Estrategias de Innovacion y Lanzamiento de Nuevos Productos en Empresas de Electronica - TESIS - USB

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS EN EMPRESAS DE ELECTRÓNICA

DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO

MAYO, 2008

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Trabajo Especial de Grado presentado ante la Universidad Simón Bolívar por:

DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO

como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Mercadeo

Realizado con la tutoría de NICOLA BAGLIVI

MAYO, 2008

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Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:

MAYO, 2008

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“Creatividad sin innovación, es como un sueño. Innovación sin creatividad, no puede existir. Innovación sin marketing, no tiene sentido. Creatividad, innovación y marketing en acción, pueden cambiar las organizaciones.” Alejandro Schnarch Kirberg. (2004;1)

“El marketing es esencialmente la administración de la creatividad en busca de la optimización del beneficio para la supervivencia y expansión” Alejandro Schnarch Kirberg. (2004;101)

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DEDICATORIA

A mi papá Antonio José, a mi mamá Doris Alicia y a mi hermana Daryela Alejandra por todo el apoyo y amor incondicional que solo ustedes pueden dar. A todo el que ha estado a mi lado, ha confiado en mis capacidades, ha creído en mí, me ha ayudado a levantarme en los momentos de desanimo y me ha acompañado en este camino.

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AGRADECIMIENTOS

A Dios por darme la vida, la fuerza y todo lo que soy y tengo. A mis abuelos Diego y Antonio por escucharme, desde el cielo, cada vez que necesito fuerza e impulso para seguir adelante; por darme el valor que necesito en los momentos en los que los he invocado. A mi familia, por estar siempre conmigo y apoyarme en cada una de las metas que me proponga sin importar que tan difícil sea el camino. A la Universidad Simón Bolívar por ser una institución modelo y brindar la oportunidad de especializarme en lo más me ha gustado. A los profesores que me dieron clases por trasmitir sus conocimientos y dar lo mejor de sí mismos. Al profesor Nicola Baglivi por abrirme un huequito en su ocupada agenda y por apoyarme y orientarme en el Trabajo Especial de Grado y otros aspectos profesionales. A mis compañeros y a mis amigas por todos los momentos compartidos, y por confirmar que siempre una mano amiga te hace el camino más llevadero. A ti por esperarme, comprenderme y apoyarme en estos dos largos años de estudio y especialización.

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RESUMEN

El propósito del presente Trabajo Especial de Grado fue desarrollar recomendaciones para la elaboración de metodologías de innovación y lanzamientos de nuevos productos para compañías pertenecientes a la industria electrónica, en especial, de entretenimiento. Tomando como caso de estudio la metodología utilizada por Sony Corporation en el lanzamiento de sus innovaciones, se realizará un análisis de la cultura, estructura organizacional y se identificarán puntos claves, que se presume, aseguraron el éxito de los productos comercializados por dicha compañía. Adicionalmente se compararán y validarán dichos puntos claves con la metodología para innovación y lanzamiento de nuevos productos propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg. De acuerdo a los resultados obtenidos, se elaboraron recomendaciones partiendo de las estrategias claves a compañías pertenecientes a la industria electrónica.

Palabras claves: producto, nuevos productos, estrategias de marketing, creatividad, innovación, desarrollo, lanzamiento, evaluación, sony, trabajo en equipo, lealtad, sinergia y perfección.

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INDICE

DEDICATORIA..........................................................................................................................v AGRADECIMIENTOS..............................................................................................................vi RESUMEN ................................................................................................................................vii INDICE.................................................................................................................................... viii INDICE DE TABLAS................................................................................................................xi INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................1 I. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................2 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...............................................................................3 III . OBJETIVOS.........................................................................................................................3 Objetivo General .....................................................................................................................3 Objetivos Específicos ..............................................................................................................3 IV. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................4 V. METODOLOGÍA...................................................................................................................4 VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN .....................................................................................5 CAPÍTULO II..............................................................................................................................6 MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL ...............................................................................6 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ..........................................................................7 (ALEJANDRO SCHNARCH KIRGBERG)...............................................................................7 II.1. Aspectos Generales del Marketing según Alejandro Schnarch Kitberg..............................9 II.1.1. Ciclo de Vida del Producto. ........................................................................................11 II.1.2. Innovación, Espíritu Emprendedor, Mejoramiento Continuo y Reingeniería. ...........13 II.1.3. Nuevos Productos. Riesgos, Dificultades y Factores de Éxito. ..................................17 II.2. Innovación y lanzamiento de nuevos productos. ...............................................................21 II.2.1. Objetivos .....................................................................................................................29 II.2.2. Generación de Ideas....................................................................................................30 II.2.3. Selección de Ideas.......................................................................................................35 II.2.4. Prueba de Concepto. ...................................................................................................39 II.2.5. El Proceso de Desarrollo.............................................................................................40 II.2.5.1. Evaluación del Mercado. .....................................................................................41

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II.2.5.2. Estudio de Factibilidad. .......................................................................................41 II.2.5.3. Cálculo de la Rentabilidad...................................................................................42 II.2.5.4. Desarrollo (Línea del Producto)...........................................................................43 II.2.5.5. Desarrollo (Línea del Mercado)...........................................................................44 II.2.6. Check List. ..................................................................................................................53 II.2.7. Lanzamiento................................................................................................................54 II.2.8. Evaluación y Control. .................................................................................................56 CAPÍTULO III ..........................................................................................................................58 MARCO ORGANIZACIONAL ...............................................................................................58 III.1. Reseña Histórica Sony Corporation (orígenes, creación y desarrollo).............................58 III.2. Estructura Organizacional ................................................................................................61 III.3. Objetivos según acta fundacional. ....................................................................................62 III.4. Misión...............................................................................................................................63 III.5. Visión ...............................................................................................................................63 III.6. Valores..............................................................................................................................64 III.6.1.Primeros Años ............................................................................................................64 III.6.2.Valores Gerenciales....................................................................................................64 III.6.3. Actuales .....................................................................................................................65 III.7. Filosofía ............................................................................................................................65 III.8. Marketing en Sony ...........................................................................................................66 III.8.1.Internacionalización de un producto...........................................................................68 III.8.2.Factores Claves: Creación e Innovación. ...................................................................70 III.8.3.Creación de Marca......................................................................................................71 III.8.4.Creatividad de Adaptación .........................................................................................71 III.8.5.Pensar a lo Grande y Fabricar a Pequeña Escala........................................................72 III.8.6.Pensar de manera poco convencional.........................................................................73 III.8.7.Mostrar en lugar de explicar.......................................................................................73 III.8.8.Diversificación............................................................................................................73 III.8.9.Detalles. ......................................................................................................................74 III.8.9.Coopetencia. ...............................................................................................................75 III.9. Innovación y Lanzamiento del PlayStation......................................................................75

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CAPÍTULO IV ..........................................................................................................................80 EXAMEN DE LA SITUACIÓN...............................................................................................80 CAPÍTULO V ...........................................................................................................................83 ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA ..................................................................................83 CAPÍTULO VI ..........................................................................................................................85 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA......................................................................................85 CAPÍTULO VII.........................................................................................................................86 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA ....................................................................................86 VII.1. Correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado .......................................................86 VII.2. Cumplimiento del Cronograma.......................................................................................86 VII.2. Logro de los objetivos planteados...................................................................................87 REFERENCIAS .........................................................................................................................ix ANEXOS ....................................................................................................................................xi ANEXO 1 ...................................................................................................................................xi Breve Cronología de Sony Corporation .....................................................................................xi ANEXO 2 ..................................................................................................................................xv Campaña “Do you dream in Sony” ...........................................................................................xv

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INDICE DE TABLAS

Cuadro Nº 1. Ciclo de Vida de un Producto. Etapas y Características.

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Cuadro Nº 2. Administración Tradicional vs Administración Creativa.

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Cuadro Nº 3. Tipos de Riesgo.

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Cuadro Nº 4. Opciones Estratégicas. .

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Cuadro Nº 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto. .

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Cuadro Nº 6. Ingeniería Simultánea. .

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Cuadro Nº 7. Ventajas Comparativas de las Técnicas de Análisis. .

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Cuadro Nº 8. Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo.

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Cuadro Nº 9. El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad.

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Cuadro Nº 10. Limitaciones de la Creatividad.

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Cuadro Nº 11. Lista de Verificación de Ideas.

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Cuadro Nº 12. Matriz de Evaluación de una Empresa de Electrónica.

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Cuadro Nº 13. Esquema del Proceso.

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Cuadro Nº 14. Relación entre Ciclo de Vida y Adaptación de una Innovación.

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Cuadro Nº 15. Factores que influyen en la percepción de calidad. .

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Cuadro Nº 16. Principales canales de distribución. .

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Cuadro Nº 17. Precio: Elementos por considerar.

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Cuadro Nº 18. Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un Lanzamiento. .

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Cuadro Nº 19. Organigrama de Sony. .

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Cuadro Nº 20. Comparativo Metodología Alejandro Schnarch Kirberg vs. PlayStation de Sony Corporation. .

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las empresas dedicadas al mundo de la electrónica y todas aquellas que se encuentren ligadas estrechamente a la innovación tecnológica, se encuentran frente al reto de crear y mantener la lealtad en los clientes. La tecnología se actualiza y moderniza rápidamente, los ciclos de vida de los productos cada vez son más cortos y las estrategias de mercadeo deben abarcar muchas cosas más, que simplemente resaltar los beneficios de un producto. Un buena planificación de marketing puede garantizar o no, el éxito del lanzamiento de un nuevo producto. Los procesos de innovación y lanzamiento se hacen más complejos, ya que se deben superar las expectativas y necesidades de los consumidores, e incluso se deben crear demandas y necesidades que anteriormente no existían. El objetivo del presente Trabajo Especial de Grado es elaborar recomendaciones para el diseño y ejecución de metodologías de innovación y lanzamiento de nuevos productos para compañías pertenecientes a la industria electrónica, partiendo de la estrategia propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo de nuevos productos) y de las implementadas por Sony Corporation en el lanzamiento del PlayStation. El presente trabajo se divide en tres fases: la primera de planificación es la cual se considera la presentación del proyecto, la segunda de ejecución en la cual se encuentra el marco conceptual referencia, el marco organizacional, el examen de la situación y la elaboración de la propuesta o recomendaciones; la tercera fase es de evaluación en la cual se evaluará la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado y el cumplimiento de los objetivos.

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CAPÍTULO I EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

En las siguientes páginas se expone el Proyecto de Trabajo Especial de Grado presentado ante las instancias correspondientes. Se expone justificación, planteamiento del problema, objetivos, diseño de la investigación, metodología establecida y cronograma de ejecución.

I. JUSTIFICACIÓN

Según Kotler (2000) el futuro de las empresas depende del lanzamiento de nuevos productos, pues de mantener los ya existentes se verían expuestos a variaciones en las necesidades y los gustos de los consumidores, a las amenazas de nuevas tecnologías y a la fuerte competencia nacional e internacional. Según Alejandro Schnarch Kirberg (2004) el fracaso de muchos productos no se debe a problemas técnicos sino a la deficiente adecuación de los mismos a las necesidades del mercado, inadecuada segmentación, o a deficiencias en el plan de marketing. Las estrategias de innovación y lanzamiento de nuevos productos deben minimizar las posibilidades de fracaso y deben asegurar el éxito en el mercado. Estas estrategias deben contemplar pruebas y estudios que involucren la selección y análisis de la nueva idea, mercado de prueba, consideraciones técnicas, estudios económicos y definición del plan de marketing. Según Kotler (2006) el 75% de los nuevos productos, servicios y empresas fracasan por deficientes planes de marketing, o por debilidades en la investigación del mercado, desarrollo y comprobación del concepto, desarrollo y comprobación del producto, verificación del mercado o lanzamiento comercial. Sony Corporation, desde 1.946, ha desarrollado una excelente reputación como la cuna de muchos productos electrónicos conocidos a nivel mundial. Ha desempeñado un rol esencial para el desarrollo de la electrónica en los últimos 50 años. Sus fundadores, Maseru Ibuka y Akio Morita crearon la empresa en torno a dos valores esenciales: trabajo en equipo e

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innovación. Pero ¿cómo ha hecho Sony para mantenerse en el mercado internacional durante más de 50 años? En el presente Trabajo Especial de Grado, se identificaron los factores de éxito de las estrategias utilizadas por Sony Corporation validándolas con las establecidas y desarrolladas en la metodología de Alejandro Schnarch Kirberg, con la finalidad de presentar algunas recomendaciones para el alcance del éxito de las compañías pertenecientes al arduo mercado electrónico actual.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cuáles serían las recomendaciones para el diseño y ejecución de metodologías de innovación y lanzamiento de nuevos productos para compañías pertenecientes a la industria electrónica, partiendo de la estrategia propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo de nuevos productos) y de las implementadas por Sony Corporation en el lanzamiento del PlayStation

III . OBJETIVOS

Objetivo General

Elaborar recomendaciones para el diseño y ejecución de metodologías de innovación y lanzamiento de nuevos productos para compañías pertenecientes a la industria electrónica, partiendo de la estrategia propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo de nuevos productos) y de las implementadas por Sony Corporation en el lanzamiento del PlayStation.

Objetivos Específicos

Describir la metodología planteada por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo “Desarrollo de Nuevos Productos”.

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Identificar los factores de éxito de la metodología utilizada por Sony Corporation para la innovación y lanzamiento de nuevos productos.

Evaluar la metodología utilizada por Sony Corporation vs la presentada en el marco referencial conceptual.

Desarrollar recomendaciones a las compañías pertenecientes a la industria electrónica.

IV. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La modalidad del presente Trabajo Especial de Grado será de tipo descriptivo, con lo que se pretende dar una visión general de las estrategias utilizadas por Sony Corporation y las metodología desarrollada por Alejandro Schnarch Kirberg; y del tipo analítico al desearse contrastar las estrategias entre sí, con la finalidad de desarrollar algunas recomendaciones viables para las empresas dedicadas a la industria electrónica.

V. METODOLOGÍA

Para el alcance de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos:

Elaboración de un Marco Conceptual Referencial: A partir de un análisis documental de bibliografías como: Desarrollo de nuevos productos (Schnarch, 2.005), Dirección de Marketing (Kotler, 2.000), Publicidad y Promoción (Belch & Belch, 2.005), Los 10 pecados capitales del marketing (Kotler, 2.000), Conceptos de Administración Estratégica (David, 2.003), se reseñarán los pasos a seguir para la elaboración de una plan de innovación y lanzamiento de nuevos productos, etapas y aspectos a considerar.

Elaboración de un Marco Organizacional: Utilizando documentos e información de Sony Corporation tales como: Innovar al estilo Sony (Shin Luh, 2.007), Sony Corporation: Globalization (Yashino, 1.990), Entorno Económico. Caso Sony (Pelayo, 2.002) www.sony.com.ve se realizó una reseña histórica de Sony Corporation: orígenes y creación de

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la corporación, estructura organizacional, misión, visión, valores, filosofía y metodología utilizada en la innovación y lanzamiento de nuevos productos.

Elaboración del Examen de la Situación: se realizaron comparaciones y validaciones entre las metodologías citadas en el Marco Referencial y las planteadas por Sony Corporation.

Elaboración de la Propuesta: Partiendo de los resultados obtenidos de las comparaciones y validaciones desarrolladas en el la fase anterior se realizaron algunas recomendaciones para las compañías relacionadas con la industria electrónica.

Validación de la Propuesta: Se presentó la propuesta ante personal de la Universidad Simón Bolívar para la evaluación de aplicación y viabilidad de las recomendaciones elaboradas.

Evaluación de la Propuesta: Se analizó la correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado y el grado de alcance de los objetivos.

VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el siguiente cronograma:

Tiempo Estimado Elaboración del Marco Conceptual Referencial. 1 mes Elaboración del Marco Organizacional Organizacional 15 días Examen de la Situación. 15 días Diseño de Recomendaciones 1 semana Implantación y Proceso de Cambio. N/A Evaluación del Proyecto. 1 semana Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones 1 semana Entrega del Informe Final 1ra Versión Actividad

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CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL

Según Murakami y Nishiwaki el siglo XXI es la era de la creatividad en la que los consumidores se hacen cada día más sofisticados y exigentes. Las necesidades de los consumidores son cada vez más cambiantes y crean la necesidad de generar una nueva gerencia capaz de responder ante los nuevos valores. (Schnarch, 2004) Ya no se manejan sólo datos y estadísticas, sino se utiliza información como principal insumo para la toma de decisiones. Los empleados son ahora denominados talento humano, y los clientes pasaron a ser compradores. No se buscan jefes y supervisores, sino se demandan gerentes y líderes de equipo. Así como la definición de perfiles y conceptos han sufrido modificaciones, también lo ha sufrido lo que se denomina Marketing. Ya no sólo se busca vender, sino más bien se aspira a ganar y mantener clientes (Schnarch, 2004). Por lo tanto, los objetivos de las organizaciones en estos últimos años han variado y se inclinan a la creatividad, competitiva y lealtad del mercado. El éxito de un nuevo producto radica en la eficiencia en la planificación desarrollada a lo largo de su proceso de innovación. Muchos son los autores, y los estudios, que apoyan la tesis de que no depende exclusivamente de las características técnicas que posea. Una buena planificación de marketing asegura el crecimiento de las ventas del producto lanzado. En su estudio, Cooper y Kleinschmidht concluyeron que el factor más importante para el alcance del éxito de un nuevo producto es poseer una ventaja competitiva importante. Adicional a la ventaja competitiva que debe poseer el concepto del producto, debe ser bien desarrollado y estudiado con anterioridad. Se debe conocer con exactitud el público objetivo, los requerimientos y los beneficios del producto antes de iniciar cualquier otra fase del proceso de innovación, desarrollo y lanzamiento. Kotler (2000). Los autores Madique y Zirger desarrollaron ocho factores explicativos de éxito en un lanzamiento de algún producto en la industria electrónica:

“…vieron que existía correlación positiva entre el éxito y los siguientes factores: comprensión de las necesidades del cliente, ratio resultados/costes, rapidez en la

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introducción del producto, margen esperado de contribución a la recuperación de los costes, trabajo en equipo, presupuesto de comunicación y apoyo por parte de la alta dirección” (Kotler, 2000:375)

En las siguientes páginas se describirán las metodologías recomendadas, y reconocidas, desarrolladas por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo “Desarrollo de Nuevos Productos”.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS (ALEJANDRO SCHNARCH KIRGBERG)

Actualmente no es suficiente mantener una oferta adecuada de los productos en el mercado, es necesario convencer, persuadir y motivar a los compradores a adquirir el producto ofrecido. Es en este momento en el que toma importancia el departamento de mercadeo y ventas. El plan de marketing debe orientarse hacia las necesidades del mercado, más que a las bondades de un producto. Con la internacionalización, son diversas las opciones que se le presentan al público en el mercado. Para desarrollar la problemática del desarrollo de un nuevo producto, el autor plantea que se debe entender el contexto en el cual se encuentra el marketing actualmente. Los compradores no adquieren los productos sólo por lo que “hace” el producto, lo adquiere por los beneficios adicionales que le puede brindar. Es decir, por los beneficios o valores agregados que tenga inmerso.

