El Papel de Los Presupuestos en La Planeacion

FACULTAD FACULTAD DE CONTADURÍA CONTADURÍA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ZAMORA

M. en A.. MARIO CHÁVEZ

CAPITULO I EL PAPEL PAPEL DE LOS PRESUPUESTOS EN LA PLANEACION En la planeación se puede distinguir lo que es el proceso y lo que es el contenido. El proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido está formado por el plan de mercados, plan de insumos y plan financiero. Hasta hace una década era relativamente fácil llevar a cabo ambas partes: se conoca bien cada empresa, se conoca a la competencia, a los clientes, a los proveedores, se saban los posibles efectos que generara un incremento en el precio! en fin, era fácil dise"ar las estrategias. #in embargo, ahora y en lo que resta del presente siglo, ante la globali$ación de %é&ico, el mundo real demostrará que no es tan fácil dise"ar las estrategias, suponiendo determinadas variables variables conocidas, porque ahora la competencia competencia actuará de diferente diferente manera atendiendo atendiendo su cultura cultura y su moral: moral: el mundo polti poltico co y económico económico repercutirá repercutirá en las empresas empresas y sus estrategias. 'hora que %é&ico se ha decidido a competir con los pases industriali$ados y entrar en sus mercados, es necesario necesario estar más que atentos a los fenómenos fenómenos económicos, económicos, sociales y polticos que ocurran en dichas naciones. Hoy %é&ico es más sensible a cualquier cambio o circunstancia que ocurra en los pases desarrollados, como lo es el %ercomun %ercomun Europeo, Europeo, Estados (nidos, )anadá, )anadá, *apón, etc. En fin, cada da los negocios negocios serán más afectados por las se"ales indirectas, que las directas! es decir, si al planear no se toman en cuenta las variables no estructurales, se estara dise"ando una planeación muy pobre y endeble ante cualquier circunstancia circuns tancia e&terna! de ah la importancia de aprovechar el pensamiento refle&ivo de los ejecutivos para simular y fijar planes de acción ante las diferentes circunstancias que puedan acontecer. El pensam pensamient ientoo refle&iv refle&ivoo al que se refiere refiere el párrafo párrafo anteri anterior or implica implica que que los ejecutivos respondan, por ejemplo, a los siguientes interrogantes: +e&iste realmente una ventaja ventaja diferen diferencia ciall que permita permita compet competir ir,, +#e atiend atiendee adecuada adecuadamen mente te un segment segmentoo determinado del mercado que permita mantenerlo fiel a %é&ico, +#e cuenta con un plan para lograr un lidera$go en costos, +En que segmento de mercado se está y porque po rque no en otro, +los clientes van ha ser fieles, +-ué puede pasar si se van a la competencia, +)ómo pueden los competidores actuar con los clientes, +los proveedores ayudaran a que se dé calid calidad ad, , +los recurso recursoss huma humano noss son son capac capaces es  as por el estilo estilo.. )o )omo mo se ve, ve, las las respuestas respuestas no son cuantificables, cuantificables, por lo cual requieren tener dise"ada dise"ada alguna estrategia estrategia a largo pla$o para asegurar la supervivencia en los negocios. )on lo anterior no se quiere dar la idea de que la parte estructurada y cuantificable de la planeación no sea importante, sino que se debe considerar también la parte no estructurada que hoy en da ha cobrado mucho auge, ya que sólo as se efectuará una planeación integral. /os presupuestos siguen siendo valiosos, en la medida que sirven de gua, que ayudan a monitoriar si lo implantado está bien y se están logrando los resultados esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que s quiere, no podrá llevarse a cabo un plan: no hay que olvidar que la planeación debe ser dinámica, dado que los clientes, los PAGINA 1



proveedores y quienes fijan la economa y la misma organi$ación está integrada por seres humanos. En una época de cambios es cuando más se requiere planear. #ucede como en los aviones: el capitán usa los instrumentos cuando hay mal tiempo! cuando hay buen tiempo no los necesita. 0or ello, el esfuer$o en esta actividad debe de ser más intenso! lo relevante ahora es que no podemos ignorar ese ángulo no cuantificable, que cada da afecta más, dado que las variables son muy cambiantes y difciles de predecir. 1odas las organi$aciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro de la organi$ación! es decir, determinan sus objetivos y el mejor método para lograrlos. (na empresa que no trabaje sujeta a planes constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin dirección alguna. 'unque la mayora de los directivos elaboran planes, hay diferencias considerables en la forma de planificar. 'lgunos formulan planes sin que trasciendan la esfera intelectual! otros hacen apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar técnicas cientficas! otros e&presan sus planes en términos cuantitativos y los trasladan a hechos en forma ordenada y sistemática. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos. /os que se estudiaran en este capitulo son los que se e&presan en términos monetarios, aunque hay algunos que se e&presan en unidades de producto, n2mero de empleados, unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias, que forman parte del área de la ingeniera industrial. /os presupuestos son una e&celente herramienta que facilita la administración por objetivos, estableciéndole a la administración metas a lograr, e&presados en términos monetarios, tales como valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa tasa de rendimi rendimiento ento sobre sobre capital capital,, nivel nivel de end endeuda eudamie miento, nto, determ determina inada da posició posiciónn de liquide$, etcétera. Esto propicia una evaluación eficiente durante el periodo presupuestal. 1ambién 1ambién los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la administración por e&cepción, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contrados y canali$ar la energa a las áreas más relevantes que requieren la atención de la alta dirección. #e anali$ará el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: el presupuesto de operación y el presupuesto financiero, que unidos permiten plasmar el futuro de la empresa para un determinado a"o, futuro que queda plasmado a través del estado de resultados presupuestado, el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.

1.-ESTANDARES 1.-ESTANDARES Y PRESUPUESTOS 0ara desarrollar un presupuesto especialmente el de producción es necesario mantener costo costoss está estánd ndar ar actua actuali li$ad $ados, os, con con el propó propósit sitoo de qu quee facil facilit iten en la elab elabora oraci ción ón del del presupuesto de requisiciones de materia prima, mano de obra y gastos de fabricación PAGINA 2



indirectos, ya que de otra forma se determinaran en forma muy imprecisa. 3e lo anterior se desprende desprende que el uso de los estándares es vital para el plan presupuestal presupuestal,, ya que son un subconjunto del conjunto llamado presupuesto. EL PROCESO DEL PRESUPUESTO /a elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo. /a diferencia entre uno y otro es igual a la que e&iste entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa. 3esde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. /a 2nica diferencia es que en la contabilidad contabilidad administrativa administrativa los estados financieros financieros presupuestado presupuestadoss son estimaciones estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos históricos de lo ocurrido en el pasado. En la época actual es importante que al dise"ar los presupuestos no se olvide que su producto final serán los estados financieros presupuestados, pres upuestados, los cuales deben de ben ser elaborados conforme a los lineamientos del 4567, 4568 y sus circulares respectivas. 3ebido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se anali$ará el proceso del presupuesto desde ese punto de vista. ELECCION DE LOS PERIODOS El periodo conveniente para un presupuesto es un a"o. /a mayora de las compa"as preparan presupuestos anuales an uales mientras que otras lo hacen en forma for ma semestral o trimestral. 'l término de cada periodo se revisan los presupuestos y se anali$a el comportamiento real con respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. )ada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades. El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo básico para comparar comparar lo real y lo presupuestado. presupuestado. #in embargo, el presupuesto presupuesto puede también también dividirse por trimestre o por semestre, seg2n se considere oportuno. Es necesario recordar que la función fundamental de los presupuestos es su utili$ación como instrumento de control administrat administrativo. ivo. )uando dentro del periodo presupuestal presupuestal ocurran cambios significativos significativos en algunos elementos básicos como la inflación, inflación, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo tipo de cambio, cambio, crecimiento del 094 en %é&ico, etcétera, deben ser considerados considerados en el análisis de control. 1ambién deben considerarse variantes en el mercado propio de la empresa o bien de la competencia, competencia, capital de trabajo, capacidad instalada, instalada, etcétera. 'nte 'nte un cambio cambio en las variantes antes mencionadas, el mismo se debe evaluar y adoptarse o no una medida en consecuencia. (na ve$ que se decide esa modificación, se debe actuali$ar el presupuesto maestro.

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2.-ORGANIZACIÓN PARA PARA LA PREPARACION PREPARACION DE PRESUPUESTOS PRESU PUESTOS (n comité de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparación prepar ación de estas indispensables indispensa bles herramientas. Este comité co mité debe fijar las pautas generales que la organi$ación debe seguir y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organi$ación, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideración del director general y del consejo. En una compa"a peque"a esta tarea la reali$a el propio director general o el director administrativo. /as instrucciones instrucciones deben ser transmitida transmitidass a través de las vas de mando ordinarias ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisión y aprobación por los mismos canales. El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas en la lnea y la planeación final por el director. 0or lo tanto, el staff sólo aconseja ciertas medidas, pero no es quien decide. Esta función la lleva a cabo el director de presupuestos, quien depende del contralor de la empresa. /as funciones principales principales del director de presupuestos presupuestos consisten en informar informar sobre la mecánica de la preparación a través de medios computacionales y de telecomunicaciones o bien de cómo llenar las formas o cédulas! cédulas! proporcionar los supuestos macroeconómicos y microeconómicos sobre los cuales se desarrollarán los presupuestos! proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados 2tiles para su elaboración! hacer los cálculos necesarios para traducir las decisiones que tome la lnea! reunir reun ir las cifras del presupuesto y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo sus propuestas. (na ve$ determinado el periodo presupuestario, el comité de presupuestos se debe dedicar a la elaboración del instrumento. 3ebe solicitar formalmente a todos los otros integra integrante ntess de la organi organi$aci $ación ón que present presenten en sus objeti objetivos vos y e&p e&pect ectati ativas, vas, hacien haciendo do hincapié en las ventajas que se derivan de una buena elaboración presupuestal. Es indispensable indispensable la coordinación de todas las áreas si se quiere lograr la eficiencia. eficiencia. 0or ello, se requiere fijar fechas lmite en las que la información de cada departamento debe estar a disposición de dicho comité. 'qu es de gran ayuda la utili$ación de un camino critico diagrama de flujo que ejemplifica el proceso de desarrollo de un presupuesto; para determinar los puntos que requieren mayor atención del comité de presupuestos. EJECUCION DE LOS PRESUPUESTOS /a tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. 0or esta ra$ón se hace necesario formular manuales especficos de las actividades que deberán desarrollarse, como para cualquier otra labor administrativa.

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CONTROL DEL PRESUPUESTO Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos para locali$ar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que apare$can y evitar que generen mayores problemas. Este control se reali$a partiendo del sistema presupuestado con lo real, se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y anali$adas.
MANUAL DEL PRESUPUESTO Es necesario que se elaboren por escrito las polticas, los métodos y los procedimientos que regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un manual de presupuesto adecuado. 3icho manual debe contener los siguientes requisitos: a; /os objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal, as como la responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un área de responsabilidad presupuestal. b; El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes de actuación. c; 1oda la organi$ación que se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administración. d; /as instrucciones para el desarrollo de todos los ane&os y formas que configurarán el presupuesto. #on innegables las ventajas que ofrece la elaboración de dicho manual. Entre ellas se cuentan que es un medio informativo muy valioso para todos los integrantes de una organi$ación, ya que en él se delimita la autoridad y la responsabilidad de cada participante.

3.-¿ QUÉ ES UN PRESUPUESTO? PAGINA 5



(n presupuesto es un plan integrador y coordinador que se e&presa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. /os principales elementos de un presupuesto son: •

Es un plan: significa que el presupuesto e&presa lo que la administración tratará de reali$ar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

•

9ntegrador: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no identifica con el objetivo total de la organi$ación. ' este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

•

)oordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. #i estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea confusión y error.

•

En términos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representando en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgiran problemas en el análisis del plan maestro. 0or ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de materia prima, primero es necesario e&presarlo en toneladas o =ilogramos, y después en pesos! el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y después en pesos.

•

>peraciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

•

?ecursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro! la empresa también debe planear los recursos necesarios para reali$ar sus planes de operación, lo cual se logra, básicamente, con la planeación financiera, que incluye:

a; 0resupuesto de efectivo. b; 0resupuesto de adiciones de activos inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos; •

3entro de un periodo futuro determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en función de un cierto periodo. PAGINA 



3espués de anali$ar la definición anterior, se puede afirmar, en términos más sencillos, que el presupuesto de una empresa consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos tra$ados, de manera que permitan visuali$ar su efecto en la empresa para servir como herramienta del control administrativo.

4.-VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS /as ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas: 6.%otiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa 8.0ropicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organi$ación @.)uando e&iste la motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de organi$ación. A. >bliga a mantener un archivo de datos históricos controlables. B. bliga a reali$ar un autoanálisis periódico. .
.- LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS PAGINA !



)omo toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecución: 6. Está basado en estimaciones: esta limitación obliga a que la administración trate de utili$ar determinadas herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se redu$ca al mnimo, ya que el é&ito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que cuenta. /a correlación y regresión estadstica, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación. 8. 3ebe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan, lo que significa que es una herramienta dinámica, pues si surge alg2n inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdera su sentido. @. #u ejecución no es automática: ya que es necesario que el elemento humano de la organi$ación comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma serán infructuosos todos los esfuer$os para llevarlo a cabo. A. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración: uno de los problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que por si solas pueden llevar al é&ito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella. B. 1oma tiempo y cuesta prepararlos. C. Go se deben esperar resultados demasiado pronto.

