UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICO SOCIALES ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERÍA
CURSO: ADMINISTRACION TURISTICA TEMA: CONTROL DE EMPRESAS TURISTICAS AÑO: 2do “B” INTEGRANTES: CHAYACAÑA CHAYACAÑA CERVANTES, CERVANTES, CLAUDIA CLA UDIA ROCIO CHUUIMAMANI !OVE, VICTOR FREDY CALLOUISPE CATUNTA, !ULIO CESAR CAHUI "APANA, "APANA, MARCO FERNANDO MANCHEGO SIVINCHA, !UDY TORRES UISPE, RICHARD #ILLIAN AREUIPA$PERU 2%&& CONTROL DE EMPRESAS TURÍSTICAS
INTRODUCCIÓN En la actualidad, el turismo es uno de los sectores económicos más importantes. Como conse consecu cuen enci ciaa del del enor enorme me impac impacto to en la econo economí míaa del del país país,, es eviden evidente te que que se hace hace necesario que las empresas que operan en este sector, lo hagan de forma eficaz y eficiente. Para ello, se considera esencial el diseño e implantación de sistemas de control de gestión adecuados adecuados que permitan permitan meorar las actividades actividades de planificaci planificación ón y control control y, por tanto, tanto, el rendimiento organizativo. En este conte!to, el control de dichas empresas se constituye como una herramienta "ásica para la gestión. #hora "ien, dada la creciente compleidad del entorno económico y, por consiguiente, de la gestión empresarial y los riesgos que conlleva, enten entendem demos os neces necesar ario io conc concept eptual ualiz izar ar el Contr Control ol de empr empres esas as y tener tener en cuent cuentaa las las implicaciones que ello plantea.
CONCEPTUALI"ACIÓN DE CONTROL DE EMPRESAS
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Es la medición del desempeño de las actividades de la empresa, su análisis y comparación con lo planificado para que, si hay derivaciones, se tomen las acciones correctivas oportunas, para asegurar que los planes y o"etivos de la empresa se están cumpliendo. Es un proceso íntimamente ligado a la planificación. %in la planificación, no hay control, porque no se tienen puntos de referencia para medir cómo lo estamos realizando respecto a lo planificado.
TIPOS DE CONTROL: S'()* '+ o'*-o '* ./' 0' 1'+34 '+ 5o*-1o+, 60-' 0'17: $ P1'8'*-38o: Es un control previo que se realiza antes de que el tra"ao se eecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su o"eto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores propugnan por la creación de políticas, reglas y procedimientos que permitan eliminar aquellos comportamientos significativos que han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. # manera de eemplo podríamos decir, que un pre control será el que, ante una orden de comenzar tareas de fa"ricación de un determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podrá contar con el fluo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la ornada de tra"ao. &e esta manera eliminamos por anticipado aquellos pro"lemas relacionados con la falta de dicha materia antes de que los tra"aadores est'n frente a sus puestos de tra"ao. (tro eemplo, es el que realizan las compañías a'reas antes del despegue de un avión.
$ P'1*'*-': El que se realiza de forma regular y contin)a. Consiste en ir austando el resultado, actuando para asegurarse que se alcanza el o"etivo marcado *estándar+. Por eemplo, la go"ernanta de un hotel mete más o menos prisa a las camareras en función del ritmo de limpieza de las ha"itaciones.
$ A 9o0-'13o13: &onde el daño ya está hecho. Es el peor, pero el que se usa generalmente. %e lleva a ca"o para ver si los resultados coinciden con los o"etivos marcados *estándar+. Por eemplo, la encuesta de calidad de un turista en un hotel, se hace cuando finaliza la estancia ya no se puede cam"iar lo que ha pasado. #lgunos teorizantes lo denominan tam"i'n control de retroalimentación dado a su vez que tiene por o"eto o"tener información despu's de que el personal ha tra"aado en la realización de una determinada la"or. Con 'l, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organización o de una de sus unidades durante un periodo específico. El Post-Control puede "asarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de comparar el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean más equivalentes.
S'()* + 3*+3dd d'+ 5o*-1o+, 60-' 0'17: $ D' ';5-3-/d o 1'(/+13dd: Control muy duro que "usca que se cumpla lo esta"lecido. Por eemplo, el control de inventarios, de tesorería, etc. que de"en ser muy e!actos.
$ D' '353'*53: iene una visión más glo"al, más dinámica y más integral/ no son tan e!actos. 0iden la productividad, la renta"ilidad. Por eemplo, el o"etivo para este año/ ganar 12.222 euros de "eneficio *no significa conseguir e!actamente esa cantidad, sino que es una cifra orientativa, un punto de referencia+.
S'()* +o0 91'0/9/'0-o0, '+ 5o*-1o+ 0'17: $ No P1'0/9/'0-13o: 3o sigue ning)n presupuesto y se "asa en otros m'todos de control para estándares físicos o intangi"les. Por eemplo, la o"servación directa, ratios económicofinancieros, etc. Es un tipo de control amplio y variado.
