Gestionarea Crizelor de Imagine

ŞCOALA NAŢ NAŢIONALĂ IONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

CURSUL : GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE Conf. univ. dr. Ion CHICIUDEAN Cadru didactic asociat Valeriu ŢONEŞ

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

CUPRINS

1. Introducere 2. Tema 1. Imaginea organizaţ organiza ţiilor 3. Tema 2. Gestionarea imaginii organizaţ organiza ţiei 4. Tema 3. Tipuri de crize 5. Tema 4. Criza organizaţ organiza ţională ională 6. Tema 5. Criza de comunicare 7. Tema 6. Criza mediatică mediatică 8. Tema 7. Criza de imagine 9. Tema 8. Analiza crizei de imagine Tehnici de rezolvare a crizei de imagine 10. Tema 9. Tehnici situa ţii de criză criză. Ghid practic 11. 11. Tema 10. Comunicarea în situaţ


TEMA 1 IMAGINEA ORGANIZAŢ ORGANIZAŢIILOR Imagologia s-a afirmat ca domeniu de cercetare dup ă cel de-al doilea r ăzboi mondial, având ca obiect de studiu, la începuturile sale, modul cum se "v ăd" naţiunile unele pe altele. Din aceast ă cauz ă, ea a fost considerat ă fie o ramur ă a literaturii comparate, fie o ramur ă a istoriei sau etnologiei. În extensiunea sa maxim ă, se consider ă că "orice reprezentare mental ă ă a realit ăţ ăţ ii ii poate 1 fi obiectul studiului imagologic " . Studiile realizate în ultimul timp, în special de psihosociologii francezi, în domeniul reprezentărilor sociale, ne îndrept ăţesc să plasăm aceast ă disciplină ştiinţifică în spaţiul psihologiei sociale. Putem, astfel, afirma c ă orice actor social individual sau colectiv are o reprezentare social ă, care poate fi obiectul, pe de o parte, al unui studiu psihosociologic, psihosociologic, şi, pe de alta, al unei strategii de evaluare şi intervenţie cu finalitate preponderent practic ă. Se poate, deci, vorbi despre reprezentarea şi imaginea social ă a unei firme, a unei colectivit ăţi, a instituţiilor statului (Preşedinţia, Guvernul, Parlamentul, Armata etc.) sau a unui personaj politic. Condiţiile aduse de evenimentele din decembrie 1989 în spa ţiul circulaţiei informaţiilor publice - pluralitatea surselor de informare, accesul liber la informa ţie, afirmarea real ă a libertăţii de expresie în mijloacele de informare în mas ă - conduc la necesitatea necesitatea unei abord ări ştiinţifice a imaginii organizaţiilor, în general, şi a instituţiilor publice, în special.

1. Imaginea socială social ă a organizaţ organiza ţiilor 1.1. Rolul imaginilor sociale ale organizaţ organiza ţiilor Cu cât organiza ţiile sunt mai mari şi desf ăş ăşoar ă activităţi mai complexe, cu atât situa ţia lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizeaz ă, cu atât imaginea despre organiza ţie condiţioneaz ă mai subtil performanţele acesteia. Se poate aprecia c ă imaginea unei organiza ţii este obiect de patrimoniu 2, fie că este moştenită (de exemplu, imaginea unor firme ce a traversat nealterat ă mai multe decenii, fiind în tot acest timp un puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c ă este inclusă în totalitatea bunurilor organiza ţiei (imaginea unor firme este considerată mai valoroasă decât ansamblul mijloacelor mijloacelor fixe ale acestora; spre spre exemplu: Coca-Cola, Rolls-Royce etc.), etc.), fie c ă este considerată ca dimensiune nematerial ă, subiectiv ă, dar care poate fi apreciat ă în bani, întrucât are valoare de pia ţă. O imagine bun ă a organizaţiei are o influen ţă major ă asupra reu şitelor în afaceri, în timp ce o imagine negativă afectează, uneori în propor ţii incredibile, succesul organiza ţiei. Acest fapt este bine înţeles de exper ţii firmelor de succes din occident şi din ce în ce mai bine în ţeles de oamenii de afaceri din ţara noastr ă.

1

Lumini]a-Mihaela Iacob, Imagologia [i ipostazele alterit`]ii: str`ini, minoritari, exclu[i. În: Adrian Nicolau, Gilles Ferred, Minoritari, marginali exclu[i . Editura POLIROM, Ia[i, 1996, p. 40 2 Patrimoniul reprezint` “totalitatea bunurilor mo[tenite de cineva de la p`rin]i, \nainta[i; totalitatea bunurilor care apar]in unei colectivit`]i; totalitatea drepturilor [i obliga]iilor cuiva [i care pot fi evaluate \n bani”. (Mic Dic]ionar al Limbii Rom#ne, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti, 1974 s.v.patrimoniu) 3


Studiile de marketing atest ă că, de cele mai multe ori, cei mai fideli cump ăr ători ai anumitor tipuri de produse sau servicii nu le pot deosebi de produse sau servicii similare. Acelea şi studii au ajuns la concluzia c ă, de fapt, consumatorii m ănâncă, beau, se îmbrac ă cu imagini. Aceast ă concluzie poate fi considerat ă pertinentă dacă avem în vedere c ă la baza alegerii st ă o anumită atitudine care se transform ă în preferinţă. Oamenii aleg acele produse care exprim ă cel mai bine rolul şi statutul pe care ei le de ţin în cadrul societ ăţii. În felul acesta, m ărcile au calitatea de simboluri ale statutului. Mai mult, imaginea de sine a persoanei influen ţează alegerea unui produs cu imagine bun ă, pentru că imaginea produsului trebuie să corespundă cel mai bine p ărerii cumpăr ătorului despre sine. Dac ă o persoană se percepe pozitiv, având deci o imagine bun ă despre sine, ea nu va cump ăra un produs despre care are o imagine negativ ă, sau un produs realizat de o firm fir m ă cu imagine negativ ă. Continuând ideea exprimat ă mai sus, constat ăm că prestigiul determin ă pe orice persoană cu valenţe sociale normale s ă ţină foarte mult la imaginea pe care o au cei din jur despre ea îns ăşi. Dacă aceast ă imagine este pozitiv ă, individul va ac ţiona în sensul conserv ării ei, iar conservarea imaginii pozitive înseamn ă şi modul cum percep cei din jur ce îmbrac ă, ce mănâncă, ce bea, unde locuieşte, cum se deplasează individul. Deci, imaginea este direct conexat ă cu prestigiul şi atunci individul va cumpăra mărci de prestigiu, adic ă mărci cu o imagine puternic pozitiv ă. Nu este suficient, însă, ca imaginea individului despre un produs s ă fie bună. Este necesar ca produsul respectiv s ă fie perceput pozitiv în mentalul colectiv, pentru c ă individul are nevoie de apreciere, de stimă, de apartenen ţă la grup. Imaginea organiza ţiilor publice cu voca ţie naţională este foarte important ă pentru funcţionarea în cadrul societ ăţii. Cu atât mai mult se impune acest lucru în cazul organiza ţiilor din sfera siguranţei şi apăr ării naţionale, a căror situare în social confer ă imaginii lor publice un grad înalt de relevan ţă. Organizaţiile din sfera siguran ţei şi apăr ării naţionale nu pot func ţiona eficient în societate decât dac ă se bucur ă de o largă susţinere social ă determinată, în primul rând, de încrederea populaţiei în aceste organiza ţii; încredere condi ţionată, la rândul ei, de modul cum organiza ţiile respective sunt percepute în societate. În aceast ă situaţie, se pot identifica numai dou ă alternative realiste: organiza ţiile sunt percepute percepute ca parteneri sociali viabili, viabili, de încredere, încredere, care care gestioneaz ă eficient resursele societ ăţii şi produc siguran ţă şi securitate naţională sau sunt percepute ca parteneri sociali neviabili, care irosesc resursele societăţii, f ăr ă rezultate substan ţiale în folosul acesteia. Volumul resurselor bugetare alocate ap ăr ării şi siguranţei naţionale depinde, pe lâng ă dimensiunea bugetului ţării, şi de imaginea pe care cet ăţenii, partidele politice şi parlamentarii o au cu privire la utilizarea acestor resurse. În plan internaţional, imaginea organiza ţiilor cu vocaţie naţională asociată cu imaginea de ţar ă este deosebit de important ă. Aşa cum adesea se invoc ă o scal ă a valorilor interna ţionale, pe baza căreia sunt ierarhizate statele în ce prive şte comportamentul lor democratic, respectarea drepturilor omului etc., tot a şa pe plan interna ţional se cristalizeaz ă şi se invocă, din ce în ce mai mult, o scal ă a imaginii sociale a statelor, care determin ă şi impune atitudinea comunit ăţii internaţionale faţă de ele. Nu de pu ţine ori, în practica interna ţională, imaginea perceput ă a statelor a fost unul din elementele care au determinat fundamentarea deciziilor politice, economice, militaro-strategice etc. fa ţă de ele. Considerentele invocate mai sus impun ca gestionarea imaginii organiza ţiilor să fie conceput ă ca o funcţie a conducerii conducerii acestora. acestora. Prin gestionarea gestionarea imaginii imaginii de c ătre managementul organizaţiei se asigur ă funcţionarea normal ă a acesteia, reproducerea organiza ţiei în modalităţi care facilitează integrarea în mediul social, evitarea disfunc ţionalităţilor de comunicare din interiorul organizaţiei, evitarea disfunc ţionalităţilor de comunicare între organiza ţie şi mediul său extern. 4


social ă 1.2 . Conceptul de imagine socială Roger Muchielli define şte imaginea ca " reprezentarea sau ideea pe care şi-o formează indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului "3 ca urmare a recept ării unor informaţii despre un obiect social. Şi în cazul imaginii " este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale ăd ă cini sunt pentru majoritatea că ror ror r ă d ă cini majoritatea ira ţ ionale ionale"4. Abordarea constructivist ă (J. Piaget), preocupat ă de structura şi dinamica reprezent ărilor, evidenţiază importanţa componentelor complexe ale limbajului şi gândirii pentru construirea reprezentărilor şi imaginilor. Acestea - reprezent ările şi imaginile - apar în con ştiinţă ca urmare a unei activităţi psihice complexe, cu caracter constructiv, care vizeaz ă sinteza datelor senzoriale, reacţiile şi acţiunile concrete ale indivizilor asupra realit realit ăţii. Abordările teoretice întreprinse de Serge Moscovici, J. Abric, W. Doise, situate tot în cadrul concep ţiei constructiviste, stipuleaz ă că reprezentările sociale sunt " un aparat evaluativ, o gril ă ă de 5 lectur ă ii, o situare în lumea valorilor şi o interpretare proprie dat ă ă a realit ăţ ăţ ii, ă acestei lumi" . Pe baza elementelor principale ale reprezentării (nucleul sau nodul central şi sistemul periferic), ei demonstrează atât posibilitatea conserv ării reprezentărilor, care absorb absorb în nucleu sistemul de valori, cultura şi normele sociale, cât şi posibilitatea schimbării acestora datorit ă flexibilităţii şi mobilităţii sistemului periferic, care permite ancorarea în realitatea imediat ă. Imaginea este considerat ă ca parte component ă a reprezent ării sociale, elementul ei stabil (nucleul) ce corespunde sistemului de valori compatibil culturii şi normelor sociale date. Importanţa imaginii este dat ă de posibilitatea ei de a contribui la formarea conduitelor şi la orientarea comunicărilor sociale în modalit ăţi diverse: difuzare, propagare, propagand ă. Psihologia general ă abordeaz ă imaginea în strâns ă legătur ă cu componentele actului atitudinal-volitiv: percep ţie - evaluare - opinie - convingere - atitudine. Etapele parcurse de la receptarea obiectului social pân ă la formarea imaginii sunt condi ţionate de cunoaştere, apreciere valorică, confruntarea argumentelor, verdictul valoric ini ţial (opinia), verdictul valoric stabil (convingerea) etc. Imaginea, potrivit acestei concep ţii, este rezultatul declanşării unor procese de evaluare în structurile psihice ale ale individului, îndreptate spre spre ob ţinerea opiniilor şi, ulterior, a convingerilor. Ca urmare, influen ţarea individului nu se poate face printr-un transfer de opinii sau convingeri, ci numai prin stimularea, declan şarea şi generarea lor în individ cu ajutorul argumentului6. Teoriile fenomenologice situeaz ă imaginea în sfera experien ţelor personale şi a comportamentului individului. Experien ţa în desf ăş ăşurare, imediată, tr ăită de oameni este esen ţială pentru formarea imaginilor. Omul, construindu- şi modelele reprezenta ţionale asupra lumii, reu şeşte, pe această bază, să-i dea acesteia un anumit sens. Se consider ă că mecanismele interne implicite, generate în om de experien ţa proprie, fac posibil ă formarea şi cristalizarea imaginii de sine şi a imaginilor despre lumea în care tr ăieşte7. Potrivit paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bio-procesori şi interpretori8. Prin bioprocesori, oamenii apar ţin bioorganiz ării pentru că bioprocesorii controleaz ă procesele ce întreţin organismul şi interfaţa lui cu existen ţa înglobant ă; interpretorii fac posibil ă specializarea, 3

Roger Mucchielli, Psychologie de la publicité et de la propagande . Librairies Techniques, Paris, 1970, p. 110 Ibidem 5 Neculau Adrian, Reprezent`rile sociale - dezvolt`ri actuale . În: "Revista de cercet`ri sociale", nr. 4, 1995, p. 118 6 Neculai B`lan, Condi]ionarea psihosocial` a comportamentului uman . În: Psihologie [i pedagogie militar`. Editura Militar`, Bucure[ti, 1992 7 Edmunnd Husserl, Medita]ii carteziene . Editura Humanitas, Bucure[ti, 1984, passim 8 Lucian Culda, Devenirea oamenilor \n procesualitatea social` . Editura Licorna, Bucure[ti, 1998, passim 4

5


transformă individul în om; ei se constituie preluând şi procesând informa ţia furnizată de bioprocesori, apoi se diferen ţiază şi se autonomizeaz ă din ce în ce mai mult. În funcţie de natura semnelor utilizate în interpret ări, se disting trei tipuri de interpretori: interpretori figurativi - cei care utilizeaz ă ca semne preponderent imagini; interpretori verbali care utilizeaz ă ca semne grupuri de sunete articulate; interpretori armonici - cei care utilizează ca semne armonii sonore. Potrivit concepţiei procesual-organice, pentru a procesa informa ţie interpretorii au nevoie de trei elemente: criterii, reguli şi informaţie procesat ă şi stocată în memorie folosind diverse semne suport (figurative, verbale sau armonice sonore) 9. Criteriile şi regulile apar în condi ţii diferite, de aceea, trebuie s ă distingem între criterii şi reguli care se formeaz ă în interpretori şi r ămân neexplicitate (implicite) şi criterii şi reguli care apar explicit în teorii, doctrine, ideologii etc. Criteriile, regulile şi informaţia stocat ă în memorie devin interpret ări - cadru implicite sau explicite pentru noile proces ări. Paradigma procesual-organic ă, afirmând existen ţa interpretorilor, d ă altă interpretare reprezentărilor, diferită de cea conturat ă în psihologii. În aceast ă paradigmă, reprezent ările sunt interpret ări-cadru ce r ămân implicite în interpretori, acele interpret ări-cadru care sunt implicate în direc ţ ionarea ionarea manifest ărilor oamenilor şi care pot activa sau orienta proces ările ulterioare . În aceast ă accepţiune, imaginile oamenilor sunt interpret ări-cadru derivate din reprezent ări, care exprim ă sintetic interpret ări mai cuprinz ătoare. În raport cu aceste considera ţii, concep ţ ia ia procesual-organic ă define şte imaginea ca interpretarea-cadru implicit ă , acea interpretare-cadru interpretare-cadru care se formeaz ă de la sine, prin proces ări ce r ămân necon ştientizate şi care se exprim ă sub forma opiniilor, atitudinilor, convingerilor, credin ţ elor, ăţ ilor elor, mentalit ăţ ilor sau

simbolurilor socio-culturale . Interpretările-cadru implicite sunt de natur ă simbolică sau analitică şi pot fi produse de interpretori figurativi, verbali şi armonici. Ca urmare, imaginile pot fi de natur ă simbolică sau analitică. În producerea imaginilor, func ţionarea interpretorilor conexaţi cu bioprocesorii este determinată, bioprocesorii putând bloca sau activa criteriile care func ţioneaz ă ca imagini. În raport cu interpretarea dat ă imaginii, ca produs al procesorilor de informa ţii specifici omului, imaginile sociale pot fi interpretate ca ansambluri de criterii, reguli şi interpret ări implicite, care se formeaz ă de-a lungul timpului de la sine, mo ştenite şi transmise prin tradi ţ ţ ie ie şi cultur ă , modificate şi îmbog ăţ ăţ ite ite succesiv cu elemente noi, acceptate şi asimilate de grup, în ăţ i ce nu pot fi transparente pentru oamenii implica ţ i func ţ ie ie de context, în modalit m odalit ăţ i. Imaginile sociale depind de orizontul informa ţional în care se constituie. Se poate afirma c ă nu există imagine în sine, exist ă imaginea unui anumit om despre un obiect social anume, format ă în raport cu caracteristicile caracteristicile procesorilor s ăi de informaţii. Este plauzibil ca ace şti procesori să fie condiţionaţi de vârst ă, sex, religie, apartenen ţă/neapartenenţă la organizaţii, nivel de cultur ă, nivel de instrucţie, dar şi de starea procesorilor s ăi. Pentru a avea consecin ţe practice (metode), defini ţia imaginii trebuie opera ţionalizată. În acest sens, imaginea este definit ă ca un complex informa ţional generat de emiterea a dou ă tipuri de mesaje: a) mesaje rezultate din func ţionarea organiza ţiei şi b) mesaje emise deliberat de c ătre structurile specializate. Se pune, astfel, problema posibilit ăţii studierii şi evaluării mesajelor emise de organizaţie ca urmare a func ţionalităţii ei şi a mesajelor pe care le emite deliberat. Credem c ă 9

Lucian Culda, Procesualitatea social` . Editura Licorna, Bucure[ti, p. 33 6


primul pas care trebuie f ăcut în acest demers este s ă identificăm conţinutul fiecărui tip de mesaj şi apoi să stabilim relevan ţa acestor mesaje pentru cristalizarea imaginii i maginii sociale a organiza ţiei.

2. Imaginea de marcă marc ă a organizaţ organizaţiilor După cum am ar ătat deja, imaginea public ă a organizaţiei este considerat ă obiect de patrimoniu. Ca urmare, imaginea de marc ă a unei companii este înregistrat ă la instituţii specializate şi constituie proprietate a acesteia. De multe ori, ea este considerat ă la fel de valoroas ă ca mijloacele productive pe care compania le are la dispozi ţie, imaginea de marc ă fiind un element esen ţial în individualizarea organiza ţiei şi a produselor acesteia în raport cu alte organiza ţii sau produse concurente. Imaginea de marc ă caracterizează în special organiza ţiile cu scop economic şi reprezintă o concretizare sintetic ă a imaginii firmei. Ea individualizeaz ă o companie, un produs sau un serviciu, permiţând cumpăr ătorului să le distingă de altele asem ănătoare, să le individualizeze prin memorarea atributelor caracteristice, s ă le confere semnifica ţie în plan psihologic şi să stabilească cu ele rela ţii afective în propriile orizonturi de a şteptare. Marca este un nume, un simbol, un desen, un termen sau o combina ţie a lor, destinat ă să ajute la identificarea bunurilor şi serviciilor unei firme produc ătoare şi la diferenţierea lor de cele ale concuren ţilor.10 Ea garanteaz ă calitatea produsului şi a serviciului prin simbolistica complex ă şi printr-o serie de semnificaţii relevante: caracteristicile produsului (orice marcă reflectă caracteristici demne de a fi eviden ţiate); avantajele oferite de produs (caracteristicile produsului trebuie transformate în avantaje func ţionale şi în satisfacţii emoţionale); valorile (marca sugereaz ă valorile apreciate şi agreate de c ătre producător); concepţ concep ţia (o marcă reprezintă o concepţie de viaţă, de eficienţă, de organizare, de calitate, de aspira ţii etc.); personalitatea (marca contureaz ă o anumită personalitate, obiectivându-se simbolic într-o persoană, un obiect, un animal etc.); utilizatorul (marca, în funcţie de caracteristicile sale, ne sugereaz ă categoria – statusul - consumatorilor sau utilizatorilor). Toate cele şase dimensiuni ale m ărcii sunt importante, îns ă semnificaţiile cele mai înalte sunt date de valori, concep ţie şi personalitate. Prin ceea ce sugereaz ă ele, este definit ă, de fapt, esenţa mărcii. 3. Elementele de identitate ale unei organizaţ organiza ţii Imaginea organiza ţiei depinde, în mare parte, de modul de manifestare a elementelor ei de identitate. Principalele elemente de identitate ale organiza ţiei sunt: scopul organiza ţiei, obiectivele organizaţiei, structura organiza ţiei, personalului organiza ţiei, cultura organiza ţională. Scopul organiza ţ ional ional reprezintă însăşi raţiunea constituirii şi existenţei organizaţiilor. Simpla existen ţă a scopului, extrem de necesar ă, nu este şi suficientă. Afirmarea scopului, enun ţarea sa, construc ţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Pentru realizarea unei imagini clare şi distincte este important ă procedura de realizare a scopului. Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune: compatibilitatea între scopul general şi scopurile individuale, între interesele şi aspiraţiile indivizilor care alc ătuiesc organizaţia; participarea membrilor organizaţiei la remodelarea şi redefinirea scopului organiza ţional în raport cu schimbarea organizaţională şi dinamica scopurilor individuale; coresponden ţa între scopul general şi scopurile specifice (obiectivele organiza ţiei). 10

Philip Kotler, Managementul marketingului . Editura Teora, Bucure şti, 1998 7


Obiectivele organiza ţ iei iei trebuie să asigure traducerea în practic ă a scopului general, operaţionalizarea lui pe domenii de activitate, care s ă facă posibilă atât asumarea responsabil ă de către membrii organizaţiei a scopului general, cât şi acţiunea convergent ă a acestora pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv în parte. Structura organiza ţ ional ional ă influenţează decisiv natura interac ţiunii umane şi modul de percepţie a organiza ţiei. Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice (diferen ţierea pe verticală a organizaţiei), numărul departamentelor, al substructurilor func ţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitatea activit ăţii (diviziunea muncii, specializarea) î şi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale, determinând con ţinutul şi semnificaţia mesajelor rezultate din comportamentul organiza ţional. Structura reprezint ă elementul de identitate cu consecin ţe directe asupra tuturor componentelor organiza ţionale. Ea confer ă distincţie şi specific imaginii organiza ţiei. Personalul organiza ţ iei iei este definitoriu pentru identitatea şi imaginea acesteia. Esen ţiale pentru organizaţie sunt, simultan, rela ţiile oamenilor (interacţiunea uman ă) şi relaţiile fiecărui om cu structura de ansamblu a organiza ţiei. Calitatea oamenilor determin ă calitatea organiza ţiei şi, de aceea, se impune o preocupare major ă pentru realizarea socializ ării şi profesionaliz ării fiecărui om în parte. Cultura organiza ţ ional ional ă cuprinde: miturile şi credinţele; simbolurile, ceremonialurile şi ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori şi norme care orienteaz ă comportamentul. Miturile şi credin ţ ele ele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succesele din trecut, oamenii de baz ă ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat organizaţia, imprimându-i o alt ă direcţie. Simbolurile, ceremonialurile şi ritualurile scot în eviden ţă ce este important s ă fie respectat în organizaţie. Steagurile, sigla şi firma companiei relev ă importanţa şi locul pe care îl ocup ă anumite idei (idei-for ţă ţă), evenimente şi simboluri în via ţa şi activitatea acesteia. Ceremonialurile şi simbolurile confer ă valenţe simbolice şi emoţionale unor ac ţiuni cu semnificaţie în relaţiile organizaţiei cu mediul social în care func ţionează şi cu proprii membrii: ceremonialuri de învestire în func ţii, ceremonialuri de primire a oaspe ţilor importanţi, ceremonialuri de iniţiere, ceremonialuri de ie şire din activitate a oamenilor etc. Limbajul specific organiza ţ iei iei cuprinde limbajul specializat şi codurile de limbaj. Însu şirea limbajului specific se realizeaz ă prin socializarea organiza ţională şi este esen ţială pentru integrarea individului şi pentru posibilitatea lui de a comunica eficient în interiorul şi exteriorul structurilor funcţionale şi ierarhice. Valorile şi normele sunt reflectate în structur ă, în reguli şi proceduri care stabilesc ce este şi ce nu este permis membrilor organiza ţiei. Ele sunt cuprinse în comunicarea organiza ţională, definesc statusurile şi rolurile atribuite şi asumate, comportamentul organiza ţional dezirabil şi limitele competenţelor şi atribuţiilor membrilor cuprinşi în structuri şi ierarhii.

4. Influenţ Influenţa mentalităţ mentalităţilor ilor colective şi a orizontului de interpretare asupra form ării imaginilor sociale ale organizaţ organiza ţiilor Imaginile sociale corespund sistemului de valori compatibil culturii, tradi ţiei, sistemului de credinţe colective, normelor sociale date şi contribuie la formarea conduitelor şi orientarea comunicărilor sociale. Imaginile sociale se elaboreaz ă prin şi în raporturile sociale de comunicare intersecteaz ă şi, de aceea, se consider ă că dinamica comunic ării şi dinamica imaginilor sociale se intersecteaz cu elementele mentalului colectiv, dintre care mentalit ăţile şi orizontul de interpretare al oamenilor şi grupurilor sociale joac ă roluri fundamentale. Mentalitatea - ansamblu de opinii, prejudec ăţi şi credinţe - influenţează imaginile indivizilor, grupurilor umane şi popoarelor, în primul rând, prin credin ţele şi prejudecăţile cu 8


ajutorul cărora filtrează informaţia socială şi orientează opinia oamenilor. Gustav Le Bon afirm ă că opiniile sunt bazate, în principal, pe elemente afective şi mistice, adică pe credinţe şi prejudecăţi, de aceea depind exclusiv de reac ţiile individuale pe care le modific ă f ăr ă încetare mediul, caracterul, educa ţia, interesul etc. 11 Mecanismul de influen ţare a imaginilor sociale de c ătre mentalităţile oamenilor şi grupurilor sociale se bazeaz ă pe faptul că, de şi recepţionarea credin ţei este un fapt de con ştiinţă, în majoritatea cazurilor ea se realizeaz ă prin mimetism social sus ţinut de transmiterea din genera genera ţie în genera ţie de către familie, biserică, instituţiile tradiţionale etc. Acest lucru este posibil deoarece credin ţele acţionează restrictiv şi normativ asupra imaginilor şi comportamentelor individuale şi de grup. Se creeaz ă aproape o simbioz ă între interdicţiile impuse de credinţe, imaginile şi atitudinile comportamentale ale oamenilor, direcţionate de prejudec ăţi. Mai mult, aceast ă simbioză rezistă în timp datorită faptului că prejudecăţile sunt rezultatul recept ării afective a realit ăţii, iar mimetismul social se bazeaz ă pe relaţii de încredere, de prestigiu, de afinitate, simpatetice, pe rela ţii afective. Concluzia care se impune aici este c ă noţiunea de imagine social ă implică o legătur ă directă cu atitudinea şi comportamentul comportamentul indivizilor ghidat de credin ţe şi prejudecăţi. Grupurile umane care acţioneaz ă într-un anumit anumit context social manifest ă un comportament "a şteptat" în situaţiile cu care se confrunt ă în funcţie de permisivit ăţile şi interdicţiile impuse de credin ţele, prejudec ăţile şi opiniile cele mai r ăspândite la un moment dat în societate. Orice comunicare se realizează realizeaz ă într-un anumit orizont informaţ informa ţional şi de interpretare. Discursul medical este un orizont de interpretare, discursurile ideologic, politic, tehnico-ştiinţific etc. sunt sunt tot atâtea orizonturi de interpretare sau de procesare procesare a informa informa ţiilor. Constatăm, deci, că în spaţiul social coexistă mai multe orizonturi de interpretare. Este plauzibil s ă afirmăm că toate domeniile activit ăţii umane cu simboluri şi limbaj propriu se constituie în în orizonturi de interpretare în care informa ţia este procesat ă în mod mod specific. specific. De aceea, aceea, se impune impune s ă distingem între aceste orizonturi de interpretare şi să analizăm modul în care se proceseaz ă informaţia în fiecare. fiecare. Demersul Demersul se se impune impune cu necesitate în spa ţiul de interferen ţă şi influenţare dintre orizonturile de interpretare şi imaginile sociale ale indivizilor şi organizărilor sociale. În interiorul fiecărui orizont de interpretare a informa ţiei sociale se produc modific ări, inclusiv discontinuit ăţi (modificări radicale). Fiecare orizont de interpretare con ţine (menţine) în el pe lângă modalităţile corecte de interpretare a informa ţiei sociale şi modalităţi eronate sau simplificatoare de procesare. Crizele care apar în domeniul economic, politic, ideologic demonstrează acest lucru. Deformările şi erorile ce survin din modul de procesare a informa ţiei în interiorul orizonturilor de interpretare sunt cauzele principale ale deform ărilor de imagine, determinând în unele situaţii chiar r ăsturnări de imagine. Acest lucru este posibil datorit ă faptului că imaginile sociale sunt o rezultant ă a modului cum se recep ţionează şi proceseaz ă informaţia în spaţiile sociale în care se construiesc imaginile. În aceste spa ţii, formarea imaginilor implică elemente necontrolabile (valori, orizontul de interpretare, modele culturale, tradi ţii, obiceiuri, mentalit ăţi, credinţe etc.), dar şi elemente controlabile (interese, decizii ale unor centre de putere etc.) care dau o anumită orientare proceselor proceselor de formare a imaginilor sociale. Problemele Problemele sunt mult mai acute acute în situaţia când anumite orizonturi de interpretare interpretare servesc servesc drept mijloace de legitimare pentru 11

ele. Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1995, p.84 Gustav Le Bon, Opiniile şi credin ţ ele.

9


agresarea imaginilor sociale ale oamenilor, organiza ţiilor, naţiunilor care se situeaz ă în alte orizonturi de interpretare. Elementul esen ţial al orizontului de interpretare este sistemul de referin ţă al persoanei sau grupului , direct implicat în percep ţia obiectelor şi proceselor sociale. Sociologul Abraham Moles afirmă că fiecare om are un sistem de referin ţă format din toate conceptele de baz ă rezultate din prelucrarea cuno ştin ţ elor elor acumulate în decursul vie ţ ii ii ş şi stocate în memorie, din opinii p ăstrate, din prejudecăţ ile ile asimilate de mentalul individual de-a lungul timpului . Sistemul de referin ţă care ne determin ă să avem o anumit ă imagine despre obiect poate fi asemuit cu un "ecran" pe care se reflect ă - direct sau mediat - fenomenele exterioare, informa ţiile sau deciziile cu care suntem confruntaţi. "Ecranul" este mai mult sau mai pu ţin dens, mai ordonat sau mai pu ţin ordonat, mai bogat sau mai s ărac, în funcţie de cuno ştinţele acumulate, de nivelul intelectual, de gradul de cultur ă şi experienţa persoanei respective. În momentul în care suntem confrunta ţi cu o "informaţie-stimul", aceasta se reflect ă în sistemul propriu de referin ţă, iar în urma proces ării rezultă o opinie, o imagine, în general o atitudine care determin ă o acţiune. Sistemul de referin ţă este caracteristic şi pentru grupurile sociale. El reune şte elementele specifice grupului: credin ţe, atitudini, opinii, gesturi, norme, principii, valori, stereotipii etc.

5. Imaginile cu grad ridicat de relevanţă relevan ţă Nu toate imaginile au acela şi grad de relevan ţă pentru organizaţie. Gradul de relevan ţă este dobândit, în primul primul rând, de imaginile acelor acelor procesori procesori de informa ţii (cetăţeni, organiza ţii, instituţii) care au un anumit efect asupra existen ţei, dezvolt ării şi performanţei organizaţiei şi a căror influeunţă în timp este posibil ă şi probabilă. Este plauzibil ca ace şti procesori să obţină informaţii mai multe, multe, mai curate curate (neafectate (neafectate de medieri) şi mai prompt ca al ţi procesori. Interesul acestor procesori pentru corecta în ţelegere a situa ţiei organizaţiei este, de asemenea, mai mare. Aşadar, în sensul deja exprimat, pot fi relevante urm ătoarele imagini sociale: a) imaginile organizaţ organizaţiilor şi ale categoriilor de cetăţ cet ăţeni eni care se află afl ă în raporturi funcţ funcţionale cu organizaţ organizaţia; b) imaginile organizaţ organizaţiilor şi categoriilor de cetăţ cet ăţeni eni care pot fi afectate de organizaţ organizaţia căreia îi evaluează evalueaz ă imaginea; c) imaginea organizaţ organiza ţiilor şi cetăţ cetăţenilor enilor care pot avea interese în raport cu organizaţ organiza ţia pe care o testă test ăm; d) imaginile despre organizaţ organiza ţie care funcţ funcţionează ionează în interiorul acesteia şi aparţ aparţin subsistemelor ei vitale (oameni, grupuri, lideri). Decelarea imaginii organiza ţiilor după gradul de relevan ţă are o importan ţă deosebită pentru orientarea investigării spre ceea ce este semnificativ în sfera de manifestare a imaginilor sociale. Imaginile relevante formeaz ă un domeniu pe care organiza ţia trebuie s ă-l cunoască, să-l interpreteze şi să-l evalueze corect. De acest lucru depinde, în mare m ăsur ă, adaptarea ei la mediul social, modelarea mediului în care func ţionează, perspectivele organiza ţiei. 5.1 5.1. Relevanţ Relevanţa imaginii sociale a organizaţ organiza ţiilor şi categoriilor de cetăţ cet ăţeni eni care se află afl ă în raporturi funcţ funcţionale cu o organizaţ organiza ţie este dată de importanţa, uneori determinant ă, pe care o au imaginile acestora în materializarea relaţiilor cu organizaţia. Aceste rela ţii pot fi: rela ţ iiii de dependen ţă şi rela ţ iiii de control (cu organizaţiile care stabilesc sarcinile şi resursele organiza ţiei); rela ţ iiii de control neoficiale (cu mass-media); rela ţ iiii de cooperare (cu organizaţiile şi instituţiile care concur ă la realizarea scopului şi obiectivelor organiza ţiilor); rela ţ ii ii de colaborare (cu organizaţii şi cetăţeni pe diferite domenii). Datorită importanţei imaginii acestui tip de organiza ţii şi cetăţeni, organiza ţia trebuie să emită continuu mesaje adresate lor. Mesajele generate de func ţionalitatea organiza ţiei trebuie să fie de calitate, s ă indice competen ţă şi responsabilitate, iar mesajele emise deliberat trebuie s ă fie 10


deosebit de elaborate: s ă aibă conţinut şi formă specifice pentru fiecare tip de organiza ţie şi de cetăţeni, să fie transmise pe toate canalele accesibile lor şi să urmărească obiective precise. Deoarece mesajele generate de func ţionalitatea organiza ţiei sunt receptate în mod direct de către organizaţiile şi cetăţenii cu care se afl ă în raporturi funcţionale, sunt utile evalu ări atente ale reprezentărilor ce tind să se fixeze şi acţiuni sistematice pentru a corecta situa ţiile din organiza ţie ce induc reprezent ări negative şi pentru a l ărgi gama de informa ţii receptate, încât imaginile ce se constituie la parteneri s ă nu fie eronate. Conform Conform tehnicilor de rela ţii publice, astfel de mesaje pot fi: mesaje de r ăspuns, de informare, de documentare, de clarificare, de între ţinere a colabor ării, de orientare etc. Este vital pentru organiza ţie ca mesajele emise c ătre organizaţiile şi cetăţenii cu care întreţine relaţii funcţionale să se facă pe canale canale care pot pot fi controlate controlate de de structurile specializate ale acestei organiza ţii. Canalele oferite de mass-media sunt mai pu ţin adecvate în acest caz şi, de aceea, trebuie folosite în mai mic ă măsur ă şi cu discern ământ. 5.2. Imaginile sociale despre organiza ţie ale cetăţ cetăţenilor enilor şi organizaţ organizaţiilor, care sunt sau pot fi afectate de că către aceasta prin restrângerea dreptului de acces în unele zone, prin degradarea solului sau aerului, prin limitarea accesului la informare sau informa ţii, prin acţiuni specifice organizaţiei, prin acţiuni de asisten ţă social ă sau umanitar ă etc., cap ătă relevanţă prin înseşi consecin ţele pe care le au asupra celor implica ţi şi prin atitudinea celor care beneficiaz ă sau suport ă privaţiuni de pe urma acestor implic ări. Imaginile pozitive sau sau negative pe care le au au aceste organiza organiza ţii sau cetăţenii implicaţi sunt asociate cu tipul de efecte (pozitive sau negative) cu care se confrunt ă, de aceea fiecare caz în parte trebuie analizat în mod mod profesional şi susţinut prin acţiuni care s ă potenţeze efectele pozitive, s ă diminueze sau s ă elimine efectele negative, s ă ofere mesaje deliberate de informare, explicare, documentare, poten ţare. Desigur, mesajele se cer adecvate în raport cu tipul de organiza ţii şi categoria de cet ăţeni. O aten ţie deosebit ă trebuie acordat ă mesajelor care s ă explice necesitatea unor acţiuni cu efecte poluante, distructive, cu consumuri mari de resurse, încât s ă se conserve imaginile pozitive ale organiza ţiei. Ele vor fi urmate de popularizarea unor ac ţiuni umanitare şi preocupări ale organizaţiei pentru raţionalizarea consumului de resurse, eficientizarea activit ăţilor de bază ale organizaţiei, ecologizarea unor zone, sponsorizarea unor ac ţiuni în folosul comunit ăţii etc. Astfel de scopuri scopuri pot fi realizate prin evenimente de pres ă, ele fiind intens exploatate de massmedia. 5.3. Imaginile sociale ale organizaţ organiza ţiilor şi cetăţ cetăţenilor enilor care au sau pot avea interese în raport cu organizaţ organiza ţia se diferenţ diferen ţiază iază în raport cu natura intereselor şi cu locul şi rolul lor social, cu orientarea lor ca purt ători de imagini. Am în vedere, de pild ă, organizaţii politice sau apolitice în perioada campaniei electorale, organizaţii economice şi cetăţeni în legătur ă cu terenuri sau bunuri deţinute de organizaţie, grupuri de interese din ţar ă şi din str ăinătate care adopt ă o anumită atitudine şi desf ăş ăşoar ă acţiuni în funcţie de interese etc. Aceste organiza ţii şi grupuri de interese pot ac ţiona pentru a- şi impune imaginea lor structurilor de putere din România, organismelor interna ţionale, opiniei publice din ţar ă şi str ăinătate prin intermediul ac ţiunilor de lobby, prin mass-media, prin dezbateri publice (seminarii, conferinţe etc.), prin ac ţiuni ale unor firme specializate în domeniul imaginii şi relaţiilor publice, prin ac ţiuni de audien ţe, petiţionare, demonstra ţii publice, greve etc. Organizaţia, prin structurile specializate, trebuie s ă identifice organizaţiile şi cetăţenii cu interese faţă de activitatea ei, s ă studieze imaginea pe care o promoveaz ă acestea şi s ă acţioneze în funcţie de imaginea generat ă de aceste interese. 5.4. Imaginile despre organizaţ organiza ţie care se constituie şi funcţ funcţionează ionează în interiorul ei capătă semnificaţii deosebite pentru imaginea global ă a organizaţiei în societate. Imaginea de sine a 11


organizaţiei este rezultatul a numeroase percep ţii realizate de către personalul propriu. Ea are caracter stratificat şi se cristalizeaz ă în funcţie de: statusul şi rolul diferitelor categorii categorii de personal în structurile organiza ţiei; nivelurile organiza ţionale ierarhice în care func ţionează purtătorii de imagine; apropierea sau îndep ărtarea purtătorilor de imagine de structurile de decizie; locul locul şi rolul pe care îl au în cadrul cadrul fluxurilor de informare; respectul şi loialitatea faţă de organizaţie; cunoaşterea, acceptarea şi interiorizarea normelor, valorilor şi culturii organiza ţiei, concordan ţa între aspiraţii, aşteptări şi posibilităţile de satisfacere a lor; percep ţia protecţiei sociale în interiorul organizaţiei; climatul organizaţional; influenţa potenţialului educativ al organiza ţiei asupra membrilor săi etc. Imaginea de sine a membrilor organiza ţiei şi structurilor acesteia exprim ă gradul de discernământ al receptorilor (oameni şi structuri) şi starea de fapt a organiza ţiei, funcţionalitatea şi disfuncţiile acesteia. Autoimaginile sunt condi ţionate de caracteristicile interpretorilor şi, de cele mai multe ori, ele sunt produse ale evalu ării unor realităţi particulare, în func ţie de pozi ţia angajaţilor sau grupurilor profesionale în cadrul organiza ţiei. Relevanţa autoimaginilor reiese din: performan ţele personalului motivat de imagini pozitive; influenţa autoimaginilor asupra cristaliz ării imaginilor despre organizaţie la cetăţenii şi grupurile sociale din afara acesteia; autoimaginile pot deveni imagini-reper dac ă sunt validate şi susţinute de realitatea obiectiv ă; autoimaginile penetreaz ă în social înso ţite de autoritatea şi prestigiul personalităţilor de marcă ale organizaţiei care le exprim ă.

Întrebă Întrebări şi probleme: sunt elementele definitorii ale imaginii imaginii sociale ale unei organiza ţii? Ce relevan ţă au aceste 1. Care sunt elemente pentru succesul organiza ţiei? 2. Care sunt asemănările şi deosebirile între imaginea social ă şi imaginea de marc ă/produs/servicii sau imaginea liderului organiza ţiei? 3. În calitate de lider al unei unei organizaţii (dintr-un domeniu pe care vi-l alege ţi), definiţi şi ierarhizaţi elementele componente ale unei imagini dezirabile. Formula ţi “mesajul-for ţă ţă” pentru fiecare element. Activitate practică practică: Alegeţi o organiza ţie şi prezentaţi, în scris, elementele de identitate ale acesteia. Argumenta ţi rolul identităţii în promovarea imaginii organiza ţiei. Bibliografie selectivă selectivă BOORSTIN, Daniel I. The image – A Guide to Pseudo-Events in America. Atheneum, New York, 1985 BUZĂRNESCU, Ştefan, Introducere în sociologia organiza ţ ional ă ţ ional ă şi a conducerii. Editura Didactică şi Pedagogic ă, Bucureşti, 1995 rii. Editura Licorna, Bucure şti, CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii în procesul comunic ă rii. 2000 CULDA, Lucian, Procesualitatea social ă ă. Editura Licorna, Bucure şti, 1996 LITTLEJOHN, Stephen W., Theories of Human Communication . Woodsworth Publishing Company, Belmont, California, 1992 MOSCOVICI, Serge, Psihologia social ă sau ma şina de fabricat zei. Editura Universit ăţii “Al.I.Cuza”, Ia şi, 1994 12


NECULAI, Adrian (coordonator), Psihologia câmpului social: Reprezent ă ările rile sociale. Societatea Ştiinţă şi Tehnică S.A., 1995 SOWELL, Thomas, A Conflict of Visions. New York, Basic Books, 1987 TUDORESCU, I. Florea, M., POPA, C., Structurile organiza ţ ionale ionale şi eficien ţ a ac ţ iunii iunii. Editura Academiei, Bucure şti,1978 iei şi a conducerii. Editura Paideia, 1993 VLASCEANU, M., Psihosociologia organiza ţ iei ZLATE, Mielu, Psihologia mecanismelor cognitive , Editura Polirom, Ia şi, 1998

13


TEMA 2 GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAŢ ORGANIZA ŢIEI

Conştientizarea legăturilor dintre starea organiza ţiei şi imaginea ei în mediile relevante a determinat preocup ări tot mai sistematice pentru gestionarea imaginii organiza ţiei. Este acceptat deja că gestionarea imaginii este o func ţie a conducerii organiza ţiei, iar confruntarea dintre organizaţii cuprinde tot mai frecvent agresarea (manipularea) imaginii organiza ţiei adverse. În aceste condi ţii, se poate sus ţine că valoarea strategiilor de creare a imaginii, a strategiilor de promovare a imaginilor şi valoarea metodologiilor de evaluare a imaginilor organiza ţiilor condiţioneaz ă capacitatea acestora de a se gestiona.

1. Strategii şi tehnici de construire a imaginii organizaţ organiza ţiei 1.1. O strategie de construire a imaginii unei organiza ţii trebuie să urmărească, în primul rând, realizarea şi consolidarea identit ăţii acesteia în mentalul grupurilor- ţintă relevante pentru echilibrul şi funcţionarea organiza ţiei. Literatura de specialitate, mai ales cea din domeniul marketingului, relev ă preocuparea organiza ţiilor de a pune în practic ă strategii care urm ăresc crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate şi încredere, crearea unei imagini distincte şi clare în mediul social relevant şi în sferele de interese, cre şterea numărului de membri şi susţinători loiali ai organiza ţiei, determinarea şi motivarea liderilor de opinie cu privire la problemele principale ale organizaţiei, creşterea succesului pe pia ţă prin captarea aten ţiei, bunăvoinţei şi încrederii publicului. Formularea unei strategii de imagine trebuie s ă ţină seama de factorii strategici care definesc starea de ansamblu a organiza ţiei, situaţiile favorabile care pot fi folosite de aceasta şi elementele din mediul social care îi sunt potrivnice. Cei mai cunoscu ţi factori strategici, cu implica ţii majore asupra imaginii organiza ţiei, sunt: punctele tari ale organizaţ organiza ţiei, punctele slabe, prilejurile favorabile (oportunităţile) şi ameninţă ameninţările rile. Structurile implicate în crearea imaginii organiza ţiei vor ţine seama de ace şti factori atât în etapa de formulare a strategiei, cât şi în etapele ce urmeaz ă: implementarea strategiei, evaluarea şi controlul aplicării acesteia. O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regul ă, următoarele elemente: scopul şi obiectivele propuse, principalele componente ale imaginii organiza ţiei, categoriile de public- ţintă, principalele mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de public- ţintă, canalele de comunicare a mesajelor în raport cu specificul destinatarilor acestora, termenele de îndeplinire a activităţilor planificate, resursele materiale necesare, elaborarea şi aplicarea programelor de rela ţii publice pentru implementarea strategiei de creare de imagine. O strategie de acest tip urm ăreşte construirea unei imagini pozitive a organiza ţiei prin proiectarea personalităţii, caracterului şi identităţii acesteia în mentalul individual şi colectiv. Mai mult decât atât, aceste strategii au ca rezultat formarea unor imagini identitare, i dentitare, specifice şi distincte, ceea ce justific ă descrierea acestui proces drept “construirea identit ăţ ăţ ii ii corporatiste” .12

12

Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations: Strategies and Tactics . Harper Collins Publishers Inc., New York, 1992 14


1.2. Cele mai cunoscute tehnici de construire a imaginii organizaţ organiza ţiei sunt: utilizarea “efectului haloului” (utilizarea imaginii unei organiza ţii, unui individ sau unui fenomen ce are deja reputaţie, pentru a ob ţine un plus de credibilitate pentru organiza ţia proprie); răsturnarea imagologică imagologică (ansamblu de activit ăţi de relaţii publice care urm ăresc schimbarea în timp scurt a caracterului imaginii unei organiza ţii – din preponderent negativ ă în preponderent pozitiv ă – prin asocierea produselor şi serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg ă audien ţă şi cu implicaţii majore în viaţa şi activitatea oamenilor); utilizarea unitară unitară a multiplicatorilor de imagine (informarea unitar ă a multiplicatorilor de imagine – angaja ţi, foşti membri ai organiza ţiei, clienţi, vecini, admiratori, mass-media etc. – cu speran ţa că aceştia vor retransmite semnale şi mesaje relativ unitare) 13; diferenţ diferenţierea imaginii (diferenţierea mesajului transmis cu accent strict numai pe caracteristicile proprii organiza ţiei)14. Utilizarea acestor tehnici se face prin aplicarea lor individual ă, de sine st ătătoare, sau prin combinarea lor în func ţie de scopurile urm ărite, starea imaginii organiza ţiei, orizontul de interpretare a mediului social în care func ţionează organizaţia, interesele manifeste ale categoriilor de public-ţintă, caracteristicile spa ţiului mediatic/informaţional în care se construie şte imaginea organizaţiei. 2. Promovarea imaginii organiza ţiei Promovarea imaginii organiza ţiei reprezintă domeniul în care se interfereaz ă reclama, publicitatea, utilizarea liderilor de opinie şi tehnicile de creare a evenimentelor. Spa ţiul de convergen ţă şi interferenţă a acestora este posibil datorit ă semnificaţiei mesajelor transmise, care urmăresc promovarea unei imagini multidimensionale, dar unitare, pe urm ătoarele coordonate: evidenţ evidenţierea rolului organizaţ organiza ţiei (locul şi rolul organizaţiei în ierarhia organiza ţiilor de acela şi tip; locul şi rolul atribuit de mediul-sarcin ă şi de comunitatea local ă sau global ă; tr ăsăturile definitorii ale organizaţiei; interacţiunile cu alte organiza ţii, pe vertical ă şi pe orizontal ă; tradiţiile şi realizările organizaţiei; avantajele şi protecţia consumatorilor, clien ţilor şi partenerilor; perspectivele apropiate şi îndepărtate ale organiza ţiei); evidenţ evidenţierea activităţ activităţilor ilor organizaţ organizaţiei (activităţile specifice organizaţiei, scopul şi importanţa lor; activităţi în folosul propriilor membri: educa ţionale, recreative; activit ăţi în folosul comunit ăţii: umanitare, culturale, de cre ştere a calit ăţii vieţii etc.); evidenţ evidenţierea rolului membrilor organizaţ organiza ţiei (rolul membrilor marcanţi ai organizaţiei; drepturile şi obligaţiile membrilor; profesionalismul, competen ţa şi onestitatea personalului; contribu ţia membrilor la realizarea scopului organiza ţiei; participarea membrilor organiza ţiei la acţiuni naţionale şi internaţionale de prestigiu etc.); evidenţ evidenţierea evenimentelor importante ce au loc în interiorul organizaţiei, cu semnifica ţie şi de interes pe plan local, regional, global (intern şi internaţional). 2.1 2.1. Publicitatea – termen de origine latin ă ce provine de la verbul “publico-publicare”, a cărui semnificaţie este “aducerea la cuno ştin ţ a publicului” – reprezintă o acţiune care urm ăreşte, prin mijloace specifice, consolidarea reputaţiei organizaţiei. Ea este definit ă în dicţionare ca “notificare publică rezultând din men ţ ionarea ionarea în presă , la radio sau prin orice alt canal sau mijloc de comunicare”, împreună cu “mă surile, procesul sau activitatea de asigurare a notifică rii rii 15 publice” , evidenţiindu-se efortul organiza ţiei de a se men ţine în atenţia opiniei publice, în primul rând, printr-o informare public ă sistematică, susţinută. 13

Ibidem Philip Kotler, Managementul marketingului . Editura Teora, Bucure[ti 1994 15 Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language. Gramercy Books, Rondom House Value Publishing, Inc, 1996 14

15


Publicitatea contribuie la structurarea şi consolidarea imaginii organiza ţiei prin aspectele majore pe care le pune în eviden ţă: ea este un fenomen de comunicare , pentru c ă menţinerea în atenţia opiniei publice urm ăreşte succesul şi credibilitatea organiza ţiei prin captarea bun ăvoinţei publicului; de asemenea, reclama este şi un fenomen social , pentru c ă nu se adreseaz ă numai categoriilor de public- ţintă ci, în primul rând, întregii popula ţii care î şi manifestă în mod constant dorinţa de a cunoa şte şi de a se informa. 2.2. Reclama cuprinde totalitatea mijloacelor şi tehnicilor al c ăror scop imediat este acela de a atrage aten ţia consumatorilor asupra unui produs sau serviciu, urm ărind influenţarea acestora în vederea achizi ţionării şi folosirii produsului sau serviciului respectiv. Ea reprezint ă, deci, acele tehnici utilizate pentru a aduce produse, servicii, opinii sau cauze în aten ţia publică, cu scopul de a convinge publicul s ă reacţioneze într-un mod determinant, a şa cum a fost sf ătuit de către emiţător.16 Caracteristicile principale ale reclamei sunt: scopul pur economic (urm ăreşte vinerea produselor şi serviciilor); activitatea pur comercial ă (utilizează spaţiul tipografic sau de emisie în schimbul unui pre ţ); rolul regularizator între cerere şi ofertă; contribuţia importantă la realizarea vânz ării de masă; favorizarea cheltuielilor de cercetare şi dezvoltare, prin mic şorarea timpului ce separ ă o inovaţie tehnică sau comercial ă de exploatarea ei pe pia ţă. Prin acţiunile ei asupra cump ăr ătorului (cunoaşterea produselor şi determinarea alegerii motivate; informarea-documentarea clien ţilor cu rol de argumentare şi de realizare a modelor, gusturilor, atitudinilor, modurilor de via ţă etc.), reclama consolideaz ă imaginea de marcă, individualizează produsele şi serviciile, le face vizibile şi distincte, le relev ă percep ţiei publicului larg sau publicului specializat, conferindu-le notorietate şi credibilitate. 2.3. Liderii de opinie fac parte din categoria formatorilor de opinie împreun ă cu factorii de decizie şi factorii de influen ţă şi au rol important în filtrarea informa ţiei, orientarea percep ţiei şi formarea atitudinilor. Lor li se atribuie însu şiri care îi recomand ă ca adevăraţi catalizatori ai opiniei publice. 17 Se relevă astfel caracteristici majore cum sunt: manifest ă interes deosebit cu privire la o anumit ă chestiune, fiind mai bine informa ţi în aceast ă problemă decât cet ăţeanul obişnuit; se remarcă drept mari consumatori de informa ţii vehiculate prin pres ă; ader ă rapid la ideile noi; influen ţează cetăţenii datorită capacităţii organizatorice şi de iniţiere a acţiunilor de grup; sunt întâlni ţi la toate nivelurile comunităţii; sunt percepu ţi de comunitate ca autorit ăţi în anumite domenii specifice; reflect ă, de obicei, deciziile şi opiniile strategice ale celor afla ţi pe trepte superioare în structura de putere a comunităţii. Caracteristicile enun ţate le confer ă liderilor de opinie un rol important în multiplicarea imaginii pozitive/negative a organiza ţiei. Ei eviden ţiază semnificaţii ale lucrurilor, evenimentelor şi fenomenelor, trec prin propriul “filtru” şi prin sistemul propriu de referin ţă informaţiile destinate comunităţii şi le “livreaz ă” apoi acesteia. Rolul liderilor de opinie în comunitate este bidimensional. Prima dimensiune ţine de difuzarea deciziei de la vârful piramidei de putere c ătre cetăţeanul mediu, iar a doua dimensiune îi confer ă rolul de important mijloc de transmitere a opiniilor cet ăţeanului mediu c ătre vârful piramidei puterii.

