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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
FINANZAS II
EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIÓN, SU RELACIÓN CON LA AUDITORÍA
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
FINANZAS II
EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIÓN, SU RELACIÓN CON LA AUDITORÍA
EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIÓN SU RELACIÓN CON LA AUDITORÍA
El Proceso Administrativo
Básicamente administrar consiste en conducir esfuerzos coordinados hacia el logro de metas trazadas. En este contexto, la administración empresarial puede definirse como un proceso sistemático, permanente e ininterrumpido que tiende al logro de un objetivo predeterminado por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones interrelacionadas y coordinadas. Esto implica definir qué deben hacer, determinar cómo lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. En este simple enunciado podemos apreciar las funciones o áreas de actividad de la empresa que involucra este proceso y que se pueden definir de la siguiente forma:
La Planeación para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
La Organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
La Ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
El Control de las actividades para que se conformen con los planes.
1.1.1 Planeación
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
Actividades importantes de planeación
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas.
Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones
1.1.2 Organización
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades importantes de organización
Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos.)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
1.1.3 Ejecución
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
Actividades importantes de la ejecución.
Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
1.1.4 Control
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
Actividades Importantes de control
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medición.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
1.1.5 Interrelación Entre las Funciones
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.
Gráficamente, el proceso administrativo puede visualizarse de la siguiente forma:
1.1.6 Principales Tipos de Planeación Administrativa.
Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compañía. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.
Política
Procedimientos
Método
Estándar
Presupuesto
Programa
1.1.7 La Planificación en la Empresa
La planificación empresarial es un proceso de toma de decisiones que consiste básicamente en determinar los objetivos a cumplir en el futuro, que guiarán las acciones que emprendan en la empresa. Para llevar a cabo esta tarea, se deben reunir antecedentes y estadísticas necesarias para la formulación del plan, los cuales una vez recopilados se proceden a examinar para establecer su veracidad y el grado en que ellos interesan para el objetivo buscado. Al mismo tiempo se planifican y ordenan, lo que permite un uso posterior más eficiente.
Sin embargo se debe tener en cuenta que todo plan en forma conciente o inconsciente se basa en ciertos supuestos o premisas que sustentan la planificación. Por esta razón y además por los cambios normales que se producen en las condiciones en que se desenvuelve la planificación, es que se advierte la conveniencia de formular planes alternativos para lograr el objetivo planteado. Es necesario posteriormente evaluar estas alternativas y definir una de ellas como plan definitivo, sobre la base de la más probable.
De lo anterior, se desprende que la importancia de la planificación radica en que se otorga una dirección u orientación común a todos los esfuerzos que se emprenden en la empresa, que se materializa a través de la preparación de diversos tipos de tiempo de planes los que se diferenciarán de acuerdo a la amplitud de los mismos, su especificidad, el plazo que abarcan y el nivel de la empresa al que se formulan.
Estos son:
a) Objetivos: Representan el nivel más fundamental de la planificación y constituye una expresión o formulación del estado futuro deseado por la empresa a mediano o largo plazo.
b) Metas: Constituyen los objetivos generales enfocados más claramente ya que especifican dimensiones temporales para su logro; medidas cuantitativas y subdivisión de responsabilidades.
c) Programas: Permiten distribuir las metas en el tiempo, de modo que su logro resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta dimensión del tiempo.
d) Presupuestos: Corresponden a metas o programas expresados cuantitativamente, generalmente en términos de dinero.
e) Políticas: Constituyen orientaciones o delineamientos generales, reglamentos y normas específicas dentro de las cuales deberá desenvolverse la acción de la empresa.
f) Estrategias: Establecen la base para el logro de los objetivos y las metas, es decir, especifican como atacar un problema a través de decisiones puntuales.
g) Procedimientos y métodos: Describen detalladamente la forma de como ejecutar un cierto trabajo u operación específica.
