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Benavides Pañeda, J. (2004). Planeación. En Administración (pp. 37-62). México: McGraw Hill.

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Al terminar de estudiar este capítulo, el lector podrá: Explicar en que radica la importancia de la planeación. Definir la estrecha relación entre planeación y conml. Jerarquizar los diferentes tipos de planes. Decir cuál es la trascendencia y la naturaleza de las políticas. Exponer cómo repercuten los procedimientos en la vida de la organización. Establecer la naturaleza de los programas y su importancia. Definir y explicar lo que es un presupuesto.

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Benavides Pañeda, J. (2004).Planeación. En Administración (pp. 37-62). México: McGraw Hill.


"El que no sabe a dónde va ... por cualquier camino llega." Así reza un viejo proverbio. De la misma forma, antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados (objetivos) que pretende alcanzar el p p o socid, así como prever-las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede l o g m a través de la planeación. Por estas razones, la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica tomar las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por símismos: es necesario establecerlos con anticipación. La mayoría de las personas exitosas determinan (antes de comenzar) adónde quieren ir y por qué quieren ir allí. Antes de iniciar una acción tales personas: Determinan dónde se encuentran. Determinan dónde quieren estar. Justifican por qué quieren llegar allá. Seleccionan con base en los hechos, las mejores formas de llegar a donde se proponen. Una vez que se dirigen hacia su objetivo: Encauzan su progreso. Eliminan aquellas actividades que los desvían del curso fijado. Cambian el curso o los métodos cuando es necesario. En otras palabras, el primer paso en un buen proceso de planeación estriba en seleccionar algunos objetivos útiles. Luego, se mide la posición inicial en relación con el objetivo, se identifican las actividades y los resultados específicos. Se llevan a la acción las herramientas y los métodos requeridos para alcanzar el objetivo. Y, por último, se revisan sus actividades y objetivos. tomando como base los resultados intermedios. Tómese en cuenta que se deben seleccionar objetivos que sean congruentes con su situación y entorno: los propósitos. los objetivos y las acciones deben ser percibidos por los demás como útiles para la organización y, en última instancia, para la sociedad. Se deberán entonces comparar los resultados que se están obteniendo en el presente (dónde se encuentra) con los resultados deseados (dónde debería encontrarse). La diferencia entre los resulrados presenres y los resulrados deseados proporciona la información necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevos, más adecuados. Cuando se hayan enunciado las diferencias. se podrán seleccionar las estrategias y procedimientos necesarios para satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correctos, se podrá comprobar. en cualquier momento. cómo se dirigen hacia el logro de esos objetivos.



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de la planead6n

Todo administrador tiene dos conjuntos de responsabilidades. LM)comprende los negocios de hoy ). se cumple mediante las decisiones operativas cotidianas que el administrador a d o p ta El otro conjunto abarca los negocios de mañana y se cumple mediante la planeación. El propósito fundamental de la planeación se refiere a las condiciones que rodean un curso de acción propuesto. de suerte que el elemento riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad. La planeación no elimina el riesgo. pero provee las bases para determinar el grado de riesgo en términos máí precisos. En la medida que el conocimiento de los hechos que influyen en el éxito o fracaso de un plan propuesto se acerque al nivel de certeza. el grado de riesgo disminuye: es decir. hay más probabilidades de lograr el objetivo. Sin planes no se pueden reali~arlas demás funciones de la administración. ¿Para qué crear una organización y contratar gente para cubrir los puestos si nadie sabe lo que tiene que hacer? El administrador debe tener una meta para poder dirigir. Obviamente. tomar medidas para asegurar que se cumplan los planes (la tarea de control) es inútil si no existen planes. En la figura 2.1 se muestra la relación entre la planeación y el control. F

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de los olones no indeseables

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Los planes son acciones específicas propuesm para ayudar a la ozanización al logro de sus metas. y son resultado del proceso de planeación. Consisten en descripciones, es. quemas o,bocetos detallados de lo que habrá de hacerse y las especificaciones necesaria para realizarlos. Un buen plan establece metas a alcanzar, con base en un análisis realista de las posibilidades de la empresa y en un conocimiento completo de todos los factores en juego. El plan indica los detalles de los pasos a seguir por cada uno de los departamentos, secciones o personas implicados. Todos estos pasos se integran entre síen un esquema básico para la acción, definido en términos de un programa preciso. Dentro del plan se incluye su revisión periódica y los medios para modificarlo si nuevas circunstancias lo exigieran.

La ~laneaciónes la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los negocios de mañana. Aunque también proporciona a la empresa muchas otras cosas valiosas. su mayor aportación radica en hacer frente al cambio: el cambio de los negocios de hoy a los de mañana. La planeación atisba en el futuro. anticipando el posible derrotero de los acontecimientos, con el propósito de delinear el desarrollo de nuestras acciones futuras.

Principias de la p l a n e a d h Podemos considerar que los principios de la planeación son los siguientes: Factibilidad. La que se prevé debe ser realizable; es inoperante elaborar objetivos demasiado ambiciosos u optimistas que resulten imposibles de alcanzar. Las previsiones deben ser congnientes con la realidad y las condiciones objetivas que actúan en el ambiente. Objetividad y cuantificación. Cuando se hacen planes. es necesario basarse en datos reales. razonamientos precisos y exactos, más que en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Para ello es necesario emplear técnicas estadísticas, estudios de mercado. estudios de factibilidad. cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos. todo ello para reducir al mínimo los riesgos. Flexibilidad. Al planear es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. No establecer esos márgenes de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos. Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo). será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos. sino que la empresa tendrá que modificar sus estrategias y, en consecuencia. políticas. programas. procedimientos y presupuestos para lograrlas. Contribución a los objetivos generales. Todo plan y los que de él se deriven deben conrribuir po>iti~amenrea asegurar los objeti\.os empresariales. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse en un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales. de tal manera que sean consistentes y armónicos. Eficiencia de los planes. Cn plan ss eficiente si cuando se le pone en práctica. d a lugar a la con5ecución de los objeti\05. con un mínimo de consecuencias impre\.isras y con resulrado5 ma?ores


Primacia de la planeaaón. La planeación es el resultado pnmario para l a funciones de organización. integración. dirección y control. Extensión de la planeación. La función de planeación es labor de todos los dirigentes de la empresa. Aunque su amplitud varía con su autoridad.

Las ventajas de la planeación pueden sintetizarse en los siguientes puntos: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de uso racional de los mcursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro. aunque no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten. con las mayores garantías de éxito. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Establece un esquema o modelo de trabajo (plan) y suministra las bases a tra\.és de las cuales operará la empresa. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Reduce el trabajo improductivo.

No se puede contar con datos precisos \obre el futuro. En algunos casos. su costo puede exceder a su utilidad. En ocasiones paraliza la iniciativa individual. Puede retardar la acción. As' pues. la planeación se debe juzfar a la luz de las condiciones de trabajo que existen ) tomando siempre en consideración las posiblei modificacione\ en el entorno \»cial. económico o de cualquier otra índole. Otra limitación es la impo5ibilidad de rewlver de inmediato las actuaciones de caricirr accidental que se presenten, ademb de la dificultad de aprovechar oponunidadci no planeadas: sin embargo. es necesario entender que quien emprenda cualquier tipo de rnbajo con poca o ninguna planeación necesitará más tiempo ! una in\,enión mayor que aquc]lo\ que planearon de manera racional. ,istemitica y adecuada las acti\idades a r e a l i ~ x .

