UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
FECHA DE ENTREGA: 22/05/2014
DOCENTE: ING. MIRNA FLORES VASQUEZ INTEGRANTES: GARAVITO ALEJOS JOSE LUIS HUAYLLANI HUARANCA LIZBET GABY MALDONADO TRIGOSO TANIA ORTIZ GUERRA GERARDO PRADA LIMACHI ANTONIO
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GESTIÓN FINANCIERA
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INDICE 1. RESUMEN EJECUTIVO: .................................................................................. 3 2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ................................................................... 5 Descripción general del producto que se ofrece .................................................. 5 Valor distintivo para el consumidor ...................................................................... 6 Árbol de Medios y OBJETIVOS ........................................................................... 8 3. VENTAS DE LA GESTIÓN POR PROCESO ................................................... 9 4. MERCADO POTENCIAL ................................................................................ 13 5. COMPETENCIA ............................................................................................. 21 6. GESTIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO ACOGIDO EN EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................................. 30 7. MODELO DE NEGOCIO Y PLAN FINANCIERO ............................................ 34 8. GRUPO ECONÓMICO ................................................................................... 41 9. ESTADO DE DESARROLLO Y PLAN DE PRODUCCION ............................. 49 10.
ALIANZAS ESTRATEGICAS....................................................................... 59
11.
ESTRATEGIAS DE MARKETING Y VENTAS............................................. 64
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1. RESUMEN EJECUTIVO:
Leche Gloria S.A. fue constituida en 1941 por General Milk Company Inc., como una empresa dedicada a la producción de leche evaporada, la cual fue adquirida posteriormente por Carnation Company. En 1978 Leche Gloria cambió su denominación social a Gloria S.A.
En 1986, José Rodríguez Banda S.A. (JORBSA), una de las más importantes empresas de transporte de carga pesada adquirió el porcentaje mayoritario de las acciones de Gloria en propiedad de accionistas nacionales y de las acciones en propiedad de Nestlé de Suiza, la cual había adquirido en 1985 a Carnation Company, lo cual marcó el inicio del grupo GLORIA.
El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos con negocios presentes en Perú, como también en Bolivia, Colombia, Ecuador, Argentina y Puerto Rico. Nuestras actividades se desarrollan en los sectores de lácteos y alimentos, en cemento, papeles, agroindustria, transporte y servicios; todos ellos focalizados en la calidad del producto o servicio que se entrega al consumidor en todo momento. El crecimiento y fortalecimiento estratégico del Grupo Gloria se sustenta a base del liderazgo de sus marcas en los mercados donde operan. La variedad y calidad de los productos que fabrica y comercializa, aunado a la eficiente capacidad de distribución y transporte para llegar a todos los mercados que abastece, le permiten al Grupo Gloria generar sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios, capaz de desempeñarse con éxito en un entorno altamente competitivo.
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Es así que, con calidad, innovación y competitividad ayudan a elevar los estándares de la región y contribuyen con esfuerzo a apoyar el desarrollo de la economía del Perú. Misión Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través de la producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores. Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporación se desarrollarán en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armonía en las comunidades en que opera y asegure el máximo retorno de la inversión para sus accionistas. Visión Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyección internacional. Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción.
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2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Descripción general del producto que se ofrece
El principal producto comercializado por Gloria es la leche evaporada, ya que posee una participación de 72.2% en el total de ingresos de la empresa y mantiene una participación de 83.2% de las ventas de leche evaporada en el mercado peruano.
FUNCIONALIDADES BASICAS:
La leche GLORIA es la leche evaporada de mayor preferencia y enriquecida con vitaminas A,C y D. La leche evaporada es una leche concentrada, por lo que es un producto con una densidad nutritiva elevada, ya que los sólidos de la leche de partida se encuentran disueltos en una cantidad menor de agua (por tanto, a igual volumen mayor concentración de nutrientes). La tradicional leche con etiqueta azul está dirigida a toda la familia y viene en las presentaciones de 410 g y 170 g.
SOPORTE TECNOLOGICO:
GLORIA S.A. cuenta con asesores de campo en los temas de forrajes, alimentación, genética y veterinaria, que visitan a los ganaderos con una frecuencia determinada, siendo todo esto parte de una bien planificada política de apoyo técnico. Además se han establecido convenios con empresas de servicios y casas comerciales que ofrecen productos a los ganaderos, brindándoles varias ventajas como la disponibilidad oportuna del producto o servicio; la compra en la modalidad de crédito sin recargos, precios competitivos y capacitación de estos proveedores; el pago de éstos beneficios se realiza mediante descuentos quincenales sobre el pago de la leche que realiza GLORIA S.A.
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Gloria también actúa en la capacitación de los ganaderos y trabaja en temas vinculados al desarrollo del campo con entidades de Estados Unidos, cuyos frutos se verán en el futuro. Se tiene un plan bien estructurado en el área rural para promoción y desarrollo de actividades productivas con el fin de sustituir importaciones que repercuten en un ahorro de divisas y contribuir con la generación de puestos de trabajo en el campo, logrando ingresos por encima del nivel de pobreza.
Valor distintivo para el consumidor
Nuestro producto está dirigido a las familias peruanas y capta clientes en base a que posee productos muy diversificados como por ejemplo leche deslactosada, leche light, nutriavena, etc Es una leche entera ultra pasteurizada lista para tomar, gracias a su envasado aséptico mantiene las propiedades naturales intactas. Está
enriquecida
con
vitaminas
A,
C
y
D
Para el caso de las latas de leche UHD es una leche entera ultra pasteurizada lista para tomar, gracias a su envasado aséptico mantiene las propiedades naturales intactas.
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Efecto final Disminución de la productividad
Efecto Indirecto Inexperiencia del nuevo personal que opera en las instalaciones
Diminución de la competitividad
Rotatividad del personal
Disminución de la eficiencia
Efecto Directo
Problema central
Desmotivación del personal en su puesto de trabajo
Causa Directa Inadecuado sistema de remuneraciones
Incentivos insuficientes
No se aplica una buena cultura de reconocimiento
Causa Indirecta Diferencia marcada entre administrativos y obreros
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Bajo presupuesto anual para los trabajadores
Inexistencias de reconocimientos no monetarios (cuadro de mérito, felicitaciones, mención honrosa, etc)
Bajo impacto de la labor del área de RR.HH
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ÁRBOL DE MEDIOS Y OBJETIVOS Objetivo final
Objetivo Indirecto
Objetivo Directo
Aumento de la productividad y confiabilidad
Personal capacitado y con experiencia
Aumento de la competitividad
Estabilidad del personal en sus puestos
Aumento de la eficiencia
situación central
Personal motivado y conforme con la labor que realiza
Medio Directo Adecuado sistema de remuneraciones
Medio Indirecto
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Equilibrio entre el salario, el puesto de trabajo y su desempeño
Desarrollo de campañas de motivación no monetarias
Buena planificación de los proyectos orientados a la satisfacción laboral del capital humano
Buena aplicación de una cultura de reconocimiento
Mayor interés en sus trabajadores por parte de la empresa a través de RR.HH
GESTIÓN FINANCIERA 3. VENTAS DE LA GESTIÓN POR PROCESO
Con los proveedores
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Con los clientes Desde octubre del 2003, DEPRODECA, empresa subsidiaria de José Rodríguez Banda S.A. empezó a proveer servicios comerciales de ventas nacionales, exportación, marketing y distribución a Gloria S.A. (incluyendo el manejo de los almacenes de productos terminados)".
DEPRODECA Entrada de pedidos
Visualiza los pedidos a tratar de sus clientes
Analiza las condiciones que requieren
GLORIA
Recibe el pedido
Manda la orden de producción
DEPRODECA
Recibe el producto terminado
Entrega a sus clientes
Realiza el pedido Fin Fin
Selección de pedido
NO
Inspección del producto terminado SI
Se graba como archivo y se envía a Gloria
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Resultados: -
“Mejorar relaciones laborales con los granjeros” En la parte de ejecutar un contrato, no respeta los derechos laborales de los trabajadores esto ocasionaría protestas y con ello el retraso de pedidos de los clientes.
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“Mejorar nivel de stock” Vemos que tienen prioridad a los clientes como supermercados, y canales de distribución preferenciales según el porcentaje de beneficio para Gloria S.A; esto se da porque el nivel de stock no está bien muy bien definido, sobre todo en los fines de año ya que la demanda nacional aumenta considerablemente.
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“Mejorar el sistema de distribución” Los productos perecibles que Gloria S.A. produce, cuentan con un tiempo de duración equivalente a 2 meses. En vista de ello, en ocasiones, el tiempo de almacenaje del producto puede abarcar considerablemente el tiempo de duración del mismo, ya que su debida distribución, no se llevó a cabo por diversos factores tales como: el precio, la ausencia de demanda entre otros. El tiempo de transporte, sumado con el tiempo de almacenaje del producto, ocasiona un margen de rechazo por parte de los consumidores y clientes, ya que los afectados significativamente serian éstos, por no tener la ventaja de poder almacenarlos hasta su respectiva venta.
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"Mejorar el sistema de almacenaje" Gloria S.A, para poder distribuir las grandes cantidades de pedidos solicitados por los clientes, realiza un inventario donde contabiliza todas las entradas y salidas de los productos desde su almacén. Esto se realiza mediante el uso de la herramienta kardex lo cual dificulta, en reiteradas ocasiones, la entrega inmediata de los pedidos.
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Objetivos: CORTO PLAZO: Mejorar el sistema de distribución (alamcén y transporte). LARGO PLAZO: El servicio al cliente debe brindarse en todo momento, no sólo durante el proceso de venta, sino también, después de que la venta se haya concretado. El tipo de servicio al cliente que se brinda una vez que el cliente ya ha realizado su compra, se conoce como el servicio de post venta. Además de los beneficios que otorga el brindar un buen servicio al cliente, tales como la posibilidad de que el cliente regrese y vuelva a comprarnos, lograr su fidelización (que se convierta en nuestro cliente frecuente), y que nos recomiende con otros consumidores, el servicio de post venta nos otorga la posibilidad de mantenernos en contacto y alargar la relación con el cliente. Lo cual a su vez, nos permite obtener retroalimentación al conocer sus impresiones luego de haber hecho uso del producto, estar al tanto de sus nuevas necesidades, gustos y preferencias, y comunicarle el lanzamiento de nuestros nuevos productos y promociones. Gracias al servicio de post venta podemos saber q promociones y necesidades tiene nuestros clientes haciendo así una fidelización del cliente. Queremos que nuestro servicio de postventa ofrezca:
Técnicos especializados y capacitados para suplir todas tus necesidades. Tenemos todo una línea de productos y servicios post-venta relacionados con la higiene, partes consumibles y de repetición. Instalación, puesta en marcha de equipos de ordeño mecánico y la agroindustria. Obras civiles "llave en mano" de salas de ordeño, corrales y todo lo relacionado a la producción de leche como materia prima y la agroindustria. Capacitación para el uso der nuestros productos.