EL ASPECTO HUMANO Y LOS PRESUPUESTOS 1oda herramienta que se dise"e para administrar con mayor facilidad una organi$ación debe ser puesta en practica cuidadosamente, controlando que las personas que harán uso de ella la acepten como algo que les ayudará en su desarrollo y no como un instrumento de carácter negativo, destinado a reprimir su labor. 3e ah que si se aceptan todas las ventajas que ofrece un presupuesto para ser utili$ado en las empresas, se debe evitar el surgimiento de circunstancias que podran conducir al fracaso de la implantación del mismo. Es necesario hacer hincapié en este aspecto, porque como se ha e&plicado a lo largo de esta obra, es en el personal, en el activo humano, en cuyas manos está el é&ito o fracaso de todas las herramientas administrativas. /os criterios que aseguran el é&ito de los presupuestos son los siguientes:

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LOS PRESUPUESTOS DEBEN SER PARA AYUDAR, MAS QUE PARA VERIFICAR FALLAS O ÉXITOS. En muchas organi$aciones se pretende dar a los presupuestos el carácter de mero instrumento de vigilancia para determinar la e&istencia de errores, y sólo se calculan variaciones comparando lo real que lo presupuestado. #e afirma com2nmente que, si fue mayor lo real que lo presupuestado, el resultado es desfavorable! si ocurre lo contrario, el saldo sera favorable. 'mbas afirmaciones son totalmente falsas debido a que lo que se busca al calcular las variaciones es encontrar indicios y, con ello, detectar cuáles fueron las causas que condujeron a esa variación, lo que debe servir de retroalimentación al responsable de dichas variaciones para que repita los aciertos y elimine las fallas. 3e esta manera comprobará la utilidad del instrumento y el carácter no represivo del mismo. EL PRESUPUESTO DEBE SER FRUTO DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN. >tra de las causas que suelen conducir los presupuestos al fracaso, es su imposición a los subordinados sin hacerlos participes del proceso de su elaboración. ' todas las personas les agrada intervenir en el dise"o de sus metas u objetivos, por la sencilla ra$ón de que nadie mejor que cada individuo conoce sus potencialidades y limitaciones, de igual forma que las del área de la cual se es responsable este conocimiento posibilita la intervención en la elaboración del presupuesto maestro o anual. 1odas las personas que tengan que intervenir para el é&ito del plan maestro deben participar en el dise"o del presupuesto! además, se sentirán más comprometidas para su logro, ya que fueron ellas quienes fijaron las metas que se pretenden alcan$ar, y no otras personas quienes se las impusieron. EL PRESUPUESTO NO DEBE GENERAR CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN . 'l estar dise"ando el presupuesto, hay que considerar que dentro de él quedarán integradas todas las áreas de la empresa las cuales deben visuali$ar el objetivo global de la organi$ación y no los objetivos particulares de cada una de ellas. (n ejemplo clásico de esta situación es lo referente a los inventarios: mercadotecnia tendrá interés en que e&ista la mayor cantidad posible de inventarios, ya que con ello asegura satisfacer la demanda! finan$as no estará de acuerdo con esa posición debido a que el inventario tiene costos de mantenimiento, lo cual va a reducir la rentabilidad y liquide$ de la empresa! producción se preocupará por manejar inventarios variables, a fin de tener una producción estable, sin importar si tiene picos o no de inventarios que le originan costos a la empresa. 3e ah la necesidad de que se determine por parte de los departamentos a quienes concierne el procedimiento, la cantidad optima que debe mantenerse de cada renglón, a fin de lograr la rentabilidad y liquide$ optimas para la compa"a, sin importar lo que a ventas o a producción les convenga.

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!.-CARACTER"STICAS DE UN SISTE#A PRESUPUESTARIO. 'l dise"ar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse muy presente su fin ultimo. 0or ello, se recomienda que debe: a; /ograr fle&ibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actuali$aciones de los planes que como se ha mencionado, se harán por e&cepción; para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variaciones esenciales de la empresa o en alguna premisa general. b;
$.-PRINCIPALES INDICADORES DEL PRESUPUESTO. /a siguiente es una lista de indicadores que deben presupuestarse y a su ve$ monitorearse a nivel del grupo directivo de una empresa, mensualmente, para que el presupuesto logre su misión: 6. 8. @. A. B. C. D. . F. 67. 66. 68. 6@. 6A. 6B. 6C. 6D.

9ngresos. (tilidad de operación. 'ctivos promedio en operación. %argen de ventas. ?otación de inversión. 1a$a de rendimiento sobre la inversión. 0orcentaje de capacidad utili$ada.

0orcentaje de crecimiento de volumen. 3as de inversión en capital de trabajo. alor económico agregado E';. 9nversiones aprobadas. portunidades y amena$as de la empresa. 0rogramas especficos del a"o. >tros. PAGINA 1$



MARCO DE REFERENCIA DEL PRESUPUESTO. 'l desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macroeconómicas que afectan a la empresa, as como las variables microeconómicas que también deben ser estudiadas, y su repercusión sobre el presupuesto de operación y financiero. PREMISAS BÁSICAS O VARIABLES MACROECONÓMICAS /as variables macroeconómicas o premisas básicas son una serie de pautas económicas, sociales, polticas y financieras que marcan un escenario especfico a corto pla$o. Entre las principales premisas que deben ser estudiadas se encuentran: a; )recimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con los que e&isten relaciones comerciales, as como el de la rama industrial al que pertenece la empresa. b; 9nflación de %é&ico y los pases que interact2an. c; )omportamiento del tipo de cambio d; Estrategias de financiamiento de las empresas e; )omportamiento de sueldos, salarios y prestaciones f; ?elaciones con los sindicatos g; 0olticas respecto a las e&portaciones h; ?eglas y aranceles referentes a las importaciones y e&portaciones a ra$ del tratado de libre comercio, as como el proceso de gradualismo que se lleva a cabo en la actualidad. i; )omportamiento del costo del dinero j; >tras variables 'l utili$ar diferentes supuestos en cada una de las variables macroeconómicas información que se puede obtener en diferentes fuentes, tales como el 4anco de %é&ico, )entro de Estudios Económicos del #ector 0rivado, modelos econométricos como el IE<', 91E#% e 9G3EJ, etcétera; se pueden dise"ar diferentes escenarios de forma que se pueden tomar decisiones mucho más acertadas. PREMISAS ESPECIFICAS O VARIABLES MICROECONÓMICAS En este apartado se anali$an las variables que se relacionan en forma especfica con el negocio o empresa y que requieren una estrategia determinada, de acuerdo con el medio competitivo que se encuentra la empresa. Estas premisas representan las acciones que habrán de ponerse en practica durante un a"o determinado, pero a su ve$ forman parte integral de la planeación estratégica de la empresa. /a aprobación de estas variables debe ser fruto de una discusión y análisis profundo del equipo que forma el cuadro principal de la empresa. Entre las variables y objetivos que se incluyen en este apartado se encuentran: a; Estrategias de precios b; 9nflación de los precios y de cada uno de los principales insumos esperados PAGINA 11


c; d; e; f; g; h; i; j; =; l;


)recimiento del mercado esperado >bjetivo a lograr medido en rentabilidad 3iagnostico de la liquide$ 0olticas del capital de trabajo Estrategia sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada %e$cla de lneas a provocar Estrategias de productividad 0olticas de e&portación de ventas )arga financiera esperada >tras

)omo se puede apreciar, al igual que con las variables macroeconómicas, con las microeconómicas se pueden generar varios escenarios para determinar los diferentes resultados que puede esperar la empresa, dependiendo de lo que sucediese. Es esencial para dise"ar un presupuesto correcto, conocer, anali$ar y evaluar las variables antes mencionadas durante cada una de las etapas que integran el dise"o o desarrollo del presupuesto maestro.

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CAPITULO II #ÉTODOS #ATE#%TICOS PARA PRESUPUESTAR 1.- #ÉTODO DEL INCRE#ENTO PORCENTUAL Paa !a"!#"a $" %&'&()*!& %& $()$ +)&-& ($ a$*/#a $" %&!$')a0$ -$ a*a!*1' 2#$ ($ 3a $4%$*+$')a-& $' "a( $')a( -$ #' a5& a &)&. L#$/& ($ !a"!#"a $" %&+$-*& -$ -*!3& %&!$')a0$ 6 $()$ %&+$-*& ($ +#")*%"*!a %& "a( $')a( -$" 7")*+& a5&. D*!3& $(#")a-& ($ a-*!*&'a a" $(#")a-& &%$a)*& -$" 7")*+& a5&. /as formulas por aplicar serán:

&'()*+,/ 0 1    '+*5 1 K alor del a"o actual  K alor del a"o anterior &('6*7' 0

&'()*+,/ +-1

donde: ' 8 9 -$ $"$+$')&( :a5&( ; E*E%0/>:

A8'

V*+,9 :*+ 67/*9;

6FFC 6FFD 6FF 6FFF 8777

66D 66 68@ 6@8 6@B PAGINA 13



8776

6A7

La( <&+#"a( a #)*"*=a ($>'?

&'()*+,/ 0 1-  &('6*7' 0

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y6K a"o actual y7K a"o anterior nK n2mero de a"os

#>/()9LG: @. S$ &)*$'$ $" %&!$')a0$ -$ a*a!*1' -$ "a( $')a( -$ #' a5& a &)&. 0ara

6FFC:

Λ porcentual K 7

6FFD:

Λ porcentual

K y65y7 K 66566D K7.77B y7 66D

6FF

Λ porcentual K

y65y7 K 68@566 K7.7A8A y7 66

6FFF

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8777

Λ porcentual K

y65y7 K 6@B56@8 K7.788D y7 6@8

8776

Λ porcentual K

y65y7 K 6A756@B K7.7@D7 y7 6@B

y65y7 K 6@8568@ K7.7D@8 y7 68@

A
VENTAS :EN #ILES;

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PORCENTUAL


6FFC 6FFD 6FF 6FFF 8777 8776


66D 66 68@ 6@8 6@B 6A7

7 7.77B 7.7A8A 7.7D@8 7.788D 7.7@D7

. S$ !a"!#"a $" %&+$-*& -$ -*!3& %&!$')a0$ pK 7.6@ K 7.6@ K 7.7@CD C M6 B . P& #")*+& ($ +#")*%"*!a $" %&+$-*& %& "a( $')a( -$" #")*+& a5& 6 $" $(#")a-& ($ a-*!*&'a a" $(#")a-& &%$a)*& -$" #")*+& a5&. entas del 2ltimo a"o N 6A7 por; promedio 7.7@CD K; incremenro anual B.6A mas; ventas del 2ltimo a"o N 6A7 presupuesto de ventas 8778. N6AB.6A

6A7 & 7.7@CD K B.6A O 6A7 K 6AB.6A

Ejemplo 8. El gerente general de la compa"a 9%#' desea saber cuantas unidades podra vender para el a"o 8 777, por lo cual le otorga la siguiente información:

A
VENTAS EN #ILES @77 @87 @B7 @7 A77 PAGINA 15



6FFF 8777

A8B

#e pide: reali$ar el calculo con el método del incremento porcentual.

#olución: 6FFA K 7 @ 8 7

@ 7 7

−

@ B 7

7 .7 C C C

=

@ 7 7

@ 8 7

−

−

7 .6 7 7 7

=

@ 7 7

@ E 7

6FFB 6FFC

@ B 7

@ B 7

=

7 .7 E B D

=

7 .7 D E F

6FFD

6FF A 6 7

−

@ E 7

@ E 7

A B 7

−

A 6 7

A 6 7

=

7 .7 F D B C

6FFF

7 .A 8 E D C

−

6

=

7 .7 E B D

0romedio:

A
VENTAS EN #ILES

6FFA 6FFB 6FFC 6FFD 6FF 6FFF 8777

@77 @87 @B7 @7 A77 AB7 PAGINA 1

INCRE#ENTO PORCENTUAL 7 7.7CCC 7.6777 7.7BD 7.7DF 7.7FDB 7.A8D



entas del 2ltimo a"o A8B por; promedio 7.7BD @C.A8 Entonces para el a"o 8 777 tendremos: A8B O @C.A8 KAC6.A8 unidades.

2.- #ÉTODO DEL INCRE#ENTO ABSOLUTO )onsiste en tomar un promedio de las variaciones absolutas en una serie de datos y luego adicionarlo al resultado del 2ltimo a"o. /a formula por aplicar será:

P('6*7' 0

0romedio K

=9'/,' +-1

A
VENTAS :EN #ILES;

6FFC 6FFD 6FF 6FFF 8777 8776

66D 66 68@ 6@8 6@B 6A7

8@ C56

K

8@ B

ABSOLUTO 7 6 B F @ B 8@

K A.C

PAGINA 1!



ventas del ultimo a"o mas; promedio K; presupuesto de ventas 8778.

6A7 A.C 6AA.C

6A7 O A.C K 6AA.C

Ejemplo 8 El administrador de la compa"a maderas industriali$adas #. '. /e pide a usted pronostique cuantas unidades podrá vender para el a"o 8777, por lo cual le entrega la siguiente información y le pide que lo realice por el método del incremento absoluto.

A
VENTAS EN #ILES B7 D 68D 6B7 6F6 866 8A6 8CF @77

#olución:

A
VENTAS EN #ILES

6FF6 6FF8 6FF@ 6FFA 6FFB 6FFC 6FFD 6FF 6FFF 8777

B7 D 68D 6B7 6F6 866 8A6 8CF @77 PAGINA 1"

INCRE#ENTO ABSOLUTO 7 @D A7 8@ A6 87 @7 8 @6


%  & + $ - * &

=

8B7 F

=

8 D .8 D

Σ ∆ A


 ( & " # )& '

−

6

El promedio es.

0ara el a"o 8 777 tendremos: @[email protected] [email protected] unidades en miles.

3.- #ÉTODO DE LOS #"NI#OS CUADRADOS #e utili$an los datos históricos de las unidades vendidas en diferentes a"os. Estos datos históricos nos sirven para e&trapolar las ventas futuras. El procedimiento es: 6. tomar los datos históricos '"o 6FFB 6FFC 6FFD 6FF 6FFF

entasmiles; 66D 66 68@ 6@8 6@B

8. graficar los datos @. buscar la forma de ajustar los puntos encontrados, ya sea a una curva o a una recta.  687

87 67 6FF8 6FF@ 6FFA 6FFB 6FFC

J

6FFD

PAGINA 1#



'l disponer de un plano de coordenadas &,y; se puede representar las ventas como se aprecia en la gráfica anterior, dando como resultado una serie de puntos dispersos. El problema fundamental será entonces ajustar esa nube de punto graficados a una recta de tal manera que la distancia entre cada punto histórico y el punto de la recta sea mnimo, es decir, que si:

YK punto de la rectaestimado; YPK punto o valor real histórico; Entonces Y-YPK mnimo 0ara determinar esa recta, en nuestro caso, la denominaremos recta presupuestal, es necesario hacer las siguientes consideraciones:

 0  > =

1. la formula de la recta a ajustar es:

8.  y = son parámetros, que se representan con las siguientes formulas:

0

=0

-=  +

N  -   N  2 - : ; 2

0ara resolver las incógnitas  y = debemos elaborar el siguiente cuadro:

A8' 6FFB 6FFC 6FFD 6FF 6FFF

@ A8' 6 8 @ A B

Y V*+,9 66D 66 68@ 6@8 6@B

@ 2

@

6 A F 6C 8B

66D 8@C @CF B8 CDB

6B

C8B

BB

6F8B

#ustituir los valores de las formulas: PAGINA 2$



0rimero obtenemos del valor de = debido a que para poder obtener el valor de  debemos de conocer cuanto vale =, y utili$ar este valor en la formula de .

