PROGRAMACIÓN DE TURNOS DE TRABAJO PARA EL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN GONZÁLEZ Y MENDOZA COMPAÑIA LTDA.
NATALIA FLÓREZ PIEDRA YULIETH MARCELA MORENO CÁRDENAS ALEJANDRO PITA LIZARAZO
SENA CENTRO DE GESTIÓN INDUSTRIAL TECNOLOGÍA DE GESTIÓN EN RECURSOS EN PLANTAS DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C 2012
PROGRAMACIÓN DE TURNOS DE TRABAJO PARA EL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN GONZÁLEZ Y MENDOZA COMPAÑIA LTDA.
NATALIA FLÓREZ PIEDRA YULIETH MARCELA MORENO CÁRDENAS ALEJANDRO PITA LIZARAZO
PRESENTADO A: ING. ANDREA TIBAQUIRA
SENA CENTRO DE GESTIÓN INDUSTRIAL TECNOLOGÍA DE GESTIÓN EN RECURSOS EN PLANTAS DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C 2012 2
CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN
5
1. 1.1 1.2
6 6 6
OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS
2. 2.1
PROGRAMACIÓN DE TURNOS DIAGNÓSTICO EN LA ORGANIZACIÓN GONZÁLEZ Y MENDOZA COMPAÑÍA LTDA., Y PROPUESTA DE PROGRAMACIÓN DE TURNOS 2.2 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN 2.2.1 SISTEMA PERT Y CPM APLICADO A LA ORGANIZACIÓN
10 10
3. 3.1
SALARIOS DIAGNÓSTICO A LA ORGANIZACIÓN GONZÁLEZ Y MENDOZA COMPAÑÍA LTDA. 3.2 METODOS DE NIVELACIÓN DE SALARIOS 3.2.1 APLICACION DE METODOS DE NIVELACION DE SALARIOS 3.2.1.1 Método de jerarquización o escalonamiento simple 3.2.1.2 Método de categorías predeterminadas 3.2.1.3 Método de comparación de factores 3.2.1.4 Método de evaluación por puntos
14 14
4 LIQUIDACIÓN DE NÓMINA 4.1 LIQUIDACION DE NÓMINA DE LA ORGANIZACIÓN GONZÁLEZ Y MENDOZA COMPAÑÍA LTDA
28 28
CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA CIBERGRAFÍA ANEXOS
34 35 36 37
3
7 7
16 16 16 20 25 27
LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Horarios actualmente manejados dentro de la organización. Cuadro 2. Capacidad de produccion del proceso de confeccion. Cuadro 3. Capacidad de produccion del proceso de estampación. Cuadro 4. Sistema PERT y CPM para el proceso productivo de la organización Cuadro 5. Salarios básicos de personal de la organización Cuadro 6. Método de jerarquización simple aplicado a la organización Cuadro 7. Factores y sub-factores del método de evaluación por puntos Cuadro 8. Puntuacion correspondiente para el metodo de evaluacion por puntos Cuadro 9. Calculo de salario del Gerente de Producción Cuadro 10. Mano de obra al destajo en el área de confección Cuadro 11. Mano de obra al destajo en el área de estampación.
4
7 8 9 11 14 16 18 19 21 22 23
LISTA DE GRÁFICAS Pág. Grafica 1. Método de jerarquización simple Gráfica 2. Método de comparación de factores requisitos intelectuales Gráfica 3. Método de comparación de factores requisito físico Gráfica 4. Método de comparación de factor responsabilidad Gráfica 5. Método de comparación esfuerzo mental Gráfica 6. Método de comparación atribuciones del cargo Grafica 7. Método de evaluación por cargos
5
18 20 21 22 23 24 27
INTRODUCCIÓN Hoy en día las organizaciones deben tener la capacidad para determinar el posicionamiento de sus productos en el mercado, y prever el comportamiento de los mismos para periodos posteriores, además deben reaccionar de manera óptima a las fluctuaciones de la demanda e impedir que estos cambios generen traumatismos en su funcionamiento. Es así como los administradores e ingenieros se valen de herramientas para tomar decisiones acerca de la forma más apropiada de afrontar estos fenómenos, para esto deben conocer y manejar la capacidad productiva de la organización, manejar inventarios de maquinaria y recursos humanos con el objeto de programar horarios o turnos de trabajo en función del comportamiento de sus productos en el mercado. Para la organización González y Mendoza Compañía Ltda., se hace la propuesta de la aplicación de diagramas de red para cada programa al que se dé inicio, también se propone la utilización de diagramas de Gantt para una visualización grafica de la programación de la producción y un análisis de la nivelación de salarios del personal, siendo estas muy importante para el control de costos, además, la asignación de tareas y turnos específicos, permitiendo el estricto control de los niveles de producción existentes en la organización y facilitando la liquidación de nómina.
