EL EMPRENDIMIENTO C O M O
E J E
D E
L A
Y LA SOSTENIBILIDAD E N
C O L O M B I A
* Retos | Actores | Impacto
Todos los derechos reservados ©Fundación Bavaria Diego Andrés Molano Aponte Director Fundación Bavaria Fernando Jaramillo Vicepresidente Asuntos Corporativos Bavaria S.A.
Primera edición: Bogotá D.C., Noviembre de 2013 Impreso en Colombia
NEUROSKETCH S.A.S.
[email protected] Bogotá D.C.
Compiladores Alejandro Salgado-Montejo Carolina Maya Gómez
Diseño y visualización de información Santiago Reyes Villaveces Javier Mozo Andrés Kal
Chapter I
Cart a de p re s e nt a c i ó n , docu m e nt o Fundación Bavaria
5
En Fundación Bavaria estamos comprometidos con el crecimiento de Colombia. Desde el 2005, alineados con los principios de sostenibilidad de SABMiller, trabajamos por el fortalecimiento de la plataforma de apoyo al ecosistema de emprendimiento en el país. Para ello, a través de nuestro programa Destapa Futuro ofrecemos asesoría, acompañamiento y apoyo financiero para la creación de nuevas iniciativas de negocio y fortalecimiento de las existentes. Esto es posible gracias a nuestras redes de emprendedores, mentores y ángeles inversionistas quienes permiten hacer realidad el sueño de crear empresa desde la “casa” del emprendimiento Bavaria. Este documento es un legado y una fuente de valioso conocimiento que esperamos sirva de inspiración para todos aquellos que decidan emprender. Por eso queremos agradecer a todos los que participaron en la creación de este material, a quienes dedicaron tiempo para recopilar las historias, y a quienes se tomaron unos minutos para compartir su experiencia. Sabemos que emprender y ser exitoso es posible, por eso este documento es un reconocimiento a todos los colombianos que asumen el reto de transformar el mundo todos los días.
Cordialmente,
Diego Andrés Molano Aponte Director Fundación Bavaria
Contenido Capítulo I Una breve revisión sobre emprendimiento, innovación y sostenibilidad Introducción 21 Definiendo el emprendimiento 22 Emprendimiento de necesidad y emprendimiento de oportunidad 23 Emprendimiento, competitividad y crecimiento 25 Una nueva mirada sobre el emprendimiento: tenderos y microcréditos 27 Innovación y sostenibilidad 28 Sostenibilidad y emprendimiento en Colombia 30
Infografías 33 Fundación Bavaria Programa Destapa Futuro Programa Oportunidades Bavaria
Referencias 39
Capítulo II
Programa de microcréditos para tenderos: evaluación del impacto de Oportunidades Bavaria
46
Contexto
46 Contexto socioeconómico 47 Inclusión financiera y microcréditos 49 Controversias: ¿la microfinanciación funciona? ¿Realmente ayuda a los pobres? 50 Las microfinanzas y la responsabilidad social empresarial
Metodología
52
52 Participantes 52 Instrumentos 54 Procedimiento 54 Análisis de datos 55
Resultados
55 Demografía de los emprendedores colombianos 58 Microcréditos y el incremento en la adquisición de inventario de los tenderos 66 Necesidades de los tenderos 69 Sostenibilidad: los efectos de los programas en el crecimiento, en el bienestar y en la comunidad 71
Algunos hallazgos 73
Referencias
Contenido Capítulo III Destapa Futuro quinto ciclo– Experimentando para el emprendimiento
Contexto 75 Metodología 76 Participantes 76 Instrumentos 78
Resultados 80 Demografía de los emprendedores colombianos 80 Entrenamiento y financiamiento en el programa Destapa Futuro 83 Necesidades de los emprendedores del programa Destapa Futuro 90
Algunos hallazgos 92
Capítulo IV Impacto y empleo generado por el programa Destapa Futuro
97 98
Contexto
Metodología
98 Participantes 99 Instrumentos 99 Procedimiento 100 Análisis de datos 101
Resultados
104 Los cambios atribuibles al programa entre 2005 y 2010
108 Características de las empresas exitosas (en comparación con los ganadores de capital semilla) 117 Percepciones sobre el programa Destapa Futuro 119
Algunos hallazgos
Contenido Capítulo V
La innovación, el emprendimiento y la sostenibilidad: las percepciones de los expertos colombianos
Contexto 123 Metodología 123 Participantes 124 Instrumentos 125 Procedimiento 125 Análisis de datos 125
Resultados 126 Percepción de los expertos sobre los tenderos en Colombia 126 Percepción de los expertos sobre los emprendedores tradicionales en Colombia 128 Emprendimiento, sostenibilidad e innovación 132
Conclusiones 134 Referencias 141
Capítulo VI La red de apoyo del emprendimiento 145
La red de apoyo del emprendimiento 154
Referencias
Contenido Capítulo VII La fuerza de aprender a emprender
Destapa Futuro o el proceso de transformar un 159 sueño en una empresa Empresarios y tenderos colombianos 165 emblemáticos Andrés Jaramillo, el gaviero de la máquina del asombro 165 Mario Hernández, el hombre de los mil y un trabajos 170 Juan Pablo Gómez, el Salvador Gaviota 175 Pedro Sánchez, un competidor en el juego de estrategia 180
Referencias 188
Capítulo VII Discusión final
193
195
Microfinanzas: retos y oportunidades
Articulando los esfuerzos para fortalecer las actividades de emprendimiento
197
Investigaciones futuras y consideraciones finales 199
Referencias
Figuras y tablas
Capítulo II Figura 1
Nivel socioeconómico de los
Capítulo III Figura 1
tenderos Figura 2.
Características de los negocios
Figura 3
Características de los microcréditos
Figura 4
El uso de los microcréditos
Figura 5
El uso de los microcréditos (compra de equipos para la tienda)
Figura 6
emprendedores Figura 2
Figura 3
Evolución de las ideas de negocio
Figura 4
Ventas, costos y ganancias
Figura 5
Inversión realizada con los premios
Figura 6
Calificación promedio del proceso de desembolso de los premios en
El uso de los microcréditos
El uso de los microcréditos (otros propósitos)
Figura 8
Nivel de preparación de los tenderos para iniciar un negocio
Figura 9
Los efectos del Programa en la comunidad
Distribución de los proyectos por sector económico
especie
(mejoras en el establecimiento) Figura 7
Datos demográficos de los
Figura 7
Retos más importantes enfrentados por los emprendedores
Capítulo IV Figura 1
Empresas constituidas vs. ideas
Figura 12
de negocio Figura 2
Principales fuentes de
Porcentaje de empresas que ha desarrollado un plan de negocios
Figura 13 Acceso a los servicios financieros
financiación de las empresas Figura 3
Tipos de empleo creados entre el
Figura 14 Percepciones sobre el programa Destapa Futuro
2005 y el 2010 Figura 4
Figura 5
Ingresos de operación de los ganadores en el 2010
Capítulo V
Porcentaje de ganancias por año
Tabla 1 Matriz de resultados
desde el 2005 Figura 6
Valoración media de las empresas
Figura 7
Requisitos de formalización de
Figura 8
las empresas
Figura 1 Ficha técnica, Fundación Bavaria
Porcentaje de empresas que
Figura 2 Red egocéntrica
pagan impuestos Figura 9
Capítulo VI
Porcentaje de empresas que
Figura 2 Ranking de las entidades del ecosistema
exportan productos y servicios Figura 10 Porcentaje de empresas que se unen con otras compañías
Capítulo VII Tabla 1
Figura 11 Porcentaje de empresas que crean programas de responsabilidad social
Agradecimientos Este documento fue financiado por la Fundación Bavaria –una organización sin ánimo de lucro de Bavaria SABMiller– y producido por NEUROSKETCH. Nos gustaría resaltar el esfuerzo enorme de la Escuela de Relaciones Internacionales de la Universidad de Columbia (SIPA, por sus siglas en inglés), Innovaciones para la Acción contra la Pobreza (IPA) y el Centro Nacional de Consultoría (CNC), equipos involucrados en el desarrollo de las investigaciones presentadas en los capítulos 2, 3 y 4. Estamos agradecidos por su disposición para participar y contribuir en la revisión de este documento. De igual manera, agradecemos a Bavaria SABMiller, Corporación Ventures; FeedBACK Profile; Bamboo Finance; Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y WAYRA Colombia por su cooperación e información la cual fue definitiva para la escritura del capítulo 4 de este documento. Extendemos nuestra gratitud al grupo de emprendedores ganadores del programa Destapa Futuro, quienes compartieron su experiencia, y cuyo testimonio da vida al séptimo capítulo de este documento. Así mismo agradecemos personalmente a Andrés Jaramillo, Mario Hernández, Juan Pablo Gómez y Pedro Sánchez por compartir sus historias. Finalmente queremos agradecer al equipo de diseño por demostrar un arduo esfuerzo y ser rápidos y efectivos en su trabajo; a la vez, por ser pacientes y comprensivos sobre las modificaciones sugeridas por el equipo de edición.
Diseño El proceso científico de desarrollo de contenidos estuvo acompañado por el equipo de visualización de información. El arte y la ciencia tienen en común el interés de crear y comunicar, pero también el afán por alcanzar el máximo rigor como expresión de la capacidad del ser humano de autodeterminarse. Consideramos que el proceso de diseño genera contenido en la medida en que permite establecer nuevas formas de relacionarse con la información. El diseño genera un contexto que permite que la información se capitalice y produzca relaciones no explícitas, posibilitando distintos canales de difusión y comunicación y produciendo nuevos significados. El argumento que queremos expresar es que comunicar es un acto donde la forma y el contenido son indisociables. Es necesario entender que la divulgación de conocimiento econsiste en generar sostenibilidad e innovación y , por consiguiente, hay que entender los procesos artísticos y de diseño como una herramienta que facilita el contacto de una persona experta y no experta con información relevante para su vida y para su práctica profesional. Es importante tener en cuenta los canales y los espacios más efectivos para comunicar la información. Este documento es una materialización del conocimiento e información generada por Fundación Bavaria y está acompañado por otras estrategias de comunicación, las cuales fueron pensadas para ser adaptadas en distintos contextos, desde lo físico y material, hasta lo digital y virtual.
Una breve revisión sobre emprendimiento, innovación y sostenibilidad
Capítulo I
Este capítulo fue elaborado por el equipo de NEUROSKETCH.
derable en la legislación colombiana, principalmente en la aplicación y vigilancia de los derechos, y en las prácticas que aumentan la calidad de vida y reducen las brechas socioeconómicas. Sin embargo, estos esfuerzos aún no son suficientes y el reto de la equidad social permanece vigente. Estos avances se pueden ver en la transferencia tecnológica, la inversión pública y las políticas que buscan promover y facilitar el emprendimiento, la educación superior y la infraestructura comercial, con el fin de reducir las barreras de entrada para nuevas empresas. Un ejemplo de estos esfuerzos es la Ley 1014 del 2006, donde se establecen los lineamientos para el emprendimiento en Colombia y se resalta la importancia del aprendizaje continuo, la innovación y el fortalecimiento del trabajo en equipo y de los proyectos productivos impulsados por la responsabilidad social. También establece que el Gobierno debe brindar mecanismos para que los planes de negocios de los emprendedores sean suficientes para el otorgamiento de préstamos y créditos. Las problemáticas que están detrás de estos esfuerzos son aumentar la competitividad, reducir el desempleo e impulsar la innovación (Restrepo, 1998; Arias, Rodríguez y Cardozo, 2009; Thurik, 2009; Berdegué, Carriazo, Jara, Modrego, Soloaga, 2012). En países como Estados Unidos el emprendimiento desempeña un papel fundamental en el crecimiento de la
Capítulo I
Desde el año 2000 se ha evidenciado un avance consi-
21
Introducción
Capítulo I
economía. En este país la gestión de nuevas empresas es sin ánimo de lucro y son apoyadas por instituciones guberna22
mentales. Este proceso también es apoyado por políticas que proveen beneficios a los emprendedores como los préstamos, los programas de inversión, los fondos de investigación y los incentivos tributarios. La agencia de administración de pequeños negocios y la investigación que se realiza en innovación para pequeñas empresas suministra financiación y coordina la asociación y cooperación entre los emprendedores y los inversionistas (Markovich, 2012). De acuerdo como Galor and Michalopoulos (2006) es posible reducir las desigualdades a través de las actividades de emprendimiento. Este efecto puede ser explicado, parcialmente, porque el emprendimiento puede promover la competencia, el crecimiento (Klapper, Laeven and Rajan, 2006) y el empleo. Igualmente, puede incrementar la innovación y la aparición de nuevos acercamientos para enfrentar los desafíos sociales, económicos y ambientales.
Definiendo el emprendimiento El emprendimiento está lejos de ser fácil de definir ya que no es una práctica o iniciativa única, más bien es un conjunto de comportamientos y actitudes. Aunque probablemente han existido emprendedores por cientos o incluso miles de años, la omisión de Adam Smith de la obra de Richard Cantillon (1775) sobre el emprendimiento dio paso a que la economía le restara importancia a esta práctica. Cantillon (1775 en Thornton, 2009) sugiere que cada sujeto puede ser concebido como un emprendedor porque los ingresos y las ganancias están en riesgo. Este comentario da luces sobre la naturaleza del emprendimiento y
Capítulo I
muestra que aunque esta práctica puede cambiar a través del tiempo, el riesgo es un concepto clave para identificar a un emprendedor. Hay, sin embargo,
dimiento) , el emprendimiento implica asumir el riesgo relacionado con la incertidumbre, el suministro de capital, la toma de decisiones; convertirse en un líder y un gerente; ser el organizador y coordinador, ser el propietario; contratista y empresario de los factores de producción; el arbitrador; el que asigna recursos y el innovador. Kao (1993) contribuye a las definiciones anteriores y sugiere que el “emprendimiento es el proceso de hacer algo nuevo y algo diferente con el fin de crear riqueza para el individuo y agregarle valor a la sociedad” (p. 69) . Esta definición muestra la importancia creciente del tejido social en el proceso de creación de empresa o negocio y de entender al líder como una figura corporativa y comunitaria.
Emprendimiento de necesidad y emprendimiento de oportunidad Reynolds, Camp, Bygrave, Autio y Hay (2001) introdujeron los conceptos del emprendimiento de necesidad y de oportunidad. El primero responde a iniciar y desarrollar un negocio dado que es la mejor opción disponible, mientras que el segundo se refiere a tomar ventaja de una oportunidad de mercado única. El mismo estudio mostró que los países en vía de desarrollo tienen tasas más altas de emprendedores por necesidad y que estos tienen un impacto importante sobre la economía del país. Lo anterior puede entenderse, sin la connotación de “país en vía de desarrollo”, entendiendo que hay una relación entre inequidad y desempleo con las características de los nuevos negocios generados. Esto es consistente con la evidencia que muestra que el emprendimiento de necesidad puede tener diferentes márgenes de utilidad, de acuerdo con el contexto económico (Lippmann, Davis y Aldrich, 2005; Chowdhury, 2012).
23
otros conceptos dignos de ser considerados. Como lo sugieren Hébert y Link (1988 véase también Gedeon, 2010 para una revisión de los términos de empren-
Capítulo I
Los emprendedores de necesidad corresponden aproximadamente al 28% de todas las empresas, y aunque estos empresarios tienen bajos niveles de esco24
laridad y esperan crecer menos, contrario a lo esperado, este tipo de empresas tienden a permanecer en el mercado. La evidencia reciente rechaza la idea de que el desempleo o la falta de oportunidades son los únicos elementos que tienen en cuenta los emprendedores a la hora de crear empresa; algunos de ellos mantienen sus negocios aun cuando hay otras oportunidades de empleo (Poschke, 2010) . Autores como Shapero y Sokol (1982), Gilad y Levine (1986), Verheul, Thurik, Hessels, van der Zwan (2010) entienden la necesidad y la oportunidad a partir de las motivaciones que tienen los emprendedores para iniciar sus empresas, ellos categorizan estos conceptos como factores de empuje y atracción (push and pull factors). Estas dos categorías están asociadas a los conceptos de necesidad y oportunidad ya que establecen una relación entre los factores socioeconómicos negativos que empujan a las personas hacia el emprendimiento o factores positivos, como una ventaja en el mercado, que las atrae. Según Dawson y Henley (2012) , el uso de términos diferentes para abordar y estudiar las motivaciones de los emprendedores es muy amplio (por ejemplo, necesidad vs. oportunidad; empuje vs. atracción; estilo de vida vs. emprendimiento familiar) y desafía la comprensión de lo que impulsa a los emprendedores. Los autores proporcionan evidencia empírica para explicar que la decisión de iniciar una empresa puede estar influenciada por los factores de empuje y atracción . Así mismo, analizan las diferentes fuentes de motivación y las dividen en financieras, de autoempleo y condiciones económicas externas, así como no pecuniarias e internas. De lo anterior, se ve la necesidad de llevar a cabo más investigaciones de este tipo en América Latina que permitan ampliar las comprensiones acerca las motivaciones y las variables contextuales que impulsan a los emprendedores.
está ligado al cambio, en particular, al manejo que tienen los países frente a los cambios y retos del mercado. Los emprendedores facilitan la adaptación del país al mercado, son agentes naturales del cambio y pueden dirigir la innovación hacia ventajas competitivas. El desarrollo de negocios por sí solo no es suficiente; las políticas, las estrategias del Gobierno y los factores sociales pueden dificultar o aumentar el impacto de los emprendedores en una sociedad determinada. Recientemente, algunas regiones de América del Sur han generado transformaciones considerables en sus democracias, derechos de propiedad y estabilidad económica. No obstante, la educación, la producción de conocimiento y la política económica siguen siendo un reto y pueden debilitar el crecimiento. Las brechas socioeconómicas son otro problema urgente en toda América Latina, ya que generan menor competitividad y crecimiento. Estos aspectos están estrechamente ligados a la pobreza y a las asimetrías en las oportunidades e ingresos (Fields, 2007; Georgopoulos, Papadogonasb y Sfakianakis, 2012; Ocampo y Vallejo, 2012) . Según Porter, Sachs y McArthur (2002) , la competitividad está ligada al desarrollo económico del país y se puede dividir en tres etapas: la etapa impulsada por factores, la etapa impulsada por la eficiencia y la etapa impulsada por la innovación. Ahondando, la gestión, la producción y la divulgación del conocimiento ayudan a darle forma a la competitividad y a la innovación; esto resalta la importancia de articular proyectos
Capítulo I
Acs y Amorós (2008) señalan que el desarrollo económico
25
Emprendimiento, competitividad y crecimiento
Capítulo I
académicos e industriales (Audretsch, Hülsbeck y Lehmann, 2012) . La cooperación y afinidad entre la industria y la academia pueden influir en la efectividad 26
de la innovación, que también está relacionada con la facilidad que puede tener un país de pasar de la segunda a la tercera fase de la competitividad. Debido a que el desarrollo de nuevos negocios puede generar una ventaja competitiva, hay un interés creciente en el campo de la economía para comprender y vincular el emprendimiento y el crecimiento económico. Hay evidencia de diversas fuentes que muestran que las nuevas empresas pueden tener un impacto positivo en la economía, ya que pueden impulsar la investigación y el desarrollo, la innovación, la calidad de vida y la transferencia de conocimiento (Wennekers y Thurik, 1999; Acs, 2006; Acs y Szerb, 2007; Acs, Desai y Hessels, 2008) . A pesar del enorme impacto que el emprendimiento puede tener en un contexto particular, no todos los países han prestado la misma atención e importancia a esta práctica. Al comparar el estatus de un emprendedor en países como los Estados Unidos de América, Argentina, Bolivia, India, Suecia o Brasil con Colombia, encontramos una gran diferencia en cómo la sociedad percibe a estos individuos y a sus prácticas (Global Entrepreneurship Monitor, 2011) . Estas diferencias se pueden atribuir a la capacidad que tiene cada país para reconocer el impacto que tienen los emprendedores en la economía, así como a qué tan competitivas y rentables se vuelvan las nuevas empresas. Las encuestas realizadas por el Global Entrepreneurship Monitor (GEM ) evidencian que en la India el 82% de los entrevistados perciben a los emprendedores como personas con un estatus alto y la tasa de supervivencia de las nuevas empresas se encuentra alrededor del 16,6%. Durante este estudio, el GEM confirmó que las nuevas empresas creadas en los países en vía de desarrollo son las que tienen un mayor impacto sobre sus propias economías. Este es el caso de Bolivia que presenta un 19,1% de tasa de supervivencia, siendo el 80,9% de las personas quienes ubican a los emprendedores en un estatus alto (Fernández, 2010) . Actualmente, alrededor del 97% de las compañías en Colombia son pequeñas y medianas empresas (DANE, 2005). La tasa de supervivencia de los emprendedores en el país oscila entre el 7,5% y el 10,4% (Global Entrepreneurship
Capítulo I
Monitor, 2011) y del 61% de los estudiantes que completan un programa de
Una nueva mirada sobre el emprendimiento: tenderos y los microcréditos En el contexto colombiano es habitual que los grupos de un estatus socioeconómico bajo opten por crear su propio negocio debido a la falta de oportunidades de trabajo o a la falta de habilidades. Muchas de estas empresas son pequeñas tiendas; en otras palabras, de acuerdo con la definición tradicional, estas personas podrían ser consideradas emprendedores de necesidad. Un problema central en este contexto es la expansión de los supermercados y las cadenas de minimercados que son propiedad de corporaciones multinacionales y que compiten por clientes, con los propietarios de las pequeñas tiendas, llamados tenderos. Aunque las tiendas ofrecen una experiencia de consumo distinta donde comprar requiere una interacción humana sostenida y donde la empatía y las emociones son parte del servicio al cliente, en muchos casos los tenderos no cuentan con el conocimiento necesario o con los recursos económicos para poder ser competitivos. La principal preocupación es cómo ofrecerle a los tenderos oportunidades para que puedan innovar y para que sean sostenibles y puedan competir en el mercado colombiano.
27
pregrado, el 15,2% decide iniciar una empresa en lugar de buscar un empleo tradicional (Global Entrepreneurship Monitor, 2011).
Capítulo I
28
Innovación y sostenibilidad La innovación es el proceso de implementar o llevar a cabo una idea en el mundo real. El objetivo de la innovación es generar novedad (Fagerberg, 2004) , promover la competencia y la competitividad. Como sugieren Baregheh, Rowley y Sambrook (2009), la innovación no tiene una definición universal, pues muchas disciplinas están involucradas. Sin embargo, la primera revolución industrial, el surgimiento de los primeros laboratorios de investigación y de desarrollo en las últimas dos décadas del siglo XIX y la primera década del siglo XX, así como los desarrollos durante los períodos de guerra y la posguerra comparten una característica común que facilita la comprensión sobre qué implica la innovación. En cada uno de estos períodos se generó un cambio en los sistemas y en las estructuras que difunden el conocimiento y los desarrollos para adaptarse a las circunstancias históricas. Para que la innovación pueda prosperar, las instituciones, las políticas públicas, las universidades, la industria y la educación tienen que adaptase a las necesidades y retos actuales (Bruland y Mowery, 2004). Los procesos de innovación se pueden entender analizando el tipo de empresas que componen la estructura económica de un país. El Oxford Handbook of Innovation sugiere que una forma de clasificarlas es determinar si hace referencia a una industria Schumpeter Mark I, compuesta principalmente por múltiples empresas pequeñas, derivadas del emprendimiento, o a una industria Schumpeter Mark II, que se caracteriza por
Capítulo I
grandes empresas oligopólicas con una estructura organizada de investigación y desarrollo (Fagerberg, Mowery y Nelson, 2004) . De esta manera, las prácticas demandas del mercado y a los problemas económicos. La innovación es un factor clave para el crecimiento económico, ya que permite a los países aumentar su competitividad y conocimiento del mercado. La innovación está ligada a los avances y desarrollos tecnológicos, a la maximización de ingresos, al emprendimiento y a la difusión del conocimiento (Hasan y Tucci, 2010). Los desarrollos basados en la ciencia se han vuelto más relevantes y las publicaciones científicas están siendo utilizadas para clasificar y predecir el éxito de la innovación, ya que aumentan la calidad y la confiabilidad. La importancia de la innovación en el crecimiento económico ha incrementado a través del tiempo, demostrando que para competir en el mercado global las nuevas ideas no son suficientes, el campo de aplicación y la estrategia de implementación son igualmente importantes (Fagerberg, Srholec y Knell, 2007; Stam y Wennberg, 2009). La sostenibilidad, un concepto que se encuentra estrechamente relacionado con la innovación, se puede definir “como un conjunto de prácticas que responden a las necesidades sociales, económicas y ambientales de las generaciones presentes y futuras” (Wang, Hawkins, Lebredo y Berman, 2012, p. 2). Nidumolu, Prahalad y Rangaswami (2009) señalan que la sostenibilidad es uno de los factores principales que impulsa la innovación y que las ventajas competitivas estarán ligadas a la sostenibilidad ecológica, social y económica de las empresas. En este sentido, tanto para las corporaciones nacionales y multinacionales en Colombia, que ya se encuentran consolidadas y que tienen una inversión intensiva en investigación y en desarrollo, así como para los emprendedores, la sostenibilidad será un factor fundamental para determinar el éxito y la competitividad. Para resumir y ofrecer una visión general de los conceptos analizados hasta ahora (innovación, sostenibilidad, emprendimiento y crecimiento económico), es posible señalar que la innovación evoluciona y se transforma de acuerdo con,las necesidades y desafíos de cada época, y la sostenibilidad es lo que
29
innovadoras tienen una gran influencia sobre cómo un país le hace frente a las
Capítulo I
impulsa la innovación y determina su calidad e impacto. Estos dos conceptos están relacionados con el emprendimiento porque para competir y ofrecer algo 30
diferente, una idea nueva debe ser creada e implementada, y esto ocurre a través de la innovación y las prácticas sostenibles. En la medida en que el desarrollo de nuevos negocios está ligado a la prosperidad económica y a la competitividad, el crecimiento está atado al emprendimiento.
Sostenibilidad y emprendimiento en Colombia Corporaciones y conglomerados, organizaciones gubernamentales y sin ánimo de lucro como el Grupo Bolívar, Corona, Corporación Ventures, Fondo Emprender, INNpulsa, WAYRA y Bavaria, entre otros, han creado programas que apoyan el emprendimiento en Colombia. Estas organizaciones han descubierto que impulsar el crecimiento económico, la sostenibilidad, la movilidad social y la calidad de vida responden a muchos de sus objetivos de sostenibilidad. Lo que también tienen en común es que promueven la sostenibilidad mediante la promoción de nuevas empresas. El Grupo Bolívar promueve la iniciativa de Emprende País. Este programa le da apoyo a empresas innovadoras que pueden generar empleo y conocimiento, a través de retroalimentación uno a uno, formación, networking y mentoría (Grupo Bolívar, 2012) . La Fundación Corona busca reducir las brechas sociales y el desempleo a través del apoyo a nuevas empresas, y de esta manera, promover la calidad de vida, el desarrollo social y la igualdad en Colombia (Corona, 2011) . La Corporación Ventures promueve el emprendimiento sostenible mediante la atracción de capital, la promoción de una cultura para el desarrollo de nuevos negocios, y la articulación de los sectores privado, social y público(Ventures, 2012).