=K B 6F8B;5 6B;C8B; :;  @:@; K FC8B5 F@DB K B 8DB588B

El resultado de = muestra cual es la pendiente de la recta lo que significa que las ventas se incrementan con un valor de cinco cada a"o.

K C8B 5 B6B; K 667 B el resultado de  significa la base de la recta podramos suponer que es a partir de donde se empie$a a graficar la recta;.

)omo nos interesa calcular las ventas futuras de la empresa, entonces se reempla$a la ecuación general de la recta, sabiendo que el 8777 es el se&to a"o de la seria cronológica, 8776 es el séptimo y as sucesivamente.

 0  > =

0ara 8777

y K 667 O B C; K 6A7

E*6&/' 2. PAGINA 21



'"o 6FFC 6FFD 6FF 6FFF 8777

entas en miles 687 6B7 6F7 867

a 5 & 4 6 4 8 4 6

6FFC 6FFD 6FF 6FFF



=



=

N

Σ

46

N

Σ

4

− Σ

8

−

6 8 @ A

687 6B7 6F7 867

6 A F 6C

687 @77 BD7 A7

67

CD7

@7

6@7

4Σ 6

(Σ 4 )8

A (6 E @ 7 ) − 6 7 ( C D 7 ) 8 A ( @ 7 ) − (6 7 )

0or lo tanto b es igual a @6.

a

=

a

=

Σ 6 −

Σ4

N

CD7

−

@ 6 (6 7 ) A

=

F7

entas para el 8 777.

 0  > = y K F7 O @6B; y K F7 O 6BB y K 8AB PAGINA 22



por lo que se obtiene 8AB de ventas en miles para el 8777 y podemos obtener también para el 8776, 8DC de ventas en miles: y K F7 O @6C; y K F7 O 6C y K 8DC

4.- #ÉTODO DEL CA#INO CR"TICO Este método es un proceso lógico y racional de la planeación, organi$ación y control de todas y cada una de las actividades que integran un proyecto que debe desarrollarse en un tiempo critico y al costo más reducido posible. 3ado esto su campo de acción es amplsimo, puede utili$arse lo mismo para proyectar la construcción de una presa, la programación de la producción de un articulo, la investigación de mercados, la planeación del trabajo de oficina y , en general, en todo lo que constituye una secuencia de operaciones reali$adas por distintos departamentos, secciones o personas, dentro de un tiempo limitado. 0ermite conocer los tiempos previstos en que van reali$ándose las actividades y, estar al tanto de los adelantos o atrasos del proyecto total o de cualesquiera de sus partes. 'l tener variaciones importantes entre los tiempos programados y los reales, pueden tomarse decisiones para acelerar las trabajos o para aprovechar mejor el tiempo ahorrado. Este método implica básicamente el desarrollo de dos etapas: a; /a de planeación y programación. b; 3e análisis y valuación.

.- #ÉTODO DE LA ESTI#ACIÓN DIRECTA DE LOS AGENTES VENDEDORES. #eg2n los lineamientos de este método, los vendedores deben ser instruidos y requeridos para formular analticamente su estimación de ventas en unidades, por cliente, $ona geográfica, lnea de producto y perodo. 0ara esto es necesario proveerlos con los informes y estadsticas del pasado que les sirvan de gua para la elaboración de este PAGINA 23



presupuesto, el cual estará basado primordialmente en contratos firmados con clientes, pedidos abiertos y pendientes de surtir, programa de visita, cuotas por vendedor y otros recursos similares. 3ebido a su naturale$a y al tipo de personas que intervienen en su formulación es necesario que: a; /as instrucciones sean claras y precisas, con objeto de que las conclusiones que logren sean dignas de confian$a y uniformes. b; /os presupuestos parciales sean revisados por los subgerentes o supervisores, y aprobados por el gerente de mercadeo. c; El presupuesto sumario sea estudiado, revisado y aprobado por el ejecutivo mencionado, el director de presupuestos, la gerencia general y, probablemente en algunos casos por el )onsejo de 'dministración, quienes lo ju$garán desde un punto de vista amplio y como parte de un conjunto armónico. /as ventajas que ofrece son: 6. -ue se utili$an las e&periencias del personal conectado con el mercado, conocer del mismo, de sus requerimientos y caractersticas! 8.
!.- #ÉTODO POR VOTACIÓN DE LOS EJECUTIVOS DE LA ENTIDAD. )onsiste en una votación formal por parte del cuerpo directivo de la entidad, basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un perodo futuro.

PAGINA 24



#e caracteri$a por la sencille$ de su aplicación y por lo práctico del mismo, partiendo de las cifras reales del perodo contable inmediato anterior, se le adicionan o sustraen los cambios que a juicio de los ejecutivos de la entidad, organi$ados como )omité de 0resupuestos, consideren que afectan las cifras a pronosticar! sin embargo, a pesar del cuidado y diligencia con que se aplique, resulta un método emprico basado en e&periencias pasadas internas no apoyado en bases técnicas. Gormalmente es aplicado en entidades de poca magnitud, teniendo como ventajas una aplicación fácil que resume e&periencias y puntos de vista especiali$ados y diferentes que pueden ser acertados, además de que no requiere de estadsticas e informes especiales y complicados! pero a cambio de ello puede carecer de veracidad, es necesaria la inversión de tiempo de ejecutivos lo cual podra resultar costoso; y no fija en forma precisa la responsabilidad sobre el pronostico de ventas.

$.- #ÉTODO ECONÓ#ICO AD#INISTRATIVO.
P 0 V&  E A 0 K 0resupuesto de ventas. p K ventas de periodo contable anterior periodo base;. < K factores especficos. E K fuer$as económicas generales. ' K influencia de la administración.

PAGINA 25



FACTORES ESPECFICOS :F; El objetivo de determinar este tipo de factores es básicamente ajustar las ventas del periodo contable inmediato anterior para dejarlas libres de desviaciones y situaciones favorables o adversas no recurrentes o, en otras palabras, ajustarlas a condiciones normales de operación. S$ !"a(*<*!a' $'? 6. D* 9,*: En relación a las ventas del periodo base, condiciones con efecto: a; Fa&a"$: pedido e&cepcional o no recurrente. entas en una $ona o distrito en donde no es costeable actualmente; la operación. b; D$(


FUERZAS ECONÓMICAS GENERALES :E; E&isten fuer$as económicas que en mayor o menor grado, directa o indirectamente, tienen influencia en el volumen de ventas de la entidad, sin embargo, los datos de los indicadores económicos en forma aislada no tienen utilidad alguna! habrá que determinar su tendencia y compararla con la de las ventas de la empresa, con objeto de definir si para efectos del presupuesto habra que ajustar positiva o negativamente a las ventas del periodo contable base, de acuerdo con dicha tendencia! en este sentido la asesora de un economista seguramente sera indispensable, por tanto, lo ideal a este respecto es contar con la asesora de un licenciado en economa. 6. )ondiciones o fuer$as económicas generales: los principales indicadores que se utili$an son los siguientes: • • • • • • • • • • • • •

9G0) 0G4 9ngreso per capita entas y producción por ramas de actividad 'horro Establecimiento de nuevas empresas %ercado potencial y su distribución geográfica. 0erdida en el poder adquisitivo de la moneda. 0recios al mayoreo y menudeo. >cupación y desocupación. 0restamos otorgados. 1asa de intereses. )ompra 5 venta de valores etc.

8. 1endencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones económicas de un mercado local o regional en particular. @. ariaciones estaciónales A. )lasificación de productos de acuerdo con su sensibilidad económica. INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN. :A; 'qu tendran efectos las decisiones de la administración de la entidad, por supuesto referidas todas ellas al periodo contable en que estará en vigor el presupuesto de ventas. 0or PAGINA 2!



tanto, el desarrollo de esta parte de la formula estara a cargo del director general o, en su caso, del )onsejo de 'dministración. • • • • •

)ambios en el tipo de producto. )ambios en el dise"o para adaptarlo a una $ona o mercado en particular. En las polticas de mercado, e&pansiones en territorios, productos, ofertas. En las polticas de publicidad por diferentes canales y escalas, cine, radio, televisión, periódicos, revistas especiali$adas, etc. a escala nacional, regional o local. )ambios en las polticas de precios.

Ejemplo: 3eterminar las ventas para el a"o 8778 considerando que en el a"o base 8776; se obtuvieron cifras contables por la cantidad de N8,B77,777.77  consideremos que para el a"o a presupuestar se cambiara maquinaria del área de producción y se incrementaran las ventas en NC77,777.77 'demás los economistas esperan que habrá recesión y que las empresas disminuirán su crecimiento en un Q, pese a ello, los administradores consideran que la empresa incrementará sus ventas después de considerar todos estos elementos, en un AQ. #olución: %

=

[ (V

%

±

) ]

F E A

La <&+#"a a #)*"*=a ($>?

L&( -a)&( (&'? 0Kal presupuesto de ventas del 8778. pK N 8,B77,777.77
P

=

[( 8 B 7 7 7 7 7

+

C 7 7 7 7 7 ) 7 . F 8 ]6 . 7 A

=

S#()*)#6$'-& a"&$(?

0K @677777 R 7.F8; 6.7A 0K 8B8777R6.7A 0K N8,FCC,77.77 PAGINA 2"



E*6&/' 2 /a empresa milenium desea elaborar un presupuesto de ventas, para lo cual solicita a usted sus servicios profesionales a fin de que la asesore y oriente. /a información que le proporciona es la siguiente: PRODUC. 6 8 @

VTAS. A
 8D.@7 [email protected] 8F.76 677Q

)ostos fijos: N  777 3urante el a"o pasado todo lo que se fabricó se vendió, y para el a"o a presupuestar se considerará lo mismo. •

#e nos informa que habrá una huelga y se dejará de vender el BQ en cada uno de los productos.

•

#e cambiaran un par de máquinas y se podrán vender 677, 7 y FB unidades más del producto 6, 8 y @ respectivamente.

•

'demás, se cambiará la presentación y empaques y se venderán adicionalmente 667, C7 y A7 unidades respectivamente.

•

)onsultando con los especialistas en el área de economa, se espera vender adicionalmente a lo anterior, un AQ más.

•

/os administrativos de la empresa consideran incrementar aun más las ventas en otro @Q.

PAGINA 2#



S&"#!*1'?

%

=

[ (V

%

±

) ]

F E A

CONCEPTO entas del periodo anterior O factores especficos a; ajuste B Q b; cambio c; crecimiento 0resupuesto hasta fact. Espec. O fuer$as económicas grales. a; incremento A Q presupuesto hasta fuer$as econ. Srales. O influencia de la admón. a; incremento @ Q presupuesto de ventas 0recio de venta total

PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 6877 6C77 C7; 677 667

7; 7 C7

C7 6CC7

CD 6D8D

@ F7

A@ 6AADus J 67 6AAD7

B8 6DDF J 68 86@A

@7 6767 J 6B 6B6B7 B7FC

6B7 6@B7 BA 6A7A

PRODUCTO 3 B7 A@; FB A7

F8 FA8

CAPITULO III PUNTO DE EQUILIBRIO. Es la cifra de ventas que la empresa debe alcan$ar para cubrir los costos y gastos , no obtiene utilidades ni pérdidas.

PAGINA 3$



Es el punto donde los ingresos totales son iguales a los costos totales! es decir, el volumen de ventas con cuyo ingreso se igualan a los costos totales y la empresa no reporta utilidad pero tampoco perdida. %T1>3> S?'<9)>: PARA CONTADORES Y ADMINISTRADORES 9ngresos K egresos 

 N

ventas

 N

N

costos fijos

costos variables

J

J

J us

us

us



ventas costos totales punto de equilibrio costos fijos J

PARA ECONOMISTAS

N

ventas costos totales costos fijos

55555555555555555555 us.

1-. #ÉTODO DE LA ECUACIÓN. 0rimero hay que recordar lo siguiente: entas Kcostos fijos Ocostos variables. entas Kprecio de venta unitario; & GU. de uds.; )osto variable K costo variable unitario; & GU. de uds.; PAGINA 31



/a
0  > =

3>G3E: yK ventas aK costos fijos bK costos variables unitarios &K n2mero de unidades a producir y vender ejemplo: >btener el punto de equilibrio de una empresa que vende cada articulo a N@B y tiene costos fijos por NC77 777.  producir cada unidad le cuesta N6 costos variables;.

0  > = #ustituyendo los valores: yK C77 777O 6; &; @B;&; K C77 777 O 6;&; @B& KC77 777 O6& @B& 5 6& K C77 777 6D& K C77 777 & K C77 777 6D & K @B 8FB uds

)>%0?>4')9LG: ventas @B.8FB (ds. J [email protected]; 5;costos variables @B,8FB (ds. J N6.77; contribución marginal 5;costos fijos utilidad PAGINA 32

N 6 8@B @8B.77 C@B @67.77 N C77 76B.77 C77 777.77 N 6B.77



2.- #ÉTODO DE LA OR#ULA. .!)&( <*0&( . P . E . (#() = C&'). +a/*'a"

=

.!&()&( <*0&( .%. -$ )a. U'*).  !&()& a*a"$ #'*)a*&

<*0&(. . ctoctos vable unitario = . .. unitario pcio 6− . )a >btener el 0.E. en unidades y en pesos para una empresa que tiene costos fijos por N77 777 y que el precio de venta unitario lo ha fijado en NB7 y sus costos variables unitarios son de N8. 0 (N . E . ) =

ctos fijos. Q. decont arg inal .+

Haciéndolo de acuerdo a las formulas anteriores se obtiene. 0.E us;K@C @CA us.

