Conceptos y Herr Herramientas amientas Básicas de Desarrollo Local
Año 2010
Fundación Acción contra el Hambre Paraguay Legión Civil Extranjera y J. Eulogio Estigarribia Edicio Firenze, “•C”. Asunción Tel: +(595-21) 661 779 e-mail:
[email protected] [email protected] http://www.accioncontraelhambre.org
Delegación de la Unión Europea en Paraguay Calle America 404 Tel: +(595-21) 206069 Fax: (+595) 21 213975 e-mail:
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El presente manual ha sido elaborado con la asistencia de la Unión Europea. El contenido del mismo es responsabilidad exclusiva de Accion contra el Hambre y en ningun caso debe considerarse considerarse que reeja el punto de v ista de la Unión Europea
Elaborado por: Fundación Acción contra el Hambre Con el apoyo de Municipalidades Gral. Morínigo, San Juan Nepomuceno, Buena Vista Documento elaborado por: Miguel García, Norma Ramos, Guadalupe Rolón Venus Caballero, Francesco Anichini Ilustraciones: Diana Chávez Diseño y Diagramación: Noelia Rojas Impreso en: EMASA
Año 2010
ÍNDICE CAPÍTULO I MODULO I: COMPRENDIENDO LAS DIMENSIONES DEL DESARROLLO 1.Conceptos y Teorías del Desarrollo 1.1. El concepto de Desarrollo 1.2. La Administración Local 1.3. Actores claves del Desarrollo Local 1.4. Caso práctico de identicación de actores claves c laves para el desarrollo local 1.5. Práctica Grupal de identicación de actores locales que operan en los distritos 2. Quien facilita el Desarrollo Local 2.1. Funciones del facilitador 2.2. Perl del facilitador de Desarrollo Local
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3. Las cadenas productivas elemento dinamizador del desarrollo local 3.1. Práctica Grupal de identicar las cadenas productivas de la zona. 4. Temas Temas transversales en el Desarrollo Local: interculturalidad, equidad de género y sostenibilidad ambiental. 4.1.Interculturalismo 4.3. Género y Desarrollo 4.4. Práctica Grupal de identicación de roles 4.5. Medio Ambiente y Desarrollo CAPITULO II MODULO II: CONOCIENDO LA MUNICIPALIDAD Y EL DISTRITO 1. Conceptualizando 1.1. Distrito 1.2. Municipio 1.3. Municipalidad 1.4. Diferencia
2. Organigrama de una Municipalidad 2.1. Junta Municipal 2.2. Intendente Municipal 2.3. Normativas y Leyes que rigen a las municipalidades 2.4. Comprensión y Manejo de las Finanzas Municipales (presupuesto y fuentes de nanciamiento) 2.5. Articulación de las Municipalidades con las Políticas Públicas del Estado a nivel Central, Departamental y Local, en los diferentes sectores, tales como: salud, educación, agricultura, género, etc.
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2.6. Práctica Grupal de iniciativas Políticas Públicas. 2.7. Práctica Grupal Organización Básica de los Municipios CAPITULO III MODULO III: II I: FORTALECIENDO FORTALECIENDO LA GESTIÓN MUNICIPAL 1. Análisis de la Gestión Municipal, Metodología y Herramientas de diagnostico 1.1. Diagnóstico municipal 1.2. Indicadores 1.3. Herramientas para la Planicación Municipal: Planicación Estratégica y Planicación Operativa. 1.4. Herramientas de evaluación: DRP (Diagnostico Rural Participativo), FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Diagnóstico de medios de vida y Resolución de conictos.
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PRESENTACIÓN En los últimos años se han incrementado de forma notable los proyectos destinados a mejorar las condiciones de vida de los habitantes del Departamento de Caazapá. Instituciones públicas, agencias internacionales de cooperación y ONGs han priorizado este territorio, como consecuencia de la alta vulnerabilidad socioeconómica que presentan cerca de la mitad de los hogares caazapeños. A medida que han crecido las acciones de desarrollo destinadas a Caazapá, se ha puesto de maniesto la necesidad de disponer de profesionales lo cales con conocimientos y experiencia para impulsar el desarrollo socioeconómico de sus comunidades y municipios. En respuesta a esta necesidad, Acción contra el Hambre (ACH), con el apoyo de la Comisión Europea y en coordinación con las Municipalidades de Buenavista, General Morínigo y San Juan Nepomuceno, puso en marcha un proyecto que tenía como uno de sus principales objetivos el brindar a técnicos y autoridades conocimientos y herramientas metodológicas que pueden contribuir a la mejora de las condiciones de vida y acceso a oportunidades de la población caazapeña. De acuerdo a esta premisa, a nales de 2009 se puso en marcha un Curso de Desarrollo Local, Planicación y Promoción Económica, que se impartió en la ciudad de San Juan Nepomuceno a lo largo de 2010. Entre los docentes de los tres módulos que conformaban el curso se contó con especialistas nacionales e internacionales en desarrollo rural, cadenas productivas, legislación municipal, diagnósticos participativos, etc. El presente documento compendia elementos básicos de las clases impartidas en el curso, y con el mismo se pretende proporcionar al alumnado y demás personas interesadas un material de consulta rápida sobre aspectos fundamentales del desarrollo local. Esta guía se completa con un CD en el que se puede acceder a una amplia colección de manuales, metodologías y ejemplos prácticos de desarrollo local, que serán de gran ayuda para quienes quieran profundizar en algún campo especíco, o bien deseen tener mayores pautas para aplicar los conocimientos adquiridos.
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Alumnos del Curso de Desarrollo Local, Planicación y Promoción Económica, realizado en San Juan Nepomuceno, Departamento de Caazapá, durante el año 2010. Nombre Antonio Parra Lopez Arnaldo Espínola Fidabel Carlos Molina Carlos Villalba Cristhian Monges Dálida María Reyes Edgar Anzoategui Edilberto Díaz Verón Elías Acosta Eliodoro Talavera Fabio D. Martínez Almeida Fausto Riquelme Federico Gonzalez Graciela Galeano Isacio Garayo Jordán Odalio López Palacio Jose María Romero Juana Liliana Díaz Verón Luciano Fernández Cuevas María Heisele Nancy Soledad López Nelson Luis Araujo Nilsa Espinola Ninfa Acosta Shyrley Yuni Pito Sindulfo Villalba Ursulina Melgarejo Wildo A. Fernández Zunilda Escurra Ortellado
Institución y/o Organizacón Programa Tekopora - SAS ACH Municipalidad de SJN Municipalidad de SJN Estudiante - Lider Rural - Gral. Morinigo S.A.S. Buena Vista Municipalidad de Abai Programa Tekopora – SAS Municipalidad de SJN DEAg - Buena Vista Programa Tekopora - SAS Gobernación Municipalidad de Gral. Morinigo ACH Municipalidad de Gral. Morinigo CECTEC ACH PRODEPA Programa Tekopora – SAS DEAg - SJN Municipalidad de SJN Municipalidad de Buena Vista Municipalidad de Gral. Morinigo Municipalidad de Gral. Morinigo C. de G. Juvenil - Tavai ACH Municipalidad de SJN Gobernación Comisión de Desarrollo Comunitario
Equipo de Acción contra el Hambre vinculado con el Proyecto de Desarrollo Local nanciado por la Unión Europea: Norma Ramos, Nelson Benavente, Francesco Anichini, Guadalupe Rolón, Venus Caballero, Eduardo Godoy, Fátima Flecha, Lucía Palacios, Alba Gaona, Reinaldo Peralta, Eunice Rivas
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CAPÍTULO
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Modulo I: Comprendiendo las Dimensiones del Desarrollo 1.CONCEPTOS Y TEORÍAS DEL DESARROLLO 1.1. El concepto de Desarrollo Por desarrollo se considera un proceso en el cual se inician unos cambios que responden a las necesidades de las perso nas y actores de un territorio. Para ello es importante que exista el pleno consentimiento de los actores que lo viven, sin el cual no se podrán generar aquellos cambios que modiquen las condiciones de inicio consideradas desfavorables y permitan una mejora en términos de calidad de vida y satisfacción de las necesidades básicas. En la base de todo proceso de desarrollo está el capital humano (las capacidades y conocimientos de las persona involucradas en el desarrollo) y el capital social (las redes de contactos, la estructura de relaciones y la concertación socio-institucional). En la práctica el desarrollo es complejo, limitado por nu merosos problemas de carácter multisectorial que con frecuencia no pueden abordarse con éxito por los escasos recursos que se disponen, además de la existencia de visiones institucionales divergentes dentro de un territorio dado. La alternativa es ir construyendo gradualmente la gestión de los grandes ejes del desarrollo, y para ello es fundamental la reciprocidad y el consenso entre las demandas de la población y la oferta pública.
DESARROLLO
• Un proceso dinámico y complejo • Amplia interacción de potencialidades físicas y naturales • Conjugación de capital social, humano, mercado e instituciones • Estrecha relación de factores internos con lo global, regional e internacional 9
La FIGURA 1 muestra la metodología de desarrollo caracterizada por la participación ciudadana.
