www.hbr.org
Todos los procesos de gestión de talento usados actualmente se desarrollaron hace medio siglo. Ha llegado el momento de crear un nuevo modelo.
Gestión de talento para el siglo XXI Autor: Peter Cappelli
Reimpresión R0803E
Todos los procesos de gestión de talento usados actualmente se desarrollaron hace medio siglo. Ha llegado el momento de crear un nuevo modelo.
Gestión de talento para el siglo XXI Autor: Peter Cappelli
Los fracasos en la gestión de talento son una constante preocupación para la dirección de las organizaciones modernas. En las últimas décadas las prácticas de gestión de talento, especialmente en Estados Unidos, se han caracterizado por incongruencias que han provocado profundas
. S O H C E R E D S O L S O D O T S O D A V R E S E R . N O I T A R O P R O C G N I H S I L B U P L O O H C S S S E N I S U B D R A V R A H 8 0 0 2 © T H G I R Y P O C
y repetidas uctuaciones entre la saturación y la
escasez de recursos. En esencia, la gestión de talento implica simplemente un cálculo de los requisitos de capital humano y la elaboración de un plan para satisfacer dichos requisitos. Actualmente los enfoques utilizados se pueden agrupar en dos categorías, ambas igualmente inecaces.
La primera de ellas, y también la más habitual, consiste en no hacer nada: ni previsiones, ni planes acordes, con lo cual la “gestión de talento” brilla por su ausencia. Se trata de un enfoque reactivo que depende casi totalmente de la contratación externa y que ha sufrido las consecuencias de la disminución de recursos. La segunda categoría, comúnmente asociada a grandes empresas establecidas hace tiempo, se basa en complejos modelos burocráticos de previsión y planicación, originados en la
década de 1950; son sistemas desarrollados en una época en que la marcha del negocio era HARVARD BUSINESS REVIEW
.
MARZO DE 2008
altamente predecible, y que hoy en día resultan inexactos y costosos dada la volatilidad del entorno empresarial. Ha llegado el momento de aplicar a la gestión de talento un enfoque diferente, que tenga en cuenta el elevado grado de incertidumbre al que se enfrentan las empresas hoy en día. Afortunadamente ya existe tal modelo, utilizado para prever y afrontar las condiciones posibles en entornos inciertos: la gestión de la cadena logística. Adoptando conceptos aplicados a las operaciones y la investigación de la cadena logística, las empresas pueden desarrollar un modelo de gestión de talento más adecuado para el entorno actual. Antes de entrar en detalles, veamos el contexto en que se ha desenvuelto la gestión de talento durante las últimas décadas, y su estado actual
Nuestros precedentes El desarrollo de personal interno era la norma imperante en la década de 1950, y ya entonces eran de uso común todas las prácticas de desarrollo de gestión que hoy parecen novedosas: la preparación de ejecutivos, la evaluación integral, la rotación de tareas, los programas de alto potencial, etc. PÁGINA 1
Gestión de talento para el siglo XXI
Pero, con la excepción de unas pocas empresas de gran tamaño, el desarrollo de talento interno se desmoronó en la década de 1970, abrumado por la incertidumbre creciente en el mercado. Las previsiones empresariales no vieron venir la recesión económica y las reservas de talento se mantuvieron, dando por sentado un crecimiento continuado. El exceso en la oferta de directivos y las políticas anti-despido en entornos empresariales contribuyeron a la saturación. Pero los despidos acabaron produciéndose durante la profunda crisis de principios de los 80, que representó el fin del empleo permanente y trajo consigo una reestructuración en la que se modicaron jerarquías y se eliminaron numerosas
prácticas y plantillas dedicadas al desarrollo de talento. Dado que la prioridad era reducir puestos, especialmente en los niveles ejecutivos intermedios, ¿para qué mantener los programas diseñados con el n de cubrirlos?
Peter
(cappelli@
Cappelli
wharton.upenn.edu) es profesor de gestión de la cátedra George W. Taylor en la universidad de Harvard, y director del Center for Human Resources en la Wharton School de Philadelphia (Universidad de Pennsylvania). Es autor de varios artículos publicados en HBR y del libro Talent
on
Demand ,
(Harvard
Business School Press) de próxima
publicación,
que
desarrolla en profundidad las ideas
presentadas
en este
artículo.
