Generalidades Sobre Administración de Empresas

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Generalidades sobre administración de Empresas Eficiencia, Eficacia y Productividad Entorno de la Empresa Conducta ética y responsabilidad social de la Empresa Globalización y Administración de Empresas Administración Científica. Taylor Teoría clásica de la Administración. Fayol El enfoque de sistemas en Administración Otras teorías de Administración La Empresa. Generalidades El proceso Administrativo La previsión La planificación El proceso de Planificación El gráfico de Gantt Otras técnicas de planificación La Organización. Generalidades Los Organigramas Los manuales Administrativos Cultura organizacional La Integración La Dirección La Motivación El Liderazgo La Gerencia La Toma de Decisiones La Comunicación El Control El Proceso de Control Tipos y Fuentes de Control Técnicas de Control Generalidades sobre la Administración

La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la

explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndonos para ello de los elementos fonéticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa.

La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta última palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación. La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter. Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. 1

La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales

con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Koontz & O'Donnell. La dirección de un organismo social, y su efectividad en

alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. George Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado,

mediante el esfuerzo ajeno.

Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Wilburg Jiménez Castro. En "La llave del éxito", c on base en los anteriores

conceptos, y haciendo uso de su fondo común se propone la siguiente definición: "El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organización y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos". ¿Cuál es la importancia de la administración?

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la administración nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:  

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La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria. Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar. Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para todos los países, mejorar la calidad de la administración es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que 2

intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc. ¿Cuáles son las características de la administración? Se ha indicado que la administración proporciona los principios básico mediante cuya aplicación es factible alcanzar éxito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración y que son: 

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Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe

un organismo social, porque siempre debe existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc. Su especificidad. A pesar que la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo instante de la operación de una organización se están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinámico. Su unidad jerárquica. Todos los poseen carácter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el último supervisor.

Eficiencia, Eficacia y Productividad Existen en Administración algunos términos que se utilizan mucho, tanto por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los términos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a:  

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Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de

recursos. Obsérvese que el punto clave en ésta definición es ahorro o reducción de recursos al mínimo. Productividad: consiste en la relación producto-insumo en un período específico con el adecuado control de la calidad. La productividad puede expresarse en la siguiente ecuación: Observando detenidamente la fórmula anterior, se puede inferir que la productividad puede ser elevada cuando: 1. Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos . 2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos. 3. Se incrementan los productos con los mismos insumos.

Sergio Hernández y Rodríguez establece que la productividad puede medirse en relación con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la de alguno en particular. Genéricamente, los insumos se dividen en materiales, máquinas y mano de obra. 3

Sergio Hernández y Rodríguez brinda los siguientes ejemplos de productividad en cada uno de los insumos mencionados: Productividad de los materiales. Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro menos experto sólo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utilizó con diez por ciento más de productividad. Productividad de las máquinas. Si una máquina o herramienta producía cien piezas por cada día de trabajo, y aumentara su producción a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa máquina se habrá incrementado en un veinte por ciento. Productividad de la mano de obra. Si un alfarero producía 30 platos por hora y al adoptar métodos de trabajo más perfeccionados logra producir 40, su productividad habrá aumentado en 33.33 por ciento. Entorno de las empresa Como ya os imagináis, nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad económica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la organización. Puede definirse el entorno de la organización como todos los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividiéndolos en dos: Macroambiente y Microambiente. El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organización. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:  

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Condiciones Económicas: se refiere al estado actual de la economía relacionada con inflación, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc. Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educación y las instituciones sociales relacionadas con ella, así como los patrones demográficos, etc. Condiciones político-legales: se refiere al estado general de la filosofía y objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, así como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas. Condiciones tecnológicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnología en el entorno, incluyendo los avances científicos. Condiciones ecológicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o físico, incluyendo la preocupación por el medio ambiente.

El Microambiente cuál está integrado por las organizaciones y personas reales

con quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen: 

Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que

compran los bienes y/o usan los servicios de la organización.

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Proveedores: son los abastecedores específicos de la empresa, tanto de información y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar. Competencia: empresas específicas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes. Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un país determinado.

Conducta ética y responsabilidad social en Administración. Ética proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofía que estudia las costumbres; moral, del latín moralis, relativo a las costumbres. De esto se puede afirmar que la ética o la moral se refieren a las buenas costumbres.

En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, se encuentra la siguiente definición de ética: "Parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre". Por lo tanto, puede afirmarse que ética es "el código de principios morales que prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e incorrecto, en la conducta de las personas". La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados con la sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una sociedad determinada.

Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto de ética:   

Ética personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal. Ética contable: alude a el código que guía la conducta profesional de los contadores. Ética empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.

Conducta ética es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena" con referencia al código moral vigente. Ahora bien, la responsabilidad social es la obligación de la empresa de ejecutar acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus actividades. En otras palabras, se puede decir que es la seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de la empresa. En cuanto a la responsabilidad social de la organización, existen dos puntos de vista: el clásico, el cual señala que la única responsabilidad social de la Administración es maximizar las utilidades de la empresa, y el socioeconómico, que sostiene que la responsabilidad social de la administración va más allá del logro de utilidades, para buscar la protección y mejorar el bienestar de la sociedad en general. Globalización y Administración.

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El término "Globalización" lo traduce la ONU del inglés como Mundialización, tratando de interpretarlo como una gran cobertura de las prácticas o aperturas del mercado internacional. Joaquín Arriola define Globalización como "la creación de un mercado mundial en el cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos". A escala mundial, la globalización se refiere a la creciente interdependencia entre los países, tal como se refleja en los crecientes flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. Michael Czinkata indica que "la globalización es un proceso inevitable. El mundo ha comenzado a ser más homogéneo, y las distinciones entre los mercados nacionales son insignificantes. Además, para sobrevivir, debemos entender la importancia de la apertura de nuestro mercado para nuestras compañías y competidores". Dentro de este contexto de la "aldea global", surgen grandes empresas a la conquista del mercado, entre éstas tenemos: corporaciones multinacionales, que mantienen operaciones importantes en mas de un país en forma simultánea, pero que las administran a todas desde la sede en el país de origen; corporaciones transnacionales, que mantienen operaciones importantes en más de un país, en forma simultánea, y descentraliza la toma de decisiones en cada operación al país local. En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a más y más potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes empresariales. Es cierto que la globalización presenta como contrapartida una fuerte competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representará mayores dificultades. Administración Científica (Taylor). A la época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa científica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la problemática que presentaban las empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX). Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. El estudio de éstas operaciones las realizó mediante la observación de los métodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los métodos que comprobó mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios.

Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran: 6

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No existía ningún sistema efectivo de trabajo. No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. Publicó en 1911 un libro titulado "Principios de la Administración Científica", y se fundamenta en estos cuatro principios: 1. Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos. 2. Obtención de armonía, en lugar de discordia. 3. Cooperación en lugar del individualismo. 4. Selección científica, educación y desarrollo de los trabajadores. La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y continúa siendo de gran trascendencia. En la actualidad está presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado. Teoría Clásica de la Organización (Fayol) Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del "Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas. Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:     

Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.

Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuación: 7

1. División del trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de dirección. 6. Interés general sobre el individual. 7. Justa remuneración al personal. 8. Delegación vs. centralización. 9. Jerarquías. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Espíritu de equipo.

Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías universales; en cualquier tipo de organización humana se pueden aplicar. El enfoque de Sistemas en Administración. El enfoque de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente. Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quién indicó que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribió un artículo titulado "La teoría general de sistemas y la estructura científica". Este artículo es considerado de gran relevancia porque revolucionó el pensamiento científico y administrativo. Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos íntimamente relacionados que actúan e interactúan entre sí hacia la consecución de un fin determinado". Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: 

El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o

semicerrados y cerrados.    

Su composición material y objetiva: abstractos y concretos. Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento: 1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su misión. 2. Procesamiento: es la transformación de los insumos. 3. Salidas o producto: es el resultado del proceso. 4. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como 8

insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. Gráficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera: Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que

es un sistema y cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa está compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro más grande, comúnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y éste forma parte de la ecología del planeta, y así sucesivamente. Enfoque de Contingencias. La teoría de las contingencias tiene como premisa fundamental que las acciones administrativas apropiadas en una empresa dependen de la situación particular. Busca identificar variables o elementos propios de cada situación o tipo de organización. El término contingencia resulta confuso en la actualidad, debido a que otras teorías administrativas con mayor divulgación, como por ejemplo la Planificación Estratégica (que se estudia más adelante en este curso), utilizan el término contingencia como sinónimo de riesgo o situación con cierto peligro. Si se busca en un diccionario de español, podemos encontrar la siguiente definición: "Del latín, contingencia. Posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Cosa que puede suceder o no suceder. Riesgo". La teoría de las contingencias se basa en los siguientes enunciados:     

Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo único y exclusivo. No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo único y exclusivo . No existe una forma única que sea mejor de organizarse para alcanzar los objetivos y las metas, sumamente diversos. La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su interpelación con el ambiente externo. Identificación de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la empresa, como lo son el ambiente y la tecnología.

Modelo de las 7-S de McKinsey. Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la actualidad se ha vuelto muy popular. La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administación, como Harvard y Stanford. De esta forma, la teoría y la práctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y análisis de la administración. Las 7-S son las siguientes: 1. HABILIDAD (SKILLS): la empresa debe determinar su verdadera habilidad para algo. 2. ESTRUCTURA (STRUCTURE): debe definirse claramente las funciones que se desarrollan en la empresa, así como el organigrama de la misma. 3. SISTEMAS (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e informales dentro de la empresa. 9

4. ESTILO (STYLE): definición de la forma de actuar en los momentos en que ocurran crisis. 5. PERSONAL (STAFF): el recurso humano, sus características, su educación, etc. 6. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): lo que la empresa significa y comparte con las personas. 7. ESTRATEGIA (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener ventaja competitiva. Calidad Total. La administración de la Calidad Total se puede definir como el comportamiento estratégico para mejorar la calidad, combinando métodos estadísticos de control de la calidad con un compromiso cultural por buscar instrumentos en las mejorías que aumentan la calidad y disminuyan los costos, mejorando de esta manera las ventajas competitivas e incrementando el rendimiento. El llamado gurú de la Calidad Total, Dr. Edward Demming la define así: "satisfacción de los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes, tanto internos como externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces". Y agrega que "la calidad total es la condición humana que reconoce la presencia de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita". Edward Demming estableció los siguientes puntos en su programa de calidad total: 1. Crear constancia en el propósito de mejorar. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. No depender de la inspección masiva. 4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y servicios. 6. Instituir la capacitación en el trabajo. 7. Instituir el liderazgo. 8. Desterrar el temor. 9. Eliminar las barreras que existen entre las áreas de Staff y las de Línea. 10. Eliminar los slogans, las exhotaciones y las metas numéricas para el personal. 11. Eliminar las cuotas numéricas. 12. Derribar las barreras que miden el orgullo de hacer bien un trabajo. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformación. Entre algunos de los fines que persigue la Calidad Total están: el fomento del trabajo en equipo, participación activa de los empleados, planificación constante, producción eficaz, satisfacción y superación de las expectativas del cliente, mejorar el ambiente laboral y mejoramiento de la comunicación. Los pasos para la implementación de la Calidad Total son: a) Conocimiento de los cambios a efectuar. b) Aplicación de los conocimientos.

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c) Cambios en las conductas personales. d) Cambio en el comportamiento grupal. e) Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Para alcanzar la Calidad Total existen cuatro etapas básicas: Etapa 1: producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se generan. Etapa 2: entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo los que no cumplen con las especificaciones. Establecimiento de Manuales y controles internos. Etapa 3: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los procesos

de elaboración. Estrecha supervisión.

Etapa 4: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando las necesidades del cliente al diseño y elaboración de los mismos. Calidad Total.

La Empresa. Generalidades ¿Qué es una empresa?

Es una entidad económica de carácter pública o privada, que está integrada por recursos humanos, financieros, materiales y técnico-administrativos, se dedica a la producción de bienes y/o servicios para satisfacción de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro. ¿Cuál es la relación empresa -consumidor?

El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfacción, es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia la necesidad, por ejemplo: Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Dicha relación producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el éxito de la empresa. ¿Cuál es la finalidad principal de una empresa?

Hay muchos ángulos para definir las finalidades de una empresa según la perspectiva de dueño, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor. · Satisfacer a los clientes · Obtener la máxima rentabilidad · Obtener resultados a corto plazo · Beneficiar a la comunidad · Dar servicio a los clientes · Beneficiar a los empleados · Dar imagen personal Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que centrarse en la mayoría de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es la generación de excedentes que posibiliten su reproducción de empresa en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente iría al fracaso. Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinámico, se requiere de una interpretación dinámica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo cual está orientado a mantener y mejorar la empresa. 11

¿Cuáles son los recursos básicos de la empresa?

· Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc. · Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionará. · Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento más importante dentro de la organización. · Técnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, técnicas de inducción, técnicas de evaluación del desempeño, etc. ¿Cuáles son las funciones básicas de toda empresa?

· Recursos Humanos: dónde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa. · Producción: dónde se lleva a cabo la transformación de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos. · Mercadotecnia: dónde se lleva a cabo la función de promoción y ventas de los productos. · Finanzas: dónde se lleva a cabo la obtención y administración de los recursos financieros de la empresa. · Administración: dónde se llevan a cabo las funciones de previsión, planificación, organización, integración, dirección y control de todas las actividades generales de la empresa. ¿Cómo se clasifican las empresas?

Existen varios tipos de clasificación de las empresas, entre las principales tenemos las siguientes: Por su tamaño:

· Pequeña: cuenta con activos menores a $100,000.00 dólares, con menos de 20 empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional. · Mediana: es aquella que tiene activos menores a $250,000.00 dólares, con menos de 100 empleados laborando y su producto solamente llega al ámbito nacional. · Grande: cuenta con activos mayores a $250,000.00 dólares, tiene más de 100 empleados, y su producto abarca el mercado internacional. Por su actividad económica:

· Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques y canteras, etc. · Industriales o fabriles: se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación, por ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc. · Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados, etc. · Financieras: empresas del sistema financiero que efectúan prestamos a personas y organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos. · Empresas de Servicio: se dedican a la prestación de servicios no tangibles, tales como transporte, limpieza, etc. Por su constitución patrimonial.

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· Públicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autónomas, Municipalidades, Ayuntamientos, etc. · Privadas: las que se dedican a la producción de bienes y/o servicios a la vez que buscan lucro, y su capital está formado por aportes de personas particulares. El Proceso Administrativo Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos físicos podrá aclararnos mejor estas dos fases. La primera etapa. Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En

ella, partiendo de una célula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y órganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o específicas. La segunda etapa. Cuando ya está totalmente estructurado el organismo,

desarrolla las funciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo. De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de una o pocas personas, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo: Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y

control.

G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control. Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración,

dirección y control.

Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control.

De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirse que, seis son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases. Fase estática, compuesta por la previsión, planificación y la organización, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va a realizar? respectivamente. La otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la organización, permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y así mismo poder evaluar tales acciones, y aquí se encuentran las fases de integración, dirección y control. Otra razón por la cual se les ha dado en llamar fase estática y dinámica, es debido a la relación que se tiene con las personas. Generalmente en la fase 13

estática se tiene poca o nula relación con personas, en tanto que en la fase dinámica, existe gran actividad e interacción con otros seres humanos. La Previsión ¿Qué es la Previsión?. "El análisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de acción (planes) que posibiliten a la organización para el logro de objetivos" (Sisck y Sverdlik).

"Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de la empresa" (Agustín Reyes Ponce). "Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de acción". (Henri Fayol). Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir". Entonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a través de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo. Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la única constante es el "cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo. El mundo puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedió el 11 de septiembre con las Torres Gemelas en Nueva York. Principios de la Previsión.

· Principio de consistencia de dirección: debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una decisión, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solución resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado. · Principio de la Primacía: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control). · Principio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión está inmersa en las demás etapas del proceso administrativo, y transita por todas. · Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones de la empresa. La Planificación. ¿Qué se entiende por Planificación?.

La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. 14

¿Cuál es la importancia de la Planificación?.

· Propicia el desarrollo de la empresa. · Reduce al máximo los riesgos. · Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. ¿Cómo se clasifica la Planificación?

Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen: · Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación. · Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa". · Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años). · Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. · Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado. · Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc. · Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se 15

determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas". · Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación. · Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.). · Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados. El proceso de la Planificación Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificación, a saber:

a) Detección de una oportunidad. b) Establecimiento de objetivos. c) Consideración de las premisas de planificación. d) Identificación de las alternativas. e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas. f) Elección de una alternativa. g) Elaboración de los planes de apoyo. h) Elaboración del presupuesto. Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos : ayuda a mejorar

la coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante.

La planificación puede ser estratégica y operativa . Analicemos más adelante

éstos conceptos. Planificación Estratégica.

La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional. Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran: a) Identificación de las estrategias actuales. b) Identificación de las metas estratégicas potenciales. c) Selección de metas estratégicas. d) Evaluación y ejecución de las estrategias. 16

Planificación Táctica. Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa. Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son: 1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo. 2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son específicos. 3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la misión de la empresa. El Gráfico de Gantt Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarrolló a inicios del siglo XX este método gráfico de planeación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las diversas actividades. Llamado también cronograma de actividades o Calendarización, se trata de un gráfico de barras, dónde la longitud de cada barra representa la duración en días, semanas, meses o años de una actividad. La utilidad de éste gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto número de actividades en base a la duración de cada una de las mismas. Para una mayor ilustración, a continuación se presenta el Gráfico de Gantt que dispone los tiempos y actividades para la realización de una investigación de mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses. La Organización. Generalidades. Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. 17

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración: a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. b) Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.

Los Organigramas Una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupación por la técnica de confección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines básicos de su diseño . Los organigramas:

1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación; 2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales; 3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros. Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos de la organización. ¿Qué es un organigrama?

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. ¿Cuál es el objeto de los organigramas?

Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización. ¿Cuál es la utilidad de los organigramas?

o Brindan una imagen formal de la organización. o Son una fuente de consulta oficial. o Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía. o Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional. ¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?

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1) Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud. 2) Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible. 3) Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación. 4) Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto. 5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización. Presentación básica de un organigrama. Se puede notar en este organigrama que el nivel jerárquico superior lo conforma la Gerencia General, y ésta tiene cuatro subordinados, a saber: Producción, Mercadeo, Finanzas y Personal. Los Manuales Administrativos. ¿Qué es un Manual Administrativo?

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. ¿Cuáles son los objetivos de los manuales?

· Presentar una visión de conjunto de la organización. · Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa. · Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos. · Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal. · Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo. · Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones. · Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y clientes. ¿Cómo se clasifican los manuales?

Por su contenido se clasifican en: · De organización: dónde se especifican las diversas unidades orgánicas que componen la empresa. · De procedimientos: acá se establecen los principales procedimientos que ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratación de personal, de compras, de pago de sueldos, etc. · De políticas: se determinan las políticas que guiarán el accionar de la empresa. · De Bienvenida: diseñado especialmente para los nuevos empleados, en este manual se detallan los antecedentes de la empresa, misión, visión, valores, etc. Por su ámbito: · Generales: que contienen información de la totalidad de la organización. · Específicos: que consignan información de un área o específica. ¿Qué contiene un Manual de Descripción de Puestos?

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Este es el manual que la mayoría de las personas conocemos, y a continuación se presenta un breve modelo de este tipo de manual: Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Cultura Organizacional Puede definirse cultura como el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.

Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las áreas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa. La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el término valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos años, que se sirve de guía a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa. A continuación se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresa, y no se modifica fácilmente, puede llevar varios años, puesto que conlleva a cambiar valores, símbolos, conductas, etc. No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cuál consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está íntimamente relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo, cálido o frío, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc. Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que influyen en el comportamiento de los individuos en la organización. La Integración. Generalidades Dentro de una empresa existen distintos tipos de integración, tales como integración de recursos humanos, integración de recursos materiales e integración de recursos financieros. A continuación se tratará detenidamente cada uno de estos ámbitos de la integración. La integración de personal se define de manera alternativa como administración de recursos humanos, que supone la planeación del recurso humano, reclutamiento, selección, contratación, inducción, evaluación, capacitación y desarrollo y mantenimiento del factor humano. La Planeación del Recurso Humano, se refiere en determinar el número de personas que se necesitan, así como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa está relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la empresa. 20

Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un llamamiento general, convocatorias. Selección, se refiere a la evaluación de capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en relación con un puesto, para elegir al más apto a desempeñar dicho cargo. Se hace a través de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test psicológicos, etc. Contratación, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporación a la empresa. El contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza así lo amerita, o por un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duración es limitada, o una obra, etc. Inducción, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la empresa, y la organización. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad orgánica en la que laborará y puesto de trabajo. Evaluación, se realiza periódicamente evaluando el desempeño del personal, con el propósito de encontrar áreas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar ó como mejoramiento continuo de los trabajadores. Capacitación y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa. Mantenimiento del factor humano, acá debe determinarse mecanismos y medios para que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en ésta una oportunidad de desarrollo y crecimiento personal y profesional. Fuentes internas y externas. Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la misma competencia, instituciones de colocación, etc. Integración de Recursos Materiales. Como ya se mencionó antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan antigua como las ventas mismas. Estas dos actividades son complementarias, pues no puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carácter industrial, comercial o de servicios. Las compras son básicas para el progreso de toda empresa, sea ésta pequeña, mediana o grande, comprador y vendedor ponen especial interés en las negociaciones que realizan. Las materias primas, mercancías y demás materiales deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra: · Precio · Calidad · Cantidad · Condiciones de entrega · Condiciones de pago · Servicio postventa Definición de Compras: 1. "Comprar proviene del latín comparare, cotejar, y que se traduce como adquirir algo por dinero". 2. "Adquisición, del latín adquisitio, -onis, acción de adquirir". Por lo tanto, comprar debe considerarse como sinónimo de 21

adquisición. 3. Tradicionalmente se dice que comprar es "la función responsable de efectuar todas las compras requeridas por una empresa, en el momento oportuno". 4. Asimismo, "las compras son operaciones que se realizan para satisfacer una determinada necesidad". 5. Michel Calimeri define así las compras: "la operación que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales (materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, máquinas, servicios, etc.) que son necesarios para alcanzar los objetivos que la administración de la misma ha definido". Importancia de las compras. En la actualidad, las compras deben considerarse como una función vital para el éxito de cualquier empresa, cuyo objetivo será adquirir las materias primas y los artículos indispensables para la fabricación de los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios para conseguirlo. Integración de Recursos Financieros.

Mención especial merece la parte de la integración de recursos financieros, los cuales son de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos propios o recursos externos. Entre los externos se pueden mencionar prestamos de instituciones financieras, acciones, etc. Para la integración de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como: tasa de interés, plazo, monto a solicitar, destino (capital de trabajo o capital de inversión), garantías, etc. La Dirección. Generalidades. ¿De dónde proviene la palabra "Dirección"?

Etimológicamente, la palabra "dirección", viene del verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica "preeminencia". ¿Cuál es la definición de Dirección?.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. ¿Cuál es la importancia de la Dirección?.

Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controle, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la estática administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica. Y de éstas, la central, es la dirección. Por ello puede afirmarse, 22

como lo hicimos, que es la esencia y el corazón de lo administrativo. Su importancia en razón de su carácter. Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión), explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difícilmente reparable. Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas. La Motivación. ¿Qué es la motivación?

La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento. Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización, etc. ¿Qué son los motivadores?

Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los 23

administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. ¿Motivación o satisfacción?

Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se señaló antes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado alcanzado. Algunas teorías sobre la motivación. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades.

Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, así: 1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en el individuo, tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc. 2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. 3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. 4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento. 5. Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y profesional, etc. Teoría X y Y de la motivación. Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow y Frederick Herzberg. La teoría X postula que los seres humanos sienten desgano y apatía por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las cosas. Por el contrario, la teoría Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa. Para McGregor, el punto de partida de la administración, responde a la pregunta acerca de cómo se ven a si mismo los administradores con relación a los demás. De lo anterior se puede concluir que: 24

a) La teoría X es pesimista, estática y rígida. b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible. c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias. d) No implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave. e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano El Liderazgo ¿Qué es el liderazgo?

La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. ¿Cuál es la importancia del liderazgo?

El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa. También, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional. Roles o papeles del líder. Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren drásticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los líderes son: · Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de propósitos, visión y valores básicos, etc. · Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyéndose a sí mismo, a lograr visiones más consistentes de la realidad actual. Los líderes son considerados como entrenadores, guías o facilitadores, y nunca moco un experto autoritario. · Mayordomos (Servidores): el líder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales. Poder y liderazgo. El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son: · Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la organización social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posición de jefatura. · Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales. · Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del líder. · Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales 25

como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc. · Poder de información: manejo de datos e información restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situación determinada hacia un objetivo. · Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc. Estilos de liderazgo. Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios, democráticos o participativos y liberal. El estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador. El democrático es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados. El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin común. Este estilo se ha malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo. Para efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa. La Gerencia. Generalidades ¿Qué es la Gerencia? Si buscamos en un diccionario de la lengua española, podemos encontrar que al hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones básicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una organización. Además, debe recordarse que a la alta dirección de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa. Principios esenciales de la gerencia. La Fundación Peter Drucker en un documento señala los siguientes principios esenciales del Management: 1. El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos. A este respecto debemos recordar que no todos traemos para ser jefes, sino que depende de nuestros atributos personales, actitudinales y sociales el desempeñarnos como buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeño de un técnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen técnico, y se gana un mal jefe", historia muy común en nuestras empresas. 2. El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su propia historia y tradición que servirán de ladrillos para construir el futuro. Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben 26

buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la búsqueda de la excelencia, debe hacérseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos. 3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo existen fuera de ella. Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado. El Gerente del Siglo XXI. En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la globalización, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar. Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por: · Estructuras organizacionales más ágiles. · Apalancamiento por medio de un excelente servicio. · Aprovechamiento de las ventajas competitivas. · Madurez en el mercado. · Diversificación de productos. El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI: 1. Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen. 2. Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y convertirse en un líder dentro del grupo. 3. Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo, pero además, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien. 4. Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre la misma persona). Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres: · La administración del personal basada en el castigo, la persecución, la intolerancia y el regaño constante, lo que lo llevaría a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya. · Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo, enseñarles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada día deseosos de enfrentar los nuevos retos. · Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administración fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente importante.

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La Toma de Decisiones Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisión elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas. La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto más importante en la práctica gerencial

la toma de decisiones.

Una decisión es una resolución o determinación final.

También se ha definido la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre dos o más alternativas. El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificación y el resto de fases del proceso administrativo. En administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones, porque una decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado. Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.

Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recién contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina. Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de acción para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar. Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una política o si resulta tan importante que merece atención especial, deberá ser manejada como una decisión no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qué hacer con una línea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada. En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas. la Comunicación 28

Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta manufacturera, la comunicación eficaz es esencial. ¿Qué es comunicación?

La comunicación se puede definir como la transferencia de información y entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados. La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda: · Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa. · Desarrollar planes para lograr dichos propósitos. · Organizar los recursos humanos en forma efectiva. · Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa. · Originar un clima de amplia participación. · Controlar el desempeño de los miembros. · Influir en la motivación de nuestros trabajadores. El proceso de la comunicación.

Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisión de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuación: 1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas. La Codificación consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para la comunicación. Esta es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos. 2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor. La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo. Lineamientos para la escucha eficaz 3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor. 4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el aire es para las palabras y el papel para las letras. 5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibió y comprendió. 6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera 29

en que organizan esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen. DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN. Barreras en la Comunicación.

Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran: Barreras Interpersonales.

· La interpretación que realiza el receptor del mensaje. · Defectos fisiológicos del emisor o receptor. · Los sentimientos y emociones del emisor o receptor. · Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje. · El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, información insuficiente, etc. Barreras Organizacionales.

Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho, originando problemas en la comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en forma oral. Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es una característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por último, la especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación. El Control. Generalidades Definición.

Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas ".

El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El término control tiene una connotación negativa para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación. Importancia.

El control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una compañía hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel. En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el control en una empresa: · Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propósitos. 30

· Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado. · Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa. · Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la planificación. Áreas estratégicas de control.

El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control más detallados. En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios. Control Gerencial y Operativo.

El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compañía, ya que son éstos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organización. Algunas características son: · Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales. · La información debe comparar lo planeado con lo realizado. · Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa. · Es periódico, programado, rítmico. · Debe ser íntegro. El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organización se asegura de que las tareas específicas sean realizadas con efectividad. El Proceso del Control Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos básicos que son: 1) establecimiento de normas, parámetros y métodos; 2) medición del desempeño o resultado obtenido y 3) Ejecución de las acciones correctivas. 1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos: Acá se encuentran

incluidos todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la 31

Planificación, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organización. Estas deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento. 2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible. Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de los estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control. 3) Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente. En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir: · Rediseñando los planes o modificando las metas. · O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas. · También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de los empleados. · Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado. · Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las detalladas en este curso. Tipos y Fuentes de Control Tipos de Control.

Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de control organizacional: Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que este en marcha, con el propósito de determinar la 32

veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos. Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo. El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor. Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el error. Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística, contabilidad, etc. Fuentes de control.

Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, la organización misma, los grupos y los individuos. El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros. El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, políticas, normas, presupuestos, auditorias y otros. El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc. El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada Ética Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de conducta básicas. No importa cual sea la profesión, 33

Contador Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realización de su labor, basándose en normas éticas y morales de su respectiva profesión.

