Foro 2 Actividad de Proyecto 12
Foro “Criterios de evaluación para el desempeño laboral” Con base en el material “Seguimiento y evaluación del talento humano”, por por equip equipo o de proy proyect ecto, o, anali analizar zará á y parti particip cipará ará en este este espaci espacio o de discusión en torno a los criterios que va a elegir para la evaluación de desempeño del personal que laborará en su empresa. e acuerdo con lo estud estudiad iado, o, conte conteste sten n y argu argumen menten ten sus sus respu respuest estas as a las las siguie siguient ntes es preguntas!
1. ¿Cuá ¿Cuále les s cree creen n u ue e ser! ser!an an los los crit criter erio ios s para para eval evalua uarr el desempeño del personal de sus empresas" #usti$uen su respuesta. "os criterios de evaluación, estándares o dimensiones del traba#o de los empleados que se miden o eval$an. "o primero ser%a medir la cantidad y calidad del traba#o que se espera de ellos. ado que las personas tienden a hacer aquello por lo que son evaluadas y posteriormente compensadas, identi&car las dimensiones cr%t cr%tic icas as es 'und 'undam amen enta tall para para modu modula larr el comp compor orta tami mien ento to de los los individuos. (l elemento esencial para que un sistema de evaluación 'uncione con )*ito es que tales criterios est)n en consonancia con el conte*to de las orga organi niza zaci cion ones es +su +su cult cultur ura, a, su estr estrat ateg egia ia,, 'uer 'uerza za de trab traba# a#o, o, por por mencionar algunos, se perciban como #ustos y se complementen con otras prácticas. lo más más habi habitu tual al a la hora hora de anal analiz izar ar un sist sistem ema a de eval evalua uaci ción ón es centrarse en los criterios y el m)todo de evaluación. Se asume as% que el rendimiento del empleado es una realidad ob#etiva y que, si se eligen los
crit criter erio ios s y m)to m)todo dos s adec adecua uado dos, s, las las cali cali&c &cac acio ione nes s será serán n un ree-e# e#o o bastante razonable de tal rendimiento. Criterios que son importantes y que tendr%a en cuenta a la hora de diseñar un sistema de evaluación del desempeño y por lo consiguiente a la hora de evaluar.
1. %A&'( %) P*'%+CC,-/ Cantidad de producción! recuento de los resultados del traba#o Calidad de la producción! Se re&ere a hacer bien el traba#o Capacidad de adiestramiento! apidez de aprendiza#e
2. %A&'( %)0 P)*('A0/ /usencias 0ermanencia! antig1edad 0ermisos y ba#as temporales
.%)()P)3' %) &A*)A(/
(s la habilidad con la que los empleados realizan actividades que son 'ormalmente reconocidas como parte de sus puestos, actividades que cont contri ribu buye yen n a las las acti activi vida dade des s t)cn t)cnic icas as de la orga organi niza zaci ción ón,, ya sea sea directamente, implementando una parte de su proceso tecnológico, o indirectamente,
proporcionando
los
materiales
o
servicios.
/lgun /lgunas as de las las comp compete etenci ncias, as, dimen dimensio sione nes s o criter criterio ios s para para evalu evaluar ar ser%an las siguientes! 2Conocimientos t)cnicos del puesto. 23rganización.
2Solución de problemas. 24abilidad administrativa. 24abilidad comunicativa. 2Cumplimiento y aceptación de la autoridad. 2isciplina personal. 2esempeño global del puesto.
2. ¿4u5 estrate6i estrate6ias as plantear!an plantear!an para solucionar solucionar problemas problemas de ba7o rendimiento del personal en sus empresas" #usti$uen su respuesta. "o primero que aria seria! 5denti&car las causas del ba#o rendimiento "os 6actores de endimiento (n el 7raba#o son asuntos, situaciones y cond condic icio ione nes s del del ambi ambien ente te labo labora rall que que inci incide den n en el dese desemp mpeñ eño o +rendimiento de los empleados. (stos 'actores pueden mani'estarse a nivel nivel de la orga organiz nizaci ación ón,, de los los depart departame amento ntos s o 'uncio 'uncione nes, s, de los los procesos, o a nivel de los empleados individuales. (n con#unto estos 'actores ayudan a con'ormar un “Sistema de endimiento”. 6actores 5n-uyen sobre el endimiento
Factor 1/ "os (mpleados 8o Saben 9u) 4acer /lternativas para el me#oramiento! 2 2 2
:e#orar :e#orar las estr estreza ezas s de Comunica Comunicación ción de (mplea (mpleados dos y ;erente ;erentes. s. :e#orar :e#orar en los ;ere ;erentes ntes y Supe Supervis rvisore ores s las estr estrezas ezas para para eleg elegar ar.. 4ace 4acerr que que los los ;er ;erente entes s y Supe Superv rvis isor ores es est) est)n n disp dispon onib ible les s y en contacto permanente con los empleados.
