ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA Docente: Mg. Mariela Flores
Etapas del Proceso Estratégico Implementación
Evaluación y Control
Etapa Final
Etapa del planeamiento
Ejecutan las estrategias de la primera etapa
Sus actividades se efectúan de manera permanente durante todo el proceso
Conclusiones
Encontrar las estrategias que llevarán a la organización de sit. Actual => Sit. deseada
Es una etapa complicada
Monitorear etapas secuenciales, OLP, OCP
Recomendaciones
Formulación
Estratega
Rol: responsable de desarrollar y administrar el proceso estratégico
Funciones del estratega Diseño y ejecución de un efectivo proceso estratégico
Liderar el proceso estratégico
Evaluar el desempeño corporativo (de las unidades de negocio) y divisional
Estratega
Buscar, revisar y clasificar la información relevante
Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia y la demanda
Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización
Administración estratégica
Utiliza el proceso estratégico para generar estrategias que enrumben a la organización hacia el futuro anhelado en el largo plazo Proceso por el cual una organización determina su dirección a largo plazo
Administración eficiente del PE Monitoreo permanente de los cambios: Competencia Entorno Desarrollo de nuevas tecnologías Cambios políticos y regulatorios Ideas innovadores que pueden mejorar la estrategia actual Demanda
Visualización del Proceso Estratégico BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA
VISIÓN
GOBIERNO
SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA 1
POLÍTICO
RECURSOS
FUTURO
ECONÓMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES
OBJETIVOS LARGO PLAZO
MISIÓN INTERÉS
COMPETIDORES COMPLEMENTADORES
VALORES SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
CÓDIGO DE ÉTICA PROVEEDORES
ESTRATEGIA 3 SECTOR
PRESENTE
MERCADOS
INDUSTRIAL
INTORNO AMOFHIT
SOCIAL
TECNOLÓGICO
ECOLÓGICO
ENTORNO
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un instrumento analítico que ayuda a las compañías a encontrar la industria más atractiva.
PROVEEDORES • Concentración y tamaño de los proveedores (poder frente a productores) • Costes de cambiar • Capacidad del proveedor para integrar hacia atrás • Competencia entre proveedores • Coste del producto frente al coste total • Diferenciación de producto
ENTRANTES: COMPETIDORES POTENCIALES
• Economías de escala • Diferenciación del producto • Acceso a canales de distribución • Necesidad de capital • Ventajas de costes (independiente de escala) • Represalias: reacción de los participes actuales • Barreras de Política gubernamental
RIVALIDAD DE COMPETIDORES
• Concentración • Diversidad de competidores • Crecimiento del mercado • Diferenciación del producto • Barreras de salida • Condiciones
PRODUCTOS SUSTITUTOS • Rendimiento relativo al precio • Coste de cambiar para el comprador • Propensión del comprador a cambiar
Plantea que la rentabilidad de una industria está en función de las interacciones de cinco fuerzas.
CONSUMIDORES/CLIENTES • Concentración y tamaño de los compradores relativo a suministradores • Costes de cambiar • Capacidad del comprador para integrar hacia atrás • Sensibilidad al precio: • Competencia entre compradores • Coste del producto frente al coste total • Diferenciación de producto
PROCESO ESTRATÉGICO
Con qué?
Situación futura
Cómo hacerlo? ¿Qué hacer?
Situación actual
• Es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro • Utiliza insumos: análisis externo e interno (situaciones presentes) • Obtiene resultado: la formulación de las estrategias deseadas. • Requiere de la participación de todas las personas clave de la organización con conocimiento de las principales características de la industria, del negocio, de los competidores y de la demanda.
Objetivos del Proceso Estratégico Los objetivos implícitos del proceso estratégico en las organizaciones son: • Productividad y competitividad: índices de desempeño satisfactorios • Ética y legalidad: actuar de acuerdo a la reglas que dictan la moral y la ley • Compromiso y responsabilidad social: desarrollar actividades que beneficien a su comunidad vinculada
Etapas del Proceso Estratégico
PROCESO ESTRATÉGICO ¿Qué es la estrategia? •
Son los medios que encaminarán a la organización en la dirección del largo plazo
El proceso estratégico da el marco para responder las siguientes preguntas: • • • • •
¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes? ¿Cómo puedo mejorar mi organización? ¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y del mercado? ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? ¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?
Factores claves de éxito de un Proceso estratégico • •
Liderazgo comprometido que conozca muy bien a su organización Cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proactiva.
1.7. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO • Establecimiento de la visión y misión de la organización • Enunciado de los intereses organizacionales, valores, el código de ética que normarán el accionar de la organización. • Evaluación de los factores externo e internos que influyen en la organización • Análisis del sector industrial y de los competidores • La determinación de los OLP objetivos estratégicos de largo plazo • Identificación y selección de las estrategias específicas que permitirán mejorar la competitividad estratégica de la organización en el ámbito local y global para poder alcanzar la visión trazada. • La formulación estratégica será exitosa si se logra un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se presentan en el entorno, competencia, demanda (conducta de los consumidores)
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • Seis pasos que se orientan a coordinar y organizar las estrategias • Estructura Organizacional • Políticas • Recursos • Motivación • Responsabilidad social • Medio ambiente/ecología
CONTROL ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO
Revisión de análisis externo e interno
Evaluación del desempeño
IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
Tablero de control
EVALUACIÓN/CONTROL
Acciones correctivas
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO
Global Región
Entorno Cercano
País Sector
Político Económico Social Tecnológico Ecológico
Análisis Factores clave Competidores de éxito
Análisis del Entorno: O/A Matriz EFE Análisis de la competencia del sector: FCE Matriz PC
SITUACIÓN ACTUAL
MIO, MPC Intereses Organizacionales
Establecimient o de la Visión, Misión, Valores & Código Ética
Objetivos de largo plazo
Principios Cardinales
Resultado: estrategias Matriz DE, CPE, Rumelt, Ética
Estrategias Externas Estrategias Internas
Objetivos de corto plazo
● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología
Matrices en el Proceso Estratégico: FODA, PEYEA, BCG. IE, GE
ORGANIZACIÓN
Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D)
Análisis AMOFHIT
Requisito en F/P: ANÁLISIS
Análisis del interior de la organización: F/D Matriz EFI
Requisito en F/P: INTUICIÓN EVALUACIÓN/CONTROL
DECISIÓN
SITUACIÓN FUTURA ESPERADA
Entorno Lejano
Análisis PESTE
Proceso Estratégico
Auditoría Externa
IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
• Responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?
• • • •
Implica un enfoque de largo plazo Entender la naturaleza del negocio Fijar un determinado futuro como reto para sí misma Guía y motivación de los empleados en la búsqueda del establecimiento de esa visión planteada
• Diferenciar lo que no debería cambiar de aquello susceptible de ser modificado.
• Se compone de dos partes: ideología central (propósito central y los valores centrales) y visión de futuro (no se crea sino se descubre mirando el interior de la organización) • Es la sumatoria de todos los OLP que la organización se ha trazado.
