2015
Guía de Implementación de TPM y RCM Alumno: Pedro Ruiz Martínez Raúl Eliud López Rodríguez Marisol Hernández Ángeles Rayner Brandon Curiel Martínez Profesor: Ing. Guillermo Nava Trejo Trabajo: Elaborar una guía de aplicación para el TPM-RCM. Institución: Universidad Tecnológica de Tula Tepeji Carrera: Ingeniería en Mantenimiento Área Industrial 8IMI-G1
UTTT 24/04/2015
ÍNDICE Las seis grandes pérdidas. ........................................... ........................................................................................... .................................................. .. 1 Pérdidas por paradas (disponibilidad):...................................................... ............................. 1 Pérdidas de velocidad (rendimiento): ................................................................................. ... 1 Pérdidas por defectos (calidad): ............................................................................................ 1
Las pérdidas crónicas se combaten con estas medidas: .................................................. 1 Las pérdidas esporádicas se combaten con estas medidas: ............................................. 2 Documentos de control de mantenimiento.................. mantenimiento..................................................................... ................................................... 5 Hoja de registro.................................................. ..................................................................................................... ........................................................... ........ 5 Historial del Equipo ....................................................................................................... ....................................................................................................... 6 Manual de procedimientos .................................................................. ............................................................................................ .......................... 8 Orden de trabajo ........................................................ ........................................................................................................... ................................................... 9 Programa de Mantenimiento Preventivo ..................................................................... ..................................................................... 10 Tarjeta de trabajo ....................................................................................................... ....................................................................................................... 11 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS ............................................ .................................................................................... ........................................ 13 DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................................................... 14 Pasos para construir un diagrama de Pareto son: ............................................... ................................................................. .................. 14
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO ....................................................................................... ....................................................................................... 15 Como construir un diagrama causa-efecto ................................................ ........................................................................... ........................... 15
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN ......................................................................................... ......................................................................................... 18 Los diagramas de dispersión se emplean para: ................................................... ..................................................................... .................. 18 Modo de aplicación .............................................. ................................................................................................... ..................................................... .......... 19 Interpretación del diagrama de dispersión................................................ ........................................................................... ........................... 19
ESTRATIFICACIÓN. ....................................................................................................... ....................................................................................................... 21 21 Muestreo Estratificado:.................................................. ...................................................................................................... .................................................... . 22 Objetivo: ............................................................................................................................ 22
GRÁFICO DE CONTROL ........................................................ ................................................................................................. ......................................... 23 HISTOGRAMA ...................................................................................... .............................................................................................................. ........................ 24 Los pasos a seguir son: ................................................... ....................................................................................................... .................................................... . 24
ÍNDICE Las seis grandes pérdidas. ........................................... ........................................................................................... .................................................. .. 1 Pérdidas por paradas (disponibilidad):...................................................... ............................. 1 Pérdidas de velocidad (rendimiento): ................................................................................. ... 1 Pérdidas por defectos (calidad): ............................................................................................ 1
Las pérdidas crónicas se combaten con estas medidas: .................................................. 1 Las pérdidas esporádicas se combaten con estas medidas: ............................................. 2 Documentos de control de mantenimiento.................. mantenimiento..................................................................... ................................................... 5 Hoja de registro.................................................. ..................................................................................................... ........................................................... ........ 5 Historial del Equipo ....................................................................................................... ....................................................................................................... 6 Manual de procedimientos .................................................................. ............................................................................................ .......................... 8 Orden de trabajo ........................................................ ........................................................................................................... ................................................... 9 Programa de Mantenimiento Preventivo ..................................................................... ..................................................................... 10 Tarjeta de trabajo ....................................................................................................... ....................................................................................................... 11 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS ............................................ .................................................................................... ........................................ 13 DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................................................... 14 Pasos para construir un diagrama de Pareto son: ............................................... ................................................................. .................. 14
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO ....................................................................................... ....................................................................................... 15 Como construir un diagrama causa-efecto ................................................ ........................................................................... ........................... 15
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN ......................................................................................... ......................................................................................... 18 Los diagramas de dispersión se emplean para: ................................................... ..................................................................... .................. 18 Modo de aplicación .............................................. ................................................................................................... ..................................................... .......... 19 Interpretación del diagrama de dispersión................................................ ........................................................................... ........................... 19
ESTRATIFICACIÓN. ....................................................................................................... ....................................................................................................... 21 21 Muestreo Estratificado:.................................................. ...................................................................................................... .................................................... . 22 Objetivo: ............................................................................................................................ 22
GRÁFICO DE CONTROL ........................................................ ................................................................................................. ......................................... 23 HISTOGRAMA ...................................................................................... .............................................................................................................. ........................ 24 Los pasos a seguir son: ................................................... ....................................................................................................... .................................................... . 24
Método de aplicación de los histogramas. ........................................................................... 25
HOJA DE VERIFICACIÓN ............................................................................................... ............................................................................................... 27 Hojas de verificación ...................................................... .................................................... . 28 Utilidades ........................................................................................................................... 29 Consejos para la elaboración e interpretación de las hojas de verificación ............................ 29
HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA: ............................................................. ............................................................. 30 En las herramientas de manufactura esbelta podemos encontrar:................................ 30 5’s ...............................................................................................................................
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JIT ............................................................................................................................... 30 KAIZEN ........................................................................................................................ 30 MTBF .......................................................................................................................... 30 POKA YOKE ................................................................................................................. 30 SMED .......................................................................................................................... 30
Pilares del TPM y la mejora que trae cada pilar a la actividad del mantenimiento. ....... ....... 31 Mejora Enfocada (Kobetsu Kaizen) ...................................................................................... 31 Paso 1. Selección del tema de estudio. ................................................................................ 33 Paso 2. Crear la estructura para el proyecto .............................................. ......................................................................... ........................... 33 Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos ................................................... 34 Paso 4: Diagnóstico del problema .................................................... .................................... 34 Paso 5: Formular plan de acción .......................................................................................... 35 Paso 6: Implantar mejoras ....................................................... ............................................ 35 35 Paso 7: Evaluar los resultados ............................................................................................. 35 Mantenimiento autónomo ...................................................... ............................................ 36 36
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO EN SIETE PASOS .......................................................... .......................................................... 38 1.- Limpieza inicial............................................................................................................... 38 2. Proponga medidas y señale las causas y efectos de la basura y el polvo. ........................... 38 3. Estándares de limpieza y lubricación. .................................................... ........................... 38 4. Inspección general. ......................................................................................................... 39 5. Inspección autónoma. ..................................................................................................... 40 6. Organización y ordenamiento. ..................................................... .................................... 41
7. Término de la implantación del mantenimiento autónomo. ............................................. 42 Cinco Medidas Para Cero Paros (Tiempos Perdidos). .................................................... ........ 42 Pilar Mantenimiento Planificado (Keikaku Hozen). ....................................................... ........ 45
PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO. .................... 52 Paso 1: Identificar el punto de partida del estado de los equipos. ......................................... 52 El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idénticos. ...................................................... 52 Paso 3: Mejorar el sistema de información para la gestión. .................................................. 53 Paso 4: Mejorar el sistema de mantenimiento periódico. .................................................... . 53 Paso 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo. .............................................. 54 Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento. ................................................. 54 Pilar Control Inicial .................................................................................................... .......... 55
LOS OBJETIVOS DE ESTE PILAR SON: ............................................................................. 57 Pilar Mantenimiento de Calidad .......................................................................................... 58
DEFINICIÓN ................................................................................................................. 58 Mantenimiento de Calidad no es... ...................................................................................... 58 Mantenimiento de Calidad es... ........................................................................................... 58 Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo. .................. 59
PRINCIPIOS DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD ........................................................... 59 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD ............................. 59 TECNOLOGÍAS UTILIZADAS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS MEDICIONES ................................................................................................................................... 60 ETAPAS DEL PILAR MANTENIMIENTO DE CALIDAD ....................................................... 61 El Mantenimiento de Calidad se basa en: ............................................................................. 62 Pilar Entrenamiento ............................................................................................................ 63 La capacitación por lo general puede dividirse en 3 tipos: Técnica, directiva o administrativa y Humana...................................................... ...................................................... .................. 65
LA CAPACITACIÓN Y SU IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES. . 66 En relación con la capacitación deben tenerse en cuenta: ................................................... . 67 Pilar TPM en Oficinas .......................................................................................................... 70
Mejorando la eficiencia de los propios departamentos. ....................................................... 71 Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas de trabajo. .............................................................................................................................. 71
EL TPM EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS SE DESARROLLA EN 5 FASES. .............................. 71 1. Crear Fábricas de Información ......................................................................................... 71 2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos .............................................. 71 3. Crear una visión de las condiciones óptimas..................................................................... 72 4. Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM: .......................................................... 72 5. Esforzarse en lograr resultados medibles: ........................................................................ 73 Pilar Seguridad y Medio Ambiente ...................................................................................... 74 Los principales objetivos son: .............................................................................................. 74
MANTENIMIENTO PREDICTIVO .................................................................................... 75 Ventajas y beneficios de la aplicación del mantenimiento predictivo ............................ 76 AMFE .......................................................................................................................... 77 Términos fundamentales del AMFE ..................................................................................... 77 Se basa en la valoración del fallo según tres criterios diferentes: .......................................... 77 Objetivos que se pretenden alcanzar a través del AMFE. ...................................................... 78 Otros objetivos ................................................................................................................... 78 Ventajas o beneficios que aporta el AMFE. ......................................................................... . 78 Índices que rigen el AMFE ................................................................................................... 79 El producto de los tres índices se conoce como Índice de Prioridad de Riesgo (IPR) ............... 79 Campo de aplicación del AMFE. ........................................................................................... 79
AMFE de Diseño .......................................................................................................... 80 AMFE de Proceso ......................................................................................................... 80 Conceptos básicos sobre el fallo de una pieza o componente ............................................... 81
Índices que rigen el AMFE ............................................................................................ 81 Índice de frecuencia, F ................................................................................................. 81 Índice de gravedad, G: ................................................................................................. 81 Alternativas para minimizar el valor de G son: ..................................................................... 81 Índice de detección, D: Para reducir este índice se puede: .................................................... 82
Bibliografía ................................................................................................................. 84
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. 1 Las pérdidas principales en mantenimiento 1.0 ................................................. 3 Tabla 1. 2 Las pérdidas principales en mantenimiento 2.0 ................................................. 4 Tabla 1. 3Tabla de Evaluación de la Probabilidad de Ocurrencia de fallo “O” .................. 82 Tabla 1. 4Tabla de Evaluación de la Gravedad o severidad de fallo “G” .......................... 82 Tabla 1. 5Tabla de Evaluación de la Probabilidad de Detección de fallo “D” .................... 83 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. 1Organización para la mejora. .......................................................................... 31 Figura 1. 2 Proceso de Mejora Enfocada. ........................................................................ 32 Figura 1. 3 Estructura del Mantenimiento Planificado. ..................................................... 50 Figura 1. 4 Pasos para el establecimiento del mantenimiento planificado. ....................... 55 Figura 1. 5Tipos de AMEF. .............................................................................................. 83
LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS. Las metas del TPM son cero averías, cero defectos y cero accidentes. El TPM maximiza el output (Productividad, Calidad, Coste, Entrega, Seguridad, Salud, Entorno y Moral) manteniendo las condiciones operativas ideales y manejando el equipo eficazmente. Para lograr la efectividad total TPM trabaja para eliminar estas "6 grandes pérdidas:" Pérdidas por paradas (disponibilidad): 1. Fallos en el equipo (averías). 2. Cambios de utillajes y ajustes. Pérdidas de velocidad (rendimiento): 3. Tiempos no productivos y paradas menores. 4. Reducciones de velocidad. Pérdidas por defectos (calidad): 5. Defectos por problemas del proceso. 6. Reducción de rendimiento. Cuando se eliminan las averías y defectos, las tasas de operación del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y como consecuencia, la productividad del personal aumenta. El objetivo del TPM es conseguir que el equipo trabaje sin averías, aumentar los beneficios de la empresa y hacerla más competitiva. El TPM se presenta combinado con otras estrategias ( J u s t i n t i m e o las Cinco “S” ) para eliminar las "seis grandes pérdidas". Para luchar contra ellas se han desarrollado diferentes actividades atendiendo a las características específicas de cada una.