1
$ P1'0/9/'0-13o: 0uy ha"itual e importante. %e trata de hacer unas previsiones, e!presadas en t'rminos monetarios, que se compararán con la eecución real. %e "asa en la ela"oración de un presupuesto que incluirá las distintas partidas de gastos en las que vamos a incurrir.
4os
PRESUPUESTOS pueden ser de distinta índole, pero se pueden clasificar en tres
grandes grupos/
$ D' 593-+: Es un presupuesto a largo plazo/ plan de inversiones, plan de financiación, en qu' se convertirán los "eneficios o"tenidos.
$ D' ';9+o-53<*: Es el presupuesto de corto plazo. #l tener la vista puesta en el corto plazo, se distingue entre ingresos y gastos y se presupuestan previamente *5cuánto dinero necesito6,
5cuánto
gano
al
día6+.
%on
aspectos
relacionados
con
gastos
de
aprovisionamiento, producción, comercialización y los ingresos su"siguientes.
$ D' -'0o1'1=: Cuantifica las necesidades económicas de la empresa/ necesidades, e!plotación y capital.
FASES DEL PROCESO DE CONTROL: 4a función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan con los o"etivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. 4a planeación y el control están estrechamente relacionados. &e hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. %in em"argo, es aconsea"le separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razón por la que se estudian seg)n su enfoque y necesidades dentro de una organización. # pesar de ello, la planeación y el control se pueden considerar como las hoas de unas tieras/ 'stas no pueden funcionar a menos que e!istan las dos. El control no es posi"le si no se tienen o"etivos y planes, de"ido a que el desempeño se puede medir con criterios esta"lecidos. 7
El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. #lgunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsa"ilidad especial del eercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la eecución de planes. #unque el alcance del control varía seg) n los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsa"ilidad so"re la eecución de los planes y, por consiguiente, el control es una función administrativa "ásica en todas las áreas. El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases/
4as t'cnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás dentro del entorno organizacional. El proceso "ásico de control, sin importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar la eecución de tareas o la"ores que conllevan a la meta u o"etivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una organización.
1. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS: 4os estándares representan el desempeño deseado8 los criterios desempeñan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para esta"lecer lo que de"e hacerse y que desempeño de"e aceptarse como normal o desea"le, constituyen los o"etivos que el control 9
de"erá garantizar o mantener. 4a función más importante del control es determinar cuáles de"erían ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada acción. 4os estándares o normas proporcionan un m'todo para esta"lecer que de"e hacerse. 4os estándares pueden e!presarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. 4a administración se preocupó por desarrollar t'cnicas que proporcionen "uenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los eemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción. El control implica una comparación con estándares esta"lecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inacepta"le. Esta acción puede incluir el eercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. am"i'n pueden revisarse y modificarse los estándares fiados *si no fueron esta"lecidos de manera apropiada+, para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posi"ilidades de la empresa. En definitiva, e!isten varios tipos de estándares/
$ F=035o0: &e peso, volumen, calidad de las instalaciones, tiempo de tra"ao, etc. cualquier tipo de medición no monetaria, con una e!istencia física. Por eemplo/ el tiempo de tra"ao que dedica una camarera de pisos para hacer una ha"itación de un hotel.
$ D' 5o0-'0: 0ediciones monetarias que se derivan de asignar un coste monetario a las diferentes operaciones. 4a disciplina que se encarga de esto es la conta"ilidad de costes. %on previsiones de lo que va a costar. Por eemplo/ la hora-hom"re es lo que cuesta una hora de tra"ao de una persona.
$ D' 593-+: 0edición monetaria que se aplica a artículos físicos. :elacionado con el capital invertido en la empresa. Por eemplo, para ampliar un hotel, modernizar el equipo informático.
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$ I*-*(3>+'0: %on los que no se pueden e!presar en medidas físicas. 3o se pueden medir, ni e!presar en unidades monetarias. Por eemplo, el grado de satisfacción de un cliente.
Con estos estándares se eval)a y se realiza el control.
2. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO: Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de 'ste, por lo que lo hará personal especializado de la empresa *departamentos de calidad, los superiores de la empresa+. El proceso de control se lleva a ca"o para austar las operaciones a estándares previamente esta"lecidos, y funciona de acuerdo con la información que reci"e. 4a o"servación o verificación del desempeño o del resultado "usca o"tener información precisa de lo que se controla. 4a eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata so"re los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cam"ios. 4a unidad de medida de"erá concordar con el criterio predeterminado y de"erá e!presarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de e!actitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.
