Gestion de Production - modele MRP 2012.pdf

Cours de Gestion de Production La méthode MRP

Said HAMICHI Professeur Gestion de production - Supply Chain Management – ERP - APS

1

Sommaire



La production dans l’entreprise



La place de la gestion de production dans l’entreprise



Le modèle de pilotage MRP2



Le Plan Industriel et Commercial



Le Programme Directeur de Production



L’ordonnancement – Calcul des besoins



Exemple MRP

2

La production dans l’entreprise

3

Introduction

4

Introduction

Flux d’informations Ressources Humaines et techniques

Fournisseurs

Clients

Produits finis Matières premières

5

La place de gestion de production dans l’entreprise

6

Introduction

Fournisseur

Achats

Usine

Réseau de distribution

Gestion de Production

Client final

Distribution Supply Chain

7

L’entreprise industrielle : la gestion de production Tableau de pilotage

COMPTABILITE CONTRÔLE BUDGETAIRE Achats

Prévisions de vente

Gestion Commerciale

Fournisseurs Gestion de Production Maintenance

Clients

Logistique Distribution

Supervision

Process

Force de vente

Siège Pointage

Paie Personnel

Le modèle de pilotage MRP 2

9

L’architecture décisionnelle

Niveau Stratégique

Planification Stratégique Vérification Charge – Capacité des ressources

Niveau Stratégique

Planification Indus et Ciale : PIC – SOP

Charges - Ressources globales

Niveau Tactique

Programmation de production: PDP - MPS

Charges – Ressources globales

Niveau Opérationnel

Ordonnancement de production: Calcul des besoins - MRP

Charges – Ressources détaillées

Niveau Exécution

Supervision d’atelier Lancement suivi - de production

Entrées - Sorties

10


Gestion de la demande

Gestion des flux matières

Planification

Planification Stratégique

Prévisions

Plan commercial

Commandes

Exécution

Plan Industriel et Commercial PIC Plan de production

Gestion des capacités

MRPII

Calcul du Besoin en Ressources

Programme Directeur de Production PDP

Calcul de Charge Global CCG

Calcul des besoins nets CBN

Calcul de Charge Détaillé CCD

Pilotage d’Atelier

Pilotage des flux de charge

11




Les différents niveaux de décision permettent de définir le périmètre d'action et de responsabilité de chaque entité. Ils se distinguent par :  leur horizon (du long terme au très court terme).  le degré d’irréversibilité des décisions,  la diversité des fonctions de gestion impliquées,  le degré d’agrégation des informations,  le degré d’incertitude.



Les niveaux de décisions supérieurs définissent, avec des ordres et des contraintes, le cadre d’action des niveaux inférieurs .



Les niveaux inférieurs d’exécution font remonter les informations (aux niveaux supérieurs) utilisées lors de la prise de décision :  une décision est toujours orientée du niveau gérant le long terme vers le niveau gérant le court terme.  une décision ne peut être modifiéé que par son émetteur. Son récepteur émet des propositions de modifications qui seront validées ou non par son émetteur.

12

Les niveaux décisionnels – d’un groupe multi sites

Stratégie Achat Stratégie RH

Horizon 2 – 5 – 10 ans Période 1 mois

Niveau Stratégique

Orientations Stratégiques

Groupe

Horizon 12 - 24 mois

Charge groupe Période 1 - 3 mois

Période 1 ans

Stratégie Industrielle Stratégie Commerciale



Horizon 1 - 24 mois

Plan d'achat

Période 1 - 3 mois

PIC: Quantité articles ou familles / mois

Niveau Stratégique Horizon 3 mois

Charge groupe Période 1 mois – 1 sem


Horizon 3 mois Période 1 mois – 1 sem

Programme d'appro critiques et stratégiques

PDP quantité articles / 1 mois

Niveau Tactique

Usine/Filiales

Charge usine - fili

Horizon 2 – 5 – 10 ans


Horizon 1 mois Période 1 semaine - jour

Programmation de production PDP - MPS

Horizon 1 mois Période 1 semaine - jour

Programme d'appro toutes matières

Programme: quantité articles / mois - sem Réservation charge poste de charge

Horizon 1 semaine Période 1 jour

Niveau Opérationnel Affectation charge poste de charge

Horizon 1 jour Période lot

Niveau Exécution

Ordonnancement de production – Calcul des besoins - MRP


Demande d ’appro appels en livraison

Ordres de fabrication quantité articles / jour - lot

Supervision d’atelier: Lancement suivi de production Quantités de PF : Lot ou commande