Cualquier plan e ~ r n t i ~ que ~ c ou quiera pnsr en m h a rzquicrc un mdi,i> ck 125 condiciu ne, prewnw, J futura en 1% que e& ;i) e~tarákmcw 12 o y m - i ú n Li rral~zsciónde es;cnmo, requiere ufiliL;lrp m p m a & Lnformiu~? rrhluivs c u u k t l i v s qxc ,cTuJen c,um;r;iom, n-nm p m el fulun, rk la o r g m - ! < ) n L;? 1u.m dc &~i'ii?iir, s i ~ w c d uun rri<&ll~lc)d cllrmrii el mrgrn de error n 1s íijx!6n de nsyiiih wy~-h.i,v?il.e. p r y w



el um de modelos matemáticos permite analizar distintas variables expresadas en términos mantificables para determinar las distintas alternativas de acción. Las principales previsiones que se realizan actualmente giran en torno al pronóstico de las ventas. analizando el mercado en cuanto a sus tendencias y prácticas de consumo. ya que éstas desencadenarán una serie de acciones en todos los departamentos funcionales de la organización. para adecuarse al nivel de actividad proyectado. Igualmente Unportante es realizar las proyecciones tecnológicas y económicas en forma general, para tener una mayor perspectiva y poder juzgar la pertinencia e importancia de las variables involucradas en el uso de modelos para la toma de decisiones. El factor de la comunicación es vital para dar seguimiento a las previsiones y ver hasta qué grado se están ajustando a la realidad. Los datos generados se deben convenir en información relevante e ingresar al sistema de información gerencial para que sean de utilidad en la función de previsión. Entre los métodos de previsión cuantitativos utilizados se cuenta con los relativamente sencillos que utilizan datos históricos como el de medias móviles, la suavización exponencial. los métodos de tendencia basados en regresión, la descomposición de series cronológicas y los denominados ARIMA. que exigen un amplio dominio técnico para lograr un entendimiento básico global del método. Existen métodos subjetivos para la previsión como la utilización de la fuerza de ventas para pronosticar. la realización de encuestas a clientes, los comités de gerencia constituidos en jurado de opiniones. o el que se trabaja con la técnica Delphi, aunque lo mejor es recomendar el uso de varios modelos cuantitativos de análisis y complementar con cualquier método subjetivo el análisis razonable del ambiente futuro de la organización.

El proceso de pwctsión Cada problema presenta para el administrador un reto diferente y la posibilidad de escoger los medios para solucionarlo: sin embargo. las directrices que otorga el modelo propuesto (Holton y Keating) son útiles puesto que las previsiones ofrecen suficientes elementos en común para servir en todos los casos.' A continuación se mencionan: Definir objetivos. Determinar que hay que pronosticar Fijar las dimensiones temporales. Consideraciones sobre los datos. Selección del modelo. Evaluación del modelo. Preparación de la previsión. Presentación de la previsión. Seguimiento de los resultados.

Defmir los objetivos. Establecer con claridad los objetivos que guardan relación con la toma de decisiones. Si la decisión no cambia cualquiera que sea la predicción, no tiene sentido realizarla.



Determinar qué hay que pmnodiear. rijados los obptkos. es nawario detallar lo que en realidad se desea Por ejemplo. los ingresos por ventas o lac unidades vendidas. una estimación anual o estimaciones mensuales. etcétera. Fijar las dimensiones temporales. Precisar el número de periodos a los que se extenderá la previsión. y la fecha en que se requiere la previsión. Consideraciones sobre los datos. Las bases de datos deben incluir información disponible interna y la consulta de fuentes primarias y secundarias peninentes. Selección del modelo. Existen diferentes elementos de juicio como la cantidad y el tipo de datos. así como el horizonte de tiempo. que son factores a considerar en la elección del modelo. Evaluación del modelo. Poner a prueba los modelos nos da una apreciación razonada del resultado que dará en nuestra situación específica. así como del margen de error esperado. Preparación de la previsión. Se sugiere escoger más de un modelo y, en lo posible. tipos diferentes. que nos arrojen un rango de previsiones desde el peor casa posible, el mejor caso posible y el caso más probable. Presentación de la previsión. Se debe permitir entender cómo se obtuvieron las previsiones. para suscitar confianza a los directivos sobre los datos y las personas que prepararon los resultados. Seguimiento de los resultados. El proceso de previsión es continuo y deben dixutirse abierta y objetivamente las desviaciones que se hayan producido.

De acuerdo con la clasificación propuesta en la figura 2.2. tenemos que los planes divididos por su clase. son los más comunes o básicos. de ahí que sean los más estudiados. y en esta obra se les analizará en detalle. La siguiente subdivisión es según su uso. son los planes de uso único y de uso repetitivo o continuo. Los planes de uso iiriico son los que una vez realizados ya no se toman en cuenfa. pue> tienen aplicación ulterior. Por ejemplo: programas y presupuestos. Por su parte. los planes de uso reperirivo o consrunre son los que van a servir de guía repttidas ocasiones. Por ejemplo: políticas y procedimientos. Cuando los planes se estratifican por su periodo o tiempo. simplemenk se diferencian por el lapso en que se realizarán. Comúnmente el cono pluro se irata de meses a un año, mientras que el mediano plazo es de uno a tres años y el largo plazo se refiere a periodos de tre5 a cinco años. Lü división de los planes wgún su nivel jerárquico es un aspecto relevante para c d quier organización. pues tiene que ver con todos lo> depanamento3 y puebtos designado>. Lo3 plunes esrrarégicos tienen mayor imponancia en la a i p a c i ó n de recursol. que e5 e1 procew en el que se fijan los propó5itos. se defnen liü politicas. objeu~osy csu;ucgm en planes demllados para esmbleccr una estructura organizxional que permim una conunus toma de dcci>iones. Es una de liü actividades intelcctuda m& a r d u ? cornplep para el admrni5uddor. pue, se centra en liü á r a de m > o rrclc\ mcia dc una ofgmziciún ? cn el d e w ~ o l l ode planel a largo plzo.



Por su clase o básicas

C Presupuesto

Por su uso ,... .. ..

Por su periodo o .- al...

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Corto plazo

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)) Figura 2.2 Clasificación de los planes

El buen funcionamiento de una organización depende mucho de la elaboración de planes específicos para cada una de las áreas funcionales de la empresa, pues el uso de los planes tácticos constituye una valiosa herramienta para la roma de decisiones ejecutiva Y permite resolver los diversos conflictos internos de una organización, pues se trata del procesa en el que se formulan planes detallados para Las principales áreas de la empresa En esta etapa se definen objetivos. tácticas. programas y presupuestos para la empresa: por 10



que se uxlrdinan sus funciones más importantes. La realizacih de esos planes a a cono y mediano plazos. En ellos se identifican los medios necesarios para 1los obptivos. además de que los responsables de la formulación de estos p l m s son los principales e.+cutivos de línea Un conjunto de planes fácficos soportan y complementan un plan atraté@co. Los planes tácticos están sustentados en valores más objetivos que subjetivos. La información necesaria para este tipo de planes se genera en la estructura i n t m a de la empresa. El nivel de incertidumbre en un plan táctico tiende a disminuir. además de ello. la planeación táctica facilita y estimula la evaluación de la$ actividades f W m a l e c & la ernprrsa La planeación operativa es indispensable para respaldar debidamente los planes tácricos y estratégicos elaborados. El uso de los planes operarii,as permite ampliar la cobenura de la función de planeación en la empresa en forma integral. La planeación operativa se enfoca en actividades específicas de la organización y su duración es a cono plazo. constituye el sopone de los planes tácticos y fomenta la participación del personal en el establecimiento de metas. El responsable de la ejecución de estos planes es el encargado del área funcional correspondiente: por ello. el grado de incenidumbre es menor que en otro tipo de planes: además de que permite calcular la rentabilidad de la implementación del plan, por lo que se conviene en un medio para evaluar los resultados de la empresa. "Tu éxito no será mejor que los planes que formules y las acciones que emprendas."

