Gestionando Estratégicamente los Costos

GESTIÓNANDO ESTRATEGICAMENTE LOS COSTOS

TEMA : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

4/20/2013

1

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico (HT) FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN ACTUAL

Auditoria Externa Global Región País Sector

Análisis

Político Económico Social Tecnológico Ecológico

Análisis

Factores Clave Exito

PESTE

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Competidores

Establecimiento de la Visión, Misión, Valores & Código Etica

Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Empresa Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS

 Estructura Organizacional Objetivos Largo Plazo

Proceso Estratégico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

 Políticas

SITUACIÓN

 Recursos

FUTURA

 Motivación  Medio Ambiente/Ecología

Análisis

AMOFHIT

INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL

DECISIÓN

ESPERADA

AMBIENTE NACIONAL Estrategia y Políticas del Gobierno

Mecanismos Multilaterales Industrias Mundiales

AMBIENTE DE LA INDUSTRIA Estructura y Dinámica

S CO TI LI PO

EC ON OM

Nexos Bilaterales

Transacciones de Mercadeo

FA CT OR ES

GLOBO

ENTORNO INTERNACIONAL

ES OR CT FA

IC OS

SITUACION ACTUAL

REGIÓN

PAÍS

SECTOR INDUSTRIAL Compañía: Estrategia y Operaciones

ES OR CT FA

FA CT OR ES TE CN OL OG ICO S

CORPORACIÓN

EMPRESA

ES AL CI SO

UNIDAD NEGOCIO

FACTORES ECOLOGICOS

3

Visión, Misión Ética y Valores

4

Modelo de la Gerencia Estratégica FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO



Análisis


Análisis


PESTE


Competidores

 Estructura Organizacional

SITUACIÓN ACTUAL



Objetivos Largo Plazo




 Políticas

SITUACIÓN

 Recursos

FUTURA

 Motivación

ESPERADA

 Medio Ambiente/Ecología

Análisis AMOFHI


DECISIÓN

5

Visión y Misión El que a la misión empresarial rara vez se le de la adecuada atención, tal vez sea la única y principal causa del fracaso. —Peter Drucker—

6

Visión y Misión

Donde no ha visión, el pueblo perece. Proverbios, 29:18

7

Visión y Misión

La visión es el arte de ver las cosas invisibles. JONATHAN SWIFT

8

Visión y Misión

La tarea del estratega consiste en ver a la empresa no como es, sino como puede llegar a ser. JOHN W. TEETS.

9

Visión y Misión

El concepto de la Visión responde a la pregunta: ―¿Qué queremos llegar a ser?”

10

Visión y Misión

El concepto de la Misión responde a la interrogante: “¿Cuál es nuestro negocio?”

11

Visión y Misión • Visión y Misión compartidas ayudan a motivar a los empleados • Desarrollan una generalidad de intereses • Ayudan a enfocar las oportunidades y retos • Es importante contar con la mayor participación posible de gerentes durante el desarrollo de la visión y misión. • Muchas empresas desarrollan ambos conceptos 12

Concepto de Visión Estratégica • La visión direcciona el Proceso Estratégico. • Es vital su comprensión y comunicación • Recibe tres factores fundamentales: – Personalidad y Creencias del lider – Valores de la Organización – Cultura Organizacional

• Es la brújula del proceso estratégico 13

Características de la Visión La Visión debe: • • • •

• • • •

Ser simple, clara y comprensible Ser ambiciosa, convincente y realista Definir horizonte de tiempo Proyectar a la organización al futuro y permite hacer cambios Proyectar un alcance geográfico Ser conocida por todos Crear un sentido de urgencia Desarrollar una idea clara de a dónde desea ir la organización y por qué 14

Concepto de la Misión Estratégica • • • •

Complementa la Visión Impulsa el proceso estratégico Es vital su comprensión y comunicación Recibe tres factores fundamentales: – Personalidad y Creencias del lider – Valores de la Organización – Cultura Organizacional

15

Características de la Misión La Misión debe: • Definir lo que es la organización • Definir lo que aspira a ser la organización • Ser suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo • Diferenciar a la empresa de las demás • Servir de marco para evaluar actividades en curso • Ser expresada con claridad para ser entendida igualmente por todos 16

Características de la Misión Los enunciados efectivos de una Misión deben: • Tener un amplio alcance • Ayuda a Generar una gama de altenativas estratégicas viables • No ser excesívamente específica • Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada • Ser equilibrada entre lo especifico y lo general • Despertar sentimientos y emociones positivos • Motivar a los que la leen a tomar acción 17

Características de la Misión • Motivar a los que la leen a tomar acción • Generar la impresión de que la empresa goza de éxito, tiene rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo e inversión. • Reflejar opiniones respecto a futuras actividades • Ayuda a Generar una gama de altenativas estratégicas viables • Proveer criterios para la selección de estrategias • Ser la base para generar y perfeccionar opciones estratégicas • Ser dinámica en orientación

18

Orientación a la comunidad •

La Misión es un instrumento efectivo para transmitir la responsabilidad social de la empresa.

•

Se debe tener una misión clara antes de formular e implementar estrategias alternativas

•

Implica un compromiso con los consumidores, ambientalistas, minorías, comunidades y demás grupos. 19

Orientación a la comunidad • • •

•

Refleja las expectativas de los clientes y consumidores. Identifica las necesidades de los clientes y consumidores. Ofrece productos/servicios para satisfacer sus necesidades Debe ser amplia La misión de AT&T se enfoca en comunicaciones, no en teléfonos. La misión de Exxon se enfoca en energía, no en petróleo y gas. 20

Componentes de la Misión El enunciado de la Misión varía en...

   

Extensión Contenido Formato Especificación

Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el enunciado de la misión constituye la parte más divulgada y visible del proceso de la gerencia estratégica. 21

Componentes de la Misión • • • • • • • • •

Clientes - Consumidores Productos: bienes o servicios Mercados Tecnología Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad Filosofía Auto concepto Preocupación por la imagen pública Preocupación por los empleados 22

Componentes de la Misión Componentes de la Misión y preguntas pertinentes que deben ser respondidas: •

Clientes - Consumidores: ―¿Quiénes son los clientes de la empresa?‖ ―¿Quiénes son los consumidores de la empresa?

•

Productos: bienes o servicios: ―¿Cuáles son los principales productos: bienes o servicios de la empresa?‖ 23

Componentes de la Misión •

Mercados: ―¿Geográficamente, dónde empresa?‖ ―¿Cuál es su alcance?‖

•

compite

la

Tecnología: ―¿Se encuentra la tecnológicamente actualizada?‖

empresa

24


Preocupación por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad: ―¿ Se encuentra la empresa comprometida con la sobrevivencia, el crecimiento o la solvencia financiera?‖

•

Filosofía: ―¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas de la empresa?‖ 25


Auto concepto: ―¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?‖

•

Preocupación por la imagen pública: ―¿La empresa es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales?‖

•

Preocupación por los empleados: ―¿Constituyen los empleados un activo valioso para la empresa?‖ 26

Matriz de evaluación de la Visión Componente

Empresa

Que queremos llegar a ser Horizonte de tiempo Alcance geográfico Es corta (200 palabras) Es simple, clara y comprensible Es ambiciosa, realista y convincente

27

Matriz de evaluación de Misión Componente

Empresa

Clientes Producto ó servicio Mercados Tecnología Interes en la supervivencia, Filosofía Concepto propio Imagen pública Interes en los empleados

28

La Evaluación Externa

29

Variables del Entorno Resumen 1. Cambios sociales Cambio de preferencias en el consumidor Impacta en el diseño y la demanda del producto

Tendencias de la población Impacta en el diseño, demanda y distribución del producto

2. Cambios gubernamentales Nueva legislación Impacta en el costo de los productos Nuevas obligaciones Impacta en las inversiones, productos y demanda 57