Appels en livraison interne

13

Les niveaux décisionnels d’une entreprise




Niveau Stratégique


Charge globale



Période 1 - 3 mois

Période 1 ans




Horizon 1 - 24 mois

Plan d'achat Période 1 - 3 mois

Entreprise


Horizon 3 mois

Charge globale Postes critiques


Période 1 mois – 1 sem


Niveau Opérationnel Affectation charge poste de charge


Niveau Exécution




Niveau Tactique Réservation charge poste de charge

Horizon 3 mois

Ordonnancement de production – Calcul des besoins MRP




Supervision d’atelier : Lancement - suivi de production


Appels en livraison interne

Quantités de PF : Lot ou commande

14

La caractérisation des niveaux décisionnels

Caractéristiques

Degré d’irréversibilité des décisions

Types de fonctions de gestion impliquées

Degré d’agrégation de l’information

Degré d’incertitude

• Investissement • Produits

• Toutes les fonctions de l’entreprise

• Famille de PF • Marché • K€

• Prévision et projection • Aléas nationaux et internationaux

Niveaux de décision

Opérationnel – très court terme

• Ordre de passage Des produits

+

• Heures supplémentaires

+

Tactique – moyen terme

-

• Produits finis • Clients • € et cent d’€

• Fonctions locales: concernées par la décision

+

Stratégique – long terme

• Exécutoire • Périmètre de l’aléatoire défini

Exécution – instantané -

-

-

+

15

Le processus de planification



Élaboration du processus de planification, :  on commence par avoir une vision sur le long terme sur les opportunités de ventes et les volumes à produire,  on affine ensuite le résultat du niveau précédent en détaillant et précisant la constitution des volumes de vente et production en limitant la vision à une période moyen terme,  on arrive au court terme, où l'on connaît avec précision :

 ce qui doit être livré,  ce qui est disponible en stock,  ce qui doit être produit.  on déduit les besoins en matières, en temps machine, main d'œuvre, etc.  on termine par le très court terme où on détermine l’ordre de fabrication des différents produits dans les heures et jours qui viennent. 

Objectifs de la planification :  la synchronisation de la production/achats et des ventes,  le dimensionnement de l’activité du site,  le calcul des besoins matières (en particulier les matières critiques et stratégiques: pour définir ou mettre à jour les contrats cadre d’achat 16

La planification Stratégique

17

La Planification Stratégique



Niveau Stratégique



Période 1 ans


Orientations Stratégiques Prévisions de vente




La Planification Stratégique : 

C’est un processus qui a pour mission d’établir 

la vision et la mission d’une organisation,



ses valeurs,



ses objectifs clés,



ses domaines de spécialisation,



ses forces et faiblesses,



ses opportunités et ses menaces,



les sujets ou les domaines de décision à court ou long terme. 18

La planification stratégique



La vue d’ensemble du processus de planification stratégique : 

Où voulons‐nous aller d’ici ? La perspective à long terme 



Où sommes‐nous maintenant ? L’Analyse de situation 



La Vision - La Mission - Les Groupes constitutifs - Les Buts - Les Objectifs (à court et long terme)

Les Suppositions - Les Forces - Les Faiblesses - Les Opportunités - Les Menaces

Qu’est ce qu’il faut faire pour resserrer l’écart ? La Stratégie 

Les Problèmes cruciaux - Les Décisions et stratégies clés - Les Plans d’Action

19

Le Plan Industriel et Commercial : PIC - SOP

20

Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP



Charge globale

Période 1 - 3 mois

Niveau Stratégique



Horizon 1 - 24 mois

Plan d'achat Période 1 - 3 mois



21




Le Plan Industriel et Commercial - PIC : 

est élaboré par la direction générale et en collaboration avec les directions commerciales, financières et industrielles,



a pour vocation de définir sur un horizon de 1 à 3 ans les grandes orientations de la production à partir des prévisions de ventes et du niveau désiré de stocks,



raisonne sur des grandes masses, des familles de produits et non pas en produits et références (véhicules utilitaires/familiaux, parapluies et parasols, casseroles et poêles),



permet de vérifier la faisabilité des prévisions,



permet de vérifier l’adéquation entre :





les ressources de production,



les moyens financiers



et les objectifs commerciaux de l'entreprise

établit : 

l’évolution prévisionnelle des stocks



les besoins de production



les besoins en ressources et approvisionnement 22




Il est élaboré par un travail conjoint entre : 

les responsables commerciaux,



production,



achats,



Ressources humaines



la direction de l’entreprise.



….



PIC est remis à jour périodiquement, (mensuellement, trimestriellement) et de manière glissante : l'horizon considéré se décale à mesure que l'on avance dans le temps.



Les éléments chiffrés du PIC sont reversés dans les plans de vente, les plans financiers, le budget d’usine, le plan prévisionnel de recrutement et formation, etc.

23




L’agrégation du Plan Industriel et Commercial : le niveau de décision considéré comporte plusieurs incertitudes . La prise en compte d’un niveau de détail alourdirait la prise de décision.



