Fundamentos de BPM - Gestion de Procesos de Negocio Control y Mejora

Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM para la optimización, control y mejora continua de procesos.

Juan Emilio Álvarez Rodríguez [email protected] ALBATIAN CONSULTING Noviembre – 2.009

Objetivos

Introducir conceptos y técnicas fundamentales de PROCESOS. Proporcionar una visión global de lo que es e implica una gestión BPM o de procesos. Estudiar los elementos que constituyen el alineamiento de la Estrategia y los Procesos. Analizar los beneficios de asumir el alineamiento del negocio y la tecnología a través del BPM.

© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 2-

Índice 01 Gestión de procesos y tecnologías BPM 02 Business Process Management (BPM) 03 Dirección por procesos vs. Gestión de procesos 04 Modelización y diseño de procesos 05 Arquitectura Técnica e integración 06 BAM – Monitorización y Mejora Continua de procesos 07 Estrategias y Factores críticos de éxito © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 3-

01 GESTIÓN DE PROCESOS 1.

Procesos y plataforma para gestionar la complejidad.

2.

Características de los procesos.

3.

Modelos de procesos

4.

Clasificación de los procesos

5.

Ciclo de vida de los procesos

6.

Mejora Continua

7.

Sintaxis de los procesos (BPMN)


- 4-

Definición de Proceso PROCESO PROCESO “Es el el conjunto conjunto de de actividades actividades relacionadas relacionadas yy secuenciales, secuenciales, “Es que transforman transforman unos unos inputs inputs (material, (material, mano mano de de obra, obra, que capital, clientes, clientes, información, información, etc.) etc.) en en los los outputs outputs deseados deseados capital, (bienes oo servicios) servicios) añadiendo añadiendo valor. valor. (bienes

OUTPUTS / RESULTADOS

INPUTS

Proceso: Misión / Objetivos Principio

Fin


Clientes Exigencias

- 5-

Los Procesos Plataforma para gestionar la complejidad Al Centrar la gestión por procesos y permitir al negocio gestionar explícitamente los mismos, las empresas pueden: ;

Comprender mejor Qué, Cómo, Quién y Cuándo.

;

Obtener control de los procesos extremo a extremo.

;

Orientar la operativa al Cliente

;

Facilitar la implementación de las mejores prácticas.

;

Aligerar y acelerar los procesos.

;

Mejorar la eficiencia y adecuación de los procesos.

;

Supervisar y medir los procesos.

;

Reducir e incluso eliminar el coste de operación de proceso.

;

Responder dinámicamente a nuevos requerimientos.


- 6-

Los Procesos Permiten …

Hacer Cosas

Gestionar

9 Usar la información

9 Ver y rastrear el progreso

9 Colaborar con otros

9 Identificar problemas

9 Resolver problemas

9 Medir la ejecución

9 Producir resultados

9 Gestionar equipos


Aprender y Mejorar 9 Transformar experiencia en conocimiento 9 Compartir o prescribir las “mejores prácticas” 9 Descubrir vías de mejora

- 7-

Características de los Procesos

Los Procesos: ;

Atraviesan diferentes funciones de la Empresa y se orientan a Resultados.

;

Alinean los objetivos de la Organización con las Expectativas y necesidades de nuestros Clientes (Externos o Internos).

;

Indican cómo están estructurados los flujos de información y materiales.

;

Muestran las relaciones Proveedor/Cliente entre funciones y cómo se realiza el trabajo realmente.

Los PROCESOS PROCESOS son son los los medios medios mediante mediante los los cuales cuales las las Los Compañías crean crean valor valor para para sus sus Clientes Clientes (internos (internos oo externos) externos) Compañías


- 8-

Características de los Procesos Dos características esenciales: ;

Variabilidad “nunca dos outputs son iguales”

;

Repetitividad “a más repeticiones más experiencia”


- 9-

Modelos de Procesos MAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidad El El Mapa Mapa de de Procesos Procesos Corporativo Corporativo es es una una representación representación gráfica gráfica de de la la organización organización clasificadas clasificadas según según su su Misión Misión yy Visión. Visión. Describe Describe el el funcionamiento funcionamiento de de la la empresa empresa para para dar dar respuesta respuesta aa sus sus objetivos objetivos de de negocio negocio yy por por consiguiente consiguiente aa la la Estrategia. Estrategia. Es Es único único yy común común para para distintas distintas visiones visiones (Riesgo (Riesgo Operacional, Operacional, Costes, Costes, Plan Plan Continuidad Continuidad de de Negocio, Negocio, etc…). etc…).

PLA N CONTINUIDA D NEGOCIO

MA PA COSTES

N. 1 RIESGO OPERA CIONA L

ISO / EFQM

N. 2

N. 3

a) Identificar Identificarun unMapa Mapade deProcesos ProcesosÚNICO, ÚNICO,CORPORATIVO CORPORATIVOyyMULTIUSUARIO MULTIUSUARIO a) Que sea la base para… b)Diseñar Diseñareeimplantar implantarprocesos procesosEFICIENTES EFICIENTES b) Que tengan en cuenta… c)La Lavoz vozdel del CLIENTE CLIENTE(interno (interno oo externo) externo) yy los los OBJETIVOS OBJETIVOSde dela laCompañía Compañía c)


- 10-

Modelo de Procesos DIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidad Describe el funcionamiento de las actividades, eventos, secuencias y resultados del mismo. Debe representar gráficamente la operativa de la Empresa tal y como se efectúa en la actualidad. Suministra un conocimiento relacionadas con el mismo.

del

Proceso

a

funciones

externas

Su análisis será básico para poder identificar las oportunidades de mejora.

Los PROCESOS PROCESOS son son un un instrumento instrumento que que facilitan facilitan aa las las Los empresas el el enfoque enfoque hacia hacia una una “Dirección “Dirección por por Procesos”. Procesos”. empresas


- 11-

Modelo de Procesos DIAGRAMA DE PROCESOS: Objetivos 1.

Ayudar a la gestión del Proceso, ya que facilita la toma de datos, el entrenamiento del personal del proceso, la implantación de controles que eviten riesgos, el establecimiento de indicadores, etc.

2.

Hacer posible evaluar los costes, impacto en calidad, tiempos netos y plazos de cada actividad, así como de los posibles cambios o mejoras.

3.

Construir una herramienta fundamental para el grupo de Mejora del Proceso.

4.

Clarificar qué es necesario hacer, quién debe realizarlo y cómo se debe realizar.

5.

Poner en evidencia duplicidades del esfuerzo, retrasos, omisiones y etapas innecesarias.

6.

Comparar el proceso actual con el ideal planteado, si se llevara a cabo un rediseño del mismo.

7.

Establecer los procedimientos escritos asociados al proceso – enlace ISO 9001:2000.


- 12-

Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir a trabajar (I) Actividades que ocurren siempre

Otras actividades (pueden ocurrir...)