Figura 1. Estrategias de Desarrollo y Programas de Inversión 1
Los valores humanos, el estado, el mercado y la sociedad civil son los elementos que se articulan entre si para hacer posible la puesta en marcha de los procesos de desarrollo, los cuales además deben superar la débil institucionalidad, la limitada participación ciudadana, el individualismo y los intereses particulares de personas en situación de poder, poder, que no toman en cuenta el bien común.
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Lira, 2003
1.2. La Administración Local En los procesos de desarrollo territorial la Administración Local tiene una función importante; ella está a cargo de canalizar las iniciativas de los actores del territorio, articular los diferentes elementos a disposición en el momento para modicar el entorno productivo, social y territorial (urbano y rural) con el n de incrementar la calidad de vida de la comunidad local.2 Esto implica que las funciones municipales vayan ampliándose y adquiriendo nuevas características, que al mismo tiempo deben estar acompañadas por un incremento en los recursos humanos, nancieros y materiales disponibles.
El cuadro 1 permite comprender cuales son las diferentes funciones que debe asumir la administración local para hacer frente a los procesos de desarrollo y cuales son las estrategias que permiten activar las dinámicas a nivel del territorio.
Cuadro 1. Nuevas funciones y Estrategias de la Administración Administración loca NUEVAS NUEVAS FUNCIONES ESTRATEGIAS Selección, adaptación y difusión de Promoción de la economía y empleo tecnologías Formación de recursos humanos Defensa del medioambiente Ampliación del mercado Generación de empleo Planicación estratégica Interacción entre agentes públicos y Marketing municipal privados Comunicación y difusión de acciones Fortalecimiento identidad local Control, monitoreo y seguimiento ciudadano Valorización patrimonio histórico Monitoreo y Evaluación
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Treminio, 2009
1.3. Actores claves del desarrollo local En todo territorio están presentes instituciones públicas diversas, instituciones privadas de carácter económico (empresas, cooperativas), o sin ánimo de lucro (ONGs), iglesia y congregaciones religiosas, organizaciones sociales, asociaciones vecinales, etc. También existen numerosos habitan tes que no forman parte de ninguna asociación o iniciativa social. 11
En el Curso de Desarrollo Local y promoción económica, con el acompañamiento de Georg Birbaumer; se realizó un ejer cicio para identicar la brecha existente entre las instituciones de servicios (oferta) y los demandantes por bienes o servicios públicos en los distritos del Departamento de Caazapá. El resultado de este este ejercicio se aprecia en la FIGURA 2, en la que se denen algunos servicios públicos disponibles como el Banco Nacional de Fomento, el MAG-DEA, la DEAg, y de mandantes de tales servicios; la Asociación de Comisiones Vecinales, el Consejo Local de Salud, las Cooperativas, etc. Lograr el acercamiento entre éstos y la disminución de la brecha existente depende en gran medida del Intendente y de la Junta Municipal.
Figura 2. Identicaron los actores y componentes claves del Desarrollo Local.3
1.4. Identicación de actores locales que operan en los
ACH, Curso Desarrollo Local 2010 (3)
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distritos La planicación de un modelo de desarrollo local participativo debe iniciarse con la identicación de actores sociales, económicos, productivos, educacionales, y otros actores locales. En ese sentido, en el transcurso del Curso de Desa rrollo Local, Planicación y Promoción Económica se llevó a cabo un ejercicio de identicación de los actores clave de desarrollo local en el territorio. Se formaron tres grupos teniendo en cuenta que la mayoría de los participantes del
curso eran de los distritos de Buena Vista, Gral. Morinigo y San Juan Nepomuceno. El trabajo realizado por los grupos permitió construir una matriz en la cual se identican los actores, la estructura organizativa de estos, sus funciones y el mecanismo de toma de decisiones con el que cada uno de ellos trabaja. En el cuadro 2 se presenta la matriz del Grupo de San Juan Nepomuceno, que identicaron 4 actores claves de desarrollo del distrito.
Cuadro 2. Comparativo según la dirección del enfoque MATRIZ MATRIZ DE IDENTIDAD - SAN JUAN NEPOMUCENO NEPOMUCE NO Actores
Municipalidad de San Juan Nepomuceno
Estructura Organizativa
Ejecutivo: Intendencia Legislativo: Junta Municipal
Mesa de CoordinaCoordinador Secretación Insterinstituciorio permanente nal (MCI)
Presidente, SecretaAsociación de Comi- Presidente, rio, Tesorero siones vecinales
Consejo Local de Salud
Presidente, Presidente, Secretario, Tesorero
Funciones Funciones
Elaboración y ejecución presupuestaria. Control y scalización del presupuesto Coordinación actividades entre las instituciones del Sector Productivo Coordinación con la Municipalidad para la ejecución de proyectos Coordinar con el MSPyBS, Municipalidades y Gobernación para realizar actividades
Mecanismo de decisiones
Ordenanzas y Resoluciones
A través de Asambleas Audiencia Pública de Presupuesto Participativo.
Asamblea del Consejo
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2.¿QUIEN FACILITA EL DESARROLLO LOCAL? El capital humano es uno de los principales factores del desarrollo local; las capacidades, conocimientos y aptitudes de las personas son las que permiten poner en marcha y mantener procesos de desarrollo. Los facilitadores de estos cambios deben poseer la receptividad, liderazgo y conocimientos necesarios para promover las iniciativas que puedan surgir en comunidades o distritos, impulsar nuevas acciones y organizar el proceso de desarrollo del territorio en el cual reside. Por lo tanto un facilitador del desarrollo local debe: • Propiciar la activación de iniciativas diversas en el territorio y asumir la gestión del proceso desde una perspectiva de compromiso. • Involucrarse de forma pragmática en los proyectos. • Entender los procesos políticos (locales, territoriales), que pueden intervenir en las acciones y gestiones del desarrollo.
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• Investigar y conocer la problemática de la localidad en la que actúa. • Asesorar y dar dar información útil a quienes impulsan en el distrito iniciativas económicas, sociales, ambientales y culturales.
Figura 3. Perl Perl del Facilitador Facilitador de Desarrollo Local
3. LAS CADENAS PRODUCTIVAS PRODUCTIVAS ELEMENTO DINAMIZADOR DEL DESARROLLO LOCAL
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Info-Cadena-GTZ, 2004
Una cadena de valor o cadena de producción, es un conjunto interactivo de actores económicos articulados en diversos procesos productivos, desde la provisión de materias primas, la transformación y comercialización, de acuerdo a la demanda y exigencias del mercado. Una cadena productiva 4 representa por tanto: a. un proceso productivo que va desde la producción primaria, la transformación y comercialización hasta el consumo nal. b. un acuerdo interinstitucional que enlaza y coordina a productores, transformadores, comerciantes y distribuidores de un producto especíco. c. un modelo económico que combina la elección de un producto y la tecnología apropiada con una forma de organizar a los actores para acceder al mercado. 15
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Su papel en el desarrollo local es muy importante, ya que permite, activar los intercambios económicos que generan riqueza, crear empleo, poner en marcha nuevos servicios e infraestructuras, contribuir a la creación de una imagen po sitiva con la que se identique a una población y un territorio con los productos que se generan, etc. La cadena debe ser exible y con capacidad para adaptarse a los cambios c ambios y nuevas exigencias del mercado. Actualmente existen varias formas de presentar las funciones y actores de una cadena productiva, tal y como se plan tea en la FIGURA 4.
Figura 4. Esquema general de Cadenas Productivas
Como puede apreciarse en la gura, una cadena productiva está conformada por: productores, intermediarios, transformadores, comercializadores, y consumidores. Las relaciones entre todos ellos pueden verse facilitadas o reforzadas por las acciones de actores externos, como son los servicios de asesoría técnica de instituciones públicas (caso de la DEAg para la producción agropecuaria), la legislación que afecta af ecta al producto, o el apoyo brindado por ONGs destinado a superar algunos factores limitantes para los grupos más vulnerables de la cadena (familias campesinas).
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En la FIGURA 5 se muestra el modo en que ONGs como Acción contra el Hambre (ACH), se convierten en dinamizadores de cadenas de producción.
Figura 5. Papel de ACF-España como dinamizadora de una cadena productiva (ACH, 2009)
3.1. Práctica Grupal de identicar ide nticar las cadenas productivas
de la zona. Los participantes del Curso de Desarrollo Local, Planicación y Promoción Económica analizaron el esquema horizontal de la cadena de producción de naranja en el departamento de Caazapá, los actores que la constituyen y sus funciones. En éste trabajo reconocieron tres etapas básicas; Producción, Transformación y Consumo.
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Cuadro 3. Etapas de la Cadena de Producción CADENA PRODUCTIVA PRODUCTIVA - JUGO DE NARANJA Transformación Productores de naranja Transporte (Cooperativa, Caapiibary, Caapiibary, Asociaciones de (Productores) productores, Gobernación, Financiamiento (Coope- Municipalidad,DEAg, ACH, ACCI ) rativa CAH) Asistencia Técnica (CooEmbases (Industria, Frutika) perativa, ACH, DEAg) Producción
Consumo Frutos Mercado Nacional (Abasto y mercado 4 de Asunción) Jugos : Mercado Internacional: Europa y Asia San Juan Nepomuceno (Supermercado Reyes, Minimercados, Mercado Municipal, Despensa Local)
Insumo, Sanitación (Cooperativa, Agroveterinaria) Cosecha y poscosecha Fuente: 2° Práctica, elaborado en el CDL, 2009.