6
1. OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GENERAL Proponer un modelo de programación de turnos aplicable a la organización González y Mendoza Compañía Ltda. 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Diagnosticar el manejo actual de la programación de turnos del personal dentro de la organización González y Mendoza Compañía Ltda. Proponer una programación de turnos aplicable a la organización González y Mendoza Compañía Ltda., de acuerdo al nivel de producción según la demanda. Realizar una programación de turnos acorde a los niveles de producción de la organización González y Mendoza Compañía Ltda. Identificar como se calculan actualmente los salarios del personal en la organización González y Mendoza Compañía Ltda. Aplicar los métodos de nivelación de salarios para el personal de la organización González y Mendoza Compañía Ltda. Identificar los aspectos a tener en cuenta en la liquidación de nómina del personal dentro de la organización González y Mendoza Compañía Ltda.
7
2. PROGRAMACIÓN DE TURNOS La programación de turnos es el proceso mediante el cual la organización coordina los horarios de trabajo de cada uno de sus empleados para un periodo determinado; para esta programación la empresa debe tener en cuenta la cantidad de empleados, la capacidad productiva, el volumen de producción, el tipo de remuneración definida y los turnos trabajados en la organización La jornada de trabajo es el número de horas diarias, semanales o mensuales que un empleado debe cumplir para atender su contrato individual de trabajo y satisfacer el acuerdo colectivo de trabajo, esta jornada de trabajo tiene especificado la hora de entrada, salida y horarios para el almuerzo y descansos. Estos horarios se deben seguir con rigidez para coordinar de la manera adecuada el sistema productivo, de manera que no pierda eficiencia por la ausencia de las personas que la integran. 2.1 DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE PROGRAMACIÓN DE TURNOS EN LA ORGANIZACIÓN GONZÁLEZ Y MENDOZA COMPAÑÍA LTDA. En la organización González y Mendoza Compañía Ltda., actualmente los horarios de trabajo del personal se encuentran establecidos de acuerdo a la temporada del año, es decir, el mes de enero y febrero son catalogados como la temporada de producción más baja del año, desde el mes de marzo hasta el mes de octubre como la temporada media y el mes de noviembre y diciembre como la temporada alta de producción. Ver Cuadro 1. Cuadro 1. Horarios actualmente manejados dentro de la organización.
Como se observa en el cuadro anterior el personal área administrativa maneja un solo turno de horario fijo sin importar la temporada del año, en cambio el horario del personal de producción difiere según la demanda. La organización tiene un módulo de confección con capacidad de producción de 1.000 a 1.500 prendas diarias, además de esta producción algunas organizaciones realizan órdenes de compra para la adquisición de productos. Tomando como ejemplo un pedido de 13.000 camisetas, adicional a la producción estándar de la organización, se deberá realizar una programación de turnos para los operarios de confección, rematadora y patinadora del área, estableciendo cuatro (4) horas extras diarias para cada cargo. Ver Cuadro 2. 8
Cuadro 2. Capacidad de produccion del proceso de confección
Como se observa en el cuadro anterior la capacidad mensual de confección es de 32.200 prendas, si algún cliente realiza un pedido la producción aumentaría, con una orden de compra de 13.000 prendas aumentaría a 45.200, es decir, la organización requeriría de 100 horas extras de parte del personal del área de confección. El proceso de estampación tiene una capacidad de producción de 1000 a 1500 estampados por día, para el pedido adicional de las 13.000 prendas se establece de igual manera cuatro (4) horas extras diarias para el jefe de estampación, los estampadores y los auxiliares. Ver Cuadro 3.