HARVARD BUSINESS REVIEW
.
MARZO DE 2008
Empresas con una larga historia, como PepsiCo y GE, que seguían invirtiendo en desarrollo empezaron a recibir el apelativo de “empresas academia”: canteras de talento por el mero hecho de mantener algunas de las prácticas que habían sido de uso común en todas las compañías. Aunque varias de esas empresas bandearon las reestructuraciones de los 80, los programas que habían logrado mantener terminaron por sucumbir a las exigencias de reducciones de costes posteriores. Los problemas de las operaciones de Unilever en la India, nada más iniciarse el presente siglo, son un ejemplo. Tras la crisis de 2001 esta organización, considerada como empresario y desarrollador de talento modelo desde mediados del siglo XX, se encontró súbitamente en un atolladero, con un exceso de altos cargos. La empresa tenía 1400 cargos directivos en 2004, un 27% más que en el año 2000, a pesar del descenso en la demanda de dichos puestos. La promesa implícita de evitar despidos, obligó a Unilever a la reubicación de personal en otras operaciones internacionales o al pago de indemnizaciones. La contratación externa, alternativa al desarrollo tradicional, fue la panacea en la década de 1990, debido en gran mediada a la abundante oferta de talento disponible a causa del desempleo. Pero con el crecimiento continuado de la economía comenzó la captación de talento proveniente de otras empresas y también comenzaron los problemas de retención de personal. La fuga de talento formado en la casa aumentó la reticencia de los empresarios para invertir en desarrollo. Recuerdo una conversación con un CEO del sector de equipos médicos, sobre una propuesta de programa de desarrollo de gestión, sugerida por su propia dirección de recursos humanos. El CEO rechazó la propuesta con el siguiente razonamiento:
“¿Para qué desarrollar personal cuando la competencia está deseando encargarse de eso?”
Para mediados de los 90, casi todas las grandes empresas habían hecho patente su objetivo de superar a la competencia en el reclutamiento de talento, y también en la retención de su propio capital humano: un sueño esperanzado a nivel individual y un imposible a nivel global. A nales de esa década, la contratación extern a
alcanzó un límite inevitable, con el agotamiento de la disponibilidad de talento debido al periodo de expansión más prolongado en la historia económica de Estados Unidos. Las empresas atraían candidatos con experiencia, pero perdían empleados con experiencia, atraídos por la competencia. Las búsquedas externas resultaban cada vez más costosas, especialmente cuando se contrataban servicios de cazatatalentos, y los recién llegados bloqueaban las expectativas de promociones internas, con los consiguientes problemas de retención. La dicultad para atraer
y retener el personal adecuado se convirtió en la principal preocupación de la dirección de las empresas, y lo sigue siendo. Como aspecto positivo, al no dedicar esfuerzos a la gestión de talento, la mayoría de las empresas parte de cero. Un estudio reciente revela que dos tercios de las empresas estadounidenses no tienen ningún tipo de planificación de plantilla. La contrapartida negativa es que siguen recomendaciones de retomar las prácticas de los años 50 y crear planes de sucesión a largo plazo que perlan
años de trayectoria profesionales, cuando ya no existen la estabilidad del entorno profesional ni la cantera de talento que había cuando se iniciaron dichas prácticas. Es imposible que funcione. Los enfoques tradicionales de planificación de sucesión presuponen un proceso de desarrollo de varios años, periodo en que sin duda cambiarán las estrategias, los organigramas y los equipos directivos; y en el que puede que los bien equipados sucesores abandonen la empresa. Al quedar vacante un puesto de importancia, muchas empresas dejan de considerar aptos a los candidatos mencionados en el plan de sucesión y recurren al exterior. En muchos sentidos, esa acción es peor que la ausencia de planes. En primer lugar, los candidatos se sienten traicionados: los planes de sucesión constituyen promesas implícitas. Segundo, es un desperdicio de la inversión realizada en el desarrollo de dichos candidatos. Y tercero, con puestos que cambian y personal que dimite, muchas empresas tienen que actualizar sus planes de sucesión todos los años, lo que supone tiempo y esfuerzos malgastados. ¿Hasta qué punto resulta útil un “plan” que es preciso modicar año tras año? PÁGINA 2
Gestión de talento para el siglo XXI
La gestión de talento no es un n en sí
misma. No es cuestión de formar empleados o crear planes de sucesión, ni de lograr una tasa de rotación de personal especíca o cualquier
otro resultado táctico. Existe para sustentar los objetivos globales de las organizaciones que, en el entorno comercial, equivalen a obtener beneficios económicos. Para hacer dinero es preciso entender los costes así como los benecios asociados a las elecciones de gestión
de talento. Los costes inherentes al modelo de desarrollo eran irrelevantes en los años 50, época en que el puesto jo y una cultura en la que los
cambios de trabajo se consideraban sinónimo de fracaso signicaban que la formación de
talento propio era la única posibilidad para una empresa. Prácticas de desarrollo como la asignación de tareas rotatoria estaban tan enraizadas que raramente se cuestionaban los costes relacionados (sin olvidar el hecho de que los sistemas de contabilidad internos eran
Mi propuesta es
tan decientes que habría sido difícil evaluar
algo similar a la fabricación inmediata aplicable al entorno de desarrollo: una estructura de talento según la demanda.
