Empresas de éxito

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Estimado lector: Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo también este medio digital. Esta es una versión completa y actualizada del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl

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EMPRESAS DE ÉXITO Una Clave: El Sistema de Diferenciación

Juan Bravo Carrasco

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JUAN BRAVO C.  JUAN BRAVO CARRASCO, 2005 Inscripción Nº 145.346, febrero de 2005 ISBN 956-7604-11-8, mayo de 2005 Derechos reservados, [email protected] Edición digital de mayo de 2009 (sin actualización)

Valor versión digital: $ 5.000 (Chile) ó US$ 7 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE

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A los emprendedores que formulan los conceptos y modelos de las empresas de éxito

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Reconocimientos En forma muy especial, reconocer a las personas que han inspirado esta obra, emprendedores con la capacidad de conceptualizar situaciones y plasmarlas en modelos que luego dan origen a las empresas de éxito. Si me permiten una reflexión, tal vez sea la principal habilidad de un gerente sea justamente conceptualizar y modelar empresas. Una lista, breve, de algunas de estas personas es la siguiente: • Jaime Estévez , Fernando León y Humberto Gómez, de BancoEstado. • Pedro Cornejo, de Banco Santander Santiago • Waldo Miranda, de Cecinas San Pablo • Edmundo Morales y Manuel Osorio de ENAMI Ventanas. • Mario Troncoso, de EPV • Francisco Guerrero, de Integramédica S. A. • Héctor Valencia y Samuel Chávez del IST • Juan Decebal-Cuza, de Termosistema Ltda. • Jorge Valenzuela, de Transtecnia Chile Ltda. 1

También agradecer a Gerardo Kanthak, Nelson Montalva, Jorge Stein y Enrique Castro, junto con mis disculpas a quienes por error mío no incorporé (seguramente a quienes más lo merecían). Agradecer a amigos cercanos: Rolf Achterberg, Juan Carlos González, Sergio Valenzuela, Luis Cid, Luis Hevia, Javier Cañas, Pere Mir, Rafael Girón, Hernán Herrera, Daniel Brown, Atilio Macchiavello, Bernardo 1

Desde enero de 2005 Ministro de Obras Públicas.

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Cienfuegos, Giancarlo Gandolini, Guillermo Gómez, Carlos Jiménez, Alberto Neira, Maximiliano Soto, Francisco Ramírez, Oscar Quiñones, Edmundo Leiva, Raúl Prado, Miguel Saéz, Abel Vera, Hernán Moraga, Víctor Nilo, Robinson Ormazabal, Ignacio Orrego, Soledad González, Patricia Barraza, Alexsandra Corail, Emelina Figueroa y Rodrigo Silva por las conversaciones y análisis presentes y pasados que influyeron en el texto o directamente por sus revisiones de partes o de todo el libro. Cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad. Agradezco a mi hermana Silvia por su apoyo en todas las labores administrativas. Agradezco a mi hijo Juan Pablo, diseñador de la tapa. A mis hijos Daniel y Mauricio, por sus ayudas en el terreno técnico y múltiples reflexiones. A mi esposa, Sonia, su sola presencia ya fue suficiente.

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Contenido RECONOCIMIENTOS ..........................................................................6 CONTENIDO ......................................................................................8 INTRODUCCIÓN ...............................................................................10 Hacer bien las cosas ..................................................................11 Lo que hacemos muy bien: el sistema de diferenciación ...........12 Un recorrido por las mejores prácticas ....................................13 CAPÍTULO 1. EL CONTEXTO, DESAFÍOS Y SOLUCIONES ..................14 1.1. Competitividad de clase mundial........................................19 1.2. Soluciones de clase mundial ...............................................19 1.3. ¿Qué funciona realmente en las organizaciones? ..............23 1.4. La cadena de valor .............................................................27 CAPÍTULO 2. EL SISTEMA DE DIFERENCIACIÓN ...............................33 2.1. Búsqueda de la esencia de la organización........................34 2.2. Habilidad central................................................................35 2.3. Los elementos de diferenciación.........................................39 2.4. Elementos de diferenciación tradicionales .........................40 2.5. ¿Cómo se construye el sistema de diferenciación? ............43 CAPÍTULO 3. ELEMENTOS AVANZADOS DE DIFERENCIACIÓN ........49 3.1. ¿Pocos Clientes? ................................................................50 3.2. ¿Con marca propia?...........................................................52 3.3. Alianzas ..............................................................................54 3.4. Integración vertical ............................................................54 3.5. El tamaño............................................................................56 3.6. Negocios relacionados .......................................................57 3.7. Marketing directo ...............................................................59 3.8. Telemarketing .....................................................................60 3.9. Venta directa ......................................................................60 3.10. Tecnología de información ...............................................62 3.11. Gestión de procesos ..........................................................63 CAPÍTULO 4. APLICACIONES DEL SISTEMA DE DIFERENCIACIÓN ....65 4.1. El caso Integramédica ........................................................66 4.2. El caso Transtecnia Chile Ltda. .........................................69 4.3. El caso IST ..........................................................................74 4.4. El caso BancoEstado ..........................................................81 4.5. El caso Enami Ventanas .....................................................86 CAPÍTULO 5. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN .........................92 5.1. ¿Qué es una organización? ................................................94

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5.2. Definición de organización ................................................ 96 5.3. Características sociales de la organización ...................... 98 5.4. Importancia de la visión................................................... 100 5.5. Desarrollo armónico de la organización ......................... 102 5.6. Incremento de la riqueza del país .................................... 104 CAPÍTULO 6. LA ORGANIZACIÓN PARTICIPATIVA ......................... 106 6.1. Emoción e intensidad ....................................................... 108 6.2. Cultura de la organización .............................................. 110 6.3. ¿A quién pertenece la empresa? ...................................... 112 CAPÍTULO 7. ALINEAR… TODO, EN BUSCA DE LA ARMONÍA ........ 114 7.1. Negociar intereses............................................................ 115 7.2. Construir un sistema de señales ....................................... 117 7.3. Alinear con la cultura de la organización ....................... 117 7.4. Armonía entre los grupos de interés ................................ 118 7.5. Armonía en los costos ...................................................... 119 CAPÍTULO 8. LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA ........... 122 8.1. Centrarse en la misión del negocio .................................. 124 8.2. Mejorar permanentemente la productividad.................... 125 8.3. Promover una organización inteligente ........................... 126 8.4. Decidir rápidamente ........................................................ 127 8.5. Liderar ............................................................................. 129 8.6. Revisar las funciones del negocio .................................... 133 8.7. Orientarse al cliente ......................................................... 137 CONCLUSIONES ............................................................................ 139 ¿Qué prácticas se pueden destacar?....................................... 139 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................. 141

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Introducción “Un concepto de erizo [la estrategia de la compañía] no es una meta de ser los mejores, ni es una estrategia para ser los mejores, ni es la intención o plan de ser los mejores. Es entender en que puede uno ser mejor”. Jim Collins en “Empresas que sobresalen” (p. 155)

Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. El objetivo es aprender a lograr lo mismo con nuestra empresa.

◊ Las empresas se distinguen porque hacen las cosas bien y porque algunas prácticas las hacen excepcionalmente bien. En un contexto de buenas prácticas de gestión (hacer las cosas bien) la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Porque así como existe la gestión por competencias2 dirigida a las personas, también existe una gestión por competencias corporativa. Las empresas con estas prácticas son claramente más exitosas.

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La gestión por competencias incluye actitudes, conocimientos y habilidades

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Hacer bien las cosas “Hacer bien las cosas” se refiere a una ocupación permanente por una gestión de excelencia, en todos los ámbitos, por ejemplo: • Tener los clientes contentos • Tener trabajadores motivados (tema más de cultura y ambiente que de incentivos monetarios) • Evitar gastar más de lo que ingresa • Disponer de productos de calidad (desde la perspectiva del cliente) • Ser competitivos y hacer competitivos a nuestros clientes • Trabajar en armonía con el medio (proveedores, gobierno, comunidad, etc…) • Diseñar procesos eficientes y eficaces, con mejora continua • Elaborar una estrategia inspiradora, con participación y continuidad • Cuidar que la distribución entre los costos sea equitativa • Desarrollar el liderazgo y el trabajo en equipo como forma de relacionamiento a todo nivel

◊ Hacer bien las cosas le permitirá un buen pasar a su organización, es una condición necesaria pero no suficiente para distinguirse. Necesita además del sistema de diferenciación. Estas y otras acciones son la base de una buena gestión de empresas, donde hay armonía y no stress porque todos participan.

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Lo que hacemos muy bien: el sistema de diferenciación Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado: “El sistema de diferenciación”, es decir, una habilidad central y al menos cuatro elementos diferenciadores. En el sistema de diferenciación quedan recogidas cinco prácticas únicas para cada organización que representan su mejor hacer.

◊ Las acciones que las empresas “hacen excepcionalmente bien” son diferentes para cada una y se reflejan en “El sistema de diferenciación”. Un sistema de diferenciación es imposible de copiar. Sí es posible aprender de su funcionamiento, por eso incluimos los casos de Integramédica, Transtecnia Chile Ltda., IST, BancoEstado y Enami Ventanas en el capítulo siguiente. Hemos seleccionado un rombo para representar la idea. Tiene un centro que representa la habilidad central y cuatro puntas que corresponden a los principales elementos de diferenciación.

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Un recorrido por las mejores prácticas En los diferentes capítulos del libro hacemos un recorrido por las mejores prácticas de la gestión de empresas. El objetivo es disponer de un abanico de posibilidades para reconocer o comenzar a crear en nuestra propia organización el sistema de diferenciación. O simplemente apreciar que tal vez sea una práctica que no es parte del sistema de diferenciación de nuestra empresa y que igual trataremos de hacer bien. Un aspecto central del libro es que se sustenta en el aprendizaje acerca de visión sistémica, también conocido como pensamiento sistémico.

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Capítulo 1. El contexto, desafíos y soluciones “Al entrar en la era de la abundancia, tenemos que dejar de creer que las empresas pueden dominar cualquier tema o situación [a propósito de focalización de los negocios]. Ya hace tiempo, en 1776 el economista Adam Smith apuntó que a medida que creciera el tamaño del mercado, aumentaría en igual medida el grado de especialización [de las empresas]. Dos siglos después, ya no quedan límites geográficos que conquistar. Hemos llegado”. Nordström y Ridderstràle en “Funky business” (p. 139)

El mundo está cambiando (obvio) y las empresas de éxito también… Es curioso, la mayoría de las empresas (las no exitosas) actúan más bien queriendo detener el mundo e insisten hacer lo mismo de siempre… En fin, suponiendo que una empresa quiere ser exitosa, ¿hacia dónde orientar el cambio? Más que reiterar lo que se puede encontrar en cualquier libro de economía —comenzando por La Riqueza de las Naciones, de Adam Smith— la intención es señalar algunas ideas, nuevas o antiguas, que están cambiando el mundo y la forma en que se están enfrentado los desafíos de productividad en los países y organizaciones. Son nuevas variables de la economía mundial que complementan a las tradicionales y en algunos casos las reemplazan.

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Por ejemplo, las siguientes: • • • • • • • • •

Globalización o mundialización. Amplios procesos de integración. Inteligencia emocional. Desarrollo extenso de Internet y del comercio electrónico. Desarrollo acelerado de tecnologías de información y de comunicación. Economía social de mercado como paradigma deseable predominante. Tendencia a la reducción de la jornada de trabajo. Dificultad creciente para conseguir nuevo empleo. Incentivos a la creación de empleos, principalmente con el emprendimiento.

◊ Preparación continua de las personas, especialmente en el peldaño anterior, es decir, aprendizaje anticipado de las competencias necesarias para un cargo más alto. • • • • • • • • •

Bajas tasas de interés. Economía del bienestar. Se busca guiar la economía, más que centralizar. Percepciones de las personas como parte de las decisiones económicas. Mayor libertad de las personas. Desarrollo y aplicación de la ética y los valores. Complejidad de las relaciones nacionales, internacionales y la economía. Mayor responsabilidad social. Aplicación amplia de la planificación y el análisis de riesgos, en una línea muy clara de orientación al

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futuro y diseño de escenarios posibles (prospectiva). Orientación al cliente. Visión sistémica, lo cual se aprecia en la aplicación de la integralidad y consideraciones de bien común en los proyectos y empresas. Aplicación de variadas formas de aprendizaje: compartido, con difusión y almacenamiento de proyectos y uso de bases de conocimiento.

◊ Edificación progresiva o construir desde la etapa anterior, en una línea de trabajo evolutiva más que revolucionaria. • • • •

Integración con el medio en todo sentido. Mayores posibilidades de autoorganización, autonomía, delegación y participación. Búsqueda amplia de opciones o enfrentar con éxito desafíos desconocidos, lo cual lleva al desarrollo de habilidades para reconocer oportunidades. Creatividad, innovación y cambio permanente como paradigma predominante.

Hablando de la amplitud del cambio, es ilustrativo citar a los investigadores Alvin y Heidi Toffler (1994, p. 343): “Nada distingue tanto de modo más asombroso a este momento de la historia de otros períodos anteriores como la aceleración del cambio. Cuando hace muchos años nosotros formulamos por primera vez en El Shock del Futuro esta puntualización, aun era preciso convencer al mundo de que los acontecimientos se precipitaban. En la actualidad, son pocos los que lo dudan. Es palpable que los hechos se producen cada vez con mayor rapidez”.

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Siguen los autores, anticipándose a los hechos internacionales que hemos conocido desde el cambio de milenio (ibid, p. 343-344): “Esta aceleración, en parte impulsada por una comunicación más veloz, significa que casi de la noche a la mañana pueden materializarse las zonas de conflicto y estallar en el sistema global. Los acontecimientos dramáticos exigen una respuesta antes de que los gobiernos hayan tenido tiempo de digerir su significado e impacto… Sin embargo, la aceleración no es la misma en el sistema global entero. El ritmo general de la vida, desde las transacciones económicas a la cadencia de los cambios políticos, las innovaciones tecnológicas y otras variables, es más lento en las sociedades agrarias, un tanto más rápido en las sociedades industriales y progresa a una velocidad electrónica en los países que experimentan la transición a las economías de la tercera ola”. Una tercera ola que Drucker también llama sociedad del conocimiento, lo cual se aprecia principalmente en el impresionante avance de las tecnologías de información y las comunicaciones.

◊ Lo importante es definir la estrategia de la organización, generalmente orientada al desarrollo de fortalezas para lograr ventajas competitivas. Son importantes estos comentarios porque ayudan a definir la dirección, en la misma línea aporta Ezequiel Baró (2002, p. 16): “Quizás sea más apropiado decir que, desde hace más de cincuenta años ha tenido lugar una aceleración continuada de la tasa de innovación en el ámbito de las mencionadas tecnologías de información y de las comunicaciones. Al respecto, Abramovitz y David sostienen que esta discontinuidad

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tecnológica se basa en el decantamiento previo de las economías industriales hacia las actividades intensivas en conocimiento. Sin embargo, cabe admitir que con las tecnologías de información y las comunicaciones — que han permitido un incremento extraordinario de las capacidades de tratamiento, almacenamiento y transferencia de la información a nuestra disposición— las economías basadas en el conocimiento han encontrado una base tecnológica adecuada para su plena expansión”. Sigue Baró (ibid, p. 20): “En la nueva economía basada en el conocimiento, las firmas han de basar su competitividad en recursos distintivos, duraderos y difíciles de imitar por las demás empresas.”.

◊ Para desarrollar fortalezas, el trabajo se organiza cada vez más en forma horizontal e integral. Con base en los trabajos de Frank Ostroff y Douglas Smith respecto a la Organización horizontal, María de los Ángeles Gil aporta algunas características de esta forma de organización (2003, p. 275): “El trabajo se organiza en torno a varios procesos del negocio o flujos de trabajo. El trabajo y su gestión se realizan por equipos y no por personas. La jerarquía vertical por funciones se sustituye por un sistema de equipos jerárquicos también. La evaluación, la toma de decisiones y la asignación de recursos se centran en la mejora continua de resultados. Los sistemas premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel individual, como los resultados conseguidos por los equipos”.

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1.1. Competitividad de clase mundial Ya es sabido que al abrir nuestra economía al mundo tendremos mucho más competidores, también es cierto que se nos abren grandes oportunidades… Sobrevivir y aprovechar las oportunidades pasa por ser competitivos, no en el sentido confrontacional, como cuando “hay que destruir a la competencia”, donde, siguiendo a Humberto Maturana, “se nubla la visión y se cierra la inteligencia”. El sentido correcto es de inserción, bien reflejada en niveles de calidad y eficiencia de nivel estándar en mercados exigentes. Ni siquiera estamos hablando de innovaciones, eso vendrá después, sino solamente del requisito de entrada: competitividad de clase mundial. La competitividad de clase mundial tiene que ver con la gestión por competencias, tanto a nivel personal como organizacional. Se trata de lograr el desarrollo de nuestras mejores competencias, entendidas como habilidades, actitudes y conocimientos.

◊ Para lograr la inserción es requisito conocer las competencias de éxito en las empresas de clase mundial. Es decir, más allá del Benchmarking a nivel de procesos, ahora la exigencia es la comparación a nivel de las competencias.

1.2. Soluciones de clase mundial ¿Qué hacer? Desde el punto de vista de armonía que propone la visión sistémica, si tenemos problemas de

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clase mundial, se requieren soluciones de clase mundial. Ver los hechos, lo que efectivamente funciona en las empresas para la competitividad, más allá de modas, técnicas o herramientas específicas. Algunos grandes lineamientos surgen poco a poco: a) Desarrollar un modelo de negocios que guíe la transformación b) Implementar el cambio siguiendo los factores de éxito más habituales c) Fortalecer la energía vital d) Conocer el sistema de diferenciación Los podemos analizar con mayor detalle.

a) Desarrollar un modelo de negocios que guíe la transformación ¿Cómo ayudar en la transformación? Sin ser respuestas definitivas, hay lineamientos generalmente aceptados: en primer lugar la estrategia y luego las personas, procesos, estructura y tecnología (ver fig. 1-1). Figura 1-1. La transformación integral de la organización puede representarse como una mesa, donde la cubierta es la estrategia y los pilares son las personas, procesos, estructura y tecnología. El mensaje es armonía en estos medios para el cambio.

Son cinco factores de cambio —representados en la figura 1-1 como una mesa— que deben ser sistemáticamente revisados, al interior y exterior de la organización, para lograr una buena solución.

