Gestion de Production DCA Sefiani

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La gestion de production

SOMMAIRE I. DEFINITION DE LA GESTION DE PRODUCTION................................................................................................................ 4 A. INTRODUCTION A LA GESTION DE LA PRODUCTION ....................................................................................................... 4 B. ELEMENTS DE DEFINITION .......................................................................... 5 II. LA GESTION DES STOCKS EN AVENIR CERTAIN .............................................. 7 III. LA GESTION DE PROJET ....................................................................................... 8 IV. ROLE ET IMPORTANCE DE LA GESTION DE PRODUCTION ......................... 11 A. LA GESTION DE PRODUCTION ET LES FLUX, EXEMPLES .................... 11 B. LA GESTION DE PRODUCTION : ASPECTS FINANCIERS........................ 12 V. METHODES ET OUTILS DE GESTION DE PRODUCTION, EXEMPLES .......... 14 A. EXEMPLES DE METHODES ET OUTILS DE GESTION DE LA PRODUCTION: .................................................................................................... 14 B. MISE EN OEUVRE D'UN PROJET DE GESTION DE PRODUCTION ......... 15 C. TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE OU TRS ..................................... 16 D. LE PARETO..................................................................................................... 18 E. METHODE KANBAN ..................................................................................... 21 VI. LA GESTION DE PRODUCTION ET LE PERSONNEL D’ATELIER .................. 29 A. L'OBJECTIF DE LA GESTION DE PRODUCTION ....................................... 29 B. LES ORDRES DE FABRICATION ................................................................. 30 VII. LA GESTION DE PRODUCTION ORGANISEE.................................................. 32 A. LA GESTION DE PRODUCTION TRADITIONNELLE ................................ 32 B. GANTT ET PERT ............................................................................................ 35 VIII. GPAO, ETAPES DE MISE EN OEUVRE, EXEMPLES DE FICHIERS .............. 44 A. DEFINITION ................................................................................................... 44 B. DESCRIPTION ................................................................................................ 44 C. EXEMPLES DE FICHIERS DEVELOPPES PAR LA GPAO: ......................... 45 IX. APPLICATION DES METHODES DE GESTION DE PRODUCTION ................. 60 A. EXERCICES DE TRS ...................................................................................... 60 B. EXERCICES DE PARETO .............................................................................. 62 C. EXERCICE DE GANTT .................................................................................. 64

DCA Management Industriel - Responsable : L. CHRAIBI

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Module : LA GESTION DE PRODUCTION RESUME THEORIQUE


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Objectif A Citer les objectifs de la gestion de production dans l'entreprise


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I. DEFINITION DE LA GESTION DE PRODUCTION L'objectif de la gestion de production est de répondre aux questions suivantes: QUESTIONS QUI

Fait QUOI QUAND OU COMMENT

COMBIEN

DOMAINES RESULTATS Notions de répartition du Choix final du poste de travail sur chacune des travail personnes Notions de choix des Définir ce que l'on veut activités à partir d'un cahier fabriquer des charges Notions de dates et délais Définitions des dates sur des plannings Notions de lieux de choix de Choix des lieux de postes de travail d'ateliers ... fabrication, pays, ateliers ... Choix des processus, des Notion de moyens moyens technico - humains ... Choix des quantités en Notions de quantités fonctions de celles prévues par la commande

Ceci en vue de fabriquer des produits de qualité, dans les délais requis, au meilleur coût.

A. INTRODUCTION A LA GESTION DE LA PRODUCTION La gestion de production a pour objet la recherche d'une organisation efficace de la production de biens et services. But : optimisation de la transformation des matières en fonction des contraintes et objectifs de l'entreprise. Transversalité de la gestion de production (chaîne de valeur).Gestion : rationalisation volontaire et organisée de la production. Les premières étapes ou l'émergence d'une production organisée Evolution historique de l'organisation des hommes pour produire. Révolution industrielle : expansion industrielle et économique, entrepreneuriat, division du travail. L'ère moderne (XXème siècle) ou la logique de rationalisation Taylor, organisation scientifique du travail, Ford, Gantt, Fayol. Production de masse et agencement organisationnel. Années 50 : mathématiques, statistiques, informatique. Le contexte actuel ou le développement de l'efficacité


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Toyota, juste à temps, fiabilité, qualité totale, relation client - fournisseur, maintenance préventive, sous-traitance, 5 zéros. Trois phases entre l'offre et la demande. Aujourd'hui : produire ce qui a été vendu. Les exigences de la nouvelle gestion de production et le contexte de la nouvelle économie Evolution radicale de l'entreprise, satisfaire le client, satisfaire l'homme au travail, gestion des ressources rares (temps, facteurs de production), amélioration continue (Kaizen, CIP), gestion d'objectifs simultanés, attitude proactive ou réactive, focalisation de l'entreprise sur les opérations génératrices de valeur : externalisation. Nouvelle économie : économie du numérique, économie du logiciel. Coût de production fixe. Coûts supportés en amont de la production. Impact des NTIC sur la manière de produire ; création de nouvelles activités.

B. ELEMENTS DE DEFINITION 1. Production et gestion de production Quatre types de ressources : les équipements, les hommes, les matières, les informations. Maîtrise des flux, gestion des ressources humaines performante, gestion des contraintes, ingénierie simultanée ou concourante. 2. Quelques concepts de base a) La notion de nomenclature Liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition d'un article parent. Composés - composants, nomenclature selon la diversité des matières premières utilisées et la diversité des produits finis proposés (IVAX). b) La notion de gamme Comment le produit sera élaboré à partir des matières premières. Enumération de la succession des opérations, les différents temps. c) Typologie en fonction de l'importance des séries et de la répétitivité. Production unitaire / production de masse. Typologie selon l'organisation des flux de production Production en continu (industrie de process) / production en discontinu (atelier spécialisé) Selon la relation avec le client Production pour stock, à la commande, assemblage à la commande


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(différenciation retardée) Les différentes organisations de la production (Implantation des moyens de production, suppression des déplacement inutiles, évidence du cheminement des pièces). 3.2.1. Implantation en sections homogènes Flux discontinus, regroupement selon l'homogénéité des technologies. 3.2.2. Implantation en ligne de production Flux continu, faible variété des produits. 3.2.3. Implantation en cellules de fabrication Ilots de production.


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II. LA GESTION DES STOCKS EN AVENIR CERTAIN Stocks : ensemble des matières premières, marchandises, produits en cours de transformation, produits finis qui sont à un moment donné dans l'entreprise en attente de transformation ou de commercialisation. Inconvénients des stocks : besoin de financement, masquent les dysfonctionnements. Juste à temps différent d'une gestion minimale des stocks. Les fonctions des stocks a. La fonction de régulation Régulation de la production, stocks-tampons, demande saisonnière. b. La fonction commerciale Livraison dans les meilleurs délais, anticipation de la demande. c. La fonction économique Economie d'échelle, éviter la spéculation, conditions favorables de vente lorsque grandes quantités. La classification des stocks Méthode ABC a. Principe du classement ABC Principe des 20-80, trois classes (A, B, C). Valeur des sorties annuelles en stocks ou valeur en stock. b. Exemple Articles en phase de lancement. Informations en temps réel.


