ESTUDIO DEL TRABAJO II (TRABAJO FINAL/TODAS LAS UNIDADES)

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Contenido
INTRODUCCIÓN 1
UNIDAD 1 "ESTUDIO DE TIEMPOS PREDETERMINADOS"
1.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LOS DIFERENTES MÉTODOS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS. 2
MTM (Método de Medición del Tiempo) 2
MOST (Técnica de Secuencia de Operaciones de Maynard) 4
MODAPTS (Arreglo Modular de Tiempos Estándares Predeterminados) 5
WORK – FACTOR (Factores de Trabajo) 7
1.2 DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS SELECCIONADOS. 9
TIEMPOS SINTÉTICOS DE LOS MOVIMIENTOS BÁSICOS 9
TIEMPOS REPRESENTATIVOS ESTABLECIDOS POR W.G. HOLMES 9
TÉCNICA DE HAROLD ENGSTROM DE G.E 9
DEFINICIÓN DE LOS TIEMPOS SINTÉTICOS DE LOS MOVIMIENTOS BÁSICOS 10
NECESIDAD DE LOS TIEMPOS SINTÉTICOS DE LOS MOVIMIENTOS BÁSICOS 10
SISTEMA DETALLADO WORK -FACTOR 10
MEDICIÓN DE TIEMPOS Y MÉTODOS (MTM). 11
MOST 12
MODAPTS (MODULAR ARRANGE MENT PREDETERMIDED TIME STUDY) 13
APLICACION DE LOS TIEMPOS DE MOVIMIENTOS BASICOS 13
EL DESARROLLO DE DATOS ESTANDARES 14

UNIDAD 2 "MUESTREO DE TRABAJO"
2.1 CONCEPTOS GENERALES DE MUESTREO DE TRABAJO. 15
CONCEPTOS 19
2.2 OBJETIVO DE MUESTREO: DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DEL TIEMPO PRODUCTIVO, DETERMINACION DE TOLERANCIAS Y CÁLCULO DEL TIEMPO ESTÁNDAR. 26
DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DE TIEMPO PRODUCTIVO 26
DETERMINACIÓN DE TOLERANCIAS (Holguras o Suplementos) 26
CALCULO DEL TIEMPO ESTÁNDAR 26
2.3 PLANEACIÓN Y APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE MUESTREO DE TRABAJO. 27
PLANEACIÓN 27
APLICACIÓN 28
2.4 DISEÑOS DE FORMAS DE REGISTRO. 29
2.5 SELECCIÓN DE NIVEL DE CONFIANZA Y DE PRECISIÓN. 30
2.6 DETERMINACIÓN DE HORARIOS ALEATORIOS. 32
METODOLOGÍA A SEGUIR PARA PODER UTILIZAR TABLAS DE HORARIOS ALEATORIOS 32
2.7 REGISTRO DE CONCENTRADO DE OBSERVACIONES. 35
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN RECOPILADA 35
DISEÑAR LA FORMA PARA MUESTREO DE TRABAJO 35
HACER LAS OBSERVACIONES DE ACUERDO CON EL PLAN Y EL PROGRAMA Y RESUMIR LOS DATOS. 35
PLANEACION DE UN MUESTREO DE TRABAJO. 36
2.8 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN REGISTRADA. 38
2.9 ELABORACIÓN DE GRÁFICAS DE CONTROL. 39
2.10 CONCLUSIONES. 45
UNIDAD 3 "DATOS ESTÁNDAR"
3.1 CONCEPTOS GENERALES DE LOS DATOS ESTÁNDAR. 46
3.2 APLICACIÓN DE LOS DATOS ESTÁNDAR, TRABAJOS EN TALADRO AUTOMÁTICO, TORNO Y FRESADORA. 47
TRABAJO CON TALADRO DE PRENSA 47
TRABAJO EN TORNO 49
TRABAJO EN FRESADORA 50
3.3 COMPARACIÓN DE ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓN DETERMINADOS CON CRONÓMETRO Y CON LA TÉCNICA DE DATOS ESTÁNDAR, UTILIZANDO REGRESIÓN LINEAL. 52
UNIDAD 4 "BALANCEO DE LINEAS"
4.1 CONCEPTOS GENERALES DE BALANCEO DE LINEAS………………………...59
4.2 DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE MÉTODOS PARA EL BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIÓN: PESO POSICIONAL, KILDBRIGE & WESTER Y DE ACUERDO A UN VOLUMEN DE PRODUCCIÓN. 57
MÉTODO DE PESO POSICIONAL O DE HELGENSON Y BIRNIE. 57
MÉTODO DE KILDBRIGE & WESTER 58
4.3 BALANCEO DE LINEAS DE ENSAMBLE PARA LA PRODUCCIÓN SIMULTÁNEA DE MÁS DE UN MODELO. 60
LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE ENSAMBLE 61
MÉTODO DE BALANCEO DE LÍNEA 62
4.4 BALANCEO DE LINEAS ASISTIDO POR COMPUTADORA. 68
UNIDAD 5 "ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PUESTOS"
5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Y LA EVALUACIÓN DEL MISMO. 70
DEFINICIÓN E IMPORTANCIA 70
OBJETIVO DE LOS PUESTOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS 70
ESTRUCTURAS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS 70
TÉCNICAS PARA RECABAR INFORMACIÓN 73
EVALUACION DE PUESTOS 73
MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA 74
MÉTODO DEL CUESTIONARIO 75
MÉTODO DE LA ENTREVISTA 75
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS 76
MÉTODO DE GRADUACIÓN 76
MÉTODO DE ALIMENTO 77
MÉTODO DE PUNTOS 78
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES 78
5.2 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS. 80
EL SALARIO BASE 80
LOS COMPLEMENTOS 80
GRATIFICACIONES EXTRAORDINARIAS 81
5.3 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES INCENTIVOS. 82
IMPLEMENTACIONES DE INCENTIVOS SALARIALES 82
DISEÑO 83
ADMINISTRACIÓN 84
FRACASO DEL PLAN DE INCENTIVOS 85
PLANES DE MOTIVACIÓN DEL DESEMPEÑO NO FINANCIEROS 85
LIMITACIONES PARA APLICAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS. 86
REQUISITOS PREVIOS AL INICIAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS. 86
5.4 CURVA DE APRENDIZAJE. 87
DEFINICIÓN Y MÉTODO DE CÁLCULO 88
CONCLUSIÓN 91
REFERENCIAS 92

INTRODUCCIÓN
En los años 80"s el enfoque de los ingenieros dedicados al estudio del trabajo en las empresas de bienes y servicios estaba encaminado hacia la productividad y a la calidad, pero a partir de los años 90"s el diseño del puesto de trabajo se centró en la innovación constante del producto de acuerdo a las exigencias y necesidades de los clientes lo cual se traduce en innovar también en las estaciones de trabajo tomando en cuenta al operario, a la máquina y equipos, así como a los sistemas internos y aun considerando al medio ambiente. Todo esto significa estar atentos a los cambios tecnológicos para adoptar marcos teóricos técnicos y científicos que proporcionen ventajas de competitividad al adaptarlas en las empresas industriales.
Así que de acuerdo con los productos, los procesos, los materiales y los clientes hay que estar tomando tiempos, analizar métodos, innovar procesos, evaluar puestos, hacer muestreos de trabajo, descubrir donde se forman cuellos de botella, implementar dispositivos, herramentales etc. hasta lograr líneas bien balanceadas que nos entreguen un producto en la cantidad, calidad precio y tiempo de entrega que requiere el cliente.
El propósito de estos apuntes es sólo partir de bases firmes; pero hay que seguir construyendo conocimientos de acuerdo a la relación siempre dialéctica entre la teoría y la práctica. Cuando nace la necesidad de conocer la duración y porcentaje del tiempo total de trabajo dedicado a las diversas actividades que comprende una tarea dentro de la empresa es necesario poder aplicar algún método de medición del trabajo.
El desarrollo del muestreo de trabajo como técnica de medición del trabajo se remonta al año 1935, cuando tippet sugirió la aplicación de las observaciones instantáneas para hacer estudios de tiempos de hombres y maquinas.
En 1946 Morrow le dio un uso más general con el propósito fundamental de identificar las demoras que afectaban a los trabajos. Desde entonces la técnica ha sido más desarrollada y refinada.
1.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LOS DIFERENTES MÉTODOS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
MTM (Método de Medición del Tiempo)
El M. T. M. se define como un proceso que analiza cualquier operación manual o método basado en movimientos básicos que se requieren para realizarlo y asignar a cada movimiento un tiempo estándar determinado que están establecidos en la naturaleza del movimiento y las condiciones en las que se realiza.
LA técnica del M.T.M se mide en TMU, el cual equivale a 0.036 segundos y sus tablas proporcionan valores de los tiempos de movimientos fundamentales como: alcanzar, girar, mover, agarrar, posicionar, desenganchar y soltar.
Los tiempos establecidos en las tablas son dador por el análisis realizado cuadro por cuadro de filmaciones que se realizaron en diversas áreas de trabajo. Los datos tomados fueron calificados por la técnica de la Westinhouse, se tabularon y analizaron para determinar el grado de dificultad.
El MTM reconoce 8 movimientos manuales, 9 movimientos de pie y cuerpo y 2 movimientos oculares, el tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por una combinación de condiciones físicas y mentales.
El MTM tiene algunas limitaciones, por ejemplo: el hecho de que no abarca elementos controlados mecánicamente ni movimientos físicamente restringidos de proceso y aspectos similares.
Debe hallar aplicación en asignaciones de trabajo en las que:
La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto de duración.
El ciclo no es altamente repetitivo.
La parte manual del ciclo de trabajo no implica un gran número de movimientos manuales complejos o simultáneos.
Existe muchas versiones de M.T.M., versiones como lo son:
M.T.M. – 1
Es el M.T.M. original, del cual se derivan los otros M.T.M.
M.T.M. – 2
Es una extensión del M.T.M. – 1, se aplica cuando: la proporción de esfuerzo del ciclo de trabajo es mayor a 1 minutos, El ciclo no es altamente repetitivo y cuando la proporción manual del ciclo de trabajo no involucra un gran número de movimientos complejos simultáneos de las manos.
La única diferencia del M.T.M – 1 y el M.T.M. – 2 es el tamaño de ciclo.
M.T.M. - 3
Se utiliza cuando se tiene el interés de ahorrar tiempo a costa de cierta precisión, su exactitud es de ± 5 % y con un nivel de confianza del 95%, el M.T.M. – 3 se aplica cuando son ciclos de aproximadamente 4 minutos.
M.T.M. - V
Se usa en corridas cortas de talleres de maquinado. Ésta técnica se utiliza para determinar los tiempos de preparación de todas las maquinas o herramientas comunes.
M.T.M. - C
Se utiliza para determinar las proporciones de tiempo de los trabajos realizados en oficinas, trabajos como: mecanografía, leer, escribir, identificar, entre muchos otros.
M.T.M. - M
Se emplea cuando se desea evaluar operaciones muy pequeñas, operaciones que son casi imposibles de ser previstas por cronometro.
M.T.M. - TE
Se utiliza para las actividades de pruebas eléctricas. El M.T.M. – TE no cubre soluciones de problemas relativos a pruebas eléctricas, sin embargo, proporciona guías para la investigación y recomendación para medir el trabajo de dicha actividad.
M.T.M. –MEK
Su campo de aplicación es para producciones de un solo artículo o lotes pequeños y se utiliza si se presenta lo siguiente: Variación en el método de trabajo, tareas difíciles y utilización de herramientas, equipos y espacio de trabajo de carácter universal.
MOST (Técnica de Secuencia de Operaciones de Maynard)
Es un sistema de cálculo de tiempos predeterminados que se usa principalmente en la industria para establecer el tiempo estándar en el que un operario debe realizar una tarea. Para calcular este tiempo, la tarea se desglosa en micro movimientos, y a cada uno se le asigna un valor numérico de tiempo en unidades TMU (Time Measurement Units, unidades de medida de tiempo; 100.000 TMU equivalen a 1 hora). Se suman todos los tiempos de los micro movimientos, con incrementos por fatiga u otros conceptos, y el resultado es lo que llamamos tiempo estándar para una operación. Es un sistema mucho más sencillo que los anteriores y cada vez menos utilizados sistemas de medición de tiempos y métodos, conocidos como MTM.
MOST se divide en tres grandes bloques y esos se utilizan según las dimensiones de la tarea que se desea analizar, las tres divisiones son las siguientes:
MAXI-MOST.
Analiza operaciones largas e infrecuentes (de 2 minutos hasta varias horas), dichas operaciones ocurren menos de 150 veces por semana y presentan gran variabilidad. Es rápido y poco preciso.
BASI-MOST.
Es el punto medio del MINI-MOST y el MAXI-MOST, ya que esta división analiza operaciones de 0.5 minutos hasta 3 minutos y presenta un exactitud mayor que el MAXI-MOST, pero menor que el MINI-MOST.
MINI-MOST.
Analiza operaciones cortas y muy frecuentes (menores a 1.6 minutos), dichas operaciones ocurren más de 1500 veces por semana y su variabilidad es muy poca. Necesita un análisis detallado pero es muy preciso.
MODAPTS (Arreglo Modular de Tiempos Estándares Predeterminados)
MODAPTS (Arreglo Modular de Tiempos Estándares Predeterminados) consiste en el desplazamiento de objetos a través del espacio, esta técnica estudia los movimientos fundamentales del cuerpo humano, una de las desventajas que presenta MODAPTS es que su aplicación no tiene campo para la utilización de herramientas, ya que ella se enfoca en las actividades realizadas por el operado.
Esta técnica se basa en movimientos de control consiente bajo (ccb) y control consiente alto (cca).
La unidad de medida de MODAPTS es el MODS y cada MODS tiene un valor de 0.129 segundos.