dichos costes). Ahora es distinto: los constantes cambios en los requisitos de los clientes y la oferta de la competencia, tasas de hasta un 10% de rotación de personal ejecutivo y la presión creciente para demostrar la viabilidad nanciera de cada
sección de prácticas empresariales hacen del desarrollo desde dentro un enfoque lento y arriesgado. Y aún así, la contratación externa sin modelos resulta cara y supone trastornos para la empresa.
Nuevos planteamientos de gestión de talento A diferencia del desarrollo de talento, los modelos de gestión de la cadena logística han mejorado drásticamente desde la década de 1950. Las empresas ya no necesitan enormes almacenes en los que acumular los componentes necesarios para crear cantidades de productos cuya venta puedan asegurar durante años y años porque la competencia está bajo control y la demanda es siempre previsible. Desde los 80, las empresas han instituido y renado procesos de
fabricación inmediata (JIT) y otras innovaciones de cadena logística que permiten prever cambios en la demanda y adaptar productos con toda precisión y rapidez. Mi propuesta es algo similar a la fabricación inmediata, aplicable al entorno de desarrollo: una estructura de talento según la demanda. Dedíquele unos momentos y verá lo adecuado que este modelo puede ser para el desarrollo de personal. Las previsiones de demanda de productos son comparables a las previsiones de requisitos de talento. Los análisis para identicar el modo
más rápido y barato de fabricar productos son el equivalente del desarrollo de talento HARVARD BUSINESS REVIEW
.
MARZO DE 2008
rentable; la externalización de ciertos aspectos de los procesos de fabricación es similar a la contratación de personal externo; la realización de entregas puntuales es similar a la planicación de sucesiones. Los aspectos y las dicultades
que entraña la gestión de una cantera de talento interna – el progreso de la plantilla en diversas tareas de desarrollo y experiencias – tienen un gran parecido con el movimiento de productos a lo largo de una cadena logística, con unos objetivos comunes: reducción de cuellos de botella que bloquean el avance, agilización de procesamiento, mejora de previsiones para evitar discrepancias. Los enfoques más innovadores para gestionar talento se basan en cuatro principios derivados de la gestión de la cadena logística y de operaciones. Dos de ellos afrontan la incertidumbre respecto a la demanda: cómo equilibrar decisiones de producción propia-adquisición externa y cómo reducir riesgos en la previsión de la demanda de talento. Los otros dos están relacionados con la incertidumbre de suministro: cómo mejorar el retorno de la inversión en desarrollo y cómo proteger esa inversión mediante la generación de oportunidades internas que creen alicientes para la permanencia en la empresa de directivos recién formados
Principio 1: Producción propia y compra externa para reducir riesgos Si la falta de piezas era la principal causa de preocupación de los fabricantes, para los sistemas de desarrollo tradicionales de los 50 y los 60 lo era la escasez de talento, cuya procedencia era siempre interna. Si una empresa no producía suficientes jefes de proyecto debidamente cualicados, se veía obligada a
asignar personal inexperto a nuevas funciones, o tenía que renunciar a ciertos proyectos y a los correspondientes ingresos. Aunque la elaboración de previsiones era más sencilla que ahora, tampoco era una ciencia exacta y la única forma de evitar carencias consistía en sobrepasar deliberadamente las proyecciones de demanda de talento. Si los procesos producían un exceso de talento, era relativamente fácil "sentar empleados en el banquillo" como si se almacenaran piezas de sobra en un almacén, a la espera de nuevas oportunidades. Aunque puede parecer absurdo que una organización mantenga el equivalente de un armario de suplentes de capital humano, es exactamente lo que muchas empresas hacían en el periodo de empleados para toda la vida. Actualmente, resulta muy caro tener talento sentado en el banquillo. Especialmente cuando ese talento puede abandonar la empresa en cualquier momento. Los profesionales con ambiciones PÁGINA 3