Planes mrmuies-c( poT clase) Metas. Las metas se definen como estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad última de la organización. Las m e m de una organización dan a sus actividades el sentido básico de dirección. En el termino meras se incluyen los propósitos. la misión. la visión. los valores y los objetivos de la empresa. los cuales se definen y analizan a continuación. Propósito. El propósito de una organización es su papel primario. tal como lo define la sociedad en que opera. Por lo m t o . propósito es un término amplio que se aplica no s6lo a una organización dada sino a toda las empresas de su mismo tipo en esa sociedad. En otras palabras. los propósitos son los fines e ~ n c i a l e so directrices que definen la razón de ser. naturaleza y carácter de cualquier grupo social. Misión. La misión de una organización es su finalidad especifica, que la distingue de otras de su tipo. Se trata de un concepto más limitado que el de propósito. La misión es la finalidad m& amplia que una organización escoge para si misma. Dentro de los amplios limites del propósito de una organización. cada empres escoge su mi~iónespecifica. que se puede describir en rérminos del producto y mercado, o del wrvicio y de la clientela a quien sirve. Si bien el propósito general de i a organizaciones e> producir bienes ); servicios, la misión de una compañía electrónica puede wr producir semiconductores p a n computadoras. Un hospital culo propó5ito es el cuidado & la d u d . puede definir su misión especiaiizindose en el mlamiento de enfermedades rcspiraiorias.



Vfión. Una visión expresa las aipiraciones fundamentales de una organización, apelando por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros. Una declaración de visión dota de "espíritu" a las declaraciones de misión. Valores. Son un marco de referencia para la actuación individual y colectiva al nocriterios socialmente aceptados para la interacción. que suponen en su seguimiento una alta calidad de vida. Los valores constituyen un credo con el que comulgan las personas, y que las identifica y las nutre de una cultura organizacional. Objetivo. Un objetivo es un blanco que se debe alcanzar para que la organización cumpla sus metas. Por su misma naturaleza. los objetivos son más específicos que el planteamiento de la misión y vienen a ser, en realidad, la traslación de éste a términos concretos que sirven para medir los resultados. Se fijan varios objetivos como hitos en la ejecución de misiones y la persecución de metas. Una meta requiere insumos.Una meta es un producto elaborado, el resultado de un proceso. El error que a veces cometemos es confundir un insumo con una meta y utilizarlo como tal. En consecuencia, el nivel de logro no es suficientemente alto y con frecuencia se tiene que hacer un esfuerzo mayor. Ejemplos: "Deseo tener una mejor relación con mis hijos." (Insumo.) "Voy a platicar media hora diaria con cada uno de mis hijos para conocer sus inquietudes. intereses y necesidades y poder ayudarlos mejor." (Meta.) "Necesito mejorar mi ingles." (Insumo.) "Tomaré el curso intensivo de inglés de tres meses en la escuela X." (Meta.) Las diferencias entre los resultados prerenres y los resultados deseados proporcionan la información necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevos, más adecuados. Cuando se hayan enunciado las diferencias, se podrán seleccionar las estrategias y procedimientos necesarios para satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correctos, se podrá comprobar. en cualquier momento. cómo se dirige hacia el logro de esos objetivos.

Las políticas son declaraciones amplias y generales de acciones esperadas que sirven como guía para la toma de decisiones administrativas o para supervisar las acciones de los subordinados. Las políticas también son planes en el sentido de que son declaraciones o interpretaciones generales que pían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Aparte, ayudan a decidir sobre diverso5 temas antes de que se conviertan en problemas. vuelven innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes. Ln manual es un documento que contiene. en forma ordenada y sistemiirica, información. instmcciones. historia. organización, políticas o procedimientos de una empresa, l~ cual se considera necesario para la mejor ejecución del trabajo. Existen diferentes tipos de manuales. entre ellos:

Manual de bienvenida. Manual de objetivos.



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Manual de políticas. Manual de procedimientos. Manual de organización. Reglamento interior de trabajo

Cuando es imponante que se sigan determinados pasos en una secuencia dada y que el mbajo se haga con precisión. la administración puede establecer un detallado plan permanente llamado procedimiento. Los procedimientos son los planes que describen detalladamente la secuencia de pasos que deben seguirse para ejecutar c i e m actividades de la manera más eficiente. iienden generalmente a establecer nitinas que representan la mejor manera de hacer las cosa. desde el punto de vista del tiempo. esfuerzo y costo. En las organizaciones es necesario determinar los procedimientos que en conjunto faciliten la consecución de los objetivos deseados. Estudio del trabajo Por lo general. el estudio del trabajo son c i e n a técnica5. en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo. que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos. los cuales llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras (véase la figura 2.3).

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Simplificación Reducuon de conos

Estudio del

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Figum 2.3 Ceses de! e?ji:- de' t:cS~:$


pfoductividad

1


Estudio de métodos Este estudio consiste en registrar y analizar los movimientos efectuados en la r&ci& de un trabajo dado a fin de eliminar los innecesarios y establecer el método de trabajo más eficaz. Este estudio tiene como objetivo encontrar el método más económico para la ejeni. ción de un trabajo.

Programas Es probable que los programas sean el tipo de plan más difícil de entender, pues son una mezcla de objetivos, metas, estrategias, políticas, reglas, asignaciones de trabajo, así como 10s recursos financieros y humanos requeridos para su cumplimiento. Una característica distintiva de este tipo de plan es el contenido (por lo general desmollado a l a g o plazo) de estos recursos en la forma de presupuestos de capital, de desarrollo y operación. Por lo general, en una organización los principales programas se encuentran bajo distintas formas: investigación, ampliación de ventas, inventarias, requisitos de producción y necesidades financieras, y el entrenamiento y perfeccionamientos del personal para poder enfrentarse a un cambio mayor. En consecuencia, los administradores deben entender la naturaleza de un programa y sus beneficios, para que puedan decidir si la preparación de dicho programa justifica la inversión esperada en tiempo, esfuerzo y recursos.

El presupuesto es el instmmento de planeación fundamental de muchas organizaciones, dado que obliga a la compañía a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización de trabajo o de horasmáquina esperado. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como estándar de control a menos de que refleje los planes. Aunque por lo general el presupuesto pone en marcha un programa, puede ser en sí mismo un programa. De hecho una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a la gente a planear; como el presupuesto se realiza con cifras, obliga a la precisión en la planeación. Todas las organizaciones hacen planes. No se puede concebir ninguna cuyos ejecutivos no estén pensando en el futuro de la organización; es decir, cuáles son sus objetivos y cuál será el mejor método para lograrlos. Una empresa que no trabaja sujeta a planes, constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin dirección alguna y no propiamente una organización eficiente.