VENTAJAS:
Fácil entrenamiento. Con un instructor calificado se requiere un tiempo de aprendizaje de 40 horas (aproximadamente la tercera parte de los sistemas similares).
Facilidad de aplicación. Se puede calcular tiempos estándares finales después de solo unos minutos de observar la operación.
Exactitud. Las pruebas que se han efectuado han demostrado que los resultados del tiempo estándar derivados del MODAPTS son comparables con los de otros sistemas de medición.
Economía de operación. En las empresas que no pueden pagar el costo de un grupo de especialistas, miembros del personal pueden establecer los estándares, sin conocimientos previos de sistemas similares.
Diversidad de usos. Se utiliza para:
Auditar estándares de trabajo existentes.
Fijar estándares de trabajo en:
Trabajo directo.
Trabajo indirecto.
Trabajo técnico y de oficina.
Estimar costos.
Evaluar alternativas.
DESVENTAJAS:
Ciclos muy cortos (debajo de 12 segundos para el MODAPTS).
Tiempo de funcionamiento de la máquina.
Retraso de proceso (detención del proceso).
Tolerancia de descanso y retraso.
Información detallada.
Cualquier otra actividad donde los patrones de movimiento no son controlados.

WORK – FACTOR (Factores de Trabajo)
WORK- FACTOR consiste en agregar factores de trabajo para valorar la dificultad de los movimientos.
Ésta técnica se basa en cuatro aspectos para determinar los factores a agregar a un trabajo, los cuales son:
Movimiento del cuerpo humano.
Distancia del objeto.
Peso del objeto.
Operación a realizar.
La técnica de Factores de Trabajo se divide en tres grandes módulos, los cuales son:
V Detailed
Contiene estándares de tiempo precisos para mediciones de trabajo por día o para planes de pago con incentivos, es una herramienta precisa para el análisis de método, y se usa principalmente para operaciones de ciclo corto y trabajo repetitivo
V Ready
Es utilizado para la medición de ciclos mayores a 0.1 minutos, obteniendo datos promedios. El Ready Work-Factor es apropiado para operaciones que no requieren un análisis tan preciso como el Detailed Work-Factor. Generalmente se aplica en trabajos con volúmenes de producción medianos
V Breif
Se utiliza para la determinación de tiempos aproximados que se necesitan para la realización de cierta parte del trabajo necesario. Este método más que todo es utilizado para la medición de tiempos mayores a 30 minutos u horas de procesos o distintas tareas necesarias. Se aplica a tareas que requieren menciones mucho menos detalladas, como producciones de corrida corta, la porción manual de operaciones que son principalmente realizadas por la máquina y operaciones no repetitivas con ciclos largos de tiempo que suceden en el mantenimiento del taller, oficinas y muchas otras funciones de mano de obra indirecta.
1.2 DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS SELECCIONADOS.
TIEMPOS SINTÉTICOS DE LOS MOVIMIENTOS BÁSICOS
Taylor vio la conveniencia de tener asignados los elementos de tiempo a cada una de las divisiones básicas de los movimientos.
TIEMPOS REPRESENTATIVOS ESTABLECIDOS POR W.G. HOLMES
Mano con movimiento de Gozne en la muñeca, 0.0022 min. Cuando se mueve de 0 a 2 pulgadas.
Brazo con movimiento angular en el hombro, 0.0060 min. Al moverse 30 grados.
Reacción nerviosa, del ojo al cerebro o viceversa, 0.0003 min.
TÉCNICA DE HAROLD ENGSTROM DE G.E
Analizar ciertas clases de trabajo sencillo como el del ensamble o una operación de máquina. Los estándares que se desarrollen deben circunscribirse a una clase particular de trabajo.
Se hace un estudio de tiempo de los trabajos para determinar los elementos básicos de que se componen.
Fotografiar esos estudios de los trabajos, para analizar micro movimientos.
Evaluar esfuerzos del trabajador.
Sobre la base del video hacer combinaciones de therbligs.
OBTENER: Abarca transporte en vacío al sujetar.
UBICAR: Abarca transporte con carga, colocación previa, colocación y soltar la carga.
DISPONER: Poner
Tabular datos.
DEFINICIÓN DE LOS TIEMPOS SINTÉTICOS DE LOS MOVIMIENTOS BÁSICOS
Son una colección de estándares de tiempos válidos, asignados a movimientos y grupos de movimientos fundamentales, que no pueden ser evaluados, con exactitud, con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos. Son el resultado de combinaciones lógicas de therbligs.
NECESIDAD DE LOS TIEMPOS SINTÉTICOS DE LOS MOVIMIENTOS BÁSICOS
Desde 1945 existe un marcado interés en la aplicación de tiempos sintéticos de los movimientos básicos, como método para establecer valores exactos sin utilizar cronómetro.
Es un aliado para la medición del trabajo.
Es una base para proponer mejores métodos.
SISTEMA DETALLADO WORK -FACTOR
Reconoce las siguientes variables que influyen en el tiempo requerido para ejecutar una tarea.
El miembro del cuerpo que hace el movimiento tal como: Brazo, antebrazo, dedo, mano, pie.
La distancia movida (en pulgadas).
El peso acarreado (en libras).
El control manual requerido (cuidado, control direccional, o dirigir hacia un objetivo, cambio de dirección, detenerse en un sitio definido; medidos en factores de trabajo).

MEDICIÓN DE TIEMPOS Y MÉTODOS (MTM).
Da valores de tiempo para los movimientos fundamentales:
ALCANZAR
MOVER
GIRAR
ASIR
COLOCAR EN POSICIÓN
DESEMBONAR
SOLTAR
Es un procedimiento que analiza un método o una operación manual en los movimientos básicos para su realización, y asigna a cada movimiento un estándar de tiempo predeterminado que se evalúa por la naturaleza del movimiento y las condiciones en las que se lleva a cabo.
En la actualidad el MTM ha recibido reconocimiento a nivel mundial.
EJEMPLO:
Si la mano derecha se extiende 20 pulgadas para alcanzar y tomar una tuerca, la clasificación sería R20C y el valor del tiempo de 19.8 TMU.
Si al mismo tiempo la mano izquierda alcanza 10 plg. Para tomar el tornillo, se clasifica R10C con u valor de 12.9 TMU.
La mano derecha sería el limitante y el valor 12.9 de la mano izquierda no se utilizaría al calcular el tiempo normal.


MOST
Un desarrollo del MTM llamado MOST (MAYNARD OPERATION SEQUENSE TECHNIQUE).
Es un sistema simplificado que elaboró Kjell B. ZANDIN y que fue aplicado en Saab-Scania, en 1967.
El Most utiliza bloques más grandes de movimientos fundamentales que el MTM-2 y en consecuencia el análisis del contenido de trabajo de una operación puede hacerse con más rapidez.
Para identificar la forma exacta de cómo se ejecuta un movimiento general, los analistas consideran a subactividades distancia de la acción, distancia horizontal, movimiento del cuerpo, vertical, control de ganancia y colocación.
El Most utiliza números índices 0, 1, 3, 6,10 y 16.
Alrededor del 50 % del trabajo manual sucede como desplazamiento general: caminar hasta una localización, inclinarse a tomar un objeto, alcanzarlo y ganar control sobre él mismo, levantarse después de la inclinación y colocar el objeto.
La secuencia de desplazamiento controlado cubre operaciones manuales como hacer girar, tirar de una palanca de arranque, accionar un volante de dirección o activar un interruptor de arranque.
En la ejecución de las secuencias de desplazamiento controlado pueden prevalecer las siguientes subactividades: distancia de acción, movimiento del cuerpo, control de ganancias, desplazamiento controlado, tiempo de proceso y alineación. La secuencia final en Most es uso de equipo / uso de herramienta, cortar, calibrar, sujetar y escribir o grabar con herramientas.
MINIMOST: Mide operaciones idénticas de ciclo corto.
MAXIMOST: Mide operaciones de ciclo largo con variación significativa en el método real de ciclo a ciclo.
MODAPTS (MODULAR ARRANGE MENT PREDETERMIDED TIME STUDY)
Es una técnica de determinación de tiempos estándar por medio de módulos en actividades de trabajo humano.


Características:
TOLERANCIAS NO
INCLUIDAS
1 MOD = Es una unidad de
Trabajo físico.



APLICACION DE LOS TIEMPOS DE MOVIMIENTOS BASICOS
Diseñar estaciones de trabajo para utilizar los asimientos G1A que requieren solamente 2 TMU en vez de los movimientos más difíciles, los cuales requieren hasta 12.9 TMU (G4).
Diseñar el uso de elementos soltar del tipo de contacto en lugar de los valores normales de soltar.
Diseñar el uso de colocación simétrica en vez de semi-simétrica o asimétrica.
Aplicarlos en los métodos de trabajo.
Rediseñar estaciones de trabajo utilizando técnicas y pensando siempre en realizar mejoras.
Acortar los elementos de alcanzar y mover de 20 pulgadas.
Rediseñar los elementos de colocar en posición que implican ejercer presión interna.
Rediseñar las operaciones que requieran desplazamiento y enfoque oculares.
Establecer estándares de actuación.
NOTA: Solo después de un perfecto adiestramiento se estará en condición de fijar estándares de tiempos de movimientos sintéticos.
EL DESARROLLO DE DATOS ESTANDARES





2.1 CONCEPTOS GENERALES DE MUESTREO DE TRABAJO.
El muestreo del trabajo es un método para analizar el trabajo mediante un gran número de observaciones en tiempos aleatorios.
Podemos usar el muestreo del trabajo para:
Determinar la utilización de la máquina y el operario.
Determinar las holguras o suplementos.
Establecer los estándares de tiempo.
Utilizar las observaciones que resulten prácticas pero que permitan conservar la exactitud.
Tomar observaciones en un periodo tan largo como sea posible, de preferencia varios días o semanas.
El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen una tarea o una situación de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo son eficaces para determinar la utilización de máquinas y personal, las holguras aplicables al trabajo y los estándares de producción.
El muestreo del trabajo se aplicó por primera vez en la industria textil británica. Más tarde, con el nombre de estudio de la razón de demora, la técnica se llevó a Estados Unidos (Morrow, 1946). La exactitud de los datos que se determinan mediante muestreo del trabajo depende del número de observaciones y el periodo sobre el cual se realizan las observaciones aleatorias.
El método de muestreo del trabajo presenta varias ventajas sobre el procedimiento convencional de estudio de tiempos:
No requiere la observación continua del analista durante largos periodos.
Se reduce el tiempo de trabajo de oficina.
Por lo general, el analista utiliza menos horas de trabajo totales.
El operario no está sujeto a largos periodos de observaciones cronometradas.
Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de una brigada.
La teoría del muestreo del trabajo se basa en la ley fundamental de probabilidad: en un instante dado, un evento puede estar presente o ausente. Los estadísticos han obtenido la siguiente expresión para mostrar la probabilidad de "x" ocurrencias de tal evento en "n" observaciones:

Donde:
P = Probabilidad de una sola ocurrencia
q = 1 – p = Probabilidad de una ausencia de ocurrencia
n = número de observaciones
La distribución de estas probabilidades se conoce como distribución binomial con media iguala np y varianza igual a n*p*q. Cuando n se hace más grande, la distribución binomial se aproxima ala distribución normal. Como los muestreos del trabajo involucran tamaños de muestras grandes, la distribución normal es una aproximación satisfactoria a la binomial.
En los estudios de muestreo del trabajo, se toma una muestra de tamaño n en un intento desestimar p. A partir de la teoría elemental de muestreo se sabe que no es posible esperar que el valor de pˆ (pˆ = la proporción basada en la muestra) de cada muestra sea el valor verdadero de p. Sin embargo, se espera que la pˆ de cualquier muestra esté dentro del intervalo p ± 1.96 desviaciones estándar aproximadamente 95% de las veces. En otras palabras, si p es el porcentaje verdadero de una condición dada, se puede esperar que la pˆ de cualquier muestra quede fuera del intervalo p ± 1.96 desviaciones estándar sólo alrededor de 5 veces de cada 100 debido a las probabilidades. Esta teoría puede usarse para estimar el tamaño de la muestra total necesario para lograr cierto grado de precisión.
Para hacer un muestreo, cuando hacemos un estudio primero determinamos el área en la que tenemos problemas, la que queremos mejorar o a la que requiere que hagamos esta actividad para enfocarnos en ella, sin un objeto de estudio no tiene sentido el realizarlo. Para esto la planeación es muy importante, para organizarnos y conocer la forma en la que nos enfrentaremos al problema.
Para realizar un estudio de esta magnitud, debemos de tomar en cuenta un factor sumamente importante, el dinero. Es por esto que nos interesa establecer un número determinado de muestras que sea más económico pero que al mismo tiempo nos pueda dar una visión real de los datos.
La frecuencia de observaciones dependerá de:
Numero de observaciones requeridas.
Tiempo disponible.
Numero de analistas.
Tipo de trabajo que se analiza.
Para obtener una muestra representativa se toman observaciones a todas horas del día, es decir aleatoriamente. Una forma de hacer esto es con la tabla de números aleatorios.
El analista debe diseñar una hoja para registrar observaciones, en la cual anotara los datos recopilados en el estudio de muestreo del trabajo.
Los resultados son representados por medio de graficas de control, que es una gráfica que sirve para observar y analizar con datos estadísticos la variabilidad y el comportamiento de un proceso a través del tiempo.
Antes de iniciar un programa de muestreo del trabajo, el analista debe "presentar" su uso y confiabilidad a todos los miembros de la organización a quienes puedan afectar los resultados, entre los que se destacan el sindicato, el supervisor de línea y la administración de la compañía.
Antes de hacer las observaciones reales del estudio de muestreo del trabajo es necesario realizar una planeación detallada. Los planes se inician con una estimación preliminar de las actividades para las que se busca información. Esta estimación puede incluir una o más actividades, y a menudo se hace a partir de datos históricos. Si el analista no puede hacer una estimación razonable, deberá muestrear el área durante dos o tres días y usar esa información como la base de estas estimaciones.
Para determinar el número necesario de observaciones, el analista debe conocer la exactitud con que se desean los resultados. Entre más observaciones, mayor validez tendrá la respuesta final. Para esto se utiliza la fórmula:

La frecuencia de las observaciones depende, en su mayor parte, del número de observaciones que se requiere y del tiempo disponible para desarrollar los datos.
Las técnicas con gráficas de control que se utilizan en actividades de control estadístico de la calidad se pueden aplicar fácilmente en estudios de muestreo del trabajo. Como estos estudios tratan sólo con porcentajes o proporciones, los analistas usan con más frecuencia la gráfica p.
Los analistas pueden usar el muestreo del trabajo para determinar la utilización de máquinas y operarios. Si se desea desarrollar estándares justos, la determinación de holguras o suplementos debe ser correcta. Antes de introducir el muestreo del trabajo, con frecuencia los analistas determinaban las holguras por razones personales y demoras inevitables, tomaban una serie de estudios durante todo el día de varias operaciones y después promediaban los resultados.
El muestreo del trabajo puede ser muy útil para establecer los estándares de tiempo para las operaciones de mano de obra directa e indirecta. La técnica es la misma que la que se utiliza para determinar holguras. El analista debe tomar un gran número de observaciones aleatorias. El porcentaje del total de observaciones en las que el operario está trabajando se aproxima al porcentaje del tiempo total de ese estado.
Obtención del tiempo observado (TO):

Obtención del tiempo normal:
TN= TO x R
Holgura:
Holgura= TN x Holgura
Obtención del tiempo estándar:
TE= (TN) + Holgura
CONCEPTOS
Población: Son las unidades en conjunto, las cuales tienen una o más características en común. Es la totalidad del universo que se desea estudiar y por ello es importante que esté bien delimitado y definido. La población se clasifica en teórica y estudiada.
La población teórica es aquella donde se desean extrapolar los resultados al conjunto de elementos, puede realizarse la pregunta ¿a quién deseo generalizar los resultados de los estudios?
La población estudiada representa a los elementos a los cuales puede accederse durante el estudio, ¿a quién puedo acceder en el estudio?
Muestra: ¿Quién forma parte del estudio?, cuando no es posible realizar un censo se procede a estudiar elementos que sean una parte representativa de la población. La muestra debe ser representativa y para ello debe reflejar las características importantes encontradas en la población. Los resultados que se desean estudiar puede clasificarse como variable discreta o continua, siendo discreta valores que pueden ser clasificados y continua los valores que no pueden clasificarse con tanta facilidad. Para que el estudio de una muestra sea válido para la población, se requiere:
Homogeneidad: A lo largo de toda la muestra se cuenta con las mismas proporciones y características que las de la población en los aspectos que influyen sobre la variable que se estudia.
Representatividad: La muestra ha de ser un modelo representativo de la población.
Para poder determinar el tamaño de la muestra, es decir la cantidad de elementos ¿cuántos individuos necesito para poder generalizar resultados? que se estudiarán de la población lo cual se entenderá como muestra, es necesario comprender los siguientes conceptos.
Parámetro: Ciertos datos que se obtienen de la población.
Estadístico: Datos obtenidos de la muestra lo cual se generaliza sobre la población.
Criterios de delimitación: Selección del aspecto a estudiar de la población como el lugar, tamaño de población o temporalidad.
Error de muestreo: Es una imprecisión que se realiza en el momento de seleccionar o estimar un parámetro. Es la diferencia entre el estadístico y su parámetro, siempre se cometerá un error el error de muestreo da una noción de cuánto se aleja un valor de la realidad, la única forma de no cometer errores es por medio del censo completo.
Error de sesgo: Imprecisión debido a la recolección o interpretación incorrecta de datos que no representan la realidad.
Nivel de confianza: Representa la probabilidad de que el resultado obtenido sea real o que capte el verdadero valor del parámetro.
Desviación estándar: Medida de dispersión de un conjunto de datos. Informa sobre la variación de los datos respecto de la media.
Varianza poblacional: En el momento en que la población es homogénea la variación entre los resultados disminuye así como el número de elementos que debe estudiarse de la población, en otras palabras disminuye el tamaño de muestra. Indica la variabilidad de la característica que se estudia.
Los muestreos realizados se clasifican en probabilísticos y no probabilísticos dependiendo de la probabilidad que tienen los elementos de ser seleccionados durante el muestreo.
Muestreo probabilístico: Los métodos de muestreo probabilísticos son aquellos que se basan en el principio de equiprobabilidad. Es decir, aquellos en los que todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de una muestra y, consiguientemente, todas las posibles muestras de tamaño n tienen la misma probabilidad de ser elegidas. Sólo estos métodos de muestreo probabilísticos nos aseguran la representatividad de la muestra extraída y son, por tanto, los más recomendables. Dentro de los métodos de muestreo probabilísticos encontramos los siguientes tipos:
El método otorga una probabilidad conocida de integrar la muestra a cada elemento de la población, y dicha probabilidad no es nula para ningún elemento.
Los métodos de muestreo no probabilísticos no garantizan la representatividad de la muestra y por lo tanto no permiten realizar estimaciones inferenciales sobre la población.
(En algunas circunstancias los métodos estadísticos y epidemiológicos permiten resolver los problemas de representatividad aun en situaciones de muestreo no probabilístico, por ejemplo los estudios de caso-control, donde los casos no son seleccionados aleatoriamente de la población.)
Entre los métodos de muestreo probabilísticos más utilizados en investigación encontramos:
Muestreo aleatorio simple
Muestreo estratificado
Muestreo sistemático
Muestreo polietápico o por conglomerados
Muestreo aleatorio simple: El procedimiento empleado es el siguiente: 1) se asigna un número a cada individuo de la población y 2) a través de algún medio mecánico (bolas dentro de una bolsa, tablas de números aleatorios, números aleatorios generados con una calculadora u ordenador, etc.) se eligen tantos sujetos como sea necesario para completar el tamaño de muestra requerido.
Este procedimiento, atractivo por su simpleza, tiene poca o nula utilidad práctica cuando la población que estamos manejando es muy grande.
Muestreo aleatorio sistemático: Este procedimiento exige, como el anterior, numerar todos los elementos de la población, pero en lugar de extraer n números aleatorios sólo se extrae uno. Se parte de ese número aleatorio i, que es un número elegido al azar, y los elementos que integran la muestra son los que ocupa los lugares i, i+k, i+2k, i+3k,...,i+(n-1)k, es decir se toman los individuos de k en k, siendo k el resultado de dividir el tamaño de la población entre el tamaño de la muestra: k= N/n. El número i que empleamos como punto de partida será un número al azar entre 1 y k.
El riesgo este tipo de muestreo está en los casos en que se dan periodicidades en la población ya que al elegir a los miembros de la muestra con una periodicidad constante (k) podemos introducir una homogeneidad que no se da en la población. Imaginemos que estamos seleccionando una muestra sobre listas de 10 individuos en los que los 5 primeros son varones y los 5 últimos mujeres, si empleamos un muestreo aleatorio sistemático con k=10 siempre seleccionaríamos o sólo hombres o sólo mujeres, no podría haber una representación de los dos sexos.




Muestreo aleatorio estratificado: Trata de obviar las dificultades que presentan los anteriores ya que simplifican los procesos y suelen reducir el error muestral para un tamaño dado de la muestra. Consiste en considerar categorías típicas diferentes entre sí (estratos) que poseen gran homogeneidad respecto a alguna característica (se puede estratificar, por ejemplo, según la profesión, el municipio de residencia, el sexo, el estado civil, etc.). Lo que se pretende con este tipo de muestreo es asegurarse de que todos los estratos de interés estarán representados adecuadamente en la muestra. Cada estrato funciona independientemente, pudiendo aplicarse dentro de ellos el muestreo aleatorio simple o el estratificado para elegir los elementos concretos que formarán parte de la muestra. En ocasiones las dificultades que plantean son demasiado grandes, pues exige un conocimiento detallado de la población. (Tamaño geográfico, sexos, edades,...).
La distribución de la muestra en función de los diferentes estratos se denomina afijación, y puede ser de diferentes tipos:
Afijación Simple: A cada estrato le corresponde igual número de elementos muéstrales.
Afijación Proporcional: La distribución se hace de acuerdo con el peso (tamaño) de la población en cada estrato.
Afijación Óptima: Se tiene en cuenta la previsible dispersión de los resultados, de modo que se considera la proporción y la desviación típica. Tiene poca aplicación ya que no se suele conocer la desviación.
Muestreo aleatorio por conglomerados: Los métodos presentados hasta ahora están pensados para seleccionar directamente los elementos de la población, es decir, que las unidades muéstrales son los elementos de la población.
En el muestreo por conglomerados la unidad muestral es un grupo de elementos de la población que forman una unidad, a la que llamamos conglomerado. Las unidades hospitalarias, los departamentos universitarios, una caja de determinado producto, etc., son conglomerados naturales. En otras ocasiones se pueden utilizar conglomerados no naturales como, por ejemplo, las urnas electorales. Cuando los conglomerados son áreas geográficas suele hablarse de "muestreo por áreas".
El muestreo por conglomerados consiste en seleccionar aleatoriamente un cierto número de conglomerados (el necesario para alcanzar el tamaño muestral establecido) y en investigar después todos los elementos pertenecientes a los conglomerados elegidos.
Métodos de muestreo no probabilísticos: A veces, para estudios exploratorios, el muestreo probabilístico resulta excesivamente costoso y se acude a métodos no probabilísticos, aun siendo conscientes de que no sirven para realizar generalizaciones, pues no se tiene certeza de que la muestra extraída sea representativa, ya que no todos los sujetos de la población tienen la misma probabilidad de se elegidos. En general se seleccionan a los sujetos siguiendo determinados criterios procurando que la muestra sea representativa.
Muestreos No Probabilísticos:
De Conveniencia
De Juicios
Por Cuotas de Bola de Nieve Discrecional
Muestreo por cuotas: También denominado en ocasiones "accidental". Se asienta generalmente sobre la base de un buen conocimiento de los estratos de la población y/o de los individuos más "representativos" o "adecuados" para los fines de la investigación. Mantiene, por tanto, semejanzas con el muestreo aleatorio estratificado, pero no tiene el carácter de aleatoriedad de aquél.
En este tipo de muestreo se fijan unas "cuotas" que consisten en un número de individuos que reúnen unas determinadas condiciones, por ejemplo: 20 individuos de 25 a 40 años, de sexo femenino y residentes en Gijón. Una vez determinada la cuota se eligen los primeros que se encuentren que cumplan esas características. Este método se utiliza mucho en las encuestas de opinión.
Muestreo opinático o intencional: Este tipo de muestreo se caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras "representativas" mediante la inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos. Es muy frecuente su utilización en sondeos preelectorales de zonas que en anteriores votaciones han marcado tendencias de voto.
Muestreo casual o incidental: Se trata de un proceso en el que el investigador selecciona directa e intencionadamente los individuos de la población. El caso más frecuente de este procedimiento el utilizar como muestra los individuos a los que se tiene fácil acceso (los profesores de universidad emplean con mucha frecuencia a sus propios alumnos).
Bola de nieve: Se localiza a algunos individuos, los cuales conducen a otros, y estos a otros, y así hasta conseguir una muestra suficiente. Este tipo se emplea muy frecuentemente cuando se hacen estudios con poblaciones "marginales", delincuentes, sectas, determinados tipos de enfermos, etc.
Muestreo Discrecional: A criterio del investigador los elementos son elegidos sobre lo que él cree que pueden aportar al estudio. Ej. : Muestreo por juicios; cajeros de un banco o un supermercado; etc.
2.2 OBJETIVO DE MUESTREO: DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DEL TIEMPO PRODUCTIVO, DETERMINACION DE TOLERANCIAS Y CÁLCULO DEL TIEMPO ESTÁNDAR.
DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DE TIEMPO PRODUCTIVO
Son estándares de desempeño predeterminados para la cantidad de horas de mano de obra directa que se deben utilizar en la producción de una unidad terminada.
Los estudios de tiempos y movimientos son útiles en el desarrollo de estándares de eficiencia de mano de obra directa. }
DETERMINACIÓN DE TOLERANCIAS (Holguras o Suplementos)
La determinación de suplementos debe ser concreta, si han de desarrollarse estándares justos. Antes de introducir el muestreo del trabajo, los analistas determinaban suplementos, con frecuencia por razones personales y demoras inevitables, mediante una serie de estudios durante todo el día de varias operaciones y el promedio de los resultados.
CALCULO DEL TIEMPO ESTÁNDAR
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación.

