gestão de conflitos

Gestão de Pessoas - UVB

Aula 12 Gestão de Conflitos

Objetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer f azer com que você possa compreender melhor as relações das organizações com os seus empregados. Para tal, serão apresentados vários tipos de conflitos existentes, seus efeitos e como eles ocorrem no contexto do relacionamento entre pessoas e organizações empresariais. Ao final desta aula, você deverá estar apto a saber como identificar vários tipos de conflitos no ambiente empresarial em que atua. Além disso, deverá ser capaz também de tomar as decisões mais adequadas a fim de minimizar ou eliminar conflitos que prejudiquem no processo produtivo de sua organização.

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito, que é inerente à vida de cada indivíduo, e faz parte inevitável da própria natureza humana. Isto se constitui como o lado oposto da cooperação e da colaboração. A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além

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da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo –, tenta alcançar seus próprios objetivos relacionados aos interesses da outra parte, a qual, sem dúvida, interfere na obtenção dos objetivos que se quer alcançar. Esta interferência pode ser tanto ativa (mediante ação que provoque obstáculos, bloqueios ou impedimentos) como passiva (mediante o critério de omissão). Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência, uma vez que se constitui de uma interferência ativa ou passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de se impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre grupos e/ou organizações. Pode ainda acontecer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Há vários tipos de conflitos. No entanto, podemos classificá-los, de um modo de geral em duas categorias essenciais: 

O conflito interno ou intrapessoal: envolvendo dilemas de ordem pessoal.



O conflito externo: podendo ser de ordem interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional ou ainda interorganizacional.

Um conflito pode ser definido por meio de três níveis de gravidade, a saber: 1) Conflito percebido. Ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus Faculdade On-line UVB

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objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, pois por meio dele as partes percebem um potencial de conseqüências graves que poderão impedir a consecução dos objetivos desejados; . Ocorre quando se provocam 2) Conflito experienciado sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, pois tende a ser dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza; 3) Conflito manifestado. Ocorre quando é expresso por meio de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulação. Como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocam. 1. Condições antecedentes dos conflitos Existem dentro das organizações certas condições que tendem a gerar uma série de conflitos. São condições inerentes à natureza das organizações que criam percepções entre as pessoas e grupos, as quais se predispõem ao conflito. Por isso, recebem, notadamente, o nome de condições antecedentes por se constituírem nas razões que levam aos conflitos. Basicamente, podemos indicar quatro condições antecedentes dos conflitos gerados no ambiente empresarial: 1) Ambigüidade de papel. Quando as expectativas estando

pouco claras e confusas, além de outras várias incertezas, acabam por aumentar a probabilidade de fazer com que as pessoas se sintam que estão trabalhando para


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propósitos completamente incompatíveis com a sua função profissional; 2) Objetivos concorrentes. Como decorrência natural do crescimento da organização, os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização, cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizandose em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivíduo relacione-se com diferentes partes do ambiente, começando a desenvolver maneiras também diferentes de pensar e agir no seu campo de atuação profissional. Pois, cada ambiente tem a sua própria linguagem, seu modo de pensar e de trabalhar, bem diferentes objetivos para se atingir. Assim, surge, então, uma certa diferenciação em termos de objetivos e interesses com relação aos demais grupos da organização. Daí, a percepção de que pelo fato dos objetivos e interesses serem diferentes, eles acabem por nutrir a idéia de que são também ao mesmo tempo incompatíveis e incongruentes; 3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais são limitados e escassos. Esta quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização, tais como: o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar a sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isto provoca nos indivíduos a percepção dos objetivos e interesses serem diferentes, e sendo assim também incompatíveis e incongruentes; 4) Interdependência de atividades. As pessoas e grupos de uma organização dependem uns dos outros para desempenharem suas atividades, bem como para alcançarem seus objetivos. A interdependência existe quando um grupo não pode realizar a sua tarefa para alcançar o seu objetivo, a menos que outro grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de uma organização são interdependentes, de alguma maneira. Quando os grupos são altamente interdependentes, Faculdade On-line UVB

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naturalmente surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

2. O processo de conflito O conflito se desenrola por meio de um processo dinâmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condições antecedentes (diferenciação, recursos compartilhados e interdependência) criam as condições para a ocorrência de conflitos. Em certa medida, uma das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e oportunidades de interferência). Sendo assim, ela passa a desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra, e, por sua vez, se engaja em um comportamento de conflito. A ação de uma das partes conduz à alguma forma de defesa ou de reação da outra. Desta reação (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução. Um episódio de conflito refere-se às etapas do processo em que as partes interagem conflitivamente, como: a percepção do conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a resolução e o comportamento da outra parte. Por meio da análise destas etapas do processo, pode-se obter um entendimento melhor da natureza do comportamento de conflito.

