Empresa Tiendas de Conveniencia SAC - Franco Express

Planeamiento Estratégico

Tiendas de Conveniencia SAC

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ FILIAL AREQUIPA

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA: TIENDAS DE CONVENIENCIA S.A.C - “FRANCO EXPRESS” INTEGRANTES: 

CALDERON SANCHEZ ELICIA



CCAPA HUISA ERIKA



CCAPA HUISA HAJAIDA



HUACASI ASPILCUETA DIANA



ZAPANA CUBA SEIDI

Docente: MG. AMERICO HURTADO PALOMINO AREQUIPA - PERÚ 2014 1



DEDICATORIA El presente trabajo lo dedicamos a todos nuestros seres

queridos

los

cuales,

con

su

apoyo

incondicional nos alentaron para la realización del presente trabajo.

2



INTRODUCCION

En el presente trabajo trataremos los puntos básicos a seguir que nos permitirán tener un mejor enfoque sobre la empresa

TIENDAS DE CONVENIENCIA S.A.C.-

“Franco

Express” hacia la cual realizaremos nuestra Planeación Estratégica. Presentaremos

a

esta

organización

en

evaluación

enunciando

su

misión,

visión, formulando sus valores, y dando a conocer sus objetivos estratégicos, entre otros aspectos necesarios no sólo para conocer un poco más sobre ella, sino también para sentar las bases que nos ayudarán a formular estrategias que permitirán una mejor planeación para dicha organización. Se evaluará la situación de la empresa a través de un Análisis Externo e Interno, tomando como herramientas, el Modelo de Fuerzas Competitivas y se procederá a construir las matrices de evaluación de los factores externos e internos de la empresa para saber cuál es la posición de “Franco Express” dentro del mercado. Y por último pero no menos importante, usaremos la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) como instrumento de ajuste importante para poder formular estrategias alternativas viables que faciliten y definan los factores claves de éxito para “Franco Express” “Franco Express” es reconocido por su calidez y excelente servicio al cliente .Actualmente cuenta con una tienda y 30 trabajadores, quienes están dispuestos a brindar un servicio personalizado y amable. Franco basa su estrategia en satisfacer las exigencias de los clientes, que buscan principalmente el mejor precio la mejor calidad y el mejor servicio.

3



INDICE DEDICATORIA INTRODUCCION CAPITULO I METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN 1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. 7 1.1.1.- Descripción del problema .................................................................................................... 7 1.1.2.- Formulación del problema ................................................................................................... 7 1.2.- OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN .................................................................................................. 7 1.2.1.- Objetivo general................................................................................................................... 7 1.2.2.- Objetivos específicos............................................................................................................ 8 1.3.- IMPORTANCIA ............................................................................................................................. 8 CAPITULO II MARCO TEÓRICO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................................................................... 9 2.1.1.- Definición ............................................................................................................................. 9 2.1.2.- Objetivo.............................................................................................................................. 10 2.2. VISIÓN ........................................................................................................................................ 10 2.3. MISIÓN ....................................................................................................................................... 11 2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO .......................................................................... 12 2.4.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ................................................................ 12 2.4.2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial .................................................................. 13 2.4.3. Matriz de perfil competitivo ............................................................................................... 15 2.4.4. Evaluación de factores internos (EFI) .................................................................................. 16 2.5. GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ..................................................... 17 2.5.1. Matrices de evaluación y selección ..................................................................................... 17 2.5.2. Evaluación financiera .......................................................................................................... 22 2.6. MEDICIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS ............................................................ 23 2.6.1. Cuadro de mando integral (BALANCE SCORE CARD) .......................................................... 23 2.6.2. Benchmarking...................................................................................................................... 24

4



2.6.3. Modelo de Cluster ............................................................................................................... 25 CAPITULO III PLAN ESTRATÉGICO DE TIENDAS DE CONVENIENCIA SAC 3.1.- DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION ........................................................................................ 28 3.1.1.- Reseña Histórica................................................................................................................. 28 3.1.2.- Finalidad y funciones ......................................................................................................... 28 3.1.3.- Estructura Organizacional .................................................................................................. 29 3.1.4.- Objeto Social ...................................................................................................................... 30 3.1.5.- Visión y Misión ................................................................................................................... 30 3.1.6.- Valores Organizacionales ................................................................................................... 30 3.1.7.- Recursos y capacidades ..................................................................................................... 31 3.2.- DIAGNÓSTICO GENERAL ........................................................................................................... 32 3.2.1.- Análisis del entorno general (PESTEL)................................................................................ 32 3.2.2.- Análisis del Entorno Especifico .......................................................................................... 34 3.3.- MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS ............................................................................................. 39 3.3.1.- Oportunidades ................................................................................................................... 39 3.3.2.- Amenazas ........................................................................................................................... 40 3.4 -MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (AMOFITH) ........................................................................... 42 3.5.- MATRIZ DE FACTORES INTERNOS ............................................................................................ 44 3.5.1.- Fortalezas ........................................................................................................................... 44 3.5.2.- Debilidades ........................................................................................................................ 44 3.6. MATRIZ FODA ............................................................................................................................. 46 3.7.- MATRIZ PEYEA........................................................................................................................... 48 3.8.- MATRIZ BCG .............................................................................................................................. 50 3.9.- MATRIZ IE .................................................................................................................................. 51 3.10.- MATRIZ GRAN ESTRATEGIA .................................................................................................... 52 3.11.- MATRIZ DE DECISIÓN ............................................................................................................. 53 3.12.- BALANCED SCORECARD - CMI................................................................................................. 53 3.12.1.- Mapa Estratégico Empresarial ......................................................................................... 53 3.12.2.- Estrategias ........................................................................................................................ 54 3.12.3- Ventas anuales proyectas ................................................................................................ 54 3.12.4. Estado de resultados proyectados .................................................................................... 55 5



3.12.5.- Balance proyectado con financiamiento ......................................................................... 55 3.12.6.- Inductores ........................................................................................................................ 56 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA

6



CAPITULO I METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN

1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1.1.- Descripción del problema

En nuestra actualidad observamos una gran cantidad de las empresas arequipeñas no cuentan con un planeamiento estratégico debido a la falta de organización empresarial, otro factor que interviene son el reducido capital que poseen así como la falta de interés en este tema, esto se da en el caso de las Micro y pequeñas empresas de personas naturales y jurídicas, para implementar un planeamiento estratégico; con este trabajo de investigación se pretende realizar el análisis interno especifico y el análisis

general externo para determinar y establecer un plan estratégico de la

Empresa Tiendas de Conveniencia SAC, ya que es importante para desarrollar un crecimiento sostenido aplicando ciertas estratégicas que le permitan generar mayor rentabilidad. Para lo cual creemos que es de gran importancia conocer todas las dimensiones que abarca la elaboración del Plan estratégico en la empresa. 1.1.2.- Formulación del problema Debido a la falta de la implementación de un plan estratégico dentro de la empresa Tiendas de Conveniencia SAC, es que planteamos la siguiente interrogante:

¿Cuál es la importancia de poseer un plan estratégico en la Empresa Tiendas de Conveniencias SAC – “Franco Express”?

