COMPENDIO - EMPRENDIMIENTO

EMPR ENDI “COMPENDIO“ MIEN TO

ING. HABBID L. CHÁVEZ A. – MBA- Mg. Sc

V NIVEL 2016

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ÍNDICE UNIDAD I: PERFIL DEL EMPRENDEDOR Y EMPRESARIO 1.1 El emprendedor 1.1.1 Qué es un emprendedor 1.1.2 El espíritu emprendedor 1.1.3 Cualidades del emprendedor 1.1.4 El riesgo empresarial 1.1.5 El potencial emprendedor 1.2 El empresario 1.2.1 Definición 1.2.2 Cualidades del empresario 1.2.3 Habilidades del empresario 1.2.4 Mitos Empresariales 1.2.5 Historias empresariales 1.3 La idea 1.3.1 La Idea 1.3.2 Fuentes de ideas de negocios 1.3.3 Las oportunidades de negocios 1.3.4 El mercado, factor fundamental de la oportunidad 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6

Las oportunidades de negocio Cambios en el nivel de ingresos Cambio en el nivel cultural Cambios en el tiempo libre Cambios en la esperanza y forma de vida Cambios en el mercado de trabajo Cambios en el entorno energético UNIDAD II: BASE PERSONAL Y EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

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2.1 Base personal 2.1.1 Introducción 2.1.2 Directorio de Startups 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

Documentación clave Finanzas Legislación y fiscalidad Plan de Negocios Recursos Humanos Otros Planes de negocios, Startups Cómo crear un Startups Desarrollo del producto Cuándo debe lanzar su producto Indicadores del negocio

2.4 Planes de negocio, Tienda Online 2.4.1 Cómo crear una Tienda Online 2.4.2 Cómo crear la empresa 2.4.3 Agenda emprendedores 2.5 Planes de negocios, Empresa por Internet 2.5.1 Cómo crear una Empresa por Internet 2.5.2 Buscador de ayudas y subvenciones

UNIDAD III: FACTORES CLAVES DEL ÉXITO EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDIMIENTO

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3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9

Iniciativas emprendedoras Inquietud Creatividad Innovación Motivación Iniciativa Liderazgo Perseverancia Gestión del riesgo Resiliencia

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6

Actitudes emprendedoras Planificación Visión de futuro Eficiencia Calidad Creatividad e innovación Confianza

3.2.7

Trabajo en equipo

3.3

El emprendimiento

3.3.1 Concepto de Emprendimiento 3.3.2 Etapas del emprendimiento 3.4 Fuerzan que inciden en la actitud emprendedora 3.4.1 Fuerzas internas 3.4.2 Fuerzas Externas UNIDAD IV: PLAN DE NEGOCIOS Y LA IMAGEN EMPRESARIAL

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4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5

Plan de Negocios ¿Qué es un plan de negocios? ¿Para qué sirve el plan de negocios? ¿Quién debe elaborar el plan? ¿Cómo se estructura el plan de negocios? Estructura del plan de negocios Resumen Ejecutivo Presentación de los promotores Análisis de la idea del negocio Plan de marketing Plan de producción y compras Plan de organización y recursos humanos Área jurídico fiscal Estudio económico – financiero Ratios de Rentabilidad Imagen empresarial ¿Qué es la imagen empresarial? Diferencias entre identidad e imagen empresarial ¿Dónde se puede manifestar la imagen Situaciones de cambios de la imagen empresarial ¿Por qué conseguir una buena imagen empresarial?

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UNIDAD I Perfil del emprendedor y empresario 1.1 EL EMPRENDEDOR 1.1.1 QUÉ ES UN EMPRENDEDOR Según Timmons (1990) y Dolabela (1999) el emprendedurismo es una revolución silenciosa, que será para el siglo XXI más que la Revolución Industrial fue para el siglo XX. Para Dornelas (2001), el emprendedor es aquél que hace que las cosas ocurran, se anticipa a los hechos y tiene una visión futura de la organización. Drucker (1992) analiza el emprendedor como aquél que practica la innovación sistemáticamente. El emprendedor busca las fuentes de innovación y crea oportunidades. Para el autor, el significado de la palabra emprendedurismo está asociado a aquella persona que practica una actividad laboriosa y difícil. Para Oliveira (1995), el emprendedor es todo individuo que, estando en la calidad de principal tomador de las decisiones involucradas, consigue formar nuevo negocio o desarrollar negocios ya existentes, elevando substancialmente su valor patrimonial, varias veces arriba de la media esperada de las empresas congéneres en el mismo período y en el mismo contexto. El término emprendedor proviene de las locuciones latinas in, en, y prendere, coger, cuyo significado es acometer o llevar a cabo, por influencia del francés y del italiano, el vocablo se utiliza para señalar a quien aborda una empresa. En consecuencia EMPRENDEDOR es quien aborda la aventura de un negocio, lo organiza, busca capital para financiarlo y asume todo o la mayor acción de riesgo. Por lo anterior, se concluye que los emprendedores son los principales agentes de cambio de la sociedad. El emprendedor es un ser creativo por excelencia, es alguien que ve soluciones y posibles negocios en los lugares que otras personas ven problemas y dificultades (DE BONO Edward, EL EMPRENDEDOR) Emprendedor es un término derivado de la palabra francesa entrepreneur, y que es comúnmente usado para describir a

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un individuo que organiza y opera una o varias empresas, asumiendo cierto riesgo financiero en el emprendimiento. Fue definido por primera vez por el economista anglo francés Richard Cantillon como «la persona que paga un cierto precio para revender un producto a un precio incierto, por ende tomando decisiones acerca de obtención y uso de recursos, admitiendo consecuentemente el riesgo en el emprendimiento». 1803: Jean-Baptiste Say: Un emprendedor es un agente económico que une todos los medios de producción. La tierra de uno, el trabajo de otro y el capital de un tercero y produce un producto. Mediante la venta de un producto en el mercado, paga la renta de la tierra, el salario de sus empleados, interés en el capital y su provecho es el remanente. Intercambia recursos económicos desde un área de baja productividad hacia un área de alta productividad y alto rendimiento. 1934: Joseph Alois Schumpeter: Los emprendedores son innovadores que buscan destruir el estatus-quo de los productos y servicios existentes para crear nuevos productos y servicios. 1964: Peter Drucker: Un emprendedor busca el cambio, responde a él y explota sus oportunidades. La innovación es una herramienta específica de un emprendedor, por ende en emprendedor efectivo convierte una fuente en un recurso. 1975: Howard Stevenson: El emprendedurismo es la búsqueda de oportunidades independientemente de los recursos controlados inicialmente

1.1.2 El espíritu emprendedor El espíritu emprendedor está estrechamente ligado a la iniciativa y a la acción. Las personas dotadas de espíritu emprendedor son creativas y tienen la voluntad de probar cosas nuevas o hacerlas de manera diferentes. Schumpeter decía que el empresario «ve lo que otros no ven»

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El emprendedor reconoce y evalúa oportunidades de negocio, reúne y organiza los recursos necesarios y convierte estas oportunidades en ideas factibles. El resultado es un nuevo bien o servicio que proporciona un valor añadido a la sociedad.

Para que el proyecto se mantenga en el tiempo es imprescindible que el emprendedor sea flexible y se adapte a los cambios, actuando en función de las exigencias de cada situación.

Emprendedor y empresario no son lo mismo. El término empresario deriva del verbo emprender y se asocia, en general, con la persona que crea y dirige una empresa. Cuando hablamos de emprendedores nos referimos a un concepto mucho más amplio; son aquellas personas que inician una acción creativa e innovadora, aceptando un riesgo.

El intraemprendedor Es una persona que. Trabajando por cuenta ajena en una empresa, desarrolla y lleva a cabo proyectos de otros con el mismo espíritu de innovación, creatividad y autonomía que si fueran propios, transforma una idea en un proyecto realizable trabajando dentro del entorno de una organización y persiguiendo sus mismos objetivos. 1.1.3. CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR  Cualidades personales Se dice que el emprendedor es una persona con iniciativa, autonomía, creatividad, innovación y visión de futuro, tenaz, responsable con sentido crítico, autodisciplina, confianza en sí mismo y motivación de logro, pero, ¿sabemos que significan realmente estos conceptos? Comenzaremos el análisis de las cualidades personales del emprendedor, a través de las siguientes actividades Además, el empresario ha de contar con las siguientes habilidades:  Proactividad. Significa tomar la iniciativa asumiendo la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan: implica decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

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

Curiosidad. El emprendedor se interesa por casi todo, las veinticuatro horas del día. Muchos casos, un proyecto surge de observar el entorno y sus necesidades y, para que perdure en el tiempo, es necesario renovarse contantemente.  Flexibilidad. Consiste, entre otras cosas, en saber adaptarse a los cambios. El empresario trabaja en un entorno cambiante y competitivo. Los avances tecnológicos son constantes, los procesos de producción cambian, surgen nuevas formas de trabajo. etc. el emprendedor debe ser consciente de esta realidad y estar siempre dispuesto y preparado para adaptarse , aprender cosas nuevas y cambiar sus formas y métodos de trabajo.  Capacidad para asumir riesgos. Es la predisposición a actuar con decisión ante situaciones que requieren cierto arrojo por la dificultad que entrañan. Las personas con afán de superación, que se marcan metas y objetivos altos, tienen un mayor incentivo a la hora de superar el miedo al riesgo. Hay que ser consciente que el riesgo es algo inherente a la vida, asumir riesgo es positivo para aprender de los éxitos y de los fracasos a los que nos enfrentamos.  Tolerancia a la frustración y la incertidumbre. Es necesario enfrentarse a problemas, retrasos, dificultades o imprevistos casi a diario. Es normal que no todo salga bien a la primera, pero es necesario saber afrontar los obstáculos y perseverar.  Habilidades sociales y de dirección  Habilidades comunicativas. Hablar y expresarse con corrección y propiedad, siendo , en todo momento, asertivo  Asertividad. Es la capacidad para expresar los sentimientos, ideas y pensamientos propios, sin herir los sentimientos, ideas y pensamientos de los demás  Habilidades negociadoras. Es la capacidad para exponer y defender las ideas propias ante los demás  Espíritu de equipo. Capacidad para trabajar en estrecha colaboración con los demás, compartiendo objetivos y métodos de actuación y sabiendo delegar cuando corresponde (normalmente al crecer la empresa)  Solidaridad. Consiste en adoptar actitudes, tendientes a la cooperación. En términos empresariales, solidaridad implica aceptar y asumir las lecciones del grupo o de la organización, tener capacidad para percibir las necesidades de los otros (tanto de los clientes como de los empleados, proveedores, etc.)  Liderazgo. Supone influir y motivar a los demás consiguiendo implicarlos en la realización de proyectos. 12

   

El buen líder conoce y cuenta con las cualidades personales, los conocimientos y las habilidades de los miembros de su equipo. Capacidad para afrontar los problemas y encontrar soluciones Capacidad de planificación, gestión y toma de decisiones Capacidad para la organización y optimización de recursos Capacidad para entusiasmar. El empresario no solo ha de tener visión de futuro (imaginar y proyectar en el futuro el lugar que ocuparán sus productos, la imagen de su empresa y cómo conseguirlo); también debe saber transmitir está visión a todas las personas de su entorno (familia, amigos, entidades financieras, clientes potenciales y proveedores), con el objetivo de implicarlos activamente en su proyecto.

Otras capacidades Finalmente, un emprendedor debe:  Saber compatibilizar los objetivos de la empresa con los objetivos personales. En muchos ocasiones, estos objetivos pueden entrar en conflicto teniendo que sacrificar algunos de ellos  Saber rodearse de las personas adecuadas. Hay que elegir muy bien a los socios, lo ideal es que las habilidades emprendedoras de unos y otros se complementen y sintonicen bien a la hora de trabajar  Conocer el sector y la actividad específica que se desea desarrollar, tener conocimientos básicos en gestión empresarial y experiencia profesional

1.1.4. EL RIESGO EMPRESARIAL El riesgo empresarial es inherente a la actividad emprendedora, ya que esta se desarrolla en un entorno impredecible en el que entran en juego múltiples factores internos y externos a la organización que, en ocasiones, no se pueden controlar El riesgo empresarial se presenta cuando hay dos o más posibilidades entre las que optar y no se conocen de antemano los resultados a los que conducirá cada una. Todo riesgo encierra la posibilidad de ganar o perder, cuanto mayor sea la posible pérdida, mayor será el riesgo. Se genera entonces una 13

incertidumbre en cuanto a las pérdidas en las que se pueden incurrir en el proceso de consecución de los objetivos empresariales. Los componentes del riesgo empresarial son:  Una situación de incertidumbre  Varios escenarios o situaciones futuras posibles (entra en juego la probabilidad)  Una necesidad de elección  La posibilidad de obtener pérdidas o beneficios Aunque el riesgo es algo objetivo que no depende de la voluntad ni del deseo del empresario, también es una vivencia personal de duda o temor, debido a la obligación de tomar resoluciones y ejecutarlas, sabiendo de antemano que sus consecuencias implican la probabilidad de pérdidas. Es importante identificar y analizar los riesgos a los que se debe hacer frente para poder preparar las estrategias adecuadas y tomar las medidas necesarias para minimizar las dificultades. El riesgo presupone tomar decisiones y asumir sus consecuencias. Para ello es muy útil seguir un proceso organizado, como el siguiente: • Definir lo objetivos

1 FASE 2° FASE

• Analizar los distintos escenarios o posibles situaciones que se pueden presentar

3° FASE

• Recoger toda la información posible de los factores que afectan a cada escenario

4° FASE

• Ponderar las consecuencias de elegir una u otra opción y las posibles escenarios o situaciones que se presentarán

5° FASE

• Decidir la mejor opción y establecer un plan de acción para aplicarla

6° FASE

• Evaluar los resultados de la decisión tomada

1.1.5. EL POTENCIAL EMPRENDEDOR El perfil del emprendedor requiere muchas y diversas habilidades, por lo que no toda persona está preparada para comenzar una actividad empresarial. Hay quien dice que «el emprendedor nace pero no se hace» la realidad nos muestra que se trata de una combinación de ambos aspectos, además de lo innato, la madera 14

del emprendedor también se puede aprender y desarrollar a lo largo de la vida Es cierto que hay personas que no reúnen las condiciones mínimas, pero también hay muchas otras que en un momento dado se enfrentan a las necesidades de emprender, reaccionan, y aprenden y desarrollan las competencias necesarias Antes de llevar a cabo una idea empresarial es necesario realizar un análisis de nuestras aptitudes y actitudes para poder evaluar hasta qué punto encajamos dentro del perfil emprendedor. También es necesario reflexionar sobre los verdaderos motivos que nos llevan a emprender

1.2 EL EMPRESARIO 1.2.1 DEFINICIÓN Desde Distintos Puntos de Vista:  Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro «Hacer Empresa: Un Reto», definen al empresario como "una persona, entidad o grupo de personas que independientemente o asociadas, por voluntad propia y motivaciones individuales (dichas motivaciones pueden ir desde la satisfacción de hacer las cosas por sí mismas, hasta alcanzar cierto tipo de poder o distinción social), decide asumir un riesgo en la realización de una actividad económica determinada y en la cual aspiran a tener éxito" 

Según Simón Andrade, autor del libro «Diccionario de Economía», el empresario es "aquella persona natural o jurídica que generalmente es titular de una unidad de producción o servicio, y como tal, éste asume el riesgo principal de la misma, siendo la circunstancia que lo diferencia del ejecutivo"



Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, autores del libro «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», "un empresario es una persona que arriesga su dinero, tiempo y esfuerzo para desarrollar un producto o forma de hacer algo innovador".



El Diccionario de Marketing de Cultural S. A., brinda la siguiente definición de empresario; "Persona que posee unas posibilidades determinadas para el desarrollo de la actividad comercial, como por ejemplo, visión, liderazgo, asunción del riesgo, etc. Es capaz de aunar las diversas partes 15

necesarias para hacer funcionar una empresa y obtener un beneficio". 

Para Ricardo Romero, autor del libro «Marketing», "quienes algo producen, intercambian o ayudan, son empresarios"

En síntesis, y en base a las anteriores definiciones, se plantea la siguiente definición de empresario: Persona natural o jurídica, titular de una unidad de producción y/o servicio, que independientemente o asociado y con voluntad propia, motivaciones individuales y capacidad de crear, desarrollar y hacer funcionar una empresa asume un riesgo en la realización de una actividad económica, comercial y/o de desarrollo de un producto o forma de hacer algo innovador para satisfacer una necesidad o deseo existente en la sociedad, a cambio de una utilidad o beneficio. Pues bien se dice entonces que no existiría actividad sin empresas ni empresas sin empresarios. 1.2.2 Cualidades del empresario Un empresario exitoso reúne ciertas cualidades esenciales que le permiten destacarse en la vida, por lo cual las cultiva o las desarrolla, entre ellas las más importante, tenemos:  Capacidad técnica: para desarrollar una idea y organizarla, es una de las cualidades que debe tener el futuro empresario, sin olvidar la fortaleza personal para llevar a buen término el proyecto que se piensa emprender y estando seguro del éxito que se va a alcanzar.  Una mentalidad abierta: al cambio, a lo nuevo, es otro punto importante en un empresario, desde esforzarse por buscar lo mejor, teniendo ideas innovadoras y ajustables a los cambios que puedan generarse en su entorno  Acción: una vez que se planifica no dejar esto en planes sino ir a desarrollar, ejecutar la acción de lo planificado, es ser productivo se refleja en todos los aspectos de la vida, por eso un empresario tiene que estar dispuesto a arriesgarse por conseguir sus planes y ejecutarlos 16

 Persistencia: con la acción vienen un problema y es que se puede actuar en torno a los planes, pero si no se tiene suficiente continuidad para que el emprendimiento sea exitoso  Entusiasmo: está íntimamente unido a la persistencia, este entusiasmo nunca dejará de existir, es importante notar un entusiasmo desbordado por lo cual debe mantenerse el equilibrio con la acción  Aprendiz activo: se necesita continuamente actualizarse, mejorar y aprender. Si quiere que su negocio cada vez sea mejor, nunca debe dejar de aprender, debe buscar mejores oportunidades de negocio “Quien no arriesga no logra lo que quiere”  Optimismo: es un instrumento indispensable para el empresario, pues ante las variantes circunstancias que inevitablemente tienen los negocios se requiere una cierta capacidad de soñar y esperar los tiempos buenos resultados.  Realismo: una virtud que pareciera contradecir lo anterior, pero es necesario tener la capacidad de proyectar con los recursos que se cuenta y esperar milagros  Perseverancia: es indicar el tiempo y esfuerzo a realizar lo planeado con constancia, sin cansarse, sin desistir, con disciplina llega al éxito. “el que persevera alcanza” 1.2.3 Habilidades del empresario Un empresario debe tener las siguientes habilidades para desempeñarse como empresarios:  La actividad mercantil no ha de ser ocasional, sino que la ha de ser habitual  No es válida la producción para consumo propio, este realizar y la actividad con visitas a participar en el mercado de bienes  La actividad se ha de realizar en nombre propio. Se han de asumir las obligaciones y los derechos que nazcan de la actividad mercantil  Control interno, el empresario cree en que puede modular el entorno en beneficio de la empresa  Ciertas actitudes o conocimientos sobre los negocios adquiridos, “en la escuela de la vida” no en universidades o escuela de negocios.  Cierto capital, capital mínimo, “capital semilla” que proviene de ahorros personales familiares.  Hecho desencadenante, generalmente negativo (pérdida de empleo, boicot de las expectativas personales) que da lugar a la creación de un negocio.  Trabajan en forma individual 17

       

Toman decisiones oportunas para la consecución de objetivos previamente fijados que dependerán de intereses que tenga la empresa Asume la responsabilidad de un negocio Reúne la fuerza de trabajo, de capital y los materiales necesarios para el negocio Asume pérdidas Desarrolla unidades de producción para la satisfacción de la sociedad Alcanza riesgos de una actividad económica Toma decisiones oportunas Arriesga algo para satisfacer las necesidades de los demás

1.2.4 Mitos Empresariales Mito es un relato tradicional que se refiere a los acontecimientos, protagonizados por seres sobrenaturales o extraordinarios, tales como dioses, semidioses, héroes, monstruos o personajes fantásticos. Un acontecimiento sucedido durante un tiempo primigenio, en el que el mundo no tenía aún su forma actual. Los acontecimientos de la naturaleza que se repiten periódicamente se explican como consecuencia de los sucesos narrados en el mito (por ejemplo, en la mitología griega el ciclo de las estaciones se explica a partir del rapto de Perséfone) Sin embargo, no todos los mitos se refieren a un tiempo “primero”, también pueden abordar sucesos acontecidos después del origen, pero que destacan por su importancia y por los cambios que trajeron. 1.2.5 Historias empresariales Una persona que ha decidido iniciar un proyecto emprendedor, debe ser consciente que su idea debe llevarla a un término feliz, requiere voluntad o decisión, las historias o las experiencias en estos aspectos no son de todo alentadoras, es evidente que en la mayoría de las ocasiones presenta más el fracaso que el éxito, y cuando llega a él se convierte en un mito empresarial 

El padre de Henry Ford siempre se mostró escéptico ante las ambiciones de su hijo y su sueño de construir una fábrica de automóviles. El propio Ford recordaría las palabras de su padre “Nunca alcanzarás el éxito con eso. Nunca se venderán” la 18

enorme afición de Henry Ford por la mecánica y su obsesión por construir un “carro sin caballos” le llevaron a ser apodado entre sus vecino “El loco Henry”, cuando Ford paseaba al volante de su primer prototipo automovilístico (en 1896), la multitud lo rodeaba entre gritos y risas. “Si loco”, decía él tocándose la sien con el dedo- “loco como una cabra”.- Quien se convertiría en un hombre muy rico, en base de su locura. 

Apple Computer, uno de los grandes gigantes de la informática, fue fundada en 1975 en un garaje de Cupertino en California con poco dinero por Wozniak y Jobs.



La multinacional organización NESTLE tienen su origen con el químico alemán, radicado en Suiza. Henri Nestle desarrollo una harina a base de leche de vaca y pan tostado, con el fin de satisfacer las necesidades nutricionales de los niños que no podían amamantados y luchar contra la elevada desnutrición de aquellos años, innovación que muy pronto sería conocida en todo el mundo.



Walt Disney, fundador de Disney Company, se encontraba tan falto de medios a su comienzos que en sus primeras películas doblada con su propia voz en falsete al ratón Mickey. Ya desde los 40 años, Disney tenía la idea de construir un parque de atracciones para que sus empleados y sus familiares se divirtiesen en su tiempo libre, pero que estuviera abierto la mayor parte del año en un solo lugar. Dos parques fueron su fuente de inspiración Children’s Fairyland en Oakland, California y Jardines de Tivoli, en la capital de Dinamarca.

1.3 LA IDEA 1.3.1 DEFINICIÓN DE IDEA DE PROYECTO La idea de un proyecto surge como respuesta a la concepción de una "idea" que busca la solución de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio. Todos llegamos a tener una buena idea en algún momento, esta puede surgir de casualidad, como el resultado de una “lluvia de ideas” o de un largo proceso de análisis. Pero por qué entonces tenemos la impresión de que las buenas ideas son escasas... lo que ocurre es que no todos están dispuestos a hacer el gran esfuerzo que demanda plasmar una idea en un proyecto real. Una idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones: Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si no se toma 19

medidas al respecto. Porque existen potencialidades o recursos subaprovechados que pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales. Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados. Puede ser tanto un hobby o interés personal, como el aprovecharse de avances tecnológicos, detectar a tiempo cambios sociales, observar disfunciones en productos o servicios ya existentes, etc. En suma, es saber dirigir críticamente los ojos hacia el entorno, estar atento y poner nuestro cerebro a funcionar en ese momento en el que escuchamos que alguien exclama “¿Por qué no habrá un...?

1.3.2 Fuentes de ideas de negocios Las ideas de negocio son fuentes para descubrir verdaderas oportunidades de negocio. Las ideas de negocio derivan generalmente de una o varias de las siguientes fuentes: 

La formación académica de los promotores. Es normal que unos estudios determinados determinan la naturaleza del emprendimiento. Así, un arquitecto puede montar un estudio de arquitectura, un abogado un despacho de abogados, etc.



La experiencia profesional y laboral de los promotores. El conocimiento de un determinado sector y/o contar con determinadas habilidades técnicas, puede definir una idea de negocio. Por ejemplo, el caso de un peluquero que después de trabajar por cuenta ajena decide poner una peluquería o un cocinero asalariado que abre restaurante propio. Los viajes al extranjero. Muchas veces ayudan a identificar ideas de negocio que han funcionado en otros países y que pueden tener éxito en el mercado nacional de la misma manera o haciendo pequeños cambios.



Los cambios sociales de nuestro entorno. Son ideas que surgen a medida que cambia la sociedad, propiciadas por el envejecimiento de la población, la incorporación de la mujer al mercado laboral, el aumento de la inmigración… De esta 20

manera se crean empresas de catering, empresas que cuidan de niños y mayores, locutorios, etc. 

Las nuevas formas de vivir el ocio. Ideas surgidas de la detección de una demanda de actividades de ocio, culturales y artísticas de mayor calidad. Por ejemplo, empresas dedicadas a la enseñanza de técnicas de navegación, agencias de ocio, casas y centros de turismo rural, talleres de artesanía y empresas agroalimentarias.



La aplicación de las nuevas tecnologías. El desarrollo de internet está estimulando la aparición de empresas comerciales y de servicios que utilizan la red como medio de trabajo.



La aparición de nuevas fuentes de energía no contaminantes y que velan por la protección del medioambiente. Es el caso de las energías renovables como alternativa a las fuentes convencionales y la generación de empresas de consultoría medioambiental.



Usos alternativos a productos: reciclaje transformación de consumibles, etc.



La tendencia de las empresas a enfocarse en sus áreas de competencia da lugar también a la generación de un sin fin de empresas de servicios, tales como empresas de logística, informática, seguridad, etc.



La continua liberalización de actividades que hasta ahora se ejercían en régimen de monopolio, también crea nuevas oportunidades para el empresariado.

de

muebles,

1.3.3 LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS Después de hacer una primera consideración de la viabilidad de la idea de oferta un producto o servicio, lo siguiente sería realizar el estudio de mercado. Con ello tratamos de averiguar la respuesta del mercado ante el producto y plantear la estrategia comercial más adecuada. En primer lugar, definiremos el productos o servicio; luego, a quien y como se lo ofrecerá y por último, el precio. También debemos conocer los productos similares que existen en el mercado su precio, sus características. 21

El objetivo de la actividad comercial es facilitar el intercambio entre la empresa y los posibles compradores de sus productos. Ante ello tenemos la gestión comercial, que son los estudios de mercado basado en: -

-

-

-

-

-

Necesidad: Insatisfacción producida por no tener algo Demanda: Cantidad de producto que los compradores están dispuestos a adquirir a un determinado precio Oferta: cantidad de producto que los vendedores están dispuestos a ofrecer a un determinado precio Precio: Valor económico que se le otorga a un producto o servicio, para ser adquirido. Intercambio: Obtención de algo deseado, que pertenece a otra persona a cambio de algo que ella desea Mercado: Se puede entender como el lugar donde se realizan intercambios, pero en nuestro caso utilizaremos este término como el conjunto de compradores y vendedores Marketing: Conjunto de técnicas destinadas a dar a conocer el producto (publicidad) de la empresa y a identificar las oportunidades que este le ofrece a las personas

1.3.4 EL MERCADO, FACTOR FUNDAMENTAL DE LA OPORTUNIDAD El mercado es importante en la oportunidad de crear un negocio, debemos analizar que los factores que diferencia de un negocio a otro es la clave para el éxito de lo que se vaya a emprender. 1.4 LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS Las oportunidades de negocios se dan de las empresas ya creadas que amplían el radar de sus inversiones, originando franquicias y otros los negocios piramidales. Surgen de las ideas que se san por los cambios que la sociedad tienen en diferentes niveles y sectores, tales como: 1.4.1 CAMBIOS EN EL NIVEL DE INGRESOS Un aumento significado de los ingresos personales del conjunto de la población, o de un segmento de la misma, puede generar, en sociedades desarrolladas, nuevas necesidades del siguiente tipo:  Actividades relacionadas con el cuidado personal: gimnasios, centros de estética, clínicas de cirugía estética, comercialización de productos dietéticos , y baja de peso, peluquería, y otros

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 Preocupación por un mayor confort en la vivienda: aire acondicionado, calefacción, electrodomésticos más sofisticados, decoración, salones de fiestas, coordinadores de eventos  Compra o alquiler de segunda vivienda, mantenimiento y abastecimiento de jardines  Restaurants, cafeterías, barra-bar y karaoke  Zonas recreativas, diversión tanto de día, (piscinas) como en la noche (shopping)  Informática y robótica personal 1.4.2 CAMBIO EN EL NIVEL CULTURAL El aumento del nivel educativo de una población genera necesidades de actualización y adquisición de conocimientos (idiomas, adquisición de libros, revistas, periódicos, otros) La sociedad con un nivel cultural elevado suele ser más sensibles respecto al medio ambiente y al entorno, lo que puede originar empresas dedicadas a nuevos procesos de reciclaje o de fabricación de productos ecológicos. 1.4.3 CAMBIOS EN EL TIEMPO LIBRE Un tercer factor de cabio observado es la constatación de que la gente tiene cada día más tiempo libre y confiere mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De aquí pueden surgir nuevos negocios: centros y tiendas especializadas en ropas y elementos deportivos, centros de aprendizajes de artes plásticas, teatro, bricolaje, música, baile, espectáculos, jardinería, otros. 1.4.4 CAMBIOS EN LA ESPERANZA Y FORMA DE VIDA Gracias al aumento del nivel económico de nuestra sociedad, unido a los avances científicos, se ha conseguido alargar la vida de las personas, lo que ha generado nuevas necesidades orientadas hacia la tercera edad: servicios médicos especializados, residenciales, viajes y actividades recreativas para personas mayores El desarrollo económico y cultural de un país va unido a un incremento notable del porcentaje de mujeres que trabajan fuera de casa. Este factor de cambio genera necesidades nuevas, como guarderías, servicio doméstico, nuevos productos alimenticios de fácil preparación (precocinados, enlatados, congelados) entre otros.