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III. LA GESTION DE PROJET Ordonner, ordonnancer les différentes tâches qui vont permettre de mener à bien le projet. 1. Problématique Exécution de nombreuses opérations successives ou simultanées. Objectif : minimisation de la durée totale des opérations. Définition et caractérisation de l'activité projet Projet : démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Trois composantes essentielles : la planification, l'exécution et le contrôle. Trois objectifs sont recherchés : performance technologique, objectif de délai, objectif économique. Exécution d'opérations en séquences ou en parallèles. Contraintes d'antériorité. Utilisation de ressources hétérogènes, nécessité de coordonner les différents participants au projet. Evolution de l'organisation des projets a. Historique Modèle anglo-saxon et modèle japonais. Modification de la nature des grands projets. Trois types de projet basés sur la relation entre l'entreprise et le projet. b. Les tendances actuelles Renforcement et autonomie de la fonction projet. Ingénierie simultanée ou concourante. Mobilisation de toutes les expertises. Coopération entre les partenaires de l'entreprise.

2. Les méthodes de gestion de projet Chaque tâche d'un projet : - se caractérise par un début et une fin clairement identifiés ; - consomme des ressources qui ont un coût et qui sont disponibles en quantité limitée ; - est reliée à au moins une autre tâche par une relation d'antériorité. 2.1. La méthode Gantt Diagramme de Gantt. Importance des contraintes d'antériorité. Exercice. 2.2. La méthode PERT Programm and Evaluation Review Technic. Projets importants en taille, coût et durée. Identification des chemins critiques.


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Le juste à temps Gestion de production en flux tendus. Création de cette méthode dans les années 50 (Toyota : Taichi Ohno et Kiichiro Toyoda) et diffusion par la suite en occident (70-80's). Deux objectifs : - Produire exactement la quantité et la qualité demandée - Produire au moment où la demande se manifeste. Conditions de mise en place : - Fiabilité des délais de réponse ; - Fiabilité des produits et machines ; - Réduction de la taille des lots ; - Polyvalence des hommes ; - Les outils de production doivent être également flexibles ; - Le système d'information de l'entreprise doit être adapté pour déclencher la production. Le juste à temps repose sur le système Kanban. Système d'information pour la production en flux tendus pilotée par l'aval. Minimisation des stocks et des temps d'attente. Principe : une étiquette (Kanban) est attachée à un lot fabriqué par le poste 1 pour le poste 2. Quand le poste 2 reçoit et utilise ce lot, il renvoie l'étiquette au poste 1. Le poste 1 reçoit donc une information pour redémarrer un autre lot à fabriquer. Flux physique : de l'amont à l'aval / Flux d'information : de l'aval à l'amont. La gestion de la qualité La gestion de la qualité est une préoccupation constante dans l'entreprise et particulièrement dans son système de production. Qualité : aptitude d'une entité (service ou produit) à satisfaire les besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs. 2.1. Historique de la gestion de la qualité. - l'inspection qualité au début du siècle ; - le contrôle qualité qui s'est imposé à partir des années 30 ; - L'assurance de la qualité qui est apparue au cours des années 50 ; - le management total de la qualité (TQM) qui est né dans les années 70. 2.2. La normalisation de la qualité. La normalisation a d'abord touché les produits pour s'étendre progressivement aux modes de production et à l'organisation même de l'entreprise. Certification, AFAQ. Création de l'ISO en 1947 et regroupe les organismes de normalisation de 120 pays. But : parvenir à une harmonisation des systèmes d'assurance de la qualité destinée à faciliter le commerce mondial. En 1987, fut établi les normes ISO 9000 (révisée en 94, et en 2000) qui correspondent au modèle d'assurance de la qualité. Une modification des normes ISO 9000 a été mise en place. En effet, dans un soucis de simplification, l'ISO a introduit une nouvelle


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version des normes intitulée "Système de Management de la Qualité" et basée sur les précédentes. Il existe maintenant une seule norme certifiable : l'ISO 9001 et une norme d'aide au management par la qualité totale : l'ISO 9004. L'importance de ce changement réside dans une transition vers un modèle de management total de la qualité où toute l'entreprise sera certifiée. En effet, précédemment, l'entreprise pouvait certifier uniquement certaines parties de ses activités. On rentre donc dans une logique de gestion globale et transversale de la qualité. Les deux objectifs poursuivis seront ainsi : - une plus grande satisfaction du client ; - un management par les processus. Ces nouvelles normes tendent à amplifier l'implication des salariés dans le processus de management de la qualité. Les entreprises auront jusqu'à 2003 pour passer à ces nouvelles normes. Les précédentes restant d'actualité. La logistique et ses bouleversements La logistique concerne la gestion des flux de marchandises et concerne donc l'approvisionnement. Toujours à la recherche de rapidité, l'entreprise moderne confère de plus en plus à la logistique un rôle stratégique. Eléments de définition Définition de l'ASLOG : La logistique est l'ensemble des activités ayant pour but la mise en place au moindre coût d'une quantité d'un produit à l'endroit et au moment où une demande existe. Les buts de la logistique sont les suivants : - Ne pas perdre de temps en attente ou en rupture de stocks sur le processus de production ; - Réduire les délais et par conséquent les coûts de fabrication ; - Mieux gérer les stocks et de matière et de produits. Diminution des délais et des coûts. Pour désigner l'interconnexion et l'interdépendance des entreprises tout au long de la chaîne de valeur, on parlera de chaîne d'approvisionnement)


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IV. ROLE ET IMPORTANCE DE LA GESTION DE PRODUCTION Lorsqu'une découverte peut s'exploiter en un nouveau produit dont la demande pressentie en acheteurs est importante: un grand nombre de chercheurs d'artisans d'entreprises de pionniers se lance dans la commercialisation et la fabrication de ce produit. Si les espoirs commerciaux se réalisent, au début peu de problèmes car la demande est supérieure à l'offre et donc tout ce que l'on fabrique risque d'être vendu: demande > offre (Il suffit de produire pour vendre). Mais lorsque les acheteurs potentiels commencent à être équipés le marché rentre dans une phase de saturation: l'offre = à la demande et c'est la que la gestion de production accroît son importance car seule les entreprises les mieux gérées et organisées qui de ce fait dégagent des marges bénéficiaires supérieures aux autres pourront maintenir leurs activités par exemple en "cassant les prix" les autres rencontreront des difficultés; mais c'est aussi celles qui fabriqueront le produit de meilleure qualité qui respectera au mieux le cahier des charges. Enfin la troisième phase ou la demande < l'offre crée un marché saturée et la, seule les entreprises les mieux gérées et organisées survivront elles rachèteront celles qui ne sont plus rentables d'ou regroupements, fusions, acquisitions, transfert ... Ces phases tendent à s'accélérer de plus en plus (exemple du téléphone) lorsqu' un nouveau produit est mis sur le marché: Car le niveau de vie des ménages dans les pays développés ayant augmenté, ceux-ci peuvent s'équiper de plus en plus rapidement et donc le marché sature de plus en plus vite. Ce sont aussi les entreprises qui sont les premières à mettre un produit nouveau sur le marché qui en récolteront les fruits à condition que celui-ci soit un succès: Ce qui demande de prendre des risques. Voir des exemples de nouveaux produits NB: Pour certains marchés spécifiques ces phases d'évolution peuvent être différentes Parfois les regroupements, fusions, acquisitions, transfert, délocalisation sont dues à d'autres raisons