Desde un punto de vista más genérico o conceptual, podemos reagrupar estos tipos de planes bajo otra tipología alternativa. Así entonces, tendremos la planificación estratégica que se centra en los niveles gerenciales de la empresa y que genera los objetivos y metas empresariales, la planificación política que proporciona los lineamientos para la toma de decisiones, la planificación operativa que involucra programas y presupuestos, y finalmente la planificación adaptativa que vela por la adaptación de los planes al medio.
1.1.8 Fundamentos y Alcances de la Planificación
La planificación constituye una función fundamental en la administración de una empresa ya que sin la formulación de los objetivos no habría para qué organizar, nadie para dirigir y nada que controlar. De acuerdo a esto, el planeamiento es esencial pues genera y orienta en un sentido definido las acciones futuras de la empresa hacia la consecución de dichos objetivos, y al eliminarse todos los trabajos que no se encuadren o no sirvan al logro de los objetivos, la planificación resulta ser económica para la empresa.
Por otra parte, el planeamiento de las operaciones permite que las acciones que se ejecuten puedan ser controladas al establecer metas precisas que puedan ser comparadas con lo efectivamente realizado.
También es importante destacar que la planificación facilita la coordinación de las distintas acciones llevadas a cabo, dado que los planes para cada una de las funciones de la empresa deben estar en coordinación y al servicio de un plan general.
Como se aprecia, la planificación ofrece ventajas o posibilidades importantes para desarrollar con éxito el proceso administrativo, sin embargo ésta debe presentar algunas características esenciales para ser eficiente. En primer lugar debe ser flexible, es decir debe tener la capacidad de irse adaptando a los cambios que se vayan observando durante el periodo planificado. Además, debe ser motivadora a fin de lograr el compromiso de todos quienes intervienen en el proceso y así favorecer su cumplimiento. También es indispensable que los planes estén debidamente integrados y encaminados hacia un objetivo central a fin de que los esfuerzos de las acciones no se diseminen y la planificación no se torne antieconómica o inútil.
Estas características que deben poseer los planes nos permiten deducir que el costo de la planificación, su rigidez y la incertidumbre del entorno son factores que limitan la utilidad y validez de la planificación. Debemos entender que la planificación pretende determinar hoy lo que pasará mañana y para esto muchas veces utiliza supuestos y predicciones así como antecedentes estadísticos que deben proyectarse al futuro. Por esto, generalmente un plan contempla un cierto margen de error que se espera sea el mínimo posible en comparación con los objetivos delineados inicialmente.
El Presupuesto en el Proceso Administrativo
1.2.1 Uso de Presupuestos en la Planificación
Como ya se indicó, la planificación administrativa es el elemento primordial en el proceso administrativo y al ser conocidos los objetivos generales, es necesario que éstos sean cuantificados en forma ordenada y sistemática a fin de expresar la planificación en términos más concretos y medibles.
Los objetivos y metas empresariales se formulan en forma de expresiones generales que representan las pretensiones de la empresa para el periodo planificado en cuanto a potenciales económicos, calidad de productos y servicios, actitudes hacia los clientes, empleados y propietarios o contracción de líneas y productos y servicios, áreas geográficas a cubrir, porción del mercado a abarcar, metas de producción y ventas, márgenes de utilidad esperados, etc.
Esta planificación expresada cualitativamente, debe traducirse a términos numéricos mediante una cuantificación o valorización en términos que dicen relación con aspectos financieros, de gastos o ingresos dentro de márgenes de tiempo delimitados, es decir se debe determinar si los objetivos y metas son realizables o convenientes desde un punto de vista económico y financiero. La cuantificación misma, se manifiesta a través de presupuestos, los que en términos contables y monetarios valorarán lo programado y podrán prever los resultados de las operaciones que se realizarán durante el período planificado. Posteriormente dichos resultados se confrontarán con las cifras reales obtenidas por la empresa durante el período cubierto por la planificación presupuestaria. Esto permitirá a la administración contar con una herramienta que evaluará la efectividad de la planificación y la eficiencia de la gestión empresarial durante el período presupuestado.
