Gestión de Stock – Mikel Mauleon

MIKEL MAULEÓN TORRES

GESTIÓN DE STOCK Excel como herramienta de análisis

© Mikel Mauleón Torres, 2008 (Libro en papel) © Mikel Mauleón Torres, 2014 (Libro electrónico)

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Ediciones Díaz de Santos, S.A. Albasanz, 2 28037 MADRID [email protected] www.editdiazdesantos.com ISBN: 978-84-9969-807-6 (Libro electrónico) ISBN: 978-84-7978-872-8 (Libro en papel)

A los mayores del clan que ya se fueron: Antonio y María Teresa

ÍNDICE

PRESENTACIÓN ...................................................................................... XVII 1. STOCK, TEORÍA ................................................................................. 1.1. Introducción ................................................................................... 1.1.1. Concepto de stock ............................................................... 1.1.2. Un poco de historia ............................................................. 1.1.3. La gestión del stock ............................................................ 1.1.4. Nociones básicas ................................................................. 1.2. Tipos de stock ................................................................................ 1.2.1. Según la ubicación .............................................................. 1.2.2. Según la función logística ................................................... 1.2.3. Según su grado de finalización ........................................... 1.3. Stock y finanzas ............................................................................. 1.3.1. Inversión y rentabilidad ...................................................... 1.3.2. Costos asociados al stock .................................................... 1.3.3. Valoración y contabilidad ................................................... 1.4. Stock y variables de que depende .................................................. 1.4.1. Stock de maniobra .............................................................. 1.4.2. Stock de seguridad .............................................................. 1.4.3. Cuadro resumen .................................................................. 1.4.4. Otros elementos que inciden en el nivel de stock ............... 1.4.5. Medidas para reducir el stock ............................................. 1.4.6. Ejercicio .............................................................................. 1.4.7. Medidas adicionales para la reducción del stock ................ 1.5. Métodos de gestión de stock .......................................................... 1.5.1. Método determinista o de Wilson ....................................... 1.5.2. Sistemas de reposición simple ............................................ IX

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X

1.6. 1.7. 1.8. 1.9.

1.10. 1.11.

1.5.3. Punto de pedido y cantidad a pedir ................................... 1.5.4. Método CRP ..................................................................... 1.5.5. Distribución sin stock ....................................................... 1.5.6. Método Bossard ................................................................ Indicadores de gestión ................................................................. Stock y fabricación ...................................................................... Stock y redes de distribución ....................................................... Análisis informáticos y simulaciones .......................................... 1.9.1. Análisis estáticos .............................................................. 1.9.2. Análisis dinámicos ............................................................ ¿Qué opinan los profesionales? ................................................... Cuestionarios y temas de reflexión .............................................. 1.11.1. Cuestiones ....................................................................... 1.11.2. Respuestas .......................................................................

2. CASO PRÁCTICO 1: ALMACÉN REGULADOR: FLUJOS DE ENTRADA DE FÁBRICA Y SALIDA A DELEGACIONES .................. 2.1. Presentación ................................................................................... 2.2. La empresa ..................................................................................... 2.2.1. Descripción ......................................................................... 2.2.2. Características del almacén ................................................. 2.2.3. Oportunidad y objetivo del cambio .................................... 2.2.4. Niveles de stock y ventas .................................................... 2.2.5. Solicitudes por departamentos ............................................ 2.3. Los datos y su análisis ................................................................... 2.3.1. Los datos de partida ............................................................ 2.3.2. Ficheros o tablas del programa informático ....................... 2.4. Análisis estático en el almacén regulador ...................................... 2.4.1. Análisis de las entradas ....................................................... 2.4.2. Análisis del stock ................................................................ 2.4.3. Análisis de las rotaciones .................................................... 2.4.4. Análisis de las salidas ......................................................... 2.5. Análisis dinámico en el almacén regulador ................................... 2.5.1. Flujo de entradas ................................................................. 2.5.2. Flujo de salidas ................................................................... 2.5.3. Evolución del stock ............................................................. 2.5.4. Evolución mensual comparada: entradas, salidas, stock (toneladas) ............................................................................... 2.5.5. Nivel de stock (maniobra y seguridad), y tamaño de los pedidos ................................................................................ 2.5.6. Variación de la demanda y riesgo de ruptura de stock (stock-out) ........................................................................... 2.5.7. Flujos y volúmenes ............................................................. 2.5.8. Análisis de las nueve referencias más vendidas .................

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2.5.9. Programa de fabricación ..................................................... Fabricación y nivel de stock .......................................................... 2.6.1. Simulaciones en el regulador: diversos escenarios ............. Funcionamiento del almacén regulador ......................................... 2.7.1. Plazo de entrega .................................................................. 2.7.2. Calidad de servicio ............................................................. 2.7.3. Ejercicio sobre control roturas de stock .............................. Conclusiones y propuestas ............................................................. 2.8.1. Planteamiento ..................................................................... 2.8.2. Propuestas sobre stock y flujos ........................................... 2.8.3. Mejora continua .................................................................. Cuestionarios y temas de reflexión ................................................ 2.9.1. Cuestionarios ...................................................................... 2.9.2. Respuestas ...........................................................................

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3. CASO PRÁCTICO 2: STOCK EN DELEGACIÓN Y CONCENTRACIÓN DE DELEGACIONES ................................................................ 3.1. Conceptos teórico-prácticos .......................................................... 3.1.1. Almacén suma, almacén conjunto, almacén virtual ........... 3.1.2. Demanda real y demanda aparente ..................................... 3.1.3. Delegaciones, distribuidores, ubicación del stock .............. 3.1.4. Sistemas push (empujar) y pull (extraer) ............................ 3.1.5. Delegaciones: tendencia a la concentración ....................... 3.2. La empresa ..................................................................................... 3.2.1. Descripción ......................................................................... 3.2.2. Oportunidad del cambio ..................................................... 3.2.3. Objetivos del proyecto ........................................................ 3.3. Datos y análisis .............................................................................. 3.3.1. Tablas o ficheros ................................................................. 3.3.2. Esquema de análisis ............................................................ 3.3.3. Almacén regulador: suministro a delegaciones .................. 3.3.4. Delegación de Castellón: entradas, stock, rotaciones ......... 3.3.5. Resto de delegaciones ......................................................... 3.4. Almacén suma ............................................................................... 3.4.1. Diagnóstico ......................................................................... 3.4.2. Entradas .............................................................................. 3.4.3. Plazo de suministro ............................................................. 3.4.4. Transporte ........................................................................... 3.4.5. Stock ................................................................................... 3.4.6. Rotaciones ........................................................................... 3.4.7. Resumen ............................................................................. 3.5. Almacén conjunto .......................................................................... 3.5.1. Planteamiento ..................................................................... 3.5.2. Eficiencia del almacén conjunto .........................................

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2.6. 2.7.

2.8.

2.9.

XII

ÍNDICE

3.5.3. Ejercicio .............................................................................. 3.6. Resumen ........................................................................................ 3.6.1. Problemas planteados ......................................................... 3.6.2. Medidas adoptadas .............................................................. 3.6.3. Resultados ........................................................................... 3.6.4. Funciones de la delegación y del almacén conjunto en el nuevo esquema .................................................................... 3.6.5. Variables de control y optimización del stock .................... 3.6.6. Casos concretos de gestión de stock ................................... 3.7. Cuestionarios y temas de reflexión ................................................ 3.7.1. Cuestiones ........................................................................... 3.7.2. Respuestas ...........................................................................

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4. CASO PRÁCTICO 3: LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO ... 4.1. Conceptos teórico-prácticos .......................................................... 4.1.1. Evolución organizativa ....................................................... 4.1.2. Logística de aprovisionamiento .......................................... 4.1.3. Milk round .......................................................................... 4.1.4. Fiabilidad de los inventarios ............................................... 4.2. La empresa ..................................................................................... 4.2.1. Planteamiento del caso ....................................................... 4.2.2. Descripción ......................................................................... 4.2.3. Método de aprovisionamiento ............................................ 4.2.4. Clientes y servicio ............................................................... 4.2.5. El producto .......................................................................... 4.2.6. Los problemas ..................................................................... 4.2.7. El personal .......................................................................... 4.2.8. Objetivos del proyecto ........................................................ 4.3. Datos y su análisis ......................................................................... 4.3.1. Salidas ................................................................................. 4.3.2. Stock ................................................................................... 4.3.3. Rotaciones ........................................................................... 4.3.4. Objetivo: reducción stock ................................................... 4.4. Alternativas para la reducción de stock ......................................... 4.4.1. Aumento de la frecuencia de transporte ............................. 4.4.2. Concentrar el stock en el almacén zonal ............................. 4.4.3. Suprimir los almacenes zonales pasando de una estructura de tres escalones a dos ........................................................ 4.5. Puesta en marcha ........................................................................... 4.6. Conclusiones .................................................................................. 4.6.1. Almacén zonal de Bilbao .................................................... 4.6.2. Almacén central de Madrid ................................................ 4.6.3. Conclusión final .................................................................. 4.7. Casos similares ..............................................................................

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4.7.1. 4.7.2. 4.7.3. 4.7.4.

XIII

Empresas de ascensores ...................................................... Empresas de suministros eléctricos .................................... Empresas de suministros de sanitarios, fontanería… ......... Empresas comercializadoras de vinos y bebidas alcohólicas… ................................................................................. 4.8. Tendencias del sector ..................................................................... 4.9. Cuestionarios y temas de reflexión ................................................ 4.9.1. Cuestiones ........................................................................... 4.9.2. Respuestas ...........................................................................

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5. EJERCICIOS ......................................................................................... 5.1. Planteamiento ................................................................................ 5.2. Ejercicio 1 ...................................................................................... 5.3. Ejercicio 2 ...................................................................................... 5.4. Ejercicio 3 ...................................................................................... 5.5. Ejercicio 4 ...................................................................................... 5.6. Ejercicio 5 ...................................................................................... 5.7. Ejercicio 6 ...................................................................................... 5.8. Ejercicio 7 ......................................................................................

175 175 175 181 182 183 185 187 190

6. CASO A RESOLVER N.o 1. REDISEÑO DE UN ALMACÉN EN FUNCIÓN DEL TIPO DE STOCK Y LOS FLUJOS DE ENTRADA Y SALIDA ................................................................................................ 6.1. Planteamiento y objetivo del caso ................................................. 6.2. Datos .............................................................................................. 6.2.1. Stock y flujos ...................................................................... 6.2.2. Croquis y planos del almacén ............................................. 6.3. Conceptos teórico-prácticos .......................................................... 6.3.1. Elementos de almacenamiento ............................................ 6.3.2. Elementos de manipulación ................................................ 6.4. Cuestiones que se plantean ............................................................ 6.5. Fases de un proyecto logístico ....................................................... 6.6. Solución propuesta ........................................................................ 6.6.1. Análisis de la situación actual ............................................. 6.6.2. Problemas ............................................................................ 6.6.3. Enfoque de la solución ........................................................ 6.6.4. Entorno empresarial ............................................................ 6.6.5. Criterios de evaluación ....................................................... 6.6.6. Alternativas concretas ......................................................... 6.7. Nota final .......................................................................................

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7. CASO A RESOLVER N.o 2. STOCK Y DISEÑO DE ALMACÉN ... 7.1. Planteamiento y objetivo del caso ................................................. 7.2. Datos ..............................................................................................

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XIV

ÍNDICE

7.2.1. Stock y movimientos .......................................................... 7.2.2. Estanterías y carretillas ....................................................... 7.2.3. Personal ............................................................................... 7.2.4. Edificio ................................................................................ 7.2.5. Productividad ...................................................................... 7.2.6. Palets y tráilers .................................................................... 7.3. Cuestiones a resolver ..................................................................... 7.4. Solución ......................................................................................... 7.4.1. Diseño en planta: lay-out .................................................... 7.4.2. Croquis y plano ................................................................... 7.4.3. Inversión ............................................................................. 7.4.4. Costos operativos anuales: total, almacenaje, manipulación ...................................................................................... 7.4.5. Costos operativos por palet según índice de rotación .........

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8. PREVISIÓN DE LA DEMANDA ........................................................ 8.1. Introducción ................................................................................... 8.2. Definición y objetivo ..................................................................... 8.3. La demanda .................................................................................... 8.3.1. Enfoques ............................................................................. 8.3.2. Factores que influyen en la demanda .................................. 8.3.3. La función de demanda ....................................................... 8.4. Métodos de previsión ..................................................................... 8.4.1. Enfoques ............................................................................. 8.4.2. Métodos cualitativos ........................................................... 8.4.3. Métodos cuantitativos ......................................................... 8.4.4. Errores en el forecasting ..................................................... 8.5. Mejores prácticas ........................................................................... 8.5.1. Control del forecast ............................................................ 8.5.2. Definir y elaborar el proceso .............................................. 8.6. Ejercicios ....................................................................................... 8.6.1. Enunciados .......................................................................... 8.6.2. Soluciones ...........................................................................

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APÉNDICE 1: EXCEL .............................................................................. 1. Contenido del CD-ROM ........................................................................ 2. Estructura de los ejercicios .................................................................... 3. Observaciones ........................................................................................ 4. Descripción del documento ‘Word’ ...................................................... 5. Macros Excel - VBA ............................................................................. 6. Ejercicios propuestos ............................................................................. 7. Descripción detallada de los ejercicios .................................................. Ejercicio 01: ABC Stock y salidas ........................................................ Ejercicio 02: Detección de obsoletos. Cálculo de rotación ...................

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ÍNDICE

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Ejercicio 03: Rotaciones y promedios. Cálculo depurado ..................... Ejercicio 04: Simulaciones en plazo de respuesta y lote de fabricación y su repercusión en el stock ................................................ Ejercicio 05: Variación de la demanda. Cálculos y simulaciones ............. Ejercicio 06: Variación de la demanda. Cálculos semicomplejos. Simulaciones ....................................................................... Ejercicio 07: Variación de la demanda. Cálculos complejos. Simulaciones ............................................................................... Ejercicio 08: Valoración stocks: LIFO y precio medio ponderado ....... Ejercicio 09: ROI. Modelo Dupont ....................................................... Ejercicio 10: Índice de rotación, costo financiero stock y costo almacenaje ............................................................................... Ejercicio 11: Optimizar la ocupación del hueco. Stock y referencias C . Ejercicio 12: Previsión de la demanda. TAM. Tendencia. Análisis gráfico ................................................................................... Ejercicio 13: Previsión de la demanda: análisis de la tendencia. Análisis gráfico ..............................................................................

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BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................

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ÍNDICE TEMÁTICO .................................................................................

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PRESENTACIÓN

Decir que las empresas se crean para ganar dinero es una perogrullada. Si la cuenta de resultados entra en números rojos el panorama es oscuro para todos los grupos implicados: accionistas, trabajadores, sociedad. Este objetivo central del beneficio se va concretando en el tiempo: a corto o largo plazo, con mayor o menor respeto al medio ambiente, en plan capitalismo salvaje o con un contenido más social… Pero nunca hay que olvidar el objetivo central: los ingresos deben superar a los gastos. Bajo este enfoque la logística tiene mucho que decir en sus diversas facetas: lograr un mejor servicio al cliente, coordinar departamentos, reducir costos, incrementar la eficiencia empresarial. Un elemento crucial dentro del enfoque logístico lo constituye la gestión del stock. Del stock se podría decir, como de algunas profesiones, que es un mal necesario. Lo ideal es trabajar con stock mínimo o con stock cero como los fabricantes de automóviles. Pero la realidad es más cruda. Y aunque tenga un costo asociado importante, es necesario en muchas circunstancias si se quiere ofertar un buen servicio al cliente. En una sociedad cada vez más acelerada la rapidez en la oferta, la prontitud en la entrega del producto, es vital. Ahora bien, los centros de producción y consumo con frecuencia se hallan alejados. Además, la producción se localiza en uno o varios puntos mientras que la demanda, y por tanto la entrega, se efectúa en cualquier lugar del país o del planeta. Máxime si es una empresa multinacional o multilatina normalmente globalizada. Lo mismo puede afirmarse de las empresas que operan vía e-commerce. Y ahora vienen las preguntas del millón, porque son varias. ¿Cuánto stock debe tener la empresa? ¿Dónde hay que posicionarlo? ¿Qué esquema de distribución es el más adecuado? ¿Distribución sin stock o en cascada? ¿Con medios propios o a través de un operador logístico? XVII

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PRESENTACIÓN

La respuesta a estas preguntas es múltiple como variados son los tipos de empresa y mercados. Pero la finalidad es siempre la misma: la obtención del beneficio a través de un buen servicio al cliente, y el stock no deja de ser un medio para el logro del objetivo primordial de la compañía. El mundo empresarial ofrece ejemplos de todo tipo: compañías eficientes que con un nivel reducido de stock obtienen una rentabilidad adecuada y en el otro extremo compañías que a pesar de tener enormes cantidades de producto en stock no logran ofertar un servicio adecuado a sus clientes. Esta obra intenta ofrecer una visión actual y práctica del stock que responda a los planeamientos indicados más arriba. Ya existe literatura al respecto y surge la pregunta: ¿qué aporta de nuevo este título? Desde mi punto de vista ofrece varios aspectos que lo caracterizan: • Es un libro sencillo, directo y ameno. • Es un libro práctico. Conjuga teoría, casos, ejercicios, cuestiones y temas de reflexión. En algún apartado los números pueden parecer excesivamente detallistas, pero ‘c’est la logistique’. Una logística meramente descriptiva implica falta de concreción. • Se completa con un CD-ROM que contiene varios casos prácticos y ejercicios: enunciado y solución resueltos mediante la hoja de cálculo Excel. Esta utilización de Excel tiene un doble objetivo: – Empleo de una herramienta informática para la solución de temas logísticos. – Aplicación de una metodología concreta de análisis para convertir los datos en información. El libro consta de 8 capítulos y el CD-ROM. El Capítulo 1 trata sobre la teoría de stock. Los Capítulos 2, 3 y 4 son casos reales prácticos. Proyectos logísticos en los que ha intervenido el autor y que presentaban un componente de gestión de stock. El Capítulo 5 son ejercicios. Los Capítulos 6 y 7 son dos Casos a resolver por el lector. Es decir, como ejercicios pero de mayor envergadura. El Capítulo 8 trata sobre un tema crucial: el forecast o previsión de la demanda. Todos los capítulos, de acuerdo al contenido práctico del libro, tienen al final una serie de temas de reflexión. En primer lugar los enunciados. Posteriormente una propuesta de solución. Y digo ‘una’ no ‘la’ porque en logística es complicado afirmar que una solución es la solución. Pueden compararse entre sí y una solución resultará similar, mejor o peor que otra, pero casi nunca la mejor en términos absolutos. Por otra parte hay que tener presente que la empresa evoluciona y el entorno económico, tecnológico y social también. De modo que las soluciones no son eternas.

PRESENTACIÓN

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En el apéndice se ofrece la explicación vía documento Word de los ejercicios Excel contenidos en el CD-ROM. El CD-ROM contiene una serie de carpetas: ejercicio 01, ejercicio 02, etc. Cada carpeta contiene tres documentos: un documento Word explicativo y dos libros Excel, como se indica en el apéndice. • El documento Word expone el objetivo del caso-ejercicio, explica los datos de partida, los pasos a realizar, los conocimientos requeridos de Excel, la información obtenida en cada uno de ellos y sus implicaciones logísticas. • Los dos libros Excel contienen respectivamente: – Los datos de partida, en una o varias hojas. Por ejemplo: ejercicio 01.xls. – Los datos de partida y los diversos pasos efectuados para obtener la solución. Por ejemplo: ejercicio 01 solucion.xls. Para la resolución del caso utilizan las diversas herramientas que ofrece la hoja de cálculo, fundamentalmente fórmulas y a través de las posibilidades que ofrece la pestaña ‘datos’ de la barra de Menú: filtros, ordenación, tablas dinámicas, datos subtotales, etc. En tres de los ejercicios se utilizan macros: ejercicios 03, 06 y 07. Su explicación viene con todo detalle en el documento Word correspondiente. Con esta forma de abordar el asunto espero que el lector saque unas ideas claras que le ayuden a comprender y manejar el tema con precisión y claridad. Y la cuestión ahora es: ¿cómo leer este libro? Yo recomiendo leerlo en el orden presentado. En primer lugar toda la temática asociada al stock: teoría. Posteriormente los casos resueltos y los casos por resolver. El Capítulo 8, ‘Previsión de la demanda’, puede leerlo después de la teoría, en cualquier momento. En cuanto al CD-ROM, debe abordarse de manera similar al libro. Conviene leer el Apéndice 1 para tener una visión global del contenido, objetivos y estructura de los ejercicios Excel. Una vez leído el apéndice general trabaje sobre cada ejercicio leyendo el documento Word asociado y trabajando sobre el libro Excel correspondiente. En cuanto al momento de introducirse en el mismo, yo recomiendo leer previamente la teoría del stock. A partir de este punto, cuando el lector lo desee. Así puede combinar casos, ejercicios, temas de reflexión, Excel. Es importante efectuar los ejercicios y los cuestionarios y temas de reflexión. Para sacar el máximo provecho a la lectura de estas páginas resulta conveniente resolver los problemas y casos propuestos o, al menos, intentarlo. Lo dicho sirve también para el Excel. Así se internalizan las ideas y se adquiere destreza para aplicarlos en la vida profesional. Un dicho atribuido a Confucio indica que: ‘lo que se ve se comprende, lo que se oye se olvida y lo que se hace se aprende’. El público al que va dirigida esta obra es de espectro amplio. La encontrarán útil economistas, ingenieros y universitarios que desean completar su formación empresarial. Hallarán el libro interesante y práctico los responsables de diversas áreas de la empresa tales como: responsables de almacén, directores de logística,

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PRESENTACIÓN

jefes de aprovisionamiento, directores comerciales, etc. Se recomienda su lectura a profesionales del sector para que, si es posible, adquieran nuevas perspectivas sobre antiguos problemas. El material aquí presentado es fruto de la experiencia del autor en un doble campo: como profesional en el desarrollo de proyectos de logística: Sidenor, Petronor, Repsol YPF, Nestlé, Iberdrola, Alimentos Naturales, ACSA, Bodegas y Bebidas, Samca, Faes,… y como profesor de temas logísticos en diversos foros: Cámaras de Comercio (Álava, Cantabria, Guipúzcoa, Navarra, Valladolid, Zaragoza), Universidades (EHU-UPV, Mondragón, Deusto), Instituto Vasco de Logística (IVL), Ibercaja (centro de formación), masters varios, y en foros internacionales: Venezuela (UCAB), Panamá (USMA). Y, ¡cómo no! tampoco hay que olvidar el capítulo de agradecimientos. Quiero destacar a los participantes en los diversos cursos que he impartido y en los que he colaborado. Sus observaciones, puntos de vista y enfoque de los ejercicios –muchas veces originales– han enriquecido y hecho más pedagógica esta obra. Mención especial merece mi compañero Ángel Gómez; sus aportaciones matemáticas han sido insustituibles. Nuevamente quiero agradecer a mi amigo Ángel Gómez. Todo el tratamiento de macros en Excel ha sido dirigido y revisado por él. Su experiencia ha sido determinante.

Stock, teoría

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1.1. INTRODUCCIÓN 1.1.1. CONCEPTO DE STOCK El stock es una provisión de artículos en espera de su utilización posterior con el objetivo de disponer:

• • • •

de la cantidad necesaria en el momento oportuno en el lugar preciso con el mínimo costo

Estas cuatro características definen el objetivo de la gestión del stock. La idea no es tener de todo en abundancia. El stock no es un fin en sí mismo, es un medio para dar un buen servicio al cliente. Servicio que pasa por: • atenderle lo más rápidamente posible (momento oportuno), • proveyéndole de producto sin entrar en carencias o faltas (cantidad necesaria), • posicionándolo donde nos lo indique: fábrica, tienda, o cualquier otro punto (en el lugar preciso), • y a un costo que le permita a la empresa obtener beneficios (con el mínimo costo). Enunciado de esta forma parece algo sencillo. Pero no lo es. Es justamente todo lo contrario. Viene a cuento la siguiente anécdota: 1

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GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS

En un determinado lugar los ratones estaban siendo diezmados por un gato astuto y glotón. Hartos y preocupados, los ratones se reunieron en conciliábulo para determinar qué medidas se podían tomar. Por fin un avispado ratón indicó: «¿Por qué no le ponemos un cascabel al gato? De este modo cuando se acerque sabremos que viene y podremos huir». Con lo cual todos los ratones se quedaron satisfechos. Era una buena medida. Y cuando ya estaban a punto de marcharse, felices y contentos, otro ratón no menos avispado se permitió aguar la fiesta. «Lo que ha dicho el compañero está muy bien, pero hay un pequeño problema. ¿Quién le pone el cascabel al gato?». Al analizar el stock caben dos enfoques: • visión estática • visión dinámica • Visión estática: el stock es un depósito de mercancía en una fecha determinada. Algo así como una fotografía en un momento determinado. • Visión dinámica: el stock es un proceso que analiza el flujo de entradas y de salidas. Siguiendo con el símil, sería una película, un depósito de agua. Se visualiza el nivel del stock a lo largo del tiempo. Estas dos formas de contemplar el stock se detallan en capítulos posteriores. Conviene dejarlo muy claro: el stock no es un fin sino un medio para dar servicio al cliente (cliente final si es producto terminado –PT en adelante–, fabricación si es materia prima –MP en adelante). El meollo de la cuestión consiste en dar un buen servicio con el mínimo costo. Dado el número de productos que maneja una empresa, creciente, cambiante y con alto nivel de volatilidad, especialmente en PT, pueden enterrarse fortunas si no se lleva una correcta gestión del stock.

1.1.2. UN POCO DE HISTORIA La visión sobre el papel que el stock juega en la empresa no ha sido siempre la misma. Haciendo una pequeña sinopsis del caso español, fácilmente extrapolable, cabe distinguir las siguientes etapas:

Épocas de escasez En el caso español son las décadas de los 40, 50, 60 del pasado siglo. Es la época de posguerra caracterizada por la escasez de productos. Ante la dificultad

STOCK, TEORÍA

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en el aprovisionamiento la empresa opta por comprar ‘todo lo que pueda y en cuanto pueda’. No hay lugar para consideraciones del tipo: costo financiero, obsolescencia, FIFO, trazabilidad, etc. Además, en el mercado de bienes tampoco hay tanto donde elegir, por ello la prioridad radica en la fabricación, ya que la venta está prácticamente asegurada. En consecuencia, el objetivo de la gestión de stock es asegurar el aprovisionamiento para no interrumpir la fabricación. Compra ahora no sea que luego no haya MP en el mercado. Resultado: acumulación de stock.

Épocas de inflación En España corresponde a las décadas de los 70 y los 80. Son unos años de fuerte inflación. El producto que hoy vale 10, al cabo de unos meses vale 15. La consecuencia es clara: hay que proveerse de stock porque éste se revaloriza rápidamente. O dicho de otra forma, si compramos ahora y no mañana ahorraremos, ya que se necesita para la producción y el precio habrá subido fuertemente. El costo financiero del stock y otros costos asociados (almacenaje, seguro) no compensan el diferencial de precio marcado por la inflación. Esta situación es extensible hoy en día a países con elevado nivel de inflación. Resultado: acumulación de stock.

Años 90 El desarrollo y modernización del país presenta una serie de aspectos que cambian la gestión empresarial del stock. • Ya se han superado los problemas de escasez y la inflación va entrando en límites razonables. • El dinero es escaso y susceptible de usos alternativos. • Surgen tensiones financieras en la empresa. Los diferentes departamentos reclaman inversiones: producción, comercial, la red de distribución… Por ello hay que seleccionar los puntos de inversión. Hay que rentabilizar las inversiones, tanto las de capital fijo como las de capital circulante. • La vida de los productos es más breve. Excepto el Cola Cao, la aspirina y pocos más, la inmensa mayoría de los bienes de consumo tienen una vida cada vez más breve. Nacen B, entran en fase A y terminan en la fase C rápidamente. Ello obliga a controlar la obsolescencia. • Además la oferta de productos es cada vez más variada. Si anteriormente la oferta de chocolates, por ejemplo, era de 4 o 5 marcas (Nestlé, Zahor, Elgorriaga y Suchard) y 6 o 7 variedades por marca (con leche, negro, con almendras y pocas variantes más), en la actualidad tanto el número de marcas


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como de variedades se ha multiplicado por 10 y sigue un ritmo creciente. No hay más que ir a un hiper y darse una vuelta por las baldas de la sección ‘chocolate y galletas’. En consecuencia, no tiene sentido acumular stock cuando la vida del producto es breve y por otro lado resulta imposible mantener los niveles de stock dado que el número de referencias crece exponencialmente. Tener los mismos niveles de stock cuando la empresa maneja 10.000 o 15.000 productos que cuando manejaba 1.000 o 2.000 es suicida. Caso aplicable a distribuidores de ferretería, electrónica, electricidad, gran distribución, textil y calzado, entre otros. Esta demanda de producto por parte del consumidor final genera una demanda inducida de materias primas para fabricación. Digamos que la demanda derivada sigue los pasos de la demanda última. Conclusión: se trata de reducir stock al máximo, manteniendo el servicio al cliente final. El modelo lo constituye la industria automovilística: técnicas de just in time, empujar el stock hacia atrás en la cadena de suministro (el stock lo almacena el proveedor). Siglo XXI Continúa la tendencia iniciada a finales del siglo pasado. La filosofía empresarial se decanta por agilizar y variabilizar estructuras. Por otra parte conceptos tales como: costo financiero del stock, costo de almacenamiento, obsolescencia tecnológica y por moda, exigencias FIFO, trazabilidad, etc, son ya del dominio público. Éste es el panorama en el que le toca desenvolverse a la empresa. Y por si fuera poco, hay que añadir una competencia feroz. Competencia que dado el margen de maniobra (no se pueden subir alegremente los precios ya que el cliente buscaría otro proveedor) se traduce a nivel logístico y concretamente a nivel de gestión de stock en un enfoque caracterizado por: • Mínimo stock (manteniendo la calidad de servicio). • Vigilancia constante de los niveles de stock (análisis dinámico de los flujos de entrada y salida: volumen y veces). • Búsqueda de proveedores alternativos y plazos de respuesta más breves. • Fabricación con lotes económicos más cortos y plazo de respuesta más breve. 1.1.3. LA GESTIÓN DE STOCK 1.1.3.1. Objetivo Si una empresa no vende debe echar la persiana. Y para mantener o aumentar el nivel de ventas un elemento clave es el servicio al cliente. Este servicio se traduce, entre otros aspectos, en ofrecer el producto cuando el cliente lo solicita, en

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la cantidad deseada y en las condiciones adecuadas. Es decir, la empresa debe disponer de stock y con mayor razón si el lead-time de producción o el plazo de entrega de los proveedores es largo, según sea un PT de fabricación propia o subcontratada o bien sea un PT de una empresa de trading (compra-venta). Pero la tenencia de stock genera unos costos, que se analizan posteriormente. Estos costos son crecientes en función del nivel de stock. Así pues, el objetivo de la gestión de stock consiste en armonizar dos variables: el servicio al cliente a un costo razonable. Servicio y costo.

Costes

Servicios

FIGURA 1.1. Objetivo de la gestión de stock.

Partiendo de la premisa anterior: equilibrio entre servicio y costos, la cuestión es doble: 1. ¿Qué función, desempeña el stock? ¿Qué ventajas conlleva su posesión? 2. ¿Qué inconvenientes plantea? ¿Qué costos conlleva su tenencia?

1.1.3.2. Funciones que desempeña el stock Lo ideal sería desenvolverse sin stock pero eso es una utopía. La tenencia de stock cumple una serie de funciones, siempre desde el punto de vista de proporcionar servicio al cliente: ⇒ acercar el producto al cliente • fábrica en un punto y clientes en todo el país y/o en el extranjero, • solución: delegaciones, depósitos, distribuidores. ⇒ absorber las diferencias de la demanda real • con las previsiones de ventas, • con la capacidad productiva. ⇒ evitar las rupturas de stock • plazo de suministro de proveedores, • plazo comprometido de fabricación, • plazo de transporte.

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1.1.3.3. Inconvenientes que plantea su posesión Los inconvenientes principales son: 1. el costo, 2. la obsolescencia, 3. la ‘pérdida desconocida’. 1. El costo: mantener un stock es costoso, a veces muy costoso. Y si la gestión del mismo es deficiente puede resultar hasta ‘demasiado’ costoso, poniendo en riesgo la supervivencia de la empresa. Los costos que es preciso reducir son básicamente los siguientes: • Costo financiero: entendiendo por tal la rentabilidad que se hubiera sacado al dinero invertido en stock de haberle dado otro uso: pago del crédito más caro, interés bancario, inversión en bolsa, inversión en maquinaria, etc. • Costo de almacenamiento: máxime si el almacén es alquilado. 2. La obsolescencia: el riesgo de obsolescencia varía según el tipo de producto. La obsolescencia puede ser de varias clases: • Tecnológica, a la cual son especialmente sensibles sectores tales como la informática, el ocio digital, etc. • Caducidad del producto, por haber sobrepasado la fecha de consumo preferente. Determinados tipos de productos son especialmente sensibles: prensa diaria, semanal, mensual; alimentos perecederos como los lácteos, el pan, la repostería, la fruta etc. • Cambio en la moda: textil, calzado, etc. 3. La pérdida desconocida: este término no deja de ser en parte un eufemismo. Como dice el castizo: «nunca se da el caso de que aumente». Por ejemplo: productos que con el paso del tiempo se deterioran: oxidación en productos férreos, pérdida de agua y consiguiente peso en determinados productos alimenticios. Otro caso es el hurto cuando se trata de productos apetecibles, de cierto valor y no mucho volumen: material deportivo, etc.

1.1.4. NOCIONES BÁSICAS 1.1.4.1. Stock medio Es el nivel de stock –maniobra (se trata posteriormente: el stock que una empresa necesita para llevar a cabo su actividad) y seguridad (se define posteriormente: el stock de más con que la empresa se cubre ante determinadas con-

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tingencias tales como fallos en producción, demora de los proveedores…)– que utiliza la empresa para su funcionamiento normal. Puede calcularse de diversas formas: stock maniobra máximo • stock seguridad 2 cantidad a pedir • stock seguridad 2 El stock es una foto fija en un determinado momento. La imagen de la foto puede que no sea representativa. Si medimos la velocidad de un ciclista subiendo el Tourmalet (puerto de 1.a categoría en el Tour de Francia, situado en los Pirineos) se obtiene el dato de 22 km/hora. Si repetimos la foto cuando está en el descenso la velocidad es de 90 km/hora. La velocidad media no es ninguna de las dos. Al ser un proceso, la velocidad media se obtiene dividiendo el recorrido de la etapa entre el tiempo empleado. En cantidades discretas que evolucionan en el tiempo el promedio se obtiene dividendo la suma total de mediciones entre el número de muestras. En el caso del stock lo recomendable es efectuar 12 fotos fijas (a fin de mes o a mediados). Así se compensa la fluctuación estacional. Y si ello fuera posible, sería mejor obtenerlo sobre 24 mediciones: dos por mes, para evitar la fluctuación intramensual. La cifra del stock medio es importante porque sirve para calcular el índice de rotación (indicador básico para medir la eficacia en la gestión del stock) y para el cálculo de necesidades de almacenamiento cuando la gestión del almacén es a ‘hueco variable’ (sistema habitual de gestión que permite optimizar la ocupación, en contraposición al sistema a ‘hueco fijo’ que calcula las necesidades de almacenamiento en base al stock máximo).

OBSERVACIONES Esta definición de stock medio no es uniforme en la literatura logística. En algunos casos el planteamiento es el siguiente: si una empresa vende l0.000 bolígrafos al año y efectúa cinco pedidos de 2.000 unidades cada uno, ello indica que 10.000 ha rotado el stock 5 veces 5 . Desde mi punto de vista más que ro2.000 tación es número de pedidos que, efectivamente, para el mismo nivel de ventas incide en el índice de rotación. Según la definición adoptada en esta obra, el índice 10.000 (ventas año) rotación sería 10. (2.000 0) (stock medio) 2

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1.1.4.2. Rotación o índice de rotación La rotación o índice de rotación es una cantidad abstracta que relaciona las ventas del año con el stock medio. Ambas magnitudes deben ser homogéneas: euros, kilos, palets,… de lo contrario es mezclar ‘churras con merinas’. Es el número de veces que un artículo se renueva al cabo del año. La forma de cálculo es la siguiente: ventas año • índice de rotación stock medio

FIGURA 1.2. Bote de pintura.

Este índice refleja la gestión del stock, ya que indica cuántas veces al año se le da la vuelta a las existencias. El distribuidor al por mayor ‘Pinturas y disolventes’ vende 300.000 kg de pintura al mes y necesita un stock medio de 150.000 kg: 300.000 kg/mes 12 meses • Índice de rotación 24 150.000 kg El distribuidor ‘Disolventes especiales’ para idéntico volumen de ventas anual necesita un stock medio de 240.000 kg de pintura: 3.600.000 kg ventas • Índice de rotación 15 240.000 stock La primera empresa gestiona mejor el stock que la segunda, y esta mejor gestión se traduce en una disminución de inversión en existencias y menor costo financiero.

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1.1.4.3. Cobertura o periodo de cobertura El número de días que con el stock promedio la empresa puede atender a la demanda prevista. Decir cobertura de stock equivale a decir: ‘stock para cuánto tiempo’. Es un indicador que se utiliza para evaluar la gestión del stock. Equivale al índice de rotación pero dicho de otra forma. Su forma de cálculo es la siguiente:

360 días año • Cobertura del stock índice de rotación

Siguiendo con el caso anterior, la empresa ‘Pinturas y disolventes’ tiene una cobertura de 15 días (360 / 24). Es decir, tiene stock para 15 días. La empresa ‘Disolventes especiales’ tiene una cobertura de 24 días (360 / 15). Hay personas a las que les resulta más visual el término de cobertura y otras prefieren utilizar el concepto de rotación. Suele ser habitual que cuando el índice de rotación es 12 o menor se habla de rotaciones, mientras que si supera esa cantidad se suele utilizar el término cobertura (stock para cuántos días). Por poner unos ejemplos: un índice de rotación 12 equivale a una cobertura de 30 días; un índice de rotación de 6 equivale a una cobertura de dos meses. Otra forma de cálculo alternativa es la siguiente:

stock medio • Cobertura del stock venta diaria

Siguiendo el caso anterior: 150.000 kg • ‘Pinturas y disolventes’; cobertura stock 15 días. 300.000 30 días 240.000 kg • ‘Disolventes especiales’; cobertura stock 24 días. 300.000 30 días Este resultado, por supuesto, coincide con la cobertura obtenida por el otro procedimiento de cálculo.


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OBSERVACIONES Esta definición de periodo de cobertura requiere matizaciones. Responsables de almacén prefieren hablar de un periodo de cobertura ‘puntual’. Es decir, no valores medios sino a día de hoy y dado el nivel esperado (promedio) de ventas, para cuántos días hay stock de producto. Operativamente es fundamental y se relaciona con el método de gestión: ‘punto de pedido y cantidad a pedir’. Para otro tipo de análisis está claro que no sirve.

1.1.4.4. Ejercicio práctico ENUNCIADO Para el caso mencionado, suponga que el costo industrial del kilo de pintura es 3,7 €. El almacenamiento está subcontratado y la tarifa se eleva a 5,4 €/palet y mes. El precio del dinero está en 5,5%. Un palet contiene 800 kg de pintura. Calcule la diferencia de costo entre ambas empresas.

RESPUESTA • Diferencia de stock: 240.000 kg 150.000 kg 90.000 kg • Ahorro en costo financiero del stock: 90.000 kg 3,7 €/kg 0,055 (precio del dinero) 18.315 € • Ahorro en factura de almacenaje: 90.000 kg (diferencia stock) 113 palets 800 kg/palet 113 (palets) 5,4 € (palet/mes) 12 (meses/año) 7.322 € • Ahorro total anual: 18.315 € 7.322 € 25.637 €

1.2. TIPOS DE STOCK Existen muchas clasificaciones. Sin ánimo exhaustivo se proponen las siguientes.

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1.2.1. SEGÚN LA UBICACIÓN • Stock en tránsito o stock en pipe-line: entre los puntos de producción / compra y almacenamiento. • Stock en almacén. Estos aspectos tienen su importancia desde un punto de vista comercial y de aprovisionamiento e introducen un nuevo concepto: stock disponible. Para que la empresa se comprometa en plazo y cantidad a entregar un producto debe contar no sólo con el stock ubicado físicamente en el almacén sino también con el stock en camino o en tránsito (stock en pipe-line) y con los compromisos de entrega a cliente ya adquiridos. La correcta gestión, que incluye el stock en tránsito, necesita además de la cantidad el dato adicional de fecha comprometida de entrega y fecha de llegada. Sea que a la fecha actual el stock del modelo de tostadora ST450 (tostadora de pan de molde tipo oblea y dos entradas verticales) es de 48 unidades en el almacén. Además están en camino 40 unidades que llegarán en una semana (7 días 88 unidades disponibles). Comercial tiene comprometida la entrega de 27 unidades dentro de tres días (3 días 21 unidades disponibles). En esta situación hay que jugar con las fechas comprometidas de recepción y entrega para poder adquirir futuros compromisos. Por ejemplo, a partir de tres días y hasta el séptimo, la empresa sólo dispone de 21 unidades, en cambio a partir del séptimo vuelve a disponer de: 48 27 40 61 unidades). Estos aspectos complican la gestión del stock pero es necesario preverlos y que el sistema informático los tenga en cuenta y ponga a disposición de los usuarios: responsables de logística, compras, producción, comerciales. De paso observe que bastantes conceptos que se mencionan sirven tanto para un stock comercial o de producto terminado (PT) como para el stock de materia prima (MP) cuyo destinatario o cliente es fabricación. Visualizando el ejemplo anterior: Fecha

Cantidad

Movimiento

Stock resultante

Periodo

hoy d

48

Stock inicial

48

d…d 3

d3

27

Salida

21

d 3…d 7

d7

40

Entrada

61

d 7 en adelante

De esta manera y partiendo del día ‘d’ la empresa tiene una disponibilidad de 21 unidades de ese modelo de tostadora hasta que llegue el pedido del proveedor. Así visualizado, se saben los compromisos de entrega y los plazos de recepción. Esta manera dinámica de gestionar el stock permite cumplir los compromisos y no incurrir en demoras en las entregas pactadas, lo cual es calidad de servicio.

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1.2.2. SEGÚN LA FUNCIÓN LOGÍSTICA La clasificación fundamental en este apartado distingue dos tipos de stock: • stock de maniobra • stock de seguridad

Es la clasificación principal que debe retener. Con una importancia secundaria pero que también es preciso tener en cuenta en la gestión, nos encontramos con: • stock especulativo, • stock regular o cíclico.

1.2.2.1. Stock de maniobra Constituye una parte del capital de maniobra o capital circulante (working capital). Es el stock que la empresa necesita para funcionar. Para vender es necesario disponer de stock, y las existencias se compran y/o producen. Es decir, están fluyendo constantemente. Un comerciante vende mil bolígrafos marca Bic color azul al mes. Ello le obliga a tener en stock una cantidad suficiente para operar y no decir al cliente: ‘pido al almacén –o al proveedor– y lo tiene mañana’. Otro comerciante de mayor envergadura vende diez mil bolígrafos de la misma marca y color que en el caso anterior. Parece intuitivamente claro que en este segundo caso se deberá tener más bolígrafos disponibles, más stock, para atender a su clientela. Qué cantidad de stock de maniobra debe disponer ya es ‘harina de otro costal’. Se tratará este punto con posterioridad al analizar las variables de las que depende el stock de maniobra.

1.2.2.2. Stock de seguridad La empresa no puede permitirse el lujo de tener el mercado desabastecido. La pérdida de una venta es perjudicial pero mucho más grave sería la pérdida de un cliente por falta de servicio. Por otra parte existen factores aleatorios que escapan al control de la compañía: un proveedor que no cumple el plazo de entrega comprometido, una avería en el equipo productivo, una demanda errática al alza, etc. Por ello es aconsejable disponer de una cantidad adicional de stock para cubrir esos imponderables, esa incertidumbre. El problema será la determinación de este ‘exceso’ de modo que el incremento de costo que lleva aparejado se compense por un mayor nivel de servicio. Se tratará este punto con posterioridad al analizar las variables de las que depende el stock de seguridad.

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1.2.2.3. Stock especulativo La empresa se aprovisiona en exceso ante el temor de una subida del precio de compra o ante un esperado tipo de cambio. Son dos problemas diferentes aunque su efecto es el mismo. Sea que compramos en € o en $ en el mercado internacional y se teme una devaluación fuerte y próxima de la moneda nacional. Conviene efectuar el aprovisionamiento antes de la devaluación ya que no pagamos en moneda nacional. Hoy por hoy este tipo de problema no afecta a la zona euro ni a otros países. Pero sí afecta a países con fuerte inflación y en los cuales de vez en cuando se produce una devaluación de la moneda nacional. El otro problema es una subida esperada (puede que se confirme o no) y fuerte del precio de un producto (normalmente materia prima. Véase en tiempos recientes el espectacular incremento del costo de determinados productos por la demanda tan cuantiosa de Extremo Oriente: China, India). En ambos supuestos la empresa puede anticiparse al hecho y hacer acopio de stock. Los costos que lleva aparejados se ven compensados por el diferencial en el precio de compra.

1.2.2.4. Stock regular o cíclico La demanda con frecuencia no es lineal sino cíclica. Muchos productos tienen consumo estacional. De alguna manera es el cuento de la cigarra y la hormiga. La empresa, por ejemplo una fábrica de helados, sabe que no podrá abastecer el mercado de verano debido a una demanda que supera su capacidad productiva. Es una demanda conocida pero que supera la media anual. Por ello, en el invierno fabrica más de lo que vende. Lo contrario implicaría un exceso de capacidad productiva que posiblemente sería más costosa que el planteamiento alternativo (utilización de almacenamiento externo durante una época del año). Este caso es muy frecuente en el comercio: textil, calzado, sector farmacéutico, etc.

1.2.3. SEGÚN SU GRADO DE FINALIZACIÓN • • • •

materia prima (MP) producto semielaborado producto terminado (PT) otro tipo: envases, embalajes, repuestos…

El almacenaje de algunos elementos es necesario (embalajes, devoluciones de clientes, productos en espera de superar el control de calidad en recepción, etc.).

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Debe tenerse en cuenta pero, a excepción de la gestión de envases y embalajes, suele ser más un problema de gestión del almacén que de gestión de stock. Sí interesa, sin embargo, efectuar unas consideraciones sobre el stock de materia prima, stock de producto semielaborado y el stock de PT. La cuestión es: ¿cómo conviene tener el stock: en forma de PT, como producto semielaborado o como MP? La cuestión es más que académica y para responder a esta pregunta las consideraciones son las siguientes: 1. Un producto semielaborado y/o una MP interviene en la fabricación de varios PT: a) diferentes envases: por ejemplo, botes de pintura 0,5 kg, 1 kg, 5 kg, b) marcas blancas: mismo producto que luego se etiqueta de una manera u otra y cada forma de etiquetado constituye un nuevo PT, c) diferentes colores: producto semielaborado al que únicamente falta el último proceso: baño de pintura, para pasar a la categoría de PT. Desde esta consideración es interesante tener el stock en forma de MP: menos productos, menor riesgo de ruptura de stock (leyes de los grandes números), menor inversión en stock (menos productos y menor valor del producto). 2. El plazo de elaboración desde semielaborado y/o MP a PT (leadtime). Lo ideal es que dicho plazo sea lo más breve posible. Leadtimes excesivamente largos pueden obligar a tener el stock de cara al cliente en forma de PT. Este hecho, leadtime prolongado, choca con el punto anterior 3. Menor valor del producto semielaborado y/o MP ya que no tiene tanta incorporación de mano de obra. Desde este punto de vista la opción es: stock de producto semielaborado o en forma de MP. 4. Menor riesgo de obsolescencia al ser más genérico y menos especializado. Idéntica consideración al punto anterior. En relación a las reflexiones anteriores y si el leadtime de producción es adecuado, a la empresa le resulta más conveniente guardar el stock en forma de producto semielaborado o de MP. Estas consideraciones sirven para una empresa de fabricación. Si la empresa es meramente comercializadora no tiene sentido el debate anterior ya que su actividad es simplemente de compra-venta sin transformación.

1.3. STOCK Y FINANZAS 1.3.1. INVERSIÓN Y RENTABILIDAD 1.3.1.1. El capital de maniobra Se denomina ‘working capital’ o capital de maniobra o fondo de maniobra al conjunto de recursos necesarios que una empresa tiene en su proceso de trans-

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formación y venta para realizar su negocio. No es capital fijo, es capital circulante. Los elementos que componen el capital de maniobra son: • • • • • •

stock de materia prima (MP), stock de producto semielaborado, stock de producto terminado (PT), saldo de clientes (facturas por cobrar), tesorería (caja y bancos), saldo de proveedores (facturas por pagar). Este concepto, a diferencia de los anteriores, supone una minoración del circulante.

El nivel de stock puede llegar a suponer la mayor inversión de la compañía. En empresas de distribución en las que el activo fijo es muchas veces simbólico (máxime si oficinas y almacenes están en alquiler) alcanza hasta más del 50% del total del activo. Dicho nivel es un buen indicador de la eficiencia del negocio ya que se muestra: • La efectividad de la empresa en la gestión de sus recursos. Efectivamente, para un mismo nivel de ventas no es lo mismo necesitar una cantidad X de stock o bien una cantidad X/2. En este último caso la gestión del stock es sensiblemente mejor. • El periodo de maduración (tiempo transcurrido desde la inversión de 1 € en compra de MP/PT hasta que se recupera por venta a cliente final). Cuanto menor sea el periodo de maduración quiere decir que la empresa ha ‘tensado’ más la organización para darle más vueltas al circulante en el mismo período de tiempo.

1.3.1.2. El ROI Otro concepto a considerar es el ROI (‘return on investment’ o retorno de la inversión). El ROI es un concepto crucial a la hora de decidir una inversión. Veamos la importancia del stock en la determinación del mismo. Beneficio ROI Activo Beneficio Ventas Costo de ventas Activo Activo fijo activo circulante


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ROI

Beneficio

Costo Ventas

Activo

Ventas

Personal, Compras, Amortización, Costo financiero, Gastos generales, etc.

Circulante

Tesorería

Fijo

Ctas. cobrar

Stock

FIGURA 1.3. Stock y su incidencia en el ROI.

En el esquema anterior se observa que el stock forma parte del activo a través del activo circulante. A su vez, el activo circulante, puesto que forma parte del activo total, se halla en el denominador o divisor de la ecuación del ROI, lo que significa que a menor stock mejor ROI y viceversa. Veámoslo con unos ejercicios.

ENUNCIADOS Ejercicio 1. Calcule el ROI con los siguientes datos (empresa de fabricación). Stock Cuentas por cobrar Caja y Bancos Activo fijo Ventas Costo Ventas

5,3 millones € 1,7 millones € 0,5 millones € 12,3 millones € 38,4 millones € 35,3 millones €

Ejercicio 2. Calcule el ROI en el siguiente supuesto. La empresa del ejercicio anterior toma una serie de medidas para optimizar la gestión del stock (incrementar las rotaciones de los productos ‘A’; reducir el plazo de respuesta de fabricación, etc.) y logra una reducción del 39% del stock (MP y PT) manteniendo la misma calidad de servicio al cliente. El resto de datos permanece constante.

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Ejercicio 3. Calcule el ROI con los siguientes datos (empresa de distribución). Stock Cuentas por cobrar Caja y Bancos Activo fijo Ventas Costo Ventas

8,9 millones € 1,7 millones € 0,5 millones € 4,3 millones € 38,4 millones € 35,3 millones €

Ejercicio 4. Calcule el ROI en el siguiente supuesto. Esta empresa toma una serie de medidas para optimizar la gestión del stock (incrementar las rotaciones de los productos ‘A’; entrega directa a clientes importantes; concentración de delegaciones, etc.) y logra una reducción del 39% del stock PT manteniendo la misma calidad de servicio al cliente. El resto de datos permanece constante. A continuación se presentan las soluciones a los ejercicios anteriores y unos comentarios. Intente resolverlos antes de consultar la respuesta. Recuerde el dicho citado en la introducción: «lo que se ve se entiende, lo que se oye se olvida, lo que se hace se aprende». SOLUCIONES Ejercicio 1 Beneficio 38,4 35,3 3,1 Activo activo fijo activo circulante 12,3 (5,3 1,7 0,5) 12,3 7,5 19,8 3,1 Beneficio ROI 15,66% 19,8 Activo Ejercicio 2 Beneficio 38,4 35,3 3,1 Nuevo nivel de stock 5,3 5,3 0,39 3,233 Activo 12,3 (3,233 1,7 0,5) 17,73 3,1 Beneficio ROI 17,48% 17,73 Activo Ejercicio 3 Beneficio 38,4 35,3 3,1 Activo activo fijo activo circulante 4,3 (8,9 1,7 0,5) 4,3 11,1 15,4 3,1 Beneficio ROI 20,13% 15,4 Activo


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Ejercicio 4 Beneficio 38,4 35,3 3,1 Nuevo nivel de stock 8,9 8,9 0,39 5,429 Activo activo fijo activo circulante 4,3 (5,429 1,7 0,5) 11,93 3,1 Beneficio ROI 25,99% 11,93 Activo De los ejemplos anteriores se obtiene la siguiente conclusión: en una empresa de distribución el activo fijo tiene proporcionalmente menos importancia sobre el activo total que en una empresa de fabricación. Por ello, cualquier medida de optimización del stock alcanza una repercusión en proporción inversa a la importancia del activo fijo respecto al activo total. Dicho de otra forma, las medidas que conducen a una mejora en la gestión del stock tienen mayor incidencia en el ROI en las empresas comerciales.

1.3.1.3. Profundizando en el ROI. El modelo DU PONT Si observa el concepto de ROI, se le puede sacar más provecho. En efecto, analizando con mayor detalle la fórmula se observa: Beneficio Beneficio Ventas ROI Activo Ventas Activo Ahora bien: Beneficio 1. Margen Ventas Ventas 2. Rotación Activo Beneficio Beneficio Ventas ROI Margen Rotación Activo Ventas Activo Esta descomposición es interesante porque permite observar con más detalle a través de qué medios una empresa puede mejorar su cuenta de resultados: • mejorando el margen o rentabilidad de las ventas, • y/o incrementando las rotaciones.

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Incidiendo en estas ideas se sitúa el conocido modelo Du Pont, similar al esquema que acabamos de presentar. Teniendo como esquema dicho cuadro conceptual, permite analizar los cambios en el ROI al variar sus componentes, y en este caso concreto al variar el nivel de stock. Las variaciones en el stock repercuten en varios puntos: activo circulante e intereses (costo financiero del stock), sin adentrarnos en otros puntos discutibles: gastos operativos, impuestos y depreciación. En los ejercicios Excel hay un apartado –ejercicio– destinado a simulaciones basadas en este modelo. Presenta varias alternativas, analizadas en el correspondiente ejercicio Excel, para la empresa. Dados unos niveles de beneficio (venta y costo de venta), de activo fijo y activo circulante (excluido el stock), permite: • Observar las variaciones en el ROI a partir de las variaciones en el stock, • Para un ROI determinado y manteniendo el resto de variables (caeteris paribus) permite visualizar cuál es el nivel de stock necesario, • Para lograr un índice de rotación determinado, permite determinar el nivel de stock para el logro de dicho objetivo.

FIGURA 1.4. Modelo Du Pont.

1.3.2. COSTOS ASOCIADOS AL STOCK Básicamente hay dos tipos de costo asociados al stock: • de posesión, y • de no posesión o ruptura.

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1.3.2.1. Costos de posesión Cabe considerar los siguientes puntos: • • • • •

costo financiero costo de almacenamiento costo del seguro pérdidas obsolescencia: – técnica – caducidad – cambios en la demanda: moda

Costo financiero Es el interés del capital invertido en el stock. Se determina calculando el beneficio de una inversión alternativa. Es decir, qué ganancia podría obtener la empresa si la inversión en stock se hubiera efectuado en saldar toda o parte de sus deudas, o bien en una inversión en maquinaria productiva, o colocando el dinero en el banco con un interés preferencial, o invirtiendo en participación en sociedades… Si la empresa ha invertido en stock a través de crédito, el cálculo del costo financiero es inmediato: interés del préstamo. Así presentado es indudable que el stock tiene un costo. Otro tema diferente es si la empresa tiene margen de maniobra. No siempre es posible. Pongamos algunos ejemplos: • Los proveedores imponen lotes mínimos de compra. • Compras efectuadas en Extremo Oriente. Quizás no tengamos que llenar el TEU pero tampoco se pueden efectuar pedidos por unidades sueltas. • Una empresa de alimentos congelados: compra la cosecha al agricultor en el propio campo y después de la recolección la limpia y almacena en sus silos a temperatura controlada. La compra es de toda la cosecha para que la competencia no le arrebate la MP.

Costo de almacenamiento El stock hay que almacenarlo de manera adecuada, bien sea en almacenes propios o alquilados. La forma de calcular dicho costo es sencilla si se trata de almacenamiento externo: la factura del proveedor. Cuando la empresa dispone de almacenaje propio surge la cuestión: ¿el almacenaje tiene un costo o no? Según un planteamiento de contabilidad tradicional, si los elementos son propios (suelo, edi-

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ficio, estanterías…) y están amortizados no se conceptuarán los mismos para obtener dicho costo. No obstante, es una visión escorada ya que el stock sí echa mano de unos recursos que tienen un valor de mercado claramente definido. Dichos recursos la empresa los utiliza para el consumo propio, autoconsumo, pero podría obtener unos ingresos si los ofertara en el mercado. La forma de cálculo no es tan sencilla. Intervienen elementos tales como amortización del edificio, valor del suelo, costo de las estanterías y elementos de manipulación, etc. Siempre queda el recurso de valorar dicho costo a precios de mercado.

Costo del seguro El montante del mismo varía en función de diversos aspectos: • valor de la mercancía almacenada, • peligrosidad (material inflamable, corrosivo, explosivo), • condiciones de almacenamiento (ubicación y medidas de seguridad que estén instaladas), etc. Con frecuencia la prima de seguro oscila alrededor del 3 al 5‰ anual del valor de la mercancía.

Pérdidas Convendría hablar sobre la denominada ‘pérdida desconocida’ en la cadena de suministro. En el caso español (de acuerdo con la 4.a edición seminario sobre el tema ‘La pérdida desconocida: un problema de toda la cadena’ organizado por AECOC, Madrid; 2003): • en España origina unas pérdidas anuales de 961 millones €, • problema de fabricantes y distribuidores; relacionado no sólo con el punto de venta y el transporte sino con toda la cadena de suministro, • el 60% de las empresas de distribución comercial es incapaz de precisar una cifra, • se estima, globalmente, que oscila alrededor del 1,25% sobre las ventas.

Obsolescencia Es una palabra maldita en logística. No es la única. Decir que un producto se ha quedado obsoleto indica que tiene nula o casi nula demanda. Figura en el stock pero es una figuración falsa porque no tiene apenas valor de mercado. No sólo esto, sino que genera costos: de almacenaje, que se perciben más claramente si es almacenaje externo, y de manipulación, ocupando espacio en zona de picking que alternativamente podría utilizarse para otros productos con demanda.

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Las causas que motivan la obsolescencia son varias: • Obsolescencia técnica. Todos los productos relacionados con la tecnología están expuestos a este riesgo. Un exponente muy común es el material informático, tanto hardware como software. • Obsolescencia por cambios en la demanda. Los productos de moda constituyen el mejor exponente. Sectores como el textil, calzado, complementos, etc., son sensibles al cambio en las preferencias de los consumidores. Preferencias provocadas con frecuencia por los mismos fabricantes para impulsar las ventas pero que tiene la contrapartida de acortar la vida de los productos y que éstos se vuelvan viejos con mayor rapidez. • Obsolescencia por caducidad. Productos perecederos tales como alimentación (lácteos, etc.), medicamentos, prensa diaria, revistas semanales, videos de películas, cintas o CD de música, etc. No todos tienen el mismo ritmo de envejecimiento, pero en algunos casos es muy fuerte. La obsolescencia es un motivo de costo potencial y por desgracia muchas veces también real. Dependerá de lo acertada que sea la gestión del stock. En todo caso se plantea un problema interesante, que no se aborda en este libro: la logística inversa. Pensemos en algunos sectores económicos. En el sector de prensa, un periódico se vuelve viejo en 24 horas. Es más, periódico que no se haya vendido por la mañana tiene ya mala salida. Conclusión, el reparto debe ser ágil, capilar (llega a todos los puntos de venta), madrugador… y como el kiosco es de tamaño limitado, se debe disponer de un procedimiento de devolución (logística inversa) diario y cómodo. El sector textil en la variante de prenda de vestir. Las prendas tienen fecha de caducidad bastante acusada: temporada de primavera, verano, otoño e invierno. Las grandes cadenas: Zara, Mango, etc., controlan muy bien este punto. No dejan que un producto se vuelva obsoleto y si no tiene salida en una tienda, al reponerle existencias (de forma diaria o dos veces a la semana) le retiran las prendas que no hayan salido en dos o tres semanas para posicionarlas en otro mercado. En definitiva, puede que un producto se vuelva obsoleto por alguna de las causas apuntadas o puede que no. Interesa evaluar el riesgo de obsolescencia y actuar en consecuencia. Porque lo que sí es cierto es que un producto obsoleto tiene mucho menos valor –quizás ningún valor– que un producto vigente.

1.3.2.2. Costos de no posesión Están asociados a la ruptura de stock, stock out, o falta de mercancía para atender a la demanda. Los principales son los siguientes:

STOCK, TEORÍA

• • • • •

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pérdida de la venta: parcial o total potencial pérdida de cliente costo administrativo costo transporte pérdida de imagen

Pérdida de venta, parcial o total Dependiendo de circunstancias la respuesta del cliente ante un fallo en el suministro puede ser diversa: • anular la parte fallida y obtenerla de otro proveedor, • anular el pedido y buscar una fuente de suministro alternativa. Potencial pérdida de cliente Las empresas, por un fallo parcial en el suministro no pierden un cliente fiel. Pero si el fallo se repite, el panorama puede cambiar. En cuanto al comercio al detalle, la fidelidad no es tan alta, dada la oferta tan extensa que hay en casi todos los sectores. Por un fallo en el suministro ‘dejar’ que el cliente acuda a la competencia es más peligroso…salvo que por servicio, u otros valores añadidos (comodidad del punto de venta, etc.) resulte complicado cambiar de proveedor. Costo administrativo El cliente sigue adelante con el pedido e indica que se lo enviemos en dos veces, lo cual genera un mayor costo administrativo. Costo de transporte Como en el caso anterior, el cliente sigue adelante con el pedido e indica que se lo enviemos en dos veces, lo cual genera un mayor costo de transporte. Un deterioro de la imagen de la compañía Por una vez no pasa nada. «Una golondrina no hace verano». Por ello es conveniente, cuando abordemos el cuaderno de bitácora o cuaderno de control se tra-

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tará más en detalle, conviene tener un ratio que nos indique el nivel de calidad y el de no calidad (stock out; % de veces que no había producto suficiente).

1.3.3. VALORACIÓN Y CONTABILIDAD 1.3.3.1. Planteamiento El stock es un elemento del activo circulante y figura en el balance de la empresa. Es necesario asignarle un valor. El tema no es de fácil ni única solución y ha recibido distinto tratamiento. Veamos algunas opiniones. • International Accounting Standard Committee (IASC). Organización de ámbito mundial que propone una valoración conservadora del stock según el sistema de ‘costo histórico’, es decir, según su costo de adquisición o bien una valoración a precio de venta si el valor de realización (venta) es inferior al de compra. • Accounting Standard Committee: Statement of Standard Accounting (Practice, n.o 12 (SSAP 16)). Según la norma señalada, vigente en la actualidad, propone un sistema de valoración basado en el coste actual. Este sistema deben aplicarlo las empresas que coticen en Bolsa y también las empresas que sin cotización oficial tengan la consideración de ‘gran empresa’ (cuarta directiva económica de la CE). • Ya que se menciona, la 4.a directiva de la CE establece dos modalidades de valoración: – Precio de adquisición. – Costo de producción. Una vez elegido el criterio, se debe mantener en los sucesivos ejercicios (para proteger al accionista de posibles fraudes de valoración) manteniendo lo que en la jerga contable se denomina el principio de «imagen fiel». Siempre que se deseen alterar las normas de valoración, será necesario justificarlo en documento escrito a la hora de la presentación anual del balance y cuenta de resultados.