DESARROLLO DEL PROGRAMA DE Administración ¿Qué es la Administración? El hombre se ha visto obligado a desarrollar diferentes aptitudes a lo largo de la historia en relación al trabajo y su subsistencia. Desde aprender a cazar y pescar, desarrollar la agricultura y el comercio, hasta la creación del concepto de empresa y la forma del capitalismo que conocemos hoy. La administración involucra actividades (Acciones y Técnicas) y conocimiento (Investigación y Aprendizaje) vinculadas al trabajo del hombre y por lo tanto constituye entonces, una de las actividades humanas más importantes. Es por ello que la administración es crucial ya que involucra todo un bagaje de conocimiento desarrollado para el trabajo del hombre moderno. La administración es actualmente una de las áreas del conocimiento humano más compleja y su desarrollo implica grandes desafíos, puesto que para lograr la eficiencia organizativa, las empresas deben adaptarse permanentemente a los cambios que el contexto va sufriendo. Esta complejidad radica en que cada organización requiere la coordinación de múltiples actividades, toma de decisiones, conducción de personas y evaluación de su desempeño, dirigido a determinados objetivos establecidos previamente. Resulta importante señalar que la administración tiene un carácter eminentemente universal, no es un fin en sí mismo, es un medio para lograr que las cosas puedan ser realizadas de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia. La tarea primordial de la administración es la de interpretar los objetivos propuestos y transformarlos en acción organizacional. . La Administración como Ciencia 34

Una de las cuestiones más relevantes en torno a la disciplina administrativa es su encuadre dentro del campo del conocimiento. El debate se produce al intentar catalogar a la administración dentro de la categoría de las ciencias, las técnicas o el arte. El continente científico implica conocer, investigar, buscar el porqué de las cosas. Ciencia significa comprensión y explicación de la realidad. La ciencia investiga, explica y predice. La ciencia no crea las cosas, éstas existen y la ciencia sólo busca conocerlas y entenderlas para poder anticipar su comportamiento. La Administración como Técnica La técnica es una complementación de la ciencia por cuanto opera la realidad y la transforma, utilizando un herramental específico de principios, normas técnicas y procedimientos para lograr el funcionamiento de las organizaciones, orientar el comportamiento global de las mismas y de cada una de sus partes hacia el logro de los objetivos. Ciencia y técnica se complementan y en el campo de la administración deben coexistir, ya que mientras el carácter científico debe explicar a través de la teoría y las leyes determinados objetos, la parte técnica de la administración debe operar sobre dichos objetos. La ciencia sin la técnica quedaría a mitad de camino, en un vacío científico o como una serie de hipótesis incomprobables, y la técnica sin la ciencia no tiene un sustento que le permita conocer la realidad, ni tener explicaciones válidas para poder operar adecuadamente sobre dicha realidad.

La Administración como Arte En lo que concierne al concepto de arte es imposible considerar a la administración como arte por cuanto éste es subjetivo, vivencial, individual y está vinculado a la personalidad del artista. Por ello podemos concluir que la administración no es un arte, es el acto de administrar lo que puede ser confundido con arte al estar vinculado a la personalidad del administrador y a su capacidad para percibir la realidad y ejercer un liderazgo eficaz. . Objeto de estudio de la Administración. Lo primero que hay que entender al comenzar a estudiar cualquier rama de las ciencias económicas (y fundamentalmente administración) es que a diferencia de las ciencias sociales, el centro de estudio no pasa exclusivamente por el ser humano, sino por la organización, el grupo y la interrelación de sus miembros. En efecto, el foco de estudio de la administración es la organización, y definida en forma genérica, una organización es una agrupación de personas con miras a un objetivo común. Es importante resaltar que el objetivo organizacional debe primar sobre los objetivos particulares de sus miembros. Tipos de Organizaciones. 35

Las organizaciones pueden definirse y por lo tanto diferenciarse a partir de sus objetivos, funciones y características; lo cual permite encuadrar como tales a Hospitales, el Ejército, el Gobierno, las escuelas, Greenpeace, las universidades, las fundaciones de ayuda contra el cáncer, grupos religiosos, etc. La diferencia esencial entre las organizaciones y agrupaciones sociales (por ejemplo la familia o un grupo de amigos de la secundaria) radica en: • La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación; que no son obra de las casualidades sino que fueron trazadas de acuerdo a un plan para alcanzar objetivos específicos. • La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados de la organización y los dirigen hacia esos fines • Sustitución de personas, es decir que aquellos que no satisfacen con su rendimiento pueden ser reemplazados Un ejemplo Si tomamos como ejemplo a la familia, suele existir una división del trabajo, donde cada uno de sus miembros tiene una función asignada (el padre trabaja y genera recursos, la madre administra el hogar y la alimentación de todos los miembros, los hijos estudian en una suerte de inversión para el futuro). Pero las comunicaciones y la dinámica interna son mucho más informales. Asimismo existe un centro de poder que direcciona los esfuerzos (el padre y/o la madre), pero no existe la sustitución de personas es pos de un mejor rendimiento (nadie en sus cabales se imagina una familia que reemplace al hijo mayor para incorporar uno con mejor promedio escolar, o a la madre por una que cocine mejor). La administración como ciencia, busca respuestas y soluciones que permitan a cualquier tipo de organización crecer y mejorar en el tiempo. La definición de empresa solo atañe a aquellas organizaciones (la mayoría, por cierto) que tienen como objetivo primordial la búsqueda del lucro. Eso diferencia en teoría a organizaciones como la Cruz Roja de empresas como Microsoft Corporation, aunque a veces en la práctica existen algunas zonas grises que producen debates muy acalorados. La Empresa es una organización en la cual se coordinan trabajo y capital y que valiéndose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Además, busca armonizar los intereses de sus miembros y crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos. Clasificadas por su actividad las empresas pueden ser industriales, agropecuarias, comerciales y de servicios. Las empresas industriales, a su vez, pueden ser extractivas cuando tienen por fin explotar los recursos naturales tales como: aserraderos, mineras, petroleras, pesqueras, etc.; y manufactureras (o de fabricación) que transforman las materias primas en productos intermedios o finales: maquinarias, productos químicos, alimentos, equipos electrónicos, prendas de vestir, etc. 36

Las empresas agropecuarias son aquellas cuya explotación es la agricultura y la ganadería. Las empresas comerciales son aquellas encargadas de relacionar al productor y al consumidor. Pueden ser mayoristas cuando venden al comercio y por menor o minoristas cuando sirven al consumidor. Las empresas de servicios son las que proveen los diferentes servicios que una comunidad necesita, tales como: energía, transporte, educación, dinero, turismo, salud, seguros, etc. Las empresas a su vez se diferencian según sus propias características; pueden ser privadas, estatales o mixtas (según la integración de su capital); nacional, extranjera o mixta (según el origen de su capital); grandes, medianas o pequeñas (según su tamaño); unipersonal o colegiada (según su forma jurídica). Podemos concluir que el objeto de estudio de la administración gira en torno a las organizaciones y su problemática, a saber: - Las organizaciones, su estructura y composición, - Su dirección, las decisiones y la información, - Las técnicas de dirección, la coordinación y el manejo de grupos, - La transformación y adaptación de las organizaciones al cambio Las organizaciones como sistemas La complejidad de la Administración se manifiesta a partir de la naturaleza de las organizaciones como sistemas integrados. Un sistema es un conjunto de elementos, que interactúan de un modo armónico y dinámico para el logro de determinados objetivos. Este concepto puede aplicarse a cualquier ente que posee vida (y a otros que no, por ejemplo una Computadora) o algún tipo particular de actividad. En todo sistema, desde el más simple (por ejemplo un reloj mecánico) hasta el más complejo (por ejemplo el cuerpo humano) existen elementos que en forma genérica están siempre presentes. • Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el sistema y está compuesto por todos aquellos elementos exteriores al mismo y que influyen sobre él. Si el sistema es abierto, recibe influencias (Inputs) del ambiente, los procesa y existe entre ambos una constante interacción. En un sistema cerrado se limitan o eliminan completamente estas influencias. Por ejemplo un país como Cuba es un sistema mucho más cerrado para sus empresas que un país como el nuestro. • Restricciones: Son las limitaciones y exigencias que tiene un sistema y que son impuestas por el contexto. • Input: Son los elementos o influencias que ingresan al sistema desde el contexto y que alimentan el proceso. • Proceso: Es el mecanismo de transformación de los Input en Output. Por ejemplo el proceso productivo de una empresa que a partir de insumos (Input) produce determinados Productos (Output). 37

• Output: Es el resultado del proceso de transformación. • Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la salida con un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objetivo el control permitiendo el ajuste y la adaptación del sistema al contexto y sus influencias. a) Investigación y desarrollo, o sea descubrir o aplicar procesos, operaciones y técnicas científicas y tecnológicas, para crear productos, procesos y servicios para la organización. b) Producción, generación de servicios y/o productos, desarrollando los sistemas más eficientes para su elaboración con los elementos (recursos) disponibles. Lo cual involucra Ingeniería Industrial (planeamiento de la utilización de hombres, instalaciones, herramientas y accesorios para alcanzar la cantidad y calidad deseada de producción al mínimo costo); manufactura de los productos de venta (cambiando la forma, composición o combinación de materiales, partes o conjuntos); especificación o aprobación, instalación, mantenimiento y ocasionalmente construcción de los edificios, servicios e instalaciones para fabricar los productos; planeamiento y control de la producción (preparación, emisión y observación del cumplimiento de los calendarios de mano de obra, materiales, instalaciones, instrucciones y todos los elementos adicionales para completar el procedimiento de órdenes de producción de manera que estén todos disponibles donde y cuando se los necesite); compras (obtención cuando se necesite, y al mínimo costo, de la cantidad y calidad de materiales, suministro, servicios y equipos necesarios para las operaciones de la compañía) y control de calidad (fijación de límites aceptables de variación en las características de un producto e informe sobre el estado de la producción respecto a esos límites). c) Comercialización, lograr vender el producto o alcanzar metas en el mercado, dirigiendo el flujo de mercaderías hacia quien las consume. Esto involucra la presentación y promoción no personal de ideas, productos o servicios, investigación de mercado, acumulación, registro y análisis de hechos relacionados con la transferencia y venta de productos, transferencia de los productos a los clientes a cambio de dinero, planeamiento para comercialización de los productos adecuados en el lugar, tiempo, cantidades y precios convenientes. d) Finanzas y control, se refiere a los sistemas para planificar, dirigir, medir y evaluar las operaciones monetarias de la institución y su rentabilidad. Esto significa el mantenimiento de registros y preparación de informes para cumplir con los requisitos legales e impositivos, y medir los resultados de las operaciones de la compañía; servicios contables estructurados para su utilización por la dirección empresaria en la planificación y control del negocio; obtención de fondos de operación adecuados al mínimo costo; inversión de fondos sobrantes en las mejores condiciones. e) Administración o Recursos Humanos, para suministrar el elemento humano necesario a la organización y un ambiente interno motivado. Esto incluye servicios para 38

empleados, mantenimiento del bienestar general de los empleados en sus tareas y asistencia en los problemas relacionados con su seguridad y bienestar personal. Se ocupa del reclutamiento (asegurando que todos los puestos sean cubiertos por personal competente a un costo razonable), mantener las relaciones de trabajo entre la dirección empresaria y los empleados y potenciar la satisfacción en el trabajo y oportunidades de progreso del personal, procurar que la compañía esté eficientemente organizada o integrada por personal capaz, administración de sueldos y jornales y asegurar que los empleados estén remunerados adecuada y equitativamente. f) Relaciones externas o Institucionales, para lograr una atmósfera externa favorable a la empresa. Esto implica comunicaciones e información, planteamiento, recomendación o aprobación de los anuncios informativos que se anticipa tendrán influencia sobre las opiniones públicas hacia la compañía. Coordinación de actividades públicas, recomendación y coordinación de la participación de la compañía en programas que se espera crearán buena voluntad o asegurarán ventajas económicas g) Secretaría y legales, que proveen a la organización de lo necesario para el cumplimiento de las normas jurídicas de estatutos y reglamentaciones vigentes, tales como asesoramiento, preparación de documentos y protección de publicaciones y registros, documentando acciones o propósitos de los propietarios de la compañía, sus representantes designados, y la empresa como una entidad legal. Las cuatro primeras áreas son básicas para que se produzca y coloque al producto, servicio o función, mientras que las restantes tres son necesarias para la creación de los medios adecuados para ello. Si bien esta división por áreas tiene como base la empresa industrial típica, es aplicable a otros tipos de empresas y organizaciones, tanto públicas como privadas, comerciales como civiles, debiéndose adaptar sus términos. Las operaciones típicas de una empresa: La rueda operativa Las operaciones básicas o típicas son aquellas que necesariamente deben efectuarse y que están directamente relacionadas con la explotación principal de la empresa. Estas cinco operaciones resultan insustituibles en la mecánica que debe realizar cualquier empresa. Sólo puede estar ausente la tercera (producir) en el caso que la explotación de la empresa no incluya la producción de bienes. 1) Comprar 2) Pegar 3) Producir 4) Vender 5) Cobrar Operaciones básicas Asimismo con un poco más de detalle podría agregarse otras funciones a medida que la empresa se vuelve más compleja, por ejemplo financiar, entregar y comercializar. 39

Estas funciones constituyen la rueda operativa de la empresa, ya que es lo mínimo que debe realizar para justificar su existencia. Este modelo es aplicable a cualquier empresa, no importa su rubro ni su tamaño, en efecto, las funciones antes descriptas de la rueda operativa son tan válidas para un almacén de barrio, como para un profesional independiente o una gran empresa multinacional. . El proceso administrativo. De acuerdo a todo lo desarrollado en esta Unidad podemos entonces definir a la administración como un proceso, a través del cual se trata de obtener determinados resultados partiendo de la utilización eficiente de recursos y coordinando los esfuerzos necesarios de un grupo de personas. Existen algunos términos clave en esta definición que resulta importante profundizar. Proceso: Es una secuencia de acciones que en el ámbito de la administración se lo denomina proceso administrativo. Tiene carácter universal, se aplica en todo tipo de organizaciones y consta de cuatro etapas: - Planificación. (¿Qué se hará?) - Organización, (¿Cómo se hará?) - Dirección, (Asegurar lo necesario para que se cumpla) - Control, (¿Cómo se hizo?) Recursos: Implica personas (Recursos Humanos), sus habilidades, su esfuerzo y su conocimiento al servicio de la organización y sus objetivos. Implica tiempo (quizás el recurso más caro por ser no recuperable). Implica tecnología. Implica dinero (recurso monetario) que permite pagar todo lo anterior. Eficiencia: Significa obtener los resultados buscados minimizando los recursos aplicados, a diferencia de efectividad que significa sencillamente lograr los objetivos buscados. La administración busca la eficiencia organizativa. Por esta razón debemos entender a la administración como un proceso continuo de ajuste y adaptación al medio en lo que se refiere al comportamiento, la dirección y la conservación de las organizaciones.

PLANEAMIENTO

Concepto de Planeamiento 40

El planeamiento es la primera actividad del proceso administrativo y consiste en tratar de anticipar el rumbo que seguirán las acciones que la empresa u organización va a emprender, con el objeto de detectar complicaciones y posibles cursos de acción a fin de tomar las mejores decisiones. Lo primero que hay que entender al referirse a planeamiento es que aún cuándo debemos admitir que es imposible acertar lo que ocurrirá en el futuro (y mucho más en los tiempos que corren), el proceso de planeación resulta una de las actividades esenciales de la administración. Esta afirmación es rotunda dado que lo que se busca no es adivinar el futuro sino, a partir del proceso intelectual de análisis y reflexión que planear implica, sensibilizarse y ampliar la percepción sobre las distintas alternativas que aparecen ante nosotros. A pesar del cambio permanente, casi todo el mundo en la actualidad planea. Se planea cuánto producir, cuánto se puede llegar a vender, se planea qué pueden llegar a hacer los competidores. Todo se planea, en el afán de asegurarse un camino conocido y avanzar sobre un terreno lo más firme posible. La tarea primordial del planeamiento es esa: minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades. El proceso de planeamiento debe incluir no sólo qué se va a hacer, sino también cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo, lo que permitirá un control mucho más detallado. Planeamiento y Control son inseparables, dado que del posterior análisis sobre lo acontecido surge el inevitable contraste entre lo que se pensó y lo que realmente ocurrió, permitiendo el verdadero aprendizaje organizacional. Planear sin controlar resulta inservible para enfrentar el riesgo, y controlar si no hay plan es ridículo, ya que son los planes los que proporcionan estándares de control.

Naturaleza del planeamiento Las características fundamentales del planeamiento, se entienden a través de cuatro principios básicos: • Principio de contribución a los objetivos: el propósito de todos los planes es favorecer la consecución de los objetivos de la empresa. • Principio de los objetivos: los objetivos deben ser claros, viables y verificables para tener significado para las personas. • Principio de la supremacía de la planificación: la planificación precede a todas las funciones administrativas (primer paso del proceso administrativo).

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• Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su aporte a la consecución de los objetivos y de los propósitos de la empresa. De esta forma queda claro que el planeamiento es una acción que debe necesariamente contribuir a los objetivos de la organización. Por otro lado es importante resaltar que existen diferentes niveles de planificación en la organización, ya que en cada nivel administrativo existe la necesidad de planear las actividades que se realizarán. Sea un nivel inferior sumamente operativo (por ejemplo mantenimiento de las maquinarias productivas), o un nivel estratégico de decisión (por ejemplo la gerencia general), es fundamental cumplimentar con este primer paso del proceso administrativo. La naturaleza del planeamiento es adaptativa y sus planes deben ser flexibles y dinámicos (de otra forma serán inservibles). Estos deben ajustarse continuamente mediante la retroalimentación que el medio otorga al accionar de la compañía conforme va evolucionando con el paso del tiempo. La planificación otorga un cierto grado de racionalidad y ordenamiento que permiten coordinar las actividades de la organización hacia los objetivos fijados. Es lo opuesto a la improvisación; permite anticiparse a los problemas en vez de reaccionar frente a ellos. La premisa básica es la utilización de recursos escasos para lograr ciertos objetivos (con la mayor eficiencia posible), lo cual implica una serie de herramientas que se denominan componentes del planeamiento (o tipos de planes).

Componentes del planeamiento Existen diversos tipos de planes según su naturaleza, conformando una jerarquía que se relaciona directamente con los distintos niveles de decisión organizacional. . Propósito o Misión Constituye el objetivo primordial de la organización. La misión marca el rol y el direccionamiento de la organización en el medio que se desenvuelve. Es el punto de origen del planeamiento, ya que decide cualitativamente la dirección a seguir. A veces se afirma que la misión de todas las compañías es la misma: obtener utilidades. Si bien esto es en parte cierto, es importante resaltar que para lograr rentabilidad las compañías deben tener una misión clara y avanzar en esa dirección eficientemente. Aquellas organizaciones que no tienen definida una dirección son habitualmente las que pierden el rumbo 42

con facilidad y por supuesto terminan siendo menos rentables que lo esperado.

Objetivos o metas Son los fines hacia los que se dirige la actividad. Toda la organización debe tener objetivos en cada uno de sus departamentos y en todos sus niveles y por lo tanto, es fácilmente deducible que existen distintos tipos de objetivos. La diferenciación entre objetivos y metas es más una cuestión semántica que técnica, por eso tratamos a ambos como sinónimos, aunque habitualmente algunos autores trazan una distinción en base al plazo de esos objetivos (plazo más largo que la meta), o la naturaleza intrínseca del objetivo (más cualitativo que la meta) pero la realidad indica que en cualquier caso estamos dentro de la cadena de medios a fines y llamarlos objetivos o metas no cambia la cuestión de fondo. Pro pósito o Misión ,Objetivos, Estrategias, Políticas : principales o secundarias, Procedimientos y Reglas, Programas: principales o secundarios y de apoyo, Presupuesto: programas numéricos o monetarios. La cuestión de fondo es que en la organización, desde el puesto más bajo de la jerarquía hasta el más alto, existen objetivos entrelazados de manera tal que conforman una red. Esto implica que si no se cumple con un objetivo menor (que, insistimos, algunos llaman metas) no puede cumplirse con uno superior. A este conglomerado de objetivos se lo denomina (según Simon) cadena de medios a fines, ya que cada objetivo inferior constituye un medio para la consecución del objetivo inmediato superior. Por ejemplo: si no se cumple con el objetivo primordial de mantenimiento (aún cuando es un objetivo de orden menor para la organización vista globalmente) de tener en funcionamiento las máquinas productivas el tiempo necesario (un objetivo de corto plazo y casi totalmente cuantitativo), probablemente no pueda alcanzarse el objetivo de producción (también de corto plazo pero no tanto, y también cuantitativo, pero no tanto), lo cual imposibilitará el cumplimiento del objetivo de ventas (vender tantas unidades) y posteriormente el de marketing (ocupar determinado lugar en el mercado), y así sucesivamente hasta la Misión. Como puede observarse existe una clara tendencia que marca que conforme ascendemos en la cadena de medios a fines, los objetivos se van volviendo más cualitativos, de más largo alcance, y más centrales en su contribución a la misión y el éxito corporativo.

Estrategias 43

Por muchos años los militares (de donde se ha extrapolado el concepto casi linealmente al mundo empresario) utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan pensado a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Por lo tanto a menudo las estrategias denotan un programa general de acción y un despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Por ejemplo frente a un objetivo de lograr determinadas utilidades, una empresa puede aplicar distintas estrategias acerca de con qué tipos de productos va a alcanzar esas utilidades, con qué medios de distribución (mayorista, minorista, un mix de ambos, a través de franquicias, etc.) El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea. Chandler define a una estrategia como “la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos

Políticas Son planes que guían el pensamiento para la toma de decisiones ya sea bajo la forma de principios generales o implícitos en el accionar de los administradores. Por ejemplo un directivo de una organización puede tener como política la decisión de promover a su personal en determinado tiempo. Si esta política es “adquirida” por sus subordinados y aplicada hacia abajo se “corporativiza”. Por ello si la política no es explícita, se debe evitar el riesgo de que se conviertan en políticas una serie de decisiones que el ejecutivo toma casualmente y sin intención de sentar precedentes. Las políticas definen los límites dentro de los cuales se debe tomar una determinada decisión y aseguran que dicha decisión sea congruente con los objetivos, contribuyendo a cumplirlos. Existen muchas variedades de política y en todos los niveles de la organización. Hay políticas de personal (por ejemplo contratar empleados con título universitario), de ventas (vender solo en efectivo), de compras (comprar solo a proveedores que tengan calidad certificada), etc. Es importante destacar que la definición de la política debe manejar inevitablemente una dosis de discrecionalidad, que permita cierta flexibilidad al que toma la decisión. Si no, estamos frente a reglas y no políticas. Las reglas dicen qué se debe hacer, las políticas sugieren un marco para la toma de la decisión. . Procedimientos 44

Los procedimientos son planes en virtud de establecer un método habitual de manejar actividades futuras, constituyendo verdaderas guías de acción que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben ejecutarse. En esencia conforman una secuencia cronológica de acciones que se extienden a todas las áreas y en todos los niveles. Aunque el procedimiento para la aprobación de gastos del vicepresidente sea muy diferente al del vendedor, lo importante es que existen procedimientos a lo largo de toda la organización, y que estos automatizan y facilitan muchos procesos internos, colaborando y aliviando la toma de decisiones. Por ejemplo: el procedimiento para el encendido de una maquinaria (primer paso: verificar la corriente, segundo paso: correr el programa de chequeo de componentes, tercer paso: presionar botón de encendido, cuarto paso: verificar velocidad y mensajes de encendido, quinto paso: dejar calentar el motor diez minutos, etc.), simplifica y normaliza esta tarea asegurando que no se cometan errores y ahorrando pérdidas de tiempo.

Reglas Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo bajo ningún punto de vista. A menudo se confunden con los procedimientos y las políticas, sin embargo se diferencian de los primeros al marcar una guía de acción (no tan detallada) pero sin especificar una secuencia de tiempo y de las segundas al no permitir ningún grado de libertad en la decisión. Por ejemplo: “No fumar”, “Prohibida la entrada” o “todo el personal deberá llevar el casco puesto mientras esté dentro de la planta”.

Programas Un programa es una combinación de objetivos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir y recursos que se deben emplear para seguir un curso determinado y cumplir con un objetivo específico. Los programas pueden ser tan grandes y costosos como el de Danone para ingresar al mercado latinoamericano o muchos más simples como el programa de motivación de los empleados propuesto por un supervisor funcional en la fábrica de una pequeña empresa textil. En ambos casos existe un objetivo primario, y en ambos casos coexisten una variedad de planes diversos y conexos que intentan auto-alimentarse y potenciarse en la búsqueda del objetivo propuesto.

Presupuestos 45

Es una declaración de resultados esperados, expresados en términos numéricos y/o monetarios. Generalmente son la expresión cuantitativa de un programa y pueden presentar diferentes unidades de medida (dinero, horashombre, unidades de producto, horas-máquina, etc.), constituyendo un instrumento de control sobre la base de estándares numéricos. El presupuesto puede relacionarse con operaciones (presupuesto de gastos), reflejar desembolsos de capital (presupuesto de inversión), o mostrar el flujo de efectivo (presupuesto de caja o cash flow). El esquema presupuestario básico de una empresa se arma de la siguiente forma: • Presupuesto de ventas: es el punto de partida para todos los otros presupuestos. Se origina en el pronóstico de ventas y a partir de éste se estiman los ingresos. • Presupuesto de gastos de ventas: Incluye los gastos de la fuerza de ventas, publicidad, promoción, gastos de administración de ventas entre otros. • Presupuesto de compras: se relaciona con las materias primas y materiales para la producción y/o productos terminados. • Presupuesto de fabricación: se refiere a la cantidad de productos a fabricar para la venta y para una existencia permanente. Se presupuestan: materia prima, mano de obra y gastos internos. • Presupuesto de inversión: Se utiliza en caso de instalaciones o cuando se prevé comprar nuevos equipos.

ampliación

de

• Presupuesto económico: ingresos esperados menos egresos esperados arrojan una evolución económica en el tiempo. • Presupuesto financiero: Se detallan los movimientos de caja que generará toda la operatoria. • Balance Proyectado: Se pronostica la evolución de cada una de las cuentas del balance en un año, lo cual brinda una perspectiva total de la posición patrimonial de la compañía para ese plazo.

Niveles de planeamiento Por otro lado se puede analizar al planeamiento a partir de los distintos niveles de decisión, en una especie de jerarquía organizacional que por supuesto está íntimamente relacionada con los tipos de planes y el horizonte del plan. Los niveles de planeamiento habitualmente propuestos por la teoría son tres: • Planeamiento a Nivel estratégico 46

• Planeamiento a Nivel de políticas • Planeamiento a Nivel operativo Nivel estratégico La planificación a este nivel se denomina habitualmente Planeamiento Estratégico y constituye el origen básico del desarrollo de estrategias. Desde un punto de vista conceptual, la planificación estratégica es engañosamente sencilla: analizar la situación actual y la que se espera para el futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para lograr la misión. Sin embargo en la realidad, éste es un proceso complejo en extremo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa. Para llevar a cabo este logro se debe hacer un despliegue total de los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos y hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnología, a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales. Propó sito o Misión Objetivos Estrategias Políticas: principales o secundarias Procedimientos y Reglas Programas: principales o secundarios y de apoyo Presupuesto: programas numéricos o Monetarios Nivel Estratégico Nivel de Políticas Nivel Operativo Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo El objetivo del Planeamiento Estratégico es ofrecer un marco general para orientar el pensamiento y la acción de los directivos, la determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de la empresa, la adopción de cursos de acción, y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estos propósitos. Podemos decir que los planes estratégicos combinan los aspectos vitales de una organización y su dependencia de ciertas variables externas a la organización (tales como la política económica, la tecnología, el mercado, la competencia, etc.) Tal como se explicó oportunamente en referencia a la ruptura y el comienzo de una nueva forma de administración basada en la estrategia, lo mismo ocurrió en torno al planeamiento. El resultado de esta evolución es precisamente el planeamiento estratégico que considera como premisa básica que todo el proceso de planificación se efectúa en un ambiente de incertidumbre. En este sentido resulta fundamental la concepción de estrategia y cómo esta fue evolucionando con el paso del tiempo. En forma sintética, podemos describir al Planeamiento Estratégico como: • Un estudio del entorno de la organización para poder detectar amenazas y oportunidades, frente a la incertidumbre que la rodea (Cambio tecnológico, Cambio en la economía, Cambio en la moda, Competencia y Mercado, etc.) • Un estudio sistemático dentro de la organización para detectar sus puntos fuertes y débiles (Recursos humanos de la empresa, Capacidad gerencial, Capacidad financiera, Capacidad para competir, Estructura de la organización, Capacidad y dominio tecnológico, etc.) 47

• La determinación de un panorama global de la organización a largo plazo. (percepción de la organización deseada o perfil, situación competitiva actual, dirección deseada, propósitos) • Una responsabilidad de la alta dirección que debe ser distribuida en todos los niveles de la organización (objetivos y propósitos principales de la empresa) • La evaluación y la selección de alternativas estratégicas. Según palabras del propio Drucker: “La planificación de largo plazo es el ininterrumpido e interrumpible proceso de tomar decisiones empresarias (toma de riesgo) en forma sistemática y con el más profundo conocimiento que sea posible sobre sus consecuencias futuras”. Uno de los modelos de análisis más difundidos de la administración estratégica es la denominada matriz SWOT o FODA, (por Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y consiste en una sencilla metodología que facilita el pensamiento estratégico .

Nivel de políticas Este nivel es comúnmente denominado Táctico e involucra todas las políticas, reglas, procedimientos, presupuestos y demás tipos de planes a fin de facilitar a la ejecución los objetivos planteados y las propuestas del Plan estratégico. Son ejemplos concretos de herramental táctico, el plan de marketing, presupuestos de ventas, programas o campañas de publicidad, etc. A diferencia de lo planteado en el punto anterior, en este nivel los planes suelen ser a menor plazo y con un grado mucho mayor de precisión. Asimismo contemplan muchos más indicadores cuantitativos que permiten su monitoreo y constituyen excelentes parámetros de control de gestión. La idea rectora, al menos desde la teoría, es que los planes en este nivel deben servir para llevar la estrategia a la práctica y brindar elementos que permitan su control.

