Estilos de Negociación
¿Qué Estilo de Negociación es el mejor?. En la actualidad muchos autores hablan del concepto de Negociación Situacional, esto se refiere a la idea de que no eiste un !ejor Estilo de Negociación sino que el Negociador debe adaptarse a las "ircunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando. !enc !e ncio ionan nan qu que e si si siem empre pre ut utilili# i#a a un mi mism smo o Es Estitilo lo de Ne Nego goci ciaci ación ón te tend ndr$ r$ problemas %a que dif&cilmente todas las Negociaciones en las que participe ser$n eactamente del mismo tipo. Eisten Eist en dos 'ariables a conside considerar rar para establ establecer ecer los Estil Estilos os de Negociación( Negociación( )a *mportancia de la +elación % la *mportancia del +esultado. s& surgen los siguientes Estilos de Negociación( El Estilo Competitivo: para situaciones mu% competiti'as en las que unos ganan
% otros pierden, cuando no import importa a mucho el futur futuro o de la relación entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación. El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborati'as donde ambas partes
ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados % adem$s quieren preser'ar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean ma%ores que las esperadas. situ tuac acio ione ness do dond nde e pr prim ima a la re rela laci ción ón so sobr bre e lo loss El Est Estilo ilo Acomo comodati dativo vo:: en si resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro. El Estilo Evitativo: Evitativo: cuando ambas partes piensan que no 'ale la pena negociar
porque los problemas deri'ados de la negociación pueden ser ma%ores que los beneficios obtenidos. El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo r$pido, justo %
equilibrado sobre asuntos de mutuo interés. 1.- Negociación
)a negociación es un proceso din$mico de comunicación, 'erbal o no 'erbal, entre dos o m$s partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicación entre las partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado
mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupación mutua, por el que las partes interesadas resuel'en conflictos, acuerdan l&neas de conductas, buscan 'entajas indi'iduales o colecti'as o procuran obtener resultados que sir'an a sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de resolución alternati'a de conflictos. Seg-n Soler /00/, p.123, la negociación 4es un proceso de intercambio de información % concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio5. En este sentido, la negociación es un proceso en donde dos o m$s partes tratan de obtener 'entajas, a epensas de la otra parte, a pesar de que la 'ictoria no produ#ca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido eisten muchas ra#ones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de las m$s importantes, dentro de una empresa para resol'er un conflicto, las siguientes( 6
"uando eiste interdependencia. )as partes deben cooperar para lograr
sus metas % satisfacer sus necesidades. 6
"uando las partes pueden influirse mutuamente7 reali#ar o pre'enir
acciones para recompensar o da8ar. 6
"uando ha% presión por pla#os % tiempo limitado.
6
"uando las alternati'as a la negociación no parecen 'iables o tan
deseables como un arreglo entre las partes. 6
"uando las partes son capaces de identificar a los interesados.
6
"uando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.
6
"uando las partes perciben que sus intereses no son totalmente
incompatibles. 9or lo tanto, la negociación se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus intereses, donde comparten un interés com-n por encontrar una
solución negociadora, en el que esta suele usarse cuando los objeti'os o intereses de las personas en conflicto son mutuamente eclu%entes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que ha% que negociar7 es decir, que ambas partes logren llegar a alg-n tipo de acuerdo equilibrado % que los in'olucrados consideren aceptable. ma%a, /0023 Sin embargo eisten ocasiones en las cuales no se debe pensar en una negociación, estas se muestran a continuación 6
"uando no debe negociar .- :a% ocasiones en las que debe e'itar una
negociación. En estas situaciones, defienda su territorio % saldr$ adelante. 6
"uando perder&a terreno.; si est$ ante una situación donde puede perder
todo, elija otras opciones en 'e# de negociar. 6
"uando sus eistencias se ha%an agotado.; "uando su capacidad se ha%a
agotado, no negocie. En 'e# de eso, aumente sus precios. 6
"uando las peticiones no sean éticas.; no negocie si su contraparte pide
algo que usted no puede proporcionar porque es ilegal, poco ético o normalmente inadecuado. "uando su car$cter o su reputación est$n en riesgo, a la larga, usted pierde. 6
"uando no le interesa.; si no obtienen nada con el resultado, no negocie.