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Es recursivo, sirve para la organización completa y para cada proyecto específico.

b) Implementar el cambio siguiendo los factores de éxito más habituales Implementar el cambio siguiendo los factores de éxito más habituales es como trabajar con otra mesa:

La cubierta es la visión sistémica, la cual considera ir de lo fácil a lo complejo, desde la adaptación a generar el cambio, desde la calidad a la innovación. Un requisito es la continuidad del cambio, en la forma de “Pintar el puente” (cuando un gran puente colgante en Estados Unidos se termina de pintar, al día siguiente se recomienza por la otra punta). La cuatro patas serían: 1. Análisis de riesgos: detectar y tomar acciones para neutralizar o traspasar. 2. Orientación al cliente: en el sentido de una relación de confianza, donde se desarrollen sistemáticamente acciones de calidad, comparación y creatividad. 3. Inserción: en cuanto se está en un medio del que somos parte y del cual se puede aprender. 4. Proyectos: se trata de aplicar método en el desarrollo de los proyectos. Trabajar el cambio en la forma tenaza, es decir, corto y largo plazo a la vez. Potenciar lo que se tiene al mismo tiempo que se incorpora lo que no se tiene y que es necesario. Se requiere una masa crítica de proyectos para comenzar a girar la rueda de la competitividad.

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c) Fortalecer la energía vital Es la parte que no se ve del ambiente. Son buenos procedimientos y valores que se propagan por toda la organización e impregnan cada rincón. Considera: • Hacer las cosas bien. • Fortalecer todos los elementos del sistema de diferenciación.

◊ Mantener coherencia entre la intención, el decir y la acción. • Respeto, disciplina, confianza, colaboración, creatividad, etc… • Trabajar en la visión de la empresa y en la emoción que impregna cada rincón. Si un grupo de los integrantes lo tiene muy claro, lo piensa y proyecta, el campo se llena e influye sobre todos los demás. • La limpieza en el lenguaje y en el pensamiento.

◊ En los sistemas sociales la evolución se ve reflejada en organizaciones cada vez más complejas y humanitarias. Realmente el avance hacia la complejidad lleva implícita la orientación al bien común. En la organización sistémica se construye sobre la firme base de la colaboración, la automotivación, la emoción y la ética. Se van dando de una u otra forma en las empresas que perduran, porque es una característica fundamen-

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tal de la sobrevivencia de largo plazo. De aquí surgen formas de interacción, escritas o no, que ayudan al desarrollo de la organización y pasan a ser parte de su cultura.

d) Conocer el sistema de diferenciación Es una forma de conocer a nuestra propia organización de lleno en la línea socrática del “Conócete a ti mismo”, un conocer activo porque lleva implícito el cambio.

◊ Es importante, nosotros podemos actuar sobre nuestro sistema de diferenciación y así obtener una ventaja competitiva Queremos conocer nuestras fortalezas y nuestro potencial como sendero de cambio, como acciones concretas para aumentar la probabilidad de tener ventajas competitivas, o éxito. Porque la ventaja competitiva se puede definir como el reconocimiento del medio hacia nuestro sistema de diferenciación Acerca de esto trata este libro.

1.3. ¿Qué funciona realmente en las organizaciones? Como conocimiento general están los aportes de los autores contemporáneos más referenciados de la buena gestión de empresas: Peter Drucker, Michael Porter, Tom Peters, Michael Hammer y otros.

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◊ La investigación acerca de lo que realmente funciona en las organizaciones es el fundamento del sistema de diferenciación. También hay muchos estudios específicos al respecto, veamos dos en carácter de muestra: “los resortes del cambio” y la estrategia “4 + 2 de 4”. En ambos lo que finalmente queda son algunas directrices estratégicas en pocas palabras.

◊ Existe un importante esfuerzo en el mundo del conocimiento por ir a modelos no demasiado complejos y tampoco simplistas, como cuando se resume todo en un solo factor de éxito.

Los resortes del cambio En el libro “El cambio óptimo”, escrito por consultores de Price Waterhouse, los autores se refieren a los “resortes del cambio”: mercados y clientes, productos y servicios, procesos, personal, estructura, instalaciones y tecnología. Los dos primeros son parte de todo estudio sobre definición del negocio, los siguientes son similares a los lineamientos de un modelo de negocios. Dicen los autores (Price Waterhouse, 1995, p. 10): “los cambios necesarios para llevar a su organización hacia lo que usted ve como un futuro más vigoroso, seguramente conllevarán cambios en todas las áreas mencionadas anteriormente. Así sucede en las compañías más sanas”.

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◊ “La necesidad de cambiar no es necesariamente un signo de mala salud empresarial. En cambio, el estancamiento sí es invariablemente una mala señal” (Price Waterhouse, 1995, p. 10).

Estrategia 4 + 2 de 4 En la revista Harvard Business Review (Nohria, Joyce y Roberson, 2003, pp. 35-46) se comentan las conclusiones de un estudio de cinco años y proponen la estrategia 4 + 2 de 4. Por “4” se refieren a aplicar en todos los casos estos cuatro elementos de gestión: 1. Estrategia: es la propuesta de valor para el cliente, nace de afuera hacia adentro y contempla: flexibilidad, comunicación y focalización en el negocio. 2. Ejecución operacional impecable: se refiere a satisfacer expectativas de los clientes, tomar decisiones en la línea de acción, eliminar exceso y desperdicio y mejorar productividad. 3. Cultura: en el sentido activo de motivar, dar poder (participación y alinear intereses), pagar por desempeño y ser exigente.

◊ La cultura también incluye el reconocimiento, no solo monetario, un ambiente satisfactorio y desafiante y los valores.

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4. Estructura: considera reducir la burocracia y simplificar el trabajo, cooperar e intercambiar información, dar fluidez a los procesos, tener los mejores talentos cerca de la acción y compartir el conocimiento. “2 de 4” significa seleccionar entre dos de estos elementos: 1. Talento: en el sentido de conservar a los empleados talentosos y buscar más, llenar vacantes con talento interno, ofrecer capacitación de excelencia y trabajos desafiantes. También tener altos ejecutivos comprometidos con la selección y el desarrollo de personas. 2. Innovación (innovaciones que transformen el sector): se refiere a productos y servicios innovadores, anticipar eventos disruptivos en la industria, en lugar de sólo reaccionar. También buscar nuevas tecnologías y mejorar procesos operativos. 3. Liderazgo: contempla elegir bien al ejecutivo máximo (CEO), vincular pagos al desempeño del equipo gerencial, fortalecer las relaciones de la dirección con todos, desarrollar la capacidad para detectar oportunidades y problemas y tener un directorio participativo. 4. Fusiones y asociaciones: vital para el crecimiento, permite incursionar en negocios complementarios para el desarrollo de las fortalezas, así se aplica el talento de ambos.

Aplicación en el sistema de diferenciación El sistema de diferenciación recoge esas y muchas otras enseñanzas en un modelo de fácil comprensión que captura el efecto sistémico del valor agregado.

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◊ El sistema de diferenciación es único para cada empresa y aplica el “conócete a ti mismo”.

1.4. La cadena de valor La cadena de valor se incluye en el contexto de realizar un análisis estratégico del negocio para generar lo que Porter denomina ventajas competitivas. Es una forma de enfoque estratégico de procesos que sigue ayudando a generar cambios en la organización. La cadena de valor se orienta a las llamadas unidades estratégicas de negocios, que Hax y Majluf definen así (1993, p. 49): “una unidad de la organización o un foco de planificación, que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores”.

◊ Sin ser excluyente, la cadena de valor es un excelente camino para conocer los elementos del sistema de diferenciación de la empresa en estudio. En la figura 1-2 vemos la estructura tradicional de la cadena de valor. El margen se refiere a la diferencia entre el valor pagado por los compradores y la sumatoria de los costos de cada eslabón de las actividades primarias y de las actividades de apoyo.

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JUAN BRAVO C. Infraestructura de la firma Actividades de

Margen

Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología

apoyo Adquisiciones

Logística de entrada

Operaciones

Logística de salida

Marketing y ventas

Actividades Primarias

Servicio

Margen

Figura 1-2. Cadena de valor La cadena de valor propuesta por Michael Porter está dividida en tres partes, dos interiores: actividades primarias y de apoyo, y una exterior: margen, referida al valor agregado de la cadena.

Actividades primarias En la parte inferior de la estructura en la figura 1-2 se aprecian las actividades primarias: son cinco eslabones. Cada unidad estratégica de negocios le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su negocio. • Logística de entrada: se refiere a la recepción, almacenamiento y manipulación de materias primas, al control del inventario y a la relación con proveedores en cuanto a cambios, devoluciones y muchos otros aspectos. También incluye la programación del transporte de los materiales.

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• Operaciones: es la elaboración del producto, terminaciones, envasado, etc... todo lo que se refiere al proceso de transformación. Estudia diferentes formas de producción, métodos de trabajo alternativos y todo lo que tienda a la calidad y economía de las líneas de productos de la organización.

◊ Operaciones también recoge periódicamente información de los productos y procesos de empresas afines en conjunto con marketing y ventas (Benchmarking) para aprender e incorporar en su propio hacer. • Logística de salida: una vez que el bien está producido, hay que almacenarlo y despacharlo a los puntos de distribución. Incluye la programación de la entrega de pedidos, desde el procesamiento de la transacción hasta el transporte. • Marketing y ventas: el marketing promueve el producto con el fin de ampliar los mercados de la compañía, define estrategias publicitarias, desarrolla diferenciación, se concentra en satisfacer las necesidades del cliente, estudia qué hacen empresas similares y avanza en deleitar al cliente. También trabaja en la definición de imagen, diseño de etiquetas y envases, canalización de la opinión de los clientes, segmentación de mercados, etc… La comercialización Incluye administrar canales de distribución, personal de ventas, cotizaciones y cierre de negocios, entre otros aspectos. También está el merchandising, es decir, el apoyo en el punto de ventas: exhibidores, folletos, etc… además de administrar promotoras y reponedores.

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◊ El marketing busca que cada contacto de la empresa con el exterior sea un “momento de la verdad”, una interacción que deje una excelente impresión. • Servicio: son las actividades postventa, tales como reparaciones, responsabilidad frente a fallas en el producto, capacitación en su uso, instalación, información permanente, etc…

◊ También el servicio postventa puede ser una actividad creativa al ofrecer un nivel de continuidad de la relación que mantenga y eleve la satisfacción del cliente.

Actividades de apoyo En la parte superior de la estructura se aprecian las actividades de apoyo: son cuatro capas que representan a funciones transversales que de una u otra forma tienen influencia en los resultados y participan en las actividades primarias. • Adquisiciones: se refiere a compra de insumos para la producción, repuestos, materiales, productos de oficina y bienes del activo fijo. Eventualmente establece acuerdos estratégicos con proveedores, coordina la entrega conjunta para reducir costos, capacita a proveedores y busca fuentes alternativas de suministros, nacionales o internacionales.

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• Desarrollo de tecnología: atiende las necesidades de información de la organización, coopera en establecer redes con los diferentes grupos de interés: proveedores, clientes, etc... colabora con las actividades primarias en investigación que genere conocimiento, ayuda en el diseño de procesos.

◊ La gestión tecnológica implica estar atento a lo que sucede en el mercado para incorporar tecnología útil a los clientes de la organización. • Manejo de recursos humanos: desarrolla todo lo relacionado con las personas, desde la definición de cargos y perfiles, la selección y contratación hasta un plan de carrera. Incluyendo evaluación del desempeño y compensaciones. Realiza investigación acerca de la Gestión por Competencias (en cuanto a los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias). Organiza formas concretas para la educación de todos los partícipes de la organización y coopera en control de riesgos operacionales y comunicación interna. Apunta a formar una organización de aprendizaje, donde se logre una transmisión fluida de conocimientos, desde los que saben más a los que saben menos. • Infraestructura de la firma: realiza planificación sobre toda la organización, estudia la necesidad de nuevas plantas o de grandes cambios tecnológicos en las existentes, regula las necesidades de capital y de personal, dirige las evaluaciones de clientes para conservar los mejores, elabora políticas de exportación, se preocupa de la gestión y administración de las finanzas y el manejo de relaciones públi-

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cas, legal, contable y de auditoría, entre otros. Procura que toda la organización esté orientada a la calidad, innovación y buen servicio. Esta estructura se usa anotando en cada recuadro las actividades que los clientes perciben como de mayor valor, en la forma de un mapa que permite conocer las ventajas competitivas de la firma.

◊ El objetivo es plantear acciones concretas para desarrollar o reforzar esas ventajas competitivas, porque son acciones que la empresa puede controlar.

Aplicación en el sistema de diferenciación Ya indicamos que esta es una forma reconocer la habilidad central y los demás elementos del sistema de diferenciación.

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Capítulo 2. El sistema de diferenciación “La frontera entre lo que es juego y lo que no ha quedado un poco difuminada”. Bill Gates en “Camino al futuro” (p. 229)

Destaquemos que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a las fortalezas el máximo posible de tiempo. ¿No le parece revolucionario? Es exactamente al revés de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastábamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento mediocre y las fortalezas quedaban abandonadas. Si la gestión de la empresa está bien y sus resultados son de excelencia, el sistema de diferenciación surge de observar que el éxito “se nota” cuando se produce una “masa crítica” de factores de diferenciación. Esa masa crítica son al menos cinco factores que se retroalimentan entre sí formando un sistema de diferenciación. Son cinco factores únicos para cada organización. Sería difícil encontrar dos empresas con el mismo sistema de diferenciación, lo veremos con los ejemplos del capítulo tercero. No es, por ejemplo, la rapidez en la entrega, finas terminaciones o calidad, sino la mezcla particular que resulta de combinar diferentes “cantidades” de cada uno de esos u otros elementos, hasta lograr un “balance armonioso”.

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2.1. Búsqueda de la esencia de la organización Una ocupación predominante en la búsqueda del sistema de diferenciación es encontrar la esencia de la organización, aquélla que la identifica. Como la esencia del cuadro que pinta el artista. Es la combinación única que se produce entre la habilidad central y los principales factores de diferenciación, tal como se aprecia en la figura 2-1, el núcleo es la habilidad central de la empresa y su entorno inmediato los factores de diferenciación.

Factores de diferenciación

Habilidad Central

Figura 2-1. Un sistema de diferenciación

La esencia de la empresa es tan fundamental que toda la estructura organizacional y los procesos están a su servicio. CADA SER HUMANO ES ÚNICO Esto concuerda con lo que plantea Humberto Maturana en todos sus libros, respecto a que cada ser humano es un caso único y original… igual que las empresas.

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EN BÚSQUEDA DEL SENTIDO DE LA VIDA Así como el ser humano, según Viktor Frankl, fundador de la logoterapia, está en última instancia en búsqueda del sentido de la vida, las personas que integran la organización también deben preguntarse cuál es el sentido de la existencia de ésta, el rol que le toca jugar en la sociedad… su esencia. LA ESENCIA SE RECUERDA Es de conocimiento general que nuestro cerebro almacena información bajo algún rótulo. Por ejemplo, piense usted en cómo tiene clasificada a la gente que le rodea, generalmente es por alguna asociación con la familia, la empresa a que pertenece o alguna otra característica suficientemente destacada.

◊ Cuando la esencia de la organización es clara y se refleja al exterior, los clientes la recordarán.

2.2. Habilidad central Es indispensable que busquemos nuestra mejor habilidad, aquélla por la que nos reconocerán en la sociedad. La idea es obtener un enunciado lo más preciso posible, por ejemplo: • En Transtecnia Chile es su capacidad organizativa. • Para Coco Legrand —conocido humorista chileno— es su capacidad de comunicar. • Benetton se distingue por sus diseños. • Santiago Ferretti —del rubro de chalecos y muebles finos— se distingue por su creatividad.

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◊ La habilidad central de la organización nace de sus fortalezas.

Las fortalezas Ya indicamos que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal, sino lo que hace muy bien. La idea es destinar a las fortalezas el máximo de tiempo y recursos para acrecentarlas y llevarlas a un nivel de excelencia, hasta lograr lo que denominamos una habilidad central. APROVECHE SUS CUALIDADES En el “Mercurio de Valparaíso” (26 de enero de 1997), se comenta el libro “Aproveche sus Cualidades”, de los norteamericanos Donald Clifton y Paula Nelson. Los autores se refieren precisamente al mismo tema. Dicen: “Nuestro sistema está más dirigido a captar las debilidades de la gente que a contar con sus cualidades. Los ejecutivos ocupan la mayor parte del tiempo apuntando errores y debilidades de los trabajadores… La creencia popular afirma que si se corrige una debilidad en un individuo, éste se fortalecerá. Si se corrige una debilidad en una empresa, ésta mejorará. Así podríamos suponer que si corrigiéramos o elimináramos todas las debilidades, todo sería perfecto. Lamentablemente, esta suposición es falsa. Corregir las debilidades sólo coloca a una persona o una empresa en un nivel normal o término medio”. Luego se refieren a la necesidad de desarrollar las cualidades y explican que un mito generalizado es creer que el éxito es lo opuesto del fracaso. Lo mismo es válido al comparar lo bueno con lo malo o las cualidades con los defectos.

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PLUMAS MONT BLANC Un buen ejemplo de habilidad central es la industria de plumas, papeles y tintas finas. Por ejemplo: la marca alemana Mont Blanc ofrece sus plumas para “el arte de escribir” y marca una diferencia en un cliente que “tiene y ostenta lo que otros no tienen”.

◊ ¿Vendería usted esta estilográfica que lleva su firma y la fecha de su matrimonio? Norbert Platt, presidente de la compañía, en una entrevista con El Mercurio, refiriéndose al apego de los clientes a sus plumas personalizadas, decía: “¿vendería usted esta estilográfica que lleva su firma y la fecha de su matrimonio?” agrega que “todavía 600 operarios imprimen su habilidad manual a estos productos artesanales de tan larga vida, que como el bastón de mando son heredados por el jefe de familia a sus descendientes,… fabricar sólo la plumilla de una lapicera muy fina implica 150 pasos manuales consecutivos”.

Fortaleza técnica Otra habilidad central es ser muy competente técnicamente. Por ejemplo: •

Sony era líder en Chile en la producción de cassettes.

•

Enami Ventanas ha tenido claramente una fortaleza técnica.

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Sólo desarrollarse, no crecer Tal vez la suya es una empresa tradicional y desea conservar el carácter amistoso y cálido de una familia. Tal vez no quiere aumentar la producción, aunque sí la calidad de los productos. Como es el caso de algunas prestigiosas empresas que hacen autos a pedido, principalmente en Inglaterra. Tal vez no desee administrar el tiempo de otras personas y prefiera vender directamente lo que produce a sus clientes tradicionales.

◊ Muchos profesionales independientes quieren desarrollarse, no “crecer”. Disfrutan con lo que hacen y no tienen interés en crear empresas. EL CASO DE CECINAS SETHMACHER Otro ejemplo, en una entrevista que hace “El Mercurio de Valparaíso” a Hans Sethmacher, de Cecinas Sethmacher, sobre el tema de no vender a través de supermercados, éste dice: “el contrato con el supermercado se renegocia después de cuatro a cinco años, si no se renueva, yo pierdo mi clientela y eso sería funesto, porque nos gusta vender, es entretenido… de verdad”. Agrega que no quieren distribuir en otros negocios, porque “no queremos perder el control de calidad sobre el producto y el servicio al cliente”. Explica: “tenemos clientes que vienen desde los años cincuenta, generalmente quien compra por primera vez acá, permanece como cliente”. También se refiere a la modernización en que están empeñados.