Variables del Entorno Resumen 3. Cambios económicos Tasas de interés Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansión Tasas de cambio Impacta en la demanda doméstica y foránea y en las ganancias. Cambio en el ingreso real de las personas Impacta en la demanda 58

Variables del Entorno Resumen 4. Cambios proveedores Cambios en costos de entrada Impacta en los precios, demanda y márgenes de contribución. Cambios en suministro Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversión. Cambio en número de proveedores Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos 59

Variables del Entorno Resumen 5. Cambios en el mercado Nuevos usos de productos Impacta en la demanda y utilización de la capacidad instalada Nuevos mercados Impacta en los canales de distribución, demanda y utilización de la capacidad instalada. Obsolescencia de productos Impacta en los precios, demanda y utilización de la capacidad instalada. 60

Variables del Entorno Resumen 6. Cambios competencia Adopción de nuevas tecnologías Impacta en los costos y calidad del producto Nuevos competidores

Impacta en los precios, márgenes de contribución y participación del mercado Cambios en precios

Impacta en los márgenes de contribución y participación del mercado Nuevos productos Impacto en la demanda y gastos de publicidad 61

Evaluación del Entorno (EFE) Procedimiento para construir la matriz: •

Clasificar factores externos clave (10-20) Oportunidades y amenazas

•

Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0) Suma de todos los pesos = 1.0

62

Evaluación del Entorno (EFE) •

Asignar un valor de 1-4 a cada factor Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor

•

Los valores indican cuan efectivamente las estrategias de la empresa responden a cada factor: 4. La respuesta es superior 3. La respuesta es encima del promedio 2. La respuesta es promedio 1. La respuesta es pobre. 63

Evaluación del Entorno (EFE) •

Multiplicar el peso de cada factor por su valor Produce un puntaje ponderado

•

Sumar los puntajes ponderados para cada factor Determina el puntaje ponderado total para la organización

•

Máximo puntaje ponderado posible para la organización es 4.0; el mínimo, 1.0. Promedio= 2.5

64

American Tobacco - Matriz EFE Puntaje Ponderado

Factores Externos Clave Oportunidades

Peso

Valor

Mercados globales sin cubrir

.15

1

.15

Mayor demanda

.05

3

.15

Desmesurada expansión de Internet

.05

1

.05

Pinkerton líder del mercado de descuentos

.15

4

.60

Más presión social para dejar de fumar

.10

3

.30

Legislación contra la industria tabacalera

.10

2

.20

Límites a la producción de tabaco

.05

3

.15

Mercado sin humo: región SE de U.S.A.

.05

2

.10

Mala exposición de los medios del FDA

.10

2

.20

Administración de Clinton

.20

1

.20

Amenazas

TOTAL

1.00

65

2.10

Evaluación del Entorno (EFE) AT, tiene un puntaje ponderado total de

2.10 lo que indica que la empresa está debajo del promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas del entorno

66

Evaluación del Entorno (EFE) Puntaje ponderado total de 4.0 = Respuesta de la organización es excepcional ante oportunidades y amenazas Puntaje ponderado total de 1.0 = Estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas. 67

Evaluación del Entorno (EFE) Importante •

El entendimiento de los factores empleados en la matriz EFE es mucho más importante que los actuales pesos y valores asignados.

68

Análisis de la Industria (MPC)

Matriz de Perfil Competitivo •

Identifica a los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades en relación a la posición estratégica de una empresa modelo y con relación a la nuestra.

69

Analisis de la Industria (MPC) Factores Determinantes de Éxito Son factores que afectan a todos los competidores y son críticos para el éxito en el sector industrial.

•

Peso de 0 a 1.0

•

Valores: 4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor

2. Debilidad menor 1. Debilidad mayor

70

Industria Cosméticos (MPC)

Avon

Factor determinante de éxito

Peso Valor

Publicidad

0.20

Calidad de Producto

0.10

Competencia de precios

0.10

Gestión

0.10

Posición Financiera

0.15

Lealtad del Cliente

0.10

Expansión global

0.20

Participación de mercado

0.05

Total

1.00

1 4 3 4 4 4 4 1

Procter & Gamble

L’Oreal

Puntaje Valor

0.20 0.40 0.30 0.40

0.60 0.40 0.80 0.05 3.15

4 4 3 3 3 4 2 4

Puntaje Valor

Puntaje

0.80

3

0.60

0.40

3

0.30

0.30

4

0.40

0.30

3

0.30

0.45

3

0.45

0.40

2

0.20

0.40

2

0.40

0.20

3

0.15

3.25

71 2.80

La Evaluación Interna

72

Fortalezas y Debilidades 3. Administración de sistemas de información Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario

1. Marketing Calidad del producto Número de líneas de productos Diferenciación de productos Participación del mercado Políticas de precios Canales de distribución Programas promocionales Servicio al cliente Investigación de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigación y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos 136

4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espíritu de cuerpo Experiencia Coordinación de esfuerzos

Fortalezas y Debilidades 5. Operaciones Control de insumos Capacidad de producción Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energética

6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situación de impuestos

7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotación del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal 137

Análisis Interno (EFI) Procedimiento para construir la matriz:

• Clasificar factores internos clave (1020) Fortaleza y debilidades

• Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0) Suma de todos los pesos = 1.0 138

Análisis Interno (EFI) •

Asignar un valor de 1-4 a cada factor Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor Los valores son: 4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor

•

Multiplicar el peso de cada factor por su valor Produce un puntaje ponderado 139

Análisis Interno (EFI) •

Sumar los puntajes ponderados para cada factor Determinar el puntaje ponderado total para la organización El puntaje más alto posible para la empresa es 4.0; el más bajo, 1.0. Promedio = 2.5

140

Análisis Interno (EFI) Circus Circus tiene un promedio total de 2.75 que indica que la empresa está sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales.

141

Circus Circus - Matriz EFI Factores Internos Clave

Peso

Valor

Puntaje ponderado

Compañía de casinos más grande del mundo

.05

4

.20

Tarifas de ocupación de habitaciones sobre el 95% Incremento de flujo de caja

.10

4

.40

.05

3

.15

Posee 1 milla en Las Vegas

.15

4

.60

Equipo gerencial fuerte

.05

3

.15

Buffets en la mayoría de las instalaciones

.05

3

.15

Mínimos compartimentos proporcionados

.05

3

.15

Planeamiento de largo alcance

.05

4

.20

Reputación como familia amistosa

.05

3

.15

Cocientes financieros

.05

3

.15

Fortalezas Internas

142

Circus Circus Debilidades Internas

Peso

Valor

Puntaje ponderado

Mayoría de propiedades localizadas en Las Vegas. Pequeña diversificación

.05

1

.05

.05

2

.10

Reputación familiar, poco agresiva

.05

2

.10

Características del Gerente General

.10

1

.10

Pérdida reciente de riesgos compartidos

.10

1

.10

TOTAL

1.0 143

2.75

Objetivos de Largo Plazo Las Estrategias Externas

144

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO


SITUACIÓN ACTUAL


Análisis


Análisis


PESTE


Competidores



 Estructura Organizacional

Objetivos Largo Plazo




 Políticas

SITUACIÓN

 Recursos

FUTURA


Análisis

AMOFHIT

145


DECISIÓN

ESPERADA

Formulación Estratégica “Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor mañana. El futuro pertenece a aquellos que toman las decisiones más difíciles hoy.” —Eaton Corporation—

“Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto plazo.” —George David— “Innovar o evaporarse”. —Bill Saporito— 146

Objetivos de Largo Plazo • Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategias Franja de tiempo —2 a 5 años. Dependiendo de la Industria y Empresa

147

Objetivos de Largo Plazo Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo  Cuantitativo  Medible  Realista  Comprensible  Desafiante  Jerárquico  Obtenible  Congruente entre las unidades de organización 148

Objetivos de Largo Plazo Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un horizonte de tiempo e indicados según términos de:

• • • • • • • •

Crecimiento de activos Crecimiento de las ventas Beneficios /Rentabilidad Participación de Mercado Diversificación Integración Ganacias por acción Responsabilidad social 149

Objetivos de Largo Plazo Los Objetivos de Largo Plazo son la base para: • • • • •

Diseñar trabajos Organizar las actividades Proveer dirección Conseguir sinergia Organizacional Desarrollar estándares para evaluación

150

Estrategias en Acción Los estrategas deben evitar: • Gerenciar por extrapolación ―Si no se rompió, no lo arregle.‖

• Gerenciar por crisis Reactivo vs. Proactivo

• Gerenciar por subjetividad La toma de decisión tiene algo de misterio  A los subordinados se les deja imaginarse que es lo que está sucediendo y por qué.