2.3 PLANEACIÓN Y APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE MUESTREO DE TRABAJO.
PLANEACIÓN
PREPARAR EL MUESTREO DEL TRABAJO.
Cuáles son los objetivos del estudio.
Qué es lo que se va a determinar.
Qué información es necesaria.
Qué campo abarcará el estudio.
Qué margen de error será permitido.
INVESTIGACIONES PRELIMINARES.
Definir claramente las actividades.
Clasificar en categorías las actividades del estudio.
Estimar los porcentajes.
Calcular el número de observaciones necesarias.
Calcular el tiempo que se va a llevar el estudio.
ESTABLECER UN REGISTRO PARA MEDIR CUANTITATIVAMENTE LA PRODUCCIÓN CON OBJETO DE RELACIONARLA CON LOS DATOS DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
ESTABLECER EL PROCEDIMIENTO.
Diseñar las formas.
Fijar las observaciones al azar.
Fijar los puntos de observación.
SELECCIONAR A LOS OBSERVADORES.
Adiestrarlos.
Discutir las definiciones de las actividades con los observadores.
COMUNICAR A TODOS LOS AFECTADOS.
PRESENTACIÓN AL ALTO NIVEL.
Explicar los objetivos.
Aclarar dudas.
6. EJECUCIÓN DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
Observar las actividades y registrar los datos.
Hacer las observaciones.
Evitar los errores y los prejuicios.
Ser explícito, no adelantarse a ninguna acción.
Anotar sólo lo que ve en el momento de la observación.
Preparar resumen, comprensible y adecuado.
APLICACIÓN
Para determinar el tiempo que empleara el trabajador en cualquier actividad o tarea.
Para determinar el tiempo improductivo y/o el productivo de personas, máquinas y operaciones.
La magnitud de los tiempos perdidos y las causas que lo produjeron. Los rendimientos personales o de grupo.
El tiempo efectivo durante el que se emplea el equipo.
El tiempo de preparación y retiro de herramientas y puesta a punto de las maquinas.
El número de personas o maquinas que son necesarias para efectuar una tarea.
Determinación de tiempos estándar de operaciones no repetitivas y de ciclos largos


2.4 DISEÑOS DE FORMAS DE REGISTRO.
El analista debe diseñar un formulario de observación para registrar los datos recolectados durante el estudio de muestreo del trabajo. A menudo, un formulario estándar no es aceptable, puesto que cada estudio de muestreo del trabajo es único desde el punto de vista de las observaciones totales necesarias, los tiempos aleatorios en que se realizan y la información que se pretende obtener. La mejor forma está vinculada con los objetivos del estudio. El analista diseña el formulario con el fin de determinar el tiempo de utilización de varios estados a medir, es decir lo que se desea muestrear. El formulario puede aceptar el número observaciones aleatorias necesarias durante el día de trabajo. Algunos analistas prefieren usar tarjetas especialmente diseñadas que permiten hacer las observaciones sin la atención que requiere una tableta. La tarjeta puede tener un tamaño tal que se pueda llevar convenientemente en el bolsillo de la camisa o del saco. Por ejemplo, un formulario se puede dividir fácilmente en dos secciones e imprimir por ambos lados una tarjeta de 3 por 5 pulgadas que se puede llevar en el bolsillo de la camisa.
EJEMPLO:

2.5 SELECCIÓN DE NIVEL DE CONFIANZA Y DE PRECISIÓN.
En esta prueba, como en el resto de pruebas de muestreo, estaremos analizando una muestra representativa de la población y deberemos aceptar que existe un porcentaje de riesgo que debemos medir y aceptar a la hora de realizar dichas pruebas.
Riesgo general de auditoría: El riesgo es el complementario de la confianza, es decir, uno menos el porcentaje de Nivel de Confianza de la prueba. En la práctica habitual de auditoría se utiliza un 90% para aquellas auditorías recurrentes o de bajo riesgo y un 95% para aquellas auditorías nuevas o de riesgo.
El Nivel de Confianza o Riesgo Alfa es la seguridad que desea obtener el auditor en el resultado de sus pruebas.
Es la probabilidad de que las conclusiones estadísticas del auditor sean correctas. El nivel de confianza se determina teniendo en consideración el máximo riesgo de muestreo que el auditor pueda tolerar. El complemento del nivel de confianza es el riesgo de que se acepte como bueno un sistema de control interno no efectivo. El auditor debe prestar su mayor atención a este tipo de riesgo. ("Aplicación del Muestreo Estadístico a la Auditoría", Juan Antonio de Agustín Melendro).
EJEMPLO:
De una muestra de 100 con una confianza del 95% sólo 95 muestras serán representativas y 5 muestras no serán representativas de la población de origen. Por tanto, las conclusiones del auditor acerca de la población objeto de muestreo estarán equivocadas en un 5% de los casos.
Como regla general, se suele utilizar el nivel de confianza complementario al riesgo general de auditoría asumido al principio en la planificación.

Tipo de Trabajo de Auditoría
Confianza Requerida
Riesgo de Auditoría Asumido
NORMAL
90%
10%
ESPECIAL
95%
5%







2.6 DETERMINACIÓN DE HORARIOS ALEATORIOS.
METODOLOGÍA A SEGUIR PARA PODER UTILIZAR TABLAS DE HORARIOS ALEATORIOS
Identificar número y elementos que componen a la población.
Identificar la cantidad optima de muestra.
Asignación de elementos a muestrear.
Selección de números aleatorios.
Llevar a cabo diseño de formatos de inspección.
División de la muestra en los días en los que se trabajara.
Llevar a cabo un conteo de pasos previamente a los lugares en donde se inspeccionara.
Calculo del número de observaciones por día.
Dónde:
T= Tiempo necesario en minutos para dar una vuelta.
P= Número de pasos de 60centimetros que son necesario para llegar a la zona que se observa.
N= Número de observaciones que se harán.
Una vez determinando el número de muestras que se deben de tomar en un día, se realiza la determinación del horario, ya sea por medio de número aleatorios o por un muestreo sistemático, de acuerdo a las necesidades y con lo que se cuenten en la empresa.
Otra alternativa para ayudar al analista a decidir cuándo tomar las observaciones diarias es un recordatorio aleatorio. Este instrumento de bolsillo hace sonar una alarma en tiempos aleatorios, para indicar al analista cuándo tomar la siguiente observación. El usuario preselecciona una tasa promedio de muestreo (observaciones por hora, por día) y responde con un viaje al área de recolección de datos cuando escucha la alarma.
¿Cuántas observaciones serán necesarias si las máquinas están paradas 25 % del tiempo. En marcha el 75 %. Nivel de significancia 95%. Margen de error 10 %?

EJEMPLO:
¿En cuántos días de 8 hrs. se puede realizar el estudio?
T = Tiempo necesario para dar una vuelta.
P = No. de pasos de 60 cms. que son necesarios para llegar al área que se desea.
N = No. de observaciones que se harán en una vuelta.
Si T = 0.1 + 0.01 P + 0.04 N
Se necesitan estudiar 4 áreas de trabajo con dos analistas.
El número total de observaciones son 50,000
ÁREA 1 está a 150 pasos y tiene 15 operarios.
ÁREA 2 está a 100 pasos y tiene 10 operarios.
ÁREA 3 está a 200 pasos y tiene 25 operarios.
ÁREA 4 está a 50 pasos y tiene 20 operarios.
SOLUCION: El tiempo necesario para dar una vuelta es:
ÁREA 1 = 0.1 + 0.01(150) + 0.04(15) = 2.2 min.
ÁREA 2 = 0.1 + 0.01(100) + 0.04(10) = 1.5 min.
ÁREA 3 = 0.1 + 0.01(200) + 0.04(25) = 3.1 min.
ÁREA 4 = 0.1 + 0.01( 50 ) + 0.04(20) = 1.4 min.
8.2 min. Para dar una vuelta
De los 480 min. Del turno, se supone que los analistas sólo trabajan 400 minutos.





2.7 REGISTRO DE CONCENTRADO DE OBSERVACIONES.
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN RECOPILADA
Efectuar una estimación preliminar de las actividades.
Determinar la exactitud que sea de los resultados.
Estimación del número de observaciones a realizar.
DISEÑAR LA FORMA PARA MUESTREO DE TRABAJO
Determinar el número de observaciones a realizar.
Fijar el número de días disponibles para completar la fase de recolección de datos del estudio.
Determinar la frecuencia de realización de las observaciones.
Determinar el número de observadores requeridos.
Fijar la ruta a seguir por el observador.
Hacer el programa de observaciones para cada día.
Diseñar la hoja de observaciones.
HACER LAS OBSERVACIONES DE ACUERDO CON EL PLAN Y EL PROGRAMA Y RESUMIR LOS DATOS.
Hacer las observaciones y anotar lo observado.
Resumir los datos al final de cada día.
Construir el gráfico de control diario.
El hecho de que no se utilice cronometro tiende a eliminar de los operarios una cierta tensión mental.
Una cámara de vídeo puede ser útil para realizar un estudio de muestreo del trabajo no sesgado que incluye solo personas.
Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación del supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones reales.
El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de las que buscan información. Esta estimación puede abarcar una o más actividades. Con frecuencia la estimación se puede realizar razonable, deberá muestrear el área o las áreas de interés durante un período corto y utilizar la información obtenida como base de sus estimaciones.
Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora una estimación del número de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones.
El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio.
PLANEACION DE UN MUESTREO DE TRABAJO.
Los pasos necesarios para el diseño del estudio son:
Determinar el número de observaciones a realizar. Dicho número se calcula tomando en cuenta el porcentaje inicialmente estimado de ocurrencia de la actividad medida (p); el Nivel de Confianza (C) y la precisión (e) requeridos.
Fijar el número de días disponibles para completar la fase de recolección de datos del estudio.
Determinar la frecuencia de realización de las observaciones.
Determinar el número de observadores requeridos.
Fijar la ruta a seguir por el observador. Este camino a seguir debe ser fijado de antemano.
Hacer el programa de observaciones para cada día. Para ser estadísticamente aceptable, el Muestreo de Trabajo requiere que todos los momentos de observación tengan la misma probabilidad de ser elegidos.
Diseñar la hoja de observaciones. Esta hoja debe ser fácil de llenar por el observador y de fácil interpretación posterior.
Hacer las observaciones de acuerdo con el plan y el programa y resumir los datos.
Los pasos comprendidos en este punto son:
Hacer las observaciones y anotar lo observado. Para ello se utiliza la hoja de observaciones previamente diseñada, el registro de las observaciones no debe anticiparse. Para realizarlas el analista debe situarse a una distancia conveniente.
Resumir los datos al final de cada día.
Construir el gráfico de control diario, los gráficos de control en el Muestreo de Trabajo permiten graficar los resultados diarios y acumulados en el estudio.