Despertarse Despertarse

Levantarse Levantarse

Volver Volver aa dormir dormir

Hacer Hacer ejercicio ejercicio Preparar Preparar desayuno desayuno

Ir Ir al al baño baño Desayunar Desayunar Limpiarse Limpiarse los los dientes dientes Lavarse Lavarse la la cara cara

Ducharse Ducharse Lavar/secar Lavar/secar el el pelo pelo

Afeitarse Afeitarse

Maquillarse Maquillarse

Output


- 13-

Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir a trabajar (II)


- 14-

Componentes del Diagrama de Procesos Elementos básicos Flujos de entrada y salida (Eventos, Resultados). Actividades o tareas Clave de Valor añadido. Propietario y Roles o Participantes. Puntos de decisión o Compuertas. Reglas de Negocio. Entradas / Salidas propias del proceso. Indicadores Clave (Eficacia, Eficiencia). Controles de Riesgos.


- 15-

Clasificación de los Procesos Atendiendo a su duración Procesos de Corta Duración Procesos de Larga Duración Procesos de Extremo a Extremo


- 16-

Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos

CICLO DMAIC

Ciclo de Vida estándar propuesto por la metodología Six Sigma


- 17-

Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos Analizar, a partir de la información obtenida de los indicadores, el comportamiento del proceso en relación a sus objetivos o de la situación del entorno.

Obtener información de los indicadores que se hayan definido durante la ejecución.

Mejora continua Definir su cometido, describir de forma gráfica el funcionamiento del proceso y evaluar el funcionamiento del modelo para optimizar antes de implantar.

Mejorar los procesos teniendo en cuenta sus rendimientos reales.

Controlar la ejecución del proceso interviniendo en el caso de que sea necesario para asegurar su eficacia y eficiencia.


- 18-

Mejora Continua Criterios de valoración de la calidad de un PROCESO

Claramente Delimitado

Controlado

Eficaz

Eficiente

Flexible

9 9 9 9 9

Inputs Resultado/s Actividades Requerimientos- Clientes Requerimientos- Proveedores

9 Indicadores Correctos 9 Seguimientos periódicos 9 Cubre los requerimientos del cliente del proceso 9 Utiliza los recursos mínimos

9 Capacidad para adaptarse a los requerimientos de los clientes


- 19-

Reingeniería o mejora continua Establecer el Modelo de Mejora

Importancia Estratégica

Alto

Mejora Radical

Mejora Incremental y/o Radical

Mejora Inmediata

Mejora Incremental

Mejoras puntuales

Bajo Baja

Alta

ACTUACIÓN DEL PROCESO


- 20-

BPMN: Sintaxis de los procesos

La notación BPMN permite estandarizar el modelado de los procesos: ;

Pudiendo ser usada tanto por los analistas de negocio como por usuarios técnicos.

;

Facilitando la comunicación entre ambos con un lenguaje común y suficientemente exhaustivo como para modelar procesos complejos.

La notación BPMN ha sido desarrollada por la OMG (Object Management Group) (Junio 2006, BPMN 1.0).


- 21-

BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio Esta nueva especificación para modelado de procesos ha tomado como base las técnicas más utilizadas en el mercado. Esto permite que el modelado se enfoque, en cierto aspecto, de la forma “clásica” a la cual estaban habituados los analistas de negocio, pero con las siguientes ventajas: ;

La notación BPMN está definida para diseñar procesos automatizables de todo tipo (de Corta o de Larga Duración y de Extremo a Extremo).

;

Permite ser muy exhaustivo en la descripción de los procesos.

;

Está totalmente normalizada.

;

Permite elaborar modelos simples pero que, a su vez, representan procesos complejos.


- 22-

BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio Un aspecto relevante del BPMN es que, además de la definición de los elementos del diagrama y de los atributos, se incluye la descripción de las interacciones posibles o permitidas entre los distintos elementos. La descripción de cada elemento del diagrama a través de sus atributos, además de completar la descripción del proceso, permitirá la generación de procesos ejecutables utilizando el estándar WSBPEL 1.0. El BPEL es un lenguaje de programación que tiene variables y operaciones. El objetivo de BPEL es proveer una definición para la orquestación de servicios, la secuencia determinada de interacciones, el flujo de datos de un punto a otro.


- 23-

BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio Empezar el viernes SI Recibe la lista de Temas

Reducir a dos soluciones

Revisa la lista de Temas

NO Anunciar Temas a Votar

Ciclo de Discusión SI

Votantes por email deben cambiar votos

Recoger Votos

¿Hay temas para discutir? Finalizado tiempo (Una semana)

No

Atributos Id . : Object

Preparar Resultados

¿Dos veces?

Descripción

NO Poner resultados en el sitio Web

Hay un único Id que identifica el objeto de otros objetos dentro del Diagrama. Aviso de finalización

Envira resultados por email

SI

¿temas con Mayoría?

Anunciar inicio de votación Anuncio Temas a Discutir

Aviso de cambio de Voto

Voto

Categories (0-n) : String

Documentation (0-1) : String

El Modelador puede (MAY) añadir una o más categorías definidas que pueden ser utilizadas para propósitos tales como reporte o análisis.

Reducir número de votantes y recalcular resultados SI Votos? Resultados de ¿Suficientes la votación No

¿Se avisó? NO

Re-enunciar la votación a los miembros votantes

Anuncio de Votos con Aviso

El Modelador puede (MAY) añadir texto para documentar el objeto.


- 24-

BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio Audiencia

Entorno empresarial

Propósito

Consultores Estrategia

BPMN

Modelar

Analistas de Negocio

Enfoque

BP

Alcance

Diseñadores de Procesos

Ejecutar

BPEL

Arquitectos de Sistemas Ingenieros de Software

Implantación Tecnológica Fuente: BPMI.org


- 25-

02 Business Process Management (BPM) 1.

Aspectos Generales

2.

Componentes

3.

Ventajas y beneficios

4.

Puntos Clave: desafíos comunes del negocio

5.

Papel que juega el BPM a la hora de mejorar las estrategias del desarrollo del negocio

6.

Los 5 Principales mitos


- 26-

Antes de empezar

Dónde queremos llegar Coste identificación y posterior mantenimiento Mapa de Procesos Optimización o modelo de gestión Usuarios “críticos” Ambición en objetivos

Conciencia de plazos Alta Dirección: tendencia al corto plazo y beneficios rápidos Gestión por Procesos: resultados a medio/largo plazo Crisis actual agrava la convivencia entre plazos y entre eficacia y eficiencia


- 27-

¿Qué es BPM?

Business Process Management (BPM)

Una estrategia para gestionar y mejorar el funcionamiento del negocio con la optimización continua de los procesos de negocio en un ciclo end to end cerrado que permite, modelar, ejecutar y medir los resultados.