• Gerenciar por esperanza Los buenos tiempos están volteando la esquina 151

Visión y Objetivos Largo Plazo

VISIÓN

OLP 1

OLP 2

OLP 3

OLP 4

OLP 5

Alicia dijo: “Me dirías, por favor, ¿Cuál es el mejor camino para salir de aquí? El gato le contesta: “Eso depende de a dónde quieres llegar”. 152

Objetivos de Largo Plazo (HT) 1.

2.

3.

4.

5.

6.

153

Estrategias en Acción

I.

Estrategias Genéricas

II.

Estrategias Alternativas

III. Estrategias Específicas

154


Estrategias Competitivas

Genéricas

155

I Estrategias Competitivas Genéricas Michael Porter Costo

Amplio

Angosto

-

Calidad

+

Liderazgo en Costos

Diferenciación

Enfoque en Costos

Enfoque en Diferenciación

Ventaja Competitiva 156

Alcance del Mercado

+

Liderazgo en Costos • Requiere contar con facilidades productivas y eficientes en escala. • Deben perseguir agresivamente la reducción de costos basado en la experiencia. • Control estricto de costos y de los indirectos (overhead), en especial. • Reducir costos al máximo en I&D, ventas, publicidad, servicios y otros. • Evitar clientes marginales. 157

Diferenciación • Requiere la creación de productos percibidos como únicos en la industria. • Diseño e imagen de marca • Servicio al cliente y Tecnología • Prestaciones y Peculiaridades en los Productos y Procesos • Red de Contactos

158

Enfoque • Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado geográfico o línea de productos • Puede tomar dos formas: en Costos, o en Diferenciación. • Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar políticas coherentes con ese fin. • Puede ser en costos o en diferenciación.

159


Estrategias Alternativas

160

II Estrategias Alternativas

Estrategias de Integración • • •

Integración Vertical hacia Adelante Integración Vertical hacia Atrás Integración Horizontal

161

II Estrategias Alternativas Integración Vertical hacia Adelante •

El ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores o minoristas 162

II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante  Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa  La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada  Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rápidamente  Las ventajas de una producción estable son altas  Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de ganancia

163

II Estrategias Alternativas Integración Vertical hacia Atrás •

El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa. 164

II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás  Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa  El número de proveedores es pequeño y el número de competidores es alto.  Alto crecimiento en el sector industrial  La empresa tiene los recursos humanos y de capital para gestionar un nuevo negocio  Las ventajas de precios estables son importantes  Los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia 165

II Estrategias Alternativas Integración Horizontal

•

El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores

166

II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Horizontal  La empresa puede ganar carcterísticas monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno central.  Compite en una industria creciente  Las crecientes economías de escala proporcionan ventajas competitivas importantes  Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial

167


Estrategias Intensivas • • •

Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos

168

II Estrategias Alternativas Penetración en el Mercado

•

Búsqueda de aumentar la participación de mercado para los actuales productos: bienes y servicios en los mercados actuales, a través de mayores esfuerzos de marketing .

169

II Estrategias Alternativas Pautas para Penetración en el Mercado  Mercados actuales no saturados  El consumo de los clientes actuales puede incrementarse significativamente  La cuota de participación del mercado de los competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria  El incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas 170

II Estrategias Alternativas Desarrollo de Mercados

•

Introducción de los actuales productos y servicios dentro de nuevas áreas geográficas

171

II Estrategias Alternativas Pautas para Desarrollo de Mercados  Nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad  La empresa es muy exitosa en lo que hace  Mercados sin aprovechar o no saturados  Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar la expansión de las operaciones  Exceso de capacidad de producción  Industria básica que se convierte rápidamente en global 172

II Estrategias Alternativas Desarrollo de Productos •

Se busca incrementar las ventas mejorando los bienes y servicios actuales o desarrollando nuevos 173

II Estrategias Alternativas Pautas para el Desarrollo de Productos  Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida  Compite en una industria caracterizada por progresos tecnológios rápidos  Los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables  Compite en industrias de alto crecimiento  Capacidades fuertes de investigación y desarrollo

174


Estrategias de Diversificación • • •

Diversificación Concéntrica Diversificación Conglomerada Diversificación Horizontal

175

II Estrategias Alternativas Diversificación Concéntrica

•

Adición de nuevos bienes o servicios relacionados

176

II Estrategias Alternativas Pautas para la Diversificación Concéntrica  Compite en una industria de ningún- o de lentocrecimiento  La adición de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales  Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos  Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto  Equipo gerencial fuerte 177

II Estrategias Alternativas Diversificación Conglomerada

•

Adición de nuevos bienes o servicios no relacionados

178

II Estrategias Alternativas Pautas para la Diversificación Conglomerada  Ventas y beneficios anuales en descenso  Talento gerencial y capital disponible para competir exitosamente en una nueva industria  Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las que se acaban de adquirir  Salir de los mercados saturados para los productos actuales

179

II Estrategias Alternativas Diversificación Horizontal

•

Adición de nuevos bienes o servicios no relacionados para los actuales consumidores

180

II Estrategias Alternativas Pautas para la Diversificación Horizontal

 Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementaría significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados  Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos márgenes y retornos  Los actuales canales de distribución pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales.  Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes

181


Estrategias Defensivas • • • •

Aventura conjunta Atrincheramiento Desposeimiento Liquidación

182

II Estrategias Alternativas Aventura Conjunta •

Dos o más empresas forman una organización diferente para propósitos específicos cooperativos

183

II Estrategias Alternativas Pautas para la Aventura Conjunta

 Combinar actividades privadas y públicas puede alcanzar sinergías importantes  Unión de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos  Las capacidades distintivas de dos o más empresas son complementarias  Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables  Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una empresa más grande  Existe la necesidad de introducir una nueva tecnología rápidamente 184

II Estrategias Alternativas Atrincheramiento Reducción

•

Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de ventas y utilidades 185

II Estrategias Alternativas Pautas para el Atrincheramiento

 La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas  La empresa es uno de los competidores más débiles  Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño  Cuando los gerentes estratégicos de una organización han fallado  Crecimiento rápido hacia una organización grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganización interna 186

II Estrategias Alternativas Desposeimiento

•

Vender una división o parte de una organización

187

II Estrategias Alternativas Pautas para el Desposeimiento  Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias  Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa le puede proveer  Cuando una división es responsable del pobre desempeño de toda la empresa.  Cuando una división está encajando mal en la organización  Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes 188

II Estrategias Alternativas Liquidación

•

Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su valor tangible.

189

II Estrategias Alternativas Pautas para la Liquidación  Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han perseguido sin éxito  Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación es una alternativa ordenada  Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa

190

La Matriz de Igor Ansoff Mercados

P R O D U C T O S

ACTUALES

NUEVOS

ACTUALES

Penetración en el Mercado

Desarrollo Mercados

NUEVOS

Desarrollo Productos

Diversificación

191

Rango de Estrategias de los Productos Alternativa de Productos Productos Actuales

Productos Mejorados

Productos Nuevos

Ventajas Relativas •Construir competencias distintivas •Economías de Escala •Claridad y unidad de propósito •Eficiente utilización de los recursos •Mayores características en los productos •Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribución •Motivación para hacer cosas nuevas •Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado.