1.2.- OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 1.2.1.- Objetivo general Desarrollar el planeamiento estratégico de la Empresa Tiendas de Conveniencias SAC – Franco Express

7



1.2.2.- Objetivos específicos 

Revisar el marco teórico del planeamiento estratégico



Desarrollar el análisis del entorno general y especifico d la organización



Realizar el diagnostico interno de la organización



Formular estrategias de crecimiento sostenible para la Empresa Tiendas De Conveniencia SAC.

1.3.- IMPORTANCIA Es necesario que toda organización cuente con un Plan Estratégico, ya que ayuda a que los líderes de una organización plasmen la dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia toda la organización, ésta generará sinergias en todo el personal para la obtención de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino, todas las empresas deben de contar con un Plan Estratégico, sean grandes o pequeñas e incluso cada persona debe de contar con ello ya que este plan define la dirección hacia donde lleva su vida. Cuando las empresas no tienen un planeamiento estratégico, cada miembro de la organización va por su lado sin saber las metas que se quieren alcanzar como organización.

8



CAPITULO II MARCO TEÓRICO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2.1.1.- Definición Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus servicios. Según KENNET, J. ALBERT; la utilización de las estrategias se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o más situaciones como las siguientes: 

Recursos limitados



Incertidumbre respecto ala capacidad e intenciones del adversario.



Compromiso irreversible de los recursos.



Necesidad de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo



Incertidumbre acerca del control de la iniciativa



La naturaleza fundamental de las percepciones reciprocas entre los adversarios.



Futuro incierto

La tarea de la planificación se halla asociada a la idea de cambio, pasar de una situación a otra. En resumen, hablamos de la planificación cuando: Pensamos antes de actuar, hablamos de futuro, buscamos el cambio, usamos un método para hacerlo, proponemos objetivos, decidimos acciones. El planeamiento estratégico define la estrategia principal del negocio, la línea por seguir en cada uno de los planes operativos. La visión, la misión, los objetivos y la estrategia genérica del negocio se definen en el planteamiento estratégico. Es de suma importancia definir con claridad cada uno de estos puntos ya que está en juego

9



la coherencia misma de la estrategia y de los planes operativos en función de dicha estrategia. El planeamiento estratégico define la estrategia. Los planes operativos definen el modo de implementar dicha estrategia, la táctica que se debe empelar. Se puede hacer una analogía en la cual la estrategia es el camino por seguir y los planes operativos son el tipo de vehículo, la velocidad del viaje y el estilo de pilotaje por emplear. 2.1.2.- Objetivo El objetivo de la planificación estratégica es lograr una ventaja competitiva sostenible que arroje un buen nivel de utilidades, analiza la óptima combinación entre los recursos y las oportunidades del negocio; además toma en cuenta de qué manera se adaptará la empresa al desafío que propone el entorno competitivo. La planificación estratégica se enfoca en un horizonte de mediano y largo plazo, generalmente de 3 a 10 años. La planificación estratégica implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantear los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En cierto modo, el planeamiento estratégico es el esqueleto dorsal sobre el cual se elaboran los planes operativos (Marketing, Operaciones, Administración, Recursos Humanos, Finanzas y Contabilidad). Posteriormente, los planes operativos definen la forma de implementar la estrategia; son planes tácticos.

2.2. VISIÓN La visión es la imagen del futuro que la empresa procura crear en la mente del cliente en función de las necesidades que pretende satisfacer. La visión, de manera simple, es el sueño de la organización, la inspiración máxima a la cual se quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la organización apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visión. Dicho de otro modo, la visión es la manera como se ve la organización en si misma en un plazo de diez, veinte o más años, en la cúspide de éxito.

10



Para elaborar la visión, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualización. Ello no es más que una dinámica en la cual los miembros del equipo empresarial ven cómo será su organización en el largo plazo e imaginar el éxito que alcanzará. Dicha “visión” debe ser sumamente ambiciosa y debe mostrar una organización en la cumbre del éxito empresarial.

2.3. MISIÓN La misión es el reflejo del esfuerzo por traducir la visión en un gran objetivo general de la organización. La misión expone el porqué de la organización y lo que debe hacer. Es a partir de la misión que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misión es la piedra angular del planteamiento estratégico. La misión se compone, básicamente, de tres elementos: la definición del negocio, las metas principales de la organización y sus principios filosóficos. La definición del negocio debe hacerse en tres dimensiones: 

¿A quién se satisface?



¿Qué se satisface?



¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

Esta manera de definir el negocio hace hincapié en la orientación hacia el consumidor, en lugar de priorizar definiciones orientadas al producto. La primera orientación lleva a satisfacer las necesidades del cliente. La segunda hace que la organización se concentre sólo en las ventas y en los mercados atendidos. Por otro lado, la misión debe reflejar además, las demandas de los grupos: los peticionarios internos y los peticionarios externos. Los peticionarios internos son los ejecutivos, los empleados, los directores y los accionistas. Los peticionarios externos son los clientes, proveedores, el gobierno, los competidores y la sociedad en general. Estos dos grupos generan una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas, para la organización. Se deben analizar dichas demandas ya que podrían tener influencia en el desarrollo y desempeño de la organización.

11



2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO Factores estratégicos del entorno: a) Entorno general 

Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de interés, el proceso de las materias primas, etc.



Factores político-legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el gobierno, la legislación vigente, etc.



Factores sociológico-culturales: la importancia de defensa del medio ambiente, las variables educacionales, el nivel de formación, el clima social, etc.



Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el cambio de la tecnología.

b) Entorno específico Hace referencia al análisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas: 

Competidores potenciales.



Proveedores.



Competidores actuales.



Clientes.



Productos sustitutivos.

2.4.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una matriz EFE consta de los siguientes cinco pasos: a) Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de inteligencia competitiva y en el análisis PEST. Liste hasta 20 factores, incluyendo oportunidades como amenazas que afectan a 12



la empresa y a su industria. Primero anote las oportunidades y luego las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, cifras, razones comparativas en la medida de lo posible. b) Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero estas a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se analizan en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. c) Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se deben basar en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. d) Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener la calificación ponderada. e) Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la empresa es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la empresa esta respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. 2.4.2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial Una herramienta muy utilizada en el proceso de planeación estratégica es la propuesta por Michael E. Porter (1998)9; ésta permite evaluar la situación de una empresa o un sector frente a cinco fuerzas del entorno y cómo ésta debe utilizar sus recursos y 13



objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o segmento en donde se encuentre. De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad es una industria determinada esta dada por las siguientes fuerzas competitivas: a) Rivalidad entre empresas competidoras: El sector será menos atractivo si existen empresas competidoras que en ganado una porción importante del mercado y se encuentran bien posicionadas. Serán constantes las guerras de precios, promociones y altos niveles de inversión en publicidad para desarrollar nuevos mercados o penetrar en los ya existentes b) Entrada potencial de nuevos competidores: El mercado potencial se hace menos atractivo si no existen barreras de ingreso de competidores con nuevas capacidades y recursos que podrían fácil y rápidamente hacerse de una porción del mercado meta. • Entrada potencial de nuevos competidores El mercado potencial se hace menos atractivo si no existen barreras de ingreso de competidores con nuevas capacidades y recursos que podrían fácil y rápidamente hacerse de una porción del mercado meta. c) Desarrollo potencial de productos sustitutos: El mercado o segmento se hace menos atractivo cuando existen productos sustitutos reales o existe la posibilidad de sustitutos potenciales; esta fuerza es mayor cuando estos sustitutos tienen costos menores o son tecnológicamente mejores que los productos actuales. d) Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento será menos atractivo si los proveedores se encuentran organizados y pueden imponer tanto el precio como cantidades a vender. La situación se complica aún más si los insumos proporcionados son claves para el sector y no existen productos sustitutos cercanos en el mercado interno. e) Poder de negociación de los consumidores: Cuanto mejor organizados se encuentre los compradores, pueden ocurrir las siguientes situaciones: Ellos pueden fijar el precio de compra, pueden encontrar productos sustitutos, reducir los márgenes de ganancia, o finalmente decidir integrarse hacia atrás. 14



Por otro lado, Porter identificó barreras de entrada que pueden hacer más competitiva a la empresa, industria o sector: Economías de escala, Diferenciación de producto, Inversión de capital, Ventaja en costos, Acceso a los canales de distribución y Política gubernamental. La ventaja competitiva es temporal; las estrategias que se definan en un primer momento deben de ser evaluadas continuamente para verificar su validez. 2.4.3. Matriz de perfil competitivo a) Definición: Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. La importancia se basa en los resultados de sus fortalezas y debilidades, los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa Esta matriz permite identificar los principales competidores de la empresa y resume la información decisiva, con frecuencia la identificación y la evaluación delos objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte más importante del proceso de la formulación de las estrategias. Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. b) Procedimiento para su desarrollo 

Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado.



Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.0.0 = sin importancia1.0 = muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1 15

Planeamiento Estratégico 


Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito.1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor 2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante



Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa.



Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil.

2.4.4. Evaluación de factores internos (EFI) a) Definición: Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. b) Procedimiento para su desarrollo 

Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.



Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0. 16



Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.



Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.



Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.



Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

2.5. GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 2.5.1. Matrices de evaluación y selección a) Matriz de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas: A partir de la información obtenida en las matrices EFI, EFE y MPC, se desarrolla la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que clasifica las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene el sector u organización. La construcción de la matriz FODA tiene el propósito de orientar en el diseño de cuatro grupos de estrategias (David, 2003): 

Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO). Utilizan las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas.



Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO). Buscan mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.

17



Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA). Hacen uso de las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas.



Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). Buscan reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

b). Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción: La siguiente matriz es la de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA). Se trata de una herramienta gráfica, de cuatro cuadrantes, ayuda a identificar qué tipo de estrategia (conservadora, intensiva, defensiva o competitiva) es más adecuada para el sector u organización. Dos semiejes hacen referencia a las dimensiones internas: fortaleza financiera (financial strength – FS) y ventaja competitiva (competitive advantage – CA). Los otros dos semiejes están relacionados a dimensiones externas: estabilidad ambiental (enviromental stability – ES) y fortaleza industrial (industry strength – IS). La Figura 3 muestra la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

Las posiciones estratégicas básicas de esta matriz son: 

Posición agresiva.



Posición competitiva.



Posición conservadora.



Posición defensiva.

Cuando se llega a la conclusión de que la organización se encuentra en un cuadrante determinado, será necesario definir las estrategias para mantenerse en el cuadrante o para moverse hacia un nuevo cuadrante 18



Para la elaboración de la matriz PEYEA se tienen que seguir lo siguientes pasos: 

Seleccionar las variables correspondientes para definir cada grupo de fortalezas.



Asignar valores numéricos: Si son los semiejes IS y FS, los valores van de 1 (peor) a 6 (mejor); si son los semiejes CA y ES la clasificación va de –1 (mejor) a –6 (peor).



Calcular los puntajes ponderados promedio de cada semieje y graficarlos.



Realizar una suma algebraica de cada eje (x e y) y definir un único punto en la matriz.



Dibujar un vector desde el origen hasta el punto identificado en el punto anterior.



La ubicación del vector definirá la naturaleza de las estrategias.

c) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) La matriz del Boston Consulting Group, llamada también Matriz Crecimiento Participación, define dos dimensiones de análisis: 

Índice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de crecimiento del segmento al que pertenece la organización.



Participación relativa en el mercado: Se refiere a la participación en el mercado de la organización.

Se trata de otra herramienta de análisis estratégico, también muy conocida y ligada al área de marketing, que permite identificar en que empresas o unidades estratégicas de negocio, la empresa debería potenciar, desinvertir o abandonar. Asimismo, la matriz clasifica las organizaciones en cuatro cuadrantes (David, 2003): 

Estrella: Este cuadrante de la Matriz BCG representa unidades de negocio con gran participación de mercado y gran crecimiento. La recomendación para todas las unidades que se encuentren en “Estrella” es potenciar hasta la maduración del mercado.

19



Incógnita: Todas las unidades de negocio que se encuentren en este cuadrante, requieren un nuevo planteamiento estratégico. El cuadrante “Incógnita” implica un gran crecimiento de mercado y poca participación en el mismo. Desde este cuadrante las unidades de negocio se pueden desplazar a “Estrella” o “Perro”.



Vaca: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participación en el mercado y bajo crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten conseguir los activos necesarios para poder generar nuevas unidades de negocio “Estrella”.



Perro: El cuadrante inferior derecho de la Matriz BCG recoge las unidades de negocio con escasa participación en el mercado y sin crecimiento. La recomendación, no desinvertir, si no abandonarlas por completo porque la rentabilidad es dudosa.



Por tanto, situar en esta Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group, permite a los emprendedores o empresarios de alguno pyme, obtener de una manera muy visual un planteamiento estratégico para sus unidades estratégicas de negocio, así como, información útil para priorizar recursos entre ellas.

20



d) Matriz Interna y Externa (IE) La matriz Interna y Externa (IE) ubica la posición de las organizaciones de una empresa o las empresas de un sector en un diagrama de nueve cuadrantes, cuyos datos de entrada son los puntajes totales obtenidos en las matrices EFI y EFE. La matriz IE se divide en tres campos principales. Cada uno de estos campos implica diferentes enfoques estratégicos. Si se está en la parte superior izquierda serán estrategias que busquen crecer y construir, reflejadas en estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos). La parte central está orientada a conservar y mantener, donde usualmente se aplican estrategias de penetración de mercado y de desarrollo de productos. Finalmente, la zona inferior izquierda es la de cosechar o enajenar.

e) Matriz de la Gran Estrategia Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: posición competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias adecuadas para una organización aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.