1.3.3.2. El Plan Contable español Normas de valoración El Plan General de Contabilidad español presenta, entre otros apartados, lo que denomina ‘normas de valoración’. Conforme a la cuarta directiva de la CE establece el mismo doble criterio: precio de adquisición: compra o producción. Precisa ambos criterios indicando que:

STOCK, TEORÍA

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• El precio de adquisición comprende el consignado en factura más todos los gastos adicionales que se produzcan hasta que los bienes se hallen en el almacén, tales como transportes, aduanas, seguros, etc. El importe de los impuestos indirectos que recaen sobre la adquisición de las existencias sólo se incluirá en el precio de adquisición cuando dicho importe no sea recuperable directamente de la Hacienda Pública. • El coste de producción incluye el precio de adquisición de las materias primas y otras materias consumibles más los costes directamente imputables al producto. También deberá añadirse la parte que razonablemente corresponda de los costes indirectamente imputables a los productos de que se trate, en la medida en que tales costes correspondan al periodo de fabricación. Principios generales de valoración El Plan también indica una serie de principios fundamentales que deben regir la contabilidad y, cómo no, la valoración de los stocks. Dichos principios son los siguientes: • Principio de prudencia: las existencias se valorarán al coste más bajo entre el precio de mercado o el coste de producción. • Principio del precio de adquisición: como norma general todos los materiales se contabilizarán por su precio de adquisición, cuando sean adquiridos en el exterior o coste de producción, cuando sean transformadas por la propia empresa. • Principio de la empresa en funcionamiento: se considerará que la gestión de la empresa tiene prácticamente una duración ilimitada, por lo que el valor de las existencias está relacionado con la actividad económica de la empresa, que se supone ilimitada. Este principio es interesante porque cualquier elemento de la empresa –y el stock es uno de ellos– desvinculado de la misma o bien si se considera a la empresa en periodo de liquidación pierde buena parte de su valor. • Principio de uniformidad: adoptado un criterio de aplicación de los principios contables, éste se mantendrá en el tiempo y deberá aplicarse a todos los elementos patrimoniales que tengan las mismas características. Adoptado un criterio de valoración, este se mantendrá en ejercicios sucesivos. Hay otros criterios de valoración pero prescindimos de ellos no porque no sean interesantes sino porque son de corte más contable: principio de devengo, de correlación de ingresos y gastos, de no compensación, etc. 1.3.3.3. Métodos de valoración Siguen vigentes los principios generales de valoración indicados previamente. Es claro que elegir un sistema u otro entre los que luego se indican pro-


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duce variaciones en la cuenta de resultados. De ahí la importancia de dichos principios. Entre los más frecuentes métodos de valoración del stock y también de las salidas a precio de costo (valoración) no de venta (PVP), se encuentran los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

FIFO. LIFO. HIFO. NIFO. Costo medio ponderado. Costo estándar.

1. FIFO (First in, first out, según la terminología inglesa. PEPS, primera entrada primera salida, en la terminología castellana). Se supone que las existencias más antiguas son las que primero salen. Hecho completamente cierto porque el mantenimiento del FIFO en logística es clave y más en determinados sectores: bienes de consumo perecedero, textil, calzado, moda, tecnología (informática, y comunicaciones). Si las salidas se valoran según precio FIFO, el stock restante se halla valorado según los últimos costos, adquisición o fabricación, hecho más acorde con la realidad y que otorga mayor valor a las existencias. Lo normal es que haya inflación – grande o pequeña – y este sistema además de adecuarse al FIFO logístico trata de reflejar el valor real del stock. 2. LIFO (Last in, first out, según la terminología inglesa. UEPS, última entrada primera salida, en la terminología castellana). Se supone que las existencias más recientes son las que primero salen. Hecho completamente incierto porque el mantenimiento del LIFO en logística ni se aplica ni se debe aplicar, máxime en los sectores indicados previamente. Por lo tanto el valor del stock restante se halla valorado según los primero costos, adquisición o fabricación, y otorga menor valor a las existencias. Lo normal es que haya inflación – grande o pequeña – y este sistema resulta excesivamente conservador y perjudica innecesariamente la cuenta de resultados 3. HIFO (Highest in, first out; es decir, las primeras salidas son las de precio más alto).

STOCK, TEORÍA

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En épocas de inflación, y es lo normal, coincide frecuentemente con el LIFO.

4. NIFO (Next in, first out; es decir, próximo en entrar primero en salir). Pretende valorar las primeras materias consumidas en relación al precio de entrada de las próximas, es decir, al precio de reposición. Es un tanto teórico porque exige continua prospección de mercado y su reflejo en la realidad contable. Anticiparse al posible precio de reposición además de constituir a veces un ejercicio de malabarismo, resulta excesivamente trabajoso cuando la empresa maneja miles de referencias.

5. Costo medio ponderado Las entradas están valoradas a su precio correspondiente. Las salidas se valoran a un precio ponderado, tomando como valor el costo de la entrada y como factor de ponderación el volumen de la misma. Siendo en entradas: p el precio, q la cantidad. Siendo en salidas: cmp, costo medio ponderado. Se obtiene: p1 q1 p2 q2 … pn qn cmp q1 q2 … qn Hay variantes del mismo pero prescindimos de las mismas porque son de corte más contable. Es un método de valoración común en las empresas.

6. Costo estándar Tanto las entradas como las salidas se valoran al mismo costo teórico o estándar calculado por la empresa. Al cerrar el ejercicio, hay que determinar las desviaciones existentes entre el precio real de los materiales en almacén y el precio estándar. Dicha desviación, a favor o en contra, se imputa al resultado del periodo. ¿Cómo calcular el valor estándar? Este cálculo, que muchas veces no es sencillo, se efectúa en función de la situación del mercado, rentabilidad esperada del producto, historial, etc.


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1.4. STOCK Y VARIABLES DE QUE DEPENDE Como se ha comentado anteriormente, desde cierto punto de vista se distinguen dos tipos de stock: stock de seguridad y stock de maniobra. Es decir: Stock stock de maniobra stock de seguridad Modelizando el comportamiento, para una demanda conocida y uniforme, suele representarse la evolución del stock de la siguiente manera:

Stock

Stock de maniobra

(1)

Stock de seguridad (2)

Tiempo

FIGURA 1.5. Composición del stock.

COMENTARIOS La flecha de puntos (1) –aumento de pendiente– indica que la demanda se ha acentuado y para la fecha en que está prevista la reposición de las existencias el consumo ha sido superior al previsto, por lo que sin stock de seguridad habrían sido ventas perdidas. La flecha intermitente (raya, punto, raya…) (2) indica que hay retraso en la entrega por parte de compras /producción. La consecuencia es similar a la del caso anterior. Una vez conocida la composición del stock interesa saber de qué variables depende y cómo se puede incidir en las mismas. Con medidas oportunas se podrá controlar y, en su caso reducir, el volumen del stock y por lo tanto su costo.

STOCK, TEORÍA

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1.4.1. STOCK DE MANIOBRA 1.4.1.1. ¿De que variables depende? Volumen de ventas Hay una relación directa. Sean dos empresas del mismo sector, por ejemplo distribución de bebidas gaseosas y todo tipo de refrescos, que tienen stock para una semana de ventas. Si diariamente la primera vende 5 tráilers y la segunda 10 y considerando hábiles 6 días a la semana, se deduce que la primera posee (6 días/ semana 33 palets/tráiler 5 tráilers) 990 palets en stock y la segunda el doble: 1.980 palets. Sin embargo han gestionado el stock de la misma forma: 52 rotaciones/año, aunque el nivel del mismo es diferente debido al volumen de ventas.

Estacionalidad de las ventas Hay sectores cuyas ventas son de tipo plano y se mantienen constantes con ligeras variaciones a lo largo del año. Otras, por el contrario, sufren la estacionalidad: fábricas de helados, por ejemplo. Al ser una estacionalidad no compensada se plantea el problema: ¿cómo diseñar la capacidad productiva y con qué capacidad diseñar el almacén de producto terminado? Con frecuencia se llega a una solución de compromiso tratando de optimizar los costos totales. La capacidad productiva se diseña de manera que tenga exceso en relación al consumo de invierno y defecto en relación al consumo de verano. El colchón es el almacén de PT, cuya capacidad se diseña hasta un punto ‘X’ y a partir del mismo se subcontrata almacenamiento externo. En épocas de bajo consumo se produce más de lo consumido y se almacena en espera del verano, cuando el consumo excede la capacidad productiva y se inicia el proceso de vaciado de los almacenes.

Tamaño (mínimo) del lote de fabricación Existe una relación directa. Las series largas de fabricación rentabilizan mejor el aparato productivo pero penalizan el almacén y el stock. Y a la inversa. Es cuestión de buscar un equilibrio para lograr un óptimo global. Desde el punto de vista de los costos, el efecto sobre el stock es claro. No es lo mismo fabricar series 10.000 0 de 10.000 unidades stock medio de maniobra 5.000 unidades 2 que series de 4.000 unidades (stock medio de maniobra 2.000 unidades). Este efecto no es normalmente grande tratándose de productos ‘A’ con fuerte consumo. Pero en los productos ‘C’ de bajo consumo, el lote mínimo de fabricación puede significar existencias para varios meses.

冢

冣

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Lo que se ha comentado en el apartado anterior referente al lote de fabricación sirve también para el aprovisionamiento cuando el proveedor exige un lote mínimo en la compra. Este planteamiento se aplica al caso de un almacén regulador, pero también para delegaciones y/o distribuidores de la empresa. Cuanto mayor es la frecuencia de servicio (del regulador a la delegación) menor necesidad tienen de stocaje intermedio, llegando al extremo de la distribución sin stock (plataformas de distribución, cross docking). El efecto sobre el stock de la delegación es similar al del punto anterior.

1.4.1.2. ¿Cómo calcular el stock de maniobra? ■ Partiendo de las previsiones de ventas (forecasting) o en relación a históricos de ventas y determinando el nivel de rotación que se desea lograr para los diversos productos (‘A’, ‘B’, ‘C’) se obtiene el nivel de stock de maniobra. ventas anuales Recordemos: stock índice de rotación ■ Este procedimiento se emplea tanto para el almacén regulador (y en este caso más que ventas son salidas a delegaciones) como para los almacenes de delegación. ■ Hay que tener sumo cuidado –luego se habla de ello– porque en las redes de distribución si la empresa tiene una distribución escalonada: almacén regulador - delegaciones - cliente final, hay que sumar el nivel de stock de los diversos puntos (regulador y delegaciones) a la hora de calcular la rotación. ■ Existe en el mercado software relacionado con este tema. La empresa Tools Group, entre otras, ha desarrollado un magnífico package para efectuar la previsión de la demanda.

1.4.2. STOCK DE SEGURIDAD 1.4.2.1. ¿De que variables depende? Variación de la demanda Aunque la empresa disponga de buenas previsiones de ventas (forecasting optimizado) el consumo es a veces errático y no controlado. La compañía tiene unos niveles de stock de maniobra en función de sus ventas previstas pero si se dispara el consumo de algunos productos y éstos nos los suministra un proveedor que envía la mercancía vía marítima desde 10.000 kilómetros… se rompe el stock. La ruptura de stock tiene un costo comentando anteriormente. Para estas contingencias se suele tener algo más de mercancía.

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Consideramos ésta como la diferencia entre venta máxima y venta promedio para un periodo determinado. Es decir, variación de la demanda venta máxima venta promedio. Pongamos un ejemplo. Sea la venta del modelo de lavadora HJW40 de una tienda de electrodomésticos. Si la venta máxima mensual (periodo de referencia en el análisis 1 mes) a lo largo del año han sido 360 unidades y la venta promedio 188 unidades, se deduce que la variación demanda 172 360 188. Ventas (unidades) 400 300 200 100 Tiempo/meses

FIGURA 1.6. Variación de la demanda.

Plazo de respuesta de fabricación/proveedor En otras ocasiones sucede que el proveedor comunica que no va a poder atender nuestro pedido en el plazo previsto. O bien producción, por una avería de máquina, se va a retrasar un par de días en fabricar el producto.

1.4.2.2. ¿Cómo calcular el stock de seguridad? Existen diversos métodos. Los más comunes son: ⇒ Un porcentaje del stock de maniobra. ⇒ En función de la variación de la demanda. Detallemos un poco más este proceso. 1. Stock de seguridad % del stock de maniobra. El valor de dicho % lo determina la práctica, en función del volumen y las fluctuaciones de ventas. Es un método más sencillo y práctico y en la inmensa mayoría de los casos puede resultar suficientemente exacto. La determinación de este porcentaje se efectúa en relación a históricos de ventas: a) TAM, total anual móvil (puede efectuarse de manera más sofisticada introduciendo el factor ‘ponderación’; es decir, atribuyendo más peso específico a los últimos meses que a los

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primeros); b) previsiones de consumo futuro según la planificación de las ventas. Más información sobre el tema se halla en el Capítulo 8. Sabiendo el volumen de ventas y el índice de rotación objetivo se conoce el stock de maniobra y en consecuencia se puede determinar el stock de seguridad si se calcula por este método. Suele ser el método más utilizado por las empresas y de una fiabilidad alta, siempre en función de un correcto forecasting. 2. Stock seguridad

冢

冣

plazo respuesta de fabricación Variación demanda periodo de cálculo El plazo de respuesta de fabricación –o del proveedor– se expresa en días. El periodo de análisis para el cálculo de variación de demanda suele ser el mes y también se expresa en días; es decir 30. Es conveniente eliminar para el cálculo los meses de máxima y mínima venta, ya que dicha eliminación no altera apenas el promedio pero sí disminuye la variación de la demanda… siempre que dichos meses sean previsibles (consumo estacional previsto). En caso de no eliminación, los valores que puede alcanzar el stock de seguridad serían excesivos. También se suelen eliminar las promociones y otras acciones comerciales que distorsionan el consumo. En el apartado análisis y simulaciones se trata de nuevo este punto con ejemplos y ejercicios y se visualiza la repercusión que tiene en el nivel de stock de seguridad un cambio en los plazos de respuesta. Se resume en un cuadro el esquema de variables comentado. Este cuadro es importante y se repite una vez más: es necesario conocer de qué variables depende el nivel de stock para incidir en las mismas. Algunas puede controlarlas la empresa, en otras su margen de actuación es más escaso.

1.4.3. CUADRO RESUMEN Resumiendo los apartados anteriores, el nivel de stock queda afectado por las siguientes variables. Las variables son de dos tipos: • Endógenas, lo que significa que la empresa tiene un control más o menos significativo sobre la misma. Por ejemplo el volumen de ventas, donde la empresa puede incidir a través de la publicidad, el precio, las promociones… • Exógenas, aquéllas sobre las que la empresa no tienen control en absoluto. Estacionalidad, variación de la demanda, competidores… Obviamente la empresa concentra sus acciones en el primer tipo de variable. Sobre este punto se vuelve a hablar unas líneas más adelante.

STOCK, TEORÍA

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TABLA 1.1. Variables básicas que influyen en el stock. Área Ventas

Tipo variable

Aspecto

Stock afectado

Endógena

Volumen

Maniobra

Exógena

Estacionalidad

Maniobra

Exógena

Variación de la demanda

Seguridad

Distribución a delegaciones

Endógena

Lote servicio

Maniobra

Frecuencia de servicio

Maniobra/seguridad

Compras

Endógena

Frecuencia

Maniobra

Exógena

Lote mínimo

Maniobra/seguridad

Exógena

Plazo respuesta

Seguridad

o

Fabricación

Endógena

Frecuencia (n. lotes/año)

Maniobra

Endógena

Lote mínimo

Maniobra/seguridad

Endógena

Plazo respuesta

Seguridad

COMENTARIOS Aun con las matizaciones pertinentes, esta tabla es una guía clara para tomar medidas orientadas a la reducción del stock. Por supuesto que cuando decimos endógena no se indica que esté al alcance de la mano. Por ejemplo, renovar la maquinaria productiva para rebajar el lote económico de producción y minorizar el plazo de respuesta exige inversión, a veces elevada. Depende de la empresa pero puede suceder que no esté en condiciones financieras de abordar el proceso.

1.4.4. OTROS ELEMENTOS QUE INCIDEN EN EL NIVEL DE STOCK En los niveles de stock (seguridad y maniobra) inciden las variables comentadas y otras, tales como (por citar algunas): • Repercusión económica de la carencia de piezas clave (fabricación). • Expectativas sobre fluctuaciones de precios y sobre tipo de cambio (stock especulativo). • Resultado de la cuenta de explotación. • Exigencias del proceso productivo (cuarentena en productos farmacéuticos, envejecimiento en producción vinícola, etc.). • Etc.

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1.4.5. MEDIDAS PARA REDUCIR EL STOCK 1.4.5.1. A propósito del stock de seguridad El stock de seguridad, como se ha comentado, depende de una serie de variables. La cuestión es cómo minimizar el impacto de dichas variables.

Plazo de respuesta fabricación/compras • Búsqueda de proveedores con menor plazo de respuesta y/o negociación con los proveedores tradicionales. No siempre es factible por falta de proveedores alternativos o porque supondría un encarecimiento excesivo del costo de la compra. • Análisis del proceso productivo. Con medidas organizativas y/o con inversión podrá obtenerse un lote económico más reducido y menor plazo de respuesta.

Variación de la demanda • Acción comercial, alisando la demanda. Es decir, se trata de impulsar el consumo en los meses ‘valle’. • Forecasting; programas de previsión de la demanda. Existen en el mercado, como ya se ha comentado, buenos programas informáticos al respecto. Según sus usuarios el pay back de la inversión que supone se recupera con rapidez.

1.4.5.2. A propósito del stock de maniobra Flujos de entrada En el nivel de stock de maniobra inciden el volumen y el número de flujos de entrada en almacén: Pocos pedidos y mucha cantidad a pedir ⇒ stock medio de maniobra elevado Muchos pedidos y poca cantidad a pedir ⇒ stock medio de maniobra reducido Pongamos dos casos diferentes en el flujo de entradas. En ambos casos se supone una demanda bastante uniforme a lo largo del mes.

STOCK, TEORÍA

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Stock Stock máximo 200 Stock medio 100 TIEMPO 31/enero

28/febrero

31/marzo

FIGURA 1.7. Flujo de entradas, situación actual.

stock máximo stock mínimo Stock medio . 2 Aumentando el ritmo de las entradas (desde fábrica al regulador) o el número de envíos (del regulador a delegaciones) y reduciendo el tamaño de los mismos se logra reducir el stock. Stock Stock máximo 100 Stock medio 50 TIEMPO 15/enero

31/enero

14/febrero

FIGURA 1.8. Flujo de entradas, situación futura.

Para reducir el stock de maniobra hay que actuar sobre los flujos de entrada: aumentar el número y disminuir la cantidad. Este cambio en los flujos se traduce en las siguientes medidas concretas: • fabricación disminuye el lote económico de producción, • el departamento de Compras debe disminuir el tamaño mínimo del lote de pedido. Estas medidas tienen relevancia en todos los productos: en los ‘A’ por su volumen (traducido en €) y en los ‘C’ porque su consumo es reducido. Si se trata de las relaciones entre un almacén regulador y los almacenes regionales será necesario aumentar la frecuencia de salidas (desde el punto de vista del regulador) o de entrada (desde el punto de vista del almacén regional) de los productos; es decir,

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enviar más veces y menos cantidad cada vez (manteniendo el mismo número de viajes).

Nuevamente el forecasting o previsión de la demanda La previsión de la demanda no sólo afecta al stock de seguridad. También repercute en el stock de maniobra. El presupuesto anual de la empresa nace con el presupuesto de ventas. Es un presupuesto con ventas detalladas a lo largo del año; es decir, mes a mes. Las repercusiones de una buena previsión de ventas saltan a la vista; afectan también al nivel de stock de MP, producto semielaborado y PT ya que el stock de maniobra es función directa del volumen de ventas.

1.4.6. EJERCICIO 1.4.6.1. Enunciado La empresa El Muelle SL, situada en Pamplona, es un fabricante de artículos de ferretería (muelles, tornillos, clavos, tuercas, etc.). Tiene un almacén regulador asociado a fábrica y una serie de delegaciones. Observa que su stock fuera de fábrica es excesivo y decide disminuir dicho nivel. Para ello va a incrementar la frecuencia de reposición de mercancía FIGURA 1.9. Tirafondo. desde el almacén regulador hasta las delegaciones. Empieza la experiencia piloto con la delegación de Madrid. Un trayler viaja cuatro veces a la semana de Pamplona a Madrid. La reposición pasará de ser cuatro veces por semana a ocho veces. El volumen de toneladas transportadas en cada viaje y el número de viajes sigue siendo el mismo, pero en cada viaje llevará más referencias (el doble), pero menos cantidad (la mitad) de cada producto. Con esta medida logra bajar el nivel de stock medio en delegación, y la reducción de stock alcanza un nivel de 100 palets, pasando de un stock de 240 a 140 palets. Sin embargo, el costo de preparar la carga del camión (costo picking) en origen se incrementa en 50 € por viaje. El precio de alquiler del almacén de Madrid (es un almacén alquilado) es de 4,5 € palet mes. El peso promedio de cada palet es de, aproximadamente, 650 kg. El precio costo promedio del kilo de producto terminado (PT) es de 3 €. El interés que aplica a estos cálculos es del 6,25%. Calcule el resultado que obtiene con esta medida.

STOCK, TEORÍA

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1.4.6.2. Respuesta 1. Incremento costo picking: 4 viajes/semana 4 semanas/mes 50 €/viaje 800 €/mes 2. Ahorro costo alquiler mensual: 100 palets 4,5 €/palet 450 €/mes 3. Ahorro financiero: 100 palets 650 kg/palet 3 € costo /kilo 0,0625 1.015 €/mes 12 meses Total ahorro: 1.015 450 800 665 € /mes. COMENTARIOS Conviene recordar que disminuye el riesgo de obsolescencia y el coste del seguro (en delegación). También se facilita el picking al disminuir la extensión del almacén (en la delegación), pero se complica por el incremento de referencias/viaje (descarga del trayler que viene del regulador). El efecto conjunto de estas observaciones no está del todo claro, pero en este caso no lo contemplamos.

1.4.7. MEDIDAS ADICIONALES PARA LA REDUCCIÓN DEL STOCK Resumiendo las observaciones efectuadas hasta el momento en lo referente a reducción de stock, tenemos el siguiente cuadro. • Medir, medir y medir,... variable que se controla termina mejorando. Las mediciones deberían consistir en la evolución de los indicadores expuestos con anterioridad. • Elevar las rotaciones o disminuir el periodo de cobertura del stock: – Stock de seguridad: disminuyendo el plazo de respuesta de proveedores y/o de fabricación (aumentando la frecuencia de entradas y disminuyendo el volumen). – Stock de maniobra: alterando los flujos de entrada: incrementado el número y disminuyendo la cantidad. • Utilizar y mejorar el forecasting (previsión de la demanda). • Reducir el stock fuera de fábrica: – Concentración de delegaciones. – Ir hacia una distribución tipo plataforma (distribución sin stock). – Envíos directos a grandes clientes. • Gestión y eliminación de obsoletos.


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1.5. MÉTODOS DE GESTIÓN DE STOCK El objetivo de una eficaz gestión del stock consiste, como se ha indicado previamente, en equilibrar costo y servicio. Objetivo que resulta fácil de definir pero complicado de cumplir. Se proponen a continuación una serie de métodos. No pretende ser una relación exhaustiva pero dan una idea de diversas posibilidades. Es decir, no están todos los que son pero sí son (a excepción del primero ya en desuso y que se cita por cultura) todos los que están. Los métodos propuestos son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Determinista o de Wilson. Sistemas de reposición simple. Punto de pedido y cantidad a pedir. CRP (Continuous replenishment o reaprovisionamiento continuo). Distribución sin stock. Bossard.

1.5.1. MÉTODO DETERMINISTA O DE WILSON Se supone que la demanda es conocida y el ritmo de consumo (agotamiento del stock) es constante. Hay que determinar la cantidad a pedir y el momento del pedido (punto de pedido) a fábrica o a un proveedor de modo que se minimice el costo de los inventarios. El objetivo es hallar el lote económico de pedido (cantidad a pedir) y, en consecuencia, como función del volumen de ventas, el punto de pedido. El coste del inventario tiene tres partes: • Adquisición: CA costo unitario de compra o fabricación (Cu) demanda total (D). CA (Cu D) • Emisión o pedido: CE coste emisión pedido (Ce) número pedidos (D/Q). D CE Ce Q siendo: Q, el lote de pedido; D, demanda total. • Posesión o tenencia: CP coste unitario posesión (p) stock medio (Q/2). pQ CP 2 siendo: p, la suma del coste financiero de la inversión y el coste de almacenamiento; p, precio costo del producto.

STOCK, TEORÍA

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En consecuencia: • Coste total

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D Q Ct CA CE CP (Cu D) Ce p Q 2

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Para obtener el lote económico de pedido se obtiene la derivada primera del costo total respecto a la cantidad Q, igualando a cero.

冢冣

D D(Ct) p 0 Ce ; Q 2 Q d(Q) 2

(2 Ce D) 冪莦 p莦

COMENTARIOS Es un sistema más académico que real. Sin embargo aparece en todos los textos académicos y muchas veces como si fuera una panacea. Quizás porque se presta con facilidad a tratamientos matemáticos y además es un modelo claro. Sin embargo los supuestos sobre los que se apoya son restrictivos y tampoco se habla del factor clave: servicio al cliente. El método data de 1910, aproximadamente, cuando no había informática. Con los nuevos sistemas, el costo de efectuar un pedido es mínimo, etc.

1.5.2. SISTEMAS DE REPOSICIÓN SIMPLE Estos métodos tienen en común el hecho de reponer las existencias en función del consumo. No existe previsión de demanda, es una simple reposición del nivel inicial de existencias. Tienen a su favor la simplicidad.

1.5.2.1. Método del «uno por uno» Es un método sencillo. En el momento que sale una unidad se solicita otra para su reposición. Las farmacias siguen un esquema parecido. Las farmacias utilizan el servicio de reposición dos o más veces al día. Conforme registran una venta en el TPV (Terminal Punto Venta), para el cliente se visualiza el precio e internamente se va generando un pedido. A última hora de la mañana o de la tarde transmite el mismo a su distribuidor (Cofares, Safa, Vascofar, Nafarco…) el cual en función a un reparto eficiente (sistemas de pick to light para el picking, embalajes especialmente diseñados, reutilizables y que funcionan en régimen de pool interno en circuito cerrado), es capaz de abastecerle en horas.

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Otro sector que utiliza este sistema es el de las piezas de recambio y los almacenes de repuestos.

1.5.2.2. Sistema de «la doble cesta» Sistema parecido al anterior. Se utiliza en ferreterías y en producción de piezas cuando se entregan en cestas o contenedores. En el momento que se agota una cesta, se solicita su reposición. Implícitamente supone que el consumo es estable y no hay problemas con la calidad de servicio. La cantidad de producto de la cesta es suficiente para hacer frente a las variaciones en el ritmo de consumo.

1.5.2.3. Reposición simple de nivel Cuando la mercancía se almacenaba a suelo y contra una pared, se marcaba una raya en la misma. De ahí el nombre popular: método «de la raya en la pared». En el momento en que debido al consumo se visualizaba la raya se efectuaba el reaprovisionamiento.

1.5.3. PUNTO DE PEDIDO Y CANTIDAD A PEDIR Es un método clásico y actualmente de gran utilización. Se realiza el aprovisionamiento de stock mediante el cálculo del punto de pedido, momento en que se debe efectuar el mismo y la cantidad a pedir. La diferencia con los anteriores estriba en que implica previsión. Punto de pedido y cantidad a pedir son fluctuantes de acuerdo a consumos previos y niveles de venta previstos. Este método incluye otras variables que no incluía el anterior: estacionalidad de las ventas, variabilidad de la demanda.

Punto de pedido Para determinar el punto de pedido hay que tener en cuenta las existencias físicamente disponibles los pedidos pendientes de recepción (mercancía en tránsito) y el plazo de respuesta del proveedor (o de fábrica) pedidos pendientes de servir y plazo comprometido de entrega. El punto de pedido equivale a las salidas (ventas) de un periodo: semana, mes… un cierto colchón de seguridad (stock de seguridad). Puesto que las ventas no son estables, el punto de pedido varía. Por ejemplo, si el ritmo de ventas es de 30 unidades/día y el plazo de respuesta –fabricación o compras– es de dos días, el punto de pedido será cuando queden 60 unidades en stock (sin incluir en el cálculo el stock de seguridad). Hay

STOCK, TEORÍA

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que observar que las ventas raramente son estables y por ello se suelen emplear técnicas especiales y fácilmente manejables informáticamente, tales como los TAM (total anual móvil) o bien los TM (total móvil). Inclusive puede ponderarse el peso específico que se le atribuye a cada periodo.

Cantidad a pedir Se determina en función de: • las ventas del último periodo (1 año, 6 meses, 3 meses…, dando mayor ponderando a las ventas más recientes). • o bien en función de las ventas futuras previstas. De ahí la importancia de la previsión de la demanda –forecasting–. El empleo de herramientas informáticas va siendo más habitual. La firma Tools Group, entre otras, ha desarrollado un programa para determinar las necesidades de aprovisionamiento de la empresa en función de diversos parámetros. Empresas usuarias del mismo, tanto de alimentación como industriales, están satisfechas con su utilización.

1.5.4. MÉTODO CRP Reaprovisionamiento continuo (Continuous replenishment). Englobado dentro de las denominadas estrategias ECR (efficient consumer response). Básicamente consiste en la realización del reaprovisionamiento en función del consumo. Admite variantes, ya que puede efectuarse: • Sobre consumo efectuado: en este caso puede ser una reposición diaria, dos veces por semana, semanal,… Método muy utilizado para reponer la mercancía desde el almacén regulador hacia las delegaciones en función del consumo efectuado. La frecuencia de servicio del regulador a delegaciones, o del distribuidor a sus asociados, determina en buena medida el nivel de stock de las mismas. • Sobre consumo previsto: se repone no según el consumo efectuado sino sobre las previsiones. En el extremo es el método de distribución sin stock.

1.5.5. DISTRIBUCIÓN SIN STOCK Si esta reposición por consumo se hace en función de los pedidos a servir al cliente el día siguiente, exige un flujo tenso en la organización: incremento necesidades de picking, transporte diario, buenas comunicaciones on-line entre

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central y delegaciones, horarios controlados (recepción pedidos en central, salidas de camiones larga distancia, etc.). El objetivo de este modelo de distribución es reducir el stock fuera del almacén regulador al mínimo. Los modelos de distribución, como todo modelo económico, están condicionados por variables endógenas y variables exógenas. Para el caso sería por ejemplo una variable endógena la frecuencia de reposición, y sería una variable exógena el estado de las carreteras, el nivel técnico de los camiones, las condiciones climatológicas. Es decir, cuando los camiones se averiaban, la red viaria era mucho peor que la actual, etc., plantear un tema de distribución sin stock era utopía. Pues bien, dado que las variables exógenas lo permiten hoy en día, en empresas de gran distribución puede plantearse este modelo distributivo. Se trata de equilibrar los costos derivados del stock fuera de fábrica – o del regulador – y el incremento de costo en el transporte que ello supone. En la situación actual la tendencia es clara: reducción stock fuera de fábrica, disminuyendo el tamaño del lote económico en las series de fabricación, aumentando la frecuencia de reposición y disminuyendo el tamaño de los envíos cuando se trata de distribución… En esta línea se sitúa la distribución sin stock. Las delegaciones no poseen almacén o tienen uno sumamente reducido con productos seleccionados para atender las urgencias. Método de reciente implantación que va ganando adeptos, especialmente en el sector de gran consumo.

FIGURA 1.10. Distribución sin stock.

La empresa decide reestructurar su distribución tratando de disminuir el stock fuera del regulador. Va a efectuar una experiencia piloto con las delegaciones del País Vasco, Navarra, Cantabria y La Rioja pasando a un sistema cross-docking o plataforma.

STOCK, TEORÍA

43

Por supuesto, el almacén regulador de Madrid debe funcionar como tal; es decir, debe tener todas las referencias en cantidad suficiente como para surtir a sus delegaciones con un porcentaje de calidad por encima del 98% (stock out del 2%) y además debe poseer una capacidad de respuesta de 24 horas. Las cuestiones son: ¿dónde situar la plataforma?, ¿cómo organizar los horarios?, ¿cómo organizar toda la estructura? Un sitio idóneo para ubicar la plataforma es la delegación de La Rioja. A este punto llegarán diariamente el o los tráilers de Madrid con toda la mercancía para el resto de las delegaciones mencionadas y desde este punto se efectuará un reparto multiprovincial. Ahora bien, si la empresa quiere repartir a las tiendas hacia las 9-9,30 de la mañana, las camionetas de reparto (o los camiones dos ejes) deben salir de la plataforma hacia las 7-7,30 dependiendo de la distancia: antes deben salir los que van a Cantabria que los que van a Navarra o a Álava. Si los furgones de reparto salen a la hora indicada, los tráilers deben llegar hacia las 4-5 a.m. para efectuar el trameo. Se entiende por trameo el trasvase de la mercancía de los tráilers a los furgones de reparto. Por supuesto, toda la documentación se ha enviado la tarde/noche anterior desde Madrid vía telemática y se ha recepcionado e impreso en destino. De esta forma, se agilizan los trámites en el regulador y a su vez la plataforma conoce con tiempo suficiente qué carga llega: volúmenes, bultos, pesos, destinos,… de modo que pueda preparar los medios materiales para el trameo y reparto. Para que el tráiler pueda llegar hacia las 4-5 a.m. a La Rioja, debe salir de Madrid hacia las 12 de la noche. A una velocidad promedio de 80 km/h tiene tiempo suficiente. Para cumplir ese horario de ruta, en el almacén regulador de Madrid debe empezarse la carga con tiempo suficiente: hacia las 8,30-9 p.m. Hay que tener en cuenta que dado el volumen de negocio y su implantación a nivel nacional, la empresa «Ferreteros madrileños» carga diariamente 5 tráilers para atender a todas sus delegaciones y también a los clientes importantes a los cuales les hace una distribución directa. Ahora bien, para empezar la carga a dicha hora, los pedidos deben estar preparados y estructurados de modo que el jefe de almacén pueda empezar su trabajo sin problemas. Ello implica varios puntos: los pedidos se reciben en central vía telemática desde las delegaciones. No se reciben por fax ni es necesario grabarlos. La depuración e introducción en el sistema informático se ha efectuado en origen. En las oficinas centrales el director comercial y el director financiero darán el visto bueno al pedido (cliente que no haya excedido el límite de crédito, por parte del departamento comercial, y que no tenga impagados ni sea moroso, según el departamento financiero). Para estos procesos y para el análisis de los pedidos por destino, volumen, etc. se estima un tiempo de hora/hora y media. Cumpliendo los horarios indicados la normativa se establece de la siguiente forma: los pedidos que se reciban en Madrid antes de las 7,00 p.m. se repartirán al día siguiente. Los pedidos que se reciban después de dicha hora se repartirán a las 48 horas.


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Este es un método que se utiliza cada vez más en empresas de distribución. Los camiones y las carreteras han mejorado sensiblemente. Las condiciones climatológicas (nevadas, etc.) son más benignas. Está la informática, Internet, las telecomunicaciones… Como resultado la empresa consigue disminuir su stock fuera de fábrica y reduce las necesidades de almacenamiento (inversión en edificios, o bien alquiler, estanterías, etc.) Queda pendiente el tema de las urgencias; es decir, aquellos pedidos que necesariamente deben servirse de inmediato, en menos de 24 horas. A este respecto hay que comentar dos puntos: las urgencias esconden con frecuencia mala planificación y malos hábitos empresariales; por otra parte, para los imprevistos puede dejarse un mínimo stock en la plataforma de La Rioja para atender a los mismos. Evitando almacenamiento intermedio se logra: • • • • •

Disminuir el stock: reducción del costo financiero del mismo. Reducción de la inversión. Reducción de manipulaciones. Acortar el periodo de maduración. Ahorro en costo de almacenamiento (bien por menor pago al operador logístico, o por menores necesidades de inversión en locales propios).

1.5.6. MÉTODO BOSSARD Bossard es una empresa multinacional suiza del sector ferretero. Este método se aplica en empresas que necesitan stock de tornillos, clavos, tuercas, tirafondos, etc. Es decir, productos de pequeño volumen y peso y que pueden suponer del orden de 100 a 300 referencias. Dicho stock no se controla por unidades sino por peso. Se almacenan en gavetas individuales –en cada gaveta un producto. El servicio que presta Bossard consiste en una oferta de estanterías con gavetas (la empresa compra las gavetas, pero no la estantería FIGURA 1.11. Tornillo hexagonal. ni el ordenador que controla los pesos) que llevan un sensor de peso incorporado (cada gaveta). La conexión de las gavetas al ordenador es inalámbrica. Para cada producto la empresa determina el punto de pedido y cantidad a pedir. Y en función del peso –se sabe el peso unitario de las piezas y también el de la gaveta–, el sistema conoce cuántas piezas hay en stock. Cuando el nivel de stock desciende al punto marcado como puno de pedido, el ordenador genera un pedido que se transmite a Bossard vía extranet.

STOCK, TEORÍA

45

Bossard dispone de almacén en Madrid y Barcelona. La reposición a la empresa se efectúa un día a la semana (el que esté pactado). Es Bossard quien efectúa físicamente la reposición. Como ventaja adicional cabe decir que los productos situados en la empresa cliente están como en depósito. La empresa no paga por ellos hasta que no dispone de los mismos. Bossard también ofrece sus servicios para hacer de intermediario para otros productos: tapones, poleas, etc. Bossard no es la única firma que ofrece este servicio. Würth, etc. son empresas que también prestan dicho reaprovisionamiento.

1.6. INDICADORES DE GESTIÓN Cuando se construye un cuadro de mando o cuaderno de bitácora es fundamental elegir bien las variables a controlar: en número y significado. En número, porque si la falta de información es nefasta, el exceso lleva al cansancio y a que ‘los árboles no dejen ver el bosque’. Y en significado de forma que a diferentes niveles la información tiene relevancia para la toma de decisiones.

FIGURA 1.12. Controlar y medir. Ábaco.

Se proponen a continuación unas variables de control que entiendo son significativas para controlar el stock. Puede que no estén todas las que son pero sí son todas las que están. Este control debe llevarse en el almacén regulador y en las delegaciones si la empresa tiene una distribución escalonada. En esta hipótesis debe tener en cuenta no sólo las mediciones individuales –regulador y delegación– sino también las globales. Por ejemplo, si el índice de rotación en el almacén regulador es 6 –existencias para dos meses– y en delegación es 12 –existencias para un mes–, el índice global baja a 4 –existencias para tres meses.


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De la misma forma habría que contemplar la inversión en stock, el costo financiero del mismo y el costo de almacenamiento. Se trata de medir la evolución de dichas variables en el tiempo. La empresa se marcará anualmente unos objetivos de gestión: reducir el nivel de existencias fuera del regulador, elevar la frecuencia de envío a las delegaciones posibilitando el aumento del índice de rotación, etc. Estas variables evolucionan en el tiempo. Hay que seguirles la pista para comprobar si se cumplen o no los objetivos y, en caso negativo, tomar medidas para corregir las desviaciones. Es decir, puestos unos objetivos cuantificables y medibles a través de ratios, hay que medir su evolución en el tiempo. El cuadro propuesto es el siguiente: TABLA 1.2. Indicadores de gestión. Área Inversión (€)

Indicador/ratio

Observaciones

Valor absoluto Valor relativo, respecto a las ventas

Costo Financiero

Por grupos de productos: A, B, C

Almacenaje

Costos absolutos y Según A, B, C de unitarios índice de rotación

Externo: factura pagada al OL Interno: estimación a costo de mercado

A, B, C; unitario y por familias

Unidades físicas

A, B, C; unitario y por familias

€

Frecuencia

Comparar con período de ventas cubierto

Rotación Flujos Entradas Calidad servicio (1)

Volumen/ peso

MP y PT

% s /pedidos

Rupturas de stock (stock out)

% s LP (líneas de pedido) Gestión obsoletos

Cuáles y su antigüedad Valor (€) y volumen (cantidad) Costo almacenaje

(1) Puede resultar interesante medir el número de fallos y también la importancia del fallo, en función al volumen (% cantidad servida/cantidad pedida) y al destino (tipo de cliente).

1.7. STOCK Y FABRICACIÓN En apartados anteriores se ha tratado el tema de las variables que inciden en el nivel de stock, tanto de seguridad como de maniobra. Tomemos el caso de la empresa ‘Electrodométicos del Hogar SL’. Se analiza la situación actual de tres productos tipo ‘A’; es decir, productos ‘calientes’ que tienen buena venta en unidades y líneas de pedido.

STOCK, TEORÍA

47

En este apartado se trata de cuantificar la relación entre el nivel de stock, tanto de seguridad como de maniobra, el plazo de respuesta de fabricación, el lote de fabricación, el volumen de ventas y la variación de la demanda. Recordemos que para un periodo determinado la variación de la demanda es la diferencia entre la venta máxima y la venta promedio. Si el periodo de análisis es mensual, como suele ser normal, sería la diferencia entre el mes de máxima venta y el promedio de venta mensual. A su vez, el stock de seguridad se calcula de la siguiente manera: variación demanda plazo respuesta fabricación Stock seguridad periodo análisis La situación de partida es la siguiente: TABLA 1.3. Situación actual (unidades); horizonte: 30 - 30. Stock de seguridad (unidades)

Lote de fabricación y stock maniobra

Stock medio

Producto

(1) Variación demanda

(2) Stock segur. calculado

(3) Ventas mes

(4) Lote fabricación

(5) Stock maniobra calculado

(6) Stock medio calculado

AJ28-W

9.481

9.481

49.179

49.179

24.590

34.071

HK37-I

7.229

7.229

36.323

36.323

18.162

25.391

IS10-L

6.964

6.964

26.126

26.126

13.063

20.027

23.674

111.628

111.628

55.815

79.489

TOTAL

COMENTARIOS En este escenario, los datos de partida son los siguientes: • Horizonte temporal de análisis 1 mes. • Plazo respuesta fabricación 30 días. • Periodo fabricación o para cuántos días se fabrica 1 mes de ventas 30 días. Las columnas (1), (3) y (4) son datos. Las columnas (2), (5) y (6) se obtienen por cálculo. Tomemos la primera referencia: AJ28-W. Columna (1): variación de la demanda venta máxima mensual venta promedio (TAM).

48


Columna (2): Stock seguridad días plazo respuesta fabricación variación de la demanda horizonte temporal 30 9.481 9.481 30 Columna (5): Stock de maniobra periodo cobertura lote de fabricación horizonte temporal Ventas del mes 2 30 49.179 30 24.590 2 Columna (6): Stock medio calculado stock seguridad (2) stock maniobra (5) 9.481 24.590 34.071 La empresa planea tomar diversas medidas que permitan reducir el nivel de stock. Estas medidas se pueden llevar a cabo tanto en los productos que la empresa fabrica como en los productos que compra. Sin embargo, antes de llevar a cabo dichas medidas desea saber el impacto de las mismas. Y plantea diversos escenarios de actuación con la intención de modificar el tiempo de respuesta y el lote económico de fabricación. Vamos a visualizar esos escenarios en forma de ejercicio. Se presenta cada uno de dichos escenarios en dos tablas. La primera de ellas es el enunciado y tiene unos cuadros rellenados, que son los datos de partida, y otros vacíos a completar. En la segunda tabla se presenta la solución.

Alternativa 1, enunciado. Variación del plazo de respuesta de fabricación Se introducen mejoras en el proceso productivo, supongamos que son organizativas, y como resultado de las mismas se logra disminuir el plazo de respuesta de fábrica reduciéndolo a la mitad: 2 semanas (15 días). Se mantiene el horizonte temporal de fabricación: 1 mes. Sobre dichos supuestos calcule la disminución de stock obtenida.

STOCK, TEORÍA

49

TABLA 1.4. Simulaciones nivel de Stock 1. Enunciado. Lote de fabricación y stock maniobra

Stock de seguridad Producto


AJ28-W


(3) Ventas mes


9.481

49.179

49.179

HK37-I

7.229

36.323

36.323

IS10-L

6.964

26.126

26.126

111.628

111.628

TOTAL

Stock medio (5) Stock maniobra


COMENTARIOS Para el cálculo hay que tener presente los siguientes elementos: • Plazo respuesta fabricación 15 días, no 30 días como antes. Alternativa 1, respuesta. Variación plazo de respuesta de fabricación

TABLA 1.5. Simulaciones nivel de Stock 1. Respuesta. Lote de fabricación y stock maniobra

Stock de seguridad

Stock medio

Producto



(3) Ventas mes


(5) Stock maniobra


AJ28-W

9.481

4.741

49.179

49.179

24.590

29.331

HK37-I

7.229

3.615

36.323

36.323

18.162

21.777

IS10-L

6.964

3.482

26.126

26.126

13.063

16.545

11.838

111.628

111.628

55.815

67.653

TOTAL

COMENTARIOS Las variaciones respecto al cuadro anterior se refieren únicamente al stock de seguridad y en consecuencia al stock total.


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• Stock seguridad días plazo respuesta fabricación variación de la demanda horizonte temporal 15 9.481 4.741 30 Alternativa 2, enunciado. Variación del lote y del plazo de respuesta de fabricación Se introducen mejoras adicionales por inversión en maquinaria y en tecnología. Como resultado de las mismas se logra disminuir el plazo de respuesta de fábrica reduciéndolo a la cuarta parte: 1 semana (7 días). También se logra reducir el horizonte temporal de fabricación, y ahora el lote económico mínimo es de 7 días. Sobre dichos supuestos calcule la disminución de stock obtenida. TABLA 1.6. Simulaciones nivel de Stock 2. Enunciado. Lote de fabricación y stock maniobra

Stock de seguridad Producto


AJ28-W

(3) Ventas mes


9.481

49.179

49.179

HK37-I

7.229

36.323

36.323

IS10-L

6.964

26.126

26.126

111.628

111.628

TOTAL


Stock medio (5) Stock maniobra


STOCK, TEORÍA

51

Alternativa 2, respuesta. Variación del lote y del plazo de respuesta de fabricación TABLA 1.7. Simulaciones nivel de Stock 2. Respuesta. Lote de fabricación y stock maniobra

Stock de seguridad

Stock medio

Producto



(3) Ventas mes


(5) Stock maniobra


AJ28-W

9.481

2.370

49.179

12.294

6.147

8.517

HK37-I

7.229

1.807

36.323

9.080

4.540

6.347

IS10-L

6.964

1.741

26.126

6.532

3.266

5.007

5.918

111.628

111.628

13.953

19.871

TOTAL

COMENTARIOS Las variaciones respecto al cuadro anterior afectan a ambos tipos de stock: • Plazo respuesta fabricación 7 días. • Lote económico de fabricación ventas de 1 semana (7 días) 12.294. (2) Stock seguridad días plazo respuesta fabricación variación de la demanda horizonte temporal 7 9.481 2.370 30 7 49.179 30 (5) Stock maniobra 6.147 2 CONCLUSIÓN Introducir tecnología de modo que: 1) la respuesta de fabricación pueda ser rápida; y 2) el lote económico de producción disminuya de tamaño, es rentable para la empresa desde el punto de vista de los stocks. Y probablemente, si la inversión no es descabellada, también desde un punto de vista global (reducción de personal, métodos menos agresivos hacia el medio ambiente, etc.).


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1.8 STOCK Y REDES DE DISTRIBUCIÓN Inversión y nivel de servicio Al plantear una red distribución del producto la empresa se enfrenta a múltiples interrogantes. El objetivo es claro: servicio al cliente y mínimo costo. El tema de redes de distribución se abordará en otro libro. Aquí únicamente quiero indicar el papel tan importante que juega el stock. Las preguntas que tiene que hacerse la empresa son:

Inversión MM de pts. 740 550

35%

85 95 % Nivel de Servicio

FIGURA 1.13. Inversión y nivel de servicio.

• cuánto, • dónde: regulador / delegaciones, • métodos de minimización de stock fuera de fábrica / regulador, • costo de las diferentes alternativas.

Bajando a un segundo nivel de detalle, los temas que se plantean son los siguientes: • • • • • •

Nivel de servicio. Cuánto stock se tiene (grado de cobertura); según ABC. Dónde (central - delegaciones). Cuántas delegaciones. Sistema de reposición: push - pull. Frecuencia de servicio → repercusiones en: – Nivel de stock. – Inversión (alquiler) en almacenes. – Costo de transporte. – Volumen de picking.

En este libro me limito a indicar los siguientes puntos: • Todas las ventajas nunca están del mismo lado. Es un axioma que a veces se olvida. Un incremento en el nivel de servicio suele llevar aparejado un mayor costo. Una disminución en el stock fuera de fábrica suele repercutir en un mayor costo de picking y transporte y un menor costo financiero de stock, menor inversión en stock y disminución del costo de almacenaje. • Los modelos logísticos, como muchos modelos económicos y a diferencia de los modelos matemáticos, tienen una vigencia ligada al espacio y al tiempo.

STOCK, TEORÍA

53

Hoy en día la tendencia se orienta hacia una disminución de stock: más pedidos, menos cantidad por pedido, mayor frecuencia de reposición…, a costa de más transporte, tanto de larga distancia como capilar. Sin embargo, si el costo del combustible sube de manera imparable, la saturación de las carreteras y el tráfico en las ciudades llega a límites insostenibles, la contaminación medioambiental asciende peligrosamente, etc., puede ser que ‘donde dije digo, digo Diego’ y haya que reorientar el modelo.

1.9. ANÁLISIS INFORMÁTICOS Y SIMULACIONES El stock admite una doble visión, también desde el punto de vista informático: • Visión estática. • Visión dinámica. Esta doble visión se refleja en el siguiente cuadro.

VISIÓN ESTÁTICA

ABC Entradas

ABC Salidas

ABC Stock

ABC Rotaciones

VISIÓN DINÁMICA

Flujo de entradas

Flujo de salidas

Frecuencia - Lote de Reposición

Frecuencia - Grandes clientes

FIGURA 1.14. Stock: enfoques estático y dinámico.

1.9.1. ANÁLISIS ESTÁTICOS En el análisis estático juega un papel importante el bagaje teórico de la ley de Pareto o ley del ABC. Dicha ley se puede plasmar de diferentes formas. La más corriente ha consistido en dividir el colectivo en tres grupos: 70, 20 y 10% según la variable de análisis.


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FIGURA 1.15. Ley del ABC.

Esta ley, traducida a un lenguaje coloquial viene a decir que, no importa qué variable logística se analice (stock, almacenaje, líneas de pedido, ventas…), unos pocos productos tienen una importancia decisiva mientras que otros muchos tienen poco peso específico. En términos de gestión esta ley implica que la empresa debe volcar sus esfuerzos en los productos que más inciden en el nivel de stock. Siempre sin perder de vista la calidad de servicio. Para ello conviene efectuar los típicos análisis ABC, tanto en unidades físicas (kilos, palets, unidades, bobinas,… dependiendo de la unidad de almacenaje / venta), como en valor. Cuando se trabaja en equipo, por ejemplo en un consulting logístico, hay que rentabilizar el trabajo y establecer una metodología de análisis. En nuestro caso los análisis ABC los efectuamos dividiendo el colectivo en cuatro partes –cuartile – o cinco –quintiles– de acuerdo a la variable en estudio. La práctica nos ha indicado que tres cortes son pocos y seis son demasiados. Pongo unos ejemplos de análisis informáticos referidos al stock. TABLA 1.8. ABC stock según peso. N.o referencias

Grupo

% stock (kg)

A

20

14

B

40

28

N.o referencias acumuladas

kg total

kg/ref.

14

1.172.000

83.714

42

1.147.000

40.964

C

60

56

98

1.148.000

20.500

D

80

138

236

1.154.000

8.362

E

100

1.023

1.256

1.154.000

1.128

Total

100

1.256

1.256

5.777.000

4.600

STOCK, TEORÍA

55

COMENTARIOS Según la variable de análisis, peso, los cinco grupos tienen el mismo peso específico. El ABC se manifiesta en el hecho de que el primer grupo lo componen 14 referencias pero el último más de 1.000. Es decir, el peso específico de cada referencia es menor. Esta forma de presentar los ABC es útil y clara. TABLA 1.9. ABC stock según necesidades de almacenamiento; palets. N.o referencias

Grupo

N.o palets

Rango palets

A; 0-25%

4

1.095

227-337

B; 25-50%

10

1.143

77-152

C; 50-75%

20

1.105

43-76

D; 75-100%

81

1.159

1-43

115

4.502

Total

COMENTARIOS La problemática del stock de un almacén no se manifiesta con la misma intensidad en todas las referencias. La variable de análisis puede ser peso, palets…; aquí palets. Para hallar las rotaciones es necesario cruzar dos tablas: salidas o entradas y stock. Para este cálculo se pueden tomar tanto las entradas como las salidas suponiendo que el volumen de ambas es similar. Como dice el refrán: ‘a fin de año san Silvestre’, un año con otro el volumen de entradas es similar al de salidas… con excepción de los obsoletos. Como cifra de este stock para éste y otros análisis se toma el stock medio. Este se obtiene como resultado de diversas mediciones, no de una única foto fija. También aquí, se presentan dos tablas. En la primera hay unos cuadros vacíos que deben rellenarse. A continuación se presenta la respuesta. TABLA 1.10. Ley del ABC; enunciado. Ventas, stock y cobertura. Ventas Grupo

o

N. ref.

Stock

% peso

Tons

% peso

Media (tons)

A1

9

20

2.004

12

77

A2

22

20

1.926

18

114

A3

56

20

1.975

21

136

B

148

20

1.952

24

152

C

2.350

20

1.957

25

161

Total

2.585

100

9.817

100

640

Rotaciones

Días cobertura


56

COMENTARIOS Se observa que se cumple la ley de Pareto ya que el primer quintil de las ventas se debe a nueve productos (menos del 0,5%) y las dos quintas partes –el 40%– se debe al 1,4% de los productos. El 80% de las ventas se debe a 235 productos, la décima parte. En el stock correlacionado con las ventas, es decir el stock de ese ABC de ventas, también se cumple el ABC pero no de forma tan acusada. TABLA 1.11. Ley del ABC; respuesta. Ventas, stock y cobertura. Ventas Grupo

o

N. ref.

Stock

% peso

Tons

% peso

Media (tons)

Rotaciones

Días cobertura

A1

9

20

2.004

12

77

26,2

13,8

A2

22

20

1.926

18

114

17,2

21,5

A3

56

20

1.975

21

136

14,5

25,2

B

148

20

1.952

24

152

12,8

28,5

C

2.350

20

1.957

25

161

12,1

30,2

Total

2.585

100

9.817

100

640

15,3

COMENTARIOS La empresa debe centrar sus esfuerzos en los grupos A: A1, A2, A3. Debe incrementar el índice de rotación, lo cual equivale a disminuir el periodo de cobertura y significa que se puede lograr el mismo nivel de ventas con menor stock.

1.9.2. ANÁLISIS DINÁMICOS En los análisis dinámicos el enfoque se centra en los flujos: entradas, salidas y stock de forma conjunta. Pongamos un ejemplo gráfico, ya que una imagen vale mil palabras. Analice el gráfico siguiente e intente extraer conclusiones.

STOCK, TEORÍA

57

FIGURA 1.16. Evolución entradas, salidas y stock.

COMENTARIOS Las salidas y las entradas son fluctuantes y van al mismo ritmo con una punta en julio y un valle en agosto. El stock se mantiene más bien constante. La conclusión es relativamente clara: las entradas, bien vía fabricación o vía compras, tienen una gran rapidez de respuesta para ajustarse a la demanda. Ello se traduce en un nivel de stock bastante estable. Este hecho permitirá a la empresa tener un stock de seguridad más reducido.

1.10. ¿QUÉ OPINAN LOS PROFESIONALES? Conocer la opinión de profesionales del sector es interesante. Pongamos el caso de Adidas, marca deportiva suficientemente conocida. Adidas tiene su centro operativo para la península ibérica en Caspe, Aragón. Mueve alrededor de 35-40 millones de piezas al año y una facturación que ronda los 300 millones de euros. Un almacén regulador con cerca de 40.000 huecos para palets. El número de puntos de venta en el territorio oscila alrededor de 4.000. Según su director de logística en lo referente a almacén y stock conviene tener presente lo siguiente. Almacén • «No hay unas reglas perfectas para manejar un almacén. Adaptabilidad y rapidez son los factores clave y esto es lo que debe perseguir una buena organización».

58


• «El mercado del deporte tiene flujos muy acusados: primavera-verano, otoño-invierno, fútbol».

Stock: recomendaciones de gestión • El stock: es una «cuestión de empresa». • El principio debe ser «dirigir» la rotación del stock. Es decir, sistema push, no pull. • Medir el stock en volúmenes (uds) y en valor (€). • Los objetivos vinculados a la remuneración de los responsables. • Concentración mejor que diversificación. • Luchar por reducir el stock, no por aumentar el almacén. • Importante el concepto de bonded warehouse (depósito aduanero). • Disponer de canal específico para la limpieza (depuración de obsoletos). (Tomado de la revista Logística y almacenaje, «La logística de Adidas»; 2005 noviembre.)

1.11. CUESTIONARIOS Y TEMAS DE REFLEXIÓN 1.11.1. CUESTIONES 1. Comente la afirmación: ‘la gestión de stock es una cuestión de empresa’. 2. El mantenimiento del stock tiene unos costos. ¿Puede enumerar algunos? ¿Cuál de ellos es el más importante? 3. En una red de distribución escalonada: almacén regulador y almacén en delegaciones, y a nivel global del conjunto de productos, ¿qué índice de rotación debe ser mayor: el del regulador o el de la delegación? 4. Comente la expresión: «el stock es un mal necesario». ¿Está de acuerdo? 5. Mango, Zara y otras empresas del sector textil, ¿a qué tipo de problema se enfrentan en su gestión de stock? 6. (Para resolver este ejercicio es necesario haber leído el Capítulo 6). Un almacén tiene únicamente estanterías compactas de 42 palets (6 de fondo por 7 de altura). Sabiendo que es necesario respetar el FIFO, cuántas calles necesita cada una de las siguientes referencias?

STOCK, TEORÍA

59

N.o de calles necesarias

N.o palets / referencia 1

2

3

4

94 70 30

7. (Para resolver este ejercicio es necesario haber leído el Capítulo 6). Si en un caso hipotético se necesita colocar referencias con 6 palets de stock medio y no hay problemas de tipo financiero ¿qué tipo de estantería sería más recomendable?

1. Compacta de 6 palets de fondo y 7 de altura. 2. Convencionales de 6 palets de altura. 3. Push-back de 6 de fondo y 5 de altura. 8. A la hora de calcular el espacio necesario para el almacén, ¿qué stock tomaría como referente: el stock de maniobra o el de seguridad o ambos? 9. En cualquiera de las hipótesis anteriores, ¿a nivel de cada referencia se fijaría en el stock máximo, en el mínimo o en el medio? 10. «Si el almacén se ha quedado pequeño, antes de ampliarlo debe analizar su gestión de stock». Comente esta frase.

1.11.2. RESPUESTAS 1. En tiempos de escasez y de inflación el objetivo de la gestión de stock era ‘cuanto más mejor’. Hoy en día la cuestión es más compleja. El stock tiene un costo, está asociado al servicio al cliente, tiene relación con el nivel de almacenaje. Por otra parte, dado el ritmo de crecimiento del catálogo de productos de la empresa, su volatilidad, la vida de los productos (que se ha acortado sensiblemente, salvo excepciones) el volumen de stock se ha convertido en un elemento crucial para el presente y futuro de la empresa. Es necesario ‘tensar’ la organización, toda la organización) para dar servicio con el menor costo. En empresas de distribución el costo del stock supone un % muy elevado de las inversiones. 2. Hay dos tipos de costo: tenencia y ruptura. Los primeros son fundamentalmente: el costo financiero (interés del capital invertido), almacenamiento (sea almacenaje propio o alquilado), seguro (función del riesgo y valor del producto), obsolescencia (técnica, moda, caducidad… dependiendo del tipo de producto), pérdida desconocida (hurto) si se trata de productos apetecibles.


60

Los segundos se asocian a la pérdida de ventas y/o a la pérdida de imagen y/o a la pérdida del cliente. 3. Debe ser mayor, como norma general, el índice de rotación de la delegación. La tendencia en los modelos de distribución actuales se centra en reducir al máximo el stock fuera de fábrica / almacén regulador: aumento de la frecuencia de servicio, llegando al extremo de la distribución sin stock en delegación (rotación infinita). 4. Esta expresión, por desgracia, no es sólo aplicable al stock. Si tuviéramos perfecto conocimiento de la demanda, el plazo de reposición / fabricación fuera instantáneo o casi y no encareciera el producto respecto a otros modelos de envío / producción… pues sería estupendo. Pero las cosas no funcionan de esta manera: lotes mínimos de fabricación / compra, proveedores en el otro extremo del planeta a causa de la globalización, etc. 5. Todas las empresas que trabajan en el mundo de la moda se enfrentan a la rápida caducidad del producto. Lo cual hace que deban extremar al máximo su previsión de la demanda, los procesos de logística inversa, la reposición del producto en tienda, la información de los puntos de venta, la gestión de obsoletos y el conocimiento de los diferentes mercados, modas y tendencias. 6.

N.o de calles necesarias

N.o palets / referencia 1

2

94

3

4

X

70

X

30

XXXX

En todos los productos, y más en los perecederos, es necesario mantener el FIFO. Por ello es conveniente, disponer de 2 calles o más –cuando se habla de estanterías compactas–. Las calles de entrada y salida de producto se van alternando pero nunca es la misma a la vez, pues generaría un volumen cuantioso de movimientos inútiles (despilfarro en la terminología logística). 7. Si se ponen estanterías convencionales hay un cierto despilfarro de espacio ya que todos los palets de un producto, especialmente los de un mismo producto ‘C’ si tuviera más de un palet en stock, no necesitan estar accesibles a la vez. Si se colocan estanterías compactas, resultan calles de 42 palets (6 7) con un tamaño excesivo, máxime si para respetar el FIFO con comodidad es necesario reservar dos calles por producto. La solución más recomendable sería colocar estanterías push-back de 6 de fondo y 5 de altura. Cada nivel es independiente. Ahora bien, para respetar el

STOCK, TEORÍA

61

FIFO con comodidad también en este tipo de estanterías es necesario reservar dos calles por referencia. Si las condiciones del almacén lo permiten sería interesante analizar una solución de estanterías push-back de cuatro palets de fondo, con la altura indicada. 8. Ambos. Aunque en el diseño del almacén y en la ubicación del producto en el mismo no haya unos huecos diferenciados para uno y otro tipo de stock. 9. Es preciso fijarse en el stock medio, ya que hoy en día las empresas funcionan con gestión informatizada del almacén y ubicación de referencias a hueco variable. En esta línea, y por probabilidad estadística (leyes de grandes números) las puntas de venta (el stock de maniobra de un producto entre otros factores de los que depende se halla el volumen de ventas) es altamente improbable que coincidan para todas las referencias. Si se trata de una empresa con fuerte variación estacional de las ventas y estacionalidad no compensada (comercializa helados y sólo helados) siempre puede recurrir a un almacenamiento externo para las puntas de almacenaje (meses de febrero y marzo). Si la estacionalidad de sus productos es compensada (textil: ropa de verano e invierno, por ejemplo) no hay problema de almacenaje sino de gestión de stock. Si tomáramos como base el stock máximo, el almacén quedaría sobredimensionado. 10. En lenguaje coloquial diríamos que en esa circunstancia ’lo que pide el cuerpo’ es aumentar el espacio destinado al almacenamiento. Ahora bien, el espacio es un elemento caro (el precio del m2 tanto en compra como en alquiler no es barato), además habría que implementar elementos de almacenamiento (estanterías), quizás acondicionar el suelo y el local… Puede ser que no haya espacio y fuera necesario migrar. Otra alternativa es transferir el almacenaje a un operador logístico… Pero son alternativas que aunque no hay que descartar suponen un costo y a veces importante. Por ello, antes de tomar medidas en esa línea hay que revisar, entre otros ítems:

• La gestión del stock: obsoletos (control y eliminación). • Los índices de rotación de los productos. • Nivel de ocupación de huecos en almacén. Quizás redimensionando los huecos aumente el nivel de ocupación del mismo y haya más huecos libres. • Ubicación de los productos ‘C’ (entendiendo por tal los que tienen un índice rotación 1, 2 o 3) en palet multirreferencia. • Etc.

Caso práctico 1. Almacén regulador: flujos de entrada de fábrica y salida a delegaciones

2

2.1. PRESENTACIÓN El objetivo de este caso consiste en analizar cómo están gestionados el stock, el almacén regulador y las mejoras que se proponen: flujos de salidas a delegaciones y grandes cuentas y flujos de entradas desde fábrica. Se trata de visualizar cómo la gestión y optimización de dichos flujos influye positivamente en el nivel de stock. El esquema del capítulo es el siguiente: 1. La empresa: descripción, problemas, niveles de stock y ventas. Solicitudes por departamentos. 2. Los datos y su análisis: ficheros utilizados. 3. Análisis estático. 4. Análisis dinámico. 5. Fabricación y nivel de stock. 6. Plazo de respuesta y calidad de servicio. 7. Conclusiones y propuestas.

2.2. LA EMPRESA 2.2.1. DESCRIPCIÓN La empresa ‘ARCO IRIS S.A.’ se dedica a la fabricación de pintura. Está orientada a la venta directa al público y también a la venta a profesionales. La gama de pinturas es amplia por la variedad de aplicaciones (interior, exterior), la diversidad de tonalidades (brillante, mate), los diferentes colores y la variedad de envases: botes de 1/4, 1/2, 1, 2, 5, 10 kg. El catálogo de productos alcanza la cifra de 2.000 referencias vivas y con movimientos en el último trimestre. 63

64


Los botes tienen fecha de caducidad y un lote de fabricación para el control de los colores. El producto se envasa en cajas de 5, 10 y 20 kg. La mercancía se envía paletizada en europalet con una altura de 1.200 mm. Se dispone de una fábrica en la zona Norte y desde allí, a través del almacén regulador asociado a fábrica, se realiza la distribución de tres maneras: • A través de 20 delegaciones propias. • Servicios directos a cliente final en la zona Norte. • Servicio directo a grandes clientes.

FIGURA 2.1. Mapa actual de delegaciones.

En los últimos años se han efectuado importantes inversiones para automatizar la fabricación, tratando de disminuir el plazo de respuesta y el tamaño del lote económico de producción. Sin embargo la red de delegaciones se queja de que recibe los pedidos de fábrica incompletos (roturas de stock) y cuando se trata de referencias especiales el retraso aumenta. Por ello desean aumentar el stock en la propia delegación para atender mejor a la clientela. El nivel de servicio del regulador a delegaciones se sitúa alrededor del 80%. Es decir, en el 20% de los casos hay rotura de stock. Los envíos especiales a clientes suponen el 20% de las ventas y el 40% de los lotes de fabricación (es decir; en parte se trabaja contra stock y parte contra pedido. Los lotes de fabricación contra pedido son de menor cantidad que los de fabricación contra stock). El costo medio industrial de 1 kg de pintura alcanza los 3,00 €/kg.