•Reducir presión competitiva •Reducir el riesgo de saturación del mercado •Menores fluctuaciones en las ventas 192

Rango de Estrategias de los Productos Alternativa de Mercados Mercados Actuales

Mercados Expandidos

Mercados Nuevos

Ventajas Relativas •Máxima penetración en el mercado •Posible liderazgo en el mercado •Experiencia en mercados específicos o en segmentos de mercado •Visibilidad del mercado

•Crecimiento estable •Requerimiento de flujo de caja estable •Aumento en la utilización de planta •Extender la experiencia y tecnología de la compañía

•Expansión de la reputación de la compañía •Reducir presión competitiva •Diversificación en mercados más rentables •Efectos positivos de sinergia 193

Modalidades M&A

•

Fusiones y Adquisiciones

194

Modalidades Pautas para M&A  Unión concertada para ampliar operaciones.  Adquisición de una empresa más pequeña (¿grande?) para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil.  Se mantiene una sola razón social

195

Las Estrategias Internas La Reestructuración y las Estrategias Modernas Administrativas

196













Evolución de las Estrategias Internas INNOVACION RADICAL

NIVEL DE CAMBIO EN PROCESOS

INSPECCION

1900 F. Taylor H. Fayol Administración Científica

MEJORAMIENTO CONTINUO

1950 W.E. Deming J. Juran P. Crosby Calidad Total

201

1990 M. Hammer J. Champy Reingeniería

AÑO

Estrategias Internas

• Gerencia de Procesos (BPM / BPI)

• Calidad Total (TQM) • Reingeniería Procesos (BPR) • Turn Around / Downsizing / Rightsizing

202

Facilitadores • Benchmarking (Referenciación)

• Outsourcing (Tercerización) • Tecnologías de Información (TI/IT) • Tecnologías de Comunicación (TC/CT)

• Control Estadístico Procesos (CEP/SPC) • Tecnologías Emergentes (JIT, TQC, TPM,MRP, MRPII,OPT, CIM) • Planeamiento Estratégico Dinámico (DSP) 203

TQM/TQL ADMINISTRACION (MANAGEMENT)

MANEJO RECURSOS (7 M’s) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO (LEADERSHIP)

REQUERIDO PARA EL CAMBIO CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO COMPROMISO SIN VACILACION ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES

CALIDAD (QUALITY)

DEFINIDA POR EL CLIENTE ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS MEJORADA CONTINUAMENTE ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL (TOTAL)

TODAS LAS PERSONAS TODOS LOS PROCESOS TODO EL TIEMPO 204

TQM TQM = JIT + TQC + TPM Excesos

Mermas

Excelencia

Eliminar

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD 205

Desbalances

Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming MEJORAR CALIDAD PROCESOS (TODOS PROCESOS ORGANIZACION) REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS (MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS) AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL (MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS) INCREMENTA COMPETITIVIDAD (VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS) POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO (MAS Y MEJORES MERCADOS) MEJORA SITUACION EMPRESA (MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO) EFECTO MULTIPLICADOR (CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD) 206

Reingeniería el Camino al Cambio (BPR) “ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.” 1. FUNDAMENTAL

¿QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL

LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS

3. ESPECTACULAR

SALTOS GIGANTESCOS

4. PROCESOS

CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES: - ORIENTACION AL PROCESO - AMBICION - ROMPER TRADICIONES Y REGLAS - USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

207

Qué no es La Reingeniería - REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION - REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES

LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE - REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR - REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS - REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES - REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD - REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS 208

Qué es Reingeniería - REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO - REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS - REINGENIERIA ES INVENTAR ENFOQUES DE LOS PROCESOS

NUEVOS

- REINGENIERIA ES ABANDONAR PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS - REINGENIERIA TRABAJO

ES

REDISEÑAR

EL

- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE CON CADA PROCESO. 209

La Esencia de las Competencias Distintivas Las competencias “CORE” efectivas son: 1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos

o funciones 2. Plataformas flexibles y

de largo plazo, capaces de

adaptarse o evolucionar. 3. Muy pocas. Dos o más en la cadena de valor. 4. Fuentes de apalancamiento únicos en la cadena de valor. 5. Áreas donde la empresa pueda dominar. 6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo. 7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organización. 210

Outsourcing Estratégico Sirve para apalancar los recursos de la organización al: 1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas, competencias claves (CORE) de importancia para

los clientes, que la hagan sobresalir 2. Enfocar la gerencia y la inversión en ellas. 3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades 211

Outsourcing • “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio”

• Externalización

de

determinadas

áreas

funcionales

(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.) • El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología para obtener ventajas competitivas en los procesos de negocios. • No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la estructura de las organizaciones. 212

Ventajas del Outsourcing • Reducción de personal estable en la empresa.

• Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener costos fijos a variables. • Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de

mejor calidad. • Evita

elevadas

inversiones

periódicas

que

devienen

obsolescentes por la complejidad tecnológica

acelerado cambio.

213

y su

Alcance de las opciones de Outsourcing

HACER

UNO MISMO

CONTROLADO

COMPRAR

CORTO PLAZO

ASOCIADO

NO CONTROLADO

214

LARGO PLAZO

Riesgos del Outsourcing

1. Pérdida de habilidades críticas o desarrollar los equivocados. 2. Pérdida de habilidades interfuncionales

3. Pérdida de control sobre proveedores 4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades.

215

Benchmarking Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

216

Ventajas del Benchmarking

• Aprender de los mejores del mundo. • Tener referencias altas de comparación. • Es un proceso de investigación. • Una herramienta que proporciona información útil.

217

Tipos de Benchmarking (I) Tipo Interno

Definición

Ejemplos

Ventajas

Desventajas

Actividades Prácticas de Los datos suelen Foco limitado. similares en fabricación en EE.UU. ser fáciles de Prejuicios diferentes frente a practicas de recopilar. internos. sitios, Xerox en Fuji, Japón. Buenos resultados departamentos, Estrategias de para compañías unidades marketing por división “excelentes” que operativas, (fotocopiadoras vs. están países, etc. Estaciones de trabajo diversificadas

Competidores directos que venden a la misma base de Competitivo clientes.

Información concerniente a los resultados del negocio. Prácticas o tecnologías comprables Historia de recopilación de información.

Canon. Ricoh. Kodak. Sharp.

218

Dificultades para la recopilación de datos. Problemas de ética Actitudes antagónicas

Tipos de Benchmarking (II) Tipo

Definición

Genérico

Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos / servicios / procesos.

Ejemplos

Ventajas

Almacenamiento (L.L. Bean) Rastreo del estado de despachos (Federal Express). Servicio al cliente (American Express)

Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras. Tecnología o prácticas fácilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados estimulantes.

219

Desventajas Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente. Alguna información no es transferible. Consume tiempo

La Intuición Estratégica

220

Formulación GLOBAL REGIONAL PAÍS

E N T O R N O S E C T O R

Sistema Alarma Temprana

ECONÓMICO SOCIAL

POLÍTICO

SAT

EFE/EFE (Auditoría Externa)

ENTORNO Oportunidades y Amenazas

TECNOLÓGICO

COMPETIDORES

CPM/MPC (Auditoría Competidores)

PROCESO ESTRATÉGICO

QSPM/MCPE

COMPETENCIA Factores Críticos Éxito

GERENCIA MARKETING

E M P R E S A

Gerencia y Liderazgo

WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE

OPERACIONES LOGÍSTICA FINANZAS RR.HH.