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2.3. Los elementos de diferenciación ¿Qué es un elemento de diferenciación? Es cualquier aspecto de la organización o de los productos que vendemos, que el cliente llegue a distinguir de manera especial, y que, para él, signifique una diferencia respecto a organizaciones o productos similares. Decimos que “el cliente “llegue a distinguir” porque establecer un elemento de diferenciación es un proceso que al menos tiene estas etapas: • Concebir o identificar algún elemento de diferenciación en el que queramos trabajar. Puede surgir de muchas formas: en una tormenta de ideas, de las oportunidades que nos ofrece el medio, de nuestras fortalezas o de un sostenido proceso de innovaciones. Asimismo, puede nacer porque aplicamos el principio de idealización, el cliente lo pide, lo vimos en otra empresa, entre muchas otras posibilidades.

◊ Puede ser que una diferenciación ya existiera de antes sin darnos cuenta… • Estudiar en profundidad las interacciones de ese elemento de diferenciación con los demás. Esto es fundamental, porque más importante que agregar un nuevo elemento es cuidar siempre la armonía del conjunto de elementos de diferenciación. • Establecer un programa de trabajo para obtener ese elemento de diferenciación. Siempre cuidando la relación con los otros elementos de diferenciación. • Comunicar el nuevo elemento de diferenciación, al interior y exterior de la organización.

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2.4. Elementos de diferenciación tradicionales En una organización con administración sana, son perfectamente aplicables algunos principios tradicionales que han llevado a muchas empresas al liderazgo.

◊ Recordemos que por sabido, algo se deja de usar. A veces sucede eso con buenos principios de administración. LA UNIDAD DE MANDO Uno de los principios de administración que Henri Fayol enunció en los albores del siglo XX fue el de unidad de mando. Ocurrió que muchas empresas lo adoptaron prontamente y obtuvieron grandes beneficios. Luego, siguieron otras que se vieron en la obligación de implementarlo porque de lo contrario se verían desplazadas por empresas afines que sí lo aplicaban. ¿Y ahora? Tal parece que por sabido lo hemos dejado de lado, porque es sorprendente el número de empresas donde no se usa o, todavía más grave, simplemente se desconoce.

◊ Por desconocimiento, ejecutivos no aplican buenos elementos de administración, no porque practiquen otras técnicas con mejores resultados, tal como el trabajo de equipo o el empowerment en lugar de la unidad de mando.

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RELEER LOS CLÁSICOS Para una revisión completa de los principios tradicionales de administración, sugiero una lectura, o relectura, de los autores clásicos, tales como: Adam Smith, Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Russell Ackoff y Peter Drucker.

Sería largo enumerar todos los buenos principios de la administración propuestos desde el comienzo de la revolución industrial, objetivo que excede al propósito de este libro. De todas formas, mencionaremos algunos en carácter de muestra: • Centrarse en la misión de la organización, claramente conocida y aceptada por todos sus integrantes, sin desgastarse en realizar internamente servicios que otras organizaciones hacen mejor que nosotros y de las cuales podemos ser clientes.

◊ Cultivar relaciones personales con los clientes… y disfrutarlas, para eso estamos trabajando, hacia ellos está orientado nuestro quehacer. Este es un elemento diferenciador poderoso. UNA ENSEÑANZA DE PETER DRUCKER Peter Drucker nos enseña que es fácil observar una empresa exitosa en base a 3 parámetros básicos: • satisfacción de los clientes, • satisfacción de sus integrantes y • existencia de un flujo de caja equilibrado.

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• Tener colaboradores motivados, lo cual significa dar participación en las decisiones y en el resultado del negocio, autonomía, disciplina (no confundir con autoritarismo), reconocimiento, buen trato, respeto, buena comunicación y … muchas innovaciones. • Tener colaboradores calificados, lo cual implica reforzar los aspectos de selección, capacitación, ambiente, técnicas y herramientas de apoyo, entre otros aspectos. • Establecer el sistema más efectivo de enseñanza, válido para puntualidad, honestidad, buenos hábitos de trabajo, espíritu de equipo y la mayoría de la conductas que usted desea de sus colaboradores… el ejemplo.

◊ Desarrollar la capacidad de anticipación, a todo nivel, para prevenir en vez de corregir. Mejor todavía, educar a todas las personas de la organización para el liderazgo. • Descentralizar la toma de decisiones, porque la mayoría de las organizaciones soportan costos muy altos originados en el exceso de centralización. • Diseñar una organización clara y flexible, especialmente en lo que se refiere a otorgar atribuciones a las personas, donde: todo está permitido, excepto lo expresamente prohibido o aquello que afecte a los intereses de la organización, de las personas o del entorno.

◊ Cultivar valores tradicionales como la ética y la disciplina. Es

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como la actitud de vida propuesta por Confucio: “no hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti”. • Mantener el equilibrio financiero. En particular, es indispensable manejar un flujo de caja actualizado. Esto es una proyección en el tiempo de los ingresos y egresos. • Mejorar la productividad, incrementando la producción con los mismos o menores costos. Para esto se emplean múltiples mecanismos, principalmente los medios para el cambio propuestos en este libro: personas, tecnología, diseño organizacional y procesos del negocio. • Ofrecer calidad y un buen servicio postventa, valores muy antiguos que deben cuidarse y sobre los cuales hay que construir.

◊ El mensaje de fondo es que hay mucho que rescatar de la buena administración tradicional. En los capítulos siguientes veremos más elementos de diferenciación…

2.5. ¿Cómo se construye el sistema de diferenciación? En primer lugar, se construye sobre la buena gestión de la empresa identificando lo que hacemos excepcionalmente bien. Tiene el efecto de reforzar las fortale-

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zas al tomar consciencia de ellas, como en la sentencia socrática “Conócete a ti mismo”.

◊ El sistema de diferenciación identifica y le da carácter a la organización. En la figura 2-2 se aprecia la forma de construir el sistema de diferenciación: la habilidad central al centro y los elementos de diferenciación en el orden indicado. Elemento de diferenciación 4

Elemento de diferenciación 1

Habilidad central

Elemento de diferenciación 3

Elemento de diferenciación 2 Figura 2-2. El sistema de diferenciación

De alguna forma con esta “masa crítica” de fortalezas se logra el efecto sinérgico y entonces el rombo es el todo, mucho mayor a la suma de las partes, porque se comienza a explicar el éxito de la organización.

◊ ¿De qué nos sirve conocer los sistemas de diferenciación de

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otras organizaciones? Para aprender. No se trata de copiar lo que otra organización tiene, sino que apreciar los conceptos que llevan a una organización a ser exitosa y así definir nuestros propios modelos.

◊ ¿De qué le sirve a una organización conocer su propio sistema de diferenciación? Le sirve para conocerse y fortalecerlo. Conocer el sistema de diferenciación propio es algo central, las ventajas competitivas se logran fortaleciendo las fortalezas y en el sistema de diferenciación quedan claramente expuestas. ¿Se puede construir sobre un solo elemento de diferenciación? Es cierto que un elemento puede resultar más visible, sin embargo, en cuanto se investiga un poco más, comienzan a surgir interacciones más propias de un sistema que de un elemento aislado. Esta es una clave de la visión sistémica y una característica de la complejidad de los sistemas: la multicausalidad. En el sistema de diferenciación no nos jugamos el todo por el todo a un factor, sino que se busca el conjunto de factores relevantes, los pocos críticos a que se refiere W. Pareto.

◊ En la obtención de una ventaja competitiva no se trata de sobredimensionar un solo factor,

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sino de crear un sistema de diferenciación. ¿Qué hacemos con lo que no es parte del sistema de diferenciación? No significa que el resto de las prácticas están mal hechas, sino que la organización no se distingue por ellas. Son actividades que se hacen lo mejor posible y eventualmente aplican una solución tipo Commodity (tal como cuando se adquiere un sistema computacional que ya fue vendido más de mil veces). Por ejemplo, en una organización claramente no está su corazón ni sus habilidades en el manejo de bodegas. Es de simple responsabilidad que las bodegas igual deben funcionar bien, entonces, una forma es aplicar las mejores prácticas del medio (organización, software, procesos, etc…) otra puede ser externalizar todo el ámbito o solo la administración, entre muchas otras posibilidades.

◊ ¿Significa que las empresas exitosas no cometen errores? Los cometen igual. Sin embargo, son capaces de darse cuenta, enmendar rumbos y aprender del error. Tampoco se trata de que todo el tiempo hacen todo bien, ocasionalmente tienen prácticas incorrectas que son capaces de detectar y corregir sin alarmarse y sin mayores dificultades. Sobre todo, difieren de la práctica generalizada de buscar culpables. No se entrampan en eso y realizan ajustes con flexibilidad.

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◊ ¿Le sirve el sistema de diferenciación a una organización que no es exitosa pero quiere serlo? Sí, le sirve. Tiene que construir uno, lo mejor, en forma iterativa o por borradores sucesivos. Una empresa que quiere ser exitosa debe hacer un profundo análisis estratégico, incluyendo a sus clientes, para determinar sus mejores habilidades y construir su sistema de diferenciación. Ese sistema de diferenciación será desde el comienzo una guía que le ayudará en el camino hacia su potencial. Recuerde que las demás prácticas de la administración no pueden quedar abandonadas, sino que requieren estar al menos en el nivel “bien”. En todo caso, es importante la prudencia en el caso de empresas existentes porque lo que llamamos “éxito” es relativo, puede ser que la empresa sea de excelencia, faltando solamente el retorno económico, demorado tal vez porque el tipo de negocio era de largo plazo, como plantar árboles o generar conocimiento. Además, una empresa que se autosustenta es viable y eso ya es una forma de vida que debemos ver con humildad. ¿Le sirve a una organización que se está recién creando? Sí. Es similar al caso de una organización ya creada que sin ser exitosa quiere comenzar a serlo.

◊ El uso de la técnica de visionar debe ser más intensivo que nunca si la organización es nueva o quiere ser exitosa.

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Requiere profunda introspección y un análisis con clientes potenciales. porque lo que no existe hay que imaginarlo, hay que crearlo en nuestra mente y con altura de miras, pensando en grande.

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Capítulo 3. Elementos avanzados de diferenciación “Un hecho que hará que, en el futuro, esta ubicuidad de habla se mueva con mayor rapidez que en el pasado, es la miniaturización. Las computadoras se están haciendo cada vez más y más pequeñas. Se puede suponer que, el día de mañana, llevaremos en la muñeca lo que hoy tenemos ubicado en el escritorio y que ayer llenaba todo un cuarto”. Nicolas Negroponte en “Ser digital” (p. 152)

Existen infinitos elementos de diferenciación y lo que es bueno para una no tiene porque serlo para otra organización. Solamente en carácter de ejemplo, veremos algunos que están sirviendo a muchas empresas exitosas, los siguientes: • • • • • • • • • •

¿Pocos Clientes? ¿Con marca propia? Alianzas entre empresas Integración vertical El tamaño Negocios relacionados Marketing directo Telemarketing Venta directa Tecnología de información

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3.1. ¿Pocos Clientes? Supongamos que usted es dueño de una empresa pequeña que cuenta con menos de diez clientes, tal vez solamente uno, a quienes usted conoce profundamente, ¿le han dicho que eso es muy peligroso, porque produce dependencia y afecta sus posibilidades de crecimiento? ¿Ha recibido presiones en el sentido de estructurar un departamento de ventas formal? Sin desconocer que en ocasiones esas opiniones son ciertas, veremos que tener pocos clientes puede ser un importante elemento de diferenciación para algunas organizaciones. Su observación tal vez sea, ¿cuáles son las ventajas de tener pocos clientes? Enumeremos algunas:

◊ Con pocos clientes la atención es personalizada y efectuada al más alto nivel, por usted mismo. En tal caso se siente de inmediato el valor que usted agrega. También a sí mismo, porque se establecen relaciones de familiaridad con los clientes. • Puede conocer de primera mano las necesidades concretas del cliente y adaptar su servicio para ofrecer una respuesta a la medida. • Disminuye el riesgo de perder clientes debido a mejores ofertas de empresas afines. Los mismos clientes nos cuidarán como proveedores y advertirán oportunamente de lo que sucede… • Su costo de ventas disminuye casi a cero ¿Ha calculado cuanto le costaría tener vendedores?

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Además del sueldo, considere beneficios, teléfono, escritorio, recursos administrativos, espacio físico, etc… Si la suya es una empresa típica, ese costo sería, más o menos, un 15% sobre el costo total, lo que podría ser la diferencia entre la vida o muerte de la organización. • Puede disponer de más tiempo para usted y sus clientes. Resulta paradójico, pero muchas veces el tiempo destinado por el ejecutivo a interactuar con los vendedores (reuniones, aclaraciones, resolver malos entendidos, motivación,…) es mayor al que emplearía si atiende él mismo a sus clientes principales. Naturalmente, esto es válido para empresas pequeñas o medianas. MI EXPERIENCIA CON POCOS CLIENTES Como consultor, mi propia experiencia concuerda con este punto. Dispongo de escaso tiempo, así es que en un período determinado sólo puedo atender un reducido número de clientes, con los cuales cultivo una relación de confianza —en consultoría no puede ser de otra forma— que incluye creer en la palabra…

◊ Al cultivar una relación más profunda con el cliente, se puede realizar en conjunto con él una proyección de la demanda, ayudarlo en otras áreas, conseguir apoyo financiero para su propio mejoramiento tecnológico, etc… • La distribución de su producto se simplifica, hasta se puede contar con la ayuda del cliente.

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• La cobranza es particularmente simple. Cuando el esquema funciona bien, parte de las economías que usted realiza (ventas, cobranza, financiamiento, etc…) las puede traspasar al cliente como disminuciones en el precio o incrementos en la calidad, lo cual reforzará la relación. Estamos hechos para la colaboración, por lo tanto, este es un esquema que nos queda bien, es grato, se establecen relaciones de amistad y su cliente actuará sobre la base de confianza….

3.2. ¿Con marca propia? Observando con atención lo que sucede en torno a las marcas, se pueden apreciar algunas tendencias:

◊ Las marcas continuarán siendo una buena forma de invertir en prestigio, aunque los esfuerzos de marketing y promoción tendrán que ser incrementados si se desea solamente conservar el porcentaje del respectivo mercado. • Los clientes tienen un interés creciente en saber que hay detrás de la marca ¿una compañía seria y prestigiosa o sólo una imagen comercial? ¿En la organización que hay detrás, se preocupan de la ecología, comunidad, bienestar del trabajador y, sobre todo, de la calidad? • Se puede confiar en la fidelidad a la marca de los actuales clientes solamente en el corto plazo, más allá depende de la inversión que se haga en ima-

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gen, como en el caso de Coca Cola y su enorme presupuesto para publicidad. ¿Qué es una marca? Las nuevas orientaciones dicen:

◊ ¿Qué es una marca? información y fidelidad. • Información, porque al adquirir un producto de determinada marca estamos suponiendo una serie de características que la marca representa. Por ejemplo, al adquirir leche Nestlé, nuestra representación mental característica es de confianza —también podría adquirir de una marca desconocida si alguna organización de nuestra confianza la certifica—. • Fidelidad, porque tendemos a conservar nuestras relaciones, a refugiarnos en lo conocido, entonces, lo más probable es que frente a beneficios parecidos, nos quedemos con la marca habitual. EL CASO DE LACOSTE Una vez que la marca está reconocida en el medio, es importante no cambiar el tipo de productos que representa. Por ejemplo, Lacoste, con el conocido símbolo del cocodrilo, fue en algún tiempo una marca ca de prestigio y con leyenda propia: la introdujo René Lacoste en 1933, en Francia, en clásicas poleras de algodón que mantendrían frescos a los jugadores de tenis. A principios de los 80, fue adquirida por nuevos propietarios que la popularizaron. En pocas palabras, las ventas bajaron desde US$ 400 millones a US$ 50 millones. Recientemente se está haciendo un esfuerzo por recuperar su antiguo prestigio…

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3.3. Alianzas Las alianzas entre empresas crean sinergia y complementan lo que a la otra falta, por ejemplo, en: distribución, aprovisionamiento, marketing en nuevos mercados, etc…

◊ Las alianzas generalmente son acuerdos ganadores. Por ejemplo, una casa de software establece una alianza con una empresa de distribución de software. Un banco con una línea aérea. Una empresa salmonera con una productora de alimentos, etc…

3.4. Integración vertical Por integración vertical nos referimos a incluir en la misma empresa, o bajo la misma dirección, todas o gran parte de las actividades de un proceso que culmina en un producto para clientes finales.

◊ Es cierto que hoy hablamos de especialización o focalización de la empresa, pero… depende… En economías poco desarrolladas o, mejor dicho, en industrias poco desarrolladas, es característico que hayan escasos proveedores y que sean poco confiables en cuanto a plazos, costos y calidad.

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En este contexto, una solución de mediano plazo es la integración vertical, aunque en el largo plazo puede llegar a ser un lastre para el negocio de la empresa.

◊ Cuando la madurez de una industria permite tener proveedores confiables, la integración vertical cambia a un tipo de “Trabajo de equipo interorganizacional”, donde las diferentes empresas asumen roles de mayor especialización, integración e interdependencia.

CASO DE INTEGRACIÓN VERTICAL Productos Premier es una fábrica de escobas Panameña que hoy está exportando más de US$ 4,5 millones. Este caso es muy interesante porque representa una manera exitosa de hacer negocios yendo contra la tendencia general, lo cual demuestra una vez más que hay que mirar con mucho cuidado las recetas… Su caso fue destacado en la Revista América Economía. Su creador y gerente general, Rafael Stanziola, señala que la clave de su éxito fue la integración vertical, no solo armar, sino también fabricar todos los componentes, para asegurar calidad y costos competitivos. Además, al iniciar las exportaciones tuvo la grata sorpresa de advertir que sus productos tenían preferencias arancelarias en Estados Unidos.

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TRABAJO DE EQUIPO INTERORGANIZACIONAL Otro ejemplo, la industria salmonera chilena comenzó con un alto nivel de integración vertical. Cualquiera de las empresas grandes producía sus propias ovas, alimentos, redes y tenía flotas de camiones para el transporte de los peces. Hoy en esa industria se tiende cada vez más a la especialización e interdependencia de las empresas participantes. Algunas se dedican a producir alimento, otras al transporte, otras a redes y así sucesivamente.

3.5. El tamaño Es frecuente observar que en todo el mundo nacen megaempresas como resultado de uniones que tienden a lograr más eficiencia y participación de mercado.