16

Encyclopedia Britannica, CD-98, version 98.0.0.9. Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee , op.cit .,., p.96

17

16


2.4. Tehnicile de creare a evenimentelor se bazeaz ă pe semnificaţia deosebit ă a acestora, pe impactul major pe care îl au în formarea imaginilor sociale şi determinarea atitudinilor majore ale oamenilor. Evenimentul este o întâmplare, un fapt, o acţ ac ţiune deosebită deosebită, ieş ieşită ită cumva din comun, care acţ acţionează ionează asupra mentalului individual şi colectiv, determinând aprecieri, evaluă evalu ări şi opinii. Acesta se produce sau este creat, urmând a fi identificat el însu şi ca mesaj sau ca obiect al mesajului. Evenimentele care se produc, cu deosebire cele naturale, pot pot fi folosite de organiza ţie pentru a-şi evidenţia punctele tari, calitatea produselor sau serviciilor. Inunda ţiile, înză pezirile, seceta, alunecările de teren, accidentele, incidentele, catastrofele pot fi transformate în oportunit ăţi pentru demonstrarea for ţei şi posibilităţilor de reacţie ale organizaţiilor. O eclips ă de soare poate constitui un eveniment important pentru demonstrarea calităţii produselor optice ale unei firme sau a posibilit ăţilor multiple de transmitere a fenomenului (din aer şi de pe sol) de c ătre unele posturi de televiziune. Când evenimentele sunt planificate şi produse în domeniile economic, politic şi social, ele trebuie să fie o creaţie a speciali ştilor în relaţii publice şi a celor care decid în aceste domenii. Rolul evenimentelor este s ă atragă spre legitimitate, autoritate, eficien ţă şi credibilitate, spre o adeziune major ă care priveşte comunitatea în ansamblu şi pe fiecare individ în parte. Simpla câ ştigare a opiniei publice nu este un scop în sine, este necesar ă obţinerea unui vot de încredere con ştient şi liber din partea comunit ăţii. 2.4.1 2.4.1. Factorii care asigură asigur ă eficienţ eficienţa evenimentului Un mesaj are importan ţă major ă în orientarea percep ţiei, în crearea cadrului adecvat participării, în manifestarea unor atitudini favorabile evenimentului, în difuzarea informa ţiilor de interes pentru categoriile de public- ţintă. Principalii factori care asigur ă eficienţa evenimentului sunt: a) credibilitatea autorităţ autorităţiiii emitente; b) responsabilitatea organizatorului; c) forma mesajului. Credibilitatea autorităţ autorităţiiii eminente. Pentru a atinge obiectivele de comunicare, emitentul trebuie să fie cunoscut ca o surs ă credibilă sau să devină credibil prin modul de comunicare. Încrederea acordat ă se transpune în percep ţii corecte şi eficiente la nivelul receptorului. În acest fel, un mesaj prime şte valoarea de eveniment, este tratat ca atare şi nu ignorat sau devalorizat. În procesul judecăţ ăţilor de valoare, ansamblul m ăsurilor şi tehnicilor folosite pentru crearea evenimentului de c ătre emiţător îşi găseşte locul pe fondul unei credibilit ăţi provenite din exerci ţiul legăturii emiţător-receptor. Riscul pierderii credibilit ăţii este suficient de mare când rela ţia este alterată de caracterul denaturat denaturat al evenimentului, creat pentru a ascunde, manipula manipula sau converti converti opinia publică la interese obscure, f ăr ă echivalent în relaţia de încredere dintre popula ţie şi organizaţie. Responsabilitatea organizatorului. Valoarea unui eveniment este dat ă, în principal, de intersecţia pozitivă dintre importanţa, logica, necesitatea mesajului şi imaginea pe care o are colectivitatea, mediul social, asupra fenomenului descris prin mesaj, sau asupra celor care determină conexiuni directe cu acesta şi pot sugera şi convinge asupra veridicit ăţii şi importanţei mesajului. Pentru ob ţinerea efectului dorit, organizatorul trebuie s ă îndeplinească anumite condi ţii de profesionalism şi responsabilitate. Crearea evenimentului trebuie s ă constituie sarcina unui compartiment specializat, bine informat, care va planifica, dimensiona şi emite mesajul, pe de o parte, iar, pe de altă parte, va conferi evenimentului valoarea de fapt deosebit prin autoritatea pe care o reprezint ă. Forma mesajului. De regulă, se accept ă că cel puţin una din componentele mesajului emis ca eveniment atinge sensibilitatea emo ţională a receptorului, determinându-i, prin reac ţii stereotipe, 17


o modelare a voin ţei sale dup ă obiectivele creatorului de eveniment. În lumea modern ă, asemenea procedee sunt admise doar în contextul unor conven ţii acceptate şi imprimate în con ştiinţa publică prin uz (teatru, film, arte plastice, publicitate, campanii sanitare etc.), deşi anumite tehnici de captatio benevolentia se manifestă şi în domenii mai pu ţin supuse controlului social (via ţa politică, presă etc.). Grani ţa între a convinge şi a manipula este foarte sensibil ă şi foarte uşor de dep ăşit în contextul implicării tehnologiei moderne în comunicare şi informare. Ţinând cont de faptul c ă manipularea implică riscul pierderii credibilit ăţii şi al efectului pe termen lung, puterea de a convinge reprezint ă principala caracteristic ă a unui eveniment creat. Modalitatea de enun ţ trebuie să îndeplinească cerinţele clarităţii, logicii, argumentului şi să accentueze importan ţa mesajului care face subiectul evenimentului. În aceste condi ţii, evenimentul propriu-zis beneficiaz ă de “logistica” planificată şi susţinută prin resurse şi se realizeaz ă în mai multe etape succesive. 2.4.2. Etapele creă cre ării evenimentului Definirea evenimentului. Compartimentul specializat în rela ţii publice trebuie s ă stabilească scopul precis al mesajului ce trebuie transmis prin evenimentul planificat. El va proiecta activităţile în interiorul unui proces secven ţial de creare a evenimentului. Analiza, în acest caz, va cuprinde stabilirea scopului, argumentaţ argumenta ţia pentru susţ susţinerea atingerii acestuia şi implicaţ implicaţiile diverse ale punerii lui în aplicare. În cadrul acestei etape, va fi fixat ă tema evenimentului , ăşurate. concepţ concep ţia de realizare , scenariul detaliat şi amploarea acţ acţiunilor desf ăşurate Evenimentul în sine este constituit din m ăsurile concrete, din ac ţiunile de punere în aplicare a deciziilor strategice. Evenimentul mediatic este o ac ţiune de culme, un vârf informa ţional într-un proces continuu şi, uneori, lent, ale c ărui implicaţii au şi ele o dezvoltare continu ă. De aceea, informarea în interiorul unui eveniment complex trebuie s ă fie continuă, sistematică şi cu scopuri precise. Stabilirea structurii evenimentului este deosebit de important ă pentru realizarea celor urmărite de organizatori. Ca urmare, este necesar ca aceast ă etapă să înceapă cu analiza scopului şi a modalităţ modalităţilor ilor de realizare a scopului propus , analiza mediului social în care se desf ăş desf ăşoar oarăă evenimentul şi a aspectelor de asigurare materială material ă. Rezultatul analizei se va concretiza în detalierea elementelor care vor fi prezentate publicului şi a modalităţilor de prezentare, a con ţinutului fiecărui moment al evenimentului, a mesajelor ce vor fi transmise, a obiectivelor urm ărite, a efectelor preconizate şi aşteptate, pe categorii de public- ţintă. Structura evenimentului va fi stabilit ă în concordan ţă cu caracteristicile mediului social. Se va ţine seama de interesele şi preocupările generale ale popula ţiei, de aspectele particulare politice, economice şi sociale ce pot influen ţa atitudinea şi comportamentul oamenilor, de orizontul de interpretare a categoriilor de public- ţintă, de poten ţialul de percep ţie a temei şi mesajelor ce urmează a fi transmise. Planificarea evenimentului. Un eveniment poate avea un caracter instantaneu (brusc şi cu desf ăş ăşurare rapidă) sau poate fi anun ţat prin acţiuni pregătitoare, funcţie de complexitatea procesului şi de dificultăţile de receptare. În primul caz, se poten ţează importanţa mesajului prin natura inedită a informaţiei şi prin aspectul de fapt ie şit din comun al evenimentelor. Starea emotiv ă este puternic implicat ă. În al doileaz caz, activit ăţile preliminare au menirea s ă pregătească receptorul, într-un plan mediatic ascendent, pentru starea de eveniment a subiectului. Aceast ă ultimă soluţie are şi avantaje mari, prin faptul c ă poate genera o preevaluare a opiniei publice şi poate asigura dezvoltarea unui ansamblu de m ăsuri paralele sau intrinseci mesajului, menit s ă atragă atenţia, să aclimatizeze, s ă schiţeze primele elemente ale subiectului în discu ţie. Planificarea modului de creare a evenimentului devine astfel esen ţială. În acest proces, Scott M.Cutlip şi Aleen 18


Center – doi speciali şti americani în rela ţii publice – sugereaz ă o secvenţialitate precisă în crearea evenimentelor: “te ui ţ i în urmă , te ui ţ i în jurul t ău şi în interiorul institu ţ iei iei tale” .18 Planificarea evenimentului trebuie s ă se concretizeze în stabilirea urm ătoarelor elemente: - directorul de proiect; - perioada de desf ăş ăşurare; - locul de desf ăş ăşurare; - participanţi, realizatori şi responsabili pentru fiecare secven ţă a evenimentului; - asigurarea materială pentru fiecare activitate cuprins ă în plan; - numărul estimat al participan ţilor; - numărul estimat al celor care vor recep ţiona evenimentul prin presa scris ă şi audiovizuală; - măsuri de ordine şi securitate a participan ţilor. Modalităţ Modalităţile ile de transmitere a mesajelor . În era comunic ării, mesajul nu poate s ă-şi atingă scopul decât prin mediatizarea ampl ă. Amplitudinea sa asigur ă r ăspândirea larg ă, insistenţa şi persistenţa ideilor principale, identific ă aderen ţi şi opozan ţi. De regulă, una sau mai multe conferinţe de pres ă reprezintă punctul de pornire pentru lansarea evenimentului. Interviurile unor personalităţi, apelul la lobby-ul din pres ă sau din societatea civil ă, sondajele de opinie, filmele publicitare (de specialitate), alte metode (conferin ţe de pres ă, articole în presa scris ă, interviuri la radio şi televiziune, comunicate şi declaraţii de pres ă, informarea direct ă etc.) se înscriu într-o metodologie care are reguli foarte precise.

3. Evaluarea imaginilor sociale ale organiza ţiilor Se impun încă de la început câteva preciz ări. Cel care cerceteaz ă din perspective teoretice imaginea unei organiza ţii se află într-o poziţie aparte în raport cu al ţi subiecţi sociali care î şi construiesc imaginea despre aceea şi organizaţie. Cercet ătorul se afl ă în situaţia de evaluator al imaginilor generate de organiza ţia care face obiectul investig ării. În acest caz, el trebuie s ă realizeze (să obţină) deliberat deliberat o imagine imagine proprie proprie despre despre organiza organiza ţie, să diagnosticheze imaginile ce s-au constituit despre organiza ţie şi au impact impact asupra asupra ei, s ă obţină explicaţii ale imaginilor identificate, ale diferenţelor dintre ele, ca şi ale diferenţelor dintre propria diagnosticare şi imaginile active ale organizaţiei respective. Numai dacă se întrepătrund demersurile enun ţate se întrunesc condi ţiile minime pentru o corect ă interpretare a imaginii imaginii sociale produse produse de o anumit ă organizaţie. 3.1 3.1. Criterii de evaluare a imaginilor sociale ale organiza ţiilor Evaluarea corect ă a imaginii unei organiza ţii presupune capacitatea de a stabili o procedur ă care să îndeplinească condi ţ iile iile de suficien ţă. Consider ăm că o interpretare relevant ă se obţine numai pe baza suficien ţei criteriilor de evaluare, care trebuie s ă acopere întreaga sfer ă de manifestare şi de relaţii a entităţii cercetate. Insuficien ţa criteriilor determină caracterul irelevant al imaginii obţinute. Rezultă că imaginea unei organiza ţii poate fi evaluat ă în următoarele moduri: a) spontan; b) pe baza unor interpretă interpret ări, în funcţ funcţie de criterii insuficiente; c) pe baza unor interpret ări în funcţ funcţie de criterii suficiente. Consider ăm că o evaluare corect ă a imaginii sociale a organiza ţiei, care să îndeplinească condiţiile de suficien ţă, trebuie să aibă în vedere urm ătoarele criterii: a) funcţia reală a organizaţiei în societate; b) funcţia atribuită organizaţiei prin decizii explicite legalizate; 18

Scott M. Cutlip, Aleen Center, Effective Public Relations . Prentice Hall, 1982, p.167 19


c) orizonturile de interpretare în care func ţionează organizaţia (empirice, religioase, ideologice etc.); d) concepţia de organizare a organiza ţiei; e) normarea internă a organizaţiei; f) funcţionarea efectiv ă a organizaţiei şi impactul social pe care îl produce. Pentru realizarea evalu ării propriu-zise a imaginii organiza ţiei, criteriile menţionate trebuie supuse unui proces de opera ţionalizare, stabilindu-se sfera lor de cuprindere prin specificarea elementelor cu semnifica ţie în cadrul fiec ărui criteriu. Funcţ Funcţia reală reală a organizaţ organizaţiei în socio-organizarea înglobantă înglobantă poate fi identificat ă studiind îndeosebi: necesit ăţile sociale pe care organiza ţia ar trebui s ă le satisfacă; funcţiile atribuite organizaţiei de către organizarea social ă care o înglobeaz ă; compatibilitatea între func ţiile asumate de organiza ţie şi rolurile organiza ţiei în sistemul social, a şa cum decurg din reglement ări; capacitatea organiza ţiei de a îndeplini func ţiile atribuite; dificult ăţile ce decurg, eventual, din incapacitatea organiza ţiei de a satisface unele necesit ăţi identificate. Funcţ Funcţia atribuită atribuită organizaţ organizaţiei prin decizii explicite, legalizate influenţează imaginea organizaţiei prin consecin ţele ei. De aceea, este util s ă se investigheze: compatibilitatea între func ţia atribuită şi interesele sociale specifice specifice domeniului de activitate al organiza ţiei; măsura în care funcţia atribuită organizaţiei acoper ă necesităţile ce au generat-o în domeniul specific specific din societate; societate; măsura în care func ţia atribuită confer ă organizaţiei statusul şi rolul social necesare func ţionării optime a acesteia; decalajul între func ţia reală şi funcţia atribuită organizaţiei; susţinerea social ă a funcţiei atribuite organiza ţiei; consistenţa şi coerenţa sistemului legislativ care reglementeaz ă funcţia atribuită organizaţiei; concordan ţa între mijloacele necesare îndeplinirii func ţiei atribuite organizaţiei şi posibilităţile asigur ării acestora. Orizonturile de interpretare în care funcţ func ţionează ionează organizaţ organizaţia se exteriorizează exteriorizeaz ă prin: caracteristicile culturale ale mediului social în care func ţioneaz ă organizaţia; nivelul de instruc ţie al mediului social, pe categorii de popula ţie; genul de informa ţii despre organiza ţie accesibil oamenilor; gradul de con ştientizare şi de acceptare a func ţiilor organizaţiei în societate; sursele de informare ale cet ăţenilor despre organiza ţie; perceperea posibilit ăţilor de acţiune a organiza ţiei în situaţii de criză; perceperea perceperea viitorului organiza organiza ţiei de către structurile de baz ă ale societ ăţii. Concepţ Concep ţia de organizare a organiza ţiei se exprimă exprimă prin: calitatea organiz ării; caracterul organizării (tradiţional, modern); compatibilitatea între func ţiile organizaţiei şi concep ţia de organizare; raportul dintre concep ţia de organizare şi capacitatea capacitatea de adaptare la schimbare a organizaţiei; condiţiile tehnico-materiale ale organizaţiei; genul de conducere a organiza ţiei (empiric, ideologic, scientizat); fluxurile informa ţionale interne şi externe ale organiza ţiei; sistemul de relaţii al organiza ţiei şi modalităţile de materializare. Normarea internă intern ă a organizaţ organizaţiei este semnificativă prin: concepţia de normare; capacitatea autorit ăţii normative a organiza ţiei; compatibilitatea între normele interne ale organizaţiei şi legile care reglementeaz ă societatea; gradul de formalizare al organiza ţiei; raportul dintre normare şi eficienţa organizaţiei; raportul dintre concepţia de normare, caracterul normelor şi adaptarea la schimbare a organiza ţiei; raportul dintre normele moderne şi normele perimate în sistemul normativ al organiza ţiei; gradul de absorb ţie a valorilor sociale în sistemul de normare al organizaţiei; raportul dintre exigen ţele sistemului normativ al organiza ţiei şi posibilităţile îndeplinirii lor de către membrii acesteia; acesteia; nivelul nivelul de cunoaştere şi interiorizare a normelor de c ătre membrii organizaţiei, exprimat prin frecven ţa încălcării acestora. Funcţ Funcţionarea efectivă efectivă a organizaţ organizaţiei devine semnificativ ă în formarea imaginii despre organizaţie prin: eficienţa conducerii organiza ţiei; performanţele organizaţiei; reprezentarea organizaţiei în sistemele ierarhice ierarhice de decizie; decizie; caracteristicile reproducerii organiza ţiei în societate; 20


grupurile de interese interne şi externe care influen ţează activitatea organiza ţiei; controlul conflictelor din cadrul organiza ţiei; climatul organiza ţional; motivaţia şi moralul în cadrul organizaţiei; relaţiile efective ale organiza ţiei pe orizontal ă şi verticală; încrederea de care se bucur ă organizaţia în mediul social relevant.

3.2. Modalităţ Modalităţii de evaluare a imaginilor sociale ale organiza ţiilor Gestionarea eficient ă a imaginilor sociale ale organiza ţiilor este imposibil ă f ăr ă evaluarea acestora. Pentru evaluarea imaginii organiza ţiilor există mai multe metode, fiecare din din ele având propriul nivel de opera ţionalizare şi propria capacitate de discriminare. Cea mai simpl ă modalitate de a afla informaţii despre imaginea unei organiza ţii o reprezint ă ăţ ii studiul notoriet ăţ ii . Această modalitate se refer ă la gradul de familiarizare a publicului cu organizaţia respectivă. Din acest punct de vedere, "a fi" pe pia ţa informaţiilor este echivalent cu "a fi perceput". A studia notorietatea înseamn ă a r ăspunde la întreb ări de tipul: “Pot subiec ţ ii ii să identifice organiza ţ ia? ia?", " În ce măsur ă asociaz ă ei marca cu organiza ţ ia ia sau cu produsul?", iei?". "Cunosc numele liderului organiza ţ iei?". Încrederea Încrederea instituţ institu ţională ională este un alt mod de a evalua o organiza ţie, prin prisma a şteptărilor actorului social. Rela ţia de încredere, a şteptările difuze în raport cu o ac ţiune potenţială se construiesc pe baza experien ţei proprii sau transmise 19. Partenerii rela ţiei de încredere sunt: investitorul de încredere, destinatarul de încredere şi beneficiarul destinatarului. Dintre ace ştia, numai investitorul de încredere este real. Ceilal ţi sunt termeni ipotetici care func ţioneaz ă în raţionamentul de încredere al investitorului. Stocul de încredere al unei institu ţii se modifică pe măsur ă ce investitorul de încredere confruntă raţionamentul său cu procesele reale de interac ţiune social ă. Astfel, comportamentul sub nivelul aşteptărilor al destinatarului real al încrederii va diminua stocul de încredere, iar cele peste nivelul aşteptărilor îl menţin sau îl sporesc. Un alt mod de a evalua imaginea unei organiza ţii o reprezint ă metoda diferen ţ iatorului iatorului semantic. Aceasta desemneaz ă o “metod ă de măsurare şi analiz ă a conota ţ iilor iilor semantice ale 20 conceptelor sociale utilizate de oameni în rela ţ iile iile sau interac ţ iunile iunile lor " . Metoda presupune parcurgerea a două etape distincte. În prima etap ă, cercet ătorul va selecta conceptele care caracterizează un anumit spaţiu semantic. În a doua etap ă, fiecare din aceste concepte va fi al ăturat unei scale cu şapte trepte, ale c ărei sensuri extreme sunt reprezentate de perechi de adjective cu sensuri polare opuse: bun-r ău, frumos-urât, mare-mic, puternic-slab, activ-pasiv, repede-lent etc. În mod practic, la aplicare, se cere subiec ţilor să atribuie fiecăruia din concepte o pozi ţie pe fiecare scal ă asociată conceptului. În prelucrarea datelor astfel ob ţinute se va urm ări variaţia scorurilor, identificând gradul de omogenitate sau diferen ţiere a conceptelor care apar ţin acelui domeniu semantic. Evaluarea imaginii organiza ţiei se va face prin referirea subiec ţilor mai întâi la o organizaţie ideală, iar apoi la organiza ţia reală şi concretă aşa cum este perceput ă de subiecţi. În acest caz, gradul de diferen ţiere între organiza ţia ideală şi cea real ă poate da o m ăsur ă a discrepan ţei existente între cele dou ă organizaţii, adică, în al ţi termeni, o m ăsur ă a deficitului de imagine imagine al organiza ţiei reale faţă de cea ideal ă.

19

Dumitru Sandu, Sociologia tranzi]iei - valori [i tipuri sociale \n Rom#nia . Editura STAF, Bucure[ti, 1996, p. 81 Laz`r Vl`sceanu, Diferen]iator semantic. În: C`t`lin Zamfir, Laz`r Vl`sceanu, Dic]ionar de sociologie . Editura Babel, Bucure[ti, 1993, p. 171, s.v. diferen]iator semantic 20

21


Evaluarea globală global ă a imaginilor sociale ale organiza ţiilor este o metod ă mai cuprinzătoare, care are în vedere problema coeren ţei şi sensului imaginii (pozitiv ă sau negativ ă). În acest caz, trebuie pus ă întrebarea dac ă imaginile cu care operează o anumită organizaţie sunt coerente, pozitive sau negative. Imaginile cu care opereaz ă o organizaţie trebuie s ă fie rezultatul analizelor care se fac de către structurile de relaţii publice. Imaginea global ă a unei organiza ţii poate cuprinde: - imaginea popula ţ iei iei din spaţiul relevant pentru organiza ţie; se exprimă prin nivelul de încredere în organiza ţie (o vom numi imaginea popula ţ iei iei şi o vom nota cu Ip); - imaginea institu ţ iilor iilor statului şi a partidelor parlamentare obţinută prin analiza documentelor documentelor oficiale elaborate de c ătre acestea şi a declaraţiilor publice ale liderilor (o denumim imaginea document şi o notăm cu Id); - imaginea partidelor politice extraparlamentare extraparlam entare şi a organiza ţ iilor iilor apolitice (interne şi internaţionale) obţinută prin analiza documentelor oficiale ale acestora şi a declaraţiilor publice ale liderilor, exprimată în mass-media (o denumim imaginea extra-putere şi o notăm cu Iep); - imaginea mass-media exprimată prin rezultatul raportului dintre aprecierile pozitive/negative la adresa organiza ţiei (o numim imaginea pres ă şi o notăm cu Ipr); - imaginea liderilor de opinie exprimată prin aprecierile pozitive sau negative la adresa organizaţiei, prin diferite canale canale de comunicare (o denumim imaginea opinie şi o notăm cu Iop); - autoimaginea autoimaginea organiza ţ iei iei exprimată prin aprecierile f ăcute la diferitele niveluri de conducere şi execuţie ale organiza ţiei (o denumim autoimagine şi o notăm cu Iau). Deoarece partidele politice neparlamentare, organiza ţiile apolitice şi neguvernamentale, liderii de opinie îşi exprimă , în principal, aprecierile la adresa organiza ţiei în presă şi deoarece este nevoie de de simplificarea procedurilor, imaginea imaginea relevant ă cu care trebuie s ă opereze o organiza ţie la nivel global este imaginea format ă din: imaginea cet ăţenilor, imaginea organelor statului şi partidelor parlamentare, imaginea presei şi autoimaginea organiza ţiei. Întrucât imaginea popula ţiei (care se testeaz ă cel puţin o dat ă pe an), imaginea organelor de stat şi a partidelor parlamentare (care se materializeaz ă în legi şi acte normative, de regul ă, cu valabilitate de peste 4 ani) şi autoimaginea autoimaginea (care se testeaz ă cel puţin o dat ă pe an) sunt relativ stabile, preocuparea structurilor specializate ale organiza ţiei trebuie să se îndrepte spre imaginea vehiculată de mass-media, care trebuie urm ărită zilnic şi analizată lunar, trimestrial, semestrial şi anual. Pentru a evalua coeren ţa imaginii globale a organiza ţiei, trebuie s ă stabilim dacă au fost respectate criteriile de relevan ţă şi apoi compatibilitatea/incompatibilitatea între imaginea populaţiei, imaginea institu ţiilor de stat, imaginea presei şi autoimaginea organiza ţiei. Dacă toate aceste imagini sunt compatibile (cu o anumit ă abatere admis ă), atunci imaginea este coerent ă. Indicatorul sintetic, în acest caz, este cel care exprim ă compatibilitatea/incompatibilitatea între imaginea presei şi autoimaginea organiza ţiei, dacă consider ăm c ă imaginea cet ăţenilor şi imaginea organelor statului r ămân constante. Evaluarea va avea în vedere toate imaginile relevante pentru organiza ţie. Întotdeauna exist ă mai multe imagini despre aceasta, iar imaginile cristalizate în interpretorii sociali de informa ţii nu pot fi însumate şi nici discriminate prin investigarea unora şi ignorarea altora. Imaginile cu care opereaz ă organizaţiile trebuie să fie rezultatul analizei fiec ărui “partener” cu care acestea între ţin relaţii – de la rela ţii de conducere, control, cooperare, colaborare, pân ă la relaţii concurenţiale şi conflictuale -, identificându-se caracterul imaginii (pozitiv ă, negativă), 22


deficitul de imagine, elementele care poten ţează imaginea, elementele care erodeaz ă imaginea, elementele care conserv ă un anumit tip de imagine, factorii care ar putea duce la o r ăsturnare imagologică, precum şi canalele cele mai eficiente de vehiculare a informa ţiilor între organizaţie şi fiecare “partener” etc. Din perspectiva invocat ă mai sus, gestionarea imaginii unei organiza ţii se concretizeaz ă în activităţi distincte cu fiecare institu ţie, organizaţie, grup social, diferen ţiate în funcţie de imaginea fiecăreia despre organiza ţie. Aceast ă procedur ă permite analiza diferen ţelor dintre imagini, cauze diferenţelor la fiecare partener (interese, capacitatea de interpretare, deficit de informa ţie etc.) şi, în consecin ţă, stabilirea m ăsurilor care s ă conserve sau s ă modifice imaginea – inclusiv prin corec ţii în organizaţie şi în gestionarea ei -, încât organiza ţia să nu fie afectat ă, relaţiile să poată fi stabilite şi desf ăş ăşurate în interesul organiza ţiei şi al partenerilor cu care între ţine aceste rela ţii. 3.3. Analiza mediilor sociale care genereaz ă un anumit tip de imagine social ă Acest tip de analiz ă se impune pentru orice evaluare relevant ă. Consider ăm c ă, în acest caz, este necesar s ă fie analizate mai întâi mediile în care apar imaginile negative şi, dintre aceste medii, categoria de cet ăţeni purtătoare a acestui tip de imagini. Informaţiile culese pentru a realiza diagnosticarea imaginii sociale a organiza ţiei trebuie să permită aprecierea m ăsurii în care imaginile sunt afectate de lipsa informa informa ţiilor, de interese sau de dificultăţ dificultăţii de interpretare . Rezolvarea problemei impune r ăspunsuri valide la urm ătoarele întrebări: "Ce informa ţ iiii lipsesc sau au fost falsificate? ", "Ce interese afecteaz ă imaginea social ă ăţ i de interpretare se manifest ă?" a organiza ţ iei? iei?", "Ce dificult ăţ R ăspunsul la prima întrebare va conduce la identificarea aspectelor mai mai pu ţin cunsocute despre organiza ţie, a cauzelor inform ării insuficiente, deficien ţelor din zonele de emisie şi recepţie a informaţiilor, deficienţelor canalelor de vehiculare a informa ţiilor, deficienţelor de conţinut şi formă a mesajelor, punctelor de producere a distorsiunilor în comunicare, caracterului falsific ării informaţiilor (intenţionat sau neinten ţionat) etc. R ăspunsul la cea de-a doua întrebare va indica dac ă imaginea este afectat ă de interese de grup sau particulare şi care este natura acestor interese. În cazul intereselor particulare este foarte importantă cunoaşterea statusului şi rolului persoanelor implicate: dac ă sunt lideri de opinie, conduc mijloace de informare în mas ă, au au calitatea calitatea de conducători ai unor organiza ţii politice sau apolitice, ai unor structuri ale statului etc. Pozi ţia acestor lideri este foarte importantă, pentru c ă ea se poate exprima în documentele documentele emise de organiza ţii, în deciziile lor, în atitudinea unor membri ai acestora etc. De foarte multe ori, imaginea personalit ăţilor de acest gen este însu şită de unele organisme interne şi internaţionale cu rol activ şi de decizie în raport cu organiza ţia. Interesele de grup, în cele mai multe cazuri, iau forma intereselor ideologice, politice, religioase etc. şi, de aceea, ele trebuie tratate individual şi cu multă atenţie, respectând libertatea de credinţă şi de exprimare prev ăzută în Constituţia României şi în documentele organiza ţiilor regionale şi globale. Se va acorda aten ţie, în primul rând, intereselor ireconciliante, contrare intereselor organiza ţiei şi mediului s ău relevant. R ăspunsul la a treia întrebare presupune investigarea posibilit ăţilor de interpretare ale diferitelor categorii de cetăţeni, sistemul de referin ţă al acestora, tipurile de mesaje interpretate nesatisf ăcător, mesajele la care se manifest ă cele mai mari dificult ăţi de interpretare, zonele şi mediile în care sunt receptate preponderent mesajele rezultate din func ţionalitatea organiza ţiei, zonele şi mediile în care sunt receptate preponderent mesajele emise deliberat de c ătre structurile specializate ale organiza ţiei.

23


Întrebă Întrebări şi probleme: managementului organiza ţiei? 1. Cum explicaţi gestionarea imaginii ca func ţie a managementului 2. Care sunt elementele unei strategii de construc ţie a imaginii organiza ţiei? 3. Care sunt asemănările şi deosebirile dintre reclam ă şi publicitate? 4. În ce const ă rolul liderilor de opinie? 5. Care sunt criteriile de evaluare a imaginii organiza ţiilor? 6. Care sunt modalităţile de evaluare a imaginilor sociale? Activitate practică practică: Creaţi un eveniment plecând de la analiza analiza consecin consecin ţelor lui asupra imaginii unei organiza ţii concrete. Bibliografie selectivă selectivă CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii în procesul comunic ă rii rii. Editura Licorna, Bucure şti, 2000, partea a 2-a MOLDOVEANU, Maria, MIRON, Dorina, Psihologia reclamei. Publicitatea în afaceri. Editura Libra, Bucureşti, 1995 DENNIS L. WILCOX, PHILLIP H., Acelt, WARREN K. Agee, Public Relations: Strategies and Tactics. Harper Collins Publishers Inc., New York, 1992 KOTLER, Philip, Managementul marketingului. Editura Teora, Bucure şti, 1994 *** Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language . Gramercy Books, Rondom House Value Publishing Inc., 1996

24


TEMA 3 TIPURI DE CRIZE

1. Aspecte generale Aproape în orice domeniu al activit ăţii umane exist ă preocup ări privind disfunc ţionalităţile care pot s ă apar ă în interiorul lui şi, de aceea, se studiaz ă cauzele, modul de apari ţie şi manifestare a acestora, consecin ţele lor. Crizele sunt astfel de disfunc ţionalităţi. Ele au implica ţii majore în viaţa şi activitatea oamenilor, cu consecin ţe şi urmări aproape întotdeauna nedorite. Poate, de aceea, majoritatea domeniilor ştiinţifice şi-au elaborat propria lor concepţie despre crize. Economiştii analizeaz ă criza după criterii specifice, atribuindu-i caracteristicile unor fenomene cu urm ări nefaste pentru organiza ţii, instituţii şi grupuri sociale afectate: infla ţia, şomajul, stagnarea, recesiunea etc. Politologii vizeaz ă aspectele negative ale implic ării politicului atribuind cauzele crizelor unor fenomene legate de e şecul conducerii politice, de aspectele neguvernabilit ăţii, de inconsisten ţa şi incoerenţa sistemului politic, de inabilitatea partidelor politice de a rezolva conflictele sociale. Sociologii identific ă originea crizelor în inechit ăţile sociale, în sc ăderea motivaţiei şi a iniţiativei, în revolta împotriva autorit ăţilor, în defecţiunile manifestate la nivelul mecanismelor de control social, în declinul mo ştenirii familiale, comunitare, civice şi religioase. Istoricii evalueaz ă situaţiile de criză la nivel global, punându-le pe seama dezechilibrelor ce apar între elementele componente ale societ ăţilor datorită unor fenomene de dinamic ă socială: creşterea puterii militare a unor state, accentuarea tehnologizării etc. Psihologii consider ă criza drept o destructurare a identit ăţii indivizilor, a sim ţului lor de evaluare şi semnificare datorate impulsurilor instinctuale, o influen ţă a for ţelor inconştientului colectiv, un efect al experien ţelor traumatice datorate naşterii, bolii, accidentelor, declinului empatiei şi îndrumării parentale, experien ţelor sociale care i-au f ăcut pe indivizi s ă se simtă ca nişte obiecte, implica ţiile impuse de teama şi negarea mor ţii etc. 1.1. Conflictologia analizează stările de conflict ca st ări de criză. Însă, criza este privit ă nu numai ca disfunc ţie ci şi ca oportunitate. Din perspectiva acestei discipline, conflictul nu trebuie privit ca ceva malign, de care trebuie s ă ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interac ţiunii sociale, generat de diversitatea oamenilor şi de unicitatea fiec ărui individ. Conflictul trebuie v ăzut, în acest caz, ca o realitate care reprezint ă, de fapt, o oportunitate şi o şansă de a înlătura unele disfunc ţii, de a face ca lucrurile l ucrurile s ă meargă bine. Ca urmare, nu toate conflictele trebuie privite ca disfunc ţionale. Unele dintre ele pot avea un caracter funcţional, îndeplinind un important rol stimulator, concuren ţial, dinamizator al gândirii şi acţiunii. Conflictologia pune în eviden ţă etapele ce le parcurge conflictul în evolu ţia sa: - dezacordul; - confruntarea; - escaladarea; - de-escaladarea; - rezolvarea.

25


Dezacordul debuteaz ă prin simple neînţelegeri, scoţând în eviden ţă diferenţierea indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi şi a gândi. gândi. Se relevă atât posibilitatrea unor pseudoneîn ţelegeri şi false conflicte, cât şi a unor divergen ţe minore care, nesesizate, pot degenera în conflicte majore. Confruntarea adânce şte diferenţele dintre indivizi şi grupuri prin faptul c ă fiecare parte î şi susţine poziţia, accentuând pe erorile de gândire şi comportamentul celorlal ţi. În aceast ă situaţie, acţiunea de persuasiune devine exagerat ă, expresia emo ţională dominând categoric asupra argumentelor logice. Mai mult decât atât, rata comunic ării scade dramatic, creându-se st ări de stres, frustrare, atmosfer ă tensionată. Escaladarea se caracterizeaz ă prin faptul că tensiunile şi ostilităţile din grup sunt sc ă pate de sub control, reac ţiile de autoap ărare ale fiecărei păr ţi stârnind agresiune maxim ă. În acest moment se atinge punctul culminant. De-escaladarea marchează etapa în care grupul face eforturi reale pentru a ajunge la un acord în ceea ce prive şte rezultatele discu ţiilor. Se fac concesii, se demareaz ă un proces spre înţelegere. Rezolvarea vine atunci când starea conflictual ă dispare datorit ă unor intervenţii legale de tip instituţional, demar ării unor negocieri şi realizării unor compromisiuni, stimul ării posibilităţilor de comunicare deschis ă între păr ţi, care face posibil ă captarea bun ăvoinţei păr ţilor adverse. Principalele tipuri de conflicte sunt: dezacordul, incidentul, neîn ţelegerea, tensiunea, criza. Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz ă că ceva nu este în ordine, chiar dacă nu se poate spune ce anume. În acest moment trebuie s ă se acorde aten ţie instituţiei, care poate face posibil ă sesizarea dezacordului. Incidentul este indiciul c ă te afli într-un conflict, el relevându-se, de obicei, prin fapte minore. Un incident poate fi o problem ă simplă însă, prost perceput ă, poate s ă escaladeze. Neîn ţ elegerea elegerea este starea în care oamenii se în ţeleg greşit unii pe alţii, tr ăgând concluzii eronate în leg ătur ă cu o situaţie, de obicei datorit ă comunicării neclare sau lipsei de leg ături între preopinenţi. Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionând percep ţia asupra altor persoane, rela ţia dintre păr ţi fiind afectat ă de atitudini negative şi opinii inflexibile. Sentimentele dintre grupuri şi persoane se înr ăutăţesc semnificativ, rela ţia dintre ele transformându-se în surs ă de îngrijorare permanentă. Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ă ea relevă conflictul deschis, confruntarea. Violen ţa este un semn indubitabil al crizei, obiectivat în faptul c ă oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente şi instincte primare. Comportamentul lor normal înceteaz ă iar ei săvâr şesc uneori acte necugetate. 1.2. Conflictele ce au loc pe plan interna ţional sunt considerate drept crize. Recunoa şterea şi evaluarea lor impune analiza contextului în care se pot produce, cunoa şterea dinamicii riscurilor şi ameninţărilor în raport cu natura şi categoria intereselor pe care acestea le-ar compromite, aprecierea nivelului contradic ţiilor interne, zonale sau regionale: dezechilibrele economice, tehnicoştiinţifice, politice, culturale; raporturile de for ţe puternic afectate; pr ă buşirea unor sisteme economice, politice şi de securitate; fenomenele care genereaz ă ameninţări şi provocări; nerespectarea sistemului de tratate care garanteaz ă pacea şi securitatea etc. Pentru a identifica o criz ă în contextul rela ţiilor internaţionale trebuie sesizate urm ătoarele aspecte şi fenomene: a) existenţa sau apari ţia unui diferend şi/sau conflict între doi sau mai mul ţi subiecţi care, în majoritatea cazurilor, sunt state, grup ări de state, colectivit ăţi, organisme şi organizaţii nonstatale; 26


b) decelarea faptului că păr ţile iau atitudine şi adoptă o strategie, pe plan intern şi internaţional, care urmăreşte folosirea mijloacelor de putere de care dispun în scopul prezerv ării propriilor interese; c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate compatibilitate/incompatibilitate între strategiile adoptate: dac ă strategiile sunt compatibile rezult ă un diferend, dac ă strategiile sunt incompatibile rezult ă un conflict de interese (când ap ărarea intereselor unei p ăr ţi obstrucţioneaz ă sau compromite interesele celeilalte păr ţi). În continuare, se pune problema negocierilor, medierilor şi compromisului sau problema suspendării dialogului şi a confruntării. Dacă păr ţile nu ajung la un compromis, ele vor folosi toate mijloacele de putere într-o manieră manier ă coercitivă coercitivă, atât pentru ap ărarea intereselor şi îndeplinirea obiectivelor ini ţiale, cât şi pentru realizarea lor în detrimentul adversarului – calea care duce la conflict. Folosirea mijloacelor de putere într-o manieră manier ă coercitivă coercitivă este indicatorul esenţ esen ţial pentru identificarea crizei . Dacă una din p ăr ţi foloseşte şi mijloace de putere militar ă pentru amenin ţarea adversarului sau agresarea direct ă a acestuia, se poate aprecia c ă s-a ajuns la conflict armat.

1.3. Conflictul între grupuri în cadrul organiza ţiilor poate apărea dacă există cel puţin trei elemente: a) identitate de grup; b) diferen ţieri observabile între grupuri şi c) frustrarea. a. Identitatea apare când angaja ţii se percep ca fiind parte a unui grup sau departament distinct. b. Diferenţ Diferenţierea se instaleaz ă în cazul apari ţiei unor diferen ţe observabile între grupuri, cum ar fi: localizarea grupului într-un spa ţiu specific; absolvirea de c ătre membrii grupului a unor şcoli care le confer ă o specializare anume; ocuparea de c ătre grup a unor func ţii într-un anumit departament. Abilitatea individului de a se identifica drept parte a unui grup şi de a observa diferen ţele faţă de alte grupuri este neap ărat necesar ă pentru apari ţia conflictului. c. Frustrarea survine din faptul c ă îndeplinirea obiectivelor unui grup determin ă nerealizarea obiectivelor celuilalt grup şi blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s ă fie sever ă, ea poate fi anticipat ă şi, în acest caz, apare posibilitatea stop ării conflictului între grupuri. Conflictul între grupuri poate s ă apar ă când un grup încearc ă să-şi consolideze pozi ţia în relaţiile cu celalte grupuri. Ca urmare, conflictul intergrupuri poate fi definit ca fiind comportamentul care apare între grupurile organiza ţionale când participan ţii se identifică cu un grup şi percep că alte grupuri ar putea bloca atingerea obiectivelor sau a şteptărilor propriului grup. Conflictul presupune confruntarea direct ă dintre grupuri, opozi ţia lor fundamental ă. El este similar competiţiei dintre păr ţi adverse, îns ă este mult mai sever. Competi ţia implică rivalitatea dintre grupuri în cursa pentru câ ştigarea unui obiect (situa ţie, poziţie etc.) comun, în timp ce conflictul presupune o interferen ţă directă în atingerea scopurilor. Conflictul intergrupuri în cadrul organiza ţiilor se poate produce atât în plan vertical, cât şi în plan orizontal. Conflictele în plan orizontal se produc între grupuri sau departamente aflate pe acela şi nivel ierarhic. Sectorul productiv poate avea dispute cu cel de control al calit ăţii din cauza unor proceduri noi de verificare a calităţii, care reduc eficien ţa producţiei. Departamentul de vânz ări poate să intre în dezacord cu cel financiar privind politica de credite, care face dificil ă atragerea unor noi clienţi. Departamentul proiectare-design şi cel de vânz ări s-ar putea confrunta în leg ătur ă cu designul unor produse noi. În consecin ţă, coordonarea de un anumit fel, în plan orizontal, este necesar ă pentru a reduce conflictul şi a obţine colaborarea. 27


Conflictul vertical apare între oricare dintre nivelurile ierarhice în probleme care privesc controlul, puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea şi beneficiile. Cea mai vizibil ă formă a conflictului vertical apare între conducere şi muncitori şi este adesea definit ă de relaţiile conflictuale dintre sindicate şi patronat. 1.3.1 .3.1. Modelul conflictului intergrupuri în organiza ţie este ilustrat de schema prezentat ă în continuare:

R ăspunsul (acţiunea) Managementul relaţiilor între grupuri

Factori contextuali şi organizaţionali care determină potenţialul conflictului între grupuri

Caracteristicile relaţiilor specifice între grupuri

Conflicte între grupuri

Consecinţele schimbărilor comportamentale asupra eficienţei organizaţiei

Declanşatori: incidente şi frustr ări specifice Căsuţele din partea stâng ă a schemei reprezint ă factorii organizaţionali şi intergrupali care creeaz ă condiţiile pentru conflictul între grupuri. O anume situa ţie între grupuri poate conduce la conflict, mai ales când un incident sau o frustrare declan şează o dispută. Căsuţele de deasupra indică acţiunile prin care managerii pot controla conflictele iminente. 1.3.2. Factorii contextuali şi organizaţ organizaţionali Mediul acţioneaz ă prin dimensiunile şi caracteristicile sale. Departamentele sunt create pentru a se relaţiona cu domenii principale din mediul extern organiza ţiei. Pe măsur ă ce incertitudinea şi complexitatea mediului cre şte, cresc şi diferenţele între departamente în ceea ce priveşte aptitudinile, atitudinile, puterea, obiectivele opera ţionale. Fiecare departament este ajustat în a şa fel încât s ă se potriveasc ă domeniului specific din mediu şi astfel se diferen ţiază tot mai accentuat de alte grupuri organiza ţionale. Mai mult decât atât, creşterea competi ţiei a dus la apari ţia cererilor pentru pre ţuri mici, calitate sporit ă şi servicii mai bune. Aceste cereri s-au transformat într-o presiune crescândă asupra obiectivelor organiza ţiei determinând, în consecin ţă, conflicte sporite între departamente. 28


Mărimea. Pe m ăsur ă ce organiza ţiile cresc în m ărime, ele se divizeaz ă într-un număr sporit de departamente. Membrii departamentelor încep s ă cread ă despre ei că sunt diferiţi şi încep să ridice bariere între ei şi celelalte departamente. Angaja ţii se simt izola ţi de ceilal ţi oameni din organizaţie. Apar, astfel, diferen ţe între departamente, în ceea ce prive şte ierarhia, mărimea, puterea, resursele. Tehnologia determină intersectarea sarcinilor între departamente, precum şi interdependen ţa între acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se rela ţionează mai des şi folosesc în comun resursele. Interdependen Interdependen ţa creeaz ă frecvent situaţii care pot conduce la conflict. Obiectivele generale ale unei organiza ţii sunt f ărâmiţate în obiecte operative care ghideaz ă activitatea fiecărui departament. Obiectivele operative urm ărite de departamentele marketing, financiar, juridic şi personal par s ă se exclud ă reciproc. Îndeplinirea obiectivelor unui departament poate bloca îndeplinirea obiectivelor altui departament, creând astfel un conflict. Structura organizaţională reflectă diviziunea muncii, precum şi sistemele care înlesnesc controlul şi coordonarea. Ea define şte grupurile departamentale şi, deci, loialitatea angajatului la un grup bine definit. Alegerea structurii pe compartimente specifice deschide posibilitatea unor situa ţii concuren ţiale între ele, mai ales pentru resurse. r esurse. Mediul, mărimea, tehnologia, obiectivele şi structura sunt elemente ale contextului organizaţional care contribuie, mai mult sau mai pu ţin, la conflictele care apar între departamente. Aceste dimensiuni contextuale se transform ă în şapte caracteristici ale relaţ rela ţiilor interdepartamentale care influen ţează frecvenţa, extinderea şi intensitatea conflictelor între departamente. Ele sunt: incompatibilitatea scopurilor operative, diferen ţierea, interdependen ţa sarcinilor, insuficien ţa resurselor, distribu ţia puterii, incertitudinii şi sistemul de recompense.

