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DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIÓN

Javier Fernández López es Economista por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE). Ha desarrollado su carrera profesional fundamentalmente en los ámbitos funcionales del Marketing y los Recursos Humanos y en los sectores del Transporte y la Logística. Inició su actividad en Arthur Andersen. Posteriormente se incorporó a Andersen Consulting (Accenture), en la división de Change

Javier Fernández López

Management Services. A continuación desempeñó el puesto de Director de Organización y Recursos Humanos en R.J. Reynolds. Se integró en 1995 al Grupo Unión Fenosa, en donde trabaja como consultor primero en NorConsult y actualmente en Soluziona. Colabora asiduamente como ponente en seminarios y conferencias abiertas y como Los temas de su especialidad son la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento, el Marketing Relacional y la Gestión de la Lealtad. Profesor de Comillas Postgrado. Es autor del libro “Gestionar la Confianza” (Editorial Pearson Educación) en esta misma colección.

Un modelo estratégico para la dirección de Recursos Humanos La gestión por competencias, como metodología de dirección de personas, juega un papel esencial: aprender más rápido que los rivales es la única ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, hay que adaptar los elementos tradicionales de la dirección de recursos humanos (selección, formación, retribución…) al nuevo paradigma del conocimiento.

Javier Fernández presenta una metodología integral de dirección de recursos humanos basada en Competencias y ofrece las claves para que la gestión de personas añada valor estratégico a las empresas.

Fernández López

articulista en distintos medios de comunicación.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS



GESTIÓN POR COMPETENCIAS ¿Está su empresa o usted mismo preparado para gestionar el conocimiento de sus trabajadores? ¿Desea adaptar sus prácticas laborales a las exigencias de la sociedad del aprendizaje? ¿Piensa en objetivar los procesos de evaluación y promoción ligándolos al desempeño real de los trabajadores, premiando a los mejores?

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Un modelo estratégico para la dirección de Recursos Humanos

Este libro le muestra el camino para convertir la dirección de recursos humanos en un pilar estratégico fundamental para mantener una posición competitiva: la implantación de la gestión por competencias. Esta filosofía permite el aprendizaje corporativo, al ligar las capacidades organizativas (competencias esenciales) con los conocimientos y cualidades que las personas deben poner en juego individualmente para desempeñar sus puestos.

M A N A G E M E N T

FT Prentice Hall FINANCIAL TIMES

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Prentice Hall




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GESTIÓN POR COMPETENCIAS Un modelo estratégico para la dirección de recursos humanos Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. Código Penal). DE ESTA EDICIÓN © 2005, PEARSON EDUCACIÓN, S.A. Ribera del Loira, 28 28042 Madrid ISBN: 978-84-832-2776-3 Depósito Legal: M Edición: David Fayerman Técnico editorial: Nuria Duarte Equipo de producción: Dirección: José Antonio Clares Técnico: Isabel Muñoz Fotografía de cubierta: © Rafa Velasco Cubierta: Equipo de Diseño de Pearson Educación Composición: Claroscuro Servicio Gráfico, S.L. Impreso por: IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN Este libro ha sido impreso con papel y tinta ecológicos


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A Ara y a quienes me enseñaron que ser competente es ser uno mismo.


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Prólogo Agradecimientos Introducción: ¿Tiene futuro la dirección de Recursos Humanos? Reivindicando el humanismo en la empresa

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PARTE 1 Gestión de recursos humanos por competencias

Capítulo 1 Un mercado laboral muy complejo 1.1. La oferta y la demanda de trabajo hoy 1.2. La proliferación de enfermedades laborales 1.3. La necesidad de una nueva filosofía para la gestión de personas

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Capítulo 2 La gestión por competencias 2.1. Fundamentos, beneficios y principios 2.2. Principios de la gestión por competencias 2.3. Un enfoque estratégico: las competencias nucleares como clave

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Gestión por competencias

2.4. ¿Qué es una competencia? 2.5. El perfil de competencias. Clave del modelo

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Capítulo 3 Cómo implantar la gestión por competencias. Aumentando el rol estratégico de la dirección de recursos humanos 3.1. Cómo implantar la gestión por competencias: fases y objetivos 3.2. Metodología a seguir

55 59

Capítulo 4 Cómo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofía de la gestión por competencias 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.

Objetivo Marco de clasificación profesional por competencias Sistema retributivo y movilidad Gestión del desempeño Desarrollo profesional Modelo de selección

99 100 127 138 150 181

Capítulo 5 ¿Qué ha sido de la gestión por competencias? 5.1. Revisión del grado de implantación del modelo 5.2. ¿Esplendor de la gestión por competencias?

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Contenido

PARTE 2 Gestionar el conocimiento Capítulo 6 La gestión por competencias como pilar de la gestión del conocimiento 6.1. El management del nuevo siglo. Del conocimiento explícito al tácito

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6.2. Etimología del conocimiento

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6.3. La ecuación del conocimiento

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6.4. El nuevo papel de las unidades de recursos humanos: gestores del conocimiento

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Capítulo 7 La gestión del conocimiento como última frontera competitiva 7.1. La secuencia de la gestión del conocimiento

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7.2. El capital intelectual: componentes

215

7.3. Cómo construir ventaja competitiva sobre el capital intelectual

218

7.4. Los campos de acción de la gestión del conocimiento

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Capítulo 8 Programas e iniciativas: la «matriz» de la gestión del conocimiento 8.1. Los niveles del conocimiento

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8.2. Cómo poner en práctica la matriz del conocimiento

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Capítulo 9 La creación de conocimiento compartido 9.1. 9.2. 9.3. 9.4.

Introducción El ciclo del aprendizaje organizativo La construcción de la comprensión compartida Creación de centros de conocimiento

249 249 253 261

Capítulo 10 Cómo medir el capital intelectual de una organización 10.1. 10.2. 10.3. 10.4.

¿Por qué medir el capital intelectual? La composición del capital intelectual ¿Cómo abordar la medición del capital intelectual? Un modelo de gestión del capital intelectual

269 272 274 276

Capítulo 11 La puesta en práctica de la gestión del conocimiento: mejorando procesos 11.1. 11.2. 11.3. 11.3.

La mejora de procesos: las comunidades de práctica Características de las comunidades de práctica Las comunidades de práctica «virtuales», la gestión del conocimiento en un entorno on line

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Capítulo 12 Gestión del conocimiento y tecnología 12.1. La aportación de las intranets a la gestión del conocimiento 12.2. Convirtiendo la intranet en la mejor herramienta para gestionar el 12.2. conocimiento de su empresa

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Contenido

Capítulo 13 ¿Sirvió de algo la gestión del conocimiento? Algunas conclusiones. Recomendaciones a futuro 13.1. 13.2. 13.3. 13.4. 13.5.

Valoraciones Las reglas que el nuevo entorno impone a la gestión del conocimiento Los nuevos desafíos para la gestión del conocimiento La gestión del conocimiento en un entorno dinámico ¿Una nueva oportunidad para la gestión del conocimiento?

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Bibliografía recomendada

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Índice analítico

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Índice de figuras

Figura 1. La evolución de las filosofías de gestión. Figura 2. El encuadre de la gestión por competencias. Figura 3. Las competencias esenciales. Figura 4. La formulación de las competencias esenciales. Figura 5. Estrategias de negocio y capacidades organizacionales. Figura 6. Alineando competencias nucleares con personales. Figura 7. Ejemplo de dinámica de grupo. Figura 8. Dimensiones competenciales. Figura 9. Valores, conocimientos y cualidades. Figura 10. Ejemplos de niveles de valores, conocimientos y cualidades. Figura 11. Ejemplo de correlación de actividades y conocimientos. Figura 12. Los siete niveles de las competencias de conocimiento. Figura 13. Ejemplo de definición de una competencia de conocimiento. Figura 14. Ejemplo de definición de una competencia de cualidad. Figura 15. Ejemplo de perfil de competencias de un puesto. Figura 16. Metodología Integral de gestión por competencias. Figura 17. Fases de un proyecto de gestión por competencias. Figura 18. Productos a alcanzar con un proyecto de gestión por competencias. Figura 19. Proceso de planificación estratégica. Figura 20. La concreción de la visión en estructura organizativa.

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Figura 21. Desarrollo de un cuadro de mando integral. Figura 22. Fases en el desarrollo de un cuadro de mando integral. Figura 23. Elementos para describir un puesto de trabajo. Figura 24. Formato para describir un puesto de trabajo. Figura 25. Ejemplo de descripción de un puesto de trabajo. Figura 26. Ejemplo de posicionamiento de un puesto de trabajo. Figura 27. Ejemplo de diferencias entre el perfil de un puesto de trabajo y el perfil del empleado ocupante. Figura 28. Metodología para la elaboración de las tablas de convalidación. Figura 29. Ejemplo de tablas de convalidación. Figura 30. Los sistemas de recursos humanos. Figura 31. Clasificación por grupos profesionales. Figura 32. Clasificación profesional con grupos y bandas. Figura 33. Ejemplo de tabla con grupos y puntos. Figura 34. Niveles de aprendizaje de cualidades. Figura 35. Cálculo de la distancia de perfiles de conocimientos. Figura 36. El factor de aprendizaje. Figura 37. Cálculo del factor de aprendizaje. Figura 38. Cálculo de la distancia en cualidades. Figura 39. La estrategia de compensación. Figura 40. El atractivo de los componentes de la compensación. Figura 41. Porcentajes estándares de retribución por grupo profesional. Figura 42. Obtención de una tabla salarial. Figura 43. Modalidades de movilidad funcional. Figura 44. Criterios de movilidad funcional «limitadores».

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Índice de figuras

Figura 45. Proceso de gestión del desempeño. Figura 46. Elementos del proceso de gestión del desempeño. Figura 47. Ejemplo de factores de éxito del cuadro de mando integral. Figura 48. Ejemplo de indicadores de desempeño del cuadro de mando integral. Figura 49. El camino crítico de la implantación de la gestión del desempeño. Figura 50. Perspectiva financiera del cumplimiento del proceso. Figura 51. Alineando los objetivos estratégicos con los objetivos individuales. Figura 51 bis. La implantación del proceso de gestión del desempeño. Figura 52. El rol de la formación en la gestión por competencias. Figura 53. Metodología para la creación de tablas de convalidación. Figura 54. Ejemplo de tabla de convalidación. Figura 55. Elementos de la fábrica de contenidos. Figura 56. Procedimiento de utilización de la fábrica de contenidos. Figura 57. Procedimiento de desarrollo profesional por competencias. Figura 58. Comparativa de perfiles para el desarrollo profesional. Figura 59. Desarrollo de un campo formativo de la fábrica de contenidos. Figura 60. Ejemplo de IAE. Figura 61. Los escenarios críticos. Figura 62. Un catálogo de escenarios. Figura 63. Desarrollo de un escenario crítico. Figura 64. Desarrollo del plan de formación individual. Figura 65. Desarrollo formación por perfil. Figura 66. Proceso de generación de programas formativos. Figura 67. Correlación entre beneficios e innovación. Figura 68. Economía tradicional versus economía emprendedora.

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Figura 69. La ecuación del aprendizaje. Figura 70. Componentes del capital intelectual. Figura 71. La sociedad del aprendizaje. Figura 72. Los campos de acción de la gestión del conocimiento. Figura 73. El aprendizaje organizativo. Figura 74. La matriz de la gestión del conocimiento Figura 75. El proceso de compartir información. Figura 76. Creación de valor desde el conocimiento. Figura 77. Poniendo en práctica el aprendizaje corporativo. Figura 78. Innovación y gestión del conocimiento. Figura 79. La matriz del conocimiento completada. Figura 80. El ciclo del aprendizaje. Figura 81. La construcción del conocimiento compartido. Figura 82. Ciclo del aprendizaje: evaluación. Figura 83. Ejemplos de proyectos de gestión del conocimiento evaluados. Figura 84. Ciclo del aprendizaje: definición del contexto. Figura 85. Ciclo del aprendizaje: definición del modelo. Figura 86. Ciclo del aprendizaje: indicadores. Figura 87. Ciclo del aprendizaje: medición. Figura 88. Ciclo del aprendizaje: diálogo. Figura 89. Ciclo del aprendizaje: herramientas tecnológicas de soporte. Figura 90. El camino del desarrollo vía centros de conocimiento. Figura 91. El doble inventario de conocimientos. Figura 92. Estructuración de conocimientos en un Centro. Figura 93. La sociedad del aprendizaje.

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Índice de figuras

Figura 94. El triángulo del capital intelectual. Figura 95. Medición del capital intelectual. Figura 96. Medición del capital intelectual: dimensiones. Figura 97. Las comunidades de práctica. Figura 98. Modalidades del trabajo en equipo. Figura 99. Intranets y gestión de la formación. Figura 100. Metodología de implantación de intranets. Figura 101. Los elementos claves de las intranets. Figura 102. Módulos de gestión del conocimiento en las intranets. Figura 103. Utilidades para el conocimiento de las intranets. Figura 104. Funciones de las intranets para el conocimiento. Figura 105. Elementos de la satisfacción de los usuarios de las intranets. Figura 106. Claves prácticas para identificar procesos del conocimiento. Figura 107. Metodología práctica para implantar la gestión del conocimiento. Figura 108. La gestión del conocimiento creando valor. Figura 109. Tecnologías de desarrollo del conocimiento. Figura 110. Tecnologías de desarrollo del conocimiento: flujograma.

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Prólogo «Lo haces o no lo haces. No me digas que lo intentas». Maestro Joda (Star Wars)

El libro que tiene en sus manos es fruto de la experiencia y del trabajo del autor. Como todos los libros de gestión que han caído en sus manos. Espero haber sabido recoger en las páginas siguientes únicamente mi conocimiento aplicado y probado en la práctica, es decir, mis competencias transformadas en modelos con valor para las empresas en las que he trabajado. El aspecto laboral queda circunscrito a la constatación práctica de los resultados de los trabajos en esta obra descritos. Ahora bien, he elegido el prólogo para dejar constancia de ciertos recelos y malos presentimientos que abrigo sobre el futuro de la función empresarial que más estimo: la dirección de recursos humanos. Cuento con quince años de trayectoria profesional como consultor. He vivido momentos gloriosos y debacles, siempre marcados por el sino de los ciclos económicos, siempre alejados de nuestra capacidad de predicción. He tenido la oportunidad de observar los procedimientos de adaptación de los seres humanos a los embates de la economía y comprobar que lo que cuenta de verdad es el espíritu de supervivencia y el trabajo en equipo. La crisis de 1993 me llevó (con mi familia) a las Islas Canarias. Fui afortunado (nunca mejor dicho) y en la primera gran desaparición de las consultoras, una multinacional me ofreció un espléndido trabajo. Su director general, un preparadísimo italonorteamericano con el que desarrollé posteriormente una estrecha amistad, me hizo saber al día de mi llegada que en los Estados Unidos se consideraba la dirección de

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personas como un asunto menor, de corte administrativo y que no añadía valor a las operaciones. Para ilustrar sus afirmaciones me entregó un ejemplar gastado del superventas Barbarians on the gate, la biografía no autorizada de KKR, la enorme compañía especializada en fondos basura que había logrado dominar el mercado de la financiación empresarial en la década de los 80. Posteriormente leí en la versión latina del Wall Street Journal que Kravis, uno de los fundadores, explicaba que cuando iba a adquirir una empresa, si ésta contaba con un departamento de recursos humanos muy numeroso, restaba al valor que pensaba ofrecer un 20 por ciento: según este gurú tales unidades sólo sirven para complicar la vida a los empresarios prestando especial atención a los representantes de los trabajadores, dedicándoles una innecesaria atención, complicando la vida a los departamentos operativos, los únicos creadores de valor. Finalmente, me rogó que, dado mi natural expansivo, no metiera mucho jaleo… y que, si podía, le ayudase a fidelizar a los comerciales, verdadero problema que afrontaba en aquel momento la empresa. Dudaba de mis posibles aportaciones puesto que consideraba que para que fuesen válidas yo debía conocer en profundidad el negocio, para lo que tendría que esperar unos dos años. Me deprimí, pero opté por afrontar el desafío con entereza. Cuando le pregunté para qué me quería allí me contestó que la creación de mi puesto había sido una imposición de los cuarteles centrales y que me había elegido porque había sido el más ameno de los candidatos durante la entrevista final. Preocupado ante tal perspectiva, opté por ganarme el sueldo. Tras mucho cavilar, concentré mis esfuerzos en desarrollar un programa de productividad de los autoventas basado en la asignación a las rutas en función de la adecuación de los perfiles de competencias de comportamiento de los comerciales a los parámetros de actuación de los clientes. Me vestí como un vendedor, aprendí a reponer la mercancía en los lineales, a manejar el ordenador de mano para registrar los pedidos e incluso facturé. Aprendí dos cosas: el negocio y las carreteras de las Islas Afortunadas, pues realicé todas las rutas que la empresa tenía establecidas. No me fue mal, y logré comprobar por primera vez el planteamiento central de mi libro anterior, Gestionar la Confianza: la operativa interna de una empresa condiciona

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su operativa externa. Durante aquellos años, aprendí que la gente de recursos humanos no podemos ser generalistas, sino que debemos dominar el negocio tanto como nuestros compañeros de marketing o de financiero. Sobre todo, comprendí que la utilidad de lo que uno hace viene determinada por la percepción de los demás, no por las consideraciones propias sobre la propia valía. Algo novedoso en un convencido de la consultoría de proceso como yo era en aquel momento, alguien que siguió el viejo concepto confuciano del significado de la autoestima: «conocerse a uno mismo». La prolongada crisis iniciada en 2001, lógica consecuencia del período de enorme prosperidad vivido desde 1995, trajo consigo el certificado de defunción de la dirección de recursos humanos. Lo cierto es que la percepción de nuestros compañeros es correcta y que los profesionales de la función no logramos hacer nada diferente ni en la expansión ni en la contracción económicas. Y que nuestra inmensa capacidad para generar nuevas filosofías de negocio basadas en nuestras personas, la última frontera, se ha visto reducida al estereotipo del predicador: monsergas y monsergas, nunca contrastadas, pero cada vez más brillantes, dotadas de una creciente parafernalia semántica. Si echo la vista atrás y enumero las filosofías de gestión que he «vendido» a mis clientes, pierdo la cuenta. Gestión de la calidad, reingeniería de procesos, gestión del cambio, gestión por competencias, arquitectura organizativa, competencia basada en el tiempo, management cinético, gestión del conocimiento, gestión del talento… constituyen un mero listado de toda la creatividad de los directores de recursos humanos, de los profesores universitarios y consultores que nos dedicamos a esto. Y no he incluido herramientas como el feed back 360 grados, los assessment centres, el out door training, el coaching, el mentoring, el e-learning… muchas con probada eficacia, pero cuya sucesión, al son de las diferentes filosofías que en ellas se fundamentaban, ha logrado embotar el entendimiento de nuestros clientes internos y suscitar en ellos una legítima duda sobre nuestras capacidades, más allá del verbo grandilocuente y las grandes promesas. En definitiva, una enorme cantidad de modelos y herramientas cuyo mero número resulta de por sí sospechoso y cuya aplicación ha llegado a ser contraproducente. Ahora bien, tras este enorme marketing de la función de recursos humanos existe un sustrato de veracidad y eficacia que ni siquiera nuestros errores pueden empañar. Sólo

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hay una verdad; el éxito lo construyen las personas. Y no hay ninguna ventaja competitiva que no pueda ser imitada, salvo la que aporta el esfuerzo combinado, alineado e integrado de nuestros empleados. Bien, ¿qué se esconde tras este principio? La constatación, por todos aceptada, de un secreto: el éxito depende de forma directamente proporcional de lo que pueden hacer y hacen los miembros de una organización. Y ese rendimiento se define, en mi opinión, como el producto de las competencias de las personas y la utilización que se hace del conocimiento surgido de la puesta en práctica a diario de las competencias de los empleados. Las competencias son la capacidad de hacer de una persona, de un equipo en un momento dado. El conocimiento es la modelización de la operativa cotidiana de esas competencias en el entorno competitivo de cada organización. Y esto es lo que mi libro pretende contarles. La gestión por competencias constituye en mi opinión la más eficiente metodología de dirección de recursos humanos jamás diseñada. Es integral, es decir, comprende todos los procesos relacionados con nuestros empleados: selección, formación, clasificación, retribución, promoción, movilidad, desarrollo. Y es medible, cuantifica la contribución de cada empleado a partir de su perfil competencial y su propia contribución merced a la existencia de un cuadro de mando integral propio y específico. Ahora bien, con las competencias ha sucedido lo que ahora ocurre con el resto del management: mucho ruido y pocas nueces. O, lo que es sinónimo, un montón de sesudos consultores dando vueltas al significado de competencia. He tratado de evitar en el libro estos dimes y diretes, partiendo de la vieja definición de McClelland de 1973: «competencia es aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo». Tras este concepto se han elaborado innumerables versiones, en un intento caótico y muchas veces interesado de concretar el término, que en cualquiera de los casos no posee un sentido unívoco. Me quedo con la conceptualización antes expuesta, en un intento de hacer prevalecer la eficacia (hacer las cosas debidas), frente a la eficiencia (hacer las cosas como es debido), sin olvidar la importancia de los criterios de calidad imprescindibles en el nuevo entorno. Ahora bien, no podemos olvidar la dimensión de estándar nacional que posee la competencia profesional, la cual puede ser entendida como el resultado alcanzado en el trabajo que el mercado considera sufi-

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ciente. Ambos conceptos no son contradictorios, sino complementarios. El de estándar nacional fue introducido por el sistema británico de cualificaciones nacionales (NVQs) en 1985. A pesar de su enorme interés, este libro no se va a centrar en las indudables ventajas de la Ley Orgánica de las Cualificaciones y de la Formación Profesional que, entre otros objetivos, pretende resolver la disfunción existente en el mercado de trabajo, en el que se sabe que hay un número amplio de trabajadores cualificados que con la legislación vigente no pueden acreditar estar en posesión de dicha cualificación. La unión entre las dimensiones micro y macro (certificaciones) de las competencias queda para ulteriores obras. Solamente, reseñar que en el modelo que se va a exponer las competencias son propias de cada organización y que una empresa no puede adoptar miméticamente el enfoque competencial de un competidor. Y que las competencias personales no son un invento de un alquimista, sino la concreción de las competencias de negocio (esenciales en expresión de los profesores Hammel y Parlad) en los perfiles de los puestos de trabajo. La gestión por competencias es la única filosofía que une la dirección de recursos humanos con la estrategia, tal y como se expone en el capítulo dedicado a este aspecto. Y, en consecuencia, la única cuyas aportaciones sirven realmente para crear valor desde nuestras funciones. La segunda parte del libro se centra en la gestión del conocimiento, la filosofía de negocio que más entusiasmo despertó y que más pronto fue quebrantada, dada por muerta. Sin embargo, yo considero que este modelo, entendido como la lógica consecuencia de las competencias, aporta una enorme ventaja competitiva a las organizaciones que se deciden a emplearlo. El razonamiento es sencillo: los empleados ponen en juego sus competencias, definidas en términos de conocimientos que les capacitan para desarrollar determinadas tareas. La ejecución de las tareas sigue patrones de rendimiento definidos, procesos propios de cada organización que la diferencian de sus competidores. Pues bien, la aplicación de esos principios por los trabajadores genera modos de hacer específicos que dan lugar a las denominadas mejores prácticas, es decir, a modos de hacer triunfadores en el mercado.

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A la formación propia del desarrollo de las competencias junto con las mejores prácticas de cada empresa es a lo que denominamos centros de conocimiento, presentados en el apartado oportuno. Con esta propuesta pretendo que las organizaciones se conviertan en creadoras de saber, caracterizadas porque en ellas no existe un departamento o grupo de expertos que tenga la exclusiva responsabilidad de crear saber. La alta dirección, los directores intermedios y los empleados de base, todos, desempeñan un papel en la elaboración de las mejores prácticas. El valor de la aportación de un empleado no se determina por su posición en la estructura organizativa, sino por la importancia de la información que ofrece a la totalidad del sistema generador de conocimiento. Pero esto no significa que en la empresa creadora de saber no exista una diferenciación en las funciones y responsabilidades. En realidad, la creación de nuevo conocimiento es producto de una interacción dinámica entre tres ámbitos: los recursos humanos, los procesos y la estrategia, que luego comentaremos. La clave consiste en animar continuamente a los empleados a reexaminar todo aquello que consideran como hecho demostrado y seguro. La principal labor de los directores de las empresas del conocimiento consiste en orientar ese caos hacia la creación de saber útil. Los directores lo consiguen proporcionando a los empleados un marco conceptual que les sirva para dar sentido a su experiencia propia. La alta dirección expresa en palabras el futuro de la empresa por medio de metáforas, símbolos y conceptos que orientan la actividad de los empleados dirigida a la creación de saber. La alta dirección también puede proporcionar a los empleados orientación mediante el establecimiento de normas para determinar el valor del conocimiento que se desarrolla continuamente por los miembros de la empresa. En la empresa creadora de conocimiento, los equipos desempeñan un papel fundamental porque proporcionan un contexto compartido donde las personas pueden inter-

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actuar unas con otras y establecer esa clase de diálogo constante que hace posible una reflexión eficaz. Lo que sigue a continuación es la explicación detallada de un modelo de gestión por competencias engarzado con un modelo de gestión del conocimiento. Ambos contrastados y probados y que considero pueden ayudar a su empresa a mejorar su posición competitiva. Sobre todo espero que le permita descubrir un nuevo modo de afrontar la dirección de recursos humanos, ligándola de forma definitiva, a la estrategia del conocimiento del sector en que se desenvuelve, sin caer ni en la generalización ni en la brillantez de las herramientas. Piense que descubrir es mirar lo que ven otras personas y ver algo diferente. Y no tenga reparos en probar estas filosofías, son sencillas y metódicas, integradoras y, por encima de todo, objetivas. Recuerde aquella frase del sabio: «el error más grande es tener miedo a cometerlo».

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Agradecimientos «La reputación se compra con trabajo. Poco vale lo que poco cuesta»

El presente libro es fruto de dos experiencias clave en mi carrera profesional. Mi pertenencia al Grupo Unión Fenosa y los proyectos realizados para Puertos del Estado y la Autoridad Portuaria de Las Palmas, donde, junto con mi equipo de consultores, aplicamos lo aprendido en nuestra matriz a un entorno tan competitivo y complejo como el del Transporte Marítimo. Paso a detallar ambas experiencias. Me incorporé al grupo Unión Fenosa en 1995, en NorConsult, hoy englobada en Soluziona. Todo el modelo de gestión por competencias que se expone en las páginas siguientes fue desarrollado en Unión Fenosa por un amplio colectivo de profesionales ampliamente cualificados dirigidos por José María Vázquez-Pena, actual Director General de Recursos del Grupo. Tuve la oportunidad de participar en la ejecución del proyecto Nova, auténtica y mejor práctica española en la implantación de un modelo integral de gestión de recursos humanos por competencias. En ese proyecto absorbimos toda la metodología empleada para la ejecución de los trabajos y, lo que es más importante, descubrimos las claves del éxito de dicha filosofía. Quiero agradecer a José María y su equipo la incansable y provechosa labor de formación que realizaron conmigo y los consultores de mi equipo. En especial, deseo que quede constancia de mi enorme deuda intelectual con Luis de la Fuente, Xosé Carlos Fernández Díaz y José Ángel Fernández Izard. Muchas Gracias. Y también al amplio equipo de consultores que trabajaron en el proyecto, muchos de cuyos trabajos se han incorporado a este libro. A riesgo de dejar sin nombrar a alguno, gracias Virginia Prieto, Mónica Vázquez, Begoña González, Francisco Velasco.

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Tras la experiencia en Unión Fenosa empezamos desde Soluziona a desarrollar proyectos para nuestros clientes de diversos sectores, intentando que nuestro modelo contribuyese a mejorar sus actuaciones en materia de recursos humanos. Y en este ámbito se enmarca mi segunda deuda, mi agradecimiento. El modelo que aprendí en Unión Fenosa fue aplicado laboriosa y arduamente en la Autoridad Portuaria de Las Palmas, gracias al buen hacer, entusiasmo y capacidad profesional de José Luis Andonegui, su director de recursos humanos y, lo más importante, mi amigo. En el Puerto de La Luz un experto equipo de consultores de Soluziona, con Francisco Velasco, José Ramón Martínez Serrano, Enrique de la Cámara y Noelia Acosta trabajó denodadamente para adaptar el modelo de competencias de Unión Fenosa a las peculiaridades y exigencias del negocio portuario. El proyecto llegó a buen término y dio lugar al primer Convenio de la Autoridad Portuaria. Este éxito no hubiese sido posible sin el apoyo y la participación de expertos de Las Palmas Ports como José Fernández Pérez, Esteban del Nero, Juan González Pinto Pinto, Adolfo Morales y Elena Marrero. A todos ellos, gracias por haber compartido conmigo su conocimiento y por haberme regalado su tiempo y atención. El Ente Público Puertos del Estado decidió aprovechar el esfuerzo realizado en Las Palmas y aplicar la metodología de la gestión por competencias a la titánica tarea de elaborar un modelo integral e integrador válido para los 27 puertos de Interés General del Estado Español y que diese lugar a un Convenio Único. Estoy en deuda con Santiago Díaz, director de Organización y Recursos Humanos del Ente que decidió emprender este camino. Y con César Salvador Artola, su sucesor y actual responsable, que apoyó decididamente los trabajos desde su amplísimo conocimiento jurídico. Ahora bien, nada de este proyecto hubiese sido posible sin el trabajo, la dirección y la crítica de José Miguel Lubián y Jesús Nieva, primera línea de César Salvador que han hecho suyo el modelo de competencias y han conducido el trabajo de más de 50 expertos al resultado de un convenio único y modélico. Adicionalmente debo señalar la trascendencia de la participación sindical en los trabajos realizados para Puertos del Estado y el enorme desafío que para mí supuso tratar de que el modelo de competencias ayudase a cubrir las expectativas de las partes social

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Agradecimientos

y empresarial y realmente contribuyese a optimizar la competitividad de los puertos españoles. Por ello quiero agradecer a los miembros de la Comisión de Gestión por Competencias sus contribuciones, sus análisis y sus constructivas críticas. Gracias a Antonio Escobar, Antonio Clar y Santiago Furnieles de Comisiones Obreras, a Eladio Carreras, Paco Rivas, Juanjo García Cañadas, Ximo Martínez y José Ramón Pérez Vega de la Unión General de Trabajadores así como a Xurxo Pérez de Cig. Espero que tantas horas invertidas os hayan deparado tantos beneficios como a mí. Sin vuestro concurso, esta obra no existiría. Y claro, no puedo olvidarme de los miembros de la Comisión por parte del banco empresarial. Gracias a Francisco Cervelló, del Puerto de Valencia, a Diego Recio, del Puerto de Algeciras, a Elías Colomer del Puerto de Barcelona, a José Luis Tejada del Puerto Bahía de Cádiz, a Gregorio Arbizu, del Puerto de Bilbao, a Carlos González de la Autoridad Portuaria de Santander y a José García-Pedrayes de la Autoridad Portuaria de Gijón, por vuestra ayuda. Pero este libro tiene una segunda parte, centrada en la gestión del conocimiento. Lo que el lector se va a encontrar en esos capítulos se fundamenta en los planteamientos de Dominic Lawn, extraordinario experto con el que tuve el placer de trabajar y aprender en Soluziona durante dos años y debatir con él lo que la gestión del conocimiento supone realmente. Su magisterio me permitió elaborar un modelo de actuación que es el que figura en las páginas dedicadas a este modelo del management. Gracias. Pasando a las experiencias prácticas, debo referirme a una de las empresas internacionales que han hecho del conocimiento un factor competitivo diferencial y definitivo. La Autoridad del Canal de Panamá viene desarrollando con éxito y acierto un ambicioso programa de capacitación basado en la modelización de mejores prácticas que considero único en el mundo. El Canal de Panamá posee tal importancia geoestratégica que si sus directivos no hubiesen apostado de forma tan definitiva por la capacitación continua de sus trabajadores, el comercio mundial no habría podido mantener las cifras de crecimiento de dos dígitos a las que nos ha acostumbrado desde la década de los 90. Quiero agradecer al Capitán Orlando Allard, Director de Capacitación de la Au-

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toridad del Canal de Panamá, el haberme brindado la posibilidad de trabajar con él en tan desafiante proyecto y el haberme mostrado cómo la excelencia es posible en las prácticas de recursos humanos. Finalmente, agradecer a los editores de Pearson Educación, Adriana Gómez-Arnau, David Feyerman y Mónica Santos su apoyo y supervisión a este proyecto. Su competencia, conocimiento y cordialidad me han hecho tan fácil la tarea que les amenazo con algún que otro nuevo proyecto, siempre que resulte de interés y que aporte algo realmente novedoso. Eso ya lo juzgará usted, si merezco el privilegio de su atención, estimado lector.

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Introducción «El error más grande es tener miedo a cometerlo»

¿Tiene futuro la gestión de Recursos Humanos? Éste no es un libro sobre la gestión de personas en las organizaciones. Tampoco aporta un catálogo de consejos, de recetas para conseguir que «sus empleados lleguen a representar de verdad el principal activo de su empresa». Y, sobre todo, no es una exposición teórica sobre el concepto de las competencias o del conocimiento ni un modelo teórico elaborado tras largas reflexiones. Existen numerosos autores con mucha mayor preparación académica que yo para hacerlo. Este libro sólo pretende compartir con usted las vivencias del autor en proyectos de transformación de las organizaciones mediante la utilización de dos filosofías de gestión que a lo largo de mis quince años de trabajo como consultor han deparado a mis clientes algunos beneficios reales, tangibles, concretos y, sobre todo, cuantificados. Debo reconocer que algunos proyectos no alcanzaron los resultados que habíamos prometido pero, por lo menos, su producto final no sirvió para adornar estanterías sino que se convirtió en un plan teórico que por las razones que fueran no llegó a materializarse. Si espera encontrar en las páginas siguientes profundas construcciones conceptuales sobre la aproximación psicológica al rendimiento humano, devuelva el ejemplar a su librero. Igualmente, si espera encontrar un método «final» para resolver los problemas en la gestión de personas, le recomiendo se dirija al apartado de bibliografía y elija cual-

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quiera de las publicaciones en él recogidas: ellas le ofrecen lo que usted necesita. Y cambie su ejemplar por el volumen de su elección. No puedo aportarle nada más que el fruto de mi aprendizaje. Y éste, como el de todos los seres humanos, viene limitado por su naturaleza intrínseca: es mío, lo he vivido yo y tal vez el entorno en el que tuvo lugar no se corresponda con el suyo. Hace tiempo que el pragmatismo constituye el principal valor que orienta mi trabajo. En expresión vulgar, me creo pocas cosas. La Ciencia de la Dirección ha alcanzado un grado de complejidad tal que, en mi opinión, vive de espaldas a la realidad de las organizaciones. La proliferación de escuelas de negocios, la eclosión de los servicios profesionales, el torbellino de publicaciones (en papel y digitales) convierten la tarea de estar al día en un trabajo hercúleo, al alcance de unos cuantos académicos que pasan el tiempo elaborando conceptos, actualizando modelos y, de un tiempo a esta parte, predicando ante auditorios cada vez más amplios las bondades de su último descubrimiento. Afortunadamente (sobre todo para ellos), los empresarios conservan el sentido común y utilizan de toda la batahola de ideas unas pocas, aquellas que les recomiendan personas de su confianza. Una muestra: todos los veranos, los principales ejecutivos son encuestados acerca de las lecturas que realizarán en vacaciones. Evidentemente, se llevan consigo clásicos de la gestión, dos o tres títulos imprescindibles a los que retornan una y otra vez. Pocas de las «novedades del año» figuran entre las elecciones. No es que pretenda que las editoriales de gestión cesen su actividad (gracias a Dios este libro ha sido publicado). Sólo pido mesura, tranquilidad y, sobre todo, reflexión. Bien. Esta obra se centra en dos «gestiones»: la de las competencias y la del conocimiento. Para mí, el santo grial de la dirección de personas. Les voy a aportar mi visión de cómo aplicarlas y de cómo extraer el máximo provecho de sus principios. Y partiendo de una idea central: no me creo ninguna filosofía de gestión que no apoye por igual a los empleados y a las empresas. Sin confianza no hay compromiso y sin compromiso de los empleados, las empresas mueren.

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Estas filosofías se ajustan a dicho paradigma. Espero poder aportarle, al menos, algunas moralejas. En el sentido más literario del término. Usted juzgará si he conseguido este propósito, y si este libro le ha aportado conocimiento de una persona competente.

Reivindicando el humanismo en la empresa Los dos últimos períodos económicos recesivos vividos hasta la fecha, 2004 (los años 1993-4 y el de 2001) han provocado una profunda transformación en la dirección de empresas, demoliendo principios aceptados desde la primera concepción del management. Durante los últimos 30 años, numerosos expertos han generado un abanico de metodologías y herramientas, algunas de ellas representaron efímeras modas, otras se materializaron en éxitos editoriales, las menos se han convertido en pilares de la gestión. Todos estos modelos se han ido sucediendo, superponiendo y generando un cuerpo de conocimiento realmente exuberante, a veces contradictorio, sin llegar a articular un modelo comprensible para empresarios y ejecutivos. El año 2001 obligó a poner en tela de jucio los principios de la Ciencia de la Dirección, revisión que algunos expertos han denominado «una vuelta a los fundamentos». Esta catarsis ha coincidido con la decisión estratégica de numerosas empresas multinacionales de centrar sus operaciones en sus negocios tradicionales (las eléctricas en la producción y comercialización de energía, los bancos en la intermediación financiera), olvidando incursiones en mercados alejados de su experiencia. Entre los «fundamentos del management» a los que se ha decidido retornar cabe señalar el marketing personalizado, la atención al cliente, la gestión financiera no creativa y la fabricación científica (productividad). En 1954, el gran gurú de la gerencia Peter Drucker afirmaba que «el negocio del negocio es hacer negocios», poniendo en duda las aportaciones reales de los artificios generados por consultoras y escuelas de negocios. Otro ejemplo: en 2001, durante la presentación de los resultados de IBM tras una exitosa reorientación estratégica, Lou

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Gretsner, en aquel momento presidente, comentó que «los negocios digitales son negocios, pura y simplemente». Nada más. Los enunciados de estos dos expertos invitan a reflexionar sobre el significado real de la vuelta a los principios de la dirección de empresas. Hoy, la exuberancia de la gestión que el boom de las telecomunicaciones e Internet provocaron, se ha esfumado con la misma intensidad con la que llegó. Sin embargo, el sabor amargo del desencanto ha aportado un conjunto de lecciones prácticas que los directivos no deben olvidar. Guy Kawasaki, uno de los fundadores de Apple Computer, denomina estas conclusiones como «la redefinición del paisaje después de la batalla». En mi opinión, se puede resumir esta nueva perspectiva de la economía en los siguientes puntos: 1. Hay que superar la sensación de fatalismo que los ciclos económicos generan. El último gran período expansivo en la economía revolucionó la vida de muchos profesionales que abandonaron puestos de trabajo en empresas tradicionales sólidamente asentadas para incorporarse a compañías «digitales» a la búsqueda de una vida profesional más desafiante. La incorporación de Internet a todos los procesos de negocio aportó impactantes novedades en los diferentes ámbitos de gestión y suscitó tales esperanzas de enriquecimiento que dio lugar a una nueva fiebre del oro. La crisis posterior apagó el entusiasmo, Internet como modelo de negocio se vino abajo y muchos de los profesionales que cambiaron de sector se encontraron sin trabajo. Conviene abandonar la desesperanza que este fracaso generó y que ha sembrado de desconfianza el escenario económico. 2. La planificación estratégica es imprescindible. En la última década del siglo pasado se generalizó la creencia en la inutilidad de planificar, de generar escenarios para establecer un marco de referencia para la evolución de un negocio, el carácter visionario de los fundadores de empre-

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sas de Internet trajo consigo la creencia de la suficiencia de una buena idea para asegurar el triunfo de una organización. Ahora bien, todo proyecto empresarial se fundamenta en el análisis de mercado, en la proyección de la demanda y en el cálculo de los ingresos y resultados esperados. Las presentaciones brillantes, las simulaciones de campañas sirven de apoyo a la venta de ideas, pero no constituyen más que un aparatoso escaparate. No se puede confundir la expresión con los contenidos del negocio, con la verdadera necesidad de planificar escenarios y operativas de actuación. 3. La segmentación de clientes juega un papel clave en todas las fases de los ciclos económicos. Y no sólo como la aplicación al mercado de la planificación estratégica, sino como el verdadero fundamento de la política comercial. Por otro lado, en momentos de incertidumbre económica, la agrupación de clientes en función de variables predeterminadas (segmentar; agrupar a los clientes en grupos similares), resulta imprescindible: hay que adaptar la oferta a lo que el cliente espera, y esta expectativa se define en función de las características propias de cada comprador. Ya lo señaló con rotundidad Philip Kotler: los clientes buscan empresas que colmen sus expectativas. Siguiendo este razonamiento, las organizaciones que triunfen serán aquellas que logren aportar soluciones únicas a las características diferenciales de los segmentos de clientes y generar un valor específico para cada grupo. 4. El desempeño es una responsabilidad individual. Que una empresa alcance el éxito no significa que todos sus profesionales trabajen acertadamente. Que una iniciativa triunfe no implica que los empleados sean los más capacitados de su sector. Los directivos han de evaluar la actuación de cada empleado de forma personalizada, propia, en interacciones uno a uno que posibiliten la definición acertada de las carreras profesionales. Pero, siempre, de forma individualizada, única. Como sucede en las ventas, cada empleado posee (como cada cliente) una forma de ser propia que ha de ser aprehendida, respetada, impulsada para adaptar la oferta a sus necesidades reales.

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5. El marketing es siempre consecuencia del producto o servicio comercializado. El desarrollo on line de buena parte de los procesos empresariales ha servido para demostrar que la creatividad aplicada a la gestión empresarial supera cualquier límite. Cada empresa tradicional que optó por el canal digital para optimizar su productividad lo hizo mejor que su antecesora, invirtió con criterios de eficiencia más dinero en su proyecto que los competidores y aprendió (sin castigar a los «culpables») de los errores cometidos. En los últimos diez años el marketing uno a uno y la gestión de recursos humanos se han convertido en la clave del triunfo empresarial, lo que ha llevado a numerosas organizaciones a orquestar campañas de comunicación relativas a productos carentes de fiabilidad, hiriendo en ocasiones a sus empleados al ofrecer a los clientes un trato más humano, más cercano que a ellos. La brillantez y espectacularidad que Internet proporciona a determinadas actividades de marketing ha cegado a numerosos directivos: fueron pocos los que observaron que por sí solos el marketing y la publicidad no garantizan el triunfo. La mayoría de los emprendedores olvidaron que para vender algo, antes hay que disponer del producto, del servicio que los clientes esperan y, mejor todavía, que necesitan. 6. Una empresa se compone de procesos desarrollados por personas, no de valores simbólicos que los empleados han de abrazar con entusiasmo. No creo en la misión mesiánica ni en los valores del campamento de los boy scouts. No se debe confiar a las relaciones públicas, a los expertos en imagen la creación, la supervivencia de una organización. Es complejo diseñar un proyecto empresarial que supere las dos décadas de vida. Pero la economía necesita de emprendedores, de arriesgados aventureros que, desde la idea novedosa, construyan una iniciativa en la que tengan cabida los sueños, las ambiciones y el desempeño de muchos trabajadores. 7. Los sentimientos pueden y deben servir de guía a los máximos responsables de una organización. Si creemos en la intuición, ¿cómo no confiar en la emoción?

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No se trata de dedicarse a incorporar afanosamente los paradigmas de la inteligencia emocional (aunque esto sea un excelente primer paso para humanizar los ámbitos de la dirección empresarial). La supervivencia exige generar pasión por la empresa, en los clientes y, como paso previo, en los empleados. Ambos colectivos han de identificarse con el planteamiento subyacente a la visión definida por la alta dirección de la compañía, a la comunicación de marca de cada organización. Se dice que las ideas no son contagiosas mientras que las emociones sí lo son, y en extremo. Pues bien, sustentemos las ideas en emociones, en afecto… utilicemos el caudal de la identificación con la marca, con el proyecto para transformar la operativa de nuestras organizaciones. Arriesgarse, apostar a ciegas, proporciona a las empresas una sangre, un sueño dinamizador que permite a los emprendedores generar negocios donde nadie los ve; y a los clientes, identificarse con ese nuevo futuro. 8. Los caminos, según el viejo dicho confuciano, se inician con un solo paso. De todos es sabido que para llegar a construir cruceros valorados en un billón de dólares la Humanidad antes aprendió a navegar a vela y, antes, a construir canoas con los troncos de los árboles. Las compañías deber ofrecer a sus clientes aquello que pueden realizar, los productos que están capacitados para producir, sin exagerar, poniendo como límite las expectativas de los clientes, ni más ni menos. 9. Los campos de fútbol (al igual que los escenarios comerciales) tienen dimensiones. Michael Porter definió las fuerzas competitivas de los mercados, cuyo tamaño no es modificable por los agentes que en ellos operan: apliquemos la estadística y la econometría para predecir los comportamientos de compra de los clientes, modelizarlos y adecuar nuestra política comercial a esos patrones. 10. La gestión cuenta con herramientas para modelizar negocios con éxito. Los últimos años han sido prolíficos para el management. Hay que volver a las herramientas clásicas que aportan criterios contrastados para supervisar la evolución del negocio y adaptarlas a las verdaderas necesidades del mercado, de cada cliente.

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A mi juicio, éstas son las principales lecciones que la ralentización económica ha traído consigo. Pueden aplicarse a cualquier momento recesivo. Pero, ¿qué sucede con la gestión de personas? ¿Tiene futuro? Si en la crisis de 1993 los departamentos de recursos humanos se pusieron en manos de especialistas financieros que exigían recortes de personal a la búsqueda de la denominada eficiencia (éste fue el nacimiento de la reingeniería de procesos), desde finales del año se ha puesto en duda la viabilidad, la utilidad, la generación de valor añadido de la gestión de las personas. La crítica a la aportación real de los departamentos de recursos humanos ha alcanzado intensidad inusitada y, lo más sorprendente, ha sido compartida unánimamente por los responsables del resto de departamentos de las empresas, desde producción hasta marketing, pasando por los responsables de control de gestión, ahora obsesionados con la definición y puesta en marcha de los cuadros de mando. Creo que ha llegado el momento de preguntarse, ¿qué han hecho los profesionales de los recursos humanos para merecer tan rotunda condena? A riesgo de parecer simplista, creo que los expertos en un ámbito del management tan inmaterial como la gestión de personas se han dejado llevar por la evolución económica, adaptando de forma mimética las prácticas a los vaivenes de los ciclos. En momentos de bonanza, selección y formación; en momentos de crisis, congelación salarial y despidos. Nada más. Pocas apuestas de futuro de una función que debe alinear los objetivos y aspiraciones de empresarios y empleados, ninguna aportación que removiese la conciencia de los comités de dirección inmersos en políticas de expansión-reducción. Nada, salvo celebrar las ventas cuando se cierren y llorar las bajas cuando los despidos se hacen necesarios. En estas circunstancias, ¿algún profesional de recursos humanos cree merecer un destino diferente al del olvido? Revisemos la historia más reciente: en el boom de empleo de 1990 a 2000, se abordó el diseño de complejos modelos retributivos que asegurasen la captación y retención de los mejores. Y la crisis de 2001, supuso el olvido de la denominada gestión del ta-

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lento, en una suerte de retorno al pasado, al viejo rol de jefes de personal corta-cabezas, de ejecutor atribulado de los dictámenes del director general, adelgaza plantillas; en suma, la bestia negra de los empleados, los cuales han asistido atónitos a la transformación de su responsable de recursos humanos de jabonoso colaborador en pesimista ajustador. En este contexto, no se puede esperar aprecio alguno por una profesión que ha perdido en dos años buena parte de la credibilidad conseguida en varias décadas de trabajo bien hecho, de investigación continuada, de autotransformación en una herramienta plenamente estratégica. Resuenan tambores de guerra contra los departamentos de recursos humanos que en un ejercicio de responsabilidad, han afrontado, a pesar de todo, con innovación, el ya reiterado dilema de reducir los costes de personal. Y eso únicamente puede hacerse trabajando sobre la nómina, sobre el número de trabajadores... en definitiva sobre los aspectos fundamentales que sustentan la motivación de los empleados. Resta, como en las viejas leyendas, la confianza en un futuro mejor. Las crisis, señalaron los filósofos de todos los continentes, constituyen no sólo un trauma, sino también representan oportunidades para revisar lo que se aporta, lo que se ayuda a los demás y, sobre todo, lo que puede hacerse en un futuro cercano.

Un nuevo futuro para la función de dirección de recursos humanos En este escenario, ¿qué pueden hacer los profesionales de la gestión de personas? 1.

Asumir su rol. El hecho de recurrir, ante crisis económicas, a ajustes de plantilla, reordenación de jornadas o a la congelación de salarios no significa carecer de creatividad. En momentos de expansión, las empresas invierten en políticas de empleo y desarrollo. En recesión, el entorno requiere hacer más con menos por lo que no hay más camino que adoptar medidas menos populares que

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en los períodos expansivos. Todo ello con una restricción: siempre hay que conservar, mantener el talento. Se trata de minorar costes sin perder capacidad competitiva. Es la hora de la imaginación. Por ejemplo: diseñar nuevos turnos, transformar períodos de prestación, incorporar modalidades de contratación. Todo es posible, menos perder el conocimiento atesorado por los empleados, su valor añadido. Y ello con la obligación de mantener la motivación de los equipos o, al menos, su identificación con el proyecto empresarial, una forma atenuada de compromiso. 2.

Pensar a largo plazo. Los ciclos económicos empiezan y terminan, como todo. Si la recesión aprieta y los responsables de recursos humanos, obedeciendo órdenes, se centran en el corto plazo, la empresa decidirá ahorrar dinero reduciendo plantilla. Pero, cuando la situación económica se torne más positiva, ¿cuánto costará encontrar en el mercado personas con las capacidades de nuestros empleados actuales? ¿Existirán candidatos conocedores de la cultura, los procesos, los modos de hacer de cada empresa? ¿Cómo influirá en las operaciones el denominado seísmo demográfico? Los buenos gestores de personas deben incorporar a su modo de hacer estos interrogantes y trabajar con la vista puesta en el largo plazo.

3. Modificar el sistema de retribución y recompensas, objetivando de forma plena el imprescindible componente variable y ligándolo de forma automática al desempeño individual y colectivo. Existen herramientas hoy abandonadas, como los programas de distribución de beneficios, que pueden ser de nuevo aplicadas. Se trata de simplificar el esquema retributivo, de facilitar su aplicación, siempre con el cumplimiento de los objetivos del negocio como restricción fundamental. 4. Poner en práctica la gestión del conocimiento. Una alternativa sería convertir a los empleados con mayor experiencia y predicamento entre sus empleados en mentores. Trabajemos en capturar, modelar y distribuir el conocimiento de la empresa. Incluyamos en todas las actividades aspectos de gestión del saber, de incorporación de conocimiento a todos los trabajos. No podemos permitirnos

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una nueva sangría de talento, de saber hacer en esta crisis. Tal vez sea algo tarde pero no tanto como para perder lo que de veras una organización sabe hacer. 5.

Implicar a todos en la creación de un nuevo futuro. Podemos empezar por constituir equipos de reducción de costes en aspectos como energía, viajes, compras, logística. Escuchemos las sugerencias de estos equipos y ¡pongámonos en marcha!

A partir de estas consideraciones, los gestores de Recursos Humanos podrán afrontar el complejo entorno actual. Un gestor de personas sabe lo que debe hacer. Y lo hace: poner a los empleados en el centro de todas las actividades empresariales. Eso se llama humanismo. Y no requiere ninguna justificación económica o psicológica.

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Gestión de recursos humanos por competencias

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Un mercado laboral muy complejo

Sabio es el que conoce a los demás. Iluminado, el que se conoce a sí mismo

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Capítulo 1 Un mercado laboral muy complejo

1.1. La oferta y la demanda de trabajo, hoy El imperativo del incremento de la productividad, de la mejora continua y constante de los procesos, de los modos de hacer ha incorporado la velocidad como uno de los aspectos fundamentales de la nueva dirección de empresas. Este elemento ha impactado tremendamente en la configuración del mercado de trabajo, aportando una sensación de urgencia operativa perniciosa para la gestión de personas. Hacer muchas cosas y muy rápido puede ser crucial en el entorno actual pero tal esquema de funcionamiento perjudica de forma muy notable la dirección de recursos humanos. La velocidad modifica el concepto de carrera profesional de los trabajadores y las interacciones de éstos con su vida privada. Los directivos han aprendido que las crisis laborales, acompañadas de los consiguientes despidos, provocan la necesidad de formular replanteamientos radicales con los que pretenden que los empleados supervivientes recuperen la tranquilidad, la sensación de seguridad en su puesto. Y si esta «paz» no se obtiene en el trabajo, habrá de buscarse en el ámbito personal. De ahí la eclosión de los programas de conciliación vida familiar-vida laboral, que persiguen que sus empleados se sientan psicológica y emocionalmente bien, para lo que se recurre a conceder, por ejemplo, flexibilidad en los horarios. Y el ser humano suele buscar respuesta a su desazón en la espiritualidad. Por ejemplo, la debacle de la economía española en 1993 supuso la llegada a nuestro país de la filosofía humanista conocida como «nueva era», la apoteosis del yoga, la difusión de los beneficios de la meditación, el zen… y todo un torrente de prácticas orientalistas que colocan a la persona en el centro de todo. Remedios «curalotodo» cuya influencia en nuestra vida resultó efímera. Sobrevivir a una regulación de empleo es una tarea ardua que genera sentimientos de culpabilidad entre los que conservan el puesto. La alternancia de momentos expansivos con las crisis económicas ha ido dejando en nuestra sociedad un poso, por lo general confuso y desorganizado, de teorías y metodologías poco efectivas en la vida co-

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tidiana y orientadas a equilibrar las ambiciones profesionales típicas de los momentos de expansión con las depresiones derivadas de las ralentizaciones. Recordemos el final de la década de los 90 del siglo pasado: la ordalía emprendedora de la mal llamada burbuja tecnológica trajo consigo dos movimientos socio-laborales aparentemente contradictorios. Por un lado, la persecución enfermiza del enriquecimiento súbito, con la consecuencia de jornadas de trabajo desmedidas en su duración, extenuantes, que trajeron consigo no pocas afecciones cardíacas. Por otro, un creciente sentimiento de que las cosas iban mal, de que la vida se escapaba por las redes de fibra óptica, de la necesidad de conciliar vida profesional y vida laboral. Ambos movimientos no se contradicen, se complementan ya que la búsqueda de la conciliación es la consecuencia del agotamiento: una persona quemada (presa del síndrome conocido como «burn out») o muere en el intento de triunfar o hace un alto en el camino y observa con distancia sus esfuerzos por conseguir más salario, más poder, mejor automóvil… La coexistencia del estrés y la búsqueda de la conciliación se han visto acompañadas por un movimiento pendular en el empleo femenino: muchas de las mujeres nacidas en las décadas de los 60 y 70 del siglo pasado (las cohortes demográficas más numerosas de la historia), que se habían embarcado en una cruzada por la igualdad oportunidades con sus compañeros masculinos, decidieron detenerse y abordar la maternidad, abandonando en muchos casos prometedoras y exigentes carreras profesionales, en las que habían afrontado obstáculos, discriminaciones. Volvieron a sus casas, o lo están haciendo ahora. En resumen, en el mercado laboral nos encontramos con dos sensaciones-sentimientos colectivos: • El miedo a perder el empleo y, si se conserva, la culpa que da paso al hastío. • La lucha por encontrar tiempo libre para ser uno mismo, para disfrutar de los hijos, para crecer personalmente.

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Y estas tendencias (corrientes sociales que configuran un nuevo modelo de hacer las cosas) están transformando la dinámica laboral. El ser humano ha aumentado sus contradicciones. El homo laboris duda entre la ambición y el miedo, entre ser uno mismo y triunfar laboralmente.

1.2. La proliferación de enfermedades laborales En los Estados Unidos, nación proclive a acuñar términos impactantes para describir fenómenos sencillos, se ha empezado a analizar en profundidad el rust out (aburrimiento), dolencia psicológica detectada por primera vez en los años 80, tras la crisis del petróleo de 1973, que se tradujo en un duro ajuste de plantillas. El rust out se ha convertido en una plaga entre los empleados que lograron conservar el empleo en la última gran reconversión. Las personas afectadas de rust out carecen de energía, dedican buena parte de su jornada laboral a recordar tiempos mejores, carentes de objetivos, desmotivados, sin ánimo para crear, operar, actuar. Han generado miedo a opinar, a proponer. Avergonzados de su suerte ante sus compañeros prejubilados, despedidos. Así que han optado por mantener un «perfil bajo», sin querer destacar ni en positivo, ni en negativo, trabajando de forma rutinaria. Esta dolencia se ha generalizado en empresas de diferentes sectores. El mercado laboral contribuye a que los trabajadores observen con recelo su carrera: la horizontalización, la eliminación de niveles jerárquicos, el ocaso de los mandos intermedios y, en general, la reducción de tamaño de las grandes empresas han limitado las posibilidades de promoción. Los salarios en las naciones industrializadas se mantienen en los niveles de hace tres años, manifestación palpable del control de costes como filosofía de negocio. El recurso al cambio de empresa se vio limitado en los últimos años. Consecuentemente, la carrera profesional se ha ralentizado. Y la angustia de los trabajadores crece. ¿Qué es el rust out? Se trata de una dolencia que, como todas las psicológicas, se define mejor mediante sus síntomas: depresión y apatía, descontrol de las emociones,

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angustia y al final escapismo (alcohol, consumo compulsivo…). Dicha tendencia coincide en sus manifestaciones con una dolencia propia de los ciclos expansivos: el burn out (síndrome del quemado), que alcanzó su apogeo en los inicios del presente siglo, fundamentalmente en los sectores de alta tecnología, cuyos empleados se vieron sometidos a extenuadoras jornadas de trabajo. El rust out (desmotivación, aburrimiento) ha proliferado en dos colectivos. Primero, entre los trabajadores de 40 años, mandos intermedios cuya carrera se ha detenido bruscamente, dejándoles exhaustos, sin interés por buscar un nuevo horizonte. Segundo, entre los empleados más jóvenes, la generación más cualificada de la historia a la que ni se le ofrece ni demanda puestos acordes con su nivel de conocimientos. El mercado laboral (2004) se caracteriza por la existencia de un profundo desfase entre la formación recibida por los postulantes a un empleo y las exigencias de la ocupación a la que optan. Técnicamente, esto se denomina subempleo, consecuencia de la obsesión de las familias de clase media en proporcionar educación universitaria a sus hijos, abandonando la formación profesional. Los demandantes se encuentran sobrecualificados. Ahora bien, las empresas no se encuentran en condiciones de absorber tantos licenciados superiores como las universidades generan. De este modo crece el subempleo: con doctores trabajando como dependientes, agentes de atención al cliente, teleoperadores… Algo parecido sucedió en la década de los 70, cuando los cabezas de las familias constituidas tras la Segunda Guerra Mundial optaron por la Universidad, dando origen al movimiento hyppy de los años 60. Pero estos alegres y felices jóvenes sintieron el desencanto del subempleo años después, desarrollando tareas para las que se encontraban aburridos, hastiados tras la eclosión vital de la Era Acuario.