A. LA GESTION DE PRODUCTION ET LES FLUX, EXEMPLES Les principaux flux qui intéressent la gestion de production sont: Les flux physiques: Approvisionnement, entrée et circulation des matières premières, des composants, des sous-ensembles, des pièces de rechange, sortie et distribution des produits finis, des stocks, des en-cours ... Les flux d'information: suivi des données techniques, des commandes, des ordres de fabrication, des ordres d'approvisionnement, des ordres d'achat, des heures de main d'oeuvre, des heures machines, des consommations de matière, des consommations de pièces brutes, des rebuts ...


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B. LA GESTION DE PRODUCTION : ASPECTS FINANCIERS La production et donc la gestion de production ne peut être dissociée de la recherche d'un niveau de rentabilité suffisant à cause de la compétitivité économique. Il est donc préférable de maîtriser ses coûts de production est de calculer la marge bénéficiaire en posant la formule: Marge bénéficiaire = Prix de vente - coût de revient, sachant que par définition le prix: est le montant de la transaction c'est à dire ce que l'on peut obtenir en argent comme montant de la transaction et, le coût (notamment de revient) est ce que cela coûte pour produire le service ou le produit Plutôt que de calculer le prix de vente en posant la formule Prix de vente = coût de revient + marge bénéficiaire car vue la compétitivité le prix de vente se trouve imposé par le marché C'est pourquoi la gestion de production va chercher à diminuer les coûts de revient


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Objectif B Appliquer les méthodes de gestion de production dans l'entreprise


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V. METHODES ET OUTILS DE GESTION DE PRODUCTION, EXEMPLES Méthodes de la gestion de production: Moyens mis en oeuvre au niveau de l'organisation et la gestion de production pour atteindre les objectifs au niveau de la production voir de l'entreprise Outils de la gestion de production: Démarches organisationnelles qui permettent d'atteindre le moyen NB: Dans certains cas des démarches d'organisation considérées comme des méthodes peuvent être utilisées comme des outils et des outils peuvent être utilisés comme des méthodes Des méthodes ou outils peuvent se combiner entre elles ou être utilisées en parallèle dans la même entreprise, ou n'être utilisées que partiellement (exemple MRP avec le Kanban ou MRP avec les séries économiques ...) Le choix de la stratégie de la démarche de l'outil de la méthode de gestion de production reste toujours lié à une question de bon sens

A. EXEMPLES DE METHODES ET OUTILS DE GESTION DE LA PRODUCTION: Méthode et Régulation de la Production, reste très utilisée. Gestion du long au court terme. Ne produire que ce qu'il faut MRP2 quand il faut à partir de prévisions (Le MRP1 ne consiste qu'à un calcul des besoins) Méthode de la gestion de production (ou philosophie) pour JUSTE A TEMPS produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (réduction des stocks, suppression des gaspillages ...) Méthode de la gestion de production qui consiste à échelonner et JALONNEMENT jalonner dans le temps des opérations successives prévues dans les gammes de fabrication et de montage Méthode de la gestion de production qui permet de répondre à la demande exprimée en amont en terme de spécifications, ORDONNANCEMENT quantités, dates en visant à optimiser l'utilisation des ressources dans le respect des délais Méthode de gestion de projet qui consiste à coordonner les PERT (ou potentiels) différentes taches à réaliser (prévisions puis suivi) GESTION DES Méthode ou outil de la gestion de production consistant à STOCKS calculer le juste nécessaire en quantité de pièces pour le bon


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KANBAN CAPACITES CHARGES GANT SERIES ECONOMIQUES SMED Classement ABC ANALYSE ARBORESCENTE CODIFICATION


fonctionnement de l'atelier, de l'entreprise ... Méthode ou outil de la gestion de production de pilotage des ateliers (peut s' utiliser pour respecter les objectifs du juste à temps) Méthode ou outil de la gestion de production consistant à réaliser l'adéquation entre ce que l'on peut faire et ce que l'on doit faire Méthode ou outil de la gestion de production qui consiste à déterminer le meilleur positionnement des taches à effectuer. Outil de la gestion de production de calcul de quantité de pièces à fabriquer dans un lot de fabrication à partir de compromis. (est utiliser dans la gestion de stock d'en-cours) Méthode ou outil Single Minute Exchange of Die à pour objectif de réduire les temps de changement de série. Outil (ou méthode) permettant à partir de critères de mettre en évidence les facteurs importants Outil de création de liens entre les pièces, sous-ensembles ... et le produit afin d'établir une nomenclature en vue de gérer, d'organiser les postes de montage... Outil consistant à repérer et nommer chacun des éléments, sous ensembles ... d'un produit

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B. MISE EN OEUVRE D'UN PROJET DE GESTION DE PRODUCTION C'est un projet lourd qui peut parfois prendre plusieurs années. Il exige un engagement total de la direction et d'avoir un chef de projet à sa tête. Le personnel doit en comprendre l' intérêt et donc être ou avoir été motivé. La formation et l'information joue un rôle capital. On partira d'une analyse de la situation et si l'on choisit un logiciel, il vaut mieux prendre un progiciel de façon à ce que ce soit lui qui s'adapte autant que possible à la situation et non pas l'inverse. Il faut prévoir d'évaluer le projet, donc de mettre en place un ensemble d'indicateurs afin de pouvoir apporter les actions correctives si nécessaire. Ces indicateurs doivent être destinés à renseigner l'ensemble du personnel. Le projet doit être accompagné d'un plan de qualité, de maintenance, de communication


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C. TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE OU TRS Ce système permet de suivre la production et de définir de manière précise le rendement de chaque machine ou de chaque production. A l’origine ce système a été développé par le secteur automobile. Il s’est ensuite généralisé à l’ensemble des entreprises désireuses d’avoir des informations sur le rendement de leurs ateliers. Ci-dessous, nous donnons les définitions des différents indicateurs utilisés. Attention, selon les entreprises les modes de calcul du TRS peuvent varier. Il faut donc prendre ces définitions à titre indicatif. 1. Définitions a) Taux de fonctionnement brut : TFB C’est le rapport entre le temps d’occupation des machines et le temps d’ouverture de l’atelier ( Rq : on enlève les heures d’arrêts machines) TFB = (HO – AR) / HO