◊ Las empresas grandes obtienen el principal beneficio del liderazgo: mantenerse en el tiempo. Aprovechan nuestra estabilidad natural que tiende a “dejar las cosas tal como están”. UNITED STEEL A principios de siglo, se unieron en Estados Unidos varias siderúrgicas para crear la United Steel, una empresa tan grande que pudo abordar proyectos antes imposibles para las empresas individuales. Un sólo dato puede ser muy indicativo: al poco tiempo el valor de la acción se multiplicó por diez respecto a la simple suma de los valores individuales de las compañías.

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3.6. Negocios relacionados También hacer negocios relacionados es un elemento de diferenciación, porque se logra aumentar en mucho la productividad de los activos totales.

◊ Los negocios relacionados son también propios de la organización, es su estabilidad la que los permite. Supongamos que usted tiene una imprenta. Su producto es de calidad y cuenta con la lealtad de muchos clientes, así es que podría asegurar un flujo de ingresos de US$ 50.000 mensuales durante el próximo año (siendo conservador, porque su ingreso mensual promedio es de US$ 60.000). Agreguemos que gasta en papel, su principal insumo, US$ 20.000 mensual. ¿Qué sucedería si propone a su proveedor adquirir el papel para todo el año? ¿Puede hacer una importación directa? Convengamos en que los costos de la operación (intereses, almacenamiento, etc…) son iguales al descuento que obtendrá por el volumen (aunque generalmente ese descuento es mayor que los gastos). Hace la adquisición, digamos con un 30% de descuento, y antes de disfrutar del beneficio para su negocio, le cuenta a un amigo, dueño de otra imprenta, y él le dice: “¿me puedes vender una cantidad para dos meses?”… usted reflexiona algunos momentos y dice: “¡ok, compartamos el descuento!”. Usted queda pensativo, acaba de ganar varios miles de dólares en pocos minutos ¿y si llamara a otros amigos? Lo hace, y al terminar el día ya vendió todo su

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embarque, obteniendo una utilidad bruta de US$ 36.000, ¡lo que su negocio le da en 6 meses!… ¿Qué sucedió? Simplemente que la estabilidad de su empresa le permitió acceder a ese negocio, con riesgo bajo y sin necesidad de infraestructura extra.

◊ Es sorprendente, muchas veces estos negocios generan las verdaderas utilidades de una empresa. Aunque… ¡cuidado! Sólo la estabilidad del negocio principal permite acceder a esta “crema”. Otros ejemplos: • El de una empresa constructora que ocasionalmente adquiere en el exterior tipos especiales de acero, para su propio uso y vender a terceros. • El negocio inmobiliario alrededor de los locales McDonald. Ellos generalmente adquieren el local y las propiedades adyacentes, por la plusvalía que obtienen. • Una fábrica de alimentos que adquiere en el exterior un insumo muy caro y lo comercializa en el país (al igual que en nuestro ejemplo de la imprenta, si no lo vende, no importa, porque lo consume en su propio negocio).

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3.7. Marketing directo Se llama “marketing directo” al ofrecimiento de un producto a personas seleccionadas desde bases de datos propias o de proveedores del servicio. Generalmente se llega al cliente a través del correo.

◊ Un principio básico en el marketing directo es el conocimiento del cliente: gustos, renta, hábitos, etc… El objetivo teórico es hacer una segmentación tan buena que se llegue con una precisión quirúrgica al cliente objetivo o, más práctico, a individualizar el 20% de clientes que genera el 80% de los ingresos. Generalmente en las grandes casas comerciales y en los bancos se cuenta con información muy cercana al ideal y, de hecho, tienen un alto nivel de éxito en sus promociones por esta vía. UN CASO DE OFERTA PERSONALIZADA Trabajé a principios de los 80 (siglo XX) en una empresa de línea blanca y electrónica que contaba con aproximadamente 60.000 clientes, de los cuales 20.000 eran clientes habituales. A ellos enviábamos periódicamente una oferta tan específica y personalizada que el nivel de éxito era superior al 10% y en algunos casos llegaba al 50%. Esto, logrado con una detallada información sobre los clientes y sus transacciones en una base de datos propia. Por ejemplo, sabíamos el nivel de renta de un cliente y de sus familiares y conocíamos las adquisiciones previas de productos y más o menos el tope de cuota

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mensual que estaba dispuesto a pagar. Con esa información, cuando el cliente pagaba la penúltima cuota de un producto, digamos el refrigerador, entonces le ofrecíamos un artículo que no había adquirido, por ejemplo el televisor, por el mismo valor de cuota. Con el fin de asegurarnos que la movilización no fuera impedimento para que llegara a nuestros locales, le devolvíamos el valor del pasaje en un medio de transporte público.

3.8. Telemarketing El telemarketing consiste en efectuar por teléfono la oferta de productos. Es muy similar al marketing directo e incluso es perfectamente complementario, especialmente para hacer el seguimiento de una oferta por correo o cerrar un negocio. También se origina en bases de datos con información muy específica.

3.9. Venta directa ◊ La venta directa se realiza a través de grandes redes de vendedores independientes, quienes obtienen buenos márgenes de ganancia. Este conducto adquiere tal importancia que puede ser la principal forma de venta para una gran gama de productos.

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VENTA DIRECTA CON RED PROPIA Conozco varias empresas de confecciones que han definido esta vía como su principal fuente de ingresos y la promueven de variadas maneras. Es el caso de Apfel Ltda., Los Bordados y otras que dan salida a un importante porcentaje de sus productos a través de la venta directa.

Venta directa con red externa También se habla de venta directa cuando se trabaja con las grandes compañías internacionales especializadas en el tema, tales como Amway, Bestline, Tupperware y Avon. Ellas poseen, solamente en Chile, redes de miles de vendedoras (es) al detalle. Algunas características de estas empresas son: estructura organizacional altamente sofisticada, sistemas de entrenamiento estandarizados y muy efectivos, en general buenos productos y muchos incentivos diferentes. En particular, los incentivos son señales efectivas destinadas a fomentar las mejores conductas para obtener el máximo de ventas.

◊ Por ejemplo, además de las comisiones regulares, se otorgan premios por atraer a nuevos vendedores y lograr la ampliación de una red. Grandes empresas han aplicado este tipo de modelo de venta directa.

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3.10. Tecnología de información A lo lejos resuena un estruendo, todavía apagado, pero que se acerca y adquiere más y más fuerza a su paso, transformándolo todo, es la ola de la tecnología. En particular, las tecnologías de información y de comunicaciones (TIC’s)

◊ No conviene subestimar el poder de la tecnología. Como ejemplo, basta considerar la más formidable herramienta de comunicación jamás inventada: Internet, la red de redes a nivel mundial, la cual está provocando cambios profundos en la forma de organizarnos para el trabajo, en la conexión permanente con los actores de nuestro entorno, en la promoción y venta de muchos productos, desde flores hasta capacitación, solo por mencionar algunas facetas de los cambios que produce.

◊ Trabajar con método en la Gestión de proyectos tecnológicos Un aspecto central de las TIC’s es la forma de implantar, porque ya es conocido que alrededor del 70% de los proyectos tiene fallas graves, mala calidad y costos y plazos excedidos en varias veces. El mensaje central es trabajar metodológicamente. Esto es, seguir etapas (concepción, factibilidad, análisis, diseño, implementación, despliegue y operación) y administrar bien el proyecto (usar técnicas y herramientas, analizar riesgos, sensibilizar y capacitar, formar equipos, etc…)

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3.11. Gestión de procesos La visión sistémica —guía conceptual de este libro— aplicada a la gestión de procesos presenta una visión integral del cambio en la organización, logrando sinergizar los conceptos de “sistema” “gestión” y “procesos”. Sistema es un todo mucho más allá de la suma de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de “gestar” o “dar a luz” y está por sobre administrar u operar, es una labor sistémica, creativa, reflexiva y cuestionadora que ve los procesos como medio para cumplir el propósito de la organización y los organiza como sea más conveniente para ese fin. Procesos es la forma cómo hacemos las cosas. Desde elaborar y vender un producto, hasta pagar a un proveedor.

◊ Se ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos: diseñar, describir, documentar, comparar, eliminar, modificar, alinear o rediseñar, entre otras. La gestión de procesos reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Esto significa que la gestión de procesos no tiene finalidad por sí misma, es un medio para lograr grandes metas organizacionales (con responsabilidad social).

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Esencialmente, la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cambio, sea el que sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnología. Sucede que algunos proyectos de cambio se orientan más hacia la gestión de la calidad e incorporan, a veces, alguna forma de mejoramiento continuo. Otros, podrían ser llamados de rediseño porque tienen objetivos más ambiciosos y existe la predisposición de realizar cambios mayores. Sin embargo, en uno y otro caso se realizan negociaciones que normalmente hacen perder la pureza de los planes y se da más bien una combinación entre ambas posibilidades.

◊ Algunas empresas están logrando grandes beneficios a través de hacer gestión formal y sistemática sobre sus procesos estratégicos, de negocios y de apoyo. Algunos beneficios de las empresas que practican la gestión de procesos: • • • • • • • • • •

Conocen lo que hacen y cómo lo hacen. Disminuyen sus costos gracias a la eficiencia. Sus clientes están más satisfechos. Los empleados están más contentos. Aplican fórmulas de costeo a sus procesos. Realizan mejoras sólo por describir un proceso Están más cerca de la certificación en normas. Aplican métodos aseguramiento de calidad. Comparan sus procesos con los mejores del medio. Rediseñan sus procesos cada cierto tiempo.

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Capítulo 4. Aplicaciones del sistema de diferenciación “La misión de forjarse una autoridad sirviendo a aquellos que están bajo su responsabilidad puede dar a ese hombre, o a esa mujer, un verdadero objetivo en esta vida. Es una misión que conlleva un propósito y un sentido [A propósito del liderazgo personal]”. James Hunter en “La paradoja” (p. 163)

Veremos aquí algunas aplicaciones del sistema de diferenciación. Los casos son: Integramédica, Transtecnia Chile Ltda., IST, BancoEstado y Enami Ventanas. Incluyo una breve reseña de cada uno de ellos con base en investigaciones publicadas en mis libros anteriores: “Reingeniería de negocios”, “Planificación Sistémica”, “Análisis de Sistemas”, “A la Salida del Túnel” y “Gestión de Procesos”, principalmente. El objetivo es apreciar el sistema de diferenciación en la práctica, en el contexto que proveen varias empresas exitosas. Recuérdese que la propuesta del libro es que estas empresas hacen una buena gestión y que algunas prácticas las hacen excepcionalmente bien, estos son los elementos incluidos en el sistema de diferenciación. Solamente en carácter de ejemplo, una lista de elementos de diferenciación se presentó en los capítulos uno y tres.

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4.1. El caso Integramédica Integramédica es la principal asociación médica privada de Chile, ya posee catorce torres en Chile, 12 en Santiago y 2 en regiones (IV y VIII). La primera está en funcionamiento desde 1994, además de 30 puntos de tomas de muestra de laboratorio. Actualmente atienden más de 1.500 profesionales de la salud, de los cuales alrededor de 1.100 son médicos y se realizan sobre 3.000.000 de prestaciones anuales. El modelo de atención tiene varios elementos distintivos: Red de centros que ofrecen todas las prestaciones, servicios de laboratorio y procedimientos que requiere el cliente con la mejor relación costo calidad, excelente cobertura geográfica, ahorro de tiempo, seriedad técnica y profesionales acreditados, por el momento en el ámbito de la atención ambulatoria. El modelo de negocios se caracteriza por ser un “negocio de flujos”, con un nivel bajo de inversiones (los inmuebles se arriendan y las adquisiciones de equipamiento se hacen por leasing). También ha sido de integración y de optimizar costos, particularmente en el área de administración, además los principales ítemes de costos operacionales son variables, del orden del 75%, de tal manera de reducir riesgos.

◊ Todo esto fue la visión de un equipo de profesionales médicos, liderados por Francisco Guerrero. Una visión realizada gracias, tal vez, a que fue… compartida. Sigo de cerca la carrera de Francisco desde hace más de 25 años y he visto cómo ha inspirado a grupos cada

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vez mayores de médicos. Al principio, en 1990, quince médicos aportaron los recursos para la adquisición de un piso, el grupo creyó en él. Luego fue necesario reunir el pie para la primera torre, dinero que esta vez provino de más de 100 médicos que otra vez creyeron en Francisco y pusieron el dinero a su disposición. A principios de 1996, nuevamente la expansión del negocio requería de más recursos, esta vez más de 400 médicos nuevamente creyeron en el proyecto. Varios de ellos aportaron los ahorros de toda su vida sin más seguridad que la palabra de Francisco. Llegó a tal punto el grado de confianza y convocatoria que se excedió la meta. Integramédica tiene hoy (2005) entre sus socios minoritarios a General Electric, se encuentra en etapa de consolidación de sus centros y se apresta a iniciar actividades en el negocio de las clínicas. Esta es una historia de visión compartida con un grupo reducido que se ha mantenido compacto y leal. Es una historia donde gran parte de la motivación ha sido hacer las cosas en forma diferente…

◊ Lo curioso de estas y otras experiencias, es que las personas trabajan, se afanan, alegran y sufren lo mismo para llegar hasta una meta cercana que a una lejana, aunque el resultado es muy diferente... ¿Qué limitaciones impiden alcanzar altas metas a las empresas? En un ambiente típico donde se inventan todo tipo de excusas y objeciones para evitar realizar

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un sueño y liberar las energías, la pregunta debiera ser ¿por qué no?…

El sistema de diferenciación en Integramédica

Veamos un poco más en detalle: 1. Visión compartida. Una buena parte del liderazgo de Francisco Guerrero ha tenido esta característica de inspirar a otros para que le sigan en una aventura que comenzó sin ningún capital. 2. Modelo de negocios. En cada etapa de su crecimiento Integramédica ha tenido de fondo un concepto o un modelo de negocios y de atención a los clientes. Esto es muy nítido, no importa que en la siguiente etapa de crecimiento lo cambiara, lo importante es que siempre lo tiene. 3. Contención de costos. Tal vez sea lo que requiere mayor fortaleza, porque siempre hay muchas pre-

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siones por incrementar costos fijos. Se ha mantenido el mínimo indispensable y se ha privilegiado variabilizar todo lo posible.

◊ Requiere valor contener costos, porque siempre hay muchas presiones por incrementarlos. 4. Trabajo en equipo. Desde su inicio, el trabajo en equipo de la dirección ha sido central en el esquema organizacional. Más allá del liderazgo de Francisco Guerrero, el rol del equipo directivo ha sido central en el crecimiento de esta organización. 5. Integralidad. Tal vez la característica más perdurable en Integramédica es la integralidad, de la atención a los pacientes y en los últimos años se agrega escalar en la complejidad de la atención con la incorporación de clínicas.

4.2. El caso Transtecnia Chile Ltda. Transtecnia es la empresa que vende más software tributario en Chile y una de las que realiza más publicidad —suplemento del Servicio de Impuestos Internos, El Mercurio y otros medios—. Aventaja a empresas tradicionales del sector tributario, mucho más grandes que ella. ¿Cómo ha sido posible? Gracias a la constancia de su dueño: Jorge Valenzuela… y a la búsqueda de su habilidad central. En sus comienzos, Jorge vendía software de todo tipo, computadores e impresoras, insumos computacionales y libros… Él se daba cuenta que era un desgaste

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enorme mantener tantas líneas en una empresa pequeña, así es que tuvo la valentía de ir eliminando uno a uno los rubros que le dejaban menos utilidades, hasta llegar solamente al software.

◊ Destaquemos que el motivo de dejar líneas de negocios fue quedarse con las de mayor rentabilidad y no porque perdiera dinero. Aquí comenzó una segunda etapa del proceso, porque dentro del rubro “software” se fue orientando poco a poco a sistemas solamente contables y de uso generalizado hasta llegar a su verdadera habilidad: el software tributario. Cuando Jorge descubrió la potencialidad de ese segmento, contactó a los mejores profesionales del medio para que le asesoraran. Él mismo comenzó a estudiar formalmente el tema —llegó a obtener un Magister en Tributación años después—. Desde el primer momento obtuvo el apoyo del Servicio de Impuestos Internos. Hacia fines de 1996, Transtecnia Chile Ltda. facturaba US$ 200.000 al mes. Con 4.000 clientes, vende decenas de miles de copias de sus productos, cuenta con 40 integrantes y es líder absoluto en su sector, con más del 90% del mercado y una docena de productos. Para el 2004, esos números se han cuadruplicado sin aumentar en mucho la dotación. Según Jorge, su éxito se debe en primer lugar a ser excelente en una sola cosa y a una verdadera pasión por los detalles, los que nosotros hemos llamado elementos de diferenciación:

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• Dicta talleres tributarios dirigidos específicamente a los contadores —a valores que se podrían calificar de altos: US$ 180.- por 4 horas—, aunque es en la duración donde reside su fortaleza, “porque Transtecnia dice en pocas palabras lo que tiene que decir”. Agrega que lo típico es encontrar seminarios del mismo tipo que se ofrecen en 12 o más horas. Enfatiza que la calidad de los relatores, el material y el entorno son vitales para el éxito de estas actividades. • Realiza un tipo de marketing directo centrado solamente en su mercado objetivo: los contadores. Para lo cual dispone de una completa base de datos.

◊ Algunas claves; mercado objetivo, escuchar a los clientes, buena atención y buena formación. • Mantiene un conjunto de productos con los cuales atiende su mercado —evita depender de un producto estrella—. Tiene una sólida política de conservar una participación relativa más o menos pareja de los productos que ofrece. • Una excelente preparación personal y el mejor apoyo de los especialistas del medio. • El buen trato a las personas de su empresa, asociado a un eficiente sistema de medición del rendimiento, las buenas relaciones con los proveedores y sobre todo, saber escuchar a los clientes. Cabe destacar que hasta cierto punto el negocio del software tributario fue un descubrimiento, porque prácticamente no existía antes de participar Transtecnia, tan sólo existían programas simples que llenaban

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formularios. En el camino surgieron empresas afines con productos similares. El resultado ya es característico: Transtecnia continúa manteniendo el más alto porcentaje del mercado. La curva de aprendizaje de Transtecnia ha sido siempre ascendente. Jorge ha recibido recientemente varias ofertas de países Latinoamericanos para exportar sus productos, con las debidas adaptaciones…

El sistema de diferenciación en Transtecnia Chile Ltda. Vinculación

Capacidad organizativa

Focalización

Escuchar a los clientes

Marketing

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Veamos un poco más en detalle: 1. Focalización. Por una parte la valentía de eliminar rubros menos rentables, por otra, la habilidad de identificar y atender con productos específicos segmentos muy estrechos de clientes, por ejemplo el procesamiento del FUT (Fondo de Utilidades Tributarias) para sociedades de responsabilidad limitada. 2. Capacidad organizativa. En el sentido de lograr un objetivo contratando de alguna forma los talentos necesarios. Ya sean contadores altamente especializados o expertos en informática para el desarrollo de software. Incluye una buena organización interna. 3. Escuchar a los clientes. Dice Jorge Valenzuela: “No hay que inventar nada, basta con escuchar a los clientes para saber lo que necesitan y mientras más específico es el requerimiento, mejor”.