Cómo vencer el rust out Las empresas han de esforzarse por eliminar la apatía de sus trabajadores. En caso contrario, será imposible elevar la productividad, último objetivo de todas las organizaciones.

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¿Cómo derrotar este sentimiento? Desde mi punto de vista, ejecutando las siguientes acciones: 1. Poner en marcha un sistema objetivo de medición del clima laboral. Hay que conocer y evaluar las percepciones de los trabajadores sobre sus trabajos, sus jefes, sus empresas. De forma programada, metódica, regular. Si los balances contables se cierran mensualmente, ¿por qué no medir la salud emocional de nuestros trabajadores, al menos de forma semestral? 2. Diseñar un procedimiento de adecuación persona-puesto, verdaderamente motivador y justo, que favorezca el crecimiento personal y profesional de forma integral. Asignemos la persona adecuada al puesto adecuado, el subempleo no ahorra costes, los multiplica al añadir insatisfacción, apatía… los sinónimos de la merma de la productividad. 3. Responsabilizarse del rust out. Los ejecutivos generan culturas corporativas que pueden deprimir a los trabajadores. Algún gurú ha definido el carisma como el arte de gestionar el estrés, estableciendo unos límites motivadores tolerables en los niveles más bajos y unas cifras sostenibles por arriba. 4. Establecer un sistema retroalimentado de «confesión». Todos los empleados hemos de ser conscientes de nuestras actitudes y actuaciones. Nuestras empresas están envejeciendo y en breve comenzaremos a abrazar la filosofía japonesa del «empleo de por vida», con edades más retasadas para la jubilación. En un entorno de trabajo a largo plazo, el bienestar personal cobra especial relevancia. Y esto implica compartir estados de ánimo, alegrías, tristezas. Por lo tanto, los responsables de recursos humanos deben crear gabinetes de orientación y ayuda para sus compañeros, que han de comprometerse

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a acudir al comenzar a percibir síntomas de apatía, de cinismo. El primer paso para superar una enfermedad es reconocer que se padece. Y desde el conocimiento, actuar, generando propósitos de superación. 5. Iniciar procesos de mejora individual. Logrado un procedimiento de análisis de las situaciones problemáticas generadas hay que establecer un procedimiento de coaching que posibilite a los empleados superar, con ayuda y guiados, las situaciones de rust out. Hay que refrescar las metas laborales de cada uno y la definición particular de éxito que hacemos cada ser humano. Tal vez ello suponga reformulaciones vitales radicales y encontrar en la vida algo más gratificante que una promoción.

¿Y cada persona? Lo micro es una derivada de lo macro. Lo macro no es el sumatorio de muchos micro. Y menos todavía hablando de seres humanos. Cada vida constituye un tesoro único y ha de ser experimentada de forma plena e individual. Ha llegado el momento de resucitar nuestras carreras profesionales. Y esto se consigue únicamente mediante la transformación personal. No es tiempo de abandonar el empleo actual, es tiempo de descubrir cómo enriquecer nuestra vida, incluso desde el trabajo. Hoy día existe una buena oportunidad para engrandecer y llenar de energía su profesión. Y de considerar que, aunque la situación sea horrible y le dominen la apatía y tristeza, si encuentra cosas positivas en su empresa (los compañeros, la formación recibida, el jefe…) merecerá la pena y es su responsabilidad enriquecerla. Ello supone buscar un camino personal para creer, definir nuevos horizontes, encontrar nuevos desafíos… sin que ello implique irse, abandonar.

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La clave estriba en cambiar lo que se hace (contenidos) o cómo se hace (proceso). El trabajador no debe rendirse, ni esperar que nadie resuelva sus problemas. Ha de responsabilizarse de su vida y, sobre todo, actuar. El empleado ha de preguntarse: 1. ¿Qué significa amar el trabajo? ¿Se puede amar hoy día el trabajo? 2. ¿Cómo es tu trabajo perfecto? ¿Cómo es el actual? ¿Es el gap muy profundo? 3. ¿Cómo puedes hacer para recuperar el optimismo? ¿Sólo? ¿Con ayuda? En definitiva, se trata de mirar al interior de cada uno y tratar de superarse.

Consideraciones adicionales sobre la complejidad del mercado laboral En el escenario micro-personal se han desarrollado ciertas premisas que se aplican a las relaciones laborales: • La fidelidad a la empresa representa un valor muy relativo. Los padres de los empleados más jóvenes fueron prejubilados tempranamente y, en consecuencia, resulta complejo pedir a los jóvenes que consagren su carrera profesional a una empresa. Han visto cómo las organizaciones más grandes, tradicionales, aquellas en las que aspiraban trabajar han traicionado la confianza de sus empleados, abandonándolos en el declive de sus carreras profesionales, por ello, no se comprometen. Así, el binomio lealtad-carrera profesional lenta pero segura se ha roto definitivamente. • El autodesarrollo y el coaching alcanzan gran valoración como herramientas de crecimiento profesional ofrecidas por las empresas. Los nuevos trabajadores se forman por sí mismos y, al mismo tiempo, desean que sus jefes u otros expertos asignados por su empresa les enseñen. Si el interés en aprender no es correspon-

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dido por la empresa en la que trabajan, simplemente se incorporarán a otras organizaciones que conceden la misma importancia que ellos al crecimiento personal. • Ahora bien, este crecimiento se fundamenta básicamente en el aprendizaje de conocimientos técnicos, en lugar de en la puesta en práctica de habilidades de gestión consideradas «blandas» (dirección de reuniones, delegación…), que en la opinión de la mayoría son transmisibles a través de las publicaciones de management o asistiendo a programas formales de Escuelas de Negocios. • La promoción no se considera reservada a los directivos. Al contrario, el crecimiento profesional es un factor deseado por todos. Y socialmente reconocido. Hoy, cualquiera, indistintamente de su posición jerárquica, espera crecer, progresar, adquirir mayores responsabilidades. En conclusión, los responsables de recursos humanos deben incorporar la velocidad como un condicionante de todas sus actuaciones y concebir políticas que aseguren el desarrollo del talento de sus profesionales. Por otro lado, diseñar modelos de fidelización basados en el compromiso mutuo empresa-empleado y en la confianza con el superior. Esta seguridad en el jefe surge de la interacción cotidiana y repercute directamente en el crecimiento conjunto a través del coaching.

1.3. La necesidad de una nueva filosofía para la gestión 1.3. de personas El entorno actual se caracteriza por el endurecimiento de las condiciones de mercado y la creciente competitividad nacional e internacional. El tejido empresarial afronta como reto la mejora de la productividad, fundamentada en un conjunto interrelacionado de factores: la globalización de la competencia, la tercerización-externalización de muchas de las funciones, la mejora en la calidad de servicio y, fundamentalmente, la generación de valor para empleados, clientes y accionistas.

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La supervivencia exige la revisión de la operativa empresarial, la reconversión de las funciones tradicionales en servicios de apoyo y el total alineamiento de la estructura organizativa y la gestión de los recursos humanos con las estrategias del negocio. Tradicionalmente, la estructura organizativa se ha concebido como la materialización de la estrategia, en teoría. En la práctica la estructura llega a condicionar la estrategia por una razón: las organizaciones cuentan con personas, que desempeñan puestos de trabajo, responsables de poner en marcha las acciones programadas y cumplir los objetivos estratégicos. Pero, los empleados son como son, aportan sus perfiles, y en muchas ocasiones la estrategia queda condicionada a cierto diseño organizativo basado en la personalización de los organigramas. Ha llegado el momento de reformular la misión de las grandes funciones empresariales, de ponerlas al servicio del cumplimiento de los objetivos estratégicos de sus organizaciones. Este planteamiento resulta de especial trascendencia para la función de recursos humanos. Por varios motivos. Uno de coherencia, otro de relevancia. Desde hace veinte años (por no decir siempre), los directivos han afirmado, orgullosos, que los recursos humanos constituyen el principal activo de sus empresas. Siguiendo el principio de coherencia, sabemos que no siempre es así y que se trata de una frase más efectista que real. Los empleados, los sindicatos saben que para muchos de sus jefes, no son importantes. Hablando de la relevancia de la gestión de personas, nos encontramos con un hecho claro: en la mayor parte de las empresas los departamentos de recursos humanos ocupan un lugar secundario, instrumental en el organigrama jerárquico debido a que sus prácticas tradicionales poseen naturaleza administrativa (salarios, cotizaciones, contratación) o normativa. Las actuaciones de mayor valor añadido, desarrollo de personas, formación y optimización de los perfiles profesionales suelen ocupar un segundo plano en la mayoría de los casos, aunque se hable mucho de ellas, lo cierto es que se practican poco. Durante los últimos años se han venido realizando esfuerzos a nivel internacional para transformar esta gestión tradicional del factor humano en una práctica moderna

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que genere y multiplique el valor de las empresas por medio del incremento de la productividad de los empleados. Para cumplir con esta misión los departamentos de recursos humanos han de centrar su operativa en la realización efectiva y garantizada de las siguientes actividades: 1. Formar a las personas en la ejecución de las operaciones del negocio, en los procesos, en la optimización de su perfil para incrementar su productividad. 2. Capturar, modelar y difundir el conocimiento tanto organizativo como personal existente para preservar el saber y el saber hacer de los empleados, garantizando el mantenimiento continuo de la ventaja competitiva, de la diferencia. 3. Dotar a las unidades organizativas de plena flexibilidad aplicando medidas de facultamiento, de empowerment, mejorando los procesos mediante el análisis y la evaluación dinámica comparativa, es decir, benchmarking tanto interno como externo, para asegurar la incorporación a los modos de hacer empresariales de las mejores prácticas empresariales. 4. Incorporar a los directivos y a todas las personas con responsabilidad de gestión sobre otros en las tareas de recursos humanos, de la concepción a la implantación. La gestión operativa de los empleados radica en los jefes directos, no en un departamento de recursos humanos centralizado, en ocasiones muy alejado del negocio. Como decíamos, desarrollar estas tareas en consonancia con la filosofía de la creación de valor añadido para las organizaciones ha llevado a los teóricos del management, a las consultoras especializadas y a los expertos académicos a formular un amplio catálogo de propuestas, algunas exitosas, otras meras aproximaciones conceptuales, alejadas de la realidad. En 1946, Elton Mayo aportó la primera visión de la función de recursos humanos trascendiendo la nómina, despertando el interés de los ejecutivos por la conexión motivación-rendimiento. Desde ese momento un exuberante torrente de filosofías y modelos han tratado de ubicar la gestión de personas en ámbitos de mayor valor añadido, de carácter estratégico.

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GESTIONANDO HOY: REINGENIERÍA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS / NEGOCIOS PROCESOS PROCESOS/ /NEGOCIOS NEGOCIOS DESARROLLO DE SISTEMAS DESARROLLO DE DESARROLLO DESISTEMAS SISTEMAS

GESTIÓN GESTIÓNPOR POR COMPETENCIAS GESTIÓN PORCOMPETENCIAS COMPETENCIAS

DIRECCION OBJETIVOS DIRECCIÓN POR POR DIRECCION POROBJETIVOS OBJETIVOS

ORGANIZACIÓN APRENDE ORGANIZACIÓN QUE QUE ORGANIZACIÓN QUEAPRENDE APRENDE

GESTIÓN DEL CAMBIO GESTIÓN GESTIÓNDEL DELCAMBIO CAMBIO

GESTION ACTIVIDADES GESTIÓNPOR POR GESTION PORACTIVIDADES ACTIVIDADES

CALIDAD CALIDAD TOTAL CALIDADTOTAL TOTAL

CREACION DE VALOR CREACIÓN CREACIONDE DEVALOR VALOR

ARQUITECTURA ORGANIZATIVA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA

OURTSOURCING OURTSOURCING OURTSOURCING

GESTION GESTIÓNDE DE LA LEALTAD GESTION DELA LALEALTAD LEALTAD

80ís

INTELIGENCIA INTELIGENCIA EMOCIONAL EMOCIONAL INTELIGENCIA EMOCIONAL

90’s

GESTIÓN GESTIÓNDEL DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DELCONOCIMIENTO CONOCIMIENTO

MODELOS MODELOSBIOGERENCIALES BIOGERENCIALES MODELOS BIOGERENCIALES

00’s

Figura 1 • La evolución de las filosofías de gestión.

Entre las propuestas exitosas figura la gestión por competencias, filosofía de dirección de personas, convertida en una herramienta habitual en numerosas organizaciones. Su aplicación, compleja, garantiza que las prácticas de recursos humanos, deriven de la estrategia y sirvan de soporte efectivo. Este libro va a plantear un método práctico y contrastado para transformar la gestión de las empresas mediante la introducción de las competencias en todas las políticas de recursos humanos. Básicamente, las competencias constituyen un repositorio de conocimientos, comportamientos y habilidades que permiten a los empleados de una empresa alinear su desempeño con la estrategia corporativa. Arie de Geus ha señalado que aprender más rápido que los rivales constituye la única ventaja competitiva sostenible. La gestión por competencias es una filosofía que permite ligar las capacidades organizativas esenciales (las core competences que fueron

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presentadas como idea clave de gestión en el libro Compitiendo por el futuro de Gary Hammel y C. K. Prahalad) con los conocimientos y cualidades que hay que poner en juego para desempeñar sus puestos de trabajo. Estas competencias empresariales constituyen la razón de ser, el hecho diferencial de las organizaciones, la razón por la que un cliente decide trabajar con uno u otro proveedor. Tales competencias organizativas se fundamentan y manifiestan en competencias de conocimiento y comportamiento que posibilitan su materialización. La gestión por competencias ha demostrado gran eficacia como estrategia de gestión de recursos humanos, habiendo logrado integrarse con los procesos de la estrategia empresarial. La secuencia operativa a seguir es realmente sencilla y, además, muy eficaz: la misión de cada empresa sólo puede cubrirse fijando objetivos estratégicos para todos los departamentos. Cada objetivo exige una competencia clave (realmente propia y diferencial) que la empresa ha de poseer para alcanzarlo. Sin competencia clave no hay diferenciación en el mercado y sin diferenciación la empresa no sobrevive a largo plazo. Las competencias clave se desglosan en competencias operativas para facilitar su conversión en perfiles que los empleados han de aportar para poder desempeñar con éxito sus puestos. Este camino virtuoso alinea, en consecuencia, la estrategia empresarial con la gestión de las personas mediante las competencias. Y en todos sus ámbitos de actuación: la selección, el salario, la formación y la evaluación pasan a centrarse en los conocimientos requeridos. De esta forma, la función de recursos humanos adopta un enfoque de creación de valor para sus clientes internos y se integra en la planificación estratégica, facilitando la implantación de otras filosofías de gestión más globales, como el Cuadro de Mando Integral. Por ejemplo, la necesidad imperativa de prestar servicios de valor añadido a los usuarios obliga a las empresas a redefinir sus competencias esenciales como, por ejemplo, la creación y el mantenimiento de infraestructuras, la gestión de clientes, el proceso de atención al cliente o la optimización de las prácticas de conservación. Estas com-

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petencias clave se traducirán en competencias personales que los empleados deben desarrollar de forma continuada mediante planes de formación a medida desarrollados por los departamentos de recursos humanos y, si se considerara necesario, consensuados con los agentes sociales. La vuelta a la esencia del negocio implica orientar todas las tareas a alinear el desempeño de los trabajadores con los objetivos estratégicos corporativos, garantizando la plena adecuación de la estructura organizativa y la dirección de personas con las estrategias del negocio; en consecuencia, aplicar la gestión por competencias que hace posible el aprendizaje corporativo al ligar las capacidades organizativas (competencias esenciales) con los conocimientos y cualidades que las personas deben poner en juego para desempeñar sus puestos. Muchas compañías han incorporado a sus prácticas este enfoque, pero no de forma integral sino limitada a alguno de los ámbitos tradicionales de la gestión de personas: selección, formación, evaluación... Y ahí ha radicado uno de los errores, una de las críticas a este modelo: ningún departamento puede ser ajeno a la aplicación de las competencias, ningún nivel y, sobre todo, ningún ámbito de las actividades de recursos humanos. Las competencias suponen adaptar la retribución, la clasificación profesional, el desempeño… a las exigencias del mercado, optimizando los perfiles competenciales de los trabajadores, configurando la función como el proceso de definir, desarrollar y proporcionar valor desde el empleado, con él y para él. Este paradigma constituye una filosofía para perdurar. No existe un camino diferente: o la gestión de personas se inserta en la estrategia o será eliminada del organigrama directivo, quedando reducida a trámites administrativos, siempre necesarios pero en ningún caso generadores de valor.

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Capítulo 2

La gestión por competencias

Si aceptas tus posibilidades en el presente, con toda certeza mejorarás en el futuro

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Capítulo 2 La gestión por competencias

2.1. Fundamentos, beneficios y principios La forma de gestionar las personas en la organización, la relación de ésta con sus empleados y sus implicaciones con el entorno de negocios han variado sustancialmente. Se requiere, cada vez en mayor medida, flexibilidad para recomponer las operaciones según las necesidades cambiantes del negocio e interés y compromiso del trabajador con las tareas encomendadas, siempre que la dirección haya merecido su confianza. En la actualidad la empresa, para adaptarse a su entorno, define las estrategias necesarias y diseña la estructura organizativa más idónea para poder cumplir esa estrategia. Operativamente hablando, la empresa desarrolla una estrategia de actuación que considera adecuada para producir bienes o prestar servicios. Esta estrategia se plasma en una determinada estructura organizativa que da respuesta a la forma de organizar las tareas y funciones dentro de la organización.

Entorno de la empresa

Estrategia

Organización/estructura

Puestos de trabajo Personas

Figura 2 • El encuadre de la gestión por competencias.

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La empresa tradicionalmente ha confiado en los puestos de trabajo como el medio para desarrollar sus funciones. Una vez diseñados dichos puestos y sus características asociadas (definición de tareas, procedimientos, etc.), las personas son seleccionadas a partir de su perfil para desempeñarlos. Este modelo, el más idóneo cuando el entorno es estable y predecible, se vuelve disfuncional al multiplicarse los cambios y la velocidad a la que se generan. La previsión pierde valor porque las organizaciones deben adaptarse a las condiciones externas; cuando se terminan de formalizar los planes de acción las bases sobre las que se han establecido ya no son válidas. La reacción ante los cambios sigue, por tanto, un criterio de «arriba/abajo». Se crean estructuras organizativas adaptadas a los requerimientos de la estrategia corporativa. A medida que llegamos hasta los puestos de trabajo y a las personas que los ocupan, se comprueba la creciente dificultad de introducir cambios. Movilizar a las personas, modificar sus actitudes, cambiar su formación o el sistema de recompensas que les motiva, son medidas muy duras que generan y encuentran resistencia. De hecho las personas son el aspecto menos gestionado y, por lo tanto, más inmovilista del modelo empresarial. La gestión por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizar la dirección de los empleados y poder adaptarla a las necesidades de organización de la empresa. En la forma en que actualmente se elaboran las estrategias y se traducen las necesidades de recursos humanos, no se tienen en cuenta los recursos disponibles y no se considera su potencial para enfrentarse a los cambios. El modelo de gestión por competencias y ocupaciones facilita la separación entre la organización del trabajo y la gestión de las personas, manteniendo el equilibrio mediante un elemento común, los perfiles de competencias. Esto se expondrá en profundidad en el Capítulo 3.

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2.2. Principios de la gestión por competencias Son los siguientes: 1. Los recursos humanos constituyen un input esencial para la definición de la estrategia de la empresa. Se debe tener en cuenta a los empleados de la compañía como una variable esencial a la hora de elaborar la estrategia. El principal condicionante para hacerlo es saber cómo evaluar la aportación efectiva del «recurso humano» a la consecución de la misma. El modelo de gestión por competencias proporciona el método adecuado para ello, al ligar la definición de los perfiles profesionales a las capacidades clave de cada organización. 2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos de una organización. En su origen, la política de recursos humanos se centró únicamente en la administración de contratos, nóminas y seguridad social. A posteriori se fue orientando hacia la definición y puesta en práctica de reglas colectivas y generales (planes de carrera, planificación de la formación, etc.) que contribuyeran al crecimiento personal de los empleados. No obstante, esta concepción no logró encardinar la función de recursos humanos en la dirección estratégica de las empresas. Las organizaciones de los años 80 del siglo pasado necesitaban disponer de otros conceptos que permitiesen agrupar ciertas características de los empleados, adaptarlas a los procesos productivos y gestionarlas con independencia de las personas y los puestos. Se trataba de definir una dirección de recursos humanos en dos ámbitos: el puesto y el trabajador. Así, surgió la gestión por competencias, como filosofía para movilizar las competencias de las personas hacia la consecución de los objetivos de negocio.

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Evidentemente, quienes poseen las competencias son los individuos, pero las organizaciones han de trabajar en la doble vía antes citada: asegurando, por un lado, que el empleado ejecuta con acierto las funciones asignadas al puesto que ocupa actualmente, y desarrollando, por otro, a ese empleado, para mejorar su empleabilidad y aportarle una carrera profesional. 3.

Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organización.

Los cambios del entorno, de estrategia, la incorporación de una nueva estrategia pueden hacer innecesario un puesto concreto. O modificar su definición, concediendo mayor relevancia a la interacción con otros. Se produce así, una transición del concepto de puesto al concepto de ocupación, que entre otras características se define como la utilización de un conjunto de competencias. Las ocupaciones, al igual que las personas, poseen un determinado perfil; es decir, el perfil que poseen las personas representa el «perfil disponible» y el que requieren las ocupaciones constituye el «perfil requerido». El ajuste y gestión permanente de estos perfiles constituirá el contenido fundamental de la gestión de recursos humanos por competencias. En los próximos capítulos se recogen los métodos para definir, valorar, clasificar, retribuir y desarrollar puestos de trabajo (ocupaciones) y profesionales. 4. La compensación debe tomar como base las competencias y el desempeño. En un sistema donde la competitividad aparece como la clave del éxito debe incentivarse la generación, a corto y largo plazo, de competencias. Es por ello que este modelo, en su concepción teórica, debe establecer un sistema de compensación que se base fundamentalmente: • en el nivel de competencias que posee la persona, • en el tipo y nivel de competencias que emplea en el desarrollo de una ocupación, • y en los resultados que obtiene con dichas competencias.

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5. La gestión estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño de las personas. No existe forma de poner en marcha los cuatro principios antes enunciados si no se ha creado una cultura de movilidad. El principal obstáculo hacia la misma radica en la mente de las personas: el miedo al futuro, el terror al cambio, la parálisis del conocimiento de lo que se sabe hacer hoy y se ignora lo que sabremos mañana. Para conseguir la movilidad y aumentar la flexibilidad hay que definir y hacer asumir unos valores, unas herramientas y unos principios de gestión impulsores. El modelo de gestión por competencias proporciona herramientas objetivas, tales como la medición del esfuerzo formativo o la gestión por perfiles tipo, que permiten generar esta cultura de movilidad, al premiar la adquisición de competencias mediante el desempeño de diversas ocupaciones.

2.3. Un enfoque estratégico: las competencias nucleares como clave 2.3.1. El concepto de competencia nuclear Actualmente, resulta prioritario que las compañías consideren el conocimiento como su activo más valioso, como la base de su capacidad competitiva. Según este principio, las empresas pueden intensificar su ventaja estratégica si recogen el conocimiento disperso en su estructura, en sus empleados, en sus procesos, en sus interacciones con los clientes. Y, sobre todo, si más que recogerlo, lo sistematizan y ponen a disposición de sus empleados. Los nuevos modelos de organización requieren mecanismos sencillos que aseguren la completa renovación de los elementos integradores del capital intelectual, en las tres

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COMPETENCIAS CLAVE (según Hamel y Prahalad)

Características Colectivas. Universalmente aplicables. Inimitables. Concepto Crean ventaja competitiva sólida en productos, servicios, soluciones o procesos. Proceden de las estrategias de negocio. Son la personalidad operativa.

Figura 3 • Las competencias esenciales.

dimensiones comentadas anteriormente. En su ya citado libro: Compitiendo por el futuro, los autores Hamel y Prahalad postulaban un sugerente principio de gestión, denominado competencias nucleares, que integraba y explicitaba la razón (o razones) del éxito de una empresa. Una competencia esencial constituye el espíritu de una organización, la razón de su éxito. Según esta teoría, las competencias esenciales aportan un atributo diferencial a las empresas y garantizan el éxito de su estrategia. Por ejemplo, en el sector informático Apple se define como la empresa con un diseño más innovador del sector. Pero, para ser apreciada por su trabajo rupturista ha de conseguir que todo lo que haga sea percibido por los clientes como realmente innovador, desde el marketing hasta la gestión de los inventarios. El esquema, a pesar de su capacidad sugestiva, precisa de un intenso trabajo de convicción estratégico y operativo para ser operativo. Tal esfuerzo se deriva de la conceptualización de la competencia nuclear. Las competencias nucleares proporcionan una ventaja duradera en el mercado, realmente sostenible e inimitable, al fundamentarse en los productos, servicios o modos de hacer de la organización.

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Una competencia nuclear para ser definida y materializada como tal ha de reunir los siguientes rasgos: 1.

Colectiva. Aplicable a todas las unidades, áreas y departamentos de una empresa. Si una competencia nuclear sólo aplica a un pequeño colectivo, por muy importante que sea la aportación del mismo a la cuenta de resultados, no podrá designarse como nuclear del conjunto sino como una característica distintiva de ese grupo. Por ejemplo: un departamento de marketing puede ser muy agresivo; pero si la empresa desarrolla prácticas de inversión conservadoras, siempre será percibida como tal por sus clientes y usuarios a pesar de los esfuerzos publicitarios.

2.

Institucionalizada. Asumida por todos los empleados y directivos como una característica diferencial y propia de la empresa, intrínseca de la misma. El entorno actual exige que esa característica también sea identificada como propia de la empresa por los clientes, los proveedores, las organizaciones públicas y el universo de los consumidores en general. Por ejemplo, 3M es una empresa institucionalmente reconocida por su capacidad de lanzamiento de productos sorprendentes e innovadores. Y todos sus departamentos lo son, no la unidad de I+D en exclusiva.

3.

Inimitable. Una competencia nuclear se configura como un hecho diferencial y, como tal, difícilmente imitable por otras organizaciones competidoras. Para conseguirlo, ha de lograr alinear capacidades y cualidades, valores y habilidades. No basta con asumir a todos los niveles de la empresa que hay que ser de una determinada forma y que los clientes coincidan en la valoración. El entorno actual exige que ese posicionamiento sea propio y específico de la empresa.

4.

Duradera. Cuando una organización apuesta por una estrategia materializada en una competencia lo hace por un período estable y dilatado. De la misma for-

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ma, el entorno tendrá que considerar esta estrategia como propia durante un período suficiente para alcanzar los objetivos propuestos. Una competencia nuclear por su naturaleza no puede ser volátil, sino permanente y asimilable a través de su perdurabilidad.

2.3.2. ¿Qué aportan las competencias esenciales? Hamel y Prahalad conceptualizaron en su obra el concepto de competencia nuclear como el producto de tres factores: la tecnología, la forma de operar una organización y la capacidad de esa misma empresa para extraer conclusiones de una vivencia y, en consecuencia, evolucionar. Con esta definición se materializa el concepto en una idea muy exigente en la implantación. ¿Qué va antes? En el entorno actual, los procesos y su mecanización constituyen la base de la productividad. Pero sin el aprendizaje a nivel equipo no se genera una competencia esencial sino una forma eficaz de abordar una tarea. En esencia, las competencias nucleares constituyen una fuente de ventaja competitiva. Esta ventaja será sólida y se fundamentará en la cartera de productos o servicios ofrecidos a los clientes y en soluciones a problemas planteados o procesos de negocio que signifiquen una forma más eficiente de hacer las cosas. A partir de estos elementos diferenciadores se derivan las estrategias de negocio que, una vez materializadas, serán operativas, tangibles y concretas. En resumen, las competencias nucleares se configuran como la personalidad concreta de las organizaciones, su forma de ser diferencial. Pero únicamente se pueden for-

COMPETENCIA NUCLEAR = Tecnología x proceso de forma de gobierno x aprendizaje colectivo

Forma de gobierno Aprendizaje colectivo

Cómo la organización trabaja conjunta Creación de un entorno de aprendizaje a todos los niveles

Figura 4 • La formulación de las competencias esenciales.

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mular sobre la base del conocimiento organizativo y personal de los miembros de cada empresa.

2.3.3. El proceso de definición de competencias nucleares La secuencia lógica de desarrollo de una competencia esencial parte de la estrategia, de su conocimiento en profundidad y de su puesta en práctica en un determinado escenario. Y una vez caracterizada, la competencia nuclear se desarrolla y materializa en el conocimiento individual de los miembros del equipo, conocimiento que da lugar a las competencias personales, la verdadera base de una competencia nuclear. El proceso de definición parte de conceptualizar las líneas maestras de la posición competitiva de la empresa en tres pasos: en primer lugar, la formulación de las estrategias requiere partir del concepto de la innovación como base de las operaciones. Dicha innovación define los productos, los mercados y los canales sobre los que se va a actuar. En este punto, el capital intelectual en su vertiente estructural juega el rol crucial de marcar los límites a la actuación de la compañía sobre sus procesos, relaciones y funcionalidades. Definido el campo de acción, el paso siguiente consiste en la conceptualización de las capacidades organizacionales. Estas capacidades representan la aplicación concreta del conocimiento en su vertiente relacional (con los clientes) y liga la estrategia con las exigencias de la misma. Por ejemplo, si una empresa apuesta estratégicamente por la calidad de servicio como clave para asegurar su posicionamiento, las capacidades requeridas serán el marketing relacional, el uso de call centres y la tecnología. Por último, hay que englobar las competencias como únicas y específicas de cada proceso. De esta forma, el conocimiento implícito en las actuaciones posibilitará la transformación de una idea en un hecho incontestable.

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CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

Ø Ampliar Ampliar la gama la gama de productos: de productos: ü Mantenimiento ✓ Mantenimientopreventivo. preventivo. ü Terminal Terminaldedecongelados. congelados. ✓

Ø Incrementar la superficie de Incrementar la superficie de almacenamiento. almacenamiento.

Ø Perseguir el margen Perseguir el margen más más que elque el

Ø

Gestión de clientes. Gestión de clientes.

Ø

Marketing. Marketing.

Ø

Robótica. Robótica.

Ø

Logística. Logística.

Ø

Gestión de personas. Gestión de personas.

volumen. volumen.

Figura 5 • Estrategias de negocio y capacidades organizacionales.

Las competencias nucleares apuntalan y desarrollan las estrategias de negocio. Sin una competencia clave que la sustente, una estrategia de negocio sólo será un propósito. Y las competencias nucleares no existen porque sí, sino para contribuir a que una organización verifique sus objetivos. No siempre la competencia nuclear ha de poseer una denominación efectista o impactante. Simplemente ha de reflejar una capacidad real de una organización fundamentada en una tecnología que posibilita la ejecución de un proceso de forma eficiente. Y, lo más importante, asumida por todos los empleados en un proceso de aprendizaje colectivo. Aquí entramos en el proceso de concreción de las competencias nucleares en competencias personales. Cada competencia nuclear se materializa en 4 o 5 competencias de conocimiento que le aportan sentido y concretan, desde un punto de vista personal. Se trata de conseguir que la competencia nuclear, corporativa (atención al cliente) se transforme en una demanda de conocimiento para los trabajadores, de forma que los perfiles profesionales obedezcan al plan estratégico de la empresa.

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DE LAS COMPETENCIAS DE NEGOCIO A LAS COMPETENCIAS PERSONALES: LIGANDO ESTRATEGIA CON LAS PERSONAS

Clarificar estrategia de negocio

Definir capacidades organizativas

Marco de competencias organizativas

Alinear

Marco de competencias personales

Fase II: competencias personales

Fase I: capacidades organizativas

Figura 6 • Alineando competencias nucleares con personales.

Para garantizar el éxito de la implantación de las competencias nucleares derivadas de las estrategias de negocio debe contar con la participación de todos los empleados. Una participación que sólo se consigue utilizando cuestionarios y herramientas de trabajo en equipo y que se debe regular a través de un método cerrado que se adapte a las peculiaridades de cada negocio sin sacrificar su eficacia y pureza. Dicho método consiste en desagregar cada conocimiento en niveles de esfuerzo formativo requerido. En primer lugar las competencias esenciales han de ser definidas mediante instrumentos de creatividad grupal. En concreto, las Técnicas de Grupo Nominal son las más idóneas para materializar la estrategia en rasgos diferenciales. La técnica se desarrolla con miembros del comité de dirección en tres paneles, cada uno de los cuales obedece a una pregunta que el facilitador formula: • ¿Qué diferencia la empresa de sus competidores? • ¿Qué conocimientos son precisos para que esa diferenciación sea efectiva? • ¿Qué valores y conductas se requieren para concretar en comportamientos efectivos las competencias esenciales? Con las respuestas a estos paneles se obtiene una primera identificación de las competencias de negocio, a contrastar con la alta dirección de la empresa, y que es distribuida a todos los participantes.

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Una vez oficializadas estas competencias nucleares hay que abordar la definición de las competencias personales, que suponen su concreción, para cada uno de los diferentes departamentos. Para ello es recomendable volver a emplear una técnica de grupo nominal con los siguientes tres paneles: — ¿Qué funciones desarrolla el departamento? — ¿Qué conocimientos son precisos para realizar esas funciones? — ¿Qué valores y conductas se requieren para ejecutar dichas funciones? De esta forma, cada competencia se desarrolla en capacidades concretas que posibilitan perfilar la actividad de la competencia. De esta forma, resulta más sencillo encadenar estrategia y capacidad organizativa.

Pregunta número 4 ¿Cómo queremos ser? ¿En qué queremos distinguirnos de la competencia? ¿Qué valores queremos tener en el grupo? Las votaciones han sido las siguientes: • Creativos:

33%

• Envidiados/Líderes:

30%

• Talento:

11%

• Creíbles:

11%

Figura 7 • Ejemplo de dinámica de grupo.

En resumen, la definición de las competencias organizativas y su concreción en competencias personales constituye la base del nuevo paradigma de la gestión de recursos humanos al servicio de la planificación estratégica: la construcción de ventajas competitivas a partir del conocimiento.

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2.4. ¿Qué es una competencia? 2.4.1. Definición de competencia Cuando decimos que alguien es competente solemos referirnos a una persona que desarrolla su actividad profesional de forma eficaz y eficiente. Pero, ¿qué significa esto? En el mundo empresarial existen dos posibilidades de concretar un comportamiento competente en un empleado: • Ser leal y cumplidor. • Conseguir un desempeño óptimo de forma sostenida y continua. Existen, además, varias definiciones de competencia: • Competente (adjetivo): la habilidad de trabajar conforme a un estándar. Cuando alguien manifiesta: «Pedro es una persona competente». • Competencia: el estado de ser competente. «Las competencias del directivo son las siguientes:…». • Competencia (s): Una tarea (o grupo de tareas) desarrollada por una persona. «Las competencias de este puesto son…». • Competencia (s): La definición original. El término utilizado para describir un elemento de competencia. «Programación, Marketing, Orientación al cliente». • Competencia (s): El concepto empleado en este libro. Una característica subyacente a una persona que resulta en un rendimiento superior o efectivo.

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LO QUE UNA PERSONA ES

CARACTERÍSTICAS PERSONALES

LO QUE UNA PERSONA HACE

PROCESOS, TAREAS, DATOS QUE SE USAN

LO QUE UNA PERSONA PUEDE HACER

CARACTERÍSTICAS PERSONALES

Figura 8 • Dimensiones competenciales.

Sobre la base del concepto cinco, las competencias de los trabajadores incluyen los diferentes rasgos de la persona, las funciones que ésta realiza en una organización (materializadas en su intervención en diferentes procesos en los cuales desarrolla un conjunto de tareas) y su potencial, es decir, todo lo que esa misma persona puede llegar a hacer. En mi propuesta de definición de este modelo, las competencias se definen en el ámbito empresarial como el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que integran su ocupación. Estas competencias reúnen una serie de características: • Son INDEPENDIENTES de la estructura organizativa de la empresa. Proceden, como se ha dicho, de las competencias nucleares, verdadera razón de ser de

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la estrategia, no del organigrama. Como se ha planteado, las competencias se materializan en los diferentes departamentos de la organización como los conocimientos y comportamientos necesarios para que ese departamento verifique su misión, con independencia de la estructura funcional que le caracteriza en cada momento. • Son PROPIAS de cada organización, de cada empresa. No existen competencias estándares que puedan aplicarse de forma universal. Al contrario, las competencias esenciales exigen que los perfiles de conocimiento y comportamiento se formulen a medida de la situación estratégica y de los conocimientos del entorno. Es decir, apropiadas para dar respuesta a las necesidades reales de cada organización. • Son PRIVATIVAS de las personas, de los empleados que las aportan en el desempeño de sus funciones y tareas.

VALORES 6

ENSEÑABLE

0 COMPETENCIAS DE CUALIDAD

COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO

Figura 9 • Valores, conocimientos y cualidades.

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• Son MODIFICABLES y EVOLUCIONABLES de manera voluntaria, tanto por la persona como por la empresa, siguiendo los requerimientos del mercado y del negocio. No obstante, estas características no se aplican ni se desarrollan por igual a los diferentes integrantes de las competencias. Por un lado los aspectos referidos al conocimiento, por otro los propios del comportamiento. Es necesario que separemos de forma clara el comportamiento de los valores. Estos últimos son modificables a largo plazo y constituyen la manifestación de la personalidad de la empresa. Como se aprecia en el gráfico anterior, la esfera de las competencias propia de cada organización se desenvuelve en tres niveles, en función de su facilidad de observación y educación. El nivel más profundo pertenece a los valores. Completando cada una de las dimensiones con ejemplos, el gráfico anterior quedaría:

MARKETING

DISEÑO FUNCIONAL

ARQUITECTURA DEL SISTEMA

PLANIFICACIÓN

INTERACCIÓN ANÁLISIS DE BALANCES GESTIÓN

FLEXIBILIDAD ORIENTACIÓN AL CLIENTE CAMBIO

DERECHO MERCANTIL LIDERAZGO

RELACIONES LABORALES

MATERIALES COMUNICACIÓN

MONTAJES COMBUSTIBLES

Figura 10 • Ejemplos de niveles de valores, conocimientos y cualidades.

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Por ello, más adelante se matizan los aspectos de cada una de las competencias según se trate de conocimientos o cualidades.

2.4.2. Componentes de las competencias personales Las competencias personales (derivadas de las competencias de negocio e identificadas por cada uno de los departamentos) pueden clasificarse en dos componentes: conocimientos y cualidades profesionales.

2.4.2.1. Los conocimientos Los conocimientos constituyen los elementos básicos e indispensables para desempeñar las funciones precisas para el logro de los objetivos del negocio. Los conocimientos deben expresar los requerimientos de todos los puestos de trabajo. A estas competencias se les suele denominar técnicas. Las características principales de este tipo de competencias son las siguientes: • Proceden de los conocimientos de carácter académico (o meramente formativo, según el nivel exigido por la empresa) y se encuentran relacionados con la capacidad de «hacer» que otorga su posesión. Es decir, un conocimiento en sí mismo no tiene valor. Éste se genera mediante su uso, esto es, de la capacidad que otorga a su poseedor para realizar alguna tarea. • Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos, esto es, con las actividades a desarrollar por uno en concreto para verificar su misión, su razón de ser en la materialización práctica de las competencias esenciales, de negocio. • Se modifican y evolucionan mediante la participación en procesos formativos y la acumulación de experiencia, porque los conocimientos se traducen en «capacidades de hacer» en su aplicación al trabajo diario.

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Identificación de competencias de conocimiento Las competencias técnicas constituyen un compendio de todos los conocimientos que requiere una empresa para lograr sus objetivos, materializando las competencias esenciales y contribuyendo al cumplimiento de la misión corporativa. Las competencias de conocimiento deben ser lo suficientemente diferentes entre sí (amplias en su formulación, coherentes con una competencia nuclear), de tal forma que ninguna de ellas se encuentre incluida en otra, ni en contenido ni en alcance. Mi recomendación es que el número de competencias sea el menor posible, siempre que sirva para reflejar la totalidad de los conocimientos necesarios. Más allá de 35 competencias, el modelo se complica, sobre todo, matemáticamente. Para su definición y nivelación, es preciso contar con la ayuda de los expertos de los diferentes departamentos para que aporten su conocimiento del negocio y de la función que desarrollan.

ACTIVIDADES

CONOCIMIENTOS

• Atraques

• Ley de empresas

• Policía

• Reglamento de Policía

• Servicios portuarios

• Características de la empresa

• Relaciones con usuarios

• Reglamentos Estiba/Desestiba

• Emergencia …

• Barcos …

Figura 11 • Ejemplo de correlación de actividades y conocimientos.

La identificación de competencias requiere que los expertos designados realicen una deducción de los conocimientos requeridos para el correcto desarrollo de las activida-

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des ejecutadas en su área de negocio, según el siguiente esquema propio de una técnica de grupo nominal: • ¿Qué actividades se llevan a cabo en este departamento? • ¿Qué conocimientos son necesarios para el desarrollo de estas actividades? Por ejemplo, en un proyecto realizado para Ente Público Puertos del Estado se cuestionó a los participantes en una dinámica de grupo: ¿qué hacéis en vuestro departamento, operaciones portuarias? ¿Qué necesitáis saber?, como recoge la Figura 11. Los conocimientos obtenidos por el procedimiento descrito se agrupan en una o varias competencias que les recogen y dan sentido operativo para ir perfilando un directorio único. El nombre y la definición de las competencias de agrupación de diferentes conocimientos han de expresar claramente el alcance de sus contenidos, es decir, el conjunto de conocimientos asociado a cada competencia. A continuación se recogen varios ejemplos de denominación de competencias de agrupación de saberes, entendidos como capacidad de hacer algo gracias a su posesión: • Gestión documental: «Conjunto de conocimientos de organización, almacenamiento, recuperación y difusión de la información». • Información económica: «Conjunto de conocimientos y técnicas que permiten el análisis contable y financiero de una sociedad cuyo objetivo es la presentación formal de cuantos hechos relacionados con la actividad de la empresa tengan alguna trascendencia económica, financiera o patrimonial sobre ella, así como las normativas legales que impactan directamente sobre estas técnicas».

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Nivelación de competencias Los conocimientos poseen 7 niveles de graduación (de 0 a 6), siguiendo la teoría de Bloom. Esto implica que, dentro de un conocimiento, existen diferentes niveles de exigencia. Todos sabemos que adquirir nociones elementales de un saber es fácil, pero dominar una materia resulta extremadamente complejo. El ejemplo más sencillo se encuentra en el aprendizaje de idiomas: aprender los rudimentos de una lengua requiere poco esfuerzo; ser bilingüe requiere años de estudio y, sobre todo, práctica. Ahora bien los conocimientos no son en sí mismos uniformes. Según el modelo propuesto, la progresividad del aprendizaje hace que en cada nivel se diferencien tres grados de conocimiento: elemental (que implica estar familiarizado con la terminología y los procedimientos asociados al saber), medio (que representa la aplicación reflexiva de un determinado conocimiento) y experto (que conlleva la capacidad para inferir conclusiones y generar modelos). En los niveles inferiores, del 1 al 3, se integran fundamentalmente conocimientos elementales y medios y en los niveles superiores, del 4.º al 6.º, se contemplan conocimientos medios y expertos. En el nivel más alto de una competencia de conocimiento no se recogen conocimientos ni elementales ni medios, ya que por definición integra los conocimientos de los niveles inferiores y, por su propia naturaleza, posee rango superior. Como hemos dicho, en el ámbito organizativo los conocimientos no poseen valor en sí mismos. Su contribución estriba en la capacidad de hacer que su posesión otorga. Ahora bien, hay que tener presente que las capacidades de cada nivel se derivan de los conocimientos recogidos en ese mismo nivel de forma biunívoca. Las competencias se gradúan en siete niveles en función del grado de exigencia requerido. A continuación se enuncia el significado de cada uno de los niveles:

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GRADUACIÓN DE COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO 6 RELACIONA Y JUZGA

5 SINTETIZA E INNOVA

4 DEFINE Y ANALIZA

3 APLICA, ADAPTA, ELIGE

2 IMITA Y COMPRENDE

1 ESTÁ FAMILIARIZADO

0 NO NECESARIA

Figura 12 • Los siete niveles de las competencias de conocimiento.

Nivel 0: No aplica este conocimiento a un puesto concreto. Éste será el nivel que tengan las ocupaciones que no requieran el conocimiento o la capacidad descrita en la definición de la competencia. 41

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Nivel 1: Supone que el ocupante del puesto de trabajo «Está familiarizado» con los términos de la competencia, sus procesos y procedimientos. Conocimiento:

Capacidad para:

Básico de los métodos de trabajo y procedimientos aplicables a la competencia.

Identificar los elementos físicos asociados a la competencia.

Del lenguaje y los términos asociados a la competencia.

Llevar a cabo tareas básicas y/o repetitivas relacionadas con la competencia.

Nivel 2: Supone que el ocupante del puesto de trabajo «Imita y comprende». Es decir, el trabajador logra reproducir con acierto las tareas que alguien (sus compañeros más experimentados, su superior) realiza y comprende lo que él está haciendo porque sabe lo que los demás han hecho. Conocimiento:

Capacidad para:

Exacto de los procedimientos que aplican en el ámbito de la competencia.

Aplicar al trabajo los procedimientos según los requerimientos de la ocupación y justificar la forma en la que se aplican.

Del significado de los términos y principios asociados a la competencia.

Poder explicar, a una persona no familiarizada, los procedimientos relacionados con la competencia. Buscar y seleccionar la información necesaria para llevar a cabo las tareas relacionadas con la competencia.

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Nivel 3: Supone que el ocupante del puesto de trabajo «Aplica, adapta y elige» los conocimientos que otros, desde su organización, le indican y señalan. Es responsable de su utilización práctica, adaptando los conocimientos a los diferentes entornos y eligiendo aquel saber más idóneo en cada momento. Conocimiento:

Capacidad para:

De las teorías, principios y leyes generales aplicables a su trabajo.

Aplicar los procedimientos, adaptándolos a situaciones nuevas (excepciones, situaciones puntuales, etc.). Realizar análisis básicos de las variables que intervienen en el trabajo. Adoptar soluciones válidas para los problemas sencillos surgidos en el entorno de su trabajo. Demostrar y razonar el uso correcto o incorrecto de los métodos y procedimientos.

Nivel 4: Supone que el ocupante del puesto de trabajo «Define y analiza» los conocimientos precisos para desarrollar las funciones propias de la ocupación, determinando cómo aplicarlos y analizar su impacto. Conocimiento:

Capacidad para:

De las consecuencias de la aplicación de leyes, teorías y principios asociados con la competencia.

Llevar a cabo análisis complejos acerca de la competencia (reconocer errores lógicos, etc.) aportando alternativas. (continúa)

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(continuación)

Conocimiento:

Capacidad para:

Profundo de la relación de los conceptos con el resto de competencias de su área de actuación.

Establecer las normativas concretas: – Especificaciones de trabajo. – Procedimientos. – Etc.

Nivel 5: Supone que el ocupante del puesto de trabajo «Sintetiza e innova» los conocimientos asociados a la compañía.

Conocimiento:

Capacidad para:

De las implicaciones en diferentes competencias de la modificación de teorías, leyes y principios.

Explicar en cualquier entorno las aplicaciones, normas y actuaciones de la empresa en el ámbito de la competencia. Crear nuevos modelos en el ámbito de la competencia. Encontrar soluciones a problemas complejos, aplicando teorías, leyes, principios, etc.

Nivel 6: El nivel superior implica que quien lo detenta «Relaciona y juzga» entre todos los conocimientos asociados formulando procesos universales de actuación.

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Conocimiento:

Capacidad para:

A nivel 4, como mínimo, de las competencias más relacionadas con la que se está definiendo.

Juzgar y evaluar la consistencia lógica de una estrategia o una política, para el ámbito de la competencia, conforme a criterios externos e internos.

Veamos un ejemplo de definición de una competencia de conocimiento: EJEMPLO: COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO

Operaciones Portuarias

Nivel

Per fil de referencia

Contenido de referencia

Nivel

6

Estratega /Investigador

«Relaciona y Juzga»

6

Capacidad para elaborar normas relacionadas con servicios portuarios, y diseñar servicios portuarios...

5

Experto

«Sintetiza e Innova»

5

Capacidad para controlar el tráfico marítimo, coordinar servicios portuarios…

4

Especialista

«Define y Analiza»

4

Capacidad para determinar las necesidades relacionadas con los servicios portuarios, y para analizar las necesidades de sistemas de trabajo y medios técnicos…

3

Profesional II

«Aplica, Adapta y Elige»

3

Capacidad para identificar y resolver problemas relacionados con servicios y operativa portuaria, verificar la correcta tipificación de la infracciones denunciadas…

2

Profesional I

«Imita y Comprende»

2

Capacidad para comprender y explicar la operativa portuaria, realizar programación de atraques...

1

Usuario

«Está familiarizado»

1

Capacidad para identificar y describir los servicios portuarios, identificar operaciones, zonas, actividades que se presten en la zona de servicios del empresa...

0

No necesaria

«No necesaria»

0

No se requiere.

Figura 13 • Ejemplo de definición de una competencia de conocimiento.

El problema estriba en que no es sencillo definir competencias y en que esta tarea desempeña un papel central en el modelo.

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A continuación se recogen criterios de ayuda para la definición de los diferentes niveles de competencias. Nivel 1: Usuario. «Está familiarizado» Para alcanzar este nivel:

Conocimiento:

Conocer los términos más comunes. Conocer los hechos básicos. Conocer los métodos y procesos. Conocer los conceptos básicos Conocer los principios de funcionamiento.

Básico de los métodos de trabajo y procedimientos aplicables.

Capacidad para: Identificar los elementos físicos asociados a la competencia.

Verbos ilustrativos: Definir, describir, identificar, listar, nombrar, reproducir, seleccionar, etc.

Llevar a cabo tareas Del lenguaje y los términos asociados a la básicas y/o relacionadas con la competencia. competencia.

Nivel 2: Profesional I. «Imita y comprende» Para alcanzar este nivel:

Conocimiento:

Comprender hechos y principios. Interpretar órdenes verbales. Interpretar diagramas y gráficos. Estimar las consecuencias futuras implícitas en datos. Justificar métodos y procesos.

Exacto de los procesos que aplican en el ámbito de la competencia.

Aplicar al trabajo los procesos según los requerimientos de la ocupación y justificar la forma en la que se aplican.

Del significado de los términos y principios asociados a la competencia.

Poder explicar, a una persona no familiarizada, los procedimientos relacionados con la competencia.

Capacidad para:

Buscar y seleccionar la información necesaria para llevar a cabo las tareas relacionadas con la competencia.

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Nivel 3: Profesional II. «Aplica, adapta, elige» Para alcanzar este nivel: Aplicar principios y conceptos a nuevas situaciones. Aplica leyes y teorías a situaciones prácticas. Resuelve problemas. Construye diagramas y gráficos. Demuestra un uso correcto de métodos y procedimientos.

Conocimiento: De las teorías, principios y leyes generales aplicables a su trabajo.

Capacidad para: Aplicar los procedimientos, adaptándolos a situaciones nuevas (excepciones, situaciones puntuales, etc.).


Realizar análisis básicos de las variables que intervienen en el trabajo. Adoptar soluciones válidas para los problemas sencillos surgidos en el entorno de su trabajo. Demostrar y razonar el uso correcto o incorrecto de los métodos y procedimientos.

Nivel 4: Especialista. «Analiza y define» Para alcanzar este nivel: Reconocer asunciones implícitas. Reconocer fallos en el razonamiento. Distinguir entre hechos e inferencias. Evaluar la relevancia de los datos. Analizar la estructura interna de un trabajo.

Conocimiento: De las consecuencias de la aplicación de leyes, teorías y principios asociados con la competencia.

Capacidad para:

Verbos ilustrativos:

Llevar a cabo análisis complejos acerca de la competencia (reconocer errores lógicos, etc.), aportando alternativas.

Descomponer, diferenciar, discriminar, distinguir, identificar, ilustrar, inferir, entresacar, apuntar, relacionar, seleccionar, subdividir, etc.

(continúa)

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(continuación) Para alcanzar este nivel:

Conocimiento: Profundo de la relación de los conceptos con el resto de competencias de su área de actuación.

Capacidad para:

Verbos ilustrativos:

Establecer las normativas concretas: – Especificaciones de trabajo. – Procesos. – Etc.

Nivel 5: Experto. «Sintetiza y desarrolla» Para alcanzar este nivel: Escribir un tema de manera organizada. Presentar un tema de manera comprensible. Proponer un plan de experimentación. Integrar conocimientos de diferentes áreas.

Conocimiento: De las implicaciones en diferentes competencias de la modificación de teorías, leyes y principios.

Capacidad para: Explicar en cualquier entorno las aplicaciones, normas y actuaciones de la empresa en el ámbito de la competencia.

Verbos ilustrativos: Categorizar, combinar, compilar, componer, generar, modificar, organizar, planear, reconstruir, revisar, etc.

Encontrar soluciones a problemas complejos donde intervienen varias variables, aplicando teorías, leyes, principios, etc.

Nivel 6: Investigador. «Crea e innova» Para alcanzar este nivel:

Conocimiento:

Concebir nuevos productos. Elaborar normas de aplicación general. Diseñar nuevas metodologías. Definir estrategias de actuación.

A nivel mínimo de un 4, de las competencias más relacionadas con la que se está definiendo y nivel 5 de la competencia en estudio.

Capacidad para: Crear nuevos modelos en el ámbito de la competencia.

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Verbos ilustrativos: Crear, diseñar, valorar, comparar, concluir, contrastar, criticar, describir, discriminar, explicar, justificar, interpretar, apoyar, etc.

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2.4.2. Las cualidades profesionales Las cualidades profesionales constituyen el segundo tipo de competencias. Reflejan el conjunto de patrones de conducta, características personales, observables y medibles, necesarios para desarrollar las actividades diarias. Las competencias de cualidad presentan las siguientes características: • Derivadas de las habilidades de gestión necesarias para desempeñar los puestos. • Relacionadas con el nivel jerárquico del puesto de trabajo en el organigrama de la empresa. • Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicológicas y personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones. • Susceptibles de modificación y desarrollo a través de la experiencia. Las cualidades profesionales han de cumplir el requisito de ser observables y responder a un conjunto amplio de funciones, tareas y personas, graduables y fácilmente entendidas por las personas que las poseen; por ello, pueden ser identificadas como requerimientos para el desempeño de los puestos de trabajo y ser medidas en su ejecución por los diferentes empleados. Los niveles de las competencias de cualidad poseen un significado diferente que los de las de conocimiento. Al estar relacionadas con el nivel jerárquico, se puede establecer la siguiente regla: Los niveles 1 y 2 corresponden a los puestos de trabajo de «operario», los niveles 3 y 4 con los mandos intermedios y los superiores, 5 y 6, a los puestos directivos. A continuación se recoge un ejemplo de competencia de cualidad:

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Planificar Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos y plazos de tiempo requeridos para la consecución de objetivos previamente establecidos.

Nivel 0 Programar las actividades propias habituales o de los colaboradores más próximos para períodos inferiores a un año donde los pasos a seguir, el encadenamiento de tareas y los procedimientos para realizar el trabajo están definidos.

Nivel 1 Realizar tareas básicas de planificación a corto plazo, que afectan a una unidad donde los pasos a seguir, el encadenamiento de tareas y los procedimientos para realizar el trabajo están definidos.

Nivel 2 Realizar planificaciones a corto plazo para una unidad cuando los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas presentan, en la mayoría de los casos, cierta heterogeneidad e interdependencia.

Nivel 3 Realizar planificaciones, a corto plazo, para una unidad donde los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas son heterogéneos e interdependientes. Exigen, por tanto, una sincronización en el tiempo, es decir, el que se pueda abordar una tarea depende del absoluto cumplimiento de la otra.

Figura 14 • Ejemplo de definición de una competencia de cualidad.

2.5. El perfil de competencias. Clave del modelo Constituye el tercer elemento básico del modelo y permite dinamizar el resto de tareas. El perfil de competencias se define como un conjunto de números, con el vector que representa el nivel necesario para cada una de las competencias incluidas en el directorio que requiere una ocupación concreta. Un ejemplo de este perfil sería:

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Ocupación Ocupación JEFE DE ADMINISTRACIÓN

1 . . . . . . . . 10. . . . . . . . 20. . . . . . . . 30. . . . . . . . 40. . . . 47 00200010024142002033011220000012000121000003321

Contabilidad

Facturación

Seguridad Social

Impuestos

PL CR GR CO 3 3 4 4

Gestionar

Figura 15 • Ejemplo de perfil de competencias de un puesto.