Gestión de talento para el siglo XXI
no quieren, ni tienen por qué, sentarse en el banquillo. Estudios realizados por la empresa de consultoría Watson Wyatt demuestran que el personal que acaba de recibir formación es el más inclinado a abandonar la empresa, atraído por mejores oportunidades de poner en práctica las nuevas aptitudes adquiridas. El desarrollo de talento interno sigue teniendo sentido para reducir costes y complicaciones. Pero la contratación externa puede ser más rápida
estrategia corporativa, la posibilidad de efectuar previsiones de varios años en la demanda de talento para toda una empresa es un mito. Empresas del calibre de Capital One y Dow Chemical han abandonado las previsiones de demanda de talento a largo plazo y han adoptado simulaciones a corto plazo. Los encargados de operaciones suministran sus estimaciones para
y ecaz. Así pues, un enfoque óptimo combinaría esas dos opciones. La dicultad que esto plantea
usan software de simulación para averiguar los requisitos de nuevo talento. Luego repiten el proceso con distintos datos supuestos,
es en qué medida combinarlas. Para empezar, deberíamos desterrar la idea de que es posible prever con exactitud la demanda de talento, especialmente a largo plazo. Con una tasa de error de aproximadamente un 33% para la demanda anual de un producto individual y constantes reestructuraciones y cambios de
Principios de operaciones aplicados a la gestión de talento Una perspectiva de la gestión de talento basada en el mecanismo de la cadena logística se basa en cuatro principios: dos relacionados con los riesgos de estimación de la demanda y otros dos relacionados con la incertidumbre del suministro.
Principio 1: Producción propia y adquisición externa para reducir riesgos Un banco de talento abundante es caro de mantener, por lo que las empresas deberían subestimar sus cálculos de personal requerido y planificar la contratación externa para completar las vacantes. Hay puestos más fáciles de cubrir mediante contratación externa, por lo que las empresas deberían planear minuciosamente qué recursos desarrollar: la gestión de talento es una inversión, no un derecho.
Pri nci pio 2: Adaptación a la incertidumbre de la demanda de talento La incertidumbre de la demanda es un factor reconocido al que las empresas inteligentes consiguen adaptarse. Un enfoque de adaptación consiste en dividir los programas de desarrollo en unidades más cortas. Por ejemplo, en lugar de ocupar a principiantes de gestión en un programa funcional de tres años de duración, diversos empleados de todas las áreas empresariales pueden c ompletar un curso de 18 meses que imparta
HARVARD BUSINESS REVIEW
.
MARZO DE 2008
conocimientos de gestión general; posteriormente cada empleado se especializará en sus funciones específicas. Otra opción c onsiste en crear un grupo de talento a nivel de empresa que pueda asignarse a diversos departamentos o unidades según sea necesario.
Prin cip io 3: Mejora del retorno de la inversión en desarrollo de personal Una forma de mejorar la amortización consiste en compartir costes de desarrollo con los empleados. Esto puede hacerse mediante la participación voluntaria en proyectos. Otro enfoque consiste en mantener vínculos con anteriores empleados que, si deciden volver a la empresa, traerán consigo las habilidades en cuyo desarrolló se invirtió.