21



f) Matriz de Consolidación de Estrategias Las estrategias seleccionadas en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE se listan para validar que hayan aparecido en varias oportunidades. De esta manera sólo se seleccionarán aquellas estrategias que sean consistentes con la evaluación de la mayoría o totalidad de estas matrices. g) Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE) La Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica forma parte de la etapa de decisión en la selección de estrategias. Esta herramienta ayuda a seleccionar las mejores estrategias. Para ello se da un valor a todos los factores claves identificados como oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, de modo que la suma total sea 1, y luego se evalúa cómo responde cada estrategia a estos factores, asignando valores de 1 (el

25 menor) a 4 (el mayor) de acuerdo con el grado de atracción de esta

estrategia con respecto a cada factor. Las estrategias que se seleccionen serán aquellas con un puntaje ponderado más alto, que implicará una acción más efectiva en respuesta a los factores existentes. 2.5.2. Evaluación financiera La condición financiera se considera a menudo como la mejor medida de la composición competitiva de una empresa y la atracción principal para los

22



inversionistas. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implementación. Según James Van Horne (2000), las funciones de contabilidad financiera comprenden tres decisiones10: decisión de inversión, de financiamiento y de dividendos. Asimismo, la determinación de las fortalezas y las debilidades financieras es fundamental para la formulación de las estrategias. Para el propósito de este estudio se realizará la evaluación mediante el flujo de caja económico. Dependiendo de la información obtenida como capital de trabajo, rentabilidad, elementos importantes de costos, etc., se podrá plantear o redefinir estrategias del sector. Debido a limitación de información detallada en el área financiera de las 2 empresas más importantes en el cultivo de tilapias en el Perú, se tomará como referencia los estudios de pre-factibilidad previamente realizados.

2.6. MEDICIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS

2.6.1. Cuadro de mando integral (BALANCE SCORE CARD) El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar los indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. Y segundo, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación, pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilita a través del diagrama causa-efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia si/entonces), permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes. 23



El BSC es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Cuadro de Mando Integral engrana las piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial y consta de las siguientes perspectivas de control:



Perspectiva Financiera.



Perspectiva del Cliente.



Perspectiva de los Procesos Internos.



Perspectiva del Aprendizaje – Crecimiento.

2.6.2. Benchmarking El

benchmarking

es

un

proceso

sistemático

y

continuo

para

evaluar

comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores

24



prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado). En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos 2.6.3. Modelo de Clúster Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad. a) Clúster Físico Un

cluster

físico

es

una

concentración

geográfica

conectada

no

necesariamente articulada de empresas del mismo ramo económico, de proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compañías en ramas económicas vinculadas. b) Clúster integrado funcionalmente Es un clúster físico de empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de investigación, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que 25



compiten y cooperan en un campo económico específico mediante el desarrollo sostenido de economías de aglomeración caracterizadas por: 

Creciente eficiencia operativa de cada eslabón de la cadena.



Alta eficiencia de integración óptima entre los eslabones de la cadena de valor que caracteriza al clúster.



La formación de los clúster nos permite generar economías de aglomeración y de integración funcional. A través de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado.

Beneficios de Agruparse 

Sobrevivir en la Globalización



Generar mayor valor agregado



Disponer de mayor poder adquisitivo



Ejercer poder de negociación en los mercados



Acceder a nuevos mercados

Modelos de Cadenas Productivas 

Clúster o agrupamiento empresarial



Distritos o Parques Industriales



Encadenamiento Productivo

Elementos 

La Integración: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en común.



Agrupaciones y Alianzas: Son agrupaciones de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo informático,

adquirir

"poder

adquisitivo",

intercambiar

ideas

e

implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el

26



mejor interés de las empresas y el país. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando están sean "totalmente transparentes". 

Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicación, zonificación y regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningún nexo con el Cluster. El único compromiso es la contratación de los beneficios que este brinda bajo contratación bilateral y equitativa.

27


Tiendas de Conveniencia SAC CAPITULO III

PLAN ESTRATÉGICO DE TIENDAS DE CONVENIENCIA SAC

3.1.- DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION 3.1.1.- Reseña Histórica Tiendas de Conveniencia S.A., inició sus operaciones en febrero del 2011, dedicándose a la comercialización minorista de abarrotes, artículos de gran consumo, entre otros, tanto nacionales como importados, en formatos de supermercados. Tiendas de Conveniencia forma parte del clan Franco. La Cadena Franco tiene capitales netamente Arequipeños, con presencia de tres locales dos Supermercados y una Tienda de Conveniencia en Arequipa la familia Franco-Ríos mantiene un modelo familiar, integrador y preocupados en generar trabajo para la ciudad. Para los próximos años Tiendas de Conveniencia planea un agresivo plan de inversiones de US$ 1 Millones para el período 2014/2015, cuyo foco es lograr el 10% del mercado en formato de tiendas de conveniencia de 24 horas en Lima y abrirse paso también en el País de Ecuador.

3.1.2.- Finalidad y funciones  La Empresa busca una relación de la Productividad e índices de eficiencia. Con el manejo de recursos físicos y financieros.  Desarrollar un mejor modelo, se viene realizando mejoras continuas en tecnología de información y logística. Asimismo, se vienen desarrollando marcas propias para impulsar más las ventas y se está trabajando en el fortalecimiento de la marca para repotenciar el posicionamiento de la misma  La Empresa busca una expansión diversificada, tanto geográficamente como por nivel socio-económico.  Consolidarse en el desarrollo armónico de nuestros equipos de trabajo con nuestros clientes, la comunidad y su medio ambiente  Ofrecer al cliente productos de primera necesidad como arroz, leche, azúcar, etc.; productos cárnicos (pollo, carne de res, cabrito, chancho, etc.), frutas y verduras, 28



embutidos, bebidas de todo tipo, golosinas y una amplia variedad de licores, entre otros.  Creer y actuar con pasión y convicción buscando la excelencia en cada una de las actividades que se emprende en la empresa.  Disposición voluntaria a entender las necesidades de los demás en busca de su satisfacción.

3.1.3.- Estructura Organizacional Franco Express posee una estructura organizacional que a funcionado bien desde la fundación de la empresa representada en el siguiente organigrama.

GERENTE GENRAL

ASISTENTE DE GERENCIA

ADMINISTRACION

CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE LOGISTICA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS

Cargos: •

Gerente General: Walter Franco Rios

•

Asistente De Gerencia: Victoria Vera

•

Administradora: Silvia Zuñiga

•

Contadora: Claudia Flores

•

Departamento De Logística: Silvana Medina

•

Departamento De Ventas: Luis Apaza

29

Planeamiento Estratégico •


Departamento De Sistemas: Jimy Lopez

3.1.4.- Objeto Social El objeto social de la compañía es dedicarse a la comercialización de mercadería nacional e importada, así como otras actividades complementarias, relacionadas al consumo siendo su giro principal el de la explotación de supermercados.

3.1.5.- Visión y Misión Visión: Ser el grupo minorista más grande de sur del Perú en formatos de supermercado y tiendas de conveniencia ofreciendo siempre la mejor variedad y atención a nuestros clientes.

