Gestión Cadena de Suministros mayo 2012

La

Gestión de la Cadena de Distribución y Suministro

Introducción Acerca de…

Coro Saldaña Director Comercial en El Armario de la Tele (hasta dic 2011) •  MBA en Gestión de Empresas de Moda, ISEM •  MBA en la Universidad de Deusto (Bilbao) •  Licenciado en Derecho Económico, Universidad de Deusto (Bilbao)

Objetivos de la sesión •  Introducir los conceptos de i ntegración y colaboración en la cadena de suministro •  Proporcionar los elementos que constituyen la integración de la cadena de suministro •  Proporcionar ejemplos de casos prácticos •  Introducir un modelo para el desarrollo de estrategias de colaboración con proveedores •  Otros objetivos……

I-La Guía de Gestión de la Cadena de Suministro

1. Introducción

La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas de tal forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer sus negocios. En este contexto, la logística emerge como una herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros.

1. Introducción

1.1. Conceptos Clave

1.1.1 La Cadena de Suministro es:

La cadena de suministro se refiere a las actividades y procesos que involucran a clientes y proveedores para que la mercancía sea producida y distribuida en las cantidades correctas, a los lugares correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los niveles de servicios requeridos por el consumidor.

1. Introducción


1.1.2. Logística es: •  Definida por la RAE como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución. •  Es el trabajo requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministro. •  Es la "Parte Operativa de unir los Gaps entre los eslabones de la cadena"

1. Introducción


1.1.3.La Gestión de la Cadena de Suministro es: •  Gestionar de forma efectiva y al mejor coste posible los flujos, movimientos, inventarios de productos terminados e información relativa a los mismos, desde un lugar de origen a un lugar de destino para satisfacer las necesidades del cliente.

1.1.4. Filosfofia de negocio §  Las forma de hacer negocios con sus clientes y con sus proveedores.

1. Introducción


1.1.5 Estrategia Competitiva: es el modo en que la dirección de la empresa decide desarrollar su actividad, es decir el CAMINO a recorrer (la misión de la empresa). 1.1.6.Ventaja Competitiva: es la relación entre los productos y el mercado, es decir el VEHÍCULO que se utiliza.

1. Introducción

1.2 Aspectos principales

1.2.1.Cadena de Suministro: • 

Incluye todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenaje y comercialización de un producto y sus componentes.

•  Intervienen los agentes: •  •  •  •  • 

proveedores, fabricantes, distribuidores, transportistas, detallistas:

La cadena de suministro se extiende desde el cliente de tu cliente hasta el proveedor de tu proveedor.

1. Introducción

1.2. Principales Aspectos

1.2.2.Departamentos de gestión de cadena de suministro

1. Introducción


1.2.3. Actividades de la Cadena de Suministro: •  •  •  •  •  •  • 

Forecasting: Predicción de la demanda Aprovisionamiento:Selección de proveedores Gestión de Existencias: MP, PEC Y PT. Gestión de inventarios Planificación de la producción Gestión de pedidos: Envío, entrega y cobro final. Organización del intercambio de información

1. Introducción


1.2.4.Meta y Objetivos de la Cadena de Suministro Meta: Convertir la Cadena de Suministro de una compañía en un proceso eficiente de satisfacción para el cliente, en donde la efectividad de toda la Cadena de Suministro es más importante que la efectividad de cada departamento por separado. Objetivos: •  La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad •  Promover un adecuado servicio al consumidor final •  Capacidad de entrega de la variedad de los productos

1. Introducción


1.2.5 Focos de atención de SCM: Se basa en los siguientes procesos de negocio: •  •  •  • 

Variabilidad / cambio de productos planificación gestión de pedidos gestión de inventarios

NO en funciones: •  ventas •  compras •  producción

1. Introducción

1.3. Análisis: Aspectos críticos a considerar.

Conocer al cliente

Conocer el producto

Entender flujo información

Comprender el proceso

1. Introducción

1.3. Análisis:Aspectos críticos a considerar.

1.3.1.Conocer al Cliente Segmentar la cadena de clientes. •  Conocer y comprender a los clientes: actuales y potenciales, cómo podrían ser agrupados, % de ventas que representa cada grupo Qué esperan de usted sus clientes, Hasta qué nivel sus competidores son capaces de atender las necesidades de sus clientes •  Es importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente.

1. Introducción


1.3.2. Conocer los productos Gestionar de manera estratégica las compras. •  Conocer los productos: cuántos, dónde están, % de ventas representan, ciclo de vida, cual es el “mix de producto” •  No todos los mercados y proveedores son iguales •  Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel de riesgo que la compra entraña y la complejidad técnica de ésta.

1. Introducción


1.3.3. Comprender el proceso Gestionar la cadena de suministro como un todo •  Comprender el proceso de producción •  Se debe contemplar como un proceso en su totalidad, un todo y no como una suma de áreas funcionales con distintos objetivos y con una visión limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y proveedores internos y externos

1. Introducción

1.3. Análisis

1.3.4. Entender el flujo de información •  Qué información es necesaria para la toma de decisiones efectivas en cada etapa de la cadena de suministro. • Qué información debe fluir entre cada etapa de la cadena de suministro.

1. Introducción

1.3. Análisis

1.3.5 Integración de la cadena de suministro Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de suministros con clientes y proveedores se debe actuar sistemáticamente en 3 contextos: •  La integración con el cliente •  La integración interna •  La integración con los proveedores

1. Introducción

1.3. Análisis

La integración con el cliente: Se construye sobre el objetivo de crear “intimidad” con el consumidor final y conduce a una ventaja competitivia en la medida que se identifiquen los requerimientos logísticos específicos de cada segmento de los clientes.