“La gente no compra productos, sino expectativas de beneficios” (Schnarch, 2004:9)

El mercadeo debe tener como principales actividades la identificación de las necesidades y expectativas de los compradores, el diseño del producto que sea capaz de satisfacerlas, la fijación de precios adecuados, hacer de los productos disponibles en el lugar y momento oportuno; y brindar servicios que permitan hacerle seguimiento a la satisfacción del 7

cliente posterior a la compra. Es decir, las organizaciones deben adoptar el “concepto moderno de mercadeo” que Kotler resume como:

“descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear productos y venderlos” (Schnarch, 2004:6)

Se debe estudiar qué vender, antes de producir. La empresa debe trabajar en función del mercado, más que para sí misma. Esta nueva visión del marketing, da lugar a un nuevo concepto. Anteriormente Producto era todo lo tangible que se pudiese transar entre dos o más entes. Según el diccionario Larousse (1979), producto es:

“Lo que crea cualquier actividad de la naturaleza o del hombre. Resultado de una operación comercial”

Considerando las estrategias de marketing actuales, y la competitividad existente en el mercado; y partiendo de la necesidad de satisfacer necesidades y expectativas del consumidor se puedo redefinir Producto:

“..es todo aquello que puede ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo, y que además puede satisfacer un deseo o necesidad. Abarca objetos físicos, servicios, personas, sitios, organizaciones e ideas” (Schnarch, 2004:19)

Existen posiciones que aseguran que dado el crecimiento de la población, la no existencia de productos sustitutos y la producción en masa que permite costos unitarios decrecientes, no existe la necesidad de innovar y desarrollar nuevos productos, dejando a un lado la razón económica y social de la existencia de un negocio, la satisfacción de necesidades, gustos, deseos y expectativas de los clientes, los cuales son cambiantes. Para asegurar la

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existencia de una organización, esta debe expandir sus innovaciones, ya sea por el camino del desarrollo de nuevos productos, como por el mejoramiento de los existentes. Nepveu-Nivelle señala cuatro tipos de razones para el lanzamiento de nuevos productos: o Razones de Mercado: necesidades cambiantes. o Razones Técnicas: avances tecnológicos. o Razones de Rentabilidad: los nuevos productos, normalmente, constituyen fuentes de ingresos importantes. o Razones de Dinámica: El crecimiento de las empresas depende, en gran medida, de los nuevos lanzamientos.

II.1. Aspectos Generales del Marketing según Alejandro Schnarch Kitberg.

En primer lugar, la organización debe definir con claridad la misión (qué hace y para quiénes) y visión (hacia dónde quiere ir) de su negocio, con la finalidad de diseñar planes estratégicos correctos. La planificación estratégica debe considerar el qué, cómo y cuándo puede y desea alcanzar los objetivos que se plantea a futuro. Esta planificación facilita a la organización a perfeccionar objetivos y políticas, a desarrollar una mejor coordinación de sus esfuerzos y proporciona estándares de desempeño. Partiendo de la misión (qué hace y para qué) se debe realizar un diagnóstico estratégico que permite analizar lo siguiente: o Cultura Organizacional: creencias, comportamientos, estilos de liderazgo, procedimientos, políticas, etc. o Análisis Interno: capacidad directiva, de mercadeo, financiera, tecnológica, de producción, de talento humano, etc; midiendo fortalezas, debilidades e impacto. o Análisis Externo: comportamiento del entorno, tendencias de los factores económicos, políticos, legales, tecnológicos, geográficos, demográficos, etc; identificando cómo pueden afectar la gestión de la organización y su impacto. Este análisis se sintetiza con la elaboración de una matriz DOFA (FODA).

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También se debe construir un análisis de vulnerabilidad que permita identificar casos puntuales de la organización que se puedan convertir en amenazas, evaluar las posibles consecuencias y estimar la probabilidad de ocurrencia y capacidad de reacción. Se deben definir los factores claves de éxito. A partir de estos análisis la organización debe estar en la capacidad de estipular los objetivos estratégicos, los cuales son globales e involucran a todas las unidades de la organización. Teniendo ya definidos los objetivos estratégicos, la organización debe determinar la estrategia corporativa (ofensivas, defensivas, genéricas o de diversificación) 1 Una vez establecida la estrategia corporativa, se diseñan los objetivos a alcanzar de cada una de las áreas de la organización. La estrategia de marketing es la que mayor cantidad de objetivos tiene en común con la estrategia de la organización. Como dijo Kotler:

“La mercadotecnia analiza las necesidades de los consumidores y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos factores son guía para la misión y los objetivos de la empresa. La mayor parte de los planes estratégicos se basan en variables mercadotécnicas (participación del mercado, desarrollo del mercado, crecimiento) y en ocasiones cuesta mucho separar la planeación estratégica de la planeación de mercadotecnia” (Schnarch, 2004:15)

Los departamentos de mercadeo de las organizaciones juegan un papel fundamental en la definición de la planificación estratégica pues permite identificar las necesidades de grupos importantes de consumidores, identifica oportunidades atractivas en el mercado, evalúan el potencial de dichas oportunidades de generar beneficios para la organización y diseña las estrategias para alcanzar los objetivos de mercado. La elaboración de la estrategia de marketing tiene, en principio, los mismos análisis de la planeación estratégica de la organización. 1

Estrategias Ofensivas: buscan mejorar la posición competitiva de la organización frente a los productos ya existentes (por ejemplo: penetración del mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, etc). Estrategias Defensivas: se relacionan con reducción, desinversión, liquidación, recuperación o alianzas estratégicas. Estrategias Genéricas: buscan obtener ventaja competitiva (liderazgo en costos, diferenciación, tecnología, etc). Estrategias de Diversificación: buscan disminuir la dependencia de una sola industria (por ejemplo: concéntrica, horizontal o de conglomerados, etc)

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Para diseñar una correcta estrategia de marketing se deben realizar los siguientes análisis: o Análisis Externo (diagnóstico del medio ambiente): identificar y prever los cambios que puedan presentarse entre la realidad actual y el comportamiento futuro o Análisis Interno: aspectos internos de la organización que se deben maximizar o minimizar para enfrentar cambios en el entorno. Este análisis se sintetiza con la elaboración de una matriz DOFA (FODA) comercial. También se debe construir un análisis de vulnerabilidad del área comercial. Se deben definir los factores claves de éxito. Luego, se definen los objetivos de marketing, los cuales deben estar estrechamente relacionados con los objetivos estratégicos corporativos. A partir de los objetivos estratégicos se puede decidir cómo posicionar 2 los productos en el mercado y se puede identificar la ventaja diferencial 3 que podrán presentar. Posteriormente, se seleccionan los mercados objetos, se analiza la demanda del mercado y de diseña el Marketing Mix 4 (Mezcla de Marketing Estratégico).

II.1.1. Ciclo de Vida del Producto.

Cualquier estrategia de marketing que se adopte debe considerar el ciclo de vida del producto. Se debe conocer con cierta estimación la etapa de decrecimiento de un producto, por esto, la innovación debe estar presente en todas las estrategias de crecimiento de una organización. Los gustos, deseos, motivaciones y necesidades de los consumidores se mantienen en constante variación. Según Schnarch (2004) el 80% de los productos que se comercializarán en 10 años no existen todavía. 2

Posicionamiento: Imagen de un producto respecto a productos de la competencia. Ventaja Diferencial: Cualquier característica de la organización o marca que el público considere conveniente y distinta. 4 Marketing Mix: Incluye Marketing Estratégico y Marketing Operativo. El Marketing Estratégico se relacione con el qué, dónde, cuándo y por qué, es decir, con las estrategias producto – mercado. El Marketing Operativo se relaciona con las estrategias de venta y comunicación; da a conocer las cualidades de los productos ofrecidos. 3

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Alejandro Schnarch Kirberg (2004) considera que el ciclo de vida de un producto está compuesto por 5 etapas (ver Cuadro Nº 1. Ciclo de Vida de un producto. Etapas y Características). Hay industrias en la que los ciclos de vida son muy cortos y por lo cual se debe intentar obtener el mayor beneficio en la etapa de introducción. Este es el caso de las industrias dependientes de la tecnología, como la industria electrónica.

“las compañías pioneras en la creación de conceptos básicos de productos, intentan cosechar las utilidades más altas posibles durante la primera etapa del ciclo de vida” Schnarch (2004:33)

Cuadro Nº 1. Ciclo de Vida de un Producto. Etapas y Características.

Etapas de Ciclo de Vida Características del Mercado Novedad del Concepto Pocos Competidores Introducción Lento Crecimiento Débil Imagen de Marca Crecimiento de las ventas Crecimiento Muchos Competidores Mucha Información Competencia Fuerte Madurez Crecimiento Lento Fase Prolongada Crecimiento Bajo Cliente Fiel Saturación Pocos Competidores Fase Prolongada Menos Competidores Declinación Sin Crecimiento Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.32.

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En el proceso de innovación, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos se debe proyectar el ciclo de vida para la elaboración de estrategias.

“En un mundo competitivo, de incertidumbre y crisis, la necesidad de buscar nuevas ideas, de hacer algo distinto, de diferenciarse, se ha convertido en algo vital. El ejecutivo moderno e innovador busca esa diferenciación no sólo en los productos y servicios, sino también en los valores agregados, los procesos, la forma de encarar los proyectos, la manera de manejar y motivar su talento humano, creando o desarrollando e impulsando su organización hacia la creatividad e innovación” Schnarch (2004:35)

II.1.2. Innovación, Espíritu Emprendedor, Mejoramiento Continuo y Reingeniería.

Hasta el siglo XIX la ciencia y la tecnología se desarrollaban de manera independiente, tenían una correlación muy débil, un descubrimiento científico pasaba a su aplicación práctica luego de muchos años, no es sino hasta el nacimiento de la industria química y electrónica que comienzan a desarrollarse y a depender entre sí. La innovación tecnológica dejo de ser un hecho fortuito y aleatorio para ser producto de conocimientos e investigaciones científicas. Es así, como nace lo que se denomina investigación y desarrollo, cuya finalidad es la creación, programación y aplicación de conocimientos científicos. De allí surgen los laboratorios industriales. Según lo planteado por el autor, se pueden identificar tres períodos para el crecimiento de la investigación y desarrollo industrial: o Segunda mitad del siglo XIX – Primera Guerra Mundial: creación de marcos regulatorios y de los primeros laboratorios industriales. o Primera Guerra Mundial – Segunda Guerra Mundial: auge de la importancia de la investigación tanto para la fabricación de armas como para el bienestar de empresas y países. o 1.945 – Hasta nuestros días: Necesidad de Investigación y desarrollo para el alcance del éxito.

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Actualmente el tamaño de los departamentos de investigación y desarrollo en los países industrializados es sorprendente, y contribuyen con el avance de la ciencia. Las industrias que no poseen bienes con contenido tecnológico, no tienen grandes departamentos, pero las industrias farmaceutas y electrónicas dependen de sus investigaciones. Sin embargo, muchos inventos no han sido llevados al mercado porque no cubren las necesidades del mercado. Todos los inventos deben ubicarse en los mercados adecuados para el desarrollo y lanzamiento.

“el futuro dependerá de la calidad de nuestra innovación, de nuestro espíritu emprendedor, de los campeones del producto y del mercado. Nuestro éxito dependerá del sólido análisis que hagamos de los consumidores a fin de resumir la necesidad de información, el segmento y las características de la tecnología que conduzcan a una respuesta adecuada” Schnarch (2004:44)

El autor afirma que innovar es la clave para ganar y mantener el liderazgo en el mercado y, por lo tanto, debe ser incluida como filosofía empresarial o como uno de los valores centrales de cada organización. Sin embargo, esta innovación no puede limitarse simplemente en crear cosas nuevas. La innovación se puede clasificar de la siguiente manera: Según el objeto de la innovación

.-Nuevos Productos o mejores versiones de los existentes .-Nuevos

Procesos

para

mejorar

productividad

o

racionalizar la fabricación. Según el impacto de la innovación .-Incremental (el cual parte del conocimiento adquirido y de la identificación de problema, busca mayor eficiencia en el uso de los recursos o mayor calidad a menores precios). .-Radical

(cubre

necesidades

insatisfechas

en

un

momento dado y son repentinamente aceptadas). Según el efecto de la innovación

.-Continuistas

(reducen

costos,

incrementan

funcionalidad, etc).

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.-Rupturistas (conducen a productos con menores requerimientos a corto plazo). La innovación implica dos procesos tener nuevas ideas y ponerlas en marcha. Otro aspecto que el autor afirma ser parte fundamental del proceso de innovación y lanzamiento de nuevos productos es tener una filosofía gerencial emprendedora. Según el diccionario Larousse (1.979):

“Emprendedor: que toma iniciativas y las lleva a cabo”

Muchas veces, ser emprendedor se le atribuye sólo a las personas que crean u originan un nuevo negocio. Sin embargo, el concepto debe aplicarse tanto a aquellas que los crean como a los que mejoran los negocios existentes. Kundel 5 define emprendedor como:

“la gestión del cambio radical y discontinuo, o renovación estratégica, sin importar si esta renovación estratégica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta renovación da lugar, o no, a la creación de una nueva entidad de negocio”

En consecuencia, la creatividad y la innovación requieren gerentes emprendedores, capaces de cambiar y mejorar procesos, productos, métodos, sistemas que permitan a las organizaciones crecer y desarrollarse; deben tener la capacidad para reconocer problemas y encontrar soluciones, y de reemplazar lo existente por lo nuevo y mejorado. La innovación debe estar presente en todos los departamentos de la organización y debe crear cada día algo nuevo. El autor propone que son tres las variables que identifican a la administración creativa de una organización: concepto de autoridad, comunicación y capacidad para absorber errores.

5

Schnarch Kirberg, Alejandro. (2.004) Desarrollo de Nuevos Productos. Colombia: Mc Graw Hill. p.48.

15

“La innovación, en general, busca mejorar la organización para desempeñar más adecuadamente sus funciones, con el fin de cumplir sus objetivos y razón de ser: satisfacer a sus clientes, consumidores, usuarios y compradores” Schnarch (2004:51)

Propone una serie de características que diferencian la administración tradicional de la administración creativa (Ver Cuadro Nº 2. Administración Tradicional vs Administración Creativa).

Cuadro Nº 2. Administración Tradicional vs Administración Creativa.

Administración Tradicional Administración Creativa Individualismo Apertura a la creatividad Poca Comunicación Abundante Comunicación Predominio de la comunicación vertical Intensa comunicación en todos los descendiente sentidos Convencionalismo Espontaneidad Autoritarismo Clima Democrático Desperdicio de muchos recursos Aprovechamiento integral del ser humanos humano Controles Externos Controles intergrupales, autocontroles Motivaciones Externas Motivaciones internas al trabajo mismo Recelo y disimulo Confianza y apertura Intereses de los jefes centrados en tareas Interés de los jefes por las necesidades Represiones Libertad de Expresión Tareas rutinarias Búsqueda, innovación Estancamiento Crecimiento Personal El poder pesa más que los hechos Los hechos pesan más que el poder Inconformidad en el personal Satisfacción general en el trabajo Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.54.

Otro aspecto muy importante para el alcance del éxito es el proceso del mejoramiento continuo de la calidad de los productos ofrecidos y la reingeniería. Dado que los tiempos de 16

entrega de nuevos productos al mercado se acortan cada vez más, por las condiciones cambiantes del mercado, las amenazas competitivas y las nuevas exigencias, las organizaciones se ven obligadas a entregar mayor valor por menor precio. Este proceso de mejoramiento continuo presenta diversas ventajas para la organización pues le permite desarrollar una mayor rentabilidad y competitividad, mayor retención de clientes, mayor participación en el mercado, mayor compromiso con los empleados, disminuye quejas y reclamos, reduce costos y permite adquirir nuevos clientes.

“La reingeniería consiste en el rediseño de los procesos y la implantación de los mimos, siendo complementaria del mejoramiento continuo, ya que ambos son necesarios para lograr la calidad total. Todos los procesos de la organización deben pasar primeramente por una etapa de mejoramiento. Esta etapa dura hasta que el mejoramiento resulta imposible, no factible o extremadamente caro; este es el momento oportuno para innovar” Schnarch (2004:54)

II.1.3. Nuevos Productos. Riesgos, Dificultades y Factores de Éxito.

Desde el punto de vista del cliente un nuevo producto es una nueva opción en el mercado. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa los nuevos productos son aquellos que son diferentes a las líneas ofrecidas, ya sean modificaciones de los existentes, réplicas de los competidores o productos originales e innovadores. Se pueden distinguir tres categorías de nuevos productos: o Novedosos: Productos con necesidad insatisfecha y sin sustitutos. o Sustituciones o mejoras: reposición de un producto o cambios significativos en uno ya existente. o Imitación: nuevos para la empresa pero que el mercado ya conoce. Guiltman 6 propone seis categorías de nuevos productos: o Los nuevos para el mundo: innovadores y originales. 6

Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.58.

17

o Las nuevas líneas de producto: nuevos solamente para la organización. o Las adiciones o extensiones de líneas ya existentes. o Las mejoras de productos ya existentes. o Los reposicionamientos: nuevas aplicaciones o capacidad para servir a nuevas necesidades. o Las de reducciones de costos: versiones con un desempeño comparable a menor precio. Si bien es cierto, que la innovación es esencial en el desarrollo de las empresas, toda innovación trae un riesgo inmerso, que debe ser calculado y controlado. Cada fracaso puede aportar conocimiento para controlar situaciones que se pueden evitar. Cuando un fracaso ocurre las personas involucradas en la innovación nunca deben ser culpadas, de ser así las innovaciones no ocurrirán por temor a perder el empleo dentro de una organización. Algunos fracasos se deben a: o Diferencias técnicas insalvables. o Desfavorable alteración de las condiciones del mercado. o Inexistencia del mercado. o Momento errado para el lanzamiento de un nuevo producto. o Producto equivocado. o Inexistencia de un plan de rentabilidad, aún cuando el producto es exitoso técnicamente y en el mercado. o Insuficiencia de recursos en el plan de desarrollo o Subestimación de costos. o Políticas de precios erradas, entre otras. Sin embargo, el autor señala que una de las principales razones por la que fracasa un nuevo producto son las fallas de los planes de marketing, ya sea por una pobre distribución del producto, ausencia de respaldo, empaques poco atractivos, entre otros.