Nivel operativo Los planes de este nivel tienen por objetivo definir acciones específicas para llevar a la práctica todo lo establecido en los dos niveles superiores. De esta manera el nivel operativo es el que se ocupa de determinar el modo en que la organización puede optimizar el uso de sus recursos en función de los objetivos estratégicos y tácticos. Se puede entender mejor este tema si consideramos que mientras en el nivel estratégico se define el qué (estrategias y políticas), en el nivel operativo se define el cómo llevar a la práctica esas estrategias y políticas. 48

Dentro de esta conceptualización suele aparecer una confusión típica al tratar de diferenciar qué es táctico y qué es operativo. Esta confusión se arrastra desde la analogía militar que planteaba al general como estratega, toda una cadena de mando, como la táctica y el soldado que peleaba en el campo de batalla, como la operación. Al respecto y desde nuestro punto de vista, no existe una clara diferencia, no hay una línea divisoria entre uno y lo otro, es más una modelización teórica que aplicamos para ilustrar gráficamente el funcionamiento y la dinámica interna del planeamiento dentro de la organización que una realidad fácilmente observable. Sin embargo y a riesgo de parecer repetitivos, queremos destacar que desde una perspectiva global existe un continuo, que va marcando una tendencia clara conforme se desciende en la organización: los planes al igual que los objetivos se tornan más cuantitativos, a menor plazo y con reglas más claras. Por ejemplo resulta obvio a simple vista que un plan de marketing es “más táctico” que un cronograma de visitas semanal de un vendedor. Y este último “más táctico” que la agenda diaria de un cadete.

Evolución y etapas del planeamiento Resulta claro, llegado a este punto, que el planeamiento ha ido evolucionando con el paso del tiempo, desde la concepción de los clásicos hasta el planeamiento estratégico hay un largo camino de perfeccionamiento y ajuste a la realidad cambiante. Se puede segmentar esta evolución en cinco etapas bien definidas que se exponen sintéticamente a continuación. Etapa I A esta etapa se la denomina “Presupuestación y planeamiento financiero” y constituye el origen de todo el andamiaje de la planificación. En esta etapa el centro de gravedad de la actividad planificadora giraba en torno al proceso presupuestario. Por ello en esta época el planeamiento es considerado básicamente un problema financiero. Etapa II La segunda etapa de evolución del planeamiento se denomina “Planeamiento estático y unidimensional”, y si bien avanza claramente sobre la etapa anterior, aún desconoce muchas de las premisas de la actualidad. El análisis de esta etapa es estático ya que se enfoca sólo sobre las posibilidades presentes (basándose en los datos del pasado), y es unidimensional porque se centra en una sola dimensión, la actual. . Etapa III Esta tercera etapa constituye una especie de salto cuántico, en evolución y comparada con la Etapa II. Es que frente a los cambios discontinuos, los 49

pronósticos en los que se fundamentan los modelos de planeamiento de la Etapa II se tornan irrelevantes. A la Etapa III se la denomina “Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios”: Dinámico, porque en esta etapa planear no es predecir ni pronosticar, Multidimensional porque la base del planeamiento abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto mercado. . Etapa IV La cuarta etapa, denominada “planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel de empresas”, es muy similar a la etapa anterior pero incluye el componente creativo y es aplicable a toda la empresa y no solamente a un negocio. Esto significa que todo el proceso de planificación se efectúa mirando hacia fuera: al entorno, a los competidores, a los clientes, etc. Etapa V La última etapa de esta evolución es la “Administración Estratégica”, que implica un nuevo salto cuántico en relación a la etapa anterior. Esta etapa amalgama el planeamiento estratégico y a la administración en un único proceso. Lo que diferencia a esta etapa de las anteriores no es la complejidad de las técnicas involucradas sino el grado de inmersión y profundidad con que los planes se acoplan a la organización y la toma de decisiones administrativas.

Premisas de planeamiento Una de las claves en todo proceso de planeamiento es contar con una sólida base de información sobre el ambiente en el que se espera que esos planes operen. A esta información de base se la denomina comúnmente premisas y son el sustento de todo el proceso ulterior. La formulación de premisas es el reconocimiento formal de que la administración es un enfoque de sistema abierto, influido por su contexto. Las influencias no son solo económicas sino que existe una enorme diversidad de interacciones (sociales, éticas, legales, etc.), por lo tanto es tarea del administrador detectar aquellas que tienen mayor relevancia en el impacto sobre sus planes y objetivos futuros. Si bien este análisis implica inmiscuirse en el futuro (con la dificultad que ello significa) debemos considerar que no todas las premisas representan el mismo grado de incertidumbre al tratar de establecerlas para el futuro. 50

Por ejemplo resulta claro que hay muchas más certezas en el pronóstico de la evolución del PBI para el presente año, que en la determinación de acciones de la competencia. Esto evidencia claramente la existencia de distintos tipos de premisas.

Tipos de Premisas Con fines meramente descriptivos podemos clasificar a las premisas de la siguiente manera: Asimismo la clasificación presentada puede ser más completa si añadimos el grado de control que la empresa puede ejercer sobre ellas (controlables y no controlables) y si diferenciamos aquellas premisas que son generales (afectan a todas las organizaciones) o particulares (afectan sólo a las empresas que están en el mismo mercado).Debemos aclarar que esta clasificación (y en especial en el formato de matriz tal como fue expuesto) puede conllevar al error de creer que estas premisas son independientes entre sí. Por el contrario, en la mayoría de los casos, cada una de las premisas se afectan mutuamente con otras, aún cuando sean de distinta naturaleza o perspectiva, sean controlables o no.

El Proceso de Formulación de Objetivos Tal como se desarrolló con anterioridad, los objetivos organizacionales conforman una red tanto en sentido vertical, en una suerte de jerarquía, como en sentido horizontal produciendo entonces un juego que muchas veces ocasiona conflictos de prioridades e intereses (de las personas) o incompatibilidades propias de los mismos objetivos. Jerarquía de Objetivos Jerarquía de la Organización Adaptado de Koontz, O ´Donnel y Weihrich, Administración, México, McGraw Hill, 1986. Tal como se presenta en el gráfico anterior existen diferentes niveles y categorías de objetivos dentro de esta jerarquía: (Jefaturas y supervisores) Misión Objetivos Generales Objetivos Específicos Objetivos Divisionales Objetivos Departamentales 51

Objetivos Individuales Enfoque descendente Enfoque ascendente Cúpula (Accionistas o consejo de dirección) (Director,Presidente, gerente general) Management Superior (Gerentes y subgerentes departamentales) Management Intermedio Management Inferior • Los objetivos estratégicos (Misión y objetivos generales): son los objetivos globales y de largo alcance que están vinculados a la evolución de la organización y su contexto. Estos se especifican en función de los estados deseados referidos organización

al

mercado,

la

competencia,

los

productos,

la

o la tecnología (llamados objetivos específicos en gestión). • Los objetivos específicos: son los que deben lograrse para que sea posible alcanzar aquellos de carácter más general. • Los objetivos funcionales (divisionales y departamentales): son los que se establecen en las áreas funcionales de una empresa, ya sea una división o un departamento (comercialización, producción, finanzas, personal, etc.) • Los objetivos individuales o personales: son aquellos que cada miembro de la organización desea lograr en relación al desempeño de su tarea y su desarrollo personal. Como puede observarse los administradores ubicados en distintos niveles de la jerarquía organizacional se preocupan por alcanzar diferentes clases de objetivos. Que quede claro que este es sólo un ejemplo, y tanto los niveles, su alcance, como los tipos de objetivos pueden variar radicalmente de una organización a otra. 52

• La Cúpula (el consejo de administración, la alta dirección o cómo se la llame) se preocupan por determinar el propósito, la misión, los objetivos generales de la organización y los objetivos globales más específicos de las áreas clave de resultado. • Los gerentes de nivel superior: participan en la fijación de objetivos para las áreas clave de resultados, los objetivos de la división y en algunos casos en los objetivos generales. • Los gerentes de nivel medio: se preocupan por establecer los objetivos de los departamentos y en algunos casos pueden participar en los divisionales. • Los gerentes de nivel inferior, establecen los objetivos internos de cada departamento y más operativos. Existe algún grado de controversia sobre la forma de determinar los objetivos. El Enfoque descendente donde los gerentes de los niveles más altos determinan los objetivos para sus subordinados y el Enfoque ascendente en el cual son los subordinados los que inician la fijación de objetivos para sus puestos y se los presentan al superior. Los defensores del primero argumentan que es necesaria una visón global y corporativa para la fijación de los objetivos y esta se consigue desde arriba hacia abajo. Mientras que los defensores del segundo consideran que los niveles más altos necesitan información de los niveles inferiores para la determinación de objetivos, y por otro lado que este enfoque promueve un mayor grado de motivación y compromiso con los objetivos que los subordinados establecen para ellos mismos. En la práctica es fundamental aplicar una combinación de ambos, dado que 53

cada enfoque por separado resulta insuficiente para la correcta gestión de la organización.

Naturaleza de los objetivos Las organizaciones generalmente tienen objetivos que son múltiples e incompatibles y que pueden generar conflictos dentro de las organizaciones, dentro del grupo y entre las personas. Tal como mencionamos con anterioridad generalmente los objetivos individuales deben subordinarse a los de la organización. Los objetivos se vinculan a un período de gestión, son la esencia de la planificación que fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la organización. Por ello es necesario que sean posibles y realizables en un tiempo y espacio determinado. Es importante además, que los objetivos sean coherentes entre sí y puedan ser divididos en subobjetivos para poder instrumentar los medios necesarios para alcanzar y cumplir con la jerarquía. Llegado a este punto resulta claro que los objetivos representan los estados deseados a los que una organización pretende llegar, son el fundamento de la planificación y la base del control. Podemos, entonces, sintetizar las siguientes características generales de los objetivos: • Verificabilidad (deben ser posibles de evaluar). • Cuantificabilidad (para hacer medible su grado de cumplimiento). • Claridad (para facilitar la gestión). • Precisión (para evitar ineficiencias). • Multiplicidad (debe haber una jerarquía de objetivos interdependientes) • Temporalidad (deben distribuirse en el tiempo conforme a los planes de la 54

organización y establecer un plazo para su cumplimiento).

La Administración por objetivos (APO). Si bien existen diversas opiniones acerca de lo que significa la APO (algunos le atribuyen un carácter limitado al considerarla una técnica de control) creemos que la definición más acertada es la siguiente: La APO es un sistema de gestión, sistemático y metódico, que aprovecha el proceso de formulación de objetivos para optimizar la gestión organizativa. Uno de los primero autores en plantear los lineamientos básicos de la APO fue Peter Drucker, quién en su famosa obra “The Practice of Management” (1954) inició una filosofía de gestión tendiente al autocontrol y la motivación por el autodireccionamiento. Sintéticamente planeamiento

puede

describirse

a

la

APO,

como

un

proceso

de

que involucra la participación de los subordinados en el desarrollo de los objetivos (enfoque ascendente), la evaluación del desempeño (en función de esos objetivos) y la motivación (por el autodesarrollo y sentido de independencia). Precisamente es el factor motivacional el que ha causado mayor grado de aceptación a la hora de aplicar la APO en las empresas con resultados probados. Por ello el autor que más ha escrito sobre APO, George Odiorne, la define como un “sistema de liderazgo administrativo”. La dinámica de la APO se basa en la participación conjunta del superior y su subordinado estableciendo los objetivos referidos a la gestión de éste en áreas específicas con vistas al control posterior. 55

El proceso puede resumirse en los siguientes pasos:

Ventajas de la Administración por objetivos • Genera una mejor administración (se planifican resultados y no actividades). • Mejora la organización (clarifica las normas y la estructura de la empresa). • Genera compromisos comprometerse

personales

(estimula

a

las

personas

a

con sus metas). • Ayuda a desarrollar controles eficaces. • Favorece la motivación. Determinación Conjunta de Objetivos (Superior – Subordinado) Cuantificación de los Objetivos (estándar de eficiencia) Asignación de la responsabilidad y recursos correspondiente Definición conjunta de las Áreas Clave de Resultados Establecer un Plazo (acordado y aceptado) de cumplimiento Medición periódica del desempeño del subordinado (por el superior) Aplicar medidas correctivas y asistencia al subordinado (por el superior) Evaluación final (conjunta) del subordinado y modificaciones al estandar Uno de los aspectos clave de este sistema de gestión es la fijación de objetivos cuantitativos (o verificables). Ante la ausencia de esta condición la APO (y cualquier otro tipo de administración) colapsa. Por ejemplo, el objetivo “lograr una ganancia aceptable”, no es verificable. En cambio, ”Lograr una ganancia del 12% sobre la inversión a fin de año” (nótese que se incluye tanto una medida o estándar de control como una medida de tiempo) lo es.

Desventajas de la Administración por objetivos 56

• Fallas en la enseñanza de la APO (los administradores no explican su filosofía a los subordinados y dejan de darles pautas para la fijación de objetivos). • Dificultad para acordar objetivos (este tira y afloja suele concluir con una imposición por parte del superior). • Los objetivos son difíciles de establecer y tienden a ser a corto plazo. • Los objetivos suelen ser inflexibles. • En la búsqueda de la verificabilidad (y de sobresalir) las personas pueden exagerar los objetivos y desvirtuar el sistema. III.6. Fallas y limitaciones del planeamiento. Existen diversos factores que afectan a los administradores a la hora de planear y que constituyen barreras contra la efectividad del planeamiento. • Falta de Compromiso: En muchos casos el planeamiento se realiza como una actividad rutinaria y “por obligación”, esto convierte a los planes resultantes en una utopía. • Fallas en la aplicación: Suele ser muy común la falta de aplicación o mala implantación de estrategias que lleven adelante lo planeado. Un plan sin planes de acción no es más que una declaración de deseos y esperanza. • Fallas en la fijación de objetivos: La planeación no puede ser efectiva si los objetivos no son claros y alcanzables (es decir si no se cumple con las condiciones de los objetivos). • Dificultades en la determinación de premisas: Si estas no son bien consideradas o subestimado su impacto, el planeamiento se vuelve inestable y vulnerable. • Miopía administrativa: Suele ocurrir que los administradores al estar tan absortos en sus tareas operativas o directamente por falta de metodología y/o conocimiento, no aplican el proceso de planeamiento en profundidad logrando 57

resultados superficiales sin “ver” muchas otras opciones que se pierden en el camino. • Dependencia excesiva de la experiencia: Por costumbre y por miedo a cambiar frente a la incertidumbre muchos administradores se apoyan en el pasado, planeando sobre bases de proferencia y asumiendo que su experiencia pasada los ayudará porque se repetirá en el futuro. • Dependencia excesiva del “olfato”: Asimismo muchos administradores creen más en su intuición que en metodologías y datos concretos. El resultado suele ser falta de coherencia y yerros enormes cuando las condiciones se vuelven inestables y caóticas. • Falta de apoyo superior: La planificación no funcionará correctamente si la alta dirección no cree en ella (y no participa en el proceso). • Resistencia al cambio: Este aspecto natural del comportamiento humano dificulta la aplicación de algo nuevo, es necesario que el proceso de planeamiento sea insertado naturalmente dentro del grupo y sus tareas para que sea aceptado. • La existencia de medios cambiantes: Esto dificulta la determinación de premisas y desalienta una aplicación metódica y sistemática del planeamiento. • Costo: Una planificación sistemática implica gastos.

CONTROL Concepto de Control El control es la última etapa de las funciones del proceso de administración, pero preferimos desarrollarlo en esta instancia porque consideramos que su naturaleza está intrínsecamente ligada al planeamiento, independientemente del orden en que 58

habitualmente se presenta. Tal es así que Henri Fayol define que “En una empresa, el control consiste en verificar que todo ocurra de acuerdo al plan que se haya adoptado, a las instrucciones emitidas y a los principios que hayan sido establecidos. Tiene por objeto señalar puntos débiles y errores con el propósito de rectificarlos y evitar su recurrencia. Opera sobre todo; cosas, personas y acciones”. Asimismo, según Koontz y O´Donnel “El control es la función administrativa de medición y corrección subordinados para

del

desempeño

en

las

actividades

de

los

asegurarse que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados se están llevando a cabo. Por ello es una función de todo administrador, desde el presidente hasta el supervisor”. Existen dos prerrequisitos básicos para que un sistema de control funcione: • Los controles requieren planes (no se puede conocer el nivel de cumplimiento de ninguna actividad si no existe una expresión clara de lo que se espera conseguir). • Los controles requieren una estructura clara de organización (ya que las actividades se desarrollan a través de personas, el control debe medirlas en función de esas personas. Es necesario, entonces, que las áreas de responsabilidad estén claramente definidas para facilitar el control sobre dichas actividades). Es importante destacar que a contramano de lo que muchas veces se vive en las organizaciones en la práctica, control no implica una especie de vigilancia o persecución sobre las malinterpretación del

personas

que

realizan

las

tareas.

Esta

espíritu del control conlleva no solo a problemas en la gestión de los recursos 59

humanos, sino que además resta eficacia y aumenta los costos de los métodos de control.

El Proceso de Control El proceso básico de control consta de al menos tres etapas bien definidas y puede representarse de la siguiente manera: Los estándares son criterios de desempeño que sirven como medida de referencia para cuantificar el grado de cumplimiento de un plan. Existen muchos tipos de estándares, pueden ser cualitativos o cuantitativos (ya se explicó algo al respecto al referirnos a objetivos y la APO) y pueden estar expresados en diversas unidades de medida físicas (horas, personas, cantidades de productos, etc.) o monetarias. Incluso en algunos casos se puede trabajar con estándares subjetivos, sobre todo si no hay forma de mensurar la actividad (por ejemplo: ¿de qué otra manera se puede medir el grado de motivación de los empleados que alta, baja, satisfactoria y términos parecidos?). Una vez definidos estos indicadores, se utilizan como referencia al contrastarlos con el desempeño real, lo cual muy probablemente arroje desviaciones. No es necesario destacar la urgencia de detectar estos descarríos a fin de reaccionar lo antes posible so pena de poner en serio riesgo al cumplimiento del plan, los objetivos y toda la eficacia administrativa. Como resulta obvio, la definición de estándares precisos es la piedra angular del proceso de control: cuanto más acertados sean estos, menos desvíos habrá y esto 60

facilitará todo el proceso de planeamiento. Sin embargo resulta innegable que no es tan simple determinar estándares con alto grado de precisión. Una vez más, al igual que con los objetivos, debemos mencionar que existe una dificultad creciente para su elaboración cuando nos alejamos de los niveles más operativos (que involucran tareas más cuantitativas y de menor plazo y por lo tanto, mensurables de manera más sencilla) y nos acercamos a los niveles superiores (donde las decisiones son no programadas, las alternativas múltiples y a largo plazo, lo cual complica enormemente la mensurabilidad de los indicadores). Por ello la importancia del aporte de la APO cuya premisa fundamental (a todo nivel organizativo) es la cuantificación de los objetivos, a fin de convertir a éstos en estándares en sí mismos. Establecimiento de Estándares Medición del desempeño Corrección de desviaciones Feedback Posteriormente a la detección de los desvíos, se deben emprender las acciones correctivas que sustenten el cumplimiento del plan. Y en términos del proceso de control, esa información debe servir, a modo de feedback, para la reelaboración de los estándares que alimentarán el proceso nuevamente. Como se observa, el proceso de control es un ciclo ininterrumpible de 61

retroalimentación, administrativo.

que

tiende

a

buscar

la

perfección

del

proceso

Por ello es muy importante que se entienda claramente, que aún cuando la esencia del control es ser póstumo a la acción, el espíritu (como el de toda la administración) es anticipar. De aquí el esfuerzo de las empresas (y de la gente de sistemas) por desarrollar técnicas y métodos basados en información en tiempo real y la importancia “sin igual” del instinto de los administradores para evaluar a ojo y anticipar desviaciones incluso antes de arribar a la etapa de contraste entre lo real y el estándar.

. Requisitos para un control adecuado Es indudable, a esta altura, que los administradores para ser efectivos, necesitan un sistema adecuado de controles que les permitan evaluar la gestión organizativa a cada nivel y en cada momento. Para que un mecanismo de control sea adecuado se deben tener en cuenta una serie de consideraciones. • Los controles deben hacerse a medida de planes y puestos: tal como se mencionó previamente, las naturalezas disímiles de cargos y sus decisiones asociadas, requieren de mecanismos de control distintos y acordes tanto a la actividad como al puesto (por ejemplo: es ridículo observar esos extensos informes financieros de decenas de hojas para el vicepresidente o el gerente general. Lo lógico es que el sector financiero prepare unos pocos indicadores financieros para que éste siga atentamente. Simplemente porque por su función, un alto ejecutivo no tiene tiempo, o éste es muy caro, para perderlo 62

navegando e indagando entre planillas numéricas y celdas de Excel). • Los controles deben señalar excepciones: deben estar diseñados para concentrar la atención del administrador en los puntos en que no se cumple con lo planeado, en concordancia con un criterio de eficiencia pura. En caso de estar mal diseñados, el administrador perderá mucho de su tiempo controlando lo que esta bien y no necesita revisión. • Los controles deben ser objetivos: muchos aspectos de la administración lindan con la subjetividad. Por ello los controles deben estar preparados para clausurar el componente especialmente

subjetivo

lo

máximo

posible.

Esto

es

importante cuando se mide desempeño (al controlar individuos es muy difícil separar lo que la persona implica y la realidad de su gestión). • Los controles deben ser flexibles: es necesaria cierta versatilidad en los mecanismos de control, para que estos sigan siendo útiles y aplicables aún cuando surjan imprevistos que cambien las situaciones, los planes o sus resultados. • Los controles deben ajustarse a la cultura: resulta fundamental que los mecanismos de control sean acordes al clima interno de la organización, sus valores y forma de trabajo. Por ejemplo un sistema de control estrecho y abrumador (tipo weberiano) en una empresa cuyos empleados están acostumbrados a manejarse con discrecionalidad y libertad puede fracasar no solo en su aplicación sino además generar una notable resistencia y desmotivación. • Los controles deben ser económicos: esto implica que fundamentalmente deben costar menos de lo que generaría la falta de ese control. Es decir deben contribuir a la rentabilidad y ahorrarle dinero a la compañía. Con frecuencia se observan en las empresas sistemas modernos y aparatosos (y

63

costosos), que controlan todo y mucho más de lo que se necesita. Lo que a la postre termina significando una erogación mucho mayor que si no se hubiese controlado nada desde un principio. • Los controles deben conducir a acciones correctivas: a tal efecto, deben esta diseñados para brindar información sobre el desvío y la responsabilidad correspondiente.

Los centros de control administrativo Aún cuando existen muchos tipos de control y muchas formas de aplicarlos, hay una serie de puntos neurálgicos de la organización, que deben estar incuestionablemente bajo la lupa. Sin pretender elaborar un listado taxativo, se presentan a continuación los principales centros de control que toda empresa debe monitorear. • Centros de utilidades: puede ser organizado en base a un producto, un área funcional, una fábrica o una división a cargo de un gerente quien es el responsable de sus resultados, sus ingresos, costos y la rentabilidad resultante. • Centros de ingresos: en este caso se pone énfasis en los ingresos y se orienta al mercado, por ejemplo el departamento de ventas que al analizar los ingresos resultantes de cada línea de producto puede tomar decisiones sobre precios y volúmenes de ventas. • Centros de costos: el objetivo, en este caso, es llevar los costos a los niveles más bajos posibles. Este caso es típico del área de administración y finanzas o el mismísimo departamento contable. 64

• Centros de inversiones: en este caso el análisis se centra en la magnitud de los activos que la organización emplea.

Los tipos de control administrativo De la misma manera se describen a continuación los principales tipos de control administrativo que son imperativos en cualquier organización. • Control de las ventas: se refiere a las cantidades y cifras de venta por artículos, vendedores, zonas, tipos de clientes, etc. • Control de la producción: está vinculado a los productos fabricados. • Control de calidad: se refiere al grado de rechazo de los productos fabricados que no cumplen con las normas mínimas de calidad. • Control de inventarios: se utiliza para determinar el nivel de existencias e indicadores relevantes para la producción, por ejemplo el punto de ruptura, es decir, qué cantidades se deben pedir y cuándo, para evitar faltantes y quiebres de stock. • Control financiero: se utilizan los presupuestos, los estados contables y ratios de rendimiento de la inversión, para el monitoreo de la posición financiera de la compañía. • Control interno: es el conjunto de reglas, principios y medidas enlazadas entre sí y desarrolladas dentro de la organización con el objeto de lograr: razonable protección al patrimonio, cumplimiento de políticas prescriptas por la organización, información confiable y eficiencia operativa. • Control y evaluación del desempeño del personal: seguimiento del rendimiento del personal con fines de eficiencia y de motivación. • Auditoría administrativa: se refiere a un examen completo de la estructura organizativa y de sus sistemas de control, medios de operación y de cómo emplea sus recursos humanos y materiales. 65

Algunas técnicas de control administrativo Existe una extensa batería de herramientas de control, (a su vez son también instrumentos de planeamiento), que se utilizan tradicionalmente en la disciplina administrativa. Pretendemos, con fines eminentemente pedagógicos, hacer una rápida descripción de aquellos que son más relevantes y constituyen una parte ya clásica de la doctrina y sus usos y costumbres. Sin embargo queremos dejar bien sentado el hecho de que a esta altura (comienzos del siglo XXI), muchas de estas herramientas se encuentran superadas o directamente “automatizadas” a partir de software de última generación. Es por ello que sólo explicaremos los lineamientos generales de estos instrumentos sin entrar en el detalle de su elaboración, cálculo y/o desarrollo ya que para ello el hombre inventó la computadora.

El control presupuestario Tal como se presentó oportunamente en la Unidad III (punto III.3.8), los presupuestos constituyen una de las principales formas de plan y por lo tanto de control organizativo (y por ello son el sustento del planeamiento desde su concepción primaria tal como describíamos en la Etapa I de su evolución). Habiendo mencionado la estructura básica del control presupuestario y sin ánimo de profundizar sobre su elaboración (algo que es propio de la materia específica en cuestión), solo describiremos a continuación algunas consideraciones generales sobre los presupuestos. En primer término es importante señalar que existen algunos riesgos 66

(administrativos) que se corren por la mala aplicación de los presupuestos: • Presupuestación excesiva (en profundidad o en detalles): lo que acarrea altos costos y traba las decisiones derivadas en lugar de facilitarlas. • Poner el presupuesto por encima de los objetivos: esto ocurre cuando se elevan los objetivos del presupuesto por encima de los objetivos de la empresa. El perjudicando

celo

excesivo

por

cumplir

con

los

primeros

termina

la consecución de los más importantes. • Ocultar ineficiencias: es muy usual que al aplicar métodos de presupuestación mecánicamente sobre la base del año anterior se mantengan gastos, actividades y recursos que no son necesarios o están calculados sobre una realidad distinta (sobreestimados) y al no revisarlos se repiten aún cuando no serán útiles a los fines del próximo período. También es muy común que los administradores “inflen” sus presupuestos para contar con más recursos o con el simple propósito de atenuar futuras reducciones generales de gastos de la compañía. • La Inflexibilidad: esto se magnifica cuando los administradores se “atan” a los presupuestos al límite de llegar a la inacción. En este caso los presupuestos compañía y

atentan

seriamente

contra

el

desenvolvimiento

de

la

el logro de sus objetivos. Presupuestos variables Frente a la inflexibilidad que se planteaba en el punto anterior, existe una tendencia a utilizar presupuestos variables o flexibles. Éstos se diseñan para que varíen merced a los niveles de ventas o producción, lo que permite un seguimiento mucho más realista y detallado sobre la estructura de costos y gastos, dado que al 67

irse modificando las ventas (o producción), hay determinados montos que crecen (costos variables) y otros que se mantienen igual (costos fijos). Presupuesto base cero Esta es otra forma de presupuestar con más eficacia enfrentando el problema de las ineficiencias ocultas (y repetidas) del período anterior. El sistema consiste básicamente en separar las actividades claves del presupuesto a decidir y recalcular desde cero cada una de ellas. Este simple procedimiento asegura que deban revisarse cada uno de los ítems obligando a un replanteo sobre su importancia y magnitud para el presente período a presupuestar. De esta forma se evita la mecánica tan común de observar sólo los cambios entre el presupuestación.

período

anterior

y

el

actual

a

la

hora

de

la

Cabe destacar que el incremento del tiempo necesario para la re-planeación desde cero se ve casi siempre más que compensada por el ahorro que genera la eliminación de ineficiencias ocultas. Análisis estadístico Existen muchos mecanismos de control que no están basados en presupuestos. Una de las formas más comunes de control y seguimiento de actividades y operaciones es a través de datos estadísticos. Esta forma se caracteriza por el manejo, recolección y procesamiento de información sobre las actividades que se desean analizar (por ejemplo ventas), y su posterior presentación en reportes que permitan analizar su comportamiento. Las

evolución

y/o

diferentes

aspectos

de

su

características del reporte así como su periodicidad dependen de la naturaleza de 68

la actividad y de la necesidad puntual del administrador, pero tal como mencionáramos con anterioridad, hoy en día al estar todo computarizado, el problema no es la emisión de la información sino que el administrador encuentre el tiempo para poder analizarla. De todas formas podemos resumir la forma de los reportes a dos grandes alternativas: la presentación de tablas y datos numéricos, por un lado, y la presentación con gráficos, por el otro. Si bien ambas son útiles y quizás recomendables para ciertas actividades y para otras no, termina definiendo la preferencia el destinatario de la información. Existen muchísimas formas de reportes de análisis estadísticos y resultaría sumamente difícil y extenso intentar una enumeración taxativa, por eso sólo se presentan a continuación unos pocos ejemplos de reportes gráficos que cualquier software sencillo (por ejemplo el Excel) permite generar. Gráfico de líneas (Ej. Evolución ventas) Gráfico de Áreas (Ej. Ingresos vs. Costos) Gráfico de Barras (Ej. Ventas por años) 83 IV.5.3. Punto de equilibrio El análisis del punto de equilibrio (Break even) es uno de los métodos tradicionales más útiles y simples de control. Con muy poca información y de manera muy sencilla marca la posición económica de la compañía al determinar a

69

partir de qué punto se pierde o gana dinero. Este análisis se puede efectuar en forma numérica o gráfica y a partir de la relación entre ingresos, costos variables y costos fijos se elabora una “radiografía económica” de la organización permitiendo el seguimiento y la anticipación de las futuras ganancias y/o pérdidas.