9
Cuadro 3. Capacidad de produccion actual del pulpo automatico de estampación
10
Cuadro 4. Capacidad de produccion actual del pulpo manual de estampación 1.
11
Cuadro 5. Capacidad de produccion actual del pulpo manual de estampación 2.
12
Cuadro 4. Capacidad de produccion actual mensual produccion extra.
13
de estamapcion y
2.2 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Un sistema de producción es la manera en que se lleva a cabo la entrada de las materias primas, así como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y así obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo. Los sistemas de producción se clasifican de acuerdo a las unidades a producir en: Sistema de producción intermitente: Se caracteriza por el sistema productivo de lotes de fabricación, en este tipo de sistema la empresa generalmente fábrica una gran variedad de productos. Sistema de producción por lotes: No produce volúmenes altos, por lo contrario produce lotes que varían en tamaño. Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. Sistema de producción por línea: Es aquel en la cual los elementos que componen el proceso productivo están ordenados según la secuencia lógica de operaciones sucesivas que el proceso de transformación requiere. La velocidad de producción la dan las máquinas y los operarios realizan labores sencillas siguiendo el ritmo de la línea. Sistema de producción continúo: Lo utilizan las empresas que producen un determinado producto sin modificaciones por un largo periodo, el ritmo de producción es rápido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente. Sistema de producción por proyecto: Se realiza a través de pasos específicos destinados a fabricar un artículo único, generalmente complejo, que satisfaga las necesidades específicas de cada cliente. Hay varios motivos para explicar esta producción por proyecto: motivos tecnológicos, motivos de exigencia del cliente y motivos derivados de la propia dimensión del proyecto. Lo esencial, en este tipo de producción, es la coordinación de las actividades. La organización González y Mendoza Compañía Ltda., se clasifica dentro de dos (2) sistemas de producción, es decir, el proceso de confección es un sistema de producción por línea, porque se tienen definidas todas las operaciones, y el proceso de estampación es un sistema de producción por lotes, por cambiar de referencias utilizando la misma maquinaria. 2.2.1 METODO PERT Y CPM APLICADO A LA ORGANIZACIÓN El método PERT es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto, consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. 14
PERT (técnica de revisión y evaluación de programas) es una técnica de redes , utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM. CPM (método del camino crítico) es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. La técnica PERT y la técnica CPM difieren en gran manera en que la primera maneja datos determinísticos, es decir datos reales, y el segundo datos probabilísticos, es decir, datos optimistas y pesimistas Para llevar a cabo esta producción de 13.000 prendas la organización González y Mendoza Cía. Ltda., debe realizar una serie de actividades que inician con la negociación de la producción con el cliente hasta la entrega del pedido. Ver cuadro 4. Aplicando el sistema PERT y CPM a este proceso de producción se puede identificar la duración del proceso en horas y la ruta crítica dentro del mismo. Cuadro 4. Sistema PERT y CPM para el proceso productivo de la organización.
Como lo indica el cuadro, la organización debe realizar diez (10) actividades para cumplir a cabalidad el proceso productivo de un pedido de 13.000 camisetas, estas actividades deben realizarse con un orden determinado, debido a que varias actividades dependen de la realización de otras. 15
Un diagrama de red se emplea para visualizar las rutas o los caminos que puede seguirse para la realización de un proceso productivo, tomando como ejemplo una producción de 13.000 prendas el diagrama de Gantt resultaría como lo muestra el Diagrama 1. Diagrama 1. Diagrama de red del PERT y CPM para el proceso productivo de 13.000 prendas
209 horas 23 días
Como lo muestra el diagrama de red, para llevar a cabo la producción existen en doce (12) rutas, la ruta crítica indicada por la línea morada tiene una duración total de ciento setenta y cuatro (174) horas, revelando que este proceso tiene establecido el tiempo de holgura en un máximo de treinta y cinco (35) horas. El diagrama de Gantt es utilizado principalmente para visualizar de una manera clara la duración de las actividades de un proceso, la fecha de inicio y la fecha de finalización de la misma. Ver Diagrama 2.