Llamamos posicionamiento al proceso de asignar a cada puesto de trabajo un nivel (del 0 al 6) de cada una de las competencias del directorio para hacer posible el cumplimiento de las funciones. Por tanto, cada puesto cuenta con un perfil. A su vez, cada empleado tendrá un perfil de competencias que reflejará el nivel que posee de cada una de las competencias incluidas en el directorio. Esta dicotomía permite realizar la ruptura de la persona con el puesto y gestionar independientemente las personas de los puestos, estableciendo el perfil de competencias como lenguaje común entre ambos. La forma de determinar el nivel de competencias difiere según se trate de puestos o de personas. En cuanto a las primeras, la forma habitual de realizarlo consiste en acudir a los propios expertos del área que se esté analizando, para que proporcionen los criterios necesarios al equipo de posicionamiento. En cambio, para la obtención del perfil de competencias de las personas el proceso de medición de los conocimientos debe basarse en convalidaciones de titulaciones y en pruebas teóricas. Para medir las cualidades se debe recurrir a procesos más empíricos, basados en la observación de los comportamientos.

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La gestión de los perfiles es la pieza fundamental de la gestión por competencias. La objetivación que suponen los perfiles permite agruparlos en Perfiles Tipo (en el apartado referido a la clasificación profesional se explica el concepto y su materialización), jerarquizarlos mediante la cuantificación de los perfiles en puntos, establecer Reglas de Movilidad entre perfiles, etc. Estas operaciones están basadas en el concepto de «distancia» entre perfiles, entendido como el esfuerzo formativo que tendría que realizar una persona para pasar de una ocupación a otra, en definitiva, pasar de un perfil a otro. Todos estos conceptos serán analizados en capítulos posteriores.

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Capítulo 3

Cómo implantar la gestión por competencias. Aumentando el rol estratégico de la dirección de recursos humanos

Fuerte es el que vence a los demás. Poderoso es el que se vence a sí mismo

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Capítulo 3 Cómo implantar la gestión por competencias. Aumentando el rol estratégico de la dirección de recursos humanos

En este capítulo vamos a presentar cómo desarrollar un proyecto de gestión de recursos humanos por competencias, una vez definidos los elementos básicos del mismo y concretado el concepto de competencia.

3.1. Cómo implantar la gestión por competencias: fases y objetivos El modelo de gestión de los recursos humanos basado en competencias que se propone en el presente trabajo se articula en los bloques conceptuales recogidos en el siguiente gráfico: BASES

MODELOS DE GESTIÓN

Clasificación profesional

Ocupaciones

Competencias

Personas

Selección

Desarrollo profesional

Retribución y movilidad

Gestión del desempeño

Figura 16 • Metodología Integral de gestión por competencias.

Para presentar al lector cómo implantar la gestión por competencias en una organización he optado por emplear el formato típico de un proyecto de consultoría, ejecutado bien internamente bien con el soporte de una empresa especializada.

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Sea cual sea la modalidad elegida, el proyecto de gestión por competencias se desarrollará en varias fases cuyos fines son los siguientes: • Analizar la situación de partida de la organización en lo que a su cultura y modelo operativo de recursos humanos y relaciones laborales se refiere. Se pretende asegurar la adecuación del modelo de competencias a las metas estratégicas y operativas, tanto del negocio como de desarrollo de personas. • Definir las bases conceptuales del modelo en torno a las competencias de negocio (elemento central y vertebrador del modelo), teniendo en cuenta a estos efectos tanto las competencias a nivel global del sector en el que se encuadra la empresa como las propias de la misma. • Formular los modelos de gestión de recursos humanos de la empresa que permiten ejecutar la clasificación, retribución, promoción, evaluación, movilidad interna, formación y selección, siempre según el concepto de competencia definido en el capítulo anterior. • Diseñar un plan de asimilación del modelo, involucrando a todos los agentes de la empresa y garantizando la plena asunción de los objetivos y beneficios del mismo. Para ello se propondrá la creación de equipos mixtos de trabajo, como impulso definitivo a la implantación del modelo. Propongo desarrollar un proyecto con las siguientes fases y objetivos por cada una de ellas:

FASE 0: DISEÑO DEL PROYECTO Y LANZAMIENTO Persigue: • Establecer el marco de referencia formal y operativo para el óptimo desarrollo de los trabajos y realizar las primeras acciones para la puesta en marcha de la gestión por competencias.

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• Definir el escenario y actores participantes en el plan de asimilación del modelo, estableciendo una dinámica de seguimiento integrador de todas las partes intervinientes en el mismo: empresa, trabajadores, clientes. • Constituir los comités de estudio y aprobación de los trabajos incorporando a expertos que garanticen con su participación la validez de las tareas desarrolladas.

FASE I: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Persigue: • Analizar la misión, visión, valores y estrategias de la empresa para alinear el marco conceptual de la gestión por competencias con el procedimiento de planificación estratégica hasta ese momento utilizado. • Analizar el modelo de recursos humanos y laborales existente, prestando especial atención al análisis del contenido normativo y reglamentario del Convenio Colectivo por el que se rige la empresa.

FASE II: DEFINICIÓN DE LAS BASES DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Persigue: • Identificar y definir las competencias del negocio de la empresa, es decir, los factores que configuran su propuesta de valor diferencial. • Definir el catálogo de puestos de trabajo en el que se vertebra la organización y describir técnica y funcionalmente los mismos. • Formular los perfiles de competencias de los puestos de trabajo catalogados en la empresa, asignándoles los niveles requeridos en cada una de las competencias recogidas en el Directorio.

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• Diseñar las herramientas y procedimientos que se utilizarán para elaborar, en el momento de la implantación del modelo, los perfiles de competencias de los trabajadores, los cuales permitirán la detección de los recursos humanos con mayor potencial para desempeñar los puestos de mayor exigencia.

FASE III: DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: MODELOS DE GESTIÓN DE PERSONAS Persigue: • Diseñar el marco de clasificación profesional de la empresa a partir de la estructura organizativa, los procesos de negocio y la operativa desarrollada. • Constituir un sistema retributivo objetivo y transparente, definiendo los criterios de promoción como el desarrollo equilibrado entre las expectativas de la persona y las estrategias corporativas. • Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo profesional de los empleados y la cobertura de las necesidades estratégicas en materia de gestión de personas, generando un modelo de cobertura continua de la demanda de conocimiento por departamento. • Aportar un modelo que permita detectar las necesidades formativas de cada departamento dotándole de una herramienta dinámica y eficaz para alinear la formación con las verdaderas necesidades estratégicas de los mismos. • Diseñar la metodología de ejecución de los procesos de búsqueda y selección de personas de forma que se pueda pronosticar acertadamente su capacidad para desempeñar un puesto de trabajo concreto así como el éxito en su desarrollo profesional y su proyección de futuro.

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FASE IV: DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Persigue: • Proporcionar a los responsables de los departamentos las herramientas precisas para garantizar la implantación efectiva del modelo, así como su posterior gestión y actualización. • Diseñar e impartir formación tanto a las personas que van a asumir un rol director o gestor en la implantación del modelo como al resto de trabajadores, auténticos usuarios del modelo. • Implantar el plan de asimilación global adaptado a las características de la empresa, para asegurar la asimilación y aceptación del modelo por parte de todos los empleados. El modelo de gestión por competencias propuesto constituye, por lo tanto, un modelo integral que abarca todos los procesos de gestión de los recursos humanos, desde el desarrollo profesional hasta la retribución de los trabajadores.

3.2. Metodología a seguir La forma de trabajar precisa para el desarrollo de un proyecto de implantación de la gestión por competencias se fundamenta en la estrecha colaboración con los mandos intermedios, mediante la creación de equipos mixtos (unidad de recursos humanos-resto de los departamentos) y la utilización de técnicas grupales (como, por ejemplo, las ya comentadas Técnicas de Grupo Nominal), al objeto de aprovechar el conocimiento interno de los expertos del negocio y asegurar la adaptación y definición del modelo a la medida de las necesidades estratégicas. Y, de forma esencial, garantizar que en un proyecto con tanto impacto estratégico como la implantación de la gestión por competencias, todas las partes afectadas puedan contribuir desde su experiencia.

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Para alcanzar los objetivos propuestos en el apartado anterior propongo el siguiente modelo de trabajo:

Fase 0 Diseño

Etapa Diseño Proyecto

Fase I Análisis

Etapa Situación actual

Fase II Elementos básicos

Etapa Directorio de competencias

Etapa Manual de ocupaciones

Etapa Perfiles de competencias

Fase III Implantación Modelo

Etapa Marco de clasificación

Etapa Sistema retributivo y movilidad

Etapa Gestión del desempeño

Fase IV Difusión

Etapa Herramientas de gestión

Etapa Formación usuarios y responsables

Etapa Plan de asimilación

Figura 17 • Fases de un proyecto de gestión por competencias.

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Etapa Desarrollo profesional

Etapa Modelo de selección

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Concluidas estas fases, se puede proceder a la implantación del modelo en cada organización y comenzar a gestionar los recursos humanos mediante la filosofía de la gestión por competencias, de manera ágil y eficaz. En las páginas siguientes se detalla, para las diferentes fases, el objetivo perseguido, su desarrollo y los resultados que se pretenden y deben obtener.

FASE 0: DISEÑO DEL PROYECTO Y LANZAMIENTO Objetivo Esta fase persigue concretar el diseño del proyecto para asegurar la máxima eficiencia de los procesos establecidos y la óptima puesta en marcha de los trabajos, garantizando la coherencia del mismo con la situación de partida de la empresa. Desarrollo Etapa 0.1: Diseño del Proyecto y lanzamiento Esta etapa desempeña un papel fundamental. Consiste en la definición precisa del alcance de las tareas a realizar para ajustar y adaptar el enfoque metodológico propuesto (procesos y procedimientos, productos a obtener, etc.) a las peculiaridades de la empresa. El esquema pretende reflejar los principales hitos de actuación del Proyecto en cada una de las fases, el proceso a seguir y los productos que se obtendrán en cada una de ellos. Además de este enfoque general, en cada fase y etapa del proyecto se han de emplear las metodologías específicas para configurar el modelo integrado de gestión por competencias.

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FASE I ANÁLISIS

FASE 0 DISEÑO

P R O C E S O

FASE II BASES

FASE III IMPLANTACIÓN MODELO

FASE IV DIFUSIÓN

Equipo de trabajo

Técnicas de grupo

Equipo de trabajo

Equipo de trabajo

Entrevistas Directores

Entrevistas con ocupantes

Entrevistas Directivos

Responsables y comisión oficial trabajo

Entrevistas con responsables de departamento

Trabajo con expertos y directivos

Trabajo con expertos

Empleados

Diseño del proyecto

Directorio competencias

Informe de análisis

Manual de ocupaciones de puestas

Competencias genéricas

Perfiles de ocupaciones

P R O D U C T O S

Clasificación profesional Retribución

Herramientas implantación

Desempeño

Formación

Desarrollo profesional

Plan de comunicación

Herramientas Perfiles personales

Selección

Figura 18 • Productos a alcanzar con un proyecto de gestión por competencias.

Resultados Los productos que se obtienen de esta fase del Proyecto son los siguientes: • El plan de actuación general de los trabajos como marco de referencia para la operativa diaria de los responsables de ejecutarlos. • La presentación general del proyecto para directivos y empleados de la empresa. • El plan de comunicación.

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El plan de actuación general tiene por objetivo optimizar los procesos de recogida de información para que el trabajo de campo no afecte al día a día del negocio, y definir tareas para los responsables de cada uno de los procesos. A continuación se presenta un esquema general posible del plan de actuación: FASE 0: Diseño del Proyecto

Actividades: Toma de contacto con los departamentos, conocer el equipo de apoyo y recabar la información necesaria para el diseño del proyecto. Constitución de los equipos de trabajo y sus competencias para cada una de las fases. Organización del Trabajo: Como mínimo, además del equipo consultor, se ha de contar con un grupo de expertos conocedores de la operativa de la empresa. Ambos grupos desarrollarán las entrevistas necesarias con los departamentos. A efectos de comunicación a la plantilla, se elaborará una presentación general de los objetivos y resultados del Proyecto, así como del plan de trabajo consensuado. Se establecerá el canal y el momento para realizar esta acción de comunicación, hito que marcará la puesta en marcha de los trabajos.

FASE I:

Actividades:

Análisis de la Situación Actual

Recogida de información necesaria para cumplir los objetivos correspondientes a la fase I: Análisis de la Situación Actual.

(continúa)

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(continuación) Organización del Trabajo: El equipo del proyecto involucrará a los Directores y Responsables de Departamento para conocer en profundidad sus planteamientos estratégicos particulares, sus interrelaciones y sus procesos de negocio. Además, es muy recomendable celebrar una Jornada de Análisis Estratégico en la que se expongan misión, visión y líneas estratégicas fundamentales, verdadero marco para las competencias esenciales propias de cada organización. Con las conclusiones extraídas del análisis se elaborará un informe a presentar a los responsables de departamento. En esta presentación se revisarán aspectos tan importantes como: cultura, valores corporativos y procesos de recursos humanos actualmente empleados. FASE II: Definición de los Elementos Básicos del Modelo

Actividades: El trabajo de campo se centrará en esta fase. Como es lógico, cobra especial importancia la figura de los expertos por departamento y proceso de negocio ya que van a portar todos sus conocimientos. Estos expertos serán personas de referencia que deberán colaborar a lo largo del proyecto en diferentes etapas y serán el mejor medio para asegurar un modelo a medida de las necesidades de cada una. Organización del Trabajo: Para la organización operativa de esta fase han de celebrarse técnicas de grupo nominal y entrevistas individualizadas con los diferentes expertos y responsables, tanto por departamento como por proceso. (continúa)

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(continuación) Esta fase es crítica, en el proceso de cambio que la gestión por competencias implica, al exigir participación del personal de la empresa. Conviene poner especial cuidado en la selección de los expertos y en la comunicación correcta de los objetivos del proceso, así como en la explicación de lo que se espera de cada uno para conseguir el éxito. Mediante las TGNs se obtendrán productos básicos como el Directorio de Competencias, el cual deberá contar con una base única para todos los departamentos, pero permitiendo la posibilidad de contemplar alguna particularidad departamental. La aprobación del Directorio de Competencias por parte de la directiva de la empresa y su comunicación a los trabajadores resultará clave: se trata de la herramienta con la que se gestionan los recursos humanos y la organización a partir de la entrada en vigor del modelo. El trabajo de campo también requiere de una serie de entrevistas con los responsables de los distintos departamentos y divisiones de la empresa, con el objetivo de obtener toda la información necesaria para realizar un inventario de puestos de trabajo, así como las descripciones de cada uno de ellos, con lo que quedaría conformado el segundo de los elementos básicos del modelo: el Catálogo de Puestos. Como en el Directorio, el Catálogo ha de presentar una estructura común para todos los departamentos posibilitando, en todo caso, situaciones especiales en lo que a colectivos diferenciales de profesionales se refiere. (continúa)

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(continuación) Superada esta etapa de trabajo participativo, se vuelve a un proceso más centralizado en el que el equipo de trabajo del proyecto elaborará el último de los elementos básicos: los perfiles de competencias. Esto se refiere tanto al de los puestos de trabajo como al procedimiento de obtención para el caso de las personas. FASE III: Implantación del Modelo de Gestión por Competencias

Actividades: Esta fase se inicia con el análisis de los procesos de clasificación profesional, sistema retributivo, programas formativos… desarrollados hasta la fecha para y por cada departamento de la empresa. Con los datos recogidos, se procede a la elaboración de la propuesta de nuevos marco de clasificación, sistema retributivo, criterios de promoción y movilidad, y modelo de desarrollo profesional y de selección, considerando las peculiaridades de negocio y de la evolución esperada del capital intelectual de la empresa. Organización del Trabajo: En un primer momento el equipo trabajará de forma centralizada en el análisis de la información recopilada y la elaboración de la propuesta. Posteriormente se trabajará con los equipos de trabajo (directores y jefes de departamento) de la empresa en la configuración definitiva de los productos constitutivos del modelo de gestión por competencias. (continúa)

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(continuación) FASE IV:

Actividades:

Difusión

Por último, en la fase IV se desarrollará una labor de presentación y difusión del modelo a usuarios y responsables, convocándose las acciones de formación precisas. Organización del Trabajo: Los procedimientos de seguimiento y criterios de supervisión de las actividades de comunicación establecidas en el plan de trabajo se ponen en marcha en esta fase. Asimismo, periódicamente y coincidiendo con el cumplimiento de los hitos establecidos, el equipo presentará Informes de resultado de actuaciones realizadas y futuras que serán difundidas a toda la organización en la medida de lo posible.

Veamos el desarrollo metodológico de cada una de las fases.

FASE I: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Objetivo El objetivo de esta fase consiste en analizar en profundidad la estrategia de la empresa, la operativa de los departamentos, sus competencias esenciales, el desempeño de los competidores, así como sus respectivos modelos de recursos humanos y laborales para asegurar la posterior adecuación del modelo emergente a sus necesidades estratégicas y organizacionales. En cuanto a las técnicas a emplear, a nivel gabinete sugiero la utilización del modelo de las cinco fuerzas, prestando especial atención a los rasgos diferenciales de la organización y a su materialización en competencias esenciales.

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Desarrollo de la fase Etapa I.1. Análisis de la situación actual A la hora de analizar de la misión, visión y estrategias principales de la empresa, se propone seguir la filosofía del modelo tradicional de planificación estratégica representado en el siguiente esquema:

Misión

Valores Corporativos

Visión

Líneas Estratégicas

Indicadores de procesos

Cadena de valor

FCE

Indicadores de resultados

Planes de actuación

Indicadores de seguimiento

Procesos

Indicadores de procesos

Vigencia a medio y largo plazo

Revisión anual

* FCE: Factores Críticos de Éxito

Figura 19 • Proceso de planificación estratégica.

Esta etapa persigue el alineamiento del modelo de gestión por competencias con las estrategias, de tal forma que las competencias constituyan la materialización de las mis-

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mas en el ámbito de los recursos. Según el gráfico de la página anterior, a partir del análisis de lo que una empresa es (misión), de lo que quiere llegar a ser (visión), de sus valores, se establecen las líneas estratégicas y procesos que han de alimentar los distintos productos que se vayan obteniendo a lo largo del proyecto, los cuales han de responder al alineamiento estratégico. Con este enfoque, la conlleva varias actuaciones:

Análisis de la Estrategia

Análisis Cuadro de Mando Integral (CMI)

Análisis de la organización y los procesos

Alineamiento Políticas de RR.HH. y Estrategia

Etapa I.1.1. Análisis de la Estrategia En primer lugar, se analiza la visión que aporta una idea clara de las competencias esenciales que la empresa ha de desarrollar para cumplir su misión. A continuación, se revisa la estrategia y los valores (cultura) de la empresa, y desde el análisis de procesos se procede a estudiar de forma exhaustiva el organigrama, el modelo económico existente y los requerimientos tecnológicos para que el modelo funcione. Ello requerirá conocer en detalle la estructura del sector, así como el reparto competencial establecido actualmente. Dado que la información a obtener servirá de base al diseño del modelo y dará lugar a productos claves para fases posteriores, esta fase se desarrollará en colaboración con los Directores y Responsables de Divisiones y Departamentos.

Etapa I.1.2. Análisis del Cuadro de Mando Integral El CMI es un modelo que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos y medibles, que a su vez constituyen la guía para la obtención de re-

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Visión Visión Estrategia

Procesos

Requerimientos de Sistemas

Estructura Organizativa Descripción de puestos y competencias

Modelos de Gestión Económica

Figura 20 • La concreción de la visión en estructura organizativa.

sultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas clave de la compañía. Los objetivos del CMI se centran en disponer de una herramienta de gestión que permita: • Desplegar la estrategia siguiendo una estructura lógica y equilibrada a través de diferentes perspectivas (financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y desarrollo), la cual garantice una adecuada gestión y control de la misma.

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• Ofrecer información relevante para la evaluación de la eficacia de la gestión y para la toma de decisiones. • Analizar si las metas estratégicas de la compañía se están cubriendo y evaluar su cumplimiento. • Asegurar la alineación y vinculación de los indicadores operativos y de desempeño con los indicadores estratégicos. • Garantizar una gestión adecuada de elementos fundamentales para el éxito empresarial como, por ejemplo, la utilización eficiente de los recursos y su adecuación para la consecución de los retos estratégicos.

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

Visión operativa de la estrategia Traducir la estrategia en objetivos concretos ligados a la operación del día a día del negocio.

GESTIÓN DEL CAMBIO Asignación de recursos Priorizar los proyectos que debe realizar la organización y asegurar que las áreas disponen de los recursos necesarios para cumplir sus objetivos.

Alineamiento organizativo Cuadro de mando integral

Sistema de gestión estratégica Disponer de un sistema de indicadores ligados a la estrategia que sirven para gestionar la organización.

Figura 21 • Desarrollo de un cuadro de mando integral.

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Comunicar la estrategia a las personas de la organización y hacerles partícipes y responsables de la fijación y consecución de los objetivos.

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• Comunicar la estrategia a lo largo de la organización para implantar una cultura de evolución estratégica a partir de los datos proporcionados por el Cuadro de Mando Integral. Dada la naturaleza de este libro, nos centramos en la elaboración del cuadro de recursos humanos en sus dimensiones operativa, económica, de calidad de servicio y de innovación, conforme al siguiente esquema:

ALCANCE

FASE DE PROYECTO

FASE 1: DISEÑO del Cuadro de Mando Integral

1

Diseño y desarrollo del CMI por departamento.

2

Diseño y desarrollo del CMI consolidado para la empresa.

FASE 2: IMPLANTACIÓN del Cuadro de Mando Integral

1

Auditoría de sistemas existentes y selección de la herramienta.

2

Plan de implantación del piloto y del consolidado.

3

Implantación en departamento piloto.

FASE 3: EXTENSIÓN de la implantación del CMI

1

Revisión objetivos.

2

Plan de extensión al resto de departamentos e integración en el modelo consolidado.

Figura 22 • Fases en el desarrollo de un cuadro de mando integral.

Etapa I.1.3. Análisis de la organización y los procesos desarrollados Concluido el análisis estratégico, hay que identificar y almacenar toda aquella información necesaria para revisar en profundidad las peculiaridades organizativas de cada departamento en cuanto a:

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• La estructura organizativa y puestos de trabajo existentes. • Las funciones y procesos principales ejecutados. • Una primera aproximación de los recursos humanos, materiales, económicos existentes para garantizar el cumplimiento de la misión de cada unidad. • Sus políticas de recursos humanos y de relaciones laborales, auditando su alineamiento con los procesos. El estudio de toda esta información facilitará el conocimiento de la organización de la empresa, tanto desde la perspectiva estática (estructura) como desde la dinámica (procesos). Etapa I.1.4. Alineamiento de las políticas generales de recursos humanos a la estrategia definida Las políticas de recursos humanos han sido abiertamente criticadas por los expertos de la dirección más vinculados a los mercados y a la gestión de recursos financieros. Básicamente por su componente administrativo y, sobre todo, por su alejamiento de la realidad operativa de las empresas. Para evitarlo, y como se ha venido proponiendo de forma reiterada, las prácticas de gestión de personas han de compartir los fundamentos de la planificación estratégica de la empresa: el enlace de las competencias esenciales con las competencias personales. El CMI aporta una metodología clara y precisa para integrar estas visiones. Resultado Los productos resultantes de esta etapa del proyecto de implantación del modelo de gestión por competencias serán, en consecuencia: • Informe de Análisis de la Estrategia y Organización de la empresa y por departamento. • Cuadro de Mando Integral de recursos humanos.

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FASE II: BASES DEL MODELO

Objetivo El objetivo de esta fase consiste en desarrollar los productos que conforman los cimientos del Modelo de Gestión por Competencias, sus «bases».

Desarrollo Esta fase consta de 3 etapas diferenciadas, cada una de las cuales se materializa en unos productos concretos:

Fase II BASES

Etapa II.1 Directorio de Competencias

Etapa II.2 Catálogo de Puestos

Etapa II.3 Perfiles de Competencias

Etapa II.1. Directorio de competencias El significado de competencia dentro de este modelo de gestión, comprende tanto el saber o aptitud profesional como el comportamiento o las cualidades y habilidades personales requeridas para el desempeño de un puesto de trabajo. Las competencias se corresponden con las actividades de los puestos de trabajo pero también con las estrategias generales, la cultura y los valores de una organización. Son definidas en términos concretos y medibles mediante conocimientos-cualidades graduadas por su nivel de complejidad y exigencia en el desempeño del puesto de trabajo.

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Como dijimos en el capítulo anterior, existen dos grandes tipos de competencias: técnicas y genéricas, es decir, de conocimiento y de comportamiento. • Las primeras, específicas y propias de cada puesto de trabajo representan los saberes y habilidades que un empleado debe dominar para ejecutar las funciones técnicas que le corresponden, que le han sido asignadas en la descripción del mismo. • Las segundas, genéricas y de aplicación a un conjunto de puestos de trabajo, son las cualidades y habilidades necesarias para ejecutar la parte del trabajo relacionada con la gestión y la relación social. Esta etapa culmina con la elaboración del «Directorio de Competencias», elemento clave porque, como ya se ha dicho, sobre él se apoya y construye el resto del modelo. Dicho directorio recoge, por tanto, las competencias técnicas y genéricas necesarias para ejecutar, de forma óptima, las funciones y procesos de negocio del conjunto de los departamentos de la empresa. En esta etapa, será necesario desarrollar las siguientes tareas, descritas en el capítulo anterior, relativo a los fundamentos de la gestión por competencias.

Identificación de competencias técnicas

Definición de competencias técnicas y genéricas

Identificación de competencias genéricas

Nivelación de competencias técnicas y genéricas

Etapa II.2. Catálogo de puestos de trabajo Esta etapa consiste en realizar un estudio y descripción de cada uno de los puestos que estructuran la empresa, mediante una metodología común y aplicable a los diferentes departamentos y mercados de la empresa, con el fin de obtener un catálogo representativo de todas las posiciones de la empresa.

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Dicho catálogo incluye un inventario general de todos los puestos de trabajo identificados y su correspondiente descripción técnica y, junto con el directorio, constituye la segunda de las piezas claves del modelo de gestión por competencias. La mayor parte de los proyectos de gestión de personas por competencias olvidan esta tarea imprescindible y se centran en el directorio. En mi opinión, esto constituye un error gravísimo: las competencias representan una filosofía integral de gestión que obliga a revisar toda la operativa desde el punto de vista de los conocimientos que hay que emplear para desarrollar cada una de las actividades. Son los puestos los que operativizan dichas competencias, configurándolos como los elementos precisos para ejecutar las diferentes tareas. La sistemática de actuación que se propone es: Análisis de de los puestos actuales

Elaboración del inventario de puestos

Descripción de puestos de trabajo

Etapa II.2.1. Análisis de los puestos de trabajo actuales En esta etapa se realizará un diagnóstico de la información obtenida en la Fase I de análisis de la organización y puestos de trabajo existentes en cada departamento. Para ello se analizará el flujograma de interrelaciones entre los puestos identificados y su creación de valor para la consecución de las estrategias definidas. El propósito del análisis consiste en examinar todas las tareas realizadas en un puesto de trabajo, así como sus características y exigencias. Este análisis debe dar respuesta a los siguientes interrogantes: • ¿Qué tarea se hace? • ¿Cómo se hace?

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• ¿Por qué se hace? • ¿Qué implica hacerla? El análisis de los puestos puede realizarse de muchas formas, siendo las más habituales las siguientes: • Cuestionarios: Se trata de un medio escrito de recogida de datos dirigido a los ocupantes de los puestos que van a ser valorados o a sus superiores. Los cuestionarios requieren que la redacción de las preguntas de los mismos sea muy clara, incluyendo en ocasiones explicaciones sobre los diferentes ítems incluidos. Han de estar formuladas de forma directa y comprensible. Las ventajas que ofrecen los cuestionarios a la hora de recoger información estriban en que todos los empleados participan (o pueden participar), son de buena venta para los trabajadores y sus representantes sociales, ya que presentan gran objetividad. Por otro lado, el proceso para completarlos es rápido, y su coste es relativamente bajo. Entre los inconvenientes se encuentran la complejidad que una elaboración correcta exige, el hecho de que no todos los trabajadores entienden lo mismo al enfrentarse con los interrogantes de un cuestionario, y finalmente la existencia de empleados con dificultades para expresarse adecuadamente. Existen diferentes modelos: para operarios, administrativos, técnicos, mandos superiores… • Entrevistas: La entrevista supone el contacto verbal entre las partes intervinientes en el proceso de describir un puesto, consiguiendo un contacto más enriquecedor entre

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el analista de tareas y el operario encuestado. No es antagónico con el anterior, al contrario, ambos instrumentos son complementarios. En lo que a destinatarios se refiere, las entrevistas pueden realizarse al titular del puesto, al jefe del titular, a ambos (juntos o por separado). Para que las entrevistas de descripción alcancen sus objetivos se han de seguir

las siguientes reglas: — Comunicar al superior del entrevistado su ejecución con anterioridad a la realización de la misma. — Evitar todo juicio de valor o idea preconcebida por parte del analista. — Considerar cada entrevista como un caso único y no repetir mecánicamente la secuencia cuando se mantienen encuentros con varios trabajadores ocupantes de un mismo puesto. — No mostrar actitud de superioridad respecto al entrevistado. — No formular sugerencias sobre cómo realizar los trabajos que están siendo descritos por el entrevistado. — No olvidar que se trata de aprender y recoger toda la información posible, no de enseñar ni de demostrar todo lo que el analista conoce. — Tomar nota durante la entrevista y leer las notas al entrevistado a la conclusión. — No hablar de problemas de relación con los superiores del entrevistado. — Formular las preguntas siguiendo un orden lógico, fundamentado en las subtareas que integran un proceso.

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• Observaciones: Las observaciones constituyen el método más directo para obtener información de las tareas asignadas a un puesto. Básicamente, consisten en colocarse ante dicho puesto y estudiar con atención al operario, a partir de una guía de observación que consta de un listado de tareas a verificar. Las ventajas de este método estriban en la exactitud y verosimilitud de los datos recabados. Adicionalmente, la observación dificulta que el analista pueda ser influenciado por el trabajador, el mando intermedio, las secciones sindicales, garantizando de esta forma una plena objetividad. El principal inconveniente radica en el tiempo que requieren las observaciones, por lo que su coste es más elevado. Hay que recordar que algunas tareas importantes pueden no ser observadas, y que en las observaciones no se mantiene contacto con el superior del observador. Para que las observaciones cumplan su objetivo se deben seguir las siguientes reglas: — Informar previamente al superior del observado de la finalidad y el procedimiento de la observación. — Obtener del observado información sobre las tareas anticipadamente a la realización de la observación. — Establecer de común acuerdo el momento oportuno para la observación. — No confiar en la memoria, anotar todo lo que se considere de interés. — No partir de juicios previos ni de ideas preconcebidas. — Completar la información obtenida directamente de la observación con preguntas al superior. — Estudiar las condiciones físicas y los riesgos inherentes al trabajo.

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Etapa II.2.2. Elaboración del Catálogo de puestos de trabajo A partir del diagnóstico y el estudio mediante los diferentes procedimientos descritos, se realiza el inventario de los puestos de trabajo, el cual configura una nueva Estructura Organizativa que da soporte a los procesos de negocio actuales y a los retos estratégicos planteados para el futuro. Etapa II.2.3. Descripción de puestos de trabajo La organización se estructura mediante puestos, definidos como el «conjunto de fun-

ciones y tareas que los empleados deben desarrollar». Cada puesto se describe en función de su relación con tres elementos, los cuales combinan el enfoque funcional tradicional con un enfoque procesal: — Contenido. — Requerimientos. — Contexto. La descripción de cada puesto de trabajo se recogerá en una ficha con el propósito de concretar la dimensión real del mismo. Cada uno de los componentes antes citado se desagrega en los siguientes subelementos:

Contenido

Requerimientos

Contexto

— Misión — Funciones principales

— — — —

— — — — — —

Perfil de competencias Otros requerimientos: • Formativos • Legales

Figura 23 • Elementos para describir un puesto de trabajo.

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Situación organizativa Medios económicos/materiales: • Entradas • Salidas Condiciones de trabajo Interrelaciones

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Cada factor se describe de la siguiente forma: • La misión y funciones principales del puesto de trabajo (directamente ligadas a la consecución de los objetivos) conforman su contenido principal. • Los Requerimientos del puesto de trabajo están integrados por su perfil de competencias, es decir, por los conocimientos necesarios para el cumplimiento de la misión y funciones del puesto junto con otros requerimientos de carácter legal que pueden ser exigidos en cada momento. • Los aspectos referidos al contexto en el que se realiza ese puesto (situación organizativa, procesos de trabajo en los que participa, clientes, proveedores, etc.), condiciones de trabajo del puesto (jornada, condiciones ambientales, etc.) y medios/recursos (sistemas informáticos, plazas a su cargo, presupuesto manejado, etc.). • Los aspectos relacionados con los distintos sistemas de gestión (contexto) de los recursos humanos; indicadores de desempeño, planes de desarrollo asociados al puesto de trabajo, perfiles mínimos de entrada para los procesos de selección, itinerarios profesionales, etc. Para describir los puestos de trabajo se considera necesario tomar, como punto de partida, la visión de cada uno de los responsables del departamento o división en el que se encuentre adscrito dicho puesto. Puede ser necesario realizar una serie de entrevistas con él o los titulares del puesto de trabajo a describir. En estos casos el criterio a seguir para estas entrevistas consistirá en la obtención de una muestra representativa determinada por el número de personas que desempeñan el puesto de trabajo a describir y por otros elementos relacionados con las características específicas de la empresa. El inventario de puestos de trabajo y las fichas descriptivas de las mismas conformarán el catálogo de puestos de la empresa. A continuación se recoge un formato muy útil:

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DEPARTAMENTO

CLASIFICACIÓN PROFESIONAL

OCUPACIÓN

ACTUAL:

GRUPO: BANDA:

MISIÓN

FUNCIONES PRINCIPALES

Fecha de Actualización:

Figura 24 • Formato para describir un puesto de trabajo.

DEPARTAMENTO


OCUPACIÓN

ACTUAL:

REQUERIMIENTOS PERFIL DE COMPETENCIAS

OTROS REQUERIMIENTOS

Formativos:

Legales:

REQUERIMIENTOS SITUACIÓN ORGANIZATIVA

MEDIOS ECONÓMICOS

MEDIOS MATERIALES

CONDICIONES DE TRABAJO

Presupuesto de gastos: Presupuesto de inversiones: ENTRADAS

SALIDAS

TIPO DE INTERRELACIONES

Internos

Enteros

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GRUPO: BANDA:

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El mismo formato completado: DEPARTAMENTO


OCUPACIÓN COORDINACIÓN DE CONTABILIDAD GENERAL

GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA

ACTUAL: GI N11

GRUPO: BANDA:

MISIÓN

Realizar coordinación y seguimiento de las tareas administrativas y económicas necesarias para la Gestión de la Contabilidad General de la empresa, incluyendo la emisión de Informes Contables asegurando su adecuación al Plan General de Contabilidad. FUNCIONES PRINCIPALES

• Coordinar la Gestión de la Contabilidad General de la empresa: imputación de las operaciones económicas, desarrollo de la contabilidad de costes, anotaciones y ajustes contables, análisis y seguimiento de las desviaciones de presupuesto. • Coordinar la elaboración de informes contables. • Coordinar la liquidación de impuestos: determinación de obligaciones tributarias, tramitación administrativa de impuestos. • Cualquier otra actividad encomendada por su superior relativa al área Económica-Financiera.

Fecha de Actualización: octubre 2002

DEPARTAMENTO


OCUPACIÓN

ACTUAL:

COORDINACIÓN DE CONTABILIDAD GENERAL

GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA

GI N 11

GRUPO: BANDA:

PERFIL DE COMPETENCIAS

NEGOCIAR

TRABAJO EN EQUIPO

PLANIFICAR

GESTIONAR LIDERAR

SECTOR PORTUARIO

MARKETING

USO Y EXPLOTAC. SISTEMAS IDIOMAS COMUNICAR

GEST. DOC., ARCH. Y REG.

NORMATIVA PORTUARIA

TECNICAS DE COMUNICACIÓN

PREV.RIESGOS LABORALES

ECONOMÍA DE LA EMPRESA CALIDAD

DESARROLLO ORGANIZATIVO

GESTIÓN Y DESARROLLO RR HH

INFORMACION ECONOMICA

ELECTROMECÁNICA NORMATIVA GESTIÓN PÚBLICA GEST.ECONOMICA-FINANCIERA

TOPOGRAFÍA Y BATIMETRÍA

EDICION GRAFICA MEDIO AMBIENTE

PLANIFICACION TERITORIAL

URBANIZACION Y EDIFICACIÓN

OBRA MARÍTIMA

COMPETENCIAS

SEG. INTEGRAL PORTUARIA

OPERACIONES PORTUARIAS

OTROS REQUERIMIENTOS

Formativos: • Reglada y especialidad: Diplomatura en Económicas o Empresariales • Operativa/específica: conocimientos específicos de Auditoría, Informática y Ofimática Legales: • Ninguno.

OCUPACIONES COORDINACIÓN DE CONTABILIDAD

1 1 0 0 0 0 1 0 0 3 3 5 2 1 1 1 1 2 1 0 1 1 2 0 2 1 3 1 2 2

SITUACIÓN ORGANIZATIVA

JEFE DPTO./DIV./UNID. GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA

COORDINACIÓN CONTABILIDAD

MEDIOS MATERIALES

MEDIOS ECONÓMICOS Presupuesto de gastos: No Presupuesto de inversiones:

No

• Ordenador y material de oficina

CONDICIONES DE TRABAJO • Tipo de jornada: ordinaria

ENTRADAS

SALIDAS

TIPO DE RELACIONES

•Facturas, albaranes, contratos, información Entidades Financieras, información administración pública financiera y tributaria

•Informes de seguimiento de contabilidad de costes y presupuestario, documentación para administración pública financiera y tributaria, Cuentas Anuales.

Internos •Compras, Facturación, Proyectos y Obras, Recursos Humanos.

Externos • Intervención del Estado, Auditores, Bancos Fecha de Actualización:

Figura 25 • Ejemplo de descripción de un puesto de trabajo.

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Octubre 2002

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La descripción de los puestos de trabajo aporta una serie de beneficios complementarios por el mero hecho de abordar el análisis de las tareas: • La empresa revisa la adecuación de su modelo organizativo a su planificación estratégica y procesos de negocio. Esto se concretará en una nueva versión de organigrama que definirá la estructuración jerárquica de la organización en torno a conocimientos. • La revisión crítica de los puestos puede redundar en una reducción ordenada o simplificación del número de los mismos. • El análisis del contexto y los requerimientos suelen favorecer la polivalencia y la movilidad funcional de los trabajadores.

Etapa II.3. Perfiles de competencias Los perfiles constituyen el tercer elemento básico del modelo de gestión por competencias, representando en ocasiones una fuente de crecimiento personal y, en otras, un motivo de conflicto por su impacto en la definición de carreras profesionales y en la retribución. Mediante los perfiles se determina, de forma clara y objetiva, el grado de adecuación (lógicamente la existencia de desfases también) entre los puestos de trabajo y las personas, es decir, entre lo que una organización necesita que sus trabajadores realicen para cumplir los objetivos estratégicos y lo que sus trabajadores ofrecen para poder cubrir dichos objetivos. Por este motivo el modelo requiere la utilización de dos categorías de perfil: • Los perfiles de los puestos de trabajo, entendidos como los requisitos a reunir para desempeñar óptimamente las funciones asignadas a la ejecución de un determinado proceso de negocio. Es decir, el perfil teórico requerido por la empresa para que un puesto cubra las tareas encomendadas y derivadas de los procesos de negocio en los que participa.

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• Los perfiles de las personas que desempeñan los puestos de trabajo, de los empleados que vertebran la empresa. Estos perfiles responden a las características propias de cada trabajador, no son un elemento teórico, sino por definición práctico, apegado a la realidad y, fundamentalmente, personal. Por ejemplo, el perfil de un comercial autoventa es único, pero si el puesto es desempeñado por seis trabajadores, tendremos seis perfiles personales distintos. Como consecuencia de la definición, el perfil de competencias de un puesto de trabajo refleja el nivel exigido de cada una de las competencias recogidas en el Directorio para desempeñar las funciones a él asignadas. El perfil de competencias de las personas refleja el nivel que el empleado posee de cada una de las competencias del directorio. Gráficamente, el perfil del empleado representa su oferta de capacidades a la empresa. Esta fase del proyecto de gestión por competencias se materializa en las siguientes etapas:

Definición perfiles de puestos de trabajo

Obtención de criterios de posicionamiento

Herramientas de definición de perfiles personales

Etapa II.3.1. Definición de perfiles de los puestos de trabajo (posicionamiento) El proceso mediante el cual se determina para un puesto de trabajo concreto el nivel de cada una de las competencias del Directorio se denomina «posicionamiento». Para llevarlo a cabo se emplean el directorio y las fichas descriptivas de los puestos de trabajo que componen el manual elaborado en la Fase II.1.

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Se trata de una tarea muy exigente y que requiere el análisis pormenorizado de los puestos, sus funciones y responsabilidades. Como se recogía en el apartado descripción de puestos, la correcta formulación de las tareas, las interrelaciones en procesos y las entradas y salidas de cada ocupación facilitará la asignación de un nivel de competencia. La operativa es sencilla. Cada uno de los «posicionadores» analiza en profundidad el puesto y trata de establecer una correspondencia con uno de los niveles de cada competencia. Para ello debe centrar su atención en las capacidades que otorga la posesión de un determinado nivel de conocimiento y encontrar aquellas que permitan al trabajador realizar las funciones asignadas en la definición del puesto. En definitiva, el posicionamiento se define como el proceso para encontrar la correlación existente entre las funciones a realizar y los conocimientos necesarios para hacerlo. Esta etapa tiene una vital importancia ya que el posicionamiento constituye la herramienta para valorar adecuadamente los puestos y, lógicamente, retribuirlos. En el gráfico siguiente se recoge gráficamente el perfil de un puesto de trabajo: JEFE DE DIVISIÓN 6

5

NIVELES

4

3

2

1

0 OP

SI P

PT

OM

UE

TB

EG

MA

E

NG P

GE F

IE

EE

C

RH

DO

PR L

NP

COMPETENCIAS

Figura 26 • Ejemplo de posicionamiento de un puesto de trabajo.

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TC

MK

SP

GD

UE S

I

C

P

G

L

N

TE

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Ahora bien, puede suceder que el perfil del puesto no coincida con el del ocupante, bien por exceso bien por defecto en las distintas competencias. Estas situaciones dan lugar a un amplio abanico de actuaciones de ajuste del modelo.

Perfil Personal

Perfil de la Ocupación

6 5 4 3 2 1 0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33

35

37

39

41

43

45

47

49

51

53

55

Figura 27 • Ejemplo de diferencias entre el perfil de un puesto de trabajo y el perfil del empleado ocupante.

El posicionamiento sirve para la posterior valoración del puesto y, en consecuencia, para determinar la retribución correspondiente. El posicionamiento desempeña, en consecuencia, un rol clave en la gestión por competencias y se desarrolla de la misma manera que la elaboración de un manual de valoración.

Etapa II.3.2. Obtención de criterios de posicionamiento En la realización de proyectos de gestión por competencias las dificultades que suelen surgir en primer término se plantean en el posicionamiento, en la asignación de un nivel de una competencia a un puesto de trabajo, mejor todavía, a las funciones recogidas en la descripción del mismo. Un modelo como el propuesto, que consagra la objetividad como el hecho diferencial principal, encuentra su mayor vulnerabilidad en la valoración del puesto basada en la asignación de un nivel competencial a una enumeración de tareas. Puede haber

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tantas asignaciones como evaluadores y esto merma en consecuencia la credibilidad del modelo. Hay que lograr que la aplicación homogénea del directorio de competencias por los diferentes evaluadores. Para evitar posibles subjetividades o diferencias de opinión, propongo la formulación de unos criterios de posicionamiento que, sin reducir la capacidad de decisión de los valoradores, garanticen una metódica y coherente asignación de los niveles de conocimiento precisos para cada puesto. El entorno del sector exige disponer de un nivel mínimo de conocimientos garante del desarrollo de su tarea. En algunos casos esa exigencia es universal y extensiva a todas las ocupaciones. La misión que estos criterios desempeñan no consiste en reemplazar al directorio de competencias como herramienta para el posicionamiento de los puestos de trabajo. Su objetivo es servir de ayuda a la hora de asignar un determinado nivel de una competencia para un puesto. Dada la diferente naturaleza de las competencias técnicas y las genéricas, el modelo precisa criterios distintos para cada modalidad: • Criterios generales de puesto de trabajo: Son los relativos al puesto entendido como un conjunto de requerimientos globales de competencias técnicas y/o competencias genéricas. Estos criterios nos muestran los requerimientos mínimos de competencias que debe tener una ocupación según su contexto y contenido funcional. • Ejemplo: Salvo excepciones, cualquier puesto de trabajo con mando directo sobre otro(s) puesto(s) de trabajo, entre las competencias técnicas en las que puntúen (es decir, que correspondan con su descripción funcional), debe tener, como mínimo, el nivel inmediato inferior con respecto a los puestos a él subordinados. • Criterios para competencias técnicas: Relativos a los conocimientos técnicos necesarios para desempeñar las funciones propias de cada puesto.

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• Ejemplos: Prevención de Riesgos Laborales, Calidad, Medio Ambiente: suele asignarse, como mínimo, el nivel 1 de esta competencia a los puestos de trabajo de áreas operativas al tratarse de conocimientos relevantes para la ejecución de las tareas encomendadas y considerarse como un aspecto de vital importancia para el modus operandi de la organización. • Profundicemos. Buena parte de las empresas se encuentran certificadas, cuentan con manuales de procedimientos, disponen de oficinas de atención al cliente, departamentos de reclamaciones… es decir, todos sus puestos están relacionados de alguna manera con la calidad. Por tanto, se debe asignar, como mínimo, un nivel 1 de conocimiento en esa competencia a todos los puestos. • Igual sucede con la Prevención de Riesgos Laborales: todos los trabajadores han de haber sido informados de los riesgos que afectan a su puesto y formados en cómo prevenirlos. Ello implica, de nuevo, la asignación de un nivel 1 (como mínimo y dependiendo del sector de actividad, en minería el nivel más bajo exigido es el 2) a todas las ocupaciones del catálogo. • Criterios de competencias genéricas: Son los relativos a las cualidades o competencias genéricas. • Ejemplo: Comunicar: entre los puestos que articulan el organigrama, es correcto asignar un nivel 5 a aquéllos con rango de responsables de departamento, dado que comunican frecuentemente con otras áreas de la organización (tanto a nivel ascendente como lateral y descendente) y/o con clientes externos, proveedores u otros organismos con los que interactúa la organización, siendo la información transmitida o recibida de gran trascendencia para la empresa. Etapa II.3.3. Definición de herramientas para la obtención de los perfiles de los empleados Esta etapa consiste en la definición de las herramientas y procedimientos que servirán para la obtención del perfil de los empleados de la empresa y de los que se vayan in-

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corporando en un futuro. Dichas herramientas diferirán, como se señalaba al respecto de los criterios de posicionamiento, para la obtención del perfil de competencias técnicas y para las competencias genéricas. La Evaluación de Competencias Técnicas se basa en el contraste de los conocimientos que los empleados han ido adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional y académico-formativa, con lo que son definitorios de cada nivel de las competencias del directorio. Las herramientas de evaluación de competencias técnicas habitualmente empleadas son, entre otras: • Fichas de actualización de historial profesional: se trata de un documento que se remite a los trabajadores con la información que la empresa dispone sobre su formación. Aunque la introducción de los portales del empleado ha paliado el problema, no es infrecuente que la empresa carezca de algunos datos, que habrán de ser debidamente acreditados por el empleado. • Tablas de convalidación de titulaciones y cursos: se trata de un arduo trabajo que consiste en elaborar una matriz entre las titulaciones existentes en el mercado y las competencias que figuran en el directorio de la empresa, asignando un nivel de competencia a cada titulación. Esto será revisado en apartados posteriores. • Metodológicamente, esta tarea se desarrolla en las siguientes actividades:

Identificación de titulaciones oficiales

Selección de titulaciones afines

Contraste con el directorio de competencia

Validación

Propuesta para el resto de titulaciones

Figura 28 • Metodología para la elaboración de las tablas de convalidación.

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Tablas de convalidación

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La primera fase consiste en un simple recopilatorio de todas las titulaciones reconocidas oficialmente. Las titulaciones afines son aquellas cuyo contenido formativo más se adecua a las necesidades de la empresa. Obtenido el perfil de competencias, sirven como referencia para determinar los perfiles del resto. El contraste con el directorio supone la recopilación y el análisis de los programas formativos de cada titulación y especialidad seleccionada. A continuación se procede a la comparación del alcance de dichos programas formativos con la definición de los niveles de competencias de conocimiento del directorio. Concluidas estas tareas, se elabora una primera propuesta de tablas de convalidación para las titulaciones seleccionadas. Con el fin de validar la propuesta de las tablas de convalidación de las titulaciones definidas como afines, es recomendable seleccionar dos grupos de expertos, según los siguientes criterios: • Expertos en la titulación: debe tratarse de empleados en posesión de la titulación a analizar. Su misión consiste en validar el perfil asignado a la titulación respectiva. • Expertos en competencias: es recomendable que se trate de empleados que hayan participado en el proceso de identificación y formulación de las competencias de conocimiento del Directorio. Su misión consiste en validar el nivel de cada competencia asignado a todas las titulaciones. A continuación se procede a asignar perfiles al resto de las titulaciones oficiales teniendo en cuenta la siguiente información: • Contenido formativo de cada titulación. • Tablas de convalidación de titulaciones afines. De esta forma se obtienen las tablas de convalidación, de las cuales se incluye un ejemplo:

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Mantenimiento e Inspección

Centros de Transformación

Redes

Gestión y Control de la Energía

Operación de la Red

Planificación de la Red

Sistemas de Automatización

Comunicaciones

Instrumentación y Control

Electrónica

Medidas

Protecciones Eléctricas

Motores y Generadores

Electricidad y Magnetismo

Edificación y Obra Civil

Fluidos y Neumática

Componentes y Máquinas Mecánicas

Materiales y Procesos

Protección Radiológica

Química y Radioquímica

Gestión de combustibles

Operación Generación Hidráulica

Operación Generación Nuclear

Código

Operación de Generación Térmica

Competencias

Gestionar por competencias

Ingenieros superiores de: Especialidades Industriales

1206000

2 2

2 2

2

1

3 3

3 2

3 3

2 3

2 2

1

1

2 1

1

2 1

2

Eléctrico electrotecnia

1206110

3 3

4 2

2

1

3 3

4 2

5 5

3 4

4 4

1

2

4 3

3

5 3

2

Eléc. Autom. y Electrón

1206110

3 3

3 2

2

1

3 3

4 2

5 4

2 4

5 5

2

3

3 3

3

4 2

2

Tec. Energéticas

1206600

4 4

4 3

4

3

3 4

4 2

3 4

2 3

4 3

4

4

3 3

2

3 2

2

Químico

1206500

2 3

2 2

5

2

3 3

3 2

3 3

2 3

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1

1

2 1

2

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2

Metarlugia

1206300

2 2

2 2

2

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1

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1

2 1

2

Mecánico (máquinas)

1206210

3 3

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4 2

3 3

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2 2

1

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Mecánico (construcción)

1206220

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3

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1

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1

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2

Organización

1206400

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3

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2 3

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1

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2

3 1

2

Figura 29 • Ejemplo de tablas de convalidación.

Las tablas necesitan un mantenimiento continuo que tenga en cuenta las directrices del Ministerio de Educación en lo referido a: • Los cambios en las titulaciones ya existentes. • Introducción de nuevas titulaciones aprobadas. La evaluación del perfil de competencias de conocimiento se realizará conforme al siguiente procedimiento compuesto por las siguientes fases: • Primera asignación de perfil (automática) por reconocimiento al empleado del perfil del puesto de trabajo actualmente desempeñado. Es decir, en el momento de

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la implantación del modelo se reconoce al trabajador el perfil de competencias de conocimiento correspondiente al puesto que ocupa. • Revisión del perfil personal mediante la información recogida en la ficha de actualización del historial. • Enriquecimiento del anterior perfil con la información obtenida mediante otras fuentes. • — Evaluación individual y/o colectiva mediante pruebas tradicionales de selección. • — Evaluación del superior jerárquico. • Validación de los perfiles personales de competencias técnicas. La evaluación de competencias genéricas se realiza mediante la observación de los comportamientos de cada empleado. Estos comportamientos observables constituyen el elemento fundamental que sirve como base para las herramientas de Evaluación de competencias genéricas. Para ello se traducirán las definiciones de las competencias genéricas del directorio en «ítems» que reflejen conductas observables mediante la siguiente metodología:

Análisis del directorio de competencias

Definición

Validación

El método parte del análisis exhaustivo de las definiciones de las cualidades profesionales recogidas en el directorio de competencias y de la descripción de sus niveles de graduación.

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A continuación se procede a la identificación de las variables de cada cualidad profesional en sus distintos niveles. Por ejemplo: • Comprender el vocabulario técnico específico. • Utilizar el vocabulario técnico específico. • Comprender el vocabulario general esencial. Identificadas las variables, se procede a la definición de los comportamientos observables representativos de los niveles de cada competencia genérica, de acuerdo a los siguientes criterios: • Observar los comportamientos propios de cada cualidad en el desempeño de al menos cinco diferentes puestos de trabajo en los que la aplicación de dicha competencia es necesaria. • Reflejar en la definición del propio comportamiento observable las variables de graduación identificadas. • Comprobar que los comportamientos definidos para cada nivel son representativos. Los comportamientos así definidos han de ser validados. Para ello, propongo seguir un proceso iterativo de asignación de comportamientos observables a los diferentes niveles de las cualidades, hasta alcanzar un grado elevado de coincidencia. La asignación del nivel responde a un método «ciego»: se desconoce el nivel para el cual han sido previamente formulados los ítems para de esta forma contrastar la asignación. Las herramientas utilizadas en la evaluación de competencias genéricas son: • Cuestionarios de autoevaluación, en los que el trabajador analiza su perfil respecto a los comportamientos observables que corresponden a las competencias gené-

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ricas integradas en su perfil. Los cuestionarios incluyen los comportamientos observables del nivel a evaluar, los de dos niveles superiores y los del nivel inferior, ordenados aleatoriamente. • Cada ítem se acompaña de una escala con cuatro opciones de respuestas, según la frecuencia con que se observa en el evaluado la conducta enunciada: — Nunca / Rara vez.

— A menudo.

— A veces.

— Muy a menudo / Siempre.

• Evaluación del superior jerárquico del empleado al mismo respecto. • Entrevistas estructuradas realizadas por personal de recursos humanos (a veces es necesaria la participación de consultores externos, por ejemplo en una primera implantación, con el objetivo de aportar credibilidad al modelo). Se basa en la descripción, por parte del evaluado, de experiencias relevantes de su pasado. El entrevistador busca, en las experiencias referidas, evidencias que le permitan determinar el nivel de la competencia a evaluar. La evaluación se realizará en distintas fases: • Primera asignación de perfil por reconocimiento del perfil del puesto de trabajo actualmente desempeñado. • Contraste de la información mediante otras fuentes: • Cuestionarios de autoevaluación. • Evaluación por el superior jerárquico. • Entrevistas estructuradas. • Validación de los perfiles personales de competencias genéricas.

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Resultado El resultado de la FASE II son las bases del modelo a partir de las cuales se realizará la gestión de todos los procesos de recursos humanos: • Directorio de competencias. • Manual de puestos de trabajo. • Perfiles de competencias de los puestos de trabajo. • Metodología y herramientas para la elaboración de perfiles de personas.

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Capítulo 4

Cómo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofía de la gestión por competencias

Ser valiente no significa carecer de miedo, sino tener conciencia clara de que hay algo más importante

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Capítulo 4 Cómo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofía de la gestión por competencias

4.1. Objetivo Esta fase supone la aplicación práctica de la gestión por competencias a los diferentes módulos que integran la gestión de recursos humanos. La transformación desde el modelo tradicional al basado en competencias no se realiza mediante la aplicación automática del directorio, el catálogo y los perfiles. El camino resulta complejo y requiere de una adaptación paulatina de las fases integrantes del modelo tradicional al nuevo que reciben con esta filosofía un potente constructo teórico. Existen actividades de gestión de personas en las que la adaptación es sencilla y se realiza, prácticamente, de forma natural. Me refiero al desarrollo y a la selección. Otros ámbitos requieren de un estudio minucioso, pormenorizado y de difícil encaje, tanto por la obligación de respetar las situaciones de partida (convenios, acuerdos con los trabajadores, regulación administrativa) como por la propia operativa de estas dimensiones de la dirección de recursos humanos: la clasificación profesional y el sistema retributivo constituyen el principal ejemplo. El modelo que se va proponer persigue una aplicación integral de la filosofía de las competencias, no limitada en ningún caso a lo evidente. A diferencia de otros modelos y propuestas de consultoras y escuelas de negocios que he conocido pretendo la adopción de las competencias en todas las facetas de los recursos humanos. Por lo general me he encontrado en el mercado con modelos de gestión por competencias reduccionistas y limitados a las tareas de selección-evaluación y a la formación. En mi opinión, esto no es gestionar por competencias, sino incorporar este concepto a dichas operaciones. A lo largo de las siguientes páginas se presentarán los distintos módulos de recursos humanos adaptados a la filosofía de las competencias. Esta fase de implantación integral de la gestión por competencias se materializa en 5 etapas diferenciadas:

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Desarrollo del modelo de gestión por competencias

Marco de clasificación

Sistema

Sistema

retributivo

de movilidad

y promoción

interna

Desarrollo

Modelo

profesional

de selección

Figura 30 • Los sistemas de recursos humanos.

Veamos los diferentes módulos del modelo.

