Empresas familiares su dinámica, equilibrio y consolidación - Imanol Belausteguigoitia Rius

Empresas familiares

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Empresas familiares Dinámica, equilibrio y consolidación Tercera edición

Imanol Belausteguigoitia Rius Director del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar Escuela de Negocios Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM)

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • SAO PAULO • AUCKLAND LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

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Director general México: Miguel Ángel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga Supervisor de producción: Zeferino García García

EMPRESAS FAMILIARES. DINÁMICA, EQUILIBRIO Y CONSOLIDACIÓN Tercera edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2012, 2010, 2003, respecto de la tercera edición por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Col. Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN: 978-607-15-0808-9 (ISBN: 978-607-15-0231-5 de la segunda edición) All rights reserved 1234567890

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Impreso en México

Printed in Mexico

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Dedicatoria

A mis padres, quienes además de haberme dado la vida, me enseñaron cómo vivirla.

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Contenido

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Acerca del autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x Prólogo a la segunda edición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi Prólogo a la tercera edición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii Parte 1 Naturaleza de la empresa familiar Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 2 Influencia económica de las empresas familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 3 Características de las empresas familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Parte 2 Relaciones humanas en las empresas familiares 53 Capítulo 4 La familia en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Capítulo 5 Relaciones familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Capítulo 6 Naturaleza de los conflictos en las empresas familiares. . . . . . . . . . . . 87 Capítulo 7 Causas y soluciones de conflictos en organizaciones familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Capítulo 8 Impacto de la práctica del perdón en las organizaciones familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Parte 3 Profesionalización de las empresas familiares Capítulo 9 Hacia la profesionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 10 Modelo de articulación dinámica de la empresa familiar . . . . . . . . . Capítulo 11 La planeación estratégica en la empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 12 Plan de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 13 Órganos de gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Parte 4 La continuidad en la empresa familiar Capítulo 14 Planificación de la sucesión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 15 El retiro del fundador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 16 El espíritu emprendedor en las empresas familiares . . . . . . . . . . . . .

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Contenido

Apéndices 275 Apéndice A Breve diagnóstico de la empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Apéndice B Decálogos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Bibliograf ía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

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Agradecimientos

Hay tanta gente que merece mi gratitud por haberme ayudado a desarrollar este libro, que necesitaría escribir otro capítulo para incluirlos a todos. En primera instancia, agradezco a mi esposa Maite y a mis hijos Maite, Imanol, Iker e Iñaki, su tolerancia y entendimiento por robarles horas de familia para dedicarlas a la elaboración de este libro. A mis padres por sus muy variadas aportaciones en esta obra y, en el caso de mi madre, Pilar Rius, por desarrollar una parte sobre el tema de las mujeres en empresas familiares. A mis hermanos Juan Carlos, María Isabel y Javier, por la revisión que hicieron del texto y sus atinadísimos comentarios. A Sof ía Rosales, quien fue un apoyo fundamental en trabajos de organización, búsqueda de información y revisión de textos. A Guadalupe Compeán, por sus varias contribuciones y a Edna Herrera y Jorge Alberto Gámez, quienes aportaron información para la elaboración de casos. A Luis Álvarez-Icaza por ayudar a desarrollar el modelo de resonancia. A José Otaduy Aranzadi y Francisco Colín, quienes me impulsaron a iniciar esta obra, y a Karen Estrada, quien realizó los trabajos de edición para terminarlo. A Fernando Arias Galicia, por sus constantes consejos y guía, y por prologar esta tercera edición. A don Hilario Ibarrola, por su gran generosidad al enseñarme tanto sobre las empresas. Al Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y a la Asociación Mexicana de Cultura, A.C., por darme todas las facilidades para escribir esta obra; a la UNAM, al Babson College por dotarme de elementos valiosos para realizarla y a la Harvard Business School, por permitirme aplicarlos en el Programa Families in Business: from Generation to Generation. A John A. Davis, por sus constantes enseñanzas sobre esta disciplina, al Family Firm Institute (FFI) y al Cambridge Advisors to Family Enterprise (CAFE) por su apoyo constante. A Alfonso Zermeño Infante por sus aportaciones concernientes al marco legal de la sucesión y a Agustín Irurita, por su prólogo a la primera edición y por sus valiosas aportaciones para desarrollar el caso ADO; a Magdalena Martínez, Juan José de la Campa y a la familia Atayde por permitirme exponer sus casos de empresa. Un agradecimiento muy especial a todos mis alumnos del diplomado de administración de empresas familiares, de licenciatura y maestría en el ITAM, y de otros programas en diversas universidades, a mis radioescuchas y a todos los empresarios y familias quienes me han dado la oportunidad de asistirlos. A todos aquellos a quienes no me es posible nombrar, pero que contribuyeron de alguna forma a esta publicación. Por último, agradezco profundamente a usted, que ha decidido acompañarme en un viaje a lo largo de este libro. Gracias a todos por haber tocado mi vida.

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Acerca del autor

Imanol Belausteguigoitia Rius, Ph.D. Su desarrollo profesional se inicia como ingeniero agrónomo del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), disciplina que, como él explica, le sirvió para “poner los pies en la tierra, con la mirada en el cielo”. Obtiene la maestría y doctorado en administración por el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), respectivamente. Realiza sus estudios posdoctorales en Babson College en Boston. Desde 1997 imparte y coordina el diplomado en administración de empresas familiares y las materias de administración de empresas familiares e innovación y desarrollo de negocios a nivel maestría en el ITAM. En esta última institución es catedrático e investigador y fundó el Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar que dirige actualmente. Desde 2004 colabora como Expert Affiliate en el Cambridge Advisors to Family Enterprise (CAFE) y dirige la empresa de consultoría Orientación para Empresa y Familia, S.C. Desde 1999 participa en el programa de noticias matutino de Óscar Mario Beteta en el 103.3 FM de Grupo Radio Fórmula con su cápsula semanal Reflexiones sobre empresas familiares. En 2002 recibió el Premio Nacional de Investigación por la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA) por su tesis doctoral. Desde 2004 colabora con el programa Families in Business: from Generation to Generation, que ofrece la Harvard Business School. En el 2011, recibió del Family Firm Institute (FFI) el Certificate for Family Business Advising with Fellow Status. A través de programas académicos, conferencias y trabajos de consultoría, apoya a familias empresarias en diversos países de América y Europa. En el ámbito deportivo, entrenó con el equipo de atletismo olímpico español de medio fondo y participó en diversas carreras de pista en Europa. Ha sido entrenador de equipos de atletismo, fútbol y acondicionamiento f ísico. Recientemente ha participado en diversas pruebas de ultradistancia, entre ellas, cuatro Ironman y, con fines altruistas en apoyo a CARDI, en el Lapland Ultra que es una carrera de 100 km al norte de Suecia en el círculo polar ártico y en el Maratón de las Arenas, prueba de autosubsistencia de 250 km en las dunas del Desierto del Sahara. Su principal logro, fuente de alegría y razón de ser es su familia.

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Prólogo a la segunda edición

El sueño de ser productivo e independiente puede cristalizarse con la formación de una empresa. Generalmente, las empresas nacen con muy pocos recursos, escasos apoyos y en un ambiente de incertidumbre. Lo que mueve a quienes las inician es la consecución de una idea. Su visión es de corto plazo y está ligada a la supervivencia. La mayoría de los obstáculos se superan gracias a la gran determinación personal de los fundadores, a su trabajo incansable, a la austeridad, al ahorro, así como a su determinación por aprovechar al máximo los limitados recursos de que disponen. Así nacen casi todas las empresas familiares. Éstas han sido el origen y la base fundamental de la economía en la mayoría de los países. Trabajo, ahorro y disciplina… y más trabajo, más ahorro y más disciplina van formando poco a poco la riqueza de un país. Son éstos los héroes anónimos que con su contribución diaria y callada generan empleo, satisfacen las necesidades de la comunidad y aportan los recursos que el Estado necesita para proveer la infraestructura y los servicios básicos que la sociedad requiere. Es común que, al tiempo que atienden a las múltiples demandas de la empresa, los empresarios formen una familia que nace, crece y se desarrolla no sólo en el mismo lapso que aquélla, sino que además su desarrollo está ligado íntimamente a su vida diaria. La acción familiar y la empresarial se mezclan y entrelazan, creando un ambiente natural de trabajo y enseñanza, el cual en ocasiones se ve afectado por problemas y dificultades cuando no se tienen presentes sus límites y diferencias. La empresa familiar conforma un ambiente propicio para adquirir hábitos, valores, actitudes y conocimientos; así como para desarrollar el espíritu emprendedor (todo lo cual sirve enormemente en el mundo de los negocios). En su seno se aprende a ser dueño, que en su acepción positiva significa que “todo lo que sucede a la empresa te afecta, que hay que cuidar todo lo que se gasta o invierte, que la responsabilidad es total, ya que en el fondo uno es quien tiene que empujar y guiar para alcanzar las metas y finalidades de la empresa”. Las empresas buscan, entre otras cosas, proporcionar un producto o servicio, generar un rendimiento económico, lograr el desarrollo integral de sus miembros y conseguir su permanencia. Se requiere tanto experiencia administrativa y conocimientos del giro del negocio u oficio, como dirección con unidad de mando y visión de corto, mediano y largo plazos. Las empresas son instituciones altamente demandantes que exigen hacer bien las cosas en cada etapa y reto que enfrentan. La familia es el núcleo de la sociedad y, sin duda, es su institución más importante. Se basa en el amor, la comprensión, el apoyo, la educación, los valores, el respeto y la libertad. Busca el mayor bien tanto de cada miembro como del grupo. Cada integrante madura laborando ya sea en la empresa familiar o en cualquier otra institución o profesión. Asegurar un buen resultado en ambos campos (en lo familiar y en la empresa), como se analiza en este libro, es tarea dif ícil y compli-

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Prólogo a la segunda edición

cada. Las empresas en su desarrollo van enfrentando distintos retos. El crecimiento va exigiendo mejor y mayor capacidad administrativa, directivos mejor preparados y con capacidades reales de dirección, así como más recursos económicos para constituir una organización más compleja y profesional. Llenar estas exigencias con recursos provenientes de la familia es dif ícil, ya que sus integrantes, aunque procedan de un tronco común, son personas únicas y distintas. Cuando se mezclan los sentimientos con la razón, las capacidades reales con las expectativas personales, la seguridad real o aparente con el reto vital de cada integrante, surgen problemas que ponen en riesgo ambas instituciones. Esto no ocurre repentinamente o en una etapa del desarrollo de éstas, sino mediante la conducta diaria y las decisiones de cada miembro. El resultado es el cúmulo de pequeñas o grandes decisiones que se van tomando y que, de manera perceptible o no, afectan el desempeño de ambas. Ante el conflicto hay que tomar decisiones y actuar en consecuencia. Si lo que está en juego es la empresa, ésta tiene reglas y principios que hay que respetar independientemente de sus repercusiones familiares. No hacerlo llevará consigo una afectación gradual que la empresa resentirá. Sucede lo mismo con la familia, aunque el resultado de errores o equivocaciones puede ser más grave, pues afecta la esencia propia de la institución, sobre todo los vínculos que en ella se establecen. En ocasiones es más fácil volver a ganar dinero, aunque sea en otra actividad, que unir en armonía y amor a los miembros afectados de una familia. En esa disyuntiva se mueven las empresas familiares. El libro trata profusamente el aspecto psicológico de las relaciones en familia y aquellas que se dan dentro de la propia empresa. Así, el autor nos lleva a través del análisis de su cultura, particularidades, fortalezas y debilidades, a la naturaleza y a la causa de los conflictos que suceden en la relación empresa-familia. Expone el tema de la continuidad y permanencia, analizando el cambio generacional, la planificación de la sucesión y el retiro del fundador. Destaca algunas particularidades como la necesidad de un estatuto familiar y los órganos de gobierno. Propone un modelo de articulación dinámica. A través del libro, su autor, Imanol Belausteguigoitia, comparte sus experiencias personales y profesionales, producto de un profundo conocimiento del tema. Además, transmite su cálida visión humana y su compromiso con el sano desarrollo de la empresa familiar. Es una valiosa aportación que seguramente servirá a muchos para ubicar su problema, comprenderlo y tomar una decisión que permita superarlo. Defender la empresa familiar, buscar su sano desarrollo y permanencia, hacerlo en armonía y con el consenso de la mayoría de los miembros de la familia es una tarea muy valiosa para la sociedad. Estoy seguro de que este libro ayudará a muchos a que ello suceda en su propia empresa. Agustín Irurita, expresidente del Consejo del Grupo ADO.

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Prólogo a la tercera edición

Las empresas familiares… ¡esas desconocidas! En efecto, pese a su importancia en la economía y en los aspectos sociales, existe poca investigación y difusión de sus diversas realidades. En México, según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geograf ía (2011), el porcentaje de empresas grandes (con 250 o más trabajadores) dif ícilmente ha rebasado 1% en los últimos años; seguramente esta cifra puede generalizarse a los países latinoamericanos donde muchas empresas son familiares. Los emprendimientos micros, pequeños y medianos han empleado alrededor de 60% de los trabajadores en México; además, su aportación al producto interno bruto no es despreciable. Debido a las dificultades para definir las empresas familiares, como acertadamente apunta Imanol en esta obra, no se cuenta con datos certeros acerca de cuántas de esas firmas pueden catalogarse dentro de este rubro. Empero, en el ámbito mundial, las estimaciones reflejan la trascendencia de las aportaciones económicas de estos núcleos de negocios. Sin embargo, existen infinitud de compañías grandes que también cuentan con el sello familiar, no sólo en los países latinoamericanos sino también en el resto del mundo. No obstante, en la mayoría de las escuelas de administración y contaduría no existen programas tendentes a analizar la problemática de estas empresas, menos aún las posibles soluciones. Pese a ello, muchos de los fundadores de las empresas familiares, cuando éstas han tenido éxito y han crecido, incitan a sus vástagos a iniciar estudios en dichas instituciones educativas, con la esperanza de obtener enseñanzas valiosas para sus organizaciones. Empero, durante su trayectoria, esas personas se encuentran con conceptos, métodos y principios ajenos a las realidad que enfrentan las empresas familiares. Esta obra presenta las dificultades que se encuentran en la operación diaria de las firmas familiares, no sólo desde el ángulo administrativo sino tomando en consideración las relaciones entre los fundadores (generalmente los progenitores), la descendencia y los demás parientes. Igualmente, analiza los conflictos que surgen cuando personas ajenas a la familia ingresan a la empresa. Un esquema que ayuda a analizar la composición familiar así como las relaciones entre sus miembros es el genograma; éste es un croquis en el que se retratan los miembros del clan, el sexo, la edad y el nexo entre todos. Se tienen así, de manera gráfica, la posición y características de cada integrante. Otro asunto de trascendencia que trata el autor es el relativo a las mujeres. Es preciso recordar el papel cada vez más abierto que ellas han ejercido (empleo el término abierto pues siempre han tenido, aunque veladamente, influencia decisiva incluso en asuntos de Estado). En las empresas familiares pueden surgir conflictos por la injerencia de las mu-

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jeres en la administración de la firma, sobre todo si los dirigentes sostienen una actitud arrogante y machista. En esta obra se presentan casos en los cuales, ante la falta de una cabeza masculina y aún sin experiencia previa ni conocimientos profundos respecto a la operación, ellas no sólo han sacado adelante a la empresa sino que la han hecho florecer. En esta obra no debe esperarse el planteamiento de soluciones a la problemática de las empresas familiares pues éstas dependen de cada caso en particular; sin embargo, se proporcionan indicios para llegar a ellas. Además, se presentan casos a fin de inducir a los lectores a la reflexión y a la toma de decisiones. Quizá varios de los ejemplos incluidos podrán verse como retratos fieles de situaciones vividas por los lectores; de esta forma, se logran varios propósitos, entre otros: saber que no se está solo en esas dificultades, lo cual proporciona un sentimiento de comunión que, según muchas investigaciones psicológicas, da cierto alivio; además, surge la conciencia de que se tiene a quiénes recurrir y de que otras personas han podido sortear las dificultades y salir airosas. Se ha encontrado que el hecho de compartir experiencias y posibles soluciones permite sobrepasar las dificultades y visualizar nuevos rumbos (por ejemplo, el caso de Alcohólicos Anónimos y otros grupos de autoayuda). Esta obra incluye varias aportaciones de trascendencia; una que me parece primordial es el énfasis en la planeación estratégica. Este tema no sólo comprende a la empresa, ya de suyo importante, sino también a la familia y al ámbito personal. Según he podido observar, muchas empresas, familias y personas viven el momento, con un enfoque reactivo, es decir, responden sólo ante las circunstancias que se van presentando, sin ver hacia el porvenir y sin tomar decisiones respecto a la forma en la cual se desea estar a mediano y a largo plazos. En efecto, pocas empresas, familias y personas adoptan una filosof ía existencial, la cual puede resumirse en varias preguntas: ¿cuál es el objetivo de estar en este mundo?, ¿cuál es mi misión en esta vida?, ¿dónde deseo estar dentro de 10, 20, 30 años, etc.)? y, desde el ángulo individual, ¿cómo quiero ser recordada(o) cuando parta a la eternidad? Estas interrogantes deberían constituir el meollo de las decisiones de cada persona, familia y organización. Si bien se ha difundido la costumbre de establecer la visión y la misión en las grandes empresas, este hábito no ha permeado, según observo, a las micros y pequeñas empresas y, menos aún, a la familias y los individuos. Desde luego, la declaración de la visión y la misión por escrito no garantiza su ejercicio en la cotidianidad pues se requiere persistencia y resiliencia, es decir, la capacidad de volver al camino pese a las desviaciones impuestas por el ambiente o por los sucesos inesperados. Los capítulos referentes a la planeación estratégica de la familia y el individuo pueden servir a todos los lectores, no sólo a quienes forman parte de las empresas familiares. Un punto trascendente en la planeación estratégica se refiere a la sucesión; este tema merece la atención detenida del autor pues su amplia experiencia en asesoría e investigación en las empresas familiares le han enseñado que se puede tratar de un problema álgido. De ahí que analice las diversas facetas que se encuentran en la vida diaria y que ofrezca su experiencia al respecto. Así, con la planeación estratégica se toma, hasta cierto punto, el futuro en las manos y se moldea en conformidad con las decisiones personales. Por otro lado, es importante mencionar que prácticamente resulta imposible el surgimiento de conflictos pues cada persona tiene sus propios motivos y puntos de vista. Las desavenencias manan de varias fuentes aunque quizá dos son las principales en el tipo de organizaciones que aborda esta obra: el poder y el dinero (este último en relación con la

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propiedad y los salarios). Para dar una idea de los posibles problemas acarreados por el asunto de los ingresos puede traerse a colación un párrafo del INEGI (2011):1 Dado que muchas unidades económicas micro son empresas familiares, de 1 059 250 personas en las micro empresas manufactureras, 671 830 son personas no remuneradas. Desde otra perspectiva, del total de personal no remunerado, 93.7% trabajó en una micro empresa.

En ambos casos (mando y sueldos) las fricciones pueden llevar a grandes dificultades; algunas pueden ser tan graves que pueden acarrear, incluso, la desaparición de la firma. El autor aborda ambos puntos con prolijidad. No se trata de evitar u ocultar los desasosiegos sino de aprovecharlos mediante un enfoque de aceptación, de análisis y de integración de las divergencias para encontrar nuevas perspectivas a fin de incrementar la efectividad. En este sentido, Imanol incluye un ejercicio a fin de determinar el estilo propio en el manejo de conflictos; al resolverlo, los lectores pueden reflexionar al respecto y tomar las decisiones pertinentes. Otro tema relevante es el relativo al perdón, el cual se trata con esmero y maestría, incluyendo no sólo consejos sino repercusiones en el funcionamiento empresarial y familiar cuando, por algún motivo, existen diferencias entre los integrantes y, en vez de enfrentarlas y solucionarlas, surgen estados anímicos que lesionan a las personas y a las empresas. Afortunadamente, en muchas ocasiones la empresa familiar sirve también de aglutinante. Así resultó en una investigación entre microempresarias, donde la mayoría declaró sostener mejores relaciones con esposo, hijos, padres y otros parientes después de haber recibido microfinanciamientos para impulsar su emprendimiento (Arias Galicia, 2009).2 A lo largo de la obra se ofrecen casos para ejemplificar los variados temas y se invita a los lectores a tomar parte activa y a sumergirse en la operación de las empresas al introducir preguntas a fin de fomentar el análisis, los comentarios y la toma de decisiones al respecto. En otras palabras, este texto no sólo presenta aspectos teóricos sino que lleva a los lectores a un estudio activo y participativo para reflexionar y decidir. Así, con lo casos presentados existe una inmersión y una vivencia sustituta en cuanto a la realidad. De la misma manera, Imanol incluye otro importante cuestionario a fin de analizar los propios valores y las metas individuales como base para la planeación estratégica. En la obra se encuentran diversos modelos y teorías empleadas en otro tipo de empresas, como las de Hersey y Blanchard, Porter y otras adecuadas a las situaciones de la empresas familiares. De este modo, el presente libro llena un abismo profundo en cuanto al conocimiento y la conducción de las empresas y las familias. Por ende, esta obra no sólo puede servir 1

INEGI (2011). Micro, pequeña, mediana y gran empresa: estratificación de los establecimientos: Censos Económicos 2009, Instituto Nacional de Estadística y Geograf ía, México, INEGI. 2 Arias Galicia, F. (2009). Repercusiones económicas, familiares y psicológicas del micro financiamiento en Cuernavaca (México), en Sánchez Trejo, V.G. (coord.), La investigación académica en la MYPIME. Realidades, oportunidades y retos, Pachuca, México, Consorcio de Universidades Mexicanas, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo y Asociation Internacionale de Recherche en Entrepreneuriat et PME.

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para el cuantioso número de empresas familiares sino, igualmente, como texto en las instituciones educativas en las cuales existan programas o, al menos asignaturas, dedicadas a estas influyentes organizaciones en la economía y la sociedad de los países hispanoparlantes; incluso, cuando no existan programas de estudio al respecto, esta obra puede motivar a implantarlos. L. Fernando Arias Galicia, investigador nacional III, profesor de tiempo completo, Universidad Autónoma del Estado de Morelos.

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Introducción

Cuando niño, una de mis grandes ilusiones era acompañar a mi padre a su negocio, una ferretería. Al crecer, mis hermanos y yo vivimos nuestras primeras experiencias de trabajo, durante la preparatoria y la universidad, al lado de nuestro padre, quien nos enseñó a trabajar en el negocio de la familia. Además, tales experiencias nos marcaron favorablemente para toda la vida. Recuerdo mucho la gran satisfacción que él sentía al vernos trabajar y calculo el dolor que pudo sentir al percatarse de que a fin de cuentas, nadie continuaría su negocio, que por ese motivo decidió vender. Él fue lo suficientemente generoso al igual que mi madre, para apoyarnos en la búsqueda de nuestros caminos, a pesar de que no apuntaban en la dirección de la empresa de la familia. El mío se dirigió hacia la agricultura (nada que ver con fierros), donde me desempeñé durante varios años como diseñador de sistemas de riego, investigador de plaguicidas y empresario en la producción de rosas de invernadero para exportación, entre otras cosas. Años más tarde, cambié radicalmente de giro al incorporarme a la empresa de mi familia política, una exitosa fábrica de pinturas especiales que dirige mi suegro. Pocas empresas son tan familiares como lo fue aquella organización en años pasados. Para que se dé una idea, durante nueve años desempeñé el complicado papel del yerno, al lado de mi esposa, hermano, suegro, cuñado y cuñadas en la misma organización. Una situación particular agregó, aun, más lazos familiares a la empresa: mi hermano se casó con la hermana de mi esposa y los cuatro interactuábamos en la fábrica. Con esta historia no pretendo dar a conocer mi biograf ía y, menos aún, exponer mis situaciones personales a los lectores, sino advertir que he vivido con enorme intensidad la empresa familiar, y que muchos de los conceptos que aparecen en el interior de este libro están basados en vivencias dentro de estas organizaciones y que estoy plenamente consciente de su naturaleza única. Igual que hace años, me parece increíble que existiendo una mayoría apabullante de empresas familiares en México (9 de cada 10) y gozando de tanta influencia en la actividad económica, haya tan poca literatura que se enfoque en ellas. Entonces me resultaba evidente que estas organizaciones vibraban a una frecuencia particular y que la información con que contaban los empresarios para dirigirlas no era la suficiente o adecuada para sacar adelante a sus empresas y familias, y que era necesario contar con otros elementos que contemplaran la dimensión familiar que tanta influencia ejerce sobre la empresa. Después de estudiar una maestría, requisito autoimpuesto para adaptarme a mi nuevo trabajo, decidí continuar mis estudios con un doctorado en administración (UNAM), enfocado en empresas familiares, con el objeto de contribuir al conocimiento en esta disciplina. El estudio de este programa resultó trascendente en mi formación como especialista en el tema, ya que tuve la oportunidad de penetrar en el mundo de la investigación en esta

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Introducción

disciplina. A la mitad de mis estudios de doctorado, diseñé e impartí la primera materia sobre administración de empresas familiares en México y un diplomado en administración de empresas familiares, ambos programas en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Mi experiencia en la docencia fue definitiva, no sólo porque confirmó que la mejor forma de aprender es enseñando, sino también porque me permitió tener un contacto íntimo con cientos de empresarios, ejecutivos y personas en general, asociados a estas organizaciones, a quienes orgullosamente llamo “mis estudiantes”. Posteriormente, en 1999, fui invitado al programa radiofónico Cúpula empresarial ahora llamado En los tiempos de la radio, conducido por Óscar Mario Beteta, con comentarios semanales (Reflexiones sobre empresas familiares), donde el día de hoy continúo divulgando conceptos aplicables a estas organizaciones, y disfrutando enormemente el contacto con los radioescuchas. Dejé de laborar en la empresa de mi familia política para dedicarme de lleno al tema de las empresas familiares: formé el Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar (CEDEFITAM) en 2000 y, a los pocos meses de su creación, realicé estudios posdoctorales en Babson College (Boston), donde impartí cursos y realicé investigaciones en esta disciplina. Asimismo, en los años siguientes ofrecí conferencias, talleres y seminarios en Estados Unidos, así como en diversos países de América Latina y España. Estas experiencias internacionales me permitieron conocer a muchos de los especialistas de talla mundial en la materia y ponerme en contacto con los conocimientos de vanguardia relacionados con el tema. Además pude constatar que, si bien hay diferencias culturales entre las empresas familiares de los diversos países, existen también enormes similitudes que se explican dada la universalidad de la familia. Faltaba un libro práctico que me permitiera transmitir mis conocimientos y experiencias a otros, y que le sirviera al lector para entender la compleja naturaleza de las empresas familiares y, a la vez, orientarlo a la acción. Fue en 2004 cuando se publicó la primera edición de este libro y años más tarde ya era considerado como best seller, gracias a la buena recepción de los lectores de México y diversos países de Latinoamérica. Muchas universidades lo adoptaron como libro de texto y las familias empresarias como uno de consulta en momentos apropiados. Esta tercera edición ofrece a sus lectores mayor profundidad y amplitud y, se escribió para satisfacer las necesidades del público en general y las del aula. Esta edición, querido lector, consta de cuatro partes, en la primera, “Naturaleza de la empresa familiar”, se dan los fundamentos para entender la compleja dinámica de estas organizaciones; en la segunda, “Relaciones humanas en las empresas familiares”, se describen elementos para interactuar adecuadamente entre miembros de familia y prevenir conflictos; en la tercera, “Profesionalización de las empresas familiares”, se abordan los temas relativos a la transformación de estas organizaciones; y en la última parte, “La continuidad en la empresa familiar”, se tratan cuestiones relativas a la sucesión y al retiro. El libro explica puntos trascendentes de las empresas familiares, integrando la teoría con la práctica. A través de modelos conceptuales, investigaciones de punta, diálogos, experiencias, casos y ejercicios se dan al lector las herramientas necesarias para que tome decisiones relacionadas con su empresa y su familia. El texto va dirigido a empresarios de organizaciones familiares y a los miembros de sus familias, a estudiantes, consultores y a todos aquellos que se interesen en estas firmas.

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Introducción xix

Este libro podrá impactar significativa y positivamente en las empresas familiares en la medida en que se lea en forma compartida por otros miembros de la familia, principalmente por aquellos que tienen mayor influencia en su organización. Me gustaría que para usted no fuera un libro del tipo “léase y guárdese”, sino que fuera su libro de cabecera de consulta. Sobre todo aspiro a que lo disfrute y obtenga un conocimiento profundo sobre estas organizaciones que le sea de utilidad. Si es miembro de alguna empresa familiar, espero que contribuya al bienestar de su familia y a la prosperidad de su empresa.

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Parte 1

Naturaleza de la empresa familiar

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Capít

Equilibrio entre empresa y familia

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No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino. James Dean

En este primer capítulo se expone de una forma sencilla la conectividad que existe entre familia y empresa, y la mutua influencia que hay en estas dimensiones. Se evidencia la importancia de la dimensión de propiedad, dentro del modelo de equilibrio de la empresa familiar, representado por un barco, y se ilustran algunos de los dilemas que estas organizaciones enfrentan en su búsqueda de la satisfacción de las necesidades de empresa y familia. Además, se exponen algunos otros modelos conceptuales sobre la empresa familiar como los modelos de dos y tres círculos, y el modelo evolutivo tridimensional.

Casi puedo asegurar que usted, como la mayoría de las personas, se vincula de alguna manera con una empresa familiar, ya sea como empleado, accionista, hijo, hija, cónyuge o pariente político del fundador. También es posible que sólo quiera saber más sobre este tipo de empresas. Sin importar cuál sea su caso, este texto le interesará. En este primer capítulo le explicaré, mediante un modelo que desarrollé a través de una sencilla analogía, el dif ícil problema de mantener un sano equilibrio entre empresa y familia en estas organizaciones.

Modelo de equilibrio entre empresa y familia Imagine un barco constituido por tres partes: proa, popa y cabina de mando, en la cual se encuentra el capitán. El barco flota en la medida en que el agua no penetre, y para tal efecto debe moverse en armonía con las olas del mar. Si se inclinara más de la cuenta hacia la proa o hacia la popa, respectivamente, podría hundirse, por lo que es preciso que mantenga una posición lo más estable posible. Piense por un momento que el barco de la figura 1.1 es la empresa familiar; la proa representa a la familia (F) y la popa a la empresa (E). En la cabina de mando se encuentran quienes pueden tomar decisiones relevantes dentro de la organización: los propietarios (P), que suelen ser a su vez los directores de empresa (E), frecuentemente los padres de familia. Ellos están representados por el capitán del barco (P), quien tiene la posibilidad de dirigirlo hacia el rumbo que desee, siempre que cuente con la asistencia y el apoyo de su tripulación. La propiedad tiene una relación estrecha con el capital, mientras que la dimensión de empresa la tiene con el trabajo.


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Parte 1


Propiedad (P)

Empresa (E)

Familia (F)

Figura 1.1 Modelo de equilibrio entre empresa y familia.

Para llegar a determinado puerto, es importante que tanto la tripulación como el capitán se pongan de acuerdo sobre cómo elegir el destino y la forma de arribar, pues son muchos los puertos que la nave podría alcanzar y es necesario decidir (vea la figura 1.2). No basta la autoridad del capitán para que todas sus órdenes se cumplan; la tripulación debe tener claro que el puerto al que pretende llegar es bueno para ella, pues así pondrá todo su empeño en llegar a él. En ocasiones hay diferencias entre los integrantes de la nave. Si bien las diferentes opiniones pueden ser constructivas y ayudar a la buena marcha de la nave, a veces llegan a ser destructivas y perjudican a todos los que viajan en ella. Si los tripulantes consideran que el destino que se pretende alcanzar no es el más conveniente, podrían no desempeñar bien sus actividades; en el peor de los casos, si la tripulación se siente amenazada, podría amotinarse. Hay veces que los miembros de la tripulación pierden de vista que el viaje es largo y complicado, y que cada uno depende de sus compañeros para llegar con bien a su destino. El capitán y la tripulación han decidido iniciar juntos el camino, pero una u otra parte podría abandonar el barco para quedarse en algún destino o incluso preferir

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Figura 1.2 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: determinar el rumbo.


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Capítulo 1

Equilibrio entre empresa y familia 5

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Figura 1.3 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando el barco (proa).

abordar otra nave. Algunos podrían no continuar con la travesía por convenir así a sus intereses o podría ocurrir que incluso el capitán decidiera, por diversas razones, que algunos miembros de la tripulación no continuaran a bordo por no desempeñarse en forma adecuada. Imagine que el barco, dirigido por su capitán, toma determinado rumbo tratando de alcanzar un destino y, para lograrlo, inclina el barco hacia la proa o hacia la popa, dependiendo de las condiciones de la marea y del viento. Ahora suponga que la situación en este barco es peculiar, ya que la tripulación de proa y la de popa están divididas y la comunicación entre ellas resulta complicada. A veces, cuando las condiciones de navegación son peligrosas, la tripulación siente que las olas podrían entrar al barco, por lo que, tanto la tripulación de proa como la de popa, podrían pedirle al capitán que modifique la inclinación del barco a su favor, alejándolos así del nivel del agua. Como puede ver en la figura 1.3, el capitán ha decidido inclinar el barco de tal manera que la tripulación de proa (la familia) se mantenga alejada de las olas. Así, las olas se aproximan a la cubierta en la popa, lo cual afecta a esta parte de la tripulación. En esta situación, los reclamos de ésta no se harán esperar. El capitán podría tomar la decisión de inclinar el barco en el sentido opuesto, como se muestra en la figura 1.4. En este caso, la tripulación de proa notará la proximidad de las olas y alertará al capitán sobre la situación.

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Figura 1.4 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinación del barco (popa).


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Figura 1.5 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inundación del barco.

El capitán desea satisfacer las demandas de las dos tripulaciones, pero no siempre se puede dar gusto a todos. Hay situaciones en que algunos miembros, o incluso toda la tripulación (entre ellos, el mismo capitán), pierden de vista que todos van en el mismo barco. Hay veces en que es posible que la tripulación de proa se sienta a salvo por mantenerse más arriba de la línea de flotación, pero eso podría ocurrir porque las olas ya alcanzaron la cubierta en popa (vea la figura 1.5). Si eso ocurriera, pronto todo el barco terminaría en el fondo del mar sin la posibilidad de salir a flote nuevamente (vea la figura 1.6). La analogía del barco ilustra la situación que suelen enfrentar las empresas familiares. Los líderes de estas organizaciones se encuentran constantemente ante la disyuntiva de destinar los recursos generados por la empresa a ésta o a la familia. Lo paradójico es que canalizar los recursos hacia la familia y desLa analogía del barco muestra el cuidar las necesidades de la empresa equivale a inclinar el barco de tal dilema que enfrentan los líderes manera que la popa (familia) tenga el agua cerca del borde. Aunque los de las empresas: ¿destinar los tripulantes de proa puedan sentirse muy seguros, si el agua entra al barrecursos que genera a ésta o a co por el otro lado, estarán perdidos. Esto es así porque la empresa no la familia? tiene los recursos suficientes para operar en forma adecuada, y pronto dejará de generar beneficios. En este sentido, la familia podría ser la causante de la desaparición de la empresa familiar.

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Figura 1.6 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: barco en el fondo del mar.


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Capítulo 1


Por otro lado, si sólo la empresa recibe los recursos y la familia no disfruta de los beneficios generados, los miembros de la familia podrían resentir la carencia de atención y distanciarse del proyecto de la empresa. Los padres de familia, que son a la vez líderes de empresa juiciosos, suelen adoptar políticas de austeridad hacia ambas partes. En ocasiones, ellos prefieren reinvertir en la empresa la mayoría de los recursos generados y dedicar a la familia una porción de menores dimensiones. La idea que suelen esgrimir es que el dinero invertido en la empresa puede dar para la familia, pero el dinero invertido en la familia no da para la empresa. En estricto sentido tienen razón. Empero, la pregunta que se podría plantear desde la perspectiva de la familia es si alguna vez llegará el momento de canalizar los recursos hacia ella. En otras palabras, ¿tiene objeto que una empresa familiar genere recursos si la familia no los puede disfrutar? La disputa que se da entre el sistema familiar y de empresa no es sólo por dinero también la atención, el tiempo y la energía suelen di¿Tiene objeto que una empresa vidirse entre ambos. Una empresa es muy demandante y requiere la familiar genere recursos si la entrega de sus trabajadores. Ante esta situación es común que se prefamilia no los puede disfrutar? fiera descuidar un poco a la familia, pero si esta condición se prolonga indefinidamente, a la larga ésta se verá en gran medida afectada. En principio, parecería que lo más sensato es tratar de mantener una horizontal del barco y evitar la inclinación en cualquiera de ambos sentidos. Podría parecer “justo” que el nivel del agua esté a la misma altura en la proa y en la popa. Sin embargo, algunas veces las condiciones de navegación podrían ser tales que sea necesario perder la posición horizontal, como en el caso de la navegación en un río. Si esto ocurre, será preciso inclinar el barco para evitar que se inunde, aunque se pierda la posición horizontal que se había logrado bajo las condiciones anteriores (vea la figura 1.7). En otras palabras, esto significa que en ocasiones alguno de los elementos involucrados, sea la empresa o la familia, puede requerir una atención especial y cierto sacrificio por parte de la otra. Por ejemplo, la creación de un negocio podría exigir un esfuerzo mayor por parte de la familia y algunas situaciones de gran relevancia para ésta podrían dejar a la organización sin los recursos que necesita. En esos casos, el capitán del barco deberá observar las condiciones de navegación y las demandas de su tripulación para decidir qué posición debe asumir el barco (vea la figura 1.8). Como en cualquier otro modelo que explique un fenómeno determinado, la realidad de la empresa familiar es mucho más compleja de lo que puede ilustrar la analogía del barco. No por ello el modelo deja de

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Figura 1.7 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: barco en posición horizontal.


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Parte 1


explicar las contradicciones que se viven en estas organizaciones, así como la necesidad de lograr un equilibrio dinámico entre la empresa y la familia. En la tercera parte del libro, en la cual se plantea el tema de la profesionalización, se ilustrará el modelo de articulación dinámica de la empresa familiar, que explica el balance y el acoplamiento que debe existir entre propiedad, empresa y familia. El modelo tiene como base la analogía del barco que presenté en este capítulo.

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Figura 1.8 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: navegación río arriba.

Otros modelos conceptuales de la empresa familiar Los hechos son el montón de ladrillos y maderos. Sólo una teoría consistente puede convertir ese montón en un edificio imponente. Isaac Asimov

Dada la complejidad que entraña el mundo en que vivimos, es de utilidad construir modelos que la hagan más comprensible. Entendiendo esa realidad, es posible predecir con mayor exactitud su ocurrencia, y determinar las variables que están asociadas a ella y en cierto sentido, poderla controlar. Dentro de la realidad, están incluidos los fenómenos naturales, las cosas, los procesos, los seres vivos, las organizaciones, etc. El modelo de equilibrio entre empresa y familia (barco) pretende simplificar la compleja dinámica entre la empresa y los subsistemas que la componen, pero en este apartado veremos otros modelos que se han utilizado en esta disciplina. Existe literatura sobre organizaciones que considera a la empresa familiar como aberración, al ser ésta una forma primaria (o primitiva) de organización empresarial; no obstante, un análisis más profundo del tema muestra que esto no es así. La empresa familiar, lejos de ser una deformación, puede visualizarse La empresa familiar puede verse como la unión de subsistemas con funciones específicas, con atributos como una unión de subsistemas que pueden ser fuente de fortalezas y debilidades. con funciones específicas, con Tomando los conceptos de la teoría general de sistemas (vea el caatributos que pueden ser fortapítulo 9), se puede hablar de que en las empresas familiares hay dos sublezas y debilidades. sistemas interrelacionados: la empresa y la familia. Imagine un círculo para cada uno de ellos e interséquelos. Observará un área de intersección (vea la figura 1.9), que se podría denominar área de conflicto. En el capítulo 6, que trata el tema


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Área de conflicto

Empresa

Familia

Figura 1.9 Modelo de dos círculos de la empresa familiar.

del conflicto, retomaré este modelo para ilustrar las implicaciones que tiene separar los subsistemas de empresa y familia. Son ya varios los modelos conceptuales que se han elaborado con respecto a la empresa familiar, todos los cuales intentan resaltar sus características particulares e ilustrar su naturaleza. Uno de los más difundidos es el de Tagiuri y Davis (1982) denominado de los tres círculos. Este modelo presenta tres subsistemas interconectados (empresa, familia y propiedad) y cuatro áreas de intersección que ilustran los diversos papeles que pueden desempeñar los miembros de estas organizaciones en forma simultánea (vea la figura 1.10). Gersick et al. (1997) utilizan el modelo de los tres círculos como base para plantear su modelo evolutivo tridimensional (vea la figura 1.11), en el cual se describen las etapas por las que pasan los subsistemas de empresa, familia y propiedad. Estos autores concluyeron que los subsistemas de empresa y familia no explicaban cabalmente la dinámica de estas empresas y que era necesario incluir el de propiedad. Argumentan que a pesar de que los miembros pueden ser de una misma familia, sus intereses y su poder están claramente determinados por el subsistema de propiedad. Estos modelos contrastan con el de organizaciones no familiares de Swinth y Vinton (1993), que aparece en la figura 1.12. En dicho modelo, el subsistema familiar está ausente y es posible observar que la propiedad y la dirección son subsistemas interconectados que en la práctica suelen ser asumidos por la misma persona (o por el mismo grupo de personas) en una organización, si bien existen excepciones, en especial en las empresas de mayor tamaño. En las empresas familiares también se da esta situación, pero es preciso tener en cuenta la influencia del sistema familiar sobre la empresa. En una empresa familiar hay notables diferencias entre el subsistema familiar y el de empresa, lo que da pie a una contradicción. El primero se caracteriza por ser emocional, mientras que el segundo es racional y objetivo. La familia tiende a brindar protección a sus miembros y suele ser incondicional hacia ellos. El segundo pretende ofrecer retribuciones en función de la contribución que haga cada miembro. Separar las cuestiones del trabajo y las de la familia es una de las recomendaciones más comunes y efectivas para mejorar la marcha de las organizaciones familiares. El éxito de esa separación radica en no confundir qué pertenece a la familia y qué compete sólo a la empresa. Las relaciones que establecen los integrantes de la familia en el trabajo suelen ser de orden familiar, no profesional; por ejemplo, el líder de una organización es más un padre


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2 Empresa 4 1 Propiedad

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3 Familia

Figura 1.10 Modelo de tres círculos.* *Este modelo consta de siete campos: tres corresponden solamente a empresa, familia y propiedad (1, 2 y 3); otras tres, al traslape de dos campos (4, 5 y 6) y uno a la unión de tres campos (7). A continuación se muestran las causas en las que un familiar puede caer (1, 4, 6 y 7) y las implicaciones de esto en los ingresos que recibe: a) Que el familiar sea accionista y a la vez trabaje en la empresa y, por ello, reciba dividendos y sueldo, respectivamente.

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b) Que el familiar sea accionista, pero no trabaje en la empresa y, por ello, reciba dividendos.

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c) Que el familiar sea empleado, pero no accionista y, por ello, reciba sueldo.

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d) Que el familiar no sea accionista ni empleado y, por ello, no reciba dividendos ni sueldo.

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P: Propiedad E: Empresa F: Familia

Cesión de la batuta

Trabajo conjunto

Madurez Expansión/Formalización Arranque

Ingreso en el negocio

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Familia joven de negocios

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F Propietario controlador Sociedad de hermanos Consorcio de primos P

Figura 1.11 Modelo evolutivo tridimensional.

que un director; el primogénito asume en la empresa una gran autoridad sobre sus hermanos menores sólo por ser el mayor (aun cuando no posea las capacidades o los talentos para hacerlo); o a las mujeres, por el simple hecho de serlo, no se las considera como profesionales dentro de la empresa familiar o como una opción real para la sucesión. Es posible solucionar el problema de la confusión de responsabilidades si se juega el papel adecuado tanto en la familia como en el trabajo. Coloquialmente, consiste en “saber ponerse la cachucha correcta” en el sistema correcto. Es decir, si uno está en el subsistema de la familia, se pondrá la cachucha de padre, madre o hija; por el contrario en el sistema de empresa cada quien deberá asumir la función Para mejorar el curso de las del director (o directora), gerente o jefe. Resulta evidente que esto no organizaciones familiares se es una tarea sencilla, pues se requiere conciencia y fuerza de voluntad, recomienda separar el trabajo y pero si se logra, en poco tiempo las relaciones dentro de la empresa se tornan más profesionales, los conflictos se reducen y el ambiente de la familia, es decir, no confundir trabajo mejora. A usted, querida amiga, querido amigo, le sugiero que qué pertenece a la familia y qué compete sólo a la empresa. si trabaja con su familia se pregunte si su relación con ellos en el trabajo es de corte profesional o si se limita únicamente a conservar su relación familiar. Si dicha relación no es profesional, le conviene aprender a ponerse la cachucha correcta, y cuanto antes lo haga mejor. En el capítulo 4 ahondaré en el interesante tema de las relaciones familiares dentro de la empresa.

Propiedad

Dirección

Figura 1.12 Traslape entre propiedad y dirección.


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Límite vertical Argumento En el año 2000 Martín Campbell produjo, dentro del género de la acción, la película Límite vertical (Vertical Limit), con Chris O’Donnell y Robin Tunney. Posiblemente usted la haya visto alguna vez. Comienza con una escena escalofriante, cuando una familia, cuyo padre es Royce Garrett y sus hijos Peter y Annie, de aproximadamente veinte años de edad, escalan unos riscos a rapel en cañones de algún valle desértico. Él es un alpinista muy reconocido en el medio, y los jóvenes ya son escaladores experimentados. Sobre ellos se encuentran dos aficionados, que igualmente escalan la pared. De pronto uno de ellos cae llevando a su compañero hacia el vacío, ya que están unidos por una cuerda. Durante su caída, la cuerda, engancha al padre, lo despega de la pared y él arrastra a su hijo Peter. La chica es la única que logra quedar sujeta a la pared del risco, y gracias a ella, temporalmente los cinco se detienen para evitar la caída. Annie está sujeta con una sola leva en la pared y poco a poco se va soltando, colgado de ella permanece su hermano y, de él, su padre y los dos inexpertos de este último. Es evidente que el peso es demasiado para una única leva. Los aficionados que cuelgan de Royce se mueven desesperadamente, propiciando que la leva comience a desprenderse, y por ello el padre los suelta, cayendo y perdiendo la vida. Sólo quedan los tres miembros de la familia con vida. Desafortunadamente la leva sigue desprendiéndose, la chica siguiendo las instrucciones de su padre, intenta colocar una nueva leva, que permita soportar el peso de los tres. En su intento, ella propicia que la leva se afloje otro poco, aumentando las posibilidades de que caigan. Royce, al percatarse de ello, le pide a su hijo que le corte la cuerda, con la idea de reducir peso, aunque para ello pierda la vida (el padre posiblemente perdió su navaja durante la caída y la única forma de liberarse es si su hijo corta la cuerda). Arriba de él, su hermana le da la orden contraria —no cortes la cuerda—, mientras el padre pierde la paciencia, le grita desesperadamente, tratando de hacerle ver que para que ellos dos puedan vivir, él se tiene que sacrificar. Annie insiste en contradecir a su padre, tratando de que su hermano no corte la cuerda. Hay un momento en la película, en que la escena se enfoca en la angustiosa cara del joven que no sabe si cortar o no la cuerda…


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Desafíos: 1. ¿Sugeriría (o no) al hijo cortar la cuerda a su padre? ¿Por qué? 2. ¿Podría encontrar algunas metáforas o analogías sobre esta escena en el caso de una empresa familiar? (Significados de “cortar la cuerda”).

Reflexiones Metafóricamente, Límite vertical podría ilustrar la diferente naturaleza entre los sistemas de familia y de empresa, así como los dilemas que surgen en esta relación. El primero tiende a ser emocional y responde a valores asociados al amor, como la solidaridad, la unidad y el respeto. El segundo es racional y sus valores suelen relacionarse con la generación de riqueza, productividad y rentabilidad. En el caso de las empresas familiares, la dimensión familiar puede influir sobre las decisiones organizacionales, si bien éstas corresponden al dominio de empresa. En relación con la primera pregunta, es posible que usted se haya inclinado hacia la decisión racional (empresa) de cortar la cuerda, al considerar, por ejemplo, que más vale que sea una persona la que caiga y no las tres. También es posible que el sentimiento (familia) lo haya paralizado, o bien, llevado a la decisión de no cortarla, haciendo a un lado la razón y actuando conforme a sus afectos. Incluso quizá tenga una mezcla de sentimientos y razones que le hagan pensar que lo prudente es cortar, pero que no podría hacerlo por sus sentimientos. En relación con la segunda pregunta, algunas de las posibles metáforas que pudo encontrar sobre cortar la cuerda podrían ser las siguientes: a) Despedir a un familiar que no se desempeñe adecuadamente, por afectar negativamente a la empresa. b) Dar paso a la sucesión, haciéndose a un lado la generación mayor. c) Cambiar prácticas obsoletas por nuevas que impliquen trabajos más eficaces. Parecería que cortar la cuerda se refiere necesariamente a un acto macabro, catastrofista, donde una persona se despeña, pero en realidad no es así. Cortar la cuerda podría significar un acto de gran generosidad al liberar a un miembro de la familia de la carga que supone trabajar en un lugar que no le satisface y por ello se desempeña mal. Gran cantidad de jóvenes se incorporan a la empresa de sus padres por cumplir sus expectativas, dejando sus sueños personales de lado. Esto provoca que se sientan frustrados, siendo prisioneros de una empresa que les proporciona seguridad, pero que no tiene gran significado en sus vidas. Cortarles la cuerda podría significar dejar de emplearlos en la empresa de la familia y apoyarlos en la búsqueda de sus sueños. Esto sería un acto generoso.


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Esta película ilustra claramente el dilema que suelen enfrentar las organizaciones familiares, debido a que la familia suele estar, de alguna manera, implicada en las decisiones organizacionales. Más adelante hablaremos sobre la necesidad de separar adecuadamente las dimensiones de empresa y familia, para lograr tratar a la familia como familia y a la empresa como empresa, reduciendo la confusión y ambigüedad que surgen del traslape de ambas dimensiones. Separar sí, pero manteniendo el contacto suficiente para poder hacer fluir lo bueno que surge en cada uno de estos sistemas hacia el otro.

Comentario para quien vio la película: Usted sabe que acaba cortando la cuerda, el padre muere, sus hijos se distancian debido a este evento, pero la vida les da una nueva oportunidad de unirse.

En el siguiente caso se ilustra uno de los múltiples dilemas que se pueden presentar en las empresas familiares.

¿Empresa o familia? En Pisté, Yucatán, a sólo tres kilómetros de las ruinas de Chichén Itzá, vive la familia Axtle Limón. Juan (32 años) y Adela (28 años) tienen tres hijos: Juan Alberto (5 años), Adelina (4 años) y Santiago (1 año). Ellos, al igual que muchas familias del pueblo, se dedican a la venta de artesanías y tienen un pequeño local sobre la avenida principal del pueblo. Juan, adicionalmente, trabaja como guía de turistas. Él aprendió los idiomas inglés y alemán lo suficientemente bien como para poder guiar a personas que lo soliciten y esta ventaja le ha resultado de gran beneficio. Adela lleva la administración del negocio y suele atender a los clientes durante las mañanas. Su madre, doña Rosario (56 años) trabaja con ellos por las tardes, para que Adela pueda ir a casa con los niños. Juan se encarga de las compras en el negocio, y ha logrado diferenciarse de los demás comercios por haber introducido productos artesanales de otras comunidades de la región. Con el dinero ahorrado en los últimos años y con un préstamo que ha solicitado, el matrimonio aprovechó una estupenda oportunidad hace un año y compró el terreno contiguo a la tienda, con la idea de ampliar su negocio. No sólo venderían artesanías, sino que contarían con un centro cultural, con una pequeña biblioteca y una cafetería. La idea es que sus clientes puedan vivir una experiencia en su negocio, más que únicamente adquirir un producto artesanal, y tienen la seguridad de que sería una excelente oportunidad. Ellos tienen gran ilusión de emprender este proyecto, pero no tienen claro si deben echarlo a andar antes de cumplir con el sueño de cuando se casaron y que han venido postergando: construir su casa. Los padres de Juan les ofrecieron techo al lado de ellos. De esta manera podrían disponer del dinero que tenían para invertir en su tienda de artesanías. Dudaron en


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Capítulo 1


utilizarlo para construir una casa sobre el terreno donde hoy tienen su tienda, pero se decidieron por invertir en su negocio, dejando para después la construcción de su hogar. Pensaron que podrían vivir un par de años con los padres de Juan, en lo que el negocio daba lo suficiente como para ser independientes, pero ya han pasado seis años y siguen con ellos, aunque eso le ha permitido consolidar su patrimonio. Desde que lo crearon en el 2000, el negocio ha venido creciendo gradualmente, y a raíz del reconocimiento de Chichén Itzá como maravilla del mundo, la afluencia de turistas ha sido mayor. Sin embargo, han aparecido más competidores que hacen que las ventas en el pueblo se diluyan entre más compradores y por ello podría ser muy interesante diferenciarse de ellos con esta nuevo modelo de negocio.

Dilema Adela piensa que ya es el momento de dejar el techo de sus suegros y construir su casa. Ambos tienen la sensación de que si no hacen esta inversión ahora que pueden, pasarán muchos años antes de poder hacerla. Los niños van creciendo y demandan más espacios, y las molestias que les causan a los abuelos cada vez son mayores. Por otro lado, tienen una gran ilusión de desarrollar esta nueva idea de negocio, que podría ponerlos en poco tiempo en una situación de mayor solvencia, pero que postergaría una vez más la posibilidad de construir su hogar. Han pensado también en decisiones intermedias como rentar una casa para ser más independientes y al mismo tiempo invertir en el negocio, o bien en su casa, pero esta decisión comprometería su flujo, por lo que la han rechazado.

Desafíos: 1. ¿Deben Juan y Adela invertir en la construcción de su casa o en la ampliación de su negocio? 2. ¿Existen otras alternativas que valdría la pena que ellos consideraran?


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Influencia económica de las empresas familiares

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Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única. Albert Einstein

En este capítulo se evidencia la gran importancia de las empresas familiares, principalmente, en el ámbito económico y social. Se destaca que representan a la mayoría de las organizaciones en México, Latinoamérica y el mundo y que, según investigaciones, tienden a ser más longevas y rentables que las no familiares.

Variables económicas de las empresas familiares Una forma de inferir la importancia de las organizaciones familiares es determinando su proporción o porcentaje en relación con el total de las organizaciones en un país, región, segmento u otro universo que las contenga. Hay varios estudios encaminados a determinar la proporción de empresas familiares que existen en relación con el total de empresas. En la mayoría de dichos estudios, la proporción se aproxima a 90%. Astrachan y Shanker (2003) consideran que las empresas familiares representan la mayor parte de la riqueza de Estados Unidos, ya que suponen de 80 a 90% de las organizaciones en ese país. Adicionalmente emplean 62% de la mano de obra y generan 64% del producto interno bruto (PIB).

• Las empresas familiares generan anualmente entre 70 y 90% del producto interno bruto mundial (Barclays Wealth, 2009)

• Dos terceras partes de los dueños de empresas familiares quieren pasar su dirección y control a sus hijos (Barclays Wealth, 2009)

• De las 500 empresas de Fortune (Villalonga y Amit, 2006) ■ ■

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Treinta y ocho por ciento son familiares Las empresas familiares crecieron en ventas 42% más que las no familiares (19.6% contra 13.8%) El retorno sobre activos (ROA) fue 6.4% superior en empresas familiares (11.6% contra 10.9%)

Sin embargo, es necesario tener en cuenta que tal porcentaje está determinado en función de lo que se entienda por empresa familiar. Por desgracia, las definiciones de las que


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parten los estudios son diferentes, de modo que no es posible realizar comparaciones entre ellos. En América Latina podríamos esperar índices superiores a los anteriores, pero estos datos no parten de estudios formales, sino de la apreciación de algunos especialistas. Para no entrar en detalles y manejar una proporción comprensible, se podría estimar que nueve de cada 10 empresas en América Latina son familiares. La influencia de las empresas familiares en la actividad económica Se estima que nueve de cada 10 es notable. Las empresas controladas por familias dominan una gran empresas en América Latina cantidad de industrias. La industria cervecera es un ejemplo de este feson familiares. nómeno, en el cual organizaciones familiares como InBev, AnheuserBusch, SABMiller, Heineken, FEMSA, Carlsberg y una gran cantidad de cerveceras locales surten sus productos a consumidores en todo el mundo. En Estados Unidos, seis de siete de las empresas más grandes de sistemas de televisión por cable, incluidos Comcast, Cox, Cablevision y Charter Communications, son controladas y dirigidas por sus fundadores y sus hijos. Once de las 12 compañías públicas más grandes de periódicos son también controladas por familias (Villalonga y Amit, 2010). En Estados Unidos son responsables de la generación de cerca de 50% del producto interno bruto y de por lo menos la mitad de las fuentes de empleo (Rosenblatt, 1990; Weigel, 1992; Gersick, 1997). En México y el resto de América Latina se estima que la influencia de las empresas familiares en la actividad económica es aún mayor que en Estados Unidos, dada la naturaleza de las familias latinoamericanas (vea el capítulo 3). Una gran parte de las organizaciones que cotizan en las bolsas de Latinoamérica son familiares. Las familias mantienen el control de sus empresas al poseer un importante porcentaje de las acciones, pero, con la finalidad de financiarse, emiten acciones adicionales que compran diversos inversionistas. Muchas de estas empresas familiares son controladas por familias, al ser propietarias de una fracción importante de las acciones, mientras que otras además de controladas, son operadas por ellas, cuyos miembros ocupan diversos cargos operativos en estos negocios. Para la realización de la tercera edición de este libro, me pareció interesante llevar a cabo una investigación con las empresas que cotizaron durante 2011 en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV ). Durante noviembre de 2011 contactamos a cada una de las 131 empresas emisoras para indagar, entre algunas otras cuestiones, si se consideraban una empresa familiar o una empresa no familiar. Cabe aclarar que, antes de responder, se les hizo saber que, para fines de este estudio, la empresa familiar se definía como una empresa donde una o varias familias son propietarias de una cantidad importante de acciones y por ello ejercen un control significativo sobre ella. Dentro de esta investigación, tanto por conversaciones que sostuvimos con ejecutivos de la BMV como con los miembros de las empresas que la integran, confirmamos que no era halagador para sus ejecutivos y dueños, que se les considerara como familiares. Este rechazo se podría manifestar, dado que, en su afán por propiciar la transparencia y profesionalización, las exigencias de la BMV se contraponen a una administración de corte familiar. Aceptar que son familiares podría ser contraproducente… De hecho, varios ejecutivos de empresas claramente familiares las clasificaron como no familiares, posiblemente por temor a que esta investigación pudiera afectarles negativamente. Algunos otros aceptaron que se trataba de empresas familiares, pero profesionales, como si los conceptos empresa familiar y profesional fueran mutuamente exclu-


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Capítulo 2


19

yentes. Con el fin de respetar la apertura y confianza (…y temor) de los encuestados, he considerado conveniente no listar tanto las empresas familiares como las no familiares, sino simplemente expresar su número y porcentaje atendiendo a dos clasificaciones: a) según autodefinición (respetando la respuesta obtenida por la empresa) y b) según definición de empresa familiar en este estudio.1 La siguiente tabla ilustra los resultados de esta investigación: Tabla 2.1 Empresas familiares y no familiares en la BMV.

Autoclasificación Empresa

Núm.

Porcentaje

Según definición del estudio Núm.

Porcentaje

Familiar

74

57%

92

70%

No familiar

50

38%

39

30%

Indefinido

6

5%

0

0%

Las empresas familiares también constituyen un alto porcentaje de la actividad económica en Europa y otras regiones del mundo, incluso en Cuba, pues se permitió ya desde hace unos años el desarrollo de pequeñas empresas privadas por lo que las organizaciones familiares han proliferado en gran medida, como es el caso de los restaurantes llamados paladares. Sin embargo, resulta inútil comparar los porcentajes de empresas familiares que existen en diferentes regiones sin definir previamente el concepto de empresa familiar de manera unificada. Por ello resulta dudoso comparar este porcentaje entre países, ya que el concepto de empresa familiar suele ser diferente. Como veremos posteriormente existe una enorme variedad de definiciones de empresa familiar y, por desgracia, cada estudio asume una definición particular. Por ahora basta hacer patente que la gran mayoría de las organizaciones en todo el mundo son empresas familiares. En los países desarrollados las empresas familiares son un gran motor de la economía, y muchas de las grandes organizaciones profesionales y globales no dejan de ser empresas familiares (Lansberg, 1999). Tal es el caso de las cien mayores empresas estadounidenses que aparecen en el portal de la revista Family Business Magazine (2009). Walmart, propiedad de la familia Walton, es la empresa familiar de mayores dimensiones y fue fundada en 1945. Walmart registra ventas superiores a los 378 mil millones de dólares al año y da empleo a 2.1 millones de personas. Ford Motor Company, propiedad de la familia Ford, fue fundada en 1903, tiene ventas de 162 mil millones de dólares anuales y emplea a 364 600 trabajadores. Cargill, de las familias Cargill y MacMillan, que se fundó en 1865, y cuyas ventas ascienden a 150 mil millones de dólares, emplea a 84 mil personas. Otras empresas muy exitosas en Estados Unidos son: American International Group (seguros) de la familia Greenberg; Koch Industries (combustibles y agricultura) de la familia Koch; Motorola (comunicaciones) de la familia Galvin; Carlson (hoteles) de la familia Carlson, y Loews (tabaco, hoteles) de la familia Tisch. Otras empresas familiares notables son Anheuser-Busch, Gap, Marriot,

1

Un grupo interdisciplinario del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar, del ITAM, evaluó la naturaleza familiar de cada una de estas empresas.


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20 Parte 1


Levi Strauss, Enterprise Rent a Car, Hallmark , Johnson Estee Lauder, McGraw-Hill, Amway y, para finalizar esta larga lista, mencionaré a The New York Times, que es una de las empresas familiares más antiguas (fundada en 1851). A continuación se presenta una adaptación del estudio hecho por Jane A. Pearl y Leah Kristie de las empresas familiares más grandes del mundo, publicado en Family Business Magazine en 2009. Tabla 2.2 Las empresas familiares más grandes del mundo.

Posición

Compañía

Familia

País

1

Walmart Stores Inc.

Walton

Estados Unidos

2

Toyota Motor Corp.

Toyoda

Japón

3

Ford Motor Co.

Ford

Estados Unidos

4

Koch Industries

Koch

Estados Unidos

5

Samsung Group

Lee

Corea del Sur

6

ArcelorMittal

Mittal

Luxemburgo

7

Banco Santander

Botín

España

8

PSA Peugeot Citroen, S.A.

Peugeot

Francia

9

Cargill Inc.

Cargill and MacMillan

Estados Unidos

10

SK Group

Chey

Corea del Sur

11

Fiat S.p.A.

Agnelli

Italia

12

LG Group

Koo, Huh

Corea del Sur

13

BMW (Bayerische Motoren Werke AG)

Quandt

Alemania

14

Hyundai Motor

Chung

Corea del Sur

15

Robert Bosch GmbH

Bosch

Alemania

16

A.P. Møller-Mærsk A/S

Møller

Dinamarca

17

Groupe Auchan, S.A.

Mulliez

Francia

18

ALDI Group

Albrecht

Alemania

19

Bouygues S.A.

Bouygues

Francia

20

Franz Haniel & Cie. GmbH

Haniel

Alemania

21

Koç Holding A.S.

Koç

Turquía

22

Roche Holding Ltd.

Oeri, Hoffmann

Suiza

23

Carlson Cos.

Carlson

Estados Unidos

24

Novartis AG

Landolt

Suiza

25

J Sainsbury

Sainsbury

Reino Unido

26

Ingram Micro Inc.

Ingram

Estados Unidos

27

Reliance Industries Ltd.

Ambani

India

28

Tengelmann Group

Haub

Alemania

29

News Corp.

Murdoch

Australia y Estados Unidos (continúa)


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Capítulo 2


21

Tabla 2.2 Las empresas familiares más grandes del mundo (continuación).

Posición

Compañía

Familia

País

30

Comcast Corp.

Roberts

Estados Unidos

31

PPR, S.A.

Pinault

Francia

32

Tata Group

Tata

India

33

Hutchison Whampoa

Li

China

34

Bertelsmann AG

Mohn

Alemania

35

General Dynamics Corp.

Crown

Estados Unidos

36

Inter IKEA Systems B.V.

Kamprad

Suecia

37

Bechtel Group Inc.

Bechtel

Estados Unidos

38

Tyson Foods Inc.

Tyson

Estados Unidos

39

HCA Inc.

Frist

Estados Unidos

40

Magna International

Stronach

Canadá

Power Corporation of Canada

Desmarais

Canadá

42

L’Oréal Group

Bettencourt

Francia

43

Mars Inc.

Mars

Estados Unidos

44

Michelin

Michelin

Francia

45

LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton

Arnault

Francia

46

El Corte Inglés, S.A.

Álvarez

España

47

Publix Super Markets

Jenkins

Estados Unidos

48

SHV Holdings N.V.

Fentener van Vlissingen

Países Bajos

49

Cemex, S.A. de C.V.

Zambrano

México

50

Mercadona, S.A.

Roig

España

51

Fomento de Construcciones y Contratas

Koplowitz

España

52

Arcandor AG

Schickedanz, Riedel, Herl

Alemania

53

Toyota Industries Corp.

Toyoda

Japón

54

Sodexo

Bellon

Francia

55

C&S Wholesale Grocers

Cohen

Estados Unidos

56

Henkel KGaA

Henkel

Alemania

57

Groupe Danone

Riboud

Francia

58

Lagardère SCA

Lagardère

Francia

59

Murphy Oil Corp.

Murphy

Estados Unidos

60

Loews Corp.

Tisch

Estados Unidos

61

Porsche Holding GmbH

Porsche and Piëch

Austria

62

Carso Global Telecom, S.A.B de C.V.

Slim

México

63

Bombardier Inc.

Bombardier

Canadá

41

(continúa)


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22 Parte 1


Tabla 2.2 Las empresas familiares más grandes del mundo (continuación).

Posición

Compañía

Familia

País

64

Metalúrgica Gerdau, S.A.

Gerdau

Brasil

65

Grupo Ferrovial

Del Pino

España

66

Tetra Laval International, S.A.

Rausing

Suiza

67

Illinois Tool Works

Smith

Estados Unidos

68

Sonepar, S.A.

Coisne, Lambert

Francia

69

Heraeus Holding GmbH

Heraeus

Alemania

70

The Gap Inc.

Fisher

Estados Unidos

71

Heineken N.V.

Heineken

Países Bajos

72

Aflac Inc.

Amos

Estados Unidos

73

Cox Enterprises Inc.

Cox

Estados Unidos

74

SAP Aktiengese Ilschaft

Hopp

Alemania

75

FMR LLC

Johnson

Estados Unidos

76

Hacı Ömer Sabancı Holding A.S.

Sabanci

Turquía

77

Boehringer Ingelheim GmbH

Boehringer

Alemania

78

Meijer Inc.

Meijer

Estados Unidos

79

Industria de Diseño Textil, S.A.

Ortega

España

80

H.E. Butt Grocery Company

Butt

Estados Unidos

81

Otto GmbH

Otto

Alemania

82

Grupo Corvi, S.A. de C.V.

Villaseñor-Zepeda

México

83

Carnival Corp.

Arison

Estados Unidos

84

BCD Holdings

Van Vlissingen

Países Bajos

85

Marriott International Inc.

Marriot

Estados Unidos

86

H&M Hennes & Mauritz AB

Persson

Suecia

87

Jabil Circuit Inc.

Morean

Estados Unidos

88

Adolf Würth GmbH & Co.

Würth Künzelsau-Gaisbach

Alemania

89

JM Family Enterprises

Moran

Estados Unidos

90

Enterprise Rent-A-Car

Taylor

Estados Unidos

91

Pilot Travel Centers LLC

Haslam

Estados Unidos

92

Masco Corp.

Manoogian

Estados Unidos

93

Schaeffler Group

Schaeffler

Alemania

94

Associated British Foods

Weston

Reino Unido

95

Danaher Corp.

Rales

Estados Unidos

96

Trump Organization

Trump

Estados Unidos

97

ERG SpA

Garrone

Italia

98

Oetker Group

Oetker

Alemania

99

Pernod Ricard, S.A.

Ricard

Francia

100

Reyes Holdings LLC

Reyes

Estados Unidos


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Capítulo 2


23

Las organizaciones familiares no sólo ejercen una gran influencia dentro de la economía formal, sino también como parte de la economía subterránea. Gran cantidad de pequeños negocios y talleres caseros es operada por los miembros de alguna familia. En América Latina, numerosos servicios y productos son ofrecidos por negocios familiares a un enorme mercado que está dispuesto a adquirirlos. Dentro de esta forma de operar se pueden encontrar, por ejemplo, a muchas mujeres que elaboran en su casa pasteles, antojitos, helados y otros productos, y los venden ellas mismas u otros integrantes de su familia. No quiero ahondar en el complejo problema de la economía informal, sólo quiero ilustrar la gran cantidad de familias que encuentran su modus vivendi en esta modalidad de negocios. Muchas de esas familias se integran a la En América Latina existen nueconomía formal después de lograr cierto éxito y logran transformarse merosos negocios familiares, con buenos resultados. tanto formales como informales, Las empresas familiares se desarrollan en todos los segmentos que ofrecen servicios y produceconómicos. Éstas pueden ser de todos tamaños (incluidas, como ya tos a un enorme mercado. mencioné, varias de las mayores corporaciones internacionales), constituidas bajo diversas formas legales y con distintos grados de profesionalización. No obstante, todas estas empresas tienen algo en común: la gran influencia que ejerce la familia sobre la empresa. Los programas universitarios dirigidos al estudio de las empresas familiares se han multiplicado (FFI, 2011). El Family Firm Institute (FFI, por sus siglas en inglés) edita cada año un directorio de sus miembros. En la edición de 2011 aparecen 112 centros dentro de varias universidades estadounidenses afiliadas al FFI y 67 centros ubicados en otros países, entre los que se encuentra el Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar (ITAM), que fundé en 2000. Estos datos hacen patente que este nuevo enfoque de la administración ha sido bien aceptado y que el estudio de las empresas familiares responde a una necesidad de la población, y América Latina no es la excepción, por lo que aparecen cada año nuevos centros y programas para empresas familiares. Estudios indican que el desempeño de las organizaciones controladas por familias es mejor cuando sus miembros están involucrados en su administración (Lee, 2006). Esto no quiere decir que no existan casos en los que la mejor alternativa para la continuidad de una empresa familiar es dejar la administración en manos de profesionales ajenos a la familia, cuando no existe la capacidad dentro de ella. Aún siendo éste el caso, la familia propietaria debe verificar que la marcha del negocio y el desempeño de sus directores sea el adecuado. A continuación se muestra un cuadro donde se analiza la lista de 500 empresas de Standard & Poor’s (S&P) de acuerdo al sector con el que pertenecen, tomado en consideración su naturaleza familiar o no familiar. Este estudio lo realizó Jim Lee y se publicó en la revista Family Business Review en junio de 2006.*

* En este análisis Jim Lee sólo incluye 403 de las 500 empresas de S&P ya que no consideró los bancos y las empresas de servicios públicos debido a que los resultados de éstas se ven en gran medida afectados por las regulaciones del gobierno.


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24 Parte 1

Naturaleza de la empresa familiar Tabla 2.3 Análisis de 500 empresas de S&P de acuerdo con el sector al que pertenecen y a su naturaleza

familiar o no familiar. Sector Minería

Empresas familiares

Empresas no familiares

% de empresas familiares por sector

2

14

12.5%

Construcción

1

3

25.0%

Manufactura

86

163

34.5%

9

19

32.1%

26

25

51.0%

4

23

14.8%

13

15

46.4%

Transporte, comunicaciones, electricidad y gas Comercio al por mayor y menudeo Finanzas, seguros y bienes raíces Servicios

La desaparición de empresas familiares Éste debe ser un asunto de suma relevancia y preocupación, dada la importancia que las empresas familiares tienen. Algunas de las causas que explican este fenómeno se asocian con su incapacidad de adaptarse a un entorno más competitivo. Hay varias investigaciones que muestran las grandes dificultades que enfrentan las empresas familiares para lograr la continuidad en los caminos generacionales. Aproximadamente una de cada tres empresas tiene éxito para pasar la estafeta a la siguiente generación (Lea, 1993; Handler y Kram, 1998; Costa, 1994), como se aprecia en la figura 2.1. Es importante hacer notar que no todos los casos de desaparición de las empresas familiares se deben a fracasos. Hay empresas que deciden perder su carácter familiar al incorporar a otros accionistas y perder el control; también puede darse el caso de que haya la oportunidad de cerrar tratos rentables y se decida vender la compañía a terceros. Aproximadamente una de cada Existen muchas razones por las cuales las empresas familiares no tres empresas logra pasar con logran sobrevivir. Un estudio sobre micro y pequeñas empresas mexiéxito la estafeta a la siguiente canas, elaborado por Maza y Páez (1997), da cierta luz sobre las causas generación. de su desaparición, lo cual constituye información útil para los empresarios. Las causas señaladas por estos autores pueden dividirse en dos grandes grupos: las estructurales (que tienen que ver con la empresa) y las del entorno (que contemplan aspectos del mercado, financiamiento e impuestos). El estudio citado indica que los factores administrativos son la principal causa de desaparición de las empresas familiares, seguida por las cuestiones de orden financiero y de política fiscal. A continuación me referiré únicamente a los factores administrativos entre los que se incluyen, principalmente, la carencia o la inadecuada utilización de los sistemas administrativos y, asimismo, el manejo ineficiente de los recursos y la falta de control. Analizaré cada una de estas causas desde la perspectiva de la empresa familiar. El primer factor de fracaso de orden administrativo es, de hecho, la carencia de un sistema administrativo. Todavía hay emprendedores que dirigen sus negocios en forma


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Capítulo 2


25

Generación Primera

Segunda

Tercera Continuidad Desaparición

1

1/3

1/9

Proporción de continuidad

Figura 2.1 Porcentaje de éxito en la sucesión de la empresa familiar.

improvisada, sin un sistema lógico y eficiente. La creatividad y la imaginación son fundamentales para el éxito de una empresa, pero si no van acompañadas por una gestión sistematizada el esfuerzo no rinde frutos. Otro factor de fracaso es operar con un sistema inadecuado. Las empresas familiares son organizaciones peculiares y no se deben administrar como si no lo fueran. Recuerde que la familia incide en forma directa sobre la empresa, y que es necesario tenerla en cuenta. En cierto sentido, la aplicación de un sistema de dirección que no conozca la naturaleza de la familia propietaria y maneje la empresa en forma inadecuada en relación con aquélla es, en sí, un sistema de administración inadecuado. El tercer factor administrativo es el manejo ineficiente de los recursos. He comentado sobre la batalla que suelen tener el sistema de empresa y el de la familia para obtener recursos. Los beneficios que genera la empresa estarán frecuentemente en disputa, y siempre habrá una gran tentación de favorecer al sistema de familia y dejar sin recursos a la empresa. La cuarta y última causa administrativa que propicia la desaparición de las empresas familiares es la carencia de control. Aunque este factor tiene que ver con los anteriores, en este punto me referiré sólo a la delegación. La delegación es una herramienta básica de la administración, pero si no se ejerce de manera eficaz puede llevar a las organizaciones al caos. Para delegar efectivamente es necesario, antes que nada, contar con una persona que sea capaz de llevar a cabo las tareas que se le encomiendan. Éste puede ser el primer problema para las empresas familiares. ¿Realmente tienen las empresas familiares un personal confiable al cual puedan delegar? Como conclusión diré que, si bien el entorno determina en gran medida el éxito o fracaso de las organizaciones, éste será determinado por las acciones de las personas que las dirigen.


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26 Parte 1


El éxito de estas organizaciones y su permanencia se correlacionan directamente con su comprensión y su planeación. En las siguientes El éxito de las empresas famipáginas se aclarará la compleja naturaleza de la empresa familiar, con la liares y su permanencia se relaayuda del enfoque sistémico que visualizará a la empresa familiar como cionan de forma directa con su un sistema con características peculiares. comprensión y planeación. A continuación se presenta una tabla con algunas de las empresas familiares más longevas del mundo, que son parte de una asociación llamada Les Henokiens.* Tabla 2.4 Algunas empresas familiares que forman parte de Les Henokiens.

Fundación 718

Empresa

País

Giro

Hoshi

Japón

Hotelería

1295

Barovier & Toso

Italia

Fabricación de vidrio y sistemas de iluminación

1526

Fabrica D’Armi Pietro Beretta

Italia

Fabricación de armas de fuego portátiles

1600

Toraya

Japón

Confitería

1613

Mellerio Dits Meller

Francia

Joyería fina y orfebrería

1615

Cartiera Mantovana

Italia

Fabricación de papel, celulosa y cartón corrugado

1629

Agustea

Italia

Transporte marítimo internacional

1637

Gekkikan

Japón

Elaboración de sake

1639

Hugel & Fils

Francia

Elaboración de vino

1662

Van Eeghen Group

Holanda

Productos alimenticios, agentes químicos para colorantes y reprocesamiento de productos para el reciclaje

1664

Friedr Schwarze

Alemania

Fabricación de bebidas alcohólicas

1669

Okaya

Japón

Bienes raíces, seguros y arrendamiento

1679

Viellard Migeon & Cie

Francia

Aeroespacial, automotriz, cosméticos, anzuelos

1685

SFCO (Ancienne Maison GRADIS)

Francia

Inversiones financieras

1690

Delamare Bois

Francia

Comercio y transformación de la madera, plásticos oftalmológicos, combustible ecológico

1695

De Kuyper Royal Distillers

Estados Unidos

Fabricación de licores

1707

Akafuku

Japón

Fabricación de té (continúa)

* La información para este recuadro se obtuvo del sitio de internet http://www.henokiens.com. Les Henokiens es una asociación de empresas familiares, donde la familia debe ser accionista mayoritario y tener como mínimo 200 años de vida.


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Capítulo 2


27

Tabla 2.4 Algunas empresas familiares que forman parte de Les Henokiens (continuación).

Fundación

Empresa

País

Giro

1730

Grupo Falck

Italia

Generación de energía eléctrica con fuentes renovables (biomasa, residuos de la energía, eólica, solar y biogás)

1731

Amarelli

Italia

Fabricación de bebidas calabria y regaliz

1733

Fratelli Piacenza

Italia

Fabricación de tejidos de lana y cachemira

1745

J.D. Neuhaus

Alemania

Fabricación de grúas, elevadores y neumáticos

1745

Stabilimento Colbachini

Italia

Farmacéutico, industria del plástico e instrumentos de medición

1750

Monzino

Italia

Instrumentos musicales. Distribución de equipo de audio y publicaciones musicales

1757

Lanificio G.B Conte

Italia

Fabricación de lana

1759

Jean Roze

Francia

Fabricación de seda

1762

Mollergroup

Alemania

Industria del cuero y marroquinería

1772

Editions Henry Lemoine

Francia

Compañía discográfica

1775

Giobatta & Piero Garbelloto

Italia

Vitivinícola, licores y destilados. Fabricación de barricas

1779

Ditta Bortolo Nardini

Italia

Fabricación de aguardiente

1783

Confetti Mario Pelino

Italia

Fabricación de dulces: red de franquicias “Pelino”

1786

Banque J.P.Hottinguer & Cie

Francia

Bancario y especializadas en finanzas corporativas

1789

Revol Porcelaine

Francia

Fabricación de porcelana

1796

Lombard Odier Darier

Suiza

Bancario, análisis de mercados y fondos de inversión

1797

Crespi

Italia

Fabricación de tejidos de lino

1797

Louis Latour

Francia

Vitivinícola

1805

D’ieteren

Bélgica

Distribución de automóviles, alquiler de coches y reparación de vehículos de vidrio

1805

Pictet & Cie

Suiza

Bancario, consultoría legal, fiscal y divisas

1809

Thiercelin

Francia

Industria alimentaria y farmacéutica. Concepto de tiendas de comestibles finos


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28 Parte 1


Reflexiones La influencia de las empresas familiares en la vida económica y social de los pueblos en todo el mundo es enorme. La mayor parte de los trabajadores labora en ellas y generan más de la mitad del producto interno bruto del planeta. Las hay en todo tipo de sectores, con diversos tamaños y grados de evolución. Desafortunadamente, tan sólo una de cada tres organizaciones familiares realiza el proceso de sucesión exitosamente, por lo que desaparecen dos de tres empresas en cada salto generacional. A pesar de este fenómeno, suelen ser más longevas y rentables que las organizaciones no familiares.