16
Diagrama 2. Diagrama de Gantt para la producción de 13.000 prendas.
Como determina el diagrama de Gantt la duración del proceso de producción de 13.000 prendas es de doscientos nueve (209) horas, es decir (23) días para el personal de confección y de estampación. 2.2.2 Balanceo de la línea de confección Para determinar el porcentaje de utilización de los operarios de confección se realiza un balanceo de línea de este proceso. Cuadro 4. Balanceo de la línea de confección
Como se observa en el cuadro anterior existen diez (10) operaciones para realizar el proceso de confección de una camiseta básica, después de realizar el balanceo de línea se determino que la operación que mayor tiempo tarda es el encuellado; estas operaciones pueden ser realizadas por cinco (5) operarios alternando las operaciones.
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3 SALARIOS El salario es la compensación o remuneración que se obtiene a cambio de realizar una labor determinada. Esta remuneración puede ser: Financiera: Directas (salarios, premios, comisiones). Indirectas (vacaciones, primas, horas extras, propinas, cesantías). No financiera: Reconocimiento, estabilidad en el trabajo. 3.1 DIAGNÓSTICO COMPAÑÍA LTDA.
A
LA
ORGANIZACIÓN
GONZÁLEZ
Y
MENDOZA
En la organización González y Mendoza Compañía Ltda., únicamente se manejan salarios financieros, aunque se obtiene remuneración no financiera reflejada en la estabilidad laboral gracias al buen desempeño que manifiesten sus colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. Ver Cuadro 5. Cuadro 5. Salarios básicos de personal de la organización N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
CARGOS
SALARIO
Auxiliar de bodega Auxiliar estampación Auxiliar corte Recepcionista Vendedor Operario de confección Estampador Auxiliar administrativo Jefe de bodega Administrador de locales Jefe de confección Cortador Diseñador grafico Jefe de estampación Jefe de diseño Diseñador de modas Jefe de recursos humanos Contador Gerente de producción Gerente administrativo Gerente general
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
535.600 535.600 535.600 535.600 900.000 800.000 1.000.000 800.000 900.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.100.000 1.200.000 1.700.000 1.700.000 1.700.000 1.000.000 1.700.000 4.000.000 4.000.000
Se puede observar que los salarios son acordes al nivel de mando por lo tanto a la cantidad de responsabilidades ejercidas.
18
3.2 METODOS DE NIVELACION DE SALARIOS La evaluación de cargos busca encontrar las diferencias esenciales entre los cargos desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo. Los métodos de evaluación de cargos buscan obtener información de los cargos a partir del análisis y la descripción de cada uno de los cargos, con el fin de tomar decisiones comparativas entre ellos. Los métodos de evaluación de cargos se clasifican en tres grupos: comparación sencilla, comparación no cuantitativa y comparación cuantitativa. Cuatro de los principales métodos de evaluación de cargos son: Método de jerarquización o escalonamiento simple: Es una comparación sencilla que consiste en realizar una comparación a todos los cargos de acuerdo con un criterio elegido que sirve de estándar para la comparación Método de categorías predeterminadas: Consiste en separar los cargos tres categorías: cargos no calificados, cargos calificados y cargos especializado; después de esto clasificación se aplica el método de jerarquización sencilla a cada una de las categorías Método de comparación por factores: Es una técnica analítica que exige una secuencia de etapas: disponer de información sobre los cargos, elección de factores de evaluación (creados por Eugene Benge), seleccionar cargos de referencia, evaluar los cargos de referencia, asignar valor monetario a los factores de evaluación, construir la escala de comparación de cargos y la utilización de la escala de comparación de cargos. Método de evaluación por puntos: Es una técnica cuantitativa para la evaluación de cargos, reúne las siguientes etapas: elaboración de la descripción y análisis de los cargos que serán evaluados, elección de factores de evaluación, definición de factores de evaluación, gradación de los factores de evaluación, ponderación de los factores de evaluación, y, asignación de puntos a los grados de los factores de evaluación. 3.2.1 APLICACION DE METODOS DE NIVELACION DE SALARIOS 3.2.1.1 METODO DE JERARQUIZACION O ESCALONAMIENTO SIMPLE El criterio de comparación elegido para realizar la evaluación de cargos utilizando el método de jerarquización simple, es el nivel de importancia de cada cargo, definido según la ubicación de este dentro del organigrama.