1. Introducción

1.3. Análisis

La Integración interna Se focaliza en la coordinación de los procesos dentro de la empresa relacionados con el suministro de recursos y materias primas, fabricación y distribución física hacia los consumidores finales.

1. Introducción

1.3. Análisis

Integración con los proveedores Se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con socios en la cadena de suminstros, de manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las actividades de trabajo internos a la empresa.

1. Introducción

1.3. Análisis

Integración con los proveedores La empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados internos y abiertos hacia los proveedores que le permitan satisfacer las expectativas cada vez más amplias de la demanda de los consumidores

1. Introducción

1.3. Análisis

Mitos sobre la integración de la cadena de suministro Integración = Sistemas informáticos

1. Introducción

1.3. Análisis

La tecnología es sólo un elemento en la integración de la cadena de suministro

1. Introducción

1.3. Análisis

1.3.6.Elementos de la Integración de la Cadena de Suministro 1. Integración de la información 2. Coordinación 3. Enlace organizacional 4. Nuevos modelos de negocios

1. Introducción

1.3. Análisis

1-Integración de la información Compartir información y conocimientos entre los miembros de la cadena de suministro •  •  •  •  •  • 

Información acerca de la demanda Status de inventarios Planes de capacidad Programas de producción Pronósticos de produccón Etc.

1. Introducción

1.3. Análisis

2- Coordinación Coordinación de actividades y optimización de recursos en la cadena de suministro •  Reabastecimiento de materiales (VMI y CRP) •  Balance de actividades y procesos •  Compartir recursos de manera que los miembros de la cadena de suministro se beneficien. Por ejemplo, compartir almacenes…etc. VMI Vendor Management Inventory CRP Continuous Remplenishment Programme

1. Introducción

1.3. Análisis

3-Enlace organizacional Los miembros de la cadena de suministro deben definir y mantener los canales de comunicación •  •  •  • 

EDI (Electronic Data Interchange). Ej El Corte Inglés Internet Personal de logística Reportes

Establecer medidas de desempeño para la cadena de suministro •  Definición •  Integración •  Control

Balance del riesgo

1. Introducción

1.3. Análisis

4-Nuevos modelos de negocio La adopción de nuevas tecnologías aportan ideas para dar con rapidez a nuevas oportunidades de negocio. ü  La restructuración de la operativa logística para ganar eficiencia ü  Actualización del producto ü  Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico

1. Introducción

1.3. Análisis

Caso IKEA Discutir en grupos los siguientes puntos: •  Enfoque de la organización •  Identificación de necesidades del cliente •  Implicaciones de la estrategia en cuanto a recursos •  Impacto de las decisiones estratégicas en la operación del negocio

1. Introducción

1.3. Análisis

¿ Quiénes han logrado altos niveles de integración?

Companías multi-nacionales •  •  •  •  • 

IBM Wallmart Dell Cisco Etc.


2. Compras y Toma de Decisiones

2. Compras y Toma de decisiones:


Compras: Implica una transacción monetaria. Toma de Decisiones: la responsabilidad de adquirir los productos y servicios que la organización necesita. •  productos: •  materias primas •  piezas, recambios •  mantenimiento, reparación y operaciones (MRO)

•  servicios: •  consultoría •  servicios básicos (electricidad, teléfono, etc.)

•  beneficios de salud para los trabajadores (seguros médicos)

2. Compras y Toma de decisiones:

2.2. Puntos Principales

2.2.1.Decisiones de compras : •  Identificar necesidades: dependencia o disponibilidad a largo plazo •  Evaluar las necesidades para asegurar la conveniencia de la compra •  Prever cuándo y cómo será necesario comprar •  Identificar y seleccionar proveedores •  Desarrollar un sistema eficiente de ejecución y control de pedidos •  Negociación •  Contratos •  Realizar el pedido a través de los canales adecuados (ej: pedido de compra autorizado) •  Recepción del pedido incluyendo ajustes por daños, faltas, sobrantes, costes incorrectos, etc..

2. Toma de Decisiones

• 


Monitorear el desempeño del proveedor

Para seleccionar un proveedor es necesario analizar antes algunos factores: •  precio •  calidad •  credibilidad •  condiciones de pago •  costes de envío IMP: Hay que valorar el coste total de la transacción, no únicamente el precio, para elegir a un proveedor.

2. Compra y Toma de Decisiones


Elementos de incertidumbre en el suministro: •  •  •  • 

tiempo de entrega cantidad entregada calidad de la entrega exactitud de los datos y precios de los productos entregados



2.2.2.Tendencias Positivas en el proceso de Compras : •  Nº reducido de proveedores •  Relaciones duraderas con los proveedores •  Proveedores localizados cerca del cliente, para mejorar la rapidez en el suministro •  Infraestructura integrada de información: EDI, catálogos electrónicos •  Proveedores considerados como parte esencial del negocio. •  Proveedores involucrados en programas de desarrollo de nuevos productos.


2.3. Análisis

Consideraciones clave para analizar el proceso de compra: •  •  •  •  •  •  • 

Ventas anuales Compras anuales Nº de proveedores Nº de alianzas con proveedores Nº total de productos o accesorios comprados Compra a coste efectivo a corto y largo plazo Gestión eficiente del proceso de compras


2.4. Sugerencias

Analizar los requisitos del proveedor necesarios para: •  productos y servicios: tamaños de lote, ensamblaje, frecuencia de entrega, y respuesta •  información: cuánto y cuándo •  opciones de financiación y costes.

Compare sus necesidades y posibilidades con estos requisitos.


