Michael Porter es uno de los autores más reconocidos en el mundo de los negocios; por lo tanto que Porter se introduzca en el mundo de la estrategia no es ninguna novedad, en vista de la importancia que tiene entre la estrategia y la competitividad
empresarial.
Todas
las
empresas
tanto
nacionales
como
extranjeras, tienen un solo propósito cuando nacen, y este es generar rentabilidad y permanencia en el mercado, para esto, las empresas adoptan una serie de estrategias que hacen que obtengan posiciones, favorables o no favorables dentro del mercado en el que compiten, pero la pregunta es ¿qué es estrategia? Porter define la estrategia como el núcleo de la gestión gerencial general, en términos de: Primero definir una posición para la empresa; Segundo, tomar decisiones y Tercero, ajustar las actividades para que las empresas operen de forma efectiva.
La eficacia operacional no es estrategia. En principio se tiende a confundir efectividad operacional con estrategia porque las empresas al revisar su procesos, reducir los costos, reducir los desperdicios e implementar una mejora continua, simplemente lo que están logrando es ser mucho más efectivos con los recursos de los que disponen, y no necesariamente esto sea algo que solo una empresa esté haciendo, sino veamos las empresas nacionales. La eficiencia de las operaciones se consigue a través de herramientas y metodologías modernas y en algunos casos muy atractivas, sin embargo, no porque
sea
una
filosofía,
o
necesariamente es una estrategia.
una
herramienta
muy
novedosa,
es
que
El posicionamiento tampoco es necesariamente una estrategia, una empresa puede estar muy bien posicionada, y estar teniendo pérdidas significativas, y otras puede estar no tan fuerte en su imagen y quizás ser una empresa muy rentable. El benchmarking también puede ser un contribuyente a que las empresas pierdan valor agregado, no siempre copiar al otro, es la solución, de repente lo que hay que hacer es tomar la idea pero materializarlo en otra acción. Mejorar las operaciones de la empresa simplemente según Porter, debe estar enfocado en la búsqueda de la productividad, calidad y velocidad como un medio para mantener la empresa en buenos resultados en cuanto a la efectividad, pero esto no quiere decir que debe ser el foco de la organización en cuanto a su estrategia.
La estrategia descansa en actividades Únicas. Todo el asunto de la competitividad reside en ser diferente, esto significa escoger un grupo de actividades que entregan una mezcla de valor innovadora. La esencia de la estrategia es escoger realizar las actividades de forma diferente a como lo hacen los rivales. Porter también enuncia que para diferenciarse existen posiciones estratégicas “genéricas” que las empresas pueden tomar como ser líder en costos, especialización o diferenciación combinado por supuesto con una posición del negocio que puede estar basada en variedad de productos, necesidades de los clientes o accesibilidad de los clientes. En resumen la estrategia involucra la creación de una posición única y valiosa que envuelve una serie de actividades diferentes. Una posición estratégica sostenible requiere decisiones entre disyuntivas muy fuertes. Una máxima de los negocios según Porter es que no se puede ser bueno en todo, principalmente si se habla de dos actividades mutuamente excluyentes.
Las disyuntivas se generan por tres razones fundamentales: 1. Inconsistencias en imagen o reputación, cuando una compañía se supone líder en el mercado, presta cierto tipo de servicios o vende cierto tipo de productos es muy duro cambiar para ofrecer exactamente lo opuesto. 2. Las actividades en sí mismas pueden ser incongruentes, por ejemplo si el negocio de la esquina que se especializa en vender tortillas, para lo cual tiene señoras entrenadas en hacer tortillas a mano, empieza a vender Pizza, simplemente no podrá hacerlo porque su recurso humano no está capacitado para este propósito, por lo tanto un negocio especializado en algo difícilmente podrá cambiar de giro, con sus condiciones tal cual están. 3. Por la cual se generan las disyuntivas es las limitaciones internas en el control y la coordinación, cuando esto sucede, los empleados día a día se ven en situaciones en donde no saben qué hacer simplemente porque no tienen a su guía que se los indique.
Una posición estratégica sostenible requiere de trade-offs. Una valorada posición atrae imitadores, que van a tratar de copiar esa posición de 2 formas:
1. Un competidor puede reposicionarse para alcanzar una performance superior.
2. Un tipo más común de imitación es “montarse”.
Los trade- offs ocurren cuando las actividades son incompatibles, simplemente significa que cuanto más se necesite una cosa, menos se necesita otra.
Los trade-offs crean una necesidad de elegir y de proteger contra el reposicionamiento y el “montaje”
Los trade-offs surgen por 3 razones:
1) Inconsistencia entre la imagen y la reputación de la empresa.
2) Los trade- offs surgen de las actividades propiamente dichas. El valor puede ser destruido si una actividad es sobre ó sub diseñada.
3) Finalmente, los trade-offs crean la necesidad de elegir con un propósito un límite a lo que la compañía ofrece.
Estrategia es hacer trade-offs en competencia. La esencia de la estrategia es elegir, “que no hacer”. Sin trade-offs no existiría la necesidad de elegir, y no existe estrategia sin elección.
El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad. El calce es un componente de la ventaja competitiva que involucra todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes,
aleja a los imitadores e
intensifica los trade-offs. La ventaja competitiva de muchas empresas proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre sí, por ejemplo para un rival, es más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que sólo imitar un determinado enfoque de la fuerza de ventas, igualar una tecnología de proceso o replicar un conjunto de características del producto. Un buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible, las posiciones presentan la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cuáles son las actividades a realizar, pero lo más importante es integrarlas.
Redescubrir la estrategia La incapacidad del elegir Se considera que las amenazas a las estrategias provienen de fuera de la empresa debido a cambios de tecnología o al comportamiento de los competidores, pero la mayor amenaza para la estrategia, proviene del interior de la empresa. Una estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia, a errores organizacionales y al deseo de crecer. La trampa del crecimiento El deseo de crecer tiene el efecto más nocivo sobre la estrategia. Atender a un grupo de clientes y excluir a otros, así como orientar las estrategias a una amplia clientela que hacen constancia en los precios bajos, conducen a una pérdida de ventas. Los factores de diferenciación hacen que se vendan menos a los clientes sensibles a los precios. Crecimiento rentable El imperativo por crecer es peligroso para la estrategia, lo que se debe hacer es concentrarse en profundizar una posición estratégica, haciéndola que apalanque el sistema de actividades, de tal forma que para los rivales les sea imposible igualar. Por ejemplo los ejecutivos deben contemplar, cuales son las actividades o formas de competir menos costosas y más aceptables para la organización. El papel del liderazgo El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara es principalmente de tipo organizacional y depende del liderazgo. La esencia del líder es la estrategia; definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, trabajar en la integración y sinergia de sus procesos, hacer trade-offs y forjar el calce entre las actividades.
