Emprendimiento - Carlos Prieto Sierra

Emprendimiento Conceptos y plan de negocios

Emprendimiento Conceptos y plan de negocios

Carlos Prieto Sierra Escuela Bancaria y Comercial

PRIETO SIERRA, CARLOS Emprendimiento Conceptos y plan de negocios PEARSON EDUCACIÓ EDUCACIÓN N, México, 2014 ISBN: 978-607-32-250 978-607-32-2507-6 7-6 Área: Administración Formato: 21 × 27 cm

Páginas: 352

Dirección General General:: Dirección Educación Superior: Editor:

Philip de la Vega Mario Contreras Guillermo Domínguez Chávez e-mail: [email protected] Bernardino Gutiérrez Hernández Gustavo Rivas Romero

Editor de Desarrollo: Supervisor de Producción: Gerente Editorial Educación Superior Latinoamérica: Latinoamérica: Marisa de Anta PRIMERA EDICIÓN, 2014

D.R. © 2014 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Industrial Atoto, C.P C.P.. 53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México E-mail: [email protected] Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031 Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación puede reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-2507-6 ISBN VERSIÓN E-BOOK: 978-607-32-2508-3 Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 16 15 14 13

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Contenido Prólogo xiii Agradecimientos xiv Presentación xv

Capítulo 1 La empresa 1 La empresa 2 Conceptos clave 2 Concepto de empresa 2 ¿Cuál es el propósito de las empresas? 3 Clasificación de las empresas 5 Clasificación de de las empresas de acuerdo con su actividad 5 Clasificación de las empresas empresas de acuerdo con la naturaleza de su capital 7 Clasificación de de las empresas de acuerdo con su magnitud 8 Resumen 9 Preguntas de reflexión 10 Análisis de caso Salesforce.com 10 Preguntas para análisis 10 Bibliografía 12

Capítulo 2 Ciclo de vida de las empresas 13 Ciclo de vida de las empresas 14 Conceptos clave 14 Factores que influyen en la permanencia permanencia de de las organizaciones 14 El ciclo de vida de las organizaciones 15 Diseño 16 Lanzamiento o start-up 17 Crecimiento 17 Consolidación 18 Expansión 18 Madurez 18 Cierre 19 Resumen 20 Preguntas de reflexión 20 Análisis de caso Grupo Modelo 21 Preguntas para análisis 21 Bibliografía 22

Capítulo 3 Organización empresarial 23 Organización empresarial 24 Conceptos clave 24 Tiposs de organización empresarial 24 Tipo Propiedad individual 25 Ventajas y desventajas desventajas de la propiedad propiedad individual 25 v

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Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios

Propiedad en sociedad 26 Ventajas y desventajas de la propiedad en sociedad 28 Empresas familiares 28 Franquicias 29 Propiedad pública 32 Requisitos legales para constituir y operar una empresa 33 Resumen 35 Preguntas de reflexión 35 Análisis de caso Fabbrica D’Armi Pietro Beretta 36 Preguntas para análisis 36 Bibliografía 36

Capítulo 4 Ética empresarial 37 Ética empresarial 38 Conceptos clave 38 El rol de la ética en el siglo XXI 38 La ética en los negocios 39 Los códigos de ética 39 Conflictos éticos en las organizaciones 41

Resumen 43 Preguntas de reflexión 43 Análisis de caso Cemex y su código de ética 44 Preguntas para análisis 45 Bibliografía 45

Capítulo 5 Responsabilidad social empresarial 47 Responsabilidad social empresarial 48 Conceptos clave 48 ¿Por qué ser honesto y socialmente responsable? 48 Responsabilidad social 49 Un buen negocio 50 Contribución de las empresas al desarrollo de su comunidad 51 La responsabilidad social empresarial en México 53 Resumen 56 Preguntas de reflexión 56 Análisis de caso Isla Urbana 57 Principios de Isla Urbana 58 Preguntas para análisis 59 Bibliografía 59

Capítulo 6 Las áreas funcionales de la empresa 61 Las áreas de la empresa 62 Conceptos clave 62 Las áreas funcionales de las empresas 62 Importancia de conocer las principales áreas funcionales Resumen 65 Preguntas de reflexión 65 Análisis de caso Amazon 65 Historia 66 Innovación 66 Relación con proveedores 67 Experiencia de compra 68 Capital humano 70

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CONTENIDO

El futuro de Amazon 70 Empresa verde 70 Productos digitales 71 Retos 71 Preguntas para análisis 72 Bibliografía 73

Capítulo 7 Mercadotecnia y ventas 75 Mercadotecnia y ventas 76 Conceptos clave 76 La creación de valor para el cliente: tarea fundamental de la empresa 76 ¿Qué es la mercadotecnia? 77 Factores clave de mercadotecnia 80 A. Producto 80 El punto de vista del consumidor 81 El punto de vista del productor 81 B. Precio 82 C. Distribución 83 D. Promoción 85 Investigación de mercado 86 A. Definición del mercado meta 86 B. Evaluación de la competencia 86 C. Características de los productos 87 D. Obtención de la información 87 E. Interpretación de la información relevante 88 Presupuesto de ventas 88 La función de ventas 89 Administración de ventas 90 A. Previsión 90 B. Creatividad 90 C. Determinación 90 D. Flexibilidad 90 Resumen 92 Preguntas de reflexión 92 Análisis de caso Absolut Vodka 93 Preguntas para análisis 93 Bibliografía 95

Capítulo 8 Operaciones y cadena de suministro 97 Operaciones y cadena de suministro 98 Conceptos clave 98 ¿Qué son las operaciones? 98 Las operaciones en giros comerciales y de servicios 100 Las operaciones en actividades manufactureras 100 Ingeniería industrial 101 Ingeniería del producto 103 Ingeniería de planta 104 Investigación y desarrollo 105 El aseguramiento de la calidad 106 La productividad 109 Principales operaciones de la empresa 109 Sistema de producción; insumos, procesos y productos 110 Insumo 110

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Proceso 111 Producto 111 Resumen 112 Preguntas de reflexión 112 Análisis de caso Google: una empresa joven en crecimiento 112 Preguntas para análisis 113 Bibliografía 114

Capítulo 9 Recursos humanos 115 Recursos humanos 116 Conceptos clave 116 Importancia de los recursos humanos 116 Administración de los recursos humanos 117 Modelos de administración de recursos humanos 120 Planeación de recursos humanos 120 Actividades de la planeación de recursos humanos 121 Reclutamiento 123 Selección de recursos humanos 125 Contratación 126 Orientación 127 Evaluación 127 Capacitación 128 Compensación 129 Separación o ruptura laboral 130 Plan de vida y carrera 130 Liderazgo 131 Resumen 133 Preguntas de reflexión 133 Análisis de caso Walmart 134 Preguntas para análisis 135 Bibliografía 135

Capítulo 10 Finanzas 137 Finanzas 138 Conceptos clave 138 Qué son las finanzas 139 La información financiera 140 Los usuarios de la información financiera 140 Estados financieros básicos 141 El balance general 141 El estado de resultados 143 Flujo de caja (cash flow) 144 Análisis financiero 146 Indicadores de evaluación financiera para proyectos de inversión 146 Punto de equilibrio de la empresa 146 Flujo Neto de Efectivo (FNE por periodo) 147 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) 148 Valor Actual Neto (VAN) 149 Tasa Interna de Retorno (TIR) 150 Ganancias Antes de Intereses e Impuestos (EBIT) 151 Planeación financiera 152 Resumen 154

CONTENIDO

Preguntas de reflexión 155 Análisis de caso El rol de las finanzas en las empresas 155 Preguntas para análisis 156 Bibliografía 156

Capítulo 11 Tecnología y sistemas 157 Tecnología y sistemas 158 Conceptos clave 158 Tecnología y empresa 158 Uso de tecnología en las empresas 160 Adopción de tecnología 160 Desarrollo de tecnología 162 La importancia de la información 163 Herramientas tecnológicas 163 A. Hardware 164 B. Software 164 Software empresarial 165 Redes en los negocios 166 Resumen 168 Preguntas de reflexión 168 Análisis de caso Estrella de Oro 169 Preguntas para análisis 169 Bibliografía 170

Capítulo 12 La empresa y su entorno 171 La empresa y su entorno 172 Conceptos clave 172 Esquema de legitimidad 172 Elementos internos y externos 173 Entorno económico 174 Entorno social y cultural 175 Tecnología y medio ambiente 176 El Estado 177 Resumen 179 Preguntas de reflexión 179 Análisis de caso Starbucks 179 Preguntas para análisis 180 Bibliografía 180

Capítulo 13 Innovación y emprendimiento 181 Conceptos de innovación y emprendimiento 182 Conceptos clave 182 La necesidad de emprender e innovar 182 Innovación 182 Emprendimiento 185 Tipos de emprendimiento 185 Oportunidades de innovación y emprendimiento 186 Resumen 189 Preguntas de reflexión 189 Análisis de caso Cinemex 190 Preguntas para análisis 190 Bibliografía 191

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Capítulo 14 Perfil del empresario, el emprendedor y el innovador 193 Perfil del empresario, el emprendedor y el innovador 194 Conceptos clave 194 El emprendedor 194 Empresario vs. emprendedor 195 El innovador 196 Habilidades gerenciales 198 Comunicación 198 Trabajo en equipo 199 Liderazgo 199 Ético y socialmente responsable 199 Pensamiento sistémico 200 Orientación a resultados 200 Resumen 201 Preguntas de reflexión 201 Análisis de caso Steve Jobs 202 Preguntas para análisis 202 Bibliografía 203

Capítulo 15 Pensamiento crítico: herramienta del innovador 205 Pensamiento crítico: herramienta del innovador 206 Conceptos clave 206 El pensamiento crítico en procesos de emprendimiento e innovación 206 Aplicación del pensamiento crítico para la toma de decisiones 207 Importancia del pensamiento crítico 209 Pensamiento crítico y estrategia 209 Resumen 211 Preguntas de reflexión 211 Análisis de caso Will Keith Kellogg Preguntas para análisis 212 Bibliografía 212

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Capítulo 16 ¿Qué es un plan de negocios? 213 ¿Qué es un plan de negocios? 214 Conceptos clave 214 Un plan para emprender 214 Emprender un negocio es un proyecto 215 Generación de la idea 215 Evaluación de la idea 216 Elaboración del plan de negocios 216 Puesta en marcha de la empresa 218 Resumen 219 Preguntas de reflexión 219 Análisis de caso Flormart 219 Preguntas para análisis 220 Bibliografía 221

Capítulo 17 Estructura del plan de negocios 223 Estructura del plan de negocios 224 Conceptos clave 224 Información revelada por un plan de negocios 225

CONTENIDO

Partes que integran un plan de negocios 226 1. Resumen ejecutivo 227 2. Concepto de negocio, antecedentes 227 3. Descripción del producto, bien o servicio 228 4. Misión y visión de la empresa 229 5. Perfil de cliente y mercado potencial 239 Geografía 239 Demografía 239 Psicografía 239 Mercados de consumo 240 6. Plan de mercadotecnia y ventas 240 7. Sistema de negocio y organización 241 8. Programa de implementación 241 9. Plan de recursos humanos 242 10. Plan financiero 243 11. Aspectos legales 244 12. Oportunidades y riesgos 246 Factores adicionales a considerar 247 Resumen 248 Preguntas de reflexión 249 Análisis de caso Esquemas de plan de negocios 249 Preguntas para análisis 250 Premio Santander a la Innovación Empresarial 251 Preguntas para análisis 252 Bibliografía 252

Anexo Estructuración del plan de negocios 255 Generación de la idea de negocio mediante pensamiento de diseño A. Identificación de reto de innovación 256 B. Detección de oportunidades de innovación 258 C. Generación de soluciones innovadoras 259 D. Desarrollo de prototipos 261 E. Evaluación del prototipo 261 Fase 2 Aplicación del pensamiento crítico a la idea de negocio 263 Fase 3 Construcción del plan de negocios 269 Preguntas de arranque 270 Módulo 1. Concepto de negocio y antecedentes 273 Módulo 2. Misión y visión de la empresa 277 Módulo 3. Perfil del cliente y mercado potencial 279 Módulo 4. Plan de mercadotecnia y ventas 281 Módulo 5. Sistema de negocio y organización 286 Sistema de negocio 286 A. Planeación: definición de objetivos estratégicos 287 B. Control: indicadores de desempeño para objetivos estratégicos 288 C. Organización: áreas funcionales de la empresa 290 D. Control: objetivos del año 1 de las áreas funcionales 292 E. Integración: rol de las áreas funcionales 295 Sistema de producción 296 Insumo 296 Proceso 297 Producto 297 Dirección 300 Fase 1

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Módulo 6. Programa de implementación 303 Módulo 7. Recursos humanos 305 Módulo 8. Finanzas 317 Inversión requerida 317 Estimación de flujos de caja por periodo proyectado 318 Aplicación de indicadores de evaluación financiera 318 Módulo 9. Aspectos legales 319 Módulo 10. Oportunidades y riesgos 324 Fase 4 Redacción del resumen ejecutivo 328 1. Reunir la información bajo una perspectiva de sistema 328 2. Desarrollar una síntesis clara y consistente de nuestro proyecto 329 3. Dar un orden y presentación apropiados a su plan de negocios 330

Índice 333

Prólogo México es un país de emprendedores; así lo demuestra el hecho de que ocho de cada 10 empleos formales en el país se encuentran en una pequeña o mediana empresa: las Pyme. Esto implica que el dinamismo económico del país está en manos de personas y profesionistas cuyo emprendimiento ha logrado generar hasta el 52% del PIB, en promedio, en los años más recientes. No obstante, las condiciones sociales y económicas del siglo XXI —dinámicas como nunca antes, inciertas por su realidad cambiante y por la celeridad con la que se realizan las transformaciones significativas— exigen hoy que las empresas se integren desde su origen con solidez y la firme determinación de trascender, pues en ellas estarán desarrollándose las oportunidades que ofrecerá el futuro y las esperanzas de la comunidad, que espera la generación de empleos, satisfacer las más básicas necesidades sociales de abasto y la rentabilidad sustentable de sí mismas en favor de su entorno. Esta visión es la que la dinámica empresarial está llamada a tomar en cuenta, pues si bien toda organización se impone como meta la ganancia económica, las empresas son el factor social por medio del cual las familias pueden contraer un patrimonio a través del trabajo. Por eso, aportar soluciones a la sociedad y obtener con ello un beneficio económico que le dé continuidad al proyecto será la meta socialmente responsable de éste; y para lograrlo los emprendedores actuales necesitan contar con la mayor cantidad de información relevante posible. Pareciera sencillo obtener esta información; sobre todo en una época en la que internet tiene alcances de portabilidad incluso desde dispositivos móviles, con acceso a bibliotecas en todo el mundo; sin embargo, para los jóvenes que cursan sus estudios universitarios, depurar, comprender y filtrar tanta información es sumamente complejo y delicado: pueden llegar a confundirse o basar sus valiosísimas virtudes emprendedoras en información errónea o incluso malintencionada, y con ello se corre el riesgo de perder una idea con valor social que ya no se llevará a cabo. Para ellos es este libro. EMPRENDIMIENTO. Conceptos y plan de negocios es una obra dirigida principalmente al emprendedor que cursa estudios superiores y se visualiza desempeñando su labor profesional en una empresa de creación propia; pero también está pensado en quienes tienen la certeza de que pueden innovar un proceso, presentar una solución nueva a la comunidad o emanciparse de una organización en la cual han desarrollado todo su potencial y sienten la necesidad de crear un equipo de trabajo independiente. El texto describe cada etapa, cada riesgo y cada punto a considerar para, en primer lugar, posicionar una idea de negocio en la mente del emprendedor y, después, sembrar la confianza en las diversas entidades que le aportarán fondos para iniciar sus operaciones; todo esto con el lenguaje común que tiene toda la cadena de valor emprendedora: el plan de negocios. Sirva este libro a todas esas mentes brillantes y emprendedoras que darán origen a las empresas del futuro. María Teresa Quintana Rocha Escuela Bancaria y Comercial

DIRECTORA ACADÉMICA

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Agradecimientos Todo emprendimiento a nivel personal, social, e incluso internacional de cualquier índole, requiere apoyo, unión, complementariedad. Por ello, en línea con los principios de este libro, quiero agradecer a las personas que contribuyeron con parte de su conocimiento y experiencia a la consecución del objetivo principal de esta obra que tengo a bien liderar de manera especial a Gloria Karina Sánchez Cuevas; también a Antonio Resa Freg, Leopoldo Figueroa Navarro, María Teresa Quintana Rocha y Eduardo Santos Cortés, quienes junto conmigo donan sus esfuerzos empeñados en este trabajo en respuesta al compromiso con la Escuela Bancaria y Comercial y sus principios rectores. A todos ellos, mi más sincero reconocimiento. Carlos Prieto Sierra

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Presentación El desafío de crear modelos de negocio sustentables que brinden valor a sus clientes requiere ser afrontado a través de la formación de emprendedores capaces de innovar. Sin duda alguna, de la sinergia que se da entre la creatividad y la planeación estratégica surgirán las empresas que determinarán el futuro de la economía de nuestro país. Pensando en este dinamismo, la presente obra se divide en cinco bloques temáticos que conducirán al lector hacia sus primeros pasos en el mundo de los negocios, para descubrir su vocación emprendedora y en la formulación de su propio plan de negocios. Todo ello no sólo a través de una exposición sintética de los conceptos abordados, sino también partiendo de ejemplos y casos de éxito que permiten comprender la aplicación de los términos definidos a lo largo del texto. El bloque 1, Introducción a los negocios, induce al lector en el contexto de las organizaciones al definir la naturaleza y el rol de las empresas en la actualidad, descubrir cada una de las fases que conforman su ciclo de vida y analizar su tipología de acuerdo con varios criterios de clasificación. El bloque 2, Empresas éticas y socialmente responsables, promueve el reconocimiento de la ética como la brújula que guía a emprendedores y empresarios hacia la ejecución de prácticas que respondan a las necesidades de su entorno. Al mismo tiempo, esta sección enfatiza el rol de la responsabilidad social como un factor determinante para la adquisición de ventaja competitiva de cualquier empresa al brindar desde nuevas alternativas de mercado hasta distintas perspectivas de análisis para la toma de decisiones. El bloque 3, Operación y entorno de la empresa, tiene un papel decisivo en el libro: exponer la estructura interna de las organizaciones como un sistema dinámico y reconocer los vínculos con factores externos como la sociedad, el gobierno y el medio ambiente. Este bloque permite diferenciar las distintas tareas que desempeña cada área funcional al tiempo que las relaciona mutuamente como un ente vivo y cambiante. El bloque 4, Innovación y emprendimiento, conduce al lector a reconocerse a sí mismo como un espíritu emprendedor al mostrar la necesidad, alcance y características de la innovación y el emprendimiento; por un lado como atributos de ciertos individuos y, por otro, como las condiciones que catalizan el desarrollo de las nuevas empresas y la permanencia de las organizaciones ya existentes. El bloque 5, Plan de negocios, representa el preámbulo hacia la concreción de la idea de negocios del emprendedor, pues permite reflexionar acerca de la importancia de concretar un proyecto a través de un documento organizado y sistematizado. De esta manera, presenta al plan de negocios como el reto que pondrá a prueba su idea de negocio al enfrentarla a interrogantes que se vinculan con la operación y entorno de la empresa, la capacidad de diseño del emprendedor y la construcción de procesos que generen valor al cliente y a la sociedad. Finalmente, el anexo, Elaboración del plan de negocios, invita al lector a asumir el reto del emprendimiento al brindarle un conjunto de herramientas prácticas para construir, paso a paso, el documento que lo guiará a crear una nueva organización, partiendo de una idea innovadora, que genere valor al cliente y a la sociedad. El diálogo continuo de esta obra con su lector no constituye de manera alguna una reflexión unidimensional sobre las empresas, sino un esfuerzo renovado, actual y dinámico de mostrarle el camino hacia el emprendimiento. Carlos Prieto Sierra Escuela Bancaria y Comercial

RECTOR

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CAPÍTULO 1 La empresa

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Capítulo 1 La empresa “Un negocio que únicamente es capaz de generar valor económico, es un negocio pobre”. Henry Ford

Objetivo El lector comprenderá qué es una empresa y su clasificación, considerando el propósito y la interacción con diferentes tipos de organizaciones en un mundo altamente competitivo que exige transformaciones continuas y sustentables.

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La empresa Conceptos clave

Empresa: entidad que se constituye para satisfacer responsablemente las necesidades de una población que demanda bienes y servicios de acuerdo con las condiciones económicas, políticas, culturales, sociales, tecnológicas, medioambientales y legales en que se encuentra. Empresas comerciales o mercantiles: organizaciones cuya actividad se centra en comprar y vender, es decir, no necesitan alterar los productos que adquieren. Empresas de capital extranjero: organizaciones que surgen a partir de las aportaciones de otras nacionalidades. Empresas de capital nacional: organizaciones que surgen a partir de las aportaciones hechas por los nacionales dentro de su país. Empresas de capital o inversión privada: organizaciones que surgen a partir de la reunión de una o varias personas que aportan un patrimonio para su constitución. Empresas de coinversión: organizaciones que surgen a partir de aportaciones tanto nacionales como extranjeras. Empresas industriales: organizaciones que transforman elementos naturales en otro tipo de producto, o bien, por la transmutación de elementos físicos o químicos en otros. Empresas de inversión mixta: organizaciones que surgen a partir de participación del Estado y de particulares. Empresas de inversión pública o estatal: organizaciones que surgen a partir de la total participación del Estado (este concepto no se debe confundir con la "public company" estadounidense). Empresas de servicio: organizaciones que comercializan valor intangible. Empresa social: organizaciones que ejecutan iniciativas orientadas a subsanar una necesidad social o medioambiental, dentro de un contexto local y, a su vez, obtienen valor económico a partir de ellas.

Concepto de empresa Una empresa o “negocio” es una organización dedicada a realizar actividades industriales, comerciales o de prestación de servicios. Algunas tienen fines de lucro, es decir, buscan generar valor económico, mientras que otras su único propósito es brindar un valor social. En este libro utilizaremos indistintamente los términos empresa o negocio como sinónimos; de la misma forma, en ocasiones nos referiremos a la empresa como una organización del tipo formal, debido a que constituye un sistema perfectamente bien estructurado que interactúa con la sociedad, la economía nacional, el medio ambiente, la cultura de un lugar, etcétera.

¿Cuándo se deben utilizar los términos empresa y negocio? Aunque de manera regular es posible utilizar indistintamente los términos empresa y negocio para referirse a cualquier organización con fines de lucro, en ocasiones negocio se refiere a una transacción realizada por una sola persona; por ejemplo, vender nuestro auto a otro particular para adquirir un modelo más reciente.


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Bajo un punto de vista técnico, la empresa se ha definido como la unidad básica de la economía actual, en la que el trabajo y el aparato administrativo logran una producción que satisface las necesidades de una demanda determinada por el contexto geográfico, social y/o cultural específico. La relación producto, mercado y empresa es la tríada que determina el dinamismo de los fenómenos socioeconómicos actuales. Sin embargo, esta clase de definición parece reducir la importancia de las empresas hoy en día y nos distancia de su significado en nuestra vida cotidiana más allá de las teorías. Diariamente nos encontramos rodeados de un conglomerado de empresas: la tienda de conveniencia cercana a nuestro hogar, el salón de belleza del centro comercial, la fábrica de chocolates más famosa en la actualidad, nuestro restaurante preferido o incluso, la propia universidad en la que estudiamos. Todas estas organizaciones, firmas o negocios sin importar su localización, actividad, objetivo, tamaño o propiedad, pueden ser definidos como empresas, debido, en mayor medida, a que utilizan materias primas, capital, trabajo y ha bilidades administrativas de sus recursos humanos para producir o generar bienes y/o servicios que serán útiles para la sociedad a la que sirven. Las empresas se encuentran prácticamente en todos lados y son parte i ntrínseca de la economía de las naciones y de la vida de las personas. Gracias a ellas es que podemos adquirir bienes y servicios; además, son ellas las que brindan fuentes de trabajo y permiten la generación de ingresos para las familias y, como consecuencia, son las empresas quienes permiten que las economías nacionales prosperen. Trate de imaginar por un momento un mundo donde no existieran empresas que nos surtieran de los bienes y/o servicios más básicos (alimentos, ropa, etc.), siendo las mismas que permiten obtener un empleo a la población de todo un país. Esta idea es sencillamente imposible (figura 1.1).

Generadora de empleos

Empresa

Proveedora de bienes y servicios

Figura 1.1

Catalizadora de la economía

Importancia de la empresa.

¿Cuál es el propósito de las empresas? Las empresas se constituyen con el propósito de satisfacer responsablemente las necesidades que la sociedad demanda según el contexto político, económico, social, cultural, tecnológico, ecológico y legal en que se desenvuelven. Un negocio o empresa será entonces una entidad que se constituye para obtener una utilidad o ganancia, en otras palabras, valor económico. Sin embargo, aunque el fin de cualquier negocio sea la permanencia y la generación de valor económico, debemos recordar que ambos elementos no se obtienen si antes no se procura satisfacer responsable y éticamente una necesidad, y si el bien o servicio que ofrecemos no cumple por completo con lo que el cliente espera obtener al adquirirlo. De aquí se desprende la importancia de hacer hincapié en la permanente tarea de satisfacer los gustos y preferencias del cliente, en atender los constantes cambios tecnológicos para estar actualizados en el mercado que se abastece y en mejorar la calidad de los productos para evitar ser rebasados por otros mejores.

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Principio en acción

Kodak y la transformación tecnológica

En sus inicios, la empresa multinacional Kodak se dedicaba a la comercialización de película fotográfica destacando como líder en su ramo. Sin embargo, los avances tecnológicos permitieron el reemplazo de la fotografía analógica por la digital y, como consecuencia, las ventas de Kodak disminuyeron hasta el punto en que la empresa fue declarada en quiebra. En 2012 Kodak enfrentó la mayor de sus crisis a lo largo de toda su historia no sólo por el tamaño de su deuda con compañías tales como Amazon, Wal-Mart, entre otras, sino por el cierre de 13 plantas y el despido de cerca de 47,000 empleados. Actualmente la firma aún lucha por recuperarse siendo una empresa de menor tamaño y orientada únicamente a la fabricación de productos de impresión. Fuente: BBC News, Transformed Kodak emerges from bankruptcy: http://www.bbc.co.uk/news/business-23952800

El caso anterior ilustra que la supervivencia de la empresa dependerá siempre de la constante atención que la misma le confiera a sus bienes y servicios, así como de la convicción de mejorar e innovar constantemente, siempre teniendo en cuenta al cliente como su principal objetivo (figura 1.2).

Creación • Necesidad • Producto • Satisfactor Objetivo El cliente Permanencia y desarrollo • Calidad • Tecnología • Ética y responsabilidad

Figura 1.2

Elementos para la creación, permanencia y desarrollo de un negocio.

El objetivo fundamental de cualquier empresa es cubrir las necesidades de sus clientes sin importar su tamaño, giro o estructura de capital. Por ende, desde su creación las empresas deben identificar los intereses de sus consumidores y los productos o servicios con los que ellas pretenden satisfacerlos. Una vez en operación, deberán vigilar de manera constante que la calidad de sus procesos satisfaga las expectativas de sus clientes, por lo cual deberán actualizarse continuamente al aprovechar la tecnología a su alcance. Además, deberán garantizar la generación de valor social a través de un esquema de legitimidad que permita que el entorno en el que se desarrolla la organización reconozca la labor de la empresa y su impacto positivo en la comunidad. Lograr lo anterior no es sencillo, ya que son muchos los factores a reunir y, por lo tanto, es fácil perderse, por lo que es sumamente recomendable que las empresas identifiquen claramente sus objetivos a corto, mediano y largo plazo a la luz de su propia identidad y perfil.


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La mayoría de las organizaciones invierten una buena cantidad de tiempo y esfuerzo mental tratando de identificar qué es lo que hacen, cómo es que logran lo que se proponen y finalmente justifican el porqué de sus esfuerzos. El problema es que estas preguntas que se refieren al qué, cómo y el porqué se deben hacer en el orden contrario. Lo primero a contestar es el porqué, posteriormente se debe determinar el cómo y finalmente llegar al qué. El porqué de las empresas siempre debe ser satisfacer al mercado responsablemente. Si esto se logra es muy posible que finalmente la empresa tenga éxito (figura 1.3).

¿Qué hace la empresa?

¿Cómo lograremos su propósito?

¿Por qué existe la empresa?

Figura 1.3

Preguntas fundamentales que delimitan el quehacer de una empresa antes de su creación.

Los problemas se presentan cuando los negocios tienen como último o único propósito el ganar dinero o vender un producto que el mercado no necesita o busca, pero que el dueño está empeñado en vender. Estos negocios generalmente acaban teniendo problemas para su desarrollo.

Clasificación de las empresas Las empresas pueden clasificarse atendiendo a varios criterios: por su actividad, por la naturaleza de su capital y por su magnitud.

Clasificación de las empresas de acuerdo con su actividad Al clasificar a las organizaciones de acuerdo con su labor específica, se puede ubicar a las empresas en cuatro grandes grupos: industriales, comerciales, de servicio y sociales (figura 1.4).

Comerciales

Industriales

Figura 1.4

Servicio

Actividad

Clasificación de las empresas conforme su actividad.

Sociales

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Las empresas industriales se caracterizan por la transformación de elementos naturales en otro tipo de producto, o bien, por la transmutación de elementos físicos o químicos en otros. Basta con que imagine a una empresa petrolera que transforma el petróleo en una serie de derivados que pueden utilizarse para diversos artículos. La sola labor de modificación que sufren ciertas materias primas en otro tipo de productos, coloca a este proceso dentro de la actividad industrial. Ésta consiste en alterar y/o modificar los elementos naturales o materias primas para la generación de determinados productos. Por ejemplo, la transformación del trigo en harina, entre otras, caracteriza a la empresa panificadora como industrial, ya que transforma esa materia prima en un producto que satisface las necesidades de alimentación de una sociedad. La industria del calzado transforma materias primas, como las pieles de ciertos animales, en zapatos, así como la industria textil que transforma hilos en telas y éstas en vestidos o ropa. Las empresas comerciales se caracterizan por comprar y vender, es decir, no necesitan alterar los productos que adquieren. Una tienda departamental o de autoservicio es el modelo más representativo de esta actividad. Cabe mencionar que muchas de las empresas industriales se valen de ellas para comercializar los productos que fabrican, porque en ocasiones no tienen la estructura adecuada para hacer llegar su producto hasta el consumidor final. Por ejemplo, una empresa panificadora produce pan de caja y se lo vende a un centro comercial para su comercialización. Las empresas comerciales llegan a constituirse en grandes escaparates, por decirlo así, de una variedad de artículos que sería difícil distribuir mediante la sola intervención del fabricante. Sin embargo, existen algunas empresas que aparte de dedicarse a la actividad industrial, también comercializan sus productos de manera independiente. Éste sería el caso de alguna empresa productora y comercializadora, que no sólo produce una variedad extensa de productos, sino que además cuenta con sus propias tiendas para llegar hasta el último consumidor. El comercio ha sido la base del intercambio entre los pueblos y coloca al producto necesario en el lugar adecuado. Podemos entender que la actividad de comercializar es una condición básica para la distribución de productos. No podríamos imaginarnos, en muchos casos, que ésta fuera autónoma y no dependiera de la actividad comercial. Por lo tanto, existe una cierta interdependencia entre estas dos actividades que hacen posible obtener el producto requerido en el lugar apropiado y en el momento oportuno. Las empresas de servicio han proliferado en las últimas décadas debido a la gran demanda de nuevas actividades. Pero ¿qué venden este tipo de organizaciones? En primer lugar, existen varias formas de servicio: los bancos, por ejemplo, prestan una serie de beneficios como la guarda de dinero, ofrecen créditos, una gran cantidad de servicios financieros, bursátiles y de apoyo para el crecimiento de las empresas. Algo que venden las empresas de este tipo es un valor intangible, es decir, algo que no puede verse, tocarse u olerse. Una estética no sólo ofrece el servicio de em bellecer a las personas, sino que también proporciona la ilusión de sentirse bien después de haber asistido a este tipo de lugar. Aunque parezca evidente que una florería sólo vende flores y que por eso ésta debería ser considerada como una empresa comercial que compra materia prima (flores) para después venderlas al cliente final, la labor de presentarlas de una manera más atractiva, en suntuosos arreglos, hace que esta adición o valor agregado, sea el que finalmente compre el cliente. Éste no sólo compra flores, sino adquiere un valor adicional que el florista le ha añadido a un bien. Bajo esta perspectiva, una empresa transportista, línea aérea o de taxis ofrecen el servicio de transporte, es decir, venden la posibilidad de trasladarnos de un s itio a otro. En años recientes se ha incrementado el número de nuevas empresas sociales. Este tipo de organizaciones se caracterizan por ejecutar iniciativas orientadas a subsanar una necesidad social dentro de un contexto determinado, por ejemplo, intentar resolver un problema ambiental a la par que se emprende un negocio que genera un valor económico. Este valor puede ser igual o menor al impacto que tiene la organización dentro de la comunidad. Gracias a este tipo de empresas, ha sido posible lanzar al mercado aquellas ideas que son rentables pero que, a su vez, contribuyen a favorecer el progreso de la sociedad. Al igual que las demás, las empresas sociales nacen a partir de la creación de un plan de negocios y pueden llegar a ser altamente competitivas y sustentables.


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Principio en acción A continuación encontrarás un listado con cinco ejemplos de cada uno de lo s tipos de empresa antes expuestos.

Comercial 1. 2. 3. 4. 5.

Amazon IKEA EBay Zara Gucci

Industrial 1. 2. 3. 4. 5.

Coca Cola Grupo Modelo Nestlé Nissan General Electric

Servicios 1. 2. 3. 4. 5.

Google1 Disney UPS J.P. Morgan Cinemex

Social 1. Oxfam 2. Project on Organizing, Development, Education, and Research (PODER) 3. Fundación Findhorn 4. Specialisterne 5. Iluméxico

Aunque también genera algunos productos, su actividad se orienta en mayor medida a proporcionar un servicio.

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Clasificación de las empresas de acuerdo con la naturaleza de su capital Las empresas también se identifican por el tipo de inversión que tienen, de tal suerte que podemos agruparlas de la siguiente manera: empresas cuya inversión es de carácter privado, es decir, con la reunión de una o varias personas que aportan un patrimonio para constituirlas; empresas cuya inversión es de carácter público, es decir, donde el Estado tiene la total participación y las empresas de carácter mixto, cuyo capital es la mezcla de aportaciones tanto públicas como privadas (este concepto no se debe confundir con la “public company” estadounidense). De acuerdo con esta clasificación, existe otro tipo de empresas que se componen de capital nacional, extranjero o de coparticipación. Llamamos capital nacional a las aportaciones hechas por los nacionales dentro de su país; capital extranjero a las aportaciones de otras nacionalidades, y de coparticipación o coinversión cuando las aportaciones son tanto de nacionales como de extranjeros.

Principio en acción Aunque se podría pensar que únicamente las empresas privadas tienden a potenciar sus ganancias e impactar internacionalmente, en la actualidad existe una serie de empresas de carácter eminentemente público que son determinantes en la dinámica de la economía global.

A continuación se presenta un listado con las 10 empresas públicas más poderosas: Empresas públicas 1. Exxon Mobil (EU) 2. J.P. Morgan Chase (EU) 3. General Electric (EU) 4. Royal Dutch Shell (Países Bajos) 5. ICBC (China) 6. HSBC Holdings (Reino Unido) 7. PetroChina (China) 8. Berkshire Hathaway (EU) 9. Wells Fargo (EU) 10. Petrobras-Petróleo (Brasil)

Fuente: Forbes: http://www.forbes.com/global2000

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Clasificación de las empresas de acuerdo con su magnitud La necesidad de clasificar personas, objetos o lugares mediante su tamaño es parte de la n aturaleza humana. Por ejemplo, cuando se realiza la adquisición de algún producto en la tienda, éstos se nos ofrecen en tamaño chico, grande, extra-grande, familiar, etc. Según este criterio, las empresas se clasifican en grandes, medianas, pequeñas y micros. ¿Cómo se mide el tamaño de una empresa? ¿Se mide la magnitud de una empresa en cuanto a los metros cuadrados que ocupa?, ¿consiste en el número de personas que emplea?, ¿en el volumen de sus ventas?, ¿en el monto de sus inversiones?... Es difícil establecer qué se entiende por grande, mediana o pequeña empresa. Recuerde aquel pasaje histórico en que Napoleón, gran estratega militar y conquistador de Europa, Egipto y parte de Asia, trató de tomar su sombrero que se hallaba en una repisa lo bastante alta como para alcanzarla con sólo estirar su mano, cuando de pronto apareció cordial y presuroso su mozo —muy alto— y sin ningún problema lo tomó y lo cedió a su afligido señor. En ese momento, el gran general le dijo: “Será usted más alto, pero no más grande”. Quizá existan empresas que abarcan muchos metros cuadrados de extensión, pero sus ventas no son cuantiosas. También puede darse el caso de que una empresa que no ocupe mucho espacio pueda generar importantes cantidades de dinero en un año. Por ello, para unificar criterios, generalmente el tamaño de la empresa se mide al calc ular el número de empleados con los que cuenta.

Una forma muy singular y acertada para saber si una empresa es chica, mediana o grande es la que determinan los expertos consultores nacionales y privados; por ejemplo, en México, Nacional Financiera, institución de banca de desarrollo del gobierno federal, sostiene que las empresas deben dividirse por sectores: industriales, comerciales y de servicios. A su vez, cada sector puede subdividirse en empresas micro, pequeñas, medianas y grandes. Así, una industria pequeña es aquella que tiene de 31 a 100 empleados, mientras que una empresa de comercio pequeña posee de 21 a 50 empleados; y por último, una empresa de servicios pequeña es la que tiene de 6 a 20 empleados como se puede apreciar en el siguiente cuadro. Cuadro 1.1

Sector

Clasificación de las empresas según su magnitud. Industrial

Magnitud

Servicios

Comercial

(Número de empleados)

Micro

Hasta 30

Hasta 5

Hasta 20

Pequeña

De 31 a 100

De 6 a 20

De 21 a 50

Mediana

De 101 a 500

De 21 a 100

De 51 a 100

Grande

Más de 500

Más de 100

Más de 100


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Resumen Una empresa o “negocio” es una organización dedicada a realizar actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios. Algunas tienen fines lucrativos, es decir, buscan generar valor económico, mientras que otras tienen como único propósito brindar un valor social. Las empresas se encuentran prácticamente en todos lados y son parte intrínseca de la vida de las personas y de la economía de las naciones. Empresa es la organización que utiliza materias primas, capital, trabajo y habilidades administrativas de su recurso humano para producir o generar bienes y/o servicios que serán útiles para la sociedad a la que sirve. Las empresas se constituyen con el propósito de satisfacer responsablemente las necesidades que la sociedad demanda según el contexto económico, político, cultural, tecnológico y social en que se desenvuelve. Un negocio o empresa será entonces una entidad que se constituye para obtener una utilidad o ganancia, en otras palabras, valor económico. El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer las necesidades de sus clientes sin importar su tamaño, giro o estructura de capital. Por ende, desde su creación, las empresas deben identificar los intereses de sus consumidores y los productos o servicios con los que ellas pretenden satisfacerlos. Una vez en operación, deberán vigilar de manera constante que la calidad de sus operaciones satisfaga las expectativas de sus clientes, por lo cual deberán actualizarse continuamente al aprovechar la tecnología a su alcance. Por su actividad, las empresas se dividen en:

Industriales

Actividad

Inversión

Extraen y/o modifican los elementos naturales o materias primas en otra serie de productos.

Extractivas. De transformación.

Comerciales

Se caracterizan por la sola labor de comprar y vender.

De servicio

Proporcionan un beneficio y/o valor intangible a la sociedad.

Sociales

Brindan valor social y económico en un contexto determinado.

Privadas

Su patrimonio proviene de una o varias personas.

Públicas

El Estado aporta todo el capital.

Mixtas

Son una combinación de las empresas privadas y públicas.

Coparticipación

Cuando el capital de la empresa es aportado por nacionales y extranjeros.

Micros Pequeñas Magnitud Medianas Grandes

Depende de su volumen de ventas y número de personas que ocupan.

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Preguntas de reflexión 1. 2. 3. 4.

5. 6.

Además de las mencionadas en el texto, ¿por qué otras razones considera que las empresas son importantes y necesarias? ¿Por qué es necesario mantener una conducta ética y responsable hacia el cliente? Además de las preguntas abordadas en el capítulo ¿qué otras preguntas considera que deberían formularse a alguien que pretende crear una empresa? Según su opinón, ¿cuál es el objetivo fundamental de una empresa industrial, comercial y de servicios? ¿Existe un común denominador en sus respuestas a la pregunta anterior? De ser así, ¿cuál es? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la inversión pública, privada y mixta? ¿La magnitud de la empresa determina su impacto y responsabilidad social?

Análisis de caso Salesforce.com

Perfil

Salesforce.com es una empresa que ha cobrado fuerza y se ha colocado como la empresa número uno en materia de innovación (Forbes). Esta organización nació de la necesidad que tienen las empresas de atraer y mantener clientes; por ello, Salesforce.com creó una herramienta de gestión de relaciones con clientes. Entre sus utilidades se pueden encontrar agendas y todo tipo de opciones que facilitan el desempeño de actividades comerciales. Salesforce.com se orienta al desarrollo de aplicaciones computacionales ( apps) que se alojan en la nube. Estas aplicaciones son útiles en otros negocios sin importar su tamaño o giro. La compañía diseñó y desarrolló su propia oferta que puede ser personalizada e integrada a otro tipo de software de acuerdo con las necesidades de sus usuarios. Además, se puede acceder a sus servicios por medio de Internet y una suscripción. Responsabilidad social

Al crear Salesforce.com en 1999, Marc Benioff descubrió la oportunidad de incorporar actividades filantrópicas en toda la práctica empresarial de su organización. Desde entonces, ha partido del principio de que una parte de sus ganancias debe ser repartida a causas que promuevan la igualdad, compensen de manera adicional el tiempo y esfuerzo de sus empleados y mejoren comunidades alrededor del mundo. La parte que dona a cada una de las tres causas es el 1% y se ha denominado el modelo 1/1/1. Esta visión filantrópica ha sido adoptada por muchas otras compañías alrededor del mundo. Caso elaborado por el autor con datos de Forbes: http://www.forbes.com/companies/salesforce/ (consultado en diciembre, 2012). Fuente:

Preguntas para análisis 1.

2.

Realice una investigación electrónica y/o bibliográfica adicional a la información presentada que le permita conocer la historia, orientación, productos y/o servicios de la empresa Salesforce.com Defina el tipo de empresa que es Salesforce.com según su actividad, inversión y magnitud.


Complete la siguiente tabla:

3.

Salesforce.com Elemento de la declaración de la misión 1. Bien o servicio a comercializar

2. Mercado a quien se dirige

3. Deseos o preferencias de los accionistas

4. Prioridades de la organización

5. Compromiso social

Planteamiento de elementos

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Emprendimiento empresarial

Bibliografía Bygrave, William y Andrew Zacharakis. (2011). Entrepreneurship. NJ: Wiley. Drucker, Peter F. (septiembre-octubre 1994). “The Theory of the Business”. Harvard Business Review, 95-104. Forbes. The World’s Biggest Public Companies. 18 de abril de 2012. http://www.forbes.com/global2000/. Interbrand. Best Global Companies 2012. http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/2012/BestGlobal-sBrands-2012.aspx. Koontz, Harold, Heinz Weihrich y Mark Cannice. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México, McGraw Hill. Luna González, Alfredo C. (2010). Administración estratégica. México, Patria. Mercado H., Salvador. (2007). Administración aplicada: teoría y práctica. Primera parte. 2a. Edición. México, Limusa. Nacional Financiera, Banca de Desarrollo. Fundamentos de negocio>Administración>La PyME y los empresarios. 2004. http://www.nafin.com/portalnf/content/herramientas-de-negocio/fundamentos-de-negocio/ administracion.html. Viacom. ABOUT VIACOM. http://www.viacom.com/aboutviacom/Pages/default.aspx.

CAPÍTULO 2 Ciclo de vida de las empresas

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Capítulo 2 Ciclo de vida de las empresas “Al innovar en ocasiones cometemos errores, lo mejor es admitirlo rápidamente y continuar con la mejora de otras innovaciones”. Steve Jobs

Objetivo El lector analizará cada etapa del ciclo de vida de las empresas y cómo lograr su permanencia.

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Ciclo de vida de las empresas Conceptos clave

Ciclo de vida de la empresa: fases de desarrollo de una organización desde su diseño hasta su cierre.

Cierre: liquidación o muerte de la organización. Crecimiento: momento que se caracteriza por el aumento de ganancias y número de clientes. Consolidación: fase de madurez en que la empresa adquiere clientes frecuentes que promueven la imagen de la organización. Diseño: fase inicial en que se concibe la idea y plan de negocios. Expansión: momento en que la organización busca incorporarse a nuevos mercados y canales de distribución, así como introducir productos o servicios nuevos o diferentes a los que ofrece. Lanzamiento o start-up: constitución legal de la organización. Madurez: etapa en que la empresa, orillada por factores financieros, elige entr e la continuación de estrategias de expansión o el cierre.

Factores que influyen en la permanencia de las organizaciones Cualquier empresa de nueva creación que tenga por objetivo permanecer y crecer, deberá asegurarse de que el bien o servicio que ofrece satisfaga las necesidades y expectativas del público que está dispuesto a adquirirlo. Se puede establecer entonces que las empresas son creadas para satisfacer las necesidades de una población que demanda bienes y servicios de acuerdo con las condiciones económicas, políticas, culturales, tecnológicas, ecológicas, legales y sociales en que se encuentra. Las empresas que se mantienen con “vida” son aquellas que constantemente viven preocupadas por mejorar la calidad de sus productos y/o servicios, y que, además, hoy en día también requieren estar a la vanguardia en los avances tecnológicos, lo que les exige una constante y renovada actualización para sostenerse en un mercado más competitivo. La mayor parte de los negocios que desaparecen o caen en bancarrota son aquellos que olvidaron cuáles eran sus propósitos, restaron importancia a la esencia por la cual fueron constituidos y distrajeron recursos, dinero y tiempo en otras actividades distintas a los postulados con que iniciaron. Actualmente, las empresas se ven en la necesidad de tomar medidas serias para poder sobrevivir en un mundo de cambios constantes. Por ejemplo, la decisión de abandonar la producción del producto, bien o servicio que ofrecen y orientar sus energías hacia la adquisición de artículos más novedosos o con más adelantos tecnológicos para mantenerse en el plano de la competitividad. Para ejemplificar lo anterior, haremos una reflexión sobre el siguiente caso: La empresa Lo pequeño es hermoso era una cafetería en un barrio muy modesto. A ella acudían personas de diferentes clases sociales y a pesar de ser tan pequeño el lugar, las mesitas esta ban dispuestas de tal manera que ofrecían una agradable sensación de amplitud, quizá los espe jos biselados y la correcta y atinada ubicación de las mismas propiciaban esta ilusión. Pero esto no era todo, la carta ofrecía un menú reducido de dos o tres opciones de alimentos y lo que le daba nombre a este negocio era una variedad moderada de cinco o seis tipos de exquisitos pasteles. El aromático y riquísimo café era servido en un fino juego de jarrita y tacitas que hacían valer su lema: “Lo pequeño es hermoso”. Además, dentro de esta atmósfera tranquila y casera, se escuchaba una música de fondo cuidadosamente escogida bajo un muy buen gusto. Lo más importante de este lugar era la atención personalizada de sus propietarios, una familia de origen alemán que había tratado de cuidar todos los detalles de confort y elegancia. Era un lugar digno y


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hermoso para pasar las tardes lluviosas e, incluso, un sitio de referencia para trato de negocios y acuerdos importantes; además, varios matrimonios recordaban el lugar como un escenario en el que se habían prometido amarse para toda la vida. Si es observador, notará que el relato se encuentra en tiempo pasado. ¿Qué pasó?, ¿por qué desapareció? Aunque no lo crea, sucedió que el negocio creció y aunque parezca paradójico, el negocio al crecer perdió el fin o el propósito que perseguía, dejó de ser pequeño y hermoso. Pero veamos con detalle qué fue lo que le hizo desaparecer y quebrar. Al crecer se perdieron los siguientes aspectos:

La intimidad. El lugar se amplió, perdió lo encantador y su atmósfera tranquila. La atención personalizada de los propietarios. Se contrató personal a quien no se le dedicó el tiempo suficiente para transmitirle la filosofía del servicio que requería el lugar. 3. La calidad de los productos descendió. Tal vez por ahorrarse en los insumos, y consecuentemente aquellos exquisitos pasteles que le dieron fama al lugar, no eran ya, ni con mucho, elementos suficientes para que la gente frecuentara el lugar. 1. 2.

Quizás existan más detalles que, al profundizar en ellos, nos expliquen las razones por las cuales fracasó este negocio; sin embargo, los tres puntos comentados fueron razones suficientes para que éste desapareciera. Ahora veamos el caso de algunas industrias que no han podido ir a la par de los constantes avances tecnológicos, o bien, no han estado al tanto de los cambios que el consumidor demanda. Dentro del primer grupo, las máquinas de escribir, el fax y el correo postal, evidencian cómo el constante desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación han acabado prácticamente con ellas. Por otra parte, a medida en que los gustos y deseos de los consumidores cambian, las industrias y empresas deben reaccionar y adecuarse a las nuevas necesidades. Tal es el caso de la telefonía, que experimentó un gran impulso gracias a la telefonía celular; o de los alimentos preparados, que han crecido debido a la necesidad de ahorrar tiempo por parte de los consumidores. Principio en acción

Olivetti y los cambios tecnológicos

La empresa italiana Olivetti inició sus operaciones en 1908; durante su mayor auge, fue conocida por haber sido líder en el mercado de la producción de máquinas de escribir y calculadoras eléctricas. Sin embargo, los avances tecnológicos provocaron que las tradicionales máquinas de escribir fueran reemplazadas por computadoras personales. Como respuesta, Olivetti intentó recuperar su posición al producir una PC, pero no logró conjugar adecuadamente la innovación con su antiguo control de calidad que era parte importante de su esencia. No fue sino hasta 2003 que la empresa sufrió una reorganización total, aunque esto implicó que fuera absorbida por otra compañía mayor. Actualmente, Olivetti intenta incursionar en la industria de las tecnologías de la información conservando su tradición, pero incorporando nuevos productos como el OliPad , su primera tableta electrónica. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Olivetti: http://www.olivetti.com (consultado en diciembre, 2012).

El ciclo de vida de las organizaciones Las empresas están sujetas a un cambio continuo, al igual que los seres humanos pasan por determinadas etapas a través del tiempo (nacimiento, niñez, juventud, madurez, vejez y muerte). Cada uno de estos momentos cuenta con características específicas que deben orientar las medidas que adoptan los negocios para ser capaces de asegurar su permanencia, pues a diferencia de los seres humanos, las organizaciones pueden evitar su propia muerte. Las estrategias que son útiles para una empresa joven, resultarán ineficaces para una organización adulta, es decir, con gran tradi-

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ción e historia. Las fases que integran el ciclo de vida de la empresa son diseño, lanzamiento o start-up, crecimiento, consolidación, expansión, madurez y, en algunos casos, cierre (figura 2.1).

Diseño Start-up

Crecimiento Consolidación Expansión Madurez Cierre

Figura 2.1

Etapas del ciclo de vida de la empresa.

Diseño En esta etapa, la empresa es sólo un concepto por parte del emprendedor, es decir, cuando el potencial empresario genera una propuesta de idea de negocio y mediante un proceso de diseño, logra describir concretamente qué producto y/o servicio ofrecerá. Este periodo puede ser muy breve, o bien, durar años, ya que la definición de un concepto de negocio no es tarea fácil debido a que desde su concepción, la idea debe ser innovadora y propositiva respecto a la oferta existente. Sin duda alguna, también es necesario investigar sobre propuestas similares en el mercado y depurar la propuesta lo mejor posible. Muchas ideas de negocio no ofrecen nada diferente a lo que ya existe en el mercado, o bien, a lo que brindan o elaboran otras empresas. En esta fase es muy importante obtener todo tipo de retroalimentación que pueda enriquecer el proyecto y me jorarlo. El plan de negocios es el producto de esta etapa y es la plataforma para obtener aquellos financiamientos que permitirán el lanzamiento de la nueva organización.


El pensamiento de diseño y la generación de ideas de negocios

El pensamiento de diseño es una metodología que facilita la creación de propuestas innovadoras a través del análisis de las necesidades del cliente. Es decir, la innovación se genera gracias a la posibilidad de observar y comprender qué es lo que la gente quiere y necesita en sus vidas, así como, analizar sus gustos en torno a la manufactura, el empaque, la publicidad, la venta y el respaldo de los productos que consume. Para el emprendedor, el pensamiento de diseño puede resultar una herramienta sumamente útil porque al hacer uso de la sensibilidad del diseñador y de sus métodos para combinar las necesidades de las personas con la factibilidad de la tecnología, es posible generar ideas de n egocio que crearán un valor para el consumidor y, por ende, se incrementarán las posibilidades de que la nueva empresa será exitosa.


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Lanzamiento o start-up En esta etapa la empresa es una entidad constituida legalmente que se encuentra en una búsqueda continua de personal y proveedores, y se instala en un espacio virtual o físico para desarrollar sus actividades. Los bienes comienzan a ser producidos o los servicios inician sus operaciones para los primeros clientes. Este momento brinda al empresario las primeras experiencias que le permitirán aprender sobre su negocio, la competencia y el mercado al que se enfrenta. El lanzamiento definirá en gran medida la permanencia de la organización, ya que los primeros resultados obtenidos dejarán apreciar si el proyecto satisface las necesidades del cliente o no; sin embargo, es posible realizar ajustes en las estrategias con la finalidad de impulsar el negocio a la siguiente fase. ¿Qué es un plan de negocios? Un business plan, también llamado plan de negocios, es un documento que especifica el negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. En el plan de negocios se expone el propósito general de una empresa; el estudio comercial, técnico, financiero y de organización, incluyendo temas como los canales de comercialización, el precio, la distribución y el modelo de negocio. Para preparar un plan de negocios, se debe considerar la creación de un proyecto escrito que evalúe todos los aspectos de la factibilidad económica de su iniciativa comercial con una descripción y análisis de sus perspectivas empresariales. Fragmento de “Importancia de un plan de negocios” en: http://www.promexico.gob.mx/negocios-internacionales/importancia-de-un-buen-plan-denegocios.html

Crecimiento El aumento de ganancias empieza a ser constante y el número de clientes satisfechos se incrementa progresivamente y surgen las oportunidades más importantes que definirán el futuro de la organización, pero también aparecerán los verdaderos obstáculos. Sin duda alguna, una administración efectiva será determinante para el futuro de la organización puesto que la competencia representará una verdadera amenaza a las sólidas ganancias obtenidas por el empresario. Éste tiene como tarea primordial asegurar que su empresa sea capaz de responder de manera rápida y eficiente a los cambios de su entorno para continuar satisfaciendo las necesidades de sus clientes. Principio en acción

Automatische Technik México S.A. de C.V.

Automatische Technik México S.A. de C.V. es una empresa dedicada al desarrollo de soluciones de automatización y robótica para la industria en México. Su objetivo es ofrecer soluciones tecnológicas a la medida de las necesidades de sus clientes. Juan Pablo Martínez, fundador y director general, aún siendo estudiante de Ingeniería Mecatrónica, participó en diversos Concursos Nacionales e Internacionales de Robótica, lo que le concientizó del enorme potencial que existe en el mercado para esta industria. Así, sin haber finalizado aún la carrera tuvo la idea de crear una empresa en ese ramo, para acercar a las Pequeñas y medianas empresas (Pymes) el valor de estas herramientas tecnológicas. Juan Pablo presentó su proyecto a las Incubadoras de Empresa de Alta Tecnología de su universidad y fue aceptado. Al iniciar su proceso de incubación, “Automatische Technik México”, recibió un gran estímulo al ganar la Beca Santander. Ya con un plan de negocios bien definido y un nuevo diseño, el siguien te paso era conseguir el capital necesario para materializar sus ideas. Para conseguirlo, buscó varias alternativas, entre las que estaba una convocatoria para obtener recursos del Conacyt para el que no calificó, pero con el tesón que caracteriza a los emprendedores, ese tropiezo no hizo sino reforzar su carácter y lo motivó para mejorar su proyecto. (Continúa)

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Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios (Continuación)

En noviembre del 2010, participó en una nueva convocatoria y fue seleccionado para recibir el apoyo del Fondo de Innovación Tecnológica, al que el Conacyt y la Secretaría de Economía aportan recursos para impulsar la competitividad de las MiPymes nacionales, a través de la innovación. Caso de éxito tomado de: http://www.semanapyme.gob.mx/caso_Automatische.html#.UWgutqLfBMg

Consolidación La empresa ha madurado y prosperado al adquirir clientes frecuentes que promueven los productos e imagen de la organización. Aunque el volumen de ventas no se incrementa de forma dramática, éste es constante y registra cambios normales. No obstante, el peligro que corre el empresario es confiarse en los éxitos logrados y no adaptarse a los cambios en el entorno de la organización, como los avances tecnológicos y los cambios de hábitos en la población, entre muchos otros elementos. Bajo este panorama, es necesario mantenerse constantemente informado sobre lo que pasa en el mundo, así como de las tendencias del mercado y la competencia. En este momento, aunque es sumamente difícil cambiar la razón de ser de la organización, sí es posible adecuar las estrategias ya establecidas y redireccionarlas para mantener el balance del negocio.

Expansión Las estrategias de la empresa se orientan a superar sus propios límites y apostar los logros obtenidos para incorporarse a nuevos mercados y canales de distribución, así como introducir productos o servicios diferentes a los que ofrece. Esta fase es siempre una etapa de toma de decisiones que impactarán el futuro de la organización de manera definitiva. No obstante, aventurarse a nuevos mercados implica un riesgo que debe ser afrontado por medio de procesos de investigación y planeación similares a los realizados en la etapa de diseño. Es necesario nuevamente detectar oportunidades de innovación, acercarse a las necesidades del usuario o cliente, conocer qué hace la competencia, analizar la experiencia de compra y con base en toda esta información, diseñar una nueva alternativa. El empresario sabe que si orienta sus esfuerzos a una solución que no ha sido considerada a la luz de estas variables podría destruir su negocio.


Grupo Inditex

Quizá el nombre del grupo Inditex no resulte familiar, pero el nombre de su cadena de tiendas se ha expandido a lo largo del mundo en los últimos años: Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterque. Todas estas marcas cuentan con 6 009 establecimientos en 86 países. La capacidad de respuesta de la empresa es inigualable, pues es capaz de generar y distribuir prendas nuevas cada 15 días. Asimismo, ha construido todo un aparato logístico y operativo que ha asegurado la estabilidad de la empresa. La singularidad y flexibilidad de su modelo de negocios ha permitido que la organización sea ejemplo de innovación, creatividad y diseño. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Grupo Inditex: http://www.inditex.es/es (consultado en diciembre, 2012).

Madurez Después de años de mantenerse a la vanguardia, haber implementado un plan de expansión y actualizar de manera permanente su oferta y procesos, la organización debe tomar una decisión


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final: continuar con la expansión o cerrar. En esta etapa, factores financieros y macroeconómicos determinan el comportamiento de los mercados y el flujo del capital de la organización. En caso de que estos números resulten negativos será necesario tomar medidas como catalizar el desarrollo de la empresa por medio de una expansión más intensa, o bien, cerrar la empresa.

Cierre Las empresas no cierran únicamente porque se declaran en quiebra sino también debido a que los inversionistas pueden fragmentarla o porque los dueños deciden retirarse del negocio. En ambos casos resulta una buena oportunidad para retirar las ganancias logradas después de años de trabajo y esfuerzo. Vender una empresa puede resultar una decisión sumamente compleja si tomamos en cuenta el esfuerzo que representa consolidarla, pero en ocasiones el mercado puede orillar a la organización a abandonar su operación debido a que ya no existen clientes o bien, a la disminución de la demanda. Por otro lado, vender la organización o frag mentarla puede resultar también una oportunidad para permitir su renovación. ¿Cuál es la diferencia entre el ciclo de vida de la empresa y el ciclo de vida del producto? Los productos (bienes y servicios) que son generados por las empresas también tienen un ciclo de vida. Sin embargo, no debemos confundirlo con el ciclo de vida de una organización. El ciclo de vida de los productos es un término de mercadotecnia que se refiere a las diferentes etapas de posicionamiento del producto en el mercado, es decir, desde que se informa a los consumidores sobre el nuevo producto, se desarrollan las ventas, compite con otros productos e intenta mantener consumidores hasta que, finalmente, disminuye su demanda. Todos los productos tienen el mismo destino: ser lanzados, comprados y finalmente, retirados del mercado. En cambio, las organizaciones:

1. Tienen la posibilidad de mantenerse por amplios periodos en la misma fase. 2. No todas las empresas cierran irremediablemente, algunas evolucionan en sus etapas, o bien, deciden permanecer en una fase de manera indeterminada. 3. Las razones por las cuales “muere” un producto y una empresa son completamente diferentes, de manera que una organización puede ver morir varios de sus productos pero perdurar cuando adopta las estrategias más convenientes para alcanzar su propósito.

Las organizaciones al igual que los humanos buscan tener una vida larga y fructífera. Todos buscan la “fuente de la eterna juventud” y aunque el problema es hallarla, es más probable que las organizaciones ya la hayan encontrado. Existen empresas de gran tradición que han permanecido por siglos, la clave está en renovarse continuamente mediante la innovación de procesos y productos.


Twinings Tea

Una de las primeras compañías que introdujo el té al mercado fue la empresa Twinings Tea, encabezada por Thomas Twining en 1706. En sus inicios, esta organización tuvo que competir con las cafeterías, pero a pesar de los múltiples obstáculos, el negocio creció y permaneció en el mercado. El aspecto más curioso de Twinings Tea, es que los principios y valores con los que fue creada siguen vigentes. Hoy en día, la empresa ha tenido que ajustar su estructura, inversión y estrategia conservando sus productos y perfil. Quizá esta empresa sea el vivo ejemplo de que sí es posible la permanencia en el mundo de los negocios. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Twinings: http://www.twinings.com/home.php (consultado en diciembre, 2012).

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Resumen Cualquier empresa de nueva creación que tenga por objetivo permanecer y crecer, de berá asegurarse de que el bien o servicio que ofrece sea necesario y útil para el público que está dispuesto a adquirirlo. Se puede establecer que las empresas son creadas para satisfacer las necesidades de una población que demanda bienes y servicios de acuerdo con las condiciones económicas, políticas, culturales, tecnológicas, sociales, ecológicas y legales en que se encuentran. Las empresas están sujetas a un cambio continuo y, al igual que los seres humanos, pasan por determinadas etapas a través del tiempo (nacimiento, niñez, juventud, madurez, vejez y muerte) y en cada una las organizaciones cuentan con diversas fases de desarrollo con características específicas que deben orientar las medidas que adoptan los negocios para ser capaces de asegurar su permanencia, pues a diferencia de los seres humanos, las organizaciones pueden evitar su propia muerte: Diseño: la empresa es sólo un concepto por parte del emprendedor. El plan de negocios es el producto de esta etapa y es la plataforma para obtener aquellos financiamientos que permitirán el lanzamiento de la nueva organización. Lanzamiento o start-up : la empresa es una entidad constituida legalmente que se encuentra en una búsqueda continua de personal y de proveedores, y se instala en un espacio virtual o físico para desarrollar sus actividades. Crecimiento: el aumento de ganancias empieza a ser constante y el número de clientes satisfechos se incrementa progresivamente; en este momento la empresa inicia su etapa de crecimiento. Consolidación: la empresa ha madurado y prosperado al adquirir clientes frecuentes que promueven los productos e imagen de la organización. Expansión: en este momento las estrategias de la empresa se orientan a superar sus propios límites y apostar los logros obtenidos por incorporarse a nuevos mercados y canales de distribución, así como introducir productos o servicios diferentes a los que ofrece. Madurez: en esta etapa, factores financieros y macroeconómicos determinan el comportamiento de los mercados y el flujo del capital de la organización. Cierre: en ocasiones el mercado puede orillar a la organización a abandonar su operación debido a que ya no existen clientes, o bien, a la disminución de la demanda.

Preguntas de reflexión ¿Por qué la permanencia es importante para las empresas? ¿Por qué el cliente es fundamental para la permanencia de las empresas? ¿De qué manera es posible adquirir y conservar clientes en una empresa con una larga tradición? 4. ¿Cómo es posible renovar de manera constante una organización que cuenta con una amplia historia? 5. ¿Cómo es posible expandir un negocio y conservar la esencia con el que fue creado? 6. ¿Cuáles son los límites éticos que una empresa no debería transgredir para asegurar su permanencia? 7. ¿Por qué la etapa de diseño es crucial para la vida de la empresa? ¿Cuál es el rol de la creatividad en esta etapa? 8. ¿Por qué algunas empresas no han optado por la expansión? ¿Por qué debe considerarse necesaria la fase de expansión para la permanencia de las empresas? 9. ¿Considera que el cierre de una empresa implica que ésta fracasó? 1. 2. 3.


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Análisis de caso Grupo Modelo Historia

Hablar de Grupo Modelo significa remitirnos a una empresa con una larga tradición e historia que ha trabajado para colocarse como líder en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México. En 1925 se inauguró la Cervecería Modelo en la Ciudad de México, y tres años después, en 1928, la venta de su producto llegó a 8 millones de botellas. En 1933, la empresa inicia sus exportaciones a Estados Unidos y sólo dos años después inicia su expansión al adquirir otras compañías cerveceras del interior de la República Mexicana. Este modelo de expansión continuó en los años subsecuentes y de esta forma, la organización integró una serie de marcas como Estrella y Victoria. Asimismo, inició con la construcción de plantas en Torreón, Oaxaca, Tlaxcala, Texcoco y Tuxtepec. Para 1985, inició con sus envíos a países más lejanos como Japón, Australia, Nueva Zelanda y algunas naciones europeas. Actualmente, Grupo Modelo cuenta con 13 marcas propias, 5 importadas y 5 de agua. Asimismo, tiene 8 plantas que producen 71.5 millones de hectolitros anuales de cerveza que además de ser de consumo nacional también son exportados a 180 países. Grupo Modelo se ha esforzado en lograr el alto nivel de internacionalización que tiene. En todo el mundo se diseñan campañas publicitarias que comparten un mismo estilo y mensaje, adaptados a los gustos de los consumidores en cada mercado. Además, se han establecido alianzas estratégicas en todo el mundo que contribuyen a hacer de Grupo Modelo una de las empresas líderes en cuanto a su presencia en mayor número de países. Controversia

La empresa belgo-brasileña Anheuser-Busch InBev (AB InBev) es el mayor fabricante mundial de cerveza en el mundo al poseer marcas como Budweiser, Stella Artois, Bud Light, Quilmes, entre otras. Asimismo, había fungido como un importante inversionista de Grupo Modelo al poseer 50% de la empresa. Sin embargo, el 29 de junio de 2012, AB InBev anunció la adquisición del resto del Grupo Modelo. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Grupo Modelo: http://www.gmodelo.mx/index.jsp (consultado en diciem bre, 2012).

Preguntas para análisis 1. ¿Cómo 2. 3. 4. 5.

Grupo Modelo ha desarrollado y conservado su esencia a pesar de manejar una gran diversidad de marcas? Describa las características de Grupo Modelo en cada una de sus etapas de desarrollo. Realice una investigación adicional de considerarlo necesario. ¿En qué etapa de desarrollo se encuentra Grupo Modelo actualmente? ¿Considera que la estrategia de expansión empleada por Grupo Modelo ha sido determinante para su éxito empresarial?, ¿por qué? ¿La venta de Grupo Modelo a AB InBev significa que ha muerto? Fundamente su respuesta conforme al contenido abordado en el capítulo.

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Bibliografía Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: fundamentos para la creación y gestión de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall. Anzola Rojas, S. (2005). De la idea a tu empresa: una guía para emprendedores. México, McGraw Hill. Bygrave, W. (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley. Christensen, C. M. (agosto de 2008). Assessing Your Organization’s Capabilities: Resources, Processes and Priorities. Harvard Business School Module Note 607-014. MA, Harvard Business School. Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship. Nueva York, Harper Business. Koontz, H. H. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México, McGraw Hill. Luna González, A. C. (2010). Administración estratégica. México, Patria. Mercado, H. S. (2007). Administración aplicada: teoría y práctica. Primera parte (2a. edición). México, Limusa.

CAPÍTULO 3 Organización empresarial

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Capítulo 3 Organización empresarial “Lo que nunca se inicia, nunca será terminado”. Johann Wolfgang von Goethe

Objetivo El lector identificará los diferentes tipos de organización empresarial de acuerdo con diferentes modalidades de inversión.

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Organización empresarial Conceptos clave

Empresa familiar: organización constituida y administrada por dos o más miembros de una misma familia. Franquicia: estrategia de negocio mediante la cual un individuo o empresa (franquiciante), otorga ciertos derechos de uso de marca y transfiere tecnología para la operación de un concepto de un negocio probado a otro individuo o empresa (franquiciatario) a cambio de ciertas cuotas y regalías. Inversión: acto de destinar capital a la adquisición de bienes que no son de consumo final y que sirven para producir otros bienes e incrementar el capital inicial a mediano o largo plazo. Persona física: figura legal de la propiedad individual. Persona moral: figura legal de la propiedad en sociedad. Propiedad en sociedad: inversión entre dos o más personas para emprender un negocio sin intervención del Estado. Propiedad individual: inversión personal realizada para emprender un negocio sin intervención de algún socio o del Estado. Propiedad pública: forma de propiedad que representa la manera en que el Estado participa como empresario en sectores denominados “clave”. Tipos de organización empresarial: forma en que se realiza la inversión para emprender un negocio.

Tipos de organización empresarial Resulta común considerar la posibilidad de abrir una empresa propia en función de la inversión que se tendría que enfrentar para hacer realidad un proyecto. Esta inversión constituye el patrimonio con el que se inicia un negocio y puede tener un carácter personal, privado y autónomo. Es una inversión personal porque es un solo individuo quien la aporta; es privada porque el Estado no interviene; y es autónoma porque no existe el aspecto impositivo de alguien más que obligue a realizarla. Posteriormente, cuando sienta que su proyecto es viable, tal vez piense en asociarse con personas que de una u otra forma estén interesadas en su actividad; de hecho, se buscan socios que ayuden con sus aportaciones, tanto en efectivo (dinero) o con sus conocimientos y experiencia para seguir fortaleciendo el proyecto empresarial. Como puede notar, la inversión particular deja de serlo al incluir dentro de la empresa a otros socios. A lo largo de este capítulo se analizarán los elementos que definen cómo una empresa se estructura, es decir, constituyen los tipos de organización empresarial (figura 3.1).

Propiedad individual Propiedad pública

Propiedad en sociedad Tipos de organización empresarial

Franquicias

Figura 3.1

Tipos de organización empresarial.

Empresas familiares


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Propiedad individual Pensar que todo se puede realizar sin la ayuda de otras personas puede parecer una actitud egoísta, puesto que es imposible llevar a cabo proyectos contando únicamente con nuestro punto de vista y marcos de referencia. Sin embargo, históricamente muchas personas han amasado grandes fortunas individualmente y construido grandes organizaciones sin la intervención y participación de otras personas o socios. En nuestro ya tan complicado mundo, resulta difícil encontrar personas que piensen como nosotros. “Cada cabeza es un mundo”, nos dice un refrán. Quizá por eso la idea de crear una empresa en forma individual nos da la libertad de ser nuestros propios jefes y de no darle explicaciones a alguien acerca de nuestras decisiones, y este tipo de actitudes se tiene cuando existe una gran seguridad que nos hace sentir independientes. Esta forma de pensar puede deberse a que se cuenta con una sólida fuente de recursos financieros o con una gran experiencia en el negocio que hayamos elegido. Así, y sólo así, todo resultaría más fácil, ya que no podemos aceptar responsabilidades que sobrepasen nuestras posibilidades de salir triunfantes en una empresa en la que hayamos decidido aventurarnos de manera individual. Por otra parte, cuando sabemos que el éxito de cualquier objetivo que pretendemos en la vida depende del esfuerzo personal, nos convertimos en jueces de nuestros planes, trabajamos en la meta idealizada y todo puede ser más fácil de realizar. Pero siempre existe la posibilidad de fracasar debido a que no se contó con un punto de vista adicional que nos cuestionara y ayudara a comprender nuestros errores. En esos momentos la opinión de otro socio puede contribuir para tomar alguna decisión importante en el futuro del negocio. La propiedad empresarial individual requiere de una persona que busque destacar e involucrarse en objetivos dignos y alcanzables, fijarse retos que la mantengan comprometida diariamente con su esfuerzo por alcanzarlos y a desarrollar un pensamiento crítico que le ayude a valorar objetivamente las posibilidades que tiene de fracasar o de salir adelante con su idea. Verlo de manera diferente sería un suicidio empresarial.


Henry Ford

Todos aquellos que se encuentren involucrados con los negocios conocen el nombre de Henry Ford. Este personaje es ejemplo de emprendimiento e innovación, debido a que no sólo fundó una de las más importantes compañías automotrices, sino que también realizó importantes innovaciones en su modelo de negocio, el cual catalizó las ventas de automóviles alrededor del mundo. Sin embargo, el primer intento de Henry Ford para crear una empresa de manera individual no tuvo éxito y decidió disolverla. No fue sino hasta que se asoció con C. Harold Willis que formó la compañía Henry Ford. Éste es un claro ejemplo de que es necesario analizar el giro y la proyección que se desea para la empresa con la finalidad de elegir el tipo de organización empresarial que más convenga. Fuente: Caso elaborado por autor con datos de Ford: http://corporate.ford.com/our-company/heritage (consultado en diciembre, 2012).

Ventajas y desventajas de la propiedad individual Optar por la propiedad individual al constituir una empresa conlleva ventajas y desventajas que deben ser seriamente consideradas antes de elegir esta opción. El siguiente cuadro (3.1) expone estos aspectos:

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Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios Cuadro 3.1

Propiedad individual: ventajas y desventajas. Ventajas

Desventajas

Una sola persona es quien aporta o retira dinero de la empresa según sus necesidades.

En ocasiones el propietario no tiene suficiente dinero para apoyar más el negocio.

Existe libertad e independencia para tomar decisiones.

Existe un solo punto de vista, por lo que pueden cometerse errores con mayor frecuencia.

El propietario conoce el funcionamiento del negocio mejor que nadie.

Si se ausenta el propietario, no hay quien pueda sustituirlo.

No hay que repartir las utilidades.

El propietario asume todos los riesgos y pérdidas.

El propietario conoce la información de su negocio y sabe cómo manejarla.

Es difícil percibir cuando el negocio se encuentra en alguna etapa importante.

Como podemos observar, es difícil decidir de manera inmediata si nos conviene o no esta figura empresarial. Sin embargo, no deseamos que estas consideraciones sean una barrera para decidir constituirse en forma independiente. La recomendación sería solamente advertir al empresario los supuestos en que podría caer, tal vez, al considerar cuáles son las desventajas se pondrá especial cuidado en ellas.

Propiedad en sociedad En la mayoría de los deportes que se practican en equipo, por ejemplo, el futbol, se obtienen me jores resultados cuando existe una atmósfera de armonía, comunicación y camaradería. En estos casos el adagio popular que dice “la unión hace la fuerza” sugiere que los grupos de personas constituyen una mejor manera de organizarse, en lugar de trabajar en forma aislada. Los países son otro ejemplo que ilustra cómo los grupos logran mejores resultados e, incluso, los bloques económicos actuales, como la Unión Europea, demuestran en qué medida es posible alcanzar mayor competitividad en los mercados internacionales cuando se unen esfuerzos. En cierto sentido, participar en una sociedad es necesario para el hombre, ya que debido a su naturaleza social, es vital que pertenezca a algo o alguien. Solamente en grupo es posible obtener recursos o realizar acciones que de manera individual no podríamos lograr. En el mundo de los negocios, las sociedades suman una cantidad mayor de recursos financieros, pero también de valiosos elementos humanos que multiplican el conocimiento y experiencias disponibles para la toma de decisiones. De esta forma, las sociedades se integran por miembros que conjugan diversas cualidades y talentos, que una vez mezclados permiten asignar las diferentes funciones y actividades de una empresa a las personas adecuadas. El contexto actual se caracteriza por su complejidad; ante tal panorama parecería imposible que un solo hombre pudiera manejar toda una organización de manera efectiva por sí mismo y sin ayuda de otros, ya que los retos sobrepasarían sus propias capacidades. Toda problemática resultará más fácil de afrontar cuando el individuo se agrupa en asociaciones, cámaras o grupos de profesionistas que lo mantienen actualizado en las distintas variables que afectan a cada profesión o actividad. Como ya lo hemos mencionado, el ser humano es social por naturaleza, esto significa que al sumar esfuerzos con otras personas es más probable que logre sus objetivos y alcance sus metas.



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Cómo elegir al socio perfecto

En el proceso de formación de una empresa, los ejecutivos o propietarios de ésta deben tener claros los criterios para seleccionar al o los futuros socios de su organización, para evitar posibles inconvenientes. En tanto, la importancia de los socios es fundamental, porque deben considerar que éstos serán sus compañeros en el camino hacia su emprendimiento y por lo mismo debe ser primordial la confianza y el compañerismo. Los problemas con los socios parten siempre cuando uno de los miembros de la nueva estructura, sin previo aviso, modifica su manera de actuar. Si aquel que prometió contactos se limitó sólo a entregar dinero, provoca ruido. O si aquel que entregó dinero y prometió dejarnos trabajar tranquilos, pero al poco tiempo comienza a intervenir en las decisiones de la empresa, eso provoca más problemas aún. ¿Cuál es entonces el camino a tomar?, ¿romper la sociedad? Puede ser una salida difícil pero sana, siempre y cuando exista una conversación profunda y sincera antes de ese drástico quiebre. Esos minutos de comunicación pueden cambiar las cosas, e incluso se puede llegar a un acuerdo que antes parecía imposible. Es más común de lo que se piensa, que un socio pasivo y distante se transforme en uno muy activo y deseoso de dedicar cada vez más tiempo al emprendimiento al que fue invitado. O puede ocurrir que ese caballo de carrera que partió con las pilas puestas, se aburrió al primer escollo y ya no quiere participar de las decisiones de la empresa. Es por eso que debe tener claro que el tipo de socios que elija para su empresa es la base para lograr los objetivos de ésta. Si uno de ellos cambia, puede ser que el objetivo de toda la empresa deba cambiar. Y hay que tener presente que lo que le pasa al otro también le puede ocurrir a uno, pues muchos factores externos (familia, salud y otros) influyen en su comportamiento como socio. Son tantas las variables que quizá lo más relevante sea estar siempre alerta en qué piensa su socio e ir contrastando lo que dice, con lo que hace y, de paso, pedirle al resto que haga lo mismo con uno. De este modo, lo que partió como una sociedad de dos o más personas, puede transformarse en algo unipersonal, o viceversa. Aspectos a considerar para evaluar a un socio

Previo a los aspectos, considere el siguiente punto: si se considera apto para emprender de modo independiente, ¡anímese a emprender sin socios! Probablemente se ahorrará muchos problemas que se presentan cuando uno comparte el liderazgo. Si se toma esa decisión, los puntos a evaluar son: 1. 2. 3. 4.

¿Tiene el potencial socio objetivos compatibles con los nuestros? ¿Posee los recursos y habilidades necesarios para cumplir su tarea? ¿Trabajaremos bien con este socio (cultura, confianza, etcétera)? ¿La organización se puede ajustar a la visión del socio y viceversa?

Objetivos que debe tener para formar una sociedad

1. Los objetivos de los socios han de ser compatibles, no hace falta que sean los mismos. 2. Hay que intentar descubrir los verdaderos objetivos del socio y asegurarse de que no existan objetivos ocultos que puedan perjudicar el desarrollo del negocio. 3. Que los objetivos sean compatibles. Todo va a depender de que las acciones de la empresa ayuden a alcanzar los objetivos. Fuente: “¿Cómo elegir al socio perfecto?” Revista Soy Entrepreneur : http://www.soyentrepreneur.com/como-elegir-al-socio-perfecto. html

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Ventajas y desventajas de la propiedad en sociedad Es importante notar que lo que es una ventaja para la propiedad individual, se convertirá en desventaja para la sociedad. Vea en el cuadro 3.2 el panorama que ofrece esta clase de propiedad para el emprendedor. Cuadro 3.2

Propiedad en sociedad: ventajas y desventajas. Ventajas

Desventajas

Existe un mayor número de socios que aporta mayor cantidad de recursos financieros.

No se tiene independencia para poder decidir individualmente.

Se conjugan las experiencias y habilidades de cada uno de los socios.

Las utilidades se reparten en función de las aportaciones, es decir, se dividen las ganancias.

Las responsabilidades y el riesgo son compartidos.

No se puede crecer en inversión sin el acuerdo de la mayoría de los socios.

Existen más puntos de vista y se dividen las funciones y actividades.

Una mala decisión en la selección de los socios puede generar problemas a la sociedad.

Aunque esté ausente alguno de los socios, pueden decidir los demás. Al igual que en la forma de constitución individual, las anteriores ventajas y desventajas para la propiedad en sociedad constituyen una serie de preceptos, recomendaciones y consideraciones que deberán colocarse en una balanza para poder decidir cuál, según las circunstancias, será la mejor forma de constituir una empresa. Posiblemente la decisión final en cuanto a la opción de constituir una propiedad individual o en sociedad dependerá en gran medida de la persona, del giro del negocio y/o del tamaño del mismo. Frecuentemente, encontramos pequeñas organizaciones industriales, comerciales o de servicios (puestos de comida, tiendas de conveniencia, peluquerías, etc.) que constituyen empresas individuales porque su propietario así lo prefiere y su giro o tamaño lo permite. Pero es difícil imaginar una empresa de cierta magnitud o giro, como una cadena de restaurantes, una tienda departamental o una fábrica productora de acero, que aun cuando el propietario así lo deseara, pudiera trabajar como una organización individual. Seguramente, este segundo grupo de empresas deberá constituirse como una propiedad en sociedad.

Empresas familiares Las empresas familiares son aquellas que se constituyen y administran por dos o más miembros de una misma familia. No se sabe a ciencia cierta el número o porcentaje que representan este tipo de empresas del total de las organizaciones. Sin embargo, existen algunos estimados que señalan que 90% de las empresas mexicanas son familiares. Sin lugar a dudas, la cantidad es sumamente importante y por ello, este tipo de organización empresarial merece algunos comentarios al respecto. Las empresas familiares no difieren de las empresas en sociedad en cuanto a su estructura jurídica o en lo referente a algunas de sus ventajas operativas. Sin embargo, en lo que definitivamente son distintas, es respecto a la forma de administrarlas y buscar su permanencia. Formar una sociedad con la familia es una situación muy difícil, pero administrar la empresa de la familia lo es aún más. Unirse con un miembro de la familia para crear una empresa parecería una solución sencilla y obvia para poder afrontar una inversión de cierta importancia. A fin de cuentas, nuestros familiares son personas que conocemos y en quienes confiamos. Paulatinamente, el negocio crecerá y su operación se tornará mucho más compleja; es justamente en este


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momento cuando empiezan las dificultades que resultan no sólo en una diferencia de opiniones entre socios, sino en disputas familiares. No obstante, esto sólo es un peligro cuando no se saben manejar los conflictos que se suscitan bajo estas circunstancias. La gran mayoría de especialistas en el tema de las empresas familiares coinciden en destacar que un asunto es el negocio y otro la familia. El éxito de una empresa familiar radicará en que se cuente con un plan de desarrollo bien definido y que los familiares se comprometan a seguirlo. Esto evidentemente es difícil, motivo por el que, de manera general, las empresas familiares no tienen una duración prolongada, ya que muchas veces se anteponen intereses familiares y sentimentales a los objetivos propios del negocio. Algunos de los problemas más frecuentes en las empresas familiares y en muchas ocasiones causantes de su fracaso son los siguientes: 1. Confusión entre el límite de las finanzas personales y el de las de la empresa, lo que dificulta el manejo de los ingresos de la organización. 2. Favoritismos entre ciertos miembros de la familia dentro del negocio, lo que conduce a la priorización de intereses personales sobre los empresariales. 3. Los planes de sucesión y las sucesiones testamentarias que complican el traspaso de la propiedad de una generación a otra. A pesar de estos obstáculos, una gran cantidad de empresas familiares han logrado crecer y consolidarse fuertemente a nivel mundial.


Según la encuesta 2012 de PWC sobre empresas familiares, más de 50% de las empresas familiares en México son administradas por la primera y segunda generación, 24% por la tercera, mientras que sólo 4% la administran integrantes de la familia de la cuarta generación. Sorprendentemente un 47% estima que las empresas familiares tienen la capacidad de reinventarse al cambiar de generación. También es importante señalar que una tercera parte de las empresas familiares en México tiene entre 20 y 49 años de vida. Las empresas familiares expresaron que sus diferenciadores cualitativos positivos son la agilidad para la toma de decisiones porque sus procesos son más fluidos y menos burocráticos y rígidos; en el compromiso que tienen con sus propias empresas que los hace más orgullosos y apasionados en el quehacer diario; en la continuidad de sus operaciones para el aseguramiento de la riqueza de sus familias; en la visión de largo plazo en sus proyectos y decisiones; y en el auténtico compromiso que tienen con el personal que colabora con ellas y con la comunidad en la que están ubicadas. No obstante, las empresas familiares saben que están en desventaja con respecto a empresas más grandes e institucionalizadas, en especial en el acceso al financiamiento; a los problemas familiares y a las políticas con los miembros que trabajan y no trabajan en la empresa; en la dificultad para atraer y retener al talento; en la elaboración y puesta en marcha de un adecuado plan de sucesión; así como en enfrentar a familiares de mayor edad en la empresa que constantemente se oponen a las nuevas ideas y proyectos. Fuente: Encuesta de Empresas Familiares 2012 PwC: http://www.pwc.com/mx/es/encuesta-empresas-familiares/archivo/2013-01empresa-familiar-finales.pdf

Franquicias El proceso de globalización de la economía ha propiciado la aparición de nuevas y variadas formas de invertir y organizar negocios. Probablemente, la más popular es la franquicia. Algunos ejemplos de empresas que operan bajo esta estructura son: McDonald’s, Hoteles Holiday Inn, Oxxo, etcétera.

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Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios El punto clave de un negocio de franquicia es que existe una empresa que, con el tiempo y aceptación de sus productos o servicios, ha demostrado contar con la te cnología y administración necesarias para asegurar el éxito de sus operaciones. Por esta razón, el empresario decide expandir su negocio en otras localidades a través de pequeños socios locales. Dicho de otra manera, una franquicia es una estrategia de negocio mediante la cual un individuo o empresa (franquiciante), otorga ciertos derechos de uso de marca y transfiere tecnología para la operación de un concepto de un negocio probado a otro individuo o empresa (franquiciatario) a cambio de ciertas cuotas y regalías. Como puede observarse, una franquicia genera dos personalidades jurídicas distintas: franquiciante y franquiciatario. El primero es el poseedor de los derechos de uso de la marca y tecnología, quien, mediante contrato, otorga derechos al segundo para la operación del negocio, al cual se le capacita y apoya para asegurar el desempeño del negocio. Lo interesante de un negocio bajo el esquema de franquicias es que una persona sin experiencia previa en un determinado giro puede llegar a manejarlo con éxito. Claro está que esto tiene un costo, que puede identificarse directamente vía el pago de regalías que se hacen al franquiciante, así como un costo indirecto en el sentido de que el franquiciatario tiene que seguir los lineamientos de operación e inversión establecidos por quien le otorga la franquicia. En términos generales, el franquiciante, fundamentalmente, se obliga, mediante un contrato de franquicias, a lo siguiente: • Otorgamiento del uso de su marca. • Entrenamiento y capacitación tanto en el uso como en la elaboración de los productos o servicios. • Entrenamiento para la operación del negocio. • Apoyo en el inicio de operaciones. • Apoyo en el establecimiento e instalaciones. • Proveeduría de los manuales de operación. • Definición de los sistemas financieros. • Asistencia en los problemas de localización del negocio. • Apoyo en los trabajos de mercadotecnia y publicidad. A su vez, el franquiciatario generalmente se compromete a cumplir con: • Lo que puede y no puede vender en la empresa. • Conservar la confidencialidad que envuelve el proceso de producción, comercialización y venta, así como la fórmula del producto, en caso de haberla. • Observar patrones de desempeño respecto a la calidad de los productos o el servicio. • Utilizar la publicidad y propaganda institucional. • Utilizar instalaciones y equipo autorizados y previamente probados. • Efectuar el pago de regalías acordado por el uso de marca y la metodología de operación del franquiciante. Como se puede notar, existen ciertos beneficios en la operación de un negocio bajo el esquema de franquicias, sin excluir una serie de obligaciones. Lo cierto es que a medida en que existe mayor competencia y ésta es cada vez más agresiva y difícil, se hace más prudente considerar a las franquicias como alternativas interesantes de constitución de negocios.


