Objetivo: Definir el proceso de planeación financiera en una empresa manufacturera. Instrucciones: Selecciona una empresa de preferencia manufacturera que produzca mínimo dos productos con la finalidad de planear las acciones a realizar durante el año 2014, segregado por cuatrimestre. Los elementos a desarrollar, son los siguientes: 1. Analiza los estados financieros del año anterior (2013). 2. Describe la filosofía de la empresa (Misión, Visión, Valores) y realizar un análisis FODA. 3. Implantar los cursos de acción considerando los siguientes pasos para la toma de decisiones: a)
Paso 1: Reconocer el problema Paso 2: Identificar alternativas Paso 3: Especificar las fuentes de incertidumbre Paso 4: Escoger un criterio de crecimiento Paso 5: Considerar preferencias de riesgo Paso 6: Evaluar alternativas Paso 7: Elegir la mejor alternativa Paso 8: Implantar el curso de acción seleccionado Paso 9: Formular objetivos generales y metas específicas Paso 10: Premisas de planificación
INTRODUCCIÓN
Las empresas no debieran funcionar de manera improvisada. La planeación empresarial es básicamente una actividad racional que implica identificar las oportunidades y amenazas del entorno donde opera la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas de la competencia. En consecuencia, la estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y lograr el equilibrio óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer.
La planeación empresarial es el primer paso del gerente para gestionar su área de trabajo o su organización empresarial, este primer paso debe darse de manera correcta y contundente, ha saber que se va a hacer para alcanzar los objetivos. La planeación es el análisis del entorno y uso de la información interna para hacer frente a la competencia y mantener la satisfacción de los clientes, la planeación conlleva la mayor carga de trabajo para el gerente para preparar a la empresa a competir en su mercado y mantener o mejorar la participación que tiene y por ende, su rentabilidad.
La planeación es el mapa que deberá seguir la empresa para alcanzar sus objetivos, determina la estrategia y propone objetivos que se medirán a través de indicadores de desempeño de las áreas involucradas en el sistema de trabajo de la empresa.
1. Analiza los estados financieros del año anterior (2013).
Grupo Alaro S.A. de C.V. Estado de resultados 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2013
mas mas menos igual
menos
igual
Ingresos netos
92,745,960.52
Inventario inicial Compras Fletes sobre compra Inventario final Costo de ventas Utilidad Bruta
12,860,500.00 76,979,147.23 549,450.00 15,940,385.00 74,448,712.23 18,297,248.29
Gastos de operación Gasto por sueldos Gastos por servicios Gasto por depreciación Gasto por intereses Utilidad del ejercicio/neta
4,626,725.50 968,890.00 145,800.00 -
5,741,415.50
$ 12,555,832.79
Grupo Alaro S.A. de C.V. Balance General al 31 de Junio de 2013 Activos Circulante Bancos
22,950,322.80
Pasivos Corto plazo Documentos por pagar
Cuentas por cobrar Total activo circulante
6,728,830.00
Cuentas por pagar
-
29,679,152.80
Intereses por pagar
-
Sueldos por pagar
192,750.00
Proveedores
3,864,415.00
Fijo Edificio Dep acum edificio
Total Pasivo 2,526,750.00 1,684,500.00
-
4,057,165.00
Capital contable
Equipo de transporte 1,101,600.00 Dep acum eq transp 275,400.00
Capital aportado Capital social
16,671,205.01
Equipo de oficina
Capital ganado Ganancia del ejercicio
$ 10,704,982.79
Total capital contable
27,376,187.80
Total pasivo + capital
$ 31,433,352.80
Dep acum eq ofic Total activo fijo
122,500.00 36,750.00 1,754,200.00
Diferido/Intangible Total activo diferido
Total Activo
$ 31,433,352.80
Razón circulante= activo circulante pasivo circulante
29,679,152.80
7.32 veces
4,057,165.00
SIGNIFICADO La capacidad de pago a corto plazo de la empresa y el índice de solvencia de la empresa. INTERPRETACION
La empresa dispone de $7.32 de Activo Circulante para pagar cada $1.00 de obligaciones a corto plazo Cada $1.00 de Pasivo Circulante está garantizado con $7.32 de efectivo y otros bienes que en el curso normal de las operaciones se transformara en efectivo.