MEDIANO PLAZO: Lo ideal es contar con un sistema de inventarios llamado “justo a tiempo”, que se basa en el principio de que no debería producirse nada mientras que no haya una demanda real o estimada por ello. El “justo a tiempo” rompe con el concepto convencional de mantener grandes inventarios y promueve el “producir lo que se va a vender”.
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4. MERCADO POTENCIAL
EVOLUCION Y CRECIMIENTO Las categorías de clasificación de riesgo asignadas a Gloria S.A., se sustentan en:
El respaldo del grupo la que pertenecen, pues el ser parte del Grupo Gloria, no solo significa un importante respaldo patrimonial, sino que implica un nivel de integración en procesos productivos relacionados, que permite lograr economías de escala y alcanzar un mejor aprovechamiento de su capacidad instalada, lo que se reafirma con sus negocios fuera del Perú. La importante expansión y el crecimiento logrado en diferentes mercados en donde opera la empresa, tanto a nivel nacional, como internacional. El manejo de la empresa, se realiza en base a una estrategia definida, con adecuada inversión en tecnología, lo que permite asegurar calidad, eficiencia en costos y desarrollo constante de productos, de líneas, de marcas y de presentaciones novedosas, por lo que esta logrando captar crecientes niveles de participación, en todos los diversos segmentos del mercado, así como diversificar sus ventas, en todos los rubros donde participa. En esa dirección, la empresa cuenta con una eficiente gestión logística. Gloria S.A presenta adecuados indicadores de eficiencia, de liquidez, de endeudamiento y de capacidad de cobertura de deuda.
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Las categorías de riesgo asignadas, también toman en cuenta factores adversos, como:
La competencia existente en el mercado local en términos: de productos, de precios, de variedades de productos, y de presentaciones, lo que aplica a todos los diferentes mercados en donde compiten los productos que Gloria vende. La importante concentración de las ventas en un producto, pero con cierta tendencia decreciente. La probabilidad de ocurrencia de ciclos económicos adversos en la economía local.
Gloria ha consolidado su posición de liderazgo en el mercado nacional, en base a los diversos productos que ofrece, lo cual le ha permitido diversificar en forma paralela, su producción. Adicionalmente, Gloria realiza operaciones en mercados del exterior, con importantes niveles de ventas, lo cual también confirma su estrategia particular, hacia la venta de productos lácteos. En razón a lo indicado, los ingresos de Gloria presentan un crecimiento continuo. A ello se agregan los procesos de integración, tanto organizativa, como funcional desarrollado en las empresas del Grupo, que permite generar oportunidades de mayor eficiencia y de mejor control de gastos. Gloria confirma su posición de liderazgo en el mercado con una estructura patrimonial sólida y estable, niveles de liquidez, de endeudamiento, de eficiencia y de capacidad de cobertura histórica, muy adecuados. GRUPO ECONOMICO El Grupo Gloria mantiene subsidiarias en varios países de América Latina y en Suiza
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PBI:
ANALISIS DEL SECTOR
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Segmentación del Consumo Gustos y preferencias Como es lógico los gustos y preferencias de los consumidores afectan a las actividades de comercialización de las empresas; esto implica que dichas empresas tengan que innovar en forma constante la calidad y presentación de sus productos. Los gustos y preferencias del mercado afectan el consumo de los productos elaborados por el sector lácteo. Por ejemplo, en el caso de la leche evaporada, el Perú es uno de los países con mayor consumo per cápita, ya que en la mayoría de países se consume leche fresca, y la evaporada es utilizada mayormente para otros usos como la repostería. En tal sentido, la particular preferencia del consumidor local por la leche evaporada se explica principalmente por factores de gustos y/o preferencias de consumo. Adicionalmente, las empresas han hecho fuertes campañas para difundir los beneficios del consumo de lácteos para la salud, lo que ha incentivado aún más el consumo de dichos productos. Es así que un 87.8% de los encuestados prefiere consumir leche evaporada, mientras que un 10% prefiere la leche fresca y un 2.3% consumen otros tipos de leche. Como podemos ver los consumidores se inclinan por la leche evaporada, pudiéndose percibir que esto es por cuestiones de hábito. La marcada preferencia del consumidor peruano por la leche evaporada se ha reforzado a través de las diferentes variedades del producto que vienen siendo comercializadas y que ofrecen nuevas alternativas de consumo, utilizando el mismo empaque
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Respecto a los envases que prefieren los consumidores, estos se inclinan principalmente por la presentación de la leche en tarro, imagen que se encuentra sumamente arraigada en el consumidor local. Es así que encontramos que, de los encuestados, un 55.6% prefieren el envase de tarro, un 34.4% prefiere el envase tetrapack mientras que un 10% prefiere la presentación en bolsa.
Descripción y características del sector Esta industria produce una amplia gama de productos, desde la leche fresca, la cual es el principal insumo, hasta los productos finales como la leche evaporada, pasteurizada y otros productos derivados como el yogurt, quesos y mantequillas. Además, la industria demanda insumos no solo de la ganadería, sino también de la industria azucarera, plástica y de químicos; usados para los envases y preservantes, principalmente. Durante los últimos años, la industria se ha expandido notoriamente, producto de la estrategias de inversiones que se ha venido dando en le sector. Esto último por parte de los ganaderos, a través de las mejoras genéticas e incrementos en la productividad; como por parte de productores a través de mejoras en los procesos de acopio, distribución y producción. Producto de lo anterior, la industria ha ganado competitividad. Asimismo, el sector viene dependiendo cada vez menos del nivel de importaciones de leche en polvo como insumo (ver anexo), tendiendo al autoabastecimiento. El incremento en la producción de leche fresca ha contribuido fuertemente con la expansión del sector. Asimismo, la diversificación de presentaciones y productos
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ha contribuido en esta expansión. Estos últimos han permitido al acceso a nuevos mercados y consumidores. En términos generales el sector lácteo presenta las siguientes características:
El sector lácteo representa el 1.38% del PBI manufacturero y el 0.2% del PBI total. La producción del sector se encuentra altamente concentrada en pocas empresas de gran escala e integradas verticalmente. En términos del tamaño del mercado, se estima que las ventas totales de la industria ascienden aproximadamente a US$800 millones.
La oferta de productos lácteos se ha incrementado y diversificado significativamente durante los últimos años. Actualmente existe una amplia gama de productos enfocados a las preferencias de los distintos tipos de consumidores. Esto genera una importante barrera al ingreso de nuevos competidores sin marcas reconocidas.
Los productos lácteos tienen una alta participación en la canasta familiar, lo que disminuye la probabilidad de caídas significativas en el consumo de los mismos ante contracciones en el ingreso. Adicionalmente, al ser productos básicos, el nivel de sustitución por otros bienes es relativamente bajo.
El Perú es uno de los países con menor consumo de leche de América Latina, con 58 lts. per cápita al año, mientras que Brasil y Argentina presentan, por ejemplo, consumos de 248 lts. y 120 lts., respectivamente. La industria láctea peruana podría cubrir sin mayores problemas un eventual aumento de la demanda por sus productos.
La producción de leche fresca en el país, proveniente de la industria ganadera, no cubre los requerimientos del mercado local, por lo que se tiene que recurrir a importaciones de leche en polvo.
La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de sus productos han traído como consecuencia que muchas empresas del sector, especialmente las de menor tamaño (que disponen de menos recursos para invertir en el mejoramiento de la eficiencia de sus procesos y no pueden aprovechar economías de escala) tengan reducidos márgenes de utilidad e inclusive pérdidas.
Una característica importante de la industria láctea local es su elevado nivel de concentración. La mayor parte de la producción del sector es realizada por pocas empresas relativamente grandes que presentan una integración vertical desde el acopio de la leche. Así por ejemplo, la participación de mercado de Gloria en lo que respecta a leche y yogurt asciende a 68% y 45%, respectivamente, y la participación de Laive en lo que respecta a quesos y yogurt representa el 36% y 15%, respectivamente. De otra parte, las empresas medianas y chicas, que son más numerosas, se dedican generalmente a una sola actividad, o tan solo a importar o comercializar productos lácteos. Por otra parte, el mercado peruano de lácteos se caracteriza por su dualidad: por un lado una cadena industrial constituida por industrias transnacionales (Gloria
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S.A. Nestlé y Laive) y sus proveedores de leche. Esta Industria está integrada verticalmente desde el acopio de la leche y en algunos casos desde la misma producción. Su producto principal de la Industria es la leche evaporada, también produce diferentes tipos de derivados como yogures, quesos frescos y madurados, mantequilla y manjar blanco, existiendo entre las empresas una cierta especialización. Por otro lado, una cadena artesanal que incorpora a numerosos pequeños productores no especializado quienes autoconsumen una parte de su producción y venden el resto al circuito de comercialización a menudo informales, después de transformarlos o en forma d leche cruda.
SEGMENTACION META Gloria basa su mercado meta en un conjunto de compradores que tienen necesidades o características comunes. El Grupo Gloria se dirige a varios segmentos a la vez:
Segmentación Demográfica: Tenemos la leche gloria para diferente edades, la leche Pura Vida, Bella Holandesa, Chicolac, yogures y batidos. Segmentación Pictográfica: Aquí encontramos toda la variedad de productos Light que ofrece la compañía Gloria. Segmentación Conductual: La compañía ofrece un producto que tiene más demanda en el mes de diciembre, como es el panteón Gloria. Así como también ofrece una gran variedad de productos para que sean consumidos por el público en general, de acuerdo a sus gustos y preferencias.
PARTICIPACION DE MERCADO El mercado de productos lácteos peruano se caracteriza por contar con pocos participantes y una demanda sensible ante cambios en el precio de los productos. Gloria ha logrado aumentar su participación de mercado en sus principales productos, consolidándose así como líder en el mercado lácteo Cabe destacar que la Empresa ha logrado este liderazgo no sólo en aquellos mercados en donde cuenta con una experiencia adquirida a través de muchos años, como es el caso de la leche evaporada, sino también en mercados en los cuales ha incursionado recientemente.