7 CARACTERÍSTICAS VISIÓN • • • • • •
Simple, clara y comprensible Ambiciosa, convincente y realista Definida en un horizonte de tiempo Proyectada a un alcance geográfico Conocida por todos. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia (de hacer para lograrla) • Idea clara de adónde desea ir la organización.
PREGUNTAS PAR GUÍAR LA • ¿En qué negocio estamos ahora? ¿Cuál es nuestro modelo de negocios vigente? • ¿En qué negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea nuestro modelo de negocio? • ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro? • ¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales intereses y conductas respecto a nuestros productos? • ¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos de interés con los que nos relacionamos?
PREGUNTAS PAR GUÍAR
• ¿Quiénes serán nuestros futuros competidores, proveedores, aliados, complementadores, y clientes? • ¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo? • ¿Cómo puede impactar la tecnología en nuestra industria? • ¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra industria? • ¿Qué posibilidades tenemos de alcanzar la visión propuesta?
“Lograr en los próximos 10 años pertenecer al grupo de las 10 primeras compañías pesqueras peruanas productoras de harina y aceite de pescado, y a través de ello coadyuvar a que el Perú continúe ocupando su posición de liderazgo mundial como productor de harina y aceite de pescado”.
Llegar a ser en el 2015, el punto de referencia de la generación de productos y servicios financieros con valor agregado, que satisfaga las necesidades actuales y potenciales de personas y empresas que no son atendidas por la banca tradicional.
Para el 2021, la industria farmacéutica peruana será reconocida por sus productos satisfaciendo los más altos estándares de calidad generando bienestar y máximo valor para sus clientes colaboradores y accionistas.
• Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio y a quienes nos debemos? A quiénes pretende servir y cómo quiere servir a esos individuos y grupos. • Debe especificar los mercados y productos.
7 CARACTERÍSTICAS
El enunciado efectivo de una Misión debe: • Definir lo que es la organización. • Definir cómo aspira servir a la comunidad vinculada. • Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. • Diferenciar a la organización de todas las demás. • Servir de marco para evaluar las actividades en curso. • Ser expresada con claridad para ser entendida por todos. • Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.
LO QUE DEBE SER UNA
• Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes. • Clara en definir qué es la organización y qué aspira ser. • Generadora de la impresión que la organización goza de éxito, tiene rumbo, y es merecedora de apoyo e inversión. • Lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas riesgosas, pero flexible para permitir un trabajo creativo. • Contundente para distinguir a la organización del resto.
LO QUE DEBE SER UNA
• Un marco para evaluar actividades actuales y futuras. • Enunciada en términos suficientemente claros para que pueda ser entendida ampliamente en toda la organización. • Proveedora de criterios para ayudar a la selección de estrategias. • Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada.
LO QUE DEBE SER UNA
• Despertar sentimientos y emociones positivos. • Motivadora para quienes la lean y se decidan a entrar en acción. • Estar relacionada con la gestión operativa de la organización. • Ser dinámica en orientación. • Transmisora de la responsabilidad social
9 COMPONENTES O CRITERIOS Componentes de la Misión y preguntas pertinentes que deben ser respondidas para que una misión recoja la razón de ser del negocio: 1. Clientes - Consumidores • “¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la organización?” 2. Productos: bienes o servicios • “¿Cuáles son los principales productos: bienes o servicios que la organización produce?” 3. Mercados • “¿Dónde compite geográficamente la organización?” • “¿Cuáles son sus mercados?”
9 COMPONENTES O CRITERIOS
4. Tecnología • “¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?” 5. Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad • “¿Se encuentra la organización en una situación de supervivencia, crecimiento o rentabilidad?, es decir ¿cuál es su solvencia financiera?” 6. Filosofía • “¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas y prioridades éticas de la organización?”
9 COMPONENTES O CRITERIOS
7. Auto concepto • “¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la organización?” 8. Preocupación por la imagen pública • “¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales/ecológicos?” 9. Preocupación por los empleados • “¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización?”
“Extracción de productos hidrobiológicos, su transformación en harina y aceite de pescado y su ulterior comercialización, con los más altos estándares de calidad, que prestigien a la empresa, que haga sentirse profesionalmente realizados a sus trabajadores y satisfagan a plenitud las expectativas de los clientes, tanto a nivel nacional como a nivel internacional”.
• Las CMAC brindan servicios micro financieros oportunos a sus clientes implementando procedimientos que permitan conocer sus necesidades y las tendencias del entorno, a través de sus canales de atención, y colaboradores motivados y comprometidos con los objetivos institucionales, apoyados siempre por la tecnología adecuada.
La industria farmacéutica integra a laboratorios con su planta instalada en el Perú, calificada como de BPM por el regulador local, así como por el de otros países latinoamericanos. Estos laboratorios desarrollan, fabrican, licencian y comercializan, productos farmacéuticos bioequivalentes. Se esfuerzan en desarrollar productos innovadores y en obtener el liderazgo de los mercados en los que participa,. Emplea personal altamente comprometido y motivado, el cual recuerda siempre su responsabilidad frente a la salud de la población.
VISIÓN Y MISIÓN Tienen que considerar tres factores relacionados con sus clientes: • Necesidades de los clientes: qué necesidad estamos satisfaciendo? • Grupo de clientes: a quién estamos atendiendo? • Tecnología y formas de producción: cómo es que estamos satisfaciendo esas necesidades? Tienen que preparar a la organización siendo: • Simples y concisas • Claras y sólidas en contenido • Generadoras de entusiasmo por el futuro • Motivar el compromiso de los miembros de la organización • Evidenciar la dirección a largo plazo.
