Gestão de Conflitos MANUAL

ESCOLA COOPERATIVA DE VALE S. COSME CURSO TÉCNICO DE SEGURANÇA E HIGIENE NO TRABALHO NÍVEL III

V. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E GESTÃO DE CONFLITOS DEFINIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO CONFLITO Um confito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade, em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando essas atitudes de hostilidade. subjecti!, embora possam existir causas objectivas que, A situação confitual é subjecti!, por si s, justi!quem o confito. confito. "este contexto, o confito s surgir# caso os sujeitos se apercebam e $sintam% essas causas. "a nossa vida t&m import'ncia uma vasta série de elementos, como sejam os bens materiais e o sistema de valores, do qual (az parte, entre outros, a auto)estima, as i$%ii%u!&. crenças e as expectativas ) a nossa es"e#! i$%ii%u!&. Assim, sempre que haja inter(er&ncia na nossa es(era individual, sem o nosso consentimento ou concord'ncia, existe, subjectivamente, causa de confito. A questão torna)se mais complicada porque a nossa es(era individual interage com a de muitas outras pessoas. *e para algumas situaç+es de potencial confito existem normas leis, costumes, etc.- para as resolver , para outras não h#, !cando, aqui, a questão entregue ao discernimento das partes envolvidas, o que, lamentavelmente, nem sempre é su!ciente para trans(ormar o confito em problema.

*e nas organiza organizaç+es ç+es,, também também,, existe existe disputa disputa pelo territri territrio, o, O#)!$i*!ci'$!& como devemos encarar o C'$(it' O#)!$i*!ci'$!&

1


CONFLITO+ A VISÃO TRADICIONAL /s confitos dentro das organizaç+es, na ptica tradicional, eram considerados um mall a evitar ma evitar.. Uma Uma orga organiz nizaçã ação o compet competen ente te caract caracteri erizav zava)s a)se e pela pela aus&n aus&ncia cia de confitos confitos,, uma vez que o confito confito era, sistemat sistematicam icamente ente,, evitado evitado,, não havendo havendo sequ se quer er neces ecessi sida dade de de uma uma negoc egocia iaçã ção o asse assert rtiv iva. a. *e o con confito fito surg surgia ia,, pontualmente, pontualmente, era, de imediato eliminado, recorrendo)se recorrendo)se para tal 0 autoridade autoridade e ao poder. i mplica que1 A visão tradicional do confito implica !, /s confit confitos os resu resulta ltam m do comp comport ortam ament ento o de deter determin minad ados os indiv2 indiv2du duos os a evitar. b, /s confitos ligam)se a comportamentos agressivos1 con(ronto (2sico e verbal, viol&ncia, clera, sentimentos negativos e, por conseguinte, prejudiciais ao grupo de trabalho e 0 prpria organização. / confit confito, o, por por vezes, vezes, torn torna)s a)se e poten potencia cialme lment nte e negati negativo vo e conse consequ quent enteme ement nte e destru destrutiv tivo o de uma uma relaç relação, ão, devido devido ao (acto (acto de consu consumir mir dema demasia siada da energ energia ia individual, di!cultando, ou mesmo impedindo, o indiv2duo de investir na relação interp interpess essoal oal.. 3esac 3esacor ordo dos, s, dispu disputas tas (requ (requen entes tes e compet competiti itivid vidad ade e exces excessiv siva a di!cultam a motivação para a relação e para o empenho interpessoal. Apesar de determinados confitos poderem provocar e(eitos (ortemente negativos, esta ptica tradicional e r2gida do confito apresenta)se apresenta)se como redutora, super!cial e inadequada.