Capítulo I
El Fondo Emprender es una iniciativa gubernamental creada por el Gobierno colombiano con el objetivo de financiar nuevos proyectos desarrollados por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). La meta principal de este a desarrollar empresas que respondan a las capacidades financieras y donde puedan emplear las habilidades aprendidas (SENA, 2012). INNpulsa es la unidad de emprendimiento creada por el Gobierno nacional para promover la innovación empresarial y el emprendimiento dinámico con motores para la competitividad y el desarrollo a través fomento en la cultura emprendedora, fortalecimiento del “ ecosistema” y fortalecimiento y desarrollo de las regiones con énfasis en sus apuestas productivas. Fundación Bavaria, que será el foco de los próximos capítulos, cuenta con diferentes programas para aumentar la sostenibilidad en Colombia. Estos buscan fortalecer distintos grupos sociales en el país, y se enmarcan dentro de los objetivos de sostenibilidad de Bavaria SABMiller, particularmente, promoviendo el desarrollo empresarial en la cadena de valor de la organización y propiciando el crecimiento económico y el desarrollo de diferentes contextos sociales. Las siguientes infografías describen los programas Destapa Futuro (el cual está compuesto por tres redes: la Red de Emprendedores, la Red de Mentores y la Red de Ángeles Inversionistas Bavaria) y Oportunidades Bavaria, dirigido a tenderos. En los siguientes tres capítulos se presenta una síntesis del impacto que han tenido dichos programas sobre los emprededores, los tenderos, y sobre el tejido social colombiano. El capítulo cinco presenta los puntos de vista de distintos expertos sobre emprendimiento, innovación y sostenibilidad. El capítulo seis busca caracterizar la red de apoyo del emprendimiento y describe la participación de Fundación Bavaria en dicha red. El capítulo siete cuenta con el testimonio de algunos emprendedores que han sido ganadores del programa Destapa Futuro y con las historias de empresarios emblemáticos del país. El capítulo final ofrece conclusiones y sugerencias para investigaciones posteriores.
31
programa es ayudar a los estudiantes en la etapa final de su educación técnica
Capítulo I
Infografías
33
B I I N LIDAD E T S O S enible para
nosotros ndo sost u y para m n u s e c s e i n t a o m os ideas rl o l a r g m o l a a t i nnov os que i ar s p e y c a n dora Ne viene s ienes conciben y desarrolla
nl n qu s y empresas que generan empl as ideas i o i c o g e n eo, ri n quez novad ayc rec oras, imi ent o
ES so DOR E e D N ión d c PRE a e M sE la cr
Lo
Ide as in
te n e bi
EMPRENDIMIENTO NUESTRA MISIÓN
NUESTRA VISIÓN
Desarrollamos programas de inversión social que contribuyen con:
mejoramiento de la calidad de vida
disminución de la pobreza
progreso de Colombia
generación de ingresos
Ser la fundación más admirada por nuestra contribución al desarrollo de las comunidades y el progreso de Colombia
ación educ
Mundo sos ten ibl e
s ra do va no
Me dio am
io de med r o p
··· ·····
···
···
···
··
··
¿QUIÉN?
COMUNIDADES
···
····
·····
················
OB ···
···
CADENA DE VALOR BAVARIA
··
··
¿QUÉ?
EMPRENDIMIENTO
EDUCACIÓN
DESARROLLO DE COMUNIDADES
¿CÓMO? PROGRAMA
DESTAPA FUTURO
PROGRAMA
UNI2
PROGRAMA
OPORTUNIDADES BAVARIA
MARCO ESTRATÉGICO
Fundación Bavaria opera bajo los principios del marco estratégico de desarrollo sostenible de Bavaria SABMiller
Creación de empleos
Protección de los recursos naturales
Fortalecimiento de las comunidades
PROGRAMA
12
3
DESTAPA FUTURO 1 nace en
2005
O1.
la Fundación a través del programa DESTAPA FUTURO ha apoyado:
como el programa insignia de Fundación Bavaria
con capital semilla generando más de 6.000 nuevos empleos
Entre 2005 y 2013 ha invertido cerca de 10,5 millones de dólares en el Programa, lo que lo convierte en la iniciativa privada de apoyo al emprendimiento y desarrollo empresarial más grande de Colombia.
ejecutivos voluntarios de Bavaria Esta iniciativa tiene como objetivo fortalecer las capacidades de gestión de dichos emprendedores.
4
Actualmente la
Red de Emprendedores Bavaria es la más grande de Iberoamérica
Más de 37.000
emprendedores
en 500
municipios
O3.
RED DE MENTORES
Está conformada por Fundación Fundación Bavaria Bavaria
Además del apoyo económico, el Programa les aporta acompañamiento estratégico durante un año para promover la consolidación de estas iniciativas.
Los emprendedores se inscriben en la plataforma virtual Red de Emprendedores.
2
Aplican a la convocatoria P R OY E CT O
2 CAT E G O R Í A S EMPRESA
Ideas o planes de negocio en su etapa inicial y hasta los tres meses de operación.
Entidades formalmente constituidas ante la Cámara de Comercio con una antigüedad entre 3 meses y 3,5 años de operación.
RED DE EMPRENDEDORES
Es una plataforma en Internet que facilita el intercambio de información y experiencias entre los emprendedores y les permite establecer contacto con empresas de diferentes sectores.
O2.
366 proyectos
PROGRAMA PASO A PASO
D O NA N
A S E S OR A N
quienes donan su tiempo para hacer un acompañamiento estratégico y brindarles asesoría en temas como:
$ mercadeo
finanzas
logística
recursos humanos
700.000
1.500.000
a la página.
4´500.000
usuarios únicos
Los emprendedores seleccionados entran a un programa intensivo de capacitación durante un año.
mensajes
Los emprendedores no seleccionados tienen la oportunidad de volverse a inscribir en las convocatorias futuras.
páginas visitadas
La red es una iniciativa promovida y apoyada por el Banco Interamericano de Desarrollo e INNpulsa
interesados en invertir en proyectos de alto riesgo con capacidad para generar valor.
inversionistas con recursos privados $
$
B.I.D.
Entran en un proceso de selección
2 FA S E S
F I LT R O AU T O M ÁT I CO
El puntaje asignado al participante se basa en criterios como: edad, experiencia en el campo en el que se desarrolla el modelo de negocio o empresa, nivel educativo, acceso a financiación, entre otros.
RED DE ÁNGELES INVERSIONISTAS BAVARIA
Es un grupo de
3
5
Al cabo del proceso de capacitación, los mejores modelos de negocio son premiados con capital semilla y con el acompañamiento estratégico de los miembros de la RED DE MENTORES.
E VA LUACI Ó N CUA L I TAT I VA
En esta fase se tinen en cuenta los siguientes criterios de evaluación: Perfil de los emprendedores Tamaño de la empresa. El impacto social en relación con la capacidad potencial para generar empleo. Impacto ambiental Las ventajas competitivas del modelo de negocio. Viabilidad de la inversión, Impacto regional. Impacto del Programa Destapa Futuro en el proyecto o empresa.
6
Las iniciativas premiadas tienen la oportunidad de acceder a la RED DE ÁNGELES INVERSIONISTAS BAVARIA
con el fin de consolidar sus empresas, a través de la inversión de capital extra.
12
OPORTUNIDADES BAVARIA inició en
Agosto de 2009
Es un programa de inversión social dirigido a tenderos, quienes son socios estratégicos de Bavaria, con el fin de invertir y fortalecer sus negocios, y mejorar su calidad de vida.
Entre 2009 y 2013 la Fundación y la banca han invertido más de
19.5 millones de dólares en microcréditos
3
beneficiando a más de 9.500 tenderos y a sus familias.
1
PAGO D E D E U DA S +$$$
Es el único programa apoyado por el Gobierno colombiano en el marco del Fundación Fundación Bavaria Bavaria
INCLUSIÓN AL SISTEMA FINANCIERO
2012
MICROSEGUROS
y suplir sus necesidades.
MICROCRÉDITOS
aumentar sus ingresos
Aprobación del crédito El banco establece el monto y el número de cuotas del préstamo según la capacidad de pago del tendero y el objetivo de la inversión.
3
BANCO
VIVIE NDA
2
Preaprobación del crédito Bavaria realiza una preselección de los tenderos, según su comportamiento como principales clientes de productos Bavaria.
E DUCAC IÓ N
En alianza con la banca ofrece microcréditos que permite a los tenderos
PROGRAMA PASO A PASO
4 BANCO 2012
Otorgamiento del crédito El banco hace seguimiento del pago oportuno de las cuotas por parte del tendero.
BANC O
5
4
Acceso a microseguros y a nuevos microcréditos
El buen comportamiento de pago del tendero le permite acceder a nuevos microcréditos, y a otros beneficios como el acceso a microseguros y cuentas de ahorros.
Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014
B A NC O
5
Inclusión al sistema Financiero Conforme el tendero tiene la oportunidad de generar una buena historia crediticia esto le permite acceder a créditos más amplios dentro del sistema financiero.
Referencias Acs, Z. J. Amorós, J. E. (2008). Entrepreneurship and competitiveness dynamics in Latin America. Small Business Economics, 31, 305-322. Acs, Z. J., Desai, S., Hessels, J. (2008). Entrepreneurship, economic development and institutions. Small Business Economics, 31, 219–234. Acs, Z., Szerb, L. (2007). Entrepreneurship, economic growth and public policy. Small Business Economics, 28(2-3), 109–122. Acs, Z. (2006). How is entrepreneurship good for economic growth? Innovations, 1, 97–107. Arias, J. F., Rodríguez, L. E., Cardozo, M. A. (2009). Avances y retos de la Política Social en Colombia. DNP Working Paper. Colombia: Departamento Nacional de Planeación. Audretsch, D. B., Hülsbeck, M., Lehmann, E. E. (2012). Regional competitiveness, university spillovers, and entrepreneurial activity. Small Business Economics, 39, 587-601. Baregheh, A., Rowley, J., Sambrook, S. (2009). Towards a multidisciplinary definition of innovation. Management Decision, 47(8), 1323-1339. Berdegué, J., Carriazo, F., Jara, B., Modrego, F., Soloaga, I. (2012). Ciudades, territorios y crecimiento inclusivo en Latinoamérica: los casos de Chile, Colombia y México. Working paper 118. Santiago de Chile, Chile: Programa Dinámicas Territoriales Rurales. Bruland, K., Mowery, D. C. (2004). Innovation thru time in Jan Fagerber, David C. Mowevery and Richard R. Nelson (eds.), The Oxford Handbook of Innovation (pp. 349-379). Oxford: Oxford University Press. Cantillon, R. [1755] 1959. Essai sur la Nature du Commerce in Général. Henry Higgs, ed. and trans. London: Frank Cass. Chowdhury, S. R. (2012). Wealth inequality, entrepreneurship and industrialization. Journal of Economics, in press. DOI: 10.1007/ s00712-012-0268-6.
Corona. (2011). Propósito Central. Fundación Corona. Retrieved 10/10/2012 http://www.fundacioncorona.org.co/templates/plantilla_uno.php?loc=2 DANE. (2011). Encuesta nacional de calidad de vida. Retrieved 10/10/2012 http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/condiciones_vida/calidad_vida/Boletin_Prensa_ECV_2011.pdf DANE.(2005). Censo General. Retrieved 10/10/2012 http://www. dane.gov.co/files/censo2005/PERFIL_PDF_CG2005/00000T7T000. PDF Fagerberg, J. Srholec, M., Knell, M. (2007). The Competitiveness of Nations: Why Some Countries Prosper While Others Fall Behind. World Development, 35(10), 1595-1620 Fagerberg, J. (2004). Innovation: A guide to the literature in Jan Fagerber, David C. Mowevery and Richard R. Nelson (eds.), The Oxford Handbook of Innovation (pp. 1-26). Oxford: Oxford University Press. Fagerberg, J., Mowery, D. C., Nelson, R. R. (2004). Introduction III in Jan Fagerber, David C. Mowevery and Richard R. Nelson (eds.), The Oxford Handbook of Innovation (pp. 348). Oxford: Oxford University Press. Fernández, M. (2010). Global Entrepreneurship Monitor: Reporte Nacional Bolívia 2010. Bolívia: Global Entrepreneurship Research Association. (pp. 17). Fields, G. S. (2007). How much should we care about changing income inequality in the course of economic growth? Journal of Policy Modeling, 29, 577–585. Galor, O., Michalopoulos, S. (2006). The evolution of entrepreneurial spirit and the process of development. CEPR Discussion Paper no. 6022. London: Center for Economic Policy Research. Gedeon, S. (2010). What is Entrepreneurship? Entreprenurial Review, 1(3), 16-35. Georgopoulos, D., Papadogonasb, T., Sfakianakis, G. (2012). Factors related to the depth of the latest crisis for EU-27 countries: The key role of relative inequality/poverty. Economics Letters, 116, 308–311.
Capítulo I
Gilad, B., Levine, P. (1986). A behavioral model of entrepreneurial supply. Journal of Small Business Management, 24(4), 45-53.
38
Global Entrepreneurship Monitor. (2011). Key Indicators. Retrieved 10/10/2012. http://www.gemconsortium.org/ key-indicators Grupo Bolívar. (2012). Sociedades Bolívar. Retrieved 11/10/2012 http://www.sociedadesbolivar.com/ Hasan, I., Tucci, C. L. (2010). The innovation–economic growth nexus: Global evidence. Research Policy, 39(10), 1264-1276. Hébert, R. F., Link, A. N. (1989). In search of the meaning of entrepreneurship. Small Business Economics. 1(1), 29-30. Kao, R. W.Y. (1993), Defining Entrepreneurship: Past, Present and? Creativity and Innovation Management, 2(1), 69-70. Lippmann, S., Davis, A., Aldrich, H. E. (2005). Entrepreneurship and Inequality, in Lisa A. Keister (ed.) Entrepreneurship (Research in the Sociology of Work, Volume 15), Emerald Group Publishing Limited, pp. 3-31. Markovich, S. (2012). U.S. Entrepreneurship and Venture Capital. Council on Foreing Relations. Retrieved 10/10/2012. http://www. cfr.org/united-states/us-entrepreneurship-venture-capital/p28433 Nidumolu, R., Prahalad, C. K., Rangaswami, M. R. (2009). Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation. Harvard Business Review, September, 1-10. Observatorio Laboral para la Eduación. (2011). Graduados de educación superior por nivel de formación, periodo 2001-2010. Retrieved 10/10/2012. http://www.graduadoscolombia.edu.co/ html/1732/article-195062.html Ocampo, J. A., Vallejo, J. (2012). Economic Growth, Equity and Human Development in Latin America. Journal of Human Development and Capabilities, 13(1), 107-133. Porter, M., Sachs, J., McArthur, J. (2002). Executive summary: Competitiveness and stages of economic development. In M. Porter, J. Sachs, P. K. Cornelius, J. W. McArthur & K. Schwab (Eds.), The global competitiveness report 2001–2002 (pp. 16–25). New York: Oxford University Press. Poschke, M. (2010). “Entrepreneurs out of Necessity”: A Snapshot. IZA Discussion Papers,4893. Retrieved 03/10/2012 http://papers.ssrn. com/sol3/Delivery.cfm/dp4893.pdf?abstractid=1595534&mirid=1 Restrepo, P. P. (1998). Capital social, crecimiento económico y políticas públicas. Lecturas de Economía, 48, 33-66.
Capítulo I
Reynolds, P. D., S. M. Camp, W.D., Bygrave, E. Autio, and M. Hay (2001). Global Entrepreneurship Monitor. Executive Report, United Nations Association of the United States of America and The Business Council for the United Nations.
Shapero, A., Sokol, L. (1982). The social dimensions of entrepreneurship, in C. Kent, D. Sexton, and K. H. Vesper (eds.), The Encyclopedia of Entrepreneurship (72-90). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Stam, E., Wennberg, K. (2009). The roles of R&D in new firm growth. Small Business Economics, 33, 77–89 Thompson, P. (2011). Necessity and Opportunity Entrepreneurs through the Business Cycle. Working Papers, Florida International University, Department of Economics, 1102. Retrieved 03/10/2012 http://EconPapers.repec.org/RePEc:fiu:wpaper:1102. Thornton, M. (2009). Cantillon and the invisible hand. The quarterly Journal of Austrian Economics, 12(2), 27-46. Thurik, A. R. (2009). Entreprenomics: entrepreneurship, economic growth and policy, in Zoltan J. Acs, David B. Audretsch and Robert J. Strom (eds), Entrepreneurship, Growth and Public Policy (pp. 219-249). Cambridge: Cambridge University Press. Ventures. (2012). Misión y Visión. Corporación Ventures. Retrieved: 10/10/2012 http://www.ventures.com.co/index.php/corporacion/ corporacion-ventures/nuestra-mision-y-vision.html Verheul, I., Thurik, R., Hessels, J., van der Zwan, P. (2010). Factors influencing the entrepreneurial engagement of opportunity and necessity entrepreneurs. Appeared as an EIM Research Report (H2010/11). Wadsworth, Y. (2011). Do it Yourself Social Research. Walnut Creek, CA: Left Coast Press. Wang, X., Hawkins, C. V., Lebredo, N., Berman, E. M. (2012). Capacity to Sustain Sustainability: A Study of U.S. Cities. Public Administration Review, In press. DOI: 10.111/j.1540-6210.2012.02566.x. Wennekers, S., Thurik, R. (1999). Linking Entrepreneurship and Economic Growth. Small Business Economics, 13, 27-55. Zuleta, L. A. (2011). Capítulo III: Políticas e instituciones de apoyo a las pymes en Colombia, en C. Ferraro (Comp.) Apoyando a las pymes: Políticas de fomento en América Latina y el Caribe (pp. 165219). CEPAL Working Paper LC/R.2180. Printed in United Nations, Santiago de Chile: United Nations.
39
SENA. (2012)¿Qué es el Fondo Emprender? Retrieved 10/10/2012 http://w w w.fondoemprender.com/BancoConocimiento/F/Fondo_ Emprender/Fondo_Emprender.ASP
Programa de microcréditos para tenderos: evaluación del impacto de Oportunidades Bavaria
Capítulo Chapter III
Capítulo II
42
La elaboración de este artículo se basó en el estudio desarrollado por el School of International and Public Affairs of Columbia University (SIPA) que lleva el mismo título del presente artículo.
Contexto Capítulo II
Contexto socioeconómico tenido en los últimos años. En el 2012, el PIB total creció en un 3,9% (EE.UU. $ 369.8 mil millones) (Banco Mundial, 2013). También se ha producido una considerable mejora en la estabilidad política y en las relaciones internacionales. Sin embargo, la pobreza y la alta desigualdad se mantienen como los desafíos clave que guían la agenda política. Una de las iniciativas para poder hacer frente a este desafío es la creación de un marco legislativo que regule las actividades microfinancieras y favorezca el desarrollo del mercado nacional (Economist Intelligence Unit, 2012). A pesar del crecimiento del PIB y de la reducción del desempleo, Colombia tiene uno de los niveles más altos de desigualdad entre los países de América Latina, con un coeficiente GINI de 0,56, según datos de 2012; la población colombiana se encuentra también entre las más pobres de la región. La tasa de pobreza del 2011 (calculado sobre la línea de pobreza a nivel nacional) fue del 34,1%, lo cual representa una ligera mejora en relación al 37,2% reportado en 2010. Las tasas de pobreza son particularmente altas en las zonas rurales (46,1%) y relativamente altas (30,3% en el 2011) en las zonas urbanas (Banco Mundial, 2013). Por último, el país ocupó el puesto 91 en el Índice de Desarrollo Humano 2012 (IDH), con una desigualdad de ingresos ajustados IDH de 0,719 y una pobreza multidimensional índice de 0,022 (PNUD, 2013).
43
Colombia ha presentado un crecimiento económico sos-
Capítulo II
Inclusión financiera y microcréditos 44
La inclusión financiera puede ser un mecanismo eficaz para promover el crecimiento y la estabilidad económica de las poblaciones rurales y urbanas. Esto incluye el acceso a toda la gama de servicios financieros como las cuentas de depósito, las cuentas de ahorro, los sistemas de pago y los sistemas de crédito (Solo, 2008). En la investigación realizada sobre este tema (Gwinner, Goldberg, Solo y Didoni, 2006) se encontró que la mayoría de la población que no accede a servicios bancarios es generalmente pobre, sin educación y dependiente de la economía informal. Aunque pocos estudios han examinado cómo la inclusión financiera afecta el desarrollo económico, existe una clara relación positiva entre el desarrollo económico y el porcentaje de adultos que usan al menos un producto financiero, como tarjeta de crédito o cuenta de ahorros. El principal hallazgo del informe del Banco Mundial (2006 en Gwinner, Goldberg, Solo y Didoni, 2006) es que a pesar de la evidente necesidad de incrementar el acceso de los servicios financieros para los más pobres, en los países en vía de desarrollo aún existen barreras que dificultan el acceso a este tipo de servicios. Las razones más comunes para no utilizar los servicios bancarios, según el informe del Banco Mundial, fueron: la carencia de recursos, especialmente para satisfacer las necesidades bancarias de los depósitos iniciales y los saldos mínimos,
los altos costos de los servicios ofrecidos por el banco, la documentación requerida por la entidad y el malestar o desconfianza hacia estas instituciones. En este sentido, la microfinanciación puede ofrecer un nuevo enfoque para abordar algunos de los Capítulo II
motivos que fueron expuestos anteriormente. A través del uso de las microfinanzas se han alcanzado logros notables en las últimas tres décadas. No solo se han creado instituciones sólidas para los más pobres, sino que vados al demostrar que se trata de un grupo de clientes financieros viable. Aún así, gran parte de esta población sigue siendo excluida de los servicios financieros, razón por la cual los tres principales desafíos para mejorar esta situación son (Helms y Birgit, 2006): 1. La ampliación de los servicios financieros de calidad para servir a un gran número de personas (escala) 2. Alcanzar a más personas pobres y aisladas (profundidad) 3. Reducir los costos a los clientes y los proveedores de servicios financieros (costo) Los tres desafíos principales: la escala, la profundidad y el costo son tenidos en cuenta en el programa de la Fundación Bavaria. El modelo creado por la organización tiene la intención de servir a un gran número de personas a través de microcréditos que son ofrecidos a bajo costo y que pueden alcanzar a las poblaciones que se encuentran en zonas aisladas de Colombia. Bavaria tiene una oportunidad única ya que cuenta con canales de distribución y estrategias que cubren algunas de las regiones más alejadas y pobres del país; lo cual facilita la implementación del sistema de microcréditos y su disponibilidad.
45
también se ha atraído el interés de los inversionistas pri-
Capítulo II
Controversias: ¿La microfinanciación funciona?, ¿realmente ayuda a los pobres? 46 Las investigaciones recientes no han sido concluyentes sobre el impacto que las microfinanzas tienen sobre las diferentes poblaciones. Hay un debate en curso sobre la eficacia que tienen los microcréditos para reducir la pobreza y ofrecer oportunidades. Asimismo, hay cuestiones éticas que se plantean en relación con el enriquecimiento y el aumento de estas prácticas y la motivación final de las instituciones de microfinanciación. Ser capaz de identificar los indicadores adecuados es esencial para medir efectivamente el impacto de las microfinanzas. Por ejemplo, centrarse en medidas directas como los gastos de renta o del hogar podrían no ser eficientes dado que las microfinanzas son más eficaces a un micronivel, ya que ayudan a orientar a las personas en el día a día. Las microfinanzas parecen ser de gran éxito cuando se observa el alivio que proporcionan a las familias y a las comunidades. Esto es particularmente relevante para los fines de este capítulo dado que el impacto que tiene el programa de Fundación Bavaria debe ser medido a través de los diferentes tipos de indicadores, que permitan la comprensión de los efectos y los niveles de impacto que este está teniendo sobre su población de interés.
usualmente definida por las actividades económicas, legales, éticas y discrecionales de una entidad de negocios en la medida en que se adaptan a los valores y expectativas de la sociedad (Joyner y Payne, 2002). El objetivo que tiene la RSE parte de que una entidad empresarial asuma la responsabilidad por las consecuencias inmediatas y futuras que tiene sobre el medio ambiente, los consumidores, los empleados, las comunidades y los grupos de interés que giran en torno a su negocio. Por tanto, una compañía debe trabajar con su cadena de valor y con las comunidades que están directamente afectadas por el desarrollo de su misión, con el fin de proporcionar bienes y servicios que pueden mejorar sus vidas. El comportamiento proactivo de una compañía es reconocido en las comunidades tanto a nivel local como internacional y en algunos casos, la conducta empresarial responsable puede tener un impacto en las ventas y en el posicionamiento de sus productos. Las microfinanzas se han adoptado como una de las herramientas que pueden ayudar a que las empresas tengan un mejor impacto en los lugares donde realizan negocios. El microcrédito se ha utilizado específicamente como una herramienta para desarrollar las historias crediticias, con un incremento en los préstamos
Capítulo II
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) está
47
Las microfinanzas y la responsabilidad social empresarial
financieros para las pequeñas empresas que han demostrado un potencial para su crecimiento a futuro. Los programas de microcréditos han demostrado un claro potencial para fomentar la inversión en las comunidades económicamente Capítulo II
marginadas y han mostrado resultados positivos para los clientes que son nuevos en el mercado de los servicios financieros.
48
Metodología Capítulo II
entrevistas, encuestas y datos cuantitativos. La información sobre los participantes, los instrumentos utilizados, los procedimientos metodológicos y las limitaciones se presentan a continuación. El estudio, desarrollado por SIPA, se llevó a cabo entre diciembre de 2011 y mayo de 2012.
Participantes Se seleccionaron 500 tenderos de tres regiones de Colombia (Bogotá D.C., departamento de Boyacá y departamento de Santander). El proceso de selección se llevó a cabo utilizando una base de datos compilada por Bavaria de los tenderos que compran sus productos. Se realizó una encuesta cuantitativa a 400 tenderos y a los otros 100, una encuesta mixta (cualitativa-cuantitativa).
Instrumentos Se utilizó un método mixto para estudiar qué tipo de desafíos presentan los tenderos, qué tipo de impacto genera
49
Se realizó un estudio utilizando un método mixto con
el Programa y cómo se perciben los tenderos a sí mismos. Para esto se plantearon las siguientes preguntas: ¿Cómo han cambiado las vidas de los tenderos desde que se unieron al programa Oportunidades Bavaria? ¿Cómo perciben los tenderos Capítulo II
la implementación del Programa? ¿Qué es lo que los tenderos consideran más importante en sus vidas y cuál es la relación entre sus negocios y esas cosas? Se utilizaron tres encuestas, la primera encuesta, apli50
cada en enero, con 44 preguntas; la segunda encuesta, con 47 preguntas, fue llevada a cabo en marzo, para la cual fue subcontratado un call center; y la tercera encuesta, con 51 preguntas, fue realizada también en marzo. Estas estuvieron compuestas por preguntas demográficas, de elección múltiple y abiertas para complementar la información. Después de que las encuestas fueron completadas, se realizaron entrevistas que dieron la oportunidad a los tenderos de añadir nuevas ideas, así como profundizar en sus respuestas. Las principales limitaciones que se encontraron se relacionan con el sesgo de selección (la participación en el Programa no se determinó al azar), el sesgo de autoselección (los tenderos tomaron la decisión final sobre si participar o no), la ausencia de un grupo de contraste (los tenderos que no participaron en el Programa no se tuvieron en cuenta), desgaste (la población que abandonó el Programa no fue tomada en cuenta), la ausencia de línea de base, el efecto de contaminación (otros tipos de intervención, como otros programas de préstamos de microcrédito que pudieron afectar al grupo de tratamiento), la corta edad del Programa y, por último, la dificultad para obtener datos coherentes y comparables de los tenderos.
Procedimiento Capítulo II
El estudio se dividió en dos visitas de campo, una en enero del 2012 y otra en marzo del 2012. Se realizó una revisión literaria antes de iniciar la primera visita de campo y se elaboró un análisis preliminar después de esta para identificar los principales de la inclusión financiera, la utilización de los microcréditos, el impacto de los microcréditos y la percepción que se tiene sobre Fundación Bavaria y el Programa.
Análisis de datos El análisis cuantitativo incluyó un análisis de sección transversal así como un modelo de regresión para identificar el impacto de los préstamos y la cantidad de ventas, y determinar la eficacia del Programa. Los métodos cualitativos incluyeron una entrevista formal y guiada; también se observó el ambiente de trabajo de los tenderos (el tamaño, las condiciones y los clientes). La metodología de “descripción densa” (Wadsworth, 2011) se llevó a cabo y los insights cualitativos fueron comparados con los datos cuantitativos para generar conclusiones.