La toma de decisiones implica necesariamente que tenemos vaiias alternativa para solucionar problemas o para aprovechar las oportunidades que se nos presentan. Éste es un momento crucial porque al determinar e implantar las estrategias se hacen realidad los planes fijados. y éstos ocasionarán ventajas o desvenrajas competitivas. Existen muchos factores



como tiempo. recursos. habilidades. preferencias. etc. qw hacen que la. personas no -t la mejor solución para el logro de sus objetivos y la reíolución de problemac. A pesar de contar con un equipo administrativo plenamente facultado para tomar decisiones. el director ejecutivo de cualquier empresa en realidad está solo en ese momento m importante que implica la determinación de los planes estrat6gicos. y esto genera mucho esués difícil de tolerar sin sufrir daños colaterales. La mayoría de los problemai u áreas de oportunidad son recurrenlec en empresas y organizaciones. por lo que existe la posibilidad de delegar la toma & decisiones al respecto hacia distintos niveles inferiores. Se considera que están bien esuucturados por la regularidad con que se presentan y por la disposición de información sobre su comportamiento y solución. Cuando un problema u área de oportunidad no está bien esuucturada. es recomendable que la decisión la tome el más alto nivel directivo. para lo cual contará con las sugerencias de los directamente involucrados por ser éstos quienes mejor conocen la situación en general. Las decisiones se pueden tomar en forma individual si las condiciones de la situación son favorables para hacerlo así. aunque el mejor criterio es que sean tomadas en equipos para aprovechar la sinergia de las habilidades complemenrariai de los integrantes, en la medida que se cuente con tiempo y condiciones adecuadas. Existen diversas formas en las que los equipos pueden tomar decisiones sobre los problemas y oponunidades que enfrentan las empresas. como la mesa redonda. el philips 66. la lluvia de ideas, la técnica Delphi. con características y requerimientos particulares. La toma de decisiones puede realizarse siguiendo un método científico. que comprende la fijación de una meta. la definición de un problema. la recopilación de información. la identificación de alternativas. su evaluación. la elección de una de ellas. su implantación. vigilancia y realimentación para asegurarse que se cumpliri el objetivo. Existen muchos conceptos surgidos de la teoría de decisiones que es muy útil examinar, para eliminar el margen de error que se espera al tomar decisiones imponantes en las empresas, y que describiremos a continuación:

h la toma de decisiones intervienen factores tanto cualitativos como cuantitativos. y rnb qur p r n w que al utilizar un modelo como "la paradoja de allai,", una matriz de costos de oportunidad. o tablas de preferencias a través del tiempo, la paradoja de Si. Petenburgo o el contco borda. enue otros muchos. encontraremos por necesidad la mejor solución. deberno5 rnrcnder que obtendremos una serie de buenas aitrrnativas pan decidir. Las condicione, en que las personas toman ,u$ deci\ione> son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que d e s individuos no pueden conmolar ) que afectarii a futuro lo, re,ultado$ de bus decisiones. E s m condicione3 pueden cl%ificarse de maiien generltl como certidumbre. rieqo e inccnidumbre y se pucdcn concepturir como un continuo que \ a desde conocimiento completo de hecho, 1 acontccimient~) >u impacto. h w donde K cuenw con e s c m o nula información y sólo w puulen haccr supo~icionorazombln. Lrrr aplicacione5 que tiene la teoría de dccisioncs a la wlución de problenm recilcl n rnu! amplia. y sólo ejemplificaremm algunos de sus uws:

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En deci,ionc~de producto Eri el di,eño dc r i i l c m



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En la distribución de la planta. En la fijación de precios. En la decisión de hacer o comprar. Creación de escenarios futuros. Logística de distribución..., etcétera.

Los problemas acnides en las organizaciones tienen una gran complejidad. y en ocasiones el problema no es reunir información, sino el exceso de información con que se cuenta debido al tratamiento electrónico de la misma. El análisis de decisiones multicriterio (mcda) es una herramienta que se utiliza para poder incluir en la decisión todos los factores involucrados y su diferente impacto en los resultados. Existe software como el sistema de información gerencia1 o como el sistema de apoyo a las decisiones que hace posible modelar un problema y escoger una buena solución.

Problemas Las organizaciones son un sistema donde todos sus elementos (bienes, procesos, personas, etc.) están interrelacionados, y lo que se haga o se deje de hacer dentro de él afecta necesariamente a todo lo demás. Una situación problema significa no poder lograr un resultado, y no debe confundirse con los obstáculos. Éstos, al igual que los efectos de un problema real, están más cerca de nosotros, por lo que fácilmente pueden damos una falsa visión de la realidad. El problema se debe plantear en forma inteligente, además hay que asegurarse de que se dispone de toda la información para que nuestros esfuerzos se dirijan a la raíz del problema tratando no sólo de solucionarlo, sino de prevenir que suceda en el futuro. "Un problema bien establecido está resuelto a medias." Un principio fundamental de la solución de problemas es que el punto de partida ofrece mayor riqueza en posibilidades de solución. El estudio de nuestro problema debe convertirse en un análisis de la siniación de oportunidad, esto quiere decir que vamos a aprender de él, para que los recursos empleados representen una inversión que refleje una administración activa y no únicamente reactiva. Para solucionar problemas es recomendable que la toma de decisiones sea p p a l y en consenso. así como hacer planteamientos situacionales del problema que indiquen que la dificultad esmba en la situación y no en las personas, para que origine conductas solucionadoras de problemas seguidas de la conducta de elección.

Los objetivos son las metas a las que queremos llegar, son una declaración específica de los resultados que buscamos. Éstas tienen que ser consistentes e identificadas con el propósito fundamental que guía nuestros esfuerzos. La fijación de objetivos es de suma imponancia porque constituyen los criterios de la decisión. Cada actividad a realizar, así como cada persona que participa tiene objetivos claramente identificados dentro de una jerarquía piramidal. donde la razón de ser de nuesw trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organización y conjuntamente obtener los nuestros.



Para que las decisiones estratégicas tomadas se i d d f clarameme con 10s obptivos, éstos deben indicar no sólo una meta parcial sino de qué negocio se Rata. Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para q w permitan medir el pdo alcanzado. También deben tener una gran penpectiva de tiempo y ser a m b i c i m . a&más de factibles: un objetivo poco ambicioso, que no implique reto. no interesa a la persona. así como uno bastante difícil desmotiva porgw se considera imposible de l o p . Un ejemplo de visión estrecha en la fijación de un objetivo sería: "mi negocio es la transportación de carga por vía férrea": que se puede cambiar fácilmente por: "mi negocio es el de transportes". o mejor aún: "mi negocio es el de la comunicación".