Las mejores cadenas y franquicias en México y en el mundo

De acuerdo con los últimos datos reportados en 2008 por la cadena de noticias CNN, algunas de las mejores franquicias para invertir en México son: 1. 100% Natural: Restaurante de alimentos naturales. 2. 5àSec: Tintorerías en una hora. 3. Aguarama: Expendios de agua a granel. 4. Benedetti’s Pizza: Pizzas. 5. Berlitz: Academia de inglés. 6. Centros de Formación Club América: Club deportivo de futbol.


7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

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El Fogoncito: Restaurante taquería. Electrónica Steren: Artículos electrónicos. Interlingua: Academia de idiomas. La terraza de la abuela: Restaurante de comida mexicana. Laboratorio Médico Polanco: Análisis clínicos. Los Bisquets, Bisquets Obregón: Cafetería y restaurante. Mail Boxes: Mensajería y paquetería. Nutrisa: Alimentos naturales y hegaldos de yogurth. Prendamex: Casa de empeño.

Por otro lado, en 2013 la misma agencia reveló cuáles son las mejores 20 cadenas y franquicias en el mundo: 20. Cinnabon País de origen: Estados Unidos Producto o servicio: Restaurante (rollos de canela) 19. Europcar País de origen: Francia Producto o servicio: Alquiler de vehículos 18. Outback Steakhouse País de origen: Estados Unidos Producto o servicio: Restaurante especializado en carnes 17. Panda Express País de origen: Estados Unidos Producto o servicio: Restaurante de comida china 16. Marks & Spencer País de origen: Reino Unido Producto o servicio: Tienda especializada en ropa y artículos de lujo 15. Wagamama País de origen: Reino Unido Producto o servicio: Restaurante de comida asiática al estilo de bar japonés de fideos Ramen. 14. Tim Hortons País de origen: Canadá Producto o servicio: Comida rápida (café y donas) 13. Subway País de origen: Estados Unidos Producto o servicio: Comida rápida 12. Hotel y Complejos Turísticos Hilton País de origen: Estados Unidos 11. DFS Galleria País de origen: Hong Kong Producto o servicio: Tienda de artículos de lujo en aeropuertos. 10. KidZania País de origen: México Producto o servicio: Centro de entretenimiento para niños 9. Dunkin' Donuts País de origen: Estados Unidos Producto o servicio: Comida rápida (café y donas) 8. KFC País de origen: Estados Unidos Producto o servicio: Comida rápida (Continúa)

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(Continuación) 7. Muji País de origen: Japón Producto o servicio: Artículos de viaje 6. MOS Burger País de origen: Japón 5. Hoteles y Complejos Turísticos Four Seasons País de origen: Canadá Producto o servicio: hoteles de lujo 4. Starbucks País de origen: Estados Unidos Producto o servicio: Cafeterías 3. McDonald's País de origen: Estados Unidos Producto o servicio: Comida rápida (hamburguesas) 2. Din Tai Fung País de origen: Taiwán Producto o servicio: Restaurantes (ofrecen "xiaolongbao" pequeños bollos cocinados al vapor) 1. 7-Eleven País de origen: Estados Unidos Producto o servicio: Tiendas 24 hrs Fuentes: Las 20 mejores franquicias para los viajeros en CNN en español http://cnnespanol.cnn.com/2013/10/02/las-20-mejores-franquiciaspara-los-viajeros/ Las mejores franquicias de México en CNN Expansión http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2008/03/03/franquicias-al-horno

Propiedad pública Esta forma de propiedad representa la manera en que el Estado participa como empresario en sectores denominados “clave”. Concretamente en nuestro país tenemos la empresa Petróleos Mexicanos, cuya actividad se considera clave y prioritaria en el desarrollo económico, al representar una de las mayores fuentes de recursos financieros que la nación tiene por su actividad, tanto en el propio territorio como en sus exportaciones de crudo. Sin profundizar en los aspectos sociales y políticos de las naciones, consideramos que este tipo de empresas se encuentran más en los países donde la participación estatal constituye la mayoría de las inversiones, es decir, existen pocas empresas privadas o inversiones de particulares. El Estado se constituye en rector único de la economía y monopoliza las actividades empresariales. Sin embargo, los gobiernos han demostrado no ser, al menos hasta ahora, buenos administradores, debido principalmente a la carga burocrática que arrastran y a la forma que tienen para distribuir sus recursos materiales y humanos. En algunos otros países, donde la participación del gobierno se reduce a controlar las empresas clave, vemos que sí existe la iniciativa privada y se respira un mejor ambiente social para sus habitantes, ya que se tiene la opción de adquirir los bienes y servicios que ofrecen tanto las empresas públicas como las privadas. Por otra parte, existen países donde hay poca o casi nula participación del gobierno en la esfera de la economía; el Estado se reduce a ser sólo el orientador de la economía, moderando, coordinando, estableciendo líneas y preceptos que permitan evitar abusos, monopolios y alteraciones en las relaciones de las empresas privadas. Creemos que este tipo de figura económica obedece a naciones desarrolladas, donde el Estado tiene una participación enfocada a suministrar servicios de manera general, como pueden ser algunas instituciones de salud y de servicios públicos. La forma de propiedad pública es aquélla donde existe la participación del Estado o gobierno de un país. Se considera que la empresa es netamente pública cuando la propiedad es totalmen-


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te del gobierno federal del país y se considera paraestatal cuando la participación del gobierno o el Estado es parcial, pudiendo ser mayoritaria o minoritaria, es decir, éste puede poseer el control de más del 50%, lo que le permitirá tener una mayoría, o simplemente como un inversionista más en alguna empresa que considere importante su participación.

¿Cuáles son las características específicas de la propiedad pública en México? En nuestro país, una de las características que definen a las empresas de este tipo, es que manejan los sectores prioritarios o las actividades que el gobierno considera esenciales para el desarrollo de nuestra economía. Estas organizaciones manejan aspectos vitales en el desarrollo del país; considere, en la mayoría de los casos, aquéllas dedicadas a la explotación de recursos naturales y a los servicios públicos que benefician a la población o, cuando menos, a una gran mayoría de ella. Imagine por un momento que el suministro de agua estuviera en manos de particulares y que éstos, de forma discrecional, asignaran este tipo de servicio sólo a los que ellos consideren que aportan un bene ficio a sus intereses particulares, ignorando las carencias de otros sectores marginados que no cuenten con los ingresos necesarios para pagar el suministro de tan importante servicio público. De ahí la necesidad de la intervención del Estado.

Requisitos legales para constituir y operar una empresa La forma más sencilla de operar un negocio es a través de una figura legal que se denomina personas físicas. Como su nombre lo señala, representa el conducto para constituir una propiedad individual. Al ser el negocio de una sola persona y ésta es en sí el negocio, entonces no hay necesidad de conformar ninguna organización; el único requisito es darse de alta ante las autoridades correspondientes como una persona dedicada a desarrollar actividades comerciales, industriales o de servicios. Por otro lado, cuando se opta por organizarse como una sociedad (familiar, franquicia, etc.), o bien, como empresa pública o paraestatal, entonces se trata de una figura legal denominada persona moral. En estos casos, las organizaciones deben cumplir con ciertas obligaciones para constituirse y así alcanzar su formalidad. En México, los requisitos legales para formar una empresa están definidos por la Ley General de Sociedad Mercantiles. En ella se establecen las condiciones necesarias para quedar oficialmente constituido y poder así ostentarse y operar como tal. Para constituir una sociedad debe acudirse ante un notario público que otorgue testimonio de los hechos y certifique que la empresa se ha organizado como persona moral. A este testimonio se le llama acta o escritura constitutiva, y se equipara al acta de nacimiento de una persona, pues en ambos casos una figura reconocida otorga testimonio de un hecho consumado.


A continuación aparecen los elementos más relevantes que se incluyen en una escritura constitutiva: • Nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan la sociedad. • Objeto de la sociedad. • Razón social o denominación (nombre de la empresa). • Duración. • Importe del capital con el que se constituye la forma de aportación de capital en cada socio (dinero o bienes). • Domicilio de la sociedad. • Forma de administrar la sociedad y las facultades de los administradores. • Nombramiento de los administradores y designación de los que han de llevar la firma social. • Metodología para distribuir utilidades y pérdidas entre los miembros de la sociedad.

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Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios A partir de la existencia del acta o escritura constitutiva la empresa queda legalmente constituida, pero ello no implica que ya pueda operar. El siguiente paso es obtener los permisos reglamentarios que se deben gestionar, los cuales dependerán en gran medida del giro del negocio, así como de su ubicación geográfica. Dicho de otra manera, los requisitos para operar una tienda de autoservicio son diferentes a los necesarios para una industria procesadora de productos químicos. Incluso, las obligaciones de operación difieren si el negocio se instala en una ciudad o en un lugar remoto. Por lo tanto, en cada caso se deberá consultar a las autoridades federales, municipales y locales para conocer los reglamentos propios de cada circunstancia. Independientemente del giro o de la ubicación, existen algunos elementos generales para gestionar el permiso de operación, tales como: • • •

Contar con acta constitutiva (únicamente en caso de personas morales). Estar inscrito en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC). Presentar, dependiendo del giro económico, un aviso: a) De funcionamiento ante la Secretaría de Salud o las instancias estatales correspondientes. b) Ante la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales como empresa generadora de residuos peligrosos.

Con el fin de identificar los requisitos de operación necesarios para determinada organización se recomienda consultar la página en internet de la Secretaría de Economía: http://www.economia.gob.mx.


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Resumen Establecer una empresa requiere una idea, capital y trabajo. Además, ésta debe constituirse legalmente de acuerdo con las normas que imperen en el medio económico donde se establezca. Tomando en cuenta su constitución legal, las empresas se clasifican en: propiedad individual, cuando el capital es aportado por una persona; propiedad en sociedad, en la que participan varios inversionistas; y propiedad pública, cuando participa el Estado o gobierno de un país como único inversionista; si éste se asocia con otros particulares, se le denomina paraestatal. A las propiedades individuales se les conoce como personas físicas, mientras que a las propiedades en sociedades, personas morales. Para constituir una persona moral se debe acudir ante un notario público para que por su conducto se elabore un acta constitutiva. Una vez que se encuentre con una personalidad jurídica (persona física o moral), la entidad deberá tramitar, ante las autoridades correspondientes, y en función del giro y ubicación del negocio, los permisos de operación correspondientes, así como inscribirse en el Registro Federal de Contribuyentes. Existen dos estructuras de empresas que son interesantes, debido a las características propias que presentan, éstas son: empresas familiares y franquicias. La empresa familiar requiere de un manejo cuidadoso que evitará que los problemas de familia se involucren con la empresa y viceversa. Por otro lado, las franquicias han resultado una buena opción para las personas que buscan resultados asegurados con un nivel de inversión financiera y capacidad administrativa relativamente bajos. Cada forma de propiedad tiene sus ventajas y desventajas que deben influir en la decisión de los inversionistas al momento de construir legalmente a su empresa, ya que de esta decisión depende el desarrollo de la misma.

Preguntas de reflexión 1. 2. 3. 4.

5.

6. 7. 8. 9. 10. 11.

¿Considera que la idea de negocio define el tipo de propiedad o viceversa? Justifique su respuesta. Además de las ventajas y desventajas expuestas, ¿qué otros pros y contras encuentra en la propiedad individual y en sociedad? ¿Considera que es viable cambiar la forma de propiedad de un negocio sin modificar el propósito con el que fue creado? ¿Por qué? Algunos analistas sugieren que las empresas familiares tienden a morir después de la tercera generación que hereda el negocio ¿A qué se deberá este fenómeno? Investigue ejemplos que ayuden a justificar su respuesta. ¿Por qué la tradición y la historia son las mejores cualidades de una empresa familiar? ¿Cómo pueden ser ambos elementos empleados como estrategia comercial para incrementar las ventas? ¿De qué manera una empresa familiar puede mantenerse a la vanguardia e innovar constantemente sin modificar sus raíces? Cite ejemplos de ser necesario. ¿Considera que las franquicias también son una forma de emprendimiento? Justifique su respuesta. ¿De qué manera las franquicias contribuyen a la expansión y crecimiento de las organizaciones? ¿Considera que el emprendedor que adquiere una franquicia tiene menos méritos que uno que crea un negocio desde el diseño? ¿Por qué? ¿Qué peligros corre el Estado al mantener diversos bienes como propiedad pública? ¿Considera que las sociedades tienen que ser registradas legalmente?

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Análisis de caso Fabbrica D’Armi Pietro Beretta

Mastro Bartolomeo Beretta fundó en 1526 la fábrica de armas de fuego del mismo nom bre con un envío de arsenal a Venecia. Desde ese momento, Beretta fue sinónimo de calidad y excelencia en sus productos a nivel mundial. A pesar de su inusual giro, después de 487 años y 15 generaciones, la empresa se ha consolidado como la tercera empresa familiar más antigua del mundo que continúa en operación. Generación tras generación la tradición se ha heredado, siendo mucho más fácil la operación bajo un contexto histórico en que la guerra era parte de la realidad mundial; por ejemplo, a fines del siglo XIX la internacionalización del producto fue inevitable ante la inminente Primera Guerra Mundial. Años después, la Segunda Guerra Mundial y la modernización de los métodos de producción permitieron la fabricación en masa del producto no sólo asegurando la distribución internacional sino el aumento de ventas puesto que su mercado se ampliaba del sector militar y policial al privado. Tras siglos de experiencia, hoy en día la empresa ha invertido notablemente en su área tecnológica permitiendo una mejora de sus productos; sin embargo, la demanda del mercado global es diferente dado el contexto económico, social y cultural que no acepta abiertamente el producto como un bien que impacta positivamente al mundo. Fuente: Caso

elaborado por el autor con datos de Fabbrica D’Armi Pietro Beretta: http://www.beretta.it/ (consultado en diciembre, 2012).


¿Qué factores han determinado la permanencia de la empresa a lo largo de los siglos? 2. ¿Qué estrategias han permitido la adecuación de los productos al mercado actual donde las guerras han disminuido y la violencia injustificada es éticamente reprobable? Realice una investigación adicional de ser necesario. 3. ¿De qué manera esta adecuación de los productos a las características del mercado actual así como a los cambios tecnológicos no han modificado la esencia de la organización? 4. ¿Considera que la empresa no ha cambiado el propósito para el que fue creada en 1526? 5. ¿Cuál será el futuro de la Fabbrica D’Armi Pietro Beretta? 6. ¿La Fabbrica D’Armi Pietro Beretta es una empresa socialmente responsable con su entorno? Justifique su respuesta y realice una investigación adicional de ser necesario. 7. ¿De qué manera la tradición y la historia de la empresa son parte de su éxito?

Bibliografía Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: fundamentos para la creación y gestión de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall. Anzola Rojas, S. (2005). De la idea a tu empresa: una guía para emprendedores. México, McGraw Hill. Hisrich, R. (2008). Entrepreneurship (7a. ed.). Nueva York, McGraw Hill. Koontz, H. H. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México, McGraw Hill. Varela, V. R. (2008). Innovación empresarial: arte y ciencia de la creación de empresas. Colombia, PearsonPrentice Hall.

CAPÍTULO 4 Ética empresarial

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Capítulo 4

Ética empresarial “Si la ética es pobre en la alta dirección, tal comportamiento será copiado por toda la organización”. Robert Noyce Físico matemático estadounidense, coinventor del microchip y cofundador de Intel.

Objetivo El lector conocerá el rol de la ética en los negocios, su vínculo con el éxito de las empresas y los códigos de ética como herramienta de implementación de una cultura competitiva.

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Emprendimiento. Concepto y plan de negocios

Ética empresarial Conceptos clave

Código de ética: esquema normativo aplicado en las organizaciones para promover y regular el comportamiento de sus integrantes con base en criterios éticos, de acuerdo con el perfil de la empresa. Conflicto ético: situaciones que se suscitan cuando los individuos u organizaciones toman decisiones de negocios que perjudican a sus grupos de interés y como consecuencia impactan negativamente la ventaja competitiva, reputación, operación o planeación de la empresa. Ética: conciencia individual que orienta a tomar una decisión adecuada, con razones válidas de que es la elección correcta y con miras al bien común. Ética en los negocios: ventaja competitiva que permite a las organizaciones diferenciarse y posicionarse con base en un comportamiento honesto, transparente y respetuoso de la dignidad humana.

El rol de la ética en el siglo XXI Aunque el estudio de la ética parece remitirse irremediablemente al ámbito filosófico, hoy en día representa un atributo indispensable para el individuo, la sociedad y, por supuesto, para las organizaciones. Se refiere al estudio de las acciones del hombre y las decisiones que debe tomar cuando se enfrenta a un conflicto que impacta sus relaciones humanas. Generalmente atribuimos el adjetivo “ético” cuando tratamos de juzgar una acción como positiva o “buena”, sin embargo, en pocas ocasiones no resultan claras las razones o los criterios para aplicar tal calificativo. Podemos considerar variables culturales, sociales, económicas, personales o incluso religiosas para sugerir que una acción es ética o no. Por ejemplo, temas tan polémicos como la eutanasia, parecerían ser éticos cuando se habla bajo el punto de vista científico o social, pero totalmente incorrectos cuando se analizan bajo la óptica de la religión o de ciertas culturas. Desarrollar una conciencia ética nos permite apreciar estos temas bajo ciertos estándares y considerar algunos criterios que guíen nuestras decisiones cuando nos enfrentemos a situaciones que requieran de una toma de decisiones vinculada con nuestro bienestar y el de nuestra comunidad o entorno. De esta manera, la ética es una condición para la convivencia humana que al guiar nuestras relaciones con los demás ejercita una parte de nuestro razonamiento que va más allá de la adquisición de conocimiento, porque constituye una clase de sabiduría práctica que nos permite ejercer nuestra libertad sin perjudicar a los demás. Algunos filósofos como Platón asociaron el comportamiento éticamente aceptable con el término virtud, que significa “excelencia humana”, de manera que quien demostrara una actitud ética se consideraba un hombre excelente, aquél a quien toda la sociedad debía imitar, pues demostraba ser justo, honrando su lugar de procedencia y velando por el bien de la comunidad. El ejemplo platónico muestra que requerimos de una serie de comportamientos que garanticen nuestro desarrollo personal y que faciliten la cohesión social. En otras palabras, aspirar a aquello que es lo más valioso por sí mismo: los valores éticos. La palabra ética proviene de la voz griega Ethos, que significa “usos y costumbres”, de tal suerte que puede existir un gran número de referentes de comportamiento, aunque todos ellos parten del mismo principio: el respeto a la dignidad humana. El reconocimiento de la dignidad humana es el fundamento y directriz de la ética, nadie puede ser considerado como instrumento ni ser tratado como tal, ya que cada individuo es un fin en sí mismo y no un medio. No podemos


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utilizar a otras personas como un medio para el logro de nuestros objetivos, pues lo reducimos a la condición de un objeto e ignoramos sus derechos como ser humano. Con la ética no se trata solamente de saber qué está bien o qué está mal, ni de aprender a obedecer las distintas normas que regulan nuestra conducta de manera pasiva e irreflexiva, se refiere a aquella conciencia individual que nos orienta a tomar lo que nosotros consideramos como la decisión adecuada, mediante razones válidas sobre por qué se toma la elección correcta. La ética es sabiduría práctica basada en la razón y fundamentada en nuestra libertad. Ser éticos presupone que reflexionamos antes de actuar y que elegimos entre determinadas alternativas de comportamiento, la mejor. Para desarrollar nuestra propia sabiduría práctica, al igual que cuando entrenamos cualquier deporte para alcanzar la excelencia, se requiere la repetición constante de una actividad hasta su perfección. Es por ello que la ética se orienta al desarrollo de hábitos, en este caso, de conductas que podemos formar sin importar la edad o situación académica, sin embargo, ¿cuáles hábitos son los adecuados para determinadas situaciones? Es aquí cuando intervienen las diferentes perspectivas y teorías que han sido desarrolladas por diversos pensadores. Siglos de reflexión sobre las relaciones humanas y su comportamiento nos permiten crear nuestra propia conciencia en este sentido. En cuanto al ámbito de los negocios, un excelente punto de partida es que los emprendedores reflexionen acerca del valor de su propia función dentro de la sociedad y el impacto que tendrán sus acciones sobre la vida de muchas personas. Predicar con el ejemplo es en la actualidad una de las consignas éticas más importantes del liderazgo que debe ejercer un emprendedor, lo que enseñe con su actuar será tomado como guía por el resto de la organización que dirige o que contrata cuando emprende su negocio.

La ética en los negocios Existe un proverbio mexicano muy popular que dice: “El que no tranza no avanza”. Desgraciadamente se ha arraigado a tal grado que pareciera ser parte de la cultura nacional, pero no por ello habrá que aceptarlo, ni mucho menos pensar que es correcto. La ética en los negocios —o para fines prácticos en las personas—, representa una ventaja competitiva que permite a las organizaciones diferenciarse y posicionarse, asegurando su permanencia y libertad.

Los códigos de ética El filósofo español Fernando Savater define la ética como “el arte de discernir lo que nos conviene (lo correcto) y lo que no nos conviene (lo incorrecto)”. Bajo esta definición, antes de tomar cualquier decisión, es necesario cuestionar a la luz del entorno empresarial qué es lo que les conviene a las organizaciones para alcanzar sus objetivos y respetar la dignidad de sus empleados, inversionistas, comunidad y sociedad en general (lo éticamente correcto) y distinguirlo de aquello que conducirá a consecuencias que dañen el bienestar de otros. Una herramienta fundamental para lograr esta tarea es el uso de códigos de ética que alinean lo éticamente correcto con los objetivos estratégicos de la empresa, son esquemas normativos aplicados para promover y regular el comportamiento de sus integrantes con base en criterios éticos, de acuerdo con el perfil de la empresa. Según el nivel de formalidad, existen otros esquemas de comportamiento, los llamados informales —ideales, valores y principios— y los formales —códigos, políticas y leyes— (figura 4.1). El código de ética suele ser el recurso más común debido a su nivel de obligatoriedad, pero en la mayoría de las empresas se desarrollan y difunden los “valores” como la expresión mínima de la intención ética de los negocios.

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Emprendimiento. Concepto y plan de negocios Ideales

Valores

Principios

Objetivos orientados a la excelencia humana que brindan la mayor armonía a todos los integrantes de la organización.

Elementos que se desarrollan a nivel individual, profesional, social o moral, que son útiles e importantes.

Guías de comportamiento que constituyen creencias que seguimos de manera personal o profesional, incluso en ocasiones como buenas prácticas.

Informal

Formal

Códigos

Políticas

Leyes

Formalización de ideales, valores y principios en reglas específicas para regir el comportamiento de grupos determinados.

Formalización de los principios en estándares propios de la organización, que los miembros pueden usar para guiar sus acciones.

Formalización última de valores y principios socioculturales.

Figura 4.1

Lugar de los códigos de ética respecto a otras normativas de comportamiento.

¿Por qué un código de ética puede incrementar la ventaja competitiva de la empresa? La implementación de un código de ética permite: • Valores compartidos. Se promueve una misma tendencia y orientación al resolver problemas y generar soluciones. • Visión compartida. El trabajo cotidiano de cada colaborador se orienta al logro de una meta común. • Esfuerzo conjunto. Se propicia una atmósfera de trabajo en equipo y responsabilidad conjunta. • Responsabilidad social. Se asume un compromiso de las actividades de la empresa hacia el entorno. • Evitar conflictos de subjetivismo y relativismo. No existe la posibilidad de asumir conductas orientadas bajo un punto de vista individual o vinculado con cierta creencia religiosa o política. • Promoción del razonamiento ético. Al ser una herramienta, el código de ética permite que los miembros de una empresa cuestionen sus decisiones antes de llevarlas a cabo. • Transparencia. Hoy en día, se ha incrementado de manera importante el número de consumidores responsables, informados y críticos que evitan adquirir un producto o servicio cuando la empresa que lo proporciona no tiene un comportamiento socialmente responsable.

Al contar con los códigos de ética, las empresas evitan que un mismo evento, bajo ciertas condiciones, pueda considerarse éticamente correcto y bajo otras, reprobable. A manera de reflexión, vale la pena cuestionar los siguientes puntos: • Una empresa tiene como política otorgar una hora para consumir alimentos, pero la mayoría de los empleados se toman una hora y media. Como director de recursos humanos, ¿descontaría la media hora?, ¿disminuiría el tiempo para tomar los alimentos? • El jefe de compras de una empresa recibe regalos de parte de los proveedores y la empresa no tiene una política definida al respecto, ¿es correcto recibir los obsequios? Los ejemplos anteriores revelan algunas situaciones en las que parecería imposible tomar una decisión adecuada. Por ello, se requiere de un código de ética que estipule cuáles son los valores


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y conductas esperadas en la organización; estas “reglas” permitirán que todos los miembros de la organización compartan una misma apreciación sobre lo que es excelente y qué se espera de ellos en sus actividades cotidianas.

Conflictos éticos en las organizaciones Los conflictos éticos son aquellas situaciones que no pueden ser resueltas mediante decisiones que involucran valores contradictorios, por ejemplo: 1. 2.

No es posible garantizar o promover el bienestar del ser humano si no se no considera la dignidad humana, el respeto y las normas. Existe un apego a preceptos, costumbres o prejuicios sin considerar la necesidad de una reflexión sólida y sistemática sobre el comportamiento ante conflictos organizacionales que impactan a gran escala.

Los conflictos éticos en el área de negocios surgen cuando los individuos u organizaciones toman decisiones que perjudican a sus grupos de interés y como consecuencia impactan negativamente la ventaja competitiva, reputación, operación o planeación de la empresa. En la medida en que ésta tenga claramente definidos sus normas, valores y principios, se podrán solucionar estos dilemas que, sin duda, se afrontan en el día a día de las organizaciones contemporáneas. Ante este contexto, la integridad de un empresario se convierte en un elemento clave para el crecimiento y bienestar de las empresas. En otras palabras, si los propios directivos de una institución son los primeros en no regirse por los preceptos establecidos en su código de ética o no viven los valores en los que se cimienta la empresa que encabezan, entonces, ¿qué se puede esperar de las personas que los acompañan y colaboran con ellos? De tal suerte que es de suma importancia determinar los valores y reglas bajo los cuales se quiere manejar una organización y apegarse a ellos, ya que únicamente así se logrará su desarrollo. Una persona o una organización sin ética es, entonces, un “barco sin brújula”, que tarde o temprano encallará en un arrecife.

¿Cuáles son las obligaciones éticas y sociales del empresario? Las empresas desarrollan un doble papel en la sociedad: si bien funcionan como un elemento privado, también ejercen su influencia en el ámbito público, es decir, poseen obligaciones ante sus empleados y su entorno de influencia. Dicha situación no es ajena a las pequeñas empresas, pues como organización atienden fundamentos éticos y sociales básicos. La Organización de las Naciones Unidas (ONU) creó los “10 principios del Pacto Mundial”, para agrupar las obligaciones éticas y sociales de las empresas en materia de derechos humanos, medio ambiente, anticorrupción y estándares laborales: 1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos reconocidos universalmente dentro de su ámbito de influencia y de sus capacidades. 2. Las empresas deben asegurarse de no ser cómplices de la vulneración de los derechos humanos. 3. Deben apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva. 4. Deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzado o realizado bajo coacción. 5. Deben comprometerse y apoyar la erradicación del trabajo infantil. 6. Deben acabar con la discriminación en el empleo y ocupación. 7. Deben mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente. 8. Deben fomentar las iniciativas que mejoren la responsabilidad ambiental. 9. Deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías verdes. 10. Deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno. (Continúa)

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Emprendimiento. Concepto y plan de negocios (Continuación)

Más allá del Pacto Mundial

Los puntos expuestos por la ONU se conforman como un pacto de mínimos, pero podríamos extenderlos mediante las buenas prácticas que deberían ejercitarse en una organización socialmente responsable. No siempre hablamos de cuestiones sencillas de aplicar, pero sí de metas organizativas basadas en la ética y la responsabilidad social: • Se favorecerá la comunicación horizontal y vertical de los equipos de trabajo. • En materia de seguridad laboral, se trabajará desde la prevención. • Se crearán soluciones que favorezcan la conciliación familiar. • Se crearán sistemas de remuneración justa, estudiando la posibilidad de establecer incentivos a la productividad. • Se fomentará la formación profesional. • La delegación de tareas será efectiva, delegando la responsabilidad y dando autonomía a los encargados. • Se conocerá y respetará todo lo concerniente al ordenamiento legal y derechos de los trabajadores. • Se evitará la publicidad engañosa o que tienda a error, proporcionando el servicio o producto en condiciones óptimas. • Se crearán ambientes de trabajo saludables. • Se fomentará el intercambio de conocimientos. • Se valorará el esfuerzo de los empleados, informándoles de sus metas y de lo que se espera de ellos. • Nos aseguraremos de que nuestros proveedores cumplan la legalidad y los derechos humanos, así como buenas prácticas ambientales. Las empresas son órganos responsables y sujetos activos en muchas materias éticas y sociales, por lo que los empresarios deben ser conscientes de ello para mejorar su entorno y con ello lograr un ambiente laboral productivo. Fuente: Tomado de BBVA con tu empresa: http://www.bbvacontuempresa.es/fondo/organizacion/cuales-son-las-obligaciones-eticas-y-sociales-delempresario

Generalmente, las empresas deben considerar las características de su entorno para garantizar que sus normativas se relacionan armónicamente con el contexto en el que se desarrollarán. De esta manera se elaboran códigos de ética con respecto al mercado que sirve, los proveedores con los que trabaja, al perfil de sus empleados, la comunidad a quien atiende, incluso tomando en cuenta el medio ambiente que lo rodea. Una vez hecho esto —sin importar la posición en el organigrama—, todo miembro de la organización deberá actuar acorde con estos principios y no quebrantarlos ante situaciones que parecieran ser convenientes en el corto plazo, pero que a la luz del tiempo lo único que ocasionaría sería la confusión de quienes participan en ella. La integridad y consistencia serán entonces los mejores aliados de una persona ética.


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Resumen El reconocimiento de la dignidad humana es el fundamento y directriz de la ética: nadie puede ser considerado como instrumento ni ser tratado como tal, ya que la dignidad humana hace que cada individuo sea considerado como un fin en sí mismo. La ética no se trata únicamente de saber qué está bien o mal, ni de aprender a obedecer las distintas normas que regulan nuestra conducta de manera pasiva e irreflexiva; refiere a aquella conciencia individual que nos orienta a tomar lo que nosotros consideramos la decisión adecuada, con razones válidas de por qué es la elección correcta. Antes de tomar cualquier decisión es necesario cuestionar, a la luz del entorno empresarial, qué es lo que conviene a las organizaciones para alcanzar sus objetivos y respetar la dignidad de sus empleados, inversionistas, comunidad y sociedad en general (lo éticamente correcto) y distinguirlo respecto de aquello que no es éticamente adecuado o que conducirá a consecuencias que dañen el bienestar de otros. Una herramienta fundamental para lograr esta tarea es el uso de códigos de ética que alinean lo éticamente correcto con los objetivos estratégicos de la empresa. Un código de ética es entonces un esquema normativo aplicado en las organizaciones para promover y regular el comportamiento de sus integrantes con base en criterios éticos, de acuerdo con el perfil de la empresa. Los conflictos éticos en las empresas se presentan cuando: 1. No es posible garantizar o promover el bienestar del ser humano, ni considerar la dignidad humana, ni el respeto a las normas. 2. Existe un apego a preceptos, costumbres o prejuicios sin considerar la necesidad de una reflexión sólida y sistemática sobre el comportamiento ante conflictos organizacionales que impactan a gran escala. De esta manera, los conflictos éticos en el área de negocios surgen cuando los individuos u organizaciones toman decisiones de negocios que perjudican a sus grupos de interés y, como consecuencia, impactan negativamente la ventaja competitiva, reputación, operación y planeación de la empresa. En la medida en que ésta tenga claramente definidas sus normas, valores y principios, se podrán solucionar estos dilemas que, sin duda, se afrontan en el día a día de las organizaciones contemporáneas. Las empresas deben considerar las características de su entorno para garantizar que sus normativas se relacionan armónicamente con el contexto en el que se desarrollará la organización.

Preguntas de reflexión 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

¿Qué es la integridad y por qué es importante para el emprendedor? ¿Cómo se vincula la generación de nuevos productos con la ética y la integridad? ¿Por qué un comportamiento ético tanto de los individuos como de las organizaciones es vital para la convivencia humana, el bien común y el desarrollo de las comunidades? ¿Cuáles podrían ser algunas manifestaciones de un comportamiento ético en las organizaciones? ¿Por qué se deben tomar en cuenta las características del entorno y la operación de la empresa para la integración de códigos de ética? ¿Cuáles son las ventajas estratégicas de la implementación de un código de ética? ¿Cuáles son las ventajas de desarrollar un código de ética participativo, es decir, donde todos los miembros de la organización participen? ¿Cuál es la vinculación entre el desarrollo de códigos de ética y los procesos de capacitación y reclutamiento del personal? Bajo el punto de vista del cliente, ¿cuáles son las ventajas de que una empresa cuente con un código de ética? Bajo el punto de vista de los dueños e inversionistas, ¿cuáles son las ventajas del código de ética? Bajo el punto de vista social, ¿cuáles son las ventajas del código de ética?

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Análisis de caso Cemex y su código de ética Muchos códigos de ética dividen sus apartados con base en cada una de las áreas funcionales que componen a la organización, o bien, respecto a los ámbitos de intervención de cada uno de sus grupos de interés (colaboradores, inversionistas, relaciones con los clientes, impacto ambiental, etcétera). Como ejemplo de este segundo grupo, se presenta un extracto del código de ética de Cemex que se refiere a la relación con los colaboradores de la empresa, es decir, su talento humano. Este ejemplo ilustra perfectamente cómo un código de ética establece un compromiso compartido de parte de los empleados hacia la empresa y también de parte de la organización hacia sus recursos humanos. Nuestra gente y derechos humanos En Cemex nuestra gente es una ventaja competitiva. Nuestra compañía promueve el ambiente apropiado para el desarrollo integral. Quienes formamos parte de esta empresa debemos contribuir al logro de su misión, a través de un comportamiento que refleje consistentemente los principios y valores que compartimos. Compromisos de Cemex con nuestra gente De manera sistemática, nuestra empresa busca propiciar un ambiente de trabajo saludable y productivo, que canalice el potencial y la creatividad de cada uno de nosotros, al tiempo que fomente la colaboración y el trabajo en equipo. Tenemos el derecho de gozar de un ambiente de trabajo en donde se respeten los derechos humanos fundamentales. Con este fin, nuestra empresa le da alta prioridad a: • Cumplir con las leyes y regulaciones laborales. • Propiciar el respeto absoluto por las diferencias y opiniones de los demás, con la consecuente prohibición de todo tipo de acoso y discriminación. • Salvaguardar nuestra gente y las instalaciones a través de equipos, dispositivos, sistemas y procedimientos de seguridad. • Proteger el medio ambiente y la salud ocupacional del personal. • Definir, comunicar y hacer cumplir las políticas y reglamentos internos. Como empleados debemos fomentar un ambiente de respeto mutuo y cumplir con las leyes, reglamentos, políticas y regulaciones de los países en los que operamos. Responsabilidad de la gente Cemex Se espera de nosotros que: • Conozcamos la misión y contribuyamos a su logro, mediante la práctica de los valores compartidos en la empresa y el cumplimiento de lo establecido en nuestro código de ética y conducta Cemex. • Conozcamos, entendamos, cumplamos y aseguremos que se cumplan las políticas y reglamentos internos de Cemex. • Dediquemos a la empresa nuestro talento y mejor esfuerzo. • Compartamos nuestro conocimiento y experiencia para beneficio de Cemex y sus grupos de interés. • Cumplamos con nuestros compromisos de manera consistente, honesta y responsable. • Ser corresponsables de nuestra formación y desarrollo y busquemos en todo momento aprovechar las oportunidades de desarrollo que Cemex proporciona. • Contribuyamos en el fomento de la colaboración y el trabajo en equipo. • Cumplamos y aseguremos que se cumplan los estándares de salud y seguridad. • Proyectemos con el buen ejemplo, la imagen de la empresa dentro y fuera de las instalaciones. • Nos acerquemos cada vez que tengamos alguna duda o hayamos observado un posible comportamiento inadecuado. Caso elaborado por el autor con información de Cemex: http://www.cemex.com/InvestorCenter/files/CodeofEthics.pdf (consultado en julio de 2013). Fuente:


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Preguntas para análisis 1. ¿Por

qué el factor humano es el núcleo de la empresa? ¿Cómo vincula este principio con el respeto a la dignidad humana? 2. Investigue cuál es la misión de la empresa, ¿por qué hay coherencia entre su misión y el código de ética?; ¿en qué beneficia tal alineación a la empresa? 3. Explique brevemente la relación que existe entre el concepto de dignidad humana desarrollado por la empresa y la definición desarrollada de manera genérica a lo largo de este capítulo. 4. Investigue cuáles son los derechos fundamentales del hombre y asócielos con los elementos prioritarios de la empresa que se enlistan en el fragmento presentado. 5. ¿Por qué considera que se presentan tanto los derechos como responsabilidades del personal en el código de ética? 6. ¿De qué manera las responsabilidades de los colaboradores de Cemex permiten a la empresa consolidar su ventaja competitiva? 7. ¿Por qué la corresponsabilidad con su formación y desarrollo es una responsabilidad del empleado? 8. ¿Por qué el código de ética es un auxiliar para la toma de decisiones? 9. ¿Qué relación existe entre el código de ética de la empresa y su creencia de que el factor humano es decisivo para el éxito de la empresa?

Bibliografía Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: fundamentos para la creación y gestión de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall. Bygrave, W. (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley. Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship. Nueva York, Harper Business. Drucker, P. F. (septiembre-octubre de 1994). The Theory of the Business. Harvard Business Review , 95-104. Goldsmith, S. (2010). The Power of Social Innovation. San Francisco, Jossey-Bass. Greenberg, D. K.S. (2011). The New Entrepreneurial Leader. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, Inc. Hawken, P. (2005). A Declaration of Sustainability. En M. E. Zimmerman, Environmental Philosophy (pp. 419-429). Nueva Jersey, Pearson Prentice Hall. Laszlo, C. (2003). The Sustainable Company. Washington, Island Press. Piper, T. R. (1993). Can ethics be taught?: perspectives, challenges, and approaches at Harvard Business School. Boston, Harvard Business School, 1993.

CAPÍTULO 5 Responsabilidad social empresarial

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Capítulo 5 Responsabilidad social empresarial “Incorporar la responsabilidad social en las organizaciones es una buena práctica de negocios no porque sea moralmente aceptable o porque los clientes nos lo exijan, sino porque es bueno para el negocio”. Niall Fitzerald

Ejecutivo irlandés, CEO de Unilever 1996-2004.

Objetivo El lector reflexionará en torno a la relevancia de una actitud socialmente responsable de las organizaciones hacia su entorno, como condición para un desempeño óptimo y herramienta para el logro de sus objetivos estratégicos.

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Responsabilidad social empresarial Conceptos clave

Desarrollo sostenible (sustentabilidad): desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer las capacidades que tienen las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades. Reportes de responsabilidad social empresarial: informes elaborados periódicamente por las empresas para dar a conocer a los stakeholders los resultados económicos, prácticas sociales e impactos medioambientales de la organización. Responsabilidad social: compromiso continuo de las empresas para contribuir con un desarrollo económico sustentable, así como de la comunidad local y de la sociedad en general, mediante la mejora de la calidad de vida de sus empleados y sus familias, mejorando el ambiente y disminuyendo la huella ecológica que generan sus actividades. Stakeholders: son los grupos de interés internos y externos que se ven afectados por las decisiones de la empresa (inversionistas, comunidad, empleados, etcétera).

¿Por qué ser honesto y socialmente responsable? La población mundial tiende a incrementarse dramáticamente al tiempo que los recursos naturales parecen agotar su disponibilidad para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras; además, la crisis económica y la falta de estabilidad financiera han dejado de presentarse ante nosotros como un hecho atípico y sus efectos se manifiestan cotidianamente en forma de pobreza extrema, desempleo, desigualdad social, entre muchas otras problemáticas de la misma índole. Al examinar estos fenómenos se hacen evidentes las relaciones que existen entre ellos; por ejemplo, la falta de fuentes de trabajo se encuentra íntimamente ligada con las diferencias sociales, el rezago educativo de determinados sectores de la población con sucesos de índole macroeconómica. Siendo tan estrecho el vínculo entre estas problemáticas, determinar cuál de ellas es la causa de las demás representa un reto teórico en suma complejo. Así, los esfuerzos realizados de manera aislada por un solo actor social —sea gobierno, sociedad civil o las empresas a nivel local, regional, nacional e internacional— resultan inútiles. Todos estos retos económicos, medioambientales y sociales involucran un compromiso y visión compartidos, pues nos impactan sin importar límites geográficos o segmentos económicos. Nuestras antiguas aspiraciones de crecimiento acelerado y progreso a costa de nuestro entorno, han sido reemplazadas por la necesidad de un modelo sustentable de desarrollo que asegure la supervivencia y bienestar de nuestra especie, así como la mejora de las condiciones de vida en el planeta. El concepto de sostenibilidad, o sustentabilidad, ha permeado en casi todos los ámbitos de nuestra realidad: observamos desde la inclusión de medidas gubernamentales para modificar hábitos de consumo hasta la reconfiguración de modelos de negocio denominados a sí mismos socialmente responsables. En cuanto a este último aspecto, es una realidad que la incorporación de acciones que responden a este modelo de desarrollo ha dejado de ser un mero agregado de las organizaciones y se ha incorporado al “ADN” de éstas, incluso representando parte importante de su ventaja competitiva. Ya no hablamos de donaciones de las empresas a causas totalmente desligadas de su misión y visión, sino proyectos que armonizan con su operación y entorno, al mismo tiempo que generan valor agregado a sus clientes. Sin importar su tamaño, las empresas alrededor del mundo ya no se conciben a sí mismas como la unidad básica de la economía, sino también como actores sociales que determinan en gran medida el porvenir de la humanidad.


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Responsabilidad social Partiendo de la frase de Winston Churchill que dice: “El precio de la grandeza es la responsabilidad”, se puede inferir que ninguna organización pública o privada llegará lejos si no asume un compromiso de responsabilidad con la comunidad a la que atiende y sirve; el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) —formado por más de doscientas compañías internacionales unidas por un compromiso compartido por el desarrollo sostenible a través del crecimiento económico— define la responsabilidad social empresarial como el compromiso continuo de contribuir al desarrollo económico sostenible, mejorando la calidad de vida de sus empleados y sus familias, así como de la comunidad local y de la sociedad en general.

Principio en acción El WBCSD ha realizado una lista de 10 ideas con el objetivo de orientar a los gobiernos, las empresas y otras organizaciones en el ámbito del desarrollo sostenible: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Los negocios son parte de la solución y el desarrollo sostenible es un medio eficaz a largo plazo como estrategia de crecimiento de las empresas. Los negocios no pueden tener éxito en sociedades que fracasan. La pobreza es un enemigo clave para las sociedades estables. El acceso a los mercados para todos favorece el desarrollo sostenible. El buen gobierno es necesario para hacer que el negocio sea una parte de la solución. Las empresas tienen que ganarse su licencia para operar, innovar y crecer. Innovación y desarrollo de la tecnología son cruciales para el desarrollo sostenible. La eficiencia ecológica —hacer más con menos— es la esencia de las oportunidades empresariales para el desarrollo sostenible. Los ecosistemas en equilibrio son un requisito previo para las empresas. La cooperación está reñida con el enfrentamiento.

Fuente: http://www.wbcsd.org/home.aspx

El concepto de responsabilidad social es un fenómeno que se ha introducido recientemente en el mundo de los negocios, a partir de que las propias organizaciones han caído en cuenta de que su bienestar y permanencia dependen en gran medida del buen desempeño del entorno en el que se desenvuelven. Dicho de otra manera, las empresas ya no son inmunes a lo que acontece a su alrededor, al contrario, cada vez son más susceptibles de beneficiarse o perjudicarse de acontecimientos económicos, políticos, sociales o ecológicos. Los medios de comunicación y las interrelaciones humanas, a través de las redes sociales, representan factores determinantes que influyen directamente en el bienestar de las organizaciones, es por ello que éstas han tenido que asumir una responsabilidad mayor por las acciones que su propia actividad les ocasiona. Hoy es difícil pensar que una organización será exitosa en el largo plazo si no asume una actitud de respeto y responsabilidad ante la comunidad que atiende.


Ejemplos de compromisos empresariales

Cada vez son más las voces de los empresarios que de una manera decidida y contundente hacen referencia al compromiso social que sus organizaciones han asumido: “Confirmamos nuestro compromiso con México al seguir consolidando nuestro valor corporativo de buena ciudadanía”: American Express México. “Queremos que nuestras iniciativas sean un puente que ayude a generar sinergia en beneficio de la sociedad para que cada día sea más participativa y solidaria, y así podamos construir un mejor futuro para todos”: Cemex. (Continúa)

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“Las iniciativas de sustentabilidad son y seguirán siendo una prioridad estratégica para nuestro negocio”: Coca-Cola de México. “Reestructuramos la estrategia de sustentabilidad en tres ejes de acción: calidad de vida, cuidado del medio ambiente y vinculación con la comunidad”: FEMSA. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos del sitio corporativo de cada empresa citada, consultado en marzo, 2013.

Un buen negocio Es común pensar que el objeto fundamental de un negocio es generar utilidades, cosa que es generalmente cierta; pero cada vez con mayor frecuencia, éstas deben provenir de una actividad que, además de brindar valor al cliente a través de un producto o servicio atractivo, sea resultado de un comportamiento responsable ante la sociedad, el medio ambiente y el entorno que rodea a las empresas. Ya no es posible mantener operando productivamente a una organización que ignore la dignidad humana de sus empleados, que contamine o que sea incapaz de reconocer los efectos negativos de sus acciones sobre su entorno en general. Sobre todo porque tarde o temprano aparecerá un competidor que sí lo sea y finalmente los consumidores decidirán “castigar” al negocio irresponsable y “premiar” a aquel que sí cumple con la sociedad a quien atiende. La duda ya no es si una organización debe o no ser responsable, eso es un hecho que debe serlo; la pregunta es cómo. ¿Cómo es que una empresa, a través del producto o servicio que ofrece, crea a su vez valor social, ambiental o económico? La respuesta no es sencilla, pero es algo que se debe tener presente porque cada vez son más los agentes externos a la organización, como es el caso de las redes sociales, los medios de comunicación, Organizaciones No Gubernamentales (ONG) u Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC), que están tomando mayor fuerza en la opinión pública y sus acciones impactan fuertemente en el devenir de las organizaciones (figura 5.1). Redes sociales

Empresa

ONG y OSC

Figura 5.1

Medios de comunicación

Agentes externos a la empresa cuya opinión impactan en los resultados de la empresa.

Tomemos el caso de las redes sociales y observemos el poder que éstas tienen cuando un organismo no actúa de manera responsable. Lo cierto es que el mal comportamiento de un go bierno, una empresa o incluso una persona puede sancionarse o premiarse de manera tal que, de un día para otro, pueden dejar de existir o convertirse en historias de éxito que se vuelven fenómenos mundiales de la noche a la mañana. Se debe reconocer que, en muchas ocasiones, algunas decisiones que serían correctas bajo una óptica socialmente responsable, podrían dañar la competitividad, productividad o incluso la rentabilidad de un negocio. ¿Qué hacer en estos casos? ¿Optar por una decisión que puede beneficiar a la comunidad donde la empresa opera, pero que perjudicaría los intereses económicos de los accionistas?, ¿tomar la ruta contraria? La respuesta no es sencilla, ni podría aplicarse de manera uniforme en todos los casos, ya que seguramente cada uno presentará una circunstancia diferente, pero la alta dirección debe tomar una postura.


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Reputación corporativa en redes sociales Históricamente, la empresa se ha focalizado en la gestión de sus activos tangibles para proteger su reputación a través de una actuación financiera impecable. Pero la nueva economía basada en el conocimiento y la innovación constantemente exige la gestión de otros activos vitales y de carácter intangible; la transparencia, la conducta ética, la corresponsabilidad social, el desarrollo sostenible y la consideración de los intereses de los grupos de interés (stakeholders) a largo plazo. Entramos en la era de los “consumidores informados y comunicados”, que exigen hacer negocio con las empresas que demuestran su comportamiento responsable. Aquéllos esperan que los productos y servicios que adquieren hayan sido producidos de forma ética y sostenible y reflejen sus propios valores. Las empresas son organizaciones formadas por personas que disponen de una capacidad de transformación e innovación muy amplia. Conceptos como “valor económico”, “conservación del entorno”, “integración social”, “comportamientos y formas de relación”, configuran valores que estimulan el desarrollo ético, personal, profesional y emocional de las personas que trabajan en ellas y así poder hacer frente a la demanda del nuevo consumidor. Si no fuera así, millones de consumidores y usuarios están preparados para, a toque de Twitter, actuar y desacreditar o hacer desaparecer productos, marcas y empresas. El mercado tradicional de transacciones entre vendedores y compradores ya no existe, ahora, se trata de construir “relaciones de afinidad y confianza” con el ciudadano. Fuente: Tomado de Una reflexión sobre la ética y la reputación empresarial en el futuro del siglo XXI: http://www.gestion.com.do/index.php/abril2010/166-una-reflexion-sobre-la-etica-y-la-reputacion-empresarial-en-el-futuro-del-siglo-xxi

Posiblemente un punto de partida puede circunscribirse en pensar en el largo plazo. Es cierto que algunas decisiones pueden ser “cortoplacistas”, que redunden en resultados eficientes y rápidos de inmediato, pero que a la larga ponen en riesgo el bienestar de las organizaciones simple y sencillamente porque no se dan cuenta —o no quieren darse cuenta—, que lo que hacen perjudica su bienestar a futuro. Lo anterior abre un nuevo reto para las organizaciones que consiste en identificar formas de hacer negocio, pero hacerlo de una manera responsable y sostenible. Lo anterior es factible e incluso redituable, pero requerirá un poco más de atención a elementos externos a la organización asegurando que las decisiones corporativas no afecten el bienestar de la comunidad que estará impactada por el negocio propio de la organización.

Contribución de las empresas al desarrollo de su comunidad Una cosa es manejar un negocio bajo una óptica socialmente responsable y otra es desarrollar negocios que, además de cumplir con esta condición, su giro o actividad les lleve a proporcionar un producto o servicio que pudiese considerarse con una vocación social. A lo largo de la historia se han presentado actividades que se pueden desarrollar como negocios muy productivos y que además pueden catalogarse como giros que buscan beneficiar a las comunidades. Ejemplo de esto es la educación particular, la medicina privada, el suministro de servicios públicos —como lo puede ser la recolección de basura, seguridad u otros—. Lo cierto es que con mayor frecuencia se han generado negocios muy productivos, financieramente hablando, que además buscan desarrollar a comunidades menos protegidas; este tipo de organizaciones se denominan empresas sociales. Para crear una empresa social, el punto de partida consiste simplemente en reconocer que existen sectores de la población cuyas necesidades no han sido atendidas o problemáticas am bientales específicas, cuya solución no podrá ser encontrada bajo el modelo de desarrollo actual. Pareciera ser que la superación de estos retos son parte de la responsabilidad del gobierno; sin embargo, las demandas de estos grupos sobrepasan la capacidad del sector público impidiendo brindar servicios o implementar programas que satisfagan o resuelvan estos problemas. Ante esta situación se presentan oportunidades de negocio muy importantes que además contienen un alto sentido de responsabilidad social, ya que su propia actividad les lleva a brindar

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bienes y servicios a comunidades que de lo contrario quedarían excluidas de estos beneficios, o bien, a conservar recursos que de otra manera se verían agotados irremediablemente. Aunque este mercado meta en ocasiones no posee suficientes recursos financieros para pagar por los servicios a recibir e, incluso, su propia idiosincrasia los lleva a pensar que el gobierno es el responsable de atender sus necesidades básicas de manera gratuita, es labor del emprendedor social romper con estas ideas erróneas, abrirse paso ante las adversidades y lograr establecer relaciones duraderas de valor con estos grupos. Definitivamente, el número de retos que enfrentamos en la actualidad representa un sinfín de oportunidades para hacer negocios y generar riqueza para sus accionistas y a su vez brindar bienes y servicios a poblaciones o sectores desprotegidos. A partir de ello, se han formado desde fundaciones, ONG e instituciones de beneficencia, así como “empresas verdes” y sociales que tienen como propósito ayudar a inversionistas a desarrollar negocios con un alto sentido de responsabilidad social. Existen organizaciones que se dedican a potenciar la labor de este tipo de emprendimientos a través de redes globales de apoyo; tal es el caso de Ashoka (fecmexico.ashoka.org), que define a un emprendedor social como: “una persona que busca resolver los problemas sociales más apremiantes de una manera innovadora y con un enfoque de alto impacto. Tiene el temperamento, espíritu, creatividad y determinación de un emprendedor de negocios; sin embargo, aplica esas cualidades para solucionar problemas sociales, en lugar de buscar una ganancia”. O bien, Agora Partnerships (es.agorapartnerships. org) que señala: “Los Emprendedores Agora tienen visión, liderazgo y capacidad de ejecución, para liderar empresas con alto potencial de impacto. En otras palabras, los emprendedores Agora manejan empresas que resuelven problemas sociales y ambientales de la región”.


Criterios de selección para emprendedores sociales Ashoka

A. Requisitos de la persona • Trayectoria emprendedora i Muestras claras de determinación e ingenio en otras etapas de su vida. ii Que haya tomado iniciativas arriesgadas para obtener cosas de un modo diferente. iii Un compromiso tan fuerte que no descansará hasta alcanzar su meta. iv El tiempo nunca será un factor que lo desanime. v Dispuesto a enfrentar y resolver cualquier obstáculo. vi Habilidad de dirigir, administrar o conseguir que las cosas se hagan. • Fibra ética i Su motivación más profunda está firmemente enraizada en un compromiso de servir a los demás. ii La persona es completamente honesta. iii Antepone el beneficio de la mayoría al propio. • Creatividad i Generar soluciones originales. ii Aproximarse a las oportunidades de modos diversos. iii Experiencia en el desarrollo de soluciones innovadoras a distintos problemas. B. Requisitos del proyecto • Impacto social positivo i Diferente de lo que otros hacen en este campo. ii Proyecto nuevo que solucione una o varias necesidades sociales. iii Innovación y no un ajuste a los programas actuales. (Continúa)


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(Continuación)

• Innovación sistémica i El proyecto cambiará radicalmente la manera en la que opera un sector. ii El proyecto resuelve problemas a nivel nacional y más allá. iii Un proyecto con una propuesta tan innovadora, práctica y útil que las personas que trabajan en el campo la adoptarán una vez demostrada. Fuente: http://mexico.ashoka.org/sites/mexico.ashoka.org/files/Criterios_1.pdf

Muchos de los servicios o bienes básicos que podrían ser proporcionados por emprendedores, notarán en estos rubros oportunidades de negocios redituables y especialmente benéficos para las comunidades que atienden.

La responsabilidad social empresarial en México El Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi), es una asociación civil fundada en 1988. Es una institución privada, no lucrativa, sin ninguna filiación a partido, raza o religión, cuya misión es: “Promover y articular la participación filantrópica, comprometida y socialmente responsable de los ciudadanos, sus organizaciones sociales y empresas para alcanzar una sociedad más equitativa, solidaria y próspera”. Cemefi sostiene que “aunque la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es inherente a la empresa, recientemente se ha convertido en una nueva forma de gestión y de hacer negocios, en la cual la empresa se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se relaciona y buscando la preservación del medio ambiente y la sustentabilidad de las generaciones futuras. Es una visión de negocios que integra el respeto por las personas, los valores éticos, la comunidad y el medioambiente con la gestión misma de la empresa, independientemente de los productos o servicios que ésta ofrece, del sector al que pertenece, de su tamaño o nacionalidad”. Para conocer las empresas que cuentan con este distintivo, puede visitar la página de internet del Cemefi: http://www.cemefi.org/esr/index.php.


¿Qué es un reporte de sustentabilidad o de RSE?

Los reportes de sustentabilidad son informes elaborados periódicamente por las empresas para dar a conocer a los stakeholders o grupos de interés internos y externos, los resultados económicos, prácticas sociales e impactos medioambientales de la organización. Estos reportes divulgan los resultados de las acciones de RSE a manera de medición, con la finalidad de rendir cuentas de manera transparente respecto al desempeño de la organización en un determinado lapso de tiempo (generalmente anual). El reporte puede realizarse en distintos formatos, com o páginas de internet, impresos o electrónicos, y dentro de los informes financieros. A continuación, se presentan algunos ejemplos: • Formato para internet (página, objeto interactivo, video, interactivo): Google: http://www.google.com/green/ Virgin: http://www.virgin.com/people-and -planet/blog/sustainability-report-digital-first (Continúa)

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• Formato impreso electrónico que cuente con un cuerpo más estructurado: Nokia: http://i.nokia.com/blob/view/-/2438384/data/1/-/NOKIA-PEOPLE-PLANET--REPORT2012-pdf.pdf • Informes financieros con visión sustentable en las operaciones de la empresa: Wilderness for the long run Integrated annual report 2012: http://www.goo.gl/ojcb76 Deloitte 2010 Corporate Responsibility Report: http://goo.gl/dQhgOa La evaluación de los resultados en materia de RSE contenidos en el reporte de sustentabilidad, debe ser parte constitutiva de las estrategias de la organización, y con base en ello permitir la implementación de planes de acción.

Bajo los preceptos anteriormente señalados, el propio Cemefi ha sido muy exitoso en fomentar que las organizaciones, por iniciativa propia, se autentifiquen como socialmente responsables. Es entonces cuando este organismo las certifica con el distintivo ESR que, en esencia, reconoce que las organizaciones acreditadas mantienen una visión de negocios que integra el respeto por las personas, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente con la gestión misma de la empresa, independientemente de los productos o servicios que ésta ofrece, del sector al que pertenece, de su tamaño o nacionalidad.


Decálogo del Cemefi para emprendedores Pymes

Cemefi ha desarrollado un decálogo que orienta a los emprendedores a manejar sus organizaciones de una manera socialmente responsable. Los siguientes principios permiten a los dueños de Pymes orientar sus acciones de RSE: La empresa socialmente responsable Promueve e impulsa una cultura de competitividad responsable que busca las metas y el éxito del negocio, contribuyendo al mismo tiempo al bienestar de la sociedad. 2. Hace públicos sus valores, combate interna y externamente prácticas de corrupción y se desempeña con base en un código de ética. 3. Vive esquemas de liderazgo participativo, solidaridad, servicio y de respeto a los derechos humanos y a la dignidad humana. 4. Promueve condiciones laborales favorables para la calidad de vida, el desarrollo humano y profesional de toda su comunidad (empleados, familiares, accionistas y proveedores). 5. Respeta el entorno ecológico en cada uno de los procesos de operación y comercialización, además de contribuir a la preservación del medio ambiente. 6. Identifica las necesidades sociales del entorno en que opera y colabora en su solución, impulsando el desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida. 7. Identifica y apoya causas sociales como parte de su estrategia de acción empresarial. 8. Invierte tiempo, talento y recursos en el desarrollo de las comunidades en las que opera. 9. Participa, mediante alianzas intersectoriales con otras empresas, organizaciones de la sociedad civil, cámaras, agrupaciones y gobierno, en la discusión, propuestas y atención de temas sociales de interés público. 10. Toma en cuenta e involucra a su personal, accionistas y proveedores en sus programas de inversión y desarrollo social. 1.

Fuente: http://www.cemefi.org/esr/images/stories/pdf/esr/decalogo_esr.pdf


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La consecuencia de consolidarse como una empresa socialmente responsable, es el desarrollo bajo un esquema de legitimidad, y por ende, resultar más rentable en la medida en que reconozca que su sustentabilidad depende del respeto a las personas, la comunidad y el medio ambiente en el que se desempeña y los valores éticos que refuercen su cultura.

¿Por qué la responsabilidad social es importante para las Pymes? En muchos casos se considera que la responsabilidad social es un tema restringido para las grandes empresas que se pueden dar el lujo de “distraer” recursos para atender el tema; que las Pymes no se pueden dar el lujo de atenderlos ya que sus recursos son escasos y están inmersas en un proceso de “sobrevivencia” que no les permite ni siquiera pensar en el tema de responsabilidad social; sin embargo, poco a poco comienzan a aparecer Pymes que sostienen un decidido compromiso con la responsabilidad social y que, precisamente gracias a su tamaño, pueden implementar estrategias de esta índole de una manera más sencilla y eficaz que los grandes corporativos. Pueden llegar a tener una gran facilidad de adaptación precisamente por su tamaño reducido; mantener una gran capacidad creativa y de innovación a todos los niveles; una mayor comunicación entre sus colaboradores; y por último, por su propio tamaño, son más susceptibles a las necesidades inherentes de su propia comunidad y del mercado al cual atienden. En suma, la responsabilidad social no debe verse como un costo adicional para las organizaciones, sino como un “pasaporte” que les permite legitimarse y formar una operación sólida que las conduzca a desarrollarse con una visión a largo plazo. Aquellos empresarios que no vean la responsabilidad social como ideología natural e intrínseca de sus operaciones, estarán poniendo en entredicho la permanencia de su organización.

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Resumen La globalización ha permitido dar paso a la innovación como un catalizador para el desarrollo, al permitir que se generen nuevos productos, servicios y procesos que generan prosperidad en las comunidades y mejoran la calidad de vida de la sociedad. Estos nuevos conocimientos ofrecen a las organizaciones una gran variedad de alternativas que influyen positivamente en el medio ambiente, la sociedad y las economías, sin interferir con su misión y objetivos. Como actores sociales, los negocios de todo tipo han asumido su rol en la búsqueda del desarrollo sustentable de manera responsable. Ahora más que nunca se ha concientizado sobre la necesidad de “satisfacer las necesidades del presente, sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades” (ONU, 1987), puesto que el alcance de este propósito está estrechamente vinculado con el desarrollo armónico de su propia organización. Tal y como lo señaló Peter Drucker, “una sociedad enferma no puede alojar una empresa sana”. Con base en lo anterior, resulta fácil concluir que es indispensable que organizaciones, gobierno y sociedad civil trabajen de manera conjunta para alcanzar metas que nos beneficiarán a todos. Por ello, la transparencia del impacto de las acciones de RSE es un componente fundamental que determina la posibilidad de que las empresas interactúen y colaboren con sus stakeholders o grupos de interés. La transparencia, incluso, es capaz de determinar asuntos tan delicados como las decisiones de inversión y la relación con los mercados. Esta transparencia se ve reflejada en el reporte periódico que realizan las empresas sobre el desempeño de sus actividades de responsabilidad social. De esta manera, la RSE representa el compromiso continuo de las organizaciones para contribuir con un desarrollo económico sustentable, mejorando la calidad de vida de sus empleados y sus familias, así como de la comunidad local y de la sociedad en general. Las empresas ya no son inmunes a lo que acontece a su alrededor, al contrario, cada vez son más susceptibles de beneficiarse o perjudicarse a partir de los acontecimientos económicos, políticos, sociales o ecológicos. Los medios de comunicación y las interrelaciones humanas, a través de las redes sociales, han sido factores determinantes que influyen directamente en el bienestar de las organizaciones, es por ello que éstas han tenido que asumir una responsabilidad mayor por las acciones que su propia actividad les ocasiona. Las utilidades de una empresa deben provenir de una actividad que, además de brindar valor al cliente a través de un producto o servicio atractivo, sea resultado de un comportamiento responsable ante la sociedad, el medio ambiente y el entorno que rodea a las empresas. Esto abre un nuevo reto para las organizaciones: identificar formas de hacer negocio de una manera responsable y sostenible. Lo cual es factible e incluso redituable, pero requerirá un poco más de atención a elementos externos a la organización, asegurando que las decisiones corporativas no afecten el bienestar de la comunidad que estará impactada por el negocio propio de la organización.

Preguntas de reflexión ¿Por qué se dice que el emprendedor debe asumir una actitud socialmente responsa ble hacia el entorno social y medioambiental que rodea a su negocio? 2. ¿De qué manera la responsabilidad social puede ser decisiva para el éxito o fracaso de las organizaciones? 3. Se dice que la RSE debe ser parte del “ADN” de las organizaciones. Explique qué significa esta idea. 4. ¿De qué manera la empresa asume su responsabilidad social hacia el interior de su empresa? Mencione algunos ejemplos. 1.

CAPÍTULO 5 Responsabilidad social empresarial 5. 6. 7.

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¿Cómo se relaciona la creación de nuevos bienes y servicios con la responsabilidad social de las empresas? ¿Considera que la trasparencia permite catalizar el desarrollo de las empresas?, ¿por qué? ¿Cuáles son las ventajas de un comportamiento socialmente responsable?

Análisis de caso Isla Urbana No es un secreto que el abasto de agua en la ciudad de México representa un reto cada vez más difícil de afrontar por las autoridades del Distrito Federal: “El 71% del líquido proviene de pozos locales y 26% de ríos como el Lerma y el Cutzamala. Los mantos freáticos están sobreexplotados. Se extraen 45 metros cúbicos por segundo y solamente se recargan 25. El Sistema Cutzamala provee actualmente 33 metros cúbicos por segundo, pero en 10 años se estima que disminuirá su capacidad. En la actualidad, millones de mexicanos en distintas colonias de la ciudad sufren de abasto insuficiente y de mala calidad. De hecho, 5% del agua abastecida puede considerarse de excelente calidad. Muchas familias requieren complementar su abasto con pipas de agua, lo que implica un gasto relevante. El costo del abasto de agua para la ciudad de México es muy alto ya que se obtiene con elevados costos de bombeo y se ofrece con fuertes subsidios. Por otro lado, la ciudad tiene graves problemas de inundaciones en época de lluvias”. 1 Ante este panorama, contando con menos de 30 años de edad, Enrique Lomnitz, un joven emprendedor mexicano, decidió crear Isla Urbana, empresa cuya misión es asegurar un futuro sustentable para México a través de la captación pluvial. Desde 2009, esta organización instala sistemas de captación pluvial en la zona del Ajusco medio, en Tlalpan, D.F. El sistema funciona de la siguiente manera: 2 “Se escoge una sección o todo el techo de la casa. La zona debe estar limpia y despejada. El agua corre por captadores o canaletas hacia un módulo que contiene un primer filtro, el cual elimina las hojas y otras basuras grandes que pueda llevar. Después, pasa a un segundo filtro o Tlaloque, que intercepta la parte más contaminada del agua y envía la más limpia a la cisterna, a través de un reductor de turbulencia que evita que el líquido levante los sedimentos que están en el fondo, éste es el paso tres. La pichancha flotante es la cuarta etapa del sistema y a través de ésta se hace uso del agua más limpia. En el quinto paso, la bomba de la cisterna envía el agua hacia un filtro que elimina sedimentos y otro más de carbón activado que quita otros químicos. El agua pasa finalmente al tinaco, desde donde se distribuye en la casa para riego, limpieza, baños, regaderas y lavabos. El agua captada por este sistema no es apta para beber. El tlaloque es una nueva tecnología para captar la lluvia; sin embargo, se elabora a través de materiales que se pueden adquirir fácilmente en cualquier tienda local. El trabajo de Isla Urbana no termina con la instalación de los sistemas de captación de agua de lluvia; el equipo multidisciplinario que integra a la organización se encarga de ca-

1

Iniciativa México: http://www.iniciativamexico.org/perfiles/isla_urbana/ Isla Urbana, el agua donde se necesita: http://eleconomista.com.mx/distrito-federal/2013/07/26/isla-urbana-agua-donde-senecesita

2

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6 PASOS para la captación de lluvia

Desinfe-cción

Filtro de hojas

X2 Tren de 

Tlaloque

Reductor de turbulencia

Pichancha 

pacitar a la comunidad y promover una cultura ecológica que enfatice la necesidad de cuidar el agua y las ventajas de la captación pluvial; es importante señalar que quienes instalan los equipos son plomeros locales que han sido capacitados por Isla Urbana. Gracias a esta empresa, varios hogares ya disponen de agua sin depender del servicio de pipas, pues la comunidad ha reconocido la importancia de esta ecotecnia y su impacto en el desarrollo sustentable.

Principios de Isla Urbana 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Catalizar la revolución de captación de lluvia. Asegurar un futuro con agua para todos nosotros. Trabajar en equipos basados en la igualdad, la colaboración y la amistad. Desarrollar soluciones con tecnologías apropiadas para un cambio paradigmático. Buscar un futuro sustentable para nuestra comunidad. Crear trabajos verdes en comunidades populares. Soluciones a grandes problemas pueden surgir desde la ciudadanía. La colaboración entre comunidad y gobierno local fortalece a ambos. 3

Fuente: Caso elaborado por

3

el autor con datos de Isla Urbana: www.islaurbana.org/ (consultado en marzo, 2013).

Isla Urbana http://www.islaurbana.org


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Preguntas para análisis 1. 2.

3. 4.

5. 6.

7. 8. 9. 10.

¿Qué tipo de empresa es Isla Urbana? Justifique su respuesta. Explique qué necesidad busca satisfacer Isla Urbana y describa algunas características específicas de la oportunidad de negocio que detectaron los emprendedores que crearon la organización. ¿Por qué la responsabilidad social de la empresa es parte de su misión? Explique brevemente por qué el modelo de Isla Urbana hace patente el hecho de que las empresas son capaces de generar valor social al mismo tiempo que valor económico. Respecto a la invención del Tlaloque, ¿cuál ha sido el rol de la innovación en la creación y desarrollo de Isla Urbana? ¿Por qué el modelo de negocio de Isla Urbana no consiste únicamente en la instalación de sistemas de captación pluvial e incluye aspectos de capacitación e involucramiento con las comunidades? Después de conocer Isla Urbana, ¿considera que los emprendedores requieren visión social? Justifique su respuesta. ¿De qué manera se vincula cada uno de los principios de Isla Urbana con un modelo sustentable de desarrollo? Investigue sobre los premios que Isla Urbana ha obtenido a lo largo de los años, ¿por qué considera que la organización ha tenido éxito? ¿Cuáles podrían ser algunas estrategias de crecimiento o expansión de la empresa respetando su visión social y modelo de negocio?

Bibliografía Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: Fundamentos para la creación y gestión de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall. Bornstein, D. (2010). Social Entrepreneurship: What Everyone Needs to Know. Nueva York, Oxford. Bygrave, W. (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley. Cooper, J. P. (2004). Implementing Sustainable Development: From Global Policy to Local Action. Oxford, Rowman & Littlefield Publishers . Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship. Nueva York, Harper Business. Goldsmith, S. (2010). The Power of Social Innovation. San Francisco, Jossey-Bass. Hawken, P. (2005). A Declaration of Sustainability. En M. E. Zimmerman, Environmental Philosophy (págs. 419-429). Nueva Jersey, Pearson Prentice Hall. Laszlo, C. (2003). The Sustainable Company. Washington, Island Press. Szimai, A. W. (2011). Entrepreneurship, Innovation and Economic Development. Oxford, Oxford University.

CAPÍTULO 6 Las áreas funcionales de la empresa

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Capítulo 6 Las áreas funcionales de la empresa “Si no controlas tu empresa, serás conducido fuera de ella”. Bertie Charles Forbes

Fundador de la revista Forbes.

Objetivo El lector conocerá la importancia de las áreas funcionales de las organizaciones, sus responsabilidades principales y los procesos más comunes que desarrollan para cumplir con los objetivos de la empresa.

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Las áreas de la empresa Conceptos clave

Áreas funcionales de la empresa: persona, grupo de personas o departamentos que llevan a cabo una función específica del negocio, por ejemplo, finanzas, ventas, producción, personal y sistemas. Se plantean e interrelacionan de manera alineada y causal, desde los objetivos y el modelo de negocio, para operar o funcionar de manera completa, sea micro, pequeña, mediana o gran empresa. Mediante las áreas funcionales, una empresa lleva a cabo los procesos mínimos para diseñar los productos o servicios, atraer clientes, vender, planear los recursos, comprar, producir, entregar, cobrar, contabilizar, asegurar la calidad, administrar el personal, administrar los sistemas de información y dar mantenimiento, entre otros. Compras y adquisiciones: es el área que se encarga de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, en la cantidad y calidad requeridas y a un precio adecuado. Lleva a cabo los procesos de localización de proveedores, colocación de órdenes de compra, comunicación y seguimiento de las compras. Finanzas: es el área funcional de la empresa que se encarga de la obtención de fondos y suministros de capital para el funcionamiento de la empresa, mediante los procesos: planeación financiera, presupuestos, costos, contabilidad, tesorería, pagos, cobros, impuestos, nóminas y control interno. Mercadotecnia: es el área que lleva a cabo los procesos que determinan los productos o servicios que debe ofrecer la empresa por medio de investigar e identificar las necesidades, gustos y preferencias del cliente, también se encarga de la administración de precios, los estudios y planes de mercados, las promociones y la publicidad. Operaciones: esta área se encarga de los procesos necesarios para la transformación de recursos en bienes y servicios mediante planeación y control de producción, ingeniería, calidad, mantenimiento, talleres de herramientas y producción. Planeación de la cadena de suministro: es el área responsable de los procesos de logística y coordinación de planes de compras, producción, inventarios y embarques para entregar y mantener un suministro eficiente de productos conforme los demandan los clientes. Recursos humanos: es el área encargada de conseguir y conservar al personal con las características y perfil de acuerdo con los objetivos de la empresa, mediante los procesos de planeación de personal, reclutamiento, contratación, capacitación, sueldos y compensaciones, seguridad e higiene, relaciones laborares y servicios al personal. Tecnologías de la información: esta área llamada informática, sistemas o TI, es imprescindible para el manejo y control de toda la información de la empresa. Es responsable de los procesos que dan soporte mediante equipos (hardware), programas computacionales, desarrollos propios o paquetes comerciales (software), mantenimiento de los equipos y programas, infraestructura de comunicaciones vía internet y respaldo y seguridad de la información, entre otros. Ventas: esta área maneja los procesos que se ocupan de persuadir a un mercado de la existencia de un producto o servicio a través de los procesos: atender y visitar a los clientes mediante la fuerza de ventas, ofrecer los productos, administrar los pedidos, anticip ar la demanda mediante pronósticos, coordinar campañas de ventas y manejar los esquemas de comisiones e incentivos de ventas.

Las áreas funcionales de las empresas Todo ser vivo cuenta con un conjunto de sistemas compuestos por diversos órganos que en con junto le permiten realizar sus funciones esenciales. Por ejemplo, el sistema respiratorio se encarga


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de captar el oxígeno y eliminar el dióxido de carbono para el desarrollo armónico de las células; sin embargo, este sistema no actúa de forma autónoma, se apoya y contribuye con las funciones de otros, como el circulatorio que provee de oxígeno a las células por medio del flujo sanguíneo. Todos los sistemas sostienen en conjunto las funciones vitales de un organismo; ya sea grande o pequeño, un reptil o un mamífero, no afecta el hecho de que todos estos entes vivientes cuentan con la misma estructura de órganos, aunque la manera en que operan puede ser distinta. Del mismo modo, todas las empresas sin importar si son grandes, pequeñas o medianas o que generan un producto o brindan un servicio, cuentan con ciertos sistemas o áreas fundamentales que les permiten conservarse con vida, es decir, operando y desarrollándose. Estas áreas cumplen funciones específicas, pero al igual que los sistemas de los seres vivos, no pueden trabajar de manera autónoma, sino que funcionan mediante la interrelación que tienen con todas las áreas. Las áreas funcionales son, entonces, personas, grupos o departamentos que llevan a cabo una función específica del negocio. Su propósito es asegurar que la organización cumpla su misión y alcance sus objetivos; para ello, todas trabajan de manera interdisciplinaria y colaborativa para garantizar el éxito de la empresa, aunque cada una de ellas cuente con propósitos específicos. Las principales áreas funcionales de la empresa son: Finanzas (incluye Contabilidad), Mercadotecnia y Ventas, Operaciones (incluye Cadena de suministro y Procesos), Recursos humanos y Tecnologías de la información (conocida también como Sistemas). Aunque es muy importante enfatizar que el número, funciones y características de estas áreas dependen del tamaño y de la propia personalidad y objetivos particulares de las organizaciones. Este punto, que será abordado continuamente a lo largo del libro, nos permitirá comprender por qué éstas son determinadas desde el planteamiento de la idea de negocio (figura 6.1).

Áreas funcionales de la empresa

Finanzas y contabilidad

Mercadotecnia y ventas

Figura 6.1

Operaciones y cadena de suministro

Recursos humanos

Tecnologías de la información (sistemas)

Principales áreas funcionales de la empresa.

Importancia de conocer las principales áreas funcionales Una administración eficiente debe estar familiarizada con las áreas funcionales y conocer sus tareas y actividades para poder coordinar y guiar sus acciones hacia el logro de objetivos trascendentales para la empresa. La gerencia se encarga de conducir a las personas o los equipos de trabajo hacia un óptimo desempeño y al alcance de metas comunes que permitirán que la organización logre su visión. Sin la administración o participación de la gerencia, los sistemas no funcionarían armónicamente, o bien, sus esfuerzos se verían desvinculados, como si el cuerpo estuviera con todas sus partes separadas.

¿Por qué un emprendedor debe conocer las áreas funcionales de la empresa? En una Pyme, el emprendedor debe estar directamente vinculado con todas las áreas funcionales y conocerlas de manera general, independientemente de que contrate personal especializado para realizar determinadas funciones. Es necesario que el empresario se involucre totalmente en su proyecto y todas sus dimensiones, esto garantiza en gran medida el éxito de la organización. ¿Se imagina si Henry Ford no se hubiera involucrado con las ventas, finanzas y operaciones?; ¿hubiera sido posible que concibiera siquiera su idea de negocio?

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La gerencia debe proporcionar liderazgo y una amplia visión de conjunto que le permita apreciar el funcionamiento de todas las áreas y definir acciones estratégicas que ayuden a llevar a toda la empresa hacia el éxito. Sus decisiones impactan a todas las áreas y una mala decisión conducirá al fracaso también a todas ellas. De la misma forma, el mal funcionamiento de un área funcional puede tener graves repercusiones para toda la organización. Por ejemplo, una mala estrategia de mercadotecnia puede provocar la disminución del volumen de ventas y crear excedentes en la producción que se traducirían en pérdidas y baja de utilidades para las finanzas de la empresa, así como desencadenar recortes de personal.

Esquema de liderazgo Para muchos es conocido el término “la gerencia” o “la administración” o “el liderazgo de la empresa” o los “altos ejecutivos”, pero ¿quiénes son?, ¿qué es lo que deben hacer? La manera más sencilla en que se explica cómo está integrado este grupo es: lo forma el ejecutivo o empresario de más alto rango en la organización y todos los ejecutivos o empleados de primera línea que le reportan directamente. Ellos son responsables de establecer la misión, la visión, los objetivos, las metas, la estructura organizacional, las políticas, los indicadores, los medios de control, los incentivos y, en general, crear una cultura de empresa orientada a los clientes.


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Resumen Las áreas funcionales de la empresa son una persona, grupo de personas o departamentos que llevan a cabo una función específica del negocio. Se plantean e interrelacionan de manera alineada y causal, desde los objetivos y el modelo de negocio, para operar o funcionar de manera completa, sea micro, pequeña, mediana o gran empresa. Todas las empresas sin importar si son grandes, pequeñas o medianas o que generan un producto o brindan un servicio, cuentan con ciertos sistemas o áreas fundamentales que les permiten conservarse con vida, es decir, operando y desarrollándose. El propósito de las áreas funcionales es asegurar que la organización cumpla su misión y alcance sus objetivos; para ello, todas trabajan de manera interdisciplinaria y colaborativa para garantizar el éxito de la empresa, aunque cada una de ellas cuente con propósitos específicos. Las principales áreas funcionales de la empresa son: Finanzas (incluye Contabilidad), Mercadotecnia y Ventas, Operaciones (incluye Cadena de suministro y Procesos), Recursos humanos y Tecnologías de la información (conocida también como Sistemas). La gerencia integrada por el ejecutivo o empresario de más alto rango en la organización y todos los ejecutivos o empleados de primera línea que le reportan directamente, deben proporcionar liderazgo y una amplia visión de conjunto que le permita apreciar el funcionamiento de todas las áreas y definir acciones estratégicas que permitirán llevar a toda la empresa hacia el éxito. Sus decisiones impactan a todas las áreas y una mala decisión conducirá al fracaso también a todas ellas.

Preguntas de reflexión ¿Por qué los objetivos estratégicos permean todas las áreas funcionales? 2. ¿Es posible que existan empresas con diferentes áreas funcionales a las mencionadas? ¿Por qué? 3. ¿Cómo se pueden evitar crisis en los departamentos que llevan a cabo las tareas de las áreas funcionales? 4. ¿Es posible que el emprendedor administre todas las áreas de la empresa? ¿En qué áreas es necesario contratar consultoría externa? 5. En el caso de las Pymes, ¿qué rol juegan los consultores externos? 1.

Análisis de caso Amazon Considerada como líder en su ramo, Amazon es una compañía de comercio electrónico cuya sede se localiza en Seattle, Washington. Aunque cuenta con filiales en Brasil, Canadá, China, Francia, Alemania, Italia, Japón, España y Reino Unido, sus servicios se extienden a todo el mundo, ya que brinda posibilidades de entrega a casi cualquier ubicación. Esta empresa ofrece una gran diversidad de productos entre los que se encuentran principalmente libros —con los que inició sus actividades en 1995—, y hoy día comercializa títulos en DVD, dispositivos electrónicos, artículos de cocina, herramientas, juguetes, videojuegos, joyería, relojes, artículos de cuidado personal y para la salud, productos de belleza, instrumentos musicales, ropa, artículos de uso científico e industrial, enseres de oficina e incluso zapatos y accesorios para mascotas. Amazon también ha incursionado en la venta de contenido digital, principalmente libros electrónicos y archivos mp3. La empresa ha lanzado dispositivos electrónicos por-

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Figura 6.2

tátiles bajo la marca Kindle, creados especialmente para que el usuario los adquiera y lea empleando la plataforma y aplicaciones creadas por Amazon. Además, desarrolla videojuegos, crea aplicaciones compatibles con diversos sistemas operativos, genera tecnología para la difusión de música y videos, y distribuye material fotográfico de alto nivel con la finalidad de vender productos de todo tipo de proveedores, sean empresas pequeñas, medianas o grandes. Estos logros se deben a la preocupación de Amazon por crear valor para el cliente valiéndose de la innovación como el elemento que da rumbo a sus actividades en todas las áreas de la organización. Amazon se considera una plataforma en desarrollo continuo más que Logotipo de Amazon. un simple portal de internet orientado al comercio electrónico. Es incluso posible señalar que la innovación es parte del “ADN” de la organización. Las relaciones de la empresa con las partes involucradas en su operación han jugado un rol decisivo para el crecimiento de la organización: las ventajas ofrecidas a los proveedores; la experiencia de compra del cliente; incluso el manejo del personal han sido estrategias fundamentales para Amazon.

Historia Cuando Jeff Bezos decidió abandonar su empleo como programador de Wall Street tenía un único objetivo en mente: crear la mejor tienda online del mundo (figura 6.3). A pesar de que ya existían propuestas similares entre las alternativas de comercio en línea, Bezos creía firmemente en el poder de la innovación a través de la mejora de la experiencia comercial de sus clientes. Esto lo llevó a fundar en 1995 Amazon, empresa que ha crecido de manera progresiva gracias a la guía que le ha dado su visión y que le ha permitido crear nuevas tecnologías, continuar con su expansión geográfica y contribuir con la me jora de la calidad de vida de sus compradores alrededor del mundo.

Innovación

Figura 6.3

No resulta arriesgado sostener que el éxito de Amazon se debe a la innovadora experiencia de compra que ofrece a sus usuarios. La revolución que ha planteado esta empreFundador de Amazon: Jeff Bezos. sa al renovar la relación cliente-proveedor ha sido posible gracias a su pensamiento creativo. La innovación tecnológica ha permitido incentivar el crecimiento de Amazon a través de ofrecer a sus clientes una gran diversidad de productos a menor costo en relación con las tiendas que no son virtuales, al mismo tiempo que una experiencia personalizada de compra de acuerdo con sus necesidades e intereses particulares. Es así que sus clientes descubren una experiencia diferente y personalizada en cada compra que les permite seleccionar sus productos de manera inteligente e informada. Su desarrollo a largo plazo se orienta cada vez más hacia la expansión y diversificación, sin olvidar que su razón de ser consiste en la construcción de una plataforma de vanguardia amigable con el usuario y creada especialmente para él en la que puede encontrar y adquirir productos fácilmente. Este propósito lo logra día a día mediante la construcción continua y progresiva de una red cada vez más grande de acuerdos y asociaciones con otras empresas que le permiten distribuir sus productos a gran escala. Para generar la idea de negocio, Bezos analizó la forma en que tradicionalmente se ejecuta la venta de los productos comercializados por Amazon (especialmente los libros);


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posteriormente, realizó modificaciones al proceso en cuanto a su venta, operación y procedimientos financieros como se analizará a continuación.

Relación con proveedores Amazon constituye un portal en internet que sustituye los puntos de venta minoristas distribuyendo los productos directamente a los clientes. En otras palabras, concentra toda la oferta disponible de distintos proveedores dentro de su plataforma y gestiona su venta a los consumidores de manera electrónica; posteriormente, entrega el producto en lugar de remitir esta tarea a los distribuidores (figura 6.4).

Proveedor A Proveedor B Proveedor Provee or C



Amazon

Cliente

Figura 6.4

Relación proveedores-Amazon-clientes.

Además de encargarse del envío, Amazon almacena los productos comercializados en bodegas sumamente amplias construidas para dicho fin (figura 6.5). Amazon no realiza el pago inmediato del producto adquirido para su comercialización a sus proveedores sino que su costo es retribuido hasta que el producto es vendido al cliente. Grandes distribuidores han optado por Amazon debido al volumen y la eficiencia de sus procesos de venta; sin embargo, empresas pequeñas y medianas la eligen debido a que ofrece la posibilidad de captar a un mercado mucho mayor en comperación si decidieran emprender estrategias de venta de manera independien-

Figura 6.5

Bodega Amazon.

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te: Amazon llegó al acuerdo con diversas casas editoriales en crecimiento para conservar en almacén hasta cinco ejemplares de cada uno de sus libros, y volverlos a solicitar una vez que éstos hayan sido vendidos; de esta forma es posible que los usuarios encuentren siempre disponibles aquellas ediciones que usualmente son difíciles de conseguir. Adicionalmente, muchos proveedores se han visto beneficiados con las críticas aportadas por los clientes publicadas en el portal, pues constituye una valiosa retroalimentación sobre sus productos que es determinante al planear nuevos lanzamientos. Esta investigación de mercado proporciona la suficiente información para decidir sus estrategias de negocio; semanalmente, los proveedores reciben reportes con las críticas de los clientes y su volumen de ventas (figura 6.6).

Figura 6.6

Sección de críticas y comentarios de los clientes.