51
indicadores, estos son: las características de los microcréditos y
Resultados Capítulo II
Demografía de los emprendedores colombianos 52
Frente a las características económicas, los resultados indican que el 53% de los encuestados son propietarios de tiendas de estrato 2, seguido por un 23% en los estratos 1 y 3. Esto no genera sorpresas dado que el Programa fue diseñado para beneficiar a los estratos bajos 1, 2 y 3. En particular, la diferencia regional que se encuentra es que los participantes del Programa en Boyacá son notablemente más pobres en comparación con las otras regiones. El 36% de los tenderos en Boyacá pertenecen al estrato 1, mucho más de lo que se encuentra en Bucaramanga (28%) y en Bogotá (14%). Esto también se refleja en el hecho de que el 72% de los tenderos en Boyacá tienen Sisbén. En las características sociales encontramos que el 69% de los tenderos de la muestra son mujeres, lo que pone en manifiesto el hecho de que las instituciones financieras que ofrecen microcréditos generalmente prefieren a las mujeres porque son consideradas clientes que representan menor riesgo. Una de las razones de esta percepción es que las mujeres tienden a ser menos inestables, por tanto, es más probable que ellas paguen su deuda de manera que puedan asegurar préstamos en el futuro. Más importante, sin embargo, es que en los estudios sobre el uso de los préstamos de microcréditos se han encontrado que las mujeres tienen más probabilidades de gastar los créditos de manera constructiva, por ejemplo, en el consumo de
Figura 1. Nivel socioeconómico de los tenderos Comparación entre los niveles socioeconómicos a los que pertenecen los tenderos del Programa en Bogotá, Boyacá y Bucaramanga.
1% 1%
14%
ESTRATO 1
27%
ESTRATO 2
ESTRATO 3
ESTRATO 4
57% 6%
ESTRATO 5
3%
36%
28% 30%
BOYACÁ
58%
BUCARAMANGA
39%
sus hogares o en la educación de sus hijos; esto es lo que hace que sean particularmente adecuadas para cumplir con el rol que se espera para recibir un microcrédito, con miras al desarrollo futuro. Adicionalmente, se encontró que el 87% de los participantes del Programa en Boyacá son mujeres. Tal vez una consecuencia directa es el hecho de que el programa de microcréditos Oportunidades Bavaria del Banco Agrario está dirigido en particular a las mujeres, a quienes entrega microcréditos con tasas de interés más bajas en comparación con las tarifas que se cobran a los hombres. En cuanto a las características de las empresas, el 66% de los encuestados son dueños de tiendas pequeñas, seguidas por las
Capítulo II
BOGOTÁ
Figura 2. Características de los negocios Comparación entre los tipos de negocio que poseen los tenderos pertenecientes al Programa.
21% TIENDA
Capítulo II
OTRO
3% 1%
PANADERÍA
RESTAURANTE
5% 4%
54 TEJO
66%
panaderías (5%), los bares (4%) y los super/minimercados (4%); estos son los negocios más comunes que reciben préstamos de microcrédito. Es importante señalar que si bien el Programa está destinado para los propietarios de pequeñas tiendas, este se encuentra abierto para todos los clientes de Bavaria que tengan cualquier tipo de negocio. El promedio que tienen las compañías de los encuestados es de seis años, una cifra uniforme en las tres regiones. Otra observación importante es que el 71% de los negocios se encuentran dentro o cerca a las casas de los tenderos. Esto parece ser especialmente cierto entre los grupos de ingresos más bajos, donde se encontró que una menor proporción de los tenderos de estratos más altos tienen las tiendas dentro de sus casas.
participaron en el Programa durante un promedio de veinte meses (la media es de doce meses). El número total de microcréditos por tendero tiene un promedio de 1,7 y el valor del préstamo más reciente es de tres millones de pesos en promedio. La media del período de pago más reciente fue de diecisiete meses. En promedio, los bancos tomaron nueve días para desembolsar el microcrédito más reciente, con importantes variaciones de una región a otra. El período de desembolso promedio fue de cinco días en Bucaramanga y trece días en Boyacá. El estudio elaborado por SIPA también reveló información sobre el uso de los microcréditos. El programa Oportunidades Bavaria ha identificado varios tipos de uso de los microcréditos ya que se considera que esto podría contribuir a mejorar los negocios de los tenderos y sus niveles de vida. Los tenderos se animan a invertir en la compra de inventarios, en activos o en la mejora de sus tiendas y de sus casas. Es importante tener en cuenta que el uso de los préstamos de microcrédito puede variar según la región, basado en los procesos de cada uno de los bancos y sus políticas de microcréditos. Fundación Bavaria estaba interesada en identificar si en realidad los préstamos se utilizaban para los fines establecidos; en la siguiente figura se resumen las principales respuestas de los tenderos encuestados por el call center.
55
En la muestra entrevistada por el call center los tenderos
Capítulo II
Microcréditos y el incremento en la adquisición de inventario de los tenderos
Figura 3. Características de los microcréditos Descripción de los préstamos en Bogotá, Boyacá y Bucaramanga con respecto a la duración del Programa, la cantidad de microcréditos, el monto total del préstamo, los períodos de pago y de desembolso del microcrédito.
CLIENTES POR PRIMERA VEZ
53%
52%
65%
44%
BUCARAMANGA
TODAS LAS REGIONES
BOGOTÁ
BOYACÁ
52%
59%
53%
TIEMPO EN EL PROGRAMA (MESES)
40%
1 A 12 MESES 13 A 24 MESES
31%
25 A 48 MESES
25%
25%
45%
12%
11%
17%
5%
5%
5%
5%
19.7 (12)
17.9 (12)
19.2 (12)
23.4 (18)
1.7
1.6
1.7
1.8
MONTO TOTAL DEL PRÉSTAMO (MILLONES DE PESOS)
5.16
5.95
4.05
4.75
MONTO DEL PRÉSTAMO MÁS RECIENTE
3.02
3.52
2.34
2.77
MÁS DE 48 MESES
NÚMERO TOTAL DE MICROCRÉDITOS
PERÍODO DE PAGO MÁS RECIENTE (MESES)
45%
28% 53%
49%
1 A 12 MESES
13 A 24 MESES
MÁS DE 24 MESES
TIEMPO PROMEDIO PARA DESEMBOLSAR EL PRÉSTAMO DEL MICROCRÉDITO
10%
65% 51%
45%
46%
4%
2%
4%
7%
16.8 (15)
15.3 (12)
16 (14)
20.3 (18)
9
8
5 13
El 90% de los tenderos fueron capaces de comprar más productos para sus inventarios gracias al microcrédito, solo el 34% utilizó el préstamo para invertir en muebles y otros requerimientos, como refrigeradores mostradores o mesas, y el 46% Capítulo II
utilizó el préstamo para mejorar su tienda y negocio a través de la compra de nuevos productos para vender, o para remodelar el establecimiento. Esto demuestra que los tenderos utilizaron más su microcrédito para invertir en el aumento de inventario de su tienda. Del 90% de los tenderos que respondieron que utiel 32% utilizó el crédito para comprar cerveza, el 22% compró refrescos y el 15% compró alimentos y Pony Malta. Cuando se analizaron las inversiones en mobiliario para la tienda se encontró que el 32% de los tenderos utilizan el microcrédito para comprar refrigeradores mostradores, el 21% compró mesas y el 17% adquirió sillas. También es interesante analizar la categoría “otros” (Figura 4), ya que el 25% de los tenderos invirtieron en otro tipo de accesorios, como estantes, productos electrónicos y otros aparatos (por ejemplo, estufas). Además, al analizar las inversiones realizadas por cada banco, se observa que los clientes del Banco Agrario invirtieron más en los refrigeradores mostradores (43%) en comparación con los clientes de Bancolombia (24%) y Comultrasan (32%). Esto también es cierto para las inversiones en otros tipos de mobiliario, como estanterías y aparatos electrónicos. Al analizar las inversiones de los tenderos en la mejora de la tienda se observó que el 46% utilizó el microcrédito con el fin de comprar nuevos productos para vender en la tienda, el 17% para construir muros y el 16% para ampliar su tienda. Por último, al analizar las inversiones de los tenderos para otros fines, el reporte de SIPA muestra que los usos están más distribuidos entre varios propósitos como es el pago de otros
57
lizaban el préstamo para compra de artículos del inventario,
Figura 4. El uso de los microcréditos Los propósitos más comunes para los cuales los tenderos deciden utilizar el monto recibido mediante el microcrédito.
¿ESTUVO USTED EN LA CAPACIDAD DE COMPRAR MÁS INVENTARIO GRACIAS AL MICROCRÉDITO?
Capítulo II
SÍ
58
90%
SÍ
INVERSIÓN EN EQUIPOS PARA LA TIENDA MEJORAMIENTO DE LA TIENDA Y EL NEGOCIO
88%
92%
93%
BOGOTÁ
BOYACÁ
BUCARAMANGA
30%
36%
37%
OTROS PROPÓSITOS
46%
13%
44%
49%
11% 17%
préstamos (21%), la mejora de la azotea de la casa o del techo (20%) y los servicios sanitarios (15%), consumo (13%), y otros negocios como la ampliación de sus casas (8% cada uno). Otros tipos de inversiones también fueron importantes (15%), como Capítulo II
la educación de los hijos y el pago de impuestos, entre otros. De estos resultados se concluye que la mayoría los tenderos tienden a invertir en el inventario de su tienda ya que para ellos esto parece ser la inversión más rentable, especialmente cerveza, refrescos, alimentos y otros productos, y de este modo aumentan las ventas; lo que genera un impacto inmediato en sus ingresos. Al mismo tiempo, otro tipo de inversiones también son importantes, como la compra de nuevos productos para vender en su tienda o la adquisición de mobiliario o mostradores que facilitan la visualización de los productos que ofrecen. Cada uno de estos elementos tiene un impacto inmediato en la forma en que la tienda funciona y, por tanto, un impacto a corto plazo en las ventas de los tenderos.
59
a corto plazo. Ellos pueden surtir la tienda con inventario de
Figura 5. El uso de los microcréditos (compra de equipos para la tienda) Artículos más comunes que el tendero decide adquirir cuando utiliza el microcrédito para invertir en equipos para la tienda.
INVERSIÓN EN EQUIPOS PARA LA TIENDA
REFRIGERADORES MOSTRADORES
25%
31%
CAJA REGISTRADORA
TODAS LAS REGIONES
MESAS
SILLAS
OTROS
5%
17%
21%
BOGOTÁ
BUCARAMANGA
BOYACÁ
24%
43%
32%
10% 18%
2%
16%
21%
32%
25%
21%
15% 19%
21%
Figura 6. El uso de los microcréditos (mejoras en el establecimiento) Comparación entre las acciones más comunes que realizan los tenderos para mejorar su tienda y su negocio a partir del microcrédito.
MEJORA DE LA TIENDA Y DEL NEGOCIO
12% REMODELAR EL PISO
REMODELAR EL TECHO
TODAS LAS REGIONES
46%
CONSTRUIR PAREDES
17%
EXPANDIR LA TIENDA
COMPRAR NUEVOS PRODUCTOS PARA VENDER EN LA TIENDA
16%
BOGOTÁ
BUCARAMANGA
BOYACÁ
12%
12%
11%
8%
13% 6%
16%
19%
17%
15%
15%
47%
46%
19% 46%
Capítulo II
9%
Figura 7. El uso de los microcréditos (otros propósitos) Propósitos para los cuales los tenderos utilizan el microcrédito diferentes a la inversión en inventario, compra de maquinaria e inversión en mejoras para la tienda.
OTROS PROPÓSITOS MEJORA DE LA CASA
15%
20%
TECHO/PISO
Capítulo II
SANITARIOS EXPANSIÓN
8% TODAS LAS REGIONES
CONSUMO
15%
62 PAGO DE OTROS PRÉSTAMOS
21% 8%
OTROS NEGOCIOS
13% OTROS
BOGOTÁ
BUCARAMANGA
BOYACÁ
17%
18%
24%
17%
18%
10%
7% 7%
18%
21% 10% 21%
14% 19%
27%
18%
19% 10% 5%
Necesidades de los tenderos Capítulo II
En cuanto a las necesidades particulares que son percibidas por los tenderos, la investigación desarrollada por SIPA sentían para comprometerse con nuevas iniciativas. Las preguntas guía fueron: ¿quiere iniciar un nuevo negocio?, ¿qué tan preparado se siente para iniciar un nuevo negocio? Alrededor del 80% de los tenderos manifestaron su interés en iniciar un nuevo negocio, con un porcentaje de interés ligeramente mayor en Boyacá (85%). Del 80% que respondió que desean iniciar un nuevo negocio, un abrumador 91% respondió sentirse muy preparado (27%) o preparado (54%) para iniciar un nuevo negocio Figura 8 . Aunque según el reporte de SIPA no se recogieron datos sobre si los tenderos ya habían empezado nuevos negocios o cuántos negocios actualmente operaban, ellos encontraron que solo cuatro personas habían utilizado el crédito para crear una nueva empresa. Esto puede atribuirse a múltiples factores, sin embargo, podría darse el caso de que el monto actual de los microcréditos que está disponible para los tenderos no es suficiente para iniciar un nuevo negocio. Además, es importante tener en cuenta que aunque un gran porcentaje de los tenderos respondió que se sentía preparado para iniciar un nuevo negocio, según el reporte de SIPA se observa que los tenderos, por lo general, carecen de lo que se podría considerar habilidades tradicionales de negocio que son esenciales para dirigirlos. Por ejemplo, se encontró que los tenderos si bien son conocedores de sus inventarios y del efectivo diario que entra y sale, carecen de conocimientos básicos de
63
midió su nivel de emprendimiento y qué tan preparados se
Figura 8. Nivel de preparación de los tenderos para iniciar un negocio Percepciones de los tenderos con respecto a qué tanta prepración sienten tener para empezar y dirigir un nuevo negocio.
¿QUÉ TAN PREPARADO SE SIENTE USTED PARA EMPEZAR UN NUEVO NEGOCIO?
5% 13% Capítulo II
27%
MUY PREPARADO
PREPARADO
TODAS LAS REGIONES
POCO PREPARADO
64 MUY POCO PREPARADO
54%
BOGOTÁ
BUCARAMANGA
BOYACÁ
26%
22%
57% 54%
14% 6%
32%
53%
16%
10%
5%
5%
contabilidad. En su mayoría, ellos utilizan métodos muy rudimentarios para mantener registros, si los hay. Por esta razón, en las encuestas de enero a los tenderos se les preguntó qué tipo de habilidades les interesaba; esto permitió obtener una mejor Capítulo II
comprensión sobre lo que sentían frente a: a) la necesidad de aprender habilidades y, b) si se encontraban interesados en participar en las clases que Fundación Bavaria podía ofrecer. De las respuestas de enero se encontró que el 66% de los tenderos manifestaron su interés en recibir una capacitación en e informática (30%). Ellos expresaron un gran interés en la mejora de su negocio, pero aclaran que necesitan más orientación sobre cómo lograr esto. Por último, frente a sus iniciativas de emprendimiento y las capacidades, en el análisis hecho por SIPA en el mes de marzo es importante señalar que cuando se preguntó a los tenderos ¿dónde se ve en cinco años? y ¿qué es lo que más necesita para mejorar su vida?, muchos no supieron cómo responder. Después de hacer un sondeo, buena parte respondió que ellos se veían a sí mismos en la misma tienda o haciendo la misma actividad, y no parecían considerar que sus condiciones cambiarían mucho; sentían que sus necesidades primarias estaban rodeadas por el dinero o la falta del mismo.
65
contabilidad, seguido por clases de servicio al cliente (38%)
Capítulo II
Sostenibilidad: los efectos de los programas en el crecimiento, en el bienestar y en la comunidad 66 El estudio utilizó una escala tipo Likert con el fin de captar la percepción que los tenderos tenían sobre los efectos del Programa en la comunidad. En primer lugar, se les pidió tomar una posición sobre la siguiente afirmación: “Gracias al programa pienso que hay más oportunidades de trabajo en la comunidad”, como se muestra en la Figura 7, el 79% estuvo de acuerdo o totalmente de acuerdo con esta afirmación. Cuando se analiza la forma en la que se distribuyen las respuestas por región, se observa que en Bogotá el 87% de los encuestados estuvo de acuerdo o totalmente de acuerdo con esta afirmación, y que esta proporción se reduce al 81% en Boyacá y al 72% en Bucaramanga. Por otra parte, al presentar a los tenderos la siguiente afirmación: “Creo que mi comunidad está más unida gracias al programa”. Un promedio del 60% de los encuestados estuvo de acuerdo con esta afirmación Figura 9. Al presentar a los tenderos estas dos afirmaciones se encontró que la noción de comunidad no siempre fue clara (comprensible) para los tenderos entrevistados. Sin embargo, según el reporte de SIPA, se encontró que en la mayoría de los casos los tenderos no sentían que eran realmente parte de una comunidad. Por consiguiente, existe una brecha para que la Fundación Bavaria pueda asociarse con la comunidad y ayudar a construir la noción de comunidad al colaborar con los tenderos. Esto podría representar una oportunidad para que la Fundación Bavaria construya un vínculo emocional con los tenderos y realmente los pueda empoderar, de manera que se puedan convertir en actores importantes y líderes de sus propias comunidades.
Figura 9. Los efectos del Programa en la comunidad Opiniones de los tenderos con respecto a la influencia que el Programa tiene sobre la comunidad a la que pertenecen.
PIENSO QUE MI COMUNIDAD ESTÁ MÁS UNIDA GRACIAS AL PROGRAMA.
6%
9%
TOTALMENTE DE ACUERDO
EN DESACUERDO
51% TOTALMENTE EN DESACUERDO
BOGOTÁ
BUCARAMANGA
BOYACÁ
9%
9%
11%
26% 22%
32%
36% 32%
5%
6%
25% 7%
Capítulo II
DE ACUERDO
TODAS LAS REGIONES
34%
Capítulo II
Algunos hallazgos 68
Colombia tiene uno de los niveles más altos de desigualdad entre los países latinoamericanos. En este sentido, la inclusión financiera puede reducir las brechas socioeconómicas y aumentar la calidad de vida. El programa Oportunidades Bavaria es un claro ejemplo de este proceso y de los resultados potenciales que se pueden obtener a partir de las microfinanzas y las estrategias no tradicionales para combatir la pobreza. El hecho de que los bancos prefieran hacer la entrega de microcréditos a las mujeres porque son consideradas clientes de menor riesgo, explica el gran número de mujeres que forman parte del programa Oportunidades Bavaria. Muchos de los tenderos que fueron encuestados muestran que son dueños de una pequeña tienda cerca de su hogar y, en general, son parte de un grupo de nivel socioeconómico bajo (estrato 2). La mayoría de los tenderos emplean el dinero obtenido de los microcréditos para incrementar el número de aparatos para su tienda, mejorar su negocio, así como también para suplir las necesidades de su familia. Más de la mitad de los tenderos que formaban parte del estudio afirman haber querido crear un nuevo negocio, aunque solo cuatro de ellos utilizaron el dinero de su microcrédito para dichos fines. Esto puede ser el resultado de la percepción que tienen los tenderos sobre sí mismos, ya que
sienten que carecen de las habilidades administrativas y financieras necesarias para gestionar su propio negocio. Los tenderos consideran que el programa Oportunidades Bavaria les ha proporcionado apoyo para su negocio y para su Capítulo II
familia. Además, opinan que el Programa ha contribuido al aumento de empleos dentro de la comunidad, aunque esto no haya ayudado a crear la unidad dentro de la misma. A pesar del creciente interés y de la evidencia del impacto que tienen los microcréditos en la reducción de la pobreza y en el ofrecimiento de oportunidades. Las microfinanzas se han adoptado como una de las herramientas que pueden ayudar a que las empresas tengan un impacto en los lugares donde hacen negocios. Los microcréditos se han utilizado específicamente como una herramienta para desarrollar la historia crediticia e incrementar el crédito financiero para las pequeñas empresas que demuestran potencial de crecimiento a futuro.
69
en las microfinanzas, hay un debate en curso sobre la eficacia
Referencias Capítulo II
Economist Intelligence Unit. (2012). Global microscope on the microfinance business environment 2012. Retrieved from http:// idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=37201011
70
Gwinner, W., Goldberg, M. J., Solo, T. M., & Didoni, A. (2006). From Financial Exclusion to Inclusion: Increasing the Availability of Credit to the Urban Poor in Latin America. En breve. Retrieved from http://siteresources.worldbank.org/INTENBREVE/ Newsletters/21217493/Nov06_98_FinExclSolov2.pdf Helms, Birgit. (2006). Access for All -Building Inclusive Financial Systems. Consultative Group to Assist the Poor. Joyner, Brenda and Payne, Dinah (2002). Evolution and Implementation: A Study of Values, Business Ethics and Corporate Social Responsibility, Journal of Business Ethics, 41, 297-311 Solo, T. M. (2008). Financial exclusion in Latin America –or the social costs of not banking the urban poor. Environment and Urbanization, 20(1), 47-66. UNDP. (2013). Human Development Report. World Bank. (2013). World Development Indicators: Colombia. http://data.worldbank.org/country/colombia Wadsworth, Y. (2011). Do it Yourself Social Research. Walnut Creek, CA: Left Coast Press. World Bank, 2013. (n.d.). http://web.worldbank.org/WBSITE/ EXTERNAL/COUNTRIES/LACEXT/
73 Capítulo III
Destapa Futuro quinto ciclo. Experimentando para el emprendimiento
Capítulo III
73
74 La elaboración de este artículo se basó en el estudio desarrollado por Innovations for Poverty Action (IPA) lleva el mismo título del presente artículo.
Contexto 75
La iniciativa de la Fundación Bavaria, el programa Destapa Futuro (Experimentando para el Emprendimiento) fue lanzado en el 2005 con el Capítulo III
objetivo de estimular el emprendimiento en Colombia y ayudar a crecer rápidamente los negocios de alto potencial. A lo largo del proceso de un curso intensivo de un año, los emprendedores con alto potencial de crecimiento fueron identificados entre miles de candidatos y fueron premiados con capaayudar a los emprendedores a expandir sus negocios, desarrollar contactos y acceder a la Red de Ángeles Inversionistas de la Fundación. Desde el 2005, Bavaria ha invertido cerca de diez millones de dólares en el programa Destapa Futuro, siendo uno de los mayores contribuyentes para la estrategia de desarrollo del emprendimiento en Colombia. Durante el 2010-2011 Innovations for Poverty Action (IPA) y la Fundación Bavaria trabajaron en el diseño e implementación de la evaluación de impacto del quinto ciclo de Destapa Futuro. El diseño incluyó la evaluación de las características nuevas y existentes del Programa, con el fin de asegurar la sostenibilidad y escalabilidad para un posible aumento en la contribución del desarrollo del emprendimiento en Colombia. Desde su inicio en el 2005, el proceso de selección y los componentes de capacitación para Destapa Futuro se llevaron a cabo por el Centro de Formación Empresarial (CFE) . El CFE ofrece servicios de desarrollo empresarial a microemprendedores a través de cursos de capacitación, tutoría, asesoramiento y gestión de fondos. En el 2010, por primera vez, la Fundación Bavaria pidió a Endeavor Colombia, una organización global sin ánimo de lucro
75
citación, capital semilla y asesoría técnica. El objetivo de esta iniciativa es
que apoya a los emprendedores de alto impacto en las economías emergentes, participar y coordinar la selección, capacitación y seguimiento del proceso para los emprendedores que participaban en Destapa Futuro. Endeavor presentó una propuesta para el programa Destapa Futuro que Bavaria decidió poner a 76
prueba mientras se mantenía la alianza de capacitación con el CFE. Antes del inicio del quinto ciclo de Destapa Futuro, la Fundación Bavaria quería decidir si se debía otorgar premios a los ganadores del concurso en efectivo o en especie. La Fundación previó que sería más fácil desembolsar premios en efectivo, pero se mostró cautelosa sobre los posibles problemas en el manejo del efectivo a entregar. Una evaluación rigurosa de las ventajas
Capítulo III
y desventajas involucradas al otorgar efectivo vs. los premios en especie presentó una oportunidad para la Fundación de tomar una decisión informada acerca de la transición a los premios en efectivo.
76
Metodología Cambiar por: evaluar y medir el impacto que diferentes metodologías de entrenamiento tienen sobre el desempeño de los emprendedores. Es un diseño experimental controlado aleatorio, una metodología rigurosa para identificar el impacto de un programa o intervención. Este estudio, elaborado por IPA, se llevó a cabo entre el 2010 y el 2012.
Participantes El plazo de inscripción para la entrega de solicitudes para el programa Destapa Futuro fue abierto el primero de agosto de 2010 y cerrado el ocho de octubre de 2010. Somos Más, el administrador de la red que contenía la base de datos para el concurso, recibió 8400 solicitudes. Los emprendedores podían registrarse para participar, ya sea como, si ya tenían un negocio establecido, o como una “idea”, es decir, si tenían una idea de negocio que no estaba registrada todavía. De las 8400 solicitudes, 7783 tenían
la información completa. En la selección inicial del Programa, los participantes fueron seleccionados utilizando un filtro automático que asignó una puntuación para cada una de las respuestas de los candidatos. Basados en los resultados automáticos, 579 candidatos fueron seleccionados para con77
tinuar en un proceso de clasificación cualitativa. Durante la clasificación cualitativa, el equipo de Endeavor siguió los criterios y los lineamientos estandarizados para la revisión de la descripción de cada proyecto en detalle y la evaluación de su potencial para el éxito en el Programa. La clasificación cualitativa dio como resultado un ranking de los 475 mejores candidatos, los cuales fueron divididos en tres grupos:
Capítulo III
Ċŗ ),ŗ / ,ŗ &ŗ!,/*)ŗ ŗ&ŗ'/ -.,Ćŗ&)-ŗ' $), -ŗüÿŗ ( # .)-ŗ fueron asignados automáticamente para la capacitación de Endeavor y quedaron fuera de la evaluación aleatoria. Ċŗ &ŗ !,/*)ŗ ŗ )'*, #(ŗ ûŗ (CFE vs Endeavor) : incluyó los mitad de ellos (50) fueron seleccionados al azar para recibir la capacitación Endeavor y la otra mitad (50) fueron seleccionados para recibir la formación CFE. Ċŗ &ŗ !,/*)ŗ ŗ )'*, #(ŗ üŗ (CFE vs Control): incluye los restantes 350 emprendedores, de ellos, la mitad (175) fue asignada de manera aleatoria para recibir la capacitación CFE y continuar en la competencia, mientras que la otra mitad (175) fue asignada a un grupo control que no recibió ningún tipo de capacitación y, por tanto, quedó por fuera de la competencia de Destapa Futuro. El grupo de control, sin embargo, permaneció como una parte clave de la evaluación, ya que este sirvió para dar respuestas hipotéticas frente a lo que habría sucedido con los emprendedores en la ausencia del Programa. Con el objetivo de aleatorizar los grupos entre los que recibían una bonificación en efectivo y los que recibian un beneficio en especie, IPA esperó hasta nobiembre de 2010, fecha en la que finalizó el entrenamiento otorgado por
77
emprendedores clasificados entre los puestos 26 y 125, la
Endeavor y CFE y en la que el comite de selección filtró a los 100 finalistas y los consecuentes 60 ganadores. Los finalistas fueron seleccionados por los equipos de Endeavor y CFE. Endeavor seleccionó a 60 finalistas y CFE a 40, ambas organizaciones se basaron en la asistencia a los entrenamientos, las calificacio78
nes obtenidas en cada tarea, las ideas de negocio y el potencial de crecimiento, entre otros. Posterior a la presentación de los finalistas el panel de jurados de Endeavor y CFE-Bavaria seleccionó a los 60 ganadores y les asignó una puntuación por su modelo de negocios y estrategia de inversión. Finalizado este proceso Bavaria le hizo entrega a IPA de una lista con los ganadores, 30 de ellos fueron elegidos de forma aleatoria para recibir una bonificación en efectivo mientras que los otros 30 recibieron el premio en especies.
Capítulo III
Por otra parte, la escogencia aleatoria de los emprendedores fue seleccionada por los diferentes tratamientos o para ser un grupo comparativo; esto se realizó de manera que todos los demás parámetros para estos grupos de emprendedores pudieran ser completamente comparables. Por tanto, cualquier 78
diferencia en los resultados (ventas, beneficios, costos, etc.) entre los grupos de tratamiento y de control podría ser solo debido al tratamiento.