“..más importante que los índices, son las razones que se citan como causas de los posibles fracasos y casi todos los estudios identifican las variables 18

de mercadeo como principales deficiencias en la introducción de nuevos productos y servicios, siendo generalmente el análisis del mercado uno de los aspectos más inadecuados. Eso implica sobreestimación de ventas, incapacidad para determinar motivos y hábitos de compra o las verdaderas necesidades y deseos del mercado” Schnarch (2004:63)

Alejandro Jáuregui 7 sintetiza las causas del fracaso de la siguiente manera: o Potencial Mal Calculado: determinar inadecuadamente el potencial de la idea o Cambio Tecnológico o Sectorial no analizado: rápido desplazamiento por nueva tecnología o nuevo métodos. o Bajo Control de Calidad: fallas en los productos. o Reacciones Inesperadas del Mercado: el nuevo producto debe responder a la moda, edad, segmentación adecuada y mercados objetivos precisos. o Análisis Inadecuado del Entorno. o Errores de Mercadeo: investigación y segmentación mal realizada, canales de distribución y comercialización poco efectivos, introducción inadecuada, divulgación poco atractiva, mala comunicación, etc. o Mala Administración: erradas tomas de decisiones. o Otros Factores: inseguridad en las inversiones, subestimación de costos, asignación inadecuada de gastos, mala presentación del producto, etc. Se puede observar que todos los factores de fracaso pueden ser considerados y controlados, es por esto que es indispensable adoptar procedimientos sistemáticos para la innovación y lanzamiento de nuevos productos que disminuyan las posibilidades de fracaso y aumenten las probabilidades de éxito. Los riesgos asociados van a depender del grado de originalidad, de la tecnología disponible o grado de conocimiento del mercado que se posee; es decir, los riesgos pueden ser clasificados en tres tipos (Ver Cuadro Nº 3. Tipos de Riesgo).

7


19

Los tres tipos de riegos están presentes en todas las innovaciones, ya sean tecnológicas 8 o comerciales 9 . Incluso cuando se importan o exportan productos, pues igualmente podrían ser productos nuevos. Conociendo ya los factores de fracaso y los tipos de riesgo; debemos resaltar los factores de éxito. Muchas investigaciones coinciden que el principal factor de éxito es entender a los consumidores, los mercados y a la competencia con la finalidad de desarrollar productos que ofrezcan un valor superior. Este valor o ventaja competitiva es muy importante pues debe ser definido en características, beneficios, calidad, exclusividad y valores agregados del producto.

Cuadro Nº 3. Tipos de Riesgo. 10

Tipos de Riesgos De Mercado Originalidad de los conceptos Complejidad de los conceptos Tecnológicos Materiales o materias primas Conocimientos (know how) Grado de novedad Para la empresa Para el mercado Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.67.

Adicionalmente, coordinar adecuadamente la producción y el marketing; y la calidad de la ejecución de todas las etapas de desarrollo e introducción del nuevo producto, garantiza el éxito del mismo.

8

Innovaciones en las características del producto (fabricación, componentes, materia prima, materiales, etc). Innovaciones en las estrategias de marketing (presentación, publicidad, posicionamiento, aplicación, etc). 10 Know How: “totalidad de los conocimientos, del saber especializado y de la experiencia, volcados en el procedimiento y en la realización técnica de la fabricación de un producto, y precisando que, dicho concepto puede designar no solamente fórmulas y procedimientos secretos, sino también una técnica que guarde conexión con procedimientos de fabricación patentados y que sea necesaria para hacer uso de la patente y que también puede designar procedimientos prácticos, particularidades y procedimientos especializados técnicos, que hayan sido obtenidos por un productor a través de la investigación y no deben ser adquiridos por la competencia.” Superintendencia de la Industria y el Comercio de la República de Colombia. 9

20

II.2. Innovación y lanzamiento de nuevos productos.

Como ya se ha mencionado la innovación y lanzamiento de nuevos productos tiene inmerso muchos riesgos, y factores de fracaso, siendo el más importante las ineficiencias en los planes de marketing. Esta dificultad puede minimizarse mediante procesos sistemáticos y mediante el establecimiento de una organización específica en el proceso de desarrollo. El autor propone diferentes formas de organizar el proceso de desarrollo: o Estructura Funcional o Centralizada: mediante la cual se agrupan las tareas y actividades según la función de cada área responsable. 11 o Estructura Autónoma: todos los miembros participantes, de diferentes áreas son situados en el mismo lugar, en el cual el director de proyecto tiene pleno control de los recursos. o Estructura Matricial: es la estructura más compleja pues requiere de canales de comunicación verticales y horizontales. En este tipo de estructura cada miembro del equipo se mantiene físicamente en su área funcional, siendo dirigido por su supervisor correspondiente. Cada área funcional elige a una persona que será el enlace con el resto de las áreas involucradas, coordinados por el director de proyecto Igualmente, propone que la alta dirección de una empresa innovadora debe ser la responsable de liderar el proceso de creación, desarrollo y lanzamiento del nuevo producto, fijar objetivos, estrategias, principios y conceptos que rigan el proceso, asegurarse de su divulgación, mantener el control, realizar seguimientos y facilitar la participación y el compartir de experiencias. Sin embargo, destaca que no existe una estructura única óptima que garantice la eficiencia del proyecto. Describe una estructura común y sencilla con la repartición de responsabilidades en los siguientes miembros: 1. Departamento de Investigación y Desarrollo: realizan y evalúan la factibilidad de las innovaciones.

11

David, F. (2.003). Conceptos de Administración Estratégica. Naulcalpan de Juárez: Pearson Educación. p.245

21

2. Departamento de Mercadeo o Comercialización: acercan los nuevos productos a sus posibles clientes. 3. Comité de Nuevos Productos: dirigen las actividades de planeación y desarrollo, plantean presuntas ventajas, facilitan una mayor coordinación y previenen conflictos entre líneas de productos y departamentos. 4. Departamento de Nuevos Productos: dirige y coordina todas las etapas de introducción de los nuevos productos y minimiza los problemas de estructura organizacional. 5. Gerente de Producto o Marca: es el responsable de la planeación relacionada a los nuevos productos así como de los existentes; son especialistas en el manejo de mercados particulares y se ocupan de los productos o las líneas que satisfacen a estos mercados. 6. Equipo de Nuevos Productos: son los responsables de todas las etapas de desarrollo del nuevo producto, investigación, producción, ingeniería, finanzas, contabilidad y marketing. Son utilizados en proyectos de gran escala. El tamaño de la empresa, los recursos y objetivos son los que determinan el tipo de estructura de la organización. El autor plantea en su trabajo un resumen de los diversos esquemas presentados en cuanto a los procesos utilizados para la ejecución de programas de desarrollo (Ver Cuadro Nº 4. Opciones Estratégicas). En el esquema, la empresa decide sus estrategias corporativas, ya sea centrada en la gestión vigente, en el crecimiento de la misma, en fusiones o adquisiciones; o en la innovación y desarrollo de nuevos productos, lo cual garantiza un incremento de los beneficios a mediano y largo plazo. Por otro lado, afirma que las fases de desarrollo de nuevos productos son las mismas para empresas de consumo masivo como para productos intangibles, sólo se diferencian en la duración y ejecución de las etapas y subetapas del proceso. Así mismo, presenta las etapas de desarrollo planteadas por varios autores: Phillip Kotler: generación de ideas, tamizado preliminar, desarrollo y pruebas del concepto, análisis financiero, desarrollo del producto y comercialización. 12 William Stanton: generación de ideas, discernir y valorar ideas, análisis del negocio, desarrollo del producto y comercialización. 13 12


22

Guiltinan y Paul: generación de ideas, selección, prueba del concepto, análisis de factibilidad técnica, prueba del producto, análisis de rentabilidad, mercadeo de prueba e introducción al mercado. 14 Robert Cooper: idea, evaluación preliminar, concepto, desarrollo, prueba, experimento y lanzamiento. 15

Cuadro Nº 4. Opciones Estratégicas Objetivos y estrategias Corporativos definidos

Expansión

Estrategias de

Manejar mejor el

Geografía (Corto Plazo)

Crecimiento Corporativo

Negocio Actual (Corto Plazo)

Innovación y Desarrollo de Nuevos Productos

Licencias, Fusión y Adquisición, etc

Objetivos y Criterios

Búsqueda de Ideas

Selección y tamizado

Continuación del Proceso

Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.82

El proceso de desarrollo de un nuevo producto puede generar conflictos entre la factibilidad de producir una idea y la viabilidad de ejecutarla. 13

Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83. Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83. 15 Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83. 14

23

“¿Qué debería ser primero, el estudio técnico o la investigación de mercados? Sería una pérdida de tiempo encontrar un gran mercado para un producto que no podemos fabricar… pero lo es más, establecer al detalle el producto que nos encantaría fabricar, pero que nadie quiere comprar…” Schnarch (2004:85)

El esquema propuesto por el autor no es lineal, pueden realizarse diversas actividades simultáneamente, pues de esta manera el sistema se retroalimenta a sí mismo (Ver Cuadro Nº 5. Etapas del desarrollo de un Nuevo Producto).

Cuadro Nº 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto Tecnología

Marketing

Investigación

Búsqueda

Investigación

y Desarrollo

de Ideas

y Desarrollo

Factibilidad

Selección

Viabilidad

Rentabilidad

de marketing

técnica

Prototipo

Mercado

Pruebas

Pruebas

Producción

Plan de

Piloto

Marketing Lanzamiento

Inicio de ciclo de vida


En el Cuadro Nº 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto se observa que el proceso puedo analizarse en cuatro dimensiones: la definición del producto, las variables técnicas, las variables económicas y las variables de mercado; donde todas se correlacionan 24

entre sí. El autor destaca que la responsabilidad del nuevo producto se comparte entre las funciones operativas de una organización: marketing, diseño y producción; a las cuales se les exige pensar como si fueran clientes a lo largo del proceso de desarrollo. Esta correlación necesaria entre los distintos departamentos para el alcance del éxito en el desarrollo de un nuevo producto se denomina “ingeniería simultánea” la cual surge con el objeto de coordinar, reducir tiempos y costos. Enric Barbra define la ingeniería simultánea como:

“Una técnica destinada a acortar el tiempo del diseño del producto mediante la planificación simultánea del producto y del proceso de producción” Schnarch (2004:89)

En Japón, es denominada sashimi o actividades trasladadas, donde se empieza cada actividad sucesiva antes de terminar el paso previo, como se observa en el Cuadro Nº 6. Ingeniería Simultánea.

Cuadro Nº 6. Ingeniería Simultánea

Actividad

Desarrollo del Desarrollo Validación Desarrollo de Concepto del Diseño del Diseño la Producción

Marketing Ingeniería Ensayos Producción Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.89.

Sin embargo, aunque la ingeniería simultánea es propuesta y apoyada por diversos autores, debe ser controlada de forma que la premura de resultados en cuanto a desarrollo y lanzamiento de nuevos productos no subestime factores como la calidad y el costo en el

25

proceso de producción. Existen técnicas que se pueden aplicar simultáneamente y permiten una administración rigurosa del proceso de innovación, desarrollo y lanzamiento. Estas técnicas son: Conjoint Análisis: es una técnica del marketing que permite obtener información acerca de las preferencias del cliente respecto a los atributos de los productos. Permite potenciar las características que mayor valor tienen para los consumidores y disminuir o mejorar las que menos satisfacción generan. 16 Usuario Líder (lead user): es estudiar al usuario líder, en lugar de al usuario promedio, lo cual aporta futuras necesidades del mercado porque van delante de las necesidades actuales del mercado y tienen necesidades más avanzadas que el resto de los usuarios. 17 Despliegue de la función de calidad (Quality Function Deployment): es un proceso mediante el cual se identifican los requisitos de los clientes y se estructuran los diseños y desarrollos de soluciones que satisfagan estos requisitos. Es uno de los modelos más prácticos para convertir demandas en características concretas de calidad y funcionalidad. En el Cuadro Nº 7 se muestran las ventajas comparativas de las técnicas de análisis presentadas por el autor. Cuadro Nº 7. Ventajas Comparativas de las Técnicas de Análisis Beneficios Conjoint Identificación de ideas para nuevos productos Reducción de la incentidumbre en el mercado para nuevos X productos Reducción de la resistencia contras los nuevos producto dentro de la empresa Aumento de la validez de las prospecciones de mercado X Mejor toma de decisiones con respecto al marketing mix X Reducción del tiempo y de los costos de desarrollo Reducción de la incertidumbre en la planificación, mejor toma de X decisiones Reducción de los problemas de interfaz Mayor Calidad del Producto

Usuario Quality Function Líder Deploymente X X

X

X

X

X

X

X X X

Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.89.

16

Metriplica, división especializada en medición web. Artículos.

17

Matarranz, Antonio. Blog Marketing and Innovations.

26

Partiendo los puntos expuestos anteriormente el autor presenta el siguiente esquema como modelo de innovación, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (Ver Cuadro Nº 8 Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo). En el Cuadro Nº 8 se muestran dos líneas de acción iniciándose por los objetivos, generación de ideas, selección y pruebas del concepto, las cuales serían etapas secuenciales. Luego de definir objetivos, generar ideas, seleccionar la idea y realizar pruebas de concepto se prosigue a la evaluación de indicadores y estudios de factibilidad, rentabilidad y de mercado. Luego se evaluarían las estrategias de mercado y de producción, las cuales deben retroalimentarse entre sí, desarrollarse simultáneamente y estar listas en el momento del lanzamiento. En cualquiera de los pasos se puede devolver, cambiar, revisar, modificar, mejorar, postergar o abandonar el proyecto.

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Cuadro Nº 8. Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo Objetivos

Generación de Ideas

Selección

Prueba de Concepto

Estudio de Factibilidad

Cálculo de Rentabilidad

Desarrollo del Producto

Análisis del Negocio

Evaluación de Mercado

Objetivos de Marketing

Prueba de Producto

Segmentación y Posicionamiento

Mercado de Prueba

Estrategias y Planes

Check List

Abandono

Lanzamiento

Evaluación


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II.2.1. Objetivos

Observando el esquema el primer paso es Definir Objetivos, los cuales deben pautados por la estrategia de desarrollo de la empresa. Estos objetivos pueden ser la finalidad de: o Modificar la línea de productos existentes: rediseñar o reformular un producto con el propósito de incrementar las ventas, retener clientes, alcanzar o incrementar aceptación o incrementar la frecuencia de compra. o Extender la línea de productos existentes: introducir nuevos productos con características diferentes para captar nuevos clientes o estimular la demanda de los no usuarios. Son sustitutos de los existentes y van dirigidos a nuevos segmentos del mercado. o Nuevos Productos Complementarios: se usan en unión con los existentes y se introducen para aumentar la venta de los mismos. Se pueden lanzar para aprovechar el posicionamiento de la marca, imagen o fuerza de venta. o Nuevos Productos (Diversificación): introducir nuevos productos para nuevos mercados en la búsqueda de estabilidad o crecimiento de la empresa. Existen tres tipos de diversificación Horizontal (en estrecha relación con los productos antiguos), Vertical (anteriormente producidos) y Conglomerada (sin relación directa con los productos existentes). o Reposicionamiento: introducción de productos existentes en nuevos mercados y segmentos. 18 o Reducción de Costos: productos nuevos que proporcionen los mismos beneficios pero a menores costos de producción. 19

18

Kotler,P. (2.000). Dirección de Marketing. Madrid: Prentice Halls and Pearson Education S.A. p. 372

19

Kotler,P. (2.000). Ob. Citada. p. 372

29

II.2.2. Generación de Ideas

Respecto a la Generación de Ideas, esta no debe ser aleatoria, deber ser sistemática; de lo contrario se pueden tener ideas lejanas a la naturaleza del negocio de la organización. Se debe establecer, clara y previamente, los productos y mercados a los que se les dará prioridad. Existen diversos factores que se deben considerar en la generación de ideas: las necesidades, amenazas y oportunidades del mercado, los clientes, los agentes de ventas, científicos, distribuidores, departamentos de investigación, competidores, empleados, etc. Lo más importante es fomentar, estimular y motivar la generación de ideas dentro de la organización.

“…según Kotler, las ideas verdaderamente buenas se deben a una combinación de inspiración, trabajo y método” Schnarch (2004:97)

Las fuentes de las nuevas ideas pueden ser: o Clientes: mediante canales de comunicación adecuados en los cuales los clientes puedan aportar ideas sobre mejoras y nuevos productos. Herramientas: Investigación de mercados (cualitativa y cuantitativa), observación y experimentación. o Alta dirección y empleados de la empresa: por ser las personas que conocen los procesos productivos existentes en una organización. Herramientas: Círculos de participación, concursos, reingeniería, calidad total, buzones, etc. o Ingenieros o departamentos de investigación y desarrollo. o Competidores: mediante procesos de mejora de productos de la competencia. Herramientas: benchmarketing 20 y reconocimiento de factores críticos del éxito, etc. o Centros de investigación y universidades. o Otras fuentes: como participación en ferias, exposiciones, a través de distribuidores o proveedores, etc. 20 Benchmarketing: estudio de empresas con las mejores prácticas para mejorar los resultados de la organización. (Kotler, 2.000)

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Todas las innovaciones se desarrollan con la finalidad de satisfacer necesidades del mercado. Estas necesidades se pueden clasificar como: o Insatisfechas: necesidades existentes e insatisfechas. Se deben desarrollar productos nuevos para mercados ya existentes. o Latentes: necesidades no evidentes. Se deben desarrollar productos nuevos para mercados nuevos. Este tipo de necesidad pueden responder a necesidades reales (en las que el mercado aún no las reconoce como tales), necesidades incipientes (que el mercado desarrollará en un futuro inmediato) y necesidades previsibles (como consecuencia de presiones económicas, tecnológicas o sociales). En Latinoamérica se estila generar nuevas ideas a partir de investigaciones de mercado o fuentes externas 21 de información o imitación de productos de otros países. Ambas técnicas funcionan aparentemente son menos riesgosas y costosas, sin embargo, limita el proceso creativo de la idea a la imaginación de los consumidores investigados. Este tipo de técnica es, usualmente, usada de forma reactiva; debe desarrollarse como una técnica preactiva para que sea más eficiente en la generación de nuevas ideas. Para la generación de ideas es indispensable la creatividad, la cual representa el factor más importante para la supervivencia de una organización. Muchos son los conceptos se le pueden asociar, sin embargo el autor define Creatividad como:

“…Una nueva idea, un nuevo producto, una nueva manera de hacer o una aplicación distinta de ideas o recursos ya existentes – algo nuevo y diferente…” Schnarch (2004:108) “Creatividad es el resultado de un proceso que nos conduce a algo nuevo, diferente, que no existía antes; que puede ser un sistema, producto o solución a un problema. Así entendida, se puede manifestar en diferentes niveles y es fundamental en cualquier de ellos” Schnarch (2004:110)

Existen tres niveles de creatividad:

21

Clientes, Universidades, Centros de Investigación, etc.

31

Elemental o Personal: valiosa afectivamente para el creador, se presenta al reparar algo, solucionar un problema, etc. Nivel Medio o de resonancia laboral: valiosa para el medio social, se presenta en las ideas que contribuyen a la organización o a la comunidad, ya sea con un producto, sistema, proceso, solución o método. Nivel Superior: valiosa para muchas personas, la sociedad o para la humanidad, se presenta cuando el individuo aporta algo distinto, novedoso o alternativo. Graham Wallas fue uno de los pioneros al tratar el tema de la producción de ideas. Publicó en 1.926 The Art if Thought (El Arte de Pensar). Propuse un Modelo para el Proceso de la Creatividad (Ver Cuadro Nº 9 El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad)

Cuadro Nº 9. El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad.