CASO PRÁCTICO 1

65

2.2.2. CARACTERÍSTICAS DEL ALMACÉN En dicho almacén regulador los productos ‘A’ tienen un stock de 5 a 15 palets por referencia y se envían por palet completo a las delegaciones. Se hallan ubicados en estanterías drive-in en una de las naves del almacén. La preparación de pedidos la realizan dos equipos formados por un conductor de carretilla y un ayudante a turnos. El 30% del stock de la compañía está ubicado en el almacén de fábrica y el 70% está depositado en las delegaciones. En un estudio previo se ha detectado la posibilidad de reducir el stock en delegaciones si el almacén de fábrica funciona como un almacén regulador (plazo de entrega 24 horas y nivel de servicio 97% o superior).

2.2.3. OPORTUNIDAD Y OBJETIVO DEL CAMBIO Actualmente la empresa tiene planteados una serie de problemas, tales como: • Muchas roturas de stock. • Elevado plazo de servicio a la delegación: 3-5 días según las rutas de transporte. Hasta ahora la cuenta de explotación dejaba margen suficiente. Los problemas eran más bien de fabricación y captación de clientes. Sin embargo, una cierta ralentización en el ritmo de ventas y la guerra de precios y calidad en el mercado desatada por la competencia hacen necesaria una revisión de los niveles de stock, estructura de delegaciones, etc. El establecimiento de un almacén regulador que funcione como tal es un paso previo para: • Concentrar delegaciones. • El número pasará de 20 a 8. • Además se tratará de reducir el stock de las mismas. El esquema de delegaciones al que se desea llegar es el que aparece en la Figura 2.2.

2.2.4. NIVELES DE STOCK Y VENTAS La compañía desea acometer un ambicioso plan de reducción de stock fuera de fábrica. Con ello obtendrá una liberación de circulante, una reducción en el costo de almacenaje externo, ya que los almacenes de delegación están en alquiler y una mayor protección ante los cambios en el mercado (tiene bastantes ‘muertos’ resultado de la obsolescencia).


66

FIGURA 2.2. Mapa futuro de delegaciones.

La concentración de delegaciones y una mayor frecuencia de servicio a las mismas permitirán una reducción de aproximadamente el 40% del stock. Asimismo el riesgo de ruptura de stock disminuirá (leyes de los grandes números). Para efectuar los cálculos se toma como variable de análisis el peso. Dada la diversidad de botes, pesos, volumen, ha parecido que el peso es la unidad de medida más oportuna para este estudio. TABLA 2.1. Nivel de stock en delegaciones: actual y futuro (previsión). Delegaciones

Toneladas iniciales

Toneladas previstas

Toneladas de ahorro

Minoración inversión (€)

(1)

(2)

Levante

383

160

Andalucía

520

260

260

780.000

Madrid

750

350

350

1.050.000

Barcelona

820

550

270

810.000

Resto delegaciones

500

350

150

450.000

2.973

1.720

1.253

3.759.000

Total

223

669.000

COMENTARIOS (1) 223 383 160 (2) 669.000 € 223.000 kg 3,0 €/kg (costo industrial, no PVP). La reducción de stock no es proporcional en todas las delegaciones porque en Cataluña, por ejemplo, únicamente está la delegación de Barcelona. Por el contrario en las zonas de Levante, Andalucía y Madrid la concentración se deja sen-

CASO PRÁCTICO 1

67

tir con fuerza. En el primer caso la reducción de stock viene exclusivamente por la mejora de servicio y una mejor gestión. En el segundo viene además de por la mejora de servicio, por el mismo hecho de la concentración de delegaciones. De esta forma la reducción del stock fuera de fábrica es importante y dejará de ser un condicionante en la expansión comercial de la compañía. Sin embargo, este proceso pasa por una potenciación y mejor funcionamiento del almacén regulador. Es el objeto de este caso de análisis. No obstante, el efecto final sobre la reducción de stock será más moderado ya que habrá que potenciar el mismo en el regulador para aumentar la calidad de servicio (paso del 80% a un nivel superior al 97%). Las ventas de nueve meses (enero-septiembre año anterior) de las delegaciones a cliente final (no ha habido hasta el momento envíos directos a grandes clientes desde el regulador) se presentan en la Tabla 2.2. TABLA 2.2. Ventas anuales (kilos) de las delegaciones

Delegaciones

%

Ventas / Ventas / 9 meses semana (en delegación) (39 semanas) (kg) (kg)

Levante

12

1.200.005

Andalucía

20

Madrid Barcelona Resto delegaciones Total

(1)

Camiones / semana (desde el regulador) (2)

30.769

1 tráiler y 1 tres ejes

2.000.015

51.283

2 tráilers o 1 tráiler y 2 tres ejes

25

2.500.003

64.103

3 tráilers

35

3.500.097

89.746

4 tráilers

8

801.022

20.539

Partidas a través de agencias de transporte

100

10.001.142

256.440

COMENTARIOS 1.200.005 (1) 30.769 39 (2) Un tráiler dispone de 24 a 26 toneladas de carga útil. Un camión 3 ejes dispone alrededor de 16 a 18 toneladas de carga útil. La carga semanal de salida equivale a un total de algo más de 10 tráilers completos.

2.2.5. SOLICITUDES POR DEPARTAMENTOS La Dirección Comercial quiere mejorar el servicio a delegaciones y grandes clientes. Mejorando el servicio a delegaciones el cliente final estará mejor atendido.


68

El director financiero no quiere aumentar el nivel de stock ya que supone aumentar el circulante e inmovilizar recursos. Por el contrario, desea reducir al mínimo las inversiones mientras está terminando de cancelar los créditos solicitados para la renovación de la fábrica. Además, siendo los almacenes de delegación alquilados supondrá una disminución de gastos. Dirección General desea coordinar todos estos objetivos: reducción de stock fuera de fábrica, una mejor calidad de servicio al cliente, disminución de la inversión en circulante y minoración de la cuenta de alquileres. En el área logística se está a la expectativa y su objetivo consiste en incrementar la operatividad del almacén y mejorar la gestión del stock. Dicho objetivo pasa, casi forzosamente, por un adelgazamiento de los niveles de stock, una comunicación más fluida con delegaciones, a nivel de información y a nivel de tráfico y un mejor funcionamiento de Producción más acorde con las necesidades logísticas. Se sintetizan en una tabla y por áreas los objetivos y problemas. TABLA 2.3. Departamentos y objetivos. Área

Problema

Objetivo

Financiera

Excesivo gasto debido a un nivel elevado de stock.

Minimizar el inmovilizado en stock.

Comercial

Roturas de stock. Plazo servicio excesivamente largo.

Mejorar el servicio a delegaciones.

Almacén

Falta de espacio. Elevados costes en la preparación de pedidos.

Minimizar el coste operativo vía reducción stock.

2.3. LOS DATOS Y SU ANÁLISIS TABLA 2.4. Variable y objetivo. Método

Determinación de la variable de control.

Variable elegida

Nivel de stock.

Objetivo

Cuantificar el nivel óptimo de stock.

2.3.1. LOS DATOS DE PARTIDA Se presentan resúmenes en forma de tablas, ya que presentar todas las referencias (alrededor de 2.500) haría inmanejable este caso. Como método de gestión de stock se utiliza el sistema de punto de pedido y cantidad a pedir actualmente en uso en la empresa. La aplicación de dicho método facilita el tratamiento de los datos a través de métodos informáticos.

CASO PRÁCTICO 1

69

Se trabaja con datos mensuales para facilitar la presentación del problema. La unidad de medida son los kilogramos, ya que reflejan mejor las relaciones entre Logística, Comercial y Producción.

2.3.2. FICHEROS O TABLAS DEL PROGRAMA INFORMÁTICO Aunque este libro no es de informática, sin embargo es conveniente dar dos pinceladas al respecto. Hoy en día la informática es vital y conocer algo de sus entresijos resulta conveniente. De hecho, el incluir un CD-ROM con casos y ejercicios Excel se sitúa en esta línea. Por ello, las observaciones que vienen a continuación no solamente sirven para el caso presente sino para cualquier análisis informático de datos. Las tablas o ficheros básicos utilizados son las siguientes: 1. Productos. 2. Entradas (compras y/o fabricaciones); en este caso fabricaciones. 3. Salidas. No exactamente las ventas sino las salidas a delegación en el sentido de que éstas no sólo reflejan las ventas sino también la composición de las mismas (pedidos, líneas de pedido, etc.). 4. Stock: evolución del mismo. Las tres primeras son tablas básicas y la tabla stock se obtiene por cálculo: a una fecha determinada es igual a la suma de stock inicial más las entradas menos las salidas. No obstante, es un dato que suele guardarse históricamente mes a mes. El volumen de datos que se maneje debe cubrir por lo menos un periodo anual. Así quedan reflejadas las fluctuaciones estacionales. Mejor todavía si se dispone de datos referentes a dos o tres años para analizar la tendencia. Una sencilla descripción de dichas tablas puede ser la siguiente:

2.3.2.1. Fichero Productos Contiene las características del producto a nivel de referencia. Son las claves que permiten la gestión logística. Es un fichero básico que debe estar bien definido y permanentemente actualizado. Sin embargo no siempre se le presta toda la atención necesaria (faltan datos o no son exactos o no están al día). Datos que debe contener: • Datos identificativos: código, nombre, short-name, familia o grupo. • Valoraciones: costo industrial, PVP, costo medio, costo de la última compra. • Datos logísticos: peso, volumen, longitud, anchura, altura, mosaico de paletización, número de capas, tipo (A, B, C), punto de pedido y cantidad a pedir, plazo de respuesta de fabricación, unidades por caja, cajas por capa (si se produce el caso), cajas o capas por palet…


70

• Datos productivos: productos sustitutivos, complementarios, etc. Características técnicas. • Otros datos. Los datos logísticos, no siempre disponibles, permiten la conversión de unidades de venta (kg) a unidades de almacenamiento (palets) y la valoración en euros. Cada producto tiene un código diferente: la misma pintura en envase de 2 o de 5 kg, presenta diferente codificación.

2.3.2.2. Fichero Entradas Contiene las entradas al almacén de PT. Pueden ser vía fabricación o vía compras. En este caso vía fabricación. Sin ánimo exhaustivo se enumeran datos que debiera contener para un análisis logístico (prescindimos de datos necesarios para otro tipo de estudio): • • • •

Fecha. Lote de fabricación. Código producto (para empalmar con tabla de productos). Unidades o cantidad entrada. En este caso palets (es la variable de análisis).

Lo mismo que en el caso del fichero ‘Salidas’, si a nivel de fichero ‘Productos’ existen los datos de conversión logística, sería indiferente ofrecer el dato en kg, cajas, palets, bobinas…

2.3.2.3. Fichero Salidas Contiene las salidas del almacén de PT. No únicamente las ventas sino cómo se han producido las mismas. Es interesante para saber el volumen unitario de las ventas. Si son muchos pedidos y de pequeño volumen, el riesgo de rotura del stock es menor que si se trata de pocas ventas pero voluminosas. De la misma forma, interesa saber su distribución temporal para, en la medida de lo posible, acomodar las entradas a las salidas mediante una buena previsión de demanda unida a un programa de fabricación flexible. Sin ánimo exhaustivo se enumeran datos que debiera contener para un análisis logístico (prescindimos de datos necesarios para otro tipo de estudio): • • • • •

Fecha. Código producto (para empalmar con tabla productos). Unidades o cantidad salida. En este caso palets (es la variable de análisis). N.o pedido. Delegación.

CASO PRÁCTICO 1

71

Un envío a delegación presenta varias líneas de pedido /envío (aquí sirve la fecha), y por cada línea se repite el dato delegación, pedido y fecha, pero no los kilos ni el código producto.

2.3.2.4. Fichero Stock Es un fichero secundario en el sentido de que se obtiene por cálculo: diferencia entre entradas y salidas. Los datos mínimos que debiera contener son: • Fecha: para el análisis bastará con 12 o 24 posiciones por año. • Producto. • Kilos. Como stock promedio se calcula el promedio de las posiciones de producto (12 o 24) según el número de mediciones. Si es un producto de reciente implantación se toma también el promedio de las mediciones efectuadas.

2.4. ANÁLISIS ESTÁTICO EN EL ALMACÉN REGULADOR Siguiendo el esquema de trabajo presentado en la teoría, se efectúa en primer lugar un análisis estático y posteriormente un análisis dinámico.

2.4.1. ANÁLISIS DE LAS ENTRADAS Las entradas se analizan en la siguiente tabla desde el punto de vista ABC. Tal como se presenta, el colectivo se divide en partes iguales respecto a la variable de análisis, en este caso los kilos entrados. Aquí concretamente se divide el colectivo en quintiles (cinco partes de aproximadamente el mismo volumen (*)).

(*) En nuestro consulting, CONSULGESA SL, para hacer los análisis ABC hemos llegado a la siguiente normalización: dividimos el colectivo en cuatro (cuartiles) o cinco (quintiles) partes iguales. Tres partes son pocas y seis son muchas. El ABC se manifiesta en el número de ítems que conforman el cuartil o el quintil: menor en el grupo ‘A’ y mayor en el ‘D’. Dicho de otra forma, el cociente entre los kilos o el volumen (la variable de análisis) y el número de ítems del grupo ‘A’, ‘B’, ‘C, ‘D’, disminuye.


72

TABLA 2.5. Entradas al regulador (meses enero-septiembre); ABC, Grupo

% entradas

N.o N.o referencias Toneladas referencias acumuladas total

kg/ref/ mes

A-0

0 - 20

9

9

2.068

25.537 (1)

A-1

20 - 40

21

30

1.952

10.333

A-2

40 - 60

54

84

1.994

4.104

A-3

60 - 80

144

228

2.011

1.552

80

228

228

8.027

3.912

80 - 100

2.293

2.293

1.997

97

100

2.521

2.521

10.025

442

冱 (A) C Total

COMENTARIOS (1) 25.537 2.068.531 kg/9 (entradas de 9 meses)/9 referencias. kg/ref/mes: este dato se debe relacionar con el tamaño del lote de fabricación. Si la venta mensual es superior al lote de fabricación el nivel de existencias depende del método de gestión de stock; es decir, cuántas veces se ha ordenado la fabricación. Si la venta mensual es menor que el lote de fabricación, el nivel de existencias depende de los condicionantes de producción (hay un mínimo a producir cada vez que se lanza la producción: lote mínimo de producción). • Se cumple la ley de Pareto (ABC) ya que: Con 84 referencias se realiza el 60% de la fabricación. Dado el pequeño número de referencias que componen el mayor volumen de fabricación es posible revisar los datos informáticos de cada una de estas referencias y actualizar el programa de fabricación semanalmente en función de las necesidades. Con 144 referencias que representan del 60% al 80% de las entradas es posible revisar los datos informáticos de cada referencia una vez al mes. Con 2.293 referencias se realiza el 20% de la fabricación, por lo tanto, con tantas referencias la programación se debe efectuar exclusivamente mediante un método y un programa informático.

CASO PRÁCTICO 1

73

2.4.2. ANÁLISIS DEL STOCK El stock se analiza en la siguiente tabla desde el punto de vista ABC. TABLA 2.6. Stock en el regulador; ABC Grupo

% stock

N.o referencias N.o referencias acumuladas

kg/ promedio

kg/ref

A-0

0 - 20

14

14

130.222

9.306 (1)

A-1

20 - 40

28

42

127.444

4.552

A-2

40 - 60

56

98

127.556

2.280

A-3

60 - 80

138

236

128.222

929

80

236

236

513.444

2.177

80 - 100

1.023

1.023

128.222

125

100

1.259

1.259

641.666

511

冱 (A) C Total

COMENTARIOS 130.222 kg (1) kg/referencia; 9.306 . 14 referencias Se han fabricado 2.521 referencias (véase Tabla 2.5) pero sólo hay en stock 1.259 productos debido a que un 20% de la producción (40% de los lotes) se realiza contra pedido. En estos casos se envía a la delegación todo el lote de fabricación. Esta cantidad no se considera como stock disponible en el almacén regulador, aunque haya que disponer de una zona temporal de almacenamiento.

2.4.3. ANÁLISIS DE LAS ROTACIONES En un periodo amplio que cubra las variaciones estacionales las rotaciones sobre entradas deben ser similares a las rotaciones sobre salidas; es decir, las entradas deben ser iguales o similares a las salidas. Para facilitar el cálculo se utilizan las entradas (fabricaciones), ya que el número de movimientos es menor. El índice de rotación es mayor en los productos A que en los C debido a que el lote mínimo de fabricación de los artículos A cubre las ventas de 15 días y el lote mínimo de fabricación de los artículos C cubre las ventas de dos meses. En productos industriales de mucho consumo las rotaciones habituales son: • en los productos A de 12 a 24, • en los productos C de 4 a 12.


74

Cruzando ambos datos se obtiene el siguiente resultado. TABLA 2.7. Rotaciones regulador. Mes

Enero Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto Septbre. Total

Entradas (tons) 1.167

901

1.229

902

1.346

1.190

1.612

311

1.365

Stock (tons)

588

631

612

702

736

660

560

684

599

10.025

Media 1.114 642

Rotación

20,8

COMENTARIOS La rotación media global asciende a: 1.114 tons entrada mensual media 12 meses 20,8 642 tons stock medio

冢

冣

365 días La cobertura se sitúa en: 17,5 días (dos semanas y media). 20,8 Hagamos un ejercicio. Con los datos agrupados por ABC de entradas y stock, calcule el índice de rotación y el periodo de cobertura. Rellene los cuadros vacíos. La solución se presenta a continuación de esta tabla. Los datos de peso (stock, entradas) están en toneladas. TABLA 2.8. Rotaciones regulador, detalle. Ejercicio, enunciado. Entradas Grupo

Stock

o

Tons

% N. (toneladas) referencias

Rotaciones (entradas/ % Media stock) (toneladas) (toneladas)

A-0

21

9

2.068

12

77

A-1

19

21

1.952

18

116

A-2

20

54

1.994

21

131

A-3

20

144

2.011

23

149

冱

80

228

8.027

74

473

C

80 - 100

2.293

1.997

26

169

100

2.521

10.025

100

642

Total

Cobertura (365 días/ rotaciones)

CASO PRÁCTICO 1

75

TABLA 2.9. Rotaciones regulador, detalle. Ejercicio, respuesta. Entradas

Grupo

Stock

Rotaciones (entradas/ % N. % Media Toneladas stock) (toneladas) referencias (toneladas) (toneladas) o

A-0

21

9

2.068

12

77

A-1

19

21

1.952

18

A-2

20

54

1.994

A-3

20

144

冱

80

C Total

Cobertura (365 días/ rotaciones)

35,8 (1)

10,2 (2)

116

22

16,2

21

131

20

18,3

2.011

23

149

18

21,2

228

8.027

74

473

23

16,2

80 - 100

2.293

1.997

26

169

16

22,9

100

2.521

10.025

100

642

21

17,2

COMENTARIOS Los datos de peso (stock, entradas) están en toneladas. 12 9 12 (1) 35,8 2.068 . El factor se introduce para elevar las entradas 77 9 de los 9 meses a un cálculo anual. 365 (2) 10,2 35,8 2.4.4. ANÁLISIS DE LAS SALIDAS TABLA 2.10. Salidas del regulador; ABC. Grupo

% (n.o referencias)

N.o referencias

N.o referencias acumuladas

Toneladas total

Toneladas/ referencia/ mes (1)

A-0

0 - 20

9

9

2.064

25,482

A-1

20 - 40

22

31

1.926

9,73

A-2

40 - 60

56

87

1.975

3,92

A-3

60 - 80

148

235

1.952

1,466

80

235

235

7.859

3,716

80 - 100

2.350

2.350

1.957

0,925

100

2.585

2.585

9.818

0,422

冱 (A) C Total


76

COMENTARIOS

(1) 25.482

2.064.000 kg 9 meses (datos de enero a septiembre) 9 referencias

Puede efectuarse un comentario similar al caso de las entradas al regulador. Hay un ABC concentrado. Con 87 referencias se realiza el 60% de las ventas (envíos desde el almacén regulador a las delegaciones…) por lo tanto es posible revisar una a una cada referencia y programar semanalmente los envíos a las delegaciones. Con 148 referencias se realiza del 60% al 80% de las ventas, es posible revisar una a una cada referencia una vez al mes. Con 2.350 referencias se realiza el 20% de las ventas, por lo tanto con tantas referencias se requiere un método y un programa informático.

2.5. ANÁLISIS DINÁMICO EN EL ALMACÉN REGULADOR 2.5.1. FLUJO DE ENTRADAS Del análisis de los datos y de otra información facilitada por la empresa se desprende que: • Las referencias ‘A’ tienen una producción contra stock. Es lógico pues son referencias de gran aceptación en el mercado y solicitadas por una gran variedad de clientes. • Las referencias ‘C’ tienen producción contra pedido (son las referencias especiales). • Volumen de entradas: 50 toneladas/día o 1.000 toneladas/mes o 12.000 toneladas/año. • Programa de fabricación cada 15 días. • El peso de los palets oscila entre 600 y 800 kg. TABLA 2.11. Evolución mensual, entradas al regulador (toneladas). Mes Tons.

Enero Febrero Marzo 1.167

901

1.229

Abril

Mayo

Junio

Julio

902

1.346

1.190

1.612

Agosto Septbre. Total 311

1.365

10.025

Media 1.114

COMENTARIOS La fabricación es muy flexible. La flexibilidad en la fabricación es un dato interesante para gestionar la empresa con menor cantidad de stock que en el caso de una fabricación más rígida.

CASO PRÁCTICO 1

77

2.5.2. FLUJO DE SALIDAS Del análisis de los envíos a Delegaciones y Distribuidores se desprende: • 6-10 pedidos cada día. • 20-50 referencias por pedido; es decir: entre 120 y 500 LP/día. Los envíos se efectúan de la siguiente forma: • Delegaciones; camión completo (tráiler) con dos entregas. • Grandes clientes; camión completo (2 ejes) con dos entregas. La cantidad enviada de cada referencia a las delegaciones cubre las ventas de un mes y el tamaño mínimo de envío en las referencias ‘A’ es un palet. TABLA 2.12. Evolución mensual salidas del regulador (toneladas). Mes Tons.

Enero Febrero Marzo 1.016

913

1.190

Abril

Mayo

Junio

Julio

921

1.263

1.157

1.696


1.247

9.817

Media 1.091

COMENTARIOS Fuerte estacionalidad en las ventas: meses de julio y agosto.

2.5.3. EVOLUCIÓN DEL STOCK Según los datos facilitados por el departamento TI (Tecnologías de la Información, antiguamente Proceso de Datos) la evolución mensual del stock es la siguiente: TABLA 2.13. Evolución mensual stock en el regulador (toneladas). Mes Tons.

Enero Febrero Marzo 599

588

631

Abril

Mayo

Junio

Julio

612

702

736

660


684

5.777

Media 642

COMENTARIOS El nivel de stock es estable incluso en los meses de julio y agosto, a diferencia de lo que sucede con las entradas. Este hecho indica que las entradas y las salidas van al unísono y el stock está como un colchón pero no actúa como amortiguador. Existe una gran flexibilidad en fabricación (entradas) para adecuarse a la de-


78

manda (salidas). Dicho de otra manera: la fabricación es muy flexible ya que la oscilación es fuerte (agosto – septiembre).

2.5.4. EVOLUCIÓN MENSUAL COMPARADA: ENTRADAS, SALIDAS, STOCK (TONELADAS) TABLA 2.14. Evolución mensual completa: entradas, stock, salidas. Mes

Enero Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto Septbre. Total

Entradas 1.167

901

1.229

902

1.346

1.190

1.612

311

1.365

Stock

599

588

631

612

702

736

660

560

684

Salidas

1.016

913

1.190

921

1.263

1.157

1.696

414

1.247

Media

10.025

1.114 642

9.817

1.091

COMENTARIOS En la tabla, y mejor aún, en el gráfico siguiente, se observa que: • Hay fluctuaciones en las salidas (variación de la demanda), • Existe correlación entre las salidas y las entradas, lo que indica que la variación de la demanda se cubre con una producción flexible, es decir, el stock no es el principal regulador de las fluctuaciones en las ventas.

F F F F

Entradas

F

F

Salidas

F F

F

Stock

F F

F

F

FIGURA 2.3. Fluctuación comparada: entradas, salidas, stock.

CASO PRÁCTICO 1

79

¿SE HA OBTENIDO ALGUNA CONCLUSIÓN? • Las entradas y las salidas fluctúan a la par: gran flexibilidad en fabricación, • El nivel de stock permanece estable, el stock de seguridad no cumple una función amortiguadora, podría disminuirse su volumen, • Hay que analizar en delegaciones la problemática –en cuanto a la gestión de stock– de las referencias que no pasan por el regulador, • Los datos de rotaciones individuales presentan fuertes disparidades, incluso en las referencias pertenecientes al mismo grupo ABC (se analiza con detalle en el ejercicio Excel). El dato global no es muy significativo. Individualmente algunas rotan poco y otras demasiado (según el jefe de fabricación que desearía una series más largas, como mucho una producción semanal: 52 series / año), • Es necesario pasar a un análisis dinámico para obtener conclusiones más determinantes.

2.5.5. NIVEL DE STOCK (MANIOBRA Y SEGURIDAD) Y TAMAÑO DE LOS PEDIDOS Se analizan los pedidos individualizadamente; dato que no se presenta en el caso detalladamente por no complicarlo en exceso, pero sí se analiza en la vida real. Especial consideración merecen, por su repercusión a nivel del stock, los clientes más importantes (delegaciones / grandes clientes). Por una parte el riesgo de ruptura de stock es mayor con clientes, delegaciones y distribuidores que cursan grandes pedidos (grandes clientes) que con clientes que cursan pequeños pedidos (pequeños clientes). • Ejemplo: ventas de 960 botes de 4 kg en 6 pedidos de 160 botes. • Ejemplo: ventas de 960 botes de 4 kg en 48 pedidos de 20 botes. Por otra, el riesgo de ruptura de stock es proporcional al periodo de ventas que cubre el pedido: si Barcelona consume el 30% de las ventas de un producto, cada vez que pasa el pedido del mes equivale a las ventas del grupo de 9 días (30 días 30%) para dicha referencia, y si hay un nivel de stock para 10 días, corresponde también al stock de 9 días, etc. En consecuencia, los envíos a las delegaciones pueden y deben ser modificados para reducir las puntas de demanda. En los productos ‘A’ y en las delegaciones importantes la frecuencia anual de envío es 12-18 veces / año. Es necesario aumentar la frecuencia de envío a 24, 36 o 52 veces al año y por tanto disminuir el tamaño del mismo en el regulador y en la delegación –en ambos puntos– para reducir el riesgo de ruptura del stock. El beneficio es evidente: menor costo financiero, menor costo almacenamiento, disminución importe del seguro, etc.

80


Medidas propuestas 1. Para los productos ‘A0’, ‘A1’, ‘A2’, los pedidos se cursarán quincenalmente para el consumo de dos semanas y no de todo el mes. Es decir, aumenta la frecuencia de servicio al doble y disminuye la cantidad suministrada a la mitad en cada envío. 2. Además habrá escalonamiento: el 50% (en volumen de venta) de las delegaciones los días 1 y 15, el resto de las delegaciones los días 8 y 23. Así también se atiende a los requerimientos de producción: fabricación semanal.

2.5.6. VARIACIÓN DE LA DEMANDA Y RIESGO DE RUPTURA DE STOCK (STOCK-OUT) Ya se ha comentado que el stock de seguridad es función de las fluctuaciones de la demanda. Se analiza la misma para evitar riesgos de ruptura. La variación de la demanda es mayor en términos absolutos conforme aumenta el periodo de análisis (es mayor a nivel mensual que a nivel semanal). Por el contrario, en términos porcentuales es normalmente mayor a nivel diario que a nivel semanal (mayor conforme disminuye el periodo de tiempo considerado). Esta observación es directamente una consecuencia de las leyes estadísticas de los grandes números. Los TAM –Total Anual Móvil– siempre son más suaves, más planos que las fluctuaciones a nivel mensual y éstas a su vez tienen menos altibajos –porcentualmente– que los gráficos semanales. Los análisis suelen hacerse a nivel mensual, con seguimiento –en su caso– individualizado de los productos estrella y/o de los clientes más significativos. En el caso de estudio, ¿cuál es el valor de la variación de la demanda?, ¿y del porcentaje de variación? Calculemos partiendo de la Tabla 2.14: 1. Variación demanda Venta máxima Venta promedio 1.696 1.091 605 2. % Variación demanda Venta máxima Venta promedio 1.696 1.091 55,5% Venta promedio 1.091 Es una fuerte variación que será preciso tener presente a la hora de calcular los niveles de stock de seguridad. La variación de la demanda aumenta porcentualmente si el periodo de análisis es corto aunque disminuya en valor absoluto. Y viceversa. En el siguiente cuadro puede apreciarse esta afirmación (datos reales del caso).

CASO PRÁCTICO 1

81

TABLA 2.15. Ventas y variación de la demanda (kg). Delegación

%

Barcelona

Mes

Quincena

Semana

Máximo

Promedio

Máximo

Promedio

Máximo

Promedio

10

177.178

115.603

118.118

57.531

62.793

28.765

Madrid

20

340.895

210.204

210.302

105.102

118.865

52.551

Zaragoza

10

174.686

108.603

104.504

54.302

58.321

27.151

Norte

5

87.976

47.955

61.645

23.707

34.843

11.853

Castellón

5

86.427

60.301

50.449

30.150

31.903

15.075

Valencia

5

86.235

54.110

50.887

27.055

28.521

13.527

Alicante

5

70.768

54.225

48.710

27.112

26.006

13.556

Murcia

5

81.420

57.309

45.202

28.650

25.834

14.325

Sevilla

5

75.223

49.123

42.287

24.351

26.776

12.280

Resto

30

515.855

329.670

263.863

164.842

159.046

82.422

Total

100

1.696.123

1.086.023

995.967

543.012

570.188

271.506

Variación de la demanda (máximo – promedio) Valor absoluto

610.100 (1)

452.995

298.682

Valor porcentual

56,17% (2)

83,4%

138,54%

COMENTARIOS (1) 610.100 1.696.123 1.086.023 610.100 (2) 56,17% 100 1.086.023 También conviene comentar que para el cálculo de la variación de la demanda es conveniente depurar los datos. En determinados casos puede ser conveniente eliminar los datos referentes a los extremos (especialmente el máximo) ya que distorsionan el conjunto. Con frecuencia dichos valores corresponden a los meses de agosto (vacaciones) y al mes previo, julio, por los acopios anteriores a la campaña de vacaciones. Este caso es uno de ellos. Si es posible deben eliminarse las campañas de promoción en las grandes superficies y la de Navidad. Esta eliminación afectaría poco a los valores medios pero sí a la variación de la demanda que es máximo promedio. A partir de los datos de la Tabla 2.12 (evolución de las salidas desde el almacén regulador) se observa que:


82

• Variación demanda actual 1.696 1.086 610. • Eliminando el máximo y mínimo (se eliminan julio y agosto: 1.696 y 414) se obtiene: Nuevo máximo (mayo): 1.263; nuevo promedio 1.092. Variación depurada de la demanda 1.263 1.092 171. Como se indicó previamente en el capítulo de teoría, el stock de seguridad se controla o bien en función de la variación de la demanda, o bien como un % del stock de maniobra. En el primer caso al eliminar estos valores extremos, se reduce la variación de la demanda y en consecuencia, se reduce el valor del stock de seguridad.

2.5.7. FLUJOS Y VOLÚMENES El método estático de análisis ABC de entradas, salidas y stock proporciona una visión global del problema. La gestión diaria ofrece otros datos a nivel de referencia, tanto en entradas como en salidas: • Velocidad (frecuencia): – entradas: días (veces) de fabricación y su repercusión en el stock, – salidas: días (veces) de salidas… y su repercusión en el stock. • Tamaño o volumen de los flujos. • En las entradas se puede comparar el lote de fabricación y el stock medio. • En las salidas se pueden comparar los flujos de productos y clientes más importantes con el stock medio. En definitiva, la visión dinámica permite enfrentar los niveles de stock y las variaciones de los cuatro elementos anteriores. Sobre estas cuatro variables debe actuar la empresa El cuadro de variables que es necesario analizar en este contexto es el siguiente: TABLA 2.16. Stock: visión dinámica. Área

Variable de análisis

Subvariable

Salidas

Envíos

Tamaño Frecuencia

Entradas

Fabricación: lote de fabricación Compras: lote de compra

Tamaño Frecuencia

CASO PRÁCTICO 1

83

2.5.8. ANÁLISIS DE LAS NUEVE REFERENCIAS MÁS VENDIDAS Se toman las nueve referencias más vendidas. Son datos referidos a los nueve primeros meses. Esta simulación es extrapolable a las referencias de los grupos ‘A’ y ‘B’. TABLA 2.17. Nueve referencias más vendidas (en los 9 meses de análisis). (1)

(2) Producto

(3) N.o fabricaciones

(4) kg fabricados

(5) Tamaño lote fabricación (kg)

(6) Cobertura días

1

9231

67

447.230

6.675

4,00

2

2326

53

321.997

6.075

5,10

3

9141

46

241.185

5.243

5,90

4

9144

44

229.176

5.209

6,10

5

C6872

44

197.850

4.497

6,10

6

A6937

43

166.630

3.875

6,30

7

9241

39

160.665

4.120

6,90

8

2332

38

156.760

4.125

7,10

9

2203

38

143.532

3.777

7,10

Total

2.068.025

COMENTARIOS Análisis efectuado en el almacén regulador. Las columnas (1) a (4) son datos. Las columnas (5) y (6) son calculadas. kilos fabricados (5) Tamaño del lote n.o fabricaciones 447.230 kg 6.675 kg 67 270 días (9 meses) (6) Cobertura días n.o fabricaciones 270 Referencia ‘9231’: 4,00 67 El departamento de ‘Producción’ considera que el número de cambios ha sido excesivo y desea reducir el mismo en las referencias ‘A’ a un único cambio por semana (9 meses 4 semanas/mes 36 cambios en el periodo considerado) para disminuir los tiempos de parada y así aumentar la productividad al incrementar el tamaño del lote. El nivel de stock fluctuaría más y las salidas y entradas no irían tan al unísono.

84


La propuesta inicial consiste en aumentar el stock en el regulador de las referencias principales (‘A0’ y ‘A1’). Esta medida aunque aumenta el nivel de stock de dichas referencias garantizará un buen servicio a delegaciones y es ampliamente compensada por el efecto reductor de stock de dicha concentración de delegaciones y por la nueva estrategia, ya comentada en la solicitud de los pedidos.

2.5.9. PROGRAMA DE FABRICACIÓN El programa de fabricación se realiza en tres niveles: • Con 15 días de antelación se planifican los productos y las fechas. • Cada semana se actualiza el programa. • Diariamente se ajusta la cantidad a fabricar. La programación de producción ajusta la cantidad a fabricar con dos tipos de datos: • Nivel de existencias, según el esquema de máximos y mínimos. • Los pedidos pendientes de servir (los pedidos se reciben diariamente). De esta forma se conexiona el programa de fabricación con el stock global de la compañía y con las ventas.

2.6. FABRICACIÓN Y NIVEL DE STOCK 2.6.1. SIMULACIONES EN EL REGULADOR Los programas de simulación permiten evaluar la eficacia de ciertas medidas sin necesidad de ponerlas en marcha y tener que esperar meses para ver su eficacia… pudiendo ser ésta satisfactoria, nula o incluso negativa. Vamos a considerar diversas alternativas y ver qué repercusiones tienen a nivel de stock, comparando el estado actual con el nuevo escenario. Partimos del planteamiento efectuado en la teoría: esquema de variables de las que depende el stock de maniobra y de seguridad. Este último lo calculamos en función de la variación de la demanda. Las alternativas que se evalúan toman en consideración dos valores: • Plazo de respuesta de fabricación que incide en el nivel de stock de seguridad. • Lote de fabricación que incide en el nivel de stock de maniobra. Para ambos supuestos se parte de la base de que el sistema productivo tiene la suficiente flexibilidad como para que ni los lotes resulten antieconómicos ni el

CASO PRÁCTICO 1

85

plazo de respuesta sea excesivamente largo. Supuesto totalmente razonable ya que la empresa había efectuado recientemente fuertes inversiones para modernizar su aparato productivo. Los escenarios son los siguientes: • Plazo de respuesta de fabricación quincenal y lote de fabricación para el consumo de 1 mes (15-30). • Plazo de respuesta de fabricación semanal y lote de fabricación quincenal (7-15). • Plazo de respuesta de fabricación semanal y lote de fabricación semanal (7-7). Ya sabemos que el primer elemento –plazo de respuesta de fabricación– incide inversamente en el nivel de stock de seguridad a través de la variación de la demanda, mientras que el segundo –lote de fabricación– afecta directamente al stock de maniobra. Estos escenarios se aplican al almacén regulador y para un horizonte de ventas de un mes. Cada escenario se propone en dos fases: como ejercicio y después se expone la solución.

Escenario 15-30 TABLA 2.18. Escenario 15-30; enunciado. (1) (2) Producto Variación demanda

(3) Stock seguridad calculado

(4) (5) Ventas Lote promedio fabricación calculado

(6) Stock medio actual

9231

9.481

48.350

10.773

1326

7.229

36.112

15.924

9141

6.964

26.230

6.221

9044

4.575

23.495

4.247

A6937

12.203

20.617

9.019

C6872

6.261

19.085

9.631

9144

5.825

16.807

3.704

K0165

5.147

15.986

4.204

Total

57.685

206.682

63.723


(8) Diferencia


86

COMENTARIOS Plazo respuesta fabricación 15 días. Periodo (lote) de fabricación 30 días. Horizonte temporal ventas 1 mes. Con estos supuestos calcule las columnas en blanco. TABLA 2.19. Escenario 15-30; respuesta. (1) (2) Producto Variación demanda





(8) Diferencia

9231

9.481

4.741

48.350

48.350

10.773

28.916

18.143

1326

7.229

3.615

36.112

36.112

15.924

21.671

5.747

9141

6.964

3.482

26.230

26.230

6.221

16.597

10.376

9044

4.575

2.288

23.495

23.495

4.247

14.035

9.788

A6937

12.203

6.102

20.617

20.617

9.019

16.415

7.394

C6872

6.261

3.131

19.085

19.085

9.631

12.673

3.042

9144

5.825

2.913

16.807

16.807

3.704

11.317

7.613

K0165

5.147

2.573

15.986

15.896

4.204

10.567

6.363

Total

57.685

28.845

206.682

206.682

63.723

132.191

68.468

COMENTARIOS Los cálculos son los siguientes: 15 días (tiempo respuesta fabricación) (3) (2) 30 días (horizonte ventas) 30 días (lote fabricación) (5) (4) 30 días (período ventas considerado) (5) (7) (3) 2 (8) (7) (6) Gestionar el stock bajo estos supuestos implica elevar el nivel de existencias respecto a la situación actual. La compañía debe tensar más el programa de fabricación. Calculemos ahora el nivel de stock en unos supuestos más estrictos que constituyen el paso inicial que se propone efectuar la empresa.

CASO PRÁCTICO 1

87





9231

9.481

48.350

10.773

1326

7.229

36.112

15.924

9141

6.964

26.230

6.221

9044

4.575

23.495

4.247

A6937

12.203

20.617

9.019

C6872

6.261

19.085

9.631

9144

5.825

16.807

3.704

K0165

5.147

15.986

4.204

Total

57.685

206.682

63.723


(8) Diferencia

COMENTARIOS Plazo respuesta fabricación 7 días. Periodo de fabricación 15 días (para las ventas de una quincena). Horizonte temporal 1 mes. Con estos supuestos calcule las columnas en blanco. TABLA 2.21. Escenario 7-15; respuesta. (1) (2) Producto Variación demanda





(8) Diferencia

9231

9.481

2.670

48.350

24.175

10.773

14.458

3.658

1326

7.229

1.808

36.112

18.056

15.924

10.836

5.088

9141

6.964

1.174

26.230

13.115

6.221

8.298

2.077

9044

4.575

1.144

23.495

11.747

4.247

7.017

2.700

A6937

12.203

3.051

20.617

10.308

9.019

8.207

812

C6872

6.261

1.562

19.085

9.543

9.631

6.336

3.295

9144

5.825

1.457

16.807

8.404

3.704

5.658

1.954

K0165

5.147

1.287

15.986

7.993

4.204

5.284

1.080

Total

57.685

14.430

206.682

103.341

63.723

66.094

2.371


88

COMENTARIOS La forma de efectuar los cálculos es similar a la utilizada en el escenario 15-30. 7 días (tiempo respuesta fabricación) (3) (2) 30 días (horizonte ventas) 15 días (lote fabricación) (5) (4) 30 días (periodo ventas considerado) (5) (7) (3) 2 (8) (7) (6) Gestionar el stock bajo estos supuestos implica elevar algo el nivel de existencias sobre la situación actual. Puesto que fabricación tiene una gran flexibilidad de respuesta (como se vio en el análisis) y además el jefe de fabricación lo único que exige es que las series sean como mínimo para el consumo de una semana… calculemos este nuevo supuesto.





9231

9.481

48.350

10.773

1326

7.229

36.112

15.924

9141

6.964

26.230

6.221

9044

4.575

23.495

4.247

A6937

12.203

20.617

9.019

C6872

6.261

19.085

9.631

9144

5.825

16.807

3.704

K0165

5.147

15.986

4.204

Total

57.685

206.682

63.723


(8) Diferencia

CASO PRÁCTICO 1

89

COMENTARIOS 7 días 7 días (para las ventas de una semana)

Plazo respuesta fabricación Periodo de fabricación TABLA 2.23. Escenario 7-7; respuesta (1) (2) Producto Variación demanda





(8) Diferencia

9231

9.481

2.870

48.350

12.088

10.773

8.914

1.859

1326

7.229

1.808

36.112

9.028

15.924

6.332

9.602

9141

6.964

1.741

26.230

6.557

6.221

5.020

1.201

9044

4.575

1.144

23.495

5.874

4.247

4.081

166

A6937

12.203

3.051

20.617

5.154

9.019

5.628

3.391

C6872

6.261

1.562

19.085

4.772

9.631

3.948

5.683

9144

5.8251

1.457

16.807

4.202

3.704

5.658

3.558

K0165

5.147

1.287

15.986

3.997

4.204

3.286

918

Total

57.685

14.430

206.682

51.672

63.723

42.857

20.866

COMENTARIOS Gestionando el stock bajo estos supuestos se reduce el nivel de stock sobre la situación actual. Si fabricación tiene tanta flexibilidad (véase análisis, visión estática) puede rebajarse el stock de seguridad. El stock de maniobra se eleva a: 42.857 (stock total) 14.430 (stock seguridad) 28.427. El stock de seguridad calculado (14.430) es el 50% del stock de maniobra. Puede pensarse que es excesivo. Si se reduce al 10% del mismo, la cifra se eleva a 2.842 frente a los 14.430 actuales, se obtiene un ahorro adicional de: 14.430 kg 2.842 kg 11.588 kg.

2.7. FUNCIONAMIENTO DEL ALMACÉN REGULADOR La tendencia en los modelos actuales de distribución se orienta a una reducción de stock fuera de fábrica o del almacén regulador. Pero para que eso sea posible es necesario que el almacén regulador funcione como tal. Es decir, debe cumplir dos condiciones como son: • Plazo de entrega, • Calidad de servicio.


90

2.7.1. PLAZO DE ENTREGA El plazo de servicio requiere una frecuencia de servicio de mínimo tres veces por semana y, a ser posible, diaria. En cuanto a la calidad de servicio, se trata del control de carencias o faltas. Es decir, no puede ser que la delegación pida una referencia y el regulador no tenga stock para abastecerle. Si el sistema de gestión del stock es tipo push –los niveles se marcan desde central–, la calidad y rapidez en el servicio deben ser esmeradas. El control de estas dos variables es fundamental y debe hacerse con objetivos exigentes. Informáticamente es fácil seguir la pista de dichos indicadores. Como ejemplo se presentan dos tablas que resumen lo comentado. TABLA 2.24. Plazo de servicio. Plazo de respuesta en días. N.o Fecha Fecha pedido servicio servicio real solicitada

Diferencia días: fecha servicio real y fecha servicio solicitada 0

1

2

1

2-nov

2-nov

X

2

2-nov

2-nov

X

3

2-nov

1-nov

4

2-nov

31-oct

X

5

3-nov

1-nov

X

6

3-nov

3-nov

7

3-nov

31-oct

8

3-nov

2-nov

9

3-nov

31-oct

10

4-nov

2-nov

3

X

X X X X X

Total

3

2

3

2

Total ponderado (3 0 2 1 3 2 2 3)

0

2

6

6

Total demora (días): 14 0266 14 días Total demora media: 1,4 días/envío 10 envíos

4

5

6

7

>7 ( 10)

CASO PRÁCTICO 1

91

COMENTARIOS Mediante ordenador es cómodo de llevar. Es necesario ser exacto en la introducción de los datos, es decir, se debe grabar el pedido cuando se recibe y no cuando se va a servir. Debe compararse fecha servicio real y fecha servicio solicitada. La fecha de servicio solicitada puede ser a ‘fecha fija’ o puede ser para ‘cuanto antes’. La diferencia se anota en la correspondiente columna. Sumando el n.o de expediciones (10) y el número de días (D 0 n1 1 n2 2 n3 …) y dividiendo D/X se obtiene el plazo medio de entrega. En este caso el plazo medio es de 1,4 días. El objetivo en esta área será rebajar el plazo medio a 1,3, 1,2, 1… Debe ser un objetivo y no mera declaración de intenciones. Una realidad medible y cuya evolución en el tiempo se puede controlar. En este caso la respuesta del regulador debe situarse por debajo de 2 días: 1, para las delegaciones situadas a menos de 500-600 km: Barcelona, Valencia, Madrid, Zaragoza, Norte, Castellón (cubriendo más del 70% en 1 día); el resto, como mucho en 48 horas.

2.7.2. CALIDAD DE SERVICIO Se trata de medir el número de roturas de stock al recibir los pedidos de delegación. Esta rotura de servicio se mide a un doble nivel: pedidos incompletos y líneas de pedido —LP— en falta. Es necesario controlar ambos indicadores: pedidos y LP ya que una línea que falte vuelve incompleto el pedido. Es necesario seguir la evolución temporal de estos indicadores que miden la calidad de servicio. En el siguiente ejercicio se plasma este planteamiento. También es interesante medir la importancia del fallo bajo un doble punto de vista: • diferencia entre cantidad pedida y cantidad servida, • destino/cliente al que iba dirigido el envío. 2.7.3. EJERCICIO SOBRE CONTROL ROTURAS DE STOCK Se deben completar los espacios de la tabla en blanco. A continuación se ofrece la respuesta y unos comentarios. Con este ejercicio se pretende demostrar la importancia de controlar la calidad de servicio con ambos indicadores: • % faltas en LP. • % pedidos servidos parcialmente. El segundo siempre es más elevado (las leyes de Murphy son omnipresentes: la galleta cae siempre del lado de la mantequilla). Servir un pedido en dos entre-


92

gas implica mayor costo administrativo y de transporte. También implica, si es repetitivo con el mismo cliente, no sólo una pérdida de imagen sino también un posible abandono del cliente. Y ya se sabe que recuperar un cliente perdido por falta de servicio es difícil, por no decir imposible. TABLA 2.25. Ejercicio: control roturas stock; enunciado. Control roturas stock o

N.o pedidos servidos parcialmente

N.o líneas pedido (LP)

N.o LP servidas

Fecha

N. pedidos

N. pedidos servidos totalmente

12-10-07

250

243

1.360

1.349

13-10-07

315

304

1.442

1.429

14-10-07

279

275

1.404

1.399

o

% pedidos incompletos

% faltas (en LP)

TABLA 2.26. Ejercicio: control roturas stock; respuesta. Control roturas stock

Fecha

N. pedidos

N.o pedidos servidos totalmente

N.o pedidos servidos parcialmente

% pedidos incompletos

N.o líneas pedido (LP)

N.o LP servidas

% faltas (en LP)

12-10-07

250

243

7

2,8

1.360

1.349

0,8

13-10-07

315

304

11

3,6

1.442

1.429

0,9

14-10-07

279

275

4

1,5

1.404

1.399

0,36

o

2.8. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS 2.8.1. PLANTEAMIENTO En una red de distribución, como es el caso, el problema del stock es cuánto y dónde posicionarlo. Actualmente y para un proceso en ciernes de concentración de delegaciones tal como se ha planteado al inicio, el almacén regulador debe variar su estrategia, pues en estos momentos el nivel de servicio está por debajo del 80%. Debe moverse en los siguientes valores: • un plazo de entrega en 24 horas a las delegaciones más próximas y 48 a las más lejanas, • un nivel de servicio que supere el 97%.

CASO PRÁCTICO 1

93

2.8.2. PROPUESTAS SOBRE STOCK Y FLUJOS 2.8.2.1. Stock Para ello proponemos un escenario intermedio a los anteriores: (1) Plazo respuesta de fabricación: 7 días. (2) Lote de fabricación: 30 días (consumo de una semana). El primer planteamiento encaja con la situación actual. Se ha visto la flexibilidad de la producción para adecuar el ritmo de entradas al ritmo de salidas. Este hecho se debe a las fuertes inversiones efectuadas para modernizar el aparato productivo. El segundo planteamiento da un colchón suficiente de stock en el regulador para atender con eficacia a las delegaciones (incrementando la frecuencia de envío: más referencias por tráiler y menos cantidad de cada referencia). Si se analiza el cuadro de ventas presentado inicialmente (Tabla 2.2) se observa que dado el volumen de las mismas y después de la concentración de delegaciones, existe volumen suficiente de envío que posibilita diversas combinaciones de transporte. No es preciso enviar el consumo de un mes a nivel de referencia. Según estos datos y para el escenario 7-30 (fabricación está en perfectas condiciones de responder a este requisito; es más, las series serán más largas y habrá menor pérdida de tiempo) el nivel de stock propuesto en el regulador es el siguiente. TABLA 2.27. Escenario 7-30; almacén regulador; lote fabricación, ventas, stocks. Cálculo stock seguridad Variación Ref. ABC demanda Max promedio 9231

A0

9.481

1326

A0

9141 9044

Cálculo lote fabricación

Stock medio

Plazo Tamaño Stock Periodo respta. Venta lote seguridad ventas Actual Calculado Diferencia Fábrica promedio fbon. calculado cubierto (días) calculado 2.212

49.179

49.179

10.773

26.802

16.029

7.229

1.687

36.323

36.323

15.958

19.849

3.891

A0

6.964

1.625

26.126

26.126

6.221

14.688

8.467

A0

4.575

1.068

24.885

24.885

4.247

13.510

9.263

C6872 A0

12.203

2.847

19.492

19.492

9.631

12.593

2.962

A6937 A0

6.261

1.461

17.184

17.184

9.019

10.053

1.034

9144

A0

5.825

1.359

16.635

16.635

3.704

9.677

5.973

K0165 A0

5.147

1.201

15.629

15.629

3.957

9.016

5.059

2203

5.641

1.316

16.739

16.739

13.613

9.686

3.927

63.326

14.776

222.192 (1)

222.192

77.123 (2)

125.874

48.751

A0

7

30


94

COMENTARIOS 2.068 (ventas 9 meses) (1) Véase Tabla 2.8; 222.192 (ventas 1 mes) 9 meses (2) Véase Tabla 2.8; 77 toneladas (stock; Media toneladas). El incremento de stock en el regulador para las 9 referencias con mayor volumen de entradas (Tabla 2.8; rotaciones sobre entradas) que suponen un quintil (20%) asciende 48.751 kg si se desea dar la calidad de servicio indicada. Si se mantuviera la proporcionalidad: 48.751 kg aumento sobre los 77.123 kg actuales el incremento porcentual asciende al 63%, siendo el incremento total de stock en el regulador, en relación a los datos de dicha Tabla 2.8: 642.000 kg (nivel actual de stock en el regulador) 0,63 405.000 kg (aproximadamente) Es cierto que no siempre se mantendrá la proporcionalidad, pues en algunas referencias será necesario incrementar por encima de este % y en otras menos, como se ha podido apreciar en el estudio detallado de las nueve referencias más vendidas. Por tanto y con criterio logístico, se estima que dicho aumento de stock en el regulador será el correcto. TABLA 2.28. Situación final stock; regulador - delegaciones. Variaciones de stock Regulador Delegaciones Resultado neto

Kg 405.000 1.253.000 (1) 848.000

Valor (3 €/kg costo industrial) 1.215.000 3.759.000 2.544.000

COMENTARIOS (1) Véase Tabla 2.1. La inversión en stock disminuye en dos millones y medio de euros, y si se evalúa el interés del dinero en un 6,5%, el ahorro anual se eleva a: 2.6544.000 € 0,065 165.360 €. Además existe una liberación de espacio en delegaciones, lo cual redundará en la disminución de la factura mensual de alquiler. Dicha disminución habrá que contrarrestarla parcialmente con el incremento necesario de capacidad que se precisa en el regulador. Esta propuesta de stock se refiere a todas las referencias: ‘A0’, ‘A1’… ‘A4’, pero puede centrarse más concretamente en las referencias ‘A0’, ‘A1’ y ‘A2’.

CASO PRÁCTICO 1

95

El nivel de stock de los productos ‘C’ no cubre las variaciones de demanda y la solución al problema es compleja (inversiones en producción, cálculo de necesidades globales, mayor frecuencia de servicios de transporte…). 2.8.2.2. Flujos Se recomienda aumentar la frecuencia del envío a las delegaciones tal como se ha indicado previamente. Frecuencia de pedido quincenal, alternando semanalmente el 50% de las delegaciones. Con ello se reduce el tamaño del lote de envío a las grandes delegaciones, de tal manera que se pueda servir a los cinco clientes más importantes sin romper stock. En cualquier caso, el stock global de la empresa debe controlarse desde el regulador diariamente y no desde las delegaciones.

2.8.3. MEJORA CONTINUA Esta fase de concentración de delegaciones y consiguiente reducción del nivel de stock, capital circulante y elevación del índice de servicio, no debería quedarse en este punto. Una vez que se haya asentado el nuevo escenario —puede tardar de 6 meses a 1 año— la empresa debe tantear nuevos horizontes: 1. Distribución sin stock. 2. Transferencia de la distribución a un operador logístico. 3. Transferencia de la planta de producción al baricentro de consumo: ¿Zaragoza?, ¿Barcelona?… 4. Servicio directo a grandes clientes desde el regulador.

2.9. CUESTIONARIOS Y TEMAS DE REFLEXIÓN 2.9.1. CUESTIONARIOS 1. El nivel del stock de maniobra y el nivel del stock de seguridad son proporcionales al volumen de ventas. ¿Está de acuerdo con esta afirmación: en todo, en parte, en absoluto? ¿Por qué? 2. Usted desea efectuar un análisis ABC del stock de su empresa. ¿Efectuaría el ABC tomando como magnitud de medida el valor —€—, el volumen (supongamos que es mercancía paletizada y elige el palet como unidad de medida) o haría dos tipos de ABC? 3. Si se trata del almacén de repuestos de una empresa de fabricación, ¿qué otro factor debe considerar para catalogar a un producto como producto ‘A’?

96


4. Para obtener la rotación de un producto, cociente entre flujo y nivel de stock medio, ¿qué magnitud toma como numerador: las entradas o las salidas? 5. En la gestión de stock se da mucha importancia al ‘nivel de rotación’. ¿Por qué? ¿Qué indica? 6. El lote económico de fabricación o el lote mínimo de pedido exigido por el proveedor es un inconveniente para la gestión del stock, sin importar si el producto es ‘A’, ‘B’ o ‘C’.

2.9.2. RESPUESTAS 1. El nivel de stock de maniobra sí es proporcional al nivel de ventas, aunque esté por medio una mejor o peor gestión del stock. Una empresa que venda 2.000 lavadoras al mes del modelo: capacidad de carga frontal 7 kg y 1.000 revoluciones necesita menos stock que otra empresa que del mismo modelo venda 20.000 unidades mensuales. La relación entre el stock de seguridad y el nivel de ventas no es tan cierta. Aquel depende de la variación (errática) de la demanda. La variación estacional es conocida y permite tomar medidas en relación al nivel de stock, en cambio la primera no. Lógicamente, cuanto mayores sean las ventas más probabilidad hay, a priori y caeteris paribus, de una mayor variación de demanda en términos absolutos. Pero, por así decirlo, es una relación de segundo orden. 2. Lo recomendable es efectuar un análisis según ambos criterios. Desde un punto de vista financiero interesa saber cuáles son los productos estrella, sus niveles de stock en valor,… para controlar la inversión y para controlar también el costo del seguro. Desde el punto de vista logístico interesa el control en términos físicos (palets, kgs, bidones,… según la medida de stocaje y almacenamiento para evitar roturas, controlar el volumen de almacenaje requerido, optimizar los flujos y el picking… 3. Los almacenes de repuestos que sean propiedad de la empresa son peculiares, diríamos que ‘territorio comanche’. Aquí los índices de rotación tienen una validez muy limitada. Un producto se considera ‘A’ atendiendo también al criterio de su importancia en el proceso de fabricación. Tratándose de repuestos clave en el proceso de producción, máxime si son productos de precio elevado y/o de reposición lenta por parte del proveedor, lo mejor que puede suceder es que el índice de rotación sea cero, es decir, que no se utilicen nunca. En otras circunstancias la legislación o la conveniencia comercial obligan a la empresa a mantener piezas de repuesto de productos que ya están descatalogados del portfolio —aunque en algunos casos, como en el automóvil— haya mercado

CASO PRÁCTICO 1

97

de segunda mano: automóviles, ascensores, etc. Esas piezas de repuesto pueden tener el índice de rotación que sea. En estos casos suele recurrirse también a las siguientes técnicas: • si el producto es de venta global, a mayor tiempo de descatalogación del producto, los repuestos se concentran en menos puntos (concentración de stock), • pueden ofrecerse como repuestos no la pieza original sino productos sustitutivos, • puede garantizarse el servicio disminuyendo los stocks y si se produce ruptura fabricar otro lote… 4. Dice el refrán que: ‘a fin de año San Silvestre’. A medio plazo el volumen de entradas debe coincidir con el volumen de salidas. Evidente. Por tanto sería indiferente obtener el índice de rotación tomando como numerador cualquiera de las dos magnitudes. En el corto plazo, sin embargo, puede haber diferencias y lo normal es tomar las salidas como magnitud de referencia. 5. El nivel de rotación es importante por varios motivos:

• en igualdad de circunstancias (margen) supone un mayor beneficio, • requiere menor inversión, • se generan costos menores: costo financiero del stock, costo de almacenaje, costo del seguro. No obstante, elevar demasiado el índice de rotación puede tener la contrapartida de pérdida de calidad de servicio si se producen roturas. Éste es precisamente el binomio objetivo de la gestión del stock: máximo servicio y mínimo stock (o máxima rotación). 6. Un lote mínimo impone restricciones. Pero el inconveniente es mucho mayor en los productos ‘C’ que en los ‘A’, ya que en éstos el consumo es elevado y el lote mínimo puede suponer, por ejemplo, el consumo de una semana o quince días. En los productos ‘C’ por el contrario dicho lote mínimo puede suponer el consumo de varios meses.

Caso práctico 2. Stock en delegación y concentración de delegaciones

3

Se trata de una empresa similar a la del caso anterior. Es una empresa industrial que fabrica piezas estampadas. Pero en este caso se aborda el tema del stock en delegación y la problemática de concentración de delegaciones, con las repercusiones que ello acarrea sobre el stock. El esquema de este capítulo es el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Conceptos teórico-prácticos. La empresa: descripción y objetivos. Datos y análisis de los mismos; entradas, stock, rotaciones. Almacén suma: entradas, stock, rotaciones, transporte. Almacén conjunto, variación de la demanda, simulaciones. Resumen. Cuestionarios y temas de reflexión.

3.1. CONCEPTOS TEÓRICO-PRÁCTICOS 3.1.1. ALMACÉN SUMA, ALMACÉN CONJUNTO, ALMACÉN VIRTUAL Almacén suma Es la unión física o virtual de varios almacenes. Para cada referencia se suman: • las entradas, • el stock, • las salidas. 99

100


No varían: • la frecuencia de entradas, • el tamaño de los envíos, • el nivel de stock. Es decir, se trata de concentrar varios almacenes en uno pero sumando todos sus componentes. No hay propiamente fusión ni las sinergias derivadas.

Almacén conjunto Surge del agrupamiento de varios almacenes, y de este modo aparecen las sinergias de fusión. • Varía la frecuencia de entradas (aumenta). • Disminuye el tamaño de los envíos por referencia desde el almacén regulador. • El nivel de stock se reduce.

Almacén virtual Es una forma de ver el binomio stock - almacén de la empresa, basada en una metodología informática que partiendo de los datos de varios almacenes permite tratar todos los almacenes como entidades independientes y/o como un conjunto. La gestión informatizada del almacén virtual es totalmente necesaria. Posibilita los siguientes puntos: • conocer para cada referencia las salidas, las entradas y el stock en toda la compañía o en una región determinada, • eliminar las operaciones internas innecesarias (movimientos entre almacenes), • conocer para cada producto los días que ha pasado en el almacén regulador y en la delegación. Para ello es necesaria una comu- FIGURA 3.1. Informática necesaria. nicación informática on line, fiable, segura, significativa y fácil de utilizar. El almacén virtual proporciona una visión global de la compañía. Su utilidad es evidente:

CASO PRÁCTICO 2

101

• cuando una delegación no tiene stock para servir a un cliente permite conocer en qué punto de la red hay mercancía, • cuando un producto deja de venderse en una delegación permite conocer en qué otro punto de la red hay ventas, • permite calcular la rotación global de un producto prescindiendo de los traspasos entre centros, • posibilita conocer en el ámbito de referencia el plazo de vida del producto desde su fabricación hasta su entrega al cliente final, • permite conocer para una familia de productos el stock en el almacén regulador y en delegaciones y las ventas directas desde el almacén regulador y la venta a través de delegaciones, • permite realizar simulaciones para estimar la reducción de stock si algún cliente pasa a ser venta directa de fábrica o si aumenta la frecuencia de transporte.

3.1.2. DEMANDA REAL Y DEMANDA APARENTE La demanda real Es una relación, en este caso, entre el cliente final y la delegación y expresa las necesidades del cliente en fechas, cantidades y plazos de entrega. Es decir, es la demanda del usuario final.

La demanda aparente Es una relación, en este caso, entre la delegación y el almacén regulador y refleja las necesidades de la delegación o de los distribuidores en fechas, cantidades y plazos. Es una demanda, digámoslo así, de segundo orden. La delegación solicita producto al regulador en función de la demanda real (final). A su vez, el regulador solicita producto al proveedor o a fábrica en función de la demanda (aparente) que recibe y a la que debe hacer frente. En ese proceso hacia origen, fábrica efectúa su aprovisionamiento, en función de la demanda que recibe, ya sea fabricación contra pedido (caso claro) o fabricación contra stock (sabiendo que hay demanda final para dicha producción). Esta distinción es importante porque ambos tipos de demanda pueden ir de la mano, o bien pueden no coincidir. Según el sistema de gestión de stock puede producirse un: • Efecto multiplicador: la demanda del cliente final es regular en fecha y cantidad pero la demanda de las delegaciones es irregular en fecha o en cantidad. Ejemplo: bebidas alcohólicas. Las delegaciones no se aprovisionan según el ritmo —diario y constante— de sus clientes. Normalmente no

102


efectúan pedidos a nivel de producto según reposición diaria de consumos sino una vez por semana, quincena o mes,… o sin mayor control. Cuando llega el pedido al almacén regulador, queda amplificado en volumen. • Efecto amortiguador: la demanda del cliente final es irregular en fecha o en cantidad, sin embargo la demanda de las delegaciones es regular en fecha y cantidad. Ejemplo: jardinería.

3.1.3. DELEGACIONES, DISTRIBUIDORES, UBICACIÓN DEL STOCK Delegaciones y distribuidores • Papel que juegan en la supply-chain: responder mejor y más rápidamente a la demanda del cliente final (evolución: internet, crecimiento portfolio, carreteras, comunicaciones…). • Requisitos para operar: es necesario mejorar el flujo de información en ambos sentidos: delegación-regulador: pedidos servidos, pedidos recibidos, nivel de stock. • Resultado: disponibilidad de la mercancía: en la cantidad pedida, en el lugar adecuado, en el momento oportuno, al menor costo.

Ubicación del stock El stock, lo mismo que el dinero, es un bien escaso susceptible de usos alternativos. Por ello el stock en delegaciones sólo se justifica por la utilidad que aporta a la compañía. Digamos, exagerando, que es un mal necesario: es necesario disponer del mismo para dar un buen servicio al cliente, pero a partir de este punto todo son inconvenientes. El stock en delegaciones o distribuidores proporciona dos ventajas: • Entregas rápidas y fiables a los clientes en la cantidad pedida y en el momento oportuno. • Cubrir las contingencias cuando se produce un aumento de la demanda sobre las previsiones y/o retrasos en el suministro desde el almacén regulador o proveedores. Si todo el stock de seguridad se localiza en los distribuidores y las previsiones de venta son erróneas, faltará mercancía en un distribuidor y sobrará mercancía en otro. Será necesario efectuar transferencias —caras— de un centro a otro. Transferir mercancía de un centro a otro es muy caro. El producto no mejora, normalmente al contrario: manipulaciones, golpes, si es producto refrigerado puede romperse la cadena de frío,… y únicamente se generan costos: transporte y manipulación.

CASO PRÁCTICO 2

103

Por tanto es prudente mantener la mayor parte del stock de seguridad en la fuente de suministro, el almacén regulador, y enviarlo a los distribuidores / delegaciones según necesidades. El stock de seguridad en el distribuidor sólo debe cubrir las demandas que superen las previsiones en el tiempo que tarda el almacén regulador en reponer al distribuidor / delegación. Por cierto, una forma de evaluar la obsolescencia es la reducción del precio de venta que hay que aplicar al producto para colocarlo en el mercado.