Factori contextuali şi organizaţionali

Caracteristicile intergupuri

-

- Incompatibilitatea obiectivelor operative - Diferenţierea - Interdependenţa sarcinilor - Insuficienţa resurselor - Distribuţia puterii - Incertitudinea - Sistemul de recompense

Mediul Mărimea Tehnologia Obiectivele Structura

relaţiilor

Conflict intergrupuri

Incompatibilitatea scopurilor operative este, de multe ori, cea mai important ă cauză a conflictelor intergrupuri dintr-o organiza ţie. Scopurile operative ale fiec ărui departament reflect ă obiectivele specifice pe care fiecare membru încearc ă să le atingă. Îndeplinirea scopurilor unui departament se interfereaz ă adesea cu scopurile altui departament. Diferenţ Diferenţierea poate fi definită ca stare a diferen ţelor de orientare cognitiv ă şi emoţională între managerii departamentelor func ţionale. Specializarea func ţională solicită oameni cu educa ţie, aptitudini, atitudini şi orizonturi de interpretare specifice. Dup ă ce au devenit, îns ă, membri ai unui anumit departament, oamenii sunt 29


influenţaţi de normele şi valorile departamentale. Raportarea la valori şi tratamentul personalului difer ă între departamente, şi aceasta poate constitui o surs ă de conflict. Interdependenţ Interdependenţa sarcinilor se refer ă la dependen ţa unei structuri fa ţă de alta privind materialele, resursele sau informa ţiile. Inderdependen ţa secven ţială înseamnă că ieşirile de la un departament merg la intrarea altui departament. Interdependen ţa reciprocă presupune ca departamentele s ă schimbe reciproc materiale şi informaţii. În general, pe m ăsur ă ce interdependenţa creşte, creşte şi potenţialul pentru conflict. În cazul interdependen ţei totale, unităţile au pu ţină nevoie de interac ţiune şi conflictul este iminent. Insuficienţ Insuficienţa resurselor este o altă surs ă de conflict. Ea const ă în competi ţia dintre grupuri pentru ceea ce membrii percep a fi resursele limitate. Organiza ţiile au resurse limitate de bani, facilităţi fizice, resurse de conducere şi umane, pe care s ă le pună la dispoziţie departamentelor. În dorinţa de a-şi atinge scopurile, grupurile încearc ă să-şi sporească resursele. Aceasta le atrage în conflict. Distribuţ Distribuţia puterii produce repartizarea ei inegal ă. Diferenţele de putere se dezvolt ă chiar şi când departamentele se g ăsesc la acela şi nivel pe schema organiza ţională. Unele departamente asigur ă salarii mai valoroase sau reduc în mod substan ţial incertitudinile salaria ţilor. Diferenţele de putere produc motive de conflict, mai ales dac ă relaţiile de munc ă actuale nu reflectă puterea dorită. Incertitudinea şi schimbă schimbările tr ăite de departamente pot duce la conflicte. Când activit ăţile sunt previzibile, departamentele î şi pot evalua propria pozi ţie şi stare. Ele se pot lansa pe reguli şi decizii anterioare pentru a rezolva problemele pe care le au. Când factorii de mediu se schimb ă repede sau problemele care apar sunt pu ţin înţelese, departamentele s-ar putea s ă fie nevoite s ă-şi redimensioneze sarcinile. Managerii trebuie s ă determine modalit ăţile de rezolvare a noi probleme. Graniţele teritoriilor sau jurisdic ţiei departamentelor se şterg. Membrii unui departament ar putea să-şi asume mai multe responsabilit ăţi,numai pentru a face ca alte grupuri s ă se simtă invadate. Sistemul de recompense este r ăspunzător de gradul în care departamentele coopereaz ă sau se confrunt ă. Când managerii departamentelor sunt recompensa ţi mai degrab ă pentru îndeplinirea sarcinilor de baz ă ale organizaţiei decât pentru cele departamentale, cooperarea interdepartamental interdepartamental ă este mare.

2. Tipurile de crize Tipurile de crize pot fi stabilite în func ţie de criteriile pe care le aplic ăm în clasificare: tipul de soluţii oferite la provoc ările mediului social; tipul de mediu în care are loc criza; domeniul în care apare criza; urgen ţa rezolvării crizei; nivelul la care apare criza. 1. După După tipul de soluţ soluţii şi modul de rezolvare, identificăm: a) crize de dezvoltare; b) crize de legimitate; c) crize de onestitate; d) crize de competen ţă. 2. După i nterne; b) crize externe. După tipul de mediu: a) crize interne; 3. După După domeniul în care apare criza : a) crize politice; b) crize economice; c) crize ideologice; d) crize culturale; e) crize de comunicare; f) crize de imagine. i magine. 4. După După urgenţ urgenţa rezolvă rezolvării: a) crize imediate; b) crize urgente; c) crize sus ţinute. 5. După După nivelul la care apare criza : a) crize locale; b) crize na ţionale; c) crize zonale; d) crize continentale; f) crize mondiale. 2.1 2.1. Criza de dezvoltare Acest tip de criză apare în condi ţiile existenţei unor procese specifice ce se dezvolt ă în interiorul unui anumit mod de procesare a informa ţiei sociale (de exemplu, epocile istorice cunoscute), care genereaz ă, din interior, solu ţii alternative la solu ţiile tradiţionale. Conflictul apare, 30


în acest caz, între vechiul tip şi noul tip de gestionare social ă. De exemplu, Revolu ţia burghez ă din Franţa (1789) reprezint ă, în aceast ă accep ţiune, o criz ă de dezvoltare. Criza de dezvoltare relev ă faptul că tipul tradiţional de solu ţie pentru rezolvarea problemelor într-o societate a ajuns la limit ă, şi-a epuizat posibilit ăţile de rezolvare. Apar probleme sociale care nu mai pot fi rezolvate în limitele solu ţiilor existente, impunându-se afirmarea unor for ţe sociale care să construiască soluţii alternative. Esenţ Esenţa crizei de dezvoltare este, deci, confruntarea între două două alternative. La nivelul organiza ţiilor, numim crize de dezvoltare situaţiile în care modalit ăţile de procesare a informaţiilor dominante în organiza ţii nu mai pot s ă soluţioneze situaţii generate de noile capacit ăţi informaţionale, mai performante, care se dezvolt ă în interiorul acestora şi în organizarea social ă din care face parte organiza ţia. Cât timp oamenii nu de ţin capacităţi informaţionale care s ă-i ajute să proiecteze reorganizarea organiza ţiilor, această reorganizare se produce prin crize de dezvoltare. Dinamica necesităţilor şi a posibilităţilor de a le satisface, induce şi întreţine în organiz ările sociale pozi ţii diferite, tensiuni, situa ţii conflictuale, confrunt ări care aduc periodic organiza ţiile în situaţii limită ce nu pot fi dep ăşite decât prin ample discontinuit ăţi. 2.2. Criza de legitimitate Nu toate societăţile au identificat alternative viabile la solu ţiile tradiţionale. Ca urmare, un anumit tip de solu ţie devine nefunc ţional, îşi pierde credibilitatea, în condi ţiile în care nu exist ă o soluţie alternativă conturată. În cadrul crizei de legitimitate, nu se constat ă o confruntare între dou ă soluţii alternative (caracteristic ă a crizei de dezvoltare), ci o cantonare în cadrul unei soluţ solu ţii care funcţionale. şi-a atins limitele funcţ Spre deosebire de crizele de dezvoltare, în cadrul crizelor de legitimitate, modalit ăţile de procesare a informa ţiilor din organizaţii nu mai pot solu ţiona deficultăţile produse în func ţionarea şi reproducerea organiza ţiilor de consecin ţele derivate ale propriilor erori şi limite. Ca urmare, în astfel de situaţii conservarea modalit ăţilor de procesare a informa ţiilor ce domină organizaţia nu se mai justifică. Sunt legitime încerc ările de a construi alte modalit ăţi de procesare social ă a informaţiilor, cu toate consecin ţele care decurg din acestea. 2.3. Criza de onestitate Acest tip de crize este strâns legat de crizele de dezvoltare şi de crizele de legitimitate. Sunt posibile situaţii în care oamenii implica ţi în gestionarea unei organiza ţii, deşi dispun de modalit ăţi performante de procesare a informa ţiilor, să le utilizeze în modalit ăţi neadecvate cu scopuri ascunse (de pildă, pentru a ob ţine avantaje personale), producând situa ţii care pericliteaz ă organizaţia, capacitatea ei func ţională şi de reproducere. Periclitarea st ării organizaţiei constituie esenţ esenţa crizei de onestitate. 2.4. Criza de competenţă competen ţă Pentru situaţiile care pericliteaz ă o organizaţie, în care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor implicaţi în gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s ă proceseze informa ţii la nivelul posibilităţilor oferite de orizontul informa ţional în care ac ţioneaz ă, consider ăm adecvat ă expresia crize de competen ţă. Crizele de gestionare pot pune în situa ţii de insecuritate şi organizările sociale care înglobează organizaţiile. Ele pot aduce în starea de insecuritate maxim ă chiar şi naţiunile.

2.5. Criza internă intern ă Acest tip de criz ă domină atât interiorul unei organiza ţii/instituţii, cât şi interiorul mediului social nerelevant al acestora, mediului-sarcin ă al organizaţiei/instituţiei. Sunt considerate crize 31


interne şi crizele la nivel departamental, de ramur ă, precum şi crizele din interiorul statului naţional.Crizele interne pot degenera şi se pot transforma în crize externe. Ele contamineaz ă vecinătatea specific ă apropiată (organizaţiile din acelaşi domeniu pe lan ţul productiv orizontal), apoi vecin ătatea specifică îndepărtată (organizaţiile din acela şi domeniu pe lan ţul productiv vertical), ca, în cele din urm ă, să afecteze domeniile conexe. De exemplu, o criz ă politică poate degenera în criz ă economică, cultural ă etc. Criza economic ă poate produce, la rândul ei, crize în toate celalte domenii de activitate. 2.6. Criza externă extern ă Sunt considerate crize externe cele care ac ţionează în exteriorul organiza ţiilor, instituţiilor, domeniilor specifice, în afara teritoriului na ţional. Însă, aceste crize pot afecta organiza ţiile în modalităţi diverse, determinând apari ţia şi dezvoltarea unor crize interne. 2.7. Criza imediată imediat ă se petrece brusc şi neaşteptat, nelăsând timp pentru analiz ă şi planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul în avans dedicat analizei posibilit ăţilor de apariţie şi realizării unui plan de gestionare a crizelor care s ă elimine, pe cât posibil, confuziile şi reacţiile întârziate. 2.8. Criza urgentă urgent ă erupe brusc, dup ă o scurtă perioadă de incubaţie, lăsând un oarecare timp pentru planificarea for ţelor şi mijloacelor de interven ţie. Exemplele relev ă insatisfacţiile membrilor organizaţiei ce se transform ă în greve, abuzul substan ţial în serviciu care determin ă nemulţumirea angajaţilor etc. 2.9. Criza susţ sus ţinută inută este o criz ă de lungă durată, ea persist ă mai mult timp şi, ca urmare, este mai uşor de analizat şi planificat. Totuşi, trebuie men ţionat că, o astfel de criz ă poate produce un deficit de imagine profund şi persistent. Crizele de comunicare şi crizele de imagine vor fi tratate separat, în teme distincte. Celelalte tipuri de crize invocate la aceast ă temă nu fac obiectul cursului de gestionare a crizelor de imagine. În acest curs ne vom referi, în primul rând, la crizele organiza ţionale.

Întrebă Întrebări, probleme: 1. Daţi exemple de crize de dezvoltare, crize de legitimitate, crize de onestitate şi crize de competenţă. 2. Stabiliţi tipologia următoarelor crize: criza F.N.I., Ţigareta II, Mineriada din februarie 1999. Biografie selectivă selectivă BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare psihosocial ă ă clinică . Editura Polirom, Ia şi, 1998 CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, Ş tiin tiin ţ a rezolvă rii rii conflictelor. Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1996 CULDA, Lucian, Organiza ţ iile. iile. Editura Licorna, Bucure şti, 1999 GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, Bucure şti, 1997 HUNTINGTON, P., Samuel, Ordinea politică a societ ăţ ilor în schimbare. Editura Polirom, Ia şi, ăţ ilor 1999 PÂNZARU, Petru, Mass-media în tranzi ţ ie. ie. Fundaţia Rompres, Bucure şti, 1996 STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Rela ţ iiii publice. Succes şi credibilitate. Editura Concept, Bucureşti, 1997 THOVERAN, Gabriel, Comunicarea politică azi. Editura Antet, Oradea, 1996 32


TEMA 4 CRIZA ORGANIZAŢ ORGANIZAŢIONALĂ IONALĂ 1. Conceptul de criză criză Termenul de criz ă s-a demonetizat în ultima perioad ă datorită suprautilizării lui. Medicina, ştiinţele economice, psihologia, sociologia, diploma ţia, relaţiile internaţionale etc. dau fiecare semnificaţii diferite conceptului “criz ă” Se discut ă astfel despre criz ă ca evolu ţie a unei boli, despre criza sistemului financiar-bancar sau a produc ţiei de mărfuri, criza în relaţiile dintre state, criza socială, criza politic ă, criza organizaţională. Majoritatea defini ţiilor încearcă să surprindă evenimentele care afecteaz ă organizaţiile şi mediul extraorganiza ţional, referindu-se la unul şi acelaşi lucru – starea de anormalitate a acestora. Cei care, pentru a defini criza organiza ţională, utilizează etimologia cuvântului krisis fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare şi comunicare a modului de rezolvare a unei situa ţii. Decizia pune astfel cap ăt indeciziei şi incapacităţii de reevaluare şi reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea şi funcţionarea organiza ţiei. Rezultă, deci, c ă o criză este determinat ă, în primul rând, de durata incapacit ăţii de decizie, timp în care funcţionarea organiza ţiei este pus ă sub semnul întreb ării sau compromis ă. Acest mod de interpretare este restrictiv, plasând greutatea greutatea pe factorul de decizie, f ăr ă să ţină seama de celelalte variabile şi determinări ale sistemului organiza ţional. Într-o altă accepţiune, criza desemneaz ă o ameninţare la adresa existen ţei organizaţionale, prin amploarea modificărilor care pot s ă apar ă, modificări care determină starea de nehot ărâre la nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilat ă tuturor fenomenelor necunoscute care descump ănesc atât individual, cât şi organizaţia. Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el define şte mai adecvat starea organiza ţiei într-un asemenea impas. Astfel, criza este definit ă ca "o perioad ă ă în dinamica unui sistem, caracterizat ă ilor, izbucnirea conflictual ă ă prin acumularea accentuat ă ă a dificult ăţ ăţ ilor, ă a tensiunilor, fapt ce face dificil ă ionarea normal ă ă func ţ ionarea ă , decla ş şându-se puternice presiuni spre 21 schimbare." Aceast ă definiţie subliniază mai ales aspectele violen ţei la nivelul simbolic al organiza ţiei. Barry McLonglin define şte criza ca fiind "un eveniment, dezvă luire, luire, acuza ţ ie ie sau set de probleme interne şi externe care amenin ţă integritatea, reputa ţ ia ia sau existen ţ a unui individ sau 22 organiza ţ ie" ie" . Amploarea evenimentului sau problemei poate fi atât de mare sau de important ă încât eclipseaz ă toate celelalte activit ăţi ale organiza ţiei pe timpul perioadei în discu ţie. Într-o criză, încrederea publicului în organiza ţie şi controlul factorilor de r ăspundere asupra fenomenelor în derulare se afl ă la cote foarte reduse. Daunele actuale sau poten ţiale asupra organiza ţiei sunt considerabile şi organizaţia nu poate, de una singur ă, să pună capăt crizei. Definiţiile prezentate pân ă acum surprind elemente esen ţiale necesare diagnosticării unei organizaţii aflate în criz ă, dar nu şi complexitatea variabilelor implicate. Înţelegerea acestei probleme impune abordarea structural ă a organiza ţiei. 21

Dic ţ ionar ionar de sociologie. Editura Babel, Bucure şti, 1993, p. 145 McLonglin, Barry, Risk and Crisis Communication. McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, Canada, 1996, p.10 22

33


Dacă facem apel la teoria organiza ţiilor, definim organiza ţia ca un sistem social de activitate ce reune şte oameni (resurse umane) şi resurse materiale, prin intermediul c ărora realizeaz ă scopul pentru care a fost creat ă: produse, lucr ări, servicii, corespunz ător comenzii comenzii sociale. sociale. Oricare ar fi organizaţia, ea s-a constituit con ştient şi deliberat de c ătre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul temeiul ce a stat la baza apari ţiei organizaţiei şi, în acelaşi timp, motivarea menţinerii ei în continuare23. Se subîn ţelege existen ţa consimţământului pentru cooperare şi capacitatea de comunicare a oamenilor în procesul realiz ării scopului comun. Rezultă că o organizaţie are în compunerea sa două două niveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare şi tehnologice şi un nivel simbolic, care cuprinde misiunile şi scopurile specifice, normele, rela ţiile formale şi informale, cultura organizaţională. Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant define şte criza organiza ţională ca "o întrerupere care afectează fizic func ţ ionarea ionarea întregului sistem organiza ţ ional ional şi-i amenin ţă principiile 24 fundamentale, identitatea şi ra ţ iunea iunea de a exista” . Din aceast ă perspectivă, pentru ca organiza ţia să se afle în criză trebuie îndeplinite cel pu ţin două condiţii: a) să s ă fie afectată afectată la nivel fizic întreaga organizaţ organiza ţie şi b) să s ă fie afectată afectată structura simbolică simbolică a întregii organizaţ organiza ţii. Altfel spus, membrii organizaţiei să constate că toate principiile, normele şi valorile pe care şi le-au asumat sunt gre şite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult decât atât, ei s ă se revolte împotriva acestora. Pentru a sublinia sublinia complexitatea complexitatea crizei, Pauchant Pauchant define şte celelalte etape premerg ătoare acesteia: incidentul (evenimentul care afecteaz ă par ţial structura fizic ă a organizaţiei), accidentul (evenimentul care afecteaz ă într-un anume mod întrega organiza ţie la nivel fizic), conflictul (evenimentul care afecteaz ă nivelul simbolic al organiza ţiei, dar nu într-atât încât s ă-i nege principiile şi valorile fundamentale).

2. Etapele procesului de evoluţ evolu ţie a unei crize organizaţ organiza ţionale Crizele apar rar, pe nea şteptate, f ăr ă să ne avertizeze într-un mod anume. Chiar şi dezastrele se întâmpl ă în locurile în care au mai fost fenomene asem ănătoare. Uraganele, inunda ţiile, cutremurele de p ământ au devenit aproape obi şnuite în anumite locuri. Crizele pot avea o evolu ţie aproape liniar ă, de la incident la criz ă, prin parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezint ă, deopotrivă, semnale de alarm ă, dar şi oportunităţi de întărire a organizaţiei şi de reducere a posibilit ăţii de producere a acesteia. Crizele de rutin ă, cele mai prezente, sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor incidente sau gestionarea lor necorespunz ătoare. Prin contribu ţia distructivă a unor r ăspunsuri ineficiente în caz de urgen ţă şi unui management deficitar al acestor st ări, se poate ajunge foarte u şor, după principiul bulg ărelui de ză padă, de la incident la criz ă. Dr. Peter Meyboom, expert canadian în managementul crizelor propune o structur ă evolutivă a acestora 25 (Fig.1).

23

ional ă ă şşi a conducerii . Editura Didactic ă şi Pedagogică, Ştefan Buzărescu, Introducere în sociologiea organiza ţ ional Bucureşti, 1995, p.49 24 ing Individual, Organizational and Pauchant, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preven ţ ing Environmental Tragedies . San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, p.12-13 25

Peter Meyboom, American Industrial Hygiene. Fairfax, VA, 1993

34


CONTROL bun

Managementul urgenţelor

Incident

Criză

Urgenţă

slab

scăzută

înaltă

ÎNCREDERE Fig.1

2.1 2.1. Incidentul este o întâmplare relativ minor ă, un eveniment intrat în rutina zilnic ă, dar care, nerezolvat, poate conduce la o criz ă publică. De exemplu, un incendiu, o cre ştere a preţurilor, defectarea unor utilaje sau instala ţii etc. Deşi necesit ă resurse pentru un r ăspuns adecvat, ele sunt controlabile. În timp ce ce incidentul este este în curs de rezolvare, activit activit ăţile normale ale organiza ţiei se pot desf ăş ăşura în continuare. Controlul asupra situa ţiei şi încrederea în organiza ţie r ămân la cote înalte dacă incidentele se rezolv ă conform aşteptărilor publicului. Există şi incidente care, datorit ă impactului mare în mentalul colectiv, pot s ă declan şeze o criză. Astfel, r ăspândirea zvonului despre un incendiu la un depozit al unei uzine de produse chimice poate provoca panic ă atât în rândul personalului uzinei, cât şi în rândul locuitorilor din localităţile învecinate. El poate evolua astfel încât posibilit ăţile organizaţiei de a-l aplana s ă fie mult depăşite. 2.2. Urgenţ Urgenţa este o situa ţie neaşteptată sau o întâmplare brusc ă, de natur ă serioasă şi urgentă, care cere ac ţiune imediat ă şi resurse importante. Dacă atenţia publicului şi a presei se concentreaz ă asupra evenimentului mai mult de 24 de ore, dar nu mai mult de 48 de ore, atunci aceast ă situaţie poate fi definită ca r ăspuns în caz de urgenţă. Controlul asupra situa ţiei scade, dar încrederea publicului r ămâne ridicat ă. ă spuns la urgen ţă , care dureaz ă între 48 şi 2.3. Managementul urgen ţ elor elor este orice tip de r ă 72 ore. Nu se poate vorbi înc ă de o criză . Este un nou test al capacit ăţ ii organiza ţ iilor iilor responsabile ăţ ii a. Poten ţ ialele ialele vulnerabilit ăţ şi speciali ştilor desemna ţ i să controleze urgen ţ a. ăţ i vor ie şi în eviden ţă indiferent de locul unde se manifest ă ele. Dacă planul de ac ţ iune iune al unei organiza ţ ii ii nu a ă deficien ţ ele. fost bine articulat sau ac ţ iunile iunile de cooperare între organiza ţ ii ii nu func ţ ioneaz ionează , percep ţ ia ia publicului ă şi, ca urmare, consecin ţ ele va reflecta că urgen ţ a nu a fost bine gestionat ă ele asupra imaginii organiza ţ iilor iilor nu se vor l ă ă sa a şteptate. O dată ce r ăspunsul a intrat în faza de management al urgen ţelor, încrederea începe s ă scad ă. Încrederea scade şi pe măsur ă ce durata r ăspunsului cre şte, chiar dac ă se menţine controlul asupra situaţiei. 35


2.4. Criza se configureaz ă pe măsura trecerii timpului dac ă fazele anterioare nu sunt rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezv ăluiri, declaraţii sau sau set de circumstanţe care ameninţă integritatea, reputa ţia unui individ sau a unei organiza ţii. Criza eclipseaz ă alte evenimente în derulare, pe timpul ei încrederea şi controlul controlul sunt reduse. Astfel, dac dac ă o acuzaţie a fost f ăcută de către o surs ă credibilă sau printr-un canal media credibil, aceasta nu trebuie s ă fie reală pentru a fi d ăunătoare. În consecin ţă, ea trebuie tratat ă ca şi în cazul cazul în care ar fi adevărată, deoarece are poten ţialul de a fi crezută. 2.5. Thierry Pauchant propune un alt model explicativ în definirea termenilor utiliza ţi în magementul crizelor pentru a explicita evolu ţia probabilă şi efectele asupra organiza ţiei. (Fig.2)

Structura simbolic fizic` ă

Incident

Accident

Conflict

Criză Criză

Nivel local (subsistem)

Nivel sistem (organizaţie) Fig.2

Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz ă defectarea unei componente, întreruperea activit ăţii unei unităţi sau a unui subsistem al organiza ţiei, aşa cum este o valv ă sau un sistem generator într-o uzin ă nuclear ă. Funcţionalitatea întregului sistem nu este amenin ţată, iar partea defect ă poate fi reparat ă. În acest caz, structura simbolic ă nu este afectat ă. Riscul unor unor incidente tehnologice este luat în considerare şi asumat de membrii organizaţiei. Măsurile de seceritate şi procedurile de intervenţie sunt bine reglementate şi implementate. ă la nivel fizic întregul sistem, o Accidentul este un eveniment neprev ăzt, careez uzină, o organiza ţie sau o industrie. Produc ţia sau funcţionarea întregului sistem este stopat ă sau se întrerupe pentru repara ţii. Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organiza or ganiza ţiei. care structa simbolic ă a organizaţiei esteat ă, dar nu Conflictul defineşte situaţiile în care într-atât încât să fie contestate principiile şi valorile fundamentale ale acesteia. Conflictele pot s ă preceadă, să însoţeasc ă şi/sau să urmeze unui incident sau accident.

CRIZA Este de aşteptat ca, pe timpul crizelor, conflictele s ă se amplifice pân ă la violenţă. Evaluarea stării organizaţiei în criză se va putea face dup ă daunele provocate atât la nivel fizic, cât şi simbolic. Desigur, este foarte important ca înainte de evaluarea unui eveniment s ă se stabilească c prec care este struct-ra (organiza ţia) luată în considerare. 36


Trei exemple pot fi edificatoare. Pr ă buşirea unui avion la Balote şti a constituit pentru TAROM un incident care intr ă în categoria riscurilor asumate. Existen ţa mor ţilor în rândul echipajului şi al pasagerilor a trecut evenimentul în stadiul stadiul de accident. Mediatizarea puternic ă a afectat imaginea companiei, dar nu într-atât încât s ă declan şeze o criz ă. Compania TAROM nu şi-a oprit activitatea. Explozia într-o min ă sau o grev ă care duce la oprirea lucrului constituie pentru conducerea acelei mine o criz ă. Pentru Regia Huilei sau Lignitului acest eveniment este doar un incident. Celelalte exploat ări miniere funcţioneaz ă în continuare, conform scopului pentru care au fost constituite. Scandalul minelor antipersonal a fost ini ţial pentru Romtehnica un simplu şi nefericit incident. Printr-o rezolvare necorespunz ătoare şi o mediatizare partizan ă se putea transforma într-o criză care ar fi dep ăşit cu mult grani ţele organizaţionale, cu urm ări posibile grave la nivelul relaţiilor internaţionale. Pentru Ministerul Ap ăr ării Naţionale a r ămas un incident, dar pentru echipa de tehnicieni care a participat la expozi ţie acest eveniment a fost o criz ă, a avut o conota ţie existenţială. 2.6. Efectele crizelor În majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani, mor ţi, r ăniţi, şomaj, poluare. poluare. Sunt acele acele elemente care în opinia public public ă au cea mai mare relevan ţă, ating coarda emo ţională şi ofer ă materiale excelente pentru mass-media. Efectele se vor resim ţi cu atât mai acut cu cât persoana este mai apropiat ă de locul unde s-a produs criza. criza. Cei care au fost implicaţi, sau au fost implica ţi direct sau indirect, sufer ă de stresul posttraumatic, rememorând şi derulând evenimentele în vise şi coşmaruri. Cei care au fost doar spectatori sau sau au aflat aflat despre eveniment eveniment din din mass-media, îl vor uita uita aproape imediat imediat ce ecourile mass-media au încetat. Componenta material ă a unei crize are ca efect principal pierderile materiale şi financiare. Cea existenţială (simbolică) are cel puţin trei efecte majore. Primul efect îl constituie amenin ţarea întregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legătur ă cu criza. De pild ă, accidentele chimice, chimice, nucleare au pus în pericol dezvoltarea dezvoltarea de viitor a acestor industrii. A şa cum au remarcat unii autori, percep ţia negativă a publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare ştiinţifică sau chiar la stoparea lor, doar pentru pentru c ă au vreo conexiune cu o criz ă mai veche sau mai nou ă. Ce s-ar întâmpla dac ă la noi s-ar desfiin ţa industria mineritului doar pentru c ă are o legătur ă cu mineriadele? Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organiza ţii datorită percep ţiei bipolare (bine/r ău) de c ătre opinia public ă. Datorită crizei, tot ce f ăcea bun organizaţia este perceput acum ca fiind r ău. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri a devenit periculos pentru cei c ărora ar fi trebuit să le aducă alinarea suferinţelor. Energia nuclear ă, care a fost considerat ă o revoluţie în beneficiul umanit ăţii, a devenit aducătoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile Island şi Cernobâl. Catastrofa navetei spaţiale Challenger a transformat programul spa ţial dintr-un cuceritor al spa ţiului în beneficiul oamenirii în distrugător de vieţi omeneşti. Lista exemplelor ar putea continua. Aproape c ă nu este domeniu de activitate care s ă nu se fi confruntat cu asemenea schimbare de popularitate popularitate a misiunii strategice (scopului fundamental) al organizaţiilor. perturb ă lumea subiectiv ă a Cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual. Crizele perturb individului, modul în care percepe lumea şi pe el însuşi, simţul autoevaluării, al puterii şi al identităţii, echilibrul intern. 37


Individul încearc ă să evadeze din experien ţa terifiantă a crizei minţindu-se şi minţind şi pe alţii încât să creadă şi el; sau caut ă să descopere unde, cum sau cine a gre şit. Unii se vor întreba dacă nu cumva accidentul sau catastrofa s-a întâmplat din cauza lor; dac ă sunt destul de buni profesionişti pentru posturile pe care le-au ocupat în acea perioad ă, dacă misiunea organiza ţiei din care fac parte este corect ă. Câţi ingineri, matematicieni, electroni şti şi alţi speciali şti nu se vor fi întrebat dacă naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectat ă? Câţi nu-şi vor fi găsit vreo vin ă în erorile de func ţionare ale navetei spa ţiale? Câţi dintre mineri sau familiile lor nu se vor fi întrebat ce au c ăutat la Bucureşti? Aceste întreb ări demonstreaz ă că o criză nu afecteaz ă numai structura fizic ă a unei organizaţii, ci şi sistemul ei simbolic, cultura organiza ţională: simboluri, tradi ţii, credinţe, mituri, valori. Nu am analizat efectele pe care criza le produce în afara organiza ţiei. Făr ă îndoială, ele există, dar tratarea lor necesit ă o abordare interdisciplinar ă. Originile crizelor Probabil că cea mai eronat ă atitudine în management este refuzul refuzul de a vedea criza şi ca o for ţă contribuie la existen existen ţa unei întreprinderi, a unei organiza ţii. Criza ţă pozitivă, ca un factor care contribuie relevă, însă, ambele laturi, pozitiv ă şi negativă, pericol şi oportunitate; latura ei negativ ă (distructivă) este o condi ţie sine-qua-non a dezvolt ării. În ultima perioad ă, mulţi cercetători în domeniul managementului au reliefat aceast ă dualitate (ordinea şi haosul, construc ţia şi demolarea, ordinea şi dezordinea), sugerând c ă situaţiile normale sau crizele trebuie privite ca p ăr ţi ale aceluiaşi proces unitar. Potrivit modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexit ăţii crizelor include atât interrelaţiile între elementele componente şi sistem, cât şi natura bidimensional ă a fiecărui element în parte, care poart ă în el sursele ordinii şi dezordinii. De aceea, concep ţia sistemică refuză focalizarea pe una sau dou ă cauze majore ale crizelor. În schimb, ia în considerare numeroase evenimente care ar putea declan şa formele de ac ţiune şi interacţiune în sistem. Mai mult decât atât, trebuie s ă avem în vedere efectul schimb ării la unele componente ale sistemului (subsisteme) care determin ă, la rândul lor, schimb ări în celelalte elemente ale acestuia, generând o complexitate greu de controlat. Spre exemplu, în cazul Valdez (vezi: Dezbateri de caz, p.149), starea de ebrietate a că pitanului a fost una din variabilele care au declan şat criza. Ea a fost amplificat ă de alte variabile care, la rândul lor, au jucat un rol important în maturizarea condi ţiei crizei propriu-zise: lipsa dispozitivelor de alertare şi securitate securitate ale navei; slaba slaba pregătire tehnică a personalului din Alaska pentru rezolvarea rezolvarea unor asemenea probleme; lipsa comunicării între tancul petrolier, firma Exxon, Garda de Coast ă, serviciile de urgen ţă din Alaska şi populaţia local ă; slaba preg ătire psihologic ă a oamenilor implicaţi în rezolvarea problemelor. A fost Miron Cosma cauza venirii minerilor în Bucure şti? Probabil c ă el a fost elementul de iniţiere care a declan şat acţiunile. Mai sunt îns ă de luat în considerare şi alte variabile: condi ţiile de muncă ale minerilor; dezvoltarea economic ă şi culturală a zonei; influen ţele culturii organizaţionale; pregătirea for ţelor de ordine pentru aplicarea legii; implicarea factorilor de decizie, de la conducerile minelor până la Guvern. Sursele crizelor nu trebuie c ăutate numai în deciziile umane eronate. Accidentele pot ap ărea chiar în condi ţiile unei pregătiri foarte bune bune a personalului implicat. În fond, ele sunt parte componentă a funcţionării sistemelor deschise, cu autoreglare. Aceasta nu înseamn ă că liderii organizaţiilor predispuse la crize nu trebuie s ă facă nimic pentru a reduce riscul declan şării acestora sau nu trebuie s ă se pregătească pentru eventualitatea producerii lor. 38


Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz ă, asemeni bulgărelui de ză padă. Este ceea ce unii exper ţi numesc cercul vicios. Exemplul lichidităţilor la o banc ă este deja clasic. Retragerea fondurilor de c ătre unii clienţi speriaţi de un zvon creeaz ă probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina ca din ce în ce mai mul ţi clienţi să-şi retragă fondurile, până când banca va intra în faliment. Un exemplu asem ănător este este cel cel al al creşterii preţurilor la unele servicii sau produse de de baz ă: transport, energie electric ă, produse petroliere. Spirala cre şterii preţurilor duce la înr ăutăţirea situaţiei economice a întreprinderilor şi populaţiei, cu repercusiuni directe sau indirecte asupra stabilităţii politice. Abordarea sistemic ă a crizelor ne permite s ă relief ăm potenţialele efecte ale schimb ărilor în subsistemele mici ale unui sistem global, atunci când ele sunt amplificate de evenimente care apar în subsistemele unui sistem social global, evenimente ce joac ă rolul unor variabile dependente cu efecte greu de controlat şi gestionat. Am f ăcut până acum diferenţierea între incident, accident şi crize. Din perspectiva analizei sistemice, incidentele incidentele se pot transforma în accidente şi apoi în crize dac ă sunt amplificate de alte variabile. Este asem ănător fenomenului pe care cercet ătorii spaţiului atmosferic l-au denumit "efectul fluture". Acesta sugereaz ă că, datorită conexiunilor strânse şi imprevizibile din univers, o b ătaie de aripi a unui fluture într-un col ţ al lumii poate declan şa un ciclon în alt ă parte a lumii.

4. Managementul crizelor 4.1 4.1. Tipurile de management al crizelor După modul de ac ţiune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi împ ăr ţit în mai multe tipuri: management management reactiv, management proactiv şi management interactiv (Fig. 3). Studiile asupra managementului crizelor şi dezastrelor au ar ătat clar că gestionarea crizei, din aceast ă perspectivă, se desf ăş ăşoar ă pe faze şi etape. În majoritatea cazurilor, se parcurg cel pu ţin cinci etape: semnalizare/detec semnalizare/detec ţie, pregătire/prevenire, gestionare criz ă, reducerea/ limitarea daunelor recuperare/refacere. şi recuperare/refacere. Management proactiv Detectarea semnalelor

Criza Pregătire/ prevenire

Management reactiv Limitarea efectelor

Refacere

Învăţare Management Management interactiv

Fig. 3

Managementul interactiv intervine în toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, având posibilitatea ăs treacă cu succes peste toate încerc ările şi să îşi perfecţioneze modul de ac ţiune pentru a nu repeta greşelile în cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organiza ţie sau de 39


management adoptat, la nivelul conducerii ei trebuie s ă existe o strategie pentru a preg ăti organizaţia în eventualitatea apari ţiei unei crize. Orice strategie trebuie s ă fie conceput ă şi pusă în practică încă din perioada de normalitate. Noe şi-a construit arca înainte de a începe s ă plouă . Există câteva etape necesare în elaborarea şi punerea în practic ă a unei strategii: a) diagnoza stă stării organizaţ organizaţiei; b) planificarea acţ acţiunilor; c) comunicarea; d) evaluarea r ăspunsului la crize şi ajustarea planurilor.

4.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s ă cuprindă cuprindă: A. Acţ Acţiuni strategice: - schimbări drastice în filosofia organiza ţiei; - integrarea managementului crizelor în misiunea fundamental ă a organizaţiei; - integrarea managementului crizelor în planificarea strategic ă; - includerea, în consiliul consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor; crizelor; - antrenamente şi dezbateri pe linia gestion ării crizelor; - simularea crizelor; - existenţa unor planuri preg ătite pentru orice tip de risc identificat. B. Acţ Acţiuni tehnice şi structurale: - crearea echipei de gestionare a crizelor; - crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor; criz elor; - dezvoltarea şi actualizarea politicilor şi instrucţiunilor de gestionare a crizelor; - realizarea unor documentare privind personalul, resursele şi capacit ăţile organizaţiei; - crearea unui spaţiu special destinat echipei de gestionare a crizelor; - reducerea/eliminarea reducerea/eliminarea serviciilor şi produselor periculoase; - îmbunătăţirea designului şi a măsurilor de securitate; - luarea măsurilor pentru asigurarea surselor de rezerv ă necesare func ţionării sistemelor; - utilizarea consultanţei exper ţilor şi a serviciilor de management al crizelor din afara organizaţiei. C. Acţ Acţiuni de evaluare şi diagnoză diagnoză: - acceptarea controalelor financiare şi legislative (audit extern); - modificarea procedurilor de asigurare a securit ăţii mijloacelor şi personalului; - respectarea reglementărilor privind relaţiile cu mass- media; - ierarhizarea activităţilor stricte ce trebuie desf ăş ăşurate zilnic; - identificarea oricăror probleme care pot semnaliza pericole; - efectuarea unor studii pentru descoperirea de amenin ţări ascunse; - evaluarea critică a r ăspunsului organiza ţiei, după trecerea crizei. D. Acţ Acţiuni de comunicare: - pregătirea personalului pentru rela ţiile cu mass-media pe timpul crizei; - amplificarea eforturilor de relaţii publice; - amplificarea informării comunităţii locale; - dezvoltarea relaţiilor cu grupurile grupurile speciale de de intervenţie (poliţie, pompieri, salvare, massmedia); - amplificarea colabor ării cu asociaţiile care pot sprijini organizaţia; - utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT). E. Acţ Acţiuni psihologice şi culturale: - amplificarea colabor ării cu sindicatele şi alte organizaţii; 40


-

acceptarea aducătorilor de veşti proaste; o mai bună vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angaja ţilor; asigurarea asistenţei psihologice la angaja ţi; managementul managementul stresului şi panicii; rememorarea simbolică a crizelor pericolelor şi succeselor trecute.

4.3. Diagnoza stadiului de pregă preg ătire a organizaţ organiza ţiei pentru crize Aceast ă etap ă este necesar ă pentru a cunoaşte care sunt punctele tari şi slabe ale organizaţiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare final ă, să se poată admite că aceasta este pregătită să înfrunte orice situa ţie neprev ăzută. Elementele necesare unei preg ătiri eficiente în vederea gestion ării crizei pot fi stabilite pe baza analizei modelului structural de diagnoz ă a managementului crizei (Fig.4). Nivelul 4 Strategii organiza ţionale Strategii, planuri şi proceduri pentru managementul managementul crizelor

Nivelul 3

Structuri şi mecanisme pentru managementul managementul crizelor

Structura organizaţională

Credinţe, simboluri şi convingeri la nivelul organizaţiilor

Nivelul 2 Cultura organizaţională

Nivelul 1 Caracterele indivizilor care lucrează pentru organizaţie

Mecanisme individuale de apărare

Fig. 4

Fig. 4

Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organiza ţiei pentru managementul crizelor: existen ţa programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fa ţă crizelor. Acest nivel poate fi descoperit u şor, chiar şi de către un nespecialist. 41


Nivelul 3 arată în ce măsur ă structura operaţională a unei organiza ţii poate contribui zilnic la creşterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. Şi acest nivel mai poate fi v ăzut destul de uşor de către un observator extern. În mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care lucrează zilnic pentru organiza ţie. Ei aproape c ă nu-şi dau seama ce influen ţă are structura organizaţiei lor atât asupra modului în care î şi desf ăş ăşoar ă activitatea, cât şi asupra eforturilor de gestionare a crizelor. Nivelurile 2 şi 1 sunt cele mai fascinante, pentru c ă ele reprezint ă intr ările către aspectele invizibile ale unei organiza ţii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput. Nivelul 2 se refer ă la aspectele culturii organiza ţionale: reguli nescrise, coduri de comportament, sistemul credin ţelor, sistemul permisivit ăţilor şi interdicţiilor (ce se poate spune şi ce nu, ce se poate face şi ce nu). Din acest punct de vedere, o modalitate efectiv ă de a diferenţia o organiza ţie predispus ă spre crize de una preg ătită pentru a face fa ţă crizelor este studierea modului în care conducerea şi angajaţii vorbesc despre crize şi gestionarea crizelor (Anexa 1). Spre exemplu, managerii organizaţiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe justific ări. Nivelul 1 se refer ă la experien ţa subiectiv ă a indivizilor care formeaz ă organizaţia. Factori cum ar fi predispozi ţia de a utiliza diferite mecanisme de ap ărare în situaţii de criză sau gradul de manifestare a fricii exercit ă o influenţă deosebită asupra tipurilor de efort depuse în gestionarea crizelor. Modul de suprapunere a nivelurilor nu înseamn ă că structura unei organiza ţii influenţează strict strategiile sale. Interac ţiunea este reciproc ă, în cadrul unui proces dinamic şi complex. Mai mult decât atât, structura unei organiza ţii trebuie privită ca fiind mai mult decât un ansamblu de elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite, regulile privind autoritatea şi puterea, precum şi o ierarhie formală. Trebuie s ă fie luate în considera ţie şi funcţiile simbolice ale unei organiza ţii, care arată în ce măsur ă structura formal ă reflectă percepţiile propriilor membri. De exemplu, gradul de formalizare a mecanismelor de control (num ărul de rapoarte şi controlori, procedurile) ne poate ar ăta gradul de încredere care exist ă în acea organiza ţie. În concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer ă la un anumit nivel al realit ăţii. Nivelul 1 se refer ă la fenomenele descrise de psihologia existen ţială, nivelul 2 se refer ă la fenomenele cuprinse în aria de cercetare a sociologiei şi antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organiza or ganiza ţională, nivelul 4 cuprinde aspecte aflate în aria de competen ţă a politicii de afaceri şi managementului strategic. În fapt, toate cele patru niveluri/straturi implic ă un amestec complex de factori individuali organizaţionali, profesionali şi tehnologici. Făr ă îndoială, o organiza ţie care are o puternic ă orientare tehnico-profesional ă se poate confrunta cu mari dificult ăţi în gestionarea crizelor. Aceste organiza ţii pot gestiona foarte bine factorii tehnico-profesionali, dar tind s ă facă foarte puţin în ceea ce prive şte factorii umani. Ca regulă generală, cele mai multe organiza ţii sunt în general insensibile - dac ă nu chiar dispreţuitoare – la nivelurile 1 şi 2, care sunt, cu siguran ţă, unii dintre factorii cei mai importan ţi ai funcţionării unei organiza ţii. Lista prezentat ă mai jos reprezint ă cele mai gre şite evaluări identificate, care împiedic ă eforturile de gestionare eficient ă a crizelor (Anexa 1 şi Anexa 2). Întrebă Întrebări şi probleme: 1. Care sunt diferenţele între modelele explicative privind definirea crizei? 2. Definiţi principalele efecte ale crizelor organiza ţionale. 42


3. Stabiliţi diferenţele între o organiza ţie pregătită pentru criză şi una nepreg ătită pentru gestionarea crizelor. 4. Definiţi şi precizaţi conţinutul principalelor tipuri de management al crizelor.

Activităţ Activităţii practice: 1. Alegeţi o organiza ţie concretă şi analizaţi nivelul ei de preg ătire pentru gestionarea crizelor. 2. Stabiliţi tipul de cultur ă organizaţională a unei organiza ţii concrete, pe baza fi şelor de evaluare prezentate în curs (Anexa 3). Bibliografie selectivă selectivă BRODI, E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response . Praeger, New York, 1991 DATEN, A., La perte des repéres. Les enjeux de la communication en temp des crise. În: Armées d’aujourd’hui, Franţa, nr.216, dec. 1997 – ian. 1998 McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996 NUDELL, Mayer, The Handbook for Efective Emergency and Crisis Management . Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 PAUCHANT, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations . San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992 PINSDORF, Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving public Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987

43


Anexa 1

Evaluă Evaluări greş greşite care împiedică împiedică eforturile de gestionare a crizelor 1. -

După După caracteristicile organizaţ organiza ţiei: Mărimea ne va proteja. Firmele excelente, bine conduse, nu trec prin crize. Amplasarea noastr ă specială ne va proteja. Anumite crize se întâmpl ă doar altora. Crizele nu necesită proceduri speciale. Este suficient să reacţionezi atunci când se produce. Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor este un lux. Angajaţii care aduc ve şti proaste merit ă să fie pedepsi ţi. Angajaţii noştri sunt atât de devota ţi încât merită încrederea noastr ă necondiţionată. Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justific ă folosirea unor mijloace foarte riscante.

2. -

După După caracteristicile mediului: Dacă se produce o criz ă major ă, ne va salva altcineva. Mediul este benefic; sau, ne putem izola eficient fa ţă de mediu. Nu s-a produs nimic nou care s ă avertizeze asupra unei schimb ări. Gestionarea crizelor este responsabilitatea altcuiva. Nu este o criză dacă nu ne afecteaz ă negativ pe noi. Accidentele sunt doar un cost al afacerilor.

3. -

După După caracteristicile crizelor: Majoritatea crizelor se dovedesc în final a nu fi foarte importante. Fiecare criză este unic ă, astfel că e imposibil să te pregăteşti pentru toate crizele. Crizele sunt incidente izolate. Majoritatea crizelor se rezolv ă de la sine; deci, timpul este cel mai bun aliat. Majoritatea (dacă nu chiar toate) crizelor au o solu ţie tehnică. Este suficient să aplici unei probleme solu ţii rapide tehnice şi financiare. Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem înv ăţa nimic din ele.

4. După După caracteristicile eforturilor de gestionare a crizelor înainte de a se produce: - Gestionarea crizelor este ca o poli ţă de asigurare; nu ai nevoie de mai mult. - Într-o situaţie de criz ă, nu trebuie decât s ă apel ăm la procedurile de urgen ţă pe care le-am stabilit în manualul de crize. - Suntem o echipă care va func ţiona bine în cazul unei crize. - Doar directorii trebuie să cunoasc ă planurile noastre de gestionare a crizelor; de ce s ă-i sperii pe angajaţi sau pe membrii comunit ăţii? - Suntem destul de buni ca s ă reacţionăm la o criză într-un mod obiectiv şi raţional. - Ştim cum să manipulăm presa. - Cel mai important lucru în gestionarea unei crize este s ă protejezi buna imagine a organiza ţiei. - Singurul lucru important în gestionarea crizelor este ca opera ţiunile interne s ă r ămână intacte. 44


Anexa 2 Aplicând modelul de diagnosticare, diferen ţele între o organiza ţie predispusă la crize şi una pregătită pentru crize se pot vedea din tabelul urm ător: Nivelurile din model Organiza Organiza ţii pregătite pentru ţii predispuse la crize crize 4. Strategic Management strategic Asumarea riscurilor tradiţional Focalizată pe dezvoltare şi Focalizată pe supravie ţuire învăţare Scopuri limitate, asocia ţi Scopuri împărtăşite cu dispersaţi acţionarii Strategie preponderent Strategii reactive, proactive reactivă în managementul şi interactive crizelor Strategii diversificate Făr ă strategii speciale de management al crizelor 3. Structural Făr ă structuri speciale de crize Unităţi speciale pentru crize Focalizată pe echilibrul între flexibilitate şi control Focalizată pe echilibrul între viaţă şi moarte Făr ă mecanisme speciale de management al crizelor Măsuri speciale, misiuni şi pregătire 2. Cultural Automulţumire/autopedepsire Cultur ă îndreptată spre autoaprecierea pozitiv ă Utilizarea extrem ă a evaluărilor greşite Utilizare redus ă a evaluărilor Făr ă conştientizarea influen ţei culturii organizaţionale Conştientă de influenţa cultura organiza ţională Valori culturale necon ştientizate, neacceptate Valori culturale cunoscute şi acceptate 1. Psihologic Puternic închistat, emo ţional Slab închistat, cu o viziune sistemică şi primitor Căutare constant ă pentru Mai preocupate de satisfacerea ego-ului rezolvarea problemelor Puternice mecanisme de Mecanisme adecvate apărare împotriva anxiet ăţii depăşirii anxietăţii Psihic introvertit şi în Psihic îndreptat spre defensivă gândirea pozitiv ă •

• •

• •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

45


Instrucţiuni de evaluare: Aduna ţi punctajul de la toate întreb ările. Dacă punctajul total este peste 110, atunci organiza ţia dumneavoastr ă este în “zona de siguran ţă” pentru aceast ă dimensiune. Dac ă scorul este între 60 şi 99, atunci organiza ţia dumneavoastr ă se află în “zona semnului de întrebare”. Dacă este sub 59, organiza ţia dumneavoastr ă este în “zona periculoas ă”.

47


Transformarea organiza ţiei predispuse la crize B.2. Cultura organiza ţională şi gestionarea crizelor (Nivelul 2 din modelul structurat) Instrucţiuni: Evaluaţi în ce m ăsur ă, în general, majoritatea personalului executiv, manageri, profesionişti, angajaţi din organiza ţia dumneavoastr ă cred în afirmaţiile de mai jos, încercuind numerele respective. Foarte adev ărat Nici adevărat Nu e adevărat nici fals deloc 2 3 4 5 6 7 1. Mărimea organizaţiei ne va salva 1 2. Firmele excelente, excelente, bine conduse conduse nu au 1 2 3 4 5 6 7 crize 3. Amplasarea noastr ă special ă ne 1 2 3 4 5 6 7 protejează 4. Anumite crize se întâmpl ă doar altora 2 3 4 5 6 7 1 5. Crizele nu necesită proceduri speciale 6. Este suficient s ă reacţionezi la crize 1 2 3 4 5 6 7 când se produc 7. Gestionarea crizelor sau prevenirea 1 2 3 4 5 6 7 crizelor este un lux 2 3 4 5 6 7 1 8. Angajaţii care aduc ve şti proaste 1 2 3 4 5 6 7 trebuie să fie pedepsi ţi 9. Angajaţii noştri sunt atât de devota ţi 1 2 3 4 5 6 7 încât putem avea încredere total ă în ei 10. Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justifică folosirea unor mijloace foarte 1 2 3 4 5 6 7 riscante 2 3 4 5 6 7 11. Dacă se produce o criz ă major ă, 1 altcineva ne va salva i zola 1 2 3 4 5 6 7 12. Mediul este benefic; ne putem izola faţă de mediu 2 3 4 5 6 7 13. Nimic nou nu s-a produs care s ă 1 avertizeze asupra unei schimb ări crizelor este 1 2 3 4 5 6 7 14. Gestionarea responsabilitatea altcuiva 2 3 4 5 6 7 15. Nu este o criz ă dacă nu ni se întâmpl ă 1 nouă 2 3 4 5 6 7 16. Accidentele sunt doar un cost al 1 afacerilor 2 3 4 5 6 7 17. Majoritatea crizelor se dovedesc în 1 final a nu fi foarte importante 2 3 4 5 6 7 18. Fiecare criz ă este atât de “unic ă” încât 1 este imposibil s ă te pregăteşti pentru ea 2 3 4 5 6 7 19. Crizele sunt izolate 1 20. Majoritatea crizelor se rezolv ă de la 48


sine. Timpul este aliatul nostru cel mai bun 21. Majoritatea, dac ă nu chiar toate crizele, au o solu ţie tehnică 22. Este suficient s ă aplici soluţii rapide tehnice şi financiare unei probleme 23. Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem înv ăţa din ele 24. Gestionarea crizelor este ca o poli ţă de asigurare. 25. Într-o situaţie de criz ă trebuie doar s ă recurgi la procedurile de urgen ţă stabilite 26. Suntem o echip ă care va func ţiona bine în timpul unei crize 27. Doar personalul executiv trebuie s ă cunoasc ă planurile noastre de crize; de ce s ă-i sperii pe angaja ţi şi pe membrii comunităţii? 28. Suntem destul de buni ca s ă reacţionăm la o criz ă într-un mod obiectiv şi raţional 29. Ştim cum să manipulăm presa 30. Cel mai important lucru în gestionarea crizelor este men ţinerea unei bune imagini a organiza ţiei prin campanii de relaţii publice şi publicitate 31. Singurul lucru important în gestionarea crizelor este s ă se ia măsurile necesare pentru ca opera ţiunile interne s ă r ămână intacte

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Instrucţiuni de evaluare: Aduna ţi punctajele pentru toate întreb ările. Dacă punctajul total este peste 154, organiza ţia dumneavoastr ă se află în “zona de siguran ţă” pentru aceast ă dimensiune. Dac ă scorul este între 93 şi 154, organiza ţia este în “zona semnului de întrebare”. Dac ă este sub 93, organizaţia se afl ă în “zona de pericol”.