Valores • Políticas, directrices que norman y encausan el desempeño de sus funcionarios • Patrón de actuación que guía el proceso de TD • Establecen la filosofía de la organización al representar sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad. Son indispensables para: • Modear los objetivos y propósitos • Producir las políticas • Definir las intenciones estratégicas
Valores
Valores
• Importancia de los trabajadores. • Dar valor a sus clientes. • Apoyo a la comunidad y apoyo al medio ambiente. • • • • • • • • •
Integridad Honestidad Buen humor Creatividad Innovación Satisfacción Respeto Trabajo en equipo Responsabilidad social
Valores
Industria farmacéutica • Liderazgo • Calidad • Honestidad • Creatividad • Orientación al cliente • Innovación • Mejora continua • Responsabilidad social
• Comprenden los valores, creencias, reglas morales, que determinan la manera apropiada en que las partes interesadas en la organización deben conducirse entre sí • Influida por dos factores: - Ética personal - Ética profesional • Implica aplicar e integrar los conceptos éticos las acciones diarias • Debe establecer un sistema de principios acordados de buena conducta y buen vivir que norme el comportamiento de los empleados. • Afirma los valores y enfatiza los principios • Establece las conductas deseadas y las que no lo son • Hace explícito deberes y derechos
Nos comprometemos con nuestros consumidores y colaboradores: • A ser una empresa honesta y con personal comprometido. • A tener productos de óptima calidad mediante la innovación continua, para ser más competitivos y eficientes. • A contar con un excelente equipo humano a quienes apoyamos e incentivamos constantemente
El presente código está inspirado en el que corresponde a la IFPMA, OMS y al código de la industria farmacéutica de México • Responsabilidad con la vida salud de las personas • Compromiso solidario con la sociedad y el desarrollo del país • Compromiso con la transparencia en el mercado libre y con la sociedad • Responsabilidad con la viabilidad y fortaleza de la industria farmacéutica • Actuar con estricto apego a la legislación vigente • Proceder sobre la base de una conducta profesional, honesta e integra que permita el desarrollo transparente y ordenado en el mercado. • Favorecer la satisfacción de las necesidades y promover la confianza del usuario en los productos farmacéuticos • Promover la prescripción responsable y combatir la automedicación • Competir en forma leal
• •
• • • • • •
Realizar todas las actividades de las CMAC de forma integra, transparente, honesta y respetando las buenas costumbre y a la sociedad Desarrollar las actividades de las CMAC, respetando las normas y leyes vigentes y cumpliendo las exigencias de los organismos y entes reguladores. Respetar la confidencialidad irrestricta de la información de sus clientes Informar y denunciar operaciones sospechosas de lavado de activos y actividades ilícitas o aquellas que perjudiquen a la sociedad y al MA. Ofrecer a sus colaboradores todo lo necesario para el desarrollo de sus funciones en un ambiente grato sin discriminación de ningún tipo. Ofrecer a sus clientes servicios en un ambiente de igualdad, sin discriminación de ningún tipo. Ofrecer productos y servicios de calidad Tomar decisiones estratégicas con los OLP en beneficio de la CMAC y la buena interacción con las sociedad.
ANÁLISIS DEL ENTORNO Comienza en evaluar que pasa en los siguientes niveles El diseño del planeamiento debe considerar na visión global
Globo Continentes Países Regiones/Estados Sectores
Análisis del entorno
Corporaciones Unidades de negocio Funciones/Procesos
Análisis del entorno
ANÁLISIS DEL ENTORNO El pensamiento y accionar estratégico cambiaron el mundo a través de cuatro hechos: - Globalización => proceso económico, social, tecnológico y cultural => mundo hipercompetitivo. - Tecnología - Ecología => preocupación por la preservación del planeta - Genética => cuestionamiento ético sobre el respeto a la vida, dignidad de la persona, entre otros
ANÁLISIS DEL ENTORNO El mundo posee una asimetría geoestratégica y económica. Predomina una economía abierta y global, no existen fronteras económicas
Más superficie terrestre: 90% población, densidad poblacional= 50% Se encuentran 3 bloques económicos: NAFTA (North American Free Trade Agreement Tratado de Libre Comercio de América del Norte), EEC (European Economic Area), ASEAN ( Association of Southeast Asian Nation-Asociación de Naciones del Sudeste Asiático)
ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA
Poco territorio: 10% población, densidad poblacional= 11% Los países deben administrar sus actividades productivas y relaciones con otros. Analizar la ubicación del país en el globo terrestre Oportunidad de comercio internacional Tamaño de los mercados
ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA
Continente americano
Mayor parte de superficie terrestre
Los países deben administrar sus actividades productivas y relaciones con otros. Analizar la ubicación del país en el globo terrestre Oportunidad de comercio internacional Tamaño de los mercados
Cuencas Oceánicas
ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA
Cuenca del Pacífico es dos veces más grande que la del Atlántico, y 2.5 veces más grande que la del índico Distancias entre los puertos más importantes: Callao, Yokohama, Valparaíso, Guayaquil, Hamburgo, Panamá Analizar el transporte logístico
Cuadrantes de la Cuenca del Pacífico
ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA
Cuadrantes de la Cuenca del Pacífico NOROCCIDENTAL: Tercera parte de la población mundial Antiguas Culturas: China, Japón, Rusia El león: Japón, tigres (Singapur, Japón, Corea del Sur, Taiwán Maquiladores mundiales Centro financiero mundial
NOR ORIENTAL: Presencia de EEU, México y Canadá Ubicación estratégica del canal de Panamá Potencial económico Cuadrante más importante del planeta
SUROCCIDENTAL: Australia, Nueva Zelandia Escasa superficie, y población Elevados niveles de vida y desarrollo Cercanía al Sur Este Asiático
SUR ORIENTAL Ecuador, Perú, Chile, Región Andina Perú tiene la posición más expectante y posibilidad de ser la puerta del hemisferio Sur a la cuenca del Pacífico
LA ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA • Las decisiones que tomen los gerentes sobre sus organizaciones estarán condicionadas a su ubicación con relación al mundo. • Factores como la distancia de un país respecto del resto, su ubicación con relación a los grandes bloques económicos, su cercanía a las distintas cuencas marinas, el tamaño de los mercados, el poder adquisitivo de las poblaciones, tendencias del consumo, la fidelización con las marcas, entre otros, son aspectos que deben ser evaluados • Decisiones de comercio internacional, como son la elección de productos, calidad, y precios, según requerimientos de estos mercados. • Analizar la posibilidad de ingresar a los mercados por su tamaño y poder adquisitivo. Cada situación implica desarrollar, necesariamente, diferentes estrategias. • Evaluar cómo estos aspectos del entorno lejano pueden ser O y A sobre la organización
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES Lo que busca un Estado para conseguir algo o protegerse de los demás Estados
Es lo que debe hacer una nación para alcanzar sus objetivos
Débil o fuerte Capacidad para alcanzar los intereses nacionales
7 elementos Poder Nacional
Estructura poblacional Tamaño y forma de territorio Material estratégico Desarrollo tecnológico Experiencia pasada La forma de gobierno FFAA
Intereses nacionales Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad Supervivencia
La existencia del País depende de ellos Están en riesgo cuando hay amenaza de destrucción masiva
1950, Ataque de Corea del Sur por Corea del Norte 1990, Invasión de Kuwait por Irak II Guerra Mundial, EEUU su interés de supervivencia no fue amenazado
Vitales
Involucran asuntos económicos y de orden mundial: Integridad territorial, vida Medidas: sanciones económicas, fuerza militar Tomar medidas políticas y económicas que pueden cambiar la tendencia: Consultar con aliados, negociar con adversarios,
Decisión de Kennedy de no permitir los mísiles soviéticos en Cuba. Existe un interés vital cuando el gobierno de un país considera que éste sufrirá un daño si no se toman medidas dramáticas
Intereses nacionales Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad Mayores
Importantes: Asuntos económicos, políticos, ideológicos. Negociación y acuerdos son deseables, y no la confrontación.
Bush en 1989 no solicitó asistencia militar adicional para los Contras en Nicaragua País podía vivir con una solución insatisfactoria
Periféricos
No afecta seriamente el bienestar Encarcelamiento de ciudadanos del País, puede perjudicar los del país en el extranjero por intereses privados de las empresas cargos de drogas, y casos que operan en el extranjero aislados de atropello de los intereses de las empresas del País que operan en el extranjero.
Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo a la interacción o relación Comunes
Si desean alcanzar lo mismo
Opuestos
No afecta seriamente el bienestar del País, puede perjudicar los intereses privados de las empresas que operan en el extranjero
Intereses nacionales
MIN (Tomado de Nuechterlein) MIN de los EEUU Intensidad del Interés
Interés Nacional Defensa del País Bienestar económico
Orden mundial favorable Promoción de valores occidentales
Supervivencia Vital Importante Periférico (crítico) (peligroso) (serio) (molesto)
MIN del PERÚ Intensidad del Interés Interés Nacional
Supervivencia (crítico)
Vital (peligroso)
Derechos fundamentales y dignidad de las personas
Importante (serio)
Periférico (molesto)
UE EEUU
Constitución, tratados, inclusión PSC, pobreza, oportunidades =
Oportunidades y acceso a servicios analfabetismo, desnutrición, calidad educación, SS: ESAsETVS
Estado y gobernabilidad
Chile
estado orientado a los ciudadanos , política exterior sólida => soberanía nacional, integridad territorio, espacio marítimo y aéreo
Economía, competitividad y empleo política económica estable, crecimiento económico x inversión, oportunidades laborales y comerciales
Desarrollo regional e infraestructura recursos y capacidades de las regiones, infraestructura
Recursos naturales y ambiente
China EEUU
Chile España EEUU
Brasil, Ecuador Colombia Bolivia Brasil UE
(Chile)
Bolivia Brasil, Ecuador Chile,Colombia
China Corea recursos naturales, necesidades de consumo, actividades EEUU Brasil productivas, mercado interno y externo UE Japón Los intereses opuestos se encuentran señalados entre paréntesis.
(Chile)
MIN del PERÚ Intensidad del Interés Interés Nacional
Supervivencia (crítico)
Vital (peligroso)
Importante (serio)
Periférico (molesto)
Inserción estratégica del Perú en los mercados internacionales
EEUU
Chile *
Ecuador*
Promoción del emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores
Chile * Ecuador*
Lucha contra el narcotráfico
Venezuela*
Alianzas estratégicas para cooperación energética Preservación de la soberanía nacional y política de límites Cobertura en Salud * Intereses opuestos
Ecuador* Bolivia EEUU, UE Colombia Venezuela Brasil México
Chile*
Bolivia* Ecuador* Brasil Colombia Chile
Relaciones Internacionales • Todas las interacciones entre naciones que incluyen movimiento de personas, bienes y servicios, tecnología, conocimientos, información e ideas a través de sus fronteras, y canalizan el proceso por el cual una nación ajusta sus intereses a aquellos de otras naciones.
• Debe existir un interés común para que exista una relación • El mar es la puerta de interacción natural con las otras naciones, puerta de ingreso y contacto para el comercio internacional.
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES • Primera Dimensión: Intereses nacionales • Segunda Dimensión: Factores del potencial nacional • Tercera Dimensión: Principios cardinales
Deben ser analizadas y encontrar la influencia que tienen en la organización Debe valorar cuál es la influencia del país o países en la organización involucrada
TEORÍA TRIDIMENSIONAL APLICADA A LAS ORGANIZACIONES MIO
MEFE
MEFI
• El análisis tridimensional de las naciones, es parte del análisis del entorno lejano, su objetivo no es realizar un análisis tridimensional para el país sino debe estar centrado en la organización para encontrar O y A
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Secuencia estratégica de alineación para el Plan Estratégico Evaluación de las Relaciones internacionales Planeamiento estratégico continental Planeamiento estratégico nacional Planeamiento estratégico Región/Estado Planeamiento estratégico Sectorial Planeamiento Estratégico de la organización
• Las organizaciones tendrían la capacidad de hacer un planeamiento perfectamente estructurado que se derive de los planeamientos y objetivos del sector, que se derive del Nacional y se fundamente en la relaciones internacionales
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Ciclo operativo de un País
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Interacción país - organizaciones País
Organización
Búsqueda del crecimiento y estabilidad del país en un contexto de globalización
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Factores Condicionantes para un País Se deben analizar cuando se hace un planeamiento estratégico, los factores son: Ubicación geográfica, terrestre y marítima. Distancias entre países. Diversidad de los territorios internos. Antigüedad histórica. Densidad poblacional. Vías de comunicación: interiores y exteriores. Facilidad de explotación de recursos naturales. Conocimientos y capacidades que poseen los miembros de su población.
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Factores Condicionantes para un País
Asimétricamente ubicado en el globo. Territorio geográficamente adverso. Costa propicia para el desarrollo portuario. Distancia entre el Callao y puertos de las economías del resto del mundo es de6000 millas náuticas (11000 km, 30 días de naveg.) Gran riqueza natural no explotada. Relativo poco interés de países desarrollados. Puerta de salida natural al mar para Bolivia Cuenta con una salida al Océano Atlántico con el río Amazonas Recurso humano ingenioso con capacidades creativas
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Ideas estratégicas Evaluar la adecuada interacción entre naciones buscando intereses comunes. Explotación de los recursos que ofrezcan ventajas comparativas y luego competitivas. Evaluar estratégicamente las implicancias geográficas, en un contexto comercial. Adecuado desarrollo industrial tendiente a producir bienes y servicios competitivos para el exterior. Desarrollar conciencia marítima y de ramas afines.
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Ideas estratégicas
Explotar la ventaja de los puertos profundos y desarrollar entradas adecuadas al territorio. Mirar hacia el exterior, ver oportunidades que ofrece la cuenca del Pacífico. Desarrollar capacidad de negociación en busca de alianzas e inversión. Desarrollar alianzas estratégicas y aventuras conjuntas tendientes a la generación de actividades productivas y de servicios. Adecuada capitalización de las oportunidades que ofrecen las diversas organizaciones internacionales.