On cherche donc à planifier avec « des macro-données », ce qui se traduit par: 



l'agrégation des décisions : 

les produits sont agrégés en familles de produits,



les ressources sont agrégés en macro ressources (de personnel, d'équipements, etc),



l’horizon de visibilité est le moyen terme;

l‘ignorance des : 

produits peu demandés,



ressources peu utilisées,



ressources surdimensionnées etc…

24




Une macro-gamme : est un enchaînement d’étapes de production, qui décrit les macro-équipements utilisés pour fabriquer les produits d’une famille technique donnée. Elle



est le résumé des grandes étapes de production alors qu’une gamme comprend tout le détail des opérations de production



doit essentiellement gérer les ressources critiques de l'usine (celles qui sont structurellement le plus saturées)



associe un macro-équipement de production à chaque étape, c'est-à-dire un ensemble d'équipements similaires présentant une capacité globale pour la réalisation d'une macro-étape

Etape 1

Etape 2

Etape 3

Etape 4

Etape 5

Etape 6

Macro Eq 1

Macro Eq 6

Macro Eq 4

Macro Eq 2

-

-

25




Une macro-nomenclature : décrit les composants critiques nécessaires à la production des produits d'une famille technique donnée.



Ces composants critiques sont ceux qu'il est difficile d'obtenir, pour des raisons de délais d'approvisionnement, de capacité des fournisseurs, ou autres contraintes logistiques. Ce peut être aussi des matières premières chères, sur lesquelles il est possible de spéculer.



Il peut être nécessaire de regrouper des composants en "macro-composants" pour être à même de décrire les macro-nomenclatures

Fam. Tech 1

Comp. 1

Macro Cp1

Macro Cp 3

Comp. 2

-

-

26

Plan Industriel et Commercial : PIC - SOP







Le PIC sert à établir : 

les prévisions de ventes



les lancements des nouveaux produits



l’évolution prévisionnelle des stocks



les besoins de production



les besoins en ressources et approvisionnement

Le PIC permet de vérifier la faisabilité et l’adéquation entre 

les ressources de production,



les moyens financiers,



et les objectifs commerciaux de l'entreprise.

Ce plan est une traduction opérationnelle de la stratégie de l’entreprise.

27




Le PIC sert à calculer la charge globale: 

Les charges globales doivent être évaluées, pour l’ensemble des familles de produits et pour chaque ressource (atelier, machine, personnel…) et comparées aux capacités. L’horizon suffisamment lointain doit permettre de déclencher des activités correctives : 

heures supplémentaires,



embauche de personnel,



achat de machine,…,

en cas de sur-activité 

réduction des heures supplémentaires,



arrêt de contrats de travail temporaire,



chômage technique….

en cas de sous-activité.

28


Tableau type  Données d ’entrées :  Prévisions,  Objectifs de management tels que le niveau de stock, le niveau de service client, …  Caractéristiques :  Est cohérent avec les autres plans de l’entreprise  Porte sur des familles de produit :  on utilise les familles technologiques c’est à dire des produits qui ont des process de production similaires  Concerne les directions opérationnelles (DG, Production, Commercial, Logistique, Finance)  Horizon : de l’ordre de l’année  Maille : mensuelle puis éventuellement trimestrielle  Révision : mensuelle

stratégie MTS

M1

M2

M3

M4

...

M1

M2

M3

M4

...

Prévisions Production prévue Stock final stratégie MTO Prévisions

Production prévue Portefeuille de commandes

Décisions prises :  Choix du niveau de production sur la durée du PIC : similaire à la demande, lissé, minimum avec sous traitance, …

29


 La révision du PIC Ventes

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aout

Prévues

500

500

500

500

500

510

510

520

Réalisées

510

510

510

-

-

-

-

-

Ecart

10

10

10

-

-

-

-

-

Ecart en %

2

2

2

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aout

Prévues

490

500

510

520

520

520

520

520

Réalisées

480

490

490

-

-

-

-

-

Ecart

- 10

- 10

- 20

-

-

-

-

-

Ecart en %

-2

-2

-4

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aout

Prévues

250

230

210

210

230

240

250

250

Réalisées

230

210

190

-

-

-

-

-

Ecart

- 20

- 20

- 20

-

-

-

-

-

% Objectif

92

84

76

Production

Stock

30

Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS

31


PIC: Quantité articles ou familles / mois Horizon 3 mois

Charge globale Postes critiques


Niveau Tactique


Horizon 3 mois Période 1 mois – 1 sem






Le Programme Directeur de Production PDP, consiste à:  recenser et à formaliser toutes les demandes sur les produits finis et les autres produits issues de la Gestion de la Demande,  exprimer un échéancier des quantités à fabriquer par produit et par période, c'est-à-dire le PDP qui devient un contrat interne entre différents services de l’entreprise : 

Production,



Commercial,



Achats,



Technique,



Finances, etc. 32




Le PDP désagrège le plan à moyen terme afin d’établir :  la planification sur un horizon plus court (3 à 6 mois),  un découpage en périodes plus fines (semaines),  une désagrégation des familles en références produits finis.



Il représente une version détaillée du PIC dans laquelle on a intégré toute l’information actualisée relative au cours terme : 

prévisions de demande,



commandes fermes,



état des stocks,



disponibilité des machines,



Etc….