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Sin embargo, como se puede observar en la tabla, a diferencia de las demás, Gloria ha sido la única compañía en recuperarse de dicha caída, demostrando así su capacidad de reacción ante el ingreso de nuevos y especializados competidores.
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5. COMPETENCIA
BARRERAS DE ENTRADA
Competidores existentes
Actualmente, los competidores son: Gloria, Nestlé y Laive. Pesar de la presencia de fuertes competidores, Gloria continúa incrementando su participación en el mercado de leche industrializada, UHT y fresca.
Comparación en los siguientes parámetros
NESTLE PERU PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE PROPORCIONA NESTLE PERU S.A Lácteos, Bebidas instantáneas, Culinarios, Cereales para el desayuno, Golosinas, Helados. Y servicios como: Centro información nutricional, Al profesional de la salud, A grandes consumidores. SEGMENTACION DE CLIENTES Nestlé ofrece sus productos a súper e híper mercados, distribuidores mayoristas en Lima y Provincias, etc. INFORMACIÓN FINANCIERA El total de ingresos al año 2004 asciende a 620 millones de nuevos soles. Dando como resultado en la variación entre el año 2003 y 2004 es de 7.27%, cuota de mercado de 24% a 25%. Ocupa el puesto 48 en el ranking PEP de empresas. LAIVE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE PROPORCIONA Lácteos, embutidos, jugos y funcionales-biodefensas. SEGMENTACION DE CLIENTES Laive ofrece sus productos a súper e híper mercados, distribuidores mayoristas en Lima y Provincias, etc.
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INFORMACIÓN FINANCIERA Crecimiento. Laive cerraría el 2012 con un crecimiento de 15% en ventas en relación al 2011, que se traduce en un crecimiento de 50% de utilidad neta de la compañía. Mercado. En leche evaporada, Laive capta el 5% a 6% de cuota del mercado, una de las menores en su portafolio. Ocupa el puesto 165 en el ranking PEP de empresas.
Estrategias de los competidores
Público Objetivo Nestlé El público al cual va dirigido los productos lácteos son hombres y mujeres padres de familia entre 25 a 40 años de edad, que se encuentran en los niveles socioeconómicos A, B, C. Los consumidores en si son los niños entre 3 a 5 años en etapa de crecimiento; pero la publicidad debe centrarse en los padres ya que ellos son los que realizan la compra y son los más interesados en el bienestar de sus hijos, por eso es importante la recordación, confianza y sentimiento de ellos hacia el producto. Enfocándose que el público consiga un producto económico y nutritivo. LAIVE Se dirige especialmente a las madres de familia, mujeres modernas y conservadoras que en el hogar son las personas que definen que productos comprar, el nivel socioeconómico que se centran seria B y C. El público objetivo son los niños en etapa de crecimiento y las familias ya que Laive cuenta con una amplia variedad de lácteos fortalecidos con vitaminas y minerales, lácteos en tamaño familiar.
Estrategias de marketing NESTLE Participa en este sector con las marcas Ideal, Nido, Anchor. El objetivo principal es la elaboración y comercialización de productos alimenticios de
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excelencia, destinados a satisfacer las necesidades nutricionales de todos los grupos etáreos de la población, contribuyendo así al progreso del país y a la inversión de capitales extranjeros y de la transferencia de modernas tecnologías. Con el concepto de valor compartido, se trata de crear un beneficio para la sociedad, al mismo tiempo que trabajar para hacer más competitiva la compañía en el largo plazo. En otras palabras, la responsabilidad social es inherente a su estrategia comercial y se aplica a toda la cadena de valor. Investigación de mercado: Nestle conoce a su consumidor potencial, es por ello que su presencia se extiende a lo largo de todo el país para llegar a los miles de consumidores que se encuentran hasta en los más apartados rincones. Decisiones sobre el producto: Su filosofía de trabajo se orienta a lograr la alta calidad de sus productos, con el fin de responder a las expectativas de sus clientes y consumidores. Distribución: Nestle consta de una eficiente capacidad de distribución y transporte para llegar a todos los mercados que abastece. Promoción: Nestle da a conocer sus productos a través de la publicidad difundidos en los distintos medios de comunicación. Venta: La presencia de Nestle se extiende a través de todo el país, esto se logra mediante diversos canales de venta mayoristas, supermercados, tiendas, farmacias, estaciones de servicios, entre otros. LAIVE El marketing comercial de Laive se basa en el desarrollo de nuevos productos con alto valor agregado, brindando a sus consumidores calidad garantizada y marcas reconocidas. Laive, a través de la innovación y calidad en sus productos, obtendrá mayores ganancias en la participación de su mercado lo cual la llevara a reforzar sus inversiones creando asi una excelente alternativa de rentabilidad para sus accionistas. Investigación de mercado: Laive conoce a sus consumidores y/o clientes potenciales, por lo que se preocupa por su bienestar brindando productos de calidad garantizada y marcas reconocidas contribuyendo a una adecuada alimentación en los hogares. Ademas la empresa se compromete en ser para sus proveedores y clientes y mejor socio estratégico y para sus
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accionistas una excelente alternativa de rentabilidad sobre el capital invertido. Decisiones sobre el producto: Todos sus productos son rigurosamente controlados para asegurar la calidad, frescura y valor alimenticio. Laive consta de una moderna planta con tecnología que asegura el perfecto estado y conservación del producto. Distribución: La gerencia de la empresa destaca el reforzamiento de la distribución tanto en lima como en provincia. Promoción: Laive da a conocer los productos a través de la publicidad difundidos en los medios de comunicación. Venta: Se realiza a través de mayoristas y minoristas
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OPORTUNIDADES O1. Crecimiento del mercado
Crecimiento económico del O2. Perú
FORTALEZAS DEBILIDADES Liderazgo de mercado con Producción de productos F1. productos de calidad D1. perecibles Alta sensibilidad de la demanda respecto a los F2. Conocimiento del sector D2. precios Segmentación del Presión en los costos por parte F3. mercado D3. de los ganaderos Diversificación de la acopio de leche fresca a F4. nivel nacional Variedad en productos F5 lácteos Estrategias FO Estrategias DO
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Aprovechar la innovación tecnológica para seguir liderando en el mercado (F1 , O3)
O3. Desarrollo en tecnología
Crecimiento de la O4. exportación
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Utilizar el conocimiento del sector para mejorar gracias al crecimiento (F2, O1)
Tener en cuenta que el crecimiento económico del Perú favorecerá en de la demanda respecto a los 1 precios (D1,O2) Disminuir la presión de los costos de los ganaderos dándoles tecnología para mejorar la recolección y lazo 2 con los ganaderos (D3,03)
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3 AMENAZAS Gran competencia en el mercado nacional e A1. internacional
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Continuar con la diversificación de acopio para mejorar las exportaciones (F4,04) Estrategias FA
Salida de nuevos productos A2. sustitutos
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Continuar lanzando nuevos productos para seguir en competencia en el mercado local e internacional (F5, A1) Gloria debe aprovechar su diversidad de productos para seguir ofreciendo nuevas alternativas a su consumidor y que su producto estrella no sea reemplazado por los sustitutos. (F5,A2)
Descripción de sus fortalezas y debilidades
Estrategias DA Implementar un sistema de eficiente de distribución de los 1 productos perecibles. (A1,D1)
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Ventaja competitiva respecto a los competidores
La consolidación del Grupo Gloria: La Empresa pertenece al Grupo Gloria, conglomerado industrial peruano fundado en 1985, con presencia en Perú y otros cinco países de Latinoamérica y una diversificación de negocios, lo cual lo ha convertido en uno de los mayores conglomerados industriales del país. Estas son las principales ventajas que Gloria S.A posee ante sus competidores: El sólido posicionamiento de Gloria como el principal proveedor de productos lácteos a nivel nacional: La Empresa ha mantenido históricamente la mayor participación en el mercado de lácteos peruano, 79% en promedio en el 2012. Su volumen de negocio le da poder de negociación y le permite generar economías de escala, y a la vez constituye una barrera para el ingreso de nuevos competidores. La integración de sus diferentes procesos a través de la cadena productiva: La integración vertical desde el acopio de leche fresca en diferentes puntos del país hasta la venta de productos finales, le permite contar con importantes sinergias y fortalecer su posición de liderazgo. Sólido desempeño comercial y presencia en otros mercados: Las ventas en el período 2007-2011 mostraron un crecimiento promedio anual de 9.2% (9.4% en el 2012), impulsadas por la mayor capacidad adquisitiva de la población, el desarrollo de nuevos productos para satisfacer los cambios en los patrones de consumo y un incremento en los precios. Asimismo, exporta a más de 70 países en diferentes continentes, y sus ventas en el exterior (fundamentalmente leche evaporada) muestran un continuo dinamismo y representaron el 10.6% del total de ingresos en el 2012. Sólido desempeño financiero: La Empresa ha mostrado en los últimos años (2010-2012) un sano nivel de apalancamiento financiero, un ratio Deuda/EBITDA inferior al 1.5x. Si bien se puede observar un incremento de la deuda de corto plazo cuando el costo de la hojalata, principalmente, se eleva, la Empresa está abocada al reperfilamiento de sus pasivos hacia plazos más largos de manera permanente, con lo que busca una mayor holgura entre su generación y sus obligaciones de corto plazo. Entre los factores que limitan el rating se encuentran: i) la limitada diversificación de productos, en cuanto la leche evaporada se mantiene históricamente como su principal producto (61.2% de los ingresos en el 2012); ii) la limitada capacidad de trasladar incrementos sostenidos en
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los costos a los precios de sus principales productos, al tratarse de bienes básicos de la canasta familiar; iii) la sensibilidad de las ventas al exterior respecto a la situación económica de las plazas donde está presente; y, iv) las potenciales tensiones con los ganaderos locales, que se han venido mitigando con incrementos en el precio pagado por la leche fresca cruda. La Clasificadora le otorga perspectiva positiva en base a su sana posición financiera al contar con una deuda moderada respecto a su generación, con una duración mayor que le permite con holgura cumplir con sus obligaciones (la deuda de corto plazo se ha mantenido por debajo del 30% de las obligaciones financieras). A ello se suma, el bajo ratio de Deuda Financiera / Capitalización, el mismo que se viene manteniendo alrededor del 25%. Asimismo, se destacan los cambios internos que viene realizando en términos de ordenamiento organizacional, con miras a mejorar el manejo independiente de cada unidad de negocio, así como a fortalecer los mandos medios.