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1.4.5 CAMBIOS EN EL MERCADO DE TRABAJO Las sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de desempleados sufren nuevos problemas que generan necesidades. Empresas de trabajo temporal, centros privados de enseñanza de cualificación profesional en actividades específicas, centros de orientación profesional o trabajo autónomo a domicilio son algunos de los ejemplos de las múltiples empresas que pueden surgir ante estos cambios. 1.4.6 CAMBIOS EN EL ENTORNO ENERGÉTICO La escasez creciente de los recursos energéticos tradicionales plantea nuevas necesidades que pueden dar lugar a iniciativas empresariales en campos tales como fuentes de energía alternativa (solar, termal, eólica, etc.) o búsqueda de métodos novedosos para reducir el consumo energético.

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UNIDAD II: BASE PERSONAL Y EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL 2.1 BASE PERSONAL 2.1.1 INTRODUCCIÓN El sistema de comercialización en el mundo ha cambiado, el ingreso de la tecnología hace que estos sean cada vez más efectivos y de conocimiento personalizado. No podemos seguir con los métodos antiguos cuando existe el internet para darnos a conocer en el mercado. Las redes sociales se han convertido en la vitrina y en el medio de tomar contacto con los clientes de un mercado, por ello tratar el tema del startups en emprendimiento, es hablar de eficiencia en el proceso de comercialización de una empresa.

2.1.2 QUÉ ES UN STARTUPS. Una compañía startup o start-up es un negocio con una historia de funcionamiento limitado, que se distingue por su perfil de riesgo / recompensa y sus grandes posibilidades de crecimiento. ... (http://es.wikipedia.org/wiki/Startup) Un “startup” es un tipo de negocio que se distingue por tres características fundamentales: 1) está comenzando a formarse, 2) se encuentra ligado a la innovación o a la tecnología 3) tiene proyectado un crecimiento escalonado.

“Debe ser económicamente rentable y atractivo para los inversionistas, que buscan negocios en los que puedan recuperar su inversión y que crezcan a un ritmo más acelerado que las empresas convencionales”, dice Gwendolyn Sánchez. Se calcula que en dos a tres años, un startup ya debe encontrarse encaminado. (http://puntoedu.pucp.edu.pe/noticias/que-es-startup-emprendimientonegocio-como/)

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2.1.3 DIRECTORIO DE STARTUPS Es el listado de vivencias de emprendedores que han iniciado sus negocios y te presentan sus experiencias en red. ¿Quieres conocer a otros emprendedores que ya han lanzado su startup? Puede que sus experiencias y consejos te ayuden a idear o lanzar tu proyecto. Ver enlace: http://www.emprendedores.es/ideas-denegocio/startups

2.2

DOCUMENTACIÓN CLAVE

Para crear un startups es necesario considerar los siguientes elementos que demuestran actividades de los negocios vinculados, de ellos se puede ver el estado de la empresa al cual se le aplica el startups. 2.2.1 FINANZAS



Recordatorio de una deuda a un moroso



Precontrato de compraventa de acciones



Contrato de compraventa de acciones



Modelo de contrato de préstamo económico

2.2.2 Legislación y fiscalidad



Solicitud de devolución de ingresos indebidos



Modelo de Recurso de Reposición



Modelo de interposición de Reclamación Económicoadministrativa



Recurso ordinario



Modelo de alegación



Diccionario básico fiscal

2.2.3 Plan de negocio

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

Ejemplo de resumen ejecutivo



Ejemplo de plan de empresa



Cómo elaborar un plan de negocio



Calculadora de viabilidad



Acuerdo de confidencialidad

2.2.4 Recursos humanos



Contrato de trabajo indefinido (Diciembre 201…)



Contrato de trabajo temporal (Diciembre 201…)



Contrato de trabajo de prácticas (Diciembre 201…)



Contrato de trabajo de formación (Diciembre 201…)



Guía de contratos de trabajo (Diciembre 201…)



Contrato de Trabajador Autónomo Económicamente Dependiente



Comunicado extinción del contrato de trabajo por jubilación del empresario



Comunicado extinción del contrato de trabajo por incapacidad del empresario



Acuerdo de Extinción del Contrato de Trabajo



Modelo de Orden de Traslados



Modelo de Orden de Desplazamientos al trabajador



Modelo de Reclamación de Daños y Perjuicios causados por el trabajador



Petición de recursos para departamento



Carta de dimisión

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

Carta de despido



Carta de finalización de contrato

2.2.5 Otros

 

Contrato de Pacto de Permanencia en la empresa Contrato No competencia tras la Extinción de la relación laboral



Contrato de Constitución del negocio.



Carta de renovación de contrato a clientes



Carta denegación de petición de cliente



Carta de cambio de condiciones a clientes



Carta suspensión de actos programados



Plan financiero de la franquicia



Modelo de ficha de cliente



Contrato de confidencialidad



Comunicación Ofertas especiales



Nota de prensa



Protocolo de atención telefónica al cliente



Modelo de envío de factura



Carta de invitación



Modelo de acta de reunión



Carta de saludo



Carta de pedido comercial 28

2.3 Cómo crear un startups 2.3.1 Cómo lanzar tu startup Desarrollo del producto. Cómo abordar el desarrollo de producto Cuando estás desarrollando la primera versión de tu producto todavía te mueves en hipótesis: no sabes qué quiere exactamente tu cliente. Pero no sólo tienes que validar tu producto, sino también si tu modelo es escalable. Funciona, pero ¿tiene opciones de crecer?

En la gestión de startups está ocurriendo lo mismo. Muchos conceptos se diluyen en intermediarios. Si no, no se entiende cómo puede llegar un aspirante a emprendedor y decir que si no te avergüenzas del primer producto que lanzas al mercado es que has salido demasiado tarde. Nosotros, en lugar de escuchar al último de la cadena, preferimos escuchar a la fuente original.

(Lectura de ejemplos) ¿Cuánto de mínimo y viable? Arturo Castelló, fundador de Jugo, una startup valenciana especializada en el desarrollo de aplicaciones de gamificación orientadas al desarrollo personal y profesional para particulares y empresas, apunta que ”mientras desarrollábamos nuestra plataforma tecnológica, creía que lo más importante era sacar cuanto antes un Producto Mínimo Viable (PMV). Pero es un riesgo alto salir con un producto a medias. Tienes que ser rápido, sí, pero el producto tiene que cumplir unas expectativas. Si en el primer impacto que tienes en el mercado, los prescriptores a los que 29

quieres llamar la atención no consideran que el producto es bueno, luego te va a resultar muy difícil que cambien de opinión cuando vuelvas a lanzar ese producto con mejoras. Nosotros siempre estamos en la disyuntiva de la rapidez y la calidad: no puedes sacar cualquier cosa al mercado”. En su caso, más bien salieron con un Producto Máximo Viable Para los Recursos de una Startup para medir si cumplía con lo que ellos creían que necesitaban sus clientes potenciales.

“Tienes que ser rápido, pero tu producto tiene que cumplir unas expectativas”, Arturo Castelló, fundador de Jugo

Esto no quiere decir que ningún sector se pueda aprovechar de la estrategia de lanzar un producto con las mínimas funcionalidades para tomar el pulso a los clientes y ver si tu producto satisface una necesidad y si están dispuestos a pagar por él a través del canal desde el que se lo ofreces.

Valida a tus clientes Alfons Nonell, fundador de MindtheByte, una micropyme barcelonesa dedicada al descubrimiento científico computacional, que desarrolla y adapta sofware en la nube, explica que “teníamos muchas ideas de funcionalidades, pero antes de desarrollarlas todas y de tardar dos años más en salir al mercado y de que alguien se nos adelantara, salimos con un PMV con la tecnología básica, que ya habíamos validado, y hemos esperado a que sean los clientes los que nos digan qué necesitan. Si vemos que una línea funciona, seguimos. Si no, vamos por otra. Para llegar a ese PMV, no obstante, preguntamos antes a clientes potenciales qué necesitaban”.

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¿Es escalable? Sea un producto máximo o mínimo, en su desarrollo tienes que asegurarte de que sea escalable. Carles Coll, el emprendedor que ha puesto en marcha 1Tapps, una startup de Girona dedicada al desarrollo de aplicaciones móviles y juegos, con 16 apps publicadas y más de un millón de descargas a sus espaldas, asegura que “vi claro el modelo desde el principio: muchas aplicaciones sencillas, no desarrollar una única aplicación, y hacer venta cruzada entre ellas”.

2.3.2. Céntrate en tu producto Cuando arrancas, siempre hay varias formas de abordar tu mercado y, ya en contacto con clientes, ves nuevas oportunidades... Pero te tienes que centrar. Así que, cuándo se habla de desenfocarse, ¿de qué estamos hablando?

(Lectura de ejemplos)

¿Sacas productos nuevos, aunque no tengas suficiente músculo financiero o esperas? Antonio Quirós, fundador de Customized Health Technologies, insiste en que es importante focalizarse. “Tenemos en cartera productos con mucha proyección en el campo de la salud, pero ahora tenemos que centrarnos en desarrollos a terceros para garantizar nuestra liquidez y en continuar con nuestra labor comercial. En la actualidad estamos infradimensionados con lo que puede ser nuestro negocio, pero es lo que hay mientras sigamos autofinanciándonos”, explica.

¿Producto o país? ¿Por dónde empiezo primero?

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Ander Michelena, cofundador, junto a Jon Uriarte, de Ticketbis.com, una plataforma de compra-venta de entradas de segunda mano de eventos, asegura que “la primera decisión que tuvimos que tomar fue elegir entre producto o país. Fuimos a por países. Una vez tienes un producto básico, abrir un país no es una tecla, pero es más fácil, y luego ya nos pusimos a mejorar el producto. Al principio, Jon y yo decíamos por dónde tenían que ir los tiros del producto. Más adelante, ya decidimos crear la figura de director de producto”.

“Una vez tienes un producto básico, abrir un país no es una tecla, pero es más fácil”.

¿Por qué línea de negocio tengo que apostar? Álvaro Castelló asegura que “una de las claves de nuestro modelo de negocio está en saber cuál es la línea de negocio core, porque creemos que hay dos formas de abordar el mercado. Y es difícil anticipar a priori cuál de las dos líneas que hemos diseñado va a tener éxito. Las dos son complementarias, pero llegará un momento en el que habrá que ver si las dos crecen y tenemos dos líneas de negocio paralelas con dos equipos, o si sólo funciona una y tenemos que cerrar la otra. Hay empresas que toman la decisión antes en función de análisis y previsiones. Nosotros hemos decidido lanzar simultáneamente porque la plataforma que hemos diseñado nos lo permite. Y en estos momentos vamos a ver cuál funciona”.

¿Ataco otra oportunidad? Michelena apunta que “cuando arrancamos con TicketBis, también vimos la oportunidad de importar el modelo de negocio de Eventbrite. En una segunda ronda de capital, como nos había ido 32

bien con TicketBis nos plantemos montar ese negocio y que cada uno de nosotros se dedicara a una empresa. Montamos EventBis. Nos equivocamos al dividir nuestros recursos y al pensar que eran negocios complementarios. Desviamos 800.000 dólares...”.

2.3.3 CUÁNDO DEBES LANZAR TU PRODUCTO A la hora de salir a vender tu producto, no sólo tienes que tener en cuenta aspectos financieros o de grado de desarrollo de producto, sino también conocer cuál es tu ventana de oportunidad. ¿Te arriesgas a salir demasiado pronto? ¿A qué se te adelanten? ¿Nada de lo anterior...? (Lectura de ejemplos)

"Antes de sacar tu producto al mercado, ya tienes que estar lanzándolo”, asegura Carles Coll, el emprendedor detrás de 1tapps, que compite en el mercado de las apps.

“En nuestro caso, por ejemplo, ya tenemos en nuestra web información de las próximas aplicaciones que vamos a lanzar... Cuando empecé, por el hecho de poner una aplicación a la venta, el mismo día que lo hacías ya vendías 200 o 300 por todo el morro. Ahora ya no. En estos momentos pones una aplicación a la venta y pasas directamente a ser historia. Cada día se lanzan unas 1.000 aplicaciones, con lo que la visibilidad es cero. Necesitas que se te vea bien: unas buenas palabras clave para la AppStore, un buen icono, unos buenos pantallazos para la ficha de producto... Si no, no vendes nada. Y todo ese trabajo es previo al lanzamiento del producto”. Para Coll, “la verdadera clave está en cuándo arrancas con la campaña de marketing. Si lo haces el día que publicas la aplicación, vas mal. El punto más importante es el día que sale a la venta. Para ello, un mes antes tienes que haber contactado con blogeros”.

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Esta estrategia es común para muchas startups, sobre todo dedicadas al desarrollo de aplicaciones y juegos, pero eso no quiere decir que todos los mercados ni todos los productos tengan que ir tan rápido.

Retrasar la salida si... “Una de las decisiones más difíciles que hemos tenido que tomar desde que arrancamos con el negocio ha sido retrasar el lanzamiento hasta poder ofrecer el producto tal y como lo queríamos ofrecer. Desde hacía dos años ya sabíamos cómo lo queríamos hacer, pero también que tuviera una calidad de salida importante. Y que eso fuera un sello de salida. Sabemos que es un concepto con el que es difícil que la gente se anime en un principio”, explica José Carlos Vallecillo, fundador de Bihoop, una plataforma web de pequeñas inversiones colectivas, un mercado nuevo en nuestro país. Este negocio sale con dos competidores internacionales que todavía no han entrado, y con un competidor local que se ha lanzado al mismo tiempo que ellos, aunque con otro perfil y propuesta. “Sabemos que hemos perdido la oportunidad de ser los primeros y de que saldrán más competidores, pero creemos que eso es positivo”, continúa. Además, aunque seas una startup, no todo son estrategias de marketing online, SEO y SEM. Muchas tienen una venta offline, y gastar suela de zapato lleva tiempo. “En nuestro mercado”, apunta Jesús Salgado, cofundador de IonIDe, pyme madrileña que instala en camas hospitalarias sistemas informáticos para ofrecer servicios a pacientes, médicos y personal médico, “se generan unas expectativas muy grandes y tienes que ir despacio. Además, no vale lo que digas tú o tu estrategia de marketing, sino lo que los clientes se digan entre ellos a partir de su experiencia en el uso de tu producto. Nosotros somos cautos en el lanzamiento comercial. Hemos tardado un año y medio en comercializarlo”. Ahora, por ejemplo, trabajan en el consentimiento informado electrónico. La tecnología está ahí, pero hasta que no reciban feedback de los hospitales...

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¿Te esperas a los inversores? ¿Cuándo hay, entonces, que perder la paciencia para lanzarse? José Carbonell de Bidaway.com, una plataforma de subastas de habitaciones libres en hoteles de lujo internacionales, nos explicaba que “la financiación comenzaba a tardar muchos meses. Cada vez nos pedían más información, iba muy lento, y nosotros queríamos lanzar lo antes posible. Hicimos un primer intento en octubre de 2012, abierto a todo el público, sin financiación, después de haber validado antes una versión beta. Sólo teníamos nuestros propios recursos, ya casi agotados. Lo lanzamos sin hacer publicidad, sin hacer marketing, aprovechando únicamente el boca a oreja de los usuarios que ya teníamos de la beta. Fue un lanzamiento discreto, pero nos dio más información y nos ha ayudado con la labor comercial y también a conseguir financiación”. “Teníamos que convencer a los inversores de que podía funcionar. Era eso lo que les retenía: no estaban seguros de lo que podía ser nuestra plataforma. Y teníamos que demostrarlo sin presupuesto”, insiste.

Cómo vas a hacer crecer las ventas Una vez lanzas, ¿cómo consigues animar las ventas? La teoría no puede ser más sencilla: actualizas y mejoras tu producto, o lanzas programas de ventas cruzadas con otros productos (tuyos o externos, mediante crosselling o nextselling), o divides el producto y vendes las partes o pruebas con en estrategias para conseguir que tus primeros clientes atraigan a más clientes. El mínimo común denominador a todos ellos es mejorar el producto.

Jon Uriarte, cofundador de TicketBis.com, comenta que “nosotros sólo tenemos dos formas de hacer crecer el negocio: una es que haya una buena oferta y muchas entradas a la venta con precios 35

muy bajos; la otra, atraer la demanda. Así que primero nos centramos en atraer la demanda a nuestro inventario: que lo que ya teníamos, se vendiera con SEO y SEM. Luego nos dimos cuenta de que con el inventario se podían hacer más cosas, que podíamos conseguir que se ofrecieran más entradas, que hubiera competencia entre vendedores, bajar los precios, limpiar la oferta... Lo notamos inmediatamente”. La siguiente reflexión fue cómo poder seguir mejorando. ¿La respuesta? “Con el producto. ¿Cómo? Mejorando la versión móvil, la atracción de tráfico y la conversión móvil”, continúa. “La mejor forma de convencer a un inversor es enseñarle el producto ya en marcha”, José Carbonell, fundador de Bidaway.com

¿Con qué estrategia de precios sales? Sí, ‘estrategias’, no ‘estrategia’ en singular. Lo lamentamos, pero no hay una fórmula única. El común denominador a todos los proyectos que hemos consultado es que tu producto tiene que tener un precio si quieres que la medición de clientes sea real: si lo regalas, obtendrás información, pero no sabrás por qué están realmente dispuestos a pagar... y cuánto.

Por debajo de la competencia Alfons Nonell, fundador de Mindthebyte, una propuesta que sustituye las licencias clásicas de software por pago por uso, explica que “con nuestros precios queremos cubrir los costes de desarrollo y del usuario, pero sin superar nunca el precio de las licencias. Es un producto muy escalable, pero tampoco nos queremos pasar de precio, porque si el cliente hace un uso muy intensivo de nuestro producto puede pensar que le va a salir más barato comprarle una licencia a la competencia”.

Por encima de la competencia 36

Francisco Cortés, cofundador de Sensia, una startup especializada en cámaras infrarrojas para la industria, apunta que “nosotros no podemos ir por debajo del precio de nuestra competencia: aportamos un valor añadido importante a los clientes que ninguno de los otros fabricantes es capaz de dar. Ese es nuestro nicho. Ellos luchan por vender muchas cámaras y bajar el precio, sobre todo ahora que compiten con el mercado chino en las cámaras de infrarrojos de propósito general”.

Pago por anticipado Cortés apunta que las inversiones para ponernos a fabricar un producto desde cero son elevadas, “y como necesitamos una garantía del cliente –y esto lo digo por experiencia– exigimos un porcentaje por anticipado en concepto de proyecto de ingeniería para financiar el desarrollo y dar garantías a una financiación externa”.

2.3.4 INDICADORES DE NEGOCIO Antes que fijarte indicadores financieros, lo que tienes que marcarte son objetivos para tu estrategia comercial. Hasta que tengas clientes y ventas, céntrate en lo más básico: cómo son tus clientes y a qué ritmo consumes tus recursos.

Una empresa es una carrera de logros: prototipo, certificación, acuerdos... Hay hitos que marcan si la empresa va hacia adelante o no, si avanza o si va camino del cierre. En muchas ocasiones, cuando un emprendedor cierra porque se queda sin dinero dice: me he quedado sin financiación. La respuesta correcta es: no he vendido o no he conseguido llegar a desarrollar el producto. O eso, o es que hiciste mal la ronda de financiación, y te has quedado corto. Pero ese caso es la excepción a la regla. 37

Controla tu caja Lo fundamental para cualquier negocio es controlar el dinero que va consumiendo de la caja, vigilar el ritmo al que consume los recursos con los que ha arrancado, antes incluso de salir a vender. Es lo que se denomina como cash-burn rate.

(Lectura de ejemplos)

Antonio Quirós, CEO de Customized Health Technologies, insiste en que “en la fase de desarrollo resulta fundamental trazar un plan de desarrollo con hitos semanales para marcar la evolución del producto y ver que se van cumpliendo. Cualquier retraso incurre en gastos. Se trata de controlar la caja semanalmente, si no a diario. Tienes pocos recursos, y tienes que invertir cada euro en aquello que te aporta más valor añadido, negociar condiciones de pago con los proveedores, vincular a success fees. Al final tienes que desarrollar capacidades de negociación y sacar dinero de donde sea. No puedes esperar a que llegue un business angel y te plante el dinero que necesitas para desarrollar tu proyecto”. “Nosotros, por ejemplo, incurrimos en un retraso de dos meses en el desarrollo de un producto. Eso se tradujo en un 30% de desviación del presupuesto”, dice.

Muchas startups financian un producto o línea de producto realizando desarrollos para terceros, lo que requiere un control mayor de la caja porque hay que estar pendiente de pagos. “Hasta ahora, la verdad, sólo hemos controlado la caja. Muchos amigos nos han criticado y nos han dicho: Facebook no ha necesitado consultoría para arrancar. Además de generar liquidez para poder autofinanciar, los desarrollos nos ha permitido descubrir el filón del cloud computing. Eso, sí te obliga a estar pendiente de cobrar”, apunta Alfons Nonell. 38

Cuestión de hitos Quirós insiste en la importancia de implantar sistemas de análisis. “Vengo de trabajar como auditor y sé la importancia de un cuadro de mandos: los datos tienen mucha importancia para gestionar tu negocio. En nuestro caso, medimos el número de descargas que tiene nuestra aplicación, cuántos usuarios no llegan a registrarse, el porcentaje de usuarios que compra, el feedback de los usuarios (con encuestas: cómo mejorar la aplicación y la usabilidad). Es información muy útil: así sabemos qué funcionalidades quieren, que no siempre son las que nosotros queríamos hacer a continuación: salir, escuchar, corregir, salir, escuchar, corregir... Vamos, lo que pone en los libros. Y ya está: el día tiene sólo 24 horas”. Además, “nosotros seguimos básicamente el volumen de visitas y ventas. Cuántas entradas hay, cuántas búsquedas se hacen, cuántas compras se hacen directamente, cuántas búsquedas son de usuarios nuevos y cuántas de recurrentes, cuál es el tique medio semanal...”, explica Jesús Lamberto, fundador de Yaysi.com, un conseguidor de productos elaborado en colaboración con la Universidad Pública de Navarra.

¿Qué hacen luego con esos datos, además de medir el estado de salud del proyecto? “Diseñamos acciones para atacar esos ratios. Hay campañas más largas, y otras más cortas, para ver cómo se pueden mejorar los datos. Por ejemplo, de tasa de apertura de la newsletter de cuatro o cinco días. O una campaña de AdWords en un día concreto. Nos fijamos unos objetivos mensuales y hacemos unas planificaciones semanales. Cada semana tiene una importancia sobre el mes en función de las acciones. En este sentido, hacemos un cuadro de mandos con la semana objetivo. Analizamos los lunes la semana anterior y repasamos la siguiente semana”, puntualiza.

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Controlar también cuando funciona Jon Uriarte (TicketBis) reconoce que “uno de los fallos que hemos cometido –hay que priorizar, está claro– es que hemos vivido mucho tiempo en las tinieblas. Las cosas han ido bien, entraron ventas desde el primer mes, alcanzamos pronto el punto de equilibrio [en los primeros seis meses de vida del negocio], conseguimos pronto financiación [dos rondas en menos de un año] y nos hemos centrado en crecer, sin pararnos a pensar si lo estábamos haciendo de la forma correcta. No ha sido hasta ahora [tres años después de arrancar con la empresa] que hemos decidido medir el crecimiento para poder hacerlo de la forma más ordenada”. Controlaban algunos ratios, pero no medían. En TicketBis medían las ventas, pero no la conversión. Ya implantados en varios países, miraban la caja, pero no en qué países exactamente estaba el dinero... “Si te centras sólo en crecer corres el riesgo de no pararte a medir”, Jon Uriarte, cofundador de TicketBis Un volumen de ventas es fácil: quiero vender tanto para este plazo. Pero, ¿más allá de eso? Le hemos preguntado a estos 20 emprendedores cómo se formulan sus objetivos de ventas:

Para el canal físico  “Cada 15 llamadas, seré capaz de cerrar dos ventas”.  “Un consumidor medio me va a comprar cuatro veces en el plazo de seis meses”.  “Si me gasto 4.000 dólares en un evento (feria sectorial, por ejemplo), seré capaz de conseguir 15 clientes potenciales”.  “Dos tercios de los prospectos a los que me dirija, se lo dirán a dos amigos”.

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Para el canal web y móvil o “Dos de cada 10 usuarios que adquiera, convertirán [se convertirán en usuarios activos]”. o

“Si me gasto 300 dólares al día en AdWords, seré capaz de generar, al menos, 100 clics”.

o

“Si el 4% de los visitantes durante el lanzamiento se convirtieron en usuarios activos, intentaré que luego la conversión sea del 10%”.

2.3.5 Acertar al contratar a tu primera plantilla El primer año no necesitas contar con la plantilla que, si todo va bien, debería tener tu empresa dentro de cuatro o cinco años. Es más importante incorporaciones

acertar

con

tus

primeras

tres-cuatro

Hay gente que dice cuando arranca: si para comenzar cuento con diez desarrolladores en lugar de tres , voy a ir más rápido. No es cierto. En nuestro caso nos dimos cuenta de que por meter tres equipos de desarrollo simultáneos íbamos a lanzar tres a la vez. Primero hay que lanzar una, aprender, pulirla, volverla a lanzar, ver cómo funciona, cómo mejorarla y crecer luego de forma ordenada”, explica Arturo Castelló. Hay ocasiones en las que no hace falta invertir en un equipo de desarrollo propio para arrancar. Puedes empezar subcontratando y después transfiriendo tecnología a nuevas contrataciones en tu negocio. Es lo que han hecho, por ejemplo, empresas como Yaysi, que comenzó trabajando con la Universidad Pública de Navarra, o BidAway, que subcontrató en otras startups navarras el desarrollo de su plataforma de subastas de habitaciones de hoteles de lujo, e incluso el primer año, ése en el que alcanzó el break even, TicketBis.com. 41

Externaliza al principio “Para acelerar el lanzamiento y no perder tiempo de salida, pusimos parte de nuestros ahorros y externalizamos el desarrollo. Esto antes de la primera ronda de capital”, explica Ander Michelena. Y en esa jugada podéis tener suerte o no... “Nosotros encontramos una empresa a través de un contacto de un diseñador que llevaba 10 años en el sector. Nos dijeron: esto tiene cierta complejidad y va a llevar tiempo; otros nos había dicho que en unas tres semanas lo sacaban adelante. Encima nos daban consejos: queríamos una plataforma con todo, y ellos nos dijeron: eso es un error de la pera. Tenéis que salir con lo básico, algo que funcione”, recuerda Michelena. “Fue una suerte. De hecho, seguimos trabajando con ellos y el equipo inicial está integrado en nuestra compañía”, continúa. “Es muy importante que todos en tu negocio sepan quién hace qué”, Betty Lepina, cofundadora de Triitme.com

Reorganiza En otras ocasiones, no tienes otra que contratar... y puede que no aciertes a la primera. “Nos equivocamos con la elección del subequipo que se encargaba de la interfaz de usuario, del front end del producto. Si fallas con algo en tu proyecto, aunque solamente sea con una parte, tienes que asumir que se va a producir un retraso. Y hay que detectarlo rápidamente para poder minimizar el daño. Son decisiones duras. Montas un equipo de cinco personas y una no está a la altura técnica, lo que puede hacer no es lo que necesitas... tienes que sustituirle y minimizar los problemas que pueda provocar esto en un plano emocional para el equipo, que siempre es duro en las primeras etapas de un proyecto”, recomienda Castelló.

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Prevé estrés ¿Qué pasa con los que están desde el principio contigo? Álvaro Portela, cofundador de Triitme.com, una revista independiente y tienda online de productos de decoración y arte internacional, asegura que “hay mucha vida de familia, así que nos tenemos que llevar bien. Si no, te vuelves loco. Somos siete, estamos pegados en un mismo espacio, mesa con mesa. Al margen de las capacidades, hay que congeniar”. ¿Qué puedes hacer? “Está claro que tienes que compensar en función de tus recursos. Nosotros, ofrecemos dos cursos de formación anuales. Que los busquen ellos, que nos los presenten y si nos parecen bien, los aprobamos. Desde una hoja de cálculo hasta algo específico de su función. Pero es obligatorio. Aunque haya muchísimo trabajo, tienen que encontrar huecos. Para que salga y consigas objetivos y la plantilla se deje la piel. Porque la gente se puede dejar la piel un año, pero el estrés termina minando. Es necesario ofrecer incentivos o no sale”, afirma Portela. “También nos parece importante que todos sepan lo que hacen todos. Al equipo de producto le toca ir a ferias internacionales, un trabajo duro de búsqueda y selección. Lo que hacemos es que cualquier persona que entre en la empresa vaya a una feria, aunque no estén en el departamento de producto”, añade Betty Lepina, cofundadora de Triitme.com. “La plantilla se puede dejar la piel un año, pero si quieres más...”, Álvaro Portela, cofundador de Triitme.com

¿Dónde encuentras a ese equipo? Por lo general, necesitas dar con perfiles muy concretos. ¿Cuál es la realidad del mercado? "Cuando buscamos un programador, colgamos ofertas en distintos portales. Pero, al final, la persona que contratamos llegó por el boca-oreja a través de amigos del sector de la investigación. Las ofertas que recibíamos a través de los portales no tenían la misma pinta que las ofertas que nos llegaban de los amigos vinculados a ese sector. Antes de pagar, nosotros 43

buscamos directamente a través de nuestros contactos: es lo mejor y nos está funcionando. Además, los procesos de selección buenos son caros. No podemos gastarnos 2.000 dólares en una selección de personal", apunta Alfons Nonell. "También nos está funcionando colaborar con las universidades para hacer docencia en másters y, a la vez, reclutar estudiantes".

Otra forma de ampliar plantilla No siempre tienes que crecer con plantilla. Carles Coll, de 1Tapps, y Miguel Ángel Zurdo, de Tidbox, que ofrece soluciones para la monitorización de entornos marinos, lo hacen con otra fórmula.