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Escenario Convencional GOBIERNO
MERCADO CLIENTES NACIONALES
ORGANIZACIÓN
MERCADO PROVEEDORES NACIONALES
MERCADO PROVEEDORES FORÁNEOS
ENTORNO NACIONAL
COMPETENCIA LOCAL Actual Ingresante Sustitutas
COMPETENCIA FORÁNEA Actual Ingresante Sustitutas
INFLUENCIA
Política/Legal Económica/Financiera Social/Comercial Tecnológica Ecológica
MERCADO CLIENTES FORÁNEOS
ENTORNO INTERNACIONAL
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Escenario Globalizado INFLUENCIA DEL ENTORNO
GOBIERNO
ORGANIZACIÓN
CLIENTES
INDUSTRIA
PROVEEDORES
COMPETENCIA Actual Ingresante Sustitutas
Diamante de la competitividad de las naciones de Porter: determinante de la ventaja nacional Condiciones del País Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad entre empresas
Obj, estrategias formas de org varían entre naciones
Condiciones de los factores productivos
Situación actual País/región/estado de los factores de producción=> competir
Condiciones de demanda
Sectores relacionados y de apoyo Presencia de Proveedores Ventajas: eficiencia, prontitud
Naturaleza de los clientes de acuerdo con el producto del sector en el mercado Atributos demanda
ANÁLISIS ENTORNO LEJANO ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS
ENTORNO LEJANO
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES No se debe perder el tiempo en hacer un profundo análisis internacional o nacional con fines estratégicos para un país, sino hacerlo centrándose en sus influencias sobre la organización Ejemplo: análisis estratégico de un puerto, análisis del factor militar no enfocado a su capacidad militar si no al uso del puerto
Influencia progresiva del llamado entorno lejano hasta el más cercano (sector industrial donde compite la organización) Globo Continentes Países Regiones/Estados Sectores Corporaciones
Unidades de negocio Funciones/Procesos
NUEVA ECONOMÍA Economías: Conocimiento Digital Virtual
Molecular Conectada Global Basada en la innovación Prosumidor
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO ACTUAL
Globalización de mercados Economías de libre mercado Desaparición de las barreras y proteccionismo de los Gobiernos Privatización de las empresas Más mercados, el tamaño del mercado aumenta. Gobiernos protegen al consumidor Libre y leal competencia Las fuerzas del mercado, oferta y demanda regulan los precios Alta competitividad
Buscan maximizar el número de clientes y tener una posición ventajosa en el mercado, por lo que deben realizar un eficiente monitoreo de los cambios del entorno, competencia e intorno para ser competitivos en la nueva economía
EVALUACIÓN EXTERNA ENTORNO (entorno único) Su impacto es Complementado por establecido y la evaluación de cuantificado en competidores en: ANÁLISIS PESTE
M. EFE
ANÁLISIS COMPETIDORES C
M. PC
MERCADO PRODUCTOS
GERENCIA EXITOSA
Entorno Competencia Demanda (Consumidores) Conocimiento del entorno para adaptarse a las oportunidades que brinda y para hacer frente a las amenazas que presenta MONITOREO DE LOS CAMBIOS EN
EVALUACIÓN EXTERNA
Explora el entorno
revela
revela
Analiza la industria
Situaciones de los competidores en el sector industrial
Información relevante para iniciar el PE , para formular estrategias que permitan sacar ventaja de las O y reducir el impacto de las A, conocer los FCE del sector industrial
EVALUACIÓN EXTERNA La auditoría externa revela: • Oportunidades claves • Amenazas claves • FCE
Las estrategias se formulan para:
• Sacar ventaja de las oportunidades • Evitar/reducir el impacto de las amenazas
Recomendaciones para EVALUACIÓN EXTERNA Involucrar al mayor número posible de gerentes y funcionarios clave, usar su experiencia Buscar información política, económica, social, tecnológica, y ecológica. Reunir la información relevante de los principales Competidores. Hacer seguimiento de la información relevante en diversas fuentes: revistas, artículos, anuarios, informes, etcétera. Utilizar intensivamente Internet y tecnologías de comunicación e informática. Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de información.
Recomendaciones para EVALUACIÓN EXTERNA Asimilar y evaluar la información. Se requiere una serie de reuniones para identificar colectivamente las oportunidades y amenazas más importantes que enfrenta la organización, así como las fortalezas y debilidades de los competidores. Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores críticos que afectan significativamente a la organización, pidiendo a los gerentes que califiquen los factores identificados, de 1 para la oportunidad/amenaza más importante a 20 para la oportunidad/ amenaza menos importante. Comunicar y distribuir la lista final de factores externos clave para la organización.
EVALUACIÓN EXTERNA Siete categorías de factores externos ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas, FCE (PESTE+C)
Ambiente Fuera del control de la organización
P
Políticas
Gubernamentales
E
Económicas
Financieras
S
Sociales
Culturales
T
Tecnológicas
Científicas
E
Ecológicas
c
Competitivos
Ambientales
Legales
Demográficas
OPORTUNIDADES AMENAZAS FCE Organizaciones se preocupan por capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas
P
Políticas
Gubernamentales
Legales
Determina reglas sobre las cuales debe operar la organización Variables según el grado de influencia sobre actividades del negocio, proveedores, compradores; asociadas a los procesos de poder alrededor de la organización, a los acuerdos relacionados a los propósitos de la organización.
E
Económicas
Financieras
Determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes
S
Sociales
Culturales
Demográficas
Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir de las condiciones socio culturales, demográficas, étnicas, y religiosas Definen el perfil del consumidor, el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes
T
Tecnológicas
Científicas
Están caracterizadas por velocidad del cambio, innovación científica, aceleración del progreso tecnológico, difusión del conocimiento, que originan una necesidad de adaptación y evolución. Impacto: modifican las reglas de la competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de un sector industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los diseños de la organización, generan nuevas oportunidades de negocio, influencian las decisiones de tercerización de actividades; en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las organizaciones.
E
Ecológicas
Ambientales
Impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio del ecosistema del planeta, alertando de los efectos nocivos de la industrialización, combatiendo la tala de bosques tropicales, la depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de gases tóxicos, y el almacenaje de desperdicios radioactivos.
c
Competitivos
Participación de mercado
Costo de materias primas
Efectividad de sus canales de distribución
Posición financiera
Competitividad de sus precios
Calidad de sus productos
Eficacia de sus comunicaciones
Calidad de sus procesos
Capacidad y productividad
Actividades de I+D
Facilidades de ubicación
Calidad de su personal
Calidad de la gerencia
Imagen
Experiencia gerencial La inteligencia competitiva es un proceso sistemático para recabar y reunir información sobre las actividades y tendencias generales de la competencia, > información sobre sus competidores => más probable estrategias adecuadas. Utiliza las 5 Fs Porter Las debilidades de los competidores representan oportunidades externas Fortalezas de los competidores representan amenazas
EVALUACIÓN EXTERNA S T E. Análisis P E Ejemplo: Elaborar una matriz para el análisis PESTE en el negocio de la harina de pescado de una empresa; cuyos mercados mas importantes son las industrias avícolas, ganadera, piscícola y de mascotas. Los impactos serán evaluados estimando cuánto afectan principalmente al precio, el nivel de actividad y la característica de calidad nutrición
EVALUACIÓN EXTERNA S T E. Análisis P E Impacto Factor/ indicador
Tendencias al 2011
1 (-)
2 (-)
3 (+-)
4 (+)
P
Política de libre comercio
Se acentúa
E
Tasas de interés Depreciación
Se mantiene Sube gradual y leve
X X
S
Habito por consumir aves Habito por consumir carnes rojas
Se incrementa Desciende levemente?
X
T
TIC Fuentes de energía
Desarrollo agresivo Aparecen nuevas
E
Regulación nacional Regulación Internacional
Mayor Menor
Oportunidades: tasa de interés, depreciación, tic, energia
5 (+)
X
X X X X X
Amenazas: Libre comercio, carnes rojas, regul
EVALUACIÓN EXTERNA Matriz EFE Identificar las variables más importantes: oportunidades y amenazas P E S T E Resumir la información que se da como resultado del análisis PESTE, para luego cuantificar estos resultados en la identificación de las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno Deben responder de manera ofensiva o defensiva.