Henry y Edsel Ford Muchos se sorprenden cuando descubren que Ford Motor Company es y ha sido una empresa familiar desde su origen en 1903. Es una de las organizaciones más grandes e importantes del mundo que, gracias al talento de sus colaboradores (entre quienes se hallan los miembros de la familia Ford) ya supera los cien años de existencia. Henry Ford, su fundador, nació en 1863 cerca de Detroit, Michigan. Es considerado no sólo un notable hombre de negocios, sino también un genio de la mecánica y de las organizaciones. No sólo inició una revolución en la industria automotriz, sino que también sus métodos de producción en serie influyeron significativamente en los procesos de fabricación de la época, hasta el punto en que sus contribuciones llegan hasta nuestros días.

Edsel Ford Edsel Bryant Ford, hijo único de Clara y Henry, nació en el año 1893 y se dice que fue educado esencialmente para continuar el negocio de la familia. Durante su juventud, trabajó junto a su padre y a los 22 años se convirtió en su secretario personal. Un año más tarde se casó con Eleanor Clay con quien tuvo cuatro hijos. A los 26 años fue nombrado presidente y desde que ocupó ese cargo se enfocó en crear automóviles más modernos con diseños novedosos que pudieran reemplazar al clásico Ford T. Esta tarea no fue fácil, dada la resistencia de su padre, quien no estaba preparado para dar paso a las nuevas ideas que le proponía su hijo y demás colaboradores. Edsel logró convencer a su padre en varias ocasiones, como cuando se diseñó el Ford A, modelo en el cual Henry se encargó de la mecánica y Edsel de diseñar la carrocería. Además propuso varias innovaciones a ese modelo, dentro de las cuales destaca el diseño de los frenos sobre las cuatro ruedas. Como resultado de la interacción eficaz entre


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Capítulo 2


29

padre e hijo, y demás colaboradores, se logró un gran éxito comercial del Ford A, alcanzando ventas de cuatro millones de vehículos en cuatro años. Sin embargo, no todo en Ford han sido historias de éxito. También se han vivido crisis y conflictos.

Las sombras Durante la década de 1930 y principios de los años de 1940, Edsel siguió siendo presidente formal de Ford Motor Company, aunque todavía no contaba con la autoridad formal para erigirse como su líder. Muchos veían a Edsel como la sombra de su padre, sin considerar que se trataba en verdad de un hombre de grandes ideas que, desgraciadamente topaban con las de Henry, mucho más conservadoras y ya en esa época anticuadas. Se piensa que de haberlas podido implementar, habría cambiado por completo a la empresa. La tensa relación de trabajo que mantenían Henry y su hijo pudo haberse reflejado en la precaria salud de Edsel, quien padecía úlceras gástricas y tuvo que ser intervenido quirúrgicamente por problemas abdominales. Después de 10 meses de haber sido operado, nuevamente fue hospitalizado por brucelosis y, al poco tiempo, sus úlceras se convirtieron en cancerígenas e inoperables, muriendo en 1943. Según algunas personas, quienes estuvieron cerca de ellos, Edsel soportó continuamente un maltrato por parte de su padre. Incluso algunos afirman que esperaba con ansia el día en que sus hijos pudieran tomar el control de la compañía. Edsel era un individuo de carácter pacífico y noble que, de no haber sido por las constantes confrontaciones con su padre, y su incapacidad para enfrentarlo y demandar la dirección de la compañía sin interferencias, o simplemente dejarla, su historia habría sido muy diferente. La compañía Ford fue muy exitosa durante las primeras décadas, pero posteriormente comenzó a decaer. La manera de dirigir de Henry, pretendiendo tener el control absoluto de la firma y de despedir a los subordinados que opinaran distinto de él, contribuyeron a que sus resultados fueran cada vez peores. Confiado en su conocimiento de la industria, rechazaba todo tipo de innovaciones y sugerencias. Se cuenta que en alguna ocasión, durante una junta con directivos, Edsel quiso hacer una sugerencia y su padre, frente a todos, le gritó “¡Cállate, Edsel!” Henry Ford constantemente interfería en los departamentos de ingeniería, producción y hasta en las decisiones de mercadotecnia. Con respecto a las cuestiones familiares, uno podría preguntase si Henry Ford no conocía el daño que le causaba a su único hijo. Al parecer no. Es como si él nunca se hubiera dado cuenta de la gran persona que era su hijo o nunca hubiera siquiera tratado de comprenderlo. Edsel fue el artífice de buena parte de los éxitos durante los años veinte y treinta, sobre todo en lo que se refiere a la innovación de productos. Tenía un excelente trato y manejaba magistralmente las relaciones públicas, pero una relación ineficaz y a veces conflictiva de trabajo con su padre no sólo hizo que él enfermara sino que la compañía también. Ya muerto Edsel, y Henry debilitado por la vejez, entregó el poder al hijo mayor de Edsel, Henry Ford II en 1945, en una de las crisis más graves de la empresa. A finales de


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30 Parte 1


ese año, Ford perdía 10 millones de dólares cada mes y dos años más tarde Henry Ford falleció. Por fortuna para la compañía, Henry Ford II logró implementar prácticas modernas de dirección, lo que ayudó a la empresa a salir del peligro de quiebra. El actual presidente ejecutivo de Ford Motor Company es William Clay Ford Jr. (1957), bisnieto de Henry Ford, de modo que se puede afirmar que esta compañía continúa siendo una organización familiar. 1863-1943

1866-1950

Henry Ford

Clara Jane Bryant

1893-1943

1896-1976

Edsel Bryant Ford

Clara Lowthian Clay

1917-1987

1919-1978

1923-2005

1925

Henry Ford II

Benson Ford

Josephine Clay Ford

William Clay Ford*

*El actual presidente ejecutivo de Ford es William Clay Ford Jr. hijo de William Clay Ford y Martha Parke Firestone.

Desafíos: 1. ¿Qué aciertos y errores pudieron haber cometido Henry y Edsel en su relación de trabajo? 2. ¿Debió Edsel salir de la compañía ante la imposibilidad de jugar el papel de presidente? 3. ¿Cómo hubiera podido llegarse a un final feliz en la relación de Henry y Edsel?


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ulo

Capít

Características de las empresas familiares

3

El corazón tiene tanta influencia sobre el entendimiento que merece la pena ponerlo a nuestro servicio. Lord Chesterfield

En este capítulo se aborda la difícil tarea de definir la empresa familiar, es decir, la organización que suele ser controlada y operada por miembros de una familia. Se hace una distinción entre esta empresa y aquella a la que denominaremos familista, esto es, la organización familiar donde la influencia de la familia sobre la empresa es nociva. Se profundiza en algunas de sus modalidades como la empresa intergeneracional y la empresa multifamiliar, se exponen características típicas de las empresas familiares y se analizan sus fortalezas y debilidades. También se plantean algunos dilemas que enfrentan este tipo de empresas como la generación de prisioneros y el juego suma cero.

La empresa familiar como un sistema En las empresas familiares se percibe realmente la interacción de dos complejos sistemas sociales: familia y empresa, lo cual constituye un sistema dual. La comunidad científica que estudia esta materia ha dado una buena acogida a dicho modelo conceptual, que ha servido para desarrollar otros modelos más complejos. Whiteside y Brown (1991) consideran que el enfoque dual resulta importante para conocer las características relevantes de este tipo de organizaciones, pero también que si se enfatizan las diferencias entre estos sistemas, se puede caer en errores de tipo conceptual como: a) estereotipar el funcionamiento de los sistemas, b) elaborar un análisis inadecuado o inconsistente de la dinámica personal y c) realizar un análisis deficiente de la empresa como un todo, así como exagerar las nociones propias de las uniones entre sistemas. El modelo de los dos círculos, en el que se ilustra la interacción de empresa y familia, y que considero una genialidad por su simplicidad y elocuencia, fue tema del capítulo 1. Baste, por ahora, decir que este modelo convence eficazmente de la necesidad de separar (clarificar) las dimensiones de empresa y familia, al reducir la zona de intersección que se forma entre ellos, llamada zona de conflicto. La teoría general de sistemas refuerza la visión de que es necesario dirigir nuestra atención a la interacción de los diversos elementos del sistema para comprenderlo, y que éste no puede entenderse si se analizan sus elementos en forma individual. Asimismo, establece que el todo es más que la suma de sus partes, por lo que la empresa familiar es más que la suma de dos sistemas. Lo cierto es que el enfoque sistémico constituye una herramienta que permite conceptualizar y diseñar objetos como si fueran sistemas.


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El uso del término sistema se ha difundido en forma notable en las últimas décadas, hasta llegar a convertirse incluso en una palabra de moda, tanto en algunas áreas del conocimiento como en la vida cotidiana. En griego antiguo, el término sistema significaba “mantenerse unidos”. Bertalanff y (1959) es uno de los investigadores que identificaron la necesidad de unificar la ciencia a través del concepto de sistema, basándose en la creencia de la universalidad y la generalidad del mundo y sus leyes. Este enfoque plantea dos formas de ver un mismo objeto de estudio. La primera se refiere a su función como totalidad, esto es, a sus relaciones con otros elementos que existen en su entorno. Por ejemplo, una empresa puede entenderse como una organización que proporciona servicios y productos a diversos clientes y que, además, se surte de una serie de proveedores y aporta un beneficio a la sociedad, entre otras situaciones, al pagar sus impuestos. La segunda distingue un objeto de estudio como el conjunto de sus partes. Este enfoque considera a la empresa como la integración de una gran variedad de elementos. Ambas formas de visualización constituyen los paradigmas sistémicos. El primer caso se conoce como método de construcción sistémica por composición y, aplicado al análisis de la empresa familiar, se refiere a las relaciones que mantiene la organización con su entorno, con sus competidores, clientes, gobierno, proveedores, etc. La empresa familiar se visualiza como integrante de un espacio más amplio donde se aprecia su influencia sobre otros sistemas; es decir, en este caso se trata de una visión hacia el exterior de la empresa. El segundo caso es el método de construcción sistémica por descomposición funcional, bajo el cual se visualiza a la empresa familiar como un sistema integrado por diversas partes que se relacionan entre sí de modos muy variados. Entre ellas se encuentran las instalaciones, los equipos, los recursos y las personas que trabajan en ella, sean o no miembros de la familia. Este paradigma representa la visión al interior de la empresa. Los subsistemas (un subsistema es un sistema dentro de otro) de empresa y familia ejercen entre sí una influencia mutua. Si un subsistema experimenta un cambio, el otro lo resiente y manifiesta una reacción. Isaac Newton diría que a toda acción corresponde una reacción. Si, por ejemplo, el sistema de la familia eleva sus exigencias de liquidez, afectará a la empresa de cierta manera y reaccionará de alguna forma a esa exigencia. Por otro lado, si la empresa demanda más recursos para su crecimiento, la familia podría requerir apretarse el cinturón, con todas las consecuencias que esto pudiera generar. Mediante la teoría general de sistemas, fundamentada en estos dos paradigmas, se ha logrado entender mejor a las empresas familiares.

Definición de empresa familiar Toda área del conocimiento debe erigirse sobre una base teórica. Sin embargo, en el campo de la administración de empresas familiares, la fuente primaria de material está constituida por la amplia experiencia y la vasta literatura de compañías no familiares. El tema de las empresas familiares carece de una integración teórica y empírica, amén de que no cuenta con una definición unificada de su objeto de estudio. Se trata de una disciplina joven donde la mayoría de la información que genera es prescriptiva, lo cual no permite la comparación y la generalización entre los diferentes estudios. La falta de integración teórica propicia que existan muchas definiciones sobre la empresa familiar. Wortman (1994) reporta más de 20 definiciones en Estados Unidos. En


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Capítulo 3

Características de las empresas familiares 33

México, los pocos profesionales que se dedican a esta disciplina también manejan definiciones diversas. Ofrecer una definición de empresa familiar representa el primer reto que enfrenta un especialista en el estudio de este tema. Otros conceptos asociados con la empresa familiar tienen el mismo problema, como es el caso del término sucesión que, en el caso de las empresas familiares, defino como el proceso de transmisión de la propiedad y la dirección empresarial a la siguiente generación. Aunque generalmente estos cambios se dan en las mismas familias no necesariamente implica que los sucesores deban ser miembros de ellas. La sucesión es el proceso de A pesar de que no hay consenso sobre la definición de empresa transmisión de la propiedad y familiar, la mayoría de los expertos la asocian con el control accionario la dirección empresarial a la siguiente generación. y la dirección de la organización en manos de los miembros de una familia. Unos la definen en función del grado de involucramiento de la familia, mientras que otros la ven como una organización destinada a ser transferida a la siguiente generación para su control y administración. Yo suelo definir la empresa familiar de una manera muy simple: Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas.

En la empresa familiar debe haber interacción entre dos o más miembros de una familia para que se viva en realidad la dinámica propia de este tipo de organizaciones. Hay que notar que la palabra “control” no implica necesariamente que la familia tenga una mayoría accionaria. En la tabla 3.1 se condensan diferentes definiciones de empresa familiar, según Handler (1989). Cuando se intenta articular una definición precisa se descubre que las empresas familiares son un fenómeno muy complicado, y es casi imposible elaborar una definición unificada, pues se pueden dar los siguientes casos peculiares, que, no obstante, se podrían considerar como empresas familiares: a) una organización controlada mayoritariamente por una familia, pero que no es operada por sus miembros, b) el negocio de una gran compañía multinacional operado por miembros de una familia local, c) una empresa controlada por dos personas sin relación familiar, cuyos hijos trabajan en ella y d) un negocio que es propiedad de dos amigos, que son como hermanos. La gran complejidad para definir a la empresa familiar se ilustra cuando Renato Tagiuri y John Davis (1992), creadores del modelo de los tres círculos, y posiblemente el más influyente de todos los modelos desarrollados en esta disciplina, discutían en el año 2009, en una reunión privada de su empresa de consultoría en la que participé, sobre si la definición de empresa familiar debiera ligarse al control y operación de una o de varias familias. Considero un enorme privilegio el haber escuchado los planteamientos de ambos. Renato Tagiuri sugería que una empresa multifamiliar, donde el control y operación puede ejercerse por varias familias, también es una empresa familiar, mientras que John consideraba que la esencia de una empresa familiar se reducía al control de una sola familia. Desafortunadamente estas discusiones ya no podrán presentarse nuevamente, ya que mi querido amigo Renato, que mucho contribuyó a que la disciplina de las empresas familiares se desarrollara, falleció en 2011. Resulta interesante que dos personas que han


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34 Parte 1


Tabla 3.1 Definiciones alternativas de empresa familiar.

Autor

Definición

Alcorn

Organización lucrativa operada y controlada por una familia.

Barry

Una empresa que en la práctica es controlada por los miembros de una familia.

Barnes y Hershon

Organización controlada por uno o varios miembros de una familia.

Dyer

Organización en la cual las decisiones en relación con su dirección y control son influidas por el vínculo de aquella con una familia (o con varias familias).

Lansberg, Perrow, Rogolsky

Una organización en la cual los miembros de una familia tienen el control legal sobre la propiedad.

Stern

Una organización controlada y operada por los miembros de una o dos familias.

Beckhard y Dyer

Los subsistemas del sistema de empresa familiar incluyen: a) la empresa como entidad, b) una familia como entidad, c) el fundador como entidad y d) entidades de enlace como el consejo de administración.

Davis

La interacción entre empresa y familia establece el carácter básico de estas organizaciones y define su singularidad.

Ward

Una organización que pasará a la siguiente generación para su dirección y control.

Donnellery

Una compañía en la que se han identificado por lo menos dos generaciones de una familia y ese vínculo ha tenido influencia en las políticas de la empresa, así como en los intereses y objetivos de la familia.

Rosenblatt, De Mik, Anderson y Johnson

Cualquier negocio en el cual la mayoría accionaria o el control recae sobre una sola familia, y en la que dos o más de sus miembros están o han estado involucrados con el negocio.

trabajado juntas durante décadas sobre diversos temas relacionados con la empresa familiar, tengan una definición distinta y este hecho, como lo decía, ilustra la gran dificultad de articular una definición universal. Es curioso observar la gran cantidad de personas que no saben si su empresa es familiar. En muchos de los cursos y talleres que he impartido surgen elementos que me hacen dudar y reflexionar sobre la naturaleza de una empresa; esto ocurre porque a pesar de que en varios de los casos las empresas podrían no ceñirse a una definición de empresa familiar, la dinámica que se vive en dichas organizaciones es propia de las empresas familiares, de manera que los conocimientos generados en el campo de las empresas familiares pueden utilizarse en tales compañías. El término empresa familiar, para muchos, resulta peyorativo, por lo que se resisten a aceptar que las suyas lo sean. Así, suelo escuchar comentarios como “Mi empresa es profesional y no familiar” de labios de varios propietarios y directores, como si las expresiones “profesional” y “empresa familiar” fueran inEl término empresa familiar, compatibles, excluyentes o contrarias. para muchos resulta peyorativo Ellos cometen un error al definir las empresas familiares por su por lo que se resisten a aceptar tamaño, así como creer que se trata de organizaciones pequeñas. Cierque sus empresas lo sean. tamente la mayoría de las micro y pequeñas empresas son familiares, pero entre ellas se cuentan también varias de las empresas más grandes de México y del mundo. Bimbo (por citar una empresa familiar del país), al igual que Walmart, Ford y


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Capítulo 3


Dupont, es ejemplo de las grandes empresas familiares. No obstante, también es cierto que existen muchas que son pequeñas, lo cual es más notorio dentro de la economía informal o subterránea, donde hay un elevado porcentaje de organizaciones familiares no registradas, que ofrecen trabajo a millones de personas tan sólo en América Latina.

Algunas categorías de empresas familiares Es de gran ayuda identificar las características particulares de cada empresa familiar. Para ello es útil clasificarlas en función del número de familias y de generaciones que las operan y controlan. En cuanto al número de familias podríamos considerar que una empresa podría ser unifamiliar (que es el caso de la mayoría de las empresas familiares), o multifamiliar, donde más de una familia es propietaria. Si se trata de considerar el número de generaciones involucradas en ella, se puede citar a la empresa unigeneracional (una generación) o intergeneracional, donde confluyen dos o más generaciones. Empresa multifamiliar La definición de empresa familiar suele precisar que es una familia la que opera y controla determinada organización. Esto, al menos en teoría, excluiría del dominio de las empresas familiares a una firma cuya propiedad es compartida por varias familias (posiblemente por ello Renato Tagiuri deseaba abrir su definición al control de más de una familia). Éste es el caso de la empresa multifamiliar, que desde mi punto de vista es una categoría especial de empresa familiar, con características particulares, que suele ser más compleja en su dinámica y que requiere de mayor claridad, para así reducir su potencial de conflicto. Las empresas multifamiliares no sólo suelen ser controladas y operadas por diversas familias, sino también por varias generaciones simultáneamente. Esto hace que su manejo sea más complicado y que por ello sea necesario definir con precisión todo un catálogo de políticas en temas variados. Uno de los retos más complejos que enfrentan estas organizaciones es en el momento de incorporar a las nuevas generaciones. Ya se ha dicho que las familias crecen más rápido que las empresas, pero en el caso de las organizaciones multifamiliares, esto puede ser aún más dramático, al estar implicados muchos más miembros en estas organizaciones, comparativamente con las empresas unigeneracionales. Por otro lado, no suele ser una familia, o unas raíces únicas las que unen a los socios y familiares vinculados a la empresa, lo que podría dar un mayor sentido de pertenencia y unidad. Pagliarussi y Rapozo (2011) sugieren que, en la medida que la empresa multifamiliar crece, los mecanismos informales de monitoreo y control propician que se incrementen los problemas en este tipo de organizaciones (ver la teoría de agencia en el capítulo 9). Un ejemplo maravilloso de organización multifamiliar es la empresa de transporte de pasajeros ADO (Autobuses de Oriente), cuyo caso presentaremos al final de este capítulo. Empresa intergeneracional Existen diferentes categorías de empresas familiares, y la más común de ellas es aquella en la que trabajan dos o más generaciones simultáneamente. Este tipo de organización


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se conoce como empresa familiar intergeneracional. Como evidencia de lo anterior se tiene el estudio que Kajihara (1998) realizó en México a 111 empresas familiares, el cual determinó que 82% de ellas eran intergeneracionales. Esta clase de organizaciones puede visualizarse como la unión de tres subsistemas: la generación mayor, la generación menor y la empresa, aunque hay organizaciones donde pueden coincidir más de dos generaciones. He tenido el privilegio de asesorar a una organización familiar ecuatoriana en la que simultáneamente participan cuatro generaciones. A continuación se describe el modelo conceptual propuesto por Weigel (1992) sobre la empresa familiar intergeneracional (vea la figura 3.1). Las empresas familiares donde trabajan por lo menos dos generaciones suelen presentar una dinámica más compleja que aquellas donde sólo labora una generación. Las diferentes circunstancias que viven padres e hijos propician una visión estratégica muy distinta del negocio, lo cual puede dar pie a confrontaciones benéficas para la compañía, aunque también puede ser el origen de tensiones. Si estamos convencidos de que dos cabezas piensan más que una, entonces debemos coincidir en que dos generaciones también lo hacen. Partamos de la suposición general de que pensar más conduce a tener mejores resultados, aunque esta suposición a veces no resulta cierta. En este tipo de empresas formadas por tres subsistemas interconectados, si uno de ellos sufre un cambio, los restantes también lo resentirán; es evidente que en estas organizaciones hay más conflictos, pero también son más sinérgicas, dado que se involucran en ella miembros de más de una generación. La velocidad con que cambia el entorno empresarial propicia que las técnicas, productos, servicios y formas de hacer negocios se vuelvan obsoletos rápidamente. A los jóvenes, por su mera circunstancia, les resulta más sencillo incorporarse a dichos cambios que a los miembros de mayor edad, quienes a menudo experimentan dificultades para asimilar las nuevas tecnologías. Los hijos suelen retar lo establecido y pretenden romper los paradigmas que propician el desarrollo de las organizaciones de sus padres, creando así nuevas formas de hacer las cosas. La percepción de que los tiempos de sus padres han caducado puede llevar a los jóvenes a menospreciar los conocimientos, habilidades y experiencias de sus mayores. Ese menosprecio, además de ser injusto, resulta peligroso, pues no solo pone en riesgo el negocio sino que también puede separar a las familias. A

Generación mayor

Generación menor

Empresa Entorno social

Figura 3.1 Modelo de empresa intergeneracional.


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Capítulo 3

las generaciones menores de las empresas familiares les conviene valorar la experiencia de sus mayores y mantenerse abiertas para recibir sus enseñanzas. Aprender de las experiencias de otros es una alternativa al aprendizaje de ensayo y error que, aunque efectiva, requiere mucho tiempo y resulta onerosa. Es vital que las organizaciones En resumen, la diferencia de percepciones, valores e intereses se transformen conforme se entre generaciones propicia que estas empresas posean un mayor pomodifica su entorno. tencial de conflicto. A pesar de esto, resulta interesante subrayar que en un estudio inédito que realicé en 1998 determiné que existe una mayor coincidencia entre valores individuales, de familia y empresariales en el caso de miembros de empresas familiares, que entre los miembros de empresas no familiares. El estudio de cada subsistema y el de las zonas de intersección que ilustran las relaciones entre ellos, ayuda a conocer con mayor profundidad este tipo de organizaciones. Ahora, los objetivos de las generaciones mayor (G1), menor (G2) y de empresa pueden ser más o menos convergentes e, independientemente de la forma de ver la vida y los métodos empleados para resolver los problemas, a la totalidad del sistema le conviene que los objetivos de empresa, G1 y G2 converjan lo más posible. De lo contrario, pueden presentarse situaciones en las que no se satisfacen significativamente sus necesidades, por presentarse conflictos de intereses (vea la figura 3.2). El siguiente diálogo ilustra esta divergencia: Don Ramón: Con las utilidades que se generaron este año, he decidido crear un fondo que me permita no depender del negocio al momento de mi retiro. Quiero estar tranquilo y no depender de la buena marcha del negocio en el futuro. Miguel (hijo de don Ramón): Papá, habíamos planeado reinvertir en el negocio la totalidad de las utilidades para poder crecer como lo habíamos proyectado. Sabes que nos resultará dif ícil a mis hermanos y a mí depender de esta empresa si no logramos un crecimiento acelerado en los siguientes años. Además, si crece la empresa a ti también te dará más cuando te retires. Don Ramón: No me convencen tus argumentos; si no soy precavido y veo desde hoy por tu madre y por mí, y si las cosas no salen bien en la empresa, pondríamos la tranquilidad

G1

G2

E

Objetivos divergentes

G1

G2

E

Objetivos convergentes

Figura 3.2 Objetivos convergentes y divergentes en la empresa familiar intergeneracional.


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de nuestra vejez en grave riesgo. Ustedes bien podrían reponerse de un descalabro en la empresa porque son jóvenes, pero sería imposible para nosotros. Para complicar aún más las cosas, adicionalmente la empresa podría requerir una aplicación de los recursos diferente de lo que propone Miguel, quizá orientada a la consolidación antes del crecimiento.

Particularidades de la empresa familiar El área del comportamiento humano no es la única en la que es posible establecer diferencias entre las empresas familiares y las que no lo son. Desde la dimensión financiera, según Dreux IV (1990), existen diferencias importantes que a continuación se mencionan: a) Tienden a sobrecapitalizarse y a contraer pocas deudas (o ninguna) y suelen tener alta liquidez. Con frecuencia, sus márgenes de operación y su retorno sobre activos exceden a los de sus competidores públicos. Como resultado, estas empresas tienen la capacidad financiera de considerar alternativas inalcanzables para otros. Los negocios familiares suelen estar económicamente subdesarrollados, en el sentido de que no son tan grandes como podrían ser. Es posible que en cuanto el dueño de estas organizaciones alcanza un bienestar económico, no le interese optimizar el tamaño de su empresa o sus ingresos, si esto requiere que haga un sacrificio en su vida personal. b) Al ser empresas privadas, los negocios familiares tienen dos ventajas estratégicas: 1. no es necesario que produzcan utilidades en el corto plazo (por ejemplo, trimestrales) para mantener contentos a sus accionistas y analistas, por lo que se puede orientar a largo plazo y 2. los competidores no tienen fácil acceso a la información de estas organizaciones, mientras que en las empresas públicas es fácil obtenerla. c) Las empresas familiares normalmente operan sin un sistema burocrático rígido, por lo que las decisiones son tomadas con rapidez e intuición; asimismo, son capaces de ajustarse con prontitud a los cambios de su entorno. d) Dado que en estas empresas los subsistemas de la empresa y de la familia interactúan, no se suele tomar decisiones puramente racionales que afectan a la empresa, sino que los intereses de la familia también juegan un papel importante en la toma de decisiones. e) Muchos negocios familiares tienden a orientarse hacia las ventas y a la producción, dejando las finanzas, el marketing y la planeación en un segundo plano. f) Los dueños de estas empresas tienden a operarlas con un soporte gerencial limitado, en comparación con las públicas (Dreux IV, 1990). Dailey y Dollinger (1992) presentan los resultados de un estudio de campo donde se analizan las diferencias entre las empresas familiares (family owned and managed firms) y las que no lo son (professionally managed firms), en cuanto a su estructura, procesos y desempeño. Los autores demuestran que existen diferencias significativas entre estos dos grupos. Ellos encontraron las siguientes evidencias:


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Capítulo 3


a) Las empresas familiares logran un mejor desempeño como resultado de la unificación de la propiedad (posesión de la empresa) y del control (la administración). b) Las empresas no familiares (profesionales) suelen ser de mayores dimensiones que las familiares. c) Las empresas familiares suelen ser más antiguas que las no familiares. d) Las empresas no familiares tiene mayor control interno en su operación. Una opinión muy difundida es que entre más pronto se releve a los miembros de las familias en las funciones administrativas, mejor será para las firmas. Este argumento parece no ser válido, pues en este estudio se muestra que la sustitución de los miembros de la familia por gerentes profesionales representa altos costos para la compañía. La teoría de agencia se ocupa de este tema y se aborda en el capítulo 9. Sin embargo, es preciso tener en cuenta que también hay costos asociados a los conflictos que suelen presentarse cuando los miembros de la familia ejercen la administración. Existen múltiples casos en que la familia propietaria decide sustituir a sus integrantes por ejecutivos profesionales, pero después de un tiempo los primeros regresan a ocupar sus puestos porque el desempeño de la empresa empeoró. El hecho de contratar profesionales, ajenos a la familia, no garantiza en ningún caso que éstos se desempeñarán mejor que los integrantes de la familia.

Particularidades de las empresas familiares mexicanas He tenido el privilegio de trabajar con familias empresarias de diversas regiones del mundo. Tengo la impresión que no existe otra región donde la influencia de la familia sobre la empresa sea más intensa que en Latinoamérica. En México esa influencia es notable y la misma naturaleza de la familia explica este fenómeno. El valor que se da a la familia en México es una característica cultural relevante, e incluso una de las más importantes. Los niños se desarrollan sintiéndose queridos, protegidos y apegados emocionalmente a la familia. Esa conducta suele transmitirse hacia la empresa, en la que se prefiere contratar a miembros de la familia y amigos cercanos. Como consecuencia, el trabajo tiende a ser una extensión del hogar, donde el dueño juega, como una autoridad moral, el papel de padre. Las organizaciones familiares sufren cambios estructurales importantes al crecer, pero estas modificaciones no le restan importancia a los lazos familiares (Belausteguigoitia, 1996). Kras (1991) reconoce una gran sensibilidad emocional en los mexicanos: La manera mexicana de hacer las cosas difiere mucho de la anglosajona, en la que, por lo menos en lo que se refiere al trabajo, se le da más importancia a la tarea que al individuo. El mexicano se siente motivado principalmente por el respeto personal y el reconocimiento. En consecuencia, en una situación laboral, las relaciones personales deberán cultivarse cuidadosamente para obtener de la fuerza laboral el compromiso de que logrará la máxima eficiencia y productividad.

La sensibilidad emocional de los mexicanos no resulta sorprendente, conociendo la preeminencia que se le da en México a las relaciones interpersonales. Aquí, la tendencia a minimizar la importancia de la persona, considerándola sólo una herramienta para el eficiente funcionamiento de la organización, suele percibirse como una deshumanización


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del trabajo. Se puede esperar que los trabajadores mexicanos se desempeñen mejor si primero se tiene en cuenta a la persona y después la tarea (Kras, 1991). Las empresas familiares mexicanas tienen atributos particulares que las distinguen de las de otros países, en gran medida debido a las características que poseen sus familias (Grabinsky, 1994). Por lo general, las familias mexicanas solían ser numerosas. El INEGI (2000) hace una clasificación de las familias mexicanas en tres grupos: 1. la familia nuclear (integrada por padres e hijos), 2. la familia extendida (integrada por los elementos de la nuclear y otros parientes) y 3. la familia individual (hogares formados por miembros no emparentados). Las relaciones en la familia mexicana normalmente son muy fuertes, incluso en el caso de las familias extendidas, en las que la influencia de los abuelos resulta notable (Díaz Guerrero, 2006). El promedio de integrantes en una familia es de 4.8; 75% de las familias son nucleares, 22% son extendidas y 3% son individuales.

Cultura de la empresa familiar La cultura de la empresa familiar juega un papel importante en la determinación del éxito del negocio y puede manifestarse, según Dyer (1988), en cuatro dimensiones: 1. Aspectos tangibles. Normalmente se trata de cuestiones f ísicas como la manera de vestir, el lenguaje y los rituales. Éstas son las manifestaciones más visibles de la cultura. Este nivel puede considerarse como la representación simbólica del siguiente nivel. 2. Perspectivas sociales compartidas. Una perspectiva es el conjunto de ideas y acciones que una persona utiliza para enfrentar una situación problemática. Son normas y reglas de la conducta que un grupo acepta para tratar diversos problemas. Las perspectivas son reglas específicas aplicables a situaciones determinadas. 3. Los valores. Éstos representan no sólo el tercer nivel sino también una dimensión más amplia, como la honestidad, el servicio al cliente, etc. Estos valores pueden ser formales o informales, y es posible encontrarlos en la filosof ía de la empresa. Desde luego, es necesario distinguir entre los valores ideales y los valores reales de un grupo cuando se emprende el análisis de la cultura organizacional de una compañía. 4. Los supuestos básicos del grupo. En ellos se encuentra el origen de la cultura de la compañía y los otros niveles se fundamentan en ellos. Los supuestos son las premisas sobre las cuales los grupos basan su forma de ver la vida y en los que se sustentan los otros tres niveles. Estos supuestos se refieren a nociones profundas como la naturaleza humana, el significado del trabajo, etc. En este punto se notan las diferencias relevantes entre la cultura latinoamericana y otras culturas. Es dif ícil cambiar el modo de ser de cualquier negocio. Dado que los líderes de las organizaciones son los que, principalmente, le dan forma a la cultura de sus organizaciones, es importante que entiendan los efectos de sus entornos y, si lo consideran oportuno, que emprendan acciones asociadas a la cultura, las cuales deben asegurar la buena marcha de los negocios y de las familias. Según De la Cerda y Núñez (1993), el grado de eficiencia de una organización (o un país) se determina en gran medida por su cultura de trabajo,


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Capítulo 3


que es distinta entre naciones, comunidades y organizaciones. Los valores asociados al trabajo han ascendido en la jerarquía de valores de las sociedades modernas (incluso en los países de América Latina), aunque no han alcanzado los niveles de otros países. No obstante, éstos han alcanzado niveles problemáticos; por ejemplo, los japoneses son líderes de la cultura de calidad, cuestión que les ha traído grandes beneficios, pero también les ha generado problemas graves. Dichos autores aseguran que los japoneses incluso han enviado delegaciones a México y Brasil con objeto de planear campañas de promoción de ocio, ¡para moderar su cultura de trabajo!

Empresas familiares: su crecimiento e internacionalización En un estudio aplicado en ocho países de Europa a 1 132 pequeñas y medianas empresas, se determinó que estas organizaciones suelen adoptar estrategias conservadoras, por lo que deben verse como entidades estables, más que progresistas. Para las empresas familiares la innovación supone un gran riesgo, en el sentido de que ésta constituye un reto a lo establecido y tradicional, mientras que para las empresas no familiares la innovación se toma como algo menos riesgoso. Para las empresas familiares la internacionalización significa, por una parte, una gran oportunidad de crecimiento, pero a la vez constituye un gran reto que se asocia a la incertidumbre. Para Gallo y Sveen (1991), las empresas familiares, principalmente las de primera y segunda generación, experimentan un proceso más lento de internacionalización que las no familiares. Esto es así porque si bien no es necesario que este tipo de compañías pierdan su carácter familiar para internacionalizarse, deben reorientar su vocación local y su actitud. Si no lo hacen, es probable que se tornen cada vez más resistentes al cambio, y que nunca lleguen a internacionalizarse. Cabe resaltar que a pesar de que el índice de internacionalización de las empresas familiares es menor que el de las no familiares, según un estudio realizado por Swinth y Vinton (1993), se determinó que las posibilidades de éxito entre empresas de diferentes países son mayores si éstas son familiares. Una explicación puede ser la universalidad de la familia, que puede proporcionar un puente de unión entre compañías de diferentes países.

Luz y sombra en la empresa familiar “Nada es verdad ni mentira, todo es según el color del cristal con que se mira”, reza uno de los refranes más conocidos en nuestro idioma, que ilustra la relatividad de las situaciones. Me apoyo en este dicho para explicar que lo que puede visualizarse como fortaleza, a la vez puede verse como debilidad, y viceversa. En general, se suelen tener más presentes las debilidades de las empresas familiares que sus fortalezas. El morbo nos hace poner más atención a los grandes fracasos y pleitos familiares, y menos interés en escuchar los grandes éxitos que también tienen. A pesar de la tendencia, después del análisis que propongo, quedará claro que las fortalezas de las empresas familiares son muchas y muy variadas. A continuación expondré con detalle algunas de las debilidades más importantes de las empresas familiares:


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• El nepotismo, término que proviene del latín nepos, nepotem, que quiere decir nieto,

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descendiente (en italiano nipote significa “sobrino”, “nieto”). El diccionario define esta palabra como la preferencia por parientes al otorgar cargos públicos. Ésta es considerada como la primera debilidad de las empresas familiares. Algunas empresas son dirigidas por miembros de la familia aunque carezcan de vocación, interés y capacidad. Algunos familiares están dentro de las organizaciones más por responder a una necesidad de familia que por beneficiar a la empresa. Cuando ocurre esta situación, los ascensos dependen esencialmente de las relaciones de sangre y es muy dif ícil que las empresas de este tipo logren alcanzar el éxito. El enfeudamiento. Los responsables de diferentes áreas de una empresa pueden considerar a sus departamentos como feudos, y actuar como si fueran de su propiedad, evitando así la participación de cualquier colaborador (Ginebra, 1997). Esto puede ocurrir en todas las organizaciones, pero es un padecimiento frecuente en las empresas familiares. La autocracia y el paternalismo son fenómenos que se originan por llevar de manera inadecuada el sistema familiar al sistema de empresa, donde se ejerce un estilo de liderazgo basado en el poder. Las empresas que padecen estos problemas carecen de elementos participativos, dado que el entorno es poco propicio para la colaboración; las organizaciones que los sufren rara vez logran la profesionalización. La parálisis directiva y la resistencia al cambio. El director general de una empresa familiar permanece en ese cargo, aproximadamente, cinco veces más que el de una empresa no familiar. Ciertamente esto puede generar estabilidad, pero también puede provocar un desgaste directivo. La manipulación familiar. La influencia del sistema familiar en el de la empresa puede ser negativa, y es común que se presenten situaciones de chantaje que pueden afectar el desempeño de la organización. Por ejemplo, la madre o la esposa del dueño podría desear que todos sus hijos trabajen en la empresa con los mismos sueldos y privilegios, sin tener en cuenta sus capacidades y aptitudes. La contratación de profesionales poco calificados. Muchas empresas no tienen los recursos necesarios para contratar a buenos ejecutivos, aunque también es frecuente que no lo hagan por la inseguridad que sufre quien las dirige. Puede existir temor de que los miembros de la familia se vean opacados por profesionales más capaces. Saco a colación la respuesta que dio un maestro de actuaría a un alumno, que le preguntó quién era el mejor actuario del país. La respuesta fue: “Aquel que hace sonar un timbre para llamar a su oficina a los dos mejores actuarios del país”. La falsa seguridad. Algunos miembros de la empresa, por ser parte de la familia, tienen la seguridad de que no los despedirán, independientemente de su desempeño. Esto provoca que el rendimiento baje y que los procesos se demoren demasiado. Por ejemplo, un familiar no sentirá temor por no entregar un reporte el día prometido o por no lanzar un producto en una fecha determinada.

El análisis de las desventajas suele generar una perspectiva catastrófica. Sin embargo, es una guía útil que sirve como alerta para evitar consecuencias indeseables. A continuación, mencionaré las principales fortalezas de las empresas familiares. Estas reflexiones nos permitirán desarrollar mecanismos para reducir las consecuencias negativas y estimular las positivas.


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• Las relaciones de afecto. Este punto no requiere mucha explicación. Baste decir

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que en la medida que exista cariño en cualquier relación, existirá también mayor confianza y entrega. Es evidente que las organizaciones funcionan mejor cuando los individuos interactúan en forma afectuosa que cuando se comportan de manera hostil. Aunque en las empresas familiares se acumulen emociones destructivas, las relaciones de afecto pueden actuar a favor de la relación. El compromiso hacia la organización es una de las ventajas importantes de las empresas familiares. Por lo general, los miembros de las empresas familiares se involucran más con sus organizaciones que en el caso de las empresas no familiares. El servicio. Muchos autores consideran que las empresas familiares tienen una verdadera vocación hacia el servicio, pero sólo hasta 1991 fue posible realizar un estudio que pudiera confirmar esta hipótesis. En él, Lyman (1991) comprobó que existe una diferencia significativa en diversos aspectos relacionados con el servicio al cliente a favor de la empresa familiar. La visión de largo plazo. Una de las grandes ilusiones de los fundadores de empresas es que su sueño sea continuado por su descendencia. Esto les exige que el horizonte de planeación sea de mayor plazo, lo cual evita que los planes de largo plazo queden hipotecados a cambio de buenos resultados de corto plazo. La vocación. Las nuevas generaciones han aprendido sobre el negocio de sus padres desde la primera infancia. Desde pequeños han oído comentarios sobre el negocio y lo han visto. Esto permite que aprendan el oficio desde pequeños y desarrollen la vocación que la organización requiere. La rapidez en la toma de decisiones. En las empresas familiares es posible tomar decisiones relevantes en pocos minutos y sin tantas formalidades. Ésta es una de las situaciones que los altos ejecutivos de empresas no familiares desearían vivir. La estabilidad de los ejecutivos. Es dif ícil que un ejecutivo de la familia sea removido, lo cual no ocurre en el caso de los ejecutivos ajenos a ella. Como se comentó, el director de una empresa familiar puede permanecer en el cargo aproximadamente cinco veces más que el de una empresa no familiar. Dada esta situación, existe mayor continuidad en los planes de la empresa, y los empleados, proveedores y clientes experimentan un mayor nivel de certidumbre.

La empresa familista El camino es tan cómodo y fácil que podría llevar al peligro. William Shakespeare

En cierto sentido, la empresa familista representa el lado oscuro de la empresa familiar. De la Cerda y Núñez (1993) son investigadores mexicanos que han escrito sobre la administración de este tipo de empresas y manejan el concepto de familismo, el cual definen como la extensión de la familia en la actividad empresarial, esto es, que se rige por valores y estructuras familiares en la empresa, característicos de las organizaciones no profesionales. Las estructuras y relaciones típicas de la familia se trasladan y perpetúan en las organizaciones de trabajo. En ellas, la influencia de la familia sobre la empresa es negativa y se manifiesta de formas muy variadas, en los que la organización se ve obligada a satis-


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facer una serie de demandas de la familia, algunas claramente contrarias al beneficio de la organización. Los flujos de dinero se manejan de forma desordenada, priorizando las necesidades de familia y dejando atrás o ignorando las obligaciones empresariales. Una organización familista incluye entre sus filas un gran número de parientes de los propietarios, que no son capaces de aportar valor a la empresa o incluso pueden disminuirlo. Los autores establecen que, según la visión que se tiene en otras partes del mundo, el familismo es la característica más evidente de las organizaciones mexicanas. El padrinazgo y el compadrazgo son alianzas organizacionales de En el familismo la influencia de tipo familiar que refuerzan las relaciones sociales y las posibilidades de la familia sobre la empresa es ascenso en las empresas de corte familista en México y en otros países negativa. de América Latina. Autores extranjeros han escrito sobre las empresas familiares en México, como Riding (1986), que en su libro Vecinos distantes establece que “el mexicano suele defender sus intereses personales y familiares en toda situación, dejando considerablemente atrás los intereses de las instituciones”. Es importante reconocer que, tanto en México como en el resto de América Latina, existen muchas empresas de corte familista que suelen ser dirigidas por líderes autocráticos y paternalistas, por lo que la movilidad al interior de la organización (ascensos) depende de las alianzas que se establezcan con la familia en el poder. Estas organizaciones están llenas de parientes ineficaces, que encuentran un modus vivendi en la organización, ya que dif ícilmente tendrían la oportunidad de ser contratados por otras empresas. No hay que confundir a la empresa familiar con la familista, pues ambos conceptos son diferentes. Dado que esta última representa el lado oscuro de la empresa familiar, quienes aspiran a mantener vivas sus empresas deben alejarse tanto como les sea posible de esta figura organizacional. A continuación relataré una parábola que me contó, hace algún tiempo, uno de mis alumnos. La llamo “parábola del aguador” y tiene que ver con las empresas familistas.

Parábola del aguador Había una vez un hombre que vivía en una aldea. Para abastecerse de agua iba todos los días a un pozo que se encontraba cerca de su hogar. Por la mañana se dirigía al pozo y, una vez que llenaba los baldes, emprendía el regreso a casa. Era posible observar cómo parte del agua caía sobre el camino porque los baldes estaban rotos. Podían apreciarse a lo largo del camino dos franjas de terreno húmedas. Sus vecinos lo observaban recorrer ese camino y se preguntaban: “¿Qué no se dará cuenta que sus baldes están rotos y que está tirando agua?” Un día uno de los vecinos no resistió la tentación y decidió acercarse a él. Le preguntó: “Amigo, ¿qué no te das cuenta que tus baldes están rotos y que tiras buena parte del agua que acarreas?” “¡Claro que me doy cuenta!”, contestó el hombre. “De esa manera puedo regar las flores que se encuentran a los lados del camino”. En esa aldea todos los caminos estaban secos, sólo el del hombre tenía flores a los lados.


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Capítulo 3


Es probable que en esta parábola podamos encontrar varias enseñanzas, pero sólo me concentraré en una de ellas para aplicarla al tema de las empresas familiares. En éstas encontramos muchos dirigentes parecidos al aguador de la parábola. Ellos son capaces de derramar parte de los recursos que necesitan sus empresas a favor de sus familias. En pocas palabras, este tipo de dirigentes está dispuesto a sacrificar las necesidades de la empresa para responder a las de su familia. No obstante, un director también podría derramar agua como el personaje de la parábola si contrata a un familiar poco calificado, si no exige lo suficiente a los miembros de la familia que trabajan con él o si, en vez de reinvertir los recursos económicos que genera la empresa, los derrocha en forma desmedida. Claro está que cualquiera estaría dispuesto a derramar un poco de agua con tal de tener un camino lleno de flores y así sentir alegría por recorrerlo todos los días. A quienes estén dispuestos les recomendaría medir el tamaño de los agujeros de sus baldes. No es conveniente tirar tanta agua como para morir de sed, pues, si usted muere, a la larga también se secará el camino de flores; a veces no es posible tener las dos cosas, al menos no en el grado que quisiéramos. Otra forma de hacer las cosas, más ordenada y previsora, es tapar por completo esos agujeros y acarrear el agua al hogar sin fugas. Después de usar el agua necesaria, si sobra un poco, puede regar las flores. De esta manera el manejo del líquido sería más eficiente.

Los prisioneros en las empresas familiares La empresa familiar puede llegar a ser una prisión en la que se encuentra un gran número de prisioneros. Es posible afirmar que existen más prisioneros en las empresas familiares que en las cárceles. Según el diccionario, un prisionero es aquella persona o militar que cae en poder del enemigo durante una campaña; también es el cautivo de un afecto o pasión, o el que no tiene libertad para moverse y que está recluido en un sitio determinado. Atendiendo estas definiciones se puede inferir que, en efecto, hay muchos prisioneros de diferentes clases en estas organizaciones (aunque también los podemos encontrar en las de otro tipo). Quizá los más comunes de todos sean los prisioneros de la comodidad. Éstos son las personas que han tenido al alcance de la mano la fuente de trabajo que les proporcionaba la misma familia y nunca se plantearon laborar en otra parte. No se arriesgaron ni siquiera a imaginar otro estilo de vida y son prisioneros de lo que sus mayores decidieron para ellos. Existen los prisioneros de la incapacidad. Son las personas que tenían muy claro que serían directores de la empresa de sus padres y nunca vieron la necesidad de esforzarse para incrementar sus habilidades. Después de todo, se preguntan, ¿para qué terminar una carrera o estudiar un posgrado si todo esto será mío de todos modos? Esa falta de capacidad los ha limitado a trabajar únicamente en una empresa, la de su familia. Nadie los contrataría para ocupar un puesto similar en otra compañía. Los empleados también pueden ser prisioneros. Si no han recibido capacitación ni se les ha exigido lo suficiente, a la vuelta de los años se descubrirá que no han desarrollado su verdadero potencial y, por lo mismo, que no pueden tener cabida en otras empresas. Los parientes políticos pueden ser prisioneros de la empresa familiar, como puede ser el caso de los yernos. Quizá un yerno tenga inquietudes ajenas al negocio de la familia


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de su mujer, pero es posible que la única manera de garantizarle un nivel de vida al que ella está acostumbrada sea trabajar en la empresa de su suegro. Las esposas de los directivos de empresas familiares pueden ser prisioneras también. Probablemente no conocen ni conocerán el negocio de sus maridos, pero ellos deciden, incluso después de su muerte, la suerte de sus mujeres. Existen los accionistas prisioneros que, por desear conservar parte de la empresa o por no vender sus acciones al precio que les satisface, se quedan en ella desperdiciando su tiempo y tolerando o propiciando situaciones bastante desagradables. Existen más prisioneros que los descritos aquí y, seguramente, usted ya ha identificado algunos. Sin embargo, lo importante no es identificarlos sino liberarlos o bien liberarnos, pues nosotros mismos podríamos ser los prisioneros. Aquí cabe una pregunta… ¿quién es el carcelero? Puede ser el líder de la empresa, que no ha propiciado el desarrollo de sus miembros. Podríamos pensar también que cada uno es su propio carcelero, si no ha tenido la voluntad de abrir su propia celda.

Dilemas en la empresa familiar: ¿juego suma cero? No son pocos los dilemas que enfrentan las empresas familiares: ¿empresa o familia?, ¿padres o hijos?, ¿reinversión o reparto de dividendos?, ¿fragmentación o concentración de la propiedad del negocio? También la elección de los posibles sucesores representa un dilema interesante para muchas empresas y familias. Pareciera que el paradigma que rige en estos dilemas es el de juego suma cero, término que corresponde al campo de la teoría de juegos no cooperativos. Una situación de suma cero se presenta cuando la ganancia o pérdida de un participante se equilibra con exactitud con las ganancias o pérdidas de los otros participantes. Así que de nueve manzanas a repartir entre dos personas sin dividirlas, necesariamente alguna recibirá más y la otra menos. Si una de ellas quiere más manzanas, forzosamente las obtendría a costa de que la otra persona reciba menos. En síntesis, lo que uno recibe, el otro deja de recibir. En el terreno empresarial, entre más se reinvierta, menos reparto de dividendos se decretarán. Si se enfrenta el proceso de sucesión, el padre deja la dirección general para que su hijo(a) lo asuma. Podría suceder entonces que, si se decide invertir en mejoras del negocio, ya no haya suficiente capital como para comprarle una casa a la hija que se casa, o que si el hijo toma el control de la empresa, no le quede otra opción a su padre más que irse a casa. La perspectiva que se tiene al utilizar el paradigma de suma cero es limitada y en ocasiones peligrosa, ya que predispone a los jugadores a luchar por obtener los mayores beneficios de un bien, a costa de dejar al resto con menos o sin nada. Los enfrenta y crea las condiciones de una batalla. Bajo este paradigma, los hermanos luchan encarnizadamente por la herencia de sus padres, por los negocios, o por el cariño y el reconocimiento de ellos. Si bien parece que en muchas ocasiones no hay cabida para otra visión más que la que proporciona este paradigma, es recomendable intentar ver a través de otros de mayor abundancia, donde exista espacio para la generosidad, el trabajo conjunto, la sinergia y la colaboración. Adoptar estructuras mentales propias del ganar-ganar podría abrir nuevas y creativas posibilidades a los jugadores. Es posible, de esta forma, reconocer que la totalidad es mayor que la suma de las partes, que uno más uno son más de dos y que no


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hay necesidad de aniquilar para sobrevivir. Cuando se adopta esta manera de pensar y de sentir, es más fácil alinear intereses y lograr objetivos que de forma individualista jamás se conseguirían. Así que en vez de utilizar paradigmas que enfrentan, por ejemplo a la empresa contra la familia, se recomienda utilizar otro que permita que estas dimensiones se alineen y articulen eficazmente.

Longevidad de las empresas familiares Son varios los estudios que indican que las empresas familiares son más longevas que las no familiares. Como ya comenté en el capítulo anterior, un ejemplo de empresas longevas es el que se encuentra en la asociación mundial de las empresas más antiguas llamada Les Henokiens, y que incluye a aquellas que por lo menos tienen dos siglos de haber sido creadas. Es notable que haya organizaciones que incluso se remonten a épocas muy remotas como es el caso de la empresa japonesa Hoshi, creada en el año 718, que se desarrolla en el ramo de la hotelería.

Evolución de la empresa familiar Aunque las empresas familiares suelen enfrentar retos y características comunes independientemente de su naturaleza, suelen mostrar patrones particulares en función de su nivel de desarrollo: emergente, en desarrollo y consolidada.

Empresa familiar emergente En este tipo de organizaciones se suele observar una gran alegría y dinamismo, propios de las nuevas aventuras. Se trabaja con ilusión y dedicación, aunque por lo general con desorden. No hay reglas claras sobre las responsabilidades, la interacción entre colaboradores y sobre las retribuciones. Se improvisa como sistema y no se hace una reflexión sobre las políticas relacionadas con la empresa y la familia, por lo que se corre el riesgo de crear bases inadecuadas en la relación laboral entre familiares. Los miembros de estas empresas suelen hacer sacrificios en sus ingresos para apoyar a su organización en sus apremiantes necesidades de liquidez. Quienes se encuentran en esta fase, pueden encontrar motivación al considerar que las grandes empresas familiares exitosas fueron alguna vez emergentes también. Uno de sus principales retos es el de desarrollar un modelo de negocio que logre articular adecuadamente las diversas variables de empresa, así como alinearlo eficazmente con los intereses de familia. La gran mayoría de los negocios emergentes se iniciaron con el apoyo de la familia. Los emprendedores deben tener en cuenta que es vital integrar un equipo sinérgico y brillante, lo que hace necesario pensar detenidamente sobre las consecuencias, tanto en empresa como en familia, de incorporar a sus parientes.

Empresa familiar en desarrollo Se dice que, de alguna manera, todas las organizaciones están en desarrollo. Sin embargo, hay empresas donde es posible observar un dinamismo y transformación mayores


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que hacen particularmente visible su desarrollo. Estas organizaciones ya han logrado ser exitosas al vencer la alta probabilidad de desaparición en los primeros años de vida. Han crecido lo suficiente como para que parte de la familia se interese en trabajar en ellas, por lo que deben ser muy cuidadosas al momento de incorporar a más miembros de la familia propietaria. Estos negocios pueden tener la tentación de relajarse al haber logrado cierto éxito (Malone y Jenster, 1992), situación que podría impedirles seguir creciendo y alcanzar mayores éxitos. Varias empresas familiares integran a miembros de la siguiente generación con inquietudes de transformación. Si bien esto suele ser una necesidad empresarial, habrán de encontrar un buen balance entre lo que debe transformarse y lo que debe permanecer. En este sentido, las empresas en desarrollo pueden vivir algunos conflictos entre las generaciones mayor y menor, normalmente la primera “queriendo conservar” y la segunda “queriendo cambiar”. Si logran un buen equilibrio entre “cambiar y permanecer”, pueden aspirar a consolidarse.

Empresa familiar consolidada Estas organizaciones han logrado ver el largo plazo. Son estables, tienen su rumbo bien definido y la participación de la familia está bien reglamentada. Son organizaciones en las que suelen contribuir miembros de la familia brillantes y comprometidos. Por haber alcanzado un notable nivel de desarrollo, enfrentan retos más complejos y dif íciles. Por ello, si desean incorporar a nuevos parientes, deberán tener la certeza de que cumplen con un perfil más exigente que en etapas anteriores. Dado que son negocios de varios años de operación, y por ello pueden ser accionistas varias ramas de la familia, es común que se presenten problemas no sólo en la dirección sino también referentes a la propiedad. Frecuentemente la familia (o familias) deben enfrentar el dilema de permanecer en la misma empresa, de vender sus partes entre ellos o de crear nuevas organizaciones que posibiliten a las nuevas familias ser independientes. Si la empresa ha logrado ser muy exitosa, muchos miembros de la familia podrían interesarse en trabajar en ella, por lo que se hace imprescindible la redacción de una política adecuada de incorporación de familiares. Si ésta ya existiera, suele hacerse necesaria su revisión.

Reflexiones Las empresas familiares son organizaciones muy complejas, donde la dimensión familiar es trascendente. En el caso de Latinoamérica, la influencia de la familia sobre la empresa es muy significativa. Si desafortunadamente es negativa, se transforman en familistas, condición que limita sus posibilidades de supervivencia y continuidad. Las empresas familiares tienen una gran cantidad de fortalezas, como las relaciones de afecto, pero también debilidades que las ponen en peligro, como puede ser el caso del nepotismo. Las características, problemática y retos que enfrentan, dependen entre otras cuestiones, de la etapa de desarrollo en que se encuentren (empresas familiares emergentes, en desarrollo o consolidadas).


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Autobuses de Oriente (ADO), una organización multifamiliar Don Agustín Irurita Pérez, quien fuera director general de Autobuses de Oriente (ADO) por tres décadas, reflexiona sobre la sorprendente evolución de esta compañía durante más de setenta años y se pregunta dónde llegará esta increíble corporación multifamiliar.

La empresa ADO El 23 de diciembre de 1939 se iniciaron con seis autobuses las operaciones de la hoy conocida empresa ADO, con la ruta México-Puebla-Perote-Xalapa-Veracruz. A los pocos años se les unieron algunos otros transportistas, como don Severino Pérez Álvarez, quien desde su incorporación en 1944 ejerció la dirección de la empresa. Aquellos tiempos fueron realmente difíciles debido a que las carreteras eran escasas y peligrosas, y no existían terminales ni talleres mecánicos en el país. Cada viaje era una aventura y los socios tenían que hacer las funciones de conductor, maletero, mecánico, cobrador y administrador. Durante la década de los cincuenta se construyeron varias terminales propias en las ciudades más importantes de las nuevas rutas como Puebla, Orizaba, Xalapa, Veracruz, Coatzacoalcos y Villahermosa. Para el mantenimiento de los autobuses se contaba con un taller y refaccionaria en la Ciudad de México, además de otros pequeños talleres en terminales foráneas. Durante la década de los sesenta, se logró una comunicación más rápida con el oriente del país a través de la nueva autopista México-Puebla, que luego se extendió a Veracruz. Esto le permitió a ADO ingresar masivamente en el centro, sur y sureste de la República. A principios de los setenta, se absorbieron varias líneas como Autobuses Blancos y Flecha Roja, la cual operaba en el norte del país y que, posteriormente, se vendió a la empresa Estrella Blanca. En los ochenta se incorporaron muchas otras líneas como Rápidos de Sotavento, Centauros del Norte, Camionera del Golfo, Tres Huastecas, Tres Estrellas, Autos Pullman, Cristóbal Colón y Autobuses Unidos. Además se crea Autotur, una empresa de servicios turísticos y rutas especiales. Durante los años noventa, aprovechando la expansión turística en el sureste, ADO ofreció transportación a destinos como Cancún y Tulum. En el nuevo milenio el crecimiento ha continuado: en septiembre de 2002, la empresa empezó a ofrecer el servicio turístico denominado Turibús, que se distingue por sus autobuses rojos de dos pisos sin techo, que recorren la zona de Chapultepec, Paseo de la Reforma y Centro Histórico en la Ciudad de México. En 2007 amplió su recorrido con un circuito por la zona sur de la ciudad. En 2009, inició las operaciones de su línea ADO Platino que da servicio a las 25 ciudades más importantes del sur, sureste, Golfo de México y Península de Yucatán. En agosto de 2010, la firma incursiona en transporte urbano, convirtiéndose en el socio mayoritario en la operación de la línea 3 del Metrobús de la Ciudad de México.


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Actualmente ADO es socio de ASUR, empresa que opera algunas terminales aéreas en México, y ha iniciado negocios en segmentos ajenos al transporte como es el caso de Cielito Querido Café y Yogurtland, aunque también ha desincorporado a algunos negocios como es el caso de Multipack, empresa de paquetería.

La familia ADO Desde su inicio, ADO fue una organización multifamiliar donde nunca hubo un accionista mayoritario. Se inició con seis familias y al pasar de los años se fueron integrando otras nuevas, de tal manera que en 1960 eran aproximadamente 20, en 1980 cerca de 80 y en la actualidad alrededor de 90, que agrupan a unos 400 socios. Ya desde hace algunos años, la organización ha considerado no incrementar el número de familias y, mediante estatutos, ha evitado una mayor pulverización de la propiedad, estableciendo un mínimo requerido de acciones para poder ser socio. Don Severino siempre intentó crear una gran familia en ADO. Su carisma, generosidad y deseos de unir y compartir eran reconocidos por accionistas y trabajadores. Daba seguridad, un trato digno y humano, y, frecuentemente, asumía un papel más de padre que de director. Era habitual que con sus clientes mantuviera una relación más allá de lo comercial. Agustín Irurita Pérez, sobrino de don Severino, fue contratado por ADO en el año de 1960. Egresado del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), fue el primer profesionista de la empresa, quien después de cuatro años de su incorporación, ya controlaba su administración. Cuenta Agustín que vivió momentos complicados por discrepancias con su tío, familiares y socios en su intento por profesionalizar la empresa. Cuando se trataba de tomar decisiones necesarias para el desarrollo de la compañía, frecuentemente afectaba intereses personales, por lo que eran rechazadas. Sabía que muchos jefes de las familias de ADO lo querían ver fuera, por negarse a aceptar que sus familiares ocuparan puestos de la compañía, al considerarlos poco aptos. Otra situación muy compleja que enfrentó fue la reestructuración de ADO, al adquirir la condición de sociedad anónima. Durante su gestión, se lograron cambiar los estatutos de la empresa para que también las mujeres (esposas e hijas), pudieran participar en el consejo de administración y la asamblea de accionistas. Por increíble que pareciera, dentro de la antigua cultura de ADO se privilegiaba en extremo la participación de los hombres, por lo que las mujeres accionistas debían nombrar a un varón para que las representara ante los diversos órganos de gobierno de la empresa. Estas batallas lo afectaron sensiblemente e incluso confiesa que se vio obligado a seguir tratamientos médicos durante tres años para poder manejar la presión a la que estaba sujeto. En varias ocasiones puso su renuncia sobre la mesa, esto cuando consideraba inaceptables las propuestas o condiciones de sus superiores, muchas veces debido a situaciones relacionadas con las familias de ADO. Con el tiempo Agustín demostró su valentía, capacidad y buena fe y, bajo un liderazgo profesional con rostro humano, se ganó el respeto de toda la gran familia ADO. Actualmente José Antonio Pérez Antón, quien posee un gran espíritu emprendedor, entre otras virtudes, ha asumido el liderazgo de la empresa, enfrentando complicados


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Capítulo 3


retos como la expansión y la reinvención de ADO. En los últimos años la empresa ha logrado crecer y obtener buenas utilidades, por lo que los socios están contentos.

Desafíos: 1. ¿Cómo lograrán José Antonio Pérez y su equipo directivo manejar a 90 familias y 400 socios si se presentan tiempos de vacas flacas? 2. ¿Debe abrir ADO el capital accionario a más familias o es adecuada su estrategia de limitarlo? 3. En el caso de otras empresas multinacionales, ¿cómo sugiere realizar la elección del director general cuando cada familia tiene el interés particular de elegir a uno de sus miembros? 4. ¿Cómo logra el director general de una empresa multifamiliar ganarse la confianza de todas las familias propietarias? 5. ¿Cómo se deben enfrentar los diversos intereses propios de las familias para llegar a acuerdos entre las partes?


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Relaciones humanas en las empresas familiares


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Capít

La familia en la empresa

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Lo último que siempre queda es la familia. Marlon Brando

En este capítulo se reflexiona sobre la complejidad de la definición de familia y se profundiza sobre su naturaleza. Se expone el fenómeno de reducción de la proporción de familias tradicionales (nucleares) y el crecimiento de categorías diferentes a ésta.

Las relaciones familiares en la empresa La disciplina en las empresas familiares se ha enfocado con gran interés en la dimensión del comportamiento organizacional (FFI, 2008), que se refiere esencialmente a las relaciones humanas. Es precisamente la implicación de la familia en la empresa lo que la diferencia de otras organizaciones (Poza, 2007), así como que la calidad de las relaciones de sus miembros influyen en sus resultados (Van Auken y Werbel, 2006).

La familia Según la Declaración Universal de los Derechos Humanos, en su artículo 16.3, la familia es el elemento natural y fundamental de la sociedad y tiene derecho a la protección de la sociedad y del Estado. Sus vínculos son por afinidad, como el matrimonio; por consanguinidad, como la relación entre padres e hijos, primos, La familia es el elemento natural etc.; y por adopción (Levi-Strauss, 1995). Diversas corrientes de pensay fundamental de la sociedad y miento coinciden en que se puede considerar a la familia como la base tiene derecho a la protección del de la sociedad. Estado y de la misma sociedad. El día de hoy gran cantidad de familias no cumplen con la definición de familia nuclear. Esta clasificación, adaptada de healthychildren.org, muestra las variaciones que han sufrido las familias en las últimas décadas, por lo que tiene sentido lo que proponen algunos: que no se hable de la familia como si sólo existiera un modelo, sino de las familias, por su gran diversidad:

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Familia adoptiva: formada por uno o más hijos por adopción. Familia de padres separados: la pareja se ha disuelto y cumplen con su rol de padres. Familia en unión libre: la pareja no está casada. Familia ensamblada o reconstituida: está compuesta por miembros de dos o más familias (cuando los padres se vuelven a casar).


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• Familia extensa: formada por padres e hijos pero también por otros miembros de la • • • •

familia como tíos y abuelos. Familia homoparental: los hijos viven con una pareja del mismo género. Familia monoparental: los hijos viven sólo con uno de los padres. Familia nuclear: formada por la madre, el padre y su descendencia. Familia sin vínculos: grupo de personas sin lazos consanguíneos, quienes forman un hogar.

Como vemos, cada vez surgen más familias diferentes a la familia tradicional (nuclear). El número de divorcios se ha incrementado, así como las uniones de personas en segundas nupcias y los hogares monoparentales. Por otro lado, en algunos países, estados y ciudades, como es el caso de la Ciudad de México, se han legalizado las uniones de parejas del mismo género que, incluso, pueden adoptar niños (familia homoparental). Además, el tamaño de la familia ha variado. El número de miembros por familia en Latinoamérica se ha reducido significativamente: en México, durante 1980, era de 5.4; en 1990, de 4.9; en 2000, de 4.3, y en 2010, de 3.9 miembros por hogar censado (Conapo, 2010). Estas situaciones hacen dif ícil formular una definición universal de familia. El Diccionario de la Lengua Española presenta diversas definiciones, como: a) grupo de personas emparentadas entre sí que viven juntas, b) conjunto de ascendientes, descendientes, colaterales y afines de un linaje y c) conjunto de objetos que presentan características comunes. Esta tercera definición no tiene que ver con Una definición incluyente y acer- nuestro campo, ya que se refiere, entre otras, a familias de plantas o insectos. Por ejemplo, las mariposas pertenecen al orden de los lepidóptada de familia es: comunidad de vida y amor. teros (lepidoptera) y, en particular, la mariposa monarca pertenece a la familia de los ninfálidos (nymphalidae). Dada la complejidad para definir a la familia, he optado por aceptar una que me parece más incluyente y acertada: comunidad de vida y amor.

Familias reestructuradas (ensambladas) Como se comentó con anterioridad, el índice de separación de matrimonios se ha incrementado significativamente en las últimas décadas. En México, en 2008, por cada 100 matrimonios hubo 13.9 divorcios, mientras que en 1980, hubo 4.4,1 mientras que los divorcios se incrementaron en 5.95% de 2007 a 2008. En muchos de estos casos, las parejas también enfrentan situaciones complicadas en el terreno empresarial, dado que comparten intereses en la misma organización. La mayoría de las veces la pareja resuelve esta situación con la salida del negocio de uno de ellos, aunque hay casos notables en que deciden permanecer juntos en el trabajo. Como resultado de la mayor separación de matrimonios, se tiene un mayor número de familias en segundas nupcias, donde hijos de distintos matrimonios conviven en el mismo hogar. Este tipo de familias La elevación del índice de sepaenfrenta retos aún más complicados que las tradicionales, pero que pueración de matrimonios ha reperden superarse con una buena organización y, por supuesto, con amor y cutido en la transformación de comunicación. las estructuras familiares. 1

INEGI, Estadística de matrimonios y divorcios, 2008.


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Capítulo 4

La familia en la empresa 57

En el terreno laboral, habrá que ser particularmente cuidadoso en planear la incorporación de los miembros a las organizaciones familiares e, incluso, valorar la no adhesión de algunos de ellos dada la situación familiar. A continuación presento un diálogo entre el fundador de una empresa, Don Pedro, y Jesús (su hijo mayor), quien se casó con Sof ía, la cual tenía, resultante de una relación anterior, un hijo llamado Pablo. Jesús: Papá, debes saber que yo no hago distinción entre mis hijos y que considero a Pablito exactamente con los mismos derechos que el resto de sus hermanos. Por ello, te pido que lo aceptes en el negocio de la familia como al resto de tus nietos. Don Pedro: Desde que inicié la empresa tenía el sueño de heredar a mis hijos y nietos. Tú sabes lo que yo quiero a Pablito, pero no puedo darle los mismos beneficios que a mis nietos… simplemente no puedo. Debes entender que no es mi nieto. Sabes que Pablito tiene un lugar especial para mí, pero no es mi nieto y, por ello, no quiero que trabaje en la empresa. Menos aún estaría en posición de hacerlo accionista… simplemente no puedo. Al elaborarse los compromisos recogidos en los protocolos familiares, de los cuales hablaremos en otro capítulo, el tema de la incorporación de familiares es un punto ineludible, donde se suelen considerar posibilidades como la anterior. Hay familias que deciden no hacer distinción, pero de cualquier forma se recomienda hablar de estos temas en familia.

Las mujeres en las empresas familiares Al momento de escribir este libro pensaba dedicar un capítulo completo a las mujeres en las empresas familiares; decidí no hacerlo porque me pareció que era muy poco espacio para tratar el tema, y que mejor sería dedicar un libro completo al respecto, por lo que cada capítulo está escrito para mujeres también. No obstante, quiero dedicar unas líneas para aclarar aspectos fundamentales sobre la participación de las mujeres en las empresas familiares. En éstas, la mujer juega un papel trascendente, aunque por lo general menos visible que el del hombre. En un estudio realizado por la revista Executive Female, se estimó que 18% de los negocios familiares son dirigidos por mujeres, 36% de los dueños de empresas dan empleo a sus esposas, 19% de los dueños emCada día más mujeres ocupan plean a alguna de sus hijas y 10% a alguna hermana. Cada día más hijas puestos directivos en las emprede familia ocupan puestos directivos en las organizaciones de la familia, sas familiares y se espera que y es de esperarse que esta tendencia continúe. esta tendencia continúe. Hay mujeres con distintos perfiles que se incorporan a las empresas, desde altas ejecutivas hasta viudas inexpertas que, por necesidad, toman las riendas del negocio y lo sacan adelante, como es el caso de María Elena Serur, quien relata su historia con ironía: Cuando murió Manolo yo no sabía hacer nada. Siempre me encargué de mis hijos y de mi casa, y compartía mis ratos libres con mis amigas. De la noche a la mañana me encontré al frente de un negocio que no conocía en lo más mínimo, el cual debía administrar para sacar adelante a mi familia. Pude haberle pasado el problema a alguno de mis hijos, pero


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consideré justo dejarlos desempeñarse en sus propias actividades y no sacrificarse por una empresa que no estaba pasando precisamente por el mejor momento… [Al día siguiente del fallecimiento de su marido, se presentó en la fábrica y reunió a los trabajadores que empleaba y les dijo lo siguiente:] Como saben, Manolo murió. No por ello la empresa va a desaparecer y mucho menos ustedes perderán sus trabajos. Yo no sé nada de este negocio, pero les aseguro que aprenderé muy rápido con la ayuda de todos ustedes.

María Elena no tenía la menor idea de cómo se fabrica una liga, y sabía aún menos de proveedores, productos, mercados y administración, pero estaba resuelta a salir adelante. Después de haber tomado las riendas de la empresa, logró consolidarla en un entorno mucho más complejo que cuando la tomó. La empresa ha sobrevivido al cambio repentino de dirección, a las crisis económicas y todo parece indicar que seguirá teniendo éxito en el futuro. Aunque en un principio a sus hijos les parecía una locura que su madre se encargara de todo, la apoyaron y respetaron su decisión de continuar el negocio de su marido. Industrias León tuvo una directora brillante y profundamente satisfecha con su trabajo. Hoy María Elena se ha retirado y dejado la dirección a un profesional ajeno a la familia. Me uno a las recomendaciones de Dumas (1989), quien sugiere hacer visible el potencial que tienen las hijas dentro de la empresa familiar. Ellas deben percibirse como opciones viables para ocupar puestos de gran importancia y como sucesoras. Su reconocimiento debe ser oficial, así como la definición de sus responsabilidades, dándoles un título específico e incluyéndolas en el organigrama. Los hijos y las hijas pueden requerir diferentes estrategias para solucionar conflictos. Es importante señalar que la relación padre-hijo no sólo suele ser más conflictiva que la de padre-hija, sino que es de naturaleza diferente. Una de las recomendaciones más comunes que se hacen para evitar los conflictos y reducir la ambigüedad en los cargos de las empresas familiares, es separar los puestos que se presentan en el entorno familiar de los que se juegan dentro de la empresa. Esta recomendación parece buena para la relación que establecen los padres con sus hijos, aunque, según Dumas (1989), esto no es tan conveniente para las relaciones entre padres e hijas, dado que ellas tienden a ser más afiliativas que los hijos. Es claro que se requiere más investigación sobre la solución de conflictos en las empresas familiares, para que sean efectivas en lo que toca a ambos géneros. Pilar Rius describe con elocuencia la situación que viven las mujeres en la familia patriarcal, que es el caso de un sinnúmero de familias en América Latina. A continuación, expongo fragmentos de su texto inédito El trabajo de las mujeres y la relación de la pareja en la sociedad patriarcal: 2 Cuando el trabajo de la mujer se desarrolla en un negocio familiar, éste puede inducir fuertes cambios en las relaciones de pareja. No es raro que en estos casos la mujer termine llevando el peso de las decisiones y de los compromisos. Si el marido opta por aceptar las capacidades de su mujer, llegando incluso a respetarla por ello y a apoyarla en otros menesteres, las cosas pueden funcionar. Las mujeres educadas al estilo de la década de 1930, probablemente le restarán importancia a su ta2

Pilar Rius, El trabajo de las mujeres y la relación de la pareja en la sociedad patriarcal, obra inédita.


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lento y darán al marido más bazas de las que en realidad se ha ganado. El equilibrio puede romperse (y de hecho casi siempre se rompe) en cuanto el marido se siente como un “mandilón” por tener que ayudar a su esposa en la casa o cuando la mujer desea administrar las ganancias que ella misma ha obtenido. Desde luego, en estos casos el sistema patriarcal se tambalea, y si el marido tiene demasiado arraigado ese esquema, tarde o temprano se provocará una ruptura en el matrimonio, porque además la mujer ya no sentirá temor a vivir en forma independiente. En el otro extremo, se encuentran las mujeres que trabajan bajo la supervisión y tutela del marido, porque esta situación es, en esencia, igual a la de las mujeres que hornean pasteles o venden cacharros. Quiero señalar que el tema me obliga a hacer un análisis de los cambios en la situación conyugal cuando la mujer cuenta con ingresos propios, pero también debo dejar bien claro que una pareja que se ama y respeta, aun cuando tenga una estructura patriarcal, está en capacidad de resolver las discrepancias que surjan como consecuencia del trabajo de la esposa. Lo dif ícil es lograr una definición cabal (al menos operativa) de “respeto”, pues ése es uno de los puntos más vulnerables de la estructura patriarcal, pues, al parecer, cuando un marido respeta a su mujer disminuye también su autoestima. No obstante, hay parejas que lo logran, acaso porque desde un principio no eran totalmente patriarcales. Me gustaría señalar que el desarrollo de las mujeres en campos diferentes del doméstico resulta muy conveniente desde cualquier punto de vista. El crecimiento y la integración cabal de los seres humanos a su tiempo y a su medio social siempre es lo deseable. A veces esto genera conflictos, como ocurre en el caso que nos ocupa. Dichos conflictos pueden suscitarse con la pareja o los hijos, y esto ocurre porque la estructura familiar tradicional ha asignado a la esposa un papel que sólo le permite desarrollarse en labores domésticas, ignorando todas sus demás capacidades. Ahora bien, esas capacidades no sólo son necesarias para su superación personal, sino también para la educación de los hijos y para conseguir la armonía familiar, e incluso para el desarrollo humano y el verdadero progreso de los países. Quizá cuando nacen los hijos durante los primeros años de éstos la madre escoja atender a su familia como prioridad absoluta, pero eso llenará unos cuantos años de su vida; una mujer debe tener la posibilidad de dedicarse a otras actividades antes y después de criar a sus hijos si tiene la vocación o el deseo de hacerlo. En el peor de los casos esto le servirá para protegerse de la dependencia económica absoluta que, en caso de separación, la puede obligar a padecer situaciones intolerables con tal de no morir de hambre. En el mejor de los casos, la mujer debe dedicarse a otras actividades si quiere hacer del lugar donde vive un mundo más justo y más amable para la convivencia, con mejores oportunidades para todos. Para que todas las mujeres tengan en sus manos ese tipo de decisiones falta aún mucho camino por andar; además, tendrán que cambiar, y por mucho, tanto los hombres como las propias mujeres. Ambos tendrán que ser muy lúcidos y muy sagaces a la hora de educar a sus hijos. Las madres y los padres de familia, así como las escuelas y los educadores, fungirán un papel preponderante para lograrlo. Tendrá que haber cambios en los valores humanos, en la filosof ía y en las religiones, por no mencionar las leyes y las instituciones. Pero los hombres y las mujeres son capaces de llevar a cabo esa obra gigantesca con tal de que cada uno vea en el otro a su mejor opción para contemplarse y lograr la felicidad, en tanto busquen juntos el crecimiento y la armonía. Sólo el tiempo dirá si lo lograrán o no.


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El líder empresarial Por lo general, el fundador de la empresa es su líder y también, en la mayoría de los casos, el padre de familia. Él es quien dice la última palabra en la organización y es el principal responsable de lo que ocurre en ella. Si a alguien hay que reconocer por la buena marcha de la empresa o responsabilizar por el descalabro de ésta, es a él. Como emprendedor, el fundador tuvo el talento de identificar una oportunidad de negocios y ponerla en práctica con éxito. De acuerdo con la teoría de necesidades de McClelland (1989), los emprendedores tienen una alta necesidad de logros, y están en una búsqueda constante de oportunidades de negocios. Los emprendedores asumen riesgos calculados (moderados) y encuentran una gran motivación y justificación de su existencia en el trabajo que desempeñan. No obstante, también se les critica por descuidar a la familia, sobre todo en los periodos en que la empresa demanda su presencia con más fuerza. Pero los líderes empresariales son, ante todo, triunfadores que han sacado adelante a sus familias y que, las más de las veces, han creado un patrimonio e incluso fuentes de trabajo para los miembros de éstas. A pesar de saber lo mucho que han hecho por sus seres queridos, es frecuente que se sientan ansiosos al tratar de balancear las exigencias de la familia y de la empresa. Un líder empresarial recibe demandas tanto por parte de la empresa como por parte de la familia, como se muestra en el siguiente diálogo entre ambas partes: Empresa: Es necesario comprar una nueva máquina para aumentar la producción, incrementar los salarios, invertir en el mantenimiento, pagar los impuestos, etcétera. Familia: Es necesario pagar las colegiaturas, remodelar la casa, comprar un coche nuevo, pagar la boda de la hija mayor, etcétera.

Familia Empresa

Figura 4.1 Balance de las exigencias entre empresa y familia.


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Capítulo 4


Los ajenos a la familia (externos) Los miembros de empresas familiares más numerosos son los trabajadores ajenos a la familia, por lo que resulta irónico que dentro de la literatura sobre empresas familiares se reste atención o incluso se les pase por alto. Las empresas familiares que han logrado un alto grado de profesionalización saben y han sabido incluir a ejecutivos brillantes, ajenos a la familia en los puestos clave. No obstante, los puestos directivos de la compañía suelen estar reservados para los miembros de la familia propietaria, entre otras razones, para mantener el control, por la dificultad que representa que profesionales ajenos a la familia se incorporan a una empresa familiar, por no poder pagar los salarios que éstos demandan y, en algunos casos, por no querer tener en el grupo de trabajo a alguien con mayor conocimiento que el propietario, que ponga en duda todos los planes de éste. Los externos suelen incorporar nuevos paradigmas sobre la forma de conducir las organizaciones, tienen buenas ideas y, la mayoría de las veces, hacen evidentes los vicios que se Los externos suelen incorporar nuevos paradigmas sobre la crean en este tipo de organizaciones. forma de conducir las organizaUna organización familiar profesional de gran tamaño posee una ciones y pueden evidenciar los dinámica diferente a la de una pequeña empresa familiar en desarrollo, vicios en ellas. y para los externos resulta completamente diferente laborar en estas dos clases de organización. Si trabajan en una empresa familiar profesional pueden, incluso, escalar hasta la dirección general u ocupar puestos en el consejo de administración, mientras que en la otra dif ícilmente lograrán ocupar una posición directiva, pues éstas se reservan a los miembros de la familia. Para los externos puede ser muy frustrante trabajar en organizaciones familiares en desarrollo, pero también puede resultar muy motivador como es posible observar en los siguientes puntos.