Socios desarrolladores “Estoy desarrollando un modelo de partnership con desarrolladores pequeños: yo tengo la marca y la experiencia de poner a la venta, toda la maquinaria de venta. Vamos al 50%. Ellos desarrollan y yo vendo con mi marca, aunque dando visibilidad a quien ha realizado el desarrollo. Tengo ya 35 aplicaciones en cola y ellos pueden pensar ideas nuevas. Para eso necesito desarrollar un framework, una librería básica que ellos puedan utilizar con las funcionalidades básicas: el diseño base, la analítica, compartir, venta cruzada... No tiene sentido que lo hagan ellos porque ya está hecho. De esta forma, me puedo poner a desarrollar para otras plataformas como Android o Windows”, explica Coll. Fuerza comercial Y la misma estrategia, pero pensada desde el otro lado de la barrera: “Queremos aprovechar la fuerza comercial de empresas que ya están en el sector y desarrollar para ellos con su marca, pero reconociéndonos a nosotros como proveedores de tecnología”, apunta Zurdo.

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2.3.6 Financiación bien atada Los problemas financieros de una startup son distintos de los de una pyme. El principal riesgo al que se enfrenta: entrar en una situación de insolvencia antes de demostrar que su producto funciona.

En los primeros momentos de la vida de una startup, todo gira en torno a la financiación que se consigue, tanto propia como ajena, salvo que sea una empresa de servicios. A poco que tengas que hacer inversiones, o pasar un tiempo sin recibir ingresos, todo se mueve alrededor de cuánto dinero eres capaz de conseguir. “El líquido que consigues te llega hasta donde te llega y en proyectos como el nuestro asumes que tiene un potencial de crecimiento importante, pero que el punto de equilibrio tarda dos años en alcanzarse. Hay unas rondas previstas que tenemos que ir cerrando a medida que vayamos cumpliendo con los hitos marcados. La pelea está en cómo llegar al siguiente sin quedarnos sin cash”, plantea Arturo Castelló.

En el caso de Alfons Nonell, “nosotros estábamos ante un dilema: éramos una microempresa con colaboradores, veníamos del campo de la investigación pública y no teníamos ni un duro. Nuestra empresa tenía que ofrecer servicios para conseguir liquidez y esto iba a retrasar el desarrollo de productos en el campo del diseño de fármacos. Diseñamos una versión beta el año pasado y estuvo un tiempo funcionando, pero no teníamos músculo para mantenerla. Me sabía mal, quería centrarme en el producto, pero tampoco podía arriesgarme a que no entrara dinero en el negocio”.

Liquidez para atraer fondos “Gracias a que nos pusimos a prestar servicios para terceros, a finales del año pasado coincidieron dos cosas: comenzamos a ver que podíamos prestar estos mismos servicios científicos más allá 45

de la investigación farmacéutica, lo que nos daba un retorno rápido de dinero, y, además, nos dimos cuenta de que en ese campo – cloud computing– no había competencia en España. Así que nos planteamos: por qué no atacamos esta línea de negocio. Y, a raíz de esa decisión, que nos daba liquidez, nos concedieron un préstamo participativo ENISA, contratamos a un programador, una empresa experta en usabilidad y ahora tenemos la oportunidad de hacerlo bien”, nos contaba Nonell. El plan estratégico es lo que puedes hacer con el dinero que tienes, no lo que tú quieres hacer. Cuidado con la masa crítica Antonio Quirós, CEO de Customized Health Technologies, asegura que “nosotros queríamos conseguir dinero generando masa crítica y gamificando el deporte. ¿Con qué nos encontramos? Con que conseguir masa crítica sin un apoyo financiero fuerte es imposible. Nuestro modelo de negocio pasaba por que las marcas pagaran una serie de cuotas para poder ofrecer productos en la página web y anunciarse. Nos dimos cuenta de que eso no nos iba a llevar a ningún sitio, y tuvimos que cambiar el modelo a desarrollar productos para marcas para poder financiarnos”. “¿Te planteas aprovechar los créditos fiscales a la innovación?”, Jesús Salgado, cofundador de IonIDe

¿Cuánto pides y para qué? Si no puedes financiarte con fondos propios, prestando servicios o desarrollando productos para terceros, y necesitas una inyección externa, tienes que ser consciente de que cualquier decisión tomada (tamaño de la ronda, timing de la ronda, fuente de la ronda...) tiene una importancia fundamental. “Cuando buscas una ronda tienes que tener claro el modelo de negocio, cuál es tu presupuesto anual y cuánto vas a necesitar para hacer eso que dices que vas a hacer en los diferentes hitos. Si necesitas equis, lo razonable es pedir equis más un 30%, de forma que tengas un margen de maniobra a la hora de ponerte con una segunda ronda 46

de financiación. Siempre se demora, y si llegas a una ronda sin cash, o te quedas sin liquidez o tienes que negociar con poca fuerza la siguiente ronda, tendrás que pedir más dinero del que necesitas”, explica Castelló. “Nosotros pedimos 250.000-300.000 dólares para terminar de desarrollar la web móvil, y conseguir fondos para invertir en marketing. En nuestra primera ronda pedimos dinero exactamente para desarrollo web, la campaña de marketing y ventas para un año, para cubrir nuestro working capital, algo que nos permitiese subsistir, y llegar a cubrir los gastos de un año (de mayo de 2012 a mayo de 2013). Realizamos el cálculo con presupuestos de proveedores y estimando cuál iba a ser el coste de captación de usuario, y luego extrapolando todos estos datos”, desgrana José Carbonell, cofundador de BidAway.

Indicadores para rondas Para un inversor, que un negocio genere caja ya desde antes no es sólo bueno en si mismo (aunque la caja suele ser pequeña), sino porque demuestra que se va a obtener más dinero después porque se ha conseguido caja. Esto va a permitir más financiación. Las empresas que crecen así, siempre necesitan dinero. Si ya generas caja, da confianza a tus inversores, primero a uno, luego a un segundo, luego a un tercero. Es una cuestión de confianza.

“En seis meses llegamos a break even [punto de equilibrio] en España. Con eso conseguimos hacer una segunda ronda de inversión de un millón de dólares para comenzar la internacionalización. A diferencia de otras empresas, que se plantean hacer en España el megaproducto, lo pulen en el mercado y luego ya se plantean sacarlo fuera, teníamos claro que había salir a otros mercados”, recuerda Ander Michelena (TicketBis). “Ahora acabamos de hacer una nueva ronda, de dos millones de dólares de capital y dos millones en deuda. En esta ronda, el objetivo es seguir abriendo nuevos mercados”, continúa Michelena.

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Otras fuentes No todas las startups, por la naturaleza de su mercado y producto, tienen acceso a este tipo de financiación cuando lo necesitan. Julián Serrano, de VivaInnova, una startup murciana que ha desarrollado una nueva tecnología para el mercado de la electrónica impresa, ha optado por recurrir al crowsourcing para financiar el desarrollo y lanzamiento de su primer producto con una modesta campaña de 10.000 dólares.

“En 2009 comenzamos a trabajar en una nueva tecnología en el campo de la electrónica impresa. Durante tres años la hemos desarrollado y ahora vamos a llevar al mercado. El desarrollo nos ha llevado más tiempo del que esperábamos, y hasta finales de 2012 no validamos industrialmente nuestra tecnología. Durante el proceso, vimos la oportunidad de desarrollar un producto propio que demostrara de qué era capaz nuestra tecnología. Comenzamos a desarrollar el producto, pero necesitábamos músculo para ponernos a venderlo. Hemos buscado financiación en las fuentes habituales para desarrollar un producto propio. Nada. Así que valoramos la posibilidad de hacerlo a través de una campaña de crowdfounding (microaportaciones de dinero a cambio de recompensas, no de intereses). Así matamos dos pájaros de un tiro: es una preventa y el producto está prácticamente ultimado”.

Customized Health Techonologies se ha visto en la misma. “Muchos clientes nos han pedido una versión para Android, y lo que hemos hecho ha sido montar una campaña de crowdfounding para financiar el desarrollo”, cuenta Antonio Quirós. “Si buscas dinero lo razonable es pedir equis más un 30% adicional”, Arturo Castelló, fundador de Jugo

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2.3.7 ¿Ejecución o búsqueda de dinero? Un proceso medio de negociación con un inversor te va a llevar más de tres meses… una vez consigues interesarle.

(Lectura de ejemplos)

Tienes, además, el problema del foco. ¿Te centras sólo en la ejecución del proyecto, en que se cumplan los hitos y en desarrollar el plan de negocio o en cerrar rondas de financiación para no quedarte sin liquidez? Nosotros hemos pedido ayuda. Hemos sido humildes: sabemos de gamificación y de tecnología, pero no somos expertos en la búsqueda de capital, ni con el trato con inversores, ni en su selección, ni en la negociación de las rondas. Es la razón por la que hemos buscado colaboración con asesores especializados que nos ayudan en la búsqueda y negociación de inversión, de forma que nosotros nos podamos dedicar a sacar el modelo adelante”, afirma Arturo Castelló, cofundador de Jugo. “Son procesos largos que desgastan mucho, que a ti te sacan del flujo comercial y que requieren mucho tiempo para satisfacer sus necesidades de información”, apunta Antonio Quirós.

¿Y si no lo consigues? “Si no tienes éxito, al final, es un tiempo perdido que podrías haber dedicado a vender tu producto. No puedes estar a siete cosas a la vez. La experiencia demuestra que es mejor arriesgar tus recursos y si has acertado, irá llegando la financiación. Los hechos son una buena forma de conseguir financiación. Si no, antes que vender tu producto a un cliente, no tienes más remedio que vender un proyecto a un inversor”, asegura Jesús Salgado. “¿Te planteas aprovechar los créditos fiscales a la innovación?”, Jesús Salgado, cofundador de IonIDe.

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Consigue créditos fiscales “Es un dinero que sólo está en la contabilidad, pero que se verá cuando la empresa esté en beneficios. Durante 2011 conseguimos créditos fiscales por valor de 11.000 dólares. Es una cantidad que podremos compensar con el impuesto sobre beneficios en el futuro. Y es un trabajo que tienes que hacer ahora, porque si no, luego no puedes”, explica este emprendedor.

“No es un dinero que te vayan a ingresar, desafortunadamente, aunque sí vas a poder compensarlo con beneficios futuros. En empresas de Investigación y Desarrollo (I+D), si consigues superar los primeros años que son los más duros, cuando llegan los beneficios los márgenes son muy buenos. Cuando sopla el viento, lo hace con más fuerza”, reconoce. “Obviamente si tu proyecto no va luego a ningún sitio, no tienes clientes ni beneficios, no te sirve para nada. Pero tampoco pierdes nada por intentarlo. El dinero ya lo estás gastando, así que estudia la ley, cataloga el proyecto, justifícalo, lleva una contabilidad separada, sigue unas normas... y ya tienes un crédito fiscal”, continúa.

“Dejar los deberes hechos el primer año es fundamental. Si te gastas 200.000 dólares ahora y aprovechas estas deducciones, quiere decir que en el futuro podrás recuperar más de 80.000 dólares”, concluye.

2.4. CÓMO CREAR UNA TIENDA ONLINE

2.4.1. Todo empieza con una idea de negocio ¿Qué voy a vender ? ¿A quién se lo voy a vender? ¿Con qué modelo de negocio?

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Por si no lo sospechabas todavía, ya te lo decimos nosotros: una tienda online no se monta en un mes. Y te lo decimos porque lo hemos intentado y, sencillamente, no se puede: hacer el estudio de mercado, dar con un modelo de negocio, encontrar proveedores, pedirles presupuesto, que te lo envíen, renegociar con ellos para que te salgan las cuentas, echar esas cuentas, contratar el proveedor de tecnología...

El caso es que este mes hemos querido dar un giro a cómo enfocamos los reportajes y hemos dado todos los pasos para montar una tienda nosotros mismos. Queríamos ponernos en el lugar de alguien que no tuviera experiencia en montar un negocio online para experimentar los mismos problemas que tú –si eres un experto en tiendas online, está claro que ya te sabes todo esto, así que esto no va dirigido a ti–. ¿Y quién mejor que yo, un simpático periodista?

Mi idea ha sido seguir todos los pasos igual que los darías tú al querer montar una tienda online: darle vueltas a qué producto podría vender; ver de qué forma iba a conseguir ganar dinero; buscar y encontrar proveedores; testar los productos de esos proveedores; seleccionar los productos que finalmente se van a vender; hacer el estudio de mercado; analizar los precios de la competencia; calcular márgenes; diseñar una estrategia para promocionar los productos, cómo describirlos; estudiar cómo van a pagar los clientes; analizar cuánto cuesta poner esos productos en casa de los clientes... Bueno, todo eso y luego contrastar todos mis pasos con expertos para ver en qué he acertado y en qué he errado, para que tú des menos pasos en falso si montas una tienda online.

(Lectura de ejemplos) 51

Y el producto es... ¿El primer paso? Ver qué producto voy a vender. Comienzo a darle vueltas a qué opciones se me ocurren para la tienda: 1. Púas para guitarras. Porque había visto la idea en el extranjero buscando ideas de negocio para la sección de Oportunidades de la revista y porque me lo había comentado mi compañero Javier Escudero hacía poco. Javi había visto incluso una máquina que fabricaba púas. 2. Mandiles para cocinar. Porque me encanta una tienda francesa que vende, eso, mandiles: MadameChoup.com. Se toman el mandil como un elemento de moda, con diseños propios (nada de meter un dibujo o imprimir una foto). 3. Chubasqueros para montar en bicicleta. Porque están en el catálogo de una empresa estadounidense de ropa para mujeres ciclistas a la que le tenía echada el ojo para la revista. 4. Lápices táctiles para tabletas. Porque había leído un artículo en el blog de la edición digital de la revista estadounidense de tecnología Wired Gadget Lab que consulto frecuentemente. Hablaba de un bolígrafo táctil alemán de calidad. 5. Correas de seguridad para peques. Porque lo había visto en un episodio en televisión de Modern Family antes de que mi hija comenzara a andar y había pensado que era una tontería. Y ahora que mi hija anda, como que ya me parecen mejor idea.

¡Ya lo tengo!

Le doy vueltas a todas estas propuestas y al final me quedo con los lápices táctiles. La idea que me gusta más es la que he leído en Wired. Recupero el artículo (http://www.wired.com/gadgetlab/2011/01/fingers-on-with-thechunky-alupen-ipad-stylus/) y lo leo ahora con nuevos ojos. 52

Siempre había pensado que había vida más allá de los productos de Apple y que productos para los usuarios de iPad hay para aburrir, pero no para el resto de tabletas y marcas. El artículo en cuestión hacía referencia a un producto alemán: AluPen. Así que lo busco en Internet (www.just-mobile.com) y les escribo a la dirección comercial para decirles que estoy interesado en convertirme en distribuidor. Al verlo, me recuerda a los plastidecor con los que jugábamos de pequeños y con los que ahora juega mi hija (básicamente, los mordisquea y si no estamos pendientes arranca pedazos y se los traga). Es un diseño original de la marca y es caro: 24,95 dólares, sin IVA y sin gastos de envío. Bueno, ya tengo por dónde empezar. ¿Lo fabricarán también en China...

2.4.2 La idea, en una servilleta “Voy a vender bolígrafos táctiles. Pero, ¿bolígrafos de primera calidad o me voy a precio y traigo producto de China con más margen?” Esto es lo primero que apunto en una servilleta. No tengo claro nada más –ni qué producto, ni a quién se los voy a vender–, así que comienzo a darle vueltas. ¿Bolígrafos de primera calidad? ¿Bolígrafos de China? ¿Para ejecutivos? ¿Para artistas gráficos? ¿Para niños?

Tengo claro que un negocio es un buen producto a un buen precio con alguien al otro lado dispuesto a pagar por él y todo ello a través de un canal que funcione. ¿Cómo consigo ese buen precio? ¿Dónde tengo que buscar?

¿Qué diría un experto?

Puesto que tengo claro que no me voy a poner a fabricar yo, tengo que encontrar fabricantes. Pepe Isabal, experto en comercio online 53

de la consultora www.e-Tecnia.es, me comenta que “el gran problema que tiene el emprendedor es con el distribuidor. Es el que tiene la llave del negocio de una tienda online. Los márgenes del sector de la electrónica, por ejemplo, están machacados. Siempre han sido muy cortos. Entre un 4%–9%”. “Si, en principio, esos distribuidores marcan una línea de precios, puede ser interesante. Otra cosa son las condiciones que te propongan. Tienes que ir distribuidor por distribuidor y preguntarles qué condiciones te marcan. A ti te pueden hacer un 5% de descuento y a una gran superficie un 40%...”, continúa. “Si, de partida, te indican que tienes que comprar 100 unidades... eso ya va a complicar las cosas para un proyecto modesto”, pone como ejemplo

2.4.3 Tres modelos de negocio... ¿por cuál apuesto? Vale, quiero vender lápices táctiles, pero ¿cómo? ¿Sólo lápices? ¿De alta gama? ¿Voy a precio? Después de realizar el estudio de mercado, en una servilleta (por aquello del cliché) escribo estos tres modelos, que cuando arranco con el proyecto son los únicos que se me ocurren: MODELO A. Se llamaría www.tulapizdigital.com: se trata de una tienda de lápices táctiles y recambios de esos lápices a buen precio. Pienso en traer producto de China, coger 6-7 modelos y probarlos.

MODELO B. Abriría una tienda a la que llamaría algo parecido a www.bamboomanía.com. Es un modelo de tienda de marca– distribuidor. En este caso, de los productos de la japonesa Wacom. He buscado un producto de calidad en el mercado y me he encontrado con que la referencia es el Bamboo Stylus, y he pedido al contacto comercial que me explique cuáles son las condiciones 54

para sus distribuidores. Puede tener sentido distribuir online este producto y otros de esta misma marca. Mi objetivo: clientes con alto poder adquisitivo y artistas gráficos.

MODELO C. El último modelo consistiría en vender accesorios para tabletas y dispositivos móviles y centrarlo en un nicho: los niños. La tienda que abriría sería algo parecido a www.babytablet.com, una tienda de productos táctiles para peques: bolis de colores, bolis para papás, leads para apps, fundas y protectores de pantalla. Incidiendo en la personalización de estos productos. La dificultad estaría en darlo a conocer, pero...

¿Qué diría un experto? Contrasto con Isabal estos tres modelos de negocio. Este experto me comenta que “el modelo A no funcionaría al ser un único producto, con poca demanda. No tendría suficientes clientes como para hacerlo viable. Además, no tiene, en el fondo, suficiente margen”. “El B se cae por los mismos motivos. El problema de estos dos modelos es que es un universo pequeño”, continúa. El C, sin embargo, podría funcionar. ¿Por qué? “Hay un boom en la penetración de las tabletas en los hogares. Y el esnobismo de los padres se traslada ahora a los hijos. Funcionaría bien con estrategia de blogs y redes sociales”, señala. Además, quien tiene una tablet tiene un poder adquisitivo razonable.

2.4.4 Dónde está mi proveedor

Por dónde empiezo? ¿Dónde encuentro a proveedores? Sabiendo ya qué quiero vender y con qué modelo de negocio, comienzo mi estudio de mercado en Internet para ver qué tipo de fundas y bolígrafos táctiles 55

(stylus es el nombre que se utiliza en el sector) para tabletas se venden ahí fuera y qué otros accesorios pueden encontrar aquellos seres humanos que no tienen una tableta con una manzana grabada a sus espaldas. Mi punto de partida son las tiendas online de Pixmanía, Amazon e Imaginarium. Offline me paso con mi mujer (que acaba, por cierto, hasta el gorro de mi experimento) y mi hija por ToysRUs, Imaginarium, El Corte Inglés y por una tienda de referencia de gadgets y accesorios en Madrid: K-Tuin, a ver qué tienen.

Me preocupa, sobre todo, Imaginarium, que ha lanzado estas Navidades su propia tableta, Superpaquito, con lápiz incluido (lápiz que, por cierto, es sospechosamente parecido al de los alemanes, sólo que en blanco...). Es una competencia potente, pero ellos no venden accesorios –sus tabletas se podrán personalizar y proteger...– y, además, ayuda a difundir las tablets entre el público infantil. Así que una (gorda) de cal y otra, de arena. Luego realizo búsquedas en Google para descubrir al resto de vendedores online (en la primera y segunda página de resultados) a ver qué encuentro. También analizo el volumen de búsquedas en Google Trends –una herramienta gratuita que te permite analizar la popularidad de las búsquedas–. Tecleo en los buscadores: ‘Accesorios para tabletas’; ‘Lápices táctiles’; ‘Stylus’; ‘Lápices táctiles para Android’; ‘Bolígrafos táctiles’; ‘Tablet para niños’; ‘iPad cover smart’; ‘accesorios para tablets’; ‘fundas para tablet’; ‘personalización de tablets’; y ‘fundas para iPad’. La expresión que más búsquedas ofrece, tiene 1.500 diarias. Hmmm. Pocas me parecen a mí.

¿Hasta qué punto se puede negociar con un distribuidor sin estar en marcha? Me acuerdo de otra empresa, británica, Proporta.com, a los que intenté comprar el año pasado una funda para mi padre, que tiene un modelo de Palm que utilizaban ya en el Antiguo Egipto. Me ayuda ver cómo esta tienda online organiza los productos y me sirve para corroborar que realmente poco producto hay más allá de la manzana. Mi siguiente duda es: ¿Dónde están los proveedores?

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Como no sé por dónde empezar, me doy de alta en Alibaba.com, una plataforma de contacto entre vendedores y distribuidores, y comienzo a buscar proveedores por las categorías de producto. No tardo mucho en encontrar uno que fabrica un bolígrafo táctil que, si doy crédito a la fotografía, es exactamente igual que el alemán AluPen. Para un pedido de 100 bolígrafos me piden 0,30 céntimos de euro (ya hecha la conversión a dólares) por unidad. Teniendo en cuenta los gastos de transporte y aduanas, al final, traerme un boli chino me cuesta 2,92 dólares la unidad. Le pido una muestra a este proveedor. Aquí se me ve el plumero. Les pido uno y ellos me dicen que haga un pedido de 100. Al parecer es lo habitual (más tarde lo sabré), pero yo insisto en que sea uno solo. Pedir uno me cuesta 14 dólares, y 100, 156 dólares, gastos de transporte incluidos. Pido uno.

Aduanas y certificación Mientras tanto, se me ocurre hablar con Mariano Nava, un emprendedor experto en import-export con China, para hablar con él de garantías, de tiempos, de cómo hacer negocios con los chinos, en el caso de que finalmente mis proveedores sean ellos.

Mariano me pone al día de los trámites y costes aduaneros y me explica que si quiero dirigirme al público infantil, necesito una certificación independiente para garantizar los productos y vigilar la fabricación. Y ahí se encarece la operación. Y ya no me interesa. El producto tarda en llegar, al final, dos semanas. Es más grande de lo que esperaba y mucho más pesado. Pruebo a ver la facilidad para extraer las piezas y no es difícil. Así, a las bravas, no es apto para niños. Llamo a Mariano y le cuento. “Claro, han tardado tres semanas porque no te han visto serio. Tenías que haberles pedido 100”. Creo que no sólo me responde como experto en transacciones con China, sino como alguien con un espíritu emprendedor. Le comento que les dije que quería testar el producto y se molestaron. “Normal”, dice. Sólo puedo hacer el estudio de mercado con mis recursos... ¿es eso suficiente? 57

Personalizar Se me ocurre entonces personalizar las carcasas de los dispositivos móviles. Me acuerdo, jeje, de ForCover, una empresa sobre la que leí en una revista que se llama Emprendedores hace cosa de un año. Ellos quisieron hacer lo mismo y como no había fabricantes, al final se pusieron a fabricar ellos. Telefoneo a David Ortega, cofundador de ForCover, y le planteo que estoy buscando un proveedor para personalizar carcasas. “Claro que nos interesa”. No hacen falta pedidos mínimos, te ponen su herramienta para diseñar gratis en tu web (aunque luego corre en sus servidores) y están dispuestos a modificar el precio si el volumen va creciendo. ¡Bien! Continúo con mi búsqueda de proveedores y me encuentro con el modelo Cosmonaut, de Studio Neat, les escribo... ¡y responden!

2.4.5 Busco también otros productos... Me planteo incluir alguna tableta diseñada y dirigida exclusivamente al público infantil. Investigo el mercado y me interesan los productos de Vinci y de Oregon Scientific. Me pongo en contacto con ellos, sin éxito en el plazo de elaboración del reportaje. Hago un estudio de mercado. Os lo resumo: poca variedad, nada de Vinci y a Oregon les distribuye Diset. Se me ocurre también buscar críticas a los productos. Os lo resumo: Vinci es la que mejores críticas tiene –usabilidad e interés para los niños–. Ojo, según mi criterio.

¿Qué diría un experto? Me surge una duda: ¿hasta qué punto vale mi estudio de mercado con mis recursos? Soy consciente de que es la parte más importante, pero tengo los recursos y las capacidades que tengo. Se me ocurre ponerme en contacto con una empresa del sector. Llamo a Jaime Otero, cofundador de LeTrendy.com, competencia de mi futuro negocio para ver qué condiciones les ponen a ellos los 58

proveedores. Aprovecho para preguntarle sobre dificultades del sector y de la tienda. Confirmo la necesidad de no centrarme en un producto concreto y tampoco rotar mi oferta.

2.4.6 Y esto, ¿cómo lo vendo? ¿Qué cuota de mercado te vas a quedar? ¿Qué cuota de mercado estimas para el corto, medio y largo plazo? Esta es la pregunta inicial –formulada de dos formas diferentes– que te hacen muchos expertos en marketing, antes incluso de que pienses cuál va a ser tu estrategia final. A mí, francamente, me parece difícil de responder para una tienda online como la que planteo y con el dinero que tengo de partida.

Antes de ponerme a pensar en la estrategia de marketing, estoy a punto de tirar la toalla. Creo que el experimento ya ha funcionado cuando estoy a punto de tirar la toalla... y sigo adelante. En mi caso, flaqueo ante las dudas que todo el mundo me planteaba al hablarles de lo que quiero vender y a qué público. “¿Niños? ¿Sólo tabletas y accesorios? ¿Cómo vas a llegar a ellos? No les va a interesar”, me decía todo el mundo. Estuve a punto de creérmelo hasta que recordé (tardé varios días, después de volver a valorar otros modelos de negocio y estar a punto de retomar al tema de las correas) que el negocio se iba a apoyar en una estrategia de marketing basada en la generación de contenidos de calidad: recomendación de aplicaciones infantiles para esas tabletas y recomendación de productos (incluso invitando a los lectores que me propusieran traer productos, al estilo: si te interesa comprar este producto, escríbenos...).

Un proyecto ‘social’ 59

“Tienes que apostar por un proyecto muy social y vinculado al niño, o si no, no funcionará. Tiene que convertirse en una tienda que le apetezca compartir a los padres con los hijos a través de propuestas. Hoy os proponemos que os descarguéis esta aplicación para Android que hace esto y lo otro... y entremedio les colocas la funda de estrellitas, el boli diferente...”, me insiste Isabal.

A la hora de emprender, siempre se dice que si no tienes dinero, necesitas tiempo. Y viceversa. En este caso, para el proyecto que he planteado, no tengo mucho dinero para marketing, así que salvo la parte de marketing digital pura y dura, para el resto sólo voy a invertir tiempo. En este caso, me aprovecho de mi experiencia como periodista y mi trabajo anterior en publicidad.

La idea que tengo, para ser sincero con vosotros, es hacer un GeekDad, el blog de la revista Wired para padres –con hijos– aficionados a la tecnología, en español. No una traducción al castellano, sino un blog con contenidos propios, nada de copiar y pegar. Y mejorándolo, en el sentido de que esos padres se impliquen en la tecnología de sus hijos y centrándome en el tiempo de ocio de padres e hijos. La idea sería generar tráfico y participar en blogs de tiempo libre para padres con hijos –no en el sector de tecnología, que ya está copado y poco puedo aportar–. Mi marketing se centrará en contenido propio

Con los precios, de puntillas Al final, no sé si ha quedado claro, decido no competir en precio y poner precios razonables, que no precios bajos. En realidad son precios altos, pero con las condiciones que me marcan los proveedores tienen que ser más elevados de lo que querría para poder mantener la empresa. Además, si es verdad lo que me explican lo expertos en pricing siempre es más fácil arrancar con precios altos y luego bajarlos, que empezar con precios bajos y luego subirlos. Además, tengo muy claro que no quiero dirigirme a 60

clientes que vayan sólo a precio, porque a esos no les voy a retener nunca con mi propuesta de valor. En el caso de los productos que me traigo de Estados Unidos y que trabajan con un PVP mínimo me quedo con ese precio y aprovecho para meterle más margen al producto personalizado, que es con el que, de verdad, gano dinero... siempre, claro, que haya volumen.

CONSEJOS PARA UN EMPRENDEDOR (Lectura de motivación y orientación)

CÓMO CREAR UNA EMPRESA ¿Tienes una idea? ¿Estás pensando en montar tu propio negocio? Si es así, puede que te asalte un mar de dudas. Que no cunda el pánico: en esta página recopilamos toda la información y herramientas que necesitarás para poner tu empresa en marcha. ¡Adelante!

¿SOY YO VIABLE COMO EMPRESARIO? “Lo primero que hay que hacer para saber si es viable una idea de negocio, es dar la vuelta a la pregunta y cuestionarse «¿soy yo viable para la idea?»”, sostiene Nicolás Henríquez, director general de la Fundación Incyde. En su opinión “ésta es la pregunta clave y, sin embargo, la que muchos emprendedores no se plantean”. Muchos expertos en creación de empresas coinciden con esta opinión y dan a la idea de negocio un valor relativo. “El perfil del emprendedor y del equipo es uno de los factores que más influye en el éxito de un proyecto”, asegura Elena Serrano, directora adjunta de Creara, Fundación San Telmo. Ignacio de la Vega, director del Centro Internacional de Creación de Empresas del Instituto de Empresa, recomienda “hacer el autoexamen con un alto grado de honestidad. Por ejemplo, si pretendo lanzar un proyecto basado en habilidades de Relaciones Públicas y comerciales, pero tengo dificultades para comunicarme y una timidez alarmante, debo darme cuenta de que ese no es el proyecto más indicado para mi perfil. Y aunque parezca obvio, muy pocos lo hacen”. ¿Tengo las capacidades y habilidades necesarias para llevar a cabo mi proyecto? ¿Quiero desarrollar mi carrera profesional como empresario? Si las respuestas son afirmativas, pasa a la siguiente pregunta. 61

¿ESTOY DISPUESTO A DORMIR MUY POCO LOS PRÓXIMOS AÑOS? En el análisis anterior has comprobado que tienes habilidad para negociar, para vender, para comunicar, para tomar decisiones. Que eres una persona creativa y que no te arrugas ante las dificultades. Que tienes capacidad de liderazgo, para dirigir equipos, para delegar... Llega el momento de saber si eres el primer convencido de tu proyecto. “La experiencia me dice que sin mucha energía personal, las ideas de negocio no triunfan. El emprendedor debe analizar hasta qué punto está dispuesto a luchar, a asumir el riesgo que implica sacar un negocio adelante”, asegura Alfons Cornella, presidente de Infonomía. Y continúa: “Si buscas seguridad y comodidad personal, mejor no te metas a emprender, porque las iniciativas empresariales implican no dormir bastantes noches”. Entonces, ¿estás dispuesto a pasar penalidades? ¿A aguantar que muchos no te entiendan? Si la respuesta es que prefieres estar tranquilo a partir de las cinco de la tarde, quizás la iniciativa empresarial no sea tu mejor alternativa. En caso contrario, sigue leyendo.