Producto de lo anterior se mejorará el planeamiento y con ello el proceso administrativo, puesto que podrán corregirse los errores y apoyarse los aciertos mediante este sistema de retroalimentación de la empresa.
1.2.2 Rango de Aplicación de los Presupuestos
El proceso de preparación de los presupuestos puede considerarse como una colección sistemática de planes administrativos presentados a diversos niveles y en todas las unidades de la empresa, puestos en relación entre si a fin de constituir un programa general para la empresa en su conjunto. Es decir, los presupuestos conforman su sistema de presupuestos o sistema presupuestario.
1.2.3 Aporte de los Presupuestos a la Planificación
El tomar la decisión de implantar un sistema de presupuestos, emana del hecho de querer dotar a la empresa de una herramienta tal, que permita darle una mejor gestión a la misma, es decir, una mayor facilidad para alcanzar los objetivos y metas a través de una planificación, un control y una coordinación de todas las actividades que se llevarán a cabo durante el período específico. Así, se obtienen algunos beneficios, en favor de la empresa y de los individuos, que en ella laboran, tales como:
i) Cada vez que se presupuesta, se debe analizar cuantitativamente información del medio que dice relación con las condiciones del mercado, la situación de la competencia, las facilidades crediticias, etc., a fin de contar con un marco real dentro del cual poder definir objetivos y metas posibles de ser concretadas por cada uno de los miembros de la empresa.
ii) Al presupuestar se establecen estándares razonablemente calculados de cantidades, tiempo y costos los que permitirán a la planificación cuantificar el rendimiento que se espera obtener de una unidad de la empresa, de un individuo, de una máquina, etc. Esto otorgará una pauta que permitirá evaluar posteriormente el desempeño de cada uno de estos componentes.
iii) La presupuestación logra llegar a un nivel de detalle tal, que se pueden establecer objetivos y metas parcializadas para cada parte constitutiva de la empresa, delimitándose obligaciones y derechos de cada uno de los individuos, es decir, se produce una asignación definida de responsabilidades.
iv) Todas las decisiones tienen repercusiones financieras entre sí. La presupuestación en este caso, permite a los encargados de estas áreas y evaluar el impacto financiero de sus decisiones sobre el resto de la empresa, favoreciendo con ello la coordinación de las iniciativas que se planean.
v) La presupuestación obliga a la administración a planificar el uso más económico posible de los recursos, estimulándose un mejor aprovechamiento de éstos en toda la estructura de la organización, ya que se fomenta el apego a los cálculos presupuestarios que son realizados en forma conservadora.
vi) Los presupuestos constituyen una herramienta que torna más científico el proceso de planificación, puesto que se hace uso de técnicas estadísticas, contables, financieras, etc., que lo mejoran.
Otros beneficios específicos, que resultan de la utilización de los presupuestos en el proceso de la planificación, son la programación de los flujos de efectivo, la programación de recursos humanos, materiales y de información, la incorporación de adelantos tecnológicos, el establecimiento de programas de desarrollo de productos, etc. También debemos mencionar, que la adopción de los presupuestos representa un elemento integrador del personal, puesto que todos trabajan para un mismo fin mediante la acción coordinada de sus esfuerzos y sabiendo que aportan "un granito de arena" a la consecución de los objetivos y metas, de la empresa por lo cual podrán ser recompensados adecuadamente.
En síntesis, se puede apreciar, que la presupuestación es una herramienta técnica que brinda un apoyo a la planificación, puesto que la agiliza y formaliza de tal forma que se pueden visualizar resultados futuros esperados, producto de las acciones que se emprenderán en el período planificado.
1.2.4 Los Presupuestos Como Sistema de Información
Se mencionó anteriormente que la planificación corresponde a un proceso de toma de decisiones acerca de las acciones que se emprenderán en el futuro. Para tal efecto es necesario contar con un elemento esencial como es la información, la que debe ser completa, adecuada y oportuna. Esta información sin embargo, debe estructurarse para que se logre el adecuado tratamiento de la misma, lo que conducirá a mejorar el conjunto de decisiones que requieren ser tomadas en los distintos ámbitos de la empresa.