IFE / EFI

DEMANDA

(Auditoría Interna)

Fortalezas y Debilidades Propias

I&D SIG / TI

221

= Cambios

Estrategias Externas e Internas

Estrategias Externas Integración

Intensivas

Diversificación

Defensivas M&A

Vertical Horizontal

Adelante Atrás

Penetración Mercado Desarrollo mercado Desarrollo producto Concéntrica Conglomerado Horizontal Atrincheramiento Joint Ventures Desinversión Liquidación

Fusiones Adquisiciones 222

Estrategias Internas BPM (BPI)

Gerencia de Procesos

TQM

Calidad Total - Mejoramiento Contínuo de Procesos

BPR

Reingeniería - Rediseño de Procesos

Turnaround, Rightsizing y Downsizing

Facilitadores Outsourcing Benchmarking Tecnologías en Información y Comunicaciones

Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP… Control Estadístico de Procesos

223



SITUACIÓN ACTUAL


Análisis


Análisis


PESTE


Competidores







 Políticas

SITUACIÓN

 Recursos

FUTURA


Análisis

AMOFHIT

224


DECISIÓN

ESPERADA

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos) Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) EFE

Matriz de Perfil Competitivo (PC)

CP

225

Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) IFE


Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación) Posición Fortalezas Estratégica y Oportunidades Evaluación Debilidades de Amenazas Acción (FODA) (PEYEA)

WOTS

SPACE

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

BCG

226

Matriz InternaExterna (IE)

IE

Matriz Gran Estrategia (GE)

GS


Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión) Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE)

QSPM

227

La Matriz P E Y E A La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posición estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo.

228

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

•

Dos Dimensiones Internas Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC]

•

Dos Dimensiones Externas Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza Industrial [FI]

229

La Matriz P E Y E A (HT) Fortaleza Financiera de la Alto Compañía (FF) 6 5 4 3 Conservador

Agresivo

2 1

Bajo Ventaja Competitiva de la Compañía (VC)

Alto -6

-5 -4

-3

-2

-1

1

-1

2

3

4

5

-2 -3 Defensivo

Competitivo

-4 -5 -6

Estabilidad del Entorno (EE)

Bajo

230

6

Fortaleza de la Industria (FI)

La Matriz P E Y E A La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o altos intereses. Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la empresa que la posea está en una excelente posición para diversificarse hacia más atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores más débiles.

231

La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

• • • • • • • • •

Retorno en la inversión Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotación de inventarios Uso de las economías de escala y de la experiencia 232

La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la Inversión

Bajo

1

2

3

4

5

6

Alto

Apalancamiento

Desbalanceado

1

2

3

4

5

6

Balanceado

Liquidez

Desbalanceada

1

2

3

4

5

6

Balanceada

Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital

Alto

1

2

3

4

5

6

Bajo

Flujo de caja

Alto

1

2

3

4

5

6

Bajo

Facilidad de salida del mercado

Difícil

1

2

3

4

5

6

Fácil

Riesgo involucrado en el negocio

Alto

1

2

3

4

5

6

Bajo

Rotación de inventarios

Lento

1

2

3

4

5

6

Rápido

Economías de escala y experiencia

Bajas

1

2

3

4

5

6

Altas

Promedio ________

233

La Matriz P E Y E A Una

empresa

que

goza

de

ventajas

sobre

sus

competidores en términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede usualmente mantener un margen de rentabilidad más alto.

Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.

234

La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

• • • • • • • •

Participación del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de reemplazo del producto Lealtad del consumidor Conocimiento tecnológico Integración vertical Velocidad de introducción de nuevos productos

235

La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Participación del Mercado

Pequeña

1

2

3

4

5

6

Grande

Calidad de los productos

Inferior

1

2

3

4

5

6

Superior

Ciclo de vida de los productos

Avanzado

1

2

3

4

5

6

Temprano

Ciclo de reemplazo de los productos

Variable

1

2

3

4

5

6

Fijo

Lealtad del consumidor

Baja

1

2

3

4

5

6

Alta

Contribución de la capacidad de los competidores

Baja

1

2

3

4

5

6

Alta

Conocimiento tecnológico

Bajo

1

2

3

4

5

6

Alto

Integración vertical

Baja

1

2

3

4

5

6

Alta

Velocidad introducción nuevos productos

Baja

1

2

3

4

5

6

Alta

Promedio -6 = ________

236

La Matriz P E Y E A En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posición competitiva. Entonces la fortaleza de la industria puede compensar la posición competitiva de la empresa.

237

La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) • • • • • • • • •

Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad; utilización de la capacidad Poder de negociación de los productores

238

La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Potencial de Crecimiento

Bajo

1

2

3

4

5

6

Alto

Potencial de Utilidades

Bajo

1

2

3

4

5

6

Alto

Estabilidad financiera

Baja

1

2

3

4

5

6

Alta

Conocimiento tecnológico

Simple

1

2

3

4

5

6

Complejo

Utilización de los recursos

Ineficiente

1

2

3

4

5

6

Eficiente

Intensidad de capital

Alto

1

2

3

4

5

6

Bajo

Facilidad de entrada al mercado

Fácil

1

2

3

4

5

6

Difícil

Productividad, utilización de la capacidad

Baja

1

2

3

4

5

6

Alta

Poder de negociación de los productores

Bajo

1

2

3

4

5

6

Alto

Promedio

239

La Matriz P E Y E A

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su sobrevivencia será difícil.

240

La Matriz P E Y E A Factores determinantes Entorno (EE)

• • • • • • • •

de

la

Estabilidad

del

Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad / presión compoetitiva Elasticidad de precios de la demanda Presión de los productos sustitutos

241

La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Cambios Tecnológicos

Muchos

1

2

3

4

5

6

Pocos

Régimen de inflación

Alto

1

2

3

4

5

6

Bajo

Variabilidad de la demanda

Grande

1

2

3

4

5

6

Pequeña

Rango de precios de los productos que compiten

Amplio

1

2

3

4

5

6

Estrecho

Barreras de entrada al mercado

Pocas

1

2

3

4

5

6

Muchos

Presión competitiva y rivalidad

Alta

1

2

3

4

5

6

Baja

Elasticidad de precios de la demanda

Elástica

1

2

3

4

5

6

Inelástica

Presión de los productos sustitutos

Alta

1

2

3

4

5

6

Baja

Promedio -6 = ________

242

Posturas Las

posturas

pueden

ser

trasladadas

en

estrategias competitivas genéricas, así ayudando

al gerente definir el empuje estratégico apropiado: liderazgo en costos, diferenciación, enfoque o defensivamente.

243

Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) (HT) FF Conservador

Agresivo

La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados.

La empresa debe explotar su posición

Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo Estrategias

Enfoque

Estrategias

Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas

Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Construcción de facilidades eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad

VC

FI Defensivo

Competitivo

La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica

Estrategias

La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores

Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos

Estrategias

244 EE

Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos un diseño, marca, calidad y valor agregado

La Matriz PEYEA

• • •

Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

245

La Matriz PEYEA

• • •

Grafique el puntaje promedio en la Matriz Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.

246

Matriz PEYEA Fortaleza financiera

CONSERVADORA

INTENSIVA

1.95, 1.67

Ventaja competitiva

DEFENSIVA

Fortaleza de la Industria

COMPETITIVA

Estabilidad del Entorno

247

Matriz PEYEA de un banco

248

Tomado de F. David

Matriz BCG Cañon del Colca (45 %) Machu Picchu (61 %) Lago Titicaca (16 %)

10% Crecimiento en ventas

Monasterio Santa Catalina (8 %)

>35 recursos turísticos (Cañón Cotahuasi, Choquequirao, Sillustani, Valle Sagrado, etc.)