0.E.N;K N6 6 66.8.

)>%0?>4')9LG. entas 5 costo variable utilidad marginal 5 costos fijos (tilidad

N 6 6 877 6 76 6F8 77 77 77 777 .

%ismos datos del ejemplo anterior, considerando una utilidad del @7Q de los costos fijos. !&()&( <*0&(  U)*"*-a- -$($a-a 0.E. ud. K %. -$ )a. U'*).  !&()$ a*a"$ #'*)a*&

PAGINA 33



!&()&( <*0&(  U)*"*-a- -$($a-a 0.E. N K C&()& a*a"$ #'*)a*& 6  

%. -$ $')a #'*)a*&

P . E . ( # ( ) P . E . ( N )

=

=

E77777

+

8A7777

B7 − 8E E77777 + 8A7777 8E 6 − B7

= =

67A7777 88 67A7777 7 .A A

= =

AD8D@#( N 8 @ C @ C @ C .@ C

)>%0?>4')9LG: entas 5 costos variables (tilidad marginal 5 costos fijos (tilidad

N8 @C@ CB7. 6 @8@ CAA 6 7A7 77C 77 777 8A7 77C.

3.- PUNTO DE EQUILIBRIO PARA VARIAS L"NEAS DE PRODUCTOS. El problema es obtener la proporción que guarda cada producto o articulo del total de las ventas. (na empresa vende cuatro productos con una proporción de las ventas del @7, 87, A7 y 67Q para los productos 9, 99, 999 y 9 respectivamente. #us costos fijos de NB77 777.  tiene los siguientes datos:

PAGINA 34


PRODUCTO 0recio de venta unitario )osto variable unitario )ontribución o utilidad marg. por; Q de proporción contrib. > util. %arg. 0onderada

P . E . ( # ( )

=

! )& ( . <*0& ( Σ

# )*".+ a rg . % & ' - $  a - a

PRODUCTO entas 5 costos variables utilidad marginal 5 costos fijos 5 utilidad o perdida

I 8@7 DD7 66B @B 66B @B 6B7 777 5@A C6B


I

II

NB 8.B7 8.B7 @7Q N 7.DB

N D @ A 87Q N 7.7

B77777

=

@ .8 B

II 86B @@ F8 @7D 68@ 7DC 677 777 8@ 7DC

=

III

IV

N C 8 A A7Q N 6.C7

N A @ 6 67Q N 7.67 N @.8B

IV C6 BA7 AC 6BB 6B @B B7 777 5@A C6B

TOTAL DC F8D @DC F8B B77 778 B77 777 8

6B@EAD#(

III @CF 8@A 68@ 7D 8AC 6BC 877 777 AC 6BC

Ejemplo: Elaborar el punto de equilibrio para el a"o a presupuestar, y el presupuesto de ventas en unidades y en pesos y dar un informe de observaciones y sugerencias. /a proporción de ventas debe sacarse de las ventas del a"o pasado. 0?>3()1> 6 N 67 B B & 8D.@7 Q N 6.@C

0recio de venta unitario 5 costo variable unitario utilidad marginal & proporción Q; utilidad marginal ponderada

P . E . =

! )& ( . <*0& ( Σ

# )*". + a rg . % & ' - $  a - a

=

E777 C .6 B

=

6@76

0roducto PAGINA 35

0?>3()1> 8 N 68 C C & [email protected] Q N 8.C8

0?>3()1> @ N 6B D.B D.B & 8F Q N 8.6D C.6B



6. 6@76 & 8D.@7 Q; K @BB 8. 6@76 & [email protected] Q; K BC @. 6@76 & 8F.76 Q; K @D

CAPITULO IV DESARROLLO DEL PRESUPUESTO #AESTRO

• •

El presupuesto maestro esta integrado básicamente por dos arreas que son: El presupuesto de operación El presupuesto financiero

'ntes de estudiar cada una de las etapas que integran el presupuesto de operación se debe considerar que cada uno de los presupuestos deben ser elaborados a precios constantes, es decir, deben llevar todos los pesos al mismo poder de compra, de tal manera que una de los objetivos básicos del presupuesto como lo es el control administrativo pueda desarrollarse, porque de otra manera seria imposible llevar a cabo dicha actividad al me$clar en los datos comparativos pesos con diferente poder de compra.

PAGINA 3



Esta primera parte se referirá al presupuesto de operación, y se anali$ará cada una de las divisiones que lo integra, indicando quienes son los responsables de cumplir cada uno de los presupuestos, para responder as cuestiones como + qué información deben contener, +de donde es posible obtener dicha información, +qué métodos e&isten para pronosticar cierto comportamiento futuro, etcétera. #E)(EG)9' 3E/ 0?E#(0(E#1> %'E#1?> 0?E#(0(E#1> 3E EG1'#

0?E#(0(E#1> 3E 0?>3())9LG 0?E#(0(E#1># 3E: ?E-(9#9)9>GE# 3E %'1E?9' 0?9%' %'G> 3E >4?' S'#1># 9G39?E)1># 3E <'4?9)')9LG )>#1># 3E 0?>3())9LG  EG1' S'#1># 3E EG1' S'#1># 3E '3%9G9#1?')9LG E#1'3> 3E ?E#(/1'3># 3E >0E?')9LG 0?E#(0(E#1'3> 0?E#(0(E#1> 3E E '39)9>GE# 3E ')19> G> )9?)(/'G1E E#1'3># <9G'G)9E?># 0?>E)1'3>#

E#1'3> 3E ?E#(/1'3># 0?E#(0(E#1'3>#

4'/'G)E SEGE?'/ 0?E#(0(E#1'3>

PAGINA 3!

3E E 0?E#(0(E#1'3>



1.-PRESUPUESTO DE OPERACIÓN 1. PRESUPUESTO DE VENTAS

/a primera etapa que enfrentará la organi$ación será la determinación del comportamiento de su demanda! es decir, conocer qué se espera que haga el mercado, de manera que una ve$ concluida esta etapa, se esté capacitado para elaborar un presupuesto propio de producción. Esto es lo que normalmente se hace, ya que la mayora de las empresas tienen capacidad ociosa, es decir, la demanda es menor que la capacidad instalada para producir. E&isten empresas que elaboran su presupuesto de producción como primer paso, que son los casos e&cepcionales. >tro caso especial es el referente al sector p2blico, donde el proceso es inverso al estudiado: primero se presupuestan los gastos o necesidades del sector, y con base en ello se determinan los ingresos que habrán de recaudarse por va impositiva. 0ara desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia: 6. 3eterminar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo. 8. ?eali$ar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economa, etcétera. @. 4asándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico del iniciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por $onas, divisiones, lneas, etcétera, de tal forma que se facilite su ejecución. (na ve$ aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organi$ación para que se planifique el presupuesto de insumos. 2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

(na ve$ que el presupuesto de ventas está determinado, se debe elaborar el plan de producción. Tste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utili$arán en el proceso productivo. 0ara determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que vende la organi$ación, hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada PAGINA 3"



lnea! inventarios finales deseados para cada tipo de lnea que puedan ser determinados en función de rotaciones que se deseen de los inventarios por lnea! dicha rotación debe ser la óptima para el caso especfico de que se trate; y los inventarios iniciales con que se cuente para cada lnea. 0resupuesto de ventas inventario final inventario inicial 0roduc. 0or lnea K presupuestadas O deseado de artculos terminados 5 de artculos terminados

/a fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. 3e no ser as se deberan considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada lnea. Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo! sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la poltica deseada por cada empresa con respecto a la producción. /as polticas más comunes son: • • •

0roducción estable e inventario variable. 0roducción variable e inventario estable. )ombinación de las dos anteriores.

)ada una de estas polticas ofrece ventajas y desventajas, lo que lleva a concluir que depende de cada caso especfico determinar cuál es la más conveniente para la organi$ación. /as ventajas de la primera poltica son: los costos de producción tienden a ser menores! mejora la moral de los empleados al no e&istir una rotación acelerada! no se requiere trabajar a marchas for$adas en los meses pico de demanda, etcétera. 1ambién tiene desventajas: puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una sobreinversión ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra inversión más productiva! también pueden dar lugar a inventarios obsoleto, que por motivos estacionales no pueden venderse a precio adecuado! podra también surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyen. /a segunda poltica no es fácil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso, comparado con el beneficio de tener un inventario estable. Hoy en da todas las compa"as, ante la apertura comercial y la competitividad tratan de adoptar la filosofa V justo a tiempoW, que consiste básicamente en disminuir lo más que se pueda el inventario, de ser posible a cero. )on ello las compa"as logran disminuir su costo financiero. En %é&ico, debido a que la mayora de las empresas tienen capacidad ociosa y la mano de obra no es eventual, ni por temporadas, sino que es de planta, la alternativa de producción variable es poco apropiada, por lo que la más com2n es la producción estable. #in embargo, conforme la economa se vaya sincroni$ando con las economas de los pases con los cuales tiene relaciones comerciales más estrechas, es de esperarse que produ$ca más cambios estructurales referentes a la mano de obra, PAGINA 3#



principalmente que ser un costo fijo se transforme en un costo variable, lo cual permitirá que las empresas opten por el modelo de producción variable e inventario estable, o bien otro modelo, donde no necesariamente la producción sea estable. 0uede lograrse una producción fle&ible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de inventarios, pero tratando de mantener hasta donde sea posible la producción sujeta a las menores variaciones.

3. PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE MATERIA PRIMA Y DE COMPRAS

El presupuesto de producción, una ve$ concluido, proporciona el marco de referencia para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos. 4ajo condiciones normales, cuando no se espera escase$ de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, as como de la cantidad presupuestada para producir en cada lnea, indicando a la ve$ el tiempo en que se requerirá. %ateria prima V'W requerida K prod. 0resupuestada de una lnea & estándar materia prima V'W

El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe e&presar en unidades monetarias una ve$ que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado. En este presupuesto se incluye 2nicamente el material directo, ya que los materiales indirectos lubricantes, accesorios, etc.;, se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. /os beneficios del presupuesto de requerimientos de materia prima son: • • • •

9ndica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal, evitándose as cuellos de botella en la producción por falta de abastecimiento. Senera información para compras, lo que permite a este departamento planear sus actividades. 3etermina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima. Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.

El gerente de compras es responsable del presupuesto de su área, ya que con el presupuesto de requerimientos de materia prima preparados anteriormente, junto con las polticas de inventario que se estable$can para cada materia prima, se determinara el numero de unidades y el tiempo en que habrán de llevarse a cabo las compras y el costo en que se incurrirá al reali$ar dichas operaciones, que será la cantidad de cada materia prima que se comprara por el precio estándar al que se planea adquirir.

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. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA. Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos básicamente mano de obra directa; y como actuar, de acuerdo con dicho diagnostico, para satisfacer los requerimientos de la producción planeada. Este presupuesto debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan mas recursos humanos o si los actuales son suficientes. 0or ejemplo: #e supone que hay die$ lneas de productos diferentes en la empresa: /a lnea II requiere dos horas de mano de obra de soldador, tres horas de mecánico y media hora de alimentador. #i el presupuesto de producción indica que se van a producir die$ mil II, se puede calcular la mano de obra directa de dicha lnea: 67,777 J 8:77 Horas soldador K 87,777 Horas; 67,777 J @:77 Horas mecánico K @7,777 Horas; 67,777 J X Hora alimentador K B,777 Horas; En el supuesto de que durante un a"o se trabajen solo trescientos das hábiles y el tiempo normal sean solo siete horas diarias de labor, se tiene: @77 das J D:77 Horas K 8,677 Horas, las cuales corresponden a cada operario. 0ara satisfacer los requerimientos de II se reali$an las siguientes operaciones: 87,777 K 67,777 soldadores apro&imadamente. 8 677 @7 777 K 6B mecánicos apro&imadamente 8 677 B 777K @ alimentadores apro&imadamente 8 677 (na ve$ hecho lo anterior para cada lnea, se puede apreciar si el personal con que cuenta la organi$ación es suficiente, o planear nuevas contrataciones especificando el n2mero y las caractersticas de las personas necesarias. (na ve$ calculado el n2mero de obreros requeridos, se debe determinar que costara esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, e&presada en horas estándar o en numero de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto de mano de obra. PAGINA 41



. PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIÓN INDIRECTOS . El presupuesto debe elaborarse con la participación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efect2an cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado, y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de producción presupuestada. )uando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación, tanto en su parte variable, como en su parte fija, y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos. 0or ejemplo, si dentro del presupuesto global la depreciación constituye un A7Q, será conveniente elegir horas maquina como base para la obtención de la tasa. (na ve$ reali$ado lo anterior se puede sinteti$ar el presupuesto de gastos de fabricación mediante la formula:  K a O b&, 3onde a representa los gastos de fabricación fijos, b los gastos variables por unidad a producir calculados o determinados bajo el sistema de costeo con base en actividades, tal como se e&plico anteriormente, y & el volumen de actividad. Esto no es otra cosa que la aplicación del concepto de presupuesto fle&ible a la elaboración del presupuesto de gastos indirectos de fabricación. En el conte&to del desarrollo del plan maestro es muy importante utili$ar el denominado presupuesto fle&ible, que consiste en presupuestar seg2n diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten ambos en función de una actividad determinada. Especialmente en las actuales circunstancias esta herramienta es esencial para adaptarse a los cambios, ya que ayuda a detectar áreas donde se esta incurriendo en costos e&cesivos. El uso del presupuesto fle&ible cobra importancia cuando se emplea como herramienta de control. 0ermite comparar lo real con lo que debera haber ocurrido, y as estar en disposición de reali$ar un buen diagnostico de la empresa y emprender las acciones apropiadas, ya que la utili$ación del presupuesto fijo no ayuda a una correcta evaluación. En contraste con el presupuesto fle&ible, el fijo consiste en determinar el presupuesto de operación en un nivel especifico, en el cual nunca se trabaja, ya que siempre se estará arriba o debajo de él, por lo que reali$ar la comparación de lo PAGINA 42



presupuestado en un nivel con lo con lo reali$ado en otro diferente, resultará ocioso e inefica$! de ah que el presupuesto fijo ha pasado ha ser elemento histórico, sobre todo por su falta de utilidad. El presupuesto fle&ible tiene su apoyo teórico en el comportamiento de los costos. Este presupuesto se puede aplicar a cualquier área de la empresa. 0or ejemplo, se planean los gastos indirectos de fabricación bajo el supuesto de que se va ha trabajar a un nivel de 67 777 horas mano de obra, a un costo de N 6 777. 'l final del periodo resulta que se trabajaron  777 horas y se gastaron N6C 77. /o cual a %*&* resultara favorable, ya que el presupuesto es de N 6 777 y se gastaron sólo N6C 77. #i se utili$ara el presupuesto fle&ible, éste hubiera sido e&presado de la siguiente manera: gastos indirectos de fabricación presupuestados K C 777 & 6.8&;, donde los NC 777 son los gastos indirectos de fabricación fijos, y los N6.8 son el costo variable por hora, por lo que s se trabaja un nivel de  777 horas, lo que se debió haber gastado sera yK C 777O 6.8 777;K N6B C77 contra los N 6C 77 que efectivamente se gastaron, lo que constituye una variación desfavorable. Este análisis es correcto, por que se compara lo que se gasto a un nivel de  777 horas con lo que se debera haber gastado al mismo nivel. /a tendencia futura es reducir lo más que se pueda los prorrateos de costos para contar con información confiable para tomar decisiones y fijar estrategias, respecto a productos, servicios, departamentos, etc. 0or lo tanto, desde que se elabora el presupuesto de gastos indirectos de fabricación, se debe identificar los costos con las diferentes actividades, con el producto del servicio, método mediante el cual se reducirán los prorrateos. . PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIÓN . Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturale$a. 3e igual manera que los gastos indirectos de fabricación, ambos gastos, de administración y de ventas, deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y gastos fijos para aplicar el presupuesto fle&ible a estas áreas, utili$ando costeo con base en actividades. El volumen seg2n el cual cambiaran las partidas variables no será el de producción, sino el adecuado a su función generadora de costos. /a idea básica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad, se pueda elaborar el presupuesto de gastos de operación mediante el empleo del presupuesto fle&ible, donde también es de mucha utilidad el costeo por actividades al elaborar el presupuesto, para determinar qué agrega o no valor al producto o servicio.

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K. ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO. El presupuesto maestro, se ha comentado esta constituido por dos presupuestos: el de operación y el financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organi$ación, que son las actividades tpicas a través de los cuales una empresa reali$a su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. 3ichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Estos, a su ve$, requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia donde se dirigirán los esfuer$os en torno a la operación de la compa"a, lo cual se logra a través del estado de resultados presupuestado.

2.-PRESUPUESTO INANCIERO. El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, as como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global. 'parte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales, o cuando se ju$gue conveniente para efectos de retroalimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se ju$guen oportunas en cada situación. /a esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por el presupuesto de operación. Es necesario considerar que son tres grandes planes los que engloban un modelo de planeación: el plan de mercados, de requerimientos de insumos y el financiero. /os dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operación y, una ve$ que este ha sido integrado, se utili$a como marco de referencia para elaborar el presupuesto financiero, que junto con el de operación, constituye la herramienta por e&celencia para traducir, en términos monetarios, el dise"o de acciones que habrán de reali$arse de acuerdo con la 2ltima etapa del modelo de planeación estratégica. El presupuesto de ventas, el de costos de producción y el de gastos de operación producen el estado de resultados proyectado! en sntesis, el presupuesto de operación da origen al estado de resultados presupuestado. El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, e&presa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.

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El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la situación financiera proyectada. )on estos informes queda concluida la elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa. /as disposiciones que surgieron respecto a como tratar el fenómeno inflacionario, el 4567véase ane&o 999;, el 468 y las circulares respectivas deben ser tomadas en consideración durante el dise"o y elaboración de los presupuestos, debido a que la inflación en %é&ico seguirá siendo por algunos a"os de dos dgitos, lo cual sera absurdo ignorar, pues de hacerlo los presupuestos careceran de valor para su análisis, toma de decisiones y para ejercer un buen control administrativo.

3.-PRESUPUESTO DE EECTIVO El presupuesto de efectivo es multifacético tiene mucho que ofrecer a la administración de una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinación y conducción hacia la posición donde logre alcan$ar su má&imo valor. Este presupuesto es desarrollado normalmente por el tesorero de la empresa, quien depende del director de finan$as, y tiene a su cargo la administración de la liquide$ de la compa"a. #e podra definir el presupuesto de efectivo como un pronostico de las entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación5obtencion de los faltantes. 0ara una empresa es vital tener información oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administración optima de su liquide$ y evitar problemas serios por falta de ella, que puedan ocasionar hasta la quiebra y la intervención por parte de los acreedores sobre todo en una época en la cual el recurso más escaso y caro es el efectivo. Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquide$ que por falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administración de la liquide$. Es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por medio del presupuesto de efectivo. /a liquide$ de una organi$ación es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo y, en general, de contar con los medios adecuados de pago para cumplir oportunamente con los compromisos contraidos. /a liquide$ de una empresa esta en función de dos dimensiones: • •

El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo. El grado de seguridad asociado con el precio al cual se reali$ará el activo.

El efecto del manejo y la administración de los flujos de efectivo que los informes o estado financieros se han convertido en una moda. 0or ello, el estado de situación PAGINA 45



financiera era el más coti$ado para los usuarios de la contabilidad en la década de los cincuenta. En la década de 6FC7, el estado de situación financiera paso a segundo plano y fue el estado de resultados el que concentró la atención de los usuarios. En cambio, en las dos décadas siguientes ha sido el estado de flujo de efectivo el que ha unificado los intereses de los administradores de las organi$aciones. #obre todo en la presente década ha cobrado auge la relevancia de este tipo de indicador para la supervivencia de las empresas. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO. /os objetivos que se logran al elaborar el presupuesto de efectivo son: 6. 3iagnosticar cual será el comportamiento del flujo de efectivo a través del periodo o periodos de que se trate. 8. 3etectara en que periodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuanto ascenderán. @. 3eterminar si las polticas de cobro y de pago son las óptimas, efectuando para ello una revisión para liberar recursos que se canali$arán para financiar los faltantes detectados. A. 3etectar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si e&iste sobre o subinversión. B.

•


Especulación: siempre habrá ciertas circunstancias que ofre$can a la empresa buenas oportunidades para invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya escase$ es previsible.

3e todo lo anterior se desprende que el motivo que básicamente obliga a mantener efectivo es el de las transacciones, ya que es la actividad principal que reali$a toda organi$ación. /os otros dos casos son actividades esporádicas. El presupuesto de efectivo se encarga de mostrar el desequilibrio entre las salidas y las entradas de efectivo por las transacciones reali$adas. 8. #aldo que debe mantenerse (no de los problemas que encuentra el ejecutivo financiero es el del monto que debe invertir en cada una de los activos de la empresa! el efectivo no esta fuera de esta regla y por ello se han desarrollado varios modelos para calcular cuanto efectivo debe mantenerse: •

•

• •

)onservar determinado numero de das de gastos desembolsables que podran ocurrir. 'lgunas empresas pueden considerar que les es vital mantener ocho o treinta das, lo cual depende de la seguridad que se tenga sobre las entradas de activo esperadas. Efectuar un análisis de regresión, tomando como variables las ventas y el efectivo, donde este es la variable dependiente, y las ventas la independiente que afectará a la cantidad que se mantendrá. 3eterminar una relación adecuada de efectivo con respecto a ventas! es decir, fijar cierto numero de das venta por mantener de efectivo. /o ideal es construir un modelo matemático que integre el binomio costo 5beneficio! es decir, tomar en consideración lo que cuesta mantener el efectivo y, además, lo que cuesta carecer del para cubrir los compromisos, o sea el costo de faltante y el costo de sobrante, y con base en ello determinar la cantidad optima por mantener.

@. Evaluación del manejo de efectivo (no de los problemas del ejecutivo financiero es saber cuanto debe invertir en cada activo, problema que no termina cuando se decide donde invertir, sino que debe reali$arse un seguimiento para garanti$ar que la inversión produce los beneficios que se esperaban. 3e no ser as, deben tomarse las acciones correctivas necesarias para lograr el objetivo deseado. ' continuación se mencionan algunas de las herramientas que permiten evaluar si la inversión en efectivo es adecuada o no. • • • •

'nali$ar la antigYedad de los saldos de los proveedores: una gran proporción de saldos vencidos indica una mala administración del efectivo. El costo de los prestamos que se han solicitado en situaciones de presión, provocados por una mala planeación y mal manejo de efectivo. )alcular una relación del costo de mantener efectivo con el total de efectivo utili$ado. El incremento de esta relación se"ala una mala administración del efectivo. PAGINA 4!



A. 'mplitud del periodo que debe incluir el presupuesto de efectivo. E&isten varias circunstancias que determinan la amplitud de este periodo, el que dependerá del uso que se quiera dar al presupuesto de efectivo. 0or ejemplo, +qué sucedera si fuera por trimestre /o más probable es que si en el primer trimestre e&istiera sobrante, desaparecera la preocupación por el financiamiento y probablemente en febrero ya habra faltante, lo que causara problemas a la empresa, ya que se supona que ello no ocurrira durante el primer trimestre. El enfoque por trimestre tiene la desventaja de encubrir alg2n problema que puede preverse durante este periodo. #i se llegara al e&tremo de hacerlo por semana, puede caerse en serios problemas. 0or ejemplo, si no se logra alg2n cobro supuestamente seguro en determinada fecha, se tendra que acudir a las fuentes de financiamiento bajo presión, con los que se obtendran fondos a alto costo. /o más com2n en las empresas es elaborar el presupuesto sobre una base mensual. #in embargo, la base semanal no puede descartarse, por lo cual todo dependerá de las circunstancias de cada empresa.

LA ESCASEZ DEL FLUJO DE EFECTIVO Y SU EFECTO EN EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO. En la medida en que los pases del este dejaron el socialismo como solución a sus problemas más económicos, al igual que lo hi$o )hina en los a"os más recientes, la demanda de capitales para invertir en dichas naciones con el fin de crear empresas y generar empleos, ha sido y será creciente, colocando a %é&ico y a los pases latinoamericanos en posición no muy ventajosa en la competencia para obtener dichos capitales, para impulsar el desarrollo que necesitan, lo cual ha propiciado el alto costo de los mismos. Esta situación no será pasajera, por lo que se necesita administrar con mucha destre$a este recurso que será escaso y caro, ya que pasarán varios a"os antes de que el costo del dinero sea igual al de los pases industriali$ados. El efectivo se ha invertido en una mercanca cara, cuya tasa y disponibilidad fluct2an con una rapide$ que el administrador financiero no haba conocido, de modo que la actuación estratégica y la capacidad del empresario y los directores serán vitales para lograr una buena liquide$. 3adas las perspectivas de una economa con crecimiento estable, con escase$ de capitales, es necesario resuelvan sus faltantes de flujo de efectivo en primer lugar a través del incremento del flujo de operación. Esto se lograra en la medida en que las empresas obtengan un má&imo de eficacia en sus operaciones! de lo contrario, sufrirán salidas innecesarias de flujo de efectivo, agravando as el problema de liquide$. /a solución es financiar el crecimiento normal de la empresa a través del flujo del efectivo, generado por PAGINA 4"



la propia empresa. En segundo lugar financiamiento a través de moneda nacional o bien en moneda e&tranjera con cobertura de riesgos, de acuerdo con la generación de flujos del proyecto para lo cual se desea el financiamiento. En tercer lugar debe recurrirse aportaciones adicionales de capital. Es recomendable que, al llevar a cabo la elaboración del presupuesto de efectivo y determinar un faltante, no se acuda de forma instantánea al banco, lo sano es primero anali$ar cada una de las polticas de las diferentes partidas de capital de trabajo y determinar si es factible el periodo de cobro y el periodo de e&istencia de materias primas, considerar la posibilidad de acortar el periodo de e&istencia de artculos terminados o bien ampliar el tiempo de pago a proveedores, con el objeto de resolver los faltantes a través de una reasignación de flujo de fondos. 3esgraciadamente, en la cultura financiera de la mayora de las empresas latinoamericanas, la primera acción que se toma ante un faltante es la obtención de un préstamo, olvidando en muchas ocasiones que la solución e&iste dentro de la entidad misma. Es necesario recordar que la liquide$ de una empresa depende directamente de una buena o mala administración de su capital de trabajo. /a meta siempre debe ser acortar el tiempo entre el uso y la recuperación del efectivo en cada una de las etapas del ciclo del capital de trabajo. /o ideal es usar lo menos que se pueda el efectivo y recuperarlo lo más pronto posible.