Instrumentos El equipo de IPA recolectó información sobre los emprendedores en tres etapas. La información derivada de las aplicaciones en línea fue utilizada para generar información resumida de las características de los emprendedores y llevar a cabo la distribución aleatoria. Para medir el impacto del entrenamiento, IPA encuestó a los emprendedores, los cuales habían sido asignados previamente a distintos entrenamientos y a un grupo control, en octubre del 2011, nueve meses después de haber completado el entrenamiento. Para la evaluación comparada entre premios en especie y en efectivo, los ganadores fueron encuestados en marzo del 2012, ocho meses después de que se comenzaron a desembolsar los premios. La encuesta también incluyó preguntas sobre la percepción del valor de la mentoría.
79
Capítulo III
79
Resultados 80
Demografía de los emprendedores colombianos Los datos de un total de 475 emprendedores que fueron encuestados en el estudio realizado por IPA mostraron que
Capítulo III
los candidatos del programa Destapa Futuro fueron distribuidos equitativamente entre empresas (51%) e ideas (49%). La mayoría de los emprendedores son hombres (73%) en un país donde más de la mitad de los habitantes son mujeres. La edad promedio de los emprendedores es de 36 años de edad, 80
tienen dieciséis años de educación, cinco años de experiencia en el sector y cuatro años de experiencia como emprendedores. Adicionalmente, para los que ya son dueños de un negocio (240 negocios), sus empresas por lo general tienen un promedio de doce empleados y fueron financiados con una inversión de capital semilla de 110 millones de pesos (Figura1). La Figura 1 muestra que todos los emprendedores tienen alguna educación profesional. En cuanto a los estudios superiores, un alto porcentaje de los emprendedores han completado (35%) o están en el proceso de completar (12%) sus estudios a nivel de postgrado. Adicionalmente, el 39% de los emprendedores tienen un título universitario y un 6% de los participantes tienen un título técnico. Caracterizando los nuevos negocios por el sector económico se encontró un mayor porcentaje que corresponde al comercio y a los servicios, seguido por la industria (Figura 2).
Figura 1 Características demográficas de los emprendedores Caracterización del perfil demográfico que presentan los emprendedores participantes del programa Destapa Futuro.
MEDIA
MEDIA
DESV. EST.
81
VARIABLE EDAD AÑOS DE EDUCACIÓN EXPERIENCIA COMO EMPRENDEDOR
EXPERIENCIA EN EL SECTOR EMPLEADOS CAPITAL SEMILLA (COP EN MILLONES)
35% POSGRADO (EN PROCESO)
6%
POSGRADO (COMPLETO)
12%
8%
PREGRADO (EN PROCESO) PREGRADO (COMPLETO)
TÉCNICO
39%
Figura 2. Distribución de los proyectos por sector económico Sectores económicos a los cuales pertenecen los negocios de los emprendedores participantes en el Programa.
82
5% 9% INDUSTRIA COMERCIO Y SERVICIOS
82
55%
MINERÍA Y AGRICULTURA
OTROS
31%
Entrenamiento y financiamiento en el programa Destapa Futuro Esta sección describe, en primer lugar, los resultados de la capacitación de los emprendedores Destapa Futuro y, en Capítulo III
segundo lugar, el proceso financiero y la financiación de la gestión de los emprendedores. Las medidas de los resultados como las ventas, costos y otros para los emprendedores que fueron asignados aleatoriamente de resultado para los emprendedores que fueron escogidos aleatoriamente para no recibir ningún tipo de capacitación. Este análisis proporcionó un estimado sobre el desempeño de los emprendedores después de recibir la capacitación en comparación con su desempeño si no hubieran pasado por la capacitación. En general, el análisis sugiere que la capcitación del CFE no generó un impacto en la mayoría de variables, tales como las ganancias, las ventas y los costos. Sin embargo, hay evidencia que indica que el programa fue efectivo para un grupo específico de emprendedores. Dado que uno de los objetivos de las capacitaciones es ayudar a los emprendedores a crear nuevos negocios, se estimó el impacto de las capacitaciones del CFE sobre la creación de nuevas empresas. El análisis sugiere que no hay una diferencia significativa entre el porcentaje de nuevos negocios establecidos por los emprendedores que participaron en la capacitación y los que no participaron en ella. Sin embargo, hay pruebas que
83
para la capacitación del CFE se compararon con las medidas
Figura 3. Evolución de las ideas de negocio Caracterización del desarrollo de las ideas de negocio de los emprendedores que participaron en el Programa.
84
CFE
CONTROL GENERÓ UNA IDEA
24.1%
ESTRUCTURÓ UN PLAN DE NEGOCIO BÁSICO
20.7%
ESTRUCTURÓ UN PLAN DE NEGOCIO CON UN PROTOTIPO DESARROLLÓ UN PROTOTIPO
7.7% 7.7%
50%
13.8%
41.4%
34.6%
sugieren que los emprendedores que participaron en la capacitación del CFE tienen más experiencia en el sector de su trabajo, son más jóvenes, y tienen más probabilidades de establecer un negocio. Aunque no existe una diferencia sustancial en el porcentaje de negocios ya establecidos, los emprendedores que participaron en la capacitación del CFE eran más propensos a avanzar en su idea de negocio a una etapa más madura en comparación con los emprendedores que no habían recibido la capacitación (Figura 3). En particular, los emprendedores que Capítulo III
recibieron la capacitación fueron significativamente más propensos a moverse a un modelo de negocio estructurado con los requerimientos de inversión desarrollados en lugar de abandonar su proyecto en la fase de la idea de negocio. Esto sugiere que la capacitación dio a los participantes las herramientas y posiblemente, a largo plazo, establecer su empresa. Debido a que las ventas, los costos, y las ganancias están entre las medidas de desempeño más importantes para los negocios, también se estimó el impacto de la capacitación del CFE sobre estas variables. La Figura 4 presenta la comparación del impacto en ventas, los costos y ganancias para el grupo de emprendedores que participaron en la capacitación del CFE y para el grupo de control que no recibió ninguna capacitación. No existe una diferencia estadísticamente significativa entre las medias de los dos grupos, lo que sugiere que el entrenamiento no tuvo ningún impacto en las ventas, los costos y las ganancias de las empresas participantes. Sin embargo el análisis sugiere que un subgrupo de emprendedores, especialmente aquellos con las empresas que tenían mejor índices en ventas antes de la capacitación, recibieron ganancias significativamente mayores tanto en número de ventas como en costo de desarrollo.
85
oportunidades para trabajar en su idea, sin dejarla de lado, y
Figura 4. Ventas, costos y ganancias Total de ventas, costos y ganancias que obtuvieron las empresas de los empredores participantes en el Programa durante el año 2011.
CONTROL
MEDIA MEDIANA
DESV. EST.
86
VENTAS 2011 COSTOS 2011 GANANCIAS 2011 *En millones de pesos colombianos
CFE
MEDIA MEDIANA
DESV. EST.
Capítulo III
VENTAS 2011 COSTOS 2011 GANANCIAS 2011
*En millones de pesos colombianos
86 Edeavor y CFE ofrecen capacitaciones con diferentes metodologías y enfoques que aumentan la capacidad del emprendedor. En general, el análisis sugiere que la capacitación dirigida por Endeavor no tuvo un impacto, sobre las variables medidas, significativamente diferente a la ofrecida por CFE. Los emprendedores que recibieron el entrenamiento de Endeavor no obtuvieron ganancias, ventas, costos, número actual y esperado de empleados ni una tasa de creación de empresa diferentes a los obtenidos por los emprendedores que recibieron el entrenamiento de CFE. Sin embargo, se encontraron diferencias significativas entre el número actual de empleados de medio tiempo y el número esperado de empleados de tiempo completo. Los emprendedores que recibieron la capacitación de Endeavor tenían en promedio un empleado
Figura 5. Inversión realizada con los premios Principales propósitos para los cuales los emprendedores utilizaron los premios recibidos tanto en efectivo como en especie.
EFECTIVO
EN ESPECIE
87
66.7%
63.3%
MAQUINARIA Y EQUIPO
MARKETING Y PUBLICIDAD
23.3%
40%
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES RENOVACIÓN Y MUEBLES
50% 6.7% 20% 6.7% 13.3%
36.7%
33.3%
MATERIAS PRIMAS
OTROS
CERTIFICACIONES Y PATENTES
26.7% CAPACITACIONES
20% 20% 6.7%
más, de medio tiempo, y se esperaba que en dos años contrataran en promedio a 7 empleados más, de tiempo completo, que los que tenían y esperaban tener los emprendedores que participaron en la capacitación de CFE. Frente a la inversión 88
y financiación, los datos muestran que una serie de resultados de negocio para los emprendedores que recibieron premios en especie no se realizaron de manera diferente de los que recibieron premios en efectivo. Diez meses después del inicio de los desembolsos de los premios se estableció que las ventas promedio, los costos, las ganancias y las inversiones de los ganadores de premios en especie versus premios en efectivo no fueron signifi-
Capítulo III
cativamente diferentes entre sí. El análisis también sugiere que los premios en especie no son más restrictivos que los premios en efectivo. El 84% de los emprendedores que recibieron premios en especie contesta88
ron que no iban a tomar una decisión de inversión alternativa si pudieran elegir la forma de invertir los premios sin ningún tipo de restricción. Un porcentaje similarmente alto de los emprendedores que recibieron premios en efectivo (79%) están de acuerdo en que no realizarían una inversión diferente si no hubiera restricciones para los premios. Este resultado es apoyado por las decisiones de inversión de los empresarios actualmente. De manera similar, un porcentaje de los emprendedores que recibieron los premios en especie versus los que recibieron los premios en efectivo realizaron inversiones en maquinaria, computadores, comercialización, mercadeo y patentes (Figura 5). Teniendo en cuenta que los ganadores de premios en efectivo tuvieron que firmar los contratos que especifican las restricciones de uso de los premios, no es de extrañar que los emprendedores no informaran las diferencias entre la flexibilidad de los premios en especie frente a los premios en efectivo.
Figura 6. Calificación promedio del proceso de desembolso de los premios en especie Puntuaciones brindadas por los emprendedores con respecto al proceso de desembolso de los premios en especie desde el diagnóstico de la inversión hasta el desembolso del premio como tal.
89
CALIFICACIÓN (1=MUY DIFÍCIL; 5=MUY FÁCIL)
ETAPA1: AJUSTE Y DIAGNÓSTICO DE LA INVERSIÓN
3.3 2.6
ETAPA2: DOCUMENTACIÓN Y CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
ETAPA3: COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA
3.8 3.4
ETAPA4: DESEMBOLSO DEL PREMIO
La rapidez de los desembolsos, sin embargo, fue significativamente diferente para los premios en efectivo que para los premios en especie. Diez meses después del inicio de los desembolsos de los premios, el 42% de los ganadores de los 90
premios en especie no recibieron los premios en su totalidad, en comparación con solo el 7% de los ganadores de premios en efectivo. Los emprendedores que recibieron premios en especie evaluaron las diferentes etapas del proceso de desembolso y dieron una calificación promedio de 3,5 –en una escala de “1” a “5”, donde “5” es muy fácil– a 3 de 4 etapas del proceso de desembolso del premio en especie (Figura 6). La documentación
Capítulo III
y el cumplimiento de los requisitos fue la fase que recibió una puntuación significativamente más baja de 2,6, lo que sugiere que este paso es el más difícil en el proceso de desembolso del premio en especie. 90
Necesidades de los emprendedores del programa Destapa Futuro Conseguir o atraer financiación es la única categoría donde la mayoría de los emprendedores no creen que la capacitación fue tan beneficiosa. En general, el acceso a la financiación es un problema importante que fue identificado por los emprendedores de los países en desarrollo con mayor frecuencia en comparación con otros factores que podrían ser percibidos como un obstáculo para las operaciones de negocio. De manera similar, los emprendedores que participan en el programa Destapa Futuro identificaron el financiamiento como un reto que deben afrontar con mayor frecuencia que cualquier otro problema que podría retar su negocio (Figura 7).
Figura 7. Retos más importantes enfrentados por los emprendedores Opiniones de los emprendedores con respecto a los principales retos que deben enfrentar a la hora de crear un nuevo negocio.
34%
FINANCIACIÓN Y TASAS DE INTERÉS REQUISITOS GUBERNAMENTALES
23.6%
FALTA DE EMPLEADOS CALIFICADOS
23.1% 20.4%
FALTA DE VENTAS
COSTOS LABORALES E IMPUESTOS SOBRE NÓMINA
12.9%
CONFLICTOS CON PROVEEDORES
8.8%
COMPETENCIA EXCESIVA
8.6% 5.4% 4.8% 3.2%
INFLACIÓN
CONFLICTOS CON CLIENTES
CONFLICTOS CON SOCIOS
92
Algunos hallazgos El programa Destapa Futuro promueve y apoya el empren-
Capítulo III
dimiento en Colombia. Desde su inicio en el 2005, el proceso de selección y los componentes de la capacitación de Destapa Futuro se llevaron a cabo por el CFE. Para el quinto ciclo Fundación Bavaria le solicitó a Endeavor Colombia que parti92
cipara en la implementación del programa. IPA se involuró en la elaboración de un estudio que evaluara el impacto que tienen las diferentes metodologías de capacitación ofrecidas por CFE y por Endeavor Colombia y analizar el impacto diferencial entre los premios en especias y las bonificaciones en efectivo. En términos generales, los emprendedores que participaron en la capacitación dirigida por CFE no obtuvieron mayores ventas, costos, ganancias o número de empleados en comparación con el grupo control, y así mismo estaban tan dispuestos a iniciar una compañía como auqellos emprendedores que no recibieron ningún tipo de capacitación. De forma similar los emprendedores que participaron en el programa de Endeavor no tuvieron resultados con sus negocios significativamente diferentes a los obtenidos por los emprendedores que recibieron la capcitación de CFE. Sin embargo, ambos entrenamientos tuvieron un impacto en grupos específicos de emprendedores, como lo fueron los emprendedores más jóvenes o los que tenían un ínidce de ventas más alto antes de iniciar las capacitaciones.
No se encontraron diferencias significativas entre los emprendedores que recibieron efectivo y los emprendedores que obtuvieron premios en especies. El tipo de premio tampoco tuvo una influencia en las decisiones de inversión cias se invirtieron en máquinaria y equipo para sus negocios. Sin embargo, era logísiticamente más fácil y efectivo distribuir las bonificaciones en efectivo.
93
tomadas por los emprendedores, así la mayoría de las ganan-
95
Impacto y empleo generado por el programa Destapa Futuro
Capítulo IV
Capítulo IV
95
96 La elaboración de este artículo se basó en el estudio desarrollado por el Centro Nacional de Consultoría (CNC) que lleva el mismo título del presente artículo.
Contexto 97
Al cumplirse cinco años de la creación del Programa, se plantean algunas modificaciones para mejorar. Con este fin la Fundación Bavaria solicitó al Centro Nacional de Consultoría (CNC) el diseño de una propuesta metodológica que permitiera dimensionar el impacto que han tenido sus inversiones sobre los emprendedores beneficiados por el programa Destapa Futuro. El objetivo principal del estudio fue realizar una invesCapítulo IV
tigación con el fin de encontrar el impacto del programa de emprendimiento de Bavaria que apoya ideas de negocio y empresas constituidas.
97
Metodología 98
Participantes 773 emprendedores fueron encuestados antes de recopilar datos, los participantes que fueron elegidos se dividieron en tres grupos: los ganadores del programa Destapa Futuro (n = 173); los participantes que no ganaron, pero que recibieron la capacitación (n = 300), y los emprendedores que no participaron en el programa Destapa Futuro (n = 300). Los datos de los tres grupos Capítulo IV
fueron obtenidos mediante encuestas cara a cara, y telefónicamente. El grupo ganador fue seleccionado mediante un método aleatorio a través de la base de datos de los ganadores del programa Destapa Futuro. Para los que no ganaron y el grupo 98
capacitado, la selección se realizó mediante un método intencional a través de la base de datos del programa Destapa Futuro. Finalmente, el grupo de emprendedores que no participó fue seleccionado de la base de datos del GEM y fue emparejado para que las empresas coincidieran con la fecha de la constitución de las nuevas empresas.
Instrumentos 99
Para el análisis cuantitativo, se aplicó un cuestionario específicamente diseñado para el estudio con el fin de obtener datos particulares acerca de las percepciones de los tres grupos de participantes. Este cuestionario se aplicó de forma idéntica a los tres grupos con el fin de evitar sesgos. En primer lugar, se realizó un piloto del cuestionario que se aplicó a quince personas pertenecientes al grupo de capacitados y al grupo control. A partir de esta prueba se hicieron ajustes y la versión final estuvo compuesta por 83 preguntas divididas en cuatro categorías: características de la empresa o idea, características del empresario y de sus capacidades, percepciones sobre el Programa (aplicado únicamente a capacitados y ganadores) y perfil del entrevistado. Posterior a la aplicación se hizo una supervisión por recontacto aplicada al 20% de la muestra, donde se aplicaron cinco preguntas clave abstraidas del cuestionario inicial con el Capítulo IV
fin de verificar la consistencia en las respuestas obtenidas y se hizo un monitoreo vía telefónica al 75% para comprobar que los datos obtenidos fueran veridícos. Para el análisis cualitativo se hizo observación directa de las empresas de los ganadores en todos los municipios del país y se aplicaron entrevistas cuantitativos. El análisis cualitativo de los datos se hizo con el fin de apoyar los resultados obtenidos de forma cuantitativa.
Procedimiento Los datos fueron recolectados en un período comprendido entre el 7 de octubre de 2011 y el 21 de marzo de 2012. Se recolectaron y procesaron datos sobre la caracterización de los grupos de ganadores y de capacitados para crear algunas aglomeraciones clave que
99
semiestructuradas que incluían preguntas para complementar los resultados
determinaron las características del grupo control, lo cual se conoce como el método de pareo. Esto indica que la recolección de la información cuatitativa se hizo en dos fases sucesivas: primero los grupos de los ganadores y los capacitados, y despúes el grupo de control. 100
La toma de datos con el grupo de los ganadores se realizó a través de visitas, con el fin de obtener observación directa, mientras que para los grupos de capacitados y control se mezclaron entrevistas telefónicas y presenciales.
Análisis de datos Se hizo un análisis cuantitativo a partir de cinco variables: el impacto del Programa en general, el impacto de las capacitaciones y del capital semilla otorgado, el impacto social generado, la medición de la innovación en los emprendimientos y la medición de los beneficios de Capítulo IV
la Red de Emprendedores Bavaria. Para este análisis se utilizó la técnica de diferencias en diferencias para evaluar los cambios a través del tiempo en los tres grupos analizados. La prueba T se llevó a cabo para determinar si había diferencias entre los grupos. 100
Además, se hizo una regresión logística para clasificar los indicadores y saber cuáles de estos generan mayor impacto. Esta regresión mide el impacto que tiene el apoyo de la Fundación Bavaria. Igualmente, se hizo un análisis cualitativo que se desarrolló únicamente para el grupo de los ganadores con el fin de apoyar los resultados obtenidos con el cuestionario.
Resultados Como se puede observar en la Figura 1 , casi todos los ganadores (98%) tenían un negocio constituido contra un 2% que continuaba con una idea de negocio. En el caso de los participantes capacitados, el porcentaje que tiene un negocio constituido disminuyó de manera significativa al 61%. Alrededor de 1 de cada 3 participantes capacitados no han podido materializar su plan de negocio.
Figura 1.Empresas constituidas vs. ideas de negocio Comparación entre los emprendedores que tienen una empresa constituida y los que tienen una idea de negocio adelantada. Se tomaron en cuenta los capacitados, los ganadores y el grupo control para la comparación.
CAPACITADOS
GANADORES
2%
39% 302
61%
178
98%
GRUPO DE CONTROL
3% 301
97%
EMPRESA MONTADA
IDEA ADELANTADA
BASE: TOTAL ENCUESTADOS
El porcentaje del grupo de control que tiene su negocio constituido es idéntico al porcentaje del grupo de ganadores. Para el Programa se escogieron los negocios constituidos y no las ideas, con el fin de garantizar una comparación entre los grupos. 102
El 6% de las compañías ganadoras no respondieron a la encuesta ya que se encontraban inactivas, sin embargo, este porcentaje podría ser mayor, pues no se contactó la totalidad de los ganadores. Frente a los recursos financieros, la Figura 2 muestra que el comportamiento de los tres grupos es similar, especialmente por los ahorros que aparecen como la principal fuente de financiación. En el caso de los ganadores, hay dos tipos de financiación que son predominantes en los grupos comparados: los ganadores del concurso (referidos por Destapa Futuro) y un mayor apoyo por parte de sus familiares y amigos (como los recursos de financiación).
Capítulo IV
102
Figura 2. Principales fuentes de financiación de las empresas Formas de financiación principales que obtienen los emprendedores capacitados, los ganadores y el grupo de control para formar sus empresas.
CAPACITADOS
183
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
175
291
BASE: ENCUESTADOS QUE TIENEN UNA EMPRESA MONTADA
AHORROS
65%
69%
60%
PRÉSTAMO A BANCOS
43%
39%
39%
FAMILIA
36%
40%
31% PRÉSTAMO DE PARTICULARES
16%
17%
16% PREMIOS DE CONCURSO DE EMPRENDIMIENTO
4%
45%
AMIGOS
11%
13%
7%
INVERSIONISTAS
5%
17%
3% FONDOS DE EMPRENDIMIENTO
5%
12%
2%
CERTIFICADO DE INVIMA
3%
5%
1%
104
Los cambios atribuibles al Programa entre 2005 y 2010 En promedio, una empresa ganadora de capital semilla tiene 48 empleados, la mayoría de ellos son temporales y solo tres de ellos tienen un estatus permanente por cada empresa. La diferencia en el número de los empleados temporales contratados por las empresas de los ganadores en comparación con el grupo de capacitados y los del grupo de control es muy amplia. Por el contrario, en relación a la suma de empleados remunerados y permanentes no se encuentran diferencias significativas. La Figura 3 muestra que no hay cambios sustanciales en la cantidad de empleados entre el 2005 y el 2010 en el grupo de los participantes capacitados o
Capítulo IV
en el grupo control. Al contrario, los ganadores muestran cambios evidentes en el crecimiento del número de empleos temporales e indirectos. A partir del cálculo de la diferencia en las diferencias se estableció que los ganadores han generado un total de 4913 puestos de trabajo (calculado para las 104
224 compañías) desde que se creó el programa. Estos puestos de trabajo se dividen de la siguiente manera: –333 puestos de trabajo permanentes. –3083 puestos de trabajo temporales. –1497 puestos de trabajo indirectos. Por otro lado, uno de los hallazgos más importantes de esta evaluación es que las capacitaciones no han tenido un impacto estadísticamente significativo en la creación de empleos permanentes, temporales o indirectos.
Figura 3. Tipos de empleo creados entre el 2005 y el 2010
Tipos de trabajadores que se encuentran en las empresas de los emprendedores ganadores del Programa, de los capacitados por el Programa y del grupo de control entre los años 2005 y 2010.
CAPACITADOS
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2.1
1.7
1.8
1.9
2
2
2.2
2.5
2.3
2.6
2.7
3
3.2
2.3
1.9 2.2 6.3
7.3
3
7.8
2.7 7.5
8
8.3
GANADORES 2005
2006
2007
2008
2009
2010
1.6
1.7
2.2
2.4
2.6
3.3 TRABAJADORES REMUNERADOS PERMANENTES
15.6 18 2.8
35.2
21.3
32.9
TRABAJADORES REMUNERADOS TEMPORALES
Capítulo IV
2.8
25
40.9
23.8
TRABAJADORES INDIRECTOS O NO REMUNERADOS
3.8 32.3
4.3
46.6
49
GRUPO DE CONTROL
9.5
48
2005
2006
2007
2008
2009
2010
3
3.3
3.1
3.1
3.2
3.2
2.4
2.8
3
3.7
3.4
1.4
1
0.9
6.9
6.9
7.5
1
1.1
7.8
7.7
2.1 1,1 5.8
105
6.8
TOTAL TRABAJADORES
Las compañías de los ganadores generan más ingresos operacionales que las de sus compañeros pero no son más rentables debido al Programa (los ingresos siguen siendo los mismos a través del tiempo). La Figura 4 muestra que en promedio los ingresos operacionales de los ganadores en el 2010 fueron de $182 907 962 106
pesos, triplicando los ingresos del 2005, que es un crecimiento mucho más alto de los ingresos en comparación con los del grupo de control y el grupo capacitado.
Figura 4. Ingresos de operación de los ganadores en el 2010 Comparación entre los ingresos operacionales de las empresas de los emprendedores capacitados, los ganadores y el grupo de control en el año 2010.
2005 $ 93.687.160
$ 65.482.728
BASE 42
BASE 69
$ 70.050.440 BASE 162
CAPACITADOS
$ 60.729.572 BASE 51
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
2010 $ 169.362.702
$ 74.641.656
BASE 263
PROMEDIO
BASE 174
$ 144.906.704 BASE 610
$ 182.907.968 BASE 173
A partir del cálculo de la diferencia en diferencias se pudo establecer que el capital semilla ha impulsado a cada compañía para generar un promedio de 46 millones de pesos al año más que el de las empresas del grupo de control. Esto significa que la suma de todas las compañías ganadores es de 8 billones de dólares más por año. Los cálculos permiten concluir que la capacitación no tiene una influencia sobre los ingresos operacionales de las compañías que la han recibido.
Figura 5. Porcentaje de ganancias por año desde el 2005 Comparación entre las ganancias obetenidas por los emprendedores ganadores, los capacitados y el grupo de control durante el período comprendido entre los años 2005 y 2010.
2005
2006
2007
2008
2009
2010
24.5
25.7
25.1
27
26.3
27.9
19.9
17.3
18.4
18.6
19.4
20.9
13.3
16.7
19
18.3
19.9
20.9
CAPACITADOS
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
Lo contrario ocurre con el porcentaje de los ingresos, como se muestra en la Figura 5; mientras que las empresas de los ganadores no han tenido un crecimiento en las ganancias a través del tiempo (se quedan en el mismo promedio del 20% en el 2010 frente al 2005), las compañías del grupo capacitado y las del grupo de control sí han tenido un crecimiento en las ganancias. El promedio en las ganancias de las compañías del grupo de capacitados es mucho mayor en comparación con los
otros dos grupos; esto puede deberse a una diferencia en el tipo de enfoque de las compañías del grupo de ganadores, ya mencionado anteriormente: este grupo se ha centrado más en su crecimiento en la medida que ha sacrificado sus ganancias. 108
Características de las empresas exitosas (en comparación con los ganadores de capital semilla) Las compañías del grupo ganador valen más que las del grupo capacitado y las del grupo de control. La Figura 6 muestra el avalúo en pesos que los emprendedores hacen de sus propios negocios. Los datos muestran cómo las compañías de los ganadores se valoran el doble del precio que las de los del
Capítulo IV
Figura 6. Valoración media de las empresas Promedio del valor que los emprendedores asignan a sus empresas en la actualidad. Se realiza una comparación entre los emprendedores ganadores, los capacitados y el grupo de control.
108 CAPACITADOS
$ 198.335.552
$ 165.998.384
BASE 291
BASE 183
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
$ 227.338.656 BASE 649
PROMEDIO
$ 334.275.744 BASE 175
Figura 7. Requisitos de formalización de las empresas Aspectos requeridos por los tres grupos de emprendedores para formar sus empresas. Todos los emprendedores entrevistados tienen una empresa constituida.
CAPACITADOS
183
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
175
291
BASE: ENCUESTADOS QUE TIENEN UNA EMPRESA MONTADA NÚMERO DE IDENTIFICACIÓN TRIBUTARIO O RUT
93%
95%
93% REGISTRO DE CÁMARA DE COMERCIO
86%
96%
87% AFILIADOS SUS EMPLEADOS AL RÉGIMEN DE SEGURIDAD SOCIAL
46%
61%
68%
REGISTRO DE MARCA
20%
27%
10%
CÓDIGO DE BARRAS
16%
30%
5%
CERTIFICADO DE INVIMA
14%
30%
10%
PATENTES
7%
10%
4%
grupo de capacitados y en un 50% más que las del grupo de control. Es posible concluir que si el autoevalúo es exitoso, el capital semilla está contribuyendo a valorizar las compañías, pero no sucede lo mismo con la capacitación. 110
Como se puede ver en la Figura 7, los requisitos de formalización de los tres tipos de negocios es similar, excepto para los requisitos de formalización de las marcas comerciales y patentes, las marcas comerciales y las patentes están mucho más presentes en las compañías de los ganadores, seguido de las compañías del grupo de capacitados. Este es un aspecto positivo de las capacitaciones, ya que parece tener un efecto sobre algunos de los emprendedores que las recibieron. Otro de los requisitos de formalización es pagar impuestos. Para este punto no hay una diferencia entre el grupo de ganadores grupo de control, pero como se observa en la Figura 8 , las compañías que son propiedad de los emprendedores capacitados pagan impuestos proporcionalmente menores que los otros grupos en comparación. Actualmente, una de cada cuatro compañías que son propiedad de los emprendedores capacitados no pagan impuestos. El CNC
Capítulo IV
Figura 8. Porcentaje de empresas que pagan impuestos Comparación entre los porcentajes de las empresas de los tres grupos que pagan impuestos.