49


Resursa B: Evaluarea organiza ţiei dumneavoastr dumneavoastr ă B.3. Probleme structurale care afecteaz ă gestionarea crizelor (Nivelul 3 al modelului structurat) Instrucţiuni: R ăspunde ţi la următoarele întreb ări încercuind numerele corecte. Deloc Oarecum în curs Bine stabilit 2 3 4 5 6 7 1. Există o structur ă bine stabilit ă de 1 gestionare a crizelor? 2. Există o unitate bine definit ă de 2 3 4 5 6 7 1 gestionare a crizelor? 3. A fost clar identificat rolul fiecărei 2 3 4 5 6 7 1 persoane din unitatea de gestionare a crizelor? 4. Şi-au exersat persoanele din unitatea de 1 2 3 4 5 6 7 gestionare a crizelor rolul şi funcţia fiecăruia? 5. Se întâlnesc cu regularitate membrii 2 3 4 5 6 7 1 unităţii de gestionare a crizelor? 6. Au stabilit care ar fi potenţialele surse 1 2 3 4 5 6 7 de conflict între ei? 7. Este clar identificat un lider sau 2 3 4 5 6 7 1 mediator al unit ăţii de gestionare a crizelor? 8. Unitatea de gestionare a crizelor 2 3 4 5 6 7 1 interacţioneaz ă cu alte departamente? 9. Are unitatea unitatea de gestionare gestionare a crizelor crizelor un sprijin explicit din partea directorului 2 3 4 5 6 7 1 executiv? 10. Unitatea de gestionare a crizelor reuneşte personal executiv şi manageri 1 2 3 4 5 6 7 din diverse departamente? 11. Unitatea de gestionare a crizelor include şi persoane din afara 2 3 4 5 6 7 1 organizaţiei dumneavoastr ă? 2 3 4 5 6 7 12. Sunt recompensa ţi în mod deschis cei 1 care aduc ve şti proaste? 13. Există o unitate special ă care urmăreşte potenţiale semnale de alarm ă? 2 3 4 5 6 7 1 14. Există o unitate special ă care urmăreşte în mod oficial poten ţiale crize? 2 3 4 5 6 7 1 15. Sunt comunicate informa ţiile privind crizele unităţii de gestionare a crizelor? 1 2 3 4 5 6 7 16. A fost înfiin ţat un centru de gestionare a crizelor? 2 3 4 5 6 7 1 17. Au fost stabilite rela ţii cu acţionari din afar ă? 2 3 4 5 6 7 1 18. Există o strategie de comunicare 50


explicită în gestionarea crizelor? 19. Există tehnologii de comunicare? 20. S-a creat o baz ă de date pentru gestionarea crizelor? 21. Are personalul de securitate contact direct cu tehnologiile? 22. S-au f ăcut încercări de simplificare a procedurilor şi proceselor de producţie? 23. Există oferte de instruire în domeniul gestionării crizelor, de participare la ateliere de lucru? 24. Se organizeaz ă simulări de crize în organizaţia dumneavoastr ă? 25. Există posibilităţi de instruire şi ateliere de lucru în domeniul presei, în organizaţia dumneavoastr ă? 26. Se organizeaz ă ateliere de lucru pe tema “analizarea riscurilor”? 27. Se organizeaz ă ateliere de lucru pe tema comportamentului infrac ţional? 28. Se face o informare periodic ă a angajaţilor dumneavoastr ă cu privire la gestionarea crizelor? 29. Sunt incluse aspecte de gestionare a crizelor în planul de produc ţie?

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Instrucţiuni de evaluare: Aduna ţi punctajele pentru toate întreb ările. Dacă totalul este peste 150, organizaţia dumneavoastr ă este în “zona de siguran ţă” pentru aceast ă dimensiune. Dac ă se încadrează între 90 şI 150, atunci organiza ţia dumneavoastr ă este în “zona semnului de întrebare”. Dacă scorul este sub 90, organiza ţia dumneavoastr ă se află în “zona de pericol”.

51


Transformarea organiza ţiei predispuse la crize B.4. Aspecte strategice care afecteaz ă gestionarea crizelor (Nivelul 4 din modelul structurat) Instrucţiuni: R ăspunde ţi la următoarele întreb ări încercuind numerele corespunz ătoare. 1. Este integrată gestionarea crizelor în procesul general de conducere strategică? 2. S-au formulat strategii specifice de gestionare a crizelor? 3. Au fost modificate produse sau servicii în trecut, pe baza baza poten ţialului lor de a genera o criz ă? 4. Planurile de gestionare a crizelor reflect ă “atitudinea strategic ă” a conducerii de la vârf? 5. Trec planurile dincolo de considera ţiile de ordin tehnic, economic şi juridic? 6. Aceste planuri au au fost formulate pe baza unei evaluări critice a criteriilor strategice? 7. Au fost asociaţii din afara firmei integraţi în procesul de conducere strategică? 8. Sunt integraţi membrii unit ăţii de gestionare a crizelor în procesul de conducere strategic ă? 9. Directorul general şi ceilalţi directori susţin în mod activ planurile de gestionare a crizelor? 10. Sunt direc ţionate strategiile spre dezvoltarea firmei şi a mediului? 11. Au fost incluse în planurile de gestionare a crizelor poten ţialele pericole pe care le prezint ă organizaţia faţă de mediu? 12. Sunt revizuite şi modificate constant planurile de gestionare a crizelor? 13. S-a stabilit în mod oficial un portofoliu de criză? 14. S-a stabilit un portofoliu de gestionare acrizelor? 15. Sunt planurile de gestionare a crizelor reactive şi proactive? 16. S-au elaborat mecanisme explicite de

Deloc 2 1

Oarecum în curs 3 4 5

Bine stabilit 6 7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

52


învăţare? 17. Există o echipă specială care studiaz ă semnalele de alarm ă anterioare, din interiorul şi din afara organiza ţiei? 18. Sunt testate şi puse la punct mecanisme de recuperare pe termen scurt şi pe termen lung? 19. Sunt testate şi puse la punct m ăsuri preventive?

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Instrucţiuni de evaluare: Aduna ţi toate punctajele pentru toate întreb ările. Dacă totalul dumneavoastr ă este peste 110, organizaţia dumneavoastr ă este în “zona de siguran ţă” pentru acest nivel. Dacă este între 60 şi 99, organiza ţia dumneavoastr ă este în “zona semnului de întrebare.” Dacă scorul este sub 59, organiza ţia dumneavoastr ă este în “zona de pericol”.

53


Transformarea organiza ţiei predispuse la crize B.5. Evaluarea organiza ţiei dumneavoastr ă prin raportare la profilul ideal al organiza ţiei pregătită pentru crize Instrucţiuni: Mai jos se d ă o listă de activit ăţi care ar trebui efectuate de c ătre organizaţia pregătită în mod ideal pentru crize. Evalua ţi în ce măsur ă organizaţia dumneavoastr ă întreprinde aceste activităţi, încercuind numerele corespunz ătoare. 1. Schimbări drastice în concep ţia generală 2. Integrarea gestionării crizelor în principiul de excelen ţă corporatist 3. Integrarea gestionării crizelor în procesul de planificare strategic ă 4. Includerea în consiliul consiliul de conducere, în unitatea de gestionare a crizelor etc., a unor persoane din afar ă. 5. Instruire şi ateliere de lucru pe tema gestionării crizelor. 6. Simulări de crize 7. Strategii de diversificare şi de portofoliu 8. Crearea unei unit ăţi de gestionare a crizelor 9. Crearea de buget alocat pentru gestionarea crizelor 10. Elaborarea şi modificarea politicilor şi a manualelor referitoare la situa ţii de urgenţă 11. Inventare pe calculator cu angaja ţii, produsele etc., organizaţiei 12. Înfiinţarea unei camere sau a unui spa ţiu pentru urgen ţe strategice 13. Reducerea produselor, serviciilor şi producţiei care presupun situa ţii de hazard 14. Îmbunătăţirea design-ului general şi a siguranţei produselor şi a producţiei 15. Redundan ţă tehnologică, cum ar fi suport de reţea de calculatoare 16. Folosirea unor exper ţi şi servicii din afar ă pentru gestionarea crizelor 17. Control juridic şi financiar al pericolelor şi datoriilor 18. Modificări ale sistemului de asigur ări 19. Control al impactului asupra mediului şi respectarea regulamentelor 20. Evaluarea celor mai critice activit ăţi necesare pentru opera ţiunile zilinice 21. Detectarea din timp a semnalelor de alarmă, scanarea lor, gestionarea

Deloc 2 1

Oarecum în curs 3 4 5

Bine stabilit 6 7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

54


problemelor. 22. Activitate specific ă de cercetare a unor potenţiale pericole ascunse 23. Urmărirea critică a crizelor trecute 24. Pregătirea presei pentru gestionarea crizelor 25. Eforturi majore de rela ţii publice 26. O mai ampl ă informare a comunit ăţilor locale 27. Relaţii intensificate cu grupurile de intervenţie (poliţie, presă) 28. O mai intens ă colaborare cu, sau activitate de lobby în rândul liderilor de opinie (factori de decizie?) 29. Utilizarea unor tehnologii şi canale noi de comunicare 30. Angajare puternic ă a conducerii de la vârf în gestionarea crizelor 31. Relaţii mai strânse cu grupurile de activi şti 32. Acceptarea recalcitran ţilor 33. Cunoaştere mai bun ă a comportamentului infracţional 34. O mai bun ă vizibilitate a impactului uman al crizelor asupra angaja ţilor 35. Sprijin psihologic acordat angaja ţilor 36. Gestionarea stresului şi anxietăţii 37. Amintirea simbolic ă a crizelor, pericolelor şi succeselor trecute

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

1

2

3

4

5

6

7

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

Instrucţiuni de evaluare: Aduna ţi punctajele de la toate întreb ările. Dacă totalul dumneavoastr ă este peste 183, organiza ţia dumneavoastr ă este în “zona de siguran ţă”.Dacă scorul este între 77 şi 183, organizaţia este în “zona semnului de întrebare”. Dac ă este sub 77, organiza ţia se afl ă în “zona de pericol”.

55


EVALUAREA ORGANIZA ŢIEI DUMNEAVOASTR Ă B. 6. Profil vizual al r ăspunsurilor la chestionarele B. 1. – B. 5.

Niveluri

Zona de siguran ţă

Zona semnului de întrebare

Nivelul 4: Strategie Nivelul 3: Structur ă Nivelul 2: Cultur ă Nivelul 1: Psihologic Idealizat: Organizaţia pregătită pentru criză

Nume:…………………………………….. Data:……………………………………….

56

Zona de pericol


TEMA 5 CRIZA DE COMUNICARE

1. Definiţ Definiţie Criza de comunicare reprezint ă o întrerupere sau o bulversare a fluxurilor informa ţionale în interiorul organizaţiei, între organiza ţie şi mediul extraorganiza ţional care face imposibil ă desf ăş ăşurarea dialogului şi negocierii şi are ca finalitate confruntarea în spa ţiul comunicaţional până la punctul de pierdere a identit ăţii organizaţionale şi comunicaţionale. 2. Caracteristicile crizei de comunicare 2.1 2.1. Criza de comunicare poate fi o component ă a crizei organizaţ organiza ţionale. Ea poate preceda, însoţi şi amplifica criza structural ă a organizaţiei. O comunicare intern ă defectuoasă privind schimb ările şi perspectivele organiza ţiei duce adesea la declan şarea unui conflict major între membrii organizaţiei şi conducere, conducere, degenereaz ă, de cele mai multe ori, într-o criz ă organizaţională. În acelaşi mod, o comunicare extern ă incoerentă, ambigur ă şi contradictorie, privind scopurile şi modalităţile de îndeplinire a acestora poate pune organiza ţia într-o situaţie conflictuală cu una sau mai multe organizaţii din mediul în care î şi desf ăş ăşoar ă activitatea. Consecin ţele stării conflictuale se pot obiectiva în măsuri sau decizii drastice, cu urm ări negative în func ţionarea organiza ţiei şi în promovarea publică a propriilor interese, creându-se astfel condi ţii favorabile pentru intrarea ei în criză. Ca exemple pot fi luate l uate organiza ţiile care nu au comunicat public gradul de risc al func ţionării lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia ţă (centrale nucleare, fabrici/uzine de produse chimice/biologice) ale c ăror caracteristici ar afecta mediul, s ănătatea şi siguranţa oamenilor. În acest caz, autorităţile competente ar putea decide limitarea sau oprirea func ţionării acestor întreprinderi, determinând intrarea lor în criz ă. Când o organiza ţie se afl ă în criză, comunicarea sa intern ă şi externă este mai mult reactiv ă, neplanificată, incoerent ă şi ambiguă. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz ă, de regul ă, la reacţii de apărare, de justificare şi de r ăspuns la întreb ările jurnaliştilor. Lipsa coeren ţei în comunicare face posibilă pierderea relaţiilor pe plan local, na ţional şi chiar internaţional cu alte organiza ţii şi categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important în dep ăşirea crizei. Mai mult decât atât, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz ă în special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare şi tehnologice şi mai puţin pe implicarea factorului uman, ale c ărui acţiuni pot fi imprevizibile şi contraproductive pentru organiza ţie. În plan intern, când o organiza ţie se confrunt ă cu o criză de schimbare, comunicarea ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor între patronat şi sindicate (între conducere şi salariaţi). 2.2. Criza de comunicare are o evolu ţie neprevă neprevăzută zută, surprinză surprinzătoare şi complexă complexă, în funcţ funcţie de factorii care au dus la declanş declan şarea ei. Evoluţia sa poate fi lent ă, dacă este mascat ă de succesul de pia ţă al produselor/serviciilor organiza ţiei sau de imaginea-mit promovat ă de liderii acesteia. În alte condi ţii, evoluţia crizei de comunicare poate fi brusc ă şi devastatoare, când în interiorul organizaţiei sau în afara ei (între organiza ţie şi mediul extraorganiza ţional) apar contradicţii şi diferenţe care degenereaz ă în conflict. Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri sau între dou ă structuri ale unei organiza ţii f ăr ă a se generaliza la nivelul întregii organiza ţii. Este posibil ca, în 57


acest caz, comunicarea extern ă a organiza ţiei să nu fie afectat ă atât în grav încât s ă influenţeze relaţiile extraorganiza ţionale. O dată generalizată la nivelul întregii organiza ţii, criza de comunicare intern ă poate determina apari ţia şi dezvoltarea unei crize de comunicare extern ă. În acela şi mod, o criz ă în comunicarea extern ă poate genera o criz ă de comunicare intern ă.

3. Cauze care pot genera apari ţia unei crize de comunicare 3.1 3.1. Cauze interne 3.1 3.1.1. Inexistenţ Inexistenţa sau nerespectarea nerespectarea unor norme şi reguli de comunicare internă internă: - pe verticală: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii, de motivare şi promovare a culturii organiza ţionale; - pe orizontală: de cooperare, de cunoa ştere reciprocă şi întrajutorare. 3.1.2. Întreruperea comunic ării sau distorsionarea mesajelor datorit ă canalelor de comunicare utilizate Alegerea inadecvat ă a canalelor de comunicare are consecin ţe importante asupra eficien ţei comunicării şi determinării unei anumite st ări în cadrul organiza ţiei şi în mediul ei extern. Dac ă sistemele de informare proceseaz ă un volum prea mare de informa ţie, se pot produce blocaje sau intermitenţe în fluxurile comunica ţionale iar, dac ă ofer ă o cantitate prea mic ă de informaţie, creeaz ă condiţii privilegiate şi pentru anumi ţi actori din spa ţiul organizaţional. Mai mult decât atât, num ărul prea mare de noduri de transfer în fluxul informa ţional poate afecta calitatea informa ţiei în sensul reducerii corectitudinii ei şi a vitezei de propagare. Informa ţiile ajung prea târziu şi distorsionat la beneficiari. 3.1.3. Existen ţ a unor bariere în procesul de comunicare Bariere datorate orizonturilor de interpretare şi de aş aşteptare Fiecare individ va interpreta mesajele recep ţionate în func ţie de experien ţa anterioar ă, care va influenţa modul de decodificare şi de atribuire a sensurilor şi semnificaţiilor. Dacă procesul de codificare şi decodificare nu are acelea şi date de referinţă, semnificaţiile mesajelor pot fi percepute distorsionat. Fiecare individ manifest ă o selectivitate proprie a percep ţiei, care are ca rezultat blocarea informaţiilor noi ce pot intra în conflict cu convingerile şi a şteptările proprii. Acest fenomen poate să apar ă şi atunci când unele informa ţii sunt percepute ca fiind irelevante pentru oameni şi grupurile sociale din care fac parte. Bariere de limbaj (definite de dr.Leonard Sayles, profesor la Grand School of Business, Universitatea Columbia) - aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite; - manifestarea diferenţelor între pregătirea emiţătorului şi receptorului; - starea emoţională a receptorului poate deforma mesajul auzit; - ideile preconcepute preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea; - dificultăţile de exprimare; - utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze; - utilizarea jargonului sau limbajului intragrup. Bariere de mediu - climatul de muncă zgomotos împiedic ă o bună comunicare; - folosirea unor supor ţi informaţionali necorespunz ători, inadecvaţi locului de munc ă; - distanţele prea mari între emi ţător şi receptor; - practicarea de către subordona ţi a filtr ării informaţiilor pe linia ascendent ascendent ă a comunicării ierarhice cu scopul protej ării faţă de situaţiile nefavorabile. •

•

•

58


Bariere datorate diferenţ diferen ţei de status - simbolurile nivelurilor ierarhice superioare sunt percepute ca amenin ţări de către indivizii de la nivelurile inferioare, amenin ţări ce tind să distorsioneze comunicarea; - nivelurile manageriale superioare, în efortul lor de a utiliza eficient eficient timpul, se adreseaz ă într-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniaz ă diferenţa de status şi împiedică comunicarea. De asemenea, datorit ă presiunii timpului, comunicarea se poate face prin scurtcircuitarea unor niveluri ierarhice intermediare, fapt ce produce scoaterea acestora din fluxurile informa ţionale interne şi izolarea lor în interiorul organizaţiei. 3.1.4. Stilurile de comunicare interpersonal ă ale managerilo m anagerilor r - “autocratul” – comunică puţin şi nu este interesat de feed-back; - “falsul democrat” – facilitează obţinerea unui num ăr mare de feed-back-uri, dar transmite puţine informaţii; - “politicianul” – transmite multe informa ţii, dar foloseşte feed-back-ul numai pentru a selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el; - “comunicatorul” – determină o comunicare echilibrat ă, atât pe timpul transmiterii, cât şi pe timpul recepţionării de mesaje. Managerul care comunic ă eficient îşi modifică şi adapteaz ă deciziile în func ţie de informaţiile primite. 3.1.5. Existen ţ a unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunic ării informale între membrii organiza ţ iei iei Dacă, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai importante pentru membrii organizaţiei decât canalele oficiale, atunci exist ă pericolul ca informa ţia care circul ă în interior să se transforme în zvon sau bârf ă, cu afecte negative asupra func ţionării de ansamblu a organizaţiei, generând dezordine şi dezorganizare. dezorganizare. La extrema cealalt ă, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informal ă - cu efect terapeutic în exprimarea satisfac ţiilor şi frustărilor oamenilor şi în revigorarea culturii organizaţionale -, va genera un exces de formalism şi va amplifica riscul producerii crizelor de comunicare. 3.1.6. Eficien ţ a redusă sau inexisten ţ a politicilor, strategiilor şi structurilor dedicate comunicării interne şi externe. •

3.2. Cauze externe t imp foarte scurt, 3.2.1 3.2.1. Existenţ Existenţa unei catităţ catităţii prea mari de informaţ informa ţie, într-un interval de timp pe canale multiple, care depăşeşte capacitatea de prelucrare, verificare şi decelare a informa ţiilor utile pentru organiza ţie. În acest caz, se poate produce o stare de “blocaj” la nivelul conducerii organizaţiei, având ca efect întârzierea în luarea deciziilor sau luarea unei decizii gre şite. 3.2.2. Existenţ Existen ţa unei acţ acţiuni intenţ intenţionate de perturbare a comunică comunic ării organizaţ organizaţionale prin manipularea percep ţiilor şi reprezentărilor oamenilor referitoare la locul şi rolul lor în sistemul de producţie, decizie şi control, precum şi la identitatea şi legitimitatea organiza ţiei din care fac parte. 3.2.3. Acţ Acţiunile intenţ intenţionate (ale unui individ, grup, organiza ţie) de reducere a credibilităţ credibilităţiiii comunică comunicării oficiale a unei organiza ţii. Prin declaraţii publice mediatizate, prin întâlniri cu membrii organiza ţiei sau cu publicul din sfera de interes a organiza ţiei se induce neîncrederea în corectitudinea şi acurateţea informaţiilor pe care liderii organiza ţiei (purtătorii de cuvânt, structurile de comunicare) le furnizeaz ă publicului. 3.2.4. Existenţ Existen ţa unei ostilităţ ostilităţii accentuate faţă faţă de o organizaţ organiza ţie, în plan comunica ţional, sau în mediul public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de informare şi la canalele de 59


comunicare, precum şi reducerea receptivit ăţii publicului la mesajele organiza ţiei. Se instituie, astfel, un embargo informa ţional care are consecin ţe grave asupra organiza ţiei. Oricare dintre cauzele enumerate mai sus poate contribui la declan şarea unei crize de comunicare prin poten ţarea efectelor celorlalte. Nu se poate afirma c ă există o cauză unică pentru producerea crizei de comunicare.

4. Efectele crizelor de comunicare Atunci când se dezvolt ă de sine st ătător, crizele de comunicare pot genera, în mod deosebit, următoarele efecte: 4.1 4.1. Reducerea eficienţ eficien ţei comunică comunicării în interiorul organiza ţiei până la blocarea funcţionării acesteia datorit ă dezvoltării necontrolate a unor canale paralele celor oficiale şi proliferarea mesajelor redundante şi a zvonurilor. Liderii organiza ţiei nu mai sunt recunoscu ţi ca fiind surse “credibile” de informa ţie, locul lor fiind luat de surse informale din interiorul sau din exteriorul organiza ţiei. Datorită acestui fapt, între conducere şi structurile inferioare apare un filtru care blocheaz ă, deformeaz ă sau întârzie chiar şi comunicarea de tip administrativ (decizieraportare). Organiza ţia nu mai poate fi condus ă şi intr ă în criză managerială. 4.2. Criza de comunicare afecteaz ă structura simbolică simbolică a organizaţ organizaţiei, determinând declan şarea conflictelor comunica ţionale şi sociale. Într-o organizaţie aflată în criză comunicaţională, repartiţia componentelor şi distincţiilor ierarhice nu mai este recunoscut ă, iar modul de exprimare emo ţional îl înlocuieşte pe cel ra ţional. Energiile eliberate dau na ştere unor confrunt ări şi unor raporturi de for ţe imprevizibile. Conflictele sunt exacerbate. Rupturile se acumuleaz ă şi se deplaseaz ă de la instituţional la organizaţional, apoi la grupurile din interiorul organiza ţiei. Dispare, astfel, unitatea şi în faţa pericolului şi se instaleaz ă o situaţie de confuzie care bareaz ă orice efort de luciditate şi de diferenţiere. Percep ţia crizei este marcat ă de o inversiune radical ă şi bruscă a unei st ări normale de echilibru continuu. Toate caracteristicile normalului (sentimente de lini şte, de securitate şi de împărtăşire comunicaţională; elaborarea şi asimilarea simbolică a elementelor noi ale situa ţiei; capacitatea de de a face proiecte; capacitatea de de diferen ţiere, de negociere a conflictelor într-un spirit care nu zdruncin ă sentimentul de securitate nici la grup, nici la indivizi; reprezentarea pozitiv ă a celorlalţi, a unităţii proiectului, a imaginarului constructiv, compatibil cu originile şi obiectivele organizaţiei şi având adeziunea membrilor organiza ţiei)26 se regăsesc în contrarul lor: nelinişte, insecuritate, izolare, incapacitate de proiectare, refuzul de a negocia, structurarea reprezent ărilor negative despre ceilal ţi şi despre perspectivele organiza ţiei. Prin schimbarea polarit ăţii normalului şi anormalului, criza comunica ţională se manifestă ca o stare de orbire, de iluzionare comunica ţională. Aceasta determin ă apariţia şi dezvoltarea unui cerc vicios al conflictelor comunica ţionale (Schema 1). Acest model de analiz ă poate fi aplicat atât conflictelor dintre indivizi sau grupuri, cât şi celor dintre organiza ţii. În esenţă, o dat ă declanşat, conflictul se autoalimenteaz ă până când una dintre p ăr ţi este învins ă, cedeaz ă sau intervine o a treia parte care mediaz ă conflictul.

26

Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial ă ă clinică . Editura Polirom, Iaşi, 1998 60


Cercul vicios al conflictelor comunica ţionale Reconfirmarea autoimaginii

Aprecierea performanţelor proprii

Reputaţia personală Autoapreciere individ nr.2

ATAC

Apărare individ nr.1

Conformitate cu propria conştiinţă

Desconsiderarea celuilalt

Desconsiderare proprie

ATAC

Apărare individ nr.2

Retragere

Autoapreciere individ nr.1

Exercită presiuni Fig.nr.1

În principiu, conflictul se declan şează când aprecierile/acuza ţiile unui individ (nr. 1) nu sunt conforme cu autoaprecierea individului nr.2, care este o rezultant ă a autoimaginii, a reputa ţiei personale, a aprecierii performan ţelor proprii, în conformitate cu propria con ştiinţă. Când individul constată că i-a fost încălcată cel puţin una dintre valorile enumerate va trece în ap ărare. Apărarea poate cuprinde două etape: o primă tendinţă de autodepreciere proprie şi retragere din faţa adversarului, urmat ă de o evaluare depreciativ ă a celuilalt şi de exercitarea presiunilor, atacurilor comunicaţionale şi psihologice asupra adversarului. Adversarul (individul nr. 1) va avea acela şi comportament ca individul nr.2 – ap ărarea unuia devine amenin ţare pentru cel ălalt - şi cercul vicios 61


al conflictului comunica ţional se închide. La nivelul organiza ţiilor şi grupurilor sociale, el poate degenera în conflict deschis de tipul grevelor, demonstra ţiilor şi confruntărilor violente. 4.3. Criza de comunicare generează genereaz ă aproape permanent criza de imagine a organizaţ organizaţiei. O dată declan şate, conflictele comunica ţionale interne afecteaz ă identitatea organizaţiei, mecanismul de formare şi promovare a imaginii de sine fiind astfel întrerupt. De asemenea, prin întreruperea fluxului de informa ţii sau deformarea mesajelor func ţionale şi deliberate pe care organiza ţia le transmite în mediul extern se reduce credibilitatea ac ţiunilor ei. Cotele de încredere, notorietate şi legitimitate ale organiza ţiei scad, creând premisele producerii crizei de imagine. Cu aceste cote reduse, organiza ţia nu poate func ţiona normal, imaginea ei public ă producându-i perturbaţii majore în toate sferele de activitate. În acest caz, este necesar ă refacerea imaginii sociale a organiza ţiei printr-o acţiune de r ăsturnare imagologic ă sau crearea unei noi identităţi comunicaţionale. 4.4. Criza de comunicare a organiza ţiei se poate propaga în mediul extern, determinând intrarea altor organiza ţii în criză de comunicare, în func ţie de gradul lor de dependen ţă faţă de organizaţia generatoare de criz ă. Situaţia este specifică pentru companiile şi organizaţiile care au în subordine mai multe firme, a c ăror funcţionare depinde de capacitatea decizional ă şi de comunicare a “firmei-mamă”. Cu cât leg ăturile ierarhice sunt mai strânse, cu atât influen ţa crizei este mai puternică. Exemplu: regiile autonome (huil ă, lignit, gaze, petrol, p ăduri); băncile cu filialele lor teritoriale; partidele politice cu filialele locale etc.

5. Gestionarea crizelor de comunicare Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite şi rezolvate înainte ca ele să afecteze organiza ţia şi oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organiza ţiei se pot lua urm ătoarele măsuri: - Elaborarea unor politici şi strategii de comunicare multidirecţ multidirec ţionale, multiinstrumentale, şi flexibilă flexibilă, adaptate la fiecare sector sau tip de activitate care s ă integreze comunicarea formal ă şi informală. - Crearea structurilor şi mecanismelor dedicate dezvoltă dezvolt ării comunică comunicării organizaţ organizaţionale (structurile de rela ţii publice), care s ă dezvolte comunicarea intern ă şi externă prin forme specifice de câ ştigare a încrederii, simpatiei şi sprijinului public. - Combaterea zvonurilor printr-o informare oportun ă, corect ă şi completă. - Menţ Menţinerea comunică comunic ării informale în limitele necesare profilaxiei de grup şi promovării culturii organizaţionale. - Prevenirea şi combaterea manipulă manipul ării informaţ informaţionale a membrilor organiza ţiei şi a categoriilor de public relevante pentru organiza or ganiza ţie. - Gestionarea crizelor organiza ţionale. Pregătirea şi antrenarea membrilor organiza ţiei pentru a face faţă riscurilor cu care se poate confrunta organiza ţia şi pentru a preveni apari ţia conflictelor. - Menţ Menţinerea relaţ rela ţiilor de parteneriat cu toate organiza ţiile din sfera de interes pentru evitarea situaţiilor de blocaj informaţional. Întrebă Întrebări şi probleme: 1. Care sunt elementele care diferen ţiază conceptual crizele de comunicare de cele organizaţionale? 2. Există cauze care, independent, pot genera o situa ţie de criză de comunicare? 62


3. Definiţi şi analizaţi efectele crizelor de comunicare.

Activitate practică practică: Alegeţi o organiza ţie reală. Elaboraţi o fişă de evaluare a comunic ării ideale a unei organiza ţii. Analizaţi, pe baza acestei fi şe, comunicarea organiza ţiei alese de dumneavoastr ă. Formulaţi concluziile din care s ă rezulte dacă organizaţia s-a confruntat sau este posibil s ă se confrunte cu o criză de comunicare. Bibliografie selectivă selectivă BARUS-MICHEL, Jaqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare psihosocial ă ă clinică . Editura Polirom, Ia şi, 1998 CÂNDEA, Rodica, CÂNDEA, Dan, Comunicare managerial ă ă. Editura Expert, Bucure şti, 1996 DR ĂGAN, Ion, Paradigme ale comunic ă rii rii de masă . Casa de Editur ă şi Presă, Bucureşti, 1996 GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor . Editura Teora, Bucure şti, 1997 KAPFERER, Jean-Noel, Zvonurile. Editura Humanitas, Bucure şti, 1983 STANTON, NICKI, Comunicarea. Editura Societatea Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1995

63


TEMA 6 CRIZA MEDIATICĂ MEDIATICĂ

1. Definiţ Definiţie Criza mediatică este cazul particular al crizei de comunicare, determinat ă de intervenţia mass-media în evolu ţia acestei crize, interven ţie dictată de deficitul de informa ţie oficial ă, coerentă şi oportună pe canalele obi şnuite de comunicare. Completarea deficitului de informa ţie este solicitată cu acuitate de public, care ofer ă astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informaţional (deficitul de informa ţie) existent şi de a se transforma în furnizor “autorizat” de informaţie, interpretor, evaluator şi emiţător privilegiat. 2. Situaţ Situaţiile (cauzele) care pot genera crize mediatice Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe organizaţiei. Ele sunt determinate în mare parte de evenimente neprev ăzute în funcţionarea organizaţiei, de un management defectuos sau de interese i nterese externe organiza ţiei. 2.1 2.1. Situaţ Situaţii neprevă neprevăzute, determinate de cauze naturale: - cutremure şi alunecări de pământ; - inundaţii; - ploi acide; - incendii provocate de secet ă sau de tr ăznete. 2.2. Situaţ Situaţii neprevă neprevăzute, datorate funcţ func ţionă ionării sistemelor tehnice ale organizaţ organiza ţiilor: - incendii datorate instalaţiilor electrice; - explozii ale rezervoarelor de combustibil sau agen ţi chimici; - deraieri de trenuri; - coliziuni ale navelor; - pr ă buşiri ale aeronavelor; - deversări de substan ţe toxice; - poluarea mediului cu substan ţe chimice, biologice, nucleare; - căderea sistemului computerizat. 2.3. Situaţ Situaţii neprevă neprevăzute, datorate exacerbă exacerb ării competiţ competiţiei pe piaţă piaţă:: - preluarea (înghiţirea) de către companii mai puternice; - vânzarea silit ă a unor bunuri sau propriet ăţi ale companiei; - furtul de tehnologie sau folosire f ăr ă permisiune a m ărcilor înregistrate ale unor produse; - falimentarea unor firme prin competiţie frauduloasă sau sabotaj economic. 2.4. Situaţ Situaţii neprevă neprevăzute datorate unor acţ ac ţiuni umane intenţ intenţionate: - uciderea sau r ă pirea unui membru al organiza ţiei; - atacul cu bombe la sediul organiza ţiei; - sabotajul industrial; - estorcare de fonduri; - escrocherii şi fraude. 2.5. Situaţ Situaţii neprevă neprevăzute, determinate de un management defectuos: - îmbolnăviri profesionale; 64


-

livrarea pe piaţă a unor produse cu defecte sau care provoac ă r ăniri, accident ări, intoxicaţii; - oferirea unor servicii care nu asigur ă securitatea personal ă sau a bunurilor personale, a mărfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar, terestru, po şta, depozite bancare etc.). 2.6. Situaţ Situaţii neprevă neprevăzute, datorate deficienţ deficien ţelor în cultura organizaţ organiza ţională ională şi în capacitatea de comunicare a organiza ţiei: reputaţie negativă datorată: - corupţiei; - ascunderii faptelor, minciunii; - birocraţiei; - lăcomiei; - discriminării; - concuren ţei interne pentru ocuparea posturilor; - duplicităţii; vizibilitate redusă datorită lipsei de comunicare sau incoeren ţei mesajelor; lipsa credibilit ăţii datorită crizelor anterioare cu care s-a confruntat organiza ţia. Rezultatele unui sondaj efectuat în 1994 de firma Infoplan International printre conduc ătorii de companii din Marea Britanie arat ă situaţiile cele mai probabile care pot provoca crize mediatice:27 - sabotaj, estrocarea de fonduri, defecte ale produselor - 3 1% - îmbolnăviri profesionale, incendii, accidente - 16% - escrocherii şi fraude - 16% - crize financiare - 15% - uragane, inunda ţii, poluare - 12% - grupuri de presiune - 10% Ar mai fi de ad ăugat faptul c ă nu toate organiza ţiile care trec prin momente dificile se “bucur ă” de acela şi interes din partea mass-media. Iat ă cum arată un clasament f ăcut de Institute for Crisis Management din Kentucky (SUA) dup ă numărul relatărilor apărute în presă despre crize ale organizaţiilor din diferite categorii profesionale: 28 - Brokeri şi dealeri - 354 - Construcţia de autoturisme - 341 - Industria aviatic ă - 320 - Bănci comerciale - 281 - Companii de software - 255 - Presa scris ă - 208 - Sporturi profesioniste - 198 - Companii aeriene comerciale - 193 - Telecomunica ţii - 149 - Servicii juridice - 123 •

• •

3. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice 27

Michael Register, Judy Larkin , Risk Issues and Crisis Management . The Institute of Public Relations, PR in Practice Series, Kogan Page, 1998 28

Ibidem 65


-

sunt crize induse, ele pot fi declan şate atât de factori interni, cât şi externi; survin pe neaşteptate şi niciodată nu vom şti sub ce form ă vor apărea; sunt puternic emoţionale; intensitatea lor depinde de importan ţa social ă a evenimentului care i-a dat na ştere, de consecin ţele sociale pe care le angajeaz ă în raport cu via ţa comunit ăţii şi de gradul de implicare a publicului în evenimentul respectiv; - prezintă un mare interes pentru mass-media şi, de obicei, genereaz ă ştiri neplăcute pentru organiza ţie; - deoarece, de regul ă, sunt pu ţini martori la producerea evenimentului, opinia public ă este formată de ceea ce se vede, se aude sau se cite şte în presă; - durata crizei mediatice este variabil ă în timp. De cele mai multe ori, criza mediatic ă se stinge sau pierde din intensitate cu mult înainte ca efectele evenimentului care au produs-o s ă dispar ă. Mass-media g ăseşte alte subiecte “calde” pe care s ă le relateze. Trebuie subliniate şi următoarele aspecte specifice care caracterizeaz ă o criză mediatică: - atunci când survine o criz ă, informţiile despre eveniment sunt pu ţine sau lipsesc, cel puţin în fazele ini ţiale; - informaţiile existente sunt contradictorii, incomplete şi în continuă schimbare; - este posibil să nu existe mijloace de leg ătur ă cu cei aflaţi la faţa locului sau ca aceste mijloace să nu funcţioneze; - aproape sigur reporterii vor fi la fa ţa locului înc ă de la începutul crizei iar mijloacele lor funcţionează sigur; - în cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil s ă existe mor ţi, r ăniţi sau pagube materiale; - la locul şi pe durata crizei se produce mult ă confuzie; - publicul urmăreşte şi cântăreşte modul de ac ţiune al organiza ţiei pentru rezolvarea crizei iar verdictul final se va reflecta în gradul de credibilitate şi în reputaţia organizaţiei.

4. Efectele crizei mediatice 4.1 4.1. În forma sa acut ă, criza mediatică mediatică determină determină pierderea controlului informaţ informa ţiei şi al publicului. Dacă r ăspunsul la criz ă nu este cel a şteptat, dacă primele informaţii pe care organiza ţia le ofer ă nu sunt credibile sau în trecutul organiza ţiei au fost cazuri sau tentative de inducere în eroare a opiniei publice, publicul se va orienta c ătre altă sursă credibilă care-i furnizeaz ă rapid ceea ce doreşte: informaţii despre eveniment. În acest fel, imaginea organiza ţiei va fi construit ă de c ătre altcineva decât propriile-i structuri. Se vor g ăsi destui martori oculari, comentatori, anali şti, politicieni care s ă vorbească în numele şi despre organiza ţie. Acesta este primul pas care genereaz ă agresiunea simbolic ă asupra organiza ţiei, cu efecte asupra pierderii identit ăţii şi deformarea imaginii sale publice. 4.2. Criza mediatică mediatic ă poate produce panică panic ă în organizaţ organizaţie, afectat ă, în primul rând, de efectul surprinderii dar şi de lipsa unui plan de ac ţiune dinainte stabilit şi exersat. Când nu e şti pregătit pentru a face fa ţă unei crize, primele reac ţii sunt de confuzie şi de o puternic ă dorinţă de a nu spune nimic. Pe de alt ă parte, comunicarea public ă nu este la îndemâna oricui. Cu atât mai mult în situaţiile de criz ă. În asemenea circumstan ţe, se poate dezvolta sindromul “lupt ă-fugă” când, din cauza excesului de adrenalin ă, reacţiile pot fi necontrolate. Teama de r ăspundere este o alt ă reacţie care se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice. Prima grij ă a celui intervievat de mass-media este cum îl vor judeca şefii, apoi cum îl vor aprecia colegii de serviciu, familia şi prietenii. În cele din urmă se va gândi cum îl va percepe publicul. 66


Pe timpul investigaţiei jurnaliştilor există teama de a nu face publice informa ţii confidenţiale. La unii manageri exist ă, de asemenea, teama c ă dacă vor comunica situa ţia real ă a organizaţiei s-ar putea crea panic ă printre membrii acesteia sau ai comunit ăţii. În realitate, păstrarea secretului face ca oamenii s ă perceapă situaţia ca fiind mai rea decât în realitate. În concluzie, panica la nivelul conducerii organiza ţiei se transform ă în măsuri pripite, f ăr ă sens, manifestându-se ca multiplicator de efecte negative. 4.3. Criza mediatică mediatică “asigură “asigură” organizaţ organizaţiei o vizibilitate nedorită nedorit ă. Atât datorită evenimentului în sine, cât şi mediatizării intense, toat ă lumea va urm ări derularea faptelor şi va monitoriza fiecare mi şcare a organiza ţiei. Organizaţia “beneficiaz ă” astfel de un public mai larg decât şi-a dorit vreodat ă. Avizat sau nu de ceea ce face în mod obi şnuit organizaţia, noul public va critica fiecare mi şcare pe care o consider ă greşită. Cu aceast ă ocazie, mai ales dac ă se întreprinde şi o investigaţie oficială, se vor descoperi şi alte probleme cu care se confrunt ă organizaţia. Este deci posibil ca, în mentalul colectiv, organizaţia să r ămână cu imaginea din timpul crizei şi să fie necesare eforturi mari pentru refacerea imaginii reale. 4.4. Eforturile de gestionare a crizei mediatice limitează limiteaz ă orizontul de acţ acţiune şi concentrează concentrează acţ acţiunile organizaţ organizaţiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a produs criza. Se vor consuma resurse umane, financiare şi materiale destinate în mod normal activit ăţilor curente ale organiza ţiei, furnizarea de produse şi servicii, care se vor restrânge pe durata crizei. A r ăspunde articolelor de pres ă nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp şi de resurse umane şi prelungeşte abordarea problemei în mass-media. Singurul beneficiu pe termen lung este c ă organizaţia îşi poate rec ă păta controlul asupra informa ţiei şi va putea reface capitalul de încredere public ă. 4.5. Nerezolvată la timp, criza mediatică mediatică poate degenera într-o criză criz ă organizaţ organizaţională ională. Atât membrii organiza ţiei, cât şi publicul extern s-ar putea sim ţi ameninţaţi, stresaţi, înfricoşaţi, tr ădaţi de o organiza ţie care nu se comport ă aşa cum şi-o imaginau. În aceste condi ţii, toţi cei care se simt afectaţi, într-un fel sau altul, s-ar putea r ăzbuna. În cadrul organiza ţiei se pot produce conflicte, convulsii cu efecte greu de prev ăzut pentru existen ţa şi funcţionarea organiza ţiei. În plan extern, clienţii, partenerii, sponsorii, ar putea boicota producerea şi livrarea pe piaţă a bunurilor şi serviciilor organizaţiei. Toate aceste ac ţiuni pot determina intrarea organiza or ganizaţiei în criză.

5. Rolul mass-media în declanş declan şarea şi dezvoltare crizei mediatice 5.1 5.1. În baza influen ţei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera o criză criz ă mediatică mediatică f ără suport real într-o organizaţ organiza ţie. O acuza ţie, o ştire transmisă de o surs ă credibilă sau printr-un canal media credibil nu trebuie s ă fie adevărată pentru a fi d ăunătoare organiza ţiei, cu atât mai mult cu cât ea are poten ţialul de a fi crezut ă. În goana dup ă senzaţional, presaţi de timpul de intrare în emisie, reporterii pot lansa ştiri eronate sau par ţial adevărate, obţinute din surse neautorizate (martori oculari, exper ţi, angajaţi), care pot genera acuza ţii nefondate la adresa unei organiza ţii. Aceasta din urm ă a fost pusă deja în situaţia de a se ap ăra, de a demonstra, de data aceasta cu date şi fapte, că ştirea a fost eronat ă. R ăul a fost deja f ăcut. Puţini din cei care au ascultat relatarea reporterului vor asculta argumentele organiza ţiei. Şi mai puţini dintre ace ştia vor crede argumentele. S-a instalat deja suspiciunea c ă organizaţia ascunde ceva. Percep ţia situaţiei organizaţiei este orientat ă de incertitudine şi suspiciune. 5.2. Mass-media adoră ador ă crizele, pentru că acestea produc victime şi vinovaţi. Ambele categorii reprezint ă surse de ştiri ce trebuie exploatate şi transmise rapid publicului. Industria ştirilor este la fel de competitiv ă ca oricare alta. Dar nimic nu este mai perisabil decât o ştire, iar pentru mass-media nimic nu este mai convenabil decât o criz ă care înseamn ă ştiri. 67


Reporterii şi agenţiile lor de ştiri caută, produc, finiseaz ă şi transmit zilnic mii de ştiri. Ei sunt antrenaţi să fie sceptici faţă de orice eveniment sau poveste pe care o relateaz ă şi faţă de oamenii pe care-i intervieveaz ă. Reporterii sunt pl ătiţi să fie sceptici, s ă pună întrebări dure şi, dacă constată că cel care comunic ă este evaziv sau confuz, devin şi mai r ăi şi mai sceptici. Reporterii îşi dezvoltă un fel de radar de personalit ăţi. Al şaselea sim ţ îi ajută să te judece şi să te situeze foarte repede de partea celor r ăi sau buni. De regul ă, prima impresie conteaz ă. Când au sosit pentru interviu, reporterii ştiu destule date despre cel intervievat şi au deja o atitudine preconcepută. Aşa că primele vorbe, limbajul trupului, ac ţiunile pe care cel intervievat le desf ăş ăşoar ă îl vor include de la sine într-un stereotip (bun sau r ău). De multe ori, reporterii greşesc în aprecierile lor, dar prima impresie a fost deja transmis ă cititorilor, telespectatorilor, ascult ătorilor. Alţi reporteri care au v ăzut sau citit ştirea îşi introduc datele în memorie şi, la următorul interviu, îl vor trata pe cel etichetat cum a fost descris de primul jurnalist. Al doilea reporter va c ăuta doar acele nuan ţe care confirmă descrierea f ăcută anterior. Într-o societate a comunic ării de masă, prima impresie a reporterului devine deja realitate. Mass-media şi-au dezvoltat deja un set de criterii (un fel de gril ă a moralităţii) de evaluare şi de clasificare a celor BUNI şi R ĂI:29

BUNI altruişti, sensibili la valorile umane şi calitatea vieţii DAVID contra GOLIAT – sau piticul care se r ăzboieşte cu autorităţile, cu puterea aventuriştii, în special cei care î şi riscă slujba, securitatea financiar ă sau statutul social idealiştii care au convingeri puternice şi ţin la ele orice s-ar întâmpla mobili, deschi şi, gata să-şi asume responsabilităţile pentru greşelile proprii aprigi competitori care se a şteaptă să câştige indiferent de piedici

R ĂI aviditate după bani şi putere – insensibili la nevoile umane tirani (cruzi) – simt pl ăcerea de a vedea pe alţii suferind (percep ţia comună despre marile organizaţii) sclavii serviciului – nu vor face nimic care le-ar putea amenin ţa slujba, securitatea financiar ă sau statutul social lipsiţi de conştiinţă – conformişti cu linia partidului sau ordinele şefului, f ăr ă discuţie secretoşi, evazivi, cei care acuz ă pe alţii dacă lucrurile merg r ău Laşii, care renunţă repede, care cred despre ei înşişi că sunt nişte învinşi

Conform acestei grile a moralit ăţii, reporterii tind să se identifice cu toate victimele societăţii. Victimele dezastrelor naturale, ale practicii medicale gre şite, ale incompeten ţei autorităţilor (poliţie, jandarmi, primărie etc.) reprezint ă ştiri. Reporterii vor colabora cu victimele pentru că sunt cele mai indicate persoane s ă ofere informaţii despre eveniment şi pentru că vor să le cunoasc ă mai îndeaproape ca fiin ţe umane. Relatarea va fi mult mai bine primit ă de auditor. Cu acest prilej, îns ă, tinerii reporteri r ămân marcaţi de suferinţele umane şi îşi vor dezvolta o repulsie faţă de posibilii vinova ţi. Şi, pentru a înt ări aceast ă aversiune, prezumtivii vinova ţi (directori de firme, militari, poliţişti, politicieni, guvernan ţi etc.) sunt pu ţin accesibili pentru pres ă. În aceste condiţii, relatarea va avea doar o singur ă latur ă, un singur sens, cea a victimelor. 5.3. Mass-media se interferează interfereaz ă în procesul de investigare a cauzelor care au dus la generarea crizei. Această interferenţă poate să aibă cel puţin trei efecte negative: blocarea investigaţiei, accelerarea ei sau dirijarea acesteia pe piste false (uneori, nu în toate cazurile). 29

JONES, Clarence, Winning with the News Media . Tampa, Florida, Videa Consultants Inc., 1996 68


Blocarea investiga ţiei se poate produce în condi ţiile în care reporterii percep faptul c ă aceasta s-ar putea s ă aibă alt rezultat decât cel pe care ei l-au anun ţat public încă de la început şi c ă victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. În aceast ă situaţie, reporterii pot c ăuta să acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investiga ţia şi să orienteze opinia public ă în sensul opririi cercetărilor. De cele mai multe ori, presiunea mass-media conduce la accelerarea cercet ărilor, din dorin ţa de a anun ţa cine se face vinovat şi de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu atât mai mare cu cât scandalul care se anun ţă este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de afaceri sau institu ţiilor publice ale statului) şi propor ţional cu percep ţia că se încearcă ascunderea sau muşamalizarea faptelor în spatele unor “a şa-zise” informaţii confidenţiale sau secrete. Intervenţia mass-media poate conduce uneori o investiga ţie pe piste false. Prezen ţa masivă dezorganizată a ziariştilor la locul faptei poate duce la ştergerea amprentelor şi urmelor necesare şi dezorganizat clarificării cazului. Pe de alt ă parte, din cauza concuren ţei acerbe pentru prioritatea transmiterii ştirilor, reporterii fac propriile investiga ţii folosind date de la martori oculari sau prezumtivi specialişti şi analişti. Concluziile la care ajung ei sunt prezentate publicului înaintea concluziilor oficiale. Aceasta determin ă deseori o complicare a situa ţiei, autorităţile fiind presate s ă găsească o vinovăţie celor pe care mass-media i-a declarat responsabili de producerea evenimentului. 5.4. În desf ăşurarea ăşurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al evenimentelor. În virtutea statutului pe care şi l-au asumat – de cea de-a patra putere în stat – şi deţinând controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controleaz ă şi dirijează percep ţiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice. Organizaţiile vor fi etichetate pe timpul crizelor dup ă modul în care r ăspunsul lor se integreaz ă stilului mass-media: rapid, emo ţional, cu recunoa şterea şi asumarea gre şelilor. Nerespectarea acestor principii atrage de la sine includerea organiza ţiei în rândul celor ce trebuie supuse oprobiului public. Nu este de ajuns ca organiza ţia să gestioneze corect din punct de vedere tehnic un accident, un incident sau un alt eveniment. Dac ă mass-media nu în ţeleg acest lucru, atunci organizaţia are probleme, pentru c ă viziunea mass-media se transmite opiniei publice. Mass-media pe timpul crizelor. Atâta timp cât mass-media creeaz ă oglinda prin care societatea se vede pe ea îns ăşi, iar strângerea şi diseminarea ştirilor este treaba lor, este bine s ă le îndeplinim dorin ţele.