◊ No hay que inventar nada, basta con escuchar a los clientes. 4. Marketing. Es importante dar a conocer lo que se está haciendo e incluso anticipar lo que viene. Además, las acciones deben ser focalizadas y personalizadas. 5. Vinculación. Se trata de relacionarse con los organismos relevantes para el objetivo del negocio: Servicio de Impuestos Internos y del Colegio de Contadores, entre otras Instituciones. También con los mejores especialistas del medio.

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4.3. El caso IST El Instituto de Seguridad del Trabajo, más conocido como IST, quedó formalmente constituido el 31 de diciembre de 1957. Un grupo de socios de la Asociación de Industriales de Valparaíso (ASIVA), encabezados por don Guillermo Guzmán Durán formaron el “Instituto de Seguridad Industrial ASIVA”. En su acta de fundación dice: “Mejorar la atención médica y hospitalaria de los trabajadores accidentados (…) establecer un moderno servicio de prevención de accidentes y preocuparse por la rehabilitación de aquellos trabajadores que resultaran incapacitados a causa de un accidente de trabajo, para asistirlos en su recuperación hasta lograr su reinserción como personas activas en la sociedad”.

◊ Establecer un moderno servicio de prevención de accidentes. Cabe destacar que el Instituto de Seguridad Industrial ASIVA, nació con un capital accionario aportado por los empresarios fundadores. A enero de 1961, el Instituto de Seguridad ASIVA contaba con 20 empresas asociadas y 2.000 trabajadores asegurados. Y no fue fácil comenzar, porque se ingresaba a un terreno que había sido exclusivo de las Compañías Aseguradoras Comerciales y de la Caja de Accidentes del Trabajo, las cuales asumieron el papel de enemigos naturales de estos nuevos organismos. No se contaba tampoco con apoyo social, por el contrario, la Superintendencia de Seguridad Social de la época se había declarado contraria a ensayar nuevas fórmulas en esta materia.

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No obstante, la atención médica especializada que se brindaba a los trabajadores accidentados y la asesoría gratuita en prevención de riesgos, que desde el primer día de su funcionamiento se entregó a las empresas asociadas, fueron derribando los obstáculos y el Instituto siguió creciendo… En una política permanente del IST, poco después de su fundación establecía relaciones internacionales, en la memoria de 1965 señalan: “También debe mencionarse que las actividades del Instituto son del conocimiento de los Organismos Internacionales que se preocupan de la Seguridad Social como la OIT y la Asociación Internacional de la Seguridad Social con sede en Ginebra”. Sin pretender una visión completa, que excede los objetivos de este texto, sino solamente prender luces que permitan una mejor perspectiva del Instituto, podemos mencionar algunas personas y hechos: El Dr. Hugo Max Grove inició los servicios de atención médica del IST en 1960, junto con el doctor Luis Mondragón, y en 1968, al aprobarse la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, que entre otras cosas exigió a las Mutualidades la construcción de hospitales propios, fue designado Jefe de los Servicios Médicos del IST, iniciando la creación de los hospitales y centros de atención del IST. “Gracias a las mutualidades se desarrolló mucho la especialidad de Ortopedia y Traumatología en Chile, llegó buen equipamiento y colaboramos con las universidades en la formación de profesionales especializados”, dice.

◊ Gracias a las mutualidades se desarrolló mucho la especialidad de Ortopedia y Traumatología en Chile.

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◊ A fines de los setenta y principio de los ochenta el énfasis en la prevención había llevado al Instituto a un nivel de excelencia en Chile y Latinoamérica. Se traían expertos norteamericanos —como el ingeniero Frank Bird— y se creó el CONAS (Consejo Nacional de Auditoría en Seguridad) para certificar empresas en programas como el “Sistema de Auditoría de Seguridad Cinco Estrellas”, uno de los productos representados por el IST en el contexto de un amplio acuerdo logrado con el ILCI (International Loss Control Institute) de Atlanta. El proyecto estuvo liderado por el Gerente de Prevención de la época, el señor Gonzalo Mandiola. La ley 16.744, estableció el “Seguro Social Obligatorio Contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales”, el cual entró en vigencia el 1º de mayo de 1968 y hace obligatoria la cotización de las empresas en un organismo administrador de este seguro, del sector privado (las mutualidades) o el INP.

Se incorpora el aseguramiento de la calidad El año 1998 se decide incorporar un programa de aseguramiento de la calidad como medio para lograr los fines del plan estratégico, en este caso en lo que se refiere a participación del personal y cumplir con ser una empresa innovadora y flexible. Se aprecia que también es un proyecto que permitiría al Instituto avanzar hacia el liderazgo en las materias definidas.

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En el contexto del Programa de Aseguramiento de la Calidad (con IPAC), surge la posibilidad de certificar el Sistema de Calidad de los Servicios Preventivos y Médicos de las principales zonales en la norma ISO 9002, más como un efecto secundario deseable que como objetivo estratégico en sí. Para llevar adelante este programa se crea el Comité de Calidad, formado por el Gerente General más los Gerentes de Área.

◊ La aplicación de la calidad se aplica en el contexto de la visión sistémica y se profundiza en los conceptos de Productividad, Calidad y Seguridad. La certificación ISO 9002 fue rubricada con la entrega del certificado correspondiente por parte del Lloyd’s Register Quality Assurance durante la ceremonia de 3 lanzamiento del SISTEMA IST , en noviembre del 2000 y que contó con la presencia del señor Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute. Este programa y la certificación, unido a otros factores que evaluó el Diario Estrategia, llevaron a este medio a nominar al IST entre las veintidós empresas más destacadas del país en el año 2000.

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El autor de este texto tuvo la misión de cooperar en la preparación de los expertos y consultores del IST en la visión sistémica.

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Hacia el año 2000 El IST tiene una planta de 1100 empleados y presencia prácticamente en todo Chile. En términos generales, el Instituto tiene una participación del mercado del 14% en ingresos. En cifras redondas, esto significa ingresos por $ 24.000 millones de pesos anuales (2000), que se comparan con 60.000 millones de la MUTUAL y 90.000 millones de la ACHS. También en grandes cifras tiene una participación de poco más del 30% (28.000 empresas) en la cantidad de empresas adherentes al sistema mutualidades. Sin embargo, éstas representan aproximadamente el 16% (420.000 personas) del mercado en cuanto a trabajadores, señalando claramente la composición más atomizada de la cartera del IST. La visión y misión que el IST le representan bien. Visión

: Ser una empresa de servicio líder en su sector, reconocida como innovadora, flexible y amistosa que, a través de alianzas estratégicas y en base a un fuerte compromiso de cada miembro del IST, contribuye al mejoramiento de los procesos de sus empresas clientes.

◊ Misión: contribuir al fortalecimiento de la capacidad competitiva de las empresas y al mejoramiento de la calidad de vida de las personas que las componen. El Gerente General del IST, Héctor Valencia, es además el Presidente de la Cámara Regional de Co-

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mercio y Vicepresidente de la CNPC (Cámara Nacional de la Producción y el Comercio). El año 2000 el Canal de televisión Cable Noticias le otorgó el nombramiento de “Gerente más destacado del año”, en la Quinta Región, por sus logros en la dirección del Instituto.

El sistema de diferenciación en el IST Asociatividad

Calidad

Liderazgo

Estrategia

Visión sistémica Veamos un poco más en detalle: 1. Liderazgo. Más allá de la influencia de su gerente general, se educa para replicar el liderazgo en toda la organización. Incluso con una intensa preparación de los ejecutivos en programas de alto nivel. Es el desarrollo sistemático de una “capacidad gerencial”, explica Patricio Poblete, uno de los gerentes. 2. Calidad. En el IST aplican lo de trabajar con calidad y promueven la incorporación de programas de cer-

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tificación en las empresas adherentes a través de su fundación. Es un tema bien desarrollado por su gerente de prevención, Samuel Chávez, como base de los programas de control de riesgos. 3. Visión sistémica. Ellos tratan de ver más allá en todo sentido, por ejemplo, abordar la prevención de riesgos en las empresas con el programa PCS: Productividad, Calidad y Seguridad o con la metodología SIST o Sistema IST, donde se incorpora a los usuarios con un enfoque amplio.

◊ También la visión sistémica se aprecia en el programa Neoprevención para el control de riesgos de las empresas adherentes y la revista del mismo título que edita junto con el diario Estrategia 4. Estrategia. Guiar su accionar con una estrategia bien pensada y actualizada ha sido una constante del IST. Destacan las directrices estratégicas por áreas que realmente ayudan a definir programas de acción. 5. Asociatividad. Las alianzas con organizaciones de Chile y del exterior permiten al IST aprender como institución para obtener mejores resultados en su misión. Y no es solo recibir, especialistas del IST y sus programas orientados al control de riesgos son requeridos en diversos países.

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4.4. El caso BancoEstado El BancoEstado fue creado el primero de septiembre de 1953, tras la fusión de cuatro instituciones: la Caja Nacional de Ahorro (creada en 1855), la Caja de Crédito Hipotecario (1885), la Caja de Crédito Agrario (1929) y el Instituto de Crédito Industrial (1930). Es uno de los mayores bancos de Chile, siempre estatal, hoy cuenta con siete mil funcionarios y 310 puntos de venta en todo el país. Sus colocaciones están dentro de las mayores de la banca.

◊ En los últimos años, junto con las megafusiones (Santander Santiago, Chile Edwards y otras) resulta cada vez más estratégico reforzar el aspecto competitivo. Algunas cifras (Diario Estrategia del lunes 23 de junio de 2003, página 23): “Encabezando el ranking de utilidad se mantuvo el Banco Santander Santiago, el que en agosto cumplirá un año de fusión. Al quinto mes del año esta entidad acumuló una utilidad de $ 72.474 millones… En tanto, su participación de mercado [colocaciones] se situó en 24%. En segundo lugar se ubicó el Banco de Chile, institución que a mayo registra beneficios por $ 55.700 millones, lo que demuestra que los efectos de su fusión con el Edwards ya han dejado de incidir en los resultados. A su vez, su participación en las colocaciones totales del sistema se estabilizó en 18,5%”. En el BancoEstado (misma fuente), a mayo de 2003 su utilidad es de $ 12.213 millones, lo cual genera una rentabilidad del 8,2% y sus colocaciones alcanzan al 12,9% del sistema.

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Cabe reconocer que la mayor parte de estos avances se lograron bajo la presidencia del directorio del BancoEstado de don Jaime Estévez Valencia, destacado economista (desde enero de 2005 Ministro de Obras Públicas). En general se le considera una empresa sana que genera utilidades al Fisco y que cumple además con un rol social directo, tal como mantener oficinas en lugares alejados o administrar créditos de clientes muy pequeños, escenarios que los bancos privados no abordan por su baja o nula rentabilidad.

◊ El BancoEstado es una Institución de confianza para la población de Chile.

Estrategia de adaptación en el BancoEstado El directorio del BancoEstado ha impulsado grandes cambios siguiendo los lineamientos definidos en su plan estratégico: 1. Enfoque a clientes: fuertes acciones de marketing e imagen corporativa que llevaron a cambiar el tradicional “Banco del Estado de Chile” por “BancoEstado”, acompañado de un nuevo logotipo y de una nueva estrategia de publicidad (ya son habituales los premios que recibe por su publicidad, en particular la de los patos). Se agrega un fuerte cuestionamiento a las prácticas del trabajo “de cara al cliente”, con un rediseño de todos los procesos de soporte operativo y tecnológico.

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2. Enfoque a la eficiencia: consiste en adaptar los procesos de negocios para hacerlos más eficaces, seguros y eficientes. Esta es la orientación que ha llevado el trabajo en gestión de procesos en el Banco, junto con una amplia renovación tecnológica. 3. Rol social: ellos dicen que se puede “caminar y mascar chicle a la vez”. Es decir, el BancoEstado puede competir en un ambiente de libre mercado sin abandonar su rol social y solidario. Con la eficiencia se puede abaratar costos y llegar donde los bancos privados no tienen interés”.

◊ El mejor rol social que se puede hacer en Chile, es hacer las cosas más eficientemente. Desde aquí surgen muchas otras acciones: fomento del área comercial y mayor inserción en el medio, por ejemplo, uniendo su red de cajeros automáticos a “Redbanc”, la red de todos los bancos en Chile. El Directorio ha definido tres grandes lineamientos como parte de su misión: • Acercar el Banco a la gente. Es decir, escuchar a los clientes y transformar los servicios en acciones eficientes y efectivas para el público. • Dar acceso a servicios financieros a todas las personas. • Abrir nuevas oportunidades de desarrollo a las personas, por medio de la tecnología. En un reportaje en el Diario La Tercera (20 de abril de 2003) señalan: “En tres años, la Institución elevó sus créditos en diferentes segmentos, disminuyó su burocracia y comenzó a ganarse el respeto de sus competidores. En el mundo privado aseguran que todo es fruto de la gestión del trío que componen

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Jaime Estévez, presidente de la entidad, Marco Colodro, vicepresidente, y José Manuel Mena, gerente general… El próximo proyecto de la troika es replicar en las sucursales el modelo de venta de las casas comerciales: poner en la entrada de sus locales la fuerza de venta con los productos en oferta bien presentados y con gente dedicada a atender y a generar negocios. Las colas se irán a otro piso o a un rincón, igual que en las multitiendas… Así también se lo han dicho a los trabajadores. Las sucursales están para vender. Y mientras más, al mayor número de personas y con el menor riesgo, mejor. Ese es el mensaje del cambio”. En el mismo reportaje también aportan algunas cifras: “los créditos de consumo han crecido desde alrededor del 6% a casi el 12% en los últimos dos años”.

El sistema de diferenciación en el BancoEstado Responsabilidad social

Eficiencia

Enfoque a clientes

Rol social

Marketing

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Veamos un poco más en detalle: 1. Enfoque a clientes. El tiempo empleado por los funcionarios en las sucursales en actividades de venta y Back-Office debe pasar desde el tradicional 20%-80% a 80%-20%, es decir, invertir dicha proporción (en la práctica, se ha superado esa meta, disminuyendo las actividades de Back-Office a menos del 10% de las funciones de la sucursal). Son múltiples proyectos, algunos por varios millones de dólares, como la centralización de procesos de sucursales (proyecto CPN o Centro de Procesos Nacional, documentado en el libro Gestión de Procesos del autor) el incremento de créditos de consumo y el rediseño de las sucursales, entre otros. 2. Eficiencia. Se aprecia en cientos de proyectos destinados a tener procesos de negocios más eficaces, seguros y eficientes. Es más, se ha hecho una práctica habitual buscar oportunidades de mejora en las diferentes gerencias, a cada una se calcula el VAN (Valor Actual Neto) de las inversiones.

◊ Se ha ido perfeccionando la forma de gestionar los proyectos, dando especial énfasis al aspecto metodológico. 3. Rol social. Se puede “caminar y mascar chicle a la vez”. Es posible cumplir un rol social y ser rentable a la vez. Es posible ayudar y al mismo tiempo ser eficiente en esa ayuda. En el BancoEstado tienen muy arraigado este rol, la diferenciación se da en cuanto no es excusa para la ineficiencia.

◊ Incluso, en la metodología de desarrollo de sus proyectos se

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está comenzando a considerar el “VAN social”. 4. Marketing. Es importante destacarlo en forma explícita porque hay aquí un cambio de paradigma propio de los tiempos que corren (más todavía en el caso de una empresa pública). Ya no es suficiente con el prestigio, las empresas deben salir a la calle y comunicar, insertarse. El BancoEstado lo ha hecho muy bien, es reconocido por ello y aumentó en mucho sus colocaciones. 5. Responsabilidad social. Es destacable el entusiasmo de los funcionarios del BancoEstado para abordar los grandes cambios. Cierto es que saben que existe una obligación de mercado en cuanto a eficiencia y rentabilidad. Más allá está el “pacto social” suscrito en cuanto a apoyar el cambio evitando despidos por este motivo, lo cual obliga a aplicar dos veces creatividad: una para identificar una oportunidad de mejora de procesos y otra para determinar un destino productivo de funcionarios “liberados” de tareas obsoletas. También se genera poco a poco consciencia del impacto en el medio producto de las mejoras internas, como, por ejemplo, un cambio que evita a los clientes cuentacorrentistas tener que desplazarse a las sucursales del banco, así se ahorran millones de horas que pueden destinarse a labores productivas y se crea valor social (VAN social) por mucho más que el VAN interno (condición necesaria).

4.5. El caso Enami Ventanas Este es un caso especial dentro de los presentados porque se quiere demostrar que el sistema de diferen-

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ciación funciona también para el caso de una unidad de negocios parte de una empresa. La empresa es ENAMI y la unidad de negocios es la Fundición y Refinería Ventanas (FRV). Creada en 1960, la Empresa Nacional de Minería (ENAMI) es una empresa del Estado de Chile, que tiene por misión apoyar y fomentar la actividad de la minería. Para ello mantiene y opera tres plantas de beneficio, dos fundiciones y una refinería de cobre, que reciben y procesan minerales de la pequeña y mediana minería. ENAMI asegura a los productores una tarifa por el cobre, lo que entrega un piso de sustentación a una actividad que históricamente experimenta fluctuaciones del precio internacional del metal.

◊ Como parte de su rol de fomento minero, la empresa financia exploraciones y participa en la puesta en marcha o ampliación de proyectos mineros, entregando asistencia técnica y crediticia a aquellos proyectos que ofrecen potencial de desarrollo. La Empresa Nacional de Minería, es sucesora de la Caja de Crédito Minero (1927), de la Empresa Nacional de Fundiciones (ENAF, 1955) y de otros organismos mediante los cuales el estado chileno apoyó el desarrollo minero.

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La Fundición y Refinería Ventanas de ENAMI La Fundición y Refinería Ventanas (FRV) es la principal faena productiva de ENAMI, representando el 46% de su patrimonio. Al mismo tiempo, es la mayor instalación industrial de la Quinta Región de Chile.

◊ Fue construida en la década de los 60, luego que el Estado decidiera tener una fundición y una refinería, para exportar el cobre con mayor valor agregado. Su ubicación obedeció a la proximidad de los centros productores de cobre, a la existencia de agua y a la proximidad de los puertos de embarque. La ciudadanía y autoridades de la zona, defendieron su emplazamiento por el desarrollo industrial que la planta significaba y que motivó el interés de otras provincias por atraer su instalación. La fundición inició su operación en 1964 con una capacidad de tratamiento de 150 mil toneladas de carga, la cual actualmente alcanza a 420 mil toneladas de carga seca. La Refinería Electrolítica comenzó a operar en 1966 con una capacidad de 84 mil toneladas de cobre, la que ahora llega a 350 mil toneladas anuales de cobre catódico. Además, su Planta de Metales Nobles produce anualmente 5.400 kilogramos de oro y 98.000 kilogramos de plata. En Enami Ventanas trabajan mil funcionarios y una cantidad superior como contratistas para múltiples tareas, que abarcan desde el aseo y la alimentación, hasta obras de mantenimiento en grandes equipos.