¿PAGA ACTUALMENTE IMPUESTOS?
110
CAPACITADOS
SI
NO
BASE: TOTAL ENCUESTADOS
24%
GANADORES
14%
GRUPO DE CONTROL
15%
183
175
291
76%
84%
85%
investigó por qué no pagan impuestos y la respuesta común fue “No hay que pagar por el tamaño de mi empresa”. La exportación de productos y de servicios es otro aspecto para evaluar cuál compañía del Programa se opone al promedio. Una minoría de las empresas exportan (14% ganadores, 12% capacitados), pero este porcentaje está por encima del promedio de las compañías semejantes. Los países a los que las empresas ganadoras exportan más a menudo son Estados Unidos (46%), España (21%) y Ecuador (17%). El porcentaje que queda está divido en una gran variedad de países de América Latina y Europa. La Figura 9 muestra que las diferencias de las exportaciones entre los tres grupos no son tan altas, con un promedio de 73 millones de pesos. Por otra parte, el promedio de la cantidad de las compañías de los emprendedores capacitados no es suficiente ya que no llega a los 10 millones de pesos.
Capítulo IV
Figure 9. Porcentaje de empresas que exportan productos y servicios Empresas de los emprendedores ganadores, capacitados y del grupo de control que realiza exportaciones de forma directa o indirecta.
7% 5%
GANADORES
5%
9%
GRUPO DE CONTROL
1% 3%
183
175
291
88%
86%
96%
$ 9.740.000
$ 73.375.000
$ 71.428.568
111
CAPACITADOS
SÍ
SÍ, INDIRECTAMENTE
NO
BASE: TOTAL ENCUESTADOS
PROMEDIO ANUAL DE EXPORTACIONES
Los ganadores han aumentado su capacidad para unirse con otras empresas; el crecimiento de variables como asociarse para comprar insumos y vender, unirse para la capacitación conjunta y asociarse para ser representados como una unión o grupo es mucho mayor para los ganadores entre el 2005 y el 2010 que para otras compañías. Los 112
capacitados y los ganadores tienen un comportamiento similar, lo que podría considerarse como otro logro importante de las capacitaciones. Los emprendedores que se unen con otras compañías siguen siendo la minoría y, por tanto, este es un aspecto que merece ser fortalecido en las futuras fases del Programa (Figura 10).
Figura 10. Porcentaje de empresas que se unen con otras compañías Razones principales por las cuales los tres grupos emprendedores deciden unirse con otras empresas.
2005 CAPACITADOS
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
PARA COMPRAR INSUMOS, PRODUCIR O VENDER
10%
14%
15% Capítulo IV
85%
90%
86%
SI
112
PARA CAPACITARSE CONJUNTAMENTE NO
24%
21%
22%
78%
79%
86%
PARA TENER REPRESENTACIÓN COMO GREMIO O GRUPO
11%
14%
17%
83%
86%
89%
Continua...
Los ganadores desarrollan más programas de responsabilidad social: Aunque la encuesta no entró en detalles específicos para describir el tipo de programas que desarrolla la responsabilidad social, la proporción de las compañías ganadoras que están desarrollando programas de responsabilidad social duplicó el porcentaje de las compañías del grupo de control. Es importante destacar cómo la conciencia social es a menudo el motor para iniciar un
2010
CAPACITADOS
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
PARA COMPRAR INSUMOS, PRODUCIR O VENDER
65%
77%
Capítulo IV
18%
35%
23%
82% SI
113
PARA CAPACITARSE CONJUNTAMENTE
23%
35%
29%
65%
71%
NO
77%
PARA TENER REPRESENTACIÓN COMO GREMIO O GRUPO
17%
31%
30%
70%
69%
83%
negocio; algunos dan prioridad al empleo para la población en situación de desplazamiento y otros tienen procesos de producción basados en el reciclaje. La responsabilidad social–en muchos casos de las compañías ganadoras– no apa114
rece como un programa externo de su núcleo, pero está en el ADN de la creación de empresas (Figura 11). Los ganadores y los capacitados conocen mejor su ambiente empresarial Los datos muestran que una mayor cantidad de ganadores y capacitados han desarrollado planes de negocio. Ellos dicen que conocen mejor las influencias políticas, sociales y económicas que afectan a su negocio (87% capacitados, 89% ganadores y 71% de grupo de control). Además, una mayor proporción de los ganadores, en comparación con los otros grupos mencionados, seleccionan a sus proveedores basados en aspectos como la calidad (70%). En contraste con los otros dos grupos, el precio es una razón importante para la selección de proveedores.
Capítulo IV
Figura 11. Porcentaje de empresas que crean programas de responsabilidad social Diferencia entre los tres grupos de emprendedores que reportan estar desarrollando programas de resposabilidad social en sus empresas. ¿EN LA ACTUALIDAD, SU EMPRESA DESARROLLA PROGRAMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL?
114 CAPACITADOS
SI
NO
BASE: TOTAL ENCUESTADOS
23%
GANADORES
37%
GRUPO DE CONTROL
18%
183
175
291
77%
63%
82%
Ganadores y capacitados no tienen un mayor acceso a los servicios financieros formales En contra de la hipótesis inicial, los ganadores y capacitados no tienen mayor acceso a los servicios financieros en comparación con el grupo de control. Los miembros de este último tienen cuentas más actuales que los que están en el programa Destapa Futuro. La siguiente figura muestra que los ganadores tienen más créditos que los otros grupos.
Capítulo IV
Figura 12. Porcentaje de empresas que ha desarrollado un plan de negocios. Análisis de los factores
CAPACITADOS
4% 302
96%
GANADORES
1% 178
99%
115
¿HA ANALIZADO USTED DE MANERA DETALLADA ASPECTOS DE SU EMPRESA COMO COSTOS, GASTOS, MERCADO, RECURSOS, ENTRE OTROS (PLAN DE NEGOCIOS)?
GRUPO DE CONTROL
9% 301
91%
SÍ
NO
BASE: TOTAL ENCUESTADOS
Figura 13. Acceso a los servicios financieros Porcentaje de emprendedores capacitados, ganadores y del grupo de control que acceden a diferentes tipos de servicios financieros.
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
183
175
291
59%
61%
53%
31%
47%
50%
36%
41%
34%
30%
37%
54%
8%
16%
9%
1%
3%
4%
10%
7%
3%
CAPACITADOS
116
BASE: ENCUESTADOS QUE TIENEN UNA EMPRESA MONTADA
CUENTA DE AHORROS
CUENTA CORRIENTE
CRÉDITO CON UNA ENTIDAD BANCARIA
CRÉDITO CON SUS PROVEEDORES
CRÉDITO CON UN PRESTAMISTA
LEASING
MICROCRÉDITO
Percepciones sobre el programa Destapa Futuro Uno de los objetivos del estudio era medir el comportamiento deseado a través de tres preguntas estándar, diseñadas por el CNC, con el fin de conocer la reputación de una compañía, una institución o una marca. Los comportamientos deseados son aquellas conductas mínimas que los grupos deben tener acerca de la compañía, considerando que son una consecuencia de la percepción y de la imagen que los grupos tienen. La Figura 14 muestra cómo los resultados de las tres preguntas son más altos en los grupos que estaban en el programa Destapa Futuro que en el grupo control y Capítulo IV
aún mayores en los ganadores que en los capacitados. El Programa y en particular el capital semilla en sí tienen un efecto positivo en la reputación de Bavaria. La imagen positiva que tienen los ganadores sobre la Fundación es alta, veinte puntos por encima de la imagen muchos de los emprendedores capacitados no ocultaron su frustración durante la realización de la encuesta debido a que no estaban recibiendo capital semilla. Además, los ganadores mencionaron que estaban más satisfechos con el programa Destapa Futuro en comparación con las personas que recibieron la capacitación (Figura 14). La capacitación también genera calificaciones más positivas entre los ganadores de capital semilla. La capacitación presencial se destaca sobre los demás aspectos, lo cual es una sugerencia evidente para futuras versiones del Programa. Tanto los capacitados como los ganadores son críticos frente al seguimiento posterior que el Programa hace de las empresas intervenidas.
117
que sobre ella tiene el grupo de capacitados. Esto se esperaba ya que
Figura 14. Percepciones sobre el programa Destapa Futuro Percepciones de los emprendedores capacitados y ganadores con respecto al programa Destapa Futuro.
CAPACITADOS BASE: CAPACITADOS O GANADORES
GANADORES
302
178
118
MUY PROBABLE
APOYE LAS INICIATIVAS DE BAVARIA
59%
61%
31%
47%
36%
41%
HABLE BIEN DE BAVARIA
DUDE CUANDO ALGUIEN LE HABLE MAL DE BAVARIA
SATISFECHO
EN GENERAL, ¿QUÉ TAN SATISFECHO ESTÁ CON EL PROGRAMA DESTAPA FUTURO?
30%
37%
8%
16%
EN GENERAL, ¿QUÉ OPINIÓN TIENE DE LA FUNDACIÓN BAVARIA?
EXCELENTE O MUY BUENA
EN GENERAL, ¿CÓMO CALIFICA LA CAPACITACIÓN RECIBIDA DURANTE EL PROGRAMA?
1%
3%
Algunos hallazgos El objetivo del estudio fue identificar el impacto del Programa con base en diferentes aspectos como la cantidad de emprendedores que habían constituido una empresa, los recursos financieros, la generación de empleo, la formalización de las empresas, las exportaciones, la capacidad de unirse con otras compañías y las percepciones que los emprendedores tenían sobre el Programa y sobre Bavaria. Estas variables se midieron en tres grupos diferentes: los que ganaron el concurso, los que fueron capacitados en el Programa y un grupo de control. Los hallazgos más importantes son que los emprendedores ganadores y el Capítulo IV
grupo de control tuvieron porcentajes idénticos con respecto a la constitución de las compañías (97%), mientras que las personas capacitadas por el Programa alcanzaron un 61%. El principal recurso financiero de la mayoría de los emprendedores fue el programa Destapa Futuro y el apoyo de familiares y amigos. El se reflejó en los ingresos pero no en las ganancias. La percepción del Programa está relacionada con el hecho de que los emprendedores forman parte del grupo de los ganadores; en definitiva, los ganadores reconocen que el Programa les ha ayudado a constituir sus negocios. Por otro lado, aunque el grupo de control y las personas que recibieron capacitaciones mencionan que el Programa les ha ayudado, manifiestan que no fue de manera significativa.
119
Programa tiene un especial impacto entre los ganadores de capital semilla; esto
121
La innovación, el emprendimiento y la sostenibilidad: las percepciones de los expertos colombianos
Capítulo V
Capítulo V
121
Este artículo fue elaborado por el equipo de NEUROSKETCH.
Contexto 123
Comprender la percepción que tienen diferentes expertos y organizaciones sobre la innovación, el emprendimiento y la sostenibilidad puede proporcionar conocimientos importantes sobre el tipo de desafíos, esfuerzos y perspectivas que se presentan actualmente en Colombia. Seis expertos fueron seleccionados teniendo en cuenta su trayectoria, conocimiento e influencia dentro del contexto colombiano, como también, la capacidad de comprensión que tienen sobre los conceptos de innovación, emprendimiento y sostenibilidad. La idea era comprender cómo los profesionales que están en contacto cercano con los emprendedores, con conocimiento sobre las necesidades que se tienen en Colombia y desde una perspectiva socioeconómica explican cada uno de los conceptos. Esto provee una definición de trabajo más que Capítulo V
basada en la teoría.
Metodología con y sin ánimo de lucro y con experiencia en diferentes campos.
123
Los expertos entrevistados provienen de organizaciones
Participantes 124
Expertos en las áreas de mercadeo comercial, sostenibilidad y emprendimiento que fueron entrevistados. Juan Fernando Cárdenas: Director de Trade Marketingárea sujeta a la Vicepresidencia de Ventas de Bavaria SABMiller. Ha trabajado directamente con los tenderos. Rosalba Olivella: Gerente General de FeedBack Profile, agencia de investigación de mercados. Cuenta con más de 25 años de experiencia y ha trabajado con tenderos y almacenes de cadena. María Mercedes Barrera: Directora Ejecutiva de la Corporación Ventures. Esta corporación sin ánimo de lucro ha impulsado el emprendimiento sostenible en Colombia desde el 2001. Sergio Zuluaga: Director de Emprendimiento e Innovación para el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Está a cargo de la elaboración y seguimiento de la Política Nacional de Emprendimiento (Política Empresarial Nacional).
Capítulo V
Johanna Harker: Directora de Relaciones Interinstitucionales de WAYRA Colombia (Telefónica). Ella es la encargada de promover tecnología basada en el emprendimiento en el país. 124
Ana María Aristizábal: Asociada de Inversiones de Bamboo Finance, un fondo de capital privado. Tiene experiencia en banca de inversión y desarrollo financiero, actualmente es responsable del desarrollo y administración de inversiones en América Latina.
Instrumentos los expertos en mercadeo comercial (trade marketing), enfocada en los pro-
125
Dos entrevistas semiestructuradas fueron desarrolladas. La primera para pietarios de pequeñas tiendas, y la segunda, en emprendedores tradicionales. Entrevista tenderos: las preguntas tenían como objetivo revisar la situación actual de los tenderos en Colombia; a través de factores como las ventajas y los obstáculos que tienen que enfrentar en relación a la entrada de los almacenes de cadena en el mercado colombiano y cómo los entrevistados perciben los conceptos del emprendimiento, la sostenibilidad y la innovación en este segmento. Entrevista sobre emprendedores tradicionales: Las preguntas buscaban indagar sobre la situación actual de emprendimiento en Colombia a través de la percepción que se tiene del estatus de los emprendedores, los obstáculos que tienen que superar y la definición de emprendimiento, sostenibilidad e innovación en este segmento.
Procedimiento Se creó una base de datos para escoger a los expertos. La selección tuvo en cuenta su experiencia, reconocimiento dentro de su campo y conocimiento en uno o más de los temas específicos que eran de interés para el estudio. Inicialmente Capítulo V
los participantes potenciales fueron contactados por teléfono o por correo electrónico (si la persona se encontraban fuera de la ciudad) para preguntarles si estaban dispuestos a participar. Las entrevistas se realizaron cara a cara y por Skype (dependiendo de la ciudad o país donde se encontraba el participante en el 125
momento de la entrevista).
Análisis de datos Se realizó un análisis cualitativo. Las entrevistas fueron transcritas y la información pertinente para el estudio se organizó en una matriz por tema y por fecha.
Resultados 126 Los resultados muestran que diferentes expertos comparten una visión común con respecto a la innovación, el emprendimiento y la sostenibilidad. Sin embargo, difieren en el énfasis e importancia que le dan a algunas variables o factores. Mientras que algunos sugieren que los problemas sociales son la preocupación principal, otros, sin dejar de reconocer la existencia de estas cuestiones, dan más importancia a aspectos como la competencia en el mercado, la financiación y la educación.
Capítulo V
Percepción de los expertos sobre los tenderos en Colombia Actualmente existen aproximadamente 370,000 tiendas en el país (Cárdenas, 2012) , lo que hace de este segmento uno de 126
los canales de distribución al menudeo más grandes del mercado (Olivella, 2012). Tanto Juan Fernando Cárdenas (2012) como Rosalba Olivella (2012) reconocen que uno de los principales obstáculos que enfrentan actualmente los tenderos en Colombia es la incursión de supermercados de cadena en su nicho de negocio. Estas
cadenas compiten con los tenderos a través de “formatos express” para los grupos de estatus socioeconómico alto (estrato 5), con precios más bajos que los ofrecidos por los propietarios de tiendas pequeñas. 127
Los dos expertos también coinciden en que las pequeñas tiendas todavía tienen una importante participación en los grupos de estatus socioeconómico bajo (estratos 1, 2 y 3), ya que ofrecen ventajas comparativas a las tiendas express (cadenas de supermercados) como: la cercanía a los hogares y la relación de confianza que el tendero establece con la comunidad; esta se ve reflejada en prácticas como el “crédito fácil”, un sistema que permite a los consumidores mantener una cuenta abierta para que puedan adquirir productos básicos, incluso si tienen una baja liquidez financiera. De acuerdo con Rosalba Olivella (2012), aunque el sistema de crédito fácil no es una práctica financiera conveniente para los tenderos, es una ventaja competitiva frente a las cadenas de supermercados. El tendero es un emprendedor innato en la medida que asume el riesgo de iniciar su propio negocio como un medio para ganarse la vida, incluso sin el conocimiento necesario (Olivella, 2012) . De hecho, la actitud emprendedora se puede ver en el interés que tienen los tenderos de mejorar su negocio o, en algunos casos, en su interés por iniciar un nuevo negocio (Cárdenas, 2012) .
Capítulo V
Por último, Cárdenas (2012) expresa que la sostenibilidad puede ser vista como la capacidad del tendero para generar impacto a través de la creación de empleo. Se calcula que por cada una de las 370,000 tiendas que existen actualmente, se genera al menos un
lidad es la capacidad que tiene el tendero para mantenerse a través del tiempo con el fin de generar un margen de ganancia que le permite, en algunos casos, responder a las necesidades de otros (más allá de subsistir), como puede ser la educación de sus hijos.
127
nuevo puesto de trabajo, lo que representa una cifra significativa para el país. Por otra parte, Olivella (2012) explica que la sostenibi-
128
Percepción de los expertos sobre los emprendedores tradicionales en Colombia Según Sergio Zuluaga (2012) , el emprendimiento en Colombia ha tenido tres etapas: la primera inició en el 2006 con la creación de un marco institucional a través del Gobierno nacional, compuesto por la creación de leyes, decretos y políticas para impulsar el emprendimiento en el país. La segunda etapa consistió en la movilización de los intereses del sector privado, público y académico sobre este tema. La tercera etapa, designada como ecosistema, ha implicado la centralización de todos estos sectores (privado, público y académico) con el fin de llegar a un acuerdo que facilite acciones conjuntas que a su vez promuevan e impulsen el emprendimiento. Debido a estas circunstancias, Zuluaga (2012) considera que este es un momento favorable para el emprendimiento en Colombia. Gracias a la creación del ecosistema, hay mejores
Capítulo V
condiciones para acceder a los recursos necesarios para iniciar un nuevo negocio, también comenta que “...nunca antes había habido tanta articulación y movimiento en torno al emprendimiento [en el país]”. 128
El punto de vista de Zuluaga (2012) es consistente con el de Barrera (2012) , Harker (2012) y Aristizábal (2012) , quienes consideran que existe un gran potencial para las actividades de emprendimiento en el país. Estos últimos tres expertos, sin embargo, reconocen que es necesario tener en cuenta aspectos importantes para un funcionamiento óptimo del ecosistema.
Barrera (2012) explica que un aspecto favorable para el emprendimiento en el país es la articulación de las grandes empresas que apoyan este proceso, sin embargo, hasta el 129
momento los emprendedores no se han conectado correctamente con esta red. Harker (2012) complementa esta visión al comentar que es un logro significativo que el emprendimiento sea un tema de discusión en Colombia –discusión que es muy reciente en el país– pero que requiere mayor coordinación por parte de los diferentes actores que conforman el ecosistema (el gobierno, las universidades y las instituciones privadas). Aristizábal (2012) ofrece una mirada diferente al enfocarse en el emprendimiento social y sugiere que los inversionistas y las agencias gubernamentales están cada vez más interesadas en este tipo de iniciativas. Esto propicia un entorno favorable para las compañías que están listas para dar un salto y crecer más, aunque todavía necesiten financiación; así como para nuevas empresas que requieren capacitación y recursos económicos. Respecto a las tasas de supervivencia de las nuevas empresas en Colombia, varios de los expertos que fueron entrevistados coinciden en que no es fácil disponer de información precisa ya que no está centralizada, o que su actualización es baja y, por tanto, no es fácil tener acceso a esta (Zuluaga, 2012;
Capítulo V
Harker, 2012; Aristizábal, 2012) . El caso del emprendimiento social en particular es un claro ejemplo de este problema, como sugiere Aristizábal (2012) , “No existe una categoría única en la cual se pueda registrar a las empresas sociales ante la cámara de comercio que no discrimine por el estatus de con o sin ánimo tor en particular”. Zuluaga (2012) explica que él emplea datos internacionales y que de acuerdo a estos entre el 67% y el 70% de las nuevas empresas sobreviven. Según Harker (2012) , la información
129
de lucro, haciendo más difícil obtener información de este sec-
global establece que solo 1 de cada 10 empresas sobrevive. Barrera (2012) afirma que según los datos recogidos por la Corporación Ventures, el 70% de las empresas que pertenecen a su programa sobreviven, pero la velocidad de 130
crecimiento es baja. Otro aspecto importante es que la percepción del emprendedor colombiano ha cambiado. Antes era un sinónimo de desempleo y fue pensado como un personaje marginal. Actualmente, esta visión ha comenzado a cambiar y ahora se alcanza a percibir como opción de vida y, a su vez, la condición de convertirse en emprendedor hoy en día es mejor valorada (Zuluaga, 2012; Barrera, 2012) . No obstante, aún hay obstáculos que el emprendedor tiene que enfrentar. Muchos emprendedores todavía no tienen las habilidades necesarias para competir en el mercado. Como lo resalta Barrera (2012) , para desarrollar un nuevo negocio y tener éxito el emprendedor requiere habilidades que le permitan comunicar su idea y venderla a inversionistas potenciales; tener conocimientos financieros para entender su modelo de negocio y para comprender cómo se desempeñan las distintas funciones desde un punto de vista organizacional. Diferentes sectores han emprendido esfuerzos para hacer frente a estas
Capítulo V
necesidades, entre ellos, las universidades han comenzado a incluir clases y conferencias sobre el emprendimiento. De la misma manera, el sector privado, a través de programas de capacitación para los emprendedores, facilita la adquisición de habilidades necesarias para crear una empresa. 130
Obtener recursos financieros es otro reto con el que el emprendedor se enfrenta. Algunos de los proyectos, en Colombia, aún no cumplen con los estándares mínimos de los inversionistas y de los bancos (Zuluaga, 2012) . Esto se puede atribuir no solo a la falta de habilidades básicas en la
presentación del proyecto, sino también a la dificultad de crear un alto impacto que sea relevante en términos globales, e iniciativas que puedan tener un alto índice de supervivencia (Zuluaga, 2012; Harker, 2012) . Según Aristizábal (2012) , a pesar 131
de que el Gobierno y el sector privado están haciendo esfuerzos para reducir esta brecha, los inversionistas deben desarrollar un marcos adecuado para analizar y manejar los riesgos que son inherentes a las industrias nacientes y a los nuevos negocios.
Capítulo V
131
132
Emprendimiento, sostenibilidad e innovación De acuerdo con Harker (2012), el emprendimiento es la capacidad del ser humano de iniciar una idea, de darle poder y de llevarla a una conclusión exitosa. Barrera (2012) define este concepto como la decisión de cambiar la condición social o mejorar la calidad de vida con el fin de favorecer el círculo social más cercano a la iniciativa y al consumidor. Para Zuluaga (2012), el emprendimiento es una forma de pensar y actuar, lo que compone una actitud, es decir, el emprendimiento no tiene como único objetivo la creación de un negocio, sino que también aparece como una forma diferente de hacer las cosas y su propósito final es generar riqueza en el sentido más amplio del término. En otras palabras, se trata de una actitud que motiva a perseguir e identificar oportunidades que beneficien a la compañía, la sociedad y el país. Aristizábal (2012)
Capítulo V
entiende este concepto como la acción distinta e innovadora que genera un cambio, que ofrece una nueva manera de hacer las cosas con base en las metas, objetivos y resultados de un trabajo orientado. 132
En palabras de Harker (2012), la innovación es la capacidad humana para tomar algo que ya existe y mejorarlo para satisfacer una necesidad particular. Barrera (2012) entiende la innovación como la generación de cambio, que crea valor y que mejora la situación de un contexto determinado. Zuluaga (2012) menciona que la innovación es una forma diferente de hacer
las cosas y que se diferencia de la creatividad, ya que desde ella se puede materializar una idea y transferirla a un mercado. Aristizábal (2012) considera que la innovación es la capacidad de desarrollar ideas que rompen conceptos y paradigmas con 133
el propósito de producir nuevos resultados. La sostenibilidad puede ser entendida como la capacidad de hacer un negocio que puede durar en el tiempo, en un mercado global (Harker, 2012). Barrera (2012) considera que la sostenibilidad está relacionada con la generación de valor económico, social y ambiental; cada una de estas dimensiones tiene que estar presente en las actividades de emprendimiento. En este sentido, la sostenibilidad se encuentra vinculada directamente con el emprendimiento. Zuluaga (2012) coincide con Barrera (2012) en que la sostenibilidad abarca las dimensiones económicas, sociales y ambientales, pero añade que la dimensión económica es la piedra angular de todo el proceso ya que sin esta no es posible que las otras dimensiones prosperen. Aristizábal (2012) explica que la sostenibilidad es la capacidad que tiene una empresa para tener una independencia económica de fuentes de financiación externas; para durar en el tiempo, crecer y expandirse, mientras actúa responsablemente frente al medio ambiente y a la sociedad.
Capítulo V
133
Conclusiones 134 Los dos conceptos transversales en la mayoría de las entrevistas son, en primer lugar, que los emprendedores perciben y manejan el riesgo de una manera diferente; en segundo lugar, que los emprendedores están continuamente buscando caminos para innovar y obtener una ventaja competitiva. En este capítulo se resalta el reto que tienen los emprendedores para adquirir financiación y ganar estatus en el contexto colombiano. Es interesante observar que las palabras utilizadas para definir el emprendimiento, la innovación y la sostenibilidad son recurrentes y tienen mucho en común. Se comparten habilidades para llevar a cabo los procesos de emprendimiento, innovación y sostenibilidad; mostrando que en la práctica, en el comportamiento, están unidos. Esto podría ayudar a explicar por qué estos conceptos coexisten e interactúan entre sí. Capítulo V
134
Tabla 1. Matriz de resultados Síntesis de entrevistas realizadas a expertos con amplio conocimiento en diferentes campos realacionados con mercadeo comercial, sosteni bilidad y emprendimiento.
135
ENFOQUE: TENDEROS
Nombre:
JUAN FERNANDO CÁRDENAS
Cargo:
Director de Mercadeo de Trade Marketing Empresa:
Bavaria
Emprendimiento: Se ve reflejado en el interés por mejorar su negocio o abrir nuevos establecimientos. Innovación: En los tenderos existe una “baja innovación”. Se podría hablar de innovación en la forma de exhibir productos o en la oferta para generar un mejor servicio a sus clientes (domicilio). Sostenibilidad: Es la generación de empleo dentro de la comunidad. Incremento de ingresos.
Capítulo V
Obstáculos actuales: En la actualidad la incursión de las grandes superficies a través de los formatos express representa uno de los retos a los que se tienen que enfrentar los tenderos, particularmente en los niveles socioeconómicos altos (estrato 4); dado que en este segmento, en particular, los formatos express compiten con la venta al por mayor y a menor precio.
135
ENFOQUE: TENDEROS
136 Nombre:
Cargo:
Gerente ROSALBA OLIVELLA
Empresa:
FeedBACK Profile (Agencia de investigación de mercados)
Emprendimiento: Existe una relación entre tendero y tradición. El emprendimiento es sinónimo de tendero, pues empiezan un negocio sin saber finanzas. Innovación: La innovación no es sinónimo de tendero. El tendero es más tradición que innovación, pues todas las tiendas guardan el mismo formato. Sostenibilidad: En el tiempo, las tiendas tienen un buen margen que les permite acceder a otro tipo de necesidades como es la educación de sus hijos.