2.8 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN REGISTRADA.
El análisis de la información registrada puede definirse como la aplicación de técnicas de procesamiento automático del lenguaje natural, de clasificación automática y de representación gráfica (cartografía) del contenido cognitivo (conocimientos) y factual (fecha, lengua, tipo de publicación…) de los datos Bibliográficos (o textuales).
A medida que le analista considera el área de trabajo, no debe anticipar los registros que espera hacer. Debe caminar un punto o una cierta distancia del equipo, efectuar su observación y registrar los hechos.
El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducirá al mínimo la sensación de ser observado que experimentaría un operario, el que continuaría trabajando así en la forma acostumbrada.









2.9 ELABORACIÓN DE GRÁFICAS DE CONTROL.
La idea tradicional de inspeccionar el producto final y eliminar las unidades que no cumplen con las especificaciones una vez terminado el proceso, se reemplaza por una estrategia más económica de prevención antes y durante del proceso industrial con el fin de lograr que precisamente estos productos lleguen al consumidor sin defectos.
Así las variaciones de calidad producidas antes y durante el proceso pueden ser detectadas y corregidas gracias al empleo masivo de Gráficas de Control.
Según este nuevo enfoque, existen dos tipos de variabilidad. El primer tipo es una variabilidad aleatoria debido a "causas al azar" o también conocida como "causas comunes". El segundo tipo de variabilidad, en cambio, representa un cambio real en el proceso atribuible a "causas especiales", las cuales, por lo menos teóricamente, pueden ser identificadas y eliminadas.
Los gráficos de control ayudan en la detección de modelos no naturales de variación en los datos que resultan de procesos repetitivos y dan criterios para detectar una falta de control estadístico. Un proceso se encuentra bajo control estadístico cuando la variabilidad se debe sólo a "causas comunes".
Los gráficos de control de Shewart son básicamente de dos tipos; gráficos de control por variables y gráficos de control por atributos. Para cada uno de los gráficos de control, existen dos situaciones diferentes; a) cuando no existen valores especificados y b) cuando existen valores especificados.
Se denominan "por variables" cuando las medidas pueden adoptar un intervalo continuo de valores; por ejemplo, la longitud, el peso, la concentración, etc. Se denomina "por atributos" cuando las medidas adoptadas no son continuas; ejemplo, tres tornillos defectuosos cada cien, 3 paradas en un mes en la fábrica, seis personas cada 300, etc.

Gráfico de control para variables
Gráfico x-r
Paso 1: Colectar los datos.
Variables a considerar.
La elección se basa en el propósito de reducir o impedir los rechazos, los costos, el desperdicio, el reproceso, etc.
Elegir algo que pueda ser medido y expresado en números: dimensiones, dureza, fragilidad, resistencia, peso, etc.
Elección del tamaño y la frecuencia de la obtención de los datos representativos.
Los datos son el resultado de la medición de las características del producto, los cuales deben de ser registrados y agrupados de la siguiente manera:
Se toma una muestra (subgrupo) de 2 a 10 piezas consecutivas (Shewhart sugiere 4) sin embargo es muy común utilizar 5 y se anotan los resultados de la medición. Durante un estudio inicial, los subgrupos pueden ser tomados consecutivamente o a intervalos cortos para detectar si el proceso puede cambiar o mostrar inconsistencia en breves periodos de tiempo. Algunos recomiendan que el intervalo sea de ½ a 2 hrs., ya que más frecuentemente puede representar demasiado tiempo invertido, y si es menos frecuente pueden perderse eventos importantes que sean poco usuales.
Elección de cuantos subgrupos tomar.
Mientras menor sea el número de subgrupos que tomemos, más pronto tendremos una idea para actuar, pero menor será la seguridad de que esta base sea confiable. Es conveniente tener al menos 25 subgrupos; la experiencia indica que las primeras muestras pueden no ser representativas de lo que se mide posteriormente.
Pasó 2: Calcular el promedio y Ri para cada subgrupo:

Paso 3: Calcular el promedio de rangos y el promedio de promedios.

Paso 4: Calcular los límites de control.
Los límites de control son calculados para determinar la variación de cada subgrupo, están basados en el tamaño de los subgrupos y se calculan de la siguiente forma:




Paso 5: Trazar la gráfica de control.
Una carta de control -R nos presenta dos gráficos en una hoja, la gráfica superior es la de las medias y la gráfica inferior es la de rangos R.
En el eje de las "x" se representa el número de subgrupos (se anotan los números cardinales que representan las muestras sucesivas).
En el eje de las "y" se representan los valores de las medias ó rangos según corresponda a la gráfica que estemos trazando.
Para la gráfica para las medias
La grafica consiste en tres líneas de guía: Límite de control inferior LCLx, línea central CLx y límite de control superior UCLx. La línea central es el promedio de promedios y los dos límites de control son fijados más o menos a tres desviaciones estándar.
Cada subgrupo se identifica en la gráfica como un punto, un círculo o una cruz según se establezca, cada punto corresponde a un valor.
Para la gráfica de Rangos
La grafica consiste en tres líneas de guía: Límite de control inferior LCLRm, línea central CLRm y límite de control superior UCLRm. La línea central es el promedio de los rangos y los dos límites de control son fijados más o menos a tres desviaciones estándar.
Cada subgrupo se identifica en la gráfica como un punto, un círculo o una cruz según se establezca, cada punto corresponde a un valor Ri.



Gráfico de control para variables
Gráfico x-s
El procedimiento para realizar las cartas de control - s es similar al de las cartas de -R la diferencia consiste en que el tamaño de la muestra puede variar y es mucho más sensible para detectar cambios en la media o en la variabilidad del proceso. La grafica monitorea el promedio del proceso para vigilar tendencias y la graficas monitorea la variación en forma de desviación estándar.
Paso 1: Colectar los datos
En este paso se siguen las mismas consideraciones que en la construcción de los gráficos, solo que aquí el tamaño de muestra n es recomendable que sea mayor a 9.
Paso 2: Calcular el promedio y la desviación estándar (si) para cada subgrupo

.Paso 3: Calcular la desviación estándar promedio y el promedio de promedios.

Paso 4: Calcular los límites de control.

Paso 5: Trazar la gráfica de control.
Una carta de control -s nos presenta dos gráficos en una hoja, la gráfica superior es la de las medias y la gráfica inferior es la de las desviaciones estándar.
En el eje de las "x" se representa el número de subgrupos (se anotan los números cardinales que representan las muestras sucesivas).
En el eje de las "y" se representan los valores de las medias ó desviaciones estándar según corresponda a la gráfica que estemos trazando.
Para la gráfica para las medias
La grafica consiste en tres líneas de guía: Límite de control inferior LCLx, línea central CLx y límite de control superior UCLx. La línea central es el promedio de promedios y los dos límites de control son fijados más o menos a tres desviaciones estándar.
Cada subgrupo se identifica en la gráfica como un punto, un círculo o una cruz según se establezca, cada punto corresponde a un valor.
Para la gráfica de desviaciones estándar
La grafica consiste en tres líneas de guía: Límite de control inferior LCLs, línea central CLs y límite de control superior UCLs. La línea central es el promedio de los rangos y los dos límites de control son fijados más o menos a tres desviaciones estándar.
Cada subgrupo se identifica en la gráfica como un punto, un círculo o una cruz según se establezca, cada punto corresponde a un valor si.
2.10 CONCLUSIONES.
Mi opinión acerca de lo que es el Estudio del Trabajo es el análisis del trabajo para su mejor realización ya sea en tiempos, productividad, calidad, etc., mediante el uso de minuciosas observaciones de las actividades que se realizan dentro de una fábrica, taller o el lugar que se utiliza para la producción de algún objeto, para poder encontrar posibles fallas o errores durante el proceso de fabricación del mismo, y posteriormente corregir esos errores y establecer un nuevo método que deberá ser más fácil, económico y/o practico.
3.1 CONCEPTOS GENERALES DE LOS DATOS ESTÁNDAR.
Los datos de tiempos estándar son los tiempos elementales que se obtiene mediante estudios y que se almacenan para usarlos posteriormente. Por ejemplo, un tiempo elemental de una preparación que se repite regularmente no debe volverse a medir para cada operación. El principio de la aplicación de los datos estándar fue establecido hace muchos años por Frederick W. Taylor, quien propuso que cada tiempo elemental que se establecía debía indexarse de manera que pudiera usarse con el fin de establecer tiempos estándar.
Los datos estándar pueden tener varios niveles de refinamiento: movimiento, elemento y tarea. Mientras más refinado sea el elemento del dato estándar, más amplio será el rango de uso. El dato estándar de un elemento tiene una aplicación amplia y permite un desarrollo más rápido del estándar que los datos de movimiento.
Los datos estándares comunes para la operación de máquinas se tabulan así
De preparación " De cada pieza "
Constantes " Constante "
Variables " Variable "
* Constantes es aquel cuyo tiempo pertenece casi igual de un ciclo a las siguientes (ejemplo: iniciar la maquina)
* Variables aquí el tiempo varía dentro de un intervalo específico de trabajo (ejemplo:
Hacer una perforación ¾'' varia la profundidad alimentación y velocidad de taladro)



3.2 APLICACIÓN DE LOS DATOS ESTÁNDAR, TRABAJOS EN TALADRO AUTOMÁTICO, TORNO Y FRESADORA.
TRABAJO CON TALADRO DE PRENSA
Un taladro es una herramienta en forma de espiga con punta cortante que se emplea para crear o agrandar un orificio en un material sólido. En las operaciones de perforación sobre una superficie plana, el eje del taladro está a 90 grados de la superficie que se va a taladrar. Cuando se perfora completamente un orificio a través de una parte, el analista debe sumar la saliente del taladro a la longitud del agujero para determinar la distancia total que debe recorrer la broca para hacer el orificio. Cuando se perfora un orificio ciego, la distancia desde la superficie hasta la mayor penetración del taladro es la distancia que debe recorrer la broca.
Como el estándar comercial del ángulo incluido de las puntas de taladro es de 118 grados, la saliente del taladro se puede calcular fácilmente mediante la expresión
l= r/tan(A)
La distancia L indica la distancia que recorre el taladro cuando la perforación atraviesa y cuando se perforan orificios ciegos (la saliente del taladro se muestra mediante la distancia l).

Donde:
l = Saliente del taladro
r = Radio del taladro
tan A = Tangente de la mitad del ángulo incluido el taladro
Después de determinar la longitud total que debe moverse un taladro, se divide esta distancia entre el avance de la broca en pulgadas por minuto para encontrar el tiempo de corte del taladro en minutos.
La velocidad del taladro se expresa en pies por minuto (pies/min) y el avance en milésimas de pulgada por revolución (r). Para cambiar el avance a pulgadas por minuto cuando se conocen el avance por revolución y la velocidad en pies por minuto, se puede usar la siguiente ecuación:
Fm=3.82(f)(Sf)/d
Donde:
Fm = Avance (pulgadas/min)
f = Avance (pulgadas/r)
Sf = Pies de superficie por minuto
d = Diámetro del taladro (pulgadas)
Para determinar el tiempo que tarda este taladro de una pulgada funcionando a esa velocidad y ese avance para perforar 2 pulgadas de hierro fundido maleable se usa la ecuación.
T=L/Fm

Donde:
T = Tiempo de corte (min)
L = Longitud total que debe recorrer el taladro
Fm = Avance (pulgadas/min)
TRABAJO EN TORNO
Muchas variaciones de máquinas herramienta se clasifican como tornos. Entre ellas se incluyen el torno de motor, el torno de torreta y el torno automático (máquina de desarmador automático).
Todos estos tornos se usan primordialmente con herramientas estacionarias o con herramientas que se trasladan sobre la superficie para remover el material de trabajo que gira, la cual puede ser forjada, fundida o tipo barra. En algunos casos, la herramienta gira mientras el trabajo se mantiene inmóvil, como en ciertas estaciones de maquinado en torno automático. Por ejemplo, la ranura de la cabeza de un tornillo se puede maquinar en el aditamento ranurado del torno automático.