La auditoría La auditoría es una forma de control similar a los controles cruzados, pero no automático sino especialmente dirigido y diseñado para determinada ocasión, sector o procedimiento de la organización. Pueden ser internas o externas (de acuerdo a si la persona que lo ejerce, llamado auditor, pertenece o no a la organización), lo cual varía según las organizaciones y sus preferencias. En la práctica, a pesar de sus inocultables beneficios, la auditoría externa es la que de lejos genera mayor resistencia en los empleados de una organización (fundamentalmente porque sienten una especie de “invasión” y que desde la alta dirección no se confía en ellos ni en sus capacidades para realizar la tarea). Si bien la forma más común de auditoria es la contable, administrativa y financiera, cabe destacar que conceptualmente el criterio es aplicable a cualquier sector o actividad de la organización. Por ejemplo es perfectamente válido considerar la auditoría comercial (en general externa, se contrata a un consultor o empresa especializada para que controle diversos aspectos de la gestión comercial de la compañía en especial la calidad de atención y trato para con los 70

clientes). Podemos definir a la auditoría contable como la comprobación sistemática de toda la documentación relevante para la operatoria de la compañía (los libros de contables, comprobantes y otros registros financieros y legales de una firma), con el propósito de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera situación financiera de las operaciones y certificar los estados e informes que se emiten. Es importante destacar que la auditoría implica no sólo el control de documentos e información sino que en muchos casos involucra un control cruzado con operaciones o hechos reales (por ejemplo cruzar la información que se deduce de los estados contables en lo referente a mercaderías e inventarios y lo verdaderamente existente en los depósitos. En el sistema de auditoría externa, el equipo externo de auditores deberá aprobar la confiabilidad de los sistemas de control interno de la empresa. En base a cuál sea la eficacia de estos sistemas, se elaborará un programa de verificaciones más o menos detallado y atendiendo a los aspectos del control interno que se juzguen más importantes. Luego de las revisiones del sistema interno los auditores emiten un informe o dictamen en el que se certifica que, de acuerdo a las verificaciones y revisiones efectuadas, aparece como razonable (o no) la situación económico-financiera que muestran los balances y cuadros de resultados.

. El control de inventarios Existen una serie de técnicas (basadas en la estadística) que permiten 71

programar algunas decisiones relativas al tratamiento de los inventarios. Dada la complejidad matemática del asunto nos remitimos a detallar algunas consideraciones generales dejando el desarrollo profundo a la materia correspondiente. Las técnicas estadísticas interrogantes:

permiten

dar

respuesta

a

los

siguientes

• ¿Qué artículos deben mantenerse en el inventario? • ¿Cuánto debe pedirse? • ¿Cuándo deben emitirse los pedidos? • ¿Qué tipo de sistema de control de inventarios debe utilizarse? Podemos establecer que el objetivo es el manejo eficiente de las mercaderías a partir de la información completa sobre los costos de inventarios. Estos pueden ser resumidos en: • Costo del artículo (costo de comprar o producir el artículo) • Costo de ordenar (costo de todo el proceso de compra o producción) • Costo de mantener mantenimiento

el

inventario

(costo

de

capital

asociado

al

de productos, costo de almacenamiento y costo de obsolescencia o deterioro de productos) • Costo de faltantes (consecuencias monetarias de quedarse sin productos) Estas herramientas implican entonces la determinación de cuestiones tales como el lote óptimo (cuándo pedir o producir), stock mínimo, stock de seguridad, punto de quiebre y de repedido, etc. Asimismo sistemas como el ABC1 han alcanzado gran difusión y su aplicación ha sido extendida a otros aspectos de la organización.

El control de calidad 72

Al igual que en el caso anterior, los mecanismos de control de calidad constituyen un capítulo aparte. La gran revolución, en este sentido, fue provocada por las empresas japonesas a fines de los años 60 y durante toda la década del 70, cuando lograron complementar el control estadístico de la calidad con un moderno sistema de gestión que involucraba al personal desde el nivel más bajo en el proceso de mejora y prevención de la calidad de los productos. Una de estas formas de management (de hecho la más difundida) son los denominados círculos de calidad (CC) que consistían básicamente en agrupaciones, no formales sino especiales, dentro de la estructura organizativa con fines de mejora continua. 1 El sistema ABC consiste es la selección de prioridades a partir de ponderaciones estadísticas siguiendo el principio de Pareto (o regla del 80/20: el 80% de los resultados son generados por el 20% de los causales). Algunas de las características del management japonés serán profundizadas en la Lo paradójico de todo esto es que aparentemente, la idea primaria en la que se apoyaron los japoneses fue aportada por un norteamericano (Edward Deming), que siendo “ignorado” en su propio país fue contratado por los japoneses para que enseñara a sus expertos.

El control de tiempos y eventos La coordinación entre tiempo y tareas (sean rutinarias o especiales, como por 73

ejemplo un proyecto) es una de las áreas en las que el control es más relevante y para lo cual se han generado diversas técnicas y herramientas que han alcanzado un uso muy difundido en la especialidad. Una vez más, aclarando previamente que no pretendemos brindar más que un panorama general sobre esta cuestión (que luego se profundizará en otra materia de la carrera), se presentan a continuación dos de las técnicas de control de tiempos y eventos más tradicionales.

Gráfico de Gantt Esta técnica fue desarrollada por Henry Gantt a principios del siglo XX y sigue siendo utilizada profusamente en el análisis de tareas y su dependencia mutua. A pesar de su simpleza, brinda importante información sobre cómo se descompone una actividad macro en subactividades y como éstas, a su vez, se entrelazan en el tiempo. A continuación se presenta un ejemplo genérico de cómo funciona esta herramienta. (falta graficar) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Tareas o Actividades A B C D E F Tiempo 74

89 Del gráfico precedente se pueden extraer algunas conclusiones: La actividad C depende de que se finalice con la actividad A, al igual que la tarea E depende de la tarea C. Esta secuencia A - C - E, marca el período más corto en el que se podrá terminar con la macro actividad (o proyecto). De manera que puede organizarse las demás tareas para que concluyan junto a esta secuencia (eso es lo que ocurre con la actividad F, la más extensa, que se comienza un mes después para que finalice conjuntamente con la tarea E). Por su parte en la secuencia B - D también hay dependencia aunque en este caso se planea terminar antes (lo cual puede obedecer a cuestiones puntuales, como disponer de recursos para otras tareas, utilizar componentes o elementos que se deterioran con el tiempo, etc.) En síntesis, como puede observarse, la simplicidad de la gráfica permite a primera vista analizar la relación entre tareas y monitorear el cumplimiento de los plazos determinados, previendo alteraciones o dilaciones a medida que estas ocurren. . Camino Crítico (CPM / PERT) Este sistema (denominado Programs Evaluation & Review Technique) por sus siglas) fue originalmente desarrollado por la marina norteamericana para el seguimiento formal del submarino Polaris (1958). Luego fue adoptado para el monitoreo de proyectos hasta que (como muchas otras herramientas) fue absorbido y adaptado por la administración para su aplicación en el sector privado. 75

También conocido como “Camino Crítico” (Critical Path Method, desarrollado por Du pont sobre los principios del PERT) esta herramienta provee importante información sobre cómo se desenvuelven las actividades de un proyecto, su mutua dependencia y los tiempos parciales y totales de ejecución. Asimismo establece la secuencia clave (camino crítico) sobre la que de aparecer cualquier inconveniente, se afectará el desarrollo del proyecto en su totalidad. Constituye una herramienta similar (aunque complementaria) de los gráficos Gantt pero con más información y levemente más compleja en su elaboración. Tal como hacíamos referencia con anterioridad existen hoy en día múltiples softwares de aplicación que efectúan este análisis de manera simple y efectiva, por lo que solamente superficialmente.

explicaremos

la

base

de

su

funcionamiento

90 Los nodos de la red son las actividades y estos unidos por segmentos (que a diferencia de Gantt no implican distancias proporcionales) van conformando la dependencia en el desarrollo del proyecto. La temporalidad se representa numérica y aritméticamente (a diferencia de Gantt que se representa geométricamente) con los plazos parciales y totales de cada línea de acción. Así en el ejemplo anterior se ve cómo la actividad 2 se completa antes que la 4 siendo ambas requisito obligado para la tarea 6. El camino más largo (resaltado con una línea más gruesa) es el denominado camino crítico (en nuestro caso la secuencia 1- 3 - 4 - 6 de 7 semanas), ya que cualquier atraso o problema que afecte ese 76

circuito retrasará todo el proyecto. Nótese que aunque se atrase dos semanas la terminación de la actividad 2 o 5, eso no afectaría el comienzo de la actividad 6. El PERT puede aplicarse con tiempos (tal como se presentó) o con costos asociados a cada actividad (denominado habitualmente PERT Costo), lo cual no modifica las bases de su funcionamiento y añade un importante criterio de control monetario. Debemos aclarar que esta metodología encierra desde su concepción original algunas complejidades no desarrolladas en esta oportunidad, por ejemplo el manejo de tres alternativas de tiempos (optimista, más probable y pesimista), o el cálculo probabilístico, pero tal como señalamos con anterioridad, el objetivo fue sólo presentar el instrumento en forma general. El control de las personas Un área especialmente importante de control, es el de las variables humanas, dado que en toda organización el componente humano es esencial para el cumplimiento de los objetivos y, más aún, hoy existe consenso en que son los 1 3 4 2 5 6 1 11 2 77

3 5 1 3 2 7 2 3 Número de Actividad Tiempo de ejecución Tiempo Total 91 recursos humanos los que inciden decisivamente en la superioridad que una empresa pueda lograr sobre su competencia. Por ello, como no podía ser de otra manera, debe existir un control sobre los aspectos clave que involucran a las personas, que son en definitiva una parte muy relevante de la organización y (por lo tanto) de la administración. Aún frente al riesgo de caer en un análisis simplista podemos resumir los aspectos de control sobre las personas de la siguiente forma: • Control de aspectos formales: Se controlan cuestiones relativas al cumplimiento de normas, procedimientos y reglas, por ejemplo la asistencia, la puntualidad, que se mantengan actualizados los legajos, etc. • Control de clima: En este sentido se controla el estado emocional de los empleados, su motivación, su sentido de pertenencia e involucramiento con 78

los fines de la organización. • Control de gestión y gerenciamiento: Se miden las relaciones interpersonales formales e informales y las capacidades de ejecución y control. Un ejemplo de medición de este aspecto es la denominada evaluación 360 grados.2 • Control de conocimiento: Se evalúan y monitorean en el tiempo las capacidades, requerimientos de capacitación y evolución o crecimiento de los empleados dentro de la organización (esto implica diseñar a priori planes de carrera y capacitación). Existen diversas técnicas para controlar cada uno de estos aspectos, desde encuestas personales hasta métodos matemático-estadísticos, siendo todo esto un tema de desarrollo de una materia de recursos humanos. Sólo queremos dejar sentadas referencias sobre la importancia de controlar cada uno de estos aspectos. Finalmente, es importante destacar que el control influye en la motivación y el desempeño de los miembros de una organización y además, puede provocar consecuencias antifuncionales (por ejemplo que en el afán de “cubrirse” frente a un mecanismo de control, un administrador puede descuidar o atentar contra los objetivos organizacionales). Por ello el diseño y la aplicación de métodos de control debe ser sumamente inteligente y cuidadosa, dado que operar sobre seres humanos (en lugar de cosas o procesos) significa siempre una cuota extra de impredescibilidad y sensibilidad extrema. 2 La evaluación 360o es una técnica bastante moderna de estudio de clima o de gestión y

79

gerenciamiento. Consiste en evaluar a un puesto determinado (en realidad al ocupante de este puesto) en todas las direcciones de su operación (por ello lo de 360o), hacia arriba (sus superiores), hacia abajo (sus subordinados) y lateralmente (sus pares), en aspectos relativos a gestión, trato, manejo de la información, etc. Toda esta información procesada globalmente brinda una radiografía del clima organizacional que se vive dentro de la institución. Pero esta información tratada individualmente otorga una visión bastante precisa del estilo y las capacidades administrativas, gerencias y conductuales de cada manager.

ORGANIZACIÓN Naturaleza y propósito de la organización De acuerdo a todo lo examinado hasta aquí, resulta bastante evidente que la búsqueda de la eficiencia institucional que propone la administración requiere de la coordinación y definición de objetivos, planes, estrategias, personas y cosas. Esta coordinación es clave, puesto que, únicamente en conjunto, todos estos elementos sirven al cumplimiento del propósito fundamental. Algunos expertos denominan organización a esta coordinación (lo cual se suele confundir con “la organización” o institución) haciendo referencia a la determinación de la estructura formal, la interacción, la determinación de responsabilidades, autoridad y esfera de acción de los miembros de la empresa. Organización formal e Informal Una de las primeras consideraciones que debemos hacer para introducirnos en 80

este tema, es la distinción entre organización formal e informal. Dado que toda empresa o institución está conformada por una red de interacciones sociales que excede (por la naturaleza humana) cualquier procedimiento o regla que se imponga desde arriba, resulta perfectamente comprensible la coexistencia de dos dimensiones organizacionales. Por un lado la dimensión formal de la organización, que implica una estructura formal (diseñada por el administrador), relaciones formales (a través de procedimientos y líneas de autoridad), responsabilidades y canales comunicativos formales (a través de planes, reglas y normas). Pero por el otro lado, existe una dimensión informal que surge de las interacciones naturales entre los individuos, sus preferencias y afinidades, sus objetivos particulares y sus rasgos personales que van conformando, en su conjunto, una organización “oculta” dentro de la organización formal. Así, por ejemplo, en una empresa (según su organización formal) la línea de autoridad marca que el jefe de compras debe rendir cuentas ante la gerencia de producción, sin embargo en la práctica ese jefe de compras es el sobrino del gerente general y cómo se juntan todos los domingos en casa de éste a comer un asado, el superior se entera de ciertas cuestiones “informalmente”, salteando la cadena de mando. La característica esencial de la organización informal es que a diferencia de la formal, no tiene objetivos explícitos (aún cuando eventualmente pueda contribuir al logro de los fines comunes). Existen distintos tipos de organizaciones informales según la interacción y la afinidad de sus miembros (por ejemplo camarillas, grupos 81

de compañeros de trabajo, amigos, amigos íntimos, etc.), que implican a priori distintos grados de relacionamiento y de solapamiento con la organización formal. Podemos afirmar con cierto grado de certeza que hay una razón por la cual existe en toda empresa una organización informal. Esta está emparentada con la perpetuación de la cultura del grupo y satisfacción en aspectos que la organización formal no puede proveer. Estos aspectos están referidos tanto a lo humano como a lo laboral. Por ejemplo, una de las necesidades básicas que estimula la aparición de contactos informales comunicaciones. Se

es

la

velocidad

en

la

información

y

las

puede interpretar que si la organización formal cumpliera en generar vínculos comunicativos más eficaces no haría falta que las personas se comunicaran informalmente. Finalmente, es importante destacar que las organizaciones informales pueden tanto interferir como ayudar a los intereses de la empresa, por ello cobra una especial importancia identificar a los grupos y sus líderes y arbitrar los medios para lograr su cooperación y consentimiento. Tal como afirma Koontz: “La buena voluntad, energía e iniciativa de las organizaciones informales complementan los propósitos de la organización formal y cada una trata de obtener ventajas de la satisfacción de las necesidades de la otra. Cómo se logre esto, queda al ingenio del líder”. A continuación organización

desarrollaremos

los

lineamientos

generales

de

la

formal, mientras que los aspectos más relevantes de la organización informal serán 82

tratados en la Unidad VIII. Los Principios de la Organización Formal Para comprender presentamos

claramente

qué

involucra

la

organización

formal

estos criterios que sirven para identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la organización. Si bien estos criterios están presentados en forma de principios Gerente General Gerente de Ventas Gerente de Producción Gerente de Adm. y Finanzas Jefe de Compras Jefe de planta Relación Formal Relación Informal (con claro enfoque neoclásico), los desarrollamos con la aclaración pertinente, dado que aún siendo válidos, en muchos casos, están matizados por el pensamiento formalista de esta escuela. • La autoridad: es el derecho que tiene un jefe para ordenar que un subordinado realice una tarea para la consecución de los objetivos. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. • La delegación: la autoridad y el poder pueden ser delegados (no así la responsabilidad). La delegación se refiere al proceso a través del cual un jefe otorga a un subordinado la autoridad necesaria para realizar una tarea. • La responsabilidad: es el deber que tiene un subordinado de cumplir con la tarea asignada. Consiste en la obligación de rendir cuenta a su superior por la 83

tarea encomendada. La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de sus subordinados. • Principio escalar: cuánto más clara sea la línea de autoridad que va desde el puesto más alto de la empresa hasta cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional. • Principio de responsabilidad

la

paridad

entre

autoridad

y

responsabilidad:

la

de los subordinados debe ser igual a la autoridad delegada. • Principio de la unidad de mando: para la ejecución de un acto cualquiera, un subordinado solo debe recibir órdenes de un jefe. • Principio del nivel de autoridad: el principio de la delegación supone que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales, debe ser tomadas por ellos mismos y no pasar a niveles superiores. • Principio del tramo de control: en cada posición administrativa existe un límite del número de personas que puede manejar con eficacia una persona. El resultado es la aparición de los niveles organizativos. • Principio de la unidad de objetivos: la estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos. • Principio de la eficiencia: una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias no deseadas. • Principio de la definición funcional: la definición funcional exige de cada área, departamento, división y puesto de trabajo una enunciación clara en relación a 84

actividades que deben ser realizadas, el grado de delegación y las relaciones de autoridad establecidas. • Principio de equilibrio: en toda estructura existe la necesidad del equilibrio para asegurar la eficacia global de la estructura con el fin de lograr los objetivos. • Principio de flexibilidad: mientras más medidas se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. La estructura de la organización La noción de estructura organizacional estuvo durante mucho tiempo ligada a la idea del organigrama comunicaciones,

y

la

concepción

formalista

sobre

relaciones,

dependencia y autoridad que éste brinda. Sin embargo hoy en día debemos entender que la estructura no es el organigrama, sino que, por el contrario, lo excede ampliamente. El organigrama (que se tratará un poco más adelante en esta misma unidad) es sólo una representación gráfica de algunos aspectos de la estructura, pero desconoce muchos otros relativos especialmente a la organización informal.

Departamentalización y asignación de autoridad Uno de los aspectos clave de la organización (y de la estructura) es la creación de departamentos dentro de la empresa. El término departamento designa un área, división o sector en el que se agrupan determinadas tareas y responsabilidades. El sentido de la departamentalización obedece a la necesidad 85

imperiosa de cumplir con el principio de la división (o especialización) de tareas (de corte clásico pero comprobado y aceptado con el paso del tiempo). Este principio establece que cada tarea debe ser realizada por un grupo de personas en forma repetitiva para que a través del perfeccionamiento que se adquiere con la práctica se logre un grado de eficiencia mayor. Es así que dentro de la organización conviven departamentos (de producción, de ventas, de compras, de marketing, de recursos humanos, etc.) que se dedican a sus tareas específicas diariamente. Niveles de la organización y área de mando La necesidad de especialización planteada en el punto anterior determina una suerte de configuración horizontal de la estructura, al definir departamentos por tipo de actividad (funcional) o cualquier otro criterio. Sin embargo queda por definir otra dimensión (la vertical), que está referida a la cantidad de niveles departamentales (y por lo tanto organizativos) de la empresa. La configuración vertical está absolutamente relacionada al área de mando (a veces llamado alcance de control) que ejerce cada puesto, si bien existen teorías sobre la capacidad de administrar un número límite de personas (de cuatro a ocho en los niveles superiores y de doce a quince en los más bajos), la realidad y la práctica administrativa demuestran radicalmente según

que

este

número

ideal

puede

variar

la naturaleza de la actividad, del sector de negocios y las propias características del management de la compañía. La definición del área de mando es un tema 86

sumamente importante, dado que su incorrecta estipulación puede llevar a organizaciones con estructuras demasiado “largas” o demasiado “chatas”, lo que genera dificultades de distinta índole. Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para la correcta determinación del área de mando y la consecuente definición de la cantidad de niveles departamentales. • Costo: los niveles son costosos. Cuantos más niveles hay, más dinero se gasta en la administración. Estos gastos suelen engrosar los costos indirectos (o costos fijos) y en muchos casos, ocultos en la administración, tornan en ineficiente a una compañía, al elevar los costos de sus productos frente a los de la competencia. • Comunicación: la cantidad creciente de niveles tiende a complicar la comunicación vertical. Una empresa con demasiados niveles encuentra dificultades para comunicar objetivos, planes y estrategias. A medida que la información desciende (o asciende) abundan las mal interpretaciones, las desviaciones (tipo teléfono descompuesto) que van minando la eficiencia del proceso administrativo. Departamentalización (Estructura horizontal) Niveles organizativos (Estructura vertical) Estructura Chata Ventajas: mejor delegación, mejor comunicación, bajo costo administrativo Desventajas: Tendencia a recargar a los superiores, trabas en las decisiones, 87

peligro de pérdida de control, requiere una calidad excepcional de gerentes Estructura Larga Ventajas: Supervisión estrecha, control más efectivo, mejor comunicación en cada nivel. Desventajas: Empeora la delegación, demasiados niveles, más costos, procesos de decisión más largos, demasiada distancia entre la cúpula y la base de la organización. • Coordinación: Asimismo, la cantidad excesiva de niveles complica el planeamiento y control, ya que vuelve mucho más complejo el traslado hacia “abajo”, la coordinación y subdivisión progresiva del plan (claramente definido en las instancias superiores) hacia los niveles inferiores. • Entrenamiento: Cuanto mejor sea la preparación de los subordinados, menor será la relación superior-subordinado. Quienes están bien entrenados, no sólo requieren menos tiempo del ejecutivo sino también menos contacto con él. • Delegación: Cuánto mas clara sea la delegación (esto tiene que ver también con el entrenamiento), más efectiva se vuelve la administración, ya que el superior gana tiempo al controlar en lugar de efectuar la tarea y por lo tanto puede controlar a más personas aumentando el área de mando. Si la delegación está mal planteada o el empleado no está preparado, el administrador termina por involucrase en la actividad y esto acorta el área de mando. • Claridad en los planes: Al igual que en el punto anterior, cuánta mayor 88

claridad haya en la elaboración de los planes (con una clara asignación de responsabilidad y objetivos medibles en el tiempo), menos contacto y seguimiento requerirá el subordinado de su supervisor. • Velocidad de cambio: A mayor cambio en los objetivos, políticas o estrategias, mayores dificultades para la comunicación y control. Por lo tanto una organización rápidamente

con

muchos

niveles

puede

trabarse

o

volverse

inflexible en sectores muy dinámicos. En la práctica se nota la diferencia entre las organizaciones “elefánticas” que operan en negocios relativamente lentos (por ejemplo las petroleras o el ferrocarril) de aquellas que requieren estructuras pequeñas y flexibles al operar en negocios de ciclos rápidos e impredecibles (por ejemplo las empresas de tecnología o más específicamente internet). • Contacto personal: hay determinadas actividades que requieren para su buen funcionamiento del contacto cara a cara. Esto depende de la naturaleza del trabajo determinando áreas de mando menores si hace falta más interacción. Por ejemplo un grupo de cirujanos no pueden coordinar una operación a través de memos, informes o por e-mail. A modo de síntesis podemos concluir que aún cuando no existe un número definitivo aplicable en general a cualquier situación debe evitarse pirámides demasiado largas o demasiado chatas e intentar alcanzar una estructura equilibrada. Por supuesto que este es un argumento eminentemente teórico, dado que esto en la práctica puede variar y por otro lado a veces resulta muy difícil determinar qué es largo y qué es ancho o cuándo la estructura se vuelve ineficiente. Criterios de departamentalización 89

Las restricciones en la definición del área de mando limitarían ciertamente el tamaño y crecimiento de las compañías si no fuera por la capacidad de departamentalizar. Al igual que en el caso anterior, no existe una forma única ni óptima de departamentalización, pero sí diversos criterios que resultan más o menos aplicables según las circunstancias y diferentes variables que afectan a cada empresa o institución. La departamentalización consiste en concentrar actividades teniendo en cuenta que su naturaleza gire alrededor de un concepto general que las agrupe. Así, existen diversos criterios de departamentalización que, insistimos, suelen utilizarse según cada caso por empresas de cualquier tipo y sector. Departamentalización Funcional Este tipo de departamentalización es la de práctica más generalizada y consiste básicamente en agrupar las actividades por su similitud funcional. De esta forma todas las actividades de la organización se aglomeran por su naturaleza determinando eslabones operativos dentro del proceso global (productivo y administrativo) de la compañía. Así quedan conformados, entonces, algunos grupos de actividades emparentados con la producción de los bienes o servicios, otras con la comercialización o venta, otras con la administración de los recursos, otras con el manejo del personal, etc. La ventaja intrínseca de esta forma de departamentalizar es que respeta el espíritu de la rueda operativa y actúa directamente sobre la lógica de funcionamiento organizativo. Al poner cada función crucial en cabeza de cada departamento y asignar un gerente para que la coordine, la empresa se asegura 90

poner especial énfasis en el cumplimiento de esa función al asumirla como una cuestión esencial del funcionamiento organizativo. Las desventajas de este criterio no son falencias propias sino que aparecen por las fortalezas de los otros criterios en determinadas situaciones donde el criterio funcional no parece ser el más adecuado (por ejemplo para una empresa que vende en todo el país, un criterio geográfico parece más propicio que uno funcional). Sin embargo cabe destacar que en casi todas las organizaciones se aplica (aunque sea en parte) el criterio funcional. Departamentalización por tiempo Este es uno de los criterios más antiguos, utilizado en los niveles más bajos de la organización y especialmente aplicable a la actividad productiva, por la existencia de diversos turnos de operación durante las 24 hs. De la misma manera Gerencia General Gerencia de Ventas Gerencia de Adm y Finanzas Gerencia de Producción que no presenta serias desventajas, tampoco tiene sentido aplicar este sistema en la mayoría de los sectores de la organización. Departamentalización por territorio Este criterio es comúnmente aplicado por empresas de gran escala o 91

físicamente dispersas. En este sentido se agrupan las distintas localidades y se pone en cabeza de cada una a un administrador, en virtud de fortalecer la toma de decisiones y el control sobre determinada área geográfica. Esta forma de departamentalización, como la mayoría (a excepción de la funcional), es aplicada en determinados sectores pero no como única forma. El sector en donde habitualmente se departamentaliza territorialmente es el de ventas o comercialización. La ventaja fundamental de este método radica en la capacidad de adaptación a la locación que genera para la administración en los casos descriptos. La desventaja fundamental está dada por el requerimiento de mayor cantidad de managers de nivel general y la dificultad del control al más alto nivel. Asimismo torna ineficiente la administración al duplicar muchos servicios y tareas que se podrían centralizar. Departamentalización por procesos Este criterio gira en torno a los procesos o equipos que conforman el proceso productivo y, por lo tanto, es especialmente aplicable al sector de producción de la empresa. Gerencia de Ventas Zona Capital y GBA Zona Cuyana Zona Central y mesopotamia 92

Gerencia de Producción Turno Mañana Turno Tarde Turno Noche 102 Departamentalización por productos La aplicación de este criterio es especialmente importante cuando se trata de compañías de gran tamaño que operan con distintas líneas de productos. Empresas como Unilever o Arcor, justifican este criterio por encima de empresas como Coca Cola, por la complejidad de manejar negocios diversos en sectores totalmente diferentes. La ventaja fundamental de este criterio es centrar la atención y los recursos administrativos en cada negocio particular de la organización. Las desventajas son prácticamente las mismas que se mencionaron para la departamentalización territorial. Departamentalización por clientes Este criterio pone el acento en los clientes, convirtiéndolos en el factor determinante de cómo se agrupan las tareas. La ventaja fundamental es obvia, la atención especial y la operatoria centrada en las necesidades del cliente. Las desventajas giran alrededor de la dificultad de coordinación y la falta de economía cuando por ejemplo, “desaparecen”.

en

épocas

de

crisis,

determinados

clientes 93

Gerencia General División Golosinas División Alimentos División Limpieza Gerencia de Producción Moldeado Pintura Acabado Departamentalización por canales de ventas Esta forma es relativamente nueva y suele confundirse con la anterior (sobre todo cuando la definición de los tipos clientes se mezcla con los canales de llegada a estos clientes). La diferencia central es que esta organización pone el acento en la forma de llegada más que en las necesidades de los clientes (aunque puede interpretarse a la forma de llegada como una necesidad en tiempo y forma de tener los productos). La ventaja indudable de este sistema está una vez más ligada a la posibilidad de poner énfasis en los clientes, la desventaja más notoria es la duplicación de algunas otras tareas y por tanto falta de eficiencia. Departamentalización por proyectos u organización matricial Este criterio de departamentalización es una forma de organización mixta, pero por su importancia y uso difundido la presentamos como una forma en sí misma. Consiste básicamente en cruzar algunos de los criterios anteriores (generalmente 94

el funcional) con una división de gerencias por proyectos o productos o en algunos casos, marcas, dando a lugar una estructura de tipo matricial. Este tipo de estructuras es muy común en empresas de ingeniería o desarrollo de grandes proyectos de capital intensivo que requieren un control pormenorizado de las inversiones y la ejecución de las obras en tiempo y forma. Asimismo es la organización elegida por muchas compañías comerciales que deciden administrar escrupulosamente sus líneas de productos. La ventaja fundamental de este sistema es la capacidad de seguir a cada proyecto, producto o marca en forma particular sin perder los beneficios de la departamentalización funcional. La desventaja básica está relacionada con los problemas de coordinación que este tipo de estructuras genera (en especial el referido a la ruptura del principio de unidad de mando: un empleado determinado se puede encontrar con dos jefes, Gerencia de Ventas Ventas Minorista Venta Mayorista Venta a Grandes Usuarios Gerencia Comercial Sección Masculina 95

Sección Femenina Sección Infantil que pueden pedirle cosas opuestas al mismo tiempo o ese mismo empleado debe directamente enfrentar el dilema de que actividades priorizar sobre otras). Departamentalización mixta Más allá de toda esta clasificación teórica que, con fines pedagógicos, se desarrolló a lo largo de todo este punto, la práctica cotidiana arroja como resultado que casi la totalidad de las organizaciones aplican un criterio de departamentalización mixto. La departamentalización mixta consiste en la combinación de dos o más criterios de los anteriormente expuestos de acuerdo a la naturaleza y las características de cada organización y su sector de negocios. En la mayoría de los casos esta combinación utiliza como base el criterio funcional para ir luego desgranándose en otros aspectos. En el ejemplo genérico que se presenta más adelante puede observarse cómo sobre la base del criterio funcional, se aplica un esquema de procesos en producción, se mantiene el criterio funcional en administración y finanzas y se desarrolla un criterio territorial en ventas. A continuación se aplica un criterio de tiempos en ambos procesos de producción y un criterio de canales en ambas zonas de ventas. Finalmente se completa con un gerente de marca que coordina horizontalmente todas las actividades antes descriptas para el negocio a su cargo.