Prueba de ácido=
activo circulante -inventarios
13,738,767.80
pasivo circulante
4,057,165.00
3.39 veces
SIGNIFICADO Representa la suficiencia o insuficiencia de la empresa para cubrir los Pasivos a corto plazo, es decir, la razón representa el índice de solvencia inmediata de la empresa. INTERPRETACIÓN
La empresa cuenta con $3.39 de Activos disponibles rápidamente, por cada $1.00 de obligaciones a corto plazo Por cada $1.00 de obligaciones a corto plazo, la empresa cuenta con $3.39 de Activos circulantes.
Margen de utilidad=
utilidad neta
10,704,982.79
ventas netas
92,745,960.52
11.54%
SIGNIFICADO Esta razón nos indica el índice por ciento de utilidad que produce la empresa por cada venta realizada. INTERPRETACIÓN
La empresa tiene aproximadamente .11c de utilidad neta del ejercicio por cada $1.00 que se vende Por cada $1.00 que se vende la empresa tiene aproximadamente $11c de utilidad neta del ejercicio.
Rendimiento sobre capital contable=
utilidad neta
10,704,982.79
capital contable
27,376,187.80
39.10%
SIGNIFICADO Esta razón nos indica el índice por ciento de productividad que produce la empresa a los propietarios. INTERPRETACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CAPACIDAD DE PAGO La empresa tiene aproximadamente .39c de utilidad neta del ejercicio para poder cubrir cada $1.00 que se le adeuda a los socios por su capital contable Por cada $1.00 que se le adeuda a los socios por su capital contable la empresa tiene aproximadamente $39c de utilidad neta del ejercicio para pagar.
DESDE EL PUNTO DE VISTA CAPACIDAD DE LA INVERSIÓN Por cada $1.00 invertido de los socios en el capital contable de la empresa se generaron aproximadamente c39 de utilidad en el ejercicio.
Rotación de cuentas por cobrar=
Ventas netas
92,745,960.52
Cuentas por cobrar
6,728,830.00
SIGNIFICADO El número de veces de recuperación de cartera de nuestros clientes.. INTERPRETACIÓN
13.78
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE CAPACIDAD DE PAGO La empresa tiene la capacidad de pagar a sus proveedores 13 veces en el plazo de un año por la recuperación que tiene de la cartera de clientes La empresa para poder pagar a sus proveedores en el plazo de un año, deberá tener la capacidad de recuperar 13.78 la cartera de clientes INTERPRETACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE INVERSIÓN La empresa deberá invertir aprox. cada 26 días en el plazo de un año, para poder contar con los inventarios necesarios para poder vender a los clientes.
Rotación de inventarios=
Costo de ventas
74,448,712.23
Inventarios
15,940,385.00
4.67
SIGNIFICADO Cuántas veces el inventario se convierte en dinero al año. Dependiendo el giro hay rotaciones rápidas o de mayor plazo. INTERPRETACIÓN La empresa tiene una rotación de inventarios de 4.67 veces
Relación de activo Pasivo total total a pasivo total= Activo total
4,057,165.00 31,433,352.80
SIGNIFICADO El nivel de financiamiento que utiliza la empresa para adquirir sus mercancias. INTERPRETACIÓN Nuestro activo total está financiado por proveedores en un 12.91%
12.91%
2. Describe la filosofía de la empresa (Misión, Visión, Valores) y realizar un análisis FODA.
Empresa: Grupo Alaro Distribuciones
DISTRIBUCIONES ALARO SA DE CV es una organización 100% mexicana, dedicada al servicio de comercialización y distribución de abarrotes de manera exclusiva en la zona norte del Estado de Veracruz desde Palma Sola hasta Tampico Alto, y la sierra norte de Puebla, cuenta con la distribución exclusiva de marcas como Alpura, Bonafont, Gatorade, San Juan, La Costeña, Jumex, Big Cola entre otras, con más de 30 años de experiencia y comprometidos con la mejora continua, teniendo su sede en la Ciudad de Coatzintla, Ver., establecida por la familia Alanís Rodríguez en el año de 1980, teniendo sus inicios en el antiguo mercado dela colonia 27 de septiembre de la ciudad de Poza Rica, Ver., desde entonces la empresa ha ido creciendo para conformar un corporativo dedicada a diversas áreas dentro de las que destacan la comercialización de abarrotes, transportes de carga en general, tiendas de conveniencia (hi–bye), hoteles y bienes raíces, transportes de residuos peligrosos y gasolineras.
Misión
Somos una empresa dedicada a la comercialización de abarrotes con una amplia red de distribución en la región Norte del Estado de Veracruz, Norte y sierra del Estado de Puebla; ofreciendo una adecuada relación calidad /precio, entregas oportunas y personal comprometido con el hábito de servir.