Obstáculos actuales: El segmento está bastante golpeado por la incursión de los nuevos formatos, los cuales han venido desplazando a los tenderos.
Capítulo V
136
ENFOQUE: EMPRENDIMIENTO
Nombre:
Cargo:
Asociado para Latinoamérica ANA MARÍA ARISTIZÁBAL
Empresa:
Bamboo Finance
Emprendimiento: Es deseo de cambio, de hacer las cosas diferentes, de tener resultados diferentes a partir de procesos distintos. Misión de llegar a una meta e involucra la búsqueda de objetivos y el trabajo por resultados. Innovación: La capacidad para desarrollar ideas diferentes que rompan conceptos y paradigmas, que ayuden a producir nuevos frutos haciendo las cosas de una manera diferente.
Sostenibilidad: La capacidad de una entidad de autogenerar recursos para manterner su operación sin la necesidad de depender de fuentes externas y la viabilidad de un proyecto para poder mantenerse en el tiempo y generar valor.
Obstáculos:
Capítulo V
Muchas de las empresas nacientes no están listas para los estándares de inversión o de financiación de los actores tradicionales. Hay un déficit en las empresas tradicionales para desarrollar marcos adecuados de análisis de riesgos y de percepción de la industria. Falta que estas empresas ajusten sus quehaceres y manuales de operaciones a industrias nacientes e incipientes.
137
138
ENFOQUE: EMPRENDIMIENTO
Nombre:
Cargo:
Directora Ejecutiva MARÍA MERCEDES BARRERA
Empresa:
Ventures
Emprendimiento: Es tomar la decisión de cambiar algo a través de un proyecto social, de una empresa. Cambiar una situación social, mejorar la calidad de vida y apostarle a crear algo que puede ser bueno para el emprendedor, para su círculo más cercano y para el consumidor cuando está mejor pensado. Innovación: Es generar valor económico social y ambiental. El objetivo por el que nosotros trabajamos es un emprendimiento sostenible. Sostenibilidad: Es generador de valor económico, social y ambiental.
Obstáculos: Capítulo V
Miedo al fracaso debido a la presión social, pues en Colombia los papás prefieren que se tenga un trabajo a arriesgarse a ser emprendedor. Necesidad de contactos y credibilidad. El sistema educativo no genera las condiciones para que una persona pueda ser emprendedora.
138
No hay suficientes fuentes de capital semilla o los trámites son muy extensos. No hay habilidades emocionales (regulación emocional), saber afrontar el miedo al fracaso. Se necesitan habilidades de comunicación, habilidades financieras, habilidades de negociación, comprender cómo funciona en términos organizacionales una empresa.
ENFOQUE: EMPRENDIMIENTO
Nombre:
Cargo:
Gerente de Relaciones Interinstitucionales JOHANNA HARKER
Empresa:
WAYRA Colombia
Emprendimiento: La capacidad del ser humano de empezar una idea y potenciarla y llevarla a feliz término. Innovación: La capacidad del ser humano de tomar algo que ya existe y mejorarlo para suplir una necesidad. Sostenibilidad: La capacidad de hacer que un negocio permanezca en el tiempo en un mercado global.
Obstáculos actuales: No hay inversionistas y los inversionistas dicen que aquí no hay proyectos en los cuales invertir.
Capítulo V
Los emprendedores dicen que la principal barrera que hay que saltar es hacer el puente entre las dos partes. Preparar buenos emprendedores que llamen la atención de inversionistas, es decir, hacerlos global, que funcionen aquí o en cualquier mercado.
139
140
ENFOQUE: EMPRENDIMIENTO
Nombre:
Cargo:
Gerente de Emprendimiento e Innovación SERGIO ZULUAGA
Empresa:
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Emprendimiento: El emprendimiento es una forma de pensar y actuar. Esto implica que el emprendimiento no tiene como único fin el hecho de crear empresa. Por el contrario, el emprendimiento se puede expresar en tener una actitud emprendedora. Innovación: La innovación es ver las cosas de una manera distinta. Hay distintos tipos de innovación (mercados, procesos, productos, servicios), el Ministerio cree en la innovación incremental y la disruptiva. Es importante la distinción entre creatividad e innovación, la primera es idearse las cosas, mientras que la innovación es comenzarlas a hacer y llevarlas al mercado. Sostenibilidad: La capacidad para crecer y generar riqueza permanentemente en una actividad empresarial. Capítulo V
La sostenibilidad debe tener en cuenta tres dimensiones (social, ambiental y económica) que componen una empresa.
Obstáculos: Existe una dificultad para acceder a fuentes de financiación, pues el nivel de los proyectos aún no cumple con las expectativas de los inversionistas y los bancos.
140
Referencias Aristizábal, A. M. (10 de Octubre de 2012). Contexto del emprendimiento en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Barrera, M. M. (5 de Octubre de 2012). El contexto actual del emprendimiento en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Cárdenas, J. F. (5 de Octubre de 2012). El panorama actual de los tenderos en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Harker, J. (16 de Octubre de 2012). Contexto del emprendimiento en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Olivella, R. (8 de Octubre de 2012). El panorama actual de los tenderos en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Zuluaga, S. (13 de Octubre de 2012). Contexto del emprendimiento en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer).
143
La red de apoyo del emprendimiento
Capítulo VI
Capítulo VI
143
144 Este artículo fue elaborado por el equipo de NEUROSKETCH.
145
En América Latina el 80% de las compañías que potencian la economía corresponden a pequeñas y medianas empresas (Dutz, Ordover, Willing, 2000) . Esto ha motivado la necesidad de generar mejores condiciones para apoyar y potenciar el emprendimiento y generar un desarrollo sostenible. Países como Colombia, Argentina, Costa Rica, El Salvador y Venezuela han creado redes de apoyo al emprendimiento (Ács, Amorós, 2008; Dutz, Ordover, Willing, 2000; Gómez, Martínez, 2006; Zevallos, 2003) ; existen organizaciones destinadas a apoyar las nuevas empresas por medio del fomento de leyes, de nuevas estrategias de financiación y de espacios de formación, con el objetivo de maximizar su potencial y ayudarlas a acceder al mercado con menores limitaciones. Las entidades que soportan las actividades emprendedoras conforman una red institucional conocida como el ecosistema de apoyo al emprendimiento. Cada país trabaja por construir una serie de marcos legales que favorecen la creación de empresas y que ayuden a la sostenibilidad. Las leyes que protegen la inversión e impulsan la competencia se han creado con el fin de potenciar el emprendimiento (Gómez, Martínez, 2006; Gómez, 2002), y superar los desafíos que obstaculizan los procesos, como la falta de infraestructura y de educación, la corrupción, las crisis sociopolíticas, la legislación de impuestos, la dificultad para acceder a créditos y el bajo desarrollo de la cultura de inversión (Brenees, Haar, (2012). Sin embargo, estas leyes suelen Capítulo VI
ser poco específicas para las necesidades de las pequeñas empresas ya que la aplicación de las mismas es aún ambigua (Ács, Amorós, 2008; Dutz, Ordover, Willing, 2000; Gómez, Martínez, 2006), lo que se presenta como un reto a superar (Guerrero, García, 2013). 145
En términos financieros hay diferentes tipos de apoyo al emprendimiento. En primer lugar se encuentran los Venture Capitalists y Corporate Venturing; personas y entidades que invierten grandes cantidades de capital en empresas en crecimiento. Generalmente estos inversionistas se convierten en socios 146
de las empresas y entran a formar parte de las juntas directivas para apoyar la toma de decisiones. Este tipo de apoyo es muy importante en países como Brasil, donde se invierte en empresas nacientes de la región que desarrollan ideas innovadoras de base tecnológica (Botelho, 2005; Lima Riveiro, Gledson de Carvalho, 2008; Megginson, 2005). Dentro del apoyo financiero también se encuentran los ángeles inversionistas y los bancos inversores. Los ángeles inversionistas proveen capital a empresas en las primeras etapas de desarrollo y son el punto intermedio entre la inversión de familiares y amigos y la inversión de capital de riesgo. Actualmente la Asociación Latinoamericana de Redes de Inversionistas Ángeles impulsa el involucramiento de ángeles inversionistas en las ideas de negocio para potencializar el desarrollo económico, la creación de empleo y riqueza en las Américas (Brenes y Haar, 2012). La red de apoyo al emprendimiento también la componen entidades dispuestas a brindar formación y asesoría a los emprendedores para propiciar la generación de nuevas ideas de negocio (Guerrero, García, 2013). En algunos casos, las universidades patrocinan concursos que tienen como objetivo impulsar el apoyo económico de las pequeñas empresas a través de la identificación de las mejores ideas de negocio, como el concurso Premio Jóvenes Emprendedores en Uruguay. Las empresas multinacionales apoyan el emprendimiento a través de la venta de franquicias; mientras que las organizaciones no gubernamentales ofrecen soporte a las nuevas empresas por medio de capacitaciones y asesorías (Brenes y Haar, 2012; Haar 2012). En Colombia la red de apoyo al emprendimiento se convierte en una de
Capítulo VI
las principales estrategias para garantizar la supervivencia de las empresas nacientes. La calidad y el tipo de apoyo de las instituciones juegan un papel fundamental, pues apoyan a los emprendedores en cada etapa del negocio. El ecosistema está conformado por organizaciones públicas y privadas que 146
brindan algún tipo de soporte a la actividad emprendedora. No todas las organizaciones apoyan de la misma forma el emprendimiento y no todas intervienen en todo tipo de emprendimiento. Así es necesario diferenciar las organizaciones a partir de la función que cumplen para poder caracterizar el ecosistema (Guerrero, García 2013). 147
El último estudio desarrollado por la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de los Andes, propone una clasificación de las empresas y entidades que apoyan el emprendimiento a partir de las actividades que realizan para tal fin. Definen cinco grandes categorías: entidades de asesoría y consultoría; entidad educativa; entidad del gobierno; entidad de financiamiento y entidades de asociaciones o gremios. Dentro de la categoría: asesoría y consultoría se encuentran entidades como WAYRA, Endeavor y Fundación Bavaria. La clasificación de las entidades se llevó a cabo a partir de la perspectiva del emprendedor, quien identificó la actividad principal que realiza cada una de las instituciones (Guerrero, García, 2013) . El análisis compara el involucramiento de las diferentes entidades dentro del ecosistema, teniendo en cuenta la participación de cada una en procesos de emprendimiento, durante los años 2010 y 2012. En términos comparativos, las entidades de asesoría y las educativas son las más presentes dentro del ecosistema, representando cada una en 2012 el 39,5% de las instituciones que conforman las redes de apoyo. Se ve una gran ausencia en las entidades gubernamentales (13%), gremios (3,9%) y entidades financieras (3,9%). En la mayoría de los casos las organizaciones relacionadas con consultorías y educación desarrollan actividades que se encuentran relacionadas con asesoría y acompañamiento, regulación y control, formación y capacitación, financiación, promoción e investigación (Guerrero, García, 2013) . Las entidades de consultoría y asesoría se dedican principalmente a realizar actividades de asesoría y acompañamiento y a la formación y capacitación de los emprendedores, las primeras corresponden al 40,4% (en 2012) de su
Capítulo VI
acción y las segundas al 37,1% (en 2012). El porcentaje restante se divide en actividades de promoción y financiación (Guerrero, García, 2013). En cuanto a las entidades educativas, aunque un alto porcentaje de actividad se relaciona con acompañamiento y formación (37,1%, en 2012) y a capacitación y formación 147
(33,2%, en 2012) el 16,3% se relaciona con procesos de investigación que favorecen el emprendimiento, este porcentaje disminuyó con respecto a los datos obtenidos en el 2010, en los que las entidades educativas dedicaban un 24,9% de su actividad a generar investigaciones (Guerrero, García, 2013) . 148
En una entrevista realizada a Andrés Guerrero (2013) , uno de los autores del estudio, él comenta que en comparación con el 2010, el número de organizaciones de asesoría, acompañamiento, formación y financiación aumentó, mientras que las asociadas con regulación, promoción e investigación disminuyeron. Esto es el resultado de la creciente necesidad de los emprendedores de tener los conocimientos básicos para desarrollar un plan de negocio y ciertas estrategias que le permitan, no solo sobrevivir en el mercado, sino subsistir a corto y mediano plazo. A partir de la clasificación y análisis de las empresas en relación al 2010, se construyó un mapa de interacciones en el cual se establecen las organizaciones que más se relacionan dentro del ecosistema. Para esto se realizó una encuesta a cada una de las empresas que apoyan el emprendimiento de diferentes formas, en la cual debían referenciar las 5 empresas con las que más se relacionaban. Esto con el fin de saber cómo se construye el ecosistema de emprendimiento en la ciudad de Bogotá (Guerrero, 2013) . Dependiendo de la cantidad y el tipo de relaciones que reportan cada una de las organizaciones, se les da el título de semilla, nodo o núcleo. Los núcleos son organizaciones que tienen una gran cantidad de relaciones que además son multidisciplinares, es decir que no corresponden a la misma categoría; los nodos son organizaciones que tienen un número considerable de relaciones y son relativamente interdisciplinares; y las semillas son organizaciones que tienen pocas relaciones pero tienen un buen potencial para aumentarlas (Guerrero, García, 2013) .
Capítulo VI
Dentro del ejercicio de caracterización, el estudio de la Universidad de los Andes ofrece información que permite construir una ficha de Fundación Bavaria en la cual se describe su participación en la red de apoyo al emprendimiento. Fundación Bavaria se ubica en la categoría de organización privada sin ánimo de lucro, que desempeña un papel de centro de asistencia, asesoría y consultoría. 148
Figura 1. Ficha técnica, Fundación Bavaria
Fundación Bavaria
Abreviatura:
F. Bavar
Constitución:
Privada sin ánimo de lucro
Tipo de actor:
Centro de asistencia / Asesoría / consultoría
149
Organización:
Tipo de actividades que realiza:
Etapas del proceso emprendedor en las que actúa:
· Regulación y control · Asesoría y acompañamiento
· Idea
· Formación y capacitación
· Plan de negocio
· Financiación
· Puesta en marcha
· Promoción e incentivos
· Fortalecimiento
· Generación de conocimiento
Número de beneficiarios / usuarios:
200
Tipo de emprendimiento
Innovación
Indicadores: F. Bavaria Valor Posición
# de relaciones
IDC (absoluto)
IDC (relativo)
IDE (absoluto)
IDE (relativo)
10
0,6
0,0640
1
0,1240
11-13
19-44
20
1-72
12
Monto de recursos ejecutados en los últimos 2 años:
Más de 1.000 millones de pesos
Características de la población atendida:
Emprendedores innovadores y de alto potencial
Capítulo VI
149
En 2010 Fundación Bavaria era clasificada como una entidad semilla, pues se consideraba que no tenía un alto nivel de influencia en procesos de emprendimiento, pero tenía altas expectativas de crecimiento. En este año la Fundación era 150
considerada un puente que conectaba entidades lejanas en la red con otras más influyentes dentro del ecosistema, como el fondo de inversión con entidades universitarias (Guerrero, García, 2013). En 2012 las expectativas de crecimiento de Fundación Bavaria dentro del ecosistema se cumplieron, lo que la llevó consolidarse como una entidad nodo, es decir que para la fecha ha formado más relaciones con otras organizaciones de asesoría y consultoría, pero además ha generado más relaciones con universidades, entidades financieras y gubernamentales. En este año la Fundación ocupó el séptimo puesto en términos de relaciones con otras entidades, por lo cual aún no es clasificada como un núcleo dentro del ecosistema (Guerrero, 2013) .
Capítulo VI
150
Figura 2. Red egocéntrica Representa las relaciones de Fundación Bavaria en el ecosistema.
151
Col-K
U. Tadeo
ComCCol
U. Poli
Fonlbyc
Endeav
U. Javer
F. Bavar F. Avina
CMM
U. Andes
U. Coop
Gestand
Unitec
Capítulo VI
151
Figura 3. Ranking de las entidades del ecosistema Clasificación a partir del número de relaciones construidas en el año 2012
0
152 Capítulo VI
Sena CCB SDDE Connect U.Andes Venture F.Bavaria Endeav Innpul Reune F.Coome MinCIT Avina Colcien U.Exter U.Rosar U.Tadeo CFEfmsd Invest TheHub U.Agust U.Ean U.GranC U.Javer U.saban U.Salle Unitec ArtCol CMujer F.Bol‐Dav FonInv Ipes ISPA Plantta Wayra AccInt ANDI Cafam Cesa DonBos F.SanMa F.Social Fundaset Idipron Incubar MinCult MinTICs ParqueS U.Coop
5
10 15 20 25 30 35 40 45 50
PROMEDIO: 6,65 MÁS ALTO: 32
152
El ecosistema de emprendimiento se encuentra en desarrollo, aún es necesario articular y fortalecer las relaciones entre cada una de las organizaciones y aumentar la participación de entidades gremiales y de organizaciones financieras. 153
Un ecosistema no corresponde al esfuerzo de una entidad, sino a la colaboración de organizaciones multidisciplinarias que en conjunto conforman un escenario altamente favorable para el emprendedor. El apoyo de las instituciones de asesoría y consultoría, como Fundación Bavaria ha impulsado proyectos de emprendimiento que hoy son ejemplo de éxito. En el siguiente capítulo se recopilan las experiencias de emprendedores que gracias al programa Destapa Futuro son testigos del aporte de Fundación Bavaria en el emprendimiento.
Capítulo VI
153
Referencias 154 Acs, Z. J. y Amorós, J. E. (2008). Entrepreneurship and competitiveness dynamics in Latin America. Small Business Economics, 31, 305-322 Botelho, A., Harckbart, G. & Lange, J. (2003). Do Brazilian venture capitalists add value to their portfolio companies? In Frontiers of entrepreneurship research, Bygrave, W. D. Wellesley, MA: Babson College. Brenes, E., Haar, J. (2012) Introduction: The emerge of an entrepreneurial world. The Future of entrepreneurship in Latin America, London UK, Macmillan. Dutz, M., Ordover, J., Willing, R. (2000) Entrepreneurship, access policy and economic development: Lessons from industrial organization; European Economic Review, 44 739-747 Gómez, L (2002) Evaluación del impacto de las incubadoras de empresas: Estudios Realizados, Recuperado desde: ht tp: //maaz.ihmc.us /rid =117739 0 614203 _17175 8 8 426 _1282 / EvaluaciondelImpactodelasIncubadorasdeEmpresasGOMEZ_2002. pdf Gómez, L., Martínez, J., Arzuza, M (2006) Política pública y creación de empresas en Colombia. Pensamiento y Gestión, 21 pp 1-25 Guerrero, A (18 de enero de 2013) Red de apoyo al emprendimiento. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Guerrero, A; García, O (2013) Retos en la transformación del ecosistema de emprendimiento en Bogotá 2010-2012, Bogotá, Universidad de los Andes, Facultad de Administración, Centro de Estrategia y Competitividad, CEC. Haar, J (2012) Globalization and Entrepreneurship in Latin America, The impact of Globalization on Latin Ameica task force, Center for hemispheric Policy University of Miami. Capítulo VI
Lima-Riveiro, L; Gledson de Carvalho, A (2008) Private equity and venture capital in an emerging economy: evidence from Brazil, Venture Capital. International Journal of Entrepreneurial Finance, Volume 10, Issue 2.
154
157
La fuerza de aprender a emprender
Capítulo VII
Capítulo VI
157
158 Este artículo fue elaborado por el equipo de NEUROSKETCH.
159
Hacer empresa es tanto un arte como una ciencia, y es posible que cada emprendedor y empresario destaque factores particulares, actitudes, estrategias y momentos claves que hacen exitoso un negocio o una empresa. Dentro de la academia existe la frase “pararse en hombros de gigantes”, como una expresión que manifiesta cómo el conocimiento se sostiene de lo que muchos individuos, hombres y mujeres han hecho a través de la historia, ningún descubrimiento o invención se hace en el vacío. El emprendimiento no posee una fórmula mágica, ni se basa exclusivamente en un solo proceso, más bien se compone de experiencias, formas de ver el mundo e historias que inspiran y que enseñan. Si bien las circunstancias y motivaciones para hacer empresa son variadas, algunos emprendedores del programa Destapa Futuro, y un grupo de empresarios emblemáticos cuentan, a través en sus testimonios, cómo hacer empresa les cambio la vida. Este capítulo busca acercar a la nueva generación de emprendedores con empresas que han surgido del emprendimiento, particularmente del programa Destapa Futuro de Fundación Bavaria, y mostrar que el emprendimiento en Colombia es posible y que Bavaria SABMiller está comprometido con la innovación y con la transformación del tejido social colombiano a través de la creación de empresa. También incluimos en este capítulo las voces de empresarios que sin egoísmo Capítulo VI
y con gran pasión nos dieron su tiempo y conocimiento para que su visión e historia quedaran plasmadas en este documento y así permitir que estas grandes figuras de Colombia sirvan como modelos para los emprendedores actuales y futuros. Agradecemos a los emprendedores del programa Destapa Futuro y a los empresarios que nos dieron su tiempo para compartir su experiencia. 159
160
Destapa Futuro o el proceso de transformar un sueño en una empresa No todos los emprendedores tenían en mente hacer empresa, para algunos de ellos circunstancias como la falta de oportunidades laborales o la necesidad de encontrar una fuente de ingresos económicos los motivó a asumir el reto de hacer empresa; este es el caso de Laura Patiño y Luis Guillermo Aguirre. Laura Patiño, gerente de Picados San Juan, comenta que una de sus principales motivaciones para hacer empresa fue la necesidad de encontrar una fuente de sostenimiento para su familia, tomar esta decisión le implicó abandonar su idea de empezar sus estudios de posgrado, para hacerse cargo de la empresa que iniciaron sus padres. Luis Guillermo Aguirre, gerente de Conicom, afirma que la falta de oportunidades laborales asociadas a su profesión, Ingeniería Aeronáutica, fue la principal motivación para aplicar sus conocimientos en el desarrollo de una idea de negocio que lo llevó a superar los límites de su campo de conocimiento y a explorar nuevas posibilidades en la creación de herramientas tecnológicas. La materialización de una idea y el deseo de independencia también juegan un papel fundamental en el interés de hacer empresa. Tal es el caso de Carlos Mayorga, gerente de Global Blue Hydros, quien afirma que su pasión por el diseño de máquinas fue su principal motivación para sostenerse y desarrollar su idea de negocio. Sergio Marín, director ejecutivo de Netux, comenta que la academia y la investigación eran campos muy limitados, lo cual lo llevó a encontrar un nicho de mercado ideal para aplicar sus ideas. Por su parte, Camilo
Capítulo VI
Jaramillo, gerente comercial de Kahai, y Alejandro Gutiérrez, gerente general de Interkont, afirman que la idea de manejar su tiempo y administrar sus propios recursos los han mantenido firmes a la hora de enfrentar los obstáculos que implica la creación de empresa en Colombia. 160
Casos como el de Juan Carlos Jaramillo López y Diana Rico muestran que la identificación de una necesidad en el mercado también se convierte en un catalizador de una idea de negocio. Juan Carlos Jaramillo, gerente técnico de Sanadores Ambientales Ltda., dice que en la búsqueda de aprovechar al máximo 161
los residuos contaminantes derivados del café, encontró la oportunidad perfecta para crear empresa. Diana Rico, fundadora de la Productora Cuatro Direcciones, dice que su proyecto nació a raíz de la detección de una ausencia de contenidos educativos de calidad para niños, que además tuvieran en cuenta la riqueza cultural del país. Hacer empresa como proyecto de vida genera un cambio importante en la forma en la que los emprendedores ven el país. Antes de iniciar su empresa algunos de los emprendedores entrevistados consideraban que Colombia no ofrecía las condiciones ideales para salir adelante; aspectos como la inseguridad, la corrupción, el desempleo y la violencia primaban en su percepción (Patiño, Morales, Mayorga, Jaramillo López y Aguirre, 2013); sin embargo, con el tiempo esta imagen ha cambiado. El emprendimiento les ha ofrecido la posibilidad a estos nuevos empresarios de convertirse en agentes de cambio. Según Laura Patiño (2013), su iniciativa le ha permitido entrar en contacto con la realidad de los campesinos, conocer sus historias y trabajar para mejorar la calidad de vida de esta población. Asimismo, Juan Carlos Jaramillo (2013) refiere que su idea de negocio es un aporte a la solución de la crisis cafetera, además de abrir la posibilidad de generar nuevas fuentes de empleo y reducir el impacto ambiental. Mario García (2013), gerente de Laboratorios Gella, opina que el ser beneficiarios del Programa Destapa Futuro les implica a los emprendedores una gran responsabilidad con el país, en la que sus empresas deben convertirse en iniciativas que den mayor bienestar a los ciudadanos y que impulsen la igualdad social. Uno de los mayores obstáculos para hacer empresa es el acceso a los recur-
Capítulo VI
sos necesarios para que esta sea sostenible en el tiempo. El sistema financiero aún no cuenta con estrategias de financiación alienadas con las necesidades de la pequeña empresa. “En Colombia es difícil conseguir recursos para la financiación. (…) Uno se encuentra en esos primeros años de incertidumbre del 161
proyecto donde todavía no logra acceder al sistema financiero”, dice Camilo Jaramillo López (2013). Pero este limitante no los detiene, por el contrario, la búsqueda de otro tipo de entidades de apoyo como el Fondo Emprender del SENA, la Fundación 162
Endeavor, Corporación Ventures y el concurso Destapa Futuro de Fundación Bavaria se convierten en la mejor opción. Los emprendedores afirman que el apoyo de empresas e instituciones (públicas y privadas) ha jugado un papel fundamental a la hora de promover la creación de empresa. Además de los recursos económicos, se valoran particularmente los procesos de acompañamiento y de asesoría que cada una de estas organizaciones ofrecen (Rico, 2013). Este apoyo cuenta con un valor agregado: el reconocimiento y la credibilidad se convierten en la mayor ganancia para los emprendedores. Todos ellos coinciden en afirmar que su participación en Destapa Futuro les dio mayor visibilidad y, en algunos casos, mejoró su relación con proveedores y clientes. Como comenta Sergio Marín (2013), el premio genera cierta tranquilidad en los proveedores, quienes incluso se convierten en sus aliados estratégicos. Por su parte, los clientes creen más en su trabajo y reafirman su fidelidad. En el caso de Luis Guillermo Aguirre, este asegura que ganar el concurso no solo implicó contar con el apoyo de la Fundación, además Bavaria SABMiller también creyó en su empresa, y hoy en día es el cliente más importante de Conicom. Fernando Morales (2013) menciona que el haber ganado le dio la oportunidad de acceder a maquinaria que le permitió tener una empresa más moderna y a mejorar su
Capítulo VI
infraestructura, lo que incrementa su competitividad. Por su parte, Andrés Guevara (2013) opina que el Programa le ha dado la oportunidad a su compañía de crecer a gran velocidad, afirma sentirse agradecido por contar con el respaldo de una empresa como Bavaria. 162
El vínculo que se crea entre los emprendedores y Fundación Bavaria es muy fuerte, este representa el compromiso de no defraudar la confianza depositada. Los ganadores 163
de Destapa Futuro se convierten en embajadores de la marca. Pablo Guevara (2013) sabe que recomendaría el programa a los emprendedores que planean empezar su empresa, dice “Gracias al apoyo inicial de Bavaria, en este momento estamos en capacidad de impulsar con medios propios nuestros nuevos proyectos”. Carlos Mayorga (2013) comenta, “Bavaria es como un hermano, alguien que te apoya, y te abre las puertas […] yo me siento más empleado de Bavaria que cualquiera de los que trabajan en Bavaria […] yo quiero a SABMiller, quiero a la Fundación, quiero a todas las personas que están allá”. Luis Guillermo Aguirre (2013) afirma: “Bavaria es una gran empresa […] quiere cosas buenas para el país. Para mí es una honra haber sido ganador de este concurso, uno trabaja con amor porque hay una deuda de gratitud. Bavaria creyó en nosotros”. Destapa Futuro representa el reconocimiento al esfuerzo, lo que marca un antes y un después en la vida de estos emprendedores, de hecho, como cuenta Alejandro Gutiérrez (2013), “Bavaria es un hito dentro de la historia de la empresa, si no hubiera existido quién sabe dónde estaríamos ahora”, así mismo algunos emprendedores no dudarían en volver a participar si se les diera la oportunidad (Andrade, Celemín, García y Guevara, 2013). Los comentarios de Fernando Morales (2013) dejan claro la gratitud que siente por Bavaria: “Quisiera agradecerle a la Fundación Bavaria, a todo el grupo por el apoyo, por cómo han apoyado los procesos […] siempre han creído en nosotros”.