CONFLITO+ A VISÃO ACTUAL

2


4deias inovadoras, di(erentes, originam normalmente pontos de vista di(erentes e, logo, confituosos, devido 0 sua partilha e discussão aberta. Um desacordo aberto e partilhado tem a grande vantagem de poder proporcionar uma maior exploração de sentimentos, valores, atitudes e pontos de vista, estimulando a expressão individual, bem como a busca de novas soluç+es e decis+es. A visão actual do confito ensina)nos, pois, que um certo grau de confito é 5til, uma vez que contribui para a vitalidade não apenas dos grupos de trabalho, mas também das prprias organizaç+es e das relaç+es interpessoais. / confito é parte integrante de uma relação interpessoal. 6ualquer que seja o grau de a(ectividade e proximidade entre as pessoas, as necessidades, os sentimentos e os comportamentos de cada um acabam por entrar em confito com os outros.

/ (acto de os confitos (azerem parte da vida, não signi!ca que sejam, necessariamente, destrutivos7

Assi- e/iste- 0#i's ti1's %e c'$(it's c'-' sej!-+ !, C'$(it's i$t#! 1ess'!is2 b, C'$(it's i$te#1ess'!is2 c, C'$(it's '#)!$i*!ci'$!is. Analisaremos, de seguida, os confitos interpessoais e os confitos organizacionais, que decorrem da abordagem e da preval&ncia do confito tendo como base as relaç+es entre pessoas.

CONFLITOS INTERPESSOAIS /s confitos interpessoais t&m como causa1 •

Di"e#e$3!s i$%ii%u!is

3


3i(erenças de idades, sexos, atitudes, crenças, valores e experi&ncias ) quadros de re(er&ncia. 8stas di(erenças levam as pessoas a ver, interpretar e percepcionar as situaç+es de m5ltiplas (ormas ) pontos de vista divergentes. 8x1 9ais e !lhos: idosos e jovens: empregados de di(erentes equipas de trabalho: homens e mulheres.

•

Li-it!34es e i$te#%e1e$%5$ci! %e #ecu#s's

"enhum tipo de organização empresa, grupo, (am2lia..- possui todos os recursos de que necessita. *endo os recursos !nanceiros, técnicos e humanos limitados, a sua justa partilha é, portanto, di(2cil. /s recursos limitados do sistema conduzem 0 competição. *empre que um grupo pretende (azer uma partilha equitativa surgem, inevitavelmente, diverg&ncias, pois existem pessoas que se consideram sempre prejudicadas. "a di(2cil resolução destes confitos, deve quanti!car)se os (actos, procurando de!nir e divulgar o que pesou na decisão, pois quanto maior (or o secretismo, maior ser# a tend&ncia para a exist&ncia de um clima prop2cio ao confito. Di6ci&-e$te se c'$se)ue ! u$!$i-i%!%e7 9or esta razão, é necess#rio tomar decis+es concretas, como sejam, entre outras1 6uem ocupa este espaço 6uem ser# in(ormado 6uem tem o poder 6uem pode utilizar o carro.... 6uem (az esse trabalho 6uem obtém esses equipamentos

•

Di"e#e$ci!38' %e 1!19is

3i!culdade em determinar quem pode mandar em quem. 6uando a autoridade de uma pessoa não é aceite por outra, surge o confito.

•

I$te#%e1e$%5$ci! %e "u$34es

4


*e o trabalho de alguém estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é bastante prov#vel que, mais cedo ou mais tarde, surjam confitos.

•

I$%e6$i38' %!s :#e)#!s %' j')';

6uando as situaç+es são amb2guas ou de!cientemente estruturadas, normalmente estimulam di(erentes interpretaç+es, em relação 0s quais as partes podem não estar de acordo. A estruturação da questão conduz, mesmo quando não exista concord'ncia, a que não se personalize o confito. ;onfitos resultantes de (alta de estruturação surgem, normalmente, quando existem tare(as que não se sabe muito bem de quem é a obrigação de as (azer.

•

Siste-!s %e #ec'-1e$s! c'-1etiti's

/ confito pode veri!car)se quando existem sistemas de recompensa competitivos baseados na premissa $9ara ganhar eu, tens tu de perder7% •

Mu%!$3!