96

􀀇 Es importante que para comprender completamente este tema se efectúe el ejercicio de reproducir la estructura formal de una empresa que Ud. conozca, identificando el tipo de departamentalización aplicado en cada caso o sector. Gerencia General Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Producción Gerencia de Ventas Gerente Proyecto A Gerente Proyecto B Gerente Proyecto C 105 Autoridad de línea y staf Uno de los aspectos clave de la organización es el tipo de autoridad que se ejerce dentro de la estructura. La autoridad está eminentemente ligada al cargo o puesto dentro de la estructura organizativa e implica el poder de decisión en última instancia sobre el proceso administrativo. Las fricciones y relaciones equívocas entre el personal de línea y el staf provocan históricamente celos, faltas de coordinación y pérdida general de eficiencia en la empresa. Podemos definir al personal de línea como todos los 97

empleados que de forma directa contribuyen al logro de los objetivos de la organización (aquellos que forman parte permanente y estable de la estructura de la empresa), y al personal staf como aquellos que colaboran o prestan servicios de apoyo para que la línea pueda cumplir con su labor. El conflicto queda planteado al haber dos tipos de autoridad distinta: la autoridad funcional ejercida por el personal de línea y la autoridad que emana de la relación de asesoría que ejerce el staf. Estas diferencias se agravan cuando el personal staf no es estable o interno de la compañía sino que por el contrario se recurre a gente externa especializada para tercerizar determinada función (por ejemplo: asesoría legal, auditoría, consultoría en general, etc.) Gerencia General Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Producción Gerencia de Ventas Gerente Marca “A” Moldeado Pintura Contaduría Tesorería Zona Norte Zona Sur 98

Minorista Mayorista Turno Tarde Turno Mañana Turno Mañana Turno Tarde Mayorista Minorista Gerente Marca “B” A modo ilustrativo podemos definir algunos tipos de staf según su naturaleza: • Staf asesor: brinda consejos sobre la base de su especialización (por ejemplo: abogados, contadores, expertos en comercio exterior, etc.) • Staf de servicios: ejecuta actividades segregadas de la línea y en apoyo a éstas (por ejemplo: compras, ingeniería, sistemas, mantenimiento, personal, etc.) • Staf de control: es un agente de la autoridad de línea (por ejemplo: auditor, control de gestión, control de calidad, etc.) Existen, por supuesto, muchos beneficios del empleo de staf: resulta obvia la importancia de contar con gente altamente especializada que apoye las actividades de la organización (o en caso de actividades extraordinarias o proyectos especiales). Pero además el personal staf al no estar inserto en la operatoria cotidiana tiene el tiempo y la claridad necesaria para pensar, recoger 99

datos y analizar con un grado de profundidad que la línea habitualmente no puede lograr. Sin embargo existen también algunas limitaciones en el empleo de staf, que están relacionadas con el peligro de minar la autoridad de línea, desmotivarlos o generar conflictos por la falta de responsabilidad que habitualmente el staf tiene sobre los objetivos y resultados de la organización (habitualmente la base del conflicto más frecuente es la carencia de participación del staf consultivo sobre la ejecución de un plan pensado por ellos mismos. Por lo tanto ante el menor contratiempo las partes se echan la culpa mutuamente, algunos aduciendo que el plan estaba mal concebido y los otros argumentando que el plan era genial pero fue aplicado de manera aberrante). Otra complicación en el esquema de autoridad se presenta a partir de lo que se denomina autoridad funcional. La autoridad funcional consiste en la delegación de ciertas actividades, funciones o procesos que un departamento hace en cabeza de determinada posición perteneciente a un departamento ajeno (o también a personal de staf). A simple vista, esta situación rompe con el principio clásico de unidad de mando ya que genera que una actividad o sector se encuentre bajo dos supervisores distintos, por lo que debe manejarse con suma cautela y ser aplicado sólo en los casos en que se justifica ampliamente. Presidente Ventas 100

Producción Administración Asesoría legal (staf) El tema importante que resta tratar en referencia a la estructura y la autoridad es el uso de los comités y conformación de grupos para la toma de decisiones. Un comité (a veces denominados internamente consejo, comisión, cuerpo de trabajo, grupo de trabajo, task force o equipo) consiste en un grupo de personas a las que se les asigna un determinado asunto. Los comités pueden ser de línea o de staf, formales o informales (si forman o no parte de la estructura formal de la organización), permanentes o temporales (si se diluyen o no al final de la tarea encomendada) y pueden tomar o no decisiones finales (en algunos casos actúan solo para estudiar un problema y reportar, en otros están facultados para decidir). Como se ve en la práctica, la aplicación de comités varía ampliamente de acuerdo a las necesidades puntuales de la empresa u organización. En algunos organismos se mantienen comisiones permanentes de revisión o investigación, mientras que en otros, se crean especialmente en ciertas circunstancias o para estudiar hechos puntuales. Una de las razones más importantes por la que se emplea el uso de estos grupos es la ventaja de obtener deliberación y criterios grupales, lo que asegura mayor variedad y riqueza a la hora de encontrar soluciones. También es muy común utilizar grupos cuando se teme que una persona acumule demasiada autoridad y se busca diluir ese poder entre varios miembros o cuando la 101

participación de varios miembros asegura la representación de diversos sectores involucrados. En algunos casos se crean estos grupos a fin de motivar a los participantes o paradójicamente para desacelerar determinadas líneas de acción (con frecuencia se dice que no hay mejor manera de retrasar o anular una decisión que creando un comité para que la lleve adelante). Las desventajas habituales del empleo de este tipo de prácticas tiene que ver con lo elevado en términos de costos y el tiempo que se pierde, los problemas de coordinación, las dificultades para resignar los intereses particulares (o sectoriales) en virtud del motivo principal del comité, la falta de responsabilidad que se genera al diluirse en el grupo (tal cual ocurre con la autoridad), entre otras. Estructuras de redes El concepto de estructuras de redes surge de aplicar los principios de sistemas dinámicos a la estructura empresaria. El resultado es un enfoque mucho más realista y pragmático sobre el funcionamiento de la organización y una visión sistémica de su estructura. Este enfoque resulta mucho más acorde al contexto actual que los rígidos modelos neoclásicos basados en un pensamiento vertical y lineal. Centralización y descentralización Se entiende por centralización a la concentración del poder y la toma de decisiones en cabeza de determinada persona (o puesto). La naturaleza del sector en que se desenvuelve la organización o ciertas cuestiones particulares del entorno puede generar comportamientos tendientes a la centralización.

102

Sin embargo es importante destacar que tanto la centralización como su inverso (la descentralización) son extremos de un continuo como la relación frío – calor. Por tanto la posición que toma una compañía respecto al grado de centralización (o descentralización) de sus decisiones es en general una elección del tipo de management y conducción que desea abordar. Así existen empresas sumamente centralizadas (por ejemplo la gran mayoría de las Pymes argentinas en cabeza de su dueño y fundador) o empresas que por el contrario delegan autoridad indistintamente. Es importante subrayar una vez más que el grado de descentralización no depende exclusivamente del tamaño de la organización u otras variables semejantes (aunque estas influyen, como se expone más adelante) sino más bien de su estilo de conducción. Tipos de centralización Con fines meramente descriptivos podemos diferenciar tres tipos de centralización: • Centralización del desempeño: se refiere a la concentración geográfica, es característica de una compañía que opera en una sola localidad. • Centralización departamental: se refiere a la concentración de actividades especializadas por lo general en un departamento. • Centralización de la administración: es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. .Criterios para descentralizar El grado de descentralización de una organización está influido por múltiples factores, que pueden incidir en profundizar la tendencia a descentralizar o no. • Cultura: el primer factor, tal como expusimos anteriormente, es el que tiene 103

que ver con la forma de conducción, los valores y el estilo que la alta dirección impone a la empresa. Con un número uno propenso a tomar todas las decisiones, a no delegar ni dejar participar a sus subalternos en la toma de decisiones importantes, la empresa se va moldeando a ese estilo y se transforma en una organización sumamente centralizada, en donde todo depende de su director. • Cantidad de decisiones: a mayor cantidad de decisiones (esto ocurre cuando la empresa empieza a crecer) mayor la necesidad de descentralizar. • Importancia de las decisiones: cuanto mayor sea la relevancia de las decisiones implicadas seguramente hay muchas más chances de que se tomen en los niveles superiores. • Costo de las decisiones: al igual que en el caso anterior, cuanto más costosa sea la decisión a asumir o sus consecuencias, mayores son las probabilidades de que esta decisión se tome en los niveles más altos. • Las políticas de la organización: marcan una “escuela” al igual que la cultura. • El tamaño de la organización: cuanto más grande es la empresa, más decisiones involucra, por lo tanto tiende a ser necesario descentralizar más. • Los métodos de control: la efectividad de los métodos de control afectan el grado de descentralización. Lógicamente, un superior no va a delegar una decisión si no tiene una forma exhaustiva y creíble de controlar a su subordinado. • El sistema de información: al igual que en el caso anterior, la falta de información perjudica el proceso de descentralización. • El ritmo de cambio: en sectores cambiantes, impredecibles, proclives a la turbulencia es mucho más necesaria la descentralización. • La naturaleza del negocio: este factor es también determinante. Hay sectores en donde (por su naturaleza intrínseca) es necesaria una dosis de 104

centralización mucho mayor que en otros. Por ejemplo en una situación de emergencia médica o una crisis militar, la decisión debe ser tomada con urgencia. Vale destacar que los principales problemas surgen cuando no existe concordancia en la aplicación de estos criterios a una determinada organización. Por ejemplo si el ritmo acelerado del cambio implica una descentralización mayor y por la cultura del dueño esto no se lleva a cabo. O si fallan los sistemas de información o control a pesar de que es imperante descentralizar ciertas decisiones ante la creciente complejidad que acarrea el crecimiento inesperado de la compañía. Estas discrepancias generan fallas estructurales (u organizativas) en muchos casos letales para supervivencia de las empresas. Ventajas y limitaciones de la descentralización Sintéticamente podemos establecer algunas de las razones fundamentales que alientan a descentralizar y algunos de los peligros o limitantes más relevantes. Ventajas • Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los superiores a delegar. • Estimula la toma responsabilidad

de

decisiones y el

concepto

de

autoridad

y

en los niveles subordinados. • Da libertad a los administradores para tomar decisiones. • Fomenta el establecimiento y uso de controles amplios. • Fomenta el desarrollo de gerentes generales. Limitaciones • Dificulta la aplicación de una política uniforme. • Aumenta la complejidad de la coordinación. 105

• Puede implicar pérdida de control • Puede estar restringida por técnicas de control y sistemas de información inadecuados. • Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. • Genera gastos importantes en la capacitación de los administradores. Delegación de autoridad La delegación de autoridad es necesaria para que exista un concepto de organización. A medida que la organización crece, se hace necesario delegar actividades y éstas deben ir acompañadas de autoridad para que los subordinados puedan desarrollar y aplicar esas actividades de acuerdo a los objetivos planteados. Es imposible concebir a una organización centralizada al punto de depender de una sola persona. De la misma manera que la falta de delegación genera ineficiencia (ya que una sola persona no es capaz de realizar bien todas las tareas) la falta de delegación de autoridad produce ineficiencia decisoria (las decisiones no se toman, se retrasan o se definen mal, por falta de tiempo de análisis y la aplicación de criterios inadecuados). El proceso de delegación Está claro, entonces, que la autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones. Este proceso implica: • La clara definición de los resultados previstos del puesto. • La asignación de tareas a dicho puesto. • La delegación de la autoridad pertinente para cumplir estas tareas. • La exigencia de responsabilidad para con la persona que ocupa el puesto por el cumplimiento de esas tareas.

106

Tal como plantea Koontz “En la práctica es imposible desintegrar este proceso, puesto que no tendría sentido esperar que alguien realice metas sin la autoridad necesaria para ello, como tampoco lo tendría delegar autoridad sin saber para qué fines se va a emplear. Además, puesto que la responsabilidad no se puede delegar, el delegante no tiene otra alternativa en la práctica que exigir responsabilidad de su subalterno por la realización de su tarea. En otras palabras, hacer responsables a los subordinados ante sus superiores por emplear autoridad delegada para la realización de resultados esperados debe considerarse como una parte del proceso de delegación”. Tipos de Delegación Existen diferentes formas de delegación. • Específica o general: La primera es aplicable en general a cualquier actividad o a un grupo amplio de actividades y la segunda está claramente orientada a una cuestión en particular. • Escrita o no escrita: la delegación se formaliza a partir de algún mecanismo corporativo (y por lo tanto queda institucionalizada) o simplemente se comunica internamente en el ámbito de trabajo del superior y su subordinado. • Permanente o temporal: cuando se delega autoridad para desempeñar una función sin (o con) tiempo determinado. En este último caso la autoridad delegada desaparece al finalizar la actividad en cuestión. Sistemas y procedimientos administrativos El andamiaje sobre el que se sustenta el funcionamiento de la estructura (las 107

personas) y el flujo de autoridad, información y trabajo, está conformado por una serie de pautas formalizadas a partir de procedimientos y manuales. Toda esta documentación intenta estandarizar las prácticas vitales de las compañías, buscando evitar ineficiencias o fallas de criterio ante circunstancias típicas. Si bien toda esta temática (usualmente denominada organización y métodos) es objeto de estudio de una materia específica nosotros pretendemos dar una visión “clínica” de la doctrina administrativa y por ello a continuación se describen someramente las importantes en

características

básicas

de

los

instrumentos

más

este sentido. Metodología para el análisis de sistemas administrativos La elaboración de manuales o instrumentos de estandarización requiere del conocimiento profundo de los procesos y un análisis exhaustivo a fin de detectar ineficiencias por verificaciones,

repetición

innecesaria

de

ciertas

actividades,

duplicación de archivos, fallas de control, etc. La metodología clásica de análisis de sistemas administrativos consiste en: • Definición del objetivo: debe quedar perfectamente definido cuál es la necesidad a satisfacer. La falla en este aspecto al elaborar cualquier instrumento lo condenará a la inutilidad. • Definir al responsable: por supuesto, el conductor del proyecto debe ser un profesional en el tema, que actuará ya sea en relación de dependencia, si es un analista del Departamento de Organización y Métodos o Sistemas y Procedimientos de la empresa, o bien en calidad de consultor externo. Esto último ocurre habitualmente en empresas pequeñas o medianas, quienes no cuentan en su estructura con esta especialidad. El hecho de asignar la 108

responsabilidad de la redacción a un especialista externo no implica desconocer la importancia de la claridad y precisión. Por ello la colaboración de los futuros operadores junto con la habilidad del especialista son factores determinantes de la calidad del trabajo a encarar. • Relevamiento: El especialista a quien se asignó la responsabilidad de la redacción deberá lograr conocer en profundidad la estructura de la organización y sus características más salientes. Para alcanzar este objetivo es probable que deba realizarse un estudio preliminar que incluirá entrevistas y otras técnicas de análisis. Es perfectamente razonable pensar que no debería intentarse redactar un manual sin tener un conocimiento profundo de la estructura respecto de la cual se dictarán instrucciones, normas o descripción de funciones. • Plan de Trabajo: Es conveniente que a partir de este momento el director del proyecto de elaboración del manual formule un plan de trabajo que sirva de guía de acción para desarrollar el estudio conforme a operaciones a cumplir en plazos determinados. Esta guía o plan debe incluir no sólo una estimación de tiempo, sino también un detalle del tipo de información a relevar, las fuentes que suministrarán esa información y las técnicas que se aplicarán para el análisis. • Análisis y corrección de ineficiencias: Cumplimentada la etapa de relevamiento y recopilados todos los datos necesarios, se debe proceder al estudio de los procesos y/o actividades en cuestión. Es común que estos presenten puntos seguramente

a

corregir,

ya

que

el

buen

analista

encontrará

ineficiencias (ya mencionadas) que lógicamente deben ser depuradas a la hora de formalizar la gestión a través de un instrumento de esta naturaleza. • Redacción: En esta etapa del proceso resulta fundamental entender que el 109

propósito final del manual es transmitir información a quienes deben ejecutar las tareas o desarrollar esos procedimientos. De ahí que el estilo de redacción debe ser el adecuado a la función que debe cubrir y al tipo de manual del que forma parte. La redacción puede ser expresada en forma narrativa (a través de frases de carácter enunciativo o imperativo) o bien puede expresarse por medio de representaciones gráficas (bajo la forma de diagramas de encadenamiento sectorial o de cursogramas). Además, debe preverse la necesidad de reemplazar en el futuro algunas hojas del manual por otras, en razón de la permanente actualización de que el mismo debe ser objeto. Esto hace que los temas a incluir en el manual deben estar distribuidos de tal forma que la diagramación del mismo posibilite el reemplazo. Obviamente, la encuadernación del manual consistirá en un sistema de hojas movibles, intercambiables. Otro aspecto a considerar en la diagramación es el referente a la elección de un criterio de codificación del material contenido en el manual. La codificación persigue el propósito de que los temas y datos contenidos en el manual sean rápidamente localizables. • Seguimiento y control: Finalmente, es importante monitorear la precisión del instrumento y analizar su aplicación por parte de los empleados en un tiempo prudencial (sobre todo si se hicieron modificaciones al proceso original tras haber encontrado ineficiencias). Manuales Administrativos Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las 110

organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Si bien existen diferentes tipos de manuales que satisfacen distintos tipos de necesidades puede calificarse a los manuales como: Un cuerpo sistemático de información que contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas. En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se transmiten a través de comunicados internos, que si bien cumplen con ese propósito no constituyen un cuerpo orgánico de información por lo que dificulta su aplicación en un momento dado (por ejemplo conocer cuál es el total de las disposiciones registradas a través de comunicados aislados, cuál de ellas está vigente, cómo ubicar rápidamente una instrucción referida a un tema en particular, etc.) Ventajas del uso de manuales • Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en la organización, elementos éstos que por otro medio sería difícil reunir. En consecuencia, constituyen un inventario documentado de las prácticas reconocidas en la empresa y, por lo tanto, se convierten automáticamente en fuentes disponibles para consultas. • La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada caso sino que son regidas por normas que mantienen continuidad y coherencia a través del tiempo. 111

• Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas o son propensas a generar conflictos. • Mantienen la homogeneidad de la gestión administrativa y evitan la excusa del “desconocimiento” de las normas. • Colaboran para que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que caracterizan a un sistema: interrelación de cada una de las partes del todo. • Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcurso del tiempo, al ir incorporando las soluciones de los problemas planteados a través de la evolución administrativa de la organización. • Facilitan el control por parte de los supervisores • Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido. • Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan. • Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales. • Constituyen administrativa,

un

elemento

que

posibilita

la

evaluación

objetiva

permiten la determinación de estándares más efectivos, dado que éstos se basan en procedimientos homogéneos y metódicos. Limitaciones del uso de manuales • Existe un costo para su redacción y confección que indudablemente, debe afrontarse. • Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su 112

contenido genera su total inutilidad. • No incorporan los elementos propios de la organización informal o su influencia. • Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles (no excesivamente sintéticos) y suficientemente flexibles (cambios menores los convertirían en inaplicables). • Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas reducido. No se justificaría en esta situación un registro escrito. Tipos de manuales administrativos Existen distintas clases de manuales de acuerdo al objetivo y la información de la que cada uno dispone. En principio podemos enumerarlos de la siguiente forma: • Manual de organización: describe la organización formal, mencionando, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridades y responsabilidad. • Manual de políticas: contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones. • Manual de procedimientos y normas: describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos. • Manual para especialistas: contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este 113

manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales funciones. • Manual del empleado: contiene aquella información que resulta de interés para las personas que se incorporan a una empresa, sobre temas que hacen a su relación con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivos, programación de carrera, derechos y obligaciones, etc. • Manual de propósitos múltiples: reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de la empresa o el volumen de sus actividades no justifique su confección y mantenimiento. Organigramas. El organigrama conforma parte del manual de organización y consiste en una representación gráfica de la estructura de la empresa. Tal como se puntualizó anteriormente, el organigrama expresa (sintéticamente) la estructura formal de la compañía en forma exclusiva, desconociendo absolutamente la dimensión informal. Es por ello que debe quedar claro que el organigrama no es la estructura de la empresa sino solamente un modelo que muestra parte de su realidad. La virtud esencial de este instrumento es que clarifica en forma sencilla la posición de cada persona o puesto dentro del esquema de autoridad de la organización. A simple vista permite vislumbrar una radiografía o mapa del funcionamiento de estructurales (por

esa

institución

y

detectar

fallas

o

ineficiencias

ejemplo vulnerar la unidad de mando). Por otro lado la principal limitación que presenta el organigrama es precisamente 114

que por ser una “fotografía” de la organización en un momento dado, es de naturaleza estática y puede quedar rápidamente desactualizado o llevar a confusiones y/o parálisis decisoria cuando por la dinámica vertiginosa del cambio actúe como barrera para la organización informal. Existen ciertas profundizar

pautas

para

graficar

organigramas.

Sin

ánimos

de

demasiado en esta cuestión, solo diremos que se utilizan rectángulos (o casillas) para representar los puestos y líneas (completas para la autoridad funcional y punteada para el staf) para significar la mutua dependencia. Según los casos dentro de las casillas puede indicarse el puesto, el nombre de la persona que lo ocupa y/o la cantidad de personal que conforma ese departamento o sector. Si bien existen diversas formas de graficar el organigrama, la más utilizada es la piramidal vertical, en la cual de arriba hacia abajo, queda claramente marcada la jerarquía. A pesar de que existe toda una seria de normas que regulan la forma de dibujar los organigramas (tamaño y proporción de las casillas, de donde salen las líneas, etc.), insistimos en que éste no es el objetivo que nos propusimos sino solo introducir el tema para una visión y comprensión general del asunto. A continuación se presentan ejemplos sencillos de las distintas formas de representación que adquieren los organigramas. . Diagrama Lineal Diagrama Piramidal Horizontal En este caso se aplica el mismo criterio que en el piramidal vertical pero 115

horizontalmente. Por ello la jerarquía debe leerse de izquierda a derecha. Diagrama Semicircular Este diagrama presenta los niveles semi-circularmente, partiendo de abajo hacia arriba Diagrama Circular Este formato presenta los departamentos y los niveles jerárquicos a través de círculos concéntricos que van marcando (de adentro hacia fuera) los distintos rangos de autoridad. Cursogramas Administrativos Los cursogramas constituyen una forma de representación gráfica de procedimientos y procesos. Forman parte de ciertos manuales administrativos y facilitan enormemente el análisis y la comunicación de dichos procedimientos. Una vez más, al ser éste un tema a desarrollar en otra materia, sólo presentamos los lineamientos generales sin profundizar demasiado en su normativa y aspectos de confección. Además vale destacar que existe software especializado que facilita su aplicación. Este instrumento se nutre de símbolos para representar las distintas operaciones que forman parte de la actividad relevada y se va desarrollando en sentido vertical descendente indicando el avance del proceso y su interacción con las diferentes áreas o departamentos (que se separan en columnas horizontales). La simbología típica involucrada es la siguiente: Gerencia General Documento (se utiliza el cero para el original y los números sucesivos para 116

las copias) 􀀇 Verificación 􀀇 Operación 􀀇 Decisión 􀀇 Archivo definitivo 􀀇 Archivo transitorio Registro Conector Destrucción Desglose y distribución A continuación funcionamiento.

se

presenta

un

sencillo

ejemplo

para

ilustrar

su

Procedimiento de expedición: Cuando el cliente abona en caja (1), se imprime la factura por triplicado (2) se sellan (3) y el original se le entrega al cliente. En este momento se le pregunta si desea retirar el producto en ese instante o que sea enviado a su domicilio. El duplicado queda en caja archivado temporalmente (4) para su posterior archivo definitivo (5) en tesorería. En la modalidad de entrega inmediata el triplicado se envía a expedición quién constata el sello de caja y la presencia o no del sello de entrega a domicilio (6) y envía el producto pedido a mostrador (7), archivando en forma permanente el triplicado (8). En mostrador se le entrega el producto al cliente (10) constatando la factura original sellada por caja (9). En el caso de entrega a domicilio el triplicado va a expedición con un sello de “envío a domicilio” (11). Expedición separa el producto (12), adjunta el triplicado de 117

la factura y lo registra en la orden de salida del día (13). . Una forma de representación similar al cursograma es la denominada hoja de ruta o diagrama de flujo de proceso. En general este instrumento es aplicado con mucha más frecuencia en el área de producción y/o administración de operaciones. A continuación se presenta un ejemplo simple de cómo funciona. 0 Caja Cliente Tesorería Expedición Mostrador 1 1 2 3 2 1 0 1 2 0 ¿R etira? No Si 1 5 6 67 8 9 118

2 10 11 2 12 13 4 121 Diagrama de flujo del proceso para el departamento de productos frescos. Las comunicaciones en la empresa Llegado a este punto, nos queda analizar la última parte componente de la organización: las comunicaciones dentro de la empresa. Algunos teóricos comparar el

especialistas

formulan

una interesante

analogía al

flujo de información de las comunicaciones internas de la organización con el flujo sanguíneo del cuerpo humano. De la misma manera que la sangre, las comunicaciones mantienen “viva” a la empresa y oxigenan cada uno de sus “músculos” y sistemas esenciales. Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje La computadora emite las hojas de pedido Al almacén En el escritorio de distribución Separadas de acuerdo a las áreas de trabajo Llevadas a los puntos iniciales En espera en el recolector de pedidos 119

El recolector separa pedido por pedido El recolector surte el pedido (frutas y verduras) Al pasillo de lácteos El transportador espera al recolector El recolector surte el pedido (lácteos) Al pasillo de carnes El transportador espera al recolector El recolector surte el pedido (carnes) A inspección Inspeccionado Cargado en carritos según la ruta Aguarda hasta ser transportado al almacén Actividades Observaciones La información: Conceptos básicos La información es un conjunto de datos que sirven (por su naturaleza y forma de presentación) información y

a

un

fin

determinado.