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Potencial reacción de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo negocio
Los competidores de Gloria S.A toman diferentes reacciones. Nestle: Se centra en el Area de Investigación y Desarrollo que constituye una ventaja competitiva clave para Nestlé. Sin el trabajo desarrollado por esta área, Nestlé no habría podido convertirse en la empresa de la industria alimentaria líder en nutrición, salud y bienestar. Con 29 centros de investigación, desarrollo y tecnología en todo el mundo, Nestlé cuenta con la mayor red de Investigación y Desarrollo, por encima de cualquier otra empresa de alimentos. Esta red de investigación, desarrollo y tecnología, junto con los grupos de aplicación que operan en los mercados locales, emplea a más de 5,000 trabajadores. Laive: Las ventajas competitivas que ofrece el producto en comparación con la competencia. Estas pueden ser por los atributos del producto poniendo valor agregado teniendo asi una gran gama de productos lácteos, o por los beneficios que este brinda, constituyéndose como ventajas diferenciales frente a los competidores. En el caso de leche Laive evaporada entera, aplica una proposición única de venta basada en el beneficio que ofrece el empaque Tetra Pack, diferenciadose así de sus competidores entre ellos el líder Gloria. Otra característica que tiene es el abre fácil, siendo un beneficio al momento de uso, ya que ahorra tiempo y esfuerzo al consumidor y finalmente dicha variedad de envase tiene como atributo que posee 6 capas protectoras las cuales tiene diferentes funciones, una de ellas es que que impiden que se filtren microorganismos al interior.
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6. GESTIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO ACOGIDO EN EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
a) Componentes del capital de trabajo Resultados Los resultados de Gloria SA en el año 2012 muestran una utilidad operativa de S/ 356.8 millones mayor en 19.9% a la utilidad operativa del año 2011 de S/. 297.5 millones. Los gastos operativos incluyen dietas de directorio, planta parada, ventas misceláneas y otros ingresos/egresos de los anteriores. La utilidad neta del ejercicio 2012 fue de S/. 241.6 millones mayor en 23.8% respecto a la utilidad neta del año 2011 de S/. 195.1 millones. El margen neto aumentó de 7.6% a 8.6%. Ventas y costo de ventas Las ventas de Gloria SA en el 2012 se incrementaron en 9.4% respecto al año anterior, alcanzando un total de S/. 2806.7 millones (S/. 2566.4 millones en el año 2011). En consecuencia la utilidad bruta aumentó 20.8% subiendo de S/. 575.6 millones en el año 2011 a S/. 695.2 millones en el año 2012. El margen bruto aumentó a 24.8% comparado con el 22.4% del año anterior. Gastos Operativos y Financieros Los gastos de venta de Gloria SA en el año 2012 sumaron S/. 237.7 millones, 24.5% mayores a los S/. 190.9 millones registrados en el año 2011. Comparados con el año anterior estos gastos aumentaron como porcentaje de las ventas de 7.4% en el 2011 a 8.5% en el 2012. Estos mayores gastos de venta, son como consecuencia principalmente de mayores gastos en publicidad, mayores comisiones pagadas así como mayores gastos en fletes, vinculados a un mayor volumen de ventas. Los gastos administrativos aumentaron en 26.6%, pasando de S/. 95.3 millones el año 2011 (3.7% de las ventas netas) a S/. 120.7 millones en el año 2012 (4.3% de las ventas netas), básicamente por mayores costo de personal y los servicios de terceros por honorarios. Los gastos financieros, netos de ingresos financieros y la diferencia en cambio disminuyeron favorablemente en 53.2% pasando de S/. 13.9 millones en el año 2011(0.5% de las ventas netas) a S/. 6.5 millones en el año 2012(0.2% de las ventas netas).
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El efecto cambiario neto fue mayor en el 2012(ganancia en cambio neta S/12.3 millones) respecto al 2011 (ganancia en cambio neta de S/. 5.5 millones). Estructura Financiera Los activos totales al 31 de diciembre del 2012 ascendieron a S/. 2,436.8 millones, compuestos en un 43.1% por activos corrientes, los cuales aumentaron en un 9.5%, de S/. 959.2 millones en el año 2011 a S/ 1,050.6 millones en el año 2012. Las variaciones principales de activos corrientes se produjeron en existencias que pasaron de S/. 424.3 millones en el 2011 a S/. 567.5 millones en el 2012 y en cuentas por cobrar a partes relacionadas no comerciales que disminuyeron de S/. 78.1 millones a S/ 26.3 millones. Mientras tanto los activos no corrientes aumentaron de S/ 1,310.1 millones en el año 2011 a S/. 1,386.2 millones en el año 2012. Este comportamiento se explica fundamentalmente por el incremento en los activos fijo neto que pasaron de S/. 1,085.8 millones en el 2011 a S/. 1,165.9 millones en el 2012. El pasivo corriente ascendió a S/. 631.1 millones al final del 2012, incrementando 22.1% con relación al año 2011 que fue de S/ 516.7 millones.Las variaciones principales del pasivo corriente se produjeron en otras cuentas por pagar que se incrementaron de S/. 132.2 millones en el 2011 a S/. 187.7 millones en el 2012, el incremento en otras cuentas por pagar a entidades relacionadas que subieron de S/. 8.6 millones en el 2011 a S/. 32.4 millones en el 2012, el aumento en las cuentas por pagar comerciales que pasaron de S/. 244.2 millones a diciembre 2011 a S/ 260.5 a diciembre 2012 y los pasivos por los impuestos a las ganancias se incrementaron de S/. 5.5 millones en el 2011 a S/. 20.1 millones en el 2012. Los pasivos no corrientes disminuyeron en 2.5%, de S/ 416.7 millones el año 2011 a S/. 406.2 millones en el año 2012, debido principalmente por la disminución de las Obligaciones Financieras a largo plazo que pasaron de S/ 321.3 millones en el año 2011 a S/. 311.2 millones en el año 2012. El Patrimonio de la compañía aumentó de S/. 1,336.0 millones en el año 2011 a S/. 1,399.5 millones en el año 2012, explicado por la utilidad del ejercicio S/ 241.6 menos el pago de dividendos por S/. 178.1 millones.
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b) Intercompensación riesgo-rentabilidad La rentabilidad de la compañía. El riesgo comercial además de que permite la satisfacción del cliente en el campo, también denota el nivel de riesgo de las operaciones de la empresa cuando no usa deudas, este riesgo que asocia las proyecciones de los riesgos futuros de una empresa sobre los activos o de los rendimientos sobre el capital contable (ROE) si la empresa no usa deudas. El riesgo comercial de GLORIA.S.A depende de:
Variabilidad de la demanda de leche evaporada, si son constantes las ventas el riesgo será más bajo. Variabilidad del precio de ventas, mayor riesgo si el mercado es volátil. Variabilidad de los precios de los insumos, cuando estos son inciertos. Capacidad para ajustarse al precio delos productos como resultado de los cambios en los precios de los insumos. Grado en el cual los costos son fijos, apalancamiento operativo.
El riesgo financiero de GLORIA.S.A:
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Es el riesgo adicional que asumen los accionistas comunes como resultado de las decisiones de la empresa de usar deudas. El apalancamiento financiero se refiere al uso de valores de renta fija. El uso de deudas concentra el riesgo de la empresa GLORIA sobre sus accionistas. Forma de determinar la estructura óptima de capital. Siempre se debe elegir la opción que permita maximizar el costo de las acciones, ya sea con deudas o con capital contable.
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c) Políticas de inversión a corto plazo: - Invertir en ganadería a fin de solventar la demanda de leche evaporada durante los periodos de alza en la demanda de producto. -Invertir en técnicas de comportamiento y clima organizacional para evitar la disconformidad en el ambiente laboral por parte de los trabajadores de Gloria. - Invertir en nuevas técnicas de distribución a fin de que los pedidos de leche lleguen a tiempo a las zonas más alejadas.
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7. MODELO DE NEGOCIO Y PLAN FINANCIERO Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia y su implementación comprendiendo los siguientes elementos:
Un plan financiero, permite a emprendedores y empresarios tener una versión cuantificada de su idea negocio, trazar objetivos, encontrar la manera más adecuada de llevar lo planeado a la realidad y generar credibilidad ante los inversionistas. En resumen, puede decirse que es el mapa que contiene la dirección a seguir para alcanzar las metas en el plano económico.
Modelo de Negocio De Gloria S.A se puede decir que prácticamente tiene el mayor porcentaje en la oferta de la leche (70%), a pesar de que la importación es casi libre y además hay una gama de sustitutos para cada producto. Es indudable que Gloria ha tenido un exitoso modelo de negocio alrededor de la leche y que ejerce posición de dominio y poder frente a los productores lecheros. Pero es evidente que es un modelo de negocio competitivo a nivel mundial y que estos productores ya habrían desaparecido sin la presencia de Gloria en el mercado, pues simplemente se habría importado casi toda la leche que consumimos. En la siguiente página veremos el modelo de negocio canvas siendo:
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MODELO CANVAS
•Alianza Estratégica con Ecolat S.A
•Variedad de los productos
•Capital de trabajo •Equipos y máquinas modernas •Marca
Asociacion es Claves
Actividades Claves
Recursos Claves
•Calidad de productos •Fuerza de marca
•Sistema publicitario
•DEPRODECA •Redes Sociales •Página Web
Propuesta de Valor
Relación con los Clientes
•Nacional (70%) Personas de NSE A, B y C entre 1 y 18 años •Internacional
•Costos Directos •Costos Indirectos •Gastos
•Venta de productos
Segmentos de Clientes
Estructura de Costos
Flujo de Ingresos
Canales
Plan financiero
Requisitos fundamentales de una planificación financiera son: A. Cuenta de resultados B. Balance C. Proyecciones de cash flow (Flujo de Caja)
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A. CUENTA DE RESULTADOS (En miles de nuevos soles) GLORIA S.A.
