Gerencia Del Cuidado Hospitalar - Betancur, Carmen Luisa(Author)

Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia Betancur Pulgarín, Carmen Luisa Gerencia del cuidado hospitalario / Carmen Luisa Betancur P. -- 2a. ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2011. 152 p. -- (Ciencias de la salud. Administración en salud) Incluye bibliografía ISBN 978-958-648-740-5 1. Enfermería hospitalaria 2. Servicios de enfermería - Administración 3. Administración de servicios de salud I. Título II. Serie CDD: 362.1023 ed. 20

CO-BoBN– a772597

Colección: Ciencias de la salud Área: Administración en salud Segunda edición: Bogotá, D.C., 2011 ISBN: 978-958-648-740-5 © Carmen Luisa Betancur Pulgarín E-mail: [email protected] © Ecoe Ediciones E-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741

Coordinación editorial: Alexander Acosta Quintero Diseño y diagramación: Yolanda Madero T. Diseño de carátula: Edwin Nelson Penagos Palacio Impresión: Multi-impresos Ltda. Calle 75 A N° 24-20, Pbx: 2506442 - Bogotá, D.C. Impreso y hecho en Colombia.

Agradecimientos a: Todas las personas que participaron en la primera edición. La directora del programa de Enfermería de la Fundación Universitaria del Área Andina, Luz Elena Álvarez, por motivar esta segunda edición. Martha Lucia Medina, por sus importantes aportes. Mis colegas y futuras colegas, porque con ellas quiero compartir mis conocimientos. Mi madre de manera muy especial, por quien soy, enfermera.

La relación con el paciente es el eje de los cuidados y exige, tanto la formación fundamentada cientícamente, como la sabiduría del profesional experto que domina la ciencia y el arte del cuidado”. María Eugenia Mejía Lopera.

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CONTENIDO

Introducción ..................................................................................... XI

Capítulo 1. LA GERENCIA DEL CUIDADO HOSPITALARIO 1.1 1.2

El profesional de enfermería o gerente del cuidado hospitalario ............................................................................. 2 Aspectos a examinar y analizar ....................................... 7

CAPÍTULO 2. COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS DEL O LA GERENTE DEL CUIDADO EN EL ÁMBITO HOSPITALARIO

CAPÍTULO 3. PROCESO ADMINISTRATIVO CAPÍTULO 4. LIDERAZGO EN ENFERMERÍA 4.1 4.2 4.3 4.4

Características del líder ...................................................... Líder holístico ......................................................................... Factores que intervienen en el comportamiento efectivo del líder en enfermería...................................... El trabajo del líder ................................................................

28 29 30 32

CAPÍTULO 5. ALIANZAS ESTRATÉGICAS 5.1

Ventajas de las alianzas estratégicas ............................ 36

CAPÍTULO 6. ROL DEL PROFESIONAL DE ENFERMERÍA CAPÍTULO 7. MANEJO DE CONFLICTOS 7.1

Solución de conicto laboral en la Clínica San José 44

CAPÍTULO 8. PRIORIZACIÓN DE TAREAS 8.1

Asignación de actividades ................................................ 50

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CARMEN LUISA BETANCUR PULGARÍN

CAPÍTULO 9. DELEGACIÓN DE TAREAS, ACTIVIDADES O RESPONSABILIDADES

CAPÍTULO 10. OPGANIZACIÓN DEL TIEMPO CAPÍTULO 11. INSTRUMENTOS DE APOYO EN LA GERENCIA DEL CUIDADO EN EL ÁMBITO HOSPITALARIO

11.1 Manual de funciones ........................................................... 11.2 Manual de procesos y procedimientos........................ 11.3 Manual de normas ............................................................... 11.4 Plan de desarrollo ................................................................. 11.5 Plan de acción ........................................................................ 11.6 Plan de mejoramiento ........................................................ 11.7 Guías de manejo ó guías de la práctica clínica ......... 11.8 Ambiente hospitalario ........................................................ 11.9 Educación al paciente y su familia ................................. 11.10 Impacto del cuidado hospitalario en las comunidades ..........................................................................

63 64 72 72 73 73 75 79 79 80

CAPÍTULO 12. REGISTROS CLÍNICOS 12.1 Chequeo de historias clínicas .......................................... 84

CAPÍTULO 13. ENFERMERÍA BASADA EN LA EVIDENCIA 13.1 Etapas en la práctica de la EBE ........................................ 90

CAPÍTULO 14. INDICADORES HOSPITALARIOS 14.1 Indicadores atención ambulatoria ................................. 99 14.2 Rendimiento para internación........................................ 100

CAPÍTULO 15. CUIDADOS DE ENFERMERÍA AL PACIENTE HOSPITALARIO

15.1 Cuidado de enfermería....................................................... 105 15.2 Componentes de la calidad del cuidado..................... 106 15.3 La satisfacción de las personas y el cuidado de enfermería ......................................................................... 107 15.4 Propiedades del proceso ................................................... 109 15.5 Implicaciones para las personas del equipo y los pacientes........................................................................ 109 15.6 Implicaciones para el profesional .................................. 110

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Tabla de contenido

15.7 Modalidades organizativas en enfermería............... 110 15.8 Gerencia del cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario.............................................................. 112

CAPÍTULO 16. GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN ENFERMERÍA 16.1 Modelos de dotación de personal................................. 118

CAPÍTULO 17. EL PRESUPUESTO EN UNA INSTITUCIÓN HOSPITALARIA

17.1 Distribución del presupuesto........................................... 128 17.2 El profesional de enfermería y el presupuesto ......... 128

CAPÍTULO 18. MONITOREO DE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA 18.1 Objetivos .................................................................................. 130 18.2 Etapas para el monitoreo .................................................. 130 18.3 Estándar .................................................................................... 131

CAPÍTULO 19. PROYECTO PROFESIONAL Bibliografía ........................................................................................ 135

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INTRODUCCIÓN Una de las más importantes motivaciones en mi vida profesional y laboral han sido las estudiantes de Enfermería, quienes de manera directa o indirecta han facilitado mi proyección y mi mejoramiento. Este libro está dirigido a los estudiantes de Gerencia del Cuidado Hospitalario y Gerencia de Servicios de Salud, quienes son protagonistas de mi constante transformación y permanente aprendizaje, ellas y ellos, se han constituido en mis MAESTROS y me siento orgullosa de saberlos próximos, futuros colegas. Espero que en este documento, tanto estudiantes como profesionales de enfermería, encuentren un soporte didáctico y ameno, que les haga más fácil el aprendizaje o la actualización de una materia, que si bien es un punto de apoyo para el buen desempeño, también es toda una posibilidad para gestionar procesos de vida. La gerencia es un principio básico a través del cual se vivencia el trabajo, se regulan los procesos y se amplía la visión del mundo laboral; con la Gerencia del Cuidado de Enfermería se conocen o se recuerdan parámetros indispensables para liderar los grupos de trabajo, con conceptos claros, amorosos y sencillos que acercan a las personas. Los temas tratados en el libro buscan facilitar el desarrollo del programa de Gerencia del Cuidado Hospitalario en séptimo semestre de Enfermería, pero a su vez, son un instrumento XI


de soporte para los alumnos de último semestre durante el desarrollo de su práctica de Gerencia de Servicios en Salud. El libro se constituye en un apoyo para aquellas personas que realizan actividades gerenciales del cuidado hospitalario de enfermería.

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Capítulo 1 La gerencia del cuidado hospitalario

Los y las enfermeras son profesionales que dentro de su formación tienen una fundamentación gerencial que les permite desempeñar este rol al interior de las instituciones prestadoras de servicios de salud. Los gerentes son los profesionales quienes practican esta disciplina, que se perfecciona a través de una especialización, para el caso de Enfermería, uno de los tópicos de mayor relevancia, se fortalece con la práctica hospitalaria y, es la gerencia del cuidado del paciente hospitalizado. Los profesionales de enfermería deben obtener resultados trabajando con y para las personas, muchas de ellas con problemas de salud, utilizando el conjunto de recursos que la institución hospitalaria pone a su disposición. El o la gerente del cuidado hospitalario anima a un equipo, conduce en su sector los proyectos de desarrollo y mide y evalúa los logros.

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El profesional de enfermería en este rol armoniza el cuidado que se brinda al paciente, de manera integral.

1.1 El profesional de enfermería o gerente del cuidado hospitalario Para incursionar en el conocimiento de la gerencia del cuidado, es necesario dar un vistazo a la gestión de nuestro propio desempeño personal y laboral, y durante el período de formación académica, especícamente estudiantil, fortalecer los valores inculcados a través de nuestra vida. Puede decirse que desarrolla una buena gerencia en cualquier ámbito, la enfermera que posibilita día a día, la gestión de su desarrollo como ser humano y la de su equipo de trabajo; teniendo en cuenta que el paciente hace parte del permanente desarrollo laboral, porque sin él nuestra profesión no tendría sentido, es por cada uno de ellos que hemos tomado la

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1. La gerencia del cuidado hospitalario

decisión de prepararnos para ser excelentes profesionales de la enfermería y meritorios gerentes del cuidado hospitalario. La Enfermería es una profesión humanizadora, de carácter liberal1, tendiente a crear lazos de trabajo transdisciplinarios que implican, una continua interrelación con otras disciplinas, con nuestros colegas, con los pacientes y sus familias a través del cuidado de Enfermería. “Dé a los demás: ¾ Un poco de sí mismo, ¾ un gesto bien pensado, ¾ una idea valiosa, ¾ una palabra de aprecio, ¾ una ayuda en una momento difícil, ¾ un poco de comprensión, ¾ una sugerencia oportuna y ¾ un saludo y una despedida. Tome algo bueno de su mente, envuélvalo en la bondad de su corazón y póngalo en la mente y el corazón de alguien que lo necesite”2. Para iniciar, recordemos algunas reexiones sobre la relación interpersonal enfermera y paciente en el ámbito del cuidado clínico3. Hablando y deniendo el cuidado de enfermería en el área hospitalaria, Mejía Lopera dice: “El profesional de enfermería 1 Colombia. Ley Marco de Enfermería, 266 de 1996. 2 Bravo C. Vanesa, (2001) estudiante VII semestre Enfermería, 2° período. 3 Mejía Lopera, María Eugenia.(2006) Reexiones sobre la relación interpersonal enfermera-paciente en el ámbito del cuidado clínico. Index Enferm [revista en la Internet]. [citado 2011. Ene 13]; 15(54): 48-52. Disponible en: http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S1132-12962006000200010&lng=es. doi: 10.4321/S113212962006000200010.

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para ejecutar el cuidado, su objeto de conocimiento y razón de ser, requiere de una formación cientíca, tecnológica y humanística que le permita, en su interacción con los pacientes, realizar acciones que exigen la participación de ambos. La enfermería es una relación humana entre un enfermo y una enfermera que posee una formación especializada, para reconocer y responder a la necesidad de ayuda; de esta relación surge frecuentemente, el esclarecimiento del problema del paciente”4. Son muchas las teoristas de enfermería que se conocen hoy día y que han aportado para el mejoramiento del cuidado y del acercamiento al paciente por parte de las enfermeras. Hildegard Peplau, construyó un modelo que ofrece a las enfermeras la posibilidad de acercarse a los signicados, que asignan los pacientes a la enfermedad, a los comportamientos y a los sentimientos, para que puedan ser incorporados a las acciones de cuidado y ayudar a los pacientes a dirigir sus potencialidades hacia formas que les permitan sobrellevar sus dolencias.5 y 6. La teoría de la enfermera norteamericana Joyce Travelbee, enuncia: “la relación enfermera y paciente es el medio a través del cual se cumple el propósito de la enfermería, es decir, asistir al individuo o familia para prevenir o afrontar la experiencia de enfermedad y sufrimiento, y ayudarlo a encontrar signicado en estas experiencias” 7. Los profesionales de enfermería no podrán tener una sola visión del paradigma sobre el cuidado porque por un lado, 4 Ibíd. 5 Castrillón, M. C. (1997) La dimensión social de la práctica de la enfermería. Medellín: Universidad de Antioquia - Yuluka. 6 Peplau, H. E. (1990) Relaciones interpersonales en enfermería: un marco de referencia conceptual para la enfermería psicodinámica. España: Salvat Editores; p.64. 7 Travelbee J. Interpersonal aspects of nursing. Philadelphia: F. A. Davis Company; 1966, p.121.

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tienen la herencia losóca positivista de la ciencia que estudia la naturaleza y los fenómenos como algo acontextual y demostrable, y por otro, de una losofía postpositivista que enfatiza la percepción, estudia el pensamiento y admite el valor de lo subjetivo y del contexto.8 Para Virginia Henderson, la relación paciente – profesional de enfermería, surge en la medida en que la enfermera es capaz de identicar y satisfacer las 14 necesidades del ser humano.9 El o la enfermera ayuda en la satisfacción de dichas necesidades, mientras el paciente se prepara para asumir el autocuidado. Su objetivo es hacer al individuo independiente lo antes posible. Ernestine Widdenbach, explica que las relaciones interpersonales entre paciente y enfermera son posibles cuando ésta interpreta la necesidad de ayuda del paciente, y para ello, son importantes los conocimientos tanto de biología como de sociología10. La persona debe mantener su equilibrio siológico y emocional, puesto que el cuerpo y la mente son inseparables, y requiere de ayuda para conseguir su independencia, manteniendo una estabilidad dentro de todos sus componentes. Madeleine Leininger en su Teoría de la diversidad y universalidad de los cuidados culturales enfermeros, presenta su convicción de, que las personas de culturas diferentes pueden ofrecer información y orientar a los profesionales para recibir los cuidados que desean o necesitan de los demás11. La cultura determina los patrones y estilos de vida 8 Sánchez, B. (2002) Análisis del paradigma de enfermería. El Arte y la Ciencia del Cuidado. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia; p.95 9 Op Cit. Castrillón. 10 McKee N. J., Danko M., Heidenreiter T. J., Hunt N. E., Marich J. E., Marriner Tomey A., McCreary C.A., Stuart M. (1999) El arte de la ayuda de la Enfermería clínica. En: Marriner Tomey A, Raile Alligood M. Modelos y teorías en enfermería. Madrid: Harcourt Brace; p.86-98. 11 Welchaz, Alexander Sr. J. E., Beagle C. J., Butler P., Dougherty D. A., An-

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que inuyen en las decisiones de las personas para ayudar a la enfermera, a descubrir y documentar el mundo del paciente. Nuestro país representa una alta gama de oportunidades para explorar la teoría de Leininger. En lo que se reere al conocimiento en enfermería, Benoliel en 1987 expone que, “conocer puede interpretarse como ser consciente, de forma particular e individual, de las complejidades de una situación dada y allegar recursos internos experimentados anteriormente para darle signicado”12. Es un deber del profesional de enfermería, como ser social, partícipe en la resolución de problemas de los pacientes, ayudarles a identicar en la interacción persona a persona las herramientas de que disponen para hacer frente a la dicultad que enfrentan, que en este caso puede ser de salud13. En 1978, Carper identicó cuatro patrones de conocimiento derivados del análisis y de la estructura de la información cientíca de enfermería14. Estos se diferencian de acuerdo al tipo lógico de su signicado y se han designado como: • • • •

1. Empírico, la ciencia de enfermería; 2. estético, el arte de enfermería; 3. de conocimiento personal y 4. ético, el conocimiento moral de enfermería.

drews Robards K. D., Solotkin K. C., Velotta C. (1999) Cuidados culturales. La teoría de la diversidad y la universalidad. En: Marriner Tomey A, Raile Alligood M. Modelos y teorías en enfermería. Madrid: Harcourt Brace;. p.439-462. 12 Benoliel J. Q. (2001) Response to “Toward holistic inquirí in Nursing: A proposal for síntesis in patterns and methods. Citado por Durán de Villalobos M. M. En Enfermería. Desarrollo Teórico e Investigativo. Bogotá: Facultad de Enfermería Universidad Nacional de Colombia; p. 26. 13 Ibíd Mejia. 14 Carper B. (2001) Fundamental patterns of knowing in Nursing. Citado por Durán de Villalobos MM. En: Enfermería. Desarrollo Teórico e Investigativo. Bogotá: Facultad de Enfermería Universidad Nacional de Colombia; p. 26-27.

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Para muchas cientícas de la enfermería, la relación con el paciente es el eje de los cuidados y exige, tanto la formación fundamentada cientícamente como la sabiduría del profesional experto, que domina la ciencia y el arte del cuidado15y16.

1.2 Aspectos a examinar y analizar Entonces, es importante dar un vistazo a lo que signica analizar nuestro contexto interno y externo en función de fortalecer la calidad de nuestro quehacer en el cuidado.

“Aunque no puedas escoger el trabajo, siempre puedes elegir como lo harás”17.

15 Durán de Villalobos M. M. (2001) Enfermería. Desarrollo Teórico e Investigativo. Bogotá: Facultad de Enfermería Universidad Nacional de Colombia; p. 31. 16 Mordacq C. Pourquoi des Inrmières? Paris: Le Centurión (1972). 62. Citado por: Collière MF. En: Promover la Vida. De la práctica de las mujeres cuidadoras a los cuidados de enfermería. Madrid: Mc Graw Hill Interamericana; 1993, p. 142. 17 Stephen C., et col. Fish. Pag. 40.

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Aspectos propios o internos: Debilidades Son todas aquellas condiciones internas que cada persona, para nuestro caso cada profesional de enfermería posee, y que la hacen débil frente a algunas personas, frente a sí mismo o a algunas circunstancias, o que deben ser mejoradas para optimizar el rendimiento laboral: terquedad, mal genio, aislamiento, pereza, desconanza, descuido y sentido de culpa.

Objetivos de cambio Son las propuestas de acción, alcanzables y evaluables, que se hace la persona para transformar las debilidades en fortalezas y/o mantener o mejorar estas últimas: hacer ejercicios físicos y mentales para aprender a sonreír, desarrollar el acercamiento a personas que necesiten demostraciones de ternura y mirar la presentación personal 15 minutos antes de salir de casa para ir al trabajo.


Fortalezas Son todas aquellas condiciones internas que cada persona, para este documento, cada profesional de enfermería posee y que le posibilitan ofrecer algo bueno a otros seres humanos o a sí mismo, vigorizando su desempeño como profesional y como ser humano:inteligencia, buen humor, solidaridad, ternura, capacidad de escuchar y tenacidad.

Aspectos externos: Amenazas Son todas las que se hallan por fuera de la persona, o del profesional de enfermería, que en algún momento pueden afectar nuestro desempeño laboral o personal de manera negativa: décit económico, malas condiciones de vida, equipo de trabajo con poca solidez, violencia intra familiar, violencia laboral y poco apoyo institucional.

Objetivos de cambio Son los proyectos direccionados a través de acciones evaluables y medibles, que desarrolla la persona para minimizar las amenazas y/o pontencializar las oportunidades: seleccionar adecuadamente sus compañeros de estudio, buscar trabajos alternos para mejorar las condiciones económicas y conformar un equipo de trabajo afectuoso y respetuoso.


