Gestion Ayb IV

TÉCNICAS SUPERVISORAS

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SUPERVISION Se entiende por supervisión a una actividad técnica especializa, que tiene como finalidad la administración racional de los elementos que hacen posible la consecución de los objetivos productivos. El sistema de supervisión tiene un basamento filosófico que se ha denominado principios e imprime una orientación definida a sus finalidades. Estos principios no son leyes o normas rígidas o absolutas, sino flexibles según las circunstancias de una situación dada. Esto se debe a que casi nunca puede aplicarse el mismo principio en condiciones idénticas, es necesario

tener en cuenta las condiciones, las personas y

muchos elementos que son variables.. Entre los principios que sustentan la labor supervisoria, consideremos como fundamentales y de gran importancia, los siguientes: a) La supervisión debe ser proporcionada a todos los miembros del personal. Todos los miembros de una organización, sean empleados nuevos o antiguos, necesitan de alguna manera, de la orientación para coordinar las actividades de su trabajo, resolver sus problemas y mejorar sus métodos. b) La supervisión se deriva de las circunstancias y no es impuesta. Este principio es visible cuando la supervisión ofrece orientaciones para remediar una situación problemática. En este caso la medida que se aplica se deriva de la naturaleza del problema que se aspira solucionar.

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c) La supervisión debe ser cooperativa. Esto significa que la labor de la supervisión, no es una actividad individual, sino que debe desenvolverse en un espíritu de colaboración entre el supervisor, sus subordinados y todas aquellas personas que puedan contribuir al mejoramiento del clima de trabajo. Siguiendo este principio el supervisor contará siempre con una actitud favorable entre su grupo y los individuos se sentirán importantes y estimulados para mejorar su capacidad profesional. d) La Supervisión respeta las diferencias individuales. Las medidas supervisorias

deben

experiencia y cultura

adaptarse

al

carácter,

personalidad,

de cada uno de los subordinados. Esto

permite tener tacto a la hora de aplicar medidas y se evitarán muchos conflictos que se producen cuando no se conoce suficientemente a las personas que se supervisan. e) La supervisión debe ser práctica. La supervisión requiere, mas que orientaciones teóricas, acciones que permitan mejorar la calidad de las actividades realizadas por el grupo. f) La supervisión es científica y democrática.

El proceso de

supervisión debe usar los procesos de observación, investigación, experimentación y verificación para llegar a conclusiones y resultados lógicos y confiables. Asimismo debe realizarse con la cooperación de los subordinados y de otras personas, con un espíritu de tolerancia y respeto por la opinión de los demás. g) La supervisión hace uso de diferentes técnicas. Si sólo se utiliza una

manera

para

realizar

las

actividades

de

supervisión,

lógicamente irá al fracaso. Existen diversidad de técnicas y metodologías para realizar la supervisión adecuada dependiendo de la situación y los actores que intervienen en ella.

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h) La Supervisión es continua y organizada. No debe producirse sólo en momentos cruciales con la organización o los subordinados. Si el proceso se realiza en forma continua, en vez de solucionar los problemas los evitará. i) La supervisión debe ser organizada. Para el logro eficiente de los objetivos, la supervisión debe planificarse con el fin de prever la utilización adecuada de los recursos humanos, técnicos y administrativos disponibles. j) La supervisión debe ser evaluada permanentemente. Después de su planificación debe llevarse un control continuo de cada una de sus etapas con el fin de determinar si se están logrando los objetivos propuestos e introducir los cambios pertinentes a la labor supervisoria.

EL SUPERVISOR El supervisor es la persona en quién se ha delegado la autoridad para dirigir y coordinar el trabajo. Para poder llevar a cabo sus funciones, todo supervisor

debe

tener

algunas

características

básicas, que le permitan adaptarse a ciertas situaciones y determinados ambientes. Entre estas tenemos: •

Reconocer y aceptar la diversidad de motivaciones

•

Dar buen ejemplo con su actitud respecto al trabajo, la seguridad, la calidad, el orden, etc.

•

Mantener constancia y continuidad

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•

Saber comunicarse adecuadamente

•

Creer en sí mismo y en los demás, respetándose y respetándolos.

•

Confianza abierta y fundamentada

•

Disposición para compartir

•

Estructurar relaciones sobre la base de la sinceridad.

•

Evitar la creación de estados de dependencia

•

Tener visión de futuro

•

Aceptar las críticas sin resentimiento

•

Conservar la calma en situaciones de presión o emergencia

•

Demostrar tacto y discreción.

•

Mostrar dinamismo

•

Lograr la colaboración de los demás.

El supervisor tiene una serie de responsabilidades que se pueden englobar en tres ámbitos:

Responsabilidades Humanas •

Crear un buen ambiente organizacional

•

Dar órdenes para que se inicie el trabajo

•

Determinar cuando interrumpir una actividad para iniciar otra.