A mudança, especialmente se não parte do prprio sujeito, é, normalmente, encarada como algo não desej#vel. As mudanças provocam ansiedade, não permitem a predição das suas consequ&ncias e abalam a segurança instalada.

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS A prpria estrutura de uma organização é, por si s, (onte potencial de confito, porque1 

"uma organização trabalham pessoas, integradas em di(erentes n2veis, consoante, entre outros (actores, os seus desempenhos:

5




As di(erenças de n2veis são tanto mais graves, quanto mais distantes estão estes elementos uns dos outros, o que implica uma menor partilha de in(ormação e uma grande limitação da comunicação:



As perspectivas, os valores, os interesses e os objectivos das pessoas que se encontram em di(erentes n2veis não são comuns, sendo uma (onte de confito:



Uma organização é constitu2da por pessoas, as quais nem sempre consideram a empresa como um $simples% local de trabalho, exteriorizando, continuamente, concepç+es e comportamentos divergentes:



Uma organização tem uma estrutura que obedece a certas regras, tentando, de um modo impl2cito ou expl2cito, imp<)las aos seus (uncion#rios:



/s colaboradores de uma organização revelam)se cada vez mais cr2ticos, autnomos e com maior ambição pro!ssional.

=odo este rol de raz+es levam)nos a concluir que os confitos (uncionais numa organização são inevit#veis, devido aos di(erentes interesses, necessidades e perspectivas dos v#rios intervenientes no desempenho da organização. ;ontudo, não esqueçamos, como vimos anteriormente, que estes mesmos confitos, quando devidamente c'$t#'&!%'s e #!ci'$!&i*!%'s, podem ser 5teis para impedir a estagnação e para estimular novas ideias e métodos na organização.

C'$se
 Previne

a estagnação

Disfuncionalidades

 Stress

e desgaste

6


 Promove

o processo de resolução de problemas

 A

 Soluções

alternativas

"esenvolvimento de clima de desconfiança e suspeição

 Estimular

a inovação, criatividade e crescimento

 &nfidelidade

 Melhorar

o desempenho individual e organizacional

 A

resistncia ' mudança pode aumentar

 A

satisfação e o desempenho podem diminuir

Sinal de Vitalidade

comunicação inter$su%eito pode diminuir

(manifestação de energia !"a discussão nasce a luz#

' organização

Sintoma de deficiência nos Sistemas

(sinal de )ue algo est* mal

;onsiderando estas duas vertentes que o ;onfito /rganizacional pode assumir, pretende)se que sejamos capazes de o encarar privilegiando um ponto de equil2brio, por (orma a evitar duas situaç+es extremas1 

=end&ncia para por termo a qualquer tipo de confito, correndo o risco de anular ideias potencialmente boas, ou...



=end&ncia para ser demasiado tolerante ao confito, incentivando desacordos que podem culminar na discord'ncia improdutiva.

8nquanto pro!ssionais, o nosso papel é, por um lado, analisar as situaç+es em que estamos envolvidos e, por outro lado, encar#)las e resolv&)las de (orma objectiva e racional. 9ara isso, torna)se (undamental conhecer as (ormas que o ;onfito pode assumir. 3e (acto, conhecer o confito implica detectar e estar alerta para os seus di(erentes sinais. 8sta detecção nem sempre é (#cil, uma vez que o confito pode assumir sinais mais ou menos expl2citos. Assim, chamamos confitos latentes, 0queles confitos que não são propriamente vis2veis e que se revelam através de sinais impl2citos como por exemplo1 um olhar (rio, um cumprimento não retribu2do ou a (alta de cooperação. Ao contr#rio, existem confitos mani(estos que, tal como o nome indica, estão associados a sinais expl2citos e per(eitamente vis2veis, como sejam a discussão, a troca de $mimos% ou a briga. 8m contexto organizacional é comum con(rontarmo)nos com sintomas como1

7




3eterioração dos padr+es de trabalho:



3iscussão pontual ou lit2gio crnico-:



>uga ao contacto social m#?de!ciente comunicação-:



Ambiente de tensão:



@ocabul#rio de $ns% e $eles%:



>alta de moral?desmotivação.