2.5. Indicadores del Desempeño

2.5.1. Entrega a tiempo: La siguiente fórmula es usada para evaluar el cumplimiento de los proveedores en las entregas a tiempo. D%=100-(L*100)/S D = cumplimiento mensual de entregas (%) L = número de líneas de producto entregadas fuera de tiempo durante el mes S = número de líneas de producto planificadas para ser entregadas durante el mes Diferentes tolerancias para productos A, B, C (ver capítulo 6)


2.4. Indicadores del Desempeño

2.5.2. Calidad según especificaciones: La siguiente fórmula es usada para evaluar el nivel de cumplimiento de la Calidad. Q%=100-(R*100)/N •  Q = Cumplimiento mensual de la Calidad (%) •  R = número de unidades rechazadas durante el mes •  N = número de unidades entregadas durante el mes

La Guía de Gestión de la Cadena de Suministro

3. Planificación Predicción de Ventas/Forecasting

3. Predicción de Ventas


Predicción de Ventas: Proceso a través del cual organizamos y analizamos información para estimar nuestras futuras ventas. Abarca la predicción de la demanda con el objetivo de mejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresas y por tanto preparar a la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa: estimación de compras, producción, necesidades de almacenaje, transportes, etc.


3.2. Puntos principales

3.2.1.Elementos de incertidumbre de la demanda: •  Cuándo recibiremos el pedido •  Dimensión y composición del pedido •  Exactitud de los datos en: •  productos requeridos •  puntos de entrega •  tiempo de entrega



3.2.2.Componentes de la Demanda: •  Tendencia: •  crecimiento o declive durante un prolongado período de tiempo

•  Ciclos: •  fluctuación alrededor de la tendencia

•  Estacionalidad: •  patrón que se repite anualmente

•  Ocasionalidad: •  no calculable por los otros componentes ( tendencia, ciclos o estacionalidad )



3.2.3.Los métodos de Forecasting: ü  Cualitativos: se basan más en juicios personales e intuición que en datos históricos: •  encuestas sobre intención de compras como cuestionarios, entrevistas telefónicas y entrevistas a clientes •  Técnica Delphi: •  un grupo de expertos, consultados por separado, son llamados a llegar a un consenso.

•  El entramado de la fuerza de ventas: •  basado en estimaciones realizadas por personal de ventas muy experimentado.



ü  Cuantitativos: utilizan datos históricos para predecir ventas futuras: •  Tests de mercado para medir la respuesta del cliente (normalmente hacia un producto nuevo o modificado) en las condiciones actuales de mercado •  Proyección / análisis de tendencias (llamado Series Temporales). Considera las predicciones de ventas sobre la base de la relación histórica entre ventas y tiempo, expresado en tasa de crecimiento (porcentaje), donde cada medición está indicada en una curva de crecimiento



•  El análisis de regresión se puede usar para predecir variables dependientes (ej., ventas ) como resultado de los cambios en una o más variables independientes ( ej., publicidad)

ü  Modelos computarizados de predicción, que incluyen: •  hojas de cálculo, como Microsoft Excel© (con el Data Analysis Toolpack) y Lotus 123©, que pueden realizar cálculos automáticos con cambios en los datos entrados. •  Software especializado para previsión



3.2.4. Utilidad del forecasting: •  Producción: •  planificación de la producción •  control de inventario

•  Compras: •  determinación de la toma de decisiones •  planificación de las compras para obtener mejores costes

•  Personal: •  planificación de recursos requeridos



•  Márketing: •  formulación de estrategias de márketing para los productos •  establecer cuotas de ventas •  planificación de gastos de publicidad y promociones de ventas

•  Finanzas: •  Establecer presupuestos •  planificación del flujo de caja •  presupuesto / gastos

•  Dirección General: •  planificación y control global de las operaciones de la compañía.



3.2.5. Ventajas del Forecasting: •  Reducción de excesos de inventario •  Evita roturas de stock •  Reducción de fabricación innecesaria para cubrir la posible demanda no anticipada •  Reducción de las horas extras y requerimientos de personal, a través de predicciones mejoradas •  Mejora del servicio al cliente como resultado del equilibrio entre la oferta y la demanda •  Mejora de las sinergias de compra, con mayor ahorro económico



3.2.6 Buenas prácticas: Factores que influyen en la exactitud de las predicciones: •  Disponibilidad de datos históricos de demanda •  Capacidad del sistema informático •  Otros datos históricos disponibles (ej., nuevos productos, cambios de diseño, cambios en la base de clientes, acciones promocionales, indicadores económicos) •  Responsabilidad para la ejecución: se necesita del esfuerzo común (trabajo en equipo de Ventas, Distribución y Producción).


3.3. Indicadores de gestión: KPIs

Consideraciones sobre el Forecasting: •  •  •  • 

Qué productos deben ser sometidos a previsión Nº de revisiones al año Horizonte temporal (una semana, quince días…) Nº de reuniones de coordinación : cada cuánto debemos hacer las predicciones, repasarlas y revisarlas •  Grado de desviación: Qué podemos estimar cómo margen de tolerancia o “error de predicción”


3.4. Sugerencias

Antes de realizar predicciones de ventas es conveniente analizar los datos, removiendo o excluyendo aquellos eventos para los cuales tenemos seguridad que no se producirán repeticiones. De no hacerlo así el modelo de predicción nos mostrará una visión distorsionada del pasado. Ejemplos de casos que implican un reajuste de los datos: •  condiciones meteorológicas excepcionales •  adición o pérdida de clientes importantes •  promociones especiales •  cambios en precios o dimensiones de producto.

3. Planificación

3.4. Sugerencias

Determinación del método de predicción más exacto o ajustado: •  Usar regularmente distintos métodos para generar previsiones •  Mantener, en cada uno de ellos, los datos históricos tan exactos y ajustados como sea posible. •  Determinar el método de predicción más ajustado para generar las predicciones “oficiales”.

3. Planificación

3.4. Sugerencias

Realizar un análisis ABC de los productos: •  Productos A (alta rotación): revisados mensualmente por la gerencia •  Solamente aquellos productos B y C con desviaciones significativas entre predicción y demanda real necesitan ser revisados por la gerencia.