Fases Descripción Necesidad o Percibir un problema y tener motivación para iniciar el proceso de creación. Cuestionamiento Discilplina Académica. Preparación de ideas creativas con bases sól idas, Preparación percibiendo nuevas relaciones entre lo ya existente. Incubación Reflexión sobre el problema. Iluminación Encuentro de soluciones producto de las etapas anteriores. Verificación o Proceso en el cual se lleva a la práctica, la idea. Normalmente en esta elaboración etapa, la idea sufre cambios y modificaciones optimizándola. Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.113 114.

Existen muchos modelos que explican y desarrollan diversas etapas y procesos de la Generación de una Idea. Lo importante, es que se reconoce la importancia de la creatividad para la existencia del ser humano, de las comunidades y de las organizaciones en general. En el campo del mercadeo, esta idea creativa debe satisfacer algún problema, inquietud o necesidad del mercado, por lo que no es suficiente que la idea sea algo original debe ser aplicable.

32

En muchos modelos psicológicos se describen las funciones de los hemisferios cerebrales, se definen tipos de inteligencias con la finalidad de explicar cómo se generan los procesos en el cerebro. Uno de esos procesos son la intuición, la creatividad y la capacidad de inventiva. Se ha concluido que todos los seres humanos posee la capacidad para ser creativos, sin embargo, al llegar a su etapa adulta los niveles de creación disminuyen marcados por la experiencia individual. El autor cita las limitaciones de un proceso creativo y sus posibles soluciones. La identificación de los obstáculos en un proceso creativo puede facilitar el alcance de éxito de cualquier proyecto que se emprenda dentro de una organización. El autor clasifica y resume las limitaciones de la creatividad es cuatro tipos de obstáculos: o Emocionales: Temor a Equivocarse.

Miedo al Ridículo.

Tendencia a aferrarse a una Idea.

Prejuicios.

Rigidez de criterios.

Deseo de triunfo fácil.

Inseguridad.

Baja Autoestima.

Temor a los Desconocido. Ausencia o insuficiencia de incentivos. o Culturales:

Ausencia o insuficiencia de curiosidad. Exceso de fe en la lógica.

Inhibiciones y mitos.

Fantasía limitada.

Modelos educativos.

Costumbres y tradiciones.

Arraigo familiar.

o Preceptuales: Dificultad para ver relaciones.

Descuido de lo obvio.

No utilización de todos los sentidos Fallas en la definición de un problema. Falta de entrenamiento perceptual. o Organizacionales: Precio a equivocarse.

Pronóstico de frustración.

Perder reputación.

Sobreadministración.

Presión para producir.

Falta de Estímulos.

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Por otro lado, las limitaciones de la creatividad se pueden clasificar en individuales y organizacionales. En la tabla Nº 10 se presentan esas limitaciones y las posibles soluciones.

Cuadro Nº 10.

En la organización

Limitaciones de la Creatividad.

Limitaciones Precio de equivocarse Pronósticos de frustración Reputación Lograda Presión para producir Sobreadministración Falta de estímulos Rutina y Pereza

Personales

Experiencia Cultura y Educación Apego al convencionalismo Temor a lo desconocido Miedo al ridículo

Descripción Solución Un error se paga caro en las empresas. Reconocimiento de los Eso no resulta o ya lo probamos. obstáculos. Acciones para Si ha sido creativo una vez y se le reconoce, combatirlos. Cambio de Actitud. ¿para qué arriesgarse?. Creación de un ambiente que Falta de tiempo. incentive la creatividad. A veces el proceso creativo no tienes Mecanismos de estímulos. manifestaciones exteriores y pareciera que no Canales e instancias. Estudios de se hace nada. Métodos y Ténicas. Estrategias. Falta de recompensas y reconocimiento. Crear es un trabajo que requiere esfuerzo y energía. Reconocimiento de los Se utiliza la solución que resulta, sin obstáculos. Acciones para mejorarla. combatirlos. Actitud positiva. Educar la percepción. Desarrollar Se nos enseña a repetir y aprender de el hábito de relacionar. Jugar con memoria, en lugar de pensar y resolver. las ideas. Constancia y disciplina. El creativo tiende a ser rechazado; por el Comunicación y estímulos. deseo de aceptación no se crea. Ejercicios para la creatividad. Conformismo por lo que sabemos. Estudios de Métodos y Ténicas. Temor al que dirán si se encuentra una solución distinta.

Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.144 - 154.

El autor destaca, en reiteradas oportunidades, la importancia de la existencia de un clima organizacional que permita e incentive la creatividad, pues es factor clave para las organizaciones exitosas. Además las organizaciones deben crear una estructura organizacional que conduzca a la innovación y aprendizaje, deben velar por poseer líderes en sus niveles gerenciales en lugar de administradores, que sean flexibles al cambio y busquen la efectividad por encima de la eficiencia.

“Los verdaderos líderes se diferencian de los administradores en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El gerente acepta el statu quo, el líder lo desafía” Schnarch (2004:157)

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“Los buenos administradores son los que hacen bien las cosas. Los líderes son los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un líder persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evalúa actividades, busca la eficiencia.” Schnarch (2004:160)

II.2.3. Selección de Ideas.

Para la selección de una idea se debe mantener presente los objetivos y las directivos del negocio; y se debe definir en términos de las necesidades que se van a satisfacer (misión y visión). La nueva idea debe superar diversos filtros de selección y evaluación: o Fuentes internas y externas: disponibilidad de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que favorezcan el desarrollo de la idea. o Estrategias Corporativas: apego de la idea con las misión y visión de la organización o Mercado: necesidad del mercado, expectativas insatisfechas, etc. o Producto y Tecnología: disponibilidad o factibilidad de la tecnología para la producción de la idea. o Finanzas: rentabilidad y sustentabilidad de la idea en el tiempo. Al superar todos los filtros se puede considerar una buena idea. En primer lugar, se debe realizar un análisis rápido interno y poco costoso de las ideas que se propongan con la finalidad de definir aquella que merezca un estudio más profundo. No se trata de un estudio de factibilidad para cada una de las propuestas, más bien se realiza una evaluación preliminar.

“…el aspecto básico en esta fase es el establecimiento de procedimientos de selección, que deben ser suficientemente rigurosos para asegurar que los recursos se concentren en los conceptos con buenas posibilidades pero, al mismo

35

tiempo, no tan rígidos que puedan excluir ideas que pudieran ser interesantes” Schnarch (2004:215)

En esta evaluación preliminar se asumen los riesgos de incurrir en errores de desecho (rechazo de buenas ideas) y de continuación (desarrollar una idea bajo falsas apreciaciones). Sin embargo, aunque esta primera decisión se deba tomar con poca información, debe cumplir con algunas premisas básicas que respecto a la relación de la idea con las políticas y directrices de la organización y las perspectivas de éxito y posibilidades de la misma. Kotler desarrolló un modelo de análisis de idea presentado en el Cuadro Nº 11 Lista de Verificación de Ideas. Los aspectos y factores a considerar en la evaluación de la idea varían de acuerdo a las necesidades y características de cada organización. Sin embargo, los aspectos fundamentales a considerar deben ser: relación con las políticas y estrategias, magnitud del mercado, perspectivas de crecimiento, susceptibilidad a las fluctuaciones económicas, diferenciación, atractivos, competencia, facilidad de comercialización, precios, producción, investigación y desarrollo, distribución, rendimiento financiero, etc. Para cada factor considerado en la evaluación de un nuevo producto se le debe dar una ponderación en cuanto a contribución al probable éxito del producto en el mercado. El autor presenta un ejemplo de matriz de evaluación de nuevos productos de una empresa de electrónica. (Ver Cuadro Nº 12. Matriz de Evolución de una Empresa de Electrónica).

36

Cuadro Nº 11. Lista de Verificación de Ideas ¿La idea del producto es compatible con los objetivos de la empresa?

NO

Utilidad SI

NO

Estabilidad en las Ventas SI

NO

Aumento en las Ventas SI SI

¿La idea del producto es compatible con los recursos de la empresa?

NO

Imagen de la Empresa

¿Cuenta la empresa con el capital necesario?

NO

SI

NO

SI

Llévese la idea del producto a la fase siguiente

¿Puede obtenerse a un

NO

costo razonable?

SI

¿Cuenta la empresa con las instalaciones necesarias?

NO

costo razonable?

SI

¿Cuenta la empresa con los conocimientos necesarios?


SI

NO


NO

costo razonable? SI

Abandonar la idea del producto


37

Cuadro Nº 12 Matriz de Evaluación de una Empresa de Electrónica

FACTOR Operaciones de la compañía Compatibilidad Seguridad del producto Falta de interrupciones Crecimiento a largo plazo Mercado Potencial Crecimiento de la industria Diversidad del mercado Dependencia de la situación económica Estacionalidad Factores Geográficos Pautas de Compra Facilidad de comercialización Causes con eficacia de costo Aptitud de producción Relación precio - calidad Descuentos - arreglos especiales Gestión de comercialización Lealtad de clientes Diferenciación del producto

Ponderación

Calificación

Valor

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II.2.4. Prueba de Concepto.

Luego de haber seleccionado una idea que corresponda con los objetivos y políticas de la organización, se debe transformar la idea en concepto de producto, es decir, se deben definir las características y el funcionamiento en términos de beneficios de ese nuevo producto.

“Una idea es un posible producto descrito en términos funcionales y objetivos que la empresa puede verse ofreciendo en el mercado; un concepto es un significado particular e incluso subjetivo del consumidor, que la empresa trata de incorporar dentro de la idea del producto” Schnarch (2004:228)

En este paso se presenta el concepto de producto global, midiendo alternativas y posibilidades, el cual es sometido a test o pruebas de concepto los cuales permiten estimar el grado de aceptación que tendrán los posibles compradores y se recogen sus comentarios y aportes. Si existe en el mercado algún producto similar se realizan pruebas de comparación. El procedimiento para la evaluación del concepto es el siguiente: o Se presentan descripciones verbales o dibujadas del producto a una muestra de compradores

potenciales.

Estas

descripciones

incluyen

características,

funciones para el cual está diseñado, características que lo diferencian de la competencia, etc. o Se pide a los encuestados clasificar cada concepto sobres varias escalas según el grado de interés, intenciones de compra, inclinación al producto con determinada cantidad de dinero, etc. o Se les puede pedir a los encuestados enumerar gustos y disgustos frente al concepto, información adicional que sería deseable sobre el concepto, etc. La prueba de concepto debe explorar la intención de compra, razones de interés o falta de él, frecuencia esperada de uso o compra, singularidad o diferenciación del concepto y relación precio – valor. En la prueba de concepto se debe tener especial cuidado si se refieren a productos innovadores, pues es probable que se obtenga una respuesta negativa por parte de los clientes potenciales, sobre todo si no hay concientización de necesidades. 39

La prueba de concepto no sirve solamente para decidir la introducción o no de un producto al mercado, también permite identificar la forma en la que se puede posicionar y sugiere aspectos al programa de marketing que debe usarse (precio, comunicaciones, nombre, empaque, presentación, distribución, etc.).

II.2.5. El Proceso de Desarrollo.

El proceso de desarrollo de un concepto es realmente innovación en el marketing. Innovación, invención o descubrimiento se concentran en la concepción de idea, mientras que la innovación se refiere al proceso por el cual la idea se convierte en producto. Teniendo el concepto definido son todas sus especificaciones y características se procede al desarrollo. El proceso de desarrollo incluye evaluación de mercado, estudio de factibilidad y cálculo de la rentabilidad. El orden de cada una de las etapas no es cronológico, dependerá de las áreas involucradas y de las relaciones que se establezcan entre el diseño, la ingeniería y el mercadeo.

“Si el mercado potencial para estos conceptos es incierto, se comenzará por analizarlo; pero si su realización tecnológica es complicada, se iniciará por este aspecto. Y en ambas situaciones habrá que estudiar los aspectos económicos” Schnarch (2004:248)

Observando la metodología propuesta por el autor en el Cuadro Nº 8 Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo, se observa que luego del análisis del negocio (variables técnicas, económicas y de mercado) se derivan dos líneas: una de producto y una de mercado que deben retroalimentarse con la finalidad de establecer una eficiente y eficaz comunicación para disminuir los tiempos y evita retardo de respuesta ante el mercado. Todas las etapas del proceso de desarrollo se describen a continuación:

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II.2.5.1. Evaluación del Mercado.

Determinación de la demanda: Algunos de los métodos que se pueden utilizar para calcular la demanda de nuevos productos son: o Analogía histórica: se basa en la experiencia de ventas de un producto anterior y similar. o Métodos sustitutivos: análisis de ventas de productos que serán desplazados por el nuevo. o Análisis de la necesidad: determinación de los posibles compradores del producto, cálculo de mercados potenciales en los posibles segmentos. Para determinar ese mercado potencial se puede recurrir al método de la razón en cadena. 22 o Métodos subjetivos: basados en la experimentación, juicio e información de la empresa y en las características de la distribución, comportamiento del mercado, etc. o Técnicas experimentales: éstas solo pueden aplicarse posterior al desarrollo del producto. Implican experimentos de campo como test del mercado. La estimación de la posible demanda es decisiva para continuar o no el desarrollo del proyecto y para la estimación de costos.

II.2.5.2. Estudio de Factibilidad.

Esta fase comprende la determinación de los requisitos técnicos para diseñar y producir el concepto; tecnología, tiempo y costos necesarios para convertir la idea en producto real.

“Esto tiene que ver con el proceso de investigación y desarrollo que emprende la empresa en tal sentido, para llevar a la práctica lo que se estableció en teoría” Schnarch (2004:256) 22 Método de la razón en cadena: parte de la población entera y se multiplica por una serie de factores limitantes hasta llegar a una precisión más pequeña y probable de clientes.

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El estudio de falibilidad es un aspecto fundamental para la estimación adecuada de los costos de manufactura.

II.2.5.3. Cálculo de la Rentabilidad.

El cálculo de la rentabilidad de un nuevo producto es más complejo que en los productos ya establecidos debido a: Pronósticos de ventas inciertos y métodos utilizados para su estimación subjetivos. Las ventas y los costos pueden variar desde el estudio hasta el momento de su verdadera producción. Dado que el nuevo producto puede sustituir a productos existentes, en lugar de calcular su rentabilidad, debe evaluarse el incremento sobre las ganancias de la nueva idea. Los nuevos productos pueden requerir inversión en nuevas instalaciones y equipos que no deben considerarse como costos de producción. Los métodos para el cálculo de la rentabilidad son calor presente neto, tasa interna de retorno y análisis del punto de equilibrio. Sin embargo, en países que tiene inflación el autor recomienda incorporar este factor trabajando en moneda constante. Igualmente se debe reconocer que todos los proyectos considerar un riesgo implícito pues se hacen las estimaciones en situación de incertidumbre, por lo tanto, el autor recomienda elaborar análisis de sensibilidad, el cual consiste en media variaciones sobre la demanda, precios o costos.

“Aunque las empresas pueden usar varias medidas financieras para evaluar la rentabilidad de un nuevo producto, una de las más simples es la del punto de equilibrio, donde se calcula qué tantos productos tendrían que venderse para cubrir los costos, o sea el volumen de venta en que el negocio no producirá ganancias ni incurrirá en pérdidas”. Schnarch (2004:260)

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II.2.5.4. Desarrollo (Línea del Producto).

II.2.5.4.1. Desarrollo del Producto. En esta etapa se fabrican prototipos de la idea de acuerdo a las especificaciones previstas y se efectúan pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas necesarias para determinar las posibilidades de producción del artículo. Igualmente se deben presentar los argumentos y análisis referentes al aspecto económico, a los niveles de actividad, recursos internos y externos, a las capacidades y estrategias tecnológicas de la empresa, a las posibles respuestas de la competencia y a otros aspectos de riesgo e incertidumbre. En esta etapa se encuentra inmensa la función de calidad (Quality Function Deployment QFD) que es una forma sistemática de diseñar nuevos productos o servicios transformando las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseño o elementos de calidad. La función de calidad hace medibles los deseos del consumidor. Este procedimiento exige una buena coordinación entre el departamento de Investigación y Desarrollo (I&D) y el de marketing de la empresa.

“Los departamentos de I&D deben diseñar las características funcionales que se requieren, pero también incluir elementos tales como calores agregados e incluso psicológicos del concepto; que respondan no sólo a las necesidades básicas, sino a las expectativas de los clientes, mediante indicios físicos y comunicarlos adecuadamente (colores, tamaños, presentaciones y otros…” Schnarch (2004:266)

El desarrollo del producto es el paso más largo, costoso y riesgo del proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.

II.2.5.4.2. Prueba del Producto. Luego de tener los prototipos de la nueva idea se procede a realizarle pruebas de funcionamiento, tanto de laboratorio como de campo. Estas pruebas pueden realizarse de tres maneras: en el laboratorio (sin condiciones realistas de uso), mediante test del cliente (con 43

condiciones realistas de uso) y de evolución de expertos (evaluación del productos por usuarios con experiencia). También se pueden realizar pruebas de comparación del producto ante las marcas de la competencia y realizar mediciones de preferencia. Esta etapa puede ser aprovechada para realizar pruebas de marketing, referentes al precio, distribución, comunicaciones, empaques, nombres, posicionamiento, etc.

II.2.5.4.3. Mercado de Prueba. En la prueba de mercado se introduce el producto en un área limitada que sea representativa del mercado con la finalidad de reducir la incertidumbre y mejorar los aspectos que sean necesarios antes del lanzamiento definitivo. Al diseñar los mercados de prueba se deben considerar el número de ciudades a elegir (el autor recomienda 2 como mínimo), tiempo de la prueba (el autor recomienda entre 4 y 8 meses con la finalidad de observar recompra, comportamiento del consumidor, distribución y efectiva de la estrategia de mercadeo), y acciones a emprender. El costo de hacer una prueba de mercado es un porcentaje mínimo en comparación a lo que se perdería en caso de hacer un lanzamiento y obtener como resultado el fracaso del proyecto.

II.2.5.5. Desarrollo (Línea del Mercado).

Antes de diseñar las estrategias de marketing es fundamental conocer el mercado, las características, comportamientos, motivos y actitudes; además de los posibles competidores, distribuidores, factores ambientales y otras fuerzas. Estos elementos definen los objetivos, metas, estrategias y programas específicos para el lanzamiento de un nuevo producto.

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II.2.5.5.1. Objetivos de Marketing. Como se comentó a comienzos del capítulo, los objetivos del marketing deben ir alineados con los objetivos de la organización. Debe tenerse claro hacia dónde se quiere dirigir la empresa antes de iniciar el proceso de desarrollo de un nuevo producto.