En una segunda etapa, los alumnos del curso eligieron una cadena de valor de interés en el Departamento de Caazapá, con el n de analizar los problemas que enfrentaba. Tras ello se plantearon propuestas de solución a los limitantes encontrados. En el cuadro 4 se muestra el análisis realizado y propuestas de mejora de la cadena de granos en el Distrito de Buena Vista;.
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Cuadro 4. Análisis de la Cadena de Granos del Distrito de Buenavista
GRANOS AREA TEMATICA
Productores
Asistencia técnica
Crédito
Producto
Mercado
ACTORES
DIFICULTADES DIFICULTADES
Falta de recursos Falta de organización Falta de conocimiento conocimiento
Familias campesinas, Comités de productores
ACH DEAg SAS CEC TEC
C.A.H. BNF Cooperativas Productores Organizaciones Cooperativas
"Comerciantes "Comerciantes Acopiadores locales "
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION
Gestiones Capacitación de los productores Acceso de créditos
Falta de coordinación institucional Superposición y baja cobertu - Conformación de la mesa de ra técnica coordinación interinstitucioMovilidad Falta de apoyo de nal instituciones locales y departamentales Realizar Realizar gestiones ante las Dicultad para acceder a instituciones responsables créditos para conseguir mayores recursos (humanos y económicos)
Bajo rendimiento rendimiento Mala calidad Estacionalidad Presentación
Capacitación de los productores Créditos
"Volumen Falta información Precios bajos "
" Organización para la venta comunitaria Capacitación a los productores Instalar pequeña infraestructura (empa quetadora, clasicadora) Promoción de los productos (Ferias)
Fuente: Práctica Práctica del Grupo de Buenavista, elaborado con las orientaciones de Sarah Zevaco
4- TEMAS TRANSVERSALES EN EL DESARROLLO LOCAL: INTERCULTURALIDAD, EQUIDAD DE GÉNERO Y SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL. 4.1. Interculturalidad Interculturalidad Se puede denir la interculturalidad como un proceso sociopolítico, cuyo principal objetivo es la construcción de una sociedad diferente, basada en la equidad y en el reconocimiento de identidades y diferencias culturales. 20
La práctica de la interculturalidad implica la participación y el diálogo entre sujetos sociales portadores de diferentes culturas, lo que tiene como consecuencia asumir y potenciar el pluralismo como un valor.
4.2. Género, Interculturalidad y Desarrollo
Se puede denir la interculturalidad como un proceso socioEl concepto de género se reere a una construcción social y cultural que organiza nociones sobre lo que es “propio” de lo masculino y de lo femenino, a partir de la diferencia sexual. Esto supone deniciones que abarcan tanto la esfera individual (la construcción de identidades y el signicado que una cultura le otorga a lo masculino y a lo femenino), como también la esfera social (la división del trabajo, la distribución de los recursos y la denición de jerarquías entre hombres y mujeres). A partir de la década de 1980, el análisis de género se ha convertido en un elemento fundamental del pensamiento y de las políticas de importantes actores de desarrollo en todo el mundo. Uno de los principales desafíos de los sistemas
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democráticos contemporáneos es hacer efectiva la equidad entre mujeres y hombres. Diversos estudios han demostrado las asimetrías existentes, con una clara desventaja en la in mensa mayoría de los casos para las mujeres. TTambién ambién se ha puesto de maniesto que los proyectos de desarrollo deben tomar en cuenta las distintas necesidades y limitantes que encuentran hombres y mujeres, por ello conocer los roles y relaciones de género resulta imprescindible para propiciar la comprensión de la realidad social que se pretende mejorar. mejorar. La gestión política en comunidades y distritos ha sido un espacio fundamentalmente masculino. En este sentido, la política local tiene dos desafíos para propiciar una mayor equidad de género; el fomento de la participación femenina en los poderes ejecutivo y legislativo municipal, así como la puesta en marcha de acciones concretas que se orientan a la reducción de las desigualdades de género y a una mayor inclusión intercultural.
Las condiciones de atraso y marginación en las que se encuentra algunas comunidades rurales y, en particular, las mujeres campesinas e indígenas que habitan en ellas, requieren de acciones concretas que hagan posible el acceso
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a formación básica, capacitación técnica, y generación de empleos. El acceso a fuentes de trabajo remunerado y con ello la obtención de mejores ingresos es un elemento esencial para mejorar el nivel de vida de las mujeres y facilitar su empoderamiento. Existen experiencias exitosas dentro de las actividades realizadas por la Fundación Acción Contra el Hambre, que de muestran las grandes expectativas y anhelos que las mujeres campesinas e indígenas tienen por participar en los diferentes espacios y oportunidades dirigidos a ellas, tales como talleres de capacitación sobre diferentes áreas de su interés, la incorporación en acciones de promotorías en benecio de la comunidad, el acceso a procesos organizativos y productivos como las ferias agropecuarias distritales, el ejercicio de su liderazgo, o su formación como promotoras/facilitadoras, entre otros. De este proceso de fortalecimiento de capacidades para la participación efectiva han surgido liderazgos de mujeres que ha incidido en el aumento de su autoestima, en el mejoramiento de las prácticas alimentarias de las familias y en el el reconocimiento de su representatividad representatividad y liderazgo liderazgo en sus comunidades. Este tipo de experiencias se puede observar en Caazapá con las promotoras de salud y nutrición, las mujeres feriantes, las mujeres productoras, las lideresas de comités, por solo mencionar algunas. En el Curso de Desarrollo Local, Planicación y Promoción Económica la temática de género e interculturalidad fue abordada con el objetivo de analizar y discutir sobre nuevos enfoques metodológicos que contribuyan al desarrollo local y territorial con enfoque de equidad, inclusión social e intercultural. El abordaje realizado ha permitido la comprensión y valoración de los procesos sociales que se generan, el reconocimiento de los actores políticos y de la sociedad civil que se encuentran en diferentes niveles (local, departamental, estatal (central) y los sistemas y medios de vida de la población. En este proceso de análisis y de concertación metodológica se observaron las principales barreras: • La falta de una metodología clara de cómo abordar el desarrollo con equidad desde las municipalidades • La diversidad de actores y los choques de paradigmas • La diversidad diversidad de conceptos sobre el tema de planicación y la falta de consenso y conocimiento para la elabo-
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ración participativa de planes estratégicos con enfoque de equidad e inclusión • La dicultad de cambiar modelos o formas de pensar tradicionales incorporados en la cultura institucional • La falta de experiencia de cómo abordar el tema etnicidad del departamento • La inuencia de la política partidaria para generar falta de consenso en la toma de decisiones del ejecutivo municipal • La escasa experiencia en trabajar enfoques de desarrollo desde lo participativo e interculturalidad en los territorios El principal acuerdo logrado a partir de este análisis fue identicar “qué tipo de desarrollo queremos en nuestros territorios y que implicancia tiene eso”. El Desarrollo local con equidad de género e interculturalidad implica un proceso que considera a hombres y mujeres de diferentes pobla ciones campesinas e indígenas (urbanas y rurales), lo cual exige que en el contexto de la planicación territorial y la ejecución de proyectos productivos, y/o de apoyo a cadenas productivas, se deban generar ambientes de aprendizajes que generan controversia. Debemos identicar los bloqueos que dicultan el intercambio, la interacción, el surgir de una interculturalidad activa, para promover más creatividad en la sociedad . Para que mejorar la vida de las personas en los ámbitos económico, político, sociocultural y ambiental, también se necesita el ejercicio efectivo de la participación social, la promoción de una mejor distribución y acceso a los recursos productivos y sociales, la inclusión de todos los actores sociales y la promoción de la autonomía.
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Los diferentes grupos de personas que conforman una co munidad, tienen necesidades y capacidades distintas, según su sexo, la etapa del ciclo de vida en que se encuentren, sus condiciones culturales, sus medios de vida, etc. Es un error suponer que las comunidades rurales son grupos homogéneos. Dentro de cada comunidad existen diferencias dadas por el género, la edad, la riqueza, la pertenencia étnica, etc. Cada uno de estos grupos tienen diferentes experiencias, perspectivas, intereses y necesidades, y para conocerlas y comprenderlas se necesita aplicar herramientas en la gestión municipal, con enfoque de equidad e interculturalidad, que permitan analizar si los servicios municipales ofertados responden a las demandas efectivas de hombres y mujeres campesinos e indígenas. El desarrollo municipal y territorial participativo debe proporcionar a toda la población la posibilidad de determinar determinar qué tipo de acciones necesitan y cómo y cuándo emprenderlas, el auto “re-conocimiento” “re-conocimiento” del territorio, y sobre sobre todo, la identicación de la situación de condición y posición de hombres y mujeres de diferentes culturas y visiones. El enfoque de género e interculturalidad es inherente al con cepto de derechos humanos e implica una nueva manera de construir los planes y proyectos municipales e institucionales, para lo cual se ha propuesto el siguiente esquema de trabajo:
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El punto de partida es un proceso que permita analizar, analizar, contrastar y acercar las demandas de la población con las ofertas institucionales pre-suponiendo que ha sido realizada la inducción y el fortalecimiento de capacidades del capital humano de las municipalidades, a n de crear estos procesos y espacios de participación como se observa en la gura si guiente sobre Metodología de incorporación del enfoque de género en las Municipalidades.