Misión: Brindar siempre productos frescos, al mejor precio y en un lugar ordenado y agradable.

3.1.6.- Valores Organizacionales 

Respeto: Honrar el valor propio y el de los demás apreciando la riqueza de la diversidad de cada persona. 30



Iniciativa: Actuar constructivamente sin necesidad de estímulo, superar los obstáculos que la situación pueda presentar, tratando de ir más allá de lo esperado para el bien de la empresa y de si mismo.



Compromiso: Creer y actuar con pasión y convicción buscando la excelencia en cada una de las actividades que uno emprende.



Vocación de servicio: Disposición voluntaria a entender las necesidades de los demás en busca de su satisfacción, maximizando esfuerzos.



Gran equipo: Capacidad para trabajar eficientemente con otras personas, aportando y colaborando, así como valorando las ideas de otros para alcanzaron objetivo común.

3.1.7.- Recursos y capacidades a) Recursos a.1) Recursos tangibles Físicos: 

Equipos de última tecnología



Maquinas



Infraestructura moderna



Local propio



Capital social



Exhibidoras y vitrinas modernas

Financieros: 

Financiación del banco de crédito del Perú.



Financiación del banco interbank del Perú.

a.2) Recursos Intangibles No Humanos 

Nuestros procesos operativos



Tecnología de la información y bases de datos 31



Humanos 

Capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados



Nuestras relaciones con los clientes

b) Capacidades 

Capacidad de tener productos de calidad



Capacidad de ser una empresa diferente



Capacidad de ser mas rápidos y mejor que la competencia



Capacidad de dotación de recursos materiales



Capacidades de necesidades futuras

3.2.- DIAGNÓSTICO GENERAL

3.2.1.- Análisis del entorno general (PESTEL)

a) Factor Político: Existen tratados con distintas naciones debido a que cada vez el mundo se encuentra más globalizado y para el Perú esto puede generar la llegada de numerosos posibles inversionistas al país, así como también abre las puertas a nuevos negocios nacionales e internacionales. Un factor importante es que estos tratados podrían hacer que los países del resto del mundo cataloguen al Perú como la plataforma de negocios, minimizando así el impacto de las turbulencias en los países cercanos. Para la industria de los supermercados puede influir positivamente el hecho de que existan mejores y mayores relaciones de comercio entre los países y que el mundo se encuentre más globalizado ya que se tendría mayor acceso tanto a los avances tecnológicos como a distintos productos y servicios.

b) Factor Económico: Un aumento de gasto público y reducción de impuestos, se eleva la renta de las personas, por lo que tendrán un mayor poder adquisitivo lo que beneficiaría a los 32



supermercados; de lo contrario si suben los tipos de interés los préstamos se encarecerán, por lo que será más difícil obtener una financiación para algún plan de inversión, además se reducirá el consumo y disminuirá el empleo. c) Factor Socio Cultural: Arequipa se caracteriza por ser una cultura conservadora. No existen grupos importantes que acepten con rapidez las ideas novedosas o los cambios. Existe una movilidad social lenta y restringida, que genera algunos conflictos sociales esporádicos, pero sin consecuencias mayores. Aunque en las últimas décadas ha cambiado el estilo de vida de las personas por la influencia de las inmigraciones de personas de otros países. Han aumentado las expectativas económicas y sociales de los consumidores. Con respecto a la industria de los supermercados, los consumidores cada vez son menos leales, la decisión de compra está ampliamente influida por factores como variedad, precio y calidad. Un cambio en la industria supermercadista es la tendencia al aumento de las transacciones realizadas por los consumidores acompañados por un número de visitas al supermercado al mes cercano a 8 veces. d) Factor Tecnológico: La infraestructura disponible es muy cercana a los estándares de los países subdesarrollados, con redes de comunicaciones y de tránsito bien establecidas, modernas y funcionales. Existe acceso expedito a las nuevas tecnologías, así como a personal capacitado en éstas. Recientemente el uso de información es muy importante dentro de la industria de los supermercados, uno de los empleos más importantes es que permiten reconocer la lealtad de los compradores, a través de las diversas tarjetas de fidelización que se utilizan en algunas cadenas de supermercados. e) Factor Legal: La estabilidad y los riesgos políticos de nuestro país ha sufrido un cambio reciente en la ideología política pero estable durante la legislatura; Tiene una estabilidad 33

Planeamiento Estratégico económica moderada.

Tiendas de Conveniencia SAC En el marco exterior, nuestro actual gobierno está en

contacto con el resto de los países para fomentar las barreras existentes entre las empresas. La legislación que afecta a la empresa, en nuestro caso debemos de seguir unas pautas en la elaboración, conservación las cuales nos impuestas por el ministerio de sanidad, y las distintas instituciones para la legislación de nuestra empresa. 3.2.2.- Análisis del Entorno Especifico

3.2.2.1.- Capacidad de negociación de Clientes 

El poder de negociación de los compradores es medio, pues el sector supermercados enfrenta un reto para atraer a los consumidores tradicionales que adquieren sus productos en las bodegas de barrio o en los mercados de abastos distritales.



Los clientes son y serán siempre el foco principal de nuestra operación. Trabajamos para superar sus expectativas y responder con la mayor prontitud a sus necesidades diarias de alimentación. Conocemos bien nuestro negocio y sabemos que sin el contacto permanente con el público que día a día nos visita, sería imposible realizar nuestra tarea con éxito



La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.



En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación. Las principales variables que definen estos factores son: a) Concentración de clientes: Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más. Volumen de compras: Mientras más elevado sea el valor económico de las compras que realiza el cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores. 34



b) Diferenciación: Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras menos diferenciados estén los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superior a los demás. c) Información acerca del proveedor: Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor. Identificación de la marca: Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola. 3.2.2.2.- Capacidad de Negociación de proveedores

a) Poder de negociación de los proveedores •

El esquema de negociación con los proveedores se basa en contratos sin compromiso de contraprestaciones ni penalizaciones por incumplimiento de términos.

•

Esto permite un nivel de negociación bajo a los proveedores, por la gran capacidad de compra de los supermercados.

•

El poder de negociación de los compradores es medio, pues el sector supermercados enfrenta un reto para atraer a los consumidores tradicionales que adquieren sus productos en las bodegas de barrio o en los mercados de abastos distritales.

b) Intensidad de rivalidades •

La intensidad de la rivalidad entre las cadenas de supermercados del país es cada vez más alta.

•

Este incremento de la rivalidad se aprecia en la necesidad de capturar más clientes mediante la diversificación de productos y servicios.