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Compromiso con el ambiente ENAMI asumió a comienzos de la década de los 90, la necesidad de modernizar sus fundiciones para reducir al mínimo su impacto en el ambiente. Ello se tradujo en la modernización de la Fundición Ventanas, que culminó en 1999 con un nuevo proceso productivo que redujo en más del 90% la emisión de azufre. Luego de varios años y una inversión de 57.4 millones de dólares es la primera fundición estatal del país en lograr una reducción de esta magnitud en sus emisiones, cumpliendo con la normativa primaria sobre calidad de aire. Junto a ello, la empresa impulsa un Sistema de Gestión Ambiental que implica tener presente el impacto ambiental en cada decisión operacional que se toma.

El sistema de diferenciación en Enami Ventanas Personas

Historia

Liderazgo

Productividad

Entorno

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Veamos un poco más en detalle: • Liderazgo. Es el centro y foco, un liderazgo facilitador que considera ampliamente la participación y el trabajo en equipo, la claridad de objetivos, el bien común y la disciplina, entre otras características.

◊ No se trata del liderazgo de una persona, sino de una forma positiva de liderar que es parte de su cultura. También tiene su rol en la detección de oportunidades. • Historia. Es una historia que no sólo compromete a los integrantes de la organización sino también a la comunidad, la cual luchó por la instalación de la Fundición y Refinería en la zona y luego ha sido parte activa en el esfuerzo medioambiental. Una historia donde se aprendió haciendo y donde las anécdotas reflejan siempre el Plus, ese algo más que los integrantes de Enami han sabido dar. • Productividad. La ingeniería formal siempre ha estado presente junto con la ingeniosidad nacional, dando como resultado un trabajo continuo de mejora de la productividad. Se aprecia en altos índices de eficiencia, en el rango de las mejores fundiciones y refinerías del mundo. Quizá por ser su negocio de naturaleza tan técnica, su cultura siempre ha incentivado y reconocido las innovaciones tecnológicas. • Entorno. Enami Ventanas inició sus operaciones como resultado del entusiasmo y energía que aplicó la comunidad. En el camino surgió con fuerza el desafío ambiental, al cual no sólo se respondió reactivamente sino que se llegó a asumir una posición de liderazgo en ese campo y en otros relacionados, tal

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como la apertura al medio y el apoyo a la educación de la zona. • Personas. Sorprende el entusiasmo por la participación en Enami Ventanas. Se entiende luego de conocer el camino recorrido en el trabajo en equipo, en la capacitación, en el control de riesgos, en la calidad y en las alianzas realizadas con la dirección y con el gobierno. Es que de alguna forma toda la familia Enami Ventanas se ha comprometido para sacar adelante la empresa.

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Capítulo 5. Desarrollo de la organización “Las divisiones de automóviles tienen derecho a comprar afuera en lugar que a las divisiones de accesorios de su compañía si pueden conseguir una pieza a un precio menor o de una calidad mejor. A su vez, las divisiones de accesorios tienen derecho a vender afuera, incluso a un competidor directo de las divisiones de automóviles de su compañía si pueden realizar mejor negocio… Su existencia fortifica a ambas partes”. Peter Drucker en “La Gerencia de Empresas” (p. 278)

El objetivo de este capítulo es avanzar en prácticas más avanzadas de la gestión de empresas, de lleno en la aplicación de visión sistémica. En particular la idea es buscar el efecto sistémico de la sinergia. Es decir, donde el todo (el resultado de la organización) excede en mucho a la suma de las partes (los beneficios de los elementos de diferenciación tomados individualmente).

◊ Con la visión sistémica hacemos un enfoque integral a la organización, para entenderla y comprenderla en toda su complejidad. Así estaremos en mejores condiciones para ayudar en las necesarias transformaciones competitivas que exigen los nuevos tiempos.

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Es sorprendente, cuando alguien o alguna organización invierte un millón en una empresa, ese millón ayudará a crear empleos, dar un servicio útil a la sociedad, generar impuestos para financiar obras de bien público y hasta se multiplicará para dar rentabilidad a los inversionistas ¡parece mágico! Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigación, beneficencia, negocios, etc… Las conclusiones son válidas para todo tipo de organizaciones, con o sin fines de lucro, estatales o privadas.

◊ La empresa es el mecanismo más refinado que inventó la sociedad para la creación y redistribución de riqueza y los países que la promueven son líderes en el mundo. En los países dónde se promueven las organizaciones no sólo ganan en cantidad de dinero, sino que también en salud, medio ambiente, equidad y mayor calidad de vida para sus habitantes. La creación de riqueza tiene sí una condición: que la empresa sea viable, lo cual se puede traducir como sinérgica. La acelerada globalización de los mercados, junto con la creciente integración mundial, producen un efecto de creación y nivelación de la riqueza. Independiente de distorsiones pasajeras, los países que se abren al mundo poco a poco comienzan a nivelar la riqueza de su población. Es lo que sucedió al interior de Europa o Estados Unidos cuando lograron plena integración en el comercio interno, al mismo tiempo que permitían el desarrollo de las organizaciones.

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Así es que podemos tener optimismo y fe, porque avanzamos rápidamente hacia la riqueza con equidad. UN NOBEL PARA LAS EMPRESAS En un artículo de The Economist, un Nobel para las empresas, se lee: “Aun cuando se reconoce que la mayoría de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueños de riqueza, muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el éxito permanente de las firmas que ellos crean, salvan o agrandan se convierte en un objetivo en sí... Los negocios de éxito, por otro lado, crean riqueza, empleo y un sinnúmero de productos y servicios deseables”.

5.1. ¿Qué es una organización? Toda organización es, por definición, “un grupo organizado de seres humanos”. En la figura 5-1 vemos a la organización como un sistema social.

Figura 5-1. Visión de la organización como sistema social

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Las interacciones son una clave para entender la organización lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera.

◊ Estamos más relacionados de lo que creemos… Al visualizar la organización como un sistema social, se entiende que la gerencia actúe para coordinar las interacciones, no para intervenir cada área a través de mandar y controlar. Las personas están ahí para cumplir con una empresa. Desde este punto de vista, toda organización es empresarial. Ya sea que tenga por objetivo la producción de juguetes, alimentos, la rehabilitación o la producción de cobre. En todo caso, también nos permitimos usar como sinónimos palabras generalmente aceptadas: empresa, compañía y corporación.

◊ Se puede delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de las tendencias más firmes. La idea es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de decisiones hoy, como la débil luz de un faro lejano que ayuda al capitán de un barco a fijar su rumbo.

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5.2. Definición de organización Una organización es un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales.

◊ La organización es un sistema, en consecuencia, se aplican todas sus características, por lo tanto, ninguna definición agota la riqueza de su complejidad. Por identidad y propósito se entiende: buscar el significado, ver el continuo, visión compartida, misión, habilidad central, sistema de diferenciación y objetivos. En otras palabras lo que se refiere al pensar y hacer respecto a la estrategia. El desarrollo personal y organizacional requiere el trabajo armónico en diferentes planos: relacional, humano, educativo, cultural, productivo, financiero, etc… La organización es un fin en sí misma y se da la característica autorreferente. ¿Qué está sucediendo con los integrantes de la organización? Nada menos que su estándar de vida es superior al que tenía un hombre rico de principios de siglo XX, al menos en el mundo desarrollado y en algunas naciones en vías de desarrollo. Su mayor preparación y mejoras del ambiente laboral le llevaron a aumentar su productividad en más de 50 veces durante el siglo XX. Estos beneficios significan avances evidentes para la calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de nuevos puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos.

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Por otra parte, progresivamente los mismos integrantes acceden a mayores cuotas de poder a través del incremento de la participación. La empresa también sirve al Estado, los Gobiernos se han visto ante una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias o directamente de lo excedentes de empresas estatales. Este superenriquecimiento del Estado gracias a las empresas ha originado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable, carreteras, educación, pavimentación, alcantarillado, iluminación y descontaminación…

◊ La gran contribución de la organización se centra en satisfacer a los clientes y en las organizaciones más avanzadas, en deleitarlos. Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relación a nuestra necesidad estética en la calidad de los sonidos, ¿no le parece un milagro que por el equivalente a unos pocos días de su trabajo, obtenga una caja de bonita presencia —más conocida como radio— de la cual salen sonidos tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antaño?, ¿y el automóvil, las casas ultraequipadas, su vestuario?… Las organizaciones trabajan de manera silenciosa y eficaz. Son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigación y de todo tipo de grandes obras, que a su vez han producido mayor empleo y riqueza. Una empresa eleva el nivel económico de su entorno a través de satisfacer sus requerimientos de insumos vía

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muchos proveedores. Lo mismo en relación a los servicios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informática, aseo, alimentación, etc…

◊ A veces se introduce una distorsión cuando la empresa decide administrar servicios que son prescindibles y pueden externalizarse (con responsabilidad social). LAS EMPRESAS ALEMANAS En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Glouchevitch, dice: “¿Cómo sería un país si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los trabajadores, se diera prioridad a la generación de empleos —y se contratara en éstos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa— ésta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su actividad con años de anticipación, todo el mundo tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas, la productividad fuera alta y la desocupación baja?”. Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripción, funciona así, dice, “porque mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros países”.

5.3. Características sociales de la organización Las organizaciones permiten una descentralización de la toma de decisiones a nivel social, con lo cual se incrementa en varias veces la eficiencia, efectividad y,

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sobre todo, la humanidad. Lo contrario es la toma de decisiones centralizada. El propósito específico de la organización hace que las interacciones entre sus integrantes sean de tipo asociativo más que comunal, como en una familia o comunidad. Las organizaciones son conservadoras y esa naturaleza no debe perderse, porque le da estabilidad. Lo que promovemos es que al mismo tiempo se realicen cambios y se acepten innovaciones que provoquen inestabilidad en los límites de la organización. La organización tiene límites identificables, particularmente reflejados en los derechos de propiedad, tiene niveles de responsabilidad con la correspondiente asignación de autoridad, existencia continua, identidad y propósito.

◊ La identidad de la organización surge como simple consecuencia de ser un sistema, porque no hay sistema igual a otro.

Con mayor medida en la empresa, donde interactúan seres humanos que poco a poco van formando una cultura única y distinta. La organización busca trascender, crecer y desarrollarse. Es cierto que algunas organizaciones prefieren mantener su tamaño, pero generalmente es un estado transitorio, así como lo es reducirse. Si una organización tiene éxito, es natural que requiera nuevos capitales y amplíe su tamaño.

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◊ Crecer también conduce al bienestar social, porque se maximiza la creación y distribución de riqueza. LAS ORGANIZACIONES EXISTEN Respecto a la existencia de las organizaciones, Richard Hall señala que: “El hecho de que las organizaciones perduren a lo largo del tiempo y reemplacen sus miembros sugiere que no dependen de ningún individuo en particular. Las universidades sobreviven a las generaciones de estudiantes y de profesores que pasan por ellas. La General Motors ha existido ya por un buen tiempo”.

5.4. Importancia de la visión La organización debiera darse una visión de futuro. Una definición con cierta dosis de ambición que indique dónde o en qué le gustaría estar en algún futuro. Es un sueño más elaborado, aunque siempre difuso y un poco incierto. La visión es pura emoción, es repetir incesantemente un sueño, hasta un punto que el visionario se siente allí. Su cuerpo aún está aquí, pero su alma ya está viviendo el sueño. De ahí a la realización concreta hay sólo un pequeño paso. LAS IMÁGENES MENTALES PRECEDEN A LA ACCIÓN Robert Kriegel describe una investigación realizada por el neurofisiólogo Karl Pribam, dice: “La investigación de Pribam demostró que una imagen en la mente pone en actividad en el sistema nervioso autónomo las misma conexiones neuronales que se activan en el acto real de hacer algo. De modo que en lo concerniente al sistema nervioso autónomo ¡no hay diferencia entre pensar y hacer!”… Sugiere Kriegel

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que pensemos en lo que nos gustaría, en lugar de lo que no queremos que suceda.

◊ Una característica fundamental de la visión es que debería ser compartida por todos los hombres y mujeres de la organización, mejor aún, por sus familias, los clientes, proveedores y todos los asociados. No olvidemos que la mayoría de las empresas nacen de una visión concebida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un anhelo largamente acariciado. ¿Cuál fue el sueño que le dio vida a su empresa? ¿Qué pretendían los creadores? ¿Estamos compartiendo ese sueño?… Demos una definición diferente de una empresa viable: es la materialización de un sueño. Quienes han creado empresas saben que para llegar a ese punto no fue suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requirieron también de algo más… Si el gestor no vibraba con ese algo, ¿usted cree que la empresa hubiera funcionado? Se puede apreciar una importante correlación entre el éxito de la organización y la convicción del gestor, o gestores, de estar haciendo algo que responde a sus auténticos intereses, a su visión.

◊ Entonces, tenemos que buscar aquello que nos motiva como personas y posiblemente encontremos el más importante

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elemento de diferenciación: una incontenible, desbordante, arrolladora, deslumbrante y contagiosa motivación de la alta gerencia… Resulta evidente que la visión tiene una gran dosis de emoción. Visionar se postula hoy como una ayuda de superación aplicable a las personas y a todo ámbito de la organización.

5.5. Desarrollo armónico de la organización Hay algo común a todas las organizaciones que desean perdurar: el desarrollo armónico de la organización y de sus asociados, esa es la finalidad, implica trascender. Desarrollo es más que crecimiento, entendido como incrementos en la cantidad de integrantes, instalaciones, número de clientes o cualquier otra variable física. Igual es válido crecer. ¿Cómo se logra? A través de aumentar continuamente el grado de satisfacción de todos los asociados, o grupos de interés, de la organización: deleitar a los clientes, tener contentos a los integrantes de la organización, cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mutuamente convenientes con proveedores, contratistas, empresas afines e instituciones gubernamentales, cumplir con la ley, educar, cuidar el entorno, mejorar constantemente la productividad de la organización, refinar permanentemente los

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productos y servicios que se ofrecen a los clientes, efectuar investigaciones y capacitación para sostener un proceso de innovaciones y dar oportunidades de desarrollo a cada uno de los grupos de interés.

◊ El desarrollo tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de ser cada vez un poco mejores, con nosotros mismos y con los demás. Esto es paralelo a cumplir con la misión de la organización, aquí y ahora, porque la misión, entendida como el producto y servicio que otorga, puede adaptarse a los lugares donde la organización está presente y a los tiempos que corren. No así la necesidad de desarrollo, la cual es un mandato permanente. Se podría resumir el desarrollo en estos términos: Maximizar la creación de riqueza con equidad, en armonía con el bien común y las necesidades de todos los grupos de interés.

EMPRESAS QUE PERDURAN Varias de las características de las organizaciones fueron estudiadas detenidamente por James Collins y Jerry Porras en su libro “Empresas que perduran”, descubrieron que: “En los cursos de administración estratégica y empresariado, las facultades de administración de negocios enseñan la importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado, y después saltar por la ‘ventana de la oportunidad’ antes que se cierre. Pero las personas que crearon las compañías visionarias no se comportaron en esa forma. Caso tras caso, sus actos contradicen las te-

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orías que se están enseñando en las facultades de administración de negocios”. Agregan: “Así, pues, temprano en nuestro proyecto tuvimos que rechazar la gran idea o la estrategia brillante como explicaciones del éxito corporativo y considerar un nuevo punto de vista” Concluyen: “Tuvimos que ponernos un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrás”.

◊ “Tuvimos que dejar de ver la compañía como un vehículo para los productos, y ver los productos como un vehículo para la compañía” (Collins y Porras).

5.6. Incremento de la riqueza del país La organización incrementa notablemente la creación de riqueza en la sociedad en un contexto de libertad económica, se transforma así en la principal herramienta para superar la pobreza y avanzar hacia el bien común, de ahí el sentido de trascendencia, por este motivo es que, ayudar en el desarrollo de las organizaciones es ayudar al desarrollo de los países.

◊ ¿Cómo ayudar a la empresa en su desarrollo integral? Con mística, muchos valores, confianza compartida, cumplimiento del deber, desarrollo personal y… mucha técnica,

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Aplicar técnicas incluye conocer y probar las diferentes herramientas que el medio va aportando: planificación sistémica, reingeniería de negocios, Coaching, Seis Sigma, Benchmarking, etc…

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Capítulo 6. La organización participativa “Los miembros de un equipo tienen que ser amigos que comparten un objetivo común: mejorar la ejecución de su proceso. No hay lugar para jurisdicciones privadas y programas personales… Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado local, lo cual no es tan fácil como parece… La reingeniería implica invención y descubrimiento, creatividad y síntesis. El equipo no debe temer la ambigüedad”. Michael Hammer y James Champy en “Reingeniería” (p. 118)

La empresa es vital para el desarrollo y el bien común de la sociedad moderna. Quienes integran las organizaciones participativas pueden henchir su pecho y sentirse muy orgullosos, su contribución al bien común es enorme… poco a poco la comunidad está tomando conciencia de este hecho y está dándoles el debido reconocimiento. LOS BUENOS SIEMPRE GANAN ¿Acaso esta conducta altruista es inconveniente para el bolsillo? Todo lo contrario. En 1993, un estudio de la revista Fortune demostró que las empresas que respondían a una conducta socialmente responsable eran también las más rentables. ¡Es lógico! En un mundo con mayor información, los consumidores preferirán organizaciones colaborativas. Sólo el oscurantismo y la ignorancia permiten que prosperen negocios antisociales.

La clave de la participación son las personas.

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Aclaremos que participación no significa permisividad, porque los líderes y los equipos de trabajo no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la ética, entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias. ¿Interesa sólo cumplir con la misión de la organización? ¡No! Todos necesitamos también la emoción del juego, el sentirnos útiles luchando por algo que vale la pena.

◊ Tan importante como la misión es el proceso para cumplir con la misión… Por eso don Quijote de la Mancha le explicaba a Sancho que la felicidad está entre posada y posada. Como en el juego de los niños, ellos trabajan tenazmente por escalar un cerro o ganar mayor cantidad de bolitas. Llegar a la cumbre u obtener muchas bolitas no es lo más importante, lo vital para su desarrollo personal y social es estar ahí jugando. Me explico, si usted ve a un niño esforzándose por ganar bolitas y con muy buena intención decide ahorrarle el esfuerzo y regalarle la potencial ganancia, con seguridad le va a producir más decepción que alegría, porque le quita la emoción al juego y lo ablanda para los siguientes retos. Es como el sabor amargo que produce ganar un partido por ausencia del rival. ¿INCENTIVOS POR HACER LO QUE HAY QUE HACER? Es como el exceso de incentivos, que poco a poco son más importantes que el juego. Es… como pagarle a los niños por las buenas notas en el colegio.