>ace a tão variados sinais, importa de!nir se1 ) a causa não é o confito, mas uma questão privada ou estilo de gestão7 ) A causa é o confito e precisa de actuação urgente7 ) /s sintomas eram ilusrios1 não existe problema7

DISTINÇÃO ENTRE CONFLITO E PROBLEMA Como verifcamos, o conito tende a aparecer sempre que numa situação um ou mais dos intervenientes tem percepções dierentes sobre um problema ou quando pretendem alcançar objectivos aparentemente inconciliáveis.

"a base de qualquer confito existir# um ou mais problemas. / confito s ser# ultrapassado na medida em que os problemas a ele subjacentes (orem identi!cados e resolvidos.

/ problema é algo suscept2vel de ser abordado de uma (orma lgica e racional, retractando um conjunto espec2!co de necessidades e motivaç+es que requerem uma resposta ou solução.

Assim, podemos distinguir de (orma operacional um confito e um problema.

8


Problema + 

*ituação, aparentemente di(2cil de resolver.



Ambas as partes estão interessadas em chegar a uma solução positiva.



;ritério da validação da solução1 concord'ncia das partes envolvidas.



rupo de pessoas a trabalhar em conjunto.



Atitude de aproximação.



C'$(it'1 

Atitude negativa ou de hostilidade declarada entre as partes.



Botivada por uma diverg&ncia em relação a algo signi!cativo para os envolvidos.



As partes v&em)se uma 0 outra como advers#rios oponentes1 em con(ronto.



;ada uma das partes pretende, unicamente, sair vencedora.



;onsequentemente, a outra parte sair# perdedora.

 problema pode ser resolvido---

 conflito, ./000

=orna)se, pois, necess#rio aprender a1

TRANSFORMAR O CONFLITO EM PROBLEMA777




P!#! iss' 9 $ecess0#i' t'#$!# ' %iscu#s' 'bjecti' eit!$%' uti&i*!# u-! &i$)u!)e- e-'ci'$!& 1!#!
Pe#-iti# e- 's %'is &!%'s+ Se 's %'is &!%'s )!$>!#e- eit!#?se?8' 's e"eit's $e)!ti's %e+ 

Pe#%e#e- !-b's+ >u-i&>!38' b!i/! -'#!& e#)'$>! #esse$ti-e$t' i$)!$3!...



G!$>!# @ cust! %e 'ut#9-+ !##')$ci! su1e#c'$6!$3! %esej' %e #e1eti#...

 se-1#e 1#e"e#e& c#i!# u-! situ!38' %e UM?A?UM777

Pe#-iti# e)!- ! !c'#%' $8' 9 1!#! $i$)u9-7;+ 

Nu$c! e- situ!38' %e stress c#ie u-! situ!38' %e *e#'?!?*e#'7



Eite ' u-?!?*e#'7



Te$>! c'-' 'bjecti' u-! situ!38' %e u-?!?u-7

Est!s situ!34es 1'%e- se# us!%!s 1!#! 1#')#e%i# $' e$t!$t' te-'s
1!


ESTRATGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS /s estudiosos ClaDe e Bouton traçaram, j# em EFGH, as principais estratégias para lidar com um confito, classi!cando)as nas seguintes tr&s categorias1

1. Evitar o confito

/s sujeitos evitam, com (requ&ncia, os confitos, assim como tudo aquilo que seja potencialmente confituoso, esperando que, desta (orma, o confito desapareça.

8xistem v#rias (ormas de evitar o confito, como sejam1

a) Suprimir o confito ) abandonar as situaç+es de confito.