LAS PÉRDID A S C RÓNICA S SE COMBATEN CON ESTAS MEDIDAS: 1. Incrementar la fiabilidad del equipo. 2. Aumentar la frecuencia con la que se restablecen las condiciones del equipo. 3. Establecer las condiciones óptimas de operación. 4. Eliminar todos los pequeños defectos del equipo. 5. Utilizar el an áli si s P-M .
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LAS PÉRDIDA S ESPORÁD ICAS SE COMBATEN CON ESTAS MEDIDAS: 1. Actuar contra las averías. 2. Reducir los tiempos de preparación y ajuste. 3. Reducir los tiempos muertos y paradas menores. 4. Reducir las pérdidas por velocidad. 5. Reducir los defectos crónicos de calidad.
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Perdida por
1.- Paradas Programas
2.- Ajustes de Producción
3.- Falla de equipos
4.- Falla de procesos
Las 8 perdidas principales Observaciones La metodología TPM considera que toda la parada programada para el mantenimiento constituye, de por sí, una perdida; motivo por el cual si se reduce las paradas se minimiza las perdidas. Esto es válido para ciertas situaciones de demanda insatisfecha, sobre todo cuando se consideran Grandes Reparaciones en la que todas las instalaciones quedan desafectadas de la producción (Ej: Para anual de la planta). Detrás del concepto “Perdi da por Parada Programada” se esconde la intención razonables de sustituir
el Mantenimiento Preventivo Periódico (MPP) con detención de marcha, por tareas de mantenimiento que eviten o reduzcan las detenciones (Ej: Mantenimiento Basado en Condición / Chequeos de Recorrido / Búsqueda de Fallos Ocultos / Inspecciones Dinámicas / etc.). Entran dentro de esta categoría. Cuando hay fluctuaciones en la demanda de un producto (no contempladas en el Plan de Producción) o problemas en la recepción de materiales primas, es posible que sea necesario ajustar el Plan de Producción. Estos ajustes por lo general provocan pérdidas. La disminución de la demanda aumentara la existencia de stock inmovilización del producto terminado (producto sin vender), bajara las ventas y, además, si la demanda solicita otro producto, probablemente haya que comprar materias primas. Este tipo de pérdidas son evidentes y están muy relacionadas al mantenimiento. Se producen cuando los activos dejan de cumplir sus funciones (principales o secundarias) a causa de fallas o averías. El equipo puede fallar y detenerse completamente (pérdidas directas), o bien disminuir el régimen de marcha, contaminar el producto en tránsito, perder materia prima (perdidas indirectas) Son fáciles de identificar y corresponder a ineficiencias, errores o desajustes en los procesos operativos. También aparecen perdidas de este tipo cuando algún factor externo altera las condiciones de calidad de las materias primas. El deterioro forzado de las instalaciones, por falta de limpieza por ejemplo, favorecer las fallas de proceso. Operaciones y Mantenimiento pueden reducir drásticamente las perdidas por fallas de proceso. También llamadas perdidas por régimen transitorio, reducen el rendimiento de los equipos durante la puesta en marcha o la detención. Suele considerarse “normal” que todo equipo
5.- Producción Normal
tenga un tiempo de puesta en marcha hasta alcanzar el régimen nominal de producción (cantidad y calidad). Que tal situación sea cierta, no significa que no pueda mejorase; cualquier reducción en el tiempo que el quipo tarda en llegar al régimen nominal, aumenta su eficiencia. Es más notoria esta situación luego de grandes reparaciones por mantenimiento o después de calibrar la máquina para un nuevo producto.
Tabla 1. 1 Las pérdidas principales en mantenimiento 1.0
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Las pérdidas de producción denominadas “ anormales”
6.- Producción Anormal
obedecen a situaciones de bajo rendimiento durante el régimen nominal. Cuando la tasa de rendimiento productivo (volumen de producción) está por debajo de los valores declarados como posibles en la máquina, se presenta la situaciones de producción anormal. Todos los involucrados en el proceso productivo deben de trabajar para que los equipos produzcan el mayor tiempo posible a nivel nominal. Son pérdidas originadas por los productos fabricados fuera de las especificaciones de calidad establecidas por la organización. Los gastos operativos para fabricar nuevamente todo el producto “mal fabricado”, forman parte de
7.- Defectos de Calidad
8.- Reproceso de Material o Re trabajo
este tipo de pérdidas. Además, si el producto no-conforme (intermedio o final) no puede ser aprovechado o reprocesado, habrá que disponer recursos para su tratamiento o disposición final. Se pueden minimizar estos defectos eliminado los modos de falla que afectan calidad, haciendo correcciones en los equipos (rediseños), evitando errores en los procesos de operación, mejorando los lugares de almacenaje de producto intermedio, etc. Finalmente aparecen las perdidas debidas a la necesidad de reprocesar material no conforme. Para el caso que el producto (intermedio o final) pueda y deba ser reciclado, los gastos operativos asociados a tal proceso constituyendo una pérdida por re trabajo. Muchas empresas destinan gran cantidad de recursos al reprocesamiento de material fuera de especificaciones. Caben las mismas recomendaciones para minimizar los re trabajos que en la perdida anterior.
Tabla 1. 2 Las pérdidas principales en mantenimiento 2.0
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DOCUMENTOS DE CONTROL DE MANTENIMIENTO Son documentos útiles para administrar acciones de mantenimiento y en ambos casos es requisito su documentación. En esta parte destacamos el significado de los procedimientos, bien cabe mencionar los documentos de control como
Historial del equipo
Hoja de registro
Manual de procedimientos
Orden de trabajo
Programa de mantenimiento
Tarjeta de trabajo
HOJA DE REGISTRO Es una lista de comportamientos descritos, con criterios, para juzgar si se están cumpliendo con las actividades programadas o no. Es una recolección de datos u hoja de registro para reunir y clasificar según las determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad en los equipos, su función principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente. Son diseñadas con el propósito de reducir las áreas de oportunidad y los problemas de comportamiento (En máquinas, o líneas de producción) y así aumentar la cantidad de trabajo productivo. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.
Determinar que comportamientos van a estar incluidos en ella (normalmente los comportamientos, que más problemas estén causando). Definir los comportamientos que se van a observar de manera que sean comprendidos, por el trabajador u operador. Establecer un criterio, para saber si se ha cumplido con el trabajo satisfactoriamente.
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Una vez tomado en cuenta los datos anteriores podemos tomar en cuenta los siguientes aspectos para elaborar una hora de registro diario como los siguientes:
La información es cuantitativa o cualitativa.
Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.
Cómo se utilizará la información recopilada.
Cómo se analizará.
Quién se encargará de recoger los datos.
Con qué frecuencia se va a analizar.
Dónde se va a efectuar.
HISTORIAL DEL EQUIPO Es un documento en el que se registra información acerca de todo el trabajo realizado en un equipo/instalación particular. Es necesario registrar lo siguiente:
Datos generales. Nombre del equipo, Marca, Serie, Modelo, Capacidad de diseño, observaciones generales, imagen del equipo. Componentes principales. Por facilidad dividimos el equipo en componentes eléctricos, mecánicos, etc. Después una subdivisión como motor principal, arrancador, bombas, etc. Es un documento en el que se registra información acerca de todo el trabajo realizado en un equipo/instalación particular. Es necesario registrar lo siguiente: Datos generales. Nombre del equipo, Marca, Serie, Modelo, Capacidad de diseño, observaciones generales, imagen del equipo. Componentes principales. Por facilidad dividimos el equipo en componentes eléctricos, mecánicos, etc. Después una subdivisión como motor principal, arrancador, bombas, etc. Lista de refacciones. Refacciones que consideramos críticas y su cantidad en almacén, así como posible proveedor. Historia. Anotación de fallas, Trabajos, Modificaciones, etc. Anotando fecha, falla o trabajo, Solución, es correctivo o Preventivo, Tiempo, Refacciones utilizadas y encargado
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La documentación de las fallas, sus soluciones y refacciones utilizadas nos permite en caso de que se repita resolverlo con mayor rapidez y deducir los métodos de prevención necesarios para evitar que vuelva a suceder. En el caso de que se tenga que hacer alguna modificación al equipo aquí también se documenta la forma en que se realizó.
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas. Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal.
Deberá contener una explicación de los documentos cuáles son sus propósitos y a quienes se dirigen, así como su ámbito de aplicación. Por lo general, la presentación no deberá exceder de dos cuartillas y su redacción deberá ser clara y sencilla. Su objetivo del manual se deberá establecer el propósito que se desea alcanzar y los medios o acciones para lograrlo; es decir, qué se pretende lograr con la integración y aplicación del manual de procedimientos. Es necesario conocer los procedimientos de conformidad con el principio de que la organización tenga un enfoque basado en procesos, en este apartado se representarán de manera gráfica y en forma general, los procesos clave identificados que formarán parte del manual , así como las interacciones o relaciones de interdependencia que existen entre cada uno de ellos. Existe cierta relación entre los procesos y procedimientos: Un proceso debe Integrar los manuales de organización de la solicitud de elaboración o actualización a la entrega del manual de organización publicado, en un procedimiento se debe contar con asesoría técnica, revisión para los proyectos realizados. Deberá contar con un alcance que permita definir y describir las fronteras lógicas internas y externas del procedimiento, por lo que indica qué actividades, personas y áreas afecta, en caso de haber exclusiones, deberán señalarse. Las referencias deberá incluir una relación de los documentos jurídicos y administrativos que soportan el procedimiento, como son: normas, códigos, manuales, instructivos, otros procedimientos, etc. En el sistema de gestión de calidad se colocan referencias obligadas de los capítulos del manual de calidad y los apartados de las normas que corresponden con el contenido del procedimiento en cuestión.
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ORDEN DE TRABAJO Es el documento o formato que se utiliza para atender una solicitud de mantenimiento, ya sea preventivo o correctivo, y es entregado al trabajador quien atenderá el reporte, este documento describe el trabajo a ejecutar y en el se pueden registrar una serie de datos que posteriormente serán de gran utilidad sirve para, además de Solicitud de Trabajo, la planeación, la asignación de trabajos, el registro histórico, herramienta para monitoreo y control, y confirmación de la ejecución de un trabajo, funciona para: 1. Solicitar por escrito el trabajo que se va a realizar 2. Seleccionar por operación el trabajo solicitado 3. Asignar el mejor método y los trabajadores más calificados para el trabajo 4. Reducir el costo mediante la utilización eficaz de los recursos 5. Mejorar la planeación y programación de los trabajos de Mantenimiento 6. Mantener y controlar el trabajo de Mantenimiento 7. Mejorar el sistema de mantenimiento mediante los datos recopilados de la orden de trabajo que serán utilizados para el control y programación de mejora continua. Puntos principales que debe tener una orden de trabajo: 1. Número del equipo o sistema, descripción clara de la unidad y la ubicación 2. Persona o Departamento que solicita el trabajo 3. Descripción del Trabajo y duración estimada 4. Prioridad del trabajo y fecha en que se requiere 5. Habilidades y conocimientos requeridos 6. Repuestos y herramientas requeridas 7. Procedimientos de seguridad 8. Información técnica (planos y manuales) Deberá indicar dentro de la orden el tiempo real consumido en la dentro de las actividades, y la duración de trabajos por especialidades y también indicara la hora de finalización para cumplir en tiempo y forma con las actividades programadas.
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PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Es el conjunto de actividades destinadas a la conservación de equipos o instalaciones mediante la realización de revisión y reparación que garanticen su buen funcionamiento para compensar el desgaste que el equipo tiene durante su operación. Ventajas
-Confiablidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento. -Mayor duración de los equipos e instalaciones. -Uniformidad en la carga de trabajo para el personal del mantenimiento debido a una programación de actividades. -Menor costo de reparaciones
Desventajas
-Es muy probable que se originen algunas fallas al momento de la ejecución, lo que ocasiona que este sea más tardado. -El precio puede ser muy costoso, lo cual podría afectar a la hora de adquirir las piezas o refacciones al momento que se necesiten.
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En plantas que no tienen ningún plan de mantenimiento puede ser conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha, se puede hacer tomando en cuenta las recomendaciones de los fabricantes o basándose en la experiencia propia o de otros.