4.2. Marco de clasificación profesional por competencias 4.2.1. El concepto de marco de clasificación Esta etapa tiene por objetivo proporcionar a cada organización las herramientas necesarias para clasificar los puestos de trabajo de acuerdo con sus competencias esenciales y personales. Los modelos tradicionales dependen de la clasificación profesional para su vertebración, ya que determina el orden relativo de los puestos en relación con su aportación al cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada empresa. La clasificación está íntimamente ligada a la valoración de puestos y emplea los diferentes métodos de esta última para jerarquizar los puestos y, lógicamente, retribuirlos. La clasificación de los puestos de trabajo por competencias (en función de los conocimientos y comportamientos que aportan a la organización) contribuye a: • Establecer una mayor equidad interna en la ordenación jerárquica. Se trata de conseguir un rango de puestos basado en la mayor contribución de conocimientos a la estrategia de la empresa, ordenando los mismos en función de su cercanía al perfil máximo exigido por el entorno de la organización.

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• Reducir los niveles jerárquicos en los que se materializa la estructura organizativa, empleando los conocimientos como factor de clasificación. De esta forma se favorece la búsqueda de la eficacia de los procesos de negocio y la movilidad funcional entre puestos, dotando a las relaciones laborales de una polivalencia difícil de alcanzar con otro modelo de gestión. El marco de clasificación profesional se define en el modelo propuesto como «un elemento de índole socio-laboral que permite establecer una referencia para cada empleado y cada puesto de trabajo en comparación con toda la plantilla y a todo el catálogo». Los diferentes puestos son clasificados en grupos profesionales, que a su vez se dividen en bandas. Además, cada empleado es asignado al nivel profesional correspondiente al valor del perfil de competencias que se le haya reconocido. En resumen, personas y puestos se posicionan en los grupos profesionales establecidos en función del valor de los perfiles de competencias. El marco de clasificación se compone por los grupos profesionales, los puestos (perfiles de competencias) y los denominados perfiles tipo. Veamos a continuación los principales elementos conceptuales del marco de clasificación: • Grupo Profesional Unidad clasificatoria en la que se sitúan los puestos en función del valor de su perfil de competencias. Los grupos profesionales, conforme a su definición tradicional, agrupan unitariamente las aptitudes profesionales, titulaciones y contenido general de la prestación desarrollada por cada uno de los puestos. • Banda de Puesto de trabajo Subdivisión de un grupo profesional, tomando como base, al igual que en éste, el valor del perfil ocupacional. • Nivel Profesional Subdivisión de un grupo profesional, basada en criterios de las competencias que el empleado posee y pone al servicio de la empresa. • Perfil tipo Agrupación de perfiles de puestos de trabajo con contenido similar y que facilitan el desarrollo profesional de los empleados. Esta agrupación se rea-

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liza en función de la afinidad de los perfiles. La filosofía de los perfiles tipo es la siguiente: si una persona desempeña un puesto (por tanto, posee al menos el perfil de esa ocupación), podrá desempeñar cualquier puesto que se encuentre en el perfil tipo de su ocupación actual con un esfuerzo (formativo) mínimo.

GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 GRUPO 5 Ocupación Perfil tipo

Figura 31 • Clasificación por grupos profesionales.

4.2.2. El desarrollo del marco de clasificación por competencias Esta tarea requiere el desarrollo de diferentes tratamientos metodológicos sobre los perfiles de competencias de los puestos que integran el catálogo. Estos tratamientos son los siguientes: 1.

Jerarquización: proceso para cuantificar el valor de cada ocupación.

2. Distancia: proceso para medir la diferencia existente entre los perfiles correspondientes a dos puestos diferentes. En ocasiones, esta distancia sirve para medir el esfuerzo formativo a desarrollar para cubrir un desfase entre los valores asignados a una misma competencia en dos perfiles.

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3.

Agrupación: proceso para definir los perfiles tipo.

La metodología que propongo para el desarrollo de un marco de clasificación por competencias se desarrolla en las siguientes actividades: • Análisis del sistema de clasificación existente. Se trata de una tarea con carácter inicial y que implica el diagnóstico del modelo empleado en la organización y de las herramientas y criterios utilizados para la clasificación y ordenación de sus puestos de trabajo. Para ello, si existe, se revisará el contenido del Convenio Colectivo vigente, en el que suele detallarse la clasificación profesional vigente en función de grupos profesionales y categorías. Si se carece de convenio propio, se revisará la parrilla de puestos y el resultado de la aplicación del método de valoración elegido. Este análisis se centra en la revisión de la pirámide jerárquica actual y la distribución de puestos dentro de cada una de las categorías. La clasificación profesional propuesta tiene, de este modo, una doble dimensión: una componente personal, en el sentido de lo que la persona es para la organización y que ésta le reconoce; por otro lado, una segunda componente de puesto de trabajo, en el sentido de lo que la persona hace en la organización: el puesto de trabajo que desempeña. Pasar de una clasificación unidimensional, por lo general basada en el puesto, a la bidimensional que se propone la flexibilidad organizativa precisa para afrontar los cambios que se van generando en el entorno y el impulso a la obtención de niveles más elevados de motivación para los empleados a partir de la confianza que suscita ser valorado no sólo por lo que se hace sino también por lo que uno es. En la componente puesto, se engloban de forma amplia en los denominados perfiles tipo aquellos puestos de trabajo con similares niveles de actividad y responsabilidad. La aparición de unidades profesionales más amplias que la mera categoría o el simple puesto facilita la movilidad funcional, una movilidad funcional basada en la polivalen-

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cia y que garantiza la pervivencia de las plantillas a pesar de las transformaciones externas e internas. Hoy no basta con ser especialista para conservar un puesto, un empleado ha de ofrecer cierta polivalencia, esto es, capacidad para desarrollar tareas de diferente contenido con similar productividad. La polivalencia no consiste en sumar funciones a una ocupación para hacerla más versátil, sino en generar perfiles de competencias en los empleados más amplios que posibiliten el desarrollo de un más amplio abanico de funciones. En resumen, con la polivalencia se persigue orientar los puestos no sólo a la operación, a la ejecución de las funciones incluidas en su descripción, sino también a la interrelación con otros puestos en la ejecución de los distintos procesos de negocio (enfoque cliente-proveedor-interno). La clasificación profesional así concebida posibilita el diseño de estructuras organizativas más planas (con menores niveles jerárquicos), pues la promoción profesional puede materializarse sin implicar necesariamente un cambio de puesto de trabajo (el denominado «movimiento» por los niveles profesionales). Esto también incide de forma directa en la motivación de los empleados, fomentando la adquisición de competencias y la mejora del desempeño. • Definición de criterios de clasificación y homologación de puestos de trabajo. Esta fase supone la definición y adaptación de los criterios necesarios para clasificar puestos de trabajo mediante la incorporación de las ventajas del modelo de gestión por competencias. Este modelo permite, mediante el análisis de las funciones, el establecimiento de una correlación entre éstas y los conocimientos necesarios para desarrollarlas, y su ponderación por medio de los perfiles de competencias, homologar los puestos de trabajo de los departamentos de una organización. Dicha homologación persigue la elaboración de un marco común de comparación para todos los puestos, asegurando la plena objetividad de la ordenación del catálogo.

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• Diseño del marco de clasificación. Esta etapa consiste en la definición de los grupos profesionales y las bandas a partir de los perfiles de competencias de los puestos aplicando un algoritmo para su «jerarquización», es decir, para su ordenación y clasificación. Se trata de una fase de singular relevancia ya que el marco de clasificación constituye el punto de partida esencial para el modelo retributivo. En la figura siguiente se recoge un ejemplo de marco de clasificación compuesto por grupos y bandas por grupo.

Figura 32 • Clasificación profesional con grupos y bandas.

La forma de obtención del marco es la siguiente: Fase I: Definición de los grupos profesionales. Tal definición se realiza estableciendo los puntos de corte extra-grupo, es decir, aquellos valores que delimitan la adscripción de los puestos de trabajo a los distintos

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grupos. De esta forma se establece una jerarquía entre las ocupaciones, utilizando la traducción del perfil de competencias a un valor numérico comparable mediante la utilización de un algoritmo de jerarquización. Nos encontramos con muchas posibilidades para la configuración de los grupos. Existen organizaciones que emplean los grupos definidos por la LOGSE como niveles académicos de referencia, organizaciones que emplean las categorías existentes para diseñar los grupos. Por ejemplo:

Grupos

Valor

Titulaciones de referencia

GRUPO I (directivos)

>500

Universitarios superiores

GRUPO II (responsables)

350 - 500

Universitarios superiores o medios

GRUPO III (técnicos y mandos)

200 - 350

Universitarios medios

GRUPO IV (profesionales)

<200

BUP, FP Grado superior, técnico especialista (módulo 3)

Figura 33 • Ejemplo de tabla con grupos y puntos.

Siguiendo con la información recogida en la tabla, veamos la descripción de cada uno de los grupos profesionales: Grupo Profesional I (Directivos) En este grupo se encuadran los puestos con un alto grado de autonomía, iniciativa y responsabilidad, definiéndose como la primera línea jerárquica de la organización. La responsabilidad inherente a estos puestos de trabajo se materializa en las tareas de planificación, organización, coordinación y dirección de las diversas actividades del área funcional respectiva a partir de unas directrices generales previamente establecidas, por lo general desde el Consejo de Administración o desde el proceso de planificación estratégica.

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Requerimientos para el desempeño: Titulación Universitaria de grado superior, con experiencia dilatada en el ejercicio de la actividad en el sector profesional. Grupos Profesionales II y III (Responsables y Mandos) Este grupo comprende puestos que, aun encontrándose en una posición organizativa funcional intermedia, con objetivos globales definidos, precisan para su desempeño profesional un cierto grado de autonomía, iniciativa y responsabilidad. Estas ocupaciones desarrollan tareas técnicas complejas, homogéneas o heterogéneas, que necesitan la puesta en juego de un alto contenido intelectual o de interacción humana. Estos puestos son los responsables directos de la integración y supervisión de funciones, colaboran en la planificación de la función de la que se responsabilizan y coordinan los recursos humanos y técnicos afectos a la misma. Requerimientos para el desempeño: Titulación Universitaria de grado medio o superior, acompañada con experiencia contrastada en el ejercicio de la actividad en su sector profesional o con una formación específica en el desempeño de su ocupación. Grupo Profesional IV (Profesionales) En este grupo profesional se encuadran ocupaciones con o sin responsabilidad de mando, que requieren de un contenido medio de actividad intelectual o de interrelación humana, dentro de un marco de instrucciones precisas de complejidad técnica media o inferior y con alto grado de supervisión o dependencia. Requiere conocimientos profesionales de carácter específico. Requerimientos para el desempeño: Bachillerato Unificado Polivalente, Formación Profesional de Grado Superior, Técnico Especialista (Módulo de Nivel 3). • Fase II: Establecimiento de las bandas de puestos de trabajo, para facilitar la gestión de los grupos profesionales.

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Las bandas de puestos también vienen determinadas por los puntos de corte que encuadran puestos con una complejidad similar y que, por tanto, deberán ser recompensadas de forma similar teniendo en cuenta los criterios de equidad interna. La obtención de las bandas se obtiene de forma similar a la empleada para la obtención de los grupos. Siguiendo con el ejemplo se pueden establecer las siguientes bandas dentro de los grupos

GRUPO I (Directivos)

GRUPO II (Responsables)

BANDA I

> 650

Áreas directamente relacionadas con el objeto de negocio de la empresa.

BANDA II

500 – 649

Departamentos de apoyo.

BANDA I

425 – 500

BANDA II

350 – 424

300 – 350

Puestos cuya labor consiste fundamentalmente en coordinar, controlar y realizar el seguimiento de un grupo de funciones y personas asignadas, ostentando la máxima responsabilidad técnica del grupo.

BANDA II

251 – 299

Puestos cuya labor consiste fundamentalmente en desarrollar, supervisar, coordinar o ejecutar directamente tareas que exigen alto grado de responsabilidad técnica.

BANDA III

200 – 250

Puestos cuya labor consiste fundamentalmente en desarrollar, coordinar o ejecutar directamente tareas de apoyo al objeto de negocio.

BANDA I

GRUPO III (Técnicos y Mandos)

(continúa)

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145 – 199

Puestos cuya misión es la integración, coordinación y supervisión de tareas homogéneas, realizadas por un conjunto de colaboradores. Cuentan con formación específica en las tareas desempeñadas.

BANDA II

76 – 144

Puestos cuyo objeto es la realización, con especial cualificación y responsabilidad, de tareas administrativas y de operaciones manuales o automatizadas.

BANDA III

< 75

Puestos que tienen por objeto las diferentes áreas funcionales.

BANDA I

GRUPO IV (Profesionales)

• Fase III: División del marco de clasificación en niveles profesionales, en función de los conocimientos, capacidades y habilidades que el empleado posee y pone a disposición de la organización. Siguiendo con el ejemplo:

GRUPO I (Directivos)

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6

GRUPO II (Responsables)

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6 NIVEL 7

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GRUPO III (Técnicos y Mandos)


GRUPO IV (Profesionales)


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Con toda esta formulación, el marco profesional por competencias queda compuesto por un reducido número de grupos, materializados en niveles y en bandas de ocupación, garantizando en todo momento el respeto a las dos dimensiones del modelo: la personal y la del puesto (perfiles).

4.2.3. Los algoritmos de cálculo para el marco de clasificación por competencias Como se decía en el apartado de los componentes del marco profesional, para poder fundamentar determinados procesos de recursos humanos en los elementos básicos de las competencias, sobre todo los perfiles, es necesario desarrollar una serie de actividades para: • Cuantificar el valor de cada puesto. • Calcular el esfuerzo formativo que separa dos perfiles de competencias. • Definir los conjuntos de perfiles de competencias similares denominados perfiles tipo. A cada uno de estos tratamientos le corresponde una fórmula matemática para proceder a su determinación. Por este orden tenemos los algoritmos de jerarquización, el de cálculo de distancias y el de agrupación.

4.2.3.1. Algoritmo de jerarquización Concepto y principios de partida En todos los sistemas de recursos humanos es preciso valorar los puestos de trabajo para proceder a clasificarlos y retribuirlos. Lógicamente, esta tarea también ha de rea-

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lizarse en el modelo basado en competencias y se desarrolla tomando como punto de partida el perfil de competencias requerido por cada puesto. Para poder formular una jerarquía hay que traducir el perfil (conjunto de valores asignados a los requerimientos) a un único número que refleje el valor de dicho perfil. Para ello deben seguirse varios principios: 1. Las competencias técnicas requieren un tratamiento diferencial de las competencias genéricas, ya que su naturaleza es distinta y su valoración varía en consecuencia. 2. En lo que se refiere al tratamiento de las competencias técnicas: — Se valoran más los conocimientos considerados imprescindibles para el desempeño del puesto. A estos conocimientos les denominamos principales, y son aquellos en los que se requiere un mayor nivel dentro del perfil de competencias técnicas. Al resto de conocimientos se les denomina secundarios. — El esfuerzo necesario para alcanzar los diferentes niveles de conocimientos sigue la denominada curva de aprendizaje. Como se decía en el Capítulo 2, la curva establece que es más sencillo progresar en los niveles inferiores de un conocimiento que en los superiores, en los que el esfuerzo formativo a desarrollar es superior. Como es lógico, el valor relativo de cada puesto debe tener en cuenta dicha curva.

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— Aunque para un puesto diferenciamos conocimientos principales de secundarios, para la empresa considerada como un todo las competencias recogidas en el directorio son igualmente importantes para la consecución de los objetivos estratégicos y, en consecuencia, no se requiere una ponderación específica para cada competencia. 3. En lo que se refiere al tratamiento de las competencias genéricas: — La evolución de estas competencias depende de las características personales de cada individuo. Ésta es la primera diferencia respecto a las de conocimiento: no existe una curva patrón a seguir a la hora de la «valoración» relativa de las de cualidad. Por mi experiencia en diferentes proyectos, lo óptimo es asumir una evolución lineal, supuesto que neutraliza las posibles diferencias y desviaciones entre cualidades e individuos.

Figura 34 • Niveles de aprendizaje de cualidades.

— Todas las competencias genéricas recogidas en el directorio son igual de importantes para la empresa.

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4. La relación del valor total obtenido en un perfil por la suma de la puntuación obtenida por la valoración de los conocimientos y el valor obtenido por las genéricas ha de ser de tal forma que en las ocupaciones con mayor responsabilidad (posición jerárquica superior) tenga mayor peso relativo el procedente de la valoración de las Competencias Genéricas.

Obtención del algoritmo La aplicación de estos principios se traduce en varios puntos a considerar en la formulación del algoritmo según se trate de los conocimientos o de las genéricas: En lo que se refiere a las competencias de conocimiento: 1. La ecuación que mejor refleja la curva de aprendizaje de los conocimientos es la siguiente: y = 2x ; siendo el significado de cada factor: Y = Esfuerzo X = Nivel de Aprendizaje 2.

La compensación diferente para los conocimientos considerados principales de la ocupación se realiza tomando el vector de competencias técnicas y ordenándolo de mayor a menor valor. A este vector ordenado es al que se aplica un factor de reducción 1/ x (k - 1) donde «k» es el lugar que ocupa el valor en este vector ordenado (empezando desde k = 1) y x una cifra que varía en función del número de competencias definido y recogido en el directorio de competencias. Por ejemplo, para 60 competencias el factor de reducción empleado es 2 y para 30, 1,25. Con estas premisas la fórmula completa para el cálculo del valor de los conocimientos (que representaremos como Pc) es:

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n

MAXKCj Pc = 2

XK–1 K=1

donde: Maxk (cj)1, es el valor k-ésimo del vector de competencias ordenado de mayor a menor. En lo que se refiere a valoración de las competencias genéricas: 1. La ecuación que mejor refleja la curva de aprendizaje es la siguiente: y=x Donde: Y = Esfuerzo X = Nivel de evolución en la competencia 2. Al igual que en la valoración de los conocimientos, por mi experiencia las competencias genéricas no han de ser ponderadas. Con esto, la fórmula completa de las competencias genéricas (Pq) es la suma lineal del valor asignado a cada competencia. Utilizando seis genéricas, por ejemplo: Pq = C + P + G + L + N + TE Siendo C (comunicar), P (planificar), G (gestionar), L (liderar), N (negociar) y TE (trabajar en equipo) el valor requerido para cada competencia genérica recogido en su perfil, partiendo de un modelo genérico. Finalmente, hay que calcular la relación existente entre competencias técnicas y competencias genéricas, estableciendo un factor de correlación. 1

Máximo de orden K del vector de competencias.

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En los proyectos que he desarrollado se ha calculado dicho factor en función de la progresión de la puntuación por ambos conceptos, teniendo en cuenta que la relación 1:1 se debería producir dentro de los puestos de mayor nivel jerárquico (siguiendo con el ejemplo anterior, el grupo de responsables, teniendo más peso las competencias genéricas que las competencias técnicas en las ocupaciones de directivos (relación 1/3 : 2/3).

Valor

Esto queda recogido en el gráfico siguiente:

2. El factor de relación obtenido depende nuevamente del número de competencias pudiendo ser en el ejemplo anterior para un total de 66 competencias de f = 9. De todo lo anterior se obtiene la fórmula final, que es: Puntos de ocupación = (3,5*Pc + 3,225 *Pq)*2 En la fórmula se aplica un factor de amplificación de la escala (Valor 2) para poder apreciar mejor las posibles diferencias existentes entre las ocupaciones.

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4.2.3.2. Algoritmo de distancia Concepto y principios de partida Como indicábamos al describir el procedimiento de elaboración del marco de clasificación, además de valorar los perfiles para jerarquizarlos se debe establecer una medida del «esfuerzo» que un trabajador ha de realizar para pasar de un perfil de competencias a otro. Con esta medida, realizada mediante la comparación de perfiles, se consigue: 1. Determinar el grado de ajuste de una persona respecto al puesto que desempeña (comparativa perfil del empleado con perfil del puesto). 2. Calcular el esfuerzo que un empleado tendrá que realizar para «moverse» de un puesto a otro, conociendo de esta forma la idoneidad de las posibles asignaciones (comparativa perfil del empleado con perfil del nuevo puesto a desempeñar). 3. Identificar posibles candidatos para el desempeño de un determinado puesto de trabajo, por un lado, y, por otro, conocer los puestos que un trabajador puede llegar a desempeñar si optimiza su perfil personal en aquellas competencias en las que posee carencias respecto a las exigencias de las ocupaciones destino. El concepto de esfuerzo a realizar para pasar de un perfil se denomina «distancia entre perfiles». Nuevamente se requiere de un algoritmo que permita la comparación entre dos perfiles y concrete dicha diferencia. Dada la naturaleza del modelo propuesto, en realidad deben poder calcularse dos valores diferentes, uno para las competencias de conocimiento y otro para las de cualidades para poder afrontar la cobertura de las distancias. Obtención del algoritmo de distancia Como se decía, tenemos que calcular dos distancias, una por tipo de competencia.

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Distancia entre competencias de conocimiento El valor de la distancia entre las competencias de conocimiento de dos perfiles se calcula conforme a los siguientes criterios: • La distancia total (diferencia entre los dos vectores) es la suma de las distancias (diferencias) entre cada una de las competencias de conocimiento de los perfiles comparados. • La distancia entre cada uno de los conocimientos tiene en cuenta la curva de aprendizaje. Ello implica que, por ejemplo, es más difícil pasar de un nivel 3 a un nivel 4 que de un nivel 1 a un nivel 2. En consecuencia, la distancia del 3 al 4 es mayor que la del 1 al 2. • La distancia entre dos niveles en una competencia, por ejemplo del 1 al 3, es mayor que la suma de las distancias intermedias, esto es, la suma de la distancia del nivel 1 al 2 más la distancia del nivel 2 al 3. La explicación es simple: resulta más sencillo pasar de un nivel al siguiente y consolidar este último con la práctica, lo que permitirá pasar al tercer nivel de la competencia que «saltar» la diferencia de 2 niveles. • La distancia entre cada uno de los distintos conocimientos del perfil debe ser ponderada por el factor de aprendizaje que marca la velocidad a la que puede recorrerse esa distancia. Este factor de aprendizaje, o velocidad, viene determinado por el nivel adquirido en otras competencias: cuanto mayores sean los niveles adquiridos en un grupo de competencias, más sencillo resultará adquirir el mismo nivel en otras competencias similares. La aplicación de estos principios generales conduce al establecimiento de la siguiente fórmula para el cálculo de la distancia entre dos competencias: dk = (cfk – cik)2*(cfk/2)/fkc

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donde: cf = valor a alcanzar ci = valor de partida ()2 = potencia para evitar la proporcionalidad de las diferencias. *cf = multiplicación para tener en consideración la curva de aprendizaje. fkc = aplicación del factor de aprendizaje. Siempre que la diferencia entre el valor a alcanzar y el de partida no sea cero. El factor de aprendizaje, entendido como la velocidad a la que se puede recorrer la distancia que se ha determinado entre dos perfiles, se ha calculado a partir de las siguientes premisas: • Existen conocimientos afines dentro del directorio de competencias de la empresa. En consecuencia, es preciso agrupar determinadas competencias de conocimiento en función de sus similitudes. • Esta agrupación ha de tener en consideración la afinidad intrínseca de los conocimientos y el análisis estadístico del posicionamiento en el que se observan las diferentes correlaciones entre los valores requeridos para los diferentes puestos de trabajo. La posesión de un determinado nivel de una competencia de conocimientos genera por sí mismo un factor de aprendizaje que se corresponde con la capacidad de aprendizaje que otorga la posesión de dicho nivel. En consecuencia, la fórmula para el cálculo de la distancia total en competencias de conocimiento de dos perfiles se calcula mediante la siguiente fórmula: Dc = dkc Es decir, la distancia entre las competencias de conocimiento de dos perfiles es igual a la suma de las diferencias de cada valor asignado a cada competencia.

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Veamos a continuación un ejemplo de cálculo de una distancia en competencias de conocimiento para dos perfiles de puestos de trabajo pertenecientes a una empresa con un directorio compuesto por 55 competencias de conocimiento y 5 genéricas: Ejemplo: cálculo de distancias en conocimientos

Cfk Perfil de destino

2000000530410203010010000010000130000000000100113000015 21413

Perfil de partida

2000000520310202010020030010000020000000000100113000021 22312

D1

D11

D21

D56

Cik 55

Cálculo de la distancia en conocimientos:

Dc = ∫[(Cfk – C ki )2 * Cfk/2]/f kc K=1

D1 = [(2 – 2)2 X 2 / 2]/ f1 = 0

Se calcula la diferencia entre los conocimientos de destino y de partida, para cada competencia de conocimientos.

D11 = [(4 – 3)2 X 4 / 2]/ f11 = 2/f11

Se eleva al cuadrado para potenciar la distancia a medida que se incremente la diferencia entre Cf y Ci. Ej.: la distancia de “1 a 3” > distancia de “1 a 2” + distancia de “2 a 3”.

D21 = [(1 – 2)2 X 1 / 2]/ f21 = 2 f21

Por criterio si Cf < Ci la distancia es cero.

. . .

. . .

. . .

+ D55 = [(5 – 1)2 X 5 / 2]/ f55 = 40/f55 55

Dc = ∫[(Cfk – C ki )2 * Cfk/2]/f kc

Se multiplica por el valor de destino en conocimientos para tener en cuenta la curva de aprendizaje (ej.: es más fácil pasar de «1 a 2» que de «3 a 4») y se divide por 2 para reducir el impacto de la multiplicación anterior

K=1

Figura 35 • Cálculo de la distancia de perfiles de conocimientos.

Veamos ahora el cálculo del factor de aprendizaje y su influencia en el cálculo de la distancia entre perfiles:

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Factor de aprendizaje

Max T

Max G Max G Cf k Max T

Cf k Max T

f ck = 10/10 – (Max T – Cfk + 1)

f ck = 1 Velocidad normal Velocidad alta

Cfk Max G fck = Max G – Cfk + 1 Velocidad muy alta

Figura 36 • El factor de aprendizaje.

Donde, considerando una competencia de conocimiento k-ésima de un perfil que pertenece a un grupo de conocimientos g tenemos: — Max G = valor máximo conseguido en las competencias de conocimiento de un determinado grupo (G). — Max T = valor máximo conseguido de todas las competencias en el vector (perfil) origen. — cf = valor a conseguir en una competencia concreta. — ci = valor actual de esa competencia. Entonces: — Si Max T = Max G, es decir, la competencia k-ésima pertenece al grupo de conocimientos principales del vector origen, podremos encontrar que: • El valor a conseguir será inferior al máximo que ya ha conseguido (cfk MaxT), con lo cual puede afirmarse que se ha conseguido alcanzar un nivel superior en una competencia afín y, en consecuencia, se irá más deprisa

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en un factor igual a la diferencia de lo que se ha conseguido. En definitiva, lo que hay que conseguir es: (FcK = max T – cfk + 1). • El valor a alcanzar es superior a lo que se ha alcanzado ya. Por tanto, se debe recorrer la distancia a una velocidad normal (FcK = 1). — En el caso que se esté analizando una competencia perteneciente a un grupo que no sea el principal (max g – max t) podemos encontrar que: • El valor a alcanzar es inferior a lo que se ha alcanzado ya. Por tanto, nos encontramos en el primer caso de la opción anterior. • El valor a conseguir es superior al que se ha alcanzado en ese grupo pero inferior al que se ha alcanzado en alguna otra competencia. El factor de aprendizaje existe, pero debe ser inferior al de la opción anterior: (FcK = 10/(10 Max G – cfk + 1). • El valor a alcanzar es superior a igual a lo que se ha alcanzado en cualquier competencia. Por tanto, se debe recorrer la distancia a una velocidad normal (FcK = 1). Siguiendo con el ejemplo anterior:

Perfil de destino

2000000530311203010000000010000130000000000100113000020 21413

Perfil de partida

2004000220200202010020020010000020000000000100113000010 22312 Grupo de conocimientos G

Max G = 2 máximo nivel en las competencias del grupo de conocimientos G

Max T = 4 máximo valor en el perfil de competencias inicial • Cfk Max T ñ fck = 1 (la distancia se recorre a velocidad normal) • 5 4 ñ fck = 1 k • Max G Cf Max T ñ fck = 10/[10 – (Max T – Cfk + 1) (la distancia se recorre a velocidad alta) 2 3 4 ñ fck = 10/[10 – (4 – 3 + 1)] = 10/8 = 1,25 k k • Cf Max G ñ fc = Max G – Cfk + 1 (la distancia se recorre a velocidad muy alta) 1 2 ñ fck = 2 – 1 + 1 = 2

Figura 37 • Cálculo del factor de aprendizaje.

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El valor de la distancia entre las competencias genéricas de dos perfiles se calcula conforme a los siguientes criterios: • La distancia total (diferencia entre los dos vectores) es la suma de las distancias (diferencias) entre cada una de las competencias de comportamiento de los perfiles comparados. • La distancia entre cada una de las cualidades responde a una evolución lineal propia de la definición psicológica de cada cualidad. Ello quiere decir que se requiere el mismo esfuerzo para pasar de un nivel 1 a un 2 que de un 3 a un 4. • La distancia entre dos niveles en una competencia, por ejemplo del 1 al 3, es mayor que la suma de las distancias intermedias, esto es, la suma de la distancia del nivel 1 al 2 más la distancia del nivel 2 al 3. La explicación es simple: resulta más sencillo pasar de un nivel al siguiente y consolidar este último con la práctica, lo que permitirá pasar al tercer nivel de la competencia que «saltar» la diferencia de 2 niveles. • La distancia entre la valoración asignada a dos competencias genéricas es igual al cuadrado de la diferencia entre los valores posicionados. En consecuencia, la fórmula para el cálculo de la distancia total en competencias genéricas de dos perfiles competenciales se calcula mediante la siguiente fórmula: Dq = dkc Donde tenemos: dkq = (qfk – qki)2 dkq = 0

si qfk qik si qfk qik

Veamos otro ejemplo:

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Perfil de destino

2000000530410203010010000010000130000000000100113000015 21413

Perfil de partida

2004000520310202010020030010000020000000000100113000021 22312

Cálculo de la distancia en cualidades:

D1 = (2 – 2)2 = 0

Se calcula la diferencia entre el nivel de destino y de partida, para cada cualidad profesional.

0

D2 = (1 – 2)2 D3 = (4 – 3)2 = 1 D3 = (1 – 1)2 = 0 + D5 = (3 – 2)2 =

Por criterio si Qf < Qi la distancia es cero Se eleva al cuadrado para potenciar la distancia a medida que se incremente la diferencia entre Qf y Qi. Ej.: la distancia de «1 a 3» > distancia de «1 a 2» + distancia de «2 a 3».

1 5

Dc = ∫[(Qfk – Qki )2 K=1

Figura 38 • Cálculo de la distancia en cualidades.

Cálculo de la distancia entre dos perfiles de competencias Con todo lo expuesto hasta el momento, la distancia entre dos perfiles queda expresada por un par de números: D (perfil A, perfil B) = (Dc, Dq) que proporcionan los datos básicos para la gestión de los perfiles profesionales de una organización. Remarcar que en ninguno de los dos tipos de competencias se hace necesario recurrir a la ponderación ya que el esfuerzo a realizar es del todo independiente de la relevancia de esa competencia para la empresa.

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4.2.3.3. Algoritmo de agrupación Concepto y bases de partida El tercero de los algoritmos diseñados para la obtención y gestión del marco de clasificación profesional no es utilizado en todos los casos. Presentando la forma de calcularlo explicaremos las razones. Este algoritmo sirve para agrupar los perfiles de los puestos de trabajo de una organización en los denominados perfiles tipo, resultado de la agrupación de perfiles de competencias afines. Como se ha explicado, los perfiles de competencias que se agrupan corresponden a los perfiles requeridos por los puestos de trabajo, mientras que los perfiles tipo generados corresponden al conjunto de ocupaciones tales que, un trabajador que desempeñe una ocupación adscrita a un perfil tipo (en consecuencia ya se le reconoce al menos el perfil de esa ocupación) puede desempeñar con un mínimo esfuerzo otras ocupaciones comprendidas en ese perfil. En ocasiones se me ha planteado la necesidad de generar perfiles tipo para los empleados, además de los correspondientes a los puestos. Nunca he procedido a prepararlos porque sinceramente creo que estas agrupaciones aportarían poco a la gestión científica de los perfiles individuales. No obstante, la posibilidad queda apuntada y para organizaciones con un alto número de empleados adscritos a un reducido número de puestos de trabajo, pudiera ser recomendable. La agrupación de los perfiles se desarrolla conforme a las siguientes bases: • Un perfil tipo no puede englobar en ningún caso puestos pertenecientes a diferentes grupos profesionales. • Un perfil tipo puede englobar ocupaciones pertenecientes a distintas bandas de puesto.

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• Aquellos puestos que no han sido agrupados en perfiles tipo constituyen por sí mismos un perfil tipo. A partir de estas bases pueden extraerse las siguientes conclusiones: • Los perfiles tipo se calculan para cada grupo profesional. • La distancia de agrupación define el nivel de «esfuerzo» que la organización considera admisible para pasar de un puesto de trabajo a otro sin necesidad de recurrir a la formación previamente. • La distancia entre dos puestos es única. Por ello, partiendo del concepto de distancia establecido por el algoritmo respectivo, la distancia entre dos puestos, tanto en conocimientos como en cualidades, es distinta según se tome como origen un puesto u otro. En consecuencia, es necesario definir una distancia única entre los puestos y ésta es el máximo de las dos distancias posibles: D (a ⇔ b) = Max [d (a ⇒ b), d (b ⇒ a)] Con la base de estos conceptos y aplicando el modelo de «análisis del cluster» para obtener los perfiles tipo se calculan las distancias por parejas de todos los puestos. La pareja de puestos que se encuentra a menor distancia constituye una agrupación que podría denominarse «puesto agrupado». El paso siguiente consiste en calcular la distancia (la distancia de un puesto agrupado a otro puesto es el máximo de las distancias entre cada uno de los puestos originales del «puesto agrupado» y el otro puesto) de este nuevo puesto agrupado a todas las demás, volviéndose a buscar la pareja que tiene la menor distancia, la cual puede estar constituida o por puestos originales o por puestos y puestos agrupados o por puestos agrupados y puestos agrupados. Este procedimiento iterativo finaliza cuando todos los puestos originales han sido agrupados en un solo puesto agrupado o bien cuando se satisface una condición determinada. Por ejemplo, que no exista posibilidad de formar puestos agrupados con

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distancias inferiores a un valor dado. Culminado este proceso, los puestos agrupados restantes, junto con los puestos originales remanentes, constituyen los perfiles tipo. Obtención del algoritmo de agrupación Los pasos esenciales de los que consta la formulación del algoritmo de agrupación son los siguientes: 1. Definir las distancias de agrupación D.agrupa (Dac, Daq ), es decir, la distancia a la que se desea generar los perfiles tipo. Esto es, cuando no existan parejas a una distancia igual o inferior a dicha distancia si finaliza todo el proceso. 2. Establecer la función de mínimo, F. mínimo = √ (dc)2 + (3*dq)2. 3.

El algoritmo emplea una sola distancia para elegir la pareja a formar, por lo que es necesario reducir los dos números a uno mediante esta función. Como se puede apreciar, se trata de la función de distancia euclídea clásica, otorgando ponderación a las cualidades para potenciar la agrupación por conocimientos.

3. Calcular la matriz de distancias entre todos los puestos. 4. Analizar la matriz de distancias obtenida en el apartado anterior según la función definida en el punto 2. 5. Sustituir los dos puestos seleccionados por un nuevo puesto agrupado. 6. Recalcular la matriz del paso 3 con los nuevos valores. 7. Volver al paso 4 hasta finalizar con la matriz o superar las distancias de agrupación.

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4.3. Sistema retributivo y movilidad 4.3.1. La retribución 4.3.1.1. Introducción La retribución constituye el elemento de la dirección de recursos humanos más complejo de gestionar. Sobre la retribución, todo empleado tiene algo que decir, todo empleado tiene algo que proponer. Como empleados, lo normal es encontrarnos insatisfechos. Como responsables de personas, debemos ser capaces de aunar la recompensa con la carrera profesional, el equilibrio financiero con el crecimiento, la cobertura de las necesidades de todos con la distinción de los mejores. Al igual que sucede con los deportes, en materia salarial todos sabemos tanto como el mejor entrenador y hemos fallado con nuestros métodos tantas veces como él. Existen numerosas soluciones, a medida de las necesidades y exigencias de las empresas. No olvidemos que la misión del mix de compensación es atraer, motivar y retener a los mejores. Los intentos por dotar a la retribución de un carácter estratégico han venido a complicar un sistema de gestión de personas con la sencilla misión que figura en el apartado anterior. En la actualidad, los elementos más habituales en la estrategia de compensación son los siguientes: Incentivos a corto plazo

Incentivos a largo plazo Estrategia de compensación

Salario fijo competitivo Beneficios extrasalariales y pagos en especie

Formación continuada y oportunidades de desarrollo profesional

Figura 39 • La estrategia de compensación.

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Y estos elementos retributivos contribuyen al logro de la misión de la estrategia de compensación de la siguiente forma:

Figura 40 • El atractivo de los componentes de la compensación.

Aunque la gestión por competencias no aporta grandes novedades a la retribución, lo cierto es que el uso del modelo de clasificación propuesto, sirve para ordenarlo. Señalar que, en cualquier caso, el salario suele resultar un elemento más insatisfactor que motivador y que es responsabilidad de los directivos modificar esta situación. Con este enfoque pasamos a abordar la retribución por competencias.

4.3.1.2. Concepto y componentes de un sistema retributivo por competencias. Metodología de implantación Lógicamente, la adaptación del modelo de perfiles competenciales a la retribución es una tarea compleja, íntimamente ligada a la clasificación profesional y al empleo de los algoritmos presentados en el apartado anterior, especialmente, el de jerarquización.

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El diseño de un modelo retributivo por competencias trae consigo los siguientes imperativos: • Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a las exigencias de una estructura organizativa más dinámica, requerida por los cambios del entorno. • Compensar económicamente con criterios de equidad y competitividad el nivel de competencias y experiencia aportados por el empleado en función de las necesidades actuales y futuras de la organización. • Prestar soporte a la ejecución de los procesos de negocio intensivos en conocimiento. • Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los objetivos estratégicos. • Premiar diferenciadamente a aquellos que alcanzan un mayor rendimiento. Se trata de recompensar a las personas y no basarse únicamente en el desempeño de un determinado puesto de trabajo, como suelen hacerlo los sistemas más tradicionales. De todos modos, la retribución por competencias se asienta sobre los principios tradicionales de las mejores prácticas en materia retributiva: la equidad interna y la competitividad externa. • Retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas competencias a lo largo de su trayectoria profesional y por la movilidad funcional efectiva. • Racionalizar las estructuras retributivas integradas por numerosos pluses y complementos, situación que perjudica claramente la necesaria sencillez, transparencia y objetividad de los sistemas retributivos. La metodología propuesta para el diseño del modelo retributivo basado en competencias consta de las siguientes actividades:

Análisis del sistema retributivo actual

Determinación del paquete retributivo

Definición de la estructura salarial

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Definición de criterios de promoción

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Análisis del sistema retributivo existente Se trata de analizar la estructura salarial que en el momento de decidir la implantación del modelo de gestión por competencias emplea una empresa, sus principales componentes y porcentajes de distribución entre conceptos. Los conceptos más afectados por la implantación del concepto suelen ser salario base, pagas extraordinarias, el complemento de antigüedad y los complementos de movilidad funcional y polivalencia. Determinación de la composición óptima del paquete retributivo Se determinará cómo retribuir basándose en la gestión por competencias diferenciando entre varios conceptos: lo que el empleado «es», lo que el empleado «hace» y lo que el empleado «consigue». Veamos el significado de estas dimensiones:

Grupo profesional «Lo que es» GRUPO

Salario por puesto de trabajo «Lo que hace» BANDA

Salario personal «Lo que consigue» VARIABLE

Lo que el empleado «es» valora la adscripción de cada empleado, según su perfil académico y profesional, a un «grupo profesional» con una carrera profesional determinada. Dicho perfil recoge los conocimientos, las capacidades y las experiencias que un empleado pone al servicio de la organización y que ésta reconoce. El grupo profesional no conlleva una retribución concreta. Lo que hace es determinar la pertenencia a un colectivo con una carrera retributiva determinada. Dicha carrera retributiva se fija a partir de las bandas y los niveles que lo componen. Lo que el empleado «hace» valora las funciones y tareas que éste realiza, de acuerdo con el valor del perfil de competencias del puesto de trabajo. Refleja la necesidad de recompensar de manera distinta los diferentes trabajos que se pueden asignar en cada momento a la plantilla.

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La banda de puesto de trabajo determina en un porcentaje concreto la retribución total que ha de percibir un empleado. Lo que el empleado «consigue» refleja la posibilidad de recompensar de manera diferente a personas que se encuentran en un mismo puesto de trabajo al representar el componente variable, basado en la planificación y evaluación del cumplimiento de objetivos. Este componente personal permite, además de diferenciar aquellas personas que por diversas circunstancias aportan más a la empresa, promocionar económicamente a los empleados sin que éstos tengan que cambiar necesariamente de puesto de trabajo. Esto flexibiliza a la organización, y a su vez eleva la motivación de sus miembros. Por su propia naturaleza, este complemento no es consolidable, sino que fluctúa anualmente en función del grado de cumplimiento de objetivos. En el apartado de gestión del desempeño se presentará la dinámica más idónea para el cálculo de la retribución variable. El problema más habitual estriba en determinar el porcentaje de salario destinado a retribución variable para cada nivel jerárquico de una organización.

Figura 41 • Porcentajes estándares de retribución por grupo profesional.

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4.3.1.3. Definición de la estructura salarial La estructura salarial, como ya se ha comentado en el apartado precedente, parte del marco de clasificación antes definido. En el marco de clasificación encontramos todos los puestos de trabajo clasificados en un grupo y una banda determinada. Esta tarea conlleva los siguientes pasos: — Determinación del porcentaje del salario total que compondrá cada uno de los componentes del mismo; salario por puesto de trabajo (banda) y retribución variable. — Determinación del número de niveles retributivos asociados a cada banda de puesto de trabajo. Para determinar el número óptimo de niveles para cada banda hay que tener en cuenta varios aspectos: • La amplitud total que se quiera dar a la «banda retributiva». • La distancia mínima que debe existir entre cada nivel para que el movimiento suponga un incremento significativo como para suponer una promoción motivadora. — Asignación de cantidades económicas a cada banda y niveles asociados. Para determinar esas cantidades hay que tener en cuenta varios aspectos: • La amplitud que se le quiera dar a cada «banda retributiva». • El porcentaje de «solape» que se quiera que exista entre cada una de dichas «bandas retributivas». • La distancia que se decida como óptima entre los puntos medios de cada banda (progresión interbandas). — Determinación de los criterios de asignación de cada uno de los empleados a las bandas y niveles que componen el paquete retributivo total. — Elaboración de los procedimientos de gestión salarial y tabla retributiva: consiste en la formulación de los procedimientos de aplicación del modelo de retribu-

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ción, incluyendo los criterios de incremento y promoción, así como la tabla retributiva definitiva. Esta tabla se formula siguiendo los principios de mantenimiento de los salarios existentes antes de la implantación del modelo, no incremento de la masa salarial por dicho evento incorporación de los conceptos de salario base y complemento de puesto. — Ejemplo: obtención tabla salarial.

Figura 42 • Obtención de una tabla salarial.

4.3.1.4. Definición de criterios de promoción Se determinarán los criterios de promoción de acuerdo con el modelo de gestión por competencias, por lo que la contribución de las personas a los resultados de negocio (medido, por medio de su gestión del desempeño) y su progresión en las competencias clave serán los datos clave a tener en cuenta. Con este criterio, un empleado podrá ser promocionado por incrementos en la categoría del nivel o de la banda ocupados en cada momento.

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Incrementos de Nivel: Pueden darse: — Por mejora del perfil de competencias, mediante la participación en acciones formativas, experiencia adquirida en el desempeño del puesto, etc. — Por el cumplimiento de objetivos, formulados y evaluados por medio de la gestión del desempeño. — Por pasar a cubrir circunstancialmente un puesto con posicionamiento superior. — Por condicionantes externos tales como cambios en la situación del mercado laboral. — Por crecimiento de la organización, aun conservando su puesto. Incrementos de Banda: Los cuales pueden darse: — Por pasar a desempeñar un puesto de trabajo catalogado en una banda superior. — Por el incremento de funciones a desempeñar respecto a su puesto de trabajo habitual («reposicionamiento» del puesto de trabajo).

4.3.2. Movilidad interna 4.3.2.1. Introducción El objetivo de este módulo de la gestión por competencias consiste en definir criterios objetivos de movilidad que marcarán la dinámica de las asignaciones de los empleados a los puestos de trabajo. Simultáneamente, como objetivo estratégico se pretende facilitar una mayor movilidad funcional en la organización y reconocer el valor añadido que trae consigo la polivalencia de las personas. Según el modelo propuesto, los procesos de movilidad quedarán determinados por la medida de las diferencias de nivel existentes entre las competencias de dos perfiles distintos (el del empleado y el del puesto de trabajo).

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Recordemos que se denomina distancia a la «medida de las diferencias de nivel existentes entre las competencias de dos perfiles distintos». Esta distancia da idea del esfuerzo formativo que tendría que realizar un empleado para poder pasar a desempeñar una puesto de trabajo concreto. La distancia se calcula mediante el algoritmo correspondiente, expuesto en el apartado de Clasificación Profesional. La movilidad podrá ser de varios tipos en función de la menor o mayor distancia existente entre perfiles: — Por intercambio de puestos de trabajo (menor distancia). — Con formación posterior a la adscripción al puesto de trabajo. — Con formación previa a la adscripción al puesto de trabajo (mayor distancia).

4.3.2.2. Movilidad funcional: criterios Gráficamente:

Figura 43 • Modalidades de movilidad funcional.

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Los criterios de movilidad permitirán: — Determinar las acciones necesarias para alinear las competencias críticas de un determinado puesto de trabajo con las competencias actualmente poseídas por los empleados que lo están desempeñando. — Identificar a los empleados con mayor potencial de desarrollo. Esto se recoge en la movilidad de aquellos trabajadores más polivalentes, es decir, aquellos cuyos perfiles les permiten encontrarse a distancia de intercambio de un mayor número de puestos de trabajo. — Identificar y establecer posibles itinerarios o planes de carrera basados en la adquisición y aplicación progresiva de mayores niveles de las competencias por parte de los empleados. — Detectar necesidades de capacitación integrando las competencias con el desempeño alcanzado o esperado, para elaborar planes de carrera individuales y colectivos. Con todo lo anterior expuesto, podemos señalar que existen dos tipos de criterios de movilidad: — Los que limitan las condiciones de los movimientos. Son los criterios que definen la necesidad de impartir formación con carácter previo o posterior a la asignación de un empleado a un puesto de trabajo. — Los que formulan recomendaciones sin establecer límites. En resumen, los que permiten seleccionar a un candidato. Analicemos pormenorizadamente ambos tipos. Criterios limitadores Parten de la necesidad de diferenciar dos tipos de distancias:

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1. Aquella en que no es preciso desarrollar ningún tipo de acción formativa para que el movimiento del trabajador pueda realizarse. En consecuencia, todos los empleados pertenecientes a un grupo que se encuentran a esa distancia pueden desempeñar el puesto de trabajo. 2. La distancia en la que puede producirse un movimiento con formación posterior a que éste haya tenido lugar. Una de las ventajas del modelo de gestión por competencias propuesto es su objetividad. Ahora bien, tal objetividad requiere de actuaciones alineadas con la misma. 2. En este caso, los movimientos con formación posterior requieren de un compromiso de todas las partes para que esta formación tenga lugar una vez realizado el movimiento, por encima de imponderables como el exceso de trabajo o la escasez de tiempo. 2. Este tipo de distancia aplica únicamente a los movimientos de carácter vertical, esto es, aquéllos entre puestos pertenecientes a distinto grupo profesional. La elección de una persona, entre los diferentes candidatos, posee carácter estratégico. Gráficamente:

Figura 44 • Criterios de movilidad funcional «limitadores».

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Criterios generadores de recomendaciones Son aquellos que permiten seleccionar a un determinado candidato. Tales recomendaciones pueden desarrollarse sobre dos tipos de carreras: 1. Carrera Vertical: Recomendaciones que fomentan el cambio de grupo en grupo profesional, profundizando por lo general en la especialización, frente a la polivalencia de los movimientos horizontales. 2. Carrera Horizontal: Estas recomendaciones generan movimientos intra grupo, fomentando la intercambiabilidad y la polivalencia de las personas afectadas. La distancia en la que puede producirse un movimiento con formación posterior a que éste haya tenido lugar. Los movimientos verticales se aplican para aquellos candidatos que ofrecen a la empresa, de forma simultánea, gran potencial y un buen desempeño obtenido a lo largo de varios ejercicios. En el modelo que estamos proponiendo, el potencial viene determinado por la distancia entre el perfil personal del empleado y los perfiles de las ocupaciones destino. Si una empresa careciera en un momento dado de candidatos que reuniesen ambas características, tendríamos que emplear la operativa «normal» de la movilidad, recurriendo de nuevo a la intercambiabilidad, la movilidad con formación posterior o aquélla con formación previa.

4.4. Gestión del desempeño 4.4.1. Objetivos y alcance La gestión del desempeño se define como un proceso típico de la dirección de recursos humanos que pretende:

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— Explicitar los objetivos corporativos, desagregarlos por nivel jerárquico y comprometer a las personas en el alineamiento de sus objetivos personales con los de su equipo, con los de la organización al completo. — Mantener un flujo continuo de comunicación entre jefe y colaborador, para la planificación, el seguimiento y la evaluación final de resultados, estableciendo una nueva forma basada en la confianza, en el desarrollo profesional y en una sistemática planificada de intercambio de información. — Concienciar a las personas sobre cuáles son los valores que se quieren fomentar y optimizar en la organización. — Evaluar resultados conseguidos por el empleado respecto a lo planificado para: • Reconocer el éxito alcanzado en el logro de los objetivos marcados. • Orientar sobre los cambios a adoptar para modificar una determinada conducta y hacerla más exitosa. El desarrollo de un modelo de gestión del desempeño persigue mejorar los resultados que obtienen las unidades, los equipos y las personas, midiendo su actuación mediante una estructura bien definida, comunicada y aceptada de metas, objetivos y estándares de resultados esperados. El segundo objetivo consiste en consolidar una cultura de evaluación de los logros de los empleados para orientarles en su desarrollo profesional futuro y recompensarles conforme a sus aportaciones. Ahora bien, los modelos de gestión del desempeño no siempre alcanzan el éxito que su definición podría pronosticar. Ello se debe a que las empresas suelen olvidar una serie de claves, imprescindibles para su correcta formulación: — Claridad en los objetivos que se establezcan a los empleados. A este respecto se han elaborado innumerables modelos y teorías que en mi opinión se resumen de forma sencilla en dos claves: los objetivos han de establecerse en términos cuan-

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tificables y ser alcanzables, es decir, ligados a la realidad de la empresa y a las posibilidades del empleado. — Utilización del denominado «método del despliegue». Como ya todos conocemos, la planificación estratégica es un proceso de gestión materializado en un cuadro de objetivos corporativos que son asignados a cada departamento. La gestión del desempeño supone la individualización de dichos objetivos departamentales, que son «desplegados» hasta alcanzar a la totalidad de la empresa (empleados). — Generación de compromiso en todos los niveles organizativos para asegurar la pureza y objetividad de la sistemática. — Recompensa del mejor desempeño materializado en el logro de los objetivos previamente planificados, revisados en su cumplimiento parcial y finalmente evaluados. — Flexibilidad retributiva, incorporando una componente variable reservada para recompensar el cumplimiento de los objetivos. La gestión eficaz del desempeño de las personas y los equipos requiere, en consecuencia, el desarrollo de un proceso colectivo de la definición clara de los valores y objetivos de la empresa, en los que se basa la planificación estratégica y comprometer a las personas en su logro mediante la fijación de objetivos personales y de equipo alineados con aquéllos. En consecuencia se requiere generar una relación entre jefe y colaborador en la que el seguimiento del desempeño constituya el elemento básico para la toma de decisiones con vistas a la consecución de los objetivos y a la evaluación de los resultados finalmente logrados, sus unidades y por cada empleado al objeto de determinar el reconocimiento a su contribución y orientar su desarrollo profesional futuro. Para ello se elaborarán los cuadros de mando de las distintas funciones en que se estructura el negocio de la empresa, definiendo los respectivos factores de éxito e indicadores de desempeño, conceptos expuestos en apartados siguientes.

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Se procederá al despliegue de objetivos, proceso en cascada en el que cada jefe establece con sus colaboradores los objetivos individuales y de equipo concretos a alcanzar por éstos en el ejercicio. Finalizado el ejercicio económico, se evaluará para cada empleado el grado de cumplimiento de los objetivos fijados, así como su adecuación a los valores corporativos de la sociedad.

4.4.2. El proceso de la gestión del desempeño La gestión del desempeño mantiene un flujo continuo, entre jefe y colaborador, de planificación, seguimiento y evaluación final de resultados (objetivos y comportamientos).

Figura 45

• Proceso de gestión del desempeño.

Veamos qué suponen cada una de estas fases: — Planificación: consiste en el establecimiento, a principio del período económico considerado, de los objetivos de desempeño esperados del colaborador.

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— Seguimiento: son las revisiones conjuntas (jefe-colaborador) del grado de avance en el cumplimiento de los objetivos marcados a fin de ir tomando las medidas que pudieran ser necesarias para su consecución. — Evaluación: se trata de la valoración, al final del período, de los resultados conseguidos y determinación del componente del salario (70% objetivos + 30% valores corporativos). En el gráfico adjunto se recoge la concatenación de los elementos que intervienen en el proceso:

Figura 46 • Elementos del proceso de gestión del desempeño.

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ELEMENTOS DEL PROCESO La gestión del desempeño requiere para su correcto desarrollo la utilización de los siguientes elementos: — Cuadro de mando general. — Factores de éxito. — Indicadores de desempeño. — Cuadro de mando del año. — Indicadores de desempeño de un puesto. — Valores corporativos. — Despliegue de objetivos. El cuadro de mando general recoge los factores de éxito e indicadores de desempeño de cada una de las funciones en que se estructura el negocio de la empresa. Por su parte, los factores de éxito (FE) son aquellos factores que maximizados, minimizados u optimizados determinan la gestión excelente en una función. Los factores se concretan en cada ejercicio en unos indicadores de desempeño (ID) definidos como aquellos índices que permiten medir el grado de consecución de los factores de éxito. El cuadro de mando general de cada función (departamento) es elaborado directamente por su responsable y validado por el primer nivel jerárquico de la organización. A lo largo de diferentes proyectos me he encontrado con la complejidad de definir de forma homogénea factores de éxito e indicadores de desempeño verdaderamente representativos de la actividad de un departamento, de un empleado. Para evitar dispersiones, y tomando como punto de partida la formulación tradicional del cuadro de mando integral, considero recomendable la utilización de cuatro categorías interdependientes de factores e indicadores.

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Son las siguientes: — Factores operativos: asociados al ejercicio de la actividad ordinaria de cada función. Relacionados con la eficacia, es decir, con las actividades que tiene que desarrollar un departamento. Por ejemplo, un departamento comercial tendrá que ser evaluado por factores como el volumen de ventas, la captación de nuevos clientes, la tasa de fidelidad… — Factores económicos: relativos al impacto económico del desarrollo de la función (rentabilidad y presupuestos). Relacionados con la eficiencia, es decir, con la forma con la que tiene que desarrollar un departamento sus actividades. La eficiencia es la otra cara de la moneda de la eficacia y ambos tipos de factores determinan el éxito de una organización. Por ejemplo, un vendedor puede cerrar numerosas operaciones, superando su objetivo, pero concediendo elevados descuentos, lo que erosiona el margen de las ventas. No basta con ser eficaz, hay que ser eficiente. Esto es, no quedar en hacer lo que se debe, sino también como se debe. — Factores de calidad de servicio: referentes a la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos, con las actividades desarrolladas por un determinado departamento. Estos factores completan a los dos anteriores. Hay que rebasar las expectativas de los clientes, sino de nada valdrá cumplir los objetivos: los clientes se marcharán con un competidor que no se limite a cumplir, sino que cumpla sus exigencias, prestando un óptimo servicio. — Factores de innovación y mejora: asociados al desarrollo de nuevos proyectos encaminados a la evolución de los procesos de negocio. Estos factores cierran el ciclo: un departamento ha de ser eficaz, eficiente, cumplir con el cliente… y evolucionar. Si no se innova, la empresa se detendrá, quedará a merced de los competidores más agresivos y podrá verse abocada a la desaparición. Un ejemplo de los factores a recoger en un cuadro de mando general para un entorno portuario sería el siguiente:

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Figura 47 • Ejemplo de factores de éxito del cuadro de mando integral.

Ejemplo: indicadores de desempeño operativos del cuadro de mando general de explotación portuaria: 1. % de incremento del tráfico de contenedores. 2. % de incremento de los ingresos por cánones. 3. % de reducción de incidentes de seguridad en el recinto portuario. 4. % de reducción de incidentes en las maniobras de los buques. Ejemplo: indicadores de desempeño económicos del cuadro de mando general de explotación portuaria: 1. % de cumplimiento del presupuesto de gastos. 2. % de incremento del presupuesto de inversiones. Ejemplo: indicadores de desempeño operativos de línea de atraques: 1. Número de reclamaciones conformes/número de autorizaciones tramitadas. 2. % superficie ocupada/volumen de tráfico recibido. 3. % superficie ocupada/volumen de mercancías desembarcadas.

Figura 48 • Ejemplo de indicadores de desempeño del cuadro de mando integral.

