Escuelas del pensamiento según Mintzberg

Escuelas de Pensamiento según Mintzberg
Tomado y ajustado de:
Safari a la estrategia
por: Lic. Sebastián San Juan – Universidad de Buenos Aires

10 Escuelas de Pensamiento Estratégico según Mintzberg
Por: Gabriel Catalano - Human Being

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

3
Cadena de Valor Genérica de Porter (1985)
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

ADQUISICIONES

LOGÍSTICA DE ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA DE SALIDA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIOS

MARGEN
Actividades primarias
Actividades de Apoyo
ESCUELA EMPRESARIAL
Schumpeter 1950, Cole 1959:
Es vista la estrategia como un proceso visionario.
Algunos autores notables han asociado a la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder.
El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Líder, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionario.

4
La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO
ESCUELA EMPRESARIAL

4
La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO
Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del líder carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los estados y de los procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la perspicacia.

Base: Economía.

Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas. Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización.

Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar al líder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos.
ESCUELA EMPRESARIAL

4
Pensamiento estratégico como algo visual – Mintzberg (1991)
Hacia atrás
Hacia delante
Desde abajo
Desde arriba

Al costado
A través
Al costado
Más allá

ESCUELA EMPRESARIAL

4
LIDERAZGO VISIONARIO
ESCUELA COGNOSCITIVA
Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958:
La estrategia es vista como un proceso mental.
Si la estrategia puede ser una visión personalizada, entonces su formación también debe ser entendida como el proceso de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega.
El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente.

5
La creación de estrategia como un proceso MENTAL
ESCUELA DE PODER

7
Teorías de los juegos – Coopetition - Adam Brandenburger and Barry Nalebuff (1990)
Modelo PARTS
Players (Jugadores)
Added Values (Valores agregados)
Rules (Reglas)
Tactics (Tácticas)
Scope (Alcance)

5
Estilos cognoscitivos – Myers (1962)
Extroversión (vigorizado por el mundo exterior)
Introversión (vigorizado por el mundo dentro de la propia cabeza)
Sensitividad (la información proviene de confiar en los sentidos)
Intuición (la información proviene de captar los patrones esenciales)
Pensamiento (confiar en el análisis para las decisiones)
Sentimientos (confiar en lo que se siente para las decisiones)
Criterio (vivir de una manera planificada, ordenada, controlada)
Percepción (vivir de una manera flexible, espontánea)

3
Estrategias genéricas de Porter (1985)

Liderazgo en costos
Enfoque diferenciado
Enfoque en costos
Liderazgo en diferenciación
Grande
Diferenciación
Chico
Menor costo
Tamaño de los segmentos apuntados
Pilar de la ventaja competitiva

3
Análisis del microentorno de Porter
Competidores de la industria

Intensidad de la rivalidad
Proveedores
Competidores Potenciales
Compradores
Sustitutos

Barreras de Salida
Barreras de Entrada

3
Matriz B.C.G. (1975)

Estrellas de Rock
Perro muerto
Vaca lechera
Producto incógnita
?
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Potencial de crecimiento de la empresa
Actual participación en el mercado de la empresa
ESCUELA DE DISEÑO
(Selznick 1957, Andrews 1965):
Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción.

El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Director, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional.

1
La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN
ESCUELA DE DISEÑO

1
La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN
Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situación interna de la organización se concilia con la situación externa del ambiente.
Base: Arquitectura como metáfora.
Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.
Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad. La Estrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvía el aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).
ESCUELA DE DISEÑO

1
MODELO BÁSICO – Principales referentes: Chandler (1962), HBS (1980)
Evaluación externa
Evaluación interna
Amenazas y oportunidades del entorno
Virtudes y flaquezas de la organización
Factores Claves de Éxito
Competencias características
Creación de estrategia
FODA
Responsabilidad Social
Valores Directivos
Aplicación de estrategia
ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
Ansoff 1965:

La estrategia es vista como un proceso formal.
Formalizó la perspectiva de la escuela de diseño y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal.
El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Planificador, y la forma adecuada de cambio organizacional es periódico e incremental.