¿TENGO EXPERIENCIA EN EL SECTOR? No es imprescindible, pero ayuda. La mayoría de ideas surgen en el entorno del empresario. “Si eres de Madrid difícilmente se te va a ocurrir una idea para desarrollar en la costa”, dice Henríquez. La mejor manera de aportar valor al mercado es emprendiendo en un sector que se conozca, sobre todo si el proyecto es de pequeña dimensión”, señala De la Vega. ¿EN QUÉ CONSISTE MI IDEA DE NEGOCIO? Gecuna, Geografía, Cultura y Naturaleza es una consultora asturiana dedicada a la gestión territorial, la dinamización turística y la formación medioambiental. “Para poner en marcha una empresa es fundamental tener clara la idea de negocio y conocer la materia”, explica Manuel Antonio Huerta Nuño, ideólogo de Gecuna. Este emprendedor solicitó la ayuda del semillero de empresas gestionado por la Sociedad para el Desarrollo de las Comarcas Mineras para saber si su idea de negocio podía ser viable: “Lo primero que nos recomendaron fue describir con exactitud el servicio que íbamos a ofrecer. Analizar para qué y para 62

quién está pensado y por qué iba a ser valorado por los clientes potenciales”. Todos los expertos en creación de empresas que hemos consultado coinciden en señalar la importancia de este análisis de la idea de negocio: “ ¿Qué productos o servicios voy a ofrecer al mercado? ¿Cuál va a ser mi modelo de negocio? ¿Qué innovación, desde el punto de vista tecnológico o empresarial, aporta mi empresa? Son algunas de las preguntas que el emprendedor debe responder”, señala Serrano. Veamos qué herramienta puedes utilizar para realizar este análisis.

¿CUÁLES SON TUS DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES? Las iniciales de estas cuatro palabras forman el acrónimo DAFO, un recurso imprescindible para analizar la viabilidad de una idea de negocio. Consiste en trasladar al papel la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa para ver cuál es la estrategia más adecuada para poner en marcha el negocio. Roberta Pomer montó en 2005 Club 4L, un centro de actividades para niños que promueve la lectura y la escritura en los idiomas mayoritarios de Europa (español, inglés, francés y alemán). Después de pasar dos años desempleada, Pomer analizó sus posibilidades y comprobó que constituirse como empresaria autónoma era la mejor opción. “Participé en un curso de creación de empresas y mi formador me recomendó hacer un análisis DAFO de mi idea de negocio para clarificar el servicio que iba a ofrecer y anticipar las dificultades con las que previsiblemente me iba a encontrar”, cuenta. Los puntos débiles más importantes que Pomer descubrió eran: la necesidad de encontrar una plantilla trilingüe, la competencia de las actividades extraescolares ofrecidas por el ayuntamiento (de menor coste en período escolar) y la superficie de local necesaria. En cuanto a las oportunidades, destacaban la escasez de alternativas de ocio infantil, el enfoque lúdico del aprendizaje que ofrecería su empresa y la concentración de potenciales clientes en el área de influencia de su negocio. Como demuestra este ejemplo, el DAFO permite situarse frente al mercado y comprobar si hay hueco para lo que voy a ofrecer o si, por el contrario, es mejor replantearse la situación y cambiar los planes. “Si al hacerlo nos damos cuenta de que no hay mercado, o de que va a resultarnos muy complicado encontrar nuestro sitio porque se necesitan unos recursos técnicos, financieros o humanos que no tenemos, es mejor dar marcha atrás”, dice Ignacio de la Vega. Si, finalmente, las fortalezas y oportunidades de tu idea superan a los inconvenientes, sigue con el análisis. 63

MI PRODUCTO O SERVICIO, ¿CUBRE UNA NECESIDAD DE MERCADO O BUSCO CREARLA? Llega el momento de estudiar el público al que vamos a dirigirnos. Otra piedra angular del análisis de viabilidad. Nicolás Henríquez recomienda “ empezar estudiando si existe un mercado para lo que voy a ofrecer. En caso afirmativo, habrá que comprobar si puedo ocupar un hueco de ese mercado y, en caso negativo, si puedo crear una nueva necesidad”. Claro que, en este último caso, conviene no perder el norte: “No es fácil despertar un nuevo interés en los consumidores a escala planetaria, y mucho menos para una empresa de reducida dimensión”. Alfonso Cornella considera que “es más fácil hacer mejor lo que otros competidores hacen mal o dirigirse a un nicho de mercado desatendido que inventarse un producto o lanzar un servicio nuevo al mercado”. De hecho, la mayoría de empresas que hemos consultado tiene su origen en una necesidad de mercado. ¿CUÁL ES EL MERCADO POTENCIAL AL QUE ME DIRIJO? Para saber si un producto o servicio es vendible o asumible por el público, hay que acudir a una herramienta indispensable de investigación: el análisis de mercado. Se trata de averiguar si existen clientes dispuestos a pagar por lo que vas a ofrecer. Y, en ese caso, quiénes son, dónde viven, qué hacen y por qué comprarían tu producto o servicio. También hay que analizar cómo es el sector donde voy a competir y cómo va a evolucionar los próximos años. “Para obtener esos datos puede consultarse información en Internet, realizar un trabajo de campo y observación, hacer pequeñas encuestas y entrevistas a clientes potenciales...”, comenta Serrano. Además, los expertos recomiendan empezar el análisis a partir de un cliente real, con nombre y apellidos. “Muchas consultoras tecnológicas para pymes que triunfan en la actualidad se lanzaron al mercado a partir de un único cliente. Así testaron y mejoraron la idea y el modelo de negocio y después empezaron a ganar cuota de mercado gracias al boca a oído”, cuenta Cornella. ¿CÓMO ES MI CLIENTE OBJETIVO? Buscamos el retrato robot de nuestro público objetivo, con la mayor cantidad de detalles posibles. Puede ocurrir que cuando lo tengamos nos sorprenda encontrar entre nuestro público a personas que no encaja con ese perfil (por ejemplo, mayores que se convierten en clientes habituales de tu tienda de ropa para deportes de aventura). Pero la mayoría tendrá unas características comunes, cuyo descubrimiento nos permitirá afinar mucho más las estrategias comerciales para llegar a ellos.

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“Hombres de poder adquisitivo medio alto, residentes en Murcia capital y alrededores y con edades comprendidas entre los 20 y los sesenta años”. Según Claudio Sarabia éste era el perfil de cliente al que Only Men Estética Masculina pretendía dirigir sus servicios. Sin embargo, a los pocos meses de funcionamiento, los promotores se dieron cuenta de que tenían que ampliar el abanico: “Creíamos que nuestro servicio sería demandado especialmente por hombres de un perfil socio económico elevado, pero pronto nos dimos cuenta de que, no sólo los ejecutivos solicitaban nuestros servicios, sino también los albañiles, los comerciantes, etcétera”. Del caso anterior podemos extraer dos conclusiones muy importantes: en primer lugar, que es muy beneficioso tener identificado a nuestros clientes para poder planificar los ingresos estimados, la tasa de aceptación del negocio... Y, en segundo, que el público, como el mercado, evoluciona. Por eso, debemos estar siempre atentos a los cambios en sus necesidades y a la aparición de nuevas tendencias de consumo para no quedarnos sin capacidad de respuesta. Sarabia asegura que “basaron su análisis de la clientela en un pequeño trabajo de campo, que consistió en realizar encuestas en la calle a potenciales consumidores, en diferentes informes realizados sobre el crecimiento del consumo masculino en el sector de la estética y en su conocimiento del sector”. ¿Otras opciones? Como hemos dicho, Internet es una herramienta muy útil para obtener datos demográficos, gastos medios, tendencias de consumo... Además, puede ser una buena opción realizar una prueba piloto de la idea. ¿ES EL MOMENTO ADECUADO PARA LANZAR MI IDEA? Lo mejor es montar la empresa haciéndola coincidir en el tiempo con tendencias favorables. “Por ejemplo, la gente está más sensibilizada con la educación de los niños que hace años y, por tanto, quizá sea un buen momento para poner en marcha una empresa de apoyo educativo a domicilio. Si, además, el Gobierno realiza un cambio legislativo que favorece o ayuda a la educación complementaria, aumentaría enormemente la demanda del servicio anterior y las posibilidades de éxito de la empresa”. Tampoco hay que despreciar la importancia de la suerte: “Es uno de los factores que más puede influir en el éxito o fracaso de un negocio”, señala Cornella. Desgraciadamente, la suerte también puede volverse en tu contra. Por ejemplo, si montas una academia de idiomas justo cuando estalla el caso Opening. El análisis del momento de lanzamiento también debes tenerlo muy en cuenta si importas una idea de negocio de éxito en otro país: “Una de las fuentes más importantes y habituales de innovación empresarial es la traslación, es decir, la implantación en un nuevo 65

mercado de un producto o servicio que funciona en un determinado lugar del espacio tiempo”, explica Cornella. Pero esto no siempre garantiza que se vayan a obtener clientes (quizá el mercado no está preparado, o el negocio tiene restricciones legales, o la idea no encaja con las tendencias de consumo...). ¿EXISTEN COMPETIDORES EN EL MERCADO? Como hemos visto, la respuesta más probable a esta pregunta es sí. Y lo siguiente que debo plantearme es: ¿Quiénes son? ¿Cuáles son las ineficiencias que veo en sus servicios y qué pretendo mejorar? Si el mercado está maduro, ¿cómo puedo captar sus clientes? Al igual que hemos hecho un retrato robot de nuestros clientes, ahora tenemos que hacerlo de nuestros competidores. Recuerda que tú llegas al mercado después y que sólo si conoces perfectamente los puntos débiles de tu enemigo podrás ganar la guerra. “Estudiando la oferta de un sector se pueden detectar nichos sin cubrir. Por ejemplo, queremos montar una casa de turismo rural y descubrimos que la mayoría de alojamientos no están acondicionados para minusválidos. Ahí está nuestra oportunidad”, relata Cornella. ¿CÓMO SON Y CUÁLES SON SUS ESTRATEGIAS DE VENTA? El análisis de la competencia es una tarea que con un poco de tiempo e imaginación puede hacer perfectamente el emprendedor”, asegura De la Vega. Observa el tipo de cliente que tienen tus competidores. Conviértete en comprador ficticio para ver sus estrategias de atención al cliente, de venta, etc. Investiga si tienen aliados estratégicos, qué estrategia de marketing utilizan, qué política de personal tienen... El libro 'Lanza tu propia empresa con éxito', de Jon Smith, relata un caso curioso de cómo Amazon obtenía información de la competencia: les hacían pedidos semanales y analizaban la numeración de sus facturas que, erróneamente, siempre era secuencial. Así averiguaban cuántas ventas realizan, calculaban el valor aproximado del negocio, etc. ¿CUÁLES SON MIS VENTAJAS COMPETITIVAS? El análisis de la competencia que debes realizar tiene un doble objetivo: demostrar que las supuestas ventajas competitivas de tu idea de negocio son reales y descubrir alguna más. En este punto, quizás te surja una duda: ¿Qué ocurre si no tengo ventajas competitivas? Por ejemplo, si mi intención es reproducir el éxito de una empresa que funciona, ¿puedo montar mi empresa sin más? Pues la respuesta es rotunda: ¡no! Nicolás Henríquez es tajante: “ Nunca se puede copiar un negocio exitoso tal cual. Es necesario ser creativo y aportar nuevos valores, porque al 66

llegar más tarde al mercado que el otro no le podremos quitar cuota de mercado haciendo exactamente lo mismo”. Innovación, esa es la palabra mágica: “El emprendedor puede partir de lo que sabe, de lo que conoce, pero tiene que innovar día a día para crear algo propio, algo con aspectos diferenciales a lo que existe en el mercado”, concluye Henríquez. ¿QUÉ NECESIDADES TÉCNICAS Y FINANCIERAS REQUIERO? A partir de este punto, empieza a pasar de la idea a la empresa. Es hora de analizar qué recursos necesitas para montar tu negocio y de saber si puedes conseguirlos. “Muchos emprendedores acuden a nosotros con ideas fantásticas pero que son inviables técnica y económicamente. Sin embargo, ellos se aferran al proyecto y tenemos que ayudarles a darse cuenta de que, por ejemplo, no es posible fabricar un coche que vuela a un coste razonable”, señala Elena Serrano. Esta actitud es un error que se paga muy caro en los primeros meses de vida de la empresa. Así que te recomendamos que respondas, sinceramente, a las siguientes preguntas: ¿Qué tecnología necesito para producir mi producto o servicio? ¿Cuánto personal tengo que contratar para desarrollar el negocio? ¿Qué parte de la cadena de valor puedo subcontratar? ¿Necesito alguna licencia? ¿Cuánto dinero me hace falta para empezar? ¿CUÁLES VAN A SER MIS INGRESOS Y MIS GASTOS? Toca hacer cuentas, o lo que es igual, plasmar todo lo anterior en un plan financiero con una previsión de los ingresos y gastos necesarios para que la empresa sea rentable. Para tener una primera aproximación, puedes hacer una cuenta rápida como te mostramos aquí. Te recomendamos que seas exhaustivo a la hora de hacer este análisis porque las previsiones normalmente se parecen poco a la realidad y tendemos a olvidar gastos y a magnificar los ingresos. ¿DEMUESTRAN LOS NÚMEROS QUE EL NEGOCIO ES RENTABLE? Hemos visto que los emprendedores suelen engañar al papel a la hora de hacer las previsiones económicas de su empresa. Craso error. En primer lugar, la creencia de que falseando los números se consigue más fácilmente financiación no es cierta. Ningún banco o inversor va a sorprenderse porque el plan financiero de una empresa salga negativo el primer año. Es más, seguro que no prestan demasiada atención a ese dato si las previsiones del resto de ejercicios demuestran que el negocio puede ser rentable. En segundo lugar, si las cuentas demuestran que no es viable montar una tienda de golosinas en la calle más comercial de Madrid, ¿por qué vamos a empeñarnos en ello? Claro que tampoco hay que irse 67

al extremo contrario haciendo unos números tan pesimistas que nos echen para atrás a la primera de cambio. Se trata de hacer un plan serio, realista y coherente con las posibles circunstancias de nuestra negocio (estacionalidad, picos de venta por acciones de marketing, etc.). Y, para llegar a este punto, medio, la mejor técnica es plantear varios escenarios posibles. Fue lo que hizo Rafael Company, fundador de Tumejorviaje. com: “Como es muy difícil estimar los ingresos cuando no dispones de años anteriores, planteamos varios escenarios de ventas, uno con pérdidas, otro que permitía cubrir los gastos y otro que hacía la empresa rentable”. Este emprendedor recomienda hacer este ejercicio porque “así te obligas a pensar ‘qué sucedería si...’ y te anticipas a las dificultades que puedan suceder”. Además, hay que tener en cuenta que el plan financiero no es inamovible. Más bien todo lo contrario: “Cuando empiece a rodar el negocio habrá que imponerse cierta disciplina para que los gastos no se disparen. Y, pese a todo, es posible que los beneficios sean muy inferiores a lo previsto. Por eso, habrá que revisar periódicamente las cifras para adecuarlas a la realidad”, dice. ¿ES UNA IDEA CON CAPACIDAD DE EVOLUCIONAR? A lo largo de este análisis hemos recordado varias veces que las empresas, como la sociedad, deben evolucionar. Y vamos a hacerlo una vez más. Tenemos que estar seguros de que nuestro negocio puede seguir siendo rentable si las circunstancias cambian y buscar todas las posibilidades de obtener dinero. Un ejemplo: queremos montar una tienda de revelado fotográfico. Y ¿qué pasaría si en unos años los consumidores dejan de acudir a estos comercios porque gestionan sus revelados a través de Internet? Pues que yo debería anticiparme a esa posibilidad creando una página web que ofreciera el servicio de revelado on line. ¿Y si cambian los gustos y la fotografía se pone de moda como elemento decorativo? Pues que yo tendría que complementar mi oferta ofreciendo la posibilidad de revelar fotografías en artículos como lámparas, cabeceros de cama... En definitiva, debemos asegurarnos de que nuestra idea de negocio no se va a agotar como una moda pasajera. ¿TIENE MI IDEA OPCIONES DE VIABILIDAD EN EL FUTURO? ¿Qué va a ser de mi empresa dentro de 10 años? Esto es lo que debes tener en mente al analizar la viabilidad de tu idea. Tienes que ser consciente de que continuamente vas a tener que reinventar tu negocio, tal y como hacen las grandes empresas: “La empresa BP es hoy día uno de los mayores productores de energía solar. ¿Por qué ha experimentado tan sorprendente evolución? 68

Porque sus gestores son conscientes de que un día se acabarán las reservas de petróleo y entonces tendremos que recurrir a otras fuentes de energía”, explica Hernández. La ventaja para las pequeñas empresas es que son mucho más flexibles para adaptarse a los cambios. Así que aprovecha esta circunstancia. ¿CUÁLES SON MIS ALTERNATIVAS EN CASO DE QUE EL NEGOCIO NO DÉ LOS FRUTOS ESPERADOS? Bueno, ha llegado el momento. Tienes todos los cabos atados y sólo queda cruzar los dedos para que las cosas se desarrollen según lo previsto. Pero, ¿qué hacemos si no es así? Pues poner en marcha el plan B que vamos a idear para concluir este análisis. Pongámonos en lo peor: tu oficina se ha convertido en el ático de 13 Rue del Percebe y las deudas se te acumulan. La primera opción será intentar reconducir la situación. Trata de que tus proveedores amplíen tus plazos de pago (quizá puedas convencerlos enseñándoles tu lista de pedidos futuros), solicita un préstamo (aunque eso aumentará inmediatamente tus gastos mensuales, quizá sea la inyección económica que necesitas para calmar a tus acreedores y recuperar tu posición), trata de ajustar al máximo los gastos fijos de tu empresa (por ejemplo, establecerte en un centro de negocios es bastante más barato y eficiente que el mero alquiler de oficinas). Si las cosas no funcionan, puedes intentar vender tu negocio. Una empresa con pérdidas no suele ser la más apetecible para los inversores pero puede haber aspectos de tu negocio que reclamen su atención: por ejemplo, tu cartera de clientes, tu red de colaboradores, tus patentes o desarrollos, tus bienes... En cualquier caso, intenta evitar estas situaciones tan desagradables anticipándote a las dificultades y conservando siempre un fondo de maniobra por si llegan las épocas de vacas flacas. Sabemos que esta capacidad de previsión no suele ser habitual en el arranque de los negocios, cuando los emprendedores suelen invertir más de lo que deben. Pero recuerda que puede ser tu salvación en el momento menos esperado. Y un último consejo: ten presente que, si finalmente fracasas, no será el fin del mundo. Seguramente habrás aprendido tanto de los errores que tu próxima aventura emprendedora será un éxito. Y, si decides volver al trabajo por cuenta ajena, la experiencia que habrás adquirido te hará ganar puntos ante tus superiores. ¡Ánimo y mucha suerte!

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Solo o en compañía? Emprender en solitario supone mayor libertad para decidir y hacerlo junto a otros permite compartir responsabilidades

¿HOMBRE ORQUESTA O RODEARSE DE LOS MEJORES? Si tú sólo no puedes, lo mejor es que eches mano de especialistas. Claro está, como afirma Javier Donoso, consultor de empresas y director general de www.creacion-empresas.com, “dependiendo de los recursos económicos y humanos de que dispongas. Para una microempresa será más económico subcontratar determinadas áreas de actividad como asesoría, informática, selección de personal, etc. Mientras que es conveniente contratar profesionales cualificados para las áreas propias de la actividad a la que se dedica la empresa. De esta manera, tendrás mayor control sobre la actividad productiva y mantendrás la calidad que redundará en el mantenimiento e incremento de la cartera de clientes, fundamental para crecer”. Rafael de la Fuente, fundador de la compañía Ambisat y asesor en creación de empresas, coincide en que “si son profesionales que se ocupan de temas críticos del negocio, incorpóralos a la plantilla porque aportan valor. En nuestro caso, cuando empezamos sabíamos de medio ambiente, pero no de gestionar facturas. Por eso, decidimos externalizar la gestión de las nóminas y contratamos una asesoría fiscal”. ¿QUÉ ES MEJOR? ¿SOLO O EN COMPAÑÍA DE OTROS? Depende… emprender en solitario supone mayor libertad e independencia para tomar decisiones sobre qué hacer, cómo y cuándo. Pero emprender junto a otros aporta compartir ideas, conocer otras propuestas que, tal vez, a ti no se te hubieran ocurrido y aunar experiencias profesionales, así como carencias formativas. Y no hay que olvidar dos aspectos fundamentales: el apoyo financiero de tu socio o socios, y compartir la responsabilidad de integrar una sociedad. “Emprender en compañía de socios tiene múltiples ventajas, siempre que se conozca muy bien al socio o socios. Se deben compartir filosofías de empresa, objetivos de negocio, modelos de gestión, etc. Y es conveniente que los socios se complementen en sus capacidades, supliendo las carencias del otro”, subraya Donoso.

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Para este experto, entre los socios debe haber una relación muy sólida y tener en cuenta que las mayores fisuras se producen en tiempos de crisis y no de bonanza económica. “ Si se cumplen estos requisitos los socios compartirán la responsabilidad, el trabajo, la capacidad financiera y todo será positivo. Pero si no se tiene claro, lo mejor es empezar solo e intentar suplir las carencias con personal ajeno, financiación externa, etc. Una discusión entre socios puede acabar con la reputación de la empresa y con la posibilidad de seguir adelante por separado”. Por su parte, De la Fuente recomienda que, si se puede, mejor sólo. Pero en el caso de que sean necesarios varios socios para iniciar una actividad –por falta de recursos y/o conocimientos–, es partidario de que uno tenga al menos el 51% de la empresa. “Cuando montas un negocio con amigos, todos tienden a adjudicarse un tercio. Es importante entonces redactar muy bien los estatutos sobre cómo resolver las diferencias que surjan, porque para coger dividendos todo el mundo se apunta, pero para aportar capital siempre hay problemas. En esos casos, es preferible que haya alguien que tome las decisiones, aunque se discutan y se pongan sobre la mesa, pero debe haber uno que decida con el 51%”. DE AUTÓNOMO PASO A SER UNA SOCIEDAD Si decides ser empresario individual, porque la inversión requerida para tu negocio no es muy grande y porque pagas menos a Hacienda, puede llegar el momento en que te convenga constituirte en sociedad. Hay que considerar las condiciones fiscales que se derivan de la formación jurídica de la empresa. Otro motivo por el que puedes cambiar de personalidad jurídica es la previsión de crecimiento futuro del negocio. Es posible que tus previsiones indiquen la necesidad de hacer con el tiempo una ampliación de capital y tengas que dar entrada a nuevos socios. Y debido a esa ampliación de capital y de nuevos socios, las responsabilidades de la empresa también aumentan. Por lo que es mejor repartir esas responsabilidades entre varios.

¿ASOCIARNOS CON NUESTROS MEJORES EMPLEADOS? En ocasiones, puede ser conveniente ofrecer a nuestros empleados ‘más fieles’ participaciones de la empresa. De la Fuente cree que es una buena opción fidelizar a aquellos empleados que han seguido los mismos pasos que el emprendedor. “De esta manera, se sienten socios, participan en las decisiones. Es bueno 71

tener gente con la que puedas contar para que aporten ideas. Dos de mis empleados tienen participaciones en mi empresa, con un porcentaje inferior al que marca la ley para que sigan en el régimen general de la seguridad social y no se vean obligados a hacerse autónomos”. En este sentido, González de la Iglesia aclara este punto: “Tratándose de trabajadores que no ejerzan funciones de dirección ni de gerencia y que no estén vinculados por razón de parentesco o afinidad con los administradores de la sociedad, o con otros socios, lo que determina su inclusión en el régimen especial de trabajadores autónomos es que posean el control efectivo, es decir, cuando su participación en el capital de la sociedad sea igual o superior a la tercera parte del mismo”. ¿Cómo me financio? Buscar financiación debe ser una actividad más de tu gestión. No esperes a que lleguen momentos críticos.

¿RECURSOS PROPIOS Y/O FINANCIACIÓN EXTERNA? La primera fuente de financiación deben ser bien del fundador o de los socios, en el caso de los bancos o de inversores privados sólo arriesgarán –o invertirán– si también se implica el emprendedor con parte de sus bienes. En ocasiones, no se ponen en marcha proyectos por no haber planificado las necesidades de inversión inicial. “Muchas veces, se piensa que para arrancar un negocio es necesario hacer una gran inversión. Pero, si analizamos bien el caso, es probable que en una primera fase no haga falta invertir varios millones, sino que, con una pequeña ayuda, un crédito o la hipoteca de una casa, será suficiente para empezar. Siempre habrá tiempo para que se unan otros socios”, explica De la Fuente. Respecto a las subvenciones, no las consideres fuente de financiación, sino una ayuda, porque no siempre se consiguen y, cuando llegan, la empresa ya ha empezado a andar. No obstante, conseguir una de algún organismo público (Ongs...) puede dar, además de un empujón económico, mucha credibilidad y confianza a la hora de buscar socios, aliados, nuevos clientes, contratos… Algo similar ocurre con los premios. Si consigues ganar alguno, utilízalo como carta de presentación. ¿QUÉ PRODUCTOS FINANCIEROS CONVIENEN MÁS? Depende el destino que le vayas a dar: “Si el fin es la compra de maquinaria, vehículos, naves o locales comerciales, opta por los préstamos a largo plazo, leasing o renting, dependiendo del sector 72

y de la previsión fiscal. Por ejemplo, si prevés tener muchos beneficios será conveniente optar por el renting si además es necesaria la renovación continua y periódica de los equipos. Y si el fin es ayudar a superar desfases de tesorería, es decir, diferencias entre los periodos de cobro a cliente y de pago a proveedores, opta por líneas de crédito y de descuento, factoring, etcétera”, sostiene Donoso. En ese sentido, De la Fuente recomienda tener tres productos fundamentales: “Una línea de crédito en función de la facturación de la empresa. Es una forma de endeudarse, pero no cuenta. Es decir, si dispones de ese dinero, estás en deuda con el banco, pero si no lo necesitas, no. También una línea de descuento. En nuestro caso, como trabajamos con la Administración, en cuanto ésta nos certifica un contrato, nos interesa acudir al banco para que nos descuente. Tendrás que negociar el tipo de interés. Y, en tercer lugar, una línea de avales para facturas comerciales”. DESARROLLO A MEDIDA PARA FINANCIARTE Una opción para conseguir recursos al inicio de tu actividad es desarrollar productos y/o servicios a medida. Esto te permitirá obtener dinero para afrontar nuevos y mayores retos futuros, tal vez los que te habías marcado al principio –por ejemplo, desarrollar un producto propio– pero carecías de la inversión necesaria. “Inicialmente, nuestro capital era pequeño. Nos constituimos con 30.000 dólares y nos dedicamos a desarrollar a medida, es decir, a petición del cliente. No podíamos arriesgarnos a hacer un producto propio que podía gustar o no. Sólo hacíamos la inversión si teníamos el pedido. Estábamos más o menos cubiertos. Con el dinero que conseguimos con los trabajos a medida, a los ocho meses empezamos a crear nuestra propia línea de productos”, recuerda Polo. Los primeros ingresos Valora qué te interesa más, si empezar vendiendo barato, caro o en un nivel intermedio

¿QUÉ PRECIO LE PONGO A MI PRODUCTO O SERVICIO? Una de las grandes dudas de todo emprendedor: ¿cuánto cobro por mi producto y/o servicio? ¿Caro o barato? A veces, en un mercado muy competitivo, para captar clientes a los que no puedas hacer frente”, señala De la Fuente, que es partidario de defender el equilibrio, pero “tirando más por la calidad que por el precio. Si 73

entras en un mercado bajando los precios luego te resultará más complicado subirlos”. Pero si finalmente decides fijar un precio más bajo que la mayoría de tu competencia y luego decides subirlo, Donoso propone: “Haz promociones temporales de determinados productos y/o servicios. Por ejemplo, una de lanzamiento, hasta el 30 de octubre, con el 25% de descuento”. ¿CÓMO Y CUÁNDO EMPIEZO A FACTURAR? Puedes hacerlo desde el momento en que obtienes el CIF definitivo por parte de la Agencia Tributaria. “Depende también del sector, ya que una empresa de servicios puede facturar mucho antes que un comercio o industria, que tiene un proceso de creación y puesta en marcha más dilatado”, subraya González de la Iglesia. Y respecto al modelo de factura que vas a utilizar, da igual que compres uno preimpreso –de los que venden en los estancos y papelerías– o que lo diseñes tú mismo. “Lo que sí resulta imprescindible es que la factura reúna los requisitos para ser considerada como tal desde el punto de vista fiscal. Es decir, en ella tiene que figurar la identificación completa de quién la emite y de quien la recibe; el número de factura; la fecha; el concepto; el importe (base imponible); el tipo de IVA, y el total de la factura”, detalla esta experta. En determinadas actividades como la de hostelería, aparcamientos, o servicios de belleza, entre otros, se admite la emisión de tickets con los mismos datos de identificación mencionados para las facturas. ¿COBRO TODO AL CONTADO, SÓLO UNA PARTE...? “Hay una directiva que obliga a que las transacciones mercantiles se paguen a 30 días. Y la Administración, a 60 días. Si eso fuera lo ideal, pagaríamos prácticamente al contado. El problema es que, como eres un recién llegado al mercado, prácticamente estarás obligado a pagar casi por adelantado. Con el tiempo, y tras haberte ganado la confianza, puedes conseguir atrasar los pagos”, apunta De la Fuente. En este sentido, todo lo que permita mejorar tu situación financiera es positivo, claro está, siempre que el mercado y el sector en el que te muevas lo permita. “Dependiendo del período de ejecución del servicio o pedido, debes valorar individualmente si te compensa cobrar 25% al inicio, 25% a la mitad del trabajo y el resto a la entrega. En algunos sectores se cobra el 100% del año al inicio del periodo. Por ejemplo, el hosting en Internet, el mantenimiento informático, etc. En proyectos dilatados en el tiempo, puedes negociar con el cliente la facturación mensual en función del avance del trabajo”, aclara Donoso. Y PARA NUESTROS GASTOS, ¿QUÉ PLAZOS FIJOS? 74

Como dice De la Fuente, cuanto más atrases los pagos y más adelantes los cobros, mayor será tu fondo de maniobra. Pero eso es complicado de hacer de forma unilateral, porque en ese tema también juegan todos tus acreedores. “En general, los proveedores tienen sus propias políticas de cobro en función de la importancia que les merezca el cliente, por lo que tu margen de negociación será escaso adelanto salvo que seas muy buen cliente”, sostiene Donoso. No obstante, una buena terapia es hacer una estimación previa de las diferencias entre periodos de pagos y cobros. “No es lo mismo un comercio que cobra al contado que si paga a 30 días, que una empresa de reformas que trabaja para una constructora que paga a 120 días, mientras que a los proveedores y trabajadores se deben abonar facturas y salarios mensualmente. En este caso, lo mejor es adelantarse y negociar con los proveedores la posibilidad de establecer periodos de pago más amplios y líneas de descuento para adelantar el cobro de los clientes”, afirma este experto. En este tema, es conveniente que te informes sobre la gestión del riesgo para saber cómo negociar con morosos, cómo vender a crédito y cobrar sin sobresaltos, etc. Prepárate para crecer Conoce a otros empresarios que te aporten valor, reorienta tu negocio, gana clientes..