Prin cip io 4: Salvaguarda de la inversión equilibrando los intereses de empleados y empresarios La razón principal por la que los empleados valiosos dejan una organización suele ser la existencia de mejores oportunidades. Esto significa que el desarrollo de talento es un bien perecedero. La clave para hacer la inversión en desarrollo tan duradera como sea posible consiste en equilibrar los intereses de empleados y empresarios, mediante la toma de decisiones compartida.
que los planicadores de talento calculen la demanda en años venideros; los planicadores
para ofrecer una idea de la abilidad de las
predicciones. Los ejecutivos tienden a adaptar sus planes empresariales si los requisitos de talento asociados son demasiado altos. Los directores de operaciones saben que para afrontar satisfactoriamente la incertidumbre de la demanda hay que entender los costes de subestimación o de sobrestimación. ¿Pero es aconsejable desarrollar demasiado personal o es preferible quedarse corto? Por lo general, los planicadores de plantilla asumen que costes
y riesgos se compensan mutuamente: es decir, si una previsión apunta a 100 programadores informáticos en nuestro departamento para el próximo año, los inconvenientes serán los mismos tanto si sobran como si faltan 10 puestos. Pero en la práctica no suele ser así. Y, al contrario de lo que era la situación en los años 50, hay más riesgos de sobrestimación dado lo fácil que resulta dejar un puesto hoy en día. En caso de subestimación siempre es posible la contratación externa. Aunque el coste de contratación sea mayor, y también lo sea la incertidumbre sobre las aptitudes de los empleados, esos costes serán menores que los de retención. Por lo tanto, dados los costes que conlleva la sobrestimación, será preferible formar menos de 100 programadores y en caso de necesitar más, contratar personal externo. Si creemos que 100 es una estimación razonablemente precisa, puede ser conveniente formar sólo 90 internamente para asegurar que no se excede la demanda real y luego planicar
la contratación de aproximadamente 10. Si tenemos dudas sobre la exactitud, optaremos por formar unos 60 con miras a contratar el resto externamente. Para sopesar la producción propia y la adquisición externa, las estimaciones deben incluir lo siguiente: •
¿Cuánto tiempo se necesitará el talento?
Cuanto más tiempo, más fácil será amortizar la inversión en desarrollo interno. • ¿Cuál es la precisión de la previsión del tiempo requerido? Cuanto mayor sea la incertidumbre
de la previsión, mayor será el riesgo y el coste de desarrollo interno, y más atrayente la opción de contratación externa. PÁGINA 4
Gestión de talento para el siglo XXI
•
¿Existe una jerarquía de habilidades y tareas que permita el aprendizaje a los candidatos que no reúnen los requisitos, sin tener que recurrir a funciones de desarrollo especializadas ni otras inversiones costosas? Esto suele ser
•
más probable en áreas funcionales. De ser así, convendrá desarrollar talento internamente. ¿Hasta qué punto es necesario mantener la cultura imperante en la organización?
Especialmente en el nivel superior de gestión, la contratación externa implica la aportación de normas y valores distintos a los vigentes. Si es preciso cambiar la cultura, así lo hará el personal contratado externamente; los resultados son difíciles de prever. Las respuestas a estas preguntas pueden variar según tareas y áreas funcionales dentro de una misma empresa. Por ejemplo, puede haber puestos de nivel relativamente bajo fáciles de cubrir de forma económica mediante contratación externa, por la plena disponibilidad de las competencias requeridas; esto creará unos costes de subestimación moderados. Para puestos que requieren más habilidades, los costes de subestimación serán mucho más altos: la empresa tendrá que pagar por la realización de búsquedas externas, y puede que también los costes relacionados con la integración de los nuevos contratados y la cobertura de riesgos asociados tales como elecciones de personal desacertadas.
Principio 2: Adaptación a la incertidumbre de la demanda de talento Si compra todos los componentes necesarios al por mayor y los almacena, seguramente habrá suciente material para fabricar un producto
durante años, por lo que tendrá que realizar previsiones de la demanda del producto con años de antelación. Pero si compra pequeños lotes de componentes más a menudo, las previsiones no tienen por qué abarcar plazos tan largos. El mismo principio es aplicable al acortamiento del horizonte temporal de las previsiones de talento, de forma sorprendentemente simple. Veamos las cuestiones que plantea la contratación de una nueva promoción de candidatos en una organización. En empresas que contratan recién licenciados, todos los candidatos suelen llegar a la vez, normalmente en junio. Supongamos que pasan por un periodo de orientación, luego un periodo de formación y por último pasan a ocupar puestos de desarrollo. Si el nuevo contingente son 100 personas, la organización tendrá que encontrar 100 puestos de desarrollo simultáneamente. Esto puede ser difícil para una empresa que atraviese un periodo de reestructuración o recorte de costes.