•

Atender las quejas de supervisados

•

Mantener la disciplina

•

Arreglar las diferencias entre los grupos

•

Impulsar el trabajo de conjunto y la cooperación entre el personal

•

Adiestrar empleados

•

Integrar e inducir a los empleados nuevos

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Responsabilidades Técnicas •

Mejorar el trabajo o los sistemas de producción

•

Evitar accidentes

•

Mantener la calidad y cantidad de la producción

•

Proyectar y programar la producción

•

Controlar los plazos de ejecución.

Responsabilidades Administrativas •

Tener conocimientos relacionados con los puestos de trabajo

•

Llevar registros

•

Redactar informes y memorandos

•

Colocación del nuevo empleado en el trabajo

•

Controlar faltas y retrasos

•

Reunirse con su personal.

ÉTICA Se define la ética como la parte del conocimiento universal que trata de la moral e intenta determinar las normas o sentidos del obrar humano tanto individual como social, a partir de principios, vivencias, actitudes o influencias. En otras palabras, la ética se refiere al modo como es valorada la conducta del individuo por él mismo y por su grupo social sobre la base de un patrón ideal por lo que supone una determinada concepción de lo correcto o incorrecto. Las obligaciones del hombre están relacionadas consigo mismo y con la sociedad. La ética como comportamiento individual es la exigencia que uno

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mismo se hace en base a un conjunto de cualidades que deben predominar en nuestro patrón de comportamiento y que son conducentes a la perfección. El supervisor debe ser un hombre de ética: Está orgulloso de sus actos, siente seguridad, tiene un sentimiento de identidad y confianza basado en lo que es, en la necesidad de relacionarse, interesarse, amar, solidarizarse, con sus congéneres. El supervisor debe, en este sentido, comprender que el trabajo debe ser entendido como una contribución al mejoramiento de la comunidad. Durante mucho tiempo el trabajo se ha conceptualizado como una actividad deseable y satisfactoria. “El trabajo dignifica al hombre” se ha dicho muchas veces. Esto ha traído como consecuencia la creación de la ética en el trabajo. Las personas con ética tienden a valorar sus trabajos y obtener satisfacciones, por ello muestran una dedicación más firme por las organizaciones y sus metas. La ética del trabajo tiene una influencia importante en las organizaciones. Sin embargo, los cambios sociales han hecho que se le de más importancia a otros valores como el descanso y la interacción social.

Como una

contribución para el fortalecimiento de la ética, mostramos a continuación una serie de derechos y deberes los cuales proclaman el compromiso laboral de los trabajadores.

Derechos •

Derecho a una información previa, al ingresar al servicio de la empresa, sobre aquellos puntos que se refieran al desempeño de su labor.

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•

Derecho a un trabajo adaptado a las aptitudes, fuerzas y capacidades del hombre según su edad, sexo y salud.

•

Derecho a capacitación complementaria

•

Derecho a un trato adecuado a su dignidad humana

•

Derecho a una remuneración justa que asegure una razonable calidad de vida

•

Derecho a asociarse

•

Derecho a garantías efectivas de seguridad física y psicológicas

•

Derecho a una jornada razonable de trabajo, a los descansos y vacaciones.

•

Derecho a la estabilidad en el trabajo.

Deberes •

Eficiencia y rendimiento en el cumplimiento de la actividad laboral

•

Atención a las indicaciones y observaciones que se le comunican

•

Poder responder por el propio trabajo en el tiempo oportuno y calidad de ejecución.

•

Cumplir con las normas de seguridad de forma tal que protejan la vida y la integridad física propia y la de los demás

•

Cuidado de los implementos que se le suministran para la ejecución del trabajo.

•

Mantener confidencialidad con las informaciones que puedan ocasiona perjuicio personal e institucional.

•

Guardar respeto y buenas relaciones en el trabajo mediante actitudes de diálogo, participación, colaboración, solidaridad y servicio mutuo.

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LIDERAZGO Aunque una organización conceda poder a los supervisores para ejecutar algún tipo de control, no garantiza que sepan dirigir bien a su equipo de trabajo. Es por ello que se hace evidente que el desarrollo de técnicas de liderazgo es condición indispensable de todo supervisor. Se entiende por liderazgo a la capacidad de influir en un grupo para la obtención de una meta en común. Los cambios constantes que se dan en la sociedad actual requieren soluciones a mediano y largo plazo, por lo que es necesario líderes con visión de futuro que puedan crear ambientes que logren el respaldo del equipo para alcanzar esos cambios de la mejor manera. Un liderazgo capaz tiene el poder de reforzar el clima de apoyo psicológico para los cambios. Hoy en día cuando existen tantos cambios turbulentos donde se presentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias, la conducta del líder debe ajustarse para enfrentar los problemas y tener capacidad para manejar un campo más amplio de situaciones. En este sentido se presentan diferencias importantes entre un líder tradicional y un líder actual