Amazon recibe una parte importante de la comisión generada a partir de las ventas realizadas en su sitio y desde todas aquellas páginas en internet que usen su programa Asociados. Consiste en enlazar un grupo de productos desde amazon.com a otras direcciones de internet y ofrecerlos a sus visitantes. Cuando el usuario localiza un producto relevante en una página, inmediatamente su compra es remitida a la plataforma de amazon.com y la organización dueña de la página recibe una comisión por la venta.

Experiencia de compra Diversos estudios han analizado cuidadosamente por qué los clientes prefieren comprar en Amazon. Revelan que los usuarios pagan un precio mucho más bajo al realizar sus compras por internet que de manera física (hasta un 40%), lo cual ya representa una gran ventaja. Aunado a ello, se ha detectado que muchos clientes la prefieren debido a dos razones principales: la diversidad de productos y la comodidad del servicio. Una de las estrategias mercadológicas más interesantes de la empresa consiste en enviar sugerencias de productos basados en los intereses específicos del cliente y sus compras anteriores de manera periódica y según su elección. En el caso de los libros, Amazon se percató de que las personas que generalmente los adquieren realizan sus compras guiadas por la necesidad de buscar un título determinado, o bien, como resultado de curiosear entre la oferta existente. Para los primeros, implementó un motor de búsqueda rápido y completo; para los segundos, creó un sitio amigable en el que es posible tener un acercamiento a la oferta principal y novedades para después navegar entre las secciones y analizar los productos. Como se señaló con respecto a los proveedores, Amazon ofrece una sección de críticas o comentarios sobre cada uno de los productos que, además de proporcionar infor-


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mación del comportamiento del mercado a los distribuidores, también permite a otros clientes realizar su compra de manera informada. En la misma sección existe una liga: “los clientes que compraron este producto también compraron…”, la cual permite personalizar la experiencia de compra a través de la socialización de gustos e intereses de otros consumidores (figura 6.7).

Figura 6.7

Opción “Los clientes que compraron este producto también compraron”.

La compra se realiza de la siguiente manera: 1. El comprador recolecta los artículos que adquirirá y automáticamente se almacenan en su “cesta de compra” o bien puede añadirlos a su “lista de deseos” (figura 6.8). 2. Al finalizar la selección de sus artículos, el cliente se remite a la “cesta de compra” y procede a realizar el cierre de la compra. Para ello, la plataforma solicita su identificación como cliente nuevo o existente. En el primer caso, se solicitan los datos personales y bancarios para darse de alta en el sistema y realizar el pago correspondiente (Amazon fue el primer portal de internet en aceptar el pago con tarjetas de crédito). 3. Después de confirmar su pedido y la cantidad a pagar, el cliente señala la dirección a la que será enviada su compra y elige una opción de envío. 4. Se confirma la orden después de verificar los cargos. 5. Al finalizar la operación, el sistema indica una fecha de entrega. 6. Finalmente, poco después de haber confirmado la orden, el cliente recibe una notificación a su correo electrónico (Amazon fue la primera empresa en enviar este tipo de confirmaciones). Durante este proceso, el cliente es libre de retroceder y ajustar; si detiene el proceso antes de concluir la compra, los productos seleccionados quedarán activos en el sitio y disponibles en su “cesta de compra” para ser adquiridos en su siguiente visita. Cabe destacar que únicamente el cliente y la empresa tienen acceso a la información de la cuenta. La venta electrónica en Amazon tiene la garantía de ser altamente personalizada. Según su creador, el rasgo distintivo de esta empresa es su amplio y portable catálogo de ofertas con productos a bajo costo que ofrece transacciones en línea como venta de libros de segunda mano, versiones electrónicas, ediciones anteriores y preventas. El portal permite lanzar ofertas personalizadas a varios clientes e incluso conocer sus gustos y preferencias. Esta mejora en la relación con el cliente permite la creación de valor mediante el uso de la plataforma. Amazon también implementó un programa de cuentas corporativas orientado a capturar las órdenes especiales de empresas, bibliotecas, escuelas o cualquier otra organización o institución interesada en adquirir un volumen mayor de pro“Cesta de compra” Figura 6.8 ductos. Estas cuentas pueden utilizar órdenes de compra online y “lista de deseos”.

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en vez de pagar cada compra con una tarjeta de crédito, lo que dinamiza las operaciones y permite ordenar volúmenes superiores. Además, el programa ofrece un conjunto de herramientas de administración de cuenta, diseñado específicamente a los compradores corporativos e institucionales en los que es posible armar un número determinado de paquetes que contengan los productos solicitados y realizar un abastecimiento programado de los materiales que los clientes de las cuentas corporativas requieran.

Capital humano En Amazon todos los empleados son propietarios y disponen de una pequeña porción de las acciones de la organización; así los colaboradores se sienten mucho más comprometidos con la creación de relaciones de valor para los clientes que, a final de cuentas, redundarán en aumento del capital del mismo personal. Entre sus colaboradores, Amazon refuerza el liderazgo como rasgo fundamental de su trabajo. Este elemento se fortalece mediante el ejercicio de diversos principios, entre los cuales destacan: Obsesión por el cliente. Aunque usualmente los líderes ponen atención en su competencia, los líderes de Amazon toman como punto de partida a sus propios clientes: trabajan por y para ellos a la vez que se esfuerzan arduamente en ganar y mantener su confianza. 2. Propiedad. Los colaboradores de Amazon son también copropietarios de la empresa, por ende, piensan a largo plazo y no sacrifican el valor de los resultados positivos a futuro por ganancias inmediatas. Como propietarios, actúan siempre comprometidos con la organización. 3. Inventiva y simplificación. Los líderes requieren y fomentan innovación e invención en sus equipos de trabajo teniendo como objetivo simplificar sus propios procesos; asimismo, buscan nuevas ideas dentro y fuera de la organización. 4. Asertividad. Los colaboradores de Amazon son guiados por un juicio oportuno y crítico antes de la toma de decisiones. 5. Contratación y desarrollo del mejor capital humano . Los líderes reconocen el talento, propician la promoción continua entre el personal y lo motivan a través de coaching permanente. 6. Determinación para alcanzar los estándares de calidad más altos . Los líderes de Amazon cuentan con la determinación y la confianza para guiar a sus equipos a entregar productos, servicios y procesos de la más alta calidad. 7. Pensar en grande. Crear y comunicar, orientados siempre a la inspiración de resultados de gran impacto. 7. Pensamiento crítico. En Amazon se valora la información confiable y se realizan mediciones del desempeño de las actividades de manera periódica para tomar cualquier decisión con base en datos sólidos. 1.

El futuro de Amazon La visión de Amazon es “ser la empresa líder, centrada en el cliente, para construir un lugar donde la gente pueda encontrar y descubrir todo lo que desee comprar en línea”. El logro de esta visión no se alcanza mediante un desempeño óptimo de sus actividades y procesos actuales, sino con el cambio y evolución, mismos que se ven reforzado con la reinvención y transformación continua de la empresa. A continuación, se presentan algunos ejemplos que muestran cómo Amazon está proyectándose hacia el futuro.

Empresa verde La reducción del impacto ambiental ha sido una tarea prioritaria para la organización. En 2010, Amazon mudó sus oficinas corporativas a un edificio “verde” en Seattle, es decir, una construcción amigable con el medio ambiente. El complejo ha sido premiado por


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autoridades de Estados Unidos a este respecto ya que su diseño sustentable y sus métodos de construcción han sido innovadores. Actualmente, Amazon proyecta la edificación de más oficinas corporativas a lo largo del mundo basándose en este mismo modelo. Entre sus estrategias con miras al cuidado ambiental, en 2009 lanzó sus empaques “libres de frustración” (Amazon Frustration-Free Packaging); permiten que el cliente pueda abrir sus productos fácilmente y que a la vez se reduzca el daño al medio ambiente, pues contribuyen a disminuir el material empleado para empacar y utiliza material 100% reciclable en su elaboración (figura 6.9). De esta manera, los clientes reciben en la comodidad de su hogar productos en las mejores condiciones y sin la molestia de tener que desperdiciar tiempo adicional en desempacarlos. Con esta medida se ha garantizado una satisfacción total del cliente y beneficiar al medio ambiente. El programa Kaizen consiste en motivar los empleados a detectar necesidades de ahorro de energía, identificar el desperdicio en los procesos de la empresa y diseñar soluciones de innovación amigables con el ambiente. Este programa conjuga la incentivación de actitudes emprendedoras e innovadoras dentro de la organización con el compromiso ambiental de Amazon. Finalmente, Amazon se encuentra trabajando en el lanzamiento de un programa que combina una lista de los mejores productos verdes. De esta manera se abre paso a satisfacer a un nuevo perfil de cliente quien realiza su compra de manera informada y consciente sobre el impacto ambiental que causa su consumo. Este programa permite captar a todas aquellas personas que buscan todo tipo de bienes con el aval de la experiencia de compra de Amazon.

Productos digitales La empresa se ha distinguido por comercializar bienes que son susceptibles a ser entregados físicamente a sus clientes —libros, artículos electrónicos, ropa, entre otras mercancías— que, aunque pueden ser adquiridos en línea al final, son entregados en los hogares de sus consumidores; sin embargo, paulatinamente Amazon ha añadido biene s digitales a su oferta; por un lado, se encuentra trabajando para facilitar que autores independientes publiquen su material de manera virtual, siendo Amazon su distribuidor y vendedor. Aunado a ello, también la empresa ha incursionado como casa editorial y ha diseñado videojuegos que empiezan a ganar mercado. En el caso de dispositivos electrónicos, es bien sabido que muchos usuarios, tanto de plataformas iOS como del sistema Android, usan la aplicación de Kindle para leer sus libros electrónicos. No obstante, Amazon no se encuentra ampliamente interesada en fomentar el crecimiento del número de usuarios de la aplicación en estas plataformas, por el contrario, ha fomentado la evolución de su lector Kindle como tableta, cuyas aplicaciones permiten la creación de un ambiente completo de compras en Amazon (dinámica muy parecida al servicio ofrecido por iTunes). La diferencia es que el uso del Kindle mejorará la experiencia de compra al ser un dispositivo exclusivamente diseñado para el consumo de productos digitales en Amazon. Asimismo, se ha mencionado que pronto Amazon adquirirá una empresa de distribución de contenido de video similar a Netflix, lo que permitirá que tenga control sobre las televisiones de sus clientes, ofreciéndoles series, películas y videos. Adicionalmente, los Servicios Web de Amazon (AWS) representarán una ventaja importante para la organización en el futuro. Ejemplo de ello es la nube de almacen amiento que puede ser adquirida mediante una membresía y que permite a sus usuarios tener acceso a su información desde cualquier dispositivo conectado a internet.

Retos El futuro de Amazon es sin duda prometedor, pero también plantea retos importantes como la necesidad de que invierta cantidades importantes en investigación y desarrolle su influencia a lo largo de todo el mundo. Esto último debido a que únicamente algunos países cuentan con acceso a sus oficinas corporativas y aunque realice entregas a nivel

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internacional, aún existen áreas cuyo servicio no ha sido muy difundido, cuyas condiciones de entrega no permiten que los clientes experimenten en su totalidad el placer de comprar en la famosa tienda virtual. Amazon es una marca sin límites geográficos que potencialmente podría cubrir la totalidad de la demanda de bienes tanto físicos como virtuales alrededor del globo; sin duda alguna, un claro ejemplo de innovación y emprendimiento. Fuente:

Caso elaborado por el autor con datos de Amazon: http://www.amazon.com/ (consultado en diciembre de 2012).

Preguntas para análisis Después de reflexionar sobre el caso de éxito de Amazon ¿innovar consiste únicamente en inventar o también puede consistir en replicar, redefinir y reconstruir un producto o servicio ya existente? Justifique su respuesta. 2. ¿Por qué la innovación ha permitido a la organización alcanzar sus objetivos estratégicos y cómo ha contribuido con el alcance de su visión? 3. ¿De qué manera ha influido el concepto que tiene la empresa sobre sí misma para alcanzar altos estándares de calidad y evolucionar continuamente? ¿Por qué ha sido importante la claridad que tiene sobre su misión? 4. ¿Por qué se dice que la innovación es parte del “ADN” de la organización? 5. ¿Qué características de emprendedor son distintivas del fundador de Amazon? 6. ¿Cómo Amazon ha armonizado los intereses de sus proveedores, inversionistas, colaboradores y clientes con sus propios objetivos? ¿De qué manera ha visto satisfechas las expectativas de todos las partes involucradas en el negocio a la par que cumple con sus propósitos de negocio? 7. ¿Por qué se dice que Amazon ha mejorado la calidad de vida de sus clientes? 7. ¿Qué papel juega la investigación y el desarrollo en las operaciones de Amazon? ¿Cómo ha impactado sus ventas y su estrategia comercial? 9. Enumere las herramientas que permiten al cliente obtener una experiencia personalizada de compra. 10. ¿Por qué Amazon cumple con el concepto de responsabilidad social? 11. Explique brevemente las principales características de la estrategia mercadológica de Amazon y cómo ésta se vincula con sus operaciones y finanzas. 12. Realice un esquema que exponga los elementos que componen el proceso de compra de un libro de forma tradicional. Posteriormente, realice un esquema similar bajo la dinámica de compra de Amazon. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de ambos modelos en el ámbito operativo, financiero, mercadológico y tecnológico? ¿Qué procedimientos “tradicionales” de todas las áreas funcionales fueron modificados para introducir el modelo Amazon? 13. En términos operativos, ¿qué ventaja representa el proceso de almacenaje de productos por parte de Amazon y cómo impacta al área contable y de recursos humanos? 14. ¿Por qué se generan mayores ganancias a través de la venta vía internet que en las transacciones físicas? 15. Enumere algunas ventajas que han motivado a los proveedores a elegir Amazon para distribuir sus productos. 16. Con base en mezcla de mercadotecnia, ¿qué “P” predomina en la estrategia mercadológica de Amazon? De acuerdo con el perfil de la organización y su operación, ¿por qué considera que se eligió dicha estrategia? 17. ¿Qué tipo de promoción es el “programa asociados” y el envío de correos electrónicos con sugerencias personalizadas de compra? ¿Cómo se vincula la investigación y desarrollo con este tipo de promoción? 17. ¿Por qué es tan importante la atención y mejora continua de la experiencia de compra del cliente para Amazon? ¿Cómo construye relaciones de valor para sus clientes? 1.


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¿Por qué la implementación de un motor de búsqueda rápido es parte de la mejora de experiencia de compra? 20. Describa cuál es la importancia de gestionar los recursos humanos con base en la idea de que el personal es también propietario de la organización. 21. Explique las principales características de la cultura organizacional de la empresa, ¿cómo la operación ha determinado el carácter de la cultura organizacional de Amazon? 22. Explique cómo los principios que forman “líderes Amazon” son coherentes con la forma en que opera la empresa. 23. ¿De qué manera el futuro de Amazon pretende alinear su responsabilidad social con el medio ambiente, la mejora en la calidad de vida de sus empleados y la satisfacción de sus clientes con la innovación y el crecimiento de la organización? 24. ¿Por qué se dice que la innovación no se logra mediante el desempeño satisfactorio de las actividades presentes sino con la evolución y el cambio? Justifique su respuesta con base en el caso analizado. 25. ¿En qué sentido el logro de la visión de Amazon requiere de un ajuste a los procesos de las áreas funcionales? Cite ejemplos. 26. ¿Cómo ha permeado la innovación en las áreas funcionales de la empresa? 27. ¿Considera que fue necesario que el fundador de Amazon conociera todas las áreas funcionales de la empresa? ¿Su idea de negocio y su filosofía de innovación ha permeado en todas estas áreas? Justifique sus respuestas. 19.

Bibliografía Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: fundamentos para la creación y gestión de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall. Amazon. (Sin fecha). Recuperado de http://www.amazon.com. Drucker, P. F. (septiembre-octubre de 1994). The Theory of the Business. Harvard Business Review, 95-104. Hisrich, R. (2008). Entrepreneurship (7a. ed.). Nueva York, McGraw Hill. Shah, S. (9 de septiembre de 2012). Recuperado el 26 de enero de 2013, de The Future of Amazon: Ambitious, Diverse, And Expansive: http://techcrunch.com/2012/09/09/the-future-of-amazon-ambitious-diverse-and-expansve/.

CAPÍTULO 7 Mercadotecnia y ventas

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Capítulo 7 Mercadotecnia y ventas “Para ganar, es suficiente ser un 1% mejor que la competencia, los clientes creerán que uno es superior, lo que significará un 100% más de ventas”. Jim Bondurant

Autor y padre de la comedia francesa.

Objetivo El lector entenderá el rol de la mercadotecnia como la función empresarial que identifica necesidades de los clientes, propicia la creación de valor y ventas, además de consolidar relaciones sólidas con ellos para contribuir con el crecimiento rentable de la empresa.

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Mercadotecnia y ventas Conceptos clave

Distribución: proceso que conduce el producto del fabricante a las manos del consumidor. Estos intercambios se llevan a cabo a través de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al detalle. Investigación de mercado: proceso para obtener la información necesaria para estructurar la mezcla de mercadotecnia (marketing mix) de acuerdo con el perfil y necesidades de los clientes, el mercado y la competencia. Mercadotecnia: proceso que determina los productos y servicios que debe ofrecer la empresa a partir de la identificación de las necesidades, gustos y preferencias del cliente. Mezcla de mercadotecnia (Marketing mix ): cuatro conceptos que integran la estrategia y función de mercadotecnia: producto, precio, promoción y plaza (distribución). Se conocen como las 4 Ps. Plaza: el conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hábitos de compra y la aceptación del producto o servicio son los procesos fundamentales para una buena estrategia de mercadotecnia y ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda; el estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación de los estudios estadísticos de los territorios, distribuidores, estacionalidades y temporadas. Precio: desde el punto de vista del consumidor, es el importe que paga a cambio del “valor” (beneficio recibido) que le ha de proporcionar el producto y/o servicio que adquiere. Presupuesto de ventas: cifra estimada de ventas para un periodo futuro identificado. Producto: este aspecto se refiere al diseño del producto y/o servicio que satisfará las necesidades de los clientes para los que fueron creados. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado (marca) y un envase que además de protegerlo, lo diferencie de los demás. Promoción: forma en que el productor se comunica con el mercado; tiene por objeto dar a conocer la existencia de un producto y/o servicio, el “valor al cliente” y todas sus cualidades y beneficios. Publicidad: comunicación, generalmente unidireccional, establecida por el vendedor hacia el comprador a través de medios masivos (televisión, radio, internet, periódico, revistas, redes sociales, etcétera). Publicity : es un recurso que permite a las empresas obtener un espacio gratuito en los medios de comunicación a través de una noticia para persuadir al público y posicionar sus productos y/o servicios. Aun utilizando medios masivos, no genera costos directamente relacionados con su uso. Valor al cliente: es el conjunto de propiedades y servicios, tangibles, intangibles y emocionales, que se le entregan a cambio del precio. El valor al cliente que ofrezcamos debe superar al de los competidores, si buscamos su preferencia y lealtad. Ventas personales: contacto directo entre el representante de ventas y el posible cliente.

La creación de valor para el cliente: tarea fundamental de la empresa Preste atención la próxima vez que salga a la calle; observe la cantidad de productos a los que está expuesto por medio de anuncios en carteleras, escaparates y exhibidores de tiendas, merchandi-


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sing en puntos de venta, comercios ambulantes, etc. Reflexione sobre sus observaciones y se dará cuenta de que la mercadotecnia está siempre presente en la realidad. A medida que los mercados han crecido, el comercio ha evolucionado y también la mercadotecnia. Por supuesto, ésta puede ser tan sencilla o compleja como el mercado la requiera. En un mercado pequeño, por ejemplo una ranchería, las estrategias de mercadotecnia de los expendios locales son simples, pero si pensamos en un mercado complejo, como el de una gran ciudad o incluso en un ámbito internacional, será necesario adecuar las técnicas y estrategias a implementar. En la actualidad la visión mercadológica ha cobrado una importancia vital. Normalmente nos encontramos con empresas que limitan su entendimiento sobre la mercadotecnia al uso de la pu blicidad (muchas veces exagerada); a la investigación de mercados (insuficiente o creyendo ciegamente en ella); o a una combinación de estos elementos sustentados en declaraciones conceptuales de que “el cliente es lo más importante” y “nuestra razón de ser es el cliente”. La mercadotecnia no es sólo una función de la empresa, es también la capacidad de construir relaciones duraderas con sus clientes a través de proporcionarles un valor superior, ya que más que bienes o servicios, las empresas venden experiencias que determinan la elección del cliente entre una marca u otra y que, por lo tanto, potencian la ventaja competitiva de las organizaciones. La mercadotecnia es un sistema complejo, integrado por múltiples elementos, que en con junto desarrollan en la marca o empresa la capacidad de crear valor. Esta capacidad establece cómo satisfacer las necesidades del cliente de manera adecuada a través del consumo de lo que la empresa produce y ofrece. No sólo implica el acto de vender como erróneamente se cree, sino que conlleva atraer, adquirir y retener clientes, cuyas necesidades se verán satisfechas por medio de nuestro producto y/o servicio. Mientras que el departamento de ventas únicamente requiere contar con la existencia de productos para satisfacer la demanda del cliente, el área de mercadotecnia se encarga de determinar —o incluso crear— dicha demanda: que el cliente considere en primer lugar nuestro producto para satisfacer sus necesidades antes que otros pertenecientes a la competencia. Eso es mercadotecnia. Una empresa vive gracias a esta área y sin ella está condenada a perecer, no obstante cuán atractiva o de buena calidad sea su oferta. Empresas grandes o pequeñas, industriales o de servicios, con fines lucrativos o de beneficencia, requieren de la mercadotecnia, ya que en todos los casos, de manera estructurada o informal, existe un esfuerzo de promoción. La mercadotecnia es una actividad que, de manera formal o informal, es llevada a cabo diariamente por la mayoría de las empresas y debe ser flexible para adecuarse a las necesidades del mercado a atender.

¿Qué ofrece la mercadotecnia a las empresas? 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Atrae nuevos clientes y retiene a los ya adquiridos. Ofrece información acerca de los productos o servicios de la organización. Anuncia nuevos lanzamientos y crea una demanda para ellos. Permite retroalimentar sobre los productos o servicios ofrecidos a través de la investigación de mercados. Al crear una reputación sobre el producto o servicio ofrecido, facilita que los clientes voluntariamente paguen más por adquirirlos. Posiciona a la organización en el mercado y la sitúa entre la competencia.

¿Qué es la mercadotecnia? Como podría esperarse de un campo tan amplio y diverso como la mercadotecnia, a través de la evolución de su concepto se han creado un número importante de definiciones; en un inicio se consideraba como un intercambio de bienes y servicios entre personas; posteriormente fue caracterizada como una actividad de negocios; hoy en día es una actividad y actitud social que permite la generación de valor a los clientes de la organización.

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Evolución de la definición de mercadotecnia.

Definición El objetivo del marketing es conocer y entender tan bien al cliente, que el bien o servicio sea adecuado para él y se venda por sí mismo. Peter Drucker, 1994. (Drucker, septiembre-octubre de 1994). Es una de las funciones de la organización que consiste en un conjunto de procesos diseñados para crear, comunicar y transmitir valor a los clientes, así como para manejar las relaciones con ellos de modo que beneficien a la organización y a sus grupos de interés. ( American Marketing Association). Es un grupo de actividades desarrolladas por las organizaciones y a la vez es un proceso social que busca lograr los objetivos de una organización, mediante la anticipación de las necesidades del cliente y el subsecuente flujo de bienes y servicios para su satisfacción. (McCarthy, 2005). Es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las necesidades percibidas y objetivos de individuos y organizaciones. ( Arens, 2011).

Como se puede observar, a lo largo de su historia la mercadotecnia ha sido reconocida prácticamente en todas sus definiciones como un proceso que determina los productos que debe ofrecer la empresa a través de la identificación de las necesidades, gustos y preferencias del cliente. Implica que las empresas existen para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, y no al contrario, como anteriormente se pensaba. En otras palabras, las empresas viven como consecuencia de las necesidades insatisfechas de los clientes: si una empresa no satisface una necesidad real del cliente, tarde o temprano desaparecerá, por lo que antes deberá transformarse. Principio en acción

Ford Motor Company

Henry Ford diseñó su primera línea de producción de automóviles en 1913 y revolucionó los procesos de fabricación del Modelo T. La intención de Henry era producir el mayor número de automóviles con el diseño más simple y el coste más bajo posible con la finalidad de satisfacer las necesidades de su cliente, debido en gran medida a que en aquella época poseer un coche era un privilegio de pocos. De esta manera, el objetivo de Henry Ford fue “poner el mundo sobre ruedas” y producir un vehículo que el público en general pudiera obtener. Actualmente, las necesidades de sus clientes han cambiado drásticamente y la empresa ha sufrido enormes transformaciones; Ford es una empresa global que, sin olvidar el legado de su historia, tiene como misión la creación de productos y servicios automotores de vanguardia. Fuente: http://www.ford.es/AcercadeFord/NuestraCompania/Historia/Evoluciondelaproduccionenmasa

Lo anterior lleva a la necesidad de adoptar una definición mucho más amplia. Para Philip Kotler, la mercadotecnia es “el análisis, organización, planeación y control de los recursos, las políticas y las actividades de la empresa que afectan al cliente, con vista a satisfacer las necesidades y deseos de grupos escogidos de clientes, obteniendo con ello una utilidad” (Kotler, 2009). Reflexionar en torno a la acepción que sugiere Philip Kotler, permite profundizar en la naturaleza de nuestro objeto de estudio. Esta definición enmarca cuatro conceptos importantes: 1. Análisis, organización, planificación y control. Son elementos que componen el proceso administrativo. De ahí que podamos concluir que la mercadotecnia necesariamente implica un proceso administrativo.


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2. Afectación al cliente. El impacto que tiene un agente exterior (el

cliente) sobre la empresa, implica que la mercadotecnia se enfrente con el comportamiento de un elemento que está fuera del control interno; por ende, que sus recursos, políticas y actividades orientan su esfuerzo a satisfacer a este actor. 3. Satisfacción de necesidades. Este principio no quiere decir lo que muchas veces hemos oído: “El cliente siempre tiene la razón”; satisfacerlo implica brindar al cliente el bien que realmente está buscando. Para lograr esto, requerimos conocer qué quiere el mercado y saber cómo reacciona o se comporta. 4. Vinculación con los grupos escogidos de clientes. Este punto implica que es necesario ser selectivos en nuestros esfuerzos de mercadotecnia y de esta manera abarcar acertadamente al mercado potencial; en otras palabras, si vendemos palomitas de maíz, iremos a venderlas al cine, teatro o feria, pero no en la entrada de una iglesia, donde probablemente nadie las compraría. De este análisis se desprenden cuatro conceptos importantes que si son tomados en cuenta, lo más probable es que las ventas generen utilidades y, por lo tanto, la empresa perdure (figura 7.1). Aunque las definiciones tradicionales de mercadotecnia están elaboradas desde el punto de vista de la oferta —es decir, desde la perspectiva de lo que la empresa dice, ofrece o quiere dar—, la mercadotecnia realmente es un sistema encaminado a provocar comportamientos de compra, consumo y demanda.

Implica un proceso administrativo

Considera elementos fuera del control de la empresa

Mercadotecnia

Requiere conocer al mercado y su comportamiento

Figura 7.1

Orienta sus esfuerzos de manera selectiva

Análisis de la mercadotecnia.


Converse

Un ejemplo que ilustra la eficacia y eficiencia de este modelo es la historia de la empresa Converse. Esta compañía sentó las bases de sus estrategias mercadológicas al delimitar sus esfuerzos a un grupo específico de jóvenes deportistas que se identificaban con la figura del basquetbolista Chuck Taylor en 1907. A partir de esa fecha, la compañía ha revisado sus operaciones administrativas y estrategias de ventas cada tres años, lo que ha permitido que la empresa perdure y hoy en día, a más de 100 años de su fundación, reconoce quiénes son sus clientes y logra que se identifiquen con una marca con tradición, pero con una oferta nueva a través de campañas de promoción que le han permitido permanecer en tan competido mercado. Fuente: http://www.converse.es/?#converse_historia

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Factores clave de mercadotecnia La labor de mercadotecnia está integrada por cuatro conceptos: producto, precio, plaza (distribución) y promoción. A estos elementos se les llama “mezcla de la mercadotecnia”, o bien, como se le conoce en inglés “marketing mix”, y permanecen controlados por la empresa, ya que le permiten distinguirse de otras. La idea fundamental que los respalda es que, una vez conocido el comportamiento del mercado y el de la competencia, la empresa podrá adecuar sus esfuerzos de mercadotecnia a los conceptos con el propósito de aprovechar las oportunidades que se le presentan o bien prevenir amenazas potenciales. Es posible dar mayor o menor énfasis a alguno de ellos, dependiendo de la situación que se presente en cada caso. El manejo adecuado de la mezcla de mercadotecnia es vital para definir el programa y estrategias comerciales de una empresa; es por ello que se hará una breve introducción a los cuatro elementos (figura 7.2). Producto

Marketing mix (4 Ps)

Promoción

Precio

Plaza Figura 7.2

Factores clave de la mercadotecnia (4 Ps).


Enfoque en lo que realmente compran los clientes

La filosofía comercial de la empresa fabricante de cosméticos Revlon es: “En la fábrica producimos cosméticos… en la tienda, vendemos esperanza”. En forma semejante, Black & Decker, fabricante de herramientas eléctricas, señala: “Las personas no compran brocas de un cuarto de pulgada, lo que compran son hoyos de un cuarto de pulgada”. O bien, como acertadamente señala el propietario de un restaurante campestre: “Yo no vendo comida, lo que vendo es el paisaje”. El mensaje de los tres ejemplos citados es claro: el consumidor y el fabricante pueden ver el producto de un modo distinto.

A. Producto El cliente debe quedar satisfecho, si ello se logra, es mucho más fácil venderle algo; sin embargo, para alcanzar dicho objetivo hay que comprender el punto de vista tanto del consumidor como del productor con la finalidad de apreciar su dinámica (figura 7.3). Comprensión del punto de vista del consumidor Satisfacción de necesidad del cliente Comprensión del punto de vista del productor

Figura 7.3

Elementos necesarios para lograr el objetivo de la empresa bajo el punto de vista mercadológico.


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El punto de vista del consumidor Lo que compra el consumidor es una expectativa de beneficios. Éstos pueden ser proporcionados al adquirir determinado producto y/o servicio. Por lo tanto, podemos concluir que un producto representa un conjunto de atributos o expectativas de beneficios que los consumidores buscan como satisfactores de necesidades identificadas por la organización. Tomemos estos ejemplos: practicar algún deporte o tomar calmantes pueden ser considerados como medidas para dormir mejor; comprar un libro o una raqueta de tenis podrían tener el mismo efecto práctico para quien busque recreo o esparcimiento, y por tal motivo evalúa qué le conviene más; es decir, podemos apreciar que, aunque dos artículos son totalmente distintos para un productor, para el consumidor son equivalentes.


Expectativas del cliente

Identificar la expectativa de beneficios constituye, sin duda, un paso esencial en la cr eación de valor por parte de la empresa. Las siguientes Pymes mexicanas ilustran cómo la detección de este elemento da la pauta para la definición de ideas innovadoras. Expectativa de beneficios

Producto o servicio

Reducir el estrés y purificar el ambiente.

Panelseck, firma especializada en el

diseño y comercialización de muros verticales sustentables.

Mejorar las competencias profesionales para adquirir un mejor trabajo.

Be Geek,

Apoyo hacia las personas que consideran a sus mascotas como parte de la familia.

Animal Rest,

escuela que ofrece diplomados en diferentes disciplinas y con enfoque hacia el uso y manejo de las tecnologías de la información. servicios funerarios para mascotas. Power Pet, productora de alimentos con un toque de entretenimiento canino.

Fuente: http://elempresario.mx/

También se da el caso en que un productor pueda considerar dos artículos similares, mientras que el consumidor los vea totalmente distintos; un ejemplo clásico de este segundo caso es en el que las autoridades consideran con frecuencia que el transporte por medios masivos (camiones, metro, colectivos) es un sustituto del automóvil particular; pero para muchas personas —que podrían utilizar los medios masivos—, el automóvil ofrece otros beneficios además del transporte: facilidad de movimiento, independencia, comodidad, seguridad y desplazamiento de puerta a puerta.

El punto de vista del productor Es frecuente y lógico que el productor piense en sus artículos en términos de los materiales y procesos necesarios para elaborarlos; por ejemplo, para fabricar una lavadora de ropa se requieren láminas, motor, poleas, válvulas, mano de obra, maquinaria, controles administrativos, capital. Para el fabricante, la suma de estos componentes es lo que hace la lavadora. Por el contrario, al ama de casa no le interesa el trabajo que representó para el fabricante producirla ni si utilizó un determinado proceso u otro. Lo único que le importa es que la lavadora funcione, no maltrate la ropa, facilite el trabajo, etcétera.

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B. Precio El precio es el segundo factor clave de la mercadotecnia y aquí hablaremos sobre los diferentes puntos de vista que, tanto el cliente como el vendedor, mantienen sobre él. Hemos dicho que el consumidor de un producto no lo compra por el bien en sí, sino por los beneficios que le ha de proporcionar para satisfacer sus expectativas. Por lo tanto, el objetivo es la satisfacción, misma que se logra mediante los beneficios proporcionados por el producto. Para obtener este beneficio, el consumidor debe pagar por el artículo y por consiguiente el precio, desde su punto de vista, es lo que entrega a cambio del beneficio o conjunto de propiedades tangibles, intangibles y emocionales que le ha de proporcionar el producto que adquiere. Debido a que el consumidor tiene varias opciones de compra, la pregunta fundamental que en todo momento se hará es: ¿vale la pena? La respuesta a esta interrogante se basa en la siguiente igualdad (figura 7.4):

Satisfacción

Figura 7.4

Costo

Beneficio

Fórmula costo-beneficio en relación con la satisfacción del cliente.

Lógicamente, el costo definido en la igualdad representa, desde el punto de vista del consumidor, el precio que pagó por el artículo que adquirió y su percepción de recibir más por menos. Para la empresa, el punto de vista del precio es, hasta cierto punto, distinto. En una organización, las decisiones relativas al precio son muy importantes, porque de éste dependerá el nivel de sus ventas e ingresos (figura 7.5).

Ventas

Figura 7.5

Precio

Cantidad

Fórmula precio-cantidad en relación con ventas.

Es por esto que los integrantes de una organización —aun cuando no estén directamente involucrados en el área comercial— deben estar pendientes de las decisiones relativas a los precios, posiblemente con mayor interés que cualquier otro elemento de la “mix de marketing” o las 4 Ps. El área o función de mercadotecnia debe observar la forma en que el consumidor, la empresa y la sociedad en general juzgan el precio de un producto. Más aún, las decisiones relativas al precio deben tomarse en relación con la producción, la promoción y la distribución del bien que se trate. El precio de venta o lo que el consumidor percibe o interpreta como tal, puede tener distintas “presentaciones” de tamaño y cantidades, lo que redunda en opciones de precio atractivas para los clientes. El precio también será percibido de diferente manera si se tiene que cubrir al contado, a crédito, en moneda nacional o incluso extranjera. En ocasiones, el consumidor no estaría dispuesto a adquirir un producto si éste se debe pagar de contado o en un solo pago, pero su decisión cambia si se puede cubrir en varios pagos o en mensualidades sin intereses, a pesar de que esta opción pueda ocasionar que el desembolso final con los intereses sea mayor que al pago de contado. Otra opción de beneficio en el manejo de precios es el descuento por pago anticipado: el cliente calcula la reducción en el precio y percibe que paga menos.



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Presentaciones de precio de venta

¿Se ha percatado de cómo funcionan y se presentan los precios al cliente? Éstos deben reflejar el valor superior del producto o servicio que ofrece la empresa como su calidad, el nivel del servicio, las condiciones de entrega, la trayectoria de la marca, etc.; sin embargo, en su gestión, hay que conservar una visión objetiva y realista de estos elementos para no elevar el precio de venta en forma injustificada. A continuación se mencionan distintas presentaciones del precio que resultan en opciones atractivas para los clientes. ¿Cómo impactan en las ventas del producto o servicio? Producto o servicio

Presentación del precio de venta

Viajes al extranjero

Precio en dólares.

Automóviles

Pago en mensualidades (financiamientos) o descuentos en pagos de contado.

Alimentos

Una sola exhibición de pago.

C. Distribución La mayoría de los fabricantes no venden sus productos directamente al último consumidor; por consiguiente, las actividades de distribución son un elemento clave dentro de la comercialización del producto. Para fines prácticos, el objetivo final de la distribución es hacer llegar el producto del fabricante al consumidor; sin embargo, existen varias modalidades para lograr este objetivo. La figura 7.6 muestra un ejemplo en el que cada una de estas secuencias constituye un canal distinto de distri bución. Productor

Productor

Consumidor

Mayorista

Mayorista

Minorista

Minorista

Minorista

Consumidor

Consumidor

Consumidor

Productor

Productor

Agente

Figura 7.6

Canales de distribución.

¿Cuál de estos canales será el mejor? Eso depende, ante todo, del tipo de producto que se esté comercializando, del mercado al que vaya dirigido y de las características del productor. Existen algunos criterios generales que se utilizan para definir si un producto requiere de un sistema de distribución corto (productor-consumidor) o largo (productor-agente) o (mayorista-minoristaconsumidor), como se muestra en el cuadro 7.2.

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Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios Factores que influyen en la elección del canal de distribución.

Cuadro 7.2

Canales Cortos

s a c i t s í r e t c a r a C

Largos

Clientes

• Pocos clientes, consumidores de gran volumen. • Clientes con demandas específicas.

• Muchos clientes, consumidores de bajo volumen. • Clientes que compran productos estándar.

Fabricante

• Conocimiento amplio del mercado. • Productos perecederos, voluminosos o muy técnicos.

• Conocimiento limitado de mercado. • Productos pequeños, comunes y duraderos.

• Pocos competidores. • Competidores débiles. • Condiciones de mercado cuya demanda excede a la oferta. • Pocas o ninguna reglamentación gubernamental.

• Mucha competencia. • Competidores fuertes. • Condiciones de mercado cuya oferta excede a la demanda. • Muchas restricciones gubernamentales.

Entorno

Del manejo adecuado de los cuatro elementos disponibles (producto, precio, plaza o distribución y promoción), dependerá el éxito o fracaso de los programas de comercialización de una empresa. En la medida que sea mayor el número de fabricantes concurrentes a un mercado, mayor será la competencia y, por lo tanto, más difícil para una empresa sobresalir con respecto a los otros fabricantes. Algunos fabricantes basan su estrategia en el producto que venden; otros se concentran en el precio; unos más dirigen sus esfuerzos a la distribución; un último grupo se inclina por la promoción. La mezcla utilizada puede ser distinta en cada productor. Principio en acción

Énfasis de los elementos de la mezcla de mercadotecnia

¿Cómo adecuar la estrategia de comercialización y los elementos de la mezcla de mercadotecnia según el perfil de la empresa? Veamos algunos ejemplos que ilustran cómo al enfatizar un elemento es posible transformar la estrategia de toda la organización y distinguirse con respecto a toda la competencia. Empresa de artículos deportivos

Nike

Puma

Elemento de la mezcla distintivo en su estrategia

Ejemplos

Promoción

Al mismo tiempo que fortalece su compromiso con la salud de sus clientes, la campaña We Run, que consiste en el desarrollo de una serie de carreras alrededor del mundo, ha permitido que Nike promueva sus productos entre los corredores sin importar que su oferta para este sector no sea tan amplia en comparación con sus competidores.

Precio

Puma ha sido considerada como una compañía que transformó su marca mediante productos versátiles, altamente funcionales y casuales a precios accesibles.

(Continúa)


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(Continuación)

Adidas

Lacoste

Plaza o distribución

Adidas se ha preocupado por la creación de una gran diversidad de productos que atienden diversos sectores, desde la moda casual hasta los accesorios especializados para prácticas deportivas específicas. Esta estrategia le ha permitido colocar sus productos en diferentes mercados y consolidar su marca.

Producto

Lacoste, con más de 75 años de trayectoria, cuenta con una nueva línea de calzado deportivo. Aunque de distribución limitada y costo elevado, los productos cumplen con el cliente al brindar un resultado final inspirado en la mitología egipcia que supera los estándares de calidad del mercado.

Fuentes: Referencias elaboradas por el autor con datos de Nike: (http://nikeinc.com/pages/about-nike-inc); Puma (http://about.puma. com/); Adidas (http://www.adidas-group.com/en/home/Welcome.aspx), y Lacoste (http://www.lacoste.com/) (consultado en diciembre de 2012).

Toda venta, aun cuando sea de un artículo o servicio, requiere de actividades previas de investigación de mercado. Éstas varían tanto en amplitud como en profundidad, inclusive se pueden presentar en forma circunstancial o formal.

D. Promoción Hay quienes piensan que cuando el producto es mejor que el de la competencia el problema de ventas está resuelto, ya que habrá un gran número de clientes dispuestos a comprarlo. Este punto de vista es limitado, puesto que, aun cuando se tenga un buen producto, si éste no se conoce o el público no considera que realmente sea mejor que el de la competencia, el artículo no se venderá. Esa comunicación del productor con el mercado, que tiene por objeto dar a conocer la existencia de un producto y sus cualidades, se logra por medio de la promoción. Los objetivos de la promoción se pueden alcanzar, fundamentalmente, por medio de la publicidad, mercadotecnia directa, relaciones públicas, ventas personales y promoción. La publicidad establece una forma de comunicación, generalmente unidireccional, en la que el vendedor se entiende con el cliente o comprador a través de medios masivos (televisión, radio, periódicos, revistas, internet, redes sociales). Una característica de la publicidad es que las comunicaciones —llámense spots, inserciones o anuncios—, tienen un costo para el vendedor. Una variante de la publicidad es el publicity: si bien utiliza los medios masivos, no existen costos directamente relacionados con su uso. A manera de ejemplo, el publicity se presenta cuando una persona hace una recomendación o en un medio masivo se cita favorablemente a una empresa o a un producto. La mercadotecnia directa consiste en establecer comunicación con el cliente de manera individual a través de diversos medios. En sus inicios, la mercadotecnia directa se implementaba a través del correo, de esta manera, el cliente recibía promociones y catálogos. Hoy en día, la tecnología ha facilitado la implementación de nuevas formas de mercadotecnia directa a través del correo electrónico, las llamadas telefónicas e incluso las redes sociales. Este tipo de promoción permite brindar una oferta personalizada al cliente que promueve su retención y la comunicación de éste con la empresa de manera directa. Las relaciones públicas consisten en la constitución y mantenimiento de relaciones favorables para las organizaciones. Para ilustrar tal acepción, basta pensar en los publirrelacionistas que trabajan con los medios masivos de comunicación en la construcción de una imagen favorable de la empresa a través de la difusión de casos de éxito respecto al consumo de sus productos. Dentro de esta actividad también se deben incluir tareas como el monitoreo de los comentarios públicos sobre la empresa en medios masivos de comunicación, el manejo de crisis de la imagen de la organización y la construcción de ésta a través de eventos y programas especiales, así como la difusión de acciones de responsabilidad social empresarial que fortalezcan el compromiso de la empresa con la comunidad, al mismo tiempo que mejoren su reputación.

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Las ventas personales tienen la característica de establecer el contacto directo entre un representante de ventas y el posible cliente. En ellas lo que se pretende es informar de manera directa al consumidor las cualidades del bien o servicio para finalmente lograr la venta. Evidentemente, a lo largo del proceso, el vendedor busca convencer al comprador de las ventajas de su producto, produciéndose una comunicación que busca conciliar los intereses de ambas partes.

Investigación de mercado Para estructurar la mezcla de mercadotecnia es importante contar con información que permita orientar en forma adecuada las decisiones; principalmente, se requiere contar con información del mercado y los posibles clientes, así como de la competencia. Las fases de la investigación de mercado son: definición del mercado meta; evaluación de la competencia; características de los productos; obtención de la información.

A. Definición del mercado meta Lo primero será realizar un sondeo sobre quiénes pueden ser nuestros clientes potenciales; dicho de otra manera, quiénes desean nuestro producto. A este paso que se le conoce como definición del mercado meta, los esfuerzos de mercadotecnia serán más efectivos a medida que conozcamos bien a nuestros clientes; finalmente, será más fácil ofrecer lo que buscan. Por ejemplo, un salón de belleza desearía conocer cuántas mujeres de cierta edad y capacidad económica viven o trabajan alrededor de sus instalaciones. Adicionalmente, sería de gran provecho conocer cómo es que hasta el momento ellas cubren sus necesidades de corte de cabello; por ejemplo: ¿asisten a un determinado salón de belleza?, ¿cada cuánto tiempo?, ¿cuánto gastan?, ¿están satisfechas con el servicio que reciben?, ¿qué estilo les gusta?, ¿quién es su peinadora favorita y por qué? A medida en que se conozcan a los clientes potenciales, será más fácil identificar un segmento o nicho de mercado que sea atractivo atender, debido a una detección de necesidades no satisfechas o parcialmente satisfechas. Principio en acción

Detección de necesidades no satisfechas

La clave del éxito de las Pymes depende en gran medida de esta detección de necesidades. A continuación algunos casos de éxito. Segmento de mercado Familias de clase media y alta que concurren a centros comerciales.

Necesidad no satisfecha o parcialmente satisfecha

Caso de éxito

Compra al menudeo de dulces mexicanos en centros comerciales que cumplan con criterios de calidad.

Chilim Balam

Compra al mayoreo y menudeo de mascotas y accesorios.

Maskota

Fuente: http://www2.esmas.com/emprendedor/caso-de-exito/perfiles/

B. Evaluación de la competencia A menos que el producto a comercializar sea revolucionariamente nuevo o se esté pretendiendo abarcar un mercado sin competencia, lo más probable es que ya existan empresas que estén atendiendo al mercado meta, por lo cual es importante conocer cuáles son y cómo están comercializando sus productos, para así identificar tanto sus puntos fuertes como los vulnerables.


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A mayor y mejor conocimiento de la competencia, podremos tomar mejores decisiones. En muchos casos, los negocios son como un juego de ajedrez: necesitamos conocer al adversario para anticiparnos a sus movimientos y ganar, nunca debemos olvidar que quien no conoce a su competencia, no conoce su negocio. Por ello, es recomendable saber cómo la competencia actúa en relación con los cuatro elementos clave de la mercadotecnia; conseguir esa información no es fácil, pero a mejor información, mejores decisiones.

C. Características de los productos Cuando tratamos el concepto de producto, señalamos que éste se define como un conjunto de atributos, expectativas o beneficios que el productor busca satisfacer a partir de necesidades identificadas. Entender la teoría es relativamente sencillo; sin embargo, no siempre es fácil ejercerla. Por ejemplo, aunque un producto represente un conjunto de atributos reconocidos por el consumidor, éste no siempre sabe lo que quiere, o no es fácil interpretar lo que desea. Ante tal situación, la empresa puede confundirse sobre las necesidades que el consumidor está buscando y orientar equivocadamente sus estrategias de comercialización. Principio en acción

El caso de los teléfonos celulares

Para unas personas, un teléfono celular puede representar la única opción de comunicación; para otras, el mismo aparato representa la adquisición de un estatus social superior o pertenencia a algún grupo. Ante estas dos interpretaciones del mismo producto, quien lo comercializa puede optar por dos estrategias comerciales distintas.

A medida que una empresa conoce mejor su mercado y su competencia, le es relativamente más fácil identificar aquellas lagunas que han quedado sin atender y, por lo tanto, los productos con potencial de éxito. A fin de cuentas, se tiene perfectamente identificado el blanco al que tendremos que apuntar nuestra artillería.

D. Obtención de la información Ahora que reconocemos que para tomar buenas decisiones de mercadotecnia se debe contar con información oportuna y eficaz, es momento de conocer las formas para obtenerla. En términos generales, existen dos fuentes principales: utilizar la ya disponible y si no, preguntar mediante encuestas. En la primera opción generalmente puede encontrarse información de índole general que sirve para establecer puntos de referencia importantes. Así es como a través de bibliotecas, censos, análisis sectoriales, revistas especializadas, asociaciones, cámaras gremiales, informes gu bernamentales, periódicos e internet, entre otras, se cuenta con una cantidad muy importante de información pública que resultará ventajoso utilizar, sobre todo porque, en la mayoría de los casos, es gratuita o de muy bajo costo. La única desventaja es que, en ocasiones, es tanta o está tan dispersa que es fácil confundirse en ese mar de información. La segunda posibilidad, preguntar, es también otra buena forma de obtener información, aun cuando lleva otro tipo de limitante pues es difícil, costosa y demorada de conseguir; sin embargo, en ocasiones, ante la necesidad de requerir una información específica, no existe otra alternativa. Las preguntas pueden hacerse en varias y diversas formas, ya sea directamente a los expertos o especialistas en el área, a los futuros o posibles clientes, a la propia competencia, o incluso

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pedirle a empresas que se dedican a la investigación de mercado, que lleven a cabo un estudio al respecto.

E. Interpretación de la información relevante Una vez que se cuenta con datos y cifras relevantes acerca de la industria, el mercado y la competencia, el siguiente paso es traducirlos en información útil. A ello se le llama interpretación y sirve para llegar a conclusiones importantes que nos ayudarán a tomar decisiones inteligentes. Evidentemente, los resultados favorables que se alcancen dependerán de la habilidad de cada persona para obtener, analizar e interpretar la información disponible. Básicamente existen dos factores que deben considerarse al interpretar la información: evitar errores en la obtención de la misma y ser objetivo en las decisiones. Por supuesto que si la información en que se basan las decisiones es equivocada, obsoleta, no confiable, no representativa o tendenciosa, el resultado será equivocado. Además, es importante ser objetivo en el manejo de esa información. Esto, que pareciera fácil y natural, muchas veces se vuelve complicado en el momento de tomar decisiones, ya que ello implica ser frío y evitar que los sentimientos distorsionen las ideas (figura 7.7). Fuentes de información • Existente • Nueva

Figura 7.7

Tipo de información • Industrial • Mercadológica • De la competencia

Interpretación de la información • Calidad • Objetividad

Esquema de investigación de mercado.

Presupuesto de ventas Todas las funciones de mercadotecnia tienen como objetivo lograr un determinado nivel de ventas. A la cifra estimada para un periodo identificado se le llama presupuesto de ventas, el cual se estructura multiplicando el volumen de unidades a comercializar por el precio unitario (figura 7.8).

Presupuesto de ventas

Figura 7.8

Volumen a vender

Precio unitario

Cálculo del presupuesto de ventas.

Definir un volumen determinado de ventas no es una tarea fácil, ya que dentro de ello se conjugan una serie de eventos, tareas o circunstancias que, de alguna u otra forma, hacen difícil cumplir con el objetivo, o bien, requieren de un buen grado de subjetividad que hacen de los presupuestos, por una parte, buenas intenciones y, por otra, metas bien planteadas. Sin embargo, existen ciertos criterios que deben considerarse en el momento de definir el presupuesto de las ventas y que giran alrededor de dos parámetros básicos: rentabilidad y volumen de ventas. En relación con el primer criterio, deberá definirse cuánto queremos o buscamos ganar. Esta blecido este punto, se procede a definir el precio que vamos a cobrar y, como consecuencia, podrá identificarse el volumen de unidades que requerimos vender para lograr nuestro objetivo. Por


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ejemplo, si una empresa requiere ganar 1 millón y sabe que su margen de utilidad es de 50%, esto querrá decir que debe vender $2 000 000. Si el precio unitario de cada artículo es de $10, entonces deberá vender 200 000 unidades. El segundo criterio, volumen, parte del otro lado de la ecuación, es decir, se define el volumen que pretende o puede comercializarse; posteriormente se establece el precio de venta y como consecuencia se obtiene la cantidad a vender. Dicho de otra manera, una empresa define que puede vender 200 000 unidades, posteriormente, se determina el precio de venta unitario en $10. Por ende, las ventas de esa empresa serán de $ 2 000 000. Así es como de una u otra manera, se van definiendo las distintas piezas del “rompecabezas” llamado presupuesto de ventas, en el entendido de que siempre existirá un determinado grado de incertidumbre en cuanto a la certeza de su definición y la probabilidad de que se cumpla. La certeza en la definición del presupuesto y la probabilidad de que se cumpla será mayor en la medida en que siempre sean consideradas como variables de mercado la oferta total de productos, el precio de la competencia y las condiciones generales de la economía, que se traducen en la disponibilidad para gastos del consumidor.

La función de ventas Las ventas son el punto de arranque de toda la operación de una empresa. El nivel de ventas será el que defina el tamaño del aparato productivo, dará la pauta para la contratación de personal y en última instancia, generará las utilidades. En resumen, las ventas marcarán la dimensión de un negocio. Generalmente, esta función está dividida en dos grandes áreas: una de servicios de apoyo y otra de operación. Apoyo es, hasta cierto punto, la que orienta la función de ventas, ya que especifica elementos como tamaño del mercado, características y comportamiento; sin embargo, hasta este momento no se ha realizado la venta, pues se requiere de esa segunda área: la operación.

Área de servicios de apoyo • Orienta la función de ventas

Área de operación • Realiza la venta

Figura 7.9

Relación entre área de servicios de apoyo y operación.

El área operativa toma en cuenta lo que recomienda el área de apoyo, se dirige al mercado y consigue la venta. Lograr la venta depende de la habilidad del vendedor, labor compleja, ya que actualmente el consumidor se ha convertido en uno de los más estrictos dictadores, y únicamente una fuerza de ventas bien organizada, que utilice sistemas de administración eficientes y efectivos, es la que podrá lograr enriquecer sus objetivos.

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Administración de ventas En épocas de constantes cambios como la que vivimos, las empresas deben estar especialmente atentas a su función de ventas. Por ello es importante conocer las características reales que debe reunir un jefe o director de ventas, dispuesto a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir a este departamento, y que son: previsión, creatividad, valor y flexibilidad (figura 7.10). Creatividad

Previsión

Figura 7.10

Valor

Director de ventas

Flexibilidad

Perfil del director de ventas.

A. Previsión La previsión implica anticiparse a los acontecimientos y utilizar la experiencia propia y ajena para ajustar por adelantado los planes. Un dirigente no piensa tanto en dónde ha estado, sino hacia dónde se dirige y de qué elementos dispone. Si su actitud mental es positiva, piensa siempre en términos del futuro. Utiliza el pasado para acumular experiencia, misma que le servirá para orientarse y que emplea como fondo de reserva para las situaciones que debe afrontar en cada caso.

B. Creatividad Quien esté a cargo de las ventas debe realizar investigación de mercado, selección de vendedores y adiestramiento, fomento y control de ventas para su personal. Pero el éxito del manejo de este departamento será la correcta aplicación de la creatividad en cada una de estas actividades y al programa de ventas. La pregunta es: ¿cómo obtener nuevas ideas? Muchos ejecutivos simplemente se dedican a obtener información de su competidor “A” y lo comparan con su competidor “B”, y la combinación de ambos produce una estrategia de ventas. Sin embargo, las buenas ideas se nutren con información del ramo industrial al que pertenece, y también de las técnicas empleadas por otras industrias y de las sugerencias aportadas por los empleados, sin importar el nivel que ocupen.

C. Determinación Es conveniente reconocer que aun haciendo las investigaciones necesarias e interpretando la información correspondiente, no necesariamente se tiene la certeza de que la opción analizada y sopesada es la correcta. Siempre existirá un factor de incertidumbre presente en el momento de tomar las decisiones, al grado en que en ocasiones se piensa que lo mejor es no actuar; no obstante, mientras no se afronten decisiones, los competidores pueden estar tomando ventaja de ello. Por lo tanto, debemos tener valor para tomar decisiones, reconociendo los riesgos implícitos.

D. Flexibilidad El proceso que involucra la administración de ventas es complejo, implica experiencia y sensibilidad para detectar oportunamente los cambios en el entorno. Si la estructura que tenemos para


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administrar las ventas es rígida, no nos permitirá adecuar con celeridad las acciones ni la estrategia, y la mezcla de experiencia, creatividad y valor del director de ventas sería infructuosa. De ahí que la flexibilidad sea un punto indispensable para llevar a cabo exitosamente esta importante función.


Origen de IBM

Thomas J. Watson (1874-1956), miembro fundador y cabeza de International Business Machines (IBM), inició su carrera en el mundo de los negocios como director de ventas. Su vida profesional ilustra los principios que hemos descrito, puesto que logró crear IBM y además posicionarla como una organización de impacto internacional con ventas altamente efectivas. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de IBM: http://www.ibm.com/us/en/ (consultado en diciembre de 2012).

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Resumen Todas las personas están involucradas con alguna actividad de comercialización, desde amas de casa, estudiantes, hasta profesionistas. La sociedad actual siempre está promoviendo una idea, producto o servicio en nuestro actuar. Independientemente de su actividad, los profesionistas tienen que promover su propio trabajo. Gracias a ello es que pueden recibir algún tipo de compensación por sus servicios. ¿Qué pasaría con un profesionista que no convenciera?, ¿habría forma de que recibiera algún pago por su actividad profesional? ¡Seguramente no! El caso de un estudiante es semejante, ya que cuando participa en clase o desarrolla un examen está demostrando sus conocimientos; o bien el caso de un ama de casa, quien atiende a su familia y para ello tiene que ofrecer educación, cuidado e incluso cariño a sus hijos. También señalamos que un recién nacido participa continuamente en actividades de mercadotecnia, pues a través del llanto le comunica a su madre su deseo de comer. En este caso existe el intercambio que caracteriza a cualquier actividad de mercado. La madre es quien ofrece el producto, el niño quien lo consume. La mercadotecnia es un sistema complejo, integrado por múltiples elementos que, en su conjunto, desarrollan en la marca o empresa la capacidad de crear valor. Tiene la finalidad de proveer de valor al cliente, previa identificación de necesidades; mientras que la función de ventas se centra en concretar la operación. Por ello, si se hizo un buen estudio de mercadotecnia, es fácil vender un producto. Por el contrario, si emprendemos una labor de ventas sin antes haber hecho un análisis del mercado, se corre el riesgo de no lograr los objetivos. En suma, la mercadotecnia es un sistema encaminado a provocar comportamientos de compra, consumo y demanda. La mercadotecnia incluye varias funciones que deben cumplirse para lograr sus metas.En primer lugar, implica desarrollar un proceso administrativo; además, requiere llevar a cabo un proceso selectivo para definir el segmento de mercado a quien se quiere atender, hecho que requiere contar con un amplio entendimiento del mismo. Por último, es importante reconocer que existe un entorno en ocasiones fuera del control de la empresa que influye en el comportamiento de ésta y de su mercado. El producto se constituye por los atributos o cualidades que ofrece el artículo o servicio ofrecido. El precio se define con base en la justificación de beneficios que el cliente está dispuesto a obtener a cambio de su pago. La promoción informa al cliente potencial la existencia del producto ofrecido. La distribución, por último, es la serie de pasos necesarios para hacer llegar el producto al cliente. La función propia de mercadotecnia se apoya, de manera importante, en la investigación del mercado, la que busca definir las características del mismo, así como su competencia, todo esto con el propósito de orientar adecuadamente los esfuerzos de comercialización. Por otra parte, las ventas son el resultado final de la labor de mercadotecnia. Además, son el punto de arranque de toda la operación de una organización. Será el nivel de ventas el que definirá el tamaño del aparato productivo necesario, dará la pauta para la contratación de personal y, en última instancia, generará las utilidades.

Preguntas de reflexión ¿Cuál es la relevancia de la comercialización en la etapa de investigación de mercado, respecto a los procesos de innovación de la empresa? 2. ¿Por qué es determinante la utilización de la mezcla de mercadotecnia (4 Ps) en la creación empresarial? 3. ¿La estrategia de comercialización es importante para las pequeñas empresas? ¿Qué papel juega en su desarrollo? 1.


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Explique la vinculación de la estrategia de comercialización con la misión y visión de las organizaciones. Cite ejemplos. 5. ¿Ha identificado alguna necesidad insatisfecha o parcialmente satisfecha en su comunidad? Defina un plan mercadológico teniendo en cuenta la mezcla de mercadotecnia y elabore un plan de ventas para comercializar el producto. ¿Qué riesgos implica dicho plan? ¿Cómo pueden ser afrontados? 4.

Análisis de caso Absolut Vodka

“Es la botella más famosa de Suecia. Es el vodka más vendido en Estados Unidos. Sus campañas publicitarias han atravesado el mundo entero, la frontera de lo puramente comercial para meterse en el mundo trascendiendo del arte, de la moda y de la fotografía. Se llama Absolut Vodka. Se fabrica en Suecia y muy pocos consumidores se preguntan alguna vez por qué prefieren consumir un vodka sueco que uno ruso. La cuestión es, al parecer, un mero asunto publicitario. Una campaña hiperexitosa que convirtió a una pequeña compañía en un gigante trasnacional. Con apenas 25 años de carrera internacional, Absolut ha conseguido lo que muchos soñarán toda su vida: una sociedad entera que identifica y se identifica ante un producto”. [María Pellicer (2007). El mundo Absoluto de Absolut Vodka].

Absolut ha logrado que su botella de diseño simple sea la botella más reconocida en todo el mundo desde hace más de un cuarto de siglo. Cuando su campaña mercadológica inicio, la compañía dominaba únicamente 2.5% del mercado respecto de la competencia directa; actualmente importa la mitad de todo el vodka que se consume en Estados Unidos. ¿Cuál es su secreto? Perfil

Detrás de Absolut se encuentra una marca con un fuerte legado histórico, una presentación inconfundible, un producto distribuido a nivel internacional y una sólida dedicación. Conoce más sobre su historia y herencia a través de los siguientes videos: Historia: http://www.absolut.com/es/about/story?deeplink=history Herencia (campaña): http://www.absolut.com/es/about/story?deeplink=heritage Fuente:

Caso elaborado por el autor con datos de Absolut: http://www.absolut.com (consultado en diciembre de 2012).

Preguntas para análisis Describa el segmento de mercado a quien va dirigido el producto (edad, sexo, ubicación y nivel socioeconómico). Si además de estos datos considera importante apuntar otras características que definan con mayor precisión al segmento de mercado que piensas atender, hágalo. 2. Con base en el análisis realizado, responda qué hace el producto y su funcionalidad. Asimismo, defina cuáles son las razones por las que los clientes compran el bien. 1.

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A través de la investigación de mercado, identifique al menos dos competidores de la empresa, su precio de venta y las condiciones de pago de cada uno. Finalmente, describa la distribución del producto de cada competidor y la forma en que cada uno de sus competidores lleva a cabo sus esfuerzos de promoción y publicidad 4. Con la información obtenida complete la siguiente tabla: 3.

Absolut Vodka Definición del producto

Perfil de la competencia

Competidor A Precio de venta Condiciones de pago Características de su distribución Descripción de sus estrategias de promoción

Competidor B Precio de venta Condiciones de pago Características de su distribución Descripción de sus estrategias de promoción Mercado al que va dirigido

Necesidad que se ve satisfecha con el producto

Diferencias entre Absolut y la competencia

Plan mercadológico de Absolut

Precio de venta Condiciones de pago Características de su distribución Descripción de sus estrategias de promoción y publicidad


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¿En qué medida el plan mercadológico de Absolut impactó en sus ventas? ¿Qué valor o experiencia proporciona Absolut a sus clientes, y le ha permitido adquirir ventaja competitiva con respecto a sus competidores? Justifique su respuesta con la información del esquema. 6. Reflexione cuáles son las fortalezas y debilidades de dicho plan. 5.

Bibliografía Arens, W. et al. (2011). Contemporary Advertising (13a. ed.). US, McGraw Hill/Irwin. Association, A. M. (Sin fecha). American Marketing Association . Recuperado el 10 de noviembre de 2012, de http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing. aspx Drucker, P. F. (septiembre-octubre 1994). The Theory of the Business. Harvard Business Review , 95-104. Harrel, G. D. (2008). Marketing, Connecting with Costumers. Chicago, Chicago Education Press. Kotler, P. Gary Armstrong. (2009). Principles of Marketing. EUA, Prentice Hall. McCarthy, E. J. (2005). Basic Marketing: A Global-Managerial Approach. EUA, McGraw Hill. Pride, W. M. (2009). Foundations of Marketing. Texas, CENGAGE Learning.

CAPÍTULO 8 Operaciones y cadena de suministro

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Capítulo 8 Operaciones y cadena de suministro “Actualmente, si la calidad no es su objetivo número uno, el fin de su empresa está cerca”. James McDonald

Auditor y consultor internacional de estándares de calidad.

Objetivo El lector reconocerá que la función de operaciones y cadena de suministro garantiza que se generen bienes y servicios con la calidad, puntualidad y costo, mediante la ejecución eficiente y confiable de las actividades operativas de una empresa.

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Operaciones y cadena de suministro Conceptos clave

Cadena de suministro: red o cadena global utilizada para entregar productos y servicios, desde las materias primas hasta los consumidores finales, a través de flujos diseñados de información, distribución física y efectivo. Calidad: conjunto de propiedades y características de los componentes y productos, así como de todos los procesos aplicados para cumplir con los requisitos de los clientes. Ingeniería industrial: disciplina de la ingeniería que comprende la disposición de la maquinaria, los métodos de fabricación, el diseño del trabajo de las personas, las mediciones y las mejoras, la administración de la calidad, y el uso de la información para la ejecución de tareas que conduzcan a la fabricación de un producto. Innovación y desarrollo: aplicación útil de una idea o conocimiento que permite la solución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades. Insumo: recursos, materiales e información necesarios para fabricar un bien o proporcionar un servicio. Logística: manejo y almacenamiento de los insumos necesarios para fabricar el producto o prestar el servicio, así como el manejo de los productos terminados hacia el cliente y consumidor. Operaciones: conjunto de procesos necesarios para la transformación de recursos en bienes y servicios. Planeación de ventas y operaciones: es un proceso de negocio para desarrollar los planes tácticos que proporcionan al equipo ejecutivo la habilidad para dirigir estratégicamente el negocio y con ello conseguir una ventaja competitiva de manera continua; integra los planes de mercadotecnia orientados hacia el cliente y la administración de su cadena de suministro. Se expresa en un solo plan de negocio integrado cada mes. Proceso: serie de pasos o actividades orientados a transformar un insumo en un producto tangible o servicio. Productividad: es una medida de la habilidad empresarial o de un proceso que se expresa por la relación entre los productos obtenidos contra los insumos empleados. Producto: resultado final del proceso de transformación de los insumos en el cual se agrega valor para convertirlos en satisfactores. Suministro: cantidad de bienes o servicios disponibles para uso o consumo.

¿Qué son las operaciones? Para continuar con la descripción de las funciones básicas en la empresa, ahora hablaremos de las operaciones, término que en ciertas actividades empresariales, especialmente aquellas de tipo industrial, se le conoce como manufactura o producción, pero que en las actividades comerciales y de servicio se les conoce simplemente como operaciones. Todas las organizaciones crean lo que genéricamente llamaremos productos, pero éstos pueden estar representados por bienes, servicios o ideas. Así es como una industria, a través de un proceso de manufactura y/o transformación genera bienes tangibles, por ejemplo: una computadora, un automóvil o una medicina. Por otro lado, las actividades comerciales o de servicios son las que a través de sus actividades se dedican a la compra-venta de bienes, prestar servicios o generar ideas para sus clientes, por ejemplo: una tienda departamental, un hotel o un despacho de consultoría. Claro está que no son las mismas operaciones las necesarias para “producir” un automóvil, que las que se aplican para atender una clienta en el mostrador de cosméticos.


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Ante tales precisiones, toda organización, independientemente de su giro (manufactura, comercial o servicios) mantiene una actividad u operación, misma que definiremos como el desarrollo y manejo de los procesos necesarios para la transformación de recursos en bienes y servicios. Los procesos de transformación conllevan a pensar en tres elementos importantes que son: logística, calidad y productividad. La logística implica el manejo y almacenamiento de los insumos necesarios para fabricar el producto o prestar el servicio y entregarlos a los clientes y consumidores. La calidad implica precisar las características de los componentes, así como sus procesos de transformación para elaborar productos y servicios que satisfagan a sus clientes. Por último, la productividad involucra optimizar las operaciones para asegurar que el producto o servicio se fabrique al menor costo posible dentro de las especificaciones marcadas (figura 8.1). Principio en acción

Cadena de suministro (modelo de referencia operativa SCOR)

Es un proceso que integra a las compañías en una relación cliente-proveedor , a lo largo de la cadena de valor de un producto o servicio, desde la materia prima inicial hasta el último consumidor. El modelo de referencia explica las relaciones entre empresas para administrar los flujos de información, productos y efectivo.

Planear (plan)

Comprar (source)

Producir (make)

Distribuir (deliver)

Devolver (return) Fuente: Supply Chain Council: www.supply-chain.org

Logística • Manejo y almacenamiento de los insumos y productos en la cadena de suministro

Operaciones

Productividad • Optimización de operaciones para asegurar la fabricación del producto al menor costo posible con calidad

Figura 8.1

Calidad • Características de los componentes y sus procesos de transformación para satisfacer al cliente

Elementos que caracterizan a las operaciones.

De esta forma, las operaciones de una empresa implícitamente se traducen en el proceso de transformación, proceso cuyo principal objetivo es el de convertir los insumos (materiales, mano de obra, capital, energía, etc.) en productos, entendiendo que éstos pueden estar representados por bienes, servicios o ideas.

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Las operaciones en giros comerciales y de servicios Son muy diversos los tipos de operaciones comerciales o de servicios que existen, por lo que pretender enmarcar las operaciones de todos ellos dentro de un mismo modelo sería imposible. Sin embargo, considerando algunos conceptos básicos usted mismo podrá construir una idea clara de las operaciones de este tipo de giros. En el caso de las empresas comerciales, éstas se dedican a la compra-venta de bienes o servicios, mientras que las empresas cuyo giro son los servicios se dedican a ofrecer a sus clientes, como su nombre lo indica, un servicio. Dependiendo del producto que se esté comercializando o del servicio que se esté brindando, afectará el proceso operativo de la organización. Principio en acción

Operaciones en las empresas comerciales y de servicio

Algunos ejemplos ayudarán a tener una mejor idea de lo anterior. Hablando de la operación de empresas que se dedican a la comercialización, se puede decir que la administración de sus procesos operativos radica fundamentalmente en comprar , almacenar , promover y cobrar . Para ello, piense usted en una tienda de autoservicio. Esta organización requiere una operación importante de compras (alimentos procesados, artículos d e higiene, frutas/verduras, etc.) que exhibe y promueve directamente en sus anaqueles o aparadores, para que el cliente seleccione los artículos a adquirir, y finalmente pase a las cajas para liquidar sus compras. ¿Qué tanta transformación se suscitó en este tipo de negocios? La verdad es poca, pero independientemente de no presentarse una transformación de insumos, se ejerce una intensa actividad de sus operaciones. En el caso de las organizaciones dedicadas al servicio, y para ello pensemos en un a universidad, la operación resulta un tanto cuanto distinta a las que se dedican a la comercialización, ya que la institución de educación superior no vende artículos, sino que se transmiten conceptos, conocimientos e ideas que ayudan al estudiante a progresar. En la universidad no hay compras de insumos, más bien hay admisión de estudiantes; tampoco hay exhibición de artículos en anaqueles, sino que su actividad fundamental se circunscribe a la transmisión y generación de conocimientos con miras a formar y educar a sus estudiantes. De la misma manera que el ejemplo descrito en el caso de empresas comercializadoras podríamos precisar que tanto una agencia de automóviles, una zapatería o un pequeño local de chicles y chocolates, operan de la misma manera que la tienda de autoservicio ya explicada. Mientras que en un salón de belleza, un cine, o un dentista, siendo todos ellos negocios de servicios, mantienen una semejanza en sus operaciones a las que se ejercen en una universidad.

Después de tratar el tema en las actividades comerciales y de servicios, se hace evidente que este mismo concepto aplicado a los giros manufactureros es distinto y más complejo. De ahí que en los próximos incisos se expliquen las actividades operativas en este tipo de organizaciones.

Las operaciones en actividades manufactureras Las industrias manufactureras, también conocidas como empresas industriales, combinan las instalaciones, la mano de obra y el capital, en diversas proporciones para la constitución de una unidad productora de bienes tangibles. Estas empresas, como su nombre lo indica, llevan a cabo primordialmente la actividad de manufactura o producción, ya sea en grandes plantas o fábricas que emplean a miles de trabajadores, o bien, en pequeños talleres que ocupan un reducido número de empleados. Como vimos en el capítulo 1 “La empresa”, la esencia de la producción industrial es la transformación de las materias primas en productos que necesita la sociedad, mediante la aplicación


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de métodos de fabricación. En la planta se reciben los materiales, que se someten a procesos y se producen los productos en cantidades variables, dándoles formas y características diversas; después se envían al exterior, ya sea para servir a más operaciones en otras empresas, o para el uso de los consumidores finales incluidos en su cadena de suministro. Independientemente de las características de una empresa industrial, algunas de las actividades comprenden los siguientes servicios: ingeniería industrial, ingeniería del producto, ingeniería de planta; investigación y desarrollo y aseguramiento de calidad y productividad. Manufactura

Ingeniería industrial

Ingeniería del producto

Figura 8.2

Ingeniería de planta

Investigación y desarrollo

Aseguramiento de la calidad y productividad

Componentes de la actividad manufacturera.

Cada una de las áreas señaladas en la figura 8.2 requiere de elementos y funciones diferentes entre sí, ya que buscan alcanzar objetivos distintos. El cuadro 8.1 presenta una sinopsis de las metas a alcanzar e insumos necesarios para lograrlas por cada actividad de la división de manufactura.

Ingeniería industrial Básicamente, la función de la ingeniería industrial consiste en la integración de personas, maquinaria, materiales e información para la ejecución de tareas que conduzcan a la fabricación de un producto. Si bien el diseño propio de las máquinas corresponde a la ingeniería mecánica, la ingeniería industrial colabora para considerar todo aquello que facilite la operación de las mismas. Es decir, su área de interés u objetivos es el mejoramiento de la productividad que, como veremos al final del capítulo, implica la utilización más eficiente de recursos. Cuadro 8.1

Sinopsis de los elementos, funciones y objetivos de las actividades de manufactura.

Actividad Ingeniería industrial

Elementos • • • •

Maquinaria Materiales Personal Información

Funciones

Objetivo

• Diseño • Análisis • Evaluación

• Relación máquina/hombre • Eficientar en la operación, producción y costos

Ingeniería del producto

• Materiales • Personal • Información

• Investigación y desarrollo • Formular especificaciones para la producción • Asesoría técnica

• Establecer normas industriales para el proceso productivo e información para el uso del producto

Ingeniería de la planta

• • • •

• Mantenimiento y sustitución del equipo • Seguridad de la planta • Control de desperdicios

• Producir libre de interrupciones • Utilizar al máximo el equipo • Procurar la salud, seguridad y comodidad de los trabajadores • Conservar en óptimas condiciones de funcionamiento

Maquinaria Materiales Personal Información

(Continúa)

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(Continuación)


Productividad

Calidad

• Personal • Información • Materiales

• Identificar las necesidades del cliente • Localizar nuevos materiales y tecnología • Aplicación útil de ideas o conocimientos

• • • •

• • • •

• Lograr los objetivos con calidad • Aprovechar los recursos económicos o de trabajo para recuperar la inversión y generar más riqueza

• Optimizar el uso de recursos • Satisfacer necesidades reales del cliente • Aumentar los niveles de la producción

• Inspeccionar • Controlar • Aseguramiento de la calidad

• Cumplir las necesidades y la calidad que espera el cliente • Hacer las cosas bien desde un principio

Materiales Maquinaria Personal Información

• Información • Personal

Producir lo que se venda Ser competitivos Mejorar el proceso productivo Perfeccionar y desarrollar el producto

Para lograr la eficiencia en la operación, la ingeniería industrial, al tratar de mejorar el mane jo de algún elemento, reduce, por ejemplo, la cantidad de movimientos necesarios modificando la dimensión de la carga, o distribuye la planta u oficina; en caso de ser un trabajo de producción, trata de volver a diseñar las tareas o usar otros materiales para aplicar mejores o nuevos métodos de producción que permitan dar mayor fluidez al proceso de fabricación. Principio en acción

McDonald’s

El concepto de eficiencia se comprender á con mayor claridad a partir del caso de un restaurante de comida rápida como McDonald’s. Evidentemente, este tipo de establecimientos puede brindar productos de razonable calidad a precios bajos y en tiempos cortos, ya que sus procesos de manufactura han adoptado muchos elementos de la ingeniería industrial. Es decir, tienen perfectamente definidas las áreas de trabajo, generalmente existen personas especializadas que desarrollan una función específica, además de hornos, parrillas o dispositivos propios para elaborar el producto de manera estandarizada y rápida. En pocas palabras, un negocio de esta naturaleza no puede operar sin un proceso de industrialización bien definido a través de la ingeniería industrial. Fuente: http://www.mcdonalds.com.mx/

Dentro de este marco de eficiencia, la capacidad de minimizar el uso de elementos humanos, recursos materiales y financieros, la idea fundamental es reducir costos a través de la disminución de los desperdicios, tiempo de preparación de máquinas, reprocesos y mayores niveles de producción. Principio en acción

Toyota

La aplicación de los principios de Lean Manufacturing como herramientas de mejora de la productividad de los procesos industriales la aportó a la industria mundial Toyota. Bajo el sistema de producción que está fundado en la filosofía de la “eliminación total del desperdicio”, Toyota ha logrado mejorar su producción a través de la adopción de modelos más eficientes . Lean manufacturing es un modelo de gestión orientado al desarrollo de una cultura de producción que organiza de mejor manera los procesos con la finalidad de incrementar la velocidad de respuesta por medio de la reducción de desperdicios, costos y tiempo. (Continúa)


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(Continuación)

Entre sus principios destacan: • La identificación de la cadena de valor para cada producto. • Logro de un flujo continuo del producto a través de la cadena. • Producir lo que el cliente pida sin generar excedentes. • Trabajar en mejoras continuas de los procesos existentes. Fuente: Toyota Production System: http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/

Ingeniería del producto El producto, considerándolo en este apartado exclusivamente como un bien tangible, es la esencia de la industria manufacturera. Lo que quiere decir que la actividad industrial surge de la necesidad de generar un producto; por tanto, las instalaciones físicas y los procedimientos de operación deben estar de acuerdo con él. Las funciones de la ingeniería del producto son la investigación y desarrollo de productos, la formulación de especificaciones para su producción y la asesoría técnica. La investigación y desarrollo, por ser de gran importancia, la trataremos en otro apartado, concretándonos en éste a las otras dos (figura 8.3). Ingeniería del producto


Figura 8.3

Formulación de especificaciones

Asesoría técnica

Funciones de la ingeniería del producto.

Por lo que respecta a la formulación de especificaciones, esta función o proceso consiste en precisar y documentar con todo detalle la forma, circunstancias y características que hay que seguir una y otra vez para producir repetidamente un artículo: la preparación de los datos de ingeniería, los dibujos o planos, modelos y patrones, el control de la simplificación del producto y el establecimiento de normas industriales del producto o su diseño. Los datos de ingeniería incluyen los cálculos de resistencia de las partes que se encuentren sometidas a esfuerzos considerables, así como el diseño de las mismas con las características requeridas, los cálculos relacionados con la operación del producto, la cantidad de materiales a introducir en una máquina de acuerdo con las especificaciones del producto y de la capacidad de la misma, la descripción de lubricación, servicio y sustitución de piezas. También, la preparación de los dibujos de ingeniería, es decir, dibujos de cada pieza, parte o componente, que son la base para todas las instrucciones que se dan a producción. Estos dibujos muestran la proyección horizontal, cortes longitudinales y transversales y las especificaciones necesarias. Por otro lado, la asesoría técnica, o servicios de ingeniería, consisten en la ayuda a las áreas de ventas, fabricación y calidad, para los problemas que se presenten con el producto. Al área de ventas le proporciona la descripción de las características técnicas de fabricación y uso del producto, que facilita la aceptación del mismo, y ayuda a investigar las dificultades de éste para mejorarlo. Para fabricación y calidad, tal vez son suficientes las especificaciones, pero en ocasiones existen dudas relacionadas con el efecto que pueden tener sobre el rendimiento del producto algunas desviaciones encontradas en los materiales o proceso productivo, por lo que requieren la intervención de ingeniería del producto.

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Para entender los conceptos ya presentados, piense en la complejidad que conlleva fabricar un automóvil, mismo que se integra por un gran número de piezas suministradas por proveedores externos a la fábrica automotriz, que deben sincronizarse armónicamente para ensamblar el vehículo. Evidentemente el fabricante no podría repetir el proceso una y otra vez si no tuviera las características propias del producto. Principio en acción

Industria azucarera

Los servicios de ingeniería guían los procesos de producción y proveen de sentido a las operaciones. Este principio se puede comprender a la luz del siguiente ejemplo que expone cómo funciona una empresa comercializadora de azúcar. Adquisición de materia prima

Trituración

Extracción

Filtración

Empaque

Mezclado

Pulverización

Secado

Almacenamiento

Distribución

Fuente: Azucarera GAM: http://www.gamsa.mx/main.aspx?

Ingeniería de planta Esta área de ingeniería sirve al funcionamiento de todas las secciones de fabricación de la empresa, al abarcar trabajos de mantenimiento del equipo y de la planta, sustitución del equipo, seguridad de la planta y control de los desperdicios. La forma de lograr una producción libre de interrupciones que conduzca a la operación eficiente de la planta, es conservando a ésta en buenas condiciones de funcionamiento. Es decir, si consideramos que el edificio se deteriora por los efectos del clima y su utilización, que la maquinaria y el equipo están expuestos al desgaste por su uso (además de que tienden gradualmente a desajustarse por vibraciones, frotamiento de sus piezas y otras causas) y que el tiempo genera corrosión de tuberías y deterioro en muchas otras partes vitales de la planta, habrá que dar mantenimiento al edificio, maquinaria e instalaciones para permitirnos una producción continua que evite, entre otras cosas, tiempo improductivo de máquinas y personas, posibles pérdidas de ventas potenciales, retrasos en las entregas y altos costos de reparaciones. Aunado al aspecto del desgaste de la maquinaria, la ingeniería de planta desarrolla un programa consistente de sustitución del equipo. En dicho programa se requiere especial atención a los cambios en los estilos o gustos de los clientes para evitar que los productos, y en consecuencia las máquinas que los fabrican, resulten anticuados. Desde luego, debe conservarse un buen equilibrio para lograr la utilización máxima del equipo adquirido, sin quedar rezagado en la marcha del desarrollo tecnológico y en armonía con los compromisos de los programas de la empresa socialmente responsable, empresa verde y sustentabilidad ecológica. La ingeniería de planta, preocupada por el mantenimiento y sustitución del equipo, tam bién realiza actividades de revisión de todas las operaciones para cerciorarse que, además de ser eficientes, no afecten la salud, seguridad y comodidad de los trabajadores en la ejecución de las tareas necesarias en el proceso productivo. Las acciones para reducir el peligro o el trabajo ago-


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tador, deben conducir a un aumento en la eficiencia de la operación, al aminorar los accidentes de trabajo y las enfermedades contraídas en la ejecución de labores en la planta, por ejemplo, la inhalación de elementos tóxicos. Por otro lado, la ingeniería de planta procura eliminar o reducir los materiales de desecho, los materiales residuales del proceso, recortes, sobrantes y virutas, el uso innecesario de luces y el olvido de parar la maquinaria cuando no se está trabajando. Adicionalmente, la propia ingeniería de la planta se ocupa de la recuperación de materiales, para su nuevo uso o venta, en la calidad de desechos, a otras empresas. En resumen, una fábrica es un recinto expuesto a un uso intenso y por lo tanto a un desgaste continuo, que requiere de mantenimiento para conservarse en buen estado.

Investigación y desarrollo Como ya mencionamos en el apartado de ingeniería del producto, la innovación y desarrollo pueden considerarse como un componente de dicha área; sin embargo, decidimos tratarlo de una manera independiente por ser un elemento de suma importancia, aplicable a todas las funciones de manufactura. Al hablar de innovación y desarrollo, nos referimos a la aplicación útil de una idea o conocimiento, a la solución de problemas y al aprovechamiento de oportunidades. Dentro de las organizaciones se genera mucha información, parte de ella se documenta y queda registrada; otra simplemente es guardada en la mente o experiencia de los trabajadores de la empresa y por lo tanto se desperdicia. Independientemente del caso, lo importante es que esa información puede ser útil si finalmente se canaliza hacia alguna idea o aplicación concreta; o por el contrario, irrelevante si se desecha. La innovación y desarrollo provienen directamente de esa información, formal o informal, cuyo uso o aplicación concreta conducirá al cambio dentro de las limitaciones de los individuos y de la empresa, en todo aquello que sirva para mejorar nuestra actuación, los procesos que aplicamos y el producto que ofrecemos. Principalmente, el cambio se efectúa porque deseamos superar o perfeccionar lo que hacemos y no sólo porque las cosas están mal.

¿Por qué es tan importante la innovación que surge de la investigación y desarrollo? La historia ha sido testigo de innumerables transformaciones ocasionadas por la intervención del ser humano; desde la evolución de cada uno de los descubrimientos científicos y tecnológicos hasta la modificación constante de nuestras prácticas sociales consolidan nuestra idea de devenir como parte de la esencia del hombre. La civilización ha nombrado estos cambios como progreso, no importando en muchas ocasiones si su huella es positiva o negativa para el presente y las generaciones venideras. Cuando se examina esta tendencia mutable de nuestras sociedades, es posible comprender hacia dónde orientan sus instituciones, valores, expectativas, deseos, etc. La dirección que indique el progreso será la guía que provea de significado a un momento histórico. De esta forma, el cambio es un fenómeno normal y cotidiano al que nos enfrentamos en nuestra experiencia individual y colectiva. La repetición continua de una misma práctica conduce al fracaso; el cambio, aunque crea incertidumbre e involucra una serie de ajustes de todo tipo, es una invitación abierta a la mejora de una situación determinada. El pequeño empresario que se dedica a producir por años el mismo objeto sin introducir modificaciones significativas, está condenado a la quiebra cuando la competencia introduce mejoras a su mismo producto. Los estados que siguen el mismo paradigma y reproducen sus mismos errores de manera continua, están destinados a perecer. Peter Drucker, cuyas colaboraciones resultaron determinantes para asentar los fundamentos filosóficos y prácticos de las empresas tal y como las conocemos hoy en día, revela la dimensión e importancia que tiene el cambio dentro de nuestra economía actual: “la mayor tarea en la sociedad y en especial dentro de la economía, es hacer algo diferente” (Drucker, 1993). Bajo esta premisa, se podría sostener que la generación continua de inventos es el motor del cambio; de ahí la definición de innovación como poner en práctica las invenciones (Clapham, 2006). Sin embargo, el avance tecnológico y científico es tan sólo una de las múltiples facetas que ofrece la innovación; ésta también existe en el desarrollo de nuevos productos, procesos, fuentes de recursos, explotación de nuevos mercados e, incluso, en el desarrollo de nuevas maneras de organizar y hacer negocios.

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Otro aspecto que se desprende de la investigación y desarrollo es la búsqueda del cambio. La única manera de asegurar que se continuará con la preferencia del cliente, es que seamos competitivos, que la organización en conjunto y el bien o servicio que brinda a la sociedad sean mejores que la competencia. Para ello habrá que estar al tanto del mercado que se atiende, es decir, identificar las necesidades del cliente, satisfechas parcialmente o no, y convertirlas en oportunidad de proporcionar el satisfactor a través del perfeccionamiento del producto existente o el desarrollo de uno nuevo; conocer el producto que ofrece la competencia para compararlo con el nuestro y superarlo; localizar nuevos materiales factibles de introducirse al producto y tecnologías que mejoren el proceso productivo. Tienen que realizarse otras muchas actividades para permanecer en el mercado, que dependen de la empresa, el producto y el mercado. Lo que no debe olvidarse es que lo que nuestra organización no haga por el cliente lo hará la competencia.