4.- EL PROGRA#A DE INCRE#ENTO DE LUJO DE EECTIVO :PIE;CO#O ESTRATEGIA PARA ENRENTAR LA ESCASEZ DE LIQUIDEZ. (na de las caractersticas de la década presente será la escase$ y el alto costo del efectivo! ante esta circunstancia la empresa tendrá la obligación de generar internamente el má&imo posible de flujo de efectivo, sobre todo porque desgraciadamente lo que se palpa en la mayora de las organi$aciones es una anticultura del efectivo! es decir, todos los ejecutivos empleados y obreros piensan que el flujo de efectivo depende del área de finan$as: las demás áreas 5 seg2n esta concepción 5 no tienen ninguna incidencia sobre el flujo de efectivo. Eso es un error grave, porque una buena o mala liquide$ depende directamente de todas las áreas de la empresa, de ventas, de producción, de recursos humanos, de abastecimiento, etc. 0or ejemplo vender a pla$os mayores de lo presupuestado da"a la liquide$! tener inventarios e&cedentes va en detrimento de la liquide$! tener más recursos de lo necesario la perjudica, etc. )omo se puede apreciar, la liquide$ es fruto de toda la organi$ación! por ello, ante estas circunstancias, se presenta el gran reto de mejorar el flujo del efectivo mediante un 0rograma de 9ncremento de


forman la organi$ación, desde el director hasta el personal de intendencia, con respecto a considerar que todos son responsables del manejo del flujo de efectivo, dado que todas las actividades, en ultima instancia, repercuten sobre él. 0or ejemplo, un obrero utili$a materias primas o energéticos, que son efectivo! un ejecutivo administra recursos que repercuten también en el efectivo! sin embargo tal parece que todos piensan que el flujo de efectivo lo administra el tesorero, el contador, o el director general, descuidando esta corresponsabilidad. Este programa debe ser participativo! de ninguna manera debe de obligarse a las personas a involucrarse, su participación solo se logra a través de la motivación o también debe pedirse a las personas que se comprometan con acciones concretas, porque se requiere que sean medibles los logros, ya que de otra manera no pueden ser cuantificables y no permitira la evaluación de los resultados. 1ambién es necesario que el 09
(tili$ar materiales iguales para la fabricación de diferentes lneas. Gegociar precios de compra más favorables 'ceptar solo buenos artculos y devolver con prontitud los defectuosos. Eliminar lneas o productos sin potencial. ?educir el numero de modelos, tama"os y colores %antener niveles óptimos de inventarios. PAGINA 5$



4. ?etrasar los egresos. a; Evitar compras prematuras. b; Gegociar programas de envo de los proveedores para que coincida con el programa de producción. c; 0edir al proveedor que almacene su mercanca lo más cerca posible de la planta para reducir el periodo de reorden y envo. d; >btener pla$os más amplios de los proveedores. e; 0edir materiales en consignación. e ). 'umentar los ingresos: a; b; c; d; e;

incrementar precios de venta, siempre y cuando no disminuyan los clientes. %ejorar la calidad del producto. )argar intereses sobre la cartera vencida. %ejorar la me$cla de lneas. 9ncrementar la rotación sacrificando margen.

3. 'delantar los ingresos. a; b; c; d; e;

3e preferencia vender al contado.
E. %antener los activos en movimiento. a; b; c; d; e;

'celerar el ciclo de capital del trabajo. 'lmacenar los productos cerca de los clientes que compren grandes vol2menes. 'gili$ar el cobro de anticipos de clientes. 1ener en un solo almacén los productos de poco movimiento. Eliminar a los clientes poco rentables, reacios a los cobros, etc.

<. /iquidar los recursos inactivos. a; Eliminar o reducir lneas no rentables. PAGINA 51



b; /iquidar inventarios obsoletos. c; )ontrolar y liquidar la maquinaria que no se este utili$ando. d; Evaluar moldes y dise"os para eliminar los innecesarios.

MÉTODOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO. En la actualidad, muchas de las empresas pueden llegar a mostrar utilidades y, sin embargo, no tener efectivo para hacer frente a sus compromisos de operación y financieros. /a circunstancia descrita sucede debido a que contablemente los ingresos se registran cuando se ganan y los gastos cuando se incurren en ellos. ' este procedimiento 5 el más com2n en las empresas 5 se le conoce con el nombre de contabilidad en base acumulativa. 0or otro lado, e&iste la base de efectivo, que consiste en reconocer los ingresos o gastos en la fecha en que genera entradas o salidas de efectivo. 'mbas son muy interesantes, pero el objetivo de cada una es muy diferente. El de la base acumulativa es determinar la utilidad correcta y el de la base de efectivo es conocer el comportamiento del flujo de efectivo. 'l elaborar el presupuesto de efectivo, fundamentalmente es necesario aplicar este ultimo. ' continuación se anali$aran los tres métodos más utili$ados para preparar el presupuesto de efectivo. a; %étodo de entradas y salidas de efectivo. )onsiste en reali$ar una investigación cuidadosa de las diferentes transacciones que provocarán entradas de efectivo, as como de aquellas que producirán salidas del mismo elemento y tratar de distinguir, en ambos casos, las entradas i las salidas normales de las que no lo son. Esta división entre normales y e&cepcionales detecta si el incremento o desarrollo de la liquide$ de la empresa es financiado con recursos normales o e&traordinarios. 0or ejemplo, una empresa encuentra que el C7Q de sus entradas de efectivo son e&cepcionales y F7Q de sus salidas son normales, las que son cubiertas, en parte, con las entradas e&cepcionales! en ese se podra afirmar a priori que ese comportamiento no es sano. 0or transacciones normales se entienden los flujos de entradas o salidas de efectivo, generados por las actividades propias de la empresa de acuerdo con el giro en el cual esta trabajando y que son repetitivas. Es necesario efectuar un análisis de todos los clientes de la empresa y agruparlos de acuerdo con las condiciones de crédito que hayan elegido para determinar cuando se llevaran a cabo los cobros a cada uno, en función de las polticas de crédito. Es de gran PAGINA 52



importancia que dicho estudio se efect2e con la mayor precisión para evitar un pronostico de cobran$a que lejos de ayudar, provoque errores. /as ventas al contado y el cobro a clientes constituyen básicamente las entradas de efectivo normales. /as entradas e&cepcionales están integradas por intereses cobrados en las inversiones, venta de activos no circulares, obtención de prestamos o nuevas aportaciones de los accionistas, etc. /as entradas normales más las e&cepciones constituyen el total de entradas. /as salidas normales están integradas básicamente por pago a proveedores, pagos de nómina y prestaciones, pago de impuestos y cualquier otro pago especifico que tenga relación con las operaciones de la empresa. /os proveedores deberán ser anali$ados con la misma metodologa de cobro que los clientes, de manera que efectuando un análisis de las polticas de los proveedores elegidas por la administración para su pago, se determinen los desembolsos de efectivo por reali$ar. /as salidas e&cepcionales de efectivo están integradas por partidas como pago de dividendos, adquisición de activos no circulantes, pago de pasivos a corto y a largo pla$o, etc. (na ve$ que se determina el total de salidas se compara con el total de entradas, lo cual arroja los saldos en caja. /a clasificación de las entradas y salidas en normales y e&cepcionales reside fundamentalmente en la caracterstica de la repetitividad o no de dicha operación! es decir, si se presenta en forma reiterada o no. 'poyada en este principia, cada empresa deberá adoptar la clasificación que considere adecuada para elaborar el presupuesto de efectivo. b; %étodo del balance proyectado. Este método consiste en elaborar un estado de flujo de efectivo a través de la comparación entre un balance general del a"o actual y otro pronosticado para el periodo siguiente. /a técnica es muy variada y cambia en cada circunstancia. #in embargo, se puede elaborar de la siguiente manera: 6. 3eterminar la utilidad o perdida para el periodo siguiente mediante la preparación de un estado de perdidas y ganancias presupuestado. Este estado puede elaborarse con toda la técnica presupuestal o bien solo presupuestar las ventas, y con base en esa estimación y los porcentajes integrales de gastos con ventas de 677Q; determinar la utilidad recordar el concepto de costos fijos y variables;. 8. Estimar mediante rotaciones las cifras de las partidas que componen el capital de trabajo: cuentas por cobrar o clientes, cuentas por pagar o proveedores e inventarios. 0or ejemplo: suponiendo que el periodo promedio de cobro a clientes sea de @ meses y que las ventas estimadas sean de N877 777. El saldo estimado de cuentas por cobrar a clientes se computará de la siguiente manera: la venta a pla$o promedio de @ meses PAGINA 53



implica que con la inversión en cuentas por cobrar la cartera sufre rotaciones cuatro veces al a"o. #i se espera vender N877 777 se debe tener NB7 777 en clientes apro&imadamente. El mismo ra$onamiento se utili$ará en las partidas de inventarios y de cuentas por pagar o proveedores, con lo cual se obtienen estos saldos. @. Estimar las cantidades de activos fijos con base en las cifras actuales y los nuevos proyectos de inversiones. 'simismo, considerar el aumento de las depreciaciones acumuladas debido al transcurso del periodo. A. 'justar también las cuentas de pasivo y capital, de acuerdo con prestamos concertados o nuevas emisiones de capital! o bien por pagos que se deben efectuar durante este periodo. B. 0resentar un balance general con los datos obtenidos. Este balance, por supuesto, no dará el mismo resultado. #i la sección de pasivo y capital es mayor que la de activos, ello significa que e&iste un sobrante, y por lo tanto deberá agregarse dicho e&cedente en caja. #i por el contrario la sección de activos es mayor que la de pasivos y capital, la conclusión es que falta una fuente y, por lo mismo, e&iste un faltante de efectivo. /a determinación de un faltante o sobrante de efectivo tiene mucha importancia! aun as, conviene presentar el presupuesto de efectivo formalmente. 3e ah que el ultimo paso sea el siguiente. C. /a presentación del presupuesto de efectivo. 'ntes de hablar de la presentación formal de este estado, se aclara que los datos no se obtuvieron mediante la comparación de los dos balances generales, en forma similar a la determinación de un estado de flujo de efectivo. Es conveniente incluso mostrar las fuentes de ingreso de efectivo y sus aplicaciones.

EJE#PLIICACION DEL #ÉTODO DEL BALANCE GENERAL PROYECTADO PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE EECTIVO.

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9nformación adicional


Estados financieros del periodo anterior

0olticas de inventarios, cartera, proveedores

Estado de resultados proyectado Estado de situación financiera 0royectadodeterminación del #aldo de efectivo por diferencia;

Estado de flujo de efectivo proyectado

c; %étodo del estado de resultados presupuestado. Este método consiste en tomar el estado de resultados estimados para el pró&imo periodo y agregar o disminuir a la utilidad las partidas que afecten el estado de efectivo y que no estén incluidos como ventas o gastos. /as partidas incluidas en el estado de resultados y que no implican movimiento de efectivo son fundamentalmente las depreciaciones y amorti$aciones. /as partidas que no están incluidas en el estado de resultados y que afectan el estado de efectivo son principalmente las inversiones en activo fijo o en capital en trabajo, los dividendos por pagar, los prestamos que se espera obtener, las aportaciones de capital, etc. (na manera fácil de calcular las necesidades de capital en trabajo para el pró&imo a"o es determinar la relación del capital de trabajo a ventas. Esta relación informara acerca de las nuevas inversiones que se deberán hacer por dicho concepto. 0or ejemplo: si para vender NA7 777 se necesita invertir N8 777 en caja, N 777 en clientes y NA 777 en inventarios pero se pueden financiar NA 777 con los proveedores, se puede suponer que, por cada peso de incremento de ventas, es necesaria una inversión de N7.8B en capital de trabajo N8 777 O N  777 O NA 777 5NA 777;K N67 777[NA7 777. #i se estima vender NB7 777 en el periodo siguiente, hay que calcular una inversión adicional de N8 B77 en capital de trabajo los N7.8B del 67 777 de incremento de ventas;. 3esde este punto de vista el presupuesto de efectivo puede e&presarse mediante la siguiente figura:

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EJE#PLIICACIÓN DEL #ÉTODO DEL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO 9nformación 'dicional

Estados financieros del periodo anterior

0oltica de cuentas por cobrar, inventarios, 0roveedores

Estado de resultados proyectado ' la utilidad se suman las depreciaciones y las amorti$aciones

3eterminar los cambios del capital de trabajo

3eterminar cambios en activos no circulantes

3eterminar cambios en el pasivo 0oltica de dividendos

Estados de flujo de efectivo

PRESUPUESTO DE INVERSIONES O ADICIONES DE NO CIRCULANTES #e ha e&plicado que el presupuesto maestro es un subconjunto del conjunto planeación estratégica o a largo de una empresa dada, ya que se encarga de traducir a términos monetarios especficos las acciones correspondientes a un periodo determinado, que habrán de llevarse a cabo con la intención de colocar a la empresa en determinada ubicación deseada. 'l reali$ar la planeación a largo pla$o se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etcétera, las cuales se PAGINA 5



efectuaran paulatinamente durante varios a"os o periodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto maestro las inversiones de capital que correspondan a ese periodo de acuerdo con el plan a largo pla$o. Esas inversiones deben tomarse en consideración dentro del presupuesto financiero. 0osiblemente impliquen desembolsos en efectivo o bien obtención de fondos ajenos. 0ero lo m\as importante es que el estado de situación financiera presupuestado será afectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtención de fondos como por los aumentos de activos.

.- BALANCE GENERAL O ESTADO DE SITUACIÓN INANCIERA PRESUPUESTADO. /a planeación a corto pla$o Zes el dise"o de accioFnes cuyo fin será cambiar la empresa de la manera en que esta haya sido definidaZ. Ese dise"o de actividades, cuando se refiere al presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situación conveniente para la empresa en dicho periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboración de los estados financieros presupuestados, que servirán de gua durante el periodo considerado. 3e lo anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el marco de referencia de toda la organi$ación. )uando se anali$ó como se elabora el estado de resultados presupuestado, se observó que prácticamente es la integración de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto de operación. 'hora se anali$a la metodologa para elaborar el balance o estado de situación financiera presupuestado, cómo determinar cada partida del balance general: a; 'ctivos circulantes: • •

•

•

Efectivo: la cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se haya determinado el saldo final mediante rotaciones o otra poltica establecida. )lientes: este saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrar iniciales mas ventas a crédito del periodo presupuestal menos cobros efectuados durante el mismo periodo. >tra metodologa es hacer la rotación que se espera de dicha partida. 9nventarios: el saldo de inventarios de materia prima y de artculos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determinó en el desarrollo del presupuesto de operación. 1ambién se puede hacer de acuerdo con la rotación que se espera tengan ambas partidas. 9nventarios temporales. El saldo depende de la e&istencia o no de aumentos o disminuciones, sumándolos o restándolos respectivamente, al saldo que haba al comien$o del periodo presupuestal.

b; 'ctivos no circulantes:

PAGINA 5!



#eg2n el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente por las nuevas adquisiciones y se les restan las ventas correspondientes a dicho activo. El mismo procedimiento se debe e&plicar para la depreciación acumulada de dicho activo. c; 0asivos a corto pla$o: •

•

0roveedores: se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de proveedores se le suma el total de compras efectuadas durante el periodo presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho periodo. 1ambién es posible determinarlo mediante la rotación esperada. >tros pasivos circulantes: seg2n las condiciones que se estable$can para cada una de ellas impuestos sobre las renta por pagar, documentos por pagar, etc.;.

d; 0asivos a largo pla$o: En relación con los demás pasivos tanto como a corto como largo pla$o, a la cantidad inicial se le suma, si se produjeron nuevos pasivos, o se le resta si se pagaron ya sea el total o parte de ellos. e; )apital contable: • •

)apital aportado: esta cantidad que aparece en el balance inicial solo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros. )apital ganado: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo presupuestal, las cuales se obtienen del estado de resultados presupuestado! si hay perdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que si se decretaron dividendos.