Oportunidades Son todas las condiciones ajenas a la persona, para este caso, al profesional de enfermería, que pueden afectarnos de manera positiva: apoyo familiar, viajes a otras ciudades o países, buenas condiciones económicas, adecuado equipo de trabajo, estabilidad laboral y apoyo económico para estudiar.

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Ahora usted puede realizar su propio análisis, trate de ser objetiva y clara, de esta manera podrá obtener el máximo provecho de este ejercicio: Aspectos propios Fortalezas

Debilidades

Objetivos de cambio

Aspectos externos Oportunidades

Amenazas y/o riesgos

Objetivos de cambio

Realice el mismo ejercicio con uno de las compañeros, a quien usted menos conoce, y observe todo lo que esta persona, a quien usted cree desconocer, puede aportar a su formación. Seguidamente, realice el ejercicio con alguien en quien usted tiene depositada su conanza y su afecto, y determine cuánto pueden potencializarse profesional y personalmente entre los dos.

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Ahora, usted está preparado para revisar sus conocimientos sobre la materia, responda las siguientes preguntas teniendo en cuenta, sólo lo que recuerda o cree saber: 1.

La diferencia entre administrar y gerenciar, es:_______ __________________________________________________

2.

El líder es aquella persona que:_____________________ __________________________________________________

3.

Una lluvia de ideas consiste en:__________________ __ _________________________________________________

4.

La administración estratégica se basa en ___________ ___________________________________ y sirve para: ______________________________________________ __________________________________________________

5.

El cuidado de enfermería tiene por objetivo: ________ ____________________________________

6.

La Ley 266 está dirigida a ______________________ ____ ________________________________________ para ____ __________________________________________________ __________________________________________________ _________________________________________________

7.

El proceso administrativo consta de _______ etapas, que son: ____________________________________ _____ __________________________________________________ _______________________________________________

8.

El PAE es:_________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________

9.

Los principios administrativos actuales orientan al profesional de enfermería hacia una gerencia:________ ____________________________________________

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10. Ser gerente de los procesos de enfermería implica: __ __________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ 11. La calidad en enfermería, exige del profesional _____ __________________________________________________ ________________________________________________ __________________________________________________ 12. ¿Cómo se describe la motivación según los diferentes autores_____________________________ _____________ __________________________________________________ __________________________________________________ ____________________ 13. ¿Cuál es la historia de la gerencia moderna? ________ ____________________________________ _________________________________________________ 14. ¿Qué exige del profesional de enfermería la planeación estratégica? __________________________________ ______________________________________________ _________________________________________________ ________________________________________________. 15. ¿Cuál considera usted, que es su papel como gerente del cuidado en enfermería en el área hospitalaria? ___ _________________________________________________ _____________________________.

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Capítulo 2 Competencias administrativas del o la gerente del cuidado en el ámbito hospitalario

Los gerentes de cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario deben desarrollar algunas competencias, indispensables para realizar las funciones inherentes al cargo. Dichas competencias integran los componentes que tienen que ver con conocimientos, habilidades y valores, y comprometen elementos cognitivos, procedimentales y actitudinales en la búsqueda de desempeños ecientes y seguros para los pacientes y para los trabajadores18. La competencia cognitiva, es la capacidad de apropiarse de un conjunto de conocimientos a través del desarrollo, monitoreo y aplicación de procesos de pensamiento.

18 Torres Esperón, Maricela. (2004) Gestión del cuidado de Enfermería. Revista cubana de enfermería. La Habana.

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La comunicativa, es la capacidad de comprender, expresar mensajes y desarrollar procesos argumentativos, apoyados por la asertividad en las relaciones interpersonales19. La contextual, determina la capacidad de ubicar el conocimiento en el contexto cientíco, político, cultural, tecnológico, social y en el plano nacional e internacional, así como la disposición y capacidad para aplicarlo en procesos de transformación que inciden en la calidad de vida de la población20. La valorativa, permite desarrollar la capacidad para apropiarse de los valores, respeto a la vida, dignidad humana, convivencia, solidaridad, tolerancia y la libertad, que orientan las acciones del individuo como persona, como ser social y como profesional21. El profesional de enfermería, responsable del cuidado en el ámbito hospitalario, debe desarrollar competencias como: ¾ ¾ ¾

¾

Reconocer la situación de salud de la institución y región. Realizar procesos administrativos, educativos y asistenciales relacionados con su desempeño profesional. Liderar el cuidado de enfermería, dirigido a personas, familia y grupo de trabajo, promoviendo la transformación del entorno para el mejoramiento de la calidad de vida. Manejar asertivamente conictos y tomar los correctivos necesarios.

19 Iafrancesco, V. Giovanni. (2004) Evaluación integral de aprendizajes. Taller. Universidad de Antioquia. 20 Ibíd. 21 Marín A., Luis. (2002) Competencias: “Saber hacer”, ¿en cuál contexto?. Capítulo del libro: El concepto de competencia II. Una mirada interdisciplinar. Santa fe de Bogotá. Sociedad Colombiana de Pedagogía.

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2. Competencias administrativas del o de la gerente

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Poseer buena comunicación oral, prosémica y escrita. Tener conocimiento sobre composición, acción, preparación, administración, registro y facturación de medicamentos. Hacer evaluación de los componentes físico, mental, emocional, nutricional, familiar y social de los pacientes a su cargo. Tener habilidades administrativas, asistenciales, investigativas y docentes. Poseer habilidades para ejercer su liderazgo en función del equipo y los pacientes. Conocer sobre manejo de equipos y tecnologías necesarias para la atención del paciente. Tener conocimiento de la enfermería basada en la evidencia.

La gerencia del cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario exige profesionales idóneos, capaces de reconocer en los pacientes todas las necesidades y emociones humanas. A la par, exige un desarrollo ético, personal y profesional de alta calidad.

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Capítulo 3 Proceso administrativo

La gerencia del cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario, exige un conocimiento amplio y claro sobre el proceso administrativo, integrado a los saberes propios de la disciplina, en cuanto al proceso salud-enfermedad, los factores de riesgo y su intervención, la prevención de complicaciones y secuelas y la promoción del autocuidado; estas bases conceptuales son indispensables para llevar a cabo de manera sistemática y secuencial cada una de las actividades. La gerencia del cuidado del paciente hospitalizado, hoy más que antes, debe incluir a la familia de los pacientes, los trabajadores del servicio y/o institución, y a los estudiantes y docentes de las empresas educadoras que puedan ejercer sus prácticas en estas áreas. La administración se basa en cinco etapas fundamentales que pueden cambiar según los diferentes autores o tendencias administrativas. Para el desarrollo de esta temática se tendrá en cuenta el siguiente diagrama:

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Diagrama 1. Etapas del proceso administrativo en la gerencia del cuidado en el ámbito hospitalario. La planeación o planicación, es una etapa del proceso administrativo que parte de una premisa inicial y básica, que lleva al gerente del cuidado de enfermería a desear cambiar una situación o condición de trabajo. La planicación como herramienta del quehacer del profesional de enfermería permite: • • • •

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Tomar decisiones en forma racionalizada. Optimizar las acciones para lograr los cambios u objetivos deseados. Controlar el desarrollo de los procesos, procedimientos y tareas, en lo referente a deseable y probable, manejando las dicultades en una forma eciente. Proporcionar elementos de seguridad sobre los procesos de cambio, controlando los factores del azar y la casualidad.

3. Proceso administrativo

•

Iniciar el proceso teniendo en cuenta los condicionantes de la calidad del servicio a prestar.

Esta etapa del proceso nos facilita: ¾ ¾

¾

Aceptar y controlar los riesgos inherentes al desarrollo del cambio o nueva condición de trabajo. Realizar una amplia exploración mental y cientíca para obtener la información, análisis e interpretación, necesarias para la estructuración del plan a desarrollar. La posibilidad de responder a las preguntas básicas de la planicación: ¿qué hacer?, ¿cómo hacerlo?, ¿cuándo realizarlo?, ¿dónde hacerlo?, ¿qué talento humano se necesita para realizarlo?, ¿para quienes va dirigido? y ¿qué recursos técnicos y logísticos se requieren?

La planeación hace que los profesionales de enfermería sean previsivos y programados, con un adecuado manejo del tiempo y un buen control de las situaciones que se presentan frente al objetivo jado para cumplir la meta propuesta. Durante la segunda etapa administrativa, los enfermeros realizan una organización, deniendo: • • • • • •

Las condiciones para desarrollar del plan elaborado en la etapa anterior. Las actividades y funciones que cada uno de los miembros del equipo de trabajo debe desarrollar. La integración del equipo. Las vías de comunicación. Los sistemas de coordinación. La jerarquización de la autoridad durante el desarrollo del plan, el procedimiento o la tarea.

Para la etapa de ejecución, los profesionales de enfermería deben:

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•

•

• • •

Conocer cabalmente el plan, procedimiento, proceso o tarea a desarrollar y estar en condiciones de hacer las demostraciones necesarias al equipo de trabajo. Los profesionales idóneos saben hacer todas las actividades que delegan a cada uno de los miembros del equipo. Establecer una comunicación ascendente, descendente, horizontal y general, para mantener informadas a todas las instancias de la organización sobre el desarrollo del trabajo. Conducir el logro de la meta u objetivo. Tomar las decisiones necesarias para realizar los ajustes que se requieran. Facilitar el desarrollo de un ambiente laboral favorable, donde se incrementen los valores de respeto, colaboración, reconocimiento social y personal, y la creatividad y la productividad.

La etapa del proceso administrativo denominada dirección, está encaminada a mantener los lazos de comunicación y afecto entre el grupo que debe ejecutar el plan, procedimiento o tarea; y aunque puede presentar varias formas, autocrática -dirección autoritaria que logra eciencia mecánica a través de ignorar al subordinado-, democrática –dirección en la cual se consideran las opciones de los miembros del equipo de trabajo y a través de la cual se obtiene eciencia humana-, anárquica – no hay dirección desde el punto de vista cientíco, tampoco se logra ninguna eciencia, el jefe hace lo que quiere de manera improvisada e irrespetuosa-, formal –cuando se da por nombramiento y puede ejercerse en cualquiera de las formas mencionadas-, personal –esta forma emana de las características personales de algunos individuos con liderazgo innato- y profesional –se encuentra en personas que poseen mayor conocimiento y experiencia que el resto del grupo-. Desarrollar esta etapa de manera adecuada es la forma como se mantiene el liderazgo y se logra la concreción de las ideas

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en acciones. La acertada dirección, es el eje del proceso gerencial del cuidado hospitalario. La etapa de control le permite a quien gerencia el cuidado o el servicio: • • • •

Reconocer los logros en relación a los objetivos o metas propuestas. Apreciar el resultado de la ejecución en comparación a lo planeado. Establecer las causas de error o desviación. Aplicar las medidas correctivas.

Los sistemas de control son la supervisión y la evaluación, estos se constituyen en herramientas para garantizar un cuidado hospitalario de calidad. El control debe basarse en tres principios 1. De delegación: a mayor delegación, mayor control. 2. Normativo: se efectúa con base en los criterios de evaluación previamente establecidos. 3. De equilibrio: se realiza a todas las actividades administrativas, otorgando mayor importancia a las variaciones o desviaciones que se presenten para lograr el objetivo o meta. El control es una etapa muy importante, porque permite al profesional de enfermería que gerencia el cuidado en el ámbito hospitalario: • • • •

Asegurar la ejecución de los planes. Obtener información permanente sobre avances, logros y desviación de los objetivos o metas. Inferir sobre la utilización de los recursos humanos y técnicos. Hacer frente a las situaciones indeseables, tomar decisiones y hacer los correctivos necesarios.

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• • • •

Cambiar o mejorar el plan de trabajo sin afectar el logro de los objetivos o metas. Establecer estándares para el desempeño. Medir el desempeño individual y organizacional. Comparar el desempeño encontrado con los estándares planicados.

De esta etapa administrativa, el aporte más importante del líder del equipo (profesional de enfermería), es la retroalimentación al equipo de trabajo, el reforzamiento de los aspectos positivos y la proyección de propuestas de cambio para aquellas condiciones o actitudes que lo requieren. Los profesionales de enfermería supervisan y evalúan a través de: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

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La observación directa. Auditoría de los registros. Entrevista directa individualizada o en grupos. Encuestas de satisfacción. Listas de chequeo de procesos, actividades o tareas. Control de cantidad. Control de calidad. Control de tiempo. Seguimiento a la aplicación de guías y protocolos.


Cuadro 1. Proceso gerencial, etapas, componentes y áreas de impacto.

La integración proporciona al profesional de enfermería, como gerente del cuidado, la oportunidad de reorganizar todas las etapas del proceso cada vez que sea necesario, manteniendo una unidad de conceptos frente al desarrollo de actividades, procedimientos y procesos; al igual que le posibilita mantener lazos de unión entre los miembros del equipo y fortalecimiento de las alianzas estratégicas que para el cumplimiento de los objetivos, establezca con otras áreas o disciplinas.

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Capítulo 4 Liderazgo en enfermería

Según la sicología, el líder es aquella persona que dirige o arrastra a un grupo, proporcionando la cohesión necesaria para lograr los nes u objetivos del equipo. Otro concepto de liderazgo es: “actividad y fenómeno del comportamiento humano por el cual una persona o un grupo de personas, aprovechando sus energías y talentos, realizan un proceso de cambio innovador con el propósito de estimular la transformación de sus actitudes, conductas y mentalidades para alcanzar más altos niveles de existencia material y espiritual y lograr un desarrollo humano más digno”22. En las relaciones de un gerente con los integrantes de su equipo de trabajo, Phil Quigley opina que el liderazgo no es una posición, ni una destreza, sino una relación.

22 Castrillon, M. C. (1992) Ponencia presentada en I Congreso de Exalumnas de la U. Nacional.

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Según Miguel Ángel Cornejo, en su artículo Liderazgo de excelencia, de la columna, Calidad y productividad, “el administrador opera los recursos físicos de la organización, su capital nanciero, materias primas y tecnología; en cambio, el líder opera con los recursos emocionales y espirituales de la organización, con valores, compromisos y aspiraciones.Un administrador competente puede lograr que los miembros de la organización se ganen la vida, puede lograr trabajo ecaz, puntual, productivo y con un alto nivel de calidad. Sin embargo, el líder de excelencia hace sentir a su gente el orgullo y la satisfacción de su trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de realización, mostrándoles cómo contribuye su trabajo a la realización de metas nobles; es un estímulo emocional en algunas de las fundamentales necesidades humanas: la necesidad de ser importante, diferente, útil, parte de una empresa exitosa y objetivamente valiosa y trascendental. El líder logra el desarrollo permanente de la potencialidad humana, la cual es innita”. Según este autor la diferencia es crucial: los administradores ecientes son personas que hacen las cosas bien, y los líderes son personas que hacen lo que está bien; el administrador es eciente, el líder es ecaz. Los líderes desean saber por qué antes que el cómo, y esto ilustra una más de las diferencias clave entre líderes y administradores. Los líderes dirigen los cambios; los administradores, la delidad a los procedimientos. Los líderes crean conanza y dotan a sus seguidores para que busquen nuevas maneras de hacer las cosas. Los líderes no gastan su tiempo en los cómo, ni en los proverbiales engranajes, sino en modelos de acción, en hacer lo que está bien. El administrador opera los recursos físicos de la organización, su capital nanciero, materias primas y tecnología; en cambio, el líder opera con los recursos emocionales y espirituales de la organización, con valores, compromisos y aspiraciones.

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4. Liderazgo en enfermería

En la gerencia del cuidado en el ámbito hospitalario, los líderes hacen la diferencia y propenden por la satisfacción de pacientes y funcionarios del equipo de salud. Retomo algunos apartes de los trabajos presentados por los estudiantes de Gerencia del Cuidado Hospitalario en los diferentes períodos académicos: en Enfermería, “es necesario preparar personas capaces de transformar y desarrollar aptitudes y actitudes, para el liderazgo, porque el desperdicio del talento, resulta cada vez más oneroso en un mundo rápidamente cambiante, además, la clave para sostener una organización triunfadora es el liderazgo, en todos los niveles de la empresa o institución. De ahí la importancia, que cada enfermero(a) crezca día a día hasta convertirse en un profesional lo sucientemente competente en el progreso del cambio organizacional. Es la hora en la cual el enfermero(a) debe romper su esquema mental de actuar, como ha venido haciéndolo durante tanto tiempo y debe tomar un papel preponderante en su campo, dejando para otros que no tienen osadía, la rutina y la monotonía para convertirse en alguien que trasciende y deja huella”23. En el trabajo de un líder, no es el General quien triunfa sino su ejército, e indudablemente este dicho popular de origen eslavo personica el adecuado y oportuno trabajo de todas aquellas personas que de una u otra manera lideran los procesos laborales de los equipos humanos, para nuestro caso el liderazgo en la gerencia del cuidado en el ámbito hospitalario, debe ser asumido por el profesional de enfermería, quien indudablemente debe haber desarrollado esta competencia.

23 Lozano, D. Moreno, P. A. Vargas, M. F. Villa A.M. (2001) Liderazgo del profesional de enfermería en el ambito cientíco-investigativo y político-gremial.

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4.1 Características del líder Para aplicar su liderazgo el profesional de enfermería debe contar con las siguientes características: ¾

¾

¾

¾

¾

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Visión: perspectiva de futuro con sus oportunidades potenciales, es la posibilidad de pensar y planear en prospectiva, mirando más allá del presente y su horizonte. Inuencia: capacidad de cambiar el pensamiento y/o el comportamiento de otras personas, posibilidad de contribuir a crear nuevos contextos políticos o legales que inuyan en el desarrollo de la profesión, inuir en las decisiones político-económicas de los directivos de las instituciones de salud. Constituirse en factor de transformación para el equipo del servicio que gerencia, para los pacientes y sus familias, en función de mejorar la calidad de vida de estos. Conanza: demostrar seguridad en las estrategias y planes implementados, de tal manera que los grupos confían en la dirección del líder, tanto como él o ella confía en sí mismo. Posibilidad de arrastrar consigo al equipo de trabajo hacia metas compartidas, y hoy día, altamente competitivas. Conocimiento del mercado que lidera y aplicación del análisis DOFA (hoy día se viene cambiando el concepto de amenazas por el de riesgos) personal, profesional, del servicio y de la institución. Competencia política: conocimiento suciente y adecuado sobre las estrategias, metas y posibilidades del servicio, la organización, el gremio, la salud, teniendo en cuenta la mejor selección y utilización de los valores del talento humano, respetando y aceptando las diferencias de pensamiento, comportamiento, ideas religiosas o políticas. Capacidad de reaprender y reentrenarse para trabajar en cualquier ámbito de la organización. Renovación: capacidad para la constante revisión de los propios comportamientos, aplicando los cambios necesarios para mejorar de acuerdo a las nuevas


necesidades, trabajar de manera permanente para transformar las dicultades, en oportunidades. Contar con la posibilidad de cambiar haciéndola extensiva a las condiciones de otros miembros del equipo y/o del servicio, los pacientes o la organización.