"uando no tiene tiempo.; cuando siente presión por el tiempo, puede optar
por no negociar. Si la presión del tiempo funciona en su contra, cometer$ errores u puede pasar por alto algunas implicaciones de sus concesiones. "uando se siente presionado, se conforma con menos de lo que aceptar&a en otra situación. 6
"uando act-an de mala fe.; detenga la negociación cuando su contraparte
muestre se8ales de actuar de mala fe. Si no conf&a en su manera de negociar,
puede confiar en su palabra. En este caso, una negociación tiene escaso o ning-n 'alor. 9roteja sus recursos % su posición, o desacredite a su contraparte. 6
"uando esperar puede mejorar su posición.; es posible que pronto cuente
con nue'a tecnolog&a, tal 'e# mejore su situación financiera. Se puede presentar otra oportunidad. Si ha% una gran probabilidad de ganar terreno con un retraso, espere. 6
"uando no esté preparado.; si no se prepara, recordara las mejores
preguntas, respuestas % concesiones cunado 'uel'a a casa. =ara buenos resultados reunir información % ensa%ar la negociación. Si no esta preparado, simplemente diga 4no5. >ilson, 12223
2.1. Factores Internos de la negociación
Eisten factores internos para la negociación como lo son( actores *nternos de la negociación :abilidad social *nfluencia, comunicación, lidera#go, canali#ación del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de '&nculos, colaboración % cooperación % habilidades de equipo Dialogar empat!a"
Empat&a( "omprensión de los dem$s, desarrollo de los dem$s, orientación hacia el ser'icio, apro'echamiento de la di'ersidad % comprensión social7 @A)E!N3 )a Empat&a es ése esfuer#o por identificarse con el sentir de otra o de otras personas. En tanto que en un proceso de negociación se demande que tenga la necesaria
capacidad de "ontrolar las emociones, se le pide simult$neamente que sea un 4receptor5 idóneo del sentir de los dem$s. )a negociación es un catali#ador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la Estrategia, % para cumplir apropiadamente con esta función 'ital debe ser capa# de buscar a profundidad, aplicadamente, las causas % la naturale#a de lo que sienten los dem$s. )e es imperati'o llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es eigido que trate de comprenderlos hasta el punto eacto en que se tornen 'erdaderamente incomprensibles % le es demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno m$s de los justificati'os que orientan su acción. Si en la negociación no se puede 4sintoni#ar5 apropiadamente con el sentir de los dem$s, entonces est$ incapacitado de apro'echar las energ&as que emergen, de hecho se con'ierte en un receptor de ésos que los ingenieros llaman 4tontos5, 4muertos5. Bn receptor de ésos jam$s puede 4emitir5 nada. El camino aqu& es e'identemente de doble '&a( si no ha% Empat&a no ha% apro'echamiento de energ&a. C esto coloca en riesgo enorme la efecti'idad de la negociación. *dentificarse con el sentir de los dem$s es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario7 bajo ninguna circunstancia la Empat&a busca la preser'ación de los estados si ello no conduce a beneficio. )a enorme diferencia radica en que la identificación con el sentir de los dem$s le permite a la negociación abordar el cambio de estado o la solución del problema desde la ra&# misma de los elementos que lo pro'ocan, con el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte %a es la su%a propia dado que se ha presentado la Empat&a. )os cambios o soluciones desde un estado de Empat&a siempre parten de mejor puerto % llegan a mejor destino, porque son cambios que est$n apropiadamente 4sensibili#ados5. Intuición
)a intuición es algo que todos tenemos, hombres % mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos con'enientemente. !uchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la
intuición % aquéllas en las que, por el contrario, se eige un pensamiento m$s profundo Dpero con frecuencia est$n equi'ocadas. )a ma%or&a de nosotros confiamos en nuestra intuición m$s de lo que la realidad aconseja. )a *N
)a eperiencia demuestra que los negociadores tienden m$s a ocultar información que a comunicarla. "arrión, /00G3 "ultura El tiempo El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociación. Si
podemos manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad % moldear nuestras alternati'as. "aben dos posibilidades al respecto( a3 $educción del tiempo disponible . Es conocida la anécdota del negociador occidental, alto ejecuti'o de la empresa aeroespacial irbus, cu%a instrucción era negociar a como diera lugar la 'enta de tres jets irbus a determinada suma en una semana de estad&a en