Ninguno

Participación relativa en el mercado de la industria 249

Matriz BCG Generación Caja Alto 1.0 High +20

Uso Caja

Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria

Medio .50

Bajo 0.0

Estrellas II

Signos de Interrogación I

Vacas Lecheras III

Perros IV

Medio 0

Bajo -20

250

BCG - Secuencia exitosa Generación Caja Alto 1.0 High +20

Uso Caja


Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Medio .50

Bajo 0.0

Estrellas II


Vacas Lecheras III

Perros IV

Medio 0

Bajo -20

251

BCG - Secuencia desastrosa Generación Caja Alto 1.0 High +20

Uso Caja


Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Medio .50

Bajo 0.0

Estrellas II


Vacas Lecheras III

Perros IV

Medio 0

Bajo -20

252

Matriz BCG Signos de Interrogación Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento.  Las necesidades de efectivo son altas  La generación de caja es baja

Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir

253

Matriz BCG Estrellas Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria.  Mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad

largo

plazo

Inversión substancial para mantener consolidar la posición dominante

para

o

 Estrategias de integración, estrategias intensivas, aventuras conjuntas

254

Matriz BCG Vacas Lecheras Alta participación relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento  Genera exceso de liquidez para sus necesidades  Recolectado para otros propósitos

Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible  Desarrollo del producto, diversificación concéntrica  Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.

255

Matriz BCG Perros Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento  Posición débil interna y externa

Decisión de liquidar, desinvertir o reducir

256

Matriz BCG •

Aplica igualmente para empresas multiproductos

•

Similar procedimiento

257

La Matriz Interna Externa (IE) (HT) TOTALES PONDERADOS DEL EFI Promedio 2.0 a 2.99

Fuerte 3.0 a 4.0 4.0

3.0

Débil 1.0 a 1.99 2.0

I

II

III

IV

V

VI

VIII

IX

1.0

Alto 3.0 a 4.0 3.0

TOTALES Medio PONDERADOS 2.0 a 2.99 DEL EFE 2.0

VII

Bajo 1.0 a 1.99

Estrategias

1.0

I, II y IV

Crecer y construir

III, V y VII

Retener y mantener

VI, VIII y IX

Cosechar o desinvertir

Tomado de Fred David 258

La Matriz Interna Externa (IE) I, II, IV Crecer y Construir •

Estrategias Intensivas y/o Integración.

III, V, VII Retener y Mantener •

Penetración de mercados y Desarrollo de productos.

VI, VIII, IX Cosechar o Desinvestir •

Estrategias Defensivas 259

Matriz IE TOTALES PONDERADOS DEL EFI Promedio 2.0 a 2.99

Fuerte 3.0 a 4.0

TOTALES PONDERADOS DEL EFE

4.0

I

3.0

2.0

II

1.0

III

Alto 3.0 a 4.0

Retener y Mantener Retener y Penetración de mantener mercados y desarrollo VI dePenetración productos en el

3.0

IV

Débil 1.0 a 1.99

V

mercado y desarrollo de productos

Medio 2.0 a 2.99 2.0

VII

VIII

IX

Bajo 1.0 a 1.99 1.0

Puntaje de la Matriz EFI = 2.71 Puntaje de la Matriz EFE = 2.03

Estrategias: I, II y IV Crecer y construir III, V y VII Retener y mantener VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir

260

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

• •

Es una herramienta popular para formular estrategias alternativas Basada en dos dimensiones evaluativas Posición competitiva Crecimiento del mercado

261

Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT) RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

Cuadrante II • •

• • • •

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL • • • • •

Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración Horizontal Desposeimiento Liquidación

Cuadrante I

• •

• • • • •

Cuadrante III Reducción Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Liquidación

Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración Horizontal Diversificación Concéntrica POSICIÓN

Cuadrante IV • • • • 262

COMPETITIVA FUERTE

Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Aventura Conjunta

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO


•

Cuadrante I Excelente posición estratégica Concentración en mercados y productos actuales Tomar riesgos agresivamente cuando sea necesario

263


•

Cuadrante II Evalúe seriamente el trabajo actual Cómo cambiar para mejorar la competitividad El rápido crecimiento del mercado requiere de estrategias intensivas

264


•

Cuadrante III Compite en industrias de crecimiento lento Posición competitiva débil Cambios drásticos rápidamente Reducción de activos y costos es lo indicado (reducción)

265


•

Cuadrante IV Posición competitiva fuerte Industria de crecimiento lento Diversificación hacia las áreas de crecimiento más prometedoras

266

Matriz GE Rápido Crecimiento del Mercado

Estrategias Desarrollo de producto

II

Penetración en el mercado

Desarrollo de mercados

Posición Competitiva Débil

Posición Competitiva Fuerte

III

IV

Lento Crecimiento del Mercado

267

La Matriz FODA

•

Liste las principales oportunidades externas

•

Liste las principales amenazas externas

•

Liste las principales fortalezas internas

•

Liste las principales debilidades internas

268

La Matriz FODA (HT) FORTALEZAS

DEBILIDADES

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4. OPORTUNIDADES 1.

FO

DO

Explote

Busque

FA

DA

Confronte

Evite

2. 3. 4. AMENAZAS 1. 2. 3.

269

La Matriz FODA •

Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias FO

•

Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias DO

•

Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y registre el resultado de las estrategias FA

•

Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y registre los resultados de las estrategias DA

270

Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FO

Estrategias DO

Estrategias FA

Estrategias DA

271

Estrategias FO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FO

Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas

272

Estrategias DO

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias DO

Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas

273

Estrategias FA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FA

Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

274

Estrategias DA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias DA

Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno

275

La Matriz FODA Fortalezas-F

Debilidades-D

Liste las fortalezas

Liste las debilidades

Oportunidades-O

Estrategias FO

Estrategias DO

Liste las oprtunidades

Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades

Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

Amenazas-A

Estrategias FA

Estrategias DA

Liste las amenazas

Use fortalezas para evadir amenazas

Minimice debilidades y evite amenazas 276

La Matriz FODA para Campbell Soup Company

277 Tomado de F. David

Estrategias-Objetivos Largo Plazo OLP 1 Estrategia 1

X

Estrategia 2

X

Estrategia 3 Estrategia 4

OLP 2

OLP 3

OLP 4

OLP 5

X X

X

X

X

X

X

Estrategia 5

X X

278

Implementación

282




Análisis


Análisis


PESTE


Competidores  Estructura Organizacional

SITUACIÓN ACTUAL



 Políticas Objetivos Largo Plazo




 Recursos  Motivación  Medio Ambiente/Ecología

Análisis

AMOFHIT

283


DECISIÓN

SITUACIÓN FUTURA ESPERADA

Temas de Gestión

¡Una formulación exitosa de la estrategia NO garantiza una implementación exitosa de la misma!

284

Temas de Gestión Implementacion Estratégica —más difícil es ―hacer‖ algo

Formulación Estratégica —más fácil es decir ―voy a hacerlo‖

285

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

Establecer Objetivos Corto Plazo

Desarrollar la Estructura Organizacional Necesaria

Reestructuración & Rightsizing Downsizing

Desarrollar Políticas

Reingeniería

290

Asignar Recursos

Manejo del Medio Ambiente, y Ecología


Motivación

Desarrollar una Cultura que Soporte a la Estrategia

Minimizar la Resistencia al Cambio

Desarrollar la Función Recursos Humanos

La implementación la realizan las personas en una organización

291


•

Establecer Objetivos de Corto Plazo

• • •

Base para asignar recursos Mecanismo para evaluación de gerentes Monitorea el progreso de los objetivos de largo plazo Establece las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

292

Objetivos Corto Plazo (HT) Area Clave

Objetivos

Medida del Desempeño

1. Marketing

2. Innovación 3. Organización/ Recursos Humanos 4. Recursos Financieros

5. Recursos Físicos

6. Productividad

7. Responsabilidades Sociales 8. Utilidades

293

Jerarquía de Objetivos

294

Tomado de F. David


Desarrollar la Estructura Organizacional Necesaria

•

Funcional Divisional

•

Matricial

•

Unidades Estratégicas de Negocio

•

295

Organigrama

296


•

Reduciendo el tamaño de la firma (Downsizing) Empleados  Divisiones o unidades  Niveles jerárquicos 

Reestructuración

• •

Adaptarse al tamaño adecuado (Rightsizing) Benchmarking con relación a competidores 