BUSCA ALIANZAS Y GANA NUEVOS CLIENTES Llegar al mercado y pretender hacerlo todo solo es muy complicado. Buscar acuerdos con otras empresas te permitirá llegar a mercados a los que, tal vez, no podrías acceder siendo una empresa pequeña. También te ayudará a que te conozcan otras compañías y clientes, a compartir sinergias, a intercambiar información, formación, experiencias, etc. Por ejemplo, aliarse con un gran socio estratégico o cerrar acuerdos con la Administración Pública puede abrirte las puertas de los bancos para obtener mejores condiciones, o también para que los inversores se fijen en ti. Otra posibilidad es la de instalar tu empresa en un centro de negocios o en un parque tecnológico y científico. PREPÁRATE PARA REORIENTAR TU NEGOCIO Ya has puesto en marcha tu proyecto y has comenzado a dar los primeros pasos. Ten en cuenta que no siempre se cumplen todos los pronósticos y es posible que en algún momento te veas 75

obligado a reorientar o modificar tu negocio, por ejemplo, porque el mercado ha sufrido cambios. ¿A qué debes prestar atención para estar prevenido y adelantarte? “Es importante fijar alarmas que indiquen que algo ocurre. Por ejemplo, pérdidas de clientes más numerosas de lo normal, aumento de las quejas de clientes, disminución de facturación sin causas exógenas aparentes, cambios legislativos, nuevos productos en el mercado, mejoras tecnológicas, más competencia, etc.”, destaca Donoso.

2.5 PLANES DE NEGOCIOS, EMPRESA POR INTERNET 2.5.1 CÓMO CREAR UNA EMPRESA EN INTERNET? Desde qué nombre ponerle hasta cómo posicionarla, rentabilizarla, hacer marketing y elegir un modelo de negocio que funcione. Recopilamos los mejores reportajes que hemos publicado sobre el ¿Qué nombre le pongo a mi puntocom? ¿Qué cuenta más en una marca de Internet, que sea innovadora y diferente a las demás o que se trate de un genérico que aparezca en los primeros puestos de Google? ¿Buscamos expresiones extranjeras o la españolizamos? ¿Qué aportan a la marca digital los prefijos y sufijos como net o click?

En esencia, los atributos que debe tener una marca para destacar en Internet no difieren mucho de los que se buscan en las enseñas de toda la vida. “Que sea distintiva, notoria, fácil de leer y de pronunciar, que no genere confusión, es lo principal”, apunta Ignasi Fontvila, director de la consultora Nomen Spain. Parece elemental, pero realmente pocos emprendedores lo aplican. Si echamos un vistazo a los nombres creados para comercios de venta de maletas, por poner un ejemplo, nos encontramos con marcas como Emaletas, Susmaletas, Todomaletas, Maletaok, Maletasviaje... Por no hablar de la cantidad de marcas de Internet creadas con sufijos y prefijos que las identifican con el entorno on line: Bodaclick, Clickair, Leadclic, Flickr, Netlog, Net tv, Net veo... ¿Distintivas? En absoluto. ¿Notorias? Menos. ¿Fáciles de leer y de pronunciar? Sólo algunas. La pregunta es: ¿Cómo es posible que en un entorno como Internet, donde más que en cualquier otro sitio es necesario diferenciarse del resto, haya tanta coincidencia? 76

POSICIONARSE EN BUSCADORES “La gente utiliza marcas muy descriptivas o genéricas porque piensan que de este modo les van a encontrar mejor en Internet y que pueden ahorrarse la inversión en publicidad. Esto es un error enorme. Una cosa es la marca y otra el posicionamiento en buscadores”, advierte Ignasi Fontvila. Este experto en marcas nos recuerda algo fundamental para cualquier negocio que quiera destacar en Internet: “El posicionamiento depende del contenido de tu página. Y si utilizas un nombre tan genérico, lo que sucede es que no te diferencias. Hay que pensar en la forma en que el cliente consume productos y servicios en Internet. Primero, compara en diferentes webs. Y con estos nombres es imposible que pueda retener en su memoria en cuál de todas ha visto la información que le interesa”, advierte Ignasi Fontvila. NOMBRES POR IMITACIÓN “Las marcas también se mueven por modas. Uno crea un nombre con un prefijo como net o click, que resulta novedoso y todos le copian. Al final, no se diferencian. Es algo que fuera de Internet no se puede dar, porque el registro de marcas es muy estricto en esto. Si un nombre se parece a otro, no te conceden el registro. Sin embargo, para reservar un dominio en Internet basta que añadas cualquier letra o guión diferente para que te lo concedan”, explica Francesc Arquimbau, de la consultora de naming Nombra. LAS 'MARCAS CHOLLO' La tercera práctica habitual en Internet tiene que ver con la necesidad de diferenciarnos en precio. El usuario on line busca chollos y muchas marcas se crean con el objetivo de llamar la atención con nombres como cholloviajes, chollovuelo, vuelosbaratos... “Es una cuestión de posicionamiento. Estamos en la era del low cost y del outlet. Comprar barato ahora es sinónimo de compra inteligente. Si tu posicionamiento es low cost, como estrategia de marca es interesante, pero el concepto precio, superoferta o barato es un poco limitado. Después es muy difícil subir precios, y no podrás hacer evolucionar tu marca hacia mercados más elevados. Lo interesante de crear un nombre es que sea flexible, para que no lo tengas que cambiar nunca. Que no se quede corto, incluso si tu posicionamiento cambia”, recomienda el director de Nomen Spain. En definitiva, ser diferente cuando se trata de una marca digital es mucho más importante que fuera del entorno on 77

line. Primero, porque se compara mucho y el cliente debe saber dónde vio lo que le interesaba. Si todas se parecen, es difícil que vuelva. Segundo, porque en Internet hay más competencia y es más complejo ganar la confianza del consumidor. No basta con atraerle a la web, debe reconocer dónde compra para volver en el futuro. Y tercero, porque una marca que sólo opera en la Red tiene menos elementos para diferenciarse que las enseñas de toda la vida. A falta de puntos de venta, escaparates y packaging con los logos de la enseña visibles, el nombre se convierte en el principal valor de identidad de una marca y por extensión de la empresa on line. ¡No te quedes en el anonimato! Crear una marca potente Básicamente, hay tres formas de crear una marca: que describa la actividad de la empresa, que evoque alguna sensación relacionada con ella o que no tenga absolutamente nada que ver. ¿Cuál es la opción ideal?

DESCRIBIR Y EVOCAR

La mejor opción es buscar un nombre que informe y produzca emociones a la vez. “Marcas como Sensacine.com, una empresa de venta de entradas y de productos relacionados con el cine. Es una enseña medio descriptiva, medio evocativa, porque te dice que la web va de cine y te transmite la sensación de ver cine. Si se puede conseguir esto, bravo, pero no siempre es fácil”, dice Ignasi Fontvila.

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DESPERTAR EMOCIONES La segunda alternativa es buscar una marca cien por cien evocadora y huir por completo de descripciones simplonas. En esta línea estarían enseñas como Atrápalo y Last-minute (que transmiten la sensación de chollos de última hora sin nombrar la palabra

precio

o

barato,

como

hacen

otras

marcas

muy

estandarizadas del tipo cholloviajes o vuelosbaratos). Otros nombres buenos que se basan en traernos a la mente con una simple palabra la sensación de viajar son Destinia o Rumbo. Para llegar a este tipo de nombres, Francesc Arquimbau recomienda “coger la raíz de una palabra que sugiera alguno de los atributos de tus productos o servicios (por ejemplo, la experiencia de uso para el consumidor) y el resto te lo inventas”.

COMBINACIONES POCO USUALES La tercera vía es buscar algo que rompa por completo los esquemas mentales de las enseñas del sector. “Si buscas un nombre que no tiene que ver con tu actividad, que no evoca, puedes tener éxito igual. Es una estrategia recomendable para empresas que estén en sectores con mucha competencia; muy maduros, como el de viajes”, dice Arquimbau.

Si lo piensas bien, las marcas más potentes del mercado responden a esta idea: Orange, Google, Amazon, Acuista, Ciao... Pero es la estrategia más arriesgada. “Cuando el nombre no se corresponde con la actividad, hay que buscar un descriptor que lo acompañe. Es lo que hizo Altadis European Tobacco Company. Ya no lo utiliza, pero en su día lo hicieron porque Altadis no te dice nada de la actividad de la empresa. Otra desventaja es que habrá que invertir más en 79

comunicación para explicar compañía”, según Arquimbau.

la

Y DOS IDEAS MÁS... Internet no tiene fronteras, por eso es importante buscar nombres “que estén libres de asociaciones negativas en otros idiomas”, advierte Ignasi Fontvila. Y que conecten con los distintos valores y culturas de todo el mundo.

NOMBRES CORTOS “Intenta buscar nombres cortos, fáciles de pronunciar y de recordar. Si ya tenemos una marca y el nombre es muy largo, como British Airways, intentar reducirlo: ba.com”, recomienda Arquimbau.

Prácticas sobreexplotadas Recuerda que “la función del nombre es distinguirte de los demás. Conviene huir de todo lo que se parezca a la competencia, para que no te confundan”, explica Ignasi Fontvila. Si quieres diferenciarte, huye de estas modas:

SUFIJOS Y PREFIJOS DE INTERNET Evita marcas con añadidos estandarizados del tipo e-, net, click... que ya no son distintivos de nada. Basta pensar la gran cantidad de enseñas on line que los utilizan como Clickair, Leadclic, Flickr, Netlog, Net tv, Net veo... “Es redundante y un poco absurdo. No hace falta que al cliente le digas que eres una marca de Internet. Es como si todas las marcas de café se llamasen café no sé qué... En Internet es exactamente igual. No hay que ser tan descriptivos, hay que buscar marcas más evocadoras”, explica Ignasi Fontvila. SIGNIFICADOS QUE CONFUNDAN “Por ejemplo, una marca que ya no existe, Amena. Sugiere más una party line que una empresa de telefonía. O la marca Menta. Es una idea creativa y está bien, pero puede plantear problemas en las asociaciones que se hacen. Imagina cuando el señor de Menta va a 80

un domicilio y dice “vengo a instalar la línea, soy de Menta”. Enseguida te acuerdas del chiste: “Y yo de fresa”, advierte Arquimbau. NOMBRES DEMASIADO EXPLICATIVOS Intenta evitar también las marcas excesivamente explicativas como Chollovuelos, Viajaramedida o Viajesreponsables. “Son nombres útiles, pero se degeneran enseguida por la gran cantidad de marcas idénticas que surgen después. Hay que buscar nombres fáciles de recordar, porque en Internet el cliente lo memoriza, lo teclea y entra, pero intentando ser más evocativos”, recomienda Francesc Arquimbau. Huye también de los nombres genéricos y geográficos como America.com, sex.com; games.com... Es cierto que este tipo de dominios están muy cotizados (por sex.com se ha llegado a pagar en una subasta 7,9 millones de dólares), pero con los genéricos es tan difícil diferenciarse como con los explicativos. Enseguida surgen imitadores. ¿Cuántas empresas on line existen con variaciones del genérico naranja? Naranjas lola, Naranjas de la china... SIGNOS POCO HABITUALES Aunque desde hace dos años se pueden utilizar tildes, diéresis, la española ñ... y otros caracteres, Francesc Arquimbau recomienda evitarlas. “Ni guiones con letras, números y letras, puntos... También hay que evitar la ñ, por supuesto, que no es internacional; las dobles eses y las dobles eles... En definitiva, cuanto más limpio esté el nombre mucho mejor”, dice. En cuanto a los números, salvo que hagan referencia a la propia estrategia de la marca, como Cerveceria100montaditos o Unode50.com, conviene evitarlos porque complican el recuerdo. Es poco acertada la marca Pernil181.com para vender jamones on line. PALABRAS IMPRONUNCIABLES Huye de los nombres demasiado complicados, que dificultan la búsqueda, la memoria y la capacidad para construir una buena identidad de marca. Incluso aunque tengan una explicación lógica, como Wysiwyg (What You See Is What You Get), una agencia de comunicación interactiva. 81

Schweppes, Schwarkopf o Liebherr seguramente no existirían si hubieran nacido sólo para Internet. Son muy reconocibles y funcionan en el entorno off line (después de haber invertido cifras millonarias en publicidad para que las recordemos), pero si el potencial cliente tiene que buscarlas en la Red y no sabe cómo se escriben, seguramente ni se molestará. Evita conflictos legales La libertad que existe para registrar un dominio con sólo cambiar una letra o símbolo explica que podamos encontrar webs que pertenecen a empresas diferentes con nombres casi idénticos, como www.españa.com y www.espana.com. La política de registros de Internet es muy distinta a la de marcas convencionales. Blinda bien tu marca, para evitar conflictos legales

UN DOMINIO NO ES UNA MARCA Lo primero que debes tener claro es que “un nombre de dominio asignado por un organismo privado no tiene el carácter legal de la Oficina Española de Patentes y Marcas o de OAMI, en Europa. La reserva de un dominio no da derecho a nada. No es más que una dirección IP. Para estar protegidos, hay que acudir a registrar la marca, que es lo único que te ofrece derechos de exclusividad”, advierte Enrique Martín, director de la consultora de marcas Ibidem. El propio Gobierno tuvo que cambiar recientemente el nombre del que parecía el dominio natural para el Ministerio de Trabajo e Inmigración (www.mtei.es) porque un alicantino se anticipó y lo reservó. Se ha tenido que conformar con el actual www.mtin.es.

PROBLEMAS ENTRE DOMINIOS Y RESEÑAS Antes de seguir adelante con tu nombre, comprueba que el dominio que quieres reservar “no entre en conflicto con una marca protegida. Si los propietarios te demandan, pueden obligarte a cederla. Si una marca demuestra que el dominio se ha reservado con mala fe o con la pretensión de aprovechar la 82

fama de una marca conocida, el propietario del dominio no podrá hacer uso de él”, advierte Martín. Un ejemplo reciente es el conflicto surgido entre Monografias.com (una empresa que lleva 10 años operando en Internet) y Monografías.com. Esta última tuvo que ceder el dominio a la primera, al entrar en conflicto con sus derechos como marca. Y es que “no basta con que un dominio esté libre para que lo puedas explotar. Debe ser también legal. Ningún nombre en Internet puede infringir los derechos de una marca”, añade el director de Ibidem.

LA MISMA MARCA, DISTINTOS NEGOCIOS Recuerda que “para proteger bien tu marca debes especificar para qué productos o actividad se solicita ese derecho. Y en qué ámbito geográfico. Eso explica que puedan coexistir en el mercado marcas como Estrella para una compañía de seguros y para una cerveza, aunque pertenezcan a propietarios distintos”.

LOS DOMINIOS SON ÚNICOS, PERO DEMASIADO IMITABLES Un dominio reservado te ofrece la garantía de que nadie podrá reservar otro igual, aunque se trate de negocios completamente diferentes. Pero sí puedes quedarte indefenso ante imitadores, especialmente si tu nombre contiene algún genérico. Basta echar un vistazo y comprobar la cantidad de empresas que utilizan el prefijo easy, que ha popularizado el grupo Easy.com, propietario de Easyjet, para hacernos una idea: easy adopter; easy idiomas; easypiso; easy home; easy fly, speak easy.

SER DIFERENTE TE PROTEGE Cuanto más distintivo sea tu nombre, más probabilidades tendrás de proteger tus derechos ante un conflicto de este tipo. Así, la empresa propietaria de la marca Chupa Chups ha conseguido recuperar el dominio chupachus.es, registrado por otra empresa, tras presentar una demanda en la Organización Mundial de la 83

Propiedad Intelectual (OMPI) por considerar ésta que aunque el dominio chupachus no utiliza la p final ha habido un intento de aprovecharse de la fama de la marca.

2.5.2 Buscador de ayudas y subvenciones Una relación con los diferentes tipos de subvenciones y ayudas que podéis encontrar, dividas en dos grupos: - Subvenciones para la financiación de inversiones - Ayudas y subvenciones al a creación de empleo y el autoempleo.

A continuación les presento un ejemplo como en los países Europeos se impulsa el desarrollo del emprendimiento. Patrocina

Consigue gratis tu pack bienvenida 5 informes de empresa gratis Conseguir oferta Regístrate y prueba nuestro buscador de subvenciones gratuito. 18/05/2015, Artículo actualizado Hemos dividido este artículo en dos bloques: 1. Subvenciones para financiar la inversión 2. Ayudas y subvenciones a la creación de empleo y el autoempleo 1. Subvenciones para financiar la inversión:  Subvenciones a fondo perdido:

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Son las más atractivas pero también las más escasas y difíciles de conseguir. Destacan las que te ofrecen el programa de promoción del Empleo Autónomo y los programas de apoyo a la creación y modernización de empresas. Sin olvidar las que son específicas para mujeres emprendedoras, desarrollo rural o para sectores específicos.

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Pago único o capitalización del desempleo: Medida muy interesante para personas desempleadas interesadas en iniciar su propio negocio como autónomo o como socio trabajador de una cooperativa o una sociedad laboral, ya que permite cobrar en un solo pago hasta el 60% del importe pendiente de la prestación y el resto en cotizaciones a la seguridad social. En 2015 este límite se va a ampliar al 100% para toda la población, beneficio al que actualmente sólo pueden acogerse los jóvenes.

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Financiación bonificada: Cada vez se está extendiendo más esta modalidad, consistente en una bonificación de los tipos de interés. Además de las líneas que ofrece el Instituto de Crédito Oficial (ICO), puedes encontrar líneas específicas en el marco del programa de promoción del Empleo Autónomo y los programas de apoyo a la creación y modernización de empresas que puedan estar vigentes en cada Comunidad Autónoma. Otras opciones a considerar son las líneas de financiación sin aval para proyectos innovadores y startups que ofrecen Enisa o algunas CCAA como Andalucía con sus fondos reembolsables, los microcréditos o las líneas de crédito para emprendedores y creación de empresas que ofrecen algunos bancos, en ocasiones en colaboración con sociedades de garantía recíproca, lo que facilita la obtención de los avales.

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

Ayudas sectoriales: Bastantes Comunidades Autónomas disponen de programas de ayuda específicos para impulsar la competitividad de sectores como el comercio (Programa de ayudas al comercio minorista), el turismo, la agricultura o la artesanía. Si tu actividad pertenece a alguno de estos sectores debes contactar con la Consejería encargada en tu Comunidad Autónoma y averiguar los programas disponibles.

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Ayudas a la economía social: La creación de empresas de economía social (cooperativas y sociedades laborales) es promovida por todas las Comunidades Autónomas, que cuentan con programas específicos que suelen combinar ayudas a la inversión con ayudas por la creación de puestos de trabajo y subvenciones financieras.



Ayudas al autoempleo femenino: Algunas Comunidades Autónomas (Andalucía), han ofrecido en distintos momentos programas de ayuda a mujeres emprendedoras y empresarias que incluyen ayudas a fondo perdido del 50% de la inversión con un tope variable entre 6.000 y 12.000 dólares. Estos programas están gestionados por los respectivos Institutos de la Mujer.

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Ayudas al desarrollo rural: Aunque desde 2014 está pendiente la ejecución de un nuevo marco plurianual de ayudas a nivel europeo, si quieres empezar un negocio en el ámbito rural debes dirigirte al grupo de desarrollo rural de tu comarca y preguntar por posibles prórrogas o ampliaciones de ayudas al desarrollo rural de los fondos Leader y Proder, que pueden ser muy interesantes, 86

llegando a alcanzar en algunos casos hasta el 40% o el 50% de la inversión a fondo perdido. La red española de Desarrollo Rural te ayuda a identificar si existe un grupo de desarrollo rural en tu zona

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Incentivos Regionales: Programa de ámbito nacional del Ministerio de Economía y Hacienda para proyectos de inversión superiores a 600.000 dólares en las Comunidades Autónomas y territorios menos desarrollados. Tiene una tramitación larga y compleja, en la web del Ministerio puedes consultar el mapa con los límites de intensidad de las ayudas para tu Comunidad Autónoma y obtener los datos de contacto del organismo encargado de su gestión en cada una de ellas.

2. Ayudas y subvenciones a la creación de empleo y el autoempleo  Bonificaciones en la cotización de autónomos: La bonificación estrella es sin duda la tarifa plana de 50 dólares, aunque existen bonificaciones para jóvenes de hasta 30 años, mujeres de hasta 35 años, autónomos colaboradores, personas discapacitadas y otros casos especiales. 

Bonificaciones a la contratación de trabajadores: Aunque en los últimos años se han eliminado bastantes bonificaciones de este tipo, existen todavía algunas bonificaciones en las cuotas empresariales ligadas a la contratación indefinida de diversos perfiles de trabajadores y a determinados modalidades contractuales. Además desde 2013 está disponible un interesante paquete de bonificaciones para la contratación de jóvenes.

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Ayudas a la contratación: Algunas Comunidades Autónomas (Madrid, Galicia, Andalucía, Comunitat Valenciana ...) ofrecen u han ofrecido ayudas complementarias para la primera contratación indefinida de un trabajador que efectúe un autónomo, que suelen oscilar entre 2.000 y 5.000 €. También algunas ofrecen ayudas complementarias para la contratación de personas con especiales dificultades de acceso al mercado laboral. Estas ayudas están gestionadas por los respectivos servicios regionales de empleo.

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Ayudas a iniciativas locales de empleo (proyectos I+E o similares): Es un programa de ayudas de ámbito nacional que cada Comunidad Autónoma ha desarrollado de forma específica. Consiste en ayudas a proyectos empresariales de actividades emergentes que generen empleo y se encuentren respaldados por una administración o corporación pública local. Ofrece cinco tipos de ayudas: por incorporación de socios en cooperativas y sociedades laborales, por contratación de desempleados, apoyo a la función gerencial, contratación de expertos cualificados y ayuda financiera.

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UNIDAD III: FACTORES CLAVES DEL ÉXITO EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDIMIENTO 3.1. Iniciativas emprendedoras y oportunidades de creación de empresa Con independencia del carácter personal de cada uno, la actitud más consecuente ante la posibilidad de emprender una actividad empresarial, la más científica, es la de observar qué actitudes poseen las personas emprendedoras de éxito, reconocer sus competencias en todos los aspectos y asumir como propias aquellas facultades que las han conducido a la culminación de su proyecto

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OBSERVAR Las actitudes que poseen las personas emprendedoras

RECONOCER

Las competencias que poseen ASUMIR

Las facultades que les han conducido al éxito

Mediante la observación de actitudes, competencias y facultades de las personas emprendedoras de éxito, podremos identificar una serie factores clave que lo distinguen. Algunos de estos factores son los siguientes: 3.1.1. Inquietud El emprendedor es una persona con interés para su entorno y por lo que sucede a su alrededor, ante el cual adopta una posición inconformista de crítica constructiva

3.1.2. Creatividad A la vez que es inquieta, la persona emprendedora inventa y plantea posibles soluciones, aunque contengan cierta inverosimilitud, ante los problemas, vacíos y faltas que encuentra en su camino, hasta alcanzar una solución aceptable. 3.1.3. Innovación De la mano de la creatividad, el emprendedor busca maneras de hacer las cosas diferentes, nuevas, sin antecedentes. 3.1.4.

Motivación

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La persona inquiera, creativa e innovadora encuentra en cada nueva situación un motivo para desarrollar su personalidad, sus facultades y sus competencias personales, que aplicará con empeño e ilusión. 3.1.5. Iniciativa Las características descritas no son estáticas sino que se proyectan al exterior de forma constante. el emprendedor no espera que le digan cuándo y cómo debe actuar sino que actúa de forma permanente con decisión y dinamismo, toma decisiones y las lleva a cabo 3.1.6. Liderazgo Esta facultad es la consecuencia y la síntesis de los valores descritos de inquietud, creatividad, innovación, motivación e iniciativa, los cuales convergen en la persona que los cultiva y la convierte en líder de un proyecto. 3.1.7. Perseverancia La actitud de mantenerse constante en la procesión de lo comenzado es imprescindible para materializar las ideas y llegar hasta el final 3.1.8. Gestión del riesgo Toda iniciativa empresarial comporta un determinado grado de riesgo, que el emprendedor sabe gobernar y dirigir y que, cierto modo, le hace sentirse cómodo. Se aburre cuando las situaciones son previsibles y anodinas. 3.1.9. Resiliencia Es la capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ella; esta facultad destacará a medida que las dificultades se vayan presentando. El emprendedor ve el fracaso como una oportunidad para aprender de los errores, sobreponerse y reintentarlo de nuevo con mayor experiencia. 3.2. Actitudes emprendedoras Primero debemos entender que es la actitud: Son tendencias, emociones, creencias o comportamientos de las personas u organizaciones. Tienen 3 componentes:

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1. Cognoscitivo creencia de la actitud (Lo cognitivo es aquello que pertenece o que está relacionado al conocimiento. Éste, a su vez, es el cúmulo de información que se dispone gracias a un proceso de aprendizaje o a la experiencia).

2. Afectivo sector emocional de la actitud y el (El ser humano en su necesidad de relacionarse con los demás seres, establece distintos vínculos afectivos, que se organizan en formas complejas de intercambio humano, tales como las emociones y sentimientos. 3. Comportamiento de cierto modo El buscar nueva oportunidades en la vida, el deseo de tener empleo, llegan a las personas a crear su propia economía por lo cual tenemos las actitudes emprendedoras por ser inventores de sus propios ingresos en base a la satisfacción de los otros. Crear la necesidad y satisfacerla es lo que muchos seres son catalogados como emprendedores La búsqueda de oportunidades de negocio, proceso que se lleva a cabo en general en forma instintiva, en ocasiones, es tan sencilla como buscar nuevos mercados. En el campo de desarrollo de herramientas específicas de creatividad aplicadas a la búsqueda de oportunidades de negocio, el pionero es el Dr. Edward de Bono, quien es sin duda, el que ha hecho la aportación más importante y más aplicable en la práctica. Estas herramientas son los medios para orientar la generación de ideas en una dirección determinada. Previamente a la realización de la sesión de la creatividad se le entrega la información documental de que se disponga sobre los campos que puedan considerarse preferentes para la búsqueda de oportunidades. Generalmente el proceso se inicia con una sesión en la que se general ideas basadas en la definición de negocio. Como preguntas provocativas para la “lluvia de ideas” se utilizan las siguientes:  ¿A qué otros clientes se les pueden vender los mismos productos o servicios?  ¿Qué otras necesidades se pueden cubrir con estos productos o servicios?, ¿Para los mismos clientes o para otros?

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 ¿Qué nuevas necesidades de nuestros clientes se pueden satisfacer con los mismos productos o servicios?, o ¿Con otros nuevos?

3.2.1 Planificación Al momento de empezar cualquier actividad, negocio o emprendimiento es necesario planificar, establecer metas y objetivos es la mejor forma de saber si estamos avanzando en nuestro trabajo. 3.2.2 Visión de futuro El poder de buscar nuevos caminos, donde otros no los encuentran, las oportunidades que no están a la vista, el planear condiciones novedosas pero factibles. “Alcanza el que no se cansa” 3.2.3 Eficiencia Es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles viable.

3.2.4 Calidad Es el resultado de una actitud enérgica y comprometida de esfuerzos sinceros de una ejecución talentosa al llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas. 3.2.5 Creatividad e innovación Empresarial no sólo son elementos fundamentales para alcanzar el éxito en una empresa, sino también, son requisitos indispensables para la supervivencia de ésta. Éstos no sólo permiten asegurar una posición competitiva en el mercado, sino también, nos permiten hacer frente a los constantes cambios que se dan en éste. 3.2.6 Confianza Si no eres capaz de pensar que puedes hacer lo que te propongas. Los empresarios tienen la confianza de lograr sus objetivos. Pero

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detrás de esa confianza se esconde tantos tropiezos que asustaría al más puesto. 3.2.7 Trabajo en equipo Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede dar muy pocos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas.

Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

El trabajador en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.