Pasos para elaborar Matriz EFE
UNO
Listar los factores determinantes o claves para el éxito identificados en el proceso de Evaluación externa. Depurar la lista, incluir 10 a 20 factores entre oportunidades y amenazas que afectan a la organización y su industria (%,tasas cifras, ser específicos)
DOS
Asigne a cada factor un peso desde 0.0 (No importante) hasta 1.0 (Muy Importante). Peso=importancia relativa del factor Suma de todos los pesos = 1.0 Pesos orientados a la industria
TRES
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor 4: respuesta es superior 3: respuesta está por encima del promedio 2: respuesta está en el promedio 1: respuesta es pobre
Pesos orientados a la organización Con cuanta efectividad responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor
CUATRO
Peso de cada factor x calificación = peso ponderado (PP) Sume los PP de cada variable para determinar el PP total de las O, A, empresa. PP máx 4: estrategia permite aprovechar O y minimizar el efecto adverso de las A PP mín 1.0 las estrategias no están capitalizando oportunidades ni evitando amenazas PP prom. 2.5
Matriz EFE Valor
Clasificación
Valor Ponderado
Oportunidad 1
.20
3
.60
Oportunidad 2
.05
4
.20
Oportunidad 3
.04
4
.16
Oportunidad 4
.06
3
.18
Oportunidad 5
.05
2
.10
Subtotal
0.40
Factores determinantes de éxito Oportunidades
Amenazas Amenaza 1
.30
3
.90
Amenaza 2
.05
1
.05
Amenaza 3
.04
4
.16
Amenaza 4
.06
3
.18
Amenaza 5
.15
2
.10
Subtotal
0.60
TOTAL
1.00
-
2.58
Matriz EFE Ejemplo: Elaboración de la matriz EFE para una pollería. Se puede elaborar la matriz EFE y la EFI para luego definir que estrategias aplicar. Calificación: 4: respuesta es superior 3: respuesta está por encima del promedio 2: respuesta está en el promedio 1: respuesta es pobre Con cuanta efectividad responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor?
Matriz EFE FACTORES EXTERNOS
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERACIÓN
1. Sistema adecuado de micro créditos empresariales de la entidad privada financiera.
0.20
2
0.40
2. Experiencia en el mercado local.
0.20
2
0.40
3. Sistemas de información inmediatas en la red, uso de la tecnología (internet).
0.15
2
0.30
4. Vías rápidas de movilización y acceso a mercados regionales para la expansión.
0.10
1
0.10
5. Leyes que favorecen el desarrollo empresarial.
0.05
2
0.10
1. Incrementos en los precios del combustible.
0.10
1
0.10
2. Ingreso al mercado de nuevos competidores.
0.10
1
0.10
3. Futuro incierto sectorial.
0.03
2
0.06
4. Aplicación de nuevos impuestos.
0.05
1
0.05
5. Inestabilidad Política de la Región y del País en general.
0.02
2
0.04
OPORTUNIDADES (O)
AMENAZAS (A)
TOTAL
1.00
1.65
Matriz EFE Interpretación : La pollería en estudio, muestra que sus principales oportunidades están en el sistema de micro créditos y en su experiencia local (0.20). Y sostienen que los factores que mas afectan a su negocio son los precios de los combustibles y el ingreso de nuevos competidores (0.10). El puntaje ponderado total de 1.65 significa que la “pollería” no aplica estrategias que aprovechen sus oportunidades y eviten las amenazas
Matriz EFE
15 factores determinantes de éxito, 7 oportunidades y 8 amenazas, el cual es un número adecuado de factores. El valor 1.98 está debajo del promedio indicando que la empresa no aprovecha adecuadamente las oportunidades que el entorno le presenta. Más preocupante es que no hace mucho por neutralizar las amenazas presentes.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un instrumento analítico que ayuda a las compañías a encontrar la industria más atractiva.
PROVEEDORES • Concentración y tamaño de los proveedores (poder frente a productores) • Costes de cambiar • Capacidad del proveedor para integrar hacia atrás • Competencia entre proveedores • Coste del producto frente al coste total • Diferenciación de producto
ENTRANTES: COMPETIDORES POTENCIALES
• Economías de escala • Diferenciación del producto • Acceso a canales de distribución • Necesidad de capital • Ventajas de costes (independiente de escala) • Represalias: reacción de los participes actuales • Barreras de Política gubernamental
RIVALIDAD DE COMPETIDORES
• Concentración • Diversidad de competidores • Crecimiento del mercado • Diferenciación del producto • Barreras de salida • Condiciones
PRODUCTOS SUSTITUTOS • Rendimiento relativo al precio • Coste de cambiar para el comprador • Propensión del comprador a cambiar
Plantea que la rentabilidad de una industria está en función de las interacciones de cinco fuerzas.
CONSUMIDORES/CLIENTES • Concentración y tamaño de los compradores relativo a suministradores • Costes de cambiar • Capacidad del comprador para integrar hacia atrás • Sensibilidad al precio: • Competencia entre compradores • Coste del producto frente al coste total • Diferenciación de producto
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Permite hacer un análisis competitivo, determinar la estructura y atractividad de la industria donde la organización compite y desarrollar estrategias para muchas industrias
¿Cuándo usarla ? - Para definir una ventaja competitiva - Para conocer la dinámica (atractivo) de la industria y la posición de mi empresa en ella - Para analizar la posición estratégica y cómo mejorarla
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ¿Qué debe hacer la organización? - Buscar una posición en la industria desde la cual pueda influenciar las Fs a su favor o defenderse de ellas si son adversas. - Evaluar el impacto de las Fs en su posicionamiento dentro de su actual y futura ubicación en el mercado - Analizar la intensidad de cada F y la atractividad de la industria como resultado de la interacción de dichas Fs: amenazas y poderes de negociación. - Identificar el perfil de las empresas rivales: FODA, capacidades, objetivos, estrategias, políticas, recursos => definir competidores, conocerlos, evaluar la intensidad de la competencia, estar al tanto de sus estrategias
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Considera dos aspectos que afectan a la situación industrial y competitiva: Estructura y el ciclo
Ciclo: naciente, en desarrollo, madura o declinante
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Clasificación de la industria según la naturaleza de la competencia Fragmentada
Gran número organizaciones No participación significativa Barreras de entrada bajas Distintos compradores Ejemplos: restaurantes, joyerías, constructoras, empresas de artesanías.
Concentrada
Se limita a un segmento de mercado Características de los productos varían según las necesidades de los consumidores Participación de mercado es significativa Ejemplos: farmacias, tiendas de cosméticos, carros de lujo
Competencia Agresiva
Aquella donde se crea y fomenta la innovación Posición líder quien es el pionero en desarrollarlo Ejemplo: teléfonos inteligentes
Global
Economías de escala para reducir costos Necesita buenos canales Se basan en la experiencia global , son más atractivas Ejemplos: comida rápida, e-periódicos
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Análisis de Atractividad 1≤ ATRACTIVIDAD ≤ 5 FACTORES COMPETITIVOS
(De: 1 Muy poco atractivo, a 5 Muy Atractivo)
.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
EVALUACION GENERAL
Existe buena posibilidad de ingreso de nuevos competidores
.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS
CONCEPTO
.