Factor 2/ "os (mpleados Saben 9u) 4acer, 0ero no Saben Cómo 4acerlo /lternativas para el me#oramiento! 2 2
Conduci Conducirr un /náli /nálisis sis de 8ecesida 8ecesidades, des, +/udi +/uditori toria a del endimien endimiento. to. Conducir entrenamientos espec%&cos sobre las
2
tareas
2 2 2
traba#o. 0rovee 0roveerr /yuda /yudas s de 7raba 7raba#o #o al (mpleado (mpleado +5nstruc +5nstruccion ciones es de 7raba 7raba#o. #o. 0rove 0roveer er :ento :entore res s para para los los (mpl (mplead eados. os. Crear Crear un Sist Sistem ema a de Sopo Soporte rte del del end endimi imien ento to..
Factor / "os "os (mpl (mplead eados os Saben Saben 9u) 9u) 4acer 4acer,, 0ero ero 8o Saben Saben Cómo Cómo su 7raba# raba#o o Contribuye a "os 3b#etivos del epartamento = 3rganización. /lternativas de me#oramiento! 2 2
3rienta 3rientarr a los emplead empleados os sobr sobre e toda toda la 3rganiz 3rganizació ación. n. 0ubli ublica carr un >ole >olet% t%n n 5nte 5nterrno en el que que los los (mpl (mplea eado dos s ecib eciban an 5n'ormación sobre el epartamento<3rganización.
Factor 8/ "os empleados saben qu) hacer, pero no saben cómo su traba#o se relaciona con el departamento o la organización. /lternativas de me#oramiento! 2
(ntrenar a los empleados y a los gerentes en “en'oq 'oque de
2
sistema”. 4acer 4acer del del en'oqu en'oque e de sistema sistema algo algo que sea parte parte de la la cultur cultura. a.
Factor 9
"os empleados 8o Cumplen con 0ol%ticas, 0rocedimientos y irectrices de la ;erencia. /lternativas de me#oramiento! 2
:e#ora orar el 6lu 6lu#o de comunicaci cació ón +'or +'orm mal e in'o in'orrmal entre tre
2
gerentes y empleados. 0oner por escrit escrito, o, e*pli e*plicar car y recor recordar dar perió periódica dicament mente e las pol%ti pol%ticas, cas,
2
procedimientos y disposiciones a los empleados. ar a los los empl emplea eado dos s las las razo razone nes s y prin princi cipi pios os que motiv motivan an las
2 2 2 2
pol%ticas, procedimientos y disposiciones gerenciales. evisar evisar y actuali actualizar zar 'recue 'recuentem ntemente ente las las pol%tica pol%ticas s y procedi procedimien mientos. tos. (ntrenar (ntrenar a ;erente ;erentes s y Super Supervisor visores es en 4abil 4abilidad idades es de eleg elegació ación. n. (spere (spere y re'uer re'uerce ce el cumpl cumplimie imiento nto de de los pro procedi cedimien mientos tos clave claves. s. (stablez (stablezca ca un un pro progra grama ma para para el mane# mane#o o de de la disciplin disciplina. a.
Factor : "os (mpleados 8o (stán en Capacidad de iscernir (ntre =n 7raba#o de /lta 0rioridad y =no de >a#a 0rioridad. /lternativas de me#oramiento! 2
4aga
que
los
gerentes
comuniquen
a
los
empleados,
2
semanalmente, las prioridades relativas de cada traba#o o tarea. 4aga 4aga que que los geren gerentes tes comu comuniq niquen uen la prio priorid ridad ad de cada cada proy proyect ecto o
2 2 2
que sea asignado. 8o asigne asigne a todos todos los los proyec proyectos
Factor ; "os (mpleados eligen hacer constantemente traba#o de menor 0rioridad. /lternativas de me#oramiento! 2
(ntre (ntrene ne a los emple empleado ados s sobre sobre cómo cómo discer discerni nirr la priorid prioridad ad de los
2
traba#os. Comu Comuniq nique ue cla claram ramen ente te las las 'ech 'echas as de de entr entrega ega..