HARVARD BUSINESS REVIEW
.
MARZO DE 2008
Pero el hecho es que muchas personas no desean empezar a trabajar nada más licenciarse. Eso hará posible dividir en dos el nuevo grupo, contratando a 50 personas en junio y a las otras 50 en septiembre. Ahora el programa sólo tiene que encontrar 50 puestos en junio y rotar en ellos a los nuevos contratados durante tres meses. El contingente de junio libera esos puestos cuando se incorpore el contingente de septiembre. De este modo, la organización sólo tiene que encontrar 50 asignaciones permanentes en septiembre, para el personal contratado en junio. Más importante aún, con grupos más pequeños de candidatos contratados con más frecuencia, es posible realizar previsiones de demanda de talento para periodos más breves de su carrera profesional. Además de obtener estimaciones más precisas, será posible mejorar la coordinación entre las primeras asignaciones de desarrollo y asignaciones posteriores como, por ejemplo, una gradación de técnico de pruebas, técnico, técnico superior y técnico principal. Un modo distinto de aprovechar previsiones más breves y ecaces consistiría en dividir un
programa de formación extenso en partes con previsiones individuales para cada una. Un buen punto de partida pueden ser los programas de desarrollo interno basado en funciones, aún disponibles en ciertas empresas. Estos programas suelen abarcar temas comunes como gestión general o habilidades interpersonales, así como material especíco de funciones. Si
hay empleados que desempeñan diversas funciones, pueden recibir formación general y luego especializarse. Un programa de tres años se podría convertir en dos cursos de 18 meses. Cuando todos los empleados hayan completado el primer curso, la organización puede volver a calcular la demanda para cada área funcional y asignar los candidatos requeridos en cada caso. Puesto que la duración de los programas funcionales se reduciría a la mitad, también se reduciría a la mitad el periodo de cada previsión y aumentarían las probabilidades de precisión. Como ventaja añadida, la extensión de habilidades generales a todo el personal hace más rentable la inversión en formación. Otra estrategia de reducción de riesgo que los encargados de personal pueden copiar de la gestión de cadenas logísticas es una aplicación del principio de carteras. En nanzas,
el problema de tener un solo activo es que su valor puede uctuar enormemente, con lo que
la riqueza del propietario también variará; por esa razón los asesores de inversión recomiendan tener varios stocks en la misma cartera. De modo similar, en la gestión de cadenas logísticas suele ser arriesgado depender de un solo proveedor.
PÁGINA 5
Gestión de talento para el siglo XXI
En un contexto de gestión de talento se puede dar una situación con muchas organizaciones grandes y descentralizadas en que cada división es responsable de sus propias ganancias y pérdidas, y cada una mantiene sus propios programas de desarrollo. Es muy poco probable que una división cualquiera forme el número exacto de directores requeridos para satisfacer la demanda. Habrá divisiones con un exceso de personal formado, y otras a falta. Pero si todos los programas de desarrollo se consolidaran en uno solo, la demanda no prevista en una sección de la empresa podría compensar la carencia imprevista en otra, igual que una cartera de stocks reduce la volatilidad que caracteriza a los stocks individuales. Teniendo en cuenta esto y la duplicación de tareas e infraestructuras que requieren los programas descentralizados, es asombroso que aún haya organizaciones grandes que mantienen programas de desarrollo descentralizados. En algunas empresas se están creando grupos de personal cuyos integrantes tienen habilidades aplicables a diversos puestos. A pesar de las imperfecciones, estas empresas han descubierto que una breve formación inmediata puede resultar útil.
.