Capítulo VI
El proyecto de vida de estos emprendedores está determinado por la entereza, la convicción y la perseverancia de hacer empresa, aspectos que, como se verá más adelante, son un punto en común en la historia de vida de algunos empresarios de amplia trayectoria en el país. 163
164
EMPRENDEDOR
EMPRESA
CIUDAD
SEGMENTO
Año en que ganaron destapa futuro
Alejandro Gutiérrez Suárez
Cobra
Manizales
Servicios
2009
Andrés Fernando Andrade Suárez
Econoinnova
Bucaramanga
Servicios
2009
Camilo Jaramillo Guerrero
Kahai
Bogotá
Producción
2010
Carlos Fernando Mayorga García
UVA
Bogotá
Servicios
2010
Diana María Rico Muñoz
4 direcciones
Bogotá
Tecnología
2010
Fernando Morales Vallencilla
FDN
Cali
Producción
2010
Miel de café
Medellín
Producción
2007
Picados de San Juan
Medellín
Alimentos
2010
Conicom
Bogotá
Tecnología
2010
Ibague
Producción
2006
Juan Carlos Jaramillo López Laura Patiño Mejía Luis Guillermo Aguirre Abad
Mario Alejandro Celemín Cuellar
Marío Fernando García Acosta
Centro Integral Para la Producción del Material de Caucho Certificado
Laboratorios Gella
Santa Rosa de Cabal
Producción y comercialización
Pablo César Guevara Barbosa
Ecosparagus
Bogotá
Agropecuario
2010
Sergio Albeiro Marín Correa
Interkont
Manizales
Servicios
2009
Capítulo VI
Para conocer más acerca de los ganadores del Programa Destapa Futuro ingrese a: http://www.redemprendedoresbavaria.net/nuestrosganadores/.
2007
164
165
Empresarios y tenderos colombianos emblemáticos Andrés Jaramillo, el gaviero de la máquina del asombro Lo primero que uno percibe al entrar a la oficina de Andrés Jaramillo es una biblioteca de piso a techo, llena de libros de arte; claro que también está su mirada profunda que te recibe como si ya te conociera. Durante la entrevista de tanto en tanto se detenía para dar órdenes y dirigir la máquina del asombro, que es Andrés Carne de Res, pues su trabajo, como él mismo lo dice, es ser el gaviero, el vigilante que orienta y avisa desde la gavia del barco. Pero no es cualquier gaviero en el que piensa Andrés Jaramillo, es en Maqroll el Gaviero, el personaje de Álvaro Mutis, que se presenta como un viajero errante, que sufre grandes retos y tensiones, pero que aun así no se detiene y continúa buscando. Cuando le preguntamos quién es Andrés Jaramillo, nos dijo: “Te pido que no me catalogues como un gran empresario
Capítulo VI
ni nada de eso, es un recorrido de vida como el tuyo o como el de cualquier otra persona […]”, y después nos expresó que él se percibía “como nada más que un tendero y aquí muy a la orden con todo lo que se les ofrezca [...]”; desde su visión, él es 165
un tendero, pero en realidad rompe con la noción de lo que pensamos que es un tendero, y él nos invita a ver el gran valor que tiene esa profesión en Colombia, su complejidad, sus retos y su encanto. “Mi cargo ahora es ese, es ser gaviero, yo tenía antes otros cargos, pero entonces como gaviero hago un saludo aquí desde 166
la vela, sí, desde la punta de la vela mayor y eso creo que es suficiente y creo que eso es todo”, afirmó Andrés Jaramillo. A medida que la conversación continuaba, era fascinante ver cómo las ideas de Andrés se multiplicaban en su mente, cómo una pregunta o un concepto se astillaba en cientos de ideas; se podía ver en sus ojos, que se movían incesantes, la curiosidad, la búsqueda incansable del gaviero. Al hablar de qué empresarios admiraba o había admirado, nos dijo que no tuvo un referente, sino más bien una visión que se tejía desde la coyuntura sociopolítica: “[...] tenía que ver un poco con toda la parte del desarrollo social, mi referente era por allá, era una nueva sociedad [...]”, aspecto que está ligado a sus preocupaciones sobre la sociedad colombiana; “Tenemos una sociedad que no cree en el desarrollo, en la evolución de las cosas, no significa destruir la tradición, pero es una sociedad que quiere estar sometida a un mundo allá… muy primitivo, muy primario”. Continuó hablando sobre las oportunidades para crear empresa en el país y sobre la corrupción y el difícil clima político. Manifestó que estos factores generaban incertidumbre y dificultaban el desarrollo de oportunidades de negocio. Después se refirió a los impuestos y al sistema financiero, afirmó que estos dificultaban la competitividad y el crecimiento, dado que los tiempos del sistema eran incompatibles con los del emprendedor y sus necesidades: “Para tú crecer tienes que pedirle plata a los bancos, y entonces el banco te dice: sí, pero me pagas a mí tanto, entonces tú trabajas para quién, para quién trabajas; para el banco, para el Estado y todas sus entidades y te queda una parte para ti, entonces esa vaina es muy tenaz, porque entonces todos los procesos de crecimiento están sometidos a una vaina de tiempo demasiado extensa. Entonces
Capítulo VI
no logras hacer cambios o transiciones”. Jaramillo considera que no tenemos un Estado moderno que sea capaz de responder a todas sus responsabilidades y que genere oportunidades para los sectores menores favorecidos; “Hay que trabajar en todos los frentes para que el país avance y se pueda tener un escenario de mayor posibilidad, donde el tendero y todo el mundo pueda... es que arrancar 166
una cosita es muy jodido”, a partir de lo anterior también aludía a la desventaja que tenían los pequeños negocios y empresas que se fundaban en Colombia. Al preguntarle por la legislación colombiana y su papel en el emprendicon la realidad”, que es muy difícil comenzar un negocio y cumplir con todo lo
167
miento, Andrés Jaramillo considera que “no estimula mucho, ni está acorde que el Estado exige; es un proceso costoso, complejo y reduce la probabilidad de sobrevivir en el mercado. Afirma que, quizás por eso, muchas empresas o negocios comenzaban en la ilegalidad, pues era muy difícil cumplir con todos los requisitos. Después se enfocó en el tema laboral y mostró que el modelo colombiano era complejo y requería cambios: “El Gobierno actual algo ha tratado de tocar ese tema, pero no, no lo hicieron a fondo, no lograron, no pudieron, les dio miedo. La idea era institucionalizar el pago por horas, que se está haciendo de manera develada e ilegal, pero que debería ser legal, solo que no hay legislación. Sería muy interesante aplicar algo similar a como lo hacen los gringos, o en Europa, donde tú pagas por horas. Eso ayudaría a que un sector de la sociedad, no de la sociedad, un sector de la industria, lo que tiene que ver con turismo, que es fundamental en un país como el nuestro, para que pudiera crecer y tuviera un impulso ni el verraco. Lo que hay que hacer es montar a toda la sociedad en el mismo tren, considerando la realidad de cada uno”. Al indagar sobre el sector que, él consideraba, presentaba oportunidades, más que contarnos dónde veía el futuro de Colombia, se propuso desmitificar la minería y se enfocó donde no estaba el futuro del país: “Pues por lo poco que yo veo, la famosa minería es una gran carreta, sustentada en legislaciones de épocas anteriores, no muy lejanas, donde, la verdad, se vendió el país, el país está vendido a la minería sin ninguna oportunidad de desarrollo social”. Mientras nos tomábamos un Café, hablamos de lo que implicaba ser un emprendedor, de repente dijo: “Ser emprendedor es una travesía”. Continuamos conversando y afirmó que los principales beneficios son la posibilidad de viajar,
Capítulo VI
de leer y de conocer paisajes, es decir, de tener la libertad para escoger, en cierta media, el tiempo y el espacio en el que ocurren las cosas. También habló de la posibilidad de inventar, de moldear el mundo para generar asombro y maravillarse de lo creado, aspecto que hace parte de la magia de Andrés Carne de Res. Sobre los sacrificios, cuenta cómo le habría gustado involucrar más a sus hijos 167
en el negocio: “Cada uno tiene un concepto diferente de lo que es la educación, pero yo creo que hubiera sido muy feliz, si yo hubiera metido a esos niños ahí, a lavar las mesas y se hubieran untado de esta vaina”. 168
Para Andrés Jaramillo la clave para ser un emprendedor no está solo en el momento, sino en la forma de afrontar las coyunturas y los retos, en no detenerse, en mantenerse errante y navegar contra la corriente cuando es necesario. “La construcción del día a día de tu obra, esos son los momentos claves. Lo verdaderamente difícil tiene que ver con la realidad del mundo político y la guerra del país. El primer evento que a mí me hizo aterrizar y sentir que estábamos en un polvorín fue en la toma del Palacio de Justicia, eso conmovió al país terrible y me movió todo... luego, la muerte de Galán y la muerte de los políticos que vienen después. En ese entonces uno vivía bajo una bomba y ¿quién iba a irse a comer un patacón a las afueras de la ciudad si están explotando los restaurantes o los centros comerciales? No sé cómo sobreviví, hubo momentos en que prácticamente estuvimos a punto de cerrar las puertas porque no había plata, hicimos milagros para sobrevivir”. Al hablar de su estrategia para afrontar los obstáculos, dice que es fundamental hablar las cosas y declarar los problemas; rescata, además, que es necesario que las entidades gubernamentales y las comunidades se conecten y apoyen a los emprendedores para generar mayor impacto. Al finalizar la entrevista, y después de haber viajado por la historia de Colombia y ver un poco de lo que es Andrés Jaramillo, nos enfocamos en lo que él consideraba que era fun-
Capítulo VI
damental para ser un emprendedor. Por un lado, dice, que si pudiera regresar en el tiempo “parrandearía menos y miraría más las estrellas”, y considera que su sello personal es la espontaneidad y la generosidad: “tengo tantas fallas que necesito defenderme con la espontaneidad y la generosidad”. De igual 168
manera, expresa que no hay forma de enseñar a una persona ese “espíritu personal” que se necesita para ser emprendedor y que es necesario observar de cerca el negocio a medida que crece para poder transferir el genio del fundador a un modelo 169
que pueda perdurar en el tiempo, “si eso fue lo que le gustó a la gente, sería un absurdo quitar lo que ya está demostrado que funciona”. Continúa recalcando la importancia de conectarse con la gente, con el cliente, con lo que se busca y se quiere de la marca, que es importante ser cuidadoso con la imagen de la marca, no perder esa magia, los valores que sostienen el producto. “Creo que es importante hacer la lectura de lo que está en el aire”, si se pierde este contacto y esta habilidad hay un gran riesgo de perder relevancia y de pasar al olvido. “Si tuviera que darle un consejo a un tendero, le diría que compre rápido la tienda donde se va a establecer en un vecindario, aun antes de poder montar la tienda, porque mañana la riqueza que logre finalmente estará representada en el desarrollo de los bienes raíces y no en la empresa como tal”. Andrés Jaramillo finaliza con su visión de cómo se debe trabajar y cómo se deben enfrentar las cosas, le gusta que todo esté ordenado, que haya respeto por el trabajo y por los procesos internos; “No sabes cuánto le vale a una empresa el desorden”, destaca su rol y la importancia de tener a una persona que logre mantener el orden interno de la organización. Para él es necesario ser responsable, admitir las fallas, “poner la cara” y trabajar duro todos los días: “Yo tengo hoy el 40 % de esta empresa, y peleo como si fuera el 100 % porque me nace, en mi espíritu me nace”.
Capítulo VI
169
170
Mario Hernández, el hombre de los mil y un trabajos Para describir a Mario Hernández habría que utilizar palabras como impecable, audaz, práctico y sereno. Esta última palabra tiene una historia interesante, pues se deriva de los guardianes de la noche que encendían las farolas y vigilaban las calles. El padre de Mario Hernández murió cuando él tenía 10 años, y a los 14 se convirtió en un camaleón para rebuscarse los recursos para ayudar a su familia. “Trabajé desde los 14 años, hacía el bachillerato de día y trabajaba al salir del colegio. Empecé de mensajero y a afrontar la vida y a aprender solo, porque ¿quién le enseña?, uno vaciado nadie lo mira, nadie le da la mano”. Fue mensajero; administrador de una tienda de café; decorador de vitrinas; vendedor de pañuelos, bufandas y camisas, luego de lámparas de fantasía y portarretratos, también pasó por la venta de zapatos, de finca raíz; administrador para la Compañía de Jesús, y, finalmente, regresó a la ropa. Antes de crear la marca que lleva su nombre, y que es un símbolo de tradición y de emprendimiento, Mario Hernández pasó por tantos trabajos como fue necesario, aprendió de cada uno de ellos algo distinto, consolidó su visión de empresario y lo prepararon para la grandeza; el hombre de los mil y un trabajos. La marca Mario Hernández nació de la experiencia, ini-
Capítulo VI
cialmente tenía el nombre de Marroquinería. “Abrimos un almacén en Nueva York, eran solo maletines café y negro, eso fue como en el año noventa, perdimos plata, estuvimos como tres o cuatro años ahí vendiendo café y negro, solamente en 170
temporadas y en estaciones, no sabíamos qué eran estaciones [...] pero nos faltaba experiencia, cancha, pero ese fue el mejor MBA que hemos hecho en la vida. Entonces nos dimos cuenta que el nombre Marroquinería no funcionaba, por lo 171
genérico, por la pronunciación, las estaciones, las cosas. Cerramos y cambiamos el nombre a Mario Hernández; cosa que me dijo un asesor español, que este tipo de proyecto lleva el nombre del fundador”. Mientras desayunábamos y conversábamos, nos contó que admiraba algunos productos que había cuando montó su empresa: Pecarí, Boots and Bags y marcas Europeas. “Yo quería ser como las marcas europeas, no como las de acá, con un producto diferenciado, que tuviera toda esa artesanía, toda esa diferenciación, todo ese diseño”, estaba buscando combinar la calidad y el diseño, preparar la marca para competir en un mercado internacional. Al hablar sobre las oportunidades de hacer en empresa en Colombia, Mario Hernández resalta países como China, que han tenido un crecimiento importante, y hace énfasis en que ahora, en Colombia, hay más oportunidades: “Somos 47 millones de habitantes, tenemos un PIB de 8 mil o 9 mil dólares, cuando hace quince años no llegaba ni a 1500 dólares, no había poder adquisitivo, sí, hoy hay más oportunidades, lo que pasa es que hay que trabajar más que antes, hay que ser mejor para poder competir. Somos muy flojos acá”. También afirma que nunca se puede tirar la toalla y que el mejor de los dichos de “los viejos” es “La constancia vence lo que la dicha no alcanza”. Para Mario Hernández competir en el mercado inter-
Capítulo VI
nacional es la única opción, hay un solo mundo y cada vez se estrecharán más las distancias y las barreras nacionales se irán disolviendo hasta que la competencia sea uno a uno. “Yo siempre he sido amigo de la apertura, apoyé la apertura porque 171
siento que eso le abre los ojos al consumidor y es un mejor estilo de vida y hay competencia, hay de todo, lo que pasa es que uno tiene que prepararse, mi discurso en el gremio era que nos preparáramos, que compitiéramos con un producto diferenciado, que aprovecháramos el mercado americano, que tuvié172
ramos diferenciación y calidad, lo que ha faltado para mí son empresarios, no tienen constancia”. Continúa hablando y explica que la forma de competir con las marcas que están entrando a Colombia es jugar como local, es tener claro que las marcas colombianas tienen un nombre y una trayectoria: “Tenemos que aprovechar que somos locales, tenemos una actividad que ellos no tienen en Colombia, tenemos un nombre que ya hemos sembrado, mucha gente en el pueblo no sabe qué es Gucci, sabrán, sabremos, 300 o 400 de los 47 millones, pero el resto no, entonces ahí es donde tenemos que trabajar muy fuerte y posicionarnos”. Competir, entonces, no se trata solo de escoger un sector o una oportunidad, se trata de innovar, de estudiar la competencia, de buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas y, sobre todo, de estar abierto al cambio y cambiar antes de que sea necesario. Mario Hernández inició como el hombre de los mil y un trabajos, y ahora con su marca consolidada continúa con el mismo concepto, viaja a China para estudiar la competencia y para ver qué están haciendo, habla con los diseñadores italianos para buscar productos nuevos y emblemáticos, estudia otros sectores para aprender de ellos (desde el avión en el que viaja hasta la historia de empresas como Bavaria SABMiller). El emprendedor, el empresario, debe ser uno y mil hombres, nunca alejarse del consumidor y comprender su negocio a profundidad, moverse dentro de la empresa y fuera de ella constantemente y aprender y adaptarse, esa es la verdadera innovación detrás de la marca Mario Hernández. Continúa hablando de su visión de cómo dirigir el negocio mientras admiramos la vista que tiene desde su casa, y habla del gran reto que es organizar y
Capítulo VI
controlar todo, pues considera que es uno de los aspectos más importantes para tener éxito. Dice que “para lograr eso, hay que poner todos esos genios, y esos genios también se quiebran, ¿no?, entonces ese es el gran reto, poder controlar y manejar todo”. Da algunos ejemplos, como Kodak, Sony, Ford y Chevrolet, y cómo los directores de esas empresas no se dieron cuenta de los errores que estaban 172
cometiendo, recalca así la importancia de “estar encima de lo que está pasando”, de no alejarse del día a día de la empresa y de recorrer los procesos, las necesidades, la competencia y el mundo en el que se está compitiendo.
zarse y no planear tanto las cosas. “Pues es que yo no sé si uno se acuerda si uno
173
Para Mario Hernández muchas veces para emprender es necesario lanarranca. Si me pongo a planear mucho y a echar mucho número pues no hago nada, que es lo que le pasa a todos los ejecutivos que salen; el flujo de caja, la dotación, el no sé qué, entonces no hacen nada. Eso hay que jugársela, tiene uno que ser organizado y lógico, hay que comprar bien, pero eso uno va aprendiendo, eso es experiencia”. Emprender es un camino largo y lleno de responsabilidades, es necesario trabajar duro para poder sacar adelante una empresa y a veces “uno es esclavo del negocio y de sus cosas” porque esa es la manera de estar al pie del timón y de emerger. Pero el beneficio es mucho mayor que el costo, la satisfacción del deber cumplido, de haber podido sacar adelante a la familia y de poder proveerlos de todas las necesidades. Para Mario Hernández el emprender no fue cuestión de gusto, sino de necesidad, “no es plata lo que se busca, pues sí plata para comer y poder desayunar y almorzar y comer, pero a mí no se me había ocurrido tener un Ferrari, tú tienes que trabajar, te ganarás el pan con el sudor de la frente, eso ahí está”. Acompañados de un café, continúa su historia, cuenta que para él trabajar y sacar adelante sus empresas ha sido cuestión de afrontar el reto, los obstáculos no existen porque parte de la vida es perder para aprender, por eso Mario Hernández, con una mirada serena, afirma: “Así como te vienen problemas, la vida te pone caminos y opciones”. De volver a empezar tomaría el mismo camino, es claro que él ve un aprendizaje en cada dificultad. Mario Hernández se describe como un hombre auténtico, transparente y honesto, y busca que las personas que trabajan con él compartan esas cualidades y estén enamoradas del trabajo que realizan, porque si no se ama lo que se
Capítulo VI
hace, es imposible conocer el negocio a fondo y es allí cuando hay problemas. Él utiliza el término “untarse” para describir que un buen empresario debe estar al tanto de todo lo que pasa con su empresa, pues esa es la manera de lograr que el proceso funcione. 173
El hombre de los mil y un trabajos empezó su camino para poder comer, por la necesidad de ayudar a mantener a su familia, él no se tomó tiempo de pensar o de analizar si podía lograrlo, sabía que tenía que intentarlo. Se ve en él a un hombre que ha 174
logrado emerger porque ha dado todo de sí mismo, porque ha trabajado sin pausa. Hoy da un consejo a los empresarios, les dice: “Comiencen, uno tiene que chocarse para aprender, la vida está hecha de experiencias, no nacemos aprendidos, hay que hacer el ensayo, ponerle amor a las cosas”. Hace poco, el presidente Santos usó un término para definir a Mario Hernández, dijo: “Mario Hernández son cuarenta años de innovación”, cuando le pregunté qué pensaba al respecto, su respuesta deja una clara enseñanza para el futuro emprendedor: “Pues que me he estado reinventando”; el punto es entender que si un producto no funciona hay que cambiarlo, siempre hay posibilidad de mejorar y el éxito recae en la búsqueda constante de reinventarse, de cambiar y de ofrecer día a día un producto que brinde un valor agregado, algo que los consumidores no podrán encontrar en otro lado. Con esta idea, Mario Hernández es concebido como un emprendedor constante, que a diario le presenta al mundo una nueva idea, un hombre que ha aprendido que en la diversidad se puede encontrar la respuesta para poder salir adelante. Por eso no se negó a realizar mil y un trabajos, y hoy en día sigue igual, realizando mil y un proyectos para ofrecer al público un mejor producto.
Capítulo VI
174
Juan Pablo Gómez, el Salvador Gaviota 175
“Entrar a esta oficina es más difícil que entrar a la Embajada Norteamericana”, afirma Juan Pablo Gómez mientras sonríe y se disculpa por los veinte minutos de espera en el lobby. A pesar de las piruetas que tuvo que hacer para lograr que autorizaran el ingreso de su entrevistadora, nunca perdió el buen semblante. Luego de superar el estricto control de seguridad, Juan Pablo me saluda formalmente, estrecha firmemente mi mano y, acto seguido, me invita a ingresar a la fortaleza amurallada. Es claro que para una persona como él, la diligencia va primero y la formalidad después; una característica inconfundible de todo aquel que ha sido criado con el tesón y el empuje de la cultura cafetera. Mientras esperábamos el ascensor me pregunta: “¿Y tú sí crees en esa “vaina” del emprendimiento?”, sin embargo, el tono suspicaz de su voz me previene, y antes de aventurarme a musitar palabra, prefiero dar espera a que su propia historia me revele la respuesta. Sin embargo, su curiosidad no se doblega ante las respuestas esquivas —quizá esa es una de sus mayores virtudes— y, de forma astuta, cambia el cariz de sus preguntas, de tal modo que en una fracción de segundo logra indagar palmo a palmo sobre mis intenciones. Una vez que entramos a las instalaciones de DATAiFX, Capítulo VI
Juan Pablo Gómez se toma su tiempo para saludar sonriente a todo aquel que se cruza, mientras camina con soltura y a paso redoblado, ante lo cual, más de uno se ve en apuros para atajarlo. Una vez en su oficina, se acomoda confortable en su silla y sonríe expectante. 175
La pasión por su trabajo y por sus ideas es lo que lo ha hecho volar muy alto, salirse de lo convencional y afrontar las dificultades. Al escucharlo, pienso en Juan Salvador Gaviota, esa vieja fábula que cuenta la historia de un ave que, guiada por la pasión de cumplir un sueño, aprende a volar más alto que las 176
demás. Su historia comienza con caídas, quiebras y obstáculos, pero lejos de detenerlo, cada uno de los tropiezos son para él oportunidades de levantar el vuelo nuevamente. La historia empieza con un joven pereirano, quien inicia su camino como emprendedor a los veinte años, cuando se asocia con un amigo y con una artesana para exportar artesanías, “Arrancamos con una vieja que hacía portarretratos, mesas, de todo […] Creo que vendimos como ocho millones de pesos; partimos cuatro para la artesana, cuatro para nosotros”, pero luego de invertir el dinero en máquinas y grandes pulidoras, la señora se fue con su parte, dejándolos con los artefactos y sin plata para volver a invertir. El primer fracaso fue cuando Juan Salvador Gaviota se encontraba, por primera vez, volando y se estrelló contra el océano, pero esta gaviota no es de las que se deja ahogar fácilmente. Años después, Juan Pablo Gómez llegó a Bogotá para buscar nuevas oportunidades, trabajó en la Bolsa de Valores de Colombia y con Telegrupo, y a partir de estas experiencias identificó un vacío en el sector financiero. Así nace la idea de DATAiFX, originalmente pensada como una empresa que quería crear una base de datos que comparara los precios del dólar entre bancos para que el consumidor pudiera optar por la mejor oferta. Pero quince días antes de lanzar el portal, los bancos decidieron que no tenían ningún interés en ser comparados, así que sonriendo Juan Pablo Gómez dice: “Nosotros nacimos quebrados”. Él considera que la quiebra es una oportunidad para crear nuevas solucio-
Capítulo VI
nes y, a partir de lo anterior, decidió darle un nuevo enfoque a su idea. Buscó en Correval un aliado que apoyara su iniciativa y juntos montaron la primera plataforma de e-trading en Colombia (negociación virtual de acciones y valores de la Bolsa). Traer este servicio al país requería de promoción y, sin falta, Juan Pablo Gómez y su equipo empezaron por pod-cast y video-cast en iTunes, por 176
videos en YouTube y, finalmente, llegaron a tener su propio canal de televisión. Hoy en día, DATAiFX presta sus plataformas para que todas las firmas comisionistas de Colombia puedan hacer e-trading.
dificultades están relacionadas con las oportunidades de crear empresa en el
177
Llegar hasta este lugar no fue fácil, por eso reconoce que las principales país, cuenta: “Nosotros tenemos que crear empresas que sean rentables. En Colombia si usted no es rentable al año, se quiebra y cierra. Normalmente las rondas de capital van desde amigos, familia y no más. Hay que generar rentabilidad con eso porque no hay escenarios”, también hace referencia a que la sociedad colombiana castiga fuertemente el fracaso y existe un estigma frente al emprendedor, quien se percibe como una persona que crea empresa porque no tiene otra opción. A pesar de este escenario, Juan Pablo Gómez menciona que hay iniciativas y posibilidades que brindan el apoyo para que una idea salga adelante. Considera que cada vez hay más herramientas para crear empresa y que, en este momento, el país se encuentra construyendo un ecosistema que favorece la aparición de ángeles inversionistas y de capitales de riesgo que apoyan el emprendimiento. Sin embargo, comenta, “Seguimos con la mentalidad de que los fondos de capital de riesgo son competencia el uno del otro, cuando en el mundo son un ecosistema que trabaja junto, y lo que hacen es mejorar su probabilidad de éxito, compartiendo sus experiencias, y no tratando de ocultarle al mundo lo que están haciendo”, razón por la cual el sistema aún tiene dificultades y todavía no funciona de forma óptima. Así mismo, identifica otra dificultad y es la falta de apoyo a la innovación. Habla de cómo la empresa colombiana se dedica a la producción y a la reproducción de las ideas que vienen de afuera, y aunque en el país hay personas con grandes iniciativas, no hay incentivos ni escenarios para que se desarrollen. “Si uno mira, en términos de patentes y de generación real de innovación, no
Capítulo VI
somos muy fuertes […] creo que hay que empezar a hacer un cambio de mentalidad, solo pagamos la producción, no remuneramos el pensamiento, para uno como empresario tener a una persona que solo piense es imposible dentro de nuestra estructura mental”. 177
Esta gaviota es un ejemplo de perseverancia y, en sus palabras, revela el rostro de un alma libre, con una inquietud insaciable. Buscar oportunidades parece ser uno de sus hobbies y tiene una particular fascinación por la creación de soluciones que respondan a una necesidad determinada del mercado, 178
siendo ese el sueño, y no se detiene hasta llevarlo a cabo. Por eso su historia está llena de enseñanzas, y entre los consejos que le deja a los emprendedores de hoy, comenta: “El MBA más grande que puede tener un ser humano son seis meses de sobregiro y poder hacer la gimnasia suficiente de tener una compañía en crisis; estar y quedarse suficientemente enamorado de la idea para querer sacarla adelante”. Su primera enseñanza es no temerle a los errores y enfrentarlos cuando aparezcan, ya que ante cada error aparece una solución y son esas soluciones las que permiten que el proyecto se desarrolle y crezca, “ese tema de enfrentar los problemas sin temor a no poder solucionarlos le da a uno resultados muy chéveres, porque cuando uno los enfrenta pasa a la etapa de solución. Uno piensa que se va a caer y que nunca va a parar de caer, pero uno para de caer en algún momento”. El mensaje es claro: siga adelante. La segunda enseñanza de Juan Pablo Gómez es: cada emprendedor tiene que estar enamorado de sus ideas, tener la convicción de hacia dónde quiere llegar y plantearse el rumbo para lograrlo, pero el camino no puede atravesarse solo, por eso esta enseñanza va de la mano de otra, conseguir un buen equipo de trabajo. Él lo dice de la siguiente manera: “Tener la convicción muy clara para dónde quiere ir. No dejarse desenfocar y siempre buscar crear equipos lo suficientemente sólidos que lo acompañen en la idea. Los grandes emprendedores y los grandes líderes lo que hacen es transmitir muy claramente cuál es el norte y no cómo llegar a él”. Hoy en día, él es también un inversionista que cree en las ideas y en la capacidad de encontrar nuevas soluciones, pero es un maestro exigente que
Capítulo VI
deja claro a los emprendedores que con solo sueños no se construye un proyecto. Por eso dice: “A mí me sirve que me traigan una solución a un problema, no que se inventen el problema para darme la solución. Sé que los más exitosos son los que logran inventarse un problema, pero yo me volví muy cuadriculado. 178
Solucióneme un problema que exista, sea innovador y venda fácil. ¿Cómo me convence a mí?, con el mejor premio que pueda recibir un emprendedor: tráigame una factura de algo que le haya vendido a alguien, salga a la calle y venda. Eso me convence”. 179
Es claro que el sueño es solo el inicio, y por eso el trabajo debe ser el medio de creación, no es suficiente con quedarse pensando en algo si eso no se aplica y se prueba en la realidad. Esta historia es el camino del emprendedor que, apasionado por su labor, se levantó varias veces para arrancar el vuelo nuevamente. Antes de empezar la charla, Juan Pablo Gómez me preguntó si creía en el emprendimiento y, ahora pienso, ¿cómo no he de creer si estoy viendo frente a mí el reflejo del emprendimiento? En la vida hay que recorrer mil obstáculos, desde convencer al vigilante para que nos deje entrar a un edificio, hasta sacar adelante un sueño después de haberlo perdido todo. Pero la pasión y el amor por el trabajo y las ideas son caminos para ver la historia desde otro punto de vista, así y trabajando de la mano con otras personas, o partners como los llama Juan Pablo, que sirvan de apoyo y que validen las ideas, es posible llevar un sueño a la realidad. Finalmente, y contrario a lo que ocurre en la fábula de Juan Salvador Gaviota, esta historia prueba que no es necesario volar hacia otros campos para encontrar las oportunidades y para aprender a volar. Todas las oportunidades están acá, solo es cuestión de ver las dificultades como medios para encontrar soluciones, porque, tal como dice Juan Pablo, en la innovación está el éxito y si el emprendedor puede innovar el modo de plantear una idea o un plan de negocios, es posible que encuentre soluciones para sobrellevar la dificultad que existe de formar empresa en Colombia y de que esta sea rentable.