Otra manera de realizarlo puede ser basado en instrucciones genéricas tomando en cuenta unos pequeños puntos como:
Lista de equipos significativos
Listado de tareas genéricas para cada tipo de equipo
Aplicación de las tareas genéricas
Comprobación de las instrucciones de los fabricantes
Podría realizarse un programa de mantenimiento basado en RCM que es una metodología para el desarrollo basada en análisis de fallos de la instalación se considera un exhaustivo análisis de fallos pes sin duda la que mejores resultados daría pero la que más tiempo llevaría implementar.
TARJETA DE TRABAJO Es un documento de registro del trabajo realizado y de las condiciones del equipo Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la planta, es necesario considerar buenos medios para el registro de mantenimiento.
Se deberá tener en cuenta tres aspectos importantes 1) Tiempo de reparación 2) Costos 3) Tiempos muertos
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Se puede utilizar para agilizar el proceso administrativo dentro de una empresa Para el control de una planta, siempre se tiene que tener variables medibles y para eso, se utiliza la tarjeta de trabajo (reporte), para tener datos y de tal manera manejarlos para poder organizarlos para una visualización del comportamiento del mantenimiento
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HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
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Son técnicas de ayuda para el análisis de falla, alguna de las herramientas sirven, entre otras cosas, para dar soporte al RCM respecto a fallas. Otras de las técnicas se utilizan para investigar las causas raíz de una falla, avería o siniestro. DIAGRAMA DE PARETO El principio de Pareto establece que, en la mayoría de los casos un problema es originado por un grupo pequeño de un total de posibles causas. El diagrama que surge como consecuencia de aplicar este principio se denomina diagrama de Pareto, y permite identificar las causas de mayor importancia y magnitud capaces de provocar el efecto o inconveniente estudiado. Si trasladamos el principio de Pareto a la industria podríamos asegurar, que el 80 d las pérdidas de un equipo o instalación serian producidas solo por el 20% del total posible de causas o modos de falla. Un diagrama d Pareto es útil para estudiar fallas crónicas.
Pasos para construir un diagrama de Pareto son: 1.-definir el problema a estudiar, su alcance y los límites del sistema(o proceso). 2.-escoger una unidad de medida para cuantificar, por igual, el efecto o pérdida de todos los eventos o causas. 3.-listar todos los eventos y la pérdida parcial con que contribuye cada uno. 4.-sumar las perdidas parciales para obtener la pérdida total del conjunto. 5.-ordenar los eventos descendentemente según la perdida que provoca cada uno. 6.- calcular el porcentaje que representa cada evento con respecto al total 100%. 7.-hacer la suma acumulada d las contribuciones porcentuales desde la mayor a la menor. 8.-confeccionar un diagrama de barras con la perdida de cada evento ordenado descendentemente. En el mismo gráfico, y como eje secundario del lado derecho, dibuja una línea cuyos puntos serán los porcentajes acumulados en orden ascendente. 9.- seleccionar los eventos, cuya suma acumulada sea igual o mayor al 80% de la pérdida total. El conjunto de tales eventos constituye los pocos y significativos. 10.-los planes de acción deben enfocarse, en principio a eliminar las causas vitales por ultimo las tribales.
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DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO Permite visualizar rápidamente aquellas causas (modos de falla) que podrá derivar una falla funcional (efecto) de un sistema complejo. Como construir un diagrama causa-efecto Paso 1) Citar a toda la gente involucrada en el problema. Por lo general, este grupo puede incluir a expertos para ayudar a resolver el problema. Paso 2) comenzar el desarrollo del diagrama. Determinar la característica de calidad objeto del estudio y de la que, por tanto, deseamos determinar las causas que influyen sobre ella. Escribir esta característica a la derecha del papel y después, se dibuja un cuadro alrededor del problema. Paso 3) trazar la “espina del pescado”.
Se comienza desde la izquierda del papel y se traza una flecha hacia el cuadro. Paso 4) Añada las causas principales clasificando las en las 5 “M”
Causas relacionadas con la Máquina (Machine). Por ejemplo, vibraciones. Causas relacionadas con la Materia prima (Material). Por ejemplo, diferencias entre proveedores. Causas relacionadas con el Método de trabajo (Method). Por ejemplo, realización de secuencias de trabajo equivocadas, etc. Causas relacionadas con el Operario (Men). En este caso en español no empieza con “m”. Por ejemplo, falta de formación, problemas de vista, etc.
Causas relacionadas con el Medio ambiente (Environment). En este caso en inglés no empieza con “m”. Por ejemplo, cambios de temperatura, etc. Paso 5) añadir las sub causas. En este punto, se anotan causas que contribuyen a ocasionar la causa.
Definir el efecto o resultado a analizar. Esta definición debe estar hecha en términos operativos, lo suficientemente específicos para que no existan dudas sobre qué se pretende, de modo que el efecto estudiado sea comprendido por los miembros del equipo.
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Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el diagrama. En éste debe aparecer, al menos, una breve descripción del efecto. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.
Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.
Éstas serán las ramas principales del diagrama de causa efecto de Ishikawa y constituirán las categorías bajo las cuales se relacionarán otras posibles causas. Las categorías habitualmente empleadas son: 3 M’s 1P : 4 P’s:
Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal.
Personas, Políticas, Procedimientos y Planta.
Medio. Como una categoría potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en que se sitúa el problema, o el efecto deseado.
Situar cada una de las categorías principales de causas en ciertos recuadros conectados con la línea central.
6. Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser causa del efecto.
Estos factores formarán las ramas de segundo nivel. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente. Para esta expansión recurrente, será útil emplear series de preguntas iniciadas con: ¿Por qué? Asimismo, para desplegar las ramas y sus distintos niveles, puede utilizarse el método de la tormenta de ideas. 7. Verificar la inclusión de factores.
Será preciso revisar el diagrama para asegurar que se han incluido todos los factores causales posibles. 8. Analizar el diagrama.
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El análisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un diagrama de causa efecto de Ishikawa identifica únicamente causas potenciales. Por tanto será preciso llevar a cabo una toma de datos posterior, y su pertinente análisis, para llegar a conclusiones sólidas sobre las causas principales del efecto. En esta fase posterior, el diagrama de Pareto puede ser utilizado como valiosa herramienta.
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DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Nos permite estudiar la relación entre dos factores, dos variables o dos causas. Es una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación. También llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.
Es un documento que analizar la existencia de una relación lógica entre dos variables, partiendo de la recogida de datos acerca de dichas variables y el análisis posterior necesario para confirmar la correlación que puede mostrar dicho diagrama, ya que ésta no implica la existencia de una relación lógica. El diagrama de dispersión es una herramienta de análisis la cual representa en forma gráfica la relación existente entre dos variables pudiendo observar la dependencia o influencia que tiene una variable sobre la otra, permitiendo visualizar de forma gráfica su posible correlación. Conocidos también como gráficos XY es una herramienta de análisis utilizado generalmente en el área de la gestión de calidad con el objeto de encontrar las relaciones de las causas que producen un efecto. Tal y como hemos citado en la definición anterior el diagrama de dispersión nos indica la relación existente entre dos variables, y por lo tanto si traducimos estas dos variables a grupos de datos, podemos relacionar grupos de datos con el objeto de verificar o averiguar que existe una relación entre ambos y como es esta relación de forma aproximada. Los diagramas de dispersión se emplean para:
Observar el grado de intensidad en la relación entre dos variables, esta relación puede ser entre un efecto y una de las supuestas causas que lo producen o para ver la relación entre dos causas que provocan un mismo efecto.
Visualizar rápidamente cambios anómalos.
Analizar determinadas cuestiones mediante comparaciones.
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Modo de aplicación 1) Los pasos a seguir para construir un diagrama de dispersión son: 2) Seleccionar las 2 variables que se van relacionar. 3) Establecer una hipótesis de la posible relación entre ambas. 4) Construir una tabla que nos relacione los valores de ambas variables por parejas. Si no disponemos de dichos datos será necesario realizar una toma. 5) Dibujar el diagrama poniendo una variable en cada uno de los ejes cartesianos (x,y) con una escala de valores que se ajuste a los datos que se dispone. 6) Representar en el gráfico cada par de valores por un punto. 7) Encontrar la correlación analizando la tendencia de la nube de puntos y la correlación entre las variables. Hoy en día gracias a la informática disponemos de programas basados en hojas de cálculo como Excel, Numbers o Calc que te permiten realizar rápidamente un diagrama de dispersión con solo introducir los datos de las variables. Interpretación del diagrama de dispersión Una vez que hemos realizado el diagrama de dispersión la forma que adquiera la nube de puntos nos permitirá analizar la relación entre las 2 variables o grupos de datos, pudiendo obtener las siguientes figuras e interpretaciones: Correlación positiva Se observa como la nube de puntos obtenida adquiere una forma de recta creciente, cuando los puntos de la nube se encuentra próximos a la recta se le conoce como fuerte, en el caso que se encuentren distantes a la recta es conocida como débil. Por ejemplo la relación existente entre la altura y el peso de una persona es positiva a mayor altura mayor peso. Correlación negativa - Al contrario del caso anterior se observa como la nube de puntos obtenida adquiere una forma de recta decreciente, cuando los puntos de la nube se encuentra próximos a la recta se le conoce como fuerte, en el caso que se encuentren distantes a la recta es conocida como débil. Por ejemplo la relación existente para los fumadores entre el número de paquetes de tabaco al mes y los años de vida es negativa dado que a mayor cantidad de tabaco fumado menor esperanza de vida. Correlación compleja - La nube de puntos obtenidas adquiere forma de curva, elipse u otra forma geométrica. Correlación nula - Se observa una distribución de la nube de puntos con una forma circular, indicándonos la no existencia de relación entre ambas variables. Por ejemplo la relación existente entre el color de los ojos y el tamaño del pie es nula.
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Características principales Impacto visual
Un Diagrama de Dispersión muestra la posibilidad de la existencia de correlación entre dos variables de un vistazo. Comunicación
Simplifica el análisis de situaciones numéricas complejas. Guía en la investigación
El análisis de datos mediante esta que el simple análisis matemático de correlación, sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y proceso en su utilización.
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ESTRATIFICACIÓN. Herramienta estadística para el análisis y la mejora . La estratificación es un método estadística utilizado para el control, análisis y mejora de la calidad consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a: Personal.
Materiales.
Maquinaria y equipo.
Áreas de gestión.
Tiempo.
Entorno.
Localización geográfica.
Otros.
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La estratificación puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla. Muestreo Estratificado: También conocida como estratificación, es una herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos. Objetivo:
Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variación. Comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual permitirá identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes. Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variación entre diferentes estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir. Grupo intervienen, entre otros, relacionados con cualquier situación, tanto positiva como negativa, que afecte o tenga lugar en el seno de la organización.
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GRÁFICO DE CONTROL Los gráficos de control constituyen una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso. Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá variaciones, pudiendo estas agruparse en:
Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar y presentes en todo proceso. Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.
Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso. Existen diferentes tipos de gráficos de control:
De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores medidos individuales. De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no,…
En la base de los gráficos de control está la idea de que la variación de una característica de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de un proceso y estimando los parámetros de su distribución estadística. La representación de esos parámetros en un gráfico, en función del tiempo, permitirá la comprobación de los cambios en la distribución. El gráfico cuenta con una línea central y con dos límites de control, uno superior (LCS) y otro inferior (LCI), que se establecen a ± 3 desviaciones típicas ( sigma) de la media (la línea central). El espacio entre ambos límites define la variación aleatoria del proceso. Los puntos que exceden estos límites indicarían la posible presencia de causas específicas de variación.
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HISTOGRAMA Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de frecuencias de un conjunto de datos. Los histogramas son herramientas estadísticas que nos permiten visualizar gráficamente y rápidamente la distribución de un estudio realizado, los histogramas son representaciones gráficas por medio de barras verticales, de una distribución de frecuencias de una variable continua. Cada una de las barras refleja un intervalo o clase y la altura de las barras representadas es proporcional a la frecuencia (número de veces) con que aparecen los valores en cada uno de los intervalos. Los histogramas también se le conocen con el nombre de "Diagramas de distribución de frecuencias". Los Histogramas, son utilizados como una herramienta que ayuda en la toma de decisión para la resolución de problemas, mediante el histograma se puede identificar las pautas de comportamiento del conjunto de los datos y extraer conclusiones, los histogramas nos permiten:
Realizar un análisis de distribución de datos.
Comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones.
Evaluar la eficacia de las soluciones.
Los pasos a seguir son: 1) Recoger todos los datos (N) en una hoja de datos, en los histogramas se trabaja con datos, a menudo, con tiempos, pesos, tamaños…, y por lo tanto cuantos más
datos obtengamos más exacto será el Histograma. El número total de valores se denominará “N”.
2) Obtener los valores máximo (Vmáx.) y mínimo (Vmín.). 3) Establecer el recorrido o rango (R) de la siguiente forma: R = Vmáx. – Vmín, como vemos en la fórmula, simplemente deberemos restar el valor máximo de los datos obtenidos del valor mínimo. 4) Determinar el número de clases (k) que queremos que exista, con este dato determinaremos las barras que queremos que aparezcan en el Histograma, facilitándonos cuantas clases o grupos tenemos. 5) Calcular la amplitud de cada clase de la siguiente manera: i = R / k. 6) Redondear, al valor entero superior, si el resultado no es exacto en términos de la unidad. 7) Establecer los valores de los límites de clase.
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8) Construir una tabla de distribución de frecuencias y asignar los datos obtenidos a su clase correspondiente, al hacerlo podemos encontrarnos con el problema de que tengamos valores en el límite entre una clase y otra, y no sepamos a cuál de las dos clases asignarlo, en este caso se recomienda asignar estos datos a una de las dos clases, la inferior o la superior, pero siempre con el mismo criterio, para no desvirtuar el gráfico. 9) Construir los ejes del histograma, para construirlos seguiremos los siguientes criterios, en el eje horizontal se colocan los valores de las marcas de clase y sobre el eje vertical se colocan los valores de las frecuencias. 10) Trazar los rectángulos correspondientes, una vez se hayan determinado los intervalos y sepamos cuántas mediciones caen dentro de cada intervalo, deberemos poner los rectángulos en función de los ejes del histograma. Método de aplicación de los histogramas. Previo a la explicación de los pasos a seguir para elaborar un histograma, tenemos que conocer algunos conceptos previos como:
Recorrido o rango (R): es el valor resultante de restar el valor máximo y el mínimo.
Clase (k): es la dimensión de un intervalo de variabilidad de los datos.
Frecuencia: número de elementos comprendidos en una determinada clase.
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El histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. También es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible. Otra aplicación de sumo interés del histograma es la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el histograma, puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones. En este sentido, el estudio de la distribución de los datos puede ser un excelente punto de partida para establecer hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio. Histograma: es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos. Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.
Es un resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada característica, representando la frecuencia con que se presentan distintas categorías dentro de dicho conjunto.
Permite apreciar una manera fácil la tendencia central y la dispersión de la población.
Se deben manejar tres parámetros para construir un histograma: El número de intervalos, la amplitud de los intervalos y el centro de los intervalos.
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HOJA DE VERIFICACIÓN Es importante porque supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización Las hojas de verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos También llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
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Una hoja de comp robación (también llamada “de verificación”, “de control” o “de chequeo”) es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar datos
relativos a la ocurrencia de determinados sucesos, mediante un método sencillo. Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso. Una hoja de verificación es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático. El control de calidad está basada en técnicas estadísticas las Cuale son útiles solo si la información que se utiliza es fiel y confiables, de nada sirve el esmero en la utilización de las técnicas estadísticas si los datos son falsos o no confiables. Al igual que la confiabilidad de los datos es importante importante que estos tengan un un objetivo claro y uno de estos objetivos debe de ser la toma de acciones correctivas y preventivas.
Hojas de verificación
No existe un procedimiento procedimient o o fórmula para desarrollar una hoja de verificación, esta depende de una gran variedad de aspectos como:
Objetivo de la hoja de verificación. verificac ión.
Proceso en donde será aplicado
Persona que tomara los datos
Cultura organizacional.
Recursos materiales
El desarrollo de una hoja de verificación involucra equilibrar los conceptos anteriores con los fundamentos de la hoja que sería facilidad en la toma de datos y de análisis.
Dentro de algunos aspectos aspectos que una hoja de verificación verificaci ón pueda inspeccionar son:
Comportamiento Comportamient o del proceso productivo
Productos defectuosos
Ubicación de defectos
Causa de productos defectuosos
Verificación de revisiones
Otros
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Utilidades En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis. También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los gráficos de control. Consejos para la elaboración e interpretación de las hojas de verificación 1. asegúrese de que las observaciones sean representativas. 2. asegúrese de que el proceso de observación es eficiente de manera que las personas tengan tiempo suficiente para hacerlo. 1. determinar claramente el proceso sujeto a observación 2. definir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos. 3. diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. 4. obtener los datos de una manera consistente y honesta.
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HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA: Son herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto, servicio o proceso. Ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.
El respeto por el trabajador: Kaizen.
La mejora consistente de productividad y calidad.
EN LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA PODEMOS ENCONTRAR:
5’s
JIT
KAIZEN
MTBF
POKA YOKE
SMED
En realidad las herramientas de manufactura las utilizamos diaria en todo momento de nuestra vida ya que desde muy pequeños las ocupamos cotidianamente sin darnos cuentas como al realizar tareas escolares o del hogar, al limpiar, recoger ordenar, realizar actividades conforme a un orden etc. Solo que algunas veces no es realizado adecuadamente pero eso no quiere decir que no las ocupemos en realidad todos necesitamos de estas herramientas pero no estamos conscientes de ello y al hacerlo yo considero que se lograría un mejor manejo de ellas.
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PILARES DEL TPM Y LA MEJORA QUE TRAE CADA PILAR A LA ACTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO. Mejora Enfocada (Kobetsu Kaizen) Eliminar radicalmente las causas de las pérdidas crónicas. Mejorar el conocimiento de los procesos mediante el análisis y solución de problemas en forma continua. Involucrar al todo el personal de la empresa en acciones de mejora individual y grupal. Mejorar la eficiencia del trabajo humano. Objetivo: Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas con el proceso productivo.
Las pérdidas pueden ser:
Fallas en los equipos principales.
Cambios y ajustes no programados.
Fallas de equipos auxiliares auxiliare s
Ocio y paradas menores.
Reducción de velocidad.
Defectos en el proceso.
Arranque.
Figura 1. 1Organización para la mejora.
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Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos. Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso Kaizen o de mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente. Las técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos. El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a través de los pasos mostrados en la siguiente Figura:
Figura 1. 2 Proceso de Mejora Enfocada.
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Paso 1. Selección del tema de estudio. El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
Objetivos superiores de la dirección industrial.
Problemas de calidad y entregas al cliente.
Criterios organizativos.
Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta.
Relación con otros procesos de mejora continua
Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.
Factores innovadores y otros.
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes Propósitos del TPM es la creación de fuertes estructuras interfuncionales participativas. Consideramos que un alto factor en el éxito de los proyectos de Mejora Enfocada radica en una adecuada gestión del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo, seguimiento y control del avance, como también, la comunicación y respaldo motivacional por parte de la dirección superior. En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se registran los diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros visuales producen un efecto motivacional, especialmente cuando algunos de los equipos se encuentran avanzados en su trabajo o de presión cuando se encuentran detenidos durante un largo período de tiempo sin actuar.
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Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores numéricos que se pretenden alcanzar con la realización del proyecto. En una cierta compañía líder en productos comestibles se establecieron objetivos generales relacionados con el aumento de la Efectividad Global de Planta en 8 % en un año. Sus objetivos específicos estaban relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Fallos en 15 % y una reducción de 50 % del coste de mantenimiento en la sección de empaque para el primer año. Paso 4: Diagnóstico del problema Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas. Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta. Sin embargo, existen otras técnicas de desarrollo en TPM que permiten llegar a eliminar en forma radical los factores causales de las averías de los equipos. Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:
Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
Análisis de causa primaria
Método PM o de función de los principios físicos de la avería
Técnicas de Ingeniería del Valor
Análisis de dados
Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
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Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo como el SMED o cambio rápido de herramientas.
Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los métodos tradicionales de calidad para abordar problemas de averías de equipos. Estos expertos manifiestan que esta clase de técnicas permiten eliminar en buena parte las causas, pero para llegar a un nivel de cero averías es necesario emplear preferiblemente la técnica PM. Paso 5: Formular plan de acción Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producción como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc. Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso. Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El comité u oficina encargada de coordinar el TPM debe llevar un gráfico o cuadro en la cual se controlen todos los proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.
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Mantenimiento autónomo El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las condiciones de implantación del TPM y es la acción más difícil y que más tiempo lleva en realizar, por lo difícil de dejar la forma habitual de trabajo. El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las condiciones de implantación del TPM por parte del comité de implantación. Posteriormente en la etapa de implantación, en la formación del personal en la metodología del TPM es una actividad importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige más tarde. Estas actividades comprenden: Metodología de las Cinco S, y el Mantenimiento Autónomo, Promoción y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autónomo y Establecimiento de diagnóstico de habilidades (Capacitación y adiestramiento en Multihabilidades) y Procedimientos de trabajo. La etapa de preparación incluye la educación a todos los medios administrativos y el sindicato. La etapa de formación del personal en la metodología incluye el personal de mando intermedio y personal base. El mantenimiento autónomo por los operadores es una característica única del TPM; y es vital para su compañía. Ésta acción es la más difícil y la que se lleva más tiempo en realizar, porque a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la producción y el personal de mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones. Además de las canonjías y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo. Se dice entonces quien está convencido no se anima a participar y quien no lo esta es tu enemigo. Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para progresar eficientemente en la implementación completa del TPM. Cambiar el ambiente en una compañía lleva mucho tiempo. Al fomentar el TPM en su compañía, usted debe creer en la factibilidad de que, cada uno de sus colaboradores pueden adoptar la autonomía en su trabajo.
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En adición cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el mantenimiento autónomo, actividades básicas como inspección, limpieza y lubricación de su propio equipo. (Mantenimiento Autónomo básico, el TPM es mucho más) La falta de las tareas de inspección del equipo productivo, reaprietes, limpieza, remoción de rebaba, polvo, contaminantes y lubricación promueven las de causas de corrosión, tiempos perdidos y defectos de calidad. Sin embargo, la capacitación y el adiestramiento no terminan con el mantenimiento básico del equipo por él operador. Nakajima indica, incrementar las habilidades de los operadores de producción y operarios de mantenimiento, capacitándolos y dándoles adiestramiento en turcas y tornillos. ¿A qué se refiere? La capacitación debe enfocarse a cursos como. Análisis de causa raíz, lógica secuencial, Cursos básicos de electricidad, mecánica, neumática, hidráulica, líneas de fuerza, ergonomía, ecología, etc., todos ellos dependiendo de las necesidades de cada planta. Pero nunca esperar a que los operadores sean técnicos especializados, en cada una de estas técnicas, pero si especialistas de su propia máquina o equipo. Por ejemplo, la Lógica secuencial trata del binomio, hombre-máquina donde se obtiene la comprensión del lenguaje máquina-hombre, hombre-máquina. Tornillería, se refiere a la mecánica básica, uso de herramientas, lubricación, transmisiones y rodamientos, que todo operador debe conocer para dar el mantenimiento correctivo y preventivo a maquinaria, equipo, herramental, y elementos periféricos. Una vez cumplida la capacitación que le permita al operador incrementar sus habilidades, propone entonces las cinco medidas para cero paros. Es entonces que surge la necesidad de una oficina técnica, (Ingeniería de la planta o ingeniería de métodos), con una estructura tal, que soporte el total de las necesidades del nuevo mantenimiento. Es por eso que el TPM lleve mucho tiempo en implementarse y de que exija de asesoría en su implementación EL TPM entre otras cosas es también, Cinco S, SDM, RCM, a continuación se presenta lo referente al mantenimiento autónomo en los siete pasos propuestos por el Dr. Nakajima.
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MANTENIMIENTO AUTÓNOMO EN SIETE PASOS 1.- Limpieza inicial Desarrollo del interés de los operadores y operarios por mantener limpias sus máquinas. La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio, esto es debido a que no estamos acostumbrados a trabajar de manera ordenada y limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos corresponde, más aun si existen personas que realicen este trabajo, este hecho nos hace preguntar: ¿Por qué limpiar si la basura se acumula rápidamente? Una manera de comprender esta necesidad es la respuesta. (No existe vibración cuando este perno esta apropiadamente asegurado). 2. Proponga medidas y señale las causas y efectos de la basura y el polvo. Lo más difícil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser individual para desear mantener el equipo limpio, y así reducir el tiempo de limpieza. El operador de la maquinaria, cuando ha aceptado hacer la limpieza, debe de proponer medidas para combatir las causas de la generación de desorden, suciedad, desajustes, etc. Este paso se cumplirá como brotes de un plantío de rosas, es decir, una flor por aquí y otra por allá.