33




Le rôle du PDP est de  établir l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini  planifier et de déclencher la production de références de produits finis à l’aide d’ordres de fabrication,  fournir l’information de base pour la gestion des matières et composants nécessaires à la production de ces références.  suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et les prévisions,  déterminer le disponible à vendre,  mesurer l’évolution du stock de produits finis.

34




Le Programme Directeur de Production – PDP :  planifie et de déclenche la production de références de produits finis,  fournit l’information de base pour la gestion des matières et composants nécessaires à la production de ces références,  favorise le dialogue commercial – production – logistique – achats pour garantir la cohérence des objectifs

 anticipe les évolutions moyen terme de la charge en définissant le plan de charge interne / externe et en garantissant l'adéquation charge/capacité à moyen terme  constitue un engagement contractuel entre: 

la production,



le commercial,



les achats,



..

35


 Données d ’entrées :  Plan de Production  Prévisions et commandes  Stock disponible  Caractéristiques :  Porte sur des éléments « fabricables » :  produits finis en MTS  produits intermédiaires dans le cas de production assemblée à la commande Mat. 1ère

PDP

Mat. 1ère

Mat. 1ère

ATO PDP P. Finis

stratégie MTS

S1

S2

S3

S4

...

Prévisions Commandes Demande Stock disponible PDP

PDP

P. Finis

Tableau type

P. Finis

 Horizon : suffisant pour déclencher les approvisionnements longs  en pratique, on prend souvent 1,5 fois le délai de production total  Maille : semaine en général  Mise à jour : semaine

Disponible Pour Vente

 Décisions prises :  Quantité de produits à livrer pour garantir un bon niveau de service client  Quantité disponible Pour Vente

36


Référence : DIO200 Description : Bouchon parfum Taille lot : 50 Stock disponible : 20

Dans l’exemple présenté : en dehors de l’horizon de demande, la demande correspond à la plus grande valeur entre les commandes et les prévisions

Délai de fabrication : 2 semaines Stock de sécurité : 0 Horizon de demande : 3 semaines Horizon de planification : 8 semaines

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

S9

S10

S11

Prévisions

20

21

20

22

24

26

28

28

25

25

20

Commandes

19

20

21

21

25

24

20

18

16

12

10

Demande

19

20

21

22

25

26

28

28

25

25

20

1

31

10

38

13

37

9

31

6

31

11

Stock disponible

20

PDP Disponible Pour Vente Horizon figé Horizon de demande Horizon de planification

50 1

9

50 4

50 6

50 16

50 28

DPV = PDP – Commandes sur la période de temps

« Les changements de PDP ne sont pas autorisés sans dérogation » « Intervalle de temps à l’intérieur duquel la demande prise en compte correspond aux commandes.» « Intervalle de temps à l’intérieur duquel le système replanifie les quantités à fabriquer. »

37


1

2

3

4

5

6

7


5

20

30

40

45

50

50

Commandes fermes

35

20

15

5

2

-

-

80

40

95

50

3

53

3

-

-

100

-

-

100

-

70

-

78

-

-

100

-

-

100

-

-

100

-

-

Stock prévisionnel PDP date de fin Disponible à la vente PDP date de fin

120

Stock de départ (avec SS) = 125, Taille de lot = 100, Délai = 1, SS = 5,

38


Construction d’un PDP préliminaire

Vérification de l’adéquation charge / capacité

Prise de décision pour l’équilibre charge / capacité

Construction du PDP validé



L’adéquation charge / capacité est vérifiée par le Calcul de Charge Global en utilisant les ressources critiques telles que : main d’œuvre, équipements goulots, matières critiques (long délai, pénurie sur le marché, …)



Au niveau du PDP, les décisions qui peuvent être prises pour l’équilibre charge / capacité sont :





utilisation d’heures supplémentaires,



modification des gammes en utilisant d’autres centres de charges,



sous traitance de certaines opérations, …

La PDP sera évalué selon 3 critères : 

le service client



l’utilisation des ressources



le coût

39




Un premier calcul PDP sur la base des prévisions commerciales et de l’évolution des moyens : déséquilibre entre macro charges et macro besoins.



Un dialogue entre le commercial et la production : contrat entre les deux parties.

Prévisions commerciales

Évolutions des moyens 1er calcul PDP

Macro-besoins

Charges

Capacités

Macro-charges

Dialogue Commercial / Production Ajustement des prévisions

Charges

Capacités

Ouverture des charges

2ème calcul PDP = le contrat Macro-besoins ajustés

Plan d’approvisionnement

Macro-charges ajustées

40




Les références sur lesquelles est élaboré le PDP sont définies par leur mode de production:  production pour stock (chaussures, jouets) → produits finis;  assemblage sur commande (automobiles, PCs, circuits imprimés) → sous-ensembles;  production sur commande (type job-shop: imprimerie, sous-traitance mécanique) → composants, matières premières.



Les entreprises produisant des articles uniques sur base de commandes-clients spécifiques (« engineering sur commande ») élaborent souvent leur PDP en tenant compte uniquement des commandes enregistrées (dans ce cas, le PDP peut donc être identifié avec le carnet de commandes).