3. Administração de conflitos Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador deve saber desativá-los a tempo, evitando-se a sua eclosão. Uma qualidade desejável no administrador é, sem dúvida, a sua capacidade de administrar conflitos. Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos: Faculdade On-line UVB

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1. Abordagem estrutural . Grosso modo, o conflito surge das

percepções criadas pelas condições de diferenciação, e de recursos limitados ou escassos, e da interdependência entre estes elementos. Se eles puderem ser modificados, tanto as percepções quanto o conflito resultante poderão ser devidamente controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre uma das três condições que predispõem ao surgimento do conflito, e isto pode ser obtido da seguinte forma: ⇒

Reduzindo-se a diferenciação entre os grupos. Pode-se minimizar as diferenças entre os grupos ao identificar-se os objetivos que podem ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar-se um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o re-agrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas – que vive quase sempre às turras nas organizações –, pode ser colocado para atuar dentro de uma equipe de produto, com a responsabilidade tanto de produzir quanto de vender determinado produto, vindo a ser recompensado com base no desempenho global, ao invés do desempenho individual. Além disso, no contato permanente com outros profissionais, os indivíduos passam a adquirir uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns, existentes entre as partes;

⇒

Interferindo

nos

recursos

compartilhados.

Outro

mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais e de outros incentivos, para retribuir o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, visando criar-se assim um objetivo comum entre todos. Se a quantidade de recursos a ser distribuída não é fixa, isto permite a um grupo ganhar recursos sem precisar Faculdade On-line UVB

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fazer com que o outro os perca, tornando bem mais vantajoso para todos o fato dos grupos desempenharem bem seus papéis, e cooperarem mutuamente em benefício dos objetivos gerais; ⇒

Reduzindo a interdependência. Para se reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados do de vista físico e estrutural. Embora percebam a incompatibilidade natural entre seus objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência distante, o que reduz a possibilidade de conflito.

2 - Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organização). E pode ser realizada de três maneiras diferentes: ⇒

Desativação do conflito. Isto ocorre quando uma parte reage cooperativamente, e não agressivamente, ao comportamento de conflito da outra, encorajando-se um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, a reação cooperativa tende a provocar, teoricamente, idêntica reação cooperativa da outra;

⇒

Reunião de confrontação entre as partes. Isto ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado, e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da confrontação direta e hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizando suas emoções, discutindo e identificando as áreas de conflito para localizar soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução conflitante;

⇒

C olaboração–Esta opção é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificando soluções do tipo ganhar/ganhar, ou buscando soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3 - Abordagem mista. É a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui Faculdade On-line UVB

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intervenções sobre a situação estrutural bem como sobre o episódio conflitivo. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes de interferência: ⇒

Adoção de regras para resolução de conflitos. Esta opção utiliza-se de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, como, por exemplo: a adoção de regras e regulamentos para resolução de conflitos. Determina também previamente os procedimentos e os limites para se trabalhar o conflito de modo que este seja contido e controlado, conduzindo as partes à solução do problema em questão;

⇒

Criação de papeis integradores. Consiste

em

criar

terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra, por meio destas equipes responsáveis pela tarefa de comunicação, que intermediam as partes conflitantes. São os chamados

papéis de ligação, realizados por pessoal de ligação com os grupos de trabalho, ou por equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da organização. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que tem função passageira, os papéis integradores são permanentes na organização. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.