8x1 3eixar o emprego: !car a dormir: sair de casa. b) Reugiar-se

8x1 8ncontrar no trabalho um meio para (ugir a uma situação (amiliarmente embaraçosa. c) Acomodar-se I evitar os confitos, a!rmando que tudo est# bem. d) Mudar de assunto I o que acontece sempre que a situação de confito é

(ocada. e) Não levar a situação a sério I utilizar a (arsa e?ou distrair os outros quando

algo indica que se aproxima a situação de confito.

. !esactivar o confito

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As estratégias de desactivação são utilizadas quando alguém implicado no confito decide parar ou suspender o confito, por (orma a acalmar a situação. J, portanto, uma maneira de ganhar tempo. "esta perspectiva, os sujeitos tentam encontrar um espaço de acordo nos pontos menores do confito, evitando os problemas de (undo. / grande objectivo é tentar obter mais in(ormaç+es atitude de exploração-, tendo uma hiptese de ver as coisas numa outra perspectiva.

". Enrentar o confito

9odemos agrupar em tr&s categorias as estratégias que permitem en(rentar o confito, de acordo com os resultados obtidos.

!, G!$>!#?Pe#%e# >undamenta)se numa relação em que uma das partes, porque é mais (orte que a outra, exerce a sua autoridade e poder para remover o confito. Apesar de negativa, esta estratégia é a mais usual na resolução dos confitos. A pessoa em situação de in(erioridade aceita as condiç+es da outra, uma vez que esta é mais (orte e poderosa. "esta perspectiva, utiliza)se abusivamente a autoridade. =odavia, a longo prazo, esta técnica en(raquece a autoridade. 9or tal, progressivamente, e em diversas situaç+es, a parte que detém o poder deve consciencializar)se de que deve explicar os seus pontos de vista e os seus argumentos, ajustando)os 0 outra parte. 8sta estratégia demarca bem a exist&ncia de duas partes em confito, investindo, cada uma delas, as suas energias contra a outra, (azendo)se (requente recurso a ataques pessoais, gerando)se sentimentos de vingança e ressentimentos, impedindo que se chegue a uma solução criativa do problema. As pessoas envolvidas no confito não comunicam aberta e directamente, utilizando regras e leis para vencer.

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6ualquer que seja a situação, esta técnica é negativa, e por conseguinte desaconselh#vel, uma vez que a utilização da (orça implica que haja sempre alguém que perca. 8x1 Kelaç+es entre1 che(e)subordinado: pro(essor)aluno: pai)!lho.

b, Pe#%e#?Pe#%e# ;om a utilização desta estratégia, nenhuma das partes envolvidas no confito !ca objectivamente satis(eita, mas também nenhuma d# a vitria 0 outra. 8sta técnica traduz)se no empenho de cada uma das partes para impedir que a outra ganhe, sendo esta $sabotagem% mais importante do que encontrar uma solução objectiva para o confito. #Eu não gan$o% mas o outro tam&ém não'(

8x1 3uas pessoas que insistem ir, cada uma delas, a um restaurante di(erente, pode optar)se por um terceiro, não satis(azendo nenhuma delas. c, G!$>!#?G!$>!# 8sta estratégia pressup+e1 

6ue o confito seja um problema que importa resolver e não uma batalha que tem que ser ganha.



6ue as partes envolvidas no confito con(rontem os seus pontos de vista e as suas percepç+es, disponibilizando)se para resolver as suas di(erenças.



A resolução do confito reclama que as pessoas se coloquem (rente a (rente,

sejam

assertivamente (rontais e

comunguem da mesma

necessidade de resolver o problema.

9ara que tal aconteça, as partes implicadas devem expressar a sua opinião e sugerir alternativas?soluç+es para o problema, até porque a habilidade para resolver um confito exige habilidade para comunicar.

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3e todas as estratégias apresentadas, esta é a que permite encontrar a melhor solução poss2vel, bem como criar um clima de con!ança, compreensão e respeito m5tuo entre todos os envolvidos no confito. 8sta é, pois, a técnica mais e!caz porque se associa ao conceito de negociação e reclama um certo investimento de tempo. A questão é tratada em termos de $ns% e a solução deve surgir em bene(2cio de ambas as partes.