ESTADO DE RESULTADOS / INCOME STATEMENT 2D01ST 2D0201
Ingresos de actividades ordinarias/ Costo de Ventas /
2D02ST Ganancia (Pérdida) Bruta/
31/12/2013 31/12/2012 3,036,935
2,806,691
-2,242,352 -2,111,538 794,583
695,153
2D0302
Gastos de Ventas y Distribución/
-247,649
-237,685
2D0301
Gastos de Administración/
-147,531
-120,655
2D0407
Ganancia (Pérdida) de la baja en Activos Financieros medidos al Costo Amortizado/
0
0
2D0403
Otros Ingresos Operativos/
19,660
19,948
2D0404
Otros Gastos Operativos/
0
0
2D0412
Otras ganancias (pérdidas)/
0
0
419,063
356,761
5,194
6,872
2D03ST
Ganancia (Pérdida) por actividades de operación/
2D0401
Ingresos Financieros/
2D0402
Gastos Financieros/
-32,276
-25,648
2D0410
Diferencias de Cambio neto/
-23,303
12,276
2D0414
Otros ingresos (gastos) de las subsidiarias, negocios conjuntos y asociadas/
0
0
2D0411
Ganancias (Pérdidas) que surgen de la Diferencia entre el Valor Libro Anterior y el Valor Justo de Activos Financieros Reclasificados Medidos a Valor Razonable/
0
0
2D0413
Diferencia entre el importe en libros de los activos distribuidos y el importe en libros del dividendo a pagar/
0
0
2D04ST Resultado antes de Impuesto
368,678
350,261
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a las Ganancias/ 2D0502
Gasto por Impuesto a las Ganancias/
2D0503
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas/
-117,713
-108,639
250,965
241,622
2D0504
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones discontinuadas, neta del impuesto a las ganancias /
0
0
2D07ST
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio/
250,965
241,622
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B. BALANCE GENERAL al 31 de diciembre de 2013 y 2012 (En miles de nuevos soles)
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Fuente apoyo y asociados
PROYECCION HASTA 5 AÑOS DEL FLUJO DE CAJA ANTERIOR.
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8. GRUPO ECONÓMICO
El Grupo Gloria ha recompuesto su estructura organizacional en base a la definición de líneas de negocio específicas que permiten manejar sus operaciones por unidad de negocio, de modo que cada una de ellas concentra los activos y los pasivos, asociados a su actividad principal. Se ha definido las siguientes unidades de negocio: (i) El holding alimentario, en donde Gloria Foods - JORB S.A. actúa como empresa holding de las empresas dedicada al negocio lácteo y alimentario y se encuentra compuesto por: -Gloria S.A., empresa líder en la producción y comercialización de leches industrializadas y de derivados lácteos en el mercado peruano. Las empresas subsidiarias de Gloria son: Empresa Oriental de Emprendimientos S.A. – EMOEM (holding que opera los negocios del grupo en Bolivia, propietaria de Pil Andina S.A., empresa dedicada a la producción y comercialización de leches industrializadas, derivados lácteos, así como postres refrescos y agua mineral en Bolivia); Logística del Pacífico S.A.C. (dedicada al proceso de importación y de almacenamiento de carga que ingresa por la Aduana Marítima y Aérea del Callao); Agroindustrial del Perú S.A.C.; y, Lácteos San Martín S.A.C., dedicadas a la elaboración y/o distribución mayorista de productos alimentarios. Con fecha 9 de diciembre del 2010, el Grupo Gloria adquirió el 100% de Empaq S.A., empresa productora de envases y empaques de hojalata, posteriormente, el 1 de octubre del 2011 entró en vigencia la fusión por absorción de la sociedad Empaq S.A., asumiendo Gloria S.A. a titulo universal el bloque patrimonial de dicha Sociedad. -Distribuidora Exclusiva de Productos de Calidad S.A.C. (DEPRODECA), empresa comercializadora de los productos Gloria y Mr. Chips. -Gloria Holding Corporation, empresa domiciliada en Puerto Rico que está integrada por: Suiza Dairy Corp. (dedicada a la producción de leche industrializada), Suiza Fruit Corp. (productora de jugos y bebidas a base de fruta), y NevaPlasticsManufacturing Corp. (que fabrica envases de plástico). -Inversiones Gloria de Colombia S.A., propietaria del 80.0% de Algarra S.A., empresa adquirida en diciembre del 2004, dedicada al procesamiento y comercialización de leche y sus derivados y a la producción de los jugos Tampico, en la región de Cundinamarca (Colombia). -Inversiones Gloria Argentina S.A., propietaria del 50% de la Compañía Regional de Lácteos de Argentina S.A. (Corlasa), empresa creada en marzo del 2005 en asociación con la empresa argentina La Ramada S.A. En agosto
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del ejercicio 2010 JORBSA compró el 50% restante de las acciones de la empresa que eran de propiedad del Grupo Gonella. Corlasa cuenta con una planta que produce más de 5 mil kilogramos de leche en polvo por hora y 800 mil litros de leche diario. -Lechera Andina S.A. - LEANSA, empresa dedicada la producción y comercialización de derivados lácteos, ubicada en la Provincia de Pichincha, Ecuador. JORB S.A. es propietaria del 30.22% del accionariado de LEANSA, Yura del 31.26% y Gloria S.A. del 20.67%. -Litrex S.A., empresa domiciliada en Uruguay que adquirió en mayo del 2012 el 55% del capital accionario de Ecolat Uruguay S.A. y en noviembre del 2012, el 45% restante. Ecolat Uruguay S.A. es la segunda empresa láctea más importante de Uruguay y se dedica a la producción y venta de leche, yogurts, entre otros. También está directamente vinculada a Racionalización Empresarial S.A. (RACIEMSA), empresa dedicada a brindar servicios de transporte de carga, tanto a empresas del grupo, como a terceros, y servicios de asesoría de gestión empresarial a empresas del grupo. A su vez, es propietaria de Inmobiliaria Hersel S.A. (ii) El holding cementero, creado en el año 2008 a partir de la escisión del bloque patrimonial de Gloria, dedicado a los negocios cementero, minero y de explosivos. La empresa holding de este negocio es Consorcio Cementero del Sur S.A. (“Consorcio Cementero” o CONCESUR), y está conformado por: -Yura S.A., (“Yura”) empresa ubicada en el departamento de Arequipa, dedicada a la producción de cemento y de concreto, con productos distribuidos en la región sur del país. -Cemento Sur S.A., subsidiaria de Yura, empresa ubicada en el departamento de Puno, dedicada a la producción y venta en la región suroriental del país. -Industrias Cachimayo S.A.C., subsidiaria de Yura; empresa ubicada en el departamento de Cuzco, dedicada a la fabricación de nitrato de amonio-Anfo y de fertilizantes nitrogenados. -Concretos Supermix S.A., subsidiaria de Yura dedicada a la elaboración de concreto, premezclado y fabricación de prefabricados con operaciones en Lima. -Sociedad Boliviana de Cemento S.A. (SOBOCE), en agosto del 2011, CONCESUR adquirió de las mexicanas GCC Latinoamericana S.A. de C.V. y Grupo Cementos de Chihuahua S.A.B. de C.V. el 47.02% de las acciones. SOBOCE fue fundada en 1925 e inició operaciones en 1928, siendo
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actualmente la empresa líder del mercado cementero boliviano, con una participación que bordea el 50%. (iii) El holding azucarero, conformado por empresas adquiridas a través de la empresa holding Corporación Azucarera del Perú S.A. (“Coazúcar”), que ha permitido que el Grupo Gloria se consolide como el principal grupo agroindustrial del Perú, contando con casi 80 mil hectáreas cultivables, de la que 55 mil ya tienen caña de azúcar. Coazúcar logra mantener una posición importante en la industria azucarera, teniendo a Casa Grande como el primer productor de azúcar del país y Cartavio el segundo. Asimismo, Gloria ha adquirido participación en dos ingenios azucareros ubicados en Ecuador y en Argentina y no se descarta la adquisición de otros nuevos ingenios, como parte del crecimiento del Grupo y su proceso de internacionalización dentro de la región. Adicionalmente, el Grupo se adjudicó 15,600 hectáreas, (11,100 hectáreas Coazúcar y 4,500 hectáreas Gloria S.A.), en la subasta de los terrenos del proyecto Olmos, las cuales piensan convertirlas en una de las dos principales plantaciones de caña y en el mayor ingenio azucarero del país. Para lograr esto se invertirá US$ 80 millones anuales hasta el año 2015. Esta línea de negocios está conformada por las siguientes empresas: -Casagrande S.A.A., ingenio azucarero con la mayor capacidad productiva del país, que pasó a formar parte del Grupo Gloria en octubre del 2005, primero mediante una compra directa, y luego con una OPA para adquirir un paquete de acciones en poder del Estado, concretada en enero del 2006, que han permitido tener el control mayoritario de la empresa al contar con 57.09% del accionariado. -Cartavio S.A.A., que pasó a formar parte del Grupo en el 2007, a través de compras directas, una OPA y un proceso de compra de acciones en rueda de bolsa de la BVL, que determinaron que Corporación Azucarera del Perú tenga el control mayoritario de la empresa, al poseer 80.64% de su capital social. En enero del 2010 Coazucar adquirió un paquete de acciones, con lo cual su participación en Cartavio se incrementó a 87.17%. -Empresa Agraria Chiquitoy S.A., empresa subsidiaria de Cartavio y de Agroholding S.A.C. (posee cada una el 50% de participación en el capital), con terrenos colindantes a Casagrande y Cartavio, dedicados al cultivo de caña de azúcar. -Empresa Agrícola Sintuco S.A., dedicada a la producción de caña de azúcar, en la que el Grupo Gloria posee 72.28% de su capital social, a través de Cartavio S.A.A. y de Coazucar del Perú S.A.