Capítulo VI
179
180
Pedro Sánchez, un competidor en el juego de estrategia Todo aquel que compite en un juego de estrategia debe tener pleno control de sus fichas, de los movimientos que ha realizado, de la intención de su adversario, de las jugadas a seguir y del tiempo exacto para llevar a cabo una acción; todo esto se alinea con el fin último: ser el ganador. Hay miles de posibilidades y de opciones que para el ojo del amateur son saltos al vacío o jugadas que pueden arriesgar el éxito, pero que para el experto son cálculos precisos y movimientos seguros dentro de la incertidumbre; este es el caso de Pedro Sánchez, el jugador de estrategias, quien compite en el juego de los negocios. Pedro Sánchez es un corredor de bolsa quien, junto con su hermano Ramiro, creó una de las empresas de biocombustible más importantes de Colombia: Biomax. La empresa funciona hace casi diez años, con Ramiro Sánchez como presidente. Los dos hermanos han creado un equipo de trabajo centrado en metas y propósitos comunes que los ha llevado a competir con los grandes de la industria de combustibles. Nuestra reunión empieza en la tarde. Pedro ha dedicado un tiempo de su ajetreado día para compartir su historia y para revelarnos un poco sobre el juego de estrategia que empezó hace varios años. Pedro y su hermano Ramiro conocían el campo desde niños y al ver la oportunidad realizaron su jugada y cons-
Capítulo VI
tituyeron Biomax. “Mi hermano y yo siempre hemos tenido la vena de empresario, nos juntamos y en algún momento se nos ocurrió crear algo, montar un proyecto de vida; estábamos dispuestos, cada uno, a salir de nuestra zona de confort”. Como buenos estrategas no arriesgaron todo; su aventura siempre 180
estuvo de la mano con la seguridad. Aprovecharon la experiencia de Ramiro en el sector de combustibles, destinaron cierto capital que Pedro había ahorrado y juntos potenciaron una idea que se convirtió en una de las empresas más importantes en el 181
sector de combustibles en Colombia. El campo de juego se encontraba frente a ellos, vieron una necesidad en el mercado y aprovecharon la oportunidad para iniciar su juego. El primer movimiento consistió en hacer un estudio de factibilidad que les permitió determinar que había un espacio vacío hacia dónde moverse para poder triunfar. Las petroleras del momento no tenían mucha competencia y el servicio al cliente no era muy bueno; por otro lado, el modelo de negocio de los hermanos Sánchez ofrecía una atención personalizada, con una oferta de valor diferente; una propuesta innovadora que les daría la ventaja para entrar y crecer en el negocio. A medida que la empresa crecía, la inversión inicial no fue suficiente y era necesaria una inyección de capital, “Nos movimos en dos frentes: uno fue contratar una banca de inversión para que nos consiguiera un crédito sindicado y, por otro lado, buscamos hacer lo que llaman una oferta privada de acciones. Buscamos familiares y amigos para contarles sobre el negocio y así abrir la compañía a otros socios, y, afortunadamente, una cosa llevó a la otra”. Desde ese momento el juego cambió, y la balanza estaba a favor de los hermanos Sánchez. Una vez obtuvieron el crédito y recibieron el apoyo de nuevos inversionistas, los hermanos vieron con claridad cuál era la siguiente jugada: “Veíamos que era
Capítulo VI
una empresa candidata para ser listada en la Bolsa de Valores y poder tener acceso a otras formas de financiación”. En el 2009, y gracias la experiencia de Pedro como corredor, la empresa incursionó a la Bolsa de Valores, lo cual hizo que los bancos 181
tuvieran la confianza para darles una mayor capacidad crediticia. “La promesa inicial que había hecho la compañía se venía cumpliendo […] eso nos dio una capacidad de crédito muy grande y acceso a otras oportunidades de negocio dentro del mismo sector”. 182
Los jugadores habían llegado a un momento clave del juego, tenían que definir la siguiente etapa y sabían que debían crear una estrategia para poder enfrentar la competencia; identificaron su principal competidor y decidieron proponerle que unieran fuerzas para competir contra las grandes petroleras. “Nuestro principal competidor era Brio de Colombia, que era una empresa que llevaba muchos años de constituida. Ellos también estaban inscritos en la Bolsa y empezamos a tener contacto con ellos para ver si podíamos fusionarnos o que ellos nos vendieran, pero haciéndoles saber que era un tema casi de supervivencia, pues que no nos diéramos tan duro en la calle y que nos teníamos que unir para poder competir con los grandes, pero no llegamos a ningún acuerdo”. Todo buen jugador tiene un as bajo la manga, y todo buen estratega sabe cuándo es necesario reagrupar sus fichas para crear un nuevo plan de ataque. Hicieron una nueva emisión de acciones donde obtuvieron más de cien mil millones de pesos, frente a lo cual tenían dos posibilidades: comprar la competencia o seguir creciendo. Es entonces cuando deciden el siguiente movimiento, lanzar una oferta pública de adquisición hostil, donde no existe un preacuerdo para comprar un porcentaje determinado de una empresa: “La lanzamos para comprar mínimo el 50 % más 1 hasta el 100 %, y de tal suerte que terminamos comprando el 94 % de Brio”. Gracias a esa adquisición, Biomax se convirtió en el tercer mayorista en ventas de combustible y el segundo en estaciones de servicio. El juego sigue en movimiento y hoy los hermanos compiten a la par con las grandes petroleras, manejan su empresa con una mentalidad decisiva, pero formal.
Capítulo VI
La manera en la que Pedro y Ramiro Sánchez han manejado Biomax gira alrededor de una estrategia para superar obstáculos, la cual está enfocada en el trabajo en equipo y en la formalidad. “Nosotros usamos mucho a la Junta Directiva, realmente son más que controladores; son unos aliados importantes”. 182
La Junta Directiva Biomax está conformada por gente con experiencia que les permite aprender día a día del negocio y del sector. Este tipo de estructura les ha funcionado bastante bien dentro de su empresa, y esto es lo que les permite organizar las ideas y poder visualizar diferentes escenarios con claridad para 183
poder tomar las mejores decisiones. La formalidad es lo que les ha permitido evaluar el riesgo y apuntar a las mejores soluciones, sin embargo, Pedro aclara que ser formal no significa tomarse mucho tiempo para tomar decisiones, porque lo que se deja en agenda nunca se lleva a cabo. Para Pedro la receta del éxito de Biomax está en la formalidad y en que todos los trabajadores en la empresa sean buenas personas: “Nosotros somos buena gente, y queremos que las personas que nos rodean sean buena gente. No pasamos por encima de nadie, nunca”. Las personas que trabajan en Biomax deben tener la misma mentalidad y, además, saber que todo lo que se planea se hace; deben ser personas que hagan que las cosas sucedan. Esto ha favorecido a la empresa y al equipo, pues se ha logrado que la planeación y las estrategias se lleven a cabo y, de esta manera, que la empresa crezca. Ahora que Pedro ha terminado de contarme la estrategia que él y su hermano han adoptado para poder constituir y ver crecer a Biomax, nuestra conversación se enfoca en conocer el terreno en el que se desarrolla el juego y en saber quiénes son los participantes dentro de la competencia. Primero hablamos de los empresarios que ellos admiran y de quienes han aprendido, y que la meta es ver a las empresas colombianas comprar compañías más pequeñas en vez de intentar vender las propias. “Siempre ha sido un orgullo cuando una empresa colombiana está de compras en el exterior y no cuando una empresa colombiana es vendida o absorbida por un extranjero”. Pedro y Ramiro juegan en un tablero donde hay más de un jugador, así que no admiran al hombre sino a la estrategia que se utiliza, por eso Pedro dice que quisiera ver empresas que representen a Colombia en el exterior y que sean una competencia fuerte en
Capítulo VI
cualquier industria. Me refiere algunos ejemplos de empresas colombianas que se rigen bajo el mismo principio: El Grupo Empresario Antioqueño, Luis Carlos Sarmiento y el Grupo Bolívar, “son compañías que uno ve que son las que nos representan hacia afuera”. 183
Para llegar a tener éxito en el juego hay que conocer los obstáculos y las dificultades que se presentan en el camino, Pedro empieza a hablar de la legislación colombiana y cómo esta se traduce en apoyo para la generación de ideas y la creación de empresa, él considera que no existe ningún incentivo para que 184
las personas se arriesguen a crear empresa, lo que hace que los emprendedores sientan que están luchando contra la corriente y no aprovechen una oportunidad. Hace énfasis en que, a pesar de que Colombia es un país complicado para crear empresa y mantenerla en pie, el crecimiento es fundamental: “Arrancar de ceros y poder llegar a un tamaño que le dé a uno la tranquilidad de una compañía que puede ser sostenible no es fácil, pero pues nosotros lo hicimos y mucha gente lo ha hecho, es decir que sí se puede”. Para Pedro el territorio del juego presenta una serie de obstáculos, pero la pregunta ahora es si los que juegan en este territorio tienen oportunidades de competir, ante esto Pedro nos cuenta que la situación en la que se encuentra el país complica las circunstancias para que los colombianos puedan aventurarse en el mercado mundial: “Yo creo que el país no ha estado preparado para tanto TLC ni para la revaluación del dólar frente al peso, todo esto ha hecho que definitivamente la opción sea comercializar y no producir”. De igual manera, piensa que el sector industrial ha estado descuidado por parte del Gobierno y, además, no se tienen las mejores condiciones, “los sistemas no están preparados para poder competir a nivel mundial, no veo tecnología, no veo innovación y las personas que se han arriesgado a invertir en eso, desafortunadamente no les ha ido muy bien”. Bajo estas condiciones, Pedro comenta que en Colombia los jugadores que tienen más posibilidades de competir a nivel mundial no están en el agro o en la industria, sino en la banca, en el sector financiero y en los hidrocarburos. Pedro Sánchez toma su experiencia como emprendedor exitoso y afirma que independientemente de que crear empresa en Colombia sea fácil o difícil, hay que arriesgarse, salirse de la zona cómoda y perseguir los sueños, porque
Capítulo VI
con los movimientos correctos se puede llegar a cumplir ese sueño. A pesar de que existen algunos obstáculos para ser emprendedor en Colombia, los hermanos Sánchez no se detuvieron en la búsqueda del éxito, y ese es el consejo que hoy Pedro da a los emprendedores: “Ser emprendedor en Colombia es salirte de la zona de confort, es hacer que las cosas sucedan. Pienso que los que han 184
llegado a cumplir sus sueños es porque no han dejado nada en la agenda, sino porque dicen vamos a hacer esto y lo hacen y ahí es cuando se presentan las oportunidades”. Para él es claro que los recursos no deben ser un impedimento, pues lo que prima son las buenas ideas, refiere que “hay más plata que buenas ideas”, y 185
por esto las oportunidades están, lo importante es aprender a tomarlas y poderlas convertir en proyectos rentables que puedan llegar a competir en el mundo. Otra sugerencia de Pedro a los emprendedores está relacionada con la experiencia y el conocimiento. Actualmente, Pedro hace parte de la Junta Directiva de la empresa y dice que nada les ha servido más que acompañarse de personas que conocen el negocio y que están dispuestas a tomar las mejores decisiones para la empresa. “Yo me asesoraría de personas con experiencia. Por ejemplo, algo que nosotros hicimos bien y lo recomiendo mucho es tener una buena Junta Directiva desde el comienzo, yo creo que uno desde el punto cero puede tener una Junta Directiva donde todos opinen y te digan: coja por aquí o coja por allá. Y pues que se deje asesorar, me parece que es la idea, ellos lo van a asesorar bien y de ahí es cuestión de tiempo para que llegue el capital y poder realizar esa idea”. Bajo estas condiciones, los emprendedores en Colombia deben estar listos para entrar a competir; deben tener claro que para emprender en este país hay que estar preparado para trabajar duro y para tomar riesgos. En el sector, la cuestión está en el trabajo y en la búsqueda de caminos para llegar al éxito. Todo este proceso representa un riesgo, pero para los hermanos Sánchez la ganancia está en la satisfacción, en el compromiso adquirido con el país y en la rentabilidad que significa ser un empresario, “claramente [al ser emprendedor] en el corto plazo se pierde tranquilidad, la ganancia es un tema de mediano a largo plazo, se gana satisfacción personal, se gana una estabilidad a futuro, se gana plata. Realmente, si uno lo logra, llegar a ser muy rentable, el aporte o el compromiso que tiene con la sociedad o con su país se puede cumplir”. Pedro habla de cómo la formalidad siempre ha sido su gran aliada y les
Capítulo VI
ha permitido tomar las mejores decisiones para su empresa. El orden implica control para estos empresarios, pero también la agresividad bien manejada, el trabajo en equipo y el cumplimiento de metas hacen parte de la receta para ser un empresario exitoso. 185
La historia de los hermanos Sánchez deja claro que el 186
mundo empresarial es el campo de un juego de estrategia, y estos empresarios han sabido mover sus fichas para poder construir su empresa. Su historia deja claro que el trabajo en equipo, la organización y la capacidad para tomar decisiones son claves para alcanzar el éxito. A partir del ejemplo de estos hermanos, se puede afirmar que para un emprendedor lo más importante es tener una meta clara y un buen plan de trabajo para llegar a ella. Un emprendedor debe ser organizado y debe estar preparado para sobrellevar los obstáculos, por eso debe entrar en el juego como lo que es, un experto en su campo. Una empresa no nace de la nada y no crece solo desde una idea, es un proyecto que se constituye a diario. Presentar a los hermanos como estrategas en un juego no es más que una metáfora para ejemplificar la importancia del conocimiento, la pasión y la dedicación, todos estos son ingredientes claves que debe tener todo jugador para ganar en un juego, y son los elementos claves que tiene todo emprendedor cuando se lanza a la aventura de crear y sostener una empresa. Cada emprendedor es el estratega en su propio juego, nadie más que él es experto en el campo y es capaz de llevar a cabo los movimientos necesarios para salir adelante. Pedro y Ramiro son un ejemplo de esto, representan a los jugadores que se lanzan al campo con estrategias y planes, que tienen como fin ver nacer y crecer la empresa que ellos se dispusieron a crear.
Capítulo VI
186
Referencias 188 Aguirre, L. G. (20 de marzo de 2013). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Andrade, A. (19 de marzo de 2013). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Celemin, M. (27 de marzo de 2013). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Fernando, M. (26 de marzo). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer). García, M. (18 de marzo de 2013). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Gómez, J. P. (10 de abril de 2013). Experiencia de empresarios Colombianos. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Guevara, P. C. (2 de abril del de 2013). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Gutiérrez, A. (22 de marzo de 2013). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Hernández, M. (13 de mayo de 2013). Experiencia de empresarios colombianos. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Jaramillo, A. (7 de mayo de 2013). Experiencia de empresarios colombianos. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Jaramillo, C. (22 de marzo de 2013). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Jaramillo, J. C. (20 de marzo de 2013). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer).
Capítulo VI
Marín, S. (22 de marzo de 2013). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Mayorga, C. F. (17 de abril de 2013). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer). Patiño, L. (9 de abril de 2013). Impacto de Destapa Futuro en los emprendedores galardonados. (C. Maya-Gómez, Interviewer).
188
191
Discusión final
Capítulo VIII
Capítulo VI
191
192 Este artículo fue elaborado por el equipo de NEUROSKETCH.
193
Microfinanzas: retos y oportunidades Duvendack y Palmer-Jones(2012) revisaron estudios seminales de Bangladesh para aclarar qué variables podrían ser responsables de las diferencias observadas en el impacto que las microfinanzas. Se encontró que las técnicas de análisis de datos utilizadas no tienen en cuenta todas las variables y no son iguales en todos los estudios, también se encontró que el género tiene un impacto significativo sobre la efectividad de las microfinanzas y, por consiguiente, se debería tener en cuenta al realizar mediciones. Medir el desempeño de las instituciones de microfinanzas es otro aspecto importante para determinar si un impacto débil o la falta de impacto de los microcréditos está relacionada con el proceso de implementación o con la estrategia utilizada; esto podría ayudar a aclarar muchas inquietudes respecto a la efectividad de las microfinanzas para reducir la pobreza y aumentar la calidad de vida. Las técnicas de modelamiento matemático señalan que más variables deberían tenerse en cuenta para medir el desempeño (Sanfeliu, Royo y Clemente, en prensa). El Análisis Envolvente de Datos (Data Envelopment Analysis) ha mostrado que la efi-
Capítulo VI
ciencia de las instituciones de microfinanzas puede depender del país, así como de las características de la institución –por ejemplo no gubernamentales, gubernamentales o privada– (Guitérrez-Nieto, Serrano Cinca y Mar, 2007). 193
Esto es consistente con investigaciones recientes que han mostrado que tanto el país (Alhin, Lin y Maio, 2011) , como las características del propietario (Servin, Lensink y van den Berg, 2012) , pueden tener un efecto sobre las instituciones 194
de microfinanzas. Este último estudio también sugiere que las organizaciones no gubernamentales y las cooperativas tienen una menor eficiencia técnica que los intermediarios financieros y los bancos. Esto es interesante para el programa Oportunidades Bavaria dado que la Fundación Bavaria optó por encontrar aliados en el sector financiero para facilitar a los tenderos los microcréditos, lo que en teoría podría producir una eficiencia mucho mayor que al hacerlo ellos mismos o asociándose con otro tipo de institución. La evidencia de diferentes publicaciones y países (Hermes y Lensink, 2011; Noreen, Imran, Zaheer y Saif, 2011; Rooyen, Stewart y Wet, 2012) sugiere que se requieren más esfuerzos para medir el impacto de las microfinanzas y, de esta manera, desarrollar mejores estrategias que generen impacto y que reduzcan sus efectos negativos. En este sentido, las microfinanzas pueden producir resultados tanto positivos como negativos; es necesario tener conocimiento sobre el contexto y llevar a cabo un proceso de seguimiento de estos programas. La aproximación que la Fundación Bavaria le ha dado a los microcréditos es un buen ejemplo sobre cómo el proceso se puede ejecutar, supervisar y corregir para aumentar su impacto.
Capítulo VI
194
195
Articulando los esfuerzos para fortalecer las actividades de emprendimiento Los esfuerzos del Gobierno han sido cruciales para los emprendedores. Para aumentar la influencia que las nuevas empresas tienen sobre la economía y su competitividad general es importante crear estrategias coordinadas y multisectoriales. Como Zuluaga (2012) sugiere, estas estrategias podrían incluir una plataforma en la cual los diferentes actores que promueven y apoyan el emprendimiento puedan introducir y tener acceso a todos los datos recogidos de los emprendedores; esto aumentaría el conocimiento sobre la capacitación empresarial, las necesidades particulares y los retos que enfrentan los emprendedores en Colombia. Además, permitiría generar esfuerzos más coordinados. Dado que la investigación ha demostrado que la innovación y el desarrollo basados en la ciencia pueden aumentar la competitividad y las tasa de éxito, es importante articular no solo al Gobierno y a la industria, sino también a la academia para garantizar que todas las partes del proceso estén cubiertas. Las actividades de emprendimiento deben estar vinculadas a la investigación y a la innovación, a las necesidades globales y
Capítulo VI
locales, económicas y sociales. Otro aspecto clave es la educación y la formación. Las encuestas realizadas sugieren que los tenderos requieren más 195
conocimientos y capacitaciones de manera que puedan gestionar mejor sus negocios y ser más competitivos. En cuanto a los datos que arroja Destapa Futuro, los emprendedores consideran que la adquisición de fondos, la gestión de los requisitos 196
del Gobierno y los impuestos, así como encontrar empleados calificados, son retos que pueden arriesgar el crecimiento de sus empresas. En cuanto a la última de estas problemáticas, los empleados subrayan la importancia de crear relaciones duraderas entre el Gobierno, la academia, la industria y los emprendedores, ya que las capacitaciones no deben concebirse como un proceso a corto plazo. En la actualidad, los emprendedores buscan aprender las habilidades básicas para iniciar sus negocios por fuera de las universidades, pero si un porcentaje considerable de los emprendedores son estudiantes de pregrado o profesionales recién graduados quizás el mejor lugar para proporcionarles habilidades es en el aula universitaria. El desarrollo de habilidades es un reto para empresas y emprendedores, ya que es un instrumento básico para la supervivencia en el mercado. Los programas de capacitación tienen que ser desarrollados no solo para que los emprendedores puedan crear sus empresas, sino también para enseñar a los empresarios de qué manera pueden entrenar y transferir sus conocimientos a sus empleados.
Capítulo VI
196
197
Investigaciones futuras y consideraciones finales La investigación puede mejorar la comprensión sobre las razones por las que los inversionistas deciden invertir su dinero en un proyecto en particular o cómo evalúan el riesgo y la utilidad, lo cual permitiría crear mejores modelos y estrategias. En particular, esto podría ayudar a los emprendedores y a las instituciones que capacitan a los emprendedores a entender cómo conseguir más fondos, así como a diseñar mejores modelos, basándose en el conocimiento y en la experiencia de los inversionistas, para medir el éxito y los riesgos. El empleo de técnicas de economía comportamental y de neurociencia de la decisión podrían proporcionar información sobre qué tipo de sesgos tienen los inversionistas cuando evalúan un nuevo negocio y cómo mejorar su precisión. El uso de herramientas de las ciencias del comportamiento y de investigación sobre emoción pueden facilitar el desarrollo de modelos de selección que tengan en cuenta variables como la motivación, la persistencia, la regulación emocional, la capacidad para hacer frente a la frustración y otras variables, que podrían tener un impacto importante en el éxito del inicio de una compañía y que podrían ser predictora de los resultados a largo plazo. Esto es importante para los inversionistas y también para los programas como Destapa Futuro. Lo anterior también puede ser empleado para evaluar la toma de riesgos en el caso de los préstamos y microcréditos. Esto podría ser una herramienta
Capítulo VI
interesante para el sector en la medida en que podría ayudar a determinar qué tipos de cosas es más probable que compren los tenderos con el dinero proporcionado; lo cual podría aumentar la voluntad de los bancos para prestar dinero a los emprendedores y reducir la percepción de riesgo que tienen en este caso. 197
Las medidas que pueden evaluar la calidad de vida, teniendo en cuenta variables psicológicas y sociales, las cuales no están necesariamente relacionadas con las condiciones económicas del emprendedor, ofrecen conocimiento sobre las aspiraciones, motivaciones y objetivos de los emprendedores en las 198
diferentes etapas de su vida. Esto lograría esclarecer algunos de los cambios dentro de las pequeñas y medianas empresas o sobre las estrategias que emplean los emprendedores en distintas situaciones. El crecimiento económico y la prosperidad están ligados a las fluctuaciones del mercado y a las estrategias financieras, pero también a la felicidad y a decisiones no pecuniarias. Al revisar los diferentes enfoques proporcionados por los emprendedores de los programas Destapa Futuro y Oportunidades Bavaria, así como por los expertos entrevistados, es evidente que es necesario generar esfuerzos integrados para proporcionar mejores herramientas y conocimientos para los emprendedores. También se plantea la cuestión de cómo desarrollar e implementar políticas. Gracias a investigaciones, como las que se presentan en este documento, así como a los esfuerzos del Gobierno y de las organizaciones con y sin ánimo de lucro, es posible abordar problemáticas específicas y enfrentarlas de una manera más sistemática. En este sentido, las políticas deberían ser tratadas como hipótesis que deben ser validadas antes de su ejecución (Sanderson, 2009). Los esfuerzos realizados por la Fundación Bavaria han tenido un efecto positivo en las vidas de los emprendedores, evidenciando que la responsabilidad social corporativa puede tener un impacto importante en el crecimiento económico y en la calidad de vida, y al mismo tiempo se puede apoyar la cadena de valor de la organización.
Capítulo VI
198
Referencias 199
Alhin, C., Lin, J., Maio, M. (2011). Where does microfinance flourish? Microfinance institution performance in macroeconomic context. Journal of Development Economics, 95, 105-120. Duvendack, M., Palmer-Jones, R. (2012). High Noon for Microfinance Impact Evaluations: Re-investigating the Evidence from Bangladesh. Journal of Development Studies, 1, 1–17. Guitérrez-Nieto, B., Serrano-Cinca, C., Mar, C. (2007). Microfinance institutions and efficiency. Omega, 35(2), 131-142. Sanderson, I. (2009). Intelligent Policy Making for a Complex World: Pragmatism, Evidence and Learning. Political Studies, 57(4), 699-719. Sanfeliu, C. B., Royo, R. C., Clemente, I. M. Measuring performance of social and non-profit Microfinance Institutions (MFIs): An application of multicriterion methodology. Mathematical and Computer Modeling, In press. DOI: http://dx.doi.org/10.1016/j. mcm.2011.11.010. Servin, R., Lensink, R., van den Berg, M. (2012). Ownership and technical efficiency of microfinance institutions: Empirical evidence from Latin America. Journal of Banking and Finance, 36, 2136-2144. Zuluaga, S. (13 de Octubre de 2012). Contexto del emprendimiento en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer).
Capítulo VI
199
*
200 Este documento se diseñó utilizando las fuentes tipográficas Frutiger LTtd, Museo Sans, Sentinel y Vitesse.