3. Estándares de limpieza y lubricación. En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores identifican las condiciones básicas que tienen sus equipos. Cuándo esto ha sido terminado, los grupos de trabajo del TPM pueden poner los estándares para un rápido y eficaz trabajo de mantenimiento básico, para prevenir el deterioro. Limpieza, lubricación y reapriete para cada pieza del equipo. Más adelante en el paso 5 se revalúan los estándares de mantenimiento autónomo, se inician los mantenimientos preventivos básicos, verificándolos con los procedimientos de inspección autónoma. El método de trabajo de las Cinco S´s Se refiere al mejoramiento continuo del ambiente de trabajo y su principal enfoque se basa en el orden y la limpieza de las cosas y en el respeto a las políticas y disciplinas de cada organización. Y es necesario implementarlas antes de iniciar los tres primeros pasos del Mantenimiento Autónomo.
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Es la herramienta que se utiliza para romper la resistencia que generalmente surge de los mandos medios, método de trabajo que no lesiona ni castiga a nadie, sin embargo involucra a toda la planta en la mejora continua y prepara las condiciones propicias para él cambio. Pero es necesario hacer una excelente implementación de las Cinco S, no solo una campaña ni un método simple de limpieza. Lamentablemente si no se implementa en total de la misma o solo se realiza en forma de campaña, el TPM, fracasará indefectiblemente. Él Dr. Nakajima af irma que “... no es conveniente implementar el Mantenimiento Autónomo, sin haber obtenido los logros tempranos que proporcionan las Cinco S. De aquí que ambas metodologías están íntimamente relacionadas”.
Los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo se enfocan a la reunión de requisitos, por lo tanto, los esfuerzos en esta etapa temprana no siempre presentará resultados impactantes. Menos aún si previamente no se implementaron las Cinco S. 4. Inspección general. Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autónomo para la prevención, detección y control de las condiciones fundamentales de los equipos, manteniendo limpiezas, lubricación y reaprietes. En este cuarto paso se ensaya la detección de los modos de falla con una inspección general del equipo. Es también vital haber iniciado ya las capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal, para que puedan realizar la inspección general. El entrenamiento general de inspección, debe cumplirse por categoría a la vez, principiando con el desarrollo de destrezas. En este punto se debe intensificar la capacitación técnica para los trabajadores. Este cuarto paso lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos los operarios y operadores tienen que desarrollar su habilidad y destreza para detectar anormalidades. Sin embargo este es el mejor método para producir operadores competentes e involucra costo. ¡Advertencia! Este paso no debe omitirse ni llevarle a condiciones manejables.
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5. Inspección autónoma. En el paso 5, los estándares de limpieza y lubricación establecidos en las etapas 1,2 y 3 y el estándar de referencia de la inspección de arranque, son comparados y evaluados para eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento autónomo. El tiempo y la buena técnica proporcionaran el arribo a la meta. En este paso 5 hacer el manual de inspección autónoma. Aquí se complementan las inspecciones de grupos de trabajo de operadores y personal técnico, estas inspecciones se harán con equipo en paro, equipo en marcha y condiciones de operación. Cuando los operadores de producción y operarios de mantenimiento son completamente entrenados para conducir la inspección general, (paso cuatro) el departamento de mantenimiento podrá hacer los programas de mejoramiento del diseño del equipo, mantenimiento preventivo rutinario por calendario y/o uso y grupos de trabajo, además mantenimiento preventivo, mantenimiento anual y preparar los estándares de mantenimiento. Incluir inspecciones, listas de verificación y ajustes, además de procedimientos que contengan un ciclo completo de inspección, puesto que son varias las instancias que participan. Es muy importante culminar con la elaboración del manual de acción correctiva.
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6. Organización y ordenamiento. (Seiri), o la organización, es el medio para identificar los aspectos a ser manejados en el centro de trabajo, haciendo procedimientos y estándares. Esto es un trabajo para el nivel de dirección y mandos intermedios (No despreciar y simplificar los objetivos a condiciones manejables) Recuerde que el método de las 5 S´s, cuando se implementa en el área de trabajo (Seiri) cambia por Clasificación y/o Selección. (Seiton), u ordenamiento, es el medio para adherirse a los Estándares establecidos y es principalmente responsabilidad de los operadores y operarios. Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y limpieza, que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace más fácil seguir los estándares. (Seiri y seiton). Organización y ordenamiento, son así las actividades de mejoramiento para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autónomo, y la adhesión a los estándares y procedimientos. Siendo los caminos del aseguramiento de la estandarización. Usar controles visuales en todo el centro de trabajo. Los pasos 1 al 5 acentúan las actividades de inspección y mantenimiento de las condiciones básicas de los equipos. (Limpieza, lubricación, y reapriete). El papel del operario y operador es mucho más amplio sin embargo, tome en cuenta que solo es el principio. En el paso 6, lideres, Mandos medios, y directores toman el papel principal en complementar la implantación del mantenimiento autónomo por evaluación del papel de los operarios y clarificar sus responsabilidades. Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan más a detalle las acciones a tomar. Recuerde que la implantación del TPM toma de tres a cinco años. Los operadores deben llegar en este término a; soportar el mantenimiento correctivo básico, el preventivo básico, detectar modos de fallas, producir solo con calidad, etc.
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7. Término de la implantación del mantenimiento autónomo. Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por los supervisores (terminado el paso 6) los trabajadores serán más profesionales y con una moral alta. Por último, ellos se hacen independientes, especialistas, y confiados trabajadores, quiénes pueden buscar o generar su propio trabajo y el mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonomía Esto representa, que las actividades de los grupos de trabajo tuvieron el enfoque de eliminar las seis grandes pérdidas e implantar en cada centro de trabajo el mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las Cinco Medidas Para Cero Paros. Cinco Medidas Para Cero Paros (Tiempos Perdidos). Idealmente, los paros pueden ser eliminados completamente a través del mantenimiento preventivo, o la adopción del diseño del mantenimiento-libre. Sin embargo. La condición de la mayoría de los equipos, está lejana de este ideal. El primer paso hacia el mejoramiento, es eliminar las fallas en los equipos por quienes los operan. Las experiencias que se obtienen en este esfuerzo, son la retroalimentación para mejorar el diseño de los equipos que gradualmente se aproximarán al ideal. Una falla resulta de la pérdida del funcionamiento normal de cierta componente de un equipo, (Deterioro). Por ejemplo, mal operación de un sistema, ensamble, sub - ensamble e incluso una parte. Esta pérdida de funcionamiento normal, indica que las fallas de los equipos no están limitadas a un inesperado paro que conduzca a una suspensión total. Aun cuando el equipo siga trabajando, el deterioro puede causar varias pérdidas pequeñas, como; bajo rendimiento, pérdida de velocidad, tiempos ciclos mayores, más largos y difíciles puesta a punto, ajustes, tiempo ocioso y paros bajos. Tales pérdidas tienen que ser tratadas como fallas inesperadas. Los paros inesperados con suspensión completa son llamados fallas de funcionamientopérdida, mientras aquellos que implican deterioros paulatinos del equipo y a pesar de ello continua mal operando, son llamados fallas de reducción de funcionamiento.
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Entendemos entonces, que aquellos que conciernen a paros y defectos serios, son así de evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan un defecto de calidad o un tiempo perdido. Estos paros representan la punta del “iceberg”. Sin embargo,
los pequeños defectos, tales como la basura, el polvo, la fricción, aflojamientos, desgastes y la vibración, [que pueden parecer insignificantes] son el verdadero problema. Estos pequeños problemas suelen repentinamente convertirse en grandes. A veces estos pequeños desperfe ctos pueden crear un efecto más fuerte. “Como una pequeña chispa puede causar un fuego”, así de importante es terminar con ellos mientras son pequeños.
Este es el concepto fundamental del mantenimiento preventivo cuando se estructura en un fuerte método de inspección. Desperfecto que no es visto y no es tratado, se le llama desperfecto oculto y será el disparo de un paro. Por lo tanto se tendrán que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones óptimas del equipo antes de su deterioro. Las siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los desperfectos. 1. Regularice las condiciones básicas de: Limpieza, lubricación y reapriete. 2. Apegarse a los procedimientos de operación. 3. Elimine el desperfecto. 4. Mejore las debilidades del diseño. 5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento. Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la implementación de medidas sencillas. Así entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los procedimientos, los que deben ser sencillos para hacerse de una manera sencilla. Si estos procedimientos son elaborados por ambos departamentos, producción y mantenimiento, ellos deberán comprender, el uno y el otro, su papel y cooperar entre sí para el cumplimiento de cada punto, observando su conducta y deberes respectivos. Así cada uno de ellos involucrados en la operación del equipo y/o el mantenimiento, trabajarán para eliminar las fallas.
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Auditoria del mantenimiento autónomo. Auditar las actividades de los grupos de trabajo para evaluación, es parte importante del papel que juega el personal de ingeniería en el desarrollo del sistema de mantenimiento autónomo. Para conducir eficazmente la auditoria del mantenimiento autónomo, los supervisores y el personal de ingeniería, ellos tienen que entender el ambiente actual, para que puedan proveer a los grupos de trabajo de la técnica, las instrucciones de trabajo y análisis de los sistemas y equipo e incluso la relación con un producto, y proporcionar el sentido de pertenencia al trabajador para que complementen y realicen cada paso. Con esto Nakajima indica que la auditoria del mantenimiento autónomo debe ser realizada en forma autónoma por los mismos trabajadores.
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Pilar Mantenimiento Planificado (Keikaku Hozen). Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio. El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reducción espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el nombre de "Mantenimiento Planificado". Algunas empresas utilizan el nombre de Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Programado. En este servidor hemos considerado que el término Mantenimiento Progresivo puede comunicar mejor el Propósito de este pilar, que consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial. Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado. El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones: No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre comportamiento pasado. Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo? ¿Será esto económico?
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Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo. A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc. Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de acción a realizar. Por ejemplo: "inspeccionar la cadena 28X del eje superior del rotor impulsor". Este tipo de instrucción no indica qué inspeccionar en la cadena, el tipo de estándar a cumplir, forma, cuidados, características de calidad, registro de información, seguridad, tiempo, herramientas y otros elementos necesarios para realizar el trabajo de inspección. Esta situación se aprecia en todo tipo de empresas e inclusive en aquellas que poseen certificaciones y programas o modelos de calidad avanzados. El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo. Aportes del TPM a la mejora de mantenimiento planificado El TPM posee una óptica o visión superior de los proceso de gestión preventiva de equipos. El TPM utiliza tres grandes estrategias para su actuación: Actividades para prevenir y corregir averías en equipos a través de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
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Actividades Kaizen orientadas a mejorar las características de los equipos o "Mantenimiento por Mejora" y Kaizen para eliminar acciones de mantenimiento. Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y técnica de la función mantenimiento. Si se comparan las tres estrategias anteriores sugeridas en TPM, con las prácticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Algunas empresas han considerado que implantar un programa informático de gestión de mantenimiento (GMAO) les conducirá a resolver los problemas del mantenimiento preventivo. La verdad es que se logran mejorar las acciones administrativas de mantenimiento, pero no la disminución de las averías y fallos en el equipo, las cuales se lograrán con acciones adicionales como: Utilización de la información para identificar y reducir los fallos frecuentes. Utilización de información para el establecimiento de mejores tiempos de mantenimiento preventivo. Implantar acciones Kaizen para practicar Mantenimiento por Mejora. Implantar acciones de prevención de mantenimiento. Implantar acciones para mejorar la competencia técnica de la función de mantenimiento. Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los métodos de trabajo y gestión de mantenimiento. Participación integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la empresa en las acciones de mantenimiento. Seguramente las anteriores estrategias sugeridas por TPM se constituyen en los mejores aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto de vista del desarrollo de una organización, el TPM ha marcado una diferencia conceptual al lograr justificar y proponer acciones concretas para eliminar las barreras existentes entre los departamentos de producción y mantenimiento, en cuanto al principio de responsabilidad por el cuidado y conservación de los equipos. Lograr involucrar a todas las áreas de una fábrica para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el mayor éxito de la práctica del TPM.