Las alternativas son el resultado de la búsqueda y recopilación de datos que clasificados y evaluados nos muestran una serie de caminos factibles que se pueden considerar como elecciones potenciales en la búsqueda de nuestros objetivos. Las alternativas que se van a considerar para tomar una decisión tienen que garantizar que contienen toda la información pertinente sobre nuestro problema. y que dicha decisión se ha obtenido mediante un trabajo en equipo contando con los expertos y responsables de su aplicación. Algunas decisiones se ven bastante limitadas porque tiene un estilo autócrata y no permite que otras personas le den sus puntos de vista o sugerencias. o porque aun consideriindose consensada una toma de decisiones. el equipo no tiene la madurez o los conocimientos para trabajar autoadministrado y suelen cometerse errores. como dejarse llevar por el criterio del que es el jefe. o como el de escoger la primera solución alternativa sin considerar si otras muestran mejores oportunidades, Un error muy común es el de dejarse llevar por la costumbre y seguir un modelo ya establecido porque facilita las cosas. pero no permite pensar en alternativas que pudieran ser revolucionarias y mucho más ventajosas. La generación de las mejores alternativas implica una serie de pasos que se sugieren a continuación: 1) Tener en mente el propósito y los objetivos que se pretenden. 2) Estar seguros de que se cuenta con toda la información y que ésta fue reunida con inteligencia y con el apoyo y participación de iodos los afectados. 3) Considerar mediante una lista de verificación todas las alternativas posible3. 3) Eliminar por orden decreciente de irnporiancia aquellas alternativas que no satisfagan los criterios establecidos. 5) Escoger,la mejor alternativa, así como una o dos más que puedan servir como caminos de nuevo cambio. 6 ) Lmplantar la alternativa y vigilarla en sus puntos m'ticos. 7 i Rzalirnentar consmtemente su desempeño para prevenir dificultades.

.Algunos de los atributos que se \,m a evaluar pueden ser de índole cuantitativa p r o de bsctante peso para considerar la posibilidad de dejarlos fuera. por lo que w puede intentar una escala arbitraria que permita cuantificarlos.



La evaluación de alternativas debe hacerse considerando primero aquellas que se nos han ocumdo a nosoaos mismos antes de inuoducu criterios que quizá no se identifiquen con nuestros propios objetivos, y pensando en soluciones poco convencionales que lopen metas ambiciosas dentro de los límites de lo permisible. La experiencia de situaciones que se han tenido que afrontar da la ventaja de conocer qué tipo de abibutos y qué criterios de decisión se introdujeron para generar ventajas, sin que por esto uno se deje llevar sólo por la costumbre o no permita que personas ajenas al problema den sus perspeaivas adicionales, que tienen la ventaja de no estar presionadas por dectaci* nes conceptuales o emocionales que el decisor puede tener. Es importante saber que algunas alternativas se adaptarán mejor que otras al tipo de problema por resolver. por lo que habrá que conocer el tipo de problema, y si éste es recurrente o no. Cuatro categorías de alternativas se adaptan particularmente a problemas de tipo específico: 1) Alternativas de proceso, éstas aseguran la equidad de las decisiones cuando existen intereses contrapuestos. 2) Alternativas de ganar-ganar hacen compatibles y empatan los intereses de los involucrados. 3) Alternativas de reunir información permiten reducir la incertidumbre que envuelve algunas decisiones. 4) Alternativas de ganar tiempo, éstas se eligen cuando se requiere entender mejor el problema.

Se sabe que la solución perfecta no existe, pero una decisión bien meditada que dejará satisfechas nuestras necesidades permitirá pasar a otro orden de ideas con la satisfacción de haber actuado correctamente.

La comparación de las ventajas y desventajas de cada alternativa describe qué pasará con cada una de ellas. es decir. qué consecuencias se tendrán en cuanto a los objetivos. La elección dependerá de lo bien que cada alternativa satisfaga esos objetivos y de la importancia relativa que se les asigne. La descripción de las consecuencias de todas las alternativas dejara en la buena posición de hacer una elección afortunada, en tanto ésta sea exacta. completa y precisa. Para la descripción de las consecuencias se debe contar con un modelo ad hoc que sería un cuadro de consecuencias que permita una precisión sin entrar en detalles que desgasten: esto es una habilidad que conlleva los siguientes pasos: 1 ) Situarse mentalmente en el futuro. Esto exige crear escenarios a fin de descubrir el verdadero significado de una decisión. 2 ) Hacer en forma libre una descripción de las consecuencias de cada alternativa. Deben usarse palabras y números que capten las características clave. 3 ) Eliminar alternativas claramente inferiores. Conforme a las ventajas y desventajas de cada una de ellas. se eliminan las que no tienen posibilidades de solución aceptable. 3 1Organizar en un cuadro dz consecuencia la descripciones de las alternativas que quedan. Se obtiene una matriz en la que se comparan por parejas las alternativas eli-



minando las que sean inferiores hasu l o p la elección M a : si no. w tendrá un cuadro esencial para evaluar las alternativas contradicthac.

Para la descripción de las consentencias se deben ensayar t h i c a s que mejoren nwstra práctica "cuida la técnica para que la técnica te cuide a ti-. Experimentar las consecuencias. Establecer pasos tentativos hasta ver que funcionan. Usar escalas comunes para describir las consecuencias. Para que sean útiles. las escalas tienen que representar categorías que capten la esencia del objetivo. No se debe valer sólo de datos exactos. Se deben reconocer debidamente los objetivos que no pueden ser medidos por datos exactos. y elegir escalas que sean pertinentes. Aprovechar al máximo la información disponible. Cuando la información no esté disponible deberán usarse juicios que resulten lógicos. Servirse de expenos. Debemos aseguramos de entender las consecuencias que ellos prevén y cómo derivarán esas consecuencias. Elegir escalas precisas. es decir. que den un nivel de precisión razonablemente útil. Afrontar directamente la incenidumbre. Una gran incertidumbre complica la capacidad de describir adecuadamente las consecuencias.

Por lo general. en las decisiones importantes se persiguen objetivos contradictorios: no podemos tener todo lo que queremos. Tiene que existir un proceso para identificar qué criterio es más importante y cuánto estaremos dispuestos a ceder por obtenerlo. Hacer transacciones es una de las cosas más difíciles en la toma de decisiones. Cuanto más alternativas se tengan y más objetivos se persigan, más uansacciones se tienen que realizar. El problema no es tanto el número de ellas. sino el hecho de que cada objetivo tiene su propia base de comparación. Para un acomodamiento entre tantas alternativas, objetivos y criterios de decisión. se deben seguir estos pasos:

I i Encontrar y eliminar alternativas dominadas. Antes de hacer transacciones difíciles. pueden descanarse algunas de las alternativas que no muesiren ventajas en ningún objetivo. usando un cuadro de calificaciones. 2 ) Hacer transacciones con permutas iguales. Cada vez que se elimine un renglón o una columna del cuadro de consecuencias. el problema original se desplaza por uno m& wncillo. Esta técnica se conoce como "método de permuta compcnsatoria". L3 premisa fundamental en que se basa el método e>:si todas las alirrnaii\as % califican como iguales para un determinado objetivo, ese objetivo se puede omitir al elegir entre las diversas alwrnati\.as. .Al hacer permum se aconseja:

I I Hacer primero las permum ficiles. A menudo e5 posible llegar a un;t decisión con hólo hacer permum fácil-. l I Concenvans en la canti&d del can@. no sólo en La imporwru Sr bib- a!enh cl-=do & \ma-iófi e n m I;u c o n w c w w h pív2 i d!cmSri:: ux u nc i v n , ~ k ~ ~ d u .



Hay que valorar un cambio con base en aquello con que se empezó. Hay que pensar en el valor de lo que se canjea en función del todo. 3) Hacer permutas consecuentes. Tiene que haber una lógica en la permuta 4) Buscar información. Hacer permutas con conocimiento de causa. 5) Considerar que al tener práctica, el proceso se vuelve automático.