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LIDER TRADICIONAL • Manda y ordena • Depende de su autoridad

• •

LIDER ACTUAL Enseña y Aconseja Depende de la confianza y

• • •

• • •

buena voluntad Inspira entusiasmo Dice Nosotros y Ustedes Resuelve problemas,

Inspira temor Señala culpa y errores Se conoce la respuesta a todos los problemas

consulta y busca

•

Convierte el trabajo en tarea

•

asesoramiento Lo convierte en placer

• •

ingrata Dirige el esfuerzo individual Fija todas las metas

• •

Inspira el esfuerzo en grupo Solicita la colaboración del

•

grupo Dice Hagamos esto

•

Dice Haga esto

El líder es la persona que conduce a sus colaboradores a cumplir con sus tareas de forma eficiente. Esto se refleja en la intensidad para la consecución de las tareas y la habilidad técnica. El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad. Toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la organización.

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Existen dos estilos predominantes en un líder: •

Centrado en la Tarea. En este caso, el líder tiene una comunicación unilateral, explicando lo que debe hacer cada uno de los subordinados, así como también cuando, donde, y cómo se ha de realizan la tarea.

•

Centrado en la Relación. El líder posee una comunicación bidireccional, dando apoyo socio – emocional y facilitando las conductas.

En los estudios de liderazgo se ha demostrado que estos estilos varían considerablemente. Es decir aunque existían líderes que se caracterizaban exclusivamente por alguno de estos estilos, otros se caracterizaban

por

conductas tanto de tarea como de relación. No presentaban un estilo dominante. De este modo se puede concluir que estos estilos de liderazgo no se excluyen mutuamente.

Conducta del Líder Todo buen líder sabe que se pueden conseguir resultados distintos, en la manera en que se maneje la conducta mostrada al tratar a las personas y sus situaciones. Es por ello, que los líderes se esfuerzan por comportarse

de

manera

que

mejore

la

posibilidad de un resultado positivo. Se usa el término comportamiento para describir una situación que representa el cómo se proyecta una persona y como es percibida por los demás. Es importante para el líder

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reconocer el efecto que el comportamiento tiene en las relaciones ya que de ello depende alcanzar resultados efectivos. Todo líder debe centrarse en los siguientes comportamientos: •

Conocerse a sí mismo. Esto significa que debe reflexionar acerca de cuáles conductas le han permitido alcanzar el éxito y cuáles el fracaso y porqué. Las cualidades que debe poseer son el respetarse a sí mismo y a los demás, habilidad para ganarse el respeto y apoyo de la gente, habilidad para estimular las personas, integridad y habilidad para seleccionar el estilo de liderazgo de acuerdo a la situación.

•

Ser comunicativo. El Líder debe centrar su esfuerzo en transmitir los mensajes de la forma más clara posible, de tal manera que el oyente pueda entender su contenido. Esto implica que debe escuchar activamente, crear un clima de confianza y cuidar en todo momento de la palabra, el tono verbal y los sentimientos involucrados y demostrados con el lenguaje del cuerpo.

•

Ser realizador. Esto se logra cuando presta su colaboración para ayudar a la organización a cumplir sus objetivos y metas, ya sea en forma individual o como parte de un equipo, favoreciendo un nivel de desempeño superior a la cantidad de miembros del grupo. Para poder ser realizador debe saber identificar las metas, convenir las tareas de cada miembro, reconocer lo que se espera de cada individuo y del grupo, desarrollar el desempeño eficaz y saber los reconocimientos que obtendrá.

•

Ser educador. Todo líder debe conocer cuál es la manera más idónea para transferir sus conocimientos, habilidades y técnicas. Este proceso involucra identificar las necesidades de aprendizaje

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del individuo, establecer las metas de aprendizaje y seleccionar los medios de aprendizaje más idóneos •

Ser buscador de soluciones. El supervisor, en su rol de líder, debe solucionar una serie de situaciones difíciles que repercuten en la ejecución de la tarea y/o las relaciones personales. Para evitar cualquier eventualidad el supervisor debe motivar a la gente en la búsqueda de soluciones óptimas, crear un clima que estimule la armonía y contribuir creativamente a la solución de problemas.

•

Ser facilitador de cambios. El mundo organizacional se caracteriza hoy en día por una gran cantidad de cambios que requiere de capacidad de adaptarse a cada uno de ellos. Por lo tanto el papel de líder es motivar las actitudes positivas con el fin de prever las oportunidades de crecer y desarrollarse.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Los problemas son el pan nuestro de cada día y mucho más si se trata de organizaciones. El supervisor debe revisarlos

objetivamente

con

la

finalidad

de

seleccionar la dirección más viable posible. Desde este punto de vista los problemas se pueden clasificar en: •

Problemas de mantenimiento. Cuando se observa una desviación de la norma cuyo cumplimiento debe mantenerse, estamos en presencia de un problema de este tipo. La desviación puede producirse por una causa conocida o desconocida. Cuando la causa es desconocida se debe establecer un diagnóstico.