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-Agroindustrias San Juan S.A.C., en la que el Grupo Gloria, posee 68.59% del capital social, con cultivos de caña destinados principalmente a la producción de etanol. -Agroindustrias San Jacinto S.A.A., empresa adquirida en octubre del 2009, contando actualmente con 82.63% de las acciones. La compra incluyó además de un pago en efectivo, la cesión del integro de las acciones de Farmacéutica del Pacifico S.A., empresa en la cual Gloria S.A. era titular en 99%. -Ingenio San Isidro, adquirido el 2 de agosto del 2011 a través de Coazúcar, contando con el 60% de las acciones del conglomerado empresarial argentino. El Ingenio San Isidro fue fundado en el año 1760, y en la actualidad está conformado por las siguientes empresas; Verha S.A., Emaisa S.A., Prosal S.A. y Bio San Isidro S.A. Dicho Ingenio es el productor más importante de azúcar orgánica de Argentina. Además es productor de azúcar convencional (cruda y refinada), de alcohol etílico, orgánico, convencional y deshidratado. -Holding Grupo Azucarera EQ2 S.A., conocido como el Ingenio La Toncal, es uno de los ingenios azucareros más grandes de Ecuador y está conformado por 10 compañías: Ecudos S.A., Prodec S.A., Esdestiva S.A., Persol S.A., Pracmax S.A., Agrícola Agriflorsa S.A., Defaxcorza S.A., Sacorpren S.A., Broxcel S.A. y Agrícola Chimborazo Chimsa S.A. (en liquidación). En octubre del ejercicio 2011, se concluyó la transacción de compra del 70% de las acciones representativas de capital social de la Compañía, a favor del Fideicomiso Mercantil Consorcio Azucarero Ecuatoriano. Dicho Fideicomiso se constituyó en Ecuador por y en beneficio de la Corporación Azucarera del Perú S.A. (Coazúcar) con 52% de participación, de un ciudadano ecuatoriano (47% de participación) y de una compañía ecuatoriana (1% de participación). (iv) A través del Fondo de Inversiones Diversificadas S.A. –FODINSA se tiene participación sobre las siguientes empresas productivas: -100% de las acciones de Trupal S.A., (en agosto del 2008, Gloria vendió a FODINSA, su participación social en Trupal, la cual representaba 89.36% de su capital social). Esta empresa se dedicada a la fabricación y comercialización de papeles y cartones, así como de todo tipo de cajas y empaques flexibles. -64.65% de las acciones de Tableros Peruanos S.A.- TAPESA, empresa productora de tableros de aglomerados de madera de pino y de bagazo de caña de azúcar con resina, que suelen estar enchapados en melamina. (v) Otras inversiones directas, de propiedad de los Sres. Jorge y Vito Rodríguez Rodríguez, que no están agrupadas en alguna línea de negocios específica a las antes mencionadas, como son: Lakebar Holding S.A.yManingham Holding. S.A. (domiciliadas en Panamá), Distribuidora Feria Pucallpa S.A.C.
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Estructura Administrativa Las empresas que forman parte del Grupo Gloria son administradas por una Dirección Corporativa y por una Plana Gerencial Corporativa, que cuenta con ejecutivos que desempeñan el mismo cargo en las principales empresas del Grupo. Esta estructura permite que todos los asuntos administrativos sean dirigidos desde la oficina principal ubicada en la ciudad de Lima, generando ahorros de gastos operativos, así como importantes sinergias administrativas. En marzo del 2013, en Junta de Accionistas Obligatoria Anual, se acordó reelegir a los miembros del Directorio para el periodo 2013-2015. El Directorio de Gloria está conformado por cinco miembros, estando cuatro de ellos vinculados directamente al accionariado.
En el ejercicio 2012, el Grupo Gloria trabajó en un proceso de reestructuración que implicó la creación de vicepresidencias para cada unidad de negocio y la creación de direcciones estratégicas.
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Con fecha 24 de julio del 2013, se desvinculó de la empresa el Sr. Jimmy Suni Melgar, quien se venía desempeñando como Gerente General de Gloria desde noviembre del 2012. En su reemplazo se nombró como Gerente General Interino al Sr. Eduardo Hernández Peña. El Sr. Hernández es actualmente también Vicepresidente Ejecutivo de la Holding de Alimentos y miembro del Directorio de la empresa.
Inversiones El crecimiento de las ventas de Gloria S.A. está apoyado en un coherente plan de inversiones en activos fijos y desarrollo de nuevos productos. Asimismo, las plantas están en crecimiento constante gracias a la incorporación de maquinarias. Todo ello se enmarca en una estrategia para asegurar la mejor calidad de productos, la mayor eficiencia en costos, el cumplimiento de rigurosos estándares de calidad y de protección del medio ambiente, así como, la adecuada diversificación de la oferta de productos para abastecer la creciente demanda de leche y de derivados lácteos, y lograr captar nuevos mercados (estratificados por edades, por condición socioeconómica, por hábitos de consumo, entre otros factores), tanto a nivel nacional, como internacional.
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ORGANIGRAMA DE GLORIA S.A
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9. ESTADO DE DESARROLLO Y PLAN DE PRODUCCION
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Acopio de leche fresca El acopio de leche fresca, constituye para Gloria S.A. una de las actividades más revelantes dentro de su meticulosa cadena de producción, sobre todo por el incremento del acopio a más de mil toneladas métricas de leche por día, actividad que se extiende desde Tacna, al extremo sur del Perú, hasta Chiclayo y Cajamarca en el norte. La empresa cuenta con centros de acopio en cada zona, promoviendo un efecto multiplicador que se ha visto reflejado en el crecimiento y desarrollo de estas regiones. El objetivo de esta actividad diaria es más allá que recoger leche de los ganaderos, procesarla y devolverla al mercado con un valor agregado se trata de un negocio seguro pues ha contribuido a que los ganaderos trabajen confiados en que Gloria S.A. les comprará toda su producción, recibiendo una retribución puntual y regular. Transporte de la leche Hasta no hace mucho tiempo los tarros lecheros eran el medio mas usado para le transporte, pero han sido reemplazados por los camiones cisterna; pero aun se usan (en algunas partes), teniendo en cuenta que hay muchos pequeños productores de 50, 100 y 200 litros diarios solamente. Dichos tarros son de 40 y 50 litros generalmente, eran de diseño estandarizado y construidos de hierro estañado, acero inoxidable o aluminio. Actualmente es de uso generalizado los tanques cisternas que llevan la leche hasta la planta industrial desde los centros de recolección o bien desde la misma unidad de producción si esta es de gran producción (los pequeños productores, envían en tarros la leche hacia los centros de recolección). Estos tanque se utilizados para el transporte por medio de camiones, son generalmente de acero inoxidable; también los hay de aluminio. Los tanques son construidos con doble pared y aislados, en general, con corchos; su sección es circular o elíptica (el circular es de mas fácil higienización y el elíptico permite mayor estabilidad en el viaje). Generalmente los tanques están divididos en secciones para evitar el batido de la leche pues puede ocacionar la separación de la grasa.
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Recepción de la leche En la recepción de la planta industrial láctea, se recibe, se verifica y se registra la cantidad de leche que entra; a su vez se descarga la leche en un tanque de recepción y de allí se pasa a un tanque de almacenamiento; generalmente, como paso previo a su almacenaje, la leche pasa por un enfriador y de un filtro o clarificador. Antiguamente, cuando el medio de transporte más frecuente eran los tarros, había en la recepción plataformas de descarga, cintas transportadoras de tarros, lavaderos de tarros (externos e internos), etc. pero en la actualidad estas operaciones resultan facilitadas pues al utilizarse los camiones cisternas se hace mas dinámica las operaciones de recepción pues la descarga se hace por bombeo. Por general, la leche que se descarga, va en primer lugar hacia un tanque de balanza donde se pesa y se extraen muestras; de ahí pasa, previo paso por clarificadores y enfriadores a un tanque de almacenamiento. Suele haber en algunas plantas un tanque intermedio con capacidad hasta el doble del tanque de balanza, de manera que el vaciado de los camiones, no haga del tanque de balanza un “cuello de botella” para la alimentación de los enfriadores. Estos tanques son en la mayoría de los casos de acero inoxidable, y cuentan con agitadores; esto es importante para uniformizar la leche contenida en ellos, pues de ellos se sacan muestras para análisis que deben ser representativos. A efectos de medir la cantidad de leche que llega, puede hacerse de distintas maneras: una de ellas es por medida del nivel del tanque de balanza, pero no es un método demasiado exacto, especialmente si los tanques son grandes; otra manera es pesando en la balanza (de donde deriva el monto del tanque); en este caso también se mide la densidad en los casos que se paga por volumen de leche; la tercera manera de medir la cantidad de leche es por medio de un rotametro.
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TRATAMIENTOS DE LA LECHE Enfriamiento La leche, luego de su recepción es enfriada a temperaturas de alrededor de 4ºC y almacenada a esta temperatura. Este enfriamiento se realiza en un intercambiador de color de placas (este equipo se describió en el tema de pasteurización), utilizándose agua helada como fluido enfriador. Antes se usaba un enfriador de superficie (todavía se lo utiliza en algunas plantas). La leche circula por la superficie de la cortina y forma una película que es enfriada por el agua que circula por el interior de la cortina. En este tipo de enfriador, la leche esta en contacto con el medio ambiente, lo cual supone la posibilidad de contaminarse. Luego de enfriada se manda la leche al tanque de almacenamiento donde se la mantiene a la temperatura de 4ºC hasta su procesamiento según los diferentes usos industriales. Cabe mencionar que la leche que se destinará para la elaboración de quesos, conviene enfriarla y mantenerla a alrededor de 10ºC, pues temperaturas mas bajas afectan el caseinato de calcio que es fundamental para producir quesos.
Higienización La leche cruda puede contener diversas partículas adquiridas en su manipuleo, desde el ordeño, lo cual obliga a eliminar esas impurezas. Para tal fin se hace una filtración y/o una clarificación. En la primera, se hace pasar la leche a través de filtros de tela sintética o algodón. Esta filtración es complementada luego en los intercambiadores de placas, provistos de filtros. En cuando a la clarificación esta se realiza con una centrifugación en los llamados clarificadores, que son semejantes en su concepción a los centrífugos que se verán en el descremado, aunque con algunos variantes de diseño. En esta operación se suelen eliminar también cierto tipo de bacterias esporulados, tales como Bacilos, esta bactofugación suele eliminar un gran número o porcentaje de esos microorganismos. Tanto la clarificación como la bactofugación resultan mas eficaz si se hace a una temperatura entre 60 y 65ºC ( al disminuir la viscosidad de la leche).