2
La creación de estrategia como un proceso FORMAL

2
La creación de estrategia como un proceso FORMAL
Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la situación hasta la ejecución de la estrategia.

Base: Teoría del sistema

Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.

Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Predecir es difícil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La Estrategia es en parte un arte.

2
MODELO Steiner (1969)
PREMISAS
PLANIFICACIÓN
APLICAR Y REVISAR
Objetivo Socioeconómico Fundamental
Valores de los directivos superiores
Evaluación FODA
Planes y Planificación Estratégica
Misiones de la compañía; objetivos políticas y estrategias a largo plazo
Programación y Programas de mediano Alcance
Sub-objetivos
Sub-políticas
Sub-estrategias
Planificación y planes de corto alcance
Metas, objetivos, procedimientos, planes tácticos, planes programados
Organización para la aplicación de planes
Revisión y evaluación de planes
Estudios de planificación
Pruebas de Factibilidad
Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980 y 1985:

La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico.

El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Analista, y la forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.

3
La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO

3
La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO
Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa industria.

Base: Organización industrial (economía).

Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática, contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.

Limitaciones: Descuida el poder, la política, la cultura, los elementos sociales. Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los números.
ESCUELA DE APRENDIZAJE
Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990:
La estrategia se convierte en un proceso emergente.
El mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o aprende.
El elemento clave para definir el rumbo de la organización son los que aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, incremental y gradual.

6
La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE

5
La creación de estrategia como un proceso MENTAL
Propuesta: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él procesa la información.

Base: Psicología.

Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy útil para explicar porqué nuestras mentes son imperfectas.

Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para conducir procesos estratégicos colectivos.

6
La espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)

Socialización
(Compartir experiencias)
Combinación
(Conocimiento sistemático)
Internalización
(Aprender haciendo)
Externalización
(Creación de metáforas)
Conocimientos tácitos
Conocimientos explícitos
Conocimientos explícitos
Conocimientos tácitos
ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
Chandler 1962, Grupo McGill 1965,Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978:
En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos del management estratégico –el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos – en etapas o episodios.
Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la información y práctica sobre "cambio estratégico".
El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la innovación, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental.
Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que las demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación que la organización integre.
Los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y, además, deben aplicar de manera continua procesos de innovación con más rapidez que su competencia.

10
La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN

6
La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE
Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las cosas que trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas "lecciones aprendidas" a su plan de acción general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos pequeños, pues una organización se adapta, o "aprende".

Base: Educación, teoría del aprendizaje.

Contribuciones: Ofrece una solución para ocuparse de la complejidad y de la imprevisión en la formación de la estrategia. Más gente puede aprender que apenas el líder. Ninguna necesidad del líder omnipotente. Puede ser combinado con la visión emergente. Fuerte en condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales.

Limitaciones: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer cierto maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la desviación estratégica. No útil en todo durante crisis. No muy útil en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeñas sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un abismo tomando medidas pequeñas. Hay costos asociados a aprender.
ESCUELA AMBIENTAL

9
La creación de estrategia como un proceso REACTIVO
Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente.

Base: Biología.

Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formación de la estrategia.

Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y agregadas. Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia. Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista.
ESCUELA AMBIENTAL
(Hannan y Freeman 1977):
Teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en un contexto externo.
Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización.
El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el entorno, y la forma adecuada de cambio organizacional son raros y cuánticos.

9
La creación de estrategia como un proceso REACTIVO
ESCUELA CULTURAL

8
5 sencillos pasos para destruir una cultura rica – Adaptado de Mintzberg (1996)
Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo)
Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de aprendizaje.
Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo, salvo dirigir (y déle un puntapié al jefe de arriba…es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio)
Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular, contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es una "cartera")
Hágalo todo en 5 sencillos pasos
ESCUELA CULTURAL

8
La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO
Propuesta: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y cooperativo.

Base: Antropología.

Contribuciones: Acentúa el papel crucial que los procesos, las creencias y valores sociales desempeñan en la toma de decisiones y en la formación de la estrategia. Explica la resistencia al cambio estratégico y ayuda a ocuparse de valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante fusiones y adquisiciones.

Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cómo deben transformarse las cosas.
ESCUELA CULTURAL
Rhenan y Normann 1968:
Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de estar arraigada en la cultura de la organización.
El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo.
El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la colectividad, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente.

8
La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO
ESCUELA DE PODER

7
Teorías de los juegos – John Nash

10
La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN
Propuesta: La formación de la estrategia es un proceso de transformación de la organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.

Base: Contexto.

Contribuciones: La estrategia y la forma de organización (desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser reconciliadas. Una organización se puede describir en términos de cierta configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso de transformación. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí misma tiene varias configuraciones.

Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un número limitado de configuraciones válidas. También, el patrón está en el ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted está torciendo la realidad para explicarla.

SAFARI A LA ESTRATEGIA

Mapa del espacio de la creación de la estrategia

Racional
Mundo externo visto como
Proceso interno propuesto como
Natural
Compresible,
Controlable
Imprevisible,
confuso
Ambiental
Cognitivo
Aprendizaje
Posicionamiento
Planificación
Poder (macro)
Poder (micro)
Cultural
Configuración
Empresarial

Maniobras estratégicas, estrategia negociada
Teoría evolutiva y del caos
Teoría institucional
Cambio revolucionario
Diseño

Intraempresarial
Análisis de partes interesadas
ESCUELA AMBIENTAL

9
Respuestas estratégicas a los procesos institucionales – De Oliver (1991)
ESTRATEGIAS
TÁCTICAS
EJEMPLOS

Aquiescencia (Consentimiento / Permiso)
Hábito
Seguir normas invisibles, dadas por sentadas

Imitación
Remendar modelos institucionales

Acatamiento
Obedecer reglas y aceptar las normas

Concesiones
Equilibrio
Equilibrar las expectativas de las múltiples partes

Pacificación
Aplacar y reconciliar los elementos institucionales

Negociación
Negociar con las partes interesadas institucionales

Evitación
Ocultamiento
Disimular la disconformidad

Intercesión
Aflojar los lazos institucionales

Escape
Cambiar de objetivos, actividades o dominios

Desafío
Indiferencia
Pasar por alto normas y valores explícitos

Reto
Cuestionar reglas y requisitos

Ataque
Acometer contra las fuentes de presión institucional
ESCUELA DE PODER
Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984):
Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo.
El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es frecuentes y graduales.

7
La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN

10
Ecociclo Organizacional – David Hurst (1995)

6
Cadena creativa
8
Acción empresarial
3
Crisis
1
Management estratégico
2
Conservación
5
Liderazgo carismático
7
Decisión
Lic. Sebastián San Juan

"…además de investigar sus partes, debemos prestar más atención a toda la bestia… Nunca la encontraremos, nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podemos apreciarla mejor."
Henry Mintzberg.
LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
Fábula por John Godfrey Saxe (1816 – 1887)
El sexto apenas había empezado
A la bestia a tantear
Cuando la movediza cola
A su alcance acertó a pasar.
"Ya veo", exclamó, "el Elefante
¡A una soga se asemeja en verdad!"

Y así estos hombres de Indostán
Largo tiempo disputaron a viva voz.
Cada uno tenía su opinión
Aparte de la dureza y el vigor.
Y aunque en parte todos tenían razón,
¡A la vez todos cometían un error!

Moraleja
Con frecuencia en las guerras teológicas
Los contendientes, imagino yo,
Se mofan en completa ignorancia
De lo que el otro decir pretendió,
Y parlotean sobre un Elefante
¡Que ninguno de ellos vio!

ESCUELA DE PODER

7
La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN
Propuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el juego político dentro y fuera de la organización, y las relaciones de poder son las que predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organización (micro), o en alguna organización externa (macro).

Base: Ciencia política.

Contribuciones: permite que la gente más fuerte sobreviva en la selva de la corporación. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios necesarios. Democrático. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que se toma una decisión. Realista. Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de riesgo compartido y para hacer un análisis de los Stakeholders.

Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas. Exagera el papel del poder en la formación de la estrategia.
Eran seis hombres de Indostán
Muy dispuestos a aprender
Y fueron a contemplar a un elefante
(Aunque ninguno podía ver)
Esperando todo que al observar
Satisfarían lo que era su parecer

El primero se acercó al Elefante
Y sin poderlo evitar
Contra su ancho y firme flanco cayó.
De inmediato empezó a bramar:
"Dios me bendiga, pero el Elefante
A una pared se asemeja en verdad".