19
Los límites definidos son: Límite superior: siendo este el nivel de importancia más alto en la organización, calificado con el número cinco (5), encabezando el organigrama el Gerente General. Límite inferior: siendo este el nivel de importancia más bajo en la organización, calificado con el número uno (1), ubicado en la parte inferior del organigrama, encontrando los auxiliares. Se evalúa el nivel de importancia a cada uno de los cargos de la organización a través de una escala de valoración de 1 a 5, donde 1 es el nivel más bajo y 5 el mayor nivel de importancia, esta valoración se compara con el salario actual del cargo con el fin de identificar si este es acorde con la importancia del cargo. Ver Cuadro 6. Cuadro 6. Método de jerarquización simple aplicado a la organización No
CARGOS
IMPORTANCIA
SALARIO
1
Auxiliar de bodega
1
$
535.600
2
Auxiliar estampación
1
$
535.600
3
Auxiliar corte
1
$
535.600
4
Recepcionista
2
$
535.600
5
Vendedor
2
$
900.000
6
Operario de confección
2
$
800.000
7
Estampador
2
$ 1.000.000
8
Auxiliar administrativo
3
$
800.000
9
Jefe de bodega
3
$
900.000
10
Administrador de locales
3
$ 1.000.000
11
Jefe de confección
3
$ 1.000.000
12
Cortador
3
$ 1.000.000
13
Diseñador grafico
3
$ 1.100.000
14
Jefe de estampación
3
$ 1.200.000
15
Jefe de diseño
3
$ 1.700.000
16
Diseñador de modas
3
$ 1.700.000
17
Jefe de recursos humanos
3
$ 1.700.000
18
Contador
4
$ 1.000.000
19
Gerente de producción
4
$ 1.700.000
20
Gerente administrativo
4
$ 4.000.000
21
Gerente general
5
$ 4.000.000
20
LIMITE SUPERIOR
Gerente General
LIMITE INFERIOR
Auxiliares de producción
CRITERIO
SALARIO
VALORACION
muy baja
$
535.600
1
baja
$
808.900
2
media
$ 1.210.000
3
alta
$ 2.233.333
4
muy alta
$ 4.000.000
5
Grafica 1. Método de jerarquización simple
Gerente general
Gerente de producción
Gerente administrativo
Contador
Jefe de recursos…
Diseñador de modas
Jefe de diseño
Jefe de estampación
Diseñador grafico
Cortador
Administrador de…
Jefe de confección
Jefe de bodega
Auxiliar administrativo
Estampador
Operario de confección
Vendedor
Recepcionista
Auxiliar corte
Auxiliar de bodega
$ 4,500,000 $ 4,000,000 $ 3,500,000 $ 3,000,000 $ 2,500,000 $ 2,000,000 $ 1,500,000 $ 1,000,000 $ 500,000 $0 Auxiliar estampación
Salario actual
Nivel de importancia
Cargo
Como se observa en la gráfica, la mayoría de los salarios del personal están de acuerdo con el nivel de importancia del cargo, el gerente general encabezando la lista y los auxiliares con el nivel de importancia mínima, a excepción del estampador que perteneciendo a nivel de importancia dos (2) según el organigrama recibe un salario determinado dentro del criterio medio o de nivel tres (3). 3.2.2.2
METODO DE COMPARACION DE FACTORES
Los factores comparativos para evaluar la nivelación salarial del personal son: Requisitos intelectuales: nivel de estudio, experiencia e iniciativa 21
SALARIO
Responsabilidad: personas a cargo, tipo de mando y manejo de información Requisito físico: acción muscular, acción corporal, cambio de posturas y nivel de riesgo. Atribuciones del cargo: autonomía, desarrollo de métodos propios, creatividad y toma de decisiones Esfuerzo mental: grado de concentración. Requisitos intelectuales Atribuciones del cargo