É interessante ressaltar que, a maneira pela qual as partes reagem ao conflito, e o modo pelo qual o conflito é solucionado, produzem uma influência poderosa sobre as percepções, sentimentos e comportamentos que se seguem no transcorrer das relações pessoais entre indivíduos da organização, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos de profissionais. Faculdade On-line UVB

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4. Estilo de administração de conflitos Há vários estilos possíveis para a administração de conflitos. Por um lado, há aqueles que dão ênfase ao desejo de satisfazer os próprios interesses (dimensão assertiva ou assertividade ) e, por outro, os que levam em conta os interesses da outra parte (dimensão cooperativa ). A partir destas duas dimensões, propõe-se, um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos: 1- Estilo de evitação. Reflete uma postura que não é nem

assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conflito. É uma atitude de fuga pela qual o administrador procura evitar as situações de conflito, buscando outra saída, ou deixando as coisas como estão, para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Este estilo é muito usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informação, ou quando há ainda um desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organização como um todo. Máxima decorrente: O negócio é se fechar em copas ; 2- Estilo de acomodação. Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o que é errado, quando há um assunto que é muito importante e que não pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir créditos sociais para se utilizar a experiência adquirida em outras situações conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a harmonia é o mais importante de tudo. Máxima decorrente: O negócio é ir levando com a barriga ;


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3- Estilo competitivo. É quando o comando autoritário se reflete

com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes e impopulares, uma vez que em que a urgência ou emergência de solução tornase necessária ou indispensável. É a atitude de confronto e de dominação em que uma parte se engaja em uma competição do tipo ganhar/ perder, forçando para isso o uso da autoridade. Máxima decorrente: O negócio é ganhar ; 4- Estilo de compromisso. É uma combinação tanto das características de assertividade quanto de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre ainda quando os componentes têm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenças. Desta forma, as pessoas precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. Máxima decorrente: O negócio é ter jogo de cintura ; 5- Estilo de colaboração ou de solução de problemas. Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, desde de que utilizem a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É empregado quando os interesses de ambos os lados são importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido de consenso. Máxima decorrente: O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada.

No entanto, os estilos de administração dos conflitos podem gerar diferentes resultados não previstos. Vejamos alguns que permitirão compreender melhor com agir adequadamente em situações de conflitos no ambiente empresarial:


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1- Evitação ou acomodação. Pode criar um conflito do tipo perder/ perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende, pois as razões do conflito permanecem intactas. Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade, ele tende a voltar no futuro. A evitação é uma forma extrema de não atenção; 2- Acomodação ou suavização. Destaca as diferenças, similaridades e as áreas de possível acordo. A coexistência pacífica e o reconhecimento de interesses comuns são o seu objetivo comum. Na prática, a suavização pode ignorar a essência real do conflito; 3- Competição ou comando autoritário. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha à custa da outra. Em casos extremos, uma parte alcança o que deseja com a completa exclusão da outra. Os métodos de ganhar/perder podem não atingir as causas profundas do conflito, pois possíveis conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o gerente que dá ordens aos subordinados; 4- Compromisso. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/ perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de valor. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita, sendo que os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos; 5- Colaboração ou solução de problemas. Tende a reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É uma forma de ganhar/ganhar, onde os assuntos são discutidos e resolvidos para beneficio mútuo das partes conflitantes. É alcançada por intermédio da confrontação dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e o que merece real atenção. Os assuntos relevantes são discutidos abertamente.

5. Efeitos do conflito O conflito pode gerar tanto resultados positivos quanto negativos. Dentre os resultados positivos e construtivos do conflito, estão:


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

O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras;



O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão intragrupal;



O conflito é um meio de chamar a atenção para os problemas existentes, uma vez que funciona como mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios.

Dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito, estão: →

O conflito apresenta conseqüências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Isto prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas;

→

Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho.

→

A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organização, e influenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

O conflito pode trazer tanto resultados construtivos quanto negativos para pessoas e grupos e, sobretudo para a organização como um todo. A questão primordial é como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos. Esta tarefa cabe, sem dúvida, ao gerente responsável. Embora muitas vezes seja um ator envolvido até o pescoço em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher as estratégias de resolução para cada caso. Faculdade On-line UVB

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As abordagens estruturais são mais fáceis de utilizar, pois exigem menos habilidades humanas do que as abordagens de processo.