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TÉCNICAS SUPERVISORAS •

Problemas de consecución. Este tipo de problema se da cuando la meta planificada no se puede lograr debido a obstáculos durante el proceso.

Identificación Para poder prevenir problemas un supervisor debe estar atento de algunos indicadores. •

Máquinas, equipos y herramientas. Se debe diagnosticar si son apropiadas para el trabajo que se realiza, si están ubicados en el lugar correcto, sus condiciones

de

funcionamiento,

cantidad, etc. •

Materiales. Debe revisarse tipo y calidad, forma y condiciones, colocación, clasificación, entre otros.

•

Lugar de Trabajo. Condiciones de luz, temperatura y ruido. Distribución de los puestos de trabajo. Normas de seguridad, instalaciones sanitarias, señales, etc.

•

Producto o servicio. Cumplimiento de especificaciones, calidad, quejas de clientes, etc.

•

Métodos. Seguridad. Es respetado el procedimiento, niveles de fatiga en los trabajadores, pautas de tiempo.

•

Recursos Humano. Debe verificarse si el trabajo se realiza de forma adecuada, existen interrupciones, se derrochan los materiales, se cuidan las instalaciones, se respeta el reglamento y los canales de comunicación, etc.

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Causas Para determinar las causas se debe tener en cuenta: •

QUE. Se refiere de qué se trata el problema y de qué no se trata a fin de tener claramente los limites del problema.

•

DONDE (Y EN QUE MEDIDA). Debe tenerse claro dónde ocurre el problema y que partes o elementos afectan.

•

CUANDO. En qué horas y fechas se presentó el problema. Si es temporal o puede ser permanente.

•

QUIEN. El supervisor debe determinar quienes son las personas responsables y quienes están afectadas directa o indirectamente.

Aparte de todos estos elementos debe verificarse si no existen aspectos peculiares que pudieran favorecer o mantener el problema dentro de la organización, ya sea en el lugar, el tiempo o las personas involucradas. Recuerde que debe igualmente verificar cada una de las hipótesis que se formulen con los datos exactos del problema con el fin de dar con la solución correcta.

Toma de Decisiones Luego de analizado el problema en todos sus aspectos, es hora de tomar las decisiones necesarias para su solución. En el proceso de toma de decisiones, se debe considerar la adopción de alguna clase de medida:

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•

Medidas provisionales. Para ganar tiempo mientras se averigua la causa del problema.

•

Medidas de adaptación. Para convivir con el problema

•

Medidas correctoras. Para eliminar la causa conocida del problema

•

Medidas preventivas. Para reducir el riesgo de que aparezca el problema.

•

Medidas precautorias. Para neutralizar o minimizar los efectos de un problema.

Las tres primeras medidas se usan para tratar problemas existentes, las últimas son de previsión a problemas futuros. Para la toma de decisiones es necesario cumplir con los siguientes pasos: 1)

Determinar el objetivo. Se formula lo que se pretende conseguir.

2)

Establecer las posibilidades de solución. Establezca todas las opciones para su solución.

3)

Ponderar las posibilidades de solución. Considere todos los elementos limitantes o favorables de la solución tomada.

4)

Tomar su decisión. Haga la elección correspondiente tomando en cuenta todos los factores.

5)

Poner en práctica la decisión. Realice la acción, señalando quien debe responsabilizarse por ella, cuáles son las acciones y el tiempo requerido.

No obstante, todo no termina allí. El supervisor debe igualmente plantear aquellas estrategias que le permitan hacer un seguimiento a las decisiones tomadas. Para ello debe valerse de informes y las cifras, sin embargo no está de más la propia observación. Así la observación directa del servicio prestado

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de los procesos durante la producción, las opiniones y estados de ánimos de las personas permitirán una adecuada retroalimentación.

COMUNICACION La Comunicación como cualquier proceso es un fenómeno que presenta una continua modificación a través del tiempo. Esto plantea a los acontecimientos y resoluciones de la comunicación como dinámicos, cambiantes y continuos. Asimismo determina que la Comunicación no tiene un principio y un fin, o bien una secuela fija de acontecimientos, aseverando que es un proceso no estático ya que los componentes insertos en él, interaccionan e influyen sobre los demás. La teoría de la comunicación refleja, en si misma, un concepto de proceso, ya que en ella queda rechazada la posibilidad de que esté conformada por acontecimientos o componentes que puedan estar desligados unos de otros, o bien por cualquier otro hecho o componente externo a la comunicación misma.