6. Gestionarea relaţ rela ţiei cu mass-media pe timpul crizelor mediatice Este adevărat că mass-media sunt, în primul rând, interesate de mediatizarea unor situa ţii neobişnuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele ş.a.m.d. Dar, pe lâng ă aceasta, ele pot constitui un sprijin important în managementul crizei ca atare. Acest sprijin poate consta în: - contribuţia la educarea prealabil ă a indivizilor (fie ei membrii organiza ţiei sau ai comunit ăţii locale), anterior producerii unor crize; - atragerea atenţiei asupra factorilor de risc, atât în perioada anterioar ă, cât şi pe timpul producerii crizei; - difuzarea către public a informa ţiilor, precum şi a recomandărilor f ăcute de speciali şti în acel domeniu; - menţinerea şi chiar înt ărirea încrederii publicului în organiza ţia care se confrunt ă cu criza; - contribuţii la combaterea zvonurilor; - mediatizarea necesităţilor de ajutor în rezolvarea crizei sau a urm ărilor acesteia; - informarea oportună, chiar şi a celor implicaţi în rezolvarea crizei; - determinarea unor iniţiative exterioare de ajutorare. Având în vedere sprijinul pe care presa îl poate oferi în rezolvarea crizelor, precum şi faptul că îngr ădirea accesului jurnali ştilor la locul crizei şi la informaţiile legate de aceasta genereaz ă, de 69


obicei, specula ţii tendenţioase cu privire la evenimentele produse, este recomandabil ca munca jurnaliştilor să nu fie îngreunat ă prin limitări inutile. Dimpotriv ă, specialistul în rela ţii publice trebuie să ţină seama de urm ătoarele sugestii în ceea ce prive şte ajutorul oferit jurnali ştilor în documentarea lor: - să le comunice jurnali ştilor în prealabil regulile de baz ă care trebuie respectate la locul crizei şi să vegheze la aplicarea acestor preciz ări; - să-i însoţeasc ă personal pe ace ştia şi s ă le ofere toate informa ţiile corecte, verificate, de care dispune; dac ă este necesar, s ă organizeze înso ţirea jurnaliştilor de către membri ai organizaţiei care au fost antrena ţi în prealabil pentru a şa ceva; - dacă este posibil, s ă faciliteze contactul jurnali ştilor cu conduc ătorul organizaţiei sau al operaţiunilor ce se desf ăş ăşoar ă la locul crizei. Când difuzeaz ă jurnaliştilor informaţii despre o criz ă, specialistul de rela ţii publice trebuie să ţină cont de urm ătoarele recomandă recomand ări: - informarea corectă asupra faptelor petrecute reprezint ă regula esen ţială în difuzarea informaţiilor. Ascunderea informa ţiilor periclitează credibilitatea organiza ţiei şi, în acelaşi timp, ofer ă cea mai bun ă ocazie de declan şare a zvonurilor, care pot aduce mult mai multe prejudicii decât consecin ţele spunerii adev ărului; - informaţiile factuale constituie “coloana vertebral ă” a actului de comunicare pe timpul crizei: informaţiile care nu se sprijin ă pe fapte duc la pierderea credibilit ăţii. Aceste fapte trebuie, însă, comunicate într-un mod cât mai omenesc cu putin ţă, deoarece credibilitatea este consolidat ă prin ceea ce se spune despre oameni, nu prin etalarea unei abunden ţe de cifre reci şi de date statistice; - jurnaliştii, precum şi orice alte categorii de public interesate de evolu ţia crizei, trebuie trata ţi într-o manier ă profesională în materie de comunicare. Jurnali ştii, cel puţin, se aşteaptă ca în asemenea situa ţii neplăcute (sau chiar jenante) pentru o organiza ţie să fie trataţi cu mai puţină politeţe şi receptivitate. Comportamentul profesional fa ţă de ei va produce o impresie pozitivă, care va influen ţa atât atitudinea lor, cât şi pe cea a opiniei publice cu privire la situaţia critică cu care se confrunt ă organizaţia; - este de mare utilitate întocmirea din timp şi exersarea unei liste cu posibile întreb ări şi cu r ăspunsurile la acestea. De obicei, într-o situa ţie de criz ă, cele mai frecvente întreb ări sunt: Ce se întâmplă întâmplă în acest moment? Ce urmează urmeaz ă să se întâmple? Care sunt efectele asupra altor activităţ activit ăţii (organizaţ (organizaţii, categorii de public)? S-a mai întâmplat aş a şa ceva şi înainte (dacă (dacă da, când anume)? Există Exist ă vreun plan de limitare a efectelor crizei? Dac ă da, care sunt principalele puncte ale planului? Câ ţi oameni sunt afectaţ afecta ţi de ceea ce s-a întâmplat? Care sunt costurile? Când v-aţ v-a ţi dat seama că c ă este posibilă posibilă producerea unei astfel de crize? Ce aţ a ţi întreprins când aţ a ţi conş conştientizat posibilitatea crizei? - pot fi difuzate imediat, prin comunicatul ini ţial de pres ă, următoarele informaţii, ca r ăspuns la întrebări: ce? (ce anume s-a petrecut); unde? (localizarea în spa ţiu a evenimentului, fie ea chiar şi aproximativă); când? (localizarea în timp a evenimentului); cum? (circumstanţele în care s-a petrecut evenimentul, dac ă acestea sunt cunoscute cu certitudine); cine? (persoanele implicate); - ca regul ă, nu sunt difuzabile informa ţiile referitoare la cauzele evenimentului (de ce?) atâta timp cât acestea n-au fost stabilite cu certitudine de c ătre cei abilitaţi în acest sens; în caz contrar, exist ă o mare probabilitate ca datele difuzate s ă nu fie altceva decât specula ţii sau consideraţii subiective. De obicei, întrebarea referitoare la cauzele crizei va c ă păta un ii r ăspuns de genul: “încă nu cunoa ştem cauzele, dar exist ă ă o comisie care face investiga ţ ii 70


pentru depistarea lor; de îndat ă ă ce comisia va putea formula concluzii certe cu privire la cauze, vă vom da toate am ă nuntele” nuntele”; - informaţiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac excep ţie datele despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai dup ă ce membrii de familie au fost anunţaţi despre deces, pentru a atenua şocul psihic pe care îl poate produce aflarea unei asemenea ştiri prin intermediul mass-media. De asemenea, nu se difuzeaz ă date despre persoanele r ănite, când şansele lor de supravie ţuire sunt incerte sau când ele pot duce la identificarea deceda ţilor. Pe cât posibil, se recomand ă ca şi aceste informaţii să fie difuzate numai dup ă ce au fost anun ţaţi membrii de familie. Când difuzeaz ă informaţii cu privire la o criz ă, specialistul în rela ţii publice sau orice alt membru al organiza ţiei îndrituit să facă acest lucru trebuie s ă transmită jurnaliştilor, chiar cu insistenţă, mesaje favorabile organizaţ organiza ţiei, de exemplu cele referitoare la: - intervenţia rapidă pentru soluţionarea crizei; - faptul că respectiva criz ă se află sub investiga ţie, pentru depistarea cauzelor ei; - modul în care organizaţia îşi îndeplineşte atribuţiunile; - grija faţă de membrii de familie ai persoanelor implicate în criz ă, prezentarea de condolean ţe familiilor celor care au murit; - grija faţă de membrii organiza ţiei şi de bunurile acesteia; - calitatea pregătirii profesionale a membrilor organiza ţiei; - profesionalismul, responsabilitatea celor implica ţi; - str ăduinţa tuturor celor ce apar ţin organizaţiei de a face din aceasta un “bun vecin” în cadrul comunităţii locale; - mândria pentru istoricul şi tradiţiile organizaţiei; - capacitatea organizaţiei de a dep ăşi criza şi urmările acesteia; - programele existente sau, cel pu ţin, preconizate pentru preîntâmpinarea crizelor posibile în viitor; - respectul pentru lege; - calitatea actului de conducere practicat în cadrul organiza ţiei; - preocuparea organizaţiei pentru prezervarea mediului înconjur ător etc. Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendin ţa firească a mass-media de a reda exclusiv numai aspectele negative ale unei crize şi de a formula specula ţii nefavorabile cu privire la organizaţia în cauz ă. În managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greş greşeli care pot fi f ăcute se număr ă: - ezitările, care conduc la crearea unei impresii de incompeten ţă şi confuzie; - riposta dată întrebărilor sau afirmaţiilor incomode, care nu face decât s ă sporeasc ă tensiunile şi emoţiile; - confruntarea cu oponenţii, care ofer ă acestora notorietate public ă şi o bună ocazie de atac; - informaţiile contradictorii, care creeaz ă impresia de lipsă de sinceritate şi de receptivitate. În acest sens, este vital ca to ţi membrii organiza ţiei implicaţi în difuzarea de informa ţie către opinia publică să-şi stabilească imediat o pozi ţie uniformă (principiul “vocii unice” în difuzarea informaţiei), iar aici specialistul în rela ţii publice are un rol esen ţial. - nu există nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este actualizat ori nu este utilizat în momentul în care se produce criza; - n-a fost exersat practic modul de ac ţiune în caz de criz ă şi, din aceast ă cauză, cei care au responsabilităţi în asemenea situa ţii nu ştiu ce au de f ăcut; 71


Activitate practică practică: Alegeţi o organizaţie reală. Studiaţi istoricul ei şi analizaţi următoarele: mediatice cu care s-a s-a confruntat. 1. Tipuri de crize mediatice 2. Tipul de r ăspuns al organiza ţiei la criză. 3. Influenţa mass-media în declan şarea, amplificarea şi/sau stingerea crizei.

1. 2.

3. 4. 5.

Bibliografie selectivă selectivă BONCU, Simion, Presa, câine de paz ă al democra ţ iei iei. Editura Licorna, Bucure şti, 1998 GARNER, W. Gerald, “Chief, the reporters are here!”. Springfield, Illinois, SUA. Charles C.Thomas Publisher, 1987 JONES, Clarence, Winning with News Media . Tampa, Florida, USA, Video Consultants Inc., 1996 PÂNZARU, Petre, Mass-media în tranzi ţ ie ie. Editura Rompres, Bucure şti, 1996 WILCOX, L. Denis, AULT, AULT, H. Phillip, AGEE, K. Warren Warren , Public Relations, Strategies and Colli ns Publishers, 1992 Tactics. New York, SUA, Harper Collins

73


TEMA 7 CRIZA DE IMAGINE

“Fiecare organiza ţ ie ie are o imagine. Unica întrebare este dac ă aceasta are imaginea pe care dore şte să o aibă .” Harry Levinson 1. Ce este criza de imagine? În epoca globaliz ării economiei de pia ţă şi a concuren ţei acerbe pentru resurse materiale, financiare şi public (clien ţi, parteneri, factori de decizie, lideri de opinie etc.), apar şi dispar multe organizaţii. Unele au succes, se dezvolt ă şi r ămân etaloane pe pia ţă, altele nu rezist ă concuren ţei şi dispar. Cercet ătorii au relevat că, dincolo de aspectele economice, financiare şi manageriale clasice, una dintre cauzele care au dus la insucces a fost imaginea public ă nefavorabilă. Se pune întrebarea: cât de dependent ă este o organiza ţie de imaginea sa public ă şi cât de vulnerabilă este ea din acest punct de vedere? În plan social, imaginea unei organiza ţii este relevant ă prin gradul de notorietate public ă şi de încredere cu care aceasta este cotat ă în mediul în care î şi desf ăş ăşoar ă activitatea. Altfel spus, imaginea este reflectarea publică public ă a reputaţ reputaţiei, personalităţ personalităţiiii sau identităţ identităţiiii unei organizaţ organizaţii. Fie că vrea sau nu, orice organiza ţie o dată constituită are o imagine în con ştiinţa publică. În viaţa de zi cu zi, oamenii cump ăr ă produse şi servicii în func ţie de imaginea pe care şi-au format-o despre acestea sau despre organiza ţia care le produce şi le ofer ă. De foarte multe ori, ei r ămân “agăţaţi” de aceast ă imagine şi refuză să vadă şi alte produse sau servicii pe care pia ţa le ofer ă. Băutorii de Coca-Cola sau Tuborg, turi ştii care călătoresc numai cu compania de transport KLM, investitorii şi posesorii de carduri la Banca Român ă pentru Dezvoltare vor fi convin şi cu greu să-şi schimbe compania în care au încredere. Şi aceasta deoarece “imaginea” acelei companii este propria lor creaţie, propria lor reprezentare. Ea devine un bun al organiza ţiei, un element de patrimoniu, numai dup ă ce individul din public şi-a exprimat judecata de valoare. Ar părea atunci c ă singura atribu ţie care îi revine organiza ţiei este să îl ajute pe “clientul” său s ă-şi formeze o imagine coerent ă, stabilă şi consistent ă, care să cuprindă scopul, obiectivele şi impactul social al activit ăţii organizaţionale. O imagine coerent ă, cu sens pozitiv, îi confer ă organizaţiei stabilitate şi succes în competi ţia pentru resurse şi public. În plus, ea este mai pu ţin vulnerabilă la atacurile concuren ţei şi mai puţin expusă riscurilor de a se confrunta cu o situa ţie de criză. În sens contrar, reducerea compatibilit ăţii între ceea ce face, ce spune şi ce crede lumea despre organiza ţie, precum şi schimbarea polarit ăţii imaginii spre sensul negativ al evalu ărilor publice, determin ă scăderea performanţelor organizaţiei, reducerea cotei de pia ţă şi chiar intrarea ei în criză. Din acest punct de vedere, Levinson compara organiza ţia cu corpul uman: “Dacă dore şti să în ţ elegi elegi o persoan ă , o examinezi. Po ţ i să o faci sistematic a şa cum o fac fiziologii sau po ţ i încerca 74


să afli mai multe despre ea de-a lungul timpului, a şa cum fac prietenii. Mai întâi încerci s ă afli cine şi ce este acea persoan ă . În al doilea rând, încerci să afli cum se comport ă în diferite circumstan ţ e. e. În al treilea rând, dore şti să ştii ce crede şi cum o vede lumea, cum se prezint ă şi de ce o face în acest mod. Dac ă exist ă mari diferen ţ e între imaginea pe care o proiecteaz ă lumii ş şi persoana care este cu adev ărat, conflictele emo ţ ionale ionale sunt inevitabile” .30 Rezultă, deci, c ă stabilitatea şi coerenţa sunt dou ă dintre tr ăsăturile esenţiale ale unei imagini publice de succes. Există organizaţii a căror dependen ţă de conservarea imaginii lor publice este vital ă: instituţiile financiar-bancare şi organizaţiile politice. Ele î şi bazeaz ă funcţionarea pe gradul de notorietate (reputaţia) şi de încredere public ă cu care sunt cotate. Avem destule exemple de fonduri de investi ţii sau mutuale şi bănci de credit care au falimentat datorit ă pierderii încrederii investitorilor şi creditorilor. În mod similar, organiza ţiile politice care pierd încrederea cet ăţeanului se confrunt ă cu o reducere a sprijinului în alegeri, ceea ce are ca rezultat pierderea cursei pentru ob ţinerea puterii politice. Organizaţiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii se pot confrunta cu o criză de imagine ce se poate manifesta în faze intermediare. Mai întâi, pot fi afectate numai unele din produsele sau serviciile organiza ţiei, care au pierdut în competi ţia pentru imaginea publică. În acest caz, imaginea global ă a organizaţiei se poate men ţine în limitele adecvate, notorietatea şi încrederea public ă asigurând func ţionarea normal ă a organizaţiei. Totuşi, nerezolvarea la timp a problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile a căror imagine a fost deteriorat ă, va produce intrarea întregii organiza ţii în criză. În aceste condi ţii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputaţ reputa ţiei şi încrederii publice ce pune în pericol func ţionarea sau existenţ existen ţa unei organizaţ organizaţii. Aceasta înseamn ă că produsele sau serviciile nu mai au aceea şi căutare pe piaţă iar onestitatea scopurilor, corectitudinea şi legalitatea ac ţiunilor organiza ţiei devin subiect de dezbatere publică sau juridică.

2. Mecanismul de producere a crizei de imagine Dacă ar fi să ne întrebăm care este mecanismul prin care se produce o criz ă de imagine, un r ăspuns posibil poate fi dat analizând procesul de formare a imaginii sociale a unei organiza ţii (Anexa 1). În esenţă, imaginea rezult ă din procesarea mesajelor pe care indivizii, grupurile, categoriile de public relevante le percep despre organiza ţie. Merită subliniat faptul c ă, în procesul de formare, imaginea organiza ţiei se prezint ă ca o succesiune de reprezent ări ce se cristalizeaz ă despre aceasta. Ulterior, prin manifest ările comportamentale ale indivizilor ce percep realit ăţile organizaţiei, imaginea se obiectiveaz ă sub forma notorietăţii, reputaţiei, încrederii publice. Imaginea, ca element de patrimoniu, impune eforturi sus ţinute pentru câ ştigarea recunoaşterii, respectului, bun ăvoinţei şi apoi încrederii publicului, prin influen ţarea reprezent ărilor acestuia în func ţie de interesul organiza ţiei. Procesul de formare a imaginii sociale începe o dat ă cu apariţia organizaţiei şi are o evolu ţie continuă, pe toată durata existen ţei acesteia. Imaginea se structureaz ă ca un complex informa ţional bazat pe emiterea, recep ţionarea şi evaluarea mesajelor organiza ţiei. Acestea cuprind informa ţii difuzate prin canale proprii şi 30

LEVINSON Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts , Harvard University Publisher, 1972, p.71 75


instituţionalizate, prin mass-media, prin publicitate şi reclamă, prin relaţiile cu comunitatea local ă, prin opiniile exprimate public de către membrii organizaţiei şi prin satisfacţia/insatisfacţia exprimată de public (clien ţi, consumatori) în urma utiliz ării produselor şi/sau serviciilor. În analiza procesului de formare a imaginii sunt esen ţiale două tipuri de mesaje: mesajele funcţionale şi mesajele emise deliberat. a) Mesajele funcţ funcţionale rezultă din activitatea organiza ţiei. De regul ă, ele sunt coerente, stabile şi credibile, pentru c ă se refer ă la realităţi observabile şi verificabile: domeniul de activitate, localizare în spa ţiu, mărime, structur ă, cifr ă de afaceri, tipul şi calitatea produselor şi serviciilor, importanţa social ă şi/sau naţională, impactul socio-economic asupra comunit ăţii (locuri de munc ă, zgomote, poluare etc.). Aceste mesaje sunt recep ţionate de un public mai restrâns format, de regul ă, din cei care au un interes în rela ţionarea direct ă cu organizaţia (furnizori, clien ţi, consumatori, parteneri, investitori, decidenţi) şi cei situaţi în proximitatea organiza ţiei, a cărei funcţionare le influen ţează, într-un anume mod, existen ţa. b) Mesajele emise deliberat sunt lansate, de regul ă, de structurile specializate ale organizaţiei (marketing, publicitate, reclam ă, relaţii publice) cu scopul de a orienta percep ţia asupra mesajelor funcţionale şi a face posibil ă recepţionarea lor favorabil ă de către toate categoriile de public din sfera de interes a organizaţiei. Aceste mesaje îndeplinesc urm ătoarele funcţii: de informare, de explicare, de poten ţare, de men ţinere în atenţie şi de reducere a impactului negativ pe care funcţionarea organiza ţiei l-ar putea avea în mediul intra şi extraorganizaţional. Mesajele emise deliberat urm ăresc promovarea identit ăţii şi imaginii de marc ă a produselor şi organizaţiei, a idealurilor şi scopurilor acesteia, explicarea beneficiilor pe care categoriile de public-ţintă le au ca urmare a func ţionării organizaţiei. În schema propus ă (Anexa 1) există două spaţii esenţiale pentru formarea imaginii: a) spaţ spaţiul de creare a vizibilităţ vizibilit ăţiiii şi b) spaţ spaţiul de generare a credibilităţ credibilit ăţiiii şi încrederii. Teoretic, spaţiul vizibilităţii apar ţine organizaţiei, în timp ce spa ţiul încrederii apar ţine publicului- ţintă. Condiţia esenţială pentru ca o organiza ţie să îşi poată proiecta imaginea în spa ţiul de interes este s ăşi asigure vizibilitatea prin emiterea şi armonizarea celor dou ă tipuri de mesaje. Coeren ţa şi compatibilitatea acestora fac posibil ă proiectarea unei imagini dezirabile a organiza ţiei, capabile s ă genereze judec ăţi de valoare şi opinii favorabile rezultate din evalu ările succesive ale poten ţialului destinatar. În unele lucr ări31 sunt identificate patru situa ţii în care se pot combina cele dou ă tipuri de mesaje: a) activitate bună + mesaj pozitiv => coerenţă, credibilitate, succes; b) activitate bună + mesaj negativ => incoeren ţă, erodarea credibilit ăţii, pierderi; c) activitate slabă + mesaj pozitiv => incoeren ţă, contradicţii, pierderi, manipulare, organizaţie în precriză; d) activitate slabă + mesaj negativ =>incoeren ţă,pierderi, organiza ţie în criză. În situaţia descrisă la punctul c, apare posibilitatea ca organiza ţia să mai păstreze o perioad ă de timp încrederea publicului, dar pe termen lung va pierde. Publicul va percepe destul de repede ideea de manipulare şi va deveni ostil organiza ţiei manipulatoare. Din motive didactice, schema prezint ă cazul ideal când organiza ţia îşi asigur ă singur ă vizibilitatea gestionând total transmiterea mesajelor. Practic, datorit ă comunicării globale, putem vorbi de dou ă tipuri de vizibilitate: direct ă şi mediată (Fig.2). 31

STANCU, Valentin, STOICA, M., A., Rela ţ iiii Publice. Succes şi credibilitate. Editura Concept, Bucure şti, 1977 76


Vizibilitate directă Public

Organizaţie

Canal de comunicare Vizibilitate mediată

Fig. 2

În cazul vizibilităţ vizibilităţiiii directe predomină mesajele construite şi distribuite de organiza ţie prin contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren ţă, corectitudine şi credibilitate al acestora este ridicat. Însă, aria de cuprindere numeric ă, spaţială şi temporal ă a publicului se restrânge datorit ă capacităţilor limitate ale organiza ţiei de a realiza contacte directe. Vizibilitatea mediată mediată asigur ă cuprinderea aproape instantanee a tuturor categoriilor de public relevant pentru organizaţie, însă comunicarea mediat ă prin mass-media, lideri de opinie reduce posibilitatea organiza ţiei de a controla acurate ţea şi corectitudinea construirii şi transmiterii mesajelor. Simtomele şi cauzele crizei de imagine apar în cadrul comunic ării mediate. Aici se manifestă elementele, practicile şi stările care determin ă apariţia crizei. Identificăm astfel un prim element al mecanismului de apari ţie a crizei de imagine: întreruperea sau deformarea mesajelor în spaţiul de creare a vizibilit ăţii. Acest lucru se datoreaz ă atât celor care emit mesajele, celor care le recepţioneaz ă, cât şi mijloacelor care vehiculeaz ă informaţia. Un al doilea element îl reprezint ă coruperea (modificarea) grilei de evaluare a publicului-ţ publicului-ţintă intă. În mod normal, fiecare individ î şi orientează comportamentul dup ă propria hartă mentală. Oamenii gândesc şi se comportă diferit de la o situa ţie la alta. Ei pot fi logici, raţionali şi responsabili într-o anumit ă situaţie şi ilogici, iraţionali şi iresponsabili în alt ă situaţie. Grupurile, comunităţile organizaţionale, naţiunile au valori, credin ţe, prejudecăţi şi opinii diferite, cu semnificaţie pentru fiecare membru din interiorul lor. În acela şi timp, oamenii percep, descoper ă şi construiesc propria realitate – lumea intern ă şi externă - în modalităţi care au sens şi semnificaţie pentru ei. Dacă în discordan ţă cu valorile organiza ţiei se modifică harta mental ă (grila de evaluare) a publicului-ţintă prin cultivarea ostilit ăţii faţă de aceasta, mesajele organiza ţiei nu vor mai fi compatibile cu sistemul de valori al indivizilor din public, producând dezacord, incompatibilitate, neîncredere. Un al treilea punct generator de criz ă de imagine este neasigurarea criteriului de stabilitate în timp a imaginii pozitive. Fluctua ţiile de credibilitate provoac ă în ultimă instanţă apariţia neîncrederii. Campaniile mediatice succesive cu obiective şi scopuri diferite sau pu ţin precizate au ca efect, în ultimă instanţă, bulversarea sistemului de referin ţă al individualui şi modificarea f ăr ă discernământ a grilei sale de evaluare. 77


3. Cauze care pot genera apari ţia unei crize de imagine 3.1 3.1. Incapacitatea organizaţ organiza ţiei de a-ş a-şi crea şi gestiona o identitate puternică puternic ă, relevantă relevantă atât în interior, cât şi în cadrul extraorganizaţ extraorganiza ţional, se datoreaz ă lipsei de preocupare din partea conducerii organiza ţiei pentru aplicarea unui program coerent de creare a propriei identit ăţi, care să cuprindă, în afar ă de nume, atmosfer ă, evenimente, idealul organiza ţional şi cultura organiza ţională. Pentru publicul intern (angaja ţi) este esenţial să se poată identifica cu idealul organiza ţiei. Psihologii din industrie au constatat de mult ă vreme că oamenii, dac ă au posibilitatea de a alege, nu vor accede într-o organiza ţie decât dac ă au reprezent ări şi imagini pozitive despre aceasta. Atitudinile angajaţilor reflectă adesea cu acurate ţe imaginea de sine a organiza ţiei. Când o parte a propriilor membri nu sunt de acord cu imaginea de sine ideal ă a organizaţiei, ei se transform ă, de regulă, în simple prezen ţe pe statul de plat ă şi nu vor face altceva decât s ă r ăspundă solicitărilor minime. Ei vor fi domina ţi de frustrare, depresie, apatie, alienare şi, în situaţii limită, chiar de furie. Angajaţii sunt deosebit de sensibili şi la modul în care organizaţia este perceput ă de publicul extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea între imaginea de sine şi imaginea social ă a organizaţiei are importante efecte benefice/malefice pentru starea organiza ţiei. Când publicul extern şi publicul intern au percep ţii similare despre organiza ţie, imaginea acesteia este considerat ă viabilă şi consecvent ă. Un studiu al Organiza ţiei Gallup consider ă că atitudinea angaja ţilor are un impact direct, măsurabil asupra profitului, productivit ăţii şi loialităţii consumatorilor. Din examinarea atitudinii a 100.000 de angaja ţi din 2.500 organiza ţii cuprinse în 12 ramuri industriale a reie şit că întreprinderile cu cu o atitudine pozitiv ă a salariaţilor sunt cu 50% mai sigure c ă vor vinde consumatorilor loiali şi cu 44% mai sigure c ă vor avea o productivitate peste medie. Un studiu efectuat de Societatea American ă pentru Instruire şi Dezvoltare asupra a 40 dintre cele mai performante companii publice a descoperit o leg ătur ă puternică între cheltuielile pentru instruirea la locul de munc ă, percepţia acestor cheltuieli de c ătre beneficiarii companiei şi performanţele financiare ale acesteia. Oamenii de afaceri care investesc mai mult pentru angaja ţii lor, şi fac public acest lucru, au performan ţe semnificativ mai mari în ceea ce prive şte vânzările, profitul şi imaginea de marc ă. Cercet ările efectuate de firma de consultan ţă WFD Inc. din Boston au concluzionat c ă nu banii, ci comunicarea este cel mai important factor în generarea loialităţii angajaţilor şi a unei percepţii pozitive în mediul social. Referitor la analiza identit ăţii pe care o organiza ţie o proiecteaz ă, Levinson utilizeaz ă următoarele elemente: 32 a) Ceea ce face – a şa cum se vede în produsele şi serviciile sale şi în felul cum î şi tratează angajaţii (“unit ăţ rate şi conduse” sau “oameni capabili şi ăţ i economice bune pentru a fi cump ă rate maturi”). b) Ce spune prin intermediul comunic ării cu angaja ţii (“rug ă m ăminte inte şi persuasiune” sau “definirea de comun acord a problemelor comune”) şi prin intermediul comunic ării cu cumpăr ătorii/consumatorii săi (“cineva care să fie atras prin propuneri ce depăşesc posibilit ăţ ile reale“ sau ”poate a fi pă că lit lit printr-un ambalaj construit cu ăţ ile inteligen ţă ”). c) Ce cred oamenii că c ă trebuie să să fie organizaţ organizaţia. R ăspunsurile la urm ătoarele întrebări pot fi relevante pentru o analiz ă pertinentă: - Dacă o organizaţie are o imagine, este ea la în î n ălţimea acesteia? Sau spune una şi face alta? 32

LEVINSON Hary, op.cit .,., p.84 78


-

Dacă există o imagine, angaja ţii se ridică la înălţimea acesteia? Sau exist ă cerinţe conflictuale, salarii mici sau alte motive care îi împiedic ă? - Când trebuie schimbată imaginea sunt angaja ţii implicaţi să facă schimbarea prin intermediul unui management participativ? - Dacă nu exist ă o imagine distinct ă a organizaţiei, sunt de dorit confuziile, identificarea limitat ă şi valorile disparate? 3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea şi gestionarea unei imagini coerente . Unele organiza ţii ale căror produse sau servicii sunt unicat pe pia ţă au tendinţa să acorde mai pu ţină atenţie imaginilor sociale, atitudinilor propriilor propriilor consumatori. consumatori. Este cazul companiilor care, în lipsa unei concuren ţe reale pe pia ţă, au stabilit preţurile serviciilor şi produselor după propria grilă, neţinând seama de consecin ţele ce pot s ă apar ă în planul percep ţiei şi al reprezentării. S-a mers pe premisa c ă, fiind singurii produc ători/distribuitori, consumatorii nu vor avea altceva de f ăcut decât s ă le cumpere produsele şi serviciile. Dincolo de formarea unor imagini negative a firmelor men ţionate în rândul consumatorilor, acestea au luat m ăsura extremă de a se deconecta de la re ţeaua telefonic ă, de energie electric ă sau apă caldă. Şi, probabil, procesul va continua dac ă politica firmelor nu se va orienta spre nevoile clientului. Consumatorii au g ăsit şi variante de rezerv ă, apelând la telefonia mobil ă sau instalându- şi propriile centrale de înc ălzire. 3.3 Imposibilitatea organizaţ organiza ţiei de a avea controlul total asupra mesajelor care creeaz ă vizibilitatea în spaţ spaţiul public. În situaţii normale, organiza ţia gestioneaz ă cu autoritate relativ ă spaţiul de vizibilitate direct ă. În acest spa ţiu, prin mesajele transmise şi evenimentele create, organizaţia poate controla intensitatea şi durata vizibilit ăţii publice. Ce se întâmpl ă în spaţiul vizibilităţii mediate? Controlul este foarte redus la majoritatea organizaţiilor. Noile condi ţii impuse de spa ţiul mediatic nu sunt întotdeauna favorabile organizaţiilor. Mass-media vor relata despre evenimentele negative în care este implicat ă organizaţia, fie că aceasta din urm ă doreşte sau nu. În acest caz, mesajele vor fi rareori preluate de la reprezentan ţii specializaţi în relaţii publice ai organiza ţiei. De exemplu, catastrofa navetei spa ţiale Challenger nu a fost prev ăzută ca posibilitate de NASA, dar ea a fost transmis ă în direct pe posturile de televiziune în întreaga lume. Confrunt ările dintre jandarmi şi mineri în 1999 nu au fost gestionate mediatic de Ministerul de Interne, dar au fost prezentate la televiziune. Nu a existat nici o aprobare în acest sens. Consumarorii/clien ţii, partenerii, investitorii, concuren ţii discută între ei despre produsele, serviciile şi performanţele organizaţiei. Apar din ce în ce mai mult site-uri pe Internet care invită la dezbateri pe unii din angaja ţii organizaţiei f ăr ă ca acesteia s ă i se cear ă acordul. Conferinţe şi seminarii interne şi internaţionale pot fi organizate de c ătre fundaţii şi organizaţii neguvernamentale neguvernamentale f ăr ă ca organiza ţia responsabil ă de problematica în discu ţie s ă fie consultat ă sau invitată. În concluzie, trebuie afirmat c ă orice organiza ţie care îşi proiectează o strategie de imagine trebuie să fie conştientă de următoarele aspecte: - publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv ă; - în “orchestra” comunicării globale ea este doar o “voce” pe lângă altele; - nu este singurul “distribuitor” de mesaje despre activitatea sa; - canalele externe de comunicare, prin politica politica lor, îi vor asigura o vizibilitate vizibilitate intens intens ă şi de lungă durată pentru aspectele negative ale activit ăţii sale şi o vizibilitate redus ă ca intensitate şi durată pentru aspectele pozitive; - de cele mai multe multe ori, ori, canalele canalele de comunicare comunicare urm ăresc să-şi creeze propria vizibilitate, identitate şi distincţie prin modul propriu de difuzare a ştirilor. 79


3.4. Incapacitatea organizaţ organiza ţiei de a asigura o imagine coerentă coerent ă, credibilă credibilă şi stabilă stabilă prin compatibilizarea mesajelor . Aceast ă incapacitate se poate datora existen ţei şi interacţiunii unor factori interni şi externi, cum ar fi: - lipsa unor strategii şi politici manageriale de gestionare a comunic ării organizaţionale; - coordonarea redus ă între structurile de comunicare; - inexistenţa unor structuri specializate în gestionarea imaginii; - slaba gestionare a crizelor organiza ţionale; - pregătirea redusă a structurilor destinate gestion ării imaginii: identificarea greşită a nevoii de informare în mediile interne şi externe ale organizaţiei; stabilirea greşită a mesajelor; proiectarea nerealist ă a programelor de gestionare a imaginii; - neadaptarea programelor de creare a identit ăţii organizaţiei la schimb ările produse în mediul extraorganizaţional. Stephen Downey consider ă identitatea ca fiind esen ţa unei organiza ţii. Ea reprezint ă – în concep ţia acestui autor - suma tuturor factorilor care definesc şi proiecteaz ă ce este o organiza ţie şi încotro se îndreapt ă afacerile sale, stilul de conducere, politicile şi practicile de comunicare, nomenclatorul, competen ţele, diferenţierea competitivă şi prezentarea vizual ă. Downey consider ă că organizaţiile moderne au obliga ţia s ă se redefineasc ă şi s ă-şi proiecteze imaginile din timp, datorit ă schimbărilor semnificative de natur ă economică, tehnologică şi demografică ce au loc în mediul afacerilor.33 Reexaminarea identit ăţii trebuie să aibă loc în următoarele circumstan ţe: - Când percep ţia publică a companiei nu reflect ă realitatea. Greşelile de management, câ ştigurile slabe, problemele de mediu şi altele pot avea impact negativ. - Când competitorii organizaţiei se mişcă cu încetineal ă în construirea şi proiectarea cu claritate şi eficienţă a imaginii proprii şi/sau a produsului. În acest caz, identitatea organiza ţiei este oportună şi poate deveni, ea îns ăşi, un avantaj în competi ţie. - Când for ţe externe, cum ar fi un nou competitor, sau modificarea unor prevederi legislative necesit ă contramăsuri de identitate. Reexaminarea imaginii organiza ţiei constituie o m ăsur ă sigur ă de a înţelege mai bine natura problemelor cu care se confrunt ă aceasta. 34 •

• •

4. Caracteristicile crizei de imagine a) Nu apare brusc . Spre deosebire de crizele organiza ţionale sau crizele mediatice, criza de imagine are o evolu ţie mai lentă şi mai complex ă. Dezvoltarea ei este influen ţată de numărul categoriilor de public implicate în proces, de capacitatea de comunicare a organiza ţiei şi de ostilitatea mediului comunica ţional. Schimbările la nivelul convingerilor indivizilor sunt mai lente decât la nivelul opiniilor, atitudinilor, iar evaluarea, ce are ca rezultat o imagine, este influen ţată de convingerile profunde ale indivizilor. b) Se suprapune şi este determinată determinat ă de o criză criză de identitate specifică specifică culturii organizaţ organizaţionale. Poate determina la rândul ei apari ţia unei crize de identitate.

33

Stephen Downey în: Nineteenth Annual Survey of the Profession , Part 2, PR Reporter, 26, nr.4 1, 24 octombrie, 1983, pag.15 34 Ibidem, p.16 80


c) Este mai greu de identificat decât alte tipuri de crize. Necesit ă analize şi evaluări mai complexe, conduse de structuri specializate care s ă identifice atitudinile şi încrederea salaria ţilor şi publicului extern. Datorită acestui fapt, efectele ei pot fi u şor confundate cu cele ale unei crize organizaţionale. d) Efectele crizei de imagine se manifestă manifest ă pe termen lung . Credibilitatea unei organiza ţii se obţine greu, se men ţine cu eforturi mari şi se recâştigă şi mai greu, cu cheltuieli foarte mari. Efectele crizei organizatorice încetează încetează o dată dată cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea scopurilor şi obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor şi conflictelor. Efectele crizei mediatice înceteaz ă imediat ce mass-media consider ă că şi-a f ăcut datoria de a supune judecăţii publice activitatea organiza ţiei şi, între timp, a găsit un nou subiect fierbinte. Criza de imagine este îns ă cumulativă şi mult mai profund ă decât alte tipuri de criz ă. Datorită crizei de imagine, o organiza ţie poate r ămâne stigmatizat ă pe toată durata existen ţei sale, dac ă nu se întreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice. De altfel, într-o asemenea situa ţie, existenţa ei poate fi foarte scurtă. Spre exemplu, cazul fondurilor de investi ţii şi mutuale sau al cooperativelor populare de credit (b ănci de credit).

5. Efectele crizei de imagine a) În faza ei acut ă, criza de imagine poate declanş declan şa o criză criză organizaţ organizaţională ională. Pierderea încrederii depun ătorilor la fondurile de investi ţii şi la băncile de credit a produs în primă fază o criză de lichidităţi, ca urmare a retragerilor masive de capital. S-a ajuns, astfel, la declararea falimentului datorat datorat incapacităţii de plată. Instituţiile financiare prezentate nu au putut s ă-şi păstreze imaginea de partener viabil, solvabil şi credibil, şi nu au putut s ă ofere stabilitate şi soliditate în gestionarea banilor popula ţiei. Aceeaşi situaţie poate fi relevat ă şi în cazul partidelor politice care au pierdut alegerile ca urmare a deficien ţei de imagine cu care au intrat în campania electoral ă. Multe dintre ele trec printrun proces de restructurare, de stabilire a unei noi platforme politice, a unei noi imagini de marc ă, păstrând în linii mari identitatea organiza ţiei. Alte partide sunt în c ăutarea unei noi identit ăţi, chiar prin fuziunea cu alte organiza ţii politice care au o platformă asem ănătoare. Fenomene similare s-au petrecut şi la alte organiza ţii. De exemplu, dup ă “şocul” mineriadei din ianuarie 1999, Jandarmeria Român ă s-a reorganizat şi a dezvoltat un program activ de refacere ref acere a imaginii publice. O preocupare de prim rang a Comandamentului Na ţional al Jandarmeriei este “gestionarea imaginii publice a Jandarmeriei Române, parte component ă a imaginii întregului sistem na ţ ional ional de ap ă rare” rare”35. S-a definit chiar şi identitatea organiza ţională: “Jandarmeria este absolut echidistant ă iune sau orientare politic ă ş ionat ă fa ţă de orice partid, forma ţ iune ă şi se afl ă ă necondi ţ ţ ionat 36 în slujba Legii, cet ăţ eanului şi comunit ăţ ii”. ăţ eanului ăţ ii” Desigur, este prematur s ă afirmăm că, o dat ă cu restructurarea şi proiectarea identit ăţii, Jandarmeria Român ă şi-a restaurat imaginea. Probabil c ă sondarea opiniei publice interne şi externe va releva care este nivelul actual atins, fa ţă de nivelul dorit. b) Criza de imagine a unei organizaţ organiza ţii poate afecta credibilitatea, legitimitatea şi dezvoltarea întregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate. Percep ţia publicului în cazul NASA (cazul Challenger) a f ăcut ca industriile care au cooperat la programul spa ţial – chimică, spaţială, nuclear ă - să fie considerate periculoase şi supuse unei observa ţii publice mai atente.

35 36

Gheorghe Bablea, Imaginea – obiect de patrimoniu . Fundaţia Revista Jandarmeriei, Bucure şti, 2000 Ibidem 81


După “mineriada” din 1999, deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate exploat ările carbonifere, meseria de miner fiind supus ă oprobiului public. S-a pus cu mai mare acuitate problema utilit ăţii investiţiilor în domeniul exploat ărilor carbonifere. c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organiza ţii în percepţ percep ţia publică publică. În cazul crizei “Tylenol” 37, compania Johnson & Johnson, ca produc ător de medicamente al căror rol era s ă aline suferinţele şi să însănătoşească oamenii, a fost privit ă ca agent al r ăului, aducător de moarte. Misiunea NASA, ca promotor al programelor spa ţiale, a fost amenin ţată de criza Challenger, declan şată de pr ă buşirea navetei spa ţiale ca urmare a unor defec ţiuni tehnice. Naveta spa ţială a fost, brusc, asociat ă cu distrugerea de vie ţi omeneşti. În 1990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, şi enciclopedii de înaltă calitate, a fost grav afectat ă. Datorită unei greşeli de tipărire, cititorii au fost indu şi în eroare, putând confunda ciupercile otr ăvitoare cu cele comestibile. În acest fel, au fost pu şi în pericol mii de culegători de ciuperci. Aceasta demonstreaz ă că şi informaţiile pot fi periculoase. Acţiunile minerilor din Valea Jiului, justificate poate, la început, de condi ţiile economicosociale din zon ă şi de dificultăţile muncii în subteran, au schimbat percep ţia publică despre scopul mineritului şi despre onorabilitatea acestei meserii; ast ăzi, meseria de miner este asociat ă de unii cetăţeni cu greve, cu tulburarea ordinii publice şi cu încercarea de r ăsturnare a guvernului, chiar dacă nu toţi lucr ătorii din mine s-au identificat cu acţiunile confraţilor lor. Cu greu se mai poate face asocierea: miner – c ărbune - curent electric – c ăldur ă - lumină. Mai degrab ă există tendinţa spre asocierea: miner – s ăr ăcie – întuneric – revolt ă – dezordine – team ă. d) Criza afectează afectează cultura organizaţ organiza ţională ională şi latura psihologică psihologică a salariaţ salariaţilor şi clienţ clienţilor. Indivizii au tendin ţa de a refuza s ă se mai identifice cu o organiza ţie în ale c ărei valori nu mai cred. Încearc ă în acest mod s ă-şi protejeze propria imagine de şi, ca membri ai organiza or ganizaţiei, sunt r ăspunzători solidari de ac ţiunile ei în faţa opiniei publice. Criza de imagine pune sub semnul întreb ării idealurile şi valorile organiza ţiei, cerând cu acuitate punerea lor de acord cu a şteptările publicului intern şi extern. În vara anului 1993, compania Pepsi-Cola şi-a pierdut o parte din clien ţi datorită presupusei descoperiri a unor ace subcutanate în cutiile în care era îmbuteliat ă băutura. Zvonul s-a dovedit fals. Clienţii pierduţi f ăceau parte din grupul “de ce a ş risca?” Ei credeau în continuare în seriozitatea firmei Pepsi-Cola, dar au r ămas în expectativ ă. La fel s-a întâmplat şi cu firma producătoare de biscuiţi “Girl Scout”, care s-a confruntat cu zvonul falsific ării produselor sale. Mul ţi clienţi au refuzat să mai cumpere biscui ţi, deşi nu puneau în discu ţie credibilitatea firmei, care a pierdut astfel sute de mii de dolari. Când s-a declan şat scandalul FNI (Fondul Na ţional de Investi ţii), unii dintre depun ătorii chestionaţi de reporteri şi-au declarat încrederea în soliditatea şi stabilitatea financiar ă a fondului. Aceasta nu i-a împiedicat ca, în aceea şi zi, să solicite returnarea banilor. ***

37

“Tylenol” este un medicament produs se compania Johnson&Johnson. Impurificarea capsulelor de Tylenol cu cian uri a produs un mare scandal, care amenin ţa compania produc ătoare. Retragerea capsulelor de pe pia ţă a costat compania peste 500 milioane dolari. 82


În concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine exist ă la fiecare organiza ţie. Important este s ă fie conştientă de aceast ă posibilitate şi să se pregătească pentru a preveni şi rezolva crizele de imagine. În cazul nerezolv ării la timp, dincolo de aspectele emo ţionale pentru publicul intern şi cel extern, criza de imagine provoac ă organizaţiei daune pe termen lung.

Întrebă Întrebări şi probleme: sunt principalele principalele elemente elemente care definesc o criz ă de imagine? 1. Care sunt 2. Dacă aţi fi liderul unei organiza ţii, căror factori generatori de crize de imagine le-a ţi acorda prioritate? 3. Care efecte ale ale crizei de imagine le considera considera ţi mai dăunătoare pentru o organiza ţie? 4. Pe baza baza studiilor studiilor de caz anexate, analiza ţi tipurile de crize cu care s-au confruntat organiza ţiile prezentate. Activitate practică practică: Alegeţi o organizaţie reală. Identificaţi şi analizaţi: - tipurile şi forma mesajelor pe care le emite organiza ţia; - canalele de transmitere a mesajelor; - frecvenţa şi intensitatea transmiterii mesajelor; - cauze posibile care ar genera o criz ă de imagine. În calitate de specialist în comunicare ce sugestii a ţi face liderului organiza ţiei? Bibliografie selectivă selectivă BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordarea psihosocial ă ă . Editura Polirom, Ia şi BOORSTIN, Daniel I., The Image. A Guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA, Atheneum, 1985 GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, Bucure şti, 1997 JACKSON, Patrik, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9 LEVINSON, Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972 NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management . Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 PINSDORF, Marion K., Communicating when Your Company Is under Siege; Surviving Public Crisis, Lexington, Massachusetts, 1987 SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public Relations. Pentice Hall, Englewood Cliffs; New Jeresey, J eresey, 1994 STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Rela ţ iiii publice. Succes şi credibilitate. Editura Concept, Bucureşti, 1997

83


ANEXA 1 PROCESUL DE FORMARE A IMAGINII ORGANIZAŢ ORGANIZA ŢIEI Genereaz ă neîncredere, respingere

IMAGINEA ORGANIZAŢIEI

mesaje func func ionale ionale Imagine incoerentă, confuză

NU

Există coeren ţă şi compatibilitate între între mesa mesa e?

mesaje deliberat Spaţiul de creare a vizibilităţii

DA

Genereaz ă opinii incoerente, contradictorii

Imagine coerent ă

Genereaz ă opinii coerente Grila de evaluare a publicului -ţintă

Imagine neconcludent ă, res insă

Este compatibilă cu orizontul de aşteptare al NU beneficiarilor

Spaţiul de generare a credibilităţii/ încrederii

DA Genereaz ă neîncredere, respingere

Imagine credibilă acce tată

NU

Este stabilă în timp?

84

Genereaz ă convingeri

DA Genereaz ă încredere


ANEXA 2

DEZBATERE DE CAZ. ANALIZA MODULUI DE REZOLVARE A UNOR CRIZE 38 CAZUL NR.1 NR.1 Dificultăţile sectorului nuclear, manifest ările grupurilor de opozi ţie, avalanşa costurilor, problemelor de construc ţie şi montaj, proasta gestionare a taxelor, litigiile cu partenerii: aceasta este lista dificultăţilor cu care s-a confruntat Consumers Power Company (Jackson, Michigan). Toate acestea au adus-o în pragul falimentului. Conducerea a fost nevoit ă să adopte decizii dure şi rapide. Cadrul creat În anul 1967, compania Consumers Power şi-a f ăcut public planul de construire a uzinei nucleare Midland, care urma s ă asigure energia electric ă şi aburul tehnologic unei uzine apar ţinând companiei Dow Chemical. Dup ă aproape dou ăzeci de zile de neîn ţelegeri, Consumers Power (CP) a reziliat contractul cu uzina. CP şi Dow s-au certat, învinuindu-se reciproc şi cuantificându- şi culpele. Pentru CP, uzina nuclear ă Midland constituia un adev ărat canal de scurgere a banilor, în acest sens raportând în 1975 o pierdere de 270 milioane de dolari. Bugetul a avut de suferit cumplit: au fost concedia ţi salariaţi, stocul s-a vândut la o cincime din valoarea înscris ă în evidenţele contabile; dividendele din ac ţiuni obişnuite nu s-au pl ătit. Uzina Midland reprezenta 45% din activele companiei. Punctul de vedere al conducerii executive Preşedintele William McCormick a spus: “Când am acceptat func ţ ia ia excecutivă de la Consumer Power, am f ă c ut-o pentru că am considerat că aceast ă ăcut-o ă companie are atuuri majore, care s-o ferească de pr ă falimentului. Tranzac ţ iile iile ei erau încurajatoare. Angaja ţ iiii erau califica ţ i.i. ă pastia Avea pie ţ e bune. Compania de ţ inea inea recordul de siguran ţă în domeniul industrial. Era pe locul al doilea în zonă în ceea ce prive şte randamentul şi productivitatea. Avea cel mai mic num ă r de şi surse de energie electrică proprie”.39 salaria ţ i per client ş Timp de mai mul ţi ani, compania nu a reu şit să îşi afirme public importan ţa pentru statul Michigan şi pentru creşterea economică a statului. Nu a reu şit nici măcar să-şi creeze un sprijin din partea presei, a lumii politice şi a lumii afacerilor, pentru o bun ă imagine publică. În ambele situa ţii, compania a avut posibilitatea, precum şi resursele profesionale pentru a realiza activitatea de comunicare; îns ă managementul s ău – care s-a manifestat într-o manier ă discutabilă în realizarea unui program nuclear – a fost total implicat în realizarea obiectivului construcţiei companiei nucleare Midland. Nu a fost timp pentru nimic altceva. Era nevoie stringent ă de o schimbare substan ţială în modul de sincronizare a companiei cu mediul în care func ţiona. Trebuie voin ţă pentru a p ătrunde în adev ărata politică publică şi a exercita 38

Cazurile au fost preluate şi adaptate dup ă JACKSON, Patrick, Public Relations Practices . Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9 şi WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations, Strategies and Tactics . New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992 39 Ibidem, op.cit. 85


drepturile faţă de viitorul companiei, influen ţându-i dezvoltarea, pentru ca firma Consumers Power să supravieţuiască. Ar fi o bun ă experienţă pentru mulţi.