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4. Planificación y control de la Producción

4. Planificación de la Producción


4.1.1. Planificación de la Producción. La responsabilidad sobre: •  Nº de unidades de un producto específico que necesitan ser producidas. •  Intervalos de tiempo entre los cuales hay que fabricar •  Disponibilidad de los equipos, materiales y personal necesarios •  Dirección efectiva de inventarios y recursos

4. Control de Producción


4.2.1.Producción como un FIN: •  Los recursos son planificados y usados independientemente de la demanda real •  a menudo basada en economías de escala, donde el menor coste por producto se supone que genera una demanda final.



4.2.2.Producción como un MEDIO: •  los recursos son planificados y usados en el proceso de producción solamente como el resultado de una demanda de producto. •  A menudo basada en economías de alcance, donde la demanda de producto final tiene mayor influencia sobre las unidades de producción y los costes.



4.2.3. Economías de Alcance vs Escala Asunciones de Producción en las Economías de Alcance: ligada a la demanda planes de producción flexibles coste variable por producto turnos de producción más cortos incremento sobre el coste total de puesta a punto y cambios •  menos productos/inventarios obsoletos •  costes de mantenimiento de inventario minimizados •  el producto es fabricado en función de la demanda •  •  •  •  • 



Asunciones de Producción en las Economías de Escala: •  •  •  •  •  •  •  • 

ligadas a los resultados y márgenes de beneficio planes de producción fijos menor coste por producto turnos de producción más largos menos coste de puesta a punto y cambios en producción mayor riesgo de productos/inventarios obsoletos mayor coste de mantenimiento de inventario el producto es fabricado en función de la oferta



4.2.4. Punto de desdoblamiento del pedido: Hasta dónde puede afectar un pedido de cliente al proceso de producción

Compra

Producción

Almacén

Distribución

Posición del punto de desdoblamiento del pedido

Fabricar contra pedido Make to Order

Fabricar contra Stock Make to stock



4.2.4. Planificación de la producción Plan consolidado: trabaja con datos (grupos) consolidados Listado Maestro de Producción: indica la cantidad y momento de producción de unos productos terminados específicos (se incorporan los actuales pedidos) Planificación de Materiales: que material se necesita cuando Planificación de necesidades: que equipos, que personal e instalaciones son necesarios Carga: que tarea en que unidad de trabajo Secuencia: en que orden deben realizadas las tareas


4.3. Sugerencias

•  Requerir producto en función de necesidades en vez de empujarlo vía producción •  No fabricar hasta que sea necesario •  Reducir tiempos de puesta a punto •  Reducir el tamaño de los lotes •  Tratar de realizar el desdoblamiento del pedido en los momentos iniciales del proceso •  Tratar de eliminar del proceso las transacciones y/o pasos que no añadan valor


5. Gestión de Materiales



5.1.1.Gestión de Materiales: •  movimiento de las mercancías a través de los procesos de almacenamiento y transporte (entrada y salida) •  el conjunto de actividades que hacen posible mover las entradas de producción entre fábricas, almacenes y terminales de transporte.



Proveer la cantidad correcta de material: •  •  •  •  •  •  • 

en las condiciones adecuadas en el lugar indicado en el momento justo en la posición correcta en la secuencia correcta a un coste correcto usando métodos correctos



La tarea del responsable de gestión de materiales es encontrar los métodos, rutas, opciones, vías y elementos adecuados para minimizar su manipulación. Las principales responsabilidades del responsable de la gestión de materiales:



5.2.2. Almacenamiento El objetivo del almacén es administrar la demanda. La ubicación del almacén es importante, un medio para alcanzar el objetivo. Dentro del almacén el inventario debe estar: •  situado en el lugar adecuado •  tener las dimensiones adecuadas •  Organizado

para permitir: •  entrega y colocación correctas •  uso eficiente de su espacio •  Rotar adecuadamente (First in First Out)



Actividades del almacén: •  •  •  •  •  •  •  • 

Recepción de mercancías Identificación de mercancías Clasificación de mercancías Despacho de mercancías para su almacenamiento Disponer de las mercancías Preparar las mercancías para su envío (picking) Preparar envíos Despacho y realización de los envíos.


5.3. Sugerencias

Sugerencias para la Gestión de Materiales: •  Use sistemas de identificación tales como: código de barras, para: •  manejar el material correcto •  darle un número de identificación •  darle un número de localización

•  Manejar materiales, embalages o tamaños de carga similares al mismo tiempo. •  Implementar sistemas de mejora de gestión de materiales que permitan incrementar la eficiencia sobre el conjunto del proceso, ej: radiofrecuencia


6. Gestión de Inventario


6.1. Conceptos clave

Inventario: •  Stocks de artículos que se usan como soporte a la producción y al servicio al cliente.

Nivel de Servicio: •  probabilidad (%) que el stock esté disponible para cubrir la demanda.

6. Gestión de Inventarios


6.2.1.Tipos de inventario: •  materias primas: •  productos comprados para fabricar otros artículos

•  trabajos-en-proceso: •  unidades que forman parte del proceso de producción

•  semi-ensamblaje: •  partes fabricadas que son completadas parcialmente y mantenidas en inventario

•  Productos terminados: •  Productos listos para ser vendidos al cliente

•  Suministros: •  Suministros Operativos, de Mantenimiento y Reparación



6.2.2.Tipos del Inventario según su función: •  Inventario de seguridad: •  aquel que se dispone para cubrir los incrementos no regulares de la demanda y los retrasos en el suministro de los proveedores



•  Inventario de tamaño o de lote: •  Resulta imposible o impractico fabricar o comprar articulos en las mismas cuotas que se venderán. Por lo tanto, los productos se consiguen en mayores cantidades a las que se necesitan en el momento; El inventario resultante es el inventario de tamaño de lote

•  Inventario en tránsito: •  materiales que deben ser movidos de un lugar a otro

•  Inventario especulativos: •  incrementos de precio esperados

•  Inventario promocionales: •  Inventario adicional acumulado para una acción promocional.