La

diferencia

primordial

entre

dato, es que la primera se encuentra procesada y tratada en cierta forma, orientándola hacia un objetivo predefinido y presentada en un formato que sea inteligible por su interlocutor y destinatario final. Hacemos esta distinción que puede parecer banal, pero creemos que a la luz de la práctica cotidiana, las empresas se inundan a sí mismas de datos que confunden con información y que no aportan un valor sustancial al gerenciamiento ni la toma de decisiones. Para que la información pueda ser considerada como tal y efectivamente genere valor para la gestión del administrador a la hora de la toma de decisiones, debe 120

optimizar las siguientes características: • Exactitud: la información puede ser cierta o falsa, exacta o inexacta. La inexactitud de la información es el resultado de equivocaciones durante su relevamiento, recopilación, procesamiento o reporte y al ser tratado por el usuario como exacto puede conllevar a serios errores en las decisiones derivadas. • Forma: la estructura real de la información que incluye las dimensiones de cuantificabilidad, nivel de agregación y medios de presentación (por ejemplo cualitativa o cuantitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida o detallada, etc). • Frecuencia: el intervalo de generación y presentación que se define a partir de las necesidades del usuario. • Extensión o alcance: es la definición de la esfera de acción de acuerdo al interés de su usuario. • Origen: La información puede originarse a partir de distintas fuentes (internas o externas, primarias o secundarias, propias o ajenas, etc.) • Temporalidad: La información puede ser orientada hacia el pasado, presente o futuro. En cualquier caso la condición imperante debe ser que la información tenga “timing” con respecto a su objetivo primordial. • Relevancia: la información es relevante si es imprescindible para una situación particular en la toma de decisiones o resolución de un problema puntual. Habitualmente la información requerida en determinada ocasión puede no ser relevante para la ocasión siguiente (de la misma manera la típica información “por si acaso” suele no ser relevante). • Completud: Una información completa proporciona al usuario todo lo que

121

necesita saber acerca de una situación particular (por supuesto que “todo” es el ideal pocas veces logrado, más a menudo el administrador debe contentarse con la información “suficiente” o “razonable”). • Oportunidad: Se considera que la información es oportuna cuando está disponible en el momento que se la necesita (a esto llamábamos timing) y no se ha desactualizado a causa de retrasos o ineficiencias variadas. Como puede deducirse, el aumento del valor de la información está relacionado íntimamente con el receptor de dicha información. En cualquier caso el criterio que debe primar para medir el valor real y concreto de la información es su relación costo - beneficio. Es importante considerar que en ciertos casos los costos derivados de la obtención de la información pueden obtenerse con mucha precisión, pero determinar el valor cuantitativo (monetario) de los beneficios de esa información no es tarea sencilla ni siempre practicable. En la mayoría de los casos debe recurrirse a estimaciones subjetivas, en cuyo caso será imprescindible desarrollar criterios razonables y realistas. Finalmente, deseamos hacer hincapié sobre la importancia de contar con verdaderos sistemas de información, que lejos de implicar una idea teórica (de teoría de sistemas) es sumamente posible en la actualidad. La tecnología moderna, las poderosas bases de datos y sistemas integrados (tipo SAP) permiten la conformación de genuinos sistemas de información. Esto significa información que se relaciona con información de otros sectores o actividades y que naturalmente generan interacciones sistémicas mucho más ricas que en el pasado y en la mayoría de los casos casi automatizadas. 122

El proceso de comunicación La teoría de la comunicación parte de un modelo básico muy sencillo que explica el proceso comunicacional de manera simple y efectiva. El emisor a través de un código determinado (lenguaje, formas y métodos) trasmite un mensaje por un canal. El receptor recibe este mensaje y debe ser capaz de interpretarlo (para lo cual debe entender y manejar el mismo código que el emisor). La cuestión central es que la responsabilidad inequívoca de la efectividad del proceso recae totalmente en el emisor. Él es el responsable al elegir el código y el canal adecuados y no puede culpar al receptor por la interpretación que éste haga del mensaje, ni a los ruidos del sistema, los cuales debe evitar. Todo proceso comunicacional se retroalimenta a partir de una respuesta (explícita o no) del receptor que permite el reinicio (y mejora) del ciclo de comunicación. Es importante mencionar que las fallas de la codificación o el canal (al igual que la existencia de ruido), afectan igualmente al mensaje y al feedback (tómese como ejemplo un diálogo entre dos respectivamente).

personas

que

no

hablan

el

idioma

del

otro

Emisor Receptor Canal Mensaje Canal Codifica Decodifica Ruido Feedback Existen distintos tipos de comunicación en la organización que podemos enumerar sintéticamente de la siguiente manera:

123

• Comunicación Descendente: se presenta desde los niveles superiores hacia los inferiores (órdenes, discursos, reuniones, altoparlantes, memos, cartas, manuales, folletos, declaraciones de políticas, procedimientos y tableros electrónicos de noticias, entre otros). Es probable que la información se pierda en la cadena de mando, por ello es fundamental contar con un sistema de retroalimentación (feedback) para determinar si la información se percibió tal como era la intención del emisor. • Comunicación ascendente: va desde los subordinados hacia los superiores y continúa ascendiendo por la jerarquía organizacional. Lamentablemente con frecuencia esta comunicación se obstaculiza y no llega a destino porque los administradores filtran los mensajes y no trasmiten toda la información a sus jefes, especialmente aquellas noticias desfavorables. Es absolutamente necesario que esta comunicación llegue a destino para que permita a los directivos controlar y tomar medidas correctivas cuando se produce una desviación. La comunicación ascendente no se basa en órdenes y por lo general se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democráticos. Medios típicos de comunicación ascendente: la cadena de mando, la fijación de objetivos, las sugerencias, quejas, apelaciones, denuncias, reuniones de trabajo, rumores, etc. • Comunicación cruzada: Incluye el flujo horizontal entre personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal entre personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre sí. Una gran parte de la comunicación no sigue la jerarquía organizacional, sino que atraviesa la cadena de mando (reuniones informales, horas de comida, etc.). A su vez cada una de estas puede ser: 124

• Verbales: comunicaciones orales por diversos canales (cara a cara, por teléfono, reuniones, video conferencia, discursos, etc.) • No Verbales: La comunicación puede efectuarse en forma escrita, por distintos métodos (correo, memos, e-mail, newsletter, etc.); o gestuales (actitudes, gestos y comportamientos). • Formales: cuando hay estipulado un método organizacional, una forma y una frecuencia para tal fin. • Informales: cuando las comunicaciones (como así también los canales y la frecuencia) son el resultado de las interacciones naturales de los miembros de la empresa sin planeamiento ni decisiones institucionales previas. En nuestro ejemplo se presentan algunas muestras de comunicaciones ascendentes, descendentes y cruzadas (en línea completa las formales y en línea puntuada las informales).

DIRECCIÓN . La toma de decisiones Esta unidad está íntegramente enfocada a la toma de decisiones en la empresa aunque, como resulta obvio, la función directiva involucra también cuestiones relativas al planeamiento y control Podemos decir genéricamente que la toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, constituyendo el núcleo de la planeación, ya que no se puede hablar de la existencia de un plan si no se ha tomado una reputación.

decisión

(un

compromiso)

sobre

recursos,

dirección

o

Desde la teoría se define la toma de decisiones como la selección “racional” de 125

una alternativa. Pero al intentar profundizar en esta definición, el término racional aparece como muy subjetivo. ¿Qué es racional? El significado de racional está en la esencia del pensamiento administrativo tal como fue enunciado por Simon. Podemos concluir que la decisión racional no es la mejor decisión en términos absolutos sino la mejor dentro de un contexto que conjuga limitantes y atenuantes. Esto que parece una nimiedad es, en realidad, un cambio rotundo de enfoque sobre el pensamiento optimista (con base en la economía) que pretende encontrar la mejor solución o la respuesta óptima a un problema. La teoría de la decisión (descripta por Simon) parte de la base de que el común de las decisiones se toman ante (como mínimo) carencia de información, por lo tanto nunca puede lograrse la decisión óptima, sino sólo la más adecuada. Tal como describe Koontz, “Con poca frecuencia se puede alcanzar una racionalidad completa en el área de la administración. En primer lugar, dado que nadie puede tomar decisiones por aquello que ya sucedió, se deben tomar decisiones para el futuro y el futuro casi invariablemente encierra incertidumbre. En segundo lugar, a veces es difícil reconocer las opciones que se pueden seguir para alcanzar una meta; esto es cierto en particular cuando la toma de decisiones implica distinguir oportunidades de hacer algo que nunca se ha hecho antes. Más aún, en muchos casos no se pueden analizar todas las opciones, ni siquiera con las más nuevas técnicas analíticas y de cálculo disponibles”. Por ello decimos que el administrador debe guiar la toma de decisiones 126

dentro de un principio de racionalidad limitada que las circunstancias y la complejidad le imponen a diario. Clasificación de las decisiones De todo lo expuesto hasta aquí queda bastante claro que existen distintos tipos de decisiones, según su naturaleza, nivel de la organización en que se presentan, urgencia con la que deben resolverse, impacto en la organización, etc. Sin embargo la clasificación más relevante es la que efectuó Simon, denominándolas decisiones programadas y no programadas. Las decisiones programadas (muy similar a lo que aquí hemos llamado decisiones de nivel operativo) se presentan en general en los niveles más bajos de la organización y se caracterizan por ser repetitivas, estructuradas, predecibles, estables y referidas a variables internas. Las decisiones no programadas en cambio, corresponden a situaciones no repetitivas, no estructuradas, impredecibles, inestables y en general relativas a variables externas. La distinción entre una y otra aparece como muy obvia, tanto como que sus resoluciones son radicalmente distintas. La toma de decisiones no programadas requiere métodos de análisis y capacidades del manager muy disímiles a los de las programadas. De hecho la “racionalidad” que planteábamos en el punto anterior adquiere dos significados absolutamente distintos en un caso y en el otro. En el caso de tratarse de decisiones no programadas, sus características hacen que sea necesario buscar soluciones adecuadas en virtud del cambio y la complejidad, por

127

la falta de modelos para asegurar la correcta predicción de las alternativas (por ejemplo decisiones sobre la evolución de los mercados y la tecnología). En cambio en el caso de decisiones programadas, el concepto de racionalidad se acerca al de optimización, ya que en muchos casos la experiencia sirve de base como aproximación al futuro (por ejemplo decisiones sobre el manejo de stock de insumos). Si bien existen muchísimas otras formas de clasificar las decisiones creemos que esta es la clasificación clave, dado que marca una distinción esencial para el proceso de la toma de decisiones. Funciones Decisorias Otra forma de clasificación son las denominadas (también por Simon) funciones decisorias, que implican diferentes objetivos de decisión según la naturaleza de las mismas. Las funciones decisorias planteadas por Simon son: • Función de análisis: Consiste en encontrar, desarrollar y analizar posibles líneas de conducta para dar soluciones a problemas o para formular reglas de decisión a aplicar. Como se trata de decisiones no programadas suelen ser inherentes a la dirección superior. • Función de selección: Consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de que se dispone, para emitir una instrucción. Significa seleccionar, entre todos los cursos de acción disponibles, el que se considera que va a resolver un determinado problema, y aplicar un criterio preexistente cuando la función supervisión detecta que los resultados no satisfacen las metas. La 128

selección (en decisiones programadas) es un simple cálculo que puede fácilmente ser ejecutado por una máquina (de hecho la creciente tecnología de procesamiento de datos tiende así a eliminar los gerentes intermedios cuyas funciones están siendo absorbidas por la cibernética). • Función de Inteligencia: Se llama así a la función de búsqueda de problemas o de oportunidades. Consiste en indagar en el medio ambiente (tanto interno como externo) buscando condiciones que reclaman una decisión y comprende dos aspectos básicos: La supervisión: es la detección de oportunidades de decisión programada basada en procedimientos rutinarios que influye sobre la conducta operativa tratando de encauzarla hacia las metas adoptadas. La intensidad de la supervisión depende del número de subalternos el índice de presión y la intensidad de la información. El monitoreo: es la detección de necesidades de cambiar normas o procedimiento de rutina, instalando o aprendiendo otras. Depende de la tolerancia de objetivos; la estructura jerárquica; la cantidad de información y el nivel técnico de los funcionarios. Proceso de decisión Intentando establecer un modelo general del proceso decisorio (cosa no muy sencilla sobre todo por las diferencias estructurales entre las decisiones programadas y las no programadas), podemos aventurar dos grandes etapas: • La generación de alternativas • La evaluación de esas alternativas En el caso de decisiones programas ambas etapas resultan más o menos sencillas, mecanizables y hasta optimizables. Mientras que de tratarse con decisiones no programadas, la generación por sí misma constituye un ejercicio sumamente complicado al no poder determinar con 129

certeza bajo ningún modelo o técnica, el abanico de alternativas posibles. La evaluación de decisiones no programadas implica el desarrollo de criterios subjetivos e experiencia y

intuitivos

que

se

alimentan

fundamentalmente

de

la

capacidad del administrador. En este sentido creemos que las capacidades perceptivas del manager, todo lo relativo al aprendizaje y memoria, intuición y flexibilidad son fundamentales frente a este tipo de problemas. Podemos decir que existen (genéricamente) diversas formas de evaluación de alternativas que podemos agrupar de la siguiente forma: • Experiencia: este ítem es indudablemente la principal arma del administrador frente a los desafíos futuros. Sin embargo y como se mencionó alguna vez, también puede constituir una peligrosa barrera perceptiva frente a cambios de tendencias violentos. • Experimentación: Otra forma de evaluación es la heurística pura (prueba y error) aplicada frecuentemente en el campo científico. Esta forma natural de aprendizaje es comúnmente utilizada en todas las organizaciones por los administradores verdadera

durante

toda

su

carrera

profesional

(constituye

la

forma de aprendizaje personal). Sin embargo debemos aclarar que resulta demasiado costoso para la organización afrontar errores sucesivos y por lo tanto este método debe ser complementado por algún otro que minimice el camino recorrido hasta la alternativa adecuada. • Investigación y análisis: la técnica más usada (y más efectiva) es la investigación y análisis del problema a decidir. Este método necesita del profundo conocimiento del problema y el dominio de sus variables críticas y ciertas premisas sobre la que éste se sustenta. Involucra la utilización de modelos de simulación o predicción de los sucesos en el afán de 130

conceptulizar el asunto en toda su dimensión. Sin embargo y tal como se expresó repetidas veces, no siempre es factible anticipar consecuencias, abarcar alternativas diversas y prever caminos posibles en los tiempos que corren y cuando nos referimos a decisiones que tienen un impacto en el largo plazo. Algunos criterios a aplicar son el análisis incremental (se estudia y se pretende obtener conclusiones sobre cómo incrementará los costos y los ingresos determinada decisión en caso de tomarse esa alternativa), factores cualitativos y cuantitativos (se intenta ponderar el impacto que determinada decisión acarreará sobre los distintos aspectos tanto medibles como no, de la organización), costo-beneficio (se profundiza el análisis sobre esta relación en función de la decisión a tomar). Por otro lado existen, dentro del proceso de decisión, ciertos elementos que es preciso considerar: • Objetivos: en todos los niveles de la organización • Alternativas: para el logro de los objetivos determinados se enfrentan simultáneamente gran número de alternativas posibles. La serie de elecciones realizadas a largo plazo suele llamarse estrategia. De la elección y continuación de una estrategia surgirán consecuencias, por tanto la elección de alternativas comprende la enumeración de estrategias derivadas y la determinación de las consecuencias de cada una de ellas (ponderadas y valoradas). • Estados de la naturaleza (variables no controlables): constituye lo que está fuera del control del dirigente (la naturaleza, la economía, la sociedad, las leyes, el gobierno, las políticas, las tendencias sociales, la ecología, etc.) • Resultado: el grado de obtención de los objetivos que se obtiene en función 131

de la elección de alternativas frente a los estados de la naturaleza Decisión e información De acuerdo a lo dicho en la unidad anterior, la información constituye el elemento de base primordial para la toma de decisiones. La falta de información vital, así como el incumplimiento de las características que esa información debe reunir conllevará seguramente a decisiones mal definidas, estrategias incorrectas y por lo tanto, objetivos no alcanzados. Sin embargo, como ya adelantamos, no es fácil obtener la información necesaria, en condiciones de forma y timing adecuados. Esto se verifica con mucha más frecuencia y profundidad en el caso de decisiones superiores (no programadas). Desde la teoría de la decisión (Simon y March) se plantea un modelo general de decisiones ante los distintos estados de información, que resulta útil a la hora de examinar este asunto, que detallamos brevemente a continuación. Decisión en caso de certeza Una decisión con certeza o certidumbre es aquella en que se puede obtener un resultado único y conocido para cada alternativa. Tomar una decisión determinada en este caso significa elegir, entre varias alternativas, la más conveniente en función de los objetivos fijados. Se debe suponer que, como base para la elección, se están considerando todas las alternativas y algún criterio valorativo para medirlas. Pero como es razonable esperar, en la mayoría de los casos las situaciones no pueden ser previstas con certeza ya que resultan de

132

variables que escapan al control del que decide. Si todas las ocasiones fueran de certeza no se necesitarían funciones de inteligencia ni de análisis, sólo un control adecuado bastaría organización.

para

asegurar

el

normal

funcionamiento

de

la

Decisión en caso de riesgo Es característico de la decisión superior, tener que operar generalmente en situaciones de riesgo o incertidumbre. Una decisión con riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia de estos resultados. En este sentido los conceptos fundamentales son la medición y la predicción (estimar las probabilidades de una eventualidad o contingencia). Las deducciones a priori se hacen en base a principios previamente supuestos, siempre que se conozcan las características del hecho. Sabiendo las probabilidades de ocurrencia de los hechos y el número de veces que se realizan las pruebas, se puede hallar un valor esperado de ocurrencia favorable. Generalmente probabilidad a

ocurre

que

los

problemas

en

la

práctica

no

tienen

priori, sino que se posee información histórica de experiencias reales, lo que obliga a recurrir a la medición empírica. Se suele postular, por medio de probabilidades, una serie de datos típicos que se pueden tomar como base para minimizar riesgos. Decisión en caso de incertidumbre Las decisiones con incertidumbre admiten más de un resultado posible, al menos para una de las alternativas, pero el modelo no incluye probabilidades. El conjunto de resultados que corresponde a cada acción tiene probabilidades desconocidas o éstas no tienen sentido por no ser

133

hechos repetitivos. Si las probabilidades son desconocidas puede reducirse el riesgo mediante el experimento y la observación, trasformando las frecuencias observadas en una distribución de probabilidades. Si no tienen sentido por no ser hechos repetitivos, deben resolverse con algún criterio que refleje con una expresión cuantitativa la probabilidad subjetiva o grado de optimismo. La dirección debe tomar decisiones con conocimientos incompletos, mediante visiones mentales que no pueden ser verificadas cuantitativamente, si bien se pueden asignar probabilidades subjetivas a los sucesos que se preven, la distribución de esperanzas que resulta no puede ser establecida con certidumbre objetiva. Se puede clasificar las situaciones de incertidumbre en: • Certidumbre subjetiva: la dirección prevé subjetivamente un solo resultado posible para el futuro (por ejemplo: pronóstico de un determinado volumen de ventas futuro). En este caso se planea con certeza subjetiva. • Riesgo subjetivo: sabiendo que el futuro es incierto, se aceptan como posibles varios resultados. • Incertidumbre pura o subjetiva: se observan múltiples distribuciones con pronósticos de distribución de probabilidades sobre bases inciertas (economía, mercado, competencia, etc.). Técnicas de Evaluación Existen muchas técnicas de decisión (en un caso muy similar a lo visto en control) casi todas agrupadas dentro de una rama de estudio llamada habitualmente “Investigación Operativa”. Esta disciplina tiene por objeto aplicar métodos deductivos y racionales para la toma de decisiones frente a distintos tipos 134

de problemas. Esto incluye desde la solución a problemas cerrados y lógicos (por ejemplo cómo organizar mejor un depósito) hasta decisiones en situaciones complejas y frente a competidores inteligentes (por ejemplo: una subdisciplina llamada “teoría de los juegos” que profundiza en la resolución de negociaciones y decisiones cuando hay involucradas más de una parte con intereses incompatibles). Por la complejidad (y extensión) de todo el herramental de la Investigación Operativa (requiere cierto dominio matemático y estadístico) y por constituir una materia en sí misma, es que a continuación superficialmente

sólo mencionaremos

algunas de sus características con la sola intención de que el alumno tenga una visión global sobre sus propiedades y forma de aplicación. Teoría de las probabilidades Esta rama (también llamada Análisis de riesgo) aplica la estadística como base para la resolución de ciertos problemas. Por ejemplo: Si se lanza una moneda al aire la suficiente cantidad de veces existe una probabilidad (que va variando intento tras intento) de que tarde o temprano caiga cara, esto permite tomar la decisión de qué elegir el próximo tiro. Cómo resulta obvio, el análisis probabilístico no es aplicable en todos los casos, ya que en principio, la mayoría de las decisiones no programadas carecen de relaciones o tendencias medibles estadísticamente. Teoría de los juegos Mencionábamos anteriormente que esta teoría parte del supuesto de que toda

135

persona busca maximizar sus ganancias y minimizar sus pérdidas y por lo tanto es que desarrollará una estrategia para lograr ese objetivo. Analizando este comportamiento su contrincante adoptará otra estrategia que neutralice o permita superar al oponente, ante lo cual el primero (sobre todo si es un adversario “inteligente”) puede llegar a cambiar de rumbo y de estrategia adoptando a su vez un camino que permita superar al segundo, y así sucesivamente. Por ejemplo en el tenis el jugador A sabe que su oponente tiene un golpe de derecha mucho más fuerte que su revés, por lo que adopta como estrategia jugar a ese lado del jugador B. El jugador B sabe que esto es así y que su contrincante intentará por todos los medios hacer valer esa debilidad, por lo tanto dentro de su decisión o plan de juego intentará evitar que el jugador A logre con facilidad ejecutar su plan. Sin embargo puede (y suele) ocurrir, sobre todo en el tiempo (mediano o largo plazo), que al utilizar su golpe de revés la suficiente cantidad de veces, el jugador B mejore en ese aspecto. Lo cual planteará un dilema para el jugador A que verá cómo su estrategia ya no surte el mismo efecto. Teoría de las colas Esta herramienta utiliza la estadística aplicada a optimización del uso de líneas de espera. Esto es especialmente útil para dimensionar costos de atención y lograr eficiencia en el manejo de los recursos en el caso de ventanillas de atención al público. Por ejemplo: En un banco con cierta información básica (tiempo de espera 136

promedio, longitud de la cola, capacidad productiva de atención, etc.) se obtiene el número de cajas óptimo de acuerdo a un objetivo planteado. Programación lineal Esta técnica es especialmente aplicable a la producción y combina criterios y modelos matemáticos y estadísticos avanzados para optimizar el uso de los recursos. Por ejemplo los criterios de Laplace, Wald, Hurwicz, el modelo Maximax, Mínimax, etc. que por su complejidad y extensión no serán desarrollados en esta ocasión sino en las correspondientes materias de matemática y estadística. Árboles de decisión Una herramienta bastante útil y en cierta forma de sencilla aplicación son los denominados árboles de decisión. Un árbol de decisión es un modelo que va desgranando los sucesos futuros posibles y ponderando (cuando esto fuera viable) su probabilidad de ocurrencia. Si bien en muchas ocasiones no es factible conocer (ni siquiera aventurar) los eventos futuros, la herramienta permite confeccionar un mapa que actúa como un panorama general para el directivo y sirve a los efectos del gerenciamiento, aún cuando no se cumpla con lo establecido, ya que facilita el ejercicio prospectivo. Características del Management y la Dirección en Argentina Para cerrar esta unidad queremos apartarnos momentáneamente de los modelos teóricos y plantear un cable a tierra sobre algunas características de la conducción y dirección en nuestro país. Desde nuestro punto de vista la Argentina está sufriendo desde hace poco más 137

de una década una transformación en términos dirigenciales, trasbordando desde una camada de conductores en cierta forma “improvisados” hacia una generación de profesionales entrenados y mejor preparados para manejar las empresas. Las empresas argentinas hasta comienzos de la década del ochenta fueron creadas y conducidas por empresarios (en general inmigrantes) con un gran ¿Invertir? Si: $100.000 en la compra definitiva del equipo Si: $50.000 anuales en leasing NO Capacidad productiva 120% Recupero 5 años Utilidad 20% Capacidad productiva 100% Recupero 6 años Utilidad 18% Capacidad productiva 120% Recupero 6 años Uktilidad 15% Capacidad productiva 100% Recupero 7 años Utilidad 13% Capacidad actual Utilidad 7% 135 sentido de la oportunidad rentabilidad, pero

e

indudables

habilidades

para

generar

con una nula preparación académica, con desconocimiento de las técnicas de conducción y fundamentalmente muy alejados de las herramientas que permiten adaptar la gestión a los cambios. Sin embargo, durante muchos años fueron 138

exitosos, mientras proteccionismo) les

la

macroeconomía

del

país

(en

especial

el

facilitaba la tarea. Esto cambió radicalmente a partir de la ruptura y proceso progresivo de apertura que en conjunto desataron un escenario mucho más complejo y traumático para la gestión empresaria. Simultáneamente, durante los 70´s y 80´s comenzó a producirse el primer gran recambio generacional en los conductores de las empresas, fundadores y empresarios que se retiraban dejando en manos de sus descendientes (con estudios universitarios) o gerentes profesionales el rumbo de sus negocios. Cabe destacar, al respecto, que hasta mediados de la década del 80 en Argentina no existían escuelas de negocios y a partir de entonces han proliferado de forma acelerada. Desde entonces estamos asistiendo a una continua profesionalización de la conducción con empresarios (hijos o nietos de aquellos fundadores) y gerentes preparados, con estudios en temas de negocios y concientes de que en la tercera ola es mucho más relevante el conocimiento que la maquinaria o la parte productiva. A pesar de todo lo expuesto queda mucho por avanzar, tanto en términos de conocimiento como en los aspectos culturales que afectan (con resabios de las generaciones anteriores) las formas de gestión empresaria. De acuerdo a una teoría muy interesante3, toda empresa (no importa su tamaño ni sector) está compuesta por tres subsistemas que actúan e interactúan simultánea y permanentemente. El subsistema empresario, el subsistema gerencial y el subsistema capitalista o financiero. 3 Adaptado de Saporosi Gerardo, Clínica Empresaria, Buenos Aires, Ed.Macchi.1997 139

Empresario Gerente Capitalista Sin importar la cantidad de personas que involucre cada subsistema, los tres trabajan para el desarrollo del negocio y la empresa. Ahora bien, lo interesante de todo esto es que la teoría establece que para que la empresa sea “sana” (y con mayores probabilidades de éxito) estos tres pilares deben estar lo más separados posible. El subsistema empresario debe concentrarse en su ocupación, el subsistema gerencial debe dedicarse a lo que sabe hacer y el subsistema capitalista debe consagrarse exclusivamente a su función. El rol del empresario El empresario es responsable por la dirección estratégica de su empresa, es quien decide el camino a seguir y quien debe detectar las oportunidades de negocios que permitan a la empresa sobrevivir y crecer, ser más rentable y sostener su gestión en el tiempo. Por supuesto que el empresario no está solo en esta tarea, debe conformar un equipo y una serie de sistemas que faciliten su función, pero la dirección y el desarrollo estratégico de la compañía es el objetivo primordial del subsistema empresario. En la analogía con el cuerpo humano habitualmente se dice que el subsistema empresario es el “cerebro”, es la parte del organismo que piensa y toma las decisiones sobre lo que hay que hacer. El rol del gerente El subsistema gerencial tiene la obligación de “hacer” (llevar a la práctica) todo lo 140

que el subsistema empresario ha “pensado” e ideado. Cuando nos referimos al subsistema gerencial no hablamos únicamente del Management superior de la organización, sino a toda la cadena de mando desde la cúspide hasta el nivel de supervisión más bajo, dado que consideramos que para que una estrategia pueda cumplirse hay toda una cadena de medios a fines que debe ser efectivamente realizada. El rol primordial del gerente es ser efectivo y constituye en gran medida el estereotipo al cual llamamos administrador durante todo este módulo, no importa su nivel dentro de la organización. Los gerentes son los “músculos”, análogamente al cuerpo humano, que permiten efectuar lo que el cerebro ordena, piensa y siente. El rol del capitalista El capitalista es el que aporta el dinero necesario para que la empresa opere. Siempre hay alguien que financia el funcionamiento de la organización, puede ser externo (accionistas) o interno (el mismo empresario), pero este subsistema está siempre presente y significa lo que la sangre al cuerpo humano. ¿Qué pasa en Argentina? Tomando este modelo como base, el diagnóstico en la Argentina es bastante llamativo, ya que a pesar de la transformación a la que hacíamos referencia sigue existiendo una notable predominancia de empresas que concentran los tres subsistemas en cabeza de su dueño, fundador o descendiente de éste. Sobre todo en la mayoría de empresas pequeñas y medianas (Pymes) el modelo

141

de gestión es altamente centralizado en su propietario quien además de tomar las decisiones estratégicas, es el gerente general (con una gran ascendencia sobre el resto de los gerentes) y quien financia funcionamiento

con

su propio

capital

el

operativo de la empresa. Este desbalanceo genera situaciones insanas y altamente riesgosas para la supervivencia de la organización por la sencilla razón de que nadie puede hacer bien todo y mucho menos ante la complejidad y la exigencia del medio actual. Empresario Operativo vs. Empresario Estratégico La típica empresa argentina que hace eco de esta situación, centralizada por demás y en general con un número uno de concepción tayloriana (autoritario y formalista), enfrenta una serie de incongruencias (al menos desde el punto de vista teórico) que vale la pena mencionar. En primer lugar el empresario (que debe desarrollar la función empresaria) naturalmente se encuentra absorbido por la tarea gerencial, lo cual le dificulta cumplir con su función primaria. Como resultado este empresario se ve atrapado en el día a día, en lo cotidiano y pierde de vista el panorama global (estratégico) de su empresa. Por supuesto, además, el tiempo no le alcanza y aún cuando trabaje dieciocho horas por día (y no pueda dormir de noche) no logra desempeñar bien las tareas y, peor aún, descuida peligrosamente su función primordial: determinar el destino de la organización, “pensar”. Como consecuencia el subsistema

142

gerencial no funciona bien (además es muy probable que el resto de los miembros del sistema no se sientan a gusto y no estén preparados) pero lo más grave es, sin dudas, que al relegar el subsistema empresario la organización esté “a la deriva”. En segundo lugar (y no menos serio) es que adicionalmente a desempeñar la labor empresaria y gerencial, el dueño concentra la función capitalista, probablemente mezclando su patrimonio personal con el de la empresa. Esto produce situaciones dramáticamente risueñas como que no se pueda invertir en determinado momento (que puede ser “el” momento) porque el empresario justo compró su casa en el country o a la inversa, que ese mismo empresario deba vender su auto para financiar un período de cash flow negativo. Es obvio que no todas las empresas llegan a este extremo (que aquí enfatizamos y ridiculizamos con fines pedagógicos) pero el punto que queremos 138 resaltar en cualquier caso es una falla estructural y cultural que afecta el desenvolvimiento natural de las empresas. Al empresario que se encuentra absorbido por sus tareas operativas y no tiene tiempo ni forma de “pensar” en el futuro de su empresa lo llamamos empresario operativo (concentrado en la rueda operativa) y constituye una anomalía para la dirección empresaria que debe ser corregida (a partir de descentralizar y pulir mecanismos administrativos). La analogía con el cuerpo nos lleva a imaginarnos un cuerpo enorme y musculoso (o rápido y ágil) pero sin cerebro o con un cerebro “dañado”. Es 143

evidente que su rendimiento no será óptimo. Por el contrario, al empresario que entiende que su tarea esencial es la conducción y el liderazgo, prepara a la estructura para que gerencie, consigue capital externo y se dedica exclusivamente a marcar el camino de éxito para su organización, lo llamamos empresario estratégico y creemos, es el modelo adecuado para los tiempos actuales. Pero atención, que un cerebro brillante y genial dentro de un cuerpo atrofiado o con alguna discapacidad funcional seria, tampoco puede desplegar una vida “completa”. Por ello pensamos que la administración debe cuidar de la salud organizativa generando estructura, sistemas y métodos adecuados, aún cuando la dirección de la empresa sea “genial”. Empresario Estratégico Empresario Operativo Empresario G erencial o Se dedica a ver las oportunidades o Delega y descentraliza la operación o Generalmente es más flexible o Entiende que para el éxito de su gestión necesita personal motivado y capaz o Absorbido por la rueda operativa y los problemas cotidianos descuida la dirección o Centraliza la operación y la toma de decisiones en su persona, no suele confiar en su personal. 144

o Suele ser inflexible y autoritario.