General Electric

General Electric es una compañía con m ás de 120 años de historia. Su éxi to ha radicado en gran medida a la inversión constante de sus recursos en actividades de investigación y desarrollo que le han permitido cumplir con las exigencias del mercado actual y los cambios d e estilos y gustos de sus clientes. Al mismo tiempo, sus productos cumplen con un compromiso social no sólo al ser amigables con el ambiente, sino también al promover actitudes verdes en el consumidor. Fuente: General Electric: imagination = innovation http://www.ge.com/innovation/archive.html

A través de la investigación y del desarrollo surge el conocimiento, practicamos ideas, nos cuestionamos, nos equivocamos, encontramos respuestas, probamos, lanzamos al mercado productos mejorados o nuevos, y les damos seguimiento para verificar que cumplan con lo que el cliente espera obtener al adquirirlos y hacer uso de ellos. ¿Y qué sucede cuando no resulta un satisfactor o no se localizan nuevas oportunidades? La respuesta parece sencilla: hay que continuar con la investigación y desarrollo de materiales, procesos y productos. Es un trabajo permanente. Sólo hay un límite en esta labor: que todas las acciones conduzcan a algo útil en la perspectiva del cliente, no de quien las idea, diseña o desarrolla. En otras palabras, en el marco de los negocios hay que producir lo que el mercado demanda, lo que los clientes quieren, ya que es lo que genera ingresos, para que tenga sentido la inversión en investigación y desarrollo. Evidentemente existen industrias que son muy dependientes de la investigación y desarrollo. Entre ellas encontramos a la industria farmacéutica, las telecomunicaciones, la aeronáutica, la industria de la energía o de la informática. Ninguna empresa de este giro subsistirá sin esta actividad. Por el contrario, existen otras cuyos productos se concibieron hace muchos años y siguen siendo demandados. ¿Cuántos cambios han sufrido en los últimos años artículos como el pan, el azúcar o la sal? ¿Requieren estos artículos de mucha investigación o desarrollo? El gráfico que se presenta en la figura 8.4 ilustra el número de patentes en México en los últimos años, es decir, los nuevos productos, servicios o ideas que se han generado en el país e introducido al mercado. Como se puede apreciar, la investigación y el desarrollo son elementos que están cobrando fuerza y son parte del cambio económico mundial.

El aseguramiento de la calidad Tradicionalmente, la palabra calidad significó cumplir con las especificaciones del diseño de un producto. En la actualidad, si el bien o servicio debe ser útil para el cliente, entonces nos damos cuenta que una definición tan estrecha no es suficiente.

CAPÍTULO 8 Operaciones y cadena de suministro 18,000

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16,599 16,581 15,500

16,000 14,000

14,576 14,281 14,055

14,436

13,566 13,061 13,062

13,194 12,207

12,000 10,000 8,000 8,000 4,000 2,000

2000 2001 2002 2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Fuente: IMPI, Informe Anual 2011.

Figura 8.4

Gráfica de solicitudes de patentes en México 2000-2011.

El término calidad ha evolucionado a un significado más amplio: cumplir con las necesidades completas de lo que espera el cliente del producto. Esto nos lleva a considerar que la esencia de la calidad está en función de la percepción, aceptación y satisfacción del cliente. ¿Y qué busca el cliente en el producto? Lo que busca es que satisfaga la necesidad por la cual lo adquiere, a un precio justo, que lo encuentre en el momento y lugar donde lo necesite y que dure el tiempo que espera. Pero de la misma manera, el cliente cada vez tiene más y más opciones en dónde escoger, y un elemento que diferencia a un producto de otro es la calidad. Hoy, el aseguramiento de que la calidad prometida se está cumpliendo, es un imperativo para subsistir. Así es como una vez que la calidad y sus exigencias han sido identificadas, la empresa se da a la tarea de lograr los objetivos determinados al respecto. Para ello puede valerse de cuatro medios: inspeccionar, controlar, asegurar y certificar el sistema de calidad bajo la norma ISO 9000 (figura 8.5).

Logro de los objetivos de la calidad

Inspección

Figura 8.5

Control

Aseguramiento

Medios para lograr los objetivos de la calidad.

Certificación ISO 9000

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En la inspección, al final del proceso o de algunas operaciones de fabricación, se verifican todas las unidades producidas comparándolas con las especificaciones y se detectan las piezas defectuosas para separarlas; hay que tomar en cuenta que se incurre en costos de elaboración y costos de hasta su detección llamados costos de la calidad. En el control se mide y evalúa la calidad de un producto desde que se reciben los materiales para su elaboración hasta el final de la producción; en esta forma no sólo se detectan, sino se prevén errores, ya que se controla la entrada y permanencia del nivel de calidad aceptable durante todas las fases del proceso, apoyándose en controles estadísticos de muestreo. El aseguramiento de la calidad o administración de ella también se basa en la prevención. Rebasa los límites del mero control, al hacer uso, además de la estadística, de la auditoría para la identificación de todo lo que podría tener un efecto negativo en la calidad del producto, la confiabilidad y el costo de la calidad, o mejor dicho, el costo de la mala calidad, que se refleja en las pérdidas derivadas de los errores en la elaboración del producto y, lo que es peor, el daño a la confianza del cliente, que lo llevará a no volver a adquirirlo y difundirlo. El aseguramiento de la calidad es una inversión redituable en la medida en que se eliminan los costos de desperdicios y reprocesos por cosas mal hechas (por lo cual hay que actuar bien desde el principio), y por los ingresos que se obtienen por la venta de productos a clientes satisfechos. A medida en que los mercados se hacen cada vez más amplios y competidos, la calidad se vuelve un elemento importante para la subsistencia de las empresas. Posiblemente en algunos mercados donde la oferta de productos es limitada, el cliente debe conformarse con lo que está a su disposición; sin embargo, esta situación resulta cada vez menos frecuente, ya que los medios de distribución son más eficientes. Por lo tanto, la calidad de los productos debe ser la característica que distinga a las empresas, a tal grado que ésta provenga de un sistema de calidad certificado bajo las normas ISO 9000. Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas internacionales aplicadas a los sistemas de gestión de calidad y que evalúan todos los elementos del aseguramiento de calidad de las empresas; estos elementos son necesarios para contar con un sistema efectivo de control y mejora de calidad de sus productos o servicios. Estas normas fueron desarrolladas por la Organización Internacional de Normalización y han sido adoptadas por más de 100 países.

¿Es importante el control de calidad para las Pymes? Pymes y normas ISO 9000 Una de las debilidades más significativas de las Pymes en México son sus sistemas de calidad, así como su capacidad de modernización, innovación en productos e inversión en tecnologías y estrategias. Estas áreas deben ser trabajadas para garantizar el éxito de la organización. Para obtener la certificación ISO 9000, una empresa debe cumplir con ciertas normas de garantía de calidad en sus operaciones, conforme a lo certificado por un organismo de certificación externo. El sistema de garantía de calidad, no el producto ni el servicio en sí, logra la certificación. Una certificación ISO 9000 indica a los clientes que esta empresa ha implementado un sistema para garantizar que cualquier producto o servicio que venda cumplirá constantemente con las normas internacionales de calidad. Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se benefician con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda por sus productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras se concentraron primero en la garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores económicos específicos. Su decisión de tratar de obtener o no la certificación dependerá más de lo que esperan sus clientes o requiere el mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a fabricantes que no cuenten con la certificación ISO 9000. El certificado que estipula que su empresa cumple con la norma ISO 9000 sólo puede ser emitido por un organismo de certificación acreditado y externo. Un certificado de registro ISO 9000 es válido por un periodo de tres años y el organismo de certificación puede realizar auditorías cada 6 meses para garantizar que la empresa continúe cumpliendo con la norma. Fuentes: 5 problemas de las Pymes para el éxito. CNN expansión. http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/21/ser-exitoso-sin-morir-en-el-intento SME Toolkit, Herramientas Pyme


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La productividad La productividad se logra cuando se cumplen los objetivos, se optimizan los recursos y se satisfacen las necesidades del cliente. Dicho de otra manera, cuando se cierra el círculo productivo sin obstáculos y con eficiencia, se alcanza la productividad (figura 8.6). Si bien hay que integrar esta actividad en todas las áreas de las organizaciones, se recomienda prestar una especial atención en la de manufactura ya que es precisamente donde puede haber mayor desperdicio de recursos materiales, humanos o financieros. Cumplimiento de objetivos

Optimización de recursos

Satisfacción del cliente

Productividad Figura 8.6

Condiciones para el alcance de la productividad.

Productividad no significa hacer las cosas a menor costo, sino con mayor eficiencia. Es a partir de la eficiencia cuando se enlazan las actividades de manufactura que se han descrito en el capítulo.

Principales operaciones de la empresa Al conocer las necesidades del cliente se diseña el producto, se determinan los materiales a usar y los procesos, se establece el sistema de calidad, se produce y envía para su venta (figura 8.7). Si el producto cubre y supera las expectativas del cliente, lo demandará y recomendará a otros. El aumento de la demanda implica producir más y entonces se logra el resultado. Es decir, los grandes volúmenes de producción en un marco de calidad reducen los costos, buscando el principio de economía de escala. Necesidades de clientes

Demanda

Diseño del producto

Especificaciones de materiales y procesos

Superación de expectativas del cliente

Satisfacción de la necesidad

Distribución

Figura 8.7

Creación de sistemas de calidad

Producción

Principales operaciones de la empresa.

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Igualmente, siempre es conveniente cuestionarnos si esas cosas que hacemos bien son las adecuadas. Hay una gran diferencia entre hacer las cosas bien y hacer las cosas correctas. Por eso, en ocasiones, habrá que redefinir acciones, para asegurar su vigencia como respuesta a las circunstancias del momento. Principio en acción

El caso de Blockbuster

Esta organización logró sobrellevar los cambios tecnológicos y adecuarlos a sus operaciones cuando, en décadas anteriores, se reemplazaron los videos en formato VHS con los DVD. Sin embargo, ha enfrentado grandes dificultades en años recientes debido al auge de servicios de video streaming como Youtube o incluso, de servicios para ver películas con acceso ilimitado como Netflix. Actualmente, la empresa ha cerrado sucursales y se encuentra copiando las estrategias de sus competidores. Este caso ilustra perfectamente la necesidad de evolución de las organizaciones y su adecuación a cambios tecnológicos e incluso, de prácticas sociales. Fuente: BBC News, Blockbuster goes into administration http://www.bbc.co.uk/news/business-21047652

La innovación, la calidad y la productividad convierten a una empresa en mejor que otra. Ya hemos dicho que esto es competitividad, misma que se traduce en resultados, como utilidades que permiten la superación de todo lo que es y hace el negocio. Recordemos que no hay que evaluar lo que se hace, sino lo que se logra, y que el logro de hacer todo lo que uno es capaz de hacer conduce al éxito.

Sistema de producción; insumos, procesos y productos A lo largo de este capítulo se ha expuesto lo que es un sistema y ahora debemos identificar alguno de los elementos de nuestro sistema de producción u operaciones. Si partimos de la idea de que la secuencia de actividades, que van desde la adquisición de insumos hasta la obtención del bien o servicio a comercializar, enmarca el sistema de producción de una empresa, podremos identificar en ese proceso sus elementos integrantes.

Insumo

Figura 8.8

Proceso

Producto

Sistema de producción.

Insumo Insumo es todo recurso físico o de información que inicialmente necesitamos para fabricar un bien o proporcionar un servicio. Como ejemplo tenemos la materia prima, los artículos comprados para la venta, y la información (conocimientos) necesaria para lograr el producto que ofrecemos. Asimismo necesitamos recursos materiales que permitirán la transformación de los insumos en productos. Dentro de éstos encontramos la maquinaria, equipo, herramientas y equipos de oficina. Igualmente es necesario el elemento humano que actuará sobre los insumos y recursos materiales para lograr nuestro objetivo. Todos estos elementos son indispensables e identificables en cualquier tipo de negocio, aun cuando, aparentemente, en una empresa de servicio que proporciona un intangible, como las labores de consultoría, no existen. Hay que detenerse a pensar un poco, pero debemos considerar que siempre existen insumos, sin los cuales no podríamos dar el producto a nuestro cliente.


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Proceso De manera simple podemos decir que ésta es la serie de pasos que llevamos a cabo para transformar un insumo en un producto tangible, o bien, las actividades ordenadas que efectuamos, utilizando los insumos requeridos para la realización del servicio que ofrecemos. Indudablemente para cada sistema de producción industrial, comercial o de servicios siempre existirá una secuencia adecuada de actividades, un procedimiento que permita proporcionar el producto. Por lo cual, entre otras cosas, debemos seleccionar el proceso que dé el mayor beneficio, de acuerdo con las características del producto que pretendemos, posteriormente, la maquinaria, equipo y/o herramientas que utilizaremos en el proceso y su ubicación, así como la estimación de tiempos requeridos para la ejecución de cada actividad.

Producto Éste es el resultado final del tratamiento de un insumo. Dicho tratamiento ya fue identificado en el proceso. El producto es el valor agregado que le damos a los insumos para convertirlos en satisfactores. La definición del producto, como elemento del sistema de producción, resulta muy sencilla, pero, en definitiva, no es simplemente añadir a los insumos el proceso. Existen otros elementos que interactúan en todo el sistema, los cuales forman parte del ambiente de producción y que nos asegurarán que el producto sea lo que el cliente realmente necesita. Nos referimos al mantenimiento, investigación, desarrollo y productividad que también deberán considerarse en nuestro sistema de producción. Principio en acción

Uso de la planeación de ventas y operaciones (S&OP)

La planeación de ventas y operaciones (S&OP) es un proceso que tiene por objetivos: • Balancear la oferta y la demanda de los productos o servicios. • Sincronizar las decisiones de ventas y mercadotecnia, operaciones y finanzas. • Vincular las estrategias de venta a corto plazo con las estrategias para el alcance de objetivos estratégicos a largo plazo. La coordinación y consenso entre los p resupuestos de ventas, operativos y financieros es fundamental para el desarrollo de este modelo. Esto se logra, principalmente, a través de la sincronización de las cadenas de suministro. Las condiciones de éxito de este modelo sin duda son las herramientas tecnológicas, ya que colaboran activamente a vincular todos los procesos del negocio conforme a las reglas internas y las normas de calidad.

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Resumen Independientemente de que una empresa fabrique un producto tangible, proporcione un servicio que es intangible o sólo comercialice, es decir, compre y venda bienes, todas incurren en un proceso y sistema de producción u operación. El área de manufactura se encarga de la transformación de las materias primas en productos que necesita la sociedad, mediante la aplicación de métodos de fabricación. Los componentes de la actividad manufacturera son: Ingeniería industrial. Su tarea consiste en el diseño, análisis y evaluación de los factores que intervienen en la interacción indispensable del hombre con la máquina. Ingeniería del producto. Sus funciones generales son la investigación y desarrollo de productos, además de la formulación de especificaciones y la asesoría técnica para su producción. Ingeniería de planta. Abarca trabajos de mantenimiento del equipo y la planta, sustitución del equipo, seguridad de la planta y control de los desperdicios. Investigación y desarrollo. A través de esta actividad permanente, se está al tanto del mercado que se abastece, se identifican las necesidades del cliente, se lanzan al mercado productos mejorados o nuevos, y se les da seguimiento para verificar que cumplan con lo que el cliente espera obtener al adquirirlos y hacer uso de ellos. Aseguramiento de la calidad. Calidad es cumplir con las necesidades y lo que espera el cliente del producto. Para ello, la empresa puede valerse de tres medios: inspeccionar, controlar y asegurar la calidad; basada esta última en la prevención y control de todo lo que podría tener un efecto negativo en la calidad del producto. Productividad. Es lograr los objetivos correctos con calidad, optimizando el uso de recursos, y llegar a satisfacer las necesidades reales del cliente. Ésta debe estar presente en cada una de las áreas de la empresa.

Preguntas de reflexión 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7.

¿Cuáles son las principales diferencias entre los insumos y procesos de las empresas industriales, las de servicios y las comerciales? ¿Cuál es el rol del profesional en el área de negocios en relación con los procesos de innovación en cuanto a investigación y desarrollo? ¿Cuáles son los principales criterios que debe tomar en cuenta cualquier Pyme para integrar sistemas de calidad e invertir en tecnologías sin perjudicar sus ganancias? ¿Cómo se interrelacionan las distintas áreas que integran una división de manufactura? ¿Existe un vínculo entre el área de comercialización y el área de manufactura? ¿En qué consiste? ¿Será extraño que manufactura quiera producir un artículo diferente al que ventas quiere vender? ¿El área de manufactura es exclusiva de las empresas industriales? Justifique su respuesta. Explique de qué manera interviene la productividad en la reducción de costos.

Análisis de caso Google: una empresa joven en crecimiento “La misión de Google es organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”, de esta manera Google declara su principal objetivo y razón de ser. Esta empresa fue fundada en 1998 por dos estudiantes de doctorado de Stanford, Larry


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Page y Sergei Brin cuando tenían 23 y 24 años respectivamente. Su objetivo común que ahora se encuentra plasmado en la misión de una de las organizaciones más poderosas e influyentes de nuestro tiempo, es el ejemplo perfecto de la conjunción de esfuerzos emprendedores y orientación hacia la innovación tecnológica. Con una gran variedad de servicios y plataformas, Google ha prosperado con base en la transformación continua de sus procesos. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Google: https://www.google.ca/intl/en/about/company/

Preguntas para análisis Visite el sitio corporativo de Google: https://www.google.ca/intl/en/about/company/ 2. Realice una investigación para conocer sobre sus productos y proyectos de innovación. 3. Enliste los principales materiales, artículos comprados, información o tipo de conocimientos que la empresa necesita de entrada, es decir, insumos para estar en posibilidades de proporcionar el servicio. 4. Enumere la maquinaria, equipo, tipo de instalaciones, instrumentos, herramientas, equipo de oficina y mobiliario en general que sea indispensable para el aprovechamiento de los insumos enlistados con anterioridad para realizar los procesos de la empresa. 5. ¿Qué medidas particulares considera que se han tomado para el cuidado en el manejo de los insumos y el mejor aprovechamiento de sus recursos materiales? Especifique las medidas de seguridad y la cercanía de los equipos al operador o usuario. 6. Elabore un diagrama, dibujo, relato, maqueta o video (elija el que mejor se adecue a sus posibilidades y proyecto), que describa las actividades necesarias para realizar el sistema de producción (insumos, procesos y servicios). Para facilitar la elaboración de módulos posteriores, es importante ir identificando el posible monto de las inversiones (compra de equipos, edificios, maquinaria, etc.), y gastos en que se incurren. Puede incluir un aproximado de las cantidades en esta descripción de actividades. 7. Como sabe, es necesario realizar diversas actividades que permitan conservar en buenas condiciones de uso la maquinaria, equipo e instalaciones requeridas en el sistema de producción. ¿Cuál considera que es el programa de mantenimiento que asegura la operación libre de interrupciones? 8. Se ha enfatizado la necesidad de llevar a cabo, de manera permanente, tareas de investigación y desarrollo que aseguren la satisfacción plena y constante de las n ecesidades del cliente. ¿Qué medidas ha tomado Google para garantizar el mejoramiento continuo de los insumos y procesos que han redundado en el perfeccionamiento de su servicio y en la creación de otros nuevos? (por ejemplo, adición o cambio de maquinaria, equipo, mobiliario o instalaciones). 8. Describa los aspectos que considere adecuados para el aseguramiento de la calidad en el sistema de producción de Google. Establezca, de ser posible, los parámetros contra los que se comparan las actividades; por ejemplo, en cuanto a características de los insumos será necesario describir especificaciones de los mismos, y en cuanto a procesos, los tiempos de ejecución de tareas o realización del servicio. También mencione la decisión que debe tomarse en caso de no cumplir con lo esperado, justificando la misma. 1.

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Bibliografía Christensen, C. M. (Agosto de 2008). Assessing Your Organization’s Capabilities: Resources, Processes and Priorities. Harvard Business School Module Note 607-014. MA, Harvard Business School. Clapham, M. M. (2006). The Development of Innovative Ideas Through Creativity Training. En L. V. Shavinina, The International Handbook on Innovation (pp. 366-376). Oxford, Pergamon. Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship. Nueva York, Harper Business. Interbrand. (Sin fecha). Best Global Companies 2012 . Recuperado de http://www.interbrand.com/ en/best-global-brands/2012/Best-Global-Brands-2012.aspx Koontz, H. H. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México, McGraw Hill. North, D. (1993). Instituciones, cambio y desempeño económico . México, FCE. OECD. (junio de 2009). Regional innovation in Mexico . Recuperado de marzo 21, 2012, de OECD: http://www.oecd.org/document/49/0,3746,en_21571361_44315115_43107633_1_1_1_1,00.html OECD. (2010). The OECD Innovation Strategy: Getting a Head Start on Tomorrow . Trad. Unidad de Derechos y Traducciones de la OCDE (PAC). París, OECD. Singhal Merrick, K. (2012). Production and Operations Management. Baltimore, Production and Operations Management Societ.

CAPÍTULO 9

Recursos humanos

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Capítulo 9 Recursos humanos “El arte del liderazgo consiste en ayudar a las personas a obtener y mantener el estado óptimo para el rendimiento”. Daniel Goleman

Psicólogo estadounidense autor del libro Inteligencia emocional, 1995.

Objetivo El lector analizará los procesos más importantes que integran el manejo del personal como área funcional de la empresa desde una visión integral y humanista.

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Recursos humanos Conceptos clave

Administración de recursos humanos: gestión del personal de la empresa mediante planeación, reclutamiento, selección, contratación, orientación, entrenamiento, evaluación, compensación, plan de vida y carrera, así como su separación de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos organizacionales. Capacitación: proceso formativo que busca afianzar en el empleado conocimientos, actitudes y habilidades necesarias para cumplir eficaz y eficientemente con el puesto designado. Compensación: retribuciones que el empleado recibe a cambio de su trabajo (sueldo, utilidades, planes de pensión y prestaciones varias). Contratación: acto mediante el cual el sujeto se obliga a presentar un trabajo personal a cambio del pago de un salario. Estructura organizacional: diagrama que identifica esquemáticamente las funciones, reglas, relaciones y responsabilidades necesarias para llevar a cabo las actividades propias de la organización. La misión y visión de la empresa determinan esta estructura y su condición (formal o flexible). Evaluación: análisis objetivo y sistemático del desempeño de un individuo en un puesto determinado y logros organizacionales, cuya doble finalidad es desarrollar a los colaboradores y la creación de nuevas metas. Liderazgo: habilidad gerencial que permite la generación de respuestas específicas en grupos de trabajo, respetando la dignidad humana de los colaboradores. Orientación: acto de proporcionar la información y descripción de actividades al nuevo empleado para facilitar su adaptación a las normas, políticas y procedimientos de la empresa. Plan de vida y carrera: proceso estructurado compuesto por los objetivos y metas a corto, largo y mediano plazos en torno al ámbito profesional y personal de un individuo. Planeación: definición del número y características de los empleados que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos. Reclutamiento: identificar y atraer, a través de diferentes medios y herramientas, a aquellos candidatos que reúnan los requisitos necesarios para cubrir puestos vacantes según los criterios de la empresa. Recursos humanos: conjunto de personas que integran a la organización y que prestan sus servicios a cambio de algún tipo de retribución. Selección: elección del candidato adecuado para ocupar un puesto determinado, tomando en consideración sus habilidades, aptitudes y características afines a la descripción del puesto. Separación o ruptura laboral: desvinculación del colaborador con la organización ya sea voluntariamente o por decisiones de gerencia. Sueldo: retribución o pago directo por la prestación de sus servicios.

Importancia de los recursos humanos “Una empresa es tan buena como su personal”; “El personal es la mejor inversión de una empresa”; “El elemento más importante de una empresa es s u personal”. Todas estas exclamaciones son típicas en el ámbito empresarial; todas son muy ciertas, puesto que una empresa puede contar con equipo, dinero, clientes y tecnología, pero si no tiene personal calificado para instrumentar los planes y programas, de nada le servirán los recursos disponibles. Incluso, cuando se reflexiona el término organización como sinónimo de empresa, es inevitable vincularlo con la interacción

CAPÍTULO 9

Recursos humanos

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de todas las personas que desempeñan las tareas o actividades para el funcionamiento óptimo de un negocio. Los recursos humanos se definen como el conjunto de personas que integran la organización y prestan sus servicios a ésta a cambio de un sueldo. No obstante, es importante considerar que el trabajo, al ser una función sustantiva dentro de la vida del ser humano actual, constituye no solamente una actividad cuyo fin último es la retribución, sino también la realización de un proyecto de vida a través de las actividades desempeñadas en el ámbito laboral. Es por ello que la empresa debe considerar a su personal como un conjunto de individualidades que, al pertenecer a un proyecto común y laborar con otros armónicamente, puede ser capaz de satisfacer sus aspiraciones a nivel personal. Debido a que los recursos humanos son imperativos para las empresas, el éxito de su administración depende, en gran medida, de reconocer, atraer y retener el talento cuyo perfil sea el adecuado para el alcance de la visión y misión de la organización. También es vital retenerlo mediante la creación de lazos de dependencia con la empresa como parte de una cultura común. En resumen, para que una empresa permanezca en el mercado, es necesario que pueda identificar, seleccionar, desarrollar y retener al personal capacitado, ya que es éste quien aporta el talento, habilidades y conocimientos necesarios para lograr los objetivos. Si bien es cierto que a través de la planeación del negocio se trazan los distintos objetivos de una organización, también lo es que quienes los van a lograr serán las personas que la integran, por lo que el gran reto es que alcancen los objetivos planteados. Algunos autores definen a la administración como la capacidad de los gerentes o mandos con autoridad, para lograr que las personas a su cargo realicen sus funciones en tiempo y forma y lograr los resultados a través de ellas, pero de manera creativa e innovadora; de ahí que el adecuado manejo y motivación del personal sea de suma importancia para el desempeño de una organización. ¿Por qué es necesaria el área de recursos humanos en las Pymes? Generalmente, cuando se habla de Recursos humanos, se piensa en la s grandes empresas; no obstante, es fundamental que toda organización, sin importar su tamaño, tenga claro quiénes formarán parte de su personal y qué funciones desempeñarán. Ello permitirá el cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazos y facilitará la sinergia de las fuerzas de trabajo que tanto se requieren, para potenciar una empresa en crecimiento o de reciente creación. Así se dará rumbo al futuro de la empresa, mediante el fortalecimiento de valores compartidos y una filosofía común.

Administración de los recursos humanos La administración de los recursos humanos consiste en realizar los siguientes procesos: identificar el perfil específico del personal que requiere la empresa para lograr sus objetivos; atraer el talento humano con las competencias necesarias para llevar a cabo las tareas; seleccionar, reclutar y colocar; evaluar, promover, planear carreras; capacitar, motivar, fortalecer el arraigo a la organización, compensar la labor realizada por el personal e incluso definir y preparar los procesos de separación de los trabajadores de la empresa (figura 9.1). El desempeño y orientación específica de estas funciones en cada organización es relevante y situacional, dependen en gran medida del giro, tamaño y actividad que, a su vez, determina una cultura organizacional. A esto también se le conoce como “alinear los recursos humanos a los objetivos organizacionales” (figura 9.2).

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Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios Plan de vida y carrera Separación Compensación Capacitación Evaluación Administración de RH Orientación Contratación Selección Reclutamiento Planeación de recursos humanos

Figura 9.1

Actividades de recursos humanos.

Alineación de los recursos humanos Cultura organizacional

Objetivos estratégicos de la empresa

Filosofía empresarial Figura 9.2

Alineación de los recursos humanos con los objetivos organizacionales.


El poder de la cultura organizacional

Las empresas, como organización social, crean un entorno cuya filosofía institucional define una serie de comportamientos, valores y creencias comunes. Por su parte, la cultura organizacional es un sistema de normas compartidas, es decir, estándares que permiten evaluar el comportamiento de los empleados como apropiado dentro de la organización. (Continúa)

CAPÍTULO 9

Recursos humanos

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(Continuación)

Este elemento facilita la identificación del personal con la misión institucional, al mismo tiempo que promueve en el personal la relevancia de su papel para el logro de objetivos estratégicos de la empresa. El desarrollo y fomento de la cultura organizacional a través de los empleados, así como la integración del nuevo personal, crean un sistema de valores compartidos que energiza y vigoriza el desempeño laboral. Este tipo de estrategia ha coadyuvado a atraer sus talentos a empresas como Apple, Facebook y Google. (Vea el cuadro 9.1 para las prácticas que aplican). Fuente: Companies with the Best Corporate Cultures: http://www.communitycollegetransferstudents.com/companies-with-the-best-corporate-cultures

Cuadro 9.1

Prácticas de las empresas con “la mejor cultura empresarial”. Apple

Principios

Sin duda alguna, el éxito de esta empresa se fundamenta en la innovación, misma que se transmite mediante sus instalaciones y a través de su dinámica de trabajo. Para Apple, su cultura organizacional es la base de su éxito como empresa.

Prestaciones laborales

Ofrece seguridad laboral, grandes prestaciones y compensaciones.

Ética laboral

Pone especial énfasis en el manejo de tiempos de entrega, ética profesional y principios de privacidad.

Estructura

Reformó la estructura organizacional tradicional para brindar oportunidades de crecimiento equitativas. Facebook

Contexto

Cuando abre una nueva sede en un país se concentra en conocer qué es importante para los empleados locales, tomando en cuenta sus costumbres y tradiciones. Antes de establecerse, envía equipos de investigación para integrar las conclusiones obtenidas a la cultura organizacional.

Ambiente

Diversos distintivos y logotipos se colocan siempre en el entorno laboral para que sus empleados reconozcan y hagan suya la experiencia de marca.

Colaboración

La organización fomenta la colaboración en lugar de implementar un orden estrictamente jerárquico. Brinda espacios y competencia continua para fomentar la creatividad y efectividad. Google

Ambiente

La creación de ambientes creativos se refleja en el colorido de las instalaciones y la promoción continua de actitudes entusiastas en el área de trabajo. La alegría del empleado es un factor determinante para el éxito ante los retos laborales cotidianos y la superación de los estándares de calidad.

Colaboración

El ambiente casual y la organización democrática de las estructuras de sus organizaciones provoca que no existan límites bien definidos entre la alta y media dirección.

Instalaciones

El mobiliario incluye lámparas de diseño vanguardista, áreas de gimnasio y videojuegos, al igual que clases grupales de baile y áreas de alimentos balanceados. Provoca que sus empleados se sientan totalmente motivados hacia su labor.

Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Apple (http://www.apple.com/about/), Facebook (http://newsroom.fb.com/) y Google (https://www.google.ca/intl/es/about/) (consultado en diciembre de 2012).

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La administración o gestión de recursos humanos es una actividad independiente del nivel jerárquico de quien la dirija o del departamento al que pertenezca, pues al relacionarse con el personal, se incorpora a las funciones con base en su capacidad de liderazgo y motivación hacia sus colaboradores.

Modelos de administración de recursos humanos Todas las actividades del área de recursos humanos se pueden clasificar en los mismos procesos: planeación, reclutamiento, selección, contratación, orientación, evaluación, capacitación, compensación, plan de vida y carrera y separación; no obstante, la manera en que son ejecutados en la práctica depende de un modelo específico de administración. Actualmente existen dos modelos que rigen los procesos de RH en la mayoría de las empresas: el modelo de dirección por objetivos (DPO) y el modelo por competencias. El DPO consiste en la determinación de objetivos específicos que el empleado debe cumplir en un tiempo específico; en función de ello se definen perfiles de puesto, programas de estímulos y compensaciones, por ejemplo: comisiones de ventas y promociones de personal. En la actualidad, gracias a la implementación del Balanced Scorecard (BSC) en las empresas, se ha vuelto a poner en aplicación para alinear los objetivos de la empresa con los de las personas y así también alinear sus bonos por cumplimiento. Por su parte, el modelo por competencias consiste en la detección de aquellos conocimientos, actitudes y habilidades que permiten un desempeño óptimo en el cumplimiento de determinadas tareas. Un modelo de administración basado en este concepto se centrará en la detección de competencias profesionales que encajen con las necesidades de la organización y la mejora de éstas a través de los procesos de capacitación.

Planeación de recursos humanos La administración de recursos humanos consiste en la planeación, concepto que es posible definir como la vía para determinar la estructura de la empresa a partir del perfil y las necesidades del personal, es decir, el contexto interno que la integra. Por su parte, el contexto externo —la filosofía empresarial y los objetivos estratégicos— coadyuvarán a que l os recursos humanos se alineen a la organización y que la empresa se mantenga en una posición competitiva paralelamente. Para realizar una adecuada planeación es importante reconocer las actividades que la conforman (figura 9.3). Contexto externo

Cultura organizacional

Contexto interno

Objetivos estratégicos

Figura 9.3

Actividades de la planeación de recursos humanos.

CAPÍTULO 9

Recursos humanos

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Actividades de la planeación de recursos humanos Analizar el contexto e influencias externas, así como la posición en la que se encuentra la empresa (oportunidades y amenazas), como puntos de partida de la planeación. 2. Ajustar las fortalezas y debilidades del contexto interno con las oportunidades y amenazas externas mediante: • La determinación del número y características de los empleados que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos estratégicos. Por la naturaleza de esta tarea, es necesaria la intervención de diversos mandos medios y altos, en gran medida porque implica potenciales gastos y estimación sobre la calidad y el perfil específico que muchos puestos demandan para garantizar el éxito de la empresa. Las personas adecuadas representan un factor que determina la calidad de las actividades y operaciones de una organización. • Una proyección de requerimientos de personal que anticipe el número de empleados que una organización necesitará como consecuencia del volumen de actividad que prevea. • Una comparativa entre las características de los futuros empleados con las habilidades del personal actual; ello conducirá a obtener información descriptiva que facilitará la planeación de las necesidades a cubrir. • Evaluación y desarrollo de planes actuales y futuros para contratar nuevo personal o capacitar al actual; ello implica tres importantes trabajos: análisis, descripción y perfil de puestos (figura 9.4). 1.

Análisis de puestos: es un procedimiento sistemático para reunir información sobre el contenido, tareas, requerimientos y perfil de un puesto en específico. Descripción del puesto: es un resumen escrito donde se clasifican los resultados del análisis. Perfil del puesto: es una descripción de las características y cualidades para ocupar un determinado puesto y tener éxito en él. Figura 9.4

Actividades básicas de la administración de puestos.

Establecer el tipo de estructura organizacional —funciones, reglas, relaciones y responsa bilidades necesarias para llevar a cabo las actividades requeridas—. Las estructuras son útiles para facilitar el cumplimiento de los objetivos con la colaboración de sus integrantes; sin embargo, no existe una estructura ideal o única, sino que cada empresa requiere de una organización creada exprofeso que reconozca la naturaleza y giro del negocio, su tamaño, recursos y estilo de mando, es decir, que el sistema sea aplicable y responda a la cultura y estrategias de la organización, evitando que se construya un modelo mimetizado de otras organizaciones. Al respecto, destacan dos estructuras organizacionales: la formal —en la que la jerarquía de los puestos es necesaria para su operación, como en una manufacturera—, y la flexible —útil para las operaciones orientadas al trabajo colaborativo (como en el caso de Google). Para presentar la estructura organizacional se debe elaborar un organigrama, herramienta de administración que permite visualizar y ordenar los puestos, jerarquías y canales de mando; éste será el resultado de la estructura previamente definida, dentro de la cual se encuentran los departamentos. En ellos se agrupan aquellas actividades que son semejantes y que están relacionadas lógicamente entre sí y representan subsistemas del sistema principal que es la empresa. 3.

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La última parte en la organización del área de recursos humanos consiste en definir los lineamientos necesarios para manejar dicha área —reclutamiento, capacitación, evaluación y políticas de compensación—, así como asignar los sueldos correspondientes al personal (figura 9.5). Ejemplo de organigrama formal Dirección general

Calidad

RH

Producción

Formación

Operadores

Finanzas

Contabilidad Administración

Jefatura de servicio Limpieza Mantenimiento Control

Ejemplo de organigrama flexible Contexto externo: El mercado-Los clientes

Profesionales y técnicos

Directores de área funcional

Dirección de área funcional CEO

Figura 9.5

Estructuras formal y flexible.

Marketing

Comercial Imagen y comunicación

Soportes y desarrollo

Investigación Informática

CAPÍTULO 9


Recursos humanos

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Elementos del perfil de un puesto

Contar con un perfil de puesto adecuado es fundamental para evaluar candidatos a una posición en la empresa. La posibilidad de comparar a diversos candidatos requiere el parámetro que brinda este documento. Existen diferentes formatos para crear descripciones del puesto; es recomendable que la propia organización, sin importar su giro o tamaño, personalice los perfiles de acuerdo con sus necesidades y en armonía con su filosofía institucional. Este proceso facilitará el reclutamiento y la selección de nuevo personal. A continuación, se presentan algunos ejemplos de elementos que conforman perfiles de puestos, así como su complejidad según las peculiaridades del negocio: Negocio

Posición

Características del perfil laboral

Hotel

Puestos de atención al cliente

• • • • •

Empresa manufacturera

Puestos operativos y manuales

• Área del puesto • Departamento • Sección • Categoría • Funciones diarias o continuas (lista de actividades con porcentaje de tiempo requerido para desarrollarlas) • Funciones ocasionales y eventuales (con porcentaje de tiempo requerido para desarrollarlas)

Servicios de la salud

Personal médico

• • • • •

• • • • • •

Área de la cual depende el puesto Función básica Énfasis en deberes y responsabilidades Principales relaciones de trabajo Generalidades

Datos generales del puesto Propósito o razón de ser del puesto Finalidades o funciones principales Posición en la estructura organizacional Perfil profesional (escolaridad, conocimientos básicos, formación complementaria, habilidades específicas, aptitudes, principios y valores, experiencia en áreas afines, competenciales laborales, marco normativo, legal y administrativo aplicable) Responsabilidades Grado de complejidad Toma de decisiones entre las actividades del puesto Manejo de recursos Equipo de trabajo asignado Variables que influyen para su desempeño

Reclutamiento El siguiente paso es atraer y reclutar al personal, una vez identificados el contexto externo e interno, los objetivos estratégicos y la estructura de la organización. Mediante lo anterior se reconoce a aquellos candidatos que reúnen los requisitos para cubrir puestos vacantes, lo cual es variable según los criterios de cada empresa. De la misma manera, los individuos identifican las organizaciones en las que desean laborar y se informan acerca de sus peculiaridades.

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Como se analizará más adelante, la empresa debe atraer a su nuevo personal por medio de una oferta salarial, y además ofrecer un plan de vida y carrera que resulte atractivo, acorde con cada proyecto personal y profesional. El reclutamiento tiene por objetivo no solamente atraer profesionistas afines con las vacantes, sino captar a aquellos individuos cuyo perfil, valores y proyectos coincidan con los de la organización. Para ello, la empresa anuncia la disponibilidad de puestos en el mercado, tanto dentro, como fuera de ésta, de ahí que existan fuentes internas y externas de reclutamiento. La mayoría de las empresas establecen la política de que en lugar de contratar nuevo personal, deberán promover al actual, dentro de lo posible. Esto tiene una serie de ventajas: reducción en la rotación de personal; estímulo a los empleados para que aprendan rápido y desarrollen su trabajo actual buscando una promoción al siguiente nivel; una atmósfera de motivación y tranquilidad. Paralelamente también se debe “inyectar sangre nueva” dentro de cualquier empresa, ya que el involucramiento de nuevo personal fomenta la generación de nuevas ideas y promueve una atmósfera de renovación continua. Cualquiera que sea la estrategia que se adopte, siempre deberá estar alineada y plenamente justificada por su misión, visión, objetivos, perfil, orientación y valores. El punto de partida para reclutar personal externo comienza por preguntar a los empleados si conocen a alguien (familiares o amigos) que pudiese ocupar el puesto vacante. Esto presenta una bifurcación ya que por un lado se estaría contratando a una persona con referencias, lo que debe inspirar cierta confianza ya que lo natural es que el empleado haya recomendado a alguien que pueda desempeñar adecuadamente el trabajo; por otro lado, podría resultar contraproducente si la referencia es subjetiva y se encuentra condicionada a algún compromiso previo, pues el trabajador podría apoyar a una persona no apta para el puesto. Otras fuentes de reclutamiento externo son: las agencias de colocación, anuncios, escuelas y universidades. Tanto la primera como la segunda implican un costo para la empresa que contrata, mientras las bolsas de trabajo de las escuelas o universidades no cobran por sus servicios. Escoger entre una u otra dependerá en gran medida del tipo de empleado que se busque. Si lo que se requiere es un perfil especializado, entonces conviene usar algunas de las alternativas que tienen costos, mientras que si lo que se busca es una persona sin experiencia, las escuelas y universidades pueden ser fuentes más convenientes (cuadro 9.2). Cuadro 9.2

Tipo de fuente Interna

Externas

Fuentes de reclutamiento. Fuente

Ventajas

Desventajas

Promoción

• Reducción en la rotación de personal • Estímulo y motivación para buscar la promoción

• Evita la incorporación de nuevo personal • Entorpece los procesos de innovación

Clientes

• Fuente de innovación

• Falta de actitud de servicio

Recomendación

• Contratación con referencias

• Recomendación subjetiva basada en afecto o vínculos familiares

• Candidatos con referencias y perfil especializado • Incremento en el número de candidatos (más opciones)

• Implica un costo

• No implica un costo • Competencias profesionales actualizadas • Motivación al trabajo

• Sin experiencia

Agencias de colocación Anuncios Escuelas y universidades

CAPÍTULO 9

Selección de recursos humanos A través del proceso de selección se elige al candidato para ocupar un puesto determinado, tomando en consideración sus habilidades, aptitudes y características afines a la descripción del puesto. Lograr lo anterior no es sencillo e implica tomar decisiones consecutivas (figura 9.6). Como puede observarse, el proceso recomendable y que más se utiliza comienza por: 1. La integración de una lista de candidatos, cada uno de los cuales: 2. entrega un currículum debidamente actualizado o una solicitud de empleo (brindada por la organización, o bien, bajo un formato genérico) que, además de exponer sus datos generales dé una idea amplia y general sobre sus conocimientos, habilidades, valores y objetivos profesionales, fundamentándose en su preparación académica, experiencia laboral y algunas referencias. De coincidir este primer acercamiento con el perfil buscado, según lo establecido en la fase de planeación, el siguiente paso será… 3. entrevista personal con los candidatos seleccionados a fin de examinar a detalle su nivel de coincidencia con los requisitos del puesto. De ser favorable, la siguiente fase será… 4. prueba de conocimientos o habilidades, para evaluar su nivel de desarrollo. Una vez que el candidato ha superado las etapas anteriores, es necesario… 5. una entrevista más formal y con mayor detalle que permita apreciar la coherencia entre el perfil presentado en los documentos y las características del individuo. Esta entrevista incluye preguntas en torno a resolución de problemas específicos, dominio de conocimientos o habilidades necesarias para efectuar óptimamente las tareas a desempeñar y las condiciones mínimas de trabajo que requeriría el candidato para realizar el trabajo. De manera general se evita cuestionar sobre situaciones o temas de naturaleza personal respetando la privacidad de los individuos, pero se debe ser receptivo a las conductas y lenguaje corporal. La entrevista generalmente la hace el potencial jefe o supervisor, quien posteriormente expresa sus comentarios ante el área de recursos humanos para tomar la decisión final. De manera opcional, se pueden realizar algunas pruebas psicométricas o psicológicas que aseguren la congruencia entre el perfil del candidato con el perfil de puesto. 6. Si después de la entrevista final se aprueba la contratación, se procede con los últimos dos pasos: la evaluación de referencias y oferta de trabajo . Según el tipo

Recursos humanos Difusión de la vacante Lista de aplicantes Recepción de CV y/o solicitud de empleo Entrevista preliminar

El proceso de selección.

No

No ¿El candidato cumple con los criterios?

Sí

No

Prueba de conocimiento

¿El candidato obtiene un resultado satisfactorio?

Sí Evaluación de referencias Entrevista final

¿Cumple con el perfil solicitado? Sí

Figura 9.6

125

Oferta de trabajo

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de empresa —y siempre y cuando exista una justificación ética—, existe la posibilidad de añadir un examen físico (incluso un test de drogas) que garantice las condiciones del candidato para desempeñar su labor. En el transcurso de las etapas señaladas anteriormente, puede darse el caso de que se suspenda el proceso de selección porque el candidato no cumpla con los criterios establecidos en el perfil de puestos. En tal caso, se deberá reiniciar la búsqueda a partir de la lista de aspirantes. ¿Qué elementos debe aplicar una Pyme para el reclutamiento y selección de su personal? Durante la fase de planeación, es necesario determinar los objetivos de los puestos en relación con la misión y visión de la organización. Este primer paso garantizará la adopción de estrategias óptimas de reclutamiento y la selección del personal más calificado y dispuesto a fomentar el crecimiento. Aunado a los elementos analizados previamente, los siguientes consejos facilitarán este proceso para las Pymes: 1. Búsqueda de candidatos que encajen en la cultura de la organización. Los nuevos reclutas deben acoplarse a las prácticas y enfoque de la empresa, además de contar con e l perfil que se adecue a ella desde un inicio. Es ne cesario buscar personal que pueda comprometerse con el negocio en crecimiento. 2. Acuerdo con el salario ofrecido. Los reclutas deben conocer y aceptar el salario ofrecido antes de la contratación. Las negociaciones en torno a este tema no solamente entorpecen el proceso, sino que puede repercutir a largo plazo en el desempeño de los empleados. 3. Investigación sobre preguntas relevantes para la entrevista. Las prácticas de reclutamiento de una Pyme, al igual que otras empresas de mayor tamaño, deben conducirse de acuerdo al marco legal y respetar los derechos humanos de los individuos. Es necesario revisar los protocolos del proceso para evitar preguntas o fomentar situaciones que puedan generar controversias e impactar negativamente a la organización.

Contratación En la contratación, el nuevo empleado se obliga a prestar al empleador un trabajo personal a cambio de una retribución. Por ello es importante que la empresa al contratar cuide todos los aspectos legales en torno a esta práctica y se mantenga informada sobre su contexto en cuanto a las reformas laborales vigentes, así como mantenerse al corriente sobre sus adecuaciones y ajustes para evitar incurrir en faltas legales. El convenio se establece con un contrato legal de trabajo que respete los requerimientos de la reforma laboral;1 este contrato se puede establecer a partir de las necesidades de la empresa, ya que deberá estar alineada con las demandas internas, externas, objetivos estratégicos y la estructura de la misma (formal o flexible). Por ejemplo, si se posee una estructura flexible, tal vez el área de recursos humanos elegiría un contrato en el que se especifiquen las horas, días, meses, años, o el proyecto específico por el que se está extendiendo el contrato (por tiempo o por obra definida). Por el contrario, si la empresa posee una estructura formal y sus necesidades tanto internas como externas lo permiten, entonces se podría optar por un contrato abierto, donde se entenderá que la relación de trabajo se prolongará hasta que alguna de las partes decida finiquitarlo. Así es como el contrato de trabajo constituye una obligación tanto para el trabajador como para la empresa. En cualquiera de las situaciones, un contrato brinda al empleado certeza sobre: • Obligaciones particulares, lugar, tiempo y modo de la prestación de su servicio. • Compensación que recibe por su trabajo. • Estabilidad relativa al empleo. Y a la empresa: • Facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones. • Permite resolver con seguridad cualquier problema sobre la manera de desarrollar el trabajo. • Brinda un elemento indispensable como prueba legal en posibles conflictos laborales. 1

Consulta: Reforma Laboral en http://www.stps.gob.mx/bp/micrositios/reforma_laboral/ref_lab.html

CAPÍTULO 9

Recursos humanos

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Orientación Cuando se procede a contratar a una persona, es importante que se integre a la empresa —o como coloquialmente se dice, “se ponga la camiseta”—, pues poco contribuye un empleado que no sabe cómo desenvolverse. Para contrarrestar lo anterior, se establece un programa de orientación sobre cómo desempeñar sus funciones correcta y eficientemente. En dicho programa se proporciona la información y la descripción de actividades que ayudarán al nuevo empleado a adaptarse rápidamente a las normas, políticas y procedimientos de la empresa, así como dar a conocer la filosofía institucional. Por ello, el programa de orientación debe incluir elementos tan simples como los horarios de entrada y salida, así como políticas de promoción o despidos. Muchas empresas, especialmente las más grandes y formales, manejan paquetes de bienvenida que buscan hacer de la integración un proceso amigable; además, existen ciertos temas que requieren mayor formalidad, ya que su incumplimiento puede ser causa para rescindir al tra bajador de su contrato. Estas regulaciones deben quedar asentadas en lo que se conoce como reglamento de trabajo, mismo que debe darse a conocer al trabajador mientras que éste pasa el proceso de orientación.

Evaluación Una vez que el personal ha sido contratado y orientado y que éste haya desempeñado su labor por un lapso de tiempo determinado, es necesario evaluar los logros obtenidos. Generalmente se lleva a cabo cada vez que el nivel de sueldos se revisa; se pretende implementar nuevas tareas o proyectos; se planea incentivar a los empleados; se presentan vacantes; o se realizan estudios comparativos entre los perfiles definidos en la planeación y los resultados obtenidos en la práctica. La evaluación permite apreciar el desempeño de cada persona y analizar su potencial de desarrollo dentro de la organización. Este proceso puede ser llevado a cabo de manera individual por el gerente, el propio empleado, el administrador de recursos humanos o de manera colectiva, por ejemplo: empleado y jefe inmediato; comisiones de evaluación y un representante del área de recursos humanos. Las evaluaciones de desempeño deben proporcionar información acerca de: • Efectos logrados a partir de la orientación. • Detección de necesidades de capacitación. • Calidad del trabajo realizado. • Detección de personal con oportunidad de crecimiento. • Potencial del personal a corto, mediano y largo plazos. Resulta conveniente que las evaluaciones sean formales y periódicas, pues facilitan la toma de decisiones. Para ello se establecen parámetros contra los cuales pueda medirse el desempeño; sin embargo, ello no es sencillo, ya que requiere un alto grado de objetividad. Existen diversos métodos para desarrollarlos: escalas gráficas, investigación de campo, comparación entre pares, autoevaluación, y evaluación por indicadores de desempeño, por mencionar algunas.

¿Es necesario alinear los criterios de evaluación del personal con su perfil de puesto? Algunos trabajos, sobre todo aquellos que son rutinarios, facilitan la evaluación. Tal es el caso de un trabajador que se dedica a ensamblar partes: dependiendo del número ensamblado, se podrá definir si su actuación fue la esperada. Otros trabajos son difíciles de evaluar, como un médico residente en un hospital; ¿acaso el parámetro debería ser el número de pacientes atendidos? Es importante realizar una revisión de las funciones y responsabilidades específicas de cada posición para establecer estándares objetivos de evaluación.

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Capacitación La capacitación es un proceso sistemático y organizado de formación que busca el fortalecimiento de conocimientos, actitudes y habilidades (competencias) requeridos para la ejecución de tareas específicas para la empresa. Se basa en un análisis previo de detección de necesidades y una evaluación de desempeño. A diferencia de las competencias que el individuo adquiere mediante su formación profesional en las instituciones académicas, la capacitación consiste en un proceso educativo altamente especializado y dirigido al perfil, orientación y requerimientos de la empresa en la que labora; permite al personal cumplir con su trabajo de manera más efectiva y eficiente. ¿Cómo efectuar esta labor? Como se ha mencionado, este proceso se compone de tres elementos: 1. La transmisión de información : contenido vinculado con los productos o servicios del negocio, nuevos procesos, políticas y reglas de la organización. 2. Desarrollo de habilidades directamente relacionadas con el trabajo . 3. Modificación y desarrollo de actitudes : corrección de cualidades negativas, incremento de la motivación, mejora de relaciones laborales y con los clientes. Asimismo, muy independiente de que el entrenamiento se proporcione dentro de la empresa o se recurra a ayuda externa, existen tres maneras de realizarlo: teórica, práctica y simulada. A medida que el trabajo se vuelve más complejo y cambiante, es necesario capacitar una y otra vez a los empleados, al grado de que esta función ya no sólo aplica cuando la persona inicia su trabajo, sino a lo largo de toda su vida laboral. Incluso, estos procesos pueden ser parte del plan de carrera y desarrollo del personal. La capacitación se ha convertido en una actividad necesaria no solamente para retener al empleado, sino que al mantenerlo actualizado la empresa se consolida y asegura su permanencia.


Proceso de capacitación del personal en Pymes

El nuevo trabajador puede tener experiencia o haber ingresado recientemente al mercado laboral. En cualquiera de estos casos, es muy probable que requiera capacitación, con el propósito de que mejore su desempeño en el trabajo. La empresa no debe estimar la capacitación como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal, pues la mejor forma de capacitación es aquella que se da en un proceso continuo, siempre en búsqueda de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para estar al día con los cambios repentinos en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitación continua también promueve que los trabajadores se encuentren preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez, permitirá mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal. El efecto más importante de la capacitación continua es que resultan beneficiados tanto la compañía como el personal. Los propósitos de un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del personal, comprenden cuatro tipos de cambios: 1. Transmisión de información: distribuir información, entre los integrantes del proceso de capacitación entrenados, como un cuerpo de conocimientos genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas. 2. Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente al trabajo. (Continúa)

CAPÍTULO 9

Recursos humanos

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(Continuación)

3. Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a los sentimientos y reacciones de otras personas. 4. Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede ser llevado a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización y así puedan pensar en términos globales y amplios. En este sentido, un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnóstico de entrenamiento, planeación del entrenamiento, ejecución, y evaluación de los resultados. Fuente: Información extraída del sitio web de lar la Secretaría de Economía en su página Contacto Pyme: http://www.contactopyme. gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=1&sg=8

Compensación La compensación o sueldo que recibe un empleado a cambio de su trabajo es un elemento ampliamente regulado por la Ley Federal del Trabajo, que marca al salario como la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su desempeño. Deben entenderse por retribución todos aquellos importes que el empleado recibe a cambio de su trabajo. Los más frecuentes son: sueldo, comisiones, bonos por actuación y resultados, reparto de utilidades, planes de pensión y prestaciones. El sueldo es la retribución directa por el trabajo hecho. En algunos casos se pagan comisiones cuando existe un trabajo bien definido que se logrará gracias al empeño del trabajador, por ejemplo, las comisiones que recibe un vendedor; en otros casos se pagan bonos por resultados. Esto funciona cuando se encomiendan proyectos de trabajo que requieren cierto tiempo para lograrlos. Las leyes laborales marcan que todos los trabajadores son susceptibles de recibir un reparto de utilidades cuando éstas existan. También es una obligación de los patrones establecer un programa de jubilaciones y pensiones. Por último, muchas empresas han encontrado conveniente establecer algunas prestaciones extra para sus empleados, como es el caso de los vales de despensa, fondos de ahorro, guarderías y becas, entre otras. Por su parte, para lograr una adecuada administración de sueldos, conviene definir funciones y establecer un escalafón partiendo del principio de que no todos los puestos tienen el mismo grado de complejidad, importancia y responsabilidad; no puede pensarse que un operador perci ba el mismo sueldo que el gerente de ventas. Por lo tanto, para fijar de manera adecuada un nivel de sueldo, es necesario identificar las funciones propias del puesto, sin importar quién lo ocupe. Posteriormente, es conveniente precisar el escalafón, el cual establece con qué rango de sueldos una empresa está dispuesta a compensar, dentro de cierta categoría, a cada uno de sus empleados, así como el nivel de sueldos para los distintos niveles jerárquicos. Para lograr un escalafón de sueldos, las empresas, que buscan ser competitivas toman en cuenta los salarios del mercado.

¿Cómo conocer los salarios del mercado? Una fuente necesaria de información que permite establecer un escalafón de sueldos, es sin duda la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos. Este organismo federal realiza revisiones periódicas y ajustes continuos que permiten tener acceso a una perspectiva nacional y regional de los sueldos. Consulte: http://www.conasami.gob.mx/

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Separación o ruptura laboral La separación o ruptura laboral se suscita cuando un empleado deja de ser miembro de una organización, ya sea por voluntad justificada del patrón (despido) o del trabajador (renuncia voluntaria, dimisiones o jubilaciones). Por el lado del despido, generalmente la legislación laboral protege al trabajador y hace difícil para el patrón rescindir el contrato de trabajo. Únicamente por razones justificadas, dentro del marco legal, es que puede el patrón despedir al trabajador. Las razones más representativas son que el trabajador cometa alguna falta de honradez para con el patrón; intencionalmente ocasione perjuicios materiales en contra de la empresa; por descuido ponga en riesgo la seguridad del esta blecimiento; revele alguna información confidencial de la empresa o que falte injustificadamente al trabajo por más de tres días en un periodo de treinta. Las reducciones de plantilla se realizan con la finalidad de reducir costos para la empresa y tienen un impacto negativo para la organización. Frente a crisis económicas de gran escala, algunos negocios han tenido que recurrir a esta estrategia. En el caso de ruptura voluntaria o dimisiones, el trabajador decide separarse por conveniencia propia y la empresa únicamente tiene la obligación el pagarle el sueldo que haya devengado en los últimos días trabajados, así como el reparto proporcional por las prestaciones a que tenga derecho hasta el momento de su separación. Por su parte, las jubilaciones se producen al final de la carrera de un empleado e incluyen pagos de jubilación que complementan sus ahorros personales y prestaciones de seguridad social. La organización planifica las jubilaciones y apoya a sus empleados en el proceso.

Plan de vida y carrera El desarrollo de la carrera profesional puede resultar una estrategia útil para el óptimo desempeño de cada una de las tareas de la administración de recursos humanos antes descritas. Como se señaló al inicio del presente capítulo, si el personal encuentra en la organización la posibilidad de realizarse a nivel profesional e incluso, personal, entonces se encontrará altamente motivado a realizar sus labores y contribuir con el logro de los objetivos de la empresa de manera innovadora. Aunado a lo anterior, el plan de vida y carrera consolida la cultura organizacional del negocio al crear un conjunto de creencias compartidas rumbo a un fin común. Incluso, una de las estrategias para atraer talento a la empresa es el ofrecimiento de un plan de vida y carrera a los candidatos. ¿En qué consiste este plan? El plan de vida y carrera es un proceso estructurado compuesto por los objetivos y metas a corto, largo y mediano plazos en torno al ámbito profesional y personal de un individuo. La contribución de la empresa a la realización de tal plan se refleja directamente en el desempeño óptimo del empleado en su labor cotidiana. El desempeño óptimo se da cuando, de manera natural y no coercitiva, ni autoritaria, las personas comparten la misión y visión de la organización. Según Chiavenato, si la empresa garantiza siete condiciones a su personal, entonces se dará la sinergia descrita. Estas condiciones son: 1. Satisfacer sus necesidades vitales, sociales y de pertenencia, de aprendizaje continuo, y proveer de significado a la propia existencia a través de las actividades realizadas. 2. Tener la oportunidad de realizar las funciones asignadas de manera libre y responsable. 3. Contar con un liderazgo inteligente, capaz de crear atmósferas de confianza, diálogo y consenso. 4. Retroalimentar al equipo de trabajo y autoevaluar el propio desempeño y de otros. 5. Ser parte de acuerdos para la creación de atmósferas adecuadas de trabajo. 6. Contar con una remuneración que brinde, más que un valor económico, un valor agregado a las actividades realizadas. 7. Promover oportunidades en que se dé voz a las iniciativas del personal. Cabe señalar que aunado a las condiciones antes mencionadas, la preocupación por las condiciones del personal también pertenece a la esfera de la responsabilidad de la empresa con la sociedad. Esto incluye el desarrollo de actividades que contribuyen a su realización como seres humanos.

CAPÍTULO 9


Recursos humanos

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American Express ayuda a su personal a “Vivir sanamente”

En 2011 American Express implementó el programa de bienestar corporativo “Vivir sanamente”. Tiene por objetivo contribuir con la mejora de la calidad de vida de sus empleados y sus familias mediante la transformación de prácticas sociales que son perjudiciales para su salud. A través del cambio de conductas significativas, la empresa ha logrado aportar al logro del plan de vida de su talento humano el incrementar su actividad física, mejorar su manejo del estrés e incluso, corregir hábitos nutricionales. Fuente: Premio OCC de Recursos humanos: http://premiosoccmundial.org/wp-content/uploads/2012/01/Casoscompletosempresas.pdf

Liderazgo Después del estudio de las distintas actividades de recursos humanos, se evidencia la comple jidad que representa el manejo del personal en una empresa. Posiblemente, la habilidad que se hace más valiosa para tal propósito es la capacidad de liderazgo de quien tiene a su cargo el talento humano de la empresa. Debemos partir del principio de que los líderes efectivos se hacen, no nacen, y que este tipo de figuras son el resultado de un complejo proceso que lleva a dominar una de las funciones más críticas dentro de la administración. El liderazgo, dentro de una organización, es la habilidad gerencial que permite la generación de respuestas específicas en grupos de trabajo, respetando la dignidad humana de los colaboradores. Muchas veces se piensa que liderazgo es hacer que las personas hagan lo que el líder quiera, incluso contra su voluntad; la realidad es que el líder logra que, mediante la conducción y mando, las personas contribuyan con el logro de objetivos comunes que fortalezcan a la empresa. El concepto clave en ello es orientar la necesidad de las personas por comprometerse con sus actividades. Si un líder acaba promoviendo sus ideas y sus seguidores están convencidos de que su participación ayudará a lograr un objetivo o ideal, entonces el jefe acabará por cimentar su posición de liderazgo y sus tareas serán mucho más fáciles de cumplir. Hay muchas teorías que buscan estudiar y demostrar la existencia de diferentes estilos gerenciales de mando y, consecuentemente, el reflejo en la capacidad de liderazgo; sin embargo, éstas se reducen a describir las variaciones que oscilan entre dos extremos: uno autoritario y otro participativo. El estilo autoritario, como su nombre lo indica, busca establecer un liderazgo basado en la autoridad jerárquica, mientras que el liderazgo participativo busca involucrar a las dos partes —jefe y colaborador— para lograr un trabajo. ¿Cuál es mejor?; la respuesta dependerá de las circunstancias, ya que en casos de crisis es prudente utilizar “mano dura”, mientras que en otros casos será importante contar con el apoyo y entrega de los participantes en un ambiente de colaboración o trabajo en equipo (cuadro 9.3). Cuadro 9.3

Mejores prácticas de liderazgo en equipos de trabajo. 12 mejores prácticas de liderazgo

1. Empatía. Comprender qué sienten mis colaboradores cuando trabajan conmigo. 2. Claridad. Brindar argumentos asequibles en la toma de decisiones y análisis de problemas. 3. Perseverancia. Tener ambición y objetivos bien definidos es importante, pero trabajar día con día en el logro de metas simples que contribuyan al alcance de la visión a largo plazo es determinante para el éxito del líder. 4. Visión. Identificar oportunidades de desarrollar un carácter asertivo y prudente. (Continúa)

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Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios (Continuación) 5. Dedicación. Funcionar como un “escudo” para el grupo de trabajo, es decir, protegerlos de intrusiones externas, distracciones y un desempeño mediocre. 6. Confianza. Desarrollar autoconfianza para convencer de manera efectiva al equipo sobre la capacidad propia, pero tener la humildad para asumir la responsabilidad ante los errores. 7. Colaboración. Escuchar y participar activamente y compartir esta actitud al equipo. 8. Previsión. Reflexionar de manera usual qué se haría si un miembro del equipo comete un error para estar preparado ante la crisis y el conflicto. 9. Creatividad. Motivar al equipo para generar y evaluar nuevos tipos de ideas. 10. Imagen. Las malas impresiones son más difíciles de eliminar que las buenas, es mejor eliminar zlas malas impresiones que tenga el equipo de trabajo sobre el líder más que acentuar diariamente las buenas. 11. Análisis. Conocer el cómo es más útil que identificar el qué. 12. Apertura a la crítica. Debido a su posición, se debe considerar el riesgo constante de no representar a un líder y no estar consciente de no saberlo. Fuente: 12 Things Good Bosses B elieve , Harvard Business Review: http://blogs.hbr.org/sutton/2010/05/12_things_good_bosses_believe.html

No obstante, en torno a estos dos estilos se presentan muchos puntos intermedios que pretenden encontrar la mejor forma de manejo de personal. Con el propósito de identificar el justo medio, vale la pena tomar en cuenta que el liderazgo representa un diálogo y no un monólogo, es decir, el líder tiene que convencer y no imponer. A medida que su poder de convencimiento se fortalece a través del diálogo, el liderazgo crece. Para lograr lo anterior, se requiere desarrollar el talento necesario para identificar los deseos o inquietudes de los individuos, aceptar sus sugerencias y entender sus sentimientos, elementos muy poderosos que los líderes utilizan para lograr sus propósitos.


El liderazgo como medio de emprendimiento

La empresa mexicana de nueva creación Contpaqui brinda una nueva y valiosa herramienta a los empresarios: el liderazgo cuántico. Este concepto señala que el liderazgo permite la evolución de las organizaciones, es decir, considera que una asertiva actitud que guíe a la organización promueve el cambio y, por ende, la innovación. Esta propuesta está siendo ya aplicada por varias empresas en el país y es un claro ejemplo de cómo las ideas pueden llegar a ser un negocio rentable. Consulte: www.liderazgoquantico.com/

CAPÍTULO 9

Recursos humanos

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Resumen El éxito de la administración de recursos humanos depende en gran medida de reconocer, atraer y retener al talento, cuyo perfil sea el adecuado para el alcance de la visión y los objetivos de la organización. Los recursos humanos son el conjunto de personas que integran a la organización y que prestan sus servicios a ésta a cambio de algún tipo de retribución, generalmente un sueldo; sin embargo, el trabajo que realizan forma parte de su proyecto de vida, por eso la empresa debe considerar a su personal como un conjunto de individualidades que, al pertenecer a un proyecto común y laborar con otros armónicamente, puede ser capaz de satisfacer sus aspiraciones personales. La administración de recursos humanos consiste en la gestión del personal de la empresa mediante la realización de las siguientes tareas: planeación, reclutamiento, selección, contratación, orientación, entrenamiento, evaluación, compensación, plan de vida y carrera, así como su separación de la empresa. La actividad de planeación de recursos humanos determina el número y características de los empleados que la empresa demandará y se asegura de conseguirlos. El reclutamiento pretende identificar y atraer candidatos que reúnan los requisitos necesarios para cubrir puestos vacantes. En la selección se elige al candidato para ocupar un puesto determinado, tomando en consideración sus habilidades, aptitudes y características afines a la descripción del puesto. La contratación es el acto mediante el cual el sujeto se obliga a presentar un trabajo personal, cualquiera que sea su forma de denominación, mediante el pago de un salario. La orientación proporciona la información y descripción de actividades para ayudar al nuevo empleado a adaptarse rápidamente a las normas, políticas y procedimientos de la empresa. La labor de capacitación es el proceso formativo que busca afianzar en el empleado conocimientos, actitudes y habilidades necesarias para cumplir mejor con el trabajo asignado. La evaluación de desempeño se lleva a cabo cada vez que el nivel de sueldos se revisa o cuando se presentan vacantes y se evalúa a la persona para ocupar un nuevo puesto; consiste en el análisis objetivo y sistemático del desempeño de un individuo en un puesto determinado. Las compensaciones son todas aquellas retribuciones que el empleado recibe a cambio de su trabajo (sueldo, utilidades, planes de pensión y prestaciones varias). Por último, la separación o ruptura laboral se da cuando un empleado deja de ser miem bro de una organización ya sea por voluntad justificada del patrón (despido o reducciones de plantilla) o del trabajador (ruptura voluntaria, dimisiones o jubilaciones). Finalmente, el plan de vida y carrera es un proceso estructurado compuesto por los objetivos y metas a corto, largo y mediano plazos en torno al ámbito profesional y personal de un individuo. La contribución de la empresa a la realización de tal plan se refleja directamente en el desempeño óptimo del empleado en su labor cotidiana. Ser líder es un atributo muy importante en el manejo de personal y un elemento que se debe aprender y practicar para perfeccionarlo. El liderazgo dentro de una organización es la habilidad gerencial que permite la generación de respuestas específicas en grupos de trabajo, respetando la dignidad humana de los colaboradores. El líder logra que mediante la conducción y mando las personas contribuyan al logro de objetivos comunes que fortalezcan a la empresa.

Preguntas de reflexión 1. 2. 3.

¿Cuál es el papel del personal dentro de una organización? ¿Qué tan importante es el proceso de recursos humanos para el logro de los objetivos estratégicos de una empresa? Mencione las diferencias entre el programa de orientación y el de entrenamiento. Proporcione ejemplos que ilustren su explicación.

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Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Muchos empresarios señalan que el recurso más difícil de manejar en una empresa es el humano, ¿está de acuerdo?, ¿por qué? ¿Cómo formaría un departamento de recursos humanos en una empresa? ¿La capacidad de liderazgo es natural o debe ser formada? ¿Cómo interviene el líder en la dirección y gestión de recursos humanos? ¿Cómo administraría los recursos humanos en una Pyme? ¿Cuál es la diferencia de estos procesos respecto a una empresa de mayor tamaño? ¿La innovación está vinculada con la cultura organizacional? ¿Cómo fomentaría los valores de su organización en su personal?

Análisis de caso Walmart

Perfil

Walmart es una empresa fundada por Sam Walton en 1962 y constituye una de las compañías de mayor tamaño en todo el mundo. Cuenta con más de 7 800 tiendas y con más de 2 millones de miembros en su personal. Esta amplia red debe la mayor parte de su éxito al personal que labora en esta enorme organización; aunque en muchas ocasiones ha sido criticado por supuestas omisiones y violaciones a su personal, Walmart ha desarrollado una cultura organizacional que le ha permitido consolidarse como una empresa sólida y de trascendencia internacional. Cultura organizacional

La compañía basa su cultura organizacional en tres principios: 1. Respeto por el individuo, el cliente, los asociados y proveedores con especial énfasis en la construcción de relaciones que establezcan vínculos fundados en la dignidad; 2. Brindar el mejor servicio posible al cliente, ya que constituye su razón de ser. A este respecto, los asociados son motivados a aprovechar cada oportunidad que se les presente para exceder las expectativas del cliente; 3. Walmart nunca está satisfecho con los logros obtenidos, siempre es necesario sobrepasar sus propios límites y alcanzar la excelencia; este principio de me jora continua significa que se debe servir al cliente lo mejor posible mientras éste ahorra dinero. Prácticas RH

Los empleados son conocidos de manera genérica como “asociados”; dicho término implica que son considerados como parte integral del negocio. Esto provoca que el personal se perciba como parte de la compañía y se desempeñe óptimamente en la organización; asimismo, el uso de la tecnología ha facilitado en gran medida la labor de los operadores y ha permitido desarrollar habilidades que mejoran las ganancias de la empresa. Liderazgo

Debido a la compleja operación que se deriva de la red de sucursales de la empresa en todo el mundo, ha sido necesario ajustar la estructura organizacional de Walmart. Ésta consiste, principalmente, en relevar a gerentes de rango medio responsabilidades que les adjudican un control completo de las operaciones de la tienda a su cargo. Esta confianza ha sido un reforzador del compromiso laboral que tienen los empleados; aunado a ello, se fortalece el principio de que el verdadero liderazgo está en la acción y la aplicación cotidiana de habilidades profesionales que conducen al éxito. Estos gerentes trabajan junto con los asociados y otros empleados de menor rango en ocasiones, compartiendo las mismas actividades.

CAPÍTULO 9

Recursos humanos

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Trabajo colaborativo

Desde su fundación, Walmart ha considerado que la gente que labora dentro de la empresa incrementa sus capacidades individuales a través del esfuerzo conjunto logrado gracias al trabajo colaborativo. Esta creencia se ve reflejada en el intenso esfuerzo realizado por la compañía en desarrollar actividades diversas que fomenten actitudes colaborativas. Comunicación

Walmart enfatiza la necesidad de que su personal responda eficazmente a las necesidades de los clientes; esto se logra a través de una comunicación continua que responde no solamente de los altos hacia los bajos mandos, sino también en sentido opuesto, es decir, que los operadores manifiesten directamente sus inquietudes con la alta gerencia. Se espera que estos últimos actúen objetivamente. Diversidad organizacional

Walmart ha enfatizado de manera especial la necesidad de llevar a cabo prácticas en favor de la diversidad. Ello implica la contratación sin discriminación y la posibilidad de que los asociados crezcan de manera intelectual y personal a través de compartir experiencias profesionales con sus compañeros. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Walmart: Our Story : http://corporate.walmart.com/our-story/ (consultado en diciembre de 2012).

Preguntas para análisis Analice el vínculo entre la cultura organizacional de Walmart y su plan mercadológico. ¿Cómo se relaciona el área de comercialización con el área de recursos humanos, incluyendo su estructura organizacional? 2. ¿Cuáles consideraría que podrían ser las fortalezas y debilidades del modelo de liderazgo adoptado por Walmart? 3. Realice una breve investigación sobre las controversias generadas en relación con las prácticas de RH de Walmart. ¿Qué acciones de mejora podrían aumentar el desempeño de la organización en este aspecto? 4. Investigue cuál es la misión, visión y valores de Walmart. ¿Cómo contribuyen sus prácticas en materia de RH para su logro? 5. ¿Cómo ha utilizado Walmart el rol del cliente para incentivar actitudes de trabajo, mejorar su reputación, orientar su responsabilidad social e incrementar sus ventas? 6. ¿En qué sentido la práctica de diversidad organizacional de Walmart contribuye a su modelo de negocio más allá de constituir una expresión de su compromiso socialmente responsable? 1.

Bibliografía Brown, J. N. (2011). The Complete Guide to Recruitment: A Step-by-Step Approach to Selecting, Assessing and Hiring the Right People . Londres, Kegan Page. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México, McGraw Hill. Gatewood, R. H. (2008). Human Resource Selection (7a. ed.). EUA, Cengage. Gómez-Mejía, L. D. (2011). Gestión de Recursos Humanos. España, Pearson Prentice Hall. Koontz, H. H. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México, McGraw Hill. Luna González, A. C. (2010). Administración estratégica. México, Patria. Mercado H., S. (2007). Administración aplicada: teoría y práctica. Primera Parte (2a. ed.). México, Limusa.

CAPÍTULO 10 Finanzas

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Capítulo 10 Finanzas “El dinero es la llave que abre todas las puertas”. Jean-Baptiste Poquelin, llamado Molière Autor y padre de la comedia francesa.

Objetivo El lector comprenderá el rol de los procesos de finanzas y contabilidad para la toma de decisiones dentro de la empresa.

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Finanzas Conceptos clave

Accionista: socio de la organización que mediante la adquisición de acciones participa activamente como miembro de una sociedad y que lo hacen dueño de una parte del capital de la empresa. Activos: recursos monetariamente cuantificables que la empresa adquiere para sus operaciones y que representan un beneficio económico; se dividen en activo circulante, activo fijo e intangible. Análisis financiero: estudio cuantitativo y cualitativo de los aspectos financieros de un negocio que proporciona suficientes elementos de juicio para apoyar la interpretación que se le dé a los detalles de la situación y rentabilidad financiera del mismo. Balance general: estado financiero básico que reporta los activos, pasivos y capital contable de la empresa. Capital contable: es la diferencia entre los activos y los pasivos, es el derecho de los socios sobre los activos netos, surge de las inversiones de los socios de la empresa y los resultados obtenidos por la misma. Capital de trabajo: la capacidad económica de la empresa para llevar a cabo sus actividades con normalidad en el corto plazo. Es la inversión en activo circulante a corto plazo; efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios. Contabilidad: área de la empresa que realiza un registro continuo y ordenado de los movimientos y la situación económica de la empresa. Costo de ventas: valor del producto o servicio que ofrece la empresa en cuanto a las materias primas, mano de obra y gastos directos que se requieren para generarlo. Crédito: operación financiera en la que un acreedor presta una cantidad de dinero a un deudor y establece condiciones de pago en plazos determinados. Depreciación: es la pérdida de valor contable que sufren los activos fijos por el uso a que se les somete. El cálculo se obtiene distribuyendo el costo de los activos fijos tangibles menos su valor residual (si lo tienen), entre la vida útil estimada. Efectivo: activo monetario de una empresa. Estado de flujo de efectivo: el estado de flujo de efectivo es el estado financiero básico que muestra entradas, salidas y cambio neto en el efectivo de las diferentes actividades de una empresa durante un periodo contable, en una forma que concilie los saldos de efectivo inicial y final. Estado de resultados: también llamado estado de pérdidas y ganancias es el estado financiero que muestra la utilidad o pérdida obtenida en las operaciones practicadas por una empresa en un periodo determinado. Estado de variaciones del capital contable: desglose de cambios en un lapso específico de tiempo sobre cada una de las cuentas del capital contable. Estados financieros: reportes generados a partir de los datos contenidos en la información financiera; están integrados por el estado de pérdidas y ganancias, el balance general y el flujo de efectivo. Finanzas: conjunto de actividades que precisan los excedentes o faltantes y definen para qué se van a conseguir y utilizar los recursos. Flujo: cantidad de recursos disponibles o utilizados. Flujo de caja o de fondos: (conocido como cash-flow ) es el curso que sigue el dinero dentro de la empresa, como una corriente, desde los ingresos hasta los egresos.


139

Fondos: efectivo con el cual podemos comprar o pagar. Información financiera: conjunto de datos cuantitativos que comunican las principales decisiones con respecto a la situación económica de la empresa. Ingresos: ventas netas obtenidas por la entidad o empresa como resultado de su actividad. Inversión: formación o incremento de capital en un determinado periodo. Inversionistas: personas físicas que invierten en una empresa mediante la compra de acciones que les brindan beneficios. Normas de Información Financiera: normativa oficial emitida por el Consejo Mexicano para la Investigación y el Desarrollo de Normas de Información Financiera y se encarga de regular la información de los Estados Financieros. Pasivos: obligaciones monetarias ineludibles que surgen de operaciones pasadas; se dividen en circulante a corto plazo, fijos como deudas a largo plazo y diferidos. Planeación financiera: permite realizar una proyección sobre los resultados que se desean alcanzar por la empresa, se ocupa de estudiar la relación entre proyecciones de ventas, ingresos, activos, inversiones y financiamiento, tomando como base estrategias alternativas de ventas y producción, para luego decidir cuál será la mejor forma de satisfacer los requerimientos financieros. Utilidades o pérdidas: reflejan el resultado contable de las operaciones de un negocio.

Qué son las finanzas Normalmente, cuando mencionamos el vocablo Finanzas, lo que viene de inmediato a la mente es la palabra Dinero y quizá nunca nos hemos percatado que significa Fortuna o Utilidad. En nuestra ya natural expresión en los negocios, lo usamos para indicar la buena o mala administración o manejo de los recursos económicos. Asimismo, cuando vemos alguna empresa o persona destacar en este aspecto, decimos usualmente que “le va bien en sus finanzas”. En ocasiones se condena a las personas o empresas que ganan dinero; esto es realmente una percepción equivocada, ya que ganar dinero y generar valor es un reflejo de que la operación se está manejando adecuadamente. Podemos considerar que las utilidades y la generación de fondos son un termómetro que marca la eficiencia de una operación. Cuando se habla de los elementos que integran la empresa y nos referimos a los recursos financieros, se enfatiza el especial cuidado que debemos tener hacia el manejo de este tipo de recursos. Ahora toca profundizar en esta actividad que, a través del tiempo, se ha constituido en un tema de estudio más amplio. Para fines de este capítulo, únicamente se proporcionará al lector un panorama general de esta disciplina en relación con su impacto en la empresa. Actualmente nos enfrentamos a un complicado mundo en el que palabras como Inversiones, Deuda, Estados financieros, Liquidez, Solvencia o Tasas de interés, entre otras, forman parte del vocabulario del emprendedor. Hoy como nunca, el entorno de las empresas cambia de una manera vertiginosa, nos ha tocado vivir una época cuyas variables económicas son poco estables y predecibles. Así, con estas incertidumbres financieras que amenazan nuestras economías, las finanzas toman relevancia, ya que su acertada administración y aplicación permitirá tomar mejores decisiones al interior de las organizaciones. Obtener, Aplicar y Planear los recursos financieros de una empresa son los tres pilares de la actividad financiera; determinar cómo se van a obtener y en qué se van a usar es una actividad que permite presupuestar si la empresa estará en condiciones de enfrentar sus retos a corto, mediano y largo plazos. Es por ello que hoy se habla de una planeación financiera de corto plazo y de largo plazo; en el supuesto de que se tengan mayores egresos que ingresos, se estará en una posición deficitaria y entonces habrá que definir de dónde se obtendrán los recursos faltantes; por el contrario, si los ingresos superan a los egresos, entonces se tendrá un excedente y será necesario definir en qué se aplicará.

140


La información financiera La información financiera es un conjunto de datos cuantitativos que informan sobre las decisiones tomadas con respecto a la estructura de las inversiones y la estructura de fuentes de financiamiento de la empresa. La contabilidad brinda esta información al llevar un registro continuo y periódico de las actividades económicas de la organización. Al analizarla, se facilita la toma de decisiones en materia de inversión o financiamiento. Los reportes que se generan a partir de la información financiera se denominan Estados financieros; fundamentan su estructura y alinean sus contenidos de acuerdo con las Normas de Información Financiera (NIF), normativa oficial elaborada por el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF). ¿Qué son las NIF? Son un conjunto de conceptos normativos generales y normas particulares establecidos por el CINIF; regulan el contenido de la información financiera en un lugar y a una fecha determinados y, son aceptados de manera amplia y generalizada por la comunidad financiera y de negocios.

Los usuarios de la información financiera La administración de una empresa depende en gran medida del conocimiento que se tenga so bre su situación económica. Cuando el análisis de la información financiera se combina con los reportes generados en otras áreas —como operaciones, mercadotecnia, recursos humanos y tecnologías de la información— se aprecia de manera completa e integral la situación de empresa y es posible la toma de decisiones asertiva. Conocer esta información resulta útil para la gerencia y otro tipo de usuarios internos, como los accionistas que, aunque no participan directamente en la adminis tración, participan también en la evaluación del desempeño y disponen las acciones que serán decisivas para el éxito de la empresa. De manera similar, pero en el ámbito externo, los inversionistas deben conocer la información financiera para decidir la rentabilidad y generación de valor de ésta, es decir, los potenciales beneficios que obtendrán al invertir. Por su parte, los intermediarios financieros bancarios y no bancarios deben conocer la información financiera de una empresa que solicita créditos o financiamientos para saber si su solicitud procede o no. Los proveedores también fungen como usuarios de estos datos, ya que gracias a ellos tendrán la certeza sobre la capacidad de endeudamiento y pago de la empresa. Finalmente, el fisco debe acceder a esta información para verificar la legalidad de las operaciones de la organización (cuadro 10.1). Cuadro 10.1

Usuarios de la información financiera.

Internos

Externos

• Administradores

• Inversionistas

• Accionistas

• Banqueros • Proveedores • Fisco


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Estados financieros básicos Los estados financieros evolucionan de manera permanente debido a los cambios del entorno económico y las características de las entidades emisoras. Su objetivo consiste en informar sobre la situación financiera de la empresa en cierta fecha, sus cambios en periodos determinados, así como los resultados de sus operaciones. Los estados financieros se integran por el balance general, el estado de resultados, el estado de flujos de efectivo y el estado de variaciones de capital contable.

El balance general El balance general —o estado de situación financiera— consiste en el conjunto de datos respecto a la cantidad de recursos con los que cuenta la empresa (activos), así como sus deudas y compromisos (pasivos), y se presenta dentro de un periodo contable (cierre mensual, trimestral o anual); evidencia los recursos que provienen de la inversión de los accionistas y las utilidades que éstos aún conservan dentro de la empresa (capital contable). Los activos se dividen en circulantes y no circulantes (fijos e intangibles); los primeros están o estarán recuperados y disponibles en efectivo en un plazo máximo de un año y pueden provenir de la caja, cuentas por cobrar e inventarios. Por su parte, los activos no circulantes fijos refieren a bienes tangibles (objetos) que la empresa adquiere, con la finalidad de usarlos en sus procesos y operaciones (por ejemplo, instalaciones y equipo). Los activos no circulantes intangibles son aquellos que representan un costo, pero no existen físicamente, derechos o privilegios que representan un beneficio para la empresa como las patentes, software o derechos de autor. Los pasivos son obligaciones que se traducen en cantidades monetarias que surgieron a partir de operaciones de la empresa y que redundan en pagos; de acuerdo con el tiempo en que serán liquidados, éstos se dividen en circulantes o a corto plazo y fijos o a largo plazo. El pasivo circulante se refiere a obligaciones que deben ser pagadas antes de un año, sin importar su concepto. Algunos ejemplos son las deudas con los proveedores, los pagos de créditos y financiamientos, así como, los impuestos de ley y los servicios públicos empleados (agua, electricidad, gas, etcétera). Los pasivos de largo plazo son aquellos que deben ser pagados en plazos mayores a un año, como hipotecas o préstamos bancarios a largo plazo. Finalmente, al capital contable lo representan las inversiones de los socios de la empresa, se divide en capital contribuido y capital ganado. El primero refiere a la parte del capital que corresponde a cada socio; en esta categoría se incluye el capital contribuido (social), que es la parte proporcional de recursos monetarios que cada socio ha aportado a la empresa y que se reconoce en títulos de propiedad llamados acciones. Dentro del Capital Social también se encuentran las donaciones que algunas empresas reciben de instituciones u organismos externos. Por su parte, el capital ganado refiere a las utilidades que la empresa ha generado a partir de sus operaciones; dentro de ellas se distinguen las utilidades retenidas, es decir, las que se han generado a partir del tiempo y que no han sido entregadas a los accionistas, así como las utilidades del ejercicio; en otras palabras, las obtenidas en el periodo reportado (cuadro 10.2). Recuerde, siempre se debe cumplir con la fórmula siguiente:

Activo = Pasivo + Capital Fórmula 10.1

Balance general.

142


Ejemplo de cuentas de balance general.

Activo

Pasivo

Capital contable

Circulante: • Caja y bancos • Cuentas por cobrar a clientes • Inventarios

Circulante: • Proveedores • Acreedores • Préstamos bancarios • Impuestos por pagar

Capital contribuido: • Capital social

Fijo:

Largo plazo: • Hipotecas • Préstamos a largo plazo

Capital ganado: • Utilidades retenidas • Utilidades del ejercicio

• Terrenos y edificio • Maquinaria y equipo • Mobiliario y equipo de oficina • Equipo de cómputo • Equipo de transporte Activos intangibles: • Patentes

Balance General en la Pyme


A continuación, se presenta un ejemplo del balance general de una Pyme. Observe cómo los activos siempre serán iguales a la suma de pasivos más el capital. 18 000 16 599 16 581

16 000 14 000

15 500 14 436 13 062

14 281

14 576

14 055

2010

2011

13 194 12 207

12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Fuente: El ABC de la administración financiera de tu Pyme: El Balance General: http://www.ideasparapymes.com/contenidos/ administracion_financiera_pymes_contabilidad_balance_general.html


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El estado de resultados Este estado expone los resultados de una empresa en un periodo respecto a sus ingresos, costos y gastos. Dicha información facilita la identificación del tipo de operaciones que las originaron. Asimismo, permite realizar el cálculo de la utilidad y pérdida en dicho lapso de tiempo comparando los ingresos, costos y gastos efectuados. Los ingresos son obtenidos por la entidad o empresa como resultado de la entrega de un producto u ofrecimiento de algún servicio propios de su actividad. Se registra como ingreso lo que se denomina ventas netas, es decir, el valor de la venta sin descuentos, bonificaciones o devoluciones. El costo se refiere al valor del producto o servicio que ofrece la empresa, resultado del costo de producirlo, o bien, de las materias primas que se requieren para generarlo. Este costo de ventas incluye desde materias primas, hasta costos de fabricación y producción. Finalmente, los gastos se refieren a las deducciones que provienen de las operaciones genéricas de la empresa como gastos de administración, ventas e investigación. Si los ingresos son mayores a los costos y gastos, entonces habrá utilidades; en caso contrario, existirá una pérdida (figura 10.1).

Pérdidas costos + gastos > ingresos

Utilidades ingresos > costos y gastos

Figura 10.1

Relación utilidades vs. pérdidas.