Desventajas de ser ajeno a la familia Los externos trabajan a favor de su compañía y tratan de hacerla crecer en diversos aspectos, como en ventas, participación de mercado, empleados y utilidades, en espera de que la compañía incremente su valor. Evidentemente también les interesa mejorar sus condiciones de trabajo y desarrollarse profesionalmente. Los propietarios comparten estos deseos con los externos e incluso están más interesados de que esto ocurra. En este sentido, externos y familia están en la misma línea de intereses. La situación se complica cuando está en juego el sistema familiar. Los externos desconocen la profundidad de lo que ocurre en ese sistema de la compañía. Es común que las demandas del sistema se contrapongan a los intereses de la compañía y, por lo mismo, a los intereses de los externos. En muchas ocasiones estas personas no entienden las razones por las que se toman decisiones que dañan a su empresa. Los externos comprometidos ven con dolor cómo sus propietarios trabajan en contra de sus organizaciones por favorecer los intereses familiares. A continuación menciono algunos ejemplos en los que un externo puede sentir gran frustración por su trabajo en una empresa familiar:

• Cuando ven que se extraen los recursos de la compañía en vez de reinvertirlos. • Cuando se enteran de la contratación de familiares ineficaces.


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• • • • • •

Cuando se crean puestos sin sentido para familiares. Si siempre se toleran las ineficacias y los errores de los familiares. Si saben que se compensa de manera desproporcionada el trabajo de los familiares. Cuando descubren que se limita el crecimiento de quienes no forman parte de la familia. Si notan que la organización se limita al cambio. Cuando se percatan de que la organización ha perdido el espíritu emprendedor que le dio origen.

Ventajas de ser ajeno a la familia Los externos suelen tener contacto directo con la familia propietaria y reciben un trato especial. En cierto sentido son algo más que simples empleados. Los propietarios llegan a tener consideraciones especiales con ellos, basadas en la confianza y en la flexibilidad. Además, su trabajo puede ser más estable que en otras compañías, dado que existe menos rotación de personal que en empresas no familiares. Por lo anterior, los externos pueden encontrar en las empresas familiares un buen lugar donde desarrollarse. Sin embargo, uno de los grandes peligros que viven los externos en muchas de estas organizaciones, es que deben trabajar con un alto nivel de exigencia, pues de no ser así pueden estancarse y dejar de aprender para, de esa manera, dejar de ser atractivos para otras organizaciones. Por lo general, esto sucede en empresas paternalistas en las que se premia la lealtad, no la eficacia. A los externos les recomiendo que, aun si la empresa no les exige un máximo de capacidad, encuentren por sí mismos la forma de desarrollarla. Muchos empleados encuentran en las empresas familiares un lugar confortable para trabajar, pero a la vuelta de los años esto termina por afectarlos de manera irreversible.

Genogramas3 Los genogramas muestran la estructura de una familia, así como las relaciones que existen entre los miembros. Pueden ser de gran utilidad para ayudar a comprender tanto la historia como la dinámica familiar. Las características de los individuos pueden expresarse con diversas notaciones como a continuación se muestra. El sexo de la persona lo podemos distinguir por la figura con la que se le representa. Círculo es para las mujeres y cuadrado para los hombres. El nombre se escribe debajo y la edad se puede colocar dentro de la figura.

Hombre

3

Mujer

Notaciones adaptadas de Genogram-Maker Millennium y GenoPro.


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En el caso de que, por algún motivo se quiera destacar a alguna persona dentro del genograma, para identificarla como persona clave, se traza una línea doble en la figura.

Persona clave

Persona clave

Cuando una persona ya falleció se traza una ✕ dentro de la figura.

También podría ser de utilidad expresar la edad cuando murió y el periodo en que vivió. 1903-1978

1921-2002

75

81

En ocasiones es conveniente señalar si la persona tiene alguna enfermedad. Esto se puede indicar con una cruz:

✕

✕ Hombre

Mujer

Cabe destacar que hay muchas formas de señalar las diversas enfermedades en los genogramas. En algunos programas para computadora como el GenoPro (2011), si el individuo tiene problemas con drogas se coloca una jeringa o una botella si es alcohólico. Sobre esto hay muchas variantes.

Hombre


Mujer

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Parejas A continuación se describen algunos aspectos relevantes sobre las relaciones de pareja y la forma en que éstas se identifican en un genograma.

• Matrimonio: la relación de matrimonio se expresa con una línea recta (por debajo) que los une. Se puede colocar el año de la unión o los dos últimos dígitos del año precedido de una “m”.

m. 87

• Separación: cuando hay una separación se señala con una línea diagonal. Para este caso también, se puede señalar el año en que se casaron (m) y en el que se separaron (s).

m. 95 s. 98

• Divorcio: si la pareja ya está divorciada se colocan dos líneas paralelas diagonales sobre la recta que representa al matrimonio. Para esta situación también es posible señalar en qué año fue: el matrimonio (m), la separación (s) y el divorcio (d).

m. 58 s. 65 d. 68

• Parejas no casadas: las parejas que no están casadas pero ya viven juntos se señalan de manera similar que los matrimonios, con la diferencia de que la línea en vez de ser continua es segmentada y se puede colocar el año precedido de una “c”.

c. 2011


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• Matrimonios múltiples: cuando ha habido varios matrimonios, éstos se colocan de izquierda a derecha del más antiguo hasta el más reciente. Pueden expresarse los años de matrimonio y divorcio.

m. 57 d. 62

m. 70 d. 78

m. 81

Hijos Los hijos se unen a los padres a través de líneas continuas y se colocan debajo de éstos. Es importante colocarlos abajo ya que ellos son miembros de una generación menor. Parte de la importancia del genograma radica en poder identificar el lugar en la familia que se ocupa. Los hijos se colocan por orden de nacimiento de mayor a menor de izquierda a derecha: Papá

Mamá

Última hija (menor)

Primer hijo (mayor)

Hay quienes señalan un hijo en camino, o embarazo, por medio de un triángulo:

Embarazo


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Se puede también expresar a los hijos que fallecen al nacer, representándolos con un pequeño círculo o cuadrado (dependiendo de su género) con una ✕: Muerte al nacer Niña

Niño

Si el hijo es adoptado se le une a los padres a través de una línea punteada:

Adoptado

En el caso de los mellizos y los gemelos, se les une a ambos en un mismo punto a la línea que une a los padres; a los gemelos además se les coloca una línea que los une entre ellos:

Mellizos

Gemelos

Relaciones familiares A través de diversos tipos de líneas, es posible señalar cómo es la relación entre dos miembros del sistema familiar. Las líneas que se usan con mayor frecuencia son las siguientes:


Muy estrecha

Muy estrecha, pero conflictiva

Conflictiva

Cercana

Rompimiento

Distante

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Capítulo 4


También puede resultar relevante señalar si existe algún grupo determinado dentro de la familia (por ejemplo, grupos con ideas comunes, que residen en un mismo lugar). Esto se hace colocando una línea punteada alrededor de los integrantes.

El genograma es una herramienta muy práctica para profundizar en el conocimiento de una familia. De manera muy concreta y sencilla se visualiza la historia familiar, su estructura y los miembros que la componen, e incluso es posible saber la naturaleza de las relaciones que guardan entre ellos.

El genograma refleja la historia familiar, su estructura a los miembros que la componen y la naturaleza de las relaciones que guardan entre ellos.

Reflexiones La familia es el elemento natural y fundamental de la sociedad y tiene derecho a la protección de la sociedad y del Estado. Cada vez surgen más uniones diferentes a la familia tradicional (nuclear), debido a diversas situaciones, como el incremento en el número de divorcios, las uniones de personas en segundas nupcias y los hogares monoparentales. Aunque no es posible hacer generalizaciones, se observa cierto patrón de comportamiento en las relaciones entre diversos integrantes de la familia dentro de la empresa, basado en expectativas del grupo familiar. Es posible conocer aspectos fundamentales de una familia simplemente al analizar su genograma.


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Circo Atayde Hermanos ¡Vuelvo a ser niño cuando veo el circo! El Atayde, por mexicano, me llena de dulces recuerdos el corazón. Agustín Lara, 1946 Los hermanos Andrés, Alberto y Alfredo Atayde, en sus oficinas de Tlalpan, de la Ciudad de México, reflexionan sobre la forma en que su circo debiera enfrentar los múltiples retos que se les presentan y así poder transmitir el legado de la familia a las siguientes generaciones.

Historia El Circo Atayde Hermanos es parte de la historia de México. Fue fundado en 1888 por los hermanos Manuel y Aurelio Atayde Guízar, aunque su actividad circense comienza años antes. Cuenta la tradición de la familia que durante la guerra de Reforma, siendo niños, y mientras su padre Francisco estaba en uno de los frentes, se escaparon de su casa en Zacatecas, para incorporarse al circo de Tranquilino Alemán, famoso cirquero a quien conocieron en una de sus giras a su ciudad. Tranquilino era mundialmente conocido por realizar peligrosos actos de trapecio en su globo aerostático y la calle de Reforma de la Ciudad de México fue testigo de una de esas extraordinarias hazañas en 1866. Sus padres, doña Patricia y don Francisco casi enloquecieron buscándolos por varias ciudades del país, hasta que los encontraron en San Juan de los Lagos realizando un acto de trapecio escalofriante en una función de maroma, que es un espectáculo callejero de tradición prehispánica y que actualmente subsiste en el entorno rural. Ellos, que mantenían en suspenso a todos los presentes, se horrorizaron al ver llegar a su padre al espectáculo hecho una furia: don Francisco no esperó a que terminara el acto y, entre chiflidos y abucheos, los sacó de la pista a empujones para posteriormente darles la paliza del siglo. Sin embargo, a los pocos años lo convencieron para que los apoyara en su proyecto de creación del Circo Atayde y, el 26 de agosto de 1888, se llevó a cabo la primera función en Mazatlán, Sinaloa.

Los circos: empresas familiares Las compañías circenses en el mundo, al igual que el Circo Atayde Hermanos, son empresas familiares, como el Circo Kröne (el más antiguo de Alemania), el Circo Knie de Suiza


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y el Circo Togni de Italia. Una excepción a esta regla es el Cirque Du Soleil, de Canadá. Por lo general, los constituyen los miembros de una familia, quienes se autoemplean y realizan muy variadas actividades dentro y fuera de la pista. Las familias viajan dando espectáculos por diversas ciudades, e incluso los niños nacen durante las giras. Éste es el caso de Andrés, Alberto y Alfredo Atayde, miembros de la tercera generación, quienes nacieron en Costa Rica, Perú y México, respectivamente. Los dos primeros nacieron cuando el circo realizaba una gira por Centro y Sudamérica que duró ¡veinte años!

Aires de cambio Los miembros de la cuarta generación son profesionales universitarios y varios de ellos se han integrado a la empresa con otras perspectivas. De acuerdo con los mayores, la cuarta generación ama el circo, pues desde niños han estado cerca del espectáculo, aunque mantienen un punto de vista totalmente diferente al de ellos. Esta forma diversa de pensar la consideran positiva, aunque también los pone nerviosos, pues proponen cambios a un modelo que ha prevalecido por más de cien años. Los jóvenes no se han criado al interior del circo y no son domadores, ni saben tratar animales y posiblemente por eso sugieren disminuir significativamente la presencia de los animales en el espectáculo. Los mayores no están convencidos de aceptar esta sugerencia, pues observan el gran interés del público hacia los animales en el espectáculo. En especial Alberto, quien lleva más de cincuenta años realizando diversos actos con animales, principalmente con caballos, aunque reconoce que las regulaciones ambientalistas y los costos relacionados con su cuidado hacen cada vez menos viable su participación. Pareciera que los Atayde enfrentan el gran reto de decidir si deben redefinir ese modelo para “cambiar lo que se debe cambiar y conservar lo que se debe conservar”.

Las mujeres Atayde Gloria (75 años), quien es hermana de Andrés, Alberto y Alfredo, muestra orgullosa sus fotografías realizando diversos actos. Ella sobre un elefante, en el trapecio, sobre la cuerda floja, con sus llamativos vestidos y una sonrisa encantadora. Las hermanas de esa generación tenían una importante participación en el circo, aunque no realizaban funciones administrativas ni tomaban decisiones. El día de hoy es diferente, ya que Maritza y Celeste, hijas de Andrés y Alberto, ocupan posiciones de dirección.

Los hombres Atayde De la misma generación que Gloria, Andrés y Alfredo también han hecho contribuciones importantes, aunque actualmente no forman parte del negocio: Andrés, académico y consultor, asesora al circo, y Alfredo, quien ocasionalmente ha participado dentro y fuera de la pista, se encuentra de gira por Estados Unidos con otro circo en calidad de director artístico.


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El problema de la piratería Los primos Atayde de la tercera generación se separaron en 1975 quedando el circo en manos de Andrés, Alberto y Alfredo Atayde Guzmán. A los pocos años del rompimiento se comenzaron a presentar graves problemas de piratería, que han ocasionado mucho daño a esta empresa. Se encuentran varios circos Atayde (precedidos por alguna letra) por la República Mexicana, que distan mucho de la calidad del original.

Hacia el futuro La quinta generación está compuesta por vigorosos chicos y chicas que aman el espectáculo, muchos de los cuales ya realizan diversas acrobacias, malabares y demás actos espectaculares. Son muchos, pero el circo no ha crecido exponencialmente como lo ha hecho la familia. Actualmente da empleo a 100 personas que trabajan en el espectáculo, mientras que en la parte administrativa emplea a otras 20, ofreciendo 600 funciones en 40 semanas de trabajo. Es casi evidente que no todos “podrían caber en la carpa” bajo el esquema actual de operación. El nombre Atayde pesa mucho en los jóvenes de la familia, a quienes llama el circo, aunque las condiciones no son fáciles para que ellos puedan realizarse dentro de él. Por otro lado, en ellos permanece el fantasma de la separación en la tercera generación y se preguntan si podrán mantenerse unidos en el futuro y si realmente conviene hacerlo. “¡Vamos, vamos, vamos… al Circo Atayde Hermanos!”

Desafíos: 1. ¿Cambiaría usted el modelo de circo de Atayde Hermanos? 2. ¿Deben desaparecer los animales en el espectáculo? 3. ¿Cuáles podrían ser los acuerdos de incorporación al circo para los miembros de las siguientes generaciones? 4. ¿Deben seguir trabajando juntas las diversas ramas de la familia de las generaciones menores? 5. ¿Qué factores socioculturales han cambiado para que las mujeres Atayde se incorporen a puestos de dirección y liderazgo? 6. ¿Cree que los cambios que han habido son suficientes? ¿Qué más debe de cambiar? 7. ¿Qué características considera que las mujeres aportan a la empresa y que ayudan a enriquecerla más?


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ulo

Capít

Relaciones familiares

5

Hay una sola felicidad en la vida: amar y ser amado. George Sand

En este capítulo, se analizan las diversas relaciones de familia en el trabajo: entre padres e hijos, cónyuges, hermanos, familiares políticos y algunas más. Bajo la teoría de Bowen se presentan las implicaciones de una relación de tres (triángulos de Bowen). Se pone en evidencia la influencia del orden de nacimiento en la formación de la personalidad de los miembros de una familia.

Expectativas sobre los roles familiares En todo grupo social se tienen expectativas del comportamiento de los miembros que lo conforman, las cuales pueden ser más o menos flexibles. Suele juzgarse la eficacia de alguien en función de las desviaciones de las expectativas y de su comportamiento real. Las altas desviaciones no suelen ser fácilmente toleradas por la mayoría de las personas y, por lo general, quien se ha creado ciertas expectativas sobre otro individuo, quisiera que su comportamiento se aproxime a lo que él esperaba. Aquí cabría la siguiente pregunta: ¿qué es más sensato: cambiar nuestras expectativas o esperar que cambie el otro en función de ellas? El tema de las expectativas en los grupos sociales tiene mucho que ver con el tema de las relaciones interpersonales. Aunque no es posible hacer generalizaciones, se observa cierto patrón de comportamiento en las relaciones entre los diversos integrantes de la familia dentro de la empresa, basado en las expectativas del grupo familiar. Por ejemplo, en los países de América Latina, al igual que en otras partes del mundo, las mujeres ocupan un papel secundario en la mayoría de las organizaciones; asimismo, los puestos directivos de las empresas familiares se reservan para los hijos varones. En el caso de las parejas emprendedoras, el hombre suele ejercer el liderazgo formal en la empresa y la mujer lo apoya en diversas actividades empresariales, en muchos casos sin recibir una compensación económica. Profundizaremos en las relaciones más comunes entre dos personas (díadas) y, posteriormente, en las relaciones de tres (triángulos). No pretendo estereotipar sino aclarar el papel que normalmente juegan los miembros de empresas familiares.


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Relación padre-hijo Debes esforzarte por ser como tus hijos, pero no pretendas hacer que sean como tú. Kahlil Gibran Honrarás a tu padre y a tu madre. Biblia, Cuarto mandamiento

El estudio de las relaciones en las empresas familiares se ha centrado principalmente en la relación padre-hijo, sobre todo en los temas de sucesión y conflicto. Este enfoque se debe en gran medida a que la sucesión en estas empresas se da generalmente de padre a hijo, y, en la mayoría de los casos, el primogénito es el elegido. La relación padre-hijo representa la díada más común en una empresa familiar. Hay evidencias de que la relación que sostienen afecta no sólo a los individuos de su familia, sino también el desempeño de la empresa y de su economía. La calidad de las relaciones laborales entre hijos y padres está fuertemente determinada por la etapa de la vida de cada uno. En un estudio realizado por Davis y Tagiuri (1989), con participantes de pequeñas empresas en un programa de la Universidad de Harvard, se identificaron hombres que tenían o habían tenido relaciones laborales con sus padres. La intención fue conocer el grado de satisfacción en su relación laboral considerando cuatro dimensiones: aprendizaje (aprendemos trabajando juntos), alegría (nos alegra trabajar juntos), productividad (somos productivos trabajando juntos) y facilidad (es fácil trabajar juntos). Padres e hijos respondieron el mismo cuestionario. Los resultados concentrados se ilustran en la figura 5.1.

Relativamente armonioso

23-33

Relativamente problemático 41-50

34-40 Edad de los hijos

Relativamente problemático

17-22

51-60 Edad de los padres

61-70

Adaptada de Tagiuri y Davis (1992).

Figura 5.1 Relaciones entre padres e hijos en función de su edad.


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Capítulo 5

Relaciones familiares 73

Es posible observar en esta figura cómo el inicio y el final de la relación laboral entre padres e hijos son relativamente problemáticos, en contraste con la relación intermedia. Esto se explica considerando que al inicio tiene que darse una curva de aprendizaje sobre cómo trabajar en conjunto, lo cual genera situaciones que resultan complicadas, pero ambos aprenden a trabajar en forma articulada. Después los conflictos sobre autonomía y control se incrementan, por lo cual se presentan situaciones problemáticas. He aquí un ejemplo que ilustra lo que se presenta en la figura. Esto se da en tres momentos: 1. Conversación a los pocos meses de que Javier ingresó a la empresa: Javier (20 años): El peor jefe sin duda es mi jefe (mi papá). Te grita a los cuatro vientos frente a todos y unos cuantos minutos después te habla con suavidad, como si no hubiera sucedido nada, pero el daño ya está hecho. Tengo que hacer exactamente lo que me dice y no me deja espacio para desarrollar mi creatividad e iniciativa. Papá de Javier (44 años): Mi hijo es muy disperso, no se concentra en su trabajo y busca pretextos para hacer otras cosas. Cuando lo corrijo, se ofende y no tolera la menor crítica. No sé cómo va a aprender a trabajar con esa actitud. A su edad yo mantenía a cuatro hijos y él ni siquiera puede hacerse cargo de sí mismo. 2. Quince años después: Javier (35 años): Me impresiona cómo mi padre pudo crear un negocio como éste a partir de la nada. Le agradezco que me haya dado la oportunidad de desarrollarme en él. Papá de Javier (59 años): Las aportaciones de mi hijo son notables y han transformado al negocio. Formamos una pareja ideal de juventud y experiencia. 3. Veinticinco años después de la primera conversación: Javier (45 años): Cada año, mi padre asegura que se retirará. Ha dicho esto los últimos cinco años. Se opone sistemáticamente a cualquier cambio y no se da cuenta que le está haciendo un daño terrible a la empresa. Papá de Javier (69 años): Mi hijo no tiene en cuenta mi experiencia. Cree que por no saber de computación no sé qué rumbo debe tomar la empresa; con su falta de sensibilidad podría arruinar el negocio. Lo peor de todo es el dolor que me provoca saber que le encantaría que me retirara. La investigación realizada por Davis y la conversación anterior representan una tendencia, pero de ningún modo pretendo generalizar, mucho menos condicionar a nadie. Que el ejemplo sirva sólo para conocer las tendencias en las relaciones entre padres e hijos. Gran parte de los conflictos entre padres e hijos se da por el control, el poder y la competencia. Esto da pie a problemas en la comunicación, La mayoría de los conflictos en pues como en la empresa familiar ocurre la fusión de dos subsistemas, las empresas familiares surgen es fácil que se lleven los papeles de un subsistema al otro y que se creen cuando sus integrantes llevan su dificultades. Si se desempeña el papel de hijo dentro de la empresa, se rol familiar a las empresas. afectará en forma negativa el sentido de identidad propia y se correrá el riesgo de ser opacado por la figura del padre.


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Relación padre-hija El estudio de las relaciones padre-hija se hace cada día más necesario, debido a que el número de mujeres que laboran profesionalmente se ha incrementado notablemente y, por ello, también el de posibles sucesoras. Se asume, sin fundamento, que el conocimiento generado en las relaciones padrehijo es aplicable en su totalidad a las relaciones padre-hija. Por el contrario, se ha demostrado en diferentes estudios de género que existen diferencias en el comportamiento entre hombres y mujeres. Un estudio llevado a cabo por Pollak y Gilligan, según Dumas (1989), mostró que en áreas de habilidad verbal, habilidad matemática, habilidad espacio-visual y agresión, es posible observar diferencias significativas entre hombres y mujeres. La natural sensibilidad de las hijas suele beneficiar tanto al padre-director (ya que tienden a cuidar de él) como a la empresa, pues así se logra articular adecuadamente aspectos emocionales con aspectos de carácter cognitivo. Las hijas suelen ocupar un lugar especial en estas organizaciones, que tienden a ser flexibles con su situación personal (maternidad y matrimonio). Es común también que se les contrate medio tiempo y que se les tolere cierto absentismo. A pesar de que la aportación de las mujeres puede ser notable, no siempre son bien reconocidas y valoradas. He aquí una conversación que tuvo lugar en 1991: A pesar de que la aportación de las mujeres puede ser notable, no siempre son bien reconocidas y valoradas.

Maite: Papá, quisiera que me comentaras si estoy haciendo bien las cosas. Necesito retroalimentación de tu parte. Don Hilario (con una sonrisa cariñosa): No te preocupes por eso Maite, tú dame nietos.

Pero quizá con el paso del tiempo las mujeres han sido reconocidas y valoradas como directivos de gran capacidad, como sucedió, en este caso, años después, cuando en 2003 los mismos personajes hablaron nuevamente: Maite: Papá, no podemos seguir así. Necesitamos hacer algunos cambios estratégicos que quiero plantear. Quiero convocar a los directores a una reunión de trabajo para redefinir el rumbo de la compañía. Don Hilario: Me parece muy bien, Maite. Gracias por involucrarte de esa manera en la empresa. Maite ha sido una pieza fundamental para propiciar cambios benéficos en la organización de su familia. Para la buena fortuna de ésta, fue escuchada y tuvo la oportunidad de poner sus conceptos en práctica. En la actualidad recibe gran reconocimiento por parte de su padre y dirige la fuerza de ventas de la compañía. Ésta es una de las conversaciones más recientes que tuvieron en 2012, donde ambos sostienen una conversación sobre la sucesión y el futuro de la empresa. Maite: Ya es tiempo de pensar en la forma que este negocio debe evolucionar en la siguiente generación. ¿Cómo quisieras ver a esta empresa en diez años? Don Hilario: Posiblemente no pueda verla en ese tiempo, pero quisiera ver que algunos de mis nietos se incorporen a ella.


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Debo confesar que esta historia la conozco de primera mano, ya que se trata de mi esposa y mi suegro. En presencia de sus hermanos, las mujeres suelen pasar a segundo plano y, aunque sean más brillantes, dif ícilmente llegan a convertirse en líderes de sus empresas. Muchas de ellas, por el deseo de cuidar a su padre y a la familia en general, se sacrifican incorporándose a las empresas de la familia, aunque bien podrían realizar otros trabajos más gratificantes, como en los siguientes testimonios: Mercedes: En realidad he decidido trabajar en el negocio de mi padre porque siento la obligación de hacerlo, pero a veces me parece que el precio que estoy pagando es demasiado alto. Mi padre se esfuerza por hacerme sentir bien pero su estilo de dirección no deja espacio para desarrollarme. Estoy atrapada y no sé qué hacer. Quizá debería considerar en serio cambiar de empleo. Don Julián (papá de Mercedes): No sé qué sería del negocio si Mercedes no estuviera aquí, además me resulta muy agradable trabajar con ella. Tengo la ilusión de trabajar muchos años más al lado de mi hija y que ella continúe con el negocio cuando yo ya no esté aquí.

Relación madre-hijo Las relaciones entre madres e hijos suelen ser menos conflictivas que entre padres e hijos. Una explicación posible a este fenómeno es que entre ellos se compite menos. La madre suele ceder el control de la compañía con mayor facilidad y confianza, y el hijo suele experimentar mayor libertad por no encontrar tanta resistencia en la implementación de nuevas ideas. El número de directoras de empresas familiares crece día con día, y cada vez es más común que se establezcan relaciones entre madres líderes de empresas y sus hijos, por lo que es importante conocer más sobre esta relación. Muchas mujeres se ven en la necesidad de ponerse al frente de los negocios familiares al quedar viudas y, en muchos casos, son los hijos quienes las apoyan para sacar adelante las empresas. No hay mucha literatura sobre esta relación. En ausencia del padre, esta relación podría parecerse a la que sostienen los esposos dentro de la empresa, como en el ejemplo siguiente: Andrés: Mamá, necesitamos invertir en el mantenimiento de la empresa. Es posible que tengamos que apretarnos el cinturón unos meses, pero si no lo hacemos, lo pagaremos caro en el futuro. Mamá de Andrés: Toma las decisiones que debas tomar, pero no olvides las necesidades de nuestra familia. Las madres encuentran en los hijos un gran apoyo, y suelen delegar en ellos la responsabilidad de la empresa, como lo ilustra el diálogo anterior. En él, bastó una sutil recomendación de la madre para que el hijo tomara una decisión satisfactoria tanto para ella como para la empresa. Esas sutilezas suelen estar presentes en relaciones armónicas entre madres e hijos dueños de empresas. Así, puede haber un clima de armonía y libertad donde ambos se sientan a gusto.


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Relación madre-hija Una de las relaciones más complejas y dif íciles de entender es la relación entre madres e hijas. En las empresas familiares ésta es una relación que se ve, cada vez, con más frecuencia. En uno de sus escritos inéditos, Pilar Rius manifiesta lo siguiente: El comportamiento de las madres y las hijas en las empresas probablemente es una extensión de la relación madre-hija en la familia. En la familia, las madres siempre han tratado de anular o minimizar para sus hijas los efectos de una sociedad centrada, dirigida y diseñada por y para los hombres. Para lograr lo anterior hay dos maneras: 1. Prepararlas para conseguir el mejor hombre, y lograr con ello que la dinámica de la sociedad trabaje a su favor —a favor de la hija— a través de un marido bien elegido, con lápiz y papel, ponderando todos los pros y los contras, que trabaje para ella y sus hijos, y les proporcione bienestar a un costo mínimo —siempre hay un costo—. También hay un costo previo: se tiene que preparar a la hija para atrapar al varón que convenga y olvidarse del enamoramiento; acaso éste venga después, o nunca llegue, pero eso es lo menos importante, porque están los hijos, las amigas, las comodidades, etcétera. 2. La segunda manera es prepararla, no para casarse con el notario, sino para ser el notario. Los costos pueden ser tremendos, desde ir a contracorriente y ver y tratar al varón como igual, hasta transgredir el perfil de la figura femenina adorable y sumisa. A cambio del riesgo que supone toda postura contraria a los usos y costumbres, se tiene el privilegio de elegir al marido por otras virtudes que no sean las de proveedor de hijos y de bienestar, y eso puede tener un gran costo. No es fácil la tarea de las madres formadoras de mujeres independientes, pues en ella no hay un éxito garantizado: ¿qué tal que los mensajes de independencia y autosuficiencia se dirijan a una candidata a muñequita de lujo, o al revés? Porque una cosa es querer la felicidad para las hijas (al igual que para los hijos) y otra es que los valores y las señales que envían los padres sean las que convienen a su personalidad, a sus sueños, a sus deseos, a sus talentos, a sus carencias. Cabría una tercera manera de educar a nuestros hijos pero los padres, que también vamos aprendiendo a base de echar a perder, no la sabemos encontrar a tiempo para ponerla en práctica, o tenemos miedo (si es que la intuimos) de formar inadaptados. Es la educación universal, centrada en los valores que no pasan de moda y no están sujetos a las exigencias de una sociedad perversa, como ha sido la de nuestro tiempo, la que perdura. No importa si se tiene o no carrera (caso 2), si se tienen o no comodidades (caso 1), o si se trasgreden todas las reglas, hay que hacer lo que hay que hacer y hay que ser como hay que ser, y ya. Eso, claro está, en el caso La educación universal es la que perdura pues se centra en los de que la madre, o el padre, tengan claro cómo hay que ser y qué hay que valores que no pasan de moda. hacer, en cada caso, porque los hijos tienen talentos y limitaciones que se han ido generando sin saber cómo y qué los hacen diferentes. ¿Hay una educación universal? Probablemente sí, pero no la enseñan y para cuando reflexionamos ya ni siquiera nos sirve a nosotros.


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En la empresa, la relación será como haya sido en la familia. En el primer caso, la madre tenderá a esperar que los varones, los hijos, los yernos, los primos, los empleados de fuera, hagan su trabajo y las hijas obedezcan, sin responsabilidades importantes y sin una verdadera capacidad de decisión. En el segundo, la madre estará decidida a que la hija tenga su sitio y su competencia en la empresa, iguales a las de los hermanos. Como la equidad es muy dif ícil, probablemente privilegie a la hija, a costa de atropellar, sin querer, los legítimos derechos de los hermanos, primos, etcétera. El tercer caso, si la madre ha sabido cómo hacer para que los hijos sean seres humanos de excepción y lo ha logrado, se quedará esperando a que ellos decidan lo mejor para la empresa y para cada miembro de la familia, con la confianza de que no es necesaria su intervención y con absoluto respeto por la postura de cada uno de sus hijos, sin privilegiar ni subordinar a la hija, ni a ningún otro miembro de la familia, en esa serena seguridad que se debe tener —no sé si hay alguien que la tenga—, cuando se abandona el control y se queda con la certidumbre de que cada uno sabe lo que tiene que hacer y lo hace.

Una de las frases de Pilar Rius que ilustra la compleja relación entre madres e hijas es la siguiente: “Madre sólo hay una… ¡gracias a Dios!”.

Relación suegro-yerno (parientes políticos) La relación entre parientes políticos puede llegar a ser complicada, aunque también puede rendir frutos importantes. La relación más común entre parientes políticos es la de suegro-yerno, donde el primero es quien da empleo al segundo. A pesar de que el yerno puede haber sido contratado por su capacidad y profesionalismo, ante los ojos de la sociedad es considerado, la mayoría de las veces, como un oportunista que se aprovecha de la situación familiar para ocupar un puesto de importancia. A pesar de la mala reputación de los yernos, en muchas ocasiones ellos logran sacar adelante las empresas y pueden ser para sus suegros la única opción de continuidad en el negocio. Para el yerno no resulta claro el papel que, como familiar, desempeña dentro de la empresa y no sabe hasta qué grado pertenece a la familia. Sabe que su estancia en ella no sólo está en función de sus resultados, sino que también depende de la relación que mantenga con su esposa, que es la hija de su jefe. Un yerno también sabe que dif ícilmente podrá ser el líder de la organización, por más capacidad que tenga, si sus cuñados también trabajan en ella. En teoría, la hija puede verse beneficiada por la contratación de su esposo en la empresa de la familia, pero a menudo se encuentra entre dos frentes. Por un lado, oye las críticas de su esposo acerca de su padre y, por otro, las quejas de su padre sobre el desempeño de su esposo. Esta situación crea tensiones que pueden hacer que sea más conveniente salir de la organización. Las nueras tampoco gozan de buena reputación y se les identifica como las causantes de los conflictos en las empresas familiares. Ellas rara vez son contratadas, pero ejercen una influencia decisiva sobre sus maridos, sin importar que a veces tengan una percepción errónea del negocio. Alicia (nuera): ¿Por qué tu hermano ya cambió de coche y tú, que trabajas más y mejor que él, no lo has hecho? Deberías tomarte más vacaciones, eres el único que no las ha


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tomado de toda la familia… Debes ganar más porque trabajas mucho más que tus hermanos. Esa mala reputación de las nueras tiene como base la fuente popular: la palabra nuera viene del dicho “nu era para mi hijo”.

Relación tío-sobrino Las empresas de tercera generación, donde interactúan primos y tíos, suelen ser más complicadas y conflictivas que las operadas por hermanos. Lo que entre hermanos puede tener una solución fácil, entre primos puede resultar extraordinariamente complicado. Existen muchos ejemplos de organizaciones que, aunque han marchado adecuadamente por mucho tiempo, cuando se incorporan miembros con una relación consanguínea indirecta (primos), enfrentan conflictos importantes. Se dice que las familias crecen más rápido que las empresas. Ésta crece aritméticamente, en el mejor de los casos, mientras que la familia crece exponencialmente (geométricamente). La situación provoca que no todos los miembros de la generación menor puedan incorporarse y ocupar puestos de jerarquía; esto, como es de esperarse, da pie a pugnas de poder. En ocasiones, aunque los hermanos han logrado trabajar armónicamente durante años, cuando incorporan a sus hijos a las empresas llegan a distanciarse. En esos casos, es muy posible imaginar un diálogo como éste: Alfredo: Tío, no es justo que recibamos este sueldo tan bajo, tomando en cuenta la gran responsabilidad que tenemos. No podemos vivir el día de hoy de la simple promesa de que cuando ustedes se retiren la empresa será nuestra. Tío de Alfredo: Aún son jóvenes y tienen mucho que aprender; cuando dominen el negocio, tu padre y yo nos retiraremos y les cederemos la estafeta. Por lo pronto, tienen que hacer méritos. Todas las relaciones analizadas en este capítulo, corresponden a una interacción generacional donde se puede hablar de una generación mayor y otra menor. Con la idea de presentar información útil e interesante sobre la interacción entre generaciones, se presenta una adaptación de los resultados de un estudio realizado en España, relacionado con la jerarquía de valores para la educación, realizado con padres y sus hijos entre 14 y 20 años. Ver tabla 5.1. Se observa que en algunas categorías hay percepciones significativamente diferentes sobre la importancia que dan los padres a lo que transmiten a sus hijos, y sobre lo que los hijos perciben.

Relación entre hermanos El activo más valioso de un hermano es otro hermano. Mi hermano Javier

Desde la perspectiva genética y cultural, los hermanos son las personas que más se parecen a nosotros. Los hermanos se suelen acompañar desde el nacimiento hasta la muerte.


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Tabla 5.1 Jerarquía de valores para la educación.

% Padres*

% Hijos*

Sentido de la responsabilidad

73.9

74.2

Esfuerzo

69.7

72.1

Tolerancia y respeto

65.7

60.7

Solidaridad

29.6

23.8

Buenos modales

27.2

40.3

Capacidad para disfrutar

24.1

12.8

Espíritu de ahorro

18.6

22.8

Obediencia

16.0

22.8

* De acuerdo con el porcentaje de padres que desean transmitir esos valores y con el porcentaje de hijos que perciben que sus padres los transmiten.

A pesar de que las relaciones entre esposos pueden ser más intensas, suelen ser de menor duración que las fraternales. El cónyuge puede dejar de serlo, pero un hermano lo será siempre. Los hermanos crecen bajo una misma educación y valores, lo que hace que tengan una perspectiva similar de la vida, aunque no por ello dejan de experimentar conflictos importantes que muchas veces terminan en un distanciamiento definitivo. Es común que lleguen a competir por muchas cosas, comenzando por el cariño de los padres. En el caso de las empresas familiares la competencia se da por el control de los bienes y por ocupar cargos que supongan mayor jerarquía y poder. Así como el amor fraterno puede ser sublime, el odio fraterno es de los más destructivos. Todos conocemos el pasaje bíblico de Caín y Abel, que ilustra una relación desafortunada entre hermanos, una situación que lamentablemente se presenta con mucha frecuencia en nuestros días. Cuando los hermanos logran mantener una buena comunicación y confianza, forman equipos eficaces que suelen perdurar toda la vida. A menudo se requiere que haya fuerzas ajenas a su relación para que se separen, como puede ser la influencia de los cónyuges o la participación de sus hijos en la empresa. La relación entre hermanos de sexo diferente tiene una característica especial. En estos casos, suele existir cierta preponderancia del hombre sobre la mujer, lo cual es cada vez menos aceptado por ellas, ya que las mujeres desean tener mayor participación en las cuestiones empresariales. En contraste, también hay casos de hermanos que gracias al apoyo y consideración Las relaciones fraternales son mutuos han logrado escribir un final feliz en sus relaciones. Leyendas, muy duraderas y pueden ser historias y hechos reales lo demuestran. sublimes; sin embargo, el odio Uno de los ejemplos más notables de colaboración fraternal es el fraterno es de los más desde los hermanos Wilbur y Orville Wright, creadores del primer avión tructivos. autopropulsado. Hay quienes atribuyen su éxito a la perseverancia. Realizaron más de 1 000 vuelos de prueba en planeadores antes de concluir con éxito su hazaña. Este logro resulta más sorprendente después de conocer la frase que les repetía Milton Wright, su padre: “El hombre no podrá volar nunca, ya que el vuelo está reservado para los ángeles”. No se puede explicar ese acontecimiento sin la presencia de una relación armoniosa y sinérgica entre los hermanos.


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Relación entre cónyuges La mayoría de las parejas que deciden casarse, lo hacen después de haberlo pensado concienzudamente. Deciden comprometerse después de ver que es muy posible que lleven una vida feliz. No obstante, si deciden trabajar juntos, no lo hacen después de un análisis profundo: se embarcan en una aventura poniendo en riesgo su matrimonio y su familia, y muchas veces pierden lo más por lo menos. Existen parejas que comparten intereses comunes en cuanto a su familia y su empresa, lo que propicia que convivan prácticamente todo el día, y son varios los ejemplos de parejas célebres que han trabajado en conjunto en diversas actividades porque tenían objetivos comunes como Pierre y Marie Curie, los Reyes Católicos, Simonne de Beauvoir y Jean Paul Sartre, y en cierto sentido Frida Kahlo y Diego Rivera. Hay dos tipos diferentes de asociaciones entre esposos en las empresas familiares: 1. Líder empresarial con un cónyuge de apoyo: uno de los cónyuges posee y administra el negocio, mientras que el otro sólo le brinda un apoyo psicológico (moral). El cónyuge de apoyo puede incluso trabajar fuera del negocio de la familia. 2. Socios empresariales: ambos trabajan intensamente en la empresa, son socios y administran en conjunto el negocio. El hecho de que uno de ellos sea director general y el otro ocupe una posición de menor jerarquía no implica que dejen de pertenecer a esta categoría. La mujer suele ocupar un cargo secundario y prefiere que su compañero se muestre ante los clientes, proveedores y empleados. Esa posición puede llevarla hasta el extremo de pasar casi desapercibida, a pesar de su intenso trabajo. Nuestra cultura latinoamericana suele reconocer a los hombres como líderes empresariales y, a pesar de que pueda existir un liderazgo empresarial compartido en un matrimonio, la mujer será menos apreciada. De hecho, se ha escrito sobre el síndrome de invisibilidad que experimentan varias mujeres, pues no En la cultura empresarial latise sienten valoradas en las relaciones de trabajo. En este sentido las noamericana se reconoce a los esposas resienten que otros prefieran tratar cuestiones de trabajo con hombres como protagonistas. su marido que con ellas. Las mujeres son menos reconoPara los hombres latinoamericanos no es fácil aceptar dentro de cidas a pesar de que su papel es una empresa un liderazgo compartido con su mujer, y para muchas trascendente. mujeres esta situación también es dif ícil, de modo que prefieren ocupar un papel secundario. A pesar de esto, hay un sinnúmero de decisiones en las que ellas están detrás, como el siguiente ejemplo: María: Antonio, ¿qué te parece si implementamos esa brillante idea que se te ocurrió hace unos meses y modificamos la línea de producción para hacerla más eficiente? En apariencia, María pasa a un segundo plano y le da el mérito a su marido, aunque al final se hace lo que a su juicio debe hacerse. El hecho de que un matrimonio trabaje en conjunto puede unir a los cónyuges y, a la vez, permitir que compartan más experiencias, pero también puede ser destructivo. En prácticamente todas las culturas el índice de divorcios va en aumento; en Estados Unidos seis de cada 10 matrimonios se disuelven, y esta situación puede ser importante para tener en cuenta al decidir crear un negocio con el cónyuge.


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Muchas mujeres se quejan de no tolerar la presencia de su marido las 24 horas del día, sobre todo si juegan un papel secundario en la empresa. Eugenia: Estoy a sus órdenes las 24 horas del día, en la empresa, apoyándolo de muchas maneras, comunicándolo con los clientes, escribiéndole cartas, etc. Cuando llegamos a casa, después de un día de trabajo, él descansa mientras yo sigo atendiendo. Al día siguiente hay que preparar el desayuno y vuelvo a empezar. No recibo sueldo y, además, atiendo a mis hijos y me encargo de la casa.

El índice de divorcios va en aumento; en Estados Unidos seis de cada 10 matrimonios se disuelven.

Para los hombres también puede resultar pesada la prolongada convivencia con su cónyuge: Juan: Estoy cansado de estar con ella tanto tiempo. Hay días completos que no me separo de ella a más de 10 metros de distancia. Creo que tanto contacto me está afectando y a ella también. El amor se nos está acabando. Lo irónico es que pasar tanto tiempo juntos nos ha separado aún más. Las parejas pueden tener un gran deseo de compartir no sólo su vida familiar sino también la profesional, y encuentran la manera de involucrarse en la misma organización. Por otro lado, pueden sentir la necesidad de hacerlo para sacar adelante su familia. En cualquiera de estas dos situaciones parece que el éxito de una relación de trabajo armónica radica en el balance entre la unión de la pareja y la autonomía. Es decir, deben estar lo suficientemente unidos para caminar por el mismo camino y lo suficientemente separados para no tropezarse con la otra persona. Algunas de las causas más frecuentes de tensión en matrimonios que trabajan juntos son las siguientes: Tabla 5.2 Causas de tensión en matrimonios en la empresa familiar.

Causas

Preguntas

Asignación de responsabilidades

• ¿Quién es el jefe? • ¿Qué funciones debemos desempeñar? • ¿Qué horario debemos cubrir?

Supervisión

• • • •

Decisiones y control

• ¿A quién le corresponde tomar tales o cuales decisiones? • ¿Quién debe ser jefe y mantener el control? • ¿Quiénes deben ser propietarios? • ¿Qué metas debemos lograr? • ¿Qué estrategias debemos seguir?

Remuneraciones

• ¿Qué sueldo y prestaciones debo recibir? • ¿Debo recibir bonificaciones? • ¿Qué tipo de reconocimiento deseo?

Causas asociadas al sistema familiar (afectan al sistema de empresa)

• ¿Vivimos felices como pareja trabajando juntos? • ¿Cumplimos mutuamente con nuestras expectativas familiares? • ¿Llevamos conflictos familiares a la empresa?


¿Debe haber supervisión? ¿Qué tan estrecha debe ser? ¿Le llamo la atención o sólo le hago comentarios? ¿Me ofendo o acepto la crítica?

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La relación matrimonial debe ser diferente que la empresarial y no es fácil separar el papel de cónyuge y el de colaborador en la empresa.

Relación de tres: triángulos de Bowen De acuerdo con la teoría de Bowen, cuando un sistema de dos personas no soporta gran tensión, es inestable. Un triángulo, es decir, una relación entre tres personas, es el sistema de relaciones más pequeño de carácter estable, y puede tolerar mucho más tensión porque implica tres relaciones (vea la figura 5.2). Si la tensión es demasiado grande para contenerse en un triángulo ésta se difunde a otros sistemas (que pueden a su vez ser representados por otros triángulos). Una persona, de las tres que conforman el triángulo, denominada externa, suele sentir insatisfacción en esta relación, de modo que buscará la manera de cambiar el sistema para ocupar una posición más cómoda. Las dos personas restantes, las internas, tienden a solidificar su vínculo, pues se prefieren mutuamente por sobre la persona en discordia. La persona externa podrá dejar de serlo si se acerca a una de las personas internas, cuando éstas sufran un distanciamiento. El nuevo inconforme intentará dejar de ocupar esa posición buscando alianzas con cualquiera de las otras dos. En las empresas familiares suele encontrarse una gran variedad de triángulos y éstos suelen mantener un equilibrio dinámico; en ellos la posición de externo se rota continuamente. Paradójicamente, para que algunos sistemas funcionen se requiere el sacrificio de uno de sus miembros (la persona externa), que juega el papel de chivo expiatorio. Es posible que para que dos personas puedan llevar una relación más o menos estable requieran de un tercero (externo), que termina convirtiéndose en víctima del sistema. En relación con esto, sugiero que usted reflexione sobre este delicado punto y se cuestione si es preciso que para que dos personas lleven una relación estable y armónica dentro de la empresa, se invite a algún inocente a formar parte del triángulo, pues posiblemente a éste le toque la peor parte. Los triángulos contribuyen significativamente en el desarrollo de patologías que pueden incluso provocar depresiones y enfermedades f ísicas, además evitan la solución de los conflictos entre dos personas (internos).

A

B

Externo (inconforme)

A

C

B

C

Interno (conforme)

Figura 5.2 Triángulos de Bowen: cambio de externo (inconforme).


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Capítulo 5

Así como en geometría es posible observar que la distancia más corta entre dos puntos es la línea recta, en el campo de las relaciones humanas la comunicación más precisa y constructiva es la que sostienen, sin ninguna triangulación, dos personas. A continuación, se presenta una situación en la que se forma un triángulo:


La comunicación más precisa y constructiva es la que sostienen, sin ninguna triangulación, dos personas.

Padre (a la madre): Tu hijo es un irresponsable. No llega temprano al trabajo y es el primero que se retira. Ayer me dio gusto ver cómo estaba concentrado al frente de su computadora, pero se me fue el alma a los pies cuando descubrí que estaba jugando solitario. Madre (al hijo): Debes ser más responsable. Me he enterado que el trabajo no te interesa en lo mínimo, y eso me preocupa. Si sigues con esa actitud, tu padre contratará a otro que ocupe tu lugar. Hijo (al padre y a la madre): ¡Déjenme en paz! ¡Todo cuanto hago les parece mal! ¡Es una excelente idea que contraten a otro para sustituirme! En este caso la madre estuvo dispuesta a formar parte del triángulo y a establecer una alianza en contra de su hijo, propuesta inconsciente o conscientemente por el padre. La madre podría haber evitado formar el triángulo si hubiera decidido no participar en el problema y le hubiera respondido a su marido lo siguiente: Madre (al padre): Ya sabes cómo son los chicos. Tenle paciencia y habla con él. Es un acto natural formar alianzas para convencer a otros sobre nuestros puntos de vista, pero muchas veces pueden ser destructivas. En la segunda situación, aunque el padre pretendía establecer una alianza con su esposa en contra de su hijo, ella, con gran inteligencia y sensibilidad, se libró de un triángulo perverso, obligando a su esposo e hijo a encontrar una solución a sus problemas.

El orden de nacimiento Es bien sabido que el orden de nacimiento tiene impacto sobre la personalidad. Varios estudios reportan que los hijos mayores tienden a ser más responsables y conservadores que los menores, además de identificarse más con la generación de sus padres. Asimismo, su autoconcepto positivo es mayor que el de sus hermanos menores. Bajo esta perspectiva, el fenómeno ancestral del mayorazgo (esto es, cuando existe preponderancia hacia el primogénito), podría tener sentido y utilidad práctica. Para Ellen Frankenberg (1999), el orden de nacimiento puede ser aún más determinante que el género en la adopción del estilo de liderazgo en la empresa. A continuación se presenta una serie de ideas sobre las características de los hijos en función de su orden de nacimiento, siguiendo lo que dice Bradshaw (2000).

El hermano mayor Por lo general, el primogénito recibe el mayor peso de las expectativas conscientes de la familia y tiende a identificarse con el padre. Los patrones de comportamiento de los primogénitos tienden a ser los siguientes:


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a) Están orientados hacia los demás y tienen conciencia social. b) Les gustan los detalles y tienden a seguir las normas preestablecidas más que sus criterios personales. c) Por las expectativas y presión de los padres, suelen tener problemas para desarrollar una buena autoestima. Este último punto contrasta con el resultado de algunas investigaciones que ubican a los primogénitos como personas de autoconcepto positivo.

El segundo hijo Los segundos hijos casi siempre se identifican con la madre y responden a las reglas inconscientes de la familia. Sus patrones de comportamiento son los siguientes: a) Expresan las expectativas inconscientes de la familia. b) Manifiestan los deseos inconscientes de la madre. c) Son intuitivos y perciben fácilmente los problemas de la familia.

El tercer hijo El tercer hijo se identifica con sus padres como pareja, y es reflejo de lo que ocurre en el matrimonio. Dado que cuando aparece en la familia es el único que no forma pareja, le cuesta trabajo establecer su identidad; sus patrones de comportamiento son los siguientes: a) Las relaciones son su principal preocupación. b) Parecen no estar involucrados en la familia, pero lo están profundamente. c) Tienen problemas para tomar decisiones al experimentar ambivalencias.

El cuarto hijo En él recaen las tensiones no resueltas en la familia. Ellos tienden a: a) Sentirse responsables de los problemas de la familia. b) Comportarse de manera agradable para distraer con su actitud el dolor, y cuidar de la familia. c) Parecen infantiles y consentidos, aunque pueden comportarse de manera destructiva o como chivos expiatorios, con la finalidad de cuidar a la familia. El quinto hijo se parece al primero, el sexto al segundo, y así sucesivamente.

El síndrome del hermano menor Nadie puede hacerte sentir inferior sin tu consentimiento. Eleanor Roosevelt

Muchos negocios familiares presentan problemas con el hijo menor, los cuales se conocen como el síndrome del hermano menor (kid brother syndrome), descrito por Kenneth Kaye (1992). Este síndrome no necesariamente lo presenta el hermano menor; aunque se


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Capítulo 5


da con más frecuencia en el caso de éstos, las hermanas también pueden experimentarlo. El kid brother puede ser cualquier integrante en la familia que tenga al menos un hermano. Normalmente se presenta en los que, incluso, fueron criados con sistemas de valores diferentes. En ellos el sentimiento de defensa es notable, tanto como su habilidad para inventar excusas. Esto hace que la familia se exaspere, aunque en la mayoría de los casos siente la obligación de apoyarlo en su desarrollo, a pesar de su desempeño inadecuado. El hermano menor llega a terminar atrapado en el negocio de la familia y, cada día que pasa, sus posibilidades de desarrollo se van reduciendo. Este síndrome puede controlarse aclarando las funciones y expectativas laborales, además ofreciendo a estas personas una opción de liquidez, entre las que se halla la posibilidad de vender sus acciones. Una de las causas de este síndrome son las bajas expectativas que los miembros de la familia se han formado respecto de esa persona, quien finalmente acaba por hacerlas realidad.

Reflexiones En todo grupo social se tienen expectativas del comportamiento de los miembros que lo conforman y, si éstas no se cumplen suelen causar confrontaciones. El estudio de las relaciones en las empresas familiares se ha centrado principalmente en la relación padre-hijo y hay evidencias de que la calidad de esta relación afecta el desempeño de la empresa. Nuestra cultura latinoamericana suele reconocer a los hombres como líderes empresariales y, a pesar de que pueda existir un liderazgo empresarial compartido en un matrimonio, la mujer será menos apreciada. Los cónyuges deben desarrollar la capacidad de separar las dimensiones de familia y trabajo, principalmente para no llevar situaciones problemáticas de empresa a familia y viceversa. Según Bowen, en una relación laboral de dos, siempre hay una tercera persona implicada en ella. Aunque parezca que nada tiene que ver en esta relación, juega un importante papel en su estabilidad. El orden de nacimiento determina significativamente la personalidad de los hijos: el primero se identifica con el padre; el segundo, con la madre; el tercero, con la pareja; y en el cuarto hijo suelen recaer las tensiones no resueltas de la familia.

Banco Santander: Emilio II y Ana Botín La relación padre-hija en el ambiente laboral, que ha sido estudiada en este texto, ilustra una de las asociaciones más interesantes y sinérgicas que se puedan presentar en las empresas, siempre y cuando el padre tome en cuenta a su hija como una profesional, y ella quiera y tenga la capacidad de jugar ese papel. “No te cases con un notario hija, sé tú el notario”, es una frase que sirve de catapulta e ilustra las altas expectativas hacia las hijas.


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86 Parte 2


Ana Patricia Botín y Emilio II Botín son ejemplo de una relación laboral entre padre e hija muy interesante. Ana laboró durante siete años en J.P. Morgan, en donde obtuvo la experiencia que ha podido capitalizar en el banco de su familia. Es presidenta de Banesto, una empresa que, para muchos, es la pieza clave del Banco Santander. Es una mujer con una gran capacidad de trabajo, buen humor y capaz de encontrar alegrías en diversos aspectos de la vida. Está casada y tiene tres hijos, le gusta el golf y lo practica con su padre. Al término de un evento en la Universidad de Harvard sobre diversos temas relacionados con América Latina, tuve la oportunidad de entrevistarme con ella y me pareció una mujer natural y simpática que proyecta mucha energía. Ana se fue a vivir a Estados Unidos desde los 19 años. En este país estudió en la Universidad de Pensilvania y, posteriormente, realizó estudios de posgrado en la Universidad de Harvard. Inició su actividad profesional en J.P. Morgan y, en 1989, comenzó a dirigir en Banco Santander. Emilio Botín, que dos años atrás había ocupado la presidencia del banco, tras el fallecimiento de su padre, del mismo nombre, consideró que Ana ya estaba lo suficientemente madura para entrar al banco que él presidía y al poco tiempo se ganó el respeto y la admiración de sus colaboradores. En 1999, el Banco Santander se fusionó con el BCH (Banco Central Hispano) y según la opinión pública, Ana fue sacrificada por su padre, al considerar que la nueva organización no debía responder a la dinámica de las empresas familiares en las que el poder se pasa de padres a hijos; de modo que se le encargó la misión de impulsar la internacionalización del Banco Santander, y no hay dudad de que Ana fue un factor en el éxito de esta institución en el extranjero, principalmente en países de América Latina como Venezuela, Colombia, Chile, Brasil, México y Argentina. Durante su “exilio” forzado de tres años, se desempeñó como presidenta de Razona, una compañía líder en consultoría tecnológica e integración de sistemas con presencia en México, Chile y Portugal. Ana terminó su relativo exilio, pues nunca dejó de tener presencia en España, con el retiro de dos figuras directivas del BCH y regresó a su país natal para ocupar la presidencia de Banesto, un banco minorista subsidiario del Banco Santander Central Hispano. Esta entidad había sido intervenida en 1993 por el Banco de España y, años más tarde, el Banco Santander lo adquirió en una subasta. Ana Botín, quien dejó Banesto en 2010 para dirigir la filial del Grupo Santander en Reino Unido, es hija, nieta y bisnieta de banqueros, es la única consejera de la primera entidad financiera en España, el Santander Central Hispano (BSCH), que preside su padre. Ana brilla con luz propia a pesar de que algunos críticos aseguren que está ahí por ser hija de Emilio Botín.

Desafíos: 1. ¿Qué papel jugó Emilio Botín II en el éxito profesional de su hija? 2. Comente la afirmación de sus críticos sobre que Ana Botín “tenía la mesa puesta” para encargarse de un banco. 3. ¿Qué enseñanzas deja esta relación padre-hija?


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ulo

Capít

Naturaleza de los conflictos en las empresas familiares

6

A menudo los hombres soportan con menos valor los pequeños agravios que los grandes infortunios. Esopo

En este capítulo se exponen los fundamentos sobre la teoría del conflicto en las empresas familiares y se distingue entre el conflicto funcional y el disfuncional. Se expone el modelo de resonancia y se analiza la forma en que escalan los conflictos presentando diversos niveles. Adicionalmente, se exponen los estilos básicos en el manejo de conflictos y se presenta un inventario para que el lector pueda determinar el suyo. Se plantea la relación entre autonomía, control y madurez de los miembros de la generación menor y se analiza su causalidad.

Fundamentos sobre los conflictos en las empresas familiares Una de las razones fundamentales por las que la gente decide no emprender negocios con su familia es el temor de que haya conflictos dentro de ella. Este miedo se funda en la gran cantidad de ejemplos de familias que han acabado en malos términos por cuestiones de empresa o relacionadas con ella; incluso es probable que usted conozca algunos ejemplos de primera mano. Pero esas experiencias fallidas no deben ser el único motivo para descartar la posibilidad de compartir el trabajo con algún integrante de la familia, pues también existen incontables historias de éxito. Antes de emprender el trabajo con algún familiar, es preciso considerar que, de hecho, la armonía del grupo familiar se pone en riesgo cuando se mezcla con la empresa. Éste no es un problema menor y, si se pasa por alto, puede ser también causa de dificultades futuras. Para quienes se encuentran ante la encrucijada de laborar con sus familiares, les sugiero plantearse las preguntas que se presentan en la tabla 6.1. Tabla 6.1 Preguntas para decidir trabajar en familia (formación de equipo). • • • • • • • •

¿Formaríamos en realidad un equipo eficaz? ¿Los posibles miembros del equipo somos afines y podríamos trabajar en armonía? ¿Tenemos madurez suficiente para manejar los conflictos que se presenten? ¿Conservaríamos la unidad en tiempos de crisis? ¿Coinciden nuestra visión e intereses sobre el negocio? ¿Tenemos claro lo que se espera de cada uno en la relación de trabajo? ¿Aporta Fulano valor a la empresa? (En el caso de la contratación de un familiar.) ¿Cuántos integrantes de la familia cabríamos en la empresa?


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Sorenson (1999) plantea que en las empresas familiares, a diferencia de las que no lo son, los integrantes están interesados en igual medida en mejorar sus relaciones tanto en la familia como en el negocio. Una de las razones principales por las que se manejan mejor los conflictos en este tipo de organizaciones es porque la familia se interesa en el negocio; además, las normas familiares para resolver conflictos influyen dentro del negocio. Asimismo, las dinámicas del poder son únicas, ya que todos pueden tener acceso a altos niveles jerárquicos o expresar sus puntos de vista en relación con un problema. Cabe mencionar que los miembros de la familia aprenden a llevar una buena relación dentro de la empresa con sus familiares, ya que tienen intereses muy similares entre ellos. Empero, esta gran ventaja puede anularse si la dinámica La unión y armonía entre los familiar no es propicia. Cuando existe desunión entre sus integrantes, miembros de una familia disminuye el potencial de conflicto en aumenta el potencial de que se presenten conflictos en la empresa, aunla empresa. que es posible reducirlos si se clarifican las funciones y se respetan los reglamentos y normas de la organización. Uno de los temas que más se ha estudiado en el campo de las empresas familiares es el relativo a los conflictos. Este asunto suele centrarse en el área del comportamiento humano, aunque, en sentido estricto, también le corresponde estudiarlo a otras disciplinas relativas a la administración de organizaciones. Es posible enriquecer las relaciones humanas, mejorando la comunicación y adoptando un estilo de liderazgo más eficaz. Sin embargo, hay aspectos de orden estratégico y administrativo que deben considerarse. Los conflictos pueden visualizarse desde dos perspectivas completamente opuestas: a) como algo perjudicial, es decir, que debe evitarse a toda costa, porque es negativo y no

Dificultad para separar trabajo y hogar

39%

Potencial de conflicto entre familiares

39%

El nepotismo potencial hace difícil mantener el talento de empleados ajenos a la familia

36%

Las generaciones menores pueden mostrar menos compromiso que el fundador

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Gobierno corporativo débil

27%

Renuencia a diluir el control puede obstaculizar el crecimiento

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Dificultad para separar las finanzas familiares de las de empresa

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Renuencia a contratar personas externas a la familia puede impedir nuevas formas de pensar

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Figura 6.1 Desventajas más importantes de las empresas familiares.


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puede traer nada bueno; b) como opción de mejora, que es una postura moderna, la cual estima que los desacuerdos pueden propiciar cambios favorables. ¿Cuáles crees que son las desventajas más importantes de las empresas familiares? (vea la figura 6.1).

El conflicto como algo perjudicial El odio es un sentimiento que destruye los valores. José Ortega y Gasset

Mi padre nos hablaba a mis hermanos y a mí, desde pequeños, sobre la maldición del gitano: “Que tengas pleitos y los ganes”, repetía. Con esto procuraba hacernos conscientes de que no es bueno pelear, incluso si uno gana. Es muy probable que la mayoría de nosotros hayamos crecido bajo la óptica del conflicto como algo negativo. Desde este punto de vista, queda claro que deben evitarse diferencias y desacuerdos, y si es preciso hay que callar o ceder.

El conflicto como opción de mejora Uno de los argumentos más contundentes a favor de esta perspectiva es, además de interesante, determinante. Se basa en el razonamiento de que dos cabezas piensan más que una, sólo si están en desacuerdo. Esto ocurre así porque, si dos personas pensaran de la misma manera y no tuvieran desacuerdos, no idearían nada más. También es cierto que este razonamiento tiene sentido en la medida que se considere que pensar más es mejor que razonar menos (vea la figura 6.2).

a) Pensamiento relativamente similar

b) Dos personas pensando diferente 1

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Posibles soluciones: 23 Posibles soluciones: 30

El número de cuadros en el área, ilustra el número de posibles soluciones a un problema determinado. En el caso b), el área es mayor.

Figura 6.2 Acuerdos y desacuerdos: posibles soluciones a un problema determinado.


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90 Parte 2


Cuando dos personas piensan diferente, conciben ideas diferentes; con esto, además de hacer una suma de posibilidades, se puede obtener un beneficio adicional, que tiene que ver con la sinergia: es posible que la combinación de dos soluciones propuestas por cada elemento conduzca a una tercera solución más efiCon la diferencia de pensamiencaz. Uno de los principales fundamentos de las “lluvias de ideas” (técnito entre dos personas puede tenerse el beneficio de combinar ca utilizada para la solución de problemas) es que la cantidad determina ideas para obtener una mejor. la calidad. Por lo general, si hay muchas ideas de solución, la que sea seleccionada será mejor que si hay pocas. Las situaciones pueden cambiar debido a los momentos de crisis. Greiner (1998), convencido de esta perspectiva, ilustra un modelo de las fases de crecimiento de las organizaciones. En ese modelo se muestra que a cada momento de crisis sigue una etapa de crecimiento, aunque en la práctica esto no siempre ocurre, porque las empresas pueden salir mal libradas de una crisis e incluso no salir de ella (vea el capítulo 9, figura 9.1).

Los conflictos funcionales y los disfuncionales Somos muy sensibles y estamos muy atentos a lo que hacen los demás, pero… ¿nos detenemos a pensar en lo que nosotros hacemos sufrir a los otros? Thomas A. Kempis

Los conflictos podrían dividirse en dos grandes grupos: los funcionales (llamados también cognitivos), que suelen considerarse positivos desde la perspectiva que contempla las diferencias como opción de mejora, y los disfuncionales, que se refieren a los sentimientos o emociones, y no son capaces de favorecer la marcha de la organización.

Los conflictos funcionales: desacuerdos potencialmente benéficos Los conflictos funcionales pueden dividirse en dos: por metas y por procedimientos. En ambos casos, si se manejan con diligencia, es posible obtener resultados positivos. El siguiente ejemplo de dos hermanos ilustra un conflicto funcional por diferencias en procedimientos: Juan: Las ventas están bajas, debemos hacer recortes de personal si queremos sobrevivir. Ricardo: No estoy de acuerdo. Cuando volvamos a recuperar el nivel de ventas normal, no tendremos forma de surtir los pedidos. Además, renunciaríamos a la posibilidad de crecer. Lo que debemos hacer es pensar a futuro y fortalecer el equipo de ventas. En esta situación no debemos gastar menos sino vender más. Juan: Creo que no estás entendiendo la gravedad del problema, no tenemos para pagar la nómina, estamos en grave peligro de quiebra y debemos hacer algo pronto. En este caso, ambos hermanos tienen razón en sus planteamientos pero, gracias a una adecuada articulación de ideas, pudieron encontrar una mejor solución que las dos planteadas por separado. En el ejemplo, los hermanos decidieron elaborar un plan para reducir gastos sin recortar al personal: cambiaron el sistema de remuneración del equipo


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de ventas reduciendo los sueldos fijos (salarios) y aumentando los sueldos variables (comisiones). Parece que las organizaciones requieren cierto nivel de conflicto (funcional) para operar adecuadamente. Si no existen diferencias de opinión el desempeño es pobre, debido al excesivo relajamiento y la escasa generación de ideas. Cuando hay pugnas, diferencias y discusiones en mediana intensidad, se llega a un punto de máxima eficacia. Sin embargo, si se incrementa el número de conflictos hasta alcanzar un nivel tan alto que no permita trabajar con armonía al estar planteando constantemente diversas formas de pensar, el rendimiento baja nuevamente. La figura 6.3 ilustra este comportamiento.

Los conflictos disfuncionales: eventos destructivos Nada consume más a un hombre en la tierra que la furia del resentimiento. Friedrich Nietzsche

Pobre generación de ideas

Medio

Apatía

Excesivas diferencias entre miembros Rica generación de ideas

Caos

Estimulación

Bajo

Rendimiento

Alto

Las diferencias que tienen como origen sentimientos negativos no generan situaciones constructivas. En esta categoría entran los pleitos provocados por los celos, las envidias, los miedos y los rencores. Las personas que sostienen un conflicto de esta naturaleza no tienen como objetivo mejorar la situación entre quienes forman parte de un equipo de trabajo. En cambio, lo que buscan son revanchas o calmar sus miedos e inseguridades. Estas diferencias de orden afectivo empantanan las buenas relaciones de trabajo, por lo que es preciso reducirlas a una mínima expresión. En este caso se incluyen las intrigas entre colaboradores, los chismes y las críticas destructivas. En la práctica no es fácil distinguir entre conflictos funcionales y disfuncionales. Frecuentemente el disfuncional se disfraza de funcional, al pretender alcanzar una solución eficaz a un conflicto, pero puede subyacer la naturaleza disfuncional en él. Quizá por celos o envidia alguien quisiera negarle al hermano la posibilidad de realizar determina-

Bajo

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Nivel de conflicto

Figura 6.3 Rendimiento en función de los niveles de conflicto funcional.


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da acción, proponiendo una diferente, pero no motivada por una reflexión constructiva, sino por el deseo de afectar negativamente a la contraparte. Por esta razón recomiendo, al estar inmersos en una diferencia de opiniones, preguntarse si realmente se trata de un conflicto funcional.

Crisis en la empresa y en la familia: el fenómeno de la resonancia

Magnitud de onda

Los sismólogos explican que al haber un desplazamiento de placas tectónicas se produce una onda con determinada amplitud y frecuencia, que se desplaza en diferentes direcciones. En su recorrido, dicha onda alcanza estructuras que vibran con una amplitud de onda particular; si ambas ondas coinciden, se presenta el fenómeno de la resonancia, lo cual produce una onda de mayor amplitud, capaz de afectar e incluso derribar estructuras. En forma análoga, si en las empresas familiares coinciden las crisis de la empresa con las de la familia, también puede esperarse un fenómeno de resonancia con efectos negativos para ambos sistemas. En la figura 6.4 se ilustra un modelo que desarrollé con el auxilio del doctor Luis Álvarez-Icaza, investigador en ingeniería mecánica de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y experto en sistemas dinámicos, que explica este fenómeno de resonancia. En la figura se observa cómo la magnitud de la onda resultante se incrementa después de cada ciclo. En el caso específico de las empresas familiares, se puede esperar que entre más tiempo coincidan los conflictos de la empresa con los de la familia, mayor será el efecto de resonancia. Esto puede explicar el fenómeno de la acumulación de problemas, y explica por qué un pequeño problema de familia o de trabajo puede provocar que se desborden las pasiones. Por otro lado, si se experimenta una crisis en alguno de los subsistemas (empresa o familia), pero el otro se mantiene estable, es posible sobrellevar mejor las dificultades del subsistema en crisis. Dado que las dimensiones “empresa” y “familia” están interconec-

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Crisis de familia Crisis en empresa

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Resonancia

Figura 6.4 Modelo de resonancia en la empresa familiar.


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tadas, si se diera, por ejemplo, el caso de que la empresa sufra alguna crisis importante, la familia podría influir en la superación de los momentos dif íciles, brindando apoyo emocional. El comportamiento humano es mucho más complejo y dif ícil de predecir que el comportamiento de una onda, amén de que no puede expresarse con una ecuación. Sin embargo, no deja de ser interesante la comparación entre ambos comportamientos.

Un mecanismo para reducir los conflictos emocionales Es posible construir una cultura organizacional que inhiba este tipo de conflictos si se rechaza una serie de comportamientos, entre ellos, evitar hacer comentarios destructivos, los cuales tienen su origen en celos y envidias. Esto es especialmente útil en el caso de las empresas familiares que poseen un componente afectivo que puede llegar a ser explosivo. Le compartiré a continuación un mensaje que recibí de una alumna en mi curso de Administración de empresas familiares.

Un discípulo llegó muy agitado a la casa de Sócrates y empezó a hablar de esta manera: —¡Maestro!, quiero contarte que un amigo tuyo estuvo hablando de ti con malevolencia… Sócrates lo interrumpió diciendo: —¡Espera! ¿Ya hiciste pasar por las tres bardas lo que quieres decir? —¿Las tres bardas? —Sí —replicó Sócrates—, la primera es la verdad. ¿Ya examinaste cuidadosamente si lo que me quieres decir es verdadero en todos sus puntos? —No… lo oí decir a unos vecinos… —Pero al menos habrás hecho pasar por la segunda barda, que es la bondad. ¿Lo que me quieres decir es por lo menos bueno? —No, en realidad no, al contrario… —¡Ah! —interrumpió Sócrates—. Entonces vamos a la última barda. ¿Es necesario que me cuentes eso? —No, para ser sincero; necesario no es. —Entonces —sonrió el sabio—, Si no es verdad, ni bueno, ni necesario… ¡sepultémoslo en el olvido!

Cabe recordar lo que la Madre Teresa de Calcuta dijo sobre las críticas a otras personas: “Juzgar a la gente toma tanto tiempo que no deja espacio para amarla”. No es fácil determinar dónde empieza un conflicto disfuncional y dónde uno funcional. La frontera es difusa, y muchas veces, en apariencia puede hallarse en una cuestión afectiva. Por desgracia, estas situaciones son muy comunes y a menudo los miembros de la familia, que


Los conflictos disfuncionales se disfrazan de funcionales cuando aparentemente buscan el beneficio de la organización, pero en realidad están motivados por sentimientos destructivos.

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exponen problemas relativos a la empresa, esconden bajo esas observaciones su rivalidad y competencia.

Expansión del conflicto Cuando se habla de conflicto además de identificar su naturaleza (funcional o disfuncional), se debe precisar su magnitud, que podría estimarse según dos dimensiones: a) intensidad: que se refiere al grado de tensión que genera y b) extensión: que se relaciona con la cantidad de personas involucradas en él. El conflicto puede expandirse como una onda contaminando y destruyendo a su paso (vea la figura 6.5). Si no se pone remedio va escalando poco a poco, como se explica a continuación: No es común que los conflictos de carácter interpersonal (N1) cuando son de baja intensidad, se difundan a otros miembros del grupo social en cuestión. Sólo cuando éstos son de mayor intensidad tienen potencial de escalar. Supongamos en este caso que dos hermanos, que son líderes de sus respectivos departamentos, no tienen la sensatez de dirimir sus diferencias y actúan con imprudencia e indiscreción, buscando validar sus posturas ante otros e intentando sumar aliados contra el enemigo (…no deja de sorprender que el enemigo puede ser el hermano, algo verdaderamente lamentable). Pronto el conflicto puede pasar a un nivel intergrupal (N2), posiblemente dos departamentos, donde los miembros de cada uno de ellos estarían predispuestos negativamente entre sí. Siguiendo con el ejemplo anterior, dado que los seguidores de cada líder han detectado una amenaza contra su equipo, ellos tenderán a cerrar filas contra el enemigo, incluso pudiendo ganar cohesión entre ellos. Tristemente, son los feudos, dirigidos por estos hermanos, más que el beneficio de la organización, los que determinan las acciones de ellos. Se pierde profundidad y no se logra desarrollar un trabajo verdaderamente articulado y sinérgico en la empresa, ya que existe un enfrentamiento entre dos departamentos. En este caso, es posible que quienes originaron el conflicto adquieran conciencia de los problemas que están generando en su organización, pudiendo atajar el conflicto

N2 N1

N3

Empresa N4 Entorno

N1 = conflicto interpersonal N2 = conflicto intergrupal N3 = conflicto interorganizacional N4 = conflicto sistémico

Figura 6.5 Expansión del conflicto de N1 a N4.


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e impedir que siga escalando. Incluso, podrían reducirlo, si son lo suficientemente conciliadores. Si, por el contrario, continúan con la mecánica de hacer participar a otros en el conflicto, pronto la totalidad de la organización (N3: conflicto interorganizacional) podría estar polarizada. Todos los miembros de la organización son conscientes del problema entre dos personas, líderes de la organización. Se pensaría que éste es el último nivel de conflicto, pero no es así. Aún faltaría que este problema afectara a miembros que no laboran en la empresa, como accionistas, familiares, proveedores y clientes (N4). LaPostura A N1

Postura B

Neutral

N1: Conflicto interpersonal. Se da entre dos personas quienes, si tienen la sensatez necesaria lo resuelven, o al menos lo controlan evitando que escale.

N2

N2: Conflicto intergrupal. Quienes iniciaron el conflicto cometen la imprudencia de contaminar a otros, buscando la validación de sus posturas y tratando de reclutar aliados para su causa. Los grupos se enfrentan.

N3

N3: Conflicto interorganizacional. A quienes iniciaron el conflicto no les basta que ya sus equipos de trabajo se hayan enfrentado, sino que continúan polarizando su ambiente, a tal grado que prácticamente nadie en la empresa está ajeno en el conflicto.

N4

N4 Conflicto sistémico. Trasciende a la organización, pudiendo llegar a la familia que no trabaja en la empresa, e incluso a los amigos, clientes, socios y proveedores.

Figura 6.6 Niveles de conflicto.


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mentablemente abundan casos de este tipo, y dif ícilmente, cuando ha habido tal difusión, que implica normalmente una gran intensidad, se puede revertir. Hemos dicho en páginas anteriores que el conflicto puede verse como una oportunidad de mejora, pero siempre y cuando sea de carácEl conflicto funcional puede ter funcional. En el caso que se presenta en este modelo, dif ícilmente se verse como una oportunidad podría hablar de funcionalidad, ya que si lo fuera, no se polarizarían de de mejora. tal manera los involucrados en el conflicto (vea la figura 6.6). Recuerdo que de muy pequeño me imaginaba la forma en que se iniciaban las guerras: pensaba en la pelea de dos niños en la escuela, que ambos pedían su apoyo a los padres en su conflicto contra el enemigo, a la vez éstos a sus amigos, éstos a sus gobiernos, después a sus ejércitos. Unos años más tarde, descubrí el valor de la prudencia para evitar los conflictos. La prudencia está catalogada como la mayor de las virtudes morales (Aubert, 2000). Una virtud moral es aquella que da luz para el bien actuar, y basado en estas ideas y en mi experiencia, considero que la prudencia es imprescindible para evitar el escalamiento del conflicto.

Estilos básicos en el manejo de conflictos Hay ocasiones en que es indudablemente mejor perder que ganar. Platón

Uno de los modelos más utilizados en el manejo y prevención de conflictos es el de Blake y Mouton (figura 5.4). En él se tienen en cuenta dos dimensiones: la de reafirmación (o el yo) y la de cooperación (o el tú). De la combinación de estas dimensiones resultan cinco campos o estilos de manejo de conflicto. El competidor pretende satisfacer sus intereses sobre otros. El servidor pasa a segundo término sus intereses y cede ante otros. El evasor

Colaborador (abeja)

− Reafirmación (yo) +

Competidor (tiburón)

Negociador (Gato)

Evasor (avestruz)

Servidor (paloma)

− Cooperación (tú) + Adaptado de Blake, Mouton, Johnson y Robles.

Figura 6.7 Estilos básicos en el manejo de conflictos.


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ignora el conflicto. El negociador pretende ceder algo a cambio de recibir un beneficio y, por último, el colaborador desea satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el conflicto. En este último cuadrante se ubican las negociaciones ganar-ganar y, aunque en teoría el cuadrante relativo al colaborador es más eficaz (dado que es el cuadrante natural de la sinergia), en la práctica se considera que es mejor aplicar el estilo adecuado a cada situación. Incluso el estilo evasivo que corresponde al del avestruz (que esconde su cabeza) puede ser el más adecuado para resolver un conflicto determinado (vea la figura 6.7).

Ejercicio para identificar su estilo básico en el manejo de conflictos Lea las frases que aparecen a continuación, situándose en determinado entorno (casa, escuela o trabajo) e indique la semejanza de su comportamiento ante un conflicto en cada caso, seleccionando el número que corresponda a su respuesta. 5 = Es mi comportamiento típico ante un conflicto 4 = Es mi comportamiento frecuente ante un conflicto 3 = Medianamente es mi comportamiento ante un conflicto 2 = Raramente es mi comportamiento ante un conflicto 1 = Nunca es mi comportamiento ante un conflicto ___1 Es preferible no iniciar una discusión que retirarse de ella. ___2 Si no puedes hacer que una persona piense como tú, haz que actúe como tú piensas. ___3 Palabras suaves ganan corazones duros. ___4 Si me das, yo te doy. ___5 Si razonamos juntos llegaremos más lejos. ___6 Más vale aquí corrió que aquí murió. ___7 El poder sobrepasa el derecho (“ley del más fuerte”). ___8 Gana más quien da, que quien recibe. ___9 Más vale pájaro en mano, que un ciento volando. ___10 La verdad se basa en el conocimiento y no en las opiniones de la mayoría. ___11 Cuando dos personas discuten, quien guarda silencio tiene más mérito. ___12 Ha vencido quien ha hecho huir a sus enemigos. ___13 Acaba con tus contrarios amablemente. ___14 Un intercambio justo no provoca discusiones. ___15 Nadie tiene la última palabra, pero todos pueden contribuir a llegar a ella. ___16 Mantente alejado de las personas que no estén de acuerdo contigo. ___17 Gana aquél que cree ganar. ___18 Las palabras amables valen mucho y cuestan poco. ___19 Ojo por ojo, diente por diente. ___20 El ser humano crece al abrir su mente a las verdades y conocimientos de otros.

(continúa)


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(continuación)

___21 Evita las personas conflictivas, ya que sólo harán desagradable tu vida. ___22 La persona que se enfrasca en una discusión, provoca que otros también lo hagan. ___23 A la fuerza, ni los zapatos entran. ___24 Hoy por ti, mañana por mí. ___25 Expón tus ideas con valentía, sólo así se descubre la mejor solución. ___26 La mejor forma de abordar un conflicto es evitarlo. ___27 El que pega primero, pega dos veces. ___28 La amabilidad triunfa sobre el enojo. ___29 Obtener al menos parte de lo que quieres es mejor que no obtener nada. ___30 La franqueza, integridad y confianza mueven montañas. ___31 No hay nada tan importante que merezca la pena pelear por ello. ___32 Los seres humanos se pueden dividir en dos grupos: los ganadores y los perdedores. ___33 Si te golpean, ofrece la otra mejilla. ___34 Cuando dos personas ceden, llegan a un buen acuerdo. ___35 Dos cabezas piensan más que una. Respuestas Una vez respondido el cuestionario, vacíe sus respuestas en el siguiente cuadro y sume cada columna. Evasor

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Adaptado de Johnson y Robles.

Conflictos entre hermanos La igualdad consiste en dar el mismo trato a personas similares. Aristóteles

Al contrario de lo que establecen las normas sociales, los conflictos entre hermanos no necesariamente deben percibirse como destructivos. Éstos también pueden verse como fuerzas constructivas que estimulan el desarrollo intelectual y emocional a lo largo de la


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vida. La rivalidad entre descendientes es la expresión de sus diferencias y necesidades individuales. Esa rivalidad puede ser benigna o maligna como en el caso prototípico de Caín y Abel. No obstante, en el caso de las empresas familiares, la rivalidad entre los descendientes puede significar el fin de la empresa. La rivalidad entre hermanos nace de la competencia por el amor y la atención de los padres. Según Friedman (1991), tres factores influyen la calidad de las relaciones entre descendientes: comparaciones entre ellos, tipo de juicio (equidad o igualdad) y el papel de los padres en la solución de conflictos. La influencia de estos tres factores provoca resultados funcionales o disfuncionales en la relación entre ellos.