Muchos factores alteran la velocidad y el avance, como las condiciones y diseño de la máquina herramienta, el material que se corta, la condición y diseño de la herramienta de corte, el refrigerante que se usa en el corte, el método de sujeción del material y el método de montaje de la herramienta de corte.
Al igual que en el trabajo del taladro de prensa, el avance se expresa en milésimas de pulgada por revolución y las velocidades en pies de superficie por minuto. Para determinar el tiempo de corte de L pulgadas, la longitud de corte en pulgadas se divide entre el avance en pulgadas por minuto, o bien
T=L/Fm
Donde:
T = Tiempo de corte (min)
L = Longitud total de corte
Fm = Avance (pulgadas/min)
TRABAJO EN FRESADORA
El fresado se refiere a la remoción de material con una cortadora giratoria, o sierra, de dientes múltiples. Mientras la cortadora gira, el trabajo es pasado por dicha herramienta.
Este método es diferente al del taladro de prensa, para el cual la pieza de trabajo está normalmente estacionaria. Además de maquinar superficies planas e irregulares, los operarios usan fresadoras para cortar roscas, hacer ranuras y cortar engranes. En los trabajos de fresado, como en los de taladrado y torneado, la velocidad de la cortadora se expresa en pies de superficie por minuto. Por lo general, el avance o recorrido de la mesa se expresa en milésimas de pulgada por diente. Para determinar la velocidad de la sierra en revoluciones por minuto, a partir de los pies de superficie por minuto y el diámetro de la cortadora, se usa la siguiente expresión:
Nr=3.82(Sf)/d
Donde:
Nr = Velocidad de la sierra (rpm)
Sf = Velocidad de la sierra (pie/min)
d = Diámetro exterior de la sierra (pulgadas)
Para determinar el avance del trabajo a través de la cortadora en pulgadas por minuto, se utiliza la expresión:
Fm=(f)(nt)(Nr)
Donde:
Fm = Avance del trabajo a través de la sierra (pulgadas/min)
f = Avance de la sierra (pulgadas por diente)
nt = Número de dientes de la sierra
Nr = Velocidad de la sierra (rpm)
El número de dientes de la sierra adecuados para una aplicación particular se puede expresar como
nt=Fm/(Ft)(Nr)
Donde:
Ft = Grosor de la viruta.
Para calcular el tiempo de corte en operaciones de fresado, el analista debe tomar en cuenta la punta de los dientes de la sierra al calcular la longitud total de corte con avance de potencia.
3.3 COMPARACIÓN DE ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓN DETERMINADOS CON CRONÓMETRO Y CON LA TÉCNICA DE DATOS ESTÁNDAR, UTILIZANDO REGRESIÓN LINEAL.
Los datos se despliegan en una hoja de cálculo (Excel) para analizar las constantes y variables. Se identifican y combinan las constantes y se analizan la variables para extraer los factores que influyen en el tiempo expresados en forma algebraica. Al graficar la curva del tiempo contra la variable independiente, el analista puede deducir las relaciones algebraicas potenciales. Por ejemplo, los datos graficado pueden tomar cualquier número de formas: Una línea recta, una tendencia creciente no lineal, una tendencia decreciente no lineal o sin una forma geométrica obvia. Si se trata de una línea recta, entonces la relación es bastante directa:
y=a+bx
Donde las constantes a y b se determinaron del análisis de regresión de mínimos cuadrados.
Si la gráfica muestra una tendencia creciente o lineal, entonces deben probarse las relaciones de potencias de la forma x2, x3, xn ó ex. Para las tendencias decrecientes no lineales, deben intentarse relaciones de potencias negativas o exponenciales negativas. Las tendencias asintóticas tal vez de ajusten a exponenciales negativas de la forma:
y=I-e-x
Observe que agregar términos adicionales al modelo siempre producirá un modelo mejor con un porcentaje más alto de varianza e los datos explicados. Sin embargo, tales la mejora del modelo no sea estadísticamente significativa, es decir, en el sentido estadístico no hay diferencia en la calidad del valor que se predice en ambos modelos. Más aun cuanto más sencilla sea la formula mejor se podrá comprender y aplicar. Deben evitarse las expresiones complejas con muchos términos de potencias. Debe identificarse el intervalo de cada variable. Deben explicarse con detalle las limitaciones de la formula en cuanto al intervalo de aplicación.

Existe un procedimiento formal para calcular el mejor modelo llamado prueba lineal general. Calcula el decremento en la variancia o explicada entre el modelo más sencillo, llamado modelo reducido, y el modelo más complejo, o modelo completo. La disminución en la variancia se prueba estadísticamente y solo se usara el modelo más complejo si la disminución es significativa.
4.1 CONCEPTOS GENERALES DE BALANCEO DE LINEAS.
El balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción.
El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones tales condiciones son:
Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y sub-ensambles. Así como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso. Establecer una línea de producción balanceada requiere de una cuidadosa.
Equilibrio: Al momento de realizar un balanceo se debe se tomar en cuenta que los tiempos de las estaciones de trabajo deben ser equilibradas, ya que si existe discrepancia entre los tiempos de las estaciones de trabajo muy probablemente exista conflictos con los operadores que tengan un tiempo mayor de trabajo.
Existen tres métodos de realizar un balanceo de línea, los cuales son:
Método del Peso posicional.
Método Heurístico.
En este método se realiza a prueba y error, ya que se realizan agrupaciones de operaciones cuidando la precedencia de actividades. El tiempo de ciclo se obtiene mediante la división del tiempo de ciclo del proceso entre el número de operadores con los que se cuenta. Este método se utiliza cuando se cuenta con limitaciones de operadores o estaciones de trabajo.
Método tradicional.
Este método se basa en que el tiempo máximo de estación de trabajo la marca la operación más tardada del proceso. Para la aplicación de este método no se cuenta con restricción alguna de estaciones de trabajo u operadores, también se realiza un balanceo a prueba y error.
El primer paso para realizar un balanceo de línea es necesario hacer un Diagrama PERT (Programa Evaluation and Review Technique). El diagrama PERT es una herramienta de planeación y control que retrata de manera gráfica la manera óptima de obtener un objetivo predeterminado, generalmente con respecto al factor tiempo.
En el diagrama PERT se representa la secuencia del proceso, las actividades se representan mediante círculo donde dentro de ellos va el nombre de la actividad, los círculos con unidos mediante líneas continuas y líneas discontinuas.
Los pasos para elaborar un diagrama PERT correctamente son los siguientes:
1. Tomar una actividad cero, la cual marcará el inicio del diagrama.
2. Ramificar las actividades de manera que se respete la secuencia y conectarlas mediante nodos.
3. Colocar el tiempo de cada operación en la parte inferior del nodo, el tiempo se coloca en el nodo que se encuentra antes del círculo de la operación.
4. El diagrama se termina con una operación, si se tienen dos o mas terminales éstas se conectan a la actividad con el tiempo acumulado mayor.
Nota: Al finalizar el diagrama PERT se debe de asignar un color diferente o recalcar la línea que conforma la ruta crítica, la ruta crítica es la secuencia del proceso que tarda más, que si por algún motivo se retrasa alguna actividad en esa secuencia causaría demoras de materias y/o retraso en el terminado de material.


La línea roja que se muestra en la parte inferior de la imagen es la línea que nos ayuda a llevar un orden en cuanto al tiempo acumulado de cada línea de secuencia; en la parte superior de la línea se pone el número de la o las actividades que tardan un determinado tiempo, tiempo que se muestra en la parte inferior de la línea roja.
4.2 DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE MÉTODOS PARA EL BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIÓN: PESO POSICIONAL, KILDBRIGE & WESTER Y DE ACUERDO A UN VOLUMEN DE PRODUCCIÓN.
MÉTODO DE PESO POSICIONAL O DE HELGENSON Y BIRNIE.
Este método consiste en asignar el peso posicional de cada una de las tareas así como la suma de su tiempo más aquellas que la siguen. Las tareas son asignadas de acuerdo a su peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo ni violar las precedencias. Consiste en intentar que todas las estaciones de trabajo tengan aproximadamente la misma carga de trabajo con el objetivo de minimizar los tiempos inactivos.
El proceso de balanceo de líneas se sigue los siguientes pasos:
Descomposición de las tareas: Se descompone el trabajo en tareas independientes o elementos de trabajo y se determina para cada tarea o elemento el tiempo necesario para llevarla a cabo y las actividades que deben precederla, o sea, las que deben haberse realizado anteriormente, Todo eso se recoge en un grafo o diagrama de precedencias, en el que se representan mediante círculos en el que cada tarea individual y se utilizan flechas para indicar el orden de ejecución.
Determinación de la capacidad de la línea y cálculo del tiempo de ciclo: La capacidad de la línea es la producción deseada por unidad de tiempo. Y el tiempo de ciclo de una línea es el tiempo máximo de permanencia del producto en cada estación de trabajo, vendrá dado lo síguete formula
Tc(minutos/unidad)= 60 (Minutos/Hora) / Q (Unidades/Hora)
Número mínimo teórico de estaciones de trabajo necesarias: Se calcula mediante la expresión: N=Sumatoria del tiempo de ejecución total requerido / TC. Donde N es el número mínimo de estaciones necesarias y la sumatoria de ti es el tiempo de ejecución total requerido para elaborar una unidad de producto. Si el resultado no da un número entero se ajustara por exceso.
Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo: Se trata de agrupar las tareas a las diferentes estaciones de trabajo de forma que se minimice el tiempo improductivo. Para cada tarea pueda ser asignada a una estación de trabajo, se deben cumplir determinadas condiciones:
No debe haber estado asignada a ninguna estación.
Todas las tareas precedentes deben haberse asignado a esta u otra estación precia.
La suma de los tiempos de ejecución de todas las tareas asignadas a la misma estación no puede superar el tiempo de ciclo.
De todas las tareas que cumplan las restricciones anteriores, se selecciona la que se crea más conveniente.
Calculo del tiempo improductivo: Su multiplicamos el número de estaciones de trabajo utilizadas por el tiempo de ciclo encontraremos el tiempo total realmente utilizado para obtener una unidad de producto, incluyendo tiempo productivo e improductivo. si a este tiempo le restamos el tiempo teórico necesario para fabricar un producto (ti) Obtenemos el tiempo ocioso o improductivo de cada ciclo.
Calculo de la eficiencia: El balanceo perfecto se conseguirá si la suma del tiempo de ejecución de las tareas fuera igual al número de estaciones multiplicado por el tiempo de ciclo, pero en la práctica no se suele conseguir este ideal y existe un cierto tiempo improductivo que es el calculado en el apartado anterior. Este hecho nos llevaría a que no consigamos la eficiencia máxima.
MÉTODO DE KILDBRIGE & WESTER
Este método se enmarca dentro de Planeación y control de la producción, más puntualmente en el Balanceo de Líneas, cuyo problema fundamental responde a:
División del trabajo en operaciones o tareas.
Asignación de las tareas a estaciones u operarios.
Cumplir con las restricciones del proceso.
Está conformado por 3 objetivos los cuales son:
ü Determinar el número de operarios
ü Minimizar ocio
ü Distribuir de forma equitativa las cargas de trabajo
Estrategia basada en la estación:
- Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de precedencia
- Por orden de prioridad se mira a la primera que pueda entrar en la estación
- Si ninguna puede entrar en la estación actual, se crea una nueva estación
Estrategia basada en la tarea:
- Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de precedencia.
- Se asigna la más prioritaria a la estación que más temprana o una nueva
4.3 BALANCEO DE LINEAS DE ENSAMBLE PARA LA PRODUCCIÓN SIMULTÁNEA DE MÁS DE UN MODELO.
Una estrategia importante para balancear la línea de ensamble es compartir los elementos de trabajo. Dos operarios o más con algún tiempo ocioso en su ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otra estación para lograr la mayor eficiencia. Por ejemplo la figura 2-18 muestra la línea de ensamble con seis estaciones de trabajo. La estación uno tiene tres elementos, A, B y C, con un total de 45 seg. Observe que los elementos B, D y E no pueden iniciar hasta terminar A y que B, D y E pueden ocurrir en cualquier orden. Es posible compartir el elemento H entre las estaciones 2 y 4 con un incremento de solo un segundo de tiempo de ciclo (de 45 a 46 seg.), a la vez que ahorrar 30 segundos por unidad ensamblada. Debe observarse que compartir elementos puede aumentar el manejo de materiales, pues quizá tengan que entregarse las partes en más de un lugar. Además, es posible que se incrementen los costos por la duplicidad de herramientas.
Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una línea de ensamble es dividir un elemento de trabajo. En la fig 2-18, es posible dividir el elemento H, en lugar de tener la mitad de las partes de la estación 2 y la otra mitad en la estacion4.
A menudo no es económico dividir un elemento. Un ejemplo seria atornillar ocho tornillos mecánicos con un desarmador eléctrico. Una vez que el operario localiza las partes, obtiene el control de la herramienta y la pone a funcionar, lo normal es que sea más ventajoso atornillar los ocho tornillos y no solo una parte para dejar el resto a otro operario, Siempre que los elementos se puedan dividir, se obtendrán estaciones de trabajo mejor balanceadas.
También cabe recalcar que una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados más favorables. En general, el diseño del producto determina la secuencia de ensamble. Sin embargo no deben ignorarse las alternativas. Las líneas de ensamble bien balanceadas no solo son costosas, también ayudan a mantener un buen ánimo en los trabajadores porque existen diferencias muy pequeñas en el contenido de trabajo de los centros.

LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE ENSAMBLE
Dentro de las líneas de producción susceptibles de un balanceo se encuentran las líneas de fabricación y las líneas de ensamble. La línea de fabricación se encuentra desarrollada para la construcción de componentes, mientras la línea de ensamble se encuentra desarrollada para juntar componentes y obtener una unidad mayor.

Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de salida de una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentación de la máquina que realiza la operación siguiente. De igual forma debe de realizarse el balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una línea de ensamble.
En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble compuesta por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo realizar movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro. Para ello también hace falta que dentro de la organización se ejecute un programa de diversificación de habilidades, para que en un momento dado un operario pueda desempeñar cualquier función dentro del proceso.
MÉTODO DE BALANCEO DE LÍNEA
En el método que aplicaremos es importante tener en cuenta las siguientes variables y su formulación:

El método consiste en alcanzar el mayor % de Balance de acuerdo a la necesidad de producción, mediante la aplicación de diversas iteraciones. El tabulado inicial debe ser como el siguiente:

En este tabulado se debe consignar la información inicial del proceso, en cuanto a descripción de las operaciones, su tiempo de ejecución y la cantidad de operarios que las realizan.
Por ejemplo, asumamos que en un proceso cualquiera se requiere de cuatro operaciones; una de corte (2 minutos por operario), una de pegado (1 minuto por operario), una de secado (3 minutos por operario), y una de empaque (0.5 minutos por operario). El proceso inicialmente se lleva a cabo con 4 operarios, cada operario realiza una operación diferente. La jornada laboral es de 8 horas por turno, y el salario diario corresponde a $20.000.
Nuestro tabulado inicial sería el siguiente:

El anterior tabulado corresponde a nuestra primera iteración, en ella podemos apreciar que el ciclo de control equivale a la operación de secado (3 minutos), este ciclo de control corresponde a la operación cuyo tiempo debemos reducir, y el plan de acción corresponde a aumentar su número de operarios en una unidad, es decir un nuevo operario, ahora aplicaremos este cambio sustancial a nuestra nueva iteración:

En esta segunda iteración podemos observar, como nuestro tiempo de secado disminuye a la mitad, motivado por un aumento en el número de operarios que realiza esta operación. Si decidiéramos optar por esta configuración de trabajo tendríamos un Balance del 65% del proceso. Ahora nuestro ciclo de control varía, dado que el proceso que presenta el mayor tiempo de ejecución es el de corte (2 minutos), nuestro plan de acción será aumentar su fuerza laboral con un operario sobre la operación, de esta manera nuestro tabulado sería (iteración 3):

En esta iteración podemos apreciar los mismos cambios que apreciamos en el tabulado 2. Nuestro balanceo equivale al 72.22%, y cuando detenerse en las iteraciones depende de nuestra necesidad vital, la cual puede ser:
Unidades por turno, dependiendo si tenemos una demanda establecida en un plazo determinado.
Costo por unidad, dependiendo si el volumen es lo suficientemente grande en un tiempo considerable.
De esta manera tendríamos un juicio mucho más amplio para determinar que configuración de línea optimizaría nuestro proceso.

Las iteraciones siguientes podrán apreciarse en el siguiente:

En él podremos observar como la octava iteración presenta el mayor porcentaje de balance y por ende el menor costo por unidad. En el siguiente gráfico observaremos el comportamiento de los costos a medida que aumente el número de operarios... "No siempre el mayor número de operarios representa el menor costo unitario".




4.4 BALANCEO DE LINEAS ASISTIDO POR COMPUTADORA.
Las primeras líneas de ensamble eran balanceadas por el ingeniero industrial mediante análisis tediosos hechos a mano. Desde 1960 aproximadamente, las computadoras eliminaran en muchos casos esa penosa tarea, de manera que muchas configuraciones y tiempo de ciclo se pueden analizar con rapidez. En los modernos sistemas de líneas de ensamble, se usan ventajosamente las computadoras de control de micro proceso y mini proceso. El ingeniero industrial tiene contacto con esos sistemas debe reconocer el potencial que ofrece el control computarizado. Una de las líneas de ensamble innovadoras, que data de 1979, fue diseñada para el ensamble de los ejes de transmisión Ford. El sistema, construido por Bendix, no sincrónico y automatizado, es el más grande del mundo para el ensamble de transmisiones automáticas. El transportador, de 500 pies de longitud, conecta a156 estaciones de ensamble, inspección, verificación y prueba, dispuesta de manera que forman tres secciones de configuración oval. Aunque muchas de esas estaciones son automáticas, se requiere un total de 67 operadores para llevar acabo la colocación de ciertas partes y la inspección visual y auditiva de ensambles. En Italia la FIAT tiene una línea de ensamble autorizada para producir carrocerías de automóviles llamada "línea robogate" ese sistema emplea una serie de plataformas auto impulsado dirigido por computadoras para la producción de motores. Este nuevo sistema flexible de ensamble es capaz de producir 1500motores diariamente, con cualquier mezcla de unos 100 tipos y variantes. Un total de 37 plataformas uno de un lado a otro entre 10 puestos de ensamble transportando partes, trabajo en procesos y motores determinados. El recorrido delas plataformas es controlado por la computadora del sistema.
Una hoja de cálculo es un programa que permite manipular datos numéricos y alfanuméricos arreglados en filas y columnas. Las columnas están representadas por letras y las filas por números. La intersección de la columna y la fila se conoce como la celda.


Una celda puede contener texto, un número o una fórmula que establece una relación con otras celdas, o sea que, puede trabajar con datos alfanuméricos, numéricos y lógicos.
Tipos de hojas de cálculo.
Lotus 123
Multiplan
VisiCalcWorks
Excel
Symphony
Open Office Calc


5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Y LA EVALUACIÓN DEL MISMO.
DEFINICIÓN E IMPORTANCIA
El análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, así como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el análisis de puestos es el proceso de investigación mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto, así como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder desempeñar dichas tareas.
OBJETIVO DE LOS PUESTOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Esta técnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos homogéneos así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la investigación, será difícil lograr los objetivos organizacionales.
ESTRUCTURAS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
En general, el análisis de puestos se refiere a 4 áreas presentes en cualquier tipo o nivel de puesto:
Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones:

· Instrucción básica
· Experiencia básica
· Adaptabilidad al cargo
· Iniciativa necesaria
· Aptitudes necesarias
Requisitos físicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Incluyen:
· Esfuerzo físico necesario
· Capacidad visual
· Destreza o habilidad
· Constitución física necesaria
Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al trabajo normal y sus funciones) por la supervisión del trabajo de sus subordinados, por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, información confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:
Supervisión de personal
Material, herramientas o equipo
Dinero, títulos valores o documentos
Contactos internos o externos
Información confidencial
Condiciones de trabajo
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:
· Ambiente de trabajo
· Riesgos
Importancia en la administración de personal y en otras funciones
Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y colocación del empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como:
Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
Como base para posteriores estudios de calificación de méritos
Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
Como parte integrante de manuales de organización
Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva
Para fines contables y presupuéstales
Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
Para posibles sistemas de incentivos
Para determinar montes de fianzas y seguros
Para efectos de planeación de recursos humanos
Para efectos organizacionales
Para efectos de supervisión
Como valioso instrumento de auditorías administrativas
Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
TÉCNICAS PARA RECABAR INFORMACIÓN
La recolección de datos sobre cada puesto, se logra mediante las técnicas de investigación: la observación directa, el cuestionario, la entrevista. La combinación de estas técnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola.
EVALUACION DE PUESTOS
Cada vez que se cambia un método debe modificarse la descripción del puesto también debe cambiarse para reflejar las condiciones, deberes y responsabilidades del nuevo enfoque. Cuando se introduce un nuevo método, debe realizarse una evaluación del puesto, para poder asignar a un operario calificado al centro de trabajo y proporcionar un salario base apropiado.
Una evaluación del puesto debe comenzar con un título exacto, una descripción detallada que identifique los deberes y responsabilidades especificas del puesto y los requisitos mínimos del trabajador para realizar el trabajo. El operario debe participar en la definición exacta de las responsabilidades del puesto. Una combinación de entrevistas personales y cuestionarios, junto con la observación directa, da como resultado una definición concisa de cada puesto y los deberes que abarca. Se incluyen las funciones físicas y mentales que se requieren para realizar el trabajo y deben usarse palabras definitivas como dirigir, examinar, planear, medir y operar. Entre más precisa sea la descripción, mejor.
Estas descripciones de puesto son herramientas de supervisión útiles que pueden ayudar a seleccionar, capacitar y promover a los empleados y para evaluar la distribución del trabajo. En esencia, la evaluación de puestos es un procedimiento mediante el cual una organización clasifica sus puestos en orden de valor o importancia. Este proceso debe proporcionar lo siguiente:
Una base para explicar a los empleados por qué un puesto vale más (o menos) que otro.
Una razón para los empleados cuyos salarios se ajustan debido a un cambio en o del método.
Una base para designar al personal con las habilidades específicas para ciertos trabajos.
Criterios para ocupar un puesto cuando se emplea personal nuevo o se realizan promociones.
Asistencia en la capacitación del personal de supervisión.
Una base para determinar donde existen oportunidades para mejorar los métodos.
MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micro-movimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.
MÉTODO DEL CUESTIONARIO
Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de análisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.
MÉTODO DE LA ENTREVISTA
El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos es la entrevista que el analista hace al ocupante del puesto. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqués y el cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. El método de la entrevista consiste en recolectar los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otros en la organización o con una escala. Además, cada método de comparación puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden los puestos.
El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los puestos, y tiene como punto de partida la obtención de la información respecto a los puestos concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las características de las personas que los ocupen. Existen 4 métodos de valuación de puestos:
MÉTODO DE GRADUACIÓN
Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social.
Este método consiste en la comparación de los puestos, según su importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la organización será el número de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta varía entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales, proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías que integran la estructura total de la organización.
c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones para cada nivel.
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las definiciones para cada nivel.
MÉTODO DE ALIMENTO
Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las diferencias en las graduaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificación. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un número de orden, el cual se promediará. Este comité se forma por 1 o 2 representantes de la organización, de los trabajadores y del departamento de personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto tenga una definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el nombre del puesto y el número de orden que según él, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, el puesto, la suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos según promedio y así asignar los sueldos y salarios correspondientes.
MÉTODO DE PUNTOS
Este método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas "puntos", a cada uno de los factores o sub-factores que forman el punto y de esta manera se llegó a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el siguiente:
1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con responsabilidad para evaluar los puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados.
2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de información sobre los cargos.
3. Selección y definición de los factores considerados como más representativos.
4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son idénticos, en su contribución al desempeño de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos; fijando los grados a cada sub-factor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en sub-factores y grados; habrá casos en que ciertos puestos, los mismo sub-factores no tendrán el mismo grado de importancia.
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Es un método que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el principio del escalamiento. Es analítico, porque los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores, en comparación con el método de puntos, para proporcionar rapidez y sencillez. Los factores que usualmente se aplican en este método, son: la habilidad, el esfuerzo físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categorías de puestos que participen en la evaluación.
Este método consiste en ordenar los cargos de una organización, en función de sus principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este método, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente:
1. Integrar un comité valuador.
2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave.
3. Determinar los factores específicos o críticos, dándole a cada uno su definición.
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los puestos tipo clave.
5. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el momento, los puestos tipo únicamente.
6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el "peso" o importancia que tengan esos factores críticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los índices salariales de esos que no son clave.
5.2 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS.
Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador, en dinero o en especie, ya retribuyan el trabajo efectivo, como los periodos computables como de descanso.
Estructura del salario:
El salario base.
Los complementos.
Gratificaciones extraordinarias.
EL SALARIO BASE
Es la parte de retribución del trabajador, fijada por unidad de tempo, de obra o de ambas a la vez, sin atender a aquéllas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los complementos.
Puede venir constituido por el salario convenio o puede referirse al salario pactado en el contrato individual de trabajo (salario según contrato laboral).
LOS COMPLEMENTOS
Son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en atención a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa. Los complementos se pueden distinguir entre:
Complementos personales:
Establecen en atención a las circunstancias personales del trabajador, tales como antigüedad, titulación, idiomas y otros similares.