Normal.
Muy alto.
. . .
Sector atractivo por la relativamente baja amenaza de prod. sustitutos Muy buena armonía por la cooperación entre competidores.
Es una industria con buena atractividad
EVALUACIÓN EXTERNA Matriz MPC Identifica los principales competidores de la organización Presenta algunas de sus FD Su propósito es señalar como está una organización respecto al resto de competidores asociados al mismo sector A partir de esa información, se analizan las posibles estrategias basándose en el posicionamiento de los competidores en el sector industrial Se basa en los FCE, son diferentes a los factores de las MEFE, son factores que afectan a todos los competidores
EVALUACIÓN EXTERNA Matriz MPC Preguntas para ayudar a encontrar los FCE ¿Qué es lo que los otros hacen que nosotros no hacemos? ¿Cuáles son los elementos importantes para obtener los costos de la organización? ¿Qué es necesario para estar en el negocio? ¿qué es importante para tener éxito? ¿Son los FCE los mismos para todas las organizaciones? ¿Cómo es el producto, tiempo de demora?
Pasos para elaborar Matriz MPC
UNO
Considerar a todos los competidores, o los más representativos o directos (actuales, entrantes, sustitutos) Determinar los FCE, actividades que debe desarrollar óptimamente una organización en el sector para ser competitiva y exitosa. Seleccionar entre 6 y 12 FCE
DOS
Asigne a cada factor un peso desde 0.0 (No importante) hasta 1.0 (Muy Importante). Peso=importancia relativa del factor Suma de todos los pesos = 1.0
TRES
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor 4= Fortaleza Mayor 3= Fortaleza Menor 2= Debilidad Menor 1= Debilidad Mayor Se refieren a las F y D
CUATRO
Peso de cada factor x calificación = peso ponderado (PP) Sume los PP de cada variable para determinar el PP total Bajos valores: la organización no cuenta con fortalezas que logren posicionarla adecuadamente en el sector y predominan las debilidades con respecto a los competidores
Matriz MPC Peso
Valor
Pond.
Valor
Pond.
Valor
Pond.
CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.
Interpretación : El valor o factor mas importante para el éxito, 0.20, corresponde a publicidad y expansión global. Las fortalezas principales mayores comunes a Avon y Lóreal son calidad de los productos (igual a 4), y lealtad de los clientes, etc. El competidor mas débil es P&G con 2.8.
Matriz MPC FCE 1. Tecnología utilizada en los procesos 2. Personal Capacitado 3. N° de Sedes en el País 4. Calidad de Productos y Servicios 5. Precios competitivos
6. Posicionamiento en el mercado Total
ORGANIZACIÓN
COMPETIDOR B
COMPETIDOR B
Peso
Valor
Ponderación
Valor
Ponderación
Valor
Ponderación
10%
3
0,3
3
0,3
4
0,4
20%
2
0,4
3
0,6
3
0,6
15%
1
0,15
4
0,6
4
0,6
3
0,6
3
0,6
4
0,8
20%
4
0,8
2
0,4
1
0,2
15%
2
0,3
3
0,45
3
0,45
20%
100%
2,55
2,95
CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.
3,05
Matriz MPC
CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.
EVALUACIÓN EXTERNA Matriz MPR
Las organizaciones de referencia que se consideren deben estar en la misma industria pero no se debe competir con ellas. Utiliza los mismo factores de la MPC Los pesos asignados deben ser los mismos de la MPC Los valores asignados a la organización en estudio deben ser los mismos que en la MPC Indicar en la matriz el país de las organizaciones mencionadas
Matriz MPR
CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.
•
EVALUACIÓN INTERNA Intorno: ambiente interno • Fortalezas y debilidades • AMOFHIT INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
A M O F H I T
Administración Marketing Operaciones productivas/Logística Finanzas/Contabilidad Recursos Humanos Sistemas de información Investigación y Desarrollo
Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades
La Evaluación Interna AMOFHIT Reunir y procesar información de: • Administración y gerencia (A) • Marketing y ventas & investigación de mercado (M) • Operaciones & logística e infraestructura(O) • Finanzas & contabilidad (F) • Recursos humanos y cultura (H) • Sistemas de información & comunicaciones (I) • Tecnología & investigación y desarrollo (T)
Ciclo Operativo de la Organización (I) SIC
7M RECURSOS
MATERIALES MANO DE OBRA MÁQUINAS MEDIO AMBIENTE MÉTODOS MENTALIDAD MONEDA
INSUMOS E INDIRECTOS
LOGÍSTICA ENTRADA
I&D (T)
OPERACIONES (O)
RR.HH. (H)
FINANZAS (F)
4RO
ROS ROA ROI ROE
4P
PRODUCTO PROCESO PLANTA PERSONAL
LOGÍSTICA SALIDA
CALIDAD CANTIDAD COSTOS TIEMPO
BIENES Y/O SERVICIOS
MARKETING (M)
4P GERENCIA ADMINISTRACIÓN (A) INFRAESTRUCTURA
PRODUCTO PLAZA PRECIO PROMOCIÓN
SERVICIO POSVENTA
C³T
La Evaluación Interna Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica
•Áreas funcionales del negocio: Fortalezas Debilidades
La Evaluación Interna: Administración/Gerencia 1. Planeamiento 2. Organización 3. Dirección 4. Coordinación 5. Control
La Evaluación Interna: Marketing y Ventas 1.
Análisis del consumidor
2.
Ventas de productos: bienes y servicios
3.
Planeamiento de productos: bienes y servicios
4.
Definición de precios
5.
Distribución
6.
Investigación de mercados
7.
Análisis de oportunidades. Costos, beneficios y riesgos.
La Evaluación Interna: Operaciones/Producción 1. Proceso 2. Capacidad 3. Inventario 4. Mano de obra 5. Calidad
La Evaluación Interna: Finanzas/Contabilidad 1. Decisiones de Inversión (presupuesto de capital) 2. Decisiones financieras
La Evaluación Interna: Recursos Humanos 1. Evaluar si contamos con el personal adecuado: Calidad y Cantidad; según el perfil de cada puesto. 2. Desarrollar un plan de incentivos: Retención y Captación. 3. Desarrollar estrategias para desarrollar líneas de carrera.
La Evaluación Interna: Sistemas de Información y Comunicaciones Sistemas de información Sistemas de comunicación Seguridad Uso fácil y amigable de la tecnología Comercio electrónico
La Evaluación Interna: Tecnología e Investigación & Desarrollo •
Desarrollo de nuevos productos antes que la competencia
•
Mejorar la calidad del producto
•
Mejorar los procesos de producción de bines yo servicios para optimizar la productividad.
•
Conseguir automatizaciones modernos de gestión
y
sistemas
Pasos para elaborar Matriz EFI
UNO
Elaborar una lista de los factores internos. Primero fortalezas luego debilidades
10 factores a 20 factores
DOS
Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (Sin importancia) a 1.0 (Muy Importante). La suma de todos los valores debe ser igual a 1.0
TRES
Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si dicho factor representa una fortaleza o debilidad mayor o menor
CUATRO
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable.