6. As melhores empresas para você trabalhar A Revista EXAME faz anualmente um levantamento junto com a Hay Consultoria para saber quais as melhores empresas do Brasil para se trabalhar. Ou seja, quais as empresas que, no conjunto de suas políticas de GP, apresentam a melhor combinação de salários, benefícios, clima de trabalho estimulante, perspectiva de progresso na carreira, possibilidade de realização profissional. A EXAME atribui de uma a cinco estrelas aos oito itens essenciais que fazem uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar: 1- Salários e benefícios. Ou seja, como é a política da companhia quanto a salários e se os benefícios são únicos e diferenciados para todos os empregados; 2- Oportunidades de carreira. A empresa está sempre abrindo novas oportunidades de carreira e possibilitando que funcionários que entraram nos níveis mais baixos subam para os mais elevados. E tem, para isso, mecanismos específicos – oferta interna de cargos vagos, avaliações de desempenho, política que privilegia os profissionais da casa, ao invés de buscá-los no mercado; 3- Segurança e confiança na gestão. A empresa deve ter uma política formal e explicita de não promover demissões em massa. Quando demitem, e raramente o fazem, conduzem os processo de forma transparente, justa e o menos traumática possível. Conta ainda, com o grau de confiança das pessoas na capacidade dos seus dirigentes. Elas devem estar seguras de que a empresa está sendo bem conduzida rumo a um futuro promissor, e de que se trata de um lugar seguro para o seu empenho profissional; 4- Orgulho do trabalho e da empresa. Os funcionários


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5-

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trabalham com prazer, com empenho, vestem a camisa da empresa com satisfação e orgulho. Eles têm prazer de contar para os outros onde trabalham, e o que produzem com enorme satisfação, porque sentem que fazem parte de um nome ou marca vencedora, importante e admirada na comunidade. Sentem também que seu trabalho é reconhecido ali dentro, quer seja pelos prêmios quer seja pelos elogios divulgados nos veículos internos de comunicação; Clareza e abertura na comunicação interna. A comunicação é de duas mãos, o presidente e os executivos são acessíveis, conversam com todos e não ficam dentro de salas trancadas. Os funcionários são informados sobre todas as decisões que afetam suas vidas e a empresa. Podem fazer sugestão, criticas, e falar de suas preocupações com a cúpula, bem como se defender de ações injustas. Um bom exemplo é a política de portas abertas ; Camaradagem no ambiente de trabalho. Os empregados sentem-se como parte de uma família, de um time ou de uma comunidade especial. Eles demonstram que gostam de trabalhar uns com os outros. Há um clima de amizade e diversão no ambiente de trabalho. Eles costumam comemorar eventos especiais, e não existe politicagem como forma de obter resultados. O ambiente é descontraído e informal; Treinamento e desenvolvimento. Os empregados recebem treinamento técnico e comportamental para se manterem sempre atualizados. Uma empresa top nesse item oferece um mínimo de 80 horas de treinamento por ano por funcionário. A empresa, também propicia desenvolvimento do seu pessoal por meio de oportunidades de mudanças internas ( job rotation). As empresas cinco estrelas pagam despesas integrais com cursos de idiomas, cursos universitários e pósgraduação (inclusive MBA); Inovação no sistema de trabalho. A empresa está organizada de modo a permitir com que funcionário seja o responsável pelo seu próprio trabalho. A hierarquia é mínima. As pessoas Faculdade On-line UVB

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são incentivadas a trabalhar em equipes autogerenciadas, em times ou em células nas quais não há chefes. A nota máxima é dada para empresas que adotam programas de trabalho em casa (home office) e que aboliram os mecanismos antigos de controle de freqüência (cartão e livro de ponto). As melhores empresas para se trabalhar no Brasil relacionadas pela EXAME são: Accor Brasil, AGF, Artur Andersen, Azaléia, Belgo-Mineira, Brahma, Brasmotor, Coca-Cola, Copesul, Cia. Siderúrgica Tubarão, Dow, DuPont, Eletrolux, Elma Chips, Fiat, Gerdau, Goodyear, HP, IBM, McDonald’s, Merck Sharp & Dohme, Nestlé, O Globo, Promon, Samarco, Stihl, Usiminas, Varga, Xerox e 3 M. Estes oitos quesitos são realmente questões fundamentais em relação ao ambiente cada vez mais competitivo e dinâmico em que vive hoje o mundo dos negócios.

São essas empresas que descobrem na qualidade do capital humano um fator decisivo para seu sucesso.

Nesta aula, vimos como avaliar a Gestão de Conflitos é um processo importante para que as empresas possam melhorar o seu nível de competitividade no mundo dos negócios, pois profissionais altamente motivados e engajados a cooperarem com a missão da empresa tornam-se imprescindíveis para o bom êxito empresarial.


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