3. MEDICION DEL DESEMPEÑO Y CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES: #unque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con los estándares de"ería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. Consiste en medir e!actamente lo que se está realizando y compararlo con el estándar, con lo que se ha"ía planificado y detectar las desviaciones que hayan podido producirse/ si no concuerda, se podrá cam"iar. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir pro"a"lemente desviaciones de los estándares. %in em"argo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se de"en descu"rir lo más pronto posi"le. <%i lo real es peor que lo estándar se pasa a aplicar la corrección. &e"en corregirse las desviaciones detectadas y se hace actuando so"re lo real o so"re lo estándar, en función de lo que sea preferi"le=. Por eemplo, puede ser que la desviación sea de"ida a una mala >
eecución *lo real+ o que la planificación haya sido irreal *lo estándar+ o que las circunstancias hagan imposi"le cumplir con el estándar *crisis en el país cliente, ataques terroristas, etc.+ y es necesario reaustarlo a la nueva situación. %i los estándares se esta"lecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con e!actitud que hacen los su"ordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil ela"orar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir. Podría ser "astante sencillo esta"lecer estándares de horas de tra"ao para la producción de un artículo que se fa"rica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas de"ido a lo difícil que es esta"lecer criterios para ello. #demás, en los tra"aos menos t'cnicos, no solo puede ser difícil ela"orar estándares si no que tam"i'n se complicara la evaluación. Por eemplo, controlar el tra"ao de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fácil de"ido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos eecutivos se apoya en estándares imprecisos, como por eemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los su"ordinados, la admiración e!presada por los socios y el '!ito general del departamento *que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso+. Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. #l mismo tiempo, si el departamento parece contri"uir en la medida que se espera de 'l, a un costo razona"le y sin demasiados errores graves, y si los logros medi"les proporcionan evidencias de una "uena administración, la evaluación general puede ser adecuada. El pro"lema es que, en la medida en que los puestos se alean de la línea de montae, del taller o de la máquina de conta"ilidad, su control se vuelve más compleo y, con frecuencia, incluso más importante.
HERRAMIENTAS DEL CONTROL:
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E!isten dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las empresas/ @nas que sirven para conocer el estado económico, y se llaman informativas. (tras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de las políticas empresariales, y se llaman correctivas.
Entre las herramientas informativas tenemos:
$ L Co*->3+3dd: Ciencia au!iliar que reflea en forma e!acta la situación económica de la empresa en un momento dado.
$ L E0-d=0-35: Es un conunto de m'todos que ayudan en la toma de decisiones en situaciones de incertidum"re. Eemplos/ Progreso en las ventas. &isminución de la producción.
Entre las herramientas correctivas tenemos:
$ Co*-1o+ P1'0/9/'0-13o: Esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con respecto al presupuesto utilizado.
$ A/d3-o13: Aerifica la e!actitud de las cifras conta"les y además controla que se respeten los principios conta"les generalmente aceptados. Eemplo/ Aalor de los inventarios.
$ Co*-1o+ d' C+3dd: %e inspecciona la calidad de las unidades producidas por la empresa, y se puede realizar en cada etapa del proceso de producción o mediante inspección del producto terminado o sea, al final del proceso.
#demás de las herramientas ya anotadas recordemos que en las cooperativas e!isten organismos de control, elegidos en #sam"lea Beneral por los socios, como son la unta de Aigilancia y el #uditor, además todos los afiliados tienen derecho a solicitar se les permita revisar los li"ros y estados financieros de la empresa.
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LA NECESIDAD DEL CONTROL: #unque el control es una la"or vital dentro del tra"ao administrativo es conveniente tener presente que los "eneficios derivados del esfuerzo de eecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como función administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior de"en e!aminarse detenidamente para determinar qu' cantidad de actividad de control se ustifica en una determinada situación.
¿Qué pe!"#e e$ p%&e'% (e &%)#%$*:
Barantizar que las actividades reales *las acciones+ se austen a las actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de dirección, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificación, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto.
omar medidas correctivas, porque esta"lece los desvíos y gracias a ellos, se corrige la norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de corrección en el proceso de Planeamiento8 y cuando se corrige la acción, se aplico el esfuerzo so"re el proceso de &irección.
Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, (rganización y &irección. El de Planeamiento porque esta"lece las normas, pero como 'ste está íntimamente ligado con el de (rganización, no se puede planificar si no está definida la Estructura de actividades que se o"tiene en el proceso de (rganización, porque es el que contiene la Estructura, y 'sta contiene al plan8 mientras tanto, la &irección orienta todos los recursos para que las actividades esta"lecidas en el plan se eecuten. El Control permite austar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar en orden/ $+ Planificar, + (rganizar, 1+ &irigir y 7+ Controlar. El proceso de #dministrar es un %istema, los su"procesos vuelven al principio *retroalimentación+ y siempre tiene que tener esa secuencia.
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OBST?CULOS PARA EL @ITO DEL CONTROL: &ado que el control es una tarea complea y detallada cuya dificultad aumenta con el tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes "arreras las cuales disminuyen la efectividad del control.