•

Relaciones de comparación

Beneficio primario = reducción de costos 297


•

Bienestar Empleado/cliente  Rediseñar

Reingeniería

las labores  Rediseñar el trabajo  Rediseñar los procesos •

Mejorar en:  Costos  Calidad  Servicio

 Respuesta

298


• •

Desarrollar Políticas

• •

Base para solucionar problemas recurrentes Fija fronteras, restricciones y límites sobre las acciones administrativas Fija expectativas para gerentes y empleados Base para el control y coordinación de la gestión 299

Estrategias - Políticas Estrategia 1

Política 1

Política 2

Política 3

Estrategia 2

Política 1

Política 4

Política 5

Política 6

300

Políticas Algunas posibles políticas: • Centralizar o descentralizar las actividades para la capatación de empleados • Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades y/o periódicos. • Promover a personal del interior o contratarlo del exterior • Promover al personal en base a sus logros o teniendo en cuenta su antigüedad • Vincular la remuneración de los ejecutivos con los objetivos a largo plazo y/o anuales • Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados • Negociar con los sindicatos en forma directa o indirecta • Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la autoridad en forma centralizada • Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados para el desarrollo administrativo 301

Políticas Algunas posibles políticas: • • • • • • • • • • • •

Autorizar muchas, pocas o ninguna hora extra. Establecer un nivel alto o bajo de inventarios de seguridad Usar un proveedor o varios para el mismo insumo Comprar, arrendar o alquilar un equipo de producción nuevo Fomentar mucho o nada el control de calidad Establecer muchas o pocas normas para la producción Operar uno, dos o tres turnos Desalentar el uso de información para provecho personal Desalentar el acoso sexual Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo Desalentar las transacciones entre miembros de la organización Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez

302

Tomado de F. David

Jerarquía de Políticas

303

Tomado de F. David


•

Asignar Recursos

•

•

Permite la ejecución de la estrategia Fija el plan de asignación basado en los objetivos de corto plazo Asignación basada en cuatro tipos de recursos: financiero, físico, humano y tecnológico

304

Visión- Objetivos Largo y Corto Plazo Recursos VISION

OLP 2

OLP 1

OCP 11

OCP 12

OCP 21

OCP 22

OLP 3

OCP 23

OCP 31

OCP 32

OCP 33

Asignación Recursos

305


Manejo del Medio Ambiente y Ecología

•

Generar sensibilidad al ambiente por los clientes y trabajadores

•

Requisitos legales

•

La tierra se ha convertido en parte de la comunidad vinculada para todas las empresas

•

Preservar y conservar los recursos naturales

•

Énfasis en desarrollar una perspectiva ambiental 306


•

Minimizar la Resistencia al Cambio

• •

•

El cambio origina ansiedad y temor Desarrollar una estrategia que fuerce el cambio Desarrollar una estrategia educativa que ayude al cambio Desarrollar una estrategia racional y que motive el autointerés por el cambio 307


Desarrollar una Cultura que Soporte a la Estrategia

•

Cambios en la cultura de empresa que pueda beneficiar la implantación de las estrategias

•

Unión débil entre la gerencia estratégica y la cultura organizacional puede comprometer el desempeño y éxito

308


•

Desarrollar la Función de Recursos Humanos

• • • •

Evaluar las necesidades y costos del personal Desarrollar programas de incentivo de desempeño Beneficios Sociales Políticas de bienestar Balance trabajo/vida

309

Implementar Estrategias

¡Menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas exitosamente!

310

Árbol Estratégico VISIÓN: La Macroregión Sur será en el año 2021, un destino turístico competitivo a nivel mundial, a través de sus productos y servicios turísticos de alta calidad y estándares internacionales, proporcionando altos niveles de satisfacción y valor a los turistas y mejorando el bienestar de la sociedad

OLP1

OLP2

OLP3

OLP4

OLP5

Crecimiento sostenido de la demanda de turismo receptivo en la Macroregión Sur del Perú mayor al 10% anual en 15 años.

Incrementar la productividad de las empresas prestadoras de servicios turísticos en la Macroregión Sur del Perú.

Incrementar el Nº de turistas en cada segmento turístico de una manera sostenida en un 10% anual en la Macroregión Sur del Perú en 15 años.

Incrementar el nivel de permanencia del turista extranjero en los departamentos que componen la Macroregión Sur a 3 días en 5 años, a 4 días en 10 años y 5 días en 15 años, como promedio.

Incrementar la participación del mercado del turismo receptivo en los departamentos que componen la Macroregión Sur en un 50 %, con respecto a los turistas que visitan Cusco en 15 años.

Políticas (1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

(12)

(13)

(14)

Promocionar a la Macroregión Sur como un producto único y diferenciado en el mercado internacional

Elaboración de un plan estratégico de Marketing para la Macroregión Sur

Creación e implementació n de una norma estándar de calidad, para las empresas turísticas de la Macroregión Sur

Fomentar el desarrollo educativo de la carrera de Turismo en la Macroregión Sur

Modernización de la gestión turística en la Macroregión Sur

Profesionalizac ión de las empresas turísticas de la Macroregión Sur

Revisión y control de un marco legal y regulatorio eficiente

Desarrollo de nuevos paquetes turísticos por segmentos turísticos

Creación y posicionamient o del producto "La Ruta Mágica del Sur del Perú" a nivel internacional

Elaboración de proyectos de desarrollo turístico sostenibles

Estrategia para incentivar el turismo chino y europeo a la Macroregión Sur del Perú

Creación de ASETUR que representa la Asociación de Empresas Turísticas de la Macroregión Sur

Fomentar una alianza estratégica entre los Gobiernos Regionales y las Cámaras de Comercio e Industrias de Arequipa, Puno y Cusco

Formación de un cluster turístico entre las empresas relacionadas al sector turístico departamental y macroregional

OCP1

OCP2

OCP3

OCP4

OCP5

OCP6

OCP7

OCP8

OCP9

OCP10

OCP11

OCP12

OCP13

OCP14

OCP15

Elaboración de ofertas turísticas de acuerdo al perfil del turismo chino y europeo

Segmentación de las ofertas turísticas

Incrementar el posicionamient o de la carrera profesional de Turismo y Hotelería en la Macroregión Sur.

Estandarizar la calidad de los productos y servicios turísticos de la Macroregión Sur

Crecimiento de los negocios ebusiness en el sector turístico

Lograr la Asociatividad e Integración de las empresas que forman parte de la cadena productiva turística en la Macroregión Sur del Perú

Desarrollo de ofertas turísticas que complementen la oferta del Cusco

Logro de condiciones crediticias favorables para el desarrollo de proyectos turísticos

Incremento del posicionamient o de la Macroregión Sur como destino turístico dentro del Perú

Formalización de participación en ASETUR de las cámaras de comercio y gobiernos regionales de Arequipa, Cusco y Puno

Revisión del marco normativo del sector turismo y normas vinculadas al mismo

Implementar acciones para la difusión de proyectos turísticos entre el sector público, privado y sociedad en general

Fortalecer la estructura orgánica de las organizaciones gremiales de manera que existan adecuados niveles de coordinación entre ellos

Impulsar el desarrollo de canales de comunicación gremial transparentes que permitan a los asociados contar con información de interés para el desarrollo de sus actividades

Diseñar y elaborar indicadores regionales de turismo.

MISIÓN: La Macroregión Sur tiene como misión desarrollar y mostrar al mundo productos turísticos competitivos de alta calidad y variedad, integrando a las empresas afines del sector turístico con el fin de lograr sinergias que permitan mejorar su productividad y alcanzar la competitividad deseada para incrementar el valor percibido a los turistas que la visiten y generar bienestar a su sociedad

Penetración en el mercado. Diferenciación. Desarrollo de productos. Desarrollo de mercados. Aventura conjunta. Alianzas estratégicas.