1 2
Responsabilidad
3
Esfuerzo mental
4
Requisito físico
5
Cuadro 7. Comparación de factores N° 1
CARGOS Gerente general
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
2
Contador
1
4
3
2
5
3
Gerente de producción
1
2
3
4
5
4
Diseñador de modas
1
2
4
3
5
5
Diseñador grafico
1
2
4
3
5
6
Cortador
5
4
3
1
2
7
Auxiliar corte
5
3
1
4
2
8
Jefe de confección
3
1
4
2
5
9
Operario de confección
4
3
5
1
2
10
Rematador
4
5
3
2
1
11
Jefe de estampación
3
1
4
2
5
12
Estampador
4
3
1
5
2
13
Auxiliar estampación
4
5
3
2
1
14
Jefe de bodega
3
1
2
5
4
15
Auxiliar de bodega
5
4
3
1
2
16
Gerente administrativo
1
2
3
4
5
17
Jefe de recursos humanos
1
2
3
4
5
18
Administrador de locales
3
1
2
4
5
19
Vendedor
4
3
5
1
2
20
Auxiliar administrativo
1
3
4
2
5
21
Recepcionista
1
3
4
2
5
22
Gráfica 2. Método de comparación de factores requisitos intelectuales
Requisitos intelectuales Recepcionista Auxiliar administrativo Vendedor Administrador de locales Jefe de recursos humanos Gerente administrativo Auxiliar de bodega Jefe de bodega Auxiliar estampacion Estampador Jefe de estampación Reamtador Operario de confección Jefe de confección Auxiliar corte Cortador Diseñador grafico Diseñador de modas Gerente de producción Contador Gerente general
Requisitos intelectuales
0
1
2
3
4
5
6
En la gráfica anterior se puede identificar que tomando como aspecto a evaluar los requisitos intelectuales, para nueve (9) de los veintiún (21) cargos dentro de la organización este factor es el más importante, presentado principalmente en cargos de nivel jerárquico gerencial y directivo.
Gráfica 3. Método de comparación de factores requisito físico
Requisito fisico Recepcionista Auxiliar administrativo Vendedor Administrador de locales Jefe de recursos humanos Gerente administrativo Auxiliar de bodega Jefe de bodega Auxiliar estampacion Estampador Jefe de estampación Reamtador Operario de confección Jefe de confección Auxiliar corte Cortador Diseñador grafico Diseñador de modas Gerente de producción Contador Gerente general
Requisito fisico
0
1
2
3
4
5
6
En la grafica anterior donde se evalúa el factor de requisitos físicos al los cargos de la organización, se identifica que el cortador encabeza la lista, seguido por el rematador y el auxiliar de estampación, estos tres (3) cargos son los que mayor nivel de riesgo involucran en sus labores.
24
Gráfica 4. Método de comparación de factor responsabilidad
Responsabilidad Recepcionista Auxiliar administrativo Vendedor Administrador de locales Jefe de recursos humanos Gerente administrativo Auxiliar de bodega Jefe de bodega Auxiliar estampacion Estampador Jefe de estampación Reamtador Operario de confección Jefe de confección Auxiliar corte Cortador Diseñador grafico Diseñador de modas Gerente de producción Contador Gerente general
Responsabilidad
0
1
2
3
4
5
6
Al evaluar el factor de responsabilidad, se identifica que en los cargos gerenciales recae en mayor medida la responsabilidad, ya que son los encargados de la dirección de la organización, y están a cargo del personal de la misma.