La rivalidad entre hermanos nace de la competencia por el amor y la atención de los padres.

1. Comparaciones entre descendientes. La forma de comparar a los descendientes influye en el modo en que ellos mismos se valoran como individuos. Las comparaciones son inevitables y pueden conducir a la identificación personal. Los descendientes pueden ser capaces o no de poner en su justa dimensión las comparaciones hechas por los padres. Como resultado, suele obtenerse un determinado sentido de eficacia. El reconocimiento explícito y la aceptación de las diferencias entre los descendientes deben basarse en la apreciación de las características individuales de los niños. Para Friedman (1991), los niños que se sienten queridos y aceptados como son, aprenden que no necesitan destruir a sus hermanos para llamar la atención y el cariño de los padres, por lo que suelen ser más capaces de perseguir sus intereses personales y no dedicarse a satisfacer las necesidades ocultas de sus progenitores. 2. Tipo de juicio (equidad o igualdad). Otro de los factores que afecta la relación entre descendientes es la percepción que tienen ellos sobre si han sido tratados con justicia por sus padres. Se ha demostrado que, en una pareja de descendientes, si uno percibe favoritismo hacia el otro, expresan aversión mutua. Aquí radica uno de los grandes dilemas de los padres: ¿cómo lograr la equidad en los recursos familiares y que los hijos se sientan tratados con justicia? La competencia entre los hijos es algo que existe de hecho. Cuando los padres niegan esta rivalidad, las normas de la equidad son sustituidas por las de igualdad, en relación con la forma en que depositan su amor. El problema de las normas de igualdad es que no tienen en cuenta las diferencias de los individuos. Una política de igualdad en la repartición de acciones, por ejemplo, podría crear un sentimiento de inequidad. Por el contrario, una decisión así podría reafirmar en los hijos el sentimiento de que sus diferencias y necesidades individuales no han sido valoradas. Los problemas no aparecen cuando los hijos son tratados de diferente manera, sino cuando son apreciados por encima o por debajo de lo que ellos mismos valoran. 3. El papel de los padres en la solución de conflictos. La participación de los padres en la solución de conflictos entre hijos también suele propiciar rivalidad entre ellos. Cuando un padre se mantiene al margen de las disputas de sus hijos, éstos encontrarán pronto otra manera más constructiva de emplear su tiempo. Nunca se dará una relación positiva entre niños cuando los padres interfieren. Los hijos de familias con aversión al conflicto aprenden a suprimir sus sentimientos de agresión y adoptan la creencia de que la rivalidad entre hermanos es un tabú. En estas familias, los hijos no pueden solucionar sus problemas en forma autónoma y requieren la participación de sus padres.


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Para Friedman (1991), en el modelo de tres círculos (Tagiuri y Davis, 1992) el círculo familiar es el más importante. Si se pretende reducir la rivalidad entre descendientes, es preciso renovar o fortalecer las relaciones existentes entre ellos en el sistema de familia. Los descendientes que son capaces de examinar y trabajar su rivalidad están en mejores condiciones para dejar en segundo término la competencia.

Conflictos entre hermanos mayores y menores Barnes (1988) estima que los hijos menores que se convierten en líderes de empresas familiares deben enfrentar el cambio de expectativas de sus padres en la familia e incluso rediseñar su propia identidad. Por tradición, los padres de muchas culturas adoptan el mayorazgo o la primogenitura. Es posible observar este fenómeno en reinos y organizaciones de todo tipo. En un estudio realizado por Kajihara (1998) a 31 empresas mexicanas, determinó que en 75% de ellas el sucesor es el primer hijo varón. Por lo general, las hijas y los hermanos menores deben luchar contra esta tradición que consideran injusta y, si quieren ocupar un liderazgo en las organizaciones familiares, deben elevar su posición en la jerarquía familiar. De no ser así, en caso de lograr un puesto directivo, su posición suele ser endeble.

Conflicto entre generaciones La visión de la vida cambia en relación con la edad y, por ello, entre padres e hijos (y en general entre generaciones) suele haber diferencias de opinión significativas respecto a diversos temas, incluyendo los empresariales. A continuación se ilustra, con dos ejemplos, uno de los típicos problemas entre padres e hijos acerca de una decisión sobre riesgo: José: Papá, si queremos que esta empresa sea más competitiva debemos llevar a cabo una transformación completa. Para lograrlo, debemos comenzar la construcción de una nueva planta. Don José: La empresa no tiene los recursos para hacer una inversión de esa naturaleza y yo no estoy dispuesto a arriesgar mi capital personal. Que se invierta lo que el negocio puede generar, ni un centavo más. O en este otro caso: Ricardo: Por el tamaño actual del negocio es imposible que mis hermanos y yo podamos trabajar juntos. Deberíamos vender por lo menos tres veces más si queremos vivir todos del negocio de la familia y transformar la empresa. Para ello es imprescindible invertir más. Don Ricardo: ¿Me estás pidiendo que arriesgue la seguridad de mi vejez? ¿Me podrías explicar lo que me sucedería si no recupero esa inversión? Ustedes son jóvenes y podrían recuperarse de un fracaso, pero mi caso es diferente. Con casi 70 años yo no podría levantarme de nuevo. No me pidas que asuma riesgos de esa magnitud. La generación mayor suele ser más conservadora que la menor, por lo que usualmente reacciona en forma negativa a las propuestas arriesgadas, sobre todo las que exponen su capital y comprometen su bienestar.


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Como ya comentamos en capítulos anteriores, las familias crecen más rápido que las empresas, por lo que es preciso tener en cuenta que si los miembros de la siguiente generación desean tener cabida en las empresas de sus mayores, aquéllas deben crecer. En última instancia esto requerirá solicitar créditos, contratar más personal y, en general, asumir mayores riesgos.

Autonomía y control Hijos y padres podrían verse representados por las variables de autonomía y control, respectivamente. Por naturaleza, los padres ejercen, en mayor o menor medida, control sobre sus hijos. Quieren que salgan adelante, que sean felices y que se desarrollen tanto profesional como integralmente, por tanto los orientan y corrigen con la finalidad de que ellos logren un aprendizaje útil para sus vidas. El término control, podría parecer peyorativo, sobre todo para los jóvenes, pero para los mayores, es un mecanismo legítimo que les permite fijar límites para poder conducirlos por caminos que consideran seguros para ellos. Así, una madre puede fijar la hora de llegada de su hijo que asiste a un antro, como actualmente le llaman los jóvenes a las discotecas, o un padre fijar normas de rendimiento a la hija que trabaja con él y así verificar si en verdad está realizando el trabajo convenido. Por otro lado, los hijos suelen hartarse pronto de estar sujetos al control de sus padres. Quisieran ser más autónomos y no estar limitados por las reglas que les imponen. Valoran su independencia y conforme pasa el tiempo están menos dispuestos a ser controlados por ellos. Yo soy padre de cuatro adolescentes y me resultan muy interesantes las negociaciones con cada uno de ellos, particularmente cuando intentamos pactar la hora de llegada a casa después de alguna reunión nocturna. Hijo: Déjame llegar a las tres a casa. Yo: No, es muy tarde, a la una te quiero aquí. Hijo: No papá, apenas están abriendo pista a esa hora, bueno al cuarto para las tres. Yo: Bueno, te doy permiso hasta la una y media. Hijo: Bueno, ¿te parece a las dos y media? Más temprano no porque soy el primero que recogen. …Y así hasta llegar a un acuerdo razonable. Solemos llegar a una hora intermedia entre las dos posturas. Estas negociaciones me recuerdan a las que existen entre organizaciones y sus sindicatos cuando revisan el contrato colectivo de trabajo donde hay una lucha de intereses. En el fondo reconozco que ejerzo cierto control sobre ellos, pero también les doy autonomía. Quiero que se diviertan, que sean libres, pero también que lleguen a casa a una hora prudente y en buenas condiciones. Me preocupan mucho los peligros que corren los adolescentes cuando asisten a lugares públicos sobre todo en la madrugada y más aún, si están bajo la influencia del alcohol. Por eso, en mi papel de padre, ejerzo el control sobre ellos, aunque se resistan. Seré tolerante y flexible dentro de ciertos límites, pero mientras sean adolescentes, intentaré un sano balance entre autonomía y control. Ellos, con el de-


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seo de ser más independientes, intentarán ganar más espacios de autonomía, que serán otorgados en la medida que pase el tiempo y crezcan en madurez. En el siguiente cuadro se exponen tres posiciones diferentes sobre la combinación entre la autonomía que ejerce el miembro de la generación menor (mG2) y el control que ejerce la generación mayor (mG1). En el caso 1, el control es mayor que la autonomía, en el caso 2, existe una equivalencia entre estas variables y en el 3, la autonomía es relativamente mayor que el control (vea la figura 6.8).

Control

Caso 2

Caso 1

C

Autonomía

Vs.

A

C

Caso 3

A

C

A

Figura 6.8 Balance entre control y autonomía.

De primera impresión, podría parecer que lo razonable, para mantener un equilibrio entre control y autonomía, es la elección de B. Analizando en mayor detalle la situación, se podría concluir que no es posible responder de una manera absoluta, por lo que es necesario tomar en cuenta la madurez del miembro de la generación menor (mG2), para poder precisar la relación de estas dos variables. Así que un joven que no tiene los conocimientos para hacer determinado trabajo, será sometido a un mayor control que uno que ha demostrado la capacidad y voluntad para realizarlo. En el primer ejemplo, parecería prudente la elección del caso A (mayor control y menor autonomía) mientras que en el segundo, el caso B sería el indicado (mayor autonomía y menor control). En la figura 6.9 se ilustra la relación entre estas tres variables (autonomía, control y madurez, mG2) en un continuum. Lo interesante de esta gráfica radica en el análisis de su causalidad: ¿qué variables son dependientes e independientes? Es decir, ¿depende la madurez de que al chico le den autonomía (y relajen el control), o la autonomía debe darse cuando el chico ha demostrado madurez? Esencialmente puede leerse esta gráfica en dos sentidos: 1. Postura tradicional: Dado el nivel de madurez de mG2, se le asigna determinado control y autonomía, de forma tal que la variable independiente es la madurez y las dependientes son control y autonomía. Ésta suele responder a una postura tradicional, donde los padres esperan a que sus hijos maduren para asignarles mayores responsabilidades, relajando el control y cediendo autonomía. Ellos piensan que el joven debe ganarse los espacios y demostrar que puede manejarlos para que puedan soltarle las riendas.


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Madurez de mG2

Alta

Bajo

Autonomía de mG2

Alto

Control de MG1

Baja

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Figura 6.9 Autonomía, control y madurez del miembro de la generación menor (mG2).

2. Postura de confianza: Los padres consideran que aún si sus hijos son inmaduros, deben darles cierta autonomía y confiar en ellos. De esta forma se les envía un poderoso mensaje que los puede impulsar a cumplir con las expectativas de sus padres: “si te asigno esta importante tarea, es porque creo que tienes la madurez de realizarla exitosamente”, puede ser el mensaje que reciba el joven. Esto significa un importante voto de confianza que puede propiciar un buen desempeño y además una mejor relación entre padres e hijos que trabajan juntos.

Reflexiones Antes de emprender el trabajo con algún miembro de la familia, es preciso considerar que la armonía del grupo familiar se pone en riesgo. Los conflictos pueden verse como algo perjudicial o como una oportunidad de mejora. Pueden ser funcionales (cognitivos), que se refieren a desacuerdos sobre metas por alcanzar y procedimientos (positivos), o disfuncionales (emocionales), que surgen de celos, rivalidad y envidia (negativos) y su presencia en las organizaciones será destructiva. El modelo de resonancia ilustra cómo los conflictos de empresa y familia, si no se logran solucionar o separar, pueden propiciar que su intensidad se incremente y afecten negativamente a ambos sistemas. Son cinco los estilos básicos sobre el manejo de conflicto: competidor, servidor, evasor, negociador y colaborador. El control y la autonomía son dos variables que suelen ilustrar a padres e hijos respectivamente. Estas variables se relacionan con la madurez del miembro de la generación menor (mG2), de tal manera que, a mayor madurez se suele relajar el control e incrementar la autonomía.


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Billy Elliot Billy Elliot es el nombre de una hermosa película británica dirigida por Stephen Daldry (2000) y protagonizada por Jamie Bell. La trama se desarrolla en Durham, pequeña ciudad del norte de Inglaterra, casi frontera con Escocia, cuya principal actividad económica es la minería. Billy es un chico de 11 años, miembro de una pequeña familia de clase trabajadora, compuesta por él, su padre, hermano y abuela; desgraciadamente la madre ya murió. Al igual que muchos hombres en Durham, su padre y hermano son rudos, trabajan en las minas, y apenas lograron una instrucción básica. Billy se ve obligado por su padre a practicar el box como cualquier otro chico de la ciudad, dentro de las actividades extraescolares. Al mismo tiempo que los chicos entrenan box y en el mismo gimnasio, las chicas ensayan ballet. En una ocasión, una vez terminado el entrenamiento de box y casi de manera involuntaria, Billy se siente atraído por el ballet. Su maestra, la señora Wilkinson le ofrece unas zapatillas y ensaya por primera vez. En una escena conmovedora, en uno más de los ensayos de ballet, su padre se presenta intempestivamente y descubre a Billy con sus zapatillas en medio de todas las chicas, bailando al compás del piano. Le grita “¡Billy, fuera!” Él, sin decir una palabra, sale de la clase, humillado ante las risas contenidas de sus compañeras. Posteriormente Billy y su padre tienen una conversación sobre el ballet y el muchacho lo intenta convencer de que no es necesariamente una actividad de niñas y que Wayne Sleep (notable bailarín, director y coreógrafo británico) lo ha practicado, y que él mismo desearía practicarlo también. El padre no está preparado para aceptar que su hijo practique el ballet, y aunque lo ama y quiere que sea feliz, trata de impedirle que siga en el camino de la danza. Durante la película hay varias escenas donde Billy y su padre discuten y pelean. Billy no cede ante su decisión de practicar la danza, aunque la presión de su padre y de la sociedad de Durham sea enorme. Él persigue su sueño y su padre, cuando ha logrado aceptar ese camino para su hijo y podido comprender que tiene un gran talento, termina apoyándolo con la ayuda del pueblo, para que pueda estudiar en una academia de ballet en Londres.


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El padre incluso va en contra de sus principios, al no apoyar la huelga de mineros, con tal de ganarse unas monedas más para tener recursos y poder enviar a su hijo a estudiar ballet. El pueblo, conmovido, decide también buscar recursos para Billy, e incluso algunas mujeres empeñan sus alhajas. En el fondo, se trata de una historia de amor de un padre hacia su hijo y de la valentía y determinación de un joven que decide seguir su camino, aunque en un principio, no cumpla con las expectativas de su familia y de la sociedad. En la última escena de la película, se ve a Billy Elliot en el escenario siendo el protagonista de la obra de ballet El lago de los cisnes. Su padre y hermano asisten a esta función. ¡Él es una figura!

Desafíos: 1. ¿Cuáles fueron las razones por las cuales Billy pudo elegir un camino diferente al que la sociedad aprobaba? 2. ¿Cómo fue posible que su padre, con ideas tradicionales tan arraigadas, pudiera aceptar su camino? 3. ¿Cuáles enseñanzas, aplicables a las empresas familiares, pueden obtenerse de “Billy Elliot”?


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Capít

ulo

Causas y soluciones de conflictos en organizaciones familiares

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No te disgustes por no poder hacer a los demás como tú deseas que sean, pues tú mismo no puedes ser como tú deseas ser. Thomas Kempis

En este capítulo se presentan algunas de las principales causas que propician conflictos en las empresas familiares. También se reflexiona sobre ideas relacionadas con la prevención y el manejo de conflictos, que se han desarrollado en el catálogo de buenas prácticas para estas organizaciones.

Causas del conflicto en empresas familiares Existen varias causas que pueden suscitar conflictos en las empresas familiares y una de las principales (que a su vez genera múltiples conflictos adicionales) es la confusión entre los subsistemas de empresa y familia.

Confusión entre los sistemas empresa y familia Ya se ha visto en capítulos anteriores que la empresa familiar puede explicarse gráficamente mediante la unión de dos círculos, donde se observa un área de intersección llamada área de conflicto. Ahora usted tiene en su mente un modelo muy simple (y a la vez muy útil) de lo que es una empresa familiar. Intente ahora separar un poco los dos círculos. ¿Qué ocurre con el área de intersección? Se reduce. ¿Qué significa esto? Que el potencial de conflicto se reduce también. Lo que usted ha aprendido con ayuda de este modelo es muy importante: en la medida que se separen los subsistemas familiar y de empresa, también se reducirán los conflictos (vea la figura 7.1). Separar los círculos significa

Empresa

Área de conflicto

Familia

Empresa

Área de conflicto

Familia

Figura 7.1 Área de conflicto en el modelo de dos círculos.


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Diferenciar los papeles, los espacios y los momentos que corresponden a la familia y a la empresa ayudará a reducir los conflictos.

clarificar objetivos, respetar los papeles e identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a cada sistema. Sin embargo, los círculos permanecerán unidos y siempre habrá un área de traslape, pues de lo contrario dejaría de ser una empresa familiar. Al no tener claro lo que corresponde a cada uno de estos sistemas, se tienen comportamientos y decisiones inadecuadas que generan tensiones y un bajo rendimiento en la organización. Los siguientes problemas se derivan de la confusión entre empresa y familia:

a) Objetivos de empresa y de familia divergentes Hemos visto en capítulos anteriores la necesidad de reconocer que dentro del sistema denominado empresa familiar, las dimensiones de familia y empresa poseen valores y objetivos particulares. Gimeno et al. (2004) establece que la visión en este tipo de empresas es menos economicista que en organizaciones no familiares, y que los objetivos no económicos cobran una mayor importancia, pudiendo afectar negativamente tanto su tamaño como su desempeño económico. La dimensión familiar puede significar una gran fortaleza para la empresa, pero es esencial que se respete el dominio organizacional tratando a la empresa como empresa y a la familia como familia. Daily y Dollinger (1992) explican la resistencia a adoptar estrategias de crecimiento en empresas familiares, aun siendo benéficas para su supervivencia y continuidad, por preferir conseguir objetivos familiares de estabilidad frente a objetivos económicos. Estas organizaciones se ponen en grave riesgo cuando pierden de vista que para sobrevivir deben ser rentables, y que no por ello necesariamente deben anular sus objetivos no económicos, sino sólo controlarlos. b) Juego de roles inadecuados dentro de las empresas Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los mismos patrones que se dan en el hogar, con independencia de los escenarios en que se encuentren. Por ejemplo, un miembro dominante en la familia procurará serlo también en la empresa, sobre todo si convive con los mismos miembros. Asimismo, los individuos pasivos o reactivos en la familia se desempeñarán de igual manera en el trabajo. Pareciera que ambos sistemas ponen sobre ellos ciertas expectativas, que terminan cumpliendo. Es curioso cómo las personas pueden comportarse de muy diversas maneras según la naturaleza del grupo en que se desarrollan. Los padres suelen sorprenderse cuando otras personas describen a sus hijos en una forma completamente diferente de como ellos los perciben. Las personas se comportan de diferente manera en función de la naturaleza de su grupo, y pueden adoptar roles completamente distintos en los diversos grupos. En el caso de las empresas familiares, dado que parte de la familia opera la empresa, el comportamiento de sus miembros pretenderá ser similar. Puesto que la empresa y la familia suelen tener objetivos diferentes, el comportamiento de sus miembros en cada uno de estos sistemas podría requerir que también fueran distintos. Cada miembro desempeña un papel determinado: los hermanos mayores suelen desempeñar un papel diferente que el de los menores; las hermanas uno distinto que el de los hermanos y el padre no asume el mismo papel que la madre. La dinámica de la familia se manifiesta de cierta manera y la actuación de cada uno de sus elementos res-


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ponde a ella. Ahora bien, si el primogénito ha asumido cierto liderazgo en relación con sus hermanos, ¿debería seguir ejerciéndolo dentro de la empresa? Cuando se habla de la separación entre sistemas, se reconoce que la empresa y la familia operan de maneras diferentes, por lo que quizá sería deseable que el comportamiento de sus miembros en la empresa fuera diferente también. c) Estructuras organizacionales inadecuadas Una de las principales fuentes de conflicto en este tipo de empresas se debe a una mala organización, y ésta tiene su origen en el diseño ineficaz de su estructura. En ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden familiar, las compañías no se organizan de una manera eficaz. He sido testigo de cómo algunas empresas carecen de consejos de administración o de un director general porque pretenden conservar la dinámica familiar dentro de la empresa, lo que provoca que se alejen por completo de cualquier posibilidad de profesionalización. d) Exceso de miembros de la familia en la organización ¿Cuántos integrantes de la familia caben en la empresa? Es preciso formularse al menos esta simple pregunta (que debería anteceder a muchas otras) antes de incorporar al primer miembro en la empresa. Hay evidencias que indican que los conflictos en las empresas familiares se incrementan y que el desempeño se reduce a medida que crece el número de familiares en la operación, esto a partir de cierto umbral en número. En ocasiones es claro que los negocios no pueden soportar a tantos individuos de la familia con altas aspiraciones, a menos que la empresa crezca. La incorporación de La incorporación de familiares familiares debe ser congruente con la estrategia de la organización. En debe ser congruente con la eseste sentido, el fundador puede cometer graves errores al permitir la trategia de la organización. entrada de varios de sus hijos y, a la vez, no estar dispuesto a arriesgar nada para hacer crecer a la compañía. Si la visión del negocio incluye que éste conserve un determinado tamaño, lo mejor sería contratar el número adecuado de familiares que puedan desempeñarse adecuadamente en ella. Sobra decir que la primera condición para contratar a cualquier familiar es que éste sea capaz de agregar valor a la organización. e) Remuneraciones inadecuadas (teniendo en cuenta únicamente el sistema familiar) Remunerar a los integrantes de la familia, considerando sólo el hecho de que son parientes puede ser, además de injusto, inadecuado y frustrante para muchos de ellos. El valor supremo del sistema de la familia es el amor. Se puede suponer que a todos los hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello deja de haber mayores afinidades con alguno de ellos o que puede haber hijos consentidos. Dada esta suposición, se esperaría que todos los hijos que laboran en la empresa de la familia reciban los mismos ingresos. Entre hermanos varones éste suele ser el caso, aunque en muchas situaciones las hermanas (en especial las que ocupan puestos de menor responsabilidad o laboran jornadas parciales), perciben menores salarios que sus hermanos.


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A menudo, los hermanos que tienen responsabilidades distintas y generan resultados distintos reciben el mismo salario, lo cual obedece a la necesidad de igualdad que dicta el sistema familiar, aunque si la situación se analiza desde la perspectiva empresarial, es notorio que se comete una injusticia y, a la vez, se cae en otro error: se desmotiva a las personas más rentables y comprometidas de la organización. Respecto al punto de remuneraciones, asignar retribuciones más justas y eficaces es una forma de separar los sistemas de empresa y de familia. No hay que perder de vista que un cambio en el sistema de remuneración puede provocar problemas, pero que es saludable enfrentarlos. Por otro lado, remunerar a los miembros de la familia en relación con sus capacidades y responsabilidades también podría generar diferentes puntos de vista, dado que dif ícilmente habrá consenso sobre las capacidades y talentos de cada uno. f) Comportamientos inconsistentes Otra de las consecuencias de no separar los sistemas de empresa y familia se hace patente en el desempeño de actividades fuera del subsistema correspondiente. En otras palabras, se pueden realizar trabajos o discutir temas de empresa en tiempos y espacios destinados a la familia o viceversa. Imagine a una familia reunida en la comida dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea un problema que enfrenta la empresa, como este ejemplo: (Durante la comida dominical con la abuela) Juan: Las cuentas por cobrar se han incrementado de una forma dramática. Propongo como estrategia que cobremos intereses moratorios a nuestros clientes. Pedro: Creo que si ponemos en marcha esa estrategia, no lograremos cobrar ni los intereses ni el capital. Sugiero que presionemos con los pedidos pendientes por surtir. No surtiremos a menos que liquiden las cuentas pendientes. Gabriel: ¿Estás loco? De esa manera no sólo perderás el dinero, sino también al cliente, que preferirá comprarle a un nuevo proveedor. Abuela: Yo no entiendo nada de lo que están diciendo, ¿no pueden hablar de otra cosa que no sea del negocio? Por otro lado, es muy común que en la empresa se toquen temas de familia que distraigan la actividad productiva, como se muestra en el siguiente diálogo entre familiares que llevan a cabo una junta de trabajo: (Durante la junta semanal del comité administrativo) Don Eliseo: Antes de iniciar nuestra junta semanal, quiero platicarles que el tío Fernando y la tía Matilde se han peleado, y tal parece que piensan divorciarse. En mi opinión, ella está equivocada. Mónica (hija de Don Eliseo): ¿Te parece que nos concentremos en la junta y dejemos los temas de familia para otra ocasión? Enfoquémonos en los puntos de la minuta y, si nos queda tiempo, hablaremos de lo que quieras. Don Eliseo: ¡Qué carácter tienes, hija! Sólo quería charlar sobre algunas cosas que nos interesan a todos los que estamos en esta mesa.


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Mónica: Sólo quiero evitar lo que nos sucede en la mayoría de las juntas; comenzamos charlando sobre cosas que no tienen nada que ver con el negocio y después no tenemos el tiempo suficiente para discutir los puntos del orden del día. Como comenté en el capítulo 1, hay una analogía muy difundida sobre el uso de la cachucha (gorro), que ilustra la conveniencia de comportarse congruentemente en función de la dimensión (familiar o empresa) que se esté. Si estoy en la empresa, por ejemplo, soy gerente, director, etc., y no soy hermano, padre o esposo, por lo que utilizo la cachucha de mi puesto en la empresa. Por el contrario, si estoy en familia, utilizo el de hermano, padre o esposo. Además de las causas asociadas a la incorrecta separación de ambos sistemas, están otras causas de conflictos: 1. Clima organizacional poco propicio para el desarrollo Se ha comprobado que el clima organizacional se relaciona con diversas variables de desempeño. Cuando las condiciones del entorno empresarial son malas y generan tensión, los conflictos se presentan con mayor intensidad y frecuencia. Por el contrario, en entornos estimulantes, los trabajadores encuentran espacios donde pueden desarrollarse profesionalmente. Por desgracia gran cantidad de directivos no están conscientes de las repercusiones del clima laboral sobre la productividad; a su modo de ver, basta con otorgar un salario de mercado para que los trabajadores se comprometan con sus organizaciones. Un ejemplo de las variables del clima organizacional es la libre expresión de ideas y sentimientos. Las personas que no se sienten seguras de expresarse libremente, porque las condiciones laborales (clima) no son propicias, dif ícilmente aportarán buenas ideas. Parecería que el hecho de que no exista una cultura de libre expresión podría reducir los conflictos, pues de ese modo se obliga a los miembros En entornos estimulantes, los de una organización a actuar de la misma manera, pero, en el fondo, las trabajadores encuentran espacosas no ocurren así. En el capítulo 10 profundizaré sobre la influencia cios donde pueden desarrollarse del clima organizacional en las variables asociadas a la productividad. profesionalmente. 2. Comunicación deficiente Es irónico que aunque muchos miembros de las familias pasen juntos mucho tiempo no exista una buena comunicación entre ellos. La buena comunicación en la empresa depende de varios factores, entre los cuales se hallan los siguientes: a) Escuchar activamente: Para establecer una buena comunicación primero hay que ser un buen receptor. Conocer las motivaciones de otros nos permite ponernos más fácilmente en sus zapatos, lo que propicia el acercamiento y la comunicación entre las personas. b) Elegir el medio de comunicación adecuado: En empresas familiares se abusa de la comunicación verbal; aunque eficaz, en ocasiones resulta imprecisa. La comunicación escrita puede clarificar puntos y ser duradera, además logra el compromiso entre los familiares. Es importante saber cuándo se puede utilizar la comunicación escrita y cuándo conviene utilizar otro tipo de comunicaciones. c) Establecer una comunicación abierta y honesta con sensibilidad: “Más vale una colorada que diez descoloridas”, dice la sabiduría popular. En otras palabras, siempre conviene decir las cosas con claridad. La honestidad y la apertura son importantes,


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aunque no por ello se debe perder la mesura al transmitir los mensajes, lo cual es de particular importancia cuando se trata de la familia. Imagine usted las consecuencias de la siguiente declaración: Tío Manuel (a su hermana Eugenia): Una vez más tu hijo cometió la misma tontería. Si seguimos permitiéndole que tome esas decisiones nos llevará a la ruina. Imagine la respuesta de la tía Eugenia. Es muy probable que ella responda de manera agresiva y, como consecuencia, la comunicación entre ambos se vea amenazada. La declaración del tío Manuel es honesta, pero es probable que el resultado sea desastroso. Una alternativa a esta declaración puede ser la siguiente: Tío Manuel: Es importante que los chicos se formen adecuadamente. Me he percatado de que podrían mejorar su rendimiento si los capacitamos mejor. Incluso, he estado pensando que podrían tomar algunos cursos… La segunda comunicación es honesta, positiva y sensible a la vez. Antes de comunicar con honestidad excesiva, vale la pena meditar en las consecuencias de la transmisión del mensaje. 3. Luchas de poder por el control de la compañía Las generaciones se enfrentan constantemente por temas relativos al control de la empresa. A medida que la generación menor se desarrolla en la organización, suele exigir más espacio y desea participar cada vez más en la toma de decisiones. La generación mayor puede estar complacida por su interés, pero también puede sentirse desplazada en el trabajo que ha realizado durante muchos años. La simple idea de perder el control ante los menores, puede provocar que aquéllos cierren algunos espacios y se resistan a ceder el paso a la siguiente generación. Se dice que padres e hijos viven una relación de contradicción porque, aun cuando se inscriben en un marco de amor, pelean por el control de la empresa y por la toma de decisiones estratégicas. Entre hermanos también se suelen presentar luchas de poder y, por desgracia, en muchos casos, estos conflictos terminan con distanciamientos familiares. En empresas de tercera generación, donde incluso participan los primos, los conflictos por el control se tornan aún mayores y, en ocasiones, hasta destructivos, sobre todo si no existen reglas claras en la operación y control de la organización.

Algunas ideas para prevenir conflictos Es mejor encender una vela que maldecir en la oscuridad. Proverbio chino

A continuación expongo algunas ideas prácticas que pueden ayudar a prevenir conflictos. Como se puede imaginar, estas ideas, además de contribuir a reducir el potencial de conflicto, pueden mejorar la marcha de la organización.

1. Creación de una visión compartida La visión es una de las herramientas más poderosas que mueven a las organizaciones; en el capítulo 11 ahondaremos al respecto. Ésta se refiere a la organización futura, a la


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empresa que se pretende desarrollar en 10 o 20 años. La visión es la imagen perfecta e inalcanzable que, a pesar de serlo, sirve como derrotero e inspiración para quienes forman parte de un equipo de trabajo. La figura 7.2 ilustra la importancia de crear una visión sublime de lo que se pretende construir, en comparación con una visión modesta. En el primer caso, el arquero apunta hacia la estrella, arriba del blanco, pues sabe que su flecha bajará por la fuerza gravitacional. En el segundo caso, el arquero apunta precisamente en el blanco, por lo que su flecha terminará enterrada en el piso. La gravedad es implacable. Lo mismo sucede, en la escuela, con quienes estudian para obtener una calificación suficiente para la materia. Si proceden así, por lo general, obtendrán uno o dos puntos menos de lo planeado. Una vez que se ha creado una visión, es necesario compartirla. Cada elemento de la organización y de la familia debe tener una visión unificada, ya que, de esta manera, se aclara el rumbo que debe seguir cada uno de ellos respecto de la empresa. De hecho, será más fácil que la visión sea aceptada por los colaboradores si ellos fueron partícipes de su creación. Para algunas personas, ni los directivos ni los La visión es como una estrella propietarios son los verdaderos líderes de una organización, pues tal que indica el camino papel corresponde a la visión. a seguir.

2. Clarificación de las reglas del juego en la empresa familiar Todos los miembros de la familia que, de alguna manera, se relacionen con la empresa deben conocer por lo menos las cuestiones fundamentales de su organización y lo que se espera de ellos. Es evidente que no todos deben conocer con la misma profundidad lo referente a la compañía, pero aunque el director conozca las entrañas del negocio, los integrantes de menor edad y los cónyuges que no laboran en él tienen la obligación

Visión

Visión sublime Resultados de visión sublime

Visión pobre Resultados de visión pobre

Figura 7.2 La visión y la fuerza de gravedad.


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de conocer al menos una parte de sus reglas y fundamentos. Existe un documento, el protocolo familiar, que debe ser conocido por todos los miembros de la familia. Éste se refiere a la vinculación de ésta con la empresa. Como se verá posteriormente, el protocolo familiar establece los lineamientos en torno a los asuntos empresariales que le competen a la familia, como puede ser la probable inclusión de parientes en la organización. En la medida en que las reglas sean claras para todos y se reduzca la ambigüedad de los planes del fundador o líder, los miembros de estas organizaciones se sentirán más seguros y también disminuirán las luchas interiores por el control.

3. Diseño de una organización profesional En una empresa bien organizada hay menos espacio para los conflictos. Cuando una empresa se estructura dando prioridad al sistema familiar (con el objetivo de satisfacer las necesidades de sus miembros), y deja sin resolver las demandas de la empresa, ésta quedará vulnerable y, además, se propiciarán conflictos. El diseño de la estructura de la Varias organizaciones crean puestos y divisiones enteras para dar cabiempresa debe responder a las da a familiares, aunque no respondan al interés de la organización. El necesidades de ésta. diseño de la estructura de la empresa debe responder justamente a las necesidades de ésta. Si hay miembros que puedan ocupar los puestos creados, habrá que analizar la conveniencia de incorporarlos. Dentro de este punto se incluyen los tres temas siguientes: a) Definición de rumbo (planeación estratégica para familia y empresa) En el capítulo 11 se detalla el modelo de planeación estratégica de empresa y familia, pero por lo pronto, baste decir que las organizaciones y familias que tienen claridad sobre el rumbo (empresa y familia), reducen el estrés propio de la ambigüedad e incertidumbre. b) Incorporación de elementos capaces de agregar valor Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta premisa es preciso contratar únicamente a quienes son valiosas, esto es, sólo a las que son capaces de agregar valor a la organización. ¿Cómo se mide el valor que pueden aportar? No existe una bola de cristal con la que se pueda adivinar el futuro sobre el desempeño de los candidatos, pero, si se analiza con detalle el perfil del puesto requerido y se compara con las características del candidato, es posible predecir el resultado con cierta seguridad. Como en cualquier otro caso, deben valorarse al menos las capacidades, las actitudes y los valores de quienes aspiran a ocupar un cargo dentro de la empresa de la familia. c) División de funciones y descripciones de puestos Una división clara de funciones es una herramienta fundamental, no sólo para lograr una especialización en el trabajo, sino también para evitar confusiones. En empresas muy pequeñas los elementos tienden a hacer un poco de todo, y no es sencillo hacer una asignación de puestos. En empresas más grandes, en las que existe una mayor especialización, la división de funciones resulta más sencilla. El personaje que suele violar con mayor frecuencia sus funciones es el líder (fundador). En el caso de éste, quien está acostumbrado a realizar diversos trabajos dentro de su organización, tiene problemas para definir sus propias labores si su compañía crece,


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pues aunque se ve forzado a delegarlas, siempre sufre la tentación de realizar tareas de otros, debido a que él las cumplía en el pasado. Es importante que todos los miembros de la organización tengan claro lo que deben hacer y lo que se espera de ellos. En una empresa familiar, sobre todo cuando hay relaciones conflictivas entre sus miembros, se pueden incluir en la descripción del puesto las acciones que no se pueden realizar. Por ejemplo, si hay conflictos entre dos integrantes de la familia porque uno de ellos da órdenes al personal a cargo del otro, no estaría de más aclarar que tal ejecutivo no puede dar órdenes a las personas de un departamento determinado. Esto puede parecer innecesario, pero sirve para aclarar lo que se espera de la persona, y resulta adecuado incluir este apartado en la descripción de funciones. d) Descripción de trayectorias (plan de vida y carrera) Éste es un concepto que pretende acabar con la ambigüedad en los planes de los líderes empresariales, pero requiere de una gran apertura. Se pretende planear el desarrollo de cada miembro en función de sus circunstancias, intereses y capacidades, sin descuidar las necesidades de la empresa. El desarrollo profesional que podrán tener los miembros de la familia dentro de la empresa les queda bien claro desde su incorporación, incluso antes, lo cual se consigue proyectando las competencias que deben desarrollar, los cursos y la experiencia que deben tener y los probables puestos que podrían ocupar. Es importante insistir que se trata de simples planes, y que, en ningún caso, es una carta de garantía ni la concesión de algún puesto. La mera descripción de trayectorias reduce la incertidumbre de quienes se preparan para ocupar cargos relevantes en la organización, pero también sirve para indicar quiénes no los ocuparán. Es justo que se conozcan desde el principio los planes del líder, pues así se pueden evitar sorpresas desagradables al momento de pasar la estafeta a la siguiente generación. Esta descripción de trayectorias requiere de apertura y valentía.

4. Difusión de una cultura de aceptación de la diversidad Las organizaciones de corte autoritario tienden a rechazar opiniones diferentes a las de su líder. En estos casos, pensar de manera distinta puede ser un riesgo porque constituye una afrenta para quien lleva el control de la empresa. Recuerde que dos cabezas piensan más que una sólo en la medida en que piensen diferente, y que pensar más es mejor que pensar menos. Promover una cultura de participación, expresión y tolerancia, rendirá frutos a las organizaciones. Si lo hacen así, quizá, muy pronto, podrían acostumbrarse a ver una diferencia de opiniones como una opción para mejorar una situación presente.

5. Encapsulamiento del conflicto Al vivir un conflicto resulta tentador buscar alianzas para compartir nuestra frustración, y de esta manera se puede escalar el conflicto tal y como se describe en el capítulo anterior. Si lee el siguiente diálogo esto le quedará más claro: Pablo (a su esposa): No quisiera llenarte la cabeza de problemas, pero te contaré lo que me hizo mi hermano Luis para que veas lo egoísta que es: se suponía que los recursos generados durante este periodo se invertirían en partes proporcionales en cada departa-


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mento de la empresa. Pero él, sin consultar a nadie, decidió destinar todos los recursos al departamento de producción, que él dirige. Pablo está buscando alianzas contra su hermano en vez de encapsular el conflicto y manejarlo únicamente con él. Si lo hubiera hecho, es posible que los dos hermanos hubieran solucionado el conflicto en pocas horas, pero la pólvora se ha regado ya en otras personas. Hay que tener esto en cuenta cuando se tiene la tentación de comentar situaciones de la empresa con la pareja.

6. Solicitar y otorgar el perdón En los últimos años se ha estudiado más la influencia del perdón en las organizaciones. Las personas que poseen la habilidad de perdonar suelen formar grupos sólidos y, en general, experimentan relaciones laborales más sanas. Uno de los grandes problemas que experimentan las empresas familiares es su incapacidad para ventilar conflictos, los cuales, en ocasiones, tienen su origen en viejas rencillas. Se dice que las empresas familiares son organizaciones emocionales. Si se acumulan emociones destructivas durante años, como pueden ser los celos, las envidias y los rencores, se puede predecir un desenlace fatal. Así como una olla de vapor tiene una válvula de escape que reduce la presión, en las organizaciones, el acto de perdonar actúa como una válvula que deja escapar las tensiones. La habilidad de perdonar es susceptible de ser desarrollada, como se mostrará en el capítulo 8.

Conflictos en tiempos de crisis En tiempos de crisis los problemas de convivencia en las organizaciones se avivan. Por supuesto, existen casos en que también en tiempos de abundancia se presentan trifulcas de telenovela pero, en general, cuando las cosas van bien, y todos las disfrutan, las relaciones intrafamiliares son mejores. Precisamente en los momentos de dificultad es cuando más control, sensibilidad, comunicación y unión debe haber tanto en el grupo de trabajo como en la familia. Corresponde, principalmente, a los líderes de estas organizaciones promover una mentalidad positiva en los momentos dif íciles: les recomiendo que reúnan su grupo de trabajo y que mediten el tema relativo a la unión del grupo en momentos de crisis. Pueden aprovechar una junta e incluir el punto en la minuta. Es preciso hablar sobre la importancia de mantenerse unidos en los momentos de crisis y generar propuestas para conseguir este objetivo. Se debe enfatizar que es normal que las relaciones se compliquen cuando surgen momentos complicados y que es indispensable mantener la cabeza fría y la buena fe. Henry Ford y Henry Ford II son ejemplos de unidad en tiempos dif íciles. La visión del negocio de ambas personalidades era totalmente distinta, pero supieron hacer acopio de su talento para integrarse positivamente. En este caso, Henry Ford tuvo la visión de dejar que su nieto asumiera el liderazgo de la empresa cuando ésta se vio en graves problemas, e incluso estuvo a punto de desaparecer.

La mediación del conflicto La mediación es un método de solución de conflictos en el que una persona (objetiva) auxilia a las partes en disputa para negociar los temas que los dividen. La mediación


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funciona porque es menos destructiva para el negocio que ventilar los pleitos en los tribunales. El litigio y el arbitraje suelen generar una mayor destrucción de los negocios y de las relaciones interpersonales. Según Prince (1990), la mediación en cualquier ambiente debe cumplir los siguientes elementos: a) que el mediador sea imparcial, b) que el proceso de mediación sea voluntario, c) si es preciso, que mantenga la confidencialidad y d) que los procedimientos del mediador sean flexibles. La mediación suele ser el último recurso antes del litigio cuando se trata de empresas familiares; de hecho, esta práctica no es muy difundida en estas organizaciones. Es común que se intente utilizar otros métodos tradicionales para resolver disputas como, por ejemplo, dejar la solución en manos de algún miembro de la familia que tenga autoridad por su edad y por su solvencia moral, pero este método suele alejar a los miembros. Otro de los procedimientos para resolver/remediar los conflictos de las empresas familiares consiste en ignorarse y no interactuar fuera del negocio. El mediador puede encontrarse entre varios grupos a la vez y tiene el gran riesgo de quedar en malos términos con quienes se consideran desfavorecidos por su intervención, como se ilustra en la siguiente fábula de Gibrán Khalil Gibrán titulada Sabiduría y sabiduría a medias:

Sabiduría y sabiduría a medias (…) Cuatro ranas sentáronse sobre un tronco que flotaba a la orilla de un río. De pronto, el tronco fue alcanzado por la corriente y arrastrado río abajo, las ranas estaban encantadas y absortas, porque nunca habían navegado. Después de un instante, la primera rana habló y dijo: “Éste es en verdad el tronco más maravilloso. Se mueve como si tuviera vida. Jamás se conoció un tronco semejante”. La segunda rana dijo: “No, amigas mías, este tronco es como cualquier otro, y no se mueve. Es el río que corre hacia el mar y nos lleva junto con el tronco”. Y la tercera opinó: “Ni el tronco ni el río se mueven. El movimiento está en nuestra mente. Porque sin el pensamiento nada se mueve”. Y las tres ranas empezaron a discutir acerca de lo que realmente se movía. La disputa se hizo más y más enojosa, sin llegar a convenir en algo. Entonces se volvieron hacia la cuarta rana, que las escuchaba atenta y en paz. Y le preguntaron su opinión. La cuarta rana dijo: “Las tres tenéis razón. El movimiento está en el tronco, y en el agua, y también en nuestra mente”. Y las tres ranas montaron en cólera, porque ninguna quería admitir que lo dicho por ella no fuese toda la verdad y que las otras dos no estuviesen totalmente equivocadas. Entonces sucedió una cosa extraña. Las tres se aliaron y arrojaron a la cuarta al río.

Por mi experiencia en mediación le puedo asegurar que si a las partes en conflicto no les interesa conciliar y no están dispuestas a poner todo de su parte para llegar a soluciones, no hay mediador que pueda contribuir a la resolución de problemas.


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Reflexiones El modelo de los dos círculos ilustra que, cuando empresa y familia se separan (se alejan los círculos), el área de intersección o conflicto disminuye. Esto tiene implicaciones en la práctica de gran relevancia. Las principales causas de conflicto en las organizaciones familiares surgen de la confusión entre empresa y familia. De esta confusión se derivan las siguientes causas de conflicto: 1. Objetivos de empresa y de familia divergentes 2. Juego de roles inadecuados dentro de las empresas 3. Estructuras organizacionales inadecuadas 4. Exceso de miembros de la familia en la organización 5. Remuneraciones inadecuadas 6. Comportamientos inconsistentes Otras causas de aparición del conflicto son: 1. Clima organizacional poco propicio para el desarrollo 2. Comunicación deficiente 3. Luchas de poder por el control de la compañía Algunas ideas para prevenir conflictos: 1. Creación de una visión compartida 2. Clarificación de las reglas del juego en la empresa familiar 3. Diseño de una organización profesional, que implica: a) Definición de rumbo (planeación estratégica para la familia y la empresa) b) Incorporación de elementos capaces de agregar valor c) División de funciones y descripciones de puestos d) Descripción de trayectorias (plan de vida y carrera) 4. Difusión de una cultura de aceptación de la diversidad 5. Encapsulamiento del conflicto 6. Solicitud y otorgamiento del perdón Los objetivos de empresa y familia pueden ser más o menos convergentes o divergentes. En la medida que estos converjan, será más fácil encontrar satisfacción de necesidades de empresa y familia.


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Rick y Dick Hoyt En el mundo del deporte, quienes recorren largas distancias como maratones y triatlones y, particularmente en la modalidad de Ironman (3.8 km de natación, 180 km de bicicleta y 42.2 km de carrera), el equipo Hoyt es muy conocido y fuente de inspiración. Dick Hoyt (1940) y su hijo Rick (1962) son originarios del estado de Massachusetts. La parálisis cerebral de Rick se debe a que, al nacer, le faltó oxígeno a su cerebro. Sus padres ignoraron el diagnóstico médico de su hijo que le predecía un estado vegetativo permanente y los técnicos de la Universidad Tufts, vieron en Rick gran sentido del humor e inteligencia, y debido a ello, Rick aprendió a usar una computadora especial para comunicarse con movimientos leves de cabeza, a los 12 años. Cuando trajeron a casa la computadora que serviría a Rick para comunicarse, sus padres esperaban un “¡Hola, papá! u “¡Hola, mamá!”, pero Rick escribió “Vamos, Bruins!”, que es el equipo de hockey de Boston, los osos, que en ese momento disputaba las finales del campeonato. De esa forma descubrieron que era fanático de los deportes. En 1977 participaron en su primera competencia, una carrera benéfica de 5 millas y después en cerca de 1 000 eventos, incluyendo 6 Ironman, y 64 maratones, 24 de ellos el Maratón de Boston de forma consecutiva (hasta 2005). Además cruzaron Estados Unidos en 1992 en bicicleta (6 000 km en 45 días). Dick es teniente coronel retirado de la Fuerza Armada y Rick trabaja en Boston College después de haber terminado la licenciatura en educación especial en la Universidad de Boston. Cuando corren, Dick empuja la silla de ruedas de Rick; cuando van en bicicleta, Dick pedalea mientras Rick permanece sentado en un asiento especial sujeto al frente del vehículo. Cuando Dick nada, jala de forma simultánea una pequeña balsa donde Rick se recuesta. Tuve oportunidad de conocerlos cuando realizaba mis estudios posdoctorales en Massachussetts (Babson College), me entrenaba para el Maratón de Boston. Como parte de mi preparación, participé en una carrera de tres millas en el condado de Waltham, a unas diez millas de Boston, y afortunadamente logré el tercer lugar de mi categoría (40 a 44 años). Era un primero de enero y el pueblo festejaba el inicio del año con esta carrera, y al término de ella se entregaron premios a los ganadores. Yo estaba al lado de mi entrenador, Jim Carroll y frente a nosotros, en el pódium, se encontraban Rick y Dick Hoyt. En ese momento yo no tenía la menor idea de quienes eran. Le pregunté a Jim


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sobre ellos, a lo que me contestó con otra pregunta “¿En verdad no sabes quiénes son Rick y Dick Hoyt?” Me sentí avergonzado, por la cara que puso mi entrenador, pero mi respuesta fue negativa… a los pocos momentos recibía de ellos mi medalla, motivo por el cual aún me siento muy afortunado y orgulloso. Resulta maravilloso que, a pesar de las limitaciones de comunicación que padece Rick, logre establecer un diálogo profundo con su padre a través del deporte. Juntos no sólo recorren distancias increíbles, sino que también iluminan la vida de muchas personas. Yo me incluyo entre ellas, y doy mi testimonio: me inspiraron, no sólo para hacer pruebas atléticas más exigentes, sino también a intentar una comunicación más profunda con mis seres queridos. Ellos nos invitan a no correr solos, sino a correr juntos. Padres e hijos pueden formar equipos muy exitosos.

Desafíos: 1. En esta relación entre padre e hijo, ¿hay alguno de ellos que tenga más mérito que el otro? 2. Ellos se consideran un equipo donde Dick es el cuerpo y Rick es el corazón. ¿A qué reflexiones te lleva esta metáfora?


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Capít

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Impacto de la práctica del perdón en las organizaciones familiares

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Juzgar a la gente toma tanto tiempo que no deja espacio para amarla. Madre Teresa

En este capítulo se revisan ideas básicas sobre el perdón y su influencia en las organizaciones familiares, además se exponen algunas confusiones y errores de concepto sobre esta perspectiva. Se explica cómo el perdón puede asociarse a un proceso de curación interna y se describen las fases de este proceso. Se analiza la relación entre las leyes de igualdad y reciprocidad con la decisión de perdonar y se ilustra, a través de una parábola, cómo el rencor puede significar una carga pesada que debe soltarse para beneficio de quien la lleva.

Fundamentos sobre el perdón Me parece importante abordar el tema del perdón en este libro, dado que las empresas familiares se distinguen por su carácter emocional. En estas organizaciones los conflictos suelen acumularse por años, sin que se resuelvan de una manera apropiada. La práctica del perdón puede significar la diferencia entre construir una empresa próspera y una familia feliz o destruir tanto a la familia como a la emEl perdón propicia la construcpresa. ción de una empresa próspera El perdón es un concepto con profundas raíces religiosas y también y una familia feliz o, cuando no de importantes repercusiones prácticas que de igual forma ha sido oblo hay, su destrucción. jeto de investigaciones. Recientemente científicos asociados al comportamiento humano y la salud han podido demostrar la relación positiva que existe entre algunos estados psicológicos como el optimismo, la empatía y el perdón con la salud. Por ejemplo, se ha podido demostrar el impacto del perdón en la recuperación de problemas cardiovasculares, reducción de la presión sanguínea y el estrés (Friedberg, Suchday y Shelov, 2007). También se le ha relacionado con diversas enfermedades mentales y f ísicas, observándose una relación inversa con ellas: a mayor perdón, menor enfermedad (Lawler et. al., 2003). El perdón, desde una perspectiva científica, se define como la respuesta cognitiva, emocional y conductual a un conflicto interpersonal. Robert Enright, fundador y director del International Forgiveness Institute, y reconocida personalidad en la ciencia define al perdón como:


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…el deseo de abandonar el derecho al resentimiento, juicio negativo e indiferencia, hacia aquel que injustamente nos lastimó, mientras se fomenta la inmerecida compasión, generosidad y amor hacia esa persona. (Enright, 1991).

Investigadores han distinguido entre el perdón como rasgo de personalidad (trait) y como estado psicológico (state) y ambos manifiestan correlación con la salud. También se hace la distinción entre otorgar y pedir perdón. Volf (1996) expone algunos conceptos interesantes sobre la esencia del perdón: …en el corazón del perdón está el deseo de cambiar una actitud negativa, sentimientos de enojo, resentimiento, condena y quejas legítimas por pensamientos, sentimientos y actitudes más positivas. Es una decisión unilateral de abandonar rencores y el deseo de venganza y un esfuerzo sincero de parte del ofendido de ver al transgresor de una forma más positiva. Implica una aceptación compasiva del agresor en vez de sentimientos naturales de amargura, aversión y miedo.

En un estudio publicado en la revista científica Psychology and Health (2009), se demostró cómo la terapia del perdón en pacientes de afecciones cardíacas mejoraba significativamente su estado de salud. Esta investigación se llevó a cabo con dos grupos: uno recibiendo dicha terapia y otro sin hacerlo (grupo de control). En el caso de las organizaciones, perdonar no significa tolerar la ineficiencia o disminuir el nivel de exigencia. La práctica del perdón genera confianza y compromiso por parte del personal, entre otros muchos beneficios. En el caso de las empresas familiares, donde se acumulan las tensiones, su uso ofrece una salida práctica y eficaz a los conflictos. Se puede otorgar o pedir el perdón a diversos miembros de la familia (incluso si éstos han fallecido), como al cónyuge, a los padres y En las organizaciones, perdonar también a uno mismo. no significa tolerar la ineficiencia En un interesante estudio de Park y Enright en 1997, se estableció o disminuir el nivel de exigencia. que hay una gran correlación entre la disposición para perdonar y la comprensión de lo que significa el perdón. Este hallazgo invita a difundir el significado preciso del concepto. Por tal motivo, mencionaré primero algunas concepciones erróneas del perdón, para después precisar su significado.

¿Qué no es perdonar? Hay confusión en el significado de perdonar, por ello he considerado prudente hacer una distinción entre lo que es y lo que no es perdonar:

• Perdonar no es olvidar. Al perdonar es posible que no se borren las amargas

•

experiencias del pasado; de ser así, podría ser peligroso. A uno de mis estudiantes escuché decir que perdonar es recordar sin dolor. Me parece interesante y adecuado el concepto. No tiene necesariamente que aplicarse a la frase popular de “borrón y cuenta nueva”. Perdonar no es minimizar los actos. Al perdonar no se asume que el acto no tiene importancia. ¡Fue un mal comportamiento que provocó daño! Si yo creo que minimizar el hecho es sinónimo de perdonar, es posible que termine por no perdonar si no estoy convencido de minimizarlo.


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• Perdonar no es una forma de autosacrificio. No consiste en tragarse los sentimientos y esbozar una sonrisa a quien nos hirió.

• Perdonar no es una acción que ocurra de un momento a otro, en la que se diga “¡Hoy voy a perdonarlo!” Perdonar requiere un proceso prolongado. Muchas personas prefieren no perdonar para enviar un mensaje de desaprobación al agresor. Se piensa que de esta manera, éste se dará cuenta de que su comportamiento fue inadecuado, amén de que se pondrán en claro ciertos límites. En este caso no perdonar podría tener cierta utilidad práctica, pero otorgar el perdón lo sería más. Al recibir el “regalo del perdón” el ofensor podría sentirse obligado a cambiar su comportamiento.

¿Qué es perdonar? Habiendo aclarado lo que no significa perdonar, es posible determinar su verdadero significado:

• Es parte de un proceso de curación. Hemos crecido con la creencia de que perdonar

•

• •

• • • • •

es un acto por realizar o una actitud que se posee; y que si no perdonamos es porque no hemos tratado lo suficiente. Ahora, si hay voluntad de perdonar, ese proceso de curación se acelera. En realidad lo que nos impide perdonar son las heridas que no han cerrado, por lo que perdonar es un proceso interno, que genera sentimientos de bienestar, libertad y aceptación. Esos sentimientos sólo los tendremos, si queremos sanar y estamos dispuestos a hacerlo. Es una señal de autoestima positiva. Al dejar de experimentar sensaciones destructivas aumenta el bienestar de la persona. Uno puede afirmar: “¡Merezco sentirme mejor!” Es dejar salir las intensas emociones negativas relativas al pasado. Si pudiéramos hacer un recuento de la energía invertida en sentimientos destructivos, nos iríamos de espaldas. Imaginemos los beneficios que se hubieran podido obtener con el empleo apropiado de esa energía. Es reconocer que no necesitamos nuestros resentimientos ni nuestra autocompasión. Significa no culpar más a las personas por habernos herido. Es canalizar mejor la energía. Es actualizarse y dejar de rumiar el pasado. Perdonar es algo que se hace esencialmente para uno mismo.

El proceso de curación En el proceso de curación influyen varias situaciones, entre las que destacan:

• La persona que hirió. No es lo mismo el daño que ocasiona un ser querido y cercano que alguien distante (¿Quién?).

• El momento en que se produjo el daño. Se dice que el tiempo cura todo, y a medida que éste transcurre, las heridas tienden a sanar (¿Cuándo?).

• La forma en que se produjo el daño. ¿Fue premeditado? Es posible que tan sólo haya sido un descuido y no haya habido mala intención (¿Cómo?).


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• La intensidad del daño. La magnitud del dolor tiene un efecto en la curación. La herida producida por un suceso muy doloroso requiere más tiempo para sanar (¿Cuánto?). Las circunstancias presentes. En la medida en que sea posible entender los motivos asociados al daño, la herida sanará antes. Podría incluso haber circunstancias atenuantes (¿Por qué?). La visión personal de quien fue herido. Las personas pueden encontrar diferentes significados a los acontecimientos (¿Para qué?).

• •

Las fases del proceso de curación son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Negación del daño. Culparse a sí mismo (autoculpa). Sentirse víctima. Indignación. Supervivencia. Integración.

Cada fase tiene una duración particular y si el daño es grande cada una de ellas puede durar varios años. Por desgracia, algunas personas pueden quedar estancadas en alguna de las fases, por lo que no logran terminar el proceso de curación. Inicialmente se considera que no hay una afectación importante, como si se tratara de un mecanismo de defensa. Posteriormente se asume un sentimiento de culpabilidad que contrasta con la siguiente fase en la que la persona se siente víctima, pero después se experimenta una gran indignación. Finalmente, la persona deja las fases anteriores para reconocer que ha sobrevivido al daño y que es capaz de ver el suceso que lo dañó desde otra perspectiva. Al perdonar, la persona sana Para facilitar el entendimiento de un concepto tan complejo como interiormente y es capaz de ver lo es el perdón, es útil ilustrarlo con cuentos, fábulas y parábolas. A hacia el futuro. continuación se presenta una parábola que lo explica metafóricamente.

La parábola de los monjes y la dama (anónima) Dos monjes budistas, de camino al monasterio, se encontraron a una hermosa mujer en la ribera de un río. Al igual que ellos, ella quería cruzarlo, pero las aguas estaban demasiado altas. Con la idea de llevarla a la otra orilla, uno de ellos la cargó sobre su espalda y juntos atravesaron el río, mientras el compañero se escandalizaba. Una vez que dejó en el suelo a la bella dama, se despidió de ella y continuó su camino con su compañero. Durante las horas siguientes que tardaron en llegar a su destino, el compañero le reclamó como si se tratara de una osadía: ¿Cómo pudiste cargar a esa mujer? ¿Qué dirá la gente? ¡Estás desprestigiando nuestra religión! ¿Qué pensamientos pecaminosos habrán pasado por tu mente? El monje resistió en silencio y pacientemente el interminable sermón y al llegar al monasterio finalmente le dijo a su acompañante: “Hermano, yo ya solté hace mucho a esa hermosa mujer, ¿la sigues cargando tú todavía?”


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Capítulo 8


¡Cuántas veces llevamos cargas sobre nuestras espaldas inútilmente! Valdrá la pena soltarlas cuanto antes. A continuación refiero algunas expresiones que pueden reflejar la ausencia de perdón en las organizaciones:

• “Mi papá me regañó injustamente ante todos los empleados; dejaré de hablarle para que se percate del daño que me hace”.

• “Él se equivocó al tomar esa decisión, y por eso pienso correrlo”. • “El proveedor no entregó a tiempo, no volveré a comprarle nada jamás”. • “Desde pequeños mi hermano me ha tratado como un tonto. Ya no quiero saber nada de él”.

• “Mi hijo es un malagradecido. No aprecia el esfuerzo que hemos hecho por él”. • “No aguanto más el trato de mi marido en la empresa. Ya encontraré la forma de cobrarme lo que me ha hecho”. Todos los comentarios anteriores tienen que ver de alguna manera con situaciones inconvenientes. Varias de estas situaciones podrían concluir con resultados positivos si se practicara el perdón. Otorgar y pedir perdón no implicaría forzosamente regresar a una situación inicial. Por ejemplo, puedo perdonar al proveedor y no volver a comprarle porque daña los intereses de la compañía; es decir, puedo perdonarlo, dejar de sentir coraje y frustración, y dejar de consumir su producto con pleno convencimiento. Un hijo puede perdonar a su padre las agresiones recibidas en el trabajo y, a pesar de ello, solicitar el empleo en una empresa diferente porque así conviene a sus intereses, mientras que un padre puede perdonar a su hijo por su falta de entrega hacia la empresa y su irresponsabilidad, pero puede pedirle que salga de la compañía.

Las teorías de la igualdad y reciprocidad y el acto de perdonar Según Robbins (2004), la teoría de la igualdad establece que las personas responden de cierta manera para terminar con las desigualdades que pudieran existir. Esta teoría se aplica al tema de las compensaciones, pero también explica cómo puede actuar alguien que ha sido afectado. Así como los trabajadores, que sienten que son mal pagados, tienden a trabajar menos o con menor calidad para lograr la equidad (o bien encontrar otro tipo de referencia que los haga sentir bien pagados), las personas que son dañadas tienden a responder. En el punto 1 de la figura 8.1 se ilustra a una persona afectada que ha decidido contestar agresivamente a quien la dañó. Esta respuesta agresiva puede ser el porqué de no perdonar. La consecuencia es, entonces, que la herida sigue abierta y el problema se ha agravado. En el segundo punto, la persona dañada contesta de una forma positiva y perdona. La ley de igualdad también funciona aquí, pues la persona es capaz de encontrar otra comparación, por ejemplo: Laura: Es cierto que Raúl me hizo mucho daño, pero creo que su intención no era lastimarme. Por otro lado, yo también lo he afectado negativamente. Laura ha encontrado una referencia para perdonar; como el trabajador que encontró una comparación que lo hace sentir agraviado en su trabajo. También, la ley de igualdad obliga a la persona que dañó a compensar a quien afectó, ya que no recibió “castigo”.


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Estímulo

Respuesta

Consecuencia

Me dañas

=

Te daño

Aunque me desquite, sigo con dolor

Me dañas

≠

Te perdono

El dolor disminuye y podría esperar algo bueno de quien me dañó

Figura 8.1 Leyes de reciprocidad e igualdad ante dos respuestas diferentes a un daño.

Quien recibe el perdón después de haber dañado, experimenta lo que indica la ley de reciprocidad de Gouldner (1960), la cual establece que quien recibe algún beneficio adquiere el precepto moral de retribuir al donante. En vez de cobrarse la agresión, se perdona al agresor. La persona dispensada debe responder positivamente, lo que constituye un beneficio adicional, pues la ganancia principal es que sanó la herida de la persona que, a su vez, le perdonó. En los últimos años se han realizado investigaciones sobre el perdón y su influencia en las organizaciones. Uno de los investigadores que ha dedicado parte de su vida al tema es el doctor Robert Enright de la Universidad de Wisconsin. Para este especialista, el perdón tiene tres dimensiones: 1. La dimensión afectiva: se perdona con el corazón. 2. La dimensión cognitiva: se perdona con la cabeza. 3. La dimensión de actitud: se perdona con la actitud hacia la otra persona. En una investigación realizada por Hebl (1993) a 24 mujeres de edad avanzada, se determinó que después de un tratamiento psicoterapéutico de ocho semanas, enfocado en el perdón como meta, se redujeron sus niveles de depresión y ansiedad. El tratamiento consistía en que ellas perdonaran a una persona que les había causado un daño considerable. En otro estudio, realizado por Coyle y Enright (1997) a hombres que recibieron el mismo tratamiento pero durante 12 semanas, se determinó que se redujeron significativamente sus niveles de ansiedad, enojo y frustración. Al-Mabuk, Enright y Cardis (1995) aplicaron un estudio a un grupo de adolescentes que consideraban haber crecido sin el amor de sus padres. Dichos jóvenes asistieron a un taller de seis días, enfocado a que perdonaran a sus padres. Como resultado experimentaron reducciones en sus niveles de ansiedad, mejoraron su actitud hacia sus progenitores, se incrementaron sus niveles de autoestima y la visión sobre su futuro fue más positiva. Los trabajos mencionados son sólo algunas de las investigaciones que se han realizado y que ilustran, de forma pragmática, los beneficios que conlleva el ejercicio del perdón. Los líderes pueden realizar algunas acciones para facilitar la práctica del perdón entre las personas que los siguen, como:

• Reconocer el enojo y el resentimiento. • Clarificar el blanco del perdón. Son personas, no objetos. • Generar oportunidades de interacción y conversación.


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Capítulo 8


• Proveer momentos para mostrar afecto. • Promover algunas prácticas organizacionales de un líder para facilitar el perdón. • Honrar la justicia y la equidad. Muchas personas tienen dificultad para perdonar en ausencia de un acto de justicia, una disculpa o la restitución de un bien perdido.

• Trabajar a favor de la restitución de los afectados. • Crear memorias positivas. Celebrar lo mejor del pasado y articular un brillante futuro.

• Favorecer un clima organizacional positivo y un sentido de esperanza. • Mantener un liderazgo visible y accesible a quienes se sienten lastimados para gene•

rar en ellos confianza. Recopilar ejemplos de virtuosismo (generosidad, tolerancia, perdón, etc.) y difundirlos.

¿Qué efecto tiene la práctica del perdón en las organizaciones? Las hace mejores, porque eleva la calidad humana de quienes trabajan en ellas.

Tres dimensiones del perdón La mayor parte de la literatura sobre el perdón trata fundamentalmente del proceso de otorgarlo (yo te perdono a ti). También se ha comenzado a estudiar las áreas relativas a la petición del perdón, otorgamiento del perdón y el perdón de uno mismo, los cuales constituyen la tríada del perdón. Respecto a la aceptación del perdón, el doctor Enright establece que un ofensor debe ganar el perdón de una víctima, dando señales de desearlo (con hechos fehacientes). No tendría sentido perdonar a alguien que no lo pide. En la tabla 8.1 se contrastan las dimensiones de solicitar y otorgar el perdón.

Tabla 8.1 Diferencias entre otorgamiento y solicitud de perdón.

Otorgamiento del perdón (punto de vista de la víctima)

Solicitud del perdón (punto de vista del agresor)

La persona ofendida ha sufrido un daño injustificado por otra(s).

Una persona (ofensor) agrede a otra (víctima).

La persona ofendida elige voluntariamente perdonar.

El agresor recibe el perdón cuando ofrece a la víctima el cese de actitudes, pensamientos y comportamientos negativos y, en cambio, asume otros más positivos hacia el ofendido.

La nueva postura del ofendido incluye cambio en las dimensiones afectiva (cambio de compasión por resentimiento), cognitiva (cambio de pensamientos condenatorios por respeto) y de su comportamiento (sustituyendo la tendencia a asumir actos de revancha por actos de buena voluntad).

El ofensor espera recibir el perdón o, incluso, no recibirlo, dado que el perdón es un regalo voluntario. Recibir el perdón no implica la reconciliación con la víctima.


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128 Parte 2


El perdón a uno mismo ¡Qué infeliz es quien no puede perdonarse a sí mismo! Plubilius Syrus

Este concepto se relaciona con el perdón que se solicita a la víctima. Aunque la víctima otorgue el perdón al agresor, quizá éste sienta la necesidad de perdonarse a sí mismo por el mal que ha cometido. La gran diferencia entre los dos conceptos (perdonar a otros y a nosotros mismos) radica en el tema de la reconciliación. Cuando los ofendidos son otros, el perdón no equivale a una reconciliación. Quizá es posible perdonar si se entienden las circunstancias que orillaron al agresor a hacer daño, cambiando los sentimientos destructivos por otros compasivos e incluso transformando nuestra actitud hacia la persona agresora. La persona ofendida bien podría tomar la decisión de reconciliarse con su agresor, aunque esto no siempre ocurre. La víctima puede decidir mantenerse a una sana distancia después de haber perdonado. En el caso del perdón a uno mismo, la reconciliación debe ser una parte del perdón. ¿Sería posible funcionar cuando yo siento resentimiento y rechazo hacia mí mismo? En este caso, la reconciliación va de la mano del perdón. ¿Cómo impacta en mi vida el resentimiento y rechazo hacia mí mismo?

El perdón entre familiares que trabajan juntos

Hay quienes comparan a las empresas familiares con una bomba de tiempo, debido a la acumulación de conflictos dif íciles de resolver que se suscitan dentro de ellas. En el sistema familiar resulta normal que, con el paso de los años, se generen diferencias, las cuales, de no ser resueltas en su oportunidad, pueden volver a surgir en otro tiempo y espacio (por ejemplo, diez años después de un conflicto familiar puede haber un problema en la empresa). Otorgar y pedir perdón es un acto inteligente y de generosidad. No deberíamos temer ser demasiado complacientes al otorgarlo. He sido testigo de situaciones extraordinariamente violentas entre familiares, en las que parece no haber cabida para el perdón. Hay hijos peleados a muerte con sus padres, hermanos que quedan destrozados en lo emocional, en lo f ísico e incluso económicamente, así como matrimonios que, después de casi sacarse los ojos, han aprendido a llevar la fiesta en paz (y, en ocasiones, hasta logran la reconciliación). Estoy convencido de que el buen resultado de muchas de estas escaramuzas se explica en gran medida por la voluntad de pedir u otorgar el perdón. Por desgracia, también hay casos en el que el perdón no se presenta. En estos casos, los resultados se tornan incontrolables y el dolor es muy intenso. Hay miembros de empresas familiares que están atrapados en una organización con otros parientes que no toleran, pero estoy seguro de que si lograran el perdón encontrarían una solución mucho más sana y benéfica para todos. Hasta para separarse se requiere un mínimo de acercamiento, lo cual se puede conseguir mediante el perdón.

Ejercicio para perdonar A estas alturas, espero haberle convencido de las bondades que trae consigo el perdón. Las personas a veces llevan a cuestas heridas del pasado que aún las lastiman. Con el paso del tiempo el dolor se atenúa, e incluso desaparece, pero es posible


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Capítulo 8


que la cicatriz deje cierta huella en el comportamiento del individuo. Por ejemplo, un chico puede haber sufrido la pérdida de su madre y con el tiempo haberse recuperado de ese dolor, pero ese suceso podría condicionar su comportamiento por muchos años, ya que podría tener dificultades para acercarse a otros y aceptar su cariño por miedo a perderlos o podría, incluso, seguir esperando el amor de su madre parándose junto a su tumba, pero eso es algo imposible. Quizá usted mismo ha sido herido por un amigo cercano y el calor de la amistad ha disminuido. Tal vez algo lo asustó de pequeño y dejó un recuerdo desagradable que le provoca ansiedad cuando se encuentra ante situaciones semejantes. O es posible que tuviera enfrentamientos dolorosos con sus padres o hermanos, y eso ha propiciado un distanciamiento. En todos estos casos resulta conveniente recordar los eventos que produjeron los sentimientos negativos y eliminar el efecto doloroso que persiste en la actualidad. Este ejercicio de cuatro pasos puede ayudarle a sanar esas heridas: 1. Elija un lugar cómodo y silencioso en el cual se sienta tranquilo. 2. Piense en algunas de las escenas del pasado que le provocaron dolor o alguna otra clase de malestar. 3. Reviva de nuevo algunas de las situaciones que, desde su perspectiva, debería superar. Clarifique los espacios, las circunstancias y los detalles del momento elegido. ¿Cómo iba usted vestido? ¿Qué hacía ahí? 4. Reviva el momento doloroso en presencia de la persona más sabia que haya conocido. Si usted es creyente puede sustituir esa persona con Dios. Cuéntele lo que siente. Pregúntele el significado de lo que ha pasado y escuche sus respuestas.

Es probable —querido lector— que se sienta mejor después de haber hecho este ejercicio, pero quizá vuelva a padecer en el futuro el mismo sentimiento negativo. Si eso ocurre, puede usted repetir el ejercicio cuantas veces lo desee. Con el tiempo, esto le ayudará a superar el sentimiento negativo (de Mello, 1998).

Reflexiones El perdón es un concepto con profundas raíces religiosas y también de importantes repercusiones prácticas que también ha sido objeto de investigaciones. En algunas de ellas ha sido posible demostrar que existe una relación entre perdón y salud (mental y física). Otorgar y pedir perdón es un mecanismo eficaz para restablecer y mejorar las relaciones entre cualquier grupo de individuos. En el caso de la empresa familiar no es la excepción. La familia suele ser un sistema que acumula conflictos sin resolver por períodos muy largos de tiempo. Los hermanos pueden mantener resentimientos por décadas que les impiden lograr relaciones laborales sinérgicas. Otorgar y pedir perdón, no sólo


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130 Parte 2


mejora esas relaciones, sino que también tiene un impacto en el bienestar del individuo, que puede tener la sensación de que una herida personal ha sanado. Las fases del proceso de curación (perdón) son: 1. Negación del daño. 2. Culparse a sí mismo (autoculpa). 3. Sentirse víctima. 4. Indignación. 5. Supervivencia. 6. Integración. En el proceso de curación influyen varias situaciones, entre las que destacan:

• • • • • •

La persona que hirió (¿Quién?). El momento en que se produjo el daño (¿Cuándo?). La forma en que se produjo el daño (¿Cómo?). La intensidad del daño (¿Cuánto?). Las circunstancias presentes (¿Por qué?). La visión personal de quien fue herido (¿Para qué?).

El dilema de don Aurelio García Don Aurelio está intranquilo. Se pregunta sobre la respuesta que debe darle a Enrique, su yerno, sobre el apoyo que le solicita. Sus hijos, quienes trabajan con él están furiosos y se oponen terminantemente a que, una vez más se le brinde el apoyo que requiere. Piensan que la historia se va a repetir.

La historia familiar Don Aurelio llegó de Asturias en 1963, a los 18 años. Después de trabajar con su tío Miguel en las bodegas del Mercado de Jamaica en la Ciudad de México durante seis años, decidió crear su propio negocio: una empresa transportista. Inició con la compra de un camión de tres toneladas que él mismo conducía, y poco a poco se hizo de una flotilla, que en la actualidad supera las cien unidades. Se casó con doña Margarita, hija de inmigrantes que llegaron a México durante la Guerra Civil Española. Ella estudió una licenciatura en Contabilidad y, a pesar de que nunca quiso trabajar con su marido, influyó en su forma de operar al ayudarlo a estructurar su negocio profesionalmente. Tuvieron cuatro hijos: los dos mayores, Ricardo (42 años) y Joaquín (40 años) trabajan en el negocio, tienen una buena formación académica y están bien involucrados. Forman


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Capítulo 8


un equipo sólido entre ellos, que presenta un frente común al tratar de “convencer al viejo”, cuando estiman que es necesario cambiar algunas de sus prácticas. Han hecho crecer el negocio significativamente. Carmen (39 años) y María Guadalupe (27 años) son profesionistas que ejercen en el ámbito académico. Carmen estudió la carrera de Psicología y es docente e investigadora en esta disciplina. María Guadalupe estudió Matemáticas y trabaja en una preparatoria como maestra de ciencias. Don Aurelio fue huérfano desde pequeño y doña Margarita perdió a su madre al momento de nacer. El padre de ella, don Rafael, a pesar de haber amenazado varias veces con casarse, nunca lo hizo. Pensó que encontrando una nueva mujer, podría no sólo rehacer su vida, sino también encontrar una madre para Margarita, pero pasó el tiempo y esta idea nunca se cristalizó, haciendo las veces de madre, la abuela de la niña. Padre e hija tuvieron siempre una comunicación extraordinaria, por lo que Aurelio y Margarita, consideraron la idea de invitarlo a vivir cuando se casaran. Él no aceptó, sino hasta que se hizo viejo y ya no podía valerse por él mismo. Los tres hijos mayores de Aurelio y Margarita se casaron: Ricardo con Magdalena (37 años) y nacieron Martha (13 años) y Luis (11 años). Joaquín con Sofía (38 años) y tuvieron a Sebastián (14 años). Carmen con Ernesto, procrearon a Carmen (10 años), Ernesto (8 años) y Mauricio (7 años). María Guadalupe es soltera.

El restaurante Ernesto y Carmen llevan un matrimonio estable y forman una bonita familia, aunque con altibajos económicos. Él, administrador, conoce bien la industria restaurantera. Cuando se casaron trabajaba como dependiente de un restaurante en el centro de la Ciudad de México. Con la idea de independizarse, en 1998 le propuso a su suegro iniciar un restaurante de comida mexicana en una de las propiedades de él, donde en ese momento le rentaba a una joyería. Con la idea de ayudar a su yerno, don Aurelio dio por terminada la relación comercial con este negocio, no renovándoles el contrato de renta e invirtió una buena cantidad para la remodelación del lugar para el restaurante. Adicionalmente asignó dinero suficiente como capital de trabajo para el negocio, incluido el salario de Ernesto. Estas inversiones significaron un sacrificio para don Aurelio, quien comprometió el crecimiento de su empresa e hizo a un lado su sueño de hacerse una casa de campo en Valle de Bravo. Ernesto estimó que a la vuelta de dos años se recuperaría la inversión, pero lejos de alcanzar esta meta, fue necesario seguir invirtiendo para que el negocio pudiera funcionar. Al tercer año de operación, Ernesto recibió una oferta interesante para administrar una cadena de restaurantes fuera de la ciudad, donde sus ingresos podrían incrementarse significativamente. Él debía responder de inmediato, lo que hizo positivamente, dejando a un empleado del restaurante a cargo de su puesto, quien se desempeñó con mediocridad. Ernesto se desentendió del negocio y le dejó la responsabilidad a su suegro, creándole un verdadero problema ya que no volvió a preocuparse por él. Al año de su salida, el restaurante se cerró, y se volvió a rentar el local, ahora a una empresa de paquetería. Don Aurelio estima que el costo de apoyar de esa forma a su yerno, fue del orden del millón de dólares, sin contar los malos ratos de esta aventura.


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132 Parte 2


Ernesto trabajó con esta cadena 13 años, y a principios de 2012 lo liquidaron. Durante este tiempo, Carmen y él lograron hacer un ahorro modesto, pero insuficiente como para emprender un nuevo negocio, ahora una cafetería, franquicia que consideran es un modelo que no puede fallarles. Requieren de un capital de medio millón de dólares, además han pensado en pedirle otro local a don Aurelio, que ahora lo renta una tienda de conveniencia en una excelente zona comercial. Carmen tiene sentimientos encontrados sobre esta situación: tiene coraje de que su marido le haya dejado un problema a su padre, al comprometerlo y dejarlo solo en un negocio que no conocía, pero también tiene miedo de que Ernesto no encuentre trabajo y su vida familiar se les complique. Ella le tiene fe a su marido, cree en su talento y capacidad de trabajo, y necesita que su padre los apoye nuevamente en este negocio. Ricardo y Joaquín, los hijos, están furiosos con Carmen y sobre todo con Ernesto, por las complicaciones que le generaron a su padre y al negocio. No pueden creer que se hayan acercado nuevamente a pedir ayuda. Por otro lado, doña Margarita y su hija María Guadalupe sienten que ha pasado ya mucho tiempo desde este desafortunado incidente y piensan que a la familia no le conviene guardar el rencor y que todos deberían olvidar y apoyarlos. Don Aurelio ha podido hacer un buen capital y podría apoyarlos sin grandes complicaciones, pero no puede olvidar la forma en que su yerno lo abandonó. Ernesto ha reconocido que no debió actuar de esa forma, pero piensa que no era fácil encontrar otra alternativa en ese momento, si lo que quería era sacar adelante a su familia. Le ha pedido perdón a su suegro en repetidas ocasiones y está verdaderamente arrepentido. Le ha prometido que, en el caso de que lo apoye, le va a responder con madurez y le asegura que entregará su vida para hacer de este negocio exitoso, por el beneficio de su familia, que son precisamente la hija y nietos de Don Aurelio. Además, el negocio se pondría a nombre de su esposa.

Desafíos: 1. ¿Debe perdonar don Aurelio a su yerno Ernesto? ¿Qué podría implicar este perdón? 2. ¿Debe invertir nuevamente don Aurelio en el negocio de Ernesto? 3. ¿Debe Carmen intervenir en esta negociación? 4. ¿Qué recomendaciones haría a los involucrados en este caso?


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Parte 3

Profesionalización de las empresas familiares


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ulo

Capít

Hacia la profesionalización

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Ruega a Dios pero continúa remando hacia la orilla. Proverbio ruso

En este capítulo se revisan conceptos básicos sobre profesionalización y se diferencia la naturaleza del profesional y del aficionado (amateur). Se analizan diversos modelos de desarrollo empresarial como los de Greiner, Leach, Churchill y Lewis, y se contrastan con el crecimiento que suelen presentar las familias. También se analizan las curvas de producto, así como las implicaciones del crecimiento desigual entre empresa y familia y, con modelos y ejemplos, se exponen consecuencias de este fenómeno.