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6.1. Emoción e intensidad De la emoción deriva lo que siempre ha hecho una diferencia en los negocios: la intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atención en el hacer del día a día que no se logra con imposiciones o manipulación. La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos que de otra manera serían inalcanzables. Tal vez sea la base de la productividad, porque es estar ahí, con ganas, con todos los sentidos, la mente y el corazón puestos en lo que hacemos. Trabajar con intensidad es saludable para la persona y para la organización. Nada tiene que ver con el estrés. Es… adentrarnos en un terreno muy conocido y que parece un tabú en la administración: la emoción.

◊ Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que nos entregue su corazón, La emoción tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen prácticamente todas. La emoción surge, por ejemplo, de: nuestros sueños, tradición e historia. De apreciar la necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo, alimentación, consejería, etc… En muchos casos, la emoción e intensidad proviene de los valores, como los principios éticos, morales o el cumplimiento del deber con los colaboradores, los clientes, la familia, la patria, etc… También proviene de nuestro intrínseco deseo de superación, del altruismo y… de los procesos de compensación, éstos, consisten en realizaciones positivas

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que benefician a quienes nos rodean y, especialmente… a nosotros mismos. LA ENERGÍA Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de la intensidad. Sus conclusiones las plasmaron en el libro La diferencia vital. Dicen los autores: “El primero y probablemente el más importante de nuestros hallazgos fue el papel esencial que la energía del ser humano desempeña en el desarrollo de los individuos, las compañías y las sociedades. Nos propusimos descubrir los orígenes de esa energía y el proceso a través del cual ésta se transforma en intensidad, para encontrar en ellos una clave del secreto del éxito duradero. Esta clave es la personalidad de la propia compañía”.

◊ “Observamos que las compañías que han alcanzado el éxito convierten esta energía en una atmósfera de intensidad, que no existe en otras empresas” (Harmon y Jacobs). A continuación la definen: “personalidad es un término amplio que consta de varios componentes. Descubrimos que el paralelo que existe entre el individuo y la compañía es más que una simple metáfora: alberga una verdad más profunda. Todas las piezas del rompecabezas empezaron a encajar y pudimos apreciar un patrón de relaciones recíprocas dentro de la corporación. Los valores, la organización, las personas, los sistemas, las destrezas, la tecnología, las máquinas, los materiales y el dinero no son componentes aislados. Forman parte de un todo integral y viviente — una personalidad”.

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6.2. Cultura de la organización Ya vimos que cada organización forma una cultura propia: hay reglas, costumbres, ritos, ceremonias, señales, valores, principios, creencias y particulares modalidades de actuación.

◊ La cultura incluye cosas que se sienten, aunque no se ven, como la armonía, intensidad y energía, reflejadas en lo que llamamos clima organizacional. Es como las diferencias en las familias: en algunas tienen por costumbre acostarse temprano y participan todos en los quehaceres domésticos, en otras la disciplina es férrea, en aquella son alegres y desinhibidos, en esta son muy sociables, en esa otra gustan de la buena mesa… en el fondo y sin pretender catalogar, bien sabemos que no hay una familia igual a otra. Para ayudar en el cambio de la organización, lo mínimo es apreciar cómo es su cultura y alinear con ella nuestras acciones. Porque, precisamente por el efecto de comunidad, la organización rechaza aquello que es ajeno a su cultura y preserva lo que está alineado con ella. Este es un mensaje fundamental para ayudar en la transformación de la organización: tanto el proyecto de cambio como la forma de implementarlo, deben estar alineados con la cultura de la organización. Podríamos decir que la cultura de la organización es una acumulación de interacciones en la forma de energía y que influye sobre la conducta de todos los participantes.

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LA FUERZA IMPULSORA Frederick Harmon y Garry Jacobs se concentran en ese algo intangible que es propio de la cultura de las organizaciones exitosas, dicen: “Desde Silicon Valley hasta Atlanta, desde compañías de tan solo 10 años de operaciones como Apple hasta empresas centenarias como Coca-Cola, desde alimentos para el desayuno hasta seguros de vida, en todos los casos en que encontramos grandes realizaciones, hallamos también un alto nivel de energía. Aquí hay una especie de energía, todos la sentimos, declaró Doug MacMaster, Presidente de Merck, la mayor productora estadounidense de medicamentos. Hay una energía cinética que fluye a través de todos nosotros dijo Jeremy Whiteley de Northwestern Mutual, la compañía de seguros de vida más admirada en Norteamérica”.

◊ “¿Qué es aquello tan tangible y palpable que se aprecia en la experiencia de estas compañías y que, no obstante, no se menciona para nada en los textos o cursos universitarios sobre administración? La energía, fundamental para toda forma de vida” (Harmon y Jacobs).

Agregan Harmon y Jacobs: “En donde hay grandeza, hay abundancia de energía. Muchas personas que han estado en presencia de una gran personalidad han podido ver el aura de energía intensa que emana de esa persona. La energía ilimitada e incontenible de un Napoleón, un Churchill, un Beethoven, un Carnegie, o un Henry Ford”. Siguen los autores: “La energía estimula la innovación. Ningún otro individuo ha creado fuentes de tan-

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ta riqueza como Tomás Alva Edison. Edison era un trabajador indomable que a menudo pasaba días sin dormir en su afán por producir sus 1.100 inventos patentables y por crear varias industrias totalmente nuevas: el cine, el fonógrafo, la grabación y la industria de los electrodomésticos. La compañía General Electric, fundada por Edison, es en la actualidad la décima corporación industrial más grande de los Estados Unidos, con activos totales por valor de US$ 23 23 mil millones. En 1907, cuando Edison tenía 60 años, la revista Cosmopolitan de Hearst le instó a que autorizara la publicación de su autobiografía en una serie. Cuando se inicie mi decadencia senil quizás considere este proyecto autobiográfico, respondió Edison, pero mientras pueda trabajar 18 horas al día, no pienso perder mi tiempo en eso”.

6.3. ¿A quién pertenece la empresa? De una u otra forma a toda la sociedad, porque todos nos beneficiamos con su existencia (independiente de quien sea el dueño del patrimonio). De ahí que es más habitual apreciar directorios técnicos y creativos. No quisiera parecer ingenuo o idealista, entiendo que la empresa pertenece legalmente a los accionistas, es cierto, pero la condición de “dueño” cuando la propiedad está muy repartida es relativa, porque en ese caso el poder real lo tiene la alta administración.

◊ De una u otra forma la organización pertenece a toda la sociedad, porque todos nos beneficiamos con su existencia

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ORGANIZACIONES DE AYUDA A LA COMUNIDAD Peter Drucker, en su libro Administración y futuro, nos invita a observar el éxito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organizacional está basada en gerencias fuertes y autónomas, complementadas con directorios creativos, participativos y “entrometidos”. En la misma línea, en Chile tenemos la Teletón, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oración y Vida de Ignacio Larrañaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos ámbitos de acción. En la empresa sin fin de lucro el costo del capital es cero, es decir, no hay que pagar a los accionistas, además, tiene beneficios tributarios. Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo y con los demás, muestran ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posiciones cómodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen con sus objetivos…

◊ ¿y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de negocios?

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Capítulo 7. Alinear… todo, en busca de la armonía “Las empresas mundiales deben, literalmente, compartir un idioma común, el inglés, además de todos los idiomas que se hablen localmente. Conozco dos compañías alemanas que hace cambiaron su lenguaje de negocios oficial del alemán al inglés por esta razón. El talento debe ser accesible en todo el mundo… Lo mismo debe suceder con el «lenguaje» corporativo, esa cultura extraoficial de la organización ”. Kenichi Ohmae en “El mundo sin fronteras” (p. 102)

Se logra la belleza de la armonía cuando hay coherencia entre todos los elementos del sistema, los intereses del todo y de las partes están en la misma dirección, las señales que envía la dirección coinciden con sus palabras, hay transparencia y la información fluye con facilidad. Se hace indispensable alinear, no supeditar, el interés personal con el interés de la organización. No se trata de producir y producir si la capacidad de ventas es limitada, ni de vender lo que no se tiene. A través de la negociación buscamos la armonía del conjunto. Es necesario desarrollar algunas habilidades básicas: • • • • •

Negociar intereses Construir un sistema de señales Alinear con la cultura de la organización Armonizar grupos de interés Armonizar costos

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7.1. Negociar intereses En la organización, cada persona tiene un propósito independiente y tal vez diferente de los otros… de aquí la necesidad de negociar y alinear intereses para lograr el propósito del conjunto. Otra necesidad es la comprensión de los sistemas que existen al interior de la organización y de los sistemas mayores donde se encuentra inmersa.

◊ Una labor central de los gerentes es conocer las motivaciones de las partes y después negociar, tácita o explícitamente, para lograr que todos los intereses apunten hacia el mismo lado. Ackoff dice que un ejecutivo lidera interacciones. Es fácil darnos cuenta de esto: si contratáramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciéramos jugar juntos, lo más probable es que el rendimiento no fuera el óptimo. En la empresa, es característico otorgar incentivos de producción por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar de incentivar a producir sólo lo que se vende. • En departamentos de mantención, es frecuente pagar horas extras por reparaciones de maquinarias —y de una u otra forma, siempre hay mucho trabajo— en lugar de pagar por su buen funcionamiento. • Otro caso es nuestra interacción con los médicos en algunos tipos de programas. Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el bien común,

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nuestro negocio es estar sanos. ¿Y el de los médicos?… ¡el negocio de los médicos en esos programas es que hayan muchos enfermos! Porque un médico gana más en la medida que hay más enfermos… Este es el resultado de una cultura mecanicista… La responsabilidad no es sólo de los médicos —y lo mismo es válido en la mayoría de las profesiones—. Es más, muchos de ellos mantienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los incentivos equívocos que otorga la sociedad. Un esquema sistémico sería aquel donde el negocio del médico es la salud y no la enfermedad, es decir, que el médico gane más en la medida que haya más gente sana. Eso es alinear intereses. Por ejemplo, en la prevención de riesgos ¿a quien o a qué grupo le puede convenir que hayan más accidentes aun cuando no lo diga y tal vez si siquiera lo sepa?… Entendiendo que muchas veces son intereses que residen en capas muy profundas y que pueden operar a nivel subconsciente. Igual es necesario identificarlos y negociar para alinear intereses.

◊ Es la situación típica que se produce cuando el énfasis está en la corrección y no en la prevención. El mensaje es negociar con todos los interesados.

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7.2. Construir un sistema de señales La gerencia tiene la responsabilidad de velar por mantener la coherencia a través de un sistema de señales. Consiste en un conjunto de acciones concretas alineadas con el objetivo deseado. Por ejemplo, si se declara el propósito de mantener la limpieza, en lugar de la arenga o discursos, se debe establecer un sistema de señales: el ejemplo de la autoridad, depósitos limpios y cercanos para echar la basura, alguien encargado de la limpieza, etc…

◊ Tal como ocurre en el Metro de Santiago, donde la limpieza se mantiene gracias a un… sistema de señales.

7.3. Alinear con la cultura de la organización Alinear todas las acciones con la cultura de la organización se hace necesario para lograr adhesión, compromiso y… éxito. Podría suceder que se desee hacer cambios en la misma cultura, en tal caso, igual deberíamos saber qué deseamos cambiar. SENTIRSE CÓMODO CON LA CULTURA Collins y Porras dicen: “Cuando iniciamos nuestro proyecto de investigación, conjeturábamos que íbamos a encontrar que las compañías visionarias serían grandes lugares para trabajar (o, por lo menos, mejores lugares para trabajar que las compañías de

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comparación). Sin embargo, no encontramos que ése fuera el caso —por lo menos no para todo el mundo”. Comentan el caso de algunas personas que se acomodaron rápidamente en Nordstrom y otros no, así es que éstos últimos se fueron. Continúan: “Lo mismo es cierto con respecto a muchas de las demás compañías visionarias que estudiamos. Si Si uno no está dispuesto a aceptar con entusiasmo el espíritu de Hewlett-Packard, entonces no debe estar en Hewlett-Packard. Si no se siente cómodo aceptando la fanática dedicación de Wal-Mart a sus clientes, no debe estar en Wal-Mart…”

◊ Alinear con la cultura es la armonía total entre todos los elementos de una organización: visión, misión, objetivos, significado, ideología central, programa de acción, etc…

7.4. Armonía entre los grupos de interés Los grupos de interés son asociados, que tienen en común depender de los resultados de la organización. Algunos más y otros menos, el destino de todos está unido al de la organización. ¿Cuáles son los grupos de interés típicos de una organización? Una lista no exhaustiva es la siguiente: clientes, colaboradores, accionistas o inversionistas, distribuidores, empresas afines o similares, gobierno, comunidad, bancos e instituciones financieras y proveedores.

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LA ARMONÍA ATRAE Frederick Harmon y Garry Jacobs nos explican que: “en la armonía se esconde un poder formidable que permite mejorar la eficiencia, reducir el desperdicio, minimizar la fricción, aumentar la productividad, eliminar los conflictos, aliviar las tensiones, liberar el entusiasmo y generar alegría. Pero eso no es todo. La armonía también tiene la capacidad de atraer a los clientes y hacer que el mercado venga a la compañía en lugar de que la compañía tenga que ir al mercado”.

◊ Los grupos de interés necesitan que la gerencia negocie los intereses particulares con el interés general de la organización. Aun cuando en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares —a todos les conviene el desarrollo de la empresa en el mediano y largo plazo— diversas situaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones especiales de corto plazo: mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobrestock, impuestos excesivos, etc… las que pueden poner en peligro la existencia de la organización.

7.5. Armonía en los costos Al interior de una empresa sólo hay costos y los únicos ingresos que existen provienen de los clientes. La empresa vende productos con un valor agregado a los clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser repartidos equitativamente entre diferentes costos, tal

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como se aprecia en el ejemplo de la figura 7-1, donde se muestran algunos costos representativos.

Gasto general

Ingresos (Clientes)

Gasto financiero Impuestos

Capital

Insumos

Investigación

Costos Dirección

Capacitación

Edificios y máquinas

Marketing Servicios: y ventas Servicios:

Operarios transporte, trámites, aseo, .....

Figura 7-1. Equilibrio en los costos

◊ El gerente debe distribuir equitativamente los ingresos entre muchos costos. Los ejecutivos desean rentas de mercado y beneficios equivalentes, los operarios requieren participación, capacitación, estabilidad y buenas rentas. Es necesario renovar la infraestructura y necesitamos imperiosamente de más investigación. Los bancos requieren sus intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos negocios. Los dueños del capital exigen dividendos por su inversión y el riesgo asociado. Los proveedores son nuestros socios, así es que

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los pagos por sus productos y servicios deben ser oportunos. Los gastos generales tienen que ser cubiertos día a día…

◊ Cuando alguno de los costos logra imponerse al resto, rompe la armonía y se genera una distorsión que pone en peligro la existencia de la organización. De aquí pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo: • Amplio desarrollo personal, para asegurar la equidad. • Habilidad técnica, para atender a la misión del negocio. • Capacidad de negociación, apertura y mucha disposición al cambio.

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Capítulo 8. Las responsabilidades de la gerencia “Para ser efectiva, la dirección debe alentar a los gerentes locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar. El perdón auténtico incluye el «perdón» y el «olvido». A veces las organizaciones «perdonan» en el sentido de que no despiden a quien comete un error, pero el yerro siempre pesa como una sombra sobre el ofensor. El perdón verdadero incluye «reconciliación», reparación de las relaciones afectadas por el error”. Peter Senge en “La Quinta Disciplina” (p. 372)

De acuerdo con lo que hemos visto, se comienzan a bosquejar las grandes tareas de la gerencia. Algunas ya son tradicionales, otras pueden resultar novedosas, todas son importantes.

◊ Hay una gran tarea que surge del estudio de los sistemas y que es vital: el líder debe liberar y guiar la energía, tanto de las personas individuales, como de la organización como conjunto. Cada persona es un mundo de talentos, puede crear, comunicar y evolucionar. La organización también posee una riqueza infinita de posibilidades, el gerente

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podría preguntarse: ¿cuáles son sus propiedades exclusivas? o ¿cuál es su identidad y propósito?… En la empresa sistémica, la preparación de los gerentes es generalizada, evidentemente conocen de su actividad y además saben mucho sobre las personas, estructura de la empresa, procesos, tecnología y ambiente —por supuesto, con estudio formal y permanente en cada uno de esos temas. Entendemos por “gerente” a la dirección superior de la organización, quien no participa de la operación regular de procesos o unidades, excepto en su diseño. OTRA DEFINICIÓN DE GERENTE Peter Drucker, señala: “la definición correcta de un gerente… es alguien responsable por el desempeño de toda la gente de la cual depende su propio desempeño”. OBJETIVOS DE CLASE MUNDIAL Richard Schonberger se refiere a una forma de hacer las cosas que permita lograr objetivos de clase mundial, especialmente estos: control total de calidad, producción justo a tiempo, mantenimiento preventivo total y participación de los empleados.

Un gerente debería estar disponible para escuchar y motivar y dar autonomía a sus colaboradores, liberar sus energías y trabajar en equipo.

◊ El gerente debe ser fuente de inspiración para sus colabores. Si no, ¿para qué es un líder?…

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Un aspecto fundamental del trabajo con las personas es la promoción del comportamiento ético, particularmente con el ejemplo. El comportamiento ético alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organización y su entorno, desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones laborales humanas, hasta el cumplimiento de los compromisos con todos los grupos de interés.

8.1. Centrarse en la misión del negocio Una responsabilidad ineludible de la gerencia es centrarse en la misión del negocio.

◊ Una misión conocida y aceptada por todos en la organización ayuda a la focalización de las energías, teniendo siempre como guía la visión. Centrarse en la misión del negocio incluye precisar continuamente los mercados objetivo y los productos que ofrece la organización. También tiene otras implicancias: rentabilizar cada línea de productos, aumentar el valor agregado y repensar permanentemente el negocio.

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8.2. Mejorar permanentemente la productividad Productividad consiste en producir más, y/o mejor, con las mismas personas y los mismos recursos. La opción de producir lo mismo con menos personas o recursos tiene mucha probabilidad de provocar heridas que al poco tiempo pueden volverse en contra de la empresa. Para mejorar la productividad es importante la preparación y motivación de los integrantes, reforzando aspectos tales como selección, capacitación, ambiente, técnicas y herramientas de apoyo, participación, autonomía, disciplina, reconocimiento, vías expeditas de comunicación, buen trato y ... muchas innovaciones. Mejorar la productividad también incluye las características de calidad y seguridad. Las necesidades de mayor productividad hacen necesario buscar otras opciones que mejoren radicalmente las variables críticas: costos, tiempo de proceso, servicio, etc… Generalmente esto significa proponer formas diferentes de hacer las cosas. Entonces hay que ser doblemente cuidadoso en mantener funcionando lo que tenemos hasta que hayamos hecho planes piloto de varias alternativas y tengamos la nueva solución “caminando sola”.