25
Gráfica 5. Método de comparación esfuerzo mental
Esfuerzo mental Recepcionista Auxiliar administrativo Vendedor Administrador de locales Jefe de recursos humanos Gerente administrativo Auxiliar de bodega Jefe de bodega Auxiliar estampacion Estampador Jefe de estampación Reamtador Operario de confección Jefe de confección Auxiliar corte Cortador Diseñador grafico Diseñador de modas Gerente de producción Contador Gerente general
Esfuerzo mental
0
1
2
3
4
5
6
Al realizar la evaluación del factor de esfuerzo metal, determinado en su mayoría por la concentración en el momento de realizar las actividades correspondientes al cargo, de acuerdo a la grafica se identifica que los operarios de confección y de estampación son los que más esfuerzo mental deben realizar. 26
Gráfica 6. Método de comparación atribuciones del cargo
Atribuciones del cargo Recepcionista Auxiliar administrativo Vendedor Administrador de locales Jefe de recursos humanos Gerente administrativo Auxiliar de bodega Jefe de bodega Auxiliar estampacion Estampador Jefe de estampación Reamtador Operario de confección Jefe de confección Auxiliar corte Cortador Diseñador grafico Diseñador de modas Gerente de producción Contador Gerente general
Atribuciones del cargo
0
1
2
3
4
5
6
Dentro del factor de atribuciones del cargo son evaluados en mayor medida la creatividad y la autonomía, al realizar la evaluación de este factor a los cargos de la organización, se logro identificar que el diseñador de modas es quien debe poseer estos aspectos mayor nivel. 27
3.2.2.3
METODO DE EVALUACION POR PUNTOS
En este método serán evaluados cada uno de los cargos de acuerdo a una escala predeterminada según los factores, los sub-factores y el nivel exigido. Ver Cuadro 8. Cuadro 8. Factores y sub-factores del método de evaluación por puntos
De acuerdo a la escala de valoracion se asigna una puntuacin a cada cargo en cada subfactor, obteniendo como resultado una puntuacion total,la cual indica el nivel del cargo ligado a su salario. Ver Cuadro 9. Cuadro 9. Puntuacion correspondiente para el metodo de evaluacion por puntos
29
Como se observa en el cuadro anterior, al realizar la evaluación de los cinco (5) factores, el cargo que obtuvo el mayor puntaje es el Gerente General, por tal motivo su salario es mucho mayor comparado con el salario de los trabajadores, seguido de cargos de nivel gerencial. Para observar de una manera clara los resultados de la totalización de los puntos se realiza la Grafica 7. Gráfica 7. Método de evaluación por puntos
GERENTE…
GERENTE DE…
JEFE DE…
ADMINISTRADO…
CONTADOR
JEFE DE DISEÑO
DISEÑADORES
DISEÑADORES
JEFE DE…
JEFE DE…
JEFE DE BODEGA
AUXILIAR…
CORTADOR
ESTAMPADOR
AUXILIAR DE…
AUXILIAR DE…
OPERARIO DE…
RECEPCIONISTA
AUXILIAR
350 300 250 200 150 100 50 0 VENDEDOR
puntos
Método de evaluación por cargos
Series1
Cargo
Como se observa en la gráfica, los salarios del personal de la organización son acordes con los factores de requisito intelectual, responsabilidades, esfuerzo físico, atribuciones del cargo y esfuerzo mental.