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s e d a d i l a p i c i n u M s a l n e o r e n é g e d e u q o f n e l e d n ó i c a r o p r o c n i e d a í g o l o d o t e M
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4.3. Práctica Grupal de identicación de medios de vida, roles y división del trabajo
Basados en el anterior esquema metodológico, se utilizaron los alumnos del Curso de Desarrollo Local utilizaron herramientas participativas que permitieron identicar los medios de vida de las familias, los roles de género a nivel de una nca tipo y la división del trabajo en los ámbitos productivo, doméstico, y comunitario. En el cuadro 4 se muestra el resultado de un trabajo grupal en el que se solicitaba a los participantes reexionar sobre tópicos arraigados en la cultura paraguaya sobre el papel que desempeñan hombres y mujeres. Para facilitar el ejercicio se pidió que respondieran a la doble pregunta; ¿Qué roles desempeñan tradicionalmente hombres y mujeres, y qué relación existe entre cultura y género?.
Cuadro 5. Ejemplos de esterotipos sobre los roles del hombre y la mujer Cultura y Género Deben quedarse en La cult cultur uraa se tras trasmi mite te de gene genera ra-la casa ción en generación Son las mujeres las principales Deben cocinar lavar No deben llorar y limpiar trasmisoras de cultura No pueden realizar No pueden cuidar bien a los A partir de la cultura se construtrabajos pesados bebes ye el genero Deben aguantar “todo lo que le Género es un término “chocante” No pueden jugar viene” futbol en comunidades rurales Deben reali realizar zar trab trabajo ajoss pesado pesadoss El hombr hombree tiene tiene “mied “miedoo de Deben atender a la Deben familia y criar a los perder sus derechos al hablar de género” hijos Los hombres “son para afuera” Hombres y mujeres tienen roles Las mujeres son que pueden cambiar con la edusensibles cación Mujeres
Hombres Debe Debenn man mante tene nerr a la fami famili liaa
Fuente: Práctica Práctica de participantes del CDL, 2009.
Otro de los trabajos de grupo llevado a cabo, ayudó a cons truir un calendario estacional con las actividades domésticas y comunitarias realizadas durante el año por hombres y mujeres.
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Cuadro 6. Calendario Estacional GRUPO N° 2 Gral. Higinio Morinigo ACTIVIDADES
CALENDARIO EST ESTACIONAL ACIONAL E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Alimentarias
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Educación
H,M
Salud
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Vestimenta
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Recreación
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
Limpieza, cocinar, planchar, lavar, cocer
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Mantenimiento Mantenimiento y reparación de la casa
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
Animales domésticos
H, M
H ,M H, M H,M H,M H,M H, M H, M H,M
H, M H,M
H,M
Religioso
H, M
H, M H, M H,M H,M H, M H,M H,M H, M
H,M H,M
H,M
Fiestas Patronales
H,M
H,M H,M H,M H,M H, M H,M H,M H, M
H,M H,M
H,M
Benecencia
H,M
H,M H,M H, M H,M H, M H,M H,M H,M
H,M H,M
H ,M
Grupo de productores organizados
H,M
H,M H,M H, M H,M H,M H,M H,M H,M
H,M H,M
H, M
DomésticaS
H,M H,M H ,M H,M H, M H,M H,M H,M
H,M H,M
H,M
Comunitarias
Fuente: Práctica Práctica del CDL, Grupo de Gral. H. Morinigo, 2009.
En la siguiente gura se visualiza una nca tipo del medio rural caazapeño, tomando en cuenta el enfoque de género y división del trabajo existente en la nca.
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Figura 6. Mapa de Finca tipo del d el territorio rural
Fuente: Práctica del CDL, 2009.
4.4. Medio Ambiente y Desarrollo La existencia de recursos naturales es fundamental para un proceso de desarrollo rural. Sin la presencia de dichos re cursos no se pueden establecer las formas productivas y las dinámicas socio-económicas consecuentes del territorio. El estado de los recursos naturales depende de las presiones que ejercen diversas actividades humanas en varios sectores (agricultura, industria, transporte y energía), así como por las tendencias socio-demográcas. Un proceso de desarrollo sostenible implica cambios estructurales en la economía y en la gestión de los recursos naturales, pero sin poner en cues tión la disponibilidad futura de dichos recursos, ni afectar la salud de las personas o la biodiversidad del medio natural. 4.4.1 Principios para un desarrollo ambientalmente sostenible:
a. La vida es singular y se debe respetar. b. La conservación es una inversión con benecios lo cales, nacionales y mundiales. c. El costo, los benecios y la responsabilidad de la conservación deben repartirse en forma equitativa. d. Para un desarrollo sostenible se requiere una modicación del modelo y de las prácticas del desarrollo económico bajo la premisa de preservar y recuperar el medio natural.
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e. El desarrollo sostenible requiere una reforma de las políticas y de las instituciones, incorporando objetivos de conservación que respondan a las legítimas perspectivas locales, nacionales y mundiales. f. El desarrollo sostenible depende del acceso a una información conable para la toma de decisiones. g. Las medidas de conservación y mitigación de impactos ambientales deben planicarse y ejecutarse según criterios ecológicos y sociales. h. La diversidad cultural guarda estrecha relación con la biodiversidad. i. Una mayor participación de la población y mayor responsabilidad de las instituciones son elementos esenciales de la conservación. 4.4.2. Política Ambiental Nacional como Estrategia en contra la Pobreza.
La Política Ambiental Nacional del Paraguay (PAN) es el conjunto de objetivos, criterios y orientaciones generales para la protección del ambiente de una sociedad, con el n de garantizar su sustentabilidad para las generaciones actuales y futuras. La PAN contempla los tres niveles de la organización político-administrativo: – el nacional, – el departamental – el municipal. Para asegurar la efectividad de la PAN es condición indispensable un modelo de gestión del capital natural del Paraguay que potencie el ordenamiento territo rial, para aprovechar del uso múltiple de los servicios que generan los ecosistemas y la biodiversidad que alberga. La misma se propone impulsar un proceso de compresión de lo qué sucede en todo el territorio nacional para priorizar acciones y una Gestión Socioecológica del Territorio como el primer paso para asegurar el abastecimiento sostenible de los servicios que se obtienen de los ecosistemas, además de conservar las riquezas y la biodiversidad que ellos albergan.
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Las áreas normativas y legales que son los instrumentos de la aplicación de la política son el Ordenamiento territorial (distribución de los usos del territorio de acuerdo con sus características), la Evaluación del impacto ambiental (acciones que permiten establecer los efectos de proyectos, planes o programas sobre el medio ambiente y elaborar medidas correctivas, compensatorias y protectoras de los potenciales efectos adversos), los Estudios sobre contaminación, la con servación de la Vida silvestre, y la Educación ambiental (cambio de las actitudes y una mejor comprensión y solución de los problemas ambientales). En general un proceso de desarrollo puede desempeñarse en el medio ambiente de forma correcta en la medida que los actores tengan en consideración que el capital representado por los recursos naturales no es ilimitado y en cada dinámica, relación o iniciativa se deberá tomar en consideración que: • Ningún recurso renovable deberá utilizarse a un ritmo superior al de su generación. • Ningún contaminante deberá producirse a un ritmo superior al que pueda ser reciclado, neutralizado o absorbido por el medio ambiente. • Ningún recurso no renovable deberá aprovecharse a mayor velocidad de la necesaria para sustituirlo por un recurso renovable utilizado de manera sostenible.
Figura 7. Modelo de un desarrollo sostenible o sustentable
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CAPÍTULO
2
Modulo II: Conociendo la Municipalidad y el Distrito 1.DEFINICIONES 1.1. Distrito Cada una de las demarcaciones en que se subdivide un territorio o una población para distribuir y ordenar el ejercicio de los derechos civiles y políticos, o de las funciones públicas, o de los servicios administrativos. 6 1.2. Municipio El municipio es la comunidad de vecinos con gobierno y territorio propios, que tiene por objeto el desarrollo de los intereses locales. Su territorio deberá coincidir con el del distrito y se dividirá en zonas urbanas y rurales. 7 1.3. Municipalidad El gobierno de un municipio es la municipalidad. Habrá una municipalidad en cada uno de los municipios en que se divide el territorio de la República, cuyo asiento será el pueblo o ciudad que se determine en la ley respectiva. 8 1.4. Diferencia
Cuadro 7. Diferencia normativa Diferencia Distrito Municipio Municipalidad Subdivisión de un territo- Comunidad de vecinos con Gobierno de un Municipio rio (departamento) gobierno y territorio propio
Real Academia Española, 2010
(6)
(7)
Ley Nº 3.966/10
(8)
Ley Nº 3.966/10
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2. ORGANIGRAMA DE UNA MUNICIPALIDAD El Organigrama Municipal es la representación gráca de la estructura orgánica de la Municipalidad, donde se reeja en forma esquemática la descripción de las áreas que la integran, sus respectivas relaciones, los niveles jerárquicos y los canales formales de comunicación. La FIGURA 8 muestra lo que sería un organigrama municipal básico; se observan las dos instancias de máxima autoridad de la municipalidad: la Intendencia Municipal y la Junta Municipal, con sus respectivas dependencias. La articulación compleja del organigrama varía según el presupuesto con el que cuenta cada municipalidad.