2
0rovea ovea entr entrenam enamie ient nto o cruz cruzad ado o a los los empl emplea eado dos, s, de maner manera a que que
2
est)n en capacidad de realizar distintas 'unciones. (n'a (n'ati tice ce,, espe esperre, y recom ecompe pens nse e a los los empl emplea eado dos s por por trab traba# a#ar ar en
2
equipo. Considere
2
entrenamiento. elegue elegue tareas tareas espec% espec%&cas &cas a indiv individu iduos os o grupos grupos espec%&c espec%&cos. os.
arreglos
para
puestos
compartidos
como
Factor < 8o 4ay Consecuencias 0ositivas para el >uen endimiento. /lternativas de me#oramiento! 2 2
4aga 4aga que que sea posib posible le y alcan alcanzabl zable e el lograr lograr un alto alto rendi rendimien miento. to. (ncuentre qu) es más signi&cativo para los empleados en
2
t)rminos de recompensa. ecompen ecompense se el mayor mayor n$me n$mero ro de emple empleados ados con alto alto rend rendimie imiento nto de manera regular. regular.
Factor = 6alta etroalimentación sobre el endimiento. /lternativas de me#oramiento! 2
(ntrene
a
los
gerentes
y
supervisores
en
dar
y
recibir
2
retroalimentación apropiada. (st (stablez lezca un sist siste ema de retro troali alimen mentaci tació ón basad sado en el
2
rendimiento de los empleados. Conduzc Conduzca a (valua (valuacion ciones es de esempeñ esempeño o de manera manera regul regular ar +más +más de de una vez al año.
Factor 1> "a etroalimentación sobre el endimiento no es Clara o es /mbigua. /lternativas de me#oramiento! 2
(nt (ntrene ene a los los gere erentes tes en habil abilid idad ade es de comu comun nicac icaciión que incluya cómo dar retroalimentación e'ectiva
2
(val (valu u) a los gerentes tes y Superv ervisor sores sob sobre la base de cuán e'ectiva y 'recuentemente dan retroalimentación adecuada a los empleados.
Factor 11 "as Consecuencias del ba#o desempeño y del alto desempeño son las mismas. /lternativas de me#oramiento! 2
4aga que sea posible para los empleados lograr un alto
2 2 2
rendimiento. 8o rec recom ompe pens nse e el ba# ba#o o ren rendi dimi mien ento to.. /yude a los los emplead empleados os a que alcance alcancen n un alto rendim rendimient iento. o. (ncuentre que los empleados valoran más en t)rminos de
2
recompensas. ecompen ecompense se el mayor mayor n$me n$mero ro de emple empleados ados con alto alto rend rendimie imiento nto de manera regular. regular.
Factor 12 "os
(mpl (mplea eado dos s
per percibe ciben n
Cons Consec ecue uenc ncia ias s
8ega 8egati tiva vas s
por por
un
/lto /lto
endimiento. /lternativas de me#oramiento! 2 2
4aga 4aga del del alto alto rendim rendimient iento o un un valor valor básico básico de la la cultur cultura. a. :ant :anten enga ga la moral moral de los emple emplead ados os en alto, alto, media mediant nte e crea crearr y mant antene ener
2
un
ambient ente
de
trab traba a#o
segu eguro,
estim stimu ulante
productivo. econozca econozca y ecom ecompen pense se el alto alto desemp desempeño eño de de manera manera regul regular ar..
Factor 1 4ay Consecuencias 8egativas por un /lto endimiento. /lternativas de me#oramiento!
y
2
Sustituy Sustituya a inmedi inmediatam atamente ente cualqui cualquier er consec consecuen uencia cia negat negativa iva por por un un alto rendimiento con consecuencias positivas.
Factor 18 4ay Consecuencias 0ositivas para el >a#o endimiento. /lternativas de me#oramiento! 2
Sustituy Sustituya a cualqu cualquier ier conse consecuen cuencia cia positi positiva va para para el ba#o desempeñ desempeño o
2
con e*pectativas de alto desempeño. /compa /compañe ñe las las e*pect e*pectativ ativas as para para el el alto alto desemp desempeño eño con program programas as de apoyo para lograrlas.