Fundamentos sobre profesionalización Como comenté en el capítulo 8, las empresas familiares suelen tener una visión menos economicista que las organizaciones no familiares, por lo que suelen plantearse objetivos no económicos (Gimeno et. al. 2004) con más interés. Sus propietarios frecuentemente desean que sus parientes trabajen en ellas, por un lado, simplificando la relación entre propiedad y dirección, y por otro reduciendo los costos de agencia (Dyer, 2006). Sin embargo, esta práctica puede poner en riesgo la viabilidad de la empresa al verse superada por los inconvenientes debido a las influencias negativas de la familia sobre la organización, como es la contratación de ejecutivos poco calificados o la interacción problemática entre ellos. Todo esto puede propiciar un estancamiento o incluso retroceso de las organizaciones, que impiden un proceso de profesionalización. Ya que en esta parte del libro hablaré sobre la profesionalización, resulta pertinente antes aclarar este concepto. Según el Diccionario de la Lengua Española, un profesional es aquella persona que realiza su trabajo con conocimiento y aplicación con fines de lucro. En el deporte, hay dos grupos que lo confirman: los profesionales y los aficionados, a quienes también se les conoce como amateurs. Los primeros suelen ser expertos en la práctica de su deporte y reciben dinero por practicarlo, de lo cual hay miles de ejemplos y en diversas disciplinas. Los aficionados practican deporte fundamentalmente como diversión, aunque si destacan pueden aspirar a convertirse en profesionales. La diferencia respecto al dominio de las habilidades requeridas para practicar un deporte puede ser notable. Compare usted a Javier, Chicharito, Hernández o Lionel Messi con jugadores de una liga universitaria, o a los tenistas Rafael Nadal o Novak Djokovic con jugadores afi-


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136 Parte 3


cionados. Algunas de las personas públicas más reconocidas y admiradas son deportistas profesionales, quienes no suelen ocultar su gran satisfacción por haber logrado brillar más que otros. Resulta evidente que los beneficios que dichos deportistas suelen alcanzar no son gratuitos, pues para obtener el éxito requirieron hacer grandes sacrificios. Un buen deportista nace, pero tiene que seguir formándose e invertir muchas horas de esfuerzo además de renunciar a otras satisfacciones que ofrece la vida. No obstante, para ellos el balance es positivo y por eso eligen ese camino. Así como los deportistas pueden ser profesionales, las organizaciones también pueden serlo, si están dispuestas a pagar el alto precio que eso supone; si bien los beneficios suelen ser significativos, no hacerlo puede significar su desaparición, por lo que profesionalizarse podría ser la única alternativa de supervivencia. A continuación (vea la tabla 9.1) se presentan algunas diferencias entre empresas familiares profesionales y otras que no lo son. La profesionalización es un proceso de transformación gradual que implica un cambio de mentalidad en cada uno de los elementos de la organización. Para que esto sea eficaz, deben comprometerse aquellos que se encuentran en las máximas posiciones jerárquicas. Así como para obtener una certificación de calidad se requiere del compromiso del director general, también la profesionaliLa profesionalización es un zación requiere que éste se involucre en forma total en el proceso de proceso de transformación gratransformación. dual que implica un cambio de Para cualquier empresa la profesionalización significa un gran reto, mentalidad en cada uno de los pero para las empresas familiares, que suelen dejarse llevar por la inerelementos de la organización. cia y les cuesta más trabajo transformarse, este proceso es más complejo. El largo periodo que ocupan los directores generales en este tipo de organizaciones es un factor que puede inhibir los cambios que exige la profesionalización. Hay una serie de tradiciones y prácticas administrativas que dieron buenos resultados en el pasado, y por eso se piensa que deben conservarse. Un principio administrativo muy práctico establece que no hay que cambiar lo que funciona, y en general esto es cierto. No obstante, debido a los cambios que sufre el entorno, quizá lo que funcionó en el pasado podría dejar de hacerlo, y tal vez resulte necesario utilizar nuevos métodos y paradigmas. El gran dilema de quienes dirigen empresas familiares es decidir qué se debe cambiar y qué debe permanecer. En este tipo de decisiones suele haber enfrentamientos entre generaciones, pues, comúnmente, la generación de mayor edad defiende la postura tradicional y la de menor edad, el cambio. Si los miembros de la familia son capaces de entablar un buen diálogo y analizar las diversas posturas, tomarán buenas decisiones, desechando lo que debe cambiarse e incorporando lo que demanda el nuevo entorno. La profesionalización es un proceso de cambio gradual que se entiende mejor al conocer las diversas etapas por las que atraviesan las organizaciones y, para tal efecto, a continuación presento el tema relacionado con el desarrollo de las empresas.

Desarrollo de las empresas: evolución de las organizaciones Para entender la marcha de la empresa familiar respecto al tiempo, analizaré el comportamiento de las curvas de la empresa, producto y familia.


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Capítulo 9

Hacia la profesionalización 137

Tabla 9.1 Comparación entre la empresa familiar profesional y la amateur.

Empresa familiar profesional

Empresa familiar amateur (no profesional)

Asignación de puestos basada en capacidades, tomando a los elementos de la familia como una opción más de contratación.

Asignación de puestos basada en relaciones e intereses familiares. Puestos directivos reservados para la familia propietaria.

Dirección objetiva racional. Existe un sistema administrativo desarrollado.

Dirección subjetiva. Carencia de método en la administración.

Toma de decisiones basada principalmente en la información.

Toma de decisiones basada principalmente en la intuición.

Existe una estructura organizacional que responde en forma adecuada a las necesidades del negocio.

Existe una estructura inadecuada que puede responder a las necesidades de la familia.

Las promociones de puesto se logran debido a un buen desempeño.

Las promociones de puesto se logran manteniendo buenas relaciones con los jefes y siendo leal hacia ellos.

El consejo de administración está eficazmente conformado y opera con regularidad.

No existe un consejo administración que en verdad opere como tal.

Las funciones de todo el personal están claramente definidas.

Las funciones del personal no están claramente definidas y hay ambigüedades.

Existe un plan de sucesión conocido por todos los involucrados.

No existe plan de sucesión.

La separación entre puestos de diferente nivel jerárquico es menor (hay mayor posibilidad de ascender).

La separación entre puestos de diferente nivel jerárquico es mayor (hay menor posibilidad de ascender).

Toma de decisiones descentralizada: la autoridad y responsabilidades se delegan.

Toma de decisiones centralizada: la autoridad y responsabilidades no se delegan.

Existe una cultura que acepta la diversidad de pensamiento.

Pensar diferente al jefe es una amenaza para él y es peligroso.

Se canalizan las inquietudes y necesidades familiares ordenadamente. Puede existir un consejo de familia que se involucre en los temas de la empresa.

No existe un foro reglamentado para canalizar adecuadamente las necesidades e inquietudes de familia en relación con la empresa.

Los sucesores tienen claro que si desean incorporarse a la organización tendrán que hacer méritos.

Los sucesores perciben que serán aceptados independientemente de sus capacidades, simplemente por ser miembros de la familia.

Existe una planeación estratégica.

Se improvisa sin rumbo fijo.

Existe una visión clara que es compartida por todos los miembros de la organización.

La visión del negocio no está clara y los elementos de la organización la desconocen.

Empresa Existen varios modelos que ilustran el desarrollo de las empresas en relación con el tiempo y, por lo general, se refieren a las diferentes fases o etapas por las que atraviesan. Peter Leach (1993) comenta que en el caso de las empresas familiares se pueden distinguir tres etapas con enfoques diferentes: 1. Etapa de producto, es decir, cuando la empresa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de bienes y servicios.


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138 Parte 3


2. Etapa de proceso, en la cual se afinan los procedimientos de fabricación y logística. 3. Etapa de planeación, en la que se utilizan técnicas administrativas de proyección como la planeación estratégica. Según Leach, las empresas que alcanzan esta última fase pueden considerarse profesionales. Un modelo clásico, muy difundido y aceptado que explica las diversas fases de crecimiento que experimentan las organizaciones, es el de Greiner (1998), el cual ilustra básicamente dos fenómenos complementarios que se presentan repetidamente a lo largo del desarrollo de las compañías y que aparecen en la figura 9.1: a) el crecimiento (evolución) y b) la crisis (revolución). El modelo explica cómo las empresas nacen gracias a la creatividad de los fundadores, quienes tuvieron el talento de aterrizar una idea y de hacerla realidad. En esta fase, las empresas son muy pequeñas y su objetivo es sobrevivir. Asimismo, este lapso se caracteriza por el gran entusiasmo de los emprendedores. Después de cierto tiempo se presenta la primera crisis: la de liderazgo. Si la empresa crece, requerirá ser dirigida en forma adecuada y con una perspectiva diferente. Al salir de ésta se entra en otra etapa de evolución conocida como dirección. El director ejerce un liderazgo que proyecta a la empresa por algún tiempo hasta que los colaboradores experimentan restricciones en la toma de decisiones, lo cual da pie a la siguiente crisis: la de la autonomía. La dirección se ve en la necesidad de descentralizar las decisiones y delegar tanto responsabilidades como autoridad a sus colaboradores, lo cual lleva a las empresas a otra etapa de crecimiento: la de delegación. Pero ésta cede lugar a la crisis de control, que se da justo por la pérdida de control que experimenta la organización. Esta última crisis puede superarse si se establecen sistemas de mando que hagan crecer a la empresa mediante la coordinación. Pero estos sistemas, si bien promueven la coordinación entre áreas, también generan una burocracia, que es la siguiente dificultad que enfrentan las organizaciones. Sólo gracias a la colaboración se

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Tamaño de la organización

Colaboración Coordinación ? Delegación Burocracia Dirección Control Creatividad

Evaluación: etapas de crecimiento

Autonomía Revolución: etapas de crisis

Liderazgo Edad de la organización

Figura 9.1 Las cinco fases de crecimiento de las organizaciones (Greiner).


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Capítulo 9

supera esta crisis y se logra crecer hasta enfrentar la siguiente, a la que Greiner ilustra con signos de interrogación. En el caso de algunas empresas familiares, esa crisis podría ser la que origina la etapa de sucesión. La curva de Greiner pone en perspectiva los problemas que enfrentan las organizaciones y, en cierto sentido, resulta esperanzadora. Si se presenta una crisis, es bueno saber que la empresa puede fortalecerse al superarla, como lo muestran cada una de las fases de evolución. Otra de las curvas que ilustra el desarrollo de las organizaciones es la de Churchill y Lewis (1983) que, al igual que la de Greiner, está dividida en cinco fases: existencia, supervivencia, éxito, despegue y madurez. Esta curva tiene la forma típica del crecimiento logístico, en la cual se observa un rápido crecimiento hasta llegar a un punto de inflexión donde se sigue creciendo pero a tasas cada vez menores (vea la figura 9.2).

Evolución de los trabajadores en América Latina No sólo hay estudios sobre la evolución de las organizaciones como los que se acaban de presentar, sino también sobre sus trabajadores. De la Cerda y Núñez (1993) plantean un modelo sobre la evolución de los trabajadores en México. Este modelo tiene tres fases y se puede aplicar sin problemas a todos los países de América Latina. a) El trabajador tradicional Basa su éxito en mantener buenas relaciones con los jefes. Guarda las distancias, es individualista y tiene poca disposición al trabajo en equipo. Se somete a cambio de una protección paternalista. Para este tipo de empleados, el trabajo es un medio para satisfacer sus necesidades básicas y de seguridad, como las que describe Maslow en su pirámide. Tiene dificultades para identificarse con las normas y los objetivos organizacionales y, salvo en relación con su familia, es profundamente desconfiado.

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Existencia

Supervivencia

Éxito

Despegue

Madurez

Tamaño de la organización

Fase 1

Edad de la organización

Figura 9.2 Fases de crecimiento de las empresas (Churchill y Lewis).


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140 Parte 3


b) El trabajador en transición (o en conflicto) El hombre que no se contradice es porque nunca ha dicho nada. Miguel de Unamuno

Rompió su cultura tradicional, lo que le produjo una pérdida de identidad. El conflicto se origina por las oposiciones que experimenta, sea entre el individualismo y la visión de grupo que requiere la empresa, entre su familia y la organización, o entre las relaciones y el desempeño. La experiencia de trabajo en organizaciones modernas representa una gran ambivalencia y, si el trabajador es afortunado, después de un tiempo podrá evolucionar a la siguiente fase. c) El trabajador “organización” Este tipo de trabajador está cada vez más integrado a la dinámica de las organizaciones modernas; ha logrado también sustituir los valores tradicionales de la empresa por valores modernos, por lo que se interesa en el buen desempeño, el logro, la movilidad, el progreso y el desarrollo personal. Asimismo, busca la autorrealización y los logros en el trabajo, además suele ser productivo y estar satisfecho.

Ciclos de vida del producto En esta sección me referiré a los ciclos de vida del producto, aunque debe considerarse que en el análisis está implícito el concepto de servicio, por lo cual se aplica a todas las empresas que brindan servicios de diversas clases. Se habla equivocadamente del ciclo de la vida del producto, como si existiera un solo patrón. En realidad, pueden existir varias curvas que dependen, entre otras cosas, de la habilidad que muestre la compañía para modificar y posicionar el producto. Ahora véase la curva en “S”, que es la más conocida y que se ilustra en la figura 9.3.

Fase 3

Fase 4

Crecimiento

Declinación

Madurez

Fase 2

Introducción

Volumen de ventas

Fase 1

Tiempo

Figura 9.3 Ciclo de vida del producto (en “S”).


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Capítulo 9


En el modelo se observan cuatro fases. Se desarrolla un producto con la finalidad de ofrecerlo en el mercado, pues se piensa que aquél puede sustituir a otros, de modo que se exponen, ante los posibles compradores, algunas de sus ventajas específicas (precio, funcionalidad, etc.). En la primera fase del ciclo de vida del producto, llamada de introducción, el mercado no conoce el producto o no está convencido de sus bondades. Con el tiempo cada vez más consumidores lo demandarán, aunque, en comparación con los productos tradicionales, sus ventas al inicio serán menores. En la segunda etapa, la de crecimiento, el producto adquiere popularidad y desplaza a los productos homólogos, e incluso surgen nuevos productos que imitan sus cualidades. En la tercera, denominada de madurez, el producto ya ha sido exitoso, ha permanecido en el mercado por años y surgen nuevos productos con mejores características que compiten en forma agresiva contra él. Sus ventas comienzan a decaer. En la cuarta y última fase, la declinación, las ventas van en picada y los consumidores tradicionales del producto lo sustituyen por otros. Esta curva (vea la figura 9.3) se asemeja a la del ciclo de vida de un ser vivo. No obstante, las organizaciones, a diferencia de los seres vivos, tienen la capacidad de involucionar e incluso renacer de alguna manera, como se muestra en esa figura, con la curva de producto de sucesión de curvas ascendentes. En realidad, en la mayoría de los casos no se puede hablar de “el producto” sino de “clases de productos” que son susceptibles de ser modificadas y perfeccionadas. La figura 9.4 ilustra el caso deseable por cualquier empresa familiar. La articulación entre generaciones influye en gran medida para que la curva ascienda nuevamente. La entrada de la generación menor puede coincidir con las fases de maduración y declive del producto. Si ambas generaciones tienen la capacidad de trabajar sinérgicamente, de tal manera que logren transformar el producto o la forma de ofrecerlo, podría aplicar una curva de esta naturaleza. Se observa que la fase 2 (crecimiento) se extiende, y por ello se muestra subdividida.

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Volumen de ventas

Introducción Crecimiento Crecimiento

Fase 4

Fase 5

Crecimiento

Crecimiento

Sucesión de curvas ascendentes

Ciclo de vida del producto en “S”

Tiempo

Figura 9.4 Ciclo de vida del producto (sucesión de curvas ascendentes).


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142 Parte 3


Es más fácil que esto ocurra en la medida en que los jóvenes se involucran en la organización y los mayores aceptan tanto las propuestas como las nuevas formas en que aquéllos hacen las cosas. De este modo, los productos y servicios tradicionales que tuvieron éxito en el pasado pueden transformarse para adecuarlos a las necesidades actuales, pero esto ocurre sólo si quienes dirigen la organización están dispuestos a asumir riesgos, permitiendo el desarrollo de innovaciones. La curva de producto suele coincidir con la del desarrollo de las empresas, lo cual resulta natural: en la medida en que exista mayor demanda del producto, la empresa requerirá de más personal para satisfacerla. Por el contrario, si el consumo del producto disminuye, las organizaciones se ven obligadas a reducir su personal o, al menos, a no contratar más gente. Es interesante notar que mientras las curvas de producto y de empresa suelen guardar cierta relación, la curva de crecimiento de la familia es por completo diferente. Poza (1989) establece que las organizaciones enfrentan encrucijadas después de 25 a 30 años de operación exitosa, debido a la llegada de la nueva generación, lo que en general coincide con la fase terminal del ciclo de producto de la compañía. La generación menor suele incorporarse a la compañía (o quizá, lleva en ella algunos años) en la fase de decline del producto. Las utilidades se contraen, el crecimiento no es tan vigoroso como antes e, incluso, hay una disminución en las ventas. Las empresas cambian sus prioridades, y la supervivencia es la principal de ellas. Las molestias y conflictos entre los miembros de la organización y de la familia se incrementan, y se comienza a experimentar nostalgia por los tiempos pasados, lo cual genera la tentación de retroceder y recuperar algunas prácticas administrativas, como centralizar funciones, reducir la participación y resistirse al cambio. Así, unos y otros se culpan del desastre.

Crecimiento de la familia Se dice que la familia crece más rápido que la empresa, lo que puede ser cierto en la gran mayoría de los casos. El concepto de familia suele tener connotaciones diversas. En muchas culturas, tiende a reducirse a la llamada “familia nuclear”, constituida sólo por los cónyuges y los hijos. A pesar de que haya abuelos y hermanos, para fines prácticos el grupo social familiar se reduce a los elementos antes mencionados. En América Latina, a diferencia de otras culturas, el concepto de familia es mucho más amplio. En México, 75% de los hogares están formados por familias nucleares, mientras que 22% son familias extendidas (la familia nuclear más otros parientes). Sólo 3% de los hogares mexicanos está integrado por individuos no emparentados. Los tíos y abuelos juegan un papel esencial en el desarrollo de las nuevas generaciones y, por su parte, la gran familia extendida se reúne con regularidad. Esta situación se observa en toda América Latina y es una de las cosas que más llama la atención de los visitantes de otras regiones. Si bien es posible trazar una curva que ilustre la evolución de las empresas o de los productos, resulta muy dif ícil trazar una curva que ilustre el desarrollo de las familias latinoamericanas, dada su gran complejidad. Esto ocurre por los siguientes motivos: a) La familia extendida (abuelos, tíos, sobrinos, etc.) constituye una red bastante compleja. b) Los cónyuges de los hijos (yernos y nueras) suelen ser considerados parte de la familia.


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Capítulo 9


c) El fenómeno del compadrazgo crea nuevos lazos familiares (compadre, comadre, ahijados). El compadrazgo es una institución en México y en otros países de América Latina participantes del catolicismo. Al bautizar a un recién nacido, los padrinos asumen el compromiso de cuidar a su ahijado en ausencia de los padres. Después de ese momento se construye una relación más cercana, de corte familiar, en la que se supone existe una obligación moral de apoyarse mutuamente. Esto incluye la posibilidad de dar trabajo al compadre o a sus hijos. La situación del compadrazgo es aún más complicada, pues además del compadrazgo por bautizo existe el que se da por la primera comunión, los quince años, las bodas, etc. Por si esto fuera poco, en cada evento, podría haber, según sea el caso, padrinos de pastel, de viaje, de arras, de fiesta, de vestido, etcétera. d) Integración a la familia de amigos y visitantes de otras regiones. Uno de los grandes valores de la cultura latinoamericana es la de la generosidad. En ese sentido, es posible que se incorporen a la familia los amigos fraternales, quienes en muchas ocasiones pueden jugar el papel de tíos. Como es posible observar en la figura 9.5, el crecimiento natural de una familia es de orden exponencial y, a pesar de la mortandad, las familias crecen con el paso de los años. En algunos países (por ejemplo, europeos) la tasa de crecimiento poblacional se aproxima a cero, e incluso es negativa. En América Latina ese índice es cercano a 1.5%. Por las razones expuestas, resulta claro que no se requiere de la consanguinidad para “hacer familia”. Es preciso entender que en nuestra cultura es posiEn las familias latinoamericanas ble que una sola persona pertenezca a la vez a varias familias.

Implicaciones del crecimiento desigual entre empresa y familia

no se requiere de la consanguinidad para “hacer familia” y se puede pertenecer a varias de forma simultánea.

Número de miembros de la familia

El hecho de que la familia suela crecer más rápido que la empresa puede tener implicaciones profundas en las generaciones futuras, y éstas puede que ni siquiera sean sospe-

Tiempo

Figura 9.5 Curva de crecimiento de la familia.


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chadas por los miembros de la primera generación, principalmente sus fundadores. En las siguientes figuras se explicará, mediante un ilustrativo ejemplo, cómo una empresa determinada crece aritméticamente, de forma gradual, mientras que la familia lo hace de forma exponencial. t1

t2

t3

E

G1

G2

G3

F 2

5

17

E = Tamaño o valor de la empresa G1, G2 y G3 = primera, segunda y tercera generación, respectivamente F = Número de miembros de la familia (G1, G1 + G2, G1 + G2 + G3)

Figura 9.6. Ejemplo del crecimiento desigual entre empresa y familia.

Crecimiento familiar frente al crecimiento empresarial Se asume que sólo parte de esos miembros de la familia trabajan en la empresa y que ellos son accionistas en partes iguales: F = Numero de familiares que laboran en la empresa. Fn = Número de miembros que laboran en la empresa de la generación “n” En = Tamaño de la empresa en la generación “n” Cuando n = 1 se refiere a la primera generación, n = 2 segunda generación y n = 3 tercera generación R = Fracción de la empresa

(Empresa/número de familiares que trabajan en ella) R=E= F

E F1 + F2 + … + Fn

• Para la primera generación, donde sólo el fundador trabaja:


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Capítulo 9


F1 = 1; E1 = E

R=E =E=E F1

=

1

Explicación: Una persona posee la totalidad de las acciones de la empresa; se asume que es el único dueño.

• Para la segunda generación, el fundador y sus hijos trabajan: F1 = 1, F2 = 3; E2= 2E

R=

E2 F1 + F2

2E = 2E = = E 1+3

4

2

=

Explicación: La empresa ha crecido y vale más, pero la familia que trabaja en ella ha crecido más rápido. Se asume que la propiedad de quienes trabajan se reparte en partes iguales. Cada persona posee el equivalente a un cuarto de empresa que equivale a media empresa original ya que ésta creció al doble.

• Para la tercera generación consideramos que trabajan primera, segunda y tercera generación en la empresa: F1 = 1, F2 = 3, F3= 8; E = 3A

R=

E F1 + F2 + F3

=

3A A 3A = = 1 + 3 + 8 12 4

=

Explicación: La empresa ha seguido creciendo aritméticamente y ahora es tres veces más grande y valiosa que el tamaño original, sin embargo la familia que labora en la empresa


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ha crecido a una tasa más rápida. Se asume que las doce personas que trabajan en ella son propietarias en partes iguales, por lo que poseen la doceava parte de la empresa, que equivale a una cuarta parte de la empresa original. Vemos cómo la propiedad de la empresa se va pulverizando y, aunque haya crecido, al haber más interesados en ella, el valor de la parte que le corresponde a cada uno de ellos es menor. Superposición de las curvas de familia y empresa En la figura 9.7 se exponen las curvas de producto correspondientes a la sucesión de curvas ascendentes, así como las de crecimiento de la empresa y de la familia. La figura ilustra, en el eje horizontal superior, tres fases del sistema de propiedad (propietario único, sociedad de hermanos, consorcio de primos), basado en el modelo tridimensional de Gersick et al. (1997). Cabe aclarar que no es necesario que las empresas pasen de tener un propietario único a ser sociedad de hermanos o, posteriormente, consorcios de primos. Podría, por ejemplo, presentarse el caso de que se mantenga la figura del propietario único en las tres fases. Dado que el subsistema de la familia dentro de la empresa familiar ejerce un importante impacto en la organización, en la medida en que crece la familia la presión

Familia

Empresa

G1 E>F

G2 E=F

G3 E
G1 = Propietario controlador G2 = Sociedad de hermanos G3 = Consorcio de primos E > F = Empresa es mayor que familia (en términos relativos) E = F = Empresa y familia son iguales (en términos relativos) E < F = Empresa es menor que familia (en términos relativos)

Figura 9.7 Curvas de empresa y familia.


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Capítulo 9


puede ser mayor. Por eso, es importante que la empresa familiar no se deje doblegar por estas presiones y mantenga un equilibrio sano entre empresa, familia y propiedad, como mostraré en el siguiente capítulo.

La teoría de agencia Esta teoría habla de la relación existente entre personas (principales) que contratan a otros (agentes, de ahí el nombre de la teoría), para realizar trabajos, delegándoles la responsabilidad y autoridad requeridas para llevarlos a cabo. Si las dos partes buscan maximizar su utilidad, hay razones para pensar que el agente no siempre actuará de acuerdo con los mejores intereses del principal (Jensen y Meckling, 1976). El principal puede limitar estas diferencias con el agente, al establecer incentivos adecuados al agente e incurriendo en gastos diseñados para limitar las actividades no deseadas del agente. Así que, en términos empresariales, si una familia empresaria (principal) que es propietaria de un negocio, contrata a un ejecutivo ajeno (agente) a esa familia, con la idea de alinear los intereses de la empresa y el ejecutivo, habría que incurrir en costos de agencia (incentivos, bonos, prestaciones adicionales, etc.). Hay investigaciones que indican que es más probable alinear los intereses de propietarios y directores cuando éstos últimos son los mismos. Por ejemplo, un gerente que podría estar motivado por sus ganancias personales (sueldo, bonos, etc.), sería más cuidadoso en incrementar el valor de las acciones de su empresa si él fuera accionista (Morck y Yeung, 2003). Éste es el caso de un gran número de organizaciones familiares donde los propietarios son a su vez sus operadores, por lo que los costos de control (agencia) son menores, y por ello más eficientes, aunque este argumento es cuestionado por Schulze y sus colegas (2001). Ellos establecen que poner en manos de unas mismas personas la propiedad y la dirección de una empresa, incentiva a cometer acciones que pueden dañar a la empresa (y a ellas mismas), por lo que sugiere hacer una separación entre propiedad y dirección, es decir, poner a la empresa en manos de diferentes personas. Ya sea en las mismas manos o en diferentes, la propiedad y la diTanto la propiedad como la rección deben estar en manos capaces de agregar valor a la empresa y dirección de una empresa deesto supone rendición de cuentas, transparencia, definición de rumbo, ben estar en manos capaces de trabajo comprometido y, en términos generales, profesionalización. agregar valor a la compañía.

Reflexiones La profesionalización es un proceso de transformación gradual que implica un cambio de mentalidad en cada uno de los elementos de la organización. Las empresas se desarrollan mostrando características particulares en cada fase. Greiner establece que en este desarrollo se observan momentos de evolución (crecimiento) y de revolución o crisis. Churchill y Lewis definen cinco fases en la evolución organizacional: existencia, supervivencia, éxito, despegue y madurez. Mientras que la empresa crece aritméticamente (1, 2, 3), la familia lo hace exponencialmente (2, 4, 16). Esto tiene grandes implicaciones prácticas, ya que a medida que


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pasa el tiempo, la presión que puede ejercer la familia sobre la empresa es mayor, sobre todo cuando hay más involucrados en la organización. La teoría de agencia explora las relaciones entre propietarios y directores. Se estima que, en el caso de estar en las mismas manos la propiedad y la dirección de una empresa, suele haber una natural alineación de intereses organizacionales, y una menor necesidad de incurrir en costos para alinear esos objetivos.

Gorditas de nata en el Periférico Quienes circulamos por el Periférico entre las avenidas de Palmas y Reforma en la Ciudad de México, constantemente nos topamos con vendedores ambulantes de múltiples artículos como bebidas, juguetes, paraguas y alimentos. Dentro de estos últimos, las gorditas de nata me han llamado particularmente la atención.

El inicio Una pareja, que ha preferido mantenerse en el anonimato y que llamaremos José y María, iniciaron un pequeño negocio de elaboración de gorditas de nata en 1997. María se ha dedicado al hogar y José es un maestro normalista egresado de la Escuela Normal Superior Benavente en Puebla que trabajó en el Colegio Cristóbal Colón. En su búsqueda de ingresos adicionales, él y su esposa comenzaron a elaborar las gorditas de nata. En un inicio las vendían en la Marquesa, a unos 30 km de la Ciudad de México y, como fueron muy aceptadas, decidieron probar a venderlas también en el Periférico, con gran éxito. Actualmente la pareja se dedica tiempo completo a este negocio. Ella elabora las gorditas en su domicilio, en la ciudad de Zitácuaro y él las traslada al lugar de venta en una camioneta. Al llegar colocan letreros en rosa y naranja fluorescente con la leyenda en negro: “Gorditas de nata 10 pesos. Prepare su cuota”. Normalmente el negocio funciona a la intemperie de 13:30 a 20:00 hrs, aunque a veces terminan un poco antes si se les agota el producto. Apoyados de cuatro jovencitos, ataviados con su mandil en tono verde fluorescente con la leyenda “Gorditas de nata a 10 pesos”, ofrecen su producto entre coche y coche. Entregan el producto con el valor del clásico vendedor ambulante que “torea a los autos” hasta que se acaba la mercancía. Iniciaron este negocio con la esperanza de ofrecer mejores oportunidades a sus hijos y lo lograron. Actualmente las dos hijas mayores cursan la carrera de medicina y el más pequeño está en la primaria. Ambos se sienten contentos y orgullosos de que este negocio les haya podido brindar lo necesario para mantener a su familia, aunque han querido excluir de la operación del negocio a sus hijos, pues consideran que podrían buscar un futuro con mejores opciones laborales.


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José ofreció sus gorditas de nata en restaurantes, teniendo muy malas experiencias, bien porque rechazaban el producto o porque se lo querían comprar a precios muy bajos. Por estos motivos ellos han decidido continuar con el mismo modelo de negocio ambulante, ofreciendo un producto artesanal, siempre fresco y hecho el mismo día. Con las obras del segundo piso del Periférico, hay reducción de carriles en su cruce con Palmas, esta situación facilita la venta. Sin embargo, ya están previendo cambiar su punto de venta una vez que la obra termine y los vehículos transiten con mayor fluidez. Él explica que este negocio no ha sido fácil, particularmente en lo que se refiere a la venta porque implica pasar entre coches, con ruido y contaminación, además de recibir algunos insultos, eso sin contar la necesidad de lidiar con las inclemencias del clima. Sin embargo, lo que los ha movido a continuar, es el amor por su familia y la esperanza de brindarles un mejor futuro a sus hijos.

Desafíos: 1. ¿Hasta cuándo deberían José y María continuar este negocio? 2. ¿Deberían modificar su modelo de negocio? 3. ¿Deben los hijos involucrarse, de alguna manera, en el negocio de sus padres?


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ulo

Capít

Modelo de articulación dinámica de la empresa familiar No hay nada más práctico que una buena teoría. Kurt Lewin

10

En este capítulo se desarrolla el modelo de articulación dinámica y se explica la conveniencia de lograr un sano equilibrio entre las dimensiones de empresa, familia y propiedad. Se presentan algunas investigaciones relacionadas con variables del modelo.

Del modelo de equilibrio (barco) al de articulación dinámica Ha quedado claro que las empresas familiares tienen características que la hacen diferente de otras organizaciones. Por ello, para lograr su profesionalización, deben realizar algunas acciones que contemplen no sólo el subsistema de empresa, sino también los subsistemas de familia y de propiedad. Para comprender esta idea podemos auxiliarnos del modelo de articulación dinámica de la empresa familiar, que se deriva del modelo de equilibrio entre empresa y familia, representado por un barco en navegación (vea el capítulo 1). El modelo del barco es simple de retener, ya que establece una analogía con la empresa familiar (vea la figura 10.1). Ese modelo sirve de base para ilustrar el modelo de articulación dinámica que desarrollé y que se explica en este capítulo. El modelo de articulación dinámica de la empresa familiar (vea la figura 10.2) ilustra el balance y la articulación que deben existir entre la propiedad, la empresa y la familia. Las variables de liderazgo, control y compromiso mantienen unidas estas fuerzas. En el centro del modelo aparece el concepto de armonía, el cual, desde una perspectiva

Propiedad

Propiedad

Empresa

Familia Empresa

Familia

Figura 10.1 Del modelo de equilibrio al de articulación dinámica.


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152 Parte 3


Lid era z

Armonía*

ol ntr Co

go

Propiedad

Empresa

Familia Compromiso

*Balance y articulación entre sistemas (empresa, familia y propiedad).

Figura 10.2 Modelo de articulación dinámica de la empresa familiar.

holística, es la variable que mantiene el balance y la articulación entre las otras variables del modelo.

• Familia: Este círculo representa esencialmente al grupo de personas con lazos sanguíneos que controla la empresa, a sus cónyuges e hijos. También incluye sus necesidades, aspiraciones e inquietudes. La familia aspira a respaldar a cada uno de sus miembros y les brinda protección, cariño, seguridad, educación y recursos para su desarrollo.

zg Lid era

Armonía

Empresa

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Co

o

Propiedad

Familia Compromiso

Figura 10.3 Modelo de articulación dinámica: familia.

• Empresa: Una de las fuentes de apoyo que tiene la familia es la empresa, pues de ella se obtienen recursos para financiar sus gastos. La empresa está constituida por las personas que trabajan en la organización (incluidos los miembros de la familia), sus instalaciones, productos y servicios.


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Capítulo 10

Modelo de articulación dinámica de la empresa familiar 153

Por su parte, recibe el apoyo de la familia, pues algunos de sus miembros, en ella, ocupan puestos, invierten recursos, capitalizan sus relaciones, etcétera.

Armonía

l tro

Lid e

n Co

raz go

Propiedad

Empresa

Familia Compromiso

Figura 10.4 Modelo de articulación dinámica: empresa.

• Propiedad: Para Williams (1992), la propiedad de una organización es un tema de orden legal. La propiedad de un bien da el derecho de usarlo para obtener beneficios. En el caso de una empresa, esto implica que puede gozarse de las utilidades que ella proporcione o incluso intercambiarse. Sin embargo, se está obligado a asumir las consecuencias negativas que esto pudiera generar. La posesión efectiva de un bien no debe reducirse a la situación legal. Existe la expresión espíritu de la propiedad, que consiste en hacer el mejor uso de ésta no sólo para quien la posee, sino también para todos los que resulten afectados.

Lid

Armonía

Empresa

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Co

o

Propiedad

Familia Compromiso

Figura 10.5 Modelo de articulación dinámica: propiedad.


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Algunos conceptos sobre la propiedad La propiedad representa el esquema accionario de la empresa. En el caso de las empresas familiares, los accionistas suelen ser uno o varios de sus miembros. Este esquema puede tener diversas modalidades y afecta directamente los resultados de los subsistemas de la empresa y de familia, y ello, a su vez, influye en la forma de tomar decisiones. La mayoría de las empresas tienen un solo propietario, aunque existen cada vez más organizaciones controladas por más de un accionista, como las sociedades de hermanos y también, pero en menor grado, los consorcios de primos (Gersick et al., 1997). Hay formas mixtas de propiedad, que son más frecuentes en la medida en que las organizaciones evolucionan y crecen. Ejemplos de éstas son la figura del socio mayoritario en combinación con varios minoritarios, los propietarios con o sin derecho a voto y las acciones en manos de fideicomisos. Los propietarios tienen un interés especial en maximizar el valor de su empresa así como el de sus acciones para, también, incrementar su riqueza. Por otro lado, suelen esperar dividendos por ser una fuente de liquidez así que cuando tienen la intención de reinvertir las utilidades, ésta a menudo es cuestionada. De hecho, uno de los principales problemas entre los que poseen y quienes administran las organizaciones (que en muchas ocasiones se trata de las mismas personas) tiene su origen en las discusiones que se dan para decidir si las utilidades deben reinvertirse o repartirse entre los accionistas en forma de dividendos. Los temas relativos a la propiedad son complicados y dif íciles de abordar, principalmente cuando se trata de las llamadas transferencias accionarias.

Balance entre sistemas En cierto sentido, el balance entre fuerzas ya fue ilustrado a manera de analogía en el modelo del barco que aparece en el capítulo 1, pero ahora lo presento desde un ángulo diferente. En la figura 10.6 se observa un desequilibrio entre los tres elementos: empresa,

Propiedad

Empresa Familia

Figura 10.6 Desequilibrio entre empresa, familia y propiedad.


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familia y propiedad. En este caso, la familia tiene un peso desproporcionado en el modelo, lo que significa que domina el sistema. Esta situación puede deberse a varias causas, entre las que se encuentran la inclusión desmesurada e inadecuada de parientes en ella ( familismo), una asignación de recursos para la familia que excede las posibilidades de la empresa, una retribución a los miembros de la familia que obedece más a los lazos de consanguinidad que al cargo, al desempeño o al talento, entre otras cosas. En la parte baja del modelo aparece una fiel de balanza (triángulo), que hace evidente el desajuste del sistema.

Las variables de articulación Los subsistemas de empresa, familia y propiedad, que forman parte de la empresa familiar, deben articularse coherentemente. El modelo plantea que las variables compromiso, liderazgo y control (vea la figura 10.7) son capaces de mantener unidos y articulados dichos subsistemas, como se explica a continuación: a) Con un liderazgo apropiado a las características de propiedad y de empresa, los propietarios, directores y trabajadores en general se mantendrán relativamente unidos y perseguirán un mismo objetivo: desarrollar una empresa fuerte que sea rentable para los accionistas y un buen lugar para trabajar. El objetivo en común de los b) Con el compromiso de la empresa hacia la familia y viceversa, amintegrantes de una empresa es bos subsistemas se mantienen cohesionados, por lo que es más dif ídesarrollar una organización cil que se enfrenten. En este caso es mayor el grado de participación fuerte que sea rentable para los de las personas relacionadas con la organización. accionistas y un buen lugar de c) Con el control de la familia sobre la empresa, la primera garantitrabajo. za que sus sueños, valores y deseos se reflejen en la segunda. Así, puede estar segura de que su expresión a través de la empresa sería adecuada. Sin embargo, hay que considerar que también puede existir un control de la propiedad sobre la familia en tanto ésta garantice que los intereses individuales y de carácter

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Armonía

Empresa

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Propiedad

Familia Compromiso

Figura 10.7 Las variables de articulación.


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familiar no afectarán a la empresa. De esta forma se presenta un control en ambos sentidos.

Desarticulación entre variables Lo deseable es que exista una relación articulada entre los distintos subsistemas, lo cual va de acuerdo con los intereses de la familia y de la empresa. Esta situación queda ilustrada en al figura 10.8, donde se observa que cada uno de los subsistemas (círculos) tiene la misma dimensión. Sin embargo, esto no garantiza que los tres elementos estén bien articulados. En el modelo de la figura 10.8 se muestra cómo, a pesar de que existe un buen balance entre los subsistemas, la articulación entre ellos es deficiente, dado que las ligaduras son inapropiadas y no guardan una relación adecuada.

Propiedad

zgo Armonía

Empresa

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Compromiso

Familia

Figura 10.8 Desarticulación entre variables.

Compromiso (empresa

familia)

El término compromiso puede tener un significado diferente en cada caso y se puede utilizar en situaciones muy variadas. Es común escuchar esta palabra en campañas políticas y en lemas publicitarios, y puede referirse a individuos, a instituciones y a naciones. De acuerdo con el Diccionario de la Lengua Española, la palabra compromiso significa “obligación contraída, palabra dada, fe empeñada”. En otras palabras, se trata de un deber moral o psicológico adquirido por una persona o una institución. La palabra proviene del latín cum (con) y promittere (prometer). Es posible encontrar, en diccionarios de sinónimos, palabras afines como: obligación, deber, pacto, convenio. Todos estos conceptos dejan entrever una carga moral adquirida hacia una persona o grupo social. Desde hace años, Arias Galicia (1990) estableció una distinción entre el contrato legal de trabajo y el psicológico. El hecho de que una persona esté obligada formalmente a desempeñar una función dentro de una empresa, no hace que se ligue a ella afectivamente. Podría trabajar con disgusto y desprecio hacia la El contrato de trabajo no conorganización, en cuyo caso se esperaría un rendimiento menor. lleva necesariamente que el En el modelo de articulación dinámica de la empresa familiar apatrabajador tenga una relación rece la variable “compromiso” entre los subsistemas de familia y emafectiva hacia la empresa.


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Empresa

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Propiedad

Familia Compromiso

Figura 10.9 Articulación entre variables: compromiso.

presa, lo cual significa que debe existir un pacto moral para que exista una articulación adecuada entre ambas, esto es, que haya un compromiso mutuo. Hay investigaciones que demuestran que existe una correlación entre el compromiso de los trabajadores hacia la empresa y viceversa. Dif ícilmente los empleados se comprometerán con las organizaciones para las que trabajan si perciben que éstas no se preocupan de ellos. Lo mismo sucede en el caso de la empresa y la familia: el compromiso debe existir en ambos sentidos.

Compromiso de la familia con la empresa (familia

empresa)

En las primeras fases de la creación de las empresas familiares es más fácil observar el compromiso de los miembros de la familia con éstas. Suele haber conciencia de que es necesario entregarse completamente a ellas para lograr la supervivencia y, por ello, es común observar que el fundador, su cónyuge y los hijos trabajen intensamente, incluso sin recibir remuneración alguna. En esos primeros momentos de la vida de la empresa, la ilusión, los sueños y los planes pueden ser un pago atractivo para personas comprometidas que saben que la organización no es capaz, al menos por el momento, de retribuirlos económicamente. El compromiso de la familia se observa en diversas situaciones, como en la asignación de recursos, de atención y de tiempo. Cuando existe compromiso, se acepta el sacrificio que implica invertir más dinero en el negocio a costa de que la familia reciba menos recursos, y se entiende la ausencia de quienes trabajan cuando, se supone, deberían estar con la familia. El compromiso de la familia hacia la empresa no es algo que surja espontáneamente ni que se pueda inducir con un sermón sobre lo mucho que el negocio hace por cada uno de sus miembros. El compromiso se logra en la medida en que cada elemento de la familia percibe que lo que viene de la empresa es bueno. Con la palabra bueno me refiero no sólo a la riqueza material que la compañía generará y que se compartirá con la familia, sino también a otros aspectos importantes, como la posibilidad de ofrecer desarrollo profesional a los familiares. No es fácil que los miembros de una familia se sientan comprometidos hacia su empresa si la perciben como rival, si ésta les quita momentos de felicidad


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y les genera problemas interpersonales. ¿Qué compromiso puede sentir un cónyuge que siente que compite contra la empresa por los recursos que se generan, por no hablar del tiempo y el cariño de su pareja? Una esposa puede discernir que depende económicamente de la empresa, pero quizá eso no sea suficiente para lograr el compromiso de su parte, teniendo en cuenta que le quita muchas otras cosas, entre ellas la compañía de su cónyuge. El nivel y la naturaleza del compromiso que la familia tiene en las etapas de expansión y madurez de la empresa pueden ser distintos a los que tuvo en la fase inicial. En las etapas de expansión y madurez la empresa ya ha logrado sobrevivir y, en la mayoría de los casos, ha crecido significativamente desde su fundación. Muchas organizaciones en expansión y maduras son interesantes para los miembros de la familia porque representan una buena opción de desarrollo y son una fuente de recursos. El compromiso de los miembros en estas etapas debe ser total; si no existe, es fácil que los intereses personales se antepongan a los de la empresa, lo cual generará caos en la operación del negocio. A continuación se ilustran algunas formas en que la familia puede comprometerse con la empresa (vea la tabla 10.1):

Compromiso de la empresa con la familia (empresa

familia)

Una frase, producto de la sabiduría popular, que ilustra la importancia de invertir en la empresa antes que destinar los recursos para otros fines es la siguiente:

El negocio puede dar para la casa, pero la casa no puede dar para el negocio.

Es claro que el dinero se torna productivo y es capaz de generar más dinero si se destina a la empresa, pero si se deja desprotegida a la familia con la promesa de que algún día habrá recursos, puede ser perjudicial para las dos. Si la familia considera que está haciendo un sacrificio improductivo, dif ícilmente se obtendrá su apoyo. En la medida en que la empresa se preocupe por la familia, ésta se comprometerá con aquélla, por lo cual Tabla 10.1 Compromiso de la familia con la empresa. • No presionar para que los parientes resuelvan sus problemas para conseguir trabajo al incorporarlos a la empresa. • Permitir que quienes laboran en la empresa lo hagan con dedicación, sin reclamarles en forma injustificada su ausencia en los espacios familiares por dedicarse al trabajo. • Poner en segundo término exigencias personales y dando prioridad a los intereses de la empresa. • Aceptar que las utilidades sean reinvertidas en vez de recibir dividendos. • Dejar para el año que viene, por ejemplo, la remodelación de la casa o el cambio de coche, para permitir que la empresa se fortalezca. • Sacrificar las vacaciones para responder a las necesidades del trabajo. • Adoptar una visión empresarial de largo plazo. • Respetar las decisiones empresariales.


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Capítulo 10


la empresa debe estar pendiente de las necesidades de la familia. Una de las formas más evidentes del compromiso de la empresa con la familia es la generación y transmisión de recursos para ésta, pero hay otras formas de compromiso, como respetar y reflejar tanto los valores como las creencias familiares en el desarrollo del negocio, dar oportunidad de trabajo a elementos brillantes de la familia (en caso de que sea conveniente) o proyectar de modo adecuado el nombre de la familia en el entorno de los negocios. A continuación se describen tres formas en que una empresa se puede comprometer con la familia.

Compromiso en la transferencia de recursos Debe cuidarse de llevar al extremo la frase “el negocio puede dar para la casa, pero la casa no puede dar para el negocio”, y no dejar para la familia ni siquiera lo indispensable. Hay casos en que los miembros de la familia guardan rencor a la empresa (en ocasiones a los padres o a los cónyuges) por no haber recibido apoyo en el momento que lo necesitaban. Esto ocurre cuando, por crear una empresa sólida, se llegó a sacrificar la educación y las oportunidades de los hijos. Papá: No había para que estudiaras en una mejor escuela… no había para vivir en una casa más amplia, no había para tomar de vez en cuando unas vacaciones… no había para que tomaras tus clases de piano… no había para que condujeras un coche más nuevo y seguro. Al final del día, los “no había” pueden explicar el fortalecimiento de una gran empresa que no fue capaz de darle a la familia lo que requería en el momento en que lo necesitaba. Hoy podría ser muy tarde, según opinan algunas personas que han vivido situaciones semejantes, como se ilustra en el siguiente diálogo: Don Raúl: El tiempo me dio la razón. Mi familia y yo nos apretamos el cinturón durante muchos años y hoy podemos vivir tranquilos, gracias a lo que hemos ahorrado y a que construimos una gran empresa. Lamento que Ema no entienda el sacrificio que todos hicimos, no es justo que sea tan malagradecida conmigo. Ema (hija de don Raúl): Mi padre era un tacaño. No era capaz ni siquiera de invitarnos de vez en cuando al cine, por no gastar su dinero. Llegaba a casa y nos apagaba casi todas las luces para ahorrar electricidad. Su obsesión por el ahorro nos hizo muy infelices durante mucho tiempo. Hoy tiene una gran empresa y trata de compensar con excesos las carencias que tuvimos en otros años, pero es demasiado tarde. No tomaré partido por ninguno de estos dos personajes, pues cada uno tiene su versión de la historia.

Compromiso con el respeto a los valores familiares Hace años, cuando realizaba mis estudios de doctorado, llevé a cabo una investigación sobre los valores en las empresas. Uno de los hallazgos de esta investigación fue que los valores de la familia armonizan en un mayor porcentaje en las empresas familiares que en las no familiares. Además de los valores, pueden verse reflejados en la operación diaria de la empresa la cultura y los intereses generales de la familia. Una forma de compromiso de


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la empresa con la familia es el respeto cabal de sus valores. Se dice que la razón de ser de las empresas radica en la generación de riqueza. En el caso de las familiares esta premisa es cierta, aunque la creación de una empresa también representa una forma de expresión de la familia. Si ésta quiere expresarse a través de la empresa pero no es consistente al operarla, el compromiso de la familia con la organización es pobre. Piense en el caso de una familia que se ha desarrollado en el área Los valores de la familia armonide la educación. La comunidad ubica a esa familia como un grupo hozan en un mayor porcentaje con norable y comprometido de maestros y ejecutivos, dedicados a difunlas empresas familiares que con dir la cultura. Supongamos que, por circunstancias diversas, surge la las no familiares. posibilidad de invertir en un excelente negocio: ¡un cabaret! Uno de los institutos que posee la familia se encuentra ubicado en una zona inmejorable para un negocio nocturno, y según el plan de negocio presentado por un experto en el ramo, el cabaret podría triplicar las ganancias de la escuela. Si la familia respondiera únicamente a la idea de la generación de valor económico, accedería gustosa al proyecto, una situación que para algunos resultaría dif ícil siquiera de imaginar. Lo mismo podría suceder con familias que han estado relacionadas con el sector del cuidado de la salud. Imagine que algunos miembros de la familia son médicos y que poseen farmacias y clínicas. Ahora, suponga cómo reaccionarían ante la idea de cambiar clínicas y farmacias por expendios de alcohol y tabaco. Mi deseo aquí no es entrar en discusiones de índole moral ni insinuar que no deberían existir los negocios antes descritos, tan sólo deseo ilustrar el compromiso de la empresa con la familia, pues cuando lo hay, la expresión familiar se refleja en las decisiones empresariales. Para finalizar el tema (del compromiso en el contexto del modelo de articulación dinámica de la empresa familiar), concluyo que el cambio que implica la profesionalización en las empresas se complica aún más por no existir un vínculo sólido entre la empresa y la familia, el cual está representado por el compromiso en ambas direcciones.

Liderazgo (empresa

propiedad)

Casi por regla general, la dirección en las empresas familiares está ligada a la propiedad del negocio. De hecho, existe un concepto de organización parecido al de la empresa familiar, que es la empresa dirigida por los propietarios (owner managed business). Como se ha visto con anterioridad, varios especialistas definen a la empresa familiar como una organización que es controlada (propiedad) y dirigida (empresa) por miembros de una familia. La forma o estilos de dirección depende de muchas circunstancias, entre las que se encuentran la naturaleza del líder y del grupo dirigido, el contexto especial de la industria y las características tanto de la empresa como de su esquema de propiedad. Los problemas que enfrentan los directores de empresa se relacionan con aspectos técnicos y humanos. Los problemas últimos son más complejos y dif íciles de resolver que los técnicos, pues aunque éstos pueden resolverse aplicando una tecnología desarrollada y vanguardista, se requiere un grupo de hombres que la apliquen. El liderazgo es la dimensión que explica la forma en que se ejerce el mando o la autoridad sobre otros para alcanzar un objetivo determinado, y es también el campo más estudiado en la disciplina de la administración. Existen varios modelos que describen sus


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Capítulo 10


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Figura 10.10 Articulación entre variables: liderazgo.

estilos, aunque en general coinciden en que éstos van desde formas autoritarias hasta otras más participativas. Uno de los modelos más conocidos es el que plantea Fiedler. En dicho modelo se explica que quien dirige a un grupo de personas puede responder a dos dimensiones opuestas, pero potencialmente complementarias. 1. Enfoque en la tarea: quienes se enfocan en las tareas son cuidadosos en fijar tiempos, normas, procedimientos y controles. Supervisan, verifican y evalúan el trabajo, y corrigen desviaciones si los resultados no son los esperados. Este enfoque guarda cierta relación con la teoría X de Douglas McGregor, en la que se asume que el hombre necesita presión y guía para llevar a cabo su trabajo. 2. Enfoque en las personas: quienes tienen este enfoque buscan mantener relaciones armoniosas con su grupo de trabajo, se preocupan por conservar una buena comunicación y están centrados en el bienestar humano. Por lo general, estas personas integran grupos de trabajo, comparten decisiones, motivan a las personas para que realicen su trabajo y consideran indispensable que se mantenga un clima laboral agradable. Asimismo, conocen las necesidades de los demás e intentan satisfacerlas. En su modelo, Fiedler establece que la interacción de las dos dimensiones puede crear cuatro estilos básicos de liderazgo. El estilo autoritario se enfoca mucho en la tarea y poco en las relaciones humanas, en tanto que el estilo participativo tiene en cuenta ambas dimensiones. El estilo conciliador se enfoca poco en la tarea y mucho en las relaciones humanas, mientras que el estilo apático/ausente no se enfoca en ninguna de las dos. Esta relación de estilos se observa en la figura 10.11. Ambos enfoques (en las tareas y en las personas) son necesarios para las organizaciones y, según Hersey y Blanchard, el estilo de liderazgo que se aplique en la empresa dependerá de la madurez del grupo, como se describe en la tabla 10.2 Las dimensiones de familia y de empresa son el centro del análisis de los negocios familiares. Por un lado, es posible analizar el comportamiento de la empresa orientado a la tarea, donde se pretende la generación de beneficios económicos; por el otro lado, al


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Conciliador

Participativo

Apático/Ausente

Autoritario

Bajo

Centrado en las personas

Alto

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Bajo

Alto

Centrado en el trabajo

Figura 10.11 Estilos de liderazgo (Fiedler).

examinar el comportamiento de la familia dentro de la empresa, es posible observar la gran influencia de las relaciones emocionales que conforman el proceso familiar.

El problema de la causalidad en el liderazgo Cuando se espera mucho de un individuo, éste puede ponerse a la altura de las circunstancias y convertir el sueño en realidad. Elberth Hubbard

Según la teoría de Hersey y Blanchard, el estilo de liderazgo debe adecuarse a la madurez del grupo mediante una relación causal, donde la causa es la madurez del grupo y el efecto es el estilo de liderazgo. Analice la posibilidad de revertir esa relación. ¿Será posible propiciar la evolución de un grupo aparentemente inmaduro si se adopta un estilo prescrito para grupos maduros? En mi opinión esto es perfectamente posible, aunque no se hace con la debida frecuencia. Para aclarar esta postura me referiré al caso de empresas familiares intergeneracionales, en las que muchas veces los padres estiman que sus hijos son inmaduros, y los

Tabla 10.2 Madurez de grupo y estilos de liderazgo sugerido.

Madurez del grupo*

Enfoque en las tareas

Enfoque en las personas

Estilo

Alto

Bajo

Autoritario

Ordenar

Inmaduro (M2)

Alto

Alto

Participativo

Persuadir

Maduro (M3)

Bajo

Alto

Conciliador

Convencer

Muy maduro (M4)

Bajo

Bajo

Ausente

Delegar

Muy inmaduro (M1)

Acciones

*Hersey y Blanchard establecen niveles de madurez de M1 (baja) a M4 (alta).


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Capítulo 10


tratan como tales. No conf ían en sus hijos, por lo que les dejan poco espacio para desarrollar sus iniciativas y no les permiten participar en las decisiones de la empresa; si bien esta actitud puede ser adecuada en determinadas circunstancias, no lo es en la mayoría de los casos. Al líder de una organización no le será fácil construir un grupo de trabajo maduro e involucrado con los fines de la empresa si trata a sus subordinados como seres inmaduros, utilizando estilos autoritarios. Vale la pena arriesgarse y asumir estilos que impliquen mayor participación, aun teniendo en cuenta que el grupo no es del todo maduro. De esta manera puede ocurrir un milagro: al dirigirlos como si fueran profesionales terminen siéndolo. Los líderes de empresas familiares suelen tener fama de ejercer una dirección autoritaria en sus organizaciones. De hecho, existen investigaciones que indicaban que el liderazgo empresarial en América Latina era esencialmente autocrático (de la Cerda y Núñez, 1993). Muchos directores de estas empresas han asumido papeles que se parecen más al que desempeñan los padres dentro de familias tradicionales, típicamente patriarcales. En las familias tradicionales de cultura latina, los padres y madres suelen educar a sus hijos con ciertos tintes autoritarios, aunque esto es cada vez menos frecuente. Una muestra de ello es la gran importancia que se le da al valor de la obediencia, incluso más que a otros, como la honradez. Como refiere Díaz Guerrero (1994), un padre mexicano podría estar muy orgulloso de que su hijo ganara una pelea callejera, pero, al mismo tiempo, lo podría reprender por su mala conducta. Compare la forma en que nos educaron nuestros padres con la forma en que fueron educados ellos y la forma en que hemos educado a nuestros hijos. Actualmente, los papeles que se desempeñan dentro de la familia se han flexibilizado. El padre suele participar más en las actividades de sus hijos, y también auxiliar en las labores de la casa. La mujer aporta cada vez más al sustento del hogar y los hijos participan más en las decisiones que tienen que ver con su desarrollo, incluso desde muy pequeños. A pesar de que la institución de la familia se ha tornado más flexible, conserva un sentido autoritario, sobre todo en lo que se refiere a la educación de los hijos. A éstos se les impone la religión, el idioma y las costumbres, además de que se intenta transmitirles determinados valores y, si no se comportan según lo esperado, sufren las consecuencias. Joan Manuel Serrat, en una de sus bellas canciones (Esos locos bajitos) lo expresa magistralmente (la primera estrofa de la letra de esta canción se reproduce en el capítulo 12). El respeto de los hijos a la autoridad de los padres no es negociable, y es una piedra angular en su educación. Resulta evidente que cuando se cambia la dinámica de la familia, como se ha visto en este análisis, también la dinámica de la empresa se modifica. En la actualidad, la empresa familiar latinoamericana está en una fase de transición de estilos de liderazgo autoritarios a otros de liderazgo participativos.

Control (familia

propiedad)

Al cambiar la dinámica familiar se modifica también la dinámica empresarial.

Los propietarios de las empresas familiares suelen desear que sus empresas permanezcan en manos de la familia. Hay veces que se establecen algunos candados legales y diversos mecanismos para que sea ésta la que continúe con el control de la organización si la vende a externos; por ejemplo, la familia puede perder la mayoría accionaria pero conservar el control si transfiere sus acciones sin otorgar el derecho a


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voto a las personas que son ajenas a la familia. Una preocupación de la familia propietaria puede ser garantizar la posesión de las acciones de la empresa, porque si lo logra podría proteger mejor a sus miembros y, al mismo tiempo, asegurar la buena marcha de la organización. Esta situación no siempre es cierta, en especial si los accionistas no son capaces de interactuar con armonía. Esto puede originar luchas internas por el control, entre socios con participaciones importantes, o también entre accionistas minoritarios. Los miembros que conservan una participación pequeña podrían sentir desesperación al percibir que no tienen peso en las decisiones de la empresa, que no reciben los dividendos que a su juicio deberían obtener, o que tienen mayor dificultad para convertir sus acciones en liquidez, entre otros motivos. En este último caso, los miembros de la familia que podrían comprar sus acciones, suelen hacer ofertas inferiores al valor del mercado de las acciones en venta, lo cual ocurre por varias razones. Los propietarios minoritarios pueden quedar atrapados en las organizaciones, pero a la vez que son víctimas pueden crear muchos problemas. Dadas todas estas situaciones, se concluye que la familia debe ejercer un control inteligente y eficaz sobre la empresa. Quienes tienen la posibilidad de transferir acciones (principalmente el fundador) a otros miembros de la familia, deben tratar de que la forma en que se ejerza el control sobre la propiedad no afecte la marcha del negocio. Puede haber formas eficaces de proteger a la familia sin necesidad de optar por una configuración de propiedad que lleve a la organización al caos. Se podría, por ejemplo, compensar con otro tipo de bienes a quienes no trabajan en el negocio. Hay una regla no escrita que muchas familias siguen para garantizar una herencia equitativa y que, a la vez, proteja sus negocios: los descendientes que trabajen en las empresas deben quedarse con la propiedad de éstas para seguirlas operando, y quienes no trabajen en ella deben conservar otros bienes y el capital, equivalentes al valor de la empresa, de tal manera que cada uno de los descendientes reciba un valor similar. No estoy sugiriendo que esta regla sea obligatoria o infalible, únicamente pongo de manifiesto la importancia de garantizar un control adecuado sobre la propiedad para que la organización opere exitosamente.

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Armonía

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Propiedad

Familia Compromiso

Figura 10.12 Articulación entre variables, control.


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Capítulo 10


En el modelo tridimensional expuesto anteriormente, se establece que la dimensión de propiedad puede adoptar tres formas: propietario único, sociedad de hermanos y consorcio de primos. La propiedad determina en buena medida la forma en que se dirige la empresa. En el caso de la sociedad de hermanos y el consorcio de primos existirá la tendencia a compartir decisiones de carácter estratégico. Por el contrario, en el caso de propietario único, habrá una mayor centralización de las decisiones. Una de las grandes discusiones en materia organizacional radica en decidir si es conveniente dividir la propiedad, dejarla en manos de una sola persona o, al menos, dejarle a ésta la mayoría accionaria, lo que permitirá que sólo ella diga la última palabra en caso de discrepancias. El esquema de propiedad determina, en buena medida, la forHay opiniones que estiman que la división de la propiedad no es la mejor opción, porque se pone en peligro la armonía y el rumbo de ma en que se dirige la empresa. la organización. Quienes piensan así, estiman que dividir la propiedad, respondiendo únicamente a los intereses de la familia puede ser contrario a los intereses de la empresa. Por otro lado, hay quienes consideran que es adecuado que las empresas tengan más de un dueño, de modo que la autoridad, la responsabilidad y la riqueza se puedan distribuir entre varios miembros de una misma familia. Los fundadores de empresas que planean la sucesión suelen dudar sobre la forma de transmitir sus posesiones en relación con la empresa. Por un lado quieren ser justos con la distribución de sus bienes y, al mismo tiempo, desean que sus empresas sigan siendo exitosas. El esquema de propiedad determinará significativamente el destino de la organización, por lo que habrá que tener en cuenta que una decisión que responda únicamente a las necesidades del subsistema familiar podría arruinar a la empresa. Desde otra óptica, si se ignora el subsistema familiar y la propiedad se concentra en una sola persona, por considerar que es la forma más eficaz para administrarla, se podría dejar desprotegidos a los miembros restantes de la familia. Desde mi perspectiva, es preciso tomar en consideración varios factores antes de decidir el esquema de propiedad, así como de conciliar los intereses de la empresa y la familia. Para bien o para mal, veremos cada vez más propiedades empresariales compartidas, como es el caso de las sociedades de hermanos. Para los conservadores de la administración esto sólo significará que habrá más monstruos de varias cabezas. Para los vanguardistas, éstas serán organizaciones más democráticas y plurales, capaces de responder mejor a los intereses de los integrantes de la familia.

Armonía Toda la música desafina cuando el alma está fuera de tono. Miguel de Cervantes

El modelo de articulación dinámica de la empresa familiar tiene su centro en el concepto de armonía, y antes de dar cualquier explicación me remitiré a la etimología del término, la cual aclarará por qué es necesario incluir este concepto en el modelo. La palabra armonía proviene del griego harmós, que significa concordancia, ajuste. En el siglo xvi surgió un nuevo concepto de armonía asociado con la música, cuyo significado es “combinación


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de sonidos agradables” y, junto con la melodía y el ritmo, constituyen las tres dimensiones de la música. La armonía es capaz de hacer que varios sonidos de diversa naturaleza se escuchen, en cierto sentido, como si fuera uno solo. ¿Qué connotación tiene el concepto musical de armonía en relación con la empresa familiar? Sin duda tiene que ver con la combinación de sonidos agradables emitidos por diversos subsistemas: empresa, familia y propiedad. Así como una sola nota discordante puede echar a perder la armonía de una orquesta, un mal ajuste entre estos subsistemas tendrá resultados negativos. El concepto de armonía aparece en el centro del modelo, pues tiene que ver con la relación que guardan cada una de las variables de la articulación (liderazgo, compromiso, control) y con el balance entre los subsistemas de empresa, familia y propiedad. De acuerdo con esta analogía, cada una de las variables de articulación y los subsistemas deben emitir sonidos en forma armónica. ¿Cómo se percibirá el sonido de un liderazgo autocrático, con un esquema de propiedad compartido? ¿Serían compatibles las notas de una empresa que no tengan el compromiso de la familia? Las respuestas a estas preguntas dan cuenta de situaciones no armónicas.

El clima organizacional como elemento de armonía Otro concepto relacionado con el de armonía, que ya fue expuesto en el modelo de articulación dinámica, es el de clima organizacional. Un clima laboral positivo se relaciona directamente con el concepto de armonía previamente descrito. El clima organizacional se define como la manera en la cual las personas perciben e interpretan el medio circundante (James y James, 1989). Los miembros de las generaciones menores se quejan de laborar bajo un clima de trabajo carente de estímulos y libertad de actuación, el cual les impide desarrollarse; por su parte, las generaciones mayores suelen quejarse de la falta de compromiso de las menores. En las siguientes líneas se ilustra una situación muy común entre empresas intergeneracionales: Padre (director): Yo a tu edad mantenía a toda una familia, trabajaba 14 horas diarias y mi compromiso hacia la empresa era total. No puedo entender que le tengas tan poco cariño

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Empresa

Familia Compromiso

Figura 10.13 Articulación entre variables: armonía.


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Capítulo 10


al negocio y que no te involucres lo suficiente, si vives de esta empresa. Además, sabes que todo esto será tuyo algún día. Hijo (gerente): Esa cantaleta ya me la sé de memoria. Yo sigo pensando que no puedo trabajar a gusto si no tengo la libertad de poner en práctica lo que creo que debe hacerse. Todo lo que propongo te parece mal, cambias todo lo que decido y no respetas los acuerdos que tomamos. Primero me gritas enfrente de los clientes y empleados, y luego esperas que el enojo se me quite en unos minutos, pero el daño ya está hecho… Existe una relación entre las tensiones tipo familiar y la percepción de un clima laboral desagradable. En apariencia, es más fácil que las familias logren la armonía cuando sus miembros experimentan satisfacción laboral. Las tensiones generadas en los ambientes laborales afectan el nivel de hostilidad de la familia, especialmente entre padres e hijos. El grado de autonomía en situaciones de trabajo afecta el clima laboral emocional. Quienes gozan de poca autonomía suelen verse privados de reconocimientos y están sujetos al control de otros y, si canalizan esa frustración hacia sus subordinados, lo hacen hacia otras direcciones, frecuentemente hacia la familia. Los padres que experimentan satisfacción en su trabajo y gozan de relativa independencia suelen ser menos autoritarios con sus hijos y los apoyan más. Según Kanter (1989), los padres de familias acomodadas experimentan tensiones semejantes a los que padecen los jefes de familias modestas; la explicación a estas tensiones parece encontrarse más bien en factores relacionados con la autonomía y el nivel jerárquico en el trabajo, más que en factores de orden económico. Brown y Leigh (1996) proponen seis componentes del clima organizacional en dos grupos; uno el relativo a la seguridad psicológica, que se refiere a la convicción de contar con un trabajo que ofrezca certidumbre, y otro que se refiere a la significación psicológica, la cual se relaciona, a su vez, con actividades laborales que llevan a la realización personal. Las dimensiones del clima organizacional de seguridad psicológica son:

• Apoyo del superior inmediato. Es la percepción del subordinado acerca de la forma

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en que su jefe lo supervisa. En esta dimensión pueden establecerse dos extremos. En uno de ellos se localiza un estilo inflexible y rígido, un síntoma de la falta de confianza en el subordinado; en el otro, en cambio, el estilo permite cambiar los métodos y aprovechar los errores, y utilizar la creatividad para solucionar problemas (Kahn, 1990). Un superior inmediato (padre) que apoya e impulsa a quienes dirige (hijos), los hará sentir más seguros en la realización de sus labores. Si el jefe utiliza estilos rígidos e inflexibles en el trato con su personal, podría generar falta de confianza. Se recomienda dar al personal la oportunidad de aplicar nuevos métodos, utilizar la creatividad en el desarrollo de su trabajo y la solución de problemas, permitir la generación y aplicación de ideas innovadoras, entre otros mecanismos de expresión individual. En las empresas familiares, los miembros de la generación menor se sentirán más seguros en la medida en que perciban que sus jefes (padres) los apoyan y les tienen confianza. Claridad de papeles. Es el grado de precisión en la descripción de las funciones y las expectativas de un trabajo. Si el entorno laboral y las expectativas, respecto a la manera en la cual se pueden lograr los resultados, son imprecisos, los niveles de estrés se incrementarán y tanto la satisfacción como el compromiso disminuirán;


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168 Parte 3


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asimismo, aumentará el riesgo de que los resultados que se obtengan no sean los esperados. En algunas empresas familiares se comete el grave error de no describir con precisión las funciones de los miembros de la familia. Expresión de los propios sentimientos. Es la percepción del trabajador sobre las consecuencias organizacionales en caso de que decida manifestar sus ideas y sentimientos. Si los miembros de la organización se sienten tratados como individuos y no como máquinas, cuando manifiesten sus sentimientos se sentirán más o menos comprometidos con la empresa, según la libertad o el miedo que sientan por la posibilidad de expresar sus sentimientos (Kahn, 1990). Esto incluye que la persona pueda expresar sus propias ideas y sentimientos, lo cual podría permitirle generar aportaciones, efectuar innovaciones o hacer uso de su creatividad. Limitar la expresión de las ideas y los sentimientos puede provocar que se reduzcan las potencialidades y el talento de las personas. En el caso de las empresas familiares, si los miembros de la generación menor no pueden expresarse con libertad y proponer nuevos esquemas en la empresa, dif ícilmente se sentirán seguros y su compromiso será limitado. El grupo de dimensiones del clima organizacional de significación psicológica se refiere a la percepción que tienen las personas sobre el significado de su trabajo. Si están convencidas de que su esfuerzo realmente vale la pena, estarán en disposición de involucrarse más con la organización. Contribución personal. Es la percepción de un trabajador sobre la importancia y el significado de su trabajo como un medio para el logro de las metas de su organización. Si la persona siente que su esfuerzo tiene sentido respecto de los procesos y los resultados de la empresa, probablemente se sentirá identificada y comprometida con ésta (Kahn, 1990) y tendrá que involucrarse más en su trabajo. A la organización o a su líder le corresponde la tarea no sólo de asignar trabajos importantes, sino también de establecer los mecanismos para que el trabajador perciba que su trabajo es relevante y significativo para el logro de las metas de la empresa. Los trabajadores que sientan que están contribuyendo “se pondrán la camiseta de la compañía” con más entusiasmo. Los miembros de empresas familiares se sentirán más comprometidos y encontrarán sentido a lo que hacen en la medida en que consideren que sus aportaciones son importantes y que marcan una diferencia. Corresponde a los líderes de las organizaciones transmitir la importancia de la realización de cada trabajo. Reconocimiento. Es el aprecio y valor del esfuerzo y la contribución de sus trabajadores por parte de la organización, y la percepción de que aprecia el esfuerzo y los resultados obtenidos (Kahn, 1990). El reconocimiento al esfuerzo y la dedicación produce un gran efecto en los trabajadores y, por eso, los superiores inmediatos deben tener la habilidad para estimar el trabajo y el esfuerzo de sus colaboradores. En las empresas familiares la generación menor espera ser reconocida por la mayor, pues ésta, por su naturaleza y jerarquía, es la que debe otorgar los reconocimientos. Pueden recibir una extraordinaria retribución no monetaria si son reconocidos por sus padres, lo cual los motiva a entregarse aún más en sus trabajos. En ocasiones una palmada en la espalda, puede significar una retribución mucho más valiosa que un pago monetario. Los miembros de las generaciones menores suelen demandar ese reconocimiento, pero rara vez lo otorgan ellos mismos a sus padres, quienes se sienten profundamente agradecidos cuando sus hijos les dan este tipo de reconocimiento.


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Capítulo 10


• Trabajo como reto. Es la percepción de una persona sobre el grado en que su trabajo le exige el uso de sus capacidades y habilidades. Una de las fuentes de desarrollo personal en el trabajo es el hecho de enfrentar problemas y resolverlos empleando sus habilidades y su creatividad (Brown y Leigh, 1996). Quienes consideren que sus actividades son interesantes y desafiantes, laborarán con más entrega. Se debe propiciar un clima en el cual la persona aplique sus capacidades y habilidades en el trabajo que realiza, de ahí la importancia de ofrecerle una tarea interesante. También, en esta dimensión, se debe propiciar que la persona sea creativa e innovadora. En los primeros años de interacción entre las generaciones en la empresa familiar, los jóvenes suelen realizar trabajos poco interesantes que no suponen retos, por lo que se desalientan en gran medida. Los jefes (los padres) deben poner cuidado en la asignación de trabajos, de tal manera que las labores asignadas signifiquen un reto para quienes las reciben (los hijos).

Algunas investigaciones sobre el clima organizacional Mi pueblo fue destruido por falta de conocimiento. Oseas 4:6

He realizado diversas investigaciones sobre el clima organizacional en empresas (familiares y no familiares), y otro tipo de organizaciones, en las cuales he podido comprobar la gran influencia que ejerce el clima organizacional sobre el compromiso y el esfuerzo de los trabajadores. En la figura 10.14 se ilustra en forma esquemática esta relación causal. Los resultados de estos estudios han sido presentados en diversos foros en Europa, Estados Unidos y América Latina. En mi tesis doctoral (Belausteguigoitia, 2000) y en investigaciones con algunos colegas (Arias Galicia, Mercado y Belausteguigoitia, 2000) hemos podido comprobar que los seis factores de clima descritos afectan a dos factores de compromiso (normativo y afectivo) y a dos de esfuerzo (tiempo e intensidad). El compromiso organizacional (Meyer y Allen, 1991) puede verse como un concepto tridimensional (compromiso afectivo, normativo y de continuidad), pero únicamente las dimensiones afectiva y normativa tienen un efecto sobre el esfuerzo que los trabajadores están dispuestos a realizar (Steers, 1989; Belausteguigoitia, 2001, 2002). El esfuerzo se define como el tiempo y la energía que la persona invierte para obtener los resultados y los logros que se esperan de ella en su trabajo. Según Brown y Leigh (1996), está constituido por dos dimensiones:

Clima organizacional

Compromiso

Esfuerzo

Figura 10.14 Relación causal entre clima organizacional, compromiso y esfuerzo.


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170 Parte 3


El esfuerzo es el tiempo y la energía que una persona invierte para obtener resultados en su trabajo.

1. Tiempo dedicado al trabajo. Cantidad de horas invertidas por una persona en su trabajo. 2. Intensidad del trabajo. Energía que invierte una persona en la realización de su trabajo.

Puede darse el caso de que una persona emplee muchas horas en su trabajo pero que lo haga con poca intensidad, en cuyo caso los resultados podrían ser deficientes, en comparación con otra que dedique menos tiempo pero que lo haga con mayor entusiasmo. Por ello, el modelo plantea ambas dimensiones para precisar el esfuerzo. En la figura 10.15 se ilustra el modelo completo que resume varias de las investigaciones realizadas.


Compromiso

Esfuerzo

Compromiso afectivo

Tiempo dedicado al trabajo

Compromiso normativo

Intensidad de trabajo

Apoyo del superior

Claridad de funciones

Autoexpresión

Contribución personal

Reconocimiento

Trabajo como reto

Figura 10.15 Relación causal entre variables de clima organizacional, compromiso y esfuerzo.

También he podido comprobar mediante algunas investigaciones que he realizado, que el clima organizacional influye en el desarrollo del espíritu emprendedor de quienes laboran en las organizaciones (figura 10.16). Hay un capítulo destinado al espíritu emprendedor en las organizaciones familiares (capítulo 16). En él se detallan las cinco dimensiones de la orientación emprendedora: proactividad, toma de riesgo, innovación, agresividad en la competencia y autonomía. Por el momento, en la figura 10.17 muestro la relación entre las variables del clima orga-


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Capítulo 10



Espíritu emprendedor

Figura 10.16 Relación causal entre clima organizacional y espíritu emprendedor.

nizacional con las de la orientación emprendedora, y sugiero que examine, con cuidado, cada una de las cinco variables del espíritu emprendedor en ese capítulo. Una vez que las empresas familiares han logrado cierto éxito, tienden a desacelerar su actividad productiva, con lo cual se ponen en gran riesgo. Una de las explicaciones que se dan a este peligroso fenómeno es la pérdida del espíritu emprendedor que propició su creación y desarrollo. Un buen manejo del clima organizacional, como lo muestran estas investigaciones y el modelo de la figura 10.17, puede propiciar que los miembros de la empresa desarrollen y ejerzan el espíritu emprendedor que requiere una compañía para seguir siendo exitosa. Estas investigaciones de orden empírico dan una idea práctica de la importancia de manejar apropiadamente estas seis dimensiones del clima organizacional.


Orientación emprendedora

Apoyo del superior Proactividad Claridad de funciones Toma de riesgo Autoexpresión Innovación Contribución personal Agresividad en la competencia Reconocimiento Autonomía Trabajo como reto

Figura 10.17 Relación causal entre variables de clima organizacional y espíritu emprendedor.


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172 Parte 3


Reflexiones El modelo de articulación dinámica de la empresa familiar, que se desarrolla a partir del modelo de equilibrio (barco), ilustra el balance y la articulación que deben existir entre la propiedad, la empresa y la familia. Las variables del liderazgo, control y compromiso mantienen unidas estas tres dimensiones. En el centro del modelo aparece el concepto de armonía, el cual, desde una perspectiva holística, es la variable que mantiene el balance y la articulación entre las otras variables del modelo.

Colchones El Dorado de Colombia* Gumersindo Gómez Caro es un emprendedor colombiano nacido en la ciudad de Ciénaga, Colombia. Es fundador y actualmente preside la empresa de colchones El Dorado. En un insólito hecho, regresó de su retiro, después de fallar en su plan de sucesión, al pasar la dirección a sus hijos. A sus casi 80 años, se pregunta qué hacer para lograr la continuidad de su empresa.

La historia Nacido en octubre de 1936, don Gumersindo perdió a su padre en sus primeros años y fue criado sólo por su madre. Fue un niño muy despierto que aprendió a trabajar desde muy joven. A los 16 años se trasladó a Bogotá donde trabajó en una carpintería en la que fabricaban bases para colchones. En 1957 creó una sociedad para fabricar colchones con su jefe Luis Zarate y a los dos años le compró su parte. Su empresa logró presencia en casi toda Colombia, con más de 20 puntos de venta en Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla, así como un almacén en Panamá. Para lograr internacionalizarse generó un modelo de franquicias y en la actualidad no sólo produce colchones, sino que también fabrica y comercializa camas eléctricas, sillas, almohadas, bases metálicas y protectores. Lo escuché confesar que cuando viaja y se hospeda en hoteles, lleva consigo su navaja, hilo y aguja para poder hurgar en el interior de los colchones, sacarles sus secretos técnicos y después coserlos.

* Caso elaborado con la colaboración del doctor Jorge Alberto Gámez Gutiérrez.


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Capítulo 10


La sucesión fallida En 1996, don Gumersindo, repartió 68% de las acciones de la empresa entre sus nueve hijos y decidió retirarse, dejando al frente de su organización a algunos de ellos, quienes habían trabajado con él durante varios años. Los jóvenes directores intentaron imprimir su sello, trayendo nuevos aires al negocio; sin embargo, algunas decisiones fueron erradas, como la compra de un edificio de 8 500 m2, una adquisición que no aportaba valor a la empresa. Además solicitaron un préstamo, lo cual es contrario a la filosofía de don Gumersindo quien jamás se había endeudado para comprar activos. Otras decisiones también fueron equivocadas como contratar los espacios más costosos en televisión en los horarios de mayor audiencia y rediseñar la imagen de la empresa con un desembolso cuantiosísimo que el negocio no podía pagar. Don Gumersindo, quien había tomado la decisión de alejarse de la empresa para que los jóvenes pudieran desarrollarse libremente, veía impotente cómo su empresa se evaporaba ante malas decisiones, gastos excesivos y un pobre desempeño del equipo de sucesión. Dos años después de haberse retirado, y con la idea de rescatar a su empresa, despidió a sus hijos y tomó el control de la operación nuevamente. Hace algunos meses escuché en Bogotá a don Gumersindo contar su historia en un congreso al cual fui invitado y si no lo hubiera escuchado, difícilmente lo hubiera creído. Existen casos en que el fundador regresa del retiro por no encontrar satisfacción y alegría en él. Algunos de ellos, ponen de pretexto para regresar que los sucesores no se desempeñaban bien y así tomar nuevamente sus posiciones, cuando en realidad la nueva generación hacía bien su trabajo. Parece que éste no es el caso que comenta don Gumersindo, pero sería interesante para completar la información de esta historia, escuchar el punto de vista de los hijos.

Desafíos: 1. ¿Cuáles pudieron ser las causas de que el proceso de sucesión de don Gumersindo haya fallado? 2. ¿Hasta cuándo debería seguir trabajando este fundador? 3. ¿Después de este fracaso, debería intentar nuevamente planificar la sucesión o pensar en otras soluciones? ¿Cuáles? 4. ¿Debería volver a elegir a su sucesor al puesto de director general entre sus hijos?