35



3.2.2.3.- Capacidad de negociación de la competencia Competencia: El supermercadismo crece en el país y sea enfocado en un grupo reducido de competidores fuertes como son: La corporación Wong constituye la mayor y más veterana fuerza de la industria, mientras que Supermercados Peruanos representa su competidor nacional más grande y junto con Tottus, de capitales chilenos, intenta hacerse de cada vez más participación en un mercado cada vez más amplio. WONG: Por mucho tiempo Wong fue el símbolo del autoservicio, pero no tardo en extenderse hacia la que constituye la marca más exitosa de la industria. METRO: Esta marca de autoservicios, que nació en 1992, es de acuerdo al Estudio Multimix de Consumo de la Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública la que mayor asistencia logra a nivel de Lima. PLAZA VEA: El segundo de la lista. Esta cadena de establecimientos, perteneciente al grupo Supermercados Peruanos, nació también bajo el concepto de competir mediante precios en la industria supermercadito.

3.2.2.4. Análisis de productos sustitutos La empresa Tiendas de conveniencia SAC no será atractiva si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa. Sin embargo, si en el mercado existen muchos productos iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento bajará. Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de ingreso de productos sustitutos son: 

Qué tan propenso es el comprador a sustituir



Los precios de los productos sustitutos



Los costos o la facilidad de cambio del comprador



El nivel de percepción en cuanto a la diferenciación del producto o servicio



La disponibilidad de productos sustitutos cercanos



La existencia de suficientes proveedores 36



3.2.2.5. Análisis de la rivalidad del sector Para la Empresa tiendas de conveniencia SAC será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Generalmente, entre más competido sea un mercado o segmento, menos rentable será. La rivalidad entre los competidores es el resultado de las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores entre los cuales vale la pena mencionar: 

El poder que tengan la competencia



El poder que tengan los proveedores



La amenaza de que surjan nuevos proveedores



La amenaza de que surjan productos sustitutos



El crecimiento industrial



La sobrecapacidad industrial



La existencia de barreras de salida



Qué tan diversos son los competidores.

37



Las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter

COMPETIDORES POTENCIALES  TOTTUS  WONG  METRO  PLAZA VEA

PROVEEDORES • • • • •

JERMASUR DROKASA YICHANG BACKUS MOLITALIA

RIVALES DEL SECTOR     

Metro Plaza Vea El Super Bodegas Markets

CLIENTES

 Amas de casa  Personas que les gusta la comodidad  Jóvenes (clase A y B)  Concesiones mineras

PRODUCTOS SUSTITUTOS  Pan de molde y galletas  Agua mineral.  Gaseosas

38



Matriz de perfil competitivo

3.3.- MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS 3.3.1.- Oportunidades 

Nuevas expansiones hacia mercados externos tales como Lima (Asia) y el País de Ecuador con el mismo formato.



Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de nuevos proveedores.



La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con nuevos productos que no tiene actualmente.



Expansión de ventas por línea telefónica e internet



Crecimiento de la penetración del retail moderno. 39





Prestamos de entidades bancarias.



Capacidad de una empresa de incursionar en nuevos productos



Diversidad de productos con marcas propias



Creación de una fundación corporativa.



Crecimiento de la población juvenil

3.3.2.- Amenazas 

La elevada competencia al interior del mercado y el bajo valor agregado de alguno los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos.



Continúa guerra de precios.



El Ingreso de nuevas competidores al mercado Arequipeño



Aumento de la informalidad en el mercado con respecto a competidores que no dan el servicio apropiado pero con dar precios bajos cautiva al mercado meta



Deterioro en los márgenes de ganancia por la fuerte rivalidad en el sector.



Sensibilidad frente a variaciones del tipo de cambio.



Leyes nuevas que prohíban la venta de bebidas alcohólicas.



Incremento del valor de los precios a través de los impuestos



Los competidores manejan un buen plan de marketing



Inestabilidad del mercado.

40



MATRIZ DE FACTORES EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) EFE FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO

PESO

CALIFI CACION

TOTAL PONDERADO

OPORTUNIDADES Nuevas expansiones hacia mercados externos tales como Lima y el País de Ecuador con el mismo formato. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de nuevos proveedores. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con nuevos productos que no tiene actualmente. Expansión de ventas por línea telefónica e internet Crecimiento de la penetración del retail moderno. Préstamo de entidades bancarias Capacidad de una empresa de incursionar en nuevos productos. Diversidad de productos con marcas propias Creación de una fundación corporativa Crecimiento de la población juvenil AMENAZAS La elevada competencia al interior del mercado y el bajo valor agregado de alguno los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos.

0.04

Continua guerra de precios. El Ingreso de nuevas competidores al mercado Arequipeño

0.03 0.08

Aumento de la informalidad en el mercado con respecto a competidores que no dan el servicio apropiado pero con dar precios bajos cautiva al mercado meta

0.04

Deterioro en los márgenes de ganancia por la fuerte rivalidad en el sector. Sensibilidad frente a variaciones del tipo de cambio. Leyes nuevas que prohíban la venta de bebidas alcohólicas Incremento del valor de los precios a través de los impuestos

0.07

Los competidores manejan un buen plan de marketing Inestabilidad del mercado

0.03 0.02

TOTAL

1

0.09

4

0.16

2

0.18

3

0.06

4 2 3 1 2 4 3

0.12 0.16 0.15 0.09 0.12 0.28 0.15

3

0.15

2

0.06

3

0.24

2

0.08

4

0.28

2 3 4 2 3

0.08 0.06 0.16 0.06 0.06

0.02

0.03 0.08 0.05 0.09 0.06 0.07 0.05 0.05

0.04 0.02 0.04

2.7

41



3.4 -MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (AMOFITH) 3.4.1. Análisis del área de Administración 

Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y controlar, a través de los departamentos que la integran, todas las actividades administrativas de Tiendas de Conveniencia.



Orientar y asesorar a las autoridades y demás instancias de la empresa sobre el desarrollo de las acciones administrativas.



Evaluar, aprobar y tramitar de acuerdo con las leyes y reglamentos de Tiendas de Conveniencia a cada caso, las adquisiciones de suministros, materiales, servicios y equipo que requiera la empresa.

3.4.2. Análisis del área de Marketing 

La investigación de mercado: Ésta función implica la realización de estudios para obtener información que facilite la práctica de la mercadotecnia, para conocer quiénes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales, identificar sus características (qué hacen, dónde compran, porqué, dónde están localizados, cuáles son sus ingresos), determinar sus necesidades o deseos y el grado de predisposición que tienen para satisfacerlos.



Decisiones de precio: Ésta función implica la fijación de un precio que sea conveniente por una parte, para el mercado meta (para que pueda adquirirlo)



Promoción: Esta función de la mercadotecnia, se encarga de Dar a conocer el producto al mercado meta, persuadirlo para que lo adquiera o recordarle la existencia de un producto que ya conoce. En este punto, cabe recordar que las principales herramientas de la mezcla o mix de promoción son: La venta personal, la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y el marketing directo.

3.4.3. Análisis del área de operaciones La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en este campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de

42



venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe de dar seguimiento y control continuo a las actividades de venta. El departamento de ventas está encargado de hacer las siguientes actividades: 

Elaborar pronósticos de ventas



Establecer precios



Realizar publicidad y promoción de ventas



Llevar un adecuado control y análisis de las ventas.