3.3 El Emprendimiento 3.3.1 Concepto de Emprendimiento  Emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso más, ir más allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.  Emprendimiento es la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo, siendo utilizada también para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto, término que después fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente  Emprendimiento es pensar, sentir y actuar en búsqueda de iniciar, crear o formar un proyecto 94

 Emprendimiento: Una manera de pensar y actuar orientada hacia la creación de riqueza. Es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado, su resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa, la economía y la sociedad;  El uso más habitual del concepto aparece en el ámbito de la economía y los negocios. En este caso, un emprendimiento es una iniciativa de un individuo que asume un riesgo económico o que invierte recursos con el objetivo de aprovechar una oportunidad que brinda el mercado.  Lee todo en: Definición de emprendimiento - Qué es, Significado y Concepto http://definicion.de/emprendimiento/#ixzz3HHXw8PsA  Emprender es un verbo que hace referencia a llevar adelante una obra o un negocio ( según la RAE) 3.3.2 Etapas del emprendimiento Los puntos del ciclo o las etapas por las cuales pasa un emprendimiento, incluyen dos momentos cumbres en cuanto a los problemas que representan: germinar y llegar al punto de equilibrio. El problema es que iniciar el primero (germinación) no significa lograr producir frutas comestibles, mientras que el inconveniente con el segundo paso, es que el punto de equilibrio no es permanente y se mueve constantemente, así que mantenerse por encima de este debe ser parte de los objetivos básicos de un emprendedor. Ahora, para que pueda servir de referencia a quien desee iniciar una actividad comercial o empresarial por su propia cuenta, les presento los ciclos de vida o etapas de un emprendimiento y los procesos que llevan incluido: 1. Pre Emprendimiento.

Es la etapa inicial, la que podemos llamar de visualización, y parte de tener una idea de negocio, que puede terminar en un plan o modelo de negocios a su vez, sin embargo, esta se constituye por todos los pasos previos a la apertura o puesta en funcionamiento de una idea de negocio.

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En ello se incluye: la formalización de la figura jurídica (crear la empresa, desde el punto de vista legal), regularizarla (pedir todos los permisos de operación necesarios: municipales, sanitarios, impositivos, etc.), invertir en imagen (diseños, material POP, publicidad, etc.), crear facturas legales, adquirir materiales mínimos para iniciar (cavas, muebles, caja, etc.), entre otros aspectos, que pueden quedar en la nada, si no es abierto o puesto al público, el producto o servicio. Muchas veces, esta etapa puede ser bastante larga (mientras más lo sea, menos probable será la ejecución del emprendimiento), pero es importante entender, que esto NO te hace un emprendedor, sino una persona que está creando las condiciones para hacerlo.

2. Germinación. Esta etapa no es igual para todos, es más, los emprendedores de servicios o productos ya acabados, no tienen que pasar por esta, ya que pueden saltar del pre emprendimiento a la venta 1, apenas abran las puertas de su oficina o local, ejemplo de estos: panadería, estéticas, tiendas, etc. La germinación consiste en tener un proyecto de producto, pero que requiere de inversiones superiores o de mayor tiempo para lograr tenerlo listo y funcional, para ofrecerlo al público general. Los casos típicos son las empresas de software o de productos innovadores. En esta etapa, la mayor angustia de un emprendedor es conseguir un espacio donde sin invertir mucho pueda desarrollar su producto, esto es incubadoras o socios industriales, que le permitan tener una estructura de pruebas y conseguir socios con experiencia en el sector. Demás está decir que el dinero (o la falta de él) será otro problema importante en esta etapa. Ambas: el pre-emprendimiento y la germinación, sólo pueden mantenerse con el capital inicial puesto por el emprendedor, o por los socios interesados, ya que no se producen ningún tipo de ingresos por ventas.

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3. Día 0 o Venta 1. Una vez producida la primera venta o factura (venta con cobro posterior), ya se logra generar los tan necesarios ingresos, lo que viene a aumentar el capital inicial o por lo menos, a ralentizar su disminución, ya que aún estas ventas son insuficientes para lograr mantener operativo al emprendimiento. Este es lo que podemos denominar como el "camino en el desierto emprendedor", ya que la empresa vivirá con sed (necesidad de líquido), y cada venta lucirá como un espejismo, aunque será insuficiente para lograr dar con la cantidad necesaria de líquido, sin incluir los casos en los cuales, el cliente se atrasa más de lo pautado en el pago. Normalmente, el capital inicial, si no se ha agotado por completo con las etapas previas (pre emprendimiento y/o germinación), estará muy resentido para lograr mantener las operaciones sin ayudas externas (crédito bancario, aumento de las ventas, reducción de los gastos, atrasos en los pagos, etc.), por lo cual, el emprendedor en esta punto llega a decisiones extremas para mantenerse operativo como: hipoteca de su propia casa, venta de activos propios (carro, muebles, etc.), en fin, cualquier cosa que le permita obtener un poco más de capital para lograr llegar: "al infinito y más allá". 4. Punto de Equilibrio. El Punto de Equilibrio, se dice que es la situación financiera en la cual se logra tener iguales ingresos que egresos, es decir, que el emprendimiento es capaz de sostenerse sin necesidad de agregarle capital externo.

La primera vez que se logra, debería ser una celebración para el emprendedor, ya que ha logrado pasar por primera vez a la cuarta etapa de su emprendimiento: el ser autosustentable, el problema es que ni los gastos son estáticos (estos frecuentemente aumentan) ni los ingresos son fijos (normalmente fluctúan tanto por causas iniciadas en la empresa como por factores externos a esta). 97

Sin embargo, una vez en esta etapa, es momento oportuno para determinar si es posible ampliarse, o si es menester cambiar el enfoque inicial del emprendimiento, por ello, esta etapa es muy corta.

5. Expansión, Transformación o Cierre. Una vez alcanzado el punto de equilibrio, vienen decisiones que permitirán expandir el proyecto, y por ende, recurrir a créditos o ampliación de capital, para invertir y por ende, ampliar el tamaño de nuestras operaciones iniciales. En este caso estaremos en presencia de la metamorfosis: de emprendedor a empresario, y esto significa lograr la adultez financiera y del proyecto, lo que significa, ampliación de personal y la presencia de mayor cantidad de directivos medios. O bien, la necesidad de adaptar el proyecto inicial a las necesidades reales que el mercado ha apuntado, lo que significa reestructurar el emprendimiento, por ejemplo, pasar de un restaurante a una feria de comida rápida, o de comida rápida a comida sana, o de comida sana a vegetariana, y así como ejemplo de adaptaciones a los nichos descubiertos, hasta lograr no sólo mantenerse más tiempo en el punto de equilibrio, sino obtener beneficios anuales, y lograr entonces, colocarse en la primera situación: pensar en una expansión. Por supuesto, también es posible que la duración del tiempo en el punto de equilibrio, se ha ampliado y no se ha logrado obtener beneficios, o por el contrario, se ha vuelto a pérdidas operativas, en este caso, es menester entender que a veces, es correcto cerrar un capítulo y comenzar otro nuevo, lo que significa el cierre definitivo de operaciones del emprendimiento.

3.4 Fuerzas que inciden en la actitud emprendedora 3.4.1 Fuerzas internas Las fuerzas internas que inciden en la actitud emprendedora son: 98

Todo emprendedor posee las siguientes actitudes: a. Necesidad de realización personal: Todos los emprendedores perciben que mediante la concreción de proyectos experimentan una fuerza interior relacionada con el sentido de realización personal. Un emprendedor es alguien que observa e identifica que hay algo para hacer y resolver… y, entonces, lo hace responsablemente. Esta característica se reconoce en un individuo cuando muestra en la acción algunos de los comportamientos relacionados a continuación:  El emprendedor se propone objetivos retadores, los cuales alcanza en el tiempo dentro de su ruta de desarrollo. Para lograrlos, identifica e inventa recursos y formas creativas.  Lidera y realiza transformaciones en la sociedad o comunidad donde está vinculado. Lo hace al crear productos, servicios o nuevas formas de organización que trascienden más allá de un simple negocio económico.  Percibe cada insatisfacción, problema o dificultad que observa en la humanidad y en sus relaciones de transacción con el medio. El diseño y la puesta en marcha de propuestas de solución eficaces son para él una forma de realización personal. b. Vocación innovadora: La innovación como actitud es una fuente esencial en el desarrollo del espíritu emprendedor, quien hace de esta característica algo existencial. Es decir, actúa con la premisa de que cada producto, servicio o situación contiene un sí mismo una oportunidad de ser mejorado, como soporte de la posibilidad de hacer empresa. Este rasgo es evidente cuando el individuo muestra en el quehacer alguno de los siguientes comportamientos:  Imagina permanentemente formas novedosas necesidades y deseos latentes en la Imagina para satisfacer, humanidad.  Analiza y concreta proyectos que satisfacen sociedad con flexibilidad, aun cuando las premisas que dieron origen al actual satisfacción o producto.  Reconvierte la información, los acontecimientos o las experiencias gratificantes o negativas en oportunidades para crear alternativas de solución, e integra al proceso nuevos recursos relacionales, estructurales y humanos. 99

c. Integridad y responsabilidad social: Los emprendedores íntegros son ética, moral y legalmente responsables; es decir, tienen la capacidad de garantizar sus actos y asumen las consecuencias de los mismos. Esta característica se revela cuando actúan de la siguiente manera:  Reconocen las implicaciones que tiene en la sociedad la decisión de emprender un proyecto, más allá de sus beneficios económicos;  Analizan de manera responsable los impactos sociales, culturales, humanos que puedan causar y son conscientes del cuidado del medio ambiente como soporte de la vida.  Utilizan formas de comunicación positiva y asertiva; al tiempo, protegen los valores particulares y colectivos de los individuos involucrados en la iniciativa que se va a emprender, en sus distintos roles: clientes, proveedores, accionistas, sociedad en general, trabajadores.  Incorporan el desarrollo humano y de la sociedad donde opera o va operar el proyecto como un producto importante de la acción empresarial. d. Orientación al reconocimiento y recompensas: Los emprendedores desean llevar a cabo sus propósitos, trabajar duro y tomar responsabilidades, pero también aspiran a ser recompensados generosamente por sus esfuerzos. Las recompensas pueden ser monetarias, o de otras formas, tales como el reconocimiento individual y el prestigio social. Este rasgo se manifiesta en conductas como:  Esperan recompensas sólo cuando alcanzan los resultados.  Diseñan alternativas económicas o de otro orden, de tal manera que sea factible otorgar recompensas, incentivos y reconocimientos, a partir de la gestión propia; es decir, son inventores de nuevos recursos que permiten que el mismo proyecto retribuya sus realizaciones.  Reconocen y aceptan que hay compensaciones mucho más sustanciales que los mismos estímulos económicos generados por un proyecto. e. Visión optimista: Los emprendedores viven con la filosofía de que todo tiempo es bueno y todo es posible de realizar. Inclusive los períodos de crisis son de su preferencia para 100

innovar. Generalmente los emprendedores son inmunes al “síndrome de la desesperanza aprendida”. El optimismo no debe entenderse como utopías descontextualizas, sino como el ejercicio de la capacidad de influencia que deben tener los emprendedores en los demás para generar nuevas visiones en la sociedad. Esta particularidad es evidente en comportamientos como los que se describen enseguida:  El emprendedor asume el liderazgo para desarrollar innovaciones y cambios que generen imaginarios y logros colectivos que ayuden al progreso de la sociedad.  Toma los eventuales fracasos en sus iniciativas emprendedoras como una fuente de aprendizaje para reinventarse y orientarse permanentemente.  Genera entusiasmo y esperanza alrededor de los nuevos proyectos y desmitifica la toma de riesgos implícita en toda iniciativa emprendedora. f. Armonía organizacional: La mayoría de los emprendedores armonizan muy bien todos los recursos que necesitan para acometer su iniciativa empresarial. Delegan la autoridad requerida, establecen una estructura de operación simple, cuyo foco de acción es el cliente, y trabajan para hacer crecer al ser humano que comparte con él la acción de riesgo. Se manifiesta el rasgo en actitudes, como:  Liderar proyectos concretos que eliminen todas aquellas actividades que no agreguen valor, pues el emprendedor considera que ellas no contribuyen al bienestar del ser humano.  Organizar redes de relación que permitan apropiar conocimientos, experiencias, que simplifiquen el día a día y la operación del modelo de negocio, lo que permite concentrarse en actividades misionales.  Promover con su ejemplo un ambiente positivo en la organización, y cuidar su estilo de comunicación, de tal manera que sus expresiones mejoren el autoconcepto institucional y refuercen la autoestima de las personas. g. Autonomía: Un emprendedor desarrolla la capacidad de pensar por cuenta propia, de identificar la ruta que se va a seguir, valorar los riesgos que asume en relación con los resultados que espera, y toma con madurez las 101

consecuencias de sus decisiones en términos de aciertos y errores. Se hace visible esta cualidad porque el emprendedor:  No necesita órdenes o instrucciones específicas para identificar permanentemente los problemas, que define por autogestión al establecer la diferencia entre una situación real y una deseada.  A partir de la observación del contexto, diseña su propia agenda de trabajo.  Articula las redes de cooperación y de relaciones, lo que va evidenciando su capacidad para entusiasmar y comprometer a otros con sus proyectos.

TAREA PARA EL ALUMNO VOCES PARA LA ACTITUD EMPRENDEDORA - Señale seis comportamientos asociados a los anteriormente descritos que sean evidentes en su actuar. - ¿Qué plan tiene para afianzarlos y obtener ventaja emprendedora en su día a día?

3.4.2 Fuerzas Externas Las Fuerzas externas que inciden en la actitud emprendedora son: Los aspectos del entorno o medio ambiente influyen en la acción emprendedora. En la mediad que esos factores sean coherentes con la mentalidad empresarial, se encontrará un clima favorable para la aparición de nuevos forjadores de negocios. Las principales fuerzas externas son: a. Lo político y lo económico: Los objetivos y estrategias económicas de cada período son una resultante de la filosofía política de los dirigentes públicos. Fundamentalmente lo relacionado con políticas explícitas para el crecimiento (PIB), manejo de la inflación, tasa de cambio, relaciones internacionales, subsidios e impuestos, crédito de fomento, aranceles, salarios y seguridad social, parafiscalidad; en fin, el intervencionismo estatal como regulador de la economía, 102

actúa como palanca o freno, según sus enfoques, alcances y circunstancias, en el proceso empresarial. b. El contexto sociocultural: Lo social y cultural está relacionado con el comportamiento grupal de la comunidad en lo referente a niveles y distribución del ingreso, estratificación y movilidad social, nivel educativo, tasas demográficas y de morbilidad, migraciones planeadas o espontáneas, diferencias por imaginarios regionales, creencias, mitos y rituales, hábitos de consumo, estilos de vida, tamaño de la familia, uso del tiempo libre y expectativas sobre el mismo, visión sobre el futuro, y todo aquello que configura el perfil sociocultural de una población. Las tendencias que se encuentren en uno u otro sentido influyen en la decisión e iniciativa de emprender. En este contexto, debe asegurarse la supervivencia de la naciente empresa, pues depende en gran medida de la coherencia que se establezca entre organización y el comportamiento sociocultural de los consumidores, proveedores, y demás personas vinculadas. c. El contexto tecnológico: La variable tecnológica tiene fundamental importancia puesto que su nivel de generación o de transferencia incide en el tipo de proyecto que se puede abordar. En los países en vías de desarrollo, la relación tecnológica es una oportunidad para emprender mediante un particular enfoque, tal como se explica más adelante en lo relacionado con el ciclo de vida internacional y las posibilidades de negocios para países en desarrollo. “La generación, transferencia o carencia de tecnología inciden ell tipo de proyecto que se puede abordar” d. La cultura laboral: Esta variable se refiere a las formas de pensar y a los valores compartidos en una sociedad con referencia a las maneras de generar ingresos. Esas concepciones algunas veces operan como inhibidores de la actividad empresarial. Algunas percepciones arraigadas en la sociedad aumentan el temor que se tiene ante la posibilidad trabajar por cuenta propia, por ejemplo: - La decisión de dejar de ser asalariado. 103

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El temor a perder la cobertura de la seguridad social que tiene quien se encuentra trabajando en una organización, y la amenaza de frustrar la pensión de jubilación ante un eventual retiro. Renunciar a los símbolos de posición social que generan los cargos gerenciales.

Los principios de Parkinson explican esa forma de pensamiento tan afianzada en la cultura occidental. Dos de esos principios, que desestimulan la iniciativa emprendedora, son: Principio o Ley del Trabajo. “Un trabajo siempre se prolonga de manera que se tome todo el tiempo disponible para él”. Tal premisa refuerza en los funcionarios una actitud de aproximación pasiva que contiene en sí misma una paradoja. Actuar de esa forma hace gratificante el día a día del empleado por su mínima responsabilidad; esto es, a menos tareas realizadas, menos posibilidad de insatisfacción en los beneficiarios de su acción. Principio de la jubilación, En lo absurdo de la cultura laboral, a mayor acumulación de aprendizaje y experiencia, es mayor el riesgo de ser separado de la empresa. e. El contexto organización: El esquema organizacional de más uso es el modelo burocrático originado en las teorías planteadas por Max Weber . Este modelo, desarrollado para disciplinar y ordenar los esquemas de organización heredados del feudalismo, centró su acción en los principios de impersonalidad, especialización, sistema de normas, centralización, entre otros, políticas que obstaculizan el afianzamiento de la iniciativa emprendedora en una organización, fuente importante para la incubación de nuevos proyectos. A continuación se relacionan algunas características de este modelo: - Impersonalidad. Las empresas, mediante las menciones a los cargos y no a las personas, intentan resolver los tratamientos privilegiados dentro de la organización, para que las relaciones entre funcionarios se centren en el diseño de los puestos de trabajo. Infortunadamente, esta práctica se ha extendido a la relación con los clientes. - La pérdida de competitividad de algunas organizaciones, es decir, la disminución en su capacidad de respuesta a 104

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los requerimientos de la clientela, se debe a la aplicación de esta práctica. En una organización burocrática no es tan relevante identificar y evaluar las necesidades, expectativas y deseos de la clientela, que son las fuentes para la generación de nuevos proyectos donde los trabajadores pueden ejercer como emprendedores internos. Especialización. Las estructuras se desarrollan por campos de conocimientos afines y esto da lugar a departamentos, áreas o secciones, con la asignación de tareas específicas para cada funcionario. En términos de rendimientos es posible que un área especializada tenga un mejor resultado operacional; sin embargo, su aplicación se ha convertido en un elemento cultural que consolida creencias y rituales organizacionales y hace que cada funcionario “sepa cada día de mucho menos”. La falta de capacidad de respuesta de las empresas, la escasa innovación y el deterioro comercial son una consecuencia de esta aplicación. Sistema de normas. Las organizaciones son más normas que esencia. Weber planteó la normalización sólo para resolver el problema de la desorganización; sin embargo, la excesiva reglamentación en las empresas ha desestimulado la creatividad en la toma de decisiones. Los manuales de funciones y de operación cuando están formulados con visión interna para hacer más cómodo el trabajo del funcionario, en vez de facilitar las transacciones con la clientela, inducen a decidir en contra de la racionalidad y la lógica. Esto se agrava, pues la práctica se convierte en cultura institucional.

f. El contexto familiar: Es el primer elemento facilitador o inhibidor del futuro emprendedor. El medio sociocultural de la familia del futuro emprendedor ejerce una influencia sobre él, no por factores materiales como nivel económico, tamaño de la familia, nivel de escolaridad de los padres, sino por elementos no tangibles como la escala de aspiraciones y de valores que existen al interior del grupo. Se ha señalado que dos terceras partes de los padres de los emprendedores fueron propietarios de negocios particulares,

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desde la pequeña unidad de trabajo familiar artesanal hasta grandes conglomerados de negocios. Un gran emprendedor manifestó en una entrevista que, aparte de otros factores, lo que más pesó para emprender fue el ver a su madre luchar en diversidad de oficios para ofrecerles un futuro promisorio a sus 14 hermanos, sin que nunca hubiese habido un clima donde la desesperanza contagiara a su progenitora y dejase de ser la promotora del afecto familiar. Entonces, a partir de una reflexión profunda y llena de contenidos existenciales, cuando cumplió 15 años se propuso el trabajo independiente como opción, pues tenía pocas posibilidades de acceder a un cargo burocrático dada su procedencia; al hacerlo evitaba inhibir sus sueños y, de paso, así procuraba que su descendencia no pasara por las dificultades que él vivió. g. El contexto educacional. En los primeros estadios de la vida escolar, de los 3 a los 6 años de edad, el ser humano, de manera formal, realiza el primer aprendizaje sobre la creatividad y la iniciativa emprendedora. Desde luego, por el grado de coherencia existente entre los modelos de enseñanza-aprendizaje usados en la formación escolar, tanto en la educación primaria como en la media, con las características que subyacen tras los perfiles de los emprendedores consolidados, se puede afirmar que el medio escolar puede convertirse en un soporte fundamental para la formación de nuevos emprendedores. Por tanto, mediante el modelo educativo, las escuelas incorporan o no los elementos didácticos que privilegian el aprendizaje activo y así desde la escuela fraguar una cultura emprendedora. Mediante la planeación y ejecución de actividades, el estudiante puede ejercer iniciativas emprendedoras, como por ejemplo crear y dirigir el periódico escolar, organizar y dirigir la cafetería de su escuela, proponer nuevas soluciones para los contextos de aprendizaje establecidos, crear estructuras organizacionales para el ejercicio y gobierno escolar, diseñar y poner en ejecución eventos deportivoculturales, organizar las pequeñas aventuras empresariales a partir de la observación de su entorno y su conocimiento. Así 106

el joven realiza su primera incursión en el universo formal de los adultos emprendedores, centrado en un trabajo que le permite conceptualizar y materializar nuevas organizaciones para satisfacer necesidades y decidir sus propios indicadores de logro. Entonces el ambiente educativo es fundamental, dado que mediante lo descrito, el niño y el joven afianzan dos papeles esenciales para el ejercicio de la vida adulta: - La sumisión. - La autonomía. Estos dos factores puede ser ambivalentes: actitudes de sumisión, respecto al universo de los padres y maestros, y necesidad de afirmación y autonomía para alcanzar los éxitos en las actividades emprendedoras escolares.

UNIDAD IV: PLAN DE NEGOCIO E IMAGEN EMPRESARIAL 4.1 PLAN DE NEGOCIOS 4.1.1 ¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS? Aspectos preliminares del plan de negocio Si nos plantemos iniciar una aventura empresarial y alguien nos comenta que sería conveniente elaborar primeramente un plan de negocio, nos aparecen una serie de interrogantes sobre este documento, como son: 107

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¿Para qué sirve un plan de negocio? ¿Quién debe desarrollarlo? ¿Cómo se estructura? ¿Forma de presentación?

4.1.2 ¿PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE NEGOCIOS? “Siempre que iniciamos una aventura empresarial es recomendable elaborar un plan de negocio. Es evidente que la realización del mismo debe tener alguna utilidad. Un emprendedor, cuando comienza a alumbrar su proyecto empresarial, es ya una persona cuyo tiempo no debe desaprovecharse en esfuerzos inútiles de ninguna clase. El tiempo que empleamos en el desarrollo de este documento debe entenderse como la primera y más importante inversión que efectúa la empresa. El plan de negocio sirve para poner claramente por escrito los distintos aspectos del negocio y discutirlos de forma objetiva, abordando todos los temas que puedan tener posteriormente mayor dificultad o requerir un mayor análisis, como, por ejemplo, qué responsabilidad vamos a asumir, qué gastos son necesarios realizar, qué beneficio podemos conseguir, qué compromisos adquiere cada socio en la sociedad... También el plan de negocio puede ser considerado una herramienta de marketing.

La empresa comienza su andadura real en el momento en que se desarrollan por escrito las ideas que teníamos en mente. El plan de negocio constituye un instrumento decisivo en este proceso. No todo emprendedor posee todos los recursos necesarios para comenzar su aventura empresarial; debe buscar financiación externa, ayudas tanto pública s como privadas. El plan de negocio nos servirá de presentación para obtener estos medios de financiación. Los posibles inversores o entidades que concedan préstamos necesitarán saber cómo vamos a solucionar todos los aspectos de nuestro negocio, qué viabilidad presentan y bajo qué perspectivas se afrontarán. De esta forma, un plan coherente y serio demuestra que el emprendedor está capacitado para sacar el proyecto adelante y desarrollarlo. Los usos del plan de negocio son: a) Internos: el propio promotor empresarial es el primer interesad o, ya que a través de este documento tiene una herramienta de 108

planificación de su proyecto, así como un elemento de marketing propio. Sirve también a los potenciales colaboradores, asesores fiscales y jurídicos. El plan de negocio permite, a nivel interno, identificar tanto los puntos fuertes como débiles de la empresa; posibilita evaluar su marcha y sus desviaciones sobre el escenario previsto y es una valiosa fuente de información para realizar presupuestos e informes. b) Externos: ante bancos, organismos institucionales y otro tipo de entidades privadas... el plan de negocio sirve como tarjeta de presentación del proyecto empresarial. Supone la primera vía de contacto a la hora de recabar cualquier tipo de colaboración, ayuda, apoyo financiero y/o búsqueda de nuevos accionistas, colaboradores o inversores. Podemos resumir diciendo que la utilidad del plan de negocio está en que: 1) Obliga a los promotores del proyecto a reflexionar internamente sobre las posibilidades de éxito y la viabilidad con unos mínimos de coherencia, eficacia y rigor. Además, servirá para aclarar a todos los posibles promotores del proyecto los objetivos y estrategias y determinar las distintas responsabilidades. 2) También es una carta de presentación del proyecto frente a terceras personas; ayuda a encontrar socios, posibles proveed ore s. . . 3) Además, servirá como referencia de la acción futura en nuestra empresa y como instrumento de medida de los rendimientos obtenidos.

4.1.3 ¿QUIÉN DEBE ELABORAR EL PLAN? El plan de negocio debe prepararse por todos los socios o promotores del proyecto, garantizando de esta forma la implicación de todas las personas que van a intervenir en el análisis previo del mismo 4.1.4 ¿CÓMO SE ESTRUCTURA EL PLAN DE NEGOCIOS? El plan de negocio debe desarrollarse en un documento escrito con formato sencillo, debido a que principalmente va dirigido al propio emprendedor. Si posteriormente fuese necesario presentarlo a 109

terceras personas se podría pensar en utilizar presentaciones multimedia que lo hacen más atractivo. En un primer momento debe ser considerado en su presentación como un documento interno de la empresa. Todos los modelos de planes de empre s a suelen establecer un orden cronológico o índice de los aspectos del negocio a tratar. Cada empresa posee su propia personalidad y puede organizarse de formas diferentes, aunque existen una serie de elementos y reglas que son comunes. La mayoría de los planes de empresa contienen las siguientes secciones:  Presentación de la empresa o resumen del proyecto.  Presentación de los promotores. Se trata de dar a conocer al interesado o interesados en crear la empresa. Una explicación, a modo de currículo de quién es cada uno de los empresarios, a qué se dedican, o cuál es su experiencia y sus conocimientos. Permite, a quien lea el proyecto hacerse una idea de los méritos y aptitudes de los promotores.  Análisis de la idea del negocio o descripción del producto, qué se va a vender.  Si se trata de un producto, explicar lo que es: si ya es conocido, si no lo es y se trata de algo nuevo, qué posibilidades reales ofrece...  Si se va a prestar un servicio, se trata de detallar lo que se va a hacer y cómo se va a hace r.  Plan de marketing. Es imprescindible realizar un estudio del sector en el que la empresa se va a mover para dilucidar una estrategia de lanzamiento que le permita conseguir suficiente cuota de merca d o, es decir, los clientes necesarios para rentabilizar el trabajo. Además, habrá que pensar una estrategia comercial o plan de marketing diferente de la utilizada por los demás. Ti e n e que existir algo (publicidad, pre c i o s, atención a los cliente s...) que distinga a nuestra empresa de otras del sector y la haga más atractiva para compradores o usuario s.  Plan de producción y calidad. Es el plan de puesta en marcha de la empresa que acompaña a la idea, cómo llevar a cabo el negocio para obtener beneficio. Prevé los pasos que se van a dar hasta que el negocio funcione a pleno rendimiento y el tiempo que se necesitará para ello.  Plan de organización, gestión y recursos humanos.  Área jurídico fiscal. Es necesario explicar qué tipo de empresa se va a construir, desde el punto de vista jurídico y 110

de organización. Así, se hará mención al carácter de la empresa (sociedad anónima, limitad, empresario individual, etc...) y también se detallará su organigrama interno, los posibles departamentos y áreas diferenciadas, y las funciones de cada una.  Estudio económico financiero. - Recursos necesarios. - Plan de financiación. - Viabilidad económica. Es el estudio que refleja la estimación del resultado de explotación de la empresa, así como el origen de sus recursos (propios y ajenos). Se trata de estudiar “apriori”: por un lado, la rentabilidad económica del proyecto (si genera por sí mismo los recursos necesarios que le permitan desarrollar su actividad en el futuro); por otro, la rentabilidad financiera (si la plusvalía que genera la inversión compensa el esfuerzo realizado) .  FORMA DE PRESENTACIÓN. Como hemos visto, el plan de negocio va orientado para su presentación a entidades financieras, posibles socios, proveedores... que normalmente disponen de poco tiempo para realizar una lectura detallada. Por ello, la parte principal debe ser relativamente breve, de unas 30 páginas, aproximadamente. Así, para poder presentar el plan de negocio en un tamaño razonable, conviene redacta r en documentos aparte o anexos algunos aspectos. El plan de negocio ha de describir los productos y cómo se van a fabricar. Puede ser práctico pasar la gran mayoría de los detalles técnicos a otro documento específico. En el plan basta con una descripción general para no expertos; las especificaciones técnicas concretas y detalladas se reseñarán en el otro documento. Los elementos detallados deben formar parte de anexos, los cuales suelen ser bastante complejos y sólo serán leídos por el lector interesado (datos técnicos, documentos financieros, viabilidad...). No existe un modelo universal de presentación, aunque todos siguen ciertas reglas comunes: a) Debe tener un dossier principal breve, con un resumen corto sobre las conclusiones del estudio de mercado, comentarios acerca de los documento s financieros, presentación comprensible de los datos técnico s, y anexos. b) Un resumen obligatorio de una o dos páginas donde se expone de forma detallada y atractiva una síntesis de todos los aspectos del proyecto. El objetivo es enganchar al lector para animarle a proseguir su lectura y formarle una opinión favorable. Debe considerarse como la publicidad para vender la empresa. 111

 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO En este apartado de la redacción del plan de negocio deberemos describir brevemente la actividad y la historia del proyecto. Se aportará un estudio sobre su grado de desarrollo, analizando aspectos como: - Idea o resumen de nuestro negocio. - Evolución del proyecto: orígenes y actualidad. - Presentación de promotores. - Valoración del proyecto: puntos fuertes y débiles. 4.2 ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIOS 4.2.1- RESUMEN EJECUTIVO. Con la idea de negocio debemos conseguir como objetivo fundamental presentar brevemente la futura actividad a los posibles socios, inversores o entidades públicas. Con la redacción del resumen del proyecto debemos explicar en qué va a consistir el negocio de una forma clara y concisa, evitando generalidades y un lenguaje excesivamente especializado en un campo concreto. ¿Cómo surge la idea? - Por medio de las aficiones o hobbies. - Al observar las tendencias sociales que generan nuevas necesidades. - Inventando nuevas utilidades de cosas ordinarias. - Perfeccionamiento de los procesos productivos o de servicios. - Aportando conocimientos nuevos o productos innovadores.