ABILIDADES PARA TRATAR UM CONFLITO ;omo vimos, os confitos são uma realidade constante, a n2vel das di(erentes es(eras em que insere o indiv2duo1 (amiliar, social, pro!ssional. 8vitar os confitos pode ser e!caz a curto)prazo, mas não o ser#, seguramente, a longo prazo. Logo, os confitos deverão ser en(rentados e resolvidos e!cazmente. Analisemos, de seguida, as habilidades necess#rias para tratar e!cazmente um confito1

1. Diagnosticar a natureza do Conflito 6uando estamos perante di(erenças individuais ou grupais que geram confito é necess#rio determinar1

a- *e o problema, de (acto, nos a(ecta e tem consequ&ncias pessoais. b- 6uais as c!us!s do confito1  Kesulta

de diverg&ncias a n2vel de !&'#es e i$te#esses e, por isso, se

se torna bastante subjecti'  Kesulta

de di(erenças a n2vel dos "!ct's 'u situ!34es, acerca dos quais

se poderão encontrar situaç+es 'bjecti!s c- *e a outra parte envolvida é capaz de estabelecer uma relação de negociação, numa perspectiva de ganhar)ganhar.

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*endo assim, o primeiro passo para a resolução do confito é %etect!# o problema interpessoal ou organizacional e enunci#)lo em termos si-1&es e 'bjecti's, de modo a que haja u$!$i-i%!%e na sua (ormulação. J, pois, o momento da c&!#i6c!38' %' 1#'b&e-!.

2. Envolverse no Confronto As partes envolvidas no confito t&m de encontrar o momento mais adequado para se encontrarem. =er# que existir %is1'$ibi&i%!%e de parte a parte, bem como vontade de se e-1e$>!#e- na resolução do problema. "esta (ase é (undamental que cada uma das partes1 a- 3iga concretamente o que a outra (ez e em que medida isso a a(ectou. b- 3iga o que gostaria que a outra parte !zesse.

A questão que est# na origem do confito dever# ser !b'#%!%! e c&!#i6c!%! por ambas as partes, pois s assim ser# poss2vel chegar a uma solução satis(atria para todos.

!. Escutar /s sujeitos envolvidos no confito t&m que se ouvir mutuamente. A escuta, que se pretende !cti!, implica que prestemos atenção1  Ao

conte5do da mensagem de cada uma das partes  %i-e$s8' c'$te%'

%! c'-u$ic!38'-.  Aos

sentimentos e emoç+es nela implicados, aos 2ndices não verbais e

ao contexto de transmissão %i-e$s8' 1#'cess' %! c'-u$ic!38'-.

A escut! !cti! implica uma certa empatia, constituindo uma das habilidades (undamentais para negociar um confito. 9ara negociar as soluç+es satis(atrias é preciso compreender completamente as necessidades dos outros, sendo imprescind2vel saber escutar.

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"aturalmente, o processo de escuta activa não é (#cil, uma vez que se lida com problemas e quest+es nas quais as pessoas estão emocionalmente envolvidas. Kegra geral, as pessoas são mais levadas a de(ender os seus pontos de vista, do que a escutar os argumentos e as pticas dos outros.

As partes envolvidas deverão exprimir as suas opini+es, sendo o desacordo, numa primeira (ase, (undamental para explorar os sentimentos, valores e atitudes de todos os que estão implicados e que sentem vontade de encontrar a solução mais ajustada para o confito.