6.2.3.Componentes del Inventario Nivel de Inventario

Exceso de inventario Reaprovisionamiento Inventario de Seguridad Tiempo



Componentes del Inventario La demanda y la habilidad para absorverla (reaprovisionamiento de inventario) pueden variar con el tiempo. Las Predicciones pueden no ser precisas debido a factores de incertidumbre, por ello disponer de una reserva de inventario (inventario de seguridad) puede ser necesario para evitar las faltas de inventario (roturas de stock). Los niveles de inventario que están por encima del inventario de seguridad y de la demanda normal son considerados excesos de inventario.



6.2.4.Costes de producción y gestión de Inventarios: •  Costos de Almacenamiento, de Mantenimiento o de Posesión de Stock. ü  Costes de Oportunidad: El dinero de la exsitencia del inventario supone una restricción de otras inversiones que podrían realizarse con el mismo dinero ü  Costes de Almacenamiento: El mantenimiento de inventarios requiere espacio, trabajadores y equipos.

ü  Costes de Riesgo: Los riesgos inherentes al mantenimiento de artículos almacenados por obsolescencia, deterioro, pérdidas o depreciación.



•  Costos de Lanzamiento del Pedido: El coste de emitir un pedido no depende únicamente de la cantidad solicitada, sino que hay ciertos costes que son independientes de dicha cantidad: ü  Costo de Puesta a Punto y Parada: Cada vez que una orden llega al almacén se incurren en costos de preparación de los trabajadores y equipos encargados de su recepción. Adicionalmente, cuando se termina esta tarea, se incurren en unos costos de finalización de la misma. Ambos son independientes del volumen del pedido pero aumentan a medida que se incrementa el número de los mismos. ü  Costes de Capacidad perdida: Cada vez que un pedido llega a la empresa se pierde tiempo en la recepción del mismo que se podría emplear en el proceso productivo.



ü  Costos Administrativos del Pedido: Costes necesarios para solicitarlo: petición remitida al proveedor, seguimiento, recepción, autorización del pago y contabilización de la operación

•  Coste de aquisición: Es la cantidad total invertida en la compra de la mercancía •  Costes de Ruptura de stock: No hay suficientes artículos para satisfacer la demanda de los clientes o del proceso productivo. Pueden ser elevados en ciertas ocasiones incluyen entre otros: costos de ventas no realizadas, de devolución del pedido, de pérdidas de clientes.



6.2.5.Objetivos de la Gestión de Inventarios: •  minimizar costes: •  capital inmovilizado •  costes de mantenimiento •  deterioros y re-elaboración

•  mayor nivel de Atención al Cliente.



6.2.6.Análisis ABC de un inventario: •  El sistema ABC es un método de clasificación de inventarios en función del valor contable (de coste o adquisición) de los materiales almacenados •  Cada tipo de artículos requiere distintos niveles de control. Así, a mayor valor de inventario, mayor control sobre el mismo. La clase A deberá ser controlada más estrechamente, sin embargo, las clases B y C requieren una atención menos estricta.



Clasificación ABC, donde los productos no tienen la misma importancia: •  Productos A •  pocos productos (ex. 15 %) pero que tienen un alto nivel de uso o un alto coste y que representan el 80% del valor total de uso del inventario

•  Productos B •  número de productos (ex. 25 %) que representan en total el 15 % del valor total de uso de inventario

•  Productos C •  gran cantidad de productos (ex. 60 %) con un poco uso individual o un bajo valor que representan solamente el 5 % del uso total del inventario



Gráfico de análisis ABC que demuestra la importancia relativa de los productos en inventario. Clase de producto

% de productos

% del Valor

Clase A

15%

80%

Clase B

25%

15%

Clase C

60%

5%



6.2.7.Los sistemas de gestión de inventarios: Existen numerosos métodos que abarcan desde los más simples (métodos visuales o de la línea en cajas), hasta los más sofisticados que implican la total automatización del sistema. Algunos de los métodos más utilizados: •

Método determinista: consiste en realizar el reaprovisionamiento de existencias para cubrir necesidades en el momento en que las existencias llegan a un nivel mínimo. Están basados en planes de aprovisionamientos y en forecasts de demanda.



•  Método clásico: consisten en la realización del reaprovisionamiento de existencias en base al cálculo del punto de pedido (PP) y del stock de seguridad, incluyendo otras variables como la estacionalidad o variabilidad de la demanda, los lead times, etc. El punto de pedido se refiere a aquel nivel de existencias que exige la formulación de un nuevo pedido a fin de satisfacer las necesidades de consumo. Para determinarlo hay que consolidar las existencias físicamente disponibles con los pedidos pendientes de recepción. Cuando el stock de algún artículo disminuya por debajo de este punto debemos considerar la emisión de un nuevo pedido.



6.2.8 Cuanto ordenar: Cantidad Económica de Pedido (CEP): PP = Cp + Ss PP = Punto de pedido Cp = Consumo previsto durante el período de entrega Ss = Stock de seguridad establecido Ejemplo de cálculo del punto de pedido, que debería ser analizado para cada SKU (unidad mínima de stock):


Punto de Pedido ( P.P.)




6.2.9.Motivos que pueden suponer un exceso de inventarios: •  •  •  •  • 

cambios en ingeniería malos usos defectos obsolescencia técnica falta de demanda de mercado.