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Aportes del TPM a la mejora del mantenimiento planificado. El TPM posee una mejor óptica, o visión, de los procesos de gestión preventiva de equipos y para esto, utiliza tres grandes estrategias: 1. Actividades para prevenir y corregir averías en equipos a través de rutinas diarias, periódicas y predictivas. 2. Actividades Kaizen (actividades de mejora continua) orientadas a mejorar las características de los equipos. 3. Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y técnica de la función mantenimiento. Si se comparan las dos estrategias anteriores, es decir, la sugerida dentro del TPM con las prácticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Algunas empresas han considerado que implantar un programa informático, de gestión de mantenimiento, les conducirá a resolver los problemas del mantenimiento planificado. La verdad es que se mejorarán las acciones administrativas de mantenimiento, pero el efecto positivo en la disminución de las averías y fallos en el equipo, se logrará con acciones adicionales como por ejemplo: • Utilización de la información para identifi car y reducir los fallos frecuentes (Daily
Managment Maintenance o DMM). • Utilización de información para el establecimiento de mejores tiempos de mantenimiento
preventivo. • Implantar acciones Kaizen para mejorar la MM (Managment Maintenance) . • Impla ntar acciones de prevención de mantenimiento, por ejemplo, cambio de piezas,
reemplazo de materiales, disminución de cambios de herramientas, etc... • Implantar acciones para mejorar la competencia técnica de la función de mantenimiento. • Desarrollo de c onceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los métodos de
trabajo y gestión de mantenimiento.
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• Participación integral de todo el personal, relacionado con las operaciones de la
empresa, en la acción de mantenimiento. Seguramente las anteriores estrategias sugeridas por TPM se transforman en aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto de vista del desarrollo de una organización, el TPM ha marcado una diferencia conceptual al lograr justificar y proponer acciones concretas para eliminar las barreras existentes entre los departamentos de producción y mantenimiento, en cuanto al principio de responsabilidad por el cuidado y conservación de los equipos. El haber logrado involucrar todas las áreas de una industria para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el mayor éxito de la práctica del TPM.
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Figura 1. 3 Estructura del Mantenimiento Planificado.
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PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO. Paso 1: Identificar el punto de partida del estado de los equipos. El primer paso, está relacionado con la necesidad de mejorar la información disponible sobre el equipo. Esta información permite crear la base histórica necesaria para diagnosticar los problemas del equipo. Algunas preguntas que se pueden realizar, para ver el grado de desarrollo son: • ¿Se tiene la información necesaria sobre los equipos? • ¿Se han identificado los criterios para calificar los equipos? • ¿Se cuenta con un listado priorizado de los equipos? • ¿Se han definido los tipos de fallos potenciales? • ¿Se tienen datos históricos de averías e intervenciones? • ¿Se cuenta con registros sobre MTBF para equipos y sistemas? • ¿Se posee un sistema de costos de mantenimiento?. • ¿Qué problemas tiene la función de mantenimiento?. • ¿La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada? Paso 2: Eliminar deterioro del
equipamiento y mejorarlo. El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idénticos. Se prioriza lo siguiente: •
Eliminación de averías, en forma radical, aplicando métodos Kaizen.
Eliminación de fallos en el proceso.
•
Mejora en el manejo de la información estadística para el diagnóstico de fallos y averías.
•
Implantación de acciones, para evitar la recurrencia de fallos.
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Paso 3: Mejorar el sistema de información para la gestión. Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informático o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa, lo fundamental es crear modelos de información de fallos y averías, para su eliminación, antes de implantar un sistema de gestión de mantenimiento de equipos. En esta etapa se debe preguntar: • El diseño de la base de dat os de mantenimiento, ¿es el adecuado? • ¿Se tiene información necesaria sobre fallos, averías, causas e intervenciones? • El conocimiento en mantenimiento ¿se conserva?, ¿se distribuye? • ¿Se tiene la información técnica del equipo? • ¿Se cuenta con un sistema de información que apoye la gestión de mantenimiento? • El sistema de gestión de mantenimiento, ¿permite controlar todos los recursos de la
función: piezas, planos y recambios? Paso 4: Mejorar el sistema de mantenimiento periódico. El paso cuatro, está relacionado con el establecimiento de estándares de mantenimiento, realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico, crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de mantenimiento previsto. Como sus etapas principales se pueden señalar: • Diseño de estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento,
empleo de tablas MTBF, etc.. • Preparación de e stándares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estándares,
registro de información, etc... • Gestión de información del mantenimiento programado.
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Paso 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo. El paso cinco, busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición, y de carácter predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y aplicación en la planta. Sus etapas son: • Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos. • Formación del personal, sobre esta clase de tecnologías. • Preparar diagramas de flujo de procesos. • Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresiva mente las tecnologías de
mantenimiento predictivo. • Mejorar la tecnología de diagnóstico: automatizar la toma de información, tele -
transmisión y procesos vía Internet. Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento. El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de mantenimiento periódico establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y organizativo. • Evaluar el progreso del MTBF y otros índices. • Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento. • Evaluar económicamente los beneficios del sistema de mantenimiento. • Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico. • Explorar el empleo de tecnologías emergentes.
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Figura 1. 4 Pasos para el establecimiento del mantenimiento planificado.
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Pilar Control Inicial Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos nuevos. Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su mantenimiento sea el mínimo. Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean: Fiables Fáciles de mantener Fáciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas correcto desde el principio). Este es un poderoso pilar TPM destinado a prevenir los problemas que se pueden presentar en equipos, maquinaria, productos o proyectos, desde las fases de diseño y desarrollo. En TPM se emplea para identificar y prevenir problemas potenciales que una empresa puede encontrar cuando se va a comprar, instalar y poner en marcha una máquina o proceso, o cuando una empresa está planificando la introducción de un nuevo producto al mercado. Este pilar TPM se puede aplicar a proyectos de infraestructura, desarrollo de sistemas de información o innovación de nuevos procesos empresariales. Habitualmente el Control Inicial cubre los siguientes campos: Desarrollo de productos: además de desarrollar productos atractivos los fabricantes deben proyectar productos fáciles de fabricar, reduciendo los costos de producción, facilitando la automatización, acortando los plazos de desarrollo y producción, estabilizando la calidad. Ingeniería de Producción: La ingeniera de producción debe generar nuevos métodos para construir equipos que sean flexibles para fabricar económicamente una diversidad de modelos de productos. Tecnología de fabricación: Se necesita una buena base tecnológica para el desarrollar procesos de fabricación más automáticos. Sofisticados y avanzados. Por tanto las empresas forman un staff de ingenieros altamente cualificados. Bajo esta visual, podemos definir el Pilar de Gestión Temprana y Control Inicial como el proceso encargado de establecer paso a paso el desarrollo de productos, tecnología de fabricación e ingeniería de producción.
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LOS OBJETIVOS DE ESTE PILAR SON: • Aumentar la eficiencia del desarrollo de nuevos productos y de inversiones de equipo. • Reducir los tiempos de aplic ación de nuevos cambios tecnológicos • Lograr arranques verticales
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Pilar Mantenimiento de Calidad Enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen. Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el
“cero defectos”
medir las condiciones “cero
es factible. Las acciones del MC buscan verificar y
defectos”
regularmente, con el objeto de facilitar la
operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad es conocido en Japón con el nombre Hinshitsu Hozen. La palabra Hinshitsu Kanri es muy conocida en la industria japonesa ya que significa "Control de Calidad.
DEFINICIÓN Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad no es...
Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento
Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento
Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es...
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos.
Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial.
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Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo. Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es altamente fiable gracias a otros pilares TPM). Se trata de mantener los más altos estándares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en este, mientras que el MC se concentra en las condiciones de la maquinaria.
PRINCIPIOS DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son: 1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos. 2. Realizar un análisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad. 3. Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición. 4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas. 5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares.
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD Los principales instrumentos utilizados en el MC son:
Matriz QA o Mantenimiento de Calidad
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Análisis Modal de Fallos y Efectos
Método PM
Tecnologías para medir las condiciones de los parámetros del equipo
Técnicas de Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)
Diagramas de flujo de proceso
Diagramas matriciales
Lecciones de un punto (LUP).
Técnicas de análisis de capacidad de proceso
TECNOLOGÍAS UTILIZADAS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS MEDICIONES
Instrumentos de medida
Galgas
Indicadores de interferencia laser
Máquinas de medición por láser
Visiogramas
Medidores de tensión
Vibrotensores
Osciloscopios
Medidores de potencia (Vatímetro)
Termómetros
Rayos X
Medidores de ángulos
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Contadores de partículas
Medidores de sonido y FFT (Fast Fourier Transform)
ETAPAS DEL PILAR MANTENIMIENTO DE CALIDAD El JIPM ha establecido nueve etapas para el desarrollo del Mantenimiento de Calidad. Estas se deben auditar y siguen las estrategias de prueba piloto, equipo modelo y transferencia del conocimiento utilizados en otros pilares TPM. Etapa 1. Identificación de la situación actual del equipo Etapa 2. Investigación de la forma como se generan los defectos Etapa 3. Identificación y análisis de las condiciones 3M (Materiales, Máquina y Mano de obra) Etapa 4. Estudiar las acciones correctivas para eliminar "Fuguais" Etapa 5. Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y comparar los resultados. Etapa 6. Realizar acciones Kobetsu Kaizen o de mejora de las condiciones 3M Etapa 7. Definir las condiciones y estándares de las 3M Etapa 8. Reforzar el método de inspección Etapa 9. Valorar los estándares utilizados
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El Mantenimiento de Calidad se basa en: Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para “cero defectos” y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo. En los entornos industriales sólo se consideran los problemas que paran la producción. Sin embargo son muy normales las averías que no paran el equipo pero producen pérdidas debido al empeoramiento de la calidad del producto final. El mantenimiento de calidad es un mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las características del producto resultante.
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Pilar Entrenamiento Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno. El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen. Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su área de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formación sistemática del personal. El término capacitación se utiliza con mucha frecuencia; son conocimientos teóricos y prácticos que incrementan el desempaño de las actividades de un colaborador dentro de una organización. En la actualidad la capacitación en las organizaciones es de vital importancia porque contribuye al desarrollo de los colaboradores tanto personal como profesional. Por ello las empresas deben encontrar mecanismos que den a sus colaboradores los conocimientos, habilidades y actitudes que se requiere para lograr un desempeño óptimo. En capacitación se diseñan programas para transmitir la información relacionada a las actividades de cada organización. Mediante el contenido de éstos, los colaboradores tienen la oportunidad aprender cosas nuevas, actualizar sus conocimientos, relacionarse con otras personas, es otras palabras, satisfacen sus propias necesidades, mediantes técnicas y métodos nuevos que ayudan aumentar sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto, permitiendo a su vez a las organizaciones alcanzar sus metas. En muchas organizaciones consideran a la capacitación como un gasto innecesario, sin darse
cuenta
que
se
puede ofrecer
resultados
positivos y
un
aumento
en
la productividad y calidad en el trabajo; es decir, es una inversión que trae beneficios al colaborador y a la organización. Alguno de estos beneficios son los siguientes:
Provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo
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Aumenta la rentabilidad de la organización
Desarrolla una alta moral en los empleados
Ayuda a solucionar problemas
Reduce la necesidad de supervisión
Ayuda a prevenir accidentes de trabajo
Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad
Facilita que el personal se identifique con la empresa
Podemos concluir que la capacitación a los colaboradores debe ser obligatoria, ya que es un factor importante que ayuda a ser competitivos y más eficientes, dando como resultado un cambio en la organización. La importancia en la capacitación del personal de una empresa radica en las necesidades de la mejora continua de la misma. Además de que las empresas se ven obligadas a impartirla de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo Mexicana. Sin embargo no obstante resulta una obligación de ninguna forma implicará una carga para la empresa y sí puede tomarse como una ventaja competitiva. Hoy en día, con el gran alcance, velocidad y accesibilidad a la tecnología, mientras más comunicados y relacionado esté su empresa mejor y más rápido desarrollo tendrá. Por lo tanto, es necesario siempre estar innovando, estar al día, estar mejorando y ese cambio constante es una pauta que ofrece la capacitación. ¿Porque hacerlo? Simple, porque nuestro entorno cambia constantemente y es difícil utilizar siempre la misma fórmula para tener éxito. En alguna ocasión, de seguro habrá oído del término capacitación y adiestramiento, en este sentido es importante saber la diferencia entre ambos, ya que son conceptos diferentes pero complementarios. Capacitación: es la captación de conocimientos sobre técnicas y sistemas que permitirán desarrollar la operación y/o visión de un puesto de trabajo, ya sean de carácter operativo o de dirección.