Estado de pérdidas y ganancias

El estado de resultados muestra, por un lado, una sección para las ventas, pero también el desglose de todos los gastos. Esta información revela la utilidad neta del periodo contable. De observarse una tendencia negativa, se pueden implementar acciones de manera inmediata. Las tecnologías de la información son sumamente útiles para generar esta información. Mensuales Ventas

A la fecha (6 meses)

$10 000

$60 000

3 000 2 500 1 000 200 500 600

17 000 14 000 6 000 1 200 2 000 3 600

Gastos • • • • • •

Compras Salarios Alquileres Seguros Servicios Impuestos sobre sueldos y salarios

(Continúa)

144


(Continuación) • • • •

Publicidad Depreciación Gastos contables y legales Otros gastos

Gastos totales

500 500 200 500

3 000 3 000 1 200 3 000

9 500

54 000

500

6,000

Utilidades (también denominadas "ganacias" o "beneficio neto")

Fuente: SME Toolkit, Herramientas Pyme: Contabilidad: http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/83/Contabilidad-y-flujode-caja

Flujo de caja (cash flow ) La forma en que se administra el efectivo es de suma importancia para el crecimiento de la empresa. Por ello, se requiere realizar esta acción a través del “Estado de Flujo de Efectivo o Estado de Cambios en la Situación Financiera en Base a Efectivo”. Éste muestra como se genera y utiliza el efectivo en el periodo que se reporta. Este informe permite conocer los movimientos de efectivo que se realizan en una empresa (entradas y salidas), conocer su origen y saber cómo se han usado en un periodo determinado. Todas las operaciones que no estén relacionadas con efectivo se excluyen de este estado. El efectivo es aquella moneda de uso común y legal, las cantidades obtenidas en depósitos bancarios y los equivalentes de efectivo (moneda extranjera, metales, etcétera). Para realizar el flujo de efectivo, se reportan los orígenes y usos del mismo: 1. Actividades de operación: flujos que provienen de las actividades primarias de la entidad; constituyen la mayor fuente de flujo de efectivo. 2. Actividades de inversión: flujos que provienen de la compra de recursos que resultarán en utilidades o generación de efectivo. Actividades de financiamiento: efectivo requerido para enfrentar las necesidades de la 3. operación y de inversión de la empresa. El flujo de efectivo indirecto se obtiene a través de la comparación de dos estados de posición financiera, cuya variación de la cuenta nos indica si se trata de un origen o de una aplicación (cuadro 10.3). Cuadro 10.3

Comparación de estados de posición financiera.

Elemento

Origen

Aplicación

Activo circulante

Disminuye

Aumenta

Activo no circulante

Disminuye

Aumenta

Pasivo a corto plazo

Aumenta

Disminuye

Pasivo a largo plazo

Aumenta

Disminuye

Capital contable

Aumenta

Disminuye

Por su parte, el flujo de efectivo indirecto se construye utilizando tanto el estado de resultados como las variaciones de las cuentas producto de la comparación de los estados de posición financiera. Indica con una mayor claridad de qué manera la empresa origina sus recursos finan-


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cieros y de qué forma los está aplicando tanto en la operación como en las nuevas inversiones permanentes, o en la disminución de niveles de deuda. Es un método más complejo y por ello menos utilizado por las empresas que no cuentan con un área de finanzas dentro de su estructura.


El ABC de las finanzas para Pyme

Todos los negocios son financieros; sin importar el giro, la actividad que realicen o la industria en la que se desarrollen, la razón es sencilla: un empresario debe tener claro si está generando ingresos, cómo incrementar su ”margen de utilidad” y cómo utilizar instrumentos financieros para mitigar ciertos riesgos. De esto depende, en gran medida, que su compañía sobreviva, crezca o muera. El problema es que en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas (Pyme), los dueños se concentran más en lo operativo y no reconocen la importancia de la parte financiera. Para ellos, mientras haya dinero para cubrir las necesidades básicas de la organización, todo va bien. Incluso, los estados financieros únicamente los toman en cuenta al momento de pagar los impuestos. Además de este desinterés por los números, existe un desconocimiento sobre cómo utilizar e interpretar la información financiera para tomar decisiones clave que hagan crecer la empresa. Por lo tanto, hay que comprender de fondo ciertos indicadores financieros para saber lo que pasa dentro del negocio. De entrada, estar consciente de que no es lo mismo vender o generar utilidades que tener flujo de efectivo. Una persona, por ejemplo, se puede ver sana en apariencia, sin embargo, al hacerle análisis y diferentes pruebas, se pueden descubrir ciertos problemas. Si se emprenden acciones preventivas con base en el diagnóstico, muchas de esas enfermedades tienen remedio. De hecho, la información financiera es una radiografía de tu empresa: te dice qué le duele y cuál es el antídoto; tenerla actualizada —al menos por cada trimestre—, te aporta una ventaja competitiva frente al resto de actores que se mueven en tu mismo giro. El 80% de los dueños de grandes firmas en México son contadores públicos. Una persona que entiende de finanzas es como un médico de negocios. Por lo que una primera recomendación es que los empresarios tomen un curso de finanzas para no financieros. El objetivo es no quedarse en un nivel de análisis superficial y realmente llegar al fondo de los problemas o identificar nuevas áreas de oportunidad que muchas veces pasan inadvertidas. ¿Estás listo para descifrar las finanzas de tu negocio? Comienza con estos tres análisis financieros: 1. Estado de resultados. Es un estado financiero dinámico que muestra el acumulado de un periodo, de cómo se dio la operación de la empresa a nivel de ventas, gastos, costos, etcétera. Por ejemplo, cómo va la compañía de enero a marzo de 2013. 2. Balance general. Es una fotografía de la empresa en un momento determinado (cómo está al 31 de marzo de 2013). Básicamente te dice cuántos recursos estás manejando (activos) y de esta cantidad, cuánto debes (pasivos) y cuánto es propio (capital). 3. Estado de flujo de efectivo. Te permite saber cuánto dinero realmente está entrando a tu negocio (cash flow ). No es lo mismo generar utilidades a generar dinero. Aquí es donde evalúas los movimientos que se están haciendo a nivel flujo: • Si tus clientes aumentan de un año al otro, tendrás menos dinero; si disminuyen, entonces se incrementará tu flujo de efectivo porque serás más efectivo en la cobranza. • Si tus inventarios crecen de un año al otro, tendrás menos dinero en cash flow ; pero si disminuyen, aumentará el efectivo porque ya los vendiste. • Si se incrementan tus créditos y tus cuentas por pagar, dispondrás de más efectivo porque te están prestando dinero; si esta cantidad disminuye y pagas el crédito, entonces tendrás menos efectivo. Fuente: Soy Entrepreneur: http://www.soyentrepreneur.com/13766-el-abc-de-las-finanzas-para-pymes.html

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Análisis financiero El análisis financiero tiene por objetivo realizar un estudio de los diversos aspectos financieros de un negocio, que proporcione suficientes elementos de juicio para apoyar la interpretación que se le dé a las decisiones, manejo y rentabilidad financiera del mismo. Para facilitar el logro de este objetivo, la información debe ser objetiva, clara, suficiente, confiable y oportuna. Este tipo de análisis generalmente se lleva a cabo tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. En cuanto al primer nivel, consiste en la investigación a detalle de todos aquellos factores o elementos que afectan a la empresa que no son medibles numéricamente, pero que son de vital importancia para la toma de decisiones. Respecto al nivel cuantitativo, nos referimos al análisis e interpretación de estados financieros básicos antes expuestos y a los informes financieros secundarios que emita la empresa, y permitan una mayor información para la opinión y recomendación que se haga producto del análisis. Cabe señalar que ambos elementos coadyuvan armónicamente para proveer de información sólida que guíe la toma de decisiones de la organización. Resulta sumamente riesgoso que las empresas basen únicamente sus juicios en los estados financieros debido a imperfecciones provocadas por quienes registran las operaciones, por cuantificaciones monetarias que no estén actualizadas, o bien, porque pueden no reflejar cifras absolutas.

Indicadores de evaluación financiera para proyectos de inversión Antes de realizar cualquier tipo de inversión en activos tangibles, es necesario realizar un análisis cuidadoso sobre su factibilidad para conocer si aquel capital que se emplee para llevar a cabo un proyecto regresará a nosotros, cuánto aumentará el capital y a qué plazo podremos tener acceso a él. Para ello, se requiere evaluar el proyecto de inversión. La evaluación financiera de un plan de negocio es la herramienta que determina si éste es rentable, es decir, si agregará valor a la inversión inicial del mismo y a cuánto se elevará. Para ello es necesario emplear una serie de variables operativas y macroeconómicas que nos demuestren de forma cuantitativa la rentabilidad de cualquier proyecto de inversión. A este respecto, los indicadores de evaluación financiera son índices que señalan si el proyecto es conveniente o no para algún inversionista y determinan la aceptación del mismo para el otorgamiento de créditos, financiamientos, entre otras fuentes de capital para el arranque de cualquier empresa. Entre los principales indicadores de este tipo se encuentran:

Punto de equilibrio de la empresa Este indicador refiere al nivel de producción y ventas que una empresa o negocio debe alcanzar para lograr cubrir los costos y gastos a partir de los ingresos obtenidos. Para ello se tiene que determinar cuántas unidades se requieren vender para cubrir costos y gastos que pertenecen a la operación. En este sentido, es vital que se identifiquen cuáles son estos últimos, distinguiendo los que cumplen una característica de fijos y variables. Los costos operativos fijos son aquellos que cumplen con dos condiciones: a) No tienen variaciones sin importar el nivel de producción. b) Son recuperables. Por su parte, los gastos operativos fijos son aquellos que resultan necesarios para poder colocar el producto directamente en manos del consumidor final. Cabe señalar que estos gastos se generarán incluso aunque no se concrete la venta. Dentro de este rubro se encuentran los gastos de nómina administrativa así como aquellos elementos que pertenecen al área de mercadotecnia y ventas.


147

A diferencia de los costos fijos, los costos variables dependen del nivel o volumen de la producción como la materia prima. En el caso de los gastos variables sucede un fenómeno similar como en el caso de las comisiones de venta. Ahora bien, como se muestra a continuación en la siguiente fórmula, el punto de equilibrio se basa en la relación entre costos y gastos fijos con los costos y gastos variables así como con las ventas totales proyectadas por determinado lapso de tiempo. El punto de equilibrio se dará cuando el volumen de ventas de una empresa brinde los ingresos necesarios para cubrir en su totalidad los costos y gastos antes mencionados, en otras palabras, cuando el resultado de operación de la empresa resulte en cero. P.E.% =

Fórmula 10.2

Costos fijos Ventas totales Costos variables

×

100

Para calcular el punto de equilibrio.

Ejemplo:

Concepto

Cifras históricas

Ventas

Cifras para ventas de equilibrio

$6 480

$5 401

Costo: Variables

$3 276

Fijos

$2 000

Utilidad bruta

$2 730 $5 276

$2 000

$1 204

$4 730 $670

Gastos: Variables

$564

Fijo

$200

Resultado operativo

$470 $764

$200

$440

$670 $0

Sustituyendo en la fórmula de punto de equilibrio: P.E.% =

Fórmula 10.3

$2200000 × 100 = 83.339% $6 480 284 − $3 840 487

Cálculo del punto de equilibrio.

Flujo Neto de Efectivo (FNE por periodo) Cuando se evalúan proyectos de inversión, es de suma importancia determinar los flujos de efectivo inicial y el flujo de efectivo por periodos, ya que este indicador financiero permite identificar si se esperará un déficit o excedente de efectivo en los periodos que se reporta al cuantificar la diferencia entre gastos e ingresos derivados del proyecto de inversión. Se espera que el FNE sea positivo para generar un pronóstico optimista para el proyecto y conocer qué necesidades de efectivo tendrá éste.

148


El FNE considera aquel efectivo que resulte de los ingresos restándoles los costos, gastos, in tereses e impuestos. De esta forma, de manera general se podría considerar la siguiente fórmula para calcular el flujo neto de efectivo: FNE = Ingreso(Gastos + Costos  Impuestos + Intereses) Fórmula 10.4

Para calcular el flujo neto de efectivo.

Es importante recordar que el FNE abarca únicamente aquel saldo disponible en efectivo, es decir, aquellas ventas que sí se convirtieron en efectivo. Una forma práctica de identificar los flujos de efectivo del proyecto es de la siguiente manera (cuadro 10.4): Cuadro 10.4

Identificación de flujos de efectivo.

Flujo de efectivo inicial

Flujo de efectivo por periodos

Inversiones en activos fijos más: Capital de trabajo igual: Flujo de efectivo incial

Resultado neto contable del periodo más: Depreciación más/menos: Pérdidas y/o ganancias cambiarias menos: Pago de Capital de préstamos igual: Flujo de efectivo del periodo

Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) El Periodo de Recuperación de la Inversión o indicador conocido como (PRI) cuantifica la liquidez de un proyecto de inversión y permite apreciar el riesgo del mismo a corto plazo. Debido a la facilidad de su cálculo, es usualmente aplicable a proyectos Pyme. El PRI mide el plazo o lapso específico en el que el FNE alcanzará a cubrir la inversión inicial, en otras palabras, ¿en cuánto tiempo se recuperará el capital invertido una vez que se empiece a obtener el flujo neto de efectivo por periodo calculado para una entidad? Para calcularlo basta con determinar el periodo en que los FNE suman el monto de inversión inicial. En el ejemplo que se presenta a continuación el PRI es 8 años, es decir, que sumando el FNE mensual, al obtener la cantidad que se invirtió inicialmente se conocerá en qué periodo se recupera el capital invertido para arrancar el proyecto (cuadro 10.5): Cuadro 10.5

Cálculo del periodo de recuperación de la inversión (PRI).

Mes

FNE

Inversión inicial

2 500

Monto por recuperar

1

100

2 400

2

600

1 800

3

400

1 400

4

200

1 200

5

300

900

6

100

800

(Continúa)


149

(Continuación)

7

500

300

8

200

0

9

400

10

500

11

400

12

300

PRI

Valor Actual Neto (VAN) El Valor Actual Neto (VAN) o Valor Presente Neto (VPN) es el indicador que da a conocer si un proyecto incrementará el monto de inversión inicial. Si el VAN es una cifra positiva significa que la empresa incrementará su valor al aumentar el capital que se invirtió para su creación; si el resultado es negativo, el negocio verá reducidas sus utilidades. Finalmente, si el VAN es cero entonces la organización no verá cambios significativos en su valor al no incrementar ni reducir sus ganancias. En los dos últimos casos, el indicador señalará que un proyecto de inversión no es rentable (cuadro 10.6). Para realizar el cálculo del VAN se requiere considerar los siguientes datos: a) Beneficio Neto Actualizado (BNA): es el valor actual de flujo de caja que contempla los siguientes elementos: • FNE • Tasa de descuento b) Monto de la inversión Considerando estos datos, de manera genérica se aplica la siguiente fórmula: VAN = BNA  Inversión Fórmula 10.5

Para el cálculo del Valor Actual Neto (VAN).

Cuadro 10.6

Ejemplo de cálculo del VAN.

Periodo

FNE

FNE (Desc)

VAN

0

2 500

2 333

167

1

100

91.74

2

600

505.01

3

400

308.87

4

200

141.69

5

300

194.98

6

100

59.63

7

500

273.52

8

200

100.37

9

400

184.17

(Continúa)

150


(Continuación)

10

500

211.21

11

400

155.01

12

300

106.66

TD

9%

Tasa Interna de Retorno (TIR) El indicador de Tasa Interna de Retorno (TIR) mide la rentabilidad del proyecto para ello y consiste en la tasa que iguala el VAN a cero. Para fines de evaluación, cuando la TIR representa una cantidad mayor a la tasa de descuento, entonces el proyecto resultará rentable pues se generará un rendimiento mucho mayor al mínimo requerido, en otras palabras, se generarán más utilidades. Para determinar la TIR se requieren los siguientes datos: a) Monto de la inversión. b) FNE. Basta con emplear la misma fórmula para determinar el VAN, sólo que en este caso se reemplaza el VAN con el valor de 0 y se calcula el despeje considerando cada uno de los períodos que contempla el proyecto de inversión. Es importante considerar que debido a la complejidad de este indicador se recomienda realizar su cálculo apoyándonos de algún recurso tecnológico (cuadro 10.7). Cuadro 10.7

Mes

Ejemplo de cálculo de la TIR.

FNE

0

2 500

1

100

2

600

3

400

4

200

5

300

6

100

7

500

8

200

9

400

10

500

11

400

12

300

TD

9%

VAN = BNA – Inversión

0 = 100/ (1 + i)1+ 600 / (1 + i)2+ 400 / (1 + i)3+ 200 / (1 + i)4+ 300 / (1 + i)5+ 100/ (1 + i)6+ 500 / (1 + i)7+ 200 / (1 + i)8+ 400 / (1 + i)9+ 500 / (1 + i)10+ 400 / (1 + i)11+ 300 / (1 + i)122500

i = 10.71%

TIR = 10.71%

CAPÍTULO 10

Finanzas

151

Ganancias Antes de Intereses e Impuestos (EBIT) El indicador de Ganancias Antes de Interés e Impuestos o EBIT por sus siglas en inglés (Earnings Before Interest and Taxes) permite cuantificar la evolución de los resultados financieros de las organizaciones al calcular las ganancias de la empresa prescindiendo de los aspectos financieros y tributarios. A partir de la segunda mitad del siglo XX, este índice de análisis financiero junto con el EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) se han empleado con la finalidad de brindar una visión general sobre las decisiones en torno a proyectos de inversión. En el caso del EBIT, varias instituciones financieras solicitan su cálculo para otorgar créditos o apoyos a Pymes (cuadro 10.8). Para obtener el EBIT se debe contemplar la utilidad antes de descontar los intereses y los impuestos, esto se aprecia a través de la siguiente fórmula: EBIT = Ventas netas � Gastos de producción

Fórmula 10.6

Cuadro 10.8

Para el cálculo del EBIT.

Ejemplo de cálculo de EBIT.

Concepto

Cifras históricas

Ventas Costo: Variables Fijos

$6 480 $3 276 2 000

$5 276

Utilidad bruta Gastos: Variables Fijo EBIT


$1 204 $564 200 Más de 500

$764

$440

Los 7 financiamientos para Pymes

Los indicadores de evaluación financiera de proyectos de inversión son decisivos para acceder a financiamientos para la creación de empresas. A este respecto, CNN Expansión distingue 7 fuentes de financiamiento que exigen el cálculo de estos indicadores para apoyar Pymes. Conseguir financiamiento es fundamental para impulsar la creación d e un nuevo negocio o para lograr su expansión, sin embargo, es necesario elegir el p roducto adecuado para evitar que este préstamo se convierta en una pesadilla. La correcta elección del financiamiento tiene que ver no sólo con los intereses y las tasas, además es necesario que exista un tipo específico dependiendo del nivel en el que la idea o desarrollo se encuentre, dice el director del Centro de Innovación Empresarial y Financiera (CIEF) del TEC Ciudad de México, Jorge Humberto León Pardo. Conocer cada tipo ayuda al emprendedor a reconocer cuál es el producto adecuado según la etapa en la que se encuentre, ya que de forma contraria el financiamiento podría volverse impagable o dificultar la operación en lugar de acelerarla. El capital es fundamental para cualquier negocio, pero no hay que olvidar que el emprendedor también debe dedicar tiempo al desarrollo, y apostar preferentemente por un sector económico prioritario para el país y que tenga un impacto mínimo en el medio ambiente, pues son

152


éstos los proyectos que más atraen inversiones, asegura el director de la red de incubadoras del Instituto Politécnico Nacional (IPN), Óscar Suchil. Conoce las 7 formas en las que un emprendedor puede obtener financiamiento y cuál es el adecuado según el nivel en el que se encuentre el proyecto o negocio: 1. FFF: la primera fuente de financiamiento es la que invierte el mismo emprendedor, o la proveniente de lo que se conoce como FFF: Friends, Family and Fools. Este capital se usa para la constitución de la empresa en sí, ya que se da cuando el emprendedor inicia el negocio y la familia y amigos son las principales fuentes de dinero para operar. 2. Fondos Gubernamentales: estos instrumentos se utilizan para generar modelos de negocio y desarrollo del proyecto, es decir, cuando está más avanzado que una simple idea. Además son usados para crear prototipos que ayuden a comercializar el producto o servicio en el mercado, por lo que normalmente dan ventajas competitivas. Las principales fuentes de financiamiento de este tipo son los fondos de la Secretaría de Economía (SE), Nafin y Conacyt. 3. Capital semilla: este crédito se define como la cantidad de dinero necesaria para implementar una empresa y financiar actividades claves en el proceso de su iniciación y puesta en marcha de un proyecto. Se da cuando la empresa ya está constituida y tiene cierto producto importante, pero requiere dinero para operar o para capital de trabajo. También se puede usar para estudios de mercado, nivel de factibilidad, plan de negocios y lanzamientos. Los da la SE, gobiernos locales y la Secretaría de Desarrollo Económico. 4. Inversionistas ángeles: las aportaciones de este tipo se dan generalmente para las empresas que ya están funcionando, y que por su alto contenido innovador o desarrollo potencial atraen créditos. Los inversionistas ángeles pueden ser independientes o pertenecer a un club, ya que se estilan las redes de este tipo que apoyan empresas. 5. Capital de riesgo: también se conoce como venture capital, y se ocupa cuando la empresa tiene cierto nivel de desarrollo, pues es un fondo que invierte mayores cantidades. El capital de riesgo es la aportación temporal de recursos de terceros al patrimonio de una empresa para optimizar sus oportunidades de negocio y aumentar su valor, dando además soluciones a los proyectos de negocio, compartiendo el riesgo y los rendimientos, ya que el inversionista busca una asociación estrecha y de mediano plazo con los accionistas originales. 6. Private equity: éste es un fondo para empresas muy grandes y se utiliza generalmente para expansión importante del negocio o para la internacionalización. El Private Equity aporta capital a cambio de acciones que la empresa otorga, y además contribuye con recursos no monetarios como contactos, mejores prácticas, administración profesionalizada, institucionalidad, transparencia, etcétera. Su participación en el negocio es temporal, ya que estos fondos buscan salir en un periodo de entre cuatro y siete años. 10. Finalmente están los financiamientos bancarios, en los que las empresas pueden acudir para capital de trabajo o para tener flujo en la operación diaria del negocio. Además de la banca comercial existen Sofomes que pueden ayudarte, así como empresas dedicadas al factoraje financiero. Lo importante es comparar los productos y apostar por aquél que se adecue mejor a tus necesidades personales, ya que el crédito debe ser un traje a la medida, finaliza el socio director de ArcCanto Banca de Inversión Pyme, Víctor Calderón. Fuente: Pepe y Toño: mejora tu empresa: planeación financiera en la Pyme: http://www.pepeytono.com.mx/mejora_tu_empresa/ planeacion_financiera_en_la_pyme Fuente: Los 7 financiamientos para Pymes: http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/02/25/7-financiamientos-para-pymes

Planeación financiera La planeación financiera es una técnica que permite el análisis prospectivo de la empresa y predeterminar cifras sobre bases estadísticas y apreciaciones de hechos y fenómenos que se han suscitado en la organización. Permite elaborar proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando


153

como base estrategias alternativas de ventas, mercadotecnia y producción, posteriormente decidiendo cómo serán satisfechos los requerimientos financieros pronosticados. Trabajar bajo una política presupuestal permite anticiparnos a los faltantes y excedentes de efectivo y, con ello, contar con las alternativas que en forma oportuna garanticen la continuidad de la organización. Al realizar el estudio de la realidad actual de la organización se consideran todos aquellos factores que han impactado en el desempeño de la organización tanto internos (evaluación de recursos humanos, tipo de operaciones, estrategias de ventas) como externos (condiciones económicas del país, tipo de cambio) y cómo se han visto reflejados en los estados financieros. Esto tiene como finalidad la posibilidad de diseñar estrategias a corto, mediano y largo plazos que permitirán alcanzar el futuro deseado, y que parten de datos sólidos que facilitan una toma de decisiones asertiva y justificada. Como parte de los procesos de planeación financiera, la definición del presupuesto permite identificar aquellos cambios en las operaciones que mejorarían los resultados financieros para su implementación a corto plazo como la innovación, procesos internos de mejora, orientación al cliente, nuevos planes de investigación de mercado, entre muchas otras opciones. Todas las empresas cada año deben realizar su planeación financiera y, durante el ejercicio, se debe monitorear que se cumpla el presupuesto. Principio en acción

Las Pymes y la planeación financiera

Los números son los encargados de hacer realidad nuestra idea y poner en marcha el proyecto plasmado en el plan de negocio; sin embargo, muchos emprendedores únicamente calculan su futuro volumen de ventas sin contemplar los costos que involucra la operación de la empresa. No hay que olvidar que para ser sujetos de financiamiento por parte de instituciones bancarias se debe demostrar que la empresa ha sido viable y se ha consolidado en el mercado, por lo menos, durante tres años. Por ende, el primer capital de inversión será siempre aportado por los emprendedores, de tal manera que, antes de correr el riesgo, es necesario prever escenarios y diseñar estrategias con base en las herramientas de la planeación financiera. Fuente: Pepe y Toño: mejora tu empresa: planeación financiera en la Pyme: http://www.pepeytono.com.mx/mejora_tu_empresa/ planeacion_financiera_en_la_pyme

154


Resumen Obtener, aplicar y planear los recursos financieros de una empresa constituyen los tres pilares de la actividad financiera. Determinar cómo se van a obtener y en qué se van a usar es una actividad que permite presupuestar si la empresa estará en condiciones de enfrentar sus retos a corto, mediano y largo plazos (planeación financiera de corto plazo y de largo plazo). En el supuesto de que se tengan mayores egresos que ingresos, se estará en una posición deficitaria y entonces habrá que definir de dónde se obtendrán los recursos faltantes; por el contrario, si los ingresos superan a los egresos, entonces se tendrá un excedente y será necesario definir en qué se aplicará. Al conjunto de actividades que precisan los excedentes o faltantes y definen cómo se van a usar o a conseguir los recursos se llama Finanzas. La información financiera es un conjunto de datos cuantitativos que informan sobre las decisiones tomadas con respecto a la estructura de las inversiones y la estructura de fuentes de financiamiento de la empresa. La contabilidad brinda esta información al registrar continua y periódicamente las actividades económicas de la organización. Al analizarla, se facilita la toma de decisiones en materia de inversión o financiamiento. Los reportes que se generan a partir de la información financiera se denominan estados financieros y fundamentan su estructura y alinean sus contenidos a las Normas de Información Financiera (NIF). Existen diversos tipos de estados financieros: el balance general, el estado de resultados, el estado de flujos de efectivo y el estado de variaciones de capital contable. El balance general o estado de situación financiera reúne los datos respecto a la cantidad de recursos con los que cuenta la empresa (activos), así como sus deudas y compromisos (pasivos) y se presenta dentro de un periodo contable (cierre mensual, trimestral o anual). Asimismo, evidencia los recursos que provienen de la inversión de los accionistas y las utilidades que éstos aún conservan de la empresa (capital contable). El estado de resultados expone los ingresos, costos y gastos de una empresa en un periodo delimitado. Esta información facilita la identificación del tipo de operaciones que las originaron y calcular la utilidad y pérdida en dicho lapso. Para ello, se cotejan los ingresos, costos y gastos efectuados. El estado de flujos de efectivo permite conocer los movimientos de dinero en una entidad (entradas y salidas), conocer su origen y cómo se ha usado en un periodo determinado. Todas las operaciones que no estén relacionadas con efectivo se excluyen de este estado. El estado de variaciones del capital contable reporta toda la información que desglosa los cambios que se dieron dentro de un lapso específico sobre cada una de las cuentas del capital contable. Este estado es la representación de la inversión de cada uno de los accionistas. El análisis financiero tiene por objetivo realizar un estudio de los diversos aspectos financieros de un negocio, que proporcione suficientes elementos de juicio para apoyar la interpretación que se le dé a los detalles de la situación, manejo y rentabilidad financiera del mismo. La planeación financiera es una técnica que permite realizar un análisis prospectivo de la empresa y predeterminar cifras sobre bases estadísticas y apreciaciones de hechos y fenómenos que se han suscitado en la organización. Permite elaborar proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia, y posteriormente decidiendo cómo serán satisfechos los requerimientos financieros pronosticados.


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Preguntas de reflexión ¿Cuál es la finalidad de la empresa: generar utilidades o evitar pérdidas? ¿Por qué? ¿Cuáles son los principios básicos para lograr su objetivo? 2. ¿De qué manera se relaciona el área de mercadotecnia y ventas con las finanzas? 3. ¿Cuáles son las responsabilidades éticas de los contadores con la empresa? 4. ¿Por qué el emprendedor debe familiarizarse con los temas de finanzas? 5. ¿Por qué las finanzas son la base para la toma de decisiones de la organización? 6. ¿Cuál es el rol de la tecnología en relación con las finanzas? 10. ¿Por qué es necesaria la intervención fiscal en las empresas? 1.

Análisis de caso El rol de las finanzas en las empresas 1 La reciente crisis financiera que golpeó al mundo entero de manera importante no ha dejado de mostrar sus efectos, reclamando un entorno de mayor confianza. México no ha sido la excepción y prevalece un ambiente de incertidumbre y volatilidad que implica grandes retos para las empresas que se encuentran dentro del sistema financiero. Por ello, para buscar un ambiente de mayor estabilidad y con el reto de seguir creciendo, contar con un sistema financiero eficiente se ha vuelto de vital importancia para enfrentar las contingencias económicas mundiales que han impactado a la sociedad y que han generado crisis en todos los ámbitos. Los mecanismos de Gobierno Corporativo cobran relevancia en este contexto para mejorar el ámbito de las finanzas dentro de las organizaciones. La alineación de las actividades financieras cotidianas hacia la adopción de mejores prácticas generará valor y claras ventajas competitivas dentro de una entidad, sobre todo en virtud de las constantes modificaciones regulatorias referentes a la inclusión de prácticas de Gobierno Corporativo. Con el establecimiento de un buen gobierno corporativo, el ámbito financiero de las empresas tenderá a ser más transparente y confiable, permitiendo continuar con el crecimiento y la generación de rentabilidad para la entidad, mediante un enfoque de administración integral de riesgos. ¿Por qué pensar en gobierno corporativo al hablar de finanzas? El concepto de Go bierno Corporativo tomó importancia a principios del siglo XXI, cuando se presentaron los escándalos corporativos que se presentaron en diferentes partes del orbe, en los que se vieron envueltas grandes corporaciones internacionales que manipulaban información financiera con la finalidad de presentar a los inversionistas reportes financieros que no ilustraban la situación real de la empresa. Estos casos pusieron en duda la transparencia y confiabilidad de las operaciones financieras dentro de las grandes empresas y del sector financiero como tal. Lo anterior obligó a los gobiernos a emitir regulaciones que brindaran seguridad y confianza a los mercados. Por dichos motivos, el gobierno corporativo se erigió como una herramienta indispensable para proteger los intereses de todos los accionistas, crear sinergias en la cadena de valor de las empresas, hacer más eficiente el flujo de información en todos los niveles operativos y estratégicos y transparentar toda la operación financiera de las empresas. Según un estudio 2 realizado en el 2008 por la LatinAmerican Venture Capital Association y Governance Consultants, al menos 84% de los Fondos de Capital Privado en Latinoamérica piensa que el Gobierno Corporativo es un factor de inversión tan o más importante que la situación financiera de la empresa donde invierten. Las empresas con un buen Gobierno Corporativo y una buena gestión empresarial pueden tener fácilmente acceso a fuentes de financiamiento, porque el buen

1

Fragmento tomado de: Deloitte Boletín Gobierno Corporativo | Verano 2012 http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Mexico/ Local%20Assets/Documents/2._El_rol_de_las_finanzas_en_las_empresas.pdf 2 Encuesta Latinoamericana de Gobierno Corporativo para Fondos de Capital Privado – LAVCA / Governance Consultants, 2008

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gobierno mejora la transparencia financiera y operativa, que en última instancia reduce las desigualdades de información entre los accionistas y los terceros interesados. El rol de las finanzas en los órganos de gobierno es sumamente importante para el crecimiento y trascendencia de la empresa, por ello se debe analizar la estructura actual de la empresa y, con base en las necesidades de la misma, definir los temas que debe revisar el Consejo de Administración y los Comités de apoyo, para que se estructuren las estrategias financieras que se pretenden.

Preguntas para análisis ¿Qué es la transparencia? ¿Cuál es el rol de la ética empresarial en las finanzas? ¿Por qué es importante que la empresa, sin importar su tamaño, se encuentre informada sobre su entorno económico? 3. ¿Por qué la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa tienen que estar alineados con el marco fiscal y la planeación financiera? 4. ¿Cuál es la utilidad de la información financiera en relación con el funcionamiento de las otras áreas funcionales de la empresa (mercadotecnia y ventas, operaciones, recursos humanos y tecnología)? 1. 2.

Bibliografía Normas de la Información Financiera. (2011). México, CINIF. Gallardo Hernández, J. R. (2012). Administración estratégica: de la visión a la ejecución. México,

Alfaomega. Ortega Castro, A. (2008). Introducción a las finanzas. México, McGraw Hill. Rodríguez Morales, L. (2012). Análisis de estados financieros. México, McGraw Hill.

CAPÍTULO 11 Tecnología y sistemas

157

Capítulo 11 Tecnología y sistemas “El cuello de botella para la competitividad de la industria no es el costo financiero, sino los costos de producción y contar con tecnología obsoleta”. José Angel Gurría Secretario General de la OCDE.

Objetivo El lector reconocerá la importancia del uso de las tecnologías de la información y la comunicación, como un concepto dinámico en la empresa que le permite administrar sus bases de datos para recabar, retener, manipular o distribuir información en tiempo real y en cualquier lugar.

158


Tecnología y sistemas Conceptos clave E-business: negocios

que basan su operación en la red. Extranet: sitios o dominios de uso público mediante la conexión a internet. Hardware: partes físicas de una computadora o de cualquier equipo periférico o de comunicación. Humanware: factor humano que interviene en el uso de hardware y software. Internet: red de datos más grande del mundo que se compone de una gran cantidad de subredes de menor tamaño que se interconectan para transmitir y recibir información. Intranet: red empresarial que maneja información interna y permite el acceso únicamente al personal de la organización. Red computacional: unión de dos o más computadoras a través de un medio de transmisión; éstas pueden ser locales o bien de área amplia. Redes locales (LAN): redes cuyo alcance se remite a un área local, por ejemplo, la información de un edificio. Sistema informático: conjunto de partes interrelacionadas entrehardware, software y humanware. Sistema operativo: conjunto de programas destinados a realizar diversas tareas entre las que destaca la administración del equipo y el manejo de todos los dispositivos periféricos. Software: conjunto de los programas de cómputo, procedimientos, reglas, documentación y datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de cómputo. Software empresarial: conjunto de programas orientados a ayudar en todo el quehacer administrativo de las empresas y con ello mejorar su productividad. Tecnología: conjunto de técnicas basadas en conocimientos previos y sistematizados —generalmente fundamentados en el saber científico—, que se emplean para la construcción de diversos objetos que satisfacen necesidades humanas, o bien, mejoran la calidad de vida. Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC): están integradas por sistemas informáticos y de telecomunicación que reúnen, almacenan, procesan y transmiten información en cualquier formato (audio, datos, textos, imágenes, entre otros).

Tecnología y empresa La tecnología es el conjunto de técnicas basadas en conocimientos previos y sistematizados, generalmente fundamentados en el saber científico, que se emplean para la construcción de diversos objetos que satisfacen necesidades humanas, o bien, mejoran la calidad de vida del hombre. La tecnología ha sido el mayor recurso del ser humano para protegerse, subsistir y desarrollarse. De esta forma, los cambios que ha realizado en su entorno a partir de los avances tecnológicos han transformado sus comunidades, actividades cotidianas, costumbres y modo de vida. Por lo anterior, nos damos cuenta de que la tecnología no es exclusiva de la actividad industrial, aun cuando en muchas ocasiones se realice una inevitable asociación de ésta con la fabricación y manufactura de diversos bienes. Los principales cambios a través de la historia están relacionados con importantes transformaciones tecnológicas, desde la Revolución en la producción de alimentos, pasando por la Revolución urbana y la Revolución Industrial, hasta las nuevas tecnologías derivadas del uso de la electrónica utilizadas en los procesos industriales y en la administración de empresas.


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Hace miles de años, el hombre aprendió a tallar la piedra para dar forma a diferentes utensilios necesarios para su subsistencia. Después, dominó el fuego y pudo sobrevivir al tener oportunidad de cocinar alimentos, ver en la oscuridad y defenderse de los animales; siendo nómada, inventó el arco y la flecha, que le facilitaron las labores de caza y, por lo tanto, la alimentación. Miles de años después, descubrió y aprovechó la agricultura, lo que le permitió asentarse, formar los primeros poblados y entonces enfrentar el crecimiento demográfico; inventó la cerámica, que le sirvió para guardar agua y granos. Posteriormente, conoció y desarrolló la metalurgia —cobre, bronce y hierro, en principio— para hacer arados y armas más resistentes. Otros miles de años después inventó la escritura que le facilitó grabar en arcilla, piedra, metal, papiro, corteza y papel, lo que antes guardaba en su memoria. Mucho tiempo después, aparecieron las máquinas como la de vapor, y se implementó la producción en serie, lo que cambió la manera de producir los bienes y con ello a la sociedad en conjunto. Ahora, el hombre conoce, utiliza y desarrolla, entre otras cosas: la energía nuclear, la informática, los vuelos espaciales, el diseño de productos con ayuda de computadoras, la robótica industrial, las técnicas de automatización de oficinas, los sistemas expertos, la fibra óptica, el láser y la ingeniería genética, las impresoras 3D y, sobre todo, el uso de internet, que ha revolucionado la forma en la que operan las empresas, la sociedad, las economías, los países, etcétrera. Toda actividad de negocios utiliza tecnología para permanecer en el mercado y realizar cada una de sus operaciones y actividades. El requerimiento de tecnología en los procesos productivos en todo tipo de negocios sigue aumentando de manera considerable: desde el uso de hojas de cálculo hasta el desarrollo de programación del más alto nivel, la tecnología se ha consolidado como un factor importante que contribuye al éxito en la actividad empresarial. ¿El uso de la tecnología es un gasto innecesario para una empresa de reciente creación? El desarrollo y adopción de tecnologías no es un gasto, es una inversión; recuperar la inversión dependerá de la eficiencia en el uso de la tecnología, lo cual generalmente no es en un corto plazo, pero resulta determinante invertir para mantener la vida de la organización.

El uso de la tecnología y sistemas tiene principalmente dos objetivos fundamentales: 1. Generar bienes y servicios, cuyas características cumplan y superen lo que espera el consumidor de ellos en el momento de compararlos ante los de la competencia. 2. Reducir los costos de elaboración de los productos al hacer más eficientes sus procesos productivos, proporcionando una ventaja competitiva importante: precios de venta inferiores. Los dos objetivos están muy relacionados, pues los clientes demandarán un producto o servicio de buena calidad a un precio justo, el aumento de la demanda implicará una mayor producción, y el volumen de producción por sí mismo contribuirá a la reducción de costos. Lo anterior se logra mediante el empleo de tecnología óptima o de alto nivel de manera inteligente y asertiva. Principio en acción

La tecnología aliada de las Pymes

Integrar la tecnología es fundamental para minimizar el riesgo de fracaso, pues permite establecer un monitoreo y tener un manejo más eficiente de los recursos. La innovación permanente de la tecnología permite a las Pymes manejarse como una multinacional, ya que facilita la gestión de recursos, el control de activos y permite monitorear constantemente las finanzas y los clientes. Otra gran ventaja es que eleva la competitividad, ya que el empresario puede tomar decisiones más inteligentes, toda vez que éstas son informadas y están enfocadas a las necesidades reales de la organización. El mayor avance en tecnología aplicada a la empresa se ha dado vía (Continúa)

160


software de Planeación de los Recursos Empresariales, denominados ERP, por sus siglas en inglés: Enterprise Resources Planning. La reducción de costos es otro proceso que también se beneficia bajo este esquema: al me jorar la administración, los procesos son más eficientes y productivos, lo que eleva las ganancias y minimiza las pérdidas al incrementar los ahorros en la organización. Nueve de cada diez empresas consideran positivo el impacto de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) sobre su productividad, considerando que la tecnología es soporte de la innovación, de acuerdo con una encuesta de Red Global de Exportación (RGX) hecha a 530 Pymes latinoamericanas. No obstante, las empresas utilizan la mayor cantidad de tecnología en el área administrativa y no en procesos que requieren de ella, como la investigación de mercados. Aunque la incorporación de la tecnología en el desarrollo de la empresa depende del giro, tamaño y sector de cada organización, existen tres puntos en los que dicho componente no debe faltar: 1. Parte productiva: si una empresa se dedica a la manufactura de objetos es necesario tener tecnología de punta en el proceso y evitar las m áquinas obsoletas porque son costosas, consumen más energía, tienen un mantenimiento caro y entorpecen el proceso. Si te dedicas a dar servicio, la tecnología ayuda a mejorar tiempos y ser más eficiente. 2. Mercadotecnia y ventas: tener sistemas de atención a clientes es importante para ofrecer un servicio muy focalizado y sistematizado. 3. Gestión empresarial: debe reforzarse especialmente en el área financiera, ya que permite tener control preciso de los inventarios, ventas, materias primas, y una contabilidad ordenada para tomar decisiones de forma más eficiente. Todos estos puntos deben realizarse sobre reportes y gráficas. Texto extraído de: La tecnología aliada de las Pymes–CNN Expansión: http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2009/09/17/ tecnologia-aliada-de-las-pymes

Uso de tecnología en las empresas Es necesario distinguir al menos dos relaciones que tienen las organizaciones con la tecnología: la primera, como un conjunto de herramientas adoptadas por la empresa; y la segunda como un elemento que se genera dentro de ésta. En ambos casos se comparte un mismo propósito: ejecutar eficiente y eficazmente todos los procesos de la organización (figura 11.1). Adopción

Desarrollo

• Adquisición de herramientas existentes

• Generación de nuevas herramientas

Tecnología en las empresas

Figura 11.1

Relación de las organizaciones con la tecnología.

Adopción de tecnología Todos los negocios son influidos por la tecnología existente en el mercado. En el entorno externo de las organizaciones encontramos fuerzas que presionan a las organizaciones para que realicen los cambios que mejoren sus procesos. Si estas fuerzas se ignoran, las empresas corren el riesgo de quedarse atrás de la competencia y salir del mercado (figura 11.2).


161

Avances científicos y tecnológicos

Entorno cultural

Empresa

Problemas ambientales

Contexto socioeconómico

Figura 11.2

Fuerzas que presionan a la empresa para mejorar sus procesos.

El actual nivel de desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías se debe a la conjunción de varios factores, entre los que podemos destacar: • El alto nivel competitivo de las empresas que penetran en los mercados mundiales con productos nuevos o mejorados, obligando a otras a superar los que ofrecen. • Las innovadoras formas de organización y comercialización que facilitan a los productores la eficiencia en su operación. • La disminución, cada vez más clara, de la disponibilidad de materias primas naturales. • La inquietud de las empresas y naciones en general de quedar rezagadas tecnológicamente respecto de otras. • El enorme potencial humano que, con alta capacidad de innovación, existe y se integra a las actividades de investigación, desarrollo y productivas en general. Mucho se ha cuestionado respecto de tomar o copiar tecnologías desarrolladas por otras empresas y en otros países con distintos ambientes culturales; sin embargo, es necesario reflexionar que si alguien ya invirtió tiempo y diversos recursos en la investigación, prueba y aplicación de estas tecnologías, lo más razonable es que otras organizaciones aprovechen lo existente, siempre y cuando sea factible hacer uso de ellas. La única limitante sería la patente para su explotación, aunque el uso de software libre (open source) es una herramienta eficaz para aquellas empresas que se encuentran en su periodo de crecimiento. Para emplear útilmente la tecnología localizada en el entorno se sugiere seguir un proceso similar al que se describe a continuación (figura 11.3): 1. Identificar en el propio contexto de la empresa la tecnología adecuada a sus requerimientos, a su perfil y características particulares. La herramienta debe contribuir a la mejora de sus operaciones. 2. Adoptar la herramienta e implementarla en sus operaciones. Esto podría incluir desde capacitar al personal para su manejo hasta crear nuevos departamentos y procesos. 3. Monitorear la implementación y, en caso de ser necesario, adecuar la tecnología adoptada con base en los conocimientos, las experiencias y necesidades particulares del producto o servicio que la empresa ofrece. 4. Desarrollar y perfeccionar la tecnología adquirida a través de la investigación y de las capacidades innovadoras de sus miembros.

¿Por qué es necesario perfeccionar la tecnología adquirida y no únicamente implementarla? El perfeccionamiento de las herramientas adquiridas y el uso cada vez más inteligente de las mismas es lo que ha dado competitividad a muchos negocios y naciones que hoy son líderes en los mercados mundiales.

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Perfeccionar Monitorear Adoptar

Identificar

Figura 11.3

Proceso para la implementación de tecnología en la empresa.

Adicionalmente, es necesario estar pendientes de las herramientas y procesos utilizados por la competencia; identificar qué hace la competencia y cómo lo hace, qué piensa hacer y cómo piensa hacerlo, no es nada fácil, pero necesitamos aprender de ella. El seguimiento a la competencia es parte de lo que conocemos como inteligencia comercial, pero también de la “tecnología de lo obvio”: ahí está, no lo vemos porque nos parece sin importancia. No obstante, lo más importante es estar conscientes siempre de la misión de empresa, pues esta declaración deja claros los objetivos de la organización y permite identificar qué buscamos en la tecnología; lo que queremos ser en el mercado; nuestras propias necesidades y las del cliente a quien servimos; todo ello es, sin duda, una pauta primordial a la hora de adoptar tecnologías para nuestra empresa. Finalmente, estar informado sobre las tendencias tecnológicas puede resultar determinante en la elección de herramientas tecnológicas, pues además de mantener a la empresa a la vanguardia, se puede prevenir la adquisición de sistemas o equipos obsoletos o que serán reemplazados pronto.

Desarrollo de tecnología Lo expuesto en la sección anterior no significa, de ninguna manera, que un negocio deba ignorar la necesidad de desarrollar sus propios recursos. Aunque se ha ubicado a la tecnología como una de las variables que encontramos fuera de la organización y que la impactan en todas sus actividades, también es un elemento que puede surgir dentro de la propia empresa como parte de su innovación. El desarrollo de la tecnología a nivel interno tiene implicaciones en la actividad de las áreas ajenas a aquélla en la que se generó la herramienta, incluso puede impactar la forma de dirigir y de hacer negocios. En ocasiones, algunas empresas han buscado ser originales, más complejas, novedosas “únicas en el medio”; así distraen recursos en su consecución. Cuando finalmente perciben haber alcanzado el logro, lo aplican y ofrecen el producto al mercado. Bajo esta idea, lo más probable es que no mejoren sus ventas, ni su participación en el mercado y, por ende, no recuperen la inversión. ¿En qué se equivocan estás organizaciones? La respuesta es: en todo. No se debe desarrollar tecnología para hacer cosas originales, complejas, novedosas y únicas: el objetivo es mejorar los productos, perfeccionar y facilitar los procesos y operaciones en general, que den como resultado una mayor satisfacción al cliente. Al inicio del capítulo mencionamos que la aplicación útil de una idea es innovación, por lo que todo aquello que no contribuya al logro del objetivo del desarrollo de tecnología carece de sentido. Nunca valdrá la pena utilizar los recursos y elementos con que cuenta la empresa en actividades que no reflejen mejorías a corto y largo plazos ante la competencia empresarial. La eficiencia será el resultado de la productividad y calidad de los procesos y de las operaciones que se realizan.


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Aquí es cuando la labor de investigación y desarrollo cobra importancia, ya que en la medida de las posibilidades del negocio uno de los aspectos que la administración siempre debe promover, apoyar y vigilar es que cumpla con sus objetivos y proporcione resultados favorables y, lo más importante, recordar que sin ella no creamos ni desarrollamos la tan anhelada tecnología para enfrentar a la competencia. Cuadro 11.1

Ventajas y desventajas de la adopción y desarrollo de herramientas tecnológicas en la empresa.

Adopción Ventajas

Desarrollo Desventajas

Ventajas

Desventajas

Aprovechamiento de tecnologías ya existentes y disponibles en el mercado.

Los procesos de la empresa tienen que adaptarse al funcionamiento de la herramienta.

Impulsa la innovación de la empresa.

Si no es proyectado adecuadamente, puede desenfocar los esfuerzos de la organización.

Optimiza a corto plazo los procesos de la organización.

Se requiere capacitar al personal.

Las herramientas se adecuan a las necesidades de la organización.

Representa un gasto importante.

La importancia de la información En la actualidad existen herramientas que ayudan a obtener mucha información en poco tiempo. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) son un conjunto de sistemas informáticos y de telecomunicación que reúnen, almacenan, procesan y transmiten información en cualquier formato (audio, datos, textos, imágenes, etcétera). Las TIC permiten manejar y compartir la información necesaria para la correcta toma de decisiones. Para destacar la importancia de estas tecnologías, basta recordar que en el pasado se requería de un gran número de libros o auxiliares de contabilidad para elaborar los registros contables de una organización; hoy existe software de contabilidad, que ofrece una serie de directorios de opciones (menús) entre los que hay que elegir las funciones a desarrollar. Las TIC son un elemento esencial en el desarrollo de las organizaciones, aunque aún se requiere de la mano del hombre para diseñar y operar los sistemas; por ello es recomendable involucrar a los empleados desde las primeras etapas de la planeación de cualquier sistema a implementar, para que conozcan las ventajas que ofrecen dichas herramientas y se definan claramente las ventajas competitivas de la automatización y proporcionarles capacitación adecuada, es decir, enseñarles cultura informática. Actualmente se han sustituido complejos sistemas por redes de computadoras personales que aprovechan aún más los elementos humanos y recursos materiales con que cuentan las organizaciones. Al contar con sistemas acordes con las necesidades de las organizaciones, será fácil localizar los apoyos necesarios para tener a la empresa bajo un concepto integral de calidad.

Herramientas tecnológicas Los empresarios del siglo XXI deben ser conocedores de las herramientas tecnológicas actuales debido a la variedad de aplicaciones que permiten el manejo de grandes volúmenes de información para la toma de decisiones. Por ejemplo, una compañía dedicada a la hotelería se apoya en

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los paquetes hoteleros porque le permiten analizar con todo detalle la información relevante a la ocupación obtenida en tal o cual periodo. Incluso, existen paquetes para actividades especiales, como los de las cajas electrónicas de los principales almacenes de autoservicio y todos aquellos grandes almacenes donde es importante conocer cómo se comportan las ventas de una gama muy diversa de artículos. Para estas tareas se utilizan los sistemas informáticos. Un sistema es un conjunto de elementos que, relacionados entre sí ordenadamente, contribuyen a formar un determinado objeto. En el caso de un sistema informático, éste se considera como el conjunto de partes interrelacionadas entre hardware, software y humanware (figura 11.4). Un sistema de cómputo usa dispositivos programables para capturar, almacenar y procesar datos. Cualquier computadora se clasifica como un sistema informático, porque contiene al menos dos componentes (hardware y software), los cuales tienen que trabajar unidos mediante la dirección de un usuario (humanware).

Software

Hardware

Figura 11.4

Humanware

Partes de un sistema informático.

A. Hardware El hardware corresponde a todas las partes físicas de una computadora tal como sus componentes eléctricos, electrónicos, electromecánicos, mecánicos y cualquier otro elemento físico involucrado. Es posible clasificarlo en dos categorías: 1. Básico: conjunto de componentes indispensables para otorgar la funcionalidad mínima a una computadora: teclado y monitor, por ejemplo. 2. Complementario: realiza funciones específicas y no estrictamente necesarias para el funcionamiento de la computadora: impresora, palanca de juego, ratón, por ejemplo. Por otro lado, la información generada puede ser almacenada en diferentes dispositivos. Existen diferentes tipos de dispositivos, los cuales se van actualizando según avanza la tecnología: • Read Only Memory (memoria ROM): almacena el programa básico de iniciación instalado desde fábrica. Entra en función cuando es encendida la computadora y s u primera tarea es la de reconocer los dispositivos conectados. • Random Access Memory (memoria RAM): memoria de acceso aleatorio o volátil que opera mientras está encendida la computadora. • Disco duro: es considerado el sistema de almacenamiento más importante, pues guarda los archivos de los programas. Existen otros dispositivos que permiten grabar y borrar información de forma continua como los discos flexibles, discos compactos, discos versátiles digitales, flash cards, unidades .zip, cintas magnéticas, entre otros.

B. Software El software es el conjunto de los programas de cómputo, procedimientos, reglas, documentación y datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de cómputo. El concepto de software abarca los programas en sus distintos estados como el código fuente binario, la documentación, datos a procesar y la información de los usuarios; todo esto forma


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parte del software. Aunque no hay una clasificación definida y aceptada universalmente, se puede organizar en tres grandes categorías: 1. De sistema: permite administrar los recursos de la computadora, tal como los sistemas operativos, controladores de dispositivos, etcétera. 2. De programación: permite desarrollar programas informáticos utilizando lenguajes de programación. 3. De aplicación: permite a los usuarios realizar una o varias tareas específicas en cualquier campo de actividad susceptible de ser automatizado o asistido, con especial énfasis en los negocios. Un sistema operativo es un software de sistema y se refiere al conjunto de programas destinados a realizar diversas tareas entre las que destaca la administración del equipo y el manejo de todos los dispositivos periféricos. Algunos ejemplos de sistemas operativos son Windows, Linux, Unix y Mac OS. Los lenguajes de programación permiten crear programas y software, los cuales pueden especificar de manera precisa qué datos debe operar una computadora, cómo deben ser almacenados o transmitidos y qué acciones debe realizar en condiciones determinadas. Ejemplos de lenguajes de programación son Java, Visual Basic, C, SQL, etcétera.

Software empresarial El software empresarial está orientado a ayudar a una empresa a mejorar su productividad o medirla. El término abarca una variedad de aplicaciones informáticas que incluyen desde programas de contabilidad, diseño y ofimática, hasta sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP), pasando por programas de administración de las relaciones con los clientes (CRM), de recursos humanos, etc. A continuación se mencionan ejemplos de software empresarial de uso más frecuente: Microsoft Office: Suite ofimática, compuesta básicamente por aplicaciones de procesamiento de textos (Word), hoja de cálculo (Excel), programa para presentaciones (Power Point), base de datos (Access) y manejo de correo y agenda (Outlook). Work: Suite ofimática de aplicaciones creada por Apple para el sistema operativo Mac OS X e iOS. E-Business Oracle: Suite compuesta por las siguientes aplicaciones: • Advanced Supply Chain Planning Fundamentals. Administra la cadena de suministro, planifica y ejecuta la cadena de valor, gestión del ciclo de vida, la adquisición avanzada, gestión de activos del ciclo de vida, la orquestación y cumplimiento de pedidos, y la fabricación. • Business intelligence. Facilita la toma de decisiones. Abarca la comprensión del funcionamiento actual de la empresa para la anticipación de acontecimientos futuros, con el objetivo de ofrecer conocimientos para respaldar las decisiones empresariales. • Enterprise Asset Management Fundamentals. Administración de activos empresariales. • Payables Fundamentals. Gestión de cuentas por pagar. • Order to Cash Fundamentals. Gestión de proveedores y proceso de facturación. • Oracle Marketing Fundamentals. Administra actividades de campañas de mercadotecnia y tiempos de comercialización. • Governance Risk and Compliance Management. Mejora la fiabilidad de la gestión financiera y presentación de informes. • Human Capital Management. Replantea el negocio de recursos humanos para proporcionar un valor a cada persona en su organización. • Oracle Crystal Ball. Ofrece modelado predictivo y pronóstico, capacidades que ofrecen una visión sin precedentes sobre los factores críticos que afectan el riesgo. Apoya la toma de decisiones estratégicas para alcanzar sus objetivos y obtener una ventaja competitiva, incluso bajo las condiciones de mercado inciertas.

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Xcaret México

Es una organización turística conformada por un grupo de empresas orientadas hacia las actividades naturales y físicas, así como al desarrollo sustentable. El crecimiento del grupo ha sido vertiginoso; recibe un promedio de dos millones de visitantes al año y colaboran con ellos más de 2 300 empleados. Por ello, resultó necesario realizar un mejor manejo y control del negocio para estar al tanto del desempeño y la rentabilidad de cada una de las unidades de negocio, y en su conjunto. Desde sus inicios, debido a que cada empresa que colaboraba en el grupo se manejab a con sus propios criterios, eran independientes unas de otras y bastante pasivas. Por ser una organización turística orientada hacia las actividades naturales y físicas, y al desarrollo sustentable, aparentemente parecía apartada del proceso tecnológico; sin embargo, debido a su crecimiento, se percataron de que la administración que tenían era muy básica para sus necesidades y expectativas. Por ello, requerían algo más técnico y funcional que les permitiera contar con la información detallad a y precisa de cada una de sus unidades de manera inmediata y constante. Como desde el punto de vista administrativo la situación era compleja, se requirió una solución tecnológica para lograr economías de escala y herramientas de control efectivas. Se fueron sustituyendo los sistemas originales, que eran manuales y distintos en cada unidad, pues cada una tenía sus propias soluciones. Los cambios fueron notables; por ejemplo, ahora hay mayor control de los inventarios al igual que los costos. Ahora, saben cuántas playeras se venden diariamente en una tienda, por talla, color, modelo y cuánto tienen que comprar; también saben cuántos comensales se atendieron en cada restaurante, qué platillos se vendieron más, y qué alimentos y bebidas deben adquirir. La información fluye automáticamente y se tiene más tiempo p ara dar respuesta a los requerimientos del público y para continuar innovando el negocio. Texto extraído de: Caso de éxito Microsoft Dynamics, http://Www.Gcg.Com.Mx/Administracion/ARCHIVOS/Casoexitodocumento/ Evidencia76.Pdf

Redes en los negocios La información que integran las bases de datos generadas dentro de las organizaciones requiere ser compartida a varios usuarios que no necesariamente se encuentran ubicados físicamente en el mismo lugar. Debido a los avances tecnológicos es posible tener acceso vía remota a esta información gracias a las redes de telecomunicaciones. Éstas incrementan notablemente la eficiencia de los diversos procesos de la empresa, puesto que enlazan de forma electrónica y en tiempo real los productos de trabajo de las diferentes áreas funcionales de la empresa. Se conoce como red computacional a la unión de dos o más computadoras a través de un medio de transmisión; éstas pueden ser locales, o bien, de área amplia. Sin duda alguna, la red de telecomunicaciones más importante de nuestro tiempo es internet. Es posible definirla como la red de datos más grande del mundo que se compone de una gran cantidad de subredes de menor tamaño que se interconectan para transmitir y recibir información. Internet ha tenido un crecimiento explosivo en cuanto a sus aplicaciones de negocios, debido a que brinda la posibilidad de obtener y transmitir información rápida y eficazmente. Por un lado, existen empresas que la han empleado como el núcleo de sus ideas de negocio; los denominados e-business son negocios que basan su operación en la red. Como ejemplo basta citar Google, Facebook, Amazon, entre muchos otros. Por su parte, las empresas que producen algún bien o brindan un servicio de manera física han acogido a internet como una herramienta para optimizar sus operaciones, ya que les permite acceder a un mundo importante de información que anteriormente era muy difícil de conseguir. Hoy día las empresas están mejor informadas, aquellas que conviertan esa información en conocimiento podrán tomar ventaja sobre sus competidores.


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Además, internet permite la creación de importantes redes de comunicación entre las partes integrantes de las propias empresas, o bien con sus proveedores, lo cual ha desembocado en altos grados de especialización e integración empresarial. Entre los principales servicios disponibles en internet se encuentran: • Páginas: información alojada en documentos que, al estar enlazados y no ser estáticos, permiten la “navegación” por los contenidos. • Buscadores de información: debido a la gran cantidad de información, diversas compañías han desarrollado páginas que por medio de una interfaz interactiva permiten realizar consultas en internet. • Correo electrónico: permite el envío y recepción de mensajes y archivos. • Chat: servicio de mensajería instantánea entre dos o más usuarios mediante diversos formatos como texto, video y audio. • Redes sociales: comunidades virtuales en las se mantienen relaciones sociales con un grupo de individuos determinados. • Aplicaciones móviles o apps: software descargable diseñado para dispositivos móviles (smartphones o tabletas electrónicas) y que llevan a cabo una tarea específica. Su uso comercial a aumentado considerable durante los últimos años y representa una herramienta fundamental para todas las áreas funcionales de las organizaciones. Las redes locales, es decir, aquéllas cuyo alcance se remite a un área local, por ejemplo, que conecta la información de un edificio, se denomina LAN (Local Area Network). Éstas se utilizan frecuentemente en las organizaciones, ya que permiten compartir la información a un número determinado de usuarios localizados en un área cercana. Las redes de cómputo permiten compartir recursos o información, además de establecer una comunicación en las organizaciones. La aplicación de internet en los negocios se puede comprender a la luz de dos conceptos: intranet y extranet. Debido al alcance mundial de internet, resultó necesario para las organizaciones garantizar la privacidad de la información y el flujo de ésta por medio de un acceso controlado. Una intranet consiste en una red empresarial que maneja información confidencial y permite el acceso exclusivamente al personal de la organización. Por su parte, la extranet se compone de todos aquellos sitios o dominios que se encuentran fuera del perímetro de la organización y que están disponibles para cualquier persona, como los sitios de correo electrónico, redes sociales, etcétera. ¿Es necesario que las Pymes cuenten con una intranet? Cuando muchos dueños de organizaciones pequeñas comparan los volúmenes de información, la dinámica de las comunicaciones y el número de usuarios de las empresas grandes con los suyos, consideran innecesaria la implementación de una intranet en sus negocios. En efecto, podría pensarse que si todos los usuarios de la información se encuentran concentrados físicamente en una misma ubicación no se requiere un espacio de uso restringido en internet. No obstante, poseer una intranet puede servir al pequeño empresario para organizar la documentación de los proyectos al controlar la versión de documentos privados y reducir el flujo de correos electrónicos; fungir como una central de mensajes para comunicados a todos los colaboradores y optimizar los procesos internos al sistematizarlos y montarlos en línea.

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Resumen Los conceptos innovación y tecnología van de la mano: mientras el primero se refiere a la aplicación útil de una idea o conocimiento, el segundo implica definir medios y procedimientos para la fabricación de bienes industriales. La combinación de ambos da como resultado el bien o servicio elaborado de manera eficiente. Toda actividad de negocios utiliza cuando menos un grado mínimo de tecnología que es necesaria para su participación en el mercado; sin embargo, el requerimiento del nivel de tecnología utilizada en los procesos productivos de casi todo campo de negocios sigue aumentando en forma considerable. En muchas ocasiones, de acuerdo con el nivel de tecnología aplicada al producto, se darán los resultados en el mercado y ante la competencia. El actual nivel de desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías se debe a la conjunción de varios factores, entre los que destacan: el nivel competitivo de las empresas; los esfuerzos que se desarrollen en el mejoramiento de las formas de organización y comercialización; la escasez de materias primas; la necesidad de no ser rezagado tecnológicamente por la competencia; y la inquietud natural por la innovación. Una empresa tiene varias opciones: adoptar tecnología, desarrollar la propia, o bien, una combinación de ambas. La incorporación de tecnología implica un proceso de identificación, adopción, adecuación y desarrollo, mientras que el desarrollo propio estará básicamente orientado a la identificación de necesidades del mercado no satisfechas por otros fabricantes. Las comunicaciones, la información y los sistemas de cómputo han llevado a las empresas a reconocer que así como se requiere de una adecuada administración sobre las maquinarias, equipos y personas, también es necesaria una apropiada administración de la información. La información es valiosa y contar con ella de manera oportuna y eficiente es un elemento que brinda la posibilidad de tomar decisiones adecuadas, aunque es preciso aclarar que no por el simple hecho de contar con ella se solucionan los problemas. Aquél representa sólo el primer paso; el segundo es utilizarla de manera inteligente a fin de solucionar problemas. Es decir, implica transformar la información en conocimiento. El conocimiento es un valor que pocas empresas reconocen dentro de sus activos, pero que cada vez, en mayor grado, hace la diferencia entre una empresa y otra. Gracias al conocimiento que tienen las organizaciones de su propio quehacer, de su competencia, de la tecnología que utilizan, de los recursos con que disponen, de sus clientes, es que pueden mejorar sus servicios y ser competitivas en un entorno caracterizado por contar con información prácticamente inmediata y de la cual se puede sacar provecho. Lo anterior ha dado pie para que se identifique al siglo XXI como el siglo del conocimiento. Por lo tanto, así como las organizaciones de principios del siglo XX tuvieron que adecuarse a la producción en serie, ahora las organizaciones tienen un reto importante: salvar y aprovechar el conocimiento que en ellas mismas existe o que se puede generar.

Preguntas de reflexión 1. ¿Qué cambios en la vida empresarial —es decir, en la forma en que se hacen los ne-

gocios— están relacionados con las transformaciones tecnológicas? Enliste algunos ejemplos. 2. ¿Por qué una empresa del siglo XXI debe emplear herramientas tecnológicas? 3. ¿Por qué se dice que las empresas deben hacer un uso inteligente y asertivo de la tecnología? ¿En qué casos recomendaría a una empresa la adopción de tecnologías existentes? ¿En cuáles el desarrollo de tecnología propia? 4. Describa algunas posibles estrategias para identificar cuando el desarrollo de la tecnología entorpece su esfuerzo por alcanzar sus objetivos estratégicos.


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5. ¿Por qué es importante el humanware y cómo puede ser mejorado para fortalecer los

sistemas informáticos? 6. Examine la utilidad de los servicios disponibles en internet descritos en el capítulo. Describa cómo éstos pueden ser aprovechados por las otras áreas funcionales de la empresa. 7. ¿Existen prácticas que atentan en contra de la ética profesional cuando se emplean las herramientas brindadas por internet?

Análisis de caso Estrella de Oro

Esta empresa de transporte de pasajeros, con una tradición de 80 años, empezó atendiendo la ruta México-Cuernavaca, pero su principal mercado, desde hace más de 50 años, es el estado de Guerrero. En la actualidad cuenta con una agencia de viajes y ofrece servicios como viajes completos con transportación y hospedaje incluido, traslados y recorridos turísticos e incluso renta autobuses para los organizadores de congresos, convenciones y viajes de incentivos. Estrella de Oro tiene terminales en varias ciudades del país, además de sus oficinas corporativas en la Ciudad de México. El tráfico de pasajeros ha crecido paulatinamente en todas las plazas. Actualización tecnológica

Debido a su expansión y crecimiento, Estrella de Oro migró sus aplicaciones a nuevas plataformas. Las anteriores, aunque operaban bien, ya se estaban saliendo de soporte y no se podían mantener a un costo razonable. Tenían algunas aplicaciones administrativas como contabilidad, control de inventarios, tesorería, manejo de cuentas por cobrar y otras de orden general, así como de funciones específicas para la empresa: venta de boletos, pago a operadores, etcétera. Sus plataformas eran muchas y algunas ya muy viejas, de manera que se hizo un análisis y se decidió buscar una solución que pudiera integrarse a las aplicaciones particulares de su industria y que a su vez resolviera la parte administrativa mediante un sistema que integrara todo. La compañía adoptó software especializado e hizo todas las adaptaciones para conectar el sistema de venta de boletos, pago a operadores y la nómina. Aunado a ello, la implementación incluyó un mes más de capacitación al personal. Hoy en día los gerentes reconocen que el trabajo se hace más rápido, lo cual impacta en una mejora en la calidad de vida de los empleados. Asimismo, se logró integrar toda la información en una sola base de datos, lo que antes implicaba mucho trabajo de la gente de sistemas para hacer la consolidación. Ya que el sistema está unificado, se ha favorecido el trabajo colaborativo entre áreas funcionales y se puede decir que la fundamental es que “toda la empresa habla el mismo idioma” y maneja los mismos datos. Fuente: Caso Estrella de Oro: hhttp://www.gcg.com.mx/administracion/ARCHIVOS/casoExitoDocumento/evidencia70.pdf

Preguntas para análisis 1. ¿Por qué es importante una comunicación efectiva para la optimización de procesos

en Estrella de Oro? ¿Qué rol juega internet para el logro del objetivo? 2. ¿Por qué detectó la empresa la necesidad de migrar sus aplicaciones a nuevas plataformas? ¿Considera que existieron condiciones externas que motivaron a la empresa a realizar una actualización de sus tecnologías? 3. ¿Por qué adoptó nuevas herramientas tecnológicas en lugar de desarrollarlas?

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4. Describa brevemente los pasos que debió haber seguido la empresa para adoptar la 5. 6.

7. 8. 9.

tecnología que reemplazaría sus plataformas antiguas. ¿Considera que la migración de sistemas fue una inversión para la empresa?, ¿por qué? ¿De qué manera impacta la rapidez lograda con las nuevas herramientas incrementar la eficiencia y mejorar los resultados de la empresa? ¿Por qué la adopción de nuevas tecnologías ha contribuido al crecimiento de la organización? Describa cómo se relaciona la adopción de nuevas tecnologías con la mejora de la calidad de vida de los empleados de la empresa. ¿Por qué contar con una sola base de datos facilita la toma de decisiones? Enumere las ventajas de que la empresa “hable en el mismo idioma”.

Bibliografía Andersson, T. M. (2010). Knowledge-Driven Entrepreneurship: The Key to Social And Economic Trans formation. Nueva York, Springer. Bessant, J. (2006). Challenges in Innovation Management. En L. V. Shavinina, The International Handbook on Innovation (págs. 761-774). Oxford, Pergamon. Daniel Cohen, K. (2009). Tecnologías de información en los negocios (5a. ed.). México, McGraw Hill. Panko, R. R. (1999). Business Data Communications and Networking-Information System and Networking Solution. Nueva York, Computers and Industrial Engineering. Stallings, W. (2002). Wireless Communications and Networking. EUA, Prentice Hall.

CAPÍTULO 12 La empresa y su entorno

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Capítulo 12 La empresa y su entorno “Nada es más terrible que una ignorancia activa”. Johann Wolfgang von Goethe Poeta, novelista, dramaturgo y científico alemán fundador del romanticismo.

Objetivo El lector identificará las variables externas que interactúan con la empresa, con base en el concepto de sistema abierto.

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La empresa y su entorno Conceptos clave

Economía: ciencia que estudia los fenómenos y problemas que surgen a partir de factores productivos y los recursos que generan. Ecosistema: conjunto de especies de un área determinada que interactúan entre ellas y con su ambiente. Empresarialmente es la frase que expresa el medio que rodea a la empresa y las interacciones. Entorno cultural: conjunto de características y elementos que diferencian a los grupos humanos y asentamientos poblacionales dentro de un mismo espacio geográfico y que se han gestado a través de su desarrollo histórico. Entorno social: condiciones laborales, económicas y académicas que determinan la calidad de vida de los individuos en una comunidad determinada. Esquema de legitimidad: estatus obtenido por una empresa cuando cumple con las expectativas de sus dueños e inversionistas a la par que satisface las demandas del entorno al que pretende servir. Estado: concepto político que se refiere a una forma de organización social soberana y coercitiva, formada por un conjunto de instituciones involuntarias, con el poder de regular la vida nacional en un territorio determinado. Inflación: aumento sostenido y generalizado de los precios de los productos y servicios de una economía durante un periodo. Tasa de interés: herramienta del banco central para controlar el crecimiento de dinero. Tecnología: conjunto de conocimientos y técnicas con base científica mediante los cuales el hombre modifica su entorno para satisfacer sus necesidades.

Esquema de legitimidad Una empresa adquiere su legitimidad al cumplir con las expectativas de sus dueños o accionistas y las demandas o exigencias que le impone el medio en que se desarrolla, es decir, una empresa es tan legítima como su entorno así la reconozca. En un mundo de constantes cambios como el actual, es necesario reconocer que una empresa perdura siempre y cuando cumpla con las ideas, capital y trabajo que directamente le fueron conferidos, pero además, sea capaz de responder positivamente a la sociedad que sirve. En otras palabras, ninguna empresa es ajena a las demandas que le imponga su entorno. Al considerar la sinergia que se genera entre sus áreas funcionales, resulta fácil ver que una empresa constituye un sistema y que para poder operar, necesita de la planeación, organización, integración, dirección y control. Ningún sistema —llámese familia, empresa, gobierno— es una entidad independiente. Todos los sistemas son afectados por otros, los cuales pueden mantener una influencia importante y directa sobre ellos. Por eso también se debe reconocer que dentro y fuera de las organizaciones existen diversos elementos que, de manera interrelacionada, contri buyen al logro o al fracaso de los objetivos para los cuales fueron creadas. Si la empresa es un sistema que debe esforzarse por alcanzar un esquema de legitimidad, una condición para su subsistencia será, sin duda, que cada uno de los elementos internos (áreas funcionales) reconozca y aproveche todos los elementos externos que directamente influyen en la organización.


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Elementos internos y externos Como ya se ha mencionado, las empresas están integradas por un conjunto de elementos internos y externos. Los internos tienen la característica de encontrarse bajo el control y dominio de la misma empresa, mientras que los externos están fuera de su competencia. Los elementos internos que integran una empresa se determinan por el alcance y características de sus áreas funcionales y, por ello, los elementos internos de cada organización son distintos al depender de su propia naturaleza. No todas las empresas son iguales, sus características y funciones definen el tipo de elementos internos que las integran (figura 12.1). • Hospedaje • Ventas y reservaciones • Compras • Gestión de calidad • Contraloría • Personal • Mantenimiento • Seguridad • Ama de llaves • Alimentos y bebidas

Hotel "Las Palmas"

Figura 12.1

Ejemplo de elementos internos de una empresa hotelera.

Los elementos externos cambian constantemente y dependen de las características específicas de la empresa a la que afectan. Es importante reconocer, como ya hemos mencionado, que la empresa no tendrá control directo de ellos, pero sí recibirá su impacto. En otras palabras, la empresa no es capaz de modificar directamente el comportamiento de los elementos externos a los que se encuentra expuesta; sin embargo, es posible transformarlos en importantes oportunidades de expansión y crecimiento a partir de su estudio y análisis (figura 12.2).

Entorno económico

Tecnología y medio ambiente

Empresa

Entorno político y legal

Entorno social y cultural

Figura 12.2

Elementos externos que impactan a la empresa.

A continuación analizaremos los principales rubros de elementos externos con la finalidad de conocer el impacto que tienen en la operación de las empresas.

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Entorno económico La economía es uno de los principales elementos que influyen directamente en las políticas y actividades realizadas por las empresas. Por ejemplo, de existir crecimiento de la economía, es probable que las empresas amplíen sus operaciones para enfrentar la demanda que ciertamente se desencadenará sobre sus productos o servicios. Por otro lado, si existe inflación —aumento generalizado y sostenido de los precios—, los insumos que usen las empresas registrarán incremento en costos, por lo que habrá que modificar los precios de venta. Desgraciadamente, dichos cambios pueden representar problemas, ya que posiblemente la empresa, al aumentar sus precios, enfrentará disminución en su volumen de ventas.

¿Qué es la inflación? La inflación es el aumento sostenido y generalizado de los precios de los bienes y servicios de una economía a lo largo del tiempo. El aumento de un bien o servicio no se considera como inflación, ni si todos los precios de la economía aumentan una vez. Por ejemplo, suben los precios de todos los productos. Suponga que vive en un país donde cada semana el precio de todos los productos sube 5 pesos y quiere ahorrar para comprar un teléfono celular. Para esto tiene que tomar en cuenta que el precio de éste aumenta 5 pesos semanalmente, es decir, cada semana que pasa necesitará más pesos para comprar el mismo celular. En este ejemplo, el precio sube de manera sostenida, es decir cada semana y generalizada ya que están aumentando los precios de todos los productos. Ante la imposibilidad de dar seguimiento a todos los precios de la economía, se selecciona una canasta con productos representativos que consumen los hogares de una sociedad. Con base a dicha canasta y a la importancia relativa de sus productos, se calcula un indicador que representa a los precios de todos los productos y servicios de una economía. A este indicador se le conoce como índice de precios, cuya variación porcentual sirve para medir la inflación. Fragmento de: Divulgación-Banco de México: http://www.banxico.org.mx/divulgacion/politica-monetaria-e-inflacion/politica-monetaria-inflacion. html

De la misma manera, las variaciones en el ingreso disponible de los consumidores tienen un impacto en las operaciones de las compañías, ya que si el segmento de consumidores a quienes van dirigidos sus productos está pasando por un momento difícil, entonces su nivel de consumo bajará; por el contrario, si el poder adquisitivo de los consumidores crece, entonces se presentará un incremento en las ventas. Otro factor económico que impacta de manera importante en las empresas es el nivel de las tasas de interés, que al ser altas repercuten en altos costos de financiamiento y consecuentemente hacen difícil elevar el nivel de producción y ventas; mientras que cuando las tasas de interés son bajas, ello ordinariamente fomenta la actividad económica (figura 12.3).

Entorno económico

Crecimiento económico

Figura 12.3

Inflación

Ingresos

Tasas de interés

Algunos elementos que integran el entorno económico que afecta a las empresas.


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Generalmente, ninguno de los cuatro elementos económicos aquí expuestos —o cualquiera de los muchos otros existentes no tratados en este capítulo— se presentan en forma independiente, sino que forman parte de un sistema económico. Un cambio en el nivel en las tasas de interés, generalmente, tiene un impacto en el crecimiento económico, en la inflación y en los ingresos disponibles de los consumidores, lo que complica las cosas para las empresas.

Entorno social y cultural El desarrollo de zonas urbanas, las desigualdades en torno al nivel educativo de un sector po blacional, la estructura familiar típica de una zona geográfica, son ejemplos de algunas consideraciones de orden social que deben ser estimadas por las empresas. Un cambio en éstas impacta directamente en el desarrollo y desenvolvimiento de las organizaciones. Principio en acción

“El Tizoncito”

En la década de 1960, los tacos únicamente se vendían en puestos de la calle y mercados; lamentablemente, esto representaba un riesgo para la salud de la población. Al mismo tiempo, los cambios económicos, las transformaciones tecnológicas y la mejora del n ivel educativo entre la población, incrementó la conciencia sobre la necesidad de consumir alimentos en condiciones higiénicas. Este factor resultó determinante para que en 1966 Concepción Cervantes emprendiera un nuevo concepto en taquerías: El Tizoncito. Este restaurante ofrecería el sabor tradicional de los tacos, combinado con el servicio de un establecimiento formal. Actualmente El Tizoncito ha trascendido fronteras, con sucursales en el lejano oriente y Estados Unidos. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de “El Tizoncito”: http://www.eltizoncito.com.mx/historia.php?llave=1 (consultado en enero de 2013).

Por otro lado, algunos elementos culturales como el lenguaje, las raíces étnicas, la música, la pintura, la forma de vestir, también impactan el comportamiento y desarrollo de las empresas, ya que una modificación de alguna de ellas, incide en las estrategias. Principio en acción

Los menús de McDonald’s alrededor del mundo

La famosa franquicia de comida rápida McDonald’s se ha servido de las variables culturales para adecuar estrategias de venta en sus restaurantes en diferentes países. Esto se refleja en los menús que ofrece alrededor del mundo. De esta forma, McDonald’s adapta su menú a la cultura de cada país para generar más ventas.

País o región Japón

Oferta en el menú Bacon potato pie Pie relleno de papas y tocino.

Cheese katsu Hamburguesa de cerdo rellena de queso.

Ebi filet-o Hamburguesa de camarón. (Continúa)

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Países nórdicos (Finlandia-Noruega)

Lakse wrap

Reino Unido

Little chorizo

Wrap de salmón con miel.

Hamburguesa con chorizo.

India

Chicken McCurry Rectángulo de masa con curry sazonado con tomillo, albahaca, orégano, jitomate, pollo y queso.

México

McMolletes Pan con frijoles, queso y jitomate.

Turquía

McTurco Pita con dos hamburguesas.

Alemania

Nurnburguer Pan de hamburguesa con tres salchichas tipo bratwurst.

Medio Oriente

McArabia Hamburguesas de pollo o kofta envuelto en una pita árabe.

Australia

Rosti Brekki Wrap Tortilla con tocino, huevo frito, queso y papa.

Filipinas, Tailandia, Singapur e Indonesia

McRice Burger Hamburguesa de pollo o carne con galletas de arroz.

Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de McDonald’s Japón, Finlandia, Noruega, India, Reino Unido, México, Turquía, Alemania, Medio Oriente, Australia, Filipinas, Tailandia, Singapur e Indonesia (consultado en enero de 2013).

Al igual que en los factores del entorno económico, los elementos sociales y culturales no se pueden analizar de una manera independiente, sino que generalmente tienen un impacto directo sobre los otros.

Tecnología y medio ambiente Posiblemente la tecnología y el medio ambiente (ecosistemas) son dos elementos que no pueden desligarse uno del otro. Se dice que en los recientes cinco años hubo muchos más inventos registrados y patentados que en toda la historia de la humanidad. Lo cual confirma algo que vivimos día con día: la dinámica que está representando la tecnología en nuestras vidas. A su vez, la creación de nueva tecnología se traduce en la generación de nuevos productos y servicios que fortalece a la economía nacional y fortalece las cadenas de valor de las empresas. Si a las personas les está siendo difícil adecuarse a la tecnología, se puede imaginar lo que están sufriendo las empresas para estar al día en cuanto a los gustos y deseos de los consumidores o tomar ventaja de los adelantos tecnológicos que se les están presentando y aprovecharlos para modificar sus procesos, disminuir costos, sustituir productos. También la producción tecnológica mal empleada ha causado un grave desequilibrio entre nuestro hábitat y nuestras necesidades: nos hemos dedicado a utilizar inadecuadamente nuestros recursos naturales al grado de que las grandes ciudades están cubiertas por smog, estamos agotando el agua del subsuelo y dañando irremediablemente la capa de ozono que cubre al planeta y nos protege de los rayos solares. ¿Acaso alguien tiene alguna duda sobre cómo estos elementos tendrán efecto en las empresas?


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3 318

3 500 3 000 2 335

2 500 2 000

1 278

1 500 983

834

1 000

532

444

614

500 82 0 Nuevos productos

Nuevos procesos

2009

Figura 12.4

2010

Nuevos servicios

Acumulado

Influencia de la producción tecnológica en la creación de nuevos productos, procesos y servicios en México (2009-2010). Fuente: Conacyt.


La sustentabilidad también es tarea de Pymes

El actual deterioro de la naturaleza es producto d el consumo excesivo de bienes y servicios que han realizado las personas, cuyos daños, piensan algunos empresarios, deben ser contrarrestados por el gobierno o las grandes corporaciones; sin embargo, en la opinión de los expertos, las Pymes también son capaces de controlar su impacto ambiental. “Muchas veces los empresarios piensan que el cuidado del medio ambiente es tarea de los grandes corporativos, que se limita a prácticas como el reciclaje de materiales o a plantar árboles, aunque existen empresas que cuentan con programas para disminuir los daños que causan los desechos al medio ambiente”, explicó Paulina Moreno, directora de Las páginas verdes. Fragmento de: http://elempresario.mx/actualidad/sustentabilidad-tambien-es-tarea-pymes. Consultado en enero de 2013.

Nuevamente, cuando hablamos de tecnología y medio ambiente sucede lo mismo que en los casos anteriores: representan un sistema. Por ello, es importante comprender que deben contemplarse y de ninguna manera pensar que uno es independiente del otro.

El Estado A través de las leyes, impuestos, reglamentos y gobernantes, entre otros, las empresas están constantemente expuestas a influencias del Estado; como órgano regulador de la economía, el Estado “planeará, conducirá, coordinará y orientará la actividad económica nacional, y llevará a cabo la regulación y fomento de las actividades que demande el interés general en el marco de libertades

178


que otorga esta Constitución...”, según lo marca el artículo 25 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Si bien, en México el Estado poco a poco ha dejado de participar activamente en muchas áreas de la economía, también lo es que aún opera actividades que en algún momento podría relegar a los particulares, como son la extracción de petróleo, servicios de correo y transportes públicos municipales entre otros. Independientemente de que el Estado participe de manera directa en la economía, sí influye en el desarrollo de las empresas. Esto empieza cuando se requiere obtener permisos de operación antes de iniciar un negocio, después las empresas son constantemente evaluadas por el gobierno y sus distintos organismos, quienes sancionan sus operaciones y luego los impuestos que se tienen que pagar. Principio en acción

Requisitos legales para constituir una empresa

A continuación, se presenta una pequeña lista con algunos de los requisitos que solicita el Estado para constituir una empresa: Permiso para constituirse como persona moral. 2. Protocolización del acta constitutiva. 3. Inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes. 4. Inscripción del acta constitutiva. 5. Presentación ante el Registro Público de la Propiedad y del Comercio. 6. Inscripción ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. 7. Solicitud de uso de suelo y construcción. 8. lnscripción ante el Instituto Mexicano del Seguro Social y el Instituto del Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores. 9. lnscripción en la Secretaría de Salud. 10. Establecimiento de la Comisión de Seguridad e Higiene, Comisión de Capacitación y Adiestramiento, e inscripción de los Planes y Programas de Capacitación y Adiestramiento. 1.

Fuente: http://www.soyentrepreneur.com/2499-los-12-tramites-para-constituir-una-empresa.html. Consultado en enero de 2013.


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Resumen Una empresa se desarrolla y perdura en el momento en que cumple con sus objetivos dentro de un esquema de legitimidad; entendiendo que ésta se obtiene cuando la sociedad reconoce que la empresa cumple con las expectativas de sus dueños y las demandas del entorno al que pretende servir; una empresa es tan legítima como su contexto lo permita y reconozca. Por otro lado, se dice que una empresa es un sistema, en el entendido de que agrupa una serie de funciones que buscan cumplir un objetivo conjunto; por eso, es necesario identificar los elementos que la integran y la forma en que éstos interactúan. Los elementos internos se caracterizan por estar bajo el control de la empresa o, cuando menos, son de su dominio. Tal es el caso de los distintos departamentos que la integran: producción, ventas, compras, tesorería, contabilidad, personal, etcétera. Los elementos externos son ajenos a la empresa y, por ende, no se tiene un gran control sobre ellos. Algunos de los más importantes son: entorno político, económico (crecimiento de la economía, inflación); entorno social y cultural (educación, lenguaje, raíces étnicas); la tecnología y su interacción con el medio ambiente natural; finalmente, el Estado, que regula sus actividades.

Preguntas de reflexión ¿Por qué una empresa con un esquema de legitimidad es socialmente responsable? 2. ¿Qué elementos externos afectan a una empresa familiar? 3. ¿Qué elementos es posible enfrentar más fácilmente, los internos o los externos? ¿Por qué? 4. De todos los elementos externos mencionados en el capítulo, ¿cuáles considera son los más importantes? ¿Por qué? 5. Mencione concretamente empresas que, según su opinión, hacen caso omiso de elementos externos a ellas. Además, identifique qué repercusiones ha tenido esta postura en el alcance de sus objetivos. 1.

Análisis de caso Starbucks

Con más de 30 años de tradición, Starbucks ha logrado posicionarse como una de las cadenas de cafeterías con mayor influencia a nivel internacional. Su misión es clara: inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de café y una comunidad a la vez. Esta declaración revela el éxito de

la organización el cual consiste en una mejora hasta ahora insuperable, de la experiencia del cliente al consumir café. Aunado a ello, la empresa ha demostrado de manera constante y como parte de su cultura organizacional, un alto compromiso ético hacia la comunidad y el medio ambiente en que se desarrolla. Starbucks se ha encargado de introducir prácticas éticas a lo largo de toda su cadena de valor, es decir, desde que se produce el café (promueve préstamos a los dueños de cafetales para la mejora de su producción y fomenta programas conservacionistas para bosques) hasta la trata del desperdicio de café después de ser empleado al transformarlo en composta. Incluso, los empaques empleados para el consumo de los productos en los puntos de ventas están elaborados a partir de materiales reciclables.