Figura 8. Organigrama Municipal 9
Román, 2010
(9)
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2.1. Junta Municipal La Junta Municipal es el órgano normativo, de control y deliberante. Será elegida directamente por el pueblo, en la forma y tiempo determinados por la ley. 10 2.2. Intendente Municipal El intendente debe ejercer la administración general de la Municipalidad en el tiempo y forma establecidos por las disposiciones legales y normativas vigentes y concordantes en materia municipal.11 2.3. Normativas y Leyes que rigen a las municipalidades a) La Ley Es la norma del derecho dictada, promulgada y sancionada por la autoridad pública, aun sin el consentimiento de los individuos y que tiene como nalidad el encauzamiento de la actividad social hacia el bien común. b) La Ordenanza Se denomina ORDENANZA a toda norma jurídica municipal sancionada por la Junta Municipal y promulgada por el Intendente. Los actos Municipales de aplicación general que tengan fuerzas de Ley en todo el municipio, dictados por la Junta Municipal son Ordenanzas.
c) Las Resoluciones Se denomina RESOLUCIONES a las demás normas jurídicas municipales dictada por sus autoridades en el ejercicio de su competencia. Por lo general versan en sobre Asuntos de Interés particular o Especial. 2.4. Comprensión y Manejo de las Finanzas Municipales (presupuesto y fuentes de nanciamiento)
(10)
Artículo 36 de la Ley Orgánica Municipal Nº 3966/10 (11)
Artículo 48 - 53 de la Ley Orgánica Municipal Nº 3966/10, Artículo 167 de la Constitución Nacional
a. Audiencia Pública de Rendición de Cuentas: Consiste en elaborar un resumen de la gestión administrativa de las diferentes áreas de la institución municipal durante un período de gobierno, para denir y promocionar los logros obtenidos durante dicho período de gobierno municipal. b. Objetivos Generales: Desarrollar un sistema que sirva para facilitar el acceso del ciudadano a la información del municipio. Impulsar mecanismos de transparencia de la gestión municipal. c. Proceso de Elaboración: • Recopilación de las informaciones provenientes de ingresos y gastos. • Análisis de la información.
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• Elaboración de un archivo fotográco de las obras encaradas. • Preparación del documento nal “Rendición de Cuentas” • Convocatoria • Realización del evento público con la participación de todos los sectores de la comunidad. 2.5. Articulación de las Municipalidades con las Políticas Públicas del Estado a nivel Central, Departamental y Local, en los diferentes sectores, tales como: salud, educación, agricultura, agricultura, género, etc. Las políticas públicas son la herramienta para responder a los problemas públicos; es importante precisar cómo no todos los temas públicos son sentidos como problemas públicos. No está claro cuales problemas públicos enfrentamos.
¿Que es política pública? Acciones que alteran la inercia de una sociedad hacia el logro de objetivos deseados.
Se movilizan recursos y actores.
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Es más difuso cuales deben ser las prioridades en las políticas. Los temas que nos preocupan son los que se instalan en la agenda. Un problema existe cuando está en la agenda. Las nuevas dinámicas del proceso de “hacer políticas” se constituyen por un proceso de articulación diferente de las reglas, los procedimientos, las expectativas y las concepciones que fundan la relación entre la sociedad y el gobierno. El proceso se transforma en el tema central y se enfatiza mucho más la calidad y la dinámica de las políticas públicas en sus análisis, de decisiones y diseños implementados. El enfoque para gobernar ahora pone énfasis en los problemas fundamentales de las personas dentro de la sociedad, desde la teoría hasta los hechos. Las políticas públicas se sintetizan en 2 dimensiones: 1. El proceso de la política y sus elementos: problema, vi sión, instrumento, movilización, construcción de consensos y disminución de brechas. 2. Las necesidades de conocimiento del proceso: todos los conocimientos (metodológico, interdisciplinario) se encauzan hacia los conictos y sus soluciones. 2.6. Práctica Grupal de Iniciativas de Políticas Públicas. A los estudiantes del Curso de Desarrollo Local se les pidió elaborar una lista de iniciativas de políticas públicas que podrían llevarse adelante en forma conjunta entre ciudadanía y municipalidad, como una sugerencia a las autoridades, ade más de ejercicio de responsabilidad ciudadana. En el cuadro 8 se observa el resultado de esta práctica.
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Cuadro 8. Iniciativas Prácticas de Políticas Públicas INICIATIV INICIATIVAS AS PRÁCTICAS de POLITICAS PÚBLICAS - San Juan Nepomuceno Vivero Forestal Mingas Ambientales Concurso ambiental PRODEPA (Educación para Audiencia pública de renReforestación Adultos jóvenes) dición de cuenta Promover y apoyar los Fortalecer la MCI y la CICAN Fomentar la Audiencia públieventos culturales (peñas, (Consejo Interinstitucional de ca de presupuesto participafestivales, destacar valores Coordinación Ambiental) tivo culturales) Promover Promover la educación y parApoyo a la UNA y UNVES ticipación ciudadana INICIATIV INICIATIVAS AS PRÁCTICAS de POLITICAS PÚBLICAS - Gral. Morinigo
Pedido de los vecinos
Mejoramientos de caminos vecinales y puentes
Fomento a la Hermoseamienproducción to de las calles agrícola
Huertas escolares
Capacitar a La Municipalilos alumnos dad solicita la a través de conformación voluntarios y de la comisión proveer semillas INICIATIV INICIATIVAS AS PRÁCTICAS de POLITICAS PÚBLICAS - Buena Vista Incentivos Creación Mejoramiento Creación de Mejoramienpara el mejode escuela Reforestación de avenida vivero munito de plaza ramiento de de futbol principal cipal los barrios municipal Mantenimien- Tratamiento Cercado Iluminación Avenida tos de caminos de vertederos de campo de la termimunicipal y puentes y mataderos comunal nal Gestión para Producción de plan- conseguir mátines para la refores- quinas viales MOPC, gobernatación ciones
Compra de semillas para apoyo a pequeños productores
Fuente: Trabajos Grupales, CDL (2010)
2.7. Práctica Grupal Organización Básica de los Municipios Para mejorar el conocimiento sobre los propios municipios, se solicitó a los participantes del curso que expusieran un esquema básico que reejara el modelo de organización existente en sus respectivas municipalidades de residencia, donde además se incluyeran las funciones, organigrama, au toridades y funcionarios. En la FIGURA 9 se tiene el trabajo presentado por el Grupo de Buena Vista.
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Figura 9. Organigrama Municipal (Grupo Buena Vista, 2010)
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CAPÍTULO
3
Modulo III: Fortaleciendo la Gestión Municipal 1. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN MUNICIPAL, METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS RRAMIENT AS DE DIAGNOSTICO En todas las actividades que realizamos como seres humanos el diagnostico nos sirve para identicar problemas, necesi dades y con ello, contar con la información necesaria para luego proponer soluciones. 1.1. Diagnóstico municipal Se entiende con este término la realización de diagnósti cos sobre la situación social, económica o ambiental de un municipio. El diagnostico municipal resulta imprescindible para: • Identicar las necesidades prioritarias de sus habitantes • Aportar criterios a la hora de Elaborar Planes de Acción o Desarrollo • Decidir como asignar los recursos disponibles • Solicitar apoyos para resolver problemas identicados • Medir avances en la cobertura de necesidades • Cambiar líneas de trabajo para adaptarse a nuevas cir cunstancias • Facilitar la coordinación entre instituciones, al generar datos objetivos En la elaboración de Diagnósticos y Planes de Desarrollo, la municipalidad es el referente e institución impulsora, pero a la misma deben de unirse todos los actores públicos locales, así como organizaciones y comités diversos.
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Saber cómo estamos, para saber a dónde vamos.
Cuadro 9. Indicadores cualitativos y cuantitativos
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Tener indicadores o medir no sirve de nada si no se dan las siguientes tres condiciones: 1. El interés y el compromiso compromiso rme del gobierno municipal y de todas las personas involucradas. Si esto no existe, la medición que se haga no servirá para nada práctico. Por eso, es fundamental lograr la conanza y el compromiso de todos y todas. 2. El desarrollo de la capacidad para recoger y procesar información verdadera, oportuna y pertinente. 3. La capacidad de utilizar la información para para planicar, planicar, presupuestar, presupuestar, proyectar y tomar decisiones acertadas. A continuación se ofrecen cuatro áreas en las que pueden agruparse indicadores relevantes para la gestión municipal:
Desarrollo organizacional:
signica que se realizan procesos pla nicados destinados a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización, de modo que pueda adaptarse mejor a las tecnologías, problemas y desafíos que surgen en el entorno.
Servicios y proyectos:
comprende la vericación de la calidad y cobertura de los servicios municipales, si se cumplen con los impuestos que reciben, si se generan alternativas adecuadas, a través de proyectos, destinadas a solucionar las demandas de la población, principalmente de los sectores en desventaja.