6.2.10.Métodos de recuento de inventario: •  Recuento cíclico: •  personal con experiencia realiza conteos continuos a través del año •  detección oportuna de errores •  menor índice de errores en identificación de productos •  pérdida mínima de tiempo de producción •  mejora sistemática en la exactitud del registro de datos



•  Recuento Anual: •  mucha gente con experiencia hace un recuento exhaustivo del inventario una vez al año •  no corrección o detección de causas de errores •  muchos errores en la identificación de productos •  paro de la fábrica y los almacenes para hacer inventarios •  no mejora eficiente en exactitud de datos


6.3. Sugerencias

6.3.1. Plan de Acción •  Encontrar los motivos por los cuales tenemos inventarios •  Analizar el momento presente: • 

•  •  •  • 

ABC-análisis

definir niveles de inventario definir el modelo de inventario definir los indicadores de cumplimiento hacer seguimiento sobre el cumplimiento


6.3. Sugerencias

6.3.2. Racionalizar Productos Hay demasiados productos similares en tienda, la dirección quiere reducir el surtido disponible y ofrecer una mejor selección de productos. Para ello: •  Imprimir y analizar las listas de los productos de baja rotación y tipo C •  Evaluación mensual •  Planes de Acción •  Seguimiento: impacto sobre la cadena logística


6.3. Sugerencias

6.3.3.Reducción de excesos: •  Tratar de trasladar el punto de desdoblamiento de un pedido hacia un momento previo en la cadena de suministro para reducir los costes de mantenimiento de inventarios: fuente

Producción

almacén

•  Gestión de artículos ABC •  ciclos de reaprovisionamiento más cortos.

Distribución


6.4. Indicadores de gestión (kpi´s)

Rotación de Inventario: Coste anual de Ventas Coste de Inventario

Cobertura de inventario: •  Inventario en mano * 52 semanas / uso anual

Satisfacción de Cliente: •  Comparación del % de la demanda ya satisfecha con el nivel de servicio definido •  número de pedidos pendientes


6.4. Indicadores de gestión (kpi´s)

Reducción de exceso de inventarios: R%=((PE - CE)/PE)*100 R=reducción mensual de inventarios (%) PE=exceso de inventario mes anterior (valor) CE=exceso de inventario mes actual (valor)

I-La Guía de la Gestión de la Cadena de Suministro

7. Distribución

7. Distribución


Distribución Física: la actividad relacionada con: •  recepción de producto acabado •  su almacenaje hasta que es requerido •  entrega al cliente.

Operador de transporte: quien realiza el transporte. El transporte que utiliza uno de los modos de transporte se denomina Transporte Unimodal, mientras que una combinación de ellos se denomina Transporte

Intermodal.

7. Distribución


Consolidación: proceso de recepción de múltiples lotes en cantidades pequeñas que luego son readecuados en lotes mayores.

Cross docking (punto de carga - descarga): descarga de la mercancía desde distintos vehículos para ser cargada inmediatamente en un contenedor para ser entregada/enviada a su destino final.

7. Distribución


Almacén de Distribución: lugar designado para consolidar y redistribuir mercancías de modo que se facilite la entrega rápida a cliente.

Unificación / Paletización: técnica para agrupar cajas en paletas o bases de carga para moverlos posteriormente con toros, carritos elevadores y/o camiones u otros vehículos.

Containerización: proceso de colocación de distintos grupos unificados de mercancías en una sola unidad de carga suficientemente protegida.

7. Distribución


7.2.1. Funciones de la Distribución Física: •  gestión de inventarios •  proceso de pedidos •  almacenamiento: •  las actividades relacionadas con la recepción y almacenamiento de mercancías para su posterior reenvío

•  gestión de materiales •  transporte.

7. Distribución


7.2.2.Decisiones en la distribución: •  Qué modo de transporte •  número y situación de los almacenes de distribución •  Transporte y almacenamiento propios o subcontratados

7. Distribución


7.2.3. Modos de Transporte: Criterios de selección Históricamente, basadas en dos criterios: • Costes • Premura en la entrega Sin embargo, la satisfacción del cliente y la tecnología añaden criterios adicionales: •  La eficiencia •  Seguridad •  Precisión •  Modo •  Costes por deterioros o daños •  Servicio al cliente.

7. Distribución


Vías de transporte: •  •  •  •  • 

carretera tren marítimo aéreo tuberías(*)

(*)= oleoductos, gaseoductos, etc.

7. Distribución


Carretera: •  flexible, a tiempo, pérdidas y daños bajos, trazabilidad, eficacia y amplia cobertura geográfica •  las condiciones meteorológicas y de tráfico pueden demorar los envíos •  alta competitividad en precios. •  Adecuado para la distribución moderna

7. Distribución


Tren: •  adecuado para enormes lotes de carga (coches por ejemplo) •  r e q u i e r e m e j o r e m b a l a j e y d e b e p e r m i t i r manipulaciones extremas •  lento •  transitarios, camiones plataforma y contenedores a dos alturas permiten ahorrar costes a los usuarios. •  No bien desarrollado en Europa

7. Distribución


Marítimo: •  ideal para cargas pesadas o no perecederas, pero tiene costes fijos muy altos •  las condiciones meteorológicas pueden ser un problema •  El uso de contenedores y la mejora de muchos puertos permiten su uso para la expansión hacia nuevos mercados.

7. Distribución


Aéreo: •  altos costes, por eso solamente es recomendable para productos de alto valor, perecederos o para envíos muy urgentes. •  Limitaciones en peso, situación y dimensiones •  ahorra costes de mantenimiento de inventario •  importante en comercio internacional

7. Distribución


Tuberías: •  lento pero fiable, flujo continuo de líquidos, gases o materiales de alta viscosidad. •  Distintas normativas gubernamentales lo convierten en un modo difícil de implementación. •  Adecuado solamente para grandes compañías petroleras, de gas o químicas.