- 28-

Definición de BPM

BPM es la disciplina de modelar, automatizar, gestionar y optimizar procesos de negocio a lo largo de todo su ciclo de vida como estrategia para alcanzar la eficiencia.

… de gestión del negocio desde la perspectiva de los procesos de negocio

… que identifica la empresa como el conjunto de sus procesos

… que da soporte a la propia gestión de los procesos de negocio bajo este enfoque.


- 29-

BPM: ¿Qué ofrece? Agilidad de Adaptación a las necesidades del mercado y cliente de una forma rápida, modificando tanto las reglas de negocio como los procesos. Información a la Dirección. Control del proceso de principio a fín. Herramientas que pueden: ;

Identificar las mejores prácticas y verificar el cumplimiento de las políticas.

;

Simulación, de escenarios-test, y capacidades analíticas que monitorizan los procesos a través del ciclo de vida completo de los mismos.

;

El análisis del rendimiento y cuellos de botella.


- 30-

BPM: ¿Qué permite?

Tareas, flujos de trabajo, niveles de servicio que requieren los procesos

M

Definición, Definición, Automatización, Automatización, Monitorización Monitorización Y Y Análisis Análisis

os

Empleados Proveedores / Outsourcing Aplicaciones (ERP, CRM, etc) Otros Sistemas

F

s an so m ur H u ec y R es l ia

er at

Recursos que ejecutarán las tareas definidas:

y

os j lu

as gl Re

T

as e ar

Reglas de negocio que determinan el camino del proceso y facilitan la toma de decisiones

f In

m or

n ió c a

y

os t a D

Información y datos que posibilitarán la toma de decisiones

Datos del proceso Datos de aplicaciones externas Documentación (internos o externos)


- 31-

BPM: ¿Qué permite? Modelizar procesos de negocio. Gestionar el ciclo de generación, publicación y consumo de documentación de procesos. Simular procesos de negocio para evaluar su comportamiento en situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso. Integrar información proveniente de otros sistemas de negocio. Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboración entre procesos de negocio. Automatizar procesos. Colaborar entre empresas que participan en la cadena productiva.


- 32-

BPM: ¿Cómo se puede aplicar? Principio

Por qué

Separación de Lógica de procesos de los Sistemas

Permite aplicar cambios a los procesos de manera rápida y efectiva El conocimiento del negocio está en modelos “entendibles” y no en la cabeza de ciertas personas y codificado en múltiples sistemas.

Separación de reglas del proceso

Permite cambiar las reglas de negocio sin necesidad de cambiar el proceso

Integración

Integración sencilla y flexible con sistemas y aplicaciones (SOA) Procesos llaman a otros procesos o servicios (en sistemas) Visión y Control extremo a extremo del proceso, sin zonas “opacas”

Definir niveles de servicio y alertas

Reaccionar de manera proactiva ante incumplimientos, mediante acciones específicas: e-mail al “dueño” de la tarea y a su supervisor, incremento de prioridad en tarea, etc.

Predicción

Predicción de cuándo va a finalizar una tarea o proceso completo Predicción de necesidad de recursos o cargas de trabajo Mejora en servicio al cliente

Monitorización

Monitorización de negocio, no técnica. Permite reaccionar con rapidez Análisis de información de procesos esencial para la optimización


- 33-

Componentes: Arquitectura Empresarial BPM == GESTIÓN GESTIÓN ++ TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA BPM GESTIÓN, NEGOCIO NEGOCIO == 60% 60% GESTIÓN,

TECNOLOGÍAS == 40% 40% TECNOLOGÍAS

Enfoque de Gestión: “Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar, y monitorizar, los procesos de negocio, pero no en términos de funciones (marketing, ventas, producción,...), sino en términos de procesos “end-to-end” los cuales cruzan todas las fronteras funcionales.


- 34-

Componentes: Arquitectura Empresarial

Una buena “Arquitectura Empresarial” establecerá: ;

Un marco para la compañía que permita la expresión, estructuración y la visión global de la empresa desde la perspectiva de los procesos, las personas y la tecnología.

;

Los roles y responsabilidades de los componentes del sistema con respecto a los procesos corporativos soportados.

;

Las herramientas adecuadas para definir y articular los procesos de negocio y facilitar la colaboración con los desarrolladores de TI.

¡El entendimiento entendimiento de de estas estas relaciones relaciones es es la la ¡El clave para para el el ÉXITO! ÉXITO! clave


- 35-

Principales desafíos: Resumen (I)

Dificultad

para

identificar

las

relaciones

con

los

Clientes

(Organización y Sistemas muy Introspectivos) Los requisitos de Negocio contienen complejas relaciones entre Políticas, Procedimientos y Actividades Manuales entre personas, sistemas y datos, dificultando la verificación de su cumplimiento. Muchas de las reglas de negocio están incorporadas en los sistemas de información, que precisan de gran carga de programación y por tanto no adecuados para una gestión del cambio ágil. Es difícil identificar los cuellos de botella en los procesos.


- 36-

Principales desafíos: Resumen (II)

Con frecuencia es difícil indicar con precisión quién debe realizar algunas tareas. Existe una considerable inconsistencia en los tiempos de respuesta del empleado para completar tareas habituales. Faltan medidas para evaluar rendimientos y por lo tanto para mejorar los procesos. La gestión del cambio organizacional no se realiza con el éxito deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los nuevos roles o gestionar diferentes recursos.


- 37-

Principales desafíos: Adaptabilidad y Agilidad Empresarial

¿Cómo …


- 38-

Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo? Alinear Estratégica, Personas y Tecnología Usuarios Conciliar objetivos Orientación Cliente Eficiencia Operativa Agilidad

Dinámica de negocio Alineación de TI

Aumentar eficiencia mejorando procesos Integrar procesos y sistemas

Productividad

Crear ventajas competitivas

TI posicionada para responder

Recursos TI Sistemas Corporat.

Sistemas Departam.

ERP


CRM

- 39-

BB.DD.

Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo? 1.

Orquestando.

2.

Integrando los procesos.

3.

Integrando los sistemas.

4.

Integrando e incorporando las reglas de negocio.

5.

Midiendo (indicadores y métricas).

6.

Gestionando los niveles de servicio comprometidos.

7.

Gestionando las excepciones.

8.

Proporcionando al usuario un entorno de trabajo intuitivo.

9.

Identificando cuellos de botella en los procesos.

10.

Gestionando la trazabilidad y consistencia del proceso.


- 40-

Diferencia de la tecnología BPM con las existentes BPM: convergencia de un número de tecnologías y enfoques existentes. Incluye capacidades que derivan de las herramientas de modelado de procesos, integración de aplicaciones, monitorización de procesos y de desarrollo rápido de aplicaciones. Única plataforma que gestiona el ciclo de vida de un proceso desde la

definición,

despliegue,

ejecución,

valoración,

modificación

y

despliegue posterior. Implica un cambio fundamental en nuestra forma de pensar sobre la estructura de los sistemas de TI, las aplicaciones y la infraestructura.