30
4
LIQUIDACIÓN DE NÓMINA
Mensual o quincenalmente según sea el periodo de pago acordado con el trabajador, la empresa debe proceder a liquidar su respectiva nómina para determinar los diferentes conceptos que adeuda al trabajador y que debe descontarle o deducirle. Dentro de la liquidación de nómina influyen factores como el pago de las prestaciones sociales, parafiscales, horas extras y comisiones 4.1 LIQUIDACION DE NÓMINA DE LA ORGANIZACIÓN GONZÁLEZ Y MENDOZA CÍA. LTDA. La liquidación de nomina del personal que se encuentran incorporados dentro de los costos fijos, están detallados desde el nivel directivo conformado por los Gerentes hasta los vendedores o administradores de cada uno de los locales comerciales de la organización. Ver Anexo A. Para realizar el cálculo de la liquidación de nomina se debe tener en cuenta aspectos como valor de la hora y del día trabajado, la cantidad de días trabajados, horas extras, pago de prestaciones sociales y aportes parafiscales. Ver Cuadro 10 Cuadro 10. Calculo de salario del Gerente de Producción
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En el cuadro anterior se realizó el cálculo del costo que representa el Gerente de Producción a la organización por la prestación de sus servicios, quien tiene un salario básico de $ 1’700.000; y teniendo en cuenta que la organización paga los aportes parafiscales sobre el salario mínimo legal vigente, el costo para la organización por concepto de salario sobre este empleado es de $ 1’996.882. En el área de confección la organización asigna valores por cada una de las operaciones que hacen parte del ensamble de la prenda, siguiendo el orden operación por operación para la obtención de la misma, además se hace un aproximado de la asignación mensual que cada operario recibiría sobre una producción promedio mensual de 32.200 prendas y 13.000 prendas del ejemplo de un pedido. Inicialmente estos valores fueron obtenidos mediante un sondeo realizado en el entorno empresarial, sufriendo gradualmente el ajuste acorde al incremento del salario mínimo año tras año, adicionalmente siendo afectado por la demanda en el mercado, así como variaciones en el diseño que eleven el grado de precisión de la operación, se observan diferencias entre operación y operación dependiendo del nivel de dificultad y cuidado de cada una. Ver Cuadro 10. Cuadro 10. Mano de obra al destajo en el área de confección.
Los salarios de los operarios de estampado también son manejados al destajo, se pueden apreciar las diferencias de salario entre los estampadores de los pulpos manuales y la máquina automática, representadas por el alto rendimiento y nivel de producción de esta última en comparación a una operación realizada de manera manual por su contraparte. Tanto para los pulpos manuales y la máquina automática se registran diferentes escalas de valores a cancelar por operación dependiendo del número de tintas aplicadas, del tamaño del motivo desarrollado, así como de la incorporación de técnicas especiales en el acabado, este análisis se efectuó sobre las cuatro principales referencias desarrolladas por la organización. Ver Cuadro 11.
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Cuadro 11. Mano de obra al destajo en el área de estampación.
CONCLUSIONES 33
Actualmente la organización González y Mendoza Cía. Ltda., tiene establecido los horarios del personal de producción de acuerdo a la temporada del año en que e encuentre o al nivel de la demanda; en cambio, la temporada es dividida en tres (3) partes, los primeros dos mese del año, se identifican como la temporada baja, del mes de marzo al mes de octubre la temporada es de nivel media y, los dos últimos mese del año son la temporada más alta de producción y demanda; en cambio, el personal administrativo maneja horarios fijos sin modificaciones. Los salarios del personal de la organización son calculados de acuerdo a la complejidad del cargo, el nivel de responsabilidad, las personas a cago y el nivel de riesgo al que este expuesto. Al aplicar los métodos de nivelación de salarios a los cargos de la organización, se identifico que actualmente se encuentran acordes al nivel de importancia del cargo, se identifico que el cargo con mayor nivel de riesgo es el cortador, el cargo que requiere mayor nivel o requisito intelectual es el del Gerente General, el cargo que requiere mayor concentración son las operarias de confección, y que el cargo con mayor responsabilidad es el Gerente de Producción. Los aspectos para tener en cuenta para realizar la liquidación de nómina de los trabajadores son: el salario básico, el subsidio de transporte, las prestaciones sociales y los parafiscales. Estos aspectos están contemplados en porcentajes que son actualizados según el código sustantivo de trabajo.
BIBLIOGRAFÍA 34
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Selección de personas. Bogotá D.C. Mc Graw Hill. 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Selección de personal. México. Mc Graw Hill. 2007.
CIBERGRAFÍA 35
SCRIBD. Método PERT y CPM. [En línea]. . [Abril 2012]. GERENCIE.COM. Liquidación de la nomina 2012. [En línea]. . [Abril 2012]. SISTEMAS DE PRODUCCION. Tipos de sistemas de producción. [En línea]. . [Abril 2012].
ANEXOS 36
Anexo A. Manual de Anexo B. Liquidación de nómina del personal de la organización González y Mendoza Cía. Ltda.
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