4.2 Líder holístico El liderazgo exige de quien lo posee, el trabajo continuo para un aprendizaje permanente en todo lo relacionado con la ciencia, el desarrollo humano, el respeto por el comportamiento de cada uno de los miembros del equipo y de los pacientes de sus servicios, la gerencia del servicio y del cuidado; para ello, es indispensable contar con un cuerpo saludable, que se mantiene a través del auto cuidado integral sin olvidar ninguno de los aspectos del desarrollo físico, debe también mantener una mente sana y en paz, en la actualidad también es indispensable tener un desarrollo social acorde a las necesidades del trabajo que se realiza, porque sólo así, el profesional que gerencia el cuidado en el ámbito hospitalario, puede ayudar a la transformación de los integrantes del equipo y a la implementación de estrategias de mejoramiento para la institución. Las empresas prestadoras de servicios de salud, requieren de enfermeros(a) competentes, honestos, responsables, con sentido de pertenencia, capacidad de participación, sentido de integridad y equilibrio bio-socio-psicológico, visionarios, facilitadores de los procesos y las mejores condiciones para pacientes y usuarios externos, inspiradores del equipo y sus administradores, colaboradores incondicionales en todo momento, omnidireccionales con amplia capacidad de análisis, un pensamiento crítico constructivo, con posibilidades de debate ajustado a la realidad, condiciones para desarrollar los cambios necesarios y oportunos, y un compromiso permanente con sus compañeros de trabajo, el servicio y la empresa; este enfermero(a) es un líder del grupo y con el grupo.

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El líder es coherente: piensa, siente, dice y actúa de manera análoga.

“El verdadero líder es íntegro y honesto en todas sus acciones, no es egoísta ni busca satisfacción personal, reconoce sus capacidades y limitaciones en forma realista, ha desarrollado la habilidad de establecer y mantener relaciones interpersonales signicativas, posee amplias competencias en el área profesional y tiene cualidades administrativas que le permiten gerenciar los equipos de trabajo y el cuidado que se brinda a los pacientes hospitalizados”24.

4.3 Factores que intervienen en el comportamiento efectivo del líder en enfermería El profesional de enfermería llega a realizarse como un líder efectivo cuando desarrolla su rol a través de: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Un conocimiento amplio y dinámico de sí mismo. Conanza en sí mismo, en su equipo de trabajo y en su empresa. Capacidad de comunicación ascendente, descendente, transdiciplinar, interdisciplinar y con cualquier miembro de la comunidad en general. Responsabilidad para responder por cada uno de los procesos y estrategias a desarrollar en su servicio o institución. Valores éticos ajustados a su medio laboral, profesional y personal. Claridad sobre los objetivos, estrategias y metas a lograr.

24 Consenso grupo de trabajo Gerencia del cuidado, VII semestre de Profesionalización 2° periodo académico 2001.

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¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Conocimiento y participación activa en la cultura organizacional. Identicación y optimización de los líderes potenciales en su equipo de trabajo. Desarrollo continuo para todo el grupo que lidera. Implementación y mejoramiento de las alianzas estratégicas. Capacitación y desarrollo continuo del personal a su cargo. Apoyo y estímulo permanente para pacientes internos y externos. Supervisión para facilitar el diario quehacer propio y del equipo. Sensibilidad frente al manejo de las dicultades y fortalezas de cada uno de los miembros del grupo. Búsqueda continua de lo mejor para el servicio, la institución, el equipo de trabajo y los pacientes. Dominio de las condiciones adversas. Dinamismo del liderazgo frente a la gerencia del cuidado y del servicio. Implementación de los valores compartidos para triunfar en una cultura de sana competitividad. Búsqueda imperativa y continua de la calidad en el servicio. Educación para las nuevas generaciones en dirección al desarrollo del liderazgo. Acciones para impulsar cada una de las competencias de los miembros del equipo. Posicionar las mejores y seguras condiciones laborales en el servicio y la institución. Diseñar estrategias que faciliten el desarrollo de su liderazgo. Crear tácticas y elementos de trabajo que mejoren las posibilidades laborales, institucionales y personales de cada una de las personas que trabajan en el área. Ejecutar todas las estrategias y procedimientos establecidos para cumplir con los objetivos y metas.

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¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Contribuir al desarrollo personal y empresarial, propio y de cada miembro del equipo. Trabajar por un liderazgo a nivel profesional, gremial e institucional. Hacer las cosas bien desde la primera vez, reconociendo los logros de cada uno de los funcionarios. Fomentar la participación en el trabajo en equipo, desarrollando una actitud de servicio. Trabajar con hechos y datos, delegando actividades y responsabilidades.

El profesional de enfermería como líder del siglo veintiuno da apertura al cambio a través de la sensibilidad interpersonal, demostrando empoderamiento y desempeño con calidad profesional, compartiendo el poder cientíco y político y distribuyendo el liderazgo en cada uno de los miembros del equipo.

4.4 El trabajo del líder Según la documentación expuesta por Morales, Ospina, Palacio y Pineda25, “desde el punto de vista de la sicología, la función más importante de un líder consiste en crear sistemas ecaces de motivación, el líder tiene la obligación de estimular a los subalternos, de tal manera que contribuyan positivamente a la consecución de las metas de la organización y al mismo tiempo, pueda satisfacer sus necesidades personales”. Botero, Loaiza, Olarte, Orjuela y Osorio26 encuestaron a un gran número de líderes de enfermería en Colombia, para establecer las características comunes entre ellas, algunas 25 Morales, E. Ospina, S. Palacio C. y Pineda C. (2001) Liderazgo en Enfermería. 26 Botero, C. Loaiza, D. Olarte, P. Orjuela y O. Osorio, D. (2000) Liderazgo del profesional de enfermería a nivel gremial, político, cientíco y laboral en Colombia.

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de ellas fueron: a nivel investigativo y cientíco, la hermana María Cecilia Gaitán Cruz, Ana Luisa Velandia, María Marlene Montes V., Carmen Rosa Ezquerra V., Carmen Luisa Betancur, Clara Inés Sánchez, Doralba Trujillo, María Helena López, Luis Evelio Aristizabal y Lucero Pérez. En el ámbito polito-gremial, Nelly Garzón A., Inés Gómez de Vargas, Gustavo Echeverri, Silvia Zuluaga, Carlos Enrique Rojas, Luz Helena Álvarez, Rocío Quintero, Dora Jiménez, Gloria María Atehortua, Armida Cardona, Martha Lucía Medina, Martha Lucía Gallón, Rocío Caldearon y Marta Luisa Ríos, entre otras. Esta caracterización permitió corroborar que este grupo de profesionales de enfermería se han destacado a nivel nacional e internacional, de manera personal, profesional y social.

“Hay algo que yo sé de ti que quizá tú no sepas de ti mismo. Dentro de ti, tienes más recursos de energía de los que nunca has utilizado, más talento del que nunca has aprovechado, más fuerza de la que nunca has puesto a prueba, y más que dar de lo que nunca has dado”27.

El liderazgo del enfermero(a) cuando gerencia el cuidado al paciente en el ámbito hospitalario, tiene que ir dirigido a mejorar las condiciones de salud de éste, apoyándolo, enseñándole, conduciéndolo a incursionar en el auto cuidado, fortaleciendo la integración a su familia y a la sociedad, en la cual se desenvuelve como persona, apoyada en todo momento por el equipo de trabajo, que a través del mejoramiento continuo tiene conceptos claros sobre la premisa del liderazgo y el trabajo conjunto. Los líderes tienen siempre la posibilidad de ser mejores, porque tienen llena la mente y el espíritu de posibilidades de

27 Gardner, Jhon. (1998) Discurso.

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crecimiento personal y grupal, no limitan sus acciones a sí mismos, sino que por el contrario las expanden a su alrededor construyendo un clima de compañerismo y colegaje. Cada servicio de internación de pacientes requiere de un líder, que promueva acciones de constante cambio, para benecio del paciente, su familia, el equipo de trabajo, la sociedad y la institución. Este liderazgo debe trascender los límites de la institución y marcar pautas de autocuidado para minimizar los factores de riesgo y potenciar los factores protectores, en cada una de las personas.

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Capítulo 5 Alianzas estratégicas

El ser humano en su permanente búsqueda de nuevos descubrimientos y trabajos, ha encontrado la posibilidad de desarrollarlos en un breve plazo, siempre que se une a otros congéneres, al igual que en las matemáticas, cuando se aplican las operaciones básicas de la suma y la multiplicación, la unión de una persona con otra, o con otras, abre una gama de posibilidades visionarias que facilita la aplicación de nuevas ideas y perspectivas, dando como resultado un trabajo más eciente. Con la enfermería sucede de igual manera, la reunión de varios enfermeros(as), o la agrupación para el trabajo de varios profesionales de distintas disciplinas, facultan al grupo para aplicar estrategias nuevas que no son conocidas por todos, pero que al ser socializadas, son altamente útiles y diversican el conocimiento y la acción. El profesional en enfermería puede aliarse para desarrollar proyectos en pro del desarrollo de la salud, con otros enfermeros(as), asociaciones, disciplinas, gremios, funcionarios de otras instituciones; para ello, debe tener claro que las 35


alianzas estratégicas tienen como objetivo primordial mejorar la calidad del cuidado al paciente y el desarrollo de la empresa, para su permanencia en el medio.

5.1 Ventajas de las alianzas estratégicas Las alianzas estratégicas facilitan o permiten: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Fortalecimiento personal Competencia honesta y con calidad Oportunidad de mejoramiento Fortalecimiento disciplinar Fortalecimiento empresarial Fortalecimiento de la visión personal, profesional y grupal.

La sumatoria de muchas ideas es la oportunidad de construir con solidez un grupo de trabajo creativo, dinámico, visionario, transformador y auténtico; que se esfuerza por mejorar las condiciones laborales de todos y cada uno de los miembros de la empresa. Las alianzas estratégicas son toda una oportunidad para lograr los objetivos y metas a un bajo costo y en corto tiempo, lo que conlleva a mayor eciencia empresarial.

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Capítulo 6 Rol del profesional de enfermería

El profesional de enfermería, se destaca en las unidades de Hospitalización por su capacidad para liderar el cuidado directo, inmediato y mediato al paciente internado; para el paciente de los servicios hospitalarios, dada la exigencia de su condición, absolutamente dependiente de los trabajadores de la salud. Dentro de las unidades o servicios de hospitalización, el enfermero(a) observa permanente y cuidadosamente la evolución del paciente teniendo en cuenta las condiciones especiales que hacen de una persona separada de su medio social y familiar, la mayoría de las veces sometida a procedimientos invasivos o a procesos dolorosos, un ser humano necesitado de cuidado y apoyo. El paciente hospitalizado a diferencia de otros pacientes de los servicios de salud, tiene la mayoría de las veces un com37


promiso de su área emocional, en cuanto ha sido sometido a procesos invasivos que se requieren para el uso de medicamentos, anestésicos o analgésicos de alto poder, que tienen como consecuencia una acción directa sobre sus niveles de adaptación y aceptación, además de sentirse aislado de sus seres queridos y en muchas ocasiones sin la conanza necesaria para preguntar sobre sus inquietudes y dudas. Por tanto, el paciente hospitalizado depende de manera total e involuntaria de las decisiones del trabajador de la salud. La labor del profesional de enfermería está dirigida, en el ámbito hospitalario, a liderar el trabajo en equipo para restablecer las funciones vitales al paciente con apoyo de instrumentos técnicos y conocimiento cientíco, que faciliten el proceso y brinden al paciente seguridad y conanza en el grupo de trabajo. Durante el período de internación hospitalaria, el paciente necesita de cariño, capacidad de escucha, mucha tolerancia, inteligencia emocional y amplio conocimiento cientíco-técnico. El profesional de enfermería debe desempeñar su trabajo con experticia, habilidad, seguridad y mucho amor. Ser altamente competente en el campo cientíco-técnico y humano, es una exigencia de las instituciones para desempeñar este rol. La mayoría de las veces, los pacientes necesitados de cuidados hospitalarios tienen algún grado de dicultad en su recuperación, pero dependen de los trabajadores en el área, su pronta y fácil estabilidad física y emocional, para un pronto retorno al medio y adecuado desempeño familiar, laboral y social. En las unidades de internación de las instituciones prestadoras de servicios de salud de nuestro país se atienden pacientes de todas las edades, credos religiosos y políticos, condiciones culturales, étnicas y sociales, se cuenta con programas de cirugía ambulatoria, turismo en salud, que requieren de la intervención y supervisión permanente del profesional de

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6. Rol del profesional de enfermería

enfermería. El trabajo concienzudo con estos pacientes ofrece la posibilidad de mejorar la venta de servicios y obtener las metas establecidas en cuanto al cumplimiento de requisitos, según el grado de complejidad o nivel de atención de cada institución. Para desempeñarse como profesional de enfermería de una unidad de hospitalización se requiere: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

¾ ¾

¾ ¾

Una adecuada y oportuna interrelación con el equipo de trabajo; rapidez en la toma de decisiones; conocimiento del área física y todos sus componentes; estabilidad emocional y siológica; capacidad para una comunicación asertiva con el paciente, la familia y los funcionarios; conocimiento de algunas tecnologías como, monitores, desbrilador, carro de paro y respirador; conocimiento sobre manejo de secreciones, manejo del dolor en el postoperatorio mediato, signos de hemorragia, dehiscencia de sutura, evisceración, paro cardiorrespiratorio, hipovolemia, desequilibrio ácidobásico, bronco espasmo, laringo espasmo y convulsiones, entre otras complicaciones; amplio conocimiento sobre los fármacos utilizados en el servicio donde se desempeña; conocimiento sobre las patologías propias del servicio que lidera y todas y cada una de las consecuencias y/o complicaciones, que los procedimientos que se derivan de ellas, puedan ocasionar; Actualmente, el profesional de enfermería debe contar con competencias biligüísticas y en manejo de software básicos, para el ingreso de datos; competencias en liderazgo, que le permitan interactuar con todos los estamentos y lograr las metas propuestas;

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¾

conocimiento de la normatividad, de tal forma que no se exponga jurídicamente al equipo, ni a la institución.

Más allá del conocimiento cientíco debe contar con la habilidad para manejar situaciones de emergencia. Y aún más importante que la ciencia y la tecnología están la humanización y la ética en el cuidado que se brinde al paciente, estos últimos componentes, muchas veces hacen la diferencia en la gerencia del cuidado de los pacientes hospitalizados. El trabajo en equipo, el liderazgo y la capacidad de mejoramiento personal y grupal son condiciones indispensables para la enfermero(a) en la gerencia del cuidado en el ámbito hospitalario.

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Capítulo 7 Manejo de conictos El conicto es una situación de simultaneidad de dos estímulos contradictorios que desencadena una conducta ambivalente, en uno o varios sujetos. Los conictos para el profesional de enfermería se constituyen en una oportunidad para consolidar los lazos afectivos entre los miembros del equipo. La diversidad de conceptos sobre un mismo tema, en relación a cualquier manejo situacional frente a un compañero de más alta, igual o inferior jerarquía, un paciente o condición del cuidado, pueden llevar a la confrontación o conicto entre uno o más miembros del grupo. No es posible coincidir siempre con las ideas de los otros, pero es viable llegar a acuerdos aceptables o estimulantes. La tarea que ofrece mayor dicultad al líder del grupo es convertir las causas de desacuerdo en propuestas para lograr tratos adecuados y justos. Esta labor debe desarrollarse afrontando las discordancias una a una, en forma sistemática y con los protagonistas del evento, hasta lograr una solución en mutuo acuerdo. 41


El manejo del conicto requiere desarrollar varias etapas. 1. Identicar las áreas de desarrollo: reconozca el origen del conicto, advierta dónde nacen las discrepancias y entre quiénes y lidere el proceso de confrontación y/o conciliación; a. identique las áreas de desacuerdo; b. determine los protagonistas del desacuerdo; c. haga seguimiento de ellas una a una; d. estúdielas, analícelas y discútalas con los autores; y e. establezca los puntos intermedios y la comprensión de la situación. 2. Clasicar los temas: asigne un valor relativo a los puntos de desacuerdo y adjudíqueles un objetivo. a. clasique los motivos de conicto; b. clarique estos motivos; c. establezca prioridades para la solución; d. discútalas con los protagonistas; e. determine con los autores, cuáles requieren realmente la discusión; y f. divida las causas en principales, secundarias e intrascendentes. 3. Juicio y valoración: examine cuidadosamente el valor relativo de cada motivo de conicto. a. determine la importancia de cada uno en relación a los demás; b. los desacuerdos no tienen valor en sí mismos, son relativos de acuerdo a los protagonistas; y c. el valor de cada motivo depende de la condición de su autor y generalmente, es diferente entre los protagonistas del conicto. 4. Solución mediante el compromiso: la mejor y más simple forma de solucionar un conicto es realizar un esfuerzo conjunto con los protagonistas de éste, jugando a “todos cedemos, todos ganamos”.

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7. Manejo de conictos

a.

los desacuerdos se solucionan con el esfuerzo de las partes, b. en la solución todos pueden ganar y, c. la exibilidad física y mental es vital en la resolución del conicto. 5. Reexión: la habilidad para resolver conictos está directamente relacionada con la exibilidad para generar y apoyar alternativas aceptables y aplicables para todas las partes del conicto. a. considere todos los aspectos de las situaciones inmersas en el proceso de conicto, b. convierta los desacuerdos en puntos de inicio para tratos rmes y, c. asegúrese que todas las partes en conicto participan en las propuestas de solución. 6. Ganar tiempo, ceder tiempo: el tiempo puede constituirse en una forma de presión sobre los protagonistas, con frecuencia lleva a inadecuadas soluciones donde los autores se sienten ganadores o perdedores. a. no caiga en trampas con motivo del tiempo; b. no presione a los protagonistas para acelerar el acuerdo y c. tómese el tiempo necesario y justo para recibir, analizar, discutir y presentar las propuestas de solución. 7. Suspenda las negociaciones: si es necesario suspenda el proceso de negociación hasta que se den las condiciones adecuadas para reiniciarlas. 8. Dena objetivos comunes: las partes del conicto tienen intereses comunes en su servicio o empresa, encuéntrelos y objetivice las posibilidades. a. establezca objetivos comunes para los protagonistas, b. fomente programas que aancen las relaciones a largo plazo y, c. consolide propuestas que benecien a las partes.