Dentro de las medidas de control para realizar las operaciones de venta tenemos que: 

El departamento de ventas debe mantener una relación directa con el almacén a fin de contar con suficiente inventario para cubrir la demanda.



Los vendedores deben tener una relación estrecha con el departamento de créditos para evitar vender a clientes morosos, conocer las líneas de crédito, asi como el saldo de cada cliente.

3.4.4. Análisis del área de Finanzas 

Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar todas los eventos relacionados con el registro de las operaciones de orden económico financiero de Tiendas de

Conveniencia que son susceptibles de ser expresadas en

unidades monetarias, de acuerdo a las normas establecidas por los principios de contabilidad generalmente aceptados y por los servicios contralores gubernamentales. 

Controlar y supervisar el cumplimiento de políticas y procedimientos relacionados con materias de contabilidad que emanen del Estado.



Ejecutar los análisis de cuentas que constituyen el registro contable de la Empresa.

43



3.5.- MATRIZ DE FACTORES INTERNOS 3.5.1.- Fortalezas 

Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos



Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano



La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio



Somos la única tienda de conveniencia en Arequipa que está abierta las 24 horas del día lo cual ha marcado en el segmento en cual nos posicionamos.



Ubicación estratégica y parqueo propio.



Sinergia estratégica con proveedores.



Crecimiento en sus ventas.



Funcionamiento de tarjeta de crédito y débito.



Contamos con Cajeros automáticos(BCP, Scotiabank, Global net, Caja Arequipa y Banbif)



Delivery las 24 horas

3.5.2.- Debilidades 

El nivel de preferencia por otros lugares de abastecimiento del consumidor por lo que Franco Express no logra tener la percepción total de su público objetivo.



Estrecha correlación de la empresa con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles B y C



Actualmente cuenta con cierta estacionalidad de campañas en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado.



Falta de compromiso del recursos humano con la empresa



Sensibilidad ante la estacionalidad (febrero y marzo)



Gasto por los financiamientos (deudas).

44





Demoras en la entrega de pedidos importados.



Fallas en el generador de luz que posee la empresa.



Falta de procesos estratégicos.



Reducida publicidad

Para Tiendas de conveniencia es fundamental preservar la preferencia de sus clientes y para ello mantiene la integridad ética de la empresa y su equipo, asegurando la correcta administración de sus recursos y el respeto de los derechos del gerente, proveedores, clientes y colaboradores con los que la cadena se relaciona.

MATRIZ EFI FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO

PESO

CALIFI CACION

TOTAL PONDERADO

FORTALEZA Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos

0.04

4

0.16

Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano

0.06

3

0.18

La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio

0.07

2

0.14

Somos la única tienda de conveniencia en Arequipa que está abierta las 24 horas del dia lo cual ha marcado en el segmento en cual nos posicionamos.

0.09

4

0.36

Ubicación estratégica y parqueo propio

0.05

2

0.1

Sinergia estratégica con proveedores

0.02

1

0.02

Crecimiento en sus ventas.

0.08

2

0.16

Funcionamiento de tarjeta de crédito y débito.

0.05

3

0.15

Contamos con Cajeros automáticos(BCP, Scotiabank, Global net, Caja Arequipa y Banbif)

0.07

3

0.21

Delivery las 24 horas

0.06

4

0.24

0.02

3

0.06

DEBILIDADES El nivel de preferencia por otros lugares de abastecimiento del consumidor por lo que Franco Express no logra tener la percepción total de su público objetivo.

45



Estrecha correlación de la empresa con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles B y C Actualmente cuenta con cierta estacionalidad de campañas en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado. Falta de compromiso del recurso humano con la empresa

0.04

2

0.08

0.02

3

0.06

0.07

2

0.14

0.03

2

0.06

0.04

4

0.16

0.05

3

0.15

0.02

2

0.04

0.07

4

0.28

0.05

4

0.2

Sensibilidad ante la estacionalidad (febrero y marzo) Gasto por los financiamientos (deudas). Demoras en la entrega de pedidos importados. Fallas en el generador de luz que posee la empresa. Falta de procesos estratégicos Reducida publicidad 1

2.95

TOTAL

3.6. MATRIZ FODA

46


FACTOR INTERNO

FACTOR EXTERNO


Fortalezas:  Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano  Somos la única tienda de conveniencia en Arequipa que está abierta las 24 horas del día lo cual ha marcado en el segmento en cual nos posicionamos.  Crear sinergia estratégica con proveedores  Crecimiento en sus ventas.  Contamos con Cajeros automáticos (BCP, Scotiabank, Global net, Caja Arequipa y Banbif)



   

    

Oportunidades: Nuevas expansiones hacia mercados externos tales como Lima (Asia) y el País de Ecuador con el mismo formato. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de nuevos proveedores. Préstamo de entidades bancarias Expansión de ventas por línea telefónica e internet Diversidad de productos con marca propia

Amenazas:  El Ingreso de nuevas competidores al mercado Arequipeño  Aumento de la informalidad en el mercado con respecto a competidores que no dan el servicio apropiado pero con dar precios bajos cautiva al mercado meta  Deterioro en los márgenes de ganancia por la fuerte rivalidad en el sector.  Sensibilidad frente a variaciones del tipo de cambio.  Inestabilidad del mercado

FO1: Crecimiento de la rentabilidad a través de la ventas online y delivery FO2: Desarrollo de diversidad de productos con marca propia estableciendo sinergia con proveedores, para impulsar más las ventas y obtener un elevado margen de utilidad.

FA1: Aprovechar la diversas opciones y modalidades de pago, para competir con la competencia con la finalidad de fidelizar al cliente. FA2 Mantener el inventario en stock para cumplir con el abastecimiento en las ventas con el fin de combatir la inestabilidad del mercado

Debilidades: El nivel de preferencia por otros lugares de abastecimiento del consumidor por lo que Franco Express no logra tener la percepción total de su público objetivo Falta de compromiso del recurso humano. Sensibilidad ante la estacionalidad (febrero y marzo) Demoras en la entrega de pedidos importados. Reducida publicidad

DO1: Capacitar al personal para mejorar la atención del cliente en ventas online DO2: invertir en sistemas logístico para reducir el tiempo de recepción y entrega de productos importados con el fin de mejora la atención al cliente.

DA1: Establecer nuevas estrategias de publicidad para combatir con la competencia y la informalidad DA2: Implementar sistemas de control de inventarios para evitar la sensibilidad frente a variaciones del tipo de cambio

47



3.7.- MATRIZ PEYEA MATRIZ DEL SECTOR FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF) 1 Riesgo 2 Liquidez 3 Rendimiento de la inversión POSICION ESTRATEGICA 4 Capital de trabajo INTERNA FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC) 1 Participación en el mercado 2 Calidad del producto 3 Lealtad de los clientes 4 Conocimientos tecnológicos FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) 1 Presión competitiva 2 Barreras de entrada en mercado 3 Variabilidad de la demanda POSICION ESTRATEGICA 4 Tasa de inflación EXTERNA FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) 1 Potencial de utilidades 2 Estabilidad financiera 3 Potencial de crecimiento

VALOR 2 4 5 3 VALOR -2 -1 -4 -1 VALOR -1 -3 -4 -2 VALOR 5 2 4

4 Facilidad para entrar al mercado

FACTOR

VALOR

4

PROMEDIO VECTOR DIFERENCIAL

FF

14

3.5

EJE X:

VC

-8

-2

1.75

EE

-10

-2.5

EJE Y:

FI

15

3.75

1

48



Interpretación: Según el análisis obtenido de la matriz Peyea observamos que la Empresa Tiendas de Conveniencia SAC se ubica dentro del Sector de la fortaleza financiera y de la Fortaleza de la Industria para lo cual proponemos las siguientes estrategias a aplicar. 