- 41-

Diferencia de la tecnología BPM con las existentes Implica la creación de una ‘capa de procesos independiente’: ;

Gestión del proceso extremo a extremo separado de las aplicaciones subyacentes, sus conexiones y datos.

;

Visión completa de todas las actividades.

;

Complementa las inversiones actuales (y futuras) en aplicaciones, almacenes de contenidos y herramientas de integración de datos.


- 42-

Diferencia de la tecnología BPM con las existentes ¿Por qué es importante esta capa de procesos? El enfoque centrado en el proceso supera dos obstáculos clave de las TI: ;

las aplicaciones empaquetadas representan un conjunto de elementos de proceso interdependientes , que aunque en ocasiones se pueden configurar, normalmente son difíciles de cambiar.

;

englobar dentro de una única aplicación un proceso completo para cumplir con un pedido del cliente. Normalmente, están involucradas muchas aplicaciones (y grupos de personas). Esto ha llevado a la adición de conexiones de integración entre diferentes sistemas. Desafortunadamente, tienden a embeber más procesos en la infraestructura, aumentando la rigidez de todo el entorno tecnológico.


- 43-

Diferencia de la tecnología BPM con las existentes ¿Por qué es importante esta capa de procesos? Modificación rápida y más económica del proceso. Gestión más disciplinada del proceso. Despliegue de las mejores prácticas y el conocimiento que las secunda. La organización mejora rápidamente el nivel de automatización de los procesos. Permite rentabilizar la inversión realizada en las aplicaciones, la integración de datos y las personas. Mayor grado de responsabilidad de TI de cara al negocio a un coste inferior.


- 44-

Papel del BPM en la mejora de la estrategia del negocio Proporciona la información necesaria para la toma de decisiones de negocio, gracias a la visibilidad de los procesos de extremo a extremo. Ayuda en la asignación de recursos para satisfacer las demandas de los clientes o del negocio. Ayuda a la toma de decisiones sobre inversiones estratégicas. Visibilidad sobre rendimiento de las ventas y las operaciones de negocio (Ej. Rendimiento de los Call Centers).


- 45-

03 DIRECCIÓN POR PROCESOS VS. GESTIÓN DE PROCESOS 1.

La orientación de los procesos

2.

¿Desde qué punto de vista?

3.

Dirección por procesos.

4.

Claves para alinear procesos y tecnología

5.

Función transitiva.


- 46-


Uno de los primeros problemas que se presentan a los analistas de procesos y, por consiguiente a la organización, es por dónde empezar, qué enfoque o visión dar, cómo afectan los procesos y dónde …


- 47-


TOP – DOWN: los Macroprocesos representan la estrategia de la compañía, estos se van descomponiendo en procesos más pequeños y estos en subprocesos según se vayan necesitando distintos niveles de especialización. La organización se estructura en base a estos procesos (Visión estratégica Æ Dirección por Procesos (DPP)). BOTTOM-UP: se empieza por identificar procesos más pequeños y se van mejorando. No se tienen en cuenta los objetivos estratégicos de la compañía. La mejora de estos repercutirá operativamente en la mejora de los macroprocesos (Visión táctica Æ Gestión de Procesos).


- 48-

DPP: Enfoque Estratégico Componentes de la Estrategia Misión Por qué existimos

Valores Fundamentales En qué creemos

Visión Qué queremos ser

Competencias Clave y Líneas Estratégicas Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico Concreción de las líneas estratégicas y sus relaciones

Cuadro de Mando de Indicadores Estratégicos Definición de Indicadores Estratégicos y sus relaciones

Iniciativas Estratégicas y Proyectos Definición de Indicadores Estratégicos y de sus relaciones

Resultados estratégicos Accionistas satisfechos

Clientes encantados

Personas motivadas y preparadas

Impacto en la Sociedad positivo


- 49-

Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque Dirección Por Procesos Es la dirección de las Organizaciones en base a la Gestión de los Procesos orientados a los Clientes LA DIRECCIÓN DEBE IDENTIFICAR LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN EN BASE A: Enesta estaaproximación aproximaciónlolomás más En importantees eselelvalor valoraportado aportado importante losclientes, clientes,no noaalas lasfunciones funciones aalos

Su Misión y Visión. Los Factores críticos de Éxito Su Estrategia y ventajas competitivas


- 50-

Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque NUEVO PRINCIPIO RADICAL: El diseño del trabajo debe fundamentarse en los procesos de un extremo al otro de las organizaciones y en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo.

Objetivos de la Empresa

Objetivos

funcionales


- 51-

Alinear Estrategia y Procesos: ¿QUÉ SIGNIFICA?

PASAR DE Gestionar en en base base aa Gestionar resultados yy posteriormente posteriormente resultados controlar procesos. procesos. controlar

A Gestionar los los procesos procesos Gestionar posteriormente yy posteriormente controlar los los resultados. resultados. controlar


- 52-

Alinear Estrategia y Procesos: Niveles

1

2

3


4

- 53-

Alinear Estrategia y Procesos: Organización Vs. Procesos Presupuesto

Comercial

C.Gestión

Rec.Pedido

Fabricar

D. General Demanda cliente

Comercial

Desarrollo

.... Informática Explotación

Venta

Expedir

Facturar

Cliente Satisfecho

Finanzas

Sistemas

Perspectiva vertical. Por Funciones Centrada en la organización jerárquica. No muestra el producto/servicio que provee al cliente. No muestra el cliente. En fase de Cambios en el entorno: Aparece el efecto silo “Aislamiento entre funciones. Aparecen vacíos entre funciones y dificultades en tratar temas inter-funcionales.

Servicios Informáticos

Finanzas

Contabilidad

Perspectiva Horizontal. Por Procesos Centrada en la misión de la organización y sus objetivos. Permite conocer mejor las interrelaciones entre los procesos. Es una gestión orientada a Cliente. Facilita el control y mejora la eficiencia.


- 54-

Alinear Estrategia y Procesos: Implicaciones Implicaciones del modelo de Gestión por procesos

Los PROCESOS PROCESOS se se alinean alinean con con Los losobjetivos. objetivos. los Toda la la tecnología tecnología se se orienta orienta al al Toda proceso. proceso.

Es una manera de entender el negocio que debe asumir toda la organización, y en concreto es una práctica de gestión. Condiciona la forma de estructurar el trabajo, se fundamenta en el trabajo en equipo y en la colaboración. Sitúa al proceso en una posición principal. Requiere la evaluación constante, enfrentando resultados contra objetivos, se trabaja en la mejora continua, por la optimización.