MARZO DE 2008
rmen un contrato que les compromete a pagar
principales beneciarios y así pues es razonable
el coste de la formación si deciden abandonar la empresa antes de transcurrir un plazo determinado. Como ocurre en el mercado de créditos de emisión de carbono, se asigna valor monetario a un coste que antes no se tenía en cuenta. Esta práctica es especialmente común en países como Singapur y Malasia: aunque los empleados abandonan la empresa de todos modos, el nuevo empresario suele hacerse cargo de los gastos. Una práctica más interesante consiste en tratar de mantener los vínculos con empleados que han dejado la empresa, sin necesidad de inversiones elevadas. Deloitte notifica a anteriores empleados si hay desarrollos importantes en la empresa y realiza un seguimiento de las credenciales de dichos exempleados. Si éstos desean otro cambio de trabajo, pueden considerar la posibilidad de regresar a una empresa con la que aún tienen vínculos: Deloitte. Puesto que sus habilidades y el conocimiento sobre dicha empresa están al día, podrán empezar a contribuir sin demora.
pedirles que contribuyan. En Estados Unidos, los empleados por horas están legalmente exentos de gastos de formación requerida para el puesto que ocupan. Pero no hay ninguna restricción que les exima de costes de desarrollo que constituyan una experiencia relevante para puestos futuros. La contribución por parte del empleado puede hacerse en forma de participación en proyectos en calidad de "voluntario" además de realizar sus tareas remuneradas. Siempre y cuando los candidatos realicen su trabajo y reciban el sueldo según lo estipulado inicialmente, los
Principio 4: Salvaguarda de la inversión equilibrando los intereses de empleados y empresarios La contrapartida que tiene la permutabilidad de talento es que hace perecederos los frutos del desarrollo de gestión de un modo inusitado en los días del modelo de desarrollo interno. Por aquel entonces directores y cargos ejecutivos eran quienes tomaban las decisiones que determinaban carreras individuales. La empresa decidía qué candidatos estaban preparados para
Principio 3: Mejora del retorno de la inversión en desarrollo de personal Cuando el desarrollo interno era la única forma de producir personal de gestión, podía ser comprensible que las empresas no repararan en gastos. Incluso puede que sus costosos programas de desarrollo fueran inevitables para que el negocio prosperara. Pero la misma dinámica que hace menos leal al personal ofrece a las empresas oportunidades para reducir costes de formación y así mejorar el retorno de la inversión en desarrollo, como ocurriría con cualquier programa de investigación. Probablemente el enfoque más novedoso en este sentido es el de compartir costes con los empleados. Puesto que dichos empleados aprovecharán la experiencia adquirida, son los
HARVARD BUSINESS REVIEW
proyectos en los que trabajan como voluntarios son una labor gratuita, lo que constituye una valiosa contribución. La empresa PNC Financial Services, con sede en Pittsburgh, es una de las que ofrecen a empleados prometedores la oportunidad de trabajo voluntario en proyectos en colaboración con el equipo directivo, en ocasiones restringidos a áreas ajenas a la de sus tareas habituales. Los voluntarios tienen la oportunidad de aprender de los altos cargos, ampliar su experiencia y establecer interesantes contactos profesionales, todo lo cual les resultará de utilidad en el futuro. Pagan por todo ello con su valioso tiempo. Los empresarios se han mostrado más dispuestos a experimentar con formas de mejorar la rentabilidad de su inversión en desarrollo prolongando la retención de empleados o, al menos, asegurándola durante un periodo de tiempo. Alrededor de un 20% de empresarios estadounidenses pide a sus empleados a punto de participar en experiencias formativas que
PÁGINA 6
Gestión de talento para el siglo XXI
una u otra experiencia, según los requisitos de la organización a largo plazo. Los empleados apenas tenían elección: si rechazaban un puesto, era el nal de su carrera.
El lenguaje de la estructura de talento según la demanda se basa en herramientas de operaciones más adecuadas a los retos de la incertidumbre
En la actualidad, los empleados pueden optar por abandonar la empresa si no consiguen el puesto al que aspiran en ella.Y quienes más libertad tienen para ello son los que tienen más talento. Para mejorar el grado de retención, la mayoría de las empresas (80% según una encuesta reciente de la empresa de seguimiento de solicitudes Taleo) ha empezado a utilizar un sistema de bolsa de trabajo interna, para facilitar el acceso de los empleados actuales a ofertas de trabajo dentro de la organización. Dow Chemical, por ejemplo, experimentó una reducción de 50% en cambios de personal mediante el anuncio de puestos en sus tablones internos. Ahora la gestión de la carrera profesional está en manos de los empleados. Los empresarios tienen menos control sobre el talento interno. Si, como ocurre en Estados Unidos, los empleados ya no necesitan permiso de un supervisor para cambiar de puesto, pueden aumentar los conictos internos.