4. Resolução do Problema

"esta etapa, todas as potenciais soluç+es deverão ser ponderadas e consideradas como poss2veis. Besmo as soluç+es, aparentemente, estranhas e inaceit#veis, deverão ser livremente sugeridas. 3e seguida, ser# necess#rio apresentar os argumentos de de(esa de cada uma das soluç+es, os quais serão rigorosos e pormenorizadamente analisados e ponderados. As partes envolvidas não assumem posiç+es de(ensivas, mas, pelo contr#rio, de plena abertura, evitando recorrer a soluç+es conseguidas através do voto. /s sujeitos devem encorajar)se mutuamente, de (orma a compreenderem as infu&ncias positivas de cada uma das soluç+es, expondo todas as cr2ticas e d5vidas estimuladas por cada uma delas. 9or !m, aps este per2odo de apresentação das soluç+es, sua discussão e an#lise, h# que esc'&>e# uma delas ) a que melhor satis(aça os interesses e as necessidades de todos os implicados no confito. 9ara tal, é preciso veri!car se essa solução é a mais !1#'1#i!%! para o problema e se a sua e/ecu38' e !1&ic!38' são i0eis.

A IMPORTNCIA DO ACTO DE CONFIAR NA RELAÇÃO INTERPESSOAL

16


;omo j# vimos, a comunicação entre as pessoas nem sempre é (uncional. 9ara se conseguir essa desejada (uncionalidade, é necess#rio aprender algumas habilidades e adquirir conhecimentos acerca das consequ&ncias das di(erentes atitudes inerentes ao processo de comunicação. Uma dessas habilidades é, precisamente, aprender a c'$6!#. ;on!ar nos outros é um processo onde cada elemento que intervém na relação corre 1e!#0 da mesma necessidade.

Quando se eperimenta a confança na relação com os outros, estão subjacentes a essa confança os tr!s se"uintes elementos# a) *onting+ncia

"uma determinada situação, somos signi!cativamente !"ect!%'s pelos resultados da acção da outra pessoa. J evidente que se o comportamento da outra pessoa não tem qualquer e(eito sobre ns, não haver# nenhuma necessidade de ter con!ança nela.

&) ,revisi&ilidade

Kelaciona)se com o grau de ce#te*! que temos acerca daquilo que a outra pessoa (ar# ou não (ar#. J nesta dimensão que podemos prever o comportamento e?ou as intenç+es da outra pessoa. =endo uma certeza, ainda que m2nima, acerca do comportamento poss2vel da outra pessoa, podemos esperar, mesmo que vagamente, de que seja como esperamos, mas não podemos, contudo, ter ainda a experi&ncia da con!ança. c) pçes alternativas

4mplica que seja poss2vel escolher outra atitude, para além da con!ança. 9ara que exista con!ança é necess#rio que estas tr&s caracter2sticas estejam presentes. A con!ança, não tendo que ser (orçosamente obrigatria na relação interpessoal, dever# constituir uma opção consciente a ter nessa mesma relação. A

17


con!ança surge porque somos infuenciados pelo comportamento de outra pessoa e somos capazes de prever como é que essa pessoa se comporta perante ns.

6uando con!amos noutra pessoa, estamos a correr pequenos riscos, aumentando, consequentemente, a nossa vulnerabilidade (ace a essa pessoa. 3e (acto, con!ar numa pessoa é deixarmo)nos a(ectar pelo seu comportamento. 9ara con!ar é preciso crer que o outro quer e é capaz de se comportar de modo a não nos magoar, isto é, con!amos numa pessoa quando cremos que ela nos respeita pro(undamente. A con!ança não é um acto de magia, não se obtém mecanicamente e não se pode obter pela (orça. *e alguém persiste em não nos compreender ou continua a duvidar da nossa compet&ncia ou boas intenç+es, existem habilidades para modi!car a percepção sobre essa pessoa.

A CONFIANÇA CONSTRI?SE A PARTIR DE PEHUENOS RISCOS7 "um contexto de vulnerabilidade (ace a outra pessoa, ou seja, quando aceitamos que essa pessoa nos possa a(ectar, aceitando o outro o nosso envolvimento inicial, sem nos (erir, torna)se, também, vulner#vel (ace a ns ) é poss2vel, assim, estabelecer)se uma con!ança m5tua. ;oncluindo, para que uma relação de con!ança se estabeleça é necess#rio1

E. 6ue con!emos no outro, mesmo que não se tenha a certeza de que essa con!ança é rec2proca. M. 6ue ambas as partes estejam dispon2veis queiram e(ectivamente- para o acto de con!ar. N. 6ue ambas as partes negoceiem um processo onde os riscos aumentam progressivamente. 9ara se obter a con!ança dos outros, devemos ser ns a t'-!# ! i$ici!ti! e não esperar que o outro a tome primeiro.