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Sigamos revisando los distintos elementos que integran el modelo de gestión del desempeño que se propone. Por su parte, el cuadro de mando del año se define como el resultado de fijar en el cuadro de mando general de una función sus objetivos anuales, datos obtenidos por el responsable corporativo de dicha función. Los indicadores de desempeño permiten medir el grado de contribución de un puesto de trabajo a los factores de éxito de la función en la que se encuadra. Constituyen el elemento de referencia de cada puesto para efectuar el despliegue de objetivos de los empleados a él asignados. Los valores corporativos pretenden reflejar la cultura de la empresa estableciendo las pautas de comportamiento deseado en sus trabajadores. Existe una abundante literatura al respecto. Lo cierto es que durante varias décadas se consideró a los valores como la manifestación visible de la personalidad de una organización, la concreción de su formulación estratégica en conductas a desarrollar por la totalidad de la organización, hasta el punto de convertirse en paradigmas de actuación. En la década de los 90 del siglo pasado llegó a lanzarse al mercado una metodología de dirección por valores que cosechó cierta difusión, sin llegar a convertirse en un principio de la gestión, como (entre otros) la reingeniería de procesos. En cualquier caso, los valores corporativos son importantes, constituyen una clave de la personalidad empresarial y deben ser formulados con esmero. Algunos ejemplos de valores de índole colectiva pueden citarse la calidad de servicio, la orientación al cambio, el respeto al medio ambiente… El último concepto del modelo de gestión del desempeño propuesto es el despliegue de objetivos definido como un proceso en cascada en el que cada jefe establece con sus colaboradores los objetivos concretos a alcanzar por éstos a lo largo del ejercicio correspondiente. Con carácter general el despliegue de objetivos se materializará en:

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Objetivos de equipo: En ocasiones catalogados como objetivos «llave», es decir, que si no se alcanzan, aunque los objetivos individuales hayan sido cubiertos, el cumplimiento de estos últimos no da derecho a percibir retribución variable. Suelen concretarse en dos componentes: — Resultado de empresa. Por lo general, concretada en una doble vertiente, económica y financiera. Esto es, cifra de negocio y margen (beneficio). De nuevo, la dicotomía eficacia-eficiencia que ha de contemplarse en todo proceso de evaluación. — Cumplimiento de la planificación estratégica asignada a la función, al departamento correspondiente.

Objetivos individuales: Engloban: — Objetivos operativos o de calidad de los indicadores de desempeño del puesto. — Cumplimiento de la planificación estratégica «desplegada» hasta el puesto. — Cumplimiento de los presupuestos de gastos e inversión asignados a la operativa propia del puesto. — Objetivos directos asignados al ocupante del puesto, fundamentalmente de mejora de perfil personal, aspecto a analizar en el apartado de gestión del desempeño y modelo de competencias.

4.4.3. Cómo implantar el modelo de gestión del desempeño Dentro del modelo de competencias que se está presentando, la gestión del desempeño juega el papel de herramienta para retribuir a los empleados de forma consecuente con sus logros.

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Para poder reconocer dichos logros, es necesario previamente: • Determinar qué se quiere conseguir a nivel de individuo y unidad y cómo se va a medir:

Figura 49 • El camino crítico de la implantación de la gestión del desempeño.

• Buscar un equilibrio entre el presente y el futuro de la organización, combinando medidas desde distintas perspectivas:

Figura 50 • Perspectiva financiera del cumplimiento del proceso.

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En resumen, se trata de utilizar un esquema de alineamiento de la gestión colectiva con la gestión de las personas siguiendo el presente esquema:

Figura 51 • Alineando los objetivos estratégicos con los objetivos individuales.

La gestión del desempeño requiere para su implantación un proceso matemático y ajustado en el que la clave estriba en el seguimiento y aplicación por parte de todos los implicados. Se trata de tomarse en serio el modelo, de creer en él y de evaluar a los colaboradores por sus aportaciones efectivas. En definitiva, éstas son las claves para implantar con acierto la gestión del desempeño:

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— Unión del modelo con la estrategia y los objetivos de la organización y de éstos con los objetivos de los empleados. — Apoyo de la dirección a la sistemática elegida, garantizando su plena objetividad y limpieza de aplicación. — Garantía de transparencia en el proceso de evaluación y sencillez de aplicación. Los formularios de evaluación han de ser escritos de forma sencilla, intuitiva, simple. No han de dar lugar a dobles interpretaciones ni suscitar dudas en cuanto a su significado. — Combinación de medidas del éxito con diferentes perspectivas, por lo general fundamentadas en el cuadro de mando integral: — • Financiera. — • Del cliente (interno-externo). — • De negocio. — • De innovación y cambio de la organización. — Alineamiento con los sistemas de gestión de la empresa: comercial, producción, control de gestión… — Desarrollo de las acciones de comunicación, involucración, participación y formación necesarias. Para conseguir que la gestión del desempeño alcance sus objetivos recomiendo seguir el esquema (véase Figura 51 bis en la página siguiente).

4.5. Desarrollo profesional 4.5.1. Introducción El rol estratégico de la formación en la sociedad del conocimiento ha adquirido tal relevancia e impacto que supone más del 75% del presupuesto de inversión de los depar-

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Figura 51 bis • La implantación del proceso de gestión del desempeño.

tamentos de recursos humanos. Ahora bien, no me refiero a cualquier tipo de formación sino a la diseñada para contribuir al cumplimiento de los objetivos corporativos, a la materialización paulatina de la visión de la empresa y, sobre todo, al ajuste de los perfiles de los trabajadores con los perfiles de los puestos exigidos por cada organización. En el entorno actual la formación ha de servir para crear valor. Y el valor de las acciones formativas se pone de manifiesto en la mejora del desempeño de los participantes en dichas acciones, que ha de mejorar perceptiblemente tras la participación en una de ellas. Por mi experiencia, la formación por competencias asegura esa creación de valor, al desarrollarse de forma exclusiva sobre los conocimientos precisos para la operativa de cada organización.

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Figura 52 • El rol de la formación en la gestión por competencias.

Numerosos críticos de la gestión por competencias han puesto en tela de juicio este modelo, señalando que en el mejor de los casos se trata de un ordenado de plan de formación. A lo largo de las páginas previas, he tratado de demostrar que el concepto de competencias puede aplicarse para definir un modelo integral de dirección de recursos humanos. Siendo tal apreciación reduccionista, hay que reconocer que el desarrollo profesional desarrolla un papel clave en la implantación de una filosofía que considera el conocimiento como el pilar de su propuesta de valor. El desarrollo profesional por competencias se define como el «proceso necesario para la elaboración de planes de desarrollo individuales o por puestos». Persigue la mejora de los niveles de competencias de los empleados para adecuarlos a los que la organización demanda o pueda demandar en el futuro.

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Este concepto implica a los responsables directos de los empleados a la hora de aflorar las necesidades formativas y de concretarlas en los correspondientes planes de desarrollo por y mediante competencias. Requiere que se tenga en cuenta en la planificación de las actividades laborales que los empleados deben compaginar el desempeño de su puesto con la participación en las acciones formativas programadas. El modelo de desarrollo profesional desempeña un rol esencial para lograr maximizar el valor de las organizaciones mediante el desarrollo de su Capital Humano. Se fundamenta en el Directorio de Competencias de cada empresa y en los Perfiles de Competencias correspondientes a su Catálogo de Puestos. Como ya sabemos, el directorio constituye el compendio de los conocimientos, capacidades y cualidades profesionales necesarios para el logro de los objetivos corporativos. A su vez, los perfiles de competencias de los puestos se entienden como los requerimientos (demanda) de conocimientos y habilidades necesarios para desempeñar las funciones que los definen. El modelo de desarrollo profesional por competencias se estructura a partir de estos elementos. Sin embargo, en un modelo de formación coherente resulta imprescindible desarrollar un trabajo de relacionar los puestos del catálogo con campos y referentes formativos que expliciten el esfuerzo a realizar para adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar las funciones asignadas. Es decir, no sólo se establece lo que hay que saber, sino que se debe determinar el cómo alcanzar tales conocimientos. Éste es el objetivo principal de los cuadros de correlación de ocupaciones y campos y referentes formativos, herramienta facilitadora de la gestión de la formación en las empresas, que más adelante serán presentados. El modelo de desarrollo profesional por competencias se materializa en los planes de desarrollo anuales que podrán prever planes de desarrollo individuales y planes de

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desarrollo de puestos. Tanto unos como otros, se elaboran para resolver 4 tipos de necesidades organizativas: — Procesos específicos de formación necesarios para actualizar los conocimientos con respecto a las nuevas exigencias del entorno y de esta forma optimizar así el rendimiento del puesto o porque esos procesos estén ligados a un plan de carrera profesional. — Proceso de Formación de personal de nuevo ingreso: destinado a aquellas personas que se incorporan a una empresa. Generalmente son planes de desarrollo individuales. — Proceso de formación para la cobertura del puesto: define el proceso de aprendizaje que debe seguir la persona que cambia de ocupación dentro de la empresa y que necesita mejorar su perfil personal para adecuarse a las exigencias de nueva ocupación. Pueden ser tanto individuales como por ocupación (para un determinado colectivo). — Proceso de Formación generado por la creación de un nuevo puesto: destinado a formar a aquellas personas que por su perfil personal estarían más próximas a cumplir con los requerimientos de la nueva ocupación. Pueden ser tanto planes de desarrollo individuales, en el caso de que sea un puesto «unipersonal», o bien por puesto en el caso contrario.

4.5.2. Elementos del desarrollo profesional por competencias El desarrollo por competencias se compone de los siguientes factores: — Plan de desarrollo anual: plan de formación de cada empresa en el que se recogen sus necesidades de aprendizaje sobre las diferentes competencias que integran el directorio mediante los planes de desarrollo por puesto y los planes de desarrollo individuales.

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— Plan de desarrollo por puesto: se trata de un plan de formación que pretende dotar del nivel de competencias requerido en el perfil de ese puesto al conjunto de empleados que lo desempeñan. — Plan de desarrollo individual: plan de formación que pretende dotar a un empleado bien del nivel de competencias exigido por su puesto bien del nivel que le exigiría un puesto al que podría ser asignado por razones coyunturales de la organización o por razones de su propia trayectoria profesional. — Tablas de convalidación: herramienta que permite asignar niveles de cada competencia de conocimiento a las personas de acuerdo con sus titulaciones. La elaboración de las tablas emplea la siguiente metodología:

Figura 53 • Metodología para la creación de tablas de convalidación.

De todas las tareas, el contraste (tercera tarea) desempeña en el modelo propuesto un rol fundamental y supone la recopilación y análisis de los programas formativos de cada titulación/especialidad seleccionada, así como la comparación del alcance de dichos programas de aprendizaje con la definición de los niveles de competencias de conocimiento del directorio. Culminadas estas tareas de segundo nivel se pasa a la realización de una primera propuesta de tablas de convalidación para las titulaciones seleccionadas. Con el fin de validar la propuesta de estas tablas de titulaciones afines, es recomendable seleccionar dos tipos de expertos que aportarán conocimientos experimentados, según los siguientes criterios:

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— Expertos en titulación: se trata de empleados en posesión de la titulación a analizar. — Expertos en competencias: son los empleados que participaron en la elaboración de las competencias de conocimiento del Directorio de la empresa.

Ingenieros superiores de: Especialidades Industriales Eléctrico electrotecnia Eléc. autom. y electrón. Téc. energéticas Químico Metarlugia Mecánico (máquinas) Mecánico (construcción) Organización

Código

1206000 1206110 1206120 1206600 1206500 1206300 1206210 1206220 1206400

Operación de generación térmica Operación generación nuclear Operación hidráulica Gestión de combustibles Química y radioquímica Protección radiológica Materiales y procesos Componentes y máquinas mecánicas Fluidos y neumática Edificación y obra civil Electricidad y magnetismo Motores y generadores Protecciones eléctricas Medidas Electrónica Instrumentación y control Comunicaciones Sistemas de automatización Planificación de la red Operación de la Red Gestión y control de la energía Redes Centros de transformación Mantenimiento e inspección

Competencias

A continuación se recoge un ejemplo de tablas de convalidación:

2 3 3 4 2 2 3 3 3

2 3 3 4 3 2 3 3 3

2 4 3 4 2 2 4 4 3

2 2 2 3 2 2 2 2 2

2 2 2 4 5 2 2 3 3

1 1 1 3 2 1 4 1 1

3 3 3 3 3 5 3 3 3

3 3 3 4 3 4 5 3 3

3 4 4 4 3 3 4 3 3

2 2 2 2 2 2 2 5 2

3 5 5 3 3 3 3 3 3

3 5 4 4 3 3 3 3 3

2 3 2 2 2 2 2 2 2

3 4 4 3 3 3 3 3 3

2 4 5 4 2 2 2 2 2

2 4 5 3 2 2 2 2 3

1 1 2 1 1 4 1 1

1 2 3 1 1 1 4 1 1

2 4 3 3 2 2 3 2 3

1 3 3 3 1 1 2 1 1

1 3 3 2 2 1 2 1 2

2 5 4 3 2 2 4 2 3

1 3 2 2 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2

Figura 54 • Ejemplo de tabla de convalidación.

— Fábrica de contenidos: es una herramienta que gestiona el modelo de formación por competencias con el fin de proporcionar cobertura a las necesidades de aprendizaje existentes en cada momento. Esta respuesta se concreta mediante programas, medios y el asesoramiento necesarios para la elaboración de los planes de formación tanto individuales como por puesto. El objetivo final es que cada empleado mejore su empleabilidad en la operativa diaria.

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Figura 55

• Elementos de la fábrica de contenidos.

A continuación se recoge cómo la fabrica de contenidos resulta operativa:

Figura 56 • Procedimiento de utilización de la fábrica de contenidos.

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4.5.3. El procedimiento de desarrollo profesional por competencias El desarrollo profesional basado en competencias comienza con el análisis del directorio y los perfiles Personales y de los puestos, tal y como queda recogido en la figura adjunta:

Figura 57

• Procedimiento de desarrollo profesional por competencias.

El modelo de desarrollo profesional debe incrementar el capital intelectual, tanto en su componente de capital humano (definido como la combinación de conocimientos, habilidades y capacidad de los empleados), como en su dimensión de capital estructural (procesos, métodos desarrollados por la organización). La implantación de este concepto de desarrollo profesional parte de la identificación de las necesidades de formación. El análisis de las necesidades de desarrollo en el modelo de gestión por competencias consiste en definir para cada puesto de trabajo (para el perfil correpondiente) las acciones formativas a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. De forma inmediata, se pasa al nivel individual, comparando el perfil personal de

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cada uno de los trabajadores con el propio del puesto. De esta comparativa se obtiene una gráfica sencilla que permite priorizar las actuaciones.

Figura 58 • Comparativa de perfiles para el desarrollo profesional.

Las tareas a desarrollar para implantar este proceso son las siguientes:

1. Elaboración de cuadros de correlación funciones-campos formativos

2. Determinación de contenidos por competencias

3. Elaboración de planes anuales de desarrollo de competencias

6. Diseño del sistema de evaluación de la formación

5. Elaboración de planes de formación individuales

4. Definición de itinerarios de desarrollo profesional

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Veamos el desarrollo de estas tareas: 1. Elaboración de cuadros de correlación funciones-campos formativos Esta etapa consiste en la definición, diseño y elaboración de los cuadros de correlación entre las funciones y campos formativos para cada puesto de trabajo identificado y descrito en las fases anteriores. Los cuadros de correlación de ocupaciones - campos y referentes Formativos son «el medio que facilita la gestión de la formación con el fin de proporcionar una respuesta a las necesidades formativas que existan en cada momento». Los campos formativos constituyen la respuesta a los conocimientos exigidos por los puestos de trabajo. Es decir, así como el directorio establece qué conocimientos requieren los puestos, los campos formativos identifican de dónde y cómo se puede extraer ese conocimiento. Desde un punto de vista metodológico, es preciso contar con el apoyo de expertos en cada uno de los conocimientos. Por tanto, cada campo formativo ha de incluir en su definición el referente de aprendizaje académico oportuno, el experto interno (o externo, si fuese preciso porque en la organización no existiese una materialización práctica del conocimiento) para esa competencia, los referentes bibliográficos de apoyo para el participante en la sesión así como las acciones formativas y los contenidos asociados.

2. Determinación de contenidos por competencias Se trata de un trabajo articulado y metodizado en el que se deben precisar los objetivos y contenidos específicos asociados a cada nivel de competencias. Es decir, se trata de elaborar un inventario que cumpla el objetivo de dotar del conocimiento y de las capacidades definidas en el nivel correspondiente de cada una de las competencias.

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Los objetivos didácticos se formulan analizando los conocimientos y las capacidades que figuran en el directorio de competencias, poniéndolos en relación con los contenidos concretos seleccionados para cada acción formativa. Los campos formativos ayudan a establecer los contenidos a partir de los cuales se establecerán los objetivos específicos de cada manual. El proceso tendrá variaciones según se trate de competencias técnicas o genéricas: — Diseño de los campos formativos para las competencias técnicas Para su diseño se seguirán los siguientes pasos: • Identificación de aquellas personas (expertos) que posean el conocimiento y la experiencia requerida en cada una de las competencias definidas, con el fin de validarlos. Estos expertos pueden ser los que participaron en la definición de competencias, si se estima conveniente. Para cada competencia se podrán asignar uno o varios expertos. • Identificación de los referentes formativos. Ello supone relacionar cada nivel de competencia técnica con la titulación académica y el módulo específico en el que se localiza el conocimiento asociado a dicho nivel. Para ejecutar esta identificación se analizarán los contenidos formativos de los planes de estudio de las titulaciones académicas oficiales de los diferentes Ministerios relacionadas, con lo que se garantiza el carácter «oficial» del proceso. • Identificación de las acciones formativas y sus contenidos, teniendo en cuenta los programas formativos que existen en la propia organización, diseñados por sus expertos y que se ajustan a los conocimientos definidos para cada nivel de competencia. De no existir ningún programa interno que los cubra, se acudirá a la oferta exterior de aquellas instituciones cuya metodología cumpla con los criterios establecidos. • Identificación de la bibliografía de apoyo para que los participantes enriquezcan sus perfiles competenciales.

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FÁBRICA DE CONTENIDOS: DESARROLLO DE UN CAMPO FORMATIVO Campo formativo

Origen formación

Referente formativo interno

Módulo formativo interno

Transporte de mercancías peligrosas

—

Extracto R.D. de mercancías peligrosas

Manipulación en tierra y a bordo

Contenido formativo: • Etapas en la manipulación de las mercancías: Recepción de la mercancía en la zona de trasiego Almacenamiento I Acarreo y estiba a bordo Transporte Descarga y acarreo • Manipulación de las distintas clases de mercancías peligrosas: Explosivos Gases Líquidos inflamables Sólidos y otras sustancias inflamables Sustancias oxidantes y peróxidos orgánicos Sustancias tóxicas e infecciosas Observaciones: Bibliografía recomendada: Extracto R.D. de mercancías peligrosas

Figura 59 • Desarrollo de un campo formativo de la fábrica de contenidos.

— Diseño de los campos formativos para las competencias genéricas En el caso de las competencias genéricas, al no ser posible identificar un referente formativo por tratarse de habilidades y no de conocimientos, se propone el método T.P.E. (Teoría, Práctica, Entrenamiento) unificando los dos primeros apartados en bloques que representan conjuntos de conocimientos para desarrollar una determinada habilidad. En todos los casos, se incluyen referencias o material de apoyo pedagógico para el desarrollo de cada habilidad. Por ejemplo:

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MÉTODO I

A

E

CONCEPTO NATURALEZA DE LA FORMACIÓN

INSTRUCCIÓN Teoría, conceptos, modelos…

APLICACIÓN Solución de ejercicios, casos, simulaciones.

ENTRENAMIENTO Solución de casos reales de la ocupación.

MEDIOS DE FORMACIÓN UTILIZADOS

INSTRUCTOR Profesor que imparte la teoría y dirige los ejercicios y casos

APOYOS LOGÍSTICOS Material pedagógico: textos, CD-ROM, vídeos, sistemas expertos, e-learning

ENTRENADOR Tutor que hace el seguimiento en la solución de casos reales, da feed-back, apoya técnica y emocionalmente.

LUGAR DONDE SE REALIZA LA FORMACIÓN

IN SITU En la propia ocupación, haciendo compatible la formación con el desempeño de las funciones

AULA En aula, es decir, fuera del puesto de trabajo, con otros formandos. (Incluye out-door).

EXTERIOR Situaciones fuera del puesto y del aula, ya sea en otras empresas, en comités especiales… (No incluye out-door).

Figura 60 • Ejemplo de IAE.

Como ya sabemos, las competencias de conocimiento son desarrolladas mediante el estudio y pueden ser evaluadas objetivamente. Están relacionadas con el saber. A su vez, las competencias genéricas crecen mediante vivencias, se evalúan por lo general de forma subjetiva (esto supone un peligro a evitar y que ha puesto en entredicho los modelos de gestión por competencias) y se relacionan con el saber hacer. Para eliminar el problema de la evaluación, propongo la identificación de ítems de conducta en los que se manifiesta una competencia, esto es, de comportamientos observables. Estos ítems constituyen la concreción en actuaciones de la posesión de una determinada competencia. Hay que identificar unos escenarios críticos en los que el empleado interactúa para conseguir los objetivos marcados de acuerdo al siguiente esquema:

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Figura 61 • Los escenarios críticos.

A continuación se incluye un ejemplo:

Figura 62 • Un catálogo de escenarios.

Veamos un ejemplo sobre cómo desarrollar un cuadro para una competencia:

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EJEMPLO CATÁLOGO DE ESCENARIOS

CUALIDAD PROFESIONAL

ESCENARIO CRÍTICO

CRÍTICOS

56. COMUNICAR

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

56.1

DESCRIPCIÓN Situación en la que el interesado intercambia información con otra persona, con vistas a conseguir un objetivo. La otra persona puede ser de la propia organización (colaborador, jefe, compañero…) del exterior (cliente, proveedor…). El proceso requiere: expresión y comprensión, lo que supone combinar adecuadamente actitud, más habilidades, más técnicas de comunicación interpersonal. FACTORES DE COMPLEJIDAD DEL ESCENARIO — Actitud y características del otro ante el objetivo perseguido. — Naturaleza (relevancia, complejidad…) de los mensajes. — Impacto del objetivo perseguido para el negocio de la empresa.

Figura 63 • Desarrollo de un escenario crítico.

Identificados y definidos todos los campos formativos asociados a los conocimientos exigidos por el directorio de competencias, hay que proceder a su asociación con las funciones de los distintos puestos de trabajo. De este modo el modelo de desarrollo profesional se fundamenta en dos bases. Por un lado, la misión, las funciones y actividades principales, identificadas para cada puesto de trabajo en las fases previas del proyecto. Por otro, con los requerimientos competenciales definidos por el perfil de dichos puestos de trabajo.

4.5.4. Elaboración de Planes Anuales de Desarrollo de Competencias El plan de desarrollo se define como el elemento a través del cual se garantiza la adquisición de niveles de competencias tanto a empleados concretos (planes individuales)

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como a colectivos (planes por puesto). La gestión por competencias, como hemos venido diciendo, presenta la individualización de las relaciones laborales como una de sus principales ventajas. En este sentido, la utilización de los dos tipos de perfil, del puesto e individual, posibilita el diseño de planes de formación a medida de las necesidades puntuales. Puede suceder que formar a un empleado se convierta en una prioridad, si presenta alguna carencia o, de forma más habitual, si está participando en un plan de sucesión. Pero también se puede programar la formación para colectivos y establecer programas anuales por puesto. Ésta constituye la segunda modalidad más habitual de planes de desarrollo. Cabe una tercera modalidad: los planes anuales por competencias, que son imprescindibles cuando una nueva competencia se incorpora al directorio o cuando hay que redefinir una ya existente por la introducción de una nueva tecnología, un nuevo proceso, una nueva capacidad. Veamos las dos modalidades más habituales: A) PLANES DE DESARROLLO PROFESIONAL INDIVIDUALES Estos planes tienen por objeto que cada empleado adquiera el nivel de competencia requerido para el desempeño de un puesto. Este objetivo es compartido con los planes de desarrollo de puesto. Veamos las diferencias existentes entre ambos tipos de planes. Los planes de formación individuales se articulan a partir del análisis del perfil personal y de la detección de diferencias con el propio del puesto. Así, las acciones formativas que configuren el plan se diseñan a medida de las necesidades del empleado y tratan de cubrir las carencias de éste. Los planes de formación individual poseen un alcance superior al del puesto desempeñado en un momento dado y en ocasiones se refieren a perfiles de puestos

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diferentes, bien porque se prevea la necesidad de que el empleado llegue a desempeñarlos por alguna circunstancia o por razones de la carrera profesional planificada. La metodología que se empleará para desarrollarlos se estructura en las siguientes fases: 1. Planificación: Debe responder a dos necesidades fundamentales: En primer lugar, cubrir los requerimientos de conocimientos que los puestos demandan a sus ocupantes. De esta forma, el departamento de recursos humanos junto a los responsables de los departamentos afectados deberán detectar las necesidades de formación de los empleados, mediante el análisis de las distancias entre el perfil personal y el del puesto. Estas necesidades pueden producirse o porque dicho empleado sea una nueva incorporación, o por no estar adscrito a un plan de formación general de la ocupación, o, finalmente, porque así se haya observado en el seguimiento de su actividad. La planificación deberá ser anual. En segundo término, cubrir los requerimientos de conocimientos de un empleado cuando se prevea que va a desempeñar nuevos puestos bien por necesidades organizativas bien por encontrarse adscrito a un plan de carrera profesional. En este caso el análisis de distancia se realizará entre el perfil personal y el del puesto al que se piense asignar a dicho empleado. La programación de este tipo de planes se realizará anualmente, salvo en el caso de que la necesidad de que un empleado ocupe un nuevo puesto sea de máxima urgencia. En cualquiera de estos casos una vez analizada la distancia existente entre el perfil personal del empleado y el del puesto, se deberá determinar qué com-

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petencias y, por tanto, qué conocimientos son los prioritarios para que el empleado desempeñe correctamente las funciones asignadas. La fase de planificación finalizará con la elaboración de un calendario de acciones formativas. Estas últimas dos actividades serán desarrolladas conjuntamente entre técnicos de recursos humanos y el responsable del departamento al que pertenezca el empleado. 2. Puesta en marcha: Una vez determinada la distancia existente entre el perfil personal y el del puesto, y priorizados los déficit a eliminar (fase de planificación), se pone en marcha el plan de desarrollo profesional, esto es, la ejecución del mismo. El diseño del plan se establece en una reunión inicial entre el empleado, el responsable de su departamento y especialistas de recursos humanos. En dicha reunión se establecen: — Objetivos del plan de desarrollo: Los objetivos del plan de desarrollo Individual se establecerán uniendo los intereses de la organización y los del empleado. Así, será necesario detallar concretamente: • Objetivos corporativos a verificar. • Objetivos del departamento en el que se encuentra (o en el que será asignado en un futuro) el empleado. • Objetivos personales (siempre en relación con el desempeño del puesto de trabajo). • Objetivos del plan de formación general de la organización. — Priorización y agrupamiento de competencias y conocimientos: Para definir las acciones formativas que cubren los objetivos enumerados será

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oportuno priorizar y agrupar las competencias y los conocimientos. Se emplean dos criterios fundamentales: • Por el grado de incidencia de esa competencia o conocimiento en el desempeño de la ocupación (actual o futura). • Por la similitud en contenidos ya que esto ahorra costes innecesarios y favorece al mismo tiempo el propio proceso de aprendizaje. — Determinación de plazos y denominación: Una vez agrupados los diferentes conocimientos en acciones formativas, y priorizados en cuanto a su urgencia, se asignará una denominación concreta a cada acción formativa y se establecerá un calendario para la impartición. — Acciones formativas: En este punto habrá de realizarse un esfuerzo para la adecuación de los contenidos formativos recogidos en los niveles de competencias y en los campos formativos a las necesidades reales del empleado (y a los objetivos marcados como punto de partida del plan). Es necesario señalar que tanto las competencias, como los campos formativos, son conceptos amplios adaptados a las necesidades de toda la organización. El hecho de que una persona haya de presentar un nivel de competencias determinado no implica que deba reunir todos los conocimientos incluidos en la descripción de nivel. Asimismo, un campo formativo puede incluir muy diversos referentes de aprendizaje y, por tanto, no ser necesarios todos ellos en el desarrollo de una acción formativa. Un claro ejemplo de esto son los niveles en los que se define de forma habitual la competencia uso y explotación de sistemas (que se ha convertido en un estándar, en un conocimiento horizontal que se aplica a todos los puestos de trabajo) y los campos formativos que de ella se derivan. El hecho de que en la descripción de un nivel se establezca como requisito el conocimiento de dos tipos de lenguaje de programación distinto, no quiere decir, que sean necesa-

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rios ambos si, por ejemplo, el ejercicio del puesto exige manejar únicamente uno de ellos. Los niveles de competencias marcan un nivel de complejidad de conocimientos, y, por tanto, en principio quién domine un lenguaje de programación, podría asimilar fácilmente otro de similar complejidad. Una vez seleccionados los contenidos formativos adecuados para el plan de desarrollo, éstos han de agruparse, estableciéndose como acciones formativas concretas. Asimismo, se establecerá una duración a cada acción dependiendo del nivel de competencia que se esté programando. — Determinación de la Metodología: un punto clave en la puesta en marcha de los planes de formación indica la elección de la metodología que sustentará la acción formativa. Esta decisión incluye: • Tipología de la Acción por modalidad: • Autoestudio. • Multimedia. • Presencial. • On line. • Institución o persona que imparte: • Interna. • Externa. • Mixta. — Definición de la documentación de soporte necesaria: en el caso de que la formación sea impartida por un formador externo, éste será el encargado de preparar la documentación.

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En el caso contrario (formación interna), será preparada por recursos humanos con el responsable de impartir la acción. Por último en la agenda se detallará cómo desarrollar la acción formativa, plazos y contenido de la misma. El plan anual de desarrollo de competencias recogerá e integrará las acciones formativas anuales planificadas por la empresa en función de las necesidades de aprendizaje requeridas por las estrategias y objetivos de negocio de cada unidad. En esta etapa se desarrollarán los procedimientos necesarios para acometer los siguientes hitos: — Proceso de análisis de necesidades formativas asociadas a competencias. — Proceso de elaboración del plan anual.

Figura 64 • Desarrollo del plan de formación individual.

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4.5.5. Procedimiento de elaboración de planes de desarrollo profesional de puestos de trabajo Los planes de desarrollo por puesto tienen como objetivo que los empleados que lo realizan adquieran el nivel de competencias requerido para la ejecución de las funciones asignadas, a excepción de los puestos con carácter transitorio o sobredimensionados en plazas. En este caso, los empleados deberán ser formados en niveles de competencias diferentes, asegurando su empleabilidad a medio plazo.

Figura 65

• Desarrollo formación por perfil.

Los planes de formación de un puesto se articulan cuando se ha detectado un déficit generalizado en una competencia (de conocimiento o de cualidad) en el desempeño de las funciones asignadas. En principio, este tipo de planes parte de la consideración de que todo el colectivo se encuentra en el nivel 0 de conocimientos de una competencia, siendo el objetivo alcanzar el nivel exigido por el puesto en su perfil de competencias. Es decir, estos planes de formación están claramente enfocados al cumplimiento de las funciones del puesto, no al desarrollo de los empleados, ni a su carrera profesional.

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En cuanto a la metodología para el desarrollo de estos planes, se estructura en lo esencial como en los planes de desarrollo profesional individuales, aunque presenta las lógicas diferencias de alcance: — Planificación: en esta fase los planes de desarrollo de puestos comparten con los individuales el primero de sus objetivos: cubrir los requerimientos de conocimientos que los puestos establecen a las personas que los desempeñan. De esta forma, los técnicos de recursos humanos junto con los responsables de los diferentes departamentos deberán detectar las distancias entre el «perfil del colectivo» y los requerimientos del puesto, es decir, las necesidades de formación del colectivo en su conjunto. Estas necesidades globales del colectivo pueden generarse porque surgen nuevas funciones, cambios tecnológicos o porque se haya detectado que los empleados no alcanzan de forma colectiva los objetivos marcados. En principio la planificación de este tipo de planes deberá ser anual a menos que surja una necesidad perentoria en la organización. Analizada la distancia existente entre el «perfil del colectivo» y el del puesto se deberá determinar qué competencias y, por tanto, qué conocimientos son los prioritarios para que los empleados puedan desempeñar correctamente las funciones asignadas. La fase de planificación finalizará con la elaboración de un calendario de acciones formativas. Estas últimas dos actividades serán desarrolladas conjuntamente entre el departamento de recursos humanos y el responsable del departamento al que pertenezca el empleado. — Puesta en marcha: es recomendable que el diseño del plan se realice desde la unidad central de recursos humanos, aunque tendrán que tenerse muy en cuenta las necesidades expresadas por los responsables de los distintos departamentos.

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En principio, y como en los planes de desarrollo individual, habrá que formular: — Objetivos del plan de desarrollo: Los objetivos del plan de desarrollo del puesto se establecerán de forma que queden ligados los intereses de la Organización y los del colectivo. Así habrá que detallar: • Objetivos de Puertos de la empresa. • Objetivos del departamento en el que se encuentra al puesto. • Objetivos de los empleados (siempre en relación con el desempeño del puesto). • Objetivos del plan de formación general de la organización. — Priorización y agrupamiento de competencias y conocimientos: para determinar qué acciones formativas cubren los objetivos planteados en el punto anterior será oportuno priorizar y agrupar las competencias y los conocimientos. Esto se realizará en base a dos criterios fundamentales: • Por el grado de incidencia de esa competencia o conocimiento en el desempeño del puesto (actual o futuro). • Por la similitud en contenidos ya que esto ahorrará costes innecesarios y favorece al mismo tiempo el propio proceso de aprendizaje. — Determinación de plazos y denominación: una vez agrupados los diferentes conocimientos en acciones formativas, y priorizados en cuanto a su urgencia, se asignará una denominación concreta a cada acción formativa y se establecerá un calendario para la impartición. — Acciones formativas: hay que tratar de adecuar los contenidos formativos recogidos en los niveles de competencias y en los campos formativos a las necesidades reales del colectivo (y a los objetivos marcados como punto de partida del Plan).

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— Seleccionados los contenidos formativos adecuados para el plan de desarrollo, éstos se agrupan y se establecen como acciones formativas concretas. Asimismo, se asignará una duración a cada acción dependiendo del nivel de competencia del que estemos hablando y siguiendo las pautas marcadas por los campos y referentes formativos. — Determinación de la Metodología. un punto clave en la puesta en marcha de los planes de formación es la elección de la metodología que sustentará la acción formativa. Esta decisión incluye: • Tipología de la acción formativa nuevamente: • • Autoestudio. • • Multimedia. • • Presencial. • • On line. • Institución o persona que imparte: • • Interna. • • Externa. • • Mixta. — Determinación de la documentación de apoyo necesaria: en el caso de que la formación sea impartida por un formador externo, éste será el encargado de seleccionarla. — En el caso contrario (formación interna), será preparado por recursos humanos con el responsable de impartir la acción formativa. Por último en la agenda se detallará cómo desarrollar la acción formativa, plazos y contenido.

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Planes de desarrollo individuales

Planes de desarrollo por puestos

• Formar particularizadamente a los empleados. • Formar en puestos desempeñados o en diferentes.

• Formar a los empleados en el perfil de competencias de los puestos que desempeñan, en los supuestos de empleados que desempeñan ocupaciones transitorias o con sobredimensionamiento de plazas cabe formación en ocupaciones distintas de las desempeñadas.

• Requerimientos de puestos desempeñados: empleado de nueva incorporación, o no adscrito a plan de formación general, o porque así se ha observado en el desempeño de su actividad. • Requerimientos de otros puestos, por necesidades organizativas o por estar adscrito a un plan de carrera profesional.

• Formar a los empleados en el perfil de competencias de los puestos que desempeñan.

• Anual, salvo procesos de promoción interna.

• Anual.

Objetivos

NECESIDADES

Planificación

PERIODICIDAD

• Responsable de RR.HH. y resAGENTES ponsable del dpto. del empleaINTERVINIENTES

• Responsable de RR.HH. y responsable del dpto. de los empleados.

• Responsable de RR.HH., responsable del dpto. del empleado, y empleado.

• Responsable de RR.HH. y responsable del dpto. de los empleados.

• Objetivos del plan. • Priorización y agrupamiento de competencias. ASPECTOS • Determinación de plazos y denominación. A DETERMINAR • Acciones formativas. • Metodología. • Documentación de apoyo.

• Objetivos del plan. • Priorización y agrupamiento de competencias. • Determinación de plazos y denominación. • Acciones formativas. • Metodología. • Documentación de apoyo.

do.

AGENTES INTERVINIENTES

Puesta en marcha

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4.5.6. Definición de itinerarios de desarrollo profesional Esta etapa consiste en la definición del mapa de carreras y los itinerarios para las diferentes áreas funcionales en las que se vertebra la organización, en las siguientes modalidades: — Transversal, donde la asignación al puesto de trabajo o rotación de los puestos se efectúa entre las diversas áreas funcionales y distintos niveles jerárquicos. — Lineal, donde las rotaciones se realizan en la misma línea funcional a la que se encuentra adscrita la persona. La comparación de perfiles de competencias (la denominada «distancia») será, por tanto, un dato clave para la definición del mapa. En base a ella, podremos segmentar los movimientos en probables/improbables, así como los movimientos que requieren mayor o menor dosis de formación. Para cada itinerario de desarrollo profesional definido, se elaborarán los correspondientes itinerarios formativos.

4.5.7. Proceso de elaboración de los Planes de Formación Individualizados (PFI) Por su especial complejidad, se ha desarrollado un apartado para este tipo de planes PFI que recoge un conjunto de acciones formativas diseñado específicamente para alcanzar los niveles de conocimiento requeridos bien por un cambio de puesto, bien por una nueva incorporación a la organización bien por una necesidad específica de negocio. El proceso para la elaboración del PFI deberá seguir el siguiente esquema: — Análisis de los conocimientos requeridos en el puesto de destino y localización de gaps entre el perfil de la persona y el puesto de destino.

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— Localización de acciones formativas que permitan alcanzar esos conocimientos, que pueden ser presenciales/on-line o en el puesto. Se facilitarán asimismo los referentes formativos y la bibliografía recogidos en las tablas de contenidos. — Realización de informes de seguimiento tanto por parte del tutor como del empleado que permitirá evaluar el proceso. La determinación del nuevo perfil de competencias constituye el mecanismo de medida del grado y tipo de conocimiento que la formación y la experiencia adquirida aporta a la persona. En este sentido, las acciones formativas y titulaciones deben satisfacer una serie de criterios para mejorar el perfil personal de competencias. Dichos criterios se establecen, con carácter general, en función del programa, institución, y del número de horas mínimo para alcanzar ese nivel de conocimiento.

Figura 66

• Proceso de generación de programas formativos.

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4.5.8. Diseño del Sistema de Evaluación de la Formación El aseguramiento del óptimo desarrollo de todas las acciones formativas se obtiene mediante el establecimiento de un sistema de evaluación de la calidad de todo el proceso formativo. Durante largos años, la formación empresarial ha recibido exacerbadas críticas, centradas en la escasa relación de los cursos con la cuenta de resultados y el reducido impacto en los modos de hacer de los trabajadores. Un sistema de evaluación, conocido con el acrónimo SEF, se articula en torno a cuatro momentos del proceso de formación que han de ser analizados: — Evaluación preventiva. Entendida como el proceso de verificación del cumplimiento de los requisitos necesarios para poder iniciar una acción formativa. Se trata de analizar las carencias que el empleado muestra en su perfil competencial materializado en su desempeño, para adecuar el proceso de aprendizaje a la eliminación de dichos desfases. La evaluación preventiva la realizará minúscula recursos humanos junto con el encargado de impartir la acción formativa sobre: • Objetivos del plan de desarrollo. • Contenidos de la acción formativa. • Convocatorias. • Logística (aulas, material, etc.). — Evaluación de aprendizaje. Proceso de evaluación del grado de aprendizaje adquirido por un empleado tras haber recibido la formación. — Evaluación de satisfacción. Proceso por el que se obtiene la valoración subjetiva de los participantes sobre los aspectos más significativos de la acción formativa. Para evitar la subjetividad se debe contar con un cuestionario estandarizado para todas las acciones que faciliten la evaluación comparativa entre todas.

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Se realiza por el formador al final de la última jornada de la acción formativa sometiéndose a valoración de los participantes los siguientes aspectos: • Diseño del curso (identificación y comunicación de objetivos, duración, horarios, etc). • Contenidos (adaptación a conocimiento del participante, utilidad de la acción formativa). • Instructores (nivel de conocimientos, eficacia de la comunicación, control de comprensión, mantenimiento de la atención, fomento de la participación, comportamiento). • Centros y aulas de formación (aula adecuada, condiciones del aula, funcionamiento de recursos didácticos, atención al participante). — Evaluación de la aplicación. Proceso de seguimiento de la formación, posterior a la impartición, que tiene por objeto medir el grado en que se están utilizando los nuevos conocimientos en el puesto. La evaluación será efectuada por: • Superior jerárquico del participante. • Participante. — Efectuándose una vez transcurridos seis meses desde el fin de la acción formativa. Para optimizar la eficacia de la evaluación, es recomendable definir unos indicadores de gestión económicos y de actividad asociados a cada uno de los procesos formativos, con el fin de realizar un seguimiento de la evolución del modelo de gestión del desarrollo de recursos humanos y establecer un marco de actuación. Algunos de los indicadores tipo a implantar son los siguientes: número de acciones formativas anuales, número de horas lectivas, número de horas de formación, % plantilla formada, % coste directo de la formación sobre la inversión total, etc.

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4.6. Modelo de selección 4.6.1. Introducción El proceso de selección basado en el modelo de gestión por competencias se centra en el análisis de la adecuación entre el perfil personal de competencias propio de cada candidato que desea incorporarse a una empresa y el perfil de competencias del puesto al que aspira. El perfil de competencias del puesto marca los requerimientos, tanto en el ámbito de los conocimientos técnicos como de las cualidades profesionales, a exigir a los candidatos que pretenden incorporarse a una empresa en un puesto. El perfil personal de competencias representa, por el contrario, la parte ofertante. Es decir, la cualificación profesional en cuanto a conocimientos técnicos y cualidades, que poseen los candidatos. Para la determinación del perfil personal de competencias se utilizarán una serie de pruebas y herramientas de evaluación tanto de conocimientos técnicos como de cualidades profesionales que se detallarán en los siguientes apartados.

4.6.2. Metodología El objetivo de cualquier proceso de selección es encontrar a los candidatos más adecuados a los requerimientos de los puestos de trabajo que desempeñarán. Pero además en el modelo de gestión por competencias también es necesario que las pruebas de selección proporcionen la información suficiente para a partir de ellas determinar el perfil personal de cada candidato. Este perfil, además, servirá de base, como para cualquier otro empleado en activo en la empresa, para gestionar todos los demás procesos relacionados con recursos humanos. Es decir, desde que el candidato se incorpora con su perfil personal expresado conforme al modelo de competencias, se podrán analizar sus necesidades formativas, con-

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forme a la distancia al puesto de trabajo, así como su posible plan de carrera en los próximos años. Para la consecución de este objetivo es necesario seguir los siguientes pasos: Elaboración del perfil mínimo de acceso

Adaptación de las herramientas de evaluación

Determinación del perfil personal de los candidatos

Elaboración del Perfil Mínimo de Acceso Se trata de un profesiograma que sirve como elemento inicial básico en cualquier proceso de selección. Este profesiograma deberá contener aspectos relativos a: — Definición del puesto vacante y comparación de sus exigencias con el mercado de referencia. — Perfil de competencias del puesto a cubrir (niveles de las competencias a ofrecer por los candidatos). — Otros requerimientos como titulación, edad, experiencia, etc. Como su nombre indica, este perfil marca el nivel mínimo exigible en cuanto a conocimientos, capacidades y habilidades de gestión que un candidato ha de poseer para poder incorporarse al puesto de trabajo. Como es lógico este perfil no tiene por qué ser coincidente íntegramente con el perfil del puesto de trabajo de referencia ya que la organización puede considerar que algunos de los conocimientos o capacidades necesarios pueden alcanzarse en un período razonable durante el desempeño del mismo.

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Adaptación de las Herramientas de Evaluación Cada empresa presenta un perfil corporativo que exige la utilización de unas herramientas de selección ad hoc.

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Capítulo 5

¿Qué ha sido de la gestión por competencias?

Para abrir las ventanas al futuro hay que cerrar las puertas al pasado

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Capítulo 5 ¿Qué ha sido de la gestión por competencias?

5.1. Revisión del grado de implantación del modelo Hagamos balance de lo expuesto hasta ahora. El libro de R. I. Boyatzis The Competent Manager publicado en 1982 supuso el inicio de una visión de la gestión de los recursos humanos, que se vio reforzada por los trabajos de Maclelland recogidos en su obra Human Motivation, ampliamente recogida en la primera parte del libro. Esta nueva forma de concebir la gestión de personas alcanzó gran difusión en las organizaciones ya que aportaba soluciones contrastadas para alcanzar el alto rendimiento organizacional. La gestión por competencias supuso la alineación de las estrategias de alto nivel directivo con las prácticas de recursos humanos, habitualmente consideradas como instrumentales y no generadoras de valor y vino a transformar los sistemas de gestión de personal tradicionales (selección, clasificación, retribución, formación…) en palancas dinamizadoras del desarrollo de recursos humanos. Durante los años 80 del siglo pasado, el modelo aceptado de gestión por competencias se dividió en los dos bloques conceptuales que hemos venido empleando y que hemos tratado de integrar: — Las cualidades, entendidas como aquellas conductas y comportamientos propios de los empleados con mejor rendimiento. — Los conocimientos, como fundamento de lo que cada empresa debe saber para hacer las actividades emanadas de su misión. Cada bloque fue desarrollado por diferentes escuelas de gestión y consultoras. Así, el mundo anglosajón acumuló estudios y teorías sobre la predicción del rendimiento excelente, fundamentalmente en el ámbito directivo. Los trabajos de consultoría sobre cualidades se centraron en inventariar y definir aquellas conductas predictivas del buen desempeño, desembocando en catálogos cerrados a los que se denominó Directorios. Por su parte, el ámbito de los conocimientos fue más desarrollado en Europa, concretamente en Francia y Alemania, bajo una óptica de formación ocupacional que dio sentido a los conceptos de balance social tan en boga en aquellos momentos.

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España se sumó al concepto de competencias de forma tardía, y paradójicamente fue la Administración Pública quien más impulsó el concepto. En la década de los 90 del siglo pasado se consagró los curricula de formación para las distintas familias profesionales.

5.2. ¿Esplendor de la gestión por competencias? Conceptualmente el modelo resulta sencillo, por tanto, de aplicación inmediata. Se trata de determinar los conocimientos, comportamientos y habilidades que las personas deben poner en juego para que las competencias esenciales de su empresa se mantengan, desarrollen y protejan la posición competitiva. No obstante, un proyecto de competencias requiere un gran esfuerzo de coordinación multidepartamental que no siempre se desarrolla bajo la responsabilidad exclusiva de las unidades de recursos humanos. Y sin la implicación de todos, directivos y trabajadores, es imposible que la gestión por competencias triunfe. ¿Qué aporta este concepto? 1. Alineamiento pleno entre objetivos empresariales-objetivos personales. 2. Potenciación continua del desarrollo de los trabajadores, a los que se motiva para mejorar de forma permanente su perfil de competencias. 3.

Objetivación máxima de los procesos de clasificación, movilidad y retribución al basarlos en reglas de cálculo de comparativa de perfiles que marcan de forma incontestable los pasos a dar para, por ejemplo, promocionar a un empleado.

4. Coherencia entre las demandas de personas y oferta de las mismas, asegurando la correcta distribución de talento por toda la organización. Bajo estas premisas muchas empresas españolas iniciaron la elaboración de sus directorios de competencias. Pero el error, y lo hubo, consistió en no adoptar el enfoque integral que el concepto requiere. El 80 por ciento de las grandes empresas españolas

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manifiesta aplicar la gestión por competencias pero sólo un 15 por ciento lo hace de forma global. Las aplicaciones más habituales son para formación (47 por ciento de las empresas) y selección (52 por ciento). ¿A qué se debe esta situación? Pues al hecho de que muchas empresas han optado por incorporar a su acervo de políticas de personal directorios «estándares elaborados bajo el concepto sajón de conducta predictiva. De esta manera, tras una barrera de adaptación de las competencias estándares, las empresas implantaron unos perfiles competenciales alejados de las verdaderas necesidades de las competencias nucleares. Bajo este enfoque, las competencias pueden emplearse para, por ejemplo, seleccionar candidatos y determinar su trabajo en equipo… pero no para evaluar el desempeño, clasificar mis puestos o trazar planes de formación individualizados. En resumen, para obtener de la gestión por competencias el máximo beneficio hay que seguir un método basado en alinear la estrategia con las personas. Para ello, definir competencias y elaborar los perfiles de las personas y los puestos son las principales tareas. La definición ha de ser colectiva, multidepartamental e integradora. Con directivos, empleados y sindicatos trabajando en la misma dirección. Elaborado el directorio y definidos los perfiles se puede abordar la adaptación de las prácticas de recursos humanos a la filosofía de las competencias. A pesar de lo atractivo del concepto, en España se han concluido pocos proyectos integrales de gestión por competencias. Tras la experiencia pionera de Unión Fenosa, se han firmado pocos convenios colectivos incorporando el concepto, si bien en la actualidad se están negociando algunos más. ¿Por qué se dice pues que ha pasado el momento de la gestión por competencias? Por seguidismo a las modas del management que han reemplazado esta filosofía por el talento y el coaching (y estos modelos se basaron en las competencias). Todas las filosofías «vivas» parten y se encuadran en el concepto de competencia. La gestión del conocimiento consiste en captar, almacenar, modelar y distribuir los conocimientos existentes. Es decir, optimizar los perfiles de los trabajadores para incre-

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mentar su eficiencia es su objetivo. Por tanto, se trata de una herramienta, y la gestión del talento se centra en el análisis del rendimiento excepcional para encontrar claves que nos permitan mantenerlo, desarrollarlo y extenderlo. Bajo otra denominación, mejorar los perfiles por el descubrimiento de la clave del éxito. En resumen, la gestión por competencias posee enorme futuro. Como sucedió con la Gestión Total de la Calidad, se convertirá en una herramienta habitual de los directivos. Al igual que la dirección por objetivos, el just in time, el control de gestión o la gestión de costes por actividad. Con la ventaja de contribuir a que las personas mejoren de forma permanente su perfil. En los últimos tiempos, la función de recursos humanos ha visto disminuido su prestigio, siendo considerada de nuevo instrumental, sometida a las decisiones de otros departamentos y errática en sus planteamientos. Hoy día, sus profesionales son considerados como enterradores de empleados, corta cabezas reductores de «grasa». Cada ralentización económica ha supuesto un esfuerzo por definir un nuevo rol a la función de recursos humanos, un rol más estratégico que táctico, más duradero. Y en este proceloso momento nos encontramos.

Estrategia, cultura, táctica El nuevo siglo, ¿permitirá crear una visión consolidada de los recursos humanos? ¿Cómo convertir la función en autónoma y estratégica? En mi opinión, adoptando el canon estratégico de moda: el retorno a lo esencial (back to the basics). Las empresas se están concentrando en lo que saben hacer (mejor), apartándose de la diversificación de los años 90. Y esto se aplica a la gestión de personas. La vuelta a la esencia del negocio implica orientar todas las tareas a alinear el desempeño de los trabajadores con los objetivos estratégicos corporativos, garantizando la plena adecuación de la estructura organizativa y la gestión de personas con las estrategias del negocio.

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El entorno actual impone a las empresas el desarrollo de las siguientes actuaciones: 1. Ubicar a las personas en el centro de todas las operaciones, puesto que son las personas las responsables del éxito, de la supervivencia. Y esto supone compromiso, confianza, ganar-ganar. 2. Capturar, almacenar, modelar y difundir el conocimiento organizativo y personal existente. Se debe preservar el saber y el saber hacer de los empleados, para garantizar el mantenimiento a corto y largo plazo de la ventaja competitiva. Y su puesta en valor a diario. 3.

Proporcionar a los departamentos autonomía en sus procesos de gestión de personas, convirtiendo cada responsable en un director de recursos humanos. No hay más verdad que ésta: quien tiene empleados a su cargo es un director de personas.

4. Establecer una dinámica de desarrollo profesional continuo de los trabajadores, para aumentar el valor del capital intelectual existente. El saber estancado nada vale, todo lo puede el saber actualizado cada día, afinado a las necesidades cambiantes de clientes y mercados. Cumpliendo estos parámetros, la gestión de personas debe servir para diferenciar a cada organización por su capital humano, siempre que logre su alineamiento con la misión y las estrategias diseñadas para garantizar la posición competitiva. ¿Qué filosofía soporta este planteamiento? La gestión por competencias permite el aprendizaje corporativo al ligar las capacidades organizativas (competencias esenciales) con los conocimientos y cualidades que las personas deben poner en juego para desempeñar sus puestos. Muchas empresas adoptaron en su momento este enfoque, aunque limitado a las competencias de comportamiento (las conductas que los empleados han de desarrollar como consecuencia práctica de los valores corporativos) y al desarrollo profesional. Y ahí ha radicado el error: aportar valor implica que todas las tareas adopten la filosofía

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de las competencias. Ello supone adaptar la retribución, la clasificación profesional, el desempeño… a la optimización de los perfiles competenciales de los trabajadores, convirtiendo la función en el proceso de definir, desarrollar y proporcionar valor desde el empleado, con él y para él. En resumen, la función de recursos humanos quedaría integrada por los procesos y capacidades de una empresa para generar compromiso en sus trabajadores. Este paradigma deberá ser adoptado por las organizaciones que quieran perdurar. No hay vuelta atrás: o la gestión de personas se inserta en la estrategia o quedará reducida a trámites administrativos, necesarios pero no valiosos. Recordemos el viejo refrán: no vemos las cosas como son, sino como somos.

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PARTE 2

Gestionar el conocimiento

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Capítulo 6

La gestión de las competencias como pilar de la gestión del conocimiento

Si deseas hacer algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo

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Capítulo 6 La gestión de las competencias como pilar de la gestión del conocimiento

6.1. El management del nuevo siglo. Del conocimiento explícito al tácito En un entorno cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Y el conocimiento se define como información ordenada, información consistente en datos dotados de relevancia y finalidad. Pero para transformar datos en información también hacen falta determinados conocimientos. La generación de conocimiento no se reduce a una cuestión de procesar datos, se trata más bien de saber aprovechar las tácitas y a veces muy subjetivas percepciones, ideas e intuiciones de los empleados que, con frecuencia, son los únicos medios de los que disponen las empresas para aprovechar el conocimiento. Cuando de la noche a la mañana cambian los mercados, proliferan las tecnologías, se multiplican los competidores, y los productos quedan obsoletos, sólo mantendrán su posición competitiva aquellas organizaciones que de un modo consistente creen nuevo conocimiento, lo difundan por toda la empresa y lo incorporen rápidamente a las nuevas tecnologías y productos. La empresa creadora de conocimiento se centra tanto en las ideas que sus trabajadores aportan y elaboran como en los ideales que sustentan su planificación estratégica. Y esta compleja apuesta fomenta la innovación, es decir, el crecimiento incremental de la cifra de negocio mediante el lanzamiento de nuevos productos acordes a la evolución de los segmentos de los clientes. La esencia de la innovación consiste en recrear el mundo siguiendo una determinada visión o ideal, propia, única, distinta. Las experiencias de las empresas triunfadoras muestran que la empresa creadora de conocimiento utiliza una forma muy novedosa de entender la función y la responsabilidad de la dirección, la estructura organizativa y las prácticas empresariales: el conocimiento individual de un empleado ha de transformarse en conocimiento valioso para toda la organización en su conjunto. En suma, poner el conocimiento personal a disposición de los demás constituye la actividad fundamental de la empresa creadora de conocimiento. La concepción tradi-

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cional del management diferencia entre conocimiento explícito y conocimiento tácito, esto es subyacente. El conocimiento explícito es formal y sistemático. Por esa razón puede ser fácilmente comunicado y compartido en forma, por ejemplo, de unas especificaciones de producto, una fórmula científica o un programa de ordenador. El conocimiento tácito, por su parte, es muy personal. Resulta muy difícil expresarlo formalmente y, por lo tanto, resulta complejo comunicarlo a los demás. El conocimiento tácito se encuentra profundamente enraizado en la acción y en el cometido personal dentro de un determinado contexto, un oficio o profesión, una tecnología o el mercado de un producto en concreto, las actividades de un equipo o grupo de trabajo. El conocimiento tácito se compone en parte de conocimientos técnicos; esa clase de capacidades y conocimientos informales y problemáticos a la hora de concretar que se suelen englobar en el término know-how. Un experto artesano, tras largos años de experiencia, adquiere un amplio conocimiento que aplica de memoria. Pero muchas veces no es capaz de explicar los principios técnicos o científicos en que se basa ese conocimiento. El conocimiento tácito posee una importante dimensión cognoscitiva. Consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas tan gravadas que consideramos como hechos ciertos y, por lo tanto, no son fáciles de expresar. Por esa misma razón, esos modelos implícitos influyen profundamente sobre nuestra forma de percibir el mundo que nos rodea. Los expertos en management comenzaron a publicitar en torno a 1998 un nuevo concepto tremendamente sugestivo: la Gestión del Conocimiento. Este modelo, de origen escandinavo, se encardina con la gestión por competencias de forma natural y supone una extraordinaria ayuda para su implantación. Como se ha dicho, numerosas empresas no han logrado extraer de la segunda filosofía todo su potencial al no haber pensado en el desarrollo de los perfiles profesionales de sus empleados como un proceso continuo que, de no ser abordado, pone en peligro el alineamiento estratégico necesario para el correcto devenir organizativo.