EL VALOR ESPERADO Y SU PAPEL PARA EVALUAR DIFERENTES RESULTADOS DE MÉTODOS PARA PRESUPUESTOS #iempre que un problema se anali$a a la lu$ de enfoques o métodos diferentes es lógico preguntarse cual será el mejor de ellos para encontrar la solución óptima. 0or ello, si e&isten diferentes métodos o canales para buscar una solución, es porque cada uno tiene elementos positivos para generar una decisión óptima, por lo cual es conveniente que al elaborar un presupuesto de ventas, por ejemplo, se tomen en cuenta tanto los métodos estadsticos como los que provienen de la fuer$a de ventas, etcétera, utili$ando el enfoque de valor esperado para tener una visión mas global. PAGINA 5"



#upóngase que aplicando el método de correlación a las ventas presupuestadas el resultado sea N D 777, y de acuerdo con la opinión de la fuer$a de ventas sea de N  777. +cuál se debe tomar en consideración para elaborar el plan de ventas /a respuesta es simple: las dos, utili$ando el método del valor esperado a saber: 0&; %étodo de correlación %étodo de fuer$a de ventas

N D 777 N  777

7.C7 7.A7 6.77

valor esperado N A 877 @ 877 N D A77

/as ventas presupuestadas que deben apoyar el plan de ventas deben ser iguales a N D A77. )omo se aprecia, se tomaron en cuenta ambos métodos asignándoles probabilidades de acuerdo a la importancia que revisten cada una de ellos para resolver el problema: las probabilidades de 7.C7 y 7.A7 son emitidas por e&pertos en la materia o área en que se anali$an los diferentes enfoques! es decir, no son generadas por el a$ar, sino apoyadas en la e&periencia profesional de quien las emite. #i e&istieran cuatro métodos que ayudaran a determinar las ventas presupuestadas, a cada uno se le debe asignar una probabilidad, tal que la suma de los cuatro enfoques diera 6.77, de acuerdo con los principios de la probabilidad. )omo se anali$ó en el ejemplo, se multiplica cada probabilidad por la cantidad obtenida por cada método, y la suma constituye el valor que debe ser tomado en consideración. Este enfoque se aplica a cualquier área en la cual e&isten diferentes caminos para llegar a resultados correctos. 0or ejemplo, a nivel de producción e inventarios, cantidad a mantener en efectivo, determinación del flujo de efectivo anual que generara el proyecto.

!.- PRESUPUESTO BASE CERO #e ha comentado que el presupuesto maestro es la e&presión, en términos cuantitativos de los planes a corto pla$o. En la actualidad, una de las técnicas que ha cobrado mayor importancia para facilitar a la administración su labor de efectuar una correcta asignación de recursos es la denominada presupuesto base cero. Este es un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisión de tomar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. En sntesis, esta técnica parte del supuesto de que no importa que la actividad este desarrollándose mucho tiempo atrás! sino justifica su beneficio, debe eliminarse. Es decir, PAGINA 5#



parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo5beneficio. Esta herramienta obliga a los administradores a justificar, mediante un análisis costo5beneficio, cualquier incremento de sus actividades, y además los compromete a jerarqui$arlas de acuerdo con el beneficio y su importancia para la empresa. )omo quedo enunciado en el párrafo anterior, esta técnica no se aplica a ning2n elemento del costo como materia prima, mano de obra, o gastos indirectos de fabricación. Esta técnica es de aplicación inmediata, sobre todo en las empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de los costos directos con respecto al total de costos. #on estas empresas las que más se benefician con el empleo del presupuesto base cero. /as áreas más favorecidas con su uso son las de finan$as, contralora, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo, etcétera. /a filosofa de esta herramienta se basa en varias técnicas de la administración y de la contabilidad administrativa modernas, como la administración por objetivos, la contabilidad por áreas de responsabilidad, la evaluación de la actuación, el análisis marginal, análisis costo5beneficio. 1odo esto la enriquece, haciendo más atractiva su utili$ación. INDICADORES PARA JUSTIFICAR SU EMPLEO. )ualquier organi$ación sana debe tener interés por conocer que tipo de indicadores puede estar apuntando la necesidad de implantar esta técnica para superarse. /os indicadores pueden ser administrativos o financieros. /os indicadores administrativos pueden ser: •

• •

El presupuesto maestro se ha convertido en una rutina para todo el personal! no se visuali$a como reto a creatividad y auto análisis, sino como Zalgo que hay que hacerZ. Go e&isten sistemas que permitan a la administración seleccionar las actividades más atractivas y rentables, para la empresa. Go e&isten herramientas para evaluar el desempe"o de los ejecutivos de la organi$ación.

/os indicadores financieros pueden ser: • • •

4aja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administración. )ambios significativos e irracionales del volumen de ventas. )ambios en la organi$ación motivados por diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la estructura de costos de la empresa. PAGINA $



METODOLOGA PARA APLICAR PRESUPUESTO BASE CERO. ' continuación se presenta una metodologa de aplicación del presupuesto base cero, que es el resultado obtenido por varios autores, quienes desde el surgimiento de esta técnica se ha dedicado a su desarrollo y perfeccionamiento. 3icha secuencia esta apoyada en una estructura lógica, cuyo fin es cumplir con el espritu para el cual fue desarrollada esta herramienta: a; Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansara la planeación. )onsiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyara la planeación durante este periodo como restricción de recursos humanos, económicos, etc., y además comprenda que es parte de un sistema macroeconómico en el cual, debe considerar el crecimiento de la industria a la cual pertenece, la inflación que se espera en el pas, etcétera. b; 3eterminar las unidades o paquetes de decisión. 0ara cumplir esta etapa es necesario entender que es un paquete o unidad de decisión. (n paquete de decisión es un conjunto de actividades que dependen de la administración y que pueden estar sujetas al análisis costo5beneficio. Ejemplos: la auditoria interna, el reclutamiento y selección del personal, presupuestos, mantenimiento, publicidad, etc. En cada una de las unidades o paquetes, el grupo de actividades desarrolladas pueden ser modificadas o alteradas de acuerdo con los intereses de la empresa. c; 'nali$ar las unidades de decisión. Esta fase es la más importante de /a secuencia ya que de ella depende, en gran parte el é&ito o el fracaso de la implantación del presupuesto base cero. Esta etapa incluye las siguientes actividades: • •

•

•

3efinir el objetivo esencial de la unidad de decisión respectiva de manera clara y especfica. 3escribir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los recursos nuevos con que se cuenta:+ quién efect2a las diferentes actividades +quiénes son los usuarios de los servicios que genera +para qué los usan actualmente, etc. Efectuar un análisis de sensibilidad de las diferentes opciones que pudieran servir de base para que la unidad de decisión realice su labor. 0or ejemplo, contratar consultores e&ternos e indicar las ventajas y desventajas de cada opción. #eleccionar la mejor alternativa en función de un análisis de los factores cuantitativos y cualitativos. PAGINA 1


•


3eterminar el nivel mnimo de servicio que debe prestar la unidad de decisión de acuerdo con la opción seleccionada, as como su costo. 9ndicar también como, pueden aumentarse los servicios que genere la unidad de decisión, as como los costos increméntales que habrán de producirse en ese nivel de actividades.

d; *erarqui$ar dichas unidades de decisión. (na ve$ que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de decisión, se inicia el proceso de seleccionar o jerarqui$ar en función de los criterios más adecuados a las circunstancias de la empresa;, las prioridades y actividades cuyo beneficio sea mayor que su costo. Estos criterios pueden ser la rentabilidad, el riesgo o su repercusión en la liquide$ de la compa"a. 1ambién puede construirse un comité que escoja otro criterio, que puede ser la urgencia o necesidad de dicha actividad. /o m\as seguro es que algunas unidades de decisión no se lleven a la practica porque no puedan cubrirse con el presupuesto asignado. /a mecánica de la jerarqui$ación permite que al ir seleccionando unidades de decisión, estas provengan de cualquier área, siempre que cumplan con el criterio establecido. /a principal ventaja de esta fase es que se logra una reasignación de recursos económicos y humanos para su empleo optimo donde sean mas 2tiles, logrando también mayor comunicación y participación de toda la empresa. e; Elaborar e integrar junto con el presupuesto maestro (na ve$ efectuada la jerarqui$ación, debe elaborarse el presupuesto definitivo para cada unidad de decisión. 3icho presupuesto debe ser elaborado de acuerdo con el nivel de actividades al que se pretende trabajar. (na ve$ concluida la tarea de todos los paquetes o unidades de decisión que fueron seleccionados, se integran al presupuesto maestro que incluye las actividades directas e indirectas al producto. f; )ontrolar administrativamente los resultados /a ultima fase puede ser denominada de seguimiento. 3e nada servira haber efectuado todas las fases de la metodologa si una ve$ iniciado el presupuesto no se controla que cada unidad de decisión cumpla con sus actividades programadas, de tal forma que si no lo hace, se apliquen oportunamente las acciones correctivas

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CAPITULO V CASO PR%CTICO 1.- PRESUPUESTO DE OPERACIÓN /a compa"a artesanas modernas fabrica dos productos! mesas y escritorios. ' finales del 8776 su primer a"o de operación;, desea elaborar el presupuesto de operación para el 8778, en el cual se tratará de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la dirección general sé a fijado. /os datos que se tienen son los siguientes:

CONCEPTO %aterial a %aterial b Horas mano de obra

#ESAS 8=g 6=g A hrs.

ESCRITORIOS A =g. 8 =g. A hrs.

/os gastos indirectos de fabricación se aplican con base en las horas de mano de obra directa. El costo de la mano de obra directa es de N B7 por hora.

CONCEPTO %aterial a %aterial b %esas Escritorios

PRODUCTO %esas Escritorios

INV. INICIAL :U9.; A777=g 8B77=g 877 A77

INV. INAL DESEADO :U9.; @777=g 6777=g @77 6B7

PRECIO DE VENTA N C77.77 N D77.77

COSTO N 87 =g.; N A7 =g;

VENTAS PLANEADAS 8777uds @777uds

/os inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboración del presupuesto. /a valuación del inventario se reali$a por el método (E0#. /os gastos indirectos de fabricación que se han estimado para el 8778 son:

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5 5 5 5 5 5

depreciación #upervisión #eguros %antenimiento arios Energa


N B7 777.77 @B7 777.77 877 777.77 B 777.77 @7 777.77 677 777.77

/os gastos de administración y ventas estimados serán: 5 5 5 5 5 5 5

#ueldos 0ublicidad 3epreciación )omisiones 'ccesorios arios

N6B7 777.77 @77 777.77 B7 777.77 C7 777.77 C7 777.77 @7 777.77

#e pide: 6. 8. @. A. B. C. D. . F.

presupuesto de ventas presupuesto de producción presupuesto de requerimiento de materia prima presupuesto de compra de materiales presupuesto de mano de obra directa presupuesto de gastos indirectos de fabricación presupuesto de gastos de venta y administración presupuesto de inventarios finales presupuesto de costo de ventas

#>/()9LG.

)édula 6. 0?E#(0(E#1> 3E EG1'#

ARTICULO %E#'# E#)?91>?9># 1otal

UNIDADES 8 777 @ 777

PRECIO DE VENTA N C77.77 N D77.77

PAGINA 4

VENTAS N 6 877 777.77 8 677 777.77 @ @77 777.77



)édula 8. 0?E#(0(E#1> 3E 0?>3())9LG  us;.

CONCEPTO entas presupuestadas O inventario final necesidades de producción 5 inventario inicial producción requerida

#ESAS 8777 us @77 8@77 877 8677

ESCRITORIOS @777 us 6B7 @6B7 A77 8DB7

)édula @. 0?E#(0(E#1> 3E ?E-(E?9%9EG1> 3E %'1E?9' 0?9%'.

CONCEPTO %E#'# 8677 uds & 8 =g.;  8677 uds & 6 =g.; E#)?91>?9># 8DB7 uds & A =g.; 8DB7 uds & 8 =g.; total &; costo por =g. total

#ATERIAL A #ATERIAL B TOTAL A877 =g. 8677 =g. 66 777 =g. BB77 =g. 6B 877 =g. DC77 =g. N87 NA7 N@7A 777.77 N@7A 777.77 N C7 777.77

)édula A. 0?E#(0(E#1> 3E )>%0?' 3E %'1E?9'/E#.

CONCEPTO 1otal de requerimientos O inventario final deseado necesidades de compra 5 inventario inicial total a comprar por costo por =g. precio de compra de materiales

#ATERIAL A #ATERIAL B TOTAL 6B 877 =g. D C77=g. @ 777 =g 6 777=g 6 877=g  C77=g A 777=g 8 B77=g 6A 877=g C 677=g N 87 N A7 N 8A 777.77 N 8AA 777.77 N B8 777.77

PAGINA 5



)édula B. 0?E#(0(E#1> 3E %'G> 3E >4?' 39?E)1'.

CONCEPTO 0roducción requerida J numero de horas por producto 1otal de horas J costo por hora %ano de obra directa

MESAS 8677 uds A hrs A77hrs N B7 NA87 777.77

ESCRITORIOS 8DB7 uds A hrs 66 777hrs N B7 N BB7 777.77

TOTAL 6F A77 hrs N B7 N FD7 777.77

)édula C. 0?E#(0(E#1> 3E S'#1># 9G39?E)1># 3E <'4?9)')9LG.

CONCEPTO 3epreciación #upervisión #eguro %antenimiento arios Energa 1otal de S.9.<.

)a(a

=

G . I . F Σ

3 (.- $.+ .&.- .

=

I#PORTE :ANUAL; N B7 777.77 @B7 777.77 877 777.77 B 777.77 @7 777.77 677 777.77 D 777.77

NDEE777 6FA77 3(

=

N A 7 . C 6 [ 3 

Gota : como los S.9.<. se aplican sobre la base de las horas de mano de obra directa se utili$a la siguiente tasa d aplicación:

)édula D. PAGINA 



S'#1># 3E EG1'  '3%9G9#1?')9LG.