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Finanzas municipales:
se reere a que la municipalidad cuenta con información que expresa, en términos cuantitativos y monetarios, las transacciones que realiza; y que esta información es utilizada para tomar decisiones de inversión, nanciamiento; así como de operación de la municipalidad.
Gobernabilidad democrática: se reere a que la municipalidad propicia el involucramiento de la población en las decisiones del gobierno municipal que se relacionan con el mejoramiento de sus condiciones de vida.
1.3. Herramientas para la Planicación Municipal: Planicación Estratégica y Planicación Operativa.
La planicación es un ejercicio que nos permite decidir que vamos hacer y porque, así como los recursos que necesita mos. Un buen Plan nos permite • Denir la necesidad de recursos para conseguir objetivos • Claricar las actividades y las dudas respecto a los objetivos buscados • Cuanticar los niveles de desempeño y responsabilidades de las personas involucradas • Establecer prioridades • Claricar debilidades y fortalezas para conseguir objetivos La planicación se puede comparar con la locomotora de un tren que arrastra a los vagones que contienen a las actividades y si esta no estuviese en marcha los vagones estarían parados. 1.3.1. Planicación Estratégica
Es una técnica de gestión que responde a la necesidad de toda organización (empresa, institución, municipalidad, cooperativa, comunidad), de interpretar el entorno en el cual actúa, adecuándola a las demandas de su grupo meta. Este tipo de planicación analiza y se anticipa a los desafíos y oportunidades que se generan tanto de las condiciones externas como al interno de la organización. También permite aprovechar las oportunidades, minimizar los riesgos y al mismo tiempo, tomar en consideración las fortalezas y debilidades. Con todos estos elementos se pueden elaborar las estrategias más convenientes a n de cumplir con la misión y alcanzar la visión institucional.
“Planicar no signica sa-
ber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)
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1.3.2. El proceso de la Planicación Estratégica. Estratégica. La FIGURA 10 muestra el proceso de planicación estratégica, iniciado con reexiones tales como: ¿Cuál es el sentido de la existencia de la organización, el servicio o institución?. También ofrece la oportunidad de desarrollar una visión para el futuro de la organización, y de cómo se logrará que ella alcance ese futuro deseado, ayudando a encontrar las fortalezas y debilidades del ámbito interno de la organización, así como las oportunidades y amenazas que enfrenta la organi zación y que provienen del medio externo.
Figura 10. Esquema de elaboración de la PE
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1.3.2.1. Etapas de un Plan Estratégico
a) Misión • Responde a una pregunta ¿Cual es nuestro propósito hoy y cual debiera ser en el futuro? • La misión va a condicionar posteriormente al análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo cual es relevante lograr su adecuada denición • ¿Para qué existe? • ¿Cuáles son los principales productos? • ¿Quiénes son los clientes o grupo meta? • ¿Cuáles son los nes? • ¿Cuáles son los límites? b) Visión • Describe lo que la organización debería ser en el futuro. Se trata del sueño que los actores quieren alcanzar. alcanzar. • La visión de futuro señala señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro, describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización. • Para llegar a la Visión Visión se necesita contar con objetivos estratégicos claros (con objetivos especícos, actividades, recursos, etc.) Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos: • Debe ser formulada por líderes • Amplia y detallada • Positiva y alentadora • Debe ser realista en lo posible • Proyecta sueños y esperanzas • Incorpora valores e intereses comunes • Usa un lenguaje ennoblecedor, ennoblecedor, gráco y metafórico • Debe ser difundida interna y externamente c) Valores • Es muy muy importante importante denir denir los valores que van a regir a la organización, ya que estos son como las reglas maestras
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que rigen nuestro comportamiento, marcando los caminos o condiciones que deben ser cumplidos en todos los ámbitos de la organización. d) Los Objetivos Estratégicos • Son la expresión de los logros que la organización organización quiere quiere alcanzar en un plazo determinado, y que deben guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y externo, para evitar riesgos, superando limitaciones, enfrentando los desafíos y aprovechando las potencialidades que aparecen en la matriz del FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). 1.3.2.2. Plan Operativo (Anual o Plurianual)
El Plan de corto y mediano plazo debe responder a; ¿que, como, cuando, quien, donde y con qué recursos?, dando énfasis en los aspectos del “día a día”, o sea, en las actividades. El plan operativo es la desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especícos. Incluye los objetivos y metas, actividades, plazos, responsables y recursos necesa rios para su implementación y responde a los objetivos y/o líneas de las acciones estratégicas. Para la elaboración del Plan Operativo Anual (POA) se debe tener en cuenta los siguientes puntos: a) Denir ingresos del municipio b) Denir las áreas o sectores de inversión c) Completar la matriz del POA, que debe contener los si guientes puntos: • Metas • Actividades • Responsable • Cronograma • Recursos necesarios • Objeto de gasto (OG)– fuente de nanciamiento(FF) • Organismo nanciador (OF) • Observaciones d) Plasmar en el presupuesto municipal las actividades previstas. En el cuadro 10 se muestra un ejemplo de una matriz de POA
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Cuadro 10. Ejemplo de una MATRIZ del POA METAS
Utilización de abonos verdes adaptado al suelo
Disponibilidad de implementos para siembra directa
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
CRONOGRAMA
DEAg – ACH
Febrero Marzo Abril Agosto Septiembre
Gestión para la compra de implementos agrícolas e insumos
Municipalidad - Gobernación
Julio
Visitas a nca de productores para asistencia técnica
CECTEC, SAS, ACH y DEAg
Mayo a Diciembre
Cultivo de abonos verdes Instalación de parcelas semilleras
RECURSOS NECESARIOS
OG
FF
OF
145
30 011
Movilidad y 186 combustible
32 015
OBSERVACIONES
Técnicos Semillas
Fuente: Elaboración en base al POA 2010 de Buena Vista
1.4. Herramientas de evaluación: DRP (Diagnostico Rural Participativo), Participativo), FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Diagnóstico de medios de vida y Resolución de conictos.
1.4.1. DRP (Diagnostico Rural Participativo) Participativo) El DRP es una metodología participativa que consiste en ac tividades sistemáticas, semi-estructuradas realizadas con participación de la comunidad, y lideradas por un equipo multidisciplinario. Los DRP tienen el objetivo de obtener información en forma rápida y eciente sobre la vida rural, los recursos disponibles o los problemas que enfrentan las comunidades. El DRP puede describirse también como una combinación de enfoques y métodos que capacita y permite a la población local compartir, aumentar, fomentar y analizar sus conocimientos relativos a su vida y sus condiciones, para que planiquen, actúen, y evalúen. Las ventajas de la aplicación y uso de las herramientas o técnicas de DRP, permiten dar partici pación y empoderamiento (autonomía) a la comunidad, con los efectos que se detallan a continuación: 47
• Se obtiene obtiene un mejor entendimiento entendimiento de los problemas complejos de la gente • La población local puede analizar los resultados y tomar decisiones, en base a las informaciones producidas por ella misma en los diagnósticos • Se puede puede organizar y movilizar a la población población sobre temas que ellos priorizan para su desarrollo (planicación participativa) • Permite a la comunidad apoderarse del proceso de identicar, ticar, analizar y solucionar sus problemas • Fomenta el desarrollo de la autoestima, sistematizando y revalorizando la experiencia y los conocimientos locales • Además, el DRP puede facilitar el el trabajo trabajo de las instituciones para realizar, cuando sea necesario, algunos ajustes y/o reforzar su papel en los servicios que ofrecen. En particular el DRP genera benecios en términos de capital humano y social, en la medida en que: • Se desarrolla una interacción más estrecha y positiva entre la comunidad y los técnicos debido al proceso participativo desde el diagnóstico hasta la evaluación • Ayuda a identicar y priorizar priorizar los los problemas, problemas, y a tomar decisiones consensuadas con la población local en forma rápida y económica • Ayuda a las instituciones a adaptar sus servicios a las reales necesidades de la gente y por sobre todo a transferir y delegar progresivamente responsabilidades (Sostenibi lidad) • La aplicación sistemática de las herramientas del DRP constituye un instrumento poderoso para la capacitación permanente de los técnicos y de las instituciones, debido a que permite entender cabalmente la problemática que enfrenta la población meta y sus potencialidades propias. Otros elementos esenciales que deben tomarse en cuenta en la realización de DRP son: • La Actitud: una actitud adecuada es la condición más importante para obtener información mediante las herramientas del DRP. • Rapidez: el DRP es relativamente fácil, no requiere mucho tiempo y tiene la ventaja de recopilar en poco tiempo una gran cantidad de información.