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9. El acuerdo paso a paso: formalice las propuestas de solución entre las partes. a. establezca los posibles obstáculos para la implementación del acuerdo, b. utilice un ambiente propicio para consolidar el acuerdo y c. enfatice en la cooperación y minimice el enfrentamiento. Fortalezca los lazos de respeto: los grupos de trabajo se fortalecen cuando sus líderes restablecen el orden y orientan a los protagonistas del conicto, hacia relaciones de respeto y crítica constructiva. Los profesionales de enfermería también a veces tenemos conictos con integrantes del equipo, con familias, con pacientes, con colegas o con personas de otras disciplinas; a nivel del gerenciamiento del cuidado del paciente hospitalizado es obligatorio encontrar solución a nuestros conictos, debido a que la no resolución de estos causa efectos nefastos en el clima organizacional y da al personal subalterno, la autoridad moral para la creación de nuevas dicultades.

7.1 Solución de conicto laboral en la Clínica San José28 Descripción del conicto El grupo de auxiliares de enfermería de la Clínica San José, anuncia que se declarará en asamblea permanente si las directivas de la entidad persisten en asignar los turnos en jornadas nocturnas, dominicales y festivos a las contratistas; toda vez, que ello implica su disminución del salario en más 28 Gutiérrez C. Danelia, estudiante VII semestre 2° periodo académico 2001.

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de un 30%, situación que desmejora su condición económica y la de sus familias ante la carencia de los recursos necesarios para atender sus necesidades básicas. Objetivo de la negociación Persuadir al grupo de auxiliares de enfermería, especialmente a sus líderes que hacen parte de la organización gremial, de la necesidad de continuar con el proceso de turnos con los contratistas, único medio de garantizar la viabilidad nanciera de la entidad, habida cuenta de sus altos costos representados en el pago de horas extras, dominicales y festivos. Solución negociada del conicto Inicialmente, se explica al grupo de delegados de las auxiliares de enfermería que existen los contratistas en la entidad, en aplicación del Artículo 32 de la Ley 80 de 1993, norma que permite la vinculación de personal ajeno al de planta, cuando las necesidades de la entidad así lo exijan. Que la disposición citada establece igualmente, que tales personas no tienen vinculación laboral y consecuentemente, que estas no tendrán derecho al reconocimiento y pago de prestaciones sociales, situación que atenúa los efectos adversos sobre las nanzas de la entidad, representa el pago del trabajo suplementario a los auxiliares de planta, con el agravante que por constituir factor salarial según la ley, hacen parte integrante para la liquidación y pago de prestaciones sociales, incluidas las primas y la pensión de jubilación. Se maniesta al grupo de auxiliares, que la entidad es consciente de los perjuicios económicos individuales que causa la medida, no obstante lo cual debe mantenerse en aras de garantizar la subsistencia de la institución de salud, pues en caso contrario, sería necesario un proceso de reestructuración que involucrará la disminución de la planta de personal, previa

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indemnización; situación que a todos luces es más perjudicial, si consideramos las altas tasas de desempleo en todas las áreas del sector salud del departamento y del país. Por último, se concientiza a los auxiliares sobre la necesidad de ceder en su interés de carácter particular, para darle primacía al interés general, prometiendo revisar la medida una vez existan condiciones económicas distintas, pero especialmente cuando se hayan aumentado los ingresos de la entidad y superado el décit scal que hoy la tiene al borde de su cierre. Ante la contundencia de los argumentos, el grupo de auxiliares de enfermería se compromete a no adelantar la jornada de protesta programada, bajo la condición que la medida se revise por una comisión bipartita, dentro de un plazo máximo de doce meses. En estos términos se da solución al conicto laboral. EJERCICIO Cuando se presenten conictos directos o indirectos, que de alguna manera disminuyen su conanza o le causan algún grado de inestabilidad haga el siguiente ejercicio: ¾ ¾ ¾ ¾

Realice tres respiraciones abdominales. Tome papel y lápiz. Recuerde un momento feliz que usted haya tenido recientemente, con una persona para usted muy querida o amada. Describa con el máximo de precisión lo que recuerda.

“Agosto 2 de 2010 Hoy he tenido la maravillosa oportunidad de vivenciar con mi querido hijo una puesta de sol y el inicio de un anochecer, con

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luna llena, !y realmente llena! El formidable espectáculo del atardecer y la terminación de un día con cielo de colores y valles iluminados que van perdiendo brillo para verse reejados en el baño tenue de la luz lunar, que tímidamente se abre para transformar el medio en una penumbra claro-oscura que llena el alma de regocijo y paz. La inolvidable maravillosa sensación de una paz que invade mi cuerpo y mi alma. La graticación de los colores y olores que transforman los sentimientos y las sensaciones, tiene la capacidad de hacerme sentir muy especial como persona y como madre, es como... si mi mundo se detuviera y de repente estuviera en un Universo paralelo, donde todo es diferente, aun las dicultades y problemas. Me llena de sensaciones que, si bien no son nuevas, son MARAVILLOSAS y despiertan en mi, emociones casi olvidadas que son vivicantes y hacen que me sienta feliz.” • • •

Después de terminar de escribir, lea por dos o más veces lo plasmado en el papel. Retome la situación de difícil manejo que tiene con su compañero de trabajo. Responda las siguientes preguntas: ¾ ¿siente lo mismo que antes de escribir su relato? ¾ ¿tiene nuevas opciones para resolver el problema? ¾ ¿se siente igual que antes de escribir su experiencia feliz?

Muy probablemente usted ha cambiado la percepción del problema y tiene nuevos elementos para su manejo, después de recordar una experiencia feliz, los acontecimientos adversos se ven de otra manera. Pruebe este ejercicio en diferentes circunstancias, puede servirle en el trabajo, tanto como en su hogar.

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Capítulo 8 Priorización de tareas

La priorización de las tareas es un paso importante para realizar la asignación de actividades y la delegación de estas, o de las responsabilidades inmersas en ellas. Para priorizar las tareas, al gerenciar el cuidado en el ámbito hospitalario, el profesional de enfermería debe establecer clara y objetivamente las necesidades de los pacientes, el servicio y su interrelación con las demás áreas de la institución y cuando sea necesario, otras instituciones. A n de desarrollar de manera asertiva este concepto se debe tener en cuenta: (Ver gráca Competencia Técnico cientíco). En este orden de ideas, es importante determinar cuál de los funcionarios está en condiciones de realizar “esa tarea” en el mínimo de tiempo, de manera correcta y completa, respetando las condiciones del paciente y de los compañeros con el menor trauma posible para todos y de manera eciente. Como puede apreciarse, no todos los trabajadores a cargo del enfermero(a) están en condiciones de responder al

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reto de cualquier prioridad, cada uno de ellos puede hacerlo frente a determinada tarea, pero no frente a todas, porque la habilidad y la destreza es individual al igual que la motivación hacia determinadas labores del trabajo. Priorizar las tareas puede constituirse en todo un reto para la persona líder del equipo, puesto que puede ser toda una oportunidad de apoyo y motivación para los miembros de este.

8.1 Asignación de actividades En los servicios de hospitalización, los procedimientos y tareas relacionadas con el cuidado del paciente pueden asignarse de diversas formas, pero siempre debe tenerse en cuenta, la condición de salud de los funcionarios, las incapacidades por salud ocupacional, la habilidad para realizar algunos procedimientos, las competencias de la persona frente a la tarea, la frecuencia para determinada labor o asignación, razón por

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8. Priorización de tareas

la cual ción: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

el profesional de enfermería puede realizar la asignaPeriódicamente Por grado de motivación Por capacitación Por rendimiento Por competencias técnico-científicas.

Al realizar la asignación en forma periódica, puede hacerse por días, semanas o meses, incluso puede realizarse por períodos más largos, como bimensual, trimestral, semestral o anual. Se puede utilizar un libro de registro o una base de datos en Excel, u otro programa para tal n: Cuadro 4. Ejemplo de asignación de actividades

Fecha

Nombre del funcionario

Asignación

Cambio

01-01-11

Mañana

Lucía Pérez Martha Ruiz Camilo Guzmán Betty Salazar

Medicamentos Sala 1+ terapia Sala 2 + cafetín Sala 3 + teléfono

Tarde

Lucía Pérez Darían Marín Beatriz Jiménez

Medicamentos + terapia Sala 1 + Sala 2 Sala 3 + terapia

Noche

Luz Martínez Juan Rodríguez Pepita Silvestre

Medicamentos + listas Sala 1 + Sala 2 Sala 3 + teléfono + cafetín

Gloria Cifuentes

Luz Dary Ortiz

Para quien realiza la asignación de tareas, debe ser claro el listado de necesidades del servicio y de los pacientes bajo su responsabilidad y la periodicidad de cada labor.

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La asignación de actividades por grado de motivación implica un conocimiento profundo de cada uno de los funcionarios a cargo, para determinar hacia qué aspectos del cuidado y en qué condiciones se siente mejor el trabajador, este estilo tiene su origen en la teoría de Maslow y es altamente humanizante; tiene la desventaja que ocasionalmente puede ser inequitativo en el número o intensidad de las tareas o responsabilidades asignadas y con frecuencia, a pesar de su origen, ocasiona insatisfacción en algunos miembros del equipo. En la asignación por grado de capacitación, el enfermero(a) basa sus decisiones en los cursos relacionados con las tareas a desempeñar que han realizado los funcionarios, este estilo posibilita que los pacientes reciban un cuidado de excelente calidad y hace que muchos trabajadores luchen por mejorar su cualicación académica, sin embargo puede suceder que las personas con baja autoestima se sientan mal ante las decisiones del líder del grupo y se conviertan en obstáculos de los procesos. La asignación por rendimiento es una posibilidad que permite incentivar a quienes producen mejores resultados en las tareas del cuidado de los pacientes hospitalizados, tiene una desventaja similar al método anterior y puede ser causal de recarga de trabajo para aquellos que tienen mejor desempeño laboral. El modelo de asignación por competencias técnico-cientícas es el más actualizado, pero también el más desconocido por el enfermero(a), quien hace ya algunos años egreso de la universidad; por cuanto es un tema actual que se está manejando en el ámbito administrativo, pero que aún no ha sido implementado en los servicios de atención hospitalaria, esta forma exige de la persona líder en el equipo tenga un amplio conocimiento de cada una de las competencias técnicas y cientícas que posee cada uno de los funcionarios,

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8. Priorización de tareas

potencializa las fortalezas de los trabajadores de la salud y abre nuevas expectativas en cuanto a la transformación de sus debilidades, indudablemente hace que las oportunidades para el funcionario y para la empresa sean mayores y minimiza notablemente algunas amenazas. Lo más relevante de este modelo es quizá, el posicionamiento del área en cuento al cumplimiento de los estándares de calidad. Para cualquiera que sea el estilo de asignación el enfermero(a) debe saber que es necesario conocer: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Las necesidades del paciente y/o el servicio, la capacitación de los funcionarios, el medio hospitalario, la actitud y aptitud de cada uno de los subalternos, las condiciones en las cuales se debe desarrollar la tarea y la responsabilidad civil (aspectos legales) que implica la realización de la tarea.

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Capítulo 9 Delegación de tareas, actividades o responsabilidades

DELEGACIÓN: acto por el cual una persona otorga poder y autoridad a otra que actúa en representación de la primera. El gerente del cuidado del paciente en el ámbito hospitalario, para ejecutar la delegación, requiere contar con: • • • • • •

Suciente y completo conocimiento del área, las guías y protocolos, los pacientes y los funcionarios. Amplia seguridad en sí mismo. Capacidad para asumir riesgos. Un balance de las tareas que necesita delegar en los otros miembros del equipo de trabajo. Una planicación adecuada de todas las tareas que se derivan de los procedimientos y actividades. Demostrar una autoridad imparcial y estable.

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• • • • • • • • •

Ofrecer aclaraciones, explicaciones o ampliaciones de acuerdo a las dudas que se presenten entre el grupo. Equidad en la cantidad de trabajo que delega. Un grado de estructura necesario para que las tareas puedan realizarse con alta calidad. Suciente paciencia para apoyar a cada uno de los miembros del equipo. El tiempo y la actitud para desarrollar supervisión, retroalimentación y control correctos. La suciente visión para aplicar una evaluación y revisión de los procesos de manera oportuna. Responsabilidad constante. Facilidad para realizar los refuerzos necesarios. Aplicación de recompensas sistemáticas para los funcionarios que se destacan en la realización de las tareas, dentro del grupo.

Al delegar el enfermero(a) debe tener en cuenta la jerarquización de las tareas, Cuadro 5 y la responsabilidad civil ante los procesos, los pacientes y la institución. Cuadro 5. Jerarquización de las tareas delegables.

1. LO URGENTE E IMPORTANTE

3. LO IMPORTANTE

2. LO URGENTE

4. LO NO IMPORTANTE NI URGENTE

Para desarrollar lo esquematizado en el Cuadro 5, es importante apoyarse en el conocimiento sobre: prioridades, destrezas, habilidades, experiencias, interés de los funcionarios, en determinadas actividades o tareas, calidad del desempeño de cada uno de los trabajadores a cargo y aspectos legales de la delegación; y dar respuesta a las siguientes preguntas:

56

9. Delegación de tareas, actividades o responsabilidades

• • • • • •

¿Qué delegar? ¿A quién delegar? ¿Cuánto delegar? ¿Por qué delegar? ¿Cuándo delegar? ¿Qué NO delegar?

La delegación proporciona al enfermero(a) los siguientes benecios: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

La posibilidad de obtener del equipo una mayor productividad. Tiempo disponible para el desarrollo de las actividades de dirección, docencia o asistencia de mayor relevancia y responsabilidad. Incremento en el potencial de promoción directiva. Desarrollo de las capacidades de los miembros del equipo. Compromiso de los miembros del grupo. Decisiones más rápidas y efectivas. Aumento en la exibilidad de las operaciones.

57

Capítulo 10 Organización del tiempo La organización del tiempo es la base para el adecuado desempeño de todo buen gerente. No es posible gerenciar con eciencia cuando constantemente se está improvisando en el desarrollo de las tareas y procesos, como tampoco es ecaz preestablecer horarios que no pueden cumplirse o no se ajustan a las necesidades del paciente, el equipo, el servicio o la empresa. La buena distribución del tiempo implica realismo y dinamismo, el aspecto realista está dirigido a tener en cuenta todas las tareas, procedimientos y procesos que se requiere desarrollar o realizar para brindar el cuidado de enfermería al paciente hospitalizado en forma adecuada, oportuna y a bajo costo; es decir, todo aquello que ocupa el tiempo laboral del profesional de enfermería que gerencia el cuidado en el ámbito hospitalario. El componente dinámico reeja las transformaciones que se dan en la esfera organizacional constituyéndose en un instrumento de trabajo y no en una mera referencia.

59


Los horarios, cronogramas, planeadores o agendas que utilizamos para desarrollar nuestro trabajo, la mayoría de las veces exigen continuos cambios y adaptaciones para lograr el cumplimiento de metas y objetivos, esta exibilidad brinda la posibilidad de ajustarse a las necesidades de los pacientes y a las condiciones de trabajo del equipo. Al organizar el tiempo el enfermero(a) debe tener en cuenta: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Tiempo asignado para la actividad, turno o jornada laboral. Tiempo dedicado a refrigerios, almuerzo y descanso. Tiempo destinado a la atención directa de los pacientes. Tiempo asignado para atención indirecta y apoyo a subalternos. Tiempo programado para atención y educación a familias de los pacientes. Tiempo asignado a la gerencia del cuidado. Tiempo dedicado a la coordinación con otras disciplinas, colegas o servicios. Tiempo asignado para actividades fuera del área. Tiempo comprometido para ajustes y adaptaciones. Tiempo necesario para evaluación diaria y control. Tiempo destinado para reuniones. Tiempo indicado para la auditoría de los procesos.

La distribución debe ser porcentual de acuerdo a la importancia del componente, en ningún caso se puede pretender asignar el tiempo para todas las actividades de igual manera. El profesional de enfermería debe aprender y enseñar a su equipo la importancia de: Aprovechar al máximo el tiempo disponible, cumplir total y adecuadamente con la planicación y realizar los ajustes pertinentes.

60

10. Organización del tiempo

En la organización del tiempo, el profesional de enfermería que gerencia el cuidado en el ámbito hospitalario siempre debe tener presente cuáles son las actividades o tareas prioritarias y cuáles son las que requieren la intervención directa.

61

Capítulo 11 Instrumentos de apoyo en la gerencia del cuidado en el ámbito hospitalario Para ejercer los procesos gerenciales en una forma eciente el enfermero(a) y todos los miembros del equipo administrativo del servicio y de la institución29, se apoyan en una serie de instrumentos técnicos que facilitan el diario quehacer y posibilitan la supervisión y el control de las tareas dirigidas al cuidado en el ámbito hospitalario.

11.1 Manual de funciones Es un documento técnico-legal en el cual se consignan, por escrito, las funciones que desarrollan cada uno de los funcionarios de la empresa, según su cargo y teniendo en cuenta el área donde se desempeñan dentro de la institución. Su utili29 Cademartori, Yanina; Parodi, Giovanni y Venegas, René. El discurso escrito y especializado: caracterización y funciones de las nominalizaciones en los manuales técnicos. Lit. lingüíst. [online]. 2006, n.17 [citado 2011-02-06], pp. 243-265. Disponible en: . ISSN 0716-5811. doi: 10.4067/S0716-58112006000100015.

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dad es alta en el proceso administrativo para: planear, dirigir, organizar, ejecutar, supervisar y controlar el cumplimiento y oportunidad de las actividades de los trabajadores en la empresa. Este manual debe ser revisado, actualizado y readaptado, según las necesidades de los pacientes y teniendo en cuenta la estructura organizacional, debe tenerse como soporte en el proceso de selección y entrenamiento del personal, al igual que en el momento de realizar las evaluaciones de desempeño30. El manual de funciones debe contener la delimitación de la función en forma clara y concisa, con los requisitos necesarios para ejercer el cargo en el cual se tiene la función, la condición jerárquica anterior y posterior, y los aspectos legales que se le relacionan. Este documento es una guía importante para los jefes de Recursos Humanos de todas las empresas.

11.2 Manual de procesos y procedimientos Los procesos son secuencias de actividades o tareas interrelacionadas entre sí, requieren de insumos de entrada para lograr el resultado o producto esperado. Los manuales de procesos y procedimientos describen paso a paso, actividad a actividad el quehacer de los funcionarios en su medio laboral. Los procesos son especícos por áreas y deben ser planteados en objetivos empresariales fundamentados en los principios de calidad, eciencia, ecacia y productividad. Estos manuales también requieren de evaluación y actualización periódica para lograr un mejoramiento continuo o la innovación necesaria para satisfacer las necesidades de los pacientes31. En las instituciones de la salud los manuales de procesos son obligatorios y están normados por la Resolución 4252 de 199732. Los procesos tienen como objetivos: 30 Ibíd . 31 Mejía García, Braulio.(2006) Gerencia de procesos. 5ª edición. ECOE Ediciones, Bogotá. 32 Ibíd pág. 32.