Problema Consumers Power a avut dou ă probleme: 1. Nevoia solu ţionării crizei de la Midland şi a dificultăţilor de ordin tehnico-economic. 2. Comunicarea. Compania a fost nevoit ă să-şi pledeze cauza pornind de la un cap ăt la celălalt al statului Michigan. Studierea opţ opţiunilor Compania a trecut la o examinare a op ţiunilor pentru a g ăsi alternative la amplasarea şi funcţionarea uzinei. Printre aceste op ţiuni le enumer ăm pe următoarele: - abandonarea uzinei Midland şi cumpărarea alteia în afara statului Michigan; Mi chigan; - transformarea uzinei Midland într-o uzin ă care să folosească încălzirea cu c ărbune; - echiparea Midland-ului a şa cum trebuie s ă fie o central ă (uzină) nuclear ă; - transformarea Midland-ului într-o uzină cu ciclu combinat de gaze naturale. Opţiunile studiate au devenit standardul întregii înt regii strategii comunitare. Ce s-a descoperit: 1. De şi compania avea o imagine negativ ă, angajaţii ei erau bine privi ţi. În ceea ce prive şte fiabilitatea produselor şi serviciilor, compania le realiza la o cot ă ridicată. 2. A prins contur, şi apoi s-a r ăspândit în toat ă ţara, un curent favorabil care a constituit un prilej extraordinar pentru func ţionarea relaţiilor publice la toate nivelurile. Soluţ Soluţia În ianuarie 1987, CP şi Dow şi-au f ăcut cunoscut noul parteneriat, constând în transformarea unei păr ţi a uzinei Midland într-o companie cogeneratoare ( cogenerare desemnează producerea a două forme de energie – electricitate şi abur – folosind acela şi combustibil), cu ciclu combinat şi folosind gazul natural drept combustibil. Obţ Obţinerea sprijinului CP s-a bazat pe proprii s ăi salariaţi pentru a-şi construi un sprijin temeinic în vederea transformării uzinei. Aceştia au fost încuraja ţi să stabilească contacte de la om la om cu vecinii, prietenii, guvernul, liderii din lumea afacerilor. Totu şi, compania a întâmpinat obstacole în ridicarea moralului angajaţilor săi. Metoda la care s-a recurs se baza pe: abordare, comunicare, motiva ţie şi pe sprijinirea angaja ţilor în efortul de realizare a sprijinului spriji nului solicitat. Pentru demararea programului, CP a preg ătit o videocaset ă de 20 de minute, pe care a prezentat-o tuturor celor 10.000 de salaria ţi ai săi, pe parcursul a şapte întruniri la nivel regional. Caseta cuprindea instrumentele prin care urmau s ă se realizeze obiectivele. Prezentarea a atins următoarele puncte: 1. Aceasta este problema noastr ă şi încercăm să o soluţionăm. 2. Acestea sunt mesajele mesajele noastre, noastre, pe care le consider ăm importante a fi transmise. 3. Acestea sunt sunt instrumentele pe care le vom folosi pentru pentru atingerea obiectivului obiectivului nostru. 4. Iată cum vă puteţi oferi sprijinul.

86


Sondarea capacităţ capacit ăţii ii de comunicare a salariaţ salaria ţilor Acest studiu a determinat eficien ţa comunicării deja existente şi a stabilit cât de bine informaţi erau salariaţii pentru a intra în campania de realizare a sprijinului. Studiul a mai stabilit principiile de baz ă după care s ă aibă loc cercetarea şi evaluarea comunic ării. În acelaşi timp, CP a înfiinţat un alt departament pentru comunicare cu guvernul şi relaţiile publice. Compania a mai preg ătit şi pus în aplicare un plan ale c ărui obiective erau: 1. Pregătirea opiniei publice pentru a fi receptiv ă la oricare dintre op ţiunile alese. 2. Construirea sprijinului pentru op ţiunea recomandat ă. Pe lângă salariaţi, s-a mai constituit o echip ă formată din 12 lideri executivi, la nivel de stat – guvernatorul, personalit ăţi din lumea afacerilor, creditori, lideri civici şi conducători de edituri. Instrumentele comunică comunic ării Pentru a-şi evidenţia contribuţia la bunul mers mers al economiei economiei statului Michigan, CP CP a ales ca temă general ă pentru campanie “Powering Michigan’s Progress” (“Contribuind la progresul statului Michigan”). Unele dintre instrumentele de comunicare folosite au fost: 1. Chairman’s Briefing Book (Manual de comunicare pentru func ţionarii executivi, n.t.), pentru conducătorii executivi. Viza concentrarea aten ţiei asupra contribu ţiei companiei şi importanţei CP pentru economia statului, precum şi asupra problemelor care ar putea constitui parte a unei previziuni la r ămânerea f ăr ă energie. 2. ”Slim Jim”, compendiu al manualului men ţionat la pct. 1, distribuit tuturor celor 10.000 de salariaţi. Aceleaşi argumente sunt explicate în termeni mai simpli, informa ţiile – scurte, stricte – îi ajută pe salariaţi s ă-şi structureze expunerile în fa ţa liderilor din sfera afacerilor, civici, din uzine etc. 3. Instrumentele de comunicare, destinate salaria ţ ilor au fost reduse la dou ă , fiecare ţ ilor cuprinzând date la zi în leg ătur ă cu compania: Progress – revistă lunar ă, expediat ă prin poştă la domiciliul muncitorilor, fiind astfel accesibil ă întregii familii; şi CP Weekly – ziar distribuit la serviciu. 4. Noul slogan, “Contribuind la progresul statului Michigan” , a însoţit toate luările de cuvânt în numele companiei. Acela şi slogan a fost inscrip ţionat pe rechizite, ma şini şi clădiri, pentru a aminti în orice clip ă care este misiunea CP în stat. 5. Abordare agresivă a presei, prin întâlniri cu conducerea redac ţiilor şi informări la zi care ţineau capul de afi ş al ziarelor. “Nu am fi putut implementa aceast ă ră voin ţ a, a, bra ţ ele, ele, picioarele şi vocile ă campanie f ă ă r ă salaria ţ ilor ilor no ştri. Când 10.000 de voci î ţ ţ i fac cunoscute ideile pretutindeni, se degaj ă o for ţă extraordinar ă car jumă tate tate din ă. Orice candidat politic şi-ar da mâna dreapt ă ă ca să aibă mă car 40 sprijinul de care ne bucur ă ăm noi”, a spus Rick Mattheson, director de publica ţii şi comunicare, intervievat pe aceast ă temă. “Cea mai eficient ă l ă r ia în mână >>. >>. ă latur ă ă a programului nostru a fost abordarea <>, cu darul de a contraria, teoretic, pe toat ă ă lumea. Punctul de cotitur ă ă înregistrat de opinia public ă a fost atunci când lumea şi-a dat seama c ă noi ne schimbaser ă ăm – deveniser ă ăm mai deschi şi şi încercam într41 adevă r să stabilim o rela ţ ie ie cu ea”.

40 41

Ibidem, op.cit . Ibidem, op.cit . 87


Efecte 1. Aprobarea publică a fost câ ştigat ă ă în ultimă instan ţă datorit ă ă alternativei de folosire a gazului natural . Campania a devenit un adev ărat succes, datorit ă celor peste 500 de rezolu ţii de sprijin din partea unor grup ări-cheie din toat ă ţara, ca şi datorită editorialelor prin care oamenii erau îndemnaţi să nu împiedice desf ăş ăşurarea sondajului de opinie. John Clark, vicepre şedinte onorific pentru comunicare, a declarat urm ătoarele, când a fost intervievat: “Companiile de utilitare sunt mai bine cotate decât majoritatea companiilor particulare, ă utiliză rii având un impact politic considerabil, datorit ă rii judicioase a for ţ ei ei de muncă din domeniu. Ceea ce i-a impresionat cel mai mult pe liderii politici ai ţă rii, rii, iar pe noi ne-a îndrept ăţ it să ăţ it mergem înainte, a fost seriozitatea sprijinului public şi implicarea salaria ţ ilor ilor de la toate nivelurile – de la conduc ă tori tori executivi şi onorifici până la reprezentan ţ ii ii no ştri regionali din toat ă ara”.42 ă ţ ţ ara” 2. Revirimentul financiar . Indicele de risc Standard & Poor a marcat o sc ădere în ceea ce priveşte garanţiile ipotecare şi gradul investi ţional ale companiei. Ac ţiunile obi şnuite au înregistrat cea mai spectaculoas spectaculoas ă creştere la Bursa din New York ( 1986) şi, totodată, al 17-lea salt valoric uria ş înregistrat vreodat ă. irea moralului şi capacit ăţ ii de comunicare ale salaria ţ ilor ilor . Şi concluzia lui 3. Îmbună t t ăţ ăţ irea ăţ ii Clark: “Le-am dovedit salaria ţ ilor ilor că po ţ i reu şi chiar dacă abordezi teme controversate şi consumatori sceptici – că rora rora li se datoreaz ă . Acum provocarea este aceea de a p ă stra ceea ce am câ ştigat. Se a şteapt ă ă lucruri mari din partea noastr ă ă. Acum, lumea a şteapt ă ă o comunicare regulat ă ă cu conducerea noastr ă ş ine în top. Credem ă şi s ă se implice cu folos în eforturile companiei de a se men ţ ine 43 ă m ca s ă fim la înă l că trebuie să lupt ă l ţ ime, ime, ceea ce nu este deloc u şor”. Consumers Power astă ast ăzi Din nefericire pentru Consumers Power, problemele financiare au creat dificult ăţi de comunicare cu autorit ăţile. În anul 1991, în încercarea de recuperare a pierderilor de pe urma falimentului uzinei Midland, Consumers Power a încercat s ă ridice cotele la electricitate pân ă la 11% pentru acoperirea celor 2, 1 miliarde de dolari pe care compania îi pierduse. Michigan Public Service Commission (Comisia pentru servicii publice din Michigan) a decis c ă, dimpotrivă, Consumers trebuie s ă coboare preţul curentului electric pân ă la 2,3%. În replic ă, CP a concediat 500 de “gulere albe”. În plus, deciden ţii de stat au ordonat CP coborârea cu înc ă 28,1 milioane de dolari pe an, din cauz ă că firma nu putea cheltui mai mult pentru îmbun ătăţirea serviciilor. Un punct important al studiului l-ar putea constitui modul în care CP î şi va gestiona rela ţiile cu Comisia pentru servicii publice din Michigan, precum şi cu celelalte autorit ăţi. Dezbateri pe marginea întrebă întreb ărilor 1. Acum salariaţii a şteaptă o comunicare regulat ă cu conducerea companiei şi s ă se implice cu folos în luarea deciziilor. Cum se sus ţine aceast ă implicare din punct de vedere managerial? 2. În ce fel Consumers Power poate s ă păstreze şi să întărească sprijinul serios câ ştigat în aceast ă companie, în condi ţiile în care se confrunt ă cu alte probleme sau crize?

42 43



CAZUL NR.2 : Afacerea Tylenol sau cum po ţi să să revii după după o criză criză Criza a apărut când capsule de Tylenol otr ăvite cu cianuri au avut ca rezultat 7 mor ţi pe o rază de 40 de mile în jurul ora şului Chicago şi alte 250 de îmboln ăviri grave sau decese, descoperite mai târziu ca nefiind legate de Tylenol . Firma Johnson & Johnson î şi câ ştigase deja o solid ă reputaţie publică prin produsele sale din domeniul s ănătăţii. Tylenol a fost reintrodus pe pia ţă după ce fusese retras imediat în timpul timpul crizei, în scopul refacerii ambalajului pentru a asigura descurajarea d escurajarea tentativelor de falsificare a produsului. Un titlu din Wall Street Journal concluziona în acele timpuri: "Revenind în viteză , Tylenol recâ ştig ă ". ă primul loc pe pia ţă ". Creditată pentru aceast ă revenire, ca şi pentru tehnicile de interven ţie în aceast ă situaţie de criză, este şi firma Mc Neil Consumer Products, subsidiar al lui Johnson & Johnson, care a reintrodus cu agresivitate Tylenolul pe pia ţă, cheltuind aproximativ 50 milioane dolari şi oferind sticle gratuite de Tylenol. Încrederea consumatorului era construit ă pe percep ţia publică că firma nu este vinovat ă, percep ţie pe care alte câteva delicte de falsificare a unor produse au înt ărit-o. De asemenea, compania avea deja o puternic ă bază de bunăvoinţă la consumator, baz ă de pe care s ă acţioneze pentru implicarea sa pe termen lung în afacerile de consum . Johnson & Johnson avea un cod etic înc ă din 1942, cod despre care pre şedintele comitetului, James Burke, spunea spunea c ă "este una din cele mai puternice arme ale noastre". Credoul este unul simplu: "Bună starea şi protec ţ ia ia consumatorului mai întâi". Autorul codului era Robert Wood Johnson, pre şedinte al comitetului director al companiei între 1938-1963, care l-a diseminat spre consumatori, angaja ţi, comunitate şi deţinătorii de acţiuni. Johnson scria: "Institu ţ iile, iile, atât publice cât şi private, exist ă ă deoarece oamenii le doresc, cred în ele sau sunt cel pu ţ in in dispu şi să le tolereze. A trecut ziua când business-ul era o problem ă privat ă rat. Într-o societate a afacerilor, fiecare ac ţ iune iune a ă - dacă a fost vreodat ă ă cu adevă rat. ă , business-ul business-ului are consecin ţ e sociale şi poate stârni interesul public. De fiecare dat ă angajează , construie şte, vinde sau cumpă r ră ... el ac ţ ioneaz ionează pentru oameni, precum şi pentru el ă însu şi şi trebuie să fie preg ă ile depline ce-i revin".44 ătit tit să accepte responsabilit ăţ ăţ ile Episodul este bine descris de c ătre Lawrence G. Foster, angajat al firmei Johnson & Johnson, şi, pe timpul crizei, vicepre şedinte de rela ţii publice: "Deciziile de rela ţ ii ii publice legate de criza Tylenol şi puternica revenire a produsului pe pia ţă s-au petrecut în două faze: faza întâi a fost faza crizei, care a început în diminea ţ a zilei de 30 septembrie cu ştirea sinistr ă v irii cu cianur ă iile ă a otr ă ăvirii ă a capsulelor de Tylenol. De şi propor ţ iile contamină rii rii nu au fost cunoscute imediat, a existat o grav ă preocupare pentru siguran ţ a celor ii publice, 100 milioane de americani care utilizau acest produs. Prima decizie critic ă de rela ţ ii ă imediat şi cu sprijinul necondi ţ ionat luat ă ionat al managementului companiei, a fost aceea de a coopera pe deplin cu mass-media de ştiri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea publicului asupra pericolului”. 45 Mai târziu,s-a realizat c ă nici o întâlnire nu fusese planificat ă pentru a fi luat ă aceast ă decizie critică. Otr ăvirea cu cianuri reclama ac ţiunea imediat ă de protejare a publicului consumator şi nu a existat nici cea mai mic ă ezitare în legătur ă cu deschiderea complet ă faţă de mass-media de 44 45



ştiri. Din aceleaşi motive, a fost luat ă decizia de a retrage dou ă loturi cu produse şi, mai târziu, de a retrage întreaga cantitate de produse existente pe pia ţa naţională. În timpul fazei de criz ă a tragediei Tylenol, orice decizie de rela ţii publice era bazat ă pe principiile responsabilit ăţii sociale profunde a business-ului, condi ţie esenţială pentru existen ţa unor relaţii publice eficiente. Aproape imediat, a început planificarea pentru faza a doua - revenirea pe pia ţă - şi aceasta a implicat un efort de rela ţii publice mult mai detaliat, mai vast, care a urmat îndeaproape importantele decizii de marketing ce au fost luate şi care au atins o audien ţă impresionantă. Revenirea a început, oficial, cu o video-conferin ţă prin satelit cu 30 de ora şe, o abordare inovatoare sugerat ă de Burson-Marsteller, care se ocupa de publicitatea produsului înc ă din 1978. Video-conferinţa şi toate deciziile-cheie luate au fost discutate şi analizate de un comitet strategic, format din şapte membri, înfiinţat la iniţiativa preşedintelui James E. Burke pentru a face faţă crizei. Comitetul a inclus şi un executiv de rela ţii publice şi s-a întâlnit de dou ă ori pe zi timp de şase să ptămâni. Deciziile pe care le lua priveau toate aspectele problemei - de la ambalarea într-o nou ă formă, mai sigur ă, la reclam ă şi la apariţiile pe programele de televiziune. Multe dintre acestea au necesitat ac ţiuni ulterioare ce trebuiau întreprinse de staff-ul corpora ţiei şi de McNeil Consumer Products Company. Tragedia Tylenol a dovedit înc ă o dată că relaţiile publice constitue un business de baz ă şi că cele mai bune decizii de rela ţii publice sunt legate îndeaproape de o serioas ă practică de afaceri, de ac ţiuni pozitive prompte şi de o filozofie organiza ţională responsabilă, aflată în slujba interesului public.

CAZUL NR.3: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ ac ţiunile pozitive Pe data de 24 martie 1989, la ora 2 1 , tancul petrolier Exxon Valdez, cu o lungime de 300 m, pă r r ă ia ă sea portul Valdez din Alaska de Sud şi intra în strâmtoarea Prince William cu destina ţ ia California. Apele erau calme – de şi împânzite de resturi de ghea ţă – ş şi vremea bună . Un pilot local, care ghidase supertancul pentru a-l scoate din port, fusese debarcat imediat dup ă ora 23.30. Două zeci de minute mai târziu, Exxon Valdez se ciocnea de stânci şi astfel începea cel mai mare dezastru al Americii în ceea ce prive şte naufragiile petroliere şi poluarea apelor marine. Aproximativ 240.000 de barili de petrol au fost deversa ţ i din tanc în strâmtoarea Prince William, care era un habitat natural bogat. Cum era de a şteptat, acest dezastru natural – de pe urma c ă ruia ruia au murit, de exemplu, peste 30.000 de p ă să ri ri – a devenit instantaneu “cap “cap de afi ş“ în presa din întreaga lume. Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca m ărime, era condus ă din 1986 de către Lawrence G. Rawl. Fiu al unui şofer de camion, fost pu şcaş marin, angajat al firmei Exxon cu 37 de ani înainte de a-i deveni pre şedinte, Rawl era cunoscut ca având o puternic ă antipatie pentru publicitatea prin mass-media şi pentru jurnali şti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe ceva ce trebuie evitat cu orice pre ţ. La câteva ore dup ă producerea dezastrului, când presa a solicitat un comentariu din partea conducerii din Boston a firmei, jurnali ştilor li s-a r ăspuns c ă, de fapt, aceasta era o chestiune care privea filiala Exxon Shipping Company, responsabil ă cu transporturile navale ale companiei Exxon. Aşadar, cei de la sediul central n-au putut şi n-au vrut s ă facă nici un comentariu. Când s-a pus întrebarea dac ă preşedintele companiei va ap ărea în cadrul unui interviu la televiziune, r ăspunsul a fost că preşedintele nu are timp pentru asemenea lucruri. În plus, o alt ă greşeală a fost decizia aplicată în prima să ptămână de după naufragiu, ca informarea jurnali ştilor să nu fie f ăcută de la sediul central, ci prin briefing-uri de pres ă ţinute la locul accidentului; or, portul Valdez, situat în Alaska şi având numai 3.000 de locuitori, nu oferea facilit ăţile necesare unui asemenea aflux de 90


jurnalişti: posibilităţi de cazare, de transport, condi ţii tehnice pentru transmiterea oportun ă a materialelor către redacţii etc. Ceva mai târziu, un purt ător de cuvânt al filialei Exxon Shipping informa cu calm presa c ă pentru asemenea evenimente exist ă proceduri de urgen ţă şi manuale. În acest timp, lumea întreag ă urmărea imagini televizate despre felul cum e şuau aceste proceduri de urgen ţă, în vreme ce mii de păsări, vidre şi foci mureau în pelicula de petrol. În aparenţă, procedurile de urgen ţă ar fi trebuit iniţiate de Alaska Pipeline Company, un consor ţiu format din şapte companii petroliere ce utilizau conducta de petrol din Alaska. În eventualitatea unui dezastru, consor ţiul trebuia să fie primul care intra în ac ţiune. Dar, în acest caz, n-au fost f ăcuţi nici măcar paşii cei mai elementari, iar un vas special conceput şi destinat pentru lupta împotriva polu ării cu petrol a fost l ăsat să stea în doc înc ă o oarecare perioad ă de timp. După mai bine de o s ă ptămână, Exxon înc ă mai urma o politică de tip “no comment”. Relatările din pres ă au devenit atât de ostile încât, în cele din urm ă, Frank Iarossi, directorul lui Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a ţine o conferin ţă de presă. Aceasta îns ă s-a transformat în final într-o b ătălie cruntă cu pescarii şi cu jurnali ştii. Iarossi a r ăspuns cu aceea şi monedă şi astfel a fost pierdut ă singura şansă firavă de cooperare şi comunicare cu presa. Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din urm ătoarele zile au fost asemuite cu conferin ţele de pres ă din timpul r ăzboiului din Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru a fi imediat înfrunta ţi de către jurnalişti, care văzuser ă lucruri complet diferite pe câmpurile de b ătălie. Brusc, Lawrence Rawl, pre şedintele lui Exxon, a hot ărât să apar ă la televiziune. El a fost intervievat în direct şi a fost urmărit de milioane de americani extrem de furio şi de peste tot din SUA. Prima întrebare care i s-a pus se referea la cel mai recent plan alc ătuit pentru cur ăţ ăţirea zonei. El nu citise acel plan. A explicat: “nu este rolul pre şedintelui unei mari corpora ţ iiii transna ţ ionale ionale 46 să citească orice plan de natur ă ”. Aroganţa lui a fost strig ătoare la cer. ă tehnică ”. Când a fost întrebat despre dezastrul în materie de rela ţii publice cu care se confrunta compania lui – produsele Esso fuseser ă boicotate în SUA la acea vreme – el a replicat: “motivul pentru care avem de-a face cu acest dezastru în materie de rela ţ iiii publice (admi ţ ând ând că avem unul) 47 este faptul că presa relatează situa ţ ia”. ia”. Aşadar, el a atribuit presei mondiale vina pentru problemele pe care le avea compania sa. N-a ar ătat nici un sentiment în leg ătur ă cu dezastrul ecologic enorm şi n-a cerut nici un fel de scuze pescarilor al c ăror mediu de viaţă fusese distrus. Rawl nu s-a deranjat s ă meargă până în Alaska şi să vadă el însuşi pagubele produse decât abia la două să ptămâni după eveniment. Când a f ăcut-o, presa n-a fost încuno ştiinţată despre vizit ă. Deteriorarea reputa ţiei firmei Exxon a fost astfel des ăvâr şită: ea a fost perceput ă de către opinia publică, atât cea american ă cât şi cea internaţională, ca o companie preocupat ă mai degrab ă de evitarea responsabilit ăţii, decât de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al fugii de responsabilitate a fost înt ărit şi de faptul c ă Rawl a difuzat presei, spre publicare, o scrisoare deschisă - mult prea târziu îns ă: la zece zile dup ă producerea naufragiului! – în care afirma: “vreau 48 ău îmi pare c ă s-a produs acest accident” , dar în care evita s ă accepte să vă spun cât de r ă responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu petrol. În ceea ce prive şte relaţiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului ecologic, în loc să arate înţelegere pentru localnicii c ărora le fusese distrus mediul ambiant şi le fuseser ă diminuate drastic sursele de existen ţă prin compromiterea pescuitului, compania Exxon a adoptat o poziţie ofensivă. Imediat dup ă accident, ea a intentat ac ţiuni în justiţie atât guvernatorului statului 46

Ibidem, op.cit . Ibidem, op.cit . 48 Ibidem, op.cit . 47

91


Alaska, cât şi Gărzii de Coast ă din regiune, sub pretextul c ă aceştia n-ar fi aprobat inten ţia sa de a cur ăţ ăţa cu substan ţe chimice zonele afectate. Or, aceast ă declaraţie de inten ţie fusese f ăcută la o să ptămână de la accident şi numai ca acoperire legal ă, care să demonstreze în justi ţie dorinţa de a repara pagubele produse. O dat ă în plus, acest lucru n-a f ăcut decât s ă sporeasc ă mânia pentru modul de a ac ţiona al companiei: peste 18.000 de clien ţi au returnat firmei Exxon c ăr ţile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar şi de o acţiune de boicotare a produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea companiei au fost chemate la Casa Alb ă şi li s-a reproşat că nu depun eforturi adecvate pentru restaurarea situa ţiei. Pentru companie şi pentru restul acestei ramuri industriale, consecin ţele au fost cumplite. Sa estimat că aceast ă r ăspândire de petrol a costat compania – luând în calcul amenzi, cheltuieli de ecologizare şi pierderi pe piaţa bursier ă – cel puţin 7 miliarde de dolari; numai cheltuielile de cur ăţ ăţire a petrolului dep ăşiser ă un miliard de dolari spre sfâr şitul verii, iar activitatea de ecologizare era departe de a se fi terminat. Din prima companie petrolier ă din lume ca m ărime, ea a ajuns s ă fie a treia. Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut şi alte consecin ţe. În industria produc ătoare de nave petroliere a fost impus ă o legislaţie nouă, care cerea ca toate noile tancuri petroliere ce urmau să iasă în ocean s ă fie construite cu pere ţi dubli. Exper ţii din industria naval ă sugerează că pereţii dubli reprezint ă un pericol poten ţial mai mare decât cei simpli, din cauza riscului unor acumul ări de gaz între cei doi pere ţi. Mai mult, după ce s-au produs şi alte naufragii (vezi cazurile vaselor Braer şi Sea Empress), este u şor s ă-ţi formezi părerea că nici măcar nişte pereţi cvadrupli n-ar fi în stare să prevină scurgerile de petrol. Ca urmare, noua legisla ţie pare să fie doar o reac ţie politică cosmetică, un fel de reflex necondi ţionat al autorit ăţilor care au sim ţit că trebuie să fie percepute ca “f ăcând poliţie” cu nemernicele industrii petrolier ă şi producătoare de tancuri petroliere – o expresie a confuziei create de comunicarea jalnic ă a firmei Exxon în urma polu ării produse de Valdez. Misiunea de depoluare a fost s ă cureţe 1.300 mile din linia ţărmului, aproximativ 15% din suprafaţa zonei de litoral, precum şi readucerea zonei la starea ini ţială. În 1992, dup ă eforturi susţinute şi încununate de succes în ceea ce prive şte cur ăţ ăţirea zonei de pe urma dezastrului, o autoritate federal ă a Gărzii de Coast ă a SUA a declarat ac ţiunea de cur ăţ ăţire încheiată, afirmând: “Alte ac ţ iuni iuni de depoluare a litoralului nu ar constitui un câ ştig net pentru mediul înconjur ă t or”.49 ător” Statul a confirmat aceste afirma ţii. În orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfâr şit o dată cu eforturile de cur ăţ ăţire. Care este adev ărata problemă?

Percepţ Percep ţii, nu fapte. Acţ Acţiune, nu vorbe Deşi aceasta a fost a 34-a deversare de ţiţei considerabil ă din acea perioad ă, lumea îşi va aminti de ea cel mai mult. Într-un studiu, Exxon Valdez a afirmat c ă este una dintre cele mai memorabile crize ale unei corpora ţii. Ecologii au estimat pagubele ca fiind nelimitate, chiar dac ă au r ămas puţine semne ale mareei negre. Ei au caracterizat accidentul ca afectând civiliza ţia din jur şi dezvoltarea plantelor, care constituiau singurele beneficii ale zonei datorit ă resurselor sale limitate. Ei asociază acest lucru cu moartea a multe p ăsări, vidre şi diferite forme de via ţă acvatică. În realitate, acest lan ţ al surselor de hran ă din Alaska a supravie ţuit. Au fost înregistrate, însă, recolte slabe în perioada 1990-1991. Turismul a adus serioase sc ăderi ale profiturilor Exxon. Rezultă că reputaţia companiei a fost singurul prejudiciu major al acesteia. Cei care î şi amintesc evenimentele, îl percep ca pe un dezastru care a fost distructiv pentru Exxon. 49

Ibidem, op.cit . 92


Cum s-au dezvoltat aceste percepţ percep ţii? Astăzi, urmele dezastrului nu mai exist ă, Exxon este la fel de prosper ă ca înaintea evenimentului, dar unele efecte persist ă. De la bun început, Exxon s-a concentrat asupra accentu ării eforturilor sale de cur ăţ ăţire a zonei şi nu asupra percep ţiei publice, ceea ce nu a f ăcut nici suficient, şi nici suficient de devreme. Aceast ă subliniere a devenit vizibil ă o dată cu intrarea în scen ă a directorului executiv Lawrence G. Rawl. A existat o pres ă deloc favorabil ă la adresa lui Rawl, acesta fiind comparat cu James Burke de la Johnson & Johnson, care şi-a f ăcut o imagine bun ă prin felul în care a tratat incidentul Tylenol. Rawl a fost caracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi purt ător de cuvânt, sau care s ă merite vreun interes public, pentru c ă a r ămas la New York înc ă două zile după declan şarea crizei. Atunci când a intrat în scen ă, în cele din urm ă, a fost rigid şi agresiv, nu s-a înclinat în faţa grupurilor oponente şi nici în faţa presei. Este posibil ca inflexibilitatea s ă-l fi costat ocaziile de a c ăuta punţi de înţelegere cu un public divers. Din motive de ordin legal, companiei Exxon nu i-a fost f ost u şor să-şi exprime regretul sau – mai mult – să recunoasc ă ramificaţiile crizei, din punct de vedere ecologic. Exxon nu şi-a dat seama de impactul imaginilor asupra publicului, nici de semnificaţia r ăspunsului emo ţional pe care i l-a oferit acestuia. Imaginile televizate, cu animale în suferin ţă, au fost reluate de multe ori, înt ărind percepţia negativă asupra companiei. Credibilitatea şi reputaţia ei au fost serios puse sub semnul întreb ării în aceast ă perioadă. Scuzele de o pagin ă întreagă, prezentate în pres ă de Exxon pe 3 aprilie 1989, au fost prost primite, alături apărând ştiri contradictorii, prin care cele dintâi î şi pierdeau semnifica ţia. Aceste ziare scriau: “Exxon s-a mi şcat repede, minimalizând cu abilitate pagubele” . În aceleaşi ziare, pe prima pagină scria cât de greoi pornise compania ac ţiunea de cur ăţ ăţire a zonei, reportajele cuprinzând liste lungi de întreb ări şi reproşuri. Astfel că “exprimarea scuzelor”, într-un ultim paragraf, a ajuns s ă fie perceput ă drept o jignire la adresa cititorului, tr ăitor într-o lume a calculatoarelor. Comunicarea – elementul esenţ esen ţial într-o situaţ situaţie de criză criză Exxon a devenit oaia neagr ă a tuturor problemelor legate de mediu. Directorul executiv Rawl a servit drept prim exemplu a ceea ce înseamn ă percep ţia negativă asupra conducerii executive a unei corpora ţii. Conform dezbaterilor din pres ă, Exxon era caracterizat ă ca o companie inumană, interesată doar de aspectul financiar. Cum a fost posibil ca o companie de asemenea dimensiuni s ă nu aibă pus la punct un plan de comunicare? Nu înv ăţaser ă din experienţa altor companii ce trebuie s ă facă şi cum să acţioneze pe timpul unei crize? Acordând 20% lipsei de prevedere, prezent ăm în cele ce urmeaz ă câteva principii de baz ă ale comunicării, de care Exxon ar fi trebuit să ţină seama înainte şi după dezastrul Valdez: - Dezvoltarea unui plan care să s ă construiască construiască o imagine pozitivă pozitivă. Evitarea unei situaţ situa ţii care să să erodeze rapid imaginea publică public ă. - Exxon ar fi trebuit să insiste asupra angajamentului uman şi nu asupra procedurilor procedurilor şi sumei de 2,5 miliarde de dolari, necesare cur ăţirii zonei. - Direcţ Direcţionarea investigaţ investiga ţiei presei în sensul descoperirii realit ăţilor urmează a fi ăţilor ce urmează transmise publicului. Sunt mesajele suficient de puternice, sau exist ă goluri pe care să s ă le puteţ puteţi umple cu propriile dumneavoastră dumneavoastr ă informaţ informaţii? De partea cui se situează situeaz ă presa? Ce şi cui i se adresează adreseaz ă? De unde î şi procură procură informaţ informaţiile? Sunt ele exacte? În plus, când conduce ţi investigarea deficienţ deficien ţelor în comunicarea cu publicul prin mass-media, trebuie s ă întocmiţ întocmiţi o 93


listă listă cât mai cuprinză cuprinzătoare, lă lăsând la o parte prejudecăţ prejudecăţile. ile. Investigarea deficienţ deficien ţelor se referă refer ă la mă măsurarea decalajului între realitate şi aş aşteptă teptările auditorului. - Încercaţ Încercaţi să fiţ fiţi credibil prin onestitate şi aspect plă plăcut în faţ faţa publicului. Dacă Rawl nu a fost un purt ător de cuvânt eficient, ar fi putut fi înlocuit cu cineva preg ătit şi cu experien ţă. Fizionomiile şi imaginile urmărite la televizor sunt asociate cu Exxon. Ca şi în cazul Tylenol, Exxon ar fi trebuit s ă se asigure de faptul c ă informaţ informaţiile sunt exacte, cuprinză cuprinz ătoare şi complete. Astfel de situa ţii ilustrează motivul pentru care informarea cea mai bună bună este cea de natură natur ă politică politică. Ară Arătaţ taţi ce şi pentru ce faceţ face ţi. Comunicaţ Comunicaţi ceea ce este cunoscut şi când a devenit cunoscut. Nu l ăsaţ saţi presa să să descopere singură singur ă acest lucru . Exxon nu a urmat aceste principii de baz ă când, în septembrie 1989, nu şi-a dus mai departe eforturile de cur ăţ ăţire, din cauza iernii. Ar fi trebuit s ă le comunice oamenilor c ă, din motive meteorologice, ac ţiunea lor nu ar da rezultate, şi nu să se opreasc ă pur şi simplu din lucru. Cur ăţ ăţirea a continuat pân ă când coordonatorul federal din regiune şi statul au declarat ac ţiunea încheiat ă, în 1992; însă lumea nu a în ţeles bine de ce au încetat ac ţiunile de cur ăţ ăţire. Era necesar ca cineva s ă-i explice, iar acest cineva putea fi Exxon. Când ajungeţ ajungeţi la sursa informaţ informaţiilor, asiguraţ asiguraţi-vă i-vă că purtă purtătorul de cuvânt este o persoană persoană calificată calificată, cu pregă pregătire în domeniul comunică comunic ării în situaţ situaţii de criză criză. Trebuie evitate stângă stângăciile, iar mesajul să s ă fie transmis cu claritate, tot timpul . Probabil că o imagine de înţelegere şi remuşcare, plus sinceritatea, ar fi putut salva reputa ţia companiei Exxon; în plus, viitorul ar fi p ărut mai luminos pentru toate p ăr ţile implicate. Ar fi putut fi pus la punct un plan care să s ă stabilească stabilească toate contactele necesare, precum şi ordinea acestora . O deversare, indiferent de ce anume, implic ă atât presa, cât şi guvernele locale, grupurile ecologiste, oameni din interior şi din afar ă. Este crucial sprijinul salaria ţilor. Când este greu să găseşti un purtător de cuvânt, presa î şi va crea propriul purt ător de cuvânt din rândul personalului de paz ă sau tehnic aflat în zon ă. Efortul de cur ăţ ăţire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor implicate. Nimeni nu ştia ce trebuie s ă facă fiecare grup şi nici când. Observ ăm că ambele aspecte ar fi trebuit s ă fie luate în calcul şi introduse imediat în ecua ţia crizei. Chiar dac ă un plan n-ar fi func ţionat, imediat ce situaţia ar fi permis, Exxon trebuia s ă iniţieze coordonarea inform ărilor şi a dezvolt ării unor strategii şi a unui plan cu toate t oate grupurile pertinente. De asemenea, ar fi fost bine s ă existe o mai bun bunăă înţ înţelegere a felului în care lucrează lucreaz ă presa cu cei care adreseaz ă mesaje că către diferite categorii ale publicului. După cum am mai menţionat, oamenii pot şi vor să manifeste simpatie fa ţă de animalele neajutorate. O aten ţie mare din partea presei a fost acordat ă păsărilor îngropate în ţiţei, care au devenit imagini TV foarte vii şi imagini pentru reviste. Chiar ziari ştii au afirmat atunci c ă ar fi fost mai profitabil pentru Exxon dac ă ar fi fost pregătite programe proactive pe care să se axeze presa prezent ă în zonă. Având în vedere că o informaţ informaţie solidă solidă se vinde bine, ar fi putut fi implementat un program de informare despre afectarea serioas ă a zonei şi principiilor ecologice. Aceast ă strategie ar fi putut constitui, prin presă, o cale de informare a publicului despre faptul c ă Exxon este con ştientă de implicaţiile accidentului şi este preocupat ă de mediu şi viaţa care îl populeaz ă.

Lecţ Lecţii însuş însuşite Anticiparea situaţ situaţiei este cheia depăş dep ăşirii irii cu succes a multor crize. Consultanţi de marcă ai unor firme insist ă asupra unei conduceri optimiste, care este singura cale de dezvoltare a unei 94


TEMA 8 ANALIZA CRIZEI DE IMAGINE Analiza crizei de imagine este deosebit de important i mportant ă pentru orice organiza ţie. Ea se impune atât pentru a face posibile ac ţiuni profilactice, cât şi pentru a ini ţia activităţi de gestionare a crizei şi de reducere, pe cât posibil, a consecin ţelor ei negative. Analiza crizei de imagine presupune, în primul rând, modelarea crizei în toate etapele şi manifestările ei şi, în al doilea rând, stabilirea elementelor implicate în criz ă, precum şi gradul lor de implicare. A modela însă posibila apari ţie şi evoluţie a unei crize de imagine, a schi ţa un scenariu pentru a o gestiona este de la început o întreprindere riscant ă. Drept consecin ţă, literatura de specialitate abordeaz ă destul de restrâns aceast ă temă, mulţumindu-se doar s ă facă recomandări generale, validate mai degrab ă de experien ţa speciali ştilor în relaţii publice decât de o modelare sistematică şi coerent ă. Ca urmare, încercarea noastr ă de a propune un algoritm de analiz ă a crizelor de imagine nu este ferit ă de inconsisten ţe, incoeren ţe şi un anumit pericol. Desigur, propunerea noastr ă este necesar ă, chiar dac ă suntem obligaţi să ne asumăm rezerva formulată de autorii lucr ării “Introducere în rela ţ ii iilor de criză ii publice” publice” : “Studiul teoretic al situa ţ iilor este pe jumă tate tate o utopie, deoarece nu exist ă ă substituent al evenimentelor reale de acest gen. O 50 criză este o criză ş şi pentru că nu ştim nimic despre ea înainte s ă apar ă ă” .

1. Analiza crizei de imagine Analiza crizei de imagine presupune o serie de activit ăţi care să facă posibile concluzii pertinente şi strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt: a) identificarea şi evaluarea fazelor (perioadelor) crizei; b) studierea atentă a fiecărei faze (perioade) şi stabilirea concluziilor cu privire la: - rolul principalelor evenimente; - implicarea actorilor; - rolul şi implicarea structurilor; - rolul şi consecin ţele diferenţelor; - rolul şi consecin ţele opoziţiilor şi contradicţiilor; c) studierea rolului şi implicării mijloacelor de comunicare în mas ă; d) studierea consecinţelor crizei: - identificarea modificărilor produse de criz ă şi a sensului modific ărilor; - identificarea perspectivelor deschise/închise deschise/închise de criz ă. 2. Identificarea şi evaluarea fazelor (perioadelor) crizei Fazele (perioadele) crizei se relev ă pe timpul constituirii factorilor care determin ă criza şi pe timpul desf ăş ăşur ării acesteia în spa ţiul ei de manifestare. Etapele crizei se pot derula succesiv, faz ă cu fază, sau aproape concomitent, în situa ţia când criza este de tip exploziv şi timpul ei de exteriorizare este foarte scurt. 50

MILO, Katie, YODER, Sharon, GROSS, Peter, NICULESCU-MAIER, Ştefan , Introducere în rela ţ iiii publice. Editura NIM, Bucureşti, 1998, p.121 96


Analiza fazelor crizei devine posibil ă dacă identificăm fiecare fază în parte şi îi stabilim conţinutul, raportându-ne de fiecare dat ă la ansamblul crizei. Principalele perioade ale crizei de imagine sunt: a) perioada premergătoare crizei; b) declanşarea crizei; c) criza propriu-zisă; d) perioada de după criză (post criză); e) situaţia prezent ă (actuală) – timpul în care noi studiem criza. 2.1 2.1. Perioada premergă premerg ătoare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de identificat cu precizie când începe această fază, însă se poate identifica cu mai mult ă precizie perioada ei de încheiere. Simptomele încheierii apar în momentul în care criza este recunoscut ă în mod deschis de către toţi membrii organizaţiei. Actorii crizei (angaja ţii) percep semnele premerg ătoare crizei doar în momentul în care reflecteaz ă, revenind asupra trecutului în lumina crizei prezente. În momentul identificării crizei, analiza perioadei premerg ătoare se face printr-un proces de reflexie înapoi, care presupune: - identificarea principalelor evenimente cu semnifica ţie pentru imaginea organiza ţiei; - descrierea acestor evenimente din perspectiv ă imagologică; - identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organiza ţiei, cu leg ătur ă între ele, care ar putea fi cauze pentru evenimentele prezente şi care decurg unele din altele (lanţul cauzal al evenimentelor). 2.2. Declanş Declan şarea crizei poate îmbr ăca forme multiple. De obicei, începutul crizei este raportat la un eveniment precis, de şi nu întotdeauna acela şi pentru toţi membrii organizaţiei. Acest eveniment – intern sau extern – este întotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei modific ări a echilibrului relaţiilor de putere între polul dominant (organiza ţia ca distribuitor autorizat de informaţie şi ca proprietar al informa ţiei) şi polul dominat (publicul în calitate de receptor de informaţie şi producător de imagine) din organiza ţie. Evenimentul care marcheaz ă începutul crizei este legat, de obicei, de dou ă aspecte esen ţiale: a) mutaţia polului dominant şi b) amestecul instan ţelor exterioare. Mutaţ Mutaţia polului dominant este evident ă prin înregistrarea unor modific ări notabile în manifestarea caracterului comunic ării: erodarea pozi ţiei organizaţiei ca centru de informare veridic ă şi credibilă, sau punerea ei în umbr ă de către un centru de informare exterior organiza ţiei; modificarea discursului polului dominant (discursul devine mai agresiv, lapidar, justificativ şi de legitimare); modificarea practicii polului dominant (informarea strict oficial ă – prin liderul organizaţiei, purtătorul de cuvânt -, limitarea accesului la informa ţie, reducerea contactelor directe cu membrii organiza ţiei); reducerea vizibilit ăţii organizaţiei în spaţiul comunicării publice (reducerea num ărului de ştiri în mass-media, reducerea particip ărilor organizaţiei la manifest ări publice). Amestecul instanţ instanţelor exterioare (mass-media ca organiza ţie, organizaţiile concurente, liderii de opinie, elementele mediului-sarcin ă) se materializeaz ă mai ales în activit ăţi de control oficial şi neoficial al comunic ării organizaţiei, în manifestarea public ă a evaluărilor critice, redirecţionarea mesajelor şi a interesului public, orientarea percep ţiilor şi atitudinilor, impunerea temelor dezbaterii publice, precum şi a sensurilor şi semnificaţiilor evenimentelor percepute în spaţiul public, având consecin ţe evidente în interiorul organiza ţiei. Am în vedere schimbarea şi reorientarea fluxurilor informaţionale interne prin cre şterea numărului liderilor de opinie intern ă informali şi a canalelor de ifformare neoficiale, proliferarea zvonurilor, multiplicarea canalelor de scurgere a informa ţiilor, pierderea controlului asupra informa ţiei, scăderea credibilit ăţii surselor de 97


informare oficial ă şi a informaţiilor vehiculate, modificarea structurii temelor şi mesajelor comunicării interne şi comunicării extraorganizaţionale. Declan şatorul crizei este foarte important în evolu ţia acesteia. Acesta determin ă erodarea treptată sau brusc ă a credibilităţii organizaţiei, punând sub semnul întreb ării elementele de identitate ale acesteia. El poate fi evident sau difuz iar, în func ţie de natura declan şatorului, evolueaz ă criza însăşi. Dacă declanşatorul este un eveniment cu conota ţie deosebit de negativ ă, va imprima crizei o evoluţie explozivă, accelerat ă. Dacă, însă, declan şatorul este difuz, starea de criz ă este latentă, mai puţin evident ă, putând chiar trece neobservat ă pentru mulţi dintre membrii organiza ţiei. Declan şatorul este semnul vizibil al unui antagonism care inaugureaz ă tulburarea (bulversarea) ce marcheaz ă începutul crizei. El genereaz ă discontinuităţi în semnificaţiile atribuite unor valori ale organiza ţiei (seriozitate, profesionalism, organizare, eficien ţă etc.), determin ă apariţia unor reprezent ări negative şi focalizeaz ă atenţia pe anumite elemente ale organiza ţiei, care devin mai vizibile şi mai distincte. Pentru a-l identifica, el trebuie analizat, numit (definit), apoi descris. Deşi este foarte important în evolu ţia crizei, declanş declanşatorul nu trebuie identificat cu criza . 2.3. Criza propriu-zisă propriu-zis ă are manifestări multiple, de aceea şi analiza ei este o întreprindere complexă şi riscantă. Pentru a surprinde întreaga manifestare a crizei şi consecinţele ei diverse, analiza crizei trebuie s ă evidenţieze aspectele privind: - notorietatea şi vizibilitatea organiza ţiei; - evoluţia credibilităţii activităţilor organizaţiei; - nivelul de încredere de care se bucur ă organizaţia în mediul social; - nivelul de consolidare a identit ăţii organizaţiei; - gradul de acceptare a organiza ţiei prin captarea bun ăvoinţei publicului; - succesul de piaţă (nivelul de atingere a obiectivelor strategice); - controlul asupra pieţei (controlul asupra factorilor care influen ţează existenţa şi stabilitatea organiza ţiei); - controlul asupra informa ţiilor care intr ă şi ies din organiza ţie; - controlul asupra deciziilor privind conservarea şi reproducerea organiza ţiei; - manifestările acute în comportamentul publicului intern şi extern în momentul conştientizării crizei de imagine; - manifestarea contradicţiilor acute şi generalizarea rupturilor în promovarea şi acceptarea valorilor organiza ţiei. Sfâr şitul acestei etape este marcat de apariţ apariţia unei decizii care tranş tran şează ează întreaga situaţ situaţie, decizie ce constituie evenimentul-cheie care are consecin ţe notabile în stoparea crizei. Alte elemente importante necesare analizei crizei propriu-zise sunt: - stabilirea duratei crizei cuprinsă între evenimentul declan şator şi decizia tran şantă care încheie criza; - identificarea punctelor (evenimentelor) de maxim ale crizei prin denumirea, descrierea şi încadrarea lor în timp; - identificarea punctelor de minim ale crizei prin denumirea evenimentelor, descrierea lor şi încadrarea lor în timp; - descrierea momentului apari ţiei percepţiilor pozitive şi schimbarea în sens pozitiv a atitudinilor faţă de organizaţie, ca semn al ie şirii din criză; - stabilirea sferei de cuprindere (extindere) a crizei prin indicarea p ăr ţilor contaminate (criza poate contamina anumite p ăr ţi; poate contamina ansamblul; poate contamina structuri care realizeaz ă funcţia dominant ă, având efecte generalizatoare; ea poate contamina managementul managementul – criza vârfului). 98


2.4. Faza de după dup ă criză criză poate fi identificat ă după două criterii: a) membrii organizaţ organizaţiei declară declară criza depăş depăşit ităă, constatând îmbun ătăţirea imaginii organiza ţiei şi recâştigarea încrederii publicului. Organizaţia îşi reia activitatea normal ă, îşi conservă şi consolideaz ă identitatea, restabileşte fluxurile informaţionale interne şi extraorganiza ţionale; b) constatarea erodă erod ării totale a imaginii organizaţ organiza ţiei, a produselor şi serviciilor sale, a dezmembră dezmembr ării organizaţ organizaţiei şi a necesităţ necesităţiiii creă creării unei noi identităţ identităţii prin: apariţia unei noi legitimit ăţi; apariţia unor noi structuri şi elemente de identitate a noii organiza ţii; reinstaurarea relaţiilor de putere; restructurarea polului dominant şi funcţionarea lui dup ă principii noi; un nou discurs al polului dominant care întrune şte adeziunea membrilor organiza ţiei şi a categoriilor de public relevante. 3. Stabilirea, în cadrul fiecă fiec ărei faze, a concluziilor cu privire la rolul evenimentelor, implicarea actorilor, rolul structurilor, opoziţ opozi ţiilor şi contradicţ contradicţiilor Analiza, din aceast ă perspectivă, urmăreşte să stabilească rolul fiecărei componente a crizei, gradul de implicare a elementelor active şi a elementelor de context, consecin ţele acţiunilor sau lipsei de acţiune, a manifest ărilor locale, zonale sau generale ale mediului social în care funcţioneaz ă organizaţia.

Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora şi ierarhizarea lor după importanţă şi consecinţe (Anexa 1). De asemenea, este necesar ă stabilirea relaţiei între evenimente din perspectiva influenţei lor imediate sau ulterioare asupra componentelor de imagine sau a imaginii în ansamblul ei. Evenimentele în derularea lor succesivă se influenţează reciproc, nu în mod necesar după schema cauză-efect (Fig.1), potenţându-şi sau erodându-şi consecinţele în modalităţi ce depind de context, de interesele şi convingerile oamenilor, de sistemul de relaţii intra şi interorganizaţionale, de reprezentările despre evenimente, calitatea canalelor de comunicaţii, de numărul şi semnificaţia barierelor de comunicare etc. E1

C1E1 C2E1 C3E1 CnE1

E2(C3E1)

C1E2 C2E2 C3E2

En (CnEn)

CnE2

C1En C2En C3En CnEn

Fig.1

Legendă Legendă: E1 – evenimentul nr. 1 C1E1 – consecin ţa 1 a evenimentului nr. 1 E2(C3E1) – evenimentul nr.2, care este consecin ţa nr.3 a evenimentului nr. 1 3.2. Implicarea actorilor (organizaţii, instituţii, lideri de opinie, personalit ăţi) este fundamentală pentru analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie s ă scoată în evidenţă actorii direct implica ţi, actorii implicaţi încă de la începutul crizei şi cei implicaţi în diferite etape ale crizei (Anexa 2). Rolul actorilor în criz ă poate fi stabilit dac ă identificăm actorii care au declan şat criza, actorii care au agravat criza, actorii care au accelerat/cronicizat criza, actorii care au rezolvat criza 99


(actorii care au luat decizia-cheie pentru rezolvarea crizei), actorii principali şi secundari ai crizei, actorii care trebuia s ă se implice şi nu s-au implicat (de ce? şi consecinţele neimplicării), obiectivele declarate ale actorilor, obiectivele ascunse ale actorilor, diferen ţele între obiectivele declarate şi acţiunile actorilor. O analiză pertinentă trebuie să reflecte poziţia informaţională a actorilor (ce ştiu actorii, ce nu ştiu ei, ce pretind c ă ştiu şi se constat ă că nu ştiu, prin ce canale se informeaz infor meaz ă actorii), ce ascund în mod evident actorii, care este starea psihologic ă a actorilor (psihozele actorilor: fric ă, teamă, nepăsare, resemnare etc.), de ce ac ţiuni potenţiale sunt capabili actorii (sacrificiu, violen ţă, atitudini constructive, ra ţionale, iraţionale, absen ţă, consolare etc.), la ce fapte, informa ţii, acţiuni sunt sensibili actorii (care este amenin ţarea tr ăită de actori), care este capacitatea de reac ţie a actorilor, care este nivelul de afectare a actorilor (grupurile afectate imediat, grupurile care au pierdut cel mai mult, grupurile care au câ ştigat cel mai mult, grupurile afectate indirect, grupurile afectate direct, dar cu întârziere, grupurile neafectate). O mare atenţie trebuie acordat ă stabilirii rolului actorilor de context. Am în vedere factorii de vecinătate (spectatorii), actorii institu ţionalizaţi (organizaţii interne şi internaţionale interesate de criza analizat ă), actorii spa ţiului mediatic (mass-media interne şi internaţionale, sisteme de informare specifice), actorii spa ţiului de interpretare (interpretare politic ă, economică, ideologică, ştiinţifică etc.). Mediatorii sunt, de regul ă, actori importanţi. Analiza mediatorilor trebuie s ă scoată în evidenţă provenienţa lor (dacă sunt din organiza ţie sau din afara ei), interesele mediatorilor în organizaţie, în anumite evenimente, implicarea direct ă sau indirect ă a mediatorilor, obiectivele declarate şi obiectivele ascunse ale acestora, asumarea de c ătre mass-media a rolului de mediator. 3.3. Rolul şi implicarea structurilor sunt definitorii pentru analiza crizei. Este important s ă cunoaştem în ce structuri a ap ărut criza, traseul contamin ării, structurile contaminate, structurile divizate de criz ă, cele transformate sau desfiin ţate, structurile nou ap ărute şi rolul lor în definirea identităţii organizaţionale. Analiza este posibil ă dacă inventariem încă de la început toate structurile organizaţiei şi urmărim principalele modific ări apărute în fiecare etap ă a crizei, mai ales în acele structuri care au rol definitoriu în stabilirea identit ăţii organizaţiei (de exemplu: structura de transport în cadrul unei companii aeriene, feroviare, rutiere etc.) (Anexa 3). 3.4. Rolul şi consecinţ consecinţele diferenţ diferenţelor în analiza crizei sunt evidente. Diferen ţele se amplifică în aceast ă situaţie, luând o traiectorie imprevizibil ă. În ceea ce prive şte funcţionarea organizaţiei, principalele diferen ţe, care au influen ţă asupra imaginii organiza ţiei sunt: diferen ţele de status, diferen ţele de rol, diferen ţele de salariu, diferen ţele de nivel de trai, diferen ţele de putere şi de decizie (Anexa 4). Acestea se pot transforma în opozi ţii, ce pot deveni ireconciliabile, mai ales în condiţiile supunerii lor dezbaterii publice. Ca urmare, analiza trebuie s ă evidenţieze diferenţele dominante, diferen ţele acceptate în organiza ţie şi cele neacceptate, diferen ţele formale (cele stabilite ierarhic prin norme şi legi), diferenţele informale (cele stabilite artificial prin crearea de avantaje şi prin abuzuri), diferenţele patologice (evident anormale, dispropor ţionate şi excentrice), evolu ţia principalelor diferenţe şi consecin ţele lor posibile. Se adaug ă la acestea deficien ţele informării interne, diferenţele privind accesul la informa ţia specifică şi/sau publică a membrilor organiza ţiei, blocarea fluxurilor informa ţionale pe vertical ă şi orizontală. Atenţie maximă va fi acordat ă posibilelor diferenţe ireconciliabile: diferen ţele din ce în ce mai mari între salariile conducerii, care cresc mereu, şi salariile muncitorilor, care scad continuu pe fondul disponibiliz ării de personal; diferen ţele din ce în ce mai mari între puterea de decizie a managementului, care devine discre ţionar ă şi abuzivă, şi lipsa de decizie a angaja ţilor, care asist ă neputincioşi la erodarea propriilor interese etc. 100


Analiza de acest tip trebuie s ă identifice, în primul rând, acele diferen ţe care pot avea o evoluţie periculoas ă şi care se pot transforma rapid în opozi ţie. Mai ales cele care vizeaz ă un număr mare de angaja ţi şi a căror acţiune poate fi determinat ă pe timpul crizei. Diferenţele dintre organiza ţie şi elementele mediului extraorganiza ţional sunt importante pentru modul de percepţie şi reprezent ările care apar despre organiza ţie. Ca urmare, trebuie analizate cel pu ţin următoarele diferenţe: locul şi rolul diferit al organiza ţiilor în ierarhia organizaţiilor de acelaşi tip; locul diferit ocupat de organiza ţii în aprecierea, evaluarea şi preferinţele publicului (în manifestarea încrederii, alegerii etc.); diferen ţe privind orizontul de interpretare şi nivelul de profesionalizare a organiza ţiilor; diferenţe între orizonturile de a şteptare ale publicului şi oferta organizaţională; diferenţe privind accesul la informa ţii, decizie, resurse şi public; diferen ţele de interese ale organiza ţiilor etc. 3.5. Rolul şi consecinţ consecinţele opoziţ opoziţiilor şi contradicţ contradicţiilor în criză criză relevă elementele de dinamică şi escaladare ale acesteia. Opozi ţiile şi contradicţiile percepute de c ătre membrii organizaţiei produc reprezent ări şi imagini negative, care determin ă opinii exprimate vehement, atitudini orientate spre persoane şi structuri care devin indezirabile, ac ţiuni care de multe ori sunt scă pate de sub control. Opoziţiile şi contradicţiile, ca motiv al ac ţiunii oamenilor, exprim ă latura distructivă a crizei îndreptat ă împotriva elementelor de putere şi de identitate ale organiza ţiei. Analiza trebuie s ă ducă la identificarea principalelor opozi ţii din organizaţie şi din afara acesteia, actoriilor opozi ţiilor, consecinţelor acestora pe timpul crizei şi după criză (Anexa 5). De asemenea, trebuie s ă stabilească opoziţiile care se desf ăş ăşoar ă în limita normativităţii în vigoare (opoziţiile considerate normale), opozi ţiile care încalc ă normativitatea (considerate anormale), opoziţiile benefice pentru organiza ţie şi cele considerate patologice, evolu ţia opozi ţiilor şi consecin ţelor lor. Analiza contradic ţiilor va eviden ţia rolul dominant al acestora în escaladarea tuturor tipurilor de conflicte ce ies în eviden ţă pe timpul crizei. Pentru aceasta, vom identifica principalele contradicţii, actorii contradicţiilor, consecin ţele contradicţiilor pe timpul crizei şi consecinţele lor după criză (Anexa 6). Mai mult decât atât, analiza atent ă va scoate în eviden ţă contradicţiile principale, contradicţiile secundare, transformarea contradic ţiilor secundare în principale şi invers, factorii care au determinat apari ţia şi dezvoltarea principalelor contradic ţii.

4. Analiza rolului şi implică implicării mijloacelor de comunicare în mas ă Analiza rolului şi implicării mass-media în criz ă nu este un lucru facil. Pentru a fi posibil ă o astfel de întreprindere, se impune monitorizarea sistematic ă a presei, identificarea tuturor informaţiilor vehiculate despre organiza ţie pe timpul crizei, studierea modului cum a reflectat presa principalele momente ale crizei, a modului cum a redat informaţiile transmise de la centrele de decizie şi de gestionare a crizei, precum şi de către liderii de opinie. De asemenea, este important s ă stabilim cadrul favorabil sau defavorabil creat de mijloacele de comunicare în mas ă, imaginile pozitive/negative induse de către acestea, publicul- ţintă vizat şi, dacă este cazul, tipurile de manipulare şi consecin ţele lor. 5. Studierea consecinţ consecin ţelor crizei Se impune înc ă de la început o analiz ă temeinică, pe dou ă coordonate principale: a) identificarea modificărilor impuse de criz ă şi a sensului acestor modific ări; b) identificarea perspectivelor deschise/închise de criz ă. Prima coordonat ă impune stabilirea atât a modific ărilor principale, de esen ţă, în toate elementele şi activităţile organizaţiei, cât şi a celor secundare, de mai mic ă importanţă, rolul lor 10 1


pozitiv sau negativ fiind evaluat pe întreaga durat ă a crizei. Va scoate, de asemenea, în eviden ţă consecin ţele pe termen lung şi pe termen scurt ale crizei analizând caracterul lor benefic sau malefic atât asupra managementului şi personalului, cât şi asupra func ţionalităţii structurilor, relaţiilor de muncă, de conducere şi de putere ale organiza ţiei. A doua coordonat ă va analiza perspectivele de dezvoltare, perspectivele de conservare şi de reproducere deschise sau închise de criza organiza ţiei. Perspectivele deschise de criz ă vor fi folosite pentru dezvoltarea şi consolidarea organiza ţiei în noile condi ţii de existen ţă, iar perspectivele închise de criz ă vor fi studiate pentru evitarea unor gre şeli în elaborarea strategiilor de dezvoltare ulterioar ă.

Întrebă Întrebări şi probleme: 1. Ce activităţi presupune analiza crizei de imagine? 2. Care sunt sunt principalele principalele perioade perioade (etape) (etape) ale crizei de imagine? 3. Ce aspecte trebuie s ă evidenţieze analiza crizei propriu-zise? 4. Ce presupune analiza evenimentelor şi analiza implicării structurilor? 5. Care sunt consecinţele crizei de imagine. Identifica ţi aceste consecin ţe în cazul unei organiza ţii reale. Activităţ Activităţii practice: Identificaţi şi definiţi o criză de imagine real ă. Analizaţi criza de imagine identificat ă pe baza metodologiei stabilite în curs. Bibliografie selectivă selectivă BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUS-DESPRAIRES, Florence, RUDEL, Luc, Crize. Abordarea ă clinică . Editura Polirom, Ia şi, 1998 psihosocial ă DATEN, A, La perte des repéres. Les enjeux de la communication en temps de crise. În: Armées d’aujourd’ hui , Franţa, nr.216, dec. 1997 – ian. 1998 JACKSON, Patrick, Public Relations Practice . Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9 LADMIRAL, Jean-Rene, LIPYANSKY, Edmund Marc, La communication interculturelle. Editura Armand Colin, Paris, 1989 MILO, Katie, YODER,Sharon, GROSS, Peter, NICULESCU-MAIER, Ştefan, Introducere în rela ţ iiii publice. Editura NIM, Bucure şti, 1998, p. 121 ie. Fundaţia Rompres, Bucure şti, 1996 PÂNZARU, Petru, Mass-media în tranzi ţ ie.

102


Anexa 1 ANALIZA EVENIMENTELOR Nr. Evenimentul crt. (descriere pe scurt) 1 2 3 . n

Data apariţiei

Data încetării

Cauzele declan şării

Efectele evenimentului

Obs.

Anexa 2

IMPLICAREA ACTORILOR Nr. crt.

Actori de gradul 1 (implicaţi direct)

Actori de gradul 2 (sprijinitori ai actorilor de gradul 1)

Actori de gradul 3 (implicaţi indirect)

Mediatorii

Actori de gradul 4 (cu interese în organizaţie)

Actori de gradul 5 (de context)

1 2 3 . n

Anexa 3

ROLUL Ş I IMPLICAREA STRUCTURILOR Nr. Structurile crt. organizaţiei înainte de criză 1 2 3 . n

Structuri afectate de criză

Structuri apărute pe timpul crizei

103

Structurile organizaţiei după criză


Anexa 4

ROLUL Ş I CONSECIN Ţ Ţ ELE DIFEREN Ţ Ţ ELOR Nr. crt.

Diferenţe de status

Diferenţe de rol

Diferenţe de salariu

Diferenţe de nivel de trai

Diferenţe de decizie

Actorii diferenţelor

Obs.

1 2 n

Anexa 5 Ţ ELE Ţ IILOR ROLUL Ş I CONSECIN Ţ OPOZI Ţ

Nr. Principalele crt. opoziţii (descrierea pe scurt) 1 2 n

Actorii opoziţiilor

Consecinţele opoziţiilor pe timpul crizei

Consecinţele opoziţiilor după criză

Obs.

Anexa 6 Ţ ELE Ţ IILOR ROLUL Ş I CONSECIN Ţ CONTRADIC Ţ

Nr. crt.

Principalele contradicţii (descrierea pe scurt)

Actorii contradicţiilor

Consecinţele contradicţiilor pe timpul crizei

1 2 n

104

Consecinţele contradicţiilor după criză

Obs.


TEMA 9 TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZELOR DE IMAGINE Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecin ţe multiple în toate domeniile de activitate şi în toate structurile organiza ţiei. Rezolvarea eficient ă a crizelor de imagine depinde în mod esenţial de concep ţia despre crize, de teoriile care stau la baza acestei concep ţii şi de modalit ăţile concrete de solu ţionare. Ca urmare, performan ţa tehnicilor utilizate este esen ţială pentru rezolvarea oricărei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie s ă aibă în vedere rezolvarea atât a problemelor de funcţionare efectivă a organizaţiei, cât şi aspectele comunica ţionale. În continuare, ne vom opri mai mult asupra aspectelor care privesc modul de comunicare al organiza ţiei. Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine i magine pe care le propunem sunt: Managementul comunic ării organizaţiei. 1. Managementul 2. Minimalizarea daunelor produse pe durata crizei. 3. Reducerea mediatiz ării negative în pres ă. 4. Transformarea crizelor în oportunit ăţi. 5. Evitarea r ămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al crizei. 6. Evitarea confruntării deschise cu mass-media. 7. Promovarea noii identit ăţi a organiza ţiei generată de rezolvarea crizei organiza ţionale.

1. Managementul comunică comunic ării organizaţ organizaţiei Când o organiza ţie se afl ă într-o criză major ă, care îi amenin ţă reputaţia, atât liderii cât şi structura de rela ţii publice sunt supu şi unui stres deosebit. Modul în care organiza ţia reuşeşte să gestioneze ve ştile proaste demonstreaz ă gradul ei de preg ătire pentru situaţii de criză. Unele organiza ţii reacţionează cu francheţe, comunicând deschis dificult ăţile prin care trec, şi îşi manifestă îngrijorarea faţă de binele public. Altele încearc ă să evite furtura ţinându-se departe de mass-media şi de întreb ările publicului şi negând existen ţa unor probleme. Ele creeaz ă, astfel, impresia că pun interesele proprii deasupra interesului public. Dou ă mari companii, Johnson&Johnson şi Exxon Corporation, care au trecut prin crize majore, pot fi luate drept exemple pentru cele două tipuri de comportamente. Johnson&Jonhson, victim ă a unei acţiuni criminale în cazul medicamentului Tylenol 51, a fost apreciat ă pentru modul în care a gestionat situa ţia de criză. În schimb, compania Exxon a suferit un dezastru de rela ţii publice şi a fost blamat ă de public pentru modul în care s-a comportat. Succesul companiei Johnson&Johnson se datoreaz ă politicii de comunicare deschis ă cu publicul, prin desf ăşurarea unei campanii sus ţinute de informare public ă pe toată durata crizei; relaţiei prieteneşti, parteneriale cu mass-media şi credo-ului: “Securitatea consumatorului înainte de toate”. Campania s-a deschis cu o videoteleconferin ţă desf ăş ăşurată la New York, la care au fost conectate 30 de ora şe importante. Au fost trimise, prin e-mail, la mass-media, 2.500 de invita ţii. Au r ăspuns invitaţiei 500 de reprezentan ţi ai presei. Au fost stabilite conexiuni telefonice, în dublu sens, în Philadelphia, Chicago, Los Angeles şi Washington, pentru ca reporterii s ă pună întrebări în direct reprezentan ţilor firmei din New York. Reporterii din alte 25 ora şe puteau auzi întreb ările şi r ăspunsurile. Teleconferin ţa a durat 90 de minute. În cadrul ei au f ăcut prezent ări şi au r ăspuns la întrebări James E. Burke, director adjunct executiv, şi alţi membri ai conducerii companiei. Au fost 51

“B-M’s Tylenol Videoconference Makes News History” . Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie 1983, pag.1-2 105


prezentate noile ambalaje ale medicamentului Tylenol, mai protejate împotriva falsific ării, şi o casetă video cu declara ţia de sus ţinere a şefului Departamentului pentru alimente şi droguri (Food and Drug Administration). De asemenea, în cadrul teleconferin ţei, Burke a mul ţumit presei pentru corectitudinea şi responsabilitatea cu care jurnali ştii au prezentat cazurile de îmboln ăvire şi deces datorate cianurilor din medicamentul Tylenol. Rar le-a fost dat reporterilor şi editorilor să audă un asemenea compliment public. Complimentul s-a dovedit util pentru rela ţia pe termen lung a firmei Johnson&Johnson Johnson&Johnson cu mass-media. În celălalt caz, insuccesul firmei Exxon s-a datorat atitudinii obstruc ţioniste a liderilor, care nu au acceptat de la început informarea publicului prin pres ă; creării unei relaţii încordate cu guvernul federal şi guvernele statelor implicate în criz ă, care a generat percep ţia unei companii r ăzboinice, nep ăsătoare şi necooperant ă; inexistenţei unui plan de criz ă pentru riscul devers ărilor accidentale de petrol. Mai târziu, într-un interviu dat revistei Fortune, Lawrence G. Rawl, directorul companiei Exxon, accepta ideea c ă “Din punctul de vedere al rela ţ iilor iilor publice, probabil c ă ar fi fost mai bine 52 dacă ar fi fost acolo” (n.r. la faţa locului, în Alaska). Întrebat apoi ce sfaturi ar da altor directori care ar trebui s ă gestioneze o asemenea criz ă, a afirmat că “trebuie să ai întotdeauna un plan de rela ţ iiii publice chiar dac ă ţ ţ i-e i-e greu să accep ţ i ideea 53 exploziei unei uzine chimice sau o deversare de petrol accidental ă ă” . Puţine organizaţii au trebuit s ă înveţe o lecţie de relaţii publice atât de costisitoare. După studii îndelungate, George W. Corrick (cercet ător la Universitatea din Florida de Nord) şi John S. Detweiler (cercet ător la Universitatea Gainesville, Florida) au ajuns la concluzia c ă situaţiile de criză pot contribui la mobilizarea for ţelor comunităţilor locale. "De multe ori, ac ţ iunile iunile cet ăţ enilor sunt determinate de crize. Multe organiza ţ iiii nonprofit şi ăţ enilor grupuri de ac iune cet ăţ enească au apă rut rut în urma producerii unor evenimente tragice. ţ iune ăţ eneasc Publicitatea f ă cut ă abuzurilor asupra copiilor, de exemplu, a determinat multe comunit comunit ăţ ă cut ă în cazul abuzurilor ăţ i să ini ţ ieze ieze ac ţ iuni iuni de protejare a acestora. La fel, apelurile publice pentru ajutorarea persoanelor ă suferind de afec ţ iuni iuni rar întâlnite, pot stimula ini ţ iative iative noi în domeniul s ă nă t tăţ ţ ii. ii. Prezentarea de că tre tre presă a condi ţ iilor iilor neadecvate în care locuiesc mul ţ i oameni poate stimula formarea grupurilor de presiune în domeniul locuin ţ elor. elor. Multe mi şcă ri ri legate de reforma justi ţ iei iei au început în acest fel. Multe grupuri activând în domeniul protec ţ iei iei mediului s-au nă scut ş şi s-au dezvoltat cu rapiditate în perioadele de aprins ă controversă asupra utilit ăţ ii unor programe industriale şi ăţ ii ăţ ii pericolului pe care îl reprezentau pentru resursele naturale ale comunit ăţ ii sau pentru valoarea 54 turistică a zonelor afectate de astfel de proiecte." Principiul celor doi poate fi extins, f ăr ă dificultăţi, dincolo de sfera organiza ţiilor nonprofit. Profesioniştii de relaţii publice pot dezvolta obiective care s ă urmărească mobilizarea publicului intern organizaţiei sau institu ţiei în scopul cre şterii productivităţii muncii, amplificării sentimentului de identificare cu organiza ţia, comunicării mai eficiente cu patronii pe timpul t impul crizelor.

Studiu de caz : McDonnell Douglas DC- 10 stârne şte valuri de loialitate

52

Theberge, Leonard J., “TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?” . volume 3, Washington DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79 53 Ibidem, op.cit. 54 Corrick, George W. şi Detweiler John S., “Involving Community Leadership and Citizens” . Publicat în “The Nonprofit Organization Handbook” , ediţia Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980, p.23-37 106


Ca urmare a pr ă buşirii unui avion McDonnell Douglas DC- 10 pe aeroportul din Chicago la 25 mai 1979, toate cele 275 de avioane de acest tip au fost oprite de la zbor. Evenimentul a atras aten ţia mass-media de ştiri şi a opiniei publice, dând naştere la o mul ţime de zvonuri şi speculaţii, ceea ce a f ăcut ca firma produc ătoare "să ţină capul de afiş" pentru multă vreme în presa metropolitan ă. Oficial, criza de încredere în avionul DC- 10 a luat sfâr şit o dată cu raportul f ăcut de Federal Aviation Agency din ianuarie 1980 care a ajuns la concluzia c ă "S-a dovedit că avioanele DC-10 îndeplinesc toate standardele de siguran ţă aeriană iar interdic ţ ia ia de de a zbura a fost 55 nejustificat ă ”. Dar cele opt luni de nesiguran ţă au lăsat urme în con ştiinţa publică iar unele ă ”. categorii de public şi mijloace de pres ă începuser ă să facă legături cu alte dou ă accidente, din acelaşi an, în care fuseser ă implicate avioane DC- 10, chiar dac ă accidentele nu fuseser ă cauzate de erori de proiectare sau construc ţie ale aparatului. În aceste condi ţii, primul obiectiv al departamentului de rela ţii publice al firmei constructoare a fost acela de "a restabili încrederea în avioanele DC- 10 în rândul publicului ă tor" .56 că l lă tor" Realizarea obiectivului de restabilire a încrederii agen ţiilor de călătorii prin intermediul cărora se vindeau biletele, a echipajelor şi a pasagerilor, depindea de atitudinea liniilor de transport aerian, mai precis, de continuarea achizi ţionării de către acestea a avionului DC- 10. Maşinile angajaţilor companiei, abundând de etichete exprimând încrederea în DC- 10, au început să devină ceva obi şnuit într-un oraş în care 80.000 80.000 de locuitori lucrau pentru McDonnell Douglas. Dar angaja ţii nu au fost singurul public raliat companiei pe timpul crizei. În luptă au fost implicaţii şi o categorie specific ă de lideri de opinie intermediari - vânz ătorii de bilete, care vindeau aproximativ 75% din biletele de c ălătorie cu avionul pe toate liniile aeriene. Alt public important utilizat ca adev ărat şi eficient canal de comunicare a fost acela al angajaţilor companiilor de transport aerian, factor fundamental în tentativa de restabilire a încrederii în acest tip de avion. A fost utilizat ă întreaga gam ă a canalelor de comunicare (interpersonale, tip ărite şi electronice) pentru a furniza toate informa ţiile necesare angaja ţilor, agenţilor vânzători, massmedia, investitorilor, liniilor de transport aerian şi tuturor celor care interesa ţi de problemă. Unul din cele mai eficiente mijloace a fost o bro şur ă foarte concis ă, editată în format "întrebare-r ăspuns", în care departamentul de rela ţii publice a accentuat fundamentarea ştiinţifică a datelor oferite ca r ăspuns la întreb ări şi explica de ce a fost necesar ă repunerea problemei în discuţie: "Acestea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de echipe independente de exper ţ i tehnici, experimenta ţ i şi respecta ţ i,i, utilizând metode riguroase... Dar ve ş l ă t oresc atât de departe şi atât de repede precum cele rele. ştile bune rareori c ă l ătoresc Apă rarea rarea unui avion, în special atunci când este bazat ă pe mii de pagini de calcule matematice, nu este atât o poveste dramatic ă , cât o calamitate, punând în discu ţ ie ie întregul sistem mondial de 57 transport aerian."

55

McDonnell Douglas External Relations, “The DC-10: A Special Report” . St.Louis, Missouri şi Long Beach, California, 1980 56 Ibidem, op.cit. 57 Ibidem, op.cit. 107


2. Minimalizarea daunelor produse produse pe durata crizei crizei În ciuda eforturilor de prevenire, crizele pot izbucni oricând. Aşa cum în predic ţia, detectarea şi prevenirea crizelor sunt anumite principii, tot a şa există principii pentru minimalizarea daunelor o dat ă ce organiza ţia este pus ă în faţa unei situa ţii critice. Dacă publicul cu acces la mass-media percepe ( şi, desigur, percep ţiile şi realităţile se pot situa la poli opu şi) că politicile organiza ţiei sunt dominate de a şa-numita psihologie a "apari ţiei reduse în pres ă" şi nu de protejarea vie ţii individuale sau a copilului, un "incident" poate lua propor ţiile unei crize. Şi, un eveniment cu puternică reflectare negativ ă în presa de ştiri, în legătur ă cu r ăniri sau decese, se poate tranforma în apariţii de înalt nivel în î n mass-media, în care aten ţia este concentrat ă mai puţin asupra incidentului şi mai mult asupra acţiunilor şi politicilor faţă de clienţi. Incidentele şi acuzaţiile repetate pot duce la perceperea unui dezinteres manifest fa ţă de opinia public ă. Chiar organizaţiile cu o puternic ă tradiţie a relaţiilor excelente cu clien ţii şi cu mass-media pot avea probleme când se instaleaz ă percepţia că totul se datoreaz ă dorinţei de a proteja propria imagine (unii dau un în ţeles "cosmetic" imaginii, de şi alţi profesioni şti folosesc termenul de "reputaţie câştigată".) Pentru a face o trecere în revist ă a câtorva principii fundamentale de ac ţiune pe timpul crizelor, studierea urm ătoarelor cazuri poate fi extrem de util ă. ncii Lloyds Studiu de caz : Jefuirea bă ncii

La 18 februarie 1982, a avut loc ceea ce vicepre şedintele băncii, Margaret A. Merret a definit-o iniţial ca fiind "o zi obi şnuit ă ă de ştiri pentru San Francisco" .58 Dar ziarul San Francisco Chronicle a aflat despre producerea acestui "jaf obi şnuit" ş nuit" şi a dorit mai multe informaţii. În ciuda protocolului Lloyds cu privire la înştiinţarea timpurie a personalului de rela ţii publice în situa ţia producerii unor incidente incidente grave, ziarul ziarul aflase despre jaful de la filiala Bay Bay Area cu 6 minute înaintea acestuia. Dezvăluirea public ă a unor detalii putea afecta activitatea poli ţiei sau dezv ălui proceduri confidenţiale ale băncii, însuşi vicepreşedintele Merrett remarcând c ă, indiferent de situa ţie, "nu po ţ i da informa ţ ii ii în detrimentul propriei tale companii" .59 Totuşi, Lloyds avea nevoie de rela ţii bune bune cu ziarul. Această situaţie, ca atâtea altele cu care se confrunt ă ofiţerii de relaţii publice, a fost îngreunat ă de cerinţele conflictuale ale diferitelor publicuri. Merrett a investit timp şi eforturi pentru a ajuta reporterul s ă înţeleagă ceea ce trebuia înţeles. Ea a încercat în permanen ţă să r ăspundă "cât mai repede şi deschis posibil" , dar "întrerupând linia" când informaţia nu putea fi divulgat ă. Înţelegerea mass-media, totu şi, este un obiectiv secundar în cazul unui jaf armat. "Prima noastr ă n it>>. După asigurarea că cel r ă n it este ajutat şi că ă preocupare este <>. ănit ă , preocuparea revine la reducerea trauma familiei şi colegilor de munc ă este u şurat ă inconvenien ţ elor elor pentru clien ţ i şi întoarcerea la normalitate”.60 Merrett crede că pentru publicul client, conteaz ă nu aducerea la cuno ştinţă ci "modul în care se face fa ţă crizei" .61

58

Merrett, Margaret A., I nterviu acordat ziarului San Francisco Chronicle. Los Angeles, 19 februarie, 1982 Ibidem, op.cit. 60 Ibidem, op.cit 61 Ibidem, op.cit 59

108


Primul şi cel mai important este obiectivul companiei sale de a preveni r ănirea clienţilor şi angajaţilor pe timpul unui jaf. Aceasta înseamn ă "descurajarea actelor de eroism şi scoaterea cât mai repede posibil a jefuitorilor din bancă " " .62 Luarea de note cu descrieri şi alte informaţii pentru ajutorarea poli ţiei este important ă, dar nu într-atât încât s ă se rişte viaţa angajaţilor sau a clien ţilor urmărindu-se hoţii care p ăr ăsesc banca. Alături de prevenirea r ănirilor, alt obiectiv important este men ţinerea încrederii clien ţilor şi angajaţilor în măsurile de autoprotec ţie instituite de banca Lloyds. Lloyds. Nu este posibil ă prevenirea complet ă a delictelor dar este realizabil ă reducerea num ărului de delicte prin intermediul comunic ării strategice şi ac ţiunii. Pentru descurajarea posibililor delicven ţi, vicepreşedintele Merrett şi omologii ei de la alte companii conlucreaz ă cu Comitetul de Rela ţii Publice al Asocia ţiei Bancherilor din California, şi sunt angaja ţi în proiecte comune, cum a fost acela de a distribui angaja ţilor băncilor postere cu "Cei mai că uta uta ţ i 20" . O tehnică care pare a fi la fel de persuasiv ă pe cât este de descurajant ă a fost aceea aceea de a marca marca fotografiile celor aresta aresta ţi, descurajantă în ideea de a-i identifica şi a-i semnala politic.

3. Reducera mediatiză mediatiz ării negative în presă presă Uneori obiectivele comunic ării nu sunt numai de a minimiza pagubele ci şi de a reduce mediatizarea unui eveniment. Studiu de caz : Nixon după Watergate, sau ce înseamnă să te expui atacurilor mass-media. Un conflict în filosofia managementului crizelor de rela ţii publice a fost ilustrat de primul contact între Norman Nager, consultant de rela ţii publice la Memorial Hospital Medical Center din Long Beach, şi Ronald Ziegler, secretar de pres ă al preşedintelui Richard M. Nixon (acesta a fost programat pentru spitalizare imediat dup ă demiterea din func ţia de preşedinte). Ziegler l-a avertizat pe Nager c ă "îl vom lua pe pre şedinte de acolo şi vom trage la r ă spitalul" 63 într-o conversaţie telefonică avut ă după prima mărturie a domnului Nixon în ă spundere faţa Cur ţii Supreme, apoi personal dac ă dorinţele sale privind rela ţia cu presa nu sunt respectate. El a subliniat restric ţiile legale asupra divulg ării de informaţii f ăr ă permisiunea pacientului sau reprezentantului s ău (n.a. Ziegler). Când Nager a amintit de cerin ţele spitalului spitalului aşa cum erau formulate în obiectivele de informare public ă, Ziegler a folosit un cuvânt murdar. L-a folosit şi înaintea cuvântului "pres ă", când Nager Nager a sugerat sugerat că domnul Nixon ar avea de câ ştigat în relaţiile cu presa de pe urma unei politici de informare deschis ă... Ziegler a dorit s ă menţină ceea ce el a denumit "o mediatizare redusă a bolii" , având în vedere faptul c ă fostul preşedinte era citat în fa ţa Cur ţii Supreme să depună mărturie în procesele fo ştilor săi colaboratori, condamna ţi ulterior. În ciuda unor succese ale centrului medical privind deschidere spre pres ă, "mediatizarea rezultat concluzii de genul genul celei formulate de editorii şi coresponden ţii lui Time: redusă " " a avut ca rezultat "Acela şi cinism de viespe a întâmpinat presa în aceast ă mână , la sfâr şitul că reia reia exă să pt ă ă mân pre şedintele va fi internat în spital... Starea s ă nă t tăţ ţ ii ii îl va ajuta probabil pe Nixon s ă scape de a ă 64 depune mă rturie rturie în fa ţ a Cur ţ iiii Supreme.... “

62

Ibidem, op.cit Nager, Norman R., “Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups”. Lexington, Massachusetts, 1998, p.198-199 64 “Nixon Depressed and Ill” . În: Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-1983 63

109


"Cinismul de viespe" , născut din modul în care Administra ţia Nixon a tratat criza Watergate, o criză care l-a for ţat să renunţe la preşedinţie, a continuat s ă-l urmărească chiar şi când era cu adevărat bolnav, dup ă cum indică următorul extras din transcrierea unei conferin ţe de presă la ieşirea sa din spital: ă că , după un numă r de ani de relativă "Reporter: Mul ţ i oameni sunt obliga ţ i să vad ă să nă tate, tate, pre şedintele este iar bolnav, c ă acum el nu poate c ă l lă tori, ă tori, că mai este şi citat în fa ţ a Cur ţ iiii Supreme... Ace şti oameni sunt mai degrab ă sceptici că pre şedintele este cu adevă rat rat bolnav. 65 ă întreb cum pot unii spune c ă se poate opri valul acestui scepticism în cre ştere?" M ă Aparent, lecţiile Watergate-ului nu au fost înv ăţate. Când a trebuit s ă fie respitalizat la câteva s ă ptămâni după prima internare, Nixon, împreun ă cu Ziegler, a cerut cerut medicilor medicilor să păstreze secretul internării faţă de consultantul de rela ţii publice al centrului medical şi, în special, faţă de presă. Fostul preşedinte Nixon a invocat legea californian ă, care interzice divulgarea de informaţii despre un pacient neaflat în stare de urgen ţă, f ăr ă aprobarea expres ă a acestuia sau a reprezentantului s ău. Dar ordinele de a ţine ceva ascuns de mass-media şi realitatea pot fi dou ă lucruri diferite. Un colector de gunoaie a v ăzut cum Nixon a fost introdus în spital pe u şa din spate şi a chemat un reporter. Consultantul de rela ţii publice a fost împiedicat de conducerea spitalului s ă coopereze cu presa. În prezen ţa doctorilor şi a agen ţilor secreţi care îl p ăzeau, Nixon l-a întrebat pe consultant cât de mulţi reporteri erau jos. Tr ăsăturile faciale c ăzute, faţa palidă şi nerasă, indicau c ă încearcă să zâmbeasc ă. Apoi l-a întrebat pe Nager dac ă cei de la Los Angeles Times erau printre ei. A fost asigurat c ă există şi un reporter de la Times printre aceştia. Fostul preşedinte al SUA a dat un ordin direct, interzicând furnizarea oric ărei informaţii către presă dacă "Blestematul de la Los Angeles Times este acolo" . El a refuzat s ă dea explica ţii. Omul care fusese unul dintre cei mai puternici factori executivi din lume a ar ătat cum în ţelege el relaţiile cu mass-media. A încercat s ă scape de un ziar dar, când a fost presat, a cerut ca toate informaţiile să fie date exclusiv lui New York Times, chiar dacă el era spitalizat spitalizat la 3000 3000 de mile de New York şi la mai puţin de 10 mile de Los Angeles. Restul presei putea ob ţine informaţii numai de la New York Times . Centrul medical a dat informa ţia simultan la Associated Press şi la United Press International , urmând imediat un briefing cu reporterii aduna ţi, inclusiv Jessy Ruthlow de la Los Angeles Times. Interesul mass media a fost atât atât de mare, încât John Brewer, redactor de ştiri al biroului Associated Press pentru Los Angeles, a spus c ă fotografia cu N. Nager anun ţând ştirea la conferinţa de presă şi cu textul înso ţitor au fost difuzate în aproximativ 80 ţări. Din cazul Nixon pot fi trase o serie de înv ăţăminte cu valoare de axiom ă despre cum trebuie tratate crizele asem ănătoare. Aceste axiome axiome au fost dezvoltate dezvoltate în urma analizei analizei afacerii Watergate Watergate 66 şi a altor mediatiz ări de evenimente. a. Cu cât este mai mare aura de aparent secret perceput ă de mass-media, cu atât mai mari, îndelungate şi inventive vor fi eforturile acesteia acesteia de a afla ceea ceea ce este interzis. (Aceste tentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect scurgeri regretabile de informaţ informaţii). 65 66

Transcrierea conferinţei de presă de la Memorial Hospital Center din Long Beach, California, 4 octombrie 1974 Nager, Norman R., “Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups” . Lexington, Massachusetts, 1998, p.217 110


b. Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun ă, o dată dată ce sunt sesizate de massmedia, vor fi considerate ca manifestă manifest ări de cinism de că către jurnaliş jurnalişti şi public, fiind fii nd acceptate, apoi, ca normal adevă adev ărate, orice informaţ informa ţii mai presus de orice îndoială îndoial ă legate de autor. c. Eforturile, descoperite sau percepute, de a contrazice, prin mijloace oneste ca şi prin scamatorii, relatarea unui eveniment de c ătre mass-media ... pot amplifica ca intensitate, durată durată şi inventivitate relatarea sau chiar pot conduce la atacarea unei a treia p ărţi vă văzută zută ca stând în calea află afl ării avedă avedărului. d. Cu cât percepe presa mai mult c ă o informaţ informaţie este ţinută inută ascunsă ascunsă, cu atât mai mari vor fi intensitatea, durata şi inventivitatea încercă încercărilor de a obţ obţine informaţ informaţia şi cu atât mai mai mult po poţi fi sigur că c ă cercetarea va fi extinsă extins ă către alte surse. e. Cu cât presa este capbil ă să extragă extragă mai multe aspecte noi pe durata cât are loc evenimentul respectiv, şi aici sunt incluse informaţ informa ţiile ca ră răspuns la întrebă întreb ări precum şi rezultatele investigaţ investiga ţiilor proprii, cu atât este mai sisgur c ă povestea va creş cre şte în termeni de spaţ spaţiu/timp alocat de către mass-media şi de preeminenţă preeminen ţă a prezentă prezentării într-o formă formă specială specială. f. Poate fi aş aşteptată teptată o relaţ relaţie de tip neliniar între situaţ situa ţiile competitive furnizate de accesul mass-media la informaţ informa ţii şi intensitatea, durata şi cantitatea mediatiză mediatizării. Se pare că c ă, în general, cea mai redus ă mediatizare va fi în situaţ situa ţia existenţ existenţei unei reduse competiţ competi ţii între mass-media şi cea mai mare în situaţ situa ţiile de competiţ competiţie pentru obţ ob ţinerea exclusivităţ exclusivit ăţiiii mediatiză mediatizării. g. Cu cât este mai mare competi ţia între mijloacele de informare, cu atât vor fi mai înclinate să accepte informaţ informa ţii neverificate, să s ă facă facă greş greşeli şi să extindă extindă cercetarea bazei informaţ informaţiilor. h. Cu cât este mai mare competiţ competi ţia între mass-media şi între mass-media şi sursele de informaţ informaţii, cu atât este mai mare probabilitatea apari ţiei situaţ situaţiilor explozive şi de escaladare a conflictului, cu posibilitatea de înmulţ înmul ţire a erorilor şi de creş creştere a pă p ărtinirii din partea ambelor pă părţi. i. O sursă sursă poate că căpăta unele lovituri în prima zi de mediatizare, dup ă ce a dezvă dezv ăluit prompt, complet şi deschis o informaţ informa ţie importantă importantă. Relatarea completă complet ă a acesteia apare mai atractivă atractivă şi mai benefică benefică decât cea tergiversată tergiversat ă, care creş creşte succesiv zi de zi, să s ăptă ptămână mână de săptă ptămână mână (într-o serie de expuneri prelungite, prelungite, întinse în timp). 4. Transformarea crizelor în oportunităţ oportunit ăţii Am abordat pân ă în prezent tehnicile de prevenire a crizelor, de minimizare a pagubelor la cel mai redus nivel posibil şi de minimalizare a mediatiz ării negative. În unele cazuri, îns ă, o criză poate dezvălui cât de ra ţională este politica unei organiza ţii, atât de ra ţională încât criza să aibă un sfâr şit fericit. Simpla schimbare a termenului, din "criză "criză" în "provocare" , nu transformă situaţiile de criz ă în oportunit ăţi. Dar multe crize prezint ă, în ele însele, posibilit ăţi de apari ţie a noi iniţiative, posibilităţi de îmbunătăţire a ocaziei unei organiza ţii de a-şi comunica reputa ţia şi de încurajare în sensul concentr ării eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organiza ţiei proprii sau ale clientului. Studiu de caz: Ford şi United Auto Workers stabilesc o nouă agend ă ă de lucru sau cum poate fi stins un r ă vechi prin apari ţ ia ia unui nou pericol ă zboi 111


Sindicatul lucr ătorilor din industria de automobile american ă (UAW) a votat în 1982 pentru stingerea conflictului tradi ţional cu unul din cei trei mari produc ători americani de autoturisme, şi anume Ford. În plin viespar al unui complex de crize ce dep ăşiser ă cadrul "obişnuit" al grevelor cu încetarea produc ţiei, atât managementul concernului, cât şi muncitorii au renun ţat la negocierile anterioare de tipul cerere-amenin ţare-contra-cerere pentru cre şterea salariilor şi reducerea beneficiilor patronatului, în favoarea lu ării în considerare a unui pact, considerat revolu ţionar, între Ford şi sindicate. În momentul începerii negocierilor, o combina ţie de for ţe generate de mediul socioeconomic turbulent amenin ţa deopotriv ă conducerea concernului şi sindicatele: recesiunea pie ţelor; competiţia acerbă a producătorilor japonezi; reducerea spiralei vânz ărilor de automobile produse de Ford şi creşterea spiralei concedierilor muncitorilor cu înalt ă calificare; scăderea încrederii din partea investitorilor; experimentele economice la nivel federal care au sporit sentimentul de nelinişte pe Wall Street şi Main Street; situa ţia aproape dezastruoas ă ce plana asupra capitalei industriei de automobile americane, Detroit, asupra ora şelor şi statelor vecine, şi chiar asupra multor localităţi îndepărtate care erau legate de existen ţa industriei de automobile, în special cea de asamblare. Producătorii de automobile şi unii economi şti au previzionat c ă salariile mai mari şi concesiile în privin ţa beneficiului f ăcute de Ford vor contribui la cre şterea costurilor autovehiculelor şi la reducerea vânz ărilor, acestea ducând, la rândul lor, la reduceri de personal şi mai mari într-o economie prost preg ătită să facă faţă unor concedieri masive. Erau posibile alte greve şi ac ţiuni de concediere - sau, mai r ău -închiderea pe termen lung a liniilor de asamblare şi reducerea câ ştigurilor pentru muncitori şi companie în egal ă măsur ă. Dar, în 1982, Ford şi liderii UAW au luat ini ţiativa istorică de a întrerupe ciclul confrunt ărilor trecute în care declinul vânz ărilor conducea automat la concedierea a mii de muncitori şi în care chiar şi perspectiva concedierilor putea infuen ţa lumea s ă investească sau să cumpere mai pu ţin. Japonezii, şi la fel ca ei şi observatorii americani ai industriei auto japoneze, ajunser ă de mult la concluzia c ă ceea ce contribuia la o mai mare productivitate a muncitorilor în Japonia era identificarea angaja ţilor ca participan ţi implicaţi, loiali şi protejaţi de companii loiale acestora. Înţelegerea din 1982 dintre Ford şi UAW şi stingerea conflictului aveau la baz ă asigurarea prin contract a locurilor de muncă, indiferent de evolu ţia economiei, eliminând influen ţa conceptului crizelor ciclice în industria de automobile prin mutarea accentului pe construirea unei for ţe de munc ă competitive. torie din interes, dar ş Studiu de caz : Fuziunea dintre Thyssen şi Krupp - o că să torie şi un exemplu de mobilizare reu şit ă ii pentru a ă a categoriilor de public intern şi extern ale unei organiza ţ ii transforma o criză de propor ţ iiii în oportunitate.

În primăvara anului 1997, colosul industrial german Krupp a fost autorul unei tentative de preluare ostil ă a rivalului său, Thyssen. Motivele erau foarte simple. Toate marile companii siderurgice europene fuzionaser ă între timp, devenind adversari redutabili pentru Krupp. Astfel, în Fran ţa, grupurile Sacilor şi Usinor au fuzionat, formând grupul Usinor-Sacilor, privatizat în 1995 şi care ast ăzi ocupă locul trei pe plan mondial. În Marea Britanie, British Steel a fost privatizat pri vatizat înc ă din 1989. În aceste ţări, fuziunile colo şilor oţelului au fost "dictate de stat", care era proprietarul de drept al acestora şi care i-a privatizat, apoi, pentru a-i face mai competitivi. În schimb, în Germania 112


Federală, guvernele regionale ale landurilor, care dispun de puteri importante, s-au opus mult ă vreme fuziunilor, sinonime cu pierderea locurilor de munc ă şi închiderea unor uzine. Ce avea de câ ştigat concernul Krupp lansând tentativa de preluare ostil ă a grupului Thyssen? Preluând compania Thyssen, Krupp î şi elimina un rival; î şi mărea for ţa pentru a face fa ţă mai uşor competi ţiei extrem de dure de pe pie ţele externe; se putea debarasa, treptat, de cele trei furnale învechite din Dortmund - o povar ă pe care o purta de ani de zile. zi le. Ce s-a întâmplat? Începând cu 18 martie 1997, Krupp a oferit de ţinătorilor de acţiuni la compania Thyssen 435 DM pentru o ac ţiune, adică oferea un premiu de 25% din valoarea ac ţiunii, calculată la ora de închidere a bursei în ziua precedent ă (17 martie). Motivul declarat al acestei tentative de preluare ostil ă - unică în istoria concernului - era, conform oficialilor concernului Krupp, "pre-condi ţ ia ia necesar ă ă pentru ca, mai târziu, Krupp şi Thyssen să fuzioneze într-o companie şi competitivă pe plan interna ţ ional" puternică ş ional" .67 Pentru a rezista asalturilor lui Krupp, Thyssen a ini ţiat o ampl ă campanie de câ ştigare a simpatiei publice, şi-a mobilizat angaja ţii şi a reuşit să implice în lupt ă chiar şi sindicatele din siderurgie, care sunt foarte sensibile la ac ţiunile ce pot avea ca efect reducerea locurilor de munc ă în domeniu. Acţiunile s-au derulat rapid: - începând cu 20 martie, au demarat protestele angaja ţilor lui Thyssen; - la 24 martie, consiliul muncitorilor de la Thyssen s-a întrunit şi a hotărât organizarea unei ample manifesta ţii de protest la Frankfurt, capitala financiar ă a Germaniei. Locul de desf ăş ăşurare nu a fost ales întâmpl ător, deoarece toat ă lumea ştia că tentativa de preluare ostilă era sprijinită financiar de cele mai mari b ănci din Germania, Deutsche Bank şi Dresdner Bank; - în aceeaşi zi, filiala lui Dresdner Bank din Hattingen (în nordul Germaniei) a fost distrusă în urma unui atentat cu bombe; - la 25 martie a avut loc o mare demonstra ţie a muncitorilor din industria german ă a oţelului, cu participarea a peste 30.000 de oameni, pentru a demonstra împotriva "americanizării" industriei germane; - starea de confuzie şi încordarea au crescut permanent pe fondul unei intense mediatiz ări pe plan intern şi internaţional, al amplific ării manifestărilor de protest şi implicării grupurilor radicale de stânga de care Germania G ermania nu a dus niciodat ă lipsă. De remarcat c ă toate aceste ac ţiuni se desf ăş ăşurau în paralel cu negocierile purtate între cele două grupuri. Nu exist ă date certe privind implicarea lui Thyssen în aceste ac ţiuni, dar este cert c ă Thyssen a avut foarte mult de câ ştigat de pe urma lor. Guvernul social-democrat din Renania de Nord-Westfalia a mandatat doi mediatori pentru a favoriza o solu ţie negociabil ă între cele dou ă grupuri, vizând evitarea unei absorb ţii pur şi simplu care ar fi dus la o reducere şi mai mare a locurilor de muncă. Începând cu 25 martie, Krupp a renun ţat la tentativa de preluare ostil ă a grupului Thyssen, iar cele două companii au anun ţat că explorează alte posibile forme de cooperare, Krupp angajânduse să nu reînnoiasc ă în viitor încercarea de preluare prin for ţă. Soluţia finală: mariajul sectoarelor produc ătoare de oţel ale celor dou ă grupuri (o fuziune limitată, şi nu o preluare, a şa cum dorise ini ţial Krupp) prin care lua na ştere o societate comun ă, Thyssen Krupp Stahl AG, a treia în topul grupurilor siderurgice europene şi a cincea pe plan mondial, în care Thyssen are o participare de 60% iar Krupp o participare de 40%. 67

Cheney, Richard, “PR to the Rescue in Takeover Battles” . PR Quarterly, 28, nr. 1, Spring 1983, p.23-26 113


Concluzia: Deşi ambele grupuri aveau interese comune impuse de evolu ţiile de pe pie ţele externe şi erau supuse la presiuni identice din partea firmelor concurente, ele au ales strategii diferite de acţiune. Krupp, dup ă repetate runde de negocieri în care nu a reu şit să ajungă la un compromis cu Thyssen, a optat pentru preluarea for ţată a rivalului cu ajutorul celor mai mari b ănci din Germania, interesate într-o concentrare benefic ă a capitalului cre şterea competitivit ăţii firmelor germane pe pia ţa european ă şi mondială a oţelului. Thyssen a adoptat o strategie defensiv ă foarte mobilă, implicând categoriile de public intern şi extern, mai ales angaja ţii, sindicatele de ramur ă şi guvernele landurilor. Declara ţiile oficialilor de la Thyssen, care exprimau dorin ţa de a se opune acestei tentative de preluare ostil ă, în stil american, neconformă cu spiritul orientat spre consens al ţării, precum şi perspectiva concedierilor iminente ce ar fi urmat prelu ării grupului Thyssen de c ătre Krupp, au generat ac ţiuni de o extraordinar ă amploare, acţiuni care au obligat grupul Krupp s ă renunţe la tentativa de "înghi ţire" a rivalului şi să accepte o unificare în care grupul Thyssen de ţine majoritatea acţiunilor. Iată cum o criz ă, administrată inteligent, se poate transforma într-o oportunitate.