Tipos de comunicación Como

la

comunicación

es

un

fenómeno

sumamente complejo, se han obtenido diversos criterios para hacer una clasificación, unas más elaboradas que otras, pero en todas se nota la preocupación de los especialistas por transmitir claridad en las propuestas. Para efectos de este manual expondremos aquellas que se adaptan más al área de la Gestión de Alimentos y Bebidas.

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Una de las clasificaciones más utilizadas, se refiere a su utilización dentro de las organizaciones: COMUNICACIÓN INTERNA Se entiende por Comunicación Interna al intercambio de información entre la Gerencia y sus empleados. La función de la comunicación interna es hacer del conocimiento de los empleados de lo que piensa los directivos y viceversa. La comunicación interna se lleva a cabo en Juntas de empleados y directivos, discusiones en grupo, asuntos sociales concernientes a la empresa, entre otros. COMUNICACIÓN EXTERNA. No es más que la comunicación que tiene que ver con los consumidores, vecinos de la comunidad, representantes, proveedores, agencias gubernamentales y cualquier otra personalidad fuera del ámbito de la organización. Cuando hablamos de juntas con accionistas, consumidores,

distribuidores y asuntos sociales, entre otros, nos estamos

refiriendo precisamente a este tipo de comunicación.

Otra de las clasificaciones más utilizadas en el ámbito empresarial, se refiere a los cuatro sentidos de la comunicación: descendente, ascendente, horizontal y diagonal:

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COMUNICACIÓN DESCENDENTE: La comunicación descendente fluye desde las personas en los altos niveles hasta las de niveles más bajos de la jerarquía. Las formas más comunes son instrucciones para el trabajo, memorandos oficiales, enunciados de políticas, procedimientos, manuales y publicaciones de la compañía. En muchas organizaciones, la comunicación descendente suele ser, a la vez, inadecuada e inexacta. Cuando esto ocurre indica que existe necesidad de recibir información pertinente para su trabajo. La ausencia de información relacionada con el trabajo, puede crear una tensión innecesaria entre los miembros de la organización. COMUNICACIÓN ASCENDENTE Una organización eficaz necesita la comunicación ascendente tanto como la descendente. En esta situación, el comunicador está a un nivel más bajo que el receptor en la organización. La comunicación ascendente eficaz es difícil de lograr, en especial en las organizaciones muy grandes. Es necesario la comunicación ascendente con éxito, para una eficaz toma de decisiones. Algunas de las fuentes más comunes de comunicación ascendente son los buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos en caso de conflictos laborales.

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COMUNICACIÓN HORIZONTAL En el diseño de la mayoría de las organizaciones se omite el flujo horizontal de la comunicación. Por ejemplo cuando alguien del departamento Recursos Humanos

se

comunica

con

alguien

del

departamento de Alimentos y Bebidas para tratar un asunto relacionado con la empresa, el flujo de información es horizontal. Dado que por lo general no existen los mecanismos para asegurar la comunicación en el diseño de la organización, su proceso se deja a cargo de los gerentes individualmente. La comunicación entre los iguales es necesaria, a menudo, para la coordinación y también puede proporcionar la satisfacción de necesidades sociales.

COMUNICACIÓN DIAGONAL Aunque es el menos utilizado, la comunicación diagonal es importante en situaciones en las cuales los miembros no se pueden comunicar eficientemente

por

medio

de

los

otros

canales. Por ejemplo, el contralor de una empresa puede desear hacer un análisis de los costos de distribución. Una parte del departamento de ventas puede enviar un informe especial directamente al contralor, sin pasar

por

los

canales

regulares

departamento.

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del


Formas de la Comunicación VERBAL Es la más común de las formas de comunicación, pues utiliza la simbología propia del idioma, se divide en: Comunicación Oral Como su nombre lo indica se refiere a las palabras habladas. Este tipo de comunicación se puede presentar en los siguientes casos: Discursos Formales: . Los discursos son útiles para comunicar información cierta, para hacer anuncios o para dar instrucciones a los empleados. Sin embargo, tiene la limitación que

generalmente

no

se

utilizan

como

una

oportunidad

de

comunicación bilateral. Conferencia de Mesa Redonda:

Se utilizan con frecuencia para

comunicación con los empleados, accionistas, proveedores, líderes, etc. Este método tiene la ventaja de ser una vía expresa para el intercambio de opiniones o informaciones, por lo que se garantiza el intercambio bilateral de información. Discusiones en Grupo: Son valiosas para presentar varios puntos de vista sobre un tema en particular que es de interés para el auditorio. Conversación Informal: Es el método más común utilizado entre los supervisores y personal operativo. Debido a las características de la información que se ofrece, el supervisor o persona encargada de

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comunicar debe tener una buena preparación para llevar a cabo esta función. Demostraciones: Estas se utilizan normalmente en los agasajos u ocasiones especiales

con el fin de mostrar a los invitados a algún

evento, los procesos y productos de la empresa.