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Capít

La planeación estratégica en la empresa familiar

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En este capítulo se comenta la importancia de considerar la dimensión familiar en el ejercicio de la planeación estratégica en las organizaciones familiares, mecanismo útil para la alineación de las dimensiones de empresa y familia. Se presenta el modelo de planeación estratégica de la empresa familiar.

Caminante son tus huellas el camino y nada más; caminante, no hay camino, se hace camino al andar. Al andar se hace el camino, y al volver la vista atrás se ve la senda que nunca se ha de volver a pisar. Caminante no hay camino sino estelas en la mar. Antonio Machado

Fundamentos de planeación estratégica en la empresa familiar Los ejercicios de planeación estratégica suelen dar claridad al rumbo que las organizaciones deben seguir para obtener resultados satisfactorios en el largo plazo. Su ejecución reduce la toma de decisiones improvisadas y sin sentido estratégico y permite ver más allá de la operación cotidiana enfocada en el plazo inmediato. Son varios los autores que han propuesto modelos de planeación estratégica (Cano y Olivera, 2008), pero pocos los han desarrollado para la empresa familiar (Carlock y Ward, 2001). La planeación estratégica en una empresa familiar tiene peculiaridades importantes, por lo que merece un tratamiento especial que contemple, no sólo la dimensión de empresa, sino también la de familia. De esta forma es posible llegar a alinear o unificar los intereses de cada una de estas dos dimensiones. Dentro de esta alineación entre ambas, también se debe incluir el análisis de propiedad, dimensión relevante en la definición de la empresa familiar (Tagiuri y Davis, 1982).

Planeación en paralelo: empresa y familia La planeación estratégica tradicional carece del análisis de la dimensión familiar. A pesar de haber realizado una planeación empresarial exitosa muchas de las organizaciones fracasan debido a la falta de planeación de familia, precisamente por no contemplar las circunstancias propias de ésta (Carlock y Ward, 2001). Si la estrategia empresarial indica un rumbo determinado, pero no cuenta con las condiciones propicias en la dimensión familiar para lograr esos objetivos trazados, éstos


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176 Parte 3


dif ícilmente se lograrán. En el sentido inverso, las familias también pueden tener planteado un destino particular que ven amenazado por los planes de su empresa, o incluso también ésta puede sentirse amenazada debido a que los planes de la familia la ponen en riesgo. Así que, es necesario darle importancia a la dimensión familiar y asegurarse de que responde adecuadamente a las exigencias de desarrollo de la empresa (vea la figura 11.1).

El modelo de planeación estratégica de la empresa familiar Este modelo de planeación estratégica de la empresa familiar se divide en cinco fases: I. II. III. IV. V.

Identidad Diagnóstico Rumbo Estrategias Implementación y monitoreo Empresa E

E

Familia F

¿Quiénes somos?

F

I. Identidad

F

II. Diagnóstico

P E

¿Dónde estamos? P ¿A dónde queremos llegar? E F

III. Rumbo

IV. Estrategias

¿Cómo llegaremos?

¿Vamos bien?

V. Implementación y monitoreo

Figura 11.1 Modelo de planeación estratégica para la empresa familiar.


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Capítulo 11

La planeación estratégica en la empresa familiar 177

En las primeras dos fases se realiza el ejercicio de planeación en forma paralela entre empresa y familia. En las tres fases subsiguientes, se integran las dimensiones en la empresa familiar, con la idea de articular y alinear los objetivos de cada una de estas dimensiones. Cada una de las fases está asociada a una pregunta. I. II. III. IV. V.

Identidad: ¿quiénes somos? Diagnóstico: ¿dónde estamos? Rumbo: ¿a dónde queremos llegar? Estrategias: ¿cómo llegaremos? Implementación y monitoreo: ¿cómo vamos?

Se aprecia cómo se conecta esta última fase con la primera, significando la posibilidad de realizar ajustes desde la primera fase. En la tabla 11.1 se detallan las actividades para cada una de las fases

Tabla 11.1 Modelo de planeación estratégica de la empresa familiar.

Fases I. Identidad ¿Quiénes somos? (empresa y familia)

Actividades

Familia

✓ ✓

✓ ✓

De familia (Genograma)

-

✓

De empresa (Organigrama)

✓

-

✓ ✓ ✓

✓ ✓

-

✓

Historia Misión y valores

Estructura

II. Diagnóstico ¿Dónde estamos? (empresa y familia)

Empresa

Modelo de los tres círculos Análisis interno y externo Análisis de industria (Porter) Plan de vida personal

III. Rumbo ¿A dónde vamos? (empresa familiar)

-

Visión de la empresa familiar Análisis y selección de escenarios (alternativas) Definición de objetivos estratégicos Validación por empresa, familia y propiedad

IV. Estrategias ¿Cómo llegaremos? (empresa familiar)

Análisis y selección de estrategias Acciones estratégicas (tácticas) Definición de responsables Diseño de indicadores

V. Implementación y monitoreo ¿Vamos bien? (empresa familiar)

Plan operativo Plan de incentivos y consecuencias Seguimiento (rendición de cuentas) Implementación y monitoreo


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178 Parte 3


Fase I - Identidad: ¿Quiénes somos? En esta fase se profundiza sobre el conocimiento de la naturaleza de la empresa y la familia por separado, respondiendo a la pregunta ¿quiénes somos?, aclarando su historia, misión y valores, y estructura (organigrama y genograma). a) Historia de la empresa y la familia Es imposible conocer nuestra verdadera identidad si no tenemos claro de dónde venimos; por ello es imprescindible conocer nuestra historia. Gran cantidad de familias y organizaciones rinden tributo a sus antepasados y los toman como ejemplo, logrando la inspiración para realizar sus sueños. Esto sucede con las familias que pasan de generación a generación detalles de hechos que eventualmente terminan siendo leyendas que dan luz a quienes las escuchan. Con las nuevas tecnologías, las familias realizan audiovisuales con las fotograf ías y documentos añejos de sus seres queridos y los transmiten a los jóvenes. Se recapitulan y escriben historias que se publican en breves libros privados que se atesoran y leen a sus hijos. En el caso de las empresas se da también este fenómeno, donde orgullosamente se muestra al personal, clientes y amigos historias de fundación y transformación. ¡Qué importante conocer y divulgar estos hechos y hacerlos nuestros! Ignorarlos sería, además de triste, peligroso. Es imposible conocer nuestra verdadera identidad si no tenemos claro de dónde venimos.

b) Misión y valores de la empresa y la familia

La palabra misión proviene del latín missio y según el Diccionario Anaya de la Lengua “es la actividad u obra que una persona o colectividad se siente obligada a llevar a cabo”. Las organizaciones se benefician al reflexionar sobre sus fundamentos y puntos de partida, con el objeto de evitar ambigüedad y lograr sincronía entre sus miembros. Uno de esos principales puntos de partida es la misión, que equivale a una meta general que provee un sentimiento de rumbo y guía para la toma de decisiones por parte de todos los colaboradores en una organización. Sin una misión clara, se dificulta significativamente definir el rumbo en una organización (Byars, Rue, Zahra, 1996). A continuación se exponen las misiones en los sitios web de Bimbo y Televisa.

La misión equivale a una meta general que sirve como guía para la toma de decisiones por parte de todos los colaboradores en una organización.

• Bimbo (www.bimbo.com.mx): Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo.

• Televisa (www.televisa.com): Satisfacer las necesidades de entretenimiento e información de nuestras audiencias, cumpliendo a la vez con las exigencias de rentabilidad, a través de los más altos estándares de calidad, creatividad y responsabilidad social.

Las familias también han encontrado útil plantearse sus misiones. Éstas suelen expresarse en el protocolo familiar (manual de compromisos de familia), del cual se hablará en el capítulo 13. Aquí expongo dos ejemplos, donde se han cambiado los nombres de las familias.

• Familia González: Apoyar amorosa y eficazmente a cada miembro de la familia en la satisfacción de sus necesidades y realización de sus sueños.


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Capítulo 11


• Familia García: Crear y conservar una comunidad unida que permita el desarrollo integral de cada uno de los miembros de la familia, conservando las tradiciones y la cultura de nuestros padres. Tanto la misión de la empresa como la de la familia deben definirse con la participación de sus miembros, ya que de lo contrario, no se recogería el sentir general de los involucrados. No se trata de una definición democrática de la misión, pero sí de la participación de la colectividad, aunque, a fin de cuentas sea afinada y/o aprobada por los altos mandos. Al igual que en la misión, la definición de los valores ayuda a las organizaciones a conocer los fundamentos con los que deben actuar. Aquí algunos ejemplos de valores: a) FEMSA (www.femsa.com): • Pasión por el servicio y enfoque al cliente/consumidor. • Innovación y creatividad. • Calidad y productividad. • Respeto, desarrollo integral y excelencia del personal. • Honestidad, integridad y austeridad. b) BELCORP (www.belcorp.biz): • Liderazgo: Es dirigir tu vida para lograr lo que te propones. Es inspirar e impulsar el cambio, movilizando a otros a desarrollarse y crecer, para contribuir al logro de nuestra visión. • Pasión: Es la energía y el entusiasmo que nace de disfrutar lo que hacemos y que nos impulsa a desarrollar nuestro máximo potencial. • Compromiso: Es creer en Belcorp y vivir su filosof ía. Es asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan para contribuir al logro de nuestra visión y alcanzar nuestra realización personal. • Orgullo: Es compartir una historia de éxito que nos respalda e inspira. Es ser parte de un equipo capaz de emprender y lograr retos extraordinarios. Es cuidar y contribuir al prestigio y éxito de Belcorp. Las familias también definen sus valores como se puede ver en los siguientes ejemplos planteados con nombres ficticios:

• Valores de la familia Ramírez: humildad, honestidad, generosidad, dedicación, empatía, apertura, respeto, unidad, prabajo. Como se puede observar, la familia Ramírez listó sus valores, pero no los definió, tal y como lo hizo la familia Sánchez (abajo). Se sugiere aclarar lo que cada uno de los valores significa, con la idea de evitar ambigüedades.

• Valores de la familia Sánchez: Alegría: Llevo una vida equilibrada, de coherencia entre lo que pienso y lo que hago, además cultivo la salud de mente y cuerpo. Generosidad: Actúo a favor de otras personas de manera desinteresada y con alegría. Atiendo a otros miembros de la familia prestando, escuchando y perdonando, buscando hacer la vida familiar más agradable.


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180 Parte 3


Respeto: Respeto a los integrantes de la familia en su persona, opiniones y sentimientos así como su privacidad y decisiones. Justicia: Soy justo cuando doy a cada miembro de la familia lo que le corresponde, respetando sus derechos. Estructura de la empresa (organigrama) y de la familia (genograma) Es posible conocer la estructura de una organización (incluidos puestos y personas) al menos de forma preliminar, a través de su organigrama. De manera ordenada y gráfica es posible visualizar cómo está conformada la empresa, los puestos que existen y las personas que los ocupan. Aquí un ejemplo de organigrama de una pequeña cervecería, que surge de un proyecto de mis alumnos. Evidentemente no basta con analizar el organigrama de una empresa para conocerla plenamente, pero es un paso ineludible para profundizar en su conocimiento. El análisis del organigrama es Del genograma se habló con detalle en el capítulo 4. Baste decir necesario para profundizar en el que esta herramienta es de enorme utilidad para adentrarse al conociconocimiento de la empresa. miento de la dinámica de las familias.

Consejo de administración

Dirección general

Jefe de producción (maestro cervecero)

Jefe de ventas

Agente de ventas

Agente de ventas

Auxiliar de producción

Auxiliar de producción

Almacenista

Jefe de distribución

Chofer de distribución


Jefe de finanzas (contador general)

Auxiliar (costos y compras)

Auxiliar (cuentas por cobrar y pagar)


Figura 11.2 Ejemplo de organigrama de una cervecería.


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Capítulo 11


Aquí un ejemplo simplificado de genograma de una familia a quien asignaremos los apellidos ficticios Pérez Linares: 86

85

Luis Pérez

María Linares

66

58

56

52

48

52

Jorge Ruiz

María

Luis

Sofía

Marcela

Gonzalo

29

29

27

22

27

25

24

31

20

17

Marisa

José

María

Ana

Saúl

Luis

Sofía

Javier

Jerónimo

Luisa

3

1

Eduardo

Xavier

Figura 11.3 Ejemplo de genograma.

Fase II - Diagnóstico: ¿Dónde estamos? El diagnóstico de una enfermedad representa uno de los mayores retos para un médico. Cuando se sabe cuál es el padecimiento, se da un paso gigantesco hacia la curación, aunque también es preciso aplicar el tratamiento adecuado. En esta fase corresponde precisar el estado actual de la empresa y la familia. Para ello es útil apoyarse en algunas herramientas que ayuden a conocer la situación y problemática. Modelo de los tres círculos Este modelo, que como se vio en el capítulo 1, contempla las dimensiones de familia, empresa y propiedad, es útil para identificar a las personas en función de su papel familiar, como trabajador y propietario (Tagiuri y Davis, 1982). Como se muestra en el siguiente ejemplo, es posible visualizar los diversos actores en el área que les corresponde, primer paso para comprender las circunstancias y motivaciones de cada persona (vea la figura 11.4). A continuación se explica este ejemplo: 1. Propiedad: Juan es propietario, más no familiar ni trabaja en la empresa. 2. Empresa: Todos los colaboradores de la empresa salvo familiares y propietarios.


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182 Parte 3


Propiedad

1 Juan

4 Pablo Laura

Don Carlos

5 Doña Ana

7 2 Todos los colaboradores de la empresa salvo familiares y propietarios

Carlos Mauricio

3 Todos los familiares salvo los trabajadores y accionistas de la empresa

6

Empresa

Familia

Figura 11.4 Ejemplo de modelo de los tres círculos.

3. Familia: Todos los familiares salvo los trabajadores y accionistas de la empresa. 4. Propiedad y empresa: Laura y Pablo no son familiares, pero son propietarios y trabajan en la empresa. 5. Familia y propiedad: Doña Ana es familiar y propietaria, pero no trabaja en la empresa. 6. Familia y empresa: Carlos y Mauricio son familiares y trabajan en la empresa, pero no son propietarios. 7. Empresa, familia y propiedad: Don Carlos es familiar, trabaja en la empresa y es propietario. La visualización de los participantes en la empresa familiar facilita la comprensión de las diversas inquietudes de quienes la integran, e incluso podría predecir algunas posturas, dada su naturaleza de propietario, familia o trabajador o sus diversas combinaciones. Como se comentó, esta imagen es tan sólo un primer paso hacia una comprensión mayor del sistema. Propiedad Hasta este segundo paso se pone sobre la mesa la dimensión de propiedad. El hecho de que se trate de una empresa familiar, no quiere decir que sólo existan dos sistemas que


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Capítulo 11


analizar (empresa y familia). A lo largo de este libro se ha hecho patente la necesidad de considerar la dimensión de propiedad en estas organizaciones. Por ello será de importancia plantearse las diversas formas de propiedad que el modelo de empresa-familia puede adoptar. Suele suceder que algunas formas de propiedad son dif íciles de mantener o incluso incompatibles con el modelo de negocio planteado por la familia, por lo que habrá que analizar su viabilidad. Imagine por ejemplo, un pequeño negocio, básicamente de autoempleo, que se hereda a ocho hermanos, todos ellos con la idea de ejercer liderazgo sobre él. Más valdría haberlo heredado a una sola persona, al menos de esa forma se podría haber aumentado la posibilidad de supervivencia. Habrá que plantearse si los hermanos son compatibles como propietarios y directores, si su camino está en la misma dirección o si merece la pena pensar en figuras de propiedad que los mantengan separados, pero de esto habrá que hablar en los siguientes pasos. Se han desarrollado varios inventarios (cuestionarios) para diagnosticar las empresas familiares. En el anexo se presenta el inventario de la empresa familiar, donde se puede valorar el desarrollo de estas organizaciones en cada una de sus dimensiones (empresa, familia y propiedad). Análisis interno y externo de familia y empresa El análisis interno y externo, es comúnmente llamado FODA (SWOT, por sus siglas en inglés), por su acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (inadecuadamente llamado de esa forma ya que mezcla variables de análisis interno con externo). Es una herramienta valiosa para lograr un buen ajuste entre las estrategias de la organización y sus características, y las de su entorno. Si bien esta metodología se ha utilizado para las empresas, también son útiles en el plano familiar. Análisis en empresa No basta con hacer un catálogo de fortalezas y debilidades, sino que hay que compararlas con los estándares de excelencia aceptados por la industria y realizar la comparación con las propias de los competidores. Otra reflexión que habrá que hacer es si estas fortalezas son fácilmente imitables; si no es así se hablaría de una ventaja competitiva que debiera tomarse en cuenta en la definición de estrategias. Ahora, es necesario considerar que las organizaciones se someten a su entorno, por lo que es preciso realizar un análisis externo que no sólo considere el presente sino que también se proyecte hacia el futuro profundizando en las posibles oportunidades y amenazas que pueda ofrecer. En la tabla 11.2 se muestra un ejemplo del análisis Empresa A continuación se expone, de forma simplificada, el análisis FODA de una clínica de cirugía ambulatoria (vea la tabla 11.2). Byars, Rue y Zahra (1996) sugieren incorporar a este análisis la identificación de la vulnerabilidad clave de la organización, ya que ésta podría anular una interminable lista de fortalezas. En el caso de la familia, también es posible realizar este análisis, como veremos a continuación.


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184 Parte 3

Profesionalización de las empresas familiares Tabla 11.2 Ejemplo de análisis FODA de una clínica de cirugía ambulatoria.

Fortalezas • • • • •

Personal bien capacitado Equipo de última generación Administración profesional y eficiente Instalaciones de alto nivel Conocimiento del mercado

Debilidades • Altos costos (no economía de escala) • Tamaño inferior al promedio del mercado • Falta de reconocimiento de la marca

Oportunidades • Crecimiento del mercado en cirugía estética y cirugía mayor ambulatoria • Aseguradoras interesadas

Amenazas • Competencia desleal • Fácil entrada de competidores • Regulaciones gubernamentales y sanitarias macroeconómicas

Familia En la tabla 11.3 se presenta el ejemplo de una familia a quien le asignaremos el apellido ficticio Reyes. Al igual que en el ejemplo de la tabla 11.3 es útil pensar sobre la vulnerabilidad clave de la familia, para reducir la posibilidad de que se presenten complicaciones que la pongan en riesgo. Modelo de Porter: análisis de la industria La comprensión del medio externo es fundamental para desarrollar e implementar estrategias eficaces. Se recomienda conocer las etapas en las que se encuentran los productos, las empresas y las industrias (vea el capítulo 9) y realizar un buen análisis sobre la industria donde se desarrolla la empresa en cuestión. Para ello es valioso el análisis de Porter (1980). Son cinco las fuerzas que se explican en este modelo (vea la figura 11.5).

Tabla 11.3 Ejemplo de análisis FODA de una familia.

Fortalezas • • • • •

Familia unida y en armonía Buena educación y principios Prestigio Abundancia de relaciones sociales Buena posición económica

Oportunidades • Miembros de la familia ocuparán posiciones de autoridad en empresas y gobierno • Se prevé una mejoría en la situación económica de la región en los siguientes años


Debilidades • Lucha de poder entre familiares que trabajan en la empresa • Desinterés de los jóvenes por la empresa • Falta de comunicación entre algunos miembros de la familia

Amenazas • Inseguridad y violencia • Algunos conflictos matrimoniales • Pérdida de la unión y armonía familiar por problemas en la empresa

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Capítulo 11


Amenaza de entrada de competidores potenciales

Poder negociador de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Poder negociador de los compradores

Amenaza de los productos sustitutos

Figura 11.5 Modelo de las cinco fuerzas de Porter en un sector industrial.

Recomiendo profundizar en este interesante modelo, que también sugiere plantearse sobre la dificultad de entrada en un sector industrial (barreras de entrada). Este modelo no tiene aplicación en la dimensión de familia. Plan de vida Ésta es una de las herramientas más valiosas con la que se puede contar para aclarar el camino a seguir desde el punto de vista personal (asumo que cada persona tiene un determinado “llamado” y es preciso descubrirlo). En el caso de las empresas familiares, es de vital importancia asegurarse de que cada uno de los elementos de la familia contratados en la empresa, realmente tienen la vocación, el interés y la capacidad para entrar en ellas. También es importante para ellas que cada una se desarrolle profesionalmente, ya sea dentro o fuera de la empresa familiar. De hecho, la familia trasciende a lo profesional, deseando que cada uno de sus integrantes alcance un desarrollo integral y logre ser feliz. Con la idea de hacer más sencilla la lectura y por la extensión e importancia del concepto de plan de vida, he considerado pertinente situarlo en el capítulo siguiente, terminando el modelo de planeación estratégica.

Fase III - Rumbo: ¿A dónde vamos? Una vez aclarados los puntos sobre identidad y diagnóstico, y habiendo respondido las preguntas ¿quiénes somos? y ¿dónde estamos? en las dimensiones de empresa y familia, se está en condiciones de determinar el rumbo, que plantea la pregunta “¿a dónde vamos?”. Era importante responder las preguntas anteriores pues, ¿cómo se puede saber hacia dónde se debe ir cuando no se sabe quién se es ni dónde se está?


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186 Parte 3


A partir de esta etapa se integran las dimensiones de empresa y familia en el concepto de empresa familiar y se trata de alinear de una forma eficaz los intereses entre ellas. Visión Esta fase comienza con el desarrollo de una visión. En el capítulo 7 se habló de la importancia de construir una visión, que si es sublime y se comparte, es capaz de inspirar a los miembros de familias y organizaciones. Esta visión, si bien se refiere a empresa, debe ser atractiva, convincente e inspiradora no sólo para quienes trabajan en ella sino también para sus accionistas e incluso para la propia familia. A continuación se exponen dos ejemplos de visión de empresas conocidas:

• Visión 2020 de Samsung (www.samsung.com/mx): Inspirar al mundo, crear el futuro. • Visión 2015 de Grupo Modelo (www.gmodelo.mx): Lograr que más de la mitad de nuestros ingresos provengan del área internacional e incrementar consistentemente el liderazgo en el mercado nacional, manteniendo nuestra rentabilidad. Análisis y selección de escenarios (alternativas) Este paso requiere de una gran apertura e imaginación, para poder contemplar alternativas interesantes que no son fáciles de visualizar. Esto puede suponer la utilización de nuevos paradigmas que propicien pensamientos diferentes. La lluvia de ideas (brainstorming) es una técnica que rompe las estructuras de pensamiento tradicionales y permite identificar nuevas posibilidades y paradigmas. Hay que imaginar, sin temor a equivocarse, tantas alternativas como sea posible. ¿Por qué no considerar trabajar fuera del negocio familiar o entrar en él? ¿Por qué no pensar seriamente en estudiar una maestría o terminar la preparatoria? ¿Por qué no exportar, vivir en otro país o escribir un libro? Piense incluso en cosas absurdas para romper las barreras mentales autoimpuestas; no rechace ninguna opción. Al valorar y seleccionar estas alternativas quizá encuentre tiempo para llevarlas a cabo. Resulta interesante combinar diferentes opciones pues se pueden generar nuevas y mejores posibilidades; por ello, es preciso pensar de manera amplia. Uno de los principios en que se basa la tormenta de ideas es que la cantidad de soluciones propuestas determina la calidad de éstas. De esta idea surgen varias analogías, por ejemplo, en igualdad de circunstancias, ¿qué escuela formará una mejor selección de fútbol, la que cuenta con 100 alumnos o la que tiene 1 000? Por lo general, la segunda opción es la que se escoge, ya que hay más elementos para elegir. Debe tenerse en cuenta que una gran cantidad de posibilidades puede confundir a la persona que decide, pero si se realiza un cuidadoso análisis de selección, casi siempre se llega a un buen final. La empresa familiar debe considerar escenarios muy diversos que contemplen las dimensiones de empresa, familia y propiedad. Habrá que plantearse tantas preguntas como sea posible e intentar responderlas con el cuidadoso análisis correspondiente. Por ejemplo, habría que considerar diversas opciones de sucesión, contrastando los escenarios previsibles con diversos sucesores (Juan o Pedro, Juan y Pedro o ninguno de ellos). Habría que analizar si los miembros de la siguiente generación serían capaces de trabajar juntos en armonía y productivamente, y si no es el caso, explorar las posibles salidas a una


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Capítulo 11


eventual ruptura que, visto positivamente, se pueden tratar de oportunidades interesantes de crecimiento en diversos planos. También es conveniente plantearse las diferentes posibilidades sobre esquemas de propiedad en la sucesión. ¿Propiedad compartida en partes iguales? ¿Mayoría para uno de los sucesores? ¿Recibirán acciones quienes no trabajan en la empresa? Frecuentemente se elige el esquema de sucesión en propiedad de una empresa familiar, dependiendo del resto del patrimonio de la familia empresaria. Objetivos estratégicos En las empresas familiares exitosas los objetivos estratégicos de la empresa y los de sus propietarios y colaboradores suelen converger, por lo que es deseable que los objetivos personales de los familiares y trabajadores, de la familia como grupo y de la empresa coincidan en el mayor grado posible. En la figura 11.6 se ilustra esta situación (Handler, 1989). Pareciera que en el corto plazo los objetivos de la familia y de la empresa se enfrentan pero, si se plantean de manera conveniente, es posible observar que convergen en el largo plazo, pues al verse fortalecido el negocio, la familia es la principal beneficiaria. Es importante no dejar de lado los objetivos personales y verificar si concuerdan con los de la familia y de la empresa. En la parte izquierda de la figura se observa que los objetivos personales, los de la empresa y los de la familia son divergentes y que existe una pequeña área de intersección entre ellos. Por el contrario, a la derecha de la figura se observa que la coincidencia entre ellos es mucho mayor, situación que resulta deseable para cada uno de los tres elementos. Evidentemente, la marcha de la empresa será mejor en el segundo caso. El tema de los objetivos en las empresas familiares es relevante, aunque no siempre se le ha dado su debido lugar. Si se clarifican los objetivos entre la familia y la empresa, se reduce la ambigüedad y, por consiguiente, se disminuye la tensión en las organizaciones familiares. Del mismo modo en que los objetivos entre la empresa y la familia pueden diferir, los valores entre estos dos subsistemas pueden variar. Después de esta reflexión sobre la importancia de lograr una convergencia entre los objetivos, sigamos con el modelo.

Objetivos personales Objetivos de empresa Objetivos de familia

Objetivos divergentes

Objetivos convergentes

Figura 11.6 Objetivos convergentes y divergentes.


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Después de un cuidadoso análisis y selección de escenarios (alternativas), abordados en el punto anterior, y teniendo la certeza de que los objetivos de empresa, familia y personales convergen, entonces es posible redactar los objetivos estratégicos de la empresa familiar. En el caso de que haya desacuerdos sobre los objetivos planteados y que no sea posible lograr la plena satisfacción de todos los involucrados, habría que tomar decisiones dif íciles que maximicen los beneficios, las cuales corresponden a quienes tienen el poder y la autoridad, que normalmente son los propietarios de la empresa. Los objetivos estratégicos suelen ser de largo plazo, y tienen presente la visión. Los objetivos de corto plazo se suelen ubicar en las tácticas de la organización (Byars, Rue, Zahra, 1996), que en nuestro modelo corresponden a la cuarta fase, donde se definen las estrategias y las acciones estratégicas (tácticas). Los objetivos estratégicos son de importancia capital, ya que evitan movimientos erráticos en el corto plazo y aumentan la probabilidad de alcanzar atractivas metas al tomar en cuenta, entre otras cuestiones, las características propias de la empresa, la industria y el entorno. En la página web de Samsung (www.samsung.com/mx) aparece información sobre su plan específico que equivale a un objetivo estratégico. …Samsung se ha trazado un plan específico (objetivo estratégico) de alcanzar 400 mil millones de dólares por concepto de ingresos y convertirse en una de las cinco principales marcas del mundo para el año 2020. Además, para ese fin ha definido tres enfoques estratégicos en su gestión: creatividad, colaboración y talento.

Recordemos que Samsung es una de las mayores empresas familiares del mundo (vea el capítulo 2).

Fase IV - Estrategias: ¿Cómo llegaremos? Una vez que se han fijado los objetivos de empresa, y teniendo la certeza de que la familia está comprometida con ellos, es posible definir las estrategias pertinentes para lograrlos. Análisis y selección de estrategias Walt Disney decía: “Si lo puedes soñar, lo puedes hacer” (If you can dream it, you can do it). Sin embargo, para alcanzar un sueño, no basta con desearlo: es preciso diseñar las estrategias adecuadas y ejecutarlas eficazmente. Si usted quiere trabajar en la empresa de sus padres y hacer que el negocio crezca y prospere en forma significativa, debe pensar con cuidado sobre los pasos que debe seguir para que esto se realice. ¿Cómo debe prepararse? ¿Debe estudiar una especialización y tener experiencia en otros trabajos? Para alcanzar un sueño, no basLas estrategias deben formularse por escrito y detallarse con precita con desearlo: es preciso sión. Cada una de esas estrategias puede sugerir varias acciones estratédiseñar las estrategias gicas (tácticas) que deben ubicarse en el tiempo y medirse. adecuadas y ejecutarlas Son muchas las estrategias que pueden definirse y hay varios moeficazmente. delos que las clasifican. Las hay corporativas, de unidad de negocio o funcionales (Byars, Rue y Zahra, 1996). Durante tres décadas, Porter (1980) ha sido referente en este tema, y en la actualidad se sigue utilizando su clasificación sobre estrategias competitivas genéricas que son:


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Capítulo 11


a) liderazgo general en costos, b) diferenciación, y c) enfoque o alta segmentación. En la página electrónica de LG (www.lg.com) aparece un comunicado de prensa donde se da a conocer su estrategia para liderar el mercado de smartphones expuesta en el Mobile World Congress (MWC) 2011, de Barcelona: “…lograr unas ventas de 150 millones de teléfonos móviles a lo largo de 2011…”. Definidas las estrategias, habrá que precisar las acciones estratégicas de cada una de ellas. Acciones estratégicas (tácticas) Ahora es el momento de precisar la forma en que se llevarán a cabo las estrategias, para así lograr el objetivo estratégico propuesto. Hay un sinnúmero de términos equivalentes al de acciones estratégicas, entre otros, tácticas u objetivos específicos. Al margen del nombre seleccionado, habrá que tener en mente que, cada una de las estrategias debe ir acompañada por una serie de acciones específicas y bien enfocadas. Para este propósito, bien puede aplicarse la regla para el diseño de objetivos: que sean específicos, medibles, alcanzables, realistas y sujetos a un tiempo. Dos ejemplos de acciones estratégicas de LG que llevaron a cabo para lograr ventas de 150 millones a lo largo de 2011 fueron:

• Lanzamiento de 20 modelos de smartphones en todo el mundo a lo largo de 2011. • Inversión para reforzar su capacidad de innovación y desarrollo, así como su gestión de la calidad, y aumento de su plantilla en investigación y desarrollo a más de 6 000 empleados, lo que supuso 15% de incremento respecto a 2010. Definición de responsables Evidentemente es imprescindible definir a los responsables de ejecutar cada una de las acciones estratégicas para garantizar que se lleven a cabo eficazmente. Gran cantidad de experiencias indican que cuando no hay responsables en las actividades, las cosas salen mal. Ahora, para encontrar a la persona adecuada, hay que seleccionarla en función de sus capacidades para realizar el trabajo y dotarla de la autoridad y herramientas necesarias, además de asignarle el tiempo apropiado para que realice dicha acción. Diseño de indicadores de desempeño “Lo que no se mide no se controla”, es una de las frases más conocidas dentro de la disciplina de la calidad, dictada por Lord Kelvin hace más de 100 años. Para medir y controlar es conveniente diseñar indicadores de desempeño en las diversas áreas funcionales de la empresa pues éstos permiten valorar los resultados obtenidos, para así poder realizar acciones correctivas o bien continuar con los planes trazados. Pueden verse como un semáforo e integrarse en un tablero de control (balanced scorecard). Los indicadores pueden mostrar el desempeño de las empresas, departamentos, equipos, personas, procesos, etc. Los hay financieros, de ventas y mercadotecnia, de operaciones, de recursos humanos, etcétera.


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En la industria de la hotelería se utilizan algunos como: porcentaje de ocupación, tarifa promedio e índice de satisfacción del cliente, valor que surge de la respuesta del cliente a un cuestionario sobre su estancia en el hotel. Otros indicadores se refieren a las relaciones (razones) entre las variables por ejemplo, empleados por cuarto disponible, metros cúbicos de agua utilizados por cuarto ocupado, etc. También existen indicadores de desempeño individuales, como visitas a clientes por día, ventas mensuales por agente o cuartos aseados por recamarera.

Fase V - Implementación y monitoreo: ¿Cómo vamos? De poco servirá haber realizado las cuatro fases anteriores si no se ejecuta y controla con eficacia. La sabiduría popular nos enseña esto con una frase maravillosa: “Orden dada y no supervisada, no sirve para nada”. Además, un buen control puede propiciar que una organización aprenda con más eficacia. Byars, Rue y Zahara (1996) consideran que existe una relación entre el control (monitoreo) y el aprendizaje organizacional, y desarrollan un simple e interesante modelo que la ilustra (vea la figura 11.7). Plan operativo Esta herramienta puede reducirse a un esquema donde se ilustren las actividades por realizar y los tiempos correspondientes. A continuación se expone un ejemplo de plan operativo simplificado, que utilicé en un proyecto de consultoría (vea la figura 11.8). Plan de incentivos y consecuencias Habrá que asegurarse de que los objetivos de la empresa y de quienes implementarán las acciones están alineados. Por ello es necesario contemplar incentivos que motiven al personal a llevar a cabo las acciones con diligencia y eficacia. Se podría pensar que basta con el salario para esperar un buen trabajo, pero podría ser necesaria una medida adicional como la asignación de un premio. Podría parecer cruel, pero en sentido inverso, podría tener sentido diseñar un plan de consecuencias. Esto frecuentemente tiene sentido con miembros de la familia propietaria, que pueden haber desarrollado un sentimiento de invulnerabilidad, a pesar de un bajo desempeño. Los familiares deben considerar que no por el hecho de serlo, tienen ganado su puesto de por vida, sino que, al igual que el resto de

Formulación de estrategias

Implementación de estrategias

Control estratégico

Aprendizaje organizacional

Mejora continua Byars, Rue y Zahara (1996).

Figura 11.7 Relación entre control estratégico y aprendizaje organizacional.


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Capítulo 11

Actividades

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto Septiembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Firma del contrato Fase I: Diagnóstico Seminario de integración Diagnóstico empresa-familia Análisis de las competencias gerenciales (entrevistas individuales y cuestionarios) Análisis de la dinámica familiar (reuniones de familia) Fase II: Escenarios Exploración de escenarios Diseño de perfiles de vida y carrera Diseño de escenario meta Fase III: Gobierno y acuerdos Conformación de los órganos de gobierno Acuerdos de familia

Figura 11.8 Ejemplo de plan operativo simplificado.

los colaboradores, deben responder permanentemente con eficiencia y responsabilidad. Si no fuera así, habría que plantearse consecuencias, que incluso pueden llegar al despido. Seguimiento (rendición de cuentas) Cualquier gobierno, institución o empresa seria rinde cuentas oportunamente. Los ciudadanos cada vez exigimos más a los gobiernos que transparenten sus actividades para evitar corrupción e ineficiencias. Lo mismo debe perseguirse en las organizaciones, y el caso de la empresa familiar no es la excepción. Desafortunadamente, no existe la cultura de transparencia y rendición de cuentas en estas organizaciones y muchos directores no están acostumbrados a presentar los resultados de sus operaciones al resto de los accionistas, que suelen ser miembros de la familia. Incluso pueden ofenderse si se les pregunta, alegando falta de confianza en ellos. Es importante que los miembros de la familia logren separar sus roles familiares de los que desempeñan dentro de la empresa y como accionistas. Los directores de empresa deben rendir cuentas a su Consejo de Administración y al resto de los accionistas en la asamblea, los gerentes a sus directores, etc. Que nadie se ofenda por rendir cuentas, ya que es para el beneficio de la empresa y la familia. Validación y ajuste Con el proceso llevado a cabo en esta planeación estratégica, se incrementan las posibilidades de llegar al lugar deseado, maximizando la satisfacción de empresa y familia. Sin embargo, es normal que en el camino deban hacerse algunos ajustes, debido a múltiples factores, previa a una validación.


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Cuando se han detectado algunas desviaciones, es necesario hacer un análisis de causas y proponer los ajustes correspondientes, pero teniendo claro que “el remedio no sea peor que la enfermedad”. Por ello, antes de realizar estos cambios, hay que hacer una validación que permita predecir si no se afectarán negativamente otras variables.

Reflexiones La planeación estratégica en una empresa familiar tiene peculiaridades importantes, por lo que merece un tratamiento especial que contemple, no sólo la dimensión de empresa sino también la de familia. De esta forma es posible llegar a alinear o unificar los intereses de cada una de estas dos dimensiones. Se propone un modelo de planeación estratégica de la empresa familiar que se divide en cinco fases: 1) identidad, 2) diagnóstico, 3) definición de rumbo, 4) estrategias y 5) implementación y monitoreo. En las primeras dos fases se realiza el ejercicio de planeación en forma paralela (empresa y familia) y en las tres subsiguientes fases, se integran las dimensiones, con la idea de articular y alinear los objetivos de ambas.

Ferretería Garcés Los hermanos Alfonso (57 años) y Mario Garcés (55 años) crearon una ferretería en 1984 en una ciudad al norte de la República Mexicana. Decidieron iniciar este negocio porque Alfonso trabajó por algunos años como almacenista de un grupo ferretero y conocía el giro. Mario simplemente apoyó las ideas de Alfonso, por considerarlo más apto en el manejo de los negocios, pero poco a poco adquirió conocimientos que hicieron que sus aportaciones fueran tan importantes como las de su hermano. Los dos primeros años de operación fueron muy complicados, de gran sacrificio y de pérdidas, pero al tercer año el negocio se estabilizó y, después de cuatro años ya era rentable. Al final de esa década se consolidó y en 1992 abrió una sucursal en la misma ciudad. En 1994 Clara (54 años), la hermana menor, pidió a sus hermanos que le dieran empleo en el negocio. Ella rompió con su marido y necesitaba trabajar para sacar adelante a sus tres hijos. Clara había terminado sus estudios de secretaria ejecutiva y trabajó algunos años como asistente de mercadotecnia en una empresa multinacional, aunque había dejado de trabajar algunos años antes. Los hermanos decidieron darle una oportunidad y a la vuelta de los años encontró la forma de realizar aportaciones muy importantes en el área de ventas de la compañía. Como reconocimiento a su labor, cada uno de los hermanos le cedió un diez por ciento de sus acciones (40/40/20). Los tres hermanos han logrado conformar un buen equipo de trabajo.


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Capítulo 11


Actualmente cuatro de los nueve hijos de Alfonso, Mario y Clara han terminado sus carreras universitarias y ya tres de ellos trabajan en la ferretería en diversas posiciones. Algunos de los cinco hijos restantes, aunque aún son estudiantes de preparatoria y universidad, ya han manifestado su interés en incorporarse a la empresa de sus padres. Alfonso y Mario están preocupados porque ven venir a una gran cantidad de jóvenes a tocar la puerta del negocio de la familia y consideran que no hay espacio para todos, aunque reconocen que, al menos los que se han incorporado son brillantes. Han logrado realizar beneficios importantes para la organización, aunque también los problemas entre los miembros de la familia que operan en el negocio se han incrementado a raíz de su entrada. Los jóvenes, aunque reconocen el esfuerzo y talento de sus mayores, suelen quejarse de su falta de organización y de la poca libertad que les dejan para tomar decisiones, además del bajo sueldo que perciben. Los mayores creen que el negocio no puede dar para todos y están pensando qué hacer para poder lograr un buen desarrollo de su compañía y, a la vez, propiciar un crecimiento profesional en sus hijos. Según la versión de los jóvenes de la familia, los mayores no aceptan fácilmente las nuevas ideas que ellos proponen y se quejan de algunas prácticas obsoletas e ineficientes de la empresa. Los mayores creen que los jóvenes deberían aprender más del negocio antes de proponer prácticas que impliquen cambios radicales en la organización. Sienten además que el compromiso de sus hijos hacia su empresa podría ser mucho mayor. Hay una idea generalizada entre los miembros de ambas generaciones de la familia de que están sujetos a la inercia de la organización, y de que es momento de realizar una correcta planeación que tome en cuenta tanto a la empresa como a la familia. Los jóvenes que trabajan en la empresa están preocupados porque algunos de ellos podrían casarse en los siguientes años y, dadas las condiciones de empleo, no podrían satisfacer fácilmente las necesidades de su nueva familia. A continuación se expone el genograma de la familia:

Mario

Clara

57

55

55

55

62

54

Mario

Sofía

Alfonso

Laura

Rubén

Clara

26

24

21

25

Carlos

Gisela

Diana

Luis

22

19

Francisco Martín

25

23

22

Rubén

Daniel

Mariana

Figura 11.9 Genograma de la familia Garcés.


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194 Parte 3


En la siguiente tabla se muestra información financiera, sin considerar la inflación (pesos históricos) de cada periodo. Tabla 11.4 Información general sobre la empresa.

2010

2011

2012

Ventas* (millones de pesos mexicanos)

50

52

54

Utilidades* (millones de pesos) después de impuestos

0.5

0.4

0.4

Número de empleados de tiempo completo

32

35

38

Familiares empleados

3

5

6

* Supuesto: La inflación durante 2010, 2011 y 2012 es de 4% anual.

Desafíos: 1. La familia Garcés está creciendo más rápido que la ferretería, ¿qué implicaciones podría tener este hecho? 2. Comente sobre el modelo de planeación que sugiere utilizar para el negocio de la ferretería y la familia Garcés. 3. Sugiera algunas ideas para alinear los intereses de la familia y los de la empresa.


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Capít

ulo

Plan de vida

12

Salió un sembrador a sembrar, y de la simiente parte cayó junto al camino, y vinieron las aves y se la comieron. La otra cayó en un pedregal, donde no había tierra, y luego brotó porque la tierra era poco profunda; pero levantose el sol, la agostó y, como no tenía raíz, se secó. La otra cayó entre espinas, las cuales crecieron y la ahogaron. Otra cayó sobre tierra buena y dio fruto. Parábola del sembrador

En este capítulo se propone reflexionar sobre la importancia de realizar un plan de vida personal para clarificar tanto los propósitos de vida como las estrategias para alcanzarlos. Se muestra un modelo de planeación estratégica personal.

El llamado Desde el inicio de su historia, el ser humano ha buscado satisfacer su sentido de pertenencia, preguntándose de dónde viene y hacia dónde va, cuestionándose sobre lo que busca y espera de la vida. Enfrenta retos y trata de hallar su papel en el mundo, además se pregunta por qué ha venido a él y cuál es su misión. Al querer imprimir su huella para que su presencia no sea en vano, el individuo se esfuerza por dejar un legado. El entorno en el que vive influye en la forma que desea trascender y, con frecuencia, los modelos impuestos por la sociedad lo condicionan a buscar determinados caminos. Por desgracia, esa misión, destino que cada persona debería seguir para florecer, puede ser dif ícil de percibir debido a las diversas dificultades que enfrenta a lo largo de su existencia, entre otras las presiones sociales y familiares. Como se verá a continuación, los padres ejercemos una influencia decisiva sobre el camino que toman nuestros hijos y, si no somos sensatos, los podemos conducir por aquellos que no responden a su vocación.

Influencia de los padres en el plan de vida de los hijos

No siempre es fácil para el hombre seguir su llamado pues la sociedad e incluso la familia pueden confundirlo.

Los seres humanos llegamos a este mundo sin que se nos preguntara si queríamos venir, al menos no nos acordamos de ello. Como padres, mi esposa y yo no les preguntamos a ninguno de nuestros hijos pero nos complace saber que todos aprueban la idea de haber llegado a este mundo. Como cualquiera otra pareja, tratamos de proveerlos de herramientas para que sean felices pero, a pesar de las buenas intenciones, es posible que los hayamos dotado de algunos elementos que quizá a ellos no les interesan y que quizá en el fondo ni siquiera necesitan.


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Podemos conducir a nuestros hijos con profundo amor, pero por un camino totalmente contrario al de su vocación e interés y, en ocasiones, es demasiado tarde para dar marcha atrás. La parábola del sembrador, que aparece como epígrafe en este capítulo, es muy conocida dentro del dominio religioso, y podría también dejar algunas enseñanzas en el campo de las empresas familiares, particularmente en relación con las generaciones menores. Describe con belleza y profundidad varias ideas interesantes; entre ellas, que los hombres son capaces de crear grandes beneficios si se desarrollan en el entorno adecuado. La tierra fértil podría significar un buen entorno dónde desarrollarse, en la que toda persona tenga la posibilidad de florecer y dar frutos, lo cual en esencia depende de cada quien, aunque los padres solemos ejercer una influencia importante. Podríamos empeñarnos en pensar que determinada tierra es fértil para nuestros hijos, sin tener en cuenta que tal vez para ellos sea tierra estéril. Se debe tener cuidado de no malinterpretar esta parábola y pensar que los demás tienen que hacer algo para que florezcamos, como darnos las condiciones que requerimos, el sueldo que anhelamos o el puesto que deseamos. Nos corresponde a cada uno de nosotros diseñar o encontrar las circunstancias propicias para nuestro desarrollo, aunque ciertamente podríamos recibir ayuda de otras personas. Joan Manuel Serrat, en un fragmento de su canción Esos locos bajitos, ilustra la amorosa tozudez de los padres al querer trazar el camino de sus hijos: Nos empeñamos en dirigir sus vidas, sin saber el oficio y sin vocación les vamos transmitiendo nuestras frustraciones con la leche templada y en cada canción.

Los costos de seguir un camino equivocado pueden ser infinitos, por lo que bien vale la pena pensar concienzudamente en las diversas alternativas que la vida nos presenta con generosidad y cómo llegar a alcanzarlas. Para que haya planeación se necesita que la persona haga un análisis minucioso de sí misma y de su entorno, además de coraje para vencer la inercia cotidiana y tomar las riendas de su vida. La vida implica una constante interacción entre sistemas, por ello su planeación requiere de un acercamiento integral de éstos. Se debe tener en cuenta que cada área de nuestra vida, sea en el plano personal, en el de las relaciones, la familia o los negocios, afectará las otras áreas ahora o en el futuro. Desde la perspectiva de la teoría de sistemas, la vida no es un sistema cerrado; por el contrario, cada una de sus dimensiones afectará a las otras. Tomando en cuenta lo anterior, se propone un modelo de planeación estratégica personal, el cual exponemos a contiLa vida no es un sistema cerranuación. do; cada una de sus dimensiones afecta a las otras.

El modelo de planeación estratégica personal Permitámonos vivir mientras vivimos. Philip Doddrige

En el plan de vida deben incluirse las metas personales, las que nos planteamos respecto a las relaciones con los otros, las familiares y las profesionales o de negocios; pero establecerlas con claridad podría no ser algo tan fácil y evidente.


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Capítulo 12

Plan de vida 197

Las personas pueden confiar en su inteligencia, astucia y, quizá, hasta en su suerte. Sin embargo, a medida que la vida se vuelve más complicada, ya sea con los hijos, en el matrimonio o en los negocios, los resultados de la falta de planeación comienzan a emerger. La incertidumbre y la ansiedad crecen cuando no hay un plan de evolución para el matrimonio, la familia o el negocio, que clarifique el rumbo que se debe seguir en estos planos. Existen mecanismos y corrientes muy variadas que conducen a la planificación de la vida. Desde una perspectiva espiritual, San Ignacio de Loyola —uno de los grandes pensadores sobre la planificación de la vida— clarificó, desde hace más de 400 años en sus Ejercicios espirituales, el camino que Dios tiene para cada uno. Gran cantidad de personas en todo el mundo han encontrado en estos ejercicios una herramienta valiosa para orientarse. Numerosos casos han mostrado que las personas más efectivas son aquellas que reflexionan antes de actuar, que definen claramente sus propósitos y que canalizan sus esfuerzos para alcanzarlos. Éstas son aquellas que saben responder a las oportunidades inesperadas y las capitaliza para su propio beneficio. A Las personas más efectivas continuación se propone una herramienta estructurada para reflexionar reflexionan antes de actuar, definen claramente sus propósitos sobre este tema, a la que llamo planeación estratégica personal. y canalizan sus esfuerzos para La planeación estratégica es una herramienta valiosa que permite a alcanzarlos. las organizaciones dirigir sus esfuerzos en forma eficaz. Existen varios modelos para llevarla a cabo, aunque por lo general, los puntos que se incluyen en un estudio de esta naturaleza son: definición de principios (misión, filosof ía, propósito), análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas) de la organización, identificación y selección de alternativas, estableciendo objetivos, formulación de estrategias y diseño de sistemas de control que permitan verificar el progreso de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos planeados. La planeación estratégica personal tiene grandes semejanzas con la planeación que llevan a cabo las organizaciones. El modelo que propongo está compuesto por seis pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identificación del propósito de vida. Análisis interno. Análisis externo. Identificación y selección de alternativas. Formulación de estrategias. Implementación y monitoreo.

En la figura 12.1 se observa la secuencia de cada uno de los pasos de la planeación estratégica personal.

Paso 1: Identificación del propósito de vida La fuerza del hombre consiste en averiguar dónde va Dios y seguir ese camino. Henry Ward Beecher

Existen a nuestro alrededor estímulos de diversa naturaleza, por lo que podemos experimentar confusión al momento de precisar lo que perseguimos en nuestra vida como fin último. Ése no es un cuestionamiento trivial y debería ocupar toda nuestra atención para,


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1 Propósitos de vida 2a Análisis interno

2b Análisis externo 3 Identificación y selección de alternativas

4 Formulación de estrategias

5 Implementación y monitoreo

Figura 12.1 Pasos de la planeación estratégica personal.

así, tener un peso específico en nuestras decisiones cotidianas. Puede interesarle cambiar de coche o casa, estudiar determinada carrera, casarse con cierta persona, aceptar un empleo, crear un negocio, vivir en otro país, entrar a trabajar a la empresa de la familia, etc.; no obstante, todas estas decisiones de carácter diverso podrían afectar de alguna u otra forma, ese fin último de su existencia, al que llamo propósito fundamental de la vida. ¿Cuál es el propósito fundamental de cada persona? Cada quién puede encontrar una respuesta personal y el siguiente ejercicio puede ser de utilidad para clarificarlo.

Ejercicio 1: Mi epitafio Este ejercicio tiene una duración de 10 a 30 minutos. Elija un lugar silencioso, donde nadie lo moleste, que sea adecuado para reflexionar; colóquese en una postura cómoda. 1. Cierre los ojos, respire profundamente y, durante unos minutos, escuche el silencio. De un momento a otro se sentirá muy tranquilo, contento y en paz, como si no estuviera en este mundo.


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Capítulo 12

Plan de vida 199

2. Abra los ojos, tome una hoja de papel y un lápiz y escriba su epitafio. Unos cuantos renglones bastarán para describir cómo le gustaría que lo recordaran. 3. Reflexione sobre el propósito fundamental de su vida. Tal vez éste tenga relación con las líneas que acaba de escribir. 4. Guarde ese papel, no lo pierda y, en momentos de confusión, léalo. Tome las decisiones que le acerquen más a las líneas que escribió al realizar este ejercicio.

Los resultados del ejercido del epitafio pueden servir como una brújula que nos indica constantemente el rumbo que escogimos para nuestra vida y nos ayuda a no desviarnos por distracciones. Albert Einstein decía: “No trates de llegar a ser un hombre de éxito, sino un hombre de valor”. “Conócete a ti mismo”, decía siempre el oráculo de Delfos. Todos tenemos cierta idea de quiénes somos. Sabemos que tenemos defectos y virtudes establecidos, así como manías y costumbres. Nos vemos al espejo y sabemos que podemos hacer algo para cambiar positivamente la imagen que estamos viendo: el pelo está muy largo, ya volví a engordar, el maquillaje no me sienta tan bien, entre otras cosas. Del mismo modo que conocemos nuestras limitaciones f ísicas (es posible que no podamos ganar una prueba atlética o un concurso de belleza), también sabemos que en otros planos de la vida estamos sujetos a ciertas restricciones. Un modelo que simplifica y facilita el conocimiento personal (análisis interno) es el que corresponde al análisis de las fortalezas y debilidades personales.

Ejercicio 2: Identificación de los valores y las metas personales El propósito del siguiente ejercicio es ayudar a identificar los valores y las metas personales. Conteste las siguientes preguntas honestamente. No hay respuestas correctas o incorrectas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Enumere 10 cosas que siempre ha querido hacer y que aún no ha realizado. Enumere 10 de sus mayores logros. Enumere sus peores hábitos. Realice una compra en alguna tienda que no necesariamente tenga relación con sus preferencias. Coma o platique con alguien a quien no le tenga mucha simpatía, asumiendo una buena disposición. Describa en forma detallada a tres personas reales o ficticias —presentes o históricas— que usted admire, e indique por qué. Si ganara el premio mayor de la lotería, ¿qué haría con su vida? ¿Qué valor moral es el más importante y significativo que aprendió de sus padres u otras personas durante su desarrollo? Si pudiera vivir en cualquier parte, ¿dónde y cómo viviría? Si pudiera iniciar su vida de nuevo, ¿cuál sería el cambio más significativo que haría?


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11. Después de su muerte, ¿qué sería lo más importante por lo que le gustaría ser recordado? Evalúe sus respuestas Si respondió con sinceridad a las preguntas de los puntos anteriores, debe haber recopilado gran cantidad de información acerca de usted. Ahora, junte todas sus notas y comience a indagar en ellas. Léalas una y otra vez hasta que comience a ver patrones, ya sea en su comportamiento, en sus creencias o en su forma de pensar. Éstos serán los fundamentos de su nuevo plan de vida.

Paso 2: Análisis interno y externo Ya en el capítulo anterior se habló del análisis interno y externo en el modelo de planeación estratégica de la empresa familiar. Al igual que en la empresa y en la familia, es posible establecer las fortalezas y debilidades de la persona (interno) y las oportunidades y amenazas de su entorno (externo). En función de ellas, y conociendo el punto anterior sobre el propósito de vida, la persona puede perfilarse hacia la formulación de diversas alternativas o escenarios deseados, que es el siguiente punto del modelo.

Paso 3: Identificación y selección de alternativas Son infinitos los posibles caminos que una persona podría seguir, y es saludable plantearse muchos de ellos y analizarlos. Dependiendo de los puntos anteriores, este modelo (propósito de vida, análisis interno y externo), es factible elegir aquellas alternativas que pudieran converger con nuestro propósito y nuestras cualidades. Ahora, las decisiones de vida que se tomen, si bien deben basarse en un análisis cuidadoso, también pueden acompañarse de una buena dosis de intuición. Intuición Conf ía en el instinto hasta el final, aunque puedas rendirte a la razón. Ralph Waldo Emerson

Un plan de vida hecho en forma racional y consciente puede ser incompleto e inadecuado. La dimensión cognitiva es un elemento fundamental, pero no es posible encontrar todo lo que deseamos si se apela sólo a nuestra inteligencia. Hay una parte sensible e intuitiva en nuestro interior que bien vale la pena escuchar cuando se toman decisiones relevantes. La dimensión cognitiva es un Durante mi estancia posdoctoral en Boston, Marcia Cole, una comelemento fundamental pero pañera de trabajo con quien habitualmente sostenía elevadas convertambién debemos escuchar saciones metaf ísicas, me regaló un libro titulado Developing Intuition nuestra parte sensible e intuitiva (Gawaian, 2000), que llegó a convertirse en mi libro de cabecera, y que me al tomar decisiones. convenció de que en realidad existen diferentes voces en nuestro interior, por lo que no basta con escuchar sólo “unas cuantas voces” para tomar decisiones acertadas, sino que se deben escuchar otras, como la voz de la intuición. Según el autor, las voces de


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Capítulo 12

Plan de vida 201

cada persona se manifiestan internamente y quieren que nosotros mismos las escuchemos. Las voces del niño, del padre, del temeroso, del suicida, del mártir, podrían estar entre ellas. Cada situación puede provocar que se manifiesten varias voces al mismo tiempo, pero solemos atender la que se manifiesta con mayor intensidad. Identifique sus voces interiores. Escúchelas. De todas, solemos tener una voz primaria que generalmente toma las decisiones y dirige nuestra vida. Su propósito es noble y pretende que seamos felices tanto al protegernos y alejarnos de peligros, como al acercarnos a las personas que queremos, pero no siempre es la voz acertada. Esa voz primaria puede esforzarse en mantener calladas a las otras, porque así es como, según ella, se toman las mejores decisiones. En nuestro interior se maniLa intuición es una de esas voces que suelen ser acalladas. fiestan varias voces al mismo Le sugiero hacer el siguiente ejercicio para identificar las diferentes tiempo, pero solemos atender voces de su interior, sobre todo la voz de la intuición. la que se manifiesta con mayor intensidad.

Ejercicio 3: Intuición Ponga atención en los pensamientos que cruzan por su mente, respire profundamente durante cinco minutos. Siéntese en una posición cómoda y cierre los ojos. Relájese e identifique sus diferentes voces internas. ¿Qué le dice cada una? Tómese unos minutos para escucharlas. Ahora, respire con profundidad varias veces y ponga atención en su pecho, específicamente en el plexo solar y en el corazón. Imagine a un yo sabio en ese preciso lugar y trate de percibir su voz: es la intuición. Pregúntele si tiene algo que decirle y sea perceptivo. Permanezca escuchando la voz de la intuición unos cuantos minutos. Repita este ejercicio hasta que identifique por completo esa voz intuitiva.

Quien logre identificar la voz de la intuición ha encontrado un tesoro que podría perderse si no se cuenta con la voluntad y el coraje para seguir su consejo.

Paso 4: Formulación de estrategias Cuando se han seleccionado las alternativas interesantes, habrá que precisar estrategias para lograr alcanzarlas. Puede ser, por ejemplo, que una de las alternativas por alcanzar sea la de desarrollarse en la empresa de la familia. Si es así, las estrategias que deben acompañar a este escenario, tendrían que considerar la forma en que la persona puede aportar valor importante a su empresa, por ejemplo, a través de estrategias de formación y desarrollo del individuo.

Paso 5: Implementación y monitoreo Bill Gates asegura: “La visión es fácil, pero la implementación es muy dif ícil”. Por ello es preciso asegurarse de que las ideas se aterricen eficazmente, lo cual se logra con una buena práctica. A quien se le haya diagnosticado una enfermedad y se le haya aplicado un tratamiento determinado, debe seguirlo al pie de la letra para que sane. De nada servirán los pasos anteriores si el paciente no se toma la medicina que le recetó el doctor.


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Habrá de ponerse mucho cuidado de ejecutar la implementación con eficacia. La práctica del monitoreo verifica que la implementación se haya realizado con éxito y que se lleven a cabo los pasos contenidos en las estrategias. Es preciso que el monitoreo se lleve a cabo en forma sistemática y permanente. Hay ocasiones en que, por diversas razones, se debe modificar un plan. Del mismo modo en que se puede descubrir que un enfermo es alérgico a cierto medicamento o que éste no le surte el efecto deseado, las estrategias pueden no ser las adecuadas para lograr determinados objetivos; por lo tanto, deben modificarse. Para identificar si es necesario cambiar las estrategias, es preciso contar con un monitoreo eficaz. Asimismo, los objetivos pueden cambiar. Así como los seres humanos evolucionamos con el paso del tiempo, nuestras ideas y sueños también lo hacen, por lo que se necesitan realizar ajustes y revisiones periódicos. De hecho, es necesario revisar de vez en cuando cada uno de los seis puntos del modelo anterior. Las estrategias deben modifiEste modelo de planeación estratégica personal se refiere fundacarse si no son adecuadas para mentalmente al plano laboral. Para la realización de un plan de vida lograr los objetivos planteados. más completo, hay que considerar otras dimensiones. Constituye una buena idea realizar un recorte anual para revisar los procesos y valorar nuestro desempeño. Por ejemplo, se puede diseñar una hoja de control en la que se califiquen las diversas dimensiones de nuestra vida.

Ejercicio 4: Control personal multidimensional Cada persona debe incluir las dimensiones que sean importantes para ella, como las que se ilustran en la hoja de control de la tabla 12.1. En la parte izquierda apaTabla 12.1 Hoja de control multidimensional.

Calificación Dimensión

Anterior

Actual

Propósito

Familiar

Matrimonial Fraternal (como hermano) Filial (como hijo)

Laboral

Paternal ∕ maternal (como padre ∕ madre) Eficacia en el trabajo Contribución a la organización Desarrollo profesional Intelectual

Otros

Salud Deportiva Artística Social Incluya todas las dimensiones importantes. Puede elegir la escala que desee (por ejemplo, del 1 al 10)


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Capítulo 12

Plan de vida 203

recen las dimensiones que la persona quiere evaluar. En la parte derecha de la tabla (calificación) hay tres columnas que deben calificarse. La idea es comparar las evaluaciones actuales (las que corresponden al año que acaba de terminar) con las anteriores (en caso de que no se hubieran hecho evaluaciones anteriormente, debe dejarse en blanco la columna) y calificar los propósitos (para el año que comienza). Asignar una calificación, que es una cuestión cuantitativa, a temas de orden cualitativo, facilita el monitoreo de las dimensiones elegidas.

Deseo, querido lector, que este ejercicio le sirva de guía para poder monitorear sus pasos hacia el logro de su propósito de vida.

Reflexiones Todo ser humano tiene el derecho de ser feliz y la libertad para elegir su camino. Los padres debemos ser cuidadosos al apoyar a nuestros hijos en la búsqueda de sus caminos y ser respetuosos en cuanto a las decisiones que ellos tomen. Vale la pena hacer un cuidadoso análisis sobre las alternativas que se nos presentan o pueden presentar; apoyarse en el modelo de planeación estratégica personal podría ser de utilidad para aclarar la forma en que se pueden lograr los objetivos asociados al propósito de vida. Este modelo se divide en: 1. Identificación del propósito de vida. 2. Análisis interno. 3. Análisis externo. 4. Identificación y selección de alternativas. 5. Formulación de estrategias. 6. Implementación y monitoreo.

Familia Quijano Martínez Antecedentes Desafortunadamente son muchas las mujeres que enfrentan la dolorosa y complicada situación de la muerte repentina de su esposo. Ellas asumen simultáneamente, de la noche a la mañana, los roles de padre y madre, y se lanzan al mercado de trabajo en búsqueda del sustento que necesita su familia, intentando no descuidar el rol de madre


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al que estaban acostumbradas. En ocasiones, se ven forzadas a continuar el negocio de sus maridos, aunque no tengan ni la menor idea de cómo hacerlo, requiriendo de diversos apoyos por parte de sus familias, de sus trabajadores y de sus amigos. Todas ellas merecen, no sólo la ayuda que solicitan, sino también el reconocimiento por su valor, esfuerzo y amor hacia sus seres queridos, y por ser ejemplo e inspiración de muchos.

Magdalena Magdalena Martínez de Quijano es un caso extraordinario de una mujer que “sacó la casta” tras la muerte de su marido. Ella era una madre de familia ordinaria que se dedicaba de tiempo completo al hogar, atendiendo a su esposo Jorge y sus hijos Liliana, Jorge y Fernanda. Su marido llevaba muchos años en el negocio de los seguros, y era considerado un hombre exitoso en su campo, hasta que un día de enero de 2007, por un ataque cardíaco, falleció súbitamente. Ella logró sacar adelante a sus tres hijos y a la empresa de la familia, y se siente muy orgullosa y satisfecha de haber superado esta difícil prueba. Aún le quedan muchos retos que enfrentar: ahora está inquieta por no tener claro si sus hijos se incorporarán a la empresa para auxiliarla, compartir alegrías y responsabilidades y, en el futuro, darle continuidad a la organización fundada por su marido. Después de esta traumática pérdida, Magdalena consideró la posibilidad de vender la firma y de negociar su cartera de clientes con la aseguradora a quien representaba. Estos escenarios, al menos le permitirían financiar las necesidades de su hogar en el corto plazo. Después de pensarlo más a conciencia, llegó a la conclusión de que en verdad quería enfrentar el reto de dirigir la empresa y de esa forma apoyar a sus hijos. Por otro lado, existía también en su decisión un componente emocional a favor de continuar con el negocio, ya que sentía obligación moral de continuar lo que con tanto amor y trabajo había construido su marido. “No sé hacer nada más que criar chamacos”, se dijo cuando murió su esposo, con 10 000 pesos en su cuenta y ni siquiera tenía firma en la chequera de la empresa de su marido. Así que, sin conocer la industria de los seguros ni el mundo empresarial, pero decidida a salir airosa de ese compromiso, trabajó largas jornadas, se capacitó y conformó un equipo de trabajo eficaz con las personas que le tuvieron fe, más algunas otras que ella incorporó, además de contar con el apoyo de un consultor de empresas, miembro de su familia.

Los hijos Liliana (21 años), la hija mayor y quien solía acompañar a su padre al trabajo, estaba más involucrada que sus hermanos en la oficina. Estudió la carrera de administración y en la familia todos pensaban que ella eventualmente se encargaría del negocio. Todo parece indicar que ella podría incorporarse a esta empresa. Jorge (20 años) tomó el camino de la aviación. Todos en su familia lo apoyan en su elección de carrera y él está muy contento con su decisión, aunque a veces tiene sentimientos encontrados por tomar este camino y no el de la empresa de sus padres.


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Capítulo 12

Plan de vida 205

Fernanda (17 años) está por terminar la preparatoria y aún no tiene muy claro qué carrera estudiará. Ella se siente muy cercana a su madre y, aparentemente, ha resentido la ausencia de su madre, debido a las largas jornadas de trabajo en la oficina.

El dilema Después de que murió Jorge, Liliana perdió el interés en la empresa. Esta situación tiene muy inquieta a Magdalena, pues consideraba que pronto comenzaría a trabajar a su lado. Magdalena no tiene claro cómo actuar y teme que si la presiona, ella se aleje aún más de la empresa. Liliana sigue estudiando su carrera y va bien, aunque no tiene claro qué hará en el futuro; sin embargo, sabe que, por el momento, no quiere involucrarse en el negocio familiar. Jorge está por terminar su carrera y está analizando opciones con diferentes aerolíneas para incorporarse a alguna. Aeroméxico ya se ha fijado en él, y pronto podría recibir una oferta de trabajo por parte de esta empresa. Él trata de apoyar a su madre lo más que puede, sin embargo no está mucho tiempo a su lado, por la exigencia de sus estudios y debido a que tiene que viajar constantemente. Fernanda en este momento está confundida y no logra decidir qué carrera quiere estudiar, aunque ha mostrado interés en diseño de modas. Magdalena es respetuosa con su decisión, aunque en el fondo le gustaría verla a su lado en el negocio, después de que haya terminado sus estudios. Magdalena está muy feliz de cómo se les ha presentado la vida, pero está preocupada tanto por el futuro de sus hijos como por el de su empresa.

Desafíos: 1. ¿Deben Liliana o Jorge considerar la posibilidad de trabajar en el negocio familiar? De ser así, ¿cuándo debería ocurrir eso: ahora o en algunos años? 2. ¿Debe Magdalena hablar con Fernanda para hacerle ver su interés en que ella se incorpore en la empresa? ¿Sería correcto que le sugiriera estudiar alguna carrera? 3. ¿Debe Magdalena contemplar la posibilidad de preparar a un ejecutivo ajeno a la familia como sucesor?


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Capít

Órganos de gobierno

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Mientras observaba las gaviotas, pensé: “éste es el camino que debo tomar: encontrar el ritmo absoluto y seguirlo con absoluta confianza”. Nikos Kazantzakis

En este capítulo se comentan los beneficios que los órganos de gobierno pueden generar tanto a empresas como a familias y la forma en que éstos pueden constituirse. Se comentan los beneficios de redactar políticas de familia contenidas en el protocolo familiar (manual de compromisos de familia).

Fundamentos sobre órganos de gobierno Toda empresa debe poseer instrumentos que respondan a las exigencias de un marco jurídico. Estos instrumentos son los llamados órganos de gobierno. Sabemos que existen diversas modalidades jurídicas para constituir sociedades pero, por lo general, las empresas familiares se crean bajo un régimen de sociedad anónima. Esta figura obliga a contar al menos con un consejo de administración y una asamblea de accionistas, que deben reunirse legalmente con regularidad preestablecida, por lo general una vez al año. En el caso de las empresas familiares, como parte de los órganos de gobierno, puede crearse una figura llamada consejo familiar (Family Council), la cual en los últimos años ha encontrado gran aceptación en este tipo de organizaciones, fundamentalmente en Europa y Estados Unidos. Las asambleas de accionistas, el consejo de administración y el consejo familiar, son mecanismos de articulación o interfaces entre las dimensiones de propiedad, empresa y familia representados en el modelo de Por lo general, las empresas articulación dinámica en relación con el plano de órganos de gobierno familiares se crean bajo un régi(vea la figura 13.1). men de sociedad anónima. Estos órganos aparecen en el centro del modelo y unen, cada uno, dos de los tres subsistemas. Además están separados de los otros órganos por una línea punteada que ilustra una eventual interacción con los otros dos y con el subsistema restante. Por ejemplo, el consejo de familia relaciona cuestiones del subsistema de familia con el de la empresa y guarda relación con la asamblea de accionistas y el consejo de administración (línea punteada). Además, este órgano aborda eventualmente cuestiones relativas a la propiedad de la empresa. La asamblea de accionistas es el instrumento supremo de gobierno de una empresa y constituye un foro en el cual los propietarios abordan diversos temas para fijar posiciones respecto a la empresa que poseen. El consejo de administración se encarga, por ley, de defender las posiciones e intereses de los accionistas, las cuales son clarificadas gracias


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208 Parte 3


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Propiedad

Consejo de familia

Empresa

Familia

Figura 13.1 Órganos de gobierno.

a asambleas, y entre las que se incluye la vigilancia de la marcha de la organización. El consejo familiar, que surge de la asamblea familiar, articula formalmente y en una manera organizada los derechos e intereses de los miembros de la familia respecto al negocio (vea la figura 13.2).

Órganos de gobierno Asamblea familiar

Consejo familiar Asamblea de accionistas Consejo de administración

Dirección Dirección general

Figura 13.2 Órganos de gobierno y dirección.


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Capítulo 13

Órganos de gobierno 209

Es posible distinguir entre los órganos de gobierno y dirección; en la figura 13.2 aparece una línea punteada horizontal que marca la división. En el plano de gobierno aparece una serie de círculos concéntricos, donde la asamblea familiar contiene al consejo familiar y a la asamblea de accionistas; al mismo tiempo, el consejo familiar contiene a la asamblea de accionistas. Esto quiere decir que en el caso de las empresas familiares, dentro de la gran cantidad de familiares que la integran, algunos de ellos forman el consejo familiar pero, por lo general, sólo algunos de ellos integran este consejo, los cuales son los propietarios de la empresa, y están representados por la asamblea de accionistas. El consejo de administración, por su parte, confluye con dicha asamblea y parte de él está fuera del plano familiar. Esto se explica por la presencia de consejeros externos a la familia, en combinación con algunos miembros de ésta. Es posible observar una línea de mando que vincula al consejo de administración con la dirección general. Cruza del plano de gobierno al de dirección, e ilustra la obligación del director de responder a las demandas del consejo. A su vez, la dirección general tiene una serie de puestos bajo su control. Para desgracia de sus organizaciones y sus propietarios, estos órganos de gobierno rara vez operan en la práctica. Es muy común que en la comida del domingo, en casa de la abuela, aparezca un tío pidiendo firmas a quienes se encuentran reunidos alrededor de la mesa. Los miembros de la familia que aparecen en las actas terminan firmando documentos que ni entienden ni leen, muchos de ellos de asambleas que nunca se llevaron a cabo. Puede ser esto una manera práctica de cumplir con requerimientos legales engorrosos, pero también se puede perder una gran oportunidad de participación de los propietarios en actividades empresariales. Los órganos de gobierno no operan en la práctica por cinco razones fundamentales: a) por desconocimiento de su gran utilidad, b) por su costo, que para algunos es innecesario, c) porque a los dueños y fundadores no les gusta que los controlen y que alguien les lleve la contraria, d) porque los dueños piensan que pierden autoridad si consultan a alguien y comparten responsabilidades y e) porque el consejo puede implicar una importante inversión de tiempo.

La asamblea de accionistas Es el órgano de gobierno más importante de todos, dado que se trata del foro de quienes poseen la organización. La visión, los valores y los intereses de los accionistas, que en el caso de estas organizaciones suelen ser miembros de una misma familia, deben ser tenidos muy en cuenta por el consejo de administración, y también deben ser puestos en práctica por quienes se encargan de la gestión de la compañía. En la práctica, en muchas organizaciones familiares, las mismas personas que forman parte de la asamblea de accionistas también forman parte del consejo de administración, e incluso son quienes la dirigen, por lo que no suelen reunirse específicamente para discutir temas concernientes a cada uno de estos dos órganos de gobierno. En caso de que se reúna la asamblea de accionistas (una vez al año en el mejor de los casos), los propietarios suelen recibir información general sobre la marcha de la organización y los planes para el futuro. Se trata de reuniones en que los accionistas suelen adoptar un papel pasivo, aun cuando ellos deberían aportar más en este tipo de reuniones. La asamblea de accionistas da algunas


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directrices importantes para el manejo de la compañía que deben tomarse en cuenta en la operación cotidiana. Dentro de los temas que se abordan en las reuniones están:

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Giros en que les interesaría ingresar (o evitar). Política de dividendos. Decisiones sobre la posible cotización en la bolsa. Diseño del consejo de administración. Decisión sobre mantener el control de la empresa en manos de la familia. Mecanismos de transmisión de acciones. Decisiones de carácter estratégico. Evaluación de los consejos y directores de la empresa.

Podría creerse que en las empresas pequeñas de primera generación no tiene mucho sentido ejecutar asambleas de accionistas, pero no es así. Aunque este foro esté constituido por quienes forman el consejo y dirigen la organización, vale la pena que se reúna al menos una vez al año para debatir algunos puntos como los que figuran líneas arriba. En cierto sentido, esto da orden, formalidad y claridad a lo que concierne a este órgano. Llevar a cabo estas reuniones hace que los participantes se sientan más comprometidos y emprendedores. En el caso de una empresa familiar de un solo propietario, en el cual los hijos aún no poseen acciones de ella, es buena idea realizar las asambleas en presencia de ellos. Esto les ayudará, por un lado, a comprender la importancia de cada uno de los órganos de gobierno y, por otro lado, a aprender a manejarse adecuadamente en este tipo de reuniones.

El consejo de administración o consejo consultivo En organizaciones muy pequeñas, como las microempresas, los consejos de administración operativos no ofrecen grandes ventajas, y si no están bien diseñados, podrían obstaculizar la marcha de los negocios. No obstante, en las empresas de mayor tamaño (pequeñas, medianas y, por supuesto, las grandes), los consejos de administración operativos deben verse como una figura fundamental en la organización. Éstos dan una nueva visión al empresario y pueden alertarlo cuando está equivocado; asimismo, es una forma de rechazar la intuición como único elemento para tomar decisiones, además de que obligan a planificar sistemáticamente. Participar en un consejo de administración tiene implicaciones legales, por lo cual muchos consejeros externos prefieren pertenecer a consejos consultivos, cuya participación, aunque es relevante desde la perspectiva estratégica y de control, no suele implicar obligaciones legales. Tanto los miembros de consejos de administración como los consultivos, amplían las relaciones y, dado que se atreven a proponer nuevas formas de actuar e incluso llegan a contradecir a la alta dirección, terminan por ser buenos críticos y asesores. Muchos empresarios de empresas familiares encontrarían solución a sus problemas si se decidieran a crear un consejo de administración que opere con regularidad y eficacia. Algunos de los aspectos que se abordan en las La creación de un consejo de juntas del consejo de administración son los siguientes: administración que opera con regularidad y eficacia ayuda a la solución de los problemas que surgen en las empresas.


• Transmisión de la voluntad, inquietudes e intereses de la asamblea de accionistas a los miembros del consejo y a la dirección general.

• Revisión de la marcha de la organización.

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• Formulación (o aprobación) de los planes estratégicos y la revisión del cumplimiento de sus objetivos.

• Aprobación de la gestión directiva, incluidos presupuestos y estados financieros. • Asesoramiento a la dirección general y a su equipo directivo. • Aprobación de alianzas estratégicas, fusiones y escisiones. Es sorprendente cómo algunas grandes empresas de prestigio, aparentemente profesionales, carecen de este órgano de gobierno fundamental. En el caso de las empresas familiares cobra mayor importancia, pues además de actuar como árbitro en el caso de conflictos familiares, puede establecer límites a todos y cada uno de los integrantes de la compañía, reduciendo así los enfrentamientos de carácter personal entre los integrantes de la familia. Los accionistas suelen clamar por consejos administrativos que puedan tomar decisiones estratégicas, dar seguimiento a la marcha de los negocios y compartir información. ¡Qué dif ícil resulta para ellos pedir cuentas a sus directores, en especial si son familiares! Cuando se les solicita información a quienes deben dar cuentas, suelen negarse aduciendo que deben tenerles confianza, e incluso pueden llegar a ofenderse; al parecer olvidan que los responsables de la marcha de la compañía están obligados a dar a conocer a los propietarios los aspectos relevantes de la compañía en forma sistemática. Los directores que se han decidido a crear consejos de administración operativos son valientes y visionarios y normalmente obtienen, además de legitimidad, beneficios adicionales de diversa índole. Tienen claro, además, que los consejos de administración operativos constituyen una vía ineludible hacia la profesionalización. Están dispuestos a ser juzgados, a que se les critique y a responder a un órgano superior. A todos ellos habría que reconocerles ese valor, su inteligencia y su buena fe. Por desgracia, muchas personas prefieren no compartir la información que por ley (y por mera obligación moral) deben dar a conocer a los accionistas. En empresas familiares, dada la influencia de la dimensión familiar, se asume de una manera mal entendida el valor de la confianza. Al llevar ese valor a la empresa, se hace de una manera inadecuada, como queda claro en la siguiente conversación: Tía Ana (accionista minoritaria): Raúl, quiero involucrarme más en la compañía y quisiera que me mostraras los estados financieros y los planes que se tienen para el futuro. Hace dos años que no recibimos dividendos y estoy muy preocupada por la marcha de la empresa. Tengo sospechas de que las cosas no se están haciendo bien, pero si no tengo información no puedo llegar a conclusión alguna. Tío Raúl (accionista mayoritario): Ana, yo te he comentado que el negocio está pasando por momentos muy dif íciles y que nos estamos rompiendo el alma para sacarlo adelante. Ha habido necesidad de reinvertir todas las utilidades y me da mucha tristeza que no me tengas confianza e insistas en conocer más información. No quiero tener a ningún policía vigilándome, y menos a mi propia hermana. Raúl ha decidido mantener a Ana ignorante del manejo del negocio, e incluso utiliza aspectos emotivos para no hacer lo que está obligado a realizar legalmente, es decir, compartir la información de la empresa con todos los accionistas. Raúl podría tener una aliada incondicional, o al menos una accionista más comprensiva, si en vez de ocultarle información se la proporcionara. Raúl teme crear un consejo de administración que opere regularmente, aun cuando esa figura podría ser su mejor aliado. Si Ana tiene cualidades de


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consejera, podría incluirse en ese órgano. Raúl podría tener razones muy poderosas para no involucrar a su hermana en las decisiones de la empresa y actuar de buena voluntad, pero, por lo general, quienes se sienten marginados generan muchos más problemas que si se les tomara en cuenta. Dif ícilmente una empresa profesional puede concebirse sin un consejo de administración eficaz. Para entender su dinámica en una empresa familiar, lo primero es determinar si en la realidad tiene alguna función, además de si cumple con las funciones que por ley debe realizar. En esencia, el consejo de administración existirá si un grupo de individuos entiende que ha adquirido el compromiso de actuar como directores de una organización, y que deberá reunirse en intervalos regulares para revisar la actuación del director general y proporcionar consejos en relación con los planes para el futuro. Visto desde esta perspectiva, muchas empresas familiares carecen de un consejo de administración de estas características. Frecuentemente los fundadores de las empresas familiares no desean más opiniones ni consejos que los que podrían obtener de sus subordinados, de otros miembros de la familia o de sus asesores cercanos. Se ha debatido sobre la necesidad de crear consejos de administración operativos. Para Jonovic (1989), más que crearlos, lo que requieren las empresas familiares es dar entrada a las opiniones externas, aunque el modelo más común para ello es invitar a directores externos al consejo de administración. ¿Es un consejo de administración con miembros externos el mecanismo más efectivo para revisar la marcha del negocio y aportar ideas? Desde mi perspectiva, esta respuesta suele ser afirmativa. En caso de ser negativa, podría conducirnos a la creación de algunas otras figuras como los comités con diversas funciones (comité de revisión, comité de dirección, etc.). Hay directores, principalmente de empresas de menor tamaño, que consideran que un consejo de administración no genera beneficio alguno e incluso podría complicar la marcha de la organización. Para la mayoría de las empresas familiares de menor tamaño, podría ser inadecuado tratar de adaptar esquemas de compañías públicas o privadas más grandes y crear consejos de administración pesados que incluyan gente externa. Imaginemos un pequeño establecimiento de quince personas, cuyo consejo de administración tenga ocho miembros, tres de ellos profesionales ajenos a la familia. Es necesario estudiar las características particulares de cada empresa para poder diseñar un consejo de administración adecuado. Me gustaría resaltar que la existencia de esta figura no garantiza la buena marcha de la organización. Hay veces que estos órganos se constituyen con poca fortuna e incluyen consejeros inadecuados o no logran establecer una buena articulación quienes lo conforman. Hay muchas razones que explican la actuación fallida del consejo, pero esto no tiene nada que ver con que los consejos de administración sean figuras inoperantes; por el contrario, si están constituidos en forma adecuada, pueden aportar beneficios importantes. La institución del matrimonio representa una analogía de lo expuesto. Somos testigos de que cada día hay más matrimonios que se disuelven. Entones, se podría llegar a la conclusión de que esta figura es inadecuada y obsoleta, dado el creciente número de divorcios. Evidentemente hay quienes asumen esta postura, pero en general las parejas en nuestra cultura latina se siguen casando porque piensan y sienten que de esta manera serán más felices. Las características del consejo dependen de algunos factores de la empresa, como la edad, el tamaño y la complejidad. Es recomendable que las compañías complejas y con


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alto nivel de desarrollo operen mediante consejos de administración donde se incluyan externos. En un estudio hecho en Estados Unidos por Schwartz y Barnes (1991) a 262 empresas familiares y consejos de administración, se determinó que los directores generales están más satisfechos con sus consejos cuando se incluyen externos que cuando no es así. Éstos no son tan útiles en las operaciones diarias del negocio ni en situaciones de gran detalle, y tampoco son capaces de auxiliar mucho en situaciones de conflictos familiares, pero sí lo son para establecer contactos con otras empresas y organismos. De igual forma proporcionan visiones diferentes y novedosas, y promueven el nivel de responsabilidad de la administración. Uno de los hallazgos relevantes radica en que los directores externos pueden beneficiar con mucho a estas empresas.