3.1.4. SISTEMAS PUSH (EMPUJAR) Y PULL (EXTRAER) Una cuestión importante respecto al stock es saber quién decide en la organización dónde hay que posicionar el producto. Se distinguen dos sistemas: push y pull.

Sistema pull (tirar - halar - extraer) Las delegaciones o distribuidores determinan individualmente las necesidades especificas de reposición de su stock, calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al almacén regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes: mejor conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la delegación. Pero también presenta inconvenientes: • Falta de coordinación con el stock global de la compañía, el stock del almacén regulador y el programa de fabricación. • En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que primero pide. • Aumenta el stock de seguridad. La delegación tiende a sobreprotegerse y acumular stock.

Sistema push (empujar) El almacén central determina las cantidades a enviar a cada delegación basándose en: • las previsiones globales de ventas, tanto a nivel de delegación, como mensualizadas, • el stock disponible en cada uno de los almacenes, • el programa de fabricación. Es el sistema que suele prevalecer (control centralizado del stock) ya que conlleva un mejor control, menores costos de stock y almacenaje y, normalmente, una


104

mayor calidad de servicio al cliente,… siempre que el almacén regulador funcione como tal (plazo servicio: 24-48 horas, nivel de servicio por encima del 97%).

3.1.5. DELEGACIONES: TENDENCIA A LA CONCENTRACIÓN Un almacén de delegación tiene la finalidad de acercar el producto al cliente. Pero este objetivo, debido a los siguientes motivos: • la revolución tecnológica (internet, páginas web, correo electrónico), • la mejoría de los medios de transporte y las carreteras (que se traduce en una fuerte reducción de los tiempos de desplazamiento), • el aumento de productos en el portfolio de la empresa, • la reducción del plazo de vida útil de las referencias (periodo en que se demanda un producto), han cuestionado ese modelo de distribución, lo que ha provocado que el número de delegaciones tienda a disminuir. Preciso: quizás no el número de delegaciones comerciales pero sí el número de delegaciones con almacén físico. Los almacenes físicos distribuidos tienden a desaparecer y concentrarse en un número menor de puntos. Se puede lograr con este proceso ofrecer al cliente la misma calidad de servicio a un menor costo. En una problemática de concentración de delegaciones hay que tener en cuenta varios aspectos, tanto de costo como de servicio.

Costo • Costo transporte de larga distancia: disminuye. • Costo almacenaje: disminuye. • Costo financiero stock: disminuye (el stock del almacén concentrado es menor que la suma de stock de los componentes). • Costo reparto capilar: aumenta. Antes de la concentración el reparto es provincial, después es regional.

Servicio • La frecuencia de servicio del regulador al almacén concentrado aumenta, ya que la demanda final permanece al mismo nivel, con lo cual se puede hacer frente a los imprevistos de forma más rápida. Por tanto, aunque parezca paradójico, la calidad del servicio aumenta.

CASO PRÁCTICO 2

105

Todos estos aspectos se abordan a la hora de diseñar una red de distribución. En el caso presente nos vamos a centrar en los envíos del almacén regulador a la delegación, ya que ésta es la variable endógena que afecta al stock: la manera de efectuar los envíos desde el almacén regulador a las delegaciones, es decir las entradas a delegación.

3.2. LA EMPRESA 3.2.1. DESCRIPCIÓN La empresa PRODUCTOS INDUSTRIALES S.A. con sede en Bilbao se dedica a la fabricación de piezas estampadas para usos industriales y para la decoración del hogar. Está orientada a la venta directa a profesionales y la gama de productos es amplia por la variedad de aplicaciones y por la diversidad de formas, tamaños y colores. El número de referencias es grande, más de 2.000 referencias vivas y con movimientos. Las piezas tienen fecha de caducidad y un lote de fabricación para el control del tren de fabricación, material, etc. La empresa dispone de una fábrica y un almacén regulador adosado a fábrica en la zona Norte y realiza su distribución a nivel nacional de dos maneras. • a través de delegaciones propias, • a través de distribuidores. La red de delegaciones se queja de que recibe los pedidos de fábrica incompletos y en las referencias especiales con retraso y desea aumentar el stock para atender mejor al cliente.

FIGURA 3.2. Piezas estampadas.

Las características del almacén de una delegación son: • Los productos ‘A’ tienen un stock de 1 a 5 palets por referencia y se reciben por palet completo del almacén regulador. • Los productos ‘C’ se reciben en partidas de 50 a 200 kg. • Se ha reorganizado el almacén con estanterías convencionales.

106


La preparación de pedidos la realiza un almacenero. La carga de las furgonetas la realiza un almacenero con la colaboración de los repartidores. La empresa intenta reestructurar su red de distribución reduciendo el número de almacenes provinciales. La estructura de distribución actual es pesada y costosa. Sin embargo no aborda esta reestructuración a nivel global sino por regiones. En este caso la experiencia piloto se aborda en Levante. El resultado de dicho cambio marcará la política de distribución de la empresa.

PISA FÁBRICA DE LA RIOJA

Delegación de Castellón

Delegación de Valencia

Delegación de Alicante

Delegación de Murcia

CLIENTES

CLIENTES

CLIENTES

CLIENTES

FIGURA 3.3. Delegaciones implicadas en la concentración.

CASO PRÁCTICO 2

107

TABLA 3.1. Características generales. Ítem La empresa

Detalle Fabricante de piezas estampadas. Almacén regulador en fábrica. Cuatro delegaciones con stock en Levante: Castellón, Valencia, Alicante, Murcia.

El producto

Piezas estampadas envasadas en cajas de 1, 5 y 10 kg. Mercancía paletizada 800 1.200 1.200 (altura) y 500 kg de peso. Productos especiales para un cliente (supone > 20% ventas).

Stock y calidad de servicio

Elevado nivel de stock. Muchas roturas de stock. Elevado plazo de servicio al cliente: 3-5 días (rutas transporte). Elevado número de obsoletos.

Variable de control

Cuantificar el nivel óptimo de stock en orden a: • Comercial: mejorar el servicio al cliente. • Financiero: minimizar el inmovilizado fijo y circulante. • Distribución: minimizar el coste operativo.

Estrategia

Reducir el stock en delegaciones: • Aumentando la frecuencia de servicios de transporte. • Concentrando las delegaciones. Se toma como prueba piloto la región de Levante.

Costo

Distribución: minimizar el coste operativo.

La estrategia de la compañía es: • Establecer un almacén regulador y • reducir el stock en delegaciones. Para ello debe: • Aumentar la frecuencia de servicios de transporte. • Concentrar las delegaciones de Levante con el objeto de reducir costos operativos manteniendo o aumentando la calidad de servicio. • Determinar el nivel óptimo de stock.


108

3.2.2. OPORTUNIDAD DEL CAMBIO Actualmente la empresa tiene planteados una serie de problemas: • Elevado inmovilizado en locales, furgonetas… • Elevado nivel de stock, con lo que implica de costo financiero de inmovilización, primas de seguro, etc. • Muchas roturas de stock. • Elevado plazo de servicio al cliente 1-5 días: rutas de transporte semanales. • Obsoletos. Hasta ahora la cuenta de explotación dejaba margen suficiente y existían problemas de fabricación y captación de clientes que preocupaban más a la empresa. Sin embargo, una cierta ralentización en las ventas y la guerra de precios y calidad en servicio desatada por la competencia hacen necesario una revisión de los niveles de stock, estructura de delegaciones, etc. Una vez cambiado el almacén regulador para proporcionar un plazo de entrega de 24 horas y un nivel de servicio del 97%, es el momento de reducir el stock en delegaciones comenzando por la concentración en Levante.

3.2.3. OBJETIVOS DEL PROYECTO TABLA 3.2. Resumen objetivos y metodología de análisis. Ítem

Detalle

Almacén regulador

Mejorar su operativa para que funcione como tal.

Delegaciones

Reducir el número de delegaciones y como consecuencia:

Inversión y costo operativo

Disminuye la inversión en almacenes, la inversión en circulante, la plantilla fuera de fábrica,… en definitiva, el costo operativo.

Calidad de servicio

Mantener o mejorar: el plazo y el nivel de servicio (reducción rupturas de stock).

Almacenes: análisis y estadios

Comparación entre almacenes y método de análisis: Almacén virtual. Almacén suma y almacén conjunto.

Stock

Stock de seguridad suma y stock de seguridad conjunto. Frecuencia de entradas. Normalización de referencias.

CASO PRÁCTICO 2

109

3.3. DATOS Y ANÁLISIS 3.3.1. TABLAS O FICHEROS El análisis de datos se basa fundamentalmente en tres ficheros: 1. Productos (catálogo general de la empresa). 2. Stock (de cada delegación). 3. Entradas (a cada delegación, desde el almacén regulador). El contenido básico de estas tablas ha sido analizado en el capítulo anterior. Recordemos simplemente que la tabla Productos contiene los datos de todas las referencias de las cuatro delegaciones. Es una información que: • permite convertir las unidades de ventas (envases/kg) a unidades de almacenamiento (palets), • detalla los datos básicos para la gestión de stock: – Mínimo y máximo. – Lote de fabricación. – Punto de pedido y cantidad a pedir, • contiene el código de ubicación en las estanterías para la gestión del almacén. 3.3.2. ESQUEMA DE ANÁLISIS CASTELLÓN

VALENCIA

ALICANTE

MURCIA

ABC Entradas Ventas Stock Rotaciones




ALMACÉN SUMA ABC Entradas Ventas Stock Rotaciones

ALMACÉN CONJUNTO Variación de demanda conjunto < suma Frecuencia rransporte: semanal Stock de seguridad - Stock de maniobra

FIGURA 3.4. Delegaciones: elementos de análisis. Almacenes suma y conjunto.


110

Para evitar la monotonía aburriendo al lector con una barahúnda de datos, se presenta el esquema de envíos desde el almacén regulador a las delegaciones y posteriormente los datos de una delegación: Castellón. El resto de datos de las demás delegaciones es, en esencia, similar a los datos de la delegación de Castellón.

3.3.3. ALMACÉN REGULADOR: SUMINISTROS A DELEGACIONES TABLA 3.3. Envíos del regulador a la delegación. Gestión de stock según tipo producto

Plazo reaprovisionamiento

Lote de suministro (en días de venta)

Referencias A

15 días

30 días

Referencias C

15-30 días

30-60 días

Clientes especiales

30-60 días

60-180 días

3.3.4. DELEGACIÓN DE CASTELLÓN 3.3.4.1. Entradas TABLA 3.4. Entradas y tipo de producto. Tipo de producto Referencias A

Características Se realiza un envío mensual , salvo urgencias (aunque hay camión quincenal). Las referencias A0 y A1 se envían por palet completo.

Referencias C

Se realiza un envío cada dos meses. Se realiza por cajas sin paletizar.

Envíos especiales

El lote completo de fabricación se envía a la delegación. El stock está en delegación.

TABLA 3.5. Entradas a delegación; 9 meses (toneladas). En

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Total Media

39,3

35,3

45,8

35,8

49,6

51,9

47,3

18,7

46,9

370,8

41,2

CASO PRÁCTICO 2

111

TABLA 3.6. ABC Entradas a delegación; 9 meses (toneladas). N.o referencias

kg total

kg media mensual

kg/referencias /mes

6

76.590

8.510

1.418

19

11

73.305

8.145

740

A2

21

20

74.817

8.313

416

A3

19

35

72.765

8.085

231

C

20

304

73.476

8.164

27

Total

100

376

370.953

41.217

110

Grupo

% kg

A0

21

A1

COMENTARIOS 76.590 1. kg media mensual (por grupo) 8.510. 9 8.510 2. kg/ref/mes (grupo A0) 1.418. 6 3. Se cumple el ABC, con 37 referencias se realiza el 60% de los envíos. 4. Es posible revisar cada día y una a una estas referencias ‘A’. 5. Con las referencias ‘C’ es mejor un método y un programa informático. 6. Castellón sólo ha movido 376 referencias del portfolio total (alrededor de 2.000). 7. El tamaño del envío de las 6 referencias A0 es 1.418 kg, aproximadamente 3 palets por referencia, se realiza un envío de 3-4 palets para cubrir las ventas de todo el mes, 8. El tamaño del envío de las 11 referencias A1 es 740 kg, aproximadamente 2 palets por referencia, se realiza un envío de 1-2 palets para cubrir las ventas de todo el mes, 9. Enviando 50 referencias distintas en cada camión hacen falta 6-8 viajes , es decir 3-4 meses, para dar una vuelta —renovar— a las referencias C.

3.3.4.2. Stock TABLA 3.7. Stock en delegación; 9 meses (toneladas). En

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Media

149,9

122,9

137,8

136,4

65,5

74

76

78,5

78

102,2


112

TABLA 3.8. ABC Stock en delegación (peso). Grupo

% kg

N.o referencias

Toneladas media mensual

A0

20

11

20,86

A1

21

22

20,61

937

A2

19

37

20,22

546

A3

20

67

20,09

300

C

20

347

20,39

59

Total

100

484

102,17

211

kg/referencias /mes 1.896 (1)

COMENTARIOS 1.000 (pasando a kg) (1) 1.896 20,86 . Idéntico cálculo para el resto 11 de cuadros de la misma columna. Se cumple la ley ABC, 70 referencias forman el 60% del stock. Es posible revisar diariamente las referencias ‘A’, especialmente A0, A1 y A2. El control de las referencias ‘C’ se hará por ordenador (son demasiadas para hacerlo manualmente). El stock de una referencia A3 es 300 kg y tiene un punto de pedido de 160,5 kg y un lote de suministro de 231 kg. Si el camión de fábrica llega el día 15 y en ese momento el stock es de 170 kg (ligeramente superior al punto de pedido) y el día 16 llegan pedidos para una venta de 70 kg y la venta media diaria es de 10 kg la situación durante la última semana del mes será de nerviosismo con un stock bajo (170 70 10 10 10 10 10 50 kg) y con un riesgo de ruptura de stock alto. Este tipo de situaciones con una demanda irregular y un plazo de suministro de 15 días conducen a que el equipo comercial aumente el stock para reducir el riesgo y asegurar el servicio al cliente.

3.3.4.3. Rotaciones Las rotaciones se obtienen cruzando entradas y stock. Los cuadros son los siguientes.

CASO PRÁCTICO 2

113

TABLA 3.9. Evolución mensual entradas/stock. Meses

E

Entradas 39,2

F

M

A

My

J

Jl

A

S

Media

Total

35,3

45,8

35,8

49,6

51,9

47,3

18,7

46,9

41,2

370,8

%

95

86

111

87

120

126

115

46

114

100

Stock

149,9

122,9

137,8

136,4

65,5

74,0

76,0

78,5

78,0

102,2

%

147

120

135

134

64

72

113

77

76

100

COMENTARIOS El dato global proporciona una pista sobre la situación de la delegación. En el momento de actuar es preciso bajar a nivel de referencias ‘A’ y ‘C’ ya que ambos grupos requieren un tratamiento distinto. Existe una cierta fluctuación tanto en las entradas como en el stock. Este hecho quiere decir que entradas y salidas no van de la mano y el stock actúa como amortiguador de dichos desfases.

TABLA 3.10. Rotaciones ABC. Entradas

Stock %

Toneladas media

Rotación

Cobertura (días)

8,51

11

11,1

9,20 (1)

39 (2)

19

8,14

12

12,6

7,76

46

20

21

8,31

17

17,5

5,70

63

a3

35

19

8,06

16

16,1

6,01

60

c

304

20

8,15

35

35,3

2,77

130

376

100

41,2

91

92,8

5,33

68

100

102,1

4,84

74

Grupo

o

N. ref.

% peso

Toneladas media

a0

6

21

a1

11

a2

Total referencias con stock

o

N. ref.

484

COMENTARIOS 8,51 (toneladas entrada mes) 12 meses (1) 9,2 11,1 (tons stock medio) 360 días año (2) 39 9,2 (índice de rotación)

114


¿Se obtiene alguna conclusión? 1. Obsoletos • Total referencias con stock: 484. • Total referencias con entradas: 376. Al comparar el stock con las entradas aparecen 108 referencias con stock que no han tenido entradas, es necesario revisar si estas fichas han tenido salidas: • si no han tenido salidas, es un obsoleto (ni entrada ni salida); • si tiene salidas es probable que el lote de fabricación o el tamaño del envío desde el almacén regulador sea excesivo para las necesidades de la delegación (no tiene entrada y sí salida).

2. Stock referencias ‘A’ Un stock de las referencias A0 para 39 días en delegación es excesivo (en el almacén regulador el stock es para 20 días). La misma consideración sirve para los otros grupos: A1 y A2. Las causas de dicho sobredimensionamiento son: • Frecuencia de transporte quincenal y lote de envío mensual. • Variación de demanda muy elevada.

3.3.5. RESTO DE DELEGACIONES Para las restantes delegaciones: Valencia, Murcia y Alicante, los análisis efectuados así como las conclusiones son similares a los análisis y resultados de la delegación de Castellón. No se explicitan tratando de evitar un contenido farragoso y apelando a la buena voluntad del lector pasamos directamente a unos análisis globalizados: almacén suma y almacén conjunto.

3.4. ALMACÉN SUMA 3.4.1. DIAGNÓSTICO El diagnóstico es claro: • En todas las plazas las rotaciones son bajas. 4,84; 7,0; 7,2; 8.01. • Las referencias A tienen mucho stock. Periodo de cobertura: 52, 34, 33, 34 días. • Hay muchos obsoletos.

CASO PRÁCTICO 2

115

La estrategia del cambio se puede abordar de diversas formas, no excluyentes: • Aumentando la frecuencia de transporte contratando vehículos de 12 toneladas en lugar de tráilers. • Concentrando Castellón y Valencia en Valencia y Alicante y Murcia en Alicante. • Concentrando las cuatro plazas en Valencia. Esta última opción presenta varias ventajas desde el punto de vista de la gestión de stock: • Reducción de la variación de la demanda en términos porcentuales al aumentar el colectivo de las ventas (leyes de los grandes números). • Reducción del riesgo de ruptura del stock al concentrar el stock y mantener el tamaño de los clientes. La probabilidad de coincidencia en fecha de grandes pedidos para los mismos productos disminuye (leyes de los grandes números). Vamos a efectuar el análisis en dos etapas. • Primeramente, qué sucede con una serie de variables: entradas, transporte, stock, rotaciones,… por el mero hecho de aglutinar todos los almacenes en uno único: almacén suma. • Posteriormente, a nivel de stock qué sucede con la fusión de almacenes, qué sinergias se crean: almacén conjunto.

3.4.2. ENTRADAS TABLA 3.11. Entradas: ABC (peso); 9 meses. N.o ref.

Grupo

% entradas

A0

21

8

A1

19

A2

kg

kg/mes

kg/ref/mes

412.209

45.801 (1)

5.725 (2)

18

372.879

41.431

2.302

20

34

385.641

42.849

1.260

A3

20

90

392.094

43.566

484

Subtotal

80

150

1.562.823

173.648

1.158

C

20

742

387.333

43.037

58

Total

100

892

1.950.156

216.685

243

TABLA 3.12. Entradas: evolución mensual (toneladas). Meses

E

F

M

A

My

J

Jl

A

S

Total

Media

Tons

207

159

235

194

240

246

318

88

263

1.950

217

116


COMENTARIOS A AMBAS TABLAS 412.000 kg (1) 45.801 9 meses 45.801 kg-mes (2) 5.725 8 referencias Aumenta el n.o de referencias (son 150 para el grupo ‘A’ y 742 para el ‘C’), aunque el cómputo de referencias no es la suma de los cómputos parciales. Muchas se repiten. No obstante, las referencias más vendidas en Castellón no son las mismas que en Valencia, etc. En relación al transporte, 216 toneladas/mes (216.685 kg) suponen alrededor de 8 o 9 tráilers /mes en lugar de 2 por delegación y mes. En cuanto a la frecuencia de reposición, al concentrar las cuatro delegaciones la cantidad enviada en cada producto del grupo ‘A0’ pasa de 1.418 kg a 5.725 kg por referencia, y ya con este volumen es posible realizar diversas combinaciones: • si es superior a 4 palets se puede realizar un envío semanal, • si es superior a 2 palets se puede realizar un envío quincenal, • si es igual o inferior a 1 palet sólo sed realizará un envío al mes.

3.4.3. PLAZO DE SUMINISTRO 3.4.3.1. El plazo de suministro depende de dos factores 1. Frecuencia de transporte: • Hoy las delegaciones reciben un camión cada 15 días (al mes entran de 42 a 56 toneladas). • En el futuro, el almacén regional para las cuatro provincias recibirá 2 camiones/semana (216 toneladas/mes 53 toneladas/semana) y en campañas algunas veces más. Por lo tanto es más fácil atender las urgencias si hay existencias en el almacén regulador. 2. Existencia de stock en el almacén regulador: • Referencias ‘A’; plazo de respuesta del almacén regulador: 24 horas, pues son referencias con stock permanente. Por lo tanto la mejora en el plazo de suministro es total. • Referencias ‘C’; plazo de fabricación 30 días. Por lo tanto, mejorará el plazo de suministro si hay existencias en stock. En caso contrario el cuello de botella lo marca fabricación y no mejorará dicho plazo (por lo menos en un periodo corto).

CASO PRÁCTICO 2

117

FIGURA 3.5. Frecuencia transporte.

• Referencias especiales; el plazo de suministro es de 30-60 días, ya que el programa de fabricación de productos especiales es bimensual. Es el mismo caso que las referencias ‘C’.

3.4.3.2. Reducción nivel de stock • Stock de seguridad: en las referencias ‘A’ al pasar la frecuencia de envío de 2 veces al mes a 2 veces a la semana, disminuirá. • Stock de maniobra: al reducir el lote de envío de 1 mes a 15 días, disminuirá.

3.4.4. TRANSPORTE El nivel del stock en una red de distribución está asociado al transporte: frecuencia de servicio, número de viajes, costos, distancias… En los modelos actuales de distribución —mientras el precio del combustible y otros costos asociados lo permitan— se tiende a reducir el stock fuera de fábrica aun a riesgo de incrementar la factura de tráfico. En el presente caso el transporte tiene dos aspectos: larga distancia y reparto capilar. Analicemos el transporte de larga distancia: almacén regulador a delegaciones.

118


3.4.4.1. Situación actual

FIGURA 3.6. Transporte de larga distancia (situación actual).

COMENTARIOS 1. La frecuencia de servicio es de dos veces al mes (quincenal) a cada delegación, con un kilometraje aproximado de: 481 (2 2) 694 (2 2). 2. Se podría pensar que sin variar la situación, el tráiler pasará una vez a la semana por cada delegación aumentando la frecuencia de servicio (frecuencia de reposición semanal combinando viajes). En este caso el transporte de larga distancia aumentaría quedando de la siguiente forma: ((481 distancia Castellón-Valencia) 4) ((694 distancia Alicante Murcia) 4) A ello habría que sumar el incremento de costo por reparto adicional (las entregas suplementarias, a partir de la segunda inclusive, tienen un coso extra que oscila entre 48 y 70 €. Sumando ambos incrementos y a un costo kilómetro de 0,9 € la factura de transporte de larga distancia aumentaría al año en la siguiente cantidad:

Por segundos repartos 60 € (costo reparto adicional) 50 semanas/año 2 viajes/semana 6.000 €.

CASO PRÁCTICO 2

119

Por aumento de distancia Valencia - Castellón: 76 km. Alicante - Murcia: 84 km. Aumento costo: (76 84) km 50 semanas/año 1 viaje/semana 0,9 €/km 7.200 €. 3.4.4.2. Situación futura

2 veces/semana Almacén regulador

Almacén Valencia

Servicio 24 h Almacén Valencia

Tienda

FIGURA 3.7. Transporte LD, situación futura.

COMENTARIOS En esta situación, se realizan 8 viajes / mes al almacén concentrado. Disminuye el costo de transporte (distancia menor), aumenta la frecuencia de servicio (2 veces por semana), con los efectos reductores cara al stock de seguridad y de maniobra. Se puede prescindir de los almacenes provinciales (Alicante, Murcia, Castellón), aunque habrá que incrementar el de Valencia, como se indica a continuación, para almacenar más stock que el actual de la plaza. La disminución del costo de transporte de larga distancia asciende a: • no hay segundos repartos; 6.000 €, • no hay aumento de distancias; 7.200 €, • diferencia kilometraje: (694 481) kms 4 viajes/mes 12 meses/año 0,9 €/km 9.202 €. En total: 6.000 7.200 9.202 22.402 €/año.


120

3.4.5. STOCK TABLA 3.13. Stock: ABC (peso). Grupo

% entradas

A0

20

A1

N.o referencias

kg

kg/ref.

17

76.806

4.518

20

38

77.330

2.035

A2

20

78

76.128

976

A3

20

167

76.486

458

Subtotal

80

300

306.750

1.023

C

20

823

76.539

93

Total

100

1.123

383.289

341

TABLA 3.14. Stock: evolución mensual (peso). Meses

E

F

M

A

My

J

Jl

A

S

Tons

389

303

385

402

352

298

493

453

370

Total

Media 383

COMENTARIOS A AMBAS TABLAS 1. El número de referencias en stock en el almacén suma (como sucedía en las entradas) no es la suma de sus componentes, pues hay referencias que se repiten (otras no). Por ejemplo: Castellón tiene 484 referencias con stock mientras que en el almacén suma hay 1.123 referencias. El hecho de que existan referencias no comunes a las cuatro delegaciones puede deberse a: • Mala codificación: productos iguales con diferente código (los códigos se han abierto hasta ahora en delegación, con comunicación posterior al regulador). • Falta de normalización (el resultado es idéntico). • Una delegación continúa con los productos viejos y otra utiliza los nuevos, • No se ofrecen a los clientes los productos sustitutivos. • Vendedores que para el mismo problema ofrecen diferentes soluciones. • Clientela muy variada según las provincias. 2. Obsoletos: al concentrar los almacenes hay que aprovechar para hacer revisión de los obsoletos. ¡Cuidado!, una referencia puede ser obsoleta en una plaza (tiene stock pero no entradas ni salidas) pero puede que en otra no. Hay que inspeccionar el almacén suma. 3. Riesgo de ruptura de stock: al comparar a nivel de cada referencia el tamaño de las ventas de los cuatro (o diez) clientes más importantes con el stock

CASO PRÁCTICO 2

121

conjunto disminuye el riesgo de ruptura de stock. Por leyes estadísticas de grandes números la probabilidad de coincidencia de pedidos en fecha y producto disminuye. Es decir con un mayor stock – stock suma - hay que hacer frente a los mismos grandes pedidos y la probabilidad de coincidencia en el tiempo es muchísimo menor. 3.4.6. ROTACIONES TABLA 3.15. Rotaciones: entradas /stock. Toneladas Meses

E

F

M

A

My

J

Jl

A

S

Total

Media

Entradas

206

159

235

194

240

246

319

88

263

1.950

217

Stock

389

303

385

402

352

298

493

454

370

12 1.950 9 383

Rotación

6,8

365 (días/año) = 6,8

Cobertura

383

54

COMENTARIOS El nivel de rotación global es bajo. Dicho de otra forma, hay cobertura para 54 días, lo cual parece excesivo si hay transporte dos veces a la semana (productos ‘A’). Hay que analizar las referencias una a una o por grupos (la cifra global es demasiado bruta, pero es un primer indicador). Es evidente que se producirá una reducción del nivel de stock en el almacén suma mejorando el índice de rotación (al menos en los productos ‘A’). TABLA 3.16. Rotaciones por grupos: entradas /stock. Toneladas Grupo

N.o referencias

Entradas

Stock

%

Media

%

Rotac. Cobertura (al año) (días) Media

a0

8

21

45,8

11

40,3

13,6

26

a1

18

19

41,4

13

49,8

9,9

36

a2

34

20

42,8

16

64,0

8,0

45

a3

90

20

43,6

19

72,5

7,2

50

150

80

173,6

59

226,6

9,1

39

c

742

20

43,0

35

134,6

3,8

94

892

100

216,6

94

361,2

Obsoletas

231

6

21

100

383,1

6,79

53

Total

1.123

100

216,7


122

COMENTARIOS Las referencias obsoletas —que se ofrecen como dato— se obtienen comparando las referencias con entradas y salidas del almacén suma y las referencias con stock. Son aquellas que no han tenido ningún tipo de movimiento. Obsoletos; se insiste en su revisión (según indicado anteriormente), pues es probable que haya bastantes más. 45,8 12 media mensual entrada 12 Rotaciones (año) → A0 → 13,6 40,3 stock medio Disminuye el índice de rotación según el producto pasa de la categoría A0 hacia la ‘C’. 365 365 (días año) Cobertura (días) → A0 → 26 13,6 rotaciones 3.4.7. RESUMEN TABLA 3.17. Análisis por plazas: entradas mes - stock. Peso.

Entradas

Castellón

Valencia

Alicante

Murcia

Total

A

33.038

42.705

63.721

34.258

173.648

C

8.179

10.497

15.872

8.427

43.037

41.217

53.202

79.593

42.685

216.685

A

81.777

73.100

100.619

51.182

306.789

C

20.393

18.161

25.107

12.785

76.662

102.170

91.260

125.726

63.967

383.118

74 (1)

51

47

45

54

Total entradas Stock Total stock Días de cobertura

COMENTARIOS 365 días año 365 (1) 74 41.217 12 índice rotación 102.170 Según análisis de datos suministrados por la empresa. La comparación entre los almacenes provinciales y el almacén suma fija el objetivo (como mínimo) en alcanzar los niveles de eficacia de Alicante y Murcia pero no proporciona una pista sobre las medidas a tomar para una reducción significativa del stock.

CASO PRÁCTICO 2

123

Efectuemos una comparación entre el almacén suma de las cuatro delegaciones y el almacén regulador. TABLA 3.18. Almacén suma y almacén regulador. Pesos. Almacén suma (1)

(2) (3) kg N. kg entradas Grupo refestock/ mes/ rencias ref. ref. o

Almacén regulador (4)

(5)

(6)

(7) (8) kg CoberN. kg Rotaentradas tura refestock/ ciones mes/ (días) rencias ref. ref.

(9)

(10)

Rotaciones

Cobertura (días)

o

A0

8

5.725

5.038

13,6

26

9

25.537

8.569

37

10

A1

18

2.302

2.767

9,93

36

21

10.333

5.566

17

16

A2

34

1.260

1.882

8,0

45

54

4.104

2.428

15

18

A3

90

484

806

7,2

50

144

1.552

1.036

13

21

C

742

58

181

3,8

94

2.293

96

73

12

23

COMENTARIOS Las columnas (1) y (2) vienen de Tabla 3.11. Columna (3) ((2)/(4)) 12. Las columnas (3), (4) y (5) vienen de Tabla 3.16. Columna (3): 5.038 = 40,3 (Media stock)/8(n.o referencias). Las columnas (6), (7), (8), (9) y (10) son datos suministrados por la empresa. Las posibilidades de mejora son evidentes: • El almacén regulador para las referencias A (A0-A4), con un plazo de fabricación de 7 días y un lote de fabricación para 15 días logra 17 rotaciones es decir una cobertura para 16 días. • El almacén suma y para el mismo grupo de referencias ‘A’ con un plazo de suministro de 3 días laborables (ya que la frecuencia de envío es de 8 veces al mes) y lote de envío para 15 días parece que debe subir las rotaciones de 9,1 a más de 12.


124

TABLA 3.19. Almacén suma y stock: conclusiones. Variable

Efecto

Motivo

Nivel de stock

Reducción

• Incremento frecuencia de transporte: 2 veces al mes pasa a 2 veces por semana. • Revisión obsoletos. • Reducción lote suministro: el lote disminuye de volumen pasando de las ventas para un mes a lote de ventas de la quincena.

Roturas stock

Disminución (mejoría)

• Aumenta el stock de un producto pero se mantiene el tamaño de los clientes más importantes que consumen ese producto. 1 • Atención más rápida de las urgencias: 15 días - 3 /2 días.

CONCLUSIONES 1. Desde el punto de vista del nivel de stock y rotura del mismo, es ventajoso el almacén suma (Valencia Alicante Castellón Murcia) respecto a los almacenes dispersos en delegación. 2. Para la solución final es preciso tener en cuenta otros factores: transporte, inversiones, informática, etc. 3. La tendencia, hoy en día en los modelos de distribución, se orienta hacia la concentración del stock en un punto —preferentemente en cabecera— y aprovechando la mejora en las carreteras y los vehículos aumentar el radio de acción de los almacenes locales que se convierten en almacenes regionales.

3.5. ALMACEN CONJUNTO 3.5.1. PLANTEAMIENTO Ya el almacén suma implica una mejoría respecto a los almacenes distribuidos considerando las variables ‘nivel de stock’ y ‘roturas’ según se ha analizado. Cabe preguntarse: ¿puede avanzarse más en esta dirección de reducción del nivel de stock? La respuesta es afirmativa. Analizaremos el stock de seguridad suma y conjunto Y en este punto interviene como fundamento teórico-práctico la estadística; es la conocida ley de los grandes números. Al aumentar el colectivo, las particularidades tienen proporcionalmente menos peso. La variable de estudio es la variación de la demanda.

CASO PRÁCTICO 2

125

1. Ésta disminuye proporcionalmente en el almacén conjunto, ya que no es la mera suma de las variaciones de la demanda de los almacenes particulares: Valencia, Castellón, Murcia, Alicante. Es menor, como veremos. 2. Al ser menor la variación de la demanda, el stock de seguridad disminuye ya que es directamente proporcional a la misma. Es decir, será menor que la suma de los stock de seguridad de los componentes. TABLA 3.20. Análisis de las entradas (tons/mes) y variación de la demanda. F

M

A

M

J

J

A

S

Mín

Castellón 39

35

45

35

49

52

47

18

47

35

52

370

41

52 41 = 11

Valencia

55

45

59

47

62

51

60

15

81

45

81

400

57

81 57 = 24

Alicante

74

43

80

77

81

89 147 47

73

43

89

517

74

89 74 = 15

Murcia

37

37

49

35

46

53

61

35

61

318

45

61 45 = 16

62

6

Máx Total Media

Variación demanda

E

Almacén suma Almacén 205 160 233 192 240 245 319 88 263 159 conjunto

11 + 24 + 15 + + 16 = 66 (1) 263 1.539

217

263 217 46 (2)

COMENTARIOS (1) 66 11 24 15 16 (2) 46 263 217; Variación demanda Máximo Promedio, habiendo prescindido de los meses julio y agosto que distorsionan la variación de la demanda al aumentar el máximo. Si el stock de seguridad es función directa de la variación de la demanda, está claro que puede reducirse drásticamente el mismo en el almacén conjunto. Esta demostración numérica corrobora lo que el sentido común intuye: es altamente improbable que coincidan los máximos de todas las referencias en las cuatro plazas a la vez. La variación de la demanda es un hecho al que casi todas las empresas deben enfrentarse, por ello su minimización —por un método u otro— es importante. A este respecto y según se indica en la revista MECALUX News, n.o 59 la empresa Thomson indica: «Utilizando las previsiones y datos históricos, en la última semana de cada mes se produce el 40% del volumen mensual de pedidos. Un volumen que se incrementa aún más en los últimos días de todos los trimestres. Por tanto la flexibilidad de las instalaciones actuales se convierte en imprescindible.


126

Por si fuera poco, la estacionalidad de las ventas es la siguiente: a partir de septiembre y hasta diciembre se disparan las ventas. También influyen festividades como el Día de Padre o las Navidades o el éxito de los equipos deportivos nacionales en las competiciones internacionales. En definitiva, somos los propios consumidores los que provocamos estos picos en la demanda. La empresa debe estar preparada para hacer frente a estas variaciones de la demanda, muchas de ellas previsibles».

3.5.2. EFICIENCIA DEL ALMACÉN CONJUNTO • La reducción del lote de envío de 30 días a 15 días permite reducir el stock de maniobra a la mitad. • La reducción del plazo de suministro de 15 días a 7 días reduce el stock de seguridad a la mitad. Esta reducción de stock debida al incremento de frecuencia de reposición y a la disminución del plazo de respuesta es acumulativa a la obtenida por la concentración de almacenes desde la perspectiva de almacén suma (disminución probabilidad coincidencia puntas de demanda, disminución variación de la demanda, normalización de referencias, etc.). El análisis a nivel de familia y en el ámbito de ficha permite corregir los máximos y mínimos de las referencias y evitar numerosas rupturas de stock.

3.5.3. EJERCICIO Sobre unos supuestos dados calcule la reducción de stock medio (seguridad y maniobra) que implica la reducción del plazo de suministro y del lote de envío. Debe rellenar las casillas que tienen el símbolo ¿? 3.5.3.1. Enunciado TABLA 3.21. Ejercicio: variación demanda, lote fabricación y stock: enunciado. (1) Referencia

(2) Venta media mensual kg


(4) Plazo entrega

(5) kg stock seguridad

(6) (7) (8) Lote Lote Stock suministro suministro medio (para días) (cantidad) kg

AJ23

6.315

4.405

15

2.203

30

6.315

5.361

C143

9.515

2.324

7

¿?

15

¿?

¿?

AI31

2.377

3.223

15

¿?

15

¿?

¿?

AI29

5.322

1.727

7

¿?

7

¿?

¿?

CASO PRÁCTICO 2

127

COMENTARIOS Columnas (1), (2), (3), (4), (6) son datos. (3) (4) (5) (horizonte temporal de cálculo: mes) 30 (2) (6) (7) (horizonte temporal de cálculo: mes) 30 (5) (7) (8) 2 3.5.3.2. Respuesta

TABLA 3.22. Ejercicio: variación demanda, lote fabricación y stock: respuesta. (1) Referencia

(2) Venta media mensual kg


(4) Plazo entrega

(5) kg stock seguridad

(6) (7) (8) Lote Lote Stock suministro suministro medio (para días) (cantidad) kg

AJ23

6.315

4.405

15

2.203

30

6.315

5.361

C143

9.515

2.324

7

581

15

4.758

2.960

AI31

2.377

3.223

15

1.611

15

1.189

2.205

AI29

5.322

1.727

7

432

7

1.331

1.097

Antes Castellón

Valencia

Alicante

Primera fase

Fecha

Valencia

Antes

FIGURA 3.8. Reducción de stock.

383 220

a

160

2. fase Valencia

Tons

a

1. fase Segunda fase

Murcia

128


El análisis del stock en unidades físicas (kg, cajas…) facilita el seguimiento del flujo de materiales. La frecuencia de transporte depende de las Tons transportadas y es independiente del valor de la mercancía. El beneficio económico para la empresa se expresa en términos monetarios en función del valor del producto. El fichero maestro de productos permite convertir los movimientos expresado en kg, cajas…, a términos monetarios en euros. Las entradas, las salidas y el stock deben valorarse con el mismo precio €/kg, €/caja, por ejemplo el precio de coste industrial. Este beneficio económico se obtiene por el doble motivo de reducción de stock y reducción de necesidades de almacenamiento.

3.6. RESUMEN 3.6.1. PROBLEMAS PLANTEADOS • El nivel de stock en las delegaciones de Levante es elevado. • El riesgo de ruptura de stock en las delegaciones de Levante es muy alto.

3.6.2. MEDIDAS ADOPTADAS Concentración de delegaciones. En este caso se empieza con la experiencia piloto: concentración de Alicante, Valencia, Murcia y Castellón en Valencia. Que se traduce en las siguientes medidas concretas: 1. La frecuencia de transporte: • actualmente un camión cada 15 días a cada una de las delegaciones, • en el futuro dos camiones a la semana al almacén concentrado. 2. El lote de envío de los productos A0 y A1 puede reducirse a la mitad y duplicar el número de envíos al mes. • se duplica el número de referencias distintas que se envían en un mes, • unificar criterios de niveles de stock. 3. El stock que las delegaciones tengan de las referencias ‘A’ se gestiona desde el regulador.

3.6.3. RESULTADOS 3.6.3.1. Stock 1. El stock de seguridad conjunto es menor que el stock de seguridad suma de cuatro delegaciones. 2. Y sin embargo el riesgo de rotura de stock es mucho menor.

CASO PRÁCTICO 2

129

3. El tamaño del stock conjunto en relación con las ventas de los 10 clientes más importantes proporciona una mayor cobertura que el stock de una delegación en relación con las ventas de los diez clientes más importantes (reducción de la variación de la demanda). 4. El nivel de stock de lo productos ‘C’ es más problemático. Al ser tantos los productos y su venta pequeña —en comparación con los productos ‘A’— el stock no cubre o cubre justamente las variaciones de demanda. La solución al problema es compleja (inversiones en producción, cálculo de necesidades globales a base de históricos y de forecasting, mayor frecuencia de servicios de transporte…).

3.6.3.2. Transporte • LD; disminuye la distancia y por lo tanto el costo. Mejora la ocupación de los camiones, aumenta la frecuencia de servicio. • Reparto: pasa de reparto uniprovincial a multiprovincial o regional. Habrá que recurrir a una agencia de transporte si se desea mantener la calidad de servicio a un costo contenido (mejor ocupación de vehículos que con vehículos propios y reparto diario). Aumenta el costo. Sin embargo, al compartir transporte capilar con otras empresas vía agencia de paquetería el aumento no es tan alto.

3.6.3.3. Almacenaje Disminuyen las necesidades de espacio físico. Con los almacenes sobrantes puede procederse a una venta, generando recursos financieros o bien a un alquiler generando una renta.

3.6.4. FUNCIONES DE LA DELEGACIÓN Y DEL ALMACÉN CONJUNTO EN EL NUEVO ESQUEMA TABLA 3.23. Funciones de almacen en el nuevo escenario. Delegación

Almacén conjunto

Venta

Almacenaje

Captación nuevos clientes

Carga y descarga camiones

Servicio

Preparación pedidos

Cobro

Reparto

130


3.6.5. VARIABLES DE CONTROL Y OPTIMIZACIÓN DEL STOCK TABLA 3.24. Ítems de control en la gestión de stock. Fabricación

Plazo respuesta. Tamaño lote económico.

Stock

En el regulador: ABC, rotaciones. En delegaciones: ABC, rotaciones.

Transporte

LD; frecuencia de servicio, nivel de carga, lote de envío. Reparto; frecuencia de servicio, nivel de carga.

Costos

Globales y unitarios: stock, almacenaje y transporte (LD y reparto).

3.6.6. CASOS CONCRETOS DE GESTIÓN DE STOCK 3.6.6.1. Centralización referencias C FAMOSA (muñecas y juguetes) tiene un gran volumen de movimientos, alrededor de 300.000 m3 al año. Esto equivale a más de 3.000 camiones al año. Dispone de un almacén central y de almacenes regionales con stock. Las referencias super ‘A’ tienen stock permanente en los almacenes regionales, mientras que para las referencias ‘C’ trabajan en cross docking. (Logística, transporte y almacenaje; n.o 103 febrero 2004).

3.6.6.2. Stock centralizado y envío por agencia de paquetería VISIONLAB (laboratorio y tiendas de óptica) mantiene un stock limitado en cada centro para poder montar las gafas (monturas lentes) para cada cliente en una hora o en el día. El consumo que se ha efectuado durante el día se descuenta del stock cuando las gafas están montadas para entrega al cliente. En ese momento se comunica al almacén central, donde se preparan los envíos antes de las 23 h. para que una empresa de valija los haga llegar a los centros antes de las 11 h. En el área de Madrid se realizan dos repartos en el día. (Logística, transporte y almacenaje; n.o 103 febrero 2004).

3.6.6.3. Envío directo de la fábrica a la tienda MANGO (textil, ropa juvenil) realiza envíos directos del fabricante de la prenda a la tienda. Si el fabricante es muy importante se envía directamente desde la fábrica a la tienda. Si por el contrario la producción es pequeña, estas cantidades se reúnen en el almacén central para luego ser distribuidas a las tiendas.

CASO PRÁCTICO 2

131

Actualmente los envíos directos suponen el 30% de la mercancía salida de las fábricas y evita numerosas operaciones y por tanto supone un ahorro de tiempo y de costes. Las tiendas disponen de poco género, por lo que hay que repartir la ropa constantemente. Cada día a las 20-21 h llega la previsión de las tiendas y al día siguiente por la mañana los camiones reponen lo que se ha vendido. Fuera de Europa se manda la mercancía dos veces a la semana (Logística, transporte y almacenaje; n.o 103 febrero 2004).

3.7. CUESTIONARIOS Y TEMAS DE REFLEXIÓN 3.7.1. CUESTIONES 1. Al efectuar una concentración de delegaciones, se experimenta una reducción de stock. ¿Sabría decir por qué causas? 2. ¿En qué medida un almacén virtual con gestión informatizada ayuda a la reducción de stock? 3. Demanda real y demanda aparente. ¿Qué significan? ¿Puede poner algún ejemplo? 4. Tradicionalmente, aunque los tiempos cambian, un director de delegación era más partidario del sistema de gestión tipo push que del tipo pull. ¿Por qué? 5. Al concentrar delegaciones aumenta el nivel de rotación. ¿Sabría indicar por qué? 6. Una empresa, cualquier empresa, va aumentando progresivamente su portfolio de productos para incrementar el negocio atendiendo a la demanda final del mercado. Desde un punto de vista operativo de gestión de stock, ¿qué recomendaría y por qué entre estas dos opciones?

• la ficha del nuevo producto se crea informáticamente delegación, • la ficha del nuevo producto se crea informáticamente en las oficinas centrales. 7. La empresa ‘El cacahuete redondo SL’ se dedica al envasado y comercialización de frutos secos: avellanas, anacardos, cacahuetes, almendras, etc. Tiene un sistema de distribución escalonada a base de un almacén regulador y almacenes regionales. Después de analizar sus ventas por provincias ha llegado a la conclusión de que tiene un stock distribuido excesivo. ¿Qué medidas le recomienda para reducir el nivel del mismo?

132


3.7.2. RESPUESTAS 1. El stock conjunto es menor que el stock suma por varios motivos entre los cuales se hallan:

• aumenta la frecuencia de servicio, con lo cual disminuye el riesgo de ruptura de stock, ya que la variación de la demanda es menor y por tanto disminuye el stock de seguridad. • al aumentar la frecuencia de servicio el plazo de respuesta ante una situación inesperada es menor y en consecuencia no hace falta ‘cubrirse tanto las espaldas’; es decir, disminuye el stock de seguridad. • la probabilidad de coincidencia de grandes pedidos para las mismas referencias disminuye, leyes de los grandes números. Por lo tanto disminuye el stock de maniobra. Al concentrar todos los productos, se pueden controlar mejor los obsoletos y las referencias ‘C’. Si se concentran 4 delegaciones y todas tienen referencias ‘C’, está claro que no hace falta tener un stock suma de las cuatro para todos y cada uno de los productos ‘C’ cuya demanda alcanza dos o tres pedidos al año 2. Ante una eventual ruptura de stock en una delegación, máxime si el plazo de entrega del proveedor es amplio, puede recurrirse a traspasos internos entre almacenes. No obstante, hay que tener cuidado con esta barrera de protección ya que los flujos de PT entre almacenes de delegación son un despilfarro en sentido logístico: no generan valor pero sí costo. Y en este sentido para evitar agravios comparativos entre delegaciones conviene llevar una estadística de movimientos internos: orígenes y destinos. Si están equilibrados no hay problema. Como dice el refrán: ‘hoy por ti y mañana por mí’. En caso de sesgo, si a un almacén se le generan muchos más flujos de salidas que los que él genera como entradas, el sistema le penaliza ya que se le genera trabajo pero no beneficio. A no ser que haya un sistema de abono del receptor al emisor por el trabajo generado. 3. La demanda real es una demanda de primer nivel. Para una empresa es la demanda de su producto final PT por parte del consumidor último. La demanda aparente es una demanda inducida por la demanda real. En una empresa de fabricación de juguetes, por ejemplo, la demanda final de muñecas produce una demanda de componentes para su producción: plástico, cartón, pintura, etc. En una empresa con almacenamiento escalonado, la demanda de un almacén de delegación al almacén regulador es para este último una demanda aparente. 4. Si el almacén regulador no funciona como debe (plazo de entrega: 24-48 horas; nivel de servicio por encima del 96-98%) la delegación puede verse afec-

CASO PRÁCTICO 2

133

tada en sus ventas. Perder ventas es perder beneficio y puede suponer pérdida de cliente,… mayor pérdida de beneficio. Si además la remuneración de un delegado está en función del logro de objetivos y éstos no se consiguen por un mal funcionamiento del almacén regulador es lógico que desee ‘cubrirse las espaldas’ y tienda a un sobredimensionamiento del stock. 5. El hecho de concentrar las delegaciones no afecta al nivel de ventas. Estas ni aumentan ni disminuyen por ese hecho. Sin embargo sí disminuye el nivel de stock, tanto de seguridad como de maniobra, según se ha comentado. En consecuencia aumenta el nivel de rotación. Este hecho hace aumentar la rentabilidad de la delegación, ya que como sabemos y se recalca en el modelo Du Pont el beneficio es el resultado de dos factores: margen y rotación. 6. La apertura de ficha informática de un producto nuevo si se efectúa en la delegación tiene la ventaja de la inmediatez y presenta el inconveniente de diferencias de criterio a la hora de abrir fichas y duplicidad de códigos: mismo producto dos códigos diferentes. La mejor solución es abrir el código en ‘Central’ que

• previamente ha estandarizado el procedimiento de rellenado de ficha de nuevo producto • y con ese modelo rellenado en delegación se compromete a abrirlo con rapidez en el sistema informático. 7. Basándonos en estos elementos no se pueden darse soluciones concretas sino medidas de tipo general y áreas de análisis en búsqueda de posibles mejoras:

• incrementar la frecuencia de reposición de producto a delegación sin aumentar el número de viajes, • analizar las roturas de stock en delegación (a nivel de delegación y producto especialmente en los productos más caros). En aquellos productos en los que nunca haya habido rotura continuar analizando el nivel de stock a lo largo del tiempo y si nunca se ha rozado el nivel 0, podría ajustarse el volumen del mismo (el sobrestock esconde ineficiencias).

Caso práctico 3. Logística de aprovisionamiento

4

En este caso se aborda el tema del aprovisionamiento. El esquema del capítulo es el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Conceptos teórico-prácticos. La empresa: descripción y objetivos. Datos y análisis de los mismos ; entradas, stock, rotaciones. Almacén suma: entradas, stock, rotaciones, transporte. Almacén conjunto, variación de la demanda, simulaciones. Conclusiones. Casos similares. Tendencias del sector. Cuestionarios y temas de reflexión.

4.1. CONCEPTOS TEÓRICO-PRÁCTICOS 4.1.1. EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA 4.1.1.1. Escenario actual Tradicionalmente la distribución física se ha hecho hasta fechas próximas con criterios económicos de transporte (carga completa de camiones, el tráiler sale cuando los pedidos de los clientes suman más de 20 toneladas) sin atender a las exigencias de rapidez y fiabilidad que hoy exige el mercado. Este esquema de distribución plantea dos problemas: • Tiempos largos de respuesta al cliente que puede originar una pérdida de cuota de mercado. • Excesivas inversiones en stock lo que incrementa los costos. 135


136

La logística moderna plantea: • • • •

Un flujo integrado de información. Un flujo continuo de productos. Con mínimas inversiones en stock y en locales. Con el mínimo costo operativo.

4.1.1.2. Escenario futuro Los niveles y áreas de cambio para la solución de dichos problemas se plantean de la siguiente manera: 1. Aumento de la velocidad en el flujo de información: • Toma de datos (código de barras, EDI, RFID, lap tops, etc.). • Comunicaciones para transmisión de datos en tiempo real. • Aplicaciones informáticas para la gestión diaria. 2. Aumento de la velocidad en el flujo de materiales: • En el proceso de aprovisionamiento: relación con proveedores. • En el proceso de fabricación. • En el proceso de distribución. 3. Modificación de las pautas de comportamiento: • A nivel externo: cambio en las relaciones cliente-proveedor: Aumento de la transparencia, contratos de colaboración a largo plazo,… el proveedor/ cliente pasa a ser un socio. • A nivel interno: rompiendo las barreras funcionales internas entre los departamentos de compras y producción. 4. Resultado previsto: • Menos stock, menos costos operativos, más rentabilidad por capital invertido. • Respuesta rápida al cambio.

4.1.2. LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO La logística de aprovisionamiento consiste en la compra a proveedores de los materiales necesarios para la venta directa o para fabricación (materia prima, productos intermedios) con un nivel de servicio del 95 - 97% o superior y con el mínimo stock.

4.1.2.1. Evaluación de proveedores Esta política lleva a una valoración y tratamiento de proveedores de acuerdo al siguiente baremo:

CASO PRÁCTICO 3

137

• Acuerdos de calidad concertada: minimizando los controles de calidad a la entrada y disminuyendo las devoluciones a origen. • Plazo de aprovisionamiento fiable y corto. • Flexibilidad ante los cambios en los pedidos. • Precio y condiciones de pago. Nuevamente hay que repetir que las consecuencias esperadas son: • • • •

Reducción stock. Reducción plazo global de estancia en almacenes. Reducción plazo respuesta de fabricación. Garantía de servicio al cliente final.

4.1.2.2. Compras centralizadas o descentralizadas La centralización de compras aporta las siguientes ventajas: • Integra las necesidades de todos los centros y hace posible efectuar pedidos por cantidades elevadas. Posibilidad de obtener descuentos por volumen (rappel). La aparición de centrales de compras en las organizaciones no es un fenómeno nuevo pero se ha extendido ampliamente en los últimos años. • Normalización de los procedimientos de compra y desarrollo de especialistas por tipos de productos. Así se simplifica el proceso. El uso de Internet para evaluar proveedores y generar un modelo/cuestionario único es cada día más común. Dado el número de productos, en auge, que comercializan las empresas, si cada proveedor tuviera su modus operandi particular la gestión de compras sería inmanejable. • Los proveedores concentran la entrega en un punto y reducen los costos de transporte. • Los proveedores planifican su actividad para todo el año y reducen sus centros de almacenamiento. La descentralización de compras suele deberse a las siguientes causas: • Proveedores locales. • Peculiaridades de la demanda local.

4.1.3. MILK ROUND 4.1.3.1. Recogidas multiproveedor (pequeño volumen, distancia reducida) Como método concreto de aprovisionamiento en determinadas circunstancias se recurre a utilizar el sistema denominado milk round. La recogida de leche

138


por parte de una central lechera no se hace yendo cada productor con unas garrafas a la central, sino que en función de la distancia —no grande— se monta un servicio de recogida multiproveedor. Esta técnica ha dado origen al nombre y se utiliza en otras circunstancias. Pongamos algunos ejemplos. Una manera de reducir el stock de los productos comercializados por un distribuidor consiste en cambiar la forma de transporte de aprovisionamiento. Puede organizarse una ruta de recogida multiproveedor; es decir, el distribuidor fleta un vehículo ligero (3.500/6.000 kg) que recoge pequeñas partidas en varios proveedores. Se suele establecer una o varias rutas con periodicidad semanal en el siguiente caso: • Si los proveedores se encuentran situados en la proximidad del distribuidor (< 200 km). • Si el volumen de cada pedido es grande como para enviarlo a través de una agencia de paquetería (> 250 kg) pero pequeño para un envío directo en un camión ligero (< 3.500 kg). Ejemplo: un distribuidor de ferretería de San Sebastián pasa una vez a la semana por los diversos fabricantes (proveedores) de herramientas de Guipúzcoa recogiendo los pedidos. De esta forma se logran varios objetivos: • Antes cada proveedor efectuaba un envío quincenal, ahora se produce una recogida semanal. • Disminuye el precio de transporte, bien porque al optimizar la ocupación de la furgoneta el precio global del transporte es menor, o bien porque antes los ferreteros mandaban en modo paquetería por agencia de transporte.

4.1.3.2. Consolidación de cargas en origen Sea una empresa de montaje situada en Zaragoza, por ejemplo, que desea reducir su nivel de stock de aprovisionamiento. Supongamos que la situación inicial es la siguiente: Recibe un camión completo con 24.000 kg de cada proveedor cada 15 días —dos veces al mes— de acuerdo con el programa de fabricación mensual. Tiene 10 proveedores que están ubicados en una zona geográfica relativamente cercana (alrededores de Barcelona). Esto quiere decir que recibe mensualmente 20 tráilers, 2 de cada proveedor. Una forma alternativa de organizar el flujo de entradas y que tendría como consecuencia la disminución del nivel de stock consiste en que el flujo de aprovisionamiento sea multiprovedor, no monoproveedor. La forma de lograr este objetivo es establecer un punto de consolidación de cargas en origen:

CASO PRÁCTICO 3

139

FIGURA 4.1. Camión dos ejes. TABLA 4.1. Alternativas en el transporte de aprovisionamiento.

Actual Futuro

Transporte

Stock

1. 10 proveedores con 24.000 kg cada uno y cada 15 días 2. 20 camiones / mes mono proveedor

15/30 días

1. Recogida diaria o varios días a la semana en los proveedores de Barcelona mediante un vehículo ligero (dos ejes, tres ejes) acopiando de cada proveedor las necesidades de una semana 2. Transporte diario multiproveedor con un tráiler 24.000 kg de Barcelona a Zaragoza 3. 20 camiones al mes multiproveedor.

7/15 días

4.1.3.3. Ventas ex works fabricando contra pedido En el sector del azulejo en Castellón, y este caso es extensible a otras situaciones, las ventas se efectúan franco fábrica con las siguientes peculiaridades: • El cliente encarga la fabricación a medida de partidas de azulejos que necesita para una obra con 2-3 meses de antelación, comprometiéndose a recoger la mercancía a fecha determinada o en una horquilla estrecha de tiempo (una semana). • La mercancía, una vez fabricada, espera en el almacén del fabricante de azulejos hasta que el cliente envía el camión a retirar en la fecha fijada. • El fabricante factura cuando entrega la mercancía.

140


Sucede, sin embargo, que por diversas circunstancias, el cliente muchas veces no pasa a retirar el producto en la fecha convenida sino que lo hace a su conveniencia. De esta forma, el cliente que trabaja con varios fabricantes contrata un camión que debe pasar a retirar por varias fábricas unas partidas de azulejos; por ejemplo cuatro partidas de 6.000 kg y que luego entrega en la obra o en el almacén de su cliente. De esta forma el cliente no almacena y ante una necesidad fleta un camión para la recogida y la tiene en 24-48 horas. En esta situación es el fabricante de azulejos quien financia el stock a medida para cada cliente, con el agravante de ocupación de campa que muchas veces necesita para expandir producción. Un procedimiento alternativo puede ser la unión de varios fabricantes que organicen el transporte sincronizando destinos y envíos, según fechas comprometidas, si uno sólo no tiene volumen suficiente. Sería otra forma de consolidar cargas en origen y efectuar un transporte de reparto —aprovisionamiento para su cliente— conjunto, generando sinergias.

4.1.4. FIABILIDAD EN LOS INVENTARIOS 4.1.4.1. Problemas que generan los inventarios incorrectos La falta de exactitud en los inventarios impide una correcta gestión de los stocks y ocasiona numerosos problemas: • Exceso de existencias en algunos artículos por lanzamiento prematuro de órdenes de pedido / fabricación debido a que el stock real es superior al registrado. • Rotura de stock por falta de existencias debido a que el stock real es inferior al registrado. • Compras urgentes para obtener las unidades reservadas del inventario que realmente no existen. • Aumento de las expediciones parciales para enviar las unidades que no estaban en el inventario y que se tuvieron que fabricar fuera del plazo de entrega (dobles envíos para el mismo pedido). • Diferencias de inventario que aparecen en el inventario anual o en el rotativo.

4.1.4.2. Actuaciones para lograr inventarios fiables Asegurar que los inventarios sean fiables es una tarea difícil que requiere actuar en varios frentes: • La informatización en el almacén es básica: entradas —movimientos internos— salidas. Los movimientos hay que registrarlos en cuanto se produzcan, en el lugar de los hechos y por la persona que lo efectúa.

CASO PRÁCTICO 3

141

• Inventario rotativo para comprobar su exactitud, identificar las causas de las diferencias de inventario y corregir las desviaciones encontradas. • Formación del personal de almacén. • Si la mercancía es ‘golosa’ se trataría de evitar la ‘pérdida desconocida’ controlando los accesos al almacén de PT / MP. Profundizando algo más en los inventarios rotativos, cabe decir que los recuentos pueden ser anuales o cíclicos, o por familias, o por pasillos del almacén, etc. El recuento anual consiste en contar todas las existencias en una fecha determinada. Habitualmente se interrumpen las operaciones de fabricación / compras (almacén cerrado por inventario.) El recuento se realiza por personal de producción, administración y almacenes para reducir al mínimo el tiempo de conteo. Las diferencias de inventario se registran, ajustando el stock del ordenador al stock real. Conviene identificar las discrepancias por si se pueden detectar las causas de las desviaciones. Hay que arbitrar un procedimiento de valoración del inventario. El recuento cíclico consiste en la comprobación permanente de la exactitud de los registros de cada referencia. El procedimiento es el siguiente: • Selección de un número limitado de personas para el recuento. • Definición de unos criterios para la selección de los artículos a contar (por familias, por pasillo, por criterios ABC, en el momento de la reposición del producto…). • Selección y conteo diario de los artículos. No requiere la paralización de la actividad productiva ni comercial.

4.2. LA EMPRESA 4.2.1. PLANTEAMIENTO DEL CASO En este caso se trata de un sistema de almacenamiento en cascada y se analiza: • El proceso desde el proveedor al cliente final pasando por los diversos almacenes intermedios y su efecto en el tiempo, en el costo y en el nivel de stock. Se debate la relación entre el nivel de stock y el plazo de entrega del proveedor con diversas variantes: • Un producto que el proveedor entrega en una semana, • Un producto que el proveedor entrega en dos meses.

142


Se debate el nivel de stock y el punto de suministro según el plazo de entrega al cliente final: • Desde dónde se sirven las demandas urgentes. • Desde dónde se sirven las demandas con un plazo de entrega de una semana. El caso se centra en el análisis zonal de Bilbao y los provinciales de Pamplona, San Sebastián y Vitoria. Se plantean alternativas para mantener el nivel de servicio y reducir el nivel de stock: • Acelerando el flujo de mercancías. • Concentrando el stock en el almacén regional. • Realizando envíos directos.

4.2.2. DESCRIPCIÓN La empresa KELEKTA, S.A. se dedica al mantenimiento, grandes reparaciones y nuevas instalaciones de maquinaria y equipos eléctricos así como al tendido de líneas de media y alta tensión.

FIGURA 4.2. Anagramas de empresas eléctricas.

En lo que hace referencia a las compras, aprovisionamiento y almacenes asociados, la empresa está organizada en seis zonas con un almacén regulador en cada cabecera de zona y almacenes operativos en cada capital de provincia. También hay pequeños almacenes en localidades o empresas importantes. Para evitar la proliferación de servicios de compras y para aprovechar las ventajas de la negociación centralizada, se concentra el stock en Madrid.

FIGURA 4.3. Almacenes zonales.

CASO PRÁCTICO 3

143

La estructura organizativa ha originado un almacenamiento en cascada: • El almacén de Madrid sirve al almacén zonal. • El almacén zonal sirve la misma mercancía al almacén provincial. • El almacén provincial sirve al almacenillo o al cliente final. Cada vez que una mercancía pasa por un almacén y después de un tiempo se envía al siguiente almacén se origina un stock y un costo operativo: costos en cascada. El stock global de la empresa es el siguiente: Almacén

Stock

Transporte

Madrid

2 meses

Zonal

3 meses

Transporte semanal

Madrid a zonal

Provincial

3 meses

Transporte quincenal

Zonal a provincial

Este tipo de empresas industriales requiere un complejo sistema de aprovisionamiento (muchas referencias, muchos proveedores, plazos de suministro de 30 a 90 días, productos que sólo son fabricados por dos proveedores, productos especiales de fabricación contra planos…). En cada uno de los almacenes indicados, adecuados a su función, se requiere en principio un stock importante de material de repuesto lo más próximo al cliente para reducir el tiempo de parada de las instalaciones. El material de repuesto, piezas específicas, obliga a una cierta inmovilización de activos ya que reparar una pieza puede requerir varios días. Almacén

Plazo de suministro

Madrid

Según plazo de entrega del proveedor.

Zonal de Bilbao

Según plazo de transporte entre M - BI.

Provincial de Vitoria

Según plazo de transporte entre BI - VI.

Transporte entre almacenes El transporte se realiza con los camiones de la compañía en régimen de carga completa. La cantidad de stock y los costos operativos de cada almacén local no son muy importantes, pero el peso de 40 almacenes provinciales es excesivo.

144


Ajustando el nivel de stock de cada referencia a los plazos de suministro de los proveedores y del transporte entre almacenes se puede reducir el stock y aumentar las rotaciones.

BI - VI → 1 CAMIÓN CADA 15 DÍAS BI - SS → 1 CAMIÓN CADA 15 DÍAS BI - NA → 1 CAMIÓN CADA 15 DÍAS

FIGURA 4.5. Transporte Madrid a almacén zonal.

FIGURA 4.4. Transporte almacén zonal a provincial.

4.2.3. MÉTODO DE APROVISIONAMIENTO El departamento de compras, para simplificar la gestión administrativa y reducir el nivel de stock, ha logrado los siguientes acuerdos con los proveedores: • Depósitos de proveedores: materiales en depósito o en consigna que consiste en un conjunto de mercancía ubicado en los locales del distribuidor en espera de un próximo uso y permite surtir al momento y sin ruptura de stock. • Pedidos abiertos con órdenes de reaprovisionamiento: normalmente son órdenes de aprovisionamiento programadas que permiten un surtido rápido sin las dificultades que lleva consigo la fabricación y sin tanta complejidad administrativa. • Selección de proveedores con precios fijos según catálogo. • Referencias con gestión de compras. Solicitud de ofertas a dos o tres proveedores. Se identifica a nivel de referencia el modo de aprovisionamiento: • Referencias con depósito de proveedores. Entrega al momento (24 h). • Referencias con pedidos abiertos y orden de reaprovisionamiento. Entrega en 24-48 horas.

CASO PRÁCTICO 3

145

• Referencias con proveedor fijo y precio fijo. Entrega en menos de cinco días, habitualmente en 24 horas tanto en Madrid como en los almacenes zonales. • Referencias con gestión de compras, normalmente productos especiales que es necesario fabricar a medida. Entrega en 30-90 días.