Complementos de puestos de trabajador:
Estos complementos se determinan: En función de ciertas características del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.
Igualmente se pueden establecer en razón de la calidad o cantidad de trabajo realizado. Así los pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.
Complementos según los resultados de la empresa. Si un trabajador cambia en el desempeño de su puesto de trabajo, el carácter consolidable lo tendrán aquellos que acompañen al trabajador pese a la modificación efectuada.
GRATIFICACIONES EXTRAORDINARIAS
El trabajador tiene derecho, como mínimo, a dos gratificaciones extraordinarias al año, las pagas extras. A través de Convenio o pacto individual se determinará la cuantía y el número de pagos extraordinarios a que tiene derecho el trabajador.
5.3 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES INCENTIVOS.
IMPLEMENTACIONES DE INCENTIVOS SALARIALES
La mayoría de las compañías que aplican planes de incentivos favorecen su continuación y creen que sus planes:
Incrementan la tasa de producción
Disminuyen sus costos unitarios globales
Reducen costos de supervisión
Suscitan mayores ingresos para los empleados.
Antes de implementar un programa de incentivos salariales, la administración debe estudiar su planta para estar segura de que esta lista para aplicar el plan de incentivos, al inicio, debe introducirse una política de estandarización de métodos para lograr una medición del trabajo valida. Si diferentes operarios siguen patrones distintos cuando realizan su trabajo, y si la secuencia de elementos no está estandarizada, la organización no está lista para instalar incentivos salariales.
Los programas de trabajo deben crear un conjunto de órdenes pendiente para cada operario a fin de minimizar las posibilidades de que se quede sin trabajo. Esto implica que se dispones de inventarios de materiales adecuados y que las máquinas y herramientas tienen el mantenimiento apropiado. Además, las tasas base establecidas deben ser justas y proporcionar suficiente tolerancia entre los tipos de trabajo, para reconocer los puestos que demandan mayores aptitudes, esfuerzo y responsabilidad. De preferencia, la administración debe establecer las tasas base mediante un programa razonable de evaluación del trabajo.
Por último, es imprescindible que se desarrollen estándares de desempeño justos antes de implantar el plan de incentivos. Las tasas nunca deben establecerse solo con base en juicios subjetivos o los registros históricos de desempeño.

Para asegurarse de que las tasas sean las correctas, debe usarse alguna forma de medición del trabajo como estudio de tiempos, sistemas de tiempos predeterminados, datos estándares, formulas o muestro de trabajo.
Una vez cumplidas estos prerrequisitos y cuando la administración este convencida por completo del pago de incentivos, la compañía está en posición de diseñar el sistema.
DISEÑO
Para tener éxito, un plan de incentivos debe ser justo para la compañía y para sus operarios. El plan debe dar a estor la oportunidad de ganar entre 20 y 35% más que la tasa base. Después, debe ser sencillo, entre más sencillo sea, más fácil será que todas las partes lo entiendan y sus comprensión mejora la oportunidad de aprobación. Es más fácil entender los planes de incentivos individuales, y estos funcionan mejor si se puede medir la producción de cada empleado.
El plan debe garantizar la tasa horaria básica establecida por la evaluación del trabajo, la cual debe significar un buen nivel de vida comparable al de los salarios que prevalecen en el área para cada trabajo en cuestión. Debe existir un rango de tasas para cada trabajo relacionad con el desempeño global, el cual comprende la calidad, la confiabilidad, la seguridad y la puntualidad así como la proporción directa con la producción, con lo que se descarta cualquier restricción sobre esta.
Para ayudar a los empleados a asociar el esfuerzo con compensación, los recibos de pago deben mostrar con claridad os ingresos normales y los ingresos logrados por incentivos. También es recomendable indicar, en forma separada, la eficiencia del operario en el periodo de pago anterior. Estas cantidades se calculan como la razón de las horas estándar producidas durante el periodo entre las horas trabajadas en ese periodo.
El análisis de la información registrada puede definirse como la aplicación de técnicas de procesamiento automático del lenguaje natural, de clasificación automática y de representación gráfica (cartografía) del contenido cognitivo (conocimientos) y factual (fecha, lengua, tipo de publicación…) de los datos Bibliográficos (o textuales). 
A medida que le analista considera el área de trabajo, no debe anticipar los registros que espera hacer. Debe caminar un punto o un cierta distancia del equipo, efectuar su observación y registrar los hechos. 
El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducirá al mínimo la sensación de ser observado que experimentaría un operario, el que continuaría trabajando así en la forma acostumbrada 
ADMINISTRACIÓN
Una vez que el plan ha sido instalado, la administración debe aceptar la responsabilidad de mantenerlos, además tiene que ejercer su derecho a cambiar los estándares cuando cambian los métodos o los equipos.
La administración debe hacer que todos los empleados estén conscientes de cómo funciona el plan y de cualquier cambio que se le introduzca, una técnica que se usa con frecuencia es distribuir a todos los empleados un manual de instrucciones de operación en el cual se especifican tanto las políticas de la compañía relativas al plan como los detalles del trabajo con ejemplos.
El manual debe explicar ampliamente la base de la clasificación de las tareas, los estándares de tiempos, el procedimiento de calificaron del desempeño, las holguras y el procedimiento de quejas. También tiene que describir la técnica de manejo de situaciones no usuales. Por último, debe presentar los objetivos de la organización y el papel de cada empleado para el logro de esos objetivos.
FRACASO DEL PLAN DE INCENTIVOS
Un plan de incentivos se puede clasificar como un fracaso cuando su mantenimiento cuesta más de lo que en realidad ahorra, en ese caso, el plan debe suspenderse, por lo general, no es posible señalar la causa precisa del fracaso de un programa de incentivos dado; puede haber muchas razones para la falta de éxito del plan.
Una investigación enlisto las causas principales del fracaso del plan como deficiencias en las bases, relaciones humanas inadecuadas y mala administración, que dan como resultado un programa demasiado costoso. En su mayor parte, estas razones se deben a una administración incompetente, que permite la instalación de un plan con mala programación, métodos no satisfactorios, falta de estandarización o estándares holgados y concesiones con los estándares.
Asimismo, sin la cooperación completa de los empleados, el sindicato y la administración para impulsar el espíritu de equipo, no podrá lograrse el éxito final de un plan de incentivos.
PLANES DE MOTIVACIÓN DEL DESEMPEÑO NO FINANCIEROS
Los incentivos no financieros incluyen cualquier recompensa que no tengan relación con el pago, pero que mejore la moral de los empleados a tal grado que el esfuerzo adicional sea evidente. Los elementos o políticas de la compañía dentro de esta categoría incluyen: conferencias periódicas de talle, circulas de control de calidad, platicas frecuentes entre supervisores y empleados, colocación adecuada de los empleados, enriquecimiento del trabajo, ampliación del trabajo, planes de sugerencias no financieras, condiciones ideales de trabajo y publicación de los registros individuales. Los supervisores eficaces y los administradores capaces y conscientes usan muchas otras técnicas, como invitar al empleado y su esposa a cenar, proporcionar boletos para eventos deportivos o teatro, u organizar viajes especiales de intercambio con otras compañías sobre tecnologías de punta. Todos estos enfoques trata de motivas mediante la mejora del entorno de trabajo. Con frecuencia se conocen como planes de calidad de vida laboral.
El equipo administrativo también debe poner ejemplo de alto desempeño y búsqueda de la excelencia. Así, los empleados entenderán que la cultura de su compañía es el alto desempeño en la manufactura de productos de la mejor calidad. Los resultados de esta filosofía para todos los trabajares serán un sentimiento de orgullo por su trabajo. Los programas individuales y de grupo deben concordar con esta filosofía, reconociendo el trabajo en equipo y resultados.
LIMITACIONES PARA APLICAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS.
Los trabajos en que sea imposible computar el número de unidades.
Aquellos trabajos en que exista rapidez de máquina y que el trabajador no pueda tener influencia alguna sobre ella y sobre la producción, en consecuencia.
Cuando existen demasiadas interrupciones de trabajo.
Donde la calidad del producto en un aspecto muy importante que cuidar.
Donde el trabajo sea peligroso y con demasiado riesgo.
REQUISITOS PREVIOS AL INICIAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS.
Donde los procesos y operaciones hayan sido mejorados sobre la base del estudio de tiempos y movimientos.
Que los trabajos hayan sido estandarizados.
Qué exista una correcta estructura salarial.
Que existan buenas relaciones entre la empresa y el sindicato.
Que exista un buen sistema de control de calidad.
5.4 CURVA DE APRENDIZAJE.
Una curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal representa el tiempo transcurrido y el eje vertical el número de éxitos alcanzados en ese tiempo.

A menudo se cometen muchos errores al comenzar una nueva tarea. En las fases posteriores disminuyen los errores, pero también las materias nuevas aprendidas, hasta llegar a una llanura.
También es posible que el resultado del proceso de aprendizaje sea aleatorio, de tal manera que el aprendiz sólo crea aprender u olvidar algo (Experimento no determinístico).
En la economía se utiliza la curva de aprendizaje para explicar aumentos de productividad o mejoras en la Calidad tras cambios en el proceso de producción (nuevos operarios, nuevas máquinas, nuevos métodos).
DEFINICIÓN Y MÉTODO DE CÁLCULO

Curva de aprendizaje en su sentido académico: una curva empinada señala: "en poco tiempo se aprende mucho".
Mientras más empinada sea la curva, mayor es la eficiencia del aprendizaje. La inclinación de la curva depende de varios factores que se contrapesan:
Conocimiento del tema, habilidad, capacidad y talento
Método de enseñanza, did ctica, y método de aprendizaje
Contexto del aprendizaje (armonía entre el método, el lugar de enseñanza y la personalidad del maestro, etc.)
Contexto temático y sucesión didáctica.
Varios factores psicológicos influyen sobre la curva de aprendizaje:
Disfunción del aprendizaje por el apabullante efecto del maestro (el maestro aparece como inalcanzablemente inteligente ya que trata sólo problemas para los cuales él tiene una solución)
Profecía auto-cumplida: si se declara ante el maestro que se trata de un aprendiz muy inteligente (o débil), esto hará variar el aprendizaje, de igual manera si al aprendiz se le anuncia una tarea muy fácil (o muy difícil) o si el tema no corresponde al rol social del aprendiz. Por ejemplo, muchachos aprenderán más lentamente a cocinar que las muchachas.
A menudo se utiliza la curva de aprendizaje sencillamente para describir la dificultad de una tarea de aprendizaje, por ejemplo cuando se dice:
"La tarea de aprendizaje de la lengua inglesa es empinada al comienzo y a continuación cada vez más plana". Con esto se quiere decir que al comienzo se hacen grandes progresos, pero después de un tiempo adquirir conocimientos nuevos es más difícil.
"La curva de aprendizaje de un programa adicional comprado al mismo productor de software de siempre es más empinada que cuando el programa es comprado a un productor desconocido para la compañía". Con ello se quiere decir que el productor desconocido tendrá maneras diferentes de realizar la misma tarea.
Además se puede ver en una curva de aprendizaje el tiempo en que aún existen temas ignorados.
La curva de aprendizaje es una curva de tipo logarítmico y, aunque hay varias fórmulas de cálculo, la más común responde a la forma siguiente:
Donde:
· K= Número de horas para producir la primera unidad.
· Yx= Número de horas para producir la x-ésima unidad.
· x= Número de la unidad.
· b= Porcentaje de aprendizaje.
O lo que es lo mismo, el valor del cada punto de la curva es igual al número de la ejecución elevado al exponente que resulta de la división del logaritmo decimal de la pendiente de la curva expresado en tanto x 1 entre el logaritmo decimal de 2.
CONCLUSIÓN
Este trabajo tuvo como objetivo que el alumno analizara y comprendiera cada uno de los temas que se desarrollaron a lo largo del semestre al igual que se apoyara con los ejemplos que se proporcionaron en clase.
El Estudio del Trabajo es el análisis del trabajo para su mejor realización ya sea en tiempos, productividad, calidad, etc., mediante el uso de minuciosas observaciones de las actividades que se realizan dentro de una fábrica, taller o el lugar que se utiliza para la producción de algún objeto, para poder encontrar posibles fallas o errores durante el proceso de fabricación del mismo, y posteriormente corregir esos errores y establecer un nuevo método que deberá ser más fácil, económico y/o practico.
Al igual gracias a la ayuda de los STPD podemos analizar todos los movimientos elementales que se van a realizar en un ciclo, logrando medir cada uno mediante el uso de tablas. y esto nos permitirá sintetizar los tiempos de una operación a partir de los tiempos- tipo de los movimientos básicos. Y lograr obtener un tiempo estándar en la producción o realización de un ciclo en determinado tiempo.
REFERENCIAS
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