64

11. Instrumentos de apoyo en la gerencia

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Prevenir posibles errores, minimizar demoras en el desarrollo de las tareas, mejorar la relación con los pacientes, facilitar la ejecución de cada tarea, ser dinámicos y adaptables a las necesidades de la empresa y el paciente y ajustar las necesidades del personal.

Para lograr dichos objetivos el proceso posee un ciclo de vida, es recurrente (repetitivo en el tiempo), es estandarizado (su ejecución es siempre de la misma forma), agrupa recursos y disminuye costos. Los procesos se estructuran, grácamente, utilizando diagramas de ujo que facilitan el entendimiento y seguimiento de cada una de las tareas que intervienen en el proceso. Cuadro 6. Ejemplo de un proceso del ámbito hospitalario.

Proceso

Hospitalización

Departamento

Cirugía

N° del proceso

12

Nombre del proceso

Internación u hospitalización del paciente.

Propósito

Ofrecer cuidado de calidad y en forma eciente a los pacientes del departamento de Risaralda, que requieren intervenciones quirúrgicas con hospitalización pre o post quirúrgica, para proporcionarles una pronta y adecuada recuperación.

65


Proceso

Hospitalización

Alcance

Contribuir al bienestar del paciente hospitalizado en el servicio de cirugía, mediante la aplicación de diversos cuidados y/o procedimientos especializados. Mejorar la calidad de vida de los habitantes de esta región del país.

Procedencia

Pacientes de los servicios de Urgencias, Consulta Externa, bloque quirúrgico y otros servicios de hospitalización.

Entrada

Talento Humano: Médicos especialistas Médicos generales Enfermeras Auxiliares de enfermería Trabajadora social Auxiliar de trabajo social Secretaria clínica Camillero Personal de ocios generales Facturador(a) Cajero(a) Recursos técnicos y logísticas: Salas de hospitalización Computadores e impresoras Escritorios Camas Elementos médico-quirúrgicos Nocheros Medicamentos Elementos de aseo Desinfectantes

Pacientes

66

Personas que requieren ser hospitalizadas en el servicio de cirugía y pertenecen a los regímenes: contributivo, subsidiado, vinculado y particular.


Proceso

Hospitalización Paciente satisfecho.

Producto

Cuidados ecientes y humanizados. Hospital General de Medellín.

Referencias

Denición

Hospital Militar de Bogotá. Hospital Pablo Tobón Uribe de Medellín. El proceso de hospitalización está formado por todos los procedimientos y actividades encaminadas a restablecer y mejorar el estado de salud del paciente residente en el servicio de cirugía del Hospital. Marco legal de los procesos:

Documentación

-

Tiempo

295 minutos.

Responsables

-

Constitución Política de Colombia. Ley 87 de 1993, Artículo 4 y 12. Ley 80 de 1993. Ley 100 de 1993. Decreto 2174 de 1996. Decreto 2753 de 1997. Resolución 4252 de 1997, Artículo 7.

Médicos especialistas Médicos generales Médicos internos Profesional de Enfermería Trabajadora social Auxiliar de Enfermería Auxiliar de Trabajo Social Camilleros Personal de Ocios Generales

67


Actividades del proceso N°

Actividad

1

Recibir remisión del paciente Asignar unidad al paciente

Médico de planta Enfermero(a)

Evaluar las condiciones del paciente.

Enfermero(a)

Vericar unidad con el equipo y asignarla.

Traslado del paciente al servicio

Enfermero(a)

2

Responsable

3

4

5

6

7

8

Recibir al Enfermero(a) paciente y ubicarlo en la unidad y en el servicio Médico, Hacer Enfermero(a) examen físico Escribir nota de ingreso en la historia clínica Establecer plan de diagnóstico y manejo Efectuar evolución diaria

Médico, Enfermero(a) Médico, Enfermero(a)

Médico

9

Efectuar revista diaria

68

Médico especialista

Producto

Traslado del paciente en el vehículo requerido (camilla, silla de ruedas) a la unidad asignada en compañía de familiares y funcionario. Recibir al paciente e iniciar el manejo ordenado o avisar al médico de planta para valoración inicial.

Tiempo

3’

2’

10’

5’

15’ Realizar examen cefalocaudal al paciente. 5’ Elaborar la respectiva nota de ingreso en la historia clínica. Establecer plan de manejo médico y plan de enfermera a partir de los diagnósticos médicos y de enfermería. Revisar condiciones diarias del paciente y reformular según la evolución. Revisar las historias clínicas y notas de evolución correspondientes a cada uno de los pacientes, y realizar la discusión y asesoría necesaria al equipo de salud en cuanto al manejo especializado del paciente.

20’

10’

10’


N°

Actividad

10

Dar información y/o educación al paciente y su familia Solicitar interconsultas Responder interconsultas

11

12

Responsable Médico Enfermero(a)

Médico de planta Médico Enfermero(a)

13

Satisfacer las necesidades siológicas

Auxiliar de enfermería

14

Brindar cuidado de enfermería con calidad Elaborar resumen de salida: epicrisis Elaborar hoja de contrarreferencia Hacer recomendaciones al paciente y su familia

Enfermero(a) Auxiliar de enfermería

Hacer el egreso del paciente Realizar aseo de unidad

Médico especialista

15

16

17

18

19

Médico de planta

Médico

Médico Enfermero(a)


Producto Ofrecer al paciente y su familia información suciente y adecuada acerca de su patología, su evolución y pronóstico. Solicitar conceptos clínicos de manejo a otras especialidades para mejorar. Dar respuesta a solicitud de conceptos clínicos de manejo o de procedimientos de otros servicios de hospitalización. Proporcionar los medios para satisfacer todas las necesidades siológicas del paciente, baño, alimentación, eliminación, curación, nebulización, etc. Aplicar los procedimientos necesarios para mejorar el estado de salud al paciente. Realizar resumen correspondiente a la hospitalización de cada uno de los pacientes que egresan del servicio. Diligenciar los formatos requeridos para enviar a la institución de donde fue remitido el paciente. Informar a los parientes del paciente acerca de las condiciones de este al salir, la prescripción, dieta, recomendaciones y los controles a los cuales debe acudir. Diligenciar los formatos y documentos necesarios para dar salida al paciente. Preparar la unidad para recibir al nuevo paciente.

Tiempo

10’

5’

20’

120’

20’

15’

10’

10’

10’

10’

69


Algoritmo o flujograma

70


71


Estos manuales también requieren de evaluación y actualización periódica para lograr un mejoramiento continuo o la innovación necesaria para satisfacer las necesidades de los pacientes. Algunos autores hacen una clara diferenciación entre el manual de procesos y el de procedimientos.

11.3 Manual de normas Estos manuales permiten a los funcionarios conocer las normas de control, disciplina, manejo y conducta establecidas en la empresa, es necesario hacerlos conocer de los funcionarios durante el período de inducción y periódicamente, hacer talleres de actualización para mantener el control conductual de los trabajadores33. Estos manuales son cambiantes con las circunstancias jurídicas de la empresa y algunas veces con los entes administrativos existentes, su actualización debe hacerse en forma periódica y son de mucha utilidad en el proceso de planeación, supervisión y control. Si bien las normas deben basarse en parámetros jurídicos, ocasionalmente pueden ajustarse a las necesidades de una comunidad o institución. En ningún momento puede perderse el horizonte de ver a los funcionarios como parte integral e importante de la empresa. Este documento es el primer insumo que todo funcionario nuevo debe conocer sobre el servicio, en el cual se brinda cuidado al paciente internado.

11.4 Plan de desarrollo Es un instrumente a través del cual se busca cumplir los objetivos estratégicos de la empresa o el área y las metas jadas para determinado período, teniendo en cuenta la misión, la visión, la matriz DOFA o DOAR, FORD o DENING, los presupuestos, los funcionarios clave para el cumplimiento de lo establecido. Los planes de desarrollo incluyen durante su proyección, el análisis de los componentes internos y externos, hoy día

33 Ibíd, Pág. 62.

72


el abordaje de los riesgos y la gestión de los mismos, esto es imperante. Estos instrumentos administrativos, facilitan la creación de estrategias a corto, mediano y largo plazo; para mejorar la calidad de los servicios que se prestan en el servicio o en la empresa. Para el profesional de enfermería, que gerencia el cuidado los instrumentos le son útiles para: ¾ Hacer buen uso de los recursos existentes, ¾ priorizar tareas o actividades, y ¾ la delegación de las mismas. Pueden ser de gran benecio tanto para los clientes internos como para los externos, un buen plan de desarrollo es la brújula de la empresa y su equipo de trabajo.

11.5 Plan de acción El plan de acción es el instrumento que facilita la ejecución de un plan de desarrollo, determinando actividades y tareas a corto plazo con su respectivo responsable, tiempo de ejecución, cronograma de trabajo, indicadores y formas de seguimiento y control. Estos planes cuentan con la distribución de los recursos técnicos, logísticas y humanos a través del desarrollo de los mismos. Son de fácil manejo y se constituyen en la carta de navegación para los gerentes del servicio o de la empresa. Un plan de acción bien diseñado hace que la institución salga adelante y pueda presentar proyectos de interés para los pacientes internos y externos.

11.6 Plan de mejoramiento Los planes de mejoramiento están diseñados para facilitar el crecimiento de la institución o el servicio, sirven de base para concretar objetivos estratégicos que se han contemplado dentro de la planeación y son una necesidad prioritaria para los funcionarios o las áreas. Muchos de estos planes son planicados y ejecutados por estudiantes de enfermería durante las prácticas gerenciales y/o administrativas. 73


Para facilitar el desarrollo de este instrumento el enfermero(a) se apoya en instrumentos como los siguientes: Plataforma estratégica: misión, visión, valores y objetivos corporativos, que igualmente se tienen en cuenta para los planes de desarrollo y de acción. Matriz DOFA o DOAR, FORD o DENING institucional Debilidades

Amenazas o Riesgos

Estrategias DA o DR o RD

Oportunidades

Estrategias DO

Fortalezas

Estrategias AF o FR o R

Estrategia de mejoramiento Estrategias OF Estrategias DOFA o DOAR, FORD o DENING

Matriz Operativa Estrategia de mejoramiento

74

Objetivos estratégicos

Actividades o tareas

Responsable

Tiempo

indicador

costo


Cronograma de Actividades o Tabla de Gant

Además de los anteriores instrumentos, el cronograma debe contar con suciente y adecuado sustento bibliográco y legal, debe tener la viabilidad del proyecto y los condicionantes que en determinado momento pueden interferir con su desarrollo. Algunos cronogramas contemplan la opción de programación y ejecución. En el ejemplo, la programación corresponde a las líneas negras y la ejecución a las líneas grises.

11.7 Guías de manejo o guías de la práctica clínica Las Guías de Práctica Clínica (GPC) son un conjunto de recomendaciones desarrolladas de manera sistemática con el objetivo de guiar a los profesionales, en este caso de enfermería, a los pacientes y sus familias, en el proceso de toma de decisiones sobre qué intervenciones médicas o de enfermería son más adecuadas en el abordaje de una condición clínica especíca en circunstancias sanitarias concretas34 y 35. 34 Field M. J., Lohr K.N., (1990) eds. Clinical practice guidelines. Directions for a new program. Washington, D.C. National Academy Press. 35 Jovell A.J., Navarro-Rubio M.D. (1995) Guías de práctica clínica. FMC 2: 152-156.

75


La necesidad de diseñar una GPC está determinada por diferentes factores, entre los que se destacan36: presencia de variaciones en la prescripción y/o utilización de diferentes intervenciones sanitarias, en el abordaje de condiciones clínicas especícas37; variabilidad en el consumo de recursos sanitarios; necesidad de elaborar criterios de idoneidad; desarrollo de estándares de calidad asistencial; incertidumbre en la determinación de los resultados clínicos esperados e incertidumbre en la práctica clínica; y las dicultades para asimilar de manera crítica el inmenso volumen de información disponible en la literatura cientíca. La metodología de diseño y elaboración de una GPC consta de dos etapas complementarias. La primera, supone la planicación del diseño de la guía. La segunda etapa, está estructurada en las diferentes fases que permiten poner en práctica dicho diseño y elaborar la GPC. La selección de la condición clínica, objeto de la guía, debe cumplir un conjunto de criterios especícos. La composición de los miembros del grupo que diseña la guía debe ser multidisciplinaria, tanto en lo que respecta al número de profesionales como a la representación de disciplinas. En este sentido, destacan los profesionales que van a utilizar la guía en su práctica clínica habitual y los metodólogos que se encargarán de analizar la evidencia cientíca y de formar a los profesionales en la realización de revisiones sistemáticas de la evidencia cientíca. Este grupo multidisciplinario debe seguir un plan de trabajo y un calendario especíco, donde las tareas y las funciones de cada uno de los profesionales implicados en el proceso deben estar previamente determinadas. El grupo debe tener un coordinador y estar avalado por una o varias sociedades profesionales e instituciones de educación superior o de salud acreditadas, que facilitan el proceso de difusión posterior de la guía. 36 Op Cit., Field, M. J. 37 Field, M. J., Lohr K.N., (1990) eds. Guidelines for clinical practice. From development to use. Washington D.C. National Academy Press.

76


Cuadro 8. Paradigma de la práctica clínica basado en las guías de práctica clínica. Tomado de Arcelay, A. Gestión de procesos en la calidad asistencial.1999.

77


Para promover el cumplimiento de los objetivos previstos, la GPC diseñada ha de ser accesible a los diferentes usuarios de la misma, incluidos los profesionales de la práctica clínica, los gestores y los pacientes. El uso de las GPC requiere de evaluación periódica para medir el impacto de su aplicación en la calidad del cuidado brindado a los pacientes. Los criterios para seleccionar la condición clínica, objeto de estudio son38: a.

b. c.

d. e.

f.

La detección de un problema de salud y la medida de su impacto en el sistema sanitario, según criterios epidemiológicos y/o de consumo de recursos. La posibilidad de identicar las intervenciones sanitarias que se utilizan en su abordaje clínico. La falta de consenso entre los profesionales respecto a los criterios de idoneidad en la aplicación de dichas intervenciones. La presencia de variabilidad en los estilos de práctica clínica. La disponibilidad de evidencia cientíca que permita evaluar la ecacia y la seguridad de las intervenciones, así como determinar los criterios de indicación y utilización adecuada. La introducción de nuevas técnicas o tecnologías que compiten con las ya adoptadas.

La transparencia y credibilidad del proceso metodológico, así como la relevancia clínica-epidemiológica-económica de la condición clínica seleccionada, deben ser las bases que justican la elaboración de una guía y garantizan su aplicación en el cuidado de los pacientes en el ámbito hospitalario. Las GPC pueden ser adoptadas y adaptadas de otra institución, siempre y cuando se le den los créditos correspondientes por el trabajo realizado. 38 Jovell A.J., Navarro-Rubio M.D. (1995) Evaluación de la evidencia cientíca. Med Clin (Barc); 105: 740-743.

78


11.8 Ambiente hospitalario Es el medio donde se procuran cuidados hospitalarios a las personas enfermas, implica el medio físico, elementos, edicios, insumos; el talento humano que brinda el cuidado hospitalario a los pacientes, teniendo en cuenta todas las disciplinas y ocios. El medio hospitalario implica el quehacer de los trabajadores de la empresa de salud y todo aquello, que rodea al paciente de los servicios, que compromete el desempeño de los funcionarios y del cómo lo hacen, la forma de llegar a su paciente y los elementos en los cuales se apoyan para lograr los objetivos propuestos. El ambiente hospitalario debe ser acogedor, cálido, confortable, agradable y seguro; para su adaptación se deben tener en cuenta las necesidades de cada grupo de pacientes, según el área de atención y debe brindar la oportunidad de hacer sentir bien al cliente interno, al paciente hospitalizado y a su familia. En vista de que el ambiente hospitalario también está compuesto por seres humanos, entre los cuales está el paciente del servicio hospitalario, y por elementos y fómites de apoyo para el trabajo, es necesario establecer programas de mantenimiento que permitan el constante y adecuado aprovechamiento de los ambientes y la permanente capacitación del personal. El profesional que gerencia el cuidado de enfermería en al ámbito hospitalario debe además, tener en cuenta que el ambiente hospitalario posee una alta incidencia en el clima organizacional, porque representa el sitio y las personas con quienes y donde se trabaja, para cuidar a los pacientes.

11.9 Educación al paciente y su familia Todo paciente de los servicios de salud hospitalaria tiene derecho a recibir educación personalizada, adecuada y oportuna sobre su situación de salud. Esta educación implica compromiso del profesional de enfermería porque obliga a 79


la utilización de un lenguaje, muchas veces coloquial, para lograr que la familia y el paciente queden satisfechos con la educación. Siempre que se educa a un grupo familiar se debe tener en cuenta: la capacidad de entendimiento del grupo, la forma de llegar, para hacer que los temas sean claros pero ciertos. El profesional de enfermería debe establecer una comunicación de empatía con el grupo, manteniendo los parámetros de profesionalismo y seguridad. En cada uno de los casos la educación debe ser liderada por el enfermero(a) y debe contener: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Origen de la enfermedad, si se conoce, aspectos epidemiológicos, aspectos familiares y sociales, evolución de la enfermedad, expectativas y consecuencias, cuidados especícos y generales, aspectos para mejorar la calidad de vida, prevención de complicaciones y secuelas, y promoción de la salud, a través del autocuidado.

Ocasionalmente, el paciente desea tener información directa del médico especialista y del médico general del servicio; por lo tanto, la líder del equipo de salud debe informar al médico tratante para que pueda lograrse el contacto educativo y el paciente, con su familia queden satisfechos.

11.10 Impacto del cuidado hospitalario en las comunidades Muchos pacientes se transforman en multiplicadores, positivos o negativos, de la información recibida durante la estancia hospitalaria; por ello, es necesario establecer lazos adecuados con los pacientes y sus familias para fortalecer los caminos que conducen hasta las comunidades. Los momentos de verdad que vive un paciente son la fehaciente trascripción

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a su medio, en ellos se apoya la persona para contar su experiencia y referirse al hospital o al servicio donde fue atendido, el trabajador de la salud y al medio hospitalario. No se puede olvidar que las experiencias negativas se multiplican muchas veces, durante la comunicación y aunque las positivas se multiplican mucho menos, también llegan de una u otra forma hasta el futuro mercado de la salud. “Los cuidados de calidad son una forma efectiva de vender servicios”. En la actualidad, y dada la competitividad en el mercado de la salud, ser referido por un paciente como profesional, como servicio o como institución tiene mucha importancia, para sobrevivir en el medio institucional. Un profesional de enfermería, líder, seguro, capaz, eciente y oportuno, con capacidad para escuchar y ayudar, con desarrollo de alta gerencia del cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario, tiene de manera indirecta un gran impacto en la comunidad y ofrece a las instituciones, la fortaleza del mercadeo indirecto a través del desarrollo de cada una de las actividades ejecutadas o supervisadas.