HO : heures d’ouvertures atelier AR : nb heures d’arrêt

b) Taux de fonctionnement net : TFN C’est le rapport entre le temps de production (rebuts compris) et le temps d’occupation des machines. TFN = temps de production (pièces bonnes +rebuts)/ (HO – AR) c) Taux de qualité : TQ C’est le rapport entre le nb de pièces bonnes et le nombre de pièces réellement produites Remarque : soit TR le taux de rebut TR = 1-TQ


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d) Taux de rendement synthétique : TRS C’est le rapport entre le temps de production de pièces bonnes et le temps d’ouverture machine ou atelier TRS = temps production pièces bonnes / HO TRS = TFB x TFN x TQ

On définit également : Taux de panne : TP = HPA/ (HP+HPA) HP : heures de production HPA : heures de panne Coefficient de vitesse : KV= Temps de cycle prévu / temps de cycle réalisé Capacité démontrée : Cd = capacité théorique x (1-TP) x (1- TR)


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D. LE PARETO

1. Objectifs L’outil PARETO a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus représentatifs en regard d’un critère chiffrable. Il est utilisé pour faire des choix objectifs, s’appuyant sur la connaissance d’une période antérieure. Il permet de classer des éléments en fonction d’un critère de valeur. Exemple : Analyse du coût de certains défauts de pièces plastiques en fonction de leur fréquence d’apparition. L’outil PARETO est aussi appelé :   

diagramme de PARETO, méthode 80/20, loi de distribution gauss logarithmique.

Origine L’origine de cet outil est due au Marquis de PARETO (1848/1923). Son étude montra, à partir du diagramme de PARETO, que 20% de la population italienne possédaient 80% des richesses. On a montré plus tard que : 80 % des accidents sont causés par 20% des conducteurs ; Dans un atelier, 70 % des défauts apparaissent sur 30 % des postes etc…

2. Domaines et contraintes d’utilisation 

le critère de sélection retenu doit être chiffrable,  le nombre de sujets composant la population considérée doit être supérieur à 10 pour être conforme à la notion de statistique.


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On l’utilise pour tirer des données pour :  déterminer les priorités dans des actions correctives, (ex: diminuer en priorité les rebuts les plus coûteux)  classer les articles à stocker afin d’en déterminer le mode de gestion,  suivre l’évolution d’une situation en établissant périodiquement des diagrammes.

3. Méthodologie Les étapes sont les suivantes :       

Collecter les données relatives au problème, Définir un premier critère de sélection des sujets, Valoriser pour chaque sujet le critère, Classer les sujets dans l’ordre décroissant de la valeur du critère, Calculer les valeurs cumulées du critère ( dans l’ordre du classement), Confectionner le tableau ou tracer la courbe des fréquences cumulées, Interpréter le tableau ou la courbe,  Réitérer les étapes 2 à 7 avec un nouveau critère afin de confirmer les résultats.

4. EXERCICE : On donne les résultats d’une étude sur les défauts d’une pièce plastique : Problème Quantité Prix pièce Pièces incomplètes 386 3.46 Traces d’éjecteurs 0 1.50 Déformations 79 3.00 Traces de colorants 295 1.00 Défauts de montages 14 24.50 Brûlures 3 2.50 Tracer le diagramme de PARETO de ces données.


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Etude des défauts d'une pièce plastique 1600 1335,56 1400 75,68 1200 1000 60,21 800 600 343 400 200 0

100 Fréquence

60 40

295

237

Fréquences cumulées

20 7,5

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100,00 100,00

88,98

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99,66

EXEMPLE 2 :ANALYSE DE PARETO DE CES DONNEES : Un service de production vient de s’informatiser et désire « saisir » les gammes opératoires relatives aux pièces fabriquées. Ce travail étant très lourd, il décide de commencer par les pièces les plus significatives.


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E. METHODE KANBAN

LE PRINCIPE : Le principe du Kanban est simple comme on vient de le voir précédemment, ce système permet de piloter à la fois la production mais également les entrées et sorties de l’entreprise donc bien sur du magasin et ce en appliquant à la lettre le principe de base du Juste à Temps. Celui-ci pour rappel répond à un principe simple qui peut se résumer de la façon suivante : PRODUCTION = DEMANDE Les ordres de fabrications ainsi que les sorties de magasin sont donc directement liés à la demande du client, que celui-ci soit interne à l’entreprise ou externe à l’entreprise (exemple : l’unité de production est un client du magasin), en fait, c’est la demande du client qui pivote l’activité de l’usine. Bien sur ce système est beaucoup plus adapté aux grandes séries qu’aux produits saisonniers, cependant il appartient aux entreprise d’adapter ce système à leur spécificité de façon à rendre ce système viable dans l’entreprise, sinon il ne pourra en aucun permettre de gérer la production ce qui reste son principal objectif. Ce système de gestion de la production dans son ensemble est appelé FLUX TIRE, ce que nous représente le schéma ci-dessous.

Celle-ci est également appelée méthode « d’appel par l’aval », elle est donc commandée grâce à la fameuse étiquette « le Kanban » qui remplace totalement le système d’ordre de fabrication et simplifie grandement les entrées et sorties du magasin et donc du même coup les éventuels erreurs de stocks, mais ceci n’est valable que lorsque la mise en place du système Kanban est terminé.


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Sur le schéma ci-dessous nous allons voir comment cette étiquette peut remplacer un ordre de fabrication :

Soit un client (ou un opérateur sur machine) qui se trouve devant trois containers contenant respectivement des pièces de référence A, B, et C. Chaque container étant plein de pièces de la référence correspondante, celui-ci porte également une étiquette (un Kanban) appelé respectivement Kanban a, Kanban b, Kanban c. Si le client ne consomme pas, il ne se passe rien au niveau de la production les Kanban restent accrochés à leurs containers respectifs. Comme nous l’avons signalé en préambule, il n’y a pas de demande, il n’y aura pas de production.

Si le client se met à consommer : il prend par exemple le container de pièces de référence B, c’est ce que montre le schéma ci-dessous.


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Lorsqu’il prend le container, il doit décrocher l’étiquette qui correspond au Kanban b, ce dernier est renvoyer au fournisseur interne ou externe qui est donc immédiatement informer par le biais d’un tableau planning que le client à commencer à consommer le container de pièce B. Le poste aval communique par ce système avec le poste se situé en amont. L’organisation de la circulation des Kanban peut être envisagée de plusieurs manières différentes en fonction de la distance entre le client et le fournisseur. De cette façon l’opérateur travaillant sur la machine Amont et directement informé par les retours des Kanban sur son planning, ce qui lui permet de prévoir la mise en fabrication d’un nouveau container pour le client, il fabrique bien ainsi uniquement en fonction des consommations du client et uniquement en fonction de cette information, on à bel et bien supprimer les ordres de fabrication. Quand le container est de nouveau rempli, c’est à dire que l’opérateur à fini son ordre de fabrication, il récupère l’étiquette sur son tableau planning pour la replacer sur le nouveau container de pièce B, l’ensemble sera livré directement au client situé au poste Aval et ainsi de suite. Pendant ce temps les machines affectées à la fabrication des pièces de référence A et C non rien produites afin de respecter toujours le même principe : PAS DE DEMANDE = PAS DE PRODUCTION Le schéma ci-dessous représente de façon symbolique la circulation des Kanban.