Penetración de mercado



Desarrollo de mercado



Diversificación horizontal

49



3.8.- MATRIZ BCG

Generación de liquidez (rentabilidad) 100

75

50

25

0

Tasa del crecimiento del mercado

20

10

   

Embutidos Picheos Gaseosas Galletas

  

Licores Pisco Vinos

 

Aceite vegetal Artefactos y eléctricos

 

Menestras Cereales

Accesorios

0

-10

-20

Interpretación: Según el análisis obtenido de la matriz BCG observamos que la Empresa Tiendas de Conveniencia SAC distribuye sus productos según la rentabilidad que genera cada producto según la cual sugerimos realizar las siguientes estrategias a aplicar. 

Desarrollo de producto



Diversificación horizontal



Integración vertical hacia atrás

50



3.9.- MATRIZ IE

EFI Fuerte 4

Medio 3

2.95

Débil 2

1

Alto

EFE

3

Medio

2.70

2

Bajo 1

INTERPRETACION Al realizar la matriz IE nos damos cuenta que según nuestros resultados damos en el cuadrante numero V, que es PROTEGER Y MANTENER, es decir TIENDAS DE CONVENIENCIA es un negocio PROMEDIO en la industria y tiene la decisión de: 

Proteger la posición de cuota en el mercado



Invertir para mantener la posición en el nicho de mercado

Estrategias: 

La penetración en el mercado (Estrategias intensivas)



El desarrollo del Producto (Estrategias Defensivas )

51



3.10.- MATRIZ GRAN ESTRATEGIA RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II

CUADRANTE I


POSICION COMPETITIVA DEBIL

CUADRANTE III

POSICION COMPETITIVA FUERTE

CUADRANTE IV

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Interpretación: Según el análisis obtenido de la matriz Gran estrategia (GE) identificamos que la Empresa Tiendas de Conveniencia Sac se ubica en el cuadrante I lo cual nos indica que muestra un rápido crecimiento de mercado y puede competir con otras de igual magnitud debido a su atención diferenciada, para lo cual proponemos las siguientes estrategias a aplicar. •

Desarrollo de Mercado

•

Desarrollo de productos

•

Integración vertical hacia atrás

52



3.11.- MATRIZ DE DECISIÓN MATRICES ESTRATEGIAS

FODA

1 Desarrollo de mercado 2 Desarrollo de producto

PEYEA

Penetración de Mercado

5 Diversificación horizontal

IE

X X

X

3 Integración vertical hacia atrás 4

BCG

X

X

X X

X

X

X

GE

TOTAL

X

2

X

5

X

2

X

3

X

3

3.12.- BALANCED SCORECARD - CMI

3.12.1.- Mapa Estratégico Empresarial

53



3.12.2.- Estrategias

 Perspectiva financiera -

Crecimiento de la rentabilidad

-

Incrementa la inversión

 Perspectiva del cliente -

Mejorar la atención al cliente

-

Fidelizar al cliente con modalidades de pago

 Perspectiva del proceso interno -

Desarrollar acuerdos para crear sinergia con proveedores

-

Implementar sistemas logísticos e inventarios.

 Perspectiva del aprendizaje y conocimiento -

Desarrollar conocimientos y habilidades competentes

-

Mejorar y mantener la satisfacción del trabajador

3.12.3- Ventas anuales proyectas

AÑO 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

EVIDENCIA CLIENTE 7.00% 10.00% 14.00% 17.00% 21.00% 25.00%

VENTAS ANUALES 185,000.00 197,950.00 217,745.00 248,229.30 290,428.28 351,418.22 439,272.78

54



3.12.4. Estado de resultados proyectados



Dividendos: 75%



Resultados acumulados: 15%

3.12.5.- Balance proyectado con financiamiento

55



3.12.6.- Inductores

56



CONCLUSIONES 

El diagnostico interno muestra que una de las principales dificultades que podría corregir la empresa, es ampliar la infraestructura para poder hacer frente a los competidores. motivar y capacitar constantemente a todo el personal que conforma la empresa tanto administrativa como operativa.



Determinamos según las matrices que la empresa Tiendas de Conveniencia SAC se ubica dentro de la fortaleza financiera y fortaleza de la industria por lo cual debe utilizar estrategias agresivas y que busca lograr un crecimiento rentable brindando un servicio diferenciador al de la competencia.



También es importante señalar que cada uno de los miembros de la empresa empezando por el cargo de más alta jerarquía hasta el último trabajador asuma el compromiso con la empresa, para fortalecer la organización y por ende su desarrollo y crecimiento.



Según el balance scorecard se plantean estrategias que ayuden a la empresa incrementar su rentabilidad y mejorar sus procesos.

57



RECOMENDACIONES 

Con el plan estratégico propuesto para la empresa TIENDAS DE CONVENIENCIA SAC, asi como la implementación de estrategias adecuadas pretendemos lograr el desarrollo de la empresa con la oportuna toma de decisiones empresariales.



Desarrollar un modelo de Gestión de Recursos Humanos que permita mantener motivado y comprometido a todo el personal que conforma empresa TIENDAS DE CONVENIENCIA S.A.C - “FRANCO EXPRESS”



Establecer una correcta utilización de herramientas de gestión con la finalidad de dar a conocer al mercado la existencia de la empresa, para atraer clientes usando todas las estrategias de marketing ya que tiene un beneficio y brinda rentabilidad.



Incrementar estrategias acordes a la realidad de la empresa con el fin de fortalecer las estrategias débiles.

58



BIBLIOGRAFIA 

Hernandez Cesáreo, El Plan De Marketing Estratégico: Guía Práctica Para Elaborarlo Paso A Paso, Barcelona Gestión 2000.



“Planificacion estratégica. Vision y Mision ” www.mailxmail.com



“Misión, visión, objetivos y estrategias ” https://sites.google.com. planeamiento estratégico.



“La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) www.joseacontreras.net



“Selección de estrategias” www.gestiopolis.com



“Matriz BCG” www.emprendepymes.es



“BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL ”http://jcvalda.wordpress.com/2011/06/13/balanced-scorecard-cuadro-de-mandointegral/



“Benchmarking” http://es.wikipedia.org



“CLUSTERS”http://www.monografias.com

59

Empresa Tiendas de Conveniencia SAC - Franco Express

Recommend Documents