Comunicación Escrita La escritura es un requerimiento general en la mayoría de los recursos utilizados en el ámbito empresarial Entre las comunicaciones escritas tenemos: a) Compra – Venta: Son las cartas que se escriben en cualquiera de las etapas de un

proceso

compra-venta.

Por

ejemplo:

un

pedido,

cobro,

reclamación, remesa, entre otras. b) Gestión Comercial: Son aquellas que se escriben con el fin

de

vincular a la empresa con otras organizaciones. Así encontramos: las invitaciones, felicitaciones, folletos, dípticos, etc. c) Comunicaciones Organizacionales: Son aquellas

que tienen un

objetivo organizacional directo. Tenemos por ejemplo: Cartas de Referencia, informes, memorandos, circulares, constancias, etc.

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NO VERBAL. Muchas veces se piensa que la comunicación sólo tiene que ver con el aspecto del verbo, ya sea oral o escrito. Sin embargo en infinidad de ocasiones se nos puede comunicar algo con solo un gesto. Esto es lo que se conoce como Comunicación No Verbal y consiste en cada una de las acciones, gestos, expresiones faciales y figuras, que son formas con significado propio. Es por ello que actualmente se están utilizando mucho los materiales visuales y audiovisuales, que de alguna manera complementan las comunicaciones netamente verbales.

Componentes de la Comunicación En la comunicación, cada situación difiere de cualquier otra situación similar; ello se explica por el poderoso componente humano que lleva implícito. Sin embargo, se pueden categorizar ciertos elementos que son comunes en

cualquier situación. Son elementos constituyentes,

que se ubican al responder ciertas preguntas como: •

¿Quién comunica?

•

¿Qué comunica?

Un mensaje

•

¿Cómo comunico?

Utilizando un medio

•

¿A quién comunico?

A un público receptor

•

¿Cómo sé si me comunico?

Realizando una investigación

Yo, el emisor

101


Barreras de la Comunicación. Es lógico siempre preguntarse ¿Porqué se interrumpen las comunicaciones?. La respuesta parece fácil: Si uno de los elementos de la comunicación es deficiente en cualquier forma, no

habrá

comprensión

ni

claridad

en

el

significado. Hay muchas barreras que pueden impedir ocasionar “ruido”. Las barreras que

el proceso de la comunicación y mencionaremos

no

son

las únicas

que existen. Ellas son, sin embargo, barreras comunes prevalecientes en la comunicación. Estas barreras pueden ser diversas.

BARRERAS SEMÁNTICAS Son obstáculos derivados de las dificultades presentadas por los signos y símbolos transmitidos en un mensaje. A mayor complejidad de los contenidos, mayor dificultad para ser entendidos por el receptor. En el emisor hay un deseo para que el mensaje sea entendido correctamente y transmita los significados deseados.

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BARRERAS FÍSICAS. Estas se explican por las deficiencias en los medios físicos empleados como soportes en la transmisión de los mensajes. Tales deficiencias pueden ser de naturaleza mecánica, eléctrica, electrónica, acústica, óptica, etcétera, y depende del medio transmisor que sea utilizado por el emisor. Es responsabilidad de éste verificar las excelencias de los medios a utilizar.

BARRERAS PSICOLÓGICAS. Estas barreras se pueden detectar tanto en el emisor como el receptor, puesto que son inherentes a la estructura psíquica del individuo. Los absolutismos, estereotipos y ciertos desordenes de índole neurótica, pueden incidir sobre el proceso de la comunicación y desvirtuar el contenido de un mensaje. Asimismo, un individuo en estado de alarma o tensión psíquica está propenso a confundir los signos, señales o componentes de la comunicación y percibir solo aquellos elementos que tiendan a configurar una reposición del equilibrio perdido.

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BARRERAS FISIOLÓGICAS. Este tipo de limitantes se presenta cuando, tanto en el emisor como en el receptor o en ambos, padecen deficiencias en el aparato fonador, visual o auditivo que limitan su poder de comunicación y obliga, en el mejor de los casos, a que uno de los comunicadores recurra a otros medios para hacerse entender, así es fácil suponer que la mediatización del mensaje es segura cuando haya deficiencias fisiológicas, ya sea en quién habla o quién escucha.

BARRERAS ADMINISTRATIVAS. La estructura de normas, reglamentos, filtros o censuras producen, en mayor o menor grado, limitantes de la comunicación traduciéndose en lo

que

conocemos

como

barreras

administrativas. Estos obstáculos en la comunicación se pueden presentar en los diversos niveles en los que debe moverse la misma. Así podemos ilustrar el caso de esconder o limitar información a fin de perjudicar a compañeros de trabajo y obtener un beneficio particular; a este tipo de comportamiento le llamamos competencia desleal y ha sido germen de discordias y pareceres irreconciliables entre los objetivos de la empresa y los individuales,

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ocasionados tanto por la empresa como el individuo; ambos por un pésimo manejo de las relaciones.