Habrán de quedar explicados de forma clara los siguientes apartados: a) Descripción del negocio. En qué consiste la actividad, cuáles son los objetivos principales a largo y medio plazo, qué estrategia general se piensa seguir y cuáles son los productos o servicios que se ofrecen.  Si se trata de una nueva iniciativa empresarial deberá constar la experiencia y los objetivos de los promotores, así como la localización de la empresa y una justificación del emplazamiento elegido. 112

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Para las estructuras ya existentes es preciso comentar los orígenes de la compañía, sus objetivos y las personas que ocupan los puestos de responsabilidad. Es necesario también indicar el porqué de la elección del emplazamiento.

b) Mercado a quien va dirigido nuestro proyecto. Hay que asegurar que la empresa se sitúa en un mercado con suficiente demanda para garantizar su futuro y crecimiento aportando datos reales, basados en algún estudio previo, y adjuntado la lista de posibles clientes. El mercado de un producto o servicio puede definirse como el conjunto de personas, físicas o jurídicas que intervienen en el consumo: consumidor final, comprador. . . El estudio de mercado debe cubrir dos objetivos:  Demostrar la viabilidad del proyecto.  Proporcionar la información necesaria para demostrar la existencia de un hueco en el mercado para el producto. c) Posibles diferencias de nuestra empresa con la competencia . Se deberá introducir algún factor diferenciador de la empresa con las demás existente s en el sector. El objetivo es at raer al inversor a un nuevo proyecto empresarial y asegurar al mismo tiempo que aquél no deriva sus inversiones hacia otra empresa que ya está en marcha haciendo lo mismo. También sería conveniente indicar los recursos económicos y humanos con que se cuenta y si se dispone de licencias o patentes que aporten mayo r seguridad al inversor. d) Localización de la empresa. Es la información sobre dónde se va a localizar nuestro negocio. Incluye los requisitos de ubicación y dimensiones. En algunos casos puede que las posibilidades de ubicación sean muy limitadas, pe ro en otros es probable que exista un abundante abanico de posibilidades que es necesario valorar. e) Análisis del futuro de la empre s a, puesto que los inversores buscarán un rendimiento a corto o largo plazo en una empresa con futuro. Hay que explicar cuáles son las previsiones de crecimiento basadas en datos objetivo s, cómo vamos a financiar este crecimiento y cuál será el rendimiento esperado en nuestro negocio. f) Riesgo que debemos afrontar. Es un análisis realista de los riesgos que se pueden asumir que indica su alcance y cómo hacerles frente. Se pretende así dar confianza a los inversores demostrando la capacidad de los promotores para sacar adelante el proyecto. 113

 Evolución del proyecto: orígenes y actualidad. Causas que motivan la creación de una empresa y posibles problemas encontrados. Se deberá ofrecer un análisis sobre los siguientes aspectos: - ¿Cómo surgió la idea de crear el negocio? - Pasos seguidos hasta la puesta en marcha. - Problemas que se han planteado hasta formalizar la idea y posibles soluciones. Hay que explicar cuál es la idea fundamental que está detrás de la iniciativa de negocio, cuáles han sido los factores que han motivado la idea y las posibles claves para lograr el éxito. También se indicarán las tendencias sociales, cambios de mercado, etc. que van a hacer de éste un buen negocio. Si está inicialmente centrado en un producto o servicio en concreto, se indicará cuál es, sus principales características y qué necesidades va a cubrir en el mercado. Es necesario señalar los objetivos de la empresa a corto, medio y largo plazo. Se deberá demostrar una clara vocación de liderazgo, aportan los puntos clave de la estrategia y táctica diseñadas para alcanzarlo. Es importante contar con una visión clara de dónde se quiere posicionar a la empresa en un horizonte de tres a cinco años. Sobretodo, tiene que haber coherencia entre la estrategia de desarrollo elegida y los objetivos trazados. También se deberán haber estudiado los distintos riesgos comerciales, tecnológicos, financieros, sociales y legales que tiene que afrontar el negocio y cómo lo hará Se aportará una imagen global del proyecto, de sus objetivos principales y de los factores claves de éxito 4.2.2 PRESENTACIÓN DE PROMOTORES. Se presenta a los promotores de la idea con el objetivo de convencer a los inversores de que los responsables dominan todos los aspectos del negocio. Si se va a desarrollar un proyecto se deberá insertar el currículo vitae de cada promotor para demostrar que el equipo está equilibrado y puede afrontar todas las áreas del proyecto con total seguridad.

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Si, por el contrario, es un negocio que ya está funcionando, se deberá indicar cómo ha ido evolucionando en los últimos años y la situación actual de la empresa. 4.2.3 ANÁLISIS DE LA IDEA DE NEGOCIO Valoración del proyecto: puntos fuertes y débiles. Se describirá de forma breve y clara el conjunto del proyecto resaltando los aspectos positivos, todos sus puntos fuertes y la coherencia entre las diferentes áreas. De ben destacar de forma muy clara: o Lo más atractivo de nuestro proyecto. o Argumentación coherente de su viabilidad. o Valoración global positiva 4.2.4 PLAN DE MARKETING El plan de marketing consiste en el establecimiento de unos objetivos comerciales coherentes con los objetivos globales de la empresa. Estudia detalladamente los siguientes aspectos: - Definición del producto. - Análisis del mercado. - Análisis de la competencia. - Previsión de ventas. - Plan de marketing. - Punto muerto o umbral de rentabilidad. - Determinación del precio de venta.

DEFINICIÓN DE PRODUCTO. Analiza de forma detallada el producto que se quiere ofrecer, describiendo aspectos técnicos, económicos y comerciales. As í mismo, se determinarán los elementos que lo diferencian del resto de productos o servicios de características similares existentes ya en el mercado. Se concreta el segmento de mercado al que va dirigido y qué necesidades demandadas por este sector están ya cubiertas. En este sentido, sería conveniente identificar si el producto o servicio va a satisfacer una necesidad ya existente que está cubierta por otro producto igual o similar o si, por el contrario, se trata de crear una necesidad nueva. Si el producto lo ofrecen ya otras empresas 115

habrá que incidir en qué novedades o ventajas competitivas aporta: precios, servicios, calidad, proceso de fabricación. producto final... y estudiar la forma de que esa diferencia pueda ser percibida por los potenciales clientes. Es conveniente conocer los productos de la competencia (características técnicas, puntos fuertes y débiles), así como sus especificaciones y consumos. Al empezar la empresa. Se deberá ofrecer un producto suficientemente atractivo para estimular su adquisición. Para la investigación de productos podemos obtener información de distintas fuentes: Instituto de Fomento Regional, Organismos Oficiales, Asociaciones de Empresario s, Cámaras de Comercio, Ferias y salones comerciales, publicaciones especializadas, anuario s, informes sectorial es. . .

El producto o servicio de la empresa De la actividad de la empresa deben destacarse los siguientes puntos: - Definición del producto o servicio que va a ser objeto de nuestra actividad. - Mercado al que va dirigido y necesidades que cubre. Características diferenciadoras respecto de los productos o servicios de la competencia

ANÁLISIS DEL MERCADO. El mercado está compuesto por dos actores fundamentales: el consumidor, que se define como el componente más importante, y los competidores. El proyecto empresarial debe estar en 116

consonancia con el mercado al que se dirige. Es conveniente elaborar un estudio sobre los posibles clientes y sus necesidades, prestando atención al tamaño del mercado, la evolución y tendencias observadas, así como a la competencia. Se deberá caracterizar los segmentos del mercado con el máximo detalle para poder decidir cuáles se van a explotar, siempre justificando la decisión. En definitiva, realizaremos un retrato robot del cliente tipo y aportaremos las razones por las que el producto puede satisfacer sus necesidades. El análisis del mercado debe estar delimitado y segmentado, es decir, subdividido en submercados, grupos de clientes o compradores homogéneos con características de compra comunes, de los que será preciso conocer sus necesidades. En la segmentación en grupos podemos utilizar variables como sectores industriales, de actividad, geográficos, de población, de renta . . . Si se cuenta con experiencia en el sector puede ayudar bastante señalar el objetivo, pues determinará de antemano los canales de distribución, así como posibles épocas del año de poca actividad y soluciones. Un conocimiento exhaustivo del mercado permitirá la máxima eficacia a la hora de colocar los productos (determinando si para el producto o servicio existen expectativas de aceptación por parte de potenciales clientes). El cliente será el centro de las decisiones que se adopten respecto al precio, la distribución y la comunicación. El análisis del mercado debe determinar, entre otros factores: - Cuál es el mercado real. - Claves de su posible crecimiento. - Posibles cambios en la demanda. - Tendencia del mercado. - Segmentación del mercado en grupos, clases, regiones geográficas... ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. Se deberá identificar qué competidores existen, cómo trabajan y cómo venden, qué ventajas e inconvenientes va a presentar nuestra empresa con respecto a ellos. La información sobre las empresas de la competencia debe centrarse en marcas, productos, ventas y cuota de mercado, que se puede obtener en las cámaras de comercio y entidades similares. Por lo tanto, todo estudio de mercado deberá dedicar un capítulo de su contenido a la identificación de las empresas competidoras, sus fortalezas y debilidad e s, localización, precios, etc.

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Es importante dedicar un apartado a las posibles barre ras entrada, es decir, si existen mecanismos que dificultan incorporación al mercado de nuevos competidores, para tratar superarlas mediante las estrategias adecuadas. Las barre ras entrada más comunes suelen ser:

de la de de

- Economías de escala. Los costes de fabricación disminuyen a medida que aumenta la producción debido a la existencia de costes fijos elevados, lo cual implica una ventaja significativa para las empresas ya consolidadas en el sector. - Ventajas de la competencia, en términos de coste, en un entorno geográfico próximo. - Diferenciación del producto mediante patentes y marcas. - Sectores que requieren grandes necesidades de capital. - Dificultades de acceder a los canales de distribución.

Aspectos a analizar sobre la competencia: - Descripción de las empresas de la competencia. - Análisis de sus puntos fuertes y débiles, comparando sus perspectivas con las propias. - Futuras fuentes de competencia.

PREVISIÓN DE VENTAS. Se indicará de forma razonada las expectativas de ventas del producto o servicio, bien en importes, bien en unidades, durante los primeros años (dos, tres o cinco dependiendo del tipo de empresa) y, si es posible, la cuota de mercado que se espera alcanzar. Estas previsiones deben aparecer tan detalladas como sea posible indicando los productos, los clientes... Se analizará también el coste que va a suponer realizar estas ventas, tanto el coste de los materiales y de fabricación como los costes de distribución, comisiones, servicios post-venta... identificando posibles variaciones de los precios de compra. Asimismo, se deberán especificar los circuitos de distribución y explicar la gestión de stock en los almacenes. En las previsiones analizaremos: - Previsión de ventas. - Sistemas de distribución. PLAN DE MARKETING PURO. 118

El marketing es la combinación de actividades dirigidas a satisfacer, con beneficio, las necesidades del consumidor con un producto o servicio; el plan de marketing es el documento por el que se rige. Es decir, por un lado, una declaración de a qué clientes potenciales se va vender el producto o servicio y, por o t ro, la estrategia para darlo a conocer y despertar el interés entre el público por comprarlo. En consecuencia, consiste en el estudio de las variables comercial es del proyecto: producto, precio, distribución y comunicación. El plan de marketing debe estar basado en un estudio de merca d o. En él se establecen las políticas adecuadas para introducir en el mercado un producto o servicio y se explica cómo se espera que evolucione, al menos a medio plazo. En este punto del plan de negocio, se t raza la estrategia que ha de seguir la empresa; cómo va a alcanzar los objetivos de ventas, qué segmentos se van a “atacar” y bajo qué condiciones, cómo y cuándo se van a fabricar los productos. . . Requisitos del plan de marketing: - Debe estar adecuado a la estrategia global de la empresa. - Cualificable, revisable y, sobre todo, práctico y que se pueda llevar a la realidad. Debe contener metas alcanzables. Ventajas de preparar un plan de marketing: - Sirve de elemento de conexión entre los distintos departamentos de la empresa. Permite detectar nuevas oportunidades de negocio. - Sirve de elemento de control interno. Marketing - Mix Comprende el estudio de variables estratégicas de los facto res o medios de acción de nuestro proyecto: producto, precio, distribución y comunicación:

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a) Producto: se describe detalladamente qué gama de productos o servicios se van a ofrecer y a qué clientes. De cada producto hay que identificar sus características fundamentales y traducirlas en beneficios para el cliente de ese segmento. Recordemos que los clientes compran beneficios, no características. Se trata de desarrollar el concepto del producto y decidir cómo se va a presentar. Se diferenciará al máximo del resto de productos o servicios similares. b) Precio: es importante ajustar las tarifas a los costes para no incurrir en el error de vender por debajo de ellos, lo que nos acarrearía pérdidas. También se tendrán en cuenta los precios de la competencia y la percepción psicológica de los consumidores sobre el valor real de nuestro producto. c) Distribución: permite poner los diferentes productos o servicios al alcance de los posibles compradores. Se debe n identificar los posibles canales de distribución y su funcionamiento. Lo más importante es saber si el producto se distribuirá directamente por la empresa o si se necesitarán distribuidores para hacerlos llegar al cliente final. d) Comunicación o medios de dar a conocer el producto o servicio en el mercado: hay que detallar cómo se va a contactar con los cliente s, si se van a utilizar vendedores y con qué características. También se indicarán los sistemas de promoción y publicidad que se van a utilizar.

Merc h a n d i s i n g Marketing interno que enfatiza las ventajas del producto en el punto de venta y lo aproxima al comprador en condiciones que refuercen la motivación de compra. Es más propio del sector comercial o de servicios. El ejemplo más claro es el escaparatismo, la decoración interior, organización y presentación de los productos recogidos, sugeridos al cliente dentro de los locales de la empresa.

Punto muerto o umbral de rentabilidad. El umbral de rentabilidad es aquel volumen de ventas que cubre todos los costes fijos más los costes variables de producción; aquel volumen mínimo a partir del cual la empresa empieza a obtener beneficios.

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Umbral de rentabilidad es el volumen de producción por encima del cual la empresa empieza a obtener beneficios, ya que cubre todos sus costes fijos y los costes variables correspondientes a esta producción.

Determinación del precio de venta. Consiste en dilucidar la estrategia de precios más adecuada para la empresa a partir de las valoraciones de los costes fijos, variables y de comercialización. Estará en función del coste real de la elaboración del producto o servicio, del margen comercial o beneficio que se quiera obtener y de los precios de la competencia. El precio es una decisión empresarial de gran importancia y requiere un análisis detallado. A la hora de fijar el precio se establecerán unos límites: uno máximo por encima del cual el cliente no estará dispuesto a comprar el producto y otro mínimo por debajo del cual no se venderá para evitar pérdidas económicas. Al comienzo de la actividad se establecerán varias estrategias de precios diferentes:  Altos, se usan normalmente cuando el precio es un indicador de la calidad del producto y así lo van a percibir los futuros clientes.  Bajos, sacrificando beneficios a corto plazo para adquirir cuota de mercado, analizando tanto el riesgo económico como los riesgos que pueden comportar una subida posterior.  Iguales a los de la competencia, pe ro resaltando algún elemento diferenciador o exclusivo del producto. El precio no siempre es un factor decisivo de compra. No todas las ve ces resulta acertad poner excesivo énfasis en el precio bajo como estrategia. Se pueden resaltar otro tipo de ventajas competitiva s, como la marca, la garantía de suministro. . .

4.2.5. PLAN DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS o CALIDAD El plan de producción o compras detalla cómo se van a fabricar o adquirir los productos que se han de vender. Se trata de conocer los recursos humanos y materiales que son necesarios en la empresa para llevar adelante la nueva actividad. La producción es el proceso mediante el cual se fabrican bienes o productos o se prestan los servicios propios de la actividad de la 121

empresa. Requiere maquinaria, suministros y planificación para optimizar su gestión. El proceso de producción debe hacer también referencia a la gestión de calidad, la logística de equipamientos e infraestructura y las medidas de protección en el trabajo. A continuación, se analizan aspectos relativos a la localización de la empresa, las materias primas necesarias, la maquinaria, las necesidades de almacenamiento, el plan de compras, la negociación con los proveedores, formas de pago..., etc. Para realizar un plan de producción o compras se tendrán en cuenta los siguientes aspectos: o Compra de materias primas y productos necesarios para prestar el servicio. o Organización del proceso productivo en todas sus fases: qué volumen necesitamos producir o comprar y cómo se distribuye el tiempo de producción. o Necesidades de maquinarias o equipos de distribución. o Diseño del producto adaptándolo a las necesidades del mercado. o Incorporación de nuevas tecnologías. o Cálculo de los costes de fabricación o prestación de servicios. o Calidad del producto o servicio. o Gestión de stock, depósito y almacenaje de productos. Nuestro principal objetivo es fabricar productos o prestar servicios de calidad y al mínimo coste posible, intentando obtener la máxima rentabilidad de las infra estructura s, recursos humanos, equipamientos y maquinaria. En el plan de producción deberemos desarrollar entre otros los siguientes contenidos: - Plan de compras. - Proceso de fabricación. - Tecnología aplicada. - Capacidad de producción. - Gestión de stock. - Proveedores.

 Plan de compras. 122

Relación de materias primas o producto s terminados, mate riales y equipos necesarios para producir y comercializar el producto o servicio. La planificación de las compras implica programar las siguientes funciones:  Selección de proveedores.  l Fijación de fechas de entrega y cantidades.  Características técnicas de materias p rimas y materiales.  Análisis de los costes de éstos.  Controles de calidad.  Gestión de existencias.  Organización de almacene s.  Suministros alternativos.  Proveedores alternativos.  Equilibrio entre las compras y las existencias. Dentro del plan de compras debe hacerse referencia a la gestión y almacenaje, diseñando una política que permita en todo momento disponer de las materias primas necesarias para llevar a cabo la actividad empresarial sin incurrir en acumulación de existencias excesivas. Para ello, deberán fijarse los períodos mínimos de reposición al menor coste posible. Existen diferentes instrumentos de la política de compras, como el precio, el método y los canales de compra, la publicidad y la combinación óptima de los instrumentos de compra en función de los objetivos, los costes y los resultados de las decisiones. El departamento de compras deberá optar por de una de las siguientes formas : a) Forma centralizada, donde se obtiene: mejor control de compras e inventarios, descuentos por cantidad y mayo r poder de negociación. b) Forma descentralizada: acción más rápida, conocimiento mayor de cada una de las necesidades, mayo res canales con la consiguiente disminución del riesgo en aprovisionamiento y bajada del coste de transporte por una mayor proximidad del proveedor.  Proceso de fabricación. Debemos describir detalladamente el proceso de fabricación de los diferentes productos o servicios, indicando los elementos materiales necesarios, así como los tiempos previstos para cada fase y el tiempo total de producción. También detallaremos cuáles son nuestras materias primas, quiénes los proveedores, cómo y dónde se transportan, cuál es su plazo de entrega, cómo se usan en el proceso de fabricación y en qué consiste el proceso de producción. Además indicaremos cómo 123

se almacena el producto final hasta el momento de su uso y cómo se transporta hasta el cliente.  Tecnología aplicada. Detallaremos la maquinaria y tecnología para el desarrollo del proceso productivo o de las ventas, así como las innovaciones tecnologías necesarias para adecuar nuestro proceso productivo a las posibles necesidades del mercado, indicando los inmovilizados necesarios y costes. Si la empresa es la productora, es necesario describir las características fundamentales de las instalaciones necesarias, la maquinaria y personal que se empleará y la formación necesaria. Quedarán explicadas también las características y valoración del local, tanto si es propio como alquilado, así como los permisos que afectan a su situación. También si se necesita algún tipo de transporte (permanente, periódico o puntual) para llevar a buen término la actividad y su coste aproximado. En el caso de subcontratar parte del proceso de fabricación, hay que saber a quién se va a subcontratar y bajo qué requisitos. Dentro de los recursos requeridos deberemos indicar: - Locales e instalaciones (tamaño mínimo, ubicación idónea...). - Equipos técnicos. - Recursos humanos (número de empleados, formación...). - Materias primas (cantidades mínimas necesarias en el almacén, análisis de diferentes proveedores...).  Capacidad de producción. La capacidad de producción ha de ser flexible para poder adaptarla a posibles variaciones de la demanda por par te del mercado.  Gestión de stock. Estableciendo los plazos de entregas de las mercancías analizaremos cuál es el volumen óptimo de productos. La gestión de stock es de vital importancia en las empresas comerciales. Dado que la existencia de stock supone un coste para la empresa, se hace necesario diseñar un plan de almacenamiento óptimo que minimice estos costes, estableciendo para ello un rango de stock que determine un máximo y mínimo de existencias por cada uno de los productos y que permita un stock de seguridad. La gestión de stock incluirá también la delimitación de los espacios de almacenaje de los diferentes materiales y productos. 124

Así pues, en la planificación de existencias se establecerá:  La cantidad pedida.  El momento para efectuar el pedido. Estos factores dependerán del tipo de producto que se vaya a fabricar o comercializar. Si la fabricación o comercialización se realiza en serie, se necesitará un flujo continuo de suministros; por el contrario, si la empresa trabaja bajo pedido las compras se realizarán después de haber asegurado el pedido.  Proveedores. Es necesario prestar especial atención en cómo la empresa va a proveerse de las materias necesarias para la producción, tratando de reducir al mínimo la dependencia de algún proveedor concreto o de alguna materia determinada.

 Estrategias de crecimiento. Entre las estrategias que pueden llevar a cabo las empresas para aumentar su capacidad de producción podemos citar, entre otras: o Estrategias de expansión, dirigidas hacia los productos y mercados de la empresa. o Estrategias de diversificación hacia nuevos mercados o empresas similares. o Estrategias de innovación, necesarias para sobrevivir, crecer y desarrollarse. El análisis del proceso de producción cumple una serie de funciones clave: - Determinación del proceso de producción. - Selección de instalaciones y equipos de montaje necesarios. Aprovisionamiento: materias primas, proveedores, suministros básicos... - Gestión de stock. - Control de calidad.

4.2.6. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS En este apartado deberá demostrarse que el equipo promotor del proyecto está capacitado para afrontarlo y sacarlo adelante. 125

Quedarán asignadas las responsabilidades a las distintas personas que van a trabajar en la empresa, y ese reparto de responsabilidades dejará configurado el organigrama. Además, se indicará el tamaño actual de la plantilla y su evolución prevista a medio plazo, así como los sueldos y la forma de reparto de beneficios. El desarrollo de un plan de organización tiene vital importancia para delimitar responsabilidades y evitar tensiones entre el equipo emprendedor.  Socios. Describiremos con detalle quiénes serán los socios de la empresa y qué aportaciones van a realizar. Además, deberá quedar claro qué socios van a trabajar en la empresa y cuáles serán socios capitalistas. Es importante reflejar las aportaciones y funciones de cada uno de los socios antes de la puesta en marcha de la empresa para evitar futuras discrepancias por factores no implicados directamente de la actividad productiva.  Organización. Es necesario definir los puestos de trabajo, sus funciones y actividades concretas y, a partir de este punto, asignar cada puesto a una persona o personas. Deben quedar claras al poner en marcha la empresa las distintas responsabilidades. Esto es independiente del número de socios, pues incluso en el caso de un único emprendedor, siempre existen distintas áreas y objetivos que alcanzar. Habrá que aportar detalles sobre quién va a estar al frente de las diferentes áreas de nuestra empresa: marketing, producción, finanzas... Se puede buscar un experto externo que asesore al equipo en un área concreta, un nuevo socio o emplear a alguien con habilidades en ese campo. Es de mucha utilidad dibujar un organigrama asignando un responsable a cada función; o tener varios responsables para evitar asignar directamente responsabilidades a una sola persona. Con el organigrama, es más fácil calcular el número de personas necesarias, saber qué características han de reunir y el momento óptimo para su incorporación en la futura empresa. Organización funcional de la empresa: - Definir las funciones a partir de los objetivos del proyecto. - Repartir las funciones entre los diferentes promotores según currículo y experiencia profesional. - Organigrama. - Gestión y dirección para la toma de decisiones. 126

- Perspectivas de evolución de plantilla. - Sueldos previstos y forma de distribución de los beneficios obtenidos.  Recursos humanos. El equipo humano con que cuente la empresa será uno de sus principales recursos. Es fundamental una buena planificación, teniendo en cuenta el elevado coste económico que supone. Planificación, lo primero, en cuanto al número de personas necesarias, el coste de personal, así como así como a los niveles de cualificación necesarios para las tareas que les van a ser encomendadas. No se debe ahorrar en el tiempo dedicado a la selección y formación de los recursos humanos; el factor trabajo será el mayor capital con que cuanta la empresa en el futuro. Se podrá contar con el asesoramiento y el consejo de empresas de selección de personal, pero la última decisión le corresponde siempre al empresario. Él será quien evalúe, en último término, la capacidad, la formación, la destreza y los niveles de confianza que le merece cada uno de los candidatos. Para seleccionar al personal que necesita una empresa, sea o no de nueva creación, se deberá tener en cuenta lo siguiente: o Definición del puesto de trabajo. o Requisitos de los posibles candidatos. o Publicación en medios, colegios oficiales, facultades. . . Realización de pruebas selectivas. o Realización de entrevistas personales. o Solicitud de informes de antecedentes laborales. Una vez seleccionado el candidato, hay que buscar asesoramiento en los organismos correspondientes sobre la modalidad más conveniente de contratación, sobre la normativa aplicable, sobre los convenios colectivos sectoriales, bonificaciones y cotizaciones a la Seguridad Social, ayudas a la creación de empleo, etc. Es posible y bastante habitual que ciertas funciones, tales como la asesoría laboral o fiscal, no recaigan en personal de la empresa, sino que se subcontraten. En tal caso, especificar su coste y condiciones. Se analizará también la posibilidad de subcontratar ciertas actividades a empresas auxiliares en caso de pedidos atípicos, concretos y muy especializados que difícilmente volverán a repetirse.

127

En la media en que evolucione y crezca la empresa, habrá que introducir explicaciones sobre las relaciones de mando y de dependencia. Éstas quedarán plasmadas en un organigrama que refleje las diferentes relaciones establecidas. De acuerdo con el tamaño de la empresa, se valorará la necesidad de contar con un área de recursos humanos. Con los planes de formación y aprendizaje se buscará la puesta al día o reciclaje del personal de la empresa.

 Asesores externos. Mientras se desarrolla el proyecto empresarial puede detectarse la necesidad de contar con el consejo de expertos externos, debiendo entonces quedar reflejado en el plan indicando la relación que estos expertos van a tener con la empresa: consultores, miembros del consejo...A J URÍDICO-FISCAL 4.2.7. ÁREA JURÍDICO FISCAL Dentro de éste apartado haremos referencia a los aspectos legales que afectan a la constitución de la empresa y a su actividad diaria. Es importante un previo conocimiento de las diferentes posibilidades para elegir la forma jurídica más idónea para la empresa. Cada modelo presenta ciertas ventajas y desventajas. También se deben estudiar los aspectos fiscales que tendrán incidencia en el desarrollo económico de nuestra empresa; impuestos como IVA, IRPF o el Impuesto Sobre Sociedades. Los puntos que debemos desarrollar en esta área son: - Determinación de la forma jurídica. - Obligaciones fiscales propias de la actividad. - Aspectos laborales. - Permisos, licencias y documentación oficial. Forma jurídica. El proyecto empresarial puede adquirir la forma de persona física o jurídica. -

Persona física o empre s a rio individual es el que organiza los medios de producción para conseguir unos resultados. Los recursos mate riales son propiedad del empres ario y deben ser suficientes para minimizar el riesgo que soporten terceras personas; a mayor

128

dimensión de la empresa y de sus actividades, mayores serán las necesidades de patrimonio personal. Sobre el empresario individual:  Su responsabilidad es ilimitada por deudas y compromisos ante terceros, no sólo con los recursos que aporta a la empresa, sino también con todos sus bienes presentes y futuros.  Tiene derecho propio y originario a la dirección de la empresa. La persona jurídica es una organización de un grupo de personas que desarrollan funciones propias de la actividad empresarial. Puede adoptar distintas formas jurídicas, tales como Sociedad Anónima, Colectiva, Limitada, Cooperativa, etc. Cuando el proyecto empresarial se está gestando habrá que indicar la forma jurídica correspondiente, efectuando una breve indicación del porqué de la elección. En el caso de no estar aún legalizados, debemos indicar la forma jurídica elegida, argumentar la razón de la elección y detallar la tramitación necesaria y el calendario de legalización. Se trata de especificar el proceso de análisis que ha llevado a adoptar una determinada forma jurídica en detrimento de otras, incidiendo especialmente en los gastos de constitución, el proceso de tramitación y el calendario de legalización. En el plan de negocio debemos dar información sobre la forma jurídica elegida, incluyendo todos los trámites administrativos y legales necesarios para la constitución de la empresa, así como el régimen fiscal que le es aplicable. OBLIGACIONES FISCALES. Crear nuestra sociedad mercantil conlleva la realización de un sistema de trámites que reflejan el hecho jurídico de creación de una sociedad con personalidad propia. Para crear nuestra empresa deberemos efectuar una serie de trámites fiscales. En este apartado analizaremos la vertiente fiscal de la puesta en marcha. Las obligaciones fiscales más usuales son:  Certificación negativa de nombre.  Otorgamiento de escritura pública.  Impuesto sobre Transmisiones

Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados. 129

 Código de Identificación Fiscal.  Declaración Censal.  Inscripción de la empresa en la Seguridad Social.  Alta en el Régimen de Autónomos.  Alta en el Régimen General.  Comunicación apertura del centro de trabajo.  Licencia de obras.  Licencia de actividades e instalaciones (apertura). Obligaciones laborales. La empresa, más tarde o más temprano, deberá contratar terceras personas. La relación de nuestra empresa con los trabajadores debe quedar bien explicada. Hay que describir en este apartado los dos tipos de contratos existentes: mercantiles, y laborales.