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Adiestramiento: es la capacidad y habilidad para aplicar conocimientos en la mejora de las actividades propias del puesto, es decir, si por ejemplo imparte un curso de ventas al detalle, el adiestramiento consistirá en la aplicación correcta de la técnica de venta impartida, para lograr resultados esperados. La capacitación por lo general puede dividirse en 3 tipos: Técnica, directiva o administrativa y Humana El primer tipo se refiere a todos aquellos conocimientos adquiridos que nos permitirán ver un resultado al corto plazo, tal como el manejo de una maquinaria en especial o un software. Por lo general enfocada en su mayoría al personal operativo. La capacitación directiva o administrativa, son las técnicas, enfoques y criterios adquiridos que nos permitan en el corto o mediano plazo un cambio de coordinación de esfuerzos o estrategia. Por lo general enfocada a mandos medios y/o superiores. La capacitación Humana implica todo lo relacionado a relaciones humanas, como puede ser, motivación, integración de equipos de trabajo, manejo de estrés, etc. Este tipo de capacitación está dirigido a todo el personal y su finalidad primordial consiste en hacer mejores individuos a los integrantes de una empresa, como miembros de una comunidad específica.
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LA CAPACITACIÓN Y SU IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES. La capacitación es una herramienta imprescindible de cambio positivo en las organizaciones. Hoy no puede concebirse solamente como entrenamiento o instrucción, supera a estos y se acerca e identifica con el concepto de educación. La tarea de la función de capacitación es mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que la fuerza de trabajo esté formada y preparada para superarse continuamente. Esta debe desarrollarse como un proceso, siempre en relación con el puesto y con los planes de la organización. En la actualidad la capacitación es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, es el desarrollo de tareas con el fin de mejorar el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores mediante la mejora de las habilidades, actitudes y conocimientos. Para las empresas u organizaciones, la capacitación del capital humano debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa. La capacitación es una inversión a largo plazo, es una de las más rentables que puede emprender una organización. Si a la empresa la hacen sus trabajadores, a estos los hace la capacitación. Aunque los trabajadores tengan maravillosas aptitudes, si carecen de formación, son como diamantes en bruto, que necesitan de la talla para mostrar su verdadero valor. El autor considera que una planificación adecuada del componente humano requiere una política de capacitación permanente del personal, ya que los jefes deben ser los primeros interesados en su propia capacitación y los primeros responsables de capacitar a sus subordinados, cada uno debe estimular y motivar a los colaboradores a que se preparen constantemente para estar a la altura de los nuevos cambios, para seguir contribuyendo con la organización y con su propia supervivencia.
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En relación con la capacitación deben tenerse en cuenta: 1. La participación total: Identificación de las necesidades específicas de capacitación, la identificación de las alternativas para satisfacer las necesidades específicas de entrenamiento precisadas por cada trabajador y su jefe inmediato. 2. La rentabilidad: Lo gastado para entrenamiento y desarrollo debe producir mejoras en el desempeño individual, calidad, productividad y servicios que representen más que lo erogado. 3. La instrumentación: En los programas de capacitación se deben impartir cursos efectivos de entrenamiento, validados por su utilidad y entrenar a instructores competentes para optimizar tiempo, costos y resultados de la capacitación La organización que mejor formado tenga su personal, se adaptará más fácil a los cambios tecnológicos, económicos, políticos y sociales, podrá expandirse mejor en el mercado y mostrar un producto distinto y mejor acabado, sin grandes inversiones de capital. El desarrollo del capital humano y la formación deben ser la plataforma de lanzamiento del cambio organizacional, para lo cual debe concretarse un Plan de Formación Integral, permanente y coherente, parte indispensable del proceso de planificación estratégica de la empresa. Para desarrollar con éxito este plan, deben tenerse en cuenta cuatro factores básicos: Se debe contar, desde el primer momento con el apoyo e implicación de todos los miembros del staff directivo de la empresa.
Ha de conseguirse que todo el mundo comparta la idea de que el proceso formativo ha de ser una parte fundamental en el negocio de la empresa.
El receptor de las acciones formativas ha de estar dispuesto y motivado para la participación en las mismas.
Se debe disponer de un departamento de formación que desarrolle un papel activo y de servicio en la organización.
La capacitación beneficia a las personas como entes humanos y naturales, repercutiendo favorablemente en la organización, ya que:
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Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
Además, produce beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopción de políticas, ya que:
Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las políticas de la organización.
Alienta la cohesión de grupos.
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
También beneficia a las organizaciones, pues:
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
Crea mejor imagen.
Mejora la relación jefes – subordinados.
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Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
El autor considera que la capacitación del personal es importante para la competitividad de cualquier organización y además constituye una necesidad de la persona. El ser humano es capaz de experimentar deseo de crecer, evolucionar, desarrollar; para sentir que avanza. Pero para que éste proceso produzca los resultados esperados, previamente debe existir un compromiso de la organización con el empleado, y a la vez, el compromiso del empleado consigo mismo. La preparación del personal debe ser coherente y en correspondencia a determinadas necesidades que van desde lo individual hasta la social, pasando el contexto organizacional; tiene un carácter procesal, responde a métodos adecuados, programas elaborados, definidos y diferentes en correspondencia con las necesidades. Estos aspectos se trabajan con acierto por parte del personal especializado. Se puede decir que existen avances en el trabajo desde la actualización anual de la determinación de las necesidades de capacitación (DNC), su evaluación y la elaboración de los planes de preparación individual. La actualidad exige que se preparen las personas para formar capital humano. No se puede ser reactivo, hay que ser proactivo e invertir en capacitación para el crecimiento del conocimiento, de los resultados y el desarrollo humano y de las organizaciones; lo que exige evaluar su efectividad.
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Pilar TPM en Oficinas Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papelerías, órdenes, etc.). Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.
Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se requieren áreas administrativas que den soporte eficaz. Al contrario que producción, los departamentos administrativos (compras, administración, ingeniería, RRHH, etc.) no añaden valor de manera directa. Se requiere entonces con más razón, que sean ágiles y eficientes. Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales para las Áreas Administrativas. 1. Procesar información, aconsejar y ayudar a las actividades de Producción en su objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos. 2. Facilitar a la empresa la tarea de responder rápidamente a los cambios lo cual implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye también ayudar en el desarrollo estratégico de la compañía velando por los objetivos de largo plazo. 3. Por último y como consecuencia de los otros dos, las Áreas Administrativas deben ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creación de una sólida imagen empresarial.
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El funcionamiento de los departamentos administrativos y de apoyo puede optimizarse al menos de dos modos: Mejorando la eficiencia de los propios departamentos.
Mejorar la eficiencia significa aumentar el o u t p u t mientras se disminuye el i n p u t . Para aumentar el output hay que eliminar todo lo que reduzca la eficiencia del sistema de producción aumentando la eficacia de las funciones de trabajo.
Para reducir el input hay que eliminar las pérdidas administrativas asociadas con el trabajo y crear un sistema administrativo eficaz que facilite información fiable, de alta calidad y oportuna en cuanto a plazo.
Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas de trabajo.
Mejorar las personas requiere clarificar las competencias críticas y desarrollar personas hábiles en el manejo de la información.
EL TPM EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS SE DESARROLLA EN 5 FASES. 1. Crear Fábricas de Información Un departamento administrativo es una “fábrica de Información”. Toma datos en bruto y
les añade valor procesándolos y organizándolos. La información que proporcione debe ser: de alta calidad, precisa, de bajo costo, presentada de manera clara y oportuna. 2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos De la misma manera que en el área de producción se subdividen las tareas para lograr una producción de flujo continuo, este esquema se puede trasladar a los procedimientos administrativos.
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3. Crear una visión de las condiciones óptimas Cada departamento tiene una función esencial que cumplir y logros específicos que conseguir dentro del sistema total. El TPM es una estrategia de disminución de GAP’s
(brechas) entre la situación actual y la condición ideal. 4. Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM: 1. Mejoras Enfocadas: eliminar las pérdidas crónicas y perseguir la eficiencia de cada uno de los sistemas departamentales. 2. Mantenimiento Autónomo: Busca por un lado reducir los costos y elevar la eficacia del trabajo mejorando la calidad del sistema administrativo. Por el otro, trata de crear entornos sanos donde se elimine el stress físico y psíquico, aliviando tensiones y creando un ambiente agradable. 3. Educación y Formación: Además de las competencias propias del puesto es necesario la capacitación continua en el uso de las nuevas tecnologías a fin de disminuir los tiempos de procesamiento de información y mejorar la calidad de las respuestas a los clientes tanto internos como externos. El uso adecuado de la Matriz de habilidades es un instrumento esencial. 4. Dotación Flexible de Personal: El uso eficaz de los recursos humanos es vital en las áreas administrativas dado que su costo interno está directamente relacionado al número de personas. 5. Medición de Rendimientos: No se mejora lo que no se mide. Conviene mantener un Panel de Indicadores similar a los de la Planta en el que se incluya, además de las 6 estrategias críticas PQCDSM, los siguientes indicadores:
Tasa de Reducción de Problemas
Reducción de Plazos
Reducción de Stocks
Grado de Cumplimiento de la Misión
Evolución en la Matriz de Habilidades.
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Evolución en las 5 “S”
Número de Reuniones en Actividades de Mejoras
5. Esforzarse en lograr resultados medibles: La clave de la mejora de los departamentos administrativos y de apoyo consiste en verlos como “fábricas
de Información” De
la misma manera que no dejaríamos librado al azar
un proceso productivo, no deberían dejarse librados al azar procesos administrativos críticos ya que para que el área de Producción pueda reducir sistemáticamente su Lead Time, se requiere de un apoyo eficaz de toda la organización. La toma continua de métricas, asociadas a un tablero de comando gerencial, tienen que traducirse en resultados concretos expresados con números que muestren el paso desde el punto de partida (benchmarking) al objetivo definido.
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Pilar Seguridad y Medio Ambiente Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno. La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. Los principales objetivos son:
Cero accidentes.
Cero contaminaciones.
Este pilar tiene como Propósito lograr "cero accidentes y cero contaminación". Las metodologías del TPM se pueden emplear para hacer del sitio de trabajo un lugar seguro y agradable para vivir. Este pilar emplea los pasos del pilar mantenimiento autónomo y utiliza técnicas de análisis de mejora enfocada o Kobetsu Kaizen. La contaminación en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un mal funcionamiento de una máquina y muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. Los 8 pilares del TPM guardan muchas similitudes con los 8 tipos de despilfarros que propone eliminar el Lean Manufacturing si exceptuamos aspectos como “Seguridad, Higiene y Medio Ambiente” o “Aplicaciones en Dptos. de Apoyo” que quizás el Lean Manufacturing
no aborde tan directamente. Asimismo es evidente que, al igual que ocurría con el Lean Manufacturing, las 5S tienen una influencia directa en todos los conceptos que contempla el TPM. Por lo tanto, una buena implantación 5S aumentará las posibilidades de éxito de la puesta en marcha y mantenimiento del TPM, así como del Lean, Mini-compañías u otros sistemas que nos propongamos implementar.
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MANTENIMIENTO PREDICTIVO El mantenimiento predictivo es un tipo de mantenimiento que relaciona una variable física con el desgaste o estado de una máquina. El mantenimiento predictivo se basa en la medición, seguimiento y monitoreo de parámetros y condiciones operativas de un equipo o instalación. A tal efecto, se definen y gestionan valores de pre-alarma y de actuación de todos aquellos parámetros que se considera necesario medir y gestionar. Las técnicas predictivas más habituales en instalaciones industriales son las siguientes:
Análisis de vibraciones, considerada por muchos como la técnica estrella dentro del mantenimiento predictivo.
Termografías.