$ D1 d'03d 39o1-*53 + 5o1-o 9+4o: Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se so"recarguen los ritmos de tra"ao hasta tal punto que posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo haci'ndolos imposi"les de cumplir.
$ D'05/3d1 +0 5315/*0-*530 -'*/*-'0: Cuando los administradores presionan demasiado so"re los logros, los su"ordinados pued en tender a crear presiones que tienen por o"eto demostrar que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que los planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que siempre se de"e tener en cuenta las circunstancias atenuantes de una la"or a fin de esta"lecer controles más fle!i"les. #demás, la organización de"e motivar convenientemente a los individuos al logro de los o"etivos.
$ P'109'5-380 3*d'5/d0: %i las actividades de control hacen que las perspectivas de control sean demasiado estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dean por fuera otras consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. #ntes de tomar una medida correctiva el administrador de"e conocer si e!isten las condiciones que, en diversos aspectos de la organización, permitirán su eecución.
$ L 1/0-153<* 5/0d 9o1 '+ 5o*-1o+: Cuando se muestra una e!cesiva tendencia a eercer demasiado control, se puede generar malestar y frustración entre el personal con las consecuencias desmotivadoras que esto $$
acarrea. #dministradores demasiado rígidos en el eercicio de su la"or de control no permiten la li"ertad necesaria para desarrollar convenientemente el tra"ao.
EL CONTROL INTERNO: El logro del verdadero '!ito de una organización empresarial pasa a ser responsa"ilidad de todos los integrantes de la misma y del esta"lecimiento pleno de un adecuado Control nterno. El mismo ha de ser diseñado, aplicado y considerado como la herramienta más importante para el logro de los o"etivos, la utilización eficiente de los recursos y para o"tener la productividad, además de prevenir fraudes, errores, violación de principios y normas conta"les, fiscales y tri"utarias.
El Control nterno se implanta para mantener la empresa o negocio en la dirección de sus o"etivos de renta"ilidad y en la consecución de su misión, así como para minimizar las sorpresas en el camino. Esto facilita a la administración negociar en am"ientes económicos y competitivos rápidamente cam"iantes, austándose a las demandas y prioridades de los clientes y reestructurándose para el crecimiento futuro. El Control nterno promueve la eficiencia, reduce los riesgos de p'rdida de activos y ayuda a asegurar la confia"ilidad de los estados financieros y el cumplimiento de leyes y regulaciones. %e plantea que a pesar de e!istir una gran variedad de definiciones en torno al concepto de Control nterno, la más representativa es la siguiente/
F%e entiende por Control nterno el sistema integrado por el esquema de organización y el conunto de los planes, m'todos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u o"etivos previstosF.
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Plantea, además, que el eercicio del Control nterno de"e consultar los principios de igualdad, eficiencia, economía, celeridad, moralidad, pu"licidad y valoración de costos am"ientales. En consecuencia, de"erá conce"irse y organizarse de tal manera que su eercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos e!istentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsa"ilidad de mando.
El Control nterno se e!presará a trav's de las políticas apro"adas por los niveles de dirección y administración de las respectivas entidades, y se cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la ela"oración y aplicación de t'cnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal.
El Control nterno efectivo solo puede ayudar a que una entidad logre sus o"etivos. Puede proporcionar información administrativa so"re el progreso de la entidad, o hacia su consecución, pero no puede cam"iar una administración ineficiente por una "uena, ni transformarlas en políticas o programas de go"ierno, acciones de los competidores o condiciones económicas que puedan ir más allá del control administrativo.
@n sistema de Control nterno, no importa qu' tan "ien ha sido conce"ido y operado, puede proveer solamente seguridad razona"le a la administración y a la un ta directiva, mirando la consecución de los o"etivos de una entidad. 4a pro"a"ilidad de conseguirlos está afectada por limitaciones inherentes a todos los sistemas de Control nterno, por eemplo los uicios en la toma de decisiones pueden ser defectuosos y las fallas pueden ocurrir por simples errores o equivocaciones.
4os elementos conceptuales comunes en materia de Control nterno, se sintetizan de la siguiente forma/
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El Control nterno constituye un proceso aplicado por la má!ima autoridad, la dirección y el personal de cada institución. El Control lo eerce el funcionario que tiene inter's en el proceso y lo conoce, quien tenga capacidad de reaccionar rápido para corregir.
4a concepción moderna es el control permanente eercido por cada persona desde el comienzo de cada proceso, cuyo fin primordial es el meoramiento continuo.
El Control nterno es una herramienta cuyo propósito central es ayudar a la #dministración a cumplir eficientemente sus o"etivos.
El Control nterno comprende el conunto de políticas, procedimientos y t'cnicas de control esta"lecidas por la empresa para proveer una seguridad razona"le en el logro de una adecuada organización administrativa y eficiencia operativa.