La mayoría de las decisiones que se toman en la vida tiene un buen grado de incertidumbre porque no es posible identificar con certeza total lo que ocunirá en el futuro. Lo que sí es posible es aumentar las posibilidades de tomar una buena decisión en condiciones inciertas, en la medida que se tengan habilidades, experiencia y se siga un método. Se sugiere seguir los siguientes pasos: 1) Reconocer la existencia de las incertidumbres. 2) Pensar sistemáticamente en los resultados que se podrían producir. 3) Identificar las probabilidades de cada uno. 4) Medir su impacto.

Mientras exista incertidumbre no se puede tener garantía de que al hacer una buena elección. ésta tenga buenas consecuencias; se puede hacer una buena elección y tener malas consecuencias por imponderables que se puedan suscitar, o hacer una mala elección y tener buenas consecuencias debido a factores imprevistos que favorecieron los resultados. Para simplificar las decisiones que se toman con incertidumbre, se usan los 'perfiles de riesgo", que captan la información esencial sobre la manera en que la incertidumbre afecta una altemativa, respondiendo a cuatro interrogantes clave: 1) Cuáles son las "incertidumbres" clave (hacer una lista de todas las incertidumbres y seleccionar las que tengan mayor importancia). 2) Cuáles son los posibles "resultados" de tales incertidumbres (el número de resultados que hay que definir depende de la naturaleza de la incertidumbre que se afronta); cualquiera que sea el número de resultados que se designen, tienen que ajustarse a tres criterios:

a) Las categorías tienen que ser claramente distintas unas de otras, sin duplicaciones (mutuamente excluyentes). b) Los resultados tienen que incluir todas las posibilidades (colectivamente exhaustivas). c) Los resultados tienen que definirse sin ambigüedad

3) Qué "posibilidades" hay de que ocurra cada posible resultado. Para que las evaluaciones sean razonables y útiles, se deben seguir las siguientes recomendaciones: a) Guiarse por su buen juicio. b) Consultar información existente. C ) Recoger daros nuevos. d) Preguntar a los expertos. e ) Dividir las incenidumbres en sus componentes.



4) Cuáles son las "consecuencia" de cada resultado. Se@ sea la complejidad de la situación se deben exponer en una de es* tres m-S: a) Una descripción escrita. b) Una descripción cualitativa por objetivos C) Descripción cuantitativa por objeti\.os. Algunas decisiones. sobre todo las muy complejas. requieren m& análisis. y para ello un "árt>ol de decisión" puede ser muy útil porque pone de manifiesto de manera gráfica todas las relaciones recíprocas entre elecciones e incertidumbres.

'Iblerancia del riesga Las actitudes que tomamos ante el riesgo son muy personales. Algunas personas gustan de correr demasiados riesgos y otras. muy conservadoras, lo evitan a toda costa: la mayona de las personas se mantiene entre los extremos dependiendo de los grados de riesgo y de lo atractivo de la recompensa La elección ante incenidumbre se reduce a escoger entre perfiles de riesgo de la$alternativas. y una vez comparadas se eliminan las malas opciones. Un " á h ~ lde decisiones" muestra claramente los perfiles de riesgo. pero cuando no es obvia la mejor solución entonces se recurre a analizar el grado de riesgo que se está dispuesto a correr. La voluntad de correr riesgos se valora dependiendo principalmente de cuán significativo se considere el resultado desfavorable de cualquier decisión en compmción con el resultado favorable. Si se atiende a esta lógica actitud de evaluar el grado de riesgo. se deiprende este principio básico: "cuanto más deseables las consecuencias favorables de un perfil de riesgo con relación a las desfavorables. tanto más dispuesto está uno a correr los riesgos necesarios para alcanzarlos". También se requiere equiparar el atractivo de las consecuencias posibles con las probabilidades de que ocurran, entonces se sigue aplicando la siguiente lógica: "cuanto más probables sean los resultados con buenas consecuencias, tanto más deeable el perfil de nesgo para uno". Para incorporar en la decisión la tolerancia al nesgo se deben xguir tres p a o ~ Pensar bien en el atractivo de las consecuencias de las aliern3tivas que se están considerando. Eaui~arar . el atractivo de las consecuencias con la probabilidad de que ocurran Ponderar atractivos por las probabilidades de que ocurran p m elegir.

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Después de elaborar los perfiles de nesgo considerando el auactivo de las conxcuencias ) las probabilidades de los resultados. debe pasarse de un análisis cualitativo a uno cumtitativo siguiendo el siguiente proceso: 1 i Asignar punlajes de atractivo a las consecuencias. 2 1 Calcular la conuibución de cada conseruencia al a m a i v o global de la altem;uiva 3 1 Calcular el puntaje global de auacrivo de cida a l t e d v i 4 I Comparar lo, p u n i a ~ globilrs c k aiiaíU\o con lu &m\-. > -a.

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Cuando son muchas las alternativas y consecuencias a considerar. se puede abreviar el procedimiento usando la curva de amctivos, que consiste en trazar en un d i a m a los puntos correspondientes a los puntajes de atractivo de unas cinco consecuencias representa&. vas. se unen con una línea para obtener una curva con la cual se pueden determinar los puntajes de atractivo de todas las demás consecuencias posibles. El uso de estas curvas exige que todas las consecuencias se puedan expresar en téminos de la misma vGable numérica. Son tan útiles las curvas de atractivos que vale la pena usar el método de permutas compensatorias para convertir a un común denominador las consecuencias descritas por múltiples variables. Al examinar la tolerancia al riesgo con un modelo lóeco se evitan muchos errores comunes como no tomar en cuenta los aspectos negativos, o darles demasiada importancia sin considerar sus verdaderas probabilidades, como también omitir alguna incertidumbre s i m cativa o confundir un gran deseo con un optimismo necio de que ocurrirá lo más favorable. Muchas veces se dejan de tomar decisiones arriesgadas porque son complejas de manejar. Esto requiere la asesoría de expertos, pero habrá que tener cuidado de que éstos no vayan a tomar nuestra decisión, sino que sólo interpretarán a través de un modelo racional nuestras propias actitudes ante el riesgo

En este tipo de decisiones, la alternativa que se elige ahora crea las que estarán disponibles mañana y afecta el relativo atractivo de esas futuras alternativas. Tomar buenas decisiones vinculadas exige entender las relaciones que existen entre las alternativas. La esencia de tomar buenas decisiones vinculadas es planear por adelantado. Puede usarse como guía el siguiente proceso: 1) Entender el problema básico de decisión. Aquí se aplican los tres primeros pasos del método científico: definir el problema, especificar objetivos y generar alternativas. 2) Identificar la manera de reducir las incertidumbres críticas. Esto se logra obteniendo información antes de decidir, especificando cuál es importante y cómo obtenerla 3) Identificar decisiones futuras vinculadas con la básica. Para identificar qué decisiones serán pertinentes hay que preguntar cuáles se seguirían normalmente de cada una de las alternativas de la decisión básica. 4) Entender las relaciones en las decisiones vinculadas. Para esto se puede hacer un "árbol de decisión" que represente los vínculos entre elecciones e información aprendida en secuencia. 5 ) Decidir qué hacer en la decisión básica. Hay que pensar a futuro y luego retroceder en el tiempo. El "árbol de decisión" se trabaja de derecha a izquierda cerrando 10s caminos de las alternativas desechadas hasta llegar a la decisión bkica. 6 ) Tratar las decisiones posrenores como nuevos problemas. Por bien preparados que estemos. al enfrentar la realidad en los puntos subsiguientes de decisión, se debe repensar la situación. Las circunstancias y las perspectivas pueden haber cambiado.