El segundo al palpar el colmillo,
Exclamó: "¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí
Tan curvado, suave y afilado?"
Está muy claro para mi
Esta maravilla de Elefante
¡A una lanza se asemeja y es así!"
El tercero se aproximó al animal,
Y cuando el azar lo hizo atrapar
Entre su manos la retorcida trompa
Alzó la cabeza para anunciar:
"Ya veo. ¡El Elefante
A una serpiente se asemeja, sin dudar!"

El cuarto extendió la mano con ansiedad
Y en torno de la rodilla palpó.
"A lo que más se parece esta maravillosa bestia
Es muy evidente para mi", proclamó;
"Está claro que el Elefante
¡A un árbol se asemeja, cómo no!"

El quinto fue a dar con la oreja,
Él dijo: "Hasta la persona más ciega
Sabe a que se parece más esto.
Que lo niegue aquel que pueda,
Esta maravilla de Elefante
¡A un abanico se asemeja!"

Resumen de las 10 escuelas de pensamiento
ESCUELA…
LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO…
1. DE DISEÑO
DE CONCEPCIÓN
2. DE PLANIFICACIÓN
FORMAL
3. DE POSICIONAMIENTO
ANALÍTICO
4. EMPRESARIAL
VISIONARIO
5. COGNOSCITIVA
MENTAL
6. DE APRENDIZAJE
EMERGENTE
7. DE PODER
DE NEGOCIACIÓN
8. CULTURAL
COLECTIVO
9. AMBIENTAL
REACTIVO
10. DE CONFIGURACIÓN
DE TRANSFORMACIÓN
Los ciegos y el elefante
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Haga clic para modificar el estilo de texto del patrón
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel

Nº
5

20

19

18

17

21

22

23

26

25

24

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Nº
16

15

14

9

8

7

6

10

3

2
En la escuela del diseño, por ejemplo, tenemos como representación a la araña esta escuela realiza una análisis de las capacidades internas y las posibilidades externas, y de la responsabilidad social y ética de los directivos a la hora de elaborar, evaluar y poner en marcha la estrategia.
Hay un solo líder que maneja toda la información y debe conocer la organización de abajo hasta arriba. La araña representa a esta escuela porque las características de este artrópodo son formar una telaraña muy fuerte, irrompible; ella diseña su telaraña a su manera y espera hasta que algún insecto caiga en la red. Conocer perfectamente todos sus movimientos.
La crítica que le hacemos a esta escuela es que no todo lo puede hacer el líder; el líder es un ser humano y se puede equivocar. Además esta escuela solo considera la parte interna de la empresa y no tiene en cuenta el entrono. Además tiene que conocer a sus competidores
13

12

11

1

4

27
Dos personas son arrestadas, encarceladas y se les fija la fecha del juicio.
El fiscal del caso habla con cada prisionero por separado y les presenta una oferta:
Si confiesa contra el socio, todos los cargos en su contra serán retirados y la confesión será usada como evidencia para condenar al otro. La sentencia que recibirá será de 20 años.
Si no confiesa y su socio lo hace, será condenado a 20 años y su socio quedará libre.
Si ambos confiesan, serán condenados a 5 años de prisión.
Si ninguno confiesa, serán condenados a 1 años de prisión.
En "El dilema del prisionero", el destino de cada uno depende de las acciones del otro. Individualmente, confesar sería la mejor opción, pero si ambos lo hacen el castigo es peor que si ambos callan.

28


Nº
41

Nº
40

Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel

Nº
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
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Nº
42

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Nº
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel

Nº

Nº
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Cuarto nivel
Quinto nivel
Segundo nivel
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Cuarto nivel
Quinto nivel

Nº
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Cuarto nivel
Quinto nivel

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Ilustrar la incapacidad del hombre para conocer la totalidad de la realidad
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Nº
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel

Nº
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Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel

Nº

Nº

Escuelas del pensamiento según Mintzberg

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