Visión
Consolidarse como una empresa líder en la comercialización de abarrotes en la región y ser la mejor opción de distribución y comercialización en los productos ofrecidos.
Política de Calidad
"Comercializar y distribuir abarrotes, cumpliendo las expectativas de nuestros clientes en calidad, variedad, servicio y entrega oportuna, con el trato de personal competente comprometido con la mejora continua"
Compromiso de Servicio
•
Visitar al cliente siempre y regularmente.
•
Ofrecerle una gran variedad de productos con un precio adecuado.
•
Tener disponibles todos los productos ofrecidos.
•
Brindar productos de calidad, debidamente empacados y en condiciones.
Realiza un análisis FODA.
ANÁLISIS FODA: FORTALEZAS La parte o las partes tangibles de la empresa, un departamento, personas, tecnología, una marca o algo sobresaliente en una empresa que destaca o liderea a las demás y que es una ventaja en nuestro mercado o en contra de la competencia.
FORTALEZAS:
Productos de marcas de distribución exclusiva en la región Uso eficaz de la tecnología en la logística para la distribución Rutas de distribución bien definidas Amplia cobertura geográfica Capacitación de todos los empleados y una inducción adecuada al trabajo Se tiene bien definido el objetivo fundamental de la empresa que es la satisfacción
total del cliente a través de calidad, rapidez y trabajo en equipo Centro de Almacenaje, Oficinas, Unidades de Transporte y distribución y equipo propio
¿QUE PODEMOS HACER PARA REFRENDAR O AUMENTAR NUESTRAS FORTALEZAS? 1. Implementar un Sistema de Gestión de Calidad basado en una norma ISO 9001. 2. En colaboración con los proveedores, realizar eventos en los centros comerciales que permitan a la población conocer la calidad de los productos que se distribuyen. 3. Aumentar el número de rutas para tener más tiendas dentro de nuestros clientes.
ANÁLISIS FODA: OPORTUNIDADES
Situación en nuestro entorno, en nuestro mercado o donde nuestra competencia no haya cubierto o no tenga planeado llegar, que puede beneficiarnos o que se puede aprovechar para destacar y mejorar competitivamente.
RESULTADOS ESPERADOS POR LAS OPORTUNIDADES:
Consumidores que buscan precios bajos Necesidad de los productos y su distribución Búsqueda de nuevos clientes Ampliación de la cartera de productos
¿QUE PODEMOS HACER PARA APROVECHARLAS? 1. Aprovechar la gama de productos de alta calidad que se distribuye para convertirlas poco a poco pero con firmeza en las favoritas del cliente. 2. Cambio de proceso de ventas-reparto para poder abrir nuevas rutas de distribución en ciudades cercanas. 3. Ampliar la cartera de productos.
ANÁLISIS FODA: DEBILIDADES La parte o partes tangibles o intangibles dentro de una organización que representa una desventaja competitiva ante el entorno, el mercado o la competencia.
RESULTADOS ACTUALES DADO NUESTRAS DEBILIDADES:
El tiempo que se tarda en surtir el pedido Ingreso de Oxxo en la ciudad que disminuyen las ventas de nuestros clientes, además que los Oxxo comercializan otras marcas ya que ellos concentran sus
compras a nivel nacional y no permiten intermediarios. Problemas Operativos internos Debido a que es una empresa familiar muchos cambios se hacen lentos y de manera gradual.
¿QUE PODEMOS HACER PARA CORREGIR ESTAS DEBILIDADES? 1. Cambiar la metodología de entrega para que en lugar de que primero el vendedor visite al cliente, levante el pedido, se envié la información desde la Hand Held y después logística surta el pedido, en base a la información histórica de la base de datos, de acuerdo a las rutas trazadas salga el camión con un estimado de los productos a vender y en el instante se surta, evitando duplicidad en las rutas. 2. Diseñar manuales de la organización para mejorar los procesos 3. Contratar asesoría profesional que permita implementar procesos mas eficientes y de manera rápida.
ANÁLISIS FODA: AMENAZAS Factores en el entorno, el mercado o la competencia que plantean condicionantes o limitaciones de desarrollo, de crecimiento o de mantenimiento en el mercado, incluso, el fracaso del negocio.