- 55-

Alinear Estrategia y Procesos: MAPA DE PROCESOS=CADENA DE VALOR Macroproceos de Negocio

Macroprocesos Estratégicos

Macroprocesos Operativos Oportunidades de Negocio

Estrategia y Políticas corporativas Compra Filatelia

Canales y Comunicación

Gestionar Productos

Gestionar Filatelia

Gestionar Agentes

Gestionar Ventas

Gestionar Recompra

Gestionar Operaciones

MACROPROCESOS MACROPROCESOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS

Macroproceos de Soporte

Gestionar Personas Gestionar Bienes Recursos Financieros Administrar Controlar y tratar la información

Definen la orientación (misión y visión) en su entorno de actuación.

Mejora Continua

MACROPROCESOS MACROPROCESOS DE DE NEGOCIO NEGOCIO

Procesos Estratégicos Procesos de Negocio

Destinados a satisfacer la demanda del mercado, orientados al cliente y relacionados con la gestión del negocio principal de la compañía.

MACROPROCESOS MACROPROCESOS DE DE SOPORTE SOPORTE

Procesos de Soporte CADENA DE VALOR

Destinados a apoyar la gestión de la estructura (recursos humanos y técnicos), necesaria para el desarrollo de la actividad de la compañía. A su vez, podrán dar soporte a procesos estratégicos de negocio o de soporte.


- 56-

Alinear Estrategia y Procesos: ¿Cómo empezar? Modelo para el Diseño e Implantación 1

Misión/Valores/Visión

Líneas Estratégicas

Plantear Objetivos Estratégicos Diseñar el Mapa Estratégico Nombrar y definir los Indicadores Estratégicos

Diseñar la Cadena de Valor

Vincular Indicadores Estratégicos a la Cadena de Valor Definir Indicadores Operativos desplegándolos a través de la jerarquía de procesos Acciones de Mejora en base a los valores de los indicadores

1


- 57-

Alinear Estrategia y Procesos: a tener en cuenta … CONSIDERACIONES GENERALES (I)

Aumento de la orientación a la mejora continua de los procesos.

Rotura de la organización funcional tradicional. Los procesos atraviesan las funciones.

Evitar los “silos” de procesos, lo que favorecerá la coexistencia departamento/proceso.

Procesos estructurados y dirigidos a los clientes.

Definir responsables del proceso (Process Owner).

Definir el Mapa de Procesos (de 10 a 15 por negocio).

Aplicar Reingeniería con enfoque multiobjetivo (coste, plazo,….)


- 58-

Alinear Procesos y Tecnología BPM/SOA BPM 9 Optimizar Optimizar 9 negocio negocio

los los

SOA procesos procesos

de de

9 Dar Darvisibilidad visibilidadal alNegocio Negocio 9 9 No No requiere requiere SOA, SOA, pero pero SOA SOA 9 simplifica la la implementación implementación de de simplifica BPM(habilitación (habilitaciónde deservicios) servicios) BPM

9 Simplifica Simplificala lainfraestructura infraestructurade deIT IT 9 9 Permite Permitela laencapsulación. encapsulación. 9 9 Dirigido Dirigido indirectamente indirectamente por por los los 9 objetivos de negocio, objetivos de negocio, trasladando la la necesidad necesidad de de trasladando flexibilidadyyagilidad agilidadaaIT. IT. flexibilidad 9 Provee Provee un un nivel nivel de de control control yy 9 gobiernode delos losactivos activosde deIT. IT. gobierno


- 59-

Relación entre elementos de Negocio y Sistemas El Tangram, BPM y SOA El Tangram (chino: 七巧板, pinyin: qī qiǎo bǎn; "juego de los siete elementos" o "tabla de la sabiduría") es un juego chino muy antiguo. Consiste en formar siluetas de figuras con la totalidad de una serie de piezas dadas.

En vez de 7 piezas … decenas, cientos o miles … de tareas de negocio, o servicios o componentes. Se forman servicios seleccionando diferentes componentes … ¡no todos! Los servicios, a su vez, serán utilizados por los procesos o por las tareas de negocio que se emplearán, a su vez, para nuevos procesos.


- 60-

Relación entre elementos de Negocio y Sistemas Servicios

Procesos

Conceder Préstamo

Subprocesos/ tareas

Componentes (Software)

Recibir Petición Préstamo

Elementos de Negocio


Elementos de Sistemas

- 61-

Beneficios del alineamiento facilitado por BPM/SOA

La combinación de: ;

la flexibilidad en los procesos de negocio

;

las herramientas para la gestión y automatización del ciclo de vida de estos procesos

;

Las arquitecturas orientadas a servicios

Facilitar el diálogo entre analistas de negocio y de sistemas. Reducir el “Time to market


- 62-

04 MODELIZACIÓN Y DISEÑO DE PROCESOS- ARQUITECTURA EMPRESARIAL •

Business Process Análisis (BPA)

•

Enfoques metodológicos (Estratégico, Organizativo, Operativo, Combinado).

•

Arquitectura Empresarial o de Referencia (AR)

•

Principales soluciones de modelización y diseño de procesos existentes en el mercado.


- 63-

4.1.- Business Process Analisis (BPA)


- 64-

Business Process Análisis (BPA)

Algunos interrogantes ;

¿BPA?

;

¿Una tarea? ¿hay que hacerla?

;

¿Una tarea, una función o un proyecto? ¿quiénes son los implicados?

;

¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos?

;

¿Se puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto como en tecnología?

;

Agenda del BPA


- 65-

BPA

Análisis de procesos Proceso reflexivo que incluye un replanteamiento de la forma de trabajo actual, para conseguir ciertos objetivos de negocio También incluye la definición de aquellas medidas que importan para evaluar el rendimiento del proceso ;

Indicadores de volumen de negocio

;

Calidad (satisfacción)

;

Eficiencia y productividad

;

…

Genera una documentación que facilita el funcionamiento de acuerdo a unos criterios corporativos homogéneos


- 66-

BPA o no BPA ¿Una tarea? ¿hay que hacerla? Resultados directos y tangibles de BPA: documentación Los beneficios del BPA son de segundo orden y requieren tiempo: ; Los

procesos son la base, no el resultado ; La homogeneidad, la sistemática se percibe como necesidad en casos y en industrias concretas ; Conseguir las mejoras en los procesos (el cambio), depende en parte de condiciones ajenas al BPA • • • •

Decisiones de la Dirección Personas Tecnologías Inversiones necesarias

• Plazos • Tangibilidad • Personalismos vs trabajo en equipo • Medidas, indicadores • Rigor

Los beneficios son siempre de un equipo La tradición de las medidas en el control de la gestión, se centra en los indicadores financieros y comerciales © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

Valores en el mundo de las organizaciones

- 67-

BPA o no BPA ¿Una tarea? ¿hay que hacerla? Capacidad para analizar procesos y para mantenerlos actualizados Los catalizadores de BPA, normalmente aceleran el análisis de procesos concretos, que se justifica por una necesidad importante, no por una voluntad de mejora generalista o por una conciencia clara del análisis de procesos como parte del trabajo necesario

Algunos motores • Productividad y competitividad • Fusiones • Crecimiento y expansión. • Gobierno corporativo, regulación, riesgos.