CONCEPTO

I#PORTE :ANUAL; N 6B7 777.77 @77 777.77 B7 777.77 C7 777.77 C7 777.77 @7 777.77 CB7 777.77

#ueldos 0ublicidad 3epreciación )omisiones 'ccesorios arios 1otal gastos de vta. y admón.

)édula . 0?E#(0(E#1># 3E 9GEG1'?9># <9G'/E#. a; aluación de inventarios.

CONCEPTO %aterial a %aterial b %ano de >.3. S.9.< )osto unitario

C.U. 8 =g &; N87.77 6 =g.&; NA7.77 A hr &; NB7.77 A hr &; NA7.C6

#ESAS N A7.77 A7.77 877.77 6C8.AA N AA8.AA

C.U. ESCRITORIOS A =g.&; N87.77 N 7.77 8 =g.&; NA7.77 7.77 A hr &; NB7.77 877.77 A hr &; NA7.C6 6C8.AA N B88.AA

b; 9nventario final de materiales

CONCEPTO %aterial a %aterial b 1otal

UNIDADES @777=g 6777=g

COSTO UNITARIO N 87.77 N A7.77

c; 9nventario final artculos terminados PAGINA !

I#PORTE N C7 777.77 A7 777.77 677 777.77


CONCEPTO %E#'# E#)?91>?9># total


UNIDADES

COSTO UNITARIO N AA8.AA B88.AA

@77 6B7

I#PORTE N6@8 [email protected] D @CC.77 866 7F.77

)édula F 0?E#(0(E#1> 3E )>#1> 3E EG1'#

CONCEPTO 9nventario inicial art. 1erm. O materialesrequerimientos; O %.>.3. Sastos 9ndirectos de
I#PORTE N 8FC 777.77 C7 777.77 FD7 777.77 D 777.77 8 CC8 777.77 866 7F.77 N 8 AB7 F78.77

2.- PRESUPUESTO INANCIERO #e podra definir el presupuesto de efectivo como un pronóstico de las entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y en consecuencia obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación objeto de los faltantes. /os objetivos que se logran al elaborar el presupuesto de efectivo son: 6. 3iagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de efectivo a través del periodo o periodos de que se trate. 8. 3etectar en qué periodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuánto ascenderán.

PAGINA "



@. 3eterminar si las polticas de cobro y de pago son las óptimas, efectuando para ello una revisión para liberar recursos que se canali$an para financiar los faltantes detectados. A. 3eterminar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si e&iste sobre o subinversión B.
E*E?)9)9>: 5 /a empresa ZJZ proporciona la siguientes información para elaborar el presupuesto de efectivo del a"o 8778: a; /as ventas presupuestadas son las siguientes: 1rimestre 6U 8U @U AU

9mporte N @77,777.UU @87,777.UU A7,777.UU A77,777.UU

El 7Q de las ventas son a crédito y el 87Q restante al contado. 3e las ventas a crédito, D7Q se cobra en el trimestre que corresponda y el saldo, durante el siguiente! las cuentas por cobrar correspondientes a 3iciembre del 8776 ascienden a N 6,777.UU 8. /as compras presupuestadas para 8778 son: 1rimestre 6U 8U @U AU

9mporte N 6@7,777.UU 887,777.UU @77,777.UU 8B7,777.UU

/as compras de 3iciembre del 8776 ascienden a N 87,777.UU! se paga a los proveedores durante el siguiente trimestre de la compra. PAGINA #



@. En el mes de tros ingresos y otros gastos en efectivo son: 1rimestre 6U 8U @U AU

>tros ingresos N A,77.UU 6,B77.UU @,777.UU 6,777.UU

>tros gastos N 6,77.UU 6,777.UU @,777.UU 6,777.UU

B. /a nómina que se liquidará en el 8778 será: 1rimestre 6U 8U @U AU

Gomina N @A,777.UU @7,777.UU @8,777.UU @C,777.UU

C. #e pidió un préstamo hipotecario de N B7,777.UU, que será otorgado en %ar$o. D. El 9#? del ejercicio anterior 8776; será de N 6B,777.UU pagadero en %ar$o. . #e planean nuevas aportaciones de los accionistas por N 87,777.UU en el @U trimestre. F. El saldo mnimo en efectivo que se desea mantener será de N B,777.UU al final de cada trimestre! y al inicio del presupuesto habrá los N B,777 en efectivo. /a empresa puede pedir prestado o pagar dinero en m2ltiplos de N B77.UU, con una tasa de interés anual del 8AQ. /a administración, no desea pedir prestado más dinero de lo necesario, y desea pagarlo tan rápidamente como sea posible. (n arreglo especial permite que se calcule el interés y se pague cuando se paga el principal, suponga que los prestamos tienen lugar al principio y los pagos ocurren al final de los trimestres en cuestión, los sobrantes se invierten al 68Q anual, también en m2ltiplos de N B77UU! la inversión se reali$a al final del trimestre que se determine el sobrante y el retiro de los mismos al inicio del trimestre en que resulte faltante con sus intereses correspondientes. #e redondean las cantidades a la unidad más cercana. Elaborar los siguientes documentos:

PAGINA !$


a; b; c; d;


)édula de cobran$a de las ventas a crédito. )édula de entradas de efectivo. )édula de salidas de efectivo. 0resupuesto de efectivo.

#>/()9LG: a. )E3(/' 3E )>4?'G]' 3E /'# EG1'# ' )?T391>.

CONCEPTO D7Q tas. ' crédito @7Q tas. ' crédito del trimestre anterior )obro de vtas. ' crédito

1 T(76*9,(* 2 T(76*9,(* 3 T(76*9,(* 4 T(76*9,(* N 6C,777.UU N 6DF,877.UU N 8C,77.UU N 88A,777.UU 6,777.UU 6C,777.UU

D8,777.UU 8B6,877.UU

DC,77.UU @AB,C77.UU

66B,877.UU @@F,877.UU

3 T(76*9,(*

4 T(76*9,(*

b. )E3(/' 3E EG1?'3'# 3E E

CONCEPTO Entradas normales enta de contado entas a crédito #ubtotal Entradas e&traordinarias >tros ingresos
1 T(76*9,(*

2 T(76*9,(*

N C7,777.UU 6C,777.UU 8AC,777.UU

N CA,777.UUN FC,777.UU 8B6,877.UU @AB,C77.UU @6B,877.UUAA6,C77.UU

N 7,777.UU @@F,877.UU A6F,877.UU

A,77.UU 55555 B7,777.UU @77,77.UU

6,B77.UU @,777.UU 55555 87,777.UU 55555 55555 @6C,D77.UU ACA,C77.UU

6,777.UU 55555 55555 A87,877.UU

c. )E3(/' 3E #'/93'# 3E E

PAGINA !1


CONCEPTO Entradas normales enta de contado entas a crédito #ubtotal Entradas e&traordinarias >tros ingresos
1 T(76*9,(*


2 T(76*9,(*

3 T(76*9,(*

4 T(76*9,(*

N C7,777.UU 6C,777.UU 8AC,777.UU

N CA,777.UUN FC,777.UU 8B6,877.UU @AB,C77.UU @6B,877.UUAA6,C77.UU

N 7,777.UU @@F,877.UU A6F,877.UU

A,77.UU 55555 B7,777.UU @77,77.UU

6,B77.UU @,777.UU 55555 87,777.UU 55555 55555 @6C,D77.UU ACA,C77.UU

6,777.UU 55555 55555 A87,877.UU

d. 0?E#(0(E#1> 3E E

CONCEPTO #aldo inicial

6U 1rimestre N

B,777UU

8U 1rimestre

@U 1rimestre

AU 1rimestre

N AF,B77.UUN

B,877.UU

N B,@77.UU

'G('/ N B,777.UU

1otal de entradas

@77,77.UU

@6C,D77.UU ACA,C77.UU

A87,877.UU

6,B78,@77.UU

Efectivo disponible

@7B,77.UU

@CC,877.UU ACF,77.UU

A8B,B77.UU

6,B7D,@77.UU

1otal de salidas

6D7,77.UU

@C6,777.UU 8BA,777.UU

@@D,777.UU

6,688,77.UU

B,777.UU

B,777.UU

B,777.UU

#aldo deseado

B,777.UU

B,777.UU

Efectivo necesario

6DB,777.UU

@CC,777.UU 8BF,777.UU

@A8,777.UU

6,68D,77.UU

#obrante

6@7,777.UU

@77.UU 867,77.UU

@,B77.UU

@DF,B77.UU

)apital

B,B77.UU

55555 867,B77.UU

9ntereses

55555

55555

9nversiones:

1otal de inversiones #aldo final

5555

8FC,77.UU

7

6A,767.UU

6A,767.UU

B,B77.UU

55555 867,B77.UU

@67,767.UU

6A,767.UU

N AF,B77.UU

N B,877.UUN B,@77.UU

N @F,B67.UU

N @F,B67.UU

PAGINA !2



3.- PRESUPUESTO #AESTRO

5 /a empresa Z'quaZes un taller de maquinado que utili$a mano de obra altamente capacitada, y aleaciones metálicas para fabricar dos tipos de pie$as de repuesto para la aviación: regular ?; y de trabajo pesado 10; y le piden preparar un presupuesto maestro pare el a"o del 8778. 0ara mantener manejable nuestro ejemplo en la e&plicación de relaciones básicas, formularán los siguientes supuestos: 6. /os inventarios de producción en proceso son insignificantes y pueden pasarse por alto. 8. El inventario de materiales directos y el inventario de bienes terminados se costean utili$ando el método 0E0#. @. /os costos unitarios de los materiales directos y los bienes terminados vendidos permanecen sin cambio durante el a"o presupuestal 8778;. A. /a producción va al paso de la mano de obra, es decir, las habilidades y productividad de los obreros determinan la velocidad de la producción. Z'quaZ utili$a un solo factor de costos 5 horas de mano de obra directa en la fabricación 5 como base de asignación para todos los costos de los gastos generales de fabricación a los productos. 3espués de revisar cuidadosamente todos los factores relevantes, los ejecutivos de 'qua proyectaron las siguientes cantidades para el 8778. %ateriales 3irectos: 'leación 666 de materiales costo; 'leación 668 de materiales %ano de obra directa en la fabricación

)ontenido de cada unidad de producto. 'leación 666 'leación 668 %.>.3.

N D.UU por =g 67.UU por =g 87.UU por hora

P('),'9 0ie$as regurales para 0ie$as de trabajo aviación pesado para aviación. 68 =g 68 =g C =g  =g A hrs C hrs

PAGINA !3


entas esperadas en uds. 0recio de venta 9nv.

P('),'9 ?egular 1rabajo pesado B,777 6,777 N C77.UU N 77.UU 6,677 B7 677 B7 N @,A77.UU N 8C,877.UU

#,*(7/*9 D7(*),'9 9nv. 9nicial en =g. 9nv.
'leación 666 D,777 ,777

'leación 668 C,777 8,777

/a administración cree que se incurrirá en los siguientes costos y gastos generales en los niveles anticipados de producción para las pie$as ?egulares y de 1rabajo 0esado para la aviación:

PAGINA !4


Hariables:


F G.9,'9 I+47(*),'9 4* .=(7).)7H+5 #umunistros N %.>.9ndirecta en la producción. )ostos direc.e indire. de %.>.9. Energa %antenimiento 3epreciación 9mpuestos prediales #eguro sobre la propiedad #upervisión Energa %antenimiento

F7,777.77 877,777.77 @87,777.77 F7,777.77 D7,777.77 8@7,777.77 B7,777.77 67,777.77 677,777.77 87,777.77 87,777.77

N

6,877,777.77

F C'9,'9 4* 7+*9,7J.)7H+  4*9.(('//' 4*/ 479*8'5 #ueldos en invest.  des [ dise"o N 67B,777.77 )ostos de prototipo y materiales @6,777.77

N

6@C,777.77

F C'9,'9 4* 6*().4',*)+7.5 0ublicidad y promoción: #ueldos de mercadotecnia Hiajes y mescelaneas

@7,777.77 6@7,777.77 A7,777.77

N

877,777.77

F C'9,'9 4* 479,(7=-)7H+  ./6.)*+.67*+,'5 #ueldos y salarios en distribución N C7,777.77 ?enta, mantenimiento e impuestos A7,777.77

N

677,777.77

F C'9,'9 4* 9*(7)7' ./ )/7*+,*5 #ueldos de servicio al cliente Hiajes y misceláneos

A7,777.77 87777.77

N

C7,777.77

6CB,777.77 7,777.77 DB,777.77 BA,777.77

N

@DA,777.77

F G.9,'9 4* A467+79,(.)7H+5 #ueldos de funcionarios #ueldos de aficinistas )ostos y papelera de oficina %iseláneos

N

N

N

#uponga que la empresa tuvo el siguiente 4alance Seneral para el a"o que termino el @6 de 3iciembre del 8776.

PAGINA !5



BALANCE GENERAL PRACTICADO AL 31 DE DICIE#BRE DE 21 ACTIVO C7()-/.+,*5 Efectivo )uentas por cobrar %ateriales directos 4ienes terminados 7'5 0ropiedad, 0lanta y equipo 1erreno Edificio y equipo 3epreciación acumulada

N

N

@7,777.77 A77,777.77 67F,777.77 CA,C77.77

C.&7,./ 'cciones )omunes (tilidad acumuladas

N

N

C7@,C77.77

N

6,D67,777.77 8,@6@,C77.77

N

877,777.77

N

8,66@,C77.77 8,@6@,C77.77

877,777.77 8,877,777.77 CF7,777.77;

TOTAL ACTIVO

PASIVO Y CAPITAL P.97' C7()-/.+,*5 )uentas por pagar 9mpuestos por pagar

N

6B7,777.77 B7,777.77

@B7,777.77 6,DC@,C77.77

TOTAL PASIVO #AS CAPITAL

/os flujos de efectivo presupuestado para el 8778 son: CONCEPTO

?ecaudado de clientes 3esembolsos: %ateriales directos Góminas 9mpuestos >tros Sastos