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En mi opinión, la gestión del conocimiento facilita y asegura la puesta en marcha del modelo de competencias mediante sus procesos de captura, modelización y distribución de saberes en los planes de formación por empleado y puesto de trabajo con la planificación estratégica de la empresa. En principio, este modelo surgió como respuesta a un fenómeno socio-tecnológico que caracterizó a la segunda parte de la década de los 90: la difusión masiva de información a través de medios de acceso universal, como Internet y, posteriormente, las tecnologías de acceso a la red inalámbricas. Siempre centrándonos, para conquistar al cliente, en una esfera más próxima a los contenidos que al propio acceso, ya que debemos suponer a los operadores unas virtudes mínimas de conectividad y tiempo de respuesta. Con estos modos de interactuar, todas las personas tienen la oportunidad de disponer de la misma información en un lapso de tiempo cada vez más reducido, instantáneo. La expresión (convertir conocimiento tácito en conocimiento explícito) y la interiorización (emplear el conocimiento explícito para ampliar la base de conocimiento tácito) son los dos pasos fundamentales de esa espiral del conocimiento. Cuando el directivo expresa su conocimiento tácito y lo materializa en un sistema nuevo, su identidad personal se implica directamente. El conocimiento tácito se compone de modelos mentales, de creencias y de experiencia: por eso, el pasar del conocimiento tácito al explícito es en realidad un proceso en el que expresamos nuestra propia visión del mundo —lo que es y lo que debería ser—. Cuando el empleado inventa un nuevo conocimiento, se está también reinventando a sí mismo, a la empresa e incluso al mundo. En definitiva, convertir el conocimiento tácito en explícito significa encontrar la forma de expresar lo inexpresable. Las progresivamente avanzadas tecnologías de la información suponen el advenimiento de una nueva era fundamentada en el saber hacer que impacta en las empresas

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de forma directa sobre la base de la eficiencia de las comunicaciones. El potencial competitivo que aporta el conocimiento de una organización representa tal poder estratégico que llega a anular el resto de las ventajas competitivas tradicionales definidas por Michael Porter y el resto de especialistas en diferenciación. Apoyarse en el conocimiento exige la adaptación de una estructura organizativa en red, más flexible y facilitadora de la generación y distribución de la información, siempre convertida en saber hacer. Esta nueva ventaja viene determinada por la capacidad de las empresas para generar, absorber, analizar, distribuir y gestionar el ingente caudal de datos existente en su interior y disponible en el exterior, transformándola en conocimiento, mediante la innovación, es decir, generando ideas inmediatamente aplicables. Y esto se materializa en la creación de riqueza:

LA INNOVACIÓN ES EL MOTOR BÁSICO DEL CRECIMIENTO DEL BENEFICIO Valor creado por 100 nuevos lanzamientos de negocios de compañías USA y europeas seleccionadas

14%

Crecimiento discontinuo

38% 61% 86% 62% 39% Nuevos lanzamientos de negocios

Nuevos ingresos

Prolongación de líneas antiguas

Nuevos beneficios

Fuente: Kim, W. Chan y Renee Mauborgne, «Valve Innovation: The strategic Logic of High Growth». Harvard Business Review (enero, febrero, 1997): 104.

Figura 67 • Correlación entre beneficios e innovación.

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Ahora bien, tras una entrada en el mercado realmente prometedora, la metodología del conocimiento ha quedado (al menos en opinión de muchos directivos) sólo en eso, en una corriente más en el mundo siempre vivo de la dirección de empresas. Con el agravante de las costosas inversiones en tecnología en que incurrieron numerosas compañías que, lo cierto, es que no obtuvieron el oportuno retorno. Yo no opino lo mismo. Creo que la gestión del conocimiento ha supuesto un salto cuántico en la manera de entender la dirección empresarial construyendo la ventaja competitiva sobre el hecho diferencial más tangible: las personas y que sobre la base de las competencias, posibilita la creación de una propuesta de valor intrínseca y diferencial imprescindible para la gestión. Pienso que la dirección de recursos humanos se encuentra cerca de su desaparición por la escasa operatividad de muchos de sus planteamientos y, sobre todo, por la decepción que ha ocasionado en el resto de profesionales de otras ramas del management el lanzamiento y amortización de numerosas filosofías de efímera vida y gran desenvolvimiento mediático. Estoy firmemente convencido de que el mercado premia a quienes apuestan por la innovación. Y la innovación surge de la adecuada gestión del conocimiento, enraizada definitivamente en el manual de metodologías que aplico y que he podido encontrar en las organizaciones con mayor éxito en el mercado. Considero que no puede ser de otra forma. Pensemos: la gestión por competencias liga la dirección de personas con la estrategia y la operativa de la compañía. Se parte de lo que una organización sabe hacer mejor que sus competidores, de sus competencias de negocio, las cuales para ser ejecutadas requieren que los trabajadores posean unos perfiles profesionales definidos en términos de saberes y capacidades que las materializan. Pero los trabajadores, aplicando esas competencias, desarrollan un conocimiento operativo y táctico que ha de ser acumulado, metodizado y distribuido al resto de la organización. En esta ocasión, lo sugestivo del concepto radica en capturar, modelar, almacenar y distribuir el conocimiento existente en las empresas que se ajusta a las necesidades reales de las mismas. Aquí reside el secreto de aquellas corrientes de la gestión que han perdurado en el vasto campo de la dirección: la combinación entre novedad y aportación de valor a sus usuarios.

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El entorno empresarial actual exige a los directivos optimizar la gestión de las capacidades diferenciales, las denominadas core competences vistas en el Capítulo 2. Esas competencias organizativas, decíamos, parten del planteamiento estratégico de la empresa y posibilitan el pleno alineamiento de los objetivos corporativos, grupales con los personales, propios de los trabajadores. Asimismo, permiten diseñar la estructura organizativa más adecuada a las exigencias del entorno para que maximizando las competencias clave se alcancen dichos objetivos, manteniendo la ventaja competitiva propia y protegiendo la cuota de mercado. Las competencias organizativas requieren para su generación, afianzamiento y renovación la optimización de la gestión del conocimiento de la organización fundamentalmente en las tres dimensiones que desde Escandinavia (cuna de la filosofía del conocimiento) se han definido: estructural, relacional y personal (humano). Lo que ha supuesto la gestión del conocimiento es un cambio de paradigma definitivo, de la economía tradicional, basada en la interacción financiera y en el intercambio de productos-servicios a la economía de la información, de la innovación, del saber.

ENTORNO COMPETITIVO

ENFOQUE DE RR.HH.

MODELO DE GESTIÓN «ECONOMÍA TRADICIONALª

«ECONOMÍA EMPRENDEDORA»

CONCEPTOS DE NEGOCIO

Figura 68 • Economía tradicional versus economía emprendedora.

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Veamos las diferencias entre ambos paradigmas, tradicional-emprendedor, para cada uno de los ámbitos de la ilustración. En lo que se refiere al entorno competitivo, la economía tradicional se distingue por la estabilidad (aún sujeta a los vaivenes de los ciclos), la moderación en los cambios, la definición cerrada y precisa de los diferentes sectores económicos, el omnipresente rol de los gobiernos como organismos ordenadores de la operativa macro y micro y, en el ámbito de los recursos humanos, por la voluntad de permanencia de los empleados en sus organizaciones. A su vez, la economía de la innovación se materializa en la destrucción creativa de aquellos elementos de la operativa que han quedado obsoletos (tratando de encontrar para ellos un nuevo uso), la discontinuidad en los cambios, la indefinición de los sectores económicos, en continua transformación debido a la incorporación de la información como un hecho diferencial crítico, la pérdida del carácter perdurable de las ventajas competitivas cuya validez no alcanza el año y finalmente, la «infidelidad» de los empleados, a los que los vaivenes de los ciclos económicos han convertido en muchos países en verdaderos agentes libres. En la conceptualización de los negocios, la economía tradicional concede especial relevancia a la coordinación interna de todos los departamentos, el crecimiento tiene lugar mediante el desarrollo de las líneas de productos-servicios existentes, se persigue la búsqueda de la mejora continua (incremental) y las economías de escala derivadas de la producción y customización masivas, y la base del triunfo radica en el dominio de la cadena de valor. La economía de la innovación enfoca las organizaciones hacia el exterior, canibalizando las líneas de negocio menos rentables o en declive, con la innovación concebida como la materialización de la creatividad en saltos de amplitud variable, cifrando el éxito en la diferenciación de los procesos y en el servicio al cliente distintivo y con el enfoque de coopetición como arma estratégica esencial, materializada en pluralidad de alianzas.

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En lo que se refiere al modelo de gestión, la economía tradicional dirige las organizaciones mediante el control y la supervisión, la formulación estratégica sigue una línea descendente que persigue minimizar los riesgos de toda índole, el acceso a la información se limita jerárquicamente y a los recursos humanos se les solicita pleno alineamiento con las directrices emanadas desde la cúpula. La economía del conocimiento fomenta la toma de decisiones distribuida, formula las estrategias de modo colectivo (al realizar la toma de datos abajo y desde abajo), se potencia la creatividad generadora de nuevas oportunidades de negocio y emplea el facultamiento (empowerment) de los empleados mediante el uso colectivo de la información. Por lógica, a los empleados se les solicita compromiso y talante creativo como contrapartida y aportación a la compañía. Finalmente, en el enfoque de los recursos humanos, la economía tradicional fundamenta sus estructuras en los organigramas, el paternalismo guía las conductas directivas, el desempeño se administra, la formación queda limitada a un proceso administrativo de cobertura de necesidades «inmediatas» y se busca gestionar el cambio. Por el contrario, las empresas de la economía del conocimiento se organizan en torno a procesos, los directivos ejercen de entrenadores (coaches), el conocimiento orienta la gestión del desempeño, la formación se materializa en los planes de desarrollo de competencias personales y colectivas pretendiendo ubicar a la empresa en el marasmo de la evolución. En resumen, las empresas del conocimiento se caracterizan por incorporar a su modus operandi la confianza, el compromiso, la emoción, la pasión... en todos sus procesos. Y con el conocimiento, materialización de las competencias como principal hecho diferencial. Podemos señalar que las competencias y la gestión del conocimiento dan lugar al denominado talento corporativo, entendido como la capacidad de una organización para generar ventajas competitivas duraderas desde el compromiso y las capacidades de los empleados.

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6.2. Etimología del conocimiento El diccionario Webster define el conocimiento como «el conjunto de información desarrollado en el contexto de una experiencia y transformado a su vez en otra experiencia para la acción». Este concepto tiene inmediata aplicación a la realidad empresarial. Veamos cómo. El conocimiento existe y crece, se articula en información con valor para la organización y sus empleados, se convierte en valor financiero una vez materializada en Capital Intelectual, el cual configura las estructuras estratégicas y organizativas en torno a los elementos que posibilitan la supervivencia competitiva. En primer lugar, nos encontramos con los recursos humanos con su capacidad para aprender y desarrollar sus capacidades organizativas. En segundo, con la cultura corporativa, los procesos y las funciones desarrolladas por los distintos departamentos. Y, en último lugar, con las relaciones que se mantienen con los distintos agentes del entorno, fundamentalmente, clientes y proveedores. En la pasada década en este último ámbito han cobrado fuerza las capacidades para desarrollar relaciones con nuevos agentes: organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones y las diferentes administraciones, a nivel nacional e internacional. El conocimiento encierra el entendimiento (la comprensión) común de los miembros de la organización sobre hechos del pasado que han experimentado: lo que ha ocurrido, el cómo sucedió y su porqué. Este conocimiento puede aplicarse en el contexto de una organización para potenciar el desarrollo de las competencias de las personas, las metodologías y formas de trabajo o las visiones estratégicas que orientan el desarrollo futuro de la empresa. En conclusión, el capital intelectual (en su triple composición) engloba todas las aplicaciones del conocimiento que añaden valor: competencias, metodologías y modelos y visiones estratégicas.

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Para integrar estos planteamientos con la primera parte del libro centrémonos en el más relevante de los ámbitos del capital intelectual: las competencias de los recursos humanos. El único activo hoy por hoy no imitable. Antes de analizar pormenorizadamente la implantación de la gestión del conocimiento me gustaría aportar unas definiciones que ayudarán a comprender las claves del modelo propuesto: Conocimiento: — El conocimiento encierra nuestro entendimiento común sobre hechos del pasado que hemos experimentado: lo que ha ocurrido, cómo, y por qué (hitos en un proyecto con un cliente, por ejemplo). — Se puede aplicar en el contexto de una compañía para potenciar el desarrollo de las competencias de las personas, metodologías de trabajo o visiones estratégicas. Capital intelectual: — Engloba las aplicaciones del conocimiento que añaden valor a la empresa (competencias, metodologías, visiones estratégicas). Aprendizaje: — Proceso que abarca tanto el desarrollo como la aplicación del conocimiento para lograr un objetivo concreto.

6.3. La ecuación del conocimiento En la gestión de su conocimiento, las organizaciones deben identificar los llamados Centros de Competencias, que sirven para ayudar a mantener una situación actual, mejorarla o innovarla. Estos centros permiten sistematizar los conocimientos identificados y su posterior ubicación en el lugar y momento necesarios.

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El reto estriba en redefinir el concepto de aprendizaje corporativo para convertirlo en un proceso que comprende desde el desarrollo hasta la aplicación y explotación del conocimiento necesario en la cobertura de un objetivo concreto. En resumen, se trata de diferenciar el aprendizaje de la retención, de la memoria. Aprender, desde un punto de vista corporativo, consiste en desarrollar la capacidad para encontrar en el momento correcto la solución más adecuada a un problema. Para ello hay que formular una mecánica de integración de los procesos de aprendizaje en la ejecución de los procesos de negocio, garantizando la inmediata identificación de la empresa de las mejores prácticas, lo que permite alcanzar la excelencia y la diferenciación una vez que este acierto comienza a manifestarse a partir de la verificación de una serie de objetivos y circunstancias. El paso previo para generar esta dinámica consiste en la definición de su estructura de competencias, recogida en el directorio, tal y como se presentó en el Capítulo 3: para ejecutar sus procesos, toda organización emplea un conjunto de competencias que encierran su saber hacer diferencial sobre sus competidores. Una buena gestión del conocimiento tiene por objetivo minimizar la energía consumida por la aplicación de una competencia, es decir, lograr la eficiencia, garantizando el cumplimiento económico de los objetivos de negocio. Además, esa gestión debe perseguir maximizar la energía producida por el aprendizaje que tiene lugar con la aplicación del conocimiento a una fase del proceso. En resumen, las organizaciones transforman intangibles, sus competencias, en la operativa diaria a través de una dinámica de obtener un output por el que recibe un aporte energético, por lo general ingresos. La ecuación del conocimiento se define en los siguientes términos:

Eficacia = Aprendizaje + Energía Producida – Energía Consumida

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Competencias

ENERGÍA A

Ocupaciones

ENERGÍA B

Aplicación competencias

APRENDIZAJE

Energía A = Energía consumida Energía B = Energía producida

PROCESO

Ocupación 1

………

Ocupación 2

Ocupación n

Figura 69 • La ecuación del aprendizaje.

Esta ecuación se optimiza mediante las siguientes actividades: 1. Maximizar el aprendizaje cotidiano de los agentes responsables de los procesos de una organización, tanto de negocio como de soporte a los mismos. 2. Optimizar la capacidad de aprendizaje de los recursos humanos de la empresa facilitándoles un entorno colaborativo propiciador de la generación e intercambio de saber.

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3. Establecer una dinámica de captación de nuevas experiencias en la aplicación de un conocimiento.

6.4. El nuevo papel de las unidades de recursos humanos: gestores del conocimiento En el contexto que la gestión del conocimiento (a analizar en los siguientes capítulos) establece en las organizaciones, los departamentos de recursos humanos han de transformar su cuadro de funcionamiento, centrándose en aquellas actividades que aseguren el crecimiento personal de los miembros de la empresa. Este desarrollo constituye el motor del proceso del aprendizaje, iniciado con el aseguramiento de la identificación de los perfiles de los empleados de la organización con los perfiles de los puestos de trabajo en lo que a conocimientos se refiere, ofreciendo un continuo asesoramiento para la detección, el análisis y la solución de desfases de perfiles. Se persigue identificar para cada una de las competencias del directorio que se haya definido el programa formativo más adecuado para una organización: al conjugar aspectos técnicos, prácticos y de entrenamiento. Tales aspectos representan conjuntos de conocimientos necesarios para desarrollar una habilidad o destreza. El modelo propuesto consiste en definir una fábrica de contenidos formativos por competencia y nivel de forma que las capacidades de hacer requeridas se modelicen tanto en su ordenamiento como en su clasificación. Ahora bien, transmitir conocimientos a los empleados encargados de ejecutar procesos aplicando competencias exige aplicar una metodología articulada en tres frases: 1. Impartir en formato autoestudio conocimientos teóricos relativos al contenido de las competencias, generando espacios de debate y discusión de los mismos.

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2. Desarrollar esos conocimientos teóricos en ejercicios colectivos que permitan simular las condiciones de desarrollo del trabajo, proporcionando habilidades precisas. 3. Poner en práctica los conocimientos teóricos y las habilidades adquiridas en el propio puesto de trabajo (o en uno perteneciente a la misma familia profesional) con la supervisión del responsable del perfil o un tutor que verifiquen el grado de avance en la aplicación progresivamente eficiente de los conocimientos transmitidos mediante los cauces habituales de la formación. Esta metodología exige a las unidades de recursos humanos diseñar y mantener para cada competencia (y nivel) programas formativos en la triple vertiente de teoría-práctica y entrenamiento en un proceso interactivo que no precisa de la presencia física del personal para que el aprendizaje tenga lugar. Los soportes web (intra-inter-extra net) cumplen a la perfección su cometido de transmisión del conocimiento. Bajo este enfoque las competencias personales son desarrolladas mediante la formación y los procesos de aprendizaje y contribuyen al crecimiento sostenido del desempeño de los miembros de la organización y a medio plazo de la productividad de la empresa. La secuencia se desarrolla en las siguientes actividades: — Elaboración del directorio de competencias de conocimiento y cualidad que materializan las competencias de negocio de la organización. — Definición de los contenidos formativos asociados a cada competencia. — Elaboración de los materiales didácticos oportunos por contenido, a partir de experiencias y mejores prácticas. — Definición del programa referente en cuanto a módulos, casos,… — Diseño de los cursos precisos por programa.

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— Definición de la comunidad de práctica asociada al intercambio iterativo de información. Cada competencia se define, como se expuso en el apartado correspondiente, desde un punto de vista formativo mediante bloques de actividades que se corresponden con los niveles de la misma. Todos los módulos deben incorporar contenidos teóricos, contenidos prácticos y contenidos de entrenamiento. Las organizaciones más competitivas son las que tienen capacidad para transformar sus conocimientos en mejores prácticas, logrando combinar los esfuerzos de gestión interna con las exigencias del entorno. La clave se encuentra en generar un clima de confianza entre los empleados y los directivos, que se ponga de manifiesto en las interacciones con los clientes y a largo plazo redunde en la generación de valor para el accionista. De las distintas vertientes del capital intelectual, el humano es el más complejo de capitalizar, de traducir a valor monetario. Para conseguirlo, los responsables de dirigir personas deben transformar su ecuación del conocimiento en un producto tangible para la empresa. Y ese producto no puede ser otro que la maximización de las competencias de conocimiento y cualidad de los empleados. El conocimiento se formula, pues, como un activo intangible sobre el que se sustenta la capacidad de aprendizaje y mejora de la organización. La gestión de las competencias organizativas y personales constituye la base del nuevo paradigma: la construcción de ventajas competitivas a partir del conocimiento.

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Capítulo 7

La gestión del conocimiento como última frontera competitiva

Hay que hacer las cosas tan sencillas como sea posible, pero no más sencillas

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Capítulo 7 La gestión del conocimiento como última frontera competitiva

7.1. La secuencia de la gestión del conocimiento Como decíamos, el conocimiento es aquella información que aporta valor a la organización que lo genera, lo emplea y lo pone en juego en su operativa. Pero, ¿qué es la gestión del conocimiento? El concepto que más me gusta es el siguiente: «Un conjunto de procesos centrados en el desarrollo y aplicación del conocimiento de una organización para generar activos intelectuales (capital intelectual) que pueden ser explotados para generar valor y, de esta forma, contribuir al logro de los objetivos empresariales marcados». Tales objetivos no son otros que la generación de ventajas competitivas sólidas y duraderas en cada una de las dimensiones del cuadro de mando integral que permite medir y revisar la creación de riqueza por parte de la empresa. Para ello es preciso recorrer el camino señalado en la figura siguiente:

INFORMACIÓN

CAPITAL INTELECTUAL

CONOCIMIENTO

GESTIÓN DOCUMENTAL

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

VENTAJA COMPETITIVA

GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Este proceso requiere que la información se transforme en un activo susceptible de incorporarse a nuevos bienes materiales: el conocimiento. Y la gestión del conocimiento implica convertir éste en beneficios, operando sobre el capital intelectual, verdadera materialización del saber en las cuatro dimensiones mensurables establecidas como estándares en la literatura al respecto. El capital intelectual constituye un hecho diferencial básico y su utilización permite a una empresa generar ventajas competitivas sostenibles.

7.2. El capital intelectual: componentes Este concepto representa una nueva forma de analizar las organizaciones enfatizando los elementos generadores de beneficios futuros, no necesariamente a largo plazo, para

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la organización. Se integra en las siguientes dimensiones fijadas por expertos escandinavos: 1. El capital humano. Definido como el valor que los integrantes de la organización generan en el desempeño de sus puestos y son capaces de acumular ordenadamente para que el resto de empleados obtengan provecho de los mismos. Suele materializarse en la capacidad de aprender de los trabajadores, en la puesta en práctica de sus competencias, habilidades y destrezas, en la asunción de los valores individuales asegurando su alineamiento con los valores corporativos de la empresa. 2. El capital organizativo. A veces denominado estructural, lo cual me parece una limitación. Entendido como la capacidad de una empresa para adecuarse al entorno en el que opera. En resumen, su habilidad para adaptarse a sus mutaciones, previéndolas y anticipándose a los cambios en el mismo instante que realmente le afectan. 2. En mi opinión, el capital estructural constituye el sistema óseo de una organización, lo que trasciende la mera estructura. Este nivel se encuentra integrado por la cultura corporativa, las normas, los procesos, el organigrama y la articulación diaria de las operaciones en procedimientos y secuencias, definidas siguiendo una formulación interconectada con unas entradas, unas salidas y unos recursos para su ejecución. 3. El capital relacional. Los autores escandinavos creadores del modelo de la gestión del conocimiento encontraron grandes dificultades para concretar este nivel. No obstante, en la era de la personalización de las operaciones comerciales en que vivimos, el capital relacional se ha convertido en la principal fuente de ventaja competitiva. 2. Creo que en la relación con el cliente reside la clave de la diferenciación, del afianzamiento de la propuesta de valor en el mercado. En mi opinión, la mejor forma de definir el capital relacional es como «el valor generado en el intercambio de información de una empresa con diferentes agentes externos, funda-

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mentalmente, sus clientes y, en menor medida, sus proveedores». Existe un apreciable hecho diferencial en las relaciones empresa-entorno, tanto, que ha dado lugar a una nueva rama del marketing; denominada relacional, con sus vertientes del marketing experiencial, uno a uno, emocional, masivo. 2. El modo en que una empresa organiza sus interacciones con los clientes, la prestación del servicio, el tratamiento y resolución de quejas, la creación de experiencias o la suscitación de emociones constituyen el capital intelectual en su aspecto relacional. Desde una vertiente más operativa, las bases de datos de clientes, el almacén de las interacciones (vía Internet, telefónica…) forman parte de ese capital intelectual y constituyen un apreciable activo, denominado en ocasiones fondo de comercio. Capital regenerativo

Capital humano

CAPITAL INTELECTUAL

Capital relacional

Capital organizativo

Figura 70 • Componentes del capital intelectual.

4. El capital regenerativo. Definido como la capacidad de una organización para generar know how exportable a otras organizaciones y reinventarse constantemente. El conocimiento permite dinamizar la realidad de una empresa. Susceptible de ser debidamente comercializado y amortizado. Se compone, entre otros,

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de patentes, marcas, y de todos los activos catalogables como propiedad intelectual. Sin temor a exagerar, podemos decir que la regenerativa es entre todas las dimensiones del capital intelectual, la que asegura la supervivencia de la empresa. No basta con asegurar una correcta organización, con desarrollar de forma adecuada los recursos humanos o con triunfar en la operativa con los clientes. Sin innovación, sin regeneración no hay futuro. La gestión del capital intelectual requiere trabajar en la optimización de los procesos de aprendizaje de la empresa en los diferentes ámbitos en que éstos tienen lugar. El aprendizaje corporativo constituye un proceso de desarrollo y aplicación del conocimiento existente para lograr un objetivo concreto. Ello implica construir canales de distribución horizontal de la información que faciliten la difusión de los datos y su transformación en aprendizaje.

7.3. Cómo construir ventaja competitiva sobre el capital intelectual Transformar el conocimiento subyacente en todas las operaciones desarrolladas por una empresa en capital intelectual (materializado en sus cuatro dimensiones) no es suficiente para alcanzar mejores resultados en el mercado, para que una organización emplee sus activos intelectuales obteniendo un retorno financiero inmediato. El capital intelectual requiere un análisis continuo del entorno de una organización, así como de la generación de valores asociados al éxito de la empresa en ese entorno. ¿Cómo puede ayudar la gestión del capital intelectual para generar ventajas competitivas? Pues siendo utilizado para: — La definición y estudio de los elementos de conocimiento vitales para sus procesos, así como su almacenamiento debidamente modelado y su puesta a disposición de cuantos trabajadores lo necesiten para desarrollar su trabajo.

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Administrar el conocimiento actualmente disponible

Capacidad de aprender, de generar nuevos conocimientos

EL NUEVO PARADIGMA: LA SOCIEDAD DEL APRENDIZAJE

Figura 71 • La sociedad del aprendizaje.

— La generación de un estado mental de permanente aprendizaje en los trabajadores, de deseos de participación en todos los eventos formativos disponibles bien como instructores bien como asistentes y, sobre todo, de una disposición permanente para «aplicar de inmediato lo aprendido». — La creación de una dinámica de gestión del cambio continuo, como un hábito entre los empleados, la voluntad de afrontar transformaciones como parte de la operativa cotidiana. — La implantación de la sistemática de diseño y recogida de mejores prácticas dando respuesta a las exigencias de puesta en práctica de conocimiento tanto en los empleados como en los clientes. — La formación del personal en las competencias críticas del negocio, en las competencias clave, aquellas que constituyen el principal hecho diferencial de la empresa. — La difusión de una cultura de colaboración en la distribución de la información convertida en conocimiento.

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En este enfoque, la gestión del conocimiento juega un papel determinante, el único posible: recoger, distribuir y optimizar el conocimiento de las organizaciones. Veamos en los capítulos siguientes el proceso de creación, modelización y distribución del conocimiento en los tres niveles de actuación que figuran en el gráfico: sustentación, mejora e innovación.

7.4. Los campos de acción de la gestión del conocimiento La gestión del conocimiento hace que las organizaciones se conviertan en empresas vivientes, compañías que son capaces de perdurar en el tiempo gracias a la construcción de una ventaja competitiva perdurable. Las firmas que no son capaces de gestionar el conocimiento son, por su parte, compañías económicas, denominaciones acuñadas por Arie de Geus y recogidas en su libro Empresas que perduran. Desgraciadamente no resulta muy común en el ámbito de la dirección empresarial la difusión de filosofías acompañadas de una sólida operativa a largo plazo. Sin embargo, la propuesta metodológica del profesor De Geus se caracteriza por su impecable aparato instrumental y minucioso soporte estadístico. Este profesor ha analizado lo que explica la perduración de algunas empresas modélicas, su capacidad de adaptación al ciclo económico más largo, centrándose en la perspectiva más que en la prospectiva. Con resultados atractivos para el lector. Las empresas vivientes tienen como propósito realizar su potencial (entendido como la suma sinérgica del potencial de sus empleados, del saber hacer corporativo y del impulso estratégico de la innovación) de forma colectiva y perpetuarse como comunidades de práctica a largo plazo, generando valor para su entorno. Por su parte, las compañías económicas actúan en el mercado para maximizar su cuenta de resultados, generar los mayores beneficios posibles y, en consecuencia, proporcionar riqueza a un pequeño grupo de individuos; por lo general sus accionistas.

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En mi opinión, el futuro pertenece a las empresas vivientes, las únicas que podrán perdurar en un mercado cada vez más concienciado con las interacciones empresa-entorno, por el denominado desarrollo sostenible. Las empresas que perduran (las que lo han hecho y las que van a hacerlo) se caracterizan por reunir cuatro rasgos esenciales: — Sensibilidad al entorno, con el fin de aprender de cuanto sucede y adaptarse a sus cambios a la aparición de nuevos paradigmas. — Capacidad para cohesionar a sus miembros en torno a un proyecto común e integrador, generando fuerte sentido de identidad y pertenencia, de logro. — Tolerancia con el pensamiento divergente y la experimentación no convencional. Decíamos que sin innovación no hay progreso. Ahora bien, sólo se innova desde el riesgo, desde la prueba… actividades que son acometidas con un pensamiento por lo general apartado de las coordenadas tradicionales de la jerarquía. — Precaución financiera, lo cual implica que sin renunciar a la innovación se desarrolle habilidad para retener los recursos garantes de la flexibilidad imprescindible en un entorno volátil como el actual. El ámbito de la gestión de capital intelectual que propongo, y analizaremos en páginas siguientes, se recoge en este gráfico:

PERSONAS (competencias) GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ESTRATEGIAS PROCESOS (modelos (organización) mentales)

SUSTENTAR

MEJORAR

INNOVAR

Figura 72 • Los campos de acción de la gestión del conocimiento.

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Tal y como recoge la figura anterior, la gestión del conocimiento puede focalizarse hacia los recursos humanos, los procesos o la estrategia, los campos que garantizan la perdurabilidad de una organización con independencia de su entorno, garantizando con su aplicación el tránsito del carácter puramente económico a lo vivencial. Las actuaciones de gestión del conocimiento se clasifican en tres tipos, en función del objetivo que persiguen: 1. Sustentar una acción, para apuntarla en su productividad, solidez organizativa o rentabilidad. 2. Mejorar una acción. Se trata de optimizar la empresa en la proactividad de las personas enfoque cliente-proveedor y la visión. 3. Innovar una acción, actuando sobre las capacidades de creatividad, anticipación y transformación. La gestión del conocimiento, como se ha dicho, consiste en acumular experiencia colectiva sobre problemas y oportunidades que surgen en la operativa cotidiana de las organizaciones. Estos problemas-oportunidades pueden requerir para su solución o utilización el emprendimiento de cambios en las competencias de los empleados (enfoque de gestión del conocimiento en las capacidades de las personas), en la forma de desarrollar y ejecutar los procesos (enfoque operacional) o en la materialización de la visión en la operativa cotidiana (enfoque estratégico). Y estas acciones se llevan a cabo trabajando siempre desde cualquiera de los tres niveles de pensamiento: la conservación operativa, la mejora y la transformación. En definitiva, el desarrollo y la aplicación del conocimiento pueden enfocarse con cualquiera de esos tres enfoques para consolidar la situación actual (posición defensiva proactiva), mejorarla con un enfoque Kaizen o innovarla de forma radical (enfoque de innovación incremental).

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El ámbito de las personas Las actuaciones de la Gestión del Conocimiento en el ámbito de las personas se desarrollan sobre las competencias organizativas (core competences) y, en consecuencia, sobre las competencias personales (tanto las del perfil del individuo como el de los puestos). El objetivo de estas acciones consiste en el afloramiento, almacenamiento y mejora de las capacidades de cada uno de los empleados de una organización, no sólo para desarrollar óptimamente el puesto actualmente ocupado sino para capacitar a esos empleados para su carrera profesional, desempeñando puestos de mayor nivel o contenido jerárquico. Estas capacidades tienen una doble dimensión, como se puso de manifiesto en el Capítulo 2 del libro: los conocimientos y las habilidades. Para que las iniciativas de gestión del conocimiento alcancen el éxito en este ámbito, se ha de actuar sobre ambas dimensiones, elaborando directorios de competencias que sinteticen todo el saber, el saber hacer y el cómo ser característico de una organización. Existen tres etapas en el desarrollo del conocimiento de las personas. 1. Capacitación tradicional. Esta etapa consta de los habituales programas de formación, en sus dimensiones de teoría, práctica y entrenamiento. En la capacitación se entrena a los formandos en las competencias del presente, asegurando que todas las personas se ajusten al perfil de los puestos de trabajo que desempeñan. 1. La mayoría de las empresas centran sus esfuerzos en este estadio, invirtiendo dinero para formar a sus empleados en lo que deben saber y saber hacer única y exclusivamente para el momento actual. 1. Aquí entran todas las materializaciones de lo que no debe ser la formación en las organizaciones orientadas al conocimiento: la formación premio (congresos en lugares más o menos exóticos a los que asisten los «mejores» empleados de un

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período en compañía de sus parejas), la formación castigo (cuando una empresa detecta un problema o una carencia, organiza cursos para castigar a los empleados ignorantes), la formación pócima mágica (cuando se recurre a los cursos como remedio para resolver un problema grave al que no cabe otra solución, por ejemplo, cursos de ventas cuando se pierde cuota de mercado, cursos de atención al cliente cuando la imagen de marca desciende entre los clientes actuales y potenciales, cursos de trabajo en equipo cuando el clima se ha enrarecido). 1. Con estas prácticas, las organizaciones no crean futuro profesional para sus trabajadores, con lo que la desactualización de éstos se convierte en la más seria amenaza para la supervivencia. 2. Aprendizaje. En esta fase, las organizaciones recurren a la definición de nuevos entornos pedagógicos mediante los que se instruye a los participantes empleando tecnologías interactivas garantes del aprendizaje, un paso más allá de la formación presencial, basada en el método socrático. Como es bien sabido, la tecnología, en sí misma, no mejora la transmisión de conocimientos. Pero reúne una serie de ventajas que las empresas que han incorporado el e-learning a sus prácticas conocen bien: multidifusión, ahorro de costes, actualización permanente de los mensajes transmitidos y, sobre todo, interacción de los participantes entre sí y con sus tutores. 1. En mi experiencia, el aprendizaje se diferencia de la capacitación en que permite controlar muy eficientemente el desarrollo de los empleados, mecanizando el esfuerzo formativo a corto y medio plazo y garantizando la cobertura de las carencias mediante programas formativos orientados tanto a las propias competencias como a los puestos de trabajo. 1. Esta segunda etapa persigue, en última instancia, capacitar a las personas en las competencias futuras que van a necesitar en sus nuevas ocupaciones. 3. Crecimiento humano. La última fase en el desarrollo del conocimiento individual posee tan sugerente denominación.

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1. Se trata de capacitar a los recursos humanos en las dimensiones de creatividad, innovación y liderazgo personal. Parafraseando a Stephen Covey se trataría de conseguir que las personas dominasen los siete hábitos de la alta efectividad: la proactividad, la planificación, la gestión del tiempo, la comprensión, la búsqueda de beneficio mutuo, la sinergia entre las partes (sobre todo entre empresa y empleado) y la mejora continua. El ámbito de las personas desempeña un papel clave en la Gestión del Conocimiento: la excelencia personal es la plataforma sobre la que se construye la única ventaja competitiva no imitable: los recursos humanos.

El ámbito de las operaciones El análisis operacional de las organizaciones tradicionalmente adopta una visión estática, centrada en la estructura orgánica, en los organigramas y los puestos en los que se materializan y en las relaciones establecidas entre dichos puestos. Filosofías de la gestión como la reingeniería de procesos, la empresa «cinética» o la basada en el tiempo profundizaron en el diagnóstico de las secuencias operacionales para detectar ineficiencias, descubrir sinergias y, sobre todo, ahorrar costes. En los procesos residen muchos de los conocimientos que diferencian unas empresas de otras y desde ellos pueden construirse y desarrollarse las ventajas competitivas. Desde el punto de vista de la gestión del conocimiento, el universo de las operaciones queda integrado por los siguientes componentes sobre los que se puede actuar: 1. Prácticas. Se entiende por tales aquellas soluciones de carácter operativo adoptadas por una organización como sus estándares de funcionamiento. Se emplean por todo el personal en el desarrollo cotidiano de sus actividades y, con el tiempo, pueden convertirse en normas, integrando los conocidos «Manuales de nor-

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mas y procedimientos» que tan en boga se pusieron en la década de los 70 del siglo pasado, conociendo su máximo apogeo con el estallido de la gestión total de la calidad en la década siguiente. 1. Ahora bien, la evolución del management ha demostrado que la formalización excesiva de las prácticas no resulta del todo acertado, sobre todo, en los sectores en los que el trato al cliente constituye el principal factor diferencial. En estos ámbitos, resulta más conveniente que las prácticas se apliquen por consenso y acuerdo entre los empleados que por su regulación en un manual preciso de obligado seguimiento. 2. Procesos. Definidos como secuencias de actividades coherentemente organizadas y siempre con un enfoque cliente-proveedor interno-externo. 1. Un proceso se diferencia de una práctica en su propia concepción: la práctica es un modo de actuar normalizado. El proceso es la forma en que una organización desarrolla su actividad. Un proceso puede incluir varias prácticas. 1. Por ejemplo, el proceso de atención al cliente contendrá el manual de resolución de quejas y reclamaciones por tipología de las mismas. Así, en un establecimiento de venta al por menor, dentro del proceso de atención puede figurar la norma de devolución del importe íntegro del artículo si el cliente no se encuentra satisfecho. Esto último sería una práctica elevada a rango de norma. 1. Algunos procesos son únicamente prácticas cuando se aplican a situaciones previsibles en su origen e imprevisibles en su solución. Por ejemplo, el proceso de venta de un automóvil en un concesionario. 1. Los procesos requieren una continua mejora de las capacidades organizativas de las empresas. De las diferentes filosofías que centraron sus esfuerzos en torno a este concepto, la reingeniería es la que ha aportado mayor valor a las organizaciones, proporcionando un amplio acervo de herramientas y técnicas para analizar las formas de actuar y descubrir oportunidades de mejora. En mi opinión, analizar una organización, detectar sus procesos clave (no más de cinco), mode-

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larlos con secuencia cliente-proveedor (esto es, con entradas y salidas por cada tarea y con interrelaciones entre los departamentos que las ejecutan) y formar a los trabajadores en su ejecución constituye una fuente de mejora muy valorable. 1. Simultáneamente, señalar que en los procesos reside buena parte del conocimiento que integra el capital estructural, es decir, la sabiduría de las organizaciones para desarrollarse en el mercado distintivamente. EL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN: ELEMENTO Y PRINCIPIOS

SUBSIDIARIEDAD

VÍAS HORIZONTALES RÁPIDAS CLUBES Y CONGRESOS IDEAS

CUESTIONES

PRUEBAS

REFLEXIONES APRENDIZAJE FORTUITO

AUTOILUSTRACIÓN

Figura 73 • El aprendizaje organizativo.

3. Tecnologías. Por lo general, conceptualizadas como actividades mecanizadas a medida de las necesidades de cada organización. Se trata de la adaptación de cada una de las actividades y procesos desarrollados por una empresa al esquema funcional característico, asegurando un incremento en la productividad. 4. Estructuras. Entendidas como las configuraciones adoptadas por las organizaciones para adaptarse a las exigencias del entorno. Sometidas a continuo debate

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y reinvención, siempre han de emerger a posteriori de la formulación estratégica, cuyos parámetros y principios condicionan la propia configuración estructural. 3. En las estructuras se encierra buena parte del conocimiento profundo de una empresa ya que el diseño estructural elegido en un momento dado condiciona cada práctica, cada proceso que supone la vertebración en el mercado de la organización. 5. Roles y relaciones: La materialización en la operativa cotidiana de las diferentes figuras organizativas conlleva la aparición de puestos de trabajo cada uno de los cuales desempeñan roles necesarios para garantizar la supervivencia corporativa. El desempeño de estos roles genera relaciones cliente-proveedor interno que facilitan la ejecución de los diferentes procesos organizativos al establecer una dinámica de generación de entradas y salidas para cada uno de los agentes intervinientes en las diferentes fases de cada proceso. El conocimiento compartido asegura la eficacia de estas relaciones y la adecuación de los cometidos funcionales de los roles a las necesidades de la estructura organizativa. El objetivo del ámbito operaciones no es, por tanto, otro que «desarrollar en la empresa mecanismos que aseguren la consecución de la satisfacción y la lealtad de los clientes de la organización, optimizando las interacciones entre las diferentes secciones y departamentos». Por tanto, a este nivel, la gestión del conocimiento se desarrolla en tres etapas: — Mejora continua de las operaciones desarrolladas en cada momento mediante el uso de técnicas de análisis y diagnóstico «tradicionales» como el ABC (activity based costing), el work flow, el análisis de valor y la gestión documental. — Apertura de la organización hacia su entorno externo recurriendo a las diferentes modalidades del marketing, la concreción de alianzas y la generación de comunidades de práctica entre departamentos que interactúan en un mismo proceso.

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— Generación de dispositivos para el análisis instantáneo de las necesidades del mercado y para la innovación de productos, servicios y enfoques dirigidos al cliente. El enfoque operacional aporta desde la gestión del conocimiento las claves para alcanzar la excelencia organizacional, base del liderazgo táctico en el mercado.

El ámbito estratégico El último ámbito de actuación de la gestión del conocimiento se desarrolla en los dominios de la visión (generación, materialización, difusión y renovación) y, por tanto, de los modelos mentales. El objetivo propio de esta fase consiste en potenciar la capacidad de pensamiento personal y colectiva (tanto de arriba abajo como de abajo arriba) de la empresa para ganar la competición en el sector de actividad respectivo. Para alcanzar dicha meta hay que recorrer tres fases: — Gestión del capital intelectual: esta etapa implica capturar y divulgar cualquier conocimiento de valor añadido detectado en la organización como un hecho diferencial y característico, generador de ventaja competitiva en alguno de sus cuatro componentes. Se trata de una gestión estática, de lo que hay, persiguiendo optimizar tanto la modelización del concepto como su distribución a todos los potenciales usuarios. — En concreto, si se dice «queremos ser la empresa más apreciada por su calidad de servicio», habrá que gestionar las competencias de los empleados relacionados con tal característica y los procesos relacionados con el mismo, modelando las prácticas de éxito y almacenándolas en soportes tecnológicos para su tratamiento. — Generación de nuevas visiones de negocio: esto suele realizarse a partir de la creación de comunidades estratégicas, que trascienden el enfoque operativo de

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sus homónimas de práctica. Implica el uso de conceptos y herramientas de pensamiento sistémico, de la inteligencia emocional y de los modelos biogerenciales aplicados a los problemas y retos de la empresa. — No se debe recurrir a las visiones de negocio en los momentos de crisis, pues la urgencia condiciona el pensamiento estructurado a emplear en la definición de un nuevo horizonte a largo plazo. La práctica óptima a este respecto se materializa en la revisión crítica de la visión colectiva como parte del proceso anual de planificación estratégica y, por tanto, programado en una secuencia estable y coherente a seguir por todos los empleados. — Instauración de una cultura transformadora orientada hacia el liderazgo estratégico y la innovación permanente: el paso más complejo en la gestión del conocimiento. Lo cierto es que pocas organizaciones han alcanzado en el mercado tan ambiciosa posición: la definición del entorno que afectará a todas las organizaciones de un sector y la formulación de los productos y servicios a comercializar en dicho entorno. La inteligencia marca la diferencia entre las empresas vivientes y las compañías económicas, entre la desaparición y el éxito.

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Programas e iniciativas: la «matriz» de la gestión del conocimiento

Quien no añade nada a sus conocimientos, los disminuye

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Capítulo 8 Programas e iniciativas: la «matriz» de la gestión del conocimiento

8.1. Los niveles del conocimiento La definición correcta de la gestión del conocimiento parte de la comprensión común y compartida de los hechos que la organización y sus integrantes han vivido en el pasado. Por tanto, este conocimiento versa sobre lo que ha ocurrido, sobre el cómo han acontecido los hechos y sobre su porqué. Por ejemplo, si un suministrador de servicios profesionales (consultoría, publicidad, asuntos jurídicos…) pierde un importante cliente en beneficio de un rival, ha de ponerse manos a la obra para aprender de sus errores y, en consecuencia, extraer un conocimiento útil para los empleados implicados, directa o indirectamente. Ahora bien, ese aprendizaje del abandono estará compuesto por varios elementos: la pérdida del cliente en sí misma (en qué lugar, cómo se produjo), la secuencia de hechos que condujeron a la decisión (en una reclamación, en una prestación normal) y las razones que el cliente adujo para dar por terminada la relación. El conocimiento, como se ha dicho, puede aplicarse para potenciar el desarrollo de las competencias de las personas, los procesos y metodologías de trabajo y las visiones estratégicas. Por nuestra experiencia, en la operativa económica se desarrollan tres niveles de conocimiento: — El conocimiento «sentido común». Se trata de compartir historias y reflexiones sencillas, inmediatas de lo que una organización acaba de experimentar, lo que da lugar a este nivel de conocimiento, el más operativo. El sentido común supone el aprendizaje sin moraleja de las consecuencias para un colectivo de un hecho propio de su operativa. Se materializa en respuestas concretas a problemas concretos, las cuales pasan a formar parte de la vida de la empresa. — Este tipo de conocimiento tiene su aplicación en la preparación de planes de desarrollo personal referidos a las competencias de conocimiento que los empleados han de poner en juego en su quehacer cotidiano, ya no para resolver proble-

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mas sino para trabajar. Recordemos que las soluciones a los problemas, una vez aplicadas, pasan a ser respuestas «de sentido común». — El conocimiento «práctico». Constituye el segundo nivel del conocimiento. Formulada la solución, desde el sentido común, las organizaciones adaptan su operativa a los cambios del entorno. El análisis crítico de datos y el debate sobre intuiciones generadas o reacciones a determinados acontecimientos permiten generar el conocimiento práctico, el cual puede emplearse para mejorar, innovar y desarrollar procesos de negocio y metodologías de trabajo. — El conocimiento «dinámico». El hecho de hacer explícitos los conocimientos, revisar los contextos, conceptos y modelos sistémicos permite desarrollar el conocimiento dinámico del negocio. Este nivel de conocimiento desempeña un papel fundamental para crear una poderosa visión de futuro, ya que los contextos, conceptos y visiones integran la capacidad de los seres humanos para entender y extraer conclusiones de los hechos del pasado. Las iniciativas de gestión del conocimiento pueden contribuir en una organización a sustentar una situación actual, a mejorarla o a transformarla, dando lugar a un campo de actuación que vamos a denominar Matriz de la gestión del conocimiento. El propósito de la matriz consiste en ayudar a las organizaciones a identificar todas las actividades desarrolladas habitualmente en su operativa cotidiana directamente relacionadas con la gestión del conocimiento. Adicionalmente, la matriz también sirve para vislumbrar y efectuar una primera definición de nuevas actuaciones que permitan optimizar el capital intelectual de la empresa. La matriz se compone de nueve elementos que conforman el campo de juego de la gestión del conocimiento. Cada uno de estos nueve elementos se relaciona directamente con un ámbito específico de la filosofía (enumerados en el apartado anterior), de tal forma que, aplicando una operativa racional, pueden programarse actuaciones concretas sobre cada elemento para maximizar cada uno de los citados ámbitos del saber.

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8.2. Cómo poner en práctica la matriz del conocimiento Los nueve elementos de la matriz se fundamentan en que todos los problemas y oportunidades de negocio incidentes en una organización pueden exigir efectuar cambios: — En las competencias personales. Ésta es la perspectiva de los recursos humanos. Por ejemplo, en el ciclo comercial, el marketing, el manejo de objeciones o el trabajo en equipo. — En las capacidades organizacionales para desarrollar las diferentes secuencias operacionales. Ésta es la perspectiva de los procesos. Ejemplo de estas capacidades: la planificación, la organización, el control, la asignación de recursos. — En las visiones compartidas por los empleados para generar un futuro común. Ésta es la denominada perspectiva estratégica, que se encuentra constituida, por ejemplo, por las creencias, valores y actitudes de las personas. El desarrollo y la aplicación del conocimiento puede focalizarse en cualquiera de las tres perspectivas tanto para consolidar la situación competitiva existente, para emprender una dinámica de mejora sostenida o para innovar de forma rupturista. Los nueve elementos de la matriz se concatenan jerárquicamente en función de su impacto en la propuesta de valor de cada organización. Los factores más básicos se sitúan en la esquina superior izquierda y se encuentran unidos a la necesidad de asegurar que los miembros de la organización poseen los perfiles de competencias requeridos para desempeñar su puesto de trabajo. Por su parte, los elementos de mayor nivel jerárquico se encuentran ubicados en la esquina inferior derecha de la matriz y enlazan con la arriesgada apuesta por generar una vibrante cultura corporativa en la que el conocimiento y su gestión se ubiquen en el corazón y el cerebro de la organización. Los elementos que se encuentran colocados entre ambos extremos jerárquicos proporcionan los bloques precisos para ir construyendo el camino hacia esa dinámica cultura corporativa.

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La matriz organización-gestión del conocimiento

PERSONAS

OPERACIONES

ESTRATÉGICA

S U S T E N T A R

PRODUCTIVIDAD

SOLIDEZ

VALOR

M E J O R A R

APRENDIZAJE

PROGRESO (adaptativo)

VISIÓN (estratégica)

I N N O V A R

SABIDURÍA

ANTICIPACIÓN (táctica)

TRANSFORMACIÓN

Cada parcela del terreno de la gestión del conocimiento implica un hito (conceptual) en el desarrollo empresarial.

Figura 74 • La matriz de la gestión del conocimiento.

Pasemos a analizar el significado de cada uno de los niveles en su intersección con las tres perspectivas: NIVEL 1: CONOCIMIENTO SENTIDO COMÚN

«SUSTENTAR»

1. PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS: FORMACIÓN CORPORATIVA El objetivo de menor alcance estratégico de la gestión del conocimiento consiste en asegurar que los empleados de la organización poseen las competencias, tanto de conocimiento como de cualidad, necesarias para el desempeño de sus puestos de trabajo. Aho-

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ra bien, a pesar de su carácter elemental es preciso reseñar que el resto de las metas de la gestión del conocimiento no pueden ser acometidas, si este requisito básico no ha sido logrado. Para los responsables de recursos humanos cubrir este objetivo supone que se ha abordado el diseño y ejecución de un plan de formación óptimo (es decir, ajustado a las necesidades formativas de los empleados) y que los procedimientos de reclutamiento y selección son los más idóneos para las exigencias del entorno. — Ejemplos: Plan de formación en conocimientos, sesiones formativas on line, coaching, reclutamiento segmentado.

2. PERSPECTIVA OPERACIONAL: CONSOLIDACIÓN DE PROCESOS En este caso, el objetivo consiste en cubrir los requisitos de los procesos en cuestión para garantizar su eficacia, productividad y calidad. En el nivel básico, ello supone que existe una adecuada infraestructura de comunicaciones de tal forma que los empleados puedan trabajar conjuntamente a diario para resolver los problemas cotidianos que se planteen. Otras iniciativas relevantes incluyen asegurar que la información necesaria se encuentra disponible en el lugar y el momento oportunos, y capturar y compartir formalizadamente las soluciones y lecciones aprendidas en la solución de los diferentes problemas que se plantean. — Ejemplos: Diagramas de procesos, comunicaciones internas, portales del empleado, gestión documental, mapas sencillos de conocimiento.

3. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA: GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL El capital intelectual engloba las aplicaciones del conocimiento que añaden valor a la empresa, es decir, el conocimiento existente dentro de una organización que puede convertirse en beneficios. El propósito de la gestión del capital intelectual consiste

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en alinear los recursos de conocimiento existentes con la visión y los objetivos del negocio. La clave para el éxito de estas iniciativas radica en establecer nexos de unión entre: 1. El nivel de competencia del personal de recursos humanos y la ejecución de procesos de esa naturaleza. 2. La ejecución de procesos de recursos humanos y la materialización de la visión a largo plazo. — Ejemplos: Medición del capital intelectual, auditoría de procedimientos, métodos de captura de conocimiento. COMPARTIR APRENDIZAJE

CREACIÓN DIFUNDIDA DE INFORMACIÓN

AUTORIDAD PARA TOMAR ACCIONES RESPONSABLES A PARTIR DEL SIGNIFICADO INTERPRETADO

INTEGRAR INFORMACIÓN NUEVA/LOCAL EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

INTERPRETAR COLECTIVAMENTE LA INFORMACIÓN

Figura 75 • El proceso de compartir información.

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NIVEL 2: CONOCIMIENTO PRÁCTICO

«MEJORAR»

4. PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS: DESARROLLO PROFESIONAL Con un aprendizaje continuo y un enfoque de desarrollo profesional, los departamentos de recursos humanos (o en aquellas organizaciones en que éste no existe por las propias unidades operativas) se encuentran en condiciones de desarrollar sus propias competencias de conocimiento y de cualidad para maximizar su eficacia y el ajuste de sus servicios a las necesidades de los demás departamentos de la organización. El enfoque del desarrollo profesional continuo se optimiza en el caso de la implantación de la gestión por competencias en todas las unidades. Definir con precisión los conocimientos necesarios para poder ejecutar los procesos de la empresa y las cualidades precisas en los recursos humanos para poder desempeñar con eficacia sus ocupaciones simplifica de forma definitiva los procesos de formación y desarrollo profesional. CICLO DE CREACIÓN DEL VALOR Y DEL CONOCIMIENTO

Difundir el conocimiento entre la organización para dar un servicio

Desarrollar soluciones para crear valor y generar conocimiento: APRENDER

Madurar el conocimiento haciendo COMPETENCIAS

Detectar nuevas oportunidades de prestación de servicios

Figura 76 • Creación de valor desde el conocimiento.

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La gestión por competencias define los perfiles competenciales necesarios para el desempeño de cada puesto. Definido éste, el paso siguiente consiste en analizar el perfil de las personas que desempeñan las ocupaciones para determinar (si los hubiera) los gaps entre los niveles requeridos por las ocupaciones y los niveles reales de las personas. Estos desfases proporcionan el enfoque preciso para las actividades de aprendizaje y desarrollo profesional continuos. Simultáneamente, una vez que las personas son conscientes de los desfases existentes entre los conocimientos requeridos por sus puestos y los que ellos poseen se encuentran en condiciones de tomar mayor control de su propio desarrollo profesional. Para que los procesos de desarrollo profesional alcancen su meta, el feedback sobre la realización de programas formativos que permitan el desarrollo de las personas desempeña un papel esencial. Las fábricas de contenidos de módulos ocupacionales actúan como guías de recursos para el desarrollo de los materiales formativos necesarios para cada nivel de cada competencia. — Ejemplos: Formación virtual, formación vía Internet, multimedia. 5. PERSPECTIVA OPERACIONAL: MEJORA DE PROCESOS Consolidados los procesos, el próximo desafío consiste en optimizarlos bajo una óptica de Kaizen (mejora continua). Para ello puede recurrirse a la actualización de medios, a la modificación de herramientas tecnológicas o a las adaptaciones organizacionales. Obtener feedback por parte de los clientes constituye la clave para optimizar esta cuadrícula de la matriz de la gestión del conocimiento. Además, la forma más probada para promover en la organización la mejora continua de los procesos consiste en establecer comunidades de práctica, implicando a miembros de todas las unidades intervinientes en los procesos, a los clientes y a los proveedores de los mismos. Capturar y difundir las mejores prácticas desarrolladas tanto interna como externamente contribuye a la mejora de los procesos de la empresa, convirtiéndola en una actividad cotidiana y compartida. — Ejemplos: Círculos de calidad, equipos de atención al cliente, grupos 6-6-6.

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6. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA: APRENDIZAJE ESTRATÉGICO Este nivel de la gestión del conocimiento exige crear, mantener y actualizar una visión estratégica en una secuencia continua que implique a todos los estamentos de la empresa. En este ámbito son muy relevantes técnicas como la modelización y la generación de escenarios, al estilo de los elaborados por la Royal Dutch Shell. Estas técnicas han de ser empleadas para diseñar planes futuros adaptados a las distintas contingencias que puedan plantearse en el entorno de la empresa. — Ejemplos: Comunidades estratégicas, grupos de valores, equipos de generación de convicciones.

EL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN: ELEMENTOS Y PRINCIPIOS Subsidiariedad • Delegar poder. • Definir límites de trabajos. • Situar decisiones. Vías horizontales rápidas • Variedad de asignaciones para • ofrecer un aprendizaje continuo.

Clubes y congresos • Oportunidades • para conocerse.

CUESTIONES

PRUEBAS

IDEAS

REFLEXIONES

Aprendizaje fortuito • Aprendizaje de los sucesos de • la vida cotidiana.

Autoilustración • Responsabilidad individual • para el aprendizaje.

Figura 77 • Poniendo en práctica el aprendizaje corporativo.

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NIVEL 3: CONOCIMIENTO DINÁMICO

«INNOVAR»

7. PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS: LIDERAZGO PERSONAL El objetivo de este nivel de la gestión del conocimiento consiste en ayudar a los miembros de la organización a tomar control completo de su propio autodesarrollo y a explotar sus talentos al máximo nivel posible, generando beneficios para la propia persona y para el negocio. Este nivel resulta de relevancia crucial para las personas con alto potencial que tienen la capacidad para ser los líderes futuros de la empresa. Para alcanzar este objetivo, cualquier organización ha de generar programas de mentoring en los que participen expertos de la organización y ajenos a la misma. Estos programas sirven para conducir programas de investigación con los empleados de alto potencial, como complemento de sus actividades cotidianas. Con las actividades de investigación, las personas exploran su propio estilo, método y técnicas de aprendizaje. Por lo general, los períodos de ralentización económica conllevan profundas revisiones en los pilares fundamentales de la gestión empresarial. Las inevitables dudas producen crisis de valores en la capacidad para generar compromisos. Entre las principales consecuencias, se cuestionan los modelos de dirección y se hace una relectura, entre otras cosas, del liderazgo. La última crisis impactó en las organizaciones de todo el mundo generando la necesidad de formular un nuevo esquema de trabajo —líderes liderados— adecuado al entorno de revisión de valores planteados. Definitivamente, ha quedado claro que la nueva sociedad, no requiere líderes heroicos, jefes carismáticos que integren personalmente las expectativas y objetivos de los empleados de base. Al contrario, es preciso reformular el liderazgo como generador de un propósito compartido para una comunidad de práctica, para un grupo alineado con una meta común. Estas iniciativas que surgieron en pleno boom de Internet, se definen como: «grupos espontáneos, informalmente organizados, que implican a sus miembros mediante la interacción cotidiana y precisan de un liderazgo integrador de la compleja suma de individualidades que en ellos trabajan».