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Homogeneización Este tratamiento es aplicado a la leche a los efectos de reducir el tamaño de los glóbulos de grasa y así evitar que estos asciendan a la superficie. La operación consiste en enviar la leche a alta presión, cerca de 200 kg/cm2, a través de un conducto que esta parcialmente obstruido en su extremo de salida por un tapón cónico de acero, la leche choca violentamente con lo cual se fracciona el glóbulo de grasa a dimensiones entre 1 m y 2 m. La presión del tapón de acero se puede regular con un resorte. La salida de la leche se efectúa por la abertura que deja el tapón y en esta zona se produce un rápido descenso de la presión que también produce un “cracking” del glóbulo. La homogeneización puede realizarse también en las clarificadoras, equipo en el cual pueden hacerse simultáneamente la clarificación y la homogeneización; este equipo es parecido a los clarificadores, pero están provistos de discos dentados que fraccionan los glóbulos de grasa por fricción. En el proceso de homogeneización, al romperse los glóbulos, se fraccionan también la membrana protectora de los mismos, lo cual implica que parte de dichos glóbulos queden sin ellos (especialmente lecitinas y proteínas que forman parte de la membrana); esto hace que los glicérido queden expuestos a la acción de la enzima lipasa que puede traer aparejado el inconveniente del enrarecimiento de la leche. La temperatura recomendada para homogeneizar la leche es entre 65 y 70ºC.
Tratamiento TÉRMICO (pasteurización). Cualquiera sea el destino de la leche (ya para su venta en cualquiera de sus tipos, ya para la elaboración de derivados lácteos), debe ser sometida a un tratamiento térmico. El objeto de este tratamiento es, en primer lugar, destruir todos los microorganismos que puedan ser causa de enfermedades (patógenos) y en segundo término, disminuir el número de aquellos agentes microbianos que puedan afectar la calidad de la leche y sus productos derivados. Se puede conceptuar la pasteurización como el tratamiento térmico por debajo del punto de ebullición, y en un tiempo mínimo, que permite destruir la totalidad de los agentes microbianos patógenos.
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Antes de describir el proceso de pasteurización, se harán algunas consideraciones sobre el efecto de la temperatura sobre los componentes de la leche y sobre los microorganismos presentes en ellas. Pasteurización lenta y rapida Leches ultrapasteurizadas y leches esterilizadas Todo tratamiento térmico que se hace a temperaturas inferiores al del punto de ebullición del agua son considerados como métodos de “pasteurización”. En el mercado se ofrecen leches que han sido tratados a temperaturas superiores al punto de ebullición del agua: son las leches ultrapasteurizadas y las leches esterilizados. Una leche ultrapasteurizada se puede obtener con un tratamiento térmico entre 110ºC y 115ºC por un lapso de tiempo corto de 4 segundos, mientras que la leche esterilizada tiene un calentamiento hasta de 140 - 150ºC en el mismo tiempo. El proceso más común para obtener estos productos es por inyección directo de vapor purificado, con la cual s eleva la temperatura; la leche pasa inmediatamente a una cámara de vacío, en donde ocurre una expansión del líquido con la siguiente separación del vapor.
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9.1 Estado de desarrollo del producto o servicio. El estado actual de la empresa está generando utilidades, pero eso no quita que hay un gran problema en el área de producción y el de inventarios. Se está implementando un planeamiento y control de producción para optimizar los tiempos de proceso y así generar una mayor productividad. Este servicio se desarrollara con ayuda de todas las áreas de la empresa en especial la de ventas para hacer pronósticos, la de almacén para tener los recursos e insumos cuando y donde se necesite, y la planta de producción en sí. Es cierto que hay una gran inversión inicial para contratar un consultor y un equipo encargado de realizarlo, pero los beneficios que se lograran supera enormemente es costos. El riesgo de fracasar es mínimo si contamos con el apoyo de la gerencia y que todas los encargados de áreas colaboren con la disposición al cambio. La planificación de la producción se puede definir como una función de la dirección que sistematiza por anticipado factores como mano de obra, materia prima, maquinarias y equipos, para realizar la producción con relación a las utilidades que deseen lograr, demanda del mercado, capacidad y facilidades de la planta, puesto laborales que se crean, etc. Significa realizar un plan de trabajo, al cual debe obedecer la producción, de manera que el producto se elabore con eficiencia máxima y a costos favorables. El planeamiento y control de la producción está encargado de: a) Definir las características del producto y el proceso de fabricación. b) Calcular el costo de fabricación. c) Pronosticar las ventas. d) Planificar y programar la producción. e) Iniciar las actividades en la planta. f) Control y seguimiento de la producción. g) Coordinar las necesidades de varios departamentos. h) Reducir los costos de producción. i) Estabilizar las altas y bajas de la producción.
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j) Proporcionar buenos informes acerca del estado de la producción. k) Mantener inventarios equilibrados. Por su parte el Control de la Producción es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las planificadas, estableciendo estándares, midiendo resultados actuales, comparando resultados con estándares y corrigiendo las desviaciones. Conociendo los conceptos anteriores, la Planificación y el Control de la Producción (PCP) es un conjunto de planes sistemáticos y acciones encaminados a dirigir la obtención de los objetivos, de forma que los elementos del programa de producción se relacionen entre sí y con la totalidad de la organización; se trata de controlar los tres (03) elementos (hombre, máquinas y materiales) para producir, no sólo en la cantidad correcta sino la calidad requerida en el tiempo preciso, que le permitan a la gestión de ventas fijar el plazo exacto en que estarán terminados los productos o la disponibilidad del servicio. 9.2 Plan de implantación El pronóstico es el punto de partida dentro del proceso de planificación y control de la producción, permitiendo que las organizaciones visualicen de manera aproximada los acontecimientos futuros tratando de eliminar en gran parte la incertidumbre para reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión, tomando en cuenta los tiempo a corto mediano y largo plazos. Entonces los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación y control de la producción; ya que sirven como punto de partida no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino, tal como se mencionó anteriormente, además para el diseño de los planes a mediano y corto plazo. Las Técnicas para elaborar pronósticos se agrupan en: Técnicas Cualitativas: son aquellas en las que sólo se utiliza el juicio o la intuición de quién pronostica. Este tipo de técnicas puedan utilizarse en caso de ausencia de registros de datos históricos, o servir de complemento a las Técnicas Cuantitativas. Dentro de este tipo de técnicas la más difundida es la Técnica Delphi. Técnicas Cuantitativas: son aquellas que se basan en datos del pasado utilizando procedimientos de cálculo. Existen variadas técnicas cuantitativas, pero la más utilizada es la técnica del pronóstico basado en los promedios móviles.
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10. ALIANZAS ESTRATEGICAS
Los altos niveles de competencia han llevado a las empresas a tomar la decisión de ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. La Alianza Estratégica es uno de los principales instrumentos que se debe utilizar para desarrollar exitosamente los desafíos planteados por la Globalización y Competitividad. ¿Cómo crear alianzas estratégicas con éxito? La estructura, rendición de cuentas y la colaboración hacen posible formar alianzas estratégicas exitosas, afirma Monique Reece, fundadora de MarketSmarter y colaboradora del sitio World Business Idea. La inversión de tiempo y recursos debe darse desde el principio de la relación entre ambas empresas, a fin de consolidar una alianza exitosa a largo plazo. Asimismo, los compromisos financieros deben estar claramente establecidos en el acuerdo. Por ejemplo, Socio A puede ganar una comisión por vender productos de socios de B, pero los compromisos específicos y de rendición de cuentas no están definidos en detalle. En tanto, los requisitos de capacitación para las ventas, y el apoyo de marketing que cada empresa prestará a la otra también deben ser claros. A continuación, tome en cuenta 8 pasos para crear alianzas estratégicas con éxito: 1. Al establecer una nueva alianza, realice una reunión de planificación estratégica entre los principales actores de ambas empresas. Es muy importante incluir un equipo multifuncional para enfocarse en la gestión de productos, marketing, ventas, finanzas. Esto pondrá las ideas, las preocupaciones y expectativas sobre la mesa y creará un impulso positivo. 2. Acuerde el ingreso objetivo y los beneficios que cada parte va a recibir. 3. Determine las necesidades de apoyo de marketing de ambas empresas. Cree un plan de marketing asociado que describa todos los programas, costos, roles y responsabilidades. El personal de marketing de cada empresa puede crear
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pequeños equipos para desarrollar el plan y reunirse cuántas veces sea necesario para refinarlo. 4. Evalúe las necesidades de capacitación para los diversos equipos funcionales (marketing, ventas, técnico, servicio al cliente, etc), prestando especial atención a la formación (continua) de la fuerza de ventas. 5. Es importante llegar a un acuerdo sobre cómo cada empresa apoyará a los equipos de ventas en llamadas de ventas. Si su producto o servicio es técnicamente complejo, un equipo de ventas formado por ventas y expertos técnicos debe cumplir con los clientes. Un beneficio adicional de este enfoque es que es una manera rápida y eficiente de que cada empresa aprenda de la otra. 6. Establecer impulso temprano, encuentre un “evangelista de ventas” que tenga éxito en la venta del producto o servicio y gane comisiones importantes. Averigüe lo que él o ella está haciendo y promueva esto a los equipos más grandes de ventas para que puedan aprender. 7. Póngase de acuerdo sobre las medidas de éxito por delante. ¿Qué indicadores se seguirán, medirán, e informarán a ambas empresas para entender si la asociación es exitosa? Un documento o breve resumen ejecutivo puede ser una valiosa herramienta de comunicación. De forma trimestral, el equipo funcional cruzado puede reunirse para revisar los resultados y ajustar el plan de juego. 8. No haga cosas demasiado rápido, de lo contrario, la alianza sólo será vista como otro “programa del mes” que no funcionó. Ambos equipos deben ponerse de acuerdo sobre cuáles serán las victorias iniciales, para que se enfoque la energía hacia la consecución de los objetivos. Gloria SA desarrolla una serie de alianzas estratégicas que se ve desde los proveedores hasta la distribución de sus productos, a continuación veremos las alianzas que manejan:
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Alianza con Xerta Consultores Ofrece en Dirección de Operaciones o Consultoría de Producción los siguientes servicios: Gestión de la Producción Planificación, programación, control y seguimiento de la producción Estandarización de métodos Estudio de funciones y procedimientos Planificación, programación y coordinación de las tareas productivas Diseño y política del producto Órdenes de producción y su lanzamiento Tasa de actividad y demanda a satisfacer Innovación, creatividad, robótica y automatización Diseño del montaje e instalación de los medios productivos Mantenimiento de la producción Administración de operaciones Administración de calidad total Alianzas con los Proveedores Esta empresa ha logrado diferenciarse de la competencia, esto se debe en parte al acceso que se tiene materia prima ya que cuenta con el 75% del mercado de proveedores permitiéndose de esta forma trabajar con los insumos de mayor calidad. Este acaparamiento del mercado le brindo un mayor poder de negociación con sus proveedores. El número de ganaderos a nivel nacional es de aproximadamente 20, 000. El grupo Gloria compra entre el 75% y 80% de toda la producción nacional y el otro 25% o 20%, lo compran Laive, Nestlé y algunas otras pequeñas industrias localizadas en diferentes distritos. La empresa cuenta con centros de acopio en cada zona (actividad que se extiende desde Tacna, al extremo sur del Perú, hasta Chiclayo y Cajamarca en el norte), promoviendo un efecto multiplicador que se ha visto reflejado en el crecimiento y desarrollo de estas regiones. El objetivo de esta actividad diaria es más allá que recoger leche de los ganaderos, procesarla y devolverla al mercado con un valor agregado se trata de un negocio seguro pues ha contribuido a que los ganaderos trabajen confiados en que Gloria S.A. les comprará toda su producción, recibiendo una retribución puntual y regular.