ESTRATEGIA Concepto de Estrategia De acuerdo a todo lo desarrollado hasta aquí, resulta bastante claro que la estrategia y sus incumbencias han adquirido, merced a la ruptura, la turbulencia y la crisis, una trascendencia e importancia superlativa. Es bastante complicado intentar definir la estrategia por su carácter dinámico y la permanente evolución que ésta ha ido sufriendo con el paso del tiempo, especialmente durante las últimas dos décadas. Vale destacar que la aplicación primaria del concepto de estrategia al mundo empresario fue extrapolada del campo militar, y si bien existen muchos puntos de contacto, también hay muchas diferencias que justifican un desarrollo y ajuste conceptual propio al mundo de los negocios. Así encontramos que aún cuando hay muchas definiciones y una cantidad innumerable de autores de todas partes del mundo que escriben sobre el tema, no hay ninguna definición conceptual totalmente aceptada. Desde nuestro punto de vista, vamos a intentar una aproximación simplista ya que consideramos a una estrategia como una forma de alcanzar un objetivo. Nótese que no estamos definiendo un rango ni un nivel determinado de objetivos, por el contrario creemos que en términos puros la estrategia se encuentra en toda la organización. Así como hay una estrategia para cumplir con la misión, hay estrategias intermedias que permiten alcanzar toda la cadena de medios a fines, 145

hasta el nivel más bajo, que también tiene objetivos y por lo tanto debe desarrollar estrategias para cumplirlos. La determinación de estrategias incluye el análisis sobre las distintas opciones para alcanzar un objetivo y los principales limitantes (que hay que evitar) con la consecuente administración de recursos (y habilidades) para optimizar la gestión hasta su consecución. Las diferencias obvias aparecen cuando en ciertas decisiones (programadas o de niveles inferiores) las alternativas son fácilmente anticipadas y los factores limitantes son internos y predecibles, mientras que en otras (generalmente decisiones no programadas y de alto nivel) las alternativas posibles son desconocidas y los factores limitantes son externos e impredecibles (en general el principal factor limitante es la competencia). Desde nuestra concepción, entonces, podemos decir que la estrategia está en “toda”la organización, en todos los niveles jerárquicos hay una dosis mayor o menor de estrategia. Sin embargo ¿por qué se coloca siempre a la estrategia en la cúspide organizativa, entonces? Es necesario entender por separado el concepto puro y genérico de estrategia, del de “la” estrategia de una compañía. Las organizaciones (estrategias de

tienen

estrategias

en

todos

los

sectores

y

niveles

marketing, de recursos humanos, financieras, de producción, de manejo de inventarios, etc.), pero por sobre todas estas tienen un direccionamiento macro, una visión, una misión y una decisión de avanzar en el largo plazo. A todo esto (la estrategia más alta y más importante) también se lo llama estrategia y como está ligada a los objetivos de mayor rango y a los niveles directivos, se la coloca por 146

encima de todas las demás.

Componentes de la Estrategia La forma más simple de entender el concepto de estrategia consiste en definirla a partir de sus componentes. Los cuatro elementos constituyentes de la estrategia empresaria son: • Visión • Posicionamiento • Plan • Patrón Integrado de Comportamiento (PIC) Visión La visión es la percepción que tiene el número uno de la empresa sobre la evolución que sigue el negocio. Debe quedar claro que la visión es exclusiva del líder (aún cuando sea compartida por otros o sea producto de su relación con otros miembros de la organización o fuera de ella) y que es una sensación y una convicción más que un hecho cierto y medible. Por otro lado, cabe destacar que la visión parte de un estado probable para llegar a un estado deseado. Es decir, lo que el número uno avizora es una tendencia, una evolución probable de tecnologías, situaciones, políticas, hábitos, acciones de la competencia, etc. Y a partir de esto intenta imaginar una estrategia para colocar a su empresa en una posición atractiva. No debe confundirse Visión con Misión. La segunda lejos de ser una cuestión sensitiva, es el primer plan con que la empresa debe contar. Implica la definición del objetivo primario de la compañía y su compromiso con el

147

medio que la rodea. La definición más usual de Misión es “el objetivo último de la compañía” o “la razón de ser de la empresa”. Implica casi siempre una serie de postulados y declaraciones de valores, con cierto tono filantrópico, cualitativos y de plazo indefinido. Posicionamiento El resultado de la estrategia debe quedar plasmado en un posicionamiento claro y preciso de la compañía, sus marcas y productos frente a sus competidores. Todo lo relacionado a posicionamiento se desarrollará más adelante, por ahora solo diremos que posicionar significa elegir un espacio competitivo y apropiarse de él. Por ejemplo Apple se apropió del concepto de diseño de vanguardia para el mercado de computadoras. Plan Toda estrategia incluye un plan. Esto es, una serie de objetivos, acciones, pautas, recursos para alcanzar lo propuesto. De acuerdo a lo que planteáramos en el punto anterior, existe tanto un plan en el sector de mantenimiento (para cumplir determinada estrategia) como un plan superior (habitualmente llamado Plan Estratégico) para cumplir con la visión y la misión. Estrategia Implícita y Explícita Desde un enfoque purista podemos decir que todas las empresas tienen una estrategia. No existe la empresa sin estrategia, lo que sí puede ocurrir es que los miembros de la organización (e incluso su número uno) la desconozcan. En este caso estamos ante una estrategia implícita (no está formalizada, difundida ni es conocida por quienes deben ejecutarla) es, de alguna manera, “la estrategia de no tener estrategia”. La estrategia explícita a diferencia de la 148

anterior no surge por accidente sino que se elabora como resultado de un proceso de análisis y reflexión abierto que incluye, en general, a la cúpula estratégica de la compañía (el dueño o presidente y su equipo de gerentes). No hace falta aclarar demasiado que la gran cantidad de empresas con estrategias implícitas permanentemente

que

existen

en

nuestro

país

afrontan

dificultades al encontrase con cambios y condiciones nuevas en sus mercados, y al carecer de instrumentos de anticipación son como barcos a la deriva en medio de un mar tempestuoso. . Formulación y Formación de la Estrategia A partir de su raíz militar, el origen de la estrategia estuvo siempre ligado al concepto de un proceso de formulación a cargo del número uno (el estratega) y/o un equipo especializado (área de planeamiento) pero siempre bajo la supervisión y aprobación del primero. Esta formulación aparece hoy en día como un enfoque obsoleto, de acuerdo a la dinámica real y permanente del entorno. Por ello ha ganado mayor aceptación el enfoque de la formación de la estrategia que por primera vez planteara Henry Mintzberg, quien aduce que la estrategia no se formula sino que se va formando paulatinamente en la cabeza del estratega y éste la va puliendo y comunicando hacia abajo a los distintos niveles organizativos. La diferencia entre un criterio y el otro radica en el grado de pragmatismo, mientras la formulación aparece como un enfoque lento, burocrático y verticalista (que implica una muy posible desactualización de la estrategia mientras se formula, en virtud de la rapidez del cambio), el proceso de formación se nos hace 149

mucho más rápido, intuitivo (acorde al concepto de visión que también es “mental”) y flexible. Niveles de la Estrategia De acuerdo a nuestra concepción de la estrategia podemos definir en forma genérica tres grandes niveles sobre los que opera la estrategia empresaria y que, como es obvio, están relacionados con los rangos jerárquicos de la empresa o institución. • Estrategia Corporativa • Estrategia de Negocios • Estrategias Funcionales Estrategia Corporativa Significa el nivel más alto de la estrategia y está asociada al cumplimiento de la visión y la misión. Esto implica decisiones sobre qué negocios y mercados encarar, cuáles abandonar, tecnologías, etc.

alianzas,

investigación

y

desarrollo

de

nuevas

Estrategia de Negocios Este nivel está relacionado con el desarrollo de estrategias para cada área de negocios, divisiones o productos. Es especialmente aplicable al concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de Misión Competitiva. El concepto de UEN Aunque bastante antiguo, el criterio de subdividir el negocio (y por lo tanto el Management) en unidades de negocios sigue siendo aceptado y aplicado por gran cantidad de compañías. Una UEN es una partición de la empresa en sectores (por líneas de productos, mercados o cualquier otro criterio) con el objetivo de 150

administrarlos (y controlarlos) especialmente. La UEN es en sí misma una forma de Management que se caracteriza por permitir la configuración de empresas virtuales dentro de la misma empresa, al consignar recursos, Management y estrategias particulares para cada unidad de negocios. Este criterio es muy próximo a la departamentalización por productos con la diferencia de que los gerentes de cada UEN adquieren mucha más relevancia y poder que un simple gerente de productos. Además en general cada UEN maneja sus propios recursos, tiempos y costos, tendiendo a sub-estructuras centralizadas (como dijimos anteriormente, funcionan casi como empresas distintas bajo el techo de una empresa mayor). El concepto de Misión Competitiva Al igual que la estrategia, la misión tiene distintos niveles de desagregación. Algunos autores establecen una diferenciación entre el concepto de misión (corporativa) y el de misión competitiva (o de negocios). Sobre la primera nos hemos explayado al tocar el tema de la visión. La segunda es una aplicación competitiva de la misión corporativa, con el objetivo de identificar y esclarecer el espacio competitivo en el cual cada negocio (UEN, marca o producto) se va a desempeñar. La misión debe determinar un espacio competitivo a partir de la definición de tres coordenadas fundamentales: Misión Competitiva 1. 2 3 ¿Qué se vende? (producto o 151

servicio y valor que genera) ¿A quién se le vende? (selección de un mercado de destino) ¿Con qué ventaja competitiva? (diferencia sobre los competidores) . Estrategias Funcionales Finalmente, el tercer nivel es el de las estrategias funcionales o de cada sector. De esta forma cada área de la organización desarrolla sus propias estrategias, para cumplir con sus objetivos, que en forma teórica (y si la empresa está bien organizada) contribuirán a los niveles de estrategia superiores y al logro de los objetivos de mayor orden. . Modelos de Análisis de Negocios Una parte muy importante de la estrategia empresaria es la prolífica generación de modelos de análisis de la problemática estratégica de las compañías. Si bien existen innumerables desarrollos teóricos, a continuación presentaremos los más relevantes, aquellos que han marcado definitivamente la evolución de la disciplina y constituyen la base del análisis estratégico (aún cuando algunos tienen más de 152

cuarenta años desde su creación). Debemos señalar, una vez más, que todas estas cuestiones pertenecen a otra materia y por ello, sólo desarrollaremos en forma superficial sus principios básicos, con el objeto de brindar un panorama general para el estudiante. . Modelo de Rivalidad Ampliada Este modelo es la base de todo el análisis estratégico. Aún cuando no es el más antiguo (ya que no estamos desarrollando cronológicamente los aportes), constituye sin lugar a dudas, los cimientos de cualquier investigación seria que pretenda hacerse sobre la estrategia y los competidores. A principios de los 80s en su libro Competitive Strategy, Michael Porter creó una verdadera revolución en la disciplina al redefinir el sentido de la competencia y dar a luz a lo que hoy se conoce como Estrategia Competitiva. La Estrategia Competitiva se fundamenta en un profundo estudio de las fuerzas competidoras y la determinación de estrategias de acuerdo al resultado obtenido. Sin embargo la verdadera contribución de Porter fue el cambio de concepción sobre lo que significa un competidor. Hasta ese momento se consideraba competencia a aquellas empresas que realizaban las mismas actividades que la nuestra. La nueva definición porteriana de competencia involucra a todas aquellas personas u organizaciones que limitan de alguna manera nuestro accionar. De esta forma, la competencia tradicional (competencia directa o existente) sólo significa una de las cinco fuerzas que el modelo de rivalidad ampliada reconoce. Las otras cuatro fuerzas competidoras se caracterizan por recortar posibles

153

maniobras de acción y significar amenazas concretas y latentes para nuestra empresa. Sintéticamente describiremos cada una a continuación: • Proveedores: afectan a la empresa a partir de su poder de negociación (cuando son muy grandes o muy pocos) y su posible integración hacia adelante (que las convertiría en competidores directos. Por ejemplo una fábrica de esencias que empieza a abrir locales de venta de perfumes con marca propia). • Clientes: al igual que en el caso anterior, afectan al sector por su capacidad negociadora y el riesgo de integración hacia atrás. Un ejemplo válido de ambas cuestiones es el Supermercadismo que empieza a fabricar muchas cosas que antes compraba a sus clientes. • Competencia potencial o Potenciales entrantes: son empresas que no forman parte del sector pero por proximidad geográfica o tecnológica puede ingresar en cualquier momento. Por lo tanto y desde el punto de vista porteriano deben ser analizados como competidores dentro de este modelo. Por ejemplo una empresa brasilera. • Sustitutos: son aquellos productos que satisfacen la misma necesidad pero están originados en una tecnología diferente. También representan competencia ya que según los hábitos de consumo del mercado pueden llegar a ocupar espacios muy importantes y producir un serio bajón en la demanda de nuestros productos. Por ejemplo una empresa de televisión por cable para la industria del cine. Otro de los conceptos importantes que deja el modelo de rivalidad ampliada son las barreras de entrada y salida. Existen distintas clases de barreras (económicas, tecnológicas, comerciales, legales, etc.) y su importancia radica en el hecho de 154

que el movimiento de cualquiera de las cinco fuerzas y su capacidad de maniobra e impacto sobre el sector industrial dependerá de las barreras naturales del sector y de las barreras artificiales (competitivas) que cada empresa sea capaz de crear. Por ejemplo, existe una importante barrera económica (de inversión) para ingresar al sector de la explotación petrolífera, una inmensa barrera de marketing (de Competencia Directa Proveedores Competencia potencial Sustitutos Clientes marca) para ingresar al mercado de las gaseosas y una determinante barrera tecnológica (de know how) para entrar al mercado de la biotecnología. La combinación entre barreras de entrada y salida configura sectores más o menos atractivos, ya que permiten movimientos más o menos fluidos para ingresar o escapar de acuerdo a las oportunidades y amenazas que se presenten. El concepto de ventaja competitiva y la cadena de valor En su segunda obra, “Ventaja Competitiva”, Porter desarrolló una nueva batería de herramientas para el análisis estratégico. La primera cuestión de relevancia planteada por Porter es la definición conceptual de la ventaja competitiva. Según el autor, todas las empresas buscan desarrollarse y superar a sus oponentes a través de ventajas competitivas 155

durables que les permitan una posición de dominancia. Pero no cualquier fortaleza adquiere el grado de ventaja competitiva. Una ventaja competitiva genuina debe reunir tres características básicas: • La ventaja debe agregarle valor al cliente • La ventaja debe ser percibida por el cliente final • La ventaja debe ser sostenible en el tiempo Si se incumple con alguna de estas tres condiciones no estamos frente a una ventaja competitiva sino frente a una fortaleza o ventaja ocasional. El logro o generación de estas ventajas competitivas pasa a ser el objetivo primario de la Estrategia, en función de lo cual Porter presenta una herramienta de análisis denominada cadena de valor. El modelo de la cadena de valor parte de la base de que las empresas son una serie de actividades de valor concatenadas, que le van agregando valía a los productos o servicios desde el insumo más básico hasta la entrega del producto terminado al cliente final. En función de esto, el modelo desagrega la cadena de valor en nueve actividades de forma tal de facilitar el análisis y la identificación de fuentes potenciales de ventajas competitivas en cada uno de esos eslabones. En la parte superior se presentan las cuatro actividades secundarias o de apoyo (que prestan servicios para que las actividades principales puedan ser ejecutadas) y en la parte inferior secuencialmente ordenadas de acuerdo a su ejecución real se eslabonan las actividades principales. En la parte lateral se incorpora el concepto de margen de valor, dado que cada una de esas actividades tiene un costo de generación y a su vez produce un valor 156

determinado, por tanto la sumatoria del saldo (positivo o negativo) del valor de las actividades arroja una medida del valor que produce la compañía. Si bien esta idea de margen de valor es mucho más subjetiva y cualitativa que medible y cuantitativa, resulta sumamente interesante la factibilidad de manejar un indicador que permita a la empresa compararse actividad por actividad con sus competidores. Por otro lado, debemos mencionar que la principal limitación de este modelo radica en las dificultades prácticas de aplicarlo, por lo difícil que resulta separar las actividades, mensurarlas y por sobre todo, relevar la cadena de valor de los competidores. Estrategias Genéricas Este es el tercer aporte que completa perfectamente el modelo de la Estrategia Competitiva. Según Porter existen sólo tres estrategias competitivas (aquellas que permiten alcanzar ventajas competitivas) en estado puro. Cualquier otra estrategia es una variación de alguna de estas tres que se presentan a continuación. Matriz FODA Otra de las herramientas más tradicionales, base del planeamiento estratégico, y utilizada profusamente en las empresas, es la denominada matriz FODA o SWOT (en inglés). Este modelo de sencilla confección sirve para facilitar la visualización, por parte del analista, del panorama estratégico y las posibles alternativas para la empresa. Ataque Frontal 157

Guerra Relámpago Ataque Lateral Mini Dúplica Igual Distinta Mayores Menores Recursos Estrategia Consiste en identificar las oportunidades y amenazas (externas) que se avizoran en un plazo determinado, por un lado, y las fortalezas y debilidades (internas) de la compañía frente a sus competidores, por el otro. Este trabajo debe ser realizado por la cúpula directiva de la organización en conjunto y con la información necesaria y suficiente para alcanzar un grado de realismo creíble. De otra forma estaríamos ante una elucubración profética o nada más que una expresión de deseos (que es lo que precisamente suele ocurrir en la mayoría de las empresas cuando en la práctica intentan aplicarlo). La identificación de un número aceptable de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, permite realizar el ejercicio de cruzarlas buscando alternativas factibles y viables. El razonamiento debe orientarse a buscar: • Aprovechar oportunidades a partir de nuestras fortalezas o cómo potenciar nuestras fortalezas frente a las oportunidades (estrategias FO). • Evitar que nuestras debilidades nos impidan aprovechar las oportunidades o 158

cómo aprovechar las oportunidades para disminuir nuestras debilidades (estrategias DO). • Minimizar amenazas a partir de nuestras fortalezas o impedir que las amenazas minen nuestras fortalezas (estrategias FA). • Minimizar el agravamiento de nuestras debilidades a partir de las amenazas o evitar que nuestras (estrategias

debilidades

nos

conduzcan

a

esas

amenazas

DA). 􀀇 Para comprender bien el funcionamiento de este instrumento elabore su FODA personal para su carrera profesional. Luego revele y compare sus resultados en el foro. VII.6.5. Análisis de la Demanda Como puede notarse a esta altura, casi la totalidad de los modelos presentados hacen hincapié en el análisis de la oferta. Resulta obvio que para que el análisis estratégico sea completo debe incluirse el estudio de la demanda. Estrategias FO Estrategias DO Estrategias DA Estrategias FA Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas 157 159

Existen numerosos modelos de investigación de la demanda, pero por cuestiones de extensión (y por ser fundamentalmente un tema del dominio de marketing que se estudiará en otra materia), es que sólo se presentará la denominada matriz actitudinal de la demanda. Esta matriz separa y diferencia al mercado según las características de los productos y la actitud de búsqueda de los consumidores. Modelo de análisis integral A fin de esclarecer un poco más la aplicación de las herramientas comentadas y la dinámica del análisis estratégico es que presentamos un modelo integral a modo de tablero comando que ilustra sobre el proceso de pensamiento estratégico y el carácter del análisis que debe realizarse. Cabe destacar que este no debe ser considerado como la única forma de aplicarlos, sino que está confeccionado solamente con los instrumentos desarrollados en este módulo y con fines pedagógicos. Sin embargo, de acuerdo a los modelos elegidos, debemos decir que se está abarcando, en gran medida, las distintas posibilidades que ofrece el estudio estratégico, analizando las dimensiones estratégicas posibles (estructura actual del sector, entrada, salida, ataque, defensa, etc.) Como puede observarse, se utiliza de base para el análisis de la oferta, el modelo de rivalidad ampliada, al cual se la va añadiendo el resto de los modelos para ir desmenuzando cada una de las cuestiones relevantes de la estrategia. Así sobre las cinco fuerzas deben estudiarse y comparar las cadenas de valor de los competidores más relevantes, clarificar quién ataca a quién, sobre qué bases y 160

cómo se defienden los atacados. Se debe determinar qué estrategia genérica aplica cada uno y qué barreras de entrada y salida tiene el sector para determinar el grado de movilidad posible. Luego se analizan las posibles formas de entrada, las estrategias de posicionamientos) de

crecimiento

y

la

cartera

de

productos

(o

los competidores principales. Todo esto configura el análisis de la oferta, al cual debe añadirse el análisis de la demanda (ambos constituyen el “mercado”) y luego se estudian las variables de contexto (los cuatro sub-escenarios nacionales e internacionales) a través del FODA. Análisis de Oferta Sub-escenario Económico Internacional Sub-escenario Tecnológico Internacional Sub-escenario Socio demográfico Nacional Subescenario Económico Nacional Análisis de Oferta Análisis de Demanda Sub-escenario Político legal Nacional Subescenario 161

Tecnológico Nacional Contexto Nacional Sub-escenario Político legal Internacional Sub-escenario Socio demográfico Internacional Contexto Internacional Globalización El tema predominante en los últimos años ha sido la globalización. Este proceso se fue consolidando a partir de la formación de bloques económicos (Unión Europea, Nafta, Mercosur, etc.) y determinó una nueva realidad competitiva para todo el globo. La apertura genera además un escenario mucho más conflictivo para las empresas de cada parte del mundo, que deben competir no sólo con sus clásicos rivales sino con los mejores exponentes del planeta. Así muchos modelos de competencia y análisis competitivo debieron ser reacondicionados para analizar una problemática mucho más amplia. Por ejemplo Porter escribió su tercer libro (Las Ventajas Competitivas de las Naciones) en donde expone las características de las industrias de los países y desarrolla un modelo de competencia global. Ventajas competitivas dinámicas Desde esta nueva perspectiva aparece entonces una nueva concepción del enfoque de la ventaja competitiva. Admitiendo que es cada vez más difícil lograr ventajas “durables” y por la dinámica propia del mercado (ahora global) comienza a desarrollarse con más fuerza la idea de la ventaja dinámica basada en los RRHH y las capacidades de la organización (se comentará en la próxima unidad). 162

VII.8.4. Pensamiento estratégico Ante toda la situación de cambio que nos toca enfrentar, los modelos carecen de respuestas, las teorías se vuelven obsoletas con una rapidez sorprendente, aparecen recetas y contra-recetas que no aseguran nada y charlatanes que en medio del caos sacan su rédito. La única cuestión que con certeza podemos afirmar, es que el pensamiento estratégico se vuelve cada vez más vital. Distinto, es cierto, con otros condimentos (calidad de atención y servicio, calidad total, normas ISO, Greening Strategies, etc.) pero con la convicción de que en la capacidad del management está la salida de cualquier laberinto. Creemos firmemente que la única herramienta concreta de dirección en la actualidad es la capacidad de percepción y pensamiento del Management (sumado por supuesto al conocimiento, los modelos y la teoría), de su flexibilidad y creatividad dependen las estrategias ganadoras que llevarán a su empresa al éxito y la rentabilidad.

CULTURA E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Concepto de cultura empresarial Hemos repetido el término cultura en varias ocasiones a lo largo de todo este módulo, reservando la explicación de su significado y su importancia para esta unidad. Todo lo expuesto hasta aquí, las bases del pensamiento administrativo, las técnicas de planeamiento y control, los modelos de pensamiento estratégico, las teorías de decisión y análisis de competencia, deben ser implementadas, operadas y mejoradas por personas (en este sentido debemos darle la razón a aquellos estudiosos que resaltan al elemento humano como el componente vital dentro de la organización). En definitiva, no se puede concebir a una organización sin personas, ni se 163

puede esperar que ningún modelo o teoría funcione disociado del personal que emplea esa organización. Es por esto que para sintetizar el funcionamiento de la organización se aplica el modelo de la bicicleta, sobre los tres grandes pilares de la empresa: la estrategia, la estructura y la cultura. A partir de la bicicleta se infiere que la estrategia (la rueda delantera) es la que define la dirección a seguir, si apunta a la izquierda, el vehículo (la empresa) irá inevitablemente en esa dirección. La estructura (el cuadro de la bicicleta) sustenta el funcionamiento del sistema y permite que viajemos más o menos cómodos hasta nuestro destino. Finalmente es la cultura (la rueda trasera) la que brinda tracción, le da movimiento a la empresa y permite avanzar en la dirección deseada. Obviamente la importancia de cada pilar es fundamental (ello más sus interrelaciones se desarrollan más adelante), fallas en la estrategia conducen a un camino equivocado (imagínense conducir una bicicleta contra un árbol), fallas en la estructura puede significar que la bicicleta se descalabre en el camino (imagínense que andando a toda velocidad se salga una rueda o el asiento), fallas en la cultura implica que la bicicleta se estanque, no avance (o retroceda) y se pierda la carrera o simplemente que los demás (los competidores) lleguen antes. Para completar esta analogía debemos remarcar que la cultura es el referente completo del componente humano en la organización. Se denomina cultura al conjunto de valores, normas (informales), comportamientos y lenguajes que Cultura Estrategia Estructura configuran dentro de un grupo determinado las formas correctas e incorrectas de comportarse y “hacer” las cosas. Cada grupo tiene sus reglas, que va conformando con el paso del tiempo, los integrantes van desarrollando un modelo de conducta que se va alimentando permanentemente. Cuando un nuevo integrante ingresa al grupo, debe aprender esas reglas y aceptarlas e incorporarlas para que el grupo lo acepte. Con el tiempo este integrante puede aportar cosas nuevas y modificar la cultura del “viejo” grupo, pero para ello debe estar dentro de él. El poder generador (y limitante) de la cultura es inmenso, a partir de valores, creencias, ritos y rituales, héroes, mitos y relaciones de poder (tal como describimos al desarrollar organización informal) pueden determinar el éxito o fracaso de la empresa. Existe un experimento que sirve para ilustrar el poder y la relevancia del fruto de la interrelación y el aprendizaje del grupo. En un laboratorio se colocó a un simio en una habitación cerrada con una ducha situada en lo más alto del techo y de la cual pendía un racimo de bananas. A pesar de que el mono estaba bien alimentado, al ver su fruta preferida salió disparado trepando hasta su preciado manjar. Al llegar a ella (unos “sádicos” investigadores) abrieron la ducha de agua “enfriando” las intenciones del animal y empapando algo más que su orgullo. En ocasiones posteriores, el mono siguió intentando alcanzar las bananas pero siempre 164

terminó encontrándose mojado y con las manos vacías. Rápidamente el simio aprendió que no era una buena idea intentar alcanzar esas frutas y dejó de intentarlo. Posteriormente se introdujo al recinto un segundo mono, que de inmediato se lanzó en busca de los plátanos. El primer simio intentó (ademanes mediante) avisar y detener al incauto de que esa era una trampa bastante húmeda, pero sin lograrlo sólo le quedó observar (con una mirada de “te lo dije”) cómo su nuevo compañero también aullaba sorprendido al ser empapado por la ducha maligna. Curiosamente aunque volvió a intentarlo un par de veces más, el segundo mono aprendió mucho más rápido que el primero que eso de treparse en busca de la banana no se debía hacer, hasta dejar de intentarlo. El experimento siguió su curso (introduciendo monos) hasta que llegó al punto en que el grupo prácticamente le impedía a cada simio nuevo subirse a la ducha y experimentar por sí mismo el agua fría. El grupo aprendió y le enseñaba a cada nuevo miembro la lección. Esto demuestra (¿aunque en las empresas no haya simios?) que los grupos van recopilando y aprendiendo con el tiempo ciertas lecciones que definen las mejores maneras de hacer las cosas o sencillamente qué cosas no deben ser hechas. Pero ojo, porque esas mismas reglas pueden ocultar una trampa frente al cambio. El experimento no concluyó sino hasta que los investigadores descubrieron que las normas del grupo eran tan fuertes que impedían a los simios nuevos experimentar el duchazo aún cuando ya no quedaban de los simios más antiguos 165

en el grupo, es decir que, rotación mediante, ninguno de los cinco monos que estaban en el recinto había probado alguna vez que lo de la ducha era verdad sino que sólo habían aprendido de “oído” lo que la cultura del grupo les había enseñado. En efecto, azorados, los investigadores vieron como aún habiendo retirado la ducha y dejando las bananas a merced de los monos, estas permanecían intactas por miedo a …¿qué? Ese es el poder de la cultura: inhibir acciones, cambiar decisiones o acelerar plazos, por ello debe tratarse con sumo cuidado.

Pensamiento estratégico y cultura Las habilidades del pensamiento estratégico también dependen en gran medida del componente cultural. En una organización burocrática, el ambiente recorta cualquier chance de que alguien sea innovador e imagine las implicancias de las acciones presentes para el futuro. De la misma manera que en una pequeña empresa, un dueño autoritario y centralizador minimiza el vuelo creativo de sus gerentes. Ya hemos resaltado la importancia de la estrategia y el pensamiento estratégico para los tiempos actuales, por ello creemos es fundamental establecer la conexión con los valores y los aspectos humanos que estamos tratando ahora.