Operación de los consejos de administración o consultivos El número de consejeros en una empresa familiar dependerá de sus características, sobre todo de la magnitud de la organización. Por lo general, pueden ser de cinco a ocho, aunque se prefiere un número impar con el objetivo de crear una mayoría cuando se presentan situaciones de división, pero esto no es algo esencial. Por un lado, podría ser grave eliminar a algún consejero valioso o incorporar a otro que no lo Es preferible constituir el consees tan sólo por crear un número impar. Es preferible constituir el consejo jo con las personas adecuadas con las personas adecuadas que pensar sólo en romper la paridad. que pensar sólo en romper Es preciso incluir al director de la compañía y a los posibles sucesola paridad. res en las juntas de consejo, sobre todo cuando se aproxima el cambio de estafeta. Además, se recomienda incorporar personas externas a la familia. Un ejemplo de un consejo de administración de una empresa familiar mediana, en el cual los hijos se han incorporado podría ser el siguiente:

• Un director general (padre). • Dos gerentes (hijos). • Dos o tres consejeros externos. En teoría, es conveniente que exista mayor número de externos que de internos en los consejos, con el objeto de dar mayor formalidad a las reuniones e incorporar nuevas ideas de negocios, pero en el caso de empresas familiares pequeñas en las que trabajan varios miembros de la familia en posiciones directivas, esta situación puede obligar a las organizaciones a formar consejos demasiado grandes. Los hijos que están próximos al momento de tomar la responsabilidad de dirigir la empresa deben ser incluidos en los consejos, ya que ahí pueden obtener un buen entrenamiento; por otro lado, esto serviría como mecanismo para darles una estructura de operación que promueva su desarrollo y, en general, sería una forma de lograr la profesionalización de toda la compañía. Hay veces en que los padres tienen graves problemas para supervisar a los hijos y les cuesta mucho trabajo lograr que cumplan a tiempo con los compromisos que contraen. Ellos encontrarán en este órgano un aliado fundamental para lograr el compromiso de sus hijos. Los miembros externos deben ser personas íntegras y confiables, que puedan manejar información con gran discreción. Deben tener conocimientos profundos sobre el manejo de las empresas, aunque no necesariamente ser expertas en el giro de la empresa


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familiar. Las personas retiradas suelen ser elementos muy valiosos en los consejos de administración. La gente cercana a la familia quizá no sea la mejor para llegar a ser consejeros, salvo algunas excepciones. Es importante que los consejeros, incluso los miembros de la familia que participen en este órgano, reciban una retribución por su participación en cada junta, lo cual se puede hacer de varias formas. Se ha popularizado la costumbre de entregar regalos a los consejeros en cada junta. En el caso de México, un regalo común es un centenario, aunque no debe descartarse un pago en efectivo. Las empresas familiares que no tienen las mismas posibilidades económicas para formar este tipo de consejos, pueden considerar excesivo pagarle a un consejero, pero deben hacerlo, aunque el pago sea de carácter simbólico, ya que así se obliga a cada consejero a comprometerse con la empresa. Existen al menos dos enfoques para llevar a cabo las juntas de consejo: a) Invertir un día completo para entrar en cada uno de los detalles importantes, aunque se hagan con menor frecuencia (juntas bimestrales o trimestrales). b) Realizar juntas breves de carácter ejecutivo (dos a tres horas), con mayor frecuencia (mensuales). Considero que para las empresas familiares latinoamericanas pequeñas y medianas resulta más provechoso sostener reuniones más frecuentes y menos duraderas, por lo que sugiero la segunda opción. El consejo debe regirse por un reglamento que describa sus obligaciones. En dicho documento debe detallarse el periodo de vigencia de la presidencia y de los consejeros en general, la frecuencia con que deben llevarse a cabo las juntas, los mecanismos para convocar juntas extemporáneas, los mecanismos de votación, etcétera. El presidente del consejo representa la máxima autoridad del consejo. Existen otros cargos en el consejo con algunas variantes menores, y pueden recibir diversos nombres como el de consejero delegado, vicepresidente del consejo, secretario, etcétera.

El consejo familiar El consejo familiar es el órgano de gobierno de la familia empresaria y el consejo de administración lo es de la empresa familiar. De hecho, el consejo familiar debe ser el impulsor del protocolo familiar (manual de compromisos de familia), que incluye diversas políticas de familia, relacionadas con la empresa, del que hablaré más adelante. El consejo familiar también tiene la obligación de mantener actualizado dicho protocolo y de aplicarlo correctamente. En el caso de las empresas familiares, los consejos de administración y de familia difieren significativamente. En los primeros suelen participar esencialmente miembros de la familia que poseen acciones, idealmente acompañados de consejeros externos, mientras que en los segundos, además de éstos, pueden participar otros integrantes de la familia, como cónyuges, abuelos, padres y otras personas, cuyas vidas podrían verse afectadas por la marcha del negocio familiar; a diferencia del consejo de administración, no participan externos. Dependiendo de la magnitud de la familia, se recomienda un número de entre cinco y diez consejeros familiares. En el caso de las muy numerosas, especialmente en las que hay segunda y tercera generaciones, es recomendable que participe al menos un miembro de cada rama y de preferencia debe tratar de


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lograrse una configuración multigeneracional. Es posible rotar a los diferentes consejeros con la finalidad de que la mayoría de los elementos adultos (y quizá algunos adolescentes) participen en este órgano. El periodo en que un consejero familiar ha de permanecer en el cargo puede ser variable, entre uno y tres años, con la posibilidad de reelegirse. El consejo debe poseer una presidencia, que puede ser rotativa, y retribuir a sus integrantes de manera simbólica. La periodicidad de las reuniones del consejo familiar puede variar, dependiendo de la cantidad de temas a tratar y de la complejidad de éstos, pero debería haber, al menos, una reunión semestral. Existen muchos temas que tienen que ver con la interfaz de la empresa-familia y que requieren que se traten en forma organizada y sistemática, pero fuera del órgano de gobierno propio de la empresa (el consejo de administración). El consejo familiar es el órgano que se encarga de discutir/estudiar estos temas. Los siguientes puntos podrían ser algunos de los que abordaría un consejo familiar:

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Definición de los intereses de la familia respecto al negocio. Control familiar de la empresa. Desarrollo de una visión de la empresa por parte de la familia. Requisitos para la contratación de familiares. Principios de actuación de familiares y trabajadores en la empresa. Políticas de transmisión de acciones. Programas de apoyo a las generaciones menores. Sucesión del grupo directivo. Compromiso de la familia hacia la empresa. Valores éticos y conducta de los miembros de la familia. Elaboración del protocolo familiar, así como sus modificaciones. Políticas de beneficios a familiares (descuentos, cortesías, etc.). Pago de servicios (seguros, automóviles, teléfonos). Políticas de vacaciones.

A pesar de que muchos de los temas que se pueden incluir en un protocolo familiar o manual de compromisos de familia pertenecen al dominio de la empresa (vacaciones, horarios, prestaciones), no está de más reforzarlas o aclararlas, para lograr la conciencia de los miembros de la familia. La participación de personas preparadas y de diferentes procedencias en la toma de decisiones en el consejo de administración favorece una apertura en la empresa familiar hacia nuevos enfoques y maneras de ver las cosas. Puede existir, además del consejo familiar, la figura de la asamblea familiar, donde participen todos los miembros de la familia, incluso los cónyuges de éstos. Cuando se trata de familias muy pequeñas, la asamblea familiar suele ser la misma que el consejo familiar. En empresas de tercera generación donde interactúan los primos, es conveniente que exista tanto la asamblea como el consejo familiar. La asamblea puede reunirse una vez al año y sugiero que participen todos los miembros de la familia, incluso los niños. En este evento se da información del negocio a los asistentes y se discute sobre la dirección y los principios básicos de la compañía. En algún momento podrían hacerse reuniones de la asamblea familiar en forma separada, donde los niños y adultos tengan foros independientes, aunque también podría integrarse una gran audiencia. Las reuniones de este tipo deben ser constructivas y, además, divertidas. Puede instituirse el “día de la asamblea” dentro de la cultura familiar, y realizarse


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en algún sitio conveniente, como los puntos de reunión que usualmente ocupa la familia. Después de la sesión de trabajo, que podría durar un par de horas, se podría concluir el evento con una cena especial. Este tipo de eventos une a la familia en torno a la empresa.

El protocolo familiar (manual de compromisos de familia) Una de las funciones del consejo de familia es aclarar el panorama de la empresa a cada uno de los miembros de la familia sobre diversos puntos. Por ejemplo, es posible que algunos jóvenes se sientan con el derecho de ingresar a la empresa de sus padres por el simple hecho de sus lazos sanguíneos. Si tienen la seguridad de ser aceptados, quizá no se sientan motivados a terminar sus estudios o no tengan el ánimo de realizar un verdadero esfuerzo para incrementar sus habilidades y su experiencia. Por otro lado, podría ser que ellos no tuvieran claro lo que deberían hacer para incrementar sus habilidades y ponerlas al servicio de la organización, para así convertirse en elementos capaces de aportar gran valor a sus organizaciones. El reglamento, en este sentido, puede mostrar a los jóvenes una guía práctica de lo que se espera de ellos si desean que se les acepte en la organización. Haciendo una comparación con la prueba atlética del salto de altura, el reglamento sería como el caso de subir la barra a una altura conocida por todos, digamos dos metros, en vez de uno, altura que cualquiera pudiera saltar. Eso implica que cada familiar que desee integrarse a la organización (en caso de que se haya decidido la conveniencia de que algunos ingresen), debe cumplir cabalmente con una serie de requisitos preestablecidos. Un reglamento de esta naturaleza diseñado a tiempo, es decir, antes de que se presenten las situaciones en las que cabría su aplicación, puede prevenir grandes conflictos. El protocolo familiar debe redactarse haciendo acopio de los deseos e intereses de la familia y de la empresa. Desde la perspectiva familiar, es indispensable que participen todos sus integrantes (asamblea familiar) y que den a Es importante lograr el compromiso de todos los integrantes de conocer sus opiniones. La redacción estará a cargo del consejo familiar. Es importante lograr el compromiso de todos los integrantes de la la asamblea familiar con el manual de compromisos de familia. asamblea con el protocolo familiar.

Reflexiones Los órganos de gobierno de una organización, si bien son un requisito legal, para muchas suelen ser más un elemento decorativo que algo funcional. Dentro del dominio de empresa, figura la asamblea de accionistas, que es el órgano supremo compuesto por los socios y, el consejo de administración, que puede estar formado por miembros de la familia propietaria y por algunos consejeros externos. Tiene por funciones principales las de definir estrategias y revisar la buena marcha de la organización (control). Dentro de la dimensión familiar, existe la asamblea familiar, que suele ser un grupo extenso de familiares, incluidos cónyuges, miembros de varias generaciones, etc., que se reúnen con la idea de reflexionar sobre diversos temas que preocupan a la familia. No es un órgano definidor, pero es de gran importancia para reflexionar, socializar y mante-


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nerla unida. El consejo familiar es un órgano integrado por miembros de la familia que tienen cierta jerarquía, y cuyo objetivo es canalizar de una forma adecuada la energía familiar, de tal manera que no afecte negativamente a la empresa. Sus integrantes deben tener la prudencia y el conocimiento como para impedir que los intereses personales y familiares, aniquilen la viabilidad de la empresa, pero también, la sensibilidad como para apoyar, sin afectar a la empresa, a cada uno de los miembros. El consejo familiar redacta el protocolo familiar (manual de compromisos de familia), que contiene políticas de familia, entre otras, todas aquellas que tienen relación con la empresa.

Agrinexus y familia González Rivas La familia González Rivas es una familia tradicional de una ciudad al norte de México. Don Carlos González (62 años) fundó una empacadora de frutas y verduras hace 20 años, llamada Agrinexus, S.A. de C.V., y en la actualidad se encuentra prácticamente retirado, con un negocio que marcha estupendamente bien, dirigido por su yerno. Los recientes acontecimientos familiares le han quitado la tranquilidad a don Carlos y han provocado problemas tanto en la empresa como en la familia, además de que podrían poner en riesgo el negocio.

La familia Don Carlos y doña Ana acaban de cumplir 40 años de casados. Sus hijos Carlos (38 años), Ana (36 años), Luisa (33 años) y Eugenia (30 años) se han desarrollado fuera del negocio de la familia. Don Carlos hubiera deseado que su hijo se incorporara a la empresa, pero no fue así. Desde pequeño se interesó por la medicina y decidió estudiar esa carrera y, para su fortuna, ha tenido un desarrollo importante y ya es reconocido en su campo a pesar de su corta edad. Don Carlos nunca consideró seriamente la posibilidad de que sus hijas trabajaran en la compañía, ni ellas tampoco lo plantearon. Quien sí se integró es Víctor (38 años), el yerno predilecto de don Carlos, quien ha estado casado con Ana desde hace siete años. La relación de don Carlos y Víctor es muy cercana y este último recibe un trato como de hijo. Es posible que esto se deba a que Víctor no sólo ha sido un ejecutivo ejemplar, sino que siempre ha estado pendiente de su suegro y, en momentos difíciles, le ha brindado el apoyo que él ha necesitado.

Algunas dificultades matrimoniales Desde su inicio, Víctor y Ana han vivido un matrimonio inestable y las dificultades en los últimos años se han incrementado. A raíz del nacimiento de su tercer hijo, la relación se deterioró aún más y desde hace un mes viven separados. Según Ana, Víctor es un


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padre extraordinario, pero no ha sido un buen marido, sobre todo durante los últimos meses. Ana tuvo una conversación con su padre y con lágrimas en los ojos le suplicó que despidiera a Víctor de la compañía, con plena conciencia de que esto podría afectar el negocio de la familia. La mala relación entre ellos ha llegado demasiado lejos y ella no tiene la menor intención de regresar con él; no podría soportar la idea de que el negocio de su familia sea dirigido por su exmarido.

La empresa La empacadora inició comercializando frutas y verduras de la región a nivel nacional y, gracias al excelente manejo de las relaciones públicas y a la visión de don Carlos, pudo posicionarse adecuadamente en las principales ciudades del norte del país. Don Carlos contrató a Víctor, ingeniero agrónomo, como supervisor de campo. Su trabajo consistía principalmente en verificar que las cosechas que se compraran tuvieran la calidad requerida. Al poco tiempo, se encargó del departamento de compras. Antes de cumplir dos años de trabajar en la compañía, ya era director comercial y su mano derecha en el negocio. Cuando ascendió a ese puesto conoció a Ana y, poco tiempo después, se casó con ella. Una de las grandes aportaciones de Víctor a la empresa es la visión de comercio exterior. Gracias a él, la compañía se internacionalizó y el año pasado exportó la misma cantidad de toneladas que las destinadas al mercado nacional. Poco a poco don Carlos ha ido dejando la responsabilidad del negocio a su yerno y él ha sabido responder, excediendo las expectativas de su jefe. En estos momentos la compañía está a punto de firmar un convenio con una cadena de supermercados que opera en la costa este de Estados Unidos, principalmente en los seis estados de Nueva Inglaterra. Este trato significa un incremento importante en ventas. Por otro lado, existe la perspectiva de continuar con exportaciones hacia otras cadenas norteamericanas y europeas. Tanto para los clientes como para los empleados, y sobre todo para don Carlos, Víctor es el artífice de la transformación de la empacadora.

El dilema Don Carlos siente que el mundo se le viene encima: sabe que si despide a Víctor, la compañía podría sufrir las consecuencias en el corto plazo, ya que sería muy difícil reemplazar a un director como él. Sin duda éste se podría colocar, rápidamente, en empacadoras de la competencia y pasar a ellas los negocios que hasta ahora han sido de Agrinexus. Por otro lado, le da rabia saber que Víctor no ha sido bueno con su hija y no puede dejar de tener en cuenta la petición de despido que ella le hace. Según un avalúo reciente, el valor de la empresa asciende a 30 millones de dólares. Hace tres años su valor era de aproximadamente la mitad. Se estima que en otros dos años más, según las proyecciones de ventas, la compañía podría valer 50 millones de dólares, pero ello está supeditado a que exista continuidad en el negocio.


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Últimas noticias Víctor ha comenzado una nueva relación y Ana María está destrozada. Si ella le había solicitado hace unos días a su padre que despidiera a Víctor, en la actualidad la petición se ha transformado en una exigencia, y de no tomarse en cuenta, podría haber una fractura familiar entre Ana y su padre.

Desafíos: 1. Comente cómo abordaría usted un problema similar. 2. ¿Quién(es) debe(n) participar en la toma de decisiones sobre la permanencia de Víctor en la empresa? 3. En el caso concreto de don Carlos, ¿qué decisión debe tomar en relación con el despido de Víctor? 4. ¿Qué debe hacer Víctor?


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Parte 4

La continuidad en la empresa familiar


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ulo

Capít

Planificación de la sucesión

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No esperes a hacer de tu hijo un gran hombre. Hazlo un gran niño. Proverbio ruso

En este capítulo se destaca la importancia de planificar la continuidad de la empresa y se muestra un modelo de sucesión en cinco fases. Se ilustra como una carrera de relevos, en la que la entrega de la estafeta puede considerarse como una metáfora del proceso de sucesión en una empresa familiar. Se termina el capítulo reflexionando sobre aspectos legales de la sucesión, entre ellos, el testamento.

La sucesión: prueba de fuego para la empresa familiar Todos aquellos empresarios que mantienen sus organizaciones pueden considerarse grandes triunfadores, aunque todavía no deberían cantar victoria. Aproximadamente una de cada tres empresas familiares logran pasar exitosamente a la siguiente generación, aunque también para ellas son contrarias las posibilidades de supervivencia (Handler, 1989). Su verdadera prueba de fuego es la sucesión, así que deben enfrenAproximadamente una de cada tarla con plena conciencia. Por desgracia, muchos empresarios no platres empresas familiares logra nifican y ni siquiera eligen con tiempo a sus sucesores. En un estudio una sucesión exitosa. realizado por el Raymond Institute (2003), se determinó que sólo 42% de los propietarios que dejarán el negocio en los siguientes cinco años ha elegido a su sucesor. Esta situación es dramática, ya que en muchos casos se elegirá al nuevo líder de un modo poco planeado y en una forma precipitada. Esto se confirma con los hallazgos del mismo instituto, el cual encontró que, en Estados Unidos, 63% de las empresas familiares carece de un plan estratégico y guía sus esfuerzos por acciones improvisadas. Frente al negro panorama sobre la sucesión, las empresas familiares pueden inspirarse en otras empresas exitosas. Ya hemos hablado en el capítulo 2 sobre una asociación mundial que agrupa a organizaciones de diversas partes del mundo que han conservado su naturaleza familiar por más de 200 años, llamada Les Hénokiens. Empresas como Codorniu (vinos, España, desde 1551), Beretta (armas, Italia, desde 1526) y J.D. Neuhaus (grúas, Alemania, desde 1745) son parte de esta asociación.1 La sucesión involucra a los tres subsistemas de la empresa familiar (la empresa, la familia y la propiedad) y durante este proceso cada uno de éstos experimenta cambios 1

Para mayor información, visite la página www.henokiens.com


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importantes. En cuanto a la empresa, el director será reemplazado y esto significa una gran revolución que puede causar incertidumbre entre todos los que, de alguna manera, dependen de ella, como los trabajadores, los proveedores y los clientes. Con el cambio de liderazgo, las empresas podrían transformar su cultura, políticas, estructura, salarios, ubicación, etc. En relación con la familia, la sucesión puede ser traumática, comenzando por el sucedido (fundador), quien deberá buscar otras alegrías y ocupaciones en la vida. La propiedad cambia su configuración al ser transferida a los sucesores y este hecho impactará notablemente a los otros dos subsistemas. De hecho, el proceso de sucesión suele decidirse sobre la configuración de la nueva propiedad. Quien controla la propiedad ejerce el poder y, si lo desea, la dirección de la empresa puede delegarse si se decide nombrar a un director general (Navarrete Jiménez, 2008).

Modelo de sucesión de la empresa familiar

Toma de decisiones directivas del sucedido

El proceso de sucesión es un fenómeno muy complejo, en el cual participa una gran cantidad de actores. Por lo general, es un proceso largo que, si se planifica, durará de 10 a 15 años y pasará por varias etapas. Por desgracia, las situaciones imprevistas originan que este proceso sea más corto, como en el caso del fallecimiento de los dueños y directores o las desavenencias entre familiares (e incluso la ruptura de relaciones entre ellos). El proceso completo que involucra la elaboración de un plan se describe en la figura 14.1. Se aprecia una línea diagonal que describe el grado de influencia en la organización (toma de decisiones directivas) tanto del sucesor como del sucedido, la cual es inversa, pues a medida que uno tiene más influencia, el otro tiene menos. Además, existe un balance de fuerzas al centro de la gráfica. El fenómeno de la sucesión, desde el punto de vista práctico, se inicia desde el momento de la concepción de los hijos del fundador. De hecho, varios de ellos, antes de tener descendientes, se han imaginado que sus futuros hijos podrían dar continuidad a su negocio. Desde pequeños, los jóvenes se interesan por el trabajo de sus padres y aprenden de ellos en cada momento que comparten. Aunque son jóvenes para asumir el control de la empresa, el proceso ya se ha iniciado. No existe un claro punto de partida, pero suele

100%

Diagnóstico

Planificación Entrenamiento Transferencia

Culminación

80% 60% 40% 20% 0% 0%

20% 40% 60% 80% Toma de decisiones directivas del sucesor

100%

Figura 14.1 Etapas del proceso de sucesión: influencia del sucesor y del sucedido.


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Capítulo 14


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coincidir con las primeras experiencias profesionales de los hijos. Por ejemplo, habrá quienes al terminar su carrera universitaria decidan laborar fuera de la empresa familiar teniendo en mente incorporarse a ella en un futuro. Muchos de estos jóvenes tienen su primera experiencia profesional en la empresa de la familia, en cuyo caso el fenómeno de sucesión comenzará cuando se integren a ella, esto es, en la fase de diagnóstico, que es la primera fase del proceso y que, al igual que las otras, puede tener una duración de dos a tres años. En la figura 14.2 aparece la duración total del proceso de sucesión, así como las edades promedio del sucesor y del sucedido en cada una de las etapas del proceso. Cabe mencionar que el modelo propuesto representa un “ideal”; desgraciadamente en muchos casos no se cumplen las etapas descritas. Podría verse el modelo desde la perspectiva normativa.

Fase I o de diagnóstico En esta fase el fundador observa a su alrededor y se pregunta qué será de su organización en el futuro. “¿Viene alguien detrás de mí? ¿Alguno de mis hijos se interesará por el negocio?”, son algunas de las dudas más comunes que se formulan los fundadores durante esta fase. Es posible que algunos de los descendientes se hayan incorporado a la organización, pero que aún estén muy “verdes” como para decidir su futuro en relación con la empresa. Por un lado, hay cuestionamientos sobre la naturaleza de la compañía: ¿vale la pena continuar el negocio? ¿Ofrece buenas posibilidades a los descendientes o es mejor que busquen un camino diferente? ¿Cuántos descendientes cabrían en esta organización? En fin, durante esta primera fase el fundador hace un diagnóstico tanto de la dimensión de familia (aquellos posibles candidatos a incorporarse o a sucederlo en la empresa) como de empresa. Por otro lado, también surgen algunas preguntas relativas a la propiedad. Cuando llegue el tiempo de retirarme, ¿venderé o heredaré la empresa? Si la heredo, ¿fraccionaré la propiedad o la concentraré en una sola persona? Durante estos dos o tres años de la primera fase existe una gran incertidumbre, aunque no es urgente que se despejen las incógnitas planteadas. En esta fase de diagnóstico los accionistas pueden diseñar el perfil de los sucesores ideales, así como la forma de configurar la nueva propiedad.

Edad (promedio) del sucesor

Diagnóstico

Planificación Entrenamiento Transferencia

Culminación

35

30

25 55

60 Edad (promedio) del sucedido

65

Figura 14.2 Etapas del proceso de sucesión: edades del sucesor y del sucedido.


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226 Parte 4


Fase II o de planificación Según la jerga boxística, el primer round para la empresa suele ser de reconocimiento. De este modo, se ha hecho un diagnóstico de su potencial, así como de los miembros de la familia como posibles sucesores, además se ha determinado quiénes podrían comprometerse con la empresa y, pese a que aún son jóvenes, comienzan a darse cuenta de lo que puede esperarse de ellos. Después de la fase de diagnóstico se clarifica cuáles son las características de propiedad y dirección que se desean para la organización en un futuro. En algunos casos, los posibles sucesores ni siquiera se han incorporado a la empresa, tal vez porque realizan algunos estudios de posgrado o trabajan en otras organizaciones, pero ya se conocen sus capacidades e intenciones. En la fase de planificación se hace el plan de sucesión, en cuya elaboración deben participar los posibles sucesores y quienes serán los sucedidos. Un plan diseñado sólo por el líder, sin involucrar a los posibles candidatos, tiene mayores probabilidades de fracasar. El plan de sucesión El proceso de sucesión en estas empresas suele estar impregnado de muchas emociones que pueden provocar enfrentamientos en la organización y en la familia, lo cual propicia la creación de bandos o grupos. Para mantener la unidad, es importante realizar un plan detallado de sucesión en el que participen, en distintos niveles, las personas involucradas. Al ubicar el proceso de sucesión en el contexto de un plan donde, posiblemente, varios elementos han participado en él, no sólo se gana legitimidad sino también la aceptación de las personas que se hallan involucradas en el proceso. Con esto no sugiero que el proceso de planeación sea democrático, sino simplemente que si se realiza en forma adecuada y se invita a que otros opinen, éste tendrá mayor aceptación. En la fase de planificación se aclara quiénes pueden ser los posibles sucesores y se elaboran minuciosamente los planes para controlar el proceso de sucesión. El plan debe contemplar los puntos siguientes para que realmente pueda incrementar sus posibilidades de éxito. a) Compromiso de la dirección hacia el plan Los directores de las empresas familiares (que por lo general son sus propietarios y fundadores) suelen enfocarse en las acciones, gracias a lo cual sus empresas prosperan. Su preocupación fundamental acontece día a día, y para muchos no tiene sentido invertir su tiempo en la elaboración de planes que quizá nunca lleguen a realizarse. Para ellos siempre será más importante, por ejemplo, invertir su tiempo en visitar un cliente que quedarse en la oficina realizando un plan. Estos “hacedores” deben tener claro que la planificación podría ser la actividad más rentable de todas las que se realizan cotidianamente, y también deben comprender que la no planeación tiene costos muy altos. Lograr el compromiso de la dirección respecto del plan es el punto de partida; sin éste, no vale la pena esforzarse para realizarlo. b) Diseño de la organización deseada Tal vez la organización haya realizado una planeación estratégica y tenga bastante claro hacia dónde se dirigirá y cómo lo hará, lo cual aporta información valiosa para elaborar el plan de sucesión. Si no se cuenta con este elemento será necesario plantear los diversos


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caminos que una empresa podría seguir. Una vez que se tracen éstos se podría diseñar finalmente el futuro deseado. Con esta base se podrán precisar los perfiles de los futuros directores (sucesores). c) Definición de los perfiles de los futuros directores Con la información recabada en el punto anterior se puede clarificar el perfil que debe tener un directivo. Claro que, en el caso de las empresas familiares, suele existir cierta flexibilidad en el perfil, a tal grado que puede moldearse a los posibles sucesores para que se acerquen a las características deseadas. Sin embargo, sería peligroso para la empresa modificar el perfil y adoptar uno que no corresponda a los intereses de ésta, sólo para que el candidato de la familia se quede en el puesto. Existen otros tres puntos complementarios, d), e) y f ), para redactar el plan de sucesión, que corresponden a las fases III entrenamiento, IV transferencia y V culminación del modelo del proceso de sucesión, que se detallan a continuación.

Fase III o de entrenamiento Conociendo las habilidades actuales de los sucesores y sabiendo cuáles son las que deberían tener al momento de asumir el liderazgo, es posible trazar un plan que incluya tomar cursos, realizar estudios de posgrado, desarrollarse en diversos puestos y llevar a cabo múltiples actividades e, incluso, trabajar fuera de la compañía. Así, al final del periodo de entrenamiento, se encontrarán a la altura de los puestos que van a asumir. En realidad, aunque los sucesores no tengan un plan detallado de capacitación, el trabajo cotidiano termina por ser el mejor entrenamiento. Sin embargo, debe complementarse con otros elementos para lograr una mejor preparación. Con frecuencia, los descendientes de los empresarios se incorporan a las organizaciones de su familia sin poseer una experiencia laboral previa. Quienes han tenido la fortuna de laborar en diversos lugares antes de integrarse a las empresas de sus familias, pueden ver con claridad los beneficios de haber trabajado para otras organizaciones, por ejemplo: a) Sentimiento de seguridad. Sentir que se tienen otras alternativas además de las que se presentan en la familia provoca un sentimiento de libertad y seguridad. Haber tenido una experiencia fuera de la empresa da la tranquilidad de poder trabajar en otras organizaciones. b) Se aprende a mandar recibiendo órdenes. ¿Cómo se puede dirigir acertadamente si no se ha tenido la experiencia de haber sido dirigido por otras personas? Ponerse en los zapatos del subordinado significa comprenderlo mejor y, si se ha tenido suerte de estar bajo las órdenes de otros, es más fácil lograrlo. c) Incorporación de ideas diferentes. Las personas que sólo han trabajado en una institución pueden experimentar la llamada ceguera de taller, es decir, les resulta dif ícil incorporar ideas novedosas y detectar vicios y prácticas inoperantes, cuestiones que son fáciles de realizar para quienes se formaron en otras empresas. A todos aquellos que se incorporaron a las empresas de sus padres sin tener una experiencia previa, les recomiendo no ocupar un cargo directivo desde su contratación, sino escalar puestos poco a poco. También les sugiero vincularse a otras empresas. La ceguera


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de taller es una enfermedad que puede curarse si se observan otras prácticas organizacionales.

Fase IV o de transferencia Existe un periodo en el que ambas generaciones comparten las decisiones en torno a la organización, aunque formalmente sólo una de ellas es la que ostenta el cargo de director general. Del mismo modo en que no se puede hablar de un atardecer o de un amanecer inmediato, como si se tratara de apagar o prender un foco, la fase de transferencia es gradual, ya que el control de la dirección de la empresa se entrega y se asume en forma dosificada. Es una fase complicada, pues genera tensiones entre todos aquellos que se relacionan de alguna manera con la organización. Por ello, debe contemplar un plan de comunicación que aclare el panorama de todos los involucrados con la compañía, especialmente los trabajadores, los accionistas, los clientes y los proveedores.

Fase V o de culminación En el mundo del fútbol hay una frase que dice “El último minuto también tiene 60 segundos”. No es posible cantar victoria hasta concluir con éxito el proceso de sucesión y éste no termina el día en que el fundador “entrega las llaves”. Hay veces que cuando todo parece controlado, sobrevienen problemas que hacen fracasar la sucesión. Uno de los ejemplos más comunes es el regreso del fundador o sucedido, quien por no sentirse bien fuera de la compañía, desea regresar, lo que afecta todo el proceso. Por otro lado, el sucesor también podría experimentar problemas de Una sucesión es exitosa hasta adaptación ante la nueva responsabilidad, produciéndose así cambios que el fundador deja la empresa en poder de los sucesores y ellos de última hora. lo ejercen eficazmente.

Plan de contingencia La casualidad podría ser el pseudónimo de Dios cuando no quiere firmar. Anatole France

“Hombre precavido vale por dos”, dice el refrán que sugiere elaborar un plan B por si fuera preciso modificar el plan de sucesión. Como no se puede prever el futuro, es imposible diseñar un plan alternativo que proponga soluciones antes de saber los problemas que se pueden presentar. Por ello, el plan de contingencia debe ser de orden general. Este plan, por ejemplo, podría contemplar a los cónyuges e hijos pequeños que aún no se incorporan a la empresa o a otros miembros de la familia que no se habían considerado como opciones de sucesión, los cuales deben recibir un curso básico sobre la administración del negocio de la familia. En fases avanzadas de sucesión es posible que también se requiera implementar un plan de contingencia, principalmente si se sospecha que el sucesor no está a la altura del puesto requerido y sea necesario removerlo. También se puede dar el caso de que el sucesor sea quien decida cambiar de planes, de modo que el sucedido estará en aprietos por no haber diseñado un plan de contingencia adecuado, y una vez más se encontrará en la primera fase del proceso de sucesión, pero a una edad más avanzada. No se sabe por dónde llegará


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el toro, pero hay que prepararse con un buen calzado y ropa cómoda para echar a correr si es que nos encontramos con él.

Tipología de la sucesión (analogía con la entrega de la estafeta) “El tango se baila entre dos”, dice un refrán popular, así que propongo una nueva tipología sobre el proceso de sucesión que tiene en cuenta a quienes entregan y reciben la estrategia. Para ilustrar esta tipología es preciso que imagine a dos corredores, uno que lleva la estafeta y otro que espera recibirla. Es posible que en alguna época de su vida el lector haya participado en una carrera de relevos o, al menos, que haya visto una competencia de éstas en las olimpiadas o en algún otro evento. El proceso de entrega de estafeta posee grandes semejanzas con el proceso de sucesión, a continuación ilustro algunas de éstas (vea la tabla 14.1). Una de mis grandes pasiones es el atletismo. De joven fui corredor de velocidad y de medio fondo (800 m). Participé en varias competencias de pista y entrené con el equipo olímpico español de medio fondo en Madrid (INEF). Tuve la gran fortuna de participar en competencias con grandes figuras de aquellos años (1986) como los ingleses Steve Ovett y Sebastian Coe, el marroquí Said Aouita, y los españoles Colomán Trabado y José Luis González. También tuve el privilegio de ser entrenador de atletismo al concluir mis estudios universitarios; en la actualidad sigo vibrando por el atletismo, aunque ahora participo más en carreras de larga distancia que de pista. Disfruté mucho los relevos principalmente los de 4 × 100 m, que es una vuelta a la pista olímpica. Dediqué innumerables horas a la práctica de la entrega y recepción de la estafeta, calculando las distancias para iniciar la carrera, las diversas formas de entrega, visualizando la zona de entrega y de descalificación, etc. Dentro de las competencias también tuve errores que nos costaron a Tabla 14.1 Analogía sobre el cambio de estafeta.

Cambio de estafeta (atletismo)

Cambio de estafeta (proceso de sucesión en la empresa)

Hay una determinada longitud para realizar un cambio; pasando ese límite viene la descalificación.

Existe un lapso prudente para llevar a cabo el proceso de sucesión, después de éste se pierde el momentum.

En la entrega de estafeta ambos corredores deben mantener la misma velocidad, es decir, la máxima posible.

Al tomar el control, la generación más joven debe poseer las habilidades necesarias para dirigir la empresa.

Los corredores no deben salir del carril que les fue asignado.

La sucesión debe ser planificada para evitar improvisaciones de última hora.

El corredor que recibe la estafeta debe calcular cuándo iniciar su movimiento (seis, siete u ocho metros antes de su punto de partida).

La planeación de la sucesión debe iniciarse con mucho tiempo de antelación: cinco, 10, 15 años antes.

Es preciso que el corredor que recibe la estafeta la tome con fuerza y no la suelte.

Se requiere el compromiso y la dedicación de los sucesores cuando reciben la dirección de la empresa.

Para hacer una buena carrera de relevos, además de que cada miembro del equipo debe correr a su máxima velocidad, se debe realizar un cambio de estafeta eficaz.

En la medida en que el proceso de sucesión sea bien planeado y ejecutado, será menos traumático y más beneficioso para la empresa.


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La continuidad en la empresa familiar Tabla 14.2 Récords mundiales en 100 m, 400 m y 4 × 100 m y sus velocidades promedio.

Prueba atlética

Tiempo (s)

Récord de: Usain Bolt (2009)

s/100m

Vel. (km/h)

100 m planos varonil

9.58

9.58

37.58

400 m planos varonil

43.18

Michael Johnson (1999)

10.79

33.35

4 × 100 m relevo varonil

37.04

Nesta Carter, Michael Frater, Yohan Blake, Usain Bolt (2011)

9.26

38.87

nuestro equipo la descalificación, pero también saboreamos el gozo de realizar entregas eficaces, que favorecían el resultado del equipo. En la actualidad no me pierdo una carrera de relevos en el atletismo y pongo especial interés en la entrega de estafeta. Por estas experiencias, me atrevo a proponer a los relevos, como una interesante analogía de sucesión, de la cual se pueden obtener importantes enseñanzas prácticas en el proceso de sucesión. Veamos algunas estadísticas en el atletismo, que corresponden a los récords mundiales de las disciplinas de 100 m, 400 m y 4 × 100 m varonil (vea la tabla 14.2). Analizando las estadísticas anteriores, es posible obtener dos interesantes conclusiones: a) Por más rápido que sea el corredor de 400 m, jamás le ganará a un equipo de relevos bien articulado en una distancia de 400 m. b) Un corredor de 100 m le ganará siempre a uno de 400 m en una distancia de 100 m, pero jamás logrará mantener su velocidad en una distancia de 400 m. La única forma de vencer a un corredor de 400 m es con un relevo de 4 × 100 m. De estas dos conclusiones, haciendo un salto metafórico y pasando de lo literal (atletismo) al campo de las empresas familiares, presento el aprendizaje de esta analogía en la siguiente moraleja.

Moraleja La carrera de una empresa familiar que aspire a la continuidad se parece más a una carrera de 400 m que a una de 100 m planos, así que, no pretendamos llevar solos la estafeta: es mejor dejarla al siguiente corredor (habrá que elegirlo y prepararlo adecuadamente), para que alcance la meta en menor tiempo y logre una buena posición en la competencia. Esto no quiere decir que quien entrega la estafeta necesariamente desaparezca del mapa, simplemente cambia su rol, a otro de menor protagonismo para la empresa. La estafeta la toma el corredor que en ese momento puede correr más rápido; el que ya ha corrido, ya no está en condiciones de desplazarse a la misma velocidad. Así que, si las empresas familiares pretenden alcanzar el largo plazo y así lograr la continuidad, más vale que formen un equipo de relevo ganador. Siguiendo con la metáfora del relevo, a continuación se presenta una tipología sobre la entrega de estafeta.


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Capítulo 14


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Relevo intransferido El corredor inicial sostiene firmemente la estafeta y no la suelta, a pesar de que su compañero tiene la posición y velocidad para recibirla. El corredor inicial continúa su trayectoria sin entregar la estafeta, sorprendiendo a su compañero.

• El fundador ejerce un control absoluto y no está dispuesto a cederlo por diversos motivos.

• No está dispuesto a dejar de ser la cabeza de la organización, incluso a costa de poner en riesgo a la empresa.

• Los sucesores se frustran al saber que su crecimiento, desarrollo y, en muchos casos, su felicidad, dependen esencialmente de que el líder salga de la empresa. La frase del sucesor es: ¿Cuándo te retiras?

La frase del sucedido es: Cuando muera todo esto será tuyo.

Figura 14.3 Relevo intransferido.

Relevo arrepentido El corredor inicial se aproxima al siguiente corredor y ambos se preparan para realizar el cambio. Todo está listo y, cuando el segundo corredor está dispuesto a salir corriendo con la estafeta, el corredor inicial no la suelta bajo ningún motivo, ambos corren con la estafeta tropezándose uno a otro.

• El fundador realiza planes de sucesión que no los implementa. • Quizá se retira por una temporada, pero regresa a la empresa por no encontrarse satisfecho con su retiro.

• Es posible que se vea obligado a regresar por la falta de capacidad de la siguiente generación. La frase del sucesor es: Dijiste que te retirabas este año.


La frase del sucedido es: Me voy a retirar el año que viene.

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Figura 14.4 Relevo arrepentido.

Relevo fallido Los corredores no pueden hacer un cambio eficaz, según lo habían planeado, porque no hay coordinación entre ellos. No se pasa la estafeta con seguridad y mantienen diferentes velocidades, por lo que ajustan su carrera para no chocar o para que el corredor inicial pueda alcanzar al segundo corredor. Asimismo, pueden salirse de su carril o dejar caer la estafeta.

• El relevo fallido es típico de sucesiones no planificadas e improvisadas. • Existe gran ambigüedad sobre los planes del líder. Las preguntas básicas de quién, cómo y cuándo, relativas a la sucesión, permanecen sin contestar. La frase del sucesor es: ¡Tú tienes la culpa!

La frase del sucedido es: ¡Tú tienes la culpa!

Figura 14.5 Relevo fallido.


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Capítulo 14


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Relevo eficaz El cambio se da conforme a lo planeado. Se realizó con tiempo un plan de entrega de estafeta que se siguió adecuadamente. Incluso llegaron a presentarse contratiempos, pero gracias a que se previeron contingencias, el relevo se realiza en forma exitosa.

• Hay coordinación y cohesión entre sucesor y sucedido. • El sucedido deja que el sucesor asuma su nuevo cargo y se retira conforme se planeó. • El sucesor tiene el nivel requerido para el puesto. La frase del sucesor es:

La frase del sucedido es:

Gracias papá (mamá).

Gracias hijo (hija).

Figura 14.6 Relevo eficaz.

Alternativas a la sucesión en la empresa familiar He comentado que la prueba de fuego de la empresa familiar es la sucesión y que, por desgracia, pocas logran pasar por este proceso con éxito. Sin embargo, transferir la dirección a la siguiente generación no es la solución más conveniente e, incluso, podría ser una decisión equivocada. A continuación mencionaré algunos de estos casos.

• Las relaciones familiares entre sucesores son malas, por lo que poner en manos de ellos el negocio los enfrentaría aún más.

• Los intereses de los descendientes y posibles sucesores no se relacionan con el giro de la compañía.

• Ninguno de los posibles sucesores en la familia tiene las características necesarias para asumir el control de la empresa.

• El negocio es riesgoso, está en declive o puede pertenecer a un segmento económico que tendrá poco desarrollo en el futuro.

• Existe una oferta de adquisición de la empresa muy interesante por parte de compradores ajenos a la familia.


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• A pesar de que a los sucesores les interesa continuar con el negocio y cuentan con la capacidad para ello, tienen mejores alternativas profesionales.

• La familia requiere de liquidez, los padres para su retiro y los hijos para gastos e inversiones diversas. El final de un negocio familiar puede ser algo triste, pero también puede generar más alegrías que pesares. Yo tengo un ejemplo de familia que avala lo anterior. Mi padre, a los pocos años de emigrar a México, proveniente de España, emprendió el negocio de una ferretería. Mis hermanos y yo íbamos a la empresa desde pequeños y nos emocionaba el sonido de los fierros y el motor de los camiones. Mientras estudiábamos la preparatoria y la universidad, guardábamos tiempo para visitar el negocio. Al final, cada uno eligió un camino diferente al que presentaba el negocio familiar y él fue profundamente respetuoso con nuestras elecciones. Cuando tuvo claro que no habría sucesión, pues ya tenía edad para retirarse, vendió el negocio con gran tristeza. En la actualidad, sus alegrías superan por mucho la tristeza que sintió en ese momento y disfruta enormemente ver que cada uno de sus hijos se desarrolló en el campo que eligió. “¡Cuéntenme de sus éxitos!” es una de las solicitudes que nos hace cada vez que estamos con él. Hay varias alternativas que un empresario puede considerar para elegir el futuro de su organización y en la figura 14.7 se describen algunas de las más importantes. Aparece un cuadrante de “otras opciones” que abre el abanico de posibilidades al infinito. A continuación, se describe cada una de ellas.

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a) Continuar con la operación cotidiana (no hacer nada) Ésta suele ser una alternativa peligrosa, aunque ocasionalmente puede funcionar. El empresario se deja llevar

Figura 14.7 Alternativas de sucesión.


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b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)


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por la inercia y deja que el tiempo pase inexorablemente. Hay veces que es imposible hacer otra cosa, dadas las circunstancias familiares y empresariales. Transferir la propiedad y la dirección a miembros de la familia Normalmente, esta alternativa es el sueño de la familia, pues así se da continuidad al negocio. Si se toman buenas decisiones de sucesión y los descendientes tienen la capacidad requerida para los puestos, las posibilidades de éxito se incrementan. Aunque también puede propiciar distanciamientos entre familiares si se complica el proceso de sucesión. Según el Raymond Institute, 39% de los negocios familiares en Estados Unidos cambiará de líder en los siguientes cinco años, 88% de los directores de estas empresas desea que las compañías sigan siendo controladas por sus familias, mientras que 85% quiere que el siguiente director sea un familiar. Conservar la posesión en familia y contratar a un director externo Es posible que la familia juzgue conveniente contratar a un director general ajeno a la familia, pues no hay en casa una persona que pueda ejercer este papel o se quieran evitar controversias de orden familiar. En cualquier caso, así se conserva la propiedad y se delega la dirección a un externo. Por lo general, esta alternativa no es factible en empresas muy pequeñas. Vender parcialmente la empresa y conservar una parte de ella Esta opción es una alternativa mixta, donde el empresario obtiene liquidez por la venta de parte de sus activos y continúa con la operación de un negocio de menor tamaño. Dentro de este punto cabrían alternativas muy diversas. Vender a otras personas o instituciones La empresa puede resultar interesante para otros inversionistas como competidores, empleados u organizaciones. Ésta es la opción más socorrida de todas. Para estimar el precio adecuado es conveniente valuar la compañía, estimando sus beneficios y conociendo el valor de mercado para firmas similares. Se dice que las cosas valen tanto como lo que otros estén dispuestos a pagar por ellas. Liquidar la empresa Cuando no hay sucesión en la empresa y nadie ofrece un precio adecuado para su venta, aparece la opción de liquidación, en la que se rematan los activos y se cumple con los pasivos para cerrar la compañía. Cotizar en la Bolsa Éste es el sueño de muchas organizaciones que han alcanzado un tamaño importante y sus ventas anuales son de, por lo menos, algunas decenas de millones de dólares. Además, representa una fuente importante de financiamiento, un mecanismo eficaz en la transmisión de acciones entre familiares y ajenos a la familia. Es posible conservar el control familiar de la empresa si, a pesar de elegir esta opción, la familia conserva la mayoría de las acciones o si se emiten acciones sin derecho a voto para que miembros ajenos a ella las adquieran. Otras opciones Aquí hay un sinnúmero de posibilidades, tantas como el lector quiera, ya sea contratar a un director interino, fusionar la empresa y ceder la dirección, donar la compañía a instituciones de beneficencia, transformar la firma en una fundación, etc. De hecho, dentro de este cuadrante tienen lugar combinaciones de las alternativas antes expuestas, pero no sería posible ubicarlas en una casilla definida. Por ejemplo, se podría cotizar en la Bolsa, liquidar una parte, contratar un director profesional y, aún así la familia podría conservar el control de la propiedad.


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Marco legal de la sucesión Lo que a continuación se expone se basa en el escrito de Alfonso Zermeño Infante (2002), Notario núm. 5 de la Ciudad de México, de la Revista de derecho notarial. Si de algo estamos seguros es que vamos a morir. Puede ser desagradable pensar en la muerte, pero no hacerlo lleva a omisiones que pueden tener repercusiones importantes en los descendientes. No pensar en ella puede incluso ser irresponsable, aunque por otro lado, pensar obsesivamente en el tema puede provocar Puede ser desagradable hablar algunos trastornos. en familia sobre la muerte, pero En Derecho, la sucesión constituye un cambio de titular en una rehacerlo puede aclarar el panolación jurídica que subsiste. En otras palabras, es la transmisión de dererama y evitar conflictos entre los chos y obligaciones de un sujeto a otro. La transferencia de la propiedad descendientes. de una cosa no es la transferencia de la cosa; es la transferencia del derecho que se tiene sobre ella. En causas de sucesión hereditaria o de muerte, cuando deja de existir el de cujus (cuya sucesión se trate), su personalidad o patrimonio quedan en situación de liquidación. El patrimonio es llamado herencia y pasará a manos de un nuevo titular, el cual es el heredero o legatario. Por esta razón, la transmisión de los derechos y obligaciones está supeditada a la consumación de la muerte. Cuando fallece la persona se realiza una transferencia de sus derechos y obligaciones. Existe una transmisión del patrimonio que pertenecía al difunto a otro u otros sujetos que lo suceden, pero no de todos sus derechos, ya que algunos de ellos podrían crearse o extinguirse. El derecho hereditario tiene su fundamento racional en la necesidad de evitar que las relaciones jurídicas patrimoniales de quien deja de existir sufran perjuicio, pues ello repercutiría en forma negativa en la sociedad en general.

Especies de sucesiones Los estudiosos del derecho sucesorio convienen en que existen tres especies de sucesiones: la testamentaria, la legítima y la mixta. El primer tipo de sucesión es aquella que se funda en la manifestación libre y expresa de la voluntad del de cujus sostenida en un testamento. La sucesión legítima es aquella en la que el de cujus no ha expresado su voluntad sucesoria en un testamento, por lo que su ausencia es suplida por la ley, es decir, por el código civil, el cual establece la forma, los términos y las condiciones que regirán la sucesión hereditaria cuando no se ha dictado un testamento. La mixta es aquella sucesión en la que una parte de la herencia es sujeta a lo dispuesto por el de cujus en un testamento y otra parte de la herencia se rige según lo establecido por la ley, pues el de cujus no dispuso de dicha parte de sus bienes o cayó en los mismos supuestos establecidos por la ley.

Naturaleza jurídica del heredero Hereditas y herís vienen del latín y significan dueño. Ambas palabras tienen dos acepciones, una objetiva y otra subjetiva. En el sentido subjetivo se entiende como la sucesión por causa de muerte. El sentido objetivo se refiere a la masa, conjunto de bienes o su parte proporcional y a las relaciones patrimoniales que son objeto de la sucesión. Es frecuente que, en su sentido objetivo, el término herencia se utilice para expresar el remanente de


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los bienes y derechos del de cujus una vez que se han pagado las deudas y las obligaciones; esto es así porque el término siempre se entiende aceptado a beneficio de inventario. En el derecho mexicano, el heredero no tiene la obligación de responder personalmente a las cargas de la herencia, sino que éstas serán con cargo a la misma herencia hasta el monto total de sus activos, lo que se conoce como aceptación de la herencia.

Testamento Es un acto jurídico unilateral, personalísimo, revocable, libre y formal, por medio del cual una persona f ísica, capaz, dispone de sus bienes y derechos, declara o cumple deberes para después de su muerte. Se dice que es jurídico porque es reconocido por la ley, unilateral porque sólo se requiere una voluntad, personalísimo porque sólo se puede hacer de manera directa y personal, revocable porque puede modificarse mientras se tenga lucidez, libre porque se dicta sin la influencia o coerción de otros y formal porque se necesitan cumplir ciertos requerimientos legales para que sea válido. No hacer un testamento es algo totalmente irresponsable, aun cuando se tengan pocas posesiones. Hay personas que consideran, por No hacer un testamento es algo diferentes razones, que no es importante realizarlo, dentro de las cuatotalmente irresponsable, aun cuando se tengan pocas les sobresale que no se tienen bienes de valor. Aunque éste sea el caso posesiones. es pertinente hacer un testamento; podría por ejemplo existir la posibilidad de que el testador transmita a su descendencia una herencia inesperada o, incluso, sin conocerla, si es que muere antes de recibirla. Son muchos los beneficios que trae hacer un testamento, entre ellos la reflexión sobre la mejor forma de transmitir las propiedades y la posibilidad de reducir los conflictos familiares al aclarar la forma en que se hará la transmisión, además de ganar la tranquilidad de hacer algo que es una obligación inteligente. A continuación cito los diez consejos prácticos que Manuel Salazar (2008), notario público en funciones, en el estado de Sinaloa, dio en relación con las herencias y los testamentos: 1. No le reste importancia a las formalidades al otorgar su testamento; cumpla con los requerimientos que le diga su notario. 2. No teste con prisa, ni deje pasar el tiempo indefinidamente; haga su testamento en condiciones normales y sin urgencias. 3. Tenga presente que un testamento no es definitivo: usted puede modificarlo cuantas veces quiera. 4. Haga y actualice su inventario patrimonial, y téngalo al alcance de sus herederos. Cuando las cosas no son claras sucede aquello de “a río revuelto, ganancia de pescadores”. 5. Al hacer su testamento tenga presente las ventajas y riesgos de la copropiedad. 6. Cuando esté planeando su testamento, platique a solas con su notario. Su pareja debe entender y respetar esta situación. 7. Téngale confianza a su notario; consulte en forma abierta cualquier duda que tenga. 8. Es muy importante que, si usted es empresario, su testamento no sea un instrumento “repartidor”, sino un documento organizador de su sucesión, para asegurar la subsistencia de la empresa después de que usted falte.


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9. No viva con temor a la muerte, mejor hágalo con amor a la vida; aunque al final el resultado sea el mismo: lo gozado ya nadie se lo quita. 10. El testamento es importante, pero… la mejor herencia no va en el testamento; va en el amor, en el ejemplo y en la formación que pueda darle a sus herederos.

Reflexiones Aproximadamente una de cada tres empresas familiares logran pasar exitosamente a la siguiente generación. La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares, así que deben enfrentarla con plena conciencia. Por desgracia, muchos empresarios no planifican y ni siquiera eligen con tiempo a sus sucesores. Se propone un modelo de sucesión en cinco fases: diagnóstico, planificación, entrenamiento, transferencia y culminación, donde gradualmente el sucesor va tomando más responsabilidades y el sucedido, menos. La entrega de la estafeta en una carrera de relevos puede ser una analogía valiosa del proceso de sucesión donde se obtienen varias enseñanzas prácticas. En una tipología sobre entrega de la estafeta, se muestra cómo existen formas ineficaces de entrega (intransferido, arrepentido y fallido) y sólo una que logra su objetivo que es la entrega eficaz. En el proceso de sucesión es fundamental considerar los aspectos legales, como el testamento. No hacerlo es algo totalmente irresponsable, aun cuando se tengan pocas posesiones.

Los dilemas de la familia Navarro En las vacaciones de Semana Santa, la familia Navarro está reunida en su casa de Valle de Bravo, hablando sobre el futuro de la familia. Comienzan a tocar algunos temas delicados como es el de la herencia.

Un poco de historia Don Ernesto (64 años) y doña Alma (60 años) se conocieron cuando estudiaban en la UNAM. Ella terminó la carrera de Contaduría y él, la de Derecho. Tuvieron cuatro hijos: Enrique, Mario, Azucena y Gonzalo. Los tres mayores ya se han casado, y les han dado ya nietos. Enrique (34 años) se dedicó por completo a la música, estudió para concertista, toca percusiones en orquesta y compone música para cine. Se casó con Mónica, pintora de


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profesión y tuvieron a Raquel. Son felices y tienen lo suficiente para vivir sin grandes lujos. Mario (33 años) estudió medicina y es ortopedista. Es socio de un reconocido consultorio y está vinculado a un hospital privado de la Ciudad de México. Cada vez tiene más trabajo y pareciera que le espera un buen futuro profesional. Se casó con Hortensia, procrearon a Laura y esperan en unas semanas el nacimiento de su segundo hijo. Azucena (31 años) estudió psicología y es terapeuta infantil. Se casó con Alfredo, director general de una empresa de transportes de carga de su familia. Tienen a Azucena y a Miriam. Gozan de una buena posición económica. Gonzalo (28 años) estudió administración y trabaja en el hotel de la familia en Cuernavaca, Morelos. Es soltero, aunque piensa casarse el próximo año. Está dedicado completamente a su trabajo y es espectacular la transformación que ha logrado en el hotel. 64

60

Don Ernesto

Doña Alma

34

33

Enrique

Mónica

Raquel

Mario

Laura

Hortensia

Alfredo

Azucena

31

28

Azucena

Gonzalo

Miriam

Figura 14.8 Genograma de la familia Navarro.

El hotel Don Ernesto compró un pequeño hotel de 30 cuartos en la ciudad de Cuernavaca hace 10 años, a unos amigos de la familia y clientes a quien les llevaba casos de sus negocios. El hotel era un negocio modesto, poco rentable y cuando lo compró estaba en muy malas condiciones, y por ello se lo vendieron a un precio muy bajo: un millón de dólares. Don Ernesto y Doña Ana pensaron siempre en dejar a sus hijos en partes iguales ese patrimonio, aunque todavía les pertenece. Además, han podido hacerse de algunas propiedades, como la casa donde viven y el inmueble donde vacacionan en Valle de Bravo. Cuando Gonzalo terminó su carrera, se mudó a Cuernavaca para trabajar en el hotel, que ya llevaba operando cinco años con ellos bajo la dirección de la misma persona que lo operaba con anterioridad. Al poco tiempo se vio una transformación espectacular. Si bien sus padres invirtieron en él, cada peso rindió excelentes frutos, y en menos de un año mostraba una cara muy diferente. Amplió las instalaciones de tal manera que


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ya contaba con 50 cuartos y cinco salones, compró a crédito el terreno contiguo al hotel y lo habilitó como jardín, ideal para eventos, particularmente bodas. Logró convenios interesantes con diversas organizaciones y transformó el restaurante del hotel de tal manera que lo hizo extraordinariamente rentable. Multiplicó los ingresos y el valor del hotel aproximadamente por tres en los últimos cinco años y se espera que implementando sus nuevas ideas esta tendencia continúe.

El dilema Toda la familia le reconoce a Gonzalo su entrega y habilidad en beneficio del hotel y, a fin de cuentas, de la familia. Están felices de ver a Gonzalo feliz en ese negocio y por haber visto crecer su patrimonio. Sin embargo, existe un tema tabú del cual no han hablado y que no deja de inquietar a Gonzalo que tiene que ver con la herencia, en particular, sobre cómo traspasar la propiedad del hotel. Gonzalo aceptó las condiciones de trabajo cuando se le contrató, ganaba un salario aceptable y recibía un generoso bono por desempeño a fin de año. Sabe que nunca se le prometió mayor participación accionaria en el hotel, pero aunque no lo demanda, considera justo que sus padres le asignen una mayor parte por haber sido el artífice de esa transformación. Los hermanos están agradecidos con Gonzalo, causante de la generación de utilidades para sus padres que les transfieren a sus hijos íntegramente, pero tienen posiciones diferentes sobre la posibilidad de renunciar a su parte del negocio que les correspondería por herencia en favor de Gonzalo. Don Ernesto: Ahora que estamos de vacaciones y relajados, me gustaría tocar algunos temas que creo son importantes para toda la familia, y en particular quisiera que habláramos sobre el testamento de su madre y mío. No tenemos claro si debemos hacerle algunas modificaciones o dejarlo como está. En concreto quisiera saber su posición en cuanto la repartición de nuestro patrimonio en cuatro partes iguales, y sobre todo si el hotel debiera de ser dividido bajo esta misma regla. Azucena: Sabemos que si no fuera por Gonzalo el hotel no valdría ni la mitad, yo creo justo que reciba del hotel un porcentaje mayor de la propiedad. Doña Alma: Su padre y yo queremos ser justos con ustedes y pensamos que al dejarles nuestras propiedades en partes iguales, lo somos. No me opongo en que Gonzalo reciba más parte del hotel, pero tendría que ceder algunas partes de otros bienes que recibiría. Enrique: Yo creo que Gonzalo entró a trabajar con las reglas muy claras y que desde el principio sabía que estaría el hotel en copropiedad. Ha recibido buenos salarios, bonos y prestaciones como compensación a su trabajo. Creo que no hay que mezclar su trabajo con la propiedad, considero debiera heredarse en partes iguales. Mario: Aunque las reglas en cuanto a la propiedad del hotel estaban claras para Gonzalo, debemos ser generosos con él dándole mayor participación. A mí me parece injusto beneficiarme con su trabajo, mientras él no se beneficia con el mío. Si Gonzalo hubiera


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trabajado en otro sitio seguramente no estaríamos felices de haber recibido tantos dividendos, y él posiblemente tuviera su propio negocio, así que creo justo que él tenga mayoría del negocio, renunciando a alguna otra parte de la herencia. Gonzalo: Yo creo que, de alguna manera, todos tienen razón. Yo no les exijo más ni a mis padres ni a mis hermanos. Agradecería cualquier parte de la herencia que me tocara, incluso por la cuarta parte del hotel. Sin embargo, sí quisiera comentarles el riesgo que veo en el futuro: yo ya he dedicado varios años de mi vida en este proyecto y posiblemente lo siga haciendo. Me preocupa que en el futuro, cuando mis padres ya no estén y estemos rodeados de sobrinos y necesidades, el peso de mis decisiones se diluya. Por ello, sin exigirlo, quisiera que consideren la posibilidad de recibir una mayor parte del negocio. (Se hizo un gran silencio…)

Desafíos: 1. ¿Deben consultar don Ernesto y doña Alma a sus hijos sobre la forma en que preferirían recibir su herencia o, simplemente tomar la decisión que consideren correcta? 2. ¿Debe Gonzalo recibir el mismo porcentaje de acciones del hotel que sus hermanos o uno mayor? ¿Cuál sería justo: 25%, 30%, 40%, 50%, 51%, 75%, 100%? 3. ¿Si recibiera más, debería compensarlo de alguna manera? ¿Cómo? 4. ¿Cree que exista alguna fórmula que deje a todos satisfechos? ¿Cuál?


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ulo

Capít

El retiro del fundador

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Lo que hacemos no es más que una gota en el océano, pero si no lo hacemos, el océano tendría una gota menos. Teresa de Calcuta

En este capítulo se analizan, a través de la tipología de Sonnenfeld y Spence, cuatro formas de enfrentar el retiro. Se exponen los diferentes prejuicios contra la planeación de la sucesión y la negación del retiro por parte del fundador. Se presentan algunas ideas para llevar una vida sana en el retiro. Con la ayuda de una analogía atlética, se expone cómo existen diversos momentos en que el sucedido (fundador) puede dejar la empresa a la siguiente generación.

Sucesión y retiro No hay plan de sucesión exitoso sin un plan de retiro exitoso. Hay numerosos casos de emprendedores que no han logrado dar paso a las siguientes generaciones por no encontrar alegrías y un sentido en la vida fuera del trabajo. Los líderes de las empresas familiares cuentan con diferentes formas para dejar sus organizaciones; en uno de los modelos más difundidos sobre la forma del retiro del fundador, Sonnenfeld y Spence (1989) presentan una tipología basada en cuatro estilos relacionados con la identificación del liderazgo y la búsqueda de una contribución inmortal, representados por los monarcas, los generales, los embajadores y los gobernadores: No hay plan de sucesión exitoso sin un plan de retiro exitoso.

1. Los monarcas no dejan la organización hasta su muerte y las generaciones más jóvenes no asumen el control de la empresa hasta el fallecimiento de la generación anterior. 2. Los generales asumen que es conveniente dejar el control a las siguientes generaciones y en apariencia se retiran, pero regresan provocando desconcierto y más problemas que beneficios. Se consideran generales porque suelen regresar con una actitud de heroicidad para salvar a la empresa, cuando en realidad lo hacen por no encontrar un espacio en el retiro. 3. Los embajadores tienen claro que la siguiente generación debe tomar el control y lo ceden. Permanecen lo suficientemente cerca como para aconsejar y lo convenientemente lejos como para dejar actuar. 4. Los gobernadores también dan paso a las siguientes generaciones, pero se desligan totalmente de la organización. Asumen que su gobierno ha concluido y que es tiempo de encontrar nuevas alegrías en otras actividades.


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Para desgracia de las generaciones jóvenes, los monarcas y generales abundan en distintos países, mientras que hay pocos embajadores y gobernadores que reconocen la importancia de un plan de retiro que les ayude a encontrar y llevar a cabo otras misiones en la vida.

El legado del sucedido Existen diversas acepciones del término legado: “Lo que se deja o transmite a los sucesores, sea cosa material o inmaterial”. O bien “Manda que, en su testamento, hace un testador a una o varias personas naturales o jurídicas”. La diferencia principal entre estos dos conceptos es relativa a la cuestión inmaterial. En amplio sentido, y para los fines de este segmento, consideraré la primera definición dado que, en efecto, la transmisión que un sucedido hace a los sucesores es algo más que una cuestión material. De hecho, al traspasar la empresa a otras manos no sólo se transfiere la propiedad, sino también los cargos directivos, los cuales tienen la posibilidad de crear riqueza y de asumir el compromiso de continuar un sueño iniciado tiempo antes. El legado puede dividirse en tres partes. 1. Capital humano: el sucedido deja una estructura en funcionamiento operada por colaboradores, bajo determinada cultura organizacional. 2. Activo f ísico: la empresa consta de edificios, equipos, materia prima, inventarios y otros bienes materiales de valor. 3. Activo inmaterial: patentes, marcas, crédito mercantil, imagen, clientes, proveedores, portadores de servicios, etc. (Ginjoan y LlauEl mayor legado que recibe un rado, 2000). sucesor es un sueño que debe hacer suyo y continuarlo a su manera.

En el terreno de lo místico, el máximo legado que recibe el sucesor es un sueño, que debe hacerlo suyo y continuarlo.

¿Cómo transmitir el legado? El sucedido debe oír diversas opiniones y hacer lo que, a fin de cuentas, considere adecuado, pero debe tener en cuenta las repercusiones de sus decisiones. Contrario a lo que la lógica podría suponer, el sucedido no tiene derecho a dejar un legado que origine destrucción entre la siguiente generación, incluso si se trata de sus propiedades.

• ¿Tendrá derecho el sucedido a morir intestado y generar gran confusión entre su descendencia en relación con los bienes de su propiedad?

• ¿Tendrá derecho el intestado a transmitir sus posesiones de tal manera que los hijos se enfrenten y terminen sacándose los ojos?

• ¿Tendrá derecho el sucedido a seguir controlando a los miembros de su familia desde la tumba, al diseñar candados legales que los hagan prisioneros? Si bien es cierto, las posesiones son de él, pero debe ser muy cuidadoso al momento de diseñar su legado y tener en cuenta la manera en que éste puede contribuir al desarrollo y felicidad de su descendencia. Una de las grandes complicaciones que enfrenta el sucedido al diseñar su legado consiste en articular los intereses de la familia y los de la empresa. De este modo, los


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miembros de la familia podrían demandar un trato justo y equitativo, además de sugerir la división de las acciones de la compañía. Desde la perspectiva de familia, ésta puede ser la mejor decisión, pero desde la perspectiva de la empresa, los nuevos directores tendrán que trabajar con la suficiente autonomía como para tomar decisiones en cualquier momento. El hecho de que la propiedad esté fraccionada puede provocarles grandes complicaciones, dado que bastaría un familiar minoritario inconforme para boicotear la marcha de la organización. El sucedido, con objeto de articular las posiciones de la familia y de la empresa, encuentra esquemas más complejos que al final lo ayudan, pero que también pueden ocasionar mayores problemas. Tal es el caso de las acciones sin derecho a voto, las cuales se transfieren a personas u organizaciones que podrían llegar a bloquear las decisiones de los directivos o de los accionistas principales. Este mecanismo puede ser eficaz y, a la vez, una tragedia, dependiendo del cristal con que se mire. Así, por ejemplo, para el socio mayoritario, cuya hermana se opone sistemáticamente a sus iniciativas, puede ser un mecanismo eficaz; pero para ella, prisionera de la empresa que maneja su hermano, y sin la posibilidad de decidir ni de capitalizar lo que su padre le dejó a través de dividendos o la venta de sus acciones, resulta una verdadera desgracia. En cualquier caso, resulta conveniente permitir la salida de cualquier accionista que desee hacerlo, sin que para ello tenga que dar sus acciones a un precio castigado. Por eso, es importante que se realicen avalúos de la empresa y se establezcan convenios de compraventa que protejan a todos los accionistas. Independientemente de la decisión que se tome, debe lograrse que la empresa opere con autonomía, pues de no ser así sus posibilidades de éxito se verán reducidas. Esto no implica que sus directores puedan hacer lo que deseen con ella. Para evitar esto, es preciso constituir un consejo operativo que supervise su rendimiento y que pida cuentas. ¿Cómo transmitir el legado? Hay veces que las perspectivas de la familia y de la empresa coinciden, y es fácil llegar a un diseño sencillo en el caso de tener un solo hijo, pero en general no es así y hay que hacer un mayor esfuerzo en la planeación. No hay respuestas únicas a esta pregunta; por lo que es necesario explorar concienzudamente las diversas alternativas, reflexionar sobre ellas y, sin dejarse llevar por la pasión, permitir que nuestra dimensión emocional se manifieste, e incluso escuchar lo que dice nuestra intuición. Se requieren más de cinco sentidos para enfrentar con éxito esta complicada encrucijada.

La ausencia de planificación de la sucesión y la negación al retiro Si planificar normalmente da frutos, ¿por qué en el caso de los sucedidos hay tanta gente que deja a la suerte y a la inercia asuntos tan importantes en las empresas familiares? ¿Por qué los fundadores son tan reacios a retirarse? Hay algunas explicaciones que se exponen a continuación.

• Prejuicios contra la planeación ¿Cómo voy a saber lo que ocurrirá mañana?, es una de las preguntas que se hacen las personas para justificar la ausencia de planeación en sus actividades. Se dice que los emprendedores son “hacedores” y que tienen una inclinación natural hacia la acción.


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Eso puede alejarlos de la planeación sistemática. En el caso de la sucesión no consideran que deba invertirse mucho tiempo en ella, y prefieren hacerlo en otras cosas en apariencia más importantes.

• Renunciar al control y al poder A quien ha mantenido las riendas de su negocio por décadas, no le es fácil soltarlas. Por ello, puede evadir todo lo que implique pensar en ceder el control y el poder. ¿Por qué voy a ceder lo que con tanto esfuerzo he logrado obtener? Me quedan varios años de actividad y no veo por qué deba planificar desde ahora la sucesión.

• Incapacidad para elegir sucesor En ocasiones, el sucedido puede no tener idea de cómo llevar a cabo la sucesión y, menos aún, en manos de quiénes poner la empresa. El sucedido debe enfrentar con sensibilidad y valentía estas situaciones y no dejar que la inercia decida el futuro de la organización.

• Panorama incierto La empresa del fundador puede estar viviendo una tormenta, lo que quizá impide que éste se concentre en el largo plazo. Tal vez haya tantas cosas que resolver en el presente sobre la familia, la empresa y la propiedad, que no se puede realizar una planeación adecuada. También es posible que el sucedido espere la resolución de ciertos problemas antes de iniciar el proceso de planeación, de sucesión y retiro. Hay que tener cuidado de no tomar como pretexto algún panorama incierto, que impida la debida planificación.

• Incertidumbre ante el retiro No hay plan de sucesión exitoso sin un plan de retiro exitoso. Del mismo modo en que hay personas que planean con anticipación su retiro y lo esperan con ansia, hay otras a quienes les aterra, incluidos sus propios cónyuges. No es fácil que los emprendedores natos, que han dedicado su vida a la creación de una organización, encuentren otras alegrías fuera de su negocio, por lo que suelen resistirse a dejarlo. Muchos de ellos prefieren no enfrentar el retiro y, por ello, no planifican su sucesión.

• Pérdida de identidad Para los líderes de las organizaciones es fácil confundir hasta dónde llega su papel dentro de la empresa y hasta dónde llega su papel como personas. Puede ocurrir que, al dejar de ser directores, sientan que pierden una parte muy importante de ellos mismos. Un director que deja de serlo, experimenta incluso una pérdida de identidad, pues le resulta dif ícil asimilar su nueva situación.

• Temor a la muerte Para algunos líderes la idea de planear la sucesión y su retiro puede significar la planeación de su funeral, por lo que la evitan a toda costa. El temor a la muerte puede propiciar que no se enfrente de modo adecuado el inexorable paso del tiempo y se deje de lado la planeación de la sucesión y el retiro.

• Tabúes familiares Tocar los temas del retiro y la sucesión en el ámbito familiar es, sin duda, muy complicado y puede ser malinterpretado, sobre todo si éstos son abordados por los des-


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cendientes. Si alguno de ellos saca el tema a colación, otros podrían asumir que tiene un interés personal en el dinero de la familia o que está enterrando anticipadamente a sus mayores. A causa del temor de ser malinterpretados o debido a sentimientos de culpa provocados por tabúes familiares, no se tocan los temas de la sucesión y el retiro.

La generación mayor ante el retiro Son muchas las complicaciones que enfrentan las generaciones mayores en las empresas familiares, sobre todo cuando está cercano el retiro, ya que deben tomar decisiones importantes que impactan a diversos grupos dentro de la organización, entre los cuales destacan la generación más joven, la suya y todas aquellas personas asociadas a la empresa. ¿Cómo resolver el problema de la sucesión? ¿Cómo configurar la nueva propiedad? ¿Cómo dar protección a todos los miembros de la familia? ¿Qué mecanismos adoptar para que no existan inequidades ni haya desposeídos dentro de ella? ¿Cómo garantizar un retiro tranquilo y, a la vez, brindar apoyo a los descendientes? Son algunas de las preguntas que debe contestar y afrontar en la práctica un líder que tiene la intención de retirarse. Dentro de los variados desaf íos que ello supone, debe incluirse la aceptación de que se puede estar en la recta final de la existencia. La enfermedad y la muerte son temas que se enfrentan cotidianamente y la salud se vuelve un tema preocupante. Esto es posible observarlo en las fiestas de fin de año, al escuchar los propósitos de quienes están reunidos en ellas y donde los mayores suelen reducir sus sueños a conservarse en buenas condiciones para la siguiente cena de año nuevo. Los papeles que desempeñan los mayores en la familia se van reduciendo (como hijo, sobrino, hermano, padre, tío, etc.), aunque no por ello dejan de estar presentes cuando se les necesita. De igual modo, tienen que adaptarse a la nueva dinámica de la casa, cuando los hijos se han ido y enfrentan el síndrome del “nido vacío”. Por desgracia, a estas alturas de la vida se puede perder al cónyuge, lo que, además de suponer una gran tristeza, implica el reto de adaptarse a una vida completamente diferente, no sólo por la natural afección emocional, sino también por la presencia de situaciones financieras dif íciles. No obstante ello, surge un nuevo papel en la vida: el de abuelo, que es uno de los papeles más maravillosos en la relación familiar, sobre todo en las culturas latinas. Para las parejas mayores esta nueva etapa puede ser de gran satisfacción y alegría, así como de una menor responsabilidad. Pueden volver a frecuentar amigos, hermanos y otros círculos a los que no resultaba fácil ver, por llevar una vida productiva y acelerada. Los mayores, en esta etapa de retiro, suelen tener una mayor dependencia de sus hijos y esperan que éstos los visiten con frecuencia; el contacto con ellos y con sus nietos les brinda muchas alegrías. Los amigos se convierten en una necesidad para evitar el aislamiento que muchas veces supone el envejecimiento, por lo que es importante no perder su contacto y, en ocasiones, hacer un esfuerzo por frecuentarlos. La vida ofrece diversas alegrías en todas sus etapas, y el caso de los adultos mayores no es la excepción. Por ello es importante planificar las actividades que se llevarán a cabo durante el retiro. Es importante subrayar que existen posibilidades infinitas para éste y que se pueden hacer diversas elecciones. Por ejemplo, es una edad en la que se puede apoyar a gente que lo requiera. Además, durante esta etapa se le puede restituir a la vida


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lo que de ella se recibió. Por ejemplo, algunos podrían prestar sus servicios como educadores o consejeros, aunque no se debería descartar la idea de emprender nuevos negocios o formar parte de un equipo de trabajo. Existen personas mayores que se involucran en nuevas empresas como inversionistas o consejeros, actividades que suelen demandar el tiempo suficiente como para mantenerlas activas e interesadas.

Para disfrutar mejor del retiro, los adultos mayores deben planificar con tiempo las actividades que realizarán en esta etapa.

Una vida sana en el retiro

El concepto de vejez es relativo. Mientras que para algunas actividades somos viejos con 40 años, para otras somos jóvenes. No existe una relación precisa entre la edad cronológica y la edad biológica, y hay casos en que algunas personas realizan actividades que, en apariencia no son propias de su edad, como el caso de Rosario Iglesias (doña Chayito), una de las atletas populares más conocidas de México y la más longeva. Ella inició su carrera deportiva en categorías máster con 80 años y conquistó más de un centenar de medallas en competencias de ruta, muchas de ellas en eventos internacionales. Su última prueba fue en San Sebastián, España, a los 95 años. Murió a los 98 años dejando un ejemplo imborrable. “La carrera me fortalece el espíritu”, decía doña Chayito. Por otro lado, encontramos personas no tan mayores que han envejecido notoriamente en su actitud, lo cual se refleja en su f ísico, movimientos y espíritu. En cierto sentido, la vejez no se relaciona con los años, sino con la pérdida de entusiasmo y con la falta La vejez no se relaciona con de ganas de vivir. los años, sino con la pérdida Hay varios factores que se asocian con una buena calidad de vida, de entusiasmo y con la falta de como es el caso de la nutrición. Existe una frase que dice “somos lo que ganas de vivir. comemos”, la cual tiene mucho sentido. Una nutrición adecuada retarda el envejecimiento y evita o frena la aparición de enfermedades. Por el contrario, una alimentación desordenada puede incluso llegar a ser en extremo perjudicial y generar diversas enfermedades, como obesidad, diabetes y desórdenes metabólicos. No obstante, una buena nutrición debe ir acompañada con la práctica de algún ejercicio. Nadie tiene la seguridad de que si practica ejercicio vivirá más tiempo, pero no hay duda de que el que viva será de mejor calidad. Según el doctor González Aragón y otras investigaciones que lo avalan, la relación entre ejercicio, salud y expectativas de vida ha sido establecida desde hace más de 50 años. Sobre todo en la vejez es importante que la persona practique el ejercicio que le guste, ya que en la medida en que éste no se realice por necesidad sino por gusto, la persona encontrará menos pretextos para no hacerlo y más razones para practicar. Quien sea sedentario empezará a sentirse mejor después de unos días de practicarlo, al igual que quien sea nervioso o experimente estrés. El ejercicio nos hace sentir más jóvenes de lo que en realidad somos y hace que nos enfrentemos con mejor ánimo a los problemas cotidianos. Asimismo, debe complementarse con una buena dieta y con la reducción o eliminación de hábitos que perjudiquen la salud, como dormir poco, fumar, comer en forma desordenada o ingerir alcohol. Existe una gran variedad de ejercicios que es posible practicar en la madurez y que caen en una de las siguientes categorías:

• Ejercicios isotónicos (pesas, ejercicios de fuerza): dan fuerza y mejoran la condición muscular, lo cual tiene un efecto positivo en otros sistemas.


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• Ejercicios de flexibilidad (estiramientos, gimnasia, etc.): con la edad se comienza a • •

carecer de movilidad, pues los músculos y las articulaciones pierden elasticidad. Los estiramientos dan al organismo una mejor flexibilidad y previenen las lesiones. Ejercicios aeróbicos: caminar, correr, nadar, practicar bicicleta estacionaria (spinning), son ejercicios que elevan el ritmo cardiaco en forma sostenida durante largos periodos de tiempo. Combinación de ejercicios aeróbicos y anaeróbicos: en esta categoría se encuentra la mayoría de los juegos donde el ritmo cardiaco se incrementa aunque en forma interrumpida, como el tenis.