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Este nuevo enfoque tiene que partir de dos realidades: por un lado, los seres humanos nos sentimos inseguros y necesitamos adherirnos a clanes que nos confieran determinadas señas de identidad. Por otro, el trabajo alcanza mejores resultados si se desarrolla en equipo. En definitiva, el concepto de grupo como aglutinador de voluntades, ha cobrado plena vigencia. Y, teniendo en consideración que las personas somos cada vez más conscientes de nuestra individualidad, exigimos un trato totalmente personalizado. Es cierto, tras todo lo dicho, surge una aparente contradicción. Pero no es tal, ya que, las Comunidades de Práctica constituyen agrupaciones de individuos plenamente conocedores de su personalidad y convencidos de alcanzar su mejor rendimiento trabajando en equipo. Mi propuesta consiste en adoptar un liderazgo plenamente emocional que alinee intereses empresariales y personales desde una base de confianza mutua. Revisemos los componentes esenciales de esta propuesta: 1. Formular colectivamente planes de mejora. Vivimos momentos de emociones desbordadas. Crisis, amenaza de paro, prejubilación, demografía… son conceptos que paralizan. Pero el entorno también asusta. Para superar los problemas hay que planificar y actuar según lo previsto. Ahora bien, en equipo. 2. Comunicar emocionalmente. Los empleados deben saber que los líderes también sienten incertidumbre. Y que son capaces de superarla y generar un futuro de confianza. Para ello, se tienen que emplear sabiamente en las seis emociones básicas del ser humano: alegría, amor, rabia, tristeza, orgullo y miedo. 2. Cada grupo posee una personalidad intrínseca fraguada en el devenir del trabajo y en la generación de un espíritu compartido. La tarea del líder estriba en sintonizar su emoción con la de su equipo y comunicar fielmente los planes de futuro, los riesgos a afrontar y, cómo no, sus deseos. 3. Desarrollar activamente habilidades para dirigir equipos. Se trata de entrenarse para optimizar: • La empatía. La capacidad para descubrir realmente lo que piensan y sienten los profesionales y, así, experimentar lo mismo.

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• La reciprocidad. La habilidad para dar a los demás lo que ellos nos han aportado a nosotros. • La consistencia. La coherencia entre lo que se dice y se hace. • El compromiso. Sin él, no hay confianza. Sin confianza no hay equipo y sin equipo sólo queda la quiebra. A partir de este planteamiento emocional, la empresa podrá abordar con garantías de supervivencia el entorno actual de incertidumbre. Con una seguridad fiable, exitosa. — Ejemplos: Búsqueda de habilidades, coaching, talleres de negociación…

8. PERSPECTIVA OPERACIONAL: INNOVACIÓN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS Este nivel supone simplemente el rediseño de productos y servicios. La innovación es la capacidad para generar ideas aplicables y supone anticiparse a las necesidades de los clientes en el futuro. La innovación, además, requiere ser ejercitada de forma continua, de tal modo que se asegure que los cambios y ajustes son realizados a medida de las necesidades de los clientes. Con un enfoque de innovación continua, la empresa se encuentra en condiciones de anticipar las necesidades de los clientes, siempre que no olvide permanecer atenta a las transformaciones del entorno. En conclusión, innovar no supone que la empresa se centre en generar los denominados productos «yo también lo hago» (que únicamente suponen mejoras a lo existente) o productos «moda». Innovar trasciende la dinamización de procesos, la mejora de la productividad, la reducción de costes. Innovar supone desarrollar eficaz y eficientemente los conocimientos que existen en la organización. Innovar requiere la generación e impulso de las comunidades de práctica.

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LA SECUENCIA DE LA INNOVACIÓN

1. PLANIFICAR PARA INNOVAR

1.1. Crear visión. 1.2. Desarrollar estrategia. 1.3. Diseñar porfolio.

2. DEFINIR EL DESARROLLO DE LA INNOVACIÓN

2.1. Analizar necesidades de clientes. 2.2. Generar ideas. 2.3. Desarrollar concepto. 2.4. Analizar negocio. 2.5. Desarrollar prototipo. 2.6. Probar en mercado. 2.7. Comercializar. 2.8. Revisar.

3. DISEÑAR UNA ORGANIZACIÓN PARA INNOVAR

3.1. Crear equipos. 3.2. Retribuir. 3.3. Medir progreso. 3.4. Auditar programa.

Figura 78 • Innovación y gestión del conocimiento.

Innovar supone desarrollar un arte, no una ciencia. Un producto alcanza el éxito no en su diseño, sino en su lanzamiento al mercado, en los momentos de la verdad en los que el cliente valora su interacción con la empresa. Los clientes utilizan sus propios criterios a la hora de decidir si un producto satisface o no sus necesidades y expectativas.

9. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA: CULTURA DEL CONOCIMIENTO Este nivel supone la transformación de la empresa, convirtiéndola en empresa del siglo XXI. Se trata de definir una nueva cultura organizativa en la que el conocimiento y su gestión constituyen los cimientos de su ventaja competitiva. Para llegar a este estadio, la empresa ha de haber implantado y cubierto los anteriores niveles de la matriz de la gestión del conocimiento.

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El camino resulta largo, pero la recompensa es atractiva. Porque, como decía Og Mandino «las recompensas son grandes si uno alcanza el éxito. Ahora bien, las recompensas son grandes solamente porque son muy pocos los que alcanzan el éxito». En resumen, la matriz de la gestión del conocimiento una vez completadas las intersecciones de todos los niveles y dimensiones quedaría de la siguiente forma: EL CAMPO DE ACCIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

NIVEL 1 CONOCIMIENTO SENTIDO COMÚN

S U S T E N T A R

NIVEL 2 CONOCIMIENTO PRÁCTICO

M E J O R A R

NIVEL 3 CONOCIMIENTO DINÁMICO

I N N O V A R

PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS

PERSPECTIVA OPERACIONAL

PRODUCTIVIDAD

SOLIDEZ

VALOR

CONSOLIDACIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

EDUCACIÓN • Centros de formación.

• Servicios de información. • Gestión documental.

PROGRESO

PROACTIVIDAD DESARROLLO PROFESIONAL • Fábrica de contenidos. • Gestión por competencias. • Formación virtual.

MEJORA DE PROCESOS • Comunidades de prácticas.

PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

• Medición del capital intelectual.

VISIÓN DINÁMICA APRENDIZAJE ESTRATÉGICO

CREATIVIDAD

ANTICIPACIÓN

TRANSFORMACIÓN

INNOVACIÓN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS

LA EMPRESA DEL SIGLO XXI

Excelencia personal

• Proyectos de rediseño.

• «Knowledge companyª

Satisfacción del cliente

Liderazgo empresarial

Figura 79 • La matriz del conocimiento completada.

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Mejora continua

• Comunidades estratégicas.

LIDERAZGO PERSONAL • Proyectos de investigación. • Mentoring.

Consolidación del negocio

Innovación permanente

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Capítulo 9

La creación de conocimiento compartido

Comprender es el primer paso, vivir el segundo

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Capítulo 9 La creación de conocimiento compartido

9.1. Introducción Mi frase preferida de Arie de Geus (autor repetidamente citado en otros capítulos): «aprender más rápido que la competencia constituye la única ventaja competitiva perdurable». El enunciado recoge la esencia de cualquier planteamiento estratégico a futuro: el conocimiento es básico para el desarrollo de numerosos procesos organizativos, pero ahora las empresas han descubierto el valor intrínseco de esos conocimientos como fuente de diferenciación y, por tanto, de definición de ventajas competitivas duraderas. La formación, el trabajo en equipo y el acceso a la información mediante sistemas y bases de datos han sido los ámbitos tradicionales en los que las empresas aplicaban cotidianamente sus conocimientos. Lo que ha ido cambiando en los últimos tiempos ha sido el despertar de los directivos a un nuevo paradigma: las actividades relativas al conocimiento pueden ser gestionadas y coordinadas de forma consciente para generar valor para los accionistas y empleados de las empresas. Y para ello es preciso determinar de forma muy precisa los procesos de gestión del conocimiento.

9.2. El ciclo del aprendizaje organizativo La experiencia ha demostrado que el aprendizaje organizativo sigue el siguiente camino crítico (véase Figura 80). 1. Una fuente clave de conocimiento para una organización se materializa en la propia experiencia derivada del trato con los clientes, desarrollada en modo directo o indirecto por los departamentos comerciales o los centros de atención al cliente. Cada organización desarrolla sus procesos comerciales y de interacción con su cartera de clientes de una forma concreta y diferenciada. Como decíamos en el apartado relativo al capital relacional, las interacciones comerciales constituyen la principal fuente de diferenciación. Por ejemplo, para una

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compañía eléctrica esta fuente serían las experiencias derivadas de la prestación de servicios energéticos a sus clientes, con una dimensión integral de ciclo: consumo, medición, facturación, cobro, incidencias y resolución de reclamaciones. Para una unidad de recursos humanos, las actuaciones que configuran la prestación de servicios de gestión de personas al resto de departamentos.

EL CICLO DE APRENDIZAJE

3 2 ENTENDER DE FORMA COMÚN HECHOS DEL PASADO

OPORTUNIDADES/ PROBLEMAS

Entorno Externo

1 4 EXPLOTACIÓN DE ACTIVOS INTELECTUALES PARA GENERAR VALOR

SERVIR A LOS CLIENTES (INTERNOS Y EXTERNOS)

DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO BASADO EN LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA

CAPTURAR Y DIFUNDIR INFORMACIÓN

COMPARTIR EXPERIENCIAS Y MEJORES PRÁCTICAS CON OTRAS COMPAÑÍAS

5

8

FORMACIÓN Y EDUCACIÓN BÁSICAS

Figura 80

PLANIFICAR/ 6 REALIZAR CAMBIOS (COMPETENCIAS, METODOLOGÍAS, VISIÓN ESTRATÉGICA)

7

APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA CREAR O MEJORAR ACTIVOS INTELECTUALES

• El ciclo del aprendizaje.

2. En el transcurso de la prestación de servicios a los clientes (internos y externos) surgen oportunidades para optimizar el proceso o pueden aparecer problemas que no pueden ser afrontados —resueltos de una manera trivial—. Estas oportunidades y problemas proporcionan la oportunidad de aplicar y desarrollar conocimientos, tanto para obtener provecho de las oportunidades

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como para resolver un problema específico. Por ejemplo, las circunstancias y el entorno de los clientes pueden haber sido modificados de tal forma que los productos de la empresa no cubran sus necesidades. El problema (o la oportunidad) consistirá en este caso en cómo desarrollar los productos bajo una óptica de eficiencia en costes para satisfacer de nuevo las necesidades de los clientes. 3. El desarrollo y distribución del conocimiento implica la generación en los empleados de una comprensión compartida de los hechos del pasado relacionados con oportunidades y problemas concretos. Se trata de responder a interrogantes como los siguientes: ¿Qué perciben los clientes de los productos y servicios que comercializamos? ¿Qué estamos haciendo mejor que nuestra competencia? ¿Qué estamos haciendo peor? ¿Hemos descubierto estas actuaciones por nosotros mismos o lo han dicho nuestros clientes? 4. La respuesta a los anteriores interrogantes permite a los gestores extraer de la información y los datos conocimiento, y desarrollar una fuente de ventaja competitiva mediante la distribución de los saberes organizados y elaborados a partir de la experiencia adquirida. Este desarrollo consiste en un acto social de considerable impacto estratégico en la medida que recoge la modelización de las mejores prácticas emprendidas por la empresa y su puesta a disposición al resto de los empleados. 5. A partir del momento anterior, se produce el aprendizaje organizativo. La comprensión compartida, el entendimiento común puede ser recogido y almacenado en documentos escritos (o en cualquier otro soporte, fundamentalmente electrónico) con el objetivo de facilitar su consulta y posterior aplicación a situaciones similares que puedan plantearse en el futuro. 6. En este punto, llega el momento del benchmarking, entendido como el proceso de compartir experiencias y mejores prácticas con otras compañías. La endogamia no es buena consejera y una organización que quiera sacar partido de

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sus conocimientos requiere del análisis comparado de esos saberes con los de otras empresas. Las culturas que mayor esplendor alcanzan se basan en el mestizaje y en la asimilación de los saberes y ritos de otras culturas. Los pasos, 2, 3, 4 y 5 constituyen el desarrollo del conocimiento. 7. La aplicación del conocimiento requiere desarrollar e implantar una visión de cómo las actividades pueden ser mejoradas sobre la base de la comprensión compartida que ha sido generada. ¿Cómo podemos satisfacer mejor a nuestros clientes? ¿Qué tenemos que cambiar para exceder sus expectativas? 8. La planificación y realización de estos cambios supone la explotación de los activos intelectuales que configuran el capital intelectual de la organización: 8. a) Competencias de los recursos humanos. 8.

b) Metodologías de trabajo

es decir, las capacidades que se ponen en jue-

go para optimizar procesos. 8.

c) Visión estratégica

esto es, los modelos que posibilitan el desempeño de

una organización en contextos alternativos. 8.

c) En resumen, los activos intelectuales son aplicaciones de los conocimientos una vez elaborados a partir de la comprensión compartida. Este paso supone la aplicación del conocimiento.

9. Para poder participar en este ciclo de aprendizaje, los recursos humanos necesitan formación y capacitación en las actividades necesarias para prestar un buen servicio a los clientes. 10. A menudo, dedicamos poco tiempo a desarrollar conocimiento. Es preciso establecer canales para generar comprensión compartida acerca de lo que ha ocurrido en el pasado. Los pasos 7 y 8 representan la acción y la experiencia.

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9.3. La construcción de la comprensión compartida CONSTRUYENDO CONOCIMIENTO COMPARTIDO CONOCIMIENTO

NIVEL 1 CONOCIMIENTO SENTIDO COMÚN

NIVEL 2 CONOCIMIENTO PRÁCTICO

Útil para el desarrollo de competencias

DIÁLOGO Dialogar sobre hechos del pasado

MEDICIÓN Comprobar ideas prácticamente

EVALUACIÓN Evaluar ideas intuitivamente

Útil para el desarrollo de metodologías

Entender de forma común hechos del pasado

NIVEL 3 CONOCIMIENTO DINÁMICO

CONTEXTO Percibir contextos alternativos

INDICADORES Desarrollar conceptos clave

MODELOS Construir modelos sistémicos

Útil para el desarrollo de visiones estratégicas

Figura 81 • La construcción del conocimiento compartido.

La construcción del conocimiento corporativo siguiendo el ciclo del aprendizaje antes expuesto se desarrolla en un proceso de 3 niveles. La comprensión compartida (esto es, la generación de conocimiento) se inicia cuando las personas implicadas en una acción analizan qué ha ocurrido. Este tipo de diálo-

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go es particularmente útil para planificar y generar cambios en las conductas personales de los empleados. Un simple comentario de un compañero sobre cómo una persona ha actuado en un problema (por ejemplo, «te he encontrado demasiado agresivo») es normalmente suficiente para modificar una conducta en el futuro y, de esta forma, incrementar el potencial y las capacidades de nuestros recursos. Éste es el nivel presentado con sentido común. A un segundo nivel, la comprensión sobre hechos ya acaecidos puede ser optimizada mediante el contraste en la práctica de lo que ha ocurrido o mediante la evaluación intuitiva. Para mejorar procesos, por ejemplo, es habitualmente muy útil mantener debates sobre el desempeño pasado a partir de los resultados obtenidos de distintos indicadores. Estas medidas cuantitativas basadas en la percepción de los clientes. Éste es el nivel del conocimiento práctico. Finalmente, la comprensión puede enriquecerse mediante el uso de modelos explicativos del pasado. Modelos sencillos simplifican resumir y comprender un amplio abanico de hechos en el pasado: por ejemplo, demasiados pasos en la interacción con un cliente. Este tipo de comprensión es necesario si se requiere desarrollar una nueva visión estratégica del negocio. Éste es el nivel del conocimiento sistémico. Veamos el desarrollo de las diferentes fases empleando como ejemplo la implantación de la gestión del conocimiento en una organización: 1. DIÁLOGO Supone cuestionarse la esencia del problema que se está afrontando. Por ejemplo, ¿qué supone gestionar el conocimiento? El resultado del diálogo consiste en generar «Consenso sobre el significado y utilidad de la gestión del conocimiento dentro de la propia empresa». El método a seguir consistiría en el desarrollo de reuniones y en la celebración de seminarios para discutir modelos y casos de proyectos ya realizados.

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2. EVALUACIÓN Supone cuestionarse sobre lo que la organización está realizando teniendo como resultado actuaciones de gestión del conocimiento ya en marcha en la empresa identificadas y documentadas. El método consiste en la creación de un mapa de las actuaciones en marcha que inciden en las competencias de las personas, en las metodologías de trabajo y en la visión estratégica de la empresa.

I N N O V A R

M E J O R A R

S U S T E N T A R

CREATIVIDAD

ANTICIPACIÓN

TRANSFORMACIÓN

LIDERAZGO PERSONAL

INNOVACIÓN EN SERVICIOS

EMPRESA DEL SIGLO XXI

Estimular la creatividad y el liderazgo personal (mentoring, proyectos de investigación)

Anticiparse a las necesidades de los clientes para ofrecer productos y servicios innovadores

The knowledge company.

PROACTIVIDAD

PROGRESO

VISIÓN DINÁMICA

DESARROLLO CONTINUO

MEJORA DE PROCESOS

APRENDIZAJE ESTRATÉGICO

Enseñar y aprender desde la experiencia para promover el desarrollo profesional continuo.

Mejorar procesos clave según la experiencia adquirida

Actualizar de forma continua las estrategias de la compañía según la experiencia adquirida

PRODUCTIVIDAD

SOLIDEZ

VALOR

FORMACIÓN ESENCIAL

CONSOLIDACIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN CAPITAL INTELECTUAL

Proporcionar la formación esencial para que las personas puedan desempeñar sus ocupaciones

Poner a disposición de las personas, de forma estructurada, la información necesaria para ejecutar y controlar procesos clave

Alinear las estrategias de la compañía, las capacidades organizacionales, y las competencias del personal

COMPETENCIAS

METODOLOGÍAS

Figura 82 • Ciclo del aprendizaje: evaluación.

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VISIÓN

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La herramienta es el denominado campo de acción de la gestión del conocimiento. Con esta herramienta podemos elaborar un plan de proyectos y actuaciones como el recogido en el siguiente ejemplo:

I N N O V A R

EJEMPLO • • • • •

objetivos del proyecto resultados obtenidos número de participantes inversión otros datos disponibles

CE M E J O R A R

AE

Cursos de formación esencial

DC

Directorio de contenidos formativos

GC


FV

Formación virtual

IT

Identificación de talento interno

IN

Páginas web, intranet

GD Gestión documental GC

GW Groupware

CT

JI

IT GW

S U S T E N T A R

CF

DC

FV

PE

SG

IN

CF CI

GD

COMPETENCIAS

METODOLOGÍAS

CT

Proyectos de calidad total

CE

Centro de estudios

JI

Jornadas internas

AE

Alianzas estratégicas

SG

Sistemas de control de gestión

CI

Medición del capital intelectual

PE

Proceso de planificación estratégica

VISIÓN

Figura 83 • Ejemplos de proyectos de gestión del conocimiento evaluados.

3. DEFINICIÓN DEL CONTEXTO Supone definir qué es lo que queremos conseguir con la implantación de la gestión del conocimiento. El método consiste en el análisis de la visión estratégica, los procesos clave y las competencias necesarias y utilizamos como herramienta el «mapeador» de contexto. Por ejemplo:

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EJEMPLO OBJETIVOS EMPRESARIALES

SERVICIOS Y MERCADOS

• Aumentar beneficios

• Sistemas de gestión

• Crecer en nuevos sectores

• Mercado internacional

CAMPOS DE EXPERIENCIA

• Utilities: electricidad, gas y agua • Telecoms

CADENA DE VALOR

PROCESOS CLAVE

CUALIDADES CLAVE

• Cambio interno

• Planificación estratégica

• Aprendizaje

• Desarrollo de soluciones

• Gestión de RR.HH.

• Liderazgo

• Consultoría

• Mejora de la gestión interna

• Negociación

• Comercial y márketing

• Gestión

Figura 84

• Ciclo del aprendizaje: definición del contexto.

4. DEFINICIÓN DEL MODELO Persigue determinar cómo estructurar las actuaciones para obtener Un modelo para la planificación y control de programas de gestión del conocimiento. La herramienta a utilizar es el denominado generador de conocimiento (véase Figura 85). 5. INDICADORES Implica la determinación de lo que hay que gestionar. Su resultado es la definición de indicadores para la gestión eficaz de programas y proyectos de gestión del conocimiento. El método consiste en el uso del modelo establecido como base para la definición de indicadores de gestión apropiados. Y la herramienta utilizada es el generador de conocimientos (véase Figura 86).

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VISIÓN • Cambio interno • Desarrollo de soluciones • Consultoría

• Aumentar beneficios • Crecer en nuevos sectores

Reflexión estratégica

Dirección estratégica OBJETIVOS EMPRESARIALES

CADENA DE VALOR

METODOLOGÍAS • Sistemas de gestión • Mercado internacional

• Planificación estratégica • Gestión de RR.HH. • Mejora de la gestión interna • Comercial y marketing

Ejecución de proyectos con clientes SERVICIOS Y MERCADOS

Enseñanza y aprendizaje desde la experiencia

Desarrollo y mejora de procesos

PROCESOS CLAVE

COMPETENCIAS • Utilidades: electricidad, gas y agua • Telecomunicaciones

• Aprendizaje • Liderazgo • Negociación • Gestión


CUALIDADES CLAVE

Figura 85 • Ciclo del aprendizaje: definición del modelo.

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Gestión de Recursos Humanos

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VISIÓN

✓ % de personas involucradas en el proceso de reflexión estratégica

• Cambio interno • Desarrollo de soluciones • Consultoría

• Aumentar beneficios • Crecer en nuevos sectores

Reflexión estratégica

Dirección estratégica OBJETIVOS EMPRESARIALES

CADENA DE VALOR

METODOLOGÍAS

✓ % de proyectos que contribuyen de manera significativa al desarrollo profesional

Ejecución de proyectos con clientes

• Sistemas de gestión • Mercado internacional

SERVICIOS Y MERCADOS

• Planificación estratégica • Gestión de RR.HH. • Mejora de la gestión interna • Comercial y marketing

Desarrollo y mejora de procesos

PROCESOS CLAVE

COMPETENCIAS

✓ % de tiempo dedicado a la revisión de proyectos

Enseñanza y aprendizaje desde la experiencia

• Utilities: electricidad, gas y agua • Telecoms


• Aprendizaje • Liderazgo • Negociación • Gestión

Gestión de Recursos Humanos

✓ % de personas con objetivos de desempeño vinculados con los objetivos estratégicos

✓ número de sugerencias sobre la mejora de los procesos comerciales

✓ % de cobertura de la competencia liderazgo

CUALIDADES CLAVE

Figura 86 • Ciclo del aprendizaje: indicadores.

6. MEDICIÓN Esta fase persigue determinar la forma de seguimiento de los avances. El producto de la medición son los datos recogidos para los indicadores de la gestión del conocimiento seleccionados y valores objetivo fijados. Como método se desarrolla un cuadro de indicadores incluyendo valores actuales y valores objetivo (véase la Figura 87). 7. DIÁLOGO Tiene como objetivo consensuar las actuaciones prioritarias para la gestión del conocimiento. El método consiste en el análisis de los gaps entre los valores actuales y los valores objetivo de los indicadores y la selección de actuaciones prioritarias del campo de acción de la gestión del conocimiento (véanse Figuras 88 y 89).

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VALOR ACTUAL VALOR OBJETIVO

EJEMPLO

✓ % de cobertura de la competencia liderazgo ✓ número de sugerencias sobre la mejora de los procesos comerciales ✓ % de proyectos que contribuyen de manera significativa al desarrollo profesional ✓ % de tiempo dedicado a la revisión de proyectos ✓ % de personas involucradas en el proceso de reflexión estratégica ✓ % de personas con objetivos de desempeño vinculados con los objetivos estratégicos

Figura 87 • Ciclo del aprendizaje: medición.

I N N O V A R

M E J O R A R S U S T E N T A R

CREATIVIDAD

ANTICIPACIÓN

✓ Proyectos de investigación

✓ Modelaje de la cadena de valor

✓ Desarrollo de visiones personales

✓ Proyectos de rediseño

TRANSFORMACIÓN ✓ Auditoría y seguimiento de la cultura de la empresa

✓ Mentoring PROACTIVIDAD

PROGRESO

VISIÓN DINÁMICA

✓ Gestión por competencias

✓ Comunidades de práctica

✓ Comunidades estratégicas

✓ Coaching

✓ Revisión de proyectos

✓ Feedback 360º

✓ Benchmarking

✓ Planificación a través de escenarios

PRODUCTIVIDAD

SOLIDEZ

✓ Cursos de formación esencial

✓ Servicios de información

✓ Selección

✓ Gestión de bases documentales ✓ Directorios de expertos

COMPETENCIAS

METODOLOGÍAS

Figura 88 • Ciclo del aprendizaje: diálogo.

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VALOR ✓ Medición y gestión del capital intelectual ✓ Gestión del desempleo

VISIÓN

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HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS DE SOPORTE

✓ Herramientas de simulación y modelaje

I N N O V A R

M E J O R A R

S U S T E N T A R

✓ Data Mining

✓ Groupware ✓ Páginas web ✓ Formación virtual

✓ Sistemas de control de gestión

✓ Vídeoconferencia

✓ Gestión documental

✓ Correo electrónico

✓ Motores de búsqueda

✓ Telefonía

✓ Workflow

COMPETENCIAS

METODOLOGÍAS

VISIÓN

Figura 89 • Ciclo del aprendizaje: herramientas tecnológicas de soporte.

9.4. Creación de centros de conocimiento La puesta en marcha de una dinámica de conocimiento compartido puede materializarse en la creación de una red de comunidades de práctica por ámbito de especialización funcional, con la puesta en marcha de un espacio colaborativo para diferentes departamentos y unidades organizativas mediante la tecnología y la selección de tutores-expertos por área y el diseño e implantación de los programas de desarrollo profesional

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que cubran todas las necesidades de negocio y faciliten la total empleabilidad de los trabajadores mediante la mejora continua de sus perfiles profesionales. La necesidad de crear un centro de conocimiento tiene por objetivo transferir el saber hacer detectado y exitoso a las personas y departamentos que puedan requerirlo. Se trata de construir en torno al directorio de competencias un conjunto de actuaciones formativas que posibiliten que los empleados desarrollen de forma continua sus perfiles personales. Un centro de conocimiento se compone, por lo tanto, de las acciones formativas previstas, de un sistema de seguimiento del aprendizaje (basado en tutorías y en la creación de espacios para el intercambio), de un método de aseguramiento de la calidad y de un modelo de evaluación que permita la retroalimentación del sistema.

CENT

RO DE CONOCIMIENT

O

E CALIDA PLAN D D

COMPETENCIAS

PLANIFICACIÓN

PROFESIONAL

ACTUALIZACIÓN CONOCIMIENTO

GESTIÓN Y DESARROLLO ACCIONES FORMATIVAS

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

COMPETENCIAS PLAN DE CAL

TALENTO IDAD

PLANES Y PROGRAMAS DE DESARROLLO

Figura 90 • El camino del desarrollo vía centros de conocimiento.

Evidentemente, la parte más relevante del proceso es la formulación de las unidades formativas, las cuales han de seguir el esquema recogido en la Figura 91.

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Cada departamento de una empresa está formado por especialistas, los cuales dominan un área de conocimiento concreta. Sobre esa área, los expertos en gestión del conocimiento y formación han de preparar los materiales oportunos. Concluidos éstos, se revisarán con los expertos del negocio, asignando un nivel de competencia y, seleccionada la modalidad de impartición, proceder al desarrollo del programa formativo oportuno.

EMPRESA

NEGOCIO

COMPETENCIAS

ACCIONES FORMATIVAS

Figura 91 • El doble inventario de conocimientos.

Simultáneamente, cada nivel de cada competencia (recogido en el directorio) aporta una tabla de contenidos que servirá para ordenar metodizadamente los contenidos aportados por los diferentes departamentos, sobre todo, por el propietario del área de conocimiento de que se trate. Con todo ello se generarán: • Descripción del conocimiento para cada nivel de competencia. • Procedencia de la formación: externa o interna. • Referente formativo académico. • Descripción de contenidos formativos asociados.

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De esta manera el centro de conocimiento queda configurado:

➊ MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

DIRECTORIO POR COMPETENCIAS

ESTRUCTURACIÓN DEL CONOCIMIENTO:

CENTRO DE CONOCIMIENTO

PERFILES PUESTOS PERSONAS

➋

negocio competencias

ESTRATEGIA DOCENTE

«Qué conocimiento necesita quién para desarrollar la actividad de negocio»

Figura 92 • Estructuración de conocimientos en un Centro.

En conclusión, podemos señalar que el aprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el tiempo y que se relaciona con la adquisición de conocimiento y la mejora del rendimiento. Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento. Esas empresas han sido muy eficaces en el aspecto de crear o adquirir nuevo conocimiento, pero han tenido mucho menos éxito al aplicar ese conocimiento a sus propias actividades. Por ejemplo, la gestión por calidad total se enseña actualmente en muchas universidades; muy pocas la utilizan como guía en su propio proceso de toma de decisiones. La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales: la resolución sistemática de problemas, la experimentación de nuevos enfoques, el aprovechamiento

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de su propia experiencia y pasado para aprender, aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas, y en transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa. Veamos una somera descripción de estas actividades: 1. Aprovechamiento. Esta primera actividad se basa principalmente en la definición de una filosofía propiciatoria y la implantación de métodos de gestión de la calidad. 2. Experimentación. Esta actividad entraña la búsqueda sistemática de nuevo conocimiento y su comprobación. La experimentación suele estar motivada por horizontes de oportunidad o de expansión, y no se genera por las dificultades generadas por cada momento en el entorno. 3. Aprender de las experiencias del pasado. La empresa debe repasar sus éxitos y fracasos, examinarlos sistemáticamente y anotar las lecciones aprendidas de forma fácilmente accesible para los empleados. Recordemos la frase de George Santayana: «los que no recuerdan su pasado están condenados a repetirlo». 4. Aprender de los demás. Desde luego, no todo el aprendizaje proviene de la reflexión y el autoanálisis. Muchas veces, las mejores ideas se obtienen mirando más allá de nuestro entorno inmediato, a fin de obtener una nueva perspectiva. 1. Benchmarking es una actividad de continuo aprendizaje e investigación dirigida a descubrir, analizar, adoptar y poner en práctica las mejores prácticas del sector. 5. Para que el aprendizaje sea algo más que un aspecto localizado en un departamento o grupo, el conocimiento debe extenderse con rapidez y eficacia a lo largo de toda la empresa. Las ideas producen un máximo impacto cuando son compartidas por muchos, en lugar de ser conocidas por sólo unos pocos.

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Capítulo 10

Cómo medir el capital intelectual de una organización

La respuesta más corta es actuar

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Capítulo 10 Cómo medir el capital intelectual de una organización

10.1. ¿Por qué medir el capital intelectual? Dice el lama Rimpoché que «cuando se comparte una cosa, normalmente su valor se divide. Pero, cuando se comparte un conocimiento, siempre su valor se multiplica». El éxito de cualquier iniciativa empresarial parte de los procesos de compartir los conocimientos generados en la operativa diaria, extrayendo beneficios de su modelización y distribución. El capital intelectual se define como la materialización de la puesta en valor de los conocimientos de una organización. Hasta el inicio de los años 90, las empresas eran valoradas a partir de la información contenida en sus balances y estados económicos. Hoy día, todas las organizaciones son conscientes de la necesidad de una nueva forma de ser valoradas: la adición al valor financiero del capital intelectual. Esta suma arroja, como resultado, el valor real de mercado de una organización. Las organizaciones actuales se encuentran inmersas en la sociedad del aprendizaje, caracterizada por tres notas distintivas:

Cambios exigidos en la empresa TRES CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA SOCIEDAD DEL APRENDIZAJE

Integración de producción y consumo

Intensidad del conocimiento en la economía

✓ Personalización en serie.

✓ Economía del aprendizaje.

✓ Cooperación cliente-empleados.

Transformación adopción decisiones sociales

✓ Interconexión-interdependencia. ✓ Nuevos sistemas responsabilidad-autoridad.

✓ Cliente como diseñador.

Figura 93 • La sociedad del aprendizaje.

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Intensidad del conocimiento en la economía Hoy por hoy, el saber y la experiencia condicionan el desempeño exitoso de cualquier empresa: el cliente sabe, en ocasiones más que los empleados, lo que es capaz de aportar una organización, conoce con exactitud lo que esa empresa puede aportarle, se ha incorporado a todas las fases de todos los procesos. El cliente diseña los productos, los servicios que necesita. Y si no recibe aquella que espera, no reclama, simplemente se marcha. Todo esto obliga a las organizaciones a formular programas de cooperación clienteempleados, es decir, a trabajar en equipo en una complicada reformulación del principio de Stephen Covey de ganar-ganar. En estas relaciones existe un gran valor, valor determinado por el caudal de conocimientos que los empleados aplican para construir confianza y que los clientes comparten al explicitar sus necesidades y formular sus demandas de mejora. En consecuencia, el conocimiento se construye de forma conjunta y sin esa construcción no hay ventaja. Integración de la producción y el consumo La velocidad en la respuesta a los cambios, la competencia basada en adecuar la gestión al tiempo (el marcado por los clientes como mínimo aceptable) exigen que las organizaciones acorten sus ciclos de fabricación, llegando a adecuar todas sus operaciones a la operativa «en línea». Esto implica desarrollar una novedosa metodología de captación y optimización del aprendizaje en la que los empleados lleguen a ser capaces de interpretar al instante las expectativas de los clientes y las transformen en producto. Esto exige diseñar procesos operativos que aúnen eficacia, eficiencia y efectividad. La ejecución de estos procesos requiere la adopción de diseños organizativos abiertos, planos, flexibles…, adaptados a los ciclos productivos cortos, al cero defectos en los procesos fabriles, a la gestión integral de la calidad.

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En estos procesos y estructuras reside un significativo valor, valor determinado por la respuesta de la organización a las demandas del entorno y por la anticipación de los procesos a las demandas cambiantes de proveedores y clientes. Incorporación a la organización de nuevos esquemas de relaciones sociales Los modos de trabajar se han visto afectados por las grandes modificaciones que han experimentado los hábitos sociales. Es preciso trascender la delegación, el facultamiento (empowerment). Las relaciones personales en el trabajo han de integrar nuevos sistemas de responsabilidad-autoridad que capaciten a los trabajadores para actuar responsablemente por su cuenta. Para ello, las empresas capacitan a sus trabajadores en las competencias precisas para desarrollar con éxito sus ocupaciones. Estas competencias encuentran un gran valor, valor configurado por la suma ordenada de los conocimientos, las experiencias y las cualidades de los empleados de una empresa. Estas competencias de índole personal se modelan para dar lugar a las competencias organizativas esenciales definidas como las capacidades distintivas de cada organización. Como se puede concluir, las tres notas distintivas de la sociedad del aprendizaje configuran los tres grandes bloques que articulan el concepto tradicional del capital intelectual. A saber: • La intensidad del conocimiento, el capital relacional. • La integración de la producción y el consumo, el capital estructural. • La incorporación a la organización de nuevos esquemas de relación social, el capital humano.

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Con este escenario, todas las empresas deben diseñar modelos/sistemas de medición de su capital intelectual, que les permiten determinar con exactitud lo que saben hacer, con independencia de cómo se haya adquirido el conocimiento.

10.2. La composición del capital intelectual Decía Balzac que la adversidad es una oportunidad disfrazada. En línea con esta afirmación del escritor francés, las organizaciones al medir su capital intelectual inician un camino complejo con final feliz. La medición requiere combinar dos conceptos concordantes: la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional. Con el primer concepto, una empresa se encuentra en disposición de administrar eficazmente el conocimiento estructural, humano y relacional existente en su seno. Pero esto no es suficiente. Las empresas han de reinventarse a sí mismas, configurándose como organizaciones que aprenden; es decir, adaptando el enfoque mundialmente aceptado de Peter Senge. Una organización que aprende se estructura en unidades abiertas, configuradas por procesos de negocio, que poseen capacidad de generar nuevos conocimientos a medida que ejecutan cotidianamente sus actividades. En resumen, hay que gestionar el conocimiento existente y generar nuevos conocimientos para adaptarse-anticiparse al entorno. Ahora bien, en ocasiones lo que cuenta no se puede contar, y lo que se puede contar, no cuenta. En la economía posterior al boom de la infonomía el valor puede ser creado o destruido sin que exista ninguna transacción con terceras partes; por ejemplo, con la aprobación oficial de un nuevo medicamento o por cambios en la legislación. El valor de una empresa se determina diariamente mediante el seguimiento de las compras y ventas de sus acciones, que realizan millones de inversores. En consecuen-

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cia, la dirección de la empresa puede considerar que su valor está determinado por terceros inversores que realizan transacciones reales todos los días. Por tanto, existe un cuadro de la dinámica del valor alineado con la evolución de la planificación estratégica, que incluye las categorías tradicionales de los activos físicos y los financieros. Pero esto no es suficiente. En las páginas siguientes enumeraremos las dimensiones a contemplar en un modelo plenamente operativo. La dinámica del valor ha de tomar en consideración toda la gama de activos, por lo que representa un importante primer paso para llegar a descubrir el código del valor y considerar a la empresa como un todo. Conviene recordar que el aprendizaje como proceso comprende el desarrollo y la aplicación de un conocimiento para alcanzar un objetivo concreto… y que el conocimiento supone la comprensión común de lo que ha sucedido. En consecuencia, el proceso de medición del capital intelectual exige la aplicación-generación de conocimientos en una dinámica de aprendizaje continuo. Adoptando una óptica financiera, el capital intelectual engloba todas las aplicaciones del conocimiento que añaden valor. CAPITAL HUMANO (Valor de las competencias de las personas)

PUESTA EN VALOR DEL CONOCIMIENTO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

(Valor de la estructura interna de la empresa)

(Valor del conjunto de relaciones con agentes externos)

Figura 94 • El triángulo del capital intelectual.

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Las valoraciones financieras se desarrollan sobre los activos de las organizaciones. El conocimiento de una empresa se ordena en los siguientes activos:

Activos de infraestructura Derivados de la cultura corporativa y de la gestión. Posibilitan la adecuación al entorno y la anticipación a los cambios. Compuestos fundamentalmente por los valores, las creencias, las normas, las funciones, las actividades y los procesos.

Activos de propiedad intelectual Los productos del saber y el saber hacer organizativos. Plasman la capacidad para generar conocimientos exportables a otras empresas. Desde una perspectiva financiera, son susceptibles de amortización. Compuesto por las patentes, los copyrights, los derechos de los clientes.

Activos de transformación Nacidos de la puesta en práctica de la capacidad de la organización y sus miembros para aprender y desarrollar las capacidades de la organización. Por su propia naturaleza, estos activos son perdurables, transformables y mejorables en la continua interacción con el cliente, el mercado, los procesos.

10.3. ¿Cómo abordar la medición del capital intelectual? Para medir con exactitud los cuatro tipos de activos que articulan el capital intelectual es preciso seguir una metodología articulada en 4 pasos.

1. FORMACIÓN Antes de medir el CI de una organización es imprescindible transmitir a sus miembros el propósito, la misión y el concepto, estableciendo foros de análisis y debate sobre el impacto de esta medición en la estrategia y la operativa cotidiana.

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I. FORMACIÓN

✓ Transmisión. ✓ Comunicación. ✓ Debate.

II. IDENTIFICACIÓN LÍNEAS ESTRATÉGICAS

III. DEFINICIÓN ELEMENTOS A MEDIR

✓ Factores éxito. ✓ Visión y metas.

✓ Descomposición. ✓ Concreción.

IV. IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES

✓ Cuadros de mando.

Figura 95 • Medición del capital intelectual.

Sin la asunción compartida del reto y sus exigencias es imposible que el proceso de medición alcance consecuencias esperadas.

2. IDENTIFICACIÓN Y DESPLIEGUE DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS La estrategia y su descomposición en líneas condiciona y determina las capacidades organizacionales a desarrollar y, en consecuencia, la concreción del conocimiento en activos de capital intelectual. A partir de la visión y las metas a largo plazo, deben determinarse las líneas estratégicas que deben poner en juego los conocimientos organizativos y personales. Para ello se definen adicionalmente los factores de éxito a medir en cada línea, factores que anualmente han de ser concretados en indicadores de desempeño cuya medición determine el valor del capital intelectual de cada ejercicio.

3. DEFINICIÓN DE ELEMENTOS MEDIR Cada uno de los cuatro tipos de activos deben ser descompuestos en indicadores relevantes susceptibles de medición. El capital intelectual debe medirse en todas sus dimensiones y componentes. Por esta razón esta etapa es vital. Lo que no se puede medir no se conoce y lo que no se conoce no existe.

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4. IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES Si una empresa quiere medir óptimamente su capital intelectual, habrá de encontrar para cada elemento un indicador asociado. Por ejemplo, el elemento «desarrollo profesional interno» ha de concretarse en estos tres indicadores: porcentaje de personas que han recibido formación a lo largo del año, número medio de horas de formación por persona y aplicación de la formación al puesto en porcentaje.

5. MEDICIÓN La parte más sencilla: aplicar lo pensado y definido consensuadamente. No debe haber otro problema que el cálculo de las desviaciones. Los activos a medir son los siguientes: — Activos de mercado: marca, clientes. — Activos de propiedad intelectual: productos del Know-how. — Activos de infraestructuras: centrados en el individuo. — Activos centrados en la gestión y en la cultura corporativa.

10.4. Un modelo de gestión del capital intelectual Siguiendo la metodología resulta más sencillo de lo esperado poder medir el capital intelectual. Incluso, asignar un valor que permita una comparación dinámica y sostenida en el tiempo. Pocas empresas han emprendido este camino, pero las que lo han hecho se encuentran francamente satisfechas de los resultados obtenidos. Como siempre, el secreto estriba en determinar lo que se debe medir, que en numerosas ocasiones no coincide con lo que se quiere medir. Hablando en términos financieros, sólo cabe el deber. El querer queda por los inversores y accionistas. En la figura siguiente aparece un ejemplo consistente en un gráfico dinámico que permite

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concretar la operativa de la gestión del capital intelectual y las interrelaciones existentes entre todas las dimensiones del conocimiento corporativo.

Participación activa de las personas en las relaciones comerciales, institucionales y sociales

CAPITAL HUMANO Personas con alta cualificación y potencial. Personas capacitadas para trabajar en distintos entornos geográficos y funcionales. Personas comprometidas con el proyecto empresarial

Participación de las personas en los proyectos de mejora interna y de innovación tecnológica

CAPITAL ESTRUCTURAL Estructura cohesionada.

Comercialización de modelos de gestión propios.

Modelos de negocio y de gestión avanzados.

Modelo integrado de organización y recursos humanos por competencias. Compromiso con el conocimiento: universidad empresarial.

Calidad y extensión de la cartera de clientes. Penetración de la red comercial.

Dirección estratégica compartida y desplegada. Desarrollo profesional permanente

CAPITAL HUMANO

Alianzas estratégicas. Marca reconocida. Agilidad para aprovechar oportunidades de negocio

Imagen ante la comunidad financiera.

Aprendizaje a través de la realización permanente con los agentes externos.

Figura 96 • Medición del capital intelectual: dimensiones.

Veamos los componentes de cada una de las dimensiones, susceptibles de ser agrupados en valores medibles mediante un conjunto articulado de indicadores. CAPITAL HUMANO

Valores intangibles: — Personas con alta cualificación y potencial para cubrir las necesidades de las líneas de negocio.

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— Personas capacitadas para trabajar en distintos entornos geográficos y funcionales. — Personas comprometidas con el proyecto empresarial y que comparten una cultura común. — El desarrollo profesional permanente mediante la formación interna. — El aprendizaje a través de la relación permanente con los agentes externos, aprovechando la experiencia adquirida en los proyectos acometidos y las relaciones con el exterior.

Indicadores seleccionados: — Número total de empleados. — % de personas con titulación académica. — Experiencia media de los empleados en la empresa. — Número de empleados asignados a proyectos internacionales en el año. — % de personas asignadas permanentemente a proyectos internacionales. — % de personas con derecho a retribución variable. — Incremento anual en la masa salarial variable. — Tasa de rotación externa de las personas. — % de personas asistentes a acciones de formación a lo largo del año. — Número medio de horas de formación por persona. — Tasa de aplicación de la formación (definida en el apartado de desarrollo profesional).

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CAPITAL ESTRUCTURAL Valores intangibles: — La estructura cohesionada permite aprovechar al máximo las sinergias entre las unidades. — Los modelos de negocio y de gestión avanzados integran metodologías, normas, procedimientos y sistemas de tecnología de la información. — La dirección estratégica compartida y desplegada, favorece la homogeneidad de los planes estratégicos y actuaciones de todos los departamentos. — El modelo integrado de organización y recursos humanos por competencias, que optimiza la gestión de las personas. — El compromiso con el conocimiento: programas de formación interna que promueve el desarrollo permanente de las personas alineando su formación con las necesidades generadas por las estrategias de negocio. — La participación de las personas en los proyectos de mejora interna y de innovación tecnológica supone la actualización permanente de los elementos estructurales. — La agilidad para aprovechar oportunidades de negocio que se detectan a lo largo de toda la red empresarial, lo que implica un liderazgo claro, rapidez en la toma de decisiones y la capacidad para reorganizar los recursos internos y la oferta de productos y servicios.

Indicadores seleccionados: — % de ingresos que provienen de proyectos en los que participan más de un departamento. — Reducción de costes resultantes de servicios compartidos entre los departamentos.

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— Inversión en el desarrollo e implantación de modelos de negocio y gestión corporativos. — Número de usuarios de sistemas de gestión corporativos. — Número de asistentes a las jornadas de reflexión estratégica. — Índice de efectividad en la selección = número de empleados que permanecen en la empresa a los seis meses de la incorporación/total reclutados. — % de empleados participantes en el programa de gestión del desempeño. — Número de proyectos corporativos de transformación interna. — Número de proyectos de investigación en nuevas tecnologías. — % de beneficios procedentes de proyectos internacionales. — Crecimiento anual de la facturación de servicios profesionales. — Crecimiento anual de la facturación procedente de actividades internacionales.

CAPITAL ESTRUCTURAL Valores intangibles: — La calidad y extensión de la cartera de clientes nacional e internacional. — La penetración de la red comercial internacional que permite conocer las características de los mercados locales y facilita detectar y explotar nuevas oportunidades de negocio. — Las alianzas estratégicas tanto en el mercado laboral como en los mercados comerciales que facilita reclutar profesionales cualificados y conseguir proyectos estratégicos.

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— La imagen de la empresa ante la comunidad financiera que se refuerza a través de la comunicación sostenida sobre la realidad y las perspectivas.

Indicadores seleccionados: — Número total de clientes de empresas del sector XXX. — Número total de clientes en sector YYY. — Número de clientes en servicios profesionales internacionales. — Número de países en que se realizan proyectos. — Número de personas que participan en comités conjuntos. — Facturación derivada de alianzas. — Índice de notoriedad de la marca en mercados objetivo. — Número de recomendaciones favorables de analistas. — Número de contactos con inversores y analistas.

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Capítulo 11

La puesta en práctica de la gestión del conocimiento: mejorando procesos

Un equipo sólo es la suma del sentido común, la modestia y las ganas de cooperar de sus miembros

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Capítulo 11 La puesta en práctica de la gestión del conocimiento: mejorando procesos

11.1. La mejora de procesos: las comunidades de práctica La matriz del campo de actuación de la gestión del conocimiento en la perspectiva operacional nivel de conocimiento práctico se materializa en las denominadas comunidades de práctica, cuyo propósito consiste en mejorar los procesos en los que sus miembros intervienen. Gráficamente las comunidades se ubican en el siguiente cuadrante de la matriz del conocimiento: COMPETENCIAS

METODOLOGÍAS

VISIÓN

INNOVAR

MEJORAR

COMUNIDADES DE PRÁCTICA

SUSTENTAR

Figura 97 • Las comunidades de práctica.

La mejor definición de una comunidad de práctica es la de «un grupo de personas que se autoproponen para intercambiar conocimientos de forma indefinida sobre la optimización del desempeño de la organización».

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Pero, ¿qué aportan las comunidades de práctica? Este concepto articulado del trabajo en equipo cobró vigencia en las empresas de servicios como una respuesta a medida de las exigencias del entorno progresivamente tecnificado. Sus contribuciones más relevantes son las siguientes: 1. Apoyo a la formulación estratégica de la empresa Mediante el trabajo planificado con las comunidades de práctica especializadas en sus respectivos ámbitos de actuación, la dirección puede alinear los objetivos de negocio con la operativa de los procesos, traduciendo la visión a la mecánica cotidiana de la organización. Y viceversa, asegurando que la operativa diaria constituya la base del futuro, de la visión, de lo que la empresa entendida como una colectividad quiere conseguir. 2. Inicio de nuevas líneas de negocio Con los integrantes de una comunidad de práctica se pueden desarrollar sesiones de creatividad e innovación para analizar la posibilidad del lanzamiento de nuevos productos. El planteamiento y sus ventajas resultan evidentes: son las personas en contacto con el mercado quienes más profundamente conocen el negocio y, por tanto, son las más capacitadas para proponer a la dirección el inicio de una nueva línea de negocio. 3. Resolución rápida de problemas operativos Una comunidad de práctica puede reflexionar de forma inmediata sobre problemas que surgen en la operativa cotidiana y su conocimiento próximo a la casuística permite mediante un enfoque colectivo revisar el origen del problema y proponer soluciones alternativas. 4. Transferencia de las mejores prácticas Las comunidades de práctica se configuran en torno a su nombre: una forma diferenciada de ejecutar un proceso (o un árbol de procesos) que confiere cierto tipo de ventaja competitiva.

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Una práctica excelente en un departamento ha de serlo para toda esa organización. Pero no puede generalizarse a todas las compañías de un sector. Al menos no siempre. Lo que es cierto es que esa mejor práctica puede difundirse por toda la organización de forma que, por ejemplo, todas las sucursales de una misma entidad resuelvan una queja de un cliente sobre un préstamo hipotecario multidivisa de una misma y eficiente forma, forma descubierta en una pequeña oficina urbana. 5. Atracción y retención de talento En la nueva economía, el talento representa la última frontera del management. Diferenciarse por lo que las personas saben y lo que las personas pueden hacer aporta una ventaja de mercado difícilmente imitable. El problema estriba en atraer ese talento, y, una vez atraído, retenerlo. En este contexto, las comunidades de práctica, como foro dedicado al análisis y al debate de la operativa empresarial, constituyen un elemento más a ofrecer a los jóvenes candidatos con perfil altamente tecnológico que cuentan con pluralidad de ofertas laborales.

11.2. Características de las comunidades de práctica Pero, ¿en qué se diferencian las comunidades de práctica de otras configuraciones de equipos que han existido en las empresas? Lo cierto es que, sin haber alcanzado la popularidad mediática de otras fórmulas como los círculos de calidad o los equipos de mejora, las comunidades de práctica se han consolidado en empresas en las que el trabajo en equipo constituye una importante ventaja competitiva y la mejor manera de coordinar esfuerzos. La principal característica de las comunidades estriba en la composición. Al igual que el marketing relacional constituye la individualización de las relaciones con clientes y empleados, las comunidades de práctica han hecho de la voluntariedad de ads-

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cripción la clave de su éxito. De nuevo, como en tantas otras filosofías de negocio, el ejercicio de la libre elección se configura como un valor de significativo recorrido. Otro hecho diferencial de una comunidad de práctica se encuentra en su duración, siempre determinada por el interés colectivo del grupo en preservarlo. Por ejemplo, un equipo de proyecto se mantiene hasta que dicho proyecto llega a su conclusión. A su vez, la red informal (otro tipo de configuración de grupo) se mantiene en tanto en cuanto sus miembros conservan una razón para permanecer en ella. Para que una comunidad de práctica, constituida libremente y por tiempo indeterminado, funcione, debe disponer de elementos característicos de cohesión, al igual que sucede con cualquier tipo de equipo. En el caso de las comunidades de práctica, la cohesión se deriva del compromiso de cada integrante con el grupo. Y, más todavía, de la identificación con el saber hacer del equipo. Los grupos formales se cohesionan en torno a las exigencias del trabajo y a las metas comunes que se les formulan. A su vez, las redes informales se integran en torno a las necesidades mutuas de los miembros que articulan su verdadera razón de ser.

Elementos de cohesión

Propósito

Composición

Comunidad de práctica

Desarrollar las capacidades de los miembros e intercambiar conocimiento

Miembros que se autoproponen.

Pasión, compromiso e identificación con el saber hacer del grupo.

Tanto como dure el interés en mantener el grupo.

Grupos formales

Desarrollar un producto o servicio.

Cualquiera que reparta al comité de dirección.

Requisitos de trabajo y metas comunes.

Hasta la próxima reorganización.

Equipo de proyecto

Desarrollar una tarea específica.

Empleados asignados por su jefe.

Los hitos y metas del proyecto.

Hasta la finalización del proyecto.

Red informal

Recoger y compartir información del negocio.

Amigos y «allegadosª de negocios.

Necesidades mutuas.

Mientras los miembros tienen una razón para permanecer.

Figura 98 • Modalidades del trabajo en equipo.

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Duración

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La última nota distintiva de la comunidad de práctica radica en su misión. Mientras que un equipo de proyecto persigue ejecutar una tarea específica, y un grupo formal el diseño de un nuevo producto o servicio, las comunidades de práctica tienen como propósito desarrollar las capacidades de sus integrantes y establecer un circuito completo de intercambio de conocimiento que redunde en la generación de una mejor práctica.

Recomendaciones prácticas para establecer comunidades de práctica Las ventajas de las comunidades son evidentes e inmediatas para todas las empresas que desean mejorar sus procesos, analizarlos, identificar mejores prácticas y generalizarlas. Pero para alcanzar el éxito, se debe: 1. Generar un clima de abierto diálogo, basado en la confianza mutua entre los empleados y en la tolerancia al error por parte de los directivos. 2. Programar un tiempo para el aprendizaje de los procesos y las prácticas para todos los miembros. Hay que recordar que el aprendizaje se desarrolla tanto a nivel individual como a nivel colectivo. 3. Desencadenar en los miembros de la comunidad una propensión a la ayuda, de forma que la comunidad se convierta en un equipo de mejora personal y grupal. 4. Evitar el síndrome del «no inventado aquí», es decir, trascender las propias fronteras organizativas para introducir en la empresa las prácticas de éxito de otras organizaciones. 5. Fomentar la evaluación crítica de las aportaciones de los miembros, evitando caer en la falsa autocomplacencia. Para ello hay que establecer canales de feed-back. 6. Experimentar e innovar de forma continua, como mandato. De esta forma, las comunidades de práctica constituyen la primera aplicación clara de la gestión del conocimiento en el ámbito de la mejora de procesos. La nueva econo-

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mía precisa de grupos de trabajo constituidos por voluntarios que deciden reflexionar colectivamente en la mejora del desempeño operativo de la organización.

11.3. Las comunidades de práctica «virtuales», la gestión del conocimiento en un entorno on line El concepto de las comunidades optimiza su operatividad mediante la tecnología. El continuo avance tecnológico ha hecho que en numerosas organizaciones, las comunidades de práctica se hayan convertido en comunidades virtuales, en espacios de comunicación interactiva en tiempo real en los que los participantes son emisores y receptores a la vez. La comunicación digital ha permitido el fortalecimiento de las comunidades de práctica gracias a la inmediatez, rapidez y flexibilidad de la tecnología digital. Las posibilidades de Internet han convertido las comunidades virtuales en centros de coordinación de información muy especializada. Existen dos tipos de comunidades virtuales: — Las orientadas hacia los usuarios, los cuales definen a diario el tema de la comunidad. Pueden ser geográficas, demográficas y temáticas. Estas comunidades son muy recomendables para los comerciales, los consultores, los directores de oficinas bancarias… en resumen personas con gran movilidad geográfica que comparten inquietudes similares de trabajo. — Las orientadas hacia la empresa, en las que el tema viene definido corporativamente. Pueden ser verticales (aglutinan a usuarios de los mismos departamentos en diferentes zonas geográficas), funcionales (usuarios de marketing) o geográficas. La virtualización incrementa la eficacia de la comunidad sobremanera, al posibilitar la comunicación permanente entre sus miembros de forma síncrona o asíncrona, pero permanente. La velocidad requiere un uso preciso del talento de las organizaciones. Las

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comunidades de práctica realizan un rol básico en el desafío del conocimiento: capturarlo y difundirlo por todos los niveles de la empresa. La tecnología incrementa la eficacia de esos procesos, multiplicando su efectividad. Hoy, los responsables de recursos humanos deben fomentar la constitución de comunidades que los ayuden a implantar la filosofía de la gestión del talento: optimizar las capacidades de nuestros mejores recursos. Para que esto funcione, la regla de oro es obvia: «si la comunidad aporta a sus miembros conocimiento y perspectiva, perdurará exitosa hasta que sus miembros lo estimen oportuno». Hoy, la ventaja competitiva se encuentra en el conocimiento y en los denominados activos intangibles del mismo. Ahora bien, ¿cuáles son los soportes básicos del conocimiento? Dos: 1. Los recursos humanos que desarrollan los procesos de la empresa. 2. La información manejada en esos procesos, transversales, horizontales y de negocio. La información, los datos recogidos en los procesos sirven para facilitar su propia ejecución y para favorecer el crecimiento personal de los empleados que los desarrollan. Mediante esa información se orientan los programas de formación a la adquisición de competencias de conocimiento. Estos dos soportes hacen emerger el conocimiento en un flujo continuo de transformación de la información en datos y viceversa, flujo que ha transformado las empresas para convertirlas en una enorme red de información, comunicación y personas. Ello exige la adopción de nuevas herramientas tecnológicas que simplifiquen la gestión del conocimiento. Este proceso se torna más complejo al aplicarlo a los recursos humanos que a los activos de la propiedad intelectual. Los conocimientos relacionados con el capital humano se deben recoger en una base de conocimientos no en una base de datos.