41




Pensons par exemple à la situation rencontrée lors de l'élaboration d'un PDP chez Volkswagen. Quelques-unes des références utilisées pour produire une automobile sont:

 peinture blanche 001 (matière première)  huile XY40W (matière première)  boulon n° 8 (composant)  bloc moteur Golf Diesel 1600 (sous-ensemble)  Golf D 1600 blanche sans options (sous-ensemble)  Golf Diesel 1600 blanche, siège chauffant, horloge quartz , ... (produit fini).

42




Dans une telle situation, où le nombre d'options peut être gigantesque, il est plus aisé de travailler sur les références de sous-assembles que sur les références produits finis.



Le PDP sera donc élaboré sur base du sous-ensemble correspondant à un modèle « nu » (Golf sans options) et l'assemblage des produits finis sera planifié le plus tard possible en tenant compte des commandes effectivement enregistrées.



Remarque: même dans le mode de production Juste-A-Temps adopté par de nombreux constructeurs automobiles, les entreprises élaborent un PDP pour la gestion des matières .



De façon plus générale, les références produits finis utilisées dans le PDP seront choisies en tenant compte des critères suivants:  leur nombre ne doit pas être trop élevé, afin de faciliter la planification;  leur demande doit être prévisible avec une bonne précision.

43

L’ordonnancement – Calcul des besoins : MRP

44



Réservation charge poste de charge


Niveau Opérationnel





Supervision d’atelier : Lancement - suivi de production

45


 Définition du M.R.P. : C'est une technique de gestion industrielle qui répond aux besoins suivants :  donner au client le meilleur service,  définir un programme de production,  réaliser l’adéquation charge/capacité résultant de ce programme de production,  maîtriser les coûts de production.

 M.R.P. est à la base de la plupart des systèmes de G.P.A.O. et des module Gestion de Production des ERP (Enterprise Resources Planning) / PGI (Progiciel de Gestion Intégré).  Historique  1965 M.R.P."0" : Material Requirements Planning (Planification des Besoins en Composants) M.R.P. ne représente alors qu'une méthode de calcul des besoins matières.  1971 M.R.P."1" : Material Requirements Planning (Méthode de Régulation de la Production). C'est un système à boucles fermées avec adéquation charge / capacité.  1979 M.R.P."2" : Manufacturing Ressources Planning (Management des Ressources de la Production). M.R.P. s'étend à l'ensemble de l'entreprise.  1995 E.R.P. : Enterprise Ressources Planning (Planification des ressources de l'entreprise). E.R.P. couvre l'ensemble des flux matières et financiers de l'entreprise. 46


 A l’origine, il s’agit d’une «méthode» de calcul de besoins en matières premières et composants par éclatement des nomenclatures.  Le MRP a pour objectif de déterminer :  les produits finis a fabriquer  leur quantité

 leur date de disponibilité en fonction  des commandes fermes - prévision commerciales.  des stocks de produits finis

47


 L’approvisionnement se fait en fonction des dates prévues de besoins en fabrication:  prévision des dates de besoin en Produits Finis  détermination d’une date et d’une quantité de «besoin brut» de chaque composant du produit à partir des gammes et nomenclatures  cumul par période de l’ensemble des besoins bruts,

 cumul des besoins nets à partir des besoins bruts,  cumul des dates et quantités à commander en fonction du délai d’approvisionnement.

48


 Elle a été conçue a partir de 1965 par le Dr Joseph Orlicky, américain d’origine Tchèque. Il a créé en 1970 avec Goerges Plossl et Olivier Wight le programme Américain de gestion de la production par la méthode MRP.  Cette méthode calcule par éclatement de nomenclature les quantités en composants nécessaires pour le carnet de commande, puis consiste à suggérer des quantités à acheter ou approvisionner (MRP v1). J Orlicky a automatisé cette décomposition à l’aide de l’informatique.

 J. Orlick a classifié les produits présents dans l’entreprise en deux types :  Les besoins indépendants appelés également besoins aléatoires ou externes.  Les besoins dépendants, appelés également besoins induits ou internes.  D’où le principe de J. Orlicky :  Les besoins indépendants ne peuvent êtres qu’estimés ,  Les besoins dépendants peuvent et doivent êtres calculés

49


 Auparavant, les stocks étaient gérés par les méthodes classiques de recomplétement. Or, ces méthodes procèdent d’une approche probabilstique qui suppose que la demande sur chacun des articles est indépendante. Ce postulat est faux dès que l’entreprise fabrique des produits complexes constituée de plusieurs articles.  Les politiques classiques de gestion des stocks :  quantité économique de commande ;  point de commande ;

 période fixe de commande,  niveau de recomplètement Sont insuffisantes, elles considèrent que :  les articles peuvent être gérés indépendamment,

 la demande est régulière,  la consommation passée se répètera dans le futur,  la connaissance de la date futur du besoin des articles n’est pas indispensable

 En dissociant la demande aléatoire (clients) et la demande en composants, la production ne devra plus être arrêtée à cause d’un composant manquant.