FIGURA 4.6. Almacén de repuestos eléctricos.

Este sistema reduce el nivel de stock en el almacén de Madrid pero no reduce el nivel de stock en el resto de los almacenes por el sistema de almacenes en cascada. También existe un servicio de compra en los almacenes zonales y provinciales, principalmente para referencias de tipo local y/o cantidades pequeñas / urgentes. El contrato de compra obliga al proveedor a poner a disposición de KELEKTA un stock mínimo de cada referencia. El fabricante de cables, por ejemplo, entrega a su conveniencia el material en el almacén de KELEKTA. Estas mercancías no se mezclan con el material propiedad de KELEKTA, existe una zona separada físicamente por una valla. Este almacén tiene un inventario con sus comprobantes de entradas y salidas; cuando


146

KELEKTA necesita materiales abre la valla y saca las bobinas…, anotando el movimiento de salidas y pasando copia al proveedor. Depósito

24 horas

Pedido abierto anual

24/48 horas

Pedido concertado

5 días

Fábrica

1-2 meses

Almacén Madrid

FIGURA 4.7. Modalidades de aprovisionamiento.

4.2.4. CLIENTES Y SERVICIO Los clientes son empresas ubicadas en un radio de 100 km alrededor de los almacenes provinciales. Los servicios son de dos tipos: • Mantenimiento de instalaciones eléctricas: urgencias, reparaciones, repuestos. • Obras nuevas y grandes reparaciones eléctricas con las siguientes características: – Previsibles con una semana de antelación. – Suponen más del 50% del consumo efectuado en el almacén. – Grandes cantidades de cables, fusibles, centros de transformación, etc. Las grandes reparaciones se presupuestan con un despiece de materiales y un calendario previsto con uno a tres meses de antelación. Posteriormente, con una semana de antelación, se fija la fecha de comienzo de las obras. La realización de obras nuevas y grandes reparaciones son muy rentables para la compañía, pero ocasionan frecuentes rupturas de stock en los almacenes provinciales.

CASO PRÁCTICO 3

147

4.2.5. EL PRODUCTO El número de referencias asciende a 8.000. La codificación es decimal y en el código está incluida la familia. Por cierto y como nota a nivel informático, hay que decir que la codificación de los productos no debe banalizarse. El propio código debe dar pistas exactas de qué material estamos hablando. Por ejemplo, los dos o tres primeros caracteres indican la familia, los dos siguientes el proveedor, los dos siguientes el almacén principal, los cuatro o cinco últimos el producto en sí. Pueden efectuarse muchas otras clasificaciones, de acuerdo a la empresa, en la que el código marque también: peso, color, forma, tipo de material, etc. Obsoletos: hay productos en stock sin movimiento en los últimos 6, 12 y hasta 18 meses. Son productos a extinguir en el almacén regulador.

FIGURA 4.8. Aparatos eléctricos.

Por otra parte, es preciso tener en cuenta las necesidades y operativa locales: • Stock y movimientos en el almacén local. • Referencias no catalogadas en el almacén regulador pero con movimiento a nivel local. El primer análisis de datos, además de las consabidas y totalmente necesarias visitas a las instalaciones y entrevistas con los responsables, se centra en el stock: a nivel de producto y de grupo de productos. No se presentan todos los cuadros de

148


análisis por no volver farragoso el caso. Básicamente son análisis ABC (por consumos, por valor del producto y por importancia para el mantenimiento de instalaciones) de stock y de flujos (entradas y salidas). Este primer análisis del stock por producto y por grupo de producto (familia) no muestra resultados claros pero abre la puerta a nuevos planteamientos:

4.2.5.1. Nuevos planteamientos Derivados del producto a) Los repuestos. b) Los obsoletos y la falta de normalización en la codificación. a) Los repuestos Al analizar el stock en el almacén de Madrid se observa que existen muchas más referencias que en los almacenes zonales y provinciales. Para poder homogeneizar los datos se crea un almacén virtual (consultar caso 2, Capítulo 3) con las referencias comunes. Con los repuestos hay que tener sumo cuidado pues requieren un tratamiento especial: con frecuencia no tienen movimientos de entradas y salidas pero no son obsoletos. Como en el caso de los seguros (accidente, automóvil, etc., lo mejor que puede suceder es que nunca haya que echar mano de ellos, pero conviene tener el seguro por si acaso. Nunca se sabe). Deben tener una clave de repuesto y la instalación final a la que están destinados. Además, si son de precio elevado se deben amortizar año a año para que en el momento en que se produzca la baja de la maquinaria estén amortizados. b) Los obsoletos y la normalización Al analizar el stock en el almacén zonal y en el almacén local se observa que hay referencias con stock en el almacén local y sin stock en el almacén zonal. Es preciso una labor de inspección caso por caso para aclarar el destino del material: • piezas para el mantenimiento específico de un cliente o instalación, • obsoletos, • falta de normalización; es decir, para un mismo problema se utilizan dos materiales distintos.

Derivados de la fuente de aprovisionamiento Los productos con depósito de proveedores tienen un stock muy bajo en el almacén regulador, ya que el stock está en la contabilidad del proveedor aunque fí-

CASO PRÁCTICO 3

149

sicamente se halle en nuestro almacén. Al comparar los datos de Madrid y los almacenes zonales y locales no se pueden obtener conclusiones.

Derivados de la gestión interna Es conveniente analizar el stock suma (Madrid, Bilbao, Vitoria, Pamplona, San Sebastián) y compararlo con la demanda real del conjunto prescindiendo de las transferencias entre almacenes, y de este modo eliminar el stock en cascada. La demanda total del almacén zonal comprende: • los envíos en transferencia a los almacenes locales para clientes de mantenimiento de Álava, Navarra y Guipúzcoa, • los envíos en transferencia a los almacenes locales para obras nuevas en Álava, Navarra y Guipúzcoa, • la demanda real para las obras nuevas de la provincia de Vizcaya, • la demanda real de los clientes de mantenimiento de la provincia de Vizcaya. Las rotaciones del stock del almacén zonal al compararlas con la demanda real muestran la distorsión del stock en cascada.

4.2.6. LOS PROBLEMAS Son de varios tipos: • Financiero: – Elevado nivel de stock. La compañía está financiando con créditos su plan de expansión industrial. • Explotación: – El servicio para obras es lento. – Se producen numerosas roturas de stock en las obras. – La frecuencia de envío a los almacenes zonales y locales es escasa. • Aprovisionamiento: – Elevado costo de transporte. – Demasiadas urgencias. – Elevado costo de preparación de pedidos. – Abundante número de obsoletos.

4.2.7. EL PERSONAL En cualquier empresa contar con personal competente es un activo importante. En el caso de este tipo de compañías sería conveniente que el personal reuniera las siguientes características:

150


• experto y metódico, • conocedor del producto, • conocedor de las características eléctricas de las instalaciones, • con criterio de decisión basado en normativa escrita.

4.2.8. OBJETIVOS DEL PROYECTO El director de aprovisionamiento es el res- FIGURA 4.9. Personal. ponsable de compras y de los almacenes y desea aprovechar el esfuerzo realizado en la gestión de su departamento para reducir el stock en los diversos almacenes. • Objetivo: alcanzar la eficacia de un operador logístico del sector. El director de financiero desea reducir el inmovilizado en almacenes y stock. • Objetivo: reducción de 500.000 a 1.000.000 € en cada zona. El director de operaciones requiere una mayor agilidad y rapidez en los servicios desde el almacén de Madrid y una mayor eficacia en la gestión de compras. • Objetivo: mejorar el servicio. El director general desea una revisión del sistema de aprovisionamiento para lograr: • Una mayor agilidad. • Una reducción de stock. • Unos menores costos de explotación. Centraremos el estudio en la zona Norte. El objetivo: reducir el nivel de stock manteniendo el nivel operativo.

4.3. DATOS Y SU ANÁLISIS Es un caso de distribución y almacenamiento en cascada. En este tipo de distribución / aprovisionamiento, los puntos a tener en cuenta son los siguientes: • La técnica del almacén virtual. • La demanda real y la demanda aparente. • El nivel de stock según:

CASO PRÁCTICO 3

– – – –

151

El plazo de aprovisionamiento de los proveedores. La frecuencia de transporte entre almacenes. Concentración / supresión de almacenes intermedios. Servicio a los grandes clientes desde el almacén local o desde el almacén regulador.

Puesto que se ha centrado el estudio en la Zona Norte, es necesario efectuar los siguientes análisis: • ABC de stock, movimientos y rotaciones por familias en el almacén zonal de Bilbao. • Idéntico análisis pero ya no por familias sino para obra nueva y mantenimiento. Los datos globales de ABC de ventas, stock y rotaciones permiten analizar la situación actual. El análisis de los flujos de salidas a clientes y de entradas de proveedores muestra las causas del problema.

4.3.1. SALIDAS Los flujos de salida tanto del almacén zonal como de los provinciales son los siguientes: TABLA 4.2. Almacén zonal Bilbao; salidas 6 meses. N.o referencias

N.o referencias (acumulado)

€

Grupo

% ventas

A0

0 - 20%

3

3

419.430

A1

20 - 40%

6

9

310.090

A2

40 - 60%

13

22

323.820

A3

60 - 80%

29

51

341.730

Subtotal A

80%

51

51

1.395.080

C

80 - 100%

546

597

344.250

TOTAL

100%

597

1.739.350

COMENTARIOS Incluye las ventas a cliente final (mantenimiento y obra nueva: demanda real) y entregas a almacenes provinciales (demanda aparente).


152

De este volumen total de salidas, las ventas a cliente final desde San Sebastián, Vitoria y Pamplona y para el mismo periodo ascienden a 510.000 €. Esta cifra –510.000 €– es la demanda aparente del almacén zonal de Bilbao ya que se sigue el aprovisionamiento en cascada de forma rigurosa. • Demanda real: 1.739.350 510.000 1.229.350 €. • Demanda aparente: 510.000 €. Los productos A0 y A1 se utilizan para obras nuevas y para grandes reparaciones. La mayoría de las 51 referencias que forman el 80% de las salidas son material en consigna o con pedidos abiertos y son productos con mucho consumo y de alto precio (bobinas de cable…).

TABLA 4.3. Almacén zonal de Bilbao: Destino de las salidas y tipo stock afectado. Tipo salida

Tipo de demanda y Stock de seguridad

Stock de maniobra

Bilbao Mantenimiento – 35%

Regular

Según plazo reaprovisionamiento de Madrid.

Obra nueva – 36%

Irregular


Almacenes locales – 29%

Irregular


Mantenimiento

Regular

Según plazo reaprovisionamiento de Bilbao.

Obra nueva

Irregular


Mantenimiento

Regular


Obra nueva

Irregular


Mantenimiento

Regular


Obra nueva

Irregular


Vitoria

Pamplona

San Sebastián

CASO PRÁCTICO 3

153

4.3.2. STOCK TABLA 4.4. Almacén zonal Bilbao; stock. N.o referencias


€

Grupo

% stock

A0

0 - 20%

9

9

212.240

A1

20 - 40%

14

23

193.840

A2

40 - 60%

35

58

200.330

A3

60 - 80%

83

141

200.370

Subtotal A

80%

141

141

806.800

C

80 - 100%

667

808

201.060

TOTAL

100%

807

807

1.007.870

COMENTARIOS También se sabe que el nivel de stock en San Sebastián, Vitoria y Pamplona, asciende a 270.000 €. Entre las 141 referencias que forman el 80% del stock hay dos tipos de productos: • Repuestos de alto valor (transformadores, centros de transformación…). • Materiales en consigna o con pedidos abiertos.

Stock y almacenamiento en cascada Este tipo de almacenamiento se caracteriza por: • costos operativos en cascada, • petición de necesidades desde el almacén local al almacén zonal y desde el almacén regional al almacén central, • irregularidad de la demanda, ya que las necesidades son fluctuantes, • servicio de transporte semanal, quincenal… En el ámbito local es muy difícil una gestión de stock según máximos y mínimos de acuerdo al histórico de salidas, ya que el stock de seguridad sería elevadísimo para cubrir una demanda ocasional. Se caracteriza también por un nivel de rotación conjunto bajo o muy bajo. En el caso presente el cuadro global es el siguiente.


154

Para los productos que se suministran desde Madrid los tiempos de estancia en almacén son los siguientes, según forma de aprovisionamiento: TABLA 4.5. Stock en cascada, índice de rotación. Aprovisionamiento

Días Madrid

Días Bilbao

Días Vitoria

Rotaciones Rotaciones Bilbao Vitoria

Días total

Rotaciones total

Depósito de proveedores

30

60

60

6

6

150

2,4

Pedidos abiertos

60

60

60

Distribuidores

6

6

180

2,4

60

60

60

6

6

180

2,4

Compras

90

60

60

6

6

210

1,7

TABLA 4.6. Stock en cascada, costo operativo. Días de cobertura

Costo operativo

Madrid: 60 días

4%

Bilbao: 60 días

6%

Vitoria: 60 días

6%

Total: 180 días

Total: 16%

COMENTARIOS Si un producto origina unos costos de almacenaje del 1%, manipulación 2%, transporte 2% y financiero 1% sucede que al ser un stock en cascada puesto que un almacén origina unos costos operativos, por cada almacén que pasa se pierde: • la ventaja en precio lograda en la negociación de compras centralizada, • la reducción de stock lograda con los depósitos de proveedores y los pedidos abiertos.

CASO PRÁCTICO 3

155

4.3.3. ROTACIONES TABLA 4.7. Almacén zonal Bilbao; rotaciones (ventas y stock de 6 meses). Grupo

% ventas N.o acumulado referencias


€ ventas

% stock

€ stock

Rotación

A0

20%

3

3

419.430

3,4%

35.040

24 (**)

A1

40%

6

9

310.060

5,8%

58.810

10,54

A2

60%

13

22

323.820

5,4%

54.540

11,87

A3

80%

29

51

341.730

18,2%

183.490

3,72

Total A

80%

51

51

1.395.090

33%

331.900

8,4

C

100%

546

597

344.250

67%

675.960

1,02

TOTAL

100%

597

597

1.739.350

100%

1.007.870

3,45

COMENTARIOS 419.430 (venta semestral) 2 (**) 24 35.040 (stock) Incluye las ventas a cliente final (mantenimiento y obras nuevas) y entregas a almacenes provinciales. Las referencias más vendidas que forman el grupo A0, A1 y A2 no son las referencias con más stock. Los repuestos, grupo C, tienen muy pocos movimientos y un stock elevado. Puesto que los datos de la tabla anterior no explican la totalidad del problema, se presenta un análisis por familia. Se trata de buscar la variable de análisis.


156

TABLA 4.8. Análisis por familias; Madrid y Bilbao; rotaciones (ventas de 6 meses); datos en miles de €. Movimientos (miles de €) Familias 42, contadores eléctricos y accesorios

Stock (miles de €)

Rotaciones

Madrid Bilbao Madrid Bilbao Madrid Bilbao 903

229

343

105

5,3 **

4,4

1.159

459

317

133

7,3

6,9

58, material construcción

49

52

42

70

2,3

1,5

76, aparillaje baja tensión

160

51

63

40

5,0

2,5

Otras familias

733

354

237

222

6,19

3,19

3.004

1.145

1.002

570

6,0

4,02

331

84

817

437

0,8

0,4

3.336

1.229

1.819

1.007

3,7

2,44

56, cables aislados, armados y accesorios

Subtotal 72, repuestos TOTAL

COMENTARIOS 903 (ventas del semestre) 2 ** 5,3 (rotaciones Madrid) 343 (stock) Razonamiento similar para Bilbao y para el resto de familias. En el caso de Bilbao sólo se incluyen las ventas a cliente final (mantenimiento y obras nuevas) pero no las entregas a almacenes provinciales (510.000). Si en el almacén de Bilbao se incluyeran las entregas a Vitoria, Pamplona y San Sebastián se alcanzarían los valores de las entregas de tabla 4.7: 1.739.350 y las rotaciones subirían de 2,44 a 3,45. No obstante, el análisis por familias no arroja mucha luz sobre el problema ya que en la misma familia: • Parte de los productos se piden a proveedores con entrega inmediata. • Parte de los productos se piden a proveedores con entrega aplazada. Tampoco el análisis por proveedores —similar al anterior, ‘mutatis mutandis’— arroja luz sobre el problema ya que muchos proveedores presentan tres modalidades de suministro: • Bobinas de cable con entrega inmediata desde el depósito de proveedores. • Bobinas de cable de referencias catalogadas y con stock que permite un plazo de entrega de 1-5 días.

CASO PRÁCTICO 3

157

• Bobinas de cable con especificaciones especiales que requieren un plazo de fabricación de 2-3 meses. Por otra parte, en el sistema informático es posible identificar en el ámbito de producto el código del proveedor que ha realizado el último suministro y la modalidad de compra (depósito de proveedor, pedido abierto…). Por ello, la conclusión a la que se llega, tanto desde el punto de vista logístico como desde el punto de vista de tratamiento de la información es la siguiente: VARIABLE DE CONTROL: Stock según la modalidad de aprovisionamiento. HERRAMIENTA DE CONTROL: Almacén virtual. En dicho almacén virtual se comparan las salidas desde Vitoria / San Sebastián / Pamplona con el stock y teniendo en cuenta el tiempo total en sus diversos escalones: desde la entrega del proveedor sumando los días de Madrid, Bilbao y Vitoria. Además se pretende aprovechar el sistema de compras en todos y cada uno de los almacenes zonales y provinciales —para disminuir el periodo de maduración, o lo que es lo mismo: incrementar la rotación— y se fija un objetivo de rotaciones según la modalidad de compra. Teniendo presente tanto la variable de control como las herramientas citadas en el cuadro anterior, a nivel de rotación según modalidad de aprovisionamiento la empresa se marca los siguientes objetivos: TABLA 4.9. Rotaciones; objetivo. Consigna

Reaprovisionamiento

Marco

Compra

Total

Bilbao

8,1

4,7

4,5

2,1

4,5

Madrid

6,8

3,4

3,2

1,9

3,7

Objetivo

12

5

5

3

5,5

Almacén

4.3.4. OBJETIVO: REDUCCIÓN STOCK Aplicando a las salidas los objetivos de rotaciones y comparando con el stock actual se determinan los siguientes objetivos de reducción de stock según las modalidades de aprovisionamiento (en euros).


158

TABLA 4.10. Objetivo: Reducción stock. Datos en miles de €. Consigna

Reaprovisionamiento

Marco + compra

Total

Vitoria Pamplona San Sebastián

42

27

36

105

Bilbao

170

52

242

464

Total

212

79

278

569

Almacén

COMENTARIOS La propuesta es revisar los máximos y mínimos en función del plazo de aprovisionamiento del proveedor. La cuestión es ¿cómo lograr ese objetivo?

4.4. ALTERNATIVAS PARA LA REDUCCIÓN DE STOCK La propuesta básica es: ACELERAR EL FLUJO DE MERCANCÍAS Para acelerar dicho flujo de mercancías se proponen las siguientes tres medidas, que son o pueden ser complementarias: 1. Acelerar el flujo de mercancías, modificando la frecuencia de transporte. 2. Concentrar el stock en el almacén zonal. 3. Suprimir los almacenes zonales pasando de una estructura de tres escalones a una estructura de dos escalones.

4.4.1. AUMENTO DE LA FRECUENCIA DE TRANSPORTE Para acelerar las rotaciones y reducir el stock en el almacén zonal de Bilbao se propone aumentar la frecuencia de transporte entre Madrid y Bilbao, pasando de un envío a la semana a dos envíos a la semana. Se dobla la frecuencia de los envíos. Para acelerar las rotaciones y reducir el stock en los almacenes provinciales de Vitoria, San Sebastián y Pamplona se propone aumentar la frecuencia de transporte entre BI y VI, SS, NA pasando de un envío cada 15 días a dos envíos a la semana. Se cuadruplica la frecuencia de envíos.

CASO PRÁCTICO 3

159

VI

BI - VI - NA - SS → 2 camiones cada semana

FIGURA 4.10. Madrid - Bilbao; 2 camiones/semana.

FIGURA 4.11. Bilbao - almacén provincial; ruta circular.

Esta medida penaliza el transporte, es decir, aumenta el costo aunque queda compensado por la disminución de stock en el almacén zonal y en los provinciales. Para llevar a cabo este plan son necesarias dos acciones: • Sustituir la flota propia por transporte subcontratado. • Modificar el circuito de transporte en el transporte almacén zonal hacia almacén provincial. Y en estos momentos se presenta el debate: flota propia o flota subcontratada.

4.4.1.1. Debate: flota de reparto (transporte) propia o flota subcontratada Flota propia Ventajas 1. El vehículo está adaptado a las circunstancias del trabajo: • Dispone de una grúa para el manejo de bobinas. • Dispone de cuñas, anclajes, cartolas,… adaptados a las mercancías pesadas y voluminosas. 2. El chófer autónomo conoce los puntos de recogida y entrega y coordina con los encargados los horarios y colabora en las tareas de carga y descarga. Inconvenientes 1. Retornos en vacío. 2. Filosofía de explotación de la flota propia: pocos viajes y camión cargado ‘a tope’ con 24 o 26 toneladas para minimizar los costes de transporte. Esta


160

forma de operar no aporta rapidez al flujo de mercancía sino que penaliza el stock por mantener unos bajos costes operativos de transporte.

Flota subcontratada Ventajas 1. Frecuencia de servicios debido a: • Disponibilidad de vehículos. • Flexibilidad de horarios. • Si es un autónomo contratado en exclusiva pueden evitarse parte de los inconvenientes inherentes a la flota en propiedad, cuando el reparto es circular.

Inconvenientes 1. El tipo de vehículo está menos adaptado a las necesidades de carga.

4.4.1.2. Propuesta La subcontratación de transporte se efectúa de forma diferente: • Tráfico Madrid - Bilbao; a través de una agencia de transporte con servicio diario. No hay problema ya que todas las agencias ofrecen este servicio. Habrá que negociar el precio. • Tráfico Bilbao (almacén zonal) - Vitoria, San Sebastián, Pamplona; a través de un transportista autónomo con dedicación de 2 días fijos por semana. Si es posible, se le transferirá parte de la flota, quedándonos un vehículo para urgencias. Se estima que estas medidas reducirán el nivel de stock alrededor del 10% del total (no se ve afectado por esta medida el stock de obra nueva ni el de grandes reparaciones): • Almacén zonal: 20% s/ 1.007.000 € 201.400 €. • Conjunto almacenes provinciales: 30% s/ 270.000 € 81.000 €. Una reducción conjunta de 282.400 €, está lejos todavía del objetivo propuesto de reducción de stock: 571.000 €.

CASO PRÁCTICO 3

161

4.4.2. CONCENTRAR EL STOCK EN EL ALMACÉN ZONAL 4.4.2.1. Depósitos de proveedores Situación actual • Un producto A0 con depósito de proveedores en el almacén de Madrid tiene una rotación superior a 12. • Ese mismo producto A0 en el almacén zonal tiene una rotación de 7. • Ese mismo producto A0 en el almacén provincial tiene una rotación de 4. • Se pierde la ventaja del depósito de proveedores en los almacenes zonales y locales.

¿Por qué estas diferencias? La unidad mínima de transferencia entre almacenes (bobina de 1.000 metros, palet de contactores, etc.): • Es adecuada en el almacén de Madrid que consume 20 bobinas al mes. • Es menos adecuada en el almacén zonal que consume cuatro bobinas al mes. • No es adecuada en el almacén provincial que consume una bobina al mes pero que tiene que tener dos bobinas en stock porque cuando una obra necesita este material consume una bobina completa.

4.4.2.2. Envíos directos a grandes clientes En lugar de acelerar el flujo de mercancía reduciendo el tamaño del envío, medida que ya se ha adoptado para el stock de mantenimiento, es mejor concentrar el stock de los provinciales de VI, SS, NA en el zonal de Bilbao y suministrar desde el escalón anterior. Alternativas • La eliminación de las operaciones que no aportan valor añadido obliga a realizar servicios directos al cliente final sin escalones intermedios; se propone servir la demanda irregular desde un punto con mayor nivel de stock, es decir, servir la obra nueva desde el almacén zonal: – disminuye el riesgo de ruptura de stock, – la obra nueva no es un envío urgente. • Para poder suministrar a las obras nuevas desde Vitoria / Pamplona / San Sebastián el lunes de la semana 15, por ejemplo, es preciso prever la de-


162

manda con una semana de antelación, es decir, el lunes o martes de la semana 14 y aprovisionar al usuario final desde el punto de máximo stock, es decir, cursar los pedidos de obras nuevas al almacén zonal o al almacén central con una semana de antelación. TABLA 4.11. ABC salidas, Bilbao: obras nuevas y mantenimiento. € total

€ obras

€ mantenimiento

20

267.160

141.580

125.580

A1

20 - 40

251.300

152.600

98.700

A2

40 - 60

272.600

201.310

71.290

A3

60 - 80

217.470

100.970

116.500

Total A

80

1.008.530

596.460

412.070

C

80 - 100

220.720

114.970

105.750

TOTAL

100

1.229.250

711.430

517.820

Grupo

% total (aprox.)

A0

COMENTARIOS Movimientos de seis meses. Sólo ventas a cliente final resto hasta 1.739.3500 envíos a almacenes locales. TABLA 4.12. ABC Obras nuevas, Bilbao: líneas y euros. N.o líneas

%

Euros

%

Obras

3.155

63

711.430

58

Mantenimiento

1.867

37

517.820

42

Total

5.022

100

1.229.250

100

COMENTARIOS El suministro de obra nueva desde el almacén zonal a los almacenes provinciales, lo mismo que el envío directo a grandes clientes, no complica excesivamente la labor del almacén de Bilbao, ya que el pedido se toma en el almacén local y se transmite por EDI u otro medio de transmisión electrónica de datos al almacén zonal. El Jefe del almacén de Bilbao puede aprovechar las horas valle a lo largo de la semana para ir preparando estos pedidos sin incremento de personal y además dispone de una semana para ir reclamando las piezas que faltan.

CASO PRÁCTICO 3

163

El personal de operaciones no tiene que esperar al lunes a que le preparen los materiales pues ya estarán colocados en un cajón o en un contenedor para su envío a la obra. Al acelerar el flujo de información se mejora la gestión. 4.4.2.3. Ventajas e inconvenientes de esta alternativa • Para los productos de mantenimiento: la agilidad en el servicio de mantenimiento resultaría perjudicada si se suprimiera totalmente el almacén local • Para las obras nuevas: – se reduce el stock (obra nueva y grandes reparaciones) en los almacenes locales, – mejora la capacidad de respuesta a las obras nuevas y grandes reparaciones al atender desde un almacén con mayor nivel de stock. 4.4.2.4. Propuestas y resultados Obra nueva 1. Eliminar, o reducir drásticamente, el stock para obras nuevas en Vitoria, San Sebastián y Navarra. Para ello habrá que preparar estos pedidos en el almacén zonal de Bilbao y enviar a dichos almacenes locales mediante un servicio de ruta dos veces a la semana. Servicio que ya está establecido en la alternativa anterior (recuerde que estas alternativas o propuestas no son excluyentes). 2. En el almacén local al disminuir la demanda real, (obra nueva y grandes reparaciones) que se ha desviado al almacén zonal, y reducir el lote de suministro para el mantenimiento (se ha pasado de frecuencia de servicio quincenal a dos veces a la semana, según la alternativa 1) se obtiene una reducción de stock estimada en el 55% (la totalidad del stock de obra nueva y grandes reparaciones): • 30% s/ 270.000 € 81.000 € Hay que agregar esta reducción de stock a la obtenida en el almacén zonal a través de la alternativa 1: • 20% s/ 1.007.000 € 201.400 € 3. Conservar las ventajas del depósito de proveedores de Madrid en toda la cadena de suministro. Este objetivo se traduce en la siguiente medida: suministro desde dicho depósito a las obras nuevas con grandes volúmenes de mercancía (tendidos eléctricos.). De esta forma se reducirá el volumen de stock de todos los almacenes zonales, que traducido al caso de Bilbao y con los datos actuales supone un ahorro

164


en inversión de 200.000 €, ya que las obras nuevas de más de 30.000 € suponen 450.000 € en seis meses (900.000 en un año; y teniendo presente el índice de rotación entre 4 y 5 se traduce en la reducción de stock indicada). Es decir, la disminución de stock en los almacenes zonal y provinciales asciende a: Euros • Almacenes locales, por aumento frecuencia transporte desde Bilbao

81.000

• Almacén zonal, por aumento frecuencia de transporte desde Madri

201.400

• Almacén local por desvío a zonal pedidos obra nueva • Almacén zonal, por desvío a Madrid grandes obras Total

81.000 200.000 563.000

4. • En el almacén de Madrid al pasar la demanda aparente a demanda real no aumenta el stock que lo sigue teniendo el proveedor. • En el almacén zonal al pasar la demanda aparente a demanda real no aumenta el stock. • Mejora la capacidad de respuesta a las obras nuevas y a las grandes reparaciones al servir desde un stock más importante. • La agilidad en el servicio de mantenimiento es posible que sea vea algo perjudicada.

4.4.3. SUPRIMIR LOS ALMACENES ZONALES PASANDO DE UNA ESTRUCTURA DE TRES ESCALONES A DOS a) Para todos los productos. b) Para las obras nuevas. No parece una medida adecuada por los siguientes motivos: • Reduce el stock del almacén zonal al convertirlo en almacén local (aspecto positivo). Sin embargo: • Aumentan sensiblemente los costes de transporte de larga distancia, si se desea mantener la calidad de servicio. • Salvo que se aumente el stock en el almacén local, aumentarán las roturas del mismo. Excepción: los productos con precio fijo según catálogo y proveedor con stock en almacén local se servirán desde el propio almacén regional. Así se reducirá el stock en Madrid y se evitarán movimientos entre almacenes.

CASO PRÁCTICO 3

165

4.5. PUESTA EN MARCHA Fase 1 1. Mantener el stock en cascada con almacenes zonales y locales para los productos de consumo habitual y así mantener la agilidad del servicio de mantenimiento, con las siguientes nuevas actuaciones: • Actualización de los máximos y mínimos. • Aumento de la frecuencia de transporte: zonal a local. • Paso de flota propia a subcontratada. 2. Suministrar a las obras nuevas y a las grandes reparaciones de menos de 30.000 € desde el almacén zonal para reducir las rupturas del stock en el almacén provincial. 3. Suministrar los materiales para las obras nuevas y grandes reparaciones de más de 30.000 € desde el almacén central de Madrid para evitar las rupturas de stock en los almacenes zonales.

Fase 2 Servicio directo desde el almacén regulador de Madrid a los almacenes provinciales de Vitoria, San Sebastián y Pamplona. Esta propuesta no es tan clara y requiere un estudio más detallado de costos totales (stock, preparación pedidos, costo almacenaje, transporte, personal involucrado) y calidad de servicio (que debe mantenerse).

Servicio diario

Proveedor 24 h

Almacén Madrid

2 veces / semana

Almacén Madrid

Almacén local

Servicio 24 h

FIGURA 4.12. Fase 2; esquema de transporte.

Almacén local

Cliente

166


4.6. CONCLUSIONES 4.6.1. ALMACÉN ZONAL DE BILBAO Medidas a implementar 1. Acelerar el flujo de información (obra nueva) y acelerar el flujo de mercancía (transporte dos veces a la semana hacia almacenes provinciales). 2. Servicios directos desde un almacén más grande. 3. Sistema de máximos y mínimos: • Stock según aprovisionamiento. • Transporte: dos veces a la semana Bilbao a VI, SS, NA. 4. Servicios directos: • Regulador para obras de menos de 30.000 € desde Bilbao. • Regulador para obra de más de 30.000 € desde Madrid. • Directo desde Madrid para Vitoria- Pamplona- San Sebastián (Fase 2, a estudio). 4.6.2. ALMACÉN CENTRAL DE MADRID Almacén de bobinas 1. En el almacén de Madrid se realizó una reorganización para mejorar la capacidad operativa a la hora de preparar los envíos a los almacenes provinciales y zonales: grandes reparaciones y obras nuevas.

FIGURA 4.13. Almacén de bobinas.

CASO PRÁCTICO 3

167

2. Se prepararon unas estanterías para bobinas y una máquina para cortar cable. 3. Se preparó una zona de 1.000 m2 para preparar los pedidos para obras nuevas.

4.6.3. CONCLUSIÓN FINAL El objetivo de la logística de aprovisionamiento consiste en: • Facilitar a los operarios tanto de mantenimiento como de obra nueva los materiales necesarios en el momento adecuado y con el mínimo coste. Hay que modificar la gestión del stock: • Actualmente el stock de seguridad trata de cubrir la irregularidad de la demanda en cantidad y en fecha. • En el futuro será un flujo de mercancías desde el proveedor hasta el punto de servicio, siempre que el tiempo de planificación, una semana, permita el transporte de mercancía. El cambio cultural consiste en que la variable tiempo pasa a constituirse en el eje central de la distribución apoyada en la rapidez en la información y en la rapidez y agilidad en el transporte.

4.7. CASOS SIMILARES 4.7.1. EMPRESAS DE ASCENSORES Las compañías de ascensores (Schindler, Otis, Zardoya…) prestan tres tipos de servicios: • Mantenimiento. • Reformas (puertas, motores…). • Nuevas construcciones. La estructura de los almacenes es la siguiente: • Almacenes provinciales o locales para: – Mantenimiento. – Repuestos especiales de las carteras compradas. • Almacén regulador: – Soporta el stock de mantenimiento con un servicio de agencia de paquetería urgente.

168


– Realiza los envíos directos nuevas en régimen de carga completa o grupaje del material a nuevas construcciones y grandes reformas.

4.7.2. EMPRESAS DE SUMINISTROS ELÉCTRICOS Las compañías de suministros eléctricos ofrecen los siguientes servicios. • Venta al público o a profesionales que realizan pequeñas obras. • Ventas a instaladores que realizan nuevas construcciones de viviendas. Prestan sus servios desde: • unas tiendas de 500-1.000 m2 en las poblaciones más importantes de la provincia, • un almacén regulador con 21.000 m2. Problema: un nivel de stock importante.

4.7.3. EMPRESAS DE SUMINISTROS SANITARIOS, FONTANERÍA… Las empresas dedicadas al equipamiento de sanitarios (lavabos, bañeras, azulejos, grifería…) presentan la siguiente estructura de almacenes: • Tiendas exposición de 200 m2 para orientar al público y preparar presupuestos. • Almacenes locales de 1.000 m2 parta servir al momento a los profesionales (albañiles, fontaneros). • Almacén central con 2.000 m2 cubiertos y 2.000 m2 de campa. Prestan los siguientes servicios: • Ventas por pequeñas cantidades y con entrega inmediata para las reparaciones urgentes. • Ventas para obras de reforma con plazo de realización aplazado. • Ventas a nuevas construcciones (vivienda). Problemas: • Stock importante con muchos restos de series. • Costos elevados de movimientos de materiales.

CASO PRÁCTICO 3

169

4.7.4. EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE VINOS Y BEBIDAS ALCOHÓLICAS… Una empresa comercializadora de vinos y bebidas alcohólicas dispone de varias bodegas, una fábrica de licores, un depósito fiscal para la importación de licores y un almacén regulador. Realiza la distribución a través de operadores logísticos provinciales y almacenistas locales para el reparto en hostelería. Su red de distribución es escalonada: 1. 2. 3. 4. 5.

Bodega. Almacén regulador. Operador logístico provincial. Distribuidor local. Hostelería.

Problemas: 1. Stock elevado de los productos de alto precio y con poca rotación. 2. Elevados costes de transporte y almacenamiento.

4.8. TENDENCIAS DEL SECTOR En lo tocante a la gestión del stock, como se ha indicado previamente, las empresas pioneras han sido las del sector de automoción y las empresas de gran distribución. Las primeras han puesto de moda el término just in time que es la expresión para definir el stock 0. Disponen para muchos elementos de stock 0 o stock en horas y basan su estrategia en un flujo tenso y sincronizado de materiales e información y excelentes operadores logísticos. Las segundas tienden al mismo objetivo y han acuñado la expresión distribución sin stock, que es la expresión para definir una reposición del consumo previsto para mañana (día siguiente) en el almacén de delegación. Siendo las empresas pioneras y resultando sus experiencias totalmente positivas, el resto de empresas tanto de producción como de distribución tienden a enfocar la gestión del stock siguiendo sus pasos. Resumiendo, se puede decir que durante los últimos años el proceso de distribución ha estado inmerso en el siguiente escenario: • Reducción del número de almacenes (pasando de almacenes provinciales a almacenes regionales). • Reducción del volumen de stock: incremento del índice de rotación, mayor control de obsoletos. • Redes logísticas más centralizadas. • Reubicación y especialización de las factorías.

170


Esta tendencia ha originado importantes variaciones en los modelos logísticos. Se ‘penaliza’ el transporte. Es decir, el transporte capilar pasa de ser provincial a ser regional y el objetivo ya no es tanto —aunque no se descuide— optimizar el volumen de carga del vehículo cuanto el servicio impecable (diario si hace falta) a delegación y a cliente final. Es cierto que implica un mayor costo de transporte, pero desde una perspectiva global el costo logístico disminuye y la calidad del servicio permanece o aumenta. Salvo cambios bruscos en algún elemento: por ejemplo, subida del precio del gasóleo más allá de un punto que vuelva el modelo insostenible, esta línea continuará en el futuro buscando siempre la reducción del costo logístico y manteniendo o aumentando la calidad (léase rapidez en este caso) del servicio.

4.9. CUESTIONARIOS Y TEMAS DE REFLEXIÓN 4.9.1. CUESTIONES 1. Un proveedor cuyo plazo de entrega es de dos días resulta más ventajoso que un proveedor cuyo plazo de entrega es de 15 días. ¿Qué repercusiones tiene el plazo de respuesta en los niveles de stock de seguridad y maniobra? 2. ¿En qué situaciones es interesante el sistema de aprovisionamiento tipo milk round? 3. El sistema de aprovisionamiento milk round, ¿es extensible a otros escenarios? 4. ‘Si informatizamos la gestión del almacén se solucionan los problemas de diferencias de inventario’. ¿Qué opina de esta afirmación? 5. Como sistema de inventario físico, qué sistema le parece mejor: una vez al año todo el almacén o un inventario rotativo. Razones a favor y en contra. 6. Si hay diferencias de inventario, Ud. como responsable logístico, ¿a partir de qué nivel empezaría a preocuparse? ¿Qué medidas tomaría? 7. La consideración de un producto como obsoleto, ¿es similar en un almacén de informática que en un almacén de repuestos de una empresa de fabricación? 8. Los almacenes de delegación están pensados para acercar el producto al cliente y ofrecer a éste un mejor servicio. ¿Qué implicaciones negativas presentan desde el punto de vista de los stocks? ¿Puede sustituirse ese acercamiento al cliente por otros medios y así ofrecerle una buena calidad de servicio a menor costo?

CASO PRÁCTICO 3

171

9. Cómo método de aprovisionamiento, ¿qué opinión le merecen las ‘órdenes de compra programadas’? 10. ¿Qué efecto tienen sobre el stock de delegación y la calidad de servicio los envíos directos desde el regulador cuando se trata de pedidos grandes? ¿Qué se puede entender por gran pedido: el de gran valor económico y/o el de gran volumen/peso de mercancía?

4.9.2. RESPUESTAS 1. Al reducir el plazo de respuesta puede disminuir el stock de maniobra ya que si antes el aprovisionamiento era quincenal, ahora el aprovisionamiento puede ser semanal o dos veces por semana sin necesidad de tener varios pedidos en curso para el mismo proveedor. De la misma forma disminuye el stock de seguridad, ya que se reduce el riesgo. Al aumentar la frecuencia de entradas (se multiplican por dos o por cuatro) los imprevistos que se produzcan en dos días son menores que los que se produzcan en 15 y además la rapidez de respuesta es mucho mayor. La variación de la demanda en términos absolutos, lo hemos visto en la teoría, disminuye proporcionalmente con la disminución del horizonte temporal del plazo de respuesta. En consecuencia, el stock de seguridad disminuye. 2. Normalmente cuando atendiendo a los proveedores se dan dos características:

• están dispersos pero en un radio relativamente cercano, • ninguno de ellos tiene entidad suficiente como para efectuar envíos directamente con la periodicidad exigida por fábrica o por el comprador. 3. No solamente en el caso de pequeños ganaderos de vacuno que suministran a la central lechera en camiones cisternas que pasa por los establecimientos de los diferentes productores. En el caso de una gran central de compras con proveedores de pequeña o mediana entidad, y que no estén demasiado dispersos este sistema puede ser interesante. En lugar de recibir 1 camión enviado por el proveedor cada 15 días, por ejemplo, en régimen de monoproveedor (pocos artículos y gran cantidad por artículo), puede establecerse un sistema de recogida multiproveedor: una o dos veces por semana. El efecto sobre el stock es reductor: más entradas por referencia pero menos cantidad por cada entrada. 4. Es cierta parcialmente. Hoy en día y dados los volúmenes en el portfolio de una empresa (número de productos), que puede alcanzar en muchos casos más de 10.000 y/o 30.000 productos (piense en un hipermercado, un gran distribuidor de ferretería, de electricidad, etc.) es imposible gestionar el stock sin informática.

172


Pero tiene que haber orden y método. No sólo informática. Piense que si faltan éstos y tenemos un caos, al informatizar lo que obtendremos será un caos informatizado. 5. A estas alturas del partido usted ya debe tener claro que ‘todas las ventajas nunca están del mismo lado’. El inventario en una sola fecha del año, normalmente a fin de año o en la época de menor actividad comercial era un sistema interesante cuando no se vivía con tanta tensión. Este sistema solía llevar aparejado el cartel: ‘cerrado por inventario’. Cerrar la actividad comercial para realizar el inventario es un ‘lujo’ que hoy en día una empresa no puede permitírselo. El inventario rotativo se efectúa una o varias veces a lo largo del año, sin cerrar la empresa y de forma gradual. La cuestión está en elegir el sistema que mejor le vaya a la empresa. Hay múltiples variantes:

• por pasillos del almacén: una semana un pasillo, la siguiente otro, etc. y al cabo de uno, dos o tres meses se ha inventariado todo el almacén, • por familias de artículos, • los artículos A se inventarían, por ejemplo, seis veces al año y los C una o dos, • cada vez que hay una entrada de un artículo en el almacén, se efectúa un inventario del mismo, • etc. Este sistema es más trabajoso que el inventario anual pero presenta varias ventajas: • no es necesario cerrar la empresa dos o tres días, • las diferencias de inventario son menores, • en caso de fuertes diferencias se pueden arbitrar mejores métodos de control y seguirlos a lo largo del tiempo. 6. Es conveniente poner unos indicadores o ‘líneas rojas’. Por ejemplo de tipo porcentual:

unidades (kg, m3) inventario físico unidades (kg, m3) inventario informático Si el cociente no llega al, por ejemplo, 99% se investigan las causas. Esta investigación de causas debe centrarse principalmente en el análisis de los procedimientos de entradas y salidas, a nivel físico e informático. ¿Cuándo y cómo se introducen al sistema informático los movimientos físicos? Las salidas, si son a cliente final, normalmente no representan un problema puesto que son movimientos de facturación. Si son movimientos entre almacenes, las entradas de uno deben corresponder con las salidas de otro. Pueden ser errores humanos de manipulación: los movimientos se introducen mediante tecleo de códigos y no

CASO PRÁCTICO 3

173

a través de código de barras ni RFID. Conviene cotejar facturas de proveedores con entradas informáticas. Es decir, la empresa debe seguir la pista a los procedimientos y ver si falla el procedimiento o es un error humano. Otro indicador podría ser el valor monetario. Si la diferencia de inventario excede determinado valor en euros marcado como límite hay que analizar las causas. Habrá que tener cuidado, sin avasallar al personal, cuando los productos son ‘golosos’ y tener un seguimiento especial: prendas y calzados deportivos, colonias, electrónica e informática,… ya que en estos casos hay riesgo de pérdida desconocida. Pero en todos ellos el procedimiento para detectar los ‘huecos’ en el sistema de información son los descritos anteriormente y otros similares, además de medidas adicionales de seguridad que puedan establecerse. 7. Evidentemente no. Las referencias de un almacén de repuestos tienen otro ritmo, máxime si es un repuesto clave en el proceso de fabricación. Cuanto menor sea el índice de rotación, mejor, ya que indica que hay pocas averías y sustituciones, sobre todo si se trata de piezas costosas. Sin embargo, en una tienda de informática, sector en el que la obsolescencia tecnológica es alta, el índice de rotación también debe ser elevado. 8. La proliferación de delegaciones propias con almacén físico como método de expansión de una empresa pertenece más bien al pasado: otro desarrollo tecnológico (no había Internet ni PC’S, las infraestructuras viales —carreteras— eran peores, los medios de transporte —camiones— eran más lentos y tenían más averías, el portfolio de una empresa era mucho más reducido… Hoy en día ese acercamiento al cliente no requiere tanta presencia física: están los catálogos y páginas web, los camiones de larga distancia recorren 600 km / día en lugar de 200 o 300. Las carreteras presentan condiciones que aumentan la seguridad y rapidez en la conducción. Por si fuera poco, hasta la climatología ayuda: los inviernos ya no son tan severos, raramente nieva. En este escenario el acercamiento al cliente se logra de otra manera sin que se resienta, al contrario, la calidad y rapidez en el servicio. 9. Entre otros aspectos, cabe considerar los siguientes. Es un buen sistema para el proveedor porque le permite planificar su producción con adelanto. Son órdenes de compra de volumen anual mensualizado. Para el comprador también es un buen sistema, siempre que tenga un método afinado para calcular su demanda, porque obtiene mejores condiciones de compra (descuentos por cantidad) y suele exigir al proveedor que tenga uno o dos meses de stock en su almacén (el del proveedor), con lo cual se protege contra la roturas de stock sin recargar su almacén.

174


10. El stock de maniobra de la delegación disminuye al disminuir el volumen de ventas atendidas directamente. El stock de seguridad también disminuye ya que para una delegación, que nunca alcanza los niveles de stock del regulador, los grandes pedidos son bastante desestabilizadores y causa de roturas de stock. Desde el punto de vista logístico para considerar un pedido como ‘gran pedido’ se atiende al peso o al volumen.

Ejercicios

5

5.1. PLANTEAMIENTO Se presentan a continuación varios ejercicios de stock. El objetivo de los mismos no es otro que familiarizarse con las cuestiones previamente planteadas y observar qué repercusiones tienen diversas medidas encaminadas a modificar la gestión del stock en una empresa a nivel de la cadena suministro –supply chain–. TABLA 5.1. Relación de ejercicios. Ejercicio n.o

Contenido

1

Incremento rotaciones y su efecto en costo financiero stock y costo almacenamiento.

2

Cálculo índice de rotación, inversiones en stock, costo financiero y costo almacenamiento del stock.

3

Stock de materia prima. Acuerdos con proveedores y repercusión en el nivel y en el costo del stock de MP.

4

Mejoras en fabricación. Repercusión en el lote económico de producción y en consecuencia en los niveles de stock y en el costo financiero del mismo.

5

Stock, punto de pedido y cantidad a pedir. Minimización de costo. Lote óptimo de pedido.

6

Ventas y stock: modificación del índice de rotación. Repercusiones.

7

Sistemas de aprovisionamiento: punto de pedido y cantidad a pedir.

175


176

Todos los ejercicios presentan la misma estructura en tres apartados: • Datos. • Cuestiones a resolver. • Solución presentada. Aunque la tentación está servida, se recomienda trabajar la solución. Es la mejor forma de quedarse con los conceptos tratados. Este mismo consejo sirve para todos los ejercicios que se presentan a lo largo de la obra.

FIGURA 5.1. Stock de botones.

5.2. EJERCICIO 1 DATOS • En una red logística de distribución hay muchos puntos a tratar: transporte, stock, almacenamiento, información, servicio, disponibilidad de recursos humanos y materiales, precio, diseño de rutas, fechas de entrega, etc. • Se trata de una empresa de gran distribución (alimentos secos: garbanzos, lentejas, alubias,… legumbres en general, y también platos precocinados congelados). • La empresa se halla situada en Cáceres y tiene un almacén regulador asociado a fábrica y cuatro delegaciones en Madrid, Barcelona, Sevilla y Santander. La cuenta de resultados empieza a entrar en zona conflictiva y la empresa decide acometer una serie de reestructuraciones.

EJERCICIOS

177

FIGURA 5.2. Red de distribución.

• En lo que hace referencia al stock, después de un análisis se llega a la conclusión de que es necesario aumentar el nivel de rotaciones. Dicho aumento se logrará incrementando la frecuencia de reposición del almacén regulador a los almacenes de delegación pero sin aumentar el número de viajes. Es decir, seguirá el mismo número de camiones / mes hacia delegaciones, transportando en cada viaje menos kilos por referencia pero más productos. • Actualmente y según el tipo de producto, dicho nivel de rotaciones en delegaciones (sin tener en cuenta el tiempo transcurrido en el regulador) es el siguiente: TABLA 5.2. Tipo producto y nivel de rotación actual. Tipo producto

Nivel de rotación

A

12

B

5

C

2

• El nivel de rotaciones al que desea llegar la empresa es el siguiente: TABLA 5.3. Tipo producto y nivel de rotación objetivo. Tipo producto

Nivel de rotación

A

18

B

8

C

4


178

Este nivel de rotación que se pretende alcanzar es similar en todas las delegaciones (prescindiendo del regulador). Dicho aumento en el número de rotaciones se obtendrá incrementando la frecuencia de reposición (los mismos camiones pero cargados con mayor número de productos y menos cantidad por producto). El almacén regulador es propiedad de la empresa mientras que los almacenes de las delegaciones están alquilados. El alquiler pagado asciende a 5,6 € palet (hueco ocupado)/mes. Las ventas mensuales por delegación en el momento actual son las siguientes (en kilos): TABLA 5.4. Ventas mensuales por delegación (kg). Producto

Madrid

Sevilla

Barcelona

Santander

A

400.000

50.000

133.000

80.000

B

80.000

10.000

32.000

16.000

C

20.000

12.0000

10.000

4.000

Cada palet pesa como promedio 800 kg. El costo del dinero se estima al 7% anual. El precio costo promedio de un kg de producto es 1,7 €. CUESTIONES En relación a estos datos, calcule el ahorro anual que dichas medidas suponen para la empresa: • A nivel de stock (costo financiero). • A nivel de costo almacenamiento en delegaciones.

EJERCICIOS

179

SOLUCIÓN TABLA 5.5. Stock actual en delegaciones (kg). Producto

Madrid

Sevilla

Barcelona

Santander

A

400.000 400.000 12 12

50.000 50.000 12 12

133.000 133.000 12 12

80.000 80.000 12 12

冣

38.400 16.000 12 5

冣

冢 B

192.000 80.000 12 5

冢 C

120.000 20.000 12 2

冢

冣冢

24.000 10.000 12 5

冣冢

72.000 12.000 12 2

冣冢

冣冢

76.800 32.000 12 5

冣冢

60.000 10.000 12 2

冣冢

冣冢

冣冢

24.000 4.000 12 2

冣冢

冣

COMENTARIOS ventas mensuales 12 Stock índice de rotación TABLA 5.6. Stock objetivo en delegaciones (kg). Producto

Madrid

Sevilla

Barcelona

Santander

A

266.667 400.000 12 18

33.333 50.000 12 18

88.667 133.000 12 18

53.333 80.000 12 18

冣

24.000 16.000 12 8

冣

冢 B

120.000 80.000 12 8

冢 C

60.000 20.000 12 4

冢

冣冢

15.000 10.000 12 8

冣冢

36.000 12.000 12 4

冣冢

冣冢

48.000 32.000 12 8

冣冢

30.000 10.000 12 4

冣冢

冣冢

冣冢

12.000 4.000 12 4

冣冢

冣

Cálculo ahorros El ahorro obtenido con esta medida es doble. Al disminuir el nivel de stock desciende el costo financiero del mismo y también la factura de alquiler mensual (alquiler de almacén en delegaciones).


180

El ahorro conjunto obtenido mediante dicha medida se presenta en la Tabla 5.7. TABLA 5.7. Resumen ahorros anuales. Ítem Madrid

Sevilla

Barcelona

A

B

C

133.333 (1)

72.000

60.000

265.333

Stock costo financiero

15.827 (2)

8.568

7.140

31.535

Almacén costo alquiler

11.200 (3)

6.048

5.040

22.288

Stock kilos

16.666

9.000

36.000

61.666


1.983

1.071

4.284

7.338


1.400

.90

.360

1.850

44.333

28.800

30.000

103.133


5.276

3.427

3.570

12.273


3.724

2.419

2.520

8.663

26.666

14.400

12.000

53.066


3.173

1.714

1.428

6.315


2.240

1.210

1.008

4.458

124.200 138.000

483.200

Stock kilos

Stock kilos

Santander Stock kilos

Total

Stock kilos

221.000

Suma


26.299

14.780

16.422

57.461 (4)


18.564

9.767

8.928

37.259 (5)

COMENTARIOS (1) 133.333 kg 400.000 266.667 (stock antiguo stock actual calculado). (2) 15.827 € 133.333 kg (minoración stock) 1,7 €/kg (costo industrial) 0,07 (interés del dinero). 133.333 kg (3) 11.200 € 12 (meses) 5,6 € (alquiler mensual). Cálcu800 kg, palet lo redondeado. (4) 57.461 31.535 7.338 12.273 6.315 (5) 37.259 22.288 1.850 8.663 4.458 Ahorro total 96.060 € 56.311 € 39.749 €

EJERCICIOS

181

5.3. EJERCICIO 2 DATOS La empresa ‘Útiles y menaje del hogar, S.L.’ tiene 500 huecos alquilados a un operador logístico para almacenar su mercancía. El costo mensual asciende a 4 €/hueco alquilado, esté ocupado o no. El índice medio de ocupación de los 500 huecos contratados es del 85%. El producto es ferretería: tornillos, clavos, tirafondos, arandelas, tuercas, etc. y lo almacena en boxpalets de 0,8 1,2 m (medidas europalet), con un peso neto de 450 kg/ palet y un precio de costo promedio del producto de 5,12 € / kg. Las ventas trimestrales se elevan a 500 toneladas. El precio del dinero se sitúa en el 6,5%.

FIGURA 5.3. Ahorros.

CUESTIONES • • • •

Calcular el índice de rotación. Inversión en stock. Costo financiero del stock. Costo del almacenamiento de cada palet (se supone que todos los productos rotan lo mismo).

SOLUCIÓN 1. Índice de rotación: • 500 toneladas/trimestre 4 trimestres/año 2.000 toneladas ventas año. ventas año • Rotación stock medio 2.000 tons 10,45 (500 huecos 0,85 ocupación 450 kg/palet) 2. Inversión en stock: • 500 huecos 0,85 (ocupación) 450 kg/palet 5,12 €/kg 979.200 €


182

3. Costo financiero del stock: • 979.200 € 6,5% precio dinero 63.648 €/año 4. Costo almacenamiento del palet: 4 € (costo hueco mes) 12 meses2 • 5,40 €/mes 0,85 (índice ocupación) 10,45 (índice rotación)

5.4. EJERCICIO 3 DATOS La empresa ‘Electrodomésticos y Hogar’ se dedica a la fabricación y venta de pequeños electrodomésticos: molinillos, batidoras, tostadoras, etc. En total, alrededor de 20 modelos diferentes. Después de revisar su política de aprovisionamiento llega a un acuerdo con sus principales proveedores de materiales (cable, plástico, electrónica) para que respondan con más rapidez a sus solicitudes de material. De esta forma logra bajar el plazo de entrega de sus proveedores de un mes a quince días. El valor medio del almacén de materia prima ronda los 200.000 €. La empresa lleva una gestión de stock mediante el sistema: punto de pedido y cantidad a pedir.

CUESTIONES 1. Qué medidas debería tomar la empresa para actualizar su política de gestión de stock. 2. Cómo afectan las mismas al valor del stock.

SOLUCIÓN 1. La empresa debería ajustar su política de stock rebajando la cantidad a pedir aproximadamente a la mitad e incrementando el número de pedidos al doble. Si antes pedía, por ejemplo, 10 kilómetros de cable de cobre par trenzado, grosor 2 mm los días 28 de cada mes, ahora debería pedir 5 kilómetros los días 14 y 28 de cada mes. 2. El valor del stock de MP queda reducido a la mitad.

EJERCICIOS

183

5.5. EJERCICIO 4 DATOS La empresa ‘Electrodomésticos Reunidos’, pequeño electrodoméstico, como en el caso anterior, posee un almacén de dimensiones reducidas junto a su planta de producción situada cerca de Toledo. Efectúa la distribución a través de un operador logístico multicliente especializado en productos de gran consumo que le retira constantemente la producción trasladándola a sus instalaciones. Su compromiso de servicio es de 24-48 horas a cualquier punto de la península. La empresa ha modernizado su equipo productivo logrando, entre otros efectos, que el lote económico de producción pase de las 1.000 unidades a 500 unidades, no importa el tipo de electrodoméstico (son 28 modelos diferentes). Con esta medida logra elevar el índice rotación de sus productos de 12 a 18 (pasa de stock para 30 días a stock para 20 días, como primera medida). En concepto de almacenaje el operador logístico le cobra 4 € palet/mes. En un palet caben 60 unidades, no importa el producto que sea.

FIGURA 5.4. Palet-box plegable.

184


Las ventas alcanzan un nivel de 18.000 unidades a la semana. Suponemos, para el caso, que más o menos el número de unidades vendidas es similar en todos los productos. Precio del dinero: 7%. El valor medio, a precio costo, de una unidad fabricada ronda los 15 €. CUESTIONES • Calcule en términos físicos el stock actual de PT y el nuevo stock, • Calcule el ahorro que a nivel de costo financiero de stock y costo de almacenaje supone dicha medida.

SOLUCIÓN 1. Situación actual: • Ventas anuales: 18.000 (unidades/semana) 52 (semanas) 936.000 (unidades/año). Ventas anuales 936.0 00 unidades • Stock medio: 78.000 uniíndice de rotación 12 (rotación) dades. 78.000 unidades (stock) • Palets: 1.300 palets. 60 (unidades/palet) • Inversión stock: 78.000 unidades 15 €/unidad 1.170.000 €. • Costo: – Financiero stock: 1.170.000 € 7% 81.900 €/año. – Almacenamiento: 1.300 palets 4 €/mes/palet 5.200 €/mes 62.400 €/año. 2. Nueva situación: • Ventas anuales: 18.000 52 (semanas) 936.000 unidades. 936.000 uds • Stock medio: 52.000 unidades. 18 (rotación) 52.000 unidades (stock) • Palets: 867 palets. 60 (unidades/palet) • Inversión stock: 52.000 unidades 15 €/unidad 780.000 €. • Costo: – Financiero stock: 780.000 € 7% 54.600 €/año. – Almacenamiento: 867 palets 4 €/palet/mes 3.468 €/mes 41.616 €/año.

EJERCICIOS

185

5.6. EJERCICIO 5 DATOS La empresa ‘El Algarrobo, S.A.’ se dedica a la fabricación de herramientas de jardinería, huerta y bricolaje, tales como azadas, martillos, hoces, rastrillos, palas, etc. Tiene un mercado nacional y de exportación y su marca es apreciada tanto por la calidad como por el precio. Los datos suministrados son los siguientes: • Ventas para el próximo año: 1.000.000 unidades, • Precio compra unitario 20 € (no hay descuento por cantidad en el pedido, pero sí hay un rappel a final de año en función del consumo total anual), • El coste del pedido, independientemente de la cantidad, asciende a 50 €, • El almacenamiento externo se eleva a 0,1 € al año por pieza almacenada, • El interés financiero aplicado a la operación es el 6%, • El tiempo de respuesta del proveedor se eleva a 2 días, • Se considera que el año tiene 360 días.

CUESTIONES Según el modelo determinista (modelo de Wilson) calcule tres puntos: • Lote económico de pedido. • Punto de pedido. • Coste total del inventario.

Nota Hay que recordar que el modelo de Wilson se basa en unos supuestos excesivamente restrictivos y no muy reales, pero sirve para modelizar. El costo de pedido hoy en día es prácticamente inexistente debido a las nuevas prácticas (concurso de proveedores vía Internet, desarrollos informáticos, etc.). El modelo supone, en su versión más sencilla, que la demanda es conocida y el ritmo de consumo (agotamiento del stock) es constante. Hay que determinar la cantidad a pedir y el momento (punto de pedido) de la solicitud a fábrica o a un proveedor de modo que se minimice el costo de los inventarios. El objetivo es hallar el lote económico de pedido (Q) y, en consecuencia, el punto de pedido. El coste del inventario tiene tres partes: • Adquisición (compra): CA costo unitario demanda total (Cu D).


186

• Emisión o pedido: CE coste unitario pedido número pedidos D Ce . Q • Posesión o tenencia: CP coste unitario posesión stock medio Q P , siendo P la suma del coste financiero de la inversión y el coste 2 de almacenamiento.

冢冢

冣

冣

冢

冣冢

冣

D Q Coste total (Ct) CA CE CP (Cu D) Ce P Q 2 Para obtener el lote económico de pedido se calcula la derivada primera del costo total respecto a la cantidad Q, igualando a cero.

冢

冣

D D(Ct) P 0 Ce Q2 d(Q) 2 Despejando Q: Q

2Ce D 冪莦 P 莦

SOLUCIÓN Lote económico de pedido Aplicando la fórmula: Q

2 Ce D 冪莦 P莦

Siendo fijos: • D 1.000.000; Ce 50 • P 0,1 20 0,06 (costo almacenamiento costo financiero): Q 8.770. Punto de pedido Siendo T 2 (plazo respuesta aprovisionamiento) 1.000.000 Siendo el consumo diario: 2.778 unidades 360 El punto de pedido T consumo diario 2 2.778 5.556 Cuando queden 13.890 unidades.

EJERCICIOS

187

Costo total del stock Aplicando la ecuación, en la que ya conocemos todos los datos D Cp Q (Cu D) (Ce Q 2 1.000.000 8.770 (20 1.000.000) 50 (0,1 20 0,06) 8.770 2 20.000.000 5.701 5.700 20.011.401 €

冢

冣

5.7. EJERCICIO 6 DATOS La empresa ‘PLASFOR, S.A.’ se halla situada en la provincia de Sevilla y se dedica a la producción de preformas de diferentes tipos que posteriormente se emplean, previamente infladas, para envasar bebidas: Coca-Cola, Kas, Pepsi-Cola, etc. Estas preformas, una vez fabricadas, pasan al almacén de PT en cajas paletizadas. Los tipos de preformas no son muchos (alrededor de 20). La empresa va a acometer las obras necesarias para la construcción de un nuevo almacén (actualmente está en unas naves alquiladas) pero antes de dar ese paso desea efectuar una reestructuración del stock de preformas.

FIGURA 5.5. Palet box modular y plegable.


188

Efectuado un análisis del mismo, se desea mejorar la gestión pues se considera que en determinados productos existe un stock excesivo. Por ello se determina que la rotación mínima será de 12 veces/año para todos aquellos productos que tienen un nivel de rotación por debajo de 12, respetándose el nivel de rotación actual en aquellos productos que superan ese ratio Si una referencia no ha tenido consumos, se da de baja del stock y se vende como material de segunda calidad o se recicla. Los datos de stock y ventas mes (consumo) expresados en palets son los siguientes: Preforma PRF 25-22 PRF 25-25 PRF 25-27 PRF 25-29 PRF 30-22 PRF 30-25 PRF 30-27 PRF 30-29 PRF 35-22 PRF 35-25 PRF 35-27 PRF 35-29 PRF 45-22 PRF 45-25 PRF 45-27 PRF 42-29 PRH 25-22 PRH 25-25 TOTAL

Uds/palet 4.000 4.000 5.000 6.000 6.000 5.000 5.000 6.000 7.000 7.000 6.000 6.000 5.000 6.000 4.000 4.000 7.000 6.000

Stock medio

Ventas mes

205 290 280 270 153 128 182 115 82 108 100 105 78 50 420 320 139 110

210 300 150 180 60 100 90 120 70 30 70 50 60 0 390 284 85 60

3.135

2.309

CUESTIONES 1. Calcule el nuevo nivel de stock, según los índices de rotación deseados. 2. Calcule las necesidades de almacenamiento, sabiendo que sobre el stock anteriormente hallado debe dejar los siguientes coeficientes de seguridad (que son acumulativos pero independientes): • Nivel de ocupación del almacén: 89%. • Crecimiento previsto para los próximos cuatro años: 16%.

EJERCICIOS

189

FIGURA 5.6. Recipientes y preformas.

SOLUCIÓN

Preforma

Unidades /palet

PRF 25-22 PRF 25-25 PRF 25-27 PRF 25-29 PRF 30-22 PRF 30-25 PRF 30-27 PRF 30-29 PRF 35-22 PRF 35-25 PRF 35-27 PRF 35-29 PRF 45-22 PRF 45-25 PRF 45-27 PRF 42-29 PRH 25-22 PRH 25-25

4.000 4.000 5.000 6.000 6.000 5.000 5.000 6.000 7.000 7.000 6.000 6.000 5.000 6.000 4.000 4.000 7.000 6.000

TOTAL

Stock medio (1)

Ventas mes

205 290 280 270 153 128 182 115 82 108 100 105 78 50 420 320 139 110

210 300 150 180 60 100 90 120 70 30 70 50 60 0 390 284 85 60

3.135

2.309

Nuevo stock 205 (2) 290 150 180 60 100 90 115 70 30 70 50 60 0 390 284 85 60 2.289

Nuevo almacén 267 377 195 234 78 130 117 150 91 39 91 65 78 0 508 370 110 78 2.983 (3)


190

Notas (1) Datos de stock y ventas expresados en palets. (2) No es necesario efectuar muchas operaciones. Observe que si el consumo mensual es mayor que el stock se deduce que el índice de rotación es mayor que 12, por tanto se deja el stock actual. Por el contrario, si el consumo mensual es menor que el stock medio, el índice de rotación es menor que 12. En este caso hay que subir el índice de rotación a 12, como se indica en el enunciado. Esto se consigue igualando la cifra de stock al consumo mensual. (3) Un almacén nunca debiera estar ocupado al 100%, ya que no sería operativo. Por otra parte, cuando se diseña un almacén se hace con vistas al futuro previendo un crecimiento en la actividad. 2.289 palets 2.983 palets 1,16 0,89

5.8. EJERCICIO 7 DATOS La empresa ‘El PC Ideal’ utiliza, cara a distribución, a efectos de gestión de stock, el sistema de punto de pedido y cantidad a pedir. Para el modelo de PC Superguay AJ427 el consumo promedio es de 1.320 unidades/mes. El distribuidor mayorista tiene un plazo de respuesta de tres días. El stock de seguridad está determinado en el consumo de medio día. El stock máximo de maniobra que quiere tener la empresa equivale a una semana. A efectos de cálculo suponga que el mes tiene 22 días laborables.