“Definitivamente el desarrollar nuevos productos es un problema de creatividad que requiere partir de una precisa determinación de cuáles son nuestros objetivos con relación al proceso. ¿Queremos modificar la línea, extenderla, diversificar o buscar productos complementarios?. Especificar lo que se busca antes de imaginar las posibilidades y alternativas es decisivo, y por supuesto de ello debe estar de acuerdo con una clara definición del negocio y la planeación estratégica.” Schnarch (2004:204)

II.2.5.5.2. Segmentación y Posicionamiento. En el análisis de mercado se debe determinar el mercado meta con la finalidad de conocer a quién estará dirigido el producto. Una vez conocido el mercado meta se procede al posicionamiento. Para esta etapa del proceso el autor propone el siguiente esquema: (Ver Cuadro Nº 12. Esquema del Proceso). o Segmentación del mercado: división del mercado según deseos, recursos, localizaciones, actitudes y costumbres. Las segmentaciones más habituales serían:

sociodemográficas 23 ,

ventajas

buscadas 24 ,

estilos

de

vida 25 ,

comportamiento 26 e internacional 27 . o Perfiles y características de los segmentos: La segmentación es efectiva si tiene capacidad de medición (grado en el cual se pueda medir el tamaño y otras variables como el poder adquisitivo), capacidad de acceso (grado en el cual se pueda alcanzar y servir eficazmente a los segmentos), solidez (que sean 23

Segmentación sociodemográfica: localización, sexo, edad, ingresos, educación, etc. Segmentación por ventajas buscadas: basada en las diferencias de valores asociados al producto (sabor, olor, etc). 25 Segmentación por estilo de vida: actividades, intereses, opiniones, estereotipos, etc. 26 Segmentación por comportamiento: estatus del cliente (habitual, no habitual, no usuario, etc), fidelidad, frecuencia y comportamiento de compra. 27 Segmentación Internacional: países o regiones compradores potenciales, con necesidades, actitudes, expectativas y comportamiento similares. 24

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suficientemente grandes y productivos) y capacidad de acción (grado en el cual se puedan diseñar estrategias para atraer y servir a los segmentos).

Cuadro Nº 13. Esquema del Proceso Segmentación del mercado

Perfiles y características de los segmentos

Análisis de atractivos

Selección de mercados meta

Posicionamiento para cada segmento

Mercadeo operativo


o Análisis de los atractivos: Para introducir un nuevo producto se debe definir si se introducirá a todos los segmentos o a algunos de ellos. Por lo tanto, se pueden diferencias tres estrategias básicas de cobertura: no diferenciada (tratamiento del mercado como un total, sin reconocer diferentes segmentos),

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diferenciada (consiste en operar en dos o más segmentos del mercado diseñando ofertas específicas para cada uno de ellos) y concentrada (división del mercado en segmentos significativos, dedicando los esfuerzos a un solo segmento). Si la organización decide una estrategia de cobertura diferenciada o concentrada se evalúan los atractivos de cada segmento y se evalúan los mercados meta a los cuales se lanza el nuevo producto. o Selección de mercados meta: Para la selección del mercado meta se deben definir las características tanto demográficas como psicográficas (edad, sexo, ingresos, localización, personalidad, estilos de vida, actitudes, etc.), motivos o razones para adquirir un producto, actitudes, comportamiento del consumidor etc., que más se ajuste a los beneficios del nuevo producto. o Posicionamiento para cada segmento: decidir el posicionamiento en cada segmento es la directriz en el establecimiento del plan de marketing. La posición de un producto es la forma como los consumidores lo definen de acuerdo a sus atributos más importante. El posicionamiento se puede realizar por diferencia de productos, atributos o beneficios principales, usuarios del producto, uso del producto, categoría, competidor(es) determinados por asociación o por un problema determinado. Un mal posicionamiento puede incurrir en el fracaso de un proyecto, por esto es indispensable conocer el mercado meta para elaborar un eficaz posicionamiento. o Mercadeo operativo: para la elaboración de una estrategia de marketing se deben conocer a los consumidores potenciales, ya sean consumidores directos (individuos que compran el producto para uso personal), productores (personas que lo comprar con el propósito de elaborar alguna oferta) o intermediarios (individuos que adquieren el producto para venderlos). Se debe conocer los métodos de búsqueda de información, la forma de compra, uso y posesión del producto: qué, quién, cuándo, cuánto, cómo, dónde, por qué y para qué. El poseer todo este conocimiento del comprador potencial determinar el cómo actuar sobre los estímulos adecuados y ejercer la motivación necesaria para lograr la respuesta deseada ante el nuevo producto.

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II.2.5.5.3. Estrategias y Planes. La adopción y la difusión de una innovación son determinantes en el éxito o fracaso de un nuevo producto, pues es el consumidor es que al final acepta o rechaza la nueva idea.

“La adopción, en consecuencia, es la actividad mental por la que pasa un individuo desde el momento en que conoce una innovación hasta su aceptación. La difusión de la innovación es el proceso por el cual ésta se comunica dentro del sistema social a través del tiempo….” Schnarch (2004:303)

Los consumidores pasan por cinco etapas en el proceso de adopción de un nuevo producto: conocimiento, interés, evaluación, prueba y adopción. Por otro lado, no todos los consumidores tardan el mismo tiempo en interesarse o adaptar a una innovación. Existen cinco clases de adoptantes: innovadores (son los primeros en adoptar innovaciones, tienden a se jóvenes, de estatus social y económica relativamente elevados), primeros adoptadores (incluye a líderes de opinión), mayoría temprana (está por encima del promedio socioeconómico, confían en la publicidad, vendedores y otras formas de comunicación), mayoría tardía (son escépticos y solo aceptan los nuevos productos en respuesta a una necesidad o por presión social) y los rezagados (tradicionalistas y adversos al cambio, son desconfiados y es posible que cuando acepten un nuevos producto, ya existan en el mercado otros sustitutos). Conocer estas características en los consumidores puede facilitarle a las empresas el diseño de estrategias de introducción de un nuevo producto para acelerar la aceptación del mismo. Normalmente al lanzar un nuevo producto las estrategias son dirigidas a consumidores innovadores con la finalidad de justificar el desarrollo y mantenimiento de la distribución de la innovación. Las estrategias y los planes están estrechamente relacionados con el ciclo de vida del producto (Ver Cuadro Nº 13. Relación entre Ciclo de Vida y Adaptación de una Innovación).

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Cuadro Nº 14. Relación entre Ciclo de Vida y Adaptación de una Innovación

Ciclo de Vida del Producto Introducción Crecimiento Madurez Saturación Declinación

Tipos de adoptantes Innovadores Adoptantes tempranos Primera Mayoría Segunda Mayoría Rezagados -

Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.309

Una vez conocido el mercado meta y sus características cuantitativas y cualitativas, se diseñan los programas de marketing (marketing mix) 28 , considerando las 4P producto, precio, promoción (comunicación) y place (distribución).

“El producto se refiere al diseño, variedad, características, nombre, empaque, tamaños, garantías, etc. El precio se relaciona con costos, descuentos, márgenes, plazos, condiciones, formas de pago, etc. El place o distribución se refiere a los canales, cobertura, políticas, inventarios, transportes, etc. La promoción se refiere a la publicidad, venta personal, marketing directo, etc.” Schnarch (2004:316)

Recordando el nuevo concepto de producto planteado por el autor, plasmado a principios del capítulo, se considera que la gestión de calidad es una estrategia de marketing, ya que el cliente no sólo busca la funcionalidad del producto, sino exige nivel de calidad en el mismo. Son diversos os factores que influyen en la percepción de calidad de un producto (Ver Cuadro Nº 14.Factores que influyen en la percepción de calidad). 28

Serie de Instrumentos tácticos y controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que quiere del mercado hacia el cual se dirige. La mezcla de mercadotecnia consta de todo aquello que pueda hacer la empresa parta influir en la demanda de su producto.

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Cuadro Nº 15. Factores que influyen en la percepción de calidad

Antes de la Compra En la compra Después de la Compra Nombre e Imagen Características Facilidad de instalación y uso Experiencia Previa Vendedor Reclamos, reparaciones Opiniones de conocidos Garantías Repuestos Reputación del canal Política de Servicio Eficiencia del servicio Publicaciones Apoyo al usuario Fiabilidad Precio anunciado Precio y rendimiento Rendimiento Comparativo Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.319.

Producto: Al producto básico, que es el lo mínimo que espera el comprador, se le deben agregar una serie de características y valores que se relacionen con las necesidades, deseos y expectativas manifestadas por el mercado meta, para asegurar la aceptación y así diferenciarlo y agregarle ventajas competitivas. Es muy importante diseñar un empaque que cumple con sus funciones de contener, conservar, transportar el producto considerando materiales, hermeticidad, cierre, resistencia, inviolabilidad, compatibilidad, ergonomía, ecología, etc.; pero también debe ser diferente, atractivo, seductor e informativo para el cliente. Muchas veces el costo del empaque puede superar al costo de fabricación del producto. Place o Distribución: se deben estudiar y decidir cuáles serán los canales adecuados para hacer llegar el producto a los clientes potenciales del mercado meta. Existen diversas alternativas de distribución (Ver Cuadro Nº 15. Principales canales de distribución). Para la elección del canal de distribución se considera los siguientes elementos: o Mercado: tipo, número de clientes potenciales, concentración geográfica y tamaño del pedido o compra. o Producto: valor unitario, calidad de perecedero y naturaleza técnica. o Intermediarios: servicios proporcionados, disponibilidad, actitudes e imagen. o Empresa: control del canal, servicios, cobertura, costos y administración.

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Cuadro Nº 16. Principales canales de distribución Consumidor

Productor Productor

Mayorista

Detallista

Consumidor

Productor

Agente

Detallista

Consumidor

Detallista

Consumidor

Productor

Agente

Mayorista


La estrategia de distribución a utilizar puede ser intensiva (distribución por medio de muchos detallistas), selectiva (distribución por medio de un número limitado de detallistas) y exclusiva (distribución directa o por medio de detallistas seleccionados). Precio: El precio de lanzamiento es fundamental para el éxito comercial y financiero de un nuevo producto. Su determinación influye directamente en la demanda potencial, en el posicionamiento y en el nivel de diferenciación deseado. Para establecer el precio las empresas deben fijarse objetivos de precios (utilidades, ventas, etc.) y debe analizar otros factores como demanda, precio esperado, competencia, elasticidad, etc. (Ver Cuadro Nº 16. Precio: Elementos por considerar). Luego de evaluar producto, costos y distribución se debe decidir si el lanzamiento se realizará con una estrategia de precio elevado o de precio débil. El precio elevado limita a los clientes potenciales; las condiciones para utilizar esta estrategia serían: demanda poco elástica, segmentación particular del mercado, dificultad para conocer el crecimiento de la demanda o pronto requerimiento de liquidez. Sin embargo facilita posibles disminuciones de precios. El precio débil supone un sistema de distribución intensivo y es utilizado cuando se presenta demanda elástica, débiles costos unitarios, fuerte competencia y mercado poco saturado.

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Cuadro Nº 17. Precio: Elementos por considerar

Objetivos de Precio

Análisis de Situación

Utilidad

Costos

Retorno

Elasticidad

Participación

Competencia

Penetración

Percepciones

Descreme

Legalidad

Otros

Internacionalidad

Estrategias de Marketing Posicionamiento Producto Diferenciación Distribución Comunicación Otras

Estrategias de Precio


Promoción o comunicación: Para asegurar el éxito de un producto no basta con ofrecerlo a través de un precio atractivo a través del canal adecuado, se deben dar a conocer las ofertas, las cualidades y los beneficios a los clientes potenciales. Sin embargo, se debe considerara que se debe comunicar el producto no sólo a los clientes, sino también se debe informar a los distribuidores, equipos de venta, periodistas, profesores o formadores, usuarios, influyentes y compradores. Existen varias formas mediante las cuales se puede expresar la comunicación requerida: o Comunicación Masiva: son mensajes interpersonales a través de medios publicitarios (radio, cine, televisión, revistas, vallas, etc.). o Venta Personal: contacto directo establecido por representantes de la empresa con el cliente potencial (vendedor, asesor comercial, ejecutivo de cuenta, etc.). o Fuerza de Ventas: tienen una responsabilidad enorme con la introducción del producto, por lo tanto, es indispensable seleccionarles, formarlos, motivarlos,

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distribuirlos en zona, trasmitirles responsabilidades y objetivo, organizar su trabajo y supervisar y controlar su actuación. o Mercadeo

Directo:

promociones,

merchandising,

patrocinios,

correo,

telemercadeo, eventos, ferias, exposiciones, etc. o Ferias y Exhibiciones: facilitan introducir un nuevo producto al mercado mediante la entrega de folletos, circulares e interacción directa con posibles distribuidores y consumidores finales. o Relaciones Públicas: buscan influenciar las actitudes y resaltar la imagen de una organización. Permiten impulsar un nuevo producto en publicaciones, eventos, conferencias, patrocinios, etc. Adicional a las 4P el autor considera que otro aspecto importancia en el marketing mix es el servicio al cliente como valor agregado, partiendo de la premisa de que el cliente compra satisfacción a sus necesidades y expectativas. Si se quiere internacionalizar el producto, el autor presenta las siguientes estrategias: o Exportar: sin hacer un compromiso de producción local. o Licencias: se otorga el derecho de patente o marca registrada. o Joint Venture: se invita a un socia para compartir riesgos. o Alianza Estratégica: los participantes unen recursos y esfuerzos. o Manufactura: producción en otro país. Para decidir cuál estrategia se debe utilizar para la internacionalización de un producto se deben analizar los siguientes puntos: activos, costos, ventas, riesgos, aspectos económicos, políticos, legales y culturales del país o los países a los cuales se le quiera vender.

II.2.6. Check List.

Antes de planificar el lanzamiento de un nuevo producto se debe tener el producto ya listo, probado y definitivamente adecuado a las necesidades del consumidor. Se deben revisar y verificar todos aquellos elementos que influyan en el éxito de la presentación del producto. Estos elementos a revisar conforman la Lista de Chequeo o Check List (Ver Cuadro Nº 17.

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Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento). Se deben verificar que los factores considerados al inicio del diseño no hayan variado drásticamente.

Cuadro Nº 18. Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento

Estudios básicos realizados Clientes y segmentos Competencia directa e indirecta Protección del nuevo producto Influencia sobre productos actuales Determinación del servicio necesario Precio de venta y rentabilidad Suministros y stocks Sistema de distribución Aspectos juridicos y legales Otros factores. Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.356.

Como se observa los puntos incluidos en la Lista de Chequeo son puntos ya analizados y estudiados, pero se recomienda verificarlos nuevamente ya será más rentable cambiar y retrasar que lanzar con errores.

II.2.7. Lanzamiento.

Resumiendo los puntos desarrollados anteriormente del esquema de innovación y lanzamiento de un producto de Alejandro Schnarch observamos que existen 3 tipos de decisiones a tomar: las estratégicas, las operativas y las tácticas. En las estratégicas encontramos las decisiones de producto, mercado y introducción. En las decisiones operativas se nos presentan las 4P: producto, precio, place o distribución y promoción o comunicaciones. Para el lanzamiento debemos tomar decisiones tácticas. Tal como se explicó en los aspectos

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generales de marketing (ver II.1) muchos fracasos se deben a errores cometidos en el lanzamiento de un nuevo producto.

“Si se triunfa en el lanzamiento ello segura, en alguna medida, la acogida del producto en el mercado; de lo contrario puede ser difícil salvarlo” Schnarch (2004:354)

El autor presenta las siguientes técnicas de lanzamiento, las cuales también pueden ser utilizadas para relanzamientos de productos ya existentes. 1.- Zonas de Ensayo: se seleccionan una o varias ciudades y regiones representativas como clientes potenciales y allí se comienza el lanzamiento. Este método permite corregir posibles errores de lanzamiento a medida que se extiende a otras regiones. Es recomendado para productos innovadores que cambian costumbres y hábitos de los clientes potenciales. 2.- Método Global: consiste en realizar una introducción rápida y organizada del producto en el mercado local. Se recomienda para productos que no cambian costumbres y hábitos de los clientes. Se debe tener extrema vigilancia de la penetración con la finalidad de identificar y corregir dificultades en el momento oportuno. Requiere preparación para muestras de ensayo, demostraciones, degustaciones, etc. 3.- Puntos Piloto de Ventas: es un punto intermedio entre zonas de ensayo y método global. Se realiza mediando puntos de venta previamente seleccionados, obligando a los demás distribuidores a adquirir el producto al presentarse una demanda creciente. Se recomienda para productos de calidad y características diferenciales respecto a similares y sustitutos. 4.- Método Educativo: este lanzamiento considera los siguientes pasos: preparación de métodos de información, estudios de ventas y beneficios del nuevo producto, determinación de aspectos motivacionales, campañas preparatorias al personal de ventas y campañas de demostración. Se recomienda para productos complejos, con diferencias notables en sus características o utilización. Este método enseña al consumidor potencial a utilizar la innovación.

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5.- Método Competitivo: se intenta romper la barrera de la competencia. Se compara el nuevo producto con los existentes con la finalidad de encontrar elementos, atributos, ventajas y beneficios. Con este método se presentan dos riesgos, en primer lugar la reacción de la competencia puede destruir el lanzamiento o en segundo lugar se pueden resaltar beneficios de la competencia. 6.- Sensibilización rápida por choque: este método tiene dos fases: la primera es fuerte sobre toda clases de clientes y la segunda es más específica y concretamente dirigida al consumidor potencial. Este método se recomienda para productos donde la decisión de compra dependa de varias personas. 7.- Difusión: este método centra el esfuerzo inicial en líderes de opinión para que luego difundan el uso o consumo del producto en la masa o pueblo. 8.- Acción sobre prescriptores: se actúa sobre los que recomiendan o prescriben el producto, por ejemplo: profesores, médicos, odontólogos, mecánicos, etc. Una vez decidido el método de lanzamiento a utilizar se deben considerar otros aspectos como: o Cuándo: momento oportuno para la introducción del producto que depende de constitución de stocks necesarios, suministros, infraestructura, medios de apoyo, planos requeridos para los colabores técnicos y de mercadeo y épocas propicias y atractivas para el lanzamiento. o Dónde: es decir determinación geográfica. o Quién: personas que conforman el mercado meta. o Cómo: mediante la estrategia de marketing seleccionada. o Medios Internos: vendedores o promotores. o Medios de Promoción: medios de comunicación masiva a utilizar.

II.2.8. Evaluación y Control.

En cuenta se implementa el plan de marketing, se debe iniciar la evaluación del mismo con la finalidad de evaluar el comportamiento del nuevo producto en cuanto a penetración en

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el mercado, ventas, participación e identificar posibles desviaciones de manera de que se puedan elaborar medidas correctivas oportunas. Las posibles desviaciones a identificar son meta no alcanzada, meta excedida y meta original inapropiada. El plan de marketing debe ser una herramienta de coordinación al igual que un instrumento de control. Deben considerarse las medidas de control que se van a monitorear, comparar el desempeño real con el esperado, grados de aceptabilidad de una desviación, implicaciones de las desviaciones y modificaciones pertinentes. El proceso de evaluación implica tres variables: qué sucedió, por qué sucedió y qué debe hacerse. Este modelo presentado por el autor resume los factores esenciales para asegurar, en la mayor medida posible, el éxito de un nuevo producto. Sin embargo, destaca que si una empresa no se encuentra realmente comprometida con el lanzamiento de la innovación, éste puede fracasar. Allí radica la importancia del marketing interno. Por otro lado, destaca que el lanzamiento de un producto puede ser el fin de un proceso para el productor, pero es el inicio de una relación con el cliente, la cual debe transformarse en ratificación de expectativas y relación valor-beneficio con la finalidad de desarrollar lealtad y fidelidad.