50


Le MRP enchaîne deux calculs distincts

Demande

Calcul des besoins

Flux

Quand ? Quoi ? Produire

Avec Quoi ? Ressources

Calcul des charges

Lancement de production

51

L’ordonnancement – Calcul des besoins : MRP Correspond à la somme des demandes indépendantes et dépendantes

BESOIN BRUT

Besoins bruts auxquels on a déduit les stocks disponibles et les réceptions prévues et pris en compte les stocks de sécurité

BESOIN NET

Prise en compte de la politique de lotissement de chacun des composants

Ordre de fabrication confirme

ORDRE PLANIFIE

Prise de décision de fabriquer ou d’acheter

Demande d’achat

Of lance

Autorisation de commencer le travail en atelier Commande envoyée au fournisseur

Commande d’achat

Of clôture

Fin des imputations Réception du matériel

Oa clôture

52


 Données d ’entrées :  PDP  Gamme, Nomenclature  Stock disponible pour chaque composant  Caractéristiques :  Porte sur l ’ensemble des composants  Maille : journée  tous les besoins sont positionnés, par le système, sur les jours ouvrés de la semaine (dans des « buckets »)  la maille peut augmenter au fur et à mesure que l ’on avance dans le temps  Horizon : suffisant pour déclencher tous les approvisionnements  au moins équivalent au délai total de production  de l ’ordre de 12 mois en général  Mise à jour : quotidienne  le pupitre MRP est un outil de pilotage au quotidien  les entreprises le font fonctionner généralement pendant la nuit

Tableau type Taille lot : 100 Délai : 2 semaines

J1

Besoin Brut Réceptions prévues Stock disponible

65

J2

J3

J4

50

45

20

25

80

60

10 75

Besoin net

20

Réception d ’ordres planifiés

100

Lancement d ’ordres planifiés

...

100

Décisions prises :  lancement d ’ordres  déplacement d’ordres ouverts  positionnement d ’ordres fermes  contrôle de l ’approvisionnement de la matière critique  coordination avec les achats, les master schedulers, …

53

L’ordonnancement – Calcul des besoins : MRP Produit fini présent au PDP

Légendes :

ETAPES CBN :

X  positionnement des besoins à date pour chacun des composants  création des ordres planifiés (par hypothèse, le stock disponible est nul) dans l ’horizon de planification  génération des ordres de fabrication dans l ’horizon de génération des ordres  lancement des ordres de fabrication par le technicien de flux  mise en stock des semi finis fabriqués

= Ordre planifié (Besoin net)

1000 X

= Ordre de fabrication

1000

= Besoin brut

1000 X

1000

1000

2000 X

1000

1000 Stock

2000 Laiton

10kg X 2000

Le bilan du calcul MRP doit être équilibré

10kg

1000 Stock

1000 Livraison Client

2000 Stock 54


Référence : INSDIO200 Description : Insert noir DIO Taille lot : 50 Stock sécurité : 8 Quantité Allouée : 5 Délai : 3 jours

Besoin Brut

COMMENTAIRES :

J1

J2

J3

J4

J5

J6

J7

J8

40

10

30

50

50

20

30

40

55

55

35

Réceptions prévues Stock disponible

140

50 95

85

105

Besoin net

3

Réception d ’ordres planifiés

50

Lancement d ’ordres planifiés (suggestion)

3 = 8(SS)-[55(4) – 50(5)]

 Mode de calcul :  Les besoins bruts des composants sont issus des ordres planifiés des parents (besoins dépendants)  Les réceptions prévues concernent les ordres lancés (achat ou fabrication)  Stock disponible : il s’agit du stock physique – les allocations  Le calcul des besoins nets tient compte du besoin brut, du stock disponible, des réceptions prévues et du stock de sécurité  Horizon de génération des ordres :  horizon au cours duquel les besoins bruts sont transformés en ordres planifiés

50

Délai : 3j

55




L’ordonnancement a pour vocation de : 

garantir l'adéquation charge / capacité à court terme,



piloter le lancement des ordres de fabrication,



piloter le lancement des ordres d'achat,



calculer les besoins,



réserver les composants,



établir les listes à servir,



calculer les charges,



lisser la charge, ,



lancer les Ordres de Fabrication et des Ordres d’Achat



optimiser les flux très court terme,



gérer les aléas,



gérer les priorités



visualiser les OF et les moyens de production,



affecter les moyens aux OF,



alerte sur les retards,



prendre en compte et simuler des scénarios de solution en cas d'aléas,


Ordres suggères après CBN

Pilotage d’Atelier Ordonnancement

OF priorisés

Feed back sur le réalisé

Lancement

Contrôle

Autorisation de produire

Remontée du réalisé

OPERATIONS DE FABRICATION

 OBJECTIFS :  Respecter les contraintes de planification afin de garantir la qualité de service au client  Optimiser l’utilisation des ressources  Maîtriser le niveau d’encours dans les ateliers