◊ El incremento permanente de la productividad es parte del mejoramiento continuo. Así es que, más que una tarea del gerente, su responsabilidad es crear el ambiente para que los mismos participantes mejoren la productividad, individualmente y en equipo.

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8.3. Promover una organización inteligente Un aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover una organización inteligente, esto es intuitivo. Como una muestra, veamos algunas características de lo que podríamos llamar una organización inteligente:

◊ En una organización inteligente personas autónomas que generan muchas innovaciones. La comunicación entre ellos y con el exterior es expedita. • Los procesos son simples y prácticos. Todas las actividades dan valor agregado y son de máxima calidad. Se aprovecha plenamente el potencial de la tecnología. • Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el tiempo y en todo lugar. La calidad y seguridad están incorporadas en el diseño inicial del proceso. Sus productos son personalizados. • La producción se adapta a las necesidades de los clientes. • Su estructura organizacional es flexible y adaptativa. • Busca trascender, desarrollarse y perdurar en el tiempo.

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ALGUNAS

CARACTERÍSTICAS

DE

EMPRESAS

QUE

PERDURAN

Collins y Porras señalan algunos patrones recurrentes acerca de las características de empresas exitosas y longevas: • La empresa misma es el producto final. • Forjar la compañía en torno a una ideología de base (valores permanentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovación o el crecimiento de las personas). • Tener una planta ejecutiva “hecha en casa”. • Estimular el negocio con grandes metas, experimentación y mejora continua. • Mantener armonía en todo, en particular entre lo clásico y lo nuevo. La aplicación de estos patrones significa invertir permanentemente en la misma organización, mejor dicho en los integrantes de la organización. Ese es el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una empresa duradera. Algunos ejemplos: General Electric, Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Sony, Coca-Cola, IBM, Merck, Disney, Marriott, WalMart y Procter & Gamble.

8.4. Decidir rápidamente Otra responsabilidad gerencial es tomar decisiones rápidas. Esto es un desafío de los tiempos actuales.

◊ La solución óptima es sólo una teorización. El costo de oportunidad de no haber tomado la decisión en el momento preciso, más los insumos y tiempo invertidos en largos y detallados estudios, ¿no será más caro que algún error ocasional?

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El principal mecanismo de aprendizaje en la naturaleza es por tanteo, es decir, por “prueba y error”, ¿será posible implementar en la empresa alguna forma similar a la natural para la toma de decisiones?

◊ Luego de realizar largos estudios y generar completos informes, a fin de tomar una decisión con la máxima seguridad, ¿la decisión será oportuna?… TOMA DE DECISIONES EN 46 SEGUNDOS En un estudio realizado por académicos de diferentes universidades de Iberoamérica: “Cien empresas innovadoras”, promovido por el Programa de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo, y expuesto por Carlos Vignolo en algunos eventos, se hacía un seguimiento a los empresarios exitosos. Midieron que el tiempo medio para cada decisión era de 46 segundos. Ellos decidían rápidamente, “sin pensar lógicamente”, aunque aplicando lo que tenían internalizado, tal vez como consecuencia de una rica y meditada experiencia. TODOS LOS INTEGRANTES DECIDEN Las personas que integran una organización toman muchas decisiones por día. Tomemos como ejemplo al operario de una máquina envasadora de jugo en polvo, si observamos con detenimiento, veremos que minuto a minuto está decidiendo: la velocidad de la máquina, detenerla o no por una falla, tomarse un descanso, comentar algo con un compañero, etc… hasta llegar a varios cientos de decisiones por día. Como son opciones imposibles de estructurar, la mayor calidad y conveniencia para la empresa de esas decisiones, dependen de la preparación general

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del operario y de su percepción, o cómo se siente, respecto a la organización.

8.5. Liderar Líder es distinto de jefe o de estructura formal, es quien realiza alguna influencia positiva en la organización. Veamos como se manifiesta el liderazgo en tres niveles de responsabilidad:

◊ Todos somos líderes. • Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de decisiones y tienen una orientación predominante hacia el exterior de la organización, son gerentes generales, presidentes de directorios, vicepresidentes ejecutivos, directores ejecutivos y gerentes de grandes áreas, entre otros altos cargos. El gerente es un diseñador de sistemas y un facilitador, generalmente trabaja con varios colaboradores, con grandes volúmenes de producción, administra tecnologías, maneja recursos económicos y tiene la misión de sacar adelante nuevos proyectos, entre otras responsabilidades. • Se entiende por mando medio a los responsables de áreas o procesos, encargados de unidades asesoras, jefes de proyectos específicos, supervisores y cualquier otro cargo de nivel medio con personas a su cargo. Su nuevo, indispensable y desafiante rol es ser prioritariamente facilitadores, además de desempeñar tareas que claramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los clientes. Un facilitador crea contexto para el desarrollo

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de las personas, para que puedan cumplir cada vez mejor con sus respectivas labores. • Integrantes de la organización sin mando. En este caso se aplica especialmente el trabajo de equipo, forma de interacción donde todos pueden ser líderes, es más, todos deben ser líderes, porque frente al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia, todas cuentan por igual al momento de satisfacer su necesidad.

◊ Imagine un proyecto de ingeniería en el cual los mejores especialistas de su empresa han volcado todo su talento y que al momento de la entrega el despachador atiende mal al cliente, ¿qué pasaría?… FUERZA INTERIOR Stratford Sherman, experto en liderazgo, en una conferencia realizada en Chile, comienza por una declaración de principios, dice: Los cambios radicales exigen la autoridad correspondiente. El hombre debe tener fuerza interior además de ocupar un cargo de influencia. Lo que haga debe corresponder a una verdad superior y no debe surgir de motivos pequeños o arbitrarios; si es así, acarrea mucha buena suerte. Si la revolución no se funda en esta verdad interior, sus resultados son malos y no tiene éxito. En último término, los hombres apoyarán sólo aquellos proyectos que ellos estimen, instintivamente, que son justos. Respecto a la relación del líder con sus colaboradores, agrega: “la única seguridad en el empleo proviene de los clientes satisfechos”. Explica que: “el control es una limitación y que es necesario avanzar

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hacia la responsabilidad personal y el compromiso voluntario”. Menciona también las seis reglas de liderazgo de Jack Welch, presidente de General Electric, quien lideró la transformación de su compañía: encarar la realidad, ser franco, cambiar antes de que haya que cambiar, liderar en lugar de administrar, evitar competir sin tener alguna ventaja competitiva, controlar el propio destino.

◊ “El liderazgo incluye el necesario cambio de mentalidades ¿cómo? Compartiendo con franqueza la información, aceptando el conflicto constructivo y el derecho del otro a decir no” (Sherman).

Algunas habilidades de liderazgo Algunas importantes habilidades asociadas al liderazgo son las que vemos en la figura 8-1.

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Conocimiento técnico Anticipación Comunicación interpersonal Inteligencia

Disciplina Aprendizaje y cambio

Líder Integración sistémica

Negociación

Productividad Disciplina Motivación y voluntad

Figura 8-1. Habilidades de liderazgo

¿Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Pienso que, al nacer, venimos con equipamiento completo para la vida y traemos éstas y muchas otras habilidades de socialización. Así es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo, sino que buscarlas en nuestro interior para sacar las cuñas que están entrabando el uso de toda nuestra potencialidad.

◊ No incluí cuatro habilidades, tan intrínsecas del ser humano que tienen una categoría aparte: saber lo que uno quiere, servir a los demás, ser cada día mejores y orientarnos al bien común. Resulta innecesario profundizar sobre lo relacionadas que están las habilidades y lo importante que es su desarrollo armónico. LÍDER: MAESTRO, FACILITADOR Y GUÍA John Naisbitt y Patricia Aburdene nos dicen: “Hoy estamos reemplazando al líder dictador por el líder como maestro, facilitador y guía. El jefe da órdenes y

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tiene todas las respuestas… El facilitador sabe extraer las soluciones de quienes tienen las mejores ideas: los individuos que están realizando el trabajo. El líder, como facilitador, hace preguntas, guía a un grupo para que se logre consenso, utiliza información para demostrar la necesidad de acción.

◊ Naisbitt y Aburdene destacan que el lenguaje cambia a entrenadores, equipos de trabajo y que se toma más en cuenta el propósito de la organización. Cuentan algunos casos: “en la operaciones de manufactura y distribución de Domino’s Pizza de East Granby, Connecticut, nunca se habla de empleados: todos son miembros del equipo, líderes del equipo y entrenadores. Si alguien dice empleado, todos le caen encima, dice Jeff De Graff, miembro del personal de entrenadores. Averitt Express, empresa de correos de Tennessee, dividió a los 1.400 miembros de su fuerza laboral en grupos de mejora de productividad, compuestos de tres a diez personas cada uno. Las ventas subieron en 38%; las utilidades en 48%. Nosotros, sencillamente, adoptamos el método de entrenamiento (Coaching). Muchísimo Feed-back, muchísimo estímulo; lo demás lo hace nuestra gente, explica Gary Sasser, jefe ejecutivo de Averitt”.

8.6. Revisar las funciones del negocio Lograr que todas las funciones de la organización operen en niveles adecuados de eficiencia, eficacia y calidad es también una importante responsabilidad gerencial. También es fuente de diferenciación. ¿Qué funciones?…

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Tradicionalmente, la estructura organizacional se origina en las funciones tradicionales de administración, las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categorías: funciones esenciales, de desarrollo y eslabones de la cadena de valor o, lo mismo, segmentos de una operación de negocios. En la figura 8-2 se presenta una visión de conjunto de todas las funciones.

Personal Dirección

Finanzas

Funciones Esenciales Insumos

Producción

Productos

Ventas

Servicio

CADENA DE VALOR AGREGADO Logística

Funciones de Desarrollo

Marketing Investigación de Productos

Planificación Tecnología de Información

Perfeccionamiento de las Personas

Figura 8-2. Visión de conjunto de las funciones del negocio

Para que una unidad de negocios tenga un grado de autonomía que le permita sobrevivir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones esenciales, las cuales son recursivas, es decir, existen a nivel del conjunto y del elemento, se dan a nivel de toda la empresa y de las unidades organizacionales autónomas... Son tres funciones esenciales: finanzas, dirección.

personal y

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En cualquiera unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la cadena de valor; corresponden a los segmentos tradicionales de una operación de negocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos, comercializar y dar servicio postventa, los cuales se pueden visualizar como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente.

◊ Cada unidad le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su negocio. Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas menos vitales para la sobrevivencia de la organización en el corto plazo, pero fundamentales para lograr ventajas competitivas, su desarrollo y existencia en el largo plazo. Se pueden describir como las verdaderas tareas de gestión o actividades pensantes de futuro.... Logística, planificación, tecnología de información, perfeccionamiento del personal, investigación sobre productos y marketing. En cada una de las funciones señaladas se pueden identificar diferentes tareas, por ejemplo: 1. Finanzas: Solicitar créditos, cancelar créditos, colocaciones, pagos a terceros, cobranzas (algunas), recibir ingresos, realizar los egresos. 2. Personas: Contrataciones y despidos, remuneraciones, plan de reconocimientos e incentivos, evaluación del desempeño, apoyo social (por ejemplo, subsidios para viviendas y beneficios de las cajas de compensación), motivación, ascensos, organización de eventos, historial (hoja de vida), preven-

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ción de riesgos, verificación de condiciones ambientales apropiadas (polución, ruido, orden, limpieza, temperatura, alimentación, delimitación de áreas, accesos),

◊ Más sobre las personas: comunicación (trato, respeto, lenguaje), administración de fechas (cumpleaños, aniversarios, premios, Navidad, Año Nuevo), perfeccionamiento, planificación personal de carrera, empoderamiento, etc... 3. Dirección: Rediseño, relaciones con el medio, motivación, gobierno. 4. Manejo de insumos: Recibir materias primas, almacenar, llevar control de stock, despachar a producción. 5. Producción: Programación de la producción, elaboración del producto, diseño de puestos de trabajo, flujo de la producción. 6. Manejo de productos: Despachar a distribuidores y clientes, almacenar productos, control de stock, optimización de la bodega. 7. Ventas: Cotizaciones, ventas al contado, ventas a crédito, consignaciones, abrir líneas de crédito. 8. Servicio: Reparaciones, reemplazos de productos, manejo de devoluciones, encuestas de opinión. 9. Logística: Nuevos suministros, reducción de stocks, acuerdos con proveedores, medios de transporte, acuerdos con clientes para distribución.

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10. Planificación: De varios tipos, por ejemplo, estratégica y operacional. La planificación estratégica define misión, entorno, introspección, etc...

◊ La planificación operacional establece acuerdos con clientes, nuevas tecnologías, nuevas plantas, objetivos en cada función y proceso, etc… 11. Tecnología de Información: Determinación de necesidades de equipamiento y prioridades de desarrollo, nuevas aplicaciones, estrategia informática, estandarización y mantención de sofware, hardware y métodos. 12. Perfeccionamiento de las personas: Plan de educación y entrenamiento según la actividad de las personas, contratación de relatores externos, selección y preparación de relatores internos, etc… 13. Investigación de productos: Nuevos métodos, mejoramiento de procesos, definición de nuevos productos. 14. Marketing: Publicidad, nuevas campañas, nuevos mercados, análisis de la competencia, calidad, innovación, cambio.

8.7. Orientarse al cliente Es evidente que la orientación al cliente es una responsabilidad vital de la gerencia. En la orientación al cliente se trata de entender y comprender cómo podemos aportar en la satisfacción de

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las necesidades de nuestros clientes, hasta que estén deleitados y sean Fans de nuestros productos o servicios. Podemos trabajar en tres tipos de rendimiento: calidad, comparativo y creativo (dan origen a la técnica de las tres C: Calidad, Comparación y Creatividad) • Rendimiento de calidad es satisfacer las expectativas del cliente. • Rendimiento comparativo es apreciar lo que sucede en el medio, lo que resulta en otras empresas y que podemos aplicar en la nuestra. Hay muchas formas de obtener esa información: ferias y exposiciones, escuchando a los proveedores y a los clientes, libros, revistas, diarios, publicaciones oficiales, etc… • Rendimiento creativo es darle al cliente más de lo que él espera. Es la Yapa. Requiere aplicar la creatividad en forma continua, así es que orientamos los esfuerzos a implementar un proceso permanente de innovaciones.

◊ Más que privilegiar uno u otro tipo de rendimiento, lo ideal es lograr armonía en el trabajo conjunto en calidad, comparación y creatividad. Estos rendimientos podemos aplicarlos a todas nuestras interacciones: familiares, laborales, etc… así podemos incrementar la satisfacción de quienes nos rodean —cultivar nuestro propio jardín, como dice un antiguo dicho alemán— y, como consecuencia, la nuestra…

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Conclusiones “Es importante que el coach no olvide que el héroe del viaje no es él, sino su cliente. Los Coaches con «C» mayúscula no tratan de servir a sus clientes destruyendo en su lugar a sus demonios ni permitiéndoles quedarse encerrados en su zona de seguridad, sino que actúan como guardianes de los recursos de sus clientes, les ayudan a darse cuenta de que, efectivamente, están inmersos en su particular viaje del héroe y los ponen en contacto con su llamamiento”. Robert Dilts en “Coaching” (p. 226)

Una primera conclusión corresponde a lo que es la tesis de este libro:

Las empresas se distinguen porque hacen las cosas bien y porque algunas prácticas las hacen excepcionalmente bien. Lo siguiente es repasar prácticas de gestión que servirán tanto para “hacer las cosas bien” como para identificar oportunidades de “hacerlas muy bien”.

¿Qué prácticas se pueden destacar? • • • • • • •

Tener los clientes contentos Tener trabajadores motivados Evitar gastar más de lo que ingresa Disponer de productos de calidad Hacer competitivos a nuestros clientes Trabajar en armonía con el medio Diseñar procesos eficientes y eficaces

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Aplicar mejora continua Elaborar una estrategia inspiradora Distribuir los costos equitativamente Liderar Crear soluciones de clase mundial Buscar alianzas Aprovechar negocios relacionados Explorar marketing directo y telemarketing Practicar la venta directa Gestionar la tecnología de información Incorporar gestión de procesos Trabajar con emoción e intensidad

◊ Alinear… todo, en busca de la armonía • • • • • • • • • •

Negociar intereses Construir un sistema de señales Alinear con la cultura de la organización Centrarse en la misión del negocio Mejorar permanentemente la productividad Promover una organización inteligente Decidir rápidamente Liderar Orientarse al cliente Trabajar en equipo

Un aspecto central y que incluye la mayoría de las práctica indicadas es buscar cambiar de paradigma, desde el mecanicismo hacia la visión sistémica. Muchas gracias.

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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Págs., 21 x 14 cm.) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.

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GESTIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.) (1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos. La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicación y rentabilidad.

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GESTIÓN DE PROYECTOS Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006, 260 Págs., 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.

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EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2ª edición 230 Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal. Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación, innovación, emprendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado en la prevención.

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HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.

EMPRESAS DE ÉXITO Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 150 Págs., 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competencias corporativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.

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GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2005, 224 Págs., 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en su contribución al bienestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas

TAYLOR REVISITADO Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 140 Págs., 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.

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A LA SALIDA DEL TÚNEL Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2000, 231 Págs., 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1998, 133 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.

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ANÁLISIS DE SISTEMAS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educación, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problemasolución que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997, 240 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.

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LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS COMPUTACIONALES Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995, 300 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.

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MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.

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ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España). Master en Dirección de Informática (Ide Cesem, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM, Chile). Es Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso, Constructora TECSA y Termosistema. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Publicó los 18 libros indicados.

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LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009 Todos los libros están disponibles en papel. Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación.

Libros en digital y actualizados Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Gestión Avanzada de Procesos Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Modelando una Solución de Software El Encanto de la Comunicación Responsabilidad Social

Los siguientes doce libros no tienen actualización: Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de éxito). Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería, Diseño, Planificación y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solución de Software heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño.

Libros en digital sin actualización Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica: 1. Reingeniería de Negocios(1995) 2. Diseño de sistemas computacionales (1996) 3. Planificación Sistémica (1997)

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Análisis de Sistemas (1998) A la Salida del Túnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de Éxito (2005)

Libros sólo en papel sin actualización Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican: 1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera edición, primera versión de 1987) 2. Modelamiento de sistemas de información (1994) 3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. Gestión, el caso Enami Ventanas (2005) 5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)

INFORMACIÓN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital. Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, [email protected].