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CAPÍTULO III MARCO ORGANIZACIONAL

III.1. Reseña Histórica Sony Corporation (orígenes, creación y desarrollo).

Masaru Ibuka durante la segunda guerra mundial consiguió desarrollar una empresa que fabricaba aparatos de medición y pruebas para militares. Con la derrota de Japón decidió dedicarse al negocio de las piezas de radio y las reparaciones, dada la cantidad de soldados estadounidenses que llevaban consigo aparatos eléctricos. Akio Morita era el heredero de un imperio comercial dedicado a la destilación de sake 29 , una empresa de salsa de soya y una de las mayores empresas de harina y pan en Japón. Sin embargo, su pasión era la electrónica. Ibuka y Morita se conocieron en la guerra donde Morita había sido reclutado siendo estudiante de Ingeniería Eléctrica y donde Ibuka se encontraba trabajando en un sistema para detectar submarinos. A finales de la Guerra, Ibuka y Morita se unieron en lugar de incorporarse a conglomerados familiares con inalcanzable presupuesto y empezaron de cero, junto a un grupo de ingenieros, una empresa en la cual pudiesen invertir sus conocimientos, sus capacidades y sus sueños. 4 ingenieros liderizados por Masaru Ibuka se instalaron en el centro de Tokio y lograron reunir 190.000 yenes lo cual conformaría el capital inicial de su compañía. Masaru Ibuka y Akio Morita lograron contactar mediante la familia y allegados de Morita a personas influyentes que apoyaron a su pequeña empresa. El grupo de ingenieros que los apoyaba pensaban como ellos y se encontraban dispuestos a trabajar como un equipo. Ibuka y Morita utilizaron la estructura organizacional de trato equitativo a todos los empleos e infundaron el “empleo para toda la vida” creando así una red de personas creativas, inteligentes y apasionadas, con suficiente confianza en la empresa como para innovar, con rotación mínima de personal y amplio conocimiento institucional del trabajo.

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Se refiere a un tipo de bebida alcohólica japonesa preparada de una infusión hecha a partir de arroz.

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En un inicio no poseían la confianza de los bancos por lo que sus primeras financieros fueron aportados por el padre de Morita. El día 7 de mayo de 1946 se constituyó formalmente la empresa con el nombre Compañía de Ingeniería en Telecomunicaciones (TTK). Los fundadores de Sony mantuvieron los siguientes principios básicos dentro de la organización: 1.- Los errores son buenos: Estimulan la innovación constante y asumir riesgos medidos. El rendimiento de un trabajador influye directamente en los ascensos, salarios, remociones, etc. Algunos ejemplos de errores cometidos por Sony son: Hervidor de arroz eléctrico en 1946, diseñado por Ibuka. No se logró cocinar perfectamente el arroz. La idea fue abandonada. Transistores: en 1957 ese llevaba una investigación para la producción en serio de radio transistores y su diseñador Kazuo Iwana casi lleva a la ruina a Sony por una mala formulación entre el fósforo y el estaño. En lugar de ser despedido, Morita confió en el aprendizaje en los errores. Más adelante Esaki Leona, quien formaba parte del equipo de trabajo de Iwana, alcanzó la formula perfecta entre indio (en lugar de estaño) y el fósforo lo cual lo hizo acreedor de un premio Nóbel. Betamax: a pesar de que éste producía una mejor calidad de sonido e imagen, Ibuka no logró reunir a las principales empresas para respaldar este formato. Sin embargo, JVC (Víctor Company of Japan Ltd) si consiguió dicho respaldo y logro destronar el betamax, introduciendo al mercado el VHS. El aprendizaje de este error todavía repercute en la filosofía actual de Sony pues se hacen grandes esfuerzos para obtener el respaldo de compañías influyentes tal como lo logró con las cámaras Handycam de 8 mm, los disquetes de 3,5 pulgadas y el PlayStation. 2.- Tratar a los empleados como miembros de la familia Morita confiaba e infundía la familiaridad y el compromiso dentro de la empresa, considerando que la empresa y el empleado son uno. Despreciaba los despidos masivos en épocas de recesión. La empresa, incluso en la depresión económica de Japón prefirió reducir beneficios dejando los despidos como último recurso. No le parecía buena idea despedir a los empleados que han trabajado y se han sacrificado por el bien de la compañía, eso sería como una traición a los trabajadores.

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3.- Infundir lealtad. Mantiene la relación de familia dado más que una transacción financiera a los empleados que se mantienen dentro de la organización. Según cita Shin Luh en su trabajo Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos, los nuevos empleados son recibidos con la siguiente frase:

“Esperamos que se esfuerce mucho y nosotros le recompensaremos con seguridad y gratitud” Shin Luh (2003:37)

Mantiene una filosofía japonesa dentro de la organización donde cada uno de los empleados se considera parte de la familia, y donde los líderes se sienten con la responsabilidad de liderizar una empresa familiar y de preocuparse por cada uno de sus miembros. 4.- Expresarse Infunden la necesidad de expresar lo que se piensa en el momento en que el que se piense, pues de lo contrario ese silencio se proyectaría negativamente en cada individuo afectando directamente sobre su rendimiento. 5.- Movilidad Interna Sony motiva el crecimiento y desarrollo de los empleados dentro de la empresa con un plan denominado Plan de Movilidad Interna estimulándolos a desarrollarse en puestos que les puedan interesar y para los cuales se encuentren calificados. 6.- Uno para todos y todos para uno Sony introdujo una serie de anuncios y cuñas publicitarias con el eslogan “Do you dream in Sony” con la finalidad de estimular a los consumidores a adquirir la marca y el estilo de vida. Igualmente estimula el estilo de trabajo dentro de su organización haciendo que los empleados fomenten la lealtad, la confianza y el compromiso tanto con la institución como con las personas. Sony ha sido el líder de las innovaciones en electrónica en los últimos 50 años. Para conocer algunos de sus éxitos consulte el Anexo 1. Breve cronología de Sony Corporation.

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III.2. Estructura Organizacional

A comienzos de la creación de Sony se mantenía una compañía de estructura familiar, la cual infundaba la gerencia horizontal, donde cada uno de los empleados era tratado como un igual, y se respetaba la individualidad. En el transcurso de los años 70s, al crecer y globalizarse Sony en Estados Unidos, Europa, África y Asia se implementó un política de marketing de “localización de productos” (Ver Punto III.8. Marketing en Sony), la cual desarrolló a cada una de sedes, de tal forma que, trabajaban excesivamente independientes, lo que lo obligó a crear un departamento de planificación organizativa en la sede central para coordinar todas las actividades. A los largo de los años 80s la empresa introdujo el concepto de unidades de negocio estratégico (SBU) concediéndole a cada unidad plena responsabilidad respecto a una actividad a escala global. Se creó un Comité de Explotaciones Internacionales compuesto por altos directivos con la finalidad de comentar la estrategia empresarial del grupo; comentar las estrategias a corto y a largo plazo para que cada una de las explotaciones se sincronice con los planes y la visión del grupo. Se creó un Consejo de Marketing para intercambiar estrategias de promoción de productos y servicios de la empresa; así las unidades de negocio podían compaginar promociones. Por ejemplo: promocionar un nuevo teléfono móvil con alguna película. Se organizaron Sedes Centrales Regionales con la finalidad de compartir los planes de la empresa según culturas regionales, las cuales pueden ser similares. Además pueden actuar como intermediarias de la Sede Central. Para el año 1.990 se inició el desarrollo de Sedes Centrales Regionales, las cuales tendrían facultades para tomar decisiones que afectarán directamente la utilidad operativa del negocio y lograr satisfacer las necesidades locales. Con la unificación de la Comunidad Europea se creó Sony Europe G.m.b.H en Alemania y luego Sony International (Singapur) para manejar Asia, excluyendo Japón. Para Enero de 2.008 la estructura organizacional, según www.sony.net, es la siguiente: Presidente: Howard Stringer.

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Presidente de Electrónica: Ryoji Chubachi. Asistente del Presidente Ejecutivo y Funcionario encargado Productos para el Consumidor: Katsumi Ihara.

Cuadro Nº 19. Organigrama de Sony

Sony Financial Holding

Entretenimiento

Juegos

Sony Ericson

Televisión

Video

Imagen Digital

Audio

Productos al consumidor

VAIO

Soluciones B2B

Dispositivos Químicos

Dispositivos y Modulos Fotonéticos

Tecnología Móvil

Semiconductores

Electrónica Semiconductores y Componentes

Fuente: www.sony.net

III.3. Objetivos según acta fundacional.

El objeto de la constitución de la sociedad, según el acta fundacional de 1.946, es crear un lugar de trabajo ideal, libre, dinámico y alegre, en el cual unos ingenieros abnegados sean capaces de poner en práctica su arte y capacidad al nivel más alto posible.

Los objetivos de la Corporación de Ingeniería de Telecomunicaciones de Tokio (actualmente Sony Corporation) eran: o Establecer una fábrica ideal que subraye el espíritu de libertad y de apertura mental, donde ingenieros sinceramente motivados puedan ejercer sus habilidades tecnológicas al máximo nivel.

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o Reconstruir Japón y elevar la cultura de la nación a través de dinámicas actividades de tecnología y manufactura. o Aplicar prontamente a los hogares ordinarios tecnologías altamente avanzadas, desarrolladas en diferentes sectores durante la guerra. o Comercializar rápidamente resultados tecnológicos superiores logrados en universidades e instituciones de investigación, especialmente los que merecen aplicación en los hogares ordinarios. o Llevar las comunicaciones de radio y otros dispositivos similares a los hogares ordinarios y promover el uso de aparatos electrodomésticos. o Participar activamente en la reconstrucción de la red de telecomunicaciones dañada por la guerra aportando la tecnología necesaria. o Producir radios de alta calidad y proveer servicios de radio apropiados para la próxima era. o Promover la educación científica en el gran público. III.4. Misión

“…producir algo nuevo, original e innovador para el mejoramiento de la vida de las personas” Palabras del Dr. Kihara, Director de investigación y desarrollo de nuevos productos Sony” Pelayo Rmz (2.002:2)

III.5. Visión

“La Visión de SONY es expandir su posición de Líder mundial en los mercados de productos electrónicos para llegar a ser la Empresa con mayor y más eficiente tecnología en la industria, a través de la innovación y del talento de las personas que trabajan dentro de la Organización” Pelayo Rmz (2.002:2)

“La visión estratégica de Sony para el siglo XXI consiste en convertirse en el líder global del sector del entretenimiento mediante el empleo de su peculiar combinación de capacidades de hardware y software.” Shin Luh (2003:73) 63

III.6. Valores

III.6.1.Primeros Años Trabajo en equipo e innovación. Ibuka y Morita crearon Sony Corporation en torno a dos valores esenciales. Empresa equivale a familia. La empresa en general debe convertirse en la segunda familia de todos los empleados, donde disfrutan de la libertad de innovar y asumir riesgos. Por lo tanto, el trato para cada uno de los empleados es como de un familiar. Trabajo en equipo y lealtad por encima de los beneficios puros y los análisis de costo – beneficio. Empleo para toda la vida. “Del mismo modo que los padres garantizan toda una vida de amor y apoyo infatigable la empresa ofrece a los empleados toda una vida de empleo seguro y remuneración considerable, y a cambio recibe de los empleados lealtad inquebrantable y dedicación. Para ello es necesario tratar a los empleados como iguales, otorgarles espacio para que asuman riesgos y se expresen de manera explícita, y recompensarles por sus logros con ascensos y mejoras retributivas” Shin Luh (2003:20) Respeto a la individualidad.

III.6.2.Valores Gerenciales

Comunicación: capacidad para comunicarle a las Sedes Regionales y Centrales, cambios locales en cuanto a necedades y preferencias del mercado. Perspectiva a Largo Plazo: orientación a crecimiento a largo plazo, más que enfoque a generación de ganancias inmediatas. Inversiones en Investigación y Desarrollo.

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III.6.3. Actuales

Los seis valores que captan el espíritu de una de las últimas innovaciones de Sony, el ordenador personal VAIO (Video and audio integrated operation) y que, en general, describen el enfoque general de la compañía son: Doki-doki Vigor Mune-kyun Pasión Waku waku Estímulo Koredayone Diferenciación Daisuki Cultura Hajimete Innovación En cuanto al capital humano y relaciones con los empleados, Sony y las compañías japonesas han descartado la filosofía de empleo para toda la vida por diferentes factores: La plantilla no permite adaptarse rápidamente a las recesiones, pues solo en casos extremos se recurre al despido. Se corre el riesgo de mantener una plantilla de recursos innecesaria mintiendo empleados poco competentes. Dificultad la realización de fusiones o adquisiciones, siendo ésta la manera más rápida de crecer e introducirse en un nuevo campo.

III.7. Filosofía

Uno de los principales fundamentos en Sony es considerar a los empleados parte de la familia con la finalidad de crear confianza entre ellos, y así aumentar la productividad individual.

“…donde quiera que esté Sony, las personas que trabajan para ella son parte de la familia. Empleado de Sony en el extranjero” Shin Luh (2003:71)

Mantener un espíritu innovador, y no limitarse a ser imitador de tecnologías.

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Probar y perfeccionar. El ensayo y error es indispensable en Sony, puede que se produzcan fracasos, pero lo más importante, es ser persistente hasta perfeccionar la innovación.

“En el museo de productos de Sony situado en la sede central de la empresa en Tokio, hay un cartel en la pared que resume el espíritu emprendedor de Sony de manera concisa y exacta: “No imite jamás. Cree desde el corazón. Busque ideas en el futuro”” Shin Luh (2003:85)

“...a los ingenieros de Sony les resulta todo un desafío reinventar y perfeccionas, ya sea para lograr que lo grande sea más pequeño, que lo grueso sea más fino, o que el producto estándar sea más interesante. Ese es el secreto innovador de Sony” Shin Luh (2003:95)

Presentar productos y servicios con la mayor calidad y valor posible, superando las expectativas de los consumidores incluso en los momentos en los que no esté utilizando el producto, hacer sentir orgullo por poseerlo. Promover el soñar, visualizar, reflexionar y ponderar el futuro. Materializar lo que se imagina, de esta manera, han desarrollado ordenadores con cámaras digitales incorporadas, ordenadores con teclado incorporado, etc.

“”Usted ve las cosas tal y como son y se pregunta ¿Por qué? Nosotros soñamos cosas que nunca han existido y nos preguntamos ¿Por qué no?”. Idei. Presidente de Sony” Shin Luh (2003:201)

III.8. Marketing en Sony

El cambio de nombre de Tokyo Tsushin Kogyo (Corporación de Ingeniería de Telecomunicaciones de Tokio) a Sony Corporation se debe a búsqueda de técnicas de

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recordación de Marketing. Morita, uno de los fundadores, viajó a Estados Unidos en el año 1.953 a realizar investigaciones y negociaciones con Bell Laboratorios relacionados con la licencia en tecnología de transistores. En el momento, observó lo complicado que era para los extranjeros pronunciar el nombre Tokyo Tsushin Kogyo e incluso la abreviación Totsuko. Decidió elegir un nombre que sirviera para identificar y mercadear sus productos, el nuevo nombre tenía que ser algo que todos los consumidores potenciales y no potenciales pudiesen recordar. Querían un nombre que se pudiese pronunciar en cualquier idioma. Investigando las posibles opciones, consiguieron el término latín “sonus” que significa sonido. En ese momento, mientras que Ibuka y Morita investigaban nuevos nombres para su compañía, el jerga juvenil se estaba utilizando la palabra sonny o sonny – boys para referirse a chicos jóvenes, listos y brillantes, lo cual se ajustaba perfectamente a lo que ellos deseaban. Sin embargo, tenían un inconveniente en cuanto a la pronunciación de sonny en Japón, pues era pronunciado “sohn-nee”, que significa perder dinero. A morita se le ocurrió eliminar una N y así nació lo que hoy conocemos como SONY, el cual es marca, nombre y logo a la vez. El aporte más importante que ha dado Sony a su país de origen, Japón, es haber cambiado el estereotipo que predominada sobre los productos japoneses hasta el auge de la compañía. Antes de Sony los productos “Made in Japan” se limitaban a sombrillas para cócteles y helados, kimonos, barajas, juguetes, etc. Sony ayudó a consolidar a Japón como un país innovador, más que como imitador, a partir de los grandes éxitos alcanzados con los lanzamientos del Televisor Triniton, el Walkman, las cámaras de video, los reproductores MP3, actualmente los organizadores de bolsillo Clié, entre otros. Cuando la primera radio de transistores se estrenó en 1955, Sony decidió desarrollar su propio canal de distribución y marketing con la finalidad de limitar su dependencia a terceros donde podía hacerlo el mismo. El mercado de prueba para los nuevos productos de Sony siempre ha sido Japón.

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III.8.1.Internacionalización de un producto.

En primer lugar, para introducir algún producto en un mercado foráneo se debe entender cómo se realizan los negocios en otras culturas y buscar la manera en la que empresa se pueda ajustar a esas culturas. Para el alcance de esta adaptación a nuevos negocios se debe: o Contratar localmente: aprender de los directivos locales la manera de hacer negocios. o Encontrar un equilibrio entre la cultura de origen y la cultura local: adaptarse a los canales de distribución, y otros aspectos del nuevo país, sin perder la cultura organizacional. o Participar en la comunidad local: la participación en la comunidad, ya sea por medios de proyectos sociales, es indispensable para la expansión internacional.

Estos pasos fueron desarrollados por Sony, cuando unos de sus fundadores Morita, quiso comercializar la radio de transistores en Estados Unidos. Debió adaptar el producto a las necesidades y deseos de los consumidores americanos. Contrató canales de distribución y minoristas a los que les trasmitió la cultura organizacional para luego ser trasmitida a los consumidores finales. Cuando Morita logró adaptarse a los negocios americanos y adaptó la radio y el televisor a transistores, se decidió inaugurar una sede de Sony en los Estados Unidos, al cual abrió oficialmente en 1.960. Dieciséis meses después, se cotizaban en la Bolsa de Nueva Cork, resguardos de depósitos americanos (ADR), siendo la primera compañía japonesa que cotizaba en la bolsa. En 1.970 Sony alcanzó los requisitos necesarios para cotizar sus acciones en la bolsa, lo que se convirtió en un reconocimiento de la posición de Sony como empresa verdaderamente internacional. Este fue el primer paso para la globalización de la marca.

“En las actualidad las acciones de Sony se están negociando en algún rincón del mundo prácticamente durante las 24 horas del día” Shin Luh (2003:52)

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Pensar globalmente, actuar localmente: Aunque Sony sea una compañía japonesa, aprendió a actuar localmente, entendiendo los mercados y las culturas locales; y solicitando experiencia empresarial. Esta metodología de marketing fue denominada por Morita “localización global”.