7. Distribución


7.2.4.Subcontratación: flotas propias o subcontratación? •  •  •  •  •  •  • 

coste total control atención al cliente flexibilidad tipo de gestión Servicio ofrecido recuperación de la inversión.

La Guía de Gestión de la Cadena de Suministro

8. Servicio al Cliente



Servicio al Cliente La serie de objetivos cualitativos de servicio y niveles aceptables de cumplimiento que una compañía espera ofrecer a sus clientes



8.2.1.Que espera el cliente: •  Pre-transacción: •  acceso a datos básicos (catalogo, listas de precios, información) •  detalle de los datos (productos, precios, instrucciones) •  disponibilidad de muestras


• 

Accesibilidad a la organización: •  •  • 

•  • 


conocimiento seguridad sobre fiabilidad, calidad, confianza del producto (los empleados deberían conocer sus productos) el cliente quiere ser reconocido, apreciado, informado y considerado como un valor importante para la organización

Eficiencia en el flujo de información Transacción: •  •  •  •  • 

fiabilidad: entrega en tiempo, cantidades exactas, y sin errores calidad: del producto, el empaquetado y la paletización información: del pedido, despacho, transporte flexibilidad: tiempo, substitutos de producto, volúmenes seguridad: quedar satisfecho después de la compra



•  Post-transacción: •  soporte técnico, adiestramiento, ayuda •  disponibilidad de piezas de recambio e instrucciones de reparación (si necesario) •  trazabilidad de producto •  gestión de reclamaciones: velocidad, instrucciones, evaluación •  administración: facturas, contabilidad, y pagos •  medidas de evaluación y cumplimiento.



8.2.2.La experiencia del cliente se basa en lo que observa: •  cuando toma contacto con la organización: •  •  •  •  • 

contacto personal teléfono correo publicidad internet (i.e., correo electrónico, otros)

•  cualquier evento que permita al cliente formarse una percepción de la compañía.



La experiencia del cliente se define por el resultado obtenido en una sucesión de acontecimientos vinculados entre sí que desencadenan en la obtención de un servicio o un producto. Cada vínculo representa un contacto. La experiencia total depende del vínculo más débil.

Cliente (inicio)

envío

Venta Servicio

Cliente (final)



8.2.3.Los principios de Servicio al Cliente: •  Entender perfectamente lo que quiere el cliente y cuales son sus necesidades •  la habilidad para ofrecer el nivel de servicio adecuado •  las variaciones entre lo planificado y su implementación real •  comunicación efectiva con el cliente •  las diferencias entre la percepción de servicio que tienen los proveedores y los clientes.


8.3. Análisis

8.3.1. Análisis del Cliente: Análisis de Pareto •  es un método gráfico para definir las causas más importantes de una determinada situación y, por consiguiente, las prioridades de intervención •  Se basa en el principio de que en cualquier distribución, el 80 % de los efectos están producidos por el 20 % de las causas. •  en muchos casos aproximadamente el 80% del negocio está adscrito al 20% de los clientes, productos o pedidos.


8.3. Análisis

•  Listar clientes, productos, etc., por orden de magnitud •  Calcular el % que cada uno de ellos aporta al valor total •  derivar a una lista acumulativa en %evaluar la lista acumulativa e identificar los puntos de ruptura adecuados (A, B y C).


8.3. Análisis

8.3.2.Conocer al Cliente: •  Quién es nuestro cliente •  Cuáles son las cosas importantes que conocemos sobre nuestros clientes •  Qué esperan nuestros clientes •  Qué quieren nuestros clientes


8.3. Análisis

8.3.3.Niveles de Servicio al Cliente: •  considerar si cumplimos las expectativas de forma consistente o incluso si las sobrepasamos •  Analizar cómo somos capaces de solventar los problemas qué tienen nuestros clientes •  comparar nuestros niveles de servicio con los que puedan dar nuestros competidores (benchmark) •  ver cómo, cuando y de qué forma utilizamos la información del cliente


8.3. Análisis

8.3.4.Respuesta del Cliente •  preguntarle qué es lo que le ha gustado más o que es lo que no lo ha gustado al hacer negocios con nosotros •  preguntarle qué dirá de nosotros a otros clientes •  Preguntarle cómo debemos mejorar para servirle mejor


8.4. Sugerencias

Agrupar a los clientes por necesidades de servicio: •  Normalmente las empresas agrupan a los clientes por tipo de industria o producto, intentando ofrecer el mismo nivel de servicio a todos dentro del grupo. •  Para mejorar la satisfacción del cliente sería necesario separarlos por tipos de necesidades de servicio, controlando que cada grupo obtiene el servicio adecuado.


8.5. Indicadores de Cumplimiento

8.5.1.Nivel de Servicio al Cliente •  la probabilidad que la demanda pueda ser atendida directamente desde nuestros inventarios actuales •  expresada de distintas formas: •  •  •  •  •  • 

% de pedidos completamente servidos desde stock % de unidades pedidas que son entregadas desde stock % de unidades pedidas que se entregan a tiempo % de tiempo de disponibilidad de stock % de pedidos que no pueden entregarse por falta de stock Demanda versus tiempo de producción



8.5.2.Disponibilidad: •  frecuencia de rotura de estoc: •  cuántas veces la demanda para un producto específico excede su disponibilidad actual •  medida de disponibilidad: •  cuánto producto hay disponible para satisfacer la demanda del cliente •  pedidos entregados completos: •  cuántas veces entregamos pedidos completos o podemos afrontar la demanda de forma total.



8.5.3. Cumplimiento Operativo: •  velocidad: •  tiempo del ciclo de pedidos

•  flexibilidad: •  habilidad para manejar solicitudes extraordinarias (ejemplo: campañas de Navidad)

•  gestión de errores: •  planes de contingencia para solventar fallos de servicio.