El Control nterno permite una adecuada administración de los riesgos que enfrentan las empresas y contri"uye al cumplimiento de las disposiciones legales.
El Control nterno es una herramienta para evitar la corrupción administrativa. Permite definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la nstitución. Es preferi"le meorar la situación a tiempo que encontrar responsa"les tarde.
&e los sistemas de control interno e!istentes a escala internacional, el nforme C(%(/ he Committee of %ponsoring (rganizations of readGay CommisssionHs nternal Control I ntegrated JrameGorK. &ocumento pu"licado en $DD que hace recomendaciones a los conta"les de gestión de cómo evaluar, informar e implementar %istemas de Control, ocupa un lugar preferente. %eg)n el mismo, el Control nterno consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma en que la administración manea el negocio, y están integrados en los procesos administrativos.
4os componentes son los siguientes/ $7
#m"iente de Control Evaluación de :iesgos #ctividades de control nformación y comunicación %upervisión y seguimiento del sistema de control.
&e acuerdo al enfoque sist'mico presente en el nforme C(%(, el Control nterno no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los componentes afecta solo al siguiente, sino en un proceso multidireccional, repetitivo y permanente, en el cual más de un componente influye en los otros.
4os cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cam"iantes.
# pesar de que los cinco criterios de"en ser adecuados, esto no significa que cada componente de"a funcionar id'nticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes. Puede ha"er algunos austes entre ellos dado que los controles pueden o"edecer a una variedad de propósitos, aquellos incorporados a un componente en que previenen un riesgo en particular, sin em"argo en com"inación con otros, pueden lograr un efecto de conunto satisfactorio.
1. AMBIENTE DE CONTROL: El estudio del C(%( esta"lece a este componente como el primero de los cinco y se refiere al esta"lecimiento de un entorno que estimule e influencie las actividades del personal con respecto al control de sus actividades. En esencia es el principal elemento so"re el que se sustentan o act)an los otros cuatro componentes. El mismo incluye/
I*-'(13dd 8+o1'0 6-35o0: iene como propósito esta"lecer pronunciamientos relativos a los valores 'ticos y de conducta que se esperan de todos los miem"ros de la (rganización durante el desempeño $9
de sus actividades, ya que la efectividad del Control nterno depende de la integridad y valores de la gente que lo diseña y lo esta"lece. Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos estos valores 'ticos y de conducta. 4a participación de la alta administración es clave en este asunto, ya que su presencia dominante fia el tono necesario a trav's de su empleo. Es decir, la gente imita a sus líderes. &e"e tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a conductas adversas respecto a los valores 'ticos como pueden ser/ controles d'"iles o requeridos, de"ilidad de la función de auditoría, ine!istencia o inadecuadas sanciones para quienes act)an inapropiadamente.
> Co91o30o 5o* + 5o9'-'*53: 3o es más que los conocimientos y ha"ilidades que de"e poseer el personal para cumplir adecuadamente con sus tareas. 4os aspectos que se de"en tener en cuenta son/ 4as descripciones formales o informales de tra"ao y el análisis de conocimiento y de las ha"ilidades necesarias para desempeñar adecuadamente los tra"aos.
5 Co*0'o d' Ad3*30-153<* o Co3-6 d' A/d3-o1=: &e"ido a que estos órganos fian los criterios que perfilan el #m"iente de Control, es determinante que sus miem"ros cuenten con la e!periencia, dedicación e involucramiento necesario para tomar las acciones adecuadas, y que interact)en con los #uditores internos y e!ternos.
d F3+o0o= Ad3*30-1-38 E0-3+o d' O9'153<*: 4os actores más relevantes son las actitudes mostradas hacia la información financiera, el procesamiento de la información, principios y criterios conta"les, entre otros.
El #m"iente de Control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las operaciones, se esta"lecen los o"etivos y se estiman los riesgos. iene que ver igualmente $;
con el comportamiento de los sistemas de información y con la supervisión en general. # su vez es influenciado por la historia de la entidad y su nivel de cultura administrativa.
2. EVAL+ACIÓN DE RIES,OS: El segundo componente involucra la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los o"etivos y la "ase para determinar la forma en que tales riesgos de"en ser maneados. #sí mismo se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manear riesgos específicos asociados con los cam"ios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma.
En cada entidad e!iste una variedad de riesgos provenientes de fuentes e!ternas e internas, los cuales de"en valorarse. Como condición previa se de"en esta"lecer o"etivos, enlazándolos en distintos niveles para que los mismos sean consistentes internamente. 4a evaluación, o meor dicho la autoevaluación del riesgo de"e ser una responsa"ilidad ineludi"le para todos los niveles que están involucrados en el logro de los o"etivos.