“Se trata de un nuevo estilo de vida para Sony, mediante el cual satisfacemos las necesidades locales con explotaciones locales, y al mismo tiempo seguimos conceptos y tecnologías globales comunes” Shin Luh (2003:52)

Uno de las mayores debilidades que ha presentado en sus estrategias de marketing fue el lanzamiento de los computadores personales VAIO. En Japón consiguieron casi la mitad del mercado de lo computadores personales, mientras que en Estados Unidos alcanzan un 15% de la cuota, esto se debe a que los americanos no desean adquirir un computador personal, totalmente equipado de sonido y video por un costo mayor a los 1.700 dólares americanos. La estrategia de localización de Sony ha sido doble, no se ha limitado a estudiar los mercados foráneos, sino que a adaptado sus procesos operativos como ventas, distribución, fabricación e incluso la investigación y desarrollo, en cada uno de los países en los que tiene establecido una filial de la corporación. Sony afianzó la internacionalización mediante las adquisiciones de CBS Records (en 1968) y Columbia Tristar Pictures (en 1.989). La alta dirección consideraba que mediante estas adquisiones obtendrían la sinergia necesaria entre contenidos y electrónica para mantener el liderazo en desarrollos de productos. Luego de abrir sede en Estados Unidos, desarrolló a Sony en África y Europa, abriendo sus propias filiales. Cada una de las sedes las desarrolló localmente, al punto, que para finales de los años 70s todas (Estados Unidos, Europa, África y Asia) estaban funcionando excesivamente independientes, lo que lo obligó a reestructurar las relaciones entre ellas (Ver estructura organizacional). Sin embargo, no fuese hasta el año 1.990 que Sony se consideró una empresa realmente globalizada, con el 30% de producción transferida de Japón a sus otros centros de explotación. Se crearon sedes centrales regionales que poseían independencia para decidir

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sobre producción, ventas, logística, tecnología y financiación, con la finalidad de optimizar la eficiencia operativa y satisfacer las necesidades locales. Las actividades de monitoreo global de todas las sedes se sigue concentrando en Japón. Una de las fortalezas de la internacionalización de Sony fue “innovar por encima de las fronteras”. Tradicionalmente la Investigación y Desarrollo de nuevos productos se encontraba concentrada en Japón, A finales de la década de los 80s, como parte de la estrategia de globalización, se ampliaron las instalaciones internacionales de Investigación y Desarrollo para complementar la presencia de fabricación en varias partes del mundo. Esta expansión fue necesaria para reducir los ciclos de desarrollo de un nuevo producto. Esta ampliación consideraba una transferencia de tecnología entre las distintas sedes, al igual que las transferencias de marketing y fabricación. Un ejemplo de esta transferencia sería la campaña “Mi Primer Sony” desarrollada en los Estados Unidos, con la finalidad de promocionar una serie de productos para niños, que luego fue adoptada por otras sedes regionales.

“Creemos que es necesario desarrollar localmente los productos para satisfacer las necesidades y exigencias del mercado local. Además, si fuéramos capaces de transferir de unas a otras regiones especializaciones locales, como por ejemplo las tecnologías digitales del Reino Unido o las tecnologías gráficas y de efectos especiales de Estados Unidos, estaríamos en condiciones de conseguir sinergia global en I+D 30 . Akio Morita” Shin Luh (2003:63)

III.8.2.Factores Claves: Creación e Innovación.

Por otro lado, la esencia, y por lo tanto, el factor clave para el alcance del éxito como organización ha sido estimular la creación e innovación en todos los aspectos, a tal punto, que se ha convertido en un líder sectorial a nivel mundial. Los tapecorder de Sony, su radio de transistores tamaña bolsillo, el Walkman, los discos compactos, el ordenador personal VAIO han dejado en claro que Sony es una empresa pionera.

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I+D significa Investigación y Desarrollo

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El responsable del espíritu innovador en Sony es su fundador Ibuka, quien era fanático de la tecnología y poseía un don para innovar procedimientos según lo que comentan sus propios empleados. 31

III.8.3.Creación de Marca

Así como se esforzaron para crear el nombre de la compañía, siendo original, único en el mundo y adaptable a todos los idiomas y cultura, se esfuerzan para crear el nombre de cualquiera de sus productos. Si no es único, no es una innovación Sony. Los fundadores de Sony consideraban que las ventas eran canales de comunicación y que dando a conocer a los consumidores su identidad y lo que les podían ofrecer era la clave para la creación de una marca potente. Por esto, desarrollo sus propios canales de ventas, con la finalidad de acercarse en la mayor medida posible a sus consumidores. Utilizando la menor cantidad posible de intermediarios lograba trasmitir el valor de sus productos y los usos a los que se podía destinar, así podrían a mediano plazo proteger de manera más directa el nombre de la marca.

“”Las ventas son una forma de comunicación. Para persuadir a los clientes de que los productos de Sony mejoran sus vidas, tenemos que contar con nuestros propios canales de ventas.” Akio Morita, fundador” Shin Luh (2003:171)

III.8.4.Creatividad de Adaptación

Diversos especialistas japoneses y estadounidenses han desarrollado teorías acerca de la creatividad japonesa, pero ambos coinciden en que los estadounidenses suelen destacar en investigaciones innovadoras mientras que los japoneses adaptan las ideas y tecnologías con la finalidad de crear nuevos productos y mercados. Por esto, a la innovación japonesa se le ha denominado creatividad de adaptación, que sería el “arte de perfeccionar ideas dentro del

31

Shin Luh, S. (2.003). Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos. P 78.

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marco de las nuevas teorías” 32 Este enfoque de creatividad se refiere más a las innovaciones de procesos y análisis de sistemas complejos, como lo fueron la televisión de alta resolución, el disco compacto en colaboración con Philips Electronic o la consola de PlayStation. Requiere de continuidad y trabajo en equipo. La Creatividad de Adaptación responder a las innovaciones con ideas creativas, muchas veces toma ideas existentes y las combina con ideas propias para desarrollar nuevos productos. En el mercado de electrónica, actualmente saturado por muchos fabricantes de calidad a bajos costos, como lo es Sony, el secreto para mantenerse vigente en el mercado es la reinvención y satisfacción del apetito y curiosidad de los consumidores. Es por esto, que Sony intenta diferenciar sus productos produciendo nuevas formas, colores, tamaños y combinaciones de funciones, de allí se deriva su nueva estrategia de miniaturización y variedad de usos, lo cual supone “pensar a lo grande y fabricar a pequeña escala” 33

III.8.5.Pensar a lo Grande y Fabricar a Pequeña Escala.

La miniaturización y la comprensión de objetos simples ha sido atractivo para los japoneses. Este atractivo tal vez es evidente si se observa que es una sociedad con elevada densidad de población y una escasez de espacio para vivir. Sin embargo, la innovaciones de Sony, que tal vez, han sido desarrolladas para la comodidad de los orientales, cambio la manera de pensar de los occidentales. Tal es el caso de los radio transistores tamaño bolsillo. Se pensó que en Estados Unidos serían un fracaso pues los americanos tenían propiedades ostentosas, casas grandes, carros grandes y espacio para vivir. Sin embargo, al comercializarse el radio tamaño bolsillo se cambió la percepción de la radio como un artículo del hogar, a tener la facilidad de escucharlo en la calle, en el radio o mientras se camina. Igualmente ha ocurrido con otros artefactos domésticos, como la televisión a color, el Walkman, las cámaras de video y los ordenadores personales.

32 33

Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 86. Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 88.

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La política de miniaturización ha asegurado el éxito de los productos Sony en el mundo, ya sean cuales sean las razones.

III.8.6.Pensar de manera poco convencional.

La filosofía innovadora de Sony no se limita a cumplir y satisfacer las necesidades de los consumidores en el presente. Su éxito se debe, principalmente, a crear deseos de productos nuevos, servicios nuevos, y deseo sobre cosas que nunca han imaginado como posibles en el campo de la electrónica y actualmente en la informática. Crear cualquier retoque o mejora de procesos y facilidades de servicios puede marcar la diferencia en las costumbres del consumidor.

III.8.7.Mostrar en lugar de explicar.

Sony diseña y controla su marketing directamente. Su estrategia se basa principalmente en mostrar los productos y familiarizar a los clientes potenciales con sus funcionalidades. Este tipo de estrategia se inició con el objetivo de romper con la categorización de los productos japoneses como imitaciones de ya existentes. Para ganar mayor confianza en el público, abrió salas de exposición en Japón donde los clientes podían interactuar con los artefactos sin la presión de un vendedor cerca. Al incursionar en el mercado estadounidense Morita, decidió abrir una sala de exhibición en la Quinta Avenida de Nueva York y así poder ondear con orgullo la bandera de Japón y promocionar productos japoneses de calidad.

III.8.8.Diversificación.

Luego del fracaso del Betamax frente al VHS, aún cuando brindaba mejores beneficios en cuanto a la calidad de sonido e imagen, Sony aprendió que debía diversificar el negocio sin perder su razón natural de desarrollo de artefactos eléctricos para el hogar. Un ejemplo claro

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de la diversificación, es la incursión en el mundo de los juegos (PlayStation) y de los ordenadores personales (VAIO).

III.8.9.Detalles.

En los inicios de Sony ser el primero en llegar al mercado, ser el innovador y contar con la producción de mayor calidad era suficiente para alcanzar el éxito en el lanzamiento de un producto. A media de que las tecnologías se han estandarizado y se hacen más accesibles a todo el mundo, los productos de electrónica deben ofrecer entretenimiento en todos los aspectos, desde la forma, los colores, tamaños hasta las combinaciones de características antes que sus competidores. El éxito de Sony ha radicado en que siempre se ha esforzado por cuidar los detalles, desde la era analógica diseñaba con sumo cuidado el aspecto, la apariencia y el simbolismo de todos sus productos.

“El objetivo de todos los productos de Sony consiste en deleitar a los consumidores y expandir al máximo sus imaginaciones individuales y colectivas, y eso significa crear productos de alto rendimiento que sean bellos y que tengan un aire distintivo, que resulten simultáneamente fáciles de usar y divertidos de manejar.” Shin Luh (2003:189)

El cuidado de los detalle de los productos Sony llega hasta el diseño de los empaques. En Japón el empaque es el medio de presentación del producto, es una forma de arte cargada de simbolismo y significado. 34

34

Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 193.

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III.8.9.Coopetencia 35 .

Sony que inicialmente se caracterizaba por actuar en solitario, ha aprendido en estos últimos años a asociarse, pues en el mundo de la tecnología, donde los márgenes de beneficios son reducidos, y donde los avances en terrenos de información y tecnología son indispensables para la sobrevivencia de cualquier empresa, resulta casi imposible mantenerse actualizado en todos los aspectos necesarios. Actualmente, las empresas se agrupan para colaborar en el desarrollo de nuevas tecnologías, comparten acuerdos de licencias, consorcios de investigación, acuerdos de suministros y muchas otras transacciones. Un ejemplo claro de la coopetencia sería las alianzas que mantiene Sony con Toshiba Corp.e International Business Machines Corp. para el desarrollo de un chip superprocesador para la consola de PlayStation 3. En el mundo actual, las empresas han aprendido que realizando alianzas pueden multiplicar sus beneficios e incluso enfrentarse a otro tipo de alianzas en determinados mercados.

“…las empresas frecuentemente pueden ganar mucho más con el amor, o por lo menos con la coexistencia pacífica, que con la guerra” Shin Luh (2003:205)

III.9. Innovación y Lanzamiento del PlayStation

En los años 1.990, producto de la tenacidad del Ingeniero Ken Kutaragi, Sony incursionó en el mundo de los videojuegos, en un momento en el cual Sega y Nintendo tenían completamente dominado el mercado. Ken Kutaragi nació el 8 de agosto de 1.950 en Tokio, se graduó de ingeniero de electro-comunicaciones en 1.975. Ése mismo año, comenzó a trabajar en Sony Corporation. En 1.989, siguiendo la cultura innovadora iniciada por los fundadores de Sony, elabora 35 Coopetencia: relación que existe entre las empresas que pueden competir en un ámbito y pueden cooperar en otro espacio del mercado

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planes para el desarrollo de una máquina que utilizara tecnología de discos compactos, en lugar de cartuchos, para las consolas de videojuegos garantizando mayor resolución y sonidos más nítidos de los existentes hasta el momento. Lo que no imaginó Sony, es para el año 1.994 ya habría vendido más de 300.000 unidades y que él mismo representaría más del 40% de los beneficios de explotación. Siguiendo la línea de perfección de los productos ya existentes para el año 2.00 lanza en Japón el PlayStation 2 con un procesador de 128 bit y un sintetizador de gráficos que ofrece calidad de película a los videojuegos. El PlayStation es un ejemplo claro de innovar, perfeccionar y pensar de forma poco convencional pues al lanzar cada una de las generaciones del PlayStation se han introducido nuevos beneficios. Comenzó siendo una consola de videojuegos y actualmente tiene compatibilidad para la reproducción de DVD y de conexión a Internet. La historia del PlayStation comienza con un contrato toro a finales de la década de los años 80. Kutaragi siempre fue aficionado de los videojuegos, propuso en Sony una consola que combinaba las capacidades gráficas de una estación de trabajo con las unidades de DCROM. Durante dos años buscó apoyo dentro de los laboratorios de Investigación y Desarrollo de la empresa, sin obtener apoyo alguno, hasta que conoció Teruo Tokunaka quien lo llevó a presentarle la idea al que sería el presidente de la corporación en esos momentos Ohga. Ohga, apoyo el proyecto e integró a Nintendo en el desarrollo de una nueva tecnología con la participación de un equipo de ambas organizaciones y financiada con los ingresos percibidos por el desarrollo del Súper Bit 16 Nintendo. Sin embargo, en 1.992 Nintendo se retira repentinamente del proyecto. Ohga se sintió ofendido, y a pesar de las oposiciones de lo comités y los directivos, decidió apoyar a Kutaragi en el desarrollo de una consola que se le hiciera frente a Nintendo, quien era el fabricante más popular de videojuegos del mundo. Esta nueva faceta de Sony, implicaba grandes riegos, pues no poseía la experiencia ni el conocimiento en el mundo de los videojuegos y se consideraba que no se alineaba a los productos que caracterizaban a la corporación. El inició de los videojuegos se basó en algo más que una venganza hacia Nintendo, Kutaragi al retirarse de Nintendo del proyecto, amenazó con abandonar la compañía en caso de que no se le diese continuidad al proyecto. Ohga basado en la filosofía de que los empleados son familia y considerando que Kutaragi era

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uno de los ingenieros más brillantes de la corporación decidió continuar con el desarrollo de la idea. Actualmente, Sony controla más del 50% del mercado de las consolas en el mundo. Se creo una división de consolas de juegos, a la cual Ohga le dio excesiva independencia, al punto de que si fracasaba la innovación, Sony no se vería perjudicada. Inclusive el PlayStation original no llevó el logo de Sony, no fue sino hasta que los juegos con CD alcanzaran una gran popularidad que Sony lanzó las siguientes generaciones reconociéndolas como suyas. Sony le dio la libertad y asumió muchos riesgos con la innovación de Sony, a pesar de las desconfianzas que existían en la aceptación de un videojuego con nueva tecnología. Cuando Sony decidió incursionar en el mercado de las consolas de videojuegos su principal desventaja era que llegaba tarde al mercado y que no tenía experiencia previa. La estrategia de Sony, para incursionar ante grandes productores como Sega y Nintendo quienes mantenían el control del mercado fue: Buscar el punto débil del enemigo y convertirlo en su propio punto fuerte. Averiguó cuales empresas de software, minoristas y usuarios consideraba que Nintendo tenía fallas y después desarrolló la solución a esos problemas. Al ofrecer soluciones a esos problemas, consiguió a Namco Inc, unas de las principales empresas desarrolladoras de software de juegos, ofreciéndole la posibilidad de gráficos tridimensionales y aprovechando las tensas relaciones que mantenía Namco con Nintendo en esos momentos por degradación de “Desarrollador más valorado de Nintendo” a “Desarrollador estándar”. En el momento del desarrollo de la consola de PlayStation la ambición de Sony fue combinar los gráficos tridimensionales con la tecnología de CD, dado que las consolas de Sega y Nintendo utilizaban cartuchos. En segundo lugar, Sony se propuso desarrollar la mayor variedad de de títulos para videojuegos, debido a que el punto fuerte no es la consola sino el software. La consola de videojuegos, por muy sofisticada que sea, genera pérdidas en sus primeros años de vida. La estrategia para contrarrestar estas pérdidas fue desarrollar todo una variedad de software para la utilización de la misma. Mientras que Sega y Nintendo se limitaban en variedad por conservar un nivel de calidad, Sony estaba dispuesta a ceder licencias a cualquier software que

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no dañara la consola. Esta lección de limitación por calidad la aprendió del fracaso del Betamax ante los VHS por calidad en sonido y video. Con esta estrategia alcanzaron una relación de 4 a 1 en variedad de títulos ante Sega. Adicionalmente, se desarrollaron software dirigidos a un consumidor más maduro, sin abandonar el mercado de niños entre 10 y 16 años de edad.

“Según Andrew House, vicepresidente ejecutivo de Sony Computer Entertaiment América, “hemos dignificado los videojuegos. Hoy en día no tiene nada de malo tener 30 años y jugar con videojuego”” Shin Luh (2003:106)

En cuanto a marketing, Sony se centró en crear una demanda en donde no existía al direccional las promociones a clientes entre 18 y 24 años que valoraran los gráficos tridimensionales, los juegos sofisticados y la música con calidad de CD ofrecida por la consola, como lo fueron Final Fantasy, Mortal Kombat, etc. El lanzamiento se dio en el Reino Unido en 1995 con una estrategia de marketing de guerrilla, es decir creando el rumor o desarrollando la técnica de boca en boca, para alcanzar que en poco tiempo todo el mundo hable del producto. Entregó PlayStation a creadores de opinión. Obsequiaron alrededor de 5.000 consolas en el Reino Unido e inauguraron salas de relax de PlayStation en el club de moda de Londres, Ministry of Sound, y en sindicatos de estudiantes universitarios. Sony controló directamente todos los procesos operativos, desde la fabricación hasta la comercialización del PlayStation lo que le facilitó controlar el manejo de los productos, de manera preferencial, por parte de los minoristas. Adicionalmente, este control sobre los minoristas le permitió conocer estrategias de precios y de lanzamientos de software de los competidores; y así reaccionar y mejorar esas ofertas. Una vez posicionada la consola de videojuegos PlayStation, Kutaragi reunió a todo su equipo de ingenieros y a los colaboradores de semiconductores de Toshiba Corp. en un complejo residencial playero situado cerca de Tokio y les solicitó la creación de “un aparato de nueva generación con un rendimiento mejor que el de los ordenadores personales y con una potencia de procesamiento de gráficos diez veces superior a la de la primera PlayStation” 36 36

Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 111.

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Esta decisión lo hizo anticiparse a los planes de máquina para juegos de Microsoft Corp. Obtuvo una consola de juegos super potente en cuanto a producción de imágenes de video, que ofrecía un reproductor de DVD y capacidad para descargar música, películas y navegar por Internet denominada PlayStation 2. La complejidad de esta innovación requirió costos e inversiones en las compañías desarrolladoras de software, por lo que la variedad de títulos se limitó, en un primer momento, a las renovaciones de juegos anteriores.