Tomar conciencia de las decisiones vinculadas tiene sus aspectos buenos y malos. Lo malo es que como son tan complejas. son las más difíciles de tornar. y al mismo tiempo sue-



len ser las más imponantes. lo bueno es que a medida que amneman la complejidad y la importancia aumenta también significativamente el valor del pensamiento sistcmico. cualitativo. Si no pensamos en la vinculación de las decinooe~se riene una visión de las utilidades a corto plazo sin tomar en cuenta las implicaciones que tiene en la vida f m r a de la emPresa hampas Los errores más comunes y serios en la toma de decisiones son: I ) Trabajar en el problema que no es. 2) No identificar los objetivos clave. 3) No desarrollar una serie de buenas alternativas. 4)Pasar por alto consecuencias cruciales de SUS alternativas. 5) Prestar atención inadecuada a las transacciones. 6) No hacer caso de la incertidumbre. 7) No tener en cuenta su tolerancia al riesgo. 8) No planear por anticipado cuando las decisiones están vinculadas en el tiempo

Pero además de estos errores de procedimiento. caemos en otros porque inconscientemente desarrollamos rutinas para hacer frente a la complejidad inherente en la mayona de las decisiones. Estas rutinas. conocidas como heurísticas. sirven bien en La mayor parte de las situaciones, pero continuamente caemos en trampas psicológicas muy comunes que describiremos a continuación mostrando cómo afectan a nuestra toma de decisiones: 1 ) Confiar demasiado en la primera idea: la trampa de anclaje. Este fenómeno conocido como anclaje es común y a menudo pernicioso. Al considerar una decisión la mente concede peso desproporcionado a la primera información que ha recibido. Las primeras impresiones. cálculos o datos "anclan" los pensamientos subsiguientes. Muchas veces nos conformamos con la primen opción solucionadora del problema sin hacer un estudio completo de todas las demás alternativas viables. y esto nos deja limitados para posteriores estrategias. 2 ) Quedarse donde estaba: la trampa del sraru quo Las personas encuentran cómodo el staru quo y no quieren hacer nada que lo altere. Piensm: "probablemente cambie de opinión. pero e w lo resolveré despué3".

3 ) Protección de elecciones anteriores: la m p a de los costo3 no recuperables Lo5 costos de una toma de decisión pasados m irrelevantes porque lo que aí& la situación f u m e s la decisión que w torne ahora. por lo que & k m o s dejar a un lado esos costos psicológicos o económicos para que no enturbien el p l a m k n t o al tomar la nueva daihión 41 Ver lo que uno quiere ver: La trampa de buscar confumación.

.A 1% pemno nos gusta creer que esq u i ~ o c a d o s >. < \ i r n o s la uifonnriobjetiva q w ción que nos contradiga por



Podemos hacer uso de la técnica del abogado del diablo o de la mayéutica para no caer en la -pa de aceptar automáticamente la información corroborativa y descartar la contraria ~ q useí involucran dos fuerzas psicológicas fundamentales: La primera es nuestra tendencia a resolver subconscientemente 10 que queremos hacer antes de pensar por qué lo queremos hacer. La segunda es nuestra tendencia a interesamos más en las cosas que nos gustan.

5) Plantear mal la pregunta: la trampa del planteamiento. La manera en que se haga la pregunta influye profundamente en la respuesta que uno reciba. Existen dos tipos de planteamiento que distorsionan con particular frecuencia la toma de decisiones: Planteamiento como ganancia contra pérdidas. La gente es adversa al riesgo cuando el problema se plantea en términos de ganancias, pero busca el riesgo cuando el problema se plantea en términos de evitar pérdidas. Además, tiende a adoptar el planteamiento tal como se le presenta en vez de volver a plantear el problema a su propia manera. Planteamiento con distintos puntos de referencia. Las diferentes reacciones son el resultado de diferentes puntos de referencia en los planteamientos. Por ejemplo: un punto de referencia cero hace hincapié en las ganancias o pérdidas incrementales, y la idea de perder produce en la mente de las personas una respuesta cautelosa. Un planteamiento con un valor o resultado como punto de referencia, pone las cosas en perspectiva al recalcar el impacto fmanciem más amplio de la decisión. 6) Demasiada seguridad en uno mismo: la trampa del exceso de confianza. Las personas excesivamente confiadas en la exactitud de sus predicciones, fijan intervalos de posibilidades demasiado estrechos. Si se subestiman los extremos superior e inferior del intervalo para una variable crucial pueden perderse magníficas oportunidades

7 ) Ofuscarse con los sucesos dramáticos: la trampa de no recordar bien. La mente de las personas capta los estímulos a través de los sentidos. luego les otorga un significado y en ocasiones los distorsiona. Se tiende a exagerar o a minimizar el hecho real. 8) Pasar por alto información pertinente: la trampa de la proporción básica.

En ocasiones la forma en que está planteado el problema guía hacia una decisión y no deja identificar supuestos ocultos o no reconocidos. Los efectos de un problema están más cerca de uno, por lo que se tiende a solucionarlos conservando el problema verdadero. 9 ) Sesgar probabilidades y cálculos: la trampa de la prudencia.

Muchas veces uno tiende a contrarrestar daños potenciales cubriéndose demasiado, ?' este exceso de prudencia ante eventos de pocas probabilidades deja con gastos

enormes sin ningún beneficio práctico.



10) Ver pautas donde no existen: la trampa de adibinar lo fomiito

Para evitar ver pautas o pamnes donde no existen. se d e k s a disciplinado en la evaluación de probabilidades utilizando técnicas de simulación qw pemtitan separar hechos de opiniones subjetivas. 11) Tomar las coincidencias por milagros: la trampa de

& las 5-. A muchas personas les cuesta trabajo aceptar o reconocer que la realidad es a veces muy sorprendente ?. por lo tanto. no aceptan la indiferencia del arar. "Hombre prevenido vale por dos." i a c decisiones sumamente complejas e imponantes son las más susceptibles de distorsión porque envuelven más supuestos y más cálculos. Cuanto más se esté en juego. mayores son los riesgos. Estamos especialmente expuestos a caer en las trampas en que hay incenidumbre porque generalmente no somos muy hábiles para justipreciar probabilidades. Los individuos que poseen el manejo de herramientas para la toma de decisiones tienen la ventaja en este mundo tan competido y globalizado de los negwios.