Pasos para elaborar Matriz EFI
CINCO
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
Nota 1
Clasificación Debilidad mayor es igual a 1 Debilidad menor es igual a 2 Fortaleza menor es igual a 3 Fortaleza mayor es igual a 4
Nota 2
El valor ponderado total promedio es de 2.5. El valor más alto posible es de 4.0 y el valor más bajo posible es de 1.0
Matriz EFI Peso
Valor
Ponderado
1. Contar con sucursales
.10
4
.40
2. Tiene servicio extra de financiamiento de préstamo
.10
3
.30
3. Tiene servicio de asesoría contable
.05
3
.15
4. Cuenta con tecnología de punta en programas contables
.10
3
.30
5. Tiene accesibilidad de servicio secretarial y fotocopiado
.05
3
.15
1. Falta de proyección de la empresa en promoción y publicidad
.10
2
.20
2. Arrendamiento de instalaciones por no poseer propias
.20
2
.40
3. Falta de capacitación de personal en las leyes del comercio vigente
.10
2
.20
4. Falta de personal en el área de servicio al cliente
.10
1
.10
5. Falta de proceso de inducción al personal
.10
1
.10
VALOR TOTAL
1.00
-
2.30
Fortalezas y Debilidades
Matriz EFI Valor
Peso
F: 3 (menor) 4 (mayor) D: 1 (mayor) 2 (menor)
Ponderado
Personal Capacitado
15%
4
0,60
Variedad de Productos y Servicios
15%
3
0,45
Precios y Servicios Competitivos
20%
3
0,60
Procesos claros y efectivos
15%
4
0,60
Tecnología adecuada en los procesos
5%
3
0,15
Pocas Sedes
5%
1
0,05
Convenios o Alianzas
5%
2
0,10
Altos Costos de Funcionamiento
15%
2
0,30
Pocos Proveedores en algunos productos
5%
2
0,10
Factor Interno Clave FORTALEZAS
DEBILIDADES
Total
100%
2,95
Matriz FODA VISIÓN - MISIÓN - VALORES
Análisis interno Análisis externo
Fortalezas F 1. 2. 3.
Liste las fortalezas
Debilidades D Liste las debilidades 1. 2. 3.
Oportunidades O
Estrategias FO
Estrategias DO
Liste las oportunidades
Use las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades
Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades
Estrategias FA
Estrategias DA
Use las fortalezas para neutralizar las amenazas
Mejore las debilidades y evite las amenazas
Confronte Maxi-Mini
Evite Mini-Mini
1. 2. 3.
Explote Maxi-Maxi
Amenazas A 1. 2. 3.
Liste las amenazas
Busque Mini-Maxi
Pasos. 1. Elaborar el Diagnóstico, enlistando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa.
Fortalezas. F1 F2 … Fn
Debilidades. D1 D2 … Dn
Oportunidades. O1 O2 … On
Amenazas. A1 A2 … An
Pasos. Factores Internos
• Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.
Factores Externos
Fortalezas
Debilidades
F1 F2 … Fn
D1 D2 … Dn
Oportunidades FO (Maxi – Maxi) O1 Estrategia para O2 maximizar F y … O.
DO (Mini – Maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O.
Amenazas
DA (Mini – Mini) Estrategia para minimizar D y A.
On A1 A2 … An
FA (Maxi – Mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A.
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA
Ejemplo UNIVERSIDAD XXX. • Fortalezas: – Excelente imagen. – 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura. – Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos. – Convenios Internacionales.
• Debilidades: – La deserción en el nivel superior representa problemas. – Contrato de personal docente si el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad. – Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional.
Ejemplo UNIVERSIDAD XXX • Oportunidades: – Cambio del perfil demográfico. – Aumento de la demanda de universidades calificadas. – Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante.
• Amenazas: – Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional. – Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual. – Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana deserción.
Factores Internos
Fortalezas
Debilidades
F1 Excelente imagen. F2 100% de docentes
D1 Deserción en nivel
F3 Optimización de
sin nivel idóneo.
F4 Convenios Intl’s.
ineficiente.
Consolidar oferta educativa. Integrar nuevos modelos educativos. Fomento intercambios.
Diseñar medidas de retención de alumnos. Impulsar el estudio postgrado a docentes. Congruencia entre planes de estudio y demandas del país.
Optimizar instalaciones eliminando obstáculos a innovaciones tecnológicas. Fomentar el trabajo antes de concluir estudios.
Promoción de un programa de orientación vocacional y de apoyo económico. Revisión del Modelo Educativo de acuerdo a necesidades productivas
con licenciatura. Factores Externos
Oportunidades
O1 Perfil demográfico. O2 Demanda de buenas universidades
instalaciones.
O3 Universidad – factor determinante. Amenazas
A1 Jóvenes sin tendencia vocacional
A2 Desempleo. A3 Sit. Eco. del estudiante.
superior.
D2 Contrato docente D3 Educación Virtual
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
DEBILIADES
FORTALEZAS
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Estricto control sobre sus proveedores Servicio de reparto a domicilio Variedad y calidad de productos Variedad y calidad de servicios Fidelidad de clientes Estructura organizacional flexible Cubren segmentos A y B Buen seguimiento de los consumidores Buena segmentación de su mercado Lider del mercado 69% Colaboradores identificados con empresa Brinda entretenimiento y diversión Compras a través de internet
OPORTUNIDADES Sectores C de bajos ingresos no explotados Tendencia a comprar más en supermercados Bajo poder de negociación de proveedores Posibles alianzas estratégicas internas El mercado de provincia aún no se explota Buenas relaciones con el gobierno Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de alta densidad poblacional y área comercial 2 Liderar en diferenciación de productos a partir de la calidad de los mismos 3 Trabajadores lideren técnicas de atención eficiente al cliente. 4 Generar productos financieros en alianza con entidad financiera. 5 Desarrollar con profundidad el crédito comercial.
ESTRATEGIA DO 1 Desarrollar promociones e impulsores de ventas de la expresión CALIDAD 2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de . cada semana. 3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales y de seguimiento de los clientes
1 Clientes tienen alto poder de negociación
1 2 3 4
AMENAZAS Ingreso de nuevas cadenas de superm. Continuas campañas de Santa Chabela Posible entrada de empresa USA Población aún prefiere las bodegas
ESTRATEGIA FA 1 Desarrollar alianzas estratégicas con empresas nacionales 2 Desarrollar campañas publicitarias de promoción de valores y de etica. 3 Ampliar la variedad de productos nacionales e importados. 4 Manejar promociones que profundicen la fidelización de los clientes. 5 Desarrollar imagen de los nacional: COMPRALE AL Perú.
ESTRATEGIA DA 1 Desarrollar promociones de precios bajos y liquidaciones en forma más seguida.
FODA. •
Cabe destacar la importancia en la realización de este análisis, el cual consiste en poder determinar de forma objetiva, en qué aspectos nuestra empresa tiene ventaja respecto a la competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva; es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico.