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LA PRATIQUE DU KANBAN : Si on suit le schéma précédent on peut penser que cela va se passer sans trop de difficultés particulières car on utilise toujours le même Kanban donc peut de papier, mais si celui-ci est perdu il sera alors impossible à l’opérateur de respecter les délais de production. Il faut donc impérativement établir des règles de fonctionnement qui seront connus de tous et respectées par tous, ces règles sont les suivantes : 1. Tout container remplit de ses pièces doit obligatoirement possédé un Kanban issu de la dernière opération. 2. Le Kanban « libre », c’est à dire non rattaché à un container correspond donc à un ordre de fabrication pour une quantité fixe de pièces et pour un poste précis (montage, fabrication, finition, etc...) 3. Le nombre de Kanban entre deux postes est fixe et il est connu par les opérateurs travaillants sur ce poste.


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Il faut donc veiller à ce que tous les utilisateurs de ce système de pilotage le maîtrisent parfaitement, pour cela il faut impérativement que les Kanban possèdent toutes les informations nécessaires et suffisantes tel que : 1 . Pour l’identification

n Référence de la pièce n Nombre de pièces dans le container n Photo de la pièce (si possible) 2 . Pour les manutentions :

n Désignation de l’opération Amont à ce poste n Désignation de l’opération Aval à ce poste n Lieu et emplacement de la livraison du container n Lieu et emplacement du planning pour déposer le Kanban 3 . Pour les décisions de mise en fabrication : n Nombre de Kanban en circulation pour cette opération(entre le poste Aval et Amont) 4 . Pour les instructions techniques du poste : n La référence de l’outillage n Les instructions de réglages n Les instructions de travail n La nomenclature matière n Les pièces consommées


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Ci-dessous est représenté un exemple de Kanban :


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CONCLUSION : La méthode Kanban est l’outil d’application Japonais de la philosophie du Juste à Temps, il est donc nécessaire d’appliquer la même réflexion et les mêmes outils afin que le système Kanban mis en place fonctionne bien. Cette méthode n’est donc qu’un outil de gestion de la production et des sorties internes à l’entreprise tel que le magasin, mais elle ne va pas plus loin. Seules les entreprises qui évolue dans un environnement stable en terme de demande pourront se satisfaire de piloter à vue avec le Kanban. Malheureusement, rares sont les entreprises dans cette situation. Il est alors conseiller aux entreprises dans cette situation de coupler leur Kanban avec d’autres outils de gestion de la production ceci afin de rendre le fonctionnement du Kanban possible et efficace. Mais il ne faut pas oublier que la réussite de ce système dépend aussi beaucoup des hommes qui le font vivre et en particulier au niveau de leur responsabilisation pour le suivi du système au quotidien.


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PHASE 2 ANALYSE DES DÉMARCHES GESTION DE PRODUCTION ENGAGÉES DANS LES ENTREPRISES DU SECTEUR INDUSTRIEL


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VI. LA GESTION DE PRODUCTION ET LE PERSONNEL D’ATELIER

A. L'OBJECTIF DE LA GESTION DE PRODUCTION Gérer la production conduit à établir un Programme de Production en liaison avec les services commerciaux et de production, créer et lancer des ordres de fabrications (O.F.), donner de la charge aux ateliers et aux fournisseurs de façon régulière et cohérente, suivre la fabrication, les approvisionnements et les stocks dans le but de repérer des dysfonctionnements, évaluer les conséquences des modifications (commerciales ou techniques) et les communiquer aux personnes concernées. Les questions de la gestion de production QUOI : Quels produits doit-on fabriquer ? COMBIEN : Combien de produits doit-on fabriquer ? QUAND : Pour quelle date doit-on en fabriquer ? Quels composants manque-t-il ? Quelle capacité sera nécessaire ? Quel produit doit passer en priorité ? Quand aura-t-on les composants ?

Le système de gestion de production utilisée doit permettre de répondre en permanence à ces questions pour être sur que le programme de production sera respecté (bon service client), que la capacité des moyens de production sera bien utilisée (adéquation charge/capacité), que le niveau des stocks ne sera pas trop élevé, etc...


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B. LES ORDRES DE FABRICATION

Définition et but d'un OF L'outil principal qui permet de réguler les flux de production est l'ordre de fabrication. Le démarrage de la fabrication d'un produit ne s'effectue que suite au lancement d'un OF (qui doit correspondre naturellement à un besoin). Un OF est un document qui comporte au moins : - la référence du produit à fabriquer (code article) - la quantité de produits à fabriquer - la date de fin (réception des produits) - la date de début (début de la fabrication) - le délai d'obtention (date de fin - date de début) C'est en lançant des OF dans un ordre bien déterminé (ordonnancement) que le gestionnaire de production arrive à respecter le programme de production. Les conséquences du lancement d'un OF Le lancement d'un OF concernant un lot de produits déclenche un certain nombre d'opérations dans l'atelier : - sortie du magasin d'un lot de composants ou matières nécessaires à l'élaboration du lot de produits - mise à jour du fichier des stocks - transport de ces composants sur la première machine - traitement du lot sur cette machine - transport jusqu'à la machine suivante - traitement... etc... - transport jusqu'au magasin de stockage du lots de produits finis - mise à jour du fichier des stocks


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Les données techniques Les données techniques d'une production comportent tous les renseignements utiles pour la gestion de cette production. A chaque produit de l'entreprise, hormis les produits achetés, est associée une nomenclature et une gamme. Les nomenclatures La nomenclature d'un produit (article composé) indique le ou les produits qui le composent (articles composants). Ceci permet, entre autres, de préparer dans le magasin le nombre exact de composants nécessaires à l'élaboration d'un lot de produits donné. Les gammes La gamme d'un article est la liste des opérations qu'il est nécessaire de faire pour le fabriquer. Cette liste comprend, entre autres, pour chaque opération, l'intitulé de l'opération, le numéro de l'opération, le code de la machine utilisée, la durée de l'opération, etc...

Elle permet de déterminer le trajet des produits dans l'entreprise. A ce titre, elle est souvent associée à l'OF et suit les produits dans l'atelier. Elle permet d'effectuer à chaque étape de la fabrication un suivi (quantités produites/rebuts), appelée traçabilité. Elle permet aussi d'effectuer le calcul du délai de fabrication d'un lot de produits concerné.