1.2.5 El Presupuesto en los Sistemas de Control
El control es una función básica de la administración que se fundamenta en la existencia de la planificación. Es decir, sí existe un plan éste necesita ser controlado a fin de que opere de acuerdo a lo estimado.
Diremos entonces, que el control es la función que permite verificar el correcto cumplimiento de los planes en el logro de los objetivos de una empresa, y si son detectadas desviaciones o errores, tomar las medidas adecuadas para evitar su repetición.
El control por lo tanto, comprende las siguientes etapas:
1.- Establecer una norma o base de control
2.- Medir y juzgar lo realizado
3.- Evaluar los resultados de acuerdo a lo planeado
4.- Analizar y corregir desviaciones
En este contexto, podemos entrar a definir lo que es el control administrativo.
1.2.6 Control Administrativo
Puede calificarse como un proceso dinámico que se desarrolla a partir del momento en que se determinan los objetivos y metas y que pretende asegurar a la administración el uso eficiente de los recursos en el cumplimiento de estos objetivos y metas.
El control administrativo se expresa de distintas formas y así tenemos controles cuantitativos, de calidad, de tiempo y monetarios. También podemos encontrar controles más generales que se aplican a toda la empresa o a una gran parte de ella, como es el caso de la auditoría (control interno), el control por área clave y el control presupuestario.
Como sea que se de el control administrativo, éste debe abarcar todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, aplicándose en todos los niveles y todas las áreas donde exista actuación o dirección de cualquier tipo. Así por ejemplo, en la función compras tenemos el control de inventarios, en la función producción el control de calidad, en la función finanzas el analista financiero, etc.
Es evidente, sin embargo, que no todas las áreas requieren el mismo tipo y la misma intensidad de control. Lo importante es que no queden actividades sin controlar.
Hay que destacar que la labor de control se realiza a medida que transcurre el proceso de acción y no sólo cuando éste termina. Sin embargo, existen determinadas actividades en las cuales no es posible controlar antes que acabe el proceso y se conozca su resultado global.
Por último, se debe tener presente que el control administrativo no sólo sirve para corregir la actuación, sino también para revisar y eventualmente reformular el plan, es decir, el control cumple un rol retro alimentador del proceso administrativo.
1.2.7 El Presupuesto como Mecanismo de Control
Gran parte del control administrativo está construido alrededor de una estructura financiera, pues las finanzas son el lenguaje común a todas las actividades de la empresa. Prácticamente todas las acciones y operaciones que se emprenden pueden ser expresadas en términos monetarios, es decir, en términos más medibles y por lo tanto con mayores posibilidades de ser controlados adecuadamente.
El presupuesto es la herramienta adecuada que permite llevar a cabo parte del control administrativo, pues otorga a la administración un elemento (parámetro) de juicio de las actividades que se desarrollan durante el período planificado, posibilitándose medidas correctivas cuando ellas no contribuyan a optimizar el rendimiento de la empresa.
El presupuesto se enmarca en el siguiente proceso:
Programación: en esta etapa se toman decisiones importante que se adoptan en el contexto de los objetivos y estrategias delineadas previamente, es decir, se determina un programa a implementar.
Presupuesto: corresponde a la expresión financiera del programa ya preparado y convenido para una período de tiempo.
Contabilidad: durante el período de operaciones reales de llevan registros de los recursos consumidos y de los productos elaborados realmente, es decir, se recolecta y acumula la información de lo que ocurrió realmente durante el período planeado.