Requiere personal cualificado y tiene plazos de ejecución, no conviene dejar el BPA para última hora.


- 68-

Aspectos organizativos del BPA ¿Una tarea, una función o un proyecto? ¿Quiénes son los implicados? Una visión clásica de los implicados Ellos El ‘propietario’ ; El área de organización/ TI ;

Los factores ;

Las responsabilidades de cada uno • • • • •

Diseño del proceso y mantenimiento actualizado Velar por la visión global de los procesos Metodología y mejores prácticas Tecnologías: cómo y cuándo deben intervenir Formación, comunicación y cambio

Los beneficios del equipo ; Partida de donde sale el presupuesto (inicial) ;

En la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución depende de la voluntad y del presupuesto del área que tiene la necesidad. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 69-

Aspectos organizativos del BPA ¿Una tarea, una función o un proyecto? ¿Quiénes son los implicados? El presente ;

En la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución depende de la voluntad y del presupuesto del área que tiene la necesidad.

El futuro ; ;

; ; ; ;

Del ‘propietario’ al líder La mejora de los procesos corporativos requiere cierta pérdida del poder de las unidades de negocio y de las geográficas. Organización y TI Recursos humanos Control de gestión Áreas de cooperación entre unidades y personas


- 70-

Tecnologías BPA ¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos? ¿Se necesita la tecnología del BPA? ;

Cuestiones a plantear • • • •

;

¿Qué resultados se esperan? ¿Quién va a hacer el análisis inicial? ¿Cómo se va a actualizar la documentación? ¿Cómo se va a acceder a la información generada?

Funcionalidad de las tecnologías para el análisis de procesos • Modelización: qué, dónde, quién, cómo, cuándo, porqué. • Resumen y análisis de procesos: consultas predefinidas o personalizadas. • Publicación de modelos: parametrización de la documentación a generar, vistas personalizadas • Simulación ¿qué pasaría sí? • Evaluación: comparación de resultados. • Importar/exportar datos


- 71-

Tecnologías BPA ¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos? ¿Se necesita la tecnología del BPA? ;

Algunas reflexiones • El peligro de la belleza. • La disciplina oculta de una herramienta. • El coste de la herramienta BPA vs los beneficios inmediatos y la trascendencia de la elección. • Las experiencias detrás de las herramientas y las personas detrás de las compañías.


- 72-

Directo al BPM ¿Se puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto como en tecnología? La brecha entre la “A” y la “M” ;

Lo que debería ser: el ciclo sin fisuras entre el análisis, la puesta en marcha y la gestión.

;

Lo que es • Necesidades y expectativas distintas. • Plazos diferentes. • Dimensiones de coste.

¿En qué casos? ;

Las decisiones sobre la forma del proceso están tomadas y la documentación del procedimiento de trabajo está disponible.

;

Se cuenta con sistemas de información que cubren la mayor parte de las tareas identificadas (WF / BPM).


- 73-

4.2.- Enfoques metodológicos


- 75-

Enfoques metodológicos: Objetivos Definir el “Modelo Común de Negocio” y ligarlo con la tecnología con objeto de especificar de forma completa la “Arquitectura de la Empresa”. Enlazar los objetivos de negocio con la operativa, la organización y el despliegue de la nueva infraestructura tecnológica. Orientar la compañía hacia los procesos, buscando la optimización de estos últimos. Maximizar el ROI de la inversión, priorizando las zonas de actuación. Minimizar el impacto a nivel Organizativo y Tecnológico. Construir un marco organizativo y tecnológico para el despliegue eficaz de nuevos servicios, que contemple sus necesidades de control y gestión desde una perspectiva de negocio. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 76-

Enfoques metodológicos Niveles de visión del negocio O R G A N I Z A C I Ó N

Visión Conceptual

Negocio Alto Nivel

Modelo lógico de procesos y datos

Sistemas

Visión Lógica Visión Física

Procedimientos

Informáticos

workflow


- 77-

Enfoques metodológicos Visiones o enfoques del negocio

Enfoque

Enfoque

Enfoque

Enfoque

Estratégico

Organizacional

Operacional

Combinado


- 78-

4.3.- Arquitectura empresarial o de referencia (AR)


- 79-

Arquitectura empresarial o de referencia (AR) Definirá el marco “Colaborativo, Organizativo y tecnológico”. Definir el método que permita analizar, normalizar, ordenar y controlar los datos, transformándolos en información útil para la compañía.

Gestión del conocimiento

Visión Conceptual Visión Lógica

Visión Física

Optimización y Mejora de procesos

Aplicación por Usuarios (Vistas)

Modelado de Procesos

Grupos de Información en la Empresa


- 80-

Tecnologías de la información

Arquitectura empresarial o de referencia (AR)

V A L O R

Mejorar Normalizar Estructurar Plantear Arquitectura de Referencia

Modelo Común de Gestión o Negocio

Marco Colaborativo, Organizativo y Tecnológico

Modelo de Gestión de Mejora Continua

Arquitectura Empresarial


- 81-

AR: Entender la situación actual Objetivos: Identificar Identificar el el dominio dominio de de actuación, actuación, Objetivos: priorizando los los procesos procesos yy áreas áreas de de actuación actuación en en priorizando función de de las las necesidades necesidades del del negocio. negocio. función Entregables / Resultados: ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

Matriz de Procesos (la actual y la objetivo). Modelo Semántico Corporativo. Matriz de Servicios e Interfaces Flujo Documental Matriz de Prioridades (procesos y dominios Funcionales sobre los que actuar). Matriz Necesidades por Proceso. Mapa de Sistemas (fichas de sistemas y fuentes de Datos). Mapa de Procesos y Estándares IT (Organización IT), Diagrama de Arquitectura. Plan de Sistemas.