!kmfa de utiiidad Cuando la$decisiones que se toman son cotidianas se hacen con base en experiencias anteriores y uno mismo se conviene en juez y evaluador de la efecti\,idad de la decisión. pero cuando dichas decisiones involucran a más personas y tienen un gran impacto. entonces es imponante conocer perfectamente el problema. delinear sus Iímitec. determinar alternativas. escoger la mejor e implantarla cuidando de darle un seguimiento o realimentación. Cuando se va a tomar una decisión. y ésta involucra muchas variables aleatorias. entonces a las personas se les dificulta el acto de decidir. No sólo la complejidad de los elementos que componen el sistema sino también la alearoriedad del mismo son factores que dificultan las decisiones. Cuando el sistema involucra muchas variables. el proceso de agregación tiende a desaparecer no sólo la influencia de estas variables sutiles sino también la$ de muchas ouac que no podrían considerarse en forma aislada. Algunos conceptos son imponantes para entender la metodología de los modelos empleados donde se involucran variables aleatorias: Definición 1: Conjunto de consecuencias. Es la zona factible denrro de un eje de coordenadii, que puede tener diferentes formas. Conjunto óptimo de Pareto. Cna p m e imponante del conjunto de consecuencia e' la formada por aquellos puntos que no son dominada por ningún otro: tambien rrc-ibc el nombre de frontera eficiente y w marca con línea mil, o x u r a . Ésta &vide la m Fdctible de la que no lo e>. Dicha fronterd ó p t h puede o k n r r expcrirncnwndo por e n a y o de pmebs ) error. pregunlando la prrfcrrncb del &isor ? o b x n d u 51 ie de5plm un punto &nuo del eje de coordenada en di\ c m dirrccionc5. Función de utilidad. Se obtiene el vdor promedio relacionado cm c w b d t e m r i \ j pan xleccionar la estrategia de mayor utilidd p r o d i o : en ella r p r o p c i m



cuál es la actitud ante el riesgo. Así, la función de utilidad es una función g e n e a que involucra aspectos personales del decisor, características propias que podrían tomar en cuenta no únicamente el proceso de decisión en cuestión sino, además, as. pectos que él capta en el ambiente. su experiencia, su cultura y el estilo de vide Lotería. Es el proceso en el cual se presenta la consecuencia x1 con probabilidad de ocurrencia p y el evento x2 con probabilidad (1-p). y se denota por: a l , p. x2>. El concepto actitud. Para la persona que tiene aversión al riesgo tiene más utilidad el valor que proporciona la media de la lotená obtenido en f o m a segura. que la utilidad esperada. esto es: u (e@))> e(u(x)) "la utilidad de la esperanza de la media de la lotería es mayor que la esperanza de la utilidad de la lotería". El perfil de la curva de utilidad guarda estrecha relación con esta característica de aversión o propensión al riesgo. Por ejemplo. si la función de utilidad de una persona dada es cóncava, entonces dicha persona tiene aversión al riesgo. y viceversa; esto es, si la persona no tiene aversión al nesgo. entonces su función de utilidad es convexa.

Definición 2: Dos funciones de utilidad n' y u" son estratégicamente equivalentes si ante cualquier par de alternativas ai y a j ambas seleccionan siempre la misma, es decir, u' y u" son estratégicamente equivalentes si dondequiera que se cumpla: u'(ai) > u3(aj)para toda i, j, implica que también: u"(ai) > rr"(aj) para toda i, j. Una cantidad útil también para definir actitudes es conocida como el premio al riesgo (pr-)de una lotería. que es el valor esperado menos su equivalente cierto.

Obtención de una función de u t i l i h i Para que quien decide obtenga la información necesaria para generar una función de utilidad. se deben seguir los siguientes pasos: 1 ) Preparación inicial (generar un lenguaje común entre el analista y el decisor) 2 ) Identificación de los atributos cualitativos más importantes para obtener la siguiente información:

a) Monotonicidad (quien decide siempre va a preferir una consecuencia creciente 0 decreciente). b) Aversión. propensión e indiferencia al riesgo. c) Aversión al riesgo creciente. decreciente o constanre.

3 ) Especificación de 1% restricciones es la obtención de valores cuantitativos 4) Realizar pruebas de consistencia.

5 1 Elección de una función de utilidad.

Cna vez obrenida la función de utilidad u(*) del decisor. para producir su valor medio e5psrado iii.0. será necesario crear la función de densidad de probabilidad del impacto que cada una de la alrernativas produce en el objerivo .r.



>'redadejueÉos La teoría de juegos es una teoría matemática que estudia las w e n , ~ t j c a sgentales de la$ situaciones competitivas de una manera formal y absuacra. Esto implica que debe existir un oponente. Y puede tratarse de juegos de mesa, combates militanis. campañas politicas. guerras de precios, etc.. en donde el resultado final depende de la combinación de esuategias seleccionadas previamente por los adversanos. La investigación sobre la teoría de juegos continua sondeando situaciones competitivas de tipo complicado. por lo que el análisis se hará con el caro mar swicillo que se conoce como Juego de dos personas con suma cero (porque un jugador gana lo que otro pierde. de manera que la suma de sus ganancias es cero). La formulación de juegos de dos personas con suma cero se caracteriza por:

La estrategia del jugador 1. La estrategia del jugador 2. La matriz de pagos. Los dos jugadores eligen una estrategia al mismo tiempo sin saber cuil es la elección de su oponente. La matriz de pago muestra la ganancia (positiva o negativa) para el jugador 1, y sus elementos pueden tener cualquier tipo de unidades. El objetivo primordial es establecer criterios racionales para seleccionar una estrategia. los cuales implican dos suposiciones importantes: Ambos jugadores son racionales. Ambos jugadores eligen sus estrategias para promover su propio bienestar (sin compasión para el oponente). La matriz de pagos no sería apropiada si se contara con información adicional, por ejemplo en una guerra de precios si se conociera las preferencias de los clientes por un negocio o producto. Por otro lado. las estrategias serían más complicadas en una situación en la que un jugador conociera lo que decidirá su oponente. En algunas ocasiones especiales se puede obtener la respuesta con sólo aplicar el concepto de estrategia dominada para eliminar una serie de estrategias inferiore5. Sin embargo. casi todos los juegos se resuelven con otras dos maneras diferentes. Puede usarse el razonamiento de que cada jugador debe jugar de UiI manera que minimice su Prdida máxima siempre que el resullado no pueda ser aprovechado por su oponente para mejorar su posición. El jugador 1 tomará el criterio maximin (elige la estrategia cuyo pago mínimo sea el mayor). El jugador 7 tomará el criterio minimax (elige la esmtegia cuyo pgo máximo al jugador I sea el menor). Cuando el mismo elemento proporciona unto el valor mínimo como el máximo. sc diningún J U ce que el juego posee un punto de silla y esto detcrminari cómo d c k jug-: eador p u d e aprovchar la estrategia de su oponente para me.iorar %u propia p i c iún. Cuando no existe un punto de silla. tiene que el~:ir% un plui ~ c i 0 que d ticW 13 Cajugador p ~ &p d ~ ~quC i rc w r ~ e g i au& el ouo. E n m e s en r ~ c t c ~ , t i cde a que luFS de aplicilr algún criefio conocido para detemuniir m w>hfiTmegk n n e ~ ~ ' ¡ o



elegir entre las estrategias aceptables de alguna manera aleatoria donde cada jugador asig. na una distribución de probabilidad sobre su conjunto de estrategias. Aunque esto no proporciona una medida de desempeño completamente satisfactoria para evaluar las estrategias mixtas, la matriz de pagos es una herramienta útil porque apli. ca la definición de valor esperado de la teoría de probabilidad. En los juegos de estrategias mixtas. para que una solución sea estable es necesario que el valor perdido de un oponente se iguale al valor ganado por el otro, según el teorema mi. nimas de la teoría de juegos, esta condición siempre se cumple si se permiten estrategias mixtas: el par de estrategias óptimo de acuerdo con el criterio minimax proporciona una solución estable, de manera que ninguno de los jugadores puede mejorar cambiando unilateralmente su estrategia.

Explique en qué radica la importancia de la planeación. Exponga cuál es la relación entre planeación y control. Diga cuáles son los diferentes tipos de planes. ¿Cuál es la trascendencia y la naturaleza de las políticas? ;Cómo repercuten los procedimientos en la vida de la organización? Mencione la naturaleza de los programas y su imponancia. Defina y explique qué es un presupuesto.


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