En la comunicación en cualquier dirección, podemos señalar dos factores: 1. Tiempo. Se puede detectar en las empresas que trabajan por turnos y en las que sus diversos empleados tienen escasa oportunidad de contactarse, por lo que

no

es

factible

establecer

una

comunicación; ya sea de tipo formal, ya sea de carácter informal. Así, se les dificulta informar en el estado que dejan las maquinas y equipos para el siguiente turno, los trabajos retrasados o adelantados de la oficina, el intercambio de experiencias u otros asuntos. 2. Lugar. Las barreras en este punto las determinan las distancias en que se encuentran diversas unidades de

la

misma

empresa,

sus

empleados

tiene

dificultades para mantener una comunicación clara y adecuada para llevar adelante los programas de una manera óptima.

PARTICIPACIÓN La participación es un mecanismo de acción relevante para la búsqueda de la excelencia. Es la interacción entre la gerencia y los empleados en la toma de decisiones sobre asuntos de interés. Con la participación no se adelanta la excelencia con medidas impositivas o excesivos controles o normas rígidas;

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sino que utiliza las características naturales que tiene el hombre para identificarse con la excelencia.

En el ámbito organizacional, se conocen tres tipos de participación, los cuales son: 1.

Trabajo en Equipo. Se conforma un número reducido de personas, con roles y funciones flexibles e intercambiables de acuerdo a la tarea y visualizando solución de problemas específicos.

2.

Círculos de calidad. Aquí se reúne el supervisor con su grupo para discutir y resolver problemas centrándose en la calidad, previo entrenamiento.

3.

Instrucción de Equipos. Se delega a un líder de grupo la tarea de comunicar a los subordinados lo que la alta gerencia está realizando y por qué. Las reuniones se realizan en forma regular. El tema puede versar sobre políticas, planes, progresos y aspectos relacionados con el personal.

Ventajas y Desventajas Ventajas: 1. Las decisiones tomadas en grupo son más eficientes ya que tienen mayor probabilidades de conjugar diversas habilidades, información y opiniones aumentando la posibilidad de mejores decisiones.

106


2. Las decisiones son más fáciles de implantar cuando participan las personas involucradas. 3. La participación estimula la creatividad en el trabajo. 4. Se mejora la comunicación y la colaboración. 5. La participación estimula al trabajador supervisarse a si mismo. 6. Da a los empleados sensación de control y poder sobre sus procesos. 7. Los miembros del grupo tienden a aceptar con gusto las normativas establecidas por ellos mismos. 8. Permite identificar y desarrollar habilidades de liderazgo. 9. Favorece los ideales democráticos. Desventajas: 1. Las personas tardan mayor tiempo en tomar las decisiones. 2. Se presentan dificultades cuando se pretende implantar cambios en las decisiones tomadas por la mayoría. 3. La colaboración exige mayor cantidad de tiempo ya que se le debe dar la oportunidad a cada integrante del grupo. 4. Se requiere de una preparación en los integrantes del grupo. 5. Se favorece el conformismo ante las diversas decisiones debido al deseo de los miembros de ser aceptados como parte del equipo.

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DELEGACION En el mundo de hoy, si a los gerentes se

les

plantea,

además

de

los

problemas económicos y financieros de las

instituciones,

los

problemas

derivados de la delegación, la dirección necesita de técnicas modernas que sirvan para realizar una gestión eficaz. En este sentido, podemos definir el término delegación como la capacidad de poder hacer cosas a través de otras personas. Para poder realizar el proceso de delegación, es importante la determinación de objetivos claros, ya que ellos establecen el “norte” de cada departamento, al mismo tiempo que se fijan los controles necesarios

en caso de

desviaciones. En el campo de la delegación, se observan muchos errores. Existen directivos acaparadores de funciones y tareas que impiden su correcta realización, la inhibición del personal y, sobre todo, una frustración humana que incide en los resultados de la empresa. Está de más decir que una estructuración racional de la actividad directiva puede dar lugar a una mayor delegación.

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MOTIVACION Uno de los aspectos más interesantes del manejo de personal es la motivación. Esta se entiende como la satisfacción de los trabajadores en su lugar de trabajo, identificados e integrados con sus compañeros y con la empresa. Algunos de los elementos más relevantes para motivar a un personal son: •

Política Salarial

•

Ventajas sociales

•

Mejoras en las condiciones de trabajo

•

Buenas relaciones interpersonales

•

Comunicación efectiva entre supervisores y subordinados

•

Un sistema de recompensa en función del esfuerzo individual.