AMENAZAS
La aparición de nuevas empresas que ofrezcan el mismo servicio, al mismo precio, o inclusive a un precio más bajo, proveniente de empresas regionales y
nacionales. Desaceleración del crecimiento económico. Innovaciones de los competidores en enfoque al servicio y servicios adicionales. Ej.: Acumular puntos.
¿COMO PODEMOS EVITAR QUE SUCEDA? a) Mejorar la atención al cliente, cumplir con los criterios de satisfacción al cliente b) Promociones que permitan elevar el consumo de los productos. c) Constante cambio para estar al día en las diferentes áreas
Paso 1: Reconocer el problema La empresa cuenta con un margen de utilidad muy bajo 11.54%, respecto a otras empresas del mismo giro como grupo FEMSA que obtiene 35% de utilidad a través de la centralización de sus compras para los OXXO.
Paso 2: Identificar alternativas
Negociar mejores precios con los proveedores Ampliar la zona influencia para poder desplazar un mayor volumen. Reducir los costos de operación
Paso 3: Especificar las fuentes de incertidumbre
Ingreso de Oxxo en la ciudad que disminuyen las ventas de nuestros clientes (tiendas de abarrotes), además que los Oxxo comercializan otras marcas ya que
ellos concentran sus compras a nivel nacional y no permiten intermediarios. Problemas Operativos internos Debido a que es una empresa familiar muchos cambios se hacen lentos y de manera gradual.
Paso 4: Escoger un criterio de crecimiento
Aumentar el no de veces que rota el inventario en el año, consiguiendo nuevos
clientes y nuevas rutas dentro de la zona de influencia. Aumentar la rotación de cuentas por cobrar a través de una mejor política de cobro
Paso 5: Considerar preferencias de riesgo
El nivel de rotación de inventarios cada vez es menor. El no de productos que se comercializan es reducido. El proceso de venta y entrega se puede mejorar para lograr un mejor servicio y reducir costos de operación.
Paso 6: Evaluar alternativas
Buscar nuevos productos a comercializar bajo la misma mecánica de distribución
exclusiva Aumentar las rutas dentro de la zona de influencia y conseguir nuevos clientes.
Mejorar el proceso de venta y reparto para lograr un mejor servicio y reducir costos de operación.
Paso 7: Elegir la mejor alternativa
Aumentar las rutas dentro de la zona de influencia y conseguir nuevos clientes.
Paso 8: Implantar el curso de acción seleccionado
Contratación de personal de ventas para nuevas rutas Adquisición de vehículos para prospección Cuantificar nuevos objetivos de ventas
Paso 9: Formular objetivos generales y metas específicas Objetivos de Calidad
Frecuencia de Medición
Indicador
cumplimiento
Lograr la Satisfacción del Cliente
encuesta de satisfacción de productos y entregas
Llegar a nivel y mantener en 6 meses
Monitoreo mensual
Ventas
Mantener nivel de stock necesario
Nivel de stock de productos
Llegar a nivel y mantener en 6 meses
Monitoreo mensual
Compras
Realizar controles de calidad a los productos almacenados.
Calificación de Inspección a productos
Llegar a nivel y mantener en 6 meses
Monitoreo mensual
Almacén
Entrega de productos solicitados
pedidos recibidos según la solicitud (pedidos completos)
Llegar a nivel y mantener en 6 meses
Monitoreo mensual
Ventas
cumplimiento de Llegar a nivel y pedidos de clientes mantener en 6 a tiempo meses
Monitoreo mensual
Logística
Cumplir con los tiempos de pedidos a clientes Lograr la Satisfacción del Cliente
encuesta de satisfacción de toma de pedidos y
Llegar a nivel y mantener en 6 meses
Monitoreo mensual
Responsable
Ventas
atención Generar personal competente
calificación de competencia de personal
Llegar al nivel y mantener en un año
Monitoreo mensual
Recursos Humanos
Cumplimiento de acciones correctivas / preventivas
Cantidad de acciones cerradas/generadas
Mensual
Monitoreo mensual
Representante de la dirección
Monitoreo mensual
Representante de la dirección
Monitoreo semestral
Representante de la dirección
Alcanzar y mejorar eficiencia y eficacia operativa
Recursos aportados por la empresa
Calificación de encuesta de Llegar al nivel y satisfacción interna mantener en un a todas las áreas año Cumplimiento de revisiones por la dirección en provisión de recursos
Llegar a nivel y mantener en 6 meses
Paso 10: Premisas de planificación
Descentralización de la empresa Mejoramiento del ambiente
BIBLIOGRAFÍA Competitive Advantage, The Free Press (1985)