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Hasta el 1 de julio de 2012, Starbucks contaba con un total de 17 651 tiendas alrededor del mundo. Por ello, ha sido inevitable que ajuste sus bebidas a las características particulares de cada región. En Starbucks Reino Unido se ofrece el Flat White Coffee (dos shots de expresso, con leche y figuras decoradas en la espuma de la leche); en Starbucks España resalta el Expresso con Panna que consiste en un pequeño shot de expresso con crema batida. No obstante, en ocasiones Starbucks no ha podido desarrollarse de manera independiente a las condiciones económicas de las regiones. Éste es un riesgo que forma parte del perfil internacional. Basta señalar que en los últimos años la crisis económica europea ha afectado las inversiones de la empresa, pues al existir condiciones negativas en los ingresos de la población, la baja en la demanda ha provocado grandes pérdidas. No obstante, tal y como lo han mencionado algunos de sus colaboradores: “si Star bucks fuera un libro, estaría en sus primeros capítulos”;1 su éxito, si bien no ha sido gracias a la innovación tecnológica, se ha debido a la delimitación de estrategias clave con miras al futuro. Su modelo, basado en el equilibrio entre la rentabilidad y la conciencia social, ha permitido la expansión y crecimiento de esta organización que dará aún mucho de qué hablar en el futuro. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Starbucks: http://www.starbucks.com/about-us (consultado en enero de 2013).

Preguntas para análisis Describa el esquema de legitimidad de Starbucks. 2. ¿Por qué la empresa ha ajustado sus menús a las características particulares de cada región? ¿Cómo ha logrado conservar su experiencia de marca a pesar de estas diferencias entre las bebidas ofrecidas en cada país? 3. ¿Por qué el entorno económico mundial y regional podría representar un peligro potencial para la empresa? 4. ¿A qué se debe que la empresa se ha esforzado por mantener un equilibrio en sus operaciones y el medio ambiente natural? 5. ¿Por qué el esquema de rentabilidad, así como algunos elementos externos (sociedad, cultura y medio ambiente principalmente) han representado una ventaja competitiva para Starbucks? 6. En su opinión, ¿por qué la empresa ha prosperado a pesar de ofrecer un producto más caro respecto a su competencia? 1.

Bibliografía Bessant, J. (2006). Challenges in Innovation Management. En L. V. Shavinina, The International Handbook on Innovation. (Págs. 761-774). Oxford, Pergamon. Bygrave, W. Andrew Zacharakis (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley. Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship . Nueva York, Harper Business. Méndez Morales, J. S. (2007). La economía en la empresa . México, McGraw Hill. OECD. (16 de junio de 2009). Regional innovation in Mexico . Recuperado el 21 de marzo de 2012, de: OECD: http://www.oecd.org/document/49/0,3746,en_21571361_44315115_43107633_1_1 _1_1,00.html Samuelson, P. A. (2010). Economía con aplicaciones a Latinoamérica (19a. ed.). México, McGraw Hill. ———. (2010). Macroeconomía con aplicaciones a Latinoamérica (19a. ed.). México, McGraw Hill. Singhal Merrick, K. (2012). Production and Operations Management. Baltimore, Production and Operations Management Societ. United, N. (1987). Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future . Recuperado el 20 de noviembre de 2012, de: Chapter 2: Towards Sustainable Development: http://www.un-documents.net/our-common-future.pdf 1

http://www.expansion.com/2011/09/21/empresas/distribucion/1316559703.html

CAPÍTULO 13

Conceptos de innovación y emprendimiento

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Capítulo 13 Innovación y emprendimiento “Si tú no construyes tu sueño, alguien te contratará para ayudar a construir el suyo”. Tony Gaskins Fundador de Producciones Gaskins.

Objetivo El lector examinará los conceptos de emprendimiento e innovación como clave del éxito empresarial.

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Conceptos de innovación y emprendimiento Conceptos clave

Emprendimiento: capacidad de diseñar una idea y, con base en ella, implementar un proyecto a través de la identificación de oportunidades. Innovación: creación de nuevos procesos, descubrimiento de recursos, explotación de nuevos mercados y transformación de la forma en que las empresas se organizan y hacen negocios.

La necesidad de emprender e innovar De manera cotidiana nos enfrentamos al cambio. Al mirar a nuestro alrededor nos percatamos que nuestra realidad se transforma de manera continua: para darse cuenta de esto basta pensar en la naturaleza, incluso en nuestro propio desarrollo físico. Ambos fenómenos son manifestaciones del cambio: una experiencia cotidiana que afrontamos de manera personal, pero también grupal. A este último respecto, es necesario reflexionar que lo que llamamos civilización no es más que el resultado de estas transformaciones continuas que se han suscitado a lo largo de la historia de la humanidad. Estos cambios paulatinos han modificado la existencia del hombre en el mundo; por ejemplo, el uso de la tecnología ha permitido la sofisticación y optimización de los medios de transporte, desde la invención de la rueda hasta los transbordadores espaciales. Este tipo de transformaciones representan un cambio positivo que ha mejorado la calidad de vida del ser humano, es decir, han constituido lo que se denomina progreso. El progreso determina con qué instituciones cuenta la sociedad, cuáles son los valores más estimados por ésta, cuál es su relación con el medio ambiente y, en general, el rumbo de las sociedades. Si pensamos sobre el progreso que ha representado la evolución de las tecnologías de la información y comunicación podemos percatarnos cómo un avance científico, al ser incorporado en nuestra vida cotidiana, modifica la forma en que nos relacionamos con los demás, lo que sabemos sobre el mundo, cómo funcionan las empresas, los conocimientos que hoy en día son enseñados en las universidades, entre muchas otras transformaciones. Este cambio continuo ha sido nombrado innovación y constituye el motor del desarrollo; aunque es un término mucho más amplio que no solamente abarca el desarrollo tecnológico de nuevos productos y servicios, sino también la creación de nuevos procesos, el descubrimiento de recursos, la explotación de nuevos mercados y la forma en que las empresas se organizan y hacen negocios. Queda claro que la innovación es vital para las organizaciones debido a que aquella empresa que produce el mismo bien u ofrece el mismo servicio por años, está condenada a la quiebra cuando la competencia introduce mejoras al mismo producto. Como se analizará a lo largo de esta unidad, innovar requiere tener un espíritu inquieto dispuesto a la creación y la implementación, es decir, una orientación al emprendimiento. Por ello se dice que el emprendimiento e innovación son dos términos cuyos significados se encuentran tan estrechamente vinculados que es difícil determinar cuál antecedió al otro. Lo que resulta más importante de esta reflexión es considerar que tanto las empresas de creación reciente como las ya establecidas pierden valor al carecer de innovación, así como la creación de una nueva está condenada al fracaso cuando no es impulsada por el emprendimiento.

Innovación Todas las manifestaciones de la innovación son simplemente ideas puestas en acción que se orientan a resolver un problema de manera creativa, viable y asertiva. En otras palabras, aquellas

CAPÍTULO 13



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Innovar en Pymes

Tal y como su definición lo señala, existen diversas manifestaciones de la innovación. Los casos de éxito que se citan a continuación ejemplifican cómo algunas Pymes han explotado diversas oportunidades de innovación más allá de la creación tecnológica:

Tipo de innovación Nuevos procesos

Caso de éxito

Carrot El 80% de la vida de los autos la pasan estacionados; la mayoría de sus propietarios los ocupa para ir a trabajar y regresar a casa cuando acaba la jornada; sin embargo, estas pocas horas de uso implican gastos de mantenimiento, gasolina y pago de estacionamiento. Una empresa mexicana busca eliminar estos costos innecesarios con un modelo alternativo de renta de autos que permite disponer de los vehículos por hora y pretende sacar de circulación a 40 000 automóviles en el Distrito Federal. El esquema funciona mediante un registro que puede realizarse vía internet o telefónica; posteriormente se reserva un vehículo por hora o por día, después se acude a una de las estaciones y se toma el automóvil para utilizarlo por el tiempo que fue reservado. A diferencia de una renta de autos convencional, Carrot no exige trámites largos, además las tarifas incluyen gasolina y seguro de automóvil. El servicio está disponible para las personas mayores de 21 años con una licencia de conducir con al menos dos años de antigüedad. La membresía de Carrot incluye una llave electrónica que permite usar cualquier auto de la cadena en cualquier estación, una modalidad similar a como funciona el programa Ecobici. http://www.pepeytono.com.mx/casos_de_exito/renta_de_autos_emprendimiento_ecologico

Descubrimiento de recursos

Explotación de nuevos mercados

Ecoblock Internacional La negativa de las empresas privadas para contribuir a darle vivienda a quien no la tiene, hicieron que de una iniciativa sin fines de lucro, se creara un modelo de negocio que resultara atractivo para la inversión. En búsqueda de un sistema constructivo que fuera adecuado a las necesidades de las comunidades en México, se encontró el adobe como material de menor costo que permite la fabricación de viviendas de escasos recursos. Así, Ecoblock Internacional ofrece a las comunidades de bajos recursos la posibilidad de que construyan sus viviendas con materiales producidos por ellos mismos. http://www.pepeytono.com.mx/casos_de_exito/ecoblock_international

Cinemagic Ir al cine es una de las opciones de entretenimiento favoritas de muchos mexicanos: en 2010 se vendieron 190.9 millones de boletos para asistir a las salas comerciales del país, según la Cámara Nacional de la Industria Cinematográfica (Canacine). Esto coloca a México como el país más cinéfilo de Latinoamérica y el quinto con mayor consumo a nivel global. El problema es que aún hay un público desatendido —poblaciones con menos de 50 000 habitantes— que no contaba con un servicio de calidad para disfrutar esta experiencia de sonidos e imágenes. Los resultados de la Encuesta Nacional de Hábitos, Prácticas y Consumo Culturales (2010) señalaban que únicamente 45% de los mexicanos asistía al cine entre una y seis veces en un periodo de tres meses, mientras que 54% no iba ni una sola vez. Esto se debía a las siguientes razones: 21% falta de tiempo, 17% sin tiempo ni dinero y 16% mencionaba que el cine le queda muy lejos de casa. Acortar distancias y dar precios accesibles motivaron a esta empresa a crear un producto único en el mundo; Cinetransformer, una sala de cine móvil. El concepto consiste en un tráiler que se expande lateralmente para convertirse en sala tipo estadio para 91 personas. Además, está equipado con comodidades equiparables a cualquier sala moderna: aire acondicionado, dulcería y hasta proyección de películas en 4D.

Fuente: http://www.pepeytono.com.mx/casos_de_exito/la_nueva_forma_de_vivir_el_cine

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ideas que no satisfacen necesidad alguna, simplemente no prosperan ni generan un cambio significativo en nuestra realidad. Por ello, el diseño de ideas innovadoras es sumamente fundamental pues en esta etapa se deben detectar las necesidades del entorno para aplicar nuestras habilidades creativas de forma oportuna y, sobre todo, crítica. Debemos estar conscientes de que el progreso no necesariamente impacta de manera positiva en nuestras comunidades. Daños como la contaminación, la falta de valores, la pobreza, entre muchas otras problemáticas que son características de nuestro tiempo, han sido consecuencia de cambios que, si bien han satisfecho necesidades, produjeron efectos colaterales adversos al entorno. Ante este escenario, diversos organismos internacionales han manifestado la necesidad de crear innovaciones éticas y responsables, es decir, que promuevan un desarrollo que garantice no sólo la satisfacción de las necesidades de nuestro tiempo sino también de las futuras generaciones en términos económicos, sociales y medioambientales. Con la finalidad de este propósito es que se ha impulsado la generación de ideas nuevas que favorezcan a este tipo de desarrollo.

¿Qué es la innovación? El Consejo Nacional de la Ciencia y Tecnología considera que existe innovación en cualquiera de los siguientes escenarios: 1. Cuando se crean nuevos y mejores productos, procesos, servicios o materiales con un contenido significativamente nuevo. 2. Cuando se crean y consolidan grupos o centros de ingeniería, diseño, investigación y desarrollo tecnológico, así como de la estructura física para el desarrollo tecnológico en empresas. 3. En la creación de nuevos negocios de alto valor agregado, capaces de generar una ventaja competitiva sostenible, a través de la innovación, la investigación y el desarrollo tecnológicos.

Al reflexionar sobre lo anterior, quizás se pregunte si innovar requiere revolucionar por completo los paradigmas existentes tal y como en su momento lo logró Thomas Alva Edison con la invención de la lámpara eléctrica incandescente. La respuesta ante tal interrogante es simple y se presenta cotidianamente ante nosotros; innovar también consiste en redefinir, reconstruir, reiniciar o integrar una nueva solución para resolver un problema. Analicemos el caso del teléfono: este producto ha sido reinventado de manera continua de manera que actualmente contamos con telefonía móvil inteligente con acceso a internet; no obstante, aquellos que han posibilitado su transformación también son denominados innovadores (figura 13.1).

Redefinir

Integrar

Innovar

Reiniciar

Figura 13.1

Posibilidades de innovar.

Reconstruir

CAPÍTULO 13


185

Emprendimiento La reflexión en torno a la innovación nos ha dejado en claro un principio: idear “buenas” soluciones no es innovar. Para modificar nuestro entorno se requiere algo más: poner en marcha nuestras ideas. La innovación requiere de nuestra actuación, es decir, de nada sirve engendrar una buena idea que pueda potencialmente satisfacer una necesidad si ésta no se vuelve realidad fuera de nuestra mente. Adicionalmente, pensar en cómo llevar al mundo real nuestra idea novedosa requiere también creatividad. La implementación de soluciones en ocasiones es la tarea más compleja de la innovación, pues requiere una labor de diseño y evaluación del producto final. Emprender tiene sus raíces en el latín in, que significa “en”, y prend˘ ere, cuyo significado es “sostener”. Según el diccionario de la Real Academia Española, emprender significa iniciar una obra o negocio bajo una atmósfera de riesgo e incertidumbre. De manera que genéricamente se conoce como emprendimiento al descubrimiento y explotación de oportunidades. Esta definición lo vincula necesariamente con la innovación, pues no es posible llevar a cabo transformación alguna sin la implementación de una idea, es decir, sin su puesta en marcha. Los emprendedores siempre son innovadores ya que brindan nuevos bienes, servicios y tecnologías al mercado modificando procesos, recursos o ideas. El emprendimiento es entonces la capacidad de diseñar una idea y, con base en ella, implementar un proyecto a través de la identificación de oportunidades. Esto, a su vez, se logra mediante el análisis de factores contextuales (económicos, sociales, culturales, ambientales y políticos), así como factores internos de la organización que se pretende constituir, o bien, de los recursos disponibles (humanos, físicos y financieros).

Tipos de emprendimiento El emprendimiento se puede manifestar en forma de diferentes iniciativas (figura 13.2), algunas son capaces de generar valor. Los tipos de emprendimiento son: a. Empresarial (o de negocios con fines de lucro). Tiene por objetivo crear valor económico; sin embargo, recientemente se ha enfatizado la necesidad de crear empresas que no estén orientadas únicamente a satisfacer intereses económicos, sino que a la vez, sus actividades sean responsables con la comunidad. A nivel nacional e internacional existen diferentes instituciones y programas que promueven la creación de empresas. b. Social. Implementación de proyectos que generan valor social y, en el caso de los negocios sociales, también brindan valor económico a sus inversionistas o dueños. c. Cultural. Puesta en marcha de ideas de negocio vinculadas con la creación artística o difusión de la cultura y las artes. d. Intraemprendimiento. Incentivar y llevar a cabo un nuevo proceso, estrategia, actividad o proyecto dentro de una organización existente, con el fin de incrementar su ventaja competitiva.

Social

Empresarial

Figura 13.2

Cultural

Emprendimiento

Tipos de emprendimiento.

Intraemprendimiento

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Tipos de emprendimiento

A continuación se ejemplificarán cada uno de los tipos de emprendimiento a través de algunos casos de éxito:

Tipo de emprendimiento Empresarial

Caso de éxito

Imaginarium Organización dedicada a la fabricación y venta de juguetes educativos que ofrece a los niños productos de total calidad y seguridad, al tiempo que sirven para formarlos como personas con valores positivos. imaginarium.mx

Social

Instituto para la Sociedad y Democracia, AC Organización que busca impulsar la consolidación del Estado democrático de derecho y el respeto a los derechos humanos, promoviendo la reforma democrática de las políticas y cuerpos de seguridad ciudadana, con la implicación prioritaria de la policía, la sociedad civil organizada, la academia y el periodismo. www.insyde.org.mx

Cultural

Numen, inspiración audiovisual Organización que difunde y promueve la educación de la sustentabilidad ecológica a través de contenidos audiovisuales que promueven acciones, proyectos, programas y productos en los cuales se cuida o protege el medio ambiente de la Ciudad de México. http://inculturadf.wordpress.com/empresas-culturales-2012-13-2/numen-inspiracionaudiovisual/

Intraemprendimiento

Post-it

Art Fry, quien laboró toda su vida en la empresa 3M como investigador, dedicó gran parte de sus esfuerzos para crear e implementar el famoso bloc de notas llamado Post-it .

El emprendimiento es un enfoque de comportamiento que se encuentra vinculado con el dinamismo, la creatividad y la originalidad. Por ello, el comportamiento emprendedor es el comportamiento innovador. Algunos emprendedores son más innovadores que otros y las empresas administradas por emprendedores no son las únicas fuentes de innovación. Basta pensar en el fenómeno que causó McDonald’s en su creación. Esta cadena trasnacional de comida rápida no inventó las hamburguesas, sino que aplicó técnicas de administración de vanguardia, estandarizó sus productos, realizó un diseño diferente de sus procesos y herramientas e incluso creó un nuevo mercado y clientes. Lo cierto es que el emprendimiento ha roto con los esquemas económicos tradicionales y ha cobrado una importancia relevante para los mercados internacionales, pero ¿cómo se pueden encontrar las oportunidades de emprendimiento en los negocios?

Oportunidades de innovación y emprendimiento Emprender e innovar no depende únicamente de la investigación y el desarrollo en el rubro científico, es decir, la tecnología no representa la única forma de crear una empresa o modificar la

CAPÍTULO 13


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estructura de un negocio. Muchos expertos en el tema consideran que existen estrategias relacionadas con el análisis del entorno interno y externo de la empresa en los que es posible encontrar las oportunidades de emprendimiento e innovación: a. Examinar detenidamente el contexto externo de la empresa y sus cambios: todos los fenómenos sociales, económicos e incluso culturales pueden ser un síntoma de un fenómeno que potencialmente puede representar una oportunidad de negocio. Por ejemplo, pueden haberse suscitado cambios en la población (tamaño, edades, composición, empleo, estatus de formación o ingresos) que permitirán detectar nuevos mercados, o bien, la implementación de un bien o servicio diferente a los ya existentes. b. La detección de incongruencias entre las condiciones presentes y los escenarios deseables: las crisis y los periodos de inestabilidad constituyen un síntoma de cambio, es decir, es necesario poner atención sobre cómo la teoría económica, comercial, administrativa y operativa es aplicada en las empresas; si no existe congruencia entre esta teoría y la práctica, es posible detectar una oportunidad de emprendimiento. c. Análisis de procesos internos: una parte de los procesos existentes en alguna organización puede ser reemplazada o rediseñada de acuerdo con un nuevo conocimiento disponible. Esto incluye la redefinición de objetivos o la modificación de los resultados esperados. d. Reflexión en torno a los cambios en la estructura de la industria: esto refiere a ver algo que nadie ha podido distinguir dentro de la industria de nuestro interés. Como ejemplo, es posible citar la historia del automóvil en la Ford Motor Company: a partir de redefinir la dimensión de su producto logró generar un nuevo modelo de negocio. Este caso muestra que oportunidades excepcionales para emprender pueden ser descubiertas cuando se reflexiona sobre los cambios en la industria, como la inconsistencia entre los modelos de negocio y la exigencia de los nuevos mercados; el desarrollo de tecnologías que desafían el producto o servicio ofrecido por la organización, o bien, cuando se detecta que la competencia opera radicalmente bajo esquemas diferentes.


Las empresas más innovadoras del mundo

Después de analizar diversas empresas, el impacto que han tenido sus procesos de innovación en la economía actual, así como sus efectos en la industria —incluso las transformaciones que han provocado en nuestra cultura—, el sitio Fast Company presentó la lista de las 50 empresas que se perfilan como las más innovadoras para el año 2013. Entre ellas se encuentran tanto organizaciones que se han consolid ado a través de años de tradición, como emp resas de nueva creación. A continuación se presentan las primeras 10: 1. Nike. En años recientes se ha orientado al desarrollo de productos de vanguardia que van de la mano de una cultura organizacional que se le transmite al cliente. 2. Amazon. La innovación de sus operaciones ha transformado la experiencia de compra en línea. 3. Square. La introducción de pagos vía tecnología móvil está revolucionado las posibilidades del comercio electrónico. 4. Splunk. Software para buscar, monitorizar y analizar datos generados por máquinas de aplicaciones, sistemas e infraestructura IT a través de una interfaz web.Splunk captura, indexa y corre la información en tiempo real, almacenándola en un repositorio que facilita la búsqueda y que genera gráficos, alertas y paneles fácilmente definibles por el usuario. 5. Fab. Nueva empresa de comercio electrónico orientada a artículos de diseño útiles para la vida cotidiana. 6. Uber. Compañía de reciente creación que desarrolló una aplicación móvil que facilita la renta de vehículos de lujo en diversas ciudades alrededor del mundo. (Continúa)

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7. Sproxil. Organización que elabora etiquetas que pueden ser leídas mediante el uso de telefonía móvil y que permiten al consumidor verificar la autenticidad y calidad de sus productos. 8. Pinterest. Página web para compartir imágenes que permite a los usuarios crear y administrar, en tableros personales temáticos, colecciones de imágenes como eventos, intereses, pasatiempos, etcétera. 9. Safaricom. Compañía celular con sede en Kenya que creó una aplicación móvil que permite la atención médica uno-a-uno vía teléfono celular. 10. Target. Nombre de la empresa y aplicación móvil que crea listas de compra personalizadas según las necesidades, presupuestos y ubicación del consumidor, al mismo tiempo que compara las ofertas y brinda al usuario la mejor alternativa de compra. Fuente: http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2012/

CAPÍTULO 13


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Resumen En el mundo de los negocios, la innovación es la clave del éxito. Los cambios rápidos que se suscitan en la actualidad obligan a las organizaciones a desarrollar e implementar nuevas ideas para permanecer competitivas en el mercado global. Hoy más que nunca en la historia de la humanidad la innovación es el instrumento específico del emprendimiento. La innovación es un término mucho más amplio que el desarrollo tecnológico de nuevos productos y servicios, implica la creación de nuevos procesos, el descubrimiento de recursos, la explotación de nuevos mercados y la forma en que las empresas se organizan y hacen negocios. Todas las manifestaciones de la innovación son simplemente ideas puestas en acción que se orientan a resolver un problema de manera creativa, viable y asertiva. En otras palabras, aquellas ideas que no satisfacen necesidad alguna, simplemente no prosperan ni generan un cambio significativo en nuestra realidad. Por ello, el diseño de ideas innovadoras es fundamental, pues en esta etapa se deben detectar las necesidades del entorno para aplicar nuestras habilidades creativas de forma oportuna y sobre todo crítica. Idear “buenas” soluciones no es innovar; para modificar nuestro entorno se requiere algo más: poner en marcha nuestras ideas. El emprendimiento es, entonces, la capacidad de diseñar una idea y con base en ella, implementar un proyecto a través de la identificación de oportunidades mediante el análisis de factores contextuales —económicos, sociales, culturales ambientales y políticos—, así como factores internos de la organización que se pretende constituir, o bien, de los recursos disponibles (humanos, físicos y financieros). Existen cuatro tipos de emprendimiento: empresarial, social, cultural e intraemprendimiento. Para detectar las oportunidades de emprendimiento e innovación es recomendable examinar detenidamente el contexto externo de la empresa y sus cambios; identificar incongruencias entre las condiciones presentes y los escenarios deseables; analizar los procesos internos de las organizaciones y reflexionar en torno a los cambios en la estructura de la industria. El emprendimiento es un enfoque de comportamiento que ciertamente se encuentra vinculado con el dinamismo, la creatividad y la originalidad. Por ello, el comportamiento emprendedor es el comportamiento innovador. Emprender implica iniciar algo nuevo con visión, iniciativa y de manera organizada. Sin duda, estas características implican que quien realiza esta acción debe tener además un conjunto de habilidades específicas y conocimientos técnicos profundos que le permitan llevar a cabo dicha acción.

Preguntas de reflexión 1. ¿Por qué se dice que el emprendimiento está ligado con la innovación? 2. ¿Cuáles considera que son los principales obstáculos de la innovación y el empren-

dimiento?

3. ¿Por qué ambos procesos son imprescindibles para el desarrollo de los países y cons-

tituyen el motor del progreso? 4. ¿Por qué el diseño de una idea está vinculada con su implementación? 5. ¿Cuál es el rol de la creatividad en los procesos de innovación? 6. ¿Por qué ha sido necesaria la generación de valor social en los emprendimientos empresariales? 7. Cite algunos ejemplos de innovaciones por redefinición, reconstrucción, reinicio e integración. 8. ¿Por qué son importantes los emprendimientos sociales? 9. ¿Qué otras estrategias son útiles en la detección de oportunidades de innovación y emprendimiento? 10. ¿Por qué es necesario el intraemprendimiento para los individuos y las organizaciones?

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Análisis de caso Cinemex

Hace más de 10 años Cinemex incursionó en el mercado del cine en México al distinguirse de manera notable respecto de su competencia. Este concepto se originó cuando Miguel Ángel Dávila, quien estudiaba un posgrado en contaduría en el extranjero, contrastó la experiencia de ir al cine en Estados Unidos con la de México. Al percatarse de la diferencia, el contador —que en un principio deseaba regresar a México para integrarse a una importante compañía— concibió una idea: replantear la experiencia del cliente cuando asiste a una sala de cine mediante el ofrecimiento de un servicio de alta calidad. El resultado ha sido impresionante: más de 360 pantallas; 50% de la asistencia a las salas en la Ciudad de México; más de 2 000 empleados; ingresos por 150 millones de dólares al año; 30 millones de asistentes anuales; la segunda cadena de cines más grande de México. Tal y como la Misión de Cinemex lo señala “Estamos dedicados a ser los mejores en divertir a la gente”, las actividades de la organización claramente se orientan a la generación de valor al cliente, la cual ha sido un elemento innovador en la propuesta de la empresa, ya que permitió transformar al mercado de las salas de cine en México. Entre las características de estas experiencias se encuentran la cantidad de pantallas (salas) por complejo; la calidad del equipo de proyección y el diseño de las salas (capacidad, decoración, comodidad); la variedad de películas exhibidas; alimentos elaborados en el complejo; programas de lealtad a clientes frecuentes; sistema de reservación de boletos y lugares; accesos para personas con capacidades diferentes; ubicación accesible; salas VIP; y un costo accesible. En suma, todas estas características modificaron la manera en que los mexicanos vamos al cine. Sin embargo, a pesar de todas estas peculiaridades, la competencia directa —Cinépolis—, parece haber obtenido ventajas en los últimos años al desarrollar un plan de expansión a lo largo de todo el territorio nacional. Esto sin duda representará un reto para la innovadora empresa que, aunque pionera en sus inicios, deberá plantear sus estrategias operativas y comerciales. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Cinemex: http://www.cinemex.com/corporativo/ y esmas.com casos de éxito http://www.altonivel.com.mx/cinemex,-una-empresa-con-personalidad-premiere.html (consultado en febrero de 2013).

Preguntas para análisis 1. ¿Qué tipo de innovación representa Cinemex y por qué? 2. ¿Cuál fue el rol de la innovación cuando el fundador de Cinemex decidió emprender

su negocio? 3. ¿Qué tipo de estrategia o análisis realizó el fundador de Cinemex para detectar una oportunidad de emprendimiento? 4. ¿Fue necesario que Cinemex innovara para ser capaz de emprender? 5. Realice una lista con las características del servicio al cliente ofrecido por las salas de cine antes de Cinemex ¿Cuáles son las diferencias respecto a la experiencia Cinemex? ¿Por qué éstas representaron una innovación? ¿Por qué actualmente no representan una innovación respecto a una competencia?

CAPÍTULO 13


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6. ¿Por qué a pesar de que Cinemex nació como un emprendimiento innovador debe

replantear actualmente sus estrategias operativas y comerciales? 7. ¿Cómo podría Cinemex volver a innovar en el mercado?

Bibliografía Bornstein, D. y Davis, S. (2010). Social Entrepreneurship: What Everyone Needs to Know. Nueva York, Oxford. Bygrave, W. y Zacharakis, A. (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley. Clapham, M. M. (2006). The Development of Innovative Ideas Through Creativity Training. En L. V. Shavinina, The International Handbook on Innovation (págs. 366-376). Oxford, Pergamon. Deschamps, J. P. (2006). Innovation and Leadership. En L. V. Shavinina, The International Handbook of Innovation (págs. 815-831). Oxford, Pergamon. Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship . Nueva York, Harper Business. Renzulli, J. S. (2006). The Three-Ring Conception of Giftednes: Its Implications for Understanding the Nature of Innovation. En L. V. Shavinina, The International Handbook on Innovation (págs. 7996). Oxford, Pergamon. Sternberg, R. J. (2006). Types of Innovation. En L. V. Shavinina, The International Handbook of Innovation (págs. 158-169). Oxford, Pergamon. Szimai, A. W. (2011). Entrepreneurship, Innovation and Economic Development . Oxford, Oxford University.

CAPÍTULO 14

El perfil del empresario, el emprendedor y el innovador

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Capítulo 14 Perfil del empresario, el emprendedor y el innovador “Nunca he perfeccionado una invención que no haya considerado que pueda ser útil a otros. Siempre me esfuerzo en averiguar qué es lo que el mundo necesita; después comienzo a inventar”. Thomas Alva Edison

Empresario e inventor estadounidense que patentó más de mil inventos como la lámpara incandescente y el fonógrafo. Fue cofundador de General Electric.

Objetivo El lector reconocerá las características del empresario, el emprendedor y el innovador.

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Perfil del empresario, el emprendedor y el innovador Conceptos clave

Emprendedor: persona que identifica una oportunidad de negocio, necesidad de un producto o servicio o simplemente quiere empezar un proyecto por su propio entusiasmo. Empresario: individuo que establece los objetivos y propósitos estratégicos para cumplir metas específicas dentro de alguna organización; éstas progresivamente incrementarán la ventaja competitiva y permitirán el crecimiento de la misma. Habilidades gerenciales: destrezas que ayudan a organizar, dirigir o administrar un proyecto. Innovador: persona o individuo que crea o modifica un producto o servicio que satisface una necesidad existente.

El emprendedor ¿Qué es un emprendedor? Se dice a la persona que identifica una oportunidad de negocio, de un producto o servicio, o simplemente empieza un proyecto por su propio entusiasmo. Dentro de las características de un emprendedor se encuentran: la capacidad organizativa, el ser analítico, entusiasta, innovador, optimista, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. Dentro de las variables que debe considerar un emprendedor antes de iniciar un proyecto, son: analizar el entorno y la viabilidad del proyecto, así como los recursos financieros y la elección de socios adecuados, si es que se asociará. Fuente: http://www.mexicoemprende.org.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=48&Itemid=79

Afrontar inteligentemente los retos de comenzar algo nuevo constituye una de las principales características de la persona emprendedora. El emprendedor no es temerario u osado, es un líder valiente que afronta los riesgos de forma reflexiva y racional. Es posible ser calificado como emprendedor al alcanzar metas menos ambiciosas que revolucionar toda una industria. Justamente esta condición es parte de aquellas personas que están dispuestas a no quedarse quietas ni estáticas. El dinamismo del espíritu emprendedor puede comenzar incluso desde que un individuo opta por iniciar sus estudios superiores, formar una familia, conseguir un trabajo o crear una empresa. El emprendedor es capaz de imaginar un concepto interesante y nuevo por sí mismo, con ello logra generar ideas susceptibles a implementarse. De esta forma siempre consigue un cambio que modifica su entorno. Para llevar a cabo su proyecto, debe ser un líder que contagia su determinación al compartir su visión con sus colaboradores, se aferra a su idea de tal manera que nunca quita la vista de su objetivo y cumple sus metas a corto, mediano y largo plazos. El emprendedor observa con mirada crítica su contexto y formula soluciones a necesidades reales fuera de los esquemas establecidos; logra tomar distancia de los problemas y tener una visión de los mismos; nunca duda en experimentar y no teme al fracaso. No obstante, sabe que la realización de sus logros no es una tarea que deba asumir de manera individual y aislada; está consciente de que mediante el trabajo colaborativo puede llegar a cumplir sus metas, nunca trabaja solo y sabe que su idea es susceptible a la crítica y la mejora continua. Un emprendedor está consciente de que si no puede resolver un problema, siempre puede investigar o pedir ayuda a otros expertos; tienen una actitud de apertura constante; escuchan y se identifican con los otros para conocer sus motivaciones y eso ayuda a formar equipos efectivos de trabajo.

CAPÍTULO 14


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Por ello, es posible señalar que un emprendedor es persistente, libre, atrevido y aprende de sus errores. Algunas de las características de la personalidad de un emprendedor son: a. Persistencia. Consiste en la insistencia, empeño o dedicación en conseguir un objetivo. Las personas persistentes parecen no rendirse y están dispuestas a morir antes de perder una batalla. Probablemente uno de los grandes ejemplos de ello lo representa Abraham Lincoln: si alguien fue obstinado fue este personaje que nació en un hogar con grandes carencias; participó y perdió en ocho periodos electorales; dos veces fracasó en los negocios y en un momento de su vida sufrió un ataque de nervios severo. A lo largo de su vida pudo darse por vencido, pero acabó siendo uno de los más importantes presidentes de Estados Unidos. b. Libertad. La libertad es la capacidad que tiene un ser humano para actuar conforme a su propia voluntad a lo largo de su vida; quien es libre también debe ser responsable de sus actos y aceptar los beneficios y responsabilidades que ella trae. c. Asumir riesgos y aprender de los errores. Winston Churchill señaló que “El coraje representa ir de descalabro en descalabro sin perder el entusiasmo”. En otras palabras, quien no toma riesgos posiblemente no llegará muy lejos; pero quien sí, seguramente tendrá tropiezos en el camino. Por supuesto, existen diferentes niveles de riesgo y sería erróneo asumirlo sin medir sus consecuencias, pero cada vez que uno se equivoca aprende y ello es una buena oportunidad para progresar. Ejemplos de personas que han asumido riesgos en los negocios, la política o los deportes son innumerables, y existe una relación directa entre el nivel de riesgo que se asume y los beneficios esperados; a finales de 2012, el austriaco Félix Baumgartner se lanzó desde un globo que subió a una altura de 39 045 metros y después de 9:03 minutos pisó tierra sin sufrir daño alguno. Con ello rompió tres récords: el de subir a la mayor altura en un globo; el de la mayor caída libre; y ser la primera persona en romper la barrera del sonido. Con lo anterior se puede concluir que una persona emprendedora es aquella que, en mayor o menor medida, es persistente, goza de la libertad para atreverse a actuar y por lo tanto estará dispuesta a tomar riesgos y cometer errores. Estas características apuntan a que todos podemos desarrollar un comportamiento emprendedor. La única condición consiste en asumir riesgos y no esperar a que la inspiración llegue a nosotros, sino en trabajar de manera inmediata, realista y objetiva para realizar nuestras metas a corto y largo plazos (figura 14.1). Persistente

Aprende de sus errores

Emprendedor

Libre

Arriesgado Figura 14.1

Características del emprendedor.

Empresario vs . emprendedor Se conoce como empresario al individuo que establece los objetivos y propósitos estratégicos para cumplir metas específicas dentro de alguna organización, las cuales progresivamente incrementarán la ventaja competitiva de toda la empresa y permitirán su crecimiento. El empresario se

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encuentra a cargo de la administración y control de las empresas; sin embargo, también asume las responsabilidades tanto positivas como negativas que resultan de todas las actividades del negocio. Es posible que, de manera genérica, se puedan distinguir tres tipos de empresarios: aquellos que son dueños de una organización (propietarios); quienes aportan capital en una empresa (inversionistas o accionistas); y quienes se encuentran a cargo de las actividades de la misma (alta dirección integrada por directores ejecutivos o gerentes). El empresario es aquel líder organizacional que generalmente busca el progreso, tanto personal como para el negocio, incluyendo a la comunidad a la cual sirven. De ahí que un empresario se caracteriza por buscar el progreso y el bien común mediante la superación de sus propios retos profesionales, lo que conduce a asumir riesgos que en ocasiones generan utilidades. Podría concluirse que si una persona hace bien las cosas y toma el trabajo como su propia meta, el dinero vendrá solo. Bajo esta perspectiva, el dinero vendrá de manera natural en el momento en que un empresario satisfaga las necesidades de sus clientes y las demandas de los demás grupos de interés para su organización; no obstante, deberá desarrollarse bajo esquemas de comportamiento éticos y socialmente responsables si es que quiere asegurar un flujo monetario constante. Hacer dinero en un periodo corto y con una visión miope es razonablemente fácil; para hacerlo a lo largo del tiempo y de manera constante se requiere asumir un compromiso con la comunidad a quien sirve. Por su parte, el emprendedor, quien puede desempeñar cualquiera de los tres roles mencionados sin importar el tamaño de la empresa, realiza las mismas funciones, pero con una motivación distinta. Mientras el empresario busca satisfacer necesidades económicas, el emprendedor ve en su proyecto la posibilidad de superar retos tanto personales como profesionales, además de la obtención de ganancias económicas en el caso de los emprendimientos empresariales. Todo emprendedor tiene una idea que poco a poco materializa hasta volverlo un proyecto, aunque para realizarlo necesita conocimientos y habilidades propias del empresario, así como su capacidad de gestión, control y planeación en el área de negocios.

El innovador Cuando se habla de un innovador nos referimos a una persona o individuo que crea algo que no existía antes; Hipócrates en medicina, Da Vinci en arquitectura, dibujo y pintura, Alexander Graham Bell en las telecomunicaciones, Edison en el aprovechamiento de la electricidad, son un claro ejemplo de esta idea. Sin embargo, junto con ellos, también se puede calificar como inventores a David Gow, quien en 2007 creó la prótesis biónica i-Limb en el campo de la medicina; Aron Losonczi, quien en 2004 introdujo el concreto translúcido en la arquitectura; Martin Cooper, quien en 1970 dirigió un grupo que finalmente logró desarrollar el teléfono celular, o Timothy John Berners-Lee, quien en 1980 comenzó lo que hoy conocemos como la red de internet. Sin duda es posible concluir que tanto Hipócrates como Gow fueron innovadores y así sucesivamente en el resto de las áreas expuestas. Continuando con el ejemplo que se presentó al inicio del capítulo, los fundadores de Apple, Steve Jobs y Steve Wozniak, también ilustran las características del espíritu innovador. Las circunstancias económicas, políticas y sociales que hoy vivimos nos han llevado a reconocer que en el futuro el éxito estará en gran parte circunscrito a personas que cuenten con los conocimientos necesarios y actitud emprendedora para crear cosas nuevas y tomar riesgos. De ahí que en un mundo globalizado, los países y las organizaciones buscan atraer este tipo de personas, ya que se considera que son las que podrán salir adelante en un mundo cada vez más competido. El término innovación consiste en la creación o modificación de un producto y su introducción al mercado. Crear un producto radicalmente nuevo y traerlo al mercado es una tarea verdaderamente difícil y pocas son las personas o empresas que tienen esa oportunidad. Hay industrias que han sobrevivido por muchos años sin tener un cambio radical en su concepción, tal es el caso de las bicicletas, que se estima fueron inventadas en Francia en 1790; los automóviles en Gran Bretaña en 1784; o los aviones en Estados Unidos en 1903. Hoy los tres productos siguen brindando el servicio original sin que su función básica haya cambiado sustancialmente: la bicicleta sigue

CAPÍTULO 14


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siendo trasporte autopropulsado en dos ruedas; el automóvil sigue siendo trasporte en cuatro llantas con ayuda de un motor; y los aviones siguen transportando personas a través del aire. Si bien, no han habido cambios en la concepción original, sin duda los tres productos ejemplificados han sufrido innumerables modificaciones y cada uno de éstos debería considerarse como una acción de innovación; bajo esta premisa, los tres productos han sufrido cambios importantes a lo largo de los años. El tema fundamental es que no necesariamente se requiere inventar el “hilo negro” para innovar, con el simple hecho que se hagan pequeñas variaciones y el mercado los perciba como algo distinto, lo logramos. Thomas A. Edison lo ejemplificó muy bien en el momento que señaló que la innovación se integra de 1% de inspiración y 99% de transpiración. Una persona innovadora tiene la capacidad de concretar sus ideas y, generalmente, es curiosa, pregunta, investiga y es empática. A partir de este principio es posible señalar algunas características que son comunes en personas a quienes se considera innovadoras: 1. Objetividad y claridad. Un innovador es capaz de construir conceptos claros en torno a su realidad y de expresarlos adecuadamente. 2. Capacidad de análisis. Si se observa un objeto, fenómeno o acción con detenimiento, es posible percatarse cómo está conformado y ello permite analizarlo con mayor profundidad. A medida que se observan una y otra vez las cosas; se logra mayor entendimiento de ellas y, por lo tanto, se desarrolla la capacidad de mejorarlas. De hecho, las personas innovadoras tienen la característica de estar observando de manera activa y crítica. Mantener una mente abierta ayuda a generar nuevas ideas, mientras que los paradigmas obstruyen la capacidad para observar sin límites ni fronteras. 3. Curiosidad. Es la actitud que conduce a la exploración, la investigación y el aprendizaje. Gracias a la curiosidad de las personas es que se ha logrado el progreso. Charles Darwin es un buen ejemplo de una persona que, gracias a su curiosidad y observación, desarrolló la Teoría de la Evolución. En su obra intitulada Origen de las especies, Darwin estableció que la explicación de la diversidad que se observa en la naturaleza se debe a las modificaciones acumuladas por la evolución a lo largo de las sucesivas generaciones. 4. Experimentación. Una persona que está abierta a la experimentación generalmente se expone de manera natural a ideas nuevas. El proceso de experimentación científica es un claro ejemplo de cómo se pueden manipular variables en diversos procesos para obtener diferentes resultados. Esta mecánica de prueba-error se puede reproducir más allá de los laboratorios al crear prototipos de nuestros proyectos que permiten generar retroalimentación antes de implementar innovaciones. Incluso los niños realizan este proceso a lo largo de la vida y muy rápidamente van identificando lo que les es útil y de lo que deben de abstenerse. 5. Sociabilidad. Significa trato abierto en las relaciones con otras personas; a medida que una persona tiene oportunidad de contrastar sus ideas con las de otros, automáticamente se van gestando nuevas y mejores alternativas. Para muchos, el conocimiento es producto de la construcción de ideas o conceptos a través de un tejido social que lo facilita. A medida en que las personas salen al mundo y contrastan sus ideas, se dan cuenta de que éstas pueden mejorar (figura 14.2). Objetividad y claridad Sociabilidad

Capacidad de análisis Innovador

Experimentación

Figura 14.2

Características del innovador.

Curiosidad

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Habilidades gerenciales Una persona emprendedora e innovadora es aquella que está dispuesta a desarrollar una tarea, especialmente si representa algún riesgo. Por más sencilla que sea, requiere de dos componentes: saber hacer las cosas y contar con la destreza necesaria para llevarlas a cabo. Así es como hacer un nudo en las agujetas de los zapatos o en la corbata requiere conocimiento y habilidad, de la misma manera sucede en el momento de emprender un nuevo negocio. ¿En qué grado incide cada uno?, ello depende de la complejidad o la naturaleza de la tarea. Hay algunas que son técnicamente complejas y que requieren un alto grado de conocimientos —como crear un dispositivo electrónico—; en otras ocasiones, fundamentalmente demandan habilidades para ejercerlas —como escribir una novela—(figura 14.3). Conocimientos

Habilidades

Conocimientos

Habilidades

Comunicaciones

Lingüística

Capacidad de análisis y síntesis

Informática

Comunicación

Ingeniería Análisis

Creatividad

Escribir una novela.

Figura 14.3

Electrónica

Crear un dispositivo electrónico.

Ejemplo de tareas que requieren más habilidades o conocimientos.

Las habilidades gerenciales son destrezas que ayudan a organizar, dirigir o administrar un proyecto. En el momento que un emprendedor e innovador es capaz de integrar estas habilidades con sus conocimientos específicos se logra concretar la tarea con éxito. Dicho en otras palabras, quienes cuenten con conocimientos técnicos, pero carezcan de habilidades gerenciales, tienen solamente parte de la balanza resuelta. Hay que considerar que los conocimientos evolucionan constantemente y por ello es vital para el emprendedor prepararse de manera permanente y continua a lo largo de su vida. Para actividades de índole empresarial, las habilidades más representativas son comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, ética y responsabilidad social, pensamiento sistémico y orientación a resultados. En conjunto, brindan a las personas eficacia en su trabajo, por lo que son cualidades que las organizaciones buscan en el momento de contratar personal (figura 14.4).

Comunicación La complejidad de las organizaciones actuales requiere que sus recursos humanos posean la capacidad de comunicarse efectivamente, tanto de manera oral como escrita. Además, el fenómeno de la globalización obliga a sostener relaciones interpersonales en el contexto internacional, lo

CAPÍTULO 14


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Comunicación

Orientación a resultados

Trabajo en equipo Habilidades gerenciales

Pensamiento sistémico

Liderazgo

Ético y socialmente responsable

Figura 14.4

Habilidades gerenciales.

que exige el manejo de otros idiomas además de una conciencia y respeto intercultural. Aunado a lo anterior, las tecnologías de la información y comunicación han provocado cambios radicales en los hábitos de trabajo de las organizaciones. Sin duda alguna, hablar en público, dominar la lengua escrita y emplear tecnologías se han vuelto habilidades indispensables para los emprendedores.

Trabajo en equipo Las actividades empresariales se han tornado cada vez más especializadas y en ocasiones se suscitan en lugares geográficamente distantes; debido a ello, el emprendedor e innovador deben ser capaces de trabajar en equipo. Los equipos de trabajo no se componen únicamente de personas pertenecientes a la misma área funcional de la empresa, sino que se integran por personas con diferente preparación académica e incluso perteneciente a entornos culturales totalmente diferentes. Este reto ha provocado que los individuos que participan en las actividades empresariales sean capaces de desarrollar habilidades multifuncionales para colaborar en la toma de decisiones.

Liderazgo Los líderes efectivos se hacen, no nacen. Las habilidades requeridas para tal propósito son el resultado de un complejo proceso que lleva a dominar una de las funciones más críticas dentro de la administración: el liderazgo, dentro de una organización, implica una serie de eventos que buscan generar una acción. Muchas veces se piensa que liderazgo consiste en lograr que las personas hagan lo que uno quiera, pero dentro de una organización el liderazgo representa la habilidad g erencial que permite la generación de respuestas específicas en grupos de trabajo, respetando la dignidad humana de los colaboradores. El concepto clave en ello es la voluntad de las personas para comprometerse en distintas actividades. Si un líder acaba compartiendo su visión y sus seguidores están convencidos de que su participación ayudará a lograr una actividad o ideal que se alinea con sus proyectos e intereses profesionales y personales, el jefe acabará por cimentar su posición de liderazgo y sus actividades serán mucho más fáciles de cumplir.

Ético y socialmente responsable En los últimos años las organizaciones han pasado por varios tropiezos que les han obligado a cuestionar su rol en la sociedad. De ahí que se hayan cuestionado seriamente su nivel de honradez y valores con los que se manejan. De la misma manera, se ha cuestionado su honorabilidad con

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respecto a las responsabilidades que asumen, no únicamente con ellas mismas, sino también con la comunidad a la que sirven. Lo cierto es que a medida en que las organizaciones han crecido y se han globalizado, el público les ha demandado transparencia en sus operaciones y los resultados que de ellas demandan. Hoy, lo que antes era celosamente guardado en los anaqueles de las organizaciones, es difícil esconder y son innumerables los escándalos informativos de los que constantemente nos enteramos. La sociedad está demandando que las organizaciones se comporten de manera adecuada; de no ser así, el poder que hoy tienen los consumidores a través de las TIC les permite reprimir cualquier mal comportamiento. En conclusión, los consumidores se han vuelto un auditor muy crítico de las organizaciones y están demandando un comportamiento adecuado.

Pensamiento sistémico Un sistema se define como el conjunto de elementos que relacionados ordenadamente entre sí, contribuyen a lograr un objetivo. Hoy las organizaciones se caracterizan por su complejidad y ante ello, el emprendedor deberá aceptar que para tener éxito en sus labores, le es imprescindi ble reconocer que son muchos los elementos con los que deberá de trabajar y que éstos deberán sincronizarse unos con otros con el propósito de buscar satisfacer necesidades y contribuir a los objetivos propios de la organización. Este pensamiento contribuye también para identificar oportunidades de innovación, ya que una visión de conjunto permite conocer a la empresa como un todo. El problema viene cuando uno de los elementos impacta negativamente con otro, entonces será el momento de conciliar y buscar alcanzar el objetivo estratégico de toda la organización. Aunado a ello, también se deberá reconocer que el entorno externo también representa una variable que puede afectar el funcionamiento de la empresa y que en muchas ocasiones no es posible poseer control sobre estos factores. La labor del emprendedor y del innovador no es sencilla, debe, por un lado, enfrentar los efectos del entorno de la empresa y por otro, integrar sus propias áreas funcionales. Ésta es la labor del pensamiento sistémico.

Orientación a resultados El último elemento, que pareciera muy obvio, no siempre se logra. No todas las personas conducen sus actividades con afán de concretar un resultado; posiblemente se debe a que ni siquiera se sabe a dónde se quiere llegar: uno de los grandes problemas que enfrentan los tomadores de decisiones es definir el objetivo deseado. En muchos momentos los objetivos son difíciles de precisar, porque el problema es complicado y no se entiende; más aún, el objetivo original muy fácilmente se puede ver modificado porque las circunstancias planteadas en un principio se ven alteradas por imprevistos o factores fuera del control, a lo largo del camino es fácilmente perderse en el “bosque”. Por tal motivo, siempre será conveniente conservar una visión global de los problemas —pensamiento sistémico—, pero al mismo tiempo tener la capacidad de poderlos concretar —orientación a resultados—.

CAPÍTULO 14


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Resumen El emprendedor es un líder que afronta los riesgos de forma reflexiva y racional. El dinamismo del espíritu emprendedor puede iniciar incluso desde que un individuo opta por iniciar sus estudios superiores, formar una familia, conseguir un trabajo o crear una empresa. El emprendedor no solamente es capaz de imaginar un concepto interesante y nuevo por sí mismo, sino que logra generar ideas susceptibles a implementarse, con lo que siempre consigue un cambio que modifica a su entorno. Para llevar a cabo su proyecto, debe ser un líder que contagia su determinación al compartir su visión con sus colaboradores. Se aferra a su idea de tal forma que nunca quita la vista de su objetivo y realiza sus metas a corto, mediano y largo plazos. Un emprendedor es persistente, libre, atrevido y aprende de sus errores. Un empresario es el individuo que establece los objetivos y propósitos estratégicos para cumplir metas específicas dentro de alguna organización; éstas progresivamente incrementarán la ventaja competitiva de toda la empresa y permitirán el crecimiento de la misma. El empresario se encuentra a cargo de la administración y control de las empresas; sin embargo, también asume las responsabilidades positivas y negativas que resultan de todas las actividades del negocio. Se distinguen tres tipos de empresarios: aquellos que son dueños de una organización —propietarios—; quienes aportan capital en una empresa —inversionistas o accionistas—; y quienes se encuentran a cargo de las actividades de la misma —alta dirección, integrada por directores ejecutivos o gerentes—. Mientras el empresario busca satisfacer necesidades económicas, el emprendedor ve en su proyecto la posibilidad de superar retos tanto personales como profesionales y, en el caso de los emprendimientos empresariales, lograr la obtención de ganancias económicas. Un innovador es la persona que crea algo que no existía antes, que tiene la capacidad de poder concretar sus ideas y generalmente es curioso: pregunta, investiga y es empático. Las habilidades gerenciales son destrezas que ayudan a organizar, dirigir o administrar una tarea o encomienda. En el momento que un emprendedor e innovador es capaz de integrar estas habilidades con sus conocimientos específicos, se logra concretar la tarea con éxito. Para actividades de índole empresarial, las habilidades más representativas son la comunicación, el trabajo en equipo, el liderazgo, la ética y la responsabilidad social, al igual que el pensamiento sistémico y la orientación a resultados.

Preguntas de reflexión 1. ¿Se puede aprender a ser emprendedor e innovador? 2. ¿Qué características distinguen a una persona emprendedora

de una innovadora? ¿Es posible ser emprendedor sin innovar o ser innovador sin emprender? ¿Por qué? 3. ¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor? ¿Es posible ser un empresario que emprende? 4. ¿Existe una relación entre las habilidades gerenciales y las características del emprendedor y del innovador? 5. ¿Cómo se pueden desarrollar las habilidades gerenciales? 6. ¿Por qué las habilidades gerenciales deben complementar nuestros conocimientos técnicos?

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Análisis de caso Steve Jobs

Steve Jobs (1955-2011) fue cofundador de Apple Computer en 1976, empresa que inició en el garaje de su casa y en la que participó hasta 1985, cuando fue despedido por dificultades con sus socios. Unos años después se incorporó a una empresa subsidiaria de Lucas Films, The Graphics Group, misma que transformó en Pixar —corporación que con los años se fusionó a Disney— en la cual se convirtió en uno de sus accionistas más grandes. Su ímpetu no se detuvo en ese momento, ya que en 1997 regresó a Apple, que sufría grandes problemas financieros. Como resultado de su intervención, hacia 2011 —momento de la muerte de Jobs y habiendo dimitido como director ejecutivo de la empresa por problemas de salud—, Apple se consolidó como la organización con el mayor valor de capitalización del mundo. En su primera etapa en Apple, introdujo al mercado la primera computadora personal que se consideraba amigable y que utilizaba el ratón para sus comandos. En Pixar, revolucionó el negocio de la animación digital con la película Toy Story, tecnología que hoy se sigue utilizando ampliamente en películas animadas. Años después, nuevamente en Apple, este creador reinventó una vez más la industria de las computadoras y los dispositivos móviles, así como la musical (mediante iTunes). A su muerte, dejó más de 300 patentes registradas. Steve Jobs desarrolló productos ya existentes como lo eran las computadoras, las grabadoras o los teléfonos, pero también redefinió su uso, integró varias funciones en un solo dispositivo y las hizo atractivas al consumidor; sobre todo, dotó a sus productos de valor social. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Forbes: http://www.forbes.com/profile/steve-jobs/ (consultado en febrero de 2013).

Preguntas para análisis 1. ¿Por

qué Steve Jobs ilustra claramente las características del innovador y emprendedor? 2. ¿Steve Jobs fue un empresario, un innovador o un emprendedor? Justifique su respuesta. 3. ¿Qué cualidades de emprendimiento e innovación son perfectamente distinguibles en la vida y obra de Steve Jobs? 4. ¿Qué habilidades gerenciales fueron fundamentales para que Steve Jobs lograra sus objetivos? 5. ¿Considera que los proyectos e intereses personales de Steve Jobs se encontraban alineados con su vida profesional?, ¿por qué? 6. ¿Por qué Steve Jobs innovó en su industria? 7. ¿Considera que Steve Jobs alcanzó sus metas de forma individual? ¿Cuál fue el rol del trabajo en equipo durante su vida? 8. ¿El éxito continuo es una característica del innovador y del emprendedor? Justifique su respuesta.

CAPÍTULO 14


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Bibliografía Deschamps, J. P. (2006). Innovation and Leadership. En L. V. Shavinina, The International Handbook of Innovation (págs. 815-831). Oxford, Pergamon. Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship . Nueva York, Harper Business. Hisrich, R. (2008). Entrepreneurship (7a. ed.). Nueva Jersey, McGraw Hill. Mills, D. Q. (2005). The Importance of Leadership. En D. Q. Mills, Leadership: How to Lead, How to Live (págs. 10-23). Quinn Mills. Renzulli, J. S. (2006). The Three-Ring Conception of Giftednes: Its Implications for Understanding the Nature of Innovation. En L. V. Shavinina, The International Handbook on Innovation (págs. 7996). Oxford, Pergamon. Saloner, G. (enero-febrero de 2011). Innovation: A Leadership Essential. BizEd, 29-30. Szimai, A. W. (2011). Entrepreneurship, Innovation and Economic Development . Oxford, Oxford University. Varela V. R. (2008). Innovación empresarial: arte y ciencia de la creación de empresas. Colombia, PearsonPrentice Hall.

CAPÍTULO 15

Pensamiento crítico: herramienta del innovador

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Capítulo 15 Pensamiento crítico: herramienta del innovador “Los innovadores se preguntan constantemente: ¿cómo puedo hacer las cosas mejor? No importa en qué etapa se encuentre su carrera, o en qué industria se desarrollen; el innovador siempre tiene en mente a todos aquellos que se beneficiarán con sus ideas, a sus usuarios. No tengas miedo de pensar diferente; sólo porque algo funciona no significa que no pueda ser mejor”. W. Brett Wilson

Empresario canadiense y filántropo, autor del libro “Redefiniendo el éxito”.

Objetivo El lector analizará al pensamiento crítico como herramienta fundamental para la detección de oportunidades de innovación.

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Pensamiento crítico: herramienta del innovador Conceptos clave

Factibilidad: disponibilidad de los recursos humanos y materiales necesarios para lograr objetivos, así como un amplio conocimiento del entorno en el que se desarrollará el proyecto. Idea de empresa: etapa inicial del emprendimiento en la que se dota al proyecto de factibilidad mediante una primera evaluación. Pensamiento crítico: proceso mental que permite resolver un problema de manera objetiva por medio del análisis de toda la información disponible y la evaluación de todas las variables existentes, con el propósito de tomar decisiones que permitan el alcance de objetivos a corto, mediano y largo plazos. Pensamiento de diseño: proceso mental para la búsqueda de soluciones de forma práctica y creativa involucrando una actitud empática para satisfacer las necesidades del usuario. Se basa en el principio de iteración o acumulación de ideas para generar un diseño participativo.

El pensamiento crítico en procesos de emprendimiento e innovación Generalmente se considera que la innovación proviene únicamente de n uestra capacidad de imaginar; sin embargo, la creatividad por sí misma no basta para generar una ide a de negocio que sea factible, también debemos considerar qué necesitan nuestros potenciales usuarios, la oferta actual del mercado, el entorno que rodea a la organización, el talento humano con el que contamos, los recursos económicos disponibles y un sinfín de variables que determinarán la concreción de nuestra idea y el éxito de la nuestra empresa. La generación de ideas empresariales puede originarse a partir del diseño de una propuesta y su análisis crítico respectivo. Para la primera tarea, el uso del pensamiento de diseño representa una magnífica opción para idear propuestas de negocio novedosas y útiles para el mercado; para analizar estas propuestas y planear cómo implementarlas, el pensamiento crítico es, sin duda, una herramienta indispensable, ambos se complementan (figura 15.1).

Pensamiento de diseño • Permite desarrollar bienes o servicios innovadores considerando las necesidades del usuario Emprendimiento innovador

Pensamiento crítico • Facilita la evaluación de proyectos, escenarios y problemas para la toma de decisiones empresariales

Figura 15.1

Relación entre pensamiento crítico y el pensamiento de diseño para el emprendimiento de negocios innovadores.

CAPÍTULO 15


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Una idea de empresa se concreta únicamente cuando el emprendedor vincula sus habilidades creativas con una visión de negocios capaz de prever escenarios, comportamientos y tendencias. Cuando se realiza esta valoración se emplea el pensamiento crítico, proceso mental que permite resolver un problema de manera objetiva por medio del análisis de toda la información disponible y la evaluación de todas las variables existentes, con el propósito de tomar decisiones que permitan el alcance de objetivos a corto, mediano y largo plazos. Si bien, algunos acontecimientos que sucederán en el futuro son impredecibles, todos pueden ser previstos, o podemos estar preparados para recibirlos. El emprendedor requiere pensar en el futuro, imaginarse lo que viene, identificar obstáculos a lo largo del tiempo conforme al ciclo de vida de su empresa y esforzarse por conocer o ver posibilidades inexploradas. Al mismo tiem po, este tipo de pensamiento permite analizar, es decir, descomponer escenarios e incluso observar los detalles más mínimos.


Creatividad, determinación y empatía con el usuario

Thomas Alva Edison (1847-1931) es considerado uno de los más importantes inventores en la historia mundial; sin embargo, pocos conocen que fue un innovador hombre de negocios. Este personaje, quien era parcialmente sordo y aficionado a la lectura, mostró desde temprana edad una gran afición por la ciencia y la experimentación. Desde muy joven, comenzó a trabajar vendiendo periódicos en los trenes. En una ocasión, le salvó la vida a un niño de morir en las vías del tren; el padre del infante, como agradecimiento, le enseñó telegrafía, lo cual le brindó una oportunidad de empleo durante la Guerra Civil de Estados Unidos. En Nueva York, concretamente en 1869, patentó su primer invento con el que intentaba automatizar votos, pero fracasó rotundamente. Al año siguiente consiguió un excelente empleo al reparar un telégrafo en la Bolsa de Valores; posteriormente, laboró en la empresa telegráfica Western Union. En 1877 inventó el fonógrafo, pero fue hasta 1879 que dio origen a su cr eación más significativa: consiguió que la bombilla eléctrica permaneciera encendida por 48 horas. Cabe señalar que Edison no la inventó, sino que perfeccionó el prototipo original. Gracias a su visión en los negocios, en 1880, fundó General Electric al asociarse con J. P. Morgan. En 1889 comercializó la película en celuloide en formato de 35 mm, lo cual representaría una aportación al cine. En la década de 1920 era considerado el hombre más importante en EUA, ya que había añadido 30 millones de dólares al año a la riqueza nacional por 50 años. En 1927 fue nombrado miembro de la National Academy of Sciences y al año siguiente el presidente le entregó una medalla de oro por parte del Congreso. Con más de mil patentes, marcó un paradigma en el que inventar no es suficiente, sino innovar por medio de la introducción de nuevos productos al mercado. Thomas Alva Edison nos enseña que las nuevas ideas por sí mismas no construyen un negocio y que los inventos no son nada si no pensamos en los consumidores que harán uso de ellos. La creatividad siempre va de la mano con la planeación y la empatía hacia el consumidor. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Library of the Congress : http://memory.loc.gov/ammem/edhtml/edbiohm.html (consultado en febrero de 2013).

Aplicación del pensamiento crítico para la toma de decisiones Para aplicar el pensamiento crítico, primero debemos aplicar el pensamiento de diseño; observar y detectar problemas en nuestro entorno; si la organización ya se encuentra establecida, identificar situaciones de conflicto o riesgo que necesitamos resolver. Efectuado este paso, se procederá a extraer todos los datos disponibles para conocer las características del objeto que pretendemos examinar. También es importante saber quién se beneficia o perjudica con él y si existe alguien,

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o incluso nosotros mismos, que ya se haya enfrentado a la misma dificultad y bajo qué condiciones encontró una solución. Posteriormente hay que descomponer el problema en tantas partes como sea posible, tratar de interpretarlas a la luz de conceptos que ya nos son familiares y que quizás provengan de nues tra formación académica: factores económicos, financieros, administrativos, mercadológicos, tecnológicos, medioambientales, éticos, sociales o culturales. Al aplicar nuestro conocimiento, seremos capaces de establecer nuevas relaciones entre los elementos que componen el problema. Finalmente estaremos en la posición de formular soluciones que satisfagan a las personas o instituciones que ya hemos identificado, que partan de los recursos humanos y materiales con los que contamos y con un sólido referente teórico que permita proyectar acciones a lo largo del tiempo y de acuerdo con el contexto en el que se desarrolla nuestra empresa. Con la finalidad de exponer de manera gráfica cómo es posible realizar estas acciones, a continuación se presentan algunas preguntas que facilitarán un primer acercamiento al pensamiento crítico en sus diferentes etapas como herramienta para la toma de decisiones empresariales (cuadro 15.1). Cuadro 15.1

Etapa

Etapas del pensamiento crítico.

Preguntas para pensamiento crítico

Observar

¿Qué datos me arroja el problema? ¿Cuáles son las características del entorno en que se desarrolla? ¿Quiénes son afectados o beneficiados por la situación? ¿Qué información hay disponible en otras fuentes respecto al tema? ¿Qué experiencia se tiene en torno a este problema?

Analizar

¿Qué elementos componen el problema? ¿Qué conceptos económicos, financieros, administrativos, mercadológicos, tecnológicos, medioambientales, éticos, sociales o culturales están vinculados con la situación a resolver? ¿Cómo estos conceptos podrían ser aplicados para comprender mejor las relaciones entre los elementos que componen el problema?

Proponer

¿Cómo solucionar el problema mediante la integración de los elementos obtenidos en el análisis? La solución sugerida ¿es viable?, ¿es factible?, ¿es sustentable? ¿Existe alguna solución similar que ya fue creada?, ¿cómo es mejorada a través de la nueva propuesta?

Proyectar

Al implementar la solución propuesta, ¿cuáles son las implicaciones financieras, operacionales, mercadológicas, tecnológicas, medioambientales, éticas, sociales y culturales? ¿Qué tipo de recursos humanos, tecnológicos y materiales serían necesarios para su implementación? De implementarse la solución, ¿cuál sería el potencial impacto positivo o negativo para la organización? ¿Cuáles son los retos y riesgos a corto, mediano y largo plazos que conlleva implementar la propuesta? ¿Es posible evaluar el desempeño de la propuesta después de su implementación? ¿Cómo?

CAPÍTULO 15


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Importancia del pensamiento crítico El proceso descrito con anterioridad tiene como finalidad guiar la toma de decisiones de manera asertiva, es decir, de forma sólida, viable y bien fundamentada. Por ello, los componentes clave del pensamiento crítico son: claridad, precisión, relevancia, consistencia y estructura. Tiene claridad debido a que permite valorar de manera objetiva y perfectamente distinguible cada elemento que compone el problema a resolver; es preciso debido a que con base en argumentos sólidos y perfectamente bien justificados da sentido a nuestras soluciones; posee relevancia puesto que resulta imprescindible para la toma de decisiones; y, finalmente, es consistente y estructurado gracias a que constituye una valoración rigurosa y sistemática de situaciones complejas (f igura 15.2).

Claridad Estructura

Precisión

Pensamiento crítico Consistencia

Figura 15.2

Relevancia

Características relevantes que incluye el pensamiento crítico.

Al pensar críticamente, el emprendedor adquiere: a. La capacidad de manejar grandes flujos de información de manera ordenada, a fin de conocer cuál es relevante en relación con el problema que se pretende resolver. b. Ordenar sus ideas con base en los datos obtenidos y guiarlas para crear soluciones innovadoras, integrales, actuales y responsables. c. Formularse las preguntas adecuadas de manera clara y precisa con la finalidad de facilitar la obtención de soluciones. d. Identificar y evaluar información relevante usando ideas abstractas para interpretarlas y lograr desarrollar conclusiones y soluciones que se articulen adecuadamente. e. Razonar imparcialmente a través de diferentes paradigmas y esquemas con la finalidad de reconocer soluciones en perspectivas no exploradas. f. Comunicarse efectivamentecon otros para generarsoluciones simplesa problemascomplejos.

Pensamiento crítico y estrategia Sin duda alguna, los emprendedores se distinguen por su liderazgo. Quienes crean una organización tienen la capacidad de guiar a otras personas hacia el logro de objetivos comunes. No es posible constituir una empresa cuando no se comparte una visión con nue stros colaboradores. El entusiasmo por ser parte de un proyecto innovador es una actitud que puede ser contagiada por el emprendedor con visión estratégica. Esto significa que tener estas características de liderazgo implica en gran medida prever escenarios y conducir esfuerzos hacia el alcance de metas perfectamente bien definidas. En otras palabras, trazar un plan que guíe nuestros pasos; el por qué, qué y cómo lograremos constituir un negocio, define la diferencia entre el éxito y el fracaso de nuestros esfuerzos. El trabajo de realizar una planeación previa y considerar el posible resultado de nuestras acciones en función de la respuesta de nuestros clientes, el desempeño de nuestros colaboradores, la intervención de los inversionistas y el impacto social de la organización surge como resultado del pensamiento crítico.

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¿Cómo practicar el pensamiento crítico? El pensamiento crítico es una habilidad que debemos ejercitar cotidianamente, pues determinará nuestro éxito en el mundo de los negocios. No obstante, es importante que orientemos su práctica a mejorar nuestra actitud de liderazgo. 1.

2.

3.

4.

Observar el entorno. Actualmente, la realidad se nos presenta como una compleja y ambigua red de fenómenos. El emprendedor debe esforzarse por entenderlo y considerar todas las variables que lo determinan; esto lo logrará sólo al observar detenidamente al mundo e identificar cuáles son las causas de sus cambios y fenómenos. Preguntar constantemente. Siempre hay que mantener una actitud curiosa hacia nuestro entorno para comprender el qué, porqué y para qué de toda idea o proyecto. Esto ayudará a que cuando se presente una dificultad, de inmediato nos cuestionemos las causas que la generaron. Buscar diferentes puntos de vista en torno a un problema. Es necesario mostrar audacia en nuestro razonamiento al considerar todas las perspectivas en que puede ser analizada una situación. Todo tipo de conocimiento o experiencia se traduce en información valiosa que facilita el análisis de escenarios complejos. Desarrollar una actitud abierta al desafío. Hay que considerar que todos los problemas conllevan oportunidades, por ende, son un reto abierto a nuestros conocimientos y habilidades. Las mejores innovaciones han nacido de aquellas situaciones en que otras personas han visto una dificultad o crisis. Por eso, hay que mantener una actitud que nos permita visualizar estas soluciones detrás de lo que los demás consideran solamente un obstáculo.

Los emprendedores que ejercen su liderazgo a partir del ejercicio de su capacidad crítica saben cómo lograr el balance entre lo efectivo, lo dinámico y lo diferente. Estos tres elementos determinan en gran medida aquello que es innovador de las propuestas que constantemente repiten ideas que ya han sido empleadas. Para cumplir con estos criterios de selección es necesario en primera instancia, reunir información vital y relevante para tomar las decisiones más adecuadas en el momento oportuno. Hoy en día, tenemos acceso a grandes cantidades de información gracias a las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC); sin embargo, tener bajo control dicho flujo y lograr que la información disponible sea realmente significativa para nuestro proyecto es, sin duda alguna, una tarea nada fácil. Para lograrlo, es necesario valorar y evaluar aquellos datos que consideremos necesarios a la luz de un criterio objetivo orientado a la obtención de los resultados que deseamos obtener.

CAPÍTULO 15


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Resumen Si bien las propuestas de innovación surgen a partir de un pensamiento de diseño, las oportunidades que permiten la materialización de estas ideas es a través de la aplicación del pensamiento crítico. Este proceso mental permite resolver un problema de manera objetiva por medio del análisis de toda la información disponible y la evaluación de todas las variables existentes con el propósito de tomar decisiones que permitan el alcance de objetivos a corto, mediano y largo plazos. A lo largo del ciclo de vida de la empresa, se tomarán decisiones que determinarán su futuro, mismas que deberán ser evaluadas a la luz de un proceso crítico. Este tipo de razonamiento debe armonizar con nuestra capacidad de pensamiento de diseño y habilidades creativas, estrategias de implementación y el ejercicio inteligente del liderazgo; por esta razón, debemos ejercitarlo constantemente, a la vez que fortalecemos nuestras aptitudes y actitudes de innovación.

Preguntas de reflexión 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. 8.

¿Por qué el éxito de una idea de empresa depende de la aplicación del pensamiento crítico y de diseño? Explique la importancia de que el emprendedor prevea escenarios y crisis potenciales en la implementación de sus proyectos de innovación. ¿Qué elementos del entorno de la empresa pueden ser útiles para prever el futuro de las organizaciones? ¿Es posible realizar pronósticos acerca del comportamiento y tendencias del mercado? ¿Con qué elementos tendrían que contar estos reportes? ¿Cómo se puede analizar la operación de la empresa utilizando el pensamiento crítico? ¿Es necesario observar los fenómenos que impactan a la organización bajo diferentes perspectivas, es decir, empleando las lentes del dueño, del inversionista, del cliente y de la sociedad en general? Justifique su respuesta mediante diversos ejemplos. ¿Cómo se relaciona la innovación con el pensamiento crítico? Explique cómo el pensamiento crítico guía el comportamiento ético y responsabilidad social de las organizaciones. De ser necesario, presente algunos ejemplos.

Análisis de caso Will Keith Kellogg Will Keith Kellogg (1860-1951) nació en Michigan. A los 14 años abandonó la escuela para vender escobas en el negocio familiar ya que nunca había destacado en la escuela —años más tarde descubrió que esto se debía a un problema visual que no fue detectado en su debido momento—. Quizás esta condición dificultó que desarrollara habilidades sociales, volviéndolo una persona introvertida, lo que, por otro lado, le permitió convertirse en un observador bastante talentoso con memoria casi fotográfica. Al cumplir 20 años, decidió abandonar la empresa de su familia y comenzó a trabajar para su hermano, el médico John Harvey Kellogg. En su nuevo puesto en el Sanatorio de Battle Creek, uno de los centros de salud más importante de EUA en su tiempo, William laboraba como contador y gerente. Como parte de las costumbres familiares estaba consciente de que la salud era un imperativo para la sociedad; al percatarse del tipo de alimentos que se brindaban a los pacientes en el sanatorio, decidió emprender una importante tarea: inventar un sustituto del pan que fuera fácilmente digerible. Después de varios intentos, una noche dejó accidentalmente reposando un higo hervido; al regresar a la cocina al día siguiente, se dio

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cuenta de que se había transformado en hojuelas, naciendo así la idea que precedería a las hojuelas de maíz y con ello la creación de la empresa Kellogg en 1906. Al no creer en el potencial del proyecto, el hermano de William decidió no participar en él. Esto representó la primera de las dificultades a las que se enfrentaría nuestro emprendedor; la peor de ellas fue cuando se quemó la primera planta Kellogg en 1907. Sin embargo, esto no detuvo a William quien, al confiar plenamente en su idea, construyó una nueva planta. En casi dos años, William empezó a generar una gran riqueza gracias a su empresa, por ello sintió la obligación de responder a su sociedad y darle algo a cambio. En 1909 escribió: “Si puedo pagar mis deudas y logro tener prosperidad, espero hacer buen uso de cualquier fortuna que pueda lograr”. Por ello, en 1930 creó la Fundación Kellogg, que hasta la fecha sigue apoyando diversas causas sociales. Entre sus muchas obras filantrópicas se encuentra la fundación de la universidad de Kellogg y la donación de varias de sus propiedades. Fuente: Caso elaborado por el autor con datos de Kelloggs: http://www.kelloggs.com/en_US/our-history.html (consultado en febrero de 2013).

Preguntas para análisis ¿Cómo Will Keith Kellogg aplicó el pensamiento crítico para la creación de una empresa? 2. ¿De qué manera el pensamiento crítico consolidó y promovió el crecimiento de la empresa Kellogg? 3. ¿El descubrimiento de W. K. Kellog podría ser considerado como una innovación social? Justifique su respuesta 4. Explique qué justificó la existencia de las acciones vinculadas con la RSE de la empresa Kellogg. 5. ¿Qué rol tuvo la capacidad de observación de William K. Kellogg en la creación y consolidación de su idea de empresa, aplicó el pensamiento de diseño? 6. Identifique en qué momentos fue evidente el uso del pensamiento crítico durante el caso. 7. ¿Cuál considera que ha sido el factor determinante del éxito de la empresa Kellogg? 8. ¿Qué elementos aún se conservan en la empresa Kellogg respecto a las características y objetivos con los que fue creada en 1906? Realice una investigación adicional de ser necesario. 1.

Bibliografía Bygrave, W. Zacharakis A. (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley. Deschamps, J. P. (2006). Innovation and Leadership. En L. V. Shavinina, The International Handbook of Innovation (págs. 815-831). Oxford, Pergamon. Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship . Nueva York, Harper Business. Harrel, G. D. (2008). Marketing, Connecting with Costumers . Chicago, Chicago Education Press. Hisrich, R. (2008). Entrepreneurship (7a ed.). Nueva Jersey, McGraw Hill. Sternberg, R. J. (2006). Types of Innovation. En L. V. Shavinina, The International Handbook of Innovation (págs. 158-169). Oxford, Pergamon. Szimai, A. W. (2011). Entrepreneurship, Innovation and Economic Development . Oxford, Oxford University. Varela V. R. (2008). Innovación empresarial: arte y ciencia de la creación de empresas . Colombia, Pearson Prentice Hall

CAPÍTULO 16

¿Qué es un plan de negocios?

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Capítulo 16 ¿Qué es un plan de negocios? “El camino para empezar es dejar de hablar y comenzar a hacer”. Walt Disney Productor estadounidense, director, guionista, animador y creador de los parques temáticos Disney World.

Objetivo El lector comprenderá la importancia de un plan de negocios como el primer paso para crear una empresa.

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¿Qué es un plan de negocios? Conceptos clave

Administración de proyectos: aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas para llevar a cabo proyectos de manera eficiente y alcanzar una meta determinada. Factibilidad: disponibilidad de los recursos económicos, humanos y materiales necesarios para crear una organización sustentable y tendiente al desarrollo. Plan de negocios: estudio de la información donde se describe un negocio, se analiza la situación del mercado y se establecen las acciones que se realizarán en el futuro, junto a las correspondientes estrategias que serán implementadas, tanto para la promoción como para la fabricación del producto; contiene entre sus puntos principales la evaluación sistemática e integral del proyecto y un análisis de su factibilidad. Proyecto: conjunto de acciones integradas en fases secuenciales que se interrelacionan y coordinan con la finalidad de alcanzar una meta específica.

Un plan para emprender Después de realizar una serie de prácticas profesionales, un ingeniero es capaz de proyectar los planos constructivos de un edificio, pues ya ha desarrollado habilidades precisas en la elaboración de dibujos y cálculos requeridos para dicho fin. Por su parte, los estudiantes de medicina realizan residencias en diversos hospitales para conocer la aplicación de las técnicas que aprendieron a lo largo de su formación al colaborar en cirugías reales junto a médicos de gran trayectoria. Pero, ¿qué sucede con el futuro empresario?, ¿tiene alguna forma de inmersión laboral previa al desempeño de sus actividades como profesional en las organizaciones? La realidad es que tanto el empresario como el emprendedor adquieren experiencia al trabajar directamente en proyectos reales, pero los errores son costosos, cometer una equivocación en el ámbito de las organizaciones puede llevar a una crisis financiera dentro de la empresa, a una quiebra total, al recorte de personal y a la pérdida de una importante inversión. Queda claro que el empresario no es la clase de individuo que arriesga irresponsablemente los recursos de la organización aun cuando él mismo los creó. Del mismo modo, el emprendedor no debe apostar su inversión inicial de manera desinformada. En ambos casos es necesario hacer uso de procesos mentales — como el pensamiento crítico — para evaluar oportunidades de negocio a la luz de datos duros, obtenidos de una investigación previa. Este estudio de la información —que debe ser realizado antes de iniciar cualquier empresa —, se denomina Plan de negocios y contiene entre sus puntos principales la evaluación sistemática e integral del proyecto y un análisis de su factibilidad. La elaboración del plan de negocios es un proceso que no se debe omitir, ya que busca darle sentido y significado a la empresa que se pretende crear. En muchas ocasiones, se considera que el plan de negocios debe elaborarse como condición para la adquisición de financiamientos, o bien, para la estructuración de un plan financiero que garantice el aprovechamiento óptimo de los recursos a emplear; si bien estos objetivos son ciertos, también hay que destacar que el plan de negocios es la identidad y vida de la empresa. Gracias a este estudio se precisan por primera vez los principios y bases en que se fundará la organización, es decir, cuál será el concepto, el producto o servicio que brindará, en dónde operará, cuál será la dimensión y el alcance de sus áreas funcionales, entre muchos otros elementos.

CAPÍTULO 16


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¿Cuáles son las ventajas de elaborar un plan de negocios? El plan de negocios muestra en un documento los escenarios futuros más probables con todas sus variables, con el fin de facilitar un análisis integral que pueda ser presentado a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). 1. Permite tener claro ideas, soluciones y resultados. 2. Un plan de negocios es flexible y adaptable, ya que se establece de acuerdo con el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. 3. Con un plan de negocios se asegura de que una empresa tenga sentido financiero y operativo antes de su puesta en marcha. 4. A través de un plan de negocios se busca la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto. 5. Se crea una imagen que permita identificar necesidades, así como prever problemas de recursos y su asignación en el tiempo, teniendo como consecuencia un ahorro. 6. Evalúa el desempeño que tiene un negocio en marcha. 7. Ayuda a hacer una evaluación de la empresa en caso de fusión o venta. Fuente: Condusef: http://www.condusef.gob.mx/index.php/empresario-pyme-como-usuarios-de-servicios-financieros/56-plan-de-negocios

Emprender un negocio es un proyecto Sin importar su tamaño y giro, todas las empresas fueron alguna vez una idea pensada por una mente inquieta, creativa y observadora. No obstante, aunque todos tengamos ideas innovadoras, no significa que todas ellas se materialicen en una organización perfectamente bien estructurada, factible y funcional; para ello se requiere que esta idea se concrete mediante un proyecto, es decir, un conjunto de acciones integradas en fases secuenciales que se interrelacionan y coordinan con la finalidad de alcanzar una meta específica. La empresa que deseamos instaurar será la meta que deberemos alcanzar y un plan de negocios constituye una de las fases de este proyecto (figura 16.1).

Elaboración del plan de negocios

Generación de la idea

Figura 16.1

Puesta en marcha de la empresa

Evaluación de la idea

Fases del proyecto para emprender un negocio.

Generación de la idea Es la etapa inicial del proyecto para emprender una empresa; las habilidades adquiridas en el pensamiento de diseño toman sentido y funcionalidad en esta fase, pues sin la creatividad orientada a las necesidades de nuestro mercado o usuarios, sería sencillamente imposible crear una nueva organización. Durante este momento se tiene una idea, por lo menos general, acerca del tipo de producto que ofreceremos, la necesidad a partir de la cual surge el proyecto, una noción sobre la posible competencia existente, los recursos económicos y humanos que serán requeridos y un estimado del lapso de tiempo que tomará establecer a la empresa.

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Evaluación de la idea Antes de elaborar cualquier tipo de documento formal, o bien, asumir compromisos que impliquen algún tipo de inversión, es necesario analizar someramente la viabilidad de la idea y estimar si en primera instancia es posible y rentable seguir con el proyecto. Este análisis debe dar respuesta a las siguientes preguntas: a. ¿La idea es diferente y excepcional? ¿Requerirá una patente? b. ¿Existe demanda y mercado para el producto que se ofrecerá? c. ¿Cuáles podrían ser las fortalezas y debilidades de la competencia existente y potencial? d. ¿Cuál es la disponibilidad de la infraestructura o recursos materiales necesarios para llevar a cabo la idea? ¿Qué implicaciones económicas, sociales y medioambientales conlleva el uso de estos recursos? e. ¿Es necesario realizar algún proceso de investigación o desarrollo científico-tecnológico para implementar nuestra idea? ¿Ya existe la tecnología requerida para su concreción? f. ¿Cuál es la diferencia aproximada entre los recursos que ya tenemos destinados para la inversión y aquellos que tendrían que ser financiados? g. ¿Cuáles serían los requisitos legales para el funcionamiento del negocio? ¿Cuánto tiempo llevaría adquirir las licencias necesarias para iniciar las operaciones de la organización? h. ¿Cuántas personas deberán ser contratadas para integrar la plantilla de personal requerida para arrancar el negocio? ¿Qué criterios sociales, financieros, culturales y de formación se deberán tener en cuenta para seleccionar a nuestros futuros colaboradores? i. ¿Cómo se podría dar a conocer el producto? ¿Qué medios y recursos podríamos emplear para la promoción y publicidad? Este primer filtro nos permitirá valorar si nuestra idea puede constituirse en un plan de negocios susceptible de servir como primera pauta para la construcción de una empresa y que, al mismo tiempo, cumpla con los criterios formales para ser evaluada por diversas instancias, organismos o entidades financieras.

¿Invertir o gastar en la empresa? Un gasto es todo aquel bien o servicio que se paga para satisfacer una necesidad, pero es dinero que se consume y que no volverá. Por su parte, una inversión es el dinero empleado para adquirir un bien o servicio que regresará a nosotros o permitirá la generación de más dinero de manera regular. Ambos escenarios de inversión generalmente se suscitan a mediano o largo plazos. Como emprendedor, es necesario aprender a identificar qué representa un gasto o una inversión cuando se trata de establecer una empresa, pues en muchas ocasiones de eso depende el éxito. En algunas ocasiones se realizan gastos que no contribuirán a la operación y, por ello, no generarán utilidades a la empresa y la debilitarán. Disminuir gastos y tener control sobre las inversiones es, sin duda, un elemento que se debe tener en cuenta desde el momento en que se evalúa la idea de negocio.

Elaboración del plan de negocios El plan de negocios se elabora al describir detalladamente la idea y considerando las respuestas planteadas en la fase anterior. El plan de negocios (para emprender un negocio) no es únicamente útil para conseguir financiamientos ante diversas instituciones o apoyo por parte de incubadoras de empresas, sino constituye un documento muy valioso y relevante, indispensable para todo emprendedor. De alguna manera, el plan de negocios proyecta la imagen de la empresa y muestra cómo se desarrollarán sus operaciones una vez que ésta haya sido constituida. En otras palabras, plasma la configuración y funcionamiento de la organización a corto, mediano y largo plazos; de esta forma, el plan de negocios funge como la base y fundamento que da origen a una empresa, como mapa con la ruta que deberá seguir la organización para desa-

CAPÍTULO 16


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rrollarse, crecer, consolidarse y expandirse en el mercado; este plan es susceptible de modificarse a lo largo del tiempo debido a las transformaciones que sufrirá la organización durante su ciclo de vida. Por ejemplo, sus operaciones serán diferentes cuando abra alguna sucursal, que cuando se instaló en su primera ubicación, o bien, su visión tendrá un alcance mayor cuando crezca el número de empleados (figura 16.2).

Define el alcance de la empresa Traza la ruta que seguirá el negocio

Evalúa la factibilidad del proyecto

Funciones del plan de negocios Facilita la adquisición de financiamientos o apoyos

Figura 16.2

Proyecta el desarrollo de la organización

Funciones del plan de negocios.


El desarrollo de las Pymes en México y la necesidad de contar con un plan de negocios

Más de 90% de las Pymes carece de un plan de negocios a mediano y largo plazos que les permita crecer de forma eficiente, lo que las lleva a ser poco competitivas y no generar los empleos que el país requiere. Así lo afirmó el director de la consultoría SIC Marketing, Julio Álvarez, al señalar que en México hay un registro de 5 millones 144 000 empresas, de las cuales 92% son Pymes; de ellas se puede calcular que más de 90% carece de planeación, entre otros factores. El también director de la firma International Integrative Coaching, sostuvo que actualmente hay 40 millones de mexicanos en el rango de 25 a 40 años de edad, pero únicamente 28 millones de personas tienen empleo en el país. “Esto significa que entre 15 y 20 millones de mexicanos no tienen trabajo y se debe en una buena medida a que las Pymes —que concentran 80% de los empleos del país— no están generando las oportunidades que el país requiere”, resaltó. El directivo, con más de 15 años de experiencia y más de 180 empresas a las que ha brindado consultoría, describió que existen siete desafíos empresariales que deben considerarse para que un negocio alcance sus objetivos: planeación, administración del talento, implementación de modelos y prácticas laborales de calidad, medición de resultados, marketing estratégico y desarrollo de la plataforma comercial, liderazgo, así como, alcanzar las metas financieras con alto nivel de utilidad, eliminando gastos innecesarios. Resaltó que tanto grandes como pequeñas y medianas empresas tienen problemas en varios de estos desafíos, pero el aspecto de la planeación puede ser la columna vertebral para alcanzar las metas. Álvarez sostuvo que actualmente en el mercado hay herramientas que ofrecen fórmulas para que una empresa logre sus metas más fácilmente, pero la mayoría de las Pymes no planean a mediano y largo plazos, lo que hace que se estanquen y no generen los empleos que el país requiere. Por ello, dijo, está “naciendo” una nueva profesión llamada Master coaching integral, la cual aglutina todas las herramientas del coaching empresarial para planear y atacar los desafíos que debe enfrentar un negocio para crecer. Es “una carrera del futuro y ganará mayor importancia debido a la necesidad de las empresas de ser competitivas”. Fuente: El Economista; “Pymes de México, sin planeación de negocios”: http://eleconomista.com.mx/industrias/2013/01/25/pymes-mexico-sin-planeacion-negocios

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Puesta en marcha de la empresa El resultado del plan de negocios es la constitución de la empresa como tal a través de las herramientas propias de la administración de proyectos. La puesta en marcha del negocio consiste en la ejecución de una serie de cronogramas, presupuestos y acciones orientadas a la creación y consolidación de una nueva organización en el mercado.