En la actualidad se realiza mucho énfasis en la autorrealización del individuo como elemento base para la motivación del trabajador, ya que esto trae como consecuencia la revalorización y enriquecimiento de tareas y roles y así poder desarrollar sus actividades de una manera más agradable y efectiva. Igualmente se valoriza la participación de los subordinados en la toma de decisiones, que permita aceptar e involucrarse en la consecución de los objetivos de la empresa. Anteriormente se hizo énfasis en la importancia del reclutamiento y selección del personal con potencialidad de desempeñarse eficazmente. Sin embargo,

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debe reconocerse que a menos que los trabajadores se sientan motivados para hacer uso de su potencial, pueden no alcanzar el nivel de desempeño que se desea de ellos. En consecuencia el personal supervisiorio/gerencial se enfrenta con el problema de motivar a sus subordinados para liberar su potencial de la manera más efectiva, permitiendo, de esta manera, que se cubran los objetivos deseados de la organización y las necesidades de los trabajadores. La motivación humana sigue siendo un proceso complejo. El poder aplicar lo que se conoce de la motivación a las situaciones laborales es esencial para una administración efectiva. La satisfacción del trabajador es una dimensión de importancia en el proceso motivacional que refleja el grado hasta el cual el individuo percibe que sus carencias y necesidades están cubiertas.

DIRECCIÓN DE REUNIONES En la dirección de empresas se hace necesario la participación responsable de los distintos grupos que la integran. Uno de los más eficaces métodos para aumentar la labor de la labor directiva es

la

reunión,

necesidad

de

la

cual

informar,

cubre

la

discutir

y

coordinar para poder conseguir la colaboración efectiva de las personas que trabajan en un objetivo común. Generalmente las reuniones tienen tres objetivos básicos:

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1) Conseguir la colaboración, en una toma de decisión, del grupo de personas que ha de ejecutarla. 2) Coordinar la actuación de diferentes unidades de la empresa. 3) Recabar información para la toma de decisiones de la propia dirección. En este sentido informaciones importantes, tales como la situación económica del establecimiento, discusión de presupuestos, la promoción, nuevas ofertas, reformas de instalaciones, etc., son tópicos importantes para que la dirección reúna a sus colaboradores y dialogue con ellos para determinar la decisión más adecuada. Esto no significa falta de autoridad. Cada vez más se está generalizando que los directores de establecimientos se reúnan periódicamente con los responsables de distintos departamentos. Esto conlleva no sólo a resultados prácticos muy positivos, sino también que las relaciones humanas en el grupo se potencian y adquieran una mayor dimensión. Las reuniones tienen tres principios básicos: 1) Debe existir una preparación previa 2) La reunión debe ser dirigida 3) Hay que evaluar los resultados obtenidos. La preparación tiene como objetivo determinar los puntos a tratar en la reunión, recabando toda la información necesaria para buscar las soluciones o alternativas con sus ventajas e inconvenientes. También se tiene que decidir las personas que asistirán, bien porque el problema les afecta directamente o porque pueden sugerir alternativas de solución. No hay que

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olvidar la preparación de los materiales a utilizar, así como decidir lugar y hora, el orden del día, enviar la convocatoria y controlar la recepción, prever los elementos necesarios, duración, etc. La dirección de la reunión debe ser liderizada por la persona que la convoque y debe desarrollarse de la siguiente forma: 1) Presentación por el que dirige la reunión de cada uno de los temas. 2) Conducción de la reunión, dando oportunidad a que los asistentes opinen de forma ordenada y aporten sus puntos de vista, siempre evitando los estancamientos en las reuniones. 3) Alcanzar resultados, resumiendo los puntos de acuerdo y desacuerdo, valorando las opiniones,

formulando conclusiones

parciales y

exigiendo que se obtenga una solución positiva. 4) Llegar a acuerdos sobre las decisiones a tomar asegurando que sean bien interpretadas y sobre quién corresponde la responsabilidad de ejecutar lo acordado.

Es importante recordar que durante las reuniones se debe mantener un ambiente cordial con el fin de evitar posturas antagónicas y, sobre todo, no desviarse de los temas objetos de la reunión.

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BIBLIOGRAFÍA FOSTER, Dennis. (1995). Alimentos y Bebidas. Operaciones, Métodos y Control de Costos. Editorial Mc Graw Hill. 203. pp. GALLEGO, Jesús. (1983) Principios Generales para la Dirección de Establecimientos Hoteleros. Editorial Madrid. 838 pp. INCE TURISMO. (1986) Gestión de Alimentos y Bebidas. INCE: 32 pp. MICROSOFT (2001) Encarta (Software). Formato Electrónico. Compact Disk. YOUHIMATZ, Alfredo. (1986) Control de Costos de Alimentos y Bebidas I. Editorial Diana. 134 pp.

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Gestion Ayb IV

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