O>'-38o0/ Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier organización, ya que representa la orientación "ásica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una "ase sólida para un Control nterno efectivo. 4a fiación de o"etivos es el camino adecuado para identificar factores críticos de '!ito, particularmente a nivel de actividad relevante. @na vez que tales factores han sido identificados, la gerencia tiene la responsa"ilidad de esta"lecer criterios para medirlos y prevenir su posi"le ocurrencia a trav's de mecanismos de control e información, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores críticos de '!ito.
El estudio del C(%( propone una categorización que pretende unificar los puntos de vista al respecto. ales categorías son las siguientes/
$ O>'-38o0 d' O9'153<*: %on aquellos relacionados con la efectividad y la eficiencia de las operaciones de la (rganización. $>
$ O>'-38o0 d' I*o153<* F3**53'1: %e refiere a la o"tención de información financiera conta"le.
$ O>'-38o0 d' 5/9+33'*-o: Están dirigidos a la adherencia a 4eyes y :eglamentos federales o estatales, así como tam"i'n a las políticas emitidas por la Berencia.
En ocasiones la distinción entre estos tipos de o"etivos es demasiado sutil, de"ido a que unos apoyan a otros. El logro de los o"etivos está sueto a los Controles nternos efectivos que proporcionan una garantía razona"le de que los o"etivos de información financiera y de cumplimiento serán logrados, de"ido a que están dentro del alcance de la Berencia. En relación con los o"etivos de operación, la situación difiere de"ido a que e!isten eventos fuera del control de la Empresa. %in em"argo, el propósito de los controles en esta categoría está dirigido a evaluar la consistencia e interrelación entre los o"etivos y metas en los distintos niveles, la identificación de factores críticos de '!ito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se implementan las acciones indispensa"les para corregir desviaciones.
> R3'0(o0: odos los organismos enfrentan riesgos y 'stos de"en ser evaluados. El proceso mediante el cual se identifica, analizan y se manean los riesgos forma parte de un sistema de control efectivo. Para ello la organización de"e esta"lecer un proceso suficientemente amplio que tome en cuenta sus interacciones más importantes entre todas las áreas y de 'stas con el e!terior. 4os riesgos a nivel de actividad tam"i'n de"en ser identificados, ayudando con ello a administrar los mismos en las áreas o funciones más importantes. &esde luego, las causas del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va desde lo o"vio hasta lo compleo y con distintos grados de significación.
5 E+ *7+3030 d' 13'0(o0 0/ 91o5'0o:
$?
%in importar la metodología en particular, de"e incluir entre otros aspectos los siguientes/ Estimación de la significancia del riesgo y sus efectos, evaluación de la pro"a"ilidad de ocurrencia, las consideraciones de cómo de"e manearse el riesgo y la evaluación de acciones que de"en tomarse.
d M*'o d' C>3o0: Este elemento es de vital importancia de"ido a que está enfocado a la identificación de los cam"ios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. ales cam"ios son importantes, ya que los controles diseñados "ao ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente en otras. El maneo de cam"ios de"e estar ligado con el proceso de análisis de riesgos comentado anteriormente y de"e ser capaz de proporcionar información para identificar y responder a las condiciones cam"iantes.
3. ACTIVIDADES DE CONTROL: Están conformadas por las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se lleven a ca"o. #yudan a que se tomen las acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la consecución de los o"etivos de la entidad. 4as actividades de control de"en evaluar el conte!to de las directivas administrativas para manear los riesgos asociados con los o"etivos esta"lecidos para cada actividad significativa. %e considera si las actividades de control se relacionan con el proceso de valoración de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las directivas de la administración se est'n cumpliendo. 4as actividades de control tienen distintas características, pueden ser/ manuales o computarizadas, gerenciales u opera cionales, generales o específicas. %in em"argo lo trascendente es que sin importar su categoría o tipo, todas ellas est'n apuntando hacia los riesgos *reales o potenciales+ en "eneficio de la (rganización, su misión y o"etivos, así como a la protección de los recursos.
-. INORMACIÓN Y COM+NICACIÓN:
$D
4a información pertinente de"e identificarse, capturarse y comunicarse en una forma y en un tiempo que permita a los empleados cumplir con sus responsa"ilidades. 4os sistemas producen reportes que contienen información operacional, financiera y de cumplimiento que hacen posi"le conducir y controlar la organización. odo el personal de"e reci"ir un claro mensae de la alta gerencia de sus responsa"ilidades so"re el control.
Aarios de los elementos que integran este componente son/
4a información generada internamente, así como aquella que se refiere a eventos acontecidos en el e!terior, es parte esencial de la toma de decisiones y del seguimiento de las operaciones. 4a información cumple distintos propósitos a diferentes niveles. 4os sistemas integrados a la estructura se de"en adoptar de manera contundente en la implantación de las estrategias.