El trabajo del profesional de enfermería en el cuidado del paciente en el ámbito hospitalario debe ajustarse a la nueva reforma de la ley en salud, porque los cuidados de internación deben correlacionarse de manera permanente con la APS, Atención Primaria en Salud renovada.

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Capítulo 12 Registros clínicos

Los registros clínicos son todos aquellos documentos que se utilizan en las instituciones hospitalarias para transcribir o condensar el proceso del cuidado al paciente, estos registros están diseñados para ofrecer a la empresa seguridad jurídica frente a cualquier evento adverso (accidente o suceso no esperado). Estos registros deben ser utilizados con máxima prudencia; porque exigen discreción, precisión, oportunidad, seguridad y son documentos que se rigen por normas establecidas a nivel nacional, adaptadas a nivel institucional; siguiendo los parámetros establecidos, se cambian periódicamente y con frecuencia se sustituyen por otros. Actualmente, la mayoría de los registros clínicos se realizan en programas computacionales diseñados de manera especíca para tal n. Al iniciar el trabajo en una empresa de salud se debe preguntar al nivel directivo, cuáles son los registros clínicos especícos de la empresa, para actualizarse en su manejo. Los registros clínicos son de uso especíco de la empresa y sus funcionarios, aunque en algunos casos, como la historia clínica, pertenecen a los pacientes y se requiere autorización de los entes administrativos para sacarlos de la institución.

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La historia clínica consta de los siguientes registros: • • •

Hoja de ingreso. Hoja de prescripciones médicas Hoja de historia del paciente ¾ Antecedentes personales ¾ Antecedentes familiares ¾ Tratamiento ¾ Patologías del paciente ¾ Notas de evolución ¾ Otros documentos ¾ Laboratorios ¾ Balance de líquidos ¾ Control de signos vitales ¾ Hoja de egreso ¾ Hoja de gastos: facturación.

Uno de los registros clínicos más importantes son las Notas de evolución, están diseñadas para que todas las disciplinas puedan describir en este documento especíco lo observado, auscultado, diagnosticado o realizado durante el proceso del cuidado al paciente. Su utilización debe ser muy responsable, deben ser claras, sin tachones (cuando todavía se utilizan en medio físico), sin enmendaduras, verídicas, concretas y especícas, y todos los casos deben ir respaldados con el nombre del profesional que escribe en ellas y su código. Al ingreso de todo funcionario(a) al servicio, debe hacerse la inducción sobre los registros clínicos utilizados allí y su manejo adecuado y oportuno.

12.1 Chequeo de historias clínicas Esta actividad, que en ocasiones es desarrollada por personal auxiliar de enfermería, debe ser una tarea especíca del enfermero(a), dada la responsabilidad que la actividad implica.

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12. Registros clínicos

Para realizarla el profesional de enfermería debe tener presente: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Acompañamiento efectivo al equipo de salud durante la ronda médica; revisión completa del Plan de Atención de Enfermería (PAE); revisión de la hoja de consignación de medicamentos; revisión de los medicamentos de cada uno de los pacientes; revisión de la hoja de evolución; revisión de las órdenes médicas, una a una; trascripción de cada orden al respectivo documento: tarjeta de medicamentos, tarjeta de soluciones, kárdex y plan de cuidados de enfermería; información a los miembros del equipo de salud que deban ejecutarlas; solicitud de los medicamentos necesarios a Farmacia; devolución de los medicamentos que ya no se requieran para el paciente; y diligenciamiento de la hoja de facturación.

Aunque parezca una larga tarea, en realidad el profesional de enfermería la realiza con bastante eciencia y rapidez, la experticia hace que sea una actividad de alta complejidad ejecutada con mucha habilidad, en la práctica se adquiere una alta competencia. Lo más importante de este procedimiento es el nivel de responsabilidad para realizarla, porque de ella se derivan muchas tareas del cuidado hospitalario para el paciente internado en el servicio hospitalario. Aspectos importantes al chequear la historia clínica39:

39 Gómez, L., López, C., Marín, L.A., Marín, L.A., Patiño A., Salazar L.S. (2000) Chequeo de historias clínicas, estudiantes VI semestre primer periodo.

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¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Precisión Brevedad Legibilidad Formatos Mínimo de abreviaturas.

Durante el desarrollo de esta actividad el enfermero(a) debe: 1. 2. 3. 4. 5.

Registrar todos los factores con precisión y exactitud. No utilizar imprecisiones, ni omitir información. No hacer tachones, ni borrar, ni hacer enmendaduras. Evitar las vaguedades. Utilizar escritura legible, utilizando lapicero de tinta negra. Firmar las anotaciones con número de registro o código.

Para ejecutar esta actividad el profesional debe disponer de unas condiciones mínimas de trabajo: ambiente tranquilo, elementos de trabajo completos (computador, tapiz, lapicero, papelería, kárdex e historias clínicas), y el elemento más importante: tiempo suciente.

86

Capítulo 13 Enfermería basada en la evidencia 40

Es un proceso en el que los problemas reales y potenciales que afectan la salud de los pacientes se presentan como preguntas, cuya respuesta se busca y se evalúa sistemáticamente a partir de los resultados de la investigación más reciente, y que sirve de base para la toma de decisiones. No obstante, las decisiones no deben basarse únicamente en los resultados obtenidos a través de la investigación de la experiencia clínica personal. Sackett dene la “práctica basada en la evidencia” del siguiente modo: “Es el uso consciente, explícito y juicioso de la actual y mejor evidencia que aporta la investigación sobre el cuidado individualizado de los pacientes”. La denición adoptada en la Primera Reunión sobre Enfermería Basada en la Evidencia, EBE (Granada, 2002) y revisada en la reunión del 2004, dice: “Es un instrumento para mejorar 40 http//usuarios maptel.es/felip/

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la práctica y el cuidado de las personas que atendemos a diario”. La Enfermería Basada en la Evidencia, EBE, es el uso consciente y explícito, desde el mundo del pensamiento de las enfermeras, de las ventajas que ofrece el modelo positivista de síntesis de la literatura cientíca de la Medicina Basada en la Evidencia, MBE, integrado en una perspectiva crítica, reexiva y fenomenológica de tal manera que haga visible perspectivas de la salud invisibilizadas por el pensamiento hegemónico41. Hay múltiples razones para divulgar los principios inspiradores de la evidencia y su utilidad en la enfermería, motivos que afectan al propio enfermero(a), su concepción y losofía de la salud/enfermedad; apenas perceptible en la visión biomédica del modelo dominante, motivos que afectan al paciente o motivos que afectan a la eciencia de los sistemas y las instituciones de salud. Según Hunt (1996) el enfermero(a): ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

No conoce los hallazgos de la investigación, no entiende los hallazgos de la investigación, no cree en los hallazgos de la investigación, no sabe cómo utilizar los hallazgos de la investigación, y no está autorizado para usar los hallazgos de la investigación.

A pesar de pecar de reiterativo, la evidencia en enfermería es ese instrumento que estábamos esperando para cambiar algunos de los problemas de nuestra práctica, algunos de los problemas relacionados con la investigación y el uso de la investigación y, porque no decirlo, algunas percepciones sobre los profesionales de enfermería, como la de Hunt.

41 Reunión EBE, Granada 2002.

88

13. Enfermería basada en la evidencia

La EBE, permite demostrar con autoridad que los enfermeros(as) somos un motor de cambio capaz de mejorar sustancialmente los servicios, instituciones y sistemas de salud, en aras del bien del propio sistema (eciencia) y de las necesidades de las personas que atendemos en la práctica diaria. Son objetivos de la evidencia cientíca: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.

Ayudar a crear una cultura del cambio entorno a la evidencia cientíca. Estudiar cuestiones relacionadas con la práctica de la enfermería desde la perspectiva de la evidencia. Reunir esfuerzos dispersos en el común objetivo de mejorar la práctica de la enfermería. Divulgar los principios e instrumentos de la enfermería basada en la evidencia. Colaborar en actividades de investigación, como investigadoras o en tareas auxiliares. Compartir perspectivas y conocimientos con grupos e investigadores de enfermería. Compartir los resultados de la EBE con otras disciplinas de las ciencias de la salud, la comunidad cientíca y los pacientes. Utilizar los resultados de las investigaciones y la EBE para mejorar el cuidado de enfermería al paciente en el ámbito hospitalario.

Los buenos profesionales utilizan tanto la competencia clínica individual como la práctica, como la mejor evidencia externa disponible, porque ninguna de las dos por separado es suciente. Sin competencia clínica existe el riesgo de que la práctica llegue a estar tiranizada por la evidencia, incluso una excelente evidencia externa puede ser inaplicable en determinados casos o inapropiada para un paciente concreto, o una institución determinada. Sin la mejor evidencia actual, el riesgo es, que la práctica quede rápidamente desfasada en perjuicio del paciente o del personal.

89


Existe un tercer elemento en la práctica de la Enfermería Basada en la Evidencia (EBE), que es la opinión del paciente.

EBE = Evidencia cientíca + Experiencia profesional + Opinión del paciente.

13.1 Etapas en la práctica de la EBE 1. 2. 3. 4. 5.

Formular la pregunta Buscar la evidencia Evaluar la validez y utilidad de los hallazgos Aplicar los resultados Evaluar el rendimiento clínico.

En la actualidad, el enfermero(a) está obligado a explorar a través de investigaciones de campo sobre los procesos que día a día ejecuta o lidera con su equipo de trabajo para mejorar los estándares de calidad en el cuidado al paciente hospitalizado. Estas investigaciones pueden ser interdisciplinarias e institucionales, o pueden aplicarse sólo con el recurso de los profesionales de enfermería. De ahí la importancia de la aplicación de la EBE en el trabajo diario.

90

Capítulo 14 Indicadores hospitalarios

Los indicadores hospitalarios posibilitan conocer el desempeño y calidad de la atención que se brinda al paciente internado en un servicio de atención hospitalaria, al igual que los resultados del trabajo dentro de la institución. Una gerencia del cuidado en el ámbito hospitalario, no admite “supuestos”, “conjeturas” o “presunciones” sobre que todo marcha bien en el servicio o la institución. Si se parte de la lógica de ser productivos, ecientes, ecaces y efectivos durante la prestación de servicios de cuidado al paciente hospitalario con calidad. Una gerencia del cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario ajusta el procesamiento y presentación de indicadores precisos. Para la construcción de los indicadores es conveniente partir del interrogante ¿qué es un indicador de gestión?, Beltrán (2004), dene un indicador como “la relación entre las variables 91


cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e inuencias esperadas”. El indicador señala algunos de los componentes estructurales del fenómeno, según Testa (1995), “cuya importancia es que sobre ellos, es posible realizar descripciones más completas y elaborar discursos explicativos”. Los indicadores, entonces, son necesarios para conocer el desempeño de los servicios o las instituciones hospitalarias a partir de la información obtenida después de su análisis. Aquí no se debe perder de vista que, de acuerdo con Charlita (2003) dentro de las etapas para la elaboración de un sistema de indicadores, es imprescindible la etapa del análisis y seguimiento de los resultados obtenidos. Son en este sentido, apoyo para el control de la gestión y guía en la toma de decisiones42. Dicho apoyo y guía, son más efectivos cuando se toma en consideración los siguientes elementos para establecerlos: Nombre o denominación. La identicación clara y precisa del indicador es necesaria a los nes de que se pueda descubrir la característica o hecho que se medirá. Ejemplo: porcentaje de camas ocupadas. Naturaleza. Los indicadores de acuerdo a su naturaleza se clasican según los factores clave de éxito especicados para la institución. Factores que se convierten en criterios de gestión, tales como: eciencia, ecacia, efectividad y productividad, para los cuales se calcularán los indicadores correspondientes, de esta forma encontramos para el criterio de eciencia indicadores de uso de la capacidad instalada, indicadores de costos operativos, indicadores de actividad; y para el criterio productividad encontraremos indicadores de productividad de consulta externa e indicadores de egresos (altas o salidas) hospitalarios. 42 Charlita, Pedro (2003). Gestión de Costos Hospitalarios. Ecoe Ediciones Bogotá, Colombia. Pp. 90.

92

14. Indicadores hospitalarios

Propósito. Expresa el para qué se quiere generar el indicador seleccionado. El Ministerio de Salud de Colombia (1996), considera que el propósito del indicador, “Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora…. Permitirá tener claridad sobre lo que signica mantener un estándar en niveles de excelencia y adecuarlo permanentemente, ante los diversos cambios, así como proponerse nuevos retos”43. Patrón de comparación. El indicador será comparado con un estándar o un patrón de referencia denido previamente a n de establecer si existe o no desviación. De existir desviación –sobre todo cuando es desfavorable– las personas encargadas del control de gestión tomarán las decisiones correspondientes a n de solucionar o resolver el problema causante de la misma. Existen diversos patrones de comparación o niveles contra el cual vamos a comparar el indicador, tales como: el nivel histórico, el técnico, el teórico, el nivel de requerimiento de los usuarios, nivel de competencia y el nivel de planeación. Fórmula para el cálculo. Cuando se trata de indicadores cuantitativos se debe precisar la fórmula con la cual se realiza el cálculo de su valor. Es decir, se identican en ella los factores que se relacionan, expresando las unidades en las cuales se expone el valor del indicador. Vigencia. En entornos cambiantes los indicadores deben ser revisados periódicamente para que la información suministrada por estos sea pertinente y oportuna. Lo cual quiere decir, que se deben actualizar tomando en consideración los cambios del entorno y las necesidades reales de información de la institución a n de no agotar esfuerzos y recursos en calcular indicadores que no generan valor agregado a la institución. 43 Beltrán, Jesús (2004). Indicadores de gestión. Herramientas para lograr la competitividad. 3R Editores. Bogotá, Colombia. Pp 147.

93


Valor agregado. Nos referimos a la utilidad que, para la institución o el servicio, tiene la generación de la información suministrada por el indicador. Se relaciona con la oportunidad para la toma de decisiones a partir de la información que este proporciona. Nivel de generación: “se reere al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo, donde se recoge la información y se consolida el indicador” (Beltrán, 2004). Aquí es importante, referirse a la persona responsable de la recolección del dato y de la persona responsable del cálculo del indicador. Nivel de utilización. Se reere al nivel organizacional donde se usa el indicador para la toma de decisiones gerenciales. Se reere a las personas para las cuales se genera el indicador e indica los responsables de la toma de decisiones, en función de la información transmitida por el indicador y su posible desviación respecto a los niveles de referencia escogidos. Periodicidad. Al establecer un indicador se debe especicar el período de tiempo en el que se genera, es decir, se debe señalar cada cuánto tiempo el nivel responsable debe realizar la medición para el cálculo del indicador. Para la denición de la periodicidad en la generación de cada indicador, y considerando el criterio del Ministerio de Salud de Colombia (1996), se toma en cuenta, entre otros aspectos: 1.

2.

94

El impacto de la medición en el logro de los factores críticos de éxito, por ejemplo los indicadores de calidad de la atención tales como el índice de mortalidad e infección intrahospitalaria deberían reportarse mensualmente. Qué indicadores tales como el ujo de caja o la ocupación de las camas hospitalarias, que tienen relación con la gerencia del día a día, deberán reportarse diariamente.


3.

La variabilidad del indicador en el tiempo, por ejemplo para algunos indicadores nancieros la medición debe ser trimestral, porque se modican en algunos casos en el mediano plazo.

Indicador

Fórmula

Denición

Número de camas

Número absoluto

Número de camas asignadas a determinado servicio o institución.

Camas disponibles

Número absoluto

Número de camas que están dispuestas para ser ocupadas, limpias y en buen estado.

Camas utilizadas

Número absoluto

Número de camas que se encuentran ocupadas por los pacientes.

Días de estancia

Número absoluto

Días que permanece el paciente del servicio ocupando la cama.

Promedio días de estancia

N° total de días de estancia de los pacientes registrados en el servicio o institución en un período denido.

Promedio del número de días, que permanecen los pacientes del servicio, hospitalizados en el servicio o en la empresa, en un período denido. Se expresa con respecto a la unidad. Ejemplo: en Pediatría el promedio días estancia mensual fue de 10 días por paciente.

N° total de egresos registrados en la misma institución y período.

Altas

Número absoluto

Número de pacientes vivos que pueden salir del servicio porque su estado de salud ha mejorado, o porque clínicamente no hay nada que ofrecerles en esta institución.

95


Indicador

Fórmula

Defunciones

Número absoluto

Número de pacientes del servicio que han fallecido en la institución. Pueden clasicarse de acuerdo al tiempo que permanecieron en el servicio antes de su defunción.

Egresos

Número absoluto

Número de pacientes del servicio que han salido de la empresa.

Transferidos

Número absoluto

Número de pacientes del servicio que han sido trasladados (remitidos o contra remitidos) a otras instituciones o servicios.

Atendidos

Sumatoria de transferidos, más egresados, más fallecidos. =T+E+F

Número de pacientes del ser vicio que han sido atendidos en este ser vicio, se incluyen transferidos, egresados y fallecidos.

Mortalidad por egresos

N° de pacientes fallecidos en el período.

Porcentaje de pacientes del servicio que han muerto, en relación al número de pacientes que han egresado en ese período.

Total egresos sobre período. Mortalidad atendidos

N° de pacientes fallecidos en el período. N° de pacientes sobre período.

Porcentaje de pacientes del servicio que han muerto, de acuerdo al número de personas atendidas.

% ocupacional

N° total de días camas utilizadas en el período.

Porcentaje de ocupación de las camas disponibles durante el período.

N° total de días camas disponibles sobre período.

96

Denición


Indicador

Fórmula

Denición

Giro cama

N° total de egresos por servicio o por institución en un período determinado. N° total de camas disponibles en el servicio o institución sobre período.

Número de pacientes del servicio que ocupan una cama durante un período determinado.

Egresos según regimen

N° de pacientes egresados de la institución, según determinado régimen, sobre período. N° total de egresos sobre período en la institución.

Número de pacientes del servicio que han sido dados de alta según cada uno de los regímenes: contributivo, subsidiado, SOA y particular.

N° de cirugías

N° absoluto

Número de procedimientos quirúrgicos realizados en la institución en un período de tiempo.

N° de exámenes de laboratorio

N° absoluto

Número de exámenes de laboratorio realizados en la institución en un período determinado.

N° de par tos atendidos

N° absoluto

Número de pacientes del servicio de obstetricia atendidos durante el parto en un período determinado.

N° de interconsultas

N° absoluto

Número de consultas a otras especialidades, diferentes a las tratantes que se han realizado durante el período.

Causas de morbilidad

N° absoluto

Causas de hospitalización en forma descendente, usualmente se analizan las diez primeras.