Factor 19 6altan los ecursos /decuados para "ograr un /lto endimiento. /lternativas de me#oramiento! 2
ete eterm rmin ine e qu) qu) recur ecurso sos s son son nece necesa sari rios os para para que que los los empl emplea eado dos s
2 2
logren un alto desempeño. 0rior rioric ice e la 8ec 8eces esid idad ad de de ec ecur urso sos. s. /seg segure ure sist siste emáti mática cam mente la provisi visió ón de recu ecurso rsos de alta prioridad.
Factor 1: 4ay 3bstáculos en el "ugar de 7raba#o. /lternativas de me#oramiento! 2
Cond Conduz uzca ca un análi análisi sis s de camp campo o de 'uer 'uerza zas s para ara iden identi ti&c &car ar los los 'actores ambientales que están impidiendo el alto rendimiento y
2 2
las 'uerzas en contra de un alto desempeño. :a*im :a*imice ice la pote potenc ncia ia de de las las 'uerz 'uerzas as a 'avo 'avorr. 0lan 0lani& i&qu que e e impl implem emen ente te maner maneras as de elim elimin inar ar o neut neutra rali liza zarr las las 'uerzas negativas aprovechando al má*imo las 'ortalezas.
Factor 1; 4ay inter'erencias y disrupciones en el lugar de 7raba#o. /"7(8/75?/S ( :(@3/:5(873! 2 2
(ntrene (ntrene a los emple empleados ados en destr destreza ezas s para para adminis administrar trar el tiempo tiempo.. =tilice e&cientemente varias opciones de comunicación,
2
incluyendo las reuniones para identi&car limitaciones. Cree Cree un sist sistem ema a de sopo soport rte e al ese esemp mpeñ eño o +par +para a mini minimi miza zarr las las inter'erencias de parte de otros empleados
Factor 1< 0uesto :al iseñado. /"7(8/75?/S ( :(@3/:5(873! 2
evise evise y redi rediseñ señe e reg regula ularm rmen ente te los los puesto puestos s
Factor 1= "imitaciones 0ersonales de los (mpleados. /lternativas de me#oramiento! 2 2 2 2
eclute eclute 7alentos, alentos, solo entrene entrene habilid habilidades. ades. /com /comod ode e a los los emp emple leado ados s con con disc discap apaci acidad dad.. (stablez (stablezca ca un progr programa ama de de diversi diversidad dad para para la la 6uerz 6uerza a "aboral "aboral.. (ntre (ntrene ne,, desar desarro rolle lle y 'acul 'aculte te a los los emp emplea leado dos s
Factor 2> 0roblemas 0ersonales de los (mpleados. /lternativas de me#oramiento! 2
7rate ate a tod todos los los emple mplead ado os como miemb embros valio liosos sos de la
2
empresa. 0rove 0rovea a progr programa amas s de asiste asistenci ncia a y conse# conse#er% er%a a aprop apropiad iada a para los los empleados.
2
4aga del princi incip pio “/yudar a los emp emplead eados a ayudarse arse a s% mismos” algo parte de la cultura de la organización.
.(i el personal ue se esco6e para determinados car6os debe estar su$cientemente preparado? ¿consideran ue es importante establecer
7or 7ornadas
de
capacitación ión
en
sus
empresas"
Ar6umenten su respuesta. "a importancia de la 'ormación o capacitación de personal radica en su ob#etivo! me#orar los conocimientos conocimientos y competencias de quienes integran una empresaA porque es a trav)s de las personas, de sus ideas, de sus proyectos, de sus capacidades y de su traba#o, como se desarrollan las organizaciones. Su aplicabilidad en los empleados ayuda!
a. :e#orar aptitudes. 0reparar a los .44. para la e#ecución inmediata de las diversas tareas espec%&cas de la organización.
b. 6acilitar oportunidades. 0roporcionar oportunidades para el continuo desarrollo de los .44., tanto en sus puestos de traba#o actuales como para otros de superior nivel”.
c. Cambiar Cambiar actitud actitudes. es. :odi&car :odi&car la actitud actitud y comport comportamie amientos ntos de las personas, que incidirá en el clima laboral, incentivará la motivación y 'ormará unas mentalidades más receptivas hacia los nuevos m)todos, tecnolog%as y cambios organizativos”.
d. incrementar la polivalencia. /umentar la polivalencia de las personas y la 'acilitación de la movilidad tanto horizontal como la vertical.