4a calidad de la información, constituye un activo, un medio y hasta una ventaa competitiva en todas las organizaciones importantes. 4a información, para actuar como un medio efectivo de control de"e ser oportuna, actual, razona"le y accesi"le. am"i'n de"e darse una comunicación efectiva en un sentido amplio, que fluya hacia a"ao, a lo largo y hacia arri"a de la organización.
/. S+PERVISIÓN Y SE,+IMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL: En general los sistemas de Control nterno están diseñados para operar en determinadas circunstancias. Claro está que para ello se tomaron en consideración los riesgos y las limitaciones inherentes al control, sin em"argo, las condiciones evolucionan tanto a factores e!ternos como internos, logrando con ello que los controles pierdan su eficiencia.
Como resultado de todo ello, la gerencia de"e llevar a ca"o la revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas. 4o anterior no significa que tengan que revisarse todos los componentes y elementos, como tampoco que de"a hacerse al mismo tiempo. 2
4os sistemas de Control nterno de"en monitorearse, proceso que valora la calidad de desempeño del sistema en el tiempo. Ello es realizado mediante acciones de monitoreo
El
personal de"e o"tener evidencia de que el Control nterno está funcionando
adecuadamente. %i las informaciones e!ternas corro"oran la información generada internamente.
%e de"en efectuar comparaciones periódicas de las cantidades registradas en el sistema de información conta"le con el físico de los activos.
:evisar si se han implementado controles recomendados por los auditores internos y e!ternos, o por el contrario no se han efectuado.
%i los seminarios de entrenamiento, las sesiones de planeación u otras reuniones al personal proporcionan retroalimentación a la administración en cuanto a si
los controles operan
efectivamente.
%i el personal es cuestionado periódicamente, si entiende y cumple con el código de 'tica de normas legales y si se desempeña regularmente en actividades de control. %i son adecuadas, efectivas y confia"les las actividades d el departamento de auditoría interna.
FUNCION DEL CONTROL EN LA EMPRESA TURISTICA $
4a función de control, en la industria turística, puede definirse como/ FEl conunto de actividades que la dirección ha de llevar ca"o, de cara a garantizar que los resultados o"tenidos por la organización concuerde con los planificadosF. &entro de ese conunto de actividades que la dirección turística de"e llevar a ca"o para cu"rir dicha función se incluyen el esta"lecimiento de estándares, medición de desempeño, detección
de
desviaciones y acciones correctoras *como se e!plicó líneas arri"a+ para asegurar que los recursos de la organización están siendo usados de la manera más eficiente y eficaz posi"le, en aras de conseguir los o"etivos previstos.
En ese sentido, la función de control constituirá el esla"ón final de la FcadenaF de tareas de la dirección
turística, que comienza con la
planificación
y continuaría con la
organización y dirección. En ese sentido, el control supone una pieza clave, que ayuda a empresas L entidades turísticas a poseer información para determinar si los o"etivos inicialmente planteados eran óptimos y que futuras acciones ha"rían de ponerse en marcha.
El concepto de control de turismo, ha generado reticencias por el componente negativo que pueda llevar implícito, en la medida que parece restringir la autonomía de los individuos en las organizaciones turísticas, en una 'poca en la que, precisamente, se tiende a enfatizar el valor de la persona como principal elemento del '!ito organizativo. En este sentido, puede decirse que las organizaciones han de "uscar un equili"rio entre un e!tremo de e!cesivo control que constriñe la motivación, inhi"e la creatividad y, en )ltimo e!tremo, empeora el resultado organizativo8 y otro, en el que la ausencia a"soluta de medidas de control hace que se desconozca totalmente el grado de cumplimiento de los o"etivos organizacionales. #sí, se trataría de que la dirección hallase el adecuado equili"rio entre un eficaz control organizativo y la
li"ertad individual de los individuos. Por
tanto, el diseño de
un
adecuado proceso de control en las organizaciones en turismo constituye un elemento indispensa"le para la o"tención de ventaas competitivas, lo cual, si ca"e, es a)n más cierto en la actualidad, de"ido a los siguientes factores/
$ C>3o: En turismo, un sector fragmentado continuamente, el cam"io del entorno organizativo es un hecho inevita"le y de importancia creciente/ cam"ios en la demanda, emergencia de nuevos productos, regulaciones legales.
$ Co9+'3dd: anto el entorno como el ám"ito interno de las organizaciones turísticas presentan unos niveles crecientes de compleidad *diversificación, descentralización, automatización+ que ustifican unos adecuados niveles de control.
$ E11o1'0: %i tanto la dirección turística como los recursos humanos de la organización no cometerían errores, "astaría con esta"lecer simplemente estándares respecto al resultado organizativo y detectar posi"les cam"ios inesperados
en el entorno. 3o o"stante, es
evidente que los miem"ros de la organización cometen errores que, con un adecuado sistema de control, pueden ser detectados antes de que produzcan resultados negativos.