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CAPÍTULO IV EXAMEN DE LA SITUACIÓN

Analizando la metodología para la innovación y lanzamiento de nuevo productos propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo Desarrollo de Nuevos Productos y contrastándola con la utilizada por Sony en la innovación y lanzamiento del PlayStation observamos las siguientes comparaciones:

Cuadro Nº 20. Comparativo Metodología Alejandro Schnarch Kirberg vs. PlayStation de Sony Corporation

SONY Objetivos Mejora y Perfeccionamiento de un idea Selección Demostración del concepto

Alejandro Schnarch Kirberg Objetivos Generación de Ideas Selección Prueba del Concepto Evaluación del Mercado Estudio de Factibilidad Cálculo de Rentabilidad Desarrollo del Producto Prueba del Producto Mercado de Prueba

Alianzas estratégicas


Desarrollo y perfeccionamiento del producto


Segmentación y Posicionamiento Estrategias y Planes

Prueba del Producto

Posicionamiento

Check List Lanzamiento Lanzamiento Rediseño, modernización y perfeccionamiento de la idea Evaluación Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos y Shu Shin Luh. Innovar al estilo Sony: Conozca sus secretos.

1.- En ambas propuestas el primero de los pasos es definir claramente los objetivos, en el caso de Sony el objetivo principal era superar la tecnología y variedad de títulos de videojuegos ofrecidos por Nintendo en ese momento. 2.- Se debe desarrollar diferentes opciones que mejoren los productos ya existentes o satisfagan alguna necesidad del mercado. En este caso, Sony investigó los problemas presentados por los productos existentes en el mercado e identificó los factores a perfeccionar y desarrollar en sus presentaciones.

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3.- Se selecciona la idea que se ajuste más a la naturaleza del negocio y que satisfaga la filosofía de la empresa. En el caso de Sony, la idea se encontraba definida desde el momento de la definición de los objetivos. 4.- En la prueba del concepto se proponen las características y funcionalidades del concepto. Sony decidió crear una división de videojuegos para el desarrollo y adquisición de tecnología y presentó sus ideas a los fabricantes de software, los cuales se encontraban curiosos por el desarrollo de gráficos tridimensionales. 5.- En el modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg se debe analizar el negocio, mediante evaluación del mercado, estudios de factibilidad y cálculo de rentabilidad. En este punto, Sony difiere de la teoría propuesta, pues al encontrarse frente a un mercado dominado por Sega y Nintendo no exploró las necesidades de una consola de videojuegos en formato CD para consumidores entre 16 y 24 años de edad. Sencillamente, apostó en la creatividad de su grupo de ingenieros y confió en el espíritu innovador de la compañía. Sabía que existía un mercado latente en los gráficos tridimensionales, inclusive por ser parte de las aspiraciones de los fabricantes de software. Financió todas las investigaciones necesarias para el alcance de una consola e videojuegos innovadores, por ser parte de su filosofía de cada empleado es parte de la familia y negarse a perder a uno de los ingenieros más brillantes de la empresa. 6.- Luego del estudio del negocio Alejandro Schnarch Kirberg recomienda desarrollar de manera paralela y retroalimentada el producto, las pruebas pertinentes y el funcionamiento en el mercado con la definición de los objetivos de Marketing, segmentación y posicionamiento, estrategias y planes. Sony en este aspecto ya tiene una metodología delimitada por su filosofía organizacional. Se procede al desarrollo del producto, al perfeccionamiento del mismo. El mercado de prueba, indiferentemente de la innovación, es Japón, su país de origen. Sus objetivos del marketing son posicionar su innovación y desarrollar el reconocimiento de sus productos con la marca. En el caso del PlayStation la estrategia utilizada fue la campaña “de boca en boca”, pues por filosofía prefiere mostrar en lugar de explicar, y para ello tiene diseñadas salas de relax con tecnología Sony para el disfrute de sus innovaciones sin la presión de vendedores. Además obsequió consolas de videojuegos para lograr los comentarios del público en general.

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7.- Sony no posee un Chek List basado en las actualizaciones a las necesidades y preferencias del mercado, pues su objetivo es el lanzamiento de una innovación y una creación de demandas y necesidades no existentes previamente. 8.- El modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg propone evaluar las estrategias y el producto luego de su lanzamiento. La evaluación de un producto Sony radica en el perfeccionamiento y modernización del mismo, tal como fue el caso del desarrollo del PlayStation 2 con un nuevo procesador, con reproductor de DVD y otras funciones como conexión a Internet.

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CAPÍTULO V ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA

Partiendo de las investigaciones realizadas y las comparaciones presentadas en los capítulos anteriores se realizaron algunas recomendaciones para las compañías relacionadas con la industria electrónica: Los planes de marketing deben orientarse a las necesidades del mercado más que a las características del producto. Buscar las debilidades del competidor y convertirlas en fortaleza interna. Incluir la innovación como filosofía empresarial. Expandir las innovaciones, ya sea para el mejoramiento de los productos existentes como para la creación de nuevas opciones, lo que implica invertir en investigación y desarrollo. Estimular la gerencia emprendedora e innovadora que facilite la innovación tantos de productos como de procesos, que auto critique los procedimientos existentes, que facilite la reingeniería. Desarrollar la administración creativa como sustituto de la administración gerencial. Estimular, apoyar y premiar la creatividad. Aprender de los errores, pues el ensayo – error es la mejor manera de alcanzar grandes innovaciones en el mercado de la electrónica. Generar confianza en los empleados, de manera que puedan dar rienda suelta a sus ideas sin temer por el despido. Estimular la comunicación en la empresa, para mantener la claridad de los objetivos y procesos. Generar un plan de carrera en la organización, de manera de estimular la lealtad entre los empleados y así mantener un equipo experimentado e identificado con la organización. Identificar a cada uno de los productos con la marca. Perfeccionar el diseño de los planes de marketing, pues es una de las principales razones de fracaso en algunos lanzamientos de innovaciones.

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Incorporar a los planes de marketing la metodología de mostrar en lugar de explicar, pues garantizan el rumor de las funcionalidades de los productos. De esta manera, se genera mayor confianza en productos cuyos precios no sean accesibles a todo tipo de público. Cuidar todos los detalles en la elaboración y presentación del producto, pues en el mercado actual una innovación tecnológica debe ser realmente entretenida para captar la atención de los consumidores dentro de un mercado tan competitivo. Evaluar exhaustivamente la idea y luego el producto antes de su lanzamiento. La extrema revisión y la oportuna identificación de problemas antes de llegar al mercado garantizan el éxito de la innovación. Elegir y diseñar el plan de lanzamiento que se ajuste a la política de la organización y que garantice la promoción y éxito de la innovación. Evaluar el proceso desde el momento del lanzamiento con la finalidad de identificar posibles problemas que puedan corregirse oportunamente. Establecer alianzas con las compañías relaciones con la finalidad de impulsar en mayor medida los desarrollos tecnológicos y el alcance de los mismos. Al internacionalizar a la organización, contratar personal de la localidad pues ellos conocen la manera de hacer negocios y facilitaran la aceptación de la organización en la nueva cultura. Establecer y desarrollar sinergia 37 entre las diferentes unidades de negocio de una organización. En el caso de Sony, tal vez sería lograr que los consumidores disfruten “de una película en una televisión digital gigante o que adquiera la entrada de cine en un sitio web al que se haya accedido desde un elegante ordenador portátil Sony VAIO” 38 . Desarrollar esta sinergia implica reflexionar acerca de la necesidad de las sinergias y desarrollar métodos para conectar a las diferentes unidades de negocios y así maximizar los resultados de una empresa a corto y a largo plazo.

37

La palabra Sinergia proviene de la palabra griega Synergos que significa trabajar conjuntamente.

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CAPÍTULO VI VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA

Para la validación de la propuesta este trabajo fue presentado ante personal especializado en Gerencia en Mercadeo de la Universidad Simón Bolívar para evaluar la aplicabilidad y viabilidad de las recomendaciones elaboradas, obteniendo como resultado el nivel “Aprobado”.

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CAPÍTULO VII EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA

Para la evaluación de la propuesta se analizó la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado en el trabajo especial de grado, el cumplimiento de ejecución del cronograma de ejecución y el grado de alcance de los objetivos planteados.

VII.1. Correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado

Para la elaboración del marco referencial o conceptual se planteó investigar y presentar la metodología para la innovación y lanzamiento de nuevos productos propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg, sin embargo, en el desarrollo del capítulo se considero importante incluir otros aspectos del marketing, desde la perspectiva del autor, para la comprensión del modelo. En el caso de los estudios realizados en cuanto a los múltiples lanzamientos de Sony Corporation, se eligió el caso del PlayStation por la cercanía al mundo tecnológico actual, sin embargo, se observó que uno de los planes de lanzamiento más elaborados es el lanzamiento del Walkman.

VII.2. Cumplimiento del Cronograma.

Respecto a la planificación del tiempo requerido para la ejecución de cada una de las etapas se presentaron retrasos en cuanto al desarrollo del marco organizacional por cotejo y consolidación de información del modelo propuesto por el autor trabajado; y retrasos en el marzo organizacional por investigación y selección del caso Sony más apropiado para el cumplimiento de los objetivos planteados.

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VII.2. Logro de los objetivos planteados.

Se cumplió satisfactoriamente con el Objetivo General y con los Objetivos Específicos planteados en el Marco Metodológico

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REFERENCIAS

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David, F. (2.003). Conceptos de Administración Estratégica. Naulcalpan de Juárez: Pearson Educación.

Schnarch Kirberg, Alejandro. (2.005) Desarrollo de Nuevos Productos. Colombia: Mc Graw Hill.

García – Pelayo, Ramón (1.979). Diccionario Básico Larousse. Lengua Española. México: Ediciones Larousse.

Kotler,P. (2.000). Dirección de Marketing.

Madrid: Prentice Halls and Pearson

Educación S.A.

Pelayo Rmz, J. Alberto (2.002). Entorno Económico. El caso Sony. Universidad Jesuíta de Guadalajara.

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ix

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Stage - Gate. Metodología Stage – Gate. En www.stage-gate.com, consultado.

Belch, G y Belch, M. (2.005). Publicidad y Promoción. Perspectivas de la Comunicación del Marketing Integral. Distrito Federal: Mar Graw Hills /Interamericana Editores S.A de C.V.

x

ANEXOS

ANEXO 1 Breve Cronología de Sony Corporation

1946 Mayo 1650 Julio 1955 Agosto 1957 Diciembre 1958 Enero 1958 Diciembre 1960 Febrero 1960 Diciembre 1960 Diciembre 1961 Junio

Principales hitos en la historia de Sony Se crea Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunicatins engineering Corporation). Se lanza la primera grabadora de cinta magnética de Japón, el G-Type Se lanza la primera radio de transitores de Japón, la TR-55 Se lanza en Estados Unidos la primera radio de transitores internacional Sony, la TR-63 El nombre de la empresa cambia a Sony Corporation Sony cotiza en la bolsa de Tokyo Se crea Sony Corporation of America Se introduce la TC-777, la primera grabadora de cinta amplificada basada en transistores de Japón. Se lanza el primer televisor de transistores del mundo, el TV8-301 Sony ofrece ADRs en la bolsa de Nueva York

1962 Mayo Se introduce el TV5-303, el TV de transistores más pequeño y liviano del mundo. 1963 Julio 1964 Agosto 1965 Mayo

Se introduce el PV-100, el primer VTR de transistores compacto del mundo. Se introduce el “Sony-O-Matic” TC-357, una grabadora de cinta dotada de ajuste de grabación automático. Comienza la venta de 19C-70, TV a colores tipo Chromatron de 19 pulgadas.

1965 Agosto

Se introduce el CV-2000, el primer VTR de carrete abierto del mundo para usuarios finales.

1965 Octubre

Se introduce el TA-1120, el primer amplificador estéreo basado en transistores de silicio de Japón. Se abre la galería de Sony en Ginza, Tokyo

1966 Abril

1966 Noviembre Comienza la venta de “Magazine-matic 100” TC-100, la primera grabadora de casetes de Sony.

xi

Principales hitos en la historia de Sony (continuación) 1967 Marzo

Comienza la venta de ICR-100, el primer radio de circuitos integrados del mundo.

1968 Marzo

Se crea CBS / Sony Records Inc.(con una participación 50 - 50 con CBS) Se lanza el televisor Triniton, el KV-1310 1968 Octubre 1970 Septiembre Sony cotiza en la bolsa de Nueva York 1971 Septiembre Sony contrata a Harvey Schein para que dirija las operaciones de la empresa en Estados Unidos 1971 Octubre 1972 Marzo

1973 Mayo

1975 Mayo

Comienza la venta de VP-1100, reproductor de videocasete a colores U-Matic de ¾ de pulgada. Se introduce la VO-1700, grabadora de videocasete U-matic.

Sony recibe el primer Emmy que se le otorga a una compañía japonesa por el desarrollo del sistema de TV a colores Trinitron. Se lanza el video doméstico Betamax, el SL-6300

1979 Julio Se lanza el primer equipo de música personal con auriculares Walkman, el TPS-L2 1981 Agosto 1982 Octubre

1982 Noviembre

1984 Abril

Se anuncia la tecnología de discos compactos de Sony - Phillps Se introduce el CDP-101, primer reproductor de CD del mundo.

Entrega inicial a NHK de “Betacam” BVW-1, unidad combinada de VTR/cámara con cinta de ½ pulgada para uso profesional. Comienza la venta de sistema del video de alta definición (HDVS).

1984 Noviembre Se introduce el reproductor de CD portátil D-50, (conocido después como “Discman”). 1985 Enero

Presentación de la cámara de video portátil de 8mm de Sony

1988 Enero

Adquiere CBS Records Inc (participación 100 % de la creada en 1968) 1988 Septiembre Comienza la venta de “Mavica” MVC-C1, cámara de fotografía para usuarios finales. 1989 Junio

Nombramiento de los dos primeros empleados no japoneses como miembros del consejo de administración

1989 Junio

Comienza la venta de “Handycam” CCD-TR55, videocámara de 8 mm tamaño pasaporte compacta y liviana.

1989 Noviembre

Se adquiere Columbia Pictures Entertainment Inc

xii

Principales hitos en la historia de Sony (continuación) Comienza la venta de KW-3600HD televisor equipado para HD con pantalla ancha de 16:9 y 36 pulgadas para usuarios finales. Se fusionan CBS Records Inc con Columbia Pictures Entertainment Inc rebautizandose como Sony Pictures Entertainment) 1991 1991 Junio Se nombra el primer miembro independiente del consejo de administración Sony 1992 Noviembre Se introduce el sistema MD (MiniDisc). 1993 Enero Se nombra a Muchael Schulhof director de las operaciones en Estados Unidos 1990 Diciembre

1993 Julio

Desarrolla exitosamente el primer láser de semiconductores azul de onda continua que opera a temperatura ambiente. 1993 Noviembre Se crea Sony Computer Entertaiment Inc. 1993 Diciembre Se lanza oficialmente en japón la consola de PlayStation 1994 Julio

Desarrolla exitosamente el primer diodo emisor de luz verde de alta brillantez del mundo.

1994 Noviembre Sony declara problemas financieros con el estudio cinematográfico Sony Pictures Entertaiment Inc 1995 Abril Nobuyuki Idei se convierte en presidente de Sony Comienza la venta de “Digital Handycam” DCR-VX1000/DCR-VX700, la primera 1995 Septiembre videocámara digital para consumidores finales. 1995 Noviembre

1995 Diciembre

1996 Octubre 1997 Abril 1997 Mayo 1997 Julio 1997 Agosto

Se funda Sony Communication Network Corporation.

Se completan las especificaciones básicas del nuevo formato de la industria para discos ópticos de alta densidad, y se define el nombre del formato nuevo, “DVD.” Comienza la venta de DSC-F1, cámara de fotografía digital “Cybershot”. Se funda Sony Marketing Co., Ltd. Desarrollo de la tecnología “Digital Reality Creation,” para crear imágenes sumamente reales con cuatro veces la resolución basada en la señal de televisión estándar, utilizando un algoritmo de procesamiento de señal digital exclusivo de Sony. Se lanza el ordenador VAIO Sir Howard Stringer se une a Sony Corporation of America en calidad de presidente

1997 Octubre

Comienza la venta de HDW-700, la primera videocámara HD del mundo para uso profesional. 1997 Diciembre Fallece Masaru Ibuka Comienza la venta de SCD-1, reproductor de Super Audio CD. 1999 Mayo Comienza la venta de “AIBO” ERS-110, robot de entretenimiento. 1999 Junio Fallece Akio Morita 1999 Octubre Se introduce el ordenador de bolsillo Clié 2000 Agosto 2000 Noviembre Se anuncia el robot de entretenimiento bípedo pequeño SDR-3X. 2000 Diciembre Comienza la venta de IDT-LF1, la televisión IT personal “Airboard”. 2001 Febrero

Sony desarrolla la pantalla EL orgánica a colores más grande del mundo (13 pulgadas).

xiii

2001 Octubre 2002 Octubre 2002 Noviembre 2003 2003 Abril 2003 Junio 2003 Octubre 2004

2004 Mayo 2004 Agosto

Principales hitos en la historia de Sony (continuación) Se funda Sony Ericsson Mobile Communications. Sony se fusiona con AIWA. Se introduce el CSV-E77, servidor de canales de la serie “CoCoon”. Se lanza la línea de telefonía celular Sony Ericsson Comienza la venta de BDZ-S77, la primera grabadora del mundo de “Blu-ray Disc”, el disco óptico de alta capacidad de la próxima generación. Comienza la venta de los primeros productos “QUALIA”. Cambio corporativo a un modelo organizativo “basado en comités”. “SDR,” un robot de entretenimiento bípedo compacto, comienza sus actividades como “embajador corporativo” del grupo Sony, bajo el nuevo apodo de “QRIO.” Desarrollo del software anticopia de cd's rootkit Sony desarrolla nuevo panel LCD de alta resolución SXRD de 4K, el primer dispositivo LCD en la industria en cumplir con las especificaciones recomendadas de 4K (4906H x 2160V) por DCI cine digital avanzado estableciendo la norma global para proyectores de cine digital. Se funda Sony BMG Music Entertainment.

2004 Septiembre Desarrollo y producción comercial de la primera batería de óxido de plata en forma de botón sin mercurio del mundo. 2004 Octubre

Comienza la venta de HDR-FX1, la primera videocámara HD del mundo para usuarios finales que cumple con la norma HDV 1080i.

Comienza la venta de “Hi Definition Handycam” HDR-HC1, la videocámara HD digital más pequeña del mundo. Comienza la venta de la nueva marca de televisores de pantalla plana “BRAVIA” 2005 Septiembre compatibles con HDTV. Fuentes: www.sony-latin.com y Shin Luh 2.003

2005 Julio

xiv

ANEXO 2 Campaña “Do you dream in Sony”

xv

Estrategias de Innovacion y Lanzamiento de Nuevos Productos en Empresas de Electronica - TESIS - USB

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