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VII. LA GESTION DE PRODUCTION ORGANISEE A. LA GESTION DE PRODUCTION TRADITIONNELLE

Principe Elle se résume souvent à une gestion par les niveaux des stocks. Son principe peut être schématisé comme suit :

O rd re d 'a p p ro

OF

OF

OP1

S to ck d e m atière s p re m iè re s

OP2

S to ck e n tre o p é ra tio n s

S to ck d e p ro d u its fin is

En résumé, dès que le niveau du stock atteint un certain seuil (point de commande), un OF d'une quantité fixe est lancé en production ou une nouvelle commande est passée. Le point de commande est déterminé à partir du délai de fabrication (ou délai d'approvisionnement) de la consommation moyenne qui est faite de ce produit. Un stock de sécurité est en général ajouté pour se couvrir contre les variations de consommation ou de délais de livraison.


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Les défauts de la GP traditionnelle Les méthodes de gestion de production traditionnelles sont très simples d'utilisation car elles sont prévues à l'origine pour une gestion manuelle. Par contre, elles comportent de très gros défauts :

- Hypothèse basée sur la constance de la demande; ce qui est rarement le cas. Les conséquences en sont donc : - niveau de stock trop élevé dans le cas d'une baisse d'activité - risque important de rupture en cas d'augmentation rapide de la demande. Mise en défaut du service rendu au client - Manque d'anticipation car vision à très court terme. Il n'y a donc aucune optimisation de l'utilisation des ressources de production. Une conséquence prévisible serait par exemple : - lancement d'OF de recomplément sur tous les stocks simultanément créant ainsi une surchage à l'atelier - pas d'OF avec stocks pleins, créant une sous-activité.


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La nouvelle approche de la gestion de production le principe en est le suivant : IL NE FAUT PRODUIRE QUE CE QUI EST VENDU OU PREVU DE VENDRE Pour cela, on établit un programme de production ferme à partir des ventes réelles ou des prévisions de vente. Le niveau des stocks peut alors être réduit et recomplété juste avant l'apparition du besoin. La grande différence réside donc dans la baisse du niveau des stocks. La figure ci-dessous montre la répartition des OF à partir d'une quantité variable de produits à vendre pendant la période T :

T -6 T -3 T -1

+V

O rd re d 'a p p ro ( V -S ) -S

+V

+V

D é la i d 'a p p ro : 3 p é rio d e s

-S O F (V - S )

OP1

S to c k d e m a tiè r e s p r e m iè r e s

D é la i : 2 p é rio d e s

V e n t e s (V ) r é è lle s o u p ré v u e s p o u r la p é rio d e T

-S O F (V - S )

O P2

S to c k e n tre o p é r a tio n s


D é la i : 1 p é rio d e

S to c k d e p r o d u it s f in is

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B. GANTT ET PERT L’ordonnancement remplit 3 fonctions :

 Planification : Des différentes opérations à réaliser sur une période déterminée. Des moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser la production.  Exécution : mise en œuvre des opérations prédéfinies et suivi de ces opérations.

 Contrôle : Comparaison entre planification et exécution. Calculs d’écarts et analyse de ces écarts qui peuvent entraîner des modifications éventuelles au niveau des opérations prédéfinie. Les méthodes d’ordonnancement : Méthode de type diagramme (GANTT). Méthode à chemin critique (PERT). GANTT Principe : Consiste à déterminer la meilleure manière possible de positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter sur une période déterminée en fonction : -

des durées de chacune des tâches des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches des délais à respecter

On classe les différentes tâches dans le temps et on regarde les flottements : -

Définir les différentes tâches Temps de chaque tâche Positionner les tâches n’ayant pas d’antériorité Positionner au plus tôt les différentes tâches


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Exemple 1 : Tâches A B C D E

1

2

3

4

5

Temps 3h 6h 4h 7h 5h

6

7

8

9

Antériorité A B A D

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

A

B C D E

Planification des tâches Chemin critique flottements

Remarques : Ce système conduit à créer des stocks et ne correspond pas à un système juste à temps. On peut cependant le modifier et c’est souvent le cas aujourd’hui en commençant les tâches au plus tard.


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Exemple 2 : Tâches A B C D E F G H

1

2

3

4

5

6

Temps 3 5 5 3 7 1 4 4

7

8

Antériorités A B CF B E F DG

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

A B C D E F G H

Remarques : Sur les opérations non critiques, on peut prendre du retard. Inconvénient : on a du mal à voir les liens entre les tâches. On cherche à éliminer les flottements pour réaliser les opérations au plus tard pour éviter les stocks. Intérêt : on peut repérer l’avancement.


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PERT

PERT = Programm and Evaluation Review Technic = Technique d’élaboration et de contrôle des projets Le diagramme de Pert a été développé en 1958 par la marine américaine pour le projet de missiles nucléaires POLARIS. BUT : Mise en évidence des liens entre les différentes tâches. Mise en évidence du chemin critique. Mise en place du diagramme : Il faut définir : - le projet - les différentes opérations - les responsables - les durées - les liens Composition du graphe : - Etape ou sommet :

- Opérations : Règles de construction : Deux opérations successives

A

B

Avec A et B : deux opérations


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Deux opérations simultanées

A

B

Deux opérations convergentes A

B


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Exemple : Prendre une photo A : Prendre l’appareil B : Mettre une pellicule C : Enlever le cadre D : Viser l’objectif E : Réglage vitesse F : Appuyer sur le déclencheur

1. Déterminer les tâches antérieures : Tâche

Durée

Antériorité

A B C D E F

15 60 10 5 15 1

A A C D BE

2. Déterminer les niveaux : niveau 1 : tâches qui n’ont pas d’antériorité A niveau 2 : tâches à réaliser après niveau 1 CB niveau 3 : tâches à réaliser après niveau 2 D niveau 4 : tâches à réaliser après niveau 3 E niveau 5 : tâches à réaliser après niveau 4 F


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3. Tracer le graphe : Positionner les 5 niveaux Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Niveau 5

Placer les étapes et les opérations 4. Afficher les temps :

A 15

B 60

5. Numéroter les étapes : 1

numéro 6. Déterminer les dates au plus tôt : date au plus tôt 1

On calcule de gauche à droite du graphe et on retient aux intersections la plus grande valeur


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7. Déterminer les dates au plus tard :

1

date au plus tard Le calcul se fait de droite à gauche en retranchant les valeurs et en retenant la plus petite valeur. On doit toujours avoir la même valeur au départ et à l’arrivée des dates au plus tard et au plus tôt. 8. Calcul du flottement : On calcule les flottements i avec : i = date au plus tôt - date au plus tard 9. Tracer le chemin critique : Le chemin critique passe par les étapes où i = 0

1 i=0

A15 0 0

B60

2

F1

1

5

1

i=0

i=0

C10

D5

7

6

7 7

i=0

E15

3 i = 30

7

2

4

5

3 6

i = 30

Chemin critique


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Objectif D Utiliser la GPAO


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VIII. GPAO, ETAPES DE MISE EN OEUVRE, EXEMPLES DE FICHIERS

A. DEFINITION La gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) est possible grâce à l’assistance de logiciels de gestion de production qui permettent de gérer les nomenclatures et les gammes d’opérations et d’élaborer des plans de charges.