312

Implementación Estratégico

Operativo

Cambio

Implementación

Crisis

Gerencia

Organización

Operaciones

Políticas I&D Finanzas

Objetivos Corto Plazo (OCP) Marketing

SIG 313

Recursos

Gerenciar el Cambio

Lo único constante hoy es el Cambio

314

Diez Principales Formas de Fallar 1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO 2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS. 3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION 4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO. 5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO. 6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEÑO CONCEPTUAL A LA IMPLEMENTACION. 7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE. 8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES. 9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL. 10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE. 328

Qué tienen en común las empresas exitosas

1. Conservadoras en el Manejo Financiero 2. Sensibles al Entorno 3. Conscientes de su Identidad 4. Tolerancia a las Nuevas Ideas

Fuente: Arie de Geus

329

Qué hacen los Gerentes Exitosos 1. Valoración de las Personas, No de los Activos 2. Flexibilidad en el Comando y Control

3. Organizarse para el Aprendizaje 4. Modelar la Comunidad Humana

Fuente: Arie de Geus 330

La Revisión Estratégica Evaluación

331

Modelo de la Gerencia Estratégica (HT) FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO


SITUACIÓN ACTUAL


Análisis


Análisis


PESTE


Competidores







 Políticas

SITUACIÓN

 Recursos

FUTURA


Análisis

AMOFHIT

332


DECISIÓN

ESPERADA

Marco de Evaluación

I. Bases Subyacentes de la Revisión

¿Diferencias?

Sí

NO II. Medir el desempeño de la Empresa ¿Diferencias?

Sí

III. Tomar Acciones Correctivas

NO Mantener el rumbo actual

345

Tomado de F. David

I. Bases de la Revisión de la Estrategia

•

Desarrolle las Matrices EFE,PC y EFI revisadas: • ¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestra estrategia? • ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores? • ¿Las fortalezas y debilidades más importantes de los competidores han cambiado? • ¿Por qué los competidores están realizando ciertos cambios estratégicos? 346

I. Bases de la Revisión de la Estrategia • ¿Por qué algunas estrategias de los competidores son más exitosas que otras? • ¿Cuán satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones actuales en el mercado y con sus ganancias? • ¿Cuán lejos pueden ser empujados nuestros principales competidores antes de tomar represalias? • ¿Cómo podríamos cooperar más efectívamente con nuestros competidores? 347

I. Bases de la Revisión de la Estrategia • • • • • • • • •

¿Nuestras fortalezas internas aún son fortalezas? ¿Hemos agregado otras fortalezas internas? ¿Nuestras debilidades internas aún son debilidades? ¿Tenemos actualmente otras debilidades internas? ¿Nuestras oportunidades externas aún son oportunidades? ¿Existen ahora otras oportunidades externas? ¿Nuestras amenazas externas aún son amenazas? ¿Existen ahora otras amenazas externas? ¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?

348

II. Evaluación del Desempeño •

Compare el funcionamiento de la empresa en diversos períodos de tiempo

•

Compare el funcionamiento de la empresa con el de los competidores.

•

Compare el funcionamiento de la empresa con los promedios de la industria

349

II. Evaluación del Desempeño Análisis Cuantitativo          

Retorno en la inversión (ROI) Retorno en el patrimonio (ROE) Retorno en Ventas (ROS) Retorno en Activos (ROA) Margen de ganancias Participación del mercado Deuda a patrimonio Beneficios por acción Crecimiento de las ventas Crecimiento de los activos 350

II. Evaluación del Desempeño Análisis Cualitativo      

¿Es la estrategia internamente consistente? ¿Es la estrategia consistente con el entorno? ¿Es la estrategia apropiada, en relación a los recursos disponibles? ¿Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo? ¿La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo? ¿La estrategia es realizable?

351

III. Medidas Correctivas

Hacer cambios para reposicionar la empresa volviéndola competitiva para el futuro.

352

Matriz de Evaluación - Estrategia ¿ Han ocurrido ¿ Han ocurrido los cambios los cambios importantes importantes en la posición en la posición estratégicaestratégicainterna de la externa de la empresa? empresa?

¿La empresa ha progresado satisfactoriamente hacia la realización de sus objetivos trazados?

Resultado

No

No

No

Acciones correctivas

Sí

Sí

Sí


Sí

Sí

No


Sí

No

Sí


Sí

No

No


No

Sí

Sí


No

Sí

No


No

No

Sí

Continúe el rumbo

353

Tomado de F. David

Revisión de la Estrategia Plan de Contingencia •

Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorales que podrían poner en riesgo la(s) estrategia(s).

•

Identifique cuándo los acontecimientos contingentes podrían ocurrir.

•

Evalúe el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potencial o el daño de cada acontecimiento contingente. 354

Revisión de la Estrategia Plan de Contingencia •

• •

•

Desarrolle planes de contingencia. Asegúrese de que sean compatibles con la estrategia actual y sean económicamente factibles. Evalúe el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantificar el valor potencial de cada uno. Determine tempranamente las señales de alarma temprana de los acontecimientos contingentes más importantes. Desarrolle planes de acción anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo.

355

Revisión de la Estrategia Auditorías •

• • • • •

Para determinar la correspondencia entre los planes estratégicos y los criterios establecidos Auditorías financieras Auditorías del medio ambiente para asegurar prácticas sanas y seguras. Auditorías de Calidad Auditorías de Operaciones Auditoría de Marketing 356

El Tablero de Control Evaluación

357

Tablero de Control VISIÓN ¿Qué queremos ser?

MISIÓN ¿Por qué existimos?

VALORES ¿Qué es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego

VACIO TQM ¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer? 358





TABLERO CONTROL BALANCEADO Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Cuáles son las prioridades?

TQM ¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer?

359





TABLERO CONTROL BALANCEADO Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Cuáles son las prioridades?

TQM ¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS Accionistas Satisfechos

Clientes contentos

Procesos Productivos

360

Empleados motivados y preparados

Trasladar la Estrategia a términos operacionales La Estrategia Perspectiva Financiera ¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente Para alcanzar una visión ¿Cómo debo mirar a mis clientes?

Perspectiva Interna Para satisfacer a mis clientes ¿en qué procesos debo ser excelente?

Aprendizaje de la Organización Para alcanzar mi visión ¿cómo debe mi organización aprender y mejorar?

La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medición es usada para comunicar, no para controlar.

MEDIR Y COMPARAR 361

Principios de la Organización enfocada en la Estrategia LIDERAZGO EJECUTIVO

TRASLADAR ESTRATEGIA •Visión / Misión •Mapas estratégicos •Tablero de Control •Objetivos •Iniciativas

ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN •Rol corporativo •Unidades de negocio •Servicios compartidos •Socios Internos

Tablero de Control

TRABAJO DE TODOS • Conciencia de lo estratégico • Alineamiento con objetivos • Unido a incentivos 362

• Gerente General • Ejemplo Directriz • Nueva forma de gerenciar • Responsabilidad por lo estratégico • Cultura del desempeño

PROCESO CONTÍNUO •Unido a ´presupuestos •Unido a Operaciones •Reuniones de gerencia •Sistema de realimentación •Proceso de aprendizaje

Bibliografía Las Hojas de Trabajo se han desarrollado consultando diferentes fuentes, traduciendo y adaptando diferentes formatos. - David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. 5a. Edición. Prentice Hall. 1997 - D’Alessio, Fernando. ―Notas de Clase‖. Curso MBA Dirección Estratégica. CENTRUM Católica. 2003 - Levicki, Cyril. The Strategy Workout. FT Pitman Publishing. 1996 - Miles, Raymond E., Charles C. Snow. Organizational Strategy, Structure and Process. Stanford Business Classics. 2003 - Rowe, Alan J., Richard O. Mason, Karl E. Dickel, Richard B., Mann, Robert J. Mockler. Strategic Management. A methodological approach. 4th edition. Addison-Wesley Publishing Co. 1994

363

Gestionando Estratégicamente los Costos

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