Hay quienes no son afectos a la práctica de algún deporte y no por ello dejan de ejercitarse. Muchas personas salen a caminar en forma cotidiana y encuentran que esta actividad es muy agradable. El deporte también ayuda a contrarrestar las tensiones generadas por situaciones inconvenientes. Numerosos sucesos en la vida son generadores de estrés. En una escala relativa, y de acuerdo con el doctor Holmes, citado por González Aragón, la muerte del cónyuge es el mayor generador de estrés con 100 puntos, el divorcio tiene 73 puntos, una enfermedad o un accidente genera 53 puntos, casarse tiene 50 puntos, el despido del trabajo 47 puntos, la enfermedad de un miembro de la familia 39 puntos, el nacimiento de un nuevo integrante de la familia 39 puntos, la muerte de un amigo 37 puntos, cambiar de trabajo 36 puntos, tener problemas en los negocios 30 puntos, el casamiento de un hijo 29 puntos, tener problemas de trabajo 29 puntos, cambiarse de casa 20 puntos, padecer de insomnio 16 puntos y los festejos de Navidad generan 12 puntos de estrés. Estas apreciaciones surgen del estudio de una En la actualidad el estrés está muestra determinada y, evidentemente, no es posible generalizar estas presente de forma constante en situaciones. Únicamente pretendo ilustrar los abundantes estímulos a nuestras vidas, por ello debemos los que estamos sujetos en nuestra vida, y que aumentan nuestro nivel adoptar mecanismos que nos de ansiedad, aun cuando los sucesos puedan considerarse positivos. ayuden a liberarlo. Las personas deben tener mecanismos para lidiar con la agresividad de nuestro mundo moderno y manejar de la mejor manera posible el estrés. El ejercicio es uno de los mecanismos más eficaces para controlarlo y contrarrestar la ansiedad que experimenta una persona. La relajación es otra forma para reducir la ansiedad, y hay un sinnúmero de técnicas para relajarse.

¿Cuándo soltar la estafeta? Nuevamente quisiera tomar la analogía de la entrega de estafeta en una carrera de relevos para reflexionar sobre el momento adecuado de ceder el control a la siguiente generación. Recordemos en el capítulo anterior como ningún corredor de cien metros, por más rápido que sea (ni Usain Bolt, recordman de la prueba) podría ganarle a un relevo de 4 × 100 m, multiplicando ese tiempo por cuatro. Esto se explicó, porque en la carrera de relevos hay tres cambios de estafeta donde el corredor que la recibe lo hace a muy alta velocidad, de tal manera que la estafeta continúa a una velocidad casi constante durante toda la prueba, salvo los primeros metros del arranque. Veamos la gráfica de velocidades de Usain Bolt en la prueba que logró el récord mundial de los 100 m planos (9:58 s) (vea la figura 15.1). Vemos cómo a los cuarenta metros ya sobrepasa los 40 km/h, después incrementa levemente su velocidad hasta su máximo (44.72), para luego desacelerar levemente.


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50 41.14

45

44.72

43.11

43.37

40 Velocidad

35 30

24.91

25 20 15 10 5

0

0 0

20

60

40

80

100

Metros

Figura 15.1 Gráfica de velocidades de Usain Bolt en la prueba con la cual obtuvo el récord mundial de los 100 m planos (9:58 s).

Veamos ahora lo que sucede en una carrera de relevos (4 × 100 m), y particularmente al entregar la estafeta. Dado que este capítulo se enfoca en el retiro, ahora pondremos especial atención en la persona que entrega la estafeta; observemos que cuando entrega, su velocidad es muy alta, pero va decreciendo (vea la figura 15.2). En el caso de un líder, que bien podría ser el fundador de una empresa, su curva de desempeño podría asemejarse a la curva de velocidades del corredor de 100 m que acabamos de analizar: hay un crecimiento constante (puntos A y B), se alcanza un punto máximo (C) y viene después un decrecimiento (puntos D y E) (vea la figura 15.3). John Davis (2008) presenta un interesante modelo sobre los posibles momentos para el retiro. He hecho una adecuación de este modelo, tomando la analogía de la entrega de estafeta que se muestra a continuación:

50 45 35 30

Zona de cambio

Velocidad km/hr

40

25 20 15 10 5 0 Distancia

Figura 15.2 Curvas de velocidades durante la entrega de la estafeta en una carrera de relevos.


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Capítulo 15


Desempeño

C B

D

A

E Sucedido (fundador)

Sucesor

Tiempo

Figura 15.3 Ejemplo de curvas de desempeño de un sucesor y un sucedido.

Si el líder fundador quiere retirarse prematuramente (A) el desempeño del equipo se vería disminuido, pues quien recibe la estafeta aún no ha logrado altos niveles. En B, el líder fundador sigue incrementando su nivel de desempeño, pero aún no llega a su máximo, por otro lado el sucesor el nivel de desempeño ha crecido pero se mantiene en bajo nivel. En C el líder fundador logra su máximo nivel de desempeño, pero si cede la estafeta al sucesor, el desempeño del equipo se vería disminuido (aunque menos que en A y B). En D el líder fundador experimenta ya un decrecimiento en su nivel de desempeño, que contrasta con el aumento del sucedido, y en ese punto las curvas se cruzan, señal de que es el momento de dejar al sucesor tomar el liderazgo, tal y como se puede observar en la analogía del cambio de estafeta en la figura 15.3. Si el líder fundador se espera más tiempo, cuando se alcanza el punto E, también habrá una Un buen momento para ceder disminución en el desempeño del equipo, pero ahora causado por el el liderazgo en una organización descenso de nivel del líder fundador. es cuando el fundador, aunque En conclusión, pareciera que un buen momento para ceder el liva a la baja, conserva un buen derazgo en una organización es cuando el fundador tiene aún un buen nivel de desempeño mientras nivel de desempeño, pero va a la baja, mientras que el sucesor también que el sucesor también lo tiene ya tiene un buen nivel, pero a diferencia del fundador, va a la alza. pero a la alza.

Reflexiones No hay plan de sucesión exitoso sin un plan de retiro exitoso. Hay numerosos casos de emprendedores que no han logrado dar paso a las siguientes generaciones por no encontrar alegrías y un sentido en la vida fuera del trabajo. Los líderes de las empresas familiares cuentan con diferentes formas para dejar sus organizaciones (Sonnenfeld y Spence): los monarcas (no dejan el puesto hasta que mueren), los generales (dejan su puesto al sucesor, pero regresan), los embajadores (dejan paso a la siguiente generación,


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pero acompañan si se les requiere) y los gobernadores (dejan paso a la siguiente generación y desaparecen). No existe una relación precisa entre la edad cronológica y la edad biológica, y hay casos en que algunas personas realizan actividades que, en apariencia, no son propias de su edad. Así como en una carrera de relevos, en el proceso de sucesión hay un tiempo óptimo para realizar el cambio de liderazgo entre el sucedido y el sucesor. Si se hace antes o después de ese momento, habrá una baja de rendimiento en el equipo directivo (sucesorsucedido).

Fábrica de chocolates Mamá Ema Don Raúl se siente confundido porque no sabe si retirarse del negocio para que sus hijos Eduardo y Teresa lo continúen. Él sabe que sus hijos quieren que se retire, no sólo para que pueda descansar, relajarse y disfrutar más de la vida, sino también para que los deje asumir la responsabilidad del negocio. Su esposa Ema ha tratado de mantenerse alejada de este tema, pero don Raúl constantemente la involucra pidiéndole su opinión.

La empresa Don Raúl Fernández (69 años) y su esposa Ema García (67 años) crearon hace treinta años un pequeño negocio para la fabricación de chocolates en la ciudad de Guadalajara. Iniciaron fabricando productos artesanales en la cocina de su casa, y al año de operaciones se mudaron a un pequeño local comercial de 100 metros cuadrados. Producían en la parte trasera y vendían sus chocolates en el frente, que acondicionaron como tienda. Ema combinó durante muchos años sus actividades propias del hogar con las del negocio y se encargaba básicamente de atender la tienda y su administración, y él de la producción y del manejo del personal. Poco a poco, Ema se fue desligando de la operación de la empresa y, con el paso de los años, el pequeño negocio se convirtió en una fábrica de 300 empleados. En la actualidad continúa produciendo principalmente chocolate pero también otros productos alimenticios de varios tipos, particularmente golosinas de muy alta calidad. Bajo el liderazgo de don Raúl, la compañía ha crecido sostenidamente. Él se siente muy satisfecho con su trabajo y se encuentra plenamente feliz haciendo crecer su negocio. Quienes trabajan a su lado coinciden en que es un hombre de gran energía y carácter, el cual se encuentra en el mejor momento de su carrera. Sus contribuciones hacia la empresa cada día son mayores y no tiene aún previsto el momento de su retiro.


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Capítulo 15


La familia Raúl y Ema tuvieron dos hijos: Eduardo (43 años) y Teresa (41 años). Eduardo estudió ingeniería química y trabajó cuatro años en una fábrica de tintas en producción. Se casó con Natalia y tienen dos hijos: Antonio (10 años) y Carlos (8 años). Recientemente terminó una maestría en administración con especialidad en finanzas. Tiene una visión muy amplia de los negocios, además de muchos talentos que lo hacen ser respetado y querido por el personal de la fábrica. Teresa es economista y siempre ha trabajado al lado de su padre. Es disciplinada, meticulosa, exigente y en extremo responsable. Es de las personas en las que se puede confiar con los ojos cerrados; cuando se compromete en algo, no falla. Teresa se casó con Francisco y tienen a Vanessa (14 años). Los hijos forman un excelente equipo de trabajo, son complementarios, confían el uno en el otro y quisieran trabajar juntos como sucesores del negocio de sus padres, sin importarles la posición que pudieran ocupar. Desde hace 15 años, los jóvenes trabajan con empeño e interés en esta organización. Sin embargo, en los últimos años, entre padre e hijos se han incrementado las discusiones y controversias sobre diversos temas empresariales. Eduardo y Teresa se quejan del liderazgo tan autocrático que ejerce su padre sobre ellos y el resto de los colaboradores y sobre la falta de libertad que tienen en su trabajo, y consideran que es inadmisible que a su edad no tengan más autonomía. Piensan que sería muy sano que su padre se retirara, tanto para él como para ellos. Aunque a veces se sienten culpables por desear esto, están convencidos de que es tiempo de que su padre tome las cosas con más calma, trabaje menos, y les asigne más responsabilidades para que puedan crecer profesionalmente.

Desafíos: 1. ¿Qué debe hacer don Raúl?, ¿debe retirarse? 2. En caso de una respuesta afirmativa a la pregunta anterior, responda lo siguiente: ¿cuándo y cómo debería retirarse? 3. ¿Qué deben hacer los hijos?


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ulo

Capít

El espíritu emprendedor en las empresas familiares

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El que viaja como pasajero no se da cuenta qué tan lejos está el pueblo. Proverbio nigeriano

En este capítulo se abordan algunos aspectos esenciales sobre la disciplina que se encarga del estudio del espíritu emprendedor (entrepreneurship). Se exponen los mitos y realidades del emprendedor y el modelo de Timmons sobre el proceso emprendedor. Se aborda el tema de los emprendedores en las organizaciones (intraemprendedores) y, particularmente en las familiares. Se explica el modelo intraemprendedor tridimensional (MIT).

El espíritu emprendedor en familia El último capítulo de este libro lo he destinado al espíritu emprendedor, que es uno de los principales factores que da origen y, a la vez, explica el crecimiento de las organizaciones. Cuando realizaba mis estudios posdoctorales en Babson College me invitaron a impartir una materia de licenciatura y maestría que conjuntaba las disciplinas de los emprendedores y las empresas familiares. El nombre de este curso es Entrepreneurship: the key to family business success (El espíritu emprendedor: la llave del éxito de las empresas familiares). Este título revela una realidad inexorable: si desaparece el espíritu emprendedor en la empresa familiar, el cual incluye la alegría de crear, el compromiso hacia la empresa, la armonía de grupo y la creatividad en el trabajo cotidiano, entonces no se alcanza el éxito. Dif ícilmente una organización que pierda el espíritu emprendedor, logra la continuidad y las empresas familiares, no son la excepción. De hecho son ellas las que deben mostrar un mayor nivel de dinamismo y crecimiento, si es que desean que la riqueza alcance a los miembros de la siguiente generación: recordemos que la familia suele crecer más rápido que la empresa, y este hecho hace que la primera ejerza presión sobre la segunda de múltiples maneras, con la idea de que pueda apoyarla en sus necesidades crecientes. Si la empresa logra crecer y desarrollarse, a través de las manifestaciones del espíritu emprendedor, la familia propietaria se beneficia al tener más que repartir.

Etimologías del emprendedor Siempre me ha parecido muy interesante analizar las etimologías de las palabras, que nos revelan un significado profundo. En el caso del térmi-


La familia crece más rápido que la empresa y este hecho tiene repercusiones inmensas que se suelen pasar por alto.

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no emprender, es particularmente útil para quienes tienen en mente ejercer ese espíritu de aventura. a) Emprender: • in: en, prehendere: tomar, sujetar. • Iniciar una empresa. b) Empresa: in/prehensa: tomada, capturada. • Tarea, obra realizada. La palabra emprender, se deriva de presa, y empresa tiene la misma raíz, que significa tomada o capturada. Me parece fascinante este concepto, porque en verdad el emprendedor es quien emprende, toma y sujeta con fuerza una idea que transforma y aterriza. Existe en castellano la bella frase: “tomar el toro por los cuernos”, que en términos metafóricos da una buena idea de lo que en realidad es emprender. Quien emprende es valiente y se juega mucho. Esta idea de “tomar los toros por los cuernos” se materializa con los forcados (toreros portugueses), que se enfrentan uno a uno con el toro, el primero sujetándose de los cuernos, seguido de sus compañeros hasta detenerlo completamente. Si ese primer torero no es valiente, cauteloso y ágil, puede terminar muy mal, al igual que el resto de su equipo. El emprendedor toma y sujeta En nuestra cultura también se ha aceptado el término entrepreneur, con fuerza una idea que que en francés significa emprendedor o empresario, mientras que se transforma y aterriza. denomina entrepreneurship a la disciplina de los emprendedores o del espíritu emprendedor. A pesar de su dif ícil pronunciación y escritura en nuestro idioma, este término se ha difundido en el medio empresarial de los hispanohablantes.

Mitos y realidades sobre el emprendedor* Existen muchas concepciones equivocadas sobre el emprendedor; con el objetivo de aclararlas, ilustraremos mediante los mitos y realidades, los conceptos equivocados y acertados.

• Mito 1. El emprendedor nace, no se hace.

• • •

Realidad: Se requiere cierto perfil de nacimiento y hay que tener “estómago”; sin embargo, es posible moldearlo con experiencias y conocimientos. Como los buenos deportistas, el emprendedor nace y se hace. Mito 2. Los emprendedores se arriesgan mucho. Realidad: Calculan los riesgos y evalúan el potencial de éxito, aunque a los ojos de otros, toman altos riesgos. Mito 3. Los emprendedores son individualistas. Realidad: Los emprendedores más exitosos trabajan en equipo y convencen a otros para sumarse a su proyecto. Mito 4. Los emprendedores son independientes y no tienen jefe. Realidad: Aunque deciden con independencia, tienen muchas restricciones y responsabilidades con compañeros, inversionistas, clientes, proveedores y familia.

* Adaptado de Timmons.


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• Mito 5. Emprender es riesgoso y lleva al fracaso.

•

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• • •

Realidad: Las estadísticas indican que al emprender es más común fracasar que tener éxito, pero los emprendedores talentosos y comprometidos logran excelentes negocios. Mito 6. Para poder emprender, el dinero es lo más importante. Realidad: Un emprendedor con dinero sin una idea clara de negocio o con un equipo humano mediocre está destinado al fracaso. El dinero sigue a las buenas ideas ejecutadas por buenos equipos. Mito 7. Los emprendedores son jóvenes enérgicos. Realidad: Se puede emprender en cualquier edad. Cada vez hay más personas que emprenden a una edad avanzada, dado que la esperanza de vida se ha incrementado gradualmente. Mito 8. La motivación de los emprendedores es el dinero. Realidad: Les interesan los beneficios económicos, pero más la realización de su sueño emprendedor. Mito 9. El emprendedor talentoso pronto tiene éxito. Realidad: Los primeros años para el emprendedor son de inversión y sacrificio. Con esfuerzo, talento y tiempo, los beneficios llegan. Mito 10. Los buenos emprendedores son buenos estudiantes. Realidad: El coeficiente intelectual de los emprendedores es una combinación de esfuerzo, talento y motivación. Las calificaciones de la escuela no predicen el éxito del emprendedor.

Condiciones para emprender El emprendedor debe considerar que para aspirar a conseguir el éxito al emprender, tiene que cumplir inicialmente con cuatro condiciones (Timmons y Spinelli, 2004):

1. Creación de valor para el cliente. 2. Solución de un problema importante o satisfacción de una necesidad significativa para alguien que está dispuesto a pagar un premio. 3. Debe existir un mercado robusto, que proporcione un margen adecuado, y que ofrezca buenas ganancias a los inversionistas. 4. Debe existir una buena articulación entre el fundador y su equipo. Es mejor no emprender hasta cumplir con cada una de estas condiciones.

Oportunidad, equipo y recursos Timmons y Spinelli (2004) proponen un simple e interesante modelo que se basa en tres fuerzas —la oportunidad, los recursos y el equipo—, que se deben tomar en cuenta en el proceso emprendedor. Para que el emprendimiento en cuestión sea exitoso, estos autores explican que estas fuerzas deben estar en perfecto balance y esto se ilustra en un modelo donde las tres deben tener las mismas dimensiones. Si, por ejemplo, la oportunidad es muy grande (corresponde un círculo grande) y se cuenta con pocos recursos y con un


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equipo pequeño e ineficaz (ilustrados con círculos pequeños), se sugiere hacer crecer estas dos dimensiones hasta que estén en equilibrio con la oportunidad (vea la figura 16.1). La oportunidad de negocio es más que una buena idea y desgraciadamente no es fácil reconocerla. Las oportunidades no suelen aparecer espontáneamente sino después de años de esfuerzo. Para reconocer una y moldearla, se requieren varios talentos, entre los que destaca la creatividad para percibir lo que otros no ven. Esto implica un gran conocimiento específico del área en cuestión, fundamentalmente del mercado. El equipo es para muchos el factor más importante de estas tres fuerzas. La pieza principal del equipo es el líder, quien puede influir no sólo en su equipo, sino también en las otras dos fuerzas. Contar con un equipo cohesivo, que tenga habilidades incluyentes, conformado por elementos capaces y comprometidos, es una fortuna para las organizaciones. En el caso de las empresas familiares, si existe sinergia entre la generación mayor y la menor, los resultados pueden ser espectaculares. Los recursos son la tercera fuerza y se refiere principalmente al capital, aunque también incluye otros medios. Hay quienes piensan que Si existe sinergia entre la geson más importantes que la oportunidad y el equipo, pero generalmente neración mayor y la menor, los no es así. Los recursos para apoyar a las empresas suelen seguir a los resultados pueden ser espectabuenos equipos que persiguen buenas oportunidades. culares.

Teoría económica sobre el emprendedor El economista Joseph Schumpeter (1983) determinó hace 100 años que los emprendedores crean riqueza cuando llevan sus innovaciones al mercado en forma de mercancía o servicios. De esta manera, destruyen los mercados existentes al cambiar los términos básicos de compraventa del bien, por ejemplo, cuando se encuentra una forma más económica de fabricar un producto. Estos cambios son la fuente de la riqueza que alimenta el crecimiento de toda economía, la cual prospera gracias a los desequilibrios en la oferta y la demanda causados por los emprendedores. Schumpeter describió la actividad emprendedora como la destrucción creativa, y pone a los emprendedores en el centro de su

A

O

B

R

E

O

R

E

O: Oportunidad, R: Recursos, E: Equipo

Figura 16.1 Redimensión de las variables oportunidad, recursos y equipo en el proceso emprendedor.


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teoría. Las empresas existentes, si aspiran a permanecer, deben entrar al juego de la destrucción creativa y desarrollar constantemente nuevos paradigmas y modelos de negocios. Bygrave (1997) hace una analogía sobre los dinosaurios y las organizaciones capaces de evolucionar: ambos se extinguen al fallar en su intento por adaptarse.

Intraemprendedores en las organizaciones En las empresas, es dif ícil cambiar las posturas conservadoras por conductas más emprendedoras. Es importante considerar que, al adoptar una cultura emprendedora, no se garantiza el éxito de una organización e incluso puede ponerla en peligro. Sin embargo, cuando se tiene en cuenta el entorno, se diseñan e implantan las estrategias adecuadas y se forma al personal en una cultura emprendedora, las posibilidades de éxito se incrementan significativamente. Bygrave (1997) argumenta que las organizaciones que no cambian, sufren anquilosis y mueren como los dinosaurios ante su imposibilidad de evolucionar. Una de las mayores motivaciones para emprender un negocio es el deseo de trabajar con libertad. Muchos buenos empleados no toleran a la empresa que los contrata, entre otras causas, por considerar que no gozan de suficiente autonomía para tomar decisiones. Se sienten ahogados por sus jefes y por la compañía, pues no les parece que el entorno sea favorable para la expresión de sus ideas y sentimientos e, independientemente de sus motivos económicos, deciden renunciar y emprender sus propios negocios. En el caso de las empresas familiares, los hijos pueden hartarUna de las mayores motivaciose de no poder poner en práctica sus iniciativas, al encontrar resistencia nes para emprender un negocio por parte de sus padres. es el deseo de trabajar con Las organizaciones pierden constantemente elementos valiosos, libertad. incluso si están bien retribuidos, y no tienen claro qué hacer para retenerlos. Los costos de tener una alta rotación del personal pueden ser enormes, además de que les dificulta alcanzar sus objetivos si no conforman una plantilla de colaboradores estable, competente y comprometida. Las compañías de naturaleza emprendedora conforman estos equipos y entienden la gran importancia de que se generen ideas entre sus colaboradores (De Clercq et al., 2005); además hay diferencias empíricas de que un comportamiento emprendedor mejora su desempeño, pues refuerza la voluntad de correr riesgos y desarrollar nuevos productos, procesos y servicios. La disciplina que estudia la creación de nuevos negocios dentro de los ya existentes se denomina internacionalmente como intrapreneurship (intraemprendedores), que se asocia con el espíritu emprendedor en las organizaciones y se deriva del término entrepreneur. En diversos países se reconoce que las organizaciones emprendedoras son capaces de propiciar o responder en forma adecuada a las innovaciones tecnológicas, entre otras cosas, porque logran reducir el impacto negativo de la excesiva burocracia que las ahoga.

La generación y aceptación de ideas en las organizaciones Emprender implica necesariamente la generación, aceptación e implementación de ideas. Para lidiar con los cambios tecnológicos, regulatorios y demográficos, las compañías de-


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ben renovar constantemente sus prácticas, capacidades, tecnologías y actividades (Barringer y Bluedorn, 1999). El espíritu emprendedor en las organizaciones puede propiciar la innovación (Dalziel et al., 2011) que conduce a una mayor adaptación (Zahra, 1991). Desde hace mucho tiempo se ha reconocido que una de las claves para desarrollar una organización emprendedora, es la promoción de una cultura donde sus colaboradores se sientan libres de promover sus propias ideas (De Clerk, Castañer y Belausteguigoitia, 2007). En las empresas, el espíritu Para que las ideas se puedan poner en marcha, primero hay que geemprendedor propicia la innovanerarlas y proponerlas a quienes tienen la facultad de aceptarlas. Sin emción que conduce a una mayor bargo, estas personas, principalmente directores y propietarios, pueden adaptación a los cambios consmostrarse más o menos reticentes a ellas, dependiendo de su percepción tantes del mundo. de los beneficios y costos que impliquen para la organización. Quienes proponen nuevas ideas, deben ser capaces de persuadir a sus jefes para que las tomen en cuenta y la intensidad para venderlas a los compañeros y superiores depende de varios factores: a) la percepción de los beneficios que obtiene la organización con la iniciativa, de tal manera que el esfuerzo por vender una idea será mayor en la medida que el proponente considere que la iniciativa es mejor para la organización, b) la percepción de la consistencia entre la iniciativa con las prácticas actuales, siendo el esfuerzo mayor si la idea propuesta está alineada con estas prácticas, c) la percepción de recompensas extrínsecas, de tal manera que si el proponente percibe que será recompensado por su idea, su esfuerzo por venderla será mayor, d) la insatisfacción con la actual situación de la empresa, que hace que el esfuerzo por convencer de adoptar una iniciativa para cambiar esa situación indeseada sea mayor. (De Clercq, Castañer, Belausteguigoitia, 2011). También el esfuerzo que una persona invierte para vender una idea depende de su percepción de lo favorable del clima organizacional, de tal manera que si lo considera hostil y reacio al cambio, su esfuerzo será menor. Una organización abierta a nuevas iniciativas, flexible y que reconozca los esfuerzos por proponer mejores prácticas, motivará a sus colaboradores a externar sus iniciativas. Las implicaciones del clima de una organización impactan también en el compromiso hacia la organización (Belausteguigoitia, 1996).

El modelo intraemprendedor tridimensional A continuación se expone modelo intraemprendedor tridimensional (MIT), que identifica algunos factores que repercuten en la disposición a emprender de las organizaciones y sus colaboradores. Lo pueden utilizar organizaciones no familiares y familiares. El siguiente es un esquema simplificado del MIT (vea la figura 16.2).

Entorno El medio ambiente determina la vida no sólo de las especies, sino también de las organizaciones. En efecto, para sobrevivir, éstas deben conocer su medio con profundidad. El entorno está compuesto por diversos factores, como la industria, la competencia, la


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Entorno Organización I Estrategia y estructura emprendedora

II Cultura emprendedora: • Orientación emprendedora • Clima organizacional

III Formación de intraemprendedores

IV Desempeño

Figura 16.2 Modelo intraemprendedor tridimensional (MIT).

población, el sistema político, etc., e influye en el diseño e implantación de estrategias (I), en la cultura (II) y en el método de formación de los intraemprendedores (III).

I. Estrategia y estructura emprendedora Diseñar estrategias organizacionales sin considerar la naturaleza del enPara que las empresas puedan torno es muy riesgoso y frecuentemente lleva al fracaso, por lo que habrá sobrevivir deben conocer a fonque hacer un cuidadoso análisis con este propósito. Habrá que estudiar la do el medio ambiente en el cual industria, determinar su naturaleza y plantearse algunas preguntas pertise desarrollan. nentes; por ejemplo, ¿se trata de una industria madura o joven? Puede ser que las organizaciones que pretenden transformarse en emprendedoras necesiten un cambio radical en su formulación e implantación de estrategias, de modo que se enfoquen en el desarrollo de nuevos procesos, sistemas, servicios y productos. Cuando la organización marca un rumbo de naturaleza emprendedora, incluso las personas que son reacias a adoptar nuevos paradigmas estarán obligadas a aceptar los cambios, si es que quieren ser congruentes con los objetivos de la organización. Es posible definir de forma cuantitativa objetivos estratégicos para que todo el personal de una empresa visualice los cambios que se desean en un plazo determinado.


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No basta con definir un plan estratégico de corte emprendedor; es necesario crear una estructura que responda a esa lógica estratégica. El enfoque de corto plazo y el agobio que implica una tarea cotidiana en la que todo urge hacen que las innovaciones y los proyectos de carácter emprendedor pasen a un segundo término, ya que sus frutos suelen obtenerse en los plazos mediano y largo. Por presiones económicas, se innova y se emprende con recursos limitados, y muchas veces se asignan estas responsabilidades a personas saturadas de trabajo, quienes dif ícilmente concederán la prioridad a las nuevas iniciativas. Este enfoque de largo plazo suele afectar los resultados inmediatos, ya que consume recursos, distrae la atención y no garantiza que el resultado sea el esperado. Si hiciéramos una analogía deportiva, el proceso de innovación se parece al equipo que invierte en las fuerzas básicas y resiste la tentación de tener buenos resultados inmediatos contratando a figuras ya probadas. Habrá que esperar a que la cantera dé sus frutos. En conclusión, si las organizaciones realmente quieren ver la culminación de su actividad emprendedora, aunque eso signifique inversiones adicionales, deben contar con la estructura de personal adecuada, lo que frecuentemente implica que se formen nuevos equipos de colaboradores.

II. Cultura emprendedora Entre los comportamientos característicos de una organización que carece de una cultura emprendedora, está el castigo al fracaso y a las desviaciones de lo previsto. Cuando el resultado no ha sido el esperado, y aunque la responsabilidad recaiga en quien tomó las decisiones, se aplican castigos variables que generan temor y parálisis en los trabajadores. En cambio, las organizaciones con cultura emprendedora asumen las fallas y fracasos como hechos asociados a la curva de aprendizaje y como parte del impulso por lograr su objetivo final. El MIT divide la cultura emprendedora en dos factores: orientación emprendedora y clima organizacional. a) Orientación emprendedora Hay evidencias que indican que las organizaciones con una orientación emprendedora, cuyos trabajadores funcionan más como emprendedores (intraemprendedores) que como asalariados, suelen ser capaces de correr más riesgos, innovar, mostrar mayor proactividad y espíritu competitivo, y ser más independientes. Una organización emprendedora es aquella que promueve la búsqueda de oportunidades, adaptando su estructura, su dirección y sus procesos con la idea de incrementar su agilidad, velocidad y creatividad. La orientación emprendedora de una organización comprende cinco factores: proactividad, innovación, riesgo, agresividad en la competencia y autonomía. Cada uno de ellos se define en el capítulo 10. b) Clima organizacional Hay investigaciones que indican que el clima de la organización se relaciona con la permanencia y el compromiso de los trabajadores con sus organizaciones (Arias Galicia et al., 2000). El clima organizacional puede definirse como las propiedades del entorno de trabajo que perciben los empleados como características de la naturaleza de la organización, o bien, la manera como las personas perciben e interpretan el medio. Ya en el capítulo 10 se explicaron los diversos factores contenidos en el clima organizacional.


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El diseño de un clima organizacional apropiado ejerce una influencia positiva en el ambiente de trabajo y en la cultura emprendedora, además de conllevar otros beneficios (Belausteguigoitia, 2000).

III. Formación de intraemprendedores La formación de los trabajadores en el espíritu emprendedor debe darse en todos los niveles jerárquicos. Implica cambiar las posturas de aversión al riesgo y de rechazo de nuevos paradigmas por las que se pone en tela de juicio el statu quo y se buscan obsesivamente oportunidades. Timmons y Spinnelli (2004) hacen una distinción entre los gerentes tradicionales y los que funcionan más como emprendedores dentro de las organizaciones. Los primeros poseen buenas habilidades gerenciales, pero son reacios a correr riesgos y a innovar. En el caso de los gerentes administrativos, la diferencia es notoria: se sujetan firmemente a los presupuestos y paradigmas establecidos y cierran la puerta al desarrollo o a la implantación de nuevos productos, sistemas o procesos, debido a que, como su naturaleza no permite predecir su resultado, generan incertidumbre. Los gerentes emprendedores son capaces no sólo de aceptar cambios que repercuten en el statu quo, sino también de propiciarlos. Asumen mayores riesgos y la incertidumbre no les resulta tan incómoda. Así como existen administradores tradicionales o emprendedores, también podrían diferenciarse otros colaboradores por su disposición emprendedora. Cada uno de ellos tendría la posibilidad de actuar como emprendedor en su organización. Con esto, además de contribuir a la empresa, ganaría un sentimiento de libertad. Conviene a las organizaciones contar con colaboradores de naturaleza emprendedora, pero no es fácil formarlos en este modo de pensar y actuar. a) Formación de líderes Es indispensable que quienes dirigen a otros estén bien capacitados para promover el espíritu emprendedor en sus grupos de trabajo. Deben adoptar estilos de liderazgo que propicien el crecimiento, que permitan la delegación de responsabilidad y la autoridad y que pongan en juego todos los talentos y las capacidades de sus colaboradores. Los líderes pueden crear el ambiente necesario para la expresión inteligente y creativa de sus subordinados, necesaria para la generación de nuevas ideas. Para los miembros de la familia, es adecuado formarlos desde pequeños en la cultura emprendedora y permitirles vivir experiencias que les desarrollen el espíritu emprendedor. b) Capacitación del personal La capacitación de los trabajadores comprende aspectos teóricos y prácticos, es decir, aquellos que contemplan tanto los fundamentos del espíritu emprendedor en las organizaciones, como los ejercicios, discusiones y talleres dirigidos a la generación e implantación de ideas. c) Rotación de puestos En los últimos años, se ha popularizado la práctica de la rotación de puestos, con la idea de fomentar el trabajo en equipo y lograr que los empleados tengan un conocimiento integral de los procesos de las organizaciones. Así se despierta su conciencia sobre los problemas que enfrentan sus colegas de otros departamentos, además de que se propicia la generación de ideas y la solución de problemas desde puntos de vista diferentes. Hay


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varias formas de rotación de puestos, que van desde algunos días hasta periodos más prolongados. d) Incentivos al intraemprendedor Las organizaciones premian el buen desempeño grupal, las innovaciones y el espíritu emprendedor con la idea de fomentar el trabajo en equipo e incentivar el pensamiento creativo. Estos sistemas de retribución, lejos de inhibir la toma de decisiones de naturaleza emprendedora, con todos los riesgos que implica, la promueve.

IV. Desempeño El buen desempeño es el resultado de la correcta articulación de los tres pasos que acabamos de ver (estrategia y estructura emprendedora, cultura emprendedora y formación de intraemprendedores). Debe tenerse el cuidado de definir adecuadamente los indicadores con los que se miden los resultados (desempeño) y no pretender que los buenos rendimientos en la difusión de la cultura, la generación de ideas y la formación de intraemprendedores se reflejen en los estados financieros en el corto plazo. Es fundamental evaluar los resultados obtenidos para validar o modificar el modelo MIT. Esto es particularmente importante en el caso de los miembros de la familia propietaria. Quizá haya que realizar cambios en alguna de las fases para lograr mejores resultados. Estos procesos, en los que una fase posterior realimenta a otras anteriores, se ilustran en el modelo con las flechas ascendentes (vea la figura 16.2).

El relajamiento en empresas familiares Las organizaciones, en la medida en que crecen, suelen tornarse más burocráticas, temerosas y precavidas. Tienden a perder el espíritu emprendedor y rechazar las tecnologías emergentes, que son la base de las innovaciones radicales, generadoras de las oportunidades de negocios. Las empresas familiares que, por lo general, son más cautelosas al realizar cambios, están menos dispuestas a arriesgar y son más propicias a llegar a experimentar el síndrome de altiplanicie, que se explica más adelante. ¿Por qué las empresas familiares latinoamericanas no han podido competir eficazmente en un mundo globalizado? Existen varias hipótesis, pero una de las principales se relaciona con su dificultad para transformarse. No logran cambiar con la rapidez que exige el entorno y su proceso de profesionalización es lento y tormentoso. Esta dificultad se asocia con el llamado “síndrome de la altiplanicie” (figura 16.3). En la primera fase se observa una recta ascendente que ilustra el crecimiento, y continúa con una recta horizontal que explica la desaceleración en el esfuerzo, el entusiasmo y el compromiso. En esta recta de letargo se encuentran muchas de las organizaciones familiares latinoamericanas. La tercera fase contempla tres posibles caminos; evidentemente el ideal es el que retoma al crecimiento, algo que es prácticamente imposible para las organizaciones cuyos miembros no están dispuestos a profesionalizarse y a realizar un sacrificio a favor de sus empresas. Este síndrome suele coincidir con la aparición de la segunda generación en la empresa y, con frecuencia, esa desaceleración se le atribuye a los jóvenes por su falta de capacidad y compromiso. También se suele culpar a la generación mayor, porque no


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Crecimiento

Capítulo 16


?

Tiempo

Figura 16.3 Síndrome de la altiplanicie en empresas familiares.

supo administrar de manera adecuada una organización en la cual participan sus hijos. Reconocer este fenómeno es sólo el primer paso, después habrá que ponerle remedio. Las empresas que padecen este síndrome tienen menos posibilidades de sobrevivir que las que no lo tienen. ¿Cómo dejar de experimentarlo y salir del estado improductivo? Esencialmente la solución radica en reavivar el espíritu emprendedor en las organizaciones, algo que, sin embargo, no es fácil de llevar a cabo. La rutina y la inercia son los factores que inhiben el proceso emprendedor. He aquí un dato interesante: los directores de las organizaciones familiares permanecen a la cabeza de sus empresas 25 años en promedio, mientras que los directores de empresas no familiares sólo cinco. Bajo esta perspectiva, es natural que los directores de las empresas familiares se relajen, pues resulta dif ícil que una persoLa rutina y la inercia son algunos na experimente un gran dinamismo durante toda su vida profesional. de los factores que inhiben el En relación con la generación más joven, la inhibición del espíritu proceso emprendedor. emprendedor está asociada con la falta de libertad. Con frecuencia, la generación mayor se limita a asignar a sus hijos trabajos poco estimulantes, dejando poco espacio para sus intereses y motivaciones. Si, por el contrario, se les diera mayor autonomía, se les asignara tareas interesantes y se les impulsara a desarrollar su creatividad, muchos de estos jóvenes mantendrían a las organizaciones en mejora constante al tener la oportunidad de ejercer su espíritu emprendedor. En conclusión, las empresas podrían salir del síndrome de altiplanicie en la medida en que encuentren la manera para volver a innovar, crear y emprender. La cultura y estructura organizacionales son dos variables importantes que tienen la capacidad de potenciar o inhibir el espíritu emprendedor.

El emprendedor y el riesgo Cuando tengo pleno control de mi auto, sé que no ganaré la carrera. Ayrton Senna

Hay una idea sobre el riesgo y el emprendedor que es equivocada: se suele asumir que el emprendedor corre riesgos muy altos, pero en realidad no es así. Ciertamente, para otros, los riesgos que corre aquel que comienza una nueva aventura de negocio son excesivos,


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pero no para el buen emprendedor que previamente los ha calculado y de alguna manera los ha logrado reducir al obtener información sobre el negocio y al desarrollar un modelo de negocio con inteligencia, sensibilidad, y que va en busca de una verdadera oportunidad, con los recursos apropiados y con un equipo humano calificado. En la figura 16.4 es posible observar cómo el nivel de riesgo va descendiendo en la medida que el emprendedor va adquiriendo los facUn buen emprendedor sabe tores mencionados. Vemos cómo el emprendedor no espera a que el calcular los riesgos que pueden riesgo sea mínimo, pues no puede tardarse demasiado, ya que podría surgir con cada negocio. evaporarse la oportunidad. Ese riesgo calculado suele ser de nivel medio para él, pero para otro muy alto.

−

Nivel de riesgo

+

• Información • Sensibilidad • Buen juicio • Equipo • Recursos • Oportunidad

El mal emprendedor

El buen emprendedor

Figura 16.4 Reducción del nivel de riesgo en un emprendimiento.

Termino este capítulo con una interesante reflexión a la cual llamo la Parábola del samurai, la cual se basa en La vaca del doctor Camilo Cruz.

Parábola del samurai Un maestro samurai paseaba por un bosque con su fiel discípulo, cuando vio a lo lejos un sitio de apariencia pobre, y decidió hacer una breve visita al lugar. Durante la caminata le comentó al aprendiz sobre la importancia de realizar visitas, conocer personas y las oportunidades de aprendizaje que obtenemos de estas experiencias. Llegando al lugar constató la pobreza del sitio: la casa de madera y sus habitantes, una pareja y tres niños vestidos con ropas sucias y rasgadas, sin calzado. Entonces, se aproximó al señor, aparentemente el padre de familia y le preguntó: “En este lugar no existen posibilidades de trabajo ni puntos de comercio, ¿cómo hacen usted y su familia para sobrevivir aquí?” El señor calmadamente respondió: “Amigo mío, nosotros tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días. Una parte del producto la vendemos o la cambiamos por otros


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Capítulo 16


alimentos en la ciudad, y con la otra parte producimos queso, cuajada, etc., para nuestro consumo y así es como vamos sobreviviendo.” El sabio agradeció la información, contempló el lugar por un momento, luego se despidió y se fue. En medio del camino, volteó hacia su fiel discípulo y le ordenó: “Busca la vaquita, llévala al precipicio de allí enfrente y empújala al barranco.” El joven espantado vio al maestro y le cuestionó sobre el hecho de que la vaquita era el medio de subsistencia de aquella familia. Mas como percibió el silencio absoluto del maestro, fue a cumplir la orden. Así que empujó a la vaquita por el precipicio y la vio morir. Aquella escena quedó grabada en la memoria del joven durante algunos años. Un día, agobiado por la culpa resolvió abandonar todo lo que había aprendido y regresar a aquel lugar y contarle todo a la familia, pedir perdón y ayudarlos. Así lo hizo y a medida que se aproximaba al lugar, vio todo muy bonito, con árboles floridos, todo habitado, una hermosa casa con un auto en el garaje y algunos niños jugando en el jardín. El joven se sintió triste y desesperado al pensar en que aquella humilde familia tuvo que vender el terreno para sobrevivir; así que aceleró el paso y, llegando allá, fue recibido por un señor muy simpático. Espantado, el joven entró corriendo a la casa y confirmó que era la misma familia que visitó hacía algunos años con el maestro. Elogió el lugar y le preguntó al señor (el dueño de la vaquita): “¿Cómo hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida?” El señor entusiasmado le respondió: “Nosotros teníamos una vaquita que cayó por el precipicio y murió, de ahí en adelante nos vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras habilidades que no sabíamos que teníamos, así alcanzamos el éxito que sus ojos vislumbran ahora”. Es posible que nuestra vaquita nos esté limitando terriblemente. En las organizaciones esas vaquitas son quienes impiden cambiar y ejercer el espíritu emprendedor. Nos sentimos conformes con los resultados apenas satisfactorios y operamos con procedimientos casi obsoletos que no queremos cambiar. Arrojar la vaca al barranco implica romper los viejos paradigmas y construir nuevos. Aunque hay que tener cuidado de no pasarse de la raya y romper aquellos paradigmas que deberían ser eternos, como algunos de los valores y principios de actuación de la empresa que la hicieron exitosa.

Reflexiones La palabra emprender, se deriva de presa, y empresa tiene la misma raíz, y significa tomada o capturada. Tomar el toro por los cuernos, podría ser una metáfora de lo que significa emprender. Existen muchas creencias (mitos) sobre la naturaleza de los emprendedores que no corresponden a la realidad. Según Timmons, es necesario tomar en cuenta el balance de tres fuerzas —la oportunidad, los recursos y el equipo—, durante el proceso emprendedor. El modelo intraemprendedor tridimensional (MIT), explica que el entorno influye en el diseño e implantación de estrategias (I), en la cultura (II) y en el método de for-


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mación de intraemprendedores (III). La correcta estructuración de I, II y III propician una organización emprendedora. Debido a que las familias crecen más rápido que las empresas, las organizaciones familiares, particularmente aquellas de segunda, tercera y cuarta generación, están sometidas a una presión familiar por obtener cada vez más beneficios, vía dividendos o trabajo para sus miembros, para satisfacer las necesidades crecientes de ella.

La Morisca y la familia de la Campa La empresa En 1910, al inicio de la Revolución Mexicana, llegó a México, proveniente de Santander, con apenas 12 años, don Juan de la Campa Trueba. Inició su actividad como ayudante en una tienda de alimentos y, unos años más tarde, creó un pequeño negocio de abarrotes cerca de la Basílica de Guadalupe, en la Ciudad de México. El negocio creció con la diversificación de una serie de productos destinados a la industria de la panificación. Con el tiempo, el pequeño establecimiento se convirtió en una fábrica de chocolates y levadura. A los pocos años dejó de producir levadura y la sustituyó por polvos para hornear. La Morisca fue la primera empresa en México que fabricó dichos polvos. Don Juan de la Campa aprovechó el auge que en aquella época tenían las panaderías, las cuales aparecían diariamente, creadas, fundamentalmente, por inmigrantes españoles. Don Juan sacó partido tanto de su origen al surtir varios de los insumos que requerían sus paisanos como de la entrega total y devoción que sentía hacia su negocio. En respuesta a las exigencias del mercado, se hizo de una flotilla de camiones y camionetas para entregar a domicilio los productos que generaba y comercializaba.

La sociedad de hermanos A mediados de la década de 1930 se integró a La Morisca, Jaime, el hijo mayor de don Juan y 10 años después, Juan, su hijo menor. Ambos asumieron el control de la empresa cuando murió don Juan, en 1974. La propiedad de La Morisca se dividió en dos partes iguales para cada uno; Juan controlaba el reparto y Jaime la bodega y la producción. El negocio prosperó en un clima de armonía entre los dos hermanos y en una industria que no dejaba de crecer.

El consorcio de primos Cuando los hijos de Juan y Jaime crecieron y llegaron a una edad para trabajar, los hermanos consideraron que La Morisca no podría aceptar a todos los miembros de la


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familia que quisieran ingresar. Acordaron verbalmente que únicamente dos hijos de cada familia tendrían la posibilidad de laborar en la empresa. Jaime, que se casó con Ema, tuvo dos hijos y cuatro hijas, mientras que Juan, quien contrajo nupcias con Ernestina, tuvo cuatro hijos y tres hijas. Bajo este esquema, los hijos de Juan (Alfonso y Roberto) se integraron al negocio a mediados de la década de 1970, al igual que Jaime Jr., hijo mayor de Jaime y, posteriormente, a finales de dicha década, Juan José, el menor. Ambas generaciones se acoplaron adecuadamente y trabajaron como un equipo cohesivo y lograron un crecimiento importante. Importaron diversos productos, sobre todo de Estados Unidos, incrementaron las unidades de la flotilla, así como el número de clientes y, gracias a la buena marcha del negocio, pudieron comprar una nueva planta. A principios de la década de 1980, La Morisca contaba con cerca de 60 empleados, seis de los cuales, además de ser familiares, ocupaban puestos directivos. Si bien es cierto que en aquellos años la generación menor propició cambios importantes, también trajo mayores conflictos a la organización, los cuales, en términos generales, eran resueltos sin mayores complicaciones. Cuando falleció Jaime, en 1984, su hermano Juan decidió abandonar la empresa y dejarla bajo el control de sus hijos y sobrinos, quienes continuaron realizando innovaciones y trabajando por muchos años en coordinación y armonía. Juan José llevaba el departamento de ventas, Jaime el de producción, mientras que Roberto y Alfonso se encargaban de la administración del negocio. A finales de la década de 1990, los conflictos entre primos se incrementaron y las diferencias comenzaron a afectar significativamente la marcha de la empresa. Las confrontaciones fueron en aumento hasta que se formaron dos bandos, representados por cada una de las familias. Como consecuencia de los conflictos vividos en La Morisca, Juan José decidió crear una nueva empresa, llamada Disepan, S.A., la cual no sólo distribuía productos similares a los de La Morisca sino que, además, competía contra ella. Luego sufrió una úlcera estomacal y fue operado de emergencia. Esa afección física fue atribuida a las tensiones generadas en el trabajo. Los primos planteaban diferentes alternativas de separación pero durante años no llegaron a una solución. Después de muchos intentos de negociación, en el 2000, encontraron una salida al problema y establecieron un convenio de compraventa.

El convenio de compraventa Los accionistas estimaron el valor de la compañía con base en varios avalúos realizados y en proyecciones de venta. Decidieron fijar un precio base de compraventa y recurrieron a un notario para que validara una negociación de sobre cerrado. Acordaron que cada una de las partes debía presentar una oferta de compra de las acciones a la otra parte, igual o superior al precio base acordado en dicho sobre cerrado. Ganaría la parte que ofreciera más dinero. Se firmó un convenio donde se estableció fecha de salida de los socios, las fechas de pago y la fecha de entrega de las acciones, entre otros puntos. La oferta más alta resultó ser la de Juan José y Jaime, quienes posteriormente compraron la parte de sus familiares y, de ese modo, se desintegró la sociedad de primos que existió por más de 15 años.


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¿La rifa del tigre? En la actualidad, La Morisca cuenta de nuevo con una figura de propiedad de sociedad de hermanos, en la que éstos tienen, prácticamente, la misma participación, aunque uno de ellos es socio mayoritario (49% a 51%). Los pocos años en que ha operado la nueva sociedad han sido complicados, pero afortunadamente para ellos, han salido adelante, a pesar de que se hallan en una industria que no ha vivido sus mejores momentos. La industria de la elaboración de pan ha encontrado en los supermercados un fuerte competidor, que le afecta en forma significativa. Hace algunos años, el pan sólo se vendía en las panaderías, pero desde que se ofrece en las tiendas de autoservicio, muchas amas de casa encuentran más cómodo comprar el pan en esos lugares. Al igual que las panaderías, los molinos y otros proveedores, La Morisca ha vivido años complicados. Por fortuna, hay casos en que negocios relacionados con la industria del pan han salido bien librados, y lo han conseguido gracias a que han hecho más eficientes sus procesos.

Doce años después… La Morisca es una de las organizaciones que sobreviven en una industria en crisis. Constantemente sacan a la venta nuevos productos, buscan nuevos mercados y realizan cambios de diversa índole al interior de la empresa. Han incluido profesionales ajenos a la familia, como al gerente comercial, y a vendedores especializados en el ramo. Asimismo, han creado nuevos controles en los procesos de producción y de calidad, y han sacado al mercado nuevos productos dietéticos, como galletas y pasteles. En 2012, La Morisca tiene 70 trabajadores, una flotilla de 20 camionetas y un buen ambiente de trabajo, encabezado por la pareja de hermanos. La cuarta generación ha sido formada para buscar ella misma sus oportunidades fuera de la empresa, y si bien alguno de ellos pudiera incorporarse a ella, sus padres no tienen esto en mente. Los tres hijos de Jaime han terminado sus carreras, dos de ellos la maestría y ya trabajan en empresas ajenas a la familia. Los dos hijos de Juan José estudian todavía, uno de ellos en la universidad y el otro en la preparatoria. Juan José quisiera que encontraran su camino, al igual que sus primos, fuera de La Morisca. A 13 años de haber realizado la operación de compra-venta del negocio, Juan José me hizo saber que estos años habían sido muy complicados, y que han enfrentado problemas muy diversos en la empresa, como la dura competencia, problemas sindicales y la batalla diaria por mantenerse en el mercado. A mi pregunta sobre si se arrepienten de haber comprado a sus primos, la respuesta es un no categórico, ya que durante este periodo, además de haber logrado beneficios económicos importantes y necesarios para mantener a sus familias, han podido enfrentar interesantes retos, que los han mantenido activos, además de haber podido servir a su comunidad. Recientemente fue invitado a los 65 años de matrimonio de sus tíos Juan y Ernestina, donde se reunió con ellos y con sus primos, entre ellos con Alfonso y Roberto. Resulta muy interesante saber que los que compraron, están contentos de haberlo hecho, y los que vendieron, también. Como en los buenos tiempos, tíos, hermanos y primos pasaron un momento agradable en familia.


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Desafíos: 1. Desde la perspectiva de la empresa, ¿qué debe hacer La Morisca para aumentar las posibilidades de éxito en un segmento tan difícil y competido como el de la industria de la panificación? 2. Desde la perspectiva de la familia, ¿qué se debe hacer para conservar la armonía entre parientes y, a la vez, desarrollar la empresa familiar? 3. Aunque no tenga una bola de cristal, adivine el futuro de La Morisca en 20 años: ¿habrá sucesión dentro de la familia? ¿Se venderá? 4. ¿Qué haría usted con La Morisca si estuviera en los zapatos de Juan José y Jaime?


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Un breve final

Espero, querido lector, que el recorrido realizado a lo largo de este libro haya sido agradable y provechoso. Conf ío en haber aclarado la compleja naturaleza de la empresa familiar y aportado elementos para su comprensión y consolidación y, no menos importante, contribuido a la unión y armonía familiar. Agradezco de corazón haberme dejado tocar su vida. Si tiene algún comentario, agradeceré que me contacte en la dirección: [email protected]


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Apéndices

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Breve diagnóstico de la empresa familiar

A

Las empresas familiares pueden hacer un rápido diagnóstico sobre los subsistemas empresa, familia y propiedad para detectar algunos puntos que merecen especial atención. Para cada uno se plantean diez preguntas, que se responden al marcar una de las cinco columnas de la parte derecha del cuestionario, siguiendo el criterio establecido. 1 = Totalmente en desacuerdo. 2 = En desacuerdo. 3 = Indeciso. 4 = De acuerdo. 5 = Totalmente de acuerdo.

Es importante contestar con objetividad, ya que, de lo contrario, no se obtendría información confiable. Existen algunas preguntas que no se aplican a algunas empresas familiares, por lo que no es posible responderlas. En este caso, pueden seguirse dos caminos: el más sencillo sería elegir la respuesta intermedia (indeciso) para afectar lo menos posible la puntuación final. El otro camino es eliminar la pregunta y hacer un ajuste en los valores finales, ya que la puntuación máxima sería menor a 150 puntos.

Núm. Empresa

Inventario de la empresa familiar

1

Las metas de la organización están claramente definidas.

2

Existe un plan estratégico de largo plazo por escrito.

3

Regularmente se llevan a cabo evaluaciones de desempeño de todos los miembros de la familia que laboran en la organización.

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Apéndices (continuación)

Núm. Empresa

Familia


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Existe un consejo de administración en el cual se incluyen miembros ajenos a la familia.

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Existe un ambiente empresarial que permite el desarrollo de los miembros de la generación más joven.

6

Las promociones se basan en méritos y las compensaciones de los integrantes de la familia se otorgan de acuerdo con sus habilidades.

7

Existe una definición precisa de puestos y todos tienen claro, incluidos los miembros de la familia, lo que se espera de ellos en la empresa.

8

Profesionales ajenos a la familia ocupan altos cargos en la empresa.

9

La toma de decisiones es descentralizada, se delega la autoridad y la responsabilidad.

10

La empresa cuenta con políticas claras sobre la contratación de parientes.

11

Los planes empresariales de largo plazo toman en cuenta las circunstancias de la familia.

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La familia se reúne formalmente para discutir temas de la empresa, y ha establecido un consejo de familia.

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La entrada a la empresa es totalmente voluntaria, por lo que no existe presión alguna por parte de la familia para incorporarse a ella.

14

Existe un plan de sucesión por escrito.

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Hay compromiso por parte de la familia hacia la empresa.

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Núm. Familia

Propiedad


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Los sucesores tienen experiencias profesionales en otras empresas antes de incorporarse a la empresa familiar.

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Existe una clara visión del negocio compartida entre familia y empresa.

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La empresa es más que una herramienta para generar dinero.

19

Los integrantes de la familia son capaces de trabajar armónicamente, y en caso de existir diferencias son capaces de solucionarlas.

20

Los miembros de la generación mayor tienen planes para después del retiro.

21

El negocio ha sido tasado y se revisa su valor periódicamente.

22

La familia tiene un acuerdo de compraventa de acciones que todos comprenden y aceptan.

23

La información financiera y de otras áreas del negocio se presenta con regularidad a todos los que tienen derecho a solicitarla.

24

El sucedido ha determinado cuándo y cómo se retirará de la empresa.

25

El sucedido sabe cómo hará la sucesión, particularmente en temas sobre propiedad, y lo ha comunicado a sus familiares.

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Los sucesores aprueban la forma en que se planea la sucesión.

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El sucedido ha hecho testamento de todas sus pertenencias y lo ha comunicado a los miembros de la familia.

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El sucedido ha contemplado las implicaciones futuras de su decisión al hacer el plan de sucesión.

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Apéndices

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Núm. Propiedad


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El sucedido piensa que sus descendientes no se enfrentarán por dejar un testamento confuso e injusto.

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El sucedido y su cónyuge han hecho un presupuesto para el retiro.

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Subtotal (número de marcas por columna) Valores Totales (subtotales multiplicados por valores)

Resultados del diagnóstico Si se obtuvieron más de 120 puntos (el valor máximo es de 150), la empresa familiar ha alcanzado un buen desarrollo y ha hecho lo necesario para dar continuidad a la organización a través de la siguiente generación. Si el resultado se encuentra entre 90 y 119, la empresa está en vías de profesionalización y es necesario implementar algunos cambios para aumentar sus posibilidades de éxito. Si se obtuvieron entre 60 y 89 puntos, aún deben realizarse cambios importantes para, por un lado, articular en forma armónica, tanto a la empresa como a la familia y, por el otro, hacer más competitiva a la empresa. Hay indicios de que se están realizando cambios, que aún no son tan evidentes. Una calificación menor de 60 puntos ilustra a una empresa en desarrollo que está lejos de lograr la profesionalización.


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Decálogos

B

Decálogo de la empresa familiar para la generación mayor 1. Harás entender a tus hijos que la empresa de la familia tiene alma y que no es únicamente una herramienta para hacer dinero. 2. Te esforzarás por mantener unida a la familia; no por ello incorporarás a la empresa de la familia a tus descendientes que no merezcan entrar en ella. 3. Dedicarás tiempo de calidad suficiente para convivir, apoyar y disfrutar a tu familia, particularmente a tu cónyuge e hijos. 4. Conocerás los sueños de cada miembro de tu familia y los apoyarás aunque no cumplan con tus expectativas, sin poner en riesgo la vejez de tu cónyuge ni la tuya propia. 5. Tú sólo no puedes y ellos tampoco; combinarás tus talentos con los de tus descendientes en beneficio de la empresa y la familia. 6. Planificarás la sucesión con anticipación, consultando a todos aquellos que puedan ayudarte a tomar la decisión y te retirarás a tiempo, dejando a tu(s) sucesor(es) encaminado(s) en la empresa. 7. Actuar con justicia es importante pero no suficiente. Es preciso tomar las decisiones considerando sus consecuencias y eligiendo los mejores escenarios. 8. Tendrás el valor y la sensibilidad para comunicar a tu descendencia tus planes sobre el futuro de la empresa, así como la sabiduría y humildad para cambiarlos si es preciso. 9. Lograrás una estrecha comunicación con tus hijos y estarás dispuesto a que sus buenas ideas las pongan en práctica, aunque éstas contrasten con las tuyas. 10. Cuando dejes este mundo, hazlo agradecido, satisfecho y en paz. Tus hijos habrán recibido tus enseñanzas y saldrán adelante y, siempre permanecerás en su corazón.

Decálogo de la empresa familiar para la generación menor 1. Honrarás a tus padres y agradecerás sus esfuerzos en tu beneficio. 2. Comprenderás que la empresa de la familia tiene alma y que no es únicamente una herramienta para hacer dinero. 3. No te incorporarás a la empresa de la familia, aún si tus padres lo desean, si tu llamado está en otra dirección.


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Apéndices

4. La empresa de la familia no es tu refugio y, no te preguntes lo que ella puede hacer por ti, sino lo que tú puedes hacer por ella. 5. Tú sólo no puedes y ellos tampoco; combinarás tus talentos con los de tus padres en beneficio de la empresa y la familia. 6. Serás lo suficientemente sensible para no pedir a tus padres apoyarte en negocios que los pongan en riesgo. 7. En el mejor de los casos llegarás a viejo como tus padres. Entenderás que el retiro es un proceso complicado y doloroso, por lo que serás tolerante, respetuoso y paciente con ellos. 8. Entenderás que la herencia no es un regalo sino una enorme responsabilidad, sobre todo si eres sucesor(a) de la empresa de la familia. 9. Debes entender que tus padres te aman y buscan tu bien, y que además intentan ser justos, aun si consideras que has sido desfavorecido por ellos. 10. Cuida de tus padres, visítalos y llévales a sus nietos; si ya no están presentes, ora por ellos.


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Glosario

Accionista: Del latín actio = facultad de actuar. Dueño de uno o varios títulos de propiedad en una compañía comercial, industrial o de otra índole.

Diagnóstico: Del griego diagnostikos = que permite distinguir. Proceso de recopilar y analizar información que permite identificar la situación actual.

Asamblea de accionistas: Es el órgano supremo de gobierno de una empresa y constituye un foro en el cual los propietarios abordan temas que les competen.

Emprendedor: Del latín prehendere = tomar, atrapar. Persona que inicia una obra, negocio o plan.

Asamblea familiar: Órgano de gobierno de la familia empresaria, donde suelen participar miembros de diversas generaciones y sus cónyuges, y que tiene como objetivos la unión familiar y la conciliación de intereses de familia y empresa. Capital: Del latín caput = cabeza. Factor de producción constituido por inmuebles, dinero, maquinaria o instalaciones de cualquier género, que, en colaboración con otros factores, principalmente el trabajo, se destina a la producción de bienes. Conflictos disfuncionales: Desacuerdos que tienen un origen emocional, como celos, envidia y rivalidad, y que son negativos para la organización. Conflictos funcionales: Desacuerdos entre personas con posturas diferentes sobre la forma de lograr objetivos en una organización. Son de carácter racional y suelen ser positivos para la organización. Consejo de administración: Órgano de gobierno de una empresa, conformado por consejeros que asisten al grupo directivo en la toma de decisiones estratégicas. Consejo familiar: Órgano de gobierno de la familia que representa sus intereses en la empresa, comúnmente constituido por representantes de la rama familiar.

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Empresa: Proviene del latín prenhendere = atrapar. Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo. Empresa familiar: Organización controlada y operada por los miembros de una familia. Empresa familista: Organización en la que las estructuras y relaciones típicas de la familia se trasladan y perpetúan en el trabajo, y donde la influencia de la familia sobre la empresa es negativa. Estrategia: Del griego strategia = arte de dirigir ejércitos. Conjunto de acciones que se implementarán en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto. Factor clave de éxito: Es la característica principal de una organización que explica su competitividad y permanencia en una industria determinada. Familia: Del latín famulus = servidor. Grupo de personas unidas entre sí por lazos sanguíneos o legales. Familismo: Fenómeno que consiste en la extensión de la familia en la actividad empresarial, regida por valores y estructuras familiares en el sistema de empresa, observándose una influencia negativa de la familia sobre la empresa. Generación: Conjunto de miembros de una familia que pertenecen a un mismo nivel en la descendencia (ej. generación menor, mayor, G1, G2, G3, etc.).

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Glosario

Genograma: Del latín genus = linaje y el griego gramma = dibujo. Es la representación gráfica de la estructura de una familia, así como las relaciones que existen entre sus miembros. Herencia: Del latín haerere = estar adherido. Conjunto de bienes que deja una persona mediante testamento. Hogar: Del latín focus = fuego, brasero. Grupo de personas unidas que comparten el mismo techo. La palabra proviene del lugar donde se reunía la familia a encender el fuego para calentarse y alimentarse. Implementación: Es la ejecución de un plan o idea. Indicador: Del latín indicare = indicar, señalar. Relación utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Innovación: Del latín innovatio = novedad, cambio. Modificar algo con el objetivo de que sea mejor. Intuición: Del latín intueri = ver con absoluta claridad. Es una voz interna que permite una comprensión o percepción global de las cosas sin necesidad de razonamiento. Líder: Del inglés leader = guía. Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora. Misión: Del latín missio = acción de enviar. Actividad u obra que una persona o colectividad se siente obligada a llevar a cabo; equivale a una meta general que provee un sentimiento de rumbo y guía para la toma de decisiones por parte de todos los colaboradores en una organización. Modelo: Del latín modellus = representación. Representación de un objeto, sistema o idea, de forma simplificada y diferente a la entidad misma. Monitoreo: Del latín monitor = el que recuerda o avisa. Ejercicio destinado a identificar de manera sistemática el desempeño de las variables que se están considerando para saber el avance del plan que se está ejecutando. Esto se hace con el objetivo de conocer el avance e identificar qué acciones están


funcionando y si se deben hacer cambios para lograr el objetivo. Objetivo estratégico: Son las metas de una organización que sirven para definir su rumbo y que evitan movimientos erráticos. Organigrama: Del griego organon = instrumento + gramma = dibujo. Representación gráfica de la estructura de una organización. Órganos de gobierno: Estructuras de control que rigen las organizaciones (asamblea de accionistas, consejo de administración, etc.). En el caso de familias empresarias, la asamblea y el consejo familiar. Perdón: Del latín per = intenso + donare = dar (dar intensamente). Deseo de abandonar el derecho al resentimiento, juicio negativo e indiferencia hacia aquel que injustamente lastimó, mientras se fomenta la inmerecida compasión, generosidad y amor hacia esa persona (Enright, 1991). Plan: Del francés plant = diseño. Modelo sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. Plan de vida: Es una guía personal que permite trazar metas de diversas dimensiones como personales, familiares, profesionales y espirituales, y la forma de alcanzarlas. Planeación estratégica: Proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla. Proactivo: Del latín pro = hacia delante + actus = acto. Persona que toma la iniciativa y asume la responsabilidad de lograr que las cosas sucedan. Productividad: Del latín pro = hacia delante + ducere = conducir. Medida del rendimiento de un proceso; normalmente se mide con la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Propiedad: Del latín pro privo = a favor de lo privado. Derecho o facultad de alguien de poseer algo y poder disponer de ello dentro de los límites legales.

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Glosario 285

Protocolo familiar (compromisos de familia): Documento que contiene diversas políticas de empresa-familia aprobadas por un órgano familiar (consejo familiar). Dentro de ellas se suelen incluir temas relativos a la incorporación de familiares a las empresas, prestaciones, beneficios, transmisión de acciones, etcétera. Recurso: Del latín cursus = carrera. Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Rentable: Del latín reddere = devolver, entregar. Que produce utilidad o ganancia. Resonancia: En empresas familiares, el fenómeno destructivo que surge al sumar las crisis de familia con las de empresa. Rumbo: Del latín rhombus = rombo (brújula, signo mágico de los brujos). Camino o senda que alguien se propone seguir en lo que intenta o procura. Sistema: Del griego sistema, syn = junto + istemi = establecer. Conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Subsistema: Es un sistema dentro de otro. Sucedido: Persona que cede el poder en la empresa al sucesor. Sucesión: Del latín sub = debajo + cessus = andar + io = acción. Es el proceso mediante el cual se realiza


una transmisión de poder (dirección y control) entre sucedido y sucesor en una organización. Sucesor: Persona que asumirá el poder de la empresa una vez que el sucedido se lo ceda. Testamento: Del latín testatio mentis, que significa “testimonio de la voluntad”. Documento escrito que le permite a una persona, llamada testador, declarar su última voluntad para determinar la disposición de sus bienes y asuntos que le atañen después de morir. Valores: Del latín valere = fuerte, saludable. Principios que permiten orientar el comportamiento personal u organizacional en función de la realización como personas u organizaciones. Ventaja competitiva: Es la superioridad en algún sentido, que una organización tiene con respecto a otras competidoras. Ésta debe ser única, posible de mantener, netamente superior a la competencia y aplicable a varias situaciones del mercado. Visión: Del latín visio = ver. Es la imagen perfecta e inalcanzable que, a pesar de serlo, sirve como derrotero e inspiración para quienes forman parte de un equipo de trabajo. Vulnerabilidad clave: Del latín vulnus = herida + abilis = posibilidad + clavis = llave. Es la debilidad más importante de una empresa, la que puede dejarla fuera de su industria.

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Bibliografía

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Índice analítico

500 empresas de Standard & Poor’s, 23

A Accionistas, asamblea de, 207, 209 Aceptación de la diversidad, 115 de la herencia, 237 Activo f ísico, 244 inmaterial, 244 Adopción, 55 Aficionados, 135 Alternativas de sucesión, 234 Amateurs, 135 American International Group, 19 Amway, 20 Anheuser-Busch, 19 Apoyo del superior inmediato, 167 Área de conflicto, 8, 107 Armonía, 166 Articulación, 155 Asamblea de accionistas, 207, 209 Asignación de puestos, 114 Asignación de responsabilidades, 81 Asimov, Isaac, 8 Aspectos tangibles, 40 Ausencia de perdón, 125 Autocracia, 42 Autoculpa, 124 Autonomía, control y madurez, 102

B Bimbo, 34 BMV, 18 Buena comunicación en la empresa, 111 Burocracia, 138

20 Index_Belausteguigoitia_3R.indd 293

C Caín y Abel, 79, 99 Calidad de vida, 248 Capacitación de los trabajadores, 263 Capital, 3 humano, 244 Capitán del barco, 3 Carencia de control, 25 de un sistema administrativo, 24 Cargill, 19 Carlson, 19 Causalidad en el liderazgo, 162 Ceguera de taller, 227 Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar, 23 Ciclos de vida del producto, 140 Claridad de papeles, 167 Clases de productos, 141 Clima organizacional, 111, 166, 169, 262 Colaboración, 138 Colaborador, 97 Combinación de ejercicios aeróbicos y anaeróbicos, 249 Compadrazgo, 143 Comparaciones entre descendientes, 99 Competidor, 96 Comportamiento humano, 93 Comportamiento organizacional, 55 Comportamientos inconsistentes, 110 Compromiso, 43, 155, 156, 169 empresa-familia, 158 familia-empresa, 157 Comunicación abierta y honesta, 111 Configuración multigeneracional, 215 Conflicto área de, 8, 107 como opción de mejora, 89 encapsulamiento del, 115 interorganizacional, 95 perjudicial, 89

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Índice analítico

teoría del, 87 zona de, 31 Conflictos, 88 de carácter interpersonal, 94 disfuncionales, 91 en tiempos de crisis, 116 entre hermanos, 98 entre hermanos mayores y menores, 100 expansión del, 94 extensión del, 94 funcionales, 90 Consanguinidad, 55 Consejeros, 214 Consejo de administración, 207, 210 Consejo familiar, 207, 208, 214 Contribución personal, 168 Control, 33, 101, 155 autonomía, y madurez, 102 carencia de, 25 crisis de, 138 de la empresa, 112 y poder, 246 Cónyuge de apoyo, 80 Cónyuges de los hijos, 142 Coordinación, 138 Creación de un negocio, 7 Creatividad e imaginación, 25 incentivar la, 264 Crecimiento, 141 desigual, 143 Crisis, 138 Cuarto hijo, 84 Cultura de la empresa familiar, 40 emprendedora, 262 organizacional, 93 Curva de aprendizaje, 73 Curva de Churchill y Lewis, 139 Curva de producto, 142 Curvas de desempeño, 251

D Decisiones y control, 81 Declaración Universal de los Derechos Humanos, 55 Declinación, 141 Definición de empresa familiar, 34 Delegación, 25 crisis de, 138


Demandas al líder empresarial, 60 Derechos Humanos, 5 Desaparición de las empresas familiares, 24 Desarrollo de las empresas, 136 Desarrollo profesional, 115 Desarticulación entre variables, 156 Descripción de trayectorias, 115 Desempeño, 264 Destrucción creativa, 258 Desventajas de las empresas familiares, 88 de ser ajeno, 61 Desviaciones de las expectativas, 71 Díada, 72 Dinámicas del poder, 88 Dirección, 160 crisis de, 138 Directores de empresa, 3 Diseño de la estructura, 114 ineficaz de la estructura, 109 Djokovic, Novak, 135 Dupont, 35

E Economía informal, 23 Edades del sucesor y del sucedido, 225 Educación universal, 76 Einstein, Albert, 17 Ejercicio(s), 248 aeróbicos, 249 de flexibilidad, 249 isotónicos, 248 Embajadores, 243 Emprendedor condiciones, 257 inhibición del espíritu, 265 mitos y realidades, 256 teoría económica, 258 Emprendedores, 60 Emprender, 256 Empresa, 3, 256 dirigida por los propietarios, 160 esquema accionario de la, 154 familia y propiedad, 9 familista, 31, 43 influencia de la familia, 23 multifamiliar, 35

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Empresa familiar, 3, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 18, 19, 33 como aberración, 8 consolidada, 48 emergente, 47 en desarrollo, 47 intergeneracional, 36 Empresas familiares, 19, 31, 38 desventajas de las, 88 desaparición de, 24 éxito en la sucesión, 24 influencia de las, 18, 28 intergeneracionales, 162 más grandes del mundo, 20, 21, 22 más longevas, 26 mexicanas, 39 mujeres en las, 57 pero profesionales, 18 proporción, 17 y no familiares en la BMV, 19 Empresas longevas, 47 Encapsulamiento del conflicto, 115 Enfeudamiento, 42 Enfoque en las personas, 161 en la tarea, 161 sistémico, 26 Enterprise Rent a Car, 20 Entorno, 260 Entrepreneur, 256 Entrepreneurship, 256 Equidad o igualdad, 99 Equilibrio dinámico, 8 Esencia del perdón, 122 Esfuerzo, 169 Espíritu de la propiedad, 153 Espíritu emprendedor, 255 Esquema accionario de la empresa, 154 Estabilidad de los ejecutivos, 43 Estilo de liderazgo, 162 Estilos de manejo de conflicto, 96 Estrategias organizacionales, 261 Estrés, 249 Etapa de sucesión, 139 Evasor, 96 Evolución de los trabajadores, 139 Expansión del conflicto, 94 Expectativas en los grupos sociales, 71 Expresión de los propios sentimientos, 168 Extensión del conflicto, 94 Externos, 61


F Falsa seguridad, 42 Familia(s), 3, 55, 56, 142 adoptiva, 55 de padres separados, 55 ensamblada o reconstituida, 55 en unión libre, 55 extendida, 142 extensa, 56 homoparental, 56 monoparental, 56 nuclear, 56, 142 reestructuradas, 56 sin vínculos, 56 y empresa, 3 Familismo, 43, 155 Family Business Magazine, 19 Family Business Review, 23 Fenómeno de la resonancia, 92 del compadrazgo, 143 FFI, 23 Final de un negocio familiar, 234 Forcados, 256 Ford, 34 Ford Motor Company, 19, 28 Formación de equipo, 87 de intraemprendedores, 263-264 Frustración, 61

G Ganar-ganar, 46 Gap, 19 Generales, 243 Genogramas, 62, 67 Gestión sistematizada, 25 Gobernadores, 243 Grado de satisfacción en su relación laboral, 72

H Habilidad de perdonar, 116 “Hacedores”, 226 Hallmark, 20 Herencia, 236 Hermano mayor, 83

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Índice analítico

Hernández, “Chicharito”, 135 Hijas dentro de la empresa familiar, 58 Hijos, 65

I Imaginación, creatividad e, 25 Impacto del perdón, 121 Incapacidad para elegir sucesor, 246 Incentivar el pensamiento creativo, 264 Ineficacias y errores, 62 Inhibición del espíritu emprendedor, 265 Integración de amigos y visitantes, 143 Intensidad del conflicto, 94 Internacionalización, 41 Intraemprendedores, 255, 259 Intrapreneurship, 259 Introducción, 141

J Jerarquía de valores para la educación, 79 Johnson Estee Lauder, 20 Juego suma cero, 46

K Koch Industries, 19

L Legado, 244 Les Hénokiens, 26, 223 Ley de reciprocidad de Gouldner, 126 Liderazgo, 160 apropiado, 155 causalidad en el, 162 crisis de, 138 estilo de, 162 formal, 71 momento para ceder el, 251 Líder empresarial, 60 Líderes, 261 empresariales, 60 Línea de mando, 209 Litigio y arbitraje, 117 Lluvias de ideas, 90 Loews, 19


M Madurez, 141 del grupo, 162 Mandilón, 59 Manejo ineficiente de los recursos, 25 Manipulación familiar, 42 Marriot, 19 Matrimonio, 55 McGraw-Hill, 20 Mediación, 116 Medio de comunicación adecuado, 111 Messi, Lionel, 135 Método de construcción sistémica, 32 Micro y pequeñas empresas mexicanas, 24 Miembros por hogar censado, 56 Modelo de articulación dinámica, 151, 156 de dos círculos, 9 de equilibrio, 151 de equilibrio entre empresa y familia, 3-8 de Greiner, 138 de los tres círculos, 33 de organizaciones no familiares, 9 de resonancia, 92 de tres círculos, 9, 100 de tres fuerzas, 255 evolutivo tridimensional, 9 intraemprendedor tridimensional, 255, 260 tridimensional de Gersick, 146 Momento para ceder el liderazgo, 251 Monarcas, 243 Motorola, 19 Mujeres en las empresas familiares, 57

N Nadal, Rafael, 135 Negación al retiro, 245 Negociaciones ganar-ganar, 97 Negociador, 97 Nepotismo, 42 Nido vacío, 247 Niveles de conflicto, 95 Nivel intergrupal, 94 Nueras, 77 Número adecuado de familiares, 109 de miembros por familia, 56 Nutrición adecuada, 248

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O Objetivos divergentes, 108 Orden de nacimiento, 83 Órganos de gobierno, 207 Orientación emprendedora, 262 Otorgamiento y solicitud de perdón, 127

P Paladares, 19 Panorama incierto, 246 Parálisis directiva, 42 Parejas no casadas, 64 Participación de los padres, 99 Paternalismo, 42 Pérdida de identidad, 246 Perdón, 121 ausencia de, 125 como estado psicológico, 122 como rasgo de personalidad, 122 esencia del, 122 habilidad de perdonar, 116 impacto del, 121 otorgamiento y solicitud del, 127 práctica del, 121 significado de perdonar, 122 tríada del, 127 Perfiles de los futuros directores, 225 Personal confiable, 25 Personas que agregan valor, 114 Perspectivas sociales compartidas, 40 Plan B, 228 de contingencia, 228 de retiro, 243 de sucesión, 226, 243 de vida y carrera, 115 Planeación, prejuicios en la, 245 Planes de largo plazo, 43 Práctica del perdón, 121 Prejuicios en la planeación, 245 Prevención de conflictos, 112 Primogénito, 72 Prisionero, 45 Prisioneros de la incapacidad, 45 Proceso de curación, 123 Proceso de sucesión, 224 duración total, 225 etapas, 224


fase de culminación, 228 fase de diagnóstico, 225 fase de entrenamiento, 227 fase de planificación, 226 fase de transferencia, 228 Profesionales, 135 poco calificados, 42 Profesionalización, 8, 135, 136 Programas universitarios, 23 Propiedad, 3 de una organización, 153 Propietarios, 3 minoritarios, 164 Protocolo familiar, 114, 216 Protocolos familiares, 57 Puestos, asignación de, 114

R Reciprocidad, 126 Reconciliación, 128 Reconocimiento, 168 Reducción del nivel de riesgo, 266 Relación de tres, 82 entre cónyuges, 80 entre hermanos, 78 Relaciones de afecto, 43 familiares, 66 familiares dentro de la empresa, 11 madre-hijo, 75 padre-hija, 74 Relación madre-hija, 76 Relación padre-hijo, 72 Relación suegro-yerno, 77 Relación tío-sobrino, 78 Relevo arrepentido, 231 Relevo eficaz, 233 Relevo fallido, 232 Relevo intransferido, 231 Remuneraciones, 81 Remuneraciones inadecuadas, 109 Resistencia al cambio, 42 Resonancia, 92 Respeto, 59 Responsabilidades, asignación de, 81 Rivalidad entre hermanos, 99

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Índice analítico

Rotación del personal, 259 de puestos, 263 Rutina e inercia, 265

S Segundo hijo, 84 Seguridad psicológica, 167 Sentimiento de seguridad, 227 Separación entre sistemas, 109 Serrat, Joan Manuel, 163 Servicio, 31, 40, 43, 49 Servidor, 96 Significación psicológica, 167 Significado de perdonar, 122 Síndrome de altiplanicie, 264 de invisibilidad, 80 del hermano menor, 84 Sistema, 32 de administración inadecuado, 25 Socios empresariales, 80 Strauss, Levi, 20 Subsistema de propiedad, 9 Subsistema familiar, 9 Subsistemas, 32 de empresa y familia, 9 Sucedido, 244 Sucesión, 33, 223 de curvas ascendentes, 141 etapa de, 139 incapacidad para elegir sucesor, 246 legítima, 236 marco legal, 236 planificación, 245 sucedido, 244 testamentaria, 236 tipología de la, 229 Supervisión, 81 Supuestos básicos del grupo, 40

Tensión en matrimonios, 81 Teoría de agencia, 147 de la igualdad, 125 del conflicto, 87 de necesidades de McClelland, 60 general de sistemas, 8 Tercer hijo, 84 Testamento, 237 The New York Times, 20 Tipología de la sucesión, 229 Toma de decisiones, 43 Trabajador en transición, 140 “organización”, 140 tradicional, 139 Trabajar con libertad, 259 Trabajo como reto, 169 Transferencia de recursos, 159 Transferencias accionarias, 154 Tríada del perdón, 127 Triángulos de Bowen, 82

V Valor de la prudencia, 96 supremo del sistema familiar, 109 Valores, 40 en las empresas, 159 para la educación, 79 Variables de articulación, 155 Vejez, 248 Visión de largo plazo, 43 sublime, 113 Vocación, 43

W Walmart, 19, 34 Wright, hermanos, 79

T Tabúes familiares, 247 Temor a la muerte, 246


Z Zona de conflicto, 31

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Empresas familiares su dinámica, equilibrio y consolidación - Imanol Belausteguigoitia Rius

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