Boroscopias.
Análisis de aceites.
Análisis de ultrasonidos.
Análisis de humos de combustión.
Control de espesores en equipos estáticos.
Existen otras técnicas predictivas de sencilla aplicación, que normalmente no se consideran como tales pero que de hecho lo son: inspecciones visuales y lecturas de indicadores.
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VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO La gestión optimizada de la programación del mantenimiento reporta las siguientes ventajas:
Se evitan prácticamente todas las paradas no planificadas por avería. Se alargan los intervalos productivos entre paradas para mantenimiento y se minimizan los tiempos de reparación.
Por lo tanto, se aumenta la disponibilidad de la planta.
Se evitan las pérdidas de producto por paros en el proceso productivo.
Se amplía la duración de servicio de los componentes, solamente se sustituyen cuando comienzan a dañarse. Se reducen los stocks de piezas de recambio, puesto que el aprovisionamiento de estas piezas también puede programarse.
Se impiden penalizaciones por retrasos en las entregas.
Se mejora la calidad del producto fabricado (mecanización, laminación).
Se evitan averías catastróficas, aumenta la seguridad de la planta, se reducen las primas de seguros. En definitiva, se aumenta la fiabilidad de la planta. Las compañías europeas que no sigan prácticas de Excelencia Operacional, desaparecerán. La única manera de competir contra países con mano de obra más económica es mediante la automatización y optimización de la gestión de los procesos y del mantenimiento de los medios de producción.
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AMFE El AMFE es una técnica analítica para asegurar que se ha considerado y estudiado cada uno de los fallos potenciales de un diseño o proceso, e identificado las acciones a tomar para prevenir o detectar defectos o problemas potenciales. El AMFE fue aplicado por vez primera por la industria aeroespacial en la década de los 60, en la norma militar americana MIL-STD16291 En la década de los 70 lo empezó a utilizar Ford, extendiéndose más tarde al resto de fabricantes de automóviles. En la actualidad es un método básico de análisis en el sector del automóvil que se ha extrapolado satisfactoriamente a otros sectores. Este método también puede recogerse con la denominación de AMFEC (Análisis Modal de Fallos, Efectos y su Criticidad), al introducir de manera remarcable y más precisa la especial gravedad de las consecuencias de los fallos.
Términos fundamentales del AMFE
Cliente o usuario
Producto
Seguridad de funcionamiento
Detectabilidad
Frecuencia
Gravedad
Índice de Prioridad de Riesgo (IPR)
Se basa en la valoración del fallo según tres criterios diferentes: Frecuencia: Probabilidad de ocurrencia o presentación del fallo. Gravedad: Importancia (repercusión y perjuicios) que reviste el fallo, según la percepción del cliente. Detección: Probabilidad de que el fallo no sea detectado antes de llegar el producto al cliente (o siguiente fase del proceso).
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Objetivos que se pretenden alcanzar a través del AMFE. El objetivo prioritario ha de ser la mejora de la calidad para satisfacer plenamente al cliente. Otros objetivos Predecir o vaticinar cuáles pueden ser los fallos potenciales que se pueden producir en el diseño y fabricación, detectando las causas. Disponer los medios, establecer acciones preventivas y correctoras para evitar que se puedan producir los fallos, y obtener mayor fiabilidad de los proyectos, procesos y medios de producción. Analizar y evaluar la eficacia de las acciones adoptadas, realizándolo con antelación suficiente, para que surta efecto. Familiarizar y educar al personal en el trabajo en equipo, con el fin de que sean ellos mismos los que prevean los fallos, detecten las causas, propongan acciones preventivas y valoren los resultados.
Ventajas o beneficios que aporta el AMFE. Reducción considerable del tiempo de lanzamiento y del coste, al no producirse fallos, no ser necesarios los rediseños y las modificaciones, eliminarse gran parte de los ensayos y pruebas, etc. Mejora continua de la calidad, aprovechando el potencial humano, la recopilación metódica de la información, la posibilidad de participación del personal, teniendo en cuenta que, por medio del AMFE, se obtiene una visión global del proceso. Aumentar la fiabilidad de los productos y servicios y, en consecuencia, conseguir satisfacer al cliente.
El AMFE es una técnica de prevención de trabajo en equipo multidisciplinar, planificada y realizada sistemáticamente, utilizando las herramientas de la Calidad Total, Para conseguir los objetivos se ha de trabajar conjuntamente con gran disciplina y rigor.
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Índices que rigen el AMFE Índice de frecuencia, F : Es la probabilidad de ocurrencia de un modo de fallo. Índice de gravedad, G : Este criterio se mide en función de la importancia del perjuicio ocasionado por el fallo al cliente o al sistema, una vez sucedido el fallo. Índice de detección, D : Se valora como la probabilidad de no detectar la causa o modo de fallo antes de llegar al cliente (o antes de la siguiente fase del proceso, cliente de la fase anterior).
El producto de los tres índices se conoce como Índice de Prioridad de Riesgo (IPR) Si las valoraciones de F, G y D se hacen de 1 a 10, el IPR tomará valores entre 1 y 1000. Campo de aplicación del AMFE. El AMFE está concebido como técnica preventiva para ser aplicado en cualquier proceso, pieza, diseño, o sistema que tenga cierto riesgo de incumplimiento de las prestaciones para los que ha sido planeados. El AMFE también se aplica para las intervenciones correctoras, en los casos que se ha detectado una situación anómala o de fallo, que evidentemente no debe continuar, y que, de no corregirse, continuaría provocando los errores. En estos casos recibe el nombre de AMFEC ya que contempla un nuevo concepto: la criticidad (p.ej un tornillo para sujeción de tapicería frente al mismo tornillo para fijar un elemento de la dirección). El objetivo de la Calidad Total no es detectar errores ni productos con fallos, sino corregir y eliminar las causas que los provocan. Se debe planificar con antelación su utilización, con el fin de realizarlo lo antes posible, teniendo en cuenta la posibilidad de tener que efectuar posibles acciones preventivas o correctoras.
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AMFE DE DISEÑO Su objetivo es la investigación preventiva del diseño de productos o servicios determinados, incluyendo componentes, sistemas, etc. Mediante este AMFE, se pretende detectar, en las fases iniciales del proceso de diseño, cualquier problema que pueda afectar al resultado final del producto, sus repercusiones en el cliente, así como los problemas que pueden surgir en la fase de fabricación o aplicación. Para su ejecución intervienen los departamentos de: Ingeniería de Diseño y Proceso, Comercial, Producción, Aseguramiento de la calidad, la propia Dirección, y cuantos otros se vieran implicados en este proceso de Diseño. El AMFE de Diseño se puede aplicar sobre todo el conjunto, por ejemplo a un coche, o bien por partes, analizando diferentes sistemas, componentes, etc., teniendo en cuenta, en ambos casos, que el objetivo es garantizar:
El correcto funcionamiento de todos los elementos.
La posibilidad de fabricarlo conforme a especificaciones y sin fallos.
Que el producto final sea capaz de conseguir las prestaciones, sido previsto y, además las mantenga en el tiempo.
para los que ha
AMFE DE PROCESO Va aplicado y dirigido al análisis de modos potenciales de fallos y sus efectos durante el proceso seguido para obtener los productos o servicios. En este AMFE de proceso, se incluye el análisis de los medios de producción utilizados para asegurar el buen funcionamiento del proceso, y en consecuencia, conseguir que el producto o servicio obtenido sea fiable.
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Conceptos básicos sobre el fallo de una pieza o componente 1.- Modo de fallo: Es la forma en que se produce el fallo. Suele responder a la pregunta: ¿cómo se produjo el fallo? Modos de fallo típicos: Rotura. Deformación. Fuga. Cortocircuito. 2.- Modo de fallo potencial: Es cada modo de fallo posible, sin ser necesario que el fallo haya podido ocurrir realmente. Suele responder a preguntas como: - ¿En qué forma se concibe que podría fallar el producto o proceso? - ¿Cómo podría el componente dejar de cumplir las especificaciones? Modos de fallo potenciales pueden ser: Roto, Torcido, Suelto, Mal montado, Omitido, Que se traducen en lo que puede observar el cliente en el caso de que el fallo ocurra: Ruidos. Olores. Humos. Excesivo calentamiento. Partes que no funcionan. Mal aspecto. Etc. 3.- Causas potenciales de fallo: Son todas las causas asignables a cada modo de fallo. Ejemplos: Material incorrecto. Manipulación inadecuada.
ÍNDICES QUE RIGEN EL AMFE ÍNDICE DE FRECUENCIA, F: Las acciones de mejora para reducir F: 1) Incrementar o mejorar los sistemas de control para impedir que se la causa de fallo.
produzca
2) Cambiar el diseño de modo que se reduzca la probabilidad de aparición
del
fallo. Índice de gravedad, G: Se hace atendiendo a: 1) La insatisfacción del cliente. 2) La degradación de las prestaciones. 3) Coste y tiempo de la reparación del perjuicio ocasionado. Alternativas para minimizar el valor de G son: 1) Correcciones de diseño, modificando los elementos causantes. 2) Sistemas redundantes. En previsión de posibles fallos se dispone de otros elementos destinados a cumplir idéntica función.
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Índice de detección, D: Para reducir este índice se puede: 1) Incrementar o mejorar los sistemas de control de calidad. 2) Modificar el diseño. Índice Ocurrencia
Probabilidad de fallo Remota
Baja
Es impensable esperar que se produzca un fallo, porque se tiene gran experiencia.
“O”
Promedio Ocurrencia
1
0 a < 1 por millón
2
≥ 1
3
≥ 50
Probabilidad de muy pocos fallos
4 Moderada
Alta
Muy alta
y < 50 por millón
Probabilidad moderada de que se produzcan fallos. Los fallos aparecen de forma ocasional.
Probabilidad alta de que se produzcan fallos, puesto que el proceso no se encuentra bajo control y la capacidad no está asegurada.
y < 250 por millón
≥ 0,25%
y < 0,5%
5
≥ 0,50%
6
≥ 1%
y < 2%
7
≥ 2%
y < 5%
8
≥ 5%
9
≥ 12%
y < 1%
y < 12% y < 50%
Casi con toda seguridad se producirán fallos. 10
≥ 50%
Tabla 1. 3Tabla de Evaluación de la Probabilidad de Ocurrencia de fallo “O”
Gravedad Menor
ndice de gravedad “G”
1 2
Baja 3 4 Moderada
5 6 7
Alta 8 9 Muy alta 10
Criterio de gravedad Escasa importancia. No influirá en el producto. El cliente no se percatará de su existencia. El cliente lo puede detectar pero apenas le causa molestias. No supone disminución de las prestaciones del producto. El cliente probablemente detectará el fallo y le provocará cierta molestia, aunque no es un rechazo total. Puede suponer ciertos gastos para eliminar el conflicto. Gran descontento por parte del cliente, ya que acarrea gastos de reparación altos y disminución de las prestaciones del producto. Fallo muy grave que aparece sin advertencia previa y puede originar graves problemas a los usuarios. Incumplimiento de Normas de seguridad, Reglamentos, etc.
Tabla 1. 4Tabla de Evaluación de la Gravedad o severidad de fallo “G”
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Probabilidad de fallo Remota
Probabilidad remota de que el producto llegue al cliente con fallo. El fallo será DETECTADO con toda seguridad.
Baja
La probabilidad de no detectar el fallo es baja. Existen detectores que impiden que llegue el fallo al usuario.
Moderada
Alta
Muy alta
Moderada probabilidad de que llegue el defecto al usuario. Normalmente se detecta pero puede pasar desapercibido.
Probabilidad elevada de que el defecto llegue al cliente. No existe diseño de control adecuado.
Resulta muy dificil detectar el fallo, por lo tanto es muy problable que llegue al cliente.
Índice Ocurrencia “O”
1
Promedio Ocurrencia 0 a < 4%
2
≥ 4%
3
≥ 10%
y < 20%
4
≥ 20%
y < 30%
5
≥ 30%
y < 40%
6
≥ 40%
y < 50%
7
≥ 50%
y < 60%
8
≥ 60%
y < 70%
9
≥ 70%
y < 80%
10
y < 10%
≥ 80%
Tabla 1. 5Tabla de Evaluación de la Probabilidad de Detección de fallo “D”
Figura 1. 5Tipos de AMEF.
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