8.5.4 Confianza: •  habilidad para conseguir: •  disponibilidad para planificación de inventarios •  cumplimiento operativo

•  capacidad y deseo de: •  proveer información logística a tiempo y fiable

•  compromiso para: •  mejora continua de la calidad del servicio.



8.5.5.Calidad: •  Facilidad para ofrecer: •  productos sin errores o fallos •  mercancías entregadas sin daños.

II. Tendencias en la estructura de la cadena de suministro

1.Desarrollo de la Colaboración en la Cadena de Suministro

Una de las razones por las que las Cadenas de Suministro no son eficientes es por la deficiente utilización de activos: camiones a media carga, almacenes dedicados con bajo movimiento, entregas urbanas realizadas por múltiples proveedores al mismo cliente. Un reciente estudio (CGI 2016 Future Supply Chain Report), realizado por CapGemini junto a directivos de empresas líderes europeas, enfatiza la necesidad de colaborar entre los distintos agentes de la Cadena de Suministro con el fin de: •  Ahorrar Costes •  Mejorar el Servicio •  Contribuir a la Sostenibilidad del Planeta

1.Desarrollo de la Colaboración en la Cadena de Suministro

Supone convertir a los competidores contrincantes competitivos en un canal tradicional, en socios colaboradores en una cadena sumnistro Es una oportunidad entre socios comerciales para alcanzar nuevas e innovadoras maneras para resolver problemas de negocio de forma cooperativa y eficientar procesos en logística.

2. Colaboración interna vs. colaboración entre empresas

ü  La colaboración interna – hacia el interior de la empresa a través de sistemas ERP que optimizan las actividades internas de la misma ü  La colaboración entre empresas intercambiar información entre distintos socios Comerciales en la Cadena. Por ej, la información que se comparte entre el embarcador, el operador logístico, los transportistas, los Distribuidores y Clientes

3. Hacia un entorno de Colaboración (2016)

4. Características de la Cadena de Suministro Futura (2016)

•  El modelo futuro se basará en compartir información entre múltiples socios respecto a los principales interesados: los consumidores • Después de su fabricación, los productos serán enviados a los almacenes colaborativos en los que múltiples fabricantes almacenarán sus productos. • El transporte colaborativo entregará en plataformas en la ciudad y centros de consolidación regional. • Los almacenes periféricos de las ciudades serán reformados para funcionar como plataformas de crossdocking para la distribución final.

4. Características de la Cadena de Suministro Futura (2016)

•  L a s z o n a s n o u r b a n a s t e n d r á n c e n t r o s d e consolidación regional que actuarán como plataformas de cross-docking para la distribución final. • La distribución final a las tiendas, puntos de recogida y los hogares en zonas urbanas y las zonas no urbanas se llevará a cabo a través de entregas consolidadas utilizando los activos eficientemente•.

Caso de éxito : ü  Compartición de información : para la gestión de reaprovisionamientos (Planificación Colaborativa) caso Eroski / Henkel ü  Compartición de Recursos : Uso compartido de la red de transporte capilar Caso Panrico / Kellogg ́s

III- Estrategia de distribución

1-Pasos para crear una estrategia de distribución

1-Saber qué clientes representan mejores probablidades. 2-Diseñar una estrategia y una red de distribución que les proporciones los productos que desean, en las cantidades correctas por un precio aceptable, donde deseen comprarlos y cuando quieran hacerlo

2- Aspectos estratégicos en la gestión de la cadena de distribución y suministro

Canal Tradicional: Cada integrante o nivel se interesa principalmente en: •  Las ganancias que puede conseguir. Cadena de Suministro: Asocicación de valor agregado y conducto liso. •  Su principal preocupación es el Share of Market que capta el canal en su conjunto.

Procter & Gamble Amplió su Share of Market (SOM) al lanzar una iniciativa de Cadena Suministro Importante. Durante 5 años que tuvo este cambio estratégico, la empresa vio como ascendia su SOM de 3.5 a 28% y su margen bruto de 6.4 a 9.5%,

3- Estructuras del Canal de Marketing

Hay 3 opciones estructurales fundamentales para la distribucion en términos de la cobertura del mercado y grado de exclusividad entre el vendedor y el minorista: ü  Exclusiva ü  Selectiva ü  Intensiva


3.1 Distribución Exclusiva Un único punto de venta en cada zona. Por ej. ciertos fabricantes de coches sólo tienen un concesionario o vendedor de coche en cada zona. El fabricante suele ejercer cierta supervisión o vigilancia sobre el concesionario o la tienda a la que concede la venta en exclusiva de su producto.


3.1 Distribución Exclusiva En esta estrategia se seleccionan de modo cuidadoso las tiendas que van a vender mi producto. Es la forma extrema de distribución selectiva. Este sistema suele suponer una cooperación en ocasiones muy estrecha entre el vendedor y el fabricante


3.2 Distribución Selectiva Seleccionamos los mejores puntos de venta para el producto en cada zona. Por ejemplo en una zona existen 100 perfumerías pero sólo venderemos nuestro perfume en las 20 mejores. Esta estrategia permite diferenciarnos al situar nuestro producto en sitios seleccionados. Supone unos costes de distribución mucho menores al elefigr los puntos de venta.


3.3 Distribución Intensiva Tratamos de que nuestro producto este en todos los puntos posibles de venta. En esta estrategia la empresa trata de impulsar las ventas facilitando al consumidor un punto de compra cercano


3.3 Distribución Intensiva Las ventajas: ü  Facilita al cliente la compra del producto y la fidelidad ü  Puede dificultar la entrada de competidores Los inconvenientes: ü  Coste muy elevado. ü  Puede perjudicar la imagen al estar el producto en puntos de venta inadecuado

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La Guía de Gestión de la Cadena de Suministro.

Gestión Cadena de Suministros mayo 2012

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