B. DESCRIPTION Les logiciels de GPAO sont traditionnellement articulés en modules (gestion des stocks, ordonnancement, pilotage de la production, calcul des coûts de revient), chacun d’eux assurant une fonction spécifique relative à la gestion des flux de production. Le développement actuel des bases de données facilite l’intégration des systèmes d’information (comptable et de production), ce qui permet d’inclure la GPAO au coeur d’un environnement informationnel unique qui couvre tous les besoins de l’entreprise et ainsi de mesurer les enjeux financiers des décisions de production.


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C. EXEMPLES DE FICHIERS DEVELOPPES PAR LA GPAO: FICHIERS DES DONNEES TECHNIQUES DU LOGICIEL DE GPAO: Nomenclatures Nomenclature Articles Lots Fournisseurs

économiques arborescente

"informatique"

Gammes ..............

..............

Sections FICHIERS GENERES PAR LES CALCULS DU LOGICIEL DE GPAO: Plan des Programme Plan Industriel Mouvements de Directeur et Commercial

ventes

stocks

Evolution des stocks

Gestion des ..............

capacités charges

Planning d'atelier

Planning machines


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Exercice Gestion des stocks : le cas des remises.

L'entreprise "OMEGA" utilise un article X 330 pour lequel la consommation prévisionnelle de l'année N devrait être de 4 000 articles. Le coût unitaire de l'article X est de 8 F. Le coût de passation d'une commande est de 100 F. Le taux de possession du stock est de 10 %. Le fournisseur de cet article, pour inciter ses clients à augmenter l'importance de leurs commandes propose à l'entreprise les conditions suivantes : - quantités commandées inférieures à 2 000 unités : prix unitaire : 8 F. quantités commandées comprises entre 2 000 et 3 500 unités : remise de 2 %. - quantités commandés supérieures à 3 500 unités : remise de 3 %. Travail à faire : Dire quelle solution l'entreprise doit adopter.


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Solution Gestion de projet : diagramme de Gantt Etape 1 Chargé de l'organisation d'une enquête marketing, vous devez établir la planification des tâches en fonction des contraintes suivantes : TACHES A B C D E F G H I J K L M N O

DESCRIPTION

TACHES DUREE ANTERIEURES (SEMAINES)

Contacter un / statisticien Constituer un / échantillon Rechercher des / instituts de sondage Elaborer le / questionnaire Sélectionner l'institut C de sondage Test du questionnaire D Administration de B, I l'enquête Mise à disposition des E enquêteurs Essai du questionnaire H, F Saisie des données G Relance des non J répondants Administration des K relances Traitement des A, J, N données Saisie des relances L Résultat de l'enquête M

1 3 1 4 1 1 5 1 2 1 2 1 2 1 1

Etablissez un diagramme de Gantt pour chacun des cas suivants : - Sachant que l'enquête peut commencer la semaine n°5 au début, quand sera-t-elle terminée avec un jalonnement au plus tôt ? - Sachant que l'enquête doit se terminer la semaine n°26 en fin, quand doit-elle commencer avec un jalonnement au plus tard ?


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Etape 2 Dans cette étape, nous allons construire le diagramme de Gantt. Les lignes vont correspondre aux différentes tâches Les colonnes vont correspondre aux différentes semaines. - Il y a 15 tâches différentes (de A à O) ; - Nous devons commencer la semaine n°5. Bien que nous n'ayons pas d'indications sur la date de fin (pour l'instant), nous indiquerons sur notre diagramme la semaine n°31. Cela devrait être suffisant pour indiquer la succession de toûtes les tâches.; - Par ailleurs, nous allons indiquer en face de chaque tâche sa durée de réalisation. Voici le diagramme de Gantt :

Dans cette étape, nous allons rechercher les tâches antérieures. Il s'agit de savoir si la réalisation d'une tâche dépend de l'achèvement d'une autre. L'énoncé nous indique que A, B, C et D n'ont pas de tâches antérieures. Cela veut donc dire qu'on peut démarrer la réalisation de ces tâches dès qu'on le souhaite. Avant de commencer la tâche E, nous devons finir la tâche C ; Avant de commencer la tâche F, nous devons finir la tâche D ; Avant de commencer la tâche G, nous devons finir les tâches B et I ; Ainsi de suite jusqu'à la tâche O. Nous pouvons mettant indiquer, tout à fait à l'extrémité, sur notre diagramme de Gantt les tâches qui doivent être réalisées avant de commencer les tâches de la colonne de gauche. Voici notre nouveau diagramme de Gantt :


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Toutes les tâches antérieures sont maintenant indiquées. Je sais donc immédiatement qu'avant de commencer la tâche M, je dois avoir terminé les tâches A, J et N. Nous pouvons commencer à inscrire les premières tâches... Étape 3 Dans cette étape, nous allons indiquer sur le diagramme les premières tâches . Nous allons commencer par celles qui n'ont pas de tâches antérieures (avant). Nous savons, en fonction de l'étape précédente, que A, B, C et D n'ont pas de tâches avant. Nous allons donc commencer à les représenter. La longueur de la barre va correspondre à la durée de la tâche.


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1/ J'indique d'abord la tâche A :

Une fois la tâche A inscrite, je peux la supprimer de la colonne de droite puisqu'elle est réalisée. Nous voyons que seul la tâche M connaît A comme tâche antérieure :

2/ Je vais maintenant inscrire la tâche B et je la supprimerai des tâches antérieures.


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Étape 4 Dans cette étape, nous allons indiquer sur le diagramme les tâches qui n'ont plus de relations d'antériorité à l'issue de l'étape précédente. Nous nous situons donc à la semaine n°6 :

Nous savons que E et F n'ont plus d'étapes antérieures. Mais attention : F n'aura plus d'étapes antérieures uniquement à la semaine n°9 puisque D doit se terminer la semaine 8. Seule E peut débuter la semaine 6 puisque elle dépend de C qui vient de se terminer. Nous indiquons donc, sur notre diagramme la tâche E et nous la barrons comme tâche antérieure :


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La tâche E effectuée, nous pouvons inscrire la tâche H. Nous le ferons donc à la semaine n°7. Etape 5 Nous sommes à la semaine n°7 et nous inscrivons la tâche H :

La tâche H effectuée, nous la barrons dans les tâches antérieures (pour I). Que faire maintenant ?Nous n'avons plus de tâches à réaliser. La semaine n°8, nous ne pouvons rien effectuer car tout dépend maintenant de la fin de la tâche D pour débuter F. Nous allons donc passer directement à la semaine n°9.