Por eso las empresas tienen que encontrar modos más ecaces de proteger su inversión
en desarrollo de gestión. La clave consiste en negociar soluciones que equilibren la balanza de intereses. McKinsey es una empresa que tiene en cuenta las preferencias de los recién incorporados (associates) para proyectos publicados en línea, y además presta atención a la calicación que
atribuyen a los noveles los miembros más veteranos (principals) a cargo de los proyectos. La asignación de recursos la decide un partner senior, que intenta satisfacer las preferencias de ambas partes a la vez que elige las tareas más adecuadas para desarrollar las habilidades de cada asociado. Bear Stearns estableció una ocina de mediación
que negocia disputas internas entre directores cuando un empleado desea cambiar de puesto dentro de la empresa.
HARVARD BUSINESS REVIEW
.
MARZO DE 2008
•••
Los problemas de talento de empresarios, empleados y de la sociedad en general están interconectados. Los empresarios quieren las aptitudes necesarias para la empresa, en el momento preciso y de modo asequible. Los empleados quieren oportunidades para progresar y el control de su propia carrera profesional. El entorno social circundante y la economía en general necesitan niveles superiores de aptitud, especialmente para una gestión competente,y las empresas son el mejor escenario para su desarrollo. Se trata de aspiraciones a menudo conictivas y no contempladas dentro de las
prácticas de desarrollo existentes. El lenguaje y las estructuras del modelo de empleados para toda la vida persisten a pesar del hecho de que pocas empresas lo usan, simplemente por falta de alternativas. El lenguaje tiene su origen en la ingeniería y se basa en la idea de que la planicación puede conducir a la
certeza, noción que está desfasada. Pero para desechar un modelo es preciso hallar una alternativa, y ésta debe ofrecer una mejor descripción de los nuevos retos que el modelo predecesor. Si el lenguaje antiguo era el de la ingeniería y la planicación, el de la nueva
estructura de talento según la demanda se basa en herramientas de operaciones y mercados, más adecuado a los retos de la incertidumbre. El talento según la demanda permite a los empresarios gestionar los requisitos de personal y amortizar la inversión hecha en desarrollo, también les permite equilibrar los intereses de empleados y empresarios e incrementar el nivel de habilidades disponibles para la sociedad. Reimpresión R0803E Para solicitar una copia, véase la página siguiente llame al 800-98 8-0 886 o al 617-783-7500 o visite
www.hbr.org .
PÁGINA 7
Gestión de talento para el siglo XXI
Otras lecturas Harvard Business Review Paperback
Series Aquí se encuentran las ideas clave, clásicas y contemporáneas, que han hecho de Harvard Business Review lectura esencial para todos los interesados en el mundo de los negocios. Cada ejemplar incluye ocho artículos principales relacionados con un tema de empresa. La serie se compone de más de treinta títulos, entre los que se encuentran los siguientes éxitos de ventas:
Harvard Business Review on Brand Managemen t
Producto nº 1445 Harvard Business Review on Chang e
Producto nº 8842 Harvard Business Review on Leadership
Producto nº 8834 Harvard Business Review on Managing People
Producto nº 9075 Harvard Business Review on Measuring Corporate Performanc e
Producto nº 8826 Encontrará una lista completa de la serie Harvard Business Review en www.hbr.org
Pedidos
Para solicitar reimpresiones y suscripciones de Harvard Business Review, llame al 800-988-0886 o al 617-783-7500. O visite www.hbr.org Para pedidos múltiples o personalizados de reimpresiones de artículos de Harvard Business Review, llame al 617-7837626, o envíe un mensaje a la dirección
[email protected] HARVARD BUSINESS REVIEW
.
MARZO DE 2008
PÁGINA 8