. La relación Estrategia - Estructura - Cultura De acuerdo a la introducción que hicimos del tema a partir del modelo de la bicicleta deseamos profundizar en la interacción de estos tres pilares constitutivos 166

de la organización. Desde un punto de vista sistémico, podemos afirmar que los tres elementos se conjugan e influyen permanentemente potenciándose entre sí en algunas ocasiones y restringiéndose en otras. En este sentido es importante aclarar que el modelo de la bicicleta resulta limitado para explicar las profundas consecuencias de esta interacción, dado que, por ejemplo, la estrategia no sólo guía el rumbo de la empresa sino que también influye en la solidez de su estructura y ayuda, con el paso del tiempo, a determinar la cultura. De la misma forma, la cultura además de brindar “tracción” delimita (o sinergiza) la estrategia y fortalece (o debilita) la estructura y ésta última puede facilitar o directamente concomitantemente ir

impedir

la

consecución

estratégica

y

moldeando ciertos rasgos culturales. Como corolario podemos agregar que es muy común, tanto en los administradores como en los consultores, el abocarse a trabajar en una de estas cuestiones descuidando estrategias,

las

demás.

Es

decir,

por

ejemplo,

definir

olvidando las restricciones que imponen la estructura (por ejemplo de generación de información) o la cultura (normas o estilos de gestión que se contraponen a lo que se desea llevar a cabo). Por ello queremos resaltar una vez más que cuando se definen estrategias hay que pensar en quién las va a llevar adelante y hay que tener en claro dentro de qué marco se desarrollarán. Cultura 167

Estrategia Estructura Cuando se trabaja en la estructura (puestos, tareas, información, etc.) hay que considerar para qué estrategia se trabaja y qué tipo de empleados se van a ocupar de dichas cuestiones. Y cuando intentamos trabajar sobre la cultura, debemos considerar seriamente a dónde queremos llegar y qué estructura pretendemos generar. Una cuestión sumamente interesante que ha surgido en los últimos tiempos y que consideramos un aspecto a destacar en la relación Estrategia - Cultura es lo que algunos autores (Hamel, Prahalad) han llamado “diversidad genética” de la organización. Diversidad significa que la empresa cuenta con Management formado desde distintos ángulos o con experiencias disímiles lo que les otorga una perspectiva de gran amplitud a la hora de la “formación” de la estrategia. Recuerden cómo insistimos oportunamente sobre la importancia de las percepciones en la definición estratégica. Pues bien, aquellas personas que no son “sólo” ingenieros (o contadores o psicólogos o publicistas) y no sólo se desempeñaron durante veinte años en el mismo negocio, sino que durante todo ese tiempo su formación universitaria se completó con experiencias en diversos sectores, adquieren un capacidad mayor para imaginar estrategias creativas y escapar así al encapsulamiento que produce el pensar siempre sobre las mismas bases, el mismo negocio y las mismas costumbres del sector. Un administrador 168

que comenzó su carrera en consumo masivo y luego de un tiempo pasó a desempeñarse en una empresa de tecnología para luego de un lapso ser contratado por otra empresa de servicios financieros adquiere una perspectiva amplia sobre los negocios y la versatilidad de pensamiento suficiente para adaptarse a medios cambiantes. Por el contrario, si una organización aglutina dentro de su estructura a personal con idéntica (o muy similar) formación, su poca diversidad podría conspirar contra la producción creativa y la capacidad de generar alternativas “distintas”. Este enfoque pone de manifiesto que en algunos casos la especialización puede volverse peligrosa (o autolimitante), en especial en niveles organizativos de decisión superior.

Liderazgo y Motivación Una de las aristas más complejas del trabajo del administrador es, sin dudas, la coordinación y el manejo de personas y grupos. La capacidad de liderar, enseñar y ayudar a que las personas logren sus objetivos y maximicen sus desempeños suele diferenciar a los buenos gerentes de los no tan buenos. Por ello, en administración, resulta tan importante el dominio de las técnicas de planeamiento y control, como las del manejo de la gente, motivación y liderazgo efectivo, con el objetivo de que cada empleado de lo mejor de sí, lo grupos funcionen positivamente y todo el personal esté a gusto en la organización, porque de ser así seguramente rendirá mejor. Claro que esto último suele no suceder, sobre todo por los excesos en la aplicación de técnicas coercitivas, los intereses y manejos egoístas y las mismas 169

reglas corporativas que imponen las empresas para ascender y ser exitosos. Según palabras del propio Peter Drucker, no sólo teniendo la misión escrita, los objetivos y las metas claras, se alcanzará el éxito. El éxito necesita management, esto es gente con aptitud y con actitud de liderazgo para desarrollar las actividades de conducción y gerenciales. La gente está dividida en dos grupos: los líderes y los seguidores, y son los seguidores los que realizan esta división, pues mientras los líderes hacen, los seguidores se encolumnan con sus actitudes y conductas detrás de ellos, coincidiendo en su andar con el camino iniciado por el líder. Esa acción de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de alcanzarlo es una actitud que necesariamente califica a los entrepreneurs, a los buenos gerentes y a los líderes. La definición de liderazgo está emparentada con la influencia, la capacidad o el proceso de influir en otro u otros. Esta influencia es posible dado que los miembros del grupo reconocen en el líder algo que los acerca a sus propios objetivos o deseos, por lo tanto, como puede observarse, la relación entre liderazgo y motivación es muy estrecha.

Características del Líder El líder es el conductor del grupo. No es una persona que se auto-impone, sino que son sus miembros quienes lo eligen debido a su superioridad en algún factor que es determinante para el grupo. Así como en la familia el padre (y/o la madre) son los líderes naturales, lo mismo

170

ocurre en cualquier tipo de grupo social. Cuando el padre (o la madre) comete errores y pierde el respeto (base del liderazgo) de los miembros de la familia es cuando esa familia comienza a tener problemas y anomalías. En la organización pasa algo similar, si un líder solo logra sustentarse en base a su poder formal, a la larga resiente el funcionamiento del grupo, su rendimiento y el cumplimiento de tareas y objetivos. Un gerente es un administrador de recursos, a diferencia del líder, un gerente es impuesto por la estructura organizativa, sin embargo, un gerente debería: • Liderar (influenciar y guiar) • Conocer las necesidades de sus subalternos • Guiar las relaciones interpersonales • Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organización Cada líder tiene características propias y cada grupo las elige o las acepta pues en ellas encuentra que satisface alguna de sus necesidades. La típica pregunta que surge en estos casos es ¿todos los individuos pueden ser líderes? ¿El líder nace o se hace? La respuesta es bastante complicada y en general tiene adeptos por el “se nace” y por el “se hace” en las mismas proporciones. Nosotros nos inclinamos por el “se hace”, pero no dentro de la organización sino desde su formación, explotando sus capacidades y potenciando sus habilidades. Esto es fácilmente verificable en grupos de chicos. Los líderes de los grupos de la escuela primaria no 171

necesariamente son líderes en la secundaria, y ni hablar luego. Es decir que según los cambios del entorno, los problemas a resolver, la naturaleza del grupo, sus objetivos, etc., las características del líder van variando y el desarrollo de la persona va enmarcando una evolución que puede diferir con lo que el grupo necesita.

. Estilos de Liderazgo Existen diversas teorías (algunas muy antiguas) que clasifican los estilos de conducción y liderazgo de acuerdo a la personalidad del líder. A continuación exponemos de manera sintética los estilos de liderazgo que habitualmente se plantean: Liderazgo Autoritario Liderazgo Permisivo (laissez faire) Liderazgo Democrático (o participativo) Características Señala qué debe hacerse, ordena, ejerce el poder coercitivo. Controla y premia o castiga. 172

Actúa poco, delega demasiado, no asume demasiadas responsabilidades y casi no utiliza su poder Consulta a sus subordinados, trabaja en equipo aunque se reserva la decisión final. Se preocupa por el grupo.

Ventajas Permite un control estricto incluso en momentos de caos. Puede ser útil con grupos de gran madurez y desarrollo profesional. Motivación, mejores soluciones 173

grupales, alta lealtad y participación de cada miembro. Desventajas Genera grupos inmaduros, hostiles y sin lealtad. No hay criterio superior, los objetivos y planes quedan a merced de los dirigidos. Poco control. A la larga desmotiva. En ciertas situaciones (por ejemplo de urgencia) puede no ser conveniente tanta interacción. Requiere personal capacitado. Hay un cuarto enfoque, un tanto más moderno, denominado Liderazgo Situacional (o de contingencia), que considera al líder como un producto no sólo de sus capacidades y del reconocimiento del grupo sino también, como fruto de determinadas situaciones o eventos. Desde este punto de vista podemos 174

considerar (mucho más realistamente) que el líder ideal no es el democrático sino aquel que aplica el criterio correcto según la situación lo demande. Existen variaciones dentro de esta sencilla clasificación de estilos de liderazgo. Algunos líderes autocráticos se consideran “autócratas benevolentes”, ya que aunque escuchan las opiniones de sus seguidores,en última instancia, cuando hay que tomar una decisión suelen ser más autocráticos que benevolentes. Una variación del líder participativo es la persona que presta apoyo. Los dirigentes en esta categoría quizá consideren que su tarea no sólo es consultar con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino también hacer todo lo posible para ayudarlos a cumplir sus deberes. El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administrador debe ser altamente autocrático en una situación de emergencia. Por ejemplo, es difícil imaginarse a un jefe de bomberos sosteniendo una larga reunión con su personal para estudiar la mejor forma de combatir un incendio. Los administradores también pueden ser autocráticos cuando sólo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. La diferencia sustancial entre los estilos de liderazgo aparece en la utilización del poder. El poder puede derivar de distintas fuentes y es, precisamente, esa diferencia la que origina estilos absolutamente disímiles en el manejo de los grupos. • Poder Coercitivo: es el arma predilecta del líder autoritario o paternalista, está basado en el poder formal y la jerarquía. Utiliza el miedo y la capacidad 175

de castigar como principales argumentos de motivación. • Poder de Conexión: es utilizado por casi todos los líderes, está basado en las conexiones del líder con miembros influyentes dentro de la organización (y a veces fuera de ella). Induce al cumplimiento por miedo a perder el beneplácito de la conexión poderosa. Tanto en política como en empresas familiares este caso es bastante frecuente. • Poder Experto: está basado en la experiencia y el dominio de ciertas cuestiones, técnicas o tecnologías, para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto por la experiencia lleva al cumplimiento de los deseos del líder. • Poder de Información: está basado en el acceso a información valiosa, el poder está en la información porque los demás la necesitan. En una sociedad basada en la información, la tenencia de ella se transforma en una verdadera fuente de poder. • Poder Legítimo: ser dueño o gerente da potencialidad de liderazgo, de aquí a su efectivización depende de cada uno. Este poder está basado en la posición del líder dentro de la organización, pero no basta por sí solo. • Poder de Referencia: está basado en las características personales del líder. En este caso el líder es utilizado como referencia, es admirado, estimado, referenciado. Esta identificación con el líder influye en los seguidores. Un enfoque muy difundido para reconocer los estilos de liderazgo y, en cierta forma, diagnosticar en qué estado se encuentra la empresa, es la llamada rejilla o grid gerencial desarrollada por Robert Black y Jane Mouton. Este modelo tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y

176

preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo. La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staf”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias. De esta forma, los autores reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados. 177

En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos.

Motivación y la conducta en la empresa Durante mucho tiempo, al intentar explicar los factores que definen la motivación y el comportamiento de los individuos dentro de la organización, los investigadores de la administración desarrollaron una serie de teorías y modelos que vale la pena describir. Si bien comportamiento

ninguno

explica

por

sí

solo

el

fenómeno

del

organizacional, sirven en conjunto para adquirir una visión bastante completa de las características del factor humano dentro de la empresa.

. Teoría X y Teoría Y Douglas McGregor desarrolló dos supuestos de Management que implican estilos antagónicos de administrar. A estos modelos se los denominó Teoría XeY con la intención de utilizar una terminología neutra que no implicase bueno o malo. a) Teoría X • El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. • Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro dentro de esa dependencia. 178

• El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización. • Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. • Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la administración. En función de esas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la Teoría X refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que se limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta exclusivamente los objetivos de la organización. Las personas son consideradas como meros recursos de producción y son incentivadas únicamente a partir de cuestiones económicas. La Teoría X representa el estilo de administración tal como fue definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber: la manipulación de la iniciativa individual, el aprisionamiento de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional a través del método preestablecido y de la rutina de trabajo. En otros términos, la Teoría X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. arbitrariamente y de

Toda

vez

que

un

administrador

imponga

arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estará aplicando Teoría X. El 179

hecho de imponer autocráticamente o de imponer suavemente no hace diferencia, según McGregor, ambas son formas diferentes de aplicar Teoría X. En este sentido, la propia teoría de las relaciones humanas en su carácter demagógico y manipulador, también es una forma suave, blanda y engañosa de hacer Teoría X. En el fondo, la teoría X se fundamenta en una serie de suposiciones erróneas acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de administración en el que la fiscalización y el control externo rígido (representado por una variedad de medios que garantizan el cumplimiento del horario de trabajo, la exacta ejecución de las tareas a través de los métodos y procedimientos de operación, la evaluación de resultados de trabajo, las reglas y reglamentos y las consecuentes medidas disciplinarias por su no obediencia, etc.) constituyen mecanismos para neutralizar la desconfianza de la empresa sobre las personas que en ella trabajan. b) Teoría Y • El hombre promedio no muestra desagrado hacia el trabajo. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando es voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo (cuando es evitado por las personas). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. • Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o contrarias a las necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultado de su experiencia profesional negativa. • Las personas tienen ciertas motivaciones básicas, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento, capacidad para asumir 180

responsabilidades, y el deseo de ejercitar la auto-dirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales. • El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a aceptar, sino también a buscar responsabilidad. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humana per se. Ese comportamiento no es causa sino efecto de alguna experiencia negativa en el pasado. • La capacidad creativa en la solución de problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las personas. Bajo ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son parcialmente utilizadas. En función de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la Teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación hacia los objetivos. La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación por medio de los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. La Teoría Y propone un estilo de administración francamente participativo y 181

democrático, basado en los valores humanos y sociales. Mientras la Teoría X es una administración a través de controles externos impuestos al individuo, la Teoría Y es una administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Sistemas de Administración de Likert Likert, otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera la administración como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios válidos para todas las circunstancias administración

y ocasiones.

Al

contrario,

la

nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organización. Likert propone una clasificación de los sistemas de administración, definiendo cuatro perfiles organizacionales diferentes (caracterizados en relación a cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos) a) Sistema 1 (“Autoritario coercitivo”): es un sistema administrativo autocrático, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. • Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organización. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser llevados a la alta administración para su solución. En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria. • Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las comunicaciones ocurren siempre verticalmente, en el sentido descendente, enviando exclusivamente órdenes y raramente orientaciones. No existen comunicaciones laterales. Las personas no son consultadas para generar información, lo que hace que las 182

decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones limitadas y generalmente incompletas o erróneas. • Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento en el trabajo. La alta administración ve con extrema desconfianza las relaciones informales entre las personas y busca cohibirlas al máximo. La organización informal es evitada, los cargos y tareas son diseñadas para desconfiar y aislar a las personas unas de las otras, restringiendo su relación. • Sistema de recompensas y castigos: hay un énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, que genera un ambiente de temor y de desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Si las personas realmente cumplen fielmente sus obligaciones, no están haciendo nada más que cumplir con su deber. De allí el énfasis en los castigos para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras, y cuando se presentan, son predominantemente materiales y salariales. El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obra intensiva y tecnológica rudimentaria, donde el personal empleado es de nivel extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de las empresas de construcción civil o construcción industrial (como en los casos de construcciones hidroeléctricas, pavimentación de autopistas, etc.). b) Sistema 2 (“Autoritario benevolente”): es un sistema administrativo autoritario que constituye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo, 183

es un sistema 1 pero condescendiente y menos rígido. • Proceso decisorio: centralizado en la alta administración, permite una pequeña delegación en cuanto a decisiones menores y de carácter repetitivo que se basan en rutinas y prescripciones sujetas a aprobación posterior. Prevalece el aspecto centralizador. • Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes aún cuando a veces la alta administración se orienta con comunicaciones ascendentes venidas de los escalones más bajos, como feedback de sus decisiones. • Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas se relacionen entre sí en un clima de relativa condescendencia. Sin embargo, la interacción humana es todavía pequeña y la organización informal incipiente. A pesar de que muchas veces se puede desarrollar, la organización informal todavía se considera una amenaza para los objetivos e intereses de la empresa. • Sistemas de recompensas y castigos: todavía existe énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas de tipo simbólico o social. El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnología más pulida y mano de obra más especializada, pero que mantienen todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el comportamiento de las personas (es el caso del área de producción y montaje de empresas industriales y en las oficinas de ciertas fábricas). c) Sistema 3 (Consultivo): se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático o impositivo. Representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. • Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo 184

porque las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles jerárquicos y deben orientarse por las políticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Se denomina consultivo porque la opinión y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la definición de las políticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones son posteriormente sometidas a la aprobación de la alta administración. • Sistema de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales en el sentido descendente (pero dirigidas hacia la orientación amplia más que hacia órdenes específicas) y ascendente, como también comunicaciones laterales entre los pares. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo. • Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos inhibidores de la organización informal como ocurre en el sistema 1, y en menor grado, en el sistema 2. La confianza depositada en las personas es más elevada, aunque todavía no sea completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables para una organización informal saludable y positiva. • Sistema de recompensas y castigos: hay énfasis en las recompensas materiales (como incentivos salariales, atractivos de promociones y nuevas oportunidades profesionales) y simbólicas (como prestigio y status), aunque eventualmente se presenten penas y castigos. El sistema 3 se emplea usualmente en las empresas de servicios (como en el caso de los bancos y financieras) y en ciertas áreas administrativas de empresas industriales más organizadas y avanzadas en términos de relaciones con sus empleados. d) Sistema 4 (“Participativo”): es el sistema administrativo democrático por 185

excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas descriptos por Likert. • Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las políticas y directrices, éste únicamente controla los resultados, dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Sólo en ocasiones de emergencia, los altos escalones toman decisiones. • Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de información, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia. • Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos, la formación de grupos espontáneos es importante para la efectiva relación entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargo, relaciones formales previstas en el organigrama, etc.). El sistema permite participación y compenetración grupal intensas, de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales. • Sistema de recompensas y castigos: existe un énfasis en las recompensas, notoriamente simbólicas y sociales, a pesar de que no se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados. El sistema 4 se encuentra poco en la práctica, se ha localizado en empresas que utilizan sofisticada tecnología y donde le personal es muy especializado y desarrollado (como es el caso de empresas de servicios, de publicidad, de

186

consultoría, compleja.

etc.), donde los profesionales desarrollan

una actividad

Los cuatro sistemas descriptos por Likert tienen la ventaja de mostrar las diferentes y empresas. Mientras el autoritario y

graduales sistema

alternativas

1 se

refiere

existentes al

para

administrar

comportamiento

las

organizacional

autocrático, que recuerda en muchos sentidos la Teoría X caracterizada por McGregor, el sistema 4, diametralmente opuesto, se correlaciona con la Teoría Y. Concepto de motivadores Para comprender la profunda complejidad de la motivación humana, debemos comenzar por describir la dinámica más básica de la cadena necesidad – deseo – satisfacción. Este es el ciclo fundamental de la motivación humana que, de carácter infinito, se repite permanentemente motivadores).

(aunque

cambien

los

objetivos

y

los

Todos los hombres tienen ciertas necesidades (de distinta índole, algunas físicas, algunas psicológicas) que despiertan determinados deseos y orientan todas las acciones a intentar satisfacerlos. Una vez logrado esto, y después de un tiempo variable en cada necesidades son

caso,

las

necesidades

vuelven

a

despertar.

Las

una cuestión realmente compleja, por su interrelación entre sí y con factores ambientales. Por ejemplo ¿cuántos de nosotros hemos experimentado ciertas necesidades acentuadas a partir de un anuncio atractivo de un manjar delicioso? Motivación es un término general aplicable a una clase completa de impulsos, 187

deseos, necesidades y otras fuerzas similares, que son invariablemente activadas por ciertos factores, motivadores son,

usualmente

denominados

motivadores.

Los

en definitiva, cosas que influyen en la conducta de las personas, determinando “qué” es lo que esa persona hace. A menudo los individuos pueden satisfacer sus deseos de diversas formas, por ello, los administradores deben guiar la conducta encontrando los motivadores adecuados en cada caso, para aproximar el comportamiento de sus dirigidos hacia los objetivos propuestos. La forma más primaria de motivación es la conocida como “la zanahoria y la vara” que consiste en aplicar premios y castigos (haciendo referencia a como se “motivaba” a las bestias de carga, con una zanahoria colgando de una caña delante de su hocico, o con un buen golpe en sus ancas si este se rehusaba a avanzar) en donde generalmente el premio más relevante es el dinero (aunque no el único, sigue siendo el motivador esencial) y los castigos varían en forma y aplicación (por ejemplo temor a perder el puesto, rebajas o penalizaciones monetarias, reducción de bonus o de vacaciones, etc.) A modo de ejemplo utilizaremos a continuación la clasificación de los motivadores para ejecutivos que realizó Arch Patton, aclarando que no están presentados en un orden determinado. • Retos (los desafíos que se encuentran en el trabajo) • Posición (Status), incluye el prestigio de determinado cargo, promociones y determinados símbolos como tamaño de la oficina, un automóvil de la compañía, membresías a clubes exclusivos, etc. • Liderazgo (el deseo de sobresalir y liderar a los propios compañeros) • La competencia 188

• Temor (perder status, poder, prestigio, dinero o beneficios, etc.) • Dinero Aún cuando es irrefutable el valor del dinero como motivador, queremos destacar que en general no se lo considera como el único factor. A pesar de la distinta valoración que suele hacerse sobre su importancia (los economistas y los administradores lo colocan por encima de cualquier otro aspecto y los teóricos del comportamiento y conductistas por debajo) el dinero fue, es y será un factor de motivación fundamental para las personas. Aunque existen algunas consideraciones para hacer, por ejemplo, no es lo mismo un incentivo monetario para un ejecutivo joven recién casado y con hijos pequeños, que recién comienza y debe formar su patrimonio, que para otro de larga trayectoria con un ya abultado patrimonio e hijos adultos que tienen sus propias profesiones. Uno de los factores que más ha sido reconocido como motivador, en los últimos tiempos, es la participación. El Management japonés ha producido un estallido en este sentido, pero vale recordar que ya Elton Mayo en los resultados del famoso caso Hawthorne había expuesto algunos beneficios que la participación producía en la moral y el rendimiento de los trabajadores. La mismísima APO apoyada en muchas de estas vivencias, intenta explotar la motivación a partir de la participación en el proceso administrativo. . La motivación a partir de las expectativas (Vroom) Otra manera de explicar la motivación es la denominada “teoría de la 189

expectativa”, que aduce que la motivación de una persona para actuar en determinado momento es producto de los valores que anticipa para los resultados (tanto positivos como negativos) de dichas acciones y de la probabilidad de lograr sus metas que anticipa. Vroom presenta esta hipótesis en forma de ecuación: Fuerza (de la motivación) = valencia (recompensa) x expectativa Es interesante analizar que la motivación de una persona es nula tanto si su valoración es indiferente respecto al logro de la meta como si considera que la probabilidad de consecución es muy baja. La motivación a partir de las necesidades (McClelland) En otro enfoque similar, David McClelland de la Universidad de Harvard, categorizó tres grupos de necesidades motivantes básicas: • Necesidad de Poder: las personas con estas necesidades tienen una considerable preocupación por ejercer influencia y control. Buscan puestos de liderazgo, son enérgicos, extrovertidos, decididos y exigentes, les gusta enseñar y hablar en público. • Necesidad de Afiliación: las personas que priorizan estas necesidades tienen una gran avidez de ser amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por el grupo social. Es probable que se ocupen mucho más del mantenimiento de relaciones sociales placenteras, que gocen del sentido de la confianza y comprensión en mucha mayor medida y que estén dispuestas a consolar y ayudar a otras personas que se encuentran en problemas. Gustan de interacciones amistosas con los demás. • Necesidad de Logro: las personas con estas necesidades tienen un intenso deseo de éxito y un temor igualmente intenso al fracaso. Desean desafíos, se 190

fijan metas incansables.

difíciles pero

no imposibles y suelen

ser trabajadores

Integración del personal La cuestión relativa a la variable humana que nos queda desarrollar es la función de integración del personal a la empresa, que consiste básicamente en la ocupación optimizada de los puestos de trabajo de la organización, a partir de la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personas disponibles y el consecuente reclutamiento, selección, ubicación, promoción, necesario.

evaluación,

compensación

y

capacitación

del

personal

Por cuestiones de extensión dejaremos de lado los elementos referidos al control administrativo de los recursos humanos (asistencia, liquidación de sueldos, control de puntualidad, etc.) para focalizarnos en las actividades que hacen al desarrollo de los empleados en la organización.

Selección del personal A partir de analizar el estado actual del personal de la compañía y los requerimientos futuros (de acuerdo al plan que se desea ejecutar), se obtiene la necesidad de obtener recursos humanos. En especial si se prevé que el personal con que se cuenta actualmente, no está preparado para asumir las tareas que se esperan encarar próximamente o se verá sobrecargado en sus actividades. Otro aspecto relevante para la selección adecuada de recursos humanos es la clara comprensión acerca de la naturaleza del puesto y del trabajo que se desea ocupar. 191

Es decir que la empresa debería contar a priori con una clara definición de los objetivos del puesto vacante y las habilidades y condiciones necesarias tipificadas para quien lo ocupe. Ante esta necesidad concreta (preferentemente a partir de un perfil claro y definido para cada puesto) comienza una etapa de reclutamiento, en la cual la empresa busca en el medio, diversas personas que se ajusten al perfil pretendido (en términos de conocimientos, experiencias, estilo de conducción, estilo de trabajo, pretensiones, etc.) Suele creerse erróneamente que es mucho más fácil seleccionar personal para los puestos más altos (porque en general a estos se accede luego de toda una carrera de ascenso en la empresa, por lo tanto ese empleado ya es conocido dentro de la organización) que a empleados que vienen de afuera y no se los conoce en “la batalla”. Pero esto no necesariamente es siempre así, los errores de selección en puestos ejecutivos pueden llegar a ser muy serios, ser más difíciles de determinar y pueden ocasionar severos problemas de management para la organización en lapsos más prolongados que los niveles medios y bajos. El proceso de selección a menudo se compone de una serie de entrevistas y evaluaciones sucesivas de los distintos aspectos que hacen a las habilidades buscadas. Pruebas de inteligencia, habilidad y aptitud, pruebas vocacionales y de personalidad que van moldeando la primera impresión que se forma la empresa sobre la persona a integrar en su plantel. 192

La selección se completa al intentar encontrar el perfil que más se acerca a lo pretendido. En este sentido resulta muy importante el involucramiento del correspondiente sector (a través de su superior o algún miembro calificado) y no que la decisión quede en manos del sector de RRHH únicamente.

Evaluación del personal Un aspecto clave en el proceso administrativo en general, es la evaluación del personal. Este tema suele generar notables controversias, por la dificultad y el malestar que produce el mal manejo de algunas organizaciones y/o sus managers a la hora de controlar algo que debiera ser natural y automático. Lo que ocurre es administradores,

que,

a

la

luz

de

los

desmanejos

de

algunos

los sistemas de evaluación mal diseñados potencian las decisiones ególatras o intempestivas de aquellos gerentes que parecen más jugar a ser Dios que administrar negocios y dinero. La cuestión central y el criterio que debería primar, surge de entender que debe medirse el desempeño del trabajador en función a las metas que se han fijado y por las cuales este empleado es responsable. Otro enfoque bastante difundido de evaluación del personal es conocido como evaluación de rasgos. Consiste en medir el desempeño a partir de una serie de habilidades interpersonales, organización,

por

ejemplo:

Liderazgo,

planeamiento

y

desarrollo de subordinados, relaciones con empleados, lealtad, cooperación, capacidad moral, perseverancia, reacción ante urgencias, laborosidad, presencia, 193

dicción, etc. Desarrollo del personal La tercer y última cuestión que deseamos exponer es la relacionada con la que creemos una obligación de las organizaciones respecto de su plantel: el desarrollo de su personal. Cuando nos referimos a desarrollo estamos incluyendo no sólo la capacitación y el mejoramiento de fundamentalmente, la

las

habilidades

de

los

empleados,

sino

creación de condiciones para su crecimiento profesional dentro de la organización y la posibilidad de lograr una carrera ascendente. Los errores más comunes que se cometen en las empresas con respecto al desarrollo de su personal giran en torno a planes o programas de capacitación que son demasiado onerosos o que no apoyan los objetivos de la organización, y en muchos casos, planes reservados para ciertos y selectos grupos de ejecutivos, descuidando muchos otros (lo cual genera peligrosas desigualdades tanto en términos de capacidades como de satisfacción y sentido de pertenencia dentro de la empresa). En este sentido no hace falta profundizar demasiado en cómo cambia la actitud (y por lo tanto la productividad) del empleado al sentirse protegido y “mimado” por la organización. La empresas suelen reclamar personal con “la camiseta puesta” pero esto no es una cuestión de exigencias o pedidos, simplemente es el resultado de un intercambio que debe beneficiar a ambas partes. Cuando las empresas comprenden esto e invierten en sus empleados en el 194

mediano plazo (los capacitan y les diseñan un plan de carrera para su crecimiento profesional, es decir una estrategia para alcanzar sus objetivos personales) se encuentran con personal que se acercan mucho más a la lealtad del empleado militar (“morir por la patria”).

195