57


CHARGE  Elle est calculée sur les centres de charge de l’usine :  ils représentent un ensemble de groupes de moyen homogènes c’est à dire capables de réaliser le même travail : par exemple, en ensemble de tours ayant des caractéristiques techniques similaires  Elle concerne les ordres planifiés et les ordres lancés et prend en compte la quantité de travail restant à faire  Elle peut s’exprimer en plusieurs unités (poids, unité, …) mais à partir du moment où il y a un mix produit on utilise généralement l’heure  Pour calculer la charge, on utilise les gammes exprimées en heure standard

CAPACITE  Il existe 2 moyens de calculer la capacité :  CAPACITE DEMONTREE :  elle est calculée à partir de l’historique de production sur les centres de charge  CAPACITE CALCULEE :  Capacité = Temps disponible x Taux de disponibilité x rendement  temps disponible : correspond à l’ouverture de l’équipement calculé à partir d’un calendrier d’ouverture (ex : 5 jours sur 7, 8h par jour => 40h)  Taux de disponibilité = (tps travaillé / tps disponible) : il prend en compte toutes les arrêts subis tels que les pannes, l’absentéisme, …  Rendement : comparaison de la production réelle par rapport au niveau de production standard

58

L’ordonnancement – Calcul des besoins : MRP 



L’ordonnancement consiste à tenir compte de contraintes tout en garantissant un niveau de service :  enchaînement des séries  capabilité des équipements  disponibilité de place / de matériel / d’opérateurs / de machines, …  capacité de stockage La prise en compte de ces contraintes peut être plus ou moins automatisée :

Ordonnancement à capacité infinie

Ordonnancement à capacité finie

« la positionnement des OF se fait sans tenir compte de la capacité des ressources » Charge hebdomadaire du tour 1

« la positionnement des OF se fait en tenant compte de la capacité des ressources »  Exemple d’une presse goulot en Configure-to-Order :  les dates de livraison client sont prises en compte  la capacité est limitée  les enchaînements de changements de série sont gérés

Capacité

OF1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

CDS

OF2

OF4

OF3

Jours 1

2

3

4 Jours

59

L’ordonnancement – Calcul des besoins : MRP  Préparation Des Ordres :  Cette étape consiste à vérifier la disponibilité des matières, des plans, des outils et que les capacités sont disponibles  Modes d’ordonnancement :  3 modes principaux sont généralement utilisés :

Ordonnancement au plus tôt 1

 Avantages :  optimise l’utilisation des ressources

Réception de l’ordre

Commande matière

Opération 1

Opération 2

Ordonnancement au plus tard

 Inconvénients :  augmente le niveau d’encours

Opération 3

Date de besoin

1 Commande matière

Opération 1

Ordonnancement sur goulet

Opération 2

Opération 3

 Avantages :  risques minimum

Goulet Opération 2

1 Commande matière

Opération 1

 Avantages :  limite le niveau d’encours  pas de réservation anticipée des composants  Inconvénients :  pas de sécurité pour la maîtrise du délai

Opération 3

 Inconvénients :  ne s’applique que lorsque le goulet est clairement identifié

60




L'ordonnancement intervient quand la GPAO a proposé des OF et des OA. Cette fonction se décline en trois sous fonctions :



le planning,



le lancement,



le suivi de production.




Le planning : il établit l'ordre de passage daté des lots ou commandes sur les postes de ressources. Il pallie les aléas charges / capacités par une régulation de la capacité de production. Il est de son ressort d'effectuer des simulations à capacité finie

Si je passe le moule 1 en maintenance

OF 1 OF 2 OF 3

OF 1 OF 2 OF 1

OF 3

OF 2 Si j’avais un régleur de plus

OF 3




Le planning : deux méthodes de jalonnement : 

jalonnement au plus tôt : on part de la date de première disponibilité de la ressource et on positionne la première opération, puis la deuxième et ainsi de suite…

Commande

Expédition

Lancement 

jalonnement au plus tard : on part de la date du besoin du client et on positionne la dernière opération, puis l’avant dernière et ainsi de suite

Commande

Lancement

Expédition




Le planning : deux méthodes de jalonnement :

AVANTAGES

AU PLUS TÔT

•

INCONVÉNIENTS

Assure l'utilisation court terme des équipements

•

Augmente les en-cours

•

Peu flexible en cas de commandes urgentes, d'aléas

Privilégie du temps libre à court terme Meilleure affectation des capacités aux besoins Minimise les en-cours et réduit les temps de cycle

•

Pas toujours de solution possible (date de lancement antérieure à la date du jour)

(VERS L'AVANT)

• AU PLUS TARD (VERS L'ARRIÈRE)

• •

L’ordonnancement – Calcul des besoins : MRP  Le lancement est l’activité qui consiste à autoriser les équipes de production à travailler sur l’ordre de fabrication 

déclenche les actions de production décidées au niveau du planning.



prépare les moyens de production et distribue le travail à réaliser.