Permisos, licencias... Todos los permisos, licencias y documentación oficial que se precisa para llevar a cabo el desarrollo de la actividad empresarial. -

ESQUEMA PARA EL CÁLCULO DE LOS GASTOS NECESARIOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA ACTIVIDAD Esta hoja de cálculo pretende ser simplemente un documento orientativo de todos los gastos que entraña la realización de nuestra actividad. Solamente se incluye una enumeración de todos gastos, no el coste concreto de cada uno, ya que éste depende de la situación geográfica de la empresa. Gastos formales (aproximados). a) Trámites de constitución. - Certificación negativa del nombre. - Escritura pública ante notario. - Publicación en el Registro Mercantil. b) Impuesto s.................................................... 1% capital social - Impuestos de Actos Jurídicos documentados. Ga s tos de establecimiento. - Solicitud de licencia de obras. - Inscripción de la empresa en la Seguridad Social. 130

- Comunicación apertura del centro de trabajo. - Alta en el Régimen de Autónomos. - Alta en el Régimen General.

4.2.8. ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO  Área económico financiera Definidos los objetivos y las directrices de la empresa se deberá realizar una fusión de toda la información obtenida: el coste de las materias primas del plan de compra s, sueldos y salarios del capítulo de organización y recursos humanos... una síntesis de los mismos que plasmaremos de forma cuantitativa en lo que se denomina presupuestos generales de la empresa (producción, inversión, financiación, tesorería). Los presupuestos tienen por objeto expresar en términos económicos el contenido del plan de negocios y sus implicaciones, es decir, todos los aspecto s económicos y financieros del proyecto. El estudio económico financiero debe informar sobre las siguientes cuestiones:  Los fondos necesarios para desarrollar el plan de negocio. Por un lado, la inversión inicial necesaria del proyecto, y por otro, las necesidades financieras para acometer la actividad una vez puesta en marcha la empresa.  Búsqueda y obtención de capital. Diferentes fuentes de financiación posibles para llevar a cabo la iniciativa empresarial.  Determinación de la estructura financiera de la empresa. Deberá describir qué parte del capital estará en poder del promotor (recursos fondos propios) y qué parte corresponderá a terceros (recursos o fondos ajenos).  Rentabilidad de la empresa, que se traducirá en el reparto de dividendos para los propietarios de los recursos. Por lo tanto, se establecerá un plan de inversiones y se definirá el porcentaje de amortización que se piensa aplicar para saber de qué manera se financiará cada capítulo de esas inversiones. Se establecerán las oportunas previsiones anuales de la cuenta de explotación, plan de tesorería y balance, razonando el importe de cada partida. Indicar la forma de cobro y pago prevista por los conceptos de facturación y gastos de los productos/servicios. El

131

estudio económico financiero deberá presentar información financiera sobre los siguientes puntos: - Plan de inversiones inicial. - Plan de financiación. - Sistema de cobros a clientes. - Sistema de pagos a proveedores. - Presupuesto de tesorería. - Previsión de la cuenta de resultados. - Balance de situación. - Punto de equilibrio. - Ratios de rentabilidad.

al

menos

 Plan de inversiones iniciales. Consiste en la determinación de todos los fondos o inversiones en activo fijo y activo circulante que requiere nuestra inversión en un horizonte temporal que deseamos determinar. Esos fondos influirán de forma anual, mediante su amortización, en la generación de los fondos de nuestra inversión. Los fondos invertidos pueden descomponerse en: - Inmovilizado material. - Activo circulante. Inmovilizado material Comprende todos los activos tangibles: inmuebles, muebles y cualquier elemento tangible de un proyecto de inversión que tenga un período de permanencia en la empresa superior al año. En el inmovilizado material distinguimos los siguientes grupos: - Terrenos: se adquieren al principio del proyecto, por lo que en el año 0 deberá figurar el precio de compra pagado (con independencia de que lo paguemos al contado o a plazos) debido a que los costes financieros tienen su análisis en un apartado independiente. Es un activo cuyo valor inicial no necesita ampliaciones en períodos posteriores, por lo que no sufrirá ningún incremento en el posterior análisis temporal del proyecto. Los terrenos son un activo no sujeto a depreciación que no entrañan ningún importe posterior debido a su amortización. De esta forma, el valor al final del horizonte temporal propuesto en el análisis será como mínimo igual al importe de adquisición.

TABLA EJEMPLO DE PLAN DE INVERSIONES

132

INMOVILIZADO

INICI AL

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO S

RECUPERACI ÓN

Terreno Edificio y otras construcciones Obras de acondicionamiento e inst. Obras de acondicionamiento e int. en Leasing Maquinaria y utillaje Maquinaria y utillaje en Leasing Elemento de transporte Elementos de transporte en leasing Mobiliario y enseres Mobiliario y enseres en Leasing Equipos informáticos. Equipos informáticos en Leasing Gastos amortizables Otro TOTAL INMOVILIZADO

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

ACTIVO CIRCULANTE

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Existencia-inventario Cuentas a cobrar Cuentas a pagar Tesorería TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

FONDOS ABSORBIDOS

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

- Edificios: se adquieren al mismo tiempo que los terrenos o inmediatamente después y siempre antes del inicio del estudio de viabilidad. Los edificios son inmovilizados con una vida útil muy elevada, por lo que en comparación con los demás activos de nuestro estudio su importe al finalizar nuestro horizonte temporal se habrá amortizado en menor cuantía. - Maquinaria y utillaje: son activo s que por regla general se adquieren posteriormente a la compra de los terrenos y edificios. Se debe prever su horizonte temporal, puesto que en el análisis global de proyecto de inversión debe tenerse en cuenta su posible re posición, generando en este último caso un movimiento de fondos absorbidos en un periodo intermedio. - Elementos de transporte: mobiliario o equipos informáticos tienen un tratamiento parecido a lo establecido para la maquinaria y utillaje. Sin embargo, son elementos que por sus características necesitan reposiciones en plazos intermedios - Gastos amortizables: son gastos de constitución, de primer establecimiento o de promoción publicitaria de la compañía, con un horizonte temporal superior al año y que afecta a varios 133

ejercicios. Su importe se genera al principio del estudio y no tiene consideraciones posteriores. - Otro inmovilizado: partidas correspondientes a: o Inmovilizado inmaterial, compuesto por todos los elementos que tengan carácter intangible, como son las patentes, las concesiones administrativas, las marcas comerciales y el fondo de comercio. o Inmovilizado financiero, los depósitos monetarios que deban realizarse y particiones de acciones de otras sociedades. o Cualquier otro gasto que no tenga relevancia en los grupos analizados. Activo circulante Está compuesto por todas las inversiones a corto plazo, que se consideran como financiación del proyecto y no como inversión. Dentro del capital circulante podremos incluir conceptos como: - Existencias: son todas las inversiones realizadas en los almacenes de materias primas, mate riales auxiliares, productos semiterminados, productos terminados, envases y embalajes. - Cuentas a cobrar: son aquellas inversiones realizadas para financiar las ventas a clientes que no pagan al contado. Incluirá los días de crédito que se concedan a nuestros clientes para el pago de las deudas. - Cuentas a pagar: se corresponden con la financiación de proveedores y acreedores. Adquisición de bienes y servicios que no se pagan al contado. Es una cuenta de pasivo. Igual que las cuentas a cobrar, se complementa con los días de crédito que nos conceden los proveedores. - Tesorería: es el dinero en caja o bancos necesario para el desarrollo de la actividad. Para calcularlo existen varios modelos, que dependen de factores cualitativos como, por ejemplo, la idea que tenga el Director Financiero... En un sentido práctico se puede estimar que representará entre un 10 ó 20 por 100 del total invertido en existencias y cuentas a cobrar.  Plan de financiación. Los recursos financieros pueden venir de: - Recursos propios de la empresa: (Capital). - Recursos aportados por terceros sin exigencia de devolución (subvenciones). 134

- Recursos ajenos. Recursos propios Toda empresa genera unos recursos por las aportaciones de los propios accionistas o socios: capital social. Los recursos propios se caracterizan por: - Son recursos no exigibles por terceras personas. Su principal función en la empresa es cubrir los contratiempos o imprevistos que puedan surgir. - Tienen un coste variable, debido a que el mismo no puede determinarse a priori por las siguientes circunstancias: o El coste del capital propio dependerá de las expectativas de riesgo de los accionistas. o Las reservas y provisiones son fondos que sirven opcionalmente para cubrir riesgos de casos de insolvencias. Así, deberemos analizar su coste financiero en función de una inversión alternativa. VENTAJAS: Son fondos que aportan a la empresa libertad de acción. El empresario arriesga sus propios fondos y los que genera la empresa DESVENTAJAS Riesgo de pérdida de capital por parte del empresario. No conocer cuál va a ser la re m u n e ración del capital aportado.

Subvenciones Son fondos aportados por personas ajenas a la empresa y que no exigen devolución. De esta forma, en el análisis financiero de una empresa deben incluirse dentro del apartado de fondos propios. Las subvenciones se obtienen de organismos públicos y están vinculadas con: - Instalación de nuestra empresa en una zona de desarrollo. - Reconversión industrial de la empresa. 135

- Aplicación de medidas de saneamiento ecológico. - Realización de actividades de interés social. Recursos ajenos Son todos los fondos obtenidos por la empresa de terceras personas bajo compromiso de devolución en fecha o fechas determinadas. Por la obtención de estos recursos, la empresa se ve obligada a satisfacer a los prestatarios un interés, en concepto de remuneración por el préstamo, más la prima de riesgo que el prestatario considere repercutir. Analizando los recursos ajenos desde una perspectiva temporal, se dividen en: o A largo y medio plazo, cuando la duración es superior a 12 meses. Su finalidad es financiar las inversiones productivas de la empresa necesarias para el desarrollo de la actividad de explotación. o A corto plazo, cuando la duración es igual o inferior a 12 meses. Su finalidad es financiar la actividad de la empresa. Los recursos a corto plazo deben ser abonados con los ingresos producidos por la actividad de la empresa y ser consecuentes con el período medio de maduración

 Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores. Debemos indicar el plazo de pago a nuestros proveedores y el plazo de cobro a nuestros clientes. En el estado de tesorería se contemplan tan sólo las entradas y salidas de dinero con un estricto criterio de caja y no de devengo. Hay que tener muy en cuenta el periodo medio de cobro y el periodo medio de pago, puesto que cualquier diferencia con las previsiones nos harán entrar en situación de déficit: - Periodo medio de cobro es el tiempo que, por término medio, se tarda en cobrar a los clientes. - Periodo medio de pago es el tiempo que, por término medio, tardamos en pagar a los proveedores.

VENTAJAS:  Incrementan la rentabilidad de 136

la empresa siempre que la rentabilidad obtenida sea superior al coste de financiación y que su coste de financiación sea inferior al coste del capital propio.  Algunos recursos ajenos entrañan incentivos fiscales.  Potencian la política financiera por negociaciones en el tipo de interés según la perspectiva del mercado. INCONVENIENTES:  Se deben generar recursos suficiente s para atender el pago de las deudas.  El endeudamiento elevado y concentrado en pocos acre e d o res puede condicionar la toma de decisiones empresariales, incluso la incursión de acreedores en nuestra actividad

Días de crédito a los clientes Días de crédito de los proveedores

137

 Presupuesto de tesorería. Esta previsión indica, mediante diferencias de cobros y pagos, la liquidez de la empresa y las necesidades de financiación a corto plazo de la empresa. Las necesidades financieras tanto a corto como largo plazo son diferentes en cada sector de actividad. La empresa estimará sus propias necesidad es con presupuestos anuales. La liquidez del proyecto de inversión la va a determinar el estado de tesorería. El cálculo del estado de tesorería permite optimizar la dimensión del proyecto conociendo la demanda de fondos en todo el horizonte temporal del mismo, es decir, cuánto dinero hace falta y cuándo va a ser necesario. INGRESOS Y COSTES

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑOS

Ingresos de Explotac. e s t i m a d o s

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Costes de ventas Gastos personal productivo Compra de mercancías o materias primas Alquiler de Instalaciones Reparación y conservación Trabajos y servicios exteriores Suministros y comunicaciones Cuotas de Leasing Otros gastos de producción

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

MARGEN BRUTO

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Coste de comercialización Gastos personal comercial Trabajos y servicios exteriores Publicidad y pro p a g a n d a Cuotas de Leasing Otros gastos comerciales

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Gastos de administración y tributos Gastos personal administración y dirección Compras material de oficina Servicios de gestoría Alquiler de oficinas Cu atas de Leasing Otros gastos. Administración y limpieza Tributos

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Costes financieros Otros costes Amortizaciones TOTAL COSTES FIJOS RESULTADO NORM. de EXPLOTACIÓN Resultados extraordinarios Ingresos financiero RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS Impuesto de Sociedades Bº DESPUÉS DE IMPUESTOS

138

AMORTIZACIONES FONDOS GENERADOS

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0 0.0

0,0 0.0

0,0 0.0

0,0 0.0

0,0 0.0

0,0 0.0

MOVIMIENTOS FONDOS CASH-FLOW OPERATIVO MOVIMIENTO DE FONDOS ACUMULADOS

 Previsión de la cuenta de resultados. Para diseñar un plan financiero, la dirección financiera de la empresa tendrá que confeccionar primero una previsión de la cuenta de resultados. La elaboración de la cuenta de resultados representa los resultados que queremos conseguir a medio y largo plazo, y para su confección deberemos tener en cuenta: - Previsión de ventas e ingresos. - Previsión de gastos directos de producción: - Existencias. - Consumos (coste de las ventas). - Mano de obra directa (sueldos y salarios). - Otros gastos directos. - Previsión de gastos de estructura. - Previsión de gastos financieros. - Previsión de amortizaciones. - Previsión del impuesto sobre Sociedades.

La elaboración de un programa de producción partirá de una previsión de ventas. Se trata de establecer por anticipado las ventas en valor y en cantidad, teniendo en cuenta las posibilidades de la empresa para la asignación de los recursos, tanto humanos como físicos.

139

Una vez determinada la previsión de ventas, se está en disposición de elaborar un programa, que establecerá el volumen de producción. Para ello se tendrán en cuenta las existencias en almacén, es decir, el stock inicial, así como el objetivo de stock final. Todo ello intentando minimizar los costes de almacenamiento. 

Balance de situación. Es el estado financiero que refleja la situación económica y financiera de la empre s a en un momento determinado. El balance está compuesto por dos grandes bloques: - Activo: representa la aplicación de las fuentes de financiación. Estos recursos pueden permanecer en el proceso productivo de la empresa durante varios ejercicios contables (locales, maquinaria s, etc.) en cuyo caso se hablará de activo fijo para diferenciarlo del activo circulante o de recursos que permanecen en el proceso productivo menos de un ejercicio (existencias, tesorería . . . ) . - Pasivo o fuentes de financiación pueden proceder de los propietario s de la empresa, de beneficios no distribuidos (fondos propios) o de personas ajenas a la misma. Los fondos propios, por su procedencia, no conllevan compromiso de devolución por parte de la empresa y no son por tanto exigibles. Los fondos ajenos, por su origen, son exigibles. La empresa puede conseguirlos con un compromiso de devolución inferior a un año -en cuyo caso se habla de exigible a corto plazo- o por un periodo superior al año –denominándose exigible a largo plazo. Los fondos propios y los fondos ajenos a largo plazo, forman el bloque de recursos permanente s, así denominados por ser una fuente de financiación prolongada en el tiempo. PASIVO

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑOS

RECURSOS PERMANENTES - Capital. - Reservas voluntarias. - Pérdidas y ganancias.

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

EXIGIBLE A LARGO PLAZO

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

EXIGIBLE A CORTO PLAZO - Proveedores. - Hacienda Pública. - Organismos Seguridad social

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0

TOTAL PASIVO

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

140

 Punto de equilibrio. Es aquél en el que los ingresos son iguales a los costes, esto es, en el que se obtiene un beneficio igual a ce ro; la empresa no tiene beneficios ni pérdidas. Deberá figurar dentro del plan de negocio, ya que permite determinar el volumen de ventas a partir del cual la empresa obtendrá beneficios. Cálculo de punto de equilibrio Punto de equilibrio = ingresos totales – costes totales = 0 Por lo tanto, ingresos totales = costes totales. Los costes totales están formados por los costes fijos más los costes variables. Los costes variables son aquellos que varían proporcionalmente al volumen de ventas, (por ejemplo, el coste de las materias primas). Costes fijos son aquellos en los que incurre la empresa independientemente de la actividad, por ejemplo, el alquiler de la oficina. Ingresos totales = costes fijos + costes variables

4.2.9. Ratios de Rentabilidad. Los ratios financieros deben ser utilizados en el estudio económico financiero de cualquier plan de negocio, puesto que indican la rentabilidad esperada del proyecto empresarial. Los ratios financieros más utilizados son: VAN - VALOR ACTUAL NETO. Calcula el valor neto de una inversión a partir de una tasa de descuento y una serie de pagos futuros (valores negativos) e ingresos (valores positivos). Mediante este sistema se actualizan los flujos obtenidos en períodos futuros para traerlos al período inicial del estudio. Así se consigue incluir todos los fondos en el mismo año para y homogeneizarlos para proceder a su suma. Para actualizar los flujos de caja es necesario determinar un tipo de interés, la tasa mínima con la que la empresa está dispuesta a invertir sus capitales, es decir, la remuneración que se deja de 141

obtener por el dinero invertido en nuestro proyecto y no en otro. Las tasas de interés más utilizadas son: o La inflación. o Tipo de interés sin riesgo más una prima de riesgo. Esta tasa de interés debe tener va lo res distintos en cada uno de los períodos analizados. La fórmula matemática es la siguiente:

“Co” se corresponde con el desembolso inicial y los valores “i” son los flujos netos de caja anuales. Para analizar una inversión necesitamos calcular el valor actual de todos los cobros y el valor actual de todos los pagos. La diferencia entre ambos es lo que determine si es o no aconsejable invertir. Luego si: - VAN > 0 la inversión es aconsejable, porque incrementa la riqueza de la empresa. - VAN < 0 la inversión es desaconsejable, porque disminuye la riqueza de la empresa. - VAN = 0 es indiferente. TIR – TASA INTERNA DE RENTABILIDAD Es la tasa de actualización que hace que el VAN sea igual a CERO. La tasa interna de rentabilidad equivale a la tasa de interés de un proyecto de inversión con pagos (valores negativos) e ingresos (valores positivos) que ocurren en períodos regulares. Es decir, expresa la rentabilidad porcentual que se obtiene por el capital invertido. Es un procedimiento de cálculo que define la tasa de interés necesario para anular la suma de los rendimientos generados en el momento inicial del proyecto. El TIR también se puede interpretar como el tipo de interés compuesto que se percibe por la inversión (debido a la inmovilización del capital inicialmente invertido) y la reinversión de los flujos netos de caja en ese mismo tipo de interés. La fórmula matemática es la siguiente:

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Según este ratio, la inversión será aconsejable si su valor es igual o superior al interés mínimo que se desea obtener. Es decir, tiene que dar un importe superior a la rentabilidad mínima que el inversor desea obtener en el proyecto.

Imagen Empresarial

La imagen empresarial es actualmente uno de los elementos más importantes que las compañías tienen a su disposición para hacer comprender a sus públicos quiénes son, a qué se dedica y en qué se diferencian de la competencia. En el caso de la imagen existen múltiples factores a analizar: no sólo lo que se comunica o la forma de presentar los productos y servicios, ha llegado el momento de tener en cuenta las experiencias que se aportan al consumidor, los aromas y colores relacionados con la empresa así como las personas asociadas a la misma. 4.3.1 ¿Qué es la imagen empresarial? La imagen empresarial se puede definir como una evocación o representación mental que conforma cada individuo, formada por un cúmulo de atributos referentes a la compañía; cada uno de esos atributos puede variar, y puede coincidir o no con la combinación de atributos ideal de dicho individuo. Por tanto, se está haciendo referencia a una representación mental, es decir, es algo que se manifiesta internamente. Además esa representación mental la conforma cada individuo, y por tanto, la imagen que una persona tenga de una empresa. Cada persona puede tener una imagen única de una empresa, debido a los múltiples contactos que ha tenido con ella a través 143

de diferentes vías: la publicidad, lo que cuenta el dependiente de una tienda, lo que le han dichos sus amigos, las experiencias que han vivido con la empresa (tanto si son positivas, como si son negativas), la presentación del producto, los famosos asociados a la marca.. todo puede afectar a la imagen, de ahí que ésta se forme por un cúmulo de atributos referentes a la compañía. 4.3.2 Diferencias entre identidad e imagen empresarial Es muy habitual utilizar en las empresas los términos “identidad empresarial” e “imagen empresarial” de forma equivalente, y por tanto, tienden a confundirse, en el entorno profesional. Sin embargo, aunque sutiles, existen. La identidad empresarial hace referencia a lo que la empresa comunica a sus públicos, partiendo de lo que es. La imagen empresarial se configura posteriormente, ya que como se ha explicado, se relaciona con lo que los públicos perciben y pasa a formar parte de su pensamiento, haciendo que existan diferencias entre las distintas compañías y marcas existentes en el mercado. Es un término, por tanto, relacionado a su vez con el del posicionamiento.

Si se analiza el término “identidad empresarial” con más profundad. Se observa que es el “ser” de la empresa, su esencia. Las empresas tienen una serie de atributos identificadores y diferenciadores. Los factores que habitualmente se tienen en cuenta en este sentido, son los siguientes:  

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La historia de la compañía, desde su fundación hasta el presente El proyecto empresarial, relacionado con el momento presente de compañía. El proyecto hace referencia:  La filosofía de la compañía, sus valores  Su estrategia empresarial  Los procedimientos de gestión utilizados en la diferentes áreas funcionales La cultura empresarial, que está formada por los comportamientos o formas de hacer las cosas, los valores compartidos en la empresa, así como las convicciones existentes

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Cuando la identidad de la organización el clara y está bien definida, es el momento de intentar proyectarla hacia los públicos, con el fin de que éstos tengan una imagen positiva. Una de las propiedades más importantes de la imagen empresarial es que es de naturaleza intangible. Está claro que debe ser positiva y que es fundamental para conseguir el éxito empresarial.

4.3.3 ¿Dónde se puede manifestar la imagen empresarial? La imagen empresarial se puede manifestar en multitud de elementos relacionados con la empresa. A continuación se detallan:  Edificios o entornos.- Los edificios son fundamentales desde el punto de vista de la imagen, ya que su aspecto externo puede asociarse con la tradición, modernidad, o una empresa de prestigio  Los productos y su presentación.- son factores muy importante, ya que tanto el producto en sí, como su presentación a través de envases o cajas, tienen una gran influencia en las decisiones de compra y consumo de los usuarios. El caso de la automoción y de la alta tecnología es de los más habituales.  Logotipos y colores corporativos Los logotipos, colores corporativos, tipografía, papelería de la compañía... son elementos fundamentales para definir de una forma clara e inconfundible la imagen de la empresa, existe una gran diversidad de formas y estilos de logotipos, siendo lo prioritario que el público objetivo lo reconozca, no lo confunda, y permita una diferenciación inequívoca. Para ello, las empresas utilizan desde logotipos con formas sinuosas y colores llamativos, hasta logotipos de un único color con formas simples y regulares.

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Los colores han pasado a ser también un elemento diferenciados en algunos sectores, como el de la telefonía o la banca, en que incluso en la comunicación publicitaria se identifica a la competencia con un color específico sin necesidad de mencionar su nombre. Personalidades Existe una amplia variedad de personas asociadas a las empresas, que pueden influir en que la imagen percibida pueda ser positiva o negativa. Íconos corporativos Un ícono corporativo es un elemento visual, cuyo atractivo y connotaciones sirven para identificar a una compañía o a 145

una marca. El ícono corporativo solo se utiliza en las campañas publicitarias. Algunos gozan de gran éxito y permanecen durante muchos años, mientras otros hay que actualizarlos 4.3.4 Situaciones de cambio de la imagen empresarial Es difícil cuándo ha llegado el momento de modificar la imagen empresarial; normalmente, acompaña a la empresa durante muchos años, y el hábito y reconocimiento por una parte, y el miedo a no acertar, por otra, hacen que en muchas ocasiones la decisión se vaya posponiendo durante mucho tiempo. Otras veces, sin embargo, surge alguna situación drástica que empuja a la compañía a cambiar su imagen. A continuación se detallan cuáles son los momentos en que se suelen hacer modificaciones al respecto:

 Entorno cambiante Cuando en el entono se perciben cambios, la compañía debe adaptarse con el fin de no perder a sus clientes actuales y evitar que los potenciales acudan a la competencia. Para ello, se pueden tomar decisiones en varias áreas, y una de ellas es la realización de un cambio de imagen que permita a la compañía conseguir una percepción positiva  Globalización Las compañías que deciden internacionalizarse, se deben adaptar a los nuevos mercados, ya que lo que en un país se comprende y se percibe como positivo, es posible que en otros se aprecie de forma contraria. Se debe ser cuidadoso, por tanto, con todo lo relacionado con expresiones verbales, colores, trato al cliente.  Fusiones o alianzas entre empresas Cuando dos empresas se unen, surge un problema importante, ya que se parte de dos imágenes empresariales diferentes que han de converger para llegar a una única, que además debe conservar a los consumidores, ser clara y coherente y potenciar los nuevos valores corporativos.  Privatizaciones Cuando una empresa pasa a ser privatizada, se deja atrás la situación de monopolio y lo habitual es que surja nueva competencia en el mercado.

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 Imagen inadecuada Existen situaciones en que una empresa que lleva muchos años en el mercado, y que ya tienen la confianza y fidelidad de los consumidores, se acomoda a su imagen y tarda en actualizarse. Es fundamental estar al tanto de esta circunstancia, ya que no se puede confiar en que los consumidores vayan a comprar eternamente a la compañía.  Potenciar la imagen corporativa sobre la imagen del producto En ocasiones las empresas que ofrecen una gran variedad de productos al mercado, se encuentran con el público que tiene una imagen muy clara de cuáles son esos productos que comercializa, pero sin embargo no es consciente de la importancia de la corporación como grupo empresarial. Por ello, necesitan recordar. Sobre todo a través de la comunicación que sus productos forman parte de un grupo, con una filosofía corporativa, unos valores y una coherencia entre todo ello.  Confusiones de la competencia Cuando el público objetivo de la empresa confunde las compañías que están compitiendo en el mercado, es necesario modificar la imagen empresarial lo antes posible, con el fin de que no haya equívocos que puedan afectar a su situación.  Gran crecimiento en volumen o número de actividades En este caso, las compañías deben modificar su imagen empresarial debido a que en un breve espacio de tiempo su volumen ha aumentado considerablemente. Es posible, por tanto, que haya llegado a nuevos consumidores y sean necesarias una imagen más integradora que tenga en cuenta a los diferentes tipos de públicos.  Situaciones de crisis Una situación de crisis siempre es importante en una compañía, aunque es necesario señalar que hay diferentes grados de gravedad. Si la crisis no supone demasiadas amenazas, las decisiones a tomar desde el punto de vista a la imagen empresarial suele basarse en aspectos relacionados con la comunicación. No obstante, hay casos en que la crisis supone tantos riesgos, que se deben tomar medidas desde diferentes tipos de vista 147

(cambios en el nombre de la empresa, en los productos, en la filosofía corporativa). 4.3.5 ¿Por qué conseguir una buena imagen empresarial? Para conseguir una buena imagen corporativa, el punto de partida debe ser siempre la realidad de la empresa, es inútil intentar obtener una imagen que no refleja lo que la empresa es. Esa realidad debe proyectarse de forma global, teniendo en cuenta todo lo que la compañía hace.

Con el fin de potenciar las sinergias, se debe lograr que haya armonía entre lo que la empresa dice que hace, y lo que realmente se está haciendo (tanto dentro como fuera de la entidad). Este aspecto potenciará que la imagen sea fuerte y consistente.

Se deben destacar los puntos más fuertes del proyecto empresarial, con el fin de potenciar tanto la imagen, como el posicionamiento que diferenciará a la organización del resto de su competencia. Una compañía preocupada por su imagen, la tendrá en cuenta en todas las estrategias empresariales, alcanzando a todo tipo de políticas empresariales. Es así como se conseguirá poner en marcha una estrategia común de imagen empresarial.

En definitiva, una imagen empresarial añade valor de la empresa de la siguiente forma:    

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Aumenta el valor de sus acciones Tiene más posibilidades de obtener buenas negociaciones en la adquisición de otros negocios o empresas Mejora la imagen de sus productos y servicios, las marcas que ofrece al mercado. En mercados muy saturados, una empresa con buena imagen se diferencia mejor y logra ser recordada sin problemas Cuando la empresa tiene que lanzar nuevos productos, las actitudes del consumidor son más favorables, y está más dispuesto a probar y comprar lo que se le ofrece Ante cualquier adversidad, el público objetivo actúa mejor, y confía en mayor medida en la empresa que tiene una imagen positiva 148

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Los mejores profesionales quieren trabajar en compañías cuya imagen corporativa es positiva Los empleados se sienten orgullosos de trabajar en una empresa con buena imagen, sobre todo, si el esmero en conseguirla no sólo se refiere a los públicos externos, sino también a los internos.

Todos estos contribuyen a que la empresa con una buena imagen empresarial pueda mantenerse sin problemas en el mercado y pueda generar mayores beneficios. Las percepciones del público son positivas, y se potencia el diálogo empresa-consumidor, que conlleva una relación larga y duradera en el tiempo.

En definitiva, hay que tratar de explicar de una forma clara la filosofía de una empresa, qué es lo que ofrece, cómo lo hace, y hacia dónde quiere dirigirse. Sólo proyectando así la imagen corporativa, se conseguirá que el público objetivo tenga una percepción clara y consistente de la compañía.

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