CUESTIONES Calcule el punto de pedido y la cantidad a pedir.

SOLUCIÓN 1.320 unidades • Consumo diario 60 unidades/día. 22 días • Stock de seguridad 60 unidades/día 0,5 días 30 unidades. • Stock máximo de maniobra 5 días 60 unidades/día 300 unidades.

EJERCICIOS

191

Punto pedido: 210 (3 60 30) unidades. Cantidad a pedir: 300 (5 60) unidades.

330 Stock Stock maniobra: 210

Máximo: 300 unidades Mínimo 0 unidades.

30 3 días

Stock seguridad: 30 unidades. Tiempo

5 días

FIGURA 5.7. Solución gráfica: punto de pedido y cantidad a pedir.

Caso a resolver n.o 1. Rediseño de un almacén en función del tipo de stock y los flujos de entrada y salida

6

6.1. PLANTEAMIENTO Y OBJETIVO DEL CASO El volumen y la tipología del stock, así como los flujos del mismo, son decisivos a la hora de efectuar el diseño de un almacén. Se propone un caso para ser resuelto en el que analizan las repercusiones que tienen el volumen y la composición del stock (tipo de producto —paletizado o no—, volumen, ABC…) en el diseño de un almacén. Se trata del almacén regulador de una empresa de alimentación que se ha quedado obsoleto ya que ha aumentado el número de productos en el catálogo de la empresa y también las ventas. Vamos a rediseñar únicamente la zona de almacenaje: se excluyen oficinas, playa de expediciones y zonas auxiliares. Para el rediseño nos basamos en: • Nivel de stock total. • Nivel de stock por referencia (grupos A y D no deben tener el mismo tratamiento). • Flujos globales de stock: entradas y salidas. Como documentación técnica se suministran también una serie de elementos materiales que debe conocer (estanterías y carretillas) a la hora de efectuar el diseño. No se proponen todas las alternativas pero sí las más comunes (prescindimos de almacenes automáticos).

193


194

6.2. DATOS 6.2.1. STOCK Y FLUJOS • Es un almacén regulador de alimentación que se ha quedado obsoleto pues fue diseñado para menos referencias en catálogo, menos pedidos y éstos de mayor volumen y peso. • Flujo medio —en palets— de entradas: alrededor de 240 palets monoreferencia/día. Son europalets de 1,20 m altura. Observe que hay tantas salidas como entradas. Por lo que el flujo medio diario se eleva a 480 palets. • Los datos de stock son los siguientes: – ABC, por producto, detalle. – ABC, por familias, resumen. – ABC, por producto, resumen. TABLA 6.1. Stock ABC, por producto. Detalle. Familia 55 55 55 55

Denominación

Palets

Garbanzos extra Garbanzos super Garbanzos clase1 Garbanzos clase 2

Kilos

Suma % Categoría palets acumulado

337 199.410 337 273 177.888 610 258 163.624 868 227 81.748 1.095

7,49 13,55 19,28 24,32

1.095 622.670

Total A

4 55 40 75 75 70 75 75 41 70 70

Garbanzos clase 3 Alcach. hta. nav. menes. Guisante industrial Guisante superfino Alubias extra Guisante industrial Guisante fino Jud. v. redond. tr. 26 mm Alubias super Alubias clase 1

Cuenta A 152 131 124 124 116 116 111 102 90 77

79.800 61.651 53.754 39.298 55.618 77.608 71.860 59.364 38.780 38.040

1.247 1.378 1.502 1.626 1.742 1.858 1.969 2.071 2.161 2.238

27,70 30,61 33,36 36,12 38,69 41,27 43,74 46,00 48,00 49,71

1.143 575.773 Alubias clase 2 Jud. v. plana tr. 30 mm Ensaladilla oriental Alubias clase 3

B B B B B B B B B B Total B

10 70 41 48 70

A A A A

Cuenta B 76 75 72 66

44.545 41.727 37.800 19.866

2.314 2.389 2.461 2.527

51,40 53,07 54,66 56,13

C C C C

CASO A RESOLVER N.o 1

Familia

Denominación

Palets

49 88 75 48 88 41 88 75 88 41 88 40 41 49 43 70

Espárrago trguero Lentejas extra Guisante Menestra especial Lentejas super Habas cosechadas < 14,5 mm Lentejas clase 1 Guisante común Lentejas clase 2 Jud. v. redon. tr. 10 mm Lentejas clase 3 Alcach. hta. nav. enter. Jud. v. redon. tr. irreg. Pimiento d. entre 10/10 Coliflor 20/40 Alubias de Ávila

63 62 59 57 56 52 52 50 50 47 46 45 45 45 44 43

195

Kilos


27.829 25.795 37.230 28.500 24.574 35.042 26.505 33.128 22.996 24.993 17.393 22.326 25.585 19.290 17.084 12.845

2.590 2.652 2.711 2.768 2.824 2.876 2.928 2.978 3.028 3.075 3.121 3.166 3.211 3.256 3.300 3.343

57,53 58,91 60,22 61,48 62,73 63,88 65,04 66,15 67,26 68,30 69,32 70,32 71,32 72,32 73,30 74,26

1.105 545.053

Total C

20 48 25 25 43 43 44 48 43 43 40 48 75 41 48 25 75 25 41 25 70 43

Menestra sin alcachofa Arroz extra Arroz super Coliflor 20/40 Coliflor 5/20 Maíz dulce gr. fancy Menestra con alcachofa Coles br. 25/35 mm Coliflor 10/20 Alcach. murc. troc. Ensaladilla común Guisante común Judía v. plana y patata Menestra hta. navarra Arroz clase 1 Guisante fino Arroz clase 2 Jud. v. plana tr. 30 mm Arroz clase 3 Pochas Col blanca 1/12

C C C C C C C C C C C C C C C C Cuenta C

43 40 39 39 39 38 38 35 35 34 32 32 31 31 26 26 25 23 22 22 21

21.500 18.315 23.236 15.714 16.175 24.467 18.950 19.096 15.060 16.615 16.800 31.018 16.120 14.720 8.974 15.783 15.539 11.685 10.260 15.789 7.090

3.386 3.426 3.465 3.504 3.543 3.581 3.619 3.654 3.689 3.723 3.755 3.787 3.818 3.849 3.875 3.901 3.926 3.949 3.971 3.993 4.014

75,21 76,10 76,97 77,83 78,70 79,54 80,39 81,16 81,94 82,70 83,41 84,12 84,81 85,50 86,07 86,65 87,21 87,72 88,21 88,69 89,16

D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D


196

Familia 44 48 48 49 41 44 48 43 44 48 20 25 48 25 70 41 41 49 20 41 48 49 49 43 48 41 20 49 49 40 20 20 10 41 10 49 75 75 10 10

Denominación Maíz extra Menestra común Ensaladilla maíz y pollo Espárrago tallo 40 mm Judías v. tr. sobreescal. Maíz super Ensaladilla de pasta Coliflor 30/50 Maíz clase 1 Ensaladilla coliflor Harina extra Arroz Ensaladilla jamón-gamba Arroz 5 delicias Alubia blanca Habas trill. 14,5/16,5 mm Habas trilladas < 14,5 mm Puerro con patata Harina super Judía plana trozos peque1 Menestra g Verdura sopa clásica Acelga troceada 40 mm Coliflor 50/60 Ensaladilla conserva Habas 14,5/16,5 Harina clase 1 Patata dados 9/9 Setas Espinaca hoja miniporción Harina clase 2 Harina clase 3 Azúcar extra Habas trilladas 16,5/19 Azúcar super Espárrago yema 40 mm Guisante sup. 7,6-8,2 Guisante superfino Azúcar clase 1 Azúcar clase 2

Palets 21 21 20 20 20 20 19 16 16 15 15 13 13 12 11 11 11 11 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9 9 8 8 7 6 6 5 5 5 5 4 4

Kilos


10.434 10.500 10.200 10.285 11.733 6.500 9.975 6.647 7.520 7.875 3.433 6.404 6.825 6.300 6864 7.613 6.899 5.610 7.547 4.617 5.000 4.555 4.529 4.019 4.725 6.335 3.840 5.312 2.790 3.709 4.054 2.479 3.286 4.159 1.654 2.211 2.554 3.040 1.628 1.001

4.035 4.056 4.076 4.096 4.116 4.136 4.155 4.171 4.187 4.202 4.217 4.230 4.243 4.255 4.266 4.277 4.288 4.299 4.309 4.319 4.329 4.339 4.348 4.357 4.366 4.375 4.384 4.393 4.402 4.410 4.418 4.425 4.431 4.437 4.442 4.447 4.452 4.457 4.461 4.465

89,63 90,09 90,54 90,98 91,43 91,87 92,29 92,65 93,00 93,34 93,67 93,96 94,25 94,51 94,76 95,00 95,25 95,49 95,71 95,94 96,16 96,38 96,58 96,78 96,98 97,18 97,38 97,58 97,78 97,96 98,13 98,29 98,42 98,56 98,67 98,78 98,89 99,00 99,09 99,18

D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D


Familia 43 10 49 43 75 41 49 43 49 49 41 43 43 43 40 41 44 48 49 49

Denominación

Palets

Bróccoli i.q.f. 5/7 Azúcar clase 3 Cebolla dados 10/10 Coliflor 30/50 Guisante fino Habas trilladas 14'5/16'5 Aceituna negra Bróccoli iqf 30/60 clasif Cardo troc. 80 mm Champiñón laminado Jud. v. plana tr. 30 mm Bróccoli i.q.f. 5/7 Coliflor 30/50 Coliflor 40/60 Espinaca minipor. picada Habas trilladas 14'5/16'6 Maíz dulce g. estándar Menestra compás Zanahorias baby Zanahorias dados 10/10

Kilos

4 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

997 960 791 1.263 1.182 1.384 582 535 833 665 722 35 456 197 230 590 100 243 120 682

1.159

590.134

81

Suma % Categoría palets acumulado 4.469 4.472 4.475 4.478 4.491 4.481 4.483 4.485 4.487 4.489 4.493 4.494 4.495 4.496 4.497 4.498 4.499 4.500 4.501 4.502

99,27 99,33 99,40 99,47 99,76 99,53 99,58 99,62 99,67 99,71 99,80 99,82 99,84 99,87 99,89 99,91 99,93 99,96 99,98 100,00

D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D Total D Cuenta D

4.502 115

197

2.333.630

TOTAL Cuenta general

COMENTARIOS Este análisis ABC por producto en función de las necesidades de almacenamiento se obtiene a través del procedimiento: Datos - Subtotales. No es tan sintético ni visual como el ABC vía tabla dinámica, pero tiene la ventaja de ofrecer el detalle. Los cortes se han dado siguiendo la técnica de los cuartiles: cuatro grupos de similar significado según la variable de análisis: palets en stock.


198

TABLA 6.2. Stock ABC por familias. Familia

Denominación

N.o productos por familia

Kilos

Palets

10

Azúcar

5

8.529

22

20

Harina

5

21.353

49

25

Arroz

7

89.028

177

40

Alcachofas

5

104.531

219

41

Judías verdes

16

258.561

448

43

Coliflor

11

104.368

250

44

Maíz

5

49.021

96

48

Menestra

14

193.613

381

49

Varios

15

86.084

192

55

Garbanzos

5

702.470

1.247

70

Alubias

8

232.347

501

75

Guisantes

11

366.455

654

88

Lentejas

5

117.263

266

115

2.333.630

4.502

Total

COMENTARIOS El análisis por familias no arroja luz en este caso, pero es conveniente efectuarlo porque si la empresa ha agrupado los productos en determinados grupos o familias lo habrá hecho por algún motivo. En este tipo de análisis sucede con frecuencia que ‘a priori’ no se sabe lo que va a aparecer y tampoco si el análisis será significativo. Pero, es una opinión, es preferible pecar por exceso que por defecto. TABLA 6.3. Stock ABC, por producto. Resumen. Grupo

N.o referencias

kg

N.o palets

Rango palets

A

0-25%

4

622.670

1.095

227-337

B

25-50%

10

575.773

1.143

77-152

C

50-75%

20

545.053

1.105

43-76

D

75-100%

81

590.134

1.159

1-43

115

2.333.630

4.502

TOTAL


199

COMENTARIOS La columna ‘rango palets’ especifica para cada grupo el número de palets de las dos referencias con mayor y menor necesidad de almacenamiento. El análisis ABC vía tabla dinámica es fundamental y nunca debe omitirse. Es posible que sea preciso efectuarlo según diversos criterios. En este caso ha sido suficiente el criterio ‘ocupación en palets’. También quiero resaltar que en esta propuesta el nivel de stock es un dato, no una variable. Hubiera sido diferente si la empresa hubiera solicitado un análisis de la gestión de stock. Para ello harían falta más datos: nivel de stock a lo largo de los dos o tres últimos años y 24 posiciones por año (principio y mediados de mes), además de las ventas mensualizadas del mismo periodo. No obstante, el objetivo del presente caso es el diseño del lay-out de un almacén en función de la tipología del stock. Tipología de stock y necesidades de almacenaje que se analizan con el ABC detallado y el ABC resumen.

6.2.2. CROQUIS Y PLANOS DEL ALMACÉN 60 m

10

MUELLE 1 MUELLE 2 30 m ESTANTERÍAS

10 30 300 m2

MUELLE 3 MUELLE 4

70 30 2.100 m2

FIGURA 6.1. Croquis general del almacén.

200


TABLA 6.4. Esquema numérico del almacén. Tipo estantería

Capacidad/ calle

Niveles

Profundidad

N.o calles

Huecos

Zona 1

Compacta

42

7

6

40

1.680

Zona 2.1

Compacta

84

7

12

20

1.680

Zona 2.2

Compacta

84

7

12

15

1.260

Zona 3.1

Compacta

42

7

6

20

840

Zona 3.2

Compacta

42

7

6

15

630

110

6.090

Zonas

COMENTARIOS Consultar el plano del almacén (situación actual) y el esquema por zonas que se presentan a continuación. Tanto el plano como el croquis se refieren exclusivamente a la zona de almacenaje, sin incluir la playa de expediciones, por lo tanto: longitud 60 m, anchura 30 m. El europalet tiene medidas de base: 0,8 1,2 m. En cuanto a la altura del almacén, caben 7 niveles de palets. Altura inferior cercha: 9,3 m. Altura palet: 1,20 m (diseñado de esta forma para optimizar la ocupación del tráiler).


FIGURA 6.2. Plano 6.1. Situación inicial.

201


202

6 (fondo) 7 (altura) 42 huecos/calle 42 palets/calle 40 calles 1.680 huecos

ZONA 1

Salida a muelles

12 (fondo) 7 (altura) 84 huecos/calle 20 calles 1.680 huecos

12 (fondo) 7 (altura) 84 huecos/calle 15 calles 1.260 huecos

ZONA 2.1

ZONA 2.2

Salida a muelles

6 (fondo) 7 (altura) 42 huecos/calle 42 palets/calle 20 calles 840 huecos

6 (fondo) 7 (altura) 15 calles

ZONA 3.1

ZONA 3.2

42 huecos/calle 630 huecos

Entrada de Producción

FIGURA 6.3. Croquis detallado del almacén.

6.3. CONCEPTOS TEÓRICO-PRÁCTICOS Para la resolución del ejercicio es necesario tener algunas nociones sobre técnicas de almacenaje y manipulación de mercancía paletizada. Como resumen y sin ánimo exhaustivo se proponen los siguientes elementos de almacenamiento y manipulación: • Elementos de almacenamiento: estanterías. Las hay de varios tipos: – Estanterías convencionales. – Estanterías compactas. – Estanterías dinámicas. – Estanterías push-back. • Elemento de manipulación: carretillas. Se presentan dos modelos: – Carretilla contrapesada. – Carretilla retráctil. Cada elemento de manipulación y almacenaje tiene dos apartados: • Foto o esquema. • Descripción.


203

6.3.1. ELEMENTOS DE ALMACENAMIENTO

FIGURA 6.4. Estantería convencional.

Estantería convencional • La disposición de la planta es: pared → estantería → pasillo → Cualquier ubicación (lugar donde se coloca la mercancía ) está parametrizada: pasillo (1, 2, 3…) estantería (A, B, C, D…), nivel o altura (1, 2, 3…) y nicho (n.o de hueco o posición a lo largo del pasillo). De esta forma, todas las ubicaciones están definidas de una manera inequívoca. Con un símil callejero: calle, portal, piso, mano. • Es el sistema clásico. • Ventaja: todas las ubicaciones son accesibles directamente, lo cual incrementa la rapidez de acceso. • Inconveniente: la densidad de almacenamiento es baja. • Utilización: referencias con poca cantidad de palets (1, 2, 3). Muchas referencias y poca cantidad. Operadores logísticos. • Una medida de ocupación en superficie: 1/3 estanterías, 1/3 pasillo (carretilla retráctil, anchura pasillo 2,80 metros), 1/3 zonas auxiliares (oficinas, zona carga baterías, muelles, etc.). • Manipulación del palet: normalmente se toma por el lado estrecho. • Capacidad y volumen nicho: 2,70 m; 3 palets (europalet) por nicho (0,8 3 2,4 m) colocados con el lado estrecho orientado al pasillo, lo cual implica una holgura de 0,10 m/palet. Profundidad de nicho: 1,20 palet holgura (0,20). Por ejemplo: calles E y H, ocupan 1,20 0,40 1,20 2,80 metros, vistas de perfil. • Costo hueco/palet: 30-35 € (con todas las salvedades que puedan hacerse).

204


FIGURA 6.5. Estantería compacta.

Estantería compacta • Objetivo: optimizar al máximo la ocupación del almacén. Las estanterías forman calles y a través de ellos se introduce la carretilla para manipular la mercancía. • Funcionamiento: Para acceder a las paletas que ‘están más al fondo’ es necesario retirar las más externas. En cada calle, una referencia y a ser posible dos calles por referencia (FIFO).


205

• Utilización: Sistema adecuado cuando no existen muchas referencias y de todas —o de algunas de ellas, las llamadas referencias A— hay un número elevado de palets. No es necesario que todos los palets de una misma referencia estén accesibles a la vez. Se almacenan uno junto a otro, a varias alturas y con diversos niveles de profundidad. En el esquema que se adjunta observamos unas estanterías compactas o drive-in de varios niveles de profundidad y cuatro niveles de altura. También cuando el metro cúbico de almacén es caro: almacenes frigoríficos (helados, congelados) • Colocación del palet. Los palets —a diferencia de las estanterías convencionales— se colocan transversalmente. Es decir, si son europalets de 1,20 0,80 m, se disponen por el lado ancho en el sentido de la calle. La carretilla coge el palet por el lado ancho (1,20). • Variante: drive-through, cuando no está pegada a la pared y se puede acceder a la estantería por ambos extremos. • Costo hueco/palet: 45-50 € (precio 2006; con todas las salvedades). • Volumetría para cálculo: 1,47 (ancho) 0,85 (fondo). Estantería dinámica • La estructura es similar al sistema compacto, con la particularidad de que al existir independencia en las diferentes alturas, permite la ubicación de un mayor número de referencias diferentes. Es decir, en el esquema (Figura 6.6) en lugar de almacenar 15 palets de una referencia por cada calle, pueden almacenarse tres referencias diferentes y cinco palets por cada una de ellas. • Objetivo: conjugar una alta densidad de almacenamiento (ventaja primordial del sistema de estanterías drive-in) y una mayor accesibilidad. • Funcionamiento: el FIFO queda garantizado. Un pasillo de carga y otro de retirada de producto… sin interferencias. Los palets se deslizan (por gravedad o motorización) sobre un sistema de rodillos desde la entrada del bloque hasta la salida. • Ventaja adicional: tampoco es necesario destinar toda una calle a una misma referencia. Hay independencia de niveles. • Inconveniente radica en el costo. Aquí el nivel de inversión en estantería oscila de cuatro a seis veces más elevado que en el caso de las estanterías compactas. • Volumetría para cálculo: 1,45 (ancho) 0,85 (fondo) (similar compactas). • Costo hueco/palet: 250-280 € (con todas las salvedades).

206


FIGURA 6.6. Estanterías dinámicas (palets).

FIGURA 6.7. Estanterías dinámicas (cajas).


FIGURA 6.8. Estanterías push-back.

207

208


Estanterías push-back • Objetivo: conjugar capacidad y operatividad. • Funcionamiento: llamado flow-rail o slide-rail o push-back. Es similar al DIS, pero en este caso no es la horquilla de la carretilla la que se desplaza a lo largo de los rieles. Estos tienen un mecanismo especial de cadena o de patines que le permite girar en un sentido o en otro según se desee almacenar el palet o retirarlo. La carretilla posiciona el palet en el extremo o lo retira del mismo. • ¿Cómo tomar el palet? Las paletas se almacenan transversalmente en profundidad hasta un máximo de seis unidades por nivel, con lo cual se consigue una alta compactación de cargas. La carga y descarga se realiza por el mismo pasillo frontal de la estantería. • Leds en el larguero frontal sirven como indicador visual para determinar el número de paletas almacenadas en fondo. Este sistema tiene diferentes

FIGURA 6.9. Flujo en push-back.


209

aplicaciones, especialmente en cámaras frigoríficas o de congelación y suele utilizarse para aprovechar espacios pequeños contra la pared. • La velocidad de acceso es mayor que en otros sistemas como el drive-in, ya que la carretilla no debe entrar dentro de las estanterías. • Costo hueco/palet: 230-250 €. • Volumetría para cálculo: 1,45 (ancho) 0,85 (fondo) (similar compactas).

6.3.2. ELEMENTOS DE MANIPULACIÓN Carretilla contrapesada • Concepción: máquina universal para transportar, almacenar y seleccionar palets, combina las ventajas de apilador y traspaleta, pero aumentando sus capacidades. • Tipos y características: s/ n.o de ruedas (3 y se llama triciclo o 4)… incide en el radio de giro (menor en el triciclo) y en consecuencia en la amplitud de pasillo y en la capacidad de carga. • La anchura de pasillo necesaria se sitúa entre los 2,9 y 4 metros. • Capacidad de carga. Hasta 3,5 toneladas, dependiendo también de la altura de estiba y del tipo de carretilla.

FIGURA 6.10. Carretilla contrapesada.

210


• Capacidad de elevación: hasta 5,2 m; a más altura hay cierto pandeo de la carga. El mástil de elevación situado entre los brazos de la horquilla puede estar compuesto por un tramo, dos o tres telescópicos para alcanzar más altura. • El mástil puede estar dotado de un movimiento giratorio o de un desplazador lateral de horquillas que permita facilitar la estiba desestiba de la mercancía. • S/tipo de rueda: macizas o neumáticas. • S/energía propulsora: eléctricas (a veces se denominan de interior) y a gasóleo. Determinadas exigencias medioambientales y de seguridad obligan al uso de carretillas eléctricas en algunos entornos. • Costo: 21.000-26.000 €, dependiendo de potencia, altura de elevación, marca, accesorios…

Carretilla retráctil • Transportan y apilan de forma frontal. • El elemento de carga o el mástil pueden extenderse hacia adelante y hacia atrás mediante un carro portador que desliza sobre unas patas de apoyo provistas de carriles. • Comparando con la contrapesada: – Ventajas: aprovecha mejor el espacio (menos pasillo 2,70-2,80 m y más altura hasta 11 metros). – Inconvenientes: más lenta en desplazamientos, más cara (50%), exige inversión en el suelo (planimetría y acondicionamiento), no sirve para entrar en el camión. • Capacidad de carga (nominal) hasta las 3 toneladas. – Costo: 32.000-40.000 €, dependiendo de potencia, altura de elevación, marca, accesorios…

FIGURA 6.11. Carretilla retráctil.


211

6.4. CUESTIONES QUE SE PLANTEAN El almacén tiene una situación inicial de partida. Es el diseño original pero que con el transcurso del tiempo se ha quedado, felizmente, inadecuado. Es decir, tiene problemas de crecimiento y ha llegado el momento de reestructurarlo. La cuestión es: ¿qué diseño de almacén efectuaría teniendo en cuenta las características del stock y los flujos de entrada y salida?: • mercancía paletizada, 2.333.630 kg • peso promedio palet, alrededor de 500 kg , 4.502 palets • movimientos: entradas y salidas por palet monoreferencia (entradas salidas 480 movimientos / día), • tiempo / operación, • estiba de un palet en almacén desde producción: 1 minuto, • desestiba de un palet a playa de expediciones: 1 minuto, • carga de un palet el camión: 45 segundos / palet .

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6.5. FASES DE UN PROYECTO LOGÍSTICO ESQUEMA DE TRABAJO Áreas: stock, almacén, picking. Volúmenes y flujos. Necesidades y capacidades: qué se necesita y qué se tiene.

1. Análisis situación actual

Como resultado de dicho análisis (enfrentando necesidades y capacidades) surgen los problemas, o lo que es lo mismo: puntos fuertes y puntos débiles,… puntos de mejora.

2. Problemas

1. Un problema puede tener diversas vías de solución. 2. Definir el marco de actuación: medidas inversoras y/o organizativas. 1. Criterios de evaluación de alternativas. 2. Las alternativas –siempre más de una– cuantificadas (recursos necesarios), calendario de ejecución y costo (inversión y operativo).

3. Enfoque solución 4. Entorno empresarial

5. Criterios de evaluación

6. Alternativas concretas En función de los parámetros anteriores: inversión, timing de implantación, operatividad, capacidad y costo operativo… de acuerdo a los objetivos perseguidos en el rediseño (diseño).

7. Elección alternativa


212

La metodología de trabajo anterior puede aplicarse a la solución de cualquier proyecto logístico. Vamos a resolver este caso aplicando la metodología indicada. Además, servirá como explicación del esquema.

6.6. SOLUCIÓN PROPUESTA 6.6.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Comprende un análisis de las necesidades y de los medios de que se dispone. Esta fase se lleva a cabo mediante tres tipos de acciones: • visita a instalaciones, • entrevista con los responsables del área, • tratamiento y análisis de datos. Estos pueden ser de dos tipos: – informes que maneja actualmente la empresa, – datos elementales, para sobre los mismos aplicar un procedimiento de análisis basado en un tratamiento informático: Excel, Visual Basic contra Access, etc. En el caso que nos ocupa el tratamiento de los datos se ha efectuado en relación al análisis ABC del stock (productos y familias) y el análisis de capacidades presentando un croquis del almacén con su correspondiente anexo numérico.

6.6.2. PROBLEMAS Enfrentando necesidades y capacidades surgen las disfunciones, los problemas, las carencias. En este caso concreto y dado que se trata de un almacén con estanterías compactas los problemas son los siguientes: TABLA 6.5. Problemas detectados. Necesidades Calles (estanterías) Referencias N.o palets o huecos

Capacidades 110

115 4.502

Estanterías (drive-in) (calles)

6.090 35 de 84 palets → 2.940 palets 75 de 42 palets → 3.150 palets

Rango necesidades de almacenaje

Grupo A → 227 a 337 palets Grupo D → 1 a 43 palets


213

COMENTARIOS • Las referencias A y B necesitan más de una calle y las referencias D, especialmente las últimas de la clasificación ABC tienen de sobra con las calles actuales. De hecho suponen un desaprovechamiento de espacio pues la capacidad de las calles excede grandemente el volumen de stock de dichas referencias. • El hecho de ubicar en estanterías de almacenamiento masivo (drive in) más de una referencia por calle significa elevar innecesariamente el número de manipulaciones de los carretilleros (para sacar un palet de una referencia hay que sacar los que están anteriores a él y dejarlos en el pasillo o en otras estanterías, retirar el palet solicitado, volver a ubicar los palets extraidos previamente) por lo que el personal debe hacer un número mayor de manipulaciones. • En el sector de alimentación, productos de carácter perecedero, el FIFO debe respetarse, pues de lo contrario los costes de obsolescencia y caducidad de los productos se elevarían. El almacén actual dificulta que las normas del FIFO se puedan cumplir correctamente. • El contraste global necesidades ↔ capacidades (4.502 versus 6.090 palets) arroja un índice de ocupación de: 74%. Para un almacén de estanterías compactas puede subirse hasta el 85-87%. En este aspecto no hay problema. Piense que un almacén no puede estar ocupado al 100%, ya que no habría forma de maniobrar. Es necesario dejar un margen de holgura que permita a) cubrir las fluctuaciones normales del stock, b) facilitar las manipulaciones (estiba y desestiba, fundamentalmente cara al picking, c) un crecimiento de la empresa referido a un horizonte de 2 a 5 años (aunque en este punto cabe pensar que siempre surgen nuevos medios técnicos: carretillas especiales, estanterías push-back y DIS, etc., que facilitan el trabajo y permiten optimizar los índices de ocupación). En definitva, este almacén fue diseñado para: • almacenamiento masivo de pocas referencias, • mucha cantidad de cada una de ellas. Con el paso del tiempo la compañía ha cambiado en aspectos vitales para el almacén: • los niveles de stock por referencia han bajado debido a la mejora de productividad de las plantas de envasado, • la compañía ha aumentado el número de referencias, • las normas de caducidad en el sector de alimentación son más rigurosas, • mejora de los sistemas de transporte y de información (informática) exigen y posibilitan entregas más pequeñas, más frecuentes y en plazo más rápido.

214


Estos hechos llevan a la conclusión de que el almacén debe adaptarse a los nuevos requisitos de la demanda para mantener la operatividad a costes competitivos. Como principales problemas detectados en el análisis cabe nombrar: • más referencias que calles, • agravado por el hecho de algunas referencias necesitan más de una calle, • en alimentación es necesario respetar el FIFO y en estanterías compactas conviene tener dos calles por referencia (en una calle se dan las entradas y de otra se efectúan las salidas); lo cual agrava el problema de carencia de calles, • las calles tienen un tamaño (84 y 42 palets) totalmente descompensado con las necesidades de almacenamiento de las referencias del grupo D. Ello obliga a colocar varias referencias por estantería, lo cual acarrea multitud de manipulaciones inútiles. • Por otra parte, la capacidad de almacenamiento, comparada con las necesidades —en términos globales de número de palets: 6.090 contra 4.502, no es mala.

6.6.3. ENFOQUE DE LA SOLUCIÓN Este paso puede parecer un tanto académico pero no es así. Pongamos un ejemplo. Supongamos que le duele la cabeza. ¡Eureka!, el remedio es tomar una aspirina y se le pasa. Pues no. Existe un paso previo: el enfoque de la solución. Se trata de eliminar el dolor de cabeza. Y para ello hay varias alternativas. La mejor de ellas estará relacionada con las causas que motivan tal dolor y con su propio organismo. Puede ser que haya estado todo el día estudiando, en cuyo caso lo mejor es dar un paseo y tomar el aire. O puede que un intenso dolor de muelas a través del nervio trigémino le esté haciendo ver las estrellas y le duelan no sólo las muelas sino toda la cabeza. O tenga una indigestión o esté con una resaca de cuidado. La alternativa concreta para eliminar el dolor de cabeza será diferente en cada caso. Pues en un proyecto logístico sucede lo mismo. El enfoque de la solución nace directamente del análisis de los problemas detectados. En este caso concreto dicho enfoque debe orientarse hacia la solución de los problemas, es decir: • Hay que aumentar el número de calles. • Hay que diversificar el tamaño de las calles adecuándolo a las necesidades de almacenamiento de las referencias. • Todo ello con la mínima pérdida de capacidad. • Y dentro de unos costos razonables.


215

6.6.4. ENTORNO EMPRESARIAL Con ello quiero significar lo siguiente: ¿cuáles son las reglas de juego? En la búsqueda de la solución hay que tener presente temas tales como: • ¿Cuánto dinero podemos gastar? El dinero es un bien escaso pero dependiendo de la coyuntura y de las expectativas la empresa puede estar más o menos dispuesta a invertir en el proyecto logístico o bien puede marcar una directriz de solución basada fundamentalmente en medidas organizativas. • ¿Qué perspectivas de negocio tiene la empresa? Es decir: expectativas de crecimiento, diversificación, aumento o disminución del volumen de actividad… Hay que tener presente que las soluciones no son para el corto plazo exclusivamente sino para el medio y largo plazo (esto último en la medida de lo posible). En definitiva, se trata de definir el marco de actuación. En el caso que nos ocupa se plantean varias alternativas que requieren un diferente grado de inversión y de medidas organizativas. Normalmente a mayor tecnología e inversión corresponde un mayor grado de operatividad (menores costos operativos futuros). Pero pueden existir restricciones de presupuesto que condicionan la solución técnica más eficiente. En este caso plantearemos tres soluciones con diferente grado de inversión y eficiencia operativa.

6.6.5. CRITERIOS DE EVALUACIÓN En logística es arriesgada la afirmación: ‘ésta es la solución óptima’. La logística no es como las matemáticas. En la inmensa mayoría de los casos la solución no es única. Como al ascender un monte: normalmente existe más de un camino. Por eso es fundamental definir uno o varios criterios que sirvan para medir la idoneidad de las soluciones y permitan identificar si una propuesta es mejor o peor que otra. Para este caso los criterios de evaluación propuestos son los siguientes: ➞ Hay hueco para todas las referencias. ➞ En las estanterías compactas y en las push-back, cualquier calle almacena una única referencia (dicho de otra forma: no hay dos referencias en la misma calle). ➞ En las estanterías compactas y/o en las push-back, para respetar el FIFO con comodidad, una referencia debiera tener asignadas, como mínimo, dos calles. ➞ El índice de ocupación, en este almacén concreto, no debiera sobrepasar el 83-85%.


216

6.6.6. ALTERNATIVAS CONCRETAS Y éste es el momento en el que, lector, tienes que tomar papel, lápiz y calculadora para efectuar el diseño del almacén. Una vez que lo hayas intentado puedes consultar las alternativas propuestas. Siguiendo las indicaciones anteriores, se proponen tres soluciones diferentes: • Actuando sobre las zonas 2.1 y 2.2 y reconvirtiendo las estanterías compactas, diversificando su tamaño, aumentando el número de calles. Se introducen también estanterías convencionales. Utilización de carretilla retráctil con uñas extensibles para alcanzar un doble nivel de profundidad. • Como el caso anterior, pero además reconvirtiendo las estanterías compactas de la zona 3.2 en estanterías push-back. Utilización de carretilla retráctil con uñas extensibles para alcanzar un doble nivel de profundidad. • Introduciendo más tecnología. Las zonas 1, 3.1 y 3.2 se dejan como están. La zona 2.1 se cambia organizativamente, como en las alternativas 1 y 2. La zona 2.2 se cambia sustituyendo las estanterías compactas por dinámicas. Como en las alternativas 1 y 2 también se introducen estanterías convencionales. Utilización de carretilla retráctil con uñas extensibles para alcanzar un doble nivel de profundidad. 6.6.6.1. Alternativa 1 Los apartados son los siguientes: • • • • • • • •

esquema numérico, comentarios sobre planos, comentarios sobre objetivos y criterios de evaluación, plano, ubicación inicial del stock, comentarios sobre ubicación del stock, cálculo del costo de la inversión, personal necesario.

Esquema numérico El plano aparece en una página posterior. Este esquema numérico es la explicación del mismo, su traducción numérica. El lay-out de esta alternativa minimiza las inversiones y aprovecha la tecnología de las carretillas con uñas extensibles, de modo que una carretilla (retráctil en este caso, para aprovechar la altura) alcanza el segundo nivel de profundidad sin que la propia carretilla tenga que introducirse en la estantería (estantería compacta) ni empujando el palet previamente estibado (estantería push-back). Numéricamente, en lo que a estanterías se refiere el almacén queda de la siguiente manera:


217

TABLA 6.6. Esquema numérico lay-out 1. Zona

Niveles Tipo N.o Profundidad (alturas) estantería calles

Tamaño Total calles calle s/tipo

2.1.1

7

10

Compacta

20

70

1

7

6

Compacta

40

42

1.680

3.1

7

6

Compacta

20

42

840

3.2.

7

6

Compacta

15

42

630

Subtotal (42)

20

Huecos 1.400

75

2.1.2 (*)

7

2

Compacta

140

2

280

2.2 (**)

7

2

Compacta

420

2

840

Subtotal (2)

560

RESUMEN COMPACTAS (***) Adyacentes a zonas 2.1 y 2.2 Convencio. 140

655 1

5.670

140

RESUMEN GENERAL

5.810

COMENTARIOS SOBRE EL PLANO (*) La zona 2.1 se ha dividido organizativamente en dos partes: • Zona 2.1.1, estanterías compactas de 10 nichos de profundidad. • Zona 2.1.2, estanterías compactas de 2 nichos de profundidad y que al utilizar carretilla con uñas extensibles se logra que los niveles sean independientes. De esta forma en lugar de disponer de 20 calles de 14 huecos (7 niveles 2 profundidad) se disponga de 140 calles (20 7) de 2 huecos de profundidad. Idéntica capacidad pero mayor versatilidad. (**) Sirve un razonamiento idéntico para la zona 2.2, que se ha dividido en dos partes: • Zona 2.2.1, con estanterías compactas de doble profundidad (drive through, se entra por ambos lados). Al ser de doble profundidad y utilizando carretilla de uñas extensibles cada nivel es independiente. Las estanterías compactas de doble profundidad tienen en estos planos una trama (subrayado) igual en todas pero diferente al resto de estanterías. (***) Las estanterías convencionales (en el plano con el nombre ‘CONV’ o CONVENCIONAL) se adosan a los extremos de las zonas 2.1 y 2.2, con el lado estrecho orientado hacia el pasillo. Hay pérdida de anchura en el pasillo central pasando de 8 metros a 5,40… anchura más que suficiente a pesar del flujo intenso que deba soportar.

2-2-2 2-1-2

2-2-1


2-1-1

218

FIGURA 6.12. Plano 6.2. Alternativa 1.


219

COMENTARIOS SOBRE OBJETIVOS Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN Se cumplen los objetivos: • aumentar el número de calles: 655 y 140 huecos en convencional; y • diversificar el tamaño: 70, 42, 2, 1. No pueden tener el mismo tratamiento las referencias A (stock de más de 200 palets) y las referencias D (stock de 1 a 10-15 palets). Se cumplen los criterios de evaluación: 4.502 palets • % ocupación: 77%, 5.810 huecos • no hay dos referencias en la misma calle (ver tabla posterior de asignación de producto a estantería), • todas las referencias en estanterías compactas tienen dos o más calles. Se observa que en esta asignación inicial de stock a estantería, además de cumplirse los criterios de evaluación quedan libres bastantes estanterías compactas de dos palets de capacidad y todas las estanterías convencionales. Es una primera ubicación para mostrar que cabe bien y se cumplen los requisitos indicados anteriormente. Al no ser un libro sobre almacenaje y picking, la optimización de stock a hueco libre queda para otro momento. **(*) 140 20 calles 7 niveles. Los niveles, al ser de profundidad 2 y utilizar carretillas con uñas extralargas, son independientes. *(**) El mismo razonamiento que en el caso anterior. 420 15 calles 4 pasillos 7 niveles. (***) Las estanterías convencionales, por definición, tienen profundidad 1, por lo que cada nivel es independiente del anterior. 140 (12 4 4) verticales 7 niveles En estas estanterías convencionales, a diferencia de las compactas, el palet se toma por el lado estrecho y se coloca —es europalet— con el lado de 0,8 m orientado hacia el pasillo.

Ubicación del producto Parece lógico, en una asignación inicial, ubicar las referencias de mayor necesidad de almacenamiento en las calles de mayor capacidad. A partir de esta ubicación inicial y si se cumplen los criterios de evaluación de alternativas indicados previamente, se procederá a mejorar dicha ubicación incorporando criterios de picking.


220

TABLA 6.7. Ubicación del stock Palets Porcentaje acumulado acumulado

Tamaño calle

N.o N.o calles calles acumulado

Familia

Denominación

Palets

55 55 55 55 55 40

Garbanzos extra Garbanzos super Garbanzos clase1 Garbanzos clase 2 Garbanzos clase 3 Alcachofa hta. nav. menes. Guisante superfino Guisante industrial Guisante industrial Alubias extra Guisante fino Jud. v. redond. tr. 26 mm Alubias super Alubias clase 1 Alubias clase 2 Judía v. plana tr. 30 mm Ensaladilla oriental Alubias clase 3 Espárrago triguero Lentejas extra Guisante Menestra especial Lentejas super Habas cosechadas < 14,5 mm Lentejas clase 1 Guisante común Lentejas clase 2 Judía v. redon. tr. 10 mm Lentejas clase 3 Judía v. redon. tr. irreg. Alcachofa hta. nav. entera Pimiento d. entre 10/10

337 273 258 227 152

337 610 868 1095 1247

7,49 13,55 19,28 24,32 27,70

70

5 4 4 4 3

5 9 13 17 20

131 124 124 116 116 111

1378 1502 1626 1742 1858 1969

30,61 33,36 36,12 38,69 41,27 43,74

42

4 3 3 3 3 3

4 7 10 13 16 19

102 90 77 76

2071 2161 2238 2314

46,00 48,00 49,71 51,40

3 3 2 2

22 25 27 29

75 72 66 63 62 59 57 56

2389 2461 2527 2590 2652 2711 2768 2824

53,07 54,66 56,13 57,53 58,91 60,22 61,48 62,73

2 2 2 2 2 2 2 2

31 33 35 37 39 41 43 45

52 52 50 50

2876 2928 2978 3028

63,88 65,04 66,15 67,26

2 2 2 2

47 49 51 53

47 46

3075 3121

68,30 69,32

2 2

55 57

45

3166

70,32

2

59

45

3211

71,32

2

61

45

3256

72,32

2

63

75 75 75 70 75 41 70 70 70 41 48 70 49 88 75 41 88 41 88 75 88 41 88 41 40 49


Palets Porcentaje acumulado acumulado

221

Tamaño calle


Familia

Denominación

Palets

43 48

Coliflor 20/40 Menestra sin alcachofa Alubias de Ávila Arroz extra Coliflor 5/20 Coliflor 20/40 Arroz super Menestra con alcachofa Maíz dulce gr. fancy Coliflor 10/20 Coles bruselas. 25/35 mm Alcachofa Murcia troceada Guisante común Ensaladilla común Menestra huerta navarra Judía verde plana y patata Guisante fino Arroz clase 1 Arroz clase 2 Judía verde plana tr. 30 mm Arroz clase 3 Pochas Menestra común Col blanca 1/12 Maíz extra Judía tr. sobreescaldada Ensaladilla maíz y pollo Maíz super Espárrago tallo 40 mm Ensaladilla de pasta Coliflor 30/50

44

3300

73,30

2

65

43 43 40 39 39 39

3343 3386 3426 3465 3504 3543

74,26 75,21 76,10 76,97 77,83 78,70

2 2 2 2 2 20

67 69 71 73 75 20

38 38 35

3581 3619 3654

79,54 80,39 81,16

19 19 18

39 58 76

35

3689

81,94

18

94

34 32 32

3723 3755 3787

82,70 83,41 84,12

17 16 16

111 127 143

31

3818

84,81

16

159

31 26 26 25

3849 3875 3901 3926

85,50 86,07 86,65 87,21

16 13 13 13

175 188 201 214

23 22 22 21 21 21

3949 3971 3993 4014 4035 4056

87,72 88,21 88,69 89,16 89,63 90,09

12 11 11 11 11 11

226 237 248 259 270 281

20

4076

90,54

10

291

20 20

4096 4116

90,98 91,43

10 10

301 311

20 19 16

4136 4155 4171

91,87 92,29 92,65

10 10 8

321 331 339

70 25 43 43 25 48 44 43 43 40 75 48 48 41 75 25 25 41 25 70 48 43 44 41 48 44 49 48 43

2


222


Tamaño calle


Familia

Denominación

Palets

44 48 20 48

Maíz clase 1 Ensaladilla coliflor Harina extra Ensaladilla jamón-gamba Arroz Arroz 5 delicias Habas trilladas < 14,5 mm Habas trill. 14,5/16,5 mm Alubia blanca Puerro con patata Judía plana trozos peque1 Menestra g Verdura sopa clásica Harina super Habas cosechadas 14,5/16,5 Coliflor 50/60 Ensaladilla conserva Patata dados 9/9 Setas Harina clase 1 Acelga troceada 40 mm Espinaca hoja miniporción Harina clase 2 Harina clase 3 Habas trilladas 16,5/19 Azúcar extra Guisante superfino Guisante sup. 7,6 -8,2 Espárrago yema 40 mm Azúcar super Bróccoli i.q.f. 5/7

16 15 15

4187 4202 4217

93,00 93,34 93,67

8 8 8

347 355 363

13 13 12

4230 4243 4255

93,96 94,25 94,51

7 7 6

370 377 383

11

4266

94,76

6

389

11 11 11

4277 4288 4299

95,00 95,25 95,49

6 6 6

395 401 407

10 10 10 10

4309 4319 4329 4339

95,71 95,94 96,16 96,38

5 5 5 5

412 417 422 427

9 9 9 9 9 9

4348 4357 4366 4375 4384 4393

96,58 96,78 96,98 97,18 97,38 97,58

5 5 5 5 5 5

432 437 442 447 452 457

9

4402

97,78

5

462

8 8 7

4410 4418 4425

97,96 98,13 98,29

4 4 4

466 470 474

6 6 5

4431 4437 4442

98,42 98,56 98,67

3 3 3

477 480 483

5

4447

98,78

3

486

5 5 4

4452 4457 4461

98,89 99,00 99,09

3 3 2

489 492 494

25 25 41 41 70 49 41 48 49 20 41 43 48 49 49 20 49 40 20 20 41 10 75 75 49 10 49


Familia

Denominación

10 10 41

Azúcar clase 1 Azúcar clase 2 Habas trilladas 14,5/16,5 Coliflor 30/50 Azúcar clase 3 Cebolla dados 10/10 Guisante fino Judía plana troc. 30 mm Bróccoli iqf 30/60 Aceituna negra Champiñón laminado Cardo troceado 80 mm Habas trilladas 14,5/16,6 Espinaca miniporc. picada Menestra compás Coliflor 30/50 Coliflor 40/60 Zanahorias dados 10/10 Zanahorias baby Bróccoli i.q.f. 5/7 Maíz dulce estándar

43 10 49 75 41 49 49 49 49 48 40 48 43 43 49 49 49 49

Palets


223

Tamaño calle


4 4

4465 4469

99,18 99,27

2 2

496 498

3 3 3 3 2

4472 4475 4478 4481 4483

99,33 99,40 99,47 99,53 99,58

2 2 2 2 2

500 502 504 506 508

2 2 2 2

4485 4487 4489 4491

99,62 99,67 99,71 99,76

2 2 2 2

510 512 514 516

2

4493

99,80

2

518

1

4494

99,82

2

520

1 1 1 1

4495 4496 4497 4498

99,84 99,87 99,89 99,91

2 2 2 2

522 524 526 528

1 1 1 1

4499 4500 4501 4502

99,93 99,96 99,98 100,00

2 2 2 2

530 532 534 536

COMENTARIOS SOBRE UBICACIÓN DEL STOCK Se cumplen los criterios de evaluación y además quedan estanterías libres: todas las convencionales y parte de las compactas de doble profundidad (ocupadas 536 sobre un total de 560; consultar esquema numérico previo).

Cálculo costo inversión Estanterías: • Compactas: 5.670 huecos 40 €/hueco 226.800 € • Convencionales: 140 huecos 30 €/hueco 4.200 €


224

Carretillas: • 2 carretillas retráctiles con uñas extensibles: 40.000 € 2 80.000 €. Personal necesario • Estiba: (240 movimientos/día) (1 minuto/movimiento) • Desestiba: ídem • Carga camión: 240 palets/día 45 seg/palet

4 horas/día 4 horas/día 3 horas/día

Para un servicio de 5 días a la semana en 52 semanas supone un total horas año: 1. 52 semanas 5 días/semana 11 horas/día 2.860 horas/año. 2. Se necesitan dos personas: 3.500 horas/año, ya que por convenio una persona viene a trabajar 1.700 1.800 horas/año. A este tiempo de presencia hay que descontar los tiempos muertos, etc., y el tiempo de trabajo en carretilla equivale, más o menos, al necesario para el manejo de este almacén.

6.6.6.2. Alternativa 2 Se presenta: • • • • • • •

esquema numérico, comentarios sobre el esquema numérico, plano, ubicación inicial del stock, comentarios sobre ubicación, cálculo del costo de la inversión, personal necesario.

Esquema numérico El plano aparece en la Figura 6.13. Este esquema numérico es la explicación del mismo, su traducción numérica. La explicación del mismo –‘comentarios’— aparece a continuación del plano. El lay-out de esta alternativa supone una inversión mayor en estanterías, utilizando la tecnología push-back en parte del almacén, zona 3.2. También aprovecha la tecnología de las carretillas con uñas extensibles. Numéricamente, en lo que a estanterías se refiere, el almacén queda de la siguiente manera:


225

TABLA 6.8. Esquema numérico lay-out 2. Zona

Niveles (alturas)

Profundidad

Tipo estantería

N.o calles

Tamaño calle

Huecos

2.1.1

7

10

Compacta

20

70

1.400

1

7

6

Compacta

40

42

1.680

3.1

7

6

Compacta

20

42

840

2.1.2

7

2

Compacta

140

2

280

2.2

7

2

Compacta

420

2

840

RESUMEN COMPACTAS 3.2. (*)

7

6

Adyacentes a zonas 2.1 y 2.2

640

5.040

Push-back

105

6

630

Convencional

140

1

140

RESUMEN GENERAL

5.810

COMENTARIOS SOBRE ESQUEMA NUMÉRICO Como en la alternativa 1, se cumplen los objetivos y también los criterios de evaluación. La mercancía quedaría ubicada en las estanterías según la tabla situada después del plano. Se observa cómo en esta asignación inicial de stock a estantería, además de cumplirse los criterios de evaluación quedan libres bastantes estanterías: compactas de 42 palets (una), push-back de 6 palets (5) y compactas de 2 palets (más de 100), así como todas las estanterías convencionales. Es una primera ubicación para mostrar que cabe bien y se cumplen los requisitos indicados anteriormente. Al no ser un libro sobre almacenaje y picking, la optimización de stock a hueco queda para otro momento. (*) 105 15 calles 7 niveles. Los niveles, al ser estantería push-back, son independientes ya que la carretilla no entra en la estantería (en la calle), solamente empuja el palet desde el pasillo a la hora de estibar y retira el del extremo del pasillo a la de desestibar (cayendo hacia delante el resto de palets de la calle por gravedad).

2-2-2 2-1-2

2-2-1


2-1-1

226



227

Ubicación del producto El sentido común indica que si había una buena ubicación del stock en la alternativa 1, en esta segunda la ubicación va a mejorarse ya que hay una optimización importante en la zona 3.2 (aumento de calles y disminución del tamaño, conservando la capacidad total). TABLA 6.9. Ubicación del stock. Palets Porcentaje acumulado acumulado

Tamaño calle


Familia

Denominación

Palets

55 55 55 55 55 40

Garbanzos extra Garbanzos super Garbanzos clase1 Garbanzos clase 2 Garbanzos clase 3 Alcach. hta. nav. menes. Guisante superfino Guisante industrial Guisante industrial Alubias extra Guisante fino Jud. v. redond. Tr. 26 mm Alubias super Alubias clase 1 Alubias clase 2 Jud. v. plana tr. 30 mm Ensaladilla oriental Alubias clase 3 Espárrago trguero Lentejasextra Guisante Menestra especial Lentejas super Habas cosechadas < 14,5 mm Lentejas clase 1 Guisante común Lentejas clase 2 Jud. v. redon. tr. 10 mm

337 273 258 227 152

337 610 868 1095 1247

7,49 13,55 19,28 24,32 27,70

70

5 4 4 4 3

5 9 13 17 20

131 124 124 116 116 111

1378 1502 1626 1742 1858 1969

30,61 33,36 36,12 38,69 41,27 43,74

42

4 3 3 3 3 3

4 7 10 13 16 19

102 90 77 76

2071 2161 2238 2314

46,00 48,00 49,71 51,40

3 3 2 2

22 25 27 29

75 72 66 63 62 59 57 56

2389 2461 2527 2590 2652 2711 2768 2824

53,07 54,66 56,13 57,53 58,91 60,22 61,48 62,73

2 2 2 2 2 2 2 2

31 33 35 37 39 41 43 45

52 52 50 50

2876 2928 2978 3028

63,88 65,04 66,15 67,26

2 2 2 2

47 49 51 53

47

3075

68,30

2

55

75 75 75 70 75 41 70 70 70 41 48 70 49 88 75 41 88 41 88 75 88 41


228


Tamaño calle


Familia

Denominación

Palets

88 41

Lentejas clase 3 Jud. v. redon. tr. irreg. Alcach. hta. nav. enter. Pimiento d. entre 10/10 Coliflor 20/40 Menestra sin alcachofa Alubias de Ávila Arroz extra Coliflor 5/20 Coliflor 20/40 Arroz super Menestra con alcachofa Maíz dulce gr. Fancy Coliflor 10/20 Coles br. 25/35 mm Alcach. murc. troc. Guisante común Ensaladilla común Menestra hta. Navarra Judía v. plana y patata Guisante fino Arroz clase 1 Arroz clase 2 Jud. v. plana tr. 30 mm Arroz clase 3 Pochas Menestra común Col blanca 1/12 Maíz extra Jud. v. tr. sobreescal. Ensaladilla maíz y pollo

46

3121

69,32

2

57

45

3166

70,32

2

59

45

3211

71,32

8

8

45 44

3256 3300

72,32 73,30

8 8

16 24

43 43 40 39 39 39

3343 3386 3426 3465 3504 3543

74,26 75,21 76,10 76,97 77,83 78,70

8 8 7 7 7 7

32 40 47 54 61 68

38

3581

79,54

7

75

38 35 35 34 32 32

3619 3654 3689 3723 3755 3787

80,39 81,16 81,94 82,70 83,41 84,12

7 6 6 6 16 16

82 88 94 100 16 32

31

3818

84,81

16

48

31 26 26 25

3849 3875 3901 3926

85,50 86,07 86,65 87,21

16 13 13 13

64 77 90 103

23 22 22 21 21 21 20

3949 3971 3993 4014 4035 4056 4076

87,72 88,21 88,69 89,16 89,63 90,09 90,54

12 11 11 11 11 11 10

115 126 137 148 159 170 180

20

4096

90,98

10

190

40 49 43 48 70 25 43 43 25 48 44 43 43 40 75 48 48 41 75 25 25 41 25 70 48 43 44 41 48

6

2



229

Tamaño calle


Familia

Denominación

Palets

44 49

Maíz super Espárrago tallo 40 mm Ensaladilla de pasta Coliflor 30/50 Maíz clase 1 Ensaladilla coliflor Harina extra Ensaladilla jamón-gamba Arroz Arroz 5 delicias Habas trilladas < 14,5 mm Habas trill. 14,5/16,5 mm Alubia blanca Puerro con patata Judía plana trozos peque1 Menestra g Verdura sopa clásica Harina super Habas cosechadas 14,5/16,5 Coliflor 50/60 Ensaladilla conser. Patata dados 9/9 Setas Harina clase 1 Acelga troceada 40 mm Espinaca hoja miniporción Harina clase 2 Harina clase 3 Habas trilladas 16,5/19 Azúcar extra Guisante superfino

20

4116

91,43

10

200

20 19 16 16 15 15

4136 4155 4171 4187 4202 4217

91,87 92,29 92,65 93,00 93,34 93,67

10 10 8 8 8 8

210 220 228 236 244 252

13 13 12

4230 4243 4255

93,96 94,25 94,51

7 7 6

259 266 272

11

4266

94,76

6

278

11 11 11

4277 4288 4299

95,00 95,25 95,49

6 6 6

284 290 296

10 10 10 10

4309 4319 4329 4339

95,71 95,94 96,16 96,38

5 5 5 5

301 306 311 316

9 9 9 9 9 9

4348 4357 4366 4375 4384 4393

96,58 96,78 96,98 97,18 97,38 97,58

5 5 5 5 5 5

321 326 331 336 341 346

9

4402

97,78

5

351

8 8 7

4410 4418 4425

97,96 98,13 98,29

4 4 4

355 359 363

6 6 5

4431 4437 4442

98,42 98,56 98,67

3 3 3

366 369 372

48 43 44 48 20 48 25 25 41 41 70 49 41 48 49 20 41 43 48 49 49 20 49 40 20 20 41 10 75


230

Familia

Denominación

75

Guisante sup. 7,6 -8,2 Espárrago yema 40 mm Azúcar super Bróccoli i.q.f. 5/7 Azúcar clase 1 Azúcar clase 2 Habas trilladas 14,5/16,5 Coliflor 30/50 Azúcar clase 3 Cebolla dados 10/10 Guisante fino Jud. V. Plana tr. 30 mm Bróccoli iqf 30/60 clasif. Aceituna negra Champiñón laminado Cardo troc. 80 mm Habas trilladas 14,5/16,6 Espinaca minipor. picada Menestra compás Coliflor 30/50 Coliflor 40/60 Zanahorias dados 10/10 Zanahorias baby Bróccoli i.q.f. 5/7 Maíz dulce g. estándar

49 10 49 10 10 41 43 10 49 75 41 49 49 49 49 48 40 48 43 43 49 49 49 49

Palets


Tamaño calle


5

4447

98,78

3

375

5 5 4 4 4

4452 4457 4461 4465 4469

98,89 99,00 99,09 99,18 99,27

3 3 2 2 2

378 381 383 385 387

3 3 3 3 2

4472 4475 4478 4481 4483

99,33 99,40 99,47 99,53 99,58

2 2 2 2 2

389 391 393 395 397

2

4485

99,62

2

399

2 2 2 2

4487 4489 4491 4493

99,67 99,71 99,76 99,80

2 2 2 2

401 403 405 407

1

4494

99,82

2

409

1 1 1 1

4495 4496 4497 4498

99,84 99,87 99,89 99,91

2 2 2 2

411 413 415 417

1 1 1

4499 4500 4501

99,93 99,96 99,98

2 2 2

419 421 423

1

4502

100,00

2

425

COMENTARIOS SOBRE UBICACIÓN Se cumplen los criterios de evaluación y además quedan estanterías libres: todas las convencionales y parte de las compactas de doble profundidad (ocupadas 425 sobre un total de 560; consultar esquema numérico previo). El índice de aprovechamiento de las compactas de doble profundidad es mucho mayor. Lo


231

cual no debiera sorprendernos ya que cuanto menor es el tamaño de una estantería los picos libres disminuyen no en número pero sí en volumen.

Cálculo costo inversión Ese mejor aprovechamiento del almacén debido a las estanterías push-back tiene el inconveniente del aumento de inversión: Estanterías: • Compactas: • Convencionales: • Push-back

5.040 huecos 40 €/hueco 140 huecos 30 €/hueco 630 huecos 240 €/hueco

201.600 € 4.200 € 157.500 €

Carretillas: • 2 carretillas retráctiles con uñas extensibles: 40.000 € 2 80.000 €. Personal necesario Como en la alternativa 1: 2 personas, aunque los tiempos de maniobra (estiba y desestiba) en estanterías push-back son sensiblemente inferiores a los de las estanterías compactas ya que la carretilla no entra en el pasillo. No obstante, puesto que dichas estanterías son una parte pequeña del total, se estima claramente que se siguen necesitando dos personas aunque con menor nivel de intensidad.

6.6.6.3. Alternativa 3 No haría falta presentar más alternativas, pero he querido abundar en las mismas para resaltar un hecho que se ha comentado anteriormente: en logística normalmente caben diversas soluciones a un problema. Ninguna presenta todas las ventajas, como en el presente caso. La empresa debe elegir entre las diferentes alternativas según sus circunstancias específicas. Se presenta: • • • • • • •

esquema numérico, plano, comentarios, ubicación inicial del stock, comentarios sobre ubicación, cálculo del costo de la inversión, personal necesario.


232

Esquema numérico El plano aparece en la Figura 6.14. Este esquema numérico es la explicación del mismo, su traducción numérica. La explicación del mismo —‘comentarios’— aparece a continuación del plano. El lay-out de esta alternativa supone una inversión mayor en estanterías, utilizando la tecnología de estanterías dinámicas en parte del almacén, zona 2.2. También aprovecha la tecnología de las carretillas con uñas extensibles. Numéricamente, en lo que a estanterías se refiere, el almacén queda de la siguiente manera: TABLA 6.10. Esquema numérico lay-out 3. Zona

Niveles (alturas)

Profundidad

Tipo estantería

N.o calles

Tamaño calle

Huecos

2.1.1

7

10

Compacta

20

70

1.400

2.1.2

7

2

Compacta

140

2

280

1

7

6

Compacta

40

42

1.680

3.1

7

6

Compacta

20

42

840

3.2

7

6

Compacta

15

42

630

RESUMEN COMPACTAS 2.2. (*)

7

12

Adyacentes a zonas 2.1 y 2.2

235

4.830

Dinámica

105

12

1.260

Convencional

140

1

140

RESUMEN GENERAL

6.230

COMENTARIOS SOBRE ESQUEMA NUMÉRICO Como en la alternativa 1, se cumplen los objetivos y también los criterios de evaluación. La mercancía quedaría ubicada en las estanterías según la tabla situada después del plano. (*) 105 15 calles 7 niveles. Los niveles, al ser estantería dinámica, son independientes ya que la carretilla no entra en la estantería (en la calle). Se posicionan los palets por el pasillo 2 y se retiran por el pasillo 1. El sistema es idóneo para el mantenimiento del FIFO.