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Las bases de conocimiento son depósitos o almacenes de datos del conocimiento del negocio: funciones, reglas, cálculos, informes totalmente independientes de la plataforma de ejecución que mediante tecnologías de Inteligencia Artificial son capaces de deducir, generar y mantener automáticamente estructuras normalizadas de bases de datos y programas. A estas bases de conocimiento se les denomina repositorios. Siguiendo el modelo de gestión del conocimiento de Annie Brooking se deben desarrollar las siguientes tareas: auditoría, documentación, base de conocimiento y crecimiento con relaciones con el mundo exterior y la política de desarrollo de la empresa.

Herramientas para la virtualización de comunidades de práctica Como se ha dicho, el capital intelectual constituye la base de la gestión del conocimiento y supone la puesta en valor de la experiencia que toda organización tiene dentro de sí. Y este principio se materializa de forma determinante en las comunidades de práctica, que han alcanzado su mayor eficacia en los entornos digitales. Ahora bien, la apuesta estratégica de convertir los datos en información y ésta a su vez en conocimiento para asegurar una correcta toma de decisiones, requiere el uso de una interfaz con el usuario (empleado, cliente, socio, proveedor…) que se está configurando en forma de portales web corporativos de conocimiento. El portal requiere tecnologías y comunicaciones que garanticen la creación, difusión y uso de conocimientos y técnicas precisas para ejecutar los procesos de negocio. El portal del conocimiento requiere para su desarrollo la puesta en marcha de las siguientes actividades: 1. Capturar en la intranet de la organización el conocimiento de los empleados para ponerlo a disposición de los restantes empleados, proveedores y clientes. 2. Emplear y gestionar de forma eficiente el correo electrónico con programas groupware.

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3. Lograr ubicarse en Internet mediante el uso eficiente de la aparición de la empresa en los motores de búsqueda. 4. Facilitar a los empleados la participación en grupos de noticia, foros de discusión… 5. Formar de forma continua a los empleados en el uso de nuevas tecnologías. Desde un punto de vista exclusivamente tecnológico la Gestión del Conocimiento se configura como un conjunto de herramientas que capturan, buscan, recuperan, analizan, almacenan y difunden información con objetivos de inteligencia de negocio. Por todos los medios, hay que evitar la endogamia corporativa, los conocimientos no sólo están dentro, hay que mirar fuera. En consecuencia, es preciso incorporar el conocimiento de los clientes como última ventaja competitiva. Esto requiere la necesidad de comprender cómo cambian y evolucionan los conocimientos, desde la identificación y evaluación hasta los servicios prestados, pasando por ventas, mantenimiento. En resumen, una visión de procesos que convierten a la gestión del conocimiento en la principal herramienta para identificar la inteligencia de negocio de la empresa. La gestión del conocimiento para alcanzar los anteriores objetivos ha de disponer de las siguientes herramientas: 1. ERP

Herramientas para la planificación de recursos empresariales.

2. VPN

Redes virtuales privadas.

3. CRM

Modelos de gestión de relaciones con los clientes.

4. Workflow y groupware Herramientas, para programas flujos de trabajo y actividades grupales para planificar, ejecutar, seguir y gestionar procesos de forma flexibles. 5. Datawarehouse y Data Mining estadísticamente sobre ellos.

Tecnologías para almacenar datos y trabajar

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6. Metabuscadores/buscadores inteligentes búsqueda de la información.

Herramientas inteligentes para la

Con todo este panorama técnico, la gestión del conocimiento queda formalizada como el proceso en el que los empleados del conocimiento utilizan tecnologías de colaboración para mejorar la inteligencia del negocio y la gestión de la relación con los clientes. Para ello los portales corporativos han de aglutinar los procesos de inteligencia de negocios, centros de llamadas web/IP, programas ERP/CRM, almacenes/minería de datos… y que a corto y medio plazo tratan de capturar todo el conocimiento que se genera en una organización y ponerlo a disposición de todos los agentes que la componen con la meta de potenciar sus ventajas competitivas. La sucesión continua de soluciones de gestión no es más que un método para encontrar una buena oportunidad para la optimización del capital intelectual. Hoy, los activos intangibles del conocimiento representan la fuente principal de riqueza y, por ello, su gestión ha de incorporar herramientas tecnológicas de última generación. La evolución de nuevas prácticas se ha convertido en un tema recurrente siempre que nuevas tecnologías estimulan el desarrollo del saber, desarrollo fundamentado en las tecnologías de colaboración. La nueva era del conocimiento va a contar con una velocidad de desarrollo muy superior a las eras anteriores gracias a la implantación continua de nuevas tecnologías que aprovechan los aciertos de las herramientas anteriores. Todas las formas de acceso a la información son instrumentos al servicio de esta filosofía. La utilización de Internet y sus soluciones requieren que los gestores del conocimiento mantengan una actitud de alerta permanente ante las novedades del mercado y a adoptar para los procesos de gestión la interfaz amigable para el usuario de las páginas web. Sin participación, sin diálogo, sin comunidad, no se genera saber, exclusivamente se intercambia información.

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Esa «cara amiga» tendrá más éxito si se configura como un portal que integre soluciones ERP, sistemas de atención al cliente, tecnologías de trabajo en grupo de flujo de trabajo. Un portal constituye la mejor infraestructura para una gestión eficaz del conocimiento y de su escala: datos, información, conocimiento, toma de decisiones. El portal ha de venir acompañado de una red intra/extra que sirva de hilos de la telaraña imprescindible para capturar y almacenar el conocimiento. Al frente de esas iniciativas deben encontrarse profesionales especialistas en conocimiento y en tecnologías que trabajen de forma conjunta bajo un enfoque multidisciplinar donde expertos en economía trabajen en equipo con filósofos, documentalistas, historiadores… compartiendo visiones sobre la economía, la sociedad o el entorno precisos para apuntalar la gran fuente de ventajas competitivas sostenibles: el conocimiento.

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Capítulo 12

Gestión del conocimiento y tecnología

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Capítulo 12 Gestión del conocimiento y tecnología

12.1. La aportación de las intranets a la gestión del conocimiento Para que la gestión del conocimiento sea efectiva es necesaria la reorganización y el realineamiento de las políticas tecnológicas con los procesos de aprendizaje organizacional. Muchas empresas desarrollan estas prácticas de forma endogámica y han olvidado que para maximizar la aplicación del paradigma del conocimiento es necesaria su plena integración en las operaciones cotidianas. La tecnología exige reordenar la operativa de la gestión del conocimiento para evitar la grandilocuencia en el planteamiento traducida a muy escasos resultados concretos. Para ello, es necesario aplicar las siguientes premisas impuestas por el mundo web: 1. La gestión del conocimiento y el aprendizaje deben ser dirigidos por las personas que lo necesitan. 2. Las actividades de gestión del conocimiento y aprendizaje se tienen que integrar en las operaciones de negocios para que actúen simultáneamente. Estas dos premisas obligan a los responsables de gestión del conocimiento a diseñar programas cada vez más flexibles, sensibles y efectivos. Los participantes en estos programas fijarán los objetivos, contenidos, métodos de instrucción y cronogramas. En consecuencial los responsables de gestión del conocimiento, conocidos como Chief Knowledge Officers (CKO) tienen que adquirir nuevas competencias que les permitan acercar sus metodologías y procedimientos de trabajo a las necesidades de sus organizaciones. Éstas se concretan en el íntimo acercamiento al cliente y en la extracción de conocimientos de todas las operaciones de las empresas. A continuación, se describe un modelo en cinco fases para desarrollar dichas competencias.

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Fase I: Formación en gestión del conocimiento El primer paso consiste en una jornada de formación y análisis sobre las capacidades requeridas por la gestión del conocimiento y las exigencias de una cultura orientada a ubicar al cliente en todos los procesos. El propósito de estas acciones consiste en proporcionar a los participantes un saber amplio de los nuevos retos de desarrollo tecnológico aplicado a la gestión del conocimiento. A su vez, los asistentes expondrán su visión de cómo estos cambios les afectan y sus propuestas para aplicar una eficaz gestión. Esta fase es crítica ya que resulta imprescindible que los CKO comprendan cómo deben trabajar para la organización, cómo aportar valor desde la recogida ordenada de la información. Así, la gestión del conocimiento se convierte en uno de los canales de intercambio de información crítico entre la empresa y sus clientes. Fase II: Constituir un Comité de Asesores El segundo paso consiste en establecer un comité consultivo que ayude a los CKO a identificar y valorar las necesidades y prioridades para la gestión del conocimiento. Como siempre, el problema estriba en evitar caer en los extremos típicos de la dirección: importar todo el saber del exterior o centrarse endogámicamente en el saber interno propio de la empresa. En consecuencia, se deben contar con asesores externos y ajenos a la propia organización, en mi opinión a partes iguales. Los miembros del comité se reúnen regularmente para revisar los datos generados en las operaciones económicas cotidianas de la empresa y construir conocimiento de forma estructurada para poder ponerlo a disposición de la plantilla. Posteriormente, seleccionarán los campos sobre los que actuar y las tendencias que hay que verificar. Fase III: Desarrollar Sistemas Educativos Electrónicos La tercera fase consiste en la puesta en marcha de una intranet educativa virtual como paso previo para la constitución de una universidad corporativa enteramente «virtuali-

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zada». Como resultado, la empresa creará un portal personalizado (por empleado) de gestión del conocimiento y aprendizaje. Hay que insistir en la naturaleza individual de este portal reflejada a partir de una estructura común. Cada miembro de la organización ha de disponer de una ventana personalizada en la que se recojan sus necesidadesexpectativas formativas, los procesos en que interviene, los conocimientos a aplicar y toda la información precisa de carácter corporativo.

SISTEMA INTEGRADO DE LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN

Oferta formativa Comunicación

Responsable funcional

INTRANET Programas formativos en base a perfiles

Validación Solicitud de cursos Perfil profesional

PORTAL DE CONOCIMIENTO COMUNIDADES DE PRÁCTICA INTRANET LOGÍSTICA Y GESTIÓN OPERATIVA

Figura 99 • Intranets y gestión de la formación.

Para ello, los CKO tienen que trabajar con los responsables de formación en el diseño de un Sistema Automatizado de Gestión de Formación. Dicho sistema consistirá en un modelo de gestión y una logística de impartición que posibilite el aprendizaje en todo momento y lugar, la gestión virtual de cualquier tipo de contenido (procesos, cur-

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sos, atributos de nuevos productos…) y la ejecución de las tareas de administración de la formación (inscripción, pruebas, seguimiento, informes). Las herramientas utilizadas deben verificar las siguientes características: arquitectura de sistemas abiertos, que esté basado en la web, capacidad de información constante, escalabilidad y actividades de aprendizaje sincrónicos-asincrónicos. Estos portales de conocimiento y aprendizaje individualizados incrementarán la eficacia de los CKO. Además, reducirán las pueriles navegaciones de los empleados por numerosas páginas de la intranet. Esto es posible porque los portales ayudan a seleccionar entre todos los contenidos existentes y sacar el mayor partido posible al uso de la web. Éste es el único cambio para mantener al «alumno» plenamente bajo control. Fase IV: Diseñar, desarrollar y lanzar contenidos El elemento más complejo de la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional es el diseño de materiales. La formación ha alcanzado en la década pasada un extraordinario éxito respecto al diseño de materiales didácticos. Sin embargo, la evolución de la tecnología ha hecho que los participantes eleven sus niveles de exigencia de interactividad y obliguen a los CKO a que se replanteen cómo orientar los programas formativos. Para ello, clientes, proveedores, empleados pueden compartir su aprendizaje y su información en trazos interconectados para su incorporación en los portales de conocimiento individualizados. Una muestra de esto se encuentra en los call centres en los que los agentes disponen de pequeños guiones para resolver las distintas cuestiones planteadas por los clientes con itinerarios secuenciales por los procesos de la empresa. Los contenidos se deben agrupar en unidades pequeñas ya que su eficiencia radica en su reutilización por miembros de los diferentes departamentos. Por ejemplo, contenidos diseñados para marketing/ventas pueden ser útiles para agentes del fort desk, clientes y proveedores.

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Objetivo Transmitir la relevancia de la competencia para el desempeño Módulo de descripción

• Presentación de conceptos

Módulo de entrenamiento en contextos reales

Módulo de seguimiento y mantenimiento

Objetivo

Tutor virtual

Enseñar conjunto de respuestas asociadas a comportamientos competentes

Enseñar cómo se realizan las facetas, componentes y finalmente competencias en diferentes situaciones y contextos • Aplicación práctica. • Evaluación. • Resumen.

Coaching presencial

Sesiones de trabajo en equipo

Son los portales individualizados los que integran las piezas en paquetes personales específicos. Todo el contenido tiene que estar ligado a las necesidades del negocio y ser capaz de realizar una combinación dinámica con otros materiales para ofrecer lo que demande la empresa y sus integrantes. Para ello, es necesario enlazar el diseño formativo con una publicación en web. Fase V: Evaluación de resultados y facilitación del aprendizaje continuo Todo el esquema propuesto desemboca en el aprendizaje. Sin aprendizaje no se podrá mejorar. Las empresas deben aprovechar sus errores y aprender de las mejores prácticas de sus competidores. La gestión del conocimiento únicamente tiene utilidad si contribuye a que las organizaciones mantengan su posición competitiva mediante el análisis de los datos de ventas y las tendencias de consumo (igual que la creación de valor) y la utilización consciente del comité efectivo para medir la adecuación de la gestión del conocimiento. En definitiva, los CKO se deben replantear su rol hacia la unificación de las capacidades internas de las empresas con las demandas externas de los clientes. De lo contrario, carecerá de sentido su cometido.

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12.2. Convirtiendo la intranet en la mejor herramienta para gestionar el conocimiento de su empresa Una de las posibilidades más sencillas y eficaces para facilitar la implantación de la gestión del conocimiento mediante la tecnología consiste en el desarrollo de intranets. Con esta herramienta informática las organizaciones difunden sus metodologías, modelos y programas formativos. Sin embargo, para maximizar las ventajas de este valor intangible es necesario realizar una serie de pasos técnicos que aseguren el cumplimiento de sus objetivos. En mi opinión, los desafíos de la gestión de personas que pueden ser afrontados con la implantación de una intranet son los siguientes (propios de cualquier transformación): 1. Integrar plenamente los recursos humanos en el negocio de la empresa. 2. Generar valor, centrándose en los procesos de negocio. 3. Captar, mantener y multiplicar el talento. 4. Cambiar el cambio. 5. Incorporar la velocidad como vértice de todas las actividades y tareas. 6. Capturar, almacenar y difundir conocimiento. Pero, ¿qué aporta una intranet para la consecución de estos beneficios? 1. Conexión de: 1.1.1. Elementos hardware.

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1.1.2. Sistemas operativos, software. 1.1.3. Interfaces de usuarios. 2. Simplificación y facilitación de: 2.1.1. La comunicación. 2.1.2. El trabajo en equipo. 2.1.3. La innovación. 3. Integración de: 3.1.1. Tecnología de colaboración. 3.1.2. Infraestructura de comunicación. Operativamente hablando, la incorporación de una intranet en una organización afecta a los empleados en los siguientes aspectos: — Modo de trabajar, más interconectado, menos burocrático y administrativo. — Formación, con la toma de necesidades realizada por el propio trabajador mediante formularios a tal efecto diseñados e implementados en las páginas, con la impartición a menudo on line, con la constitución de comunidades de aprendizaje. — Desarrollo profesional, basado en la adecuación de los perfiles personales a los de los puestos mediante el establecimiento de una dinámica comparativa muy veloz y omnidistribuida al residir los mismos en la intranet. — Motivación, basada en el acceso a información cada vez más abundante y dirigida a cubrir las necesidades de la organización.

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¿Y cómo implantar una intranet?

PLAN COMUNICACIÓN AL USUARIO

ANÁLISIS OPORTUNIDADES

DISEÑO TÉCNICO

IMPLANTACIÓN

GESTIÓN

Figura 100 • Metodología de implantación de intranets.

Con todo lo expuesto me permito recomendar la siguiente estructura: GESTIÓN DE SISTEMAS

PROCEDIMIENTOS

ORGANIZACIÓN

RECURSOS HUMANOS

Figura 101 • Los elementos claves de las intranets.

Para conseguir un diseño eficaz de esta herramienta la compañía se tiene que plantear un reto clave: asegurar que su gestión, uso y mantenimiento lo realicen los propios usuarios. De esta forma, la intranet se convertirá en la mejor herramienta para compartir todos los conocimientos entre los profesionales de la empresa. Sorprende que, pese a la supuesta complejidad de los sistemas de gestión del conocimiento, el punto de par-

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tida del proyecto posee una sencillez asombrosa: averiguar lo que el usuario desea y diseñar algo que garantice la satisfacción de sus necesidades.

INTRANET Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: MÓDULOS

INTRANET

OPTIMIZACIÓN PRODUCTIVIDAD RR.HH.

Bibliotecas del conocimiento

• Seminarios • Fichas/perfiles clientes

Programas para compartir información

Programas de flujo de trabajo

• CRM • RH nets

Formación a distancia

• Gestión de tareas • Seguimiento t/e

Figura 102 • Módulos de gestión del conocimiento en las intranets.

Mi experiencia me lleva a proponer la intranet como módulo de generación de cuatro espacios de información, cuatro bloques que quedan recogidos en la figura anterior. Y en ese gráfico vemos la unión entre la gestión por competencias y la gestión del conocimiento: la aplicación del saber metodizado a la elaboración de acciones formativas, que posibiliten la difusión de los conocimientos adquiridos. Esta intranet del conocimiento debe trascender la política de los mensajes corporativos si no quiere devenir en un costoso dispositivo que nadie valora y, lo que es peor, utiliza. Tienen que ser los usuarios quienes expresen y definan dichas necesidades y las que la operativa cotidiana requiere. Evidentemente para aplicar este principio la tecnología sobra. Sólo es imprescindible el sentido común.

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Actualmente, todas las empresas persiguen el imperativo del conocimiento compartido y esta aplicación facilita la labor. A continuación, desarrollaremos los requisitos fundamentales para su diseño y orientación hacia la gestión del conocimiento en las materias de Prevención de Riesgos Laborales y Salud. Para ello, tomaremos como referencia a los responsables de prevención y salud de una organización del sector industrial que desarrolla sus operaciones en España, Latinoamérica y África Meridional. El reto consiste en compartir con sus colegas de tres continentes toda su experiencia y ofrecer a sus clientes internos (los trabajadores) respuestas sobre su ámbito de conocimiento. En este caso, la información de Prevención y Salud es crítica para el desempeño de la empresa. Por esta razón, es imprescindible el uso de numerosos canales de divulgación como: bases de datos, CD-Rom, correos electrónicos y toneladas de cursos para la prevención de riesgos. Esta información tiene que ser contrastada, válida, exacta y actualizada ya que las consecuencias de un error en este ámbito pueden ser fatales. Para evitarlo, los trabajadores deben acceder vía intranet al conjunto de datos que resultan imprescindibles en el desarrollo de sus ocupaciones. Para la puesta en marcha de la intranet la organización tendrá que realizar un proceso de adaptación a la empresa y a las necesidades de sus clientes internos. El primer paso será elaborar un site interno que actúe como única fuente de información sobre prevención y salud. Por otro lado, la sede se debe integrar con el resto de sistemas de la compañía para que todos los empleados —no sólo los especializados en salud y prevención— se puedan dirigir a ella. De esta forma, obtendrán respuestas a sus interrogantes, enlaces a cursos para su formación o caminos para contactar con la persona experta. Tras la aplicación de esta fase, la empresa debería recordar que la gestión del conocimiento no se puede limitar a la iniciativa estratégica. Además, tendrá que adoptar un enfoque de marketing interno para involucrar a todas las unidades organizativas en el diseño y mantenimiento de la intranet.

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GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

DIFUSIÓN RÁPIDA

PRESTACIONES DE LA INTRANET

FORMACIÓN A DISTANCIA

TRABAJO DEL CONOCIMIENTO

Figura 103 • Utilidades para el conocimiento de las intranets.

El paso siguiente consiste en contactar con el usuario para identificar sus necesidades. En este caso, los colectivos a tener en cuenta serían: especialistas farmacéuticos, ingenieros de sistemas, gerentes de planta, supervisores de cadena, consejeros ambientales, médicos… Para comprender las demandas de los profesionales la empresa debe ir más allá de su conocimiento: tiene que preguntar las cuestiones correctas, interpretar eficazmente las respuestas, saber distinguir lo que es importante y determinar las peculiaridades de los contextos especiales. Después, con la información que existe en ese momento en la organización hay que integrar la respuesta a esas demandas. Si la empresa realiza todos estos pasos, conseguirá crear con éxito la arquitectura de sistemas precisa para su organización. Con dichos datos el equipo de desarrollo tiene que generar un plan donde se incluyan los recursos a emplear, las comunidades de usuarios a apoyar y las expectativas de la plantilla. Finalmente, los expertos deben utilizar este informe para verificar la unificación de las tres fuentes del conocimiento: la información, el aprendizaje y la colaboración.

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LAS FUNCIONES DE LA INTRANET PARA EL CONOCIMIENTO

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Correo electrónico: one to one, one to few, few to few. Archivos compartidos: conocimientos, información e ideas. Directorios comunes: organización conocida de los archivos compartidos. Búsquedas: de lo necesario cuando sea necesario. Mantenimiento externalizado centralizado.

Figura 104 • Funciones de las intranets para el conocimiento.

La validación y la verificación del proyecto tienen que ser continuas ya que es la única forma de asegurar el uso de la intranet mediante el acceso rápido y sencillo justo en el momento de necesitar la información. Realizar este paso implicar contar con todos los Departamentos y no sólo con el Departamento de Sistemas. Como resultado de esta interacción, se obtendrá un prototipo de contenidos para ser aprobado por los expertos y las comunidades de usuarios. Tras esta revisión la intranet podrá ser explotada. Ahora, los gestores del conocimiento tendrán que hacerla ergonómica y de fácil navegación. Para ello, es fundamental disponer de una interfaz para cubrir las necesidades de los diferentes colectivos y la correcta interpretación de la indiosincrasia cultural de los usuarios de cada país. Para que el mantenimiento de la intranet sea efectivo a largo plazo es preciso designar propietarios de contenidos que desarrollen una triple actividad: 1. Análisis continuo de las operaciones de prevención y seguridad para detectar nuevas fórmulas de trabajo. 2. Elaboración de contenidos para la intranet que cubran y desarrollen las exigencias de esas formas de trabajo.

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3. Investigación cotidiana del uso de los diferentes temas incluidos en las páginas bajo su responsabilidad analizando los temas más cuestionados y los problemas mal afrontados. Sin embargo, la gestión del conocimiento no se puede reducir simplemente a la Red. El Knowledge Management exige la implantación de una dinámica de formación continua al usuario. De esta forma, podrá conocer todas las funcionalidades de la Intranet y obtener el mayor partido posible a sus prestaciones. Por otro lado, es importante tener en cuenta el perfil de los distintos usuarios. Existen tres categorías: 1. Los que usan únicamente la información, la leen y a veces la debaten. 2. Los propietarios de contenidos que constituyen un colectivo crítico ya que son los que aseguran su uso y actualización continua. 3. Los voluntarios que aportan información para la intranet.

SATISFACCIÓN USUARIO FINAL: ELEMENTOS A CONSIDERAR PLANIFICACIÓN

SOPORTE TÉCNICO

OPERACIONES • • • •

Contenidos Enlaces Uso Rendimiento

• Help desk • Gestión red • Resolución problemas • Formación • Documentación

• Diseño • Configuraciones • Consulting

USUARIO FINAL

ADMINISTRACIÓN

INSTALACIÓN

• • • •

• • • • •

Gestión activos Ahorros Seguridad Procedimientos

Just in time Inspección Gestión estándares Hw/Sw Prueba usuario

Figura 105 • Elementos de la satisfacción de los usuarios de las intranets.

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MATERIAL • Precios • Pedidos • Seguimiento

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Tras realizar este proceso, la organización debe implantar una política de formación práctica para sus empleados. Para que sea efectiva, los gestores del conocimiento han de modelar sesiones «sorprendentes» que conjuguen la teleconferencia con «comidas virtuales». Así, los usuarios intercambiarán información y maneras de resolver problemas comunes cotidianamente. Por último, éste es el momento en donde el usuario necesitará soporte puntual y periódico para explotar los servicios de la intranet. La figura del gestor del contenido es vital en esta fase del proyecto. Por esta razón, debe destinar el 30% de su tiempo al contacto con el usuario. En definitiva, una herramienta como ésta ofrece enormes posibilidades para aplicar la Gestión del Conocimiento en la empresa. Para ello, hay que emplear sus principios eficientemente y realizar de forma contundente actividades como: preguntar al usuario, adecuar el mensaje a una visión compartida, parcelar el conocimiento y nombrar a expertos en esta materia. Con la aplicación de este método, las organizaciones dispondrán de una manera probada de asegurar el éxito de la intranet del conocimiento. Una gran idea que hoy no es del todo aprovechada.

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¿Sirvió de algo la gestión del conocimiento? Algunas conclusiones. Recomendaciones a futuro

La creencia no es el principio sino el final de todo conocimiento

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Capítulo 13 ¿Sirvió de algo la gestión del conocimiento? Algunas conclusiones. Recomendaciones a futuro

13.1. Valoraciones Como sucede con otras numerosas filosofías de gestión, el Knowledge Management ha experimentado un complejo peregrinaje de difusión, éxito, puesta en duda, recepción de certificado de defunción y, en estos últimos tiempos, resurrección callada. No obstante, en mi opinión, la gestión del conocimiento, en conjunción con la gestión de las competencias va a constituir, sin lugar a dudas, una herramienta más, no de la dirección de recursos humanos, sino de la dirección. El crecimiento exponencial en productividad que se espera de la eclosión de las tecnologías de acceso a la información se concentra en una única expresión: desarrollo de una ventaja competitiva diferencial. Y esta esperanza para el crecimiento de los negocios se asienta en establecer una dinámica de captura de toda la información y el conocimiento que las personas aportan para la ejecución de las actividades empresariales, propuesta sometida a dos grandes hechos sociodemográficos: 1. La reducción de las cohortes de población menores de 15 años, lo cual prolongará de forma inevitable la vida laboral de las generaciones nacidas en las décadas de los 60, 70 y 80. 2. La globalización de la competencia con la desaparición de las ventajas competitivas fundamentadas en una pretendida superioridad tecnológica: hoy los sistemas de información son una materia prima más, al alcance de cualquier productor. Ambas circunstancias han desencadenado en las empresas un profundo cuestionamiento sobre su capacidad de supervivencia, de las habilidades de sus equipos para mantenerse en el mercado. ¿Qué podemos aprovechar, en consecuencia, de la nueva visión de la gestión del conocimiento? Evidentemente, poco. Tal vez la sensación de unas inversiones en tecnología ruinosas y de la constatación de que una buena filosofía (como es el caso) no alcanza ningún logro si se fundamenta exclusivamente en los sistemas de información.

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Se ha producido una reordenación del paradigma de la ventaja competitiva concretada en una pasión por el ingreso, por la innovación, por el empowerment. Aspectos que forman parte de los objetivos cotidianos de la gestión del conocimiento. Es decir, se ha llegado a la conclusión que el aumento de valor se alcanza exclusivamente mediante crecimientos de la cifra de ventas. La innovación es la generación de ideas aplicables. El crecimiento personal es el facultamiento de las personas para resolver los inconvenientes generados en la ejecución de los procesos básicos de negocio. Y para ello han de intervenir los directores de recursos humanos. La aportación de los gestores de personas se concreta en la aplicación innovadora del conocimiento, en el sacar provecho de lo que los miembros de una organización saben hacer. Es decir, en la eficiencia. Ahora bien, el conocimiento no aportará nada a la gestión de empresas a menos que se adecue a las exigencias del nuevo entorno. Un entorno fundamentado en la combinación ajustada de sabiduría y creatividad, conocimiento y talento.

13.2. Las reglas que el nuevo entorno impone a la gestión del conocimiento El talento, según Irving Ford, consiste en trazar un horizonte futuro a partir de un pasado plenamente interiorizado. Kevin Kelly, gurú californiano, editor de la revista Wired, ha formulado las reglas que condicionan el desempeño organizacional. Son ocho normas: 1. El valor no es tangible Se habla de valor para el cliente, para el empleado, para el accionista. Pero ninguno de estos grupos de referencia pueden definir de forma concreta el concepto de valor. Desde una óptica financiera, el valor se concreta en un incremento de la capitalización bur-

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sátil, hoy en progresión descendente. Desde una óptica de marketing, el valor se concreta en lo que el cliente requiere, requerimientos intelectuales y emocionales que la empresa ha de anticipar, analizar, cubrir y satisfacer. Desde la óptica de las personas, el valor se manifiesta en el compromiso, la confianza, el negocio orientado al empleado. La gestión del conocimiento debe servir para identificar el enfoque de valor oportuno, coherente con la visión de la empresa, a medida de las exigencias de cada sector. 2. No existe el espacio La red ha obviado la frontera, el límite, el cubículo. El mundo a la distancia de un click. Las entidades financieras desarrollan sus operaciones en las redes de telecomunicación, no en las sucursales. Se trata de un nuevo escenario basado en la velocidad, en el tiempo y que olvida por completo el espacio. Consecuentemente, la gestión del conocimiento ha de concretar su ámbito de actuación en la perspectiva de las operaciones, en los procesos a partir de métricas efectivas de eficacia, flexibilidad y adaptación. Pero sin ceñirse a ámbitos concretos de actuación como una oficina, un supermercado o una franquicia textil. 3. El tiempo se acorta Éste es uno de los ámbitos de claro fracaso de la gestión del conocimiento. Los procesos de generación de saber primario y secundario requieren un largo proceso de recolección, sistematización, análisis y puesta a disposición del conocimiento. Por muy eficaz que sea la tecnología, estos procesos se desarrollan, como poco, en un mes. Plazo plenamente desmedido para las exigencias del entorno actual. Una práctica se convierte en mejor práctica si muestra su eficacia en varios momentos y circunstancias. Para ello, precisa tiempo. Pero ese plazo, imprescindible, tiene que acortarse en la difusión, en la comunicación, en la implantación.

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En este entorno, la gestión del conocimiento depende de la infranestructura tecnológica, de los sistemas de información que acortan el plazo de ejecución de las actividades comunicativas. 4. El valor es un cerebro Es la regla de Kelly más inmediatamente aplicable a la gestión del conocimiento. Si bien la primera regla determina que el valor no es tangible, esta intangibilidad se torna real en la cuarta: las empresas se diferencian unas de otras en lo que sus empleados saben, pueden y quieren hacer. En suma, el capital intelectual en sus vertientes biológica y neurológica configura el valor real de todas las organizaciones. El cerebro, paradigma de la red, determina el camino evolutivo de todos los seres vivientes y, como decía Arie de Gens, transforma en organismos vivos a las empresas. 5. Los clientes no son nunca suficientes No basta con desarrollar un ciclo afectivo de atracción, captación y retención de clientes. La gestión del conocimiento debe cruzar el umbral de la perspectiva operacional para centrarse en la perspectiva estratégica y desde las comunidades de práctica establecer una secuencia de crecimiento-mantenimiento de la cartera de clientes que garantice la cuota de mercado de la empresa. Las mejores prácticas, los centros virtuales de comunicación de la experiencia deben diseñarse bajo una óptica proactiva de conquista de mercado que alinee los objetivos de marketing con los puramente financieros. Éste es el camino del crecimiento, de la supervivencia. 6.

Uno a uno

El nuevo entorno exalta al individuo. Como clientes, como empleados deseamos relaciones auténticamente personales, individualizadas. Como empleados, nos motivamos

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vía cafetería, benefits, es decir, con beneficios sociales a medida de nuestras necesidades reales. Como clientes, nos sentimos satisfechos con el trato personalizado, pensado para nosotros, a semejanza de nuestras más exigentes expectativas. Esta regla convierte a la gestión del conocimiento en el motor de la operativa de la empresa pues mediante una adecuada combinación de tecnología y método se pueden diseñar planes adaptados a las obligaciones impuestas por la individualización. Así, el data warehouse con su vertiente estadística (el data mining) extiende su ámbito de funcionamiento hasta los recursos humanos, siendo de plena aplicación para modelizar y predecir los comportamientos de los mejores recursos. 7. Los infomediarios Hoy, todas las organizaciones somos infomediarios, esto es, agentes intercambiadores de información con todos los elementos del entorno: accionistas, aliados, clientes, proveedores y empleados. Los sucesivos «business to» (consumer, business, employee) alcanzarán su objetivo si emplean la visión de la gestión del conocimiento y logran establecer un proceso automático de detección, captura y puesta a disposición de las dosis de nuevo saber que se generan en cada relación. 8. El servicio, el único negocio Sam Walton, fundador y presidente de la cadena Wal Mart, afirma que el cliente ya no es un rey; se ha convertido en un tirano capaz de destruir a una empresa por el mero ejercicio del poder de elección en la compra. Para optimizar las relaciones con los clientes las empresas deben implantar canales de comunicación continua en los que el servicio desempeña el rol de agente de fidelización. Esto resulta tan claro que, en el momento actual, el servicio se ha convertido en la única fuente de negocio posible.

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En estas circunstancias la gestión del conocimiento desempeña el papel de la formación-comunicación a los empleados de contacto con el cliente, asegurando la implantación de las prácticas más apreciadas por los clientes.

13.3. Los nuevos desafíos para la gestión del conocimiento La gestión del conocimiento, decíamos, no ha muerto, ha redefinido su cometido y se ha visto completada con la nueva visión del talento. Las responsables, los gestores del conocimiento deben seguir las reglas de Kevin Kelly, para adecuar su operativa a su misión. La implantación prematura del modelo llevó a una obsesión por el coste y la eficiencia. Todos los esfuerzos se han dirigido a encontrar mejores formas de hacer las cosas, lo que ha supuesto una vuelta atrás en la dirección. Por otro, en un nuevo intento de aumentar la eficacia, la GC se ha volcado en una tecnología basada en nuevas y potentes herramientas para capturar, almacenar y distribuir la información. Estas críticas son plenamente asumibles por los gestores. Sin embargo, unida a la gestión por competencias, la gestión del conocimiento constituirá el desafío del nuevo milenio en la dirección de personas. Para lograr este objetivo, deberá asumir un nuevo rol y convertirse en el corazón de las competencias esenciales de la organización. Debe ser versátil, capaz de alterar el ritmo y de adaptar su funcionamiento a las modificaciones del entorno y la operativa de la compañía. Cada organización se articula en un sistema de tres dimensiones: mecánica, orgánica y dinámica. Primero, la mecánica opera siempre de la misma manera, sin sorpresas, con una clara programación de actividades. En este tipo de empresas —del sector de la automoción, el bancario o la logística— el saber de su plantilla ejerce fuertes controles sobre las posiciones y relaciones profesionales. El conocimiento requerido posee un carácter plenamente predecible, es totalmente explícito, integrable en manuales de normas y procesos. Las características más importantes de este tipo de organización son la «predecibilidad», continuidad y sencillez de manejo gracias a la tecnología. En segun-

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do lugar, la dimensión orgánica facilita que la organización funcione flexiblemente, se adapte al entorno y desarrolle nuevas fórmulas de desempeño. En este entorno, el foco se sitúa en un desarrollo continuo y controlado. El interés se centra en comprender la naturaleza del cambio, no en detectar problemas. Son empresas complejas que afrontan una gran competencia. Por lo tanto, hay que compartir información creando grupos de interés, equipos de mejora y círculos de creatividad. Y, por último, la dimensión dinámica proporciona la capacidad y el potencial para una constante renovación. Por otra parte, una organización que reúne estas características como, por ejemplo, una agencia de publicidad, requiere un conocimiento abierto e impredecible. De esta forma, genera un fuerte entusiasmo y espontaneidad entre sus miembros. El núcleo de estas tres dimensiones es el conocimiento y el modo en que se intercambia entre las personas. El entorno corporativo dinámico resulta obvio: tareas y roles se encuentran en cambio permanente, las estructuras se renuevan cada seis meses y el futuro se crea en cada momento. Para sobrevivir en este agitado entorno, la dirección debe comprender, tolerar el cambio y el desarrollo continuo para sobrevivir con hechos fuera de control. Se trata de ser conscientes del caos como generador de las mejoras necesarias. Esta dimensión dinámica es la única base posible para la innovación. El conocimiento preciso es intuitivo y potencial. El trabajo en Red es la condición esencial para la creación de nuevo conocimiento. La empresa que sobrevive en este entorno se caracteriza por su espontaneidad, rápida capacidad de reacción y elevadísimo ritmo. Este caos no conduce necesariamente al desorden. Según los expertos, existe una relación clara entre orden y desorden que consiste en la habilidad de las organizaciones para configurar su caos.

13.4. La gestión del conocimiento en un entorno dinámico Hay enormes dosis de impredecibilidad en una organización dinámica. Lo más importante es saber operar en situaciones donde el campo del conocimiento es abierto.

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Al crear nuevo conocimiento, se tienen que olvidar los viejos patrones. Sin embargo, este saber no tiene denominación de origen y se fundamenta en el almacén inconsciente de información. Cuando se innova, la intuición supone una fuente vital de conocimiento. Por esta razón, se debe estimular a las personas a través del diálogo provocando discrepancias y controversias. De otra forma, sería imposible que surgiesen conocimientos, ideas e innovaciones generadoras de nuevos productos, servicios o metodologías. Los límites organizativos se diluyen en los entornos dinámicos: proveedores, asociados y clientes constituyen una red pluridimensional. La vida virtual es agitada por la vertiginosa velocidad de su desarrollo. Las empresas viven en una realidad caótica donde la formación de enlaces y conexiones surge de forma espontánea, sin necesidad de guía desde el exterior. Dirigir una empresa de corte dinámico exige enfocar la organización en las capacidades de red. Dichas facultades afectan tanto a las personas como a la organización global. La multitud de conexiones y contactos son un requisito para los procesos. Su mantenimiento requiere tanto el uso de las tecnologías de información como las habilidades humanas. La tecnología promociona a la red una amplia oferta de herramientas para captar, clasificar y utilizar la información. Estos conocimientos deben ser intercambiados constantemente on line, en caso contrario, sobran. Únicamente a través del proceso información-comunicación se fortalecen las relaciones y las conexiones. Hoy, las competencias de red social son tan importantes como las técnicas. Resulta de utilidad en aquellas circunstancias que se resuelven rápidamente y se configuran de forma constructiva. Sin embargo, la tecnología no presta soporte ante situaciones que requieren emplear información de difícil interpretación. En este momento, la gestión del conocimiento es gestión de la innovación. El desafío auténtico reside en comprender la naturaleza del caos. Ninguna novedad se puede crear sin él. Es condición necesaria para la creatividad y, sobre todo, para la puesta en marcha de nuevos conceptos. Tal hecho supone un cambio profundo respecto a la concepción an-

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terior del Knowledge Management. La tecnología y la obsesión por la eficiencia son los peores enemigos de la innovación. El reto para conseguir la eficacia de esta gestión consiste en comprender las tres dimensiones (mecánica, orgánica y dinámica). Así, se generarán modelos que se fundamenten en el uso intensivo de la información. Esto implica una tarea doble: tras aprender a comprender la naturaleza del caos, hay que crear métodos, procesos y metodologías que saquen provecho a la capacidad de auto-organización del desorden. Esta tarea, convenientemente dirigida, constituye el objetivo esencial de la gestión del conocimiento como pilar del management: servir de soporte a la creación de sabiduría organizativa e innovación.

13.5. ¿Una nueva oportunidad para la gestión del conocimiento? 13.5.1. Una metodología para asegurar el éxito de la implantación ¿Qué fue mal? Básicamente la obsesión por el sistema informático de soporte, que llevó a las empresas a invertir grandes sumas de dinero para almacenar el saber disperso por su organización. Y, filosóficamente, por el intento de controlar el conocimiento más que de gestionarlo. Los proyectos de esta filosofía de gestión se convirtieron en pesadillas inacabables por su larga duración y los ingentes costes asociados a la creación de enormes e inútiles repositorios de información que los usuarios no alcanzaron a comprender cómo utilizar. Sin embargo, es posible obtener provecho de esta filosofía, siempre que se siga una metodología que ligue sus objetivos y operativa con los procesos operativos normales de una organización, de tal forma que la primera tarea a realizar en un proyecto sea la identificación de los procesos de conocimiento. A continuación se recogen los fundamentos conceptuales de dicha metodología:

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Procesos del conocimiento: • Desarrollo del conocimiento basado en la experiencia adquirida. • Aplicación del conocimiento para crear o mejorar activos intelectuales: competencias, metodologías, visión estratégica. • Explotación de activos intelectuales para generar valor.

ESTABLECER EL CONTEXTO EMPRESARIAL Y MARCAR OBJETIVOS

Palancas de la gestión de recursos humanos: • • • • • •

Selección. Fomento de relaciones interpersonales. Compensación y beneficios. Generación de compromiso y lealtad. Desarrollo profesional. Asignación de roles y responsabilidades.

DEFINIR PROCESOS DEL CONOCIMIENTO

CONSEGUIR COMPROMISO Y APOYO

Tecnologías de soporte:

REVISAR Y MODIFICAR PALANCAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

IDENTIFICAR E IMPLANTAR TECNOLOGÍA DE SOPORTE

• • • •

Comunicaciones. Colección y análisis de datos. Simulación y modelaje. Captura, almacenaje y distribución de información.

Figura 106 • Claves prácticas para identificar procesos del conocimiento.

En la figura anterior aparecen las dos claves para el éxito: la generación de compromiso por parte de los trabajadores y directivos y el alineamiento de los objetivos corporativos con las variaciones del entorno. Si los gestores reúnen ambas claves, se encontrarán en condiciones de implantar la gestión del conocimiento, apoyándose en actuaciones sobre los recursos humanos y sobre las tecnologías de soporte las cuales, como un medio y no como un fin, facilitarán el impacto del modelo en la mejora de la productividad. Ahora bien, los procesos de conocimiento siguen una secuencia predefinida para contribuir a esa mejora, secuencia que se inicia con la construcción de saber a partir de la experiencia desarrollada por los trabajadores de la empresa, es decir, el primer proceso consiste en elaborar conocimiento, que en ese nuevo estadio ha de ser empleado para el perfeccionamiento del capital intelectual de la organización, en sus vertientes,

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humana, estructural y relacional. Optimizadas estas dimensiones puede abordarse la puesta en valor de esa capital intelectual para afianzar la posición competitiva y optimizar la cuenta de resultados.

ESTRATEGIA Y OBJETIVOS

CLARIFICAR ESTRATEGIA/ OBJETIVOS DE LA EMPRESA

DETERMINAR ESTRATEGIA/ OBJETIVOS GLOBALES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

DISEÑO Y PLANIFICACIÓN

IMPLANTACIÓN

CLARIFICAR OBJETIVO GLOBAL DE LA INICIATIVA

ESTABLECER OBJETIVOS CONCRETOS DE LA INICIATIVA

DESARROLLAR E IMPLANTAR CAMBIOS

DEFINIR GRUPOS DE PERSONAS IMPLICADAS

DISEÑAR PROCESOS DE CONOCIMIENTO

DEFINIR CAMBIOS ORGANIZACIONALES/ POLÍTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

IDENTIFICAR CLIENTES INTERNOS/EXTERNOS

IDENTIFICAR Y EVALUAR HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS

ANALIZAR PROCESOS DE CONOCIMIENTO DEFINIR Y PRIORIZAR CARTERA DE INICIATIVAS ANALIZAR ORGANIZACIÓN/ POLÍTICAS DE GESTIÓN DE RR.HH.

PLANIFICAR EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS

ANALIZAR INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA

IDENTIFICAR BARRERAS/ OPORTUNIDADES AL DESARROLLO Y APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Figura 107 • Metodología práctica para implantar la gestión del conocimiento.

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REVISAR RESULTADOS Y REALIZAR MODIFICACIONES

SEGUIMIENTO Y CONTROL

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Sobre la base anterior, he elaborado una sencilla metodología de implantación de la gestión del cambio verificando los requisitos antes presentados y prestando especial atención a las actuaciones de análisis y diagnóstico de los procesos de la gestión del conocimiento y a las prácticas de recursos humanos, verdadero motor y palanca de la implantación de la filosofía. Con este método, la gestión del conocimiento se convierte en una función corporativa más de la empresa, con un propósito sencillo y unas metas modestas y asequibles, la concreción de las siguientes tareas:

GENERAR

APLICAR

ORDENAR

Figura 108 • La gestión del conocimiento creando valor.

La generación del conocimiento cuenta con fuentes internas y externas, recomendando un equilibrio en el uso de las mismas, para evitar caer bien en la endogamia bien en la mera imitación. La ordenación del conocimiento se apoya en instrumentos básicos de la gestión por competencias, como el Directorio y la Fábrica de contenidos. La ordenación posibilita la identificación y modelización de las mejores prácticas. La distribución es la tarea con mayor carga tecnológica y pretende asegurar la entrega del conocimiento a quien lo necesita y cuándo lo requiere. Finalmente, la aplicación ha de ser acompañada de un cuadro de mando que posibilite la medición y contraste de sus resultados.

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13.5.2. Gestión del conocimiento y customer relationship management La gestión del conocimiento tuvo que competir en el tiempo con otras filosofías de management tan atractivas conceptualmente como ella pero mucho más aplicables en la práctica. Me refiero al valor (la creación de valor para el accionista, para el cliente, para el empleado) y al Customer Relationship Management (la gestión de la relación con los clientes). La gestión del conocimiento abandonó en ese momento su ubicación en los departamentos de sistemas para caer en la esfera de actuación de recursos humanos, con lo que esto conlleva. Básicamente, perdió carácter estratégico al diluirse entre el almacén de modelos de actuación de desarrollo profesional de los empleados.

TECNOLOGÍAS DE LA COLABORACIÓN Y EL CONOCIMIENTO CICLO DATOS/INFORMACIÓN/CONOCIMIENTO Seguridad

INNOVACIÓN EVOLUCIÓN

Groupware/Workflow Soluciones Internet

Gestión Documental

DESILUSIÓN

APLICACIÓN

DIFUSIÓN

e-Marketing y diseño interactivo

CONOCIMIENTO

INFORMACIÓN

COMPRENSIÓN

ACAPARAMIENTO

TRATAMIENTO

INDIGESTIÓN DATOS

Figura 109 • Tecnologías de desarrollo del conocimiento.

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CONGELACIÓN

Gestión del conocimiento

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Las herramientas del management para ser aceptadas por las empresas han de contribuir a la mejora del posicionamiento competitivo bien mediante su contribución al incremento de las ventas bien mediante la reducción de costes. La gestión del conocimiento no aportó valor a la consecución de ninguno de estos objetivos exigibles a las filosofías como la calidad, el cuadro de mando integral o la gestión por competencias. En mi opinión la gestión del conocimiento constituye una herramienta de carácter transversal para todos los departamentos y funciones de una empresa. Es decir, una filosofía de negocio cuyo objetivo es conseguir que el saber de una organización dé forma a su ventaja competitiva, las iniciativas estratégicas y operativas que posibiliten la pervivencia de la empresa en el tiempo. Y bajo este enfoque uno de los ámbitos de actuación más idóneos para que la gestión del conocimiento sirva de apoyo a los directivos se encuentra en el ámbito comercial, en la gestión de la relación con los clientes. Consecuentemente, en la colaboración con el CRM como filosofía de actuación en el mercado y como sistema de recogida de toda la información existente en el presente y a futuro de un cliente.

PROCESOS Y OBJETIVOS NEGOCIO Elementos organizativos y culturales TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Diseño

Diseño

Selección herramientas

Implantación

Desarrollo

Mantenimiento/ out sourcing

Gestión del conocimiento e-learning Groupware/Workflow

Estrategia Soluciones Internet

e-Marketing y diseño interactivo Seguridad Gestión documental

Figura 110 • Tecnologías de desarrollo del conocimiento: flujograma.

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Esta colaboración puede ser llevada a cabo de múltiples formas: mediante la creación de comunidades de práctica de empleados en contacto con el cliente, de comunidades de intereses con proveedores, la modelización de los casos de venta más beneficiosos para una empresa, la distribución a toda la organización de la mejor actuación comercial de un empleado en la venta de un producto. La ventaja competitiva procede de los esfuerzos que una organización realiza para obtener conocimiento de las interacciones desarrolladas con un cliente. Cada punto de contacto puede ser unidireccional, bidireccional, síncrono o asíncrono. Pero lo realmente importante es que cada transacción proporcione un conocimiento más exacto del motivo por el que los clientes se relacionan con nosotros y así poder llegar a evitar que dejen de hacerlo. Se trata, a nivel informático, de ir más allá de la mera recogida de datos, tarea a la que suelen circunscribirse buena parte de los sistemas de CRM implantados. Hay que integrar en el CRM la filosofía subyacente a la gestión del conocimiento y luchar por capturar información sobre las percepciones, deseos, gustos, intenciones… de los clientes, identificando así una matriz de atractivo del cliente que sirva para diseñar campañas de fidelización y compromiso para cada uno de ellos.

Más allá de la satisfacción del cliente Los sistemas CRM han afrontado problemas en su implantación. Aunque con mayor éxito que las herramientas tecnológicas para capturar el conocimiento, numerosas empresas no han llevado a buen puerto sus proyectos de CRM. En mi opinión el problema procede del escaso esfuerzo realizado por las empresas para ir más allá de la satisfacción del cliente: el CRM se emplea para recoger toda la información sobre las transacciones actuales y tratar de eliminar las quejas generadas en la prestación de servicios. Hay que trascender la mística de los niveles de satisfacción e ir más allá; comprender qué es lo que realmente determina la lealtad de los clientes y manejarlo a futuro para incrementar los niveles de fidelidad.

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La mejora de la satisfacción de los clientes está demostrando ser un pobre predíctor del comportamiento futuro de un cliente ya que ese cliente puede estar igual de satisfecho con nuestro servicio que con el de un competidor. Y evaluar ambas empresas positivamente. Vamos, que sabemos realmente poco de lo que van a hacer nuestros clientes, seguirán siéndolo o no. El problema de la infidelidad es que cuando se descubre ya no tiene remedio. Hay que enfocarse en comprender y mejorar los niveles de lealtad de los clientes desde la base del análisis de su comportamiento proporcionando a los empleados una plataforma para registrar las percepciones de los clientes sobre el valor del producto o servicio ofrecido. Conductas como la compra única, la venta cruzada, la venta recomendada, la participación en focus groups son los mejores indicadores del verdadero valor de un cliente para una empresa, de su potencial de lealtad. La gestión del conocimiento puede ayudar a los sistemas CRM a generar respuestas a medida de las necesidades de los clientes, en lugar de soluciones estandarizadas para un segmento concreto de la cartera. Se trata de comprometer al cliente a mantener diálogos continuados sobre el porfolio y el servicio prestado, es decir, extraer lo máximo posible de la relación con el mismo cliente sin preguntarles qué quieren, sino centrándoles a encontrar respuestas conjuntas a sus expectativas y percepciones, a enfocarse en las respuestas a medida que la oferta de la empresa puede darles. Mi experiencia en la gestión del conocimiento me lleva a afirmar que cuando se pregunta (a un cliente, a un empleado) qué es lo que quiere no se obtienen respuestas concretas sobre sus verdaderas necesidades, no se pueden diseñar soluciones a medida. Esto es así porque o bien no se dispone de toda la información precisa o bien porque la experiencia en el uso del servicio es reducida. Por eso el CRM sin la ayuda de la gestión del conocimiento no permite predecir la conducta futura de los clientes. En la gestión del conocimiento se sabe que los clientes sólo saben lo que ya han experimentado, no lo que les gustaría experimentar, limitando así el resultado de la colaboración. Los clientes quieren que nuestros productos les ayuden a vivir mejor. Enfo-

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cándonos en lo que espera, sueña, intuye un cliente adaptaremos mucho mejor nuestra oferta que si nos limitamos a medir su satisfacción actual. La colaboración CRM-gestión del conocimiento puede generar grandes resultados a corto plazo ya que la segunda filosofía proporciona la habilidad de ser proactivo en la captura de la información sobre los clientes y adoptar una filosofía holística para todas las funciones de la empresa al proporcionar el esencial punto de vista del cliente. La recogida de información, su modelización y puesta a disposición de los empleados es el principal logro de la gestión del conocimiento que contribuye de forma decisiva a mantener el número de clientes. Por el momento, recordemos la frase de un sabio confuciano de clara aplicación a la conexión cliente-gestión del conocimiento: «lo que eres me distrae de lo que dices».

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Índice analítico

Aprendizaje : 15, 25, 28, 34, 36, 41, 60, 86, 87, 88, 90, 91, 92, 93, 125, 128, 132, 138, 146, 147, 148, 149, 152, 153, 156, 157, 160, 164, 165, 166, 170, 171, 172, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 181 , 182, 184, 185, 188, 194, 198, 199, 200, 201, 202, 205. Arie de Geus: 22, 146, 163.

Dirección por objetivos: 131. Empowerment: 21, 138, 176, 199. e-learning: 10, 155. Ford, Irving: 208. Gestión del cambio: 146.

Bloom: 41. Capital intelectual: 35, 58, 119, 138, 146, 149, 150, 151, 152, 154, 158, 161, 163, 171, 185, 186, 187, 188, 195, 196, 209, 212. Cerebro: 161, 208, 209. Clasificación profesional: 52, 58, 78, 79, 81, 82, 95, 98, 103, 139. Creación de valor: 28, 29, 64, 114, 139, 164, 201, 214. Creatividad: 10, 17, 19, 36, 145, 154, 156, 192, 207, 210, 211. CRM: 188, 205, 206. Coaching: 8, 19, 20, 131, 155, 160. Competencias esenciales: 28, 33, 34, 36, 38, 40, 56, 58, 59, 60, 62, 79, 136, 138, 210. Competencias nucleares: 3, 32, 33, 35, 36, 38, 137. Comunidades de práctica: 146, 151, 158, 159, 161, 172, 183, 184, 185, 186, 187, 201, 205. Cuadro de mando integral: 23, 54, 57, 103, 107, 133, 204. Desempeño: 17, 19, 27, 32, 37, 38, 40, 46, 58, 61, 63, 67, 76, 81, 83, 86, 98, 100, 102, 104, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 124, 125, 127, 128, 132, 135, 136, 137, 138, 139, 145, 149, 150, 158, 162, 164, 172, 173, 183, 187, 189, 191, 194, 204, 208, 210.

Hamel: 11, 28, 33, 34, 134. Internet: 11, 12, 135, 144, 158, 159, 186, 187, 188. Intranet: 187, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198. Kelly, Kevin: 208, 210. Mentoring: 159. Organización que aprende: 181, 185. Prahalad, C.K.: 11, 28, 33, 34, 184. Potencial: 31, 38, 52, 104, 105, 142, 153, 155, 158, 166, 173, 188, 210, 216. Reingeniería de procesos: 13, 104, 149. Soluziona: 13, 14. Talento: 13, 14, 20, 131, 138, 159, 184, 186, 193, 199, 201, 202. Unión Fenosa: 13. Ventaja competitiva: 10, 11, 26, 28, 35, 138, 141, 143, 151, 152, 153, 156, 158, 168, 170, 171, 192, 194, 195, 207, 215

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Cubierta Competencias rústica 11/2/11 12:42 Página 1

DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIÓN

Javier Fernández López es Economista por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE). Ha desarrollado su carrera profesional fundamentalmente en los ámbitos funcionales del Marketing y los Recursos Humanos y en los sectores del Transporte y la Logística. Inició su actividad en Arthur Andersen. Posteriormente se incorporó a Andersen Consulting (Accenture), en la división de Change


Management Services. A continuación desempeñó el puesto de Director de Organización y Recursos Humanos en R.J. Reynolds. Se integró en 1995 al Grupo Unión Fenosa, en donde trabaja como consultor primero en NorConsult y actualmente en Soluziona. Colabora asiduamente como ponente en seminarios y conferencias abiertas y como Los temas de su especialidad son la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento, el Marketing Relacional y la Gestión de la Lealtad. Profesor de Comillas Postgrado. Es autor del libro “Gestionar la Confianza” (Editorial Pearson Educación) en esta misma colección.

Un modelo estratégico para la dirección de Recursos Humanos La gestión por competencias, como metodología de dirección de personas, juega un papel esencial: aprender más rápido que los rivales es la única ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, hay que adaptar los elementos tradicionales de la dirección de recursos humanos (selección, formación, retribución…) al nuevo paradigma del conocimiento.

Javier Fernández presenta una metodología integral de dirección de recursos humanos basada en Competencias y ofrece las claves para que la gestión de personas añada valor estratégico a las empresas.

Fernández López

articulista en distintos medios de comunicación.




GESTIÓN POR COMPETENCIAS ¿Está su empresa o usted mismo preparado para gestionar el conocimiento de sus trabajadores? ¿Desea adaptar sus prácticas laborales a las exigencias de la sociedad del aprendizaje? ¿Piensa en objetivar los procesos de evaluación y promoción ligándolos al desempeño real de los trabajadores, premiando a los mejores?

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Un modelo estratégico para la dirección de Recursos Humanos

Este libro le muestra el camino para convertir la dirección de recursos humanos en un pilar estratégico fundamental para mantener una posición competitiva: la implantación de la gestión por competencias. Esta filosofía permite el aprendizaje corporativo, al ligar las capacidades organizativas (competencias esenciales) con los conocimientos y cualidades que las personas deben poner en juego individualmente para desempeñar sus puestos.

M A N A G E M E N T


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Gestion_por_competencia_Un_modelo_estrategico_pa - Javier Fernández.pdf

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