97


Indicador

98

Fórmula

Denición

Índice general de morbilidad por egresos hospitalarios

N° de pacientes egresados por todas las causas y edades, en al institución, durante el período sobre el Total de la población atendida sobre período en la institución.

Relación de casos de enfermos registrados, en una institución, durante un período determinado con relación a la población atendida en la institución durante el período.

Índice general de mortalidad por egreso hospitalario

N° total de pacientes fallecidos por todas las causas, en la institución o servicio en el período sobre N° total de pacientes atendidos por todas las causas, en la institución o servicio sobre período.

Relación de casos de muertos registrados, en una institución o servicio, durante un período determinado con relación a la población atendida en la institución durante el período.

% de pacientes del servicio satisfechos

N° de pacientes satisfechos sobre N° total de pacientes atendidos.

Porcentaje de pacientes del servicio, satisfechos con la calidad de atención recibida en la empresa o el servicio.

% de infecciones nosocomiales

N° de pacientes infectados sobre N° total de pacientes egresados o atendidos.

Porcentaje de pacientes del servicio que sufrieron infección hospitalaria durante el período evaluado.

% de trabajadores satisfechos

N° de trabajadores satisfechos sobre el Total de trabajadores

Porcentaje de trabajadores satisfechos con la labor que desempeñan.

N°. de capacitaciones a pacientes y familias

N° absoluto

Número de capacitaciones realizadas a los pacientes y familias durante el período

N° de capacitaciones al personal

N° absoluto

Número de capacitaciones y actualizaciones que se han brindado durante el período


Indicador % de accidentalidad laboral

Fórmula

Denición

N° de trabajadores accidentados durante sus labores sobre el N° total de trabajadores

Porcentaje de trabajadores que sufren accidentes laborales en la empresa en un período determinado.

14.1 Indicadores atención ambulatoria Marco Referencial Utilización: relación entre al recurso utilizado y el recurso disponible. Productividad: número de servicios producidos por unidad de recurso disponible por unidad de tiempo. Rendimiento: número de servicios por unidad de recurso utilizado por unidad de tiempo. Parámetros de evaluación: para la infraestructura física y equipos biomédicos se calcula una capacidad de oferta de ocho horas diarias. Rendimiento en Consulta Externa Actividad Consulta médica general Controles de enfermería Consulta de sicología Consulta de nutrición Atención odontológica Acompañamiento por auxiliar a consulta medica Cambio de sondas Toma de frotis y citologías vaginales Vacunación

Rendimiento 4 por hora 3 por hora 50% 1 por hora 50% 2 por hora 3 por hora 2 personas por hora 45 minutos por hora de consulta 3 por hora 3 por hora 10 por hora

99


Curaciones Visitas Administración de tratamientos Charlas Toma de EKG Acompañamiento CPU y ortopedia

4 por hora 1 por hora 12 por hora 1 por hora 4 por hora 1 hora auxiliar por 1 hora médico

14.2 Rendimiento para internación Por día cama ocupado Médico Enfermero(a) Auxiliar de enfermería: trabajo de partos Resto de camas

15 minutos 30 minutos 200 minutos 150 minutos

Por egreso Médico Enfermero(a) Auxiliar de enfermería

30 minutos 15 minutos 9 minutos

Atención de parto y legrado Médico Auxiliar de enfermería

1.5 horas 2 horas

Bloque quirúrgico Cirugía general Cirugía gineco-obstetrica Cirugía oftalmológica Cirugía ortopédica Auxiliar de enfermería

60 minutos 90 minutos 30 minutos 90 minutos Igual tiempo quirúrgico Preparación 30 minutos Recuperación 120 minutos

100

Capítulo 15 Cuidados de enfermería al paciente hospitalizado A partir de la interacción de fuentes motivadoras para el trabajo diario en enfermería se debe y puede lograr una calidad de atención óptima, oportuna y humanizada para todo paciente hospitalizado:

101


Existen argumentos relacionados con las particularidades de la práctica clínica, en la disciplina de enfermería: 1.

Brindar servicios de enfermería que respondan ecazmente a las necesidades sanitarias de los pacientes, sus familias y la comunidad. 2. Promover el desarrollo de la excelencia en la práctica hospitalaria. 3. Reconocer y recompensar los crecientes niveles de competencia en la enfermería clínica. 4. Aumentar la responsabilidad a cada nivel de práctica. 5. Reejar los adelantos cientícos que se exploran durante la formación y educación del profesional de enfermería. 6. Aplicar modelos clínicos, para el diagnóstico de enfermería, claros, independientes y funcionales. 7. Descentralizar la toma de decisiones. 8. Demostrar el potencial de la gerencia de servicios hospitalarios. 9. Establecer la equidad de funciones y actividades para aquellos subalternos que ejercen el mismo nivel de trabajo. 10. Establecer mecanismos de retroalimentación para todo el equipo de trabajo, las comunidades, las familias y los pacientes. La aplicación de conceptos éticos: “trato al paciente, como me gustaría que me trataran”, “procurando el mayor bien posible”, y facilitando el trabajo a todos los miembros del equipo, logran una gestión hospitalaria, uida y satisfactoria para el cliente interno y externo.

102

15. Cuidados de enfermería al paciente hospitalizado

La aplicación de los conocimientos cientícos y legales, facilita sin duda el proceso de gerencia del cuidado en el ámbito hospitalario, en función de: ¾ ¾ ¾ ¾

Atención directa o supervisada Priorización de las actividades Comunicación ascendente y descendente, efectiva y asertiva Respeto por el funcionario, el paciente y su familia.

El máximo aprovechamiento de las oportunidades, potencializa el desarrollo gerencial del profesional de enfermería, facilitando la obtención de resultados evaluables, a través de indicadores especícos:

103


104

Resultados

Indicadores

Reconocimiento de competencias clínicas, según la cualicación académica.

% de profesionales de enfermería, doctorados, con maestría, con especialización, con diplomados.

Mayor satisfacción del trabajo hospitalario.

% de funcionarios satisfechos con su trabajo.

Mejor adaptación de los programas de educación permanente, según las necesidades en el área.

N° de capacitaciones programadas. N° de capacitaciones dictadas.

Promoción de los servicios

N° de servicios promovidos.

Evaluación de los manuales de funciones y de normas. Readaptación de los mismos.

N° de manuales evaluados. N° de manuales readaptados.

Reducción de la tasa de movimiento de personal.

Taza de movimiento de personal.

Reducción de costos.

Costos del servicio.

Modelos clínicos accesibles y aplicables.

No. De modelos implementados.

Mejores normas de atención.

N° de normas establecidas y/o mejoradas.

Mayor transparencia y movilidad de la carrera.

% de profesionales más capacitados.

Mejor denición de los papeles del profesional de enfermería y su grupo.

% de roles claramente establecidos.

Reconocimiento y desarrollo de la investigación en enfermería a nivel hospitalario.

N° de investigaciones realizadas N° de investigaciones publicadas en revistas indexadas

Integración de objetivos organizativos y metas personales el profesional de enfermería en su trabajo hospitalario.

% de objetivos de la organización coincidentes con las metas del profesional, o su grupo.


A la par que se presentan estas oportunidades el profesional de enfermería se enfrenta con algunos desafíos, que bien aprovechados pueden impulsar el trabajo hacia nuevas y mejores metas, con grandes posibilidades de éxito: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Resistencia al cambio por parte de los funcionarios o las organizaciones. Rivalidad interprofesional, que diculta el desarrollo del profesional en enfermería. Limitaciones de tiempo. Falta de coordinación entre los colegas. Falta de actualización en los nuevos procesos. Articulación inapropiada entre los objetivos y metas en relación a la aplicación en los procesos de trabajo. Falta de evaluación. Distinción imprecisa entre las diferentes escalas cientícas del profesional de enfermería. Control insuciente del proceso de desarrollo y su puesta en práctica. Mecanismo inadecuado para la tramitación de quejas. Confusión frente a las responsabilidades, según el cargo. Confusión respecto a los vínculos con la administración del servicio y/o la empresa. Posibilidad de movilidad en la estructura de carrera administrativa hospitalaria. Evaluaciones inapropiadas.

15.1 Cuidado de enfermería Acción positiva de relación entre una persona, enferma o aliviada y el enfermero(a), reejado en tareas o labores de apoyo, orientación y/o ejecución de determinadas técnicas durante el proceso gerencial del cuidado especíco de esta profesión y en las etapas de mantenimiento, prevención, promoción, rehabilitación o recuperación de la salud44. 44 Duque Cardona, Sonia. (2005) Dimensión del cuidado. Revista de Enfermería. Universidad de Antioquia.

105


Los cuidados de enfermería: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Contribuyen a la supervivencia de las personas. Controlan y previenen la morbilidad y sus secuelas. Permiten al paciente decidir sobre sus necesidades. Contribuyen al incremento de la funcionalidad individual, familiar y social de las personas. Se ejecutan con el menor gasto de recursos y energía. Promueven la recuperación individual, familiar y social.

15.2 Componentes de la calidad del cuidado Las condiciones de salud en la actualidad exigen del profesional de enfermería un alto conocimiento técnico cientíco, que le permita abordar todos los contextos de la persona sana y de la persona enferma, la permanente confrontación incrementa la necesidad de profundizar sobre todas y cada una de las situaciones que se enfrentan en el cuidado del paciente 45. La calidad en el cuidado implica una serie de componentes, que deben ser analizados, medios y evaluados permanentemente por el profesional de enfermería. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

106

Adecuación de medios Pertinencia Relación de necesidades Accesibilidad Adecuación de horarios Comunicación Continuidad Respeto Intimidad Seguridad

45 Ariza Olarte, Claudia. La excelencia del cuidado. Un reto en enfermería. Ponencia en Congreso de Enfermería.


11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Ausencia o disminución de riesgos Prevención y disminución de eventos adversos Mantenimiento de la organización Comodidad Espacio y hotelería Seguridad y confort Medios de comunicación Aspecto del personal Amabilidad Capacidad para escuchar Disponibilidad y accesibilidad

Todos son componentes necesarios para satisfacer totalmente las necesidades de cuidado y atención de los pacientes hospitalizados, y de los funcionarios que interactúan en los procesos establecidos para mejorar el estado de salud de los pacientes.

15.3 La satisfacción de las personas y el cuidado de enfermería La naturaleza humana tiene dentro de sus condiciones, algunas necesidades genéricas que deben ser cubiertas de manera especial cuando estamos enfermos: Los cuidados de enfermería se brindan a través del proceso de enfermería, método mediante el cual se aplica la práctica de enfermería, con un enfoque orientado a la solución de problemas que exigen capacitación adecuada tanto cognoscitivamente, como en lo referente a técnicas especícas y a desarrollo personal. Este proceso está dirigido a satisfacer las necesidades de las personas, utilizando métodos de conciliación entre las necesidades y los cuidados necesarios, situación que no siempre es coincidente en el ámbito del cuidado.

107


Seguridad, afecto, información, oportunidad, compañía y educación

El propósito del proceso de enfermería es mejorar la situación de salud de cada persona que lo requiere, proporcionando un marco dentro del cual se pueden satisfacer las necesidades individualizadas de las personas, sus familias y las comunidades. Para ello, el enfermero(a) debe establecer mecanismos de armonización, para determinar parámetros claros que faciliten realizar las actividades de cuidado desde la real necesidad y deseo del paciente. Se pretende conservar el estado de salud proporcionando calidad y cantidad de cuidados sucientes y oportunos para lograr la recuperación, disminuir las secuelas y prevenir daños innecesarios, contribuyendo a la calidad de vida durante el mayor tiempo posible.

108


15.4 Propiedades del proceso Resuelto, va dirigido a un objetivo. Dinámico, implica un cambio continuo. Sistemático, hay que hacerlo continuamente. Interactivo, relación enfermero(a) / personas. Flexible, adaptativo. Cientíco-técnico.

15.5 Implicaciones para las personas del equipo y los pacientes ¾ ¾ ¾

Anima a la participación. Proporciona educación. Convalida el diagnóstico. 109

¾ ¾

Conrma los resultados. Evalúa las situaciones.

15.6 Implicaciones para el profesional ¾ ¾

Dene su papel en el equipo de salud. Destaca el papel de profesional autónomo y líder.

15.7 Modalidades organizativas en enfermería En Colombia, las modalidades organizativas de enfermería son similares en las diferentes instituciones. Históricamente, el profesional de enfermería en el país, durante mucho tiempo dependió de manera directa del personal médico, aun en aquellos casos, como en el servicio social obligatorio, cuando un médico rural sin ninguna experiencia clínica-administrativa, tomaba las riendas de una unidad local. En la actualidad y de acuerdo a la Ley 266 que reglamenta el ejercicio de la profesión en enfermería, los profesionales de enfermería tienen una escala jerárquica en cuanto a la relación administrativa, de cualquier otro profesional de ciencias de la salud, que ejerza las veces de gerente de la institución, la sección o el departamento de atención. A su vez, es el gerente del cuidado del paciente hospitalizado, coordinando acciones para un equipo humano con altas competencias en el quehacer de la atención hospitalaria. Existen algunas escalas administrativas para las labores del profesional de enfermería en un centro hospitalario: Enfermeros(as) jefes de división: muy pocos en realidad, pero un excelente desempeño donde están desarrollando su actividad, Cali, Hospital Pablo Tobón, en Medellín y Norte de Santander.


Enfermeros(as) jefes de departamento: si bien esta gura ha presentado una tendencia a desaparecer en el país, muchas instituciones se han visto en la obligación de retomarla después de varios años de suspendida, Hospital San Vicente de Paúl de Medellín y la Clínica Pío XII de Medellín, entre otros. Enfermera jefe de coordinación: indudablemente, con mucha menos presencia administrativa en las instituciones, pero tratando de conservar la autonomía y la autoridad dentro del contexto del trabajo hospitalario en enfermería, en algunas empresas donde dejó de existir todo estamento representativo de manejo jerárquico en esta disciplina se ha hecho necesario, retomar por lo menos la gura de coordinación de enfermería, como en algunas instituciones de Pereira, el Hospital de Pasto y el Hospital de Caldas. Teóricamente, y tratando de dar una mejor cobertura y aanzamiento en el proceso de ampliación del conocimiento y mejoramiento de las prácticas, de manera unicada y clara para todas las unidades de negocios se establece la gura de un Comité de Enfermería, conformado por una representante de cada unidad de servicio, con voz y voto en el proceso democrático. Este comité debe rescatar en los sitios de trabajo todas aquellas ideas útiles en el proceso de trabajo, y fáciles de compartir de una unidad a otra, además analiza las situaciones de difícil manejo administrativo y asistencial. Los permanentes cambios en la forma de vinculación del personal de enfermería en Colombia, hacen que se esté trasegando de un estilo a otro de dirección de manera permanente. Esta situación además, ha dado primacía al manejo del personal por cooperativas de trabajo asociado y otras guras establecidas desde la normatividad para la contratación, supervisión y control del personal.

111


15.8 Gerencia del cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario El seguimiento periódico de los indicadores facilita la evaluación de las actividades y procesos en las diferentes áreas hospitalarias, a su vez lleva a la anticipación y adaptación que se necesita para manejar los cambios que requiere el entorno. El profesional de enfermería debe apoyarse en el cumplimiento de los requisitos mínimos esenciales, de acuerdo a los decretos gubernamentales 2174, 5242, 2753, 2309 (2002) y 2193 (2004); para la evaluación de los indicadores de calidad hospitalarios. Los estándares de calidad garantizan la venta de servicios y la subsistencia de las empresas de salud, en esta difícil época de crisis económica que afecta todos los aspectos del desarrollo sanitario en Colombia y muchos otros países. También, se hace necesario incluir en el proceso de gerencia del cuidado los conceptos inherentes a este tema y establecidos en la Ley 1122 del 2007, el Decreto 3039 del mismo año, la Resolución 425, Ley 1438 del 2011. En los servicios hospitalarios el profesional de enfermería debe:

112

¾

Establecer un cronograma de trabajo: diario, semanal y mensual.

¾

Conocer el estado de salud de los pacientes atendidos en cada uno de los servicios del hospital y establecer estrategias de intervención basadas en el perl epidemiológico.

¾

Conocer las fortalezas y debilidades de los funcionarios a su cargo.

¾

Conocer el DOFA institucional y del servicio para apoyarse en él, buscando estrategias de mejoramiento en


el ámbito hospitalario. ¾

Conocer las causas de morbi-mortalidad de la población atendida.

¾

Recibir turno paciente por paciente y establecer PAE diario para los pacientes de mayor complejidad.

¾

Acompañar al médico durante la ronda y participar activamente en ella.

¾

Coordinar el trabajo interdisciplinario en el servicio.

¾

Revisar y adecuar, si es necesario, las dietas de los pacientes.

¾

Revisar día a día el carro de paro y el suministro de oxígeno.

¾

Revisar los procesos de asepsia y antisepsia y cumplir las normas establecidas a nivel nacional.

¾

Revisar las normas de bioseguridad, aplicarlas y exigir su cumplimiento.

¾

Elaborar cuadros de turnos y asignación de actividades.

¾

Realizar distribución de vales para almuerzo y merienda.

¾

Revisar el informe mensual de novedades de los funcionarios.

¾

Elaborar plan de capacitación para el personal de la empresa.

¾

Elaborar protocolos de manejo para los principales procesos de atención y diseñar los ujogramas de éstos.

¾

Asistir y participar en los comités de la empresa.

¾

Chequear las historias clínicas.

¾

Auditar las historias clínicas y las notas de enfermería.

¾

Planear y ejecutar un programa de educación para las familias y los pacientes.

¾

Establecer un plan de mejoramiento para una de las áreas hospitalarias o para uno de los procesos.

¾

Auditar la facturación de los procedimientos realizados a los pacientes. 113


El profesional de enfermería debe establecer un plan estratégico para el grupo de enfermería de la empresa, que facilite el conocimiento y la intervención oportuna y eciente, contribuyendo de manera permanente a mejorar la calidad del cuidado brindado a los pacientes del hospital. El talento humano es el apoyo primordial de la gestión de enfermería y está basado en el respeto, la calidad de los procesos, la humanización, la promoción de la salud, la competencia técnico cientíca, el control de costos, el diseño y actualización de las guías de intervención y protocolos, la capacidad de cambio y la coordinación adecuada de las actividades con el equipo, como pueden llegar a los mejores resultados en la atención y cuidado ofrecido a los pacientes hospitalizados y lograr la satisfacción del cliente interno y externo. El enfermero(a) es el eje del cuidado del paciente en el ámbito hospitalario y por ello, debe basar su trabajo en la aplicación de elementos cientícos, técnicos y éticos que benecien a los pacientes y faciliten la pronta recuperación, sin descuidar los aspectos nancieros que ayudan a la supervivencia de las instituciones. La enfermería es una profesión líder en este siglo, un buen desempeño abre espacios cientícos y políticos y mejora el estatus socioeconómico de los profesionales.