Ubicación del producto El sentido común indica que si había una buena ubicación del stock en la alternativa 1, en esta segunda la ubicación va a mejorarse ya que hay una optimización importante en la zona 2.2:

2-2-2 2-1-2

2-1-1

DINÁMICA

2-2-1



233


234

TABLA 6.11. Ubicación del stock. Palets Porcentaje acumulado acumulado

Tamaño calle


Familia

Denominación

Palets

55 55 55 55 55 40

Garbanzos extra Garbanzos super Garbanzos clase 1 Garbanzos clase 2 Garbanzos clase 3 Alcach. Hta. Nav. Menes. Guisante superfino Guisante industrial Guisante industrial Alubias extra Guisante fino Jud. v. redond. tr. 26 mm Alubias super Alubias clase 1 Alubias clase 2 Jud. v. plana tr. 30 mm Ensaladilla oriental Alubias clase 3 Espárrago trguero Lentejasextra Guisante Menestra especial Lentejas super Habas cosechadas < 14,5 mm Lentejas clase 1 Guisante común Lentejas clase 2 Jud. v. redon. tr. 10 mm Lentejas clase 3 Jud. v. redon. tr. irreg. Alcach. hta. nav. enter. Pimiento d. entre 10/10

337 273 258 227 152

337 610 868 1095 1247

7,49 13,55 19,28 24,32 27,70

70

5 4 4 4 3

5 9 13 17 20

131 124 124 116 116 111

1378 1502 1626 1742 1858 1969

30,61 33,36 36,12 38,69 41,27 43,74

42

4 3 3 3 3 3

4 7 10 13 16 19

102 90 77 76

2071 2161 2238 2314

46,00 48,00 49,71 51,40

3 3 2 2

22 25 27 29

75 72 66 63 62 59 57 56

2389 2461 2527 2590 2652 2711 2768 2824

53,07 54,66 56,13 57,53 58,91 60,22 61,48 62,73

2 2 2 2 2 2 2 2

31 33 35 37 39 41 43 45

52 52 50 50

2876 2928 2978 3028

63,88 65,04 66,15 67,26

2 2 2 2

47 49 51 53

47 46

3075 3121

68,30 69,32

2 2

55 57

45

3166

70,32

2

59

45

3211

71,32

2

61

45

3256

72,32

2

63

75 75 75 70 75 41 70 70 70 41 48 70 49 88 75 41 88 41 88 75 88 41 88 41 40 49



235

Tamaño calle


Familia

Denominación

Palets

43 48

Coliflor 20/40 Menestra sin alcachofa Alubias de Ávila Arroz extra Coliflor 5/20 Coliflor 20/40 Arroz super Menestra con alcachofa Maíz dulce gr. Fancy Coliflor 10/20 Coles br. 25/35 mm Alcach. murc. troc. Guisante común Ensaladilla común Menestra hta. navarra Judía v. plana y patata Guisante fino Arroz clase 1 Arroz clase 2 Jud. v. plana tr. 30 mm Arroz clase 3 Pochas Menestra común Col blanca 1/12 Maíz extra Jud. v. tr. sobreescal. Ensaladilla maíz y pollo Maíz super Espárrago tallo 40 mm Ensaladilla de pasta Coliflor 30/50 Maíz clase 1 Ensaladilla coliflor Harina extra

44

3300

73,30

2

65

43 43 40 39 39 39

3343 3386 3426 3465 3504 3543

74,26 75,21 76,10 76,97 77,83 78,70

2 2 2 2 2 4

67 69 71 73 75 4

38 38 35 35 34 32 32

3581 3619 3654 3689 3723 3755 3787

79,54 80,39 81,16 81,94 82,70 83,41 84,12

4 4 3 3 3 3 3

8 12 15 18 21 24 27

31

3818

84,81

3

30

31 26 26 25

3849 3875 3901 3926

85,50 86,07 86,65 87,21

3 3 3 3

33 36 39 42

23 22 22 21 21 21 20

3949 3971 3993 4014 4035 4056 4076

87,72 88,21 88,69 89,16 89,63 90,09 90,54

2 2 2 2 2 2 2

44 46 48 50 52 54 56

20 20

4096 4116

90,98 91,43

2 2

58 60

20 19 16 16 15 15

4136 4155 4171 4187 4202 4217

91,87 92,29 92,65 93,00 93,34 93,67

2 2 2 2 2 2

62 64 66 68 70 72

70 25 43 43 25 48 44 43 43 40 75 48 48 41 75 25 25 41 25 70 48 43 44 41 48 44 49 48 43 44 48 20

12


236

Familia

Denominación

48

Ensaladilla jamón-gamba Arroz Arroz 5 delicias Habas trilladas < 14,5 mm Habas trill. 14,5/16,5 mm Alubia blanca Puerro con patata Judía plana trozos peque1 Menestra g Verdura sopa clásica Harina super Habas cosechadas 14,5/16,5 Coliflor 50/60 Ensaladilla conser. Patata dados 9/9 Setas Harina clase 1 Acelga troceada 40 mm Espinaca hoja miniporción Harina clase 2 Harina clase 3 Habas trilladas 16,5/19 Azúcar extra Guisante superfino Guisante sup. 7,6 -8,2 Espárrago yema 40 mm Azúcar super Bróccoli i.q.f. 5/7 Azúcar clase 1 Azúcar clase 2

25 25 41 41 70 49 41 48 49 20 41 43 48 49 49 20 49 40 20 20 41 10 75 75 49 10 49 10 10

Palets


Tamaño calle


13 13 12

4230 4243 4255

93,96 94,25 94,51

2 2 1

74 76 77

11

4266

94,76

1

78

11 11 11

4277 4288 4299

95,00 95,25 95,49

1 1 1

79 80 81

10 10 10 10

4309 4319 4329 4339

95,71 95,94 96,16 96,38

1 1 1 1

82 83 84 85

9 9 9 9 9 9

4348 4357 4366 4375 4384 4393

96,58 96,78 96,98 97,18 97,38 97,58

1 1 1 1 1 1

86 87 88 89 90 91

9

4402

97,78

1

92

8 8 7

4410 4418 4425

97,96 98,13 98,29

1 1 1

93 94 95

6 6 5

4431 4437 4442

98,42 98,56 98,67

1 1 1

96 97 98

5

4447

98,78

1

99

5 5 4 4 4

4452 4457 4461 4465 4469

98,89 99,00 99,09 99,18 99,27

1 1 1 1 1

100 101 102 103 104


Familia

Denominación

41

Habas trilladas 14,5/16,5 Coliflor 30/50 Azúcar clase 3 Cebolla dados 10/10 Guisante fino Jud. v. plana tr. 30 mm Bróccoli iqf 30/60 clasif. Aceituna negra Champiñón laminado Cardo troc. 80 mm Habas trilladas 14,5/16,6 Espinaca minipor. picada Menestra compás Coliflor 30/50 Coliflor 40/60 Zanahorias dados 10/10 Zanahorias baby Bróccoli i.q.f. 5/7 Maíz dulce g. Estándar

43 10 49 75 41 49 49 49 49 48 40 48 43 43 49 49 49 49

Palets


3 3 3 3 2

4472 4475 4478 4481 4483

99,33 99,40 99,47 99,53 99,58

2

4485

2 2 2 2

237

Tamaño calle

N.o N.o calles calles acumulado 1 2 2 2 2

105 2 4 6 8

99,62

2

10

4487 4489 4491 4493

99,67 99,71 99,76 99,80

2 2 2 2

12 14 16 18

1

4494

99,82

2

20

1 1 1 1

4495 4496 4497 4498

99,84 99,87 99,89 99,91

2 2 2 2

22 24 26 28

1 1 1

4499 4500 4501

99,93 99,96 99,98

2 2 2

30 32 34

1

4502

100,00

2

36

2

COMENTARIOS SOBRE UBICACIÓN Se observa cómo en esta asignación inicial de stock a estantería, además de cumplirse los criterios de evaluación quedan libres bastantes estanterías: compactas de 42 (una) y de 2 (más de 100) palets de capacidad, así como estanterías y todas las estanterías convencionales.

Cálculo costo inversión Ese mejor aprovechamiento del almacén debido a las estanterías dinámicas y el aumento de capacidad en el lay-out tiene el inconveniente del aumento de inversión:

238


Estanterías: • Compactas: • Convencionales: • Dinámicas:

4.830 huecos 40 €/hueco 140 huecos 30 €/hueco 1.260 huecos 260 €/hueco

Carretillas: • 2 carretillas retráctiles con uñas extensibles: 40.000 € 2

193.200 € 4.200 € 327.600 € 80.000 €

Personal necesario • Los tiempos de estiba y desestiba en estanterías dinámicas disminuyen sensiblemente respecto a la misma operación en estanterías compactas, ya que la carretilla no entra en el pasillo. Sirven las mismas consideraciones que para la alternativa 2, estanterías push-back.

6.7. NOTA FINAL • En este caso se ha planteado la relación entre stock (volumen, número de referencias y distribución ABC) y el diseño del almacén. Distintas necesidades de stocaje requieren diferentes soluciones (referencias A y referencias C, D). • Se han presentado diversas alternativas con la metodología indicada. Son soluciones similares que difieren en la tecnología elegida. En consecuencia, presentan ventajas e inconvenientes: – mayor o menor inversión, – mayor o menor eficacia operativa, que luego se traduce en costo operativo, – diferente capacidad de almacenamiento, – diverso grado de aprovechamiento de las estanterías (índice de ocupación a nivel de calle). Con la presentación de las diferentes alternativas se ha mostrado que para el mismo problema logístico existen diferentes soluciones. De ahí que sea necesario establecer criterios para evaluar la idoneidad de las diferentes alternativas. • Quiero dejar constancia, una vez más, de que este caso en la vida real se puede abordar tomando las aguas desde más arriba y constaría de estas fases: 1. Analizando la gestión de stock y definiendo el nivel ideal de palets para cada referencia (stock medio, punto de pedido, cantidad a pedir…). 2. Definido el nivel de stock, se establecerían varios lay-out adecuados en combinación con diferentes tipos de almacenamiento (estanterías), sin descartar un almacenaje automático (transelevador).


239

3. En combinación con los diferentes lay-out se seleccionarían los elementos de manipulación (carretillas, etc.). 4. Se efectuaría el cálculo de inversiones en cada uno de los supuestos. 5. Por último y con criterios no únicamente de capacidad (los indicados en el caso) habría que efectuar una asignación de producto a estantería teniendo como criterios la optimización operativa. Es decir, máxima operatividad y minimización de costos (criterios de picking, etc.) • De estos pasos, aquí nos hemos fijado únicamente en elaborar varios diseños teniendo el stock como un dato, no como una variable. Además, nos hemos despreocupado de los criterios de picking a la hora de ubicar el producto en estanterías. Únicamente se ha querido resaltar la relación entre stock y diseño de almacén.

Caso a resolver n.o 2. Stock y diseño de almacén

7

7.1. PLANTEAMIENTO Y OBJETIVO DEL CASO Este caso de resolución completa es similar al problema analizado en el capítulo anterior. La tipología del stock condiciona el diseño del almacén. Pero a diferencia del caso anterior, no se trata de un almacén que se haya quedado obsoleto con el paso del tiempo y el entorno económico en que se mueve la empresa. Aquí se parte desde 0, es decir, no hay diseño previo a modificar sino un diseño a partir de los datos suministrados, con especial relevancia de los volúmenes de stock y número de productos en el portfolio de la empresa.

7.2. DATOS La empresa ‘El Clavo Torcido’ se dedica a la producción y comercialización de artículos de ferretería. Tiene un almacén regulador asociado a fábrica en el que centraliza las compras y la producción.

7.2.1. STOCK Y MOVIMIENTOS • Se trata de un almacén para 5.000 huecos y 2.000 referencias utilizando estanterías de 7 alturas. Máximo de palets por referencia 3, aunque en algún caso raro pueda haber 4 o 5. • Productos de ferretería y según el índice de rotación hay tres tipos; A, índice rotación 12; B 6; C 2. • Palets salidas/año 100.000. Los movimientos son por palet completo monorreferencia. Son europalets de 1,20 m altura.

241


242

7.2.2. ESTANTERÍAS Y CARRETILLAS Le conviene revisar los conceptos teórico-prácticos que al respecto se hallan en el capítulo anterior.

Estanterías Costo inversión hueco estantería es: • • • •

30-35 € hueco convencional. 45-50 € hueco compacta. 230-250 € hueco push-back. 250-280 € hueco dinámica.

Duración: 13 años. Costo mantenimiento nulo.

Carretillas El costo de una carretilla asciende a: • • • •

21.000-26.000 € contrapesada. 32.000-40.000 € retráctil. 9.000 € traspaleta eléctrica conductor montado. 12.000 € apilador eléctrico.

El mantenimiento equivale al 7% del precio de compra. Este porcentaje es igual en todos los tipos de carretilla. Periodo de amortización: seis años, igual en todos los tipos. Consumos: 3,5 litros gas-oil/hora (precio litro gas-oil 0,90 €) las carretillas contrapesadas. La carretilla retráctil es eléctrica y tiene un consumo de electricidad mensual de 200 €. La traspaleta y el apilador son eléctricos y su factura de electricidad mensual se eleva a 120 €. Suponga que la empresa actúa en régimen de compra. El valor de recompra de las máquinas es el 15% del valor de compra. Dicho porcentaje es igual en todas las máquinas

7.2.3. PERSONAL Trabaja 1.760 horas, de las cuales 1.600 corresponden a trabajo y el resto a reuniones, formación, paradas para el bocadillo, ir al servicio, etc. Corresponden a 220 días laborables. Costo anual 1 persona (costo empresa): 24.000 €.


243

7.2.4. EDIFICIO El precio del m2 edificado se eleva a 800 €, de los cuales 370 corresponden al suelo y 430 corresponden al edificio. La tasa de amortización del edificio es del 2,5% anual. La del suelo no existe pero se estima para cálculo de costos un 1,5% anual.

7.2.5. PRODUCTIVIDAD La carga de un tráiler se hace en dos fases: extracción de estantería a playa de expediciones y posterior carga en camión (independizando la extracción o desestiba de la presencia física del camión). La estiba de palets que vienen de producción y el carretillero de fábrica los deposita a la entrada del almacén, se efectúa en un único movimiento. Los tiempos son los siguientes: • Estiba/desestiba: – con carretilla: 60 segundos; – con apilador (cuando se pueda) 80 segundos. • Carga/descarga del tráiler: – con carretilla (si se puede) 40 segundos; – apilador y/o traspaleta: 50 segundos.

7.2.6. PALETS Y TRAYLERS El palet es europalet de 1,20 m altura y 750 kg de peso medio (incluyendo palet) , dependiendo del tamaño del envase. El palet es monorreferencia (se trata de un almacén regulador) y tiene un peso neto de 720 kg. El tráiler tiene una capacidad de carga útil de 25 toneladas. La longitud de la cama es 13,5 metros y la altura útil es 2,45 metros. La carga de trabajo es uniforme a lo largo de la semana, con puntas el viernes del 15-20%

7.3. CUESTIONES A RESOLVER La resolución del caso comprende las siguientes etapas: • Diseño del almacén desde el inicio, sabiendo las necesidades de almacenamiento y los flujos (debe calcular la superficie, si la misma va a ser rectangular o cuadrada, tipo de estanterías, lay-out —longitudinal/transversal si opta por una superficie rectangular—, medios de manipulación necesarios, necesidades de personal.


244

• Inversión: Inversión total: edificio suelo estanterías carretillas. Y también inversión hueco • Costos operativos: 1. Manipulación de un palet (incluya las tres operaciones; ciclo completo). 2. Almacenamiento de un palet de acuerdo al índice de rotación según el tipo de producto. Tenga en cuenta que el índice de ocupación es del 85%. 3. (Almacenamiento manipulación) de un palet. 4. Logístico interno (es decir, no consideramos el costo de transporte, ni el seguro ni otros costos indirectos) de 1 kg de pintura, según índice de rotación, sabiendo que el kg de pintura tiene un costo industrial de 4,3 € y que el precio del dinero se sitúa en el 5,2%. Notas: Si falta algún dato, póngalo con criterio de empresa.

7.4. SOLUCIÓN A diferencia del caso anterior, sólo se propone una solución de lay-out y se deja al lector que ingenie otra(s).

7.4.1. DISEÑO EN PLANTA (LAY-OUT) 7.4.1.1. Estanterías Tipo de estantería convencional: muchas referencias y pocos palets por referencia. Recuerde: 5.000 palets (es el objetivo de capacidad de almacenamiento) y 2.000 referencias (Figura 7.1). Este caso es muy normal en los operadores logísticos.

7.4.1.2. Elementos de manipulación Tipo de carretilla: retráctil, para aprovechar la altura del almacén. Se indica que el almacenamiento es a siete niveles y el palet tiene una altura de 1,20 m. Manteniendo la holgura necesaria (pongamos 30 cm) y utilizando en la carretilla posicionador en altura y desplazador lateral la altura inferior del 7.o nivel ronda los 9 m.


FIGURA 7.1. Estantería convencional.

7.4.1.3. Superficie Ya hemos elegido el tipo de estantería y el modelo de carretilla. Hemos hecho casi lo más difícil. Ahora la pregunta es:¿cuánta superficie se necesita? Para el diseño del almacén conviene definir el módulo básico y posteriormente replicarlo. En este caso, la superficie de pasillo y la superficie de estantería son idénticas. Efectivamente, el módulo es, visto de perfil: estantería - pasillo - estantería (anchura del módulo 5,6 m calle A, pasillo, calle B. 1,4 2,8 1,4… hablamos de europalet).

FIGURA 7.2. Carretilla retráctil.

245

246


7.4.1.4. Superficie de almacenamiento En este tipo de almacén, estantería convencional y carretilla retráctil, una medida es dividir el espacio en tres partes: una parte pasillos, una parte estanterías y la última: playa expediciones, oficinas, otros servicios. Supongamos que la superficie se reparte: 35% pasillo, 35% estantería (la superficie destinada a pasillos y a estanterías es similar) y 30% muelles, oficinas, etc. Para calcular la superficie necesaria procedemos de la siguiente forma: • 1 palet: 0,9 m (con la holgura) 1,4 1,26 m2/palet. 5.000 • Huecos/planta 715 (aproximadamente). 7 alturas • m2 superficie almacenaje: 1,26 m2 palet 715 huecos 900 m2. 900 m2 • Superficie total 2.574 m2. 0,35 (proporción superficie palets)

7.4.1.5. Diseño en planta • Longitudinal (medidas en metros): 40 70; por ejemplo, aproximadamente. Es la que elegimos. • Cuadrada: 50 55; aproximadamente.

7.4.1.6. Trazada de las estanterías Básicamente hay dos tipos: longitudinal y transversal. En la trazada longitudinal las estanterías se colocan ‘a lo largo’. Es decir, tienen la orientación de la pared más larga. En la trazada transversal la orientación es girada a 90° respecto a la anterior. Es la que elegimos, para variar respecto al caso anterior, aunque quizás no es la más recomendable. Cuando se trabaja con carretillas es mejor solución reducir el número de pasillos y hacerlos más largos: se aprovecha mejor la velocidad de desplazamiento, hay menos giros (menor peligro de vuelco y/o choques). No obstante mantenemos la elección de trazada transversal.

7.4.1.7. Cálculos numéricos s/lay-out y capacidad • Se calcula un lado del almacén, el otro es igual. • Entre ambos lados discurre un pasillo longitudinal a lo largo de todo el almacén.


247

18 m • Nichos/calle (2,7 m) 6,6 es decir, 19 huecos (6 3 1) 2,7 m • Dos calles por módulo. • Anchura de módulo: 5,6 m (1,4 2,8 1,4). 50 m (anchura) • N.o módulos: 9 y medio (véase plano). 5,6 • Inicialmente: 38 huecos/módulo (19 19 ) 9,5 módulos 361 huecos en planta, zona A. • 361 huecos planta/zona 2 zonas (A y B) 722 huecos/planta. • Total huecos: 722 huecos/planta 7 plantas o alturas 5.054 huecos. 7.4.2. CROQUIS Y PLANO 7.4.2.1. Croquis 70 m

Pasillo

Zona A 1,4 m

2,8 m

Zona muelles

4m

Zona almacenamiento 18 m

Zona B

50 m

FIGURA 7.3. Croquis del almacén.

248


7.4.2.2. Plano

FIGURA 7.4. Plano 7.1. Lay-out.


249

7.4.3. INVERSIÓN Simplificando: cuatro elementos: suelo, edificio, estanterías, elementos de manipulación.

Flujos • Palets movidos año: 100.000. • Cada palet tiene tres operaciones para completar el ciclo: – estiba, cuando llega de producción por un camino de rodillos a la entrada del almacén, – desestiba (picking), palet monorreferencia, a playa de expediciones, – carga en camión.

Tiempos y necesidades de personal • Estiba: 60 segundos; desestiba: 60 segundos; carga camión: 45 segundos. Total tiempo ciclo: 165 segundos. • Tiempo total: 100.000 ciclos 165 segundos/ciclo 16.500.000 segundos 4.584 horas. 4.584 horas • 2,6 operarios; es decir 3 operarios. Así se 1.600 horas/operario cubren las puntas de los viernes. En puntas extra estacionales se puede recurrir a alguna empresa ETT o bien al apoyo de algún carretillero de producción.

Elementos de manipulación • Caben diversas alternativas. La elección debe ser coherente. En este caso se toma la siguiente decisión: • 3 carretillas retráctiles (para aprovechar la altura del almacén; podría pensarse en 2 retráctiles y una frontal eléctrica)) y 3 traspaletas eléctricas de conductor montado (podría pensarse en 2 de conductor montado y una de conductor a pie). Se compran 3 por prudencia pues con 2 no se llega (cálculo de tiempos y por si hubiera averías). Tampoco hay gran dispersión de máquinas: 2 tipos. Se compran al mismo proveedor (similitud, dentro de lo que cabe, en los mandos). • Se hacen los cálculos para una retráctil y para una traspaleta eléctrica. Luego se multiplican por 3. 1 retráctil:


250

– Compra: 36.000 €; valor residual (15%): 5.400 €; valor a amortizar: 30.600 € (36.000 5.400). – Costo inversión en retráctiles: 36.000 €/carretilla 3 elementos 108.000 €. 1 traspaleta eléctrica: – Compra: 9.000 €; valor residual (15%): 1.350 €; valor a amortizar: 7.650 € (9.000 1.350). – Costo inversión en traspaletas: 9.000 €/traspaletas 3 elementos 27.000 €. Suelo y edificio • 2.800 m2 (370 €/m2 suelo 430 €/m2 edificación) 1.036.000 € suelo 1.204.000 € edificación. 2.240.000 €. Estanterías • Inversión: 5.054 huecos 35 €/hueco 176.890 €. Inversión total y por hueco • Total: 108.000 (carretillas retráctiles) 27.000 (traspaletas eléctricas) 2.240.000 (suelo y edificio) 176.890 (estanterías) 2.551.890 €. 2.551.890 • Hueco 505 €. 5.054 huecos 7.4.4. COSTOS OPERATIVOS ANUALES: TOTAL, ALMACENAJE, MANIPULACIÓN Elementos de manipulación: carretilla retráctil • Compra: 36.000 €; valor residual (15%): 5.400 €; Valor a amortizar: 30.600 € (36.000 5.400). 30.600 • Costo anual amortización: 5.200 €/año. 6 años • Mantenimiento: 7% s/precio compra 7% s/ 36.000 2.520 €. • Consumos: 200 €/mes (electricidad) 12 meses 2.400 €. • Costo operativo anual: 1 carretilla (5.200 2.520 2.400) € 10.120 € 3 30.360 €.


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Elementos de manipulación: traspaleta eléctrica • Compra: 9.000 €; valor residual (15%): 1.350 €; valor a amortizar: 7.650 € (9.000 1.350). 7.650 • Costo anual amortización: 1.275 €/año. 6 años • Mantenimiento: 7% s/precio compra 7% s/ 9.000 630 €/año. • Consumos: 120 €/mes (electricidad) 12 meses 1.440 €. • Costo operativo anual: 1 traspaleta (1.275 630 1.440) € 3.345 € 3 10.035 €. Suelo y edificio • 2.800 m2 (370 €/m2 suelo 430 € m2 edificación) 1.036.000 € suelo 1.204.000 € edificación 2.240.000 €. • Costo amortización anual suelo: 1,5% s/ 1.036.000 15.540 €. • Costo amortización anual edificio: 2,5% s/ 1.204.000 30.100 €. • Costo amortización anual total: 45.640 €. Estanterías • Inversión: 176.890 €. 176.890 € • Costo amortización anual: 13.606 €. 13 años Anual total • Carretillas: (30.360 10.035) 40.395 €. • Suelo y edificio: 45.640 €. • Estanterías: 13.606 €. • Personal: 24.000 €/persona 4 personas 96.000 €. TOTAL 195.641 Almacenaje • Incluye estanterías, suelo, edificio. Total: 45.640 € 13.606 € 59.246 €. Manipulaciones • Incluye operarios y carretillas. Total: 96.000 € 40.395 € 136.395 €.

252


7.4.5. COSTOS OPERATIVOS POR PALET SEGÚN ÍNDICE DE ROTACIÓN 7.4.5.1. Costo unitario de manipulación 136.395 € • Es independiente del índice rotación: 1,364 €/ciclo. 100.000 ciclos 7.4.5.2. Costo almacenaje • Depende del índice rotación. Suponiendo que un producto tenga un índice rotación 1, es decir, que esté todo el año ocupando un hueco su costo sería: costo anual inversión 59.246 € – 11,72 €/hueco. n.o huecos 5.054 huecos • En este caso, rotación 1, coinciden costo hueco y costo palet. Lógicamente dicho costo es inversamente proporcional al tiempo de permanencia del palet en el hueco (índice de rotación). De aquí se deduce que según dicho índice de rotación el costo de almacenaje es: 11,72 €/hueco-año – Producto A: 0,98 €/hueco 12 (índice rotación) 11,72 €/hueco-año – Producto B: 1,96 €/hueco 6 (índice rotación) 11,72 €/hueco-año – Producto C: 5,88 €/hueco 2 (índice rotación)

7.4.5.3. Costo financiero del stock • También influye el índice de rotación. Se calcula el costo financiero de 1 kg según dicho índice. 4,3 € (costo industrial) 5,2% (precio dinero) – Producto A: 0,0186 € 12 4,3 € (costo industrial) 5,2% (precio dinero) – Producto B: 0,0372 € 6 4,3 € (costo industrial) 5,2% (precio dinero) – Producto C: 0,1116 € 2 • Este es el costo financiero unitario (kg), para pasarlo a palet 700 (kg/palet).


253

– Producto A: 0,0186 €/kg 720 kg/palet 13,39 €. – Producto B: 0,0372 €/kg 720 kg/palet 26,78 €. – Producto A: 0,1116 €/kg 720 kg/palet 80,35 €. TABLA 7.1. Resumen de costos operativos por palet. Costos (€)

Tipo producto

Índice rotación

Manipulación

Almacenaje

Financiero

Total

A

12

1,364

0,98

13,39

15,734

B

6

1,364

1,96

26,78

30,10

C

2

1,364

5,88

80,35

93,39

La previsión de la demanda

8

8.1. INTRODUCCIÓN Se ha comentado en el apartado correspondiente de teoría que el stock tiene dos componentes: maniobra y seguridad. La previsión de la demanda —forecasting— tiene que ver con ambos. El stock de maniobra, se indica en dicho apartado, depende fundamentalmente del volumen de ventas. El stock de seguridad depende de la variación de la demanda, de esa variación un tanto imprevisible. En el momento actual existen paquetes informáticos que tienen en cuenta multitud de variables y logran predecir la demanda con bastante exactitud. Las empresas usuarias de los mismos muestran en general su satisfacción por los resultados obtenidos. Sin embargo, bien por precio o bien porque su demanda no tiene un excesivo grado de complejidad, muchas empresas efectúan una estimación de sus ventas utilizando otro tipo de elementos: opinión del equipo comercial, encuestas a clientes, estudios de mercado (demografía, nivel de renta, tendencias de compra, etc.), análisis de los datos históricos de ventas, etc. Y éste es el objetivo de los métodos de previsión de la demanda: ofrecer una información lo más realista posible sobre la cantidad y momento en que un producto va a ser demandado por los consumidores. Los resultados obtenidos por este sistema hay que cotejarlos permanentemente con la realidad para corregir sobre la marcha las desviaciones que se produzcan. Dicha desviación puede situarse dentro de una horquilla aceptable o bien rebasarla, en cuyo caso el sistema no sería correcto. También es claro que cuanto más estrecha sea la horquilla, si los resultados se mantienen dentro de la misma (diferencia entre demanda prevista y demanda real) el método elegido será más eficiente.

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8.2. DEFINICIÓN Y OBJETIVO En sentido estricto ‘forecast’ es un proceso de estimación de situaciones desconocidas. Es un concepto similar a previsión pero algo más restringido, ya que se suele referir a series temporales, datos históricos, etc,. en su versión de estimación cuantitativa. El forecast o forecasting (proceso de elaboración del forecast) se emplea en diversos entornos: meteorología, deportes, tecnología, economía, etc. En logística se refiere a la previsión de la demanda. Su objetivo es ofrecer información sobre la cantidad y el momento en que los consumidores demandarán los productos de la empresa. Los resultados que la empresa pretende lograr con una buena previsión de demanda son: • reducción de stock, • mejora del nivel de servicio a través de una disminución de las rupturas de stock, • reducción de obsoletos, • aumento del ROI (return on investment) al disminuir el capital circulante. Y, ¿qué decir de su importancia? Basta con observar su objetivo y resultados esperados. Pero es que además afecta a toda la SCM, supply chain management: aprovisionamiento, transporte, fabricación, almacenaje de productos, nivel de inversión, nivel de servicio a clientes,… de ahí su importancia. Si en la empresa ‘todo’ nace con el presupuesto de ventas, una estimación correcta, mensualizada, detallada por familias y productos se revela de gran importancia.

8.3. LA DEMANDA 8.3.1. ENFOQUES La demanda es un término amplio que conviene precisar cuando la empresa efectúa previsiones. Los dos principales aspectos son: • El producto; ¿de qué estamos hablando? – Un producto concreto. – Una familia o línea de productos. – La demanda agregada total de la empresa. • El tiempo; ¿de qué perspectiva temporal se establece la previsión? – Demanda actual. – Corto plazo: semana, mes, tres meses. – Medio plazo: por encima de los tres meses hasta el año. – Largo plazo: más allá del año.

LA PREVISIÓN DE LA DEMANDA

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Esta precisión es básica porque la fiabilidad es diferente en unos supuestos u otros. Es proporcional al tamaño agregado (cuanta más agregación mayor precisión —por compensación de errores—; cuanto el plazo temporal sea más amplio, menor precisión).

8.3.2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEMANDA En la demanda influyen una serie de factores, no todos con la misma intensidad. Además unos son relativamente controlables y otros quedan fuera de control. No obstante, la publicidad por ejemplo o el precio son elementos condicionantes en una amplia gama de productos: productos de consumo final mas bien que productos industriales. Basta con ver la TV y observar los millones gastados en propaganda.

8.3.2.1. Factores controlables • Precio. • Acción comercial: promociones, vendedores, descuentos, entornos comerciales (galerías comerciales) atractivos, etc. • Publicidad. • Comodidad: especialmente en productos de ‘la cesta de la compra’. Lo que implica facilidad para ir al hiper y que éste tenga una amplia gama de productos.

8.3.2.2. Factores no controlables Estos factores para la empresa son un dato, un parámetro, no una variable. Por citar algunos de ellos: • ¿Qué competencia tiene la empresa? agresividad, precios, número de competidores, etc. • Tipología del consumidor: renta, gustos, distribución geográfica, edad, sexo, situación familiar, etc. • Factores de entorno: cultural, social, económico, tecnológico etc. • Tendencia de la economía y otros factores globales: inflación, tipo de interés, saturación de mercado, fase alta o baja del ciclo, coyuntura económica, guerras, movimientos especulativos de grandes dimensiones sobre productos de gran consumo (petróleo), etc. Cuando se indica no controlables quizás habría que tener algo de precaución con el apartado consumidor, ya que algunos elementos son influenciables: los gustos a través de la publicidad, la renta (?) a través del pago aplazado, etc.

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8.3.3. LA FUNCIÓN DE DEMANDA Es lo que se pretende definir a través del forecasting: una previsión que indique con la mayor exactitud posible qué factores influyen y en qué medida. Y como se ha indicado previamente, referida a uno, varios o todos los productos de la empresa y para un horizonte temporal determinado. Cualitativamente y de manera general ya se han precisado los factores que influyen. La dificultad reside en determinar cuáles de ellos influyen en la demanda de un producto concreto y en qué medida.

8.3.3.1. Modelos matemáticos A través de las matemáticas se ha modelizado dicha función de demanda. Existen diversos modelos para diferentes situaciones. Ayudan a interpretar y a predecir la realidad. El problema en estos modelos, aun sin minimizar su valor, radica en la determinación de los valores aleatorios variables —parámetros— según situación. En general y teniendo presente los elementos influyentes, la función que expresa la demanda de forma matemática sería: Qp f(Pp, Ps, G, R, M, O) donde Qp es la demanda de un producto, Pp el precio, Ps el precio de los productos sustitutivos, G los gustos del consumidor, R la renta disponible del consumidor, M las acciones de marketing de la empresa, O el resto de factores residuales Es una fórmula genérica y cualitativa que los diversos modelos particulares tratan de cuantificar. La demanda de un producto varía a lo largo del tiempo y depende de los factores, cualitativa y cuantitativamente, indicados con anterioridad. Suelen presentase dos formas básicas: 1) Curva cóncava hacia el eje de abscisas. 2) Función de demanda en forma de ‘S’. 1) Función cóncava de demanda La cantidad demandada crece a ritmo decreciente a lo largo del tiempo. Es decir, los gastos y acciones comerciales son menos rentables conforme transcurre el tiempo. La explicación radica en un hecho muy común: atraer inicialmente consumidores (más fácilmente influenciables y/o de mayor renta disponible) requiere menos esfuerzo y gasto que estimular el consumo conforme el nivel de renta desciende y/o la población es menos influenciable.


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Suelen presentarse diferentes submodelos cuya curva es similar aunque la expresión matemática varíe:

Demanda logarítmica Qp a log (M) donde Qp es la cantidad demanda, a una constante que puede adoptar diversos valores, M la acción de marketing de la empresa.

Demanda exponencial Qp a Mb donde Qp es la cantidad demanda, a una constante que puede adoptar diversos valores, M la acción de marketing de la empresa, b otra constante. El problema es la determinación de los valores a y b. La forma de la función depende de los valores que adopte b: 0, la acción de marketing es contraproducente, el consumo disminuye según aumenta el marketing, lo cual no es normal; 0, el marketing no afecta a la demanda; 1, la demanda crece más que proporcionalmente al marketing; 1 b 0, la situación más normal. Ambas funciones se representan gráficamente de forma similar, variando simplemente el grado de la curvatura. Qp

Qp a Mb Qp a log (M)

M

FIGURA 8.1. Curva de demanda cóncava.

260


2) Función de demanda en forma de ‘S’ La cantidad demandada crece inicialmente a un ritmo más que proporcional a la acción comercial, y después de un punto de inflexión a un ritmo menos que proporcional. Suelen presentarse diferentes modelos cuya curva es muy parecida aunque la expresión matemática varíe:

Función de Gompertz Inicialmente es un modelo demográfico sobre mortalidad, una revisión mejorada del modelo de Malthus, y que ha sido ampliamente utilizado por compañías actuariales para el cálculo de la prima de seguro. Se conoce la ecuación como curva Gompertz y actualmente se usa en diversas áreas para modelizar series temporales. El modelo puede escribirse de la siguiente forma: K N'(t) r N(t) log N(t) donde N(t) es el número de individuos en el tiempo t, r el ratio o ritmo de crecimiento intrínseco de la población, y K el número de individuos en una situación de equilibrio.

Función logística K M0 ert Mt K M0 (ert 1) donde Mt es la magnitud en estudio (en este caso la demanda) en el tiempo t, K la capacidad del sistema, r la tasa natural de incremento. La función logística aparece en modelos de crecimiento del tipo poblacional, propagación de epidemias, difusión en redes sociales, consumo de productos. Es un modelo más refinado que el modelo exponencial. Para pequeños valores, inicio de la curva, el crecimiento es exponencial pero a partir de un punto de inflexión el crecimiento se ralentiza y tiende a 0,… la población objetivo se satura: ya no hay más consumidores ni más posibles enfermos.


261

Mt 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 –6

–4

–2

0

2

4

6t

FIGURA 8.2. Curva de demanda en ‘S’.

8.3.3.2. Modelos experimentales Los productos tienen vida. Es decir, se lanzan al mercado, tienen mayor o menor aceptación, se consumen durante cierto tiempo y luego desaparecen. Y de la inmensa mayoría puede decirse que tienen un comportamiento similar: nacen en fase C, se van conociendo y el consumo aumenta: fases B y A. Posteriormente el consumo va decayendo paulatinamente: entra en fase B y termina en C. La magnitud (cantidad demandada) y duración (tiempo que está en el mercado con demanda) depende de diversos factores: renta, propaganda, acción comercial, moda, tipo de producto (primera necesidad o complemento), coyuntura, etc.


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Una curva que modeliza dicho comportamiento es la siguiente: Qt A

B B C

C

t

FIGURA 8.3. Curva normal o experimental de demanda.

donde Qt es la demanda, t el tiempo. La renta disponible, los gustos y preferencias del demandante, el precio son factores en los que de alguna manera la empresa puede influir. En definitiva se trata de lograr el mayor nivel en el eje de ordenadas (Qt, cantidad demandada) y su prolongación en el tiempo, a ser posible en fases A y B. Otra curva que modeliza el comportamiento para productos de gran consumo. Inicialmente nace en fase A (lanzamiento, fuertes pedidos). Posteriormente, una vez asentado el producto, los pedidos son de reposición (fase B). Finalmente el producto va dejando de consumirse (fase C). Qt

A B

C

t

FIGURA 8.4. Curva alternativa de demanda.


263

8.4. MÉTODOS DE PREVISIÓN 8.4.1. ENFOQUES Existen varias categorías que pueden resumirse así: • Métodos cualitativos o en cierta manera un tanto subjetivos. • Métodos cuantitativos o en cierta manera objetivos. Digo ‘en cierta manera’ porque ni los métodos objetivos lo son totalmente ni los subjetivos se desentienden de la realidad objetiva.

8.4.2. MÉTODOS CUALITATIVOS Se basan en la experiencia personal, conocimiento del mercado, encuestas, paneles de expertos, etc. Son un juicio ‘a priori’ sobre el comportamiento de los consumidores, sobre la demanda. Es un procedimiento empírico que como método filosófico sabemos que de lo particular, por acumulación, asciende a lo general. Es una forma de proceder intuitiva y relativamente fácil y cómoda. Por eso es bien visto por las empresas. Por otra parte, se tienen muy en cuenta las opiniones del equipo comercial, lo cual refuerza su aceptación. Pero también presenta inconvenientes entre los que hay que destacar: • Lentitud. Son varias etapas: – seleccionar el panel de expertos o la muestra de la que se va a recabar la opinión, – obtener las opiniones, habiendo diseñado previamente qué cuestiones se van a plantear y cómo, – analizar el estudio y consensuar los distintos puntos de vista y respuesta, – consolidar, por agregación, para obtener no sólo la demanda detallada sino también la demanda global de la empresa. • Subjetividad. Es el otro punto débil del método. Aunque es cierto que si la muestra es amplia en número y variada en su composición las subjetividades pueden corregirse y el sesgo disminuye. A este respecto conviene resaltar que las personas somos influenciables y en épocas de crisis cunde el pesimismo, y a la inversa, en épocas de auge,… dato que habrá que tener en cuenta a la hora de consolidar resultados. Entre otros métodos cabe citar: • Encuestas de opinión: vendedores, consumidores, delegaciones, distribidores, minoristas. • Método Delphi.

264


8.4.2.1. Método Delphi Una anécdota para ilustrar el método. Sir Francis Galton (1822-1911) fue un explorador y científico inglés que nunca tuvo una cátedra. El reconocimiento a su contribución a la ciencia le llegó a los 87 años —no desesperes, lector— cuando le concedieron el título de ‘Sir’. A Galton la reproducción le preocupaba porque opinaba que sólo pocas personas tenían las características adecuadas para que la sociedad permaneciese con buena salud. Estando en una feria de ganado del condado de Plymouth observó cómo la gente acertaba con precisión el peso de un buey; hubo votación, siendo sus estimaciones iniciales bastante aproximadas, unas por encima y otras por debajo. El grupo era variado. Galton no tenía devaneos demócratas y opinaba que la muchedumbre es un tanto necia. Solicitó las papeletas del concurso y ante su asombro comprobó que el promedio de la votación fue de un peso medio para el buey de 1.197 libras, siendo el peso real 1.198 libras. Un acierto muy superior al de los ‘expertos’ tomados individualmente. Éstas y otras anécdotas dieron pie a James Surowiecki para escribir un libro cuyo contenido versa sobre: La sabiduría de los grupos y por qué los muchos son más inteligentes que los pocos y cómo la sabiduría colectiva da forma a los negocios, economía, sociedades y naciones. Partiendo de estos supuestos, hay que decir que no todas las masas son sabias ni tampoco en todos los supuestos hay que pedir opinión como, por ejemplo, si se quema su casa o se está ahogando un niño en el río. Tampoco se trata de reunir un grupo, como un jurado, y que decidan, porque la opinión de las personas dominantes influirá en la opinión final. Para que esta premisa sea cierta, y la metodología Delphi la tiene muy en cuenta, es necesario elegir bien el colectivo que debe reunir las siguientes características: • Amplitud; número suficiente para que haya compensación de errores (leyes estadísticas de los grandes números). • Diversidad de opiniones: colectivo variado. • Independencia: no debe haber influencias entre las personas de la muestra. Es decir, la opinión de una persona no debe estar influenciada por las personas que le rodean. • Agregación: existen mecanismos empíricos adecuados para pasar de lo particular a lo general, para convertir una opinión individual en opinión de grupo. Teniendo presente las características mencionadas, el procedimiento es el siguiente: 1) El coordinador explica a cada participante —se le supone experto— las especificaciones del estudio y un formulario con cuestiones para que efectúe sus estimaciones.


265

2) Puede haber una reunión previa general en la que los participantes exponen dudas y preguntas. 3) Las personas trabajan individualmente y sin interferencias. Las encuestas son anónimas. 4) El coordinador elabora un resumen de las estimaciones, las reparte y se debaten en grupo. 5) Los participantes votan de manera anónima si aceptan la estimación media o no. Si no hay unanimidad se vuelve al punto 2 y se repite el proceso. 6) La estimación final es única. También puede establecerse una horquilla, dentro de la cual estará el suceso o caso más probable.

8.4.3. MÉTODOS CUANTITATIVOS Todos estos sistemas tienen un elemento común: el análisis de los datos históricos. Se analizan las ventas de los diferentes productos y/o familias sobre los cuales se efectúa la previsión.

8.4.3.1. Consideraciones previas Y antes de pasar a analizar diversos métodos, conviene tener presente las siguientes observaciones: • No sirven para productos nuevos, ya que éstos no tienen historial de ventas. Y éste es un punto que en la bibliografía al efecto no se suele mencionar explícitamente. • Los modelos matemáticos son fantásticos. Ayudan a interpretar la realidad y permiten su extrapolación. No obstante, ese pretendido rigor a veces no lo es tanto cuando estamos en un mundo complejo (no complicado, complejo), es decir, un tanto imprevisible porque aunque existen las leyes de los grandes números también está por medio el comportamiento humano. • ¿Qué volumen de datos se toman? ¿Un mes, un trimestre, un año, varios años? Parece claro que por lo menos se deben tomar los datos referentes a un año, cubriendo así las variaciones estacionales en el consumo. Pero los datos de un año no visualizan la tendencia. Por ello es conveniente tomar datos referentes a un periodo plurianual, por ejemplo dos o tres años. • En estas series, ¿se les atribuye a todos los elementos el mismo peso o se les da mayor importancia a los datos más recientes? Si la respuesta es afirmativa, y parece lógico, ¿qué factor de ponderación se utiliza? • Los datos de partida se suelen complementar con otros del tipo: estudios de mercado, renta de las personas, demografía, situación de la economía, etc.


266

8.4.3.2. Métodos Estas observaciones, sin embargo, no deben desanimarnos sino simplemente situarnos en un contexto realista. La conclusión a extraer no es: «no sirven pues hay elementos aleatorios». La conclusión correcta es que a pesar de su imperfección siempre es mejor tener una previsión aunque no sea perfecta, que no tener nada Entre otros métodos cabe citar: • • • • • •

Medias móviles. Alisado exponencial. Análisis de la tendencia. Curvas de crecimiento. Modelos econométricos. Simulaciones.

No voy a efectuar un análisis prolijo de todos los métodos. Se comentan dos métodos relativamente sencillos, prácticos y ampliamente utilizados 8.4.3.3. Depuración de los datos Antes de tratar los datos conviene depurarlos. Esta depuración se efectúa en dos etapas. Análisis de anomalías Hay que ordenar los datos en secuencia temporal. De dicha secuencia se excluyen las anomalías, de forma similar a la exclusión de máximos y mínimos en la previsión de la demanda. Eso sí, a la hora de excluir un dato es conveniente analizar el motivo: pedidos ocasionales —quizás especulativos—, errores en introducción de datos, otro tipo de desviaciones de explicación más compleja. Tenga presente que una anomalía es un hecho inesperado y no previsible, porque de lo contrario ya no sería tal y por tanto habría que incluirla en el análisis. Qt ???

t

FIGURA 8.5. Anomalías en los datos.


267

Representación gráfica de su evolución Los gráficos ayudan, recuerde el refrán: ‘una imagen vale mil palabras’. Esta evolución puede adoptar formas diversas y pueden ofrecer pistas sobre la posible evolución de la demanda. Qt

t

FIGURA 8.6. Demanda creciente. Qt

t

FIGURA 8.7. Demanda irregular.

En la Figura 8.6 se aprecia claramente la tendencia de la demanda. En la Figura 8.7 la explicación, si existe, es más compleja. 8.4.3.4. Método: media móvil Es un método sencillo, claro, y por ello de gran aceptación. Es de aplicación y presenta exactitud cuando la media es constante, y/o creciente / decreciente a ritmo constante o bastante mantenido. Consiste en sumar la demanda de los últimos n periodos y dividir el total por n, es decir, es la media aritmética de la demanda real de los n periodos anteriores. Su expresión matemática es la siguiente:

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Qt Qt1 Qt2 … Qt(n1) Qt1 n donde Qt1 es la demanda prevista para el periodo t 1, n el número de periodos. Normalmente todos los periodos tienen el mismo grado de ponderación. Por ello, ante cambios bruscos de tendencia, la media móvil siempre queda desfasada, sus variaciones son más lentas que una variación puntual. Con mucha frecuencia n 12. Y se habla de media anual móvil o TAM (total anual móvil). Si se utilizan tres meses para la previsión se habla de TRIM (total trimestral móvil). 8.4.3.5. Método: alisado exponencial Es un método claro y por ello de gran aceptación. Es también sencillo y utiliza dos datos para efectuar la previsión: • Última previsión realizada. • Última salida (demanda) real. Ambas previsiones están ponderadas, ‘a’ y ‘1 a’. Y éste es un problema, qué valor se otorga a dichas ponderaciones. La expresión matemática es: Qt1 aDRt (1 a)Qt

[1]

donde Qt1 es la demanda prevista para el periodo t 1, DRt la demanda real del periodo anterior, Qt la previsión del periodo anterior, ‘a’ el coeficiente de ponderación. El mayor o menor valor que se de al coeficiente ‘a’ incide en el diferente peso que en la fórmula tienen la demanda y la previsión anteriores. La principal diferencia con el método anterior consiste en que ajustando el valor de ‘a’ la previsión se ajusta mejor a una demanda que presenta cambios bruscos de tendencia. Otra ventaja es que sólo se precisan dos datos. Pero también es su tendón de Aquiles, ya que si el periodo es mensual, no tiene en cuenta la variación estacional. Si se expande la expresión anterior [1] se obtiene tomando varios periodos: Qt1 aDRt (1 a)Qt aDRt (1 a) (aDRt1 (1 a) Qt1) [2] aDRt a(1 a) DRt1 (1 a)2 Qt1 donde se observa que la ponderación asignada a los valores más antiguos decrece. Trabajando sobre la fórmula [1] se obtiene: Qt1 aDRt (1 a)Qt Qt a (DRt Qt)

(3)

donde se observa que la nueva previsión es igual a la antigua más el error en la previsión multiplicado por el coeficiente ‘a’. De donde se desprende que la sen-


269

sibilidad de la previsión es proporcional al coeficiente ‘a’ y a los errores anteriores. El problema de este modelo es la determinación del coeficiente ‘a’. Como se ha comentado, la sensibilidad del modelo a los cambios es proporcional a dicho coeficiente.

8.4.4. ERRORES EN EL FORECASTING Cuando la previsión no se ajusta a la demanda real es necesario medir el grado de desviación y tratar de corregirla. Se entiende por error la diferencia entre ambos valores. Su expresión matemática es: Et DRt Qt donde Et es el error de previsión en el periodo t, DRt la demanda real en dicho periodo, Qt la previsión. Matemáticamente existen diversos métodos de medición del error, de forma agregada, entre otros:

8.4.4.1. Medición del error TABLA 8.1. Medición del error en el forecast. Tipo de medida

Fórmula

Media aritmética de errores (MAE)

E1 E2 … En MAE n

Media aritmética de errores porcentuales (MAEP)

E1 E2 En … Q1 Q2 Qn MAEP n

Media porcentual desviaciones absolutas (MPDA)

E1 E2 … En MPDA Q1 Q2 … Qn

Media de errores al cuadrado (MEC)

(E1)2 (E2)2 … (En)2 MEC n

Raíz cuadrada de la media de errores cuadrados (RMEC)

(E1)2 (E2)2 … (En)2 RMEC n

冢

冣

1/2


270

8.4.4.2. De qué factores depende el error en el forecast El objetivo 0 error es prácticamente inalcanzable. La fiabilidad y exactitud de un método de previsión dependen de: 1. 2. 3. 4.

Modelo elegido: subjetivo u objetivo. Horizonte de previsión. Niveles de agregación. En el caso de que sea un modelo cuantitativo o matemático: • Datos históricos utilizados. • Modelo elegido. • Determinación de valores de los parámetros 5. En el caso de que sea un modelo cualitativo o subjetivo: • Modelo elegido. • Muestra poblacional.

1) Modelo elegido: subjetivo u objetivo Qué modelo elegir es una decisión importante. Conviene tener asesoramiento técnico. Debe ser un método claro y de relativamente fácil utilización. Debe aportar más ahorro que el gasto que genera, no sea que se cumpla el dicho: ‘sale más cara la salsa que la perdiz’. Si el modelo es matemático será crucial elegir el modelo y evaluar los parámetros. 2) Horizonte de previsión A medida que el horizonte de previsión se aleja en el tiempo, la precisión disminuye, el error aumenta. Aparecen más factores imponderables. Como cuando se hace una previsión meteorológica. Gráficamente puede representarse de la manera indicada en la Figura 8.8. 3) Datos utilizados Cuando se utilizan métodos objetivos o modelos matemáticos hay que ser meticuloso en el tratamiento de los datos: qué datos se eligen, de cuántos periodos, cómo se detectan y depuran los errores antes de su procesamiento. Cuantos más datos haya, mejor. Es decir, no hacen falta series temporales de 10 años, bastará con tres o cuatro años: se capta así la variación estacional, la tendencia y la amplitud del ciclo. Para períodos más amplios quizás los datos dejan de tener tanta validez. En el caso de abarcar un periodo de varios años se recomienda el dato mes a mes. En el caso de un año: mes a mes y semana a semana. En el caso de utilizar datos de un mes: datos día a día.


271

Previsión

Margen de error

Demanda real

Tiempo

FIGURA 8.8. Forecast: horizonte temporal y margen de error.

4) Nivel de agregación Aquí juega la ley estadística de los grandes números: los errores tienden a compensarse. Recordemos el caso de la feria rural de Plymouth. O el comprobado fenómeno estadístico de echar al aire una moneda: cuanto mayor sea el número de lanzamientos, la probabilidad de que salga cara o cruz se acerca en ambos casos hasta llegar a 0,5 de probabilidad de ocurrencia del suceso. Una fábrica de lavavajillas presenta dos líneas de producto: lavadora industrial y lavadora doméstica. En este último caso hay básicamente dos modelos dependiendo del tamaño del tambor: 5, 6, 7 kg de capacidad, y de las revoluciones del mismo: 900, 1.000, 1.200, 1.400. Para el mismo horizonte temporal de previsión y con los mismos datos históricos, por ejemplo las ventas de los tres últimos años, se cumple que la previsión de ventas de lavadoras agrupando todas las capacidades, es más precisa que la previsión de ventas de las lavadoras de 5 kg. Y así sucesivamente, si continuamos agregando la previsión.


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8.5. MEJORES PRÁCTICAS 8.5.1. CONTROL DEL FORECAST A una previsión se le pide que ofrezca una estimación de demanda con estas connotaciones: • Un grado o margen de confianza elevado, que lo podremos fijar en un 90, 95, 99% de probabilidad. • Para un horizonte temporal determinado: previsión a un mes, un trimestre, un año… • A partir de unos datos históricos con determinado nivel de agregación (modelos matemáticos). • O bien a partir de una base de datos de personas: clientes, comerciales, etc. aplicando un determinado método cualitativo. Puesto que la precisión se diluye en el tiempo, conviene chequear el grado de cumplimiento de las previsiones y corregir las desviaciones modificando la previsión, quizás cambiando el modelo, o ajustando los parámetros. En el ejercicio 3 de este capítulo se propone un método de detección de errores y selección del valor más adecuado para los parámetros del modelo: los que minimicen los errores cuadráticos. Como apreciación general, y gráficamente se observa al momento, si la previsión se sitúa constantemente por encima o por debajo de la realidad existe un sesgo. Es decir, la previsión está escorada al alza o a la baja. Conviene revisar el modelo y ajustarlo. Si los datos de la previsión se sitúan aleatoriamente por encima o por debajo de la realidad, quiere decir, si las diferencias absolutas y/o porcentuales no son amplias, que el método elegido es correcto.

8.5.2. DEFINIR Y ELABORAR EL PROCESO 8.5.2.1. Ítems a precisar • • • •

Seleccionar el método. Seleccionar los datos (o la población de muestreo). Depuración de los datos. Personas que desarrollen el forecast: entre otros las personas responsables de llevarlo a cabo. • Contenido del forecast: de qué productos se efectúa la estimación. • Horizonte temporal (puede efectuarse sobre varios niveles). Suele utilizarse con frecuencia el denominado ‘rolling plan’, de un año de horizonte temporal.


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• Grado de confianza que se pretende obtener (en función del horizonte temporal y el nivel de agregación). • Nivel de agregación (puede efectuarse a varios niveles). • Información a obtener: contenido y forma. • Destinatarios del forecast. • Periodicidad de revisión: previsión versus realidad.

8.5.2.2. Cuatro preguntas clave Desde otra óptica las cuestiones clave son las cuatro siguientes: 1. 2. 3. 4.

Contenido de las previsiones: ¿qué se debe prever? Técnica o método a utilizar. Horizonte temporal. Gestión de errores: revisión, control, mejora (retroalimentación).

8.5.2.3. Implantando el forecast Los KPI Utilizando la terminología anglosajona: KPI —key performance indicator—, es conveniente establecer hitos o criterios de gestión que permitan a gerencia evaluar situaciones y tomar decisiones. En lo referente al forecast, los KPI más relevantes son: • Horizonte de previsión. • Periodicidad de las revisión. • Medición del grado de desviación.

Calendario Las previsiones hay que efectuarlas con antelación y así arbitrar los medios y medidas necesarias para alcanzarlas. Y aquí intervienen los lead-times de los diferentes procesos del flujo de mercancías. Lead-time que se obtiene por agregación de las diferentes fases: aprovisionamiento, tiempo de estancia en almacén, proceso de fabricación (empresas industriales),… hasta que el producto llega al consumidor final. Para la planificación de fábrica bastará con una antelación de tres meses. No suele precisarse más tiempo efectuando la previsión a nivel de familia o grupo de productos. Para un plan estratégico a largo plazo hay que efectuar la previsión con mayor anticipación: uno o dos años. El grado de agregación suele ser


274

mayor, a nivel de división industrial. No sólo lavadoras (grupo de productos) sino electrodomésticos de línea blanca (lavadoras, lavavajillas, cocinas, frigoríficos, etc.). En ambos casos, el tiempo de anticipación es el necesario para comprobar si la empresa tiene los recursos suficientes para el cumplimiento de las previsiones o debe prepararse para ello.

8.5.2.4. Mejorando el forecast La práctica empresarial ha demostrado que las previsiones pueden mejorarse desarrollando, entre otras, las siguientes acciones: • Análisis periódico de desviaciones, identificando los errores y revisando los parámetros y modelos. • En los productos de nuevo lanzamiento, testear su aceptación. • Conveniencia de utilizar diferentes modelos, simulaciones, tanto a priori como a posteriori, para comprobar el grado de fiabilidad y adaptación a la realidad de los mismos. • Feed-back o retroalimentación. Es decir, corrección periódica de las previsiones, sustituyéndolas por los datos reales y rehaciendo la previsión.

8.6. EJERCICIOS 8.6.1. ENUNCIADOS Ejercicio 1 Utilizando el método de media móvil y tomando como horizonte temporal tres meses (TRIM), efectúe las previsiones para los meses de abril, mayo y junio. Mes Enero

Demanda real € 1.000

Febrero

900

Marzo

850

Abril

920

Mayo

870

Junio

910

Previsión €


275

Ejercicio 2 La empresa ‘El escribano Pérez’ dispone de los siguientes datos —en unidades— respecto a la venta de un tipo de bolígrafo. Mes

Demanda real

Previsión

Enero

1.000

950

Febrero

1.010

Marzo

900

Con la técnica de alisado exponencial y siendo el coeficiente ‘a’ 0,4, calcule la previsión de ventas para los meses de febrero y marzo. Ejercicio 3 La empresa ‘El gato con botas’ dispone de los siguientes datos —en unidades, latas—, respecto a la venta de un tipo de comida para gatos. Mes

Demanda real

Previsión

Enero

1.000

950

Febrero

1.010

Marzo

900

Calcule las previsiones para los meses de febrero, marzo con la técnica del alisado exponencial. Utilice dos tipos de coeficiente: a 0,4 y a 0,8. ¿Qué coeficiente elegiría? Ejercicio 4 La empresa ‘El zopilote emplumado’ dispone de los siguientes datos de sus ventas de aves disecadas, en unidades. Año

Demanda real

t

212

t1

225

t2

232

t3

240

t4

250

t5

265

t6

278

Calcule las ventas del año ‘t 7’ mediante una función matemática.


276

Ejercicio 5 La empresa ‘El guacamayo’ dispone de los siguientes datos de sus ventas de aves disecadas, en unidades. Año

Demanda real

t

212

t1

236

t2

272

t3

318

t4

376

t5

447

t6

530

Calcule las ventas del año ‘t 7’ mediante una función matemática. 8.6.2. SOLUCIONES Ejercicio 1 TABLA 8.2. Variables básicas que influyen en el stock. Mes Enero

Demanda real

Previsión

1.000

Febrero

900

Marzo

850

Abril

920

1.000 900 850 916,6 3

Mayo

870

900 850 920 890 3

Junio

910

850 920 870 880 3


277

Ejercicio 2 Demanda real

Previsión Fórmula [3]

Previsión Fórmula [1]

Enero

1.000

950

950

Febrero

1.010

950 0,4 (1.000 950) 970 0,4 1.000 0,6 950 970

900

970 0,4 (1.010 970) 986 0,4 1.010 0,6 970 986

Mes

Marzo

Ejercicio 3 Demanda Previsión real a 0,4

Mes

Previsión a 0,8

Diferencia a 0,4 DR Q

Diferencia a 0,8 DR Q

Diferencia2 Diferencia2 a 0,4 a 0,8 (DR Q)2 (DR Q)2

Enero

1.000

950

950

Febrero

1.010

970

990

40

20

1.600

400

900

986

1.006

–86

–106

7.396

11.236

Marzo

donde DR significa demanda real, Q previsión. ¿Qué valor de ‘a’ elegir? Aquel que minimice los errores. Ahora bien, si se elige la media aritmética de los errores (MAE), los errores positivos y negativos se compensan. Es mejor una medida que anule dicha compensación (elevando al cuadrado el error). Tomemos la raíz cuadrada de la media de los errores cuadrados (RMEC). • Para ‘a’ 0,4; RMEC (1.600 7.396)1/2 (8.996)1/2 94,8 • Para ‘a’ 0,8; RMEC (400 11.236)1/2 (11.636)1/2 107,8 Por tanto, para minimizar los errores, elegiríamos el valor ‘a’ 0,4. Ejercicio 4 Demanda real año anterior

Diferencia

225

212

13

t2

232

225

7

t3

240

232

8

t4

250

240

10

t5

265

250

15

t6

278

265

13

Año

Demanda real

t

212

t1


278

Para elegir el modelo matemático, se calculan las primeras diferencias, entendiendo por tal la diferencia entre demanda real de un año y la del año anterior. Las diferencias son parecidas. En este caso puede utilizarse una función lineal para efectuar la previsión de demanda. Qt7 a b n

[1]

donde a es la ordenada en el origen, b la pendiente de la recta, n 7 el número de periodos (incluido el de la previsión). La cuestión radica en determinar los parámetros ‘a’ y ‘b’. Se aplica el método de los mínimos cuadrados. El sistema de ecuaciones queda así:

Año (*) t

DR1 … DRn n a (1 … n) b

[2]

DR1 1 … DRn n (1 … n) a (12 22 32 … n2) b

[3]

Demanda real DR

DR t

t2

1

212

212

1

2

225

450

4

3

232

696

9

4

240

960

16

5

250

1.250

25

6

265

1.590

36

7

278

1.946

49

1.702

7.104

140

∑ 28

(*) 1 periodo t; 2 periodo t 1, etc.

Colocando los valores en las ecuaciones [2] y [3] se obtiene: 1.702 7 a 28 b 7.104 28 a 140 b despejando: a 201,14, b 10,52. Sustituyendo estos valores en la ecuación [1]: Qt7 Q8 201,14 10,52 8 201 84 285,30


279

Ejercicio 5 Año

Demanda real

Demanda real año anterior

Diferencia 1.a

t

212

t1

Diferencia 2.a

236

212

24

t2

272

236

36

12

t3

318

272

46

10

t4

376

318

58

12

t5

447

376

71

13

t6

530

447

83

12

Para elegir el modelo matemático, se calculan las primeras diferencias, como en el caso anterior. Puesto que no son parecidas, se calculan las segundas diferencias (diferencias entre las primeras). Éstas si son parecidas. Puede utilizarse una función parabólica para efectuar la previsión de demanda. Qt7 a b n c n2

[1]

donde a, b, c son los parámetros, n el número de periodos. La cuestión radica en determinar los parámetros a, b, c. Se aplica el método de los mínimos cuadrados. El sistema de ecuaciones queda así: DR1 … DRn n a (1 … n) b (12 22 3 … n2) c

[2]

DR1 1 … DRn n (1 … n) a (12 … n2) b (13 … n3) c

[3]

DR1 12 … DRn n2 (12 … n2) a (13 … n3) b (14 … n4) c

[4]


280

Año (*) t

Demanda real

1

212

1

1

2

236

4

3

272

4

DR t

DR t 2

1

212

212

8

16

472

944

9

27

81

816

2.448

318

16

64

256

1.272

5.088

5

376

25

125

625

1.880

9.400

6

447

36

216

1.296

2.682

16.092

7

530

49

343

2.401

3.710

25.970

28

2.391

140

784

4.676

11.044

60.154

t2

t3

t4

Colocando los valores en las ecuaciones [2], [3] y [4] se obtiene: 2.391 7 a 28 b 140 c 11.044 28 a 140 b 784 c 60.154 140 a 784 b 4.676 c despejando: a 200,715, b 5,809, c 5,881 Sustituyendo estos valores en la ecuación [1)]: Qt7 a b n c n2; Q8 200,715 5,809 8 5,881 64 623,571

APÉNDICE

Excel

1

Antes de iniciar la lectura y el trabajo asociado a los ejercicios Excel que se adjuntan en el CD-ROM conviene leer estas notas. 1./,1.'('(6&$5*$ KWWSZZZHGLWGLD]GHVDQWRVFRPOLEURVODQ]DBDQHMRSKS"LVEQ

2. ESTRUCTURA DE LOS EJERCICIOS Cada ejercicio consta de tres archivos: 1. Un documento Word, denominado ‘ejercicio nn.doc’ –siendo ‘nn’ el número de ejercicio: 01, 02…– con el siguiente contenido: • objetivo del ejercicio, • explicación de los datos de partida (libro Excel ‘ejercicio nn’ con las hojas correspondientes), • conocimientos de Excel utilizados, • cuestiones planteadas, • metodología de solución. 2. Un libro Excel, denominado ‘ejercicio nn.xls’ que contiene los datos de partida del ejercicio. Pueden ser una o varias hojas. 3. Un segundo libro Excel denominado ‘ejercicio nn solución.xls’ que contiene la solución a las cuestiones planteadas. Siempre son varias hojas, ya que contiene los datos de partida y los pasos dados en la obtención de la solución. 281


282

3. OBSERVACIONES Todos los ejercicios se basan en casos reales. No obstante y por temas de confidencialidad, se han retocado nombres, codificaciones y datos cuantitativos sin que estas modificaciones afecten a la esencia del ejercicio. Se trata, en definitiva, de proyectos en los que he intervenido y que requerían un tratamiento informático de datos. Los datos se suministraban o bien en ficheros planos tipo texto (.txt) o en bases de datos Access o en libros Excel. Para la confección de estos ejercicios cuando los datos se suministraron en ficheros texto o en base de datos Access se reconvirtieron posteriormente a Excel. Para aludir a los ejercicios Excel, los denominaremos 01, 02, etc.

4. DESCRIPCIÓN DEL DOCUMENTO ‘WORD’ Todos los documentos ‘Word’ presentan la misma estructura: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Objetivo del ejercicio. Explicación del contenido de la(s) diferente(s) hoja(s) del libro Excel. Conocimientos utilizados de Excel. Cuestiones planteadas, es decir, qué hay que hacer. Solución. Comentarios. Macro(s) utilizada(s), en el (los) ejercicio(s) correspondiente(s).

5. MACROS EXCEL - VBA La mayoría de los ejercicios se resuelve a través de Excel: funciones y gráficos. Sin embargo, hay una serie de ejercicios, concretamente los números 03, 06 y 07 que presentan un mayor grado de complejidad y ha sido necesario utilizar macros de Excel para su solución. Son macros sencillas y vienen con comentarios para su correcta interpretación. Además, se incluyen en este apéndice en el ejercicio correspondiente.

EXCEL

283

6. EJERCICIOS PROPUESTOS N.o

¿Macros?

01

No

Obtención ABC stock y salidas.

02

No

Detección de obsoletos. Obtención del índice de rotación.

03

Sí

Profundizando en las rotaciones y promedios. Cálculo depurado del stock promedio.

04

No

Simulaciones: variación en los plazos de respuesta fabricación/compras, en el lote de fabricación/compras y su repercusión en el stock.

05

No

Variación de la demanda: cálculo sencillo del stock medio y ventas totales con máximo y mínimo. Simulaciones.

06

Sí

Variación de la demanda: cálculo sencillo del stock medio y cálculo complejo de ventas totales sin máximo ni mínimo. Simulaciones.

07

Sí

Variación de la demanda: cálculo depurado del stock medio y cálculo complejo de ventas totales sin máximo ni mínimo. Simulaciones.

08

No

Valoración stocks: LIFO y precio medio ponderado.

09

No

ROI. Modelo Du Pont.

10

No

Índice de rotación, costo financiero stock y costo almacenaje.

11

No

Mejorando la ocupación del almacén sin reducción de stock. Optimizar la ocupación del hueco.

12

No

Previsión de la demanda: análisis de los datos, métodos TAM y alisado exponencial.

13

No

Previsión de la demanda: análisis de la tendencia.

Contenido

7. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS EJERCICIOS La descripción detallada de los mismos se halla en el documento Word de cada ejercicio situado en el CD-ROM. No obstante también se presenta aquí por dos razones: • Hay personas que se mueven más cómodamente teniendo la descripción en papel, sin tener que balancear entre documento Word y libro Excel. • Sin tener que acudir al CD-ROM se puede hacer una idea de lo que aportan estos ejercicios en cuanto a análisis logístico y nivel de conocimientos Excel.


284

EJERCICIO 01

ABC Stock y salidas

1. Objetivo Utilización de Excel para obtención de los ABC tanto de stock como de salidas. Aprendizaje de una metodología concreta de análisis.

2. Contenido Se trata del almacén regulador de una fábrica de pintura. Los datos están en kilos. Contiene un libro con dos hojas de datos: ‘Salidas datos iniciales’ Los datos están en kg. Aparecen todas las referencias que se han fabricado a lo largo del año y que han pasado por el almacén regulador (fabricación contra stock). Los datos se presentan mes a mes. Los 12 meses del año. El código es un dato alfanumérico (texto). ‘Stock datos iniciales’ Formato similar a las ‘Salidas datos iniciales’: código y stock al mes correspondiente, en kilos. Únicamente figuran nueve meses: abril a diciembre inclusive. Para los cálculos se supone que los tres meses restantes no influyen en el promedio. 3. Conocimientos utilizados de Excel • Ordenar una hoja. • Dar formato a celdas. • Fórmulas: condicional: si… promedio suma división porcentaje redondear. • Tablas dinámicas. • Gráfico a partir de tabla dinámica.