 On réalise le lancement en « complet conforme » :  vérifications de la disponibilité des outillages et des composants  disponibilité de la capacité  Le dossier de fabrication, donné au moment du lancement en production, est généralement constitué des documents suivants :

 Ordre de fabrication avec les informations clés telles que : numéro d’OF, référence de la pièce, date demandée, quantité à produire  Dessin de définition  La gamme, les réglages de la machine

 La liste à servir  Les outils nécessaires

65




Le suivi de production :  suit la réalisation des travaux en atelier et met à jour, le planning d'ordonnancement.  suit les ordres de fabrication,

 contrôle la qualité,  le suivi des indicateurs de performance, etc.  Le suivi se fait à partir des déclarations de production qui portent sur :  les consommations matière

 l’utilisation des ressources main d’œuvre et machine  l’avancement de l’opération  La consommation des matières permet de mettre à jour les stocks  Il existe plusieurs moyens de consommer les stocks sur OF :  déclaration par l’opérateur  post-consommation (ou backflushing, post-déduction) : les matières sont consommées à la fin de l’OF en prenant en compte la quantité de la nomenclature  permet de limiter les déclarations dans l’atelier  adapté à des cycles de production court et des nomenclatures fiables 66


 Le contrôle :  Contrôle des quantités produites par rapport au prévu pour pouvoir prendre les actions correctives nécessaires  Édition des rapports de performance de l’usine : machine, qualité, délai, productivité main d’œuvre

67

QUIZZ N°3 : Ordonnancement Énoncé des questions 15 et 16. La fabrication d’une pièce exige 2 opérations A et B. Les temps de réglage sont respectivement 25 et 45 minutes. Les temps opératoires sont de 10 minutes pour A et 12 minutes pour B. Le temps de transfert entre les 2 centres de charge est de 20 minutes. Il n’y a pas de temps d’attente et les pièces doivent être arrivées à l’opération B pour que le réglage puisse commencer. Question 15 : Quel temps faudra-t-il au total s’il faut passer les 120 pièces sur l’opération A avant le transfert sur B ? A. 1265 B. 1505 C. 2660 D. 2730 Question 16 : Que devient ce temps, si les pièces sont traitées en 4 lots de 30 et si l’opération B peut commencer dès la disponibilité du premier lot ? A. 1225 B. 1470 C. 1830 D. 2190

Question 17 : Quelle est la partie du délai de fabrication qui prend généralement le plus de temps en production intermittente ? A. Fabrication B. Réglage C. File d’attente D. Transfert Question 18 : Quel est le nom du système d’ordonnancement où la dernière opération de la gamme est positionnée en premier afin de respecter la date de livraison ? A. Ordonnancement vers l’avant B. Ordonnancement vers l’arrière C. Ordonnancement à capacité infinie D. Ordonnancement à capacité finie Question 19 : Quelle méthode permet de réduire le nombre de transactions sur les mouvements de stock ? A. La pré déduction B. La déduction directe C. La post déduction D. La déduction par défaut Question 20 : Laquelle de ces informations est la plus juste ? A. Les centres de charge situés après un goulet devraient fonctionner à capacité maximale B. Un stock devrait être situé après le goulet C. Les centres de charge en amont du goulet devraient fonctionner à capacité maximale D. Le goulet déterminera le flux de l’ensemble des produits qui passent par lui

68

Bibliographie. 

K. Boskma, Produktie en Logistiek, 2ème édition, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1987.



M.L. Fisher, What is the right supply chain for your product?, Harvard Business Review, March-April 1997, pp. 105-116.



V. Giard, Gestion de la Production, 2ème édition, Economica, Paris, 1988.



S.C. Graves, A.H.G. Rinnooy Kan et P.H. Zipkin (eds.), Logistics of Production and Inventory, North-Holland, Amsterdam, 1993.



A. Hax et D. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1984.



C.C. Holt, F. Modigliani, J.M. Muth et H.A. Simon, Planification de la Production, des Stocks, de l’Emploi, Dunod, Paris, 1964.



L.A. Johnson et D.C. Montgomery, Operations Research in Production Planning, Scheduling and Inventory Control, Wiley, New York, 1974.



J.O. McClain, L.J. Thomas et J.B. Mazzola, Operations Management, 3ème édition, Prentice- Hall, Englewood Cliffs, 1992.



T.E. Vollmann, W.L. Berry et D.C. Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems, Business One Irwin, Homewood, Illinois, 1992.



A. COURTOISC. MARTIN-BONNEFOUSM. PILLET Gestion de Production .Usine Nouvelle . Editions d’Organisation 2003 69



Bibliographie.



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

A. Hax et D. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1984.

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C.C. Holt, F. Modigliani, J.M. Muth et H.A. Simon, Planification de la Production, des Stocks, de l’Emploi, Dunod, Paris, 1964.



T.E. Vollmann, W.L. Berry et D.C. Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems, Business One Irwin, Homewood, Illinois, 1992.

70

Gestion de Production - modele MRP 2012.pdf

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