114

Capítulo 16 Gerencia del talento humano en enfermería

El personal de enfermería se constituye, en las empresas de servicios de salud, en el recurso más numeroso y costoso para la institución, por lo tanto el gerente del cuidado de enfermería tiene la obligación de administrar al personal de una manera idónea. El profesional de enfermería debe asegurar para el talento humano condiciones precisas para la ubicación, orientación, supervisión, evaluación y motivación. Los servicios de enfermería necesitan de una planeación y un direccionamiento permanentes para el desarrollo de las intervenciones, que permitan responder ecientemente a las necesidades de los pacientes, sus familias y sus comunidades. El proceso de enfermería es un elemento indispensable en este direccionamiento, como proceso administrativo para el manejo metodológico del talento humano, que facilita el mejoramiento de la profesión y del ambiente organizacional en la empresa.

115


Dentro de este desarrollo armónico para la profesión y para la institución, tiene importancia relevante la información y comunicación positiva, objetiva y efectiva que permita mantener el grupo de trabajo adecuado y oportunamente informado y orientado, a través de conductos regulares y formales establecidos por los estamentos de enfermería y liderados por el gerente del cuidado de enfermería en el servicio o en la empresa. El líder de enfermería debe tener en cuenta la capacidad administrativa para la organización y el desarrollo del talento humano, a n de obtener el éxito en el cumplimiento de los objetivos y metas: la idoneidad de los funcionarios, la capacidad de cambio, la calidad en los procesos (eciencia y ecacia), el control de los costos, la humanización en los servicios, la comunicación asertiva, la motivación, la utilización de estímulos y el seguimiento a un buen programa de garantía de calidad, hacen de la gestión un instrumento de trabajo que incrementa el grado de satisfacción del personal y nalmente de la administración institucional. En el desarrollo de enfermería es indispensable trabajar la formación de una cultura de la solidaridad y la convivencia, que faciliten el trabajo diario y el manejo de los retos en las relaciones día a día, en servicios algunas veces altamente desmotivantes. Este desarrollo gerencial facilita la gerencia horizontal, participativa y democrática; hace parte del trabajo individual que se constituye en un parámetro institucional y corporativo que implica esfuerzos de cohesión y coherencia disciplinaria y empresarial. El equipo humano de enfermería convive por largos espacios de tiempo y de una manera permanente, lo que exige de su líder alta capacidad para comprender diferencias, manejar conictos y comprometerse en la consolidación de ambientes que faciliten el diálogo, la conanza y la tolerancia. Liderazgo que sólo es factible cuando el gerente del cuidado de enfermería cuenta con habilidad en la comunicación, seguridad y rmeza en el comportamiento. La demostración

116

16. Gerencia del talento humano en enfermería

fehaciente de dichos principios será siempre, el ejemplo: “Los seres humanos tienden a seguir a quien hace las veces de líder”, y este seguimiento implica, imitación de actitudes y comportamientos. Para la gestión del talento humano, el profesional de enfermería encargado de gerenciar el cuidado del paciente debe tener en cuenta: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

El tipo de atención que requieren los pacientes del servicio. Los mecanismos adecuados y oportunos para brindar ese cuidado. Los cambios pertinentes para la aplicación del proceso de atención. La infraestructura humana necesaria para proporcionar el cuidado a los pacientes del servicio. La evaluación del desempeño del talento humano, a través de indicadores de gestión. La implementación de correctivos oportunos y ecaces. El acompañamiento activo y de manera permanente. La evaluación de la satisfacción de su grupo de trabajo y del paciente de sus servicios.

Para lo cual el enfermero(a) debe realizar, observación directa a los procesos de trabajo, evaluación permanente a los registros clínicos, entrevistas a funcionarios y pacientes, conformación de grupos de trabajo para la conservación de la calidad, implementación de encuestas de satisfacción, rondas de enfermería, registros de eventos adversos, registros de incidentes laborales y evaluación de indicadores de gestión con el equipo de trabajo. Este trabajo sólo es posible cuando está hecho por un líder y con un grupo humano, en quien se ha desarrollado un verdadero talento para el cuidado de enfermería.

117


Especicación del trabajo.

Capacidad de comunicación Aspectos emocionales Responsabilidad Capacidad o limitación física Discernimiento Iniciativa Adiestramiento Experiencia Capacitación Liderazgo

16.1 Modelos de dotación de personal En Colombia la distribución de horarios y turnos para los trabajadores de la salud se halla en el Código Sustantivo del Trabajo y especícamente, para los trabajadores de la salud, se encuentra una nueva sustentación en la Resolución 4252 de 1997, manual de estándares de las condiciones tecnológicas y cientícas del sistema único de habilitación de prestadores de servicios de salud, en lo relacionado con el talento humano. Este soporte normativo ha tenido que ser adaptado por los gerentes del cuidado de enfermería en el ámbito hospita-

118


lario, dado que las actuales condiciones de contratación han sufrido a través de las modicaciones de código, grandes e importantes modicaciones que afectan los modelos de programación del personal. La contratación por terceros, ajustada a la norma, hace que el número de horas a laborar por el personal de este tipo de vinculación sea superior a lo trabajado por el personal que, si está bien escaso, todavía existe con contrataciones institucionales a tiempo indenido. Para personal con contratación a término indenido N° de días

N° de horas

28

30

31

176: 174 en turnos de 12 y 6 horas y, 2 para entrega de turnos

188: 186 en turnos de 12 y 6 horas y, 2 para entrega de turnos.

192 en turnos de 12 y 6 horas

Fuente. Código Sustantivo del Trabajo.

El tiempo para cada turno también puede ser de ocho horas, distribución de personal tipo europeo, no se ha utilizado mucho en Colombia porque requiere de mayor número de funcionarios por área y tiene la ventaja de ofrecer mejores condiciones laborales, puesto que el personal permanece menos tiempo de manera continua en la empresa, lo que hace que esté descansado a la hora de iniciar su trabajo, se reducen las jornadas extenuantes de doce horas y se distribuye mejor el recurso humano en relación al tiempo. Para los funcionarios con contratación a través de terceros su carga horaria es más elevada porque deben laborar, 48 horas semanales, teniendo en cuenta que el gerente del talento humano puede distribuir estas cargas horarias desde 24 hasta 60 horas semanales, proporcionando equilibrio al promediar las horas mensualmente. 119


Servicio

Urgencias

Hospitalización

Unidad Intermedios (agudos)

UCI Adultos

Nivel de complejidad Baja

Recuperación

Día

Día

Noche

Uno para 24 horas

Media

Uno para 24 horas

Uno para 24 horas

Alta

Mínimo uno para 24 horas

Mínimo uno para 24 horas

Baja

Uno por cada 20 pacientes

Media



Igual

Uno por cada 30 pacientes Igual

Igual

Igual

Alta

Igual

Igual

Igual

Igual

Media




Alta

Igual

Uno por cada 10 pacientes Igual

Alta

Uno por cada 3 pacientes Con funciones especícas

Uno por cada 2 pacientes Uno por cada 6 neonatos

Media


Uno por cada 5 neonatos

Alta


Uno por cada 5 neonatos

Media

Compartida con quirófanos

Uno por cada 5 personas

Fuente: Resolución 4252 de 1997.

120

Noche


Uno con funciones especícas

Baja Unidad de Cuidados Neonatales

Profesional de enfermería


Otros modelos utilizados a nivel internacional, para la dotación del personal indican46 y 47: • • • •

Veintiún horas de cuidado directo de enfermería por paciente, en áreas de cuidado intensivo. Nueve horas de cuidado directo de enfermería por paciente, en áreas de cuidado intermedio. Dos a tres horas de cuidado directo de enfermería por paciente, en cuidado moderado. Para especialidades una distribución así: ¾ Pacientes quirúrgicos 3.5 a 4 horas ¾ Pacientes médicos 2.5 horas ¾ Pacientes ginecológicas 2 horas ¾ Pacientes pediátricos 3 a 4 horas ¾ Pacientes prematuros 4 a 5 horas ¾ Recién nacidos 2.5 horas ¾ Lactantes 3 horas ¾ Traumatizados 3 horas.

Las necesidades de horas de enfermería se calculan teniendo en cuenta: Número de camas x índice ocupacional x 365 días x horas de enfermería en cuidado directo. Ejemplo: 229 (camas) x 90% x 365 días x 3.5 horas de cuidado directo = 263.293 horas de enfermería. Para realizar el cálculo del personal también debe tenerse en cuenta el número de días que cada funcionario permanece por fuera del área de trabajo, por ausentismo, vacaciones, días festivos o feriados y licencias. Ejemplo: se pueden generar 134 días no laborables por funcionario: 365 días – 134 x 6 = 1.286 horas/persona. 46 Asociación de Enfermeras de España. Distribución de personal de enfermería. Madrid España, 2000. 47 Asociación Internacional de Enfermeras de América. Dedicación horaria al cuidado de enfermería en Canadá. 2001.

121


Cantidad de personal necesario: Necesidad anual de horas de enfermería Total de horas/persona/año

263.293

= 190.5

1.386

En total 191 funcionarios para el cubrimiento de la institución de servicios de salud. Este cálculo se ajusta teniendo en cuenta: 25% de enfermeros(as) 75% de auxiliares de enfermería 100%

48 enfermeras 143 auxiliares 191 funcionarios de enfermería

Para países desarrollados el cálculo por disciplina es inverso48. La programación de listas de turnos se realiza aplicando las reglas básicas del liderazgo grupal, cada uno de los miembros del equipo tiene necesidades individuales que han de tenerse en cuenta para cubrir las necesidades de la población a atender. Todos los profesionales de enfermería que lideran procesos de asignación de turnos y tareas, deben considerar los parámetros de mayor importancia en la elaboración de listas, la distribución equitativa del personal de acuerdo a los requerimientos del servicio, dando sentido de equidad al grupo de trabajo, el número de noches y de días debe ser equitativo para todos; al igual, que el número de festivos y dominicales a trabajar y descansar. Para quienes incursionan en estas tareas puede ser aconsejable seguir una secuencia en la elaboración de un cuadro de distribución de turnos: 1. 2. 3.

48 Ibíd.

122

Asignación de turnos especiales para estudiantes, incapacitados o funcionarios con limitaciones horarias, y embarazadas. Distribución de las noches. Ubicación de los días libres o de descanso: uno por semana para cada funcionario.


4. 5. 6. 7.

Cubrimiento de las necesidades básicas del servicio: número de funcionarios en la mañana, la tarde y la noche. Cumplimiento del número de horas trabajadas por funcionario. Ajuste de personas por día. Asignación de tareas o actividades ordinarias y especiales.

En nuestro medio, todavía se hace necesario insistir en la importancia de algunos factores externos que inciden de manera importante en el desempeño del profesional de enfermería que lidera el cuidado de los pacientes en servicios de hospitalización; entre ellos, son de relevancia los relacionados con el aspecto del enfermero(a) como la sobriedad en su vestido, la pulcritud, el orden y la limpieza, que son altamente valorados por los otros funcionarios de la salud y por las comunidades, quienes derivan su nivel de conanza, seguridad y bienestar de estos detalles y otros componentes como el tono de voz sereno y siempre amable; la capacidad de escuchar de manera activa y asertiva; la compañía incondicional y oportuna; la información suciente; la orientación adecuada en el momento justo; el lenguaje no verbal, a través de un cuerpo bien cuidado que demuestre interés, respeto y seguridad; el trato individual y personalizado; la cortesía y el respeto por los valores y las opiniones y creencias de cada uno de los pacientes. El gerente de los servicios de enfermería siempre debe recordar que cada paciente es una persona diferente a las demás, con necesidades individuales y especiales que la caracterizan como ser humano único. “No a todos los enfermos, convienen los mismos remedios”49. Facilitar el cubrimiento de estas necesidades dan la posibilidad al equipo humano de propiciar el desarrollo de las personas y las sociedades a partir de un cuidado individualizado, que ha sido estandarizado desde sus aspectos técnicos y cientícos. La enfermería exige liderazgo profesional, pero sobre todo, desarrollo personal. 49 Dicho popular de origen hindú.

123


124


125

Capítulo 17 El presupuesto en una institución hospitalaria 50

El presupuesto es una herramienta administrativa para ejecutar un plan nanciero. El presupuesto hospitalario presenta en detalle la forma como los recursos que se requieren para que la institución funcione, y se distribuye en diferentes ítems como: nómina (pago de personal), compra de insumos, compra de bienes y manejo de capital; al igual que determina el origen de cada uno de los recursos económicos que ingresa a la empresa. Es por ello que el presupuesto sirve, tanto para establecer los límites a los gastos como para darle contenido a los proyectos, planes y programas de la institución o del servicio, y para ejercer control sobre los diferentes departamentos o programas nancieros mediante la medición, a través de indicadores económicos. En resumen, “el presupuesto es una he50 Valencia, M. Y. (2001) Presupuesto en una institución hospitalaria. Estudiante de VII semestre de enfermería, 2° periodo


rramienta de la administración usada para planear, controlar y coordinar los recursos económicos de la empresa”51.

17.1 Distribución del presupuesto El presupuesto de la institución se divide en dos grandes grupos: ingresos y gastos. Los ingresos se dividen a su vez, según su origen con el n de denir las gestiones para su obtención, según sean provenientes del gobierno, de donaciones particulares, fundaciones o producto de la venta de servicios. Los gastos o egresos se dividen en: gastos personales, gastos generales, gastos para la venta de servicios, transferencias y gastos de inversión.

17.2 El profesional de enfermería y el presupuesto Una de las más importantes responsabilidades del profesional de enfermería es la de participar activamente en el cumplimiento de los objetivos, programas y proyectos institucionales, plasmados para períodos anuales o scales. Para el logro y desarrollo de los mismos, es indispensable programar y ejecutar un presupuesto ajustado a las reales necesidades de la empresa, en una forma exible, lógica, sencilla y participativa. El enfermero(a) debe saber interpretar el balance general y el estado de pérdidas y ganancias de la institución, para aportar en sus intervenciones, con ideas que puedan mejorar el estado nanciero, o el manejo de los recursos. Hoy día, no se concibe un profesional de enfermería neóto en relación a los temas nancieros. También debe conocer el sustento legal del manejo nanciero en el área de la salud, Artículo 21 de la Ley 344 de 1996, Artículo 69 de la Ley 179 de 1994, Decreto 111 de 1996, concepto de la Corte Constitucional: ”el presupuesto de las instituciones de salud se debe calcular con base en la población a atender”. 51 Amaya, E. (2000) Gerencia en números. Editorial EyE. México.

128

Capítulo 18 Monitoreo de la calidad de la atención en los servicios de enfermería Para realizar el monitoreo de la calidad de los cuidados que se brindan al paciente en el ámbito hospitalario, el profesional de enfermería debe tener en cuenta los siguientes requisitos: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Diseño y planeación de instrumentos para la auditoría. Periodicidad del control que se realiza. Aplicación de indicadores previamente establecidos y divulgados. Fomentar el compromiso y la autodisciplina en el grupo de trabajo. Contar con igualdad de conceptos en todas las áreas.

El sustento legal para la auditoría de la calidad del cuidado de enfermería, está cimentado en: Ley 100, Ley 266 y Decreto 2174, en los cuales se determinan conceptos clave para la garantía de la calidad y la atención.

129


18.1 Objetivos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Determinar el nivel de calidad. Determinar las necesidades de capacitación. Determinar deciencias estructurales. Ofrecer elementos de juicio. Disminuir riesgos. Evitar o disminuir eventos adversos. Evaluar satisfacción de pacientes internos y externos.

Para lograr estos objetivos el enfermero(a) debe: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Vericar los requisitos esenciales. Vericar los planes de mejoramiento. Vericar y evaluar el cumplimiento de los estándares establecidos. Vericar los sistemas de información. Realizar la auditoría de los servicios que se prestan. Evaluar la satisfacción de los pacientes.

18.2 Etapas para el monitoreo 1. 2. 3.

4.

Identicar e inventariar los principales procesos. Realizar el levantamiento de los procesos que aún no existen. Capacitar o actualizar a todo el personal en el desarrollo de los procesos, los procedimientos y los estándares. Evaluar y monitorear todos los procesos.

Para este monitoreo, debe diseñarse un formato que contemple: ¾ ¾ ¾ ¾

130

Flujograma Responsable Dependencia Observaciones

18. Monitoreo de la calidad de la atención en los servicios

¾ ¾ ¾ ¾

Puntos de control Requerimientos Estándar de calidad Manual de entrenamiento.

Esta auditoría implica: ¾ ¾ ¾ ¾

Evaluación de la estructura Evaluación del proceso Evaluación de los resultados Evaluación del impacto.

El monitoreo o la auditoría del cuidado hospitalario debe realizarse de manera permanente para ofrecer al paciente, seguridad y conanza en el equipo de salud y establecer los correctivos necesarios de manera inmediata.

18.3 Estándar Conjunto de pasos para el desarrollo de los procesos. Documento obtenido por consenso para el desempeño, capacidad, estado, movimiento, secuencia, método, procedimiento, responsabilidad, deber, autoridad, manera de pensar y concepto de benecio para el grupo. El consejo técnico de enfermería, en su avance hacia lo óptimo en el cuidado, ha establecido estándares básicos para el cuidado. A nivel institucional el grupo de profesionales puede reunirse para estandarizar los procesos de acuerdo a las necesidades particulares de la empresa y sus pacientes. En todos los casos de estandarización, es indispensable condensar la información en un formato de uso institucional, hacerlo conocer de todos los funcionarios que lo deben ejecutar e implementar mecanismos de control.

131

Capítulo 19 Proyecto profesional La profesión de enfermería es dinámica al igual que el desarrollo de cada una de las personas que conforman el gremio, es por ello que, una parte importante del futuro profesional se basa en las inquietudes y expectativas que cada uno de los profesionales de enfermería tiene para el día de hoy, y para los años próximos. En prospectiva, como profesional de enfermería me veo: A un año

A cinco años

A 10 años

A 15 años

133

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Gerencia del cuidado

hospitalario La gerencia del cuidado hospitalario es para los profesionales de Enfermería un componente indispensable de su formación académica y posterior movo de capacitación permanente; a través de esta labor se gesona el cuidado para los pacientes, se regulan los procesos y se amplía la visión del mundo laboral en contexto con el desarrollo actual. En esta edición, tanto estudiantes como profesionales de Enfermería, encuentran un soporte didácco y ameno que les facilita el aprendizaje o la actualización de una materia, que si bien es un punto de apoyo para el buen desempeño, también es toda una posibilidad para gesonar procesos de vida. Los temas tratados aquí facilitan conocer o recordar parámetros indispensables para liderar los grupos de trabajo, con conceptos claros, amorosos y sencillos que acercan a las personas y promueven el trabajo en las instuciones hospitalarias. Área: Ciencias de la salud Colección: Administración en salud.

Gerencia Del Cuidado Hospitalar - Betancur, Carmen Luisa(Author)

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