EXCEL

285

4. Cuestiones planteadas Se pretende obtener: 1. ABC de stocks, a partir de la hoja ‘stock datos iniciales’. 2. ABC de salidas, a partir de la hoja ’salidas datos iniciales’.

5. Solución 5.1. ABC Stocks Los pasos a dar son los siguientes: 1. Se crea una hoja que se denomina ‘Stock ABC’ y en ella se copia la hoja ‘Stock datos iniciales’. A partir de aquí se trabaja en esta nueva hoja. 2. Se añade una columna ‘promedio’ y se calcula dicha columna. 3. Se clasifica la hoja en descendente por esta columna. 4. Se añade otra columna ‘Promedio acumulado’. 5. Se añade otra columna ‘Porcentaje acumulado’. 6. Se añade otra columna ‘Categoría ABC’ y se clasifica el colectivo en cuatro grupos (cuartiles): A, B, C, D. Es decir: se divide el colectivo en cuatro grupos: 0 - 25%; 25 - 50%; 50 - 75%; 75 - 100%. 7. Se efectúa un análisis mediante tabla dinámica dejando el resultado en una hoja nueva que se denomina ‘Stock ABC dinámica’. 8. A partir de esta hoja se obtiene un gráfico con el número de referencias por categoría que visualiza el ABC y se deja el resultado en la hoja ‘Stock ABC gráfico’.

5.2. ABC Salidas Los pasos a dar son los siguientes (similares al punto 5.1): 1. Se crea una hoja que se denomina ‘Salidas ABC’ y en ella se copia la hoja ‘Salidas datos iniciales’. A partir de aquí se trabaja en esta nueva hoja. 2. Se añade una columna ‘total’ y se calcula dicha columna. 3. Se clasifica la hoja en descendente por esta columna. 4. Se añade otra columna ‘Total acumulado’ y se calcula. 5. Se añade y calcula otra columna ‘Porcentaje acumulado’. 6. Se añade otra columna ‘Categoría ABC’ y se clasifica el colectivo en cuatro grupos (cuartiles): A, B, C, D.


286

7. Se efectúa un análisis mediante tabla dinámica, dejando el resultado en una hoja nueva a la que se denomina ‘Salidas ABC dinámica’. 8. A partir de esta hoja se obtiene un gráfico con el dato ‘kgs/referencia’ por categoría que visualiza el ABC y se deja el resultado en la misma hoja.

6. Comentarios Esta es una forma concreta de plasmar el análisis ABC. En mi experiencia profesional, tres grupos son pocos y seis son demasiados. Suelo dividir el colectivo en cuatro o cinco grupos (cuartiles o quintiles). Esta forma de trabajar presenta la ventaja de enfocar los ABC de la misma forma. Metodología interesante si se trabaja en grupo (un consulting, por ejemplo) para utilizar siempre un esquema similar. El ABC se manifiesta de dos formas: 1. Número creciente de referencias que componen el cuartil. 2. Promedio kg/referencia (que se obtiene añadiendo otra fila, al final, en la tabla dinámica) y cuyo valor es descendente. EJERCICIO 02

DETECCIÓN DE OBSOLETOS. CÁLCULO DE ROTACIÓN

1. Objetivo Detección de artículos obsoletos y rotación de las referencias activas. Aprendizaje de una metodología concreta de análisis.

2. Contenido Los datos de partida son los mismos que en el ejercicio 1.

3. Conocimientos utilizados de Excel • Ordenar una hoja. • Dar formato a celdas. • Fórmulas: esnumero promedio suma buscarv (relacionando dos hojas).

EXCEL

287

4. Cuestiones planteadas Se pretende obtener, combinando ambas hojas: • Detección de obsoletos. • ABC de rotaciones.

5. Solución 5.1. Detección de obsoletos Se entiende por obsoleto, para este ejercicio, el artículo que estando en stock no ha tenido salidas en los doce meses que figuran en la hoja ‘Salidas datos iniciales’. Los pasos a dar son los siguientes: 1. Se crea una hoja que se denomina ‘Obsoletos’ y en ella se copia la hoja ‘Stock datos iniciales’. A partir de aquí se trabaja en esta nueva hoja. 2. Se añade una columna ‘promedio’ y se calcula dicha columna. 3. Se clasifica la hoja por referencia (ascendente). 4. Se crea otra hoja que se denomina ‘Maniobra’ y en ella se copia la hoja ‘Salidas datos iniciales’’. 5. En la hoja ‘Maniobra’ se añade una columna ‘total’ y se calcula (suma ventas de los 12 meses para cada referencia). 6. Se clasifica esta hoja por referencia (ascendente). 7. Nuevamente en la hoja ‘Obsoletos’ se añade otra columna ‘salida?’ y se calcula mediante la fórmula ‘buscarv’, poniendo en dicha casilla el total de salidas de dicha referencia, si hay correspondencia entre ambas hojas. 8. En la misma hoja ‘Obsoletos’ se añade otra columna con cabecera ‘obsoleto?’ Y se calcula preguntando por su valor mediante la fórmula ‘esnumero’ (refiriéndose a la columna anterior). Como resultado Excel pone ‘no’ o ‘sí’ según devuelva un valor numérico (eran las salidas anuales de dicha referencia) o no había correspondencia (y Excel había colocado espacios) en dicha casilla. 9. Se clasifica dicha hoja ‘Obsoletos’ en ascendente por la columna ‘obsoleto?’ y en descendente (2º criterio) por la columna ‘salida ?’.

5.2. ABC Rotaciones (salidas sobre stock) Los pasos a dar son los siguientes: 1. Se crea una hoja que se denomina ‘rotaciones ABC’ y en ella se copia la hoja ‘Obsoletos’. De esta hoja se elimina la última columna ‘obsoleto?’ y las filas correspondientes a referencias obsoletas (están al final de la hoja).


288

2. Se añade una columna ‘rotación’ y se calcula (dividiendo la columna ‘salida?’—que contiene el total salidas año a nivel de referencia— entre la columna ‘promedio’). 3. Se clasifica en descendente por esta columna. 6. Comentarios 1. Los obsoletos se sitúan al final de la hoja ‘obsoletos’. Son unos pocos —alrededor de 20—. El resto de artículos, que no son obsoletos, tienen los datos necesarios para calcular la rotación. 2. Como es bien conocido, el índice de rotación es un número abstracto que se obtiene dividiendo las ventas año (total de 12 meses) entre el stock promedio (aquí el promedio de nueve meses). Pero si se observa el valor de la columna ‘rotación’, hay valores que son disparatados. Estos valores, en el presente ejercicio pueden deberse a varias causas: • Productos que han empezado a consumirse (venderse y por lo tanto producirse) en fecha posterior al mes de abril. Sin embargo el promedio se ha hecho sobre nueve meses. Habría que afinar el promedio teniendo en cuenta el número de meses en que un artículo empieza a tener stock, de esta forma el promedio es más elevado y la rotación más razonable (véase ejercicio 03). • Puede pensarse en poner una marca a aquellos productos cuyo índice de rotación supera un valor razonable para analizar posteriormente el por qué de ese índice tan alto. EJERCICIO 03

ROTACIONES Y PROMEDIOS. CÁLCULO DEPURADO

1. Objetivo Utilización de Excel para profundizar en el análisis de las rotaciones y cálculo de promedios mediante depuración previa de los datos. En el caso anterior hay una serie de referencias que no tienen stock en los primeros y/o en los últimos meses del periodo. La ausencia de stock en los primeros meses del año puede deberse a que sean productos de nueva introducción (o bien de venta estacional) en cuyo caso conviene calcular el promedio no sobre todos los meses del año sino a partir del mes en que tienen stock por primera vez. De la misma forma, cuando un producto no tiene stock en los últimos meses del periodo, cabe suponer que es un producto de venta estacional en cuyo caso es precio calcular el promedio y, en consecuencia las rotaciones, en función de los primeros meses en los cuales tenía stock (productos de moda: verano-invierno, etc.).

EXCEL

289

2. Contenido Los datos de partida son similares al ejercicio 01 pero se ha incluido la cifra de stock de los meses de enero, febrero y marzo.

3. Conocimientos utilizados de Excel VBA para Excel, ya que se desarrolla una macro. Obtener un promedio en las circunstancias indicadas en el punto 1 por el procedimiento tradicional de Excel es muy penoso porque la fórmula condicional «si…» sólo admite siete anidaciones. Si se trabaja con 12 posiciones (meses) se sobrepasa el límite de siete y es necesario recurrir a fórmulas muy largas y tediosas. • Funciones: suma buscarv condicional doble: si(y… esnumero redondear • Macros.

4. Cuestiones planteadas Se pretende, combinando ambas hojas: • Obtener un stock promedio teniendo presente las observaciones del punto 1. Aquí es donde se emplea una macro. • Obtener las rotaciones en relación al promedio calculado de esta manera.

5. Solución 5.1. Nuevo promedio Se copia la hoja ‘stock datos iniciales’ en una nueva hoja que se denomina ‘nuevopromedio’. Se añade una columna ‘suma’ que contiene la suma horizontal de las 12 posiciones de stock. Se calcula la columna ‘meses hábiles’ con la macro que está asociada a esta hoja. Se calcula la columna ‘promedio’ dividiendo la columna ‘suma’ entre la columna ‘meses hábiles’

290


5.2. Rotaciones Se copia la hoja ‘salidas datos iniciales’ en la hoja ‘rotaciones’. Se calcula la columna ‘total’ (total anual ventas por referencia). En la siguiente columna se calcula el promedio, (fórmula ‘buscarv’). Por último se calcula la columna ‘rotaciones’ por división entre las dos anteriores.

6. Comentarios 1. Si compara los resultados actuales con los del ejercicio 02, puede observar que al aumentar el stock promedio, disminuye el índice de rotación (de las referencias afectadas por el nuevo esquema de cálculo). La empresa tiene que ver qué forma de cálculo del promedio se le ajusta más.

7. Macro - VBA La explicación de la macro es la siguiente: *** Esta subrutina de Excel calcula el número de columnas hábiles para obtener el promedio de cada referencia. Debe omitir, por tanto, a nivel de cada línea, las columnas de cero inicial (stock 0) y de cero final. La explicación logística se halla en el documento Word ejercicio03.doc *** El cálculo se efectúa de la siguiente manera: 1 bucle externo que empieza en la fila 2 (excluida la cabecera) hasta la fila 65536, ultima fila teórica que es el tope de filas que tiene una hoja Excel. Para ello emplea la rutina for … next, siendo el contador la variable 'i' y el paso (step) 1. La rutina no explora las 65.636 filas sino únicamente hasta la última fila de datos (celda Ann). La nomenclatura de la celda se hace en forma semivariable, suponiendo que la referencia (producto) se halla en la columna A. Como fila se utiliza el valor de la variable 'i' contador del bucle. La estructura, perfectamente inteligible, corresponde a una macro de Excel. Dentro de ese bucle hay otros dos, al mismo nivel, no uno dentro de otro. Es decir, por cada paso por el bucle principal: i 2, 3, etc., hay dos bucles. En el primero calcula el número de columnas iniciales no hábiles para el cálculo del promedio, valor 0. En el segundo calcula el número de columnas finales no hábiles para el cálculo del promedio. Por último, y también dentro de ese paso del bucle principal, hay que hacer frente a una excepción.

EXCEL

291

Hay que sumar ambos contadores almacenados en las variables 'izquierda' (que contiene el número de columnas inhábiles' a la izquierda) y 'derecha' que contiene el número de columnas inhábiles a la derecha. Ahora bien, es el número de columnas inhábiles. Por lo tanto, se suman y dicha suma se resta de 12 (tope de columnas) equivalente a las 12 posiciones de stock (meses del año). El resultado se deja en la variable 'columnas' Una excepción: si ambas variables 'izquierda' y 'derecha' son 12 (no ha habido stock en ningún mes) y por lo tanto el contador de columnas hábiles es 0. *** Todos los cálculos anteriores se repiten, como se ha indicado, dentro de cada paso del bucle del for…next principal , valores de i 2,3,… Las variables de han definido al comienzo de la subrutina con la sentencia 'dim' *** En los dos bucles internos de cálculo de columnas inhábiles, el contador es la variable 'k'. En el primero, cálculo de columnas inhábiles a la izquierda, el contador va de 2 hasta 13 (donde se hallan los 12 valores de stock). Como antes, el contador va de uno en uno. En el segundo, cálculo de columnas inhábiles a la derecha, el contador va de 13 hasta 2. Step - 1 *** La denominación de las celdas es diferente a la denominación utilizada en el primer bucle o bucle externo. Allí se utilizaba el objeto 'range' siendo la columna siempre la misma (columna A) y variando únicamente la fila. Aquí son variables la fila y la columna. Por ello se emplea el objeto 'cells' que indica una celda a la que hay que añadir fila y columna - en este orden. La forma de añadirle es con dos subíndices; 'i', bucle del contador principal que indica la fila, 'k' contador de los bucles de segundo orden que indican la columna. *** El resultado de columnas hábiles, que está en la variable 'columnas' lo deja en la correspondiente columna de la hoja excel *** Por último, se añade un botón (command button). Al hacer click con el ratón sobre dicho botón se ejecuta la macro que calcula la columna de 'meses hábiles' para el promedio.

La propia macro (asociada a la hoja ‘nuevopromedio’ punto de utilización) es la siguiente: Sub Calcular_columnas() Dim i, k, izquierda, derecha, columnas As Long For i 2 To 65536 If Range("A" & i) "" Then Exit Sub izquierda 0 For k 2 To 13


292

If Cells(i, k) 0 Then izquierda izquierda 1 Else Exit For End If Next derecha 0 For k 13 To 2 Step -1 If Cells(i, k) 0 Then derecha derecha 1 Else Exit For End If Next If izquierda 12 And derecha 12 Then columnas 0 Else columnas 12 - izquierda - derecha End If Cells(i, 15) columnas Next End Sub

EJERCICIO 04

SIMULACIONES EN PLAZO DE RESPUESTA Y LOTE DE FABRICACIÓN Y SU REPERCUSIÓN EN EL STOCK

1. Objetivo Simulaciones en plazo de respuesta de compras/fabricación y lote de compras/producción,… y sus repercusiones en el nivel de stock, tanto de seguridad como de maniobra. 2. Contenido Se trata del almacén regulador de una fábrica de pintura. Los datos están en kilos. El libro contiene dos hojas de datos: ‘Stock simulación datos’ Se proponen tres situaciones, supuestos 1, 2 y 3, que hay que resolver. Los tres supuestos tienen datos iguales y datos diferentes. Hay casillas rellenas (datos de partida) y casillas en blanco (objeto del cálculo - simulación).

EXCEL

293

Datos iguales, corresponden a las columnas: A, B, C, F, I. Datos diferentes: D y G. Son los diversos supuestos de la simulación. Celdas a calcular: columnas E, H, J, K. El cálculo se efectúa de acuerdo a los datos de las columnas anteriores. La explicación de las columnas es la siguiente: • A, producto o referencia. • B, categoría: A0, son los productos super A y en ellos se centra el análisis. • C, variación de la demanda. Para el periodo de análisis (un mes, 30 días, que suele ser el normal en este tipo de análisis) se obtiene por diferencia entre venta máxima y venta promedio del periodo (mes). • D, supuesto; plazo de respuesta de fabricación (o compras). Es parte de la simulación. Este valor cambia en los tres escenarios (se halla escrito en rojo). Y de lo que se trata es de medir la repercusión que dicho cambio produce en el nivel de stock de seguridad. • E, stock seguridad calculado e3 c3 * (d3 / 30) variación demanda * (plazo respuesta fabricación/periodo ventas considerado). Para este cálculo hay que remitirse al Capítulo 1, teoría, apartado correspondiente. • F, venta promedio. • G, supuesto; para cuántos días se está fabricando o cuántos días de ventas se están cubriendo con el lote de fabricación (o compras). • H, tamaño del lote de fabricación que se calcula: h3 f3 * ( g3 / 30 ) ventas promedio * (lote fabricación (días de venta) / periodo ventas considerado) • I, stock actual, es un dato. • J, stock medio calculado según supuesto j3 e3 h3 / 2 stock de seguridad (stock maniobra) / 2. • K, columna que indica diferencia entre el stock calculado según este supuesto (plazo respuesta y lote de fabricación) y el stock que maneja actualmente la empresa. Se pretende visualizar que conforme la empresa va mejorando su gestión y ’tensando’ la organización, las repercusiones en el stock son claras. Se establecen tres supuestos (en días): Plazo reposición

Periodo ventas cubierto o lote de fabricación

30

30

15

30

7

15


294

‘Borrador’ Para efectuar los cálculos en esta hoja. De modo que el primer paso consiste en copiar la hoja ‘Stock simulación datos’ en esta hoja y efectuar aquí los cálculos indicados. 3. Conocimientos utilizados de Excel • Dar formato a celdas. • Cálculos fijando celdas. • Fórmulas: suma división. 4. Cuestiones planteadas Conceptos que se manejan: 1. Stock seguridad variación demanda (plazo respuesta fabricación / horizonte temporal análisis). 2. Stock maniobra medio lote fabricación / 2. 3. Stock medio total calculado stock seguridad stock maniobra medio. 4. Variación de la demanda venta máxima – venta promedio (del periodo). 5. Horizonte temporal; en este caso el horizonte temporal de análisis es un mes (30 días). Es decir, la variación de la demanda y las ventas promedio ofrecidas se refieren a un periodo mensual. En cuanto al contenido del ejercicio, cuestiones planteadas, ya se ha explicitado. 5. Solución Planteada en el punto 2. 6. Observaciones Comparando el nivel de stock que maneja actualmente la empresa y el stock resultante en los diferentes escenarios, se observa que en los dos primeros supuestos la gestión sería más ineficaz que la que se lleva en estos momentos. Sólo en el último supuesto se mejora la gestión del stock. A partir de este momento cualquier avance en la reducción del plazo de respuesta (fabricación o compras) se traducirá en una reducción en el nivel de stock

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al reducirse la incertidumbre. De la misma forma, si se logra incrementar el número de fabricaciones y/o el número de compras (entradas, en definitiva) se reducirá el stock de maniobra. Está claro que dicho proceso de mejora —mejora continua— tiene sus limitaciones: proveedores que envían por marítimo desde el otro extremo del planeta, lote mínimo de fabricación, etc., pero también es cierto que hay sectores que lo han logrado: automoción, y otros que han alcanzado cotas muy importantes de gestión optimizada: gran distribución, textil (Zara, Mango), etc.

EJERCICIO 05

VARIACIÓN DE LA DEMANDA. CÁLCULOS Y SIMULACIONES

1. Objetivo Cálculo de la variación de la demanda en un entorno sencillo pero que sirve como primer peldaño para los dos siguientes. El cálculo se va complicando en el Ejercicio 06, donde se obtiene la variación de la demanda eliminando los meses de máxima y mínima venta utilizando una macro de Excel. Por último, en el Ejercicio 07 se calcula la variación de la demanda eliminando de las ventas los meses de máxima y mínima —como en el ejercicio 06— y calculando el stock promedio tal como se ha efectuado en el Ejercicio 03. Simulaciones similares a las efectuadas en el Ejercicio 04. 2. Contenido Los datos de partida son similares al Ejercicio 03. 3. Conocimientos utilizados de Excel Funciones: • • • • •

máximo mínimo promedio aritméticas: suma, resta, multiplicación, división buscarv

4. Cuestiones planteadas Se pretende obtener:


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• La variación de la demanda a partir de la hoja ‘Salidas, datos iniciales’. • A partir de la hoja anterior, efectuar tres simulaciones con los mismos escenarios que en el Ejercicio 04. • Para preparar el escenario debe tener en cuenta lo siguiente: • elija únicamente las nueve referencias más vendidas • deberá combinar la hoja ‘salidas, datos iniciales’ y la hoja ‘stock datos iniciales’ para obtener el stock medio de dichas nueve referencias.

5. Solución 5.1. Cálculo stock medio Sin recurrir a macros —Excel 03— y según el esquema de Excel 02. Copie la hoja ‘Stock datos iniciales’ en una hoja que denominaremos ‘Stock promedio’. Calculamos el promedio de stock en dicha hoja.

5.2. Cálculo variación de la demanda. Copie la hoja ‘Salidas datos iniciales’ a una hoja que denomine ‘Variación demanda’. En esta hoja debe calcular para cada uno de los artículos: • Venta total de los 12 meses, incluyendo máximo y mínimo. • Venta media de los 12 meses, incluyendo mes de máxima y mínima ventas. • Stock medio (buscarv), importándolo de la hoja ‘stock promedio’. No olvide clasificar la hoja ‘stock promedio’ por referencia en ascendente antes de utilizar la fórmula buscarv. • Variación de la demanda.

5.3. Creando simulación Elija las nueve referencias primeras —las que más ventas han tenido— y siguiendo el esquema del Ejercicio 04, efectúe las tres simulaciones en los mismos escenarios que en dicho ejercicio.

6. Comentarios Al comparar los resultados obtenidos en ese ejercicio y en el Ejercicio 04 se aprecia lo siguiente:

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• De acuerdo a la simulación, conforme los supuestos son más ajustados, más apretados, disminuye tanto el stock de seguridad como el de maniobra (según se vio en Excel Ejercicio 04). • En los ejercicios siguientes podrá comprobar cómo afecta un cálculo más depurado de la variación de la demanda en los niveles de stock. EJERCICIO 06

VARIACIÓN DE LA DEMANDA. CÁLCULOS SEMICOMPLEJOS. SIMULACIONES

1. Objetivo • Cálculo de la variación de la demanda con eliminación de máximos y mínimos para afinar el resultado. • Simulaciones a partir de la misma, similares a las efectuadas en el Ejercicio 04. Sucede con frecuencia que en una serie temporal de ventas, sea un año, suele haber meses de máxima y mínima venta que no afectan al promedio pero sí a la variación de la demanda. Puesto que el stock de seguridad depende de la misma (véase teoría) cuando es una variación conocida (estacionalidad, campañas de promoción, etc.) conviene afinar el cálculo de dicha variación, pues de lo contrario el stock de seguridad resultaría sobredimensionado. Se trata de hallar una variación de la demanda depurada. Para ello se eliminan los meses de máxima y mínima venta, no importa cuáles sean (muchas veces corresponden a Agosto —mes de vacaciones— y a Julio —previo a vacaciones— o Diciembre –Navidades–, dependiendo del portfolio de productos de la empresa). El stock promedio, en este ejercicio se calcula de forma simplificada. 2. Contenido Los datos de partida son similares al Ejercicio 03. 3. Conocimientos utilizados de Excel VBA para Excel (cálculo variación de la demanda). Funciones: • • • •

máximo mínimo promedio buscar

Ordenar una hoja.


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4. Cuestiones planteadas Se pretende obtener: • La variación de la demanda a partir de la hoja ‘Salidas, datos iniciales’, eliminando los meses de máxima y mínima venta. • El stock se calcula por un procedimiento sencillo a partir de los 12 meses del año (sin descontar los meses de stock 0 inicial y/o final). A partir de este punto se efectúan tres simulaciones con los mismos escenarios que en el Ejercicio 04.

5. Solución 5.1. Cálculo stock promedio Sin recurrir a macros. Copie la hoja ‘Stock datos iniciales’ en una hoja que denominaremos ‘Stock promedio’. Calculamos el promedio de stock en dicha hoja como en el Ejercicio 02.

5.2. Cálculo variación de la demanda. Copie la hoja ‘Salidas datos iniciales’ a una hoja que denomine ‘Variación demanda’. En esta hoja debe calcular para cada uno de los artículos cinco columnas: N) Venta total con eliminación de máximo y mínimo. O) Venta promedio con eliminación de máximo y mínimo. P) Nuevo máximo o máximo 2º una vez que ha eliminado el máximo (aquí se emplea la macro. La macro está asociada a esta hoja). Q) Variación de la demanda. R) Stock promedio incorporándolo de la hoja ‘stock promedio’ (fórmula buscarv).

5.3. Creando simulación Elija las nueve referencias primeras —las que más ventas han tenido— y siguiendo el esquema del Ejercicio 04 efectúe las tres simulaciones anteriores. Para ello cree una hoja nueva y la denomina ’simulación’. Copie las nueve primeras referencias de la hoja ‘variación demanda’. Cree, dentro de la misma los tres escenarios del ejercicio anterior.

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6. Comentarios No es un mero ejercicio académico. Se trata de tener un nivel de stock que garantice un buen servicio al cliente, pero con un costo contenido. Por ello es necesario afinar el cálculo de ambos tipos de stock, en este caso el de seguridad vía cálculo más depurado de la variación de la demanda. Observe dos puntos: • De acuerdo a la simulación, conforme los supuestos son más ajustados, más apretados, disminuye tanto el stock de seguridad como el de maniobra (como ya se ha visto en otros ejercicios). • Para cada supuesto observe cómo en el caso de ‘variación demanda depurada’ el stock de seguridad necesario es menor que en el caso de ‘variación demanda sin depurar’. Un ejercicio interesante, a resolver vía Excel, consiste en plantear esta misma simulación pero sin haber efectuado depuración de los meses de máxima y mínima venta. Es decir, replicar el ejercicio con una variación de demanda sin afinar. 7. Macro - VBA La descripción de la rutina para cálculo del nuevo máximo (máximo 2º) se halla en la propia macro. Se expone también aquí para mayor facilitad. *** Esta subrutina de Excel calcula para cada fila el nuevo máximo una vez que se ha excluido el primer máximo. El cálculo se efectúa de la siguiente manera: 1 bucle externo que empieza en la fila 2 (excluida la cabecera) hasta la fila 65536, última fila teórica que es el tope de filas que tiene una hoja Excel. Para ello emplea la rutina for … next, siendo el contador la variable 'i' y el paso (step) 1. La rutina no explora las 65.636 filas sino únicamente hasta la última fila de datos (celda Ann). La nomenclatura de la celda se hace en forma semivariable, suponiendo que la referencia (producto) se halla en la columna A. Como fila se utiliza el valor de la variable 'i' contador del bucle. La estructura, perfectamente inteligible, corresponde a una macro de Excel. Dentro de ese bucle hay otros dos, al mismo nivel, no uno dentro de otro. Es decir, por cada paso por el bucle principal: i 2, 3, etc., hay dos bucles. En el primero calcula el máximo principal y se deja el valor en la variable máximo1. En el segundo calcula el nuevo máximo una vez excluido el máximo principal. El resultado se deja en la variable maximo2 Todos los cálculos anteriores se repiten, como se ha indicado, dentro de cada paso del bucle del for…next Las variables se han definido al comienzo de la subrutina con la sentencia 'dim'. En los dos bucles internos el contador es la variable 'k'. La denominación de las celdas es diferente a la denominación utilizada en el primer bucle o bucle externo.


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Allí se utilizaba el objeto 'range' siendo la columna siempre la misma (columna A) y variando únicamente la fila. Aquí son variables la fila y la columna. Por ello se emplea el objeto 'cells' que indica una celda a la que hay que añadir fila y columna —en este orden—. La forma de añadirle es con dos subíndices; 'i', bucle del contador principal que indica la fila, 'k' contador de los bucles de segundo orden que indican la columna. Por último, se añade un botón (command button). Al hacer click con el ratón sobre dicho botón se ejecuta la macro que calcula el nuevo máximo o máximo2.

La propia macro (asociada a la hoja ‘variación demanda’ punto de utilización) es la siguiente: ' *** Sub Calculo_maximo2() Dim maximo1, maximo2, i, k As Double For i 2 To 65536 If Range("A" & i) "" Then Exit Sub maximo1 0 For k 2 To 13 If Cells(i, k) > maximo1 Then maximo1 Cells(i, k).Value End If Next maximo2 0 For k 2 To 13 If Cells(i, k) > maximo2 And Cells(i, k) <> maximo1 Then maximo2 Cells(i, k).Value End If Next Cells(i, 16) maximo2 Next End Sub

EJERCICIO 07

VARIACIÓN DE LA DEMANDA. CÁLCULOS COMPLEJOS. SIMULACIONES

1. Objetivo Cálculo de la variación de la demanda con eliminación de máximos y mínimos para afinar el resultado. Cálculo del stock promedio, como en el Ejercicio 03, de forma depurada. Simulaciones, como en el Ejercicio 04, a partir de los cálculos anteriores. De modo que a nivel de Excel hay dos macros asociadas a las hojas respectivas ‘nuevo promedio’ y ‘variación demanda’. Macros coincidentes con las ya utilizadas en los Ejercicios 04 y 06. Por ello, no se repite aquí su descripción.

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Sucede con frecuencia que en una serie temporal de ventas, sea un año, suele haber meses de máxima y mínima venta que no afectan al promedio pero sí a la variación de la demanda. Puesto que el stock de seguridad depende de la misma (véase teoría) cuando es una variación conocida (estacionalidad, campañas de promoción, etc.) conviene afinar el cálculo de dicha variación, pues de lo contrario el stock de seguridad resultaría sobredimensionado. Se trata de hallar una variación de la demanda depurada. Se eliminan los meses de máxima y mínima venta, no importa cuáles sean (muchas veces corresponden a agosto —mes de vacaciones— y a julio —previo a vacaciones— o diciembre —Navidades—, dependiendo del portfolio de productos de la empresa). Además, como se indicó en el ejercicio correspondiente —03— el stock promedio se obtiene a partir de los 12 meses. Pero, ¿y las referencias nuevas?, ¿y las referencias estacionales con venta en verano y venta nula en invierno? Conviene depurar el cálculo descartando los meses de stock inicial y/o final 0. 2. Contenido Los datos de partida son similares al Ejercicio 06.

3. Conocimientos utilizados de Excel VBA para Excel (cálculo variación de la demanda y para el cálculo del promedio). Funciones: • • • •

máximo mínimo promedio buscarv

Ordenar una hoja.

4. Cuestiones planteadas Se pretende obtener: • Cálculo del stock medio por un procedimiento depurado a partir de los 12 meses del año (pero descontando los meses de 0 inicial y/o final) como en el Ejercicio 03 (macro). • La variación de la demanda a partir de la hoja ‘Salidas, datos iniciales’, eliminando los meses de máxima y mínima venta (macro).


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A partir de este punto se efectúan tres simulaciones con los mismos escenarios que en el Ejercicio 04. La descripción de las dos rutinas: 1. Cálculo de un stock promedio depurado (cálculo del número de meses hábiles). 2. Y cálculo del nuevo máximo (máximo 2º), para un cálculo depurado de la variación de la demanda se encuentra en las hojas correspondientes. Además, la descripción de las mismas se ha efectuado en los Ejercicios 03 y 06. Por tanto las cuestiones planteadas son 3: • Cálculo stock promedio depurado, eliminando los meses iniciales y finales de stock 0. Utilización de macro. Hoja ‘nuevo promedio’. • Cálculo venta máxima con eliminación de mes de máxima y mínima venta. Utilización de macro. Hoja ‘variación demanda’. • Simulaciones. Tres escenarios similares a los del ejercicio 04.

5. Solución 5.1. Cálculo stock medio Copie la hoja ‘Stock datos iniciales’ en una hoja que denominaremos ‘nuevopromedio’. Calculamos el promedio de stock en dicha hoja como en el ejercicio 03 mediante una macro de Excel.

5.2. Cálculo variación de la demanda Copie la hoja ‘Salidas datos iniciales’ a una hoja que denomine ‘Variación demanda’. En esta hoja debe calcular para cada uno de los artículos cinco columnas: N) Venta total con eliminación de máximo y mínimo. O) Venta promedio con eliminación de máximo y mínimo. P) Nuevo máximo o máximo 2º una vez que ha eliminado el máximo (aquí se emplea la macro). Q) Variación de la demanda. R) Promedio (fórmula buscarv).

5.3. Creando simulación Elija las nueve referencias primeras –las que más ventas han tenido– y siguiendo el esquema del Ejercicio 04 efectúe las tres simulaciones anteriores.

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Para ello cree una hoja nueva y la denomina ’simulación’. Copie las nueve primeras referencias de la hoja ‘variación demanda’. Cree, dentro de la misma los tres escenarios del ejercicio anterior. Compare los resultados, a nivel de stock, con el ejercicio anterior. 6. Comentarios Si compara los resultados de esta simulación con los resultados del Ejercicio 05 hay dos motivos por los que varía el stock: • Al calcular la variación de la demanda de forma más ajustada (eliminando los meses de máxima y mínima venta), el stock de seguridad disminuye al disminuir la variación de la demanda. • Al calcular el stock promedio según el método depurado, se observa cómo la situación de partida presenta un stock promedio más elevado en las referencias cuyo número de meses hábiles es menor que 12. Es decir, el dato ‘stock medio actual’ sería más elevado. No obstante, en las nueve referencias más vendidas ha habido stock todos los meses, por ello y para dichas referencias el stock promedio calculado es el mismo por ambos métodos. Sumando ambos efectos es más fácil determinar el stock objetivo. No es un mero ejercicio académico. Se trata de tener un nivel de stock que garantice un buen servicio al cliente, pero con un costo contenido. Por ello es necesario afinar el cálculo de ambos tipos de stock, en este caso el de seguridad vía cálculo más depurado de la variación de la demanda, y el stock promedio pero teniendo en cuenta únicamente los meses hábiles. EJERCICIO 08

VALORACIÓN STOCKS: LIFO Y PRECIO MEDIO PONDERADO

1. Objetivo Utilización de Excel para valoración stocks, en la fecha solicitada, y en diferentes escenarios. Concretamente se valora el stock a: 1. precio medio ponderado y 2. a LIFO (last in first out). Aprendizaje de una metodología concreta de análisis. 2. Contenido Es una fábrica de pintura. Contiene las siguientes hojas de datos:


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‘Stock inicial’ Además del código y la denominación del producto contiene el stock (en kilos) valorado a costo de producción a fecha 30-septiembre.

‘Movimientos’ Contiene los movimientos de dichos productos con fecha, costo y kilos. La clave ‘e-s’ indica si es entrada ( E) o salida ( S). Cuando se trata de una salida, clave «S», la valoración del movimiento es 0. Si la clave es «E» se valora al precio de compra o al de fabricación. Son movimientos referentes al mes de octubre; es decir, movimientos de fecha posterior al stock inicial.

3. Conocimientos utilizados de Excel • Ordenar una hoja. • Dar formato a celdas. • Fórmulas: condicional: si… suma división

4. Cuestiones planteadas • Valoración permanente del stock en los siguientes supuestos: – precio medio ponderado – LIFO

5. Solución 5.1. Fusión de ambas hojas Los pasos a dar son los siguientes: Se crea una hoja nueva a la que se denomina ‘stock y movimientos’. En ella se copian las dos hojas iniciales: ‘stock inicial’ y ‘movimientos’. Copia, no superposición. Es decir, se copia primeramente la hoja ‘stock inicial’ y a partir de la siguiente fila se copia la hoja ‘movimientos’. No obstante, antes de fusionar ambas hojas mediante copia en esta hoja nueva, es necesario acondicionar la hoja ‘stock inicial’ añadiéndole en el lugar correspondiente los campos ‘fecha’ y ‘e-s’ para que ambas tengan la misma estructura.

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• El campo fecha se introduce con una fecha anterior a cualquier movimiento. Siendo los movimientos referentes al mes de octubre, se coloca la fecha /30/09/2007. • La clave ‘e-s’ se introduce con valor «E», ya que se puede considerar al stock inicial como un movimiento de entrada. Es decir, se considera el stock como el movimiento inicial de entrada. Una vez fusionadas ambas hojas se clasifican por doble criterio: código y fecha (ambos criterios en ascendente y el criterio ‘fecha’ subordinado al criterio ‘código’).

5.2. Nueva hoja ‘stock valorado’ Copie la hoja que ha obtenido en los cálculos anteriores a una nueva que puede llamarse ‘stock valorado’. Por cada fila se añaden cuatro columnas, dos por tipo de valoración: • Precio medio ponderado: precio ponderado y stock valorado a dicho precio. • LIFO: precio LIFO y stock valorado a LIFO.

6. Comentarios Este es un ejercicio práctico en el que si observa diversas referencias se detecta lo siguiente. 1. Precio LIFO precio medio ponderado; valoración stock LIFO valoración stock a precio medio ponderado. Es la situación cuando los precios son estables o cuando se toma un periodo breve de tiempo (muchas veces los precios cambian únicamente una o dos veces al año). Ejemplo: referencia A1707. 2. Precio LIFO > precio medio ponderado; valoración stock LIFO > valoración stock a precio medio ponderado. Es la situación más normal. De hecho la inflación, aunque a niveles más o menos bajos —depende del país y del producto— es una constante. Ejemplo: referencia A3718. 3. Precio LIFO < precio medio ponderado; valoración stock LIFO < valoración stock a precio medio ponderado. Es una situación poco corriente. Que se lo pregunten a las amas de casa. Supone que los precios descienden. Ejemplo: referencia A3757.


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EJERCICIO 09

ROI. MODELO DUPONT

1. Objetivo Utilización de Excel para gestionar el Modelo Du Pont.

2. Contenido En el libro Excel se presenta una hoja que contiene el Modelo Du Pont y que incluye datos para las magnitudes elementales. Las magnitudes que se obtienen por cálculo, tales como: ROI, Beneficio, Activo… se presentan con el contenido ‘???’, indicando que es un dato a calcular. Dicha hoja se denomina ‘esquema inicial’. Hay que plantear diversos escenarios y los resultados se plasman en diferentes hojas con nombres: ‘escenario 1’, ‘escenario 2’…

3. Conocimientos utilizados de Excel • Dar formato a celdas. • Fórmulas: suma división • Relacionar dos hojas. 4. Cuestiones planteadas 4.1. A partir de la hoja ‘esquema inicial’, y aplicando los conocimientos de teoría, calcule el ROI y las magnitudes intermedias. Copie el resultado en una hoja que puede denominar ‘escenario 1’. 4.2. A partir de la hoja ‘escenario 1’, calcule qué efecto tiene sobre el ROI una reducción del stock del 40%. Copie el resultado en una hoja que puede denominar ‘escenario 2’. 4.3. Ahora el ejercicio es algo diferente al Punto 4.2. El ROI es un dato, determinado y conocido, y no se calcula por fórmula. Se trata de evaluar qué nivel de stock es necesario para conseguir dicho ROI. Lógicamente, al variar el stock también variará el índice de rotación. Se sigue manteniendo la cláusula caeteris paribus para el resto de valores. Tome como punto de partida la hoja ‘escenario 1’. Cópiela en borrador y recalcule las fórmulas. La cuestión concreta es, ¿qué nivel de stock es necesario para obtener un ROI del 47%.

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Copie el resultado en una hoja y denomínela ‘escenario 3’. 4.4. El ejercicio es similar al Punto 4.3. Se pretende alcanzar como objetivo un determinado nivel de índice de rotación. Se trata de evaluar qué nivel de stock es necesario para conseguir dicho índice, permaneciendo el resto de datos constante (cláusula caeteris paribus). Tome como punto de partida la hoja ‘escenario 1’. Cópiela en borrador y recalcule las fórmulas. • La cuestión concreta es, ¿qué nivel de stock es necesario para obtener un índice de rotación del 7%? Y, en consecuencia, ¿cómo se ve afectado el ROI?

5. Solución 5.1. El paso 1 se obtiene a partir de la hoja ‘esquema inicial’, y aplicando los conocimientos de teoría, calcule el ROI para las celdas con «???». 5.2. La hoja ‘escenario 2’ es similar y visualiza en un nuevo cálculo y con las mismas fórmulas el efecto que sobre el ROI tiene una variación del stock. El stock es un dato que se obtiene a partir del stock de la hoja ‘escenario 1’: una disminución del 40%. 5.3. Es preciso despejar el ‘stock’ en la ecuación y tratarlo como la variable independiente. ROI margen rotación ROI margen (ventas / activo) ROI margen (ventas / (activo fijo activo circulante)) ROI margen (ventas / (AF Tesorería Cuentas a cobrar Stock) AF Tesorería Cuentas a cobrar Stock (margen ventas) / ROI Stock (margen ventas) / ROI (AF Tesorería Cuentas a cobrar) En la hoja Excel ‘escenario 3’, sustituya el dato de ‘stock’ por esta fórmula. 5.4. Es preciso despejar el ‘stock’ en la ecuación y tratarlo como la variable independiente. Rotación ventas / activo Activo ventas / rotación Activo fijo activo circulante ventas / rotación AF Tesorería Cuentas a cobrar Stock ventas / rotación Stock (ventas / rotación) – (AF Tesorería Cuentas a cobrar) 6. Comentarios 6.1. Es un modelo bastante útil. De acuerdo, en determinados momentos puede resultar excesivamente agregado, pero para el tema de este libro


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resulta interesante observar el influjo de las variaciones en el nivel de stock, tanto en el margen como en el ROI, a través del volumen de activo circulante. Lógicamente, punto que se ha comentado previamente, las medidas sobre el stock tienen más repercusión en una empresa de trading que en una de fabricación. En éstas el aparato productivo —activo fijo— tiene un peso específico importante en el volumen del activo y en consecuencia en el nivel de rotación. 6.2. Para una estructura de balance y de cuenta de resultados concretas, marca los límites razonables de optimización (ROI, índice de rotación) que se pueden obtener vía optimización de la gestión de stock. 6.3. Comentemos los diversos escenarios. ‘escenario 1’ Para los datos suministrados el ROI asciende al 23,42% ‘escenario 2’ La reducción de stock en un 40% se traduce en un incremento del ROI que sube al 32,74%. ‘escenario 3’ Aquí la rotación no se obtiene a partir del cociente: ventas/activo, porque el activo circulante hay que determinarlo vía volumen de stock. Fíjese en la fórmula y observará que se obtiene por cociente entre rotación y margen. Es lógico ya que las ventas permanecen constantes y el ROI, en este escenario, es un objetivo determinado y conocido. ‘escenario 4’. Aquí la rotación es un dato (objetivo). Manteniendo la cláusula caeteris paribus está claro que su valor, y el valor del ROI, depende del nivel de stock. Esta es la variable a a buscar. EJERCICIO 10

ÍNDICE DE ROTACIÓN, COSTO FINANCIERO STOCK Y COSTO ALMACENAJE

1. Objetivo Dados unos supuestos referentes al stock de una empresa, se trata de medir las repercusiones en el costo de almacenaje y costo financiero del stock que se derivan al variar el índice de rotación de determinados productos. Se utiliza el Excel como una herramienta para: • Facilitar los cálculos. • Efectuar simulaciones. 2. Contenido La empresa ‘VARICEL, S. A.’ es un laboratorio farmacéutico que se dedica a la fabricación y venta de determinados medicamentos. Las ventas han crecido tanto

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en cantidad como en número de referencias. Puesto que el precio de venta es alto y el margen amplio, la empresa no ha necesitado preocuparse a fondo de aspectos de logística interna. Sin embargo la tendencia imparable al alza del número de referencias ha obligado a un replanteamiento de la política de stocks, pues el nivel de inversión en los mismos es elevado y está creciendo de forma vertiginosa. Por otra parte, la empresa no tiene almacén propio. El operador logístico que le hace el servicio le cobra a razón de 8,20 € / mes por hueco ocupado. La empresa analiza diversas posibilidades de mejora de gestión del stock cara a obtener una reducción en la inversión en circulante y consecuentemente una reducción en la factura de almacenaje. Los medicamentos están agrupados en familias de acuerdo al siguiente esquema:

Familia

Denominación

10

Gripe-resfriado

20

Antibiótico

30

Tiritas

40

Bronceadores

50

Calmantes

60

Vitaminas

70

Laxantes

90

Varios

Además se suministra una hoja de cálculo con las ventas de medio año tanto en unidades como en cajas. Las ventas son acumulativas: por envases por cajas. Es decir, que de cada producto, parte se ha vendido por envases y parte se ha vendido por cajas. Véase hoja de ‘Ventas, datos iniciales’ en el libro Excel 10. La descripción de los campos es la siguiente: • • • • • • • •

Familia. Denominación del producto ( no hay dos iguales). Unidades (envases) por caja. Cajas por palet. Precio unitario del envase ( en euros). Ventas por envases sueltos. Ventas por cajas. Stock medio (en cajas).


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3. Conocimientos utilizados de Excel Ordenar una hoja. Operaciones aritméticas. Condicional simple: si… Condicional compuesta: si…o. Tablas dinámicas.

4. Cuestiones planteadas Es un ejercicio que consta de varios pasos o etapas. Se suministra un libro que contiene una hoja ‘ventas, datos originales’. Los resultados de cada análisis (Paso) puede dejarlos en hojas que vaya creando: Paso 1, Paso 2, Paso 3, etc. Las etapas de análisis a efectuar son las siguientes:

Paso 1 Para el nivel de stock medio actual calcule: • El costo invertido en existencias. • Suponiendo un coste del dinero del 6,5%, calcule el costo anual financiero del stock. • El costo anual de almacenamiento, en base al stock medio presentado.

Paso 2 La empresa desea mejorar su sistema de gestión del stock y para ello decide actuar sobre los índices de rotación de los medicamentos. En una primera fase, arbitra diferentes medidas (fundamentalmente, series de producción más cortas). El objetivo que pretende conseguir es el siguiente: • Mantener el índice de rotación para aquellas medicinas que rotan más de 12 veces al año (de momento supone que están bien gestionadas). • Elevar el índice a 12 para las medicinas que rotan más de seis veces pero menos de 12. • Elevar el índice a seis para las medicinas que rotan menos de seis veces al año. Según este planteamiento, calcule:

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• Los índices de rotación actuales (con un decimal). • Los nuevos índices de rotación por cada referencia ( con un decimal). Paso 3 Para cada referencia según el nuevo índice de rotación calcule: • • • • •

Calcule el stock medio. Costo inversión en existencias. Costo anual financiero del stock. Costo anual de almacenamiento. Ahorro que suponen estas medidas.

Paso 4 La empresa analiza el impacto que en el costo logístico han tenido dichas medidas y constata que ha reducido alrededor del 13% de dicho costo (64.000 euros), y que la inversión en circulante se ha reducido alrededor del 14% (900.000 euros). Como no tiene muy claro el camino a seguir, decide efectuar una serie de análisis. En dichos análisis pretende ver la importancia de cada medicamento tanto en ventas como en costo logístico. El primer análisis, le damos una pista, es por familias. Hay que ver la importancia de cada familia y si están correctamente gestionadas. ¿Qué tipo de análisis por familias efectuaría? Plantee los análisis tomando como situación de partida la nueva situación (índice de rotación mejorado), no sobre la situación inicial. En la solución se efectúa un análisis por familias basándonos en tablas dinámicas. Paso 5 Una vez efectuado el análisis, la empresa analiza el resultado y constata los siguientes puntos. Al efectuar dicho análisis la empresa comprueba que las familias más importantes son la 10 y la 90, tanto en inversión en stock como, lógicamente, en coste financiero del mismo. Por otra parte observa, hoja Paso 2, que los productos de dichas familias están gestionados de forma dispar: hay productos que rotan bien (existencias para menos de 15 días) pero en otros casos el índice de rotación es mucho más bajo (existencias para dos meses, aun después de la primera corrección al alza).


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La decisión que se adopta es darles una rotación de 24 (stock promedio para 15 días) sabiendo que al ser productos de la misma familia no existe razón para esa disparidad,… deberían tener un comportamiento similar. Eso sí, si algún producto de dichas familias tiene en este momento un índice de rotación superior al propuesto, se le respeta. • Según esta decisión empresarial efectúe los análisis correspondientes, tomando como punto de partida los nuevos niveles de stock calculados anteriormente (no los iniciales). • Concretamente se le piden los siguientes análisis: • Niveles de stock para cada una de las referencias de las familias 10 y 90. • Diferencia con el stock anterior (en unidades físicas y en importe). • Ahorro total (en euros) logrado con las nuevas medidas de reducción del stock. La empresa constata que después de tomar esta segunda medida el ahorro logístico se incrementa en alrededor de 67.000 euros/año; aproximadamente el 18% sobre la nueva situación. La inversión en stock también disminuye en 950.000 €. Con estas medidas la empresa entiende que de momento es suficiente.

5. Solución Consulte las explicaciones del Punto 4.

6. Comentarios Consulte las explicaciones del Punto 4. Si tiene interés, puede progresar en el desarrollo de este ejercicio. Le propongo lo siguiente: Si opina que pueden conseguirse más ahorros, qué tipo de análisis efectuaría? Por ejemplo, podría pensarse en clasificaciones ABC (según qué criterio ¿?) e igualar por lo mejor si es que fuera factible, etc. Reflexione y trabaje, libremente, sobre la que considere más conveniente. Concretamente se le pide que: • Fije unos objetivos cuantificables y medibles para reducción de stock y costos asociados. • Haga los cálculos correspondientes. • Analice los resultados obtenidos. • Sopese la idoneidad de dicha medida (es factible) y valórela.

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EJERCICIO 11

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OPTIMIZAR LA OCUPACIÓN DEL HUECO. STOCK Y REFERENCIAS C

1. Objetivo Utilización de Excel para: • análisis de ocupación del almacén, y • detección de obsoletos. Aprendizaje de una metodología concreta de análisis. 2. Contenido La empresa de bazar ‘LA VAJILLA IDEAL’ que tiene la logística externalizada con un operador logístico (OL en adelante) comenta que, a su juicio, hay aspectos de gestión por parte del OL que pueden mejorarse, lo cual redundaría en una disminución del importe de la facturación mensual en concepto de almacenaje, sin que se resienta la calidad del servicio. Esta mejora se traduciría en una reducción de los huecos ocupados y en una mejor gestión de obsoletos. La empresa ‘LA VAJILLA IDEAL’ suministra los siguientes datos en un libro formato Excel con el siguiente contenido: • Una hoja, denominado ‘stock’: contiene los datos de stock a nivel de referencia o artículo. Hay que indicar que un producto puede hallarse en dos zonas diferentes: – zona de picking; donde se hallan los palets abiertos para la venta del producto a nivel de caja; – zona pulmón donde se hallan los palets monoreferencia. En dicha hoja se suministra también la unidad de conversión logística en la que se indica cuántas unidades (cajas) caben en 1 palet. Hay que observar que es el stock promedio —12 ‘fotos’ a mediados de mes— para cada una de las referencias o artículos. • Una hoja, denominada ‘costo hueco’: contiene una hoja donde se indica el costo mensual / hueco de cada uno de los dos tipos de ubicación: – picking: 4,80 € – pulmón: 5,90 € Es claro que la diferencia de costo puede deberse a la volumetría ocupada según tipo de hueco (picking - pulmón). En todos los casos la mercancía se ubica sobre europalet de distribución (0,8 1,2 m). • Una hoja, denominada ‘movimientos’: contiene el número de líneas de pedido (LP) por referencia y mes.


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3. Conocimientos utilizados de Excel • • • •

ordenar buscarv redondear.mas esnumero

4. Cuestiones planteadas Es un ejercicio que consta de varios pasos o etapas. 1. Calcule si el operador logístico puede llevar una gestión de almacén mejorada y su repercusión en el costo. Es decir, hay que medir el nivel de ocupación de los huecos y si la mercancía se podría compactar. Compare la ocupación real en palets y la ocupación teórica con una gestión optimizada. Analice el costo actual de almacenaje y la reducción que supone una gestión optimizada del almacén. 2. Localice los productos obsoletos: en este contexto se entiende por producto obsoleto aquel que no ha tenido movimiento en los 12 meses. Una vez que haya localizado los productos obsoletos, calcule el ahorro de costo de almacenamiento que supondría su eliminación.

5. Solución Cree una hoja nueva a la que puede denominar ‘cálculos’.

5.1. Cálculo ocupación en palets Utilizando la fórmula ‘redondear.mas’, convierte las unidades en palets (unidad de almacenamiento) redondeando con cero decimales a la unidad superior. Piense que el OL le cobra el hueco completo sin tener en cuenta el nivel de ocupación del mismo.

5.2. Calcule la ocupación real en palets y la ocupación teórica Teniendo presente el número de unidades por palet, estime las ocupaciones ‘zona pulmón’ que podrían transferirse a ‘zona picking’. Calcule la diferencia en palets entre ambos tipos de ocupación. Posteriormente calcule el costo de las tres columnas: ocupación real, teórica y diferencia.

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315

Observe que el costo teórico se obtiene por diferencia entre el costo real y el ahorro de palets multiplicado por el costo hueco pulmón. (La comparación se hace hacia la zona picking, no hacia la zona pulmón).

5.3. Cálculo de obsoletos En este contexto se entiende por obsoleto el producto que no ha tenido movimiento en todo el año. Una vez detectados, calcule su ocupación y el ahorro en costo almacenaje que supondría su eliminación. Debe emplear la fórmula ‘buscarv’. Observe lo siguiente: • Columna K; si no es obsoleto (ha tenido movimientos) se coloca el total de los mismos. Si es obsoleto y no ha tenido movimiento coloca como resultado el texto un espacio. • Columna L; si no es obsoleto, el ahorro de espacio por este motivo es 0. Si lo es, se coloca como ahorro de espacio la ocupación teórica calculada previamente y no sobre ocupación real porque en determinados supuestos (ocupación real > ocupación teórica y por añadidura obsoleto,… se generaría un doble ahorro ficticio. Bien es verdad que este caso es, normalmente, bastante raro). • Columna M; producto de columna L por el costo hueco zona picking (se supone que están en dicha zona,… lo cual es razonable).

6. Comentarios Observe que sin disminuir la calidad de servicio ha obtenido una sensible reducción en el costo de almacenamiento mensual que paga al OL. • Gestión optimizada del almacén, que no afecta al stock. • Gestión de obsoletos. Si por decisión comercial no desea desprenderse de los obsoletos ‘por si acaso’, lo que sí conviene es agruparlos. Es decir, generar palets multirreferencia para ahorrar ocupación de espacio. Esta agrupación la debe soportar el software SGA (sistema gestión de almacenes). Es bastante probable que se pueda efectuar esta compactación ya que los obsoletos suelen ser restos que ocupan una porción mínima del palet. Por otra parte, tampoco complica el picking ya que tienen nulo o escaso movimiento.


316

EJERCICIO 12

PREVISIÓN DE LA DEMANDA. TAM. TENDENCIA. ANÁLISIS GRÁFICO

1. Objetivo Utilización de Excel para análisis de previsión de la demanda o previsión de ventas. Como ya sabemos, el stock de maniobra guarda relación directa con el volumen de ventas. Un cálculo acertado y mensualizado de la demanda es un factor clave para ofrecer calidad de servicio al cliente con unos niveles de stock razonables. 2. Contenido Contiene una hoja de datos: ‘Ventas datos iniciales’ Los datos están en kg. Contiene las ventas de cuatro artículos «A», mes a mes (01, 02, 03, …, 12), a lo largo de los tres últimos años: n 2, n 1, n. Se trata de efectuar una ‘previsión de demanda’ en relación a los datos históricos de que se dispone. Dicha previsión de demanda se efectúa para cada uno de los cuatro artículos en dos fases: • Análisis gráfico de las ventas. • Cálculo ventas (demanda) para el próximo periodo (año n 1). 3. Conocimientos utilizados de Excel • Gráficos • Promedio • Condicional: si… 4. Cuestiones planteadas Se pretende obtener • Análisis gráfico de las ventas. • Proyección de las mismas para el periodo n 1.

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317

5. Solución 5.1. Análisis gráfico situación actual Los pasos a dar son los siguientes: Se crean cuatro gráficos, uno por cada producto, en una misma hoja a la que se denomina ‘análisis gráfico’. El gráfico siempre ayuda a visualizar y entender mejor el problema. Se observa que los diferentes productos tienen un comportamiento en ventas diferente. 5.2. Cálculo demanda futura, periodo n 1 Se efectúa el análisis únicamente para dos referencias: A1017 y A1021. Los pasos a dar son los siguientes: Tomemos como punto de partida el producto ‘A1017’. Se crea una hoja nueva que se denomina como el producto ‘A1017’. A partir de las series de datos calcule el TAM —total anual móvil— para los dos últimos periodos: n 1 y n (hacen falta 12 meses y por ello no hay TAM para el periodo n 2). Compare gráfica y numéricamente ambas demandas: la demanda prevista (TAM) y la real. Obtenga conclusiones y corrija, en su caso, el cálculo. Los resultados los refleja en la hoja ‘A1017’. Cálculo similar para la referencia ‘A1021’.

6. Comentarios 6.1. Análisis de la tendencia Aunque los comentarios se hallan a pie de hoja (‘A1017’ y ‘A1021’) se reproducen también aquí por comodidad. Si a usted le dan los datos de tres años debe tener precaución al analizar la tendencia, ya que si existe variación estacional, hecho relativamente normal, no es lo mismo tomar los puntos inicial y final en enero del año n 2 y diciembre del año n, que en enero del año n 2 y enero del año n 1. Lo correcto es el segundo caso.


318

A1017 1. Para un producto con variación estacional el TAM diverge de la realidad. Es decir, demanda prevista y real difieren bastante. Al cabo de los 12 meses, si se ajustan ambas demandas (acumulado del periodo), pero mes a mes hay diferencias, tanto más acusadas cuanto mayor sea la variación estacional. 2. Para efectuar la previsión de la demanda habrá que contemplar otros factores, por ejemplo: la tendencia. En este caso si observa la tendencia (fila 5, obtenida por cociente entre un mes y el respectivo del año anterior) se comprueba que es una tendencia creciente y constante de valor 1,1. Es el tipo de cálculo que se ha seguido en este caso (fila 9, demanda prevista) para efectuar la previsión de demanda del año n. 3. Este caso es bastante particular: demanda creciente a ritmo constante, pero ilustra el modelo y otros similares. No hay desviación entre demanda real y previsión. 4. Los puntos de inflexión hacia abajo —agosto— son irrelevantes porque en dichos meses, sin importar el año, el consumo es 0. A1021 1. Es un producto que no tiene ciclo estacional ni tendencia, como se observa en los gráficos. La previsión de la demanda en estos casos es compleja. Conviene disponer de un package informático y/o de un conjunto de variables —elementos de juicio— más allá del análisis de los datos históricos: TAM y tendencia. 2. Si no se dispone de las herramientas anteriores y se desea mantener un equilibrio entre calidad de servicio y costo del stock, conviene basar la gestión del mismo sobre un análisis de la variación de la demanda. 6.2. Productos: A1029 y A1030 Si dispone de tiempo y humor puede continuar los análisis con dichos productos. EJERCICIO 13

PREVISIÓN DE LA DEMANDA: ANÁLISIS DE LA TENDENCIA. ANÁLISIS GRÁFICO

1. Objetivo Utilización de Excel para análisis de tendencia en el consumo. Aprendizaje de una metodología concreta de análisis.

EXCEL

319

2. Contenido Contiene una hoja de datos: ‘Ventas datos iniciales’ Los datos están en kg. Contiene las ventas de dos artículos «A», mes a mes, a lo largo de los tres últimos años: n 2, n 1, n. Se trata de efectuar un análisis de tendencia, como ayuda a un análisis de ‘previsión de demanda’, en relación a los datos históricos de que se dispone. Dicho análisis de tendencia incluye: • Análisis gráfico de las ventas. Incluye línea de tendencia. Base de análisis: tres periodos (años) mensualizados. Es decir, 36 meses. • Análisis gráfico de las ventas. Incluye línea de tendencia. Base de análisis: tres periodos (años) mensualizados 1 mes. Es decir, 37 meses. 3. Conocimientos utilizados de Excel • Gráficos. • Promedio. • Condicional: si…

4. Cuestiones planteadas Al efectuar el análisis de tendencia hay que abarcar más de un periodo. Pero en función de los periodos considerados el resultado es, o puede ser, distinto si se presentan periodos completos o se hace coincidir punto de partida y punto final en el mismo punto del periodo (en el mismo mes). En el caso que nos ocupa es cuestión de analizar y comparar resultados de las ventas de dos productos —los mismos datos que en el ejercicio 12—, en dos situaciones diferentes: • Periodo n 2, n 1, n. 36 valores, empezando en enero y finalizando en diciembre. • Periodo n 2, n 1, n, n 1. 37 valores ya que del periodo n 1 sólo se toma el mes de enero.

5. Solución 5.1. Análisis gráfico situación actual Los pasos a dar son los siguientes:

320


5.2. Cálculo demanda futuro, periodo n 1 Se efectúa el análisis para dos referencias: A1017 y A1021. Cree dos hojas ‘A1017’ y ‘A1021’. Copie en cada una de ellas los respectivos datos de la hoja ‘ventas datos iniciales’.

‘A1017’ Los pasos a dar son los siguientes: A partir de las series de datos, calcule la tendencia dividiendo el consumo de un mes por el consumo del mes equivalente del año anterior. Obtenga un gráfico con 36 puntos (enero año n 2 a diciembre año n). En dicho gráfico obtenga la tendencia. Excel le ofrece una serie de opciones para obtener la tendencia (lineal, logarítmica, polinomial…). Si opta por la opción ‘lineal’, Excel une los puntos inicial y final mediante una línea. Es una opción que hay que manejar con cuidado. Por ello, si ahora obtenemos la tendencia en un gráfico de 37 puntos (enero año n 2 a enero año n 1) el resultado es algo diferente. Dicha diferencia depende de los valores diciembre/n y enero/n 1. ‘A1021’ Los pasos a dar son similares a los de la hoja anterior. Únicamente se presenta el resultado sobre 36 puntos.

6. Comentarios Por no hacer excesivamente denso el ejercicio se ha presentado el cálculo de la tendencia mediante la opción ‘lineal’. Puede profundizar en el ejercicio obteniendo la tendencia a través de otras opciones que le proporciona Excel: logarítmica, polinomial, media móvil. Observe los resultados y extraiga conclusiones.

BIBLIOGRAFÍA

El objetivo de este apartado es suministrar fuentes útiles para la ampliación de los temas tratados en esta obra. No pretende ser una relación exhaustiva. La bibliografía en su apartado ‘libros’ se refiere casi en exclusividad al Capítulo 1.o: Teoría, y al Capítulo 8.o: Previsión de la demanda. La bibliografía en su apartado ‘revistas’ se refiere a algún punto complementario de los Capítulos 2.o, 3.o y 4.o (casos prácticos). La mayor parte de esta obra es fruto del trabajo en equipo y personal del autor: casos, cuestiones, temas de reflexión, ejercicios y el apéndice dedicado al Excel.

Internet http://en.wikipedia.org/wiki/Forecasting http://en.wikipedia.org/wiki/Moving_average http://en.wikipedia.org/wiki/Benjamin_Gompertz http://es.wikipedia.org/wiki/Stock http://es.wikipedia.org/wiki/Merma http://en.wikipedia.org/wiki/Milk_round http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_ de_los_requerimientos_de_material http://en.wikipedia.org/wiki/ROI http://en.wikipedia.org/wiki/KPI http://www.toolsgroup.com/es/comunicados/ToolsGroup_Begano.pdf http://www.toolsgroup.com/es/comunicados/ToolsGroup_Forecast.pdf 321

322

BIBLIOGRAFÍA

Libros Parra Guerrero, F: Gestión de stocks. Madrid: Editorial ESIC, 2005. Pau, Jordi: Manual de logística para la distribución comercial. Madrid: AECOC y CP Consultores, 1993. —: Manual de logística integral. Madrid: Editorial Díaz de Santos, 1995. Anaya Tejero, JJ: Logística integral. Madrid: Editorial ESIC, 2000. Urzelai Inza, A: Manual básico de logística integral. Madrid: Editorial Díaz de Santos, 2006.

Revistas Logística y almacenaje: «La logística de Adidas», 2005, noviembre. Mecalux News: «Planificación avanzada de la demanda»; 2004,mayo. Mecalux News: «La organización logística: un factor crítico de éxito»; 2004, mayo. Logística transporte y almacenaje: «La logística de Imaginarium»; 2005, diciembre. Manutención y almacenaje: «Nireo Corporation implanta una herramienta competitiva»; 2006, septiembre.

ÍNDICE TEMÁTICO

Ítem

Pág.

Capítulo

ABC Alisado exponencial Almacén conjunto Almacén regulador Almacén suma Almacén virtual Aprovisionamiento

54 268 100 89 99 100 136

1 8 3 2 3 3 4

Calidad de servicio Cobertura Compras Costos del stock CRP Cuartil

91 9 137 19 41 71

2 1 4 1 1 2

Delegación y stock Delphi Demanda Demanda aparente Demanda real Demanda, función de Demanda, modelos Demanda, previsión Doble cesta Distribución sin stock

102 263 256 101 101 258 258 262 40 41

3 8 8 3 3 8 8 8 1 1

323

ÍNDICE TEMÁTICO

324

Ítem

Pág.

Capítulo

13

1

Ficheros informáticos FIFO Fondo de maniobra Forecast Funciones del stock

69 26 14 256 12

2 1 1 8 1

Indicadores de gestión Inconvenientes del stock Inventarios

45 20 140

1 1 4

LIFO Lote de fabricación

26 29

1 1

Milk round Media móvil Métodos de gestión Método de Wilson Modelo Du Pont

137 267 38 38 18

4 8 1 1 1

Plazo de entrega Previsión demanda Proveedores, evaluación Pull, sistema Push, sistema

90 256 136 103 103

2 8 4 3 3

Obsolescencia

21

1

Quintil

71

2

Redes de distribución Reposición simple ROI Rotación Ruptura de stock

52 39 15 8 80

1 1 1 1 2

Simulación Stock Stock cíclico Stock disponible Stock especulativo

84 1 13 11 13

2 1 1 1 1

Estacionalidad

ÍNDICE TEMÁTICO

325

Ítem

Pág.

Capítulo

Stock maniobra Stock medio Stock out Stock pipe-line Stock seguridad Stock tránsito Stock y distribución

12 6 80 11 12 11 102

1 1 2 1 1 1 3

Tablas tratamiento datos TAM TRIM

69 268 268

2 8 8

Variación de la demanda Valoración del stock Ventas y stock Visión estática del stock Visión dinámica del stock

30 24 29 53 56

1 1 1 1 1

Gestión de Stock – Mikel Mauleon

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