$ D'+'(53<*: Cuando se produce un proceso de delegación de autoridad a los su"ordinados, no siempre dicha delegación incluye la función de control so"re la misma, siendo esta la )nica manera de compro"ar si las actividades delegadas se llevan a ca"o de manera adecuada o no. Características que de"e cumplir un sistema de control efectivo en la empresa turística.
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> R93d'4: Ma de minimizarse el tiempo que transcurre desde que se produce el desauste hasta que el aviso es reci"ido. dealmente, el aviso ha"ría de producirse antes de que se produzcan la desviación.
5 I*o153<* o>'-38 5o91'*03>+': Cuando más o"etiva sea la información, esto es, menos manipulada o tergiversada por interpretaciones interesadas de individuos o grupos, más eficaz será el sistema8 para lo cual conviene que, en la medida de lo posi"le , los indicadores de control sean cuantitativos.
d C'*-1do '* +0 71'0 d' 5o*-1o+ '0-1-6(35o: :esulta materialmente imposi"le compro"ar todo lo que sucede en una organización turística o, cuando menos, es algo económicamente ineficiente. En este sentido, el sistema de control ha"ría de centrarse en aquellas áreas que pueden producir con mayor pro"a"ilidad desviaciones de los estándares, o donde dichas desviaciones producirían un mayor impacto en la organización. #simismo, ha"ría de centrarse tam"i'n en las áreas donde las acciones correctoras pueden aplicarse con mayor eficiencia.
' E5o*<35'*-' o1(*34-38'*-' 1'+30-: En este sentido, el sistema del control de"e ser compati"le con la realidad de la organización turística.
F+';3>3+3dd: Pocas organizaciones en turismo, actualmente disfrutan de un entorno esta"le precisamente de"ido a ello, el sistema de control de"e presentar la fle!i"ilidad necesaria para reaccionar a los cam"ios adversos que puedan suceder en el mismo, así como para aprovechar las posi"les oportunidades.
( A5'9-53<* 9o1 +o0 3'>1o0 d' + o1(*3453<*: %i el sistema genera reacciones hostiles por parte de los usuarios finales, puede poner en riesgo su propia supervivencia.
Té&)"&0' (e &%)#%$ e) $0 ")(u'#"0 #u'#"&0:
7
Este análisis de control en la empresa turística de"e completarse con las diferentes t'cnicas que pueden utilizarse para acometer el proceso de control en la empresa. &e cara a racionalizar dicha apro!imación, pueden dividirse en tres grupos, en función de que se utilicen en cada uno de los tres tipos de control que hemos indicado con anterioridad *preventivo, permanente o a-posteriori+.
T65*350 d' 5o*-1o+ 91'+33*1: 4as t'cnicas de control preliminar incluirán todas aquellas alternativas que la dirección turística, tiene a su disposición para aumentar la pro"a"ilidad de que los resultados, finalmente o"tenidos, concuerden con los planificados. Entre ellas podemos destacar las t'cnicas de selección de recursos humanos y formación de equipos8 control de materiales primas8 control de los ad quiridores de capital8 y control de los recursos financieros.
> T65*350 d' 5o*-1o+ 9'1*'*-': 4as t'cnicas de control permanente incluirán todas aquellas alternativas que la gerencia tiene a su disposición para asegurar que no se producen desviaciones de los estándares previstos. En este sentido, algunas de las t'cnicas que comentamos anteriormente para el control preliminar, podrían utilizarse de manera concurrente de cara a realizar un Fseguimiento= de
la
evolución de
los diferentes
estándares.
&entro del control concurrente es necesario destacar, por la importancia estrat'gica del factor humano en la industria turística, la supervisión de los tra"aadores en la empresa. En este
sentido, se trataría de controlar la posi"le aparición de desviaciones
en el
desempeño, tomando las correspondientes medidas correctoras, si fuera necesario. Conviene tener en cuenta la importancia de la erarquía en la función de control, de tal manera que cada nivel erárquico de"ería ser controlado por el inmediatamente superior, de cara a evitar la posi"le aparición de disfunciones. #sí, sería responsa"ilidad de cada nivel directivo la interpretación de las directrices provenientes de niveles superiores.
5 T65*350 d' 5o*-1o+ 9o0-'13o13: 4as t'cnicas de control a posteriori tratan de utilizar la información histórica de la organización turística, los resultados o"tenidos por la misma 9
una vez que estos se han producido, con el o"eto de esta"lecer posi"les medidas correctoras de cara al futuro. E!isten cuatro t'cnicas alternativas que se tratarían con más detalles en temas posteriores/ análisis de estados financieros, análisis de costes, evolución del rendimiento de los tra"aadores y control d e los tra"aadores y control de calidad.
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http/LLGGG.mitecnologico.comL0ainLControl&efinicionEmportancia
http/LLGGG.virtual.unal.edu.coLcursosLsedesLmanizalesL72$22$7LContenidosLCapitulo7LPages LntroduccionLntroduccion.htm
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