- 82-

4.4.- Principales soluciones de modelización


- 83-

Tipología de herramientas de modelado

Editores Gráficos Permiten crear la documentación con herramientas de diagramación y redacción de documentación más o menos sofisticadas, pero no contienen ninguna información de procesos. Visio, Word, PowerPoint, SmartDraw…

Modeladores semánticos Almacenan información sobre la estructura de los procesos y generan la documentación a partir de ella. Adonis, Aris, Control-Es, Corporate Modeler, iGrafx,

Motores de WorkFlow/EAI El motor de Workflow/EAI proporciona herramientas de modelado que permiten definir gráficamente los flujos a automatizar. Pega, ORACLE-BEA, TIBCO, Aura Portal POLYMITA, …


- 84-

05 ARQUITECTURA TÉCNICA E INTEGRACIÓN •

El lenguaje BPEL

•

Elementos de un BPM

•

Gestión multicanal

•

Coreógrafo / Motor de procesos

•

Modulo integrador

•

Contexto de ejecución. Auditoría y traza

•

Servicios de seguridad

•

Motor de reglas

•

IDE BPM

•

Gestión de procesos


- 85-

El lenguaje de definición de procesos: BPEL4WS Business Process Executión Language For Web Services. BPEL es un estándar para la definición de procesos de negocio soportado por los distintos fabricantes de software. Proporciona una serie de elementos como

receive, invoke, sequence,

flow, switch, partners, role, link, and source. No obstante en el mundo actual es necesaria la integración con sistemas que no proporcionan servicios Web (COM+,EJBS, CICS,…) o la inclusión de elementos no contemplados. Esto puede lograrse de dos formas: ;

Se extiende BPEL con extensiones propias para incluir adaptadores a dichos sistemas.

;

Se trabaja con un lenguaje de definición propio y se proporciona la posibilidad de importación y exportación de BPEL.


- 86-

Elementos de una plataforma BPM Estrategia y Metodología Motor de Procesos, mantiene el estado de los procesos en ejecución. En un sistema real existe una cantidad muy elevada de procesos concurrentes en ejecución. Integrador de Sistemas, proporciona acceso a los sistemas externos que pueden encontrarse en plataformas heterogéneas. Motor de Reglas, permite la evaluación y ejecución de reglas de negocio. Gestión / Monitorización / Reporte de Procesos, acceso a la información y gestión de los procesos en ejecución. IDE BPM, permite la definición y sumulación de los procesos BMP. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 87-

Descripción de una plataforma BPM


- 88-

06 BAM – MONITORIZACIÓN Y MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS •

BAM, el proceso del Business Intelligence (BI).Beneficios

•

Metodología de monitorización

•

¿Qué podemos monitorizar?


- 89-

BAM: Business Activity Monitoring La Monitorización y Reporte de Procesos permite obtener la información de la ejecución de los procesos. Esta información permite realizar Business Activity Monitoring (BAM), proporcionado información en tiempo real en vez de analizar registros y logs de actividad. El objetivo de este componente es proporcionar a

Gestión del Proceso y Monitorización en Tiempo real

los responsables de la toma de decisiones la máxima información sobre el uso y actividad de los procesos. Herramienta de Analisis Para los Histricos y tendencias


- 90-

BAM: Business Activity Monitoring

La monitorización de los procesos permite obtener información de los indicadores clave que se hayan definido con objeto de contar con un soporte para su mejora continua. Normalmente, también es posible utilizar estas herramientas para hacer una simulación en la fase de definición que permita evaluar distintos escenarios y calcular los KPI (Por ejemplo: tiempos, costes, calidad, satisfacción del cliente ) con el objeto de detectar: ;

Cuellos de botella

;

Tiempos de espera

;

Asignación de recursos caros para tareas sin valor o muy pesadas en tiempo

;

…


- 91-

Simulación de Procesos

Dos tipos: estática o dinámica Configuración

y

ejecución

de

la

simulación de escenarios. Manejo y visualización de las colas de trabajo mejorando la eficiencia (¿en tiempo real?). Generación detallada de información del estado de los procesos, con capacidad de exportación a sistemas de análisis de información. Reporte de costes, tiempos, usuarios y recursos.


- 92-

BAM: Beneficios

Visibilidad. Key Performance Indicators. Control y gestión de las operaciones del negocio en curso. Captura en una sola imagen. Measure and Monitor SLAs Zoom. Drill down. Agilidad Empresarial. Cuadros de Mando Ejecutivos.


- 93-

BAM: Metodología de monitorización Fase 1: Estrategia de control y monitorización de actividades Objetivos: Identificación, Identificación, basándose basándose en en las las Objetivos: necesidades del del negocio, negocio, de de las las actividades actividades oo necesidades procesos sujetos sujetos aa monitorización monitorización que que permitirán permitirán procesos automatizar la la respuesta respuesta de de la la organización organización ante ante automatizar eventos de de negocio negocio (tanto (tanto internos internos como como externos). externos). eventos

Entregables / Resultados: ;

Inventario de actividades para monitorización ; Especificación de Alarmas y valores Umbrales ; Inventario de las necesidades de Reporting


- 94-

BAM: Metodología de monitorización Fase 2: Especificar reglas de actuación

Objetivos: Identificar Identificar las las pautas pautas de de actuación actuación que que se se Objetivos: seguirán ante ante la la ocurrencia ocurrencia de de un un determinado determinado evento evento seguirán de negocio negocio de


Inventario de Reglas de actuación ; Especificación de procesos y workflow asociados


- 95-

BAM: Metodología de monitorización Fase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporte Objetivos: Adopción Adopción de de una una plataforma plataforma BAM BAM que que de de Objetivos: soporte aa la la monitorización monitorización de de actividades actividades yy aa la la soporte automatización de de la la respuesta respuesta asociada. asociada. Es Es un un automatización proyecto en en si si mismo, mismo, análogo análogo al al descrito descrito para para la la proyecto implantación de de una una solución solución EAI EAI // BPM. BPM. implantación


Implantación de la infraestructura BAM


- 96-

07 ESTRATEGIAS Y FACTORES CRÍTICOS DE EXITO •

Análisis sectorial de la implantación del BPM en España

•

Principales barreras para el éxito

•

Recomendaciones para abordar un proyecto BPM


- 97-

Estrategias y Factores Críticos de éxito ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Situación internacional del BPM 24% Crecimiento anual. El mercado Business Process Management (BPMS) de más rápido crecimiento hasta el 2011 (Gartner) El porcentaje de crecimiento se espera que se encuentre entre el rango de 17.5% y 35.5% anual durante los próximos cinco años (Forrester Research) Demanda acelerada de software de BPM, así como a los servicios y mantenimientos derivados


- 98-

Estrategias y Factores Críticos de éxito ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Mercado Español Incremento de un 14,7 % de experiencias sectoriales en España durante el 2008 Destacan los sectores de Entidades Financieras (Banca y Cajas), Administración Pública, Telecomunicaciones y Seguros y Sanidad. Estimamos un porcentaje de crecimiento que se encuentre entre el rango de 15.5% y 25.5% anual durante los próximos cinco años, alcanzando un 22% para el 2011. Ha aumentado la cantidad de soluciones y productos en el mercado. Alrededor de un 22%. Aumenta el conocimiento de BPM en España. Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en España” elaborado por el Club-BPM en 2009. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 99-

Estrategias y Factores Críticos de éxito ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Mercado Español La formación BPM resulta decisiva para una buena parte de las empresas. Así, un 75,8% la considera muy importante. La tendencia en cuanto a Software libre vs propietario en el entorno que nos ocupa está clara: la mayoría apuesta por el Software propietario (82,7% de las empresas usuarias actuales y potenciales). Pocas empresas conocen algún Software libre en automatización WorkFlow, solamente un 15,3% de las encuestadas. Y sólo el 8% las ha probado.

Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en España” elaborado por el Club-BPM en 2009. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 100-

Estrategias y Factores Críticos de éxito ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Mercado Español Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son: ENTIDADES FINANCIERAS Riesgo Operacional y Solvencia Basilea Procesos no Transaccionales.

TELECOMUNICACIONES Gestión de Pedidos basados en reglas (portabilidad, alta/baja servicios, incidencias...) Call Centers

SANIDAD Historia Clínica Unica Integración HL7

SEGUROS Gestión de Siniestros y Pólizas Solvencia II Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en España” elaborado por el Club-BPM en 2009.


- 101-

Estrategias y Factores Críticos de éxito ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Mercado Español Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son: ADMINISTRACION PUBLICA Ventanilla Unica – eGoverment – Ley 11 (necesario 1 de enero 2010)

INDUSTRIA Gestión Proceso Producción / Fabricación.

SERVICIOS Gestión Operativa. BPO

DISTRIBUCION Trazabilidad – Gestión de la cadena de suministro.

Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en España” elaborado por el Club-BPM en 2009. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 102-

Estrategias y Factores Críticos de éxito ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Mercado Español Reducción de tiempos de Diseño de Productos en un 50%. Mejor “fast time to market”, más productos competitivos, y mayor rentabilidad. Mejora de la eficiencia de los “Call Center” en un 60%. Reducción de costes de servicio al cliente, aumento de la satisfacción del cliente, y mejor gestión de los recursos. Reducción de tiempos de Gestión de Pedidos en un 80%. Ahorros de costes, aumento de la satisfacción del cliente, y mayor rentabilidad. Reducción del 50-60% de los Costes Administrativos en casi cualquier proceso. Ahorro Financiero. Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en España” elaborado por el Club-BPM en 2009. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 103-

Estrategias y Factores Críticos de éxito DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM 1. Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente las personas, los procesos y los contenidos. 2. Realizar

una

reorganización

interna

profunda,

analizando

y

reestructurando los procesos con la implantación de un BPM 3. Detectar las mejoras clave de transformación y automatizar sus procesos de negocio. 4. Aunar todas las reglas de su negocio en un Sistema de Gestión de Reglas.


- 104-

Estrategias y Factores Críticos de éxito DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM 5. Dotar al departamento de TIC las capacidades necesarias para hacer frente a las demandas de automatización e integración de procesos. 6. Gestionar

todos

los

contenidos

de

su

organización

de

forma

centralizada. 7. Obtener una foto real de qué se está haciendo, por quién y cómo en cada proceso empresarial. 8. Monitorizar el camino en la consecución de la estrategia empresarial. 9. Analizar qué procesos se establecen como estratégicos. 10. Proyectar el futuro ante la incertidumbre creada por la crisis.


- 105-

Estrategias y Factores Críticos de éxito ERRORES TÍPICOS Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo. No concentrarse en los procesos. Conformarse con resultados de poca importancia. Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnológicos. Prolongar demasiado el esfuerzo. Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el buen funcionamiento del WorkFlow Tratar de que el WorkFlow se implante de abajo hacia arriba Confiar el liderazgo a una persona que no entienda la esencia del WorkFlow Escatimar recursos tecnológicos y humanos especializados © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 106-

Estrategias y Factores Críticos de éxito FACTORES CRÍTICOS El primero y más importante es el factor humano, es decir, los usuarios o personas

que

participarán

en

las

actividades

de

automatizados Apoyo y liderazgo directivo Mediciones y Control WorkFlow acompañado de BPM (Gestión de Procesos) Liderazgo del proyecto por personal cualificado. Análisis y Diseño participativo y dinámico.


- 107-

los

procesos

Estrategias y Factores Críticos de éxito: Recomendaciones para abordar un proyecto BPM TRES REQUERIMIENTOS PREVIOS QUE SE TIENE QUE HACER

Metodología

CÓMO SE TIENE QUE HACER

Tecnicas

Herramientas

ARQUITECTURA EMPRESARIAL © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 108-

CON QUÉ SOPORTE SE PUEDE HACER

Estrategias y Factores Críticos de éxito: Recomendaciones para abordar un proyecto BPM Establecer la visión y enfoque O R G A N I Z A C I Ó N

Visión Conceptual

Negocio Alto Nivel

Modelo lógico de procesos y datos

Sistemas

Visión Lógica

Procedimientos

Informáticos

Workflow/EAI © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 109-

Visión Física

Estrategias y Factores Críticos de éxito: Recomendaciones para abordar un proyecto BPM ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN En función del enfoque: definir el MAPA DE PROCESOS Proyecto Piloto de siguientes características : ;

Proceso o conjunto de procesos que tengan cierto grado de criticidad

;

Proyecto de mediana envergadura ( 3 a 5 meses de duración )

;

A ser factible comenzar con un área de la empresa que demuestre entusiasmo y sirvan como promotores para otras áreas

Llevar a cabo una buena campaña de información y formación. Medir el proceso actual y comparar con el nuevo proceso Identificar y documentar claramente los problemas y oportunidades de mejora del proceso, y sus metas y objetivos Hacer el proceso de análisis y de diseño preliminar altamente participativo. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

- 110-

Preguntas ¾ Preguntas, dudas, ...


- 111-

Referencias y Bibliografía

OMG: BPMN Final Adopted Specification (February 2006) OMG: BPMN Fundamentals, Prepared by Stephen A. White, IBM, Presented by Petko Chobantonov, Lombardi Software ,Mike Marin, FileNet Object Management Group Business Process Management Initiative http://www.bpmn.org/ How to Take BPM to Another Level in Your Organization – Gartner Process Innovation: Reengineering Work through information Technology – Thomas H. Davenport


- 112-


Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan, David P. Norton La Gestión por Procesos, J.B.Roure, M. Moñino, M.A.Rodríguez-Badal – Biblioteca IESE El Diseño de Procesos y la Reducción del Tiempo de Servicios, J. Riverola, B. Muñoz-Seca – Biblioteca IESE OASIS SOA Reference Model: open.org/committees/tc_home.php?wg_abbrev=soa-rm


- 113-

http://www.oasis-


Información comercial de empresas del mercado que ofrecen soluciones BPM/SOA y productos ESB (BEA, FIORANO; IBM, Tibco, Sun, Oracle, etc.) Theory in Practice Enterprise Service BUS (David A. Chappell (ed. O’Reilly)


- 114-

Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM para la optimización, control y mejora continua de procesos.

Juan Emilio Álvarez Rodríguez [email protected] ALBATIAN CONSULTING

Fundamentos de BPM - Gestion de Procesos de Negocio Control y Mejora

Recommend Documents