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*e queremos ser vistos como pessoas dignas de con!ança, deveremos esboçar o primeiro gesto, o qual implica sempre um certo risco.

VI. A MEDIAÇÃO E A ARBIRAGEM  A NEGOCIAÇÃO INTERMEDIADA 9or vezes não somos capazes de gerir os nossos confitos nem desenvolvemos as relaç+es de con!ança em situaç+es mais ou menos concretas- com as pessoas com quem temos os confitos ao ponto de os conseguirmos tornar em problemas. 8sta situação poder# acontecer mesmo com pessoas em quem habitualmente con!amos. E$t8' '
1


, Me%i!# ' C'$(it' *e ambas as partes o entenderem ser# uma terceira pessoa que, tendo outorgada a legitimidade de ambas as partes para assumir o papel de mediador, (acilitar# o aparecimento de uma posição de compromisso ou, desejavelmente de colaboração, isto é, procurar# que a solução seja bené!ca para ambas as partes. 8sta estratégia de negociação triangulada tem a vantagem de colocar no processo negocial alguém que podendo ter ou não interesses no processo- procurar# garantir que ambas as partes ganham, reduzindo a possibilidade de existir uma (rustração e(ectiva de uma das partes.

C'$c&ui$%'1 As situaç+es problem#ticas existirão sempre7 ;abe)nos a ns, enquanto pro!ssionais, encarar cada momento tanto os positivos como os menos positivos- como alturas privilegiadas para nos desenvolvermos e nos tornarmos cada vez mais e!cazes na (orma como comunicamos, trabalhamos e nos relacionamos com os outros...

VII ? AS REUNIES Um dos espaços privilegiados onde se poder# operacionalizar e visualizar na pr#tica todos os conceitos j# re(eridos ao longo deste manual são as K8U"4O8*, enquanto espaço de in(ormação, comunicação, de desacordo, de resolução de confitos e de problemas, de relacionamento.

2!


Alguns aspectos, que deverão ser tidos em conta quando (alamos de reuni+es.

Reu$i4es 1!#!
Cui%!%'s ! te# $! 1#e1!#!38' E. 9repara)se a si mesmo -

Assuntos

-

9essoas

M. Agenda de trabalhos bem dimensionada. N. Rora, duração e local -

Rora adequada ? rent#vel

-

"ão mais de E,P horas

-

3isposição das pessoas

H. 3ivulgação aos participantes

O
21


G. >orneça as in(ormaç+es, pre(erencialmente por via escrita e não pelo tele(one-: Q. ;erti!que)se que todos receberam a convocatria.

O 1!1e& %e
*omportamento de tarea

•

8struturação do processo

•

8stimulação da comunicação

•

;lari!cação da comunicação

•

Kesumo e sistematização

•



=este do consenso

*omportamento de relacionamento

•

Kegulação e (acilitação da participação

•

Rarmonização

•

Apoio

•

"ormalização

•

8xame dos processos de grupo

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E- Tesu2no, T. ;. I 9rocessos de LiderançaV ) Livros Rorizonte, Lisboa WQ. M- Tesu2no, T. ;. I 9rocessos de LiderançaV ) Livros Rorizonte, Lisboa WQ. N- LeXin, Y. ) =eoria de campo e experimento em 9sicologia socialV EFNF-, Livraria 9ioneira 8ditora, * 9aulo, EFGP. H- Kondeau, A. ) La recherche sur le commandement dans une perspective américaine 1 vers un macro modZle intégrant les divers conceptions du leadership

22


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Gestão de Conflitos MANUAL

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