5. Evitarea ră rămânerii timp îndelungat îndelungat în punctul punctul de maxim maxim al crizei Încercarea da a r ămâne mai mult timp decât trebuie în punctul de maxim al crizei creeaz ă probleme de comunicare intern ă şi extrenă. Mass media sunt nes ăţioase în cererile lor de informare, în special dac ă nu pot ob ţine informaţiile din alt ă parte. Din dorin ţa de a "stinge" aceast ă sete, departamentele de rela ţii publice le alimentează cu informaţii ce devin disponibile pe m ăsur ă ce evenimentele se desf ăş ăşoar ă, rezultatul concretizându-se în titluri zilnice, de multe ori de prim ă pagină, în loc de a se da totul odat ă şi pentru totdeauna. Cu alte cuvinte, mediatizare intensă intensă şi de durată durată, depăş depăşind ind de multe ori ăşoar ă criza, proporţ proporţiile reale ale crizei . Alimentarea continu ă cu informaţii, pe măsur ă ce se desf ăş genereaz ă şi necesitatea unei comunic ări foarte rapide cu angaja ţii, pentru a evita ca ace ştia să-şi ia informaţiile din presă. Datorită presiunilor şi cererilor multiple la care sunt supu şi, există riscul supraexpunerii. Totu şi, managementul trebuie alertat în leg ătur ă cu oportunităţile de a se întâlni cu presa. Competiţia dintre reprezentan ţii mass-media pentru titluri de prima pagin ă şi reportaje bune poate avea ca rezultat punerea de întrebări înşelătoare, utilizarea surselor f ăr ă nume sau chiar proferarea de ameninţări. Dar, dacă ofiţerul de relaţii publice este cooperant, poate pretinde fair play şi decenţă de la reporter şi poate să stabilească regulile de baz ă în avans. m Studiu de caz : Seattle First National Bank, sau de ce nu trebuie s ă r ă ămâi âi prea mult timp pe creast ă ă valului

În 1982, când Penn Square Bank din Oklahoma City a falimentat şi a fost închisă, deponen ţii au fost desp ăgubi ţi de către Federal Deposit Insurance Corp. (FDIC) iar b ăncile legate de aceasta prin investi ţii majore s-au trezit implicate în mediatizarea negativ ă a evenimentului. Fiind a 18-a bancă ca mărime din S.U.A., Seattle First National Bank a fost prima care a anun ţat şi detaliat implicarea cu Penn Square şi impactul pe care pr ă buşirea acestei b ănci îl putea avea asupra propriei sale sănătăţi fiscale. Seattle First a comunicat, de asemenea, şi măsurile pe care inten ţiona să le ia: concedierea a 400 de angaja ţi şi demiterea a doi vicepre şedinţi. Timp de trei s ă ptămâni, banca a primit peste 400 de apeluri de la mass-media na ţionale, locale şi de specialitate, bucurându-se de o mediatizare pe care a apreciat-o ca fiind "echilibrat ă şi corectă."

114


Studiu de caz : Mariajul dintre Hill and Knowlton, Inc.(rela ţ iiii publice) şi J. Walter Thompson (reclamă ) sau ce înseamnă un mariaj în care mirii nu ştiu chiar totul unul despre cel ă l alt ălalt În 1980, când Hill and Knowlton, Inc. (rela ţii publice) s-a unit cu cu J. Walter Walter Thompson C. (reclamă), formând grupul JWT (Group), cu pre şedintele acestui grup lucra unul din vicepre şedinţii lui Hill and Knowlton, Donald C. Deaton. Într-o zi de vineri, februarie 1982 aştepta cifrele pentru trimestrul IV, când a fost sunat la telefon fiind convocat la o întâlnire târzie de pre şedintele grupului. El a aflat c ă un consilier din afar ă a descoperit nereguli financiare la unitatea de programe pro grame TV, nereguli care puteau avea impact asupra profitului nu numai pe anul anterior ( 1981) dar şi pe precedenţii trei ani. Deaton a notat c ă singurul lucru bun a fost c ă ziua de luni care urma, era o s ărbătoare naţională, a şa încât pieţele erau închise, închise, ceea ce a dat lui JWT Group Group un r ăgaz de 3 zile. Unitatea era responsab r esponsabil il ă pentru numai aproximativ aproximativ 2% din venit, dar efectul a fost deducerea a 30,5 mil. mil. $ din câştigurile pe o perioadă de 4 ani şi costuri suplimentare de peste 10 mil. $ în anul 1982 pentru încheierea opera ţiunii. Deaton spune c ă sprijinul i-a venit de la angajamentul ferm pentru comunicare al lui D. Johnston Johnston de la JWT Group şi de la statul major de sprijin format pentru implementarea măsurilor de remediere a situa ţiei. Mediatizarea a însumat pân ă la 200 de apeluri telefonice pe zi, folosirea extensiv ă a scrsiorilor şi mesagerilor, plus multe întâlniri. A şa cum noteaz ă Deaton: "Noi am respectat cu stricte ţ e strategia stabilit ă ele şi am ă în ziua în care am discutat problema. Am identificat audien ţ ele comunicat cu fiecare clar şi consistent. Nu am pierdut timpul cu specula ţ iiii sau darea de nume, leă ce evenimentele am spus povestea a şa cum o cuno şteam, actualizând-o şi amplificând-o pe mă sur ă 68 se desf ăş ăşurau”. Povestea a fost prezentat ă complet la ştiri pe durata întregii periode de desf ăşurare, mare parte din timpul consumat de mass-media pentru mediatizarea evenimentului fiind consumat pentru procesul intentat de Marie Luisi care fusese vicepreşedinte la JWT pentru cump ărarea spoturilor publicitare şi care fusese demisă. Luisi a reclamat faptul c ă organizaţia cunoscuse înc ă din 1978 faptul că existau probleme în acest sector. Dezacordul era în leg ătur ă cu depozitarea timpului (time banking) în care programele sunt date la schimb sta ţiilor TV pentru timpul de emisie comercial. Timpul este "depozitat" pentru viitorii clienţi şi apare în acte ca "bun "bun contabil". Bunurile unit ăţii de programe TV ar ătau bine pe hârtie, dar nu au ar ătat la fel de bine la revizia f ăcută de consilierii externi. Deaton a considerat c ă mediatizarea problemei în mass-media general ă şi de specialitate, mai ales în presa scris ă, nu a provocat pagube companiei datorit ă deschiderii comunic ării. Financiar, închiderea anului 1982 a lăsat JWT Group exact acolo unde unde fusese înainte de de izbucnirea crizei.

6. Evitarea confruntă confrunt ării deschise cu mass-media Studiu de caz : Mobil Co., sau dac ă este bine să fii "obraznic" cu mass-media Una din primele companii care şi-au ridicat cu t ărie glasul în disputele cu mass-media, a fost Mobil Co., când s-a angajat într-o lupt ă verbală foarte aprinsă cu mass-media de ştiri în anii '70. 68

Clavier, David E. şi Kalupa, Frank B., “Corporate Rebuttals to Trial by Television” . PR Review, 9, nr. 1, Spring 1983, p.24-36 115


Pentru Mobil, preluarea ofensivei p ărea critică pentru supravie ţuirea corporaţiei în timpul a ceea ce ei ştiau că va fi o serioas ă penurie de petrol. Compania a decis c ă nu trebuie s ă accepte orice şi tot ce urma să tipărească sau să emită presa despre cine şi pentru ce era responsabil, şi şi-a construit un program agresiv de rela ţii publice, program care în timp a fost imitat şi de alţii. Director al campaniei de rela ţii publice era vicepre şedintele lui Mobil, Helbert Schmertz. Mobil a început s ă cumpere spa ţii de reclamă în ziarele metropolitane cele mai importante pentru comentarrii editoriale. Când articolele din pres ă erau r ăuvoitoare (în concep ţia lui Mobil), spaţiul editorial era cump ărat pentru ai nominaliza pe ofensatori, a prezenta pozi ţia lui Mobil şi a oferi fapte f ăr ă a intra în dispute cu caracter insult ător. Suplimentar, pre şedintele consiliului lui Mobil şi factorii executivi s-au întâlnit cu comitetele editoriale ale mass-media tip ărite cele mai importante ziare şi magazine - pentru a r ăspunde la întreb ări şi a dezbate problemele care aveau impact asupra industriei petrolului şi a companiei lor. Acceptarea confrunt ării cu mass-media necesita ca ofi ţerul de relaţii publice să fie foarte competitiv pe t ărâmul ideilor şi să cunoască cum să mânuiască poziţia economică, social ă şi politică a companiei. Mai mult, aplicarea unor programe agresive, având caracter ofensiv, necesit ă cunoştinţe complete despre industrie şi despre toţi factorii care afecteaz ă climatul opiniei publice. În unele cazuri, precum cel a lui Mobil, aceasta înseamn ă să te aperi în interiorul profesiei. Unii specialişti de relaţii publice au fost foarte critici fa ţă de postura agresiv ă a lui Mobil şi au acuzat-o de promovarea unui spirit profund defensiv în locul celui de asumarea responsabilit ăţii sociale. Scriind despre Mobil în PR Journal , consultantul în probleme de comunicare, Richard ra drepturile în gura mare pare s ă fie mai mult o persuasiune cu Detwiler, a apreciat c ă "a- ţ i apă ra 69 productivitate redusă " " . Detwiler îl citeaz ă pe Herbert D. Manelovey, o autoritate în materie de comunicare, spunând c ă publicul se revolt ă în tăcere împotriva unor astfel de metode de comunicare. Wall Street Journal s-a referit la "surprinză toarea toarea ostilitate publică a companiei” (Mobil) iar Forbes a notat c ă "str ă ălucirea lucirea de maimu ţă a lui Mobil ar putea fi amuzant ă ă dacă nu ar 70 fi atât de serioasă ”. Repercusiunile atitudinii lui Mobil s-au resim ţit în înfrângerea ofertei de preluare ostil ă, în companiei Marathon, o companie companie petrolier ă mai mică, în 1982. Richard E. Cheney a 1982, a companiei discutat rolul pozitiv al rela ţiilor publice în astfel de b ătălii de preluare pentru companiile ce fac obiectivul acestor lupte. Consilier de rela ţii publice a lui Marathon, el a consemnat faptul c ă Marathon era o companie popular ă printre angaja ţii şi locuitorii oraşului (Findlay, Ohio). În situa ţii critice, spune Cheney, un client are o de activitate de rela ţii publice atât de slab ă încât, dac ă întreabă pe managerii companiei ce gândesc angaja ţii acesteia despre preluare, ei r ăspund că i-ar întreba dar aceştia sunt în grev ă. Situaţia lui Marathon era o bun ă bază de construcţie pentru relaţii publice şi Wall Street Journal a notat că decizia judec ătorească a fost puternic influen ţată de campania de relaţii publice lansat ă de Marathon când lupta pentru preluare a ajuns în fa ţa Cur ţii. Un avocat a lui Mobil a fost citat ca spunând c ă argumentele tactice (politice) au ajutat în a convinge Curtea de Apel care a audiat cazul c ă o combinaţie Mobil-Marathon ar fi ceva "imoral". Ceea ce se întâmplase a fost că Marathon mobilizase toate for ţele, angajaţi şi localnici, pentru a condamna atitudinea ostil ă a lui Mobil, acţiune pe care Wall Street Journal a considerat-o ca fiind o campanie de tip gheril ă foarte eficace. Campania lui Mobil din anii '70 şi acţiunile de r ăspuns ale altor corpora ţii au fost generate de reportaje de investigare nefavorabile ale unor programe TV ca "60 de minute" (CBS) cu Mike Wallace. 69 70

Detwiller, Richard, “The Myth of Persuasion” . PR Journal, aprilie 1984, p.52-54 Ibidem, op.cit. 116


Doi cercet ători în probleme de comunicare, David E. Clavier şi Frank. B. Kalupa, au studiat situaţia creată şi au identificat trei probleme implicate în astfel de conflicte: criticarea organiza ţiilor de c ătre mass-media; noile tehnici de r ăspuns ale firmelor criticate (începând cu 1970); problemele legate de responsabilitate şi performanţă, în special ale mass-media. Rezultatul studiului a ar ătat că sursa originar ă a informaţiilor, mass-media de ştiri, îşi pierde din credibilitate când atac ă firmele. De asemenea, ei avertizeaz ă că efectele pe termen lung ale credibilit ăţii mass-media trebuie studiate şi că munca cercet ătorilor ofer ă sprijin celor ataca ţi. În sprijinul acestor concluzii vin şi noile studii ale Media Institute, o serie de trei volume canalizată pe mediatizarea la televiziune a crizelor petroliere. Cercet ătorii au concluzionat c ă mediatizarea prin televiziune este aceea care provoac ă companii ca Mobil s ă se angajeze în lupt ă. Rezultatul final este acela c ă, indiferent de impactul asupra mass-media, cel care pierde în realitate este publicul.

7. Promovarea noii identităţ identit ăţii a organizaţ organizaţiei, generată generată de rezolvarea crizei organizaţ organizaţionale În majoritatea cazurilor, criza de imagine provoac ă o criză organizaţională. Ca urmare, nu este suficient s ă rezolvăm numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate rezolvarea crizei organizaţionale şi promovarea noii identit ăţi a organizaţiei. În acest mod, avem şansa de a compatibiliza comportamentul organiza ţional cu noua imagine creat ă şi să reglăm emiterea mesajelor despre organiza ţie în funcţie de aceste dou ă componente esen ţiale. În caz contrar, se va produce o ruptur ă semnificativă între starea organiza ţiei afectat ă de criză şi imaginea pe care dorim să o construim. Efectul va fi dezastruos pentru organiza ţie. Unele companii aflate în criz ă au reuşit să treacă cu succes testul compatibilit ăţii dintre performanţele organizaţiei şi imaginea sa public ă. Studiu de caz: Dow Chemical î şi reface imaginea public ă Companiei Dow Chemical, al doilea produc ător de chimicale ca imagine în SUA, a fost principalul furnizor de substan ţă defoliantă denumită “Agent portocaliu” pentru guvernul SUA pe timpul r ăzboiului din Vietnam. Defoliantul con ţinea şi o cantitate mică de droxină, despre care s-a afirmat mai târziu că produce cancer. Din aceast ă cauz ă, compania Dow a fost implicat ă în mai multe procese intentate de veterani ai r ăzboiului din Vietnam, care solicitau plata unor daune materiale. Din aceast ă cauz ă, compania a suferit o pierdere important ă de credibilitate şi reputaţie publică. Mai mult decât atât, în 1981, un raport al Agen ţiei de Protec ţie a Mediului (EPA) acuza campania Dow de contaminarea apelor râului Michigan cu droxin ă. Pentru a-şi ap ăra poziţia, firma şi-a pus în funcţiune lobby-ul, ac ţiune care a înr ăutăţit relaţiile cu EPA. Ca urmare, în vara anului 1983, Dow Chemical a trebuit s ă combat ă o glumă lansată de David Stringham, director adjunct al Diviziei de administrare a de şeurilor din cadrul Oficiului Regional Chicago al Agen ţiei de Protec ţie a Mediului (EPA). Gluma era urm ătoarea: “Cum se cite şte dioxină ? Unii oameni citesc D-O-W” . Pentru a rezolva situa ţia de criz ă, conducerea companiei a efectuat studii pentru a determina nivelul imaginii publice a companiei şi a identifica publicul-cheie al companiei. Au fost intervieva ţi salariaţii şi liderii companiei pentru a le afla opiniile. A fost, de asemenea, comandat un sondaj de opinie independent pentru a afla atitudinile liderilor comunit ăţii, ai mass-media şi ai reprezentan ţilor guvernamentali.

117


Rezultatele sondajului au ar ătat că firma Dow era cunoscut ă ca “o companie izolat ă ş ă şi arogant ă ie pe care o companie modernă ş ă , care evit ă compromisurile – o rela ţ ie ă şi-o poate permite 71 numai dacă este imoral ă ă ”. Pentru a nu mai perpetua aceast ă imagine negativ ă, conducerea companiei a decis c ă principalul obiectiv trebuie s ă fie: “a face din Dow Chemical cea mai apreciat ă ă companie în rândul oamenilor care <>”. Strategia cuprindea urm ătoarele puncte: 1. Schimbarea “practicilor” companiei înaintea schimb ării percepţiei publice. 2. Îmbunătăţirea comunicării cu publicul-ţintă relevant. 3. Coordonarea eforturilor filantropice cu ac ţiunile de rela ţii publice pentru a m ări audienţa publică a acestora. 4. Dezvoltarea unor programe de ac ţiuni care s ă demonstreze schimbarea politicilor firmei. 5. Implementarea unei politici de informare public ă pe termen lung, pentru recâ ştigarea importanţei firmei. Pentru îndeplinirea strategiei, au fost aplicate urm ătoarele tactici: 1. Pentru îmbunătăţirea relaţiei cu presa a fost înfiin ţată o linie telefonică gratuită, deschisă 24 de ore pe zi, şi s-a f ăcut reclamă acesteia în ziare, pentru a anun ţa jurnaliştii că firma Dow este gata să r ăspundă la orice întrebare. 2. Fiecare lider din conducerea companiei care ar fi putut avea contacte cu presa a fost instruit privind desf ăş ăşurarea unor rela ţii eficace cu jurnali ştii şi a le r ăspunde la întreb ări în mod profesionist. 3. Ajutată de alte companii, Dow Chemical a înfiin ţat şi finanţat un centru de preg ătire a jurnaliştilor pentru domeniul industriei chimice, la Şcoala de Jurnalism a Universit ăţii Missouri. 4. Cercet ătorii de la Dow au fost trimi şi, în mod regulat, în diferite ora şe pentru a da interviuri la pres ă referitoare la standardele de protec ţie a mediului, managementul reziduurilor periculoase şi securitatea uzinelor chimice. 5. A fost înfiinţat un program de prezent ări publice ale liderilor companiei în rândul grupurilor civice şi de protec ţie a mediului. 6. Directorilor celor 65 fabrici locale din SUA li s-au dat fonduri pentru a organiza vizite ale populaţiei în fabrică şi a organiza grupurile de voluntari. 7. “Rapoartele de interes public” publicate de Dow pe probleme economice şi politice sunt trimise, regulat, la 60.000 de lideri de opinie; 8. Dow contribuie anual cu un milion de dolari la programul na ţional de educa ţie care promovează importanţa transplantului de organe şi necesitatea donatorilor. 9. Campania na ţională de publicitate nonprofit se focalizeaz ă pe beneficiile cercet ărilor companiei Dow şi pe modul în care munca lucr ătorilor săi ajuta al ţi oameni. După doi ani de eforturi, un sondaj independent a demonstrat c ă firma Dow se bucura de o atitudine foarte favorabil ă din partea clien ţilor, cercetătorilor şi angajaţilor. A crescut, de asemenea, cu 60 de procente, nivelul de apreciere al presei, iar publica ţia Washington Journalism Review constata că eforturile de rela ţii publice ale companiei Dow au fost mai mari decât ale oric ărei companii chimice din lista celor 500 citate de revista Fortune. * 71

Blustein, Paul, “Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin Pollution” . În: Wall Street Journal , 28 iunie, 1982, p.1, 20 118


* * În concluzie, refacerea imaginii publice a organiza ţiei este o ac ţiune complex ă, deloc uşoar ă şi deseori destul de costisitoare. Modalit ăţile de abordare şi tehnicile folosite trebuie s ă fie în concordan ţă cu situaţia specifică a organizaţiei aflate în criz ă. Important de re ţinut este c ă nici o strategie de imagine nu poate da rezultate pozitive dac ă nu sunt rezolvate mai întâi problemele legate de func ţionarea organiza ţiei şi de gestionarea riscurilor la adresa comunit ăţii. În tot acest demers, relaţia cu presa este la fel de important ă ca managementul strategic al organiza ţiei. Făr ă un plan de relaţii publice, nu pot fi gestionate corespunz ător percepţiile şi atitudinile publicului intern şi extern al organiza ţiei.

Întrebă Întrebări şi probleme: 1. De ce este percep ţia publică atât de important ă pentru succesul unei organiza ţii? 2. Explicaţi dublul rol al speciali ştilor de relaţii publice în rela ţia dintre organiza ţie şi mass-media. 3. Dacă aţi face o ierarhie a tehnicilor prezentate în curs, care vi s-ar p ărea mai important ă? Argumentaţi. 4. Analizând fiecare fiecare caz prezentat, ce ce alte m ăsuri aţi fi propus liderului organiza ţiei în cauză? Întocmiţi o listă cu “puncte tari” şi “puncte slabe” ale comportamentului public al organiza ţiilor. 5. Puteţi identifica alte tehnici de rezolvare a crizelor de imagine care nu au fost prezentate în curs? Întocmiţi o listă a lor şi argumentaţi-le. Activităţ Activităţii practice: Alegeţi o organizaţie reală din localitatea dumneavoastr ă de reşedinţă. Studiaţi istoricul ei şi identificaţi: tipurile de criză cu care s-a confruntat, strategiile folosite pentru rezolvarea lor şi efectele asupra imaginii. Analiza ţi critic activitatea de rela ţii publice. Propune ţi alte variante de rezolvare a crizelor. Bibliografie selectivă selectivă BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare psihosocial ă ă clinică . Editura Polirom, Ia şi,1998 BOORSTIN, Daniel I., The Image, A Guide to Pseudo-Events in America . New York, SUA, Atheneum, 1985 BLUSTEIN, Paul, “Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin Pollution” . În: Wall Street Journal , 28 iunie, 1982, p.1, 20 “B-M’s Tylenol Videoconference Makes News History” . Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie 1983, pag. 1-2 BRODI, E. W. Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New York, Praeger, 1991 CHENEY, Richard, “PR to the Rescue in Takeover Battles” . PR Quarterly, 28, nr. 1, Spring 1983, p.23-26 CLAVIER, David E. şi KALUPA, Frank B., “Corporate Rebuttals to Trial by Television” . PR Review, 9, nr. 1, Spring 1983, p.24-36 CORRICK, George W. şi DETWEILLER John S., “Involving Community Leadership and Citizens”. Publicat în “The Nonprofit Organization Handbook” , ediţia Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980, p.23-37 119


DETWILLER, Richard, “The Myth of Persuasion” . PR Journal, aprilie 1984, p.52-54 GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, Bucure şti, 1997 JACKSON, Patrick, Public Relations Practices . Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap. 9 LEVINSON, Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972 McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Editura Mc Longlin Multimedia Publishing Ltd, Ottawa, 1996 McDonnell Douglas External Relations, “The DC-10: A Special Report” . St.Louis, Missouri şi Long Beach, California, 1980 MERRETT, Margaret A., I nterviu acordat ziarului San Francisco Chronicle. Los Angeles, 19 februarie, 1982 NAGER, Norman R., “Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups”. Lexington, Massachusetts, Massachusetts, 1998, p.198-199 “Nixon Depressed and Ill” . În: Time, 23 septembrie 1974, pag. 17, California, 1979-1983 NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 PINSDORF, Marion K, Communicating when Your Company Is under Siege; Surviving Public Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987. SCHREIVOGEL, Paul A, Communications in Crisis. Nashville, Nelson, 1972 SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public Relations. Pentice Hall, Englewood Cliffs; New Jersey, J ersey, 1994 STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Rela ţ iiii publice. Succes şi credibilitate. Editura Concept, Bucureşti, 1997 THEBERGE, Leonard J., “TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?” . volume 3, Washington DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79 Transcrierea conferin ţei de pres ă de la Memorial Hospital Center din Long Beach, California, 4 octombrie 1974 WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992

120


COMUNICAREA ÎN SITUAŢ SITUA ŢII DE CRIZĂ CRIZĂ - Ghid practic-

TEMA 10

Gestionarea situa ţiilor de criz ă, a problemelor riscante – care afecteaz ă sănătatea publicului, siguranţa, mediul înconjur ător sau siguran ţa financiar ă - va implica foarte rar un num ăr mare de oameni. În cea mai mare parte, publicul va judeca r ăspunsul la urgen ţă sau criză al unei organiza ţii aproape numai pe baza ştirilor mass-media. mass-media. În acest fel, percepţia publicului despre r ăspunsul sau acţiunile unei organiza ţii va fi în cea mai mare m ăsur ă determinat de modul în care aceasta comunică. Comunicarea în situaţ situa ţii de criză criză este parte component ă a procesului de management al crizei şi cuprinde ac ţiunile de gestionare a strategiei, mesajului, timpului şi canalelor de distribu ţie necesare pentru comunicarea eficient ă cu presa, angaja ţii, clienţii, consumatorii şi factorii de decizie. Comunicarea în caz de criz ă trebuie să se focalizeze pe facilitarea dezamors ării crizei prin metode de comunicare eficient ă şi rapidă. i, atunci ve ţ i fi cu adev ă rat rat în pericol!” ţ i, Cum recunoaş recunoa şteţ teţi o criză criză? “Dacă nu şti ţ De fapt, r ăspunsul la aceast ă întrebare nu este atât de simplu cum pare ini ţial. Unele organizaţii sunt sunt atât de hotărâte să fie văzute gestionând o criz ă, încât se afl ă într-o semipermanent ă stare de criz ă. Organizaţiile pot, de asemenea, s ă fie vinovate de subestimarea r ăului pe care îl poate produce un incident sau o acuza ţie - în special în fa ţa opiniei publice. Cele mai r ăspândite dou ă greşeli sunt: neînţelegerea naturii şi amplorii unui eveniment, unei probleme şi preluarea controlului asupra unei probleme care nu este de competen ţa organiza ţiei. Înţ Înţelegerea percepţ percep ţiei publicului asupra riscului este esen ţială ială. Modul cum este perceput riscul difer ă deseori de riscul m ăsurat obiectiv. Afla ţi cum percepe publicul riscul şi ţineţi cont de acest lucru când comunica ţi cu el. Când publicul este este îngrijorat, nu ignora ţi acest lucru. Nu spuneţi niciodată publicului că “nu ar trebui s ă se îngrijoreze”. Mai bine încerca ţi să descoperiţi sursa îngrijor ării. Orientaţi efortul de comunicare spre în ţelegerea riscului. Implica ţi şi presa în acest demers, astfel încât atunci când apar probleme acestea s ă fie mai bine înţelese şi relatarea mai impar ţială. Dacă publicul percepe un produs chimic ca foarte toxic, atunci va reac ţiona pe baza acestei percepţii. Dacă publicul se a şteaptă să nu existe nici un risc asociat cu o in ţiativă anume, un produs sau un proces, atunci va r ăspunde având aceast ă aşteptare în minte. Gestionarea percepţ percep ţiei şi a aşteptă teptărilor publicului reprezintă reprezintă un factor-cheie pentru obţ obţinerea înţ înţelegerii şi sprijinului. De aceea organiza ţia trebuie să stabilească cu exactitate categoriile de public- ţintă relevante. De obicei, audien ţa este reprezentat ă de: 1) angajaţi şi familiile lor; 2) angajaţi pensionaţi şi furnizori; 3) vecini imediaţi/comunitatea apropiat ă; 4) personalul de interven ţie în caz de urgen ţă; 5) medici şi personalul medical; 6) micile grupuri de afaceri şi asociaţiile; 7) persoane cu nevoi speciale; 8) structuri guvernamentale la toate nivelurile; 9) lideri politici; lideri de opinie – comentatori, redactori, lideri influen ţi ai comunităţii; 10) lideri 11) şcoli, universit ăţi; 12) mass-media. 12 1


Comunicarea cu angajaţ angaja ţii Începeţi întotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angaja ţii proprii. Ei pot fi deseori cei mai înver şuna unaţi critici şi vor avea un rol vital în credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul. De asemenea, angaja ţii pot descoperi problemele foarte devreme, ac ţionând ca ni şte semnale de avertizare timpurii. Ei pot fi şi cei mai buni ambasadori ai organiza ţiei dacă sunt bine informa ţi când încearc ă să ajute efortul de comunicare. Relaţ Relaţiile cu comunitatea Relaţiile cu comunitatea sunt şi mai importante când problemele de risc sunt specifice unui anumit loc de munc ă sau fabrică. Comunitatea care este în imediata apropiere sau este poten ţial afectată de procesele ce se petrec la fabric ă va avea, în mod normal, cel mai important rol în determinarea succesului programului de comunicare în caz de risc. Construirea mesajelor Mesajele nu sunt doar o serie de glume sau vorbe de duh. Mesajele eficiente se nasc dintr-un proces care cuprinde armonizarea scopurilor cu nevoile audienţei-ţintă. Mesajele devin semnificative dac ă: Sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton şi atitudine şi 3% din surse verbale. Cu cât sunt implicate mai multe organe de sim ţ, cu atât mesajul este transmis mai clar. De regulă, doar cuvintele însele nu sunt de ajuns . Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii î şi aduc aminte: 10% din ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce v ăd şi 50% din ceea ce rev ăd. De asemenea, culorile materialelor de prezentare m ăresc atenţia şi reamintirea de la 55% până la 78%. Tabelul de mai jos reflect ă condiţiile pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă mesajele pentru a atrage atenţia, a fi înţelese, a fi crezute şi a fi luate drept plan de ac ţiune de c ătre cei care le percep: •

•

Mesajele vor……. atrage atenţia

Dacă……….. * vor fi acceptate de c ătre mass-media * folosesc fraze memorabile * nu sunt înc ărcate de prea multe cuvinte * sunt comunicate dinamic *sunt ajutate de imagini sau un fundal care complementeaz ă mesajul fi înţelese * sunt folosite cuvinte simple * sunt relevante pentru situa ţia în care se afl ă audienţa fi crezute * vin de la o organiza ţie cu o bun ă reputaţie * sunt transmise de un comunicator credibil * sunt comunicate într-o manier ă credibilă şi cu sinceritate * sunt relatate obiectiv, cu compasiune şi dăruire * sunt transmise într-o manier ă nepartizană fi luate drept plan de * includ instruc ţiuni clare acţiune de c ătre audienţa * sunt urmate de comunicate consistente, consistente, clare şi frecvente * sunt transmise unei audien ţe-ţintă pregătită cu cunoştinţele şi instrumentele necesare ac ţiunii * sunt repetate de cei care au influen ţe asupra audien ţei 122


Comunicarea în caz de urgen ţă trebuie focalizat ă pe segmentele de public cu importan ţă major ă pentru organiza ţie: Informarea publicului-cheie, cum ar fi: parteneri, clienti, furnizori, reprezentan ţi ai puterii locale şi centrale, politicieni. Anticiparea şi rezolvarea nevoilor jurnali ştilor . O comunicare eficient ă trebuie să aibă în vedere: Preg ă ătirea tirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite, comunicare prin re ţelele de calculatoare, sistem de fax la cerere, întâlniri publice. p ublice. Asigurarea vizibilit ăţ ii pe timpul procesului . Tăcerea şi invizibilitatea sunt semne ale lipsei de ăţ ii voinţă, ale incompeten ţei şi fricii, care pun sub semnul întreb ării faptul că respectiva criz ă este sub control. Gestionarea mesajului . Păstrarea mesajului clar, sincer şi consistent. Dac ă mesajul este fals, prematur sau nebazat pe fapte şi informaţii care sunt la dispoziţia publicului, atunci nu trebuie difuzat. Gestionarea percep ţ iei iei care reflect ă a, adevă rul rul şi transparen ţ a. Presa şi publicul ă competen ţ a, reacţionează mai ales pe baza percep ţiilor de competen ţă, adevăr, deschidere, transparen ţă etc. Dacă nu se comunic ă aceste valori, atunci poate s ă apar ă percep ţia opusă. Dacă se instaureaz ă o percep ţie negativă încă de la începutul unui r ăspuns în caz de criz ă, ulterior este foarte greu de înlăturat. Corectarea imediat ă r ilor neadevă rate rate din presă ş ă a relat ă ărilor ă şi care sunt orientate pe un drum gre şit. Realizarea comunic ă rii rii interne înaintea efectuă rii rii declara ţ iilor iilor publice. ă strarea contactului cu familiile victimelor . Dacă acestea vor primi toate ştirile din pres ă, P ă atunci încrederea în abilit ăţile şi cinstea organiza ţiei scad. Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor ştirilor, bune sau rele; şi dacă este o veste proastă ea trebuie s ă ajungă imediat la toate canalele mass-media deodat ă. Nu etalaţi în public prea multe ştiri proaste, ele vor fi publicate cu prioritate. Informarea, cu prioritate, a echipei de gestionare a crizei cu privire la reac ţiile publicului, presei şi acţionarilor, astfel încât s ă nu opereze în necuno ştinţă de cauz ă. •

•

•

•

•

•

•

• •

•

•

Desf ăşur prezent ări interne pentru directorul executiv sau pentru angaja ţi în caz ăşurăătorul unei prezentă de incident sau urgenţă urgen ţă 1) Ce s-a întâmplat ? enumeraţ enumera ţi pur şi simplu faptele; oferiţi informaţ informaţii de bază bază; canalizaţi-vă pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, f ăr ă a intra însă în posibilele cauze. 2) Unde s-a întâmplat? 3) Când s-a întâmplat? rimea pagubelor, etc. 4) Cât de serios este evenimentul, mă rimea 5) Cum s-a întâmplat? relataţi cronologia cunoscut ă a evenimentelor; analizaţi dacă sunt cunoscute cauzele; stabiliţi dacă nivelul de cunoa ştere a cauzelor poate schimba strategia de r ăspuns. 6) Responsabilitatea cine este cel care r ăspunde de problem ă? • • •

• • •

•

123


a acceptat persoana desemnat ă responsabilitatea? poate ră răspunde persoana desemnat ă: imediat?/în viitorul apropiat?/cu profesionalism? care este rolul jucat de fiecare f iecare membru al echipei de conducere? 7) Răspunsul la incident de ce este nevoie pentru a r ăspunde? care sunt beneficiile r ăspunsului? care sunt deficienţ deficien ţele în capacitatea de a r ăspunde? ce măsuri au fost luate?; personalul şi echipamentul necesar/disponibil pentru punerea în aplicare a m ăsurilor. şi r ăspundere financiar ă 8) Problemele de compensa ţ ii ii ş care sunt prevederile legale în aceast ă problemă problemă? 9) Impactul ş şi reac ţ iile iile probabile pentru clien ţii direcţi; pentru clien ţii indirecţi, plătitori de taxe, ac ţionari; grupuri de interes special. 10) Probleme interna ţ ionale ionale care sunt acestea şi dacă sunt relevante. 11) Presa care este interesul presei la nivel local, regional na ţional şi internaţional? Numărul telefoanelor primite şi al interviurilor realizate. Prezen ţa presei la locul evenimentului; de unde primeşte presa informa ţiile? au fost articole neadev ărate? Dacă da, ce s-a întreprins pentru a fi corectate? care sunt problemele pe care este focalizat ă presa? ce se face pentru a rezolva problemele presei? - procesul de strângere a informa ţiilor; - identificarea purt ătorului de cuvânt; - declaraţii scrise, vorbite; - documentare; - informări, briefing; - interviuri. 12) Stabilirea inform ărilor/briefingurilor cine va participa; ce se va comunica; unde va avea loc; când. Responsabilităţ Responsabilităţile ile comunicatorului Asigur ă-te că nu devine o problem ă însăşi calitatea comunic ării. Conduce procesul de comunicare într-un mod mai degrab ă proactiv decât reactiv. Ţine un control ferm asupra celor care vorbesc în numele organiza ţiei. Ori de câte ori este posibil, limiteaz ă comunicarea la o singur ă persoană. Utilizează rolul public al directorului executiv sau al directorului agen ţiei pentru a maximiza beneficiile comunic ării; acestea trebuie s ă se menţină în cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie s ă creeaze ştiri în mod accidental. Informeaz ă în mod riguros to ţi oficialii-cheie înaintea oricărui anunţ şi inventariaz ă toate întrebările incomode pentru a asigura consisten ţa mesajelor. Demonstrează că îi pasă de oameni. Apreciaz ă teama publicului, nu o neag ă. • • •

• • • •

•

• • •

•

•

• • • •

• • • •

• • •

•

•

124


Sugestii pentru comunicatori 1) Face ţ i din comunicare o prioritate anticipaţi şi îndrumaţi, nu doar reac ţionaţi; fiţi vizibil, nu ascuns; fiţi organizat şi coerent; r ăspunde ţi cererilor presei. 2) Fi ţ i convins c ă o criz ă survine prevenindu-v ă pu ţ in in sau deloc După terminarea evenimentelor se descoper ă deseori că semnalele de avertizare timpurii nu au fost luate în seam ă. 3) Nu vă baza ţ i doar pe pres ă Presa joac ă un rol important în crize, dar nu este singurul juc ător. Pentru succes, sunt vitale canale clare şi directe de comunicare cu toate organiza ţiile relevante, cu agenţi, acţionari, comunit ăţi. 4) Este u şor să gestiona ţ i o problem ă gre şit ă Descoperiţi problema real ă, care poate fi acoperit ă, difuză sau ascuns ă. Presa determin ă deseori problema. Este vital s ă priviţi problema din perspectiva presei (sau a grupurilor credibile, cu un profil înalt) dac ă în acest mod problema va fi înf ăţişată publicului. Sugeraţi managementului obiective clare pentru a asigura restaurarea ordinii şi revenirea la normal. 5) Presa poate ajuta la r ăspunsul dumneavoastr dumneavoastr ă sau îl poate distruge Ziariştii află deseori primii, chiar înaintea dumneavoastr ă. Ziariştii raportează timpuriu şi constant. Vă pot transmite mesajul mai departe. Pot preveni publicul. Decid rapid în timpul crizei cine este credibil şi cine nu. Dacă încercaţi să îi evitaţi, vor găsi alte surse, f ăr ă beneficiul punctului dumneavoastr ă de vedere. Ţelurile dumneavoastr ă sunt să fiţi onest, accesibil, comunicativ şi vizibil. 6) Dacă a ştepta ţ i ca înainte de a comunica s ă şti ţ i totul, nu ve ţ i spune nimic niciodat ă Într-o criză, o mare parte din timp se cheltuie în încercarea de a descoperi fapte şi a clarifica confuzia. Programele pregătite în prealabil vă vor permite să reacţionaţi rapid şi să oferiţi informaţii exacte şi coerente. • • • •

•

• •

• •

•

• • • • • •

•

•

•

Principii de comunicare eficientă eficient ă în caz de criză criz ă 1. Într-o criz ă , problemele se schimb ă rapid Când o problem ă este trecută în planul doi, va ap ărea alta. Nu vă lăsaţi prins doar în rezolvarea problemelor de ieri. Anticipaţi succesiunea problemelor, dezvolta ţi scenarii de tipul “ce-ar fi dacă ”. Acţionaţi imediat şi cu siguran ţă. – “mai multe creiere, o singur ă 2. Desemna ţ i un singur purt ător de cuvânt – ă gur ă ă ” 3. Comunica ţ i devreme şi des Primele câteva ore reprezint ă o oportunitate ideal ă pentru a defini imaginea asupra organiza ţiei, pentru a influen ţa cele relatate de pres ă şi pentru a orienta percep ţia publicului. • • • •

•

125


Comunicând devreme, ar ătaţi că nu aveţi nimic de ascuns. Folosiţi mijloacele pregătite din timp - declaraţii iniţiale, documentare - pentru a oferi informaţia chiar înainte de a şti totul. Comunicând des, împiedica ţi vidul informaţional pe care presa îl poate umple cu fapte minore, irelevante, care vor impune povestea presei ca ştire. Comunicând des, deveni ţi mai mult decât al ţii o sursă credibilă de informaţii. 4. Incuraja ţ i abordarea “Pe u şa din fa ţă” Primiţi presa pe u şa din faţă, pentru ca s ă nu foloseasc ă fereastra lateral ă sau uşa din spate (exangajaţi, surse f ăr ă nume, etc.). 5. Lua ţ i-o i-o înaintea evenimentelor Anticipaţi vestea proast ă şi pregătiţi mijloacele pentru pres ă - documentare, istoria evenimentelor, etc. - în a şa fel încât să comunicaţi chiar înainte de a fi f i prea multe de spus. 6. Dacă sunt ş ştiri proaste, comenta ţ i-le i-le Dacă presa sau altcineva descoper ă ştiri proaste, iar dumneavoastr ă nu le comenta ţi, veţi fi bănuit că încercaţi să le ascunde ţi. Fiţi o sursă credibilă de fapte verificabile. 7. Trimite ţ i toate ştirile proaste deodat ă – “Ave ţ i o zi a ve ştilor proaste şi nu o lun ă ” Dacă există un număr de situaţii jenante ap ărute în pres ă, reale sau b ănuite, anunţaţi-le pe toate deodat ă. Acest mod v ă dă o zi proast ă în loc de o lun ă proastă. 8. Nu încerca ţ i să intra ţ i singur în bucluc Dacă nu sunteţi centrul crizei, evitaţi atragerea tirului asupra dumneavoastr ă prin comentarii nepregătite şi acţiuni care las ă audien ţa perplex ă şi nu vă ar ătaţi proactivi doar de dragul de a fi. 9. Înceta ţ i actiunea când sunte ţ i în inferioritate Dacă, în mod clar, pierde ţi jocul şi tot ceea ce spune ţi este subevaluat, atunci retr ăgeţi-vă şi reveni ţi într-o altă zi, când timpul a vindecat r ănile şi o nouă perspectivă a fost deschis ă. 10. Învăţ a ţ i de pe urma dezastrelor Efectuaţi o analiză la sfâr şitul crizei – nu pentru a identifica i dentifica vinova ţii, ci pentru a înv ăţa din cele întâmplate şi pentru a putea aplica cele înv ăţate într-o nouă situaţie de criză. • •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

PLANUL DE COMUNICARE ÎN CAZ DE CRIZĂ CRIZ Ă Un plan eficient de comunicare în caz de criz ă trebuie: să definească strategiile de r ăspuns care pot fi implementate când apar crizele; să asigure resurse de comunicare şi responsabilit ăţi; să permită ajungerea la audien ţa-ţintă cu mesaje-cheie ; să permită managerilor comunic ării în caz de criz ă să lanseze informa ţii publice şi campanii de relaţii mass-media imediat sau în timpul desf ăş ăşur ării crizei.

• • • •

1. IDENTIFICAREA IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENŢ POTENŢIALE Se identifică şi se analizeaz ă problemele sau evenimentele care pot genera o criz ă. Se întocmesc urm ătoarele documente: - liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc în organiza ţie în ultimii 10 ani; - liste cu evenimentele care pot s ă apar ă în noile condi ţii de funcţionare a organiza ţiei. 126


2. ANALIZA AUDIENŢ AUDIEN ŢEI Se stabileşte publicul-ţintă pentru organiza ţie în timpul crizei. Analiza va scoate în eviden ţă categoriile de public- ţintă, locul şi rolul acestora, stabilind o ierarhie bazat ă pe relevanţă şi importanţă. 3. ECHIPA DE COMUNICATORI COMUNICATORI INIŢ INIŢIALI Aceast ă echipă este alcătuită din personalul specializat în rela ţii publice sau personalul operaţional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt preg ătiţi să dea mesaje limitate şi să r ăspundă întrebărilor iniţiale ale presei, înainte de sosirea echipei de comunicare în caz de criz ă. 4. ECHIPA DE COMUNICARE ÎN CAZ DE CRIZĂ CRIZ Ă Echipa de comunicare în situa ţii de criz ă trebuie să aibă o competen ţă mai largă. Ea va cuprinde speciali şti din toate domeniile de activitate ale organiza ţiei şi din toate structurile importante ale acesteia. Ea va fi condus ă de membri ai managementului organiza ţiei, care au putere de decizie. 5. PURTĂ PURTĂTORUL DE CUVÂNT Purtătorul de cuvânt poate fi cel stabilit înainte de apari ţia crizei sau poate fi numit numai pentru situaţii de criză. El trebuie să fie un bun specialist în rela ţii publice şi un bun cunosc ător al activităţii organizaţiei. 6. MIJLOACE PREGĂ PREG ĂTITE Este necesar ă pregătirea unei variet ăţi de mijloace, pentru a putea reac ţiona oportun în situaţii de criz ă. Sunt incluse aici: comunicate ini ţiale de pres ă şi mesaje (pregătite pentru toate tipurile potenţiale de crize, evenimente sau probleme), anun ţuri, documentare, foi cu desf ăş ăşurarea evenimentelor, casete video şi audio, anun ţuri pe Internet Internet sau e-mail, e-mail, linii telefonice şi fax gratuite, canale pentru anun ţuri de urgen ţă etc. 7. CANALE DE DIFUZARE În funcţie de categoriile de public- ţintă trebuie stabilite şi canalele de difuzare a informaţiilor: canale directe (briefing-uri, adun ări publice, telefoane etc.) şi canale indirecte (scrisori, e-mail-uri etc.). 8. PLAN PROACTIV PENTRU PRESĂ PRES Ă Crearea posibilit ăţii de r ăspuns rapid prin identificarea persoanelor de leg ătur ă la fiecare mijloc de pres ă (ziarişti acreditaţi), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situa ţiile dificile, pe cine sunaţi, când suna ţi şi cum rezolva ţi problema. 9. CENTRE DE PRESĂ PRES Ă Se stabilesc membrii centrului de informare dintre speciali ştii în domeniul relaţiilor publice, în domeniul comunic ării telefonice, în domeniul informaticii etc. Ei trebuie s ă dispună de linii telefonice, staţii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare şi alte mijloace necesare informării în interiorul şi exteriorul organiza ţiei.

127


10. LISTE DE TELEFOANE Se pregătesc liste cu numere de telefon care se actualizeaz ă permanent. O list ă trebuie să cuprindă pe toţi cei care sunt desemna ţi s ă r ăspundă în cazul unei crize, incluzând şi pe exper ţii din diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se schimb ă des, ceea ce înseamn ă că aceste liste trebuie verificate şi aduse la zi cel pu ţin o dată pe lună. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de anunţare a personalului în cazul întreruperii liniilor telefonice. 11. 11. PERSONALUL DE REZERVĂ REZERV Ă ŞI ADMINISTRATIV Pentru toate structurile implicate în gestionarea crizei trebuie stabilit personal de rezerv ă adecvat. Dac ă o criză dureaz ă mai mult de 24 de ore, este necesar ă planificarea înlocuirii personalului. 12. PARTENERI ÎN GESTIONAREA CRIZEI Capitolul parteneri include: personalul de interven ţie de urgen ţă (pompieri, jandarmi, armata, poli ţia etc.), structuri guvernamentale, asocia ţii industriale, grupuri pentru protec ţia mediului, grupuri comunitare, oficiali în domeniul s ănătăţii şi siguranţei etc. Este esen ţială stabilirea unor legături puternice cu aceste organiza ţii pentru că ele au un rol major în restabilirea situa ţiei normale şi pentru că, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile. 13. ACTIVITĂŢ ACTIVITĂŢII DE COMUNICARE 1) În primele dou ă ore de la producerea crizei alegerea planului adecvat; culegerea informa ţiilor despre evenimente; definirea naturii crizei; stabilirea purt ătorului de cuvânt; confirmarea faptelor printr-un comunicat ini ţial de presă; pregătirea materialelor pentru pres ă. 2) Următoarea etapă intrarea în ac ţiune a echipei de management al crizei; informarea mass-media prin comunicate de pres ă ulterioare, documentare, declara ţii de presă etc.; anunţarea acţiunilor pe care le întreprinde organiza ţia pentru rezolvarea problemei. Nu trebuie ascunse lucrurile evidente. Presa poate afla şi credibilitatea organiza ţiei poate fi pierdut ă; păstrarea eviden ţei relatărilor către presă şi a modului cum au fost folosite şi interpretate informaţiile furnizate; analiza con ţinutului ştirilor apărute în presă la intervale regulate, pentru a în ţelege tendin ţa informării prin mass-media; stabilirea mesajelor credibile şi transmiterea lor prin mass-media. • • • • • •

• •

•

•

•

•

PREGĂTIREA PERSONALULUI IMPLICAT ÎN GESTIONAREA CRIZELOR 14. PREGĂ Toate persoanele care trebuie s ă comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Preg ătirea trebuie să pună accentul pe urm ătoarele activităţi: înţelegerea riscurilor şi a formelor de manifestare a crizelor; cunoaşterea modalit ăţilor de comunicare cu publicul intern şi extern în mod direct sau prin presă; formarea deprinderilor de a r ăspunde la întreb ări dificile ; • •

•

128

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE •

întocmirea planurilor şi realizarea mijloacelor pentru comunicarea în situa ţii de criză (istoricul organizaţiei, rapoarte de mediu, h ăr ţi şi grafice, date biografice despre lideri, documentare despre mijloacele de produc ţie, infrastructur ă şi angajaţi, lista produselor şi serviciilor realizate de organizaţie şi caracteristicile acestora etc.).

15. TESTAREA PLANURILOR Toate planurile de comunicare trebuie s ă fie testate periodic. Se va efectua o simulare spontană sau pregătită. Se includ reprezentan ţi externi – alte organiza ţii, presa şi grupuri comunitare. Se testeaz ă nu numai procedurile, dar şi echipamentul şi proviziile care trebuie s ă fie într-o stare bun ă şi imediat disponibile. 16. MONITORIZAREA Este vital pentru echipa de comunicare în caz de criz ă să urmărească şi să măsoare reacţia publicului şi a presei. Este necesar ă alocarea de personal pentru: monitorizarea tuturor canalelor mass-media; analiza de con ţinut a tuturor ştirilor de pres ă; analiza comentariilor şi întrebărilor puse pe Internet; stabilirea tendinţelor/direcţiilor comentariilor şi întrebărilor puse de personalit ăţi şi lideri de opinie; ascultarea activ ă a opiniilor comunit ăţii şi în ţelegerea problemelor cu care se confrunt ă datorită crizei din organiza ţie. • • • •

•

•

•

• •

17. ACTIVITĂŢ ACTIVITĂŢII POST-CRIZĂ POST-CRIZĂ După ce criza s-a terminat, se va trece la: difuzarea unui comunicat final în care se trage concluzia asupra celor întâmplate şi asupra paşilor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalit ăţii; realizarea unui program de comunicare intern ă pentru a împ ărtăşi învăţămintele şi concluziile rezultate pe timpul crizei; audien ţe şi scrisori pentru cei care au fost afecta ţi de criză; scrisori de mul ţumire organizaţiilor partenere şi celor care au participat la gestionarea crizei.

18. EVALUAREA De îndată ce criza a încetat şi atenţia presei a sc ăzut în intensitate, este necesar ă analiza comunicării pe timpul crizei, care s ă includă: analiza mesajelor emise; analiza opiniei şi atitudinii publicului; reacţiile angajaţilor şi sugestiile sugestiile lor pentru îmbun ătăţirea comunicării; reacţia/concluziile din partea organiza ţiilor partenere şi a altor colaboratori. • • • •

Întrebă Întrebări şi probleme: 1. Care sunt, în ordinea priorit ăţilor, principalele aspecte de care trebuie s ă se ţină seama în comunicarea pe timpul crizelor? 2. Cum diferenţiaţi mesajele pentru fiecare categorie de public? Exist ă mesaje principale şi secundare? 3. De ce trebuie acordat ă atenţie special ă comunicării interne? 129


4. Enumeraţi şi argumentaţi etapele preg ătirii şi derulării unui plan de comunicare pentru situaţii de criză.

Activitate practică practică: Alegeţi o organizaţie reală. În rolul specialistului în comunicare analiza ţi modul în care s-a desf ăş ăşurat comunicarea într-o situa ţie de criză parcursă de organizaţie. Pregătiţi un plan ideal de comunicare pe care îl ve ţi propune liderului organiza ţiei pentru îmbun ătăţirea comunic ării organizaţiei în situaţii de criză. Bibliografie selectivă selectivă BRODI, E. W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New York, Praeger, 1991 tiin ţ a rezolvă rii rii conflictelor . Editura Ştiinţifică şi CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, Ş tiin Tehnică, Bucureşti, 1996 COVELLO, Vincet, Environmental Communication Reference Guide . Center for Risk Communication, Hyattsville, Maryland, USA, Guild Inc., 1994 DATEN, A., Le perete des repéres. Les repéres. Les enjeux de la communication en temps de crise. În: Armées d’aujourd’hui, Franţa, nr.216, dec. 1997 – ian. 1998 McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Editura McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996 NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management . Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 PINSDORF, Marion K., Communication when Your Company Is under Siege; Surviving Public Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987 SCHREIVOGEL, Paul A., Communications in Crisis. Nashville, Nelson, 1972 VUARBOT, G., Conduire la communication de crise . În: Armées d’aujourd’hui, Franţa, nr.216, dec. 1997 – ian. 1998

130

Gestionarea Crizelor de Imagine

Recommend Documents