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• Nivel óptimo de ignorancia: lo que se intenta no es saber todo, sino obtener información necesaria para tomar decisiones sobre las actividades de desarrollo futuras • Aprender de la población local: el DRP facilita la utilización de los conocimientos y experiencias locales, limitando la imposición de ideas preconcebidas de los agentes externos sobre las condiciones de las comunidades locales. • Aprender desde muchos puntos de vista: el DRP ofrece herramientas que permiten examinar los temas del de sarrollo local desde diversos puntos de vista y, además, posibilita la inclusión de las opiniones y percepciones de diversos grupos sociales. • Equipos interdisciplinarios: los equipos del DRP pueden y deben estar integrados por miembros con distintas especialidades y experiencias a n de lograr un conocimiento más profundo y una mejor comprensión de la información que se recoge (técnicos extensionistas, ingenieros, maes tros/as, enfermeras,). • Triangulación: una de las principales ventajas de esta técnica, es que permite vericar la información obtenida, efectuando comprobaciones cruzadas a n de evaluar su precisión.
Figura 11. Esquema básico de la triangulación de datos
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• Análisis en el lugar: dado que las herramientas se basan en guras esquemáticas, modelos, mapas y diagramas, la población local puede proporcionar fácilmente una gran cantidad de información. • El enfoque participativo local: el hecho de propiciar con las herramientas y métodos la participación de los pobladores de la comunidad, hace que estos sientan la impor tancia de conocer su realidad, les da libertad de expresar sus necesidades, sus ideas y fomenta el empoderamiento de los mismos en proyectos y programas que puedan desarrollarse a futuro en sus comunidades. 1.4.1.1. Herramientas del Diagnostico Rural Participativo
(12)
ayuda a conocer la comunidad desde las percepciones de sus habitantes, identicando, ubicando y conociendo todos los elementos que la constituye (13)
identica la visión que tienen los diferentes grupos sobre su comunidad o algún tema especíco en cuestión (14)
identica los diferentes recur sos y sistemas de producción de la nca, con ujos de actividades (que entra y sale del sistema) y enfoque de género (actividades que desempeña cada miembro de la familial
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La ejecución de un Diagnostico Rural participativo se realiza por medio de la elaboración de diferentes herramientas, entre los cuales lo más comunes son las Mapas, Calendarios Estacionales y los Diagramas de Venn. a) Mapas Las mapas una herramienta de trabajo trabajo que permite, por medio de la representación gráca, orientarse en un lugar nuevo, obtener información sobre la comunidad y la diversidad de recursos de la misma como así también localizar y señalar objetos o aspectos especícos de la comunidad, según el en foque u objetivo del DRP. Existen tres principales tipologías de mapas:1) el Mapa de la comunidad12 ; 2) el Mapa futurista13 ; 3) el mapa parcelario o de nca13 El mapa de la comunidad es el herramienta más utilizado para conocer la realidad y poder estimular dinámicas de desarrollo propias del territorio. En este mapa se identican todos los aspectos que ayudan a conocer la comunidad desde las percepciones de sus habitantes como: • Infraestructuras y servicios: calles, caminos, puentes, alcantarillas, barreras, casas, transporte público, edicios institucionales como escuelas, colegios, alcaldías, centros de salud, botiquín comunitario, bases de organizaciones campesinas, oratorios, iglesias o capillas, indus trias, entre otros. • Tierras agrícolas y pecuarias, zonas forestales, áreas críticas y/o protegidas • Sitios y fuentes de provisión de agua y quien quien los utiliza
• Sitios de mercadeo más importantes: Despensas y/o almacenes, mercados, centros de acopio, y quien los utiliza • Planta urbana, colonias públicas y privadas, asentamientos rurales, asentamientos indígenas • Datos sociales y demográcos como ubicación de núcleos poblacionales, número de familias, número de mujeres, número de varones, familias marginales, hogares de mujeres cabeza de hogar, entre otros. • Otros lugares: paradas de ómnibus, campos santos o cementerios, etc. Para realizar el mapa de la comunidad se reúne un grupo grande de personas integrado por mujeres, varones, jóve nes, adultos mayores. El facilitador/a del equipo comienza explicando para qué es el mapa, dibuja los dos o tres pun tos más obvios para comenzar, sobre el suelo, con un palo o ramita, y después se pasa el palo a una de las personas del grupo para seguir. Lo mismo se hace si se utiliza papel y marcador. marcador. El equipo no interrumpe ni hace preguntas, menos para claricar qué están dibujando hasta terminar por completo el mapa.
Figura 12. Mapa comunitario
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b) Diagrama de Venn Esta herramienta es muy útil para evaluar la conciencia de los diferentes grupos sociales de una comunidad sobre su entorno institucional/organizacional. Permite además iden ticar presencia y la forma de relación entre los grupos y/o organizaciones comunitarias, líderes y organizaciones exter nas y la comunidad. Puede ayudar a determinar las responsabilidades en la planicación comunitaria. Han sido utilizados para examinar temas más especícos dentro del análisis institucional/organizacional cuales: • Todas las instituciones que tienen presencia en el distrito y/o comunidad • Todas las instituciones externas al distrito/comunidad pero que se relacionan de alguna forma con él y/ o la comunidad • Los niveles de comunicación entre las organizaciones e internas a las organizaciones
• Los benecios que los miembros de una comunidad reciben de las instituciones • Los benecios que los miembros de una comunidad esperan de las instituciones y ACH • Examen del papel papel que juegan las organizaciones de la la comunidad • El potencial para trabajar con organizaciones existentes, con cuáles y con qué contactos • Identicar agrupaciones informales Se deben preparar unos 20 círculos de papel de 3 diferentes tamaños (grande, mediano y pequeño); el tamaño representa la importancia, signicado o poder de las instituciones para la comunidad en ese momento, y la distancia entre ellos la intensidad de la relación o interacción. La elaboración del Diagrama inicia con la identicación por los de las instituciones u organizaciones que están dentro de la comunidad y la denición de los diferentes niveles de importancia que estas representan por la comunidad. A se guir se escriben los nombres de las más importantes en los círculos de cartulina del tamaño más grande (una institución por círculo),y lo mismo con las otras instituciones según la importancia que ellos le asignan. Luego estos se pegan o se colocan dentro de un círculo mucho más más grande que repre52
senta a la comunidad; se identican también a los indivi duos y/o líderes. Lo mismo se hace para las instituciones y/o individuos que de alguna forma actúan o inuencian en la comunidad pero se encuentran fuera de ella y se los colocan fuera los límites del círculo que representa a la comunidad. Después de haber posicionado las diferentes instituciones se procede a identicar el nivel de relación que existe entre ellas y se colocan las cartulinas de tal manera que las insti tuciones que se relacionan se tocan o se superponen según el grado de interrelacionamiento o la importancia de la relación. Con esta forma de de usar el diagrama de Venn Venn se pueden visualizar dos aspectos: a- el tamaño de los círculos b- la distancia o relación que existe entre ellos Analizar el papel de las instituciones y el relacionamiento de ellas con la comunidad es un tema delicado razón por la cual es muy importante realizar una buena selección del grupo que lo va a realizar (que sea representativo) y asegurarse de que existan las condiciones para que las personas tengan la plena libertad de manifestarse. 1.4.2. FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee insumos necesarios para el proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos. Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas: • Facilita el análisis del que hacer institucional y los compromisos establecidos en las políticas públicas. • Facilita la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identicar la posición actual y la capacidad de respuesta de nuestra institución. • Permite identicar la congruencia entre la asignación del gasto público y la actividad institucional. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las
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fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de la Institución. La Metodología FODA es todo un sistema de análisis, que a partir de un esquema muy simple, donde se realizan; • Análisis Externos: factores exógenos de la institución que condicionan su desempeño tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). • Análisis Internos: es decir, decir, el relacionamiento de los factores claves que condicionan el desempeño, las fortale zas y debilidades que presenta la institución en su funcionamiento en relación a la misión. Para cada una de las alternativas que se quieren analizar, se establece, en forma de lluvias de ideas, cuatro series de características: • Fortalezas: ¿Cuáles son las ventajas que se presentan? • Oportunidades: ¿Cuáles son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad, las instituciones, el medio natural) que pueden inuir positivamente? • Debilidades: ¿Cuáles son las desventajas que se presentan? • Amenazas: ¿Cuáles son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad, las instituciones, el medio natural) que pueden inuir negativamente?
Factores Internos
FORTALEZA ¡Úsalas!
DEBILIDADES ¡Redúzcalas!
Factores Externos
OPORTUNIDADES ¡Aprovéchalas!
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AMENAZAS ¡Evítalas!
1.4.2.1. Práctica sobre el uso del FODA para analizar la situación municipal, Curso de Desarrollo Local.
Esta práctica se realizó por los alumnos del curso de Desarro llo Local, dentro del Módulo “Conociendo la municipalidad y el distrito”. Fue desarrollado por la Lic. Margarita Román y los participantes completaron la matriz FODA, estableciendo de esta manera las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas observadas en sus respectivos municipios. Esto también permite determinar los posibles desafíos a ser encarados en el aspecto físico, ambiental, nanciero y tecnológico. En el cuadro 11 se puede observar el FODA del distrito de San Juan Nepomuceno en el cual se destaca como fortaleza el buen relacionamiento de las autoridades municipales, lo que hace posible un trabajo armonioso dentro de la institución a la hora de tomar decisiones. La debilidad más relevante es el desconocimiento de los ciudadanos sobre labores municipales, mientras que la oportunidad sería el apoyo de otras instituciones a la municipalidad y, como amenaza se resaltan los problemas con la licencia ambiental para el vertedero y matadero.