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Por otro lado, Gloria S.A. cuenta con asesores de campo en los temas de forrajes, alimentación, genética y veterinaria, que visitan a los ganaderos con una frecuencia predeterminada, siendo todo esto parte de una bien planificada política de apoyo técnico. Además, se han establecido convenios con empresas de servicios y casas comerciales que ofrecen productos a los ganaderos, brindándoles varias ventajas como la disponibilidad oportuna del producto o servicio, la compra en la modalidad de crédito sin recargos, precios competitivos y capacitación de estos proveedores; el pago de estos beneficios se realiza mediante descuentos quincenales sobre el pago de la leche que realiza Gloria S.A. Gloria también actúa en la capacitación de los ganaderos y trabaja en temas vinculados al desarrollo del campo con entidades de Estados Unidos, cuyos frutos se verán en el futuro. Se tiene un plan bien estructurado en el área rural para promoción y desarrollo de actividades productivas con el fin de sustituir importaciones que repercuten en un ahorro de divisas y contribuir con la generación de puestos de trabajo en el campo, logrando ingresos por encima del nivel de pobreza.
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Alianza con los Distribuidores Sabemos que la variedad y calidad de los productos que fabrica y comercializa el grupo Gloria, aumentado a la eficiente capacidad de distribución y transporte para llegar a todos los mercados que abastece, le permite al Grupo Gloria generar sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios, capaz de desempeñarse con éxito en un entorno altamente competitivo, es por ello la necesidad de tener una alianza con una distribuidora para que lleguen los productos a diversos mercados en el Perú. El principal cliente de la Empresa es la Distribuidora Exclusiva de Productos de Calidad (DEPRODECA Perú), empresa del Grupo Gloria y encargada de la gestión comercial de la Compañía con una participación de 33.7% de las ventas. De acuerdo al contrato que mantienen, DEPRODECA tiene la obligación de distribuir los productos de Gloria en Lima además de comercializarlos en los demás departamentos del Perú. DEPRODECA cuenta con oficinas y almacenes en las ciudades de Lima, Piura, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Ica, Arequipa, Cuzco, Juliaca y Tacna, atendiendo la venta vertical mayorista, formatos modernos de comercialización, distribución horizontal y las zonas de ruta de viajeros. Personal especializado atiende la gestión de venta por exportación a fin de brindar, adicionalmente, asesoría de mercadeo, logística y desarrollo de productos. En el área de marketing se vienen gestionando planes de negocio, ventas, publicidad, promoción y trade marketing para Gloria S.A., dando a cada una de las marcas encargadas el posicionamiento adecuado y la participación de mercado proyectada. Se cuenta con un Área de Investigación y Desarrollo para generar nuevos productos que satisfagan las necesidades de consumidores cada vez más exigentes. .
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11. ESTRATEGIAS DE MARKETING Y VENTAS
Objetivos del marketing OBJETIVOS GENERALES La empresa GLORIA busca satisfacer las necesidades de los clientes del mercado nacional a través de su producto leche evaporada de etiqueta azul dirigida a las familias. La empresa GLORIA promueve la alta calidad a su producto con el fin de fidelizar a nuestros clientes que existen dentro del mercado nacional (mini markets, supermercados, mayoristas y minoristas). La empresa GLORIA provee el stock e insumos de sus productos para la lealtad de sus clientes, brindándole seguridad y tiempo de entrega en el momento oportuno. OBJETIVOS ESPECIFICOS: La empresa GLORIA ofrece su producto “leche evaporada de etiqueta azul” con vitaminas A, C y D que les sirve mucho para el desarrollo y crecimiento de los niños. Motivar al consumo de los clientes a través de los beneficios y bondades nutricionales de los productos de GLORIA para la familia. Tiene como objetivo seguir fortaleciendo su presencia en el mercado local de lácteos y derivados y su posición competitiva mediante una estrategia multimarcas, a la vez de diversificar el mix de productos para reducir la dependencia al negocio lácteo. OBJETIVOS PROPUESTOS: Disminuir el precio en 4.5% en el primer trimestre del año 2013. Establecer un programa de incentivos en un 30% de sus distribuidores que tengan el mayor record de ventas en el primer semestre del año 2013. Incrementar la participación en el mercado nacional en un 10% para Julio del 2013. Aumentar al producto proteínas, vitaminas, antioxidantes incrementando sus beneficios en un 15 % más de lo normal.
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Estrategia de segmentación a. Enfoque tradicional Leche evaporada Gloria etiqueta azul basa su mercado meta en un conjunto de compradores que tiene necesidades
o características
comunes. Se dirige
especialmente a toda la familia Segmentación Demográfica Edad: desde los 2 años para adelante Educación: Primaria, educación media trunca, graduado de bachillerato, educación universitaria trunca, graduado universitario. Tamaño de la familia: de 1 a 2 miembros de 3 a 4 , de 5 a más Ocupación: Profesionales , técnicos agricultores , propietarios de negocios, estudiante, amas de casa Clase social : entre medio alto Religión: católica , protestante, otras Nacionalidad: Peruana Enfoque: Moderno En
este
caso
los
que
consumen
leche
gloria
en
su
mayoría
son:
Las conservadores: Conformado por mujeres, interés: cuidado de la familia Las tradicionales: guardan fuertemente la tradición de sus lugares de procedencia los Progresistas: Estratos medios y bajos de la sociedad. Los adaptados: Puestos dependientes de nivel bajo.
TARGET MARKET: Parte del mercado disponible calificado que la empresa Gloria decide captar, especialmente a toda la familia, con las características indicadas tanto en la segmentación demográfica, como la Psicográficas.
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Estrategias de Posicionamiento Grupo Gloria ha ocupado durante 15 años un lugar en el Perú debido a su adecuada estrategia del marketing, considerando una buena distribución contando con diferentes plantas industriales en departamentos del Perú, ofreciendo la mejor calidad; es así que ha logrado ocupar un buen posicionamiento en el mercado. 1. Los atributos específicos del producto: Considerar el tamaño, el precio o rendimiento del producto es decir resaltar los atributos del mismo. 2. Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen: Los beneficios que ofrece el producto en este caso Grupo Gloria, la leche que es saludable para niños y demás. 3. Las ocasiones de uso: Grupo Gloria considera en que tiempo del año es que tiene mayor demanda. 4. Las clases de usuarios: Una de las formas para posicionarse en el mercado es diversificar como lo ha tenido Grupo Gloria, considerando obtener diferentes tipos de leche especificando por ejemplo: sin lactosa, para diferente edad. 5. Separándolo de los de la competencia: Grupo Gloria considera ser una de las más reconocidas en el Perú por su aspecto en particular que lo hace distinto de la competencia, al ofrecer diversidad de productos, como yogurt y leche para diferente tipo de consumidor.
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Estrategias de Fidelización El objetivo de GLORIA es mantener sus clientes activos y si es posible aumentar la cifra de negocio con ellos. Es por eso que leche Gloria se basa en promociones más o menos sofisticadas para superar las expectativas del cliente ofreciendo la mejor calidad del producto y el precio justo para conducir a la satisfacción del cliente. Contando con la publicidad necesaria y la comunicación de marketing directo para transmitir ventajas y beneficios del producto para que éstos se fidelizar y así atraer nuevos clientes. Estrategias funcionales: Estrategias de marketing MIX a. Producto Es la leche evaporada de mayor preferencia y está enriquecida con vitaminas A, C y D. Esta tradicional leche con etiqueta azul está dirigida a toda la familia. b. Precio Más por más: La estrategia de precio que se utiliza la empresa Gloria S.A en la leche evaporada de etiqueta azul es el precio basado “más por más” porque sus productos en su línea son más caros a comparación de Nestlé y Laive la competencia más directa y ofrecen los mismos beneficios con precios cómodos; la leche evaporada ofrece calidad, asociada a una mejor imagen respaldada por el prestigio de la empresa Gloria S.A. El precio de nuestro producto de leche evaporada GLORIA de etiqueta azul es de 2.60 para nuestros clientes.
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c. Distribución Desde octubre del 2003, DEPRODECA, empresa subsidiaria de José Rodríguez Banda S.A. empezó a proveer servicios comerciales de ventas nacionales, exportación, marketing y distribución a Gloria S.A. (incluyendo el manejo de los almacenes de productos terminados)" Directorio de Centros de Distribución DEPRODECA * Distribuidores en Lima * De proceda a Nivel Nacional Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestro producto, o aumentar nuestros puntos de ventas a nivel nacional. INTENSIVA LECHE GLORIA se ubica en todos los puntos de venta del Perú habidos y por haber para que esté al alcance de nuestros consumidores y de nuestros clientes. Lo podemos encontrar en las cadenas de Supermercados con en la Bodega más cercana a nuestros hogares. d. Promoción Hace propagandas en diversos canales de la televisan con sus diferentes productos que lanza al mercado siempre innovando en sus comerciales y cuando siempre se está auspiciando en todo momento en algún programa. POR EJEMPLO EN LA CAMPAÑA NAVIDEÑA
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Estrategias de comunicación a. Publicidad • Es una manera de informar al público sobre un producto o servicio a través de los medios de comunicación con el objetivo de motivar al público hacia una acción de consumo. b. Relaciones públicas • Establecer una buena relación con los públicos diversos de una empresa u organización. • Ya que como sabemos el colegio de nutricionista lo nombra importante para deportistas y niños en desarrollo c. Marketing directo • Es un sistema interactivo que utiliza uno o más medios de comunicación para obtener una respuesta medible en un público objetivo. Publicidad de la Empresa Gloria
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