Puesta en marcha

Planeación

Ejecución

Estructura

Implantación

Proyecto ejecutivo

Adquisición de terreno

Definición de áreas y funciones

Proyecto básico

Construcción de local comercial

Pruebas

Contratación de recursos humanos

Capacitación

Promoción y publicidad

Alcance

Figura 16.3

Adquisición de mobiliario y equipo

Adquisición de recursos materiales

Ejemplo de acciones previas a la puesta en marcha de un nuevo negocio.

La empresa entrará verdaderamente en operación una vez que se han completado las actividades de arranque asentadas en el plan de negocios y que la entidad inicie sus actividades productivas y comerciales (figura 16.3).

CAPÍTULO 16


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Resumen Aunque todos tengamos ideas innovadoras, eso no significa que todas se materialicen en una organización perfectamente bien estructurada, factible y funcional. Para ello se requiere que esta idea se concrete en un proyecto. La empresa que deseamos instaurar será la meta que deberemos alcanzar y un plan de negocios constituye una de las fases de este proyecto. La generación de la idea de negocio es la etapa inicial del proyecto para emprender una empresa. Durante este momento, se tiene una idea por lo menos general, acerca del tipo de producto que ofreceremos, la necesidad a partir de la cual surge el proyecto, una noción sobre la posible competencia existente, los recursos económicos y humanos que serán requeridos y un plazo aproximado del tiempo que tomará establecer a la empresa. Antes de elaborar cualquier tipo de documento formal, o bien, asumir compromisos cuyas consecuencias impliquen algún tipo de inversión, es necesario realizar un análisis simple sobre la viabilidad de la idea para poder valorar en primera instancia si es posible y rentable para proseguir con el proyecto. El plan de negocios plasma la configuración y funcionamiento de la organización a corto, mediano y largo plazos; de esta forma, el plan de negocios funge como fundamento que da origen a una empresa, y como mapa con la ruta que deberá seguir la organización para desarrollarse, crecer, consolidarse y expandirse en el mercado, de ahí su importancia para el emprendedor y empresario. La puesta en marcha del negocio consiste en la ejecución de una serie de cronogramas, presupuestos y acciones orientadas a la creación y consolidación de una nueva organización en el mercado.

Preguntas de reflexión 1. Algunas personas con deseos de emprender, pero sin conocimientos básicos en el área de negocios, consideran que el primer paso consiste en obtener capital de inversión mediante préstamos personales o bancarios. Una vez que cuentan con los fondos, intentan generar una idea para su negocio. ¿Por qué este paso no necesariamente conduce al diseño de una idea factible y rentable? 2. ¿Por qué se determina cuánto se podría gastar e invertir aproximadamente en la futura organización antes de realizar el plan de negocios? 3. Señale brevemente por qué es importante elaborar un buen plan de negocios. 4. ¿Qué características cree que tendría el plan de negocios en cada una de las etapas del ciclo de vida de una empresa? 5. ¿Por qué es importante el plan de negocios para adquirir apoyos o financiamientos? 6. ¿Por qué una idea innovadora no tendría éxito en su implementación si su plan de negocios no está correctamente elaborado?

Análisis de caso Flormart

La comercialización de flores es una actividad que registra un alto volumen de ventas en México, por ello, en 2006 dos jóvenes empresarios decidieron hacer realidad su proyecto que ellos mismos definen como decoración y ambientación ambiental. Después de someterse a una serie de capacitaciones y realizar investigaciones en torno a la floricultura, horticultura, diseño y decoracióncomenzaronadespegarsuproyectodesdesu ventadirecta

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en una carretera hasta la comercialización de orquídeas en mayoreo. Posteriormente, se volvieron especialistas en el manejo de estas delicadas flores; sin embargo, debido a la proyección que deseaban darle a su negocio desarrollaron un plan de negocios como plataforma de despegue para lo que hoy se conoce como Flormart. En su cartera de clientes corporativos encontramos a Kraft de México, El Palacio de Hierro, el Instituto Tecnológico de Monterrey, la Cámara Nacional de la Industria Textil, la Comisión Nacional de Derechos Humanos, Hooters, los hoteles Camino Real, Four Seasons, Habitat y Condesa D.F. Hacia 2009, la Secretaría de Economía reconoció a esta empresa con el premio Pyme 2009 en la categoría de Mejor empresa tradicional en México. Ellos mismos se definen como “un centro de ambientación y decoración ornamental dirigido a consumidores particulares y empresariales, basado en un modelo de negocio físico y electrónico por internet que satisface segmentos de mercado demandantes de nuevas variedades de servicios y productos con alta calidad y diseño. Está integrado por un grupo de especialistas en el ramo que hacen negocio utilizando los avances tecnológicos del momento, siendo internet una de las principales herramientas”. Su plan de negocios se desarrolló a partir de analizar cuidadosamente el mercado; estos emprendedores detectaron que el negocio de las flores brindaba muchas oportunidades y concluyeron que podrían diferenciarse de la competencia con una propuesta innovadora basada fundamentalmente en el medio de distribución (internet), su calidad en el servicio y el manejo adecuado de sus recursos. Según mencionan sus creadores, el éxito de Flormart se debe en gran medida al diseño de su plan de negocios que les permitió fortalecer y direccionar su proyecto, así como desarrollar su concepto de ambientación de eventos sociales y espacios. Gracias a esto, en 2008 Flormart obtuvo un financiamiento de capital semilla por 960 000 pesos con un plazo de cuatro años para pagar y una tasa de interés de 6% anual por parte del Instituto Mexiquense del Emprendedor. La clave fue la proyección de su plan d e negocios en todo tipo de escenarios económicos ya sean favorables o adversos. Flormart nos muestra que la planeación y desglose de gastos, la definición clara del concepto de la organización y la descripción puntual de su operación son elementos que contribuyen a la construcción de la herramienta clave de trabajo del emprendedor: su plan de negocios. Fuentes: Caso elaborado por el autor con base en los siguientes sitios consultados en mayo de 2013: http://www.flormart.com.mx/index.html http://www.pepeytono.com.mx/casos_de_exito/las_ventajas_de_un_plan_de_negocios_quotflormartquot

Preguntas para análisis 1. ¿Por qué la elaboración de un plan de negocios dio la pauta para el desarrollo de Flormart? 2. ¿Por qué la innovación ha sido un elemento clave para el éxito de la empresa? 3. ¿Cuál es la razón por la cual Flormart recibió apoyos económicos? 4. ¿Qué elementos considera que se tomaron en cuenta para evaluar la idea de Flormart antes de elaborar un plan? 5. ¿Considera que sin el plan de negocios la organización hubiera tenido éxito? Justifique su respuesta. 6. Describa la importancia del plan de negocios en las diferentes etapas de desarrollo que ha cruzado la empresa. 7. ¿Por qué la capacitación de los emprendedores en torno a floricultura, horticultura, diseño y decoración fue fundamental para la creación de Flormart? 8. Explique por qué la proyección de la empresa en diversos escenarios económicos es un elemento decisivo para la construcción del plan de negocios.

CAPÍTULO 16


221

Bibliografía Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: fundamientos para la creación y gestión de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall. Anzola Rojas, S. (2005). De la idea a tu empresa: una guía para emprendedores . México, McGraw Hill. Bygrave, W. Sacharakis, A. (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley. Deschamps, J. P. (2006). Innovation and Leadership. En L. V. Shavinina, The International Handbook of Innovation (págs. 815-831). Oxford, Pergamon. Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship . Nueva York, Harper Business. ———. (septiembre-octubre de 1994). The Theory of the Business. Harvard Business Review, 95-104. Hisrich, R. (2008). Entrepreneurship (7a. ed.). Nueva York, McGraw Hill. Koontz, H. H. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial . México, McGraw Hill. Mercado H. S. (2007). Administración aplicada: teoría y práctica. Primera parte (2a. ed.). México, Limusa.

CAPÍTULO 17

Estructura del plan de negocios

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Capítulo 17 Estructura del plan de negocios “Estoy aquí para construir algo que permanezca y tenga futuro a largo plazo. Todo lo demás es sólo una distracción”. Mark Zuckerberg Programador y empresario estadounidense conocido por ser el creador de Facebook.

Objetivo El lector identificará los elementos que componen un plan de negocios.

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Estructura del plan de negocios Conceptos clave

Acuerdo de confidencialidad: contrato legal entre dos entidades que fija términos y condiciones para mantener la confidencialidad sobre algún tipo de información generada y compartida entre ellas. Alianza estratégica: asociación entre dos o más empresas para realizar una actividad o proyecto; por ejemplo, producir un bien o servicio complementario. Ángeles inversionistas: personas sin relación directa con el emprendedor que actúan en su representación para invertir capital en una idea de negocio con potencial de crecimiento e innovación. Arrendamiento financiero (Leasing ): contrato que otorga el derecho de uso de un bien durante un periodo en función del pago de rentas establecidas. Aviso de privacidad: documento que describe cómo se usarán los datos personales brindados por clientes o colaboradores. Capital de riesgo: aportación temporal de recursos de terceros al patrimonio de la empresa. Convenio: acuerdo entre dos o más partes para resolver un asunto en específico. Derechos de autor: derecho legal que posee el creador sobre su trabajo original. Diagrama de flujo: representación gráfica de un proceso. Factibilidad: disponibilidad de los recursos económicos, humanos y materiales necesarios para crear una organización sustentable y tendiente al desarrollo. Filosofía de la empresa: postura y compromiso que tiene la organización en relación con sus clientes, colaboradores, la sociedad y su entorno. Gasto de ventas: gastos surgidos de la promoción y ventas. Gastos administrativos: gastos relacionados con la administración general del negocio, como salarios de gerentes, papelería y suministros de oficina. Hipoteca: garantía que se otorga a una entidad financiera para asegurar el pago de un crédito o préstamo. Inversionista: individuo u organización que aporta capital a socios o emprendedores para desarrollar un proyecto. Marca registrada: palabra, nombre o símbolo que sea usada comercialmente para identificar los productos de una empresa. Mercado potencial: mercado en el que una empresa podría incursionar a partir de la identificación de una necesidad específica. Misión: propósito y razón de ser de la empresa que da rumbo a la toma de decisiones y define qué resultados serán en realidad benéficos y significativos para ella. Modelo de negocio: forma en que opera una empresa (estrategia e implementación) que le permite generar ingresos, brindar valor al cliente y desarrollarse de una manera socialmente responsable. Oportunidades: tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando se dé una respuesta estratégica apropiada. Patente: derecho exclusivo de comercialización o uso sobre una invención durante un periodo específico. Perfil de cliente: características que tendrán los consumidores de un producto.

CAPÍTULO 17


225

Presupuesto: plan o estimación que anticipa ingresos y gastos de una actividad o proyecto. Presupuesto de capital: compras de bienes de capital que se anticipan durante el periodo de planeación, así como la forma como deberán ser financiados y la vida útil de los mismos. Presupuesto de desarrollo: estimación del capital requerido para catalizar el crecimiento de la empresa. Presupuesto de personal: consiste en el costo de nómina y el desglose de salarios y compensaciones. Presupuesto de producción: estimación de los costos de producción de las unidades que se generarán para ventas en un periodo específico. Presupuesto de ventas: estimación del importe de las ventas de una empresa en un periodo específico. Presupuesto financiero: estimación de ingresos y egresos de una empresa en un periodo específico. Pronóstico de ventas: estimación de las ventas del producto durante el periodo que abarca el plan de negocios. Rentabilidad: capacidad de la empresa para retornar la inversión realizada para constituirla. Riesgos: aspectos o condiciones desfavorables que podrían conducir al fracaso de la empresa si no son atendidos apropiadamente. Segmentación de mercado: división de un mercado en grupos más pequeños de acuerdo con necesidades y características comunes. Tasa de interés: porcentaje que se paga por el uso de cierta cantidad de dinero. Tasa Interna de Retorno (TIR): promedio de los rendimientos futuros esperados a partir de una inversión. Valor Actual Neto (VAN): valor presente de un número de flujos de caja en el futuro, que surgen a partir de una inversión. Ventaja competitiva: superioridad que adquiere una empresa sobre otras de la misma industria que le permite sobresalir entre ellas y ser preferida por el cliente. Viabilidad: posibilidad de que la idea de negocio se lleve a cabo, específicamente en el ámbito financiero. Visión: herramienta estratégica que orienta las actividades de todas las áreas funcionales hacia el logro de un objetivo en común a largo plazo.

Información revelada por un plan de negocios Como se explicó a lo largo del capítulo anterior, un plan de negocios es la descripción escrita del futuro negocio, en otras palabras, la construcción de este plan se centra en responder qué se va a emprender y cómo se va a lograr el éxito de la empresa. Sus bases, así como el punto de referencia para la futura toma de decisiones, estarán contenidas en este documento, cuya elaboración permitirá responder una serie de preguntas que darán estructura y cohesión a la organización. Gracias al plan de negocios es posible esclarecer cuál es la razón de ser y rumbo de la empresa, su ubicación, fecha de inicio de operaciones, entre otros factores vitales para su arranque, así como un primer análisis sobre los riesgos que se afrontarán y alguna idea sobre cómo podrán ser superados; la resolución de estos aspectos permitirán conocer qué tipo de financiamiento o apoyo requerirá nuestro proyecto para ser llevado a cabo. Todos estos elementos darán paso a la planeación del proyecto, el pronóstico de escenarios, la elaboración de presupuestos, el control, medición y análisis de resultados que, desde luego, catalizarán la consolidación y desarrollo de la empresa (figura 17.1).

226


Responde a:

Permite realizar:

• • • • • • •

• Análisis • Planeación • Pronóstico • Presupuestación • Control de calidad • Análisis de resultados • Consolidación y desarrollo

¿Quiénes somos? ¿Qué queremos lograr? ¿Dónde nos vamos a localizar? ¿Cuándo iniciaremos? ¿Qué clases de riesgos pueden presentarse? ¿Cómo se resolverán esos riesgos? ¿Qué clase de financiamiento necesitamos?

Figura 17.1

Usos de la información contenida en el plan de negocios.

Partes que integran un plan de negocios La parte más importante de crear una empresa es la construcción del plan de negocios; esta labor no consiste únicamente en escribir un reporte o una breve descripción de lo que intentamos hacer, es un proceso que requiere tiempo, visión de conjunto, profesionalismo y creatividad. Es importante que el plan de negocios sea elaborado por el emprendedor y no sea una tarea relegada a un consultor externo, debido a que este documento surge de la inventiva del propio empresario y sólo él conoce el alcance y necesidad de su proyecto. La retroalimentación obtenida de terceras personas únicamente puede orientar las descripciones y estrategias plasmadas en el plan. El núcleo del plan de negocios se constituye por la fusión de dos elementos: el aspecto innovador del producto que se ofrecerá —o de su forma de operar— y la factibilidad de introducir al mercado la idea de negocio que se presenta. Estos aspectos deben permear cada una de las partes que constituyen al plan, de manera que la innovación y la factibilidad formen parte del “ADN de la empresa”. Como consecuencia, la organización adquirirá ventaja competitiva y logrará potenciar su desarrollo (figura 17.2).

Descripción, misión, visión y mercado potencial de la empresa

Plan de mercadotecnia y ventas

Modelo de negocio y organización (operación)

Innovación + factibilidad Programa de implementación

Oportunidades y riesgos

Plan financiero

Figura 17.2

Fusión de la innovación y la factibilidad en la construcción de los elementos del plan de negocios.

CAPÍTULO 17


227

Aunque no existe un formato especial para la elaboración del plan de negocios, algunas instituciones —como incubadoras, aceleradoras o bancos — cuentan con formatos específicos para estandarizar sus procesos de selección, todos ellos cuentan con partes que son comunes, mismas que analizaremos a continuación.

1. Resumen ejecutivo Esta sección captura los datos más importantes de la idea de negocio y esboza los puntos que serán tocados a lo largo del plan de negocios; por ello su extensión no excede las dos cuartillas. Se recomienda que se redacte una vez que todo el plan ha sido elaborado. El resumen ejecutivo debe ser redactado de tal manera que el lector tenga una primera impresión acerca de la empresa que se desea crear, así como una visión global de la misma. Los puntos que deben ser abordados son: Datos principales del negocio: nombre del proyecto, ubicación y tipo de empresa. Descripción del producto: bien o servicio. Necesidad de implementación: detalles o tendencias del mercado que justifican la necesidad de crear una organización que proporcione el producto que se describió. d. Innovación: especificación de su carácter innovador. e. Ventajas competitivas: aspectos del negocio, condiciones del mercado y características generales de los consumidores potenciales que representan una ventaja ante la competencia. f. Objetivos: propósitos que buscará cumplir la organización una vez instituida. g. Estrategias del proyecto: definición de medidas que permitirán alcanzar los objetivos descritos. h. Inversión requerida: cantidad total de capital requerido para la inversión distinguiendo qué cantidad o porcentaje requiere financiamiento adicional. i. Impacto ambiental/social del proyecto: consecuencias o posibles escenarios que surgen a partir de la implementación del proyecto y que afectan, benefician o modifican al ecosistema o a la comunidad cercana. j. Retorno sobre la inversión total: cantidad a la que ascenderá la rentabilidad del negocio. a. b. c.

Este último punto se calcula mediante dos herramientas procedentes de las matemáticas financieras: el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). El primer indicador parte del supuesto de que el valor del dinero cambia; por ejemplo, los tipos de cambio son varia bles y el peso puede depreciarse de un momento a otro. Por tal motivo, el VAN contempla el valor de nuestra moneda en el momento en que se hace la proyección de la rentabilidad de nuestro proyecto y tiene la versatilidad de combinarlo con los ingresos (flujos positivos) y costos (flujos negativos). Estas combinaciones son posibles gracias a lo que se denomina Tasa de descuento, cifra que se genera a través de considerar la inflación o costo de un préstamo. Si un VAN es mayor a 0 significa que el proyecto es rentable; si es menor, entonces no es rentable; si el resultado es 0, es financieramente indistinto. Su fórmula es VAN = BNA  Inversión, donde BNA representa el beneficio neto actualizado o valor actual del flujo de caja. Por otro lado, la TIR es la tasa de descuento de un proyecto de inversión que permite que el BNA sea igual a la inversión. Esto significa que, utilizando una fórmula similar, podremos conocer la tasa de descuento que hace que el VAN de un proyecto de negocio sea igual, mayor o menor a cero. La cifra TIR representa la mínima tasa de descuento que debe tener un proyecto para ser rentable; para hallar este número se necesita el tamaño de la inversión y el flujo de caja neto proyectado. El VAN y la TIR revelan cuánto vale la inversión al permitir comparar los resultados proyectados; es necesario conocer el cálculo de estos datos, ya que son el núcleo del plan financiero de todo plan de negocios.

2. Concepto de negocio, antecedentes Esta sección del plan explica en qué consiste la idea de negocio; sin duda alguna, nuestra capacidad de diseño se verá reflejada en esta parte:

228


a. Valor al cliente. Conjunto de elementos básicos que componen al producto (bien o servi-

cio) en función de las necesidades del usuario. Es importante destacar aquellos aspectos de la operación o del diseño del producto que se permiten otorgarle un valor o experiencia adicional a nuestros clientes potenciales. Contesta a la pregunta “¿qué hacemos?”. b. Oportunidades en el mercado. Descripción detallada de las características o condiciones que facilitarán la introducción del producto, como la cantidad de clientes potenciales y su capacidad o disposición de compra. c. Innovación. Exposición precisa, clara y contundente sobre la innovación de la empresa, ya sea en el producto mismo o en su modelo de negocio. Contesta a la pregunta “¿cómo lo hacemos?”. d. Viabilidad. Análisis sobre el potencial éxito del proyecto en función de información obje-

tiva proveniente de encuestas, estadísticas y otros estudios. e. Rentabilidad. Beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se obtendrá a partir de la implementación del negocio; puede ser representada mediante porcentajes (forma relativa) o absoluta (valores). Contesta a la pregunta “¿cómo generamos ingresos?”.

3. Descripción del producto, bien o servicio Para describir el producto que la empresa ofrecerá, es necesario pensar desde el punto de vista del usuario o cliente: cuál es la diferencia que le brindaremos respecto a la oferta ya existente. Vale la pena considerar que esta exposición se redacta bajo la perspectiva del mercado, tomando como punto de referencia la innovación que ofreceremos; en el caso de que el producto mismo sea innovador, debemos destacar sus características, ventajas y diferencias respecto a otros del mismo género; en el caso de que el propio modelo de negocios sea innovador, es necesario destacar algunos aspectos del desarrollo del bien y del servicio en la operación, cómo estos incrementan el valor que se le proporcionará al cliente y mejorarán su experiencia de compra (figura 17.3).

•

Producto innovador

•

•

•

Modelo innovador de negocios

•

•

Figura 17.3

¿Cuáles son sus características más relevantes? ¿En qué se diferencia respecto a productos similares? ¿Qué demanda cubre?

¿Qué valor adicional le proporciona al cliente el modelo de negocios respecto al desarrollo del producto? ¿Cuáles son las características más innovadoras de la operación que se reflejan en el producto final que adquiere el cliente? ¿En qué se traducen estas características en cuanto a la experiencia de compra del cliente?

Aspectos a destacar en la descripción del producto en relación con la innovación ofrecida.

CAPÍTULO 17


229

Novedad en el mercado

Penetración de nuevo mercado

Viabilidad del producto

Mejor que la competencia

Cubre necesidades aún no satisfechas

Figura 17.4

Motivos que definen la viabilidad del producto.

Es necesario enfatizar que esta parte del plan de negocios permite apreciar la viabilidad del producto que se ofrecerá debido a cuatro motivos: es nuevo en el mercado; es mejor que la oferta existente; cubre necesidades que no han sido satisfechas por otro producto; no existe ninguna oferta similar en la zona seleccionada (penetración de mercado). La clave de redactar adecuadamente esta sección reside en la clara descripción de uno de estos cuatro posibles escenarios (figura 17.4). Debido a que en una misma sección se explicita la causa que definirá la viabilidad del producto y se destaca la innovación de su desarrollo o diseño, es necesario ordenar adecuadamente nuestras ideas y argumentarlas de manera precisa. Por ello, se sugiere considerar lo siguiente: a. Definir qué bien o servicio se ofrecerá. b. Explicar qué necesidades cubre. c. Describir la causa que define la viabilidad del producto. d. Plantear las ventajas de su adquisición (presentar argumentos basados en apoyos sólidos

y fuentes confiables). e. Vincular el producto con su innovación.

El emprendedor debe evitar el uso de términos que resulten muy especializados, pues dificultarán la comprensión de la idea general; se trata de una presentación global de los elementos que componen el corazón de nuestro negocio.

4. Misión y visión de la empresa ¿Por qué decidió realizar estudios a nivel superior?, ¿cómo se relaciona su formación profesional con sus preferencias personales?; las respuestas a estas preguntas se alojan en la idea que se tiene sobre quiénes somos. Ahora pensemos en un ama de casa: ¿qué finalidad seguirán las actividades que realiza diariamente? Cualquiera de nuestras respuestas seguramente se relacionaría con la atención y el cuidado de su familia. De igual manera, podríamos preguntarnos ¿por qué existen los calendarios?, o tal vez, ¿por qué existen los partidos políticos? Algunas de estas respuestas podrían resultar complejas, otras sencillas, lo cierto es que todas giran en torno a un común denominador: su razón de ser. Los objetos, las personas y las organizaciones tienen una razón de ser o de existir, una esencia que, fundamentalmente, distingue a unas cosas de otras, a unas personas de otras, a unas organizaciones de otras. De la misma forma, las empresas y negocios se crean pensando en lo que quieren llegar a ser y representar, tienen una razón de existir o una misión qué lograr. Así es como haciendo alusión a su importancia, Thomas Watson Jr., quien fuera presidente de IBM, definió la misión como: “Un sólido conjunto de creencias sobre el cual la empresa basa todas sus políticas

230

Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios y actitudes (...); considero que el único factor importante en el éxito de una empresa es el apego fiel a esas creencias”. Aunque las empresas han utilizado una diversidad de técnicas y herramientas de medición y control en sus procesos, el reto más grande de cualquier organización es delimitar su propio quehacer, es decir, plantearse ¿qué hacemos? antes del ¿cómo lo hacemos? Incluso es posible asegurar que el planteamiento de esta pregunta debe ser el punto inicial de cualquier start-up que pretenda asegurar su éxito a largo plazo. Todo tipo de organización es incapaz de enfrentar cualquier situación de crisis si no tiene claridad sobre cuál es su propósito y razón de ser. En diversas ocasiones esto no se d ebe a que no lleven a cabo sus actividades de manera eficaz, sino a que la organización ha sido construida sin fundamentos y sus orígenes no tienen un vínculo sólido con su realidad.


Mitsubishi

La empresa automotriz Mitsubishi fue establecida en 1870 por Yataro¯ Iwasaki con una idea clara y original sobre su razón de ser. Gracias a que desde su origen logró definir su identidad frente a sus clientes y competidores mediante una sólida misión, hasta la actualidad Mitsubishi se ha consolidado como una compañía de influencia internacional y vanguardia tecnológica. Fuente: Caso elaborado por el

autor con información de Mitsubishi: http://www.mitsubishi.com/e/history/ (consultado en junio de

2013).

El comportamiento de una empresa es delineado por su misión, que da rumbo a la toma de decisiones y define qué resultados serán en realidad benéficos y significativos para ella. La misión es la herramienta que permite identificar claramente a los clientes, detectar competidores y enunciar valores propios, impulsa la innovación a través de la potenciación de las fortalezas del negocio. Enunciar una misión permite que la empresa logre autodefinirse y darse valor al conocerse a sí misma; su construcción es la piedra angular que determina el ambiente de la organización (su estructura, su relación con el exterior, su mercado, clientes y vínculo con la innovación) (figura 17.5). Entre muchas otras ventajas, la misión de una empresa: 1. 2. 3. 4.

Provee soporte y dirección a todas las actividades y operaciones de la organización. Ayuda que todas las partes que integran a la empresa trabajen de manera conjunta y armónica hacia los mismos objetivos. Permea una misma dinámica de trabajo que transmite una identidad al negocio y, como consecuencia, facilita la instauración de una cultura organizacional. Optimiza los procesos de innovación y cataliza el intraemprendimiento en cada uno de los niveles y áreas de la empresa.

Misión

Estructura de la empresa

Áreas funcionales

Figura 17.5

Características de los clientes o consumidores

Alcance de la innovación

Aspectos que son definidos por la misión de la empresa.

Orientación de sus actividades socialmente responsables

CAPÍTULO 17



231

Ejemplo de misiones empresariales

Microsoft: “Proporcionar poder a las personas mediante un excelente software en todo momento, todo lugar y en cualquier equipo”. •

Avis: “Nuestro negocio es alquilar automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente”. •

Elevadores Otis: “Proporcionar a todos los clientes un medio para mover personas y cosas en sentido vertical y horizontal en distancias cortas, con una confiabilidad superior a la de cualquier empresa similar en el mundo”. •

Cruz Roja: “Mejorar la calidad de la vida humana; elevar el cuidado de sí mismos de las personas y también el de los demás; ayudarlas a evitar y prepararse para enfrentar las urgencias”. •

Hoteles Ritz-Carlton: “La verdadera atención y comodidad de nuestros huéspedes es nuestra máxima misión”. •

Fuente: Caso elaborado por el autor con información de los sitios corporativos de cada empresa citada (consultados en mayo de 2013).

¿Cómo se formula una misión?

De manera general, la misión de una organización debe satisfacer necesariamente las siguientes condiciones: 1. Realismo.

Adherirse al contexto social, económico e incluso cultural del ambiente en el que se desarrolla la empresa. 2. Coherencia. Su contenido debe ser coherente con las actividades de cada área que conforma la organización. 3. Difusión. Es fundamental que sea comunicada y absolutamente comprendida por los miembros que conforman la empresa en todos sus niveles; por ello debe ser redactada en lenguaje simple y accesible. 4. Evolución. Sin perder su esencia, la misión puede ser evaluada de manera constante a manera de hipótesis. En otras palabras, debe ser pensada como un enunciado versátil que se adecue al constante cambio de la sociedad, mercados, clientes y tecnología. Aunque existe una gran cantidad de elementos que pueden considerarse fundamentales al tratar de definir lo que una empresa desea lograr, los cinco componentes que se enuncian a continuación permiten integrar eficazmente el enunciado que representará la razón de ser de la empresa (cuadro 17.1).

¿Tendrán la misma misión dos empresas dedicadas a la misma actividad? La misión es un concepto inherente a cada empresa. Representa no sólo su razón de ser, sino su filosofía, su legitimidad, su identidad . Es precisamente la misión la que distingue a una empresa de todas las demás de su mismo giro, y manifiesta su motivación y aspiraciones propias. Por lo tanto, dos empresas podrán compartir los mismos objetivos, pero no por ello tendrán la misma misión.

232


Elementos de la misión.

Elemento de la declaración de la misión

Descripción

1. Bien o servicio a comercializar

Declaración concisa y breve que defina explícitamente lo que la empresa produce y vende.

2. Mercado a quien se dirige

Definición de clientes y razón por la cual adquieren el bien o servicio.

3. Deseos o preferencias de los accionistas

Manifestación de los accionistas sobre sus aspiraciones económicas o intereses personales en relación con la organización.

4. Prioridades de la organización

Expresión de valores, creencias o aspiraciones que guiarán la actividad u operación de la empresa.

5. Compromiso social

La misión debe comunicar la dimensión ética y manifestar el compromiso de la organización con la comunidad.

Los siguientes ejemplos permiten ilustrar la aplicación de cada uno de los elementos antes explicados y de su integración final en la misión de una empresa. Para facilitar un panorama más completo, el primer ejemplo se refiere a un bien y el segundo, a un servicio (cuadros 17.2 y 17.3). La misión debe englobar la orientación del negocio de manera sintética y clara, mediante lenguaje accesible para todos los miembros de la organización —sin importar el orden en que aparezcan los elementos. Aunque idealmente una misión debería ser breve, en ocasiones la complejidad misma del negocio impide contraer la diversidad de actividades de la empresa. La misión de Viacom (Video & Audio Communications) —empresa multinacional líder en el área

Cuadro 17.2

Ejemplo de misión de Bonafont.

Bonafont Elemento de la declaración de la misión


1. Bien o servicio a comercializar.

Agua natural.

2. Mercado a quien se dirige.

Población mexicana en general.

3. Deseos o preferencias de los accionistas.

Desarrollar el mercado de agua embotellada, así como contribuir a la salud y bienestar del público, a través del consumo de una bebida natural.

4. Prioridades de la organización.

Calidad, salud e innovación.

5. Compromiso social.

Promover la salud pública y la protección del ambiente.

En Bonafont nos esforzamos para lograr un México más sano ayudando a los mexicanos a tomar más agua. Asumiendo nuestra responsabilidad empresarial, en Bonafont realizamos todas nuestras actividades, respetando el entorno ambiental y buscando el desarrollo social y económico de la comunidad. Fuente: Caso elaborado por el autor con información de Bonafont: http://www.bonafont.com.mx/Historia.html (consultado en junio de 2013).

CAPÍTULO 17 Cuadro 17.3


233

Ejemplo de misión de la empresa Sportium.

Sportium Elemento de la declaración de la misión



Gimnasio: auxilia en el cuidado de la salud.


Familias de nivel socioeconómico medio-alto que desean mantenerse saludables mediante el ejercicio.


Proporcionar un servicio deportivo y social.


Brindar atención de excelencia a sus usuarios.


Mejorar la calidad de vida de familias mexicanas a través de la actividad física.

Brindar a sus usuarios la oportunidad de disfrutar servicios deportivos y sociales de excelencia, que les permitan mejorar la salud, bienestar y calidad de vida propia y la de su familia. Fuente: Caso elaborado por el autor con información de Sportium: http://www.sportium.com.mx/quienes-somos.php (consultado en junio de 2013).

de medios masivos de comunicación, dueña de BET Networks, MTV Networks, Paramount Pictures, entre otros canales de radio, televisión, impresos, cinematográficos y electrónicos—, permite ejemplificar cómo una declaración eficaz puede sostener una empresa multinacional sin ser necesariamente un único enunciado breve (figura 17.6).

Deseos o preferencias de los accionistas.

Misión Viacom Viacom se conecta con nuestra diversidad de audiencias sin importar dónde estén. Como compañía líder a nivel global en el ámbito del entretenimiento, sabemos lo que nuestros espectadores necesitan y orgullosamente lo entregamos a través de todo el globo mediante programas de televisión, películas y una amplia variedad de medios digitales. Gracias a nuestra diversidad de marcas mundiales, Viacom sirve a una siempre creciente población de niños, jóvenes y adultos que requieren disfrutar de sus programas favoritos de entretenimiento y comunicación las 24 horas del día, los 7 días de la semana, mediante contenidos que reflejan nuestro compromiso con la comunidad.

Bien o servicio a comercializar

Mercado a quien se dirige

Prioridades de la organización

Compromiso social

Fuente: Caso elaborado por el autor con información de Viacom: http://www.viacom.com/about/pages/default.aspx (consultado en diciembre de 2013).

Figura 17.6

Misión Viacom y elementos de la declaración.

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Es imprescindible que incluso las Pymes cuenten con una misión desde su concepción

Este pequeño enunciado guiará su crecimiento y definirá el futuro de la organización. Spa Canino: “Atender de manera integral a las mascotas en su propio domicilio, a través de un servicio puntual y eficaz. Ser el medio para que nuestros clientes puedan ofrecer a sus mascotas una elevada calidad de vida sin tener que afectar el ritmo actual de su vida”. •

Tableros Honeycomb: “Fabricar productos de empaque y embalaje en papel kraft, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, preservando el entorno, alcanzando valor para nuestro capital humano y accionistas”. •

H2NO: “Somos una empresa preocupada por el medio ambiente, por lo que solicitando nuestros servicios estará ayudando al cuidado del agua. Proporcionamos un tratamiento de limpieza y protección para su auto que funciona a base de polímeros, encapsulando y desprendiendo la suciedad de la superficie para que ésta sea absorbida por una microfibra, dejando una capa que se encarga de dar protección y un acabado brillante, ahorrando litros de agua que serían desperdiciados en una lavada convencional”. •

Fuente: http://www.pepeytono.com.mx/casos_de_exito

Formular la misión de una empresa es una actividad compleja, porque deben incorporarse de manera clara y puntual diversos elementos que integran la identidad misma de la organización. Si bien es complejo definir la misión, también es una actividad necesaria, ya que así se asegura el alcance de objetivos decisivos para las empresas. Mantener una misión bien definida ayuda a las empresas a no perder el rumbo y mejorar su desempeño, pero se requiere de una meta a cumplir, en otras palabras, el objetivo que se debe alcanzar a largo plazo: una visión. La visión de la empresa

¿Qué quiero lograr con mis estudios universitarios?; ¿en qué área profesional me quiero desempeñar?; ¿cuál será el rumbo que tomará mi carrera profesional? Las respuestas a estas preguntas representan los logros que esperamos obtener a lo largo de nuestra vida y que tienen su origen en la idea que tenemos sobre quiénes somos. Todos “soñamos”, de alguna forma, con lo que quisiéramos ser en la vida, y con base en estas expectativas personales nos trazamos un rumbo y actuamos. Si sabemos quiénes somos, seguramente podremos saber qué rumbo seguir y cuál será nuestra meta a alcanzar; como consecuencia, diariamente realizaremos todas aquellas actividades que contribuyan a que alcancemos nuestro cometido. En gran medida, el éxito de un emprendedor depende de que conozca qué quiere lograr; generalmente aquellos que conocen sus propias capacidades y tienen claridad en su objetivo son capaces de hacer realidad su proyecto, pues todo lo que hacen tiene una única finalidad. A la par del reto que representa autodefinir la misión de la organización, también resulta complejo enunciar cuál será el objetivo a alcanzar dentro de un lapso de tiempo. Una vez que la organización tiene clara su identidad, es necesario considerar hacia dónde dirigirá sus esfuerzos, es decir, cuál será su visión. Esta declaración se convertirá en una herramienta estratégica para orientar las actividades de todas las áreas funcionales hacia el logro de un objetivo en común. Si bien cada una de ellas tiene propósitos y funciones específicas dentro de la organización, es la

CAPÍTULO 17


235

Logro de la visión ¿Qué queremos lograr? Operación de la empresa ¿Cómo lo hacemos? Misión ¿Quiénes somos? Figura 17.7

Vínculo entre la misión y visión de una empresa.

visión, el común denominador, una meta compartida y un compromiso colectivo. La visión inspira al capital humano al mostrar el resultado de su labor cotidiana, al tiempo que revela la ruta que llevará la empresa durante su desarrollo para alcanzar su crecimiento (figura 17.7). La visión de una empresa es la meta a largo plazo que plantea el empresario para su organización; ésta refleja los valores y funcionamiento de la misma a manera de un trabajo colaborativo con miras a alcanzar un objetivo en común. Tan importante es su enunciación que de ser elaborada correctamente puede ser una pauta de comportamiento para sus colaboradores en casos de crisis; por ejemplo, cuando se debe tomar una decisión, es posible considerar este futuro deseado como guía hacia la elección de la opción más adecuada para la empresa. La visión describe la situación futura de la organización de manera que alienta a la empresa a continuar trabajando para alcanzar ese estado deseable.

¿Por qué declarar una visión asegura que la empresa alcance los resultados que bu sca? Aunque quizás para el emprendedor resulte evidente el rumbo hacia el cual dirige a su organización, en muchas ocasiones para sus colaboradores resulta desconocido. Incluso, hay casos en que los líderes de la organización no comprenden exactamente hacia dónde van. Por ello, la visión es el eje de cualquier estrategia en los negocios, pues especifica de manera breve y clara cuál será el futuro de la organización en un plazo específico. De esta forma ayuda a los colaboradores a entender su función y lugar dentro de la empresa, y al empresario visualizar hacia dónde debe dirigir su atención. Por lo anterior, vale la pena tomarse un tiempo antes de constituir la empresa para reflexionar sobre el camino que tomará nuestra idea de negocios. Sin meta no hay movimiento alguno; es necesario conocer qué hacemos en función de la meta a lograr para realmente obtener resultados.

La visión da coherencia a las acciones realizadas en la empresa, al mismo tiempo que estimula el desarrollo de la misma, esto se debe a que es la suma de su filosofía y las características de su futuro deseado. El primer elemento refiere a la identidad, valores y principios que se justifican a la luz de la misión de la empresa y que se reflejan en su cultura organizacional, mientras que el segundo, atañe a cuál será la imagen, estructura general y resultados de la organización dentro de un periodo específico, generalmente, cinco años (figura 17.8). Debido a la naturaleza dinámica de estos componentes, al igual que la misión, la visión puede ser sujeta a revisión una vez que la empresa se encuentra consolidada o alcanza la visión asentada con anterioridad. En el caso de las Pymes es necesario respetar y centrar su atención en la formulación de una visión realista que les permita consolidarse en sus primeros años de vida.

236

Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios Filosofía de la empresa Misión, identidad, valores, principios y cultura organizacional

Visión

Futuro deseado a mediano o largo plazos

Figura 17.8

Elementos que originan la visión de una empresa.

¿Cómo se formula una visión?

De manera general, la visión de una organización debe satisfacer necesariamente las siguientes condiciones: 1. Persuasión. Utilizar un discurso que inspire y convenza a quien sea transmitido el mensa-

je. La declaración debe invitar a la acción de manera realista. 2. Realismo. Enunciar un propósito que pueda ser logrado dadas las condiciones del entorno y la operación misma de la empresa, es decir, que la meta sea alcanzable dentro del periodo fijado y que, mediante la realización óptima de las actividades, sea posible llevarla a cabo. 3. Consideración de todos los posibles escenarios. La visión debe contemplar también los potenciales desafíos u obstáculos que enfrentará la organización, pero dejando ver cuál es la fortaleza u oportunidad que deviene de ellos. 4. Difusión. Al igual que la misión, debe ser comunicada y, por lo tanto, comprendida por todo el personal que integra la organización.

Estos elementos permean en los siguientes componentes que integran un enunciado de visión de la empresa (cuadro 17.4): Cuadro 17.4

Elementos de una visión.

Elemento de la declaración de la visión

Descripción

1. Futuro deseado (usuarios)

Situación futura o mejor escenario para nuestros clientes o consumidores en relación con el producto.

2. Futuro deseado (empresa)

Descripción de los cambios fundamentales de la empresa en función de su misión y su evolución durante un lapso mayor a 5 años.

3. Acción social

Valores que definirán la cultura organizacional y reflejan su compromiso socialmente responsable.

Los siguientes ejemplos permiten ilustrar la aplicación de cada uno de los elementos antes explicados y de su integración final en la visión de una empresa. Al igual que en el caso de la misión, el primer ejemplo refiere a un bien y el segundo a un servicio (cuadros 17.5 y 17.6).

CAPÍTULO 17 Cuadro 17.5


237

Ejemplo de visión de la empresa BIMBO.

BIMBO Elemento de la declaración de la misión



• Confianza de sus consumidores. • Preferencia sobre otros productos en el mercado.


• Promover la innovación. • Consolidarse financieramente. • Contar con un ambiente laboral de excelencia.

3. Acción social

Líder en el ámbito de la panificación gracias a su capital humano.

En nuestra visión 2015 somos: • • • • •

Una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros consumidores. El proveedor preferido de nuestros clientes. Una empresa innovadora, que mira hacia el futuro. Una empresa financieramente sólida. Un lugar extraordinario para trabajar.

En 2015 somos la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de la industria alimentaria, donde nuestra gente hace la diferencia todos los días. Fuente: Caso elaborado por el autor con información de BIMBO: http://www.bimbo.com.mx/conocenos/nuestra-empresa (consultado en junio de 2013).

Cuadro 17.6

Ejemplo de visión de la empresa Nacional Monte de Piedad.

Nacional Monte de Piedad Elemento de la declaración de la visión



Admiración al servicio brindado.


Ser la institución de asistencia privada líder en su rubro.

3. Acción social

Apoyo a 6 millones de familias mexicanas.

“Ser la Institución de Asistencia Privada más admirada apoyando a 6 millones de familias mexicanas en el año 2025”. Fuente: Caso elaborado por el autor con información de Nacional Monte de Piedad: http://www.montepiedad.com.mx/ portal/?page=Document/doc_view_section.asp&id_document=256 (consultado en junio de 2013).

Los ejemplos anteriores ilustran perfectamente cómo los elementos que componen una visión se pueden conjugar en una idea simple, sintética y clara que pueda ser transmitida a los miembros de la empresa para comprometer a su personal. En ocasiones, algunas empresas introducen sus metas exactas dentro de la visión, es decir, declaran cómo medirán la efectividad de sus logros en función de resultados esperados cuantitativa y anualmente. Para comprender esta variación, a continuación analizaremos la estructura de la visión de la cadena sueca de tiendas de ropa H&M que actualmente cuenta con cerca de 2 300 tiendas en 44 países (figura 17.9).

238

Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios Futuro deseado (empresa)

Visión H&M El objetivo de crecimiento para H&M consiste en incrementar el número de tiendas en un 10-15% de manera anual, al mismo tiempo que incrementa el número de ventas en las unidades ya establecidas. Este crecimiento, que será completamente autofinanciado, se llevará a cabo con un énfasis en la calidad, sustentabilidad, así como en el aseguramiento de ganancias altas de forma continua.

Futuro deseado (usuarios)

Acción social

Fuente: Caso elaborado por el autor con información de H&M: http://about.hm.com/AboutSection/en/About.html (consultado en junio de 2013).

Figura 17.9

Visión de H&M y elementos de la declaración.


Es imprescindible que toda Pyme cuente con una visión para poder guiar su crecimiento

A continuación se encuentran algunos ejemplos de visiones de Pymes nacionales y cómo se vinculan con su misión.

Empresa

Misión

Visión

IluMéxico Empresa social que lleva energía eléctrica a comunidades alejadas a través de un sistema fotovoltaico capaz de alimentar dos focos y contribuir a la sustitución de energía combustible. http://www.ilumexico.mx/

Promover el desarrollo comunitario y el ahorro energético a través de la electrificación con tecnología mexicana en comunidades marginadas y urbanas de México.

Ser la Asociación mexicana reguladora de los programas de electrificación rural para comunidades menores a 100 habitantes en México, comprometida con el desarrollo humano, el ahorro energético, el cuidado del medio ambiente y sostenible en el tiempo.

Adsa Sátelite Empresa dedicada a la fabricación de objetos de decoración para eventos sociales. http://www.adsasatelite.mx/

Somos la tercera generación de una empresa familiar, que desde hace más de 60 años crea, innova y marca tendencias en el giro de la decoración para eventos y fiestas.

Ser la empresa reconocida por producir, distribuir y vender artículos para decoración de eventos 100% mexicanos, contribuyendo de esta forma al desarrollo, tanto de nuestros colaboradores y proveedores, como del crecimiento económico de nuestro país.

CAPÍTULO 17


239

5. Perfil de cliente y mercado potencial Esta sección pretende demostrar el dominio y conocimiento sobre el mercado en el cual se podría incursionar a partir de la identificación de una necesidad específica. Para ello, es necesario realizar un proceso de segmentación de mercado, es decir, dividir un mercado en grupos más pequeños de acuerdo con necesidades y características comunes. Esto parte del principio de que el mercado no se integra por individuos, organizaciones e instituciones con intereses idénticos y, por ende, necesidades iguales. La segmentación tiene la característica de dividir al mercado con base en cuatro criterios generales: a. Geografía b. Demografía c. Psicografía d. Mercados de

consumo

Geografía Este criterio refiere a la división del mercado potencial en grupos homogéneos respecto a su localización geográfica. Esto permite inferir patrones de consumo en zonas determinadas como preferencias o necesidades regionales.

Demografía El criterio demográfico clasificará a nuestro mercado potencial de acuerdo con características socioculturales que son fácilmente cuantificables. Éstas permiten inferir tendencias sobre las oportunidades que tendrá nuestro producto para penetrar entre determinado grupo de consumidores potenciales. Algunas de estas características son edad, sexo, estado marital, ingresos y patrones de gasto, tipo de hogar, educación y ocupación.

Psicografía La segmentación psicográfica permite generar perfiles conductuales basados en las actividades, motivaciones, personalidad, intereses, actitudes y estilo de vida de nuestro mercado potencial. De esta forma, se obtiene una imagen completa sobre el comportamiento de nuestros futuros consumidores. Geografía

Psicografía

Segmentación

Mercados de consumo

Figura 17.10

Criterios de segmentación de mercado potencial.

Demografía

240


Mercados de consumo Este criterio se orienta a la descripción de la relación entre el producto y su consumidor, es decir, la manera en que utilizarían el producto. Para ello, se deben considerar tres elementos: los beneficios que buscarían las personas al adquirirlo; las cantidades en que sería adquirido o la posible frecuencia de uso; y la potencial lealtad que tendrían al bien o servicio, es decir, su preferencia de marca y precio respecto a la competencia. Teniendo como base estos criterios, al realizar la redacción de este apartado debemos identificar de manera exacta y concreta qué necesidades serán significativas en relación con nuestro producto, si el mercado es lo suficientemente grande, estable o creciente en función de factores demográficos y psicográficos para evitar segmentos inconstantes y, finalmente, explicitar que el segmento que será abordado por la empresa podrá ser conservado, incrementado y leal respecto a nuestra marca.

¿Cuáles son las ventajas del proceso de segmentación de mercados en un plan de negocios? • • • •

Adquisición de ventaja competitiva. Congruencia entre la estrategia de ventas y la operación de la empresa. Optimización de recursos de mercadotecnia. Orientación de esfuerzos hacia el mercado meta.

6. Plan de mercadotecnia y ventas Ligada con la sección anterior, esta parte da continuidad al perfil desarrollado a partir de la segmentación de mercados. El plan de mercadotecnia y ventas describe la estrategia que se empleará para desarrollar o penetrar el segmento del mercado seleccionado, una proyección del volumen de ventas, los mecanismos de fijación de precios de venta así como las estrategias de promoción y publicidad. Aunque el plan y estrategia de mercadeo no requieren ser explicados a detalle, resulta necesario incluir de manera general cómo la empresa abordará cada una de las cuatro P de mercadotecnia que revisamos en las áreas funcionales: Producto, Precio, Promoción y Posición o distribución. Para realizar tal tarea, será necesario resaltar algunos elementos: a. Análisis de la competencia. Ofrece

una descripción completa sobre quiénes ofrecen el mismo producto o satisfacen la misma necesidad al segmento seleccionado directa o indirectamente. b. Precios. Tanto de introducción como operación y mecanismos para fijar el precio de venta (costos, competencia o mercado). También, si es el caso, es necesario contemplar condiciones comerciales de adquisición —crédito, contacto, descuentos, planes. c. Publicidad y promoción. Detalles sobre la imagen, logotipo así como medios, frecuencia, ubicación y plan de promoción. d. Canal de distribución. Señalar dónde se localizarán los canales de distribución y puntos de venta, señalando sus ventajas y desventajas. En este rubro, es necesario realizar una descripción general sobre la ubicación y cobertura de la empresa. e. Proyección de ventas. Bajo diferentes escenarios o condiciones a corto, mediano y largo plazos. f. Distribución. Actividades y costos correspondientes a la distribución del producto, en su caso, detalles sobre servicios de outsourcing. g. Plan de ventas. Descripción detallada sobre las actividades en la sección denominada Sistema de negocio.

CAPÍTULO 17


241

7. Sistema de negocio y organización Todas las empresas cuentan con un complejo entramado de actividades que se vinculan unas con otras de manera armónica con la finalidad de brindar un producto al cliente; bajo esta óptica sistémica se concibe a la empresa como un organismo vivo que interactúa con su exterior, al mismo tiempo que las partes que la componen funcionan de manera simultánea. Por ello, el sistema de negocio no es más que la descripción de las actividades de la empresa en función de la interacción de las áreas funcionales, cuya sinergia le dará vida a la empresa y deberá ser proyectada en esta parte de nuestro plan. Esta sección responde a la pregunta “¿Cómo se elaborará el producto o brindará el servicio, y se hará llegar a los clientes?” Debido a la complejidad de la respuesta, es necesario agrupar las actividades en bloques funcionales y utilizar herramientas gráficas (diagramas de flujo, esquemas, imágenes). Una imagen global sobre el proceso de producción y ventas permite apreciar cómo funcionará la organización y cuál será su estructura. Por ello es necesario cubrir los siguientes puntos con base en recursos: a. Proveedores del servicio y materia prima. Listar qué tipo y cantidades de materia prima serán requeridos, así como un presupuesto identificando proveedores potenciales. b. Producción y operaciones. Suministros y materiales que deben ser comprados —especificaciones, costos y capacidad—, descripción de sus mecanismos de entrega, costos de producción y operación, así como mecanismos de control de calidad. También debe incluirse infraestructura —costos, financiamiento, impuestos— y ubicación —en términos de costo-beneficio de operación. c. Servicios de venta. Descripción de las actividades que se llevarán a cabo para desarrollar el plan de ventas descrito en la sección anterior.

8. Programa de implementación El término programa refiere a los recursos y medios de arranque que serán empleados para lograr cada uno de los objetivos de producción y distribución establecidos en la sección anterior. Por ello, debe recurrirse a la utilización de gráficas que expongan un cronograma claro sobre cuándo se empezarán a requerir inversiones, contratar personal, establecer alianzas, obtener ingresos entre otros momentos clave previos a la implementación del negocio y, sobre todo, quiénes serán los encargados de llevar a cabo estas acciones. Éstas a su vez, dependen de la naturaleza y giro de la empresa así como de las condiciones dadas por el sistema de negocios. Entre algunos momentos clave que tienen que ser programados se encuentran: a. Solicitud de financiamientos. b. Compra de infraestructura o construcción de la misma. c. Adquisición de equipo. d. Compra de materias primas. e. Contratación y capacitación de personal. f. Periodos de pruebas antes de la operación. g. Inicio formal de operaciones.

¿Qué es un diagrama de Gantt? Para resolver el problema de la programación de actividades y su respectivo monitoreo, el ingeniero industrial Henry L. Gantt inventó un eficaz instrumento gráfico de administración de proyectos. Esta herramienta es una representación cronológica de las actividades que permite visualizar su duración en función de los objetivos generales a cumplir. Asimismo, reporta porcentajes que revelan si la tarea ha sido concluida o no respecto al plazo previsto, lo cual agiliza el desarrollo del proyecto. Los diagramas de Gantt son una herramienta básica en la gestión de todo tipo de proyectos, pues representan las diferentes fases, tareas y actividades que integran, así como su desarrollo a través de un periodo. (Continúa)

242


Estos diagramas se construyen con base en tres pasos: 1. Determinar actividades. Todo proyecto implica actividades que bajo cierto orden y relaciones logran un objetivo. 2. Integrar tiempo, recursos y costos. Cada actividad debe completarse en un periodo, emplear ciertos recursos y en algunos casos costear determinada cantidad de dinero. 3. Dibujar el gráfico. Si en una herramienta visual se integra la actividad con su duración obtendremos el diagrama. Para construir este gráfico, existen varias opciones de software como el Microsoft Project, que una vez capturada la información requerida (actividades, tiempo, recursos, costos y responsables) genera de manera automática el diagrama de Gantt, mismo que se actualiza cada vez que se reporta avance de alguna tarea.

9. Plan de recursos humanos Generalmente, aquellas personas u organismos que evalúan la factibilidad de los planes de negocios buscan personas que, además de tener una visión clara sobre los alcances y mecanismos de operación de su idea de negocio, posean criterios congruentes para la selección de su personal para cada una de sus áreas funcionales. Es necesario contemplar aspectos como el reclutamiento, motivación, capacitación y cultura organizacional de sus futuros colaboradores, para lo cual se deben cubrir los siguientes aspectos: Responsables del proyecto; presentación de la semblanza curricular de los emprendedores, resaltado de sus conocimientos, actitudes y habilidades en función del proyecto que se presenta. b. Cantidad de personal. c. Organigramas. d. Perfil de los puestos clave mediante una descripción de las competencias y funciones del personal. a.


Puntos a reflexión sobre el plan de recursos humanos

Un proyecto de negocios puede haber comenzado como una sencilla conversación entre un grupo de amigos. Es más, quizá todos esos amigos forman parte hoy del equipo; sin embargo, debe aprender a separar la amistad del trabajo, al igual que todos los consultores insisten en diferenciar claramente qué dinero es de la empresa y qué parte está ligada a su patrimonio personal. Necesita “sintonizar” con sus socios pero, sobre todo, organizar una estructura de administración y gestión del talento que potencie su empresa. El riesgo es alto: el fracaso o una muy dolorosa separación. Considera, además, que si las cosas van bien y el proyecto crece, es posible que necesite incorporar nuevas personas a la organización. Se tratará, entonces, de profesionales ajenos al grupo fundador, pero claves en el funcionamiento del negocio. Para ello, es necesario que en su plan de negocios aprenda a establecer normas de trabajo y defina el proceso de administración y organización de los recursos humanos. Para hacerlo correctamente, siga estos siete consejos clave:

1. Dejar claro quiénes son los fundadores Aunque parezca obvio, debe dejar por escrito quiénes son los fundadores del negocio. Muchos buenos amigos han terminado peleándose la paternidad de algún proyecto. Para que (Continúa)

CAPÍTULO 17


243

(Continuación)

no ocurra, defínalo, le ayudará a “separar aguas” con el resto del equipo y será clave en la construcción de la filosofía de la organización.

2. Crear una estructura flexible

Las empresas son organismos vivos que, por lo mismo, evolucionan con el tiempo. No prepare una estructura ideal, sino una que sea flexible y pueda adaptarse a los cambios del mercado. Lo más común es que, entre los socios fundadores, se repartan cada uno un área de acción. Quizá es necesario que más de alguno trabaje en lo mismo. Defínalo claramente.

3. Establecer un organigrama

Una vez que haya resuelto quiénes son los fundadores y qué cargos ocupará cada persona al interior del equipo, formalice esta estructura a través de un organigrama. Debe ser realista, una empresa con 10 directores y ningún operador se verá ridícula e ineficiente.

4. Definir las relaciones

En este punto del plan de negocios necesita establecer las relaciones jerárquicas y operativas entre los distintos cargos. En lo posible, deje muy claro qué hará cada quién y cómo lo hará. Esto equivale a definir las tareas y responsabilidades de cada uno, y su interrelación con otras personas y áreas de la empresa.

5. Escribir los perfiles de cada integrante

Debe convencer a los inversionistas o socios potenciales que su equipo es el correcto para administrar y operar el negocio. Por ello, es recomendable que escriba un breve perfil que detalle la experiencia profesional y académica de cada uno; si es posible, agregue una lista de logros profesionales.

6. Explicar situaciones especiales

Quien leerá el plan de negocios no tiene por qué ser un experto en la industria particular donde desarrollará su proyecto. Entonces, explique situaciones especiales que tengan que ver con el personal, por ejemplo, turnos de trabajo, perfiles muy particulares o la necesidad de pagar salarios sobre la media.

7. ¿Cómo va a crecer?

Es bien visto que proyecte la gestión del talento. Si su negocio crece, ¿sabe cómo y dónde buscar personal idóneo? ¿Va a hacerlo solo o recurrirá a algún headhunter ? ¿Tendrá un área de recursos humanos al interior de la empresa? No necesitas entrar en detalles, sino proyectar una imagen de seriedad y confianza. Recuerde que la piedra angular del plan del área de recursos humanos es maximizar la producción y minimizar la carga laboral en los gastos de operación. Artículo tomado de SoyEntrepreneur “Define la organización de los recursos humanos”: http://www.soyentrepreneur.com/define-laorganizacion-de-los-recursos-humanos-.html

10. Plan financiero La planeación financiera describe el escenario económico que le espera a la organización en función de la operación y ventas descritas a lo largo del plan. Por ello, es el factor clave del plan de negocios, pues permite la creación de proyecciones financieras de ingresos y gas tos, flujo de caja, entre otros elementos. En realidad, esta parte es la descripción de la idea de negocio en términos monetarios, un elemento imprescindible en la evaluación de la factibilidad del proyecto y el punto al que muchas instancias financieras centrarán su atención. El presupuesto plasmado en el plan financiero será una guía importante para alcanzar ob jetivos y medir resultados, debido a que describe de manera cuantitativa la situación financiera en que se encontrará la organización a corto, mediano y largo plazos. De la misma forma, esta proyección permite a las instituciones financieras que aseguren el pago de los financiamientos

244


otorgados al emprendedor y revela la capacidad que tiene para el manejo de asuntos contables de la empresa. El plan financiero se compone de: Inversión inicial requerida: • Pronóstico de ventas: estimación de las ventas del producto durante el periodo que abarca el plan. • Plan de personal: consiste en el costo de nómina y el desglose de salarios y compensaciones; es necesario presentar una proyección a corto, mediano y largo plazos. • Presupuesto general: de ventas, producción, gasto de ventas y gastos administrativos. • Presupuesto financiero: ingresos, egresos, flujo neto y caja final, inicial y mínima. • Presupuesto de capital: compras de capital que se anticipan durante el periodo de planeación, así como la forma en cómo deberán ser financiados y la vida útil de los bienes de capital (edificios, equipo, entre otros). • Presupuesto de desarrollo: estimación del capital requerido para catalizar el crecimiento de la empresa. b. Plan de financiación: panorama de los préstamos existentes y potenciales —préstamos familiares, ayudas del estado, hipotecas, leasing, créditos bancarios, capital de riesgo o ángeles inversionistas—, contemplando la tasa de interés a pagar, frecuencia de pagos, tipo de préstamo y periodo proyectado del mismo. c. Estado de resultados: informe contable que presenta los resultados financieros de la operación durante el periodo que contempla el plan. d. Estado del flujo de caja: conjetura entre cuánto dinero entrará y saldrá durante el periodo contemplado por el plan y en qué fecha. Esta información facilita la operación y administración del negocio, por ello deben ser planteados de manera mensual para el primer año y anual para los siguientes que se contemplen. e. Balance general o de situación financiera: describe activos, pasivos y ganancias de la empresa; de esta forma, se indican sus recursos económicos y aquellos que corresponden a sus acreedores. Al iniciar la operación, permite comparar las estimaciones con el desempeño. a.


Cómo hacer un plan financiero

Es importante porque, además de definir la situación económica del negocio, es un documento vital para los inversionistas. Los estados financieros muestran lo que el propietario planea hacer en el futuro con las finanzas de los negocios. Una vez que la empresa se encuentra en operación, los estados financieros se convierten en una herramienta importante para acotar y comparar los resultados reales de operar el negocio de acuerdo con el plan. Este documento debe responder cuatro preguntas:

1. 2. 3. 4.

¿Es viable el negocio? ¿Cuánto financiamiento requiere y cuándo será necesario? ¿Qué tipo de financiamiento se requiere? ¿Quién proveerá el financiamiento?

Fragmento de “Cómo hacer un plan financiero” en SoyEntrepreneur.com: http://www.soyentrepreneur.com/como-hacer-un-planfinanciero.html

11. Aspectos legales Esta sección permite identificar la forma legal más apropiada para constituir la empresa, misma que establecerá responsabilidades para cada uno de los emprendedores y miembros de un

CAPÍTULO 17


245

equipo; así se define la propiedad de los bienes antes del arranque de los negocios. También se determinan aspectos legales respecto a la creación o adopción de tecnologías desarrolladas por la propia empresa, la posibilidad de requerir algún permiso o licencia para brindar un servicio, así como la posibilidad legal de tener una alianza con otra empresa o institución con la necesidad de financiamientos. Los aspectos que deben ser explicados en esta sección son: Personalidad jurídica (sociedad, persona física). Porcentaje de derecho sobre las utilidades de la empresa por cada socio. Si es el caso, permisos adicionales para iniciar operaciones. Patentes, registros o uso de marcas registradas. Alianzas estratégicas con otras organizaciones o entidades. Para ello, es deseable considerar contestar preguntas como las siguientes: • • • • •

Cuadro 17.7

Aspectos legales a considerar dentro del plan de negocios.

Aspecto

Preguntas a responder en el plan de negocios

Personalidad jurídica

¿Emprenderé de manera autónoma o con alguien más? ¿Quiénes son mis socios? ¿Cuál será mi relación con los socios?

Porcentaje de derecho sobre las utilidades de la empresa por cada socio

¿A qué porcentaje de utilidades tendrá derecho cada socio? ¿Qué parte del capital pertenece a cada socio? ¿Los inversionistas también participarán en el capital de la empresa?

Personal

¿Cuántos empleados requeriré? ¿Contrataré los servicios de mis empleados de manera interna o externa? ¿Qué tipo de contrato sostendré con mis empleados?

Permisos, contratos o licencias adicionales

¿Las instalaciones serán de mi propiedad? En caso de rentarse alguna instalación o local ¿cuáles serán las condiciones de arrendamiento?

Patentes, registros o uso de marcas registradas

¿Cuáles son las condiciones de confidencialidad? ¿Existe alguna innovación tecnológica cuya patente deba ser tramitada? ¿El giro del negocio requiere algún tipo de licencia, permiso o autorización antes de la operación? ¿Se requieren generar acuerdos de privacidad para clientes o colaboradores? ¿Se hará uso de alguna marca registrada? ¿Es necesario registrar la marca o derechos de autor sobre el diseño o dominio? En caso de negocios electrónicos, ¿se cumple con la legislación vigente?

Alianzas estratégicas con otras organizaciones o entidades

¿Qué tipo de contratos se firmarán con proveedores y otros aliados estratégicos? ¿Se firmará algún contrato de servicios con los clientes? ¿Qué condiciones contemplaría? De existir acuerdos o convenios con otras organizaciones, ¿cuáles serían las condiciones, garantías y responsabilidades del trato?

246


12. Oportunidades y riesgos Como se ha analizado a lo largo del presente libro, las empresas se encuentran sujetas a las condiciones de su entorno. Los emprendedores deben ser capaces de diseñar estrategias para prevenir el fracaso de la organización que pretenden crear; esto se ve notablemente reflejado en el análisis de oportunidades y riesgos. De alguna manera, esta sección permite conocer el grado de comprensión que tienen los futuros empresarios sobre la dinámica de su empresa en función de su entorno y operación. Para desarrollar esta sección es importante definir cuáles son las principales oportunidades que tendrá la empresa para proyectar su crecimiento, pero también listar cuáles serán los riesgos que podría afrontar el proyecto en su etapa de consolidación. Si bien la definición de oportunidades se basa en gran medida en aspectos propios del modelo de negocio —o bien, de la innovación propia del producto que se ofrecerá—, la detección de riesgos debe definirse en función de factores internos y externos a la organización. Algunos riesgos básicos que provienen del entorno de la empresa podrían ser: • • • • • •

Crecimiento menor al esperado. Costos mayores a lo contemplado. Entrada inesperada de un competidor. Investigación de mercado insuficiente. Impacto negativo al medio ambiente como resultado de las operaciones. Efectos de las limitaciones legales o políticas de la producción y distribución.

Estos riesgos externos podrían clasificarse en riesgos del mercado, proveedores, competidores y ambiente. En cuanto a riesgos del mercado y del ambiente, se deben analizar los posibles cambios en la industria que se eligió, riesgos propios de la ubicación de la empresa, incluso

Oportunidades

Innovación Ventaja competitiva Perfil del consumidor y segmento del mercado Modelo de negocio • • •

Factores externos (entorno de la empresa) • •

Riesgos

• •

Mercado Proveedores Competencia Ambiente

Factores internos (operación de la empresa) •

Figura 17.11

Áreas funcionales

Elementos a considerar en la detección de oportunidades y riesgos del proyecto.

CAPÍTULO 17


247

diversos escenarios que impactarían negativamente en la demanda del producto. En cuanto a los proveedores, debe analizarse en qué grado nuestra rentabilidad dependerá de sus servicios y cómo repercutiría la escasez de un insumo en la producción. Los riesgos de competidores nos permitirán conocer si es factible enfrentarnos en el futuro a empresas similares a la nuestra y cómo afrontamos la competencia actual. Finalmente, y no por ello menos importante, es necesario considerar riesgos en función de la comunidad en donde se desarrollará la organización, ya que es de vital importancia reconocer posibles incidencias negativas del proyecto sobre la sociedad y el medio ambiente. En cuanto a los riesgos que provienen del interior de la empresa —es decir, de su operación— podría resaltar aspectos económicos, tecnológicos o técnicos, regulatorios, financieros e, incluso, éticos que entorpezcan nuestros procesos, o bien, obstaculicen la realización del modelo de negocios tal y como fue concebido, por ejemplo, las potenciales debilidades en el equipo de trabajo que pudieran entorpecer el funcionamiento de la organización. Cabe señalar que no basta enumerar cuáles podrían ser los peligros que afrontará la empresa interna y externamente, ya que el valor de esta sección reside tanto en la detección de estos riesgos como en la adopción de medidas específicas para afrontarlos: Crecimiento menor al esperado → reformular los procesos, buscar mercados alternativos. Costos mayores a lo contemplado → realizar nuevamente búsqueda de proveedores. Entrada inesperada de un competidor → mejora de estrategias de venta. Investigación de mercado insuficiente → generar una nueva investigación de mercado. Fallas en el equipo de trabajo → capacitar al personal. Impacto negativo al medio ambiente como resultado de las operaciones → subsanar las modificaciones al medio ambiente.

• • • • • •

Factores adicionales a considerar Es importante que al iniciar la redacción del documento se tengan en cuenta una serie de condiciones: •

•

•

•

•

Página de presentación e índice. Al ser la primera hoja al

que el lector tendrá acceso, debe elegirse una presentación profesional y ejecutiva. Incluye el nombre o grupo de emprendedores, fecha en que fue preparado y datos del contacto; el índice es una lista de las secciones del plan que respeta la jerarquía de títulos y subtítulos para organizar la información y debe asegurarse su congruencia con los contenidos. Audiencia. El tipo de lenguaje que se emplee en el documento debe ser pensado en función de sus lectores —si será sujeto a revisión por un comité especializado, para un concurso federal, regional o escolar, o bien, si se presentará a instituciones o individuos con características específicas. Organización. Las secciones del plan deben ser fácilmente distinguibles de manera que se tenga acceso al contenido de manera concisa y clara evitando distractores tipográficos. Al concluir el borrador final, se recomienda revisar viñetas, índice, marcadores y todos aquellos elementos que faciliten la división y reconocimiento de las secciones. Asimismo, se debe analizar la congruencia entre el contenido y los títulos o subtítulos. Calidad vs. cantidad. El documento debe ser filtrado de información innecesaria; existen planes que debido a su longitud provocada por el exceso de datos que buscan impresionar a sus lectores, únicamente logran obscurecer la idea y disminuir la calidad de aquello que se expone. Por ejemplo, en la elaboración del plan de negocios de una pizzería, no es necesario relatar los orígenes del platillo en los antecedentes de la idea de negocio. Dominio. El emprendedor debe conocer en su totalidad el contenido del texto y comprender perfectamente el alcance de todo lo que está escrito en su plan; de esta manera, en el caso de ser cuestionado sobre algún elemento, podrá responder de manera adecuada y congruente con la información que presenta.

248


Resumen Gracias al plan de negocios es posible esclarecer cuál es la razón de ser y rumbo de la empresa, su ubicación, fecha de inicio de operaciones así como un primer análisis sobre los riesgos que se afrontarán y alguna idea sobre cómo podrán ser superados; la resolución de estos aspectos permitirá conocer qué tipo de financiamiento o apoyo requerirá nuestro proyecto para ser llevado a cabo. Es importante que el plan de negocios sea elaborado por el emprendedor y no sea una tarea relegada a un consultor externo, ya que debe de surgir de la inventiva del propio empresario y únicamente él conoce el alcance y necesidad de su proyecto. El núcleo del plan de negocios se constituye por la fusión de dos elementos: el aspecto innovador del producto que se ofrecerá o de su propio modelo de negocios (forma de operar) y la factibilidad de introducir al mercado la idea de negocio que se presenta. Estos aspectos deben permear cada una de las partes que constituyen al plan de manera que la innovación y la factibilidad formen parte del “ADN” de la empresa. Como consecuencia, la organización adquirirá ventaja competitiva y logrará potenciar su desarrollo. Las partes de un plan de negocios son: Parte

Descripción

Resumen ejecutivo

Datos generales de la idea de negocio y presentación de los puntos que serán tocados a lo largo del plan de negocios.

Concepto de negocio y antecedentes

Explicación sobre la idea de negocio y precedentes más relevantes de la misma.

Descripción del producto (bien o servicio)

Descripción del producto en cuanto a sus características, ventajas y diferencias respecto a otros del mismo género.

Misión y visión de la empresa

Propósito y razón de ser de la empresa, así como declaración de su meta a largo plazo.

Perfil de cliente y mercado potencial

Identificación de la necesidad específica que satisfará el producto de la empresa; para ello, se exponen los resultados de la segmentación de mercado.

Plan de mercadotecnia y ventas

Descripción de la estrategia que se empleará para desarrollar o penetrar el segmento del mercado seleccionado, proyección del volumen de ventas, mecanismos de fijación de precios, así como las estrategias de promoción y publicidad.

Sistema de negocio y organización

Descripción de las actividades de la empresa en función de la interacción contemplada entre las áreas funcionales.

Programa de implementación

Recursos y medios que serán empleados para lograr cada uno de los objetivos de producción y distribución establecidos en la sección anterior.

Plan de recursos humanos

Forma en que se gestionarán los recursos humanos (reclutamiento, motivación, capacitación y cultura organizacional).

Plan financiero

Escenario económico que le espera a la organización en función de la operación y ventas descritas a lo largo del plan.

Aspectos legales

Descripción de la forma legal bajo la cual se constituirá la empresa y otros aspectos vinculados con la obediencia a la legislación vigente.

Oportunidades y riesgos

Análisis sobre la dinámica de su empresa en función de los obstáculos y situaciones favorables a los que se pueda enfrentar.

CAPÍTULO 17


249

Es importante que al iniciar la redacción del documento se tengan en cuenta una serie de condiciones como la página de presentación e índice, el registro del lenguaje, la distinción entre las diferentes secciones del plan y la eliminación de distractores tipográficos, así como la sustracción de información innecesaria. Finalmente, es importante recordar que el emprendedor debe conocer en su totalidad el contenido del plan y comprender perfectamente el alcance de todo lo que está escrito en él.

Preguntas de reflexión 1.

2. 3. 4.

5. 6. 7.

8.

¿Por qué el plan de negocios es una herramienta indispensable para el análisis, planeación, control y venta del proyecto de negocio, tanto en su presentación a terceras personas u organismos, como en su uso corporativo? ¿Cómo permite el plan de negocios evaluar el progreso de la empresa una vez instituida? ¿Por qué se dice que un plan de negocios constituye la formulación estratégica de la empresa? ¿Por qué es necesario el dominio de conocimientos técnicos en el área económicoadministrativa para crear un plan de negocios que revele la factibilidad de un proyecto? ¿Cuáles son las características de un plan de negocios (en todas sus partes) orientado a una empresa que plantea innovaciones tecnológicas? ¿Cuáles son los alcances y límites de la innovación en la presentación y redacción del plan de negocios? ¿Qué elementos del plan de negocios considera que aumentan la credibilidad sobre el proyecto? Contemple el caso de diversas audiencias como entidades financieras, organismos gubernamentales, incubadoras, concursos de la iniciativa privada, organizaciones de la sociedad civil, etcétera. ¿Cuáles son las características del plan de negocios a partir de la clasificación de las empresas?

Análisis de caso Esquemas de plan de negocios Existen diferentes formas de presentar el plan de negocios dependiendo del organismo al que se presente (institución bancaria, organismo gubernamental, incubadoras) y al propósito que pretenda alcanzar (financiamiento total o parcial del proyecto, apoyo en cuanto asesorías, aceleradoras de negocio, entre otros). Un ejemplo que ilustra un formato orientado a fines específicos es el solicitado por el Instituto Nacional de Emprendedores que, en una de sus convocatorias para acceder a los apoyos del Fondo Pyme ofrecidos por el gobierno federal, solicita a los emprendedores que presenten en sus solicitudes de apoyo una serie de condiciones específicas para cada uno de sus programas. Éste es el caso del Programa de Emprendimiento de Alto Impacto, cuyo objetivo es apoyar a las Pymes en el vínculo con vehículos de inversión o esquemas de financiamiento que potencialicen su éxito e impacto. Para participar en esta convocatoria se evalúan los siguientes criterios:

250


Criterios de evaluación

Ponderación

Grado de innovación (proyectos que presenten una mayor especialización y diferenciación).

25 puntos

Nivel de experiencia de los proveedores.

25 puntos

Viabilidad técnica, financiera y de negocios del proyecto.

40 puntos

Proyección de creación de empleos.

10 puntos

Asimismo, se requiere presentar documentación adicional que destaque la entrega de un resumen ejecutivo de la empresa que contenga: Descripción de los productos y servicios. Tiempo de operación. Equipo de trabajo. Sector al que pertenece. Mercados que atiende. Modelo de negocios. Ventajas competitivas. Crecimiento en ventas o ventas proyectadas. Flujo de efectivo. Porcentaje de inversión de la empresa en investigación y desarrollo. Sueldo promedio de los empleados de la empresa. Empleos proyectados. Propiedad intelectual. Cabe señalar que todos los datos anteriores deben presentarse en un máximo de cinco cuartillas. Adicionalmente se debe anexar un plan de trabajo que contenga: calendario de actividades, viabilidad técnica, financiera y de negocios, alcance del proyecto e impactos esperados. • • • • • • • • • • • • •

Fuente: Caso elaborado por el autor con información del Instituto Nacional del Emprendedor, Convocatoria Categoría III. Programas de Emprendedores y Financiamiento, bajo la modalidad de 3.3 impulso a emprendedores y empresas a través del Programa de Emprendimiento de Alto Impacto, 2013: http://www.inadem.gob.mx/ (consultado en junio de 2013).

Preguntas para análisis Con base en lo anterior, conteste: 1. 2.

3. 4. 5.

6.

¿Por qué considera que esta convocatoria apoya a Pymes que ya han iniciado operación y no a aquellas de aún no se constituyen? Respecto a la evaluación del grado de innovación de un plan de negocio en función de la mayor especialización y diferenciación, ¿qué características mínimas consideras que debe poseer el producto o modelo de negocios que pretenda concursar en esta convocatoria? ¿Por qué el grado de experiencia de los emprendedores es evaluado en el proceso de selección? ¿Por qué la proyección de creación de empleos es un rubro a evaluar en la selección de los proyectos? Respecto a los puntos contenidos en el resumen ejecutivo, ¿por qué considera que estos elementos deben ser abordados en los proyectos que pretendan concursar en esta convocatoria? ¿En qué puntos del resumen ejecutivo se hará evidente cada uno de los criterios de evaluación? Justifique su respuesta.

CAPÍTULO 17


251

¿En qué aspectos de la planeación financiera se verá reflejado el porcentaje de inversión de la empresa en investigación y desarrollo? 8. Relacione cada uno de los puntos abordados en el resumen ejecutivo de la convocatoria con los puntos de la estructura del plan de negocios abordados en este capítulo. 9. ¿Por qué la propiedad intelectual tiene un lugar importante en este tipo de convocatorias? 10. ¿Cómo presentaría toda la información solicitada en únicamente cinco cuartillas? ¿Cuáles serían las características generales del texto y los criterios para su redacción? 7.

Premio Santander a la Innovación Empresarial Existen concursos dirigidos a jóvenes emprendedores que se encuentran interesados en hacer realidad sus ideas de negocio. Un ejemplo claro de lo anterior es el Premio Santander a la Innovación Empresarial promovido por el Grupo Financiero Santander, el Consejo Coordinador Empresarial, la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior y la Secretaría de Educación Pública. Cada año convoca a jóvenes que estudien en instituciones educativas de nivel superior, o bien, personas menores de 30 años que cuenten con proyectos inscritos a incubadoras de negocio. Este premio otorga 500 000 pesos al primer lugar, 200 000 al segundo y 100 000 al tercero. Con dos categorías —Proyectos de innovación empresarial y Proyectos de negocio con impacto social—, se realiza un proceso de evaluación conformado por varias etapas de selección. En la primera se responde un formulario con los siguientes datos: Datos generales

• Nombre del proyecto. • Categoría en la que se inscribe. • Tipo de proyecto (negocio tradicional, de tecnología intermedia o alta, agronegocios y ecoturismo). • Propiedad intelectual (si se tiene). • Imagen del prototipo (si se tiene). • Descripción del proyecto en un párrafo. Categoría Innovación empresarial:

• Cuál es la innovación o mejora que ofrece su proyecto. • Necesidad que cubre en su mercado meta. Categoría Negocios con impacto social

• Qué problemática social resuelve su proyecto. • Impacto social esperado en la población objetivo a dos años de funcionamiento. Sustentabilidad

• • • •

Condiciones del mercado. Competidores directos o indirectos. Ventaja competitiva de su proyecto. Amenazas y debilidades.

Factibilidad y replicabilidad

• Modelo de negocio: ¿qué va a ofrecer al mercado, cómo, a quién, cómo se lo va a vender y de qué forma va a generar ingresos? Rentabilidad

• Forma de financiamiento del producto o servicio. • Monto de inversión inicial. • Tiempo estimado de retorno de inversión proyectado.

252


Perfil emprendedor

• Descripción del equipo emprendedor, su experiencia en el campo y la razón por la cual se asociaron los integrantes del equipo. • Expectativas del proyecto a corto plazo (2 años). • Motivación para desarrollar este proyecto. De calificar en la siguiente etapa, se solicita al equipo que envíe un plan de negocios cuya extensión no debe exceder las 40 cuartillas. Éste debe presentar las siguientes características: 1. 2. 3. 4. 5.

Definición del proyecto. Estudio de mercado. Estudio técnico. Aspectos administrativos. Estudio financiero y económico.

Fuente: Caso elaborado por el autor con información del sitio web del Premio Santander a la Innovación Empresarial: http://www.premiosantander.com/2012/guia_plan.php (consultado en junio de 2013).


2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Describa las características generales de cada tipo de proyecto que puede ser inscrito (de negocios tradicionales, de tecnología intermedia, de alta tecnología o agronegocios y ecoturismo). ¿Qué parte de la estructura abordada a lo largo del presente capítulo se vincula con la descripción del proyecto en un párrafo que se requiere en el formulario inicial de la convocatoria? ¿Por qué considera que los proyectos de impacto social son tan relevantes que han merecido una categoría especial en una convocatoria de este tipo? ¿Por qué considera que los proyectos de innovación son premiados? Con base en los elementos solicitados en la sección Sustentabilidad, realice una breve definición de este concepto y explique su importancia. ¿Por qué es necesario presentar las expectativas y motivaciones hacia el proyecto? ¿Qué criterios considera que son empleados para evaluar la información solicitada en el formulario? ¿Qué elementos deben ser contenidos en la definición del proyecto? ¿Por qué? ¿Por qué el estudio de mercado minimiza el riesgo que enfrentará el producto o servicio al intentar penetrar en el mercado? ¿Qué elementos deben integrar el estudio de mercado? Justifique su respuesta. ¿Qué aspectos de la operación deben ser mencionados en el estudio técnico que puedan ser útiles para enfatizar la innovación del proyecto? ¿Por qué el plan de recursos humanos es denominado Aspectos administrativos? ¿Qué elementos deben ser resaltados? ¿Por qué el estudio financiero y económico permite tomar la última decisión respecto al potencial del proyecto? ¿Cómo permea el aspecto legal a lo largo de las secciones solicitadas en el plan?

Bibliografía Amaru Maximiano, A. C. (2008). Administración para emprendedores: fundamentos para la creación y gestión de nuevos negocios. México, Pearson Prentice Hall. Anzola Rojas, S. (2005). De la idea a tu empresa: una guía para emprendedores. México, McGraw Hill. Bessant, J. (2006). Challenges in Innovation Management. En L. V. Shavinina, The International Handbook on Innovation (págs. 761-774). Oxford, Pergamon.

CAPÍTULO 17


253

Bygrave, W. &. (2011). Entrepreneurship. Nueva Jersey, Wiley. Deschamps, J. P. (2006). Innovation and Leadership. En L. V. Shavinina, The International Handbook of Innovation (págs. 815-831). Oxford, Pergamon. Drucker, P. F. (1993). Innovation and Entrepreneurship. Nueva York, Harper Business. Drucker, P. F. (septiembre-octubre de 1994). The Theory of the Business. Harvard Business Review , 95-104. Hisrich, R. (2008). Entrepreneurship (7a. ed.). Nueva Jersey, McGraw Hill. Koontz, H. H. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México, McGraw Hill. Kurtz, D. L. (2012). Marketing contemporáneo (15a. ed.). México, Cengage Learning. Mercado H., S. (2007). Administración aplicada: teoría y práctica. Primera parte (2a. ed.). México, Limusa.

A n e x o

Estructuración del plan de negocios

Un plan de negocios permite plantear de forma lógica y organizada los distintos elementos que integran una organización. Con ello se aclaran diferentes ángulos de la operación de la empresa para tomar las mejores decisiones. En la medida en que el plan logre ser sencillo, específico, realista y completo, será más útil para la elección. Los módulos que integran este anexo tienen como objetivo ayudarle a planear una serie de preguntas con el afán de organizar sus ideas, o bien, a generar algunas otras que no pueden omitirse. Sus propias respuestas o reflexiones le servirán de base para generar el texto que finalmente conformará el documento que llamaremos plan de negocio. Se le recomienda dedicar algunos minutos antes de contestar cada sección, procure realizar un ejercicio de lluvia de ideas tal y como se realiza en las técnicas de pensamiento de diseño. Una vez plasmada la idea podrá depurarla conforme vaya avanzando en la realización de las actividades. No olvide que un plan de negocios debe ser propio y único para cada proyecto, pues toda empresa es distinta desde su concepción y hasta su instauración. Sin embargo, aprovechando todos los temas que se abordaron a lo largo del libro así como el análisis que realizamos en torno a las partes que integran un plan de negocios, es posible estandarizar cuestionamientos que nos guíen a la creación de nuestro documento.

256


Fase 1 Generación de la idea de negocio mediante pensamiento de diseño A. Identificación de reto de innovación 1. Observe cuidadosamente a su alrededor (su escuela, comunidad, país, etc.) y enliste cinco problemas o necesidades que considere que no han sido satisfechos o que no han sido atendidos correctamente por los bienes o servicios existentes. 2. Vacíe los resultados de esta observación en la siguiente tabla: en la primera columna, describa brevemente qué problema o necesidad detectó; en la segunda columna, señale quiénes son los afectados por esa situación y en la tercera realice una descripción general del perfil de dicho grupo. Revise el ejemplo 0 para realizar el llenado de la forma.

0

Problemas o necesidades

Grupo/sector afectado

Alimentación deficiente.

Adultos de 20-30 años de la Ciudad de México o zona metropolitana.

Perfil del grupo o sector • • • • •

1

2

3

4

5

Trabajo de tiempo completo en oficinas. Clase media. Poca disponibilidad de tiempo. Poca actividad física (sedentarismo). Altos niveles de estrés.

ANEXO


257

3. De las cinco necesidades o problemáticas detectadas investigue los datos que se solicitan a continuación que le ayudarán a conocerlos más a fondo y elegir la idea con la que trabajará su idea de negocio. Las cifras solicitadas son solamente un aproximado a la cantidad real. Puede guiarse con el ejemplo 0.

Problema o necesidad 0

Alimentación deficiente.

Análisis de esfuerzos por resolver •

•

•

Incremento de programas gubernamentales para mejorar la nutrición. Tendencia de crecimiento en Pymes vinculadas con el área restaurantera orientada a alimentos funcionales, orgánicos y naturales. Incremento de la investigación reciente vinculada con el desarrollo de alimentos más nutritivos adecuados al estilo de vida urbana.

Número de afectados actualmente 8 de cada 10 adultos.

¿Existe una tendencia de crecimiento en el número de afectados? ¿A qué variables se debe? Sí, de no tener éxito los programas gubernamentales que concientizan a la población, o bien, si la oferta alimentaria resulta económicamente inaccesible para el sector.

1

2

3

4

5

4. Con base en la información obtenida, elija el problema o necesidad que considere que pudiera tener mayor proyección y oportunidades de innovación, con la finalidad de desarrollar su idea de negocio en función de su tendencia de crecimiento, número de afectados actuales y oportunidades existentes para su solución. En caso de que ninguna de las opciones satisfaga estos criterios, realice un nuevo listado y repita los pasos del 1 al 3.

258


B. Detección de oportunidades de innovación Defina su reto de innovación: para poder desarrollar una idea de negocio fundada en un modelo o un producto innovador es necesario determinar correctamente frente a qué clase de desafío nos enfrentamos. Para conocerlo, es necesario conocer al potencial usuario, audiencia o cliente así como identificar las características del contexto en el cual instauraremos nuestra empresa. De alguna manera, la empatía que desarrollamos con nuestros clientes facilitará la consolidación de la organización y el incremento de su ventaja competitiva. Con base en el paso 1, identifique las características del contexto en el que se suscita el problema o surge la necesidad que eligió. Mediante el empleo de técnicas de investigación (encuestas, entrevistas, focus group, búsqueda de datos estadísticos, notas de campo, observaciones, internet, etc., incluso, de ser necesario, sumérjase directamente en el contexto y experiencia de la necesidad de sus usuarios) recolecte los datos que se le solicitan a continuación: 5. Observación del contexto:*

Información a recolectar

Resultados de la observación

Ubicación geográfica

Información geográfica relevante

Datos demográficos relevantes de la zona

Condiciones económicas del entorno

*Nota: todos los datos recolectados deben considerarse en función de la necesidad o problemática seleccionada.

6. Observación de la audiencia/usuarios/clientes potenciales:*

Información a recolectar

Resultados de la observación

Patrones y hábitos de consumo Perfil demográfico de los clientes potenciales Descripción de actividades cotidianas Principales actividades recreativas

Características relevantes de su estilo de vida Principales intereses y motivaciones *Nota: todos los datos recolectados deben considerarse en función de la necesidad o problemática seleccionada.