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Cuadro 11. FODA San Juan Nepomuceno FODA – San Juan Nepomuceno
Fortaleza
Oportunidad
Buen relacionamiento entre el Ejecutivo y Legislativo
Apoyo a municipalidad por parte de entes internacionales (AECID, GTZ, UE)
Apoyo a las mujeres, deporte y cultura
Fortalecimiento de la MCI y la CICAN
Buena apertura de la Intendencia para reciApoyo a la creación de la AMAS bir y apoyar instituciones Oportunidad de genero en la contratación de funcionarios
Creación de comisiones vecinales
Presupuesto Presupuesto para espacios verdes (plazas, parques)
Debilidad Poca información de la actividad realizada a nivel de funcionario y ciudadanos
Amenaza Licencia ambiental para vertedero y matadero.
Los funcionarios de la municipalidad no Concesión de préstamos para la instalación están capacitados para sus funciones (obras de la fábrica alcoholera. e infraestructura)
Poca limpieza e iluminación de lugares públicos. Inseguridad y falta de mantenimiento a los lugares públicos. Concesión de terrenos municipales por parte de la junta en contravención a la ordenanza. Falta mejorar la declaración de activo real de los contribuyentes (comerciantes).
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En el distrito de Gral. Morínigo, como se puede observar en el cuadro 12, las fortalezas son la disponibilidad de equipos in formáticos en la municipalidad con acceso a Internet y la tierra apta para producir. producir. Entre las debilidades, al igual que San Juan, se señala el poco conocimiento de la ciudadanía sobre las actividades de la municipalidad municipalidad y la falta falta de una comunicación ecaz entre el Ejecutivo y Legislativo. Dentro de los factores externos como oportunidad se puede resaltar el apoyo de las ONGs e instituciones públicas, y como amenazas la emigración y la falta de incentivos al sector productivo.
Cuadro 12. FODA Gral. Morínigo FODA – Gral. Morínigo
Fortaleza La tierra apta para la producción
Oportunidad Apoyo de la ONG al Municipio
Disponibilidad de equipos informáticos en la Creación del MCI municipalidad con acceso a internet Infraestructura vial y agrícola
Implementación de Cursos de Capacitación de mando medio Sinafocal, SNPP
Trabajo en equipo Junta Municipal
Apoyo a estudiantes de escasos recursos a través de becas de la Municipalidad
Debilidad
Amenaza
Falta de mayor información de la ciudadanía sobre las obras y servicios encaradas por Emigración interna y externa la Municipalidad
Falta de una comunicación ecaz entre el Falta seguridad Ejecutivo y Legislativo Falta liderazgo
Falta de incentivo al sector productivo
Apatía de la juventud para trabajos comunitarios
Falta de mayor presencia del organismo del estado en el Municipio
División social y fanatismo fanatismo político político
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En el distrito de Buena Vista, como se puede apreciar en el cuadro 13, la fortaleza del distrito es el buen relacionamiento entre el Poder Ejecutivo y Legislativo y su debilidad sería la poca formación de autoridades legislativas. Entre las oportunidades destaca la voluntad de progreso de los pobladores y como amenaza la ausencia de líderes.
Cuadro 13. FODA Buena Vista FODA – Buena Vista
Oportunidad
Fortaleza Dinamismo de movimiento económico.
Buena visión del Municipio.
Autogestión de Obras y servicios para la comunidad.
Voluntad de progreso.
Interés por su municipio por parte del Ejecutivo Municipal
Acompañamiento del gobierno
Buen relacionamiento entre Poder Ejecutivo Apertura Interinstitucional y Legislativo.
Debilidad
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Amenaza
Partidismo Partidismo sectorial
Ausencia del liderazgo.
Falta de oportunidades para los jóvenes
Desconanza
Desinterés social e Interinstitucional por la Municipalidad.
Divisiones sociales
Egocéntrico, poco ingreso o baja recaudación en Impuestos.
Apatía social para trabajos comunitarios.
Poca formación de autoridades legislativa.
Institución familiarizada (poder)
1.4.3. Enfoques de medios de vida: análisis de los capitales humano, social, físico, nanciero y natural, disponibles en el distrito.
La metodología de análisis de medios de vida constituye una herramienta para mejorar la comprensión de los diferentes condicionantes a los que está sometida cualquier población y/o territorio, especialmente de aquellas poblaciones menos favorecidas15. La información recopilada y analizada debe tomar en cuenta los cinco pilares o capitales que se consideran son fundamentales para el desarrollo de una comunidad, un municipio o incluso un país.
1.4.3.1. Dimensiones de capital
(15)
Sustainable Rural Livelihoods Advisory Committee de Gran Bre taña, Comité Consultivo sobre Medios de Vida
Todos los capitales son indispensables, pero es la inversión en el capital humano la prioridad estratégica para contribuir al desarrollo socio-económico de una manera sostenible, considerando a las personas como el eje central. El capital humano es sin duda el más importante para hacer posible el desarrollo de cualquier territorio. Se mide a través del estado de salud, la educación, los conocimientos, habilidades y la capacidad para trabajar de los habitantes de un territorio. La educación de un pueblo es imprescindible para el progreso y el desarrollo del mismo. Igualmente, la salud es otro factor clave, ya que una población enferma o débil, 59
no puede avanzar, avanzar, la esperanza de vida se reduce, y la capacidad de trabajo también se ve disminuida. El capital social, se reere a las redes, relaciones de conanza y apoyo mutuo, participación en grupos formales e informales, comunicación, poder organizativo de la gente y mecanismos de participación en toma de decisiones. El capital físico se basa en la infraestructura básica como transporte (caminos, vehículos, etc.), edicios de uso social, bodegas, silos; agua potable, sistemas de riego, energía y comunicaciones, bienes de producción, herramientas y equipo para la producción, semillas y fertilizantes, y tecnología local. El capital nanciero comprende los ahorros, los ujos nan cieros, el crédito/debito, las transferencias (remesas fami liares), los ingresos de todo tipo, el apoyo externo. El capital natural incluye los recursos naturales que existen en un territorio como la tierra y sus productos, el agua y sus recursos, el bosque, la vida silvestre, la existencia de yaci mientos minerales, o paisajes de gran valor. En el CD que acompaña este documento con conceptos bási cos del desarrollo local se incorpora el diagnóstico de medios de vida realizado por ACH en los Municipios de San Juan Ne pomuceno, Buenavista y General Morínigo.
Sin educación adecuada y buena salud ningún pueblo progresa!
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1.4.4. Resolución y negociación de conictos
Se llama conicto a la situación de tensión en la que dos o mas personas o grupos, que dependen el uno del otro o necesita el uno al otro, divergen en opiniones, intereses o planos de acción. Los conictos surgen de las personas, sean individuales o grupales. Su origen, desarrollo y resolución depende estrechamente de la cultura, valores y forma de relacionamiento y comunicación. Los conictos pueden darse en distintos niveles y espacios. Entre sus causas más comunes destacan: a) Problema de Información, por ausencia de la misma o mala calidad b) Problema de relación: emociones fuertes c) Diferencias de valor: diferencias ideológicas d) Problemas estructurales: desigualdad e) Incompatibilidad de intereses Los conictos pueden ser de varios tipos como lo demuestra el cuadro 14, con diferentes deniciones y modos de expresarse.
Cuadro 14. Tipos de conictos TIPO
Político Social Económico
Socio ambiental Inter institucional
DEFINICION EXPRESION País y entre países Quiebre institucional – Guerras Disput Disputaa entre entre grupos grupos sociale socialess Manife Manifesta stacion ciones es – Huelga Huelgass Boicot a productos y demandas Disputa en entre em empresas judiciales Exclusión por el uso, aprove- Manifestaciones - Toma de espacios chamiento o conservación de públicos RRNN Los efectos son sentidos por Suspensión de servicios, cortes y los usuarios o beneciarios demandas judiciales
Fuente: Inwent, 2008
El análisis de los conictos permite favorecer el dialogo; genera buena comunicación entre las partes, obliga a planicar la intervención e identicar la forma y el momento más oportuno de intervención. También También es importante monitorear de forma permanentemente el conicto y dar seguimiento a los
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procesos que se desarrollan en su ámbito. Los elementos básicos que deben tomarse en cuenta cuando nos encontramos frente a un conicto son: • La causa principal de controversia • Los actores interesados • Los antecedentes o contexto histórico • El Marco Legal • La Institucionalidad • El Contexto económico y social Existen herramientas básicas para realizar el análisis de conictos, algunas de ellas son: a) Árbol del Conicto: Se dibuja un árbol, identicando el tallo, las raíces y la copa. El Tallo representa el conicto o problema central, la Raíz muestra las causas, y la Copa los efectos. b) La Cebolla: Se identican tres capas: a) Posiciones de las partes, b) Intereses y c) Necesidades. c) El Mapeo: es una técnica utilizada para representar grácamente un conicto, ubicando a las partes en relación tanto con los otros actores en disputa como con el problema mismo. Así también existen dos mecanismos para transformar los conictos: 1. La Negociación: Relación directa entre las partes 2. La Mediación: A través de la participación de terceros, bajo el acuerdo entre las partes
Cuando hay un conicto…
el punto clave es: LA COMUNICACIÓN
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