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Henry Mintzberg: “Las empresas actuales
están excesivamente obsesionadas por el liderazgo” Martha E. Mangelsdorf E senior e MIT Sloan Management Review.
Henry Mintzberg siempre ofrece reexiones que resultan algo discordantes con respecto a las opiniones más extendidas. En esta entrevista, el titular de la Cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión de la Desautels Faculty of Management de la McGill University, University, la gestión suele ser malinterpretada habitualmente y existen varias dimensiones en las que se suele dar una imagen equívoca de su función.
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enry Mintzberg considera que hay ocasiones en las que la gestión se idealiza como un trabajo que debería consistir, básicamente, en una planifcación y elaboración de estrategias en abstracto, pero afrma que muchas de las estrategias más interesantes surgen cuando los directivos se ocupan de las l as pequeñas tareas cotidianas. Además, la naturaleza del trabajo de gestión se centra en la acción y está llena de interrupciones. TamTambién cree que se suele subestimar la importancia que tiene la gestión cuando se concibe como el equivalente menos elegante del liderazgo. En su nuevo libro, Managing, Mintzberg trata de corregir esos malentendidos. Orece una imagen de la gestión como trabajo que, necesariamente, entraña una amplia variedad de unciones y acciones, en el que establecer vínculos con colegas de otras áreas de la organización, y con asociados ajenos a la l a organización, suele ser una parte tan importante como la de gestionar a los subordinados. Considera que los directivos hacen
enero 2010
las cosas en tres planos: acción, personal e inormación, y que ocupan puestos que varían mucho en unción del tipo de organización en el que trabajen. Martha E. Mangelsdorf: Usted considera que las empresas actuales están excesivamente obsesionadas por el liderazgo. ¿A qué cree que se debe este hecho? Henry Mintzberg: Bueno, desde que se estableció la distinción entre liderazgo y gestión, de una u otra manera se asumió que el liderazgo era lo importante y que la gestión consistía en las tareas monótonas y rutinarias, con lo que la atención se centró en el liderazgo. Mi opinión es que la gestión sin liderazgo es desalentadora o descorazonadora. El liderazgo sin gestión, por su parte, es inconexo, porque si se lidera sin gestionar no se sabe qué está pasando. La gestión es la que establece el vínculo entre la persona y lo que está pasando. Conceptualmente, es posible establecer las dierencias entre liderazgo y gestión, pero en la práctica es mejor no hacerlo.
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HEnry MintzbErg: “Las EMprEsas actuaLEs Estn ExcEsivaMEntE obsEsionadas por EL LidErazgo”
En otras palabras, lo que está diciendo es que la gestión y el liderazgo son, en realidad, dos caras de la misma moneda. Sí, indudablemente, por lo menos en lo relativo a las organizaciones. Incluso en la esera política, sospecho, pero no nos adentremos en ese terreno. Y, además, son protagonizadas por las mismas personas. Sí, absolutamente. Una de las cosas que señala en su nuevo libro es su creencia de que en este momento, en el mundo de los negocios, estamos excesivamente liderados y decientemente gestionados. ¿Qué puede ocurrir cuando una empresa está excesivamente liderada e insucientemente gestionada? Lo que se produce es la desconexión entre la alta dirección y la dirección intermedia. Se supone que la alta dirección percibe la imagen de conjunto pero, en los
“Se suele subestimar la importancia que tiene la gestión cuando se concibe como el equivalente menos elegante del liderazgo li derazgo”” casos disuncionales, no entra en contacto con los detalles. Konosuke Matsushita, undador de Panasonic, decía: “Mi trabajo son las cosas grandes y las pequeñas. Lo intermedio es lo que se puede delegar”. En otras palabras, la imagen de conjunto se construye a partir de los pequeños detalles. Es como pintar un cuadro; cuadr o; se pinta pincelada a pincelada.
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Creo que con toda la presión que se ha puesto en las ciras y los inormes trimestrales de las sociedades cotizadas, la alta dirección puede llegar a desconectarse desconectarse de los aspectos específcos. Los mandos intermedios pueden tener más contacto con los detalles, pero, con una alta dirección desconectada de los datos, suren presiones de la estructura jerárquica que difcultan mucho su tarea de gestionar a su propio nivel. Con las reducciones de plantilla y los recortes de personal que aectan a estos directivos intermedios, se ven v en sometidos a muchas más presiones, puesto que cada vez quedan menos y están atemorizados. Para los mandos intermedios que se encuentran en esa situación, el objetivo no es hacer el trabajo bien, sino que, cuando se produzca la siguiente reestructuración, su nombre no aparezca en la lista de despedidos. En esta situación, lo primero es no llamar la atención; que nadie se fje en ti. Limitarte a hacer el trabajo que te han asignado, bajar la mirada y esperar que todo salga bien.
«He Me: “L eme le eá eemee e el le”». © Mhe ie f tehl. Ee íl h l emee e MIT Sloan Management Review el íl “dek Meme Mh”. refee . o 3537.
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