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Je procède de même pour la tâche C :

Nous nous apercevons que lorsque C est terminée nous pouvons commencer à réaliser E. En effet, C était la seule tâche antérieure de E. Mais avant, nous allons marquer la tâche D afin d'en finir avec nos quatre premières tâches. 4/ Inscription de D :


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Lorsque D est terminé, nous pourrons inscrire F. Mais D sera terminé la semaine 8. Avant nous devrons indiquer les tâches qui n'ont plus d'antériorité. Etape 6 Nous sommes arrivé à la semaine n°9 et D vient de se terminer. Nous pouvons donc inscrire F.

F terminé, nous nous apercevons que I n'a plus de tâches antérieures puisqu'elle dépendait de H et de F, toutes deux terminées. Nous pouvons donc marquer la tâche I au début de la


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semaine n°10. Cette tâche va durer 2 semaines. On se retrouvera donc à la semaine n°12.

Etape 7 Nous sommes arrivé à la semaine n°12 et I vient de se terminer. Nous pouvons donc inscrire G qui va durer 5 semaines.

Nous allons maintenant aller plus vite pour terminer l'exercice.


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Une fois G réalisé, nous pouvons commencer J qui dure 1 jour

J terminée, nous l'enlevons des tâches antérieures. Seul K peut commencer puisque M dépend aussi de la réalisation de N.

K effectuée au bout de 2 jours, nous pouvons inscrire L à partir de la semaine n°20 :


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Nous allons passer à l'étape suivante pour inscrire N à partir de la semaine n°21.

Etape 8 Nous sommes la semaine n°21, nous avons inscrit L et nous inscrivons maintenant N :

Nous débutons M qui va durer 2 jours :


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Etape 9 Il ne nous reste plus qu'une seule tâche à effectuer. Il s'agit de O qui se réalisera après les deux jours nécessaires à l'execution de M. Nous la barrons donc :


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Il n'y a plus de tâches antérieures à supprimer puisque O est la dernière tâche du projet. Le projet, si l'on adopte un jalonnement au plus tard se terminera la semaine 24 au soir.

Fin.


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IX. APPLICATION DES METHODES DE GESTION DE PRODUCTION

A. EXERCICES DE TRS 1. Exercice N°1 : Le relevé journalier d’activité d’une machine de production se décompose de la façon suivante : a.) Temps de production :

b.) Temps d’arrêt :

• OF N° 2650 : 6H 15mn pour 360 pièces bonnes et 20 pièces mauvaises déclarées. ( temps utile par pièce = 50s, moule 1 empreinte) • OF N° 2754 : 12H 45mn pour 2400 pièces bonnes et 20 rebuts déclarés. ( temps utile par pièce = 18s et moule à 2 empreintes) • • • •

Changements de production : 1H 15mn Panne outillage : 1H 30mn Panne machine : 1H 45mn Réglage en cours de production : 30mn

Calculez : • Le taux de disponibilité, le taux d’efficacité, le taux de qualité et le TRS de cet équipement.


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2. Exercice N°2 :

On note les résultats suivants sur un équipement de production : • • • • • • •

Heures d’ouvertures de l’entreprise : 8H/Jour Temps d’arrêt pour préventif : 20mn /Jour Temps d’arrêt moyen pour pannes : 10mn/Jour Temps moyen de changement de série : 30mn/Jour Temps unitaire prévu pour fabriquer une pièce : 66s Nombre de pièces produites : 300 Nombre de pièces bonnes : 280

Calculez les taux de disponibilité, d’efficacité, de qualité et le TRS de cet équipement.


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B. EXERCICES DE PARETO 1. Exercice 1

On donne les résultats d'une étude sur les défauts d'une pièce plastique :

DEFAUTS 1 2 3 4 5 6

Pièces incomplètes Traces d'éjecteurs Déformations Traces de colorants Défauts de montage Brûlure

NOMB RE 386 0 79 295 14 3

PRIX UNIT. 3,46 Frs 1,50 Frs 3,00 Frs 1,00 Frs 24,50 Frs 2,50 Frs

Faire l'analyse de PARETO de ces éléments.


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2. Exercice 2

Un service de production vient de s'informatiser et décide de "saisir" les gammes opératoires relatives aux pièces fabriquées. Ce travail étant très lourd, il décide de commencer par les pièces les plus significatives. Les données relatives sont les suivantes :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

REFERENCES PIECES AL 212 BE 401 GA 302 DE 308 EP 604 DZ 707 ET 113 TH 409 IO 505 KA 111 LA 912 MU 510 NU 803 KS 806

QUANT/OF 75 250 200 50 100 400 300 1100 5 600 350 50 60 5

NBRE OF/MOIS 2 6 1 2 0,5 1 1 2 8 5 2 1 20 2

Faire l'analyse de PARETO de ces éléments et définir les 5 références prioritaires à saisir.


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C. EXERCICE DE GANTT

L’entreprise ISTAMECA construit des engins de chantiers (pelleteuses) pour les chantiers. Il a reçu le 05 décembre une commande de 2 engins identiques. La fabrication d’une pelleteuse nécessite les opérations suivantes : Essai de l’engin G

Vérification du fonctionnement F

Pose du pare-brise du guidon, des manettes du siège, de la courroie D

Montage du châssis du moteur et de la cabine C

Perçage et soudage des éléments du châssis E

Assemblage mécanique du moteur B

Découpage des éléments du châssis A


Préparation de la cabine et des accessoires H

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1 – Compléter le tableau des antériorités. 2 – Tracer le diagramme de GANTT. En déduire le nombre d’heures minimum nécessaire pour la fabrication des deux engins. 3 – Les 2 engins ont commencés à être fabriqués le 07 décembre. La scie réalisant la découpe des éléments du châssis est tombée en panne au bout de la quatrième heure d’utilisation. La durée de la réparation a été de 2 heures. Quelles sont les modifications à apporter au diagramme précédent ? Les modifications ont-elles une influence sur le temps de fabrication ? 4 – La personne chargée du perçage et du soudage des éléments du châssis n’a été disponible qu’à partir de la 16ème heure. Quelles sont les nouvelles modifications à apporter au diagramme précédent ?Les modifications ont-elles une influence sur le temps de fabrication des deux dameurs ?


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TABLEAU DES ANTERIORITES

DESCRIPTION DES TACHES

DUREE (en heures)

TACHES ANTERIEURES

Fabrication du premier engin : A1 Découpage des éléments du châssis B1 Assemblage du moteur C1 Montage châssis, moteur, cabine D1 Pose pare-brise, guidon, manette E1 Perçage, soudage des éléments châssis F1 Vérification du fonctionnement G1 Essai de l’engin H1 Préparation cabine et accessoires

7 14 5 10 4 6 2 3

Fabrication du deuxième engin : A2 Découpage des éléments du châssis B2 Assemblage du moteur C2 Montage châssis, moteur, cabine D2 Pose pare-brise, guidon, manette E2 Perçage, soudage des éléments châssis F2 Vérification du fonctionnement G2 Essai de l’engin H2 Préparation cabine et accessoires

7 14 5 10 4 6 2 3


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Gestion de Production DCA Sefiani

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