Informes y análisis: en esta etapa se realiza una comparación de los productos e insumos reales con los productos e insumos planeados, determinándose un análisis del desempeño.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, el presupuesto representa en si un mecanismo de control pues verifica si lo planificado se ha llevado a efecto y en qué forma se ha logrado esta realización. Esta función es fundamental para asegurar la correcta ejecución de los planes y objetivos y puede aplicarse al plan mismo a los medios empleados para su concretización. Para esto se requiere un elemento de comparación y son los informes contables, los que permitirán confrontar el presupuesto y la ejecución, determinándose las variaciones que se hubiesen producido, sus causas y las rectificaciones que se deban implementar. Al mismo tiempo, esta valorización de los resultados que representan el término de un periodo o ciclo administrativo contable (generalmente un mes) será la base para la fase preliminar de un nuevo ciclo.
Una clasificación tentativa de los presupuestos nos da una pauta general de cómo éstos desempeñan la función de control:
1.2.7.1 Presupuesto de Operación
Planifican las actividades operacionales de la empresa en términos de costos y de ingreso por un período de tiempo. Este sería el caso del estado de resultados.
Este presupuesto consta de dos partes, una destinada a describir los ingresos y costos presupuestarios (programas) y otra destinada a determinar las personas responsables de llevar a cabo los programas. Esta dualidad permite controlar directamente, al asignar a una persona determinada la responsabilidad del programa y permite informar, al establecer programas básicos de ingresos y costos.
El presupuesto de programas describe las operaciones que la empresa desea realizar y los resultados esperados en un período futuro para cada línea de producción y los costos presupuestados para cada producto, permitiendo examinar la relación y coordinación entre diferentes programas.
El presupuesto de responsabilidad, asigna a personas determinadas el manejo del programa, transformándose en una herramienta de control, entre las actividades esperadas y la actuación real con que será comparada después.
1.2.7.2 Presupuesto Financiero
Planifica el origen y la aplicación de los fondos que usará la empresa para el desarrollo de sus actividades en un período futuro.
Este presupuesto cumple una importante función de control ya que calcula la estimación de las entradas de efectivo y de los pagos o desembolsos que deberán realizarse en un tiempo futuro. De este modo, pueden determinarse en forma anticipada los saldos disponibles al final de un período y si es necesario o no financiamiento externo.
Sin embargo, no basta con elaborar un presupuesto sino que además éste debe confrontarse con los resultados reales. Esta operación de valoración y control de lo presupuestado se conoce como control presupuestario.
EL CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA
Definamos primeramente que es Control Presupuestario.
1.3.1 Control Presupuestario
El control presupuestario, es el aporte de la presupuestación al control administrativo puesto que compara los rendimientos reales y los presupuestados (estandard) obteniéndose en un período de tiempo por una empresa, lo que representa un medio eficaz de verificar el proceso administrativo. Cualquier diferencia entre expectativas y resultados significa una de dos cosas: o bien que el pronóstico sobre el cual se basó la decisión estaba equivocado, o que los responsables de poner en práctica la decisión no lograron, por uno u otro motivo, hacer lo que de ellos se esperaba. Sin embargo, en cualquiera de los dos casos lo indicado es emprender alguna acción correctiva; pues si el plan estaba equivocado, debe mejorarse y si el plan era acertado, pero las operaciones no se realizaron de manera correcta, los métodos de comunicación o de operación necesitan mejorarse.
En todo caso, es claro que son las causas y no los resultados los que requieren remedios, que eviten que se repitan acciones indeseadas con respecto a lo planeado. El control presupuestario funciona fundamentalmente a través del manejo de información de tipo contable y puede calificarse como un mecanismo de retroalimentación que permite potencializar al plan presupuestario ajustando a la realidad sus estimaciones iniciales. Para esto, una vez que los ejecutivos han tomado una decisión y determinando la forma de hacerla operable deben basarse en los informes de la contabilidad (general y de costos) para controlar las operaciones ya realizadas.
De esta comparación entre lo planificado y lo realizado derivarán los ajustes que sea necesario hacer, cuando el resultado de las decisiones no esté de acuerdo a lo esperado. Este sistema de control puede calificarse como un sistema de administración "en base de excepción" por el cual los ejecutivos no se preocupan de las realizaciones coincidentes con lo planificado, sino de aquellas excepciones que llaman su atención.
El proceso de control presupuestario expuesto anteriormente puede sintetizarse en los siguientes pasos:
Fijación de estándares de rendimiento en base a la experiencia o a cálculos ingenieriles. Es decir las metas que fija la empresa para ser cumplidas en un plazo determinado se valorizan (estándares). Un estandard es una medida en unidades, dinero o tiempo del rendimiento que se espera para la producción, las ventas, los costos, etc., en que para su determinación la administración se ha basado previamente en la experiencia de rendimientos anteriores o en estimaciones de ingeniería que permiten fijar nuevas metas dentro del nivel de eficiencia que se espera obtener.
Medición de los rendimientos reales obtenidos por la empresa durante el período presupuestado. Los rendimientos reales resultantes de la gestión empresarial se expresan a través de informes estadísticos, informes acerca de asuntos específicos y por medio de informes de resultados propiamente tales como el balance general, el estado de resultados, informes de costos, de gastos, de ventas, etc., los cuales acumulan la información del período analizado.
Comparación de los rendimientos reales obtenidos con el plan originalmente trazado y determinación de las diferencias (variaciones) de importaciones que se hubiesen producido. Corresponde a la medición de los resultados y su comparación con los planes preestablecidos. La comparación constituye una medición de la efectividad del control durante un período transcurrido específico que proporciona las bases para una retroalimentación positiva. Se precisan las diferencias o variaciones que se han producido y que pueden corresponder a la cantidad de unidades programadas, al monto en dinero que se esperaba obtener o al tiempo que se tardó en la ejecución de un plan.
Análisis de las diferencias producidas y determinación de las causas que las originaron. En esta etapa son analizadas las variaciones detalladamente, buscando su origen. Estas variaciones pueden provenir de errores en la confección del presupuesto, debido a un pronóstico equivocado o a fallas en la ejecución de lo presupuestado. Para efectuar este análisis deben separarse las partidas que representan gastos de aquellas que representan volúmenes.
Adopción de medidas de rectificación para las variaciones desfavorables de importancia que se produzcan entre lo presupuestado y lo real (ajustes). El sistema comienza por una evaluación de las tareas que la empresa debe realizar, de las cuales se eligen las alternativas más favorables para llegar a la elaboración de un plan.
La orden y la ejecución de este plan, pasa simultáneamente a los encargados de realizarlo y a un departamento contralor quien se encarga de comparar lo planificado con lo realizado.
Entre el departamento ejecutor y el departamento contralor, fluye una corriente de información que permite efectuar la comparación indicada. Si los datos de las operaciones coinciden con lo preparado, dentro de los márgenes aceptables, no se emprende ninguna acción especial; pero si el rendimiento no es satisfactorio, se procede a informar para tomar las medidas de rectificación que sean necesarias.
El sistema de control por retroalimentación se considera una doble corriente de información; una regular que permite conocer la efectividad de las operaciones realizadas en consonancia con los objetivos de la empresa, y una adicional que proporciona los datos necesarios para modificar las realizaciones o planes cuando surgen problemas o cuando el resultado no se considera satisfactorio.
Es decir, el control presupuestario permite realimentar el proceso administrativo.
1.3.2 El Control Presupuestario como Procedimiento de Auditoria
El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites razonables, mediante él se comparan unos resultados reales frente a los Presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la Administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas sin presupuesto la dirección de una Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse.
El control es la cuarta etapa de un presupuesto ya que el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida.
La función de los buenos presupuestos en la Administración de un negocio se comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la Administración misma o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control.
La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificación. La Gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades.
El departamento de auditoría debe velar que todo presupuesto cumpla con las responsabilidades siguientes:
Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implantación.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras.
El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera localización de una variación. La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas de tales diferencias.
En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:
Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.
Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.
Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.
Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.
La Ausencia de Presupuestos en el proceso administrativo imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos producción y/o utilidades.