ANEXO


259

7. Reestructuración del reto de innovación. Después de analizar toda la información que ha recolectado, reconsidere la necesidad o problema que describió en el paso 1 y enumere tres nuevos hallazgos que haya descubierto gracias a sus observaciones.

Nuevo hallazgo A B C 8. Definición del reto de innovación: para generar una idea innovadora de negocio es necesario tener claridad sobre el diseño que vamos a realizar. De alguna manera, el problema se transforma en un desafío gracias a la empatía que desarrollamos en nuestro usuario y a que conocimos el contexto en el cual se desarrolla esta situación. Por ello, es necesario crear una declaración sintética de este problema para enfocarnos hacia él con todas nuestras habilidades creativas inspirándonos en los hallazgos que surgieron gracias a nuestra investigación. Una vez que descubrió nuevos hallazgos respecto al problema o necesidad que ya había detectado, defina nuevamente lo que será su reto de innovación en un solo enunciado que cumpla los siguientes criterios: • • •

Objetividad y basado en las evidencias. Posibilidad de generar discusión. Producto de una labor empática con nuestros potenciales clientes.

Considerando estos elementos, escriba el enunciado que defina su reto de diseño:

necesitan una manera de Afectados o impactados por la problemática o necesidad

porque/pero/debido a que

Necesidad del usuario

Hallazgo o inferencia

C. Generación de soluciones innovadoras En esta etapa inicia el proceso de diseño; considere que todas las ideas que genere en este momento colaborarán en la construcción de una solución diferente que será la base de su idea de negocio. Para ello, nos serviremos de la metodología de brainstorming y mapas mentales que le ayudarán no sólo a generar ideas innovadoras, sino a estructurarlas y dotarlas de factibilidad. 9. Con base en su reto (el enunciado elaborado en el paso 8), lleve a cabo una lluvia de ideas con base en temas y conceptos claves orientados a generar una solución al reto de diseño. Puede utilizar el espacio que se encuentra a continuación. Genere tantas ideas como sea posible basándose en la pregunta: ¿Cómo podríamos (escriba su reto)?

260

Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios ¿Cómo podríamos

? (escriba su reto de innovación)

10. Revise todo lo que escribió en la lluvia de ideas y organice toda la información que generó. Es posible que aparezcan ideas que surgieron desde la investigación; por ello, trate de crear tendencias, grupos o conexiones que doten de orden a la información en función del usuario de su solución. Ordene la información hasta que cobre sentido y tenga las pistas necesarias para generar un producto o modelo de negocio que satisfaga la necesidad de manera diferente o mejorada, puede categorizarlas entre la más simple, la más realista, la más atractiva, etcétera. Emplee el espacio que aparece a continuación; recuerde nunca perder de vista su reto de innovación. ¿Cómo podríamos

? (escriba su reto de innovación)

ANEXO


261

D. Desarrollo de prototipos Para poder verificar si su solución es innovadora, es posible desarrollar prototipos como herramienta preliminar de evaluación de su diseño. Estos prototipos no necesariamente son un objeto o maqueta, sino puede crear algún elemento visual que le permita interactuar con un posible usuario para conocer su postura respecto a su uso. La elaboración de prototipos le permite comunicar su idea a otros y permite que, de existir algún error en la concepción del diseño, no existan consecuencias costosas considerando que la inversión para financiar la creación de una empresa no se consigue fácilmente. Además, un prototipo le permitirá tener un control total sobre el proceso de creación de su solución innovadora, lo que traerá como consecuencia que, cuando este producto sea parte de su organización, conozca todos los detalles de su funcionamiento. 11. Para realizar su prototipo, constrúyalo en función del resultado obtenido de la lluvia de ideas; considere que será evaluado por un usuario así que trate de ser claro en lo que comunica. A continuación, le presentamos un espacio donde puede realizar un esquema de su prototipo, o bien, un elemento visual que constituya al prototipo mismo.

E. Evaluación del prototipo Después de realizar la construcción de su prototipo, es tiempo de recibir una primera retroalimentación de una muestra de sus usuarios potenciales, pues le dará la oportunidad de conocer los resultados de su diseño y garantizar el éxito de su solución. No obstante, existe la posibilidad de que los comentarios que reciba no sean positivos y que involucren una reestructuración de su solución. Por ello, ésta es la oportunidad para evaluar su idea innovadora por primera vez. 12. En este paso deberá mostrar su prototipo al usuario; es importante mencionar que éste no debe ser explicado, sino que debe hablar por sí mismo. Atienda las actitudes y comentarios que manifieste su grupo de prueba y capture su experiencia en el formato que se presenta a continuación. No olvide preguntar al usuario que compare su solución respecto a las ya existentes en el mercado.

262


Comentarios positivos

Comentarios negativos

Actitudes no verbales relevantes

Resultados de la comparación

13. Ahora, realice una evaluación de su solución a través de considerar los comentarios y reacciones de sus usuarios. Para ello, emplee la tabla que aparece a continuación, ésta le ayudará a conocer qué ajustes deben ser realizados al diseño original.

Comentarios notables

Críticas constructivas

Preguntas que surgen a partir de los comentarios

Ideas importantes que deben ser tomadas en cuenta

ANEXO


263

Fase 2 Aplicación del pensamiento crítico a la idea de negocio Una vez que realizó una primera serie de ajustes a su solución gracias a la evaluación de sus usuarios potenciales, es necesario aplicar el filtro que brinda el pensamiento crítico. Esto se logrará a través de someter a su idea innovadora a una serie de cuestionamientos. 14. Conteste las siguientes preguntas con base en la solución que diseñó y mejoró en la fase 1. a. Describa su solución brevemente.

b. ¿La idea es diferente y excepcional? ¿Por qué?

c. ¿Se requiere tramitar una patente? Justifique su respuesta.

d. ¿Existe una demanda para el producto que se ofrecerá? Detalle las características más relevantes de sus usuarios (clientes potenciales) y tendencias de crecimiento de su mercado.

e. ¿Cuáles podrían ser las fortalezas y debilidades de la competencia existente y potencial?

Fortalezas

Debilidades

264


f. ¿Cuál es la disponibilidad de la infraestructura o recursos materiales necesarios para llevar a cabo su idea? Complete la siguiente tabla.

Infraestructura requerida

Tipo de infraestructura

Costo aproximado

Recursos materiales

Tiempo aproximado necesario para conseguir el recurso

Costo aproximado

Recurso

Tiempo aproximado necesario para conseguir el recurso

g. ¿Qué implicaciones económicas, sociales y medioambientales tanto positivas () como negativas () conlleva el uso de estos recursos e infraestructura así como la ejecución de su solución? Escríbalas en la tabla que se presenta a continuación.

Impacto económico 

Infraestructura

Recursos materiales

Ejecución de la solución



Impacto social 



Impacto medioambiental 



ANEXO


265

h. ¿Es necesario realizar algún proceso de investigación o desarrollo científico-tecnológico para implementar su idea? ¿Ya existe la tecnología requerida para su concreción?

i. ¿Cuáles serían los requisitos legales para el funcionamiento del negocio? ¿Cuánto tiempo llevaría adquirir las licencias necesarias para iniciar las operaciones de la organización? Emplee el siguiente formato para considerar esta información.

Nombre oficial del requisito

Tipo de requisito legal (licencia, permiso, etc.)

Descripción del requisito

Tiempo de trámite

Instancia oficial a cargo

j. ¿Cómo se podría dar a conocer el producto (bien o servicio)? ¿Qué medios y recursos podría emplear para la promoción, precio y distribución? Descríbalos de manera general empleando la tabla que aparece a continuación.

266


Descripción

Costos aproximados

Breve descripción del producto

No aplica

Medios y recursos de promoción Precio de venta aproximado

No aplica

Posibles medios de distribución k. ¿Cuántas personas deberán ser contratadas para integrar la plantilla de personal requerida para arrancar el negocio? ¿Qué criterios sociales, financieros, culturales y de formación se deberán tener en cuenta para seleccionar a sus futuros colaboradores?

Nombre del puesto

Principales funciones: ¿qué tareas y responsabilidades están a su cargo?

Perfil de la vacante: ¿qué características (de actitud, de formación, habilidades, etcétera) debe tener quien se encargue de las funciones descritas?

Sueldo mensual aproximado: ¿cuánto se le pagará mensualmente?

ANEXO


267

l. ¿Cuál es la diferencia aproximada entre los recursos que ya podría tener destinados para la inversión y aquellos que tendrían que ser financiados? Recuerde que en esta f ase únicamente trabajamos con cantidades aproximadas, ya que los cálculos contables y las proyecciones exactas serán construidas en la fase 3.





Cantidad total aproximada requerida para crear la empresa (incluye recursos materiales y humanos, infraestructura, promoción, distribución, licencias, etcétera).

$

Cantidad con la que contamos actualmente para aportar a la inversión.

$

Cantidad aproximada que podría ser financiada por otras entidades.

$

15. Ahora que ya ha reflexionado y evaluado objetivamente su solución innovadora a través de las respuestas a las preguntas anteriores, se habrá percatado si su idea realmente puede ser susceptible a transformarse en una empresa. Este análisis simple le permitió conocer detalles técnicos que influyen directamente en el desarrollo de su futura organización. Con base en sus respuestas ¿es posible llevar a la realidad su idea de negocio? Puede emplear el formato que le presentamos a continuación.

Pregunta a-b

Rubro Diseño e innovación

Pregunta de análisis ¿Su idea es innovadora?

c-d

Demanda potencial

¿Existe demanda para su producto?

e

Competencia

¿Es posible adquirir ventaja competitiva?

f

Disponibilidad de recursos materiales e infraestructura

¿Es posible tener acceso a los recursos necesarios?

g

RSE

¿La idea de negocio impacta positivamente a la sociedad, la economía y el medio ambiente?

h

ID

De requerirse generar nueva tecnología ¿Es posible desarrollarla antes de iniciar operaciones?

SÍ

NO

Fortalezas de la idea de negocio en este rubro

Áreas de oportunidad de la idea de negocio en este rubro

(Continúa )

268

Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios (Continuación )

Pregunta i

Rubro

Pregunta de análisis ¿Es posible operar el negocio sobre bases legales?

Aspectos legales

j

Plan de mercadotecnia.

¿La estrategia mercadológica proyectada es factible?

k

RH

¿La selección de personal y los salarios proyectados son viables para la empresa?

l

Factibilidad económica

¿Es realmente factible financiar el proyecto?

SÍ

NO

Fortalezas de la idea de negocio en este rubro

Áreas de oportunidad de la idea de negocio en este rubro

16. Con base en los datos evaluados en la tabla anterior, conteste las siguientes preguntas que le darán la oportunidad de proyectar el éxito potencial de su solución innovadora: a. ¿Cuáles son los retos y riesgos a corto, mediano y largo plazos que conlleva el implementar su propuesta?

Corto plazo (año 0-2)

Mediano plazo (año 3-6)

Largo plazo (año 7-10)

Retos operativos

Retos de ventas

Retos financieros

Retos Retos de recursos humanos

Retos tecnológicos

(Continúa )

ANEXO


269

(Continuación )

Corto plazo (año 0-2)

Mediano plazo (año 3-6)

Largo plazo (año 7-10)

Retos operativos

Retos de ventas

Retos financieros

Riesgos Retos de recursos humanos

Retos tecnológicos

Fase 3 Construcción del plan de negocios Nota: para desarrollar este módulo, se recomienda la lectura del capítulo 1, La empresa, y el capítulo 16, ¿Qué es un plan de negocios?

Al evaluar la idea innovadora de negocio a la luz del pensamiento crítico durante la fase 2, seguramente se habrá percatado, en un primer acercamiento, si la idea resulta realmente innovadora y si vale la pena realizar un plan de negocios con la finalidad de evaluarla con un mayor rigor técnico y, y, como consecuencia, darle concreción. A continuación se presenta una serie de módulos que incluyen algunas explicaciones, así como preguntas (junto con sus espacios para sus respuestas). Todo ello le ayudará a desarrollar su plan de negocios. Es importante resaltar que la simple respuesta a las preguntas/reflexiones no implica el contar con un plan de negocios. El plan deberá ser un escrito o presentación que recoja mucha de la información que se generará en los diferentes módulos, y que deberá analizar y procesar, de tal manera que se conforme un documento que permita recabar y evaluar su propuesta de negocio. Para alcanzar el objetivo de esta fase, es indispensable determinar algunos aspectos generales que establecerán los principios sobre los que operará la empresa y que constituyen el punto de partida para la elaboración del plan de negocios. En ocasiones, se menciona que para establecer una empresa o negocio (para fines de esta práctica se usarán ambos términos indistintamente), se requieren tres elementos importantes: ideas, dinero y trabajo. En este momento lo más importante son las ideas, ya que como nos percatamos en las fases 1 y 2, a partir de algunas inquietudes preliminares se ha ido construyendo, poco a poco, el pro-

270


yecto para un negocio. Para poder consolidarlo es necesario practicar la escucha activa hacia las opiniones de los demás quienes, a través de una crítica constructiva, pueden causar algún efecto positivo en nuestra forma de pensar. Es importante recordar que hay mucho que aprender de otras personas. A continuación continuación se plantean algunas preguntas de arranque que buscan ahondar respecto a la información obtenida en la fase 2 y que le permitirán comprender el tipo de empresa que desea construir. Posteriormente, a lo largo de cada módulo tendrá que completar y desarrollar cierta información que, al reunirla y organizarla, le dará como resultado su plan de negocios. Una vez que haya contestado las preguntas y antes de realizar la redacción final del documento, platique con una persona que le ayude a cuestionar cada una de sus respuestas. Esta persona puede ser algún compañero de grupo o, de ser posible, acercarse a algún empresario o emprendedor. Mencione que está desarrollando una práctica académica que pretende fomentar el espíritu empresarial de futuros emprendedores; estamos seguros que con mucho gusto platicará con usted. Como última recomendación, le sugerimos que cuando lo haga, comente sus respuestas y le pregunte a otra persona su opinión, utilizando cualquiera de las siguientes fases interrogativas según sea necesario o adecuado: ¿Por qué su sugerencia? ¿De qué otra manera se lograría? ¿Qué pasaría si…? ¿Y por qué no…?

¡Buena suerte y bienvenido al fascinante mundo de los negocios!

Preguntas de arranque pertenece la empresa que em1. Con base en su solución innovadora, ¿a qué giro o industria pertenece prenderá o le gustaría emprender? ¿Por qué?

comercializará? ¿Es un bien o servicio? Describa a detalle la so2. ¿Cuál es el producto que se comercializará? lución innovadora (diseño) desarrollada en la fase uno destacando sus elementos diferenciadores.

3. ¿Cuál es el propósito de su negocio en función función de su solución? Considere los elementos que empleó para concebirlo durante el proceso de diseño.

ANEXO


271

quiénes dirige su producto? Emplee los los datos obtenidos en el perfil del usuario, pero pero en 4. ¿A quiénes esta ocasión realice una investigación exhaustiva referenciando explícitamente sus fuentes.

interesado en adquirir su bien o servicio? Analice las tendencias de cre5. ¿Quién podría estar interesado cimiento de usuarios que esbozó en la fase 1.

6. ¿Dónde ubicaría su negocio? Considere Considere las características de su cliente. Emplee los datos obtenidos en los primeros pasos de la fase 1, pero en esta ocasión realice una investigación exhaustiva referenciando explícitamente sus fuentes.

proporcionaría el bien/servicio a quien quien lo adquie7. ¿Cuáles serían los usos y/o beneficios que proporcionaría ra? Destaque los aspectos innovadores que recogió gracias a la evaluación de su prototipo en la fase 1.

escoger el bien/servicio propuesto? propuesto? Des8. ¿Qué circunstancias u oportunidades le llevaron a escoger criba su experiencia de diseño y sus aspectos más relevantes desde la observación.

solución innovadora? ¿Cómo generará ingresos? ingresos? 9. ¿En qué consiste el negocio al ejecutar su solución Describa el beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se obtendrá a partir de la implementación de la idea.

272


sociedad en general? Considere el 10. ¿Qué beneficios aportará su empresa a la comunidad y/o sociedad análisis sobre el impacto social, económico y medioambiental que desarrolló en la fase 2 de pensamiento crítico.

11. Describa por lo menos tres tres principales riesgos que enfrentaría un negocio de la naturaleza que escogió, independientemente de su competencia.

1. 2. 3. Amplíe los datos que recabó en la fase 1 a este res12. ¿Quién cree que sería su competencia? Amplíe pecto; no olvide documentarse adecuadamente y realizar una investigación de campo de ser necesario.

13. ¿De qué manera podría diferenciar o qué ventajas claras tiene su bien/servicio ante el que ofrece la competencia? Vincule esta información con el análisis desarrollado en la fase 2.

14. ¿Qué beneficios personales, a mediano plazo, cree que obtendrá con este proyecto proyecto de negocio? Valore Valore el contenido de la tabla final de la fase 2, reflexione en torno a ella y vincule estas conclusiones con su plan de vida y carrera.

por la idea que eligió? ¿Por qué? 15. ¿Siente entusiasmo por

16. ¿Cuáles serán los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa? Vincule las respuestas de los incisos d, l, i, m, m, y n para orientar su reflexión.

ANEXO Valores


Creencias

273

Aspiraciones

17. ¿Cuáles serán las tres fortalezas fortalezas más relevantes de su idea de negocio? negocio? Recupere aquellas aquellas que resulten más significativas de su análisis crítico en la fase 2.

Módulo 1. Concepto de negocio y antecedentes Empleando sus respuestas a las preguntas de arranque, complete el siguiente esquema que le ayudará a determinar el concepto de negocio y sus antecedentes.

Concepto de negocio y antecedentes Antecedentes ¿Dónde se originó la idea?

Recupere su análisis de la pregunta 8.

Valor al cliente ¿Qué hacemos?

Recupere su análisis de las preguntas 2 y 3.

Oportunidades en el mercado ¿Qué condiciones facilitarán la introducción del producto?


Innovación ¿Cómo lo haremos que lo haga ser diferente?


Viabilidad ¿Por qué es posible?

Rentabilidad ¿Cómo generamos ingresos?

Recupere su análisis de la pregunta 17.


274


Ahora reúna todos los puntos anteriores en un solo escrito que sea s ea claro y conciso.

A lo largo de esta sección del plan de negocios debe explicar de manera objetiva, clara y concreta en qué consiste el bien o servicio a comercializar, partiendo bajo la óptica del cliente y enfatizando la diferencia que se le brindará respecto a la oferta ya existente. Para reflejar a lo largo de esta sección aquellos aspectos que fueron abordados en el capítulo 17, Estructura del plan de negocios, responda las siguientes preguntas que le ayudarán a construir la descripción de su producto. Conteste cada cuestionamiento empleando la menor cantidad de palabras posibles, de manera clara, completa y evitando lenguaje técnico o especializado. a. Defina qué bien o servicio ofrecerá mediante su organización. Enfatice sus características características más relevantes.

ANEXO


275

b. Explique qué necesidades cubre y a quiénes va dirigido de manera objetiva, concreta y documentada.

c. ¿Por qué el producto es viable? ¿Qué le conduce a pensar que pueda pueda ser llevado al mercado? Justifique su respuesta preferentemente con datos cualitativos con base a una o más de las cuatro causas explicadas en el capítulo 17, Estructura del plan de negocios (novedad en el mercado, penetración de nuevo mercado, mejora respecto a la competencia o cobertura de necesidades aún no satisfechas).

d. ¿Cuáles son las ventajas de su adquisición? Busque relacionarlas con la diferencia entre lo que su empresa ofrecerá y la oferta existente.

e. Si su producto es innovador: ¿cuál es la novedad en su producto? ¿Es un producto diferente o una mejora a alguno ya existente? Manifieste claramente el elemento innovador de su producto. Si su modelo de negocios es innovador: ¿qué valor adicional le proporciona al cliente el modelo de negocios respecto al desarrollo del producto? ¿Cuáles son las características más innovadoras de la operación que se reflejan en el producto final que adquiere el cliente? ¿En qué se traducen estas características en cuanto a la experiencia de compra del cliente?

276


Una vez que obtuvo las respuestas anteriores, complete la tabla siguiente:

Descripción del producto ¿Qué es?

Recupere ideas clave de su respuesta a.

¿Quién será el cliente?

Recupere ideas clave de su respuesta b.

¿Por qué lo comprará el cliente?

Recupere ideas clave de su respuesta c.

¿Qué valor obtiene el cliente?

Recupere ideas clave de su respuesta d.

¿Por qué es innovador?

Recupere ideas clave de su respuesta e.

Ahora reúna todos los puntos anteriores en un solo escrito menor a 200 palabras.

ANEXO


277

Módulo 2. Misión y visión de la empresa Ahora tendremos que concretar algunas ideas que nos permitan precisar lo mencionado en las preguntas de arranque: • • • • •

Bien o servicio a comercializar. Mercado a quien piensa dirigirse. Deseos o preferencias de los accionistas. Prioridades de la organización. Compromiso social de la empresa.

Expliquemos brevemente lo que debe entenderse, en este momento, por cada uno de estos aspectos: • Bien o servicio a comercializar. Debe definirse en función de lo que hace el producto, es decir, por su utilidad, no tanto por lo que es, por ejemplo: ¿qué es el producto?: un juguete de madera. ¿Qué hace el producto?: “desarrolla la imaginación del niño”. • Mercado a quien piensa dirigirse. Para precisar el mercado es conveniente hacerse dos preguntas: ¿quiénes serán nuestros clientes? y ¿por qué adquirirán o solicitarán el bien o servicio? La primera respuesta servirá para seleccionar e l grupo de clientes potenciales a quienes ofreceremos nuestro producto, sin perdernos en el universo de consumidores. La segunda permite identificar lo que espera obtener el cliente al adquirir el producto, es decir, el beneficio o la satisfacción de la necesidad que lo conducirá a la compra; por ejemplo: “jóvenes entre 18 y 25 años, de clase media que buscan diversión, entretenimiento”. • Deseos o preferencias de los accionistas. Este apartado debe reflejar la preocupación de los socios por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad del negocio. La actitud de la empresa ante esta preocupación puede reflejar algunos aspectos económicos (“crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compañía”), o intereses personales (“proporcionar el mejor y más moderno servicio público a precios razonables”). • Prioridades de la organización. En este aspecto debemos expresar aquello que la empresa considera como lo más importante en la conducción de la misma, es decir, los valores que orientan su actividad. ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa?; por ejemplo: “nuestras relaciones individuales y empresariales deben basarse en los más altos niveles de conducta y ética”. “Debemos formar profesionales que contribuyan al proceso que lleva a la verdad y a la justicia”. • Compromiso social de la empresa. El negocio deberá considerar no sólo los compromisos con el cliente, accionistas, proveedores y gobierno, también debe tomar en cuenta la responsabilidad con el total de consumidores, con el medio, las minorías, la comunidad en que se desenvuelve y otros grupos; por ejemplo: “cumpliremos nuestras responsabilidades para el bienestar de la comunidad en donde se encuentra nuestro negocio y la sociedad como un todo, previniendo el impacto ambiental de cualquiera de nuestros proyectos”. Lo anterior servirá para definir la misión de nuestra empresa, la cual estará representada por un enunciado que reúna las ideas fundamentales de la misma; por ejemplo: “convertirnos en productor líder de productos químicos especializados, a través de suministrar bienes de calidad basados en tecnología de procesos y comercialización innovadora, que proporcionen satisfacción a nuestro cliente, mejoren la productividad y resultados de la empresa, conserven los recursos naturales y preserven la calidad del ambiente”. El siguiente esquema le ayudará a generar su declaración de misión. Recuerde que el contenido de la pregunta 16 otorgará cohesión a su misión.

278


Nombre de la empresa: Elemento de la declaración de la misión



Recupere ideas clave de sus respuestas 1, 2, 3 y 6 (preguntas de arranque) y a, e (módulo 2).


Recupere ideas clave de sus respuestas 4 y 5 (preguntas de arranque) y b (módulo 2).


Recupere ideas clave de sus respuestas 8,14 y 15 (preguntas de arranque).


Recupere ideas clave de sus respuestas 1, 2, 3 y 6 (preguntas de arranque) y d (módulo 2).


Recupere ideas clave de sus respuestas 1, 2, 3 y 6 (preguntas de arranque).

Escriba su declaración de misión, no olvide que debe ser breve y clara.

El siguiente esquema le ayudará a generar su declaración de visión. Recuerde que el contenido de la pregunta 16, de sus preguntas de arranque, otorgará cohesión a su visión, y las 11 y 17 determinarán el rumbo y ritmo de crecimiento de su negocio.

Elemento de la declaración de la visión

Descripción

1. Futuro deseado para los siguientes 3 años (usuarios).

Recupere ideas clave de sus respuestas 3,5 y 7 (preguntas de arranque).

2. Futuro deseado para los siguientes 3 años (empresa).

Recupere ideas clave de sus respuestas 13 y 14 (preguntas de arranque).

3. Acción social.

Recupere ideas clave de sus respuestas 10 (preguntas de arranque).

Escriba su declaración de visión, no olvide que debe ser breve, clara, realista y tener coherencia con su modelo de negocio.

Para concluir este módulo es conveniente elaborar la portada de presentación del proyecto de empresa que deberá integrarse al reporte final. Para facilitar la identificación de los datos que integran la portada y unificar el diseño de la misma, puede utilizar el formato que aparece a continuación.

ANEXO


279

Logotipo

Nombre de la empresa

Giro

Misión

Visión

Fecha

Responsable(s) del proyecto

Módulo 3. Perfil del cliente y mercado potencial Como se explicó en el capítulo 17, Estructura del plan de negocios, el perfil de cliente y mercado potencial evidencia el dominio que tiene el emprendedor sobre el mercado en el cual desea incursionar. Para ello, se requiere elaborar una segmentación con base en los cuatro criterios generales dados por la técnica de la mercadotecnia (geografía, demografía, psicografía y mercados de consumo). A continuación se presenta una tabla en donde capturará los resultados de su investigación de mercado. Recuerde que estos datos deben ser coherentes con las características de sus clientes o usuarios que ha esbozado desde la fase 1 hasta este momento.

280


Segmentación Geográfica

Nacionalidad Región Tamaño de la ciudad Densidad poblacional Clima

Demográfica

Edad Sexo Ingresos Ocupación Tamaño de la familia Nivel de estudios

Psicográfica

Estilo de vida

Personalidad

Actitudes

Conductual

Beneficios esperados

Ocasión de compra

Tasa de uso

Grado de lealtad

Lugar de compra

Datos obtenidos del mercado potencial

ANEXO


281

Con base en la información generada, elabore un perfil genérico sobre sus futuros clientes. Recuerde hacer evidentes las respuestas de la pregunta de arranque 5, al enfatizar la posibilidad de que el número de individuos con dicho perfil tienda a crecer para poder garantizar el crecimiento de su empresa.

Módulo 4. Plan de mercadotecnia y ventas Con la finalidad de definir un plan de mercadotecnia exclusivamente diseñado para colocar nuestro producto es necesario que, una vez identificados nuestros futuros clientes, consideremos qué razones justificarán su elección de compra. 1.

Describa brevemente qué hace el bien o servicio que pretende comercializar ¿Para qué sirve?

2.

Escriba por lo menos tres razones por las que los clientes comprarán su bien o servicio. Considere factores tales como innovación, características específicas del segmento, diferencia respecto a la competencia, etcétera.

282


A partir de estas preguntas y del contenido del módulo anterior complete lo siguiente: Producto/servicio (¿Qué es y qué hace?)

Mercado (¿Quién es mi cliente y por qué compra?)

El siguiente paso es definir los otros factores clave que encausarán nuestros esfuerzos de mercadotecnia, estos son precio, promoción y distribución que tendrá nuestro bien o servicio. Para ello es necesario conocer una serie de detalles que nos servirían para definirlos con precisión. Tal sería el caso de fijar el costo de producción para elaborar nuestro producto y con ello el precio de venta correspondiente. Como en este momento no podemos establecer tales elementos, la manera más sencilla de hacerlo es evaluar la forma en que algunos competidores exitosos están comercializando productos o servicios similares al nuestro, por lo cual conviene contestar las siguientes preguntas: 1.

Nuestro bien/servicio tiene como principales competidores1 a las siguientes empresas (agregue o llene cuantas filas sean necesarias):

Nombre del competidor

Tamaño de la empresa: micro, pequeña, mediana, grande

Perfil del competidor: ¿cuáles son las principales características de la empresa?

Elemento diferenciador o innovador: ¿por qué sus clientes lo eligen?

Segmento al que se dirige: ¿quiénes le compran?

1 2 3 4 5 6

1

Competidor: empresa que oferta un bien o servicio igual o similar al que producirá su organización o bien, que satisfacen la misma necesidad que su producto.

ANEXO

Nombre del competidor

Tamaño de la empresa: micro, pequeña, mediana, grande


Perfil del competidor: ¿cuáles son las principales características de la empresa?

Elemento diferenciador o innovador: ¿por qué sus clientes lo eligen?

283

Segmento al que se dirige: ¿quiénes le compran?

7 8 9 10

2.

Ahora, analice cuidadosamente la estrategia de su competencia al completar los siguientes datos respecto a las mismas organizaciones que detectó en el paso anterior.

Nombre del competidor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Precio de venta y condiciones de pago

Distribución o localización del producto

Descripción de la estrategia de promoción y publicidad

284


3. Tomando

en cuenta todas las respuestas desarrolladas en este módulo, establezca los siguientes puntos: Elemento

Producto La empresa ofrece al mercado: (describa nuevamente su producto).

Elemento diferenciador Este bien/servicio será identificado por:

(señale el atributo más significativo de su producto).

Mercado meta El mercado que se pretende atender es: (sintetice a qué segmento se dirigirá).

Precio de venta Por ahora, considere el precio de venta de la competencia y su potencial costo de produccción para generar un aproximado.

Condiciones de pago Describa el mecanismo de pago y condiciones para ofrecer el bien/servicio al mercado antes mencionado.

Ubicación Se considera como adecuado que la empresa se localice en:

(establezca una relación coherente entre ubicación y su perfil de cliente y mercado potencial) . Distribución Especifique si su negocio es de atención directa al público, de lo contrario, explique cómo distribuirá su producto

Promoción y distribución Describa el programa de promoción y publicidad que reforzará sus esfuerzos de venta:

(considere las características de su mercado potencial generadas a la luz de la segmentación elaborada previamente). Venta Explique cómo se llevará a cabo la realización de la venta.

Descripción

ANEXO


285

En este momento ya contamos con una gran cantidad de información referente a su mercado y competencia. El siguiente paso consiste en traducirla a cifras, lo cual no es fácil. Su dificultad radica en convertir datos, en muchos casos subjetivos, a información muy precisa y objetiva como son los números. Todo lo anterior nos lleva a pensar que podemos vender en unidades y pesos los siguientes volúmenes de productos en los primeros doce meses de operación. Complete el siguiente formato para integrar su proyección de ventas. Ventas Mes

Unidad2 (A)

Precio unitario (B)

Total (A  B)

Primero Segundo Tercero Cuarto Quinto Sexto Séptimo Octavo Noveno Décimo Undécimo Duodécimo 4.

2

Describa al menos cinco razones por las que piensa que las cifras del cuadro anterior pueden lograrse en función de toda la información recabada en este módulo.

Esta columna tal vez no sea aplicable a empresas de servicio. De ser así, haga caso omiso de ella y sólo indique las cifras de ventas esperadas totales, por cada mes del primer año de operación.

286


Módulo 5. Sistema de negocio y organización Cualquier actividad empresarial funciona armónicamente en su interior, de manera que cada área es parte de un proceso compuesto por diversas actividades que tengan por finalidad brindar un producto de calidad al cliente. Por ello, es fundamental determinar de antemano diversos aspectos que faciliten las labores diarias de la organización. Es necesario recordar que no basta tener recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos en la cantidad y calidad suficiente, sino hace falta la idea precisa sobre lo que queremos hacer, la manera en cómo lo haremos y lo que debemos realizar para asegurar que todo suceda de acuerdo con lo previsto, pues los recursos al ser escasos y muy caros, se deben cuidar y aprovechar al máximo en beneficio de la empresa. Lograr lo anterior significa determinar y conducir funciones de administración requeridas por nuestra organización. Para definir éstas, será importante plantear varias interrogantes que nos guiarán para determinar cómo operará su empresa en el día a día.

¿Quiénes somos? ¿A dónde vamos?

Misión Visión

¿Qué hacer para lograrlo?

Planeación

¿Cómo hacerlo? ¿Con qué hacerlo? ¿Cómo supervisarlo? ¿Cómo se realiza?

Organización

Integración

Dirección

Control

Sistema de negocio La misión, visión y los aspectos generales sobre nuestro modelo de negocio (qué y cómo comercializaremos nuestro producto o servicio) definen en gran parte la estructura general sobre el funcionamiento de la empresa. Sin embargo, es necesario concebir cómo alcanzaremos nuestra visión a través de nuestro modelo de negocio, es decir, cómo operará la empresa de manera cotidiana para alcanzar la meta a largo plazo que definimos cuando declaramos nuestra visión. De esta forma, será posible identificar las áreas funcionales que se integrarán a la organización y qué tareas se encontrarán a su cargo para el logro de esta meta común. La imagen estructurada y global que brinda esta sección del plan de negocios permitirá evaluar la viabilidad del proyecto fácilmente y detectar inconsistencias que podrían conducirnos a pérdidas importantes una vez creada la empresa. Para ello, se requieren llevar a cabo los siguientes pasos que desarrollaremos a lo largo de este módulo: Definir objetivos estratégicos que determinen el rumbo de las actividades de la empresa durante el primer año de operaciones (planeación). B. Generar indicadores cuantitativos y cualitativos de desempeño (control) que nos permitan conocer si alcanzamos o no el logro esperado respecto a los objetivos estratégicos. C. Identificar qué áreas funcionales constituirán a nuestra empresa (organización). A.

ANEXO


287

Definir los objetivos anuales de cada área funcional así como sus indicadores de desempeño (control departamental). E. Esbozar el rol que tendrá cada área funcional para el alcance de los objetivos estratégicos mediante la elaboración de un macroproceso (integración). F. Identificar qué políticas regularán las actividades de cada área funcional con base en la cultura organizacional y los objetivos estratégicos (dirección). D.

A. Planeación: definición de objetivos estratégicos Un objetivo estratégico es aquel resultado que la empresa desea obtener como producto del tra bajo colaborativo de todas sus áreas dentro de un periodo anual en cualquiera de los siguientes rubros: • Innovación. • Ventaja competitiva o posicionamiento. • Volumen de ventas. • Resultados financieros. • Responsabilidad social. • Consolidación de operaciones. • Uso eficiente de recursos humanos y materiales. • Fuentes de inversión. Como estos objetivos impactan la labor de cada una de las áreas que componen a la empresa deben redactarse considerando los siguientes elementos: • Claridad. Deben ser comprensibles y asequibles para todos los miembros de la organización y así evitar interpretaciones inadecuadas. • Factibles. Los objetivos estratégicos se ejecutan según los tiempos, características y recursos establecidos por la empresa. • Cuantificables. Con la finalidad de realizar un análisis periódico que nos permita conocer el avance exacto respecto al logro de nuestros objetivos, es necesario que éstos sean medi bles dentro de un lapso específico. El siguiente ejemplo ilustra la redacción de un objetivo estratégico según los criterios antes mencionados: “Retener un promedio entre el 10-20% de los clientes que atienda la empresa al concluir el primer año de operaciones”.

Otro aspecto importante a considerar es establecer dentro del objetivo la forma en que lo lograremos: “Retener un promedio entre el 10-20% de los clientes que atienda la empresa al concluir el primer año de operaciones al darle seguimiento periódico a su experiencia de usuario”.

A continuación deberá asentar los objetivos estratégicos que se deberán alcanzar durante el primer año de vida de la empresa en la siguiente tabla; de esta forma podrá focalizar sus esfuerzos de planeación. No olvide que también podrán ser considerados periodos menores, pero no mayores al lapso anual posterior a la constitución de la organización. Asimismo, recuerde que el rubro al que pertenece cada objetivo se define en función de su misión y visión así como en la naturaleza misma del bien o servicio que brindará al cliente; por lo que puede categorizarse en alguno de los rubros antes mencionados (innovación, ventaja competitiva o posicionamiento, volumen de ventas, resultados financieros, responsabilidad social, consolidación de operaciones,

288


uso eficiente de recursos humanos y materiales, fuentes de inversión) u otro que considere relevante para su emprendimiento.

Objetivo

Rubro resultado deseado

tiempo para lograrlo



+ medios para llegar a él

B. Control: indicadores de desempeño para objetivos estratégicos Para asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, es necesario que, previo al inicio de la ejecución del plan, determinemos un mecanismo que nos indique cómo las actividades que están realizándose nos conducirán a los resultados esperados. Esto es, un sistema de control que dispare de inmediato la señal de alerta por desviaciones al camino indicado. No debemos esperar el final de un proceso para encontrar que lo que se hizo no es lo esperado. En ese proceso ya invertimos recursos, tiempo y esfuerzo humano que jamás podremos recuperar. Se trata de anticipar y prevenir los errores, de llegar exitosamente a la meta. El sistema de control nace con la definición de los resultados esperados al saber concretamente qué indicadores, tanto cualitativos como cuantitativos, nos harán saber si el objetivo se ha logrado, y de no ser así nos harán evidente qué proceso no operó de forma adecuada. Es de suma importancia tener presente que los indicadores que se generen deberán orientarse a evaluar las actividades de la organización y no a las personas que las realicen, de lo contrario se podría perder objetividad en el análisis de la información. Teniendo en cuenta los puntos anteriores, complete la siguiente tabla que le ayudará a definir los parámetros o estándares de control de cada uno de sus objetivos.

ANEXO Rubro

Objetivo estratégico


289

Parámetro o estándar de control: ¿cómo saber si se alcanzó el objetivo?

A partir de este objetivo habrá que identificar aquellas actividades que serán clave para su logro; una vez reconocidas, deberán observarse en cada una de ellas y, de manera específica, los siguientes aspectos: • Determinar los parámetros de aseguramiento de la actividad. • Comparar lo que está realizándose contra lo esperado. • Corregir las desviaciones.

290


C. Organización: áreas funcionales de la empresa Como se mencionó en el capítulo 6, Las áreas funcionales de la empresa, cada organización cuenta con departamentos que llevan a cabo una función específica del negocio al relacionarse y colaborar mutuamente con miras al logro de la visión y objetivos estratégicos. El número, nombre y características de estas áreas dependerán de la naturaleza y misión de la organización. Su tarea en esta sección será determinar qué áreas funcionales necesitará e integrarán su empresa para lograr la visión y los objetivos estratégicos que ha elaborado con anterioridad. Para ello, responda paso a paso las siguientes preguntas que le arrojarán como resultado el primer organigrama de su organización: 1.

¿Qué tareas deben ser llevadas a cabo para lograr cada uno de los objetivos estratégicos que planteó? Objetivo estratégico a alcanzar

Tareas a realizar para alcanzar el objetivo

ANEXO 2.


291

¿Qué áreas funcionales intervienen con la realización de las tareas descritas? Emplee la siguiente tabla como apoyo, así como los contenidos abordados en los capítulos 6 a 12 recuerde que el giro de la empresa y su misión determina las áreas funcionales con las que contará la organización. Tarea a realizar para alcanzar el objetivo

Áreas funcionales que intervienen en la tarea

292


D. Control: objetivos del año 1 de las áreas funcionales 1.

Asigne las responsabilidades fundamentales de cada área, de manera que se especifique qué rol desempeña en relación con las tareas generales descritas en el paso anterior (un grupo específico de actividades a desarrollar, alguna función, etc.). Este criterio le auxiliará en definir los departamentos que compondrán cada área. Tarea a realizar para alcanzar el objetivo

Áreas funcionales que intervienen en la tarea

Responsabilidad

ANEXO 2.

293

Ahora, organice todas las responsabilidades de cada área funcional en una sola tabla. De requerirlo, agregue cuantos espacios adicionales sean necesarios. Área funcional

3.


Responsabilidades

Considerando las responsabilidades anteriores, ahora determine cómo mediría que los compromisos establecidos por ellas se asumen adecuadamente y contribuyen al cumplimiento de las tareas que permiten alcanzar los objetivos estratégicos.

294


Área funcional

4.

Responsabilidades

Indicador de desempeño óptimo

A la luz de todos los elementos anteriores, es decir, considerando tanto los objetivos estratégicos como las responsabilidades específicas de cada área para su cumplimiento, redacte el objetivo de cada una de ellas. Emplee la misma estructura utilizada para crear los objetivos estratégicos (resultado deseado  tiempo  medios).

ANEXO


295

Objetivo del área funcional Área funcional

Responsabilidades

resultado deseado

tiempo para lograrlo



medios para llegar a él



E. Integración: rol de las áreas funcionales Al conocer qué áreas integrarán a nuestra empresa y analizar cuidadosamente el papel que desempeñarán es posible reconocer patrones y esquemas que nos permiten tener una perspectiva comprensiva de la estructura sobre la que se operará. En esta sección expresará de manera gráfica esta estructura a través de un organigrama, también obtendrá una idea general sobre cómo se integran todas las áreas para brindar el bien o servicio al cliente. 1. Diseñe un organigrama de la estructura de la empresa, considerando un criterio funcional donde atribuya a cada área una serie de oficinas, departamentos, divisiones, secciones, gerencias o direcciones que se dediquen a ejecutar las diferentes tareas que especificó en pasos anteriores. Puede emplear la plantilla que aparece a continuación, o bien, diseñar un esquema personalizado considerando una estructura formal o flexible como se abordó en el capítulo 9, Recursos humanos.

296


Independientemente de que una empresa fabrique un producto tangible, proporcione un servicio que sea intangible o sólo comercialice, es decir, compre y venda bienes, todos incurren en un proceso y sistema de producción. A lo largo de todo este módulo, hemos comprendido lo que es un sistema y ahora debemos identificar algunos de los elementos de nuestro sistema de operaciones. Si partimos de la idea de que la secuencia de actividades, que van desde la adquisición de insumos hasta la obtención del bien o servicio a comercializar, enmarca el sistema de producción de una empresa, podremos identificar en ese proceso sus elementos integrantes. Veamos la siguiente figura que servirá para describir el sistema y facilitar las respuestas del cuestionario de este módulo.

Insumo

Proceso

Producto

Sistema de producción Insumo Insumo es todo recurso físico de información que inicialmente necesitamos para fabricar un bien o proporcionar un servicio. Como ejemplo tenemos la materia prima, los artículos comprados para la venta y la información necesaria para lograr el producto que ofrecemos. Asimismo requerimos recursos materiales que permitirán la transformación o utilización de los insumos en productos. Dentro de éstos encontramos la maquinaria, herramientas y equipos de oficina. Igualmente es necesario el elemento humano que actuará sobre los insumos y recursos materiales para lograr nuestro objetivo. Todos estos elementos son indispensables e identificables en cualquier tipo de negocio, aun cuando, aparentemente, en una empresa de servicio que proporciona un intangible, como las labores de consultoría, no existen. Hay que detenerse a pensar un poco, pero debemos considerar que siempre existen insumos, sin los cuales no podríamos dar el producto a nuestro cliente.

ANEXO


297

Proceso De manera simple podemos decir que el proceso es la serie de pasos que llevamos a cabo para transformar un insumo en un producto tangible, o bien, las actividades ordenadas que efectuamos, utilizando los insumos requeridos para la realización del servicio que ofrecemos. Indudablemente para cada sistema de producción industrial, comercial o de servicios, siempre existirá una secuencia adecuada de actividades, un procedimiento que permita proporcionar el producto. Por lo cual, entre otras cosas, debemos seleccionar el proceso que dé el mayor beneficio, de acuerdo con las características del producto que pretendemo pretendemos; s; posteriormente, la maquinaria, equipo y/o herramientas que utilizaremos en el proceso y su ubicación, así como la estimación de tiempos requeridos para la ejecución de cada actividad.

Producto Éste es el resultado final del tratamiento de un insumo. Dicho tratamiento ya fue identificado en el proceso. El producto es el valor agregado que le damos a los insumos para convertirlos en satisfactores. La definición del producto, como elemento del sistema de producción, resulta muy sencilla, pero, en definitiva, no es simplemente añadir a los insumos el proceso. Existen otros elementos que interactúan en todo el sistema, los cuales forman parte del ambiente de producción y que nos asegurarán que el producto sea lo que el cliente realmente necesita. Nos referimos al mantenimiento, investigación, desarrollo y productividad que también deberán considerarse en nuestro sistema de producción. Estos aspectos ya han sido explicados en el libro y ahora sólo debemos identificarlos en nuestro proyecto. A partir de esta explicación, deberá definir en los insumos, requerimientos materiales, proceso productivo y las actividades que aseguren la calidad de su producto. principales materiales, artículos, información información o tipo de conocimientos conocimientos que necenece2. Enumere los principales sita de entrada, es decir decir,, insumos para estar en posibilidades de producir el bien o proporcionar el servicio.

3.

De la misma manera, enumere la maquinaria, equipo, tipo de instalaciones, instrumentos, herramientas, equipo de oficina y mobiliario en general que sea indispensable para el aprovechamiento de sus insumos para realizar el proceso.

298


4.

5.

6.

¿Qué medidas particulares particulares ha considerado para el cuidado en el manejo de los insumos y el mejor aprovechamiento de sus recursos materiales? Dependiendo de la actividad de su empresa, especifique las medidas de seguridad y la cercanía de los equipos al operador o usuario.

Con base en en la estructura estructura propuesta propuesta en el paso inicial de esta sección y las tareas tareas consideradas en pasos anteriores, integre un macroproceso que visualmente permita apreciar cuál es modelo de operación de la organización, es decir, cómo se interrelacionan las áreas funcionales para brindar valor al cliente por medio de un bien o servicio desde que se obtienen los insumos hasta generar el producto final. Para realizar esta actividad, emplee un diagrama de flujo. Para facilitar la elaboración de módulos posteriores, es importante identificar el monto de las inversiones (compra de equipos, edificios, maquinaria, etc.), y gastos en que se tendrá que incurrir.. Puede incluir las cantidades en esta descripción de actividades. incurrir

Como sabe, es necesario realizar diversas actividades que permitan conservar en buenas condiciones de uso la maquinaria, equipo e instalaciones requeridas en el sistema de producción. ¿Cuál sería su programa de mantenimiento que asegurará la operación libre de interrupciones? Enumere al menos 10 prácticas que condicionarían el buen uso de los elementos mencionados. a. b. c. d. e. f. g. h.

ANEXO


299

i. j. 7.

En su libro se enfatizó la necesidad de llevar llevar a cabo, de manera permanente, tareas tareas de investigación y desarrollo que aseguren la satisfacción plena y constante de las necesidades del cliente. ¿Qué medidas tomará para garantizar el mejoramiento continuo de los insumos y procesos que redundarán en el perfeccionamiento de su producto y en la creación de otros nuevos? Mencione al menos 10 puntos. a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

8.

Finalmente, describa los aspectos que considere considere adecuados para el aseguramiento de la calidad en su sistema de producción. Establezca los parámetros contra los que se compararán los insumos, procesos y productos; por ejemplo, en cuanto a características de los insumos será necesario describir especificaciones de los mismos, y en cuanto a procesos, los tiempos de ejecución de tareas o realización del servicio. Elemento de la operación

Aspecto de control de calidad

Insumos

Procesos

(Continúa )

300


Elemento de la operación

Aspecto de control de calidad

Productos

Por último, recuerde que el reto es ser productivo y que esto se logra al integrar todos los elementos anteriores, pues “Productividad es lograr los objetivos correctos con calidad optimizando el uso de recursos y llegar a satisfacer las necesidades reales del cliente al brindarle un valor”.

Dirección Para incorporar aspectos directivos a los objetivos estratégicos y de las áreas funcionales antes descritos sólo será necesario agregar la descripción de algunas de las políticas que deberán seguir los miembros de la organización durante la ejecución de sus tareas. El propósito de las políticas es evitar someter a consideración y/o autorización constante por parte de los superiores, situaciones que pueden presentarse de manera cotidiana y repetitiva en la operación del negocio. Estas políticas serán el marco al cual tendrán que referirse las personas que deban tomar decisiones. Pueden establecerse políticas generales, departamentales, seccionales o especiales de acuerdo con la magnitud y vigencia de la actividad, cuidando que éstas faciliten las labores en la empresa, no que las entorpezcan. Como ejemplo de políticas debemos mencionar las siguientes: • Evitar que un solo cliente acapare más del 35% de nuestra producción. • Destinar 5% de las utilidades anuales a reinversión. continuación, con base en sus objetivos estratégicos, genere una política para cada área 1. A continuación, funcional. Para realizar esta definición, escriba la(s) política(s) a seguir para cada objetivo estratégico y marque con una “x” el área funcional que se ve involucrada en su cumplimiento. Recuerde escribir el nombre de las áreas en función de su organigrama. Objetivo estratégico

Áreas funcionales involucradas Políticas

(Continúa )

ANEXO


301

(Continuación)

Objetivo estratégico

2.

Áreas funcionales involucradas Políticas

Con base en la información obtenida, redacte redacte las políticas específicas de cada área área funcional. Área funcional

Objetivo

Políticas

(Continúa )

302


Área funcional

Objetivo

Políticas

Finalmente, para concluir este módulo, construya la sección Sistema de Negocio y Organización de su plan de negocios al unir en un solo escrito los siguientes elementos:

ANEXO • • • • • • • •


303

Objetivos estratégicos. Indicadores de los objetivos estratégicos. Indicadores Organigrama de áreas funcionales. Macroproceso Macropro ceso de la empresa. Objetivo, tareas, responsabilidades, políticas e indicadores de cada área funcional. Insumos, programa de mantenimiento y seguridad. Plan de investigación y desarrollo. Control de calidad.

Módulo 6. Programa de implementación Esta sección busca que, con base en los recursos y medios referidos en la sección anterior, se exponga mediante un cronograma claro sobre cuándo se empezarán a requerir inversiones, contratar personal, establecer alianzas, obtener ingresos entre otros momentos clave previos y posteriores a la creación del negocio y, sobre todo, quiénes serán los encargados de llevar a cabo estas acciones. Los insumos detectados en el módulo anterior así como sus costos le s erán de mucha utilidad para definir los aspectos que a continuación desarrollaremos. 1.

Clasifique los principales insumos (materiales, artículos, información o tipo de conocimientos) necesarios para arrancar su negocio e iniciar con la producción del bien u ofrecimiento del servicio; recupere los insumos que ya había detectado en el módulo anterior. Investigue sus costos entre diferentes proveedores y seleccione las tres mejores ofertas teniendo en cuenta su calidad, costo y tiempo de entrega. Emplee o agregue cuantas filas sean necesarias.

Insumo

Tipo de insumo: material, artículo, información

Opción 1 Costo

Tiempo de entrega

Opción 2 Costo

Tiempo de entrega

Opción 3 Costo

Tiempo de entrega

304

Emprendimiento. Conceptos y plan de negocios 2.

Identifique la infraestructura requerida para instalar su empresa, considere su compra, renta o construcción. Nuevamente, investigue y seleccione las tres opciones, además, explique cuál es su principal ventaja.

Infraestructura

3.

Tipo de adquisición (especifique si es compra, renta, construcción, arrendamiento, etcétera)

Opción 1

Ventaja

Costo

Opción 2

Ventaja

Costo

Opción 3

Ventaja

Costo

De las tres opciones tanto de infraestructura como de insumos, calcule los totales necesarios y los tiempos aproximados de entrega a partir de su adquisición y diseñe tres posibles escenarios de inversión inicial.

Lista de proveedores

Infraestructura

Costo total

Escenario 1

Escenario 2

Escenario 3

4.

¿Cuánto tiempo deberá pasar entre la adquisición de insumos e infraestructura hasta el inicio formal de operaciones? Elabore un diagrama de Gantt considerando los siguientes momentos: • Solicitud de financiamientos. • Compra de infraestructura o construcción de la misma. • Adquisición de equipo.

ANEXO • • • •


305

Compra de materias primas. Contratación y capacitación de personal. Periodos de pruebas antes de la operación. Inicio formal de operaciones.

Recuerde que este diagrama será el elemento que será integrado en su plan de negocios en la sección Programa de implementación (capítulo 17), de manera que es fundamental que la información que se proporcione haya sido revisada cuidadosamente y fundamentada en la investigación que realizó en los puntos de este módulo. Puede utilizar el siguiente espacio para realizar un primer esbozo de su diagrama.

Módulo 7. Recursos humanos Para ejecutar el Programa de implementación e iniciar operaciones, es necesario determinar a los responsables directos del logro de la misión. Una estructura organizacional identifica las funciones, reglas, relaciones y responsabilidades necesarias para llevar a cabo las actividades propias de la organización. Dicho de otra manera, las estructuras son útiles para facilitar el cumplimiento de los objetivos trazados, a través de sus integrantes. Por supuesto, debe aceptarse que no existe una estructura “ideal” o “única”, ya que cada empresa requiere de una organización creada exprofeso en donde se reconozcan elementos tales como la naturaleza o giro del negocio, tamaño, recursos, estilo de mando, etcétera. Para presentar, de manera ordenada y gráfica, la estructura organizacional de la empresa proyectada, se debe elaborar un organigrama, que es una herramienta de administración que permite visualizar y ordenar los puestos, jerarquías y canales de mando que existen dentro de una empresa. Claro está que el organigrama será el resultado de la estructura previamente definida, dentro del cual se encuentran los departamentos. En ellos se agrupan aquellas actividades que son semejantes y están relacionadas lógicamente entre sí, a manera de realizarse conjuntamente por un grupo de personas. Representan subsistemas de aquel sistema principal que es la empresa. La última parte en la organización del área de recursos humanos consiste en definir los lineamientos necesarios para manejar dicha área, así como asignar los sueldos correspondientes al personal. Estos lineamientos son reclutamiento, entrenamiento, evaluación y política de compensación.

306


Con la información anterior complete la siguiente tabla. En caso de que el espacio presentado le sea insuficiente para responder adecuadamente a las preguntas, anexe los complementos que considere necesarios. No olvide considerar, para la toma de cualquier decisión, el monto mensual de ventas que señaló en el módulo 4, Plan de mercadotecnia y ventas. Recuerde que su empresa dependerá precisamente de ese monto de ingresos para su operación, por lo que el importe de los sueldos deberá ser congruente con lo que espera recibir por ventas. Con base en el organigrama empleado para el módulo Sistema de negocio y organización, en donde distingue las áreas funcionales que integran a su empresa, así como en la información desarrollada en dicha sección, complete la información que se le pide. 1.

Identifique las funciones de cada departamento (oficinas, departamentos, divisiones, secciones, gerencias o direcciones) que integran cada una de sus áreas funcionales. Considere su objetivo para poder vincular el esfuerzo de cada departamento hacia su logro, es decir, explique cómo cada departamento contribuirá al logro del objetivo del área.

Áreas funcionales

Objetivo del área

Departamentos que la integran

Funciones departamentales

ANEXO 2.


307

Una vez que ha identificado las funciones que integran a cada departamento, deberá asignarlas a puestos responsables de ejecutarlas. Considere su giro, costos y proyecciones de ventas para no exceder las posibilidades que le da el presupuesto. Recuerde que en algunos casos, dadas las funciones, es posible asignar a un solo puesto varias de ellas; no obstante, tenga en cuenta las cargas de trabajo que representa cada una de ellas para asignar las tareas de manera equitativa.

Departamento

Funciones

Puestos que integran al departamento

Principales responsabilidades

308


Considerando el objetivo del área, la función del departamento así como la visión y misión de su organización, ¿qué conocimientos, habilidades y actitudes son necesarios para cubrir cada uno de los puestos? Emplee el siguiente formato, recuerde usar o agregar las filas que sean necesarias.

Nombre del puesto

4.

Departamento al que pertenece

Responsabilidades del puesto

Conocimientos requeridos

Habilidades

Actitudes

Con base en los perfiles de puesto que ya ha creado en la tabla anterior y el perfil de su organización, describa de manera general cuál sería la estrategia de reclutamiento, selección, contratación, orientación, evaluación, capacitación, compensación, separación así como el plan

ANEXO


309

de vida y carrera para cada uno de los casos. Considere los elementos planteados en el capítulo 9, Recursos humanos; no olvide que existen elementos que funcionarán de manera idéntica para varios puestos. Una vez que complete la información, revísela cuidadosamente a la luz de su proyección de ventas para no exceder su presupuesto, sobre todo respecto a compensaciones, capacitaciones así como el plan de vida y carrera de sus futuros colaboradores.

Nombre del puesto: Área:

Departamento:

Reclutamiento Selección Contratación Orientación Evaluación Capacitación Compensación (sueldo mensual aproximado) Separación Plan de vida y carrera

Nombre del puesto: Área: Reclutamiento Selección Contratación Orientación Evaluación Capacitación Compensación (sueldo mensual aproximado) Separación Plan de vida y carrera

Departamento:

310



Departamento:



Departamento:

ANEXO Nombre del puesto: Área:

Departamento:



Departamento:


311

312



Departamento:



Departamento:


Departamento:



Departamento:


313

314



Departamento:



Departamento:


Departamento:



Departamento:


315

316


Por último, resuma toda la información desarrollada en el siguiente formato que le guiará posteriormente a la realización del plan financiero. De considerarlo necesario, puede realizar ajustes a la compensación del paso anterior.

Departamento

Área funcional a la que pertenece

Número total de colaboradores

Total mensual de los sueldos del departamento

ANEXO


317

Módulo 8. Finanzas En esta etapa llevaremos los aspectos importantes que hemos considerado a lo largo de los módulos anteriores a términos monetarios, ya que con ello lograremos establecer el tamaño de nuestro proyecto con respecto a los recursos financieros que serán necesarios para llevarlo a cabo. Nuestro proyecto atravesará por dos etapas perfectamente marcadas por el tipo de operación que se efectúe en cada periodo: pre-operativo y de operación, y que cada una tendrá un impacto distinto en el efectivo y liquidez de la empresa. El primer caso —pre-operativo— se caracterizará por aquella época en donde será necesario hacer una serie de desembolsos para cubrir algunas inversiones de equipo, maquinaria, gastos de organización, contrataciones, etc.; esta etapa seguramente requerirá de una serie de pagos. Por otro lado, las entradas de efectivo se limitarán seguramente a lo que aporten los accionistas o los créditos que se obtengan d e parte de acreedores o proveedores. Por ello, la etapa pre-operativa seguramente será un periodo en donde habrá que “apretarse el cinturón” y tener mucho cuidado con el manejo de dinero. El tiempo que dure esta etapa dependerá del tipo de negocio que estemos planeando. Si nuestra idea es formar un hotel, el lapso que requerimos para iniciar operaciones será largo, por lo que no sería raro que la etapa pre-operativa se llevara, incluso, años, donde sería necesario financiar la construcción y organización del mismo. Sin embargo, existen otros negocios que no son tan tardados y complejos en cuanto a su organización; por ejemplo, un pequeño comercio o un servicio sencillo como sería un salón de belleza. En todos ellos el tiempo que pase entre las primeras inversiones y el momento en que comiencen las operaciones y, por ende, los ingresos por concepto de ventas serán relativamente cortos, por lo cual el periodo de financiamiento previo sería más reducido. Por otro lado, el periodo operativo, reflejará —en nuestro proyecto— los primeros 12 meses de operación, en donde ya tendremos ingresos por la venta de nuestros productos o servicios y, además, deberemos afrontar los gastos propios de la operación. Considere en todo momento que el propósito de esta sección es demostrar la rentabilidad del proyecto mediante una TIR mayor al 20%. Para lograr esta meta, realizará una serie de cálculos en torno a cifras que ya han sido contempladas en otras etapas del plan de negocios; sin embargo, recuerde que este módulo le permitirá realizar ajustes a elementos que quizás ya determinó, pero que, después de realizar su proyección económica, no son rentables. Este estudio le permitirá no sólo preparar su idea de negocio para ser evaluada, sino realizar una revisión de su costo total y asegurar el crecimiento de su futura organización. Conteste las siguientes preguntas y construya su plan financiero empleando herramientas tecnológicas, tales como hojas de cálculo, que le permitirán presentar la información que se le solicita a continuación.

Inversión requerida Será necesario estimar la cantidad de recursos monetarios que serán indispensables para poder enfrentar las distintas inversiones que son inevitables para la consecución de nuestros planes. Es importante hacer notar que una cosa es inversión y otra es gasto. Cuando hablemos de inversión nos referimos a aquellos pagos hechos por equipo, maquinaria y/o acondicionamientos para llevar a cabo el proceso productivo y que se efectúan una sola vez, en el entendido de que su recuperación se hace a través de tiempo y no en una sola ocasión como sucede con el gasto (presupuesto de inversión). En caso de que los excedentes de nuestro presupuesto no fuesen suficientes para cubrir las necesidades correspondientes a las marcadas en el presupuesto de inversiones, entonces tendremos que buscar financiamiento, el cual podrá provenir de dos fuentes principales: interna o externa. La primera consiste en las aportaciones de los accionistas; la segunda estriba en los bancos u otros acreedores. Al compendio de las necesidades de financiamiento le llamaremos presupuesto de capital.

318


La inversión requerida contempla el capital de trabajo, activos fijos y gastos pre-operativos. Con base en la información desarrollada en módulos anteriores conteste lo siguiente, adjunte los cálculos o tablas que sean necesarios. Concepto

Cantidad

Costo de la operación Costo de registros, licencias u otro aspecto legal Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles) Costo de selección, reclutamiento y capacitación de recursos humanos Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación de inventarios mínimos, etcétera) Investigación de mercado, gastos de promoción y distribución (colocación del producto) Otros (especificar)

Total

Estimación de flujos de caja por periodo proyectado Desarrollará un presupuesto de lo que ingresará por concepto de ventas, así como lo que egresará por razones de pagos correspondientes a la operación de la organización (presupuesto operativo). Tenga cuidado de dividir la información por periodos que definan el proyecto durante la etapa previa a la puesta en marcha del negocio, así como cuando esté en plena operación. Todo esto se reunirá en lo que llamaremos presupuesto de caja, el cual será el resumen de cuánto dinero entrará por concepto de los ingresos propios del negocio, por aportaciones de los accionistas y/o por préstamos bancarios. Por otro lado, se registrarán todas aquellas salidas de efectivo que se generen por las aportaciones propias del negocio, pagos a los bancos y/o retiros que hagan los accionistas del mismo. Evidentemente, con el presupuesto de caja buscaremos que nuestro proyecto presente una posición de disponibilidad de dinero que sea sana. Recuerde que es muy importante evitar un desequilibrio en el flujo de circular efectivo. Tan negativo será que nos quedemos sin dinero y no podamos afrontar los pagos necesarios para operar adecuadamente el negocio, como el que éste nos sobre y lo tengamos congelado sin darle una buena inversión. A lo largo de este módulo deberán destacarse aspectos tales como la vida útil del proyecto, ingresos y egresos, depreciación, inversión adicional del proyecto, necesidades de financiamiento y disponibilidad de crédito. 1.

Genere el estado de situación financiera, estado de resultados y flujo de caja del proyecto. Consulte el capítulo 10, Finanzas.

Aplicación de indicadores de evaluación financiera Con base en la información proyectada en los pasos anteriores conteste lo siguiente considerando al menos 12 períodos mensuales:

ANEXO Estructuración del plan de negocios Indicador

319

Resultado

Punto de equilibrio de la empresa

Nivel de producción y ventas que su empresa o negocio alcanzará para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. P.E.% =

Costos fijos Ventas totales − Costos variabl les

×

100

Flujo neto de efectivo (FNE por mes)

Considere las ventas sólo si pudieron convertirse en efectivo y un gasto sólo si éste fue pagado con efectivo para ayudar en la planeación y en la generación de presupuestos. Saldo disponible de fujo en efectivo

Ingresos



Gastos



Período (mes) en que se recuperará la inversión (PRI)

Mide la liquidez del proyecto y el riesgo relativo al anticipar los eventos en el corto plazo. Se obtiene tras determinar el periodo (mes) en que los FNE mensuales suman el monto de inversión inicial. Valor actual neto (VAN)

Recuerde que, tal y como se mencionó en el capítulo 17, Estructura del plan de negocios, si el VAN es menor a 0, el proyecto no es rentable. VAN



BNA



Inversión

BNA = Beneficio neto actualizado es el valor actual del flujo de caja actualizado a través de una tasa de descuento (TD). Ésta es la tasa de rentabilidad que se espera ganar. Tasa Interna de Retorno (TIR)

Esta herramienta mide la rentabilidad del proyecto, para ello se debe buscar la tasa con la que el VAN vale cero. Aunque se recomienda utilizar recursos tecnológicos para su cálculo exacto. Riesgos financieros que se deberán tomar en cuenta, cuantificando su impacto. Se recomienda emplear el indicador EBIT. Aportaciones de capital por parte de socios/accionistas. Especificar porcentaje y cantidad. Fuente y tipo de financiamiento solicitado y fecha de devolución. Plan de capitalización o de aumento del patrimonio de la empresa. Especificar si se dará a partir de accionistas, utilidades o capital de riesgo.

Módulo 9. Aspectos legales Como ya sabe, existen ciertas ventajas e inconvenientes al establecer una empresa a manera de sociedad, o bien, como propiedad individual. En este módulo no se pretenderá repetir los conceptos ya estudiados en el capítulo 17, Estructura del plan de negocios, sino dirigir nuestros esfuerzos a tomar una decisión que, por su naturaleza, importancia y trascendencia, es en sí importante: ¿cómo definir la mejor forma de propiedad empresarial para mi negocio? Asimismo, a través de esta sección determinaremos otros aspectos legales determinantes para el arranque del negocio.

320


Debemos comenzar por dejar claro que no existe una única forma de constituir una organización y que, dentro del esquema del Derecho Mercantil, existe un número importante de variaciones en este sentido; sin embargo, nuestro objetivo no es tomar una decisión desde un enfoque legal, sino desde un punto de vista práctico. La mayoría de los negocios pequeños, y en este caso nos referimos a negocios como pueden ser una tienda, un taller o un servicio personal, los empresarios prefieren estructurar su negocio como una propiedad individual. Las razones pueden ser muy variadas, aun cuando las de mayor peso sean las que no requieren grandes inversiones: el proceso de manufactura es relativamente sencillo, o bien, el servicio es demasiado personalizado para poder compartirlo con otras personas. Cualesquiera que sean las razones, lo cierto es que el contar con una propiedad individual representa ciertas ventajas sobre las propiedades en sociedad, aun cuando también existen inconvenientes. Estos pros y contras dependerán, en mucho, de las características del negocio, así como de las limitantes o capacidades que tenga el futuro empresario. Así como en términos generales los negocios pequeños están constituidos como propiedades individuales, las empresas grandes generalmente son sociedades. Cuando los montos de inversión son cuantiosos, los procesos productivos complejos o los servicios pueden ser complementados con distintas habilidades de quienes los presten, entonces sería prudente contemplar la idea de formar una sociedad para poder salir adelante. Dentro del esquema de una sociedad vale la pena mencionar la opción de las empresas familiares, ya que éstas representan un patrón común dentro de las nuevas organizaciones. Este tipo de sociedades, en términos generales, mantienen las mismas ventajas y desventajas que las sociedades en general, aun cuando habría que agregar que en este caso los socios son también parte de la familia, lo cual, para ciertas personas, ofrece mayores beneficios, pues existe mayor confianza y entendimiento entre las partes. Sin embargo, en otros casos, las familias prefieren dejar los negocios por separado. Lo cierto es que es una decisión importante, cuyas alternativas ofrecen ventajas y desventa jas que se deberán equiparar con las capacidades y limitantes de la persona para, así, tomar una decisión idónea. Para ello será importante contestar las siguientes preguntas con la mayor certeza y objetividad posible en este momento. De acuerdo con la información desarrollada a lo largo de los módulos anteriores señale: 1.

¿Qué dificultades enfrentará la operación y dirección de su empresa?

2.

¿Cuál es el monto de la inversión que estima representará la formación de su empresa?

3.

¿Qué experiencia tiene para emprender un negocio de esta naturaleza?

4.

¿Qué limitantes personales (formación, habilidades, etc.) tiene para emprender un negocio de esta naturaleza?

ANEXO


321

5.

¿Ha tenido algún contacto con un negocio de este mismo tipo? Descríbalo.

6.

Mencione con qué recursos cuenta para emprender el negocio, por ejemplo, dinero, alguna máquina, materiales, contactos, etcétera.

7.

Ahora indique las aportaciones que hará en dinero, conocimiento, habilidades, actitudes y trabajo a la empresa; de la misma manera, enuncie los nombres de aquellas personas que le podrían apoyar con los mismos elementos (dinero, conocimientos y/o trabajo) y especifique en qué consisten.

Nombre

8.

Tipo de aportación

Descripción

¿Las personas con quienes podría asociarse son sus familiares? Describ a la relación con usted.

322


Con base en todas las preguntas anteriores, defina y justifique las razones por las que la propiedad empresarial será individual o en sociedad y, de ser esta última, indique si sería familiar o no.

10.

A partir de su modelo de negocio y la intervención de sus socios potenciales, identifique el rol en que participarán para realizar el negocio (dinero, aportación de bienes, derechos o cualquier elemento que pueda ser valuado económicamente o con su trabajo físico o intelectual sin contrato de trabajo).

Nombre

Rol

Descripción

11.

A partir de la legislación vigente, establezca qué tipo de sociedad será necesaria para crear su empresa (sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad civil, asociación civil, sociedad de producción rural, sociedad micro industrial o híbrida). Verifique y justifique su elección a la luz del marco legal federal y local.

12.

¿Su negocio requiere una alianza estratégica o joint venture? ¿De qué tipo (alianza estratégica, coinversión o contractual)? Justifique su respuesta.

ANEXO


323

13.

¿Cuál será el régimen fiscal de su empresa como persona moral? ¿Cuáles son los requisitos, costos y procedimientos para realizar el trámite?

14.

¿Cuántos empleados requerirá?

15.

¿Contratará los servicios servicios de su personal de manera interna o externa?

16.

¿Qué tipo de contrato sostendrá sostendrá con su personal?

17.

¿Qué prestaciones laborales mínimas serán otorgadas otorgadas al personal según la legislación laboral vigente?

18.

¿Las instalaciones, instalaciones , locales o bodegas que requiere el proyecto serán de su propiedad? En caso de rentarse alguna instalación, local o bodega, ¿cuáles serán las condiciones de renta/alquiler?

19.

¿Qué licencias o permisos son necesarios para para operar? ¿Cuáles son los requisitos, requisitos, costos y procedimientos para realizar el trámite?

324


¿Cuáles son las condiciones de confidencialidad? ¿Se requiere requiere generar algún acuerdo de privacidad para clientes o colaboradores?

21.

¿Existe alguna innovación tecnológica tecnológica cuya patente deba ser tramitada?

22.

¿Se hará uso de alguna alguna marca registrada o colectiva?

23.

¿Es necesario registrar la marca o derechos derechos de autor sobre el diseño o dominio?

24.

¿Se requiere cumplir cumplir con normas de seguridad y/o salubridad antes y durante la operación?

Redacte los elementos más representativos de este módulo en menos de 350 palabras que permitan apreciar de manera general los aspectos legales que integran su empresa.

Módulo 10. Oportunidades y riesgos Un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) (del inglés SWOT, Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) tiene como propósito anticipar problemas o líneas favorables de acción que permitan conducir adecuadamente el negocio. Recuerde que este análisis deberá hacerlo tomando en cuenta su proyecto y circunscribir su evaluación únicamente a aquellas circunstancias propias al negocio que puedan tener un impacto sobre él. No se trata de enumerar elementos genéricos que aunque muy importantes no tengan incidencia sobre sus planes.

ANEXO a.


325

Con base en la misión, visión y objetivos estratégicos de su empresa, identifique y describa, a grandes rasgos, la forma en que la empresa podría ser afectada por los siguientes elementos de manera tanto positiva como negativa:

Factores

Impacto positivo

Impacto negativo

Economía Ecosistema y ecología Relaciones humanas/Psicológicos Conocimiento disponible a s e r p m e a l e d o n r o t n E

Capital Tecnología Sociedad Cultura Gobierno Política y relaciones internacionales Impacto medioambiental Mercadotecnia y ventas Operaciones y cadena de suministro

a s e r p m e a l e d n ó i c a r e p O

Recursos humanos Finanzas/Contabilidad Tecnología Aspectos legales Responsabilidad social

b. Considerando

sus respuestas, clasifique los puntos anteriores en fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que podrían incidir en el buen desempeño de su proyecto. Utilice espacio adicional de ser necesario.

326


c.

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

¿Qué fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas representan una posibilidad imporimportante para incrementar la ventaja competitiva de su empresa y alcanzar su visión? Al seleccionarlas considere siempre que tanto el incremento de la ventaja competitiva como el logro de la visión siempre deben ir de la mano de una conciencia ética y social. Marque con una X si es una fortaleza, una oportunidad, una debilidad o una amenaza, realice una descripción breve de la misma y conteste las preguntas contenidas en las columnas.

ANEXO a z e l a t r o F

d.

d a d i n u t r o p O

d a a z d a i l n i e b e m D A

Descripción


¿Con cuáles objetivos estratégicos se relaciona?

327

¿Es ético y socialmente responsable? ¿Por qué?

Con base en su selección anterior, diseñe estrategias que permitan aprovechar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para ello, defina la estrategia, identifique qué área(s) funcional(es) de su empresa está(n) encargada(s) de llevarla a cabo y qué proceso(s) deben ser introducidos o modificados.

Descripción

Estrategia

Área funcional

Proceso

(Continúa )

328


Descripción

Estrategia

Área funcional

Proceso

Redacte los puntos más relevantes de este módulo en un texto menor de 350 palabras y preséntelo en su documento final de plan de negocios.

Fase 4 Redacción del resumen ejecutivo Existen tres puntos importantes que debemos cuidar a lo largo del desarrollo de este módulo, éstos son: 1. 2. 3.

Reunir la información bajo una perspectiva de sistema. Desarrollar una síntesis clara y consistente de nuestro proyecto. proyecto. Dar un orden y presentación apropiados apropiados a su plan de negocios.

Debido a que cada uno de estos puntos requerirá de una explicación, además del desarrollo propio del mismo, dividiremos este módulo en las mismas partes que hemos identificado anteriormente.

1. Reunir la información información bajo una perspectiva perspectiva de sistema sistema Antes de pretender darle presentación final a nuestro plan de negocios es necesario revisar el trabajo que hemos desarrollado a lo largo de estos módulos para cerciorarnos de que los puntos señalados en ellos son congruentes entre sí. Nada mejor para ello que reconocer que nuestra empresa es un sistema y que, como tal, debemos aceptar que está integrado por una serie de elementos interrelacionados que buscan un fin común. En otras palabras, ¿se imagina qué pasaría si presentamos un proyecto cuyas partes no sean congruentes? La respuesta es evidente: nadie va a creer lo que estamos presentando. Cuando se pretende crear una empresa, uno de los puntos más importantes es conseguir apoyo y confianza, es decir, tenemos que convencer al público de su éxito. Revise cada uno de los productos elaborados a partir de cada módulo considerando las siguientes preguntas: • ¿Existe congruencia congruencia entre ellos? • ¿Coinciden los presupuestos e indicadores financieros con todos todos los datos que se reportan reportan en otras secciones? • ¿Se sustenta bajo un enfoque ético y socialmente responsable? responsable? • ¿Expone adecuada y claramente su idea de negocio?

ANEXO


329

• ¿Su proyecto se presenta como una alternativa factible, rentable rentable y sustentable? • ¿Es fácilmente distinguible la innovación en la que se fundamenta su propuesta? • ¿No existen errores errores de cálculo cálculo contable y financiero?

2. Desarrollar una síntesis clara y consistente consistente de nuestro proyecto El siguiente paso consiste en desarrollar un resumen, muy bien estructurado, que refleje, en no más de una cuartilla, los puntos más importantes para un inversionista, presentando la información de manera ordenada; además, será necesario que despierte su interés para adentrarse en el resto del proyecto. La validez de éste dependerá de la certidumbre que refleje el resumen ejecutivo. Para ello, integre los datos solicitados al formato que se le presenta a continuación. Evite realizar una redacción muy extensa, pero conserve un discurso convincente y claro.

Datos principales del negocio Nombre del proyecto, ubicación, nombre de socios y tipo de empresa.

Breve descripción del producto (bien o servicio)

Necesidad de implementación Detalles o tendencias del mercado que justifican la necesidad de crear una organización que proporcione el producto que se describió.

Innovación ¿En qué consiste la innovación de su negocio?

Ventajas competitivas Aspectos del negocio, condiciones del mercado y características generales de los consumidores potenciales que representan una ventaja ante la competencia.

Objetivos estratégicos Propósitos que buscará cumplir la organización una vez instituida para alcanzar su visión.

Estrategias del proyecto Definición de medidas que permitirán alcanzar los objetivos descritos.

(Continúa)

330


Inversión requerida Cantidad total de capital requerido para la inversión distinguiendo qué cantidad o porcentaje requiere financiamiento adicional.

Retorno sobre la inversión total Emplee su VAN y TIR.

Impacto ambiental/social del proyecto Consecuencias o posibles escenarios que surgen a partir de la implementación del proyecto y que afectan, benefician o modifican al ecosistema o a la comunidad cercana.

Ahora, redacte brevemente su resumen ejecutivo en menos de 350 palabras. Recuerde que, en mucho, el éxito de su empresa (calificación evaluatoria) dependerá de que su resumen ejecutivo esté bien estructurado, ya que, de lo contrario, el lector no sentirá ningún interés en continuar revisando el resto de su trabajo.

3. Dar un orden y presentación apropiados a su plan de negocios La última etapa de su trabajo consistirá en reunir y presentar por escrito el proyecto general de su negocio. Todo lo que se ha desarrollado como conclusión a lo largo de los módulos de trabajo servirá como fuente de información para estructurar su plan de negocios, el cual deberá reunir ciertas características para buscar la congruencia y consistencia deseadas. Recuerde constituirlos según la estructura de los módulos. Considere los siguientes elementos que fueron abordados en el capítulo 17, Estructura del plan de negocios: • Página de presentación e índice. Al ser la primera hoja al que el lector tendrá acceso, debe elegirse una presentación profesional y ejecutiva. En esta sección debe incluir el nombre o grupo de emprendedores, fecha en que fue preparado y datos del contacto. El índice es una lista de las secciones del plan que respeta la jerarquía de títulos y subtítulos para organizar la información; por ello, debe asegurarse su congruencia con los contenidos. • Audiencia. El tipo de lenguaje que se emplee en el documento debe ser pensado en función de sus lectores. Por ejemplo, si el plan de negocios será sujeto a revisión por un comité especializado, si será evaluado para un concurso federal, regional o escolar, o bien, si se presentará a instituciones o individuos con características específicas. • Organización. Las secciones del plan deben ser fácilmente distinguibles de manera que se tenga acceso al contenido de manera concisa y clara evitando distractores tipográficos. Al concluir el borrador final, se recomienda revisar viñetas, índice, marcadores y todos aquellos elementos que faciliten la división y reconocimiento de las secciones. Asimismo, se debe analizar la congruencia entre el contenido y los títulos o subtítulos. • Calidad vs. cantidad. El documento debe ser filtrado de información innecesaria e inútil; existen planes que debido a su longitud provocada por el exceso de datos que buscan impresionar a sus lectores, únicamente logran oscurecer la idea y disminuir la calidad de aquello que se expone. Por ejemplo, en la elaboración del plan de negocios de una pizzería,

ANEXO


331

no es necesario relatar los orígenes del platillo en los antecedentes de la idea de negocio. Considere un promedio de 15 a 25 cuartillas dependiendo de los requisitos de la audiencia que evaluará su plan. • Dominio. Debe conocer en su totalidad el contenido del texto y comprender perfectamente el alcance de todo lo que está escrito en su plan; de esta manera, en el caso de ser cuestionado sobre algún elemento, podrá responder de manera adecuada y congruente con la información que presenta.

Índice

A Accionista, 138 Activos, 138 Acuerdo de confidencialidad, 224 Administración de proyectos, 214 de la empresa, 226 de recursos humanos, 116, 117 de ventas, 90 Afectación al cliente, 79 Alianza estratégica, 224 Alineación de los recursos humanos, 118 Análisis de la competencia, 240 de puestos, 121 financiero, 138, 146 FODA, 324 organización, planificación y control, 78 Analizar, 208 Áreas funcionales de la empresa, 62 Arrendamiento financiero, 224 Aseguramiento de la calidad, 106 Aspectos legales, 244, 319 Audiencia, 247 Aviso de privacidad, 224

B Balance general, 138, 141

C Cadena de suministro, 98 Calidad, 98, 99, 102 Calidad vs cantidad, 247 Canal de distribución, 240 Capacitación, 116, 128 Capital contable, 138 de riesgo, 224 de trabajo, 138

humano, 70 nacional, 7 Características de los productos, 87 Ciclo de vida de la empresa, 14, 19 de las organizaciones, 15 del producto, 19 Cierre, 14 Clasificación de las empresas, 5 Código de ética, 38 ético, 38 Códigos, 39, 40 de ética, 39 Compensación, 116, 129 Compras y adquisiciones, 62 Concepto de negocio, 227 Conflictos éticos, 41 Consideración de todos los posibles escenarios, 236 Contabilidad, 138 Contratación, 116, 126 Contribución de las empresas, 51 Costo de ventas, 138 Creatividad, determinación y empatía, 207 Crecimiento, 14 Crédito, 138

D Depreciación, 138 Derechos de autor, 224 Desarrollo de la tecnología, 162 de prototipos, 261 sostenible, 48 Descripción del producto, 228 del puesto, 121 Diagrama de Gantt, 241 Dirección, 300 Diseño, 14 Distribución, 83 333

334


E

F

E-Business, 158, 166 Economía, 172 Ecosistema, 172 Efectivo, 138 Elaboración del plan de negocios, 216 Emprendedor, 194 Emprendimiento, 182, 185 Empresa, 2 familiar, 24 social, 2 y su entorno, 172 Empresario, 194 Empresario vs emprendedor, 195 Empresas comerciales o mercantiles, 2 comerciales, 6 de acuerdo con su magnitud, 8 de capital extranjero, 2 de capital nacional, 2 de capital o inversión privada, 2 de coinversión, 2 de inversión mixta, 2 de inversión pública o estatal, 2 de servicio, 6 de servicios, 2 familiares, 28 industriales, 2, 6 sociales, 6 Entorno cultural, 172 económico, 174 Equilibrio de la empresa, 146 Esquema de legitimidad, 172 Esquema de liderazgo, 64 Estado, 172 de flujo de efectivo, 138 de resultados, 138, 143 de variaciones del capital contable, 138 Estados financieros, 138 Estructura del plan de negocios, 224 organizacional, 116 Ética, 38 en los negocios, 38, 39 en el siglo XXI, 38 Evaluación, 116, 127 de la competencia, 86 de la idea, 216 del prototipo, 261 Evolución de la definición de mercadotecnia, 78 Experiencia de compra, 68 Extranet, 158

Factibilidad, 206, 214 Factor económico, 174 Factores adicionales, 247 clave de mercadotecnia, 80 Filosofía de la empresa, 224 Finanzas, 62, 138, 139, 317 Flujo, 138 de caja, 144 de caja o fondos, 138 neto efectivo, 147 Fondos, 138 Franquicia, 24 Franquicias, 29

G Ganancias antes de intereses e impuestos, 151 Gasto de ventas, 224 innecesario, 159 Gastos administrativos, 224 Generación de la idea, 215 de soluciones innovadoras, 259 Grupos de interés, 48

H Habilidades gerenciales, 194, 198 Hardware, 164 Herramientas tecnológicas, 163 Humanware, 158

I Idea de empresa, 206 Ideales, 39, 40 Identificación del reto, 256 Importancia de los recursos humanos, 116 Indicadores de desempeño, 288 Inflación, 172 Influencias del estado, 177 Información financiera, 139, 140 Ingeniería de la planta, 101, 104 del producto, 101, 103 industrial, 98, 101

ÍNDICE

Ingresos, 139 Innovación, 182, 228 y desarrollo, 98 Innovador, 194, 196 Insumo, 98, 110 Internet, 158 Intraemprendimiento, 185 Intranet, 158 Inversión, 24, 139 requerida, 317 Inversionista, 139, 224 Investigación de mercado, 76, 86 y desarrollo, 101, 105

L Lanzamiento, 14 Legitimidad, 172 Leyes, 39, 40 Liderazgo, 116, 131, 199 Logística, 98

M Madurez, 14 Marca registrada, 224 Mejores cadenas y franquicias en México, 30 Mercado meta, 86 potencial, 224, 239 Mercados de consumo, 240 Mercadotecnia, 62, 76, 77, 79 Mezcla de mercadotecnia (marketing mix), 76 Misión, 231 de una empresa, 230 Misiones empresariales, 231 Modelo de negocio, 224

N Negocio, 2 Normas de información financiera, 139

O Objetivos del año 1, 292 Obligaciones éticas y sociales, 41

Observar, 208 Obtención de la información, 87 Open source, 161 Operaciones, 62, 98 en actividades manufactureras, 100 en giros comerciales, 100 Oportunidades de innovación, 258 y riesgos, 246 Organización, 290 Orientación, 116, 127 a resultados, 200

P Pan de negocios, 17 Pasivos, 139 Patente, 224 Pensamiento crítico, 206, 209 de diseño, 206, 215 Perfil del cliente, 224, 239 del puesto, 121 Persona física, 24 moral, 24 Plan de mercadotecnia, 240 de negocios, 214, 255 de recursos humanos, 242 de ventas, 240 de vida y carrera, 116, 130 financiero, 243, 244 para emprender, 214 Planeación, 116, 287 Políticas, 39, 40 Planeación de la cadena de suministro, 62 de los recursos humanos, 120 de ventas y operaciones, 98 financiera, 139, 152 Precio, 82 Presupuesto, 225 de capital, 225 de desarrollo, 225 de personal, 225 de producción, 225 de ventas, 76, 88, 225 financiero, 225 Principios, 39, 40 Proceso, 111 Productividad, 98, 99, 102, 109

335

336


Producto, 76, 98, 111 Programa de implementación, 241, 303 Progreso, 182 Promoción, 85 Pronóstico de ventas, 225 Propiedad en sociedad, 24, 26 individual, 24, 25 pública, 24, 32 Proponer, 208 Propósito de las empresas, 3 Proyección de ventas, 240 Proyectar, 208 Proyecto, 214 Publicidad, 76 y promoción, 240 Publicity, 76 Puesta en marcha de la empresa, 218 Punto de vista del consumidor, 81 del productor, 81

R Reclutamiento, 116, 123 Recursos humanos, 62, 116, 305 Red computacional, 158 Redes locales, 158 Rentabilidad, 225, 228 Reporte de sustentabilidad, 53 Reportes de responsabilidad social empresarial, 48 Reputación corporativa, 51 Requisitos legales, 33 Responsabilidad social, 48, 49 Riesgos básicos, 246 Rol de las áreas funcionales, 295

S Satisfacción de necesidad, 79 Segmentación del mercado, 225 Selección, 116 Separación o ruptura laboral, 116, 130 Sistema de negocio, 286 de producción, 296

informático, 158 operativo, 158 Socio perfecto, 27 Software, 158, 164 empresarial, 158, 165 Stakeholders, 48 Sueldo, 116

T Tasa

de interés, 172, 225 interna de retorno, 150, 225, 227 Tecnología, 158, 172 en las empresas, 160 y empresa, 158 y medio ambiente, 176 y sistemas, 158 Tecnologías de la información y la comunicación, 158 TIC, 163 Tipos de emprendimiento, 185, 186 de organización empresarial, 24 Trabajo en equipo, 199

U Utilidades o pérdidas, 139

V Valor actual neto, 149, 225, 227 Valor al cliente, 76 Valores, 39, 40 Variabilidad del producto, 229 Ventaja competitiva, 225 Ventas, 62, 89 personales, 76 Viabilidad, 225 Vinculación con los grupos escogidos de clientes, 79 Visión, 225 de la empresa, 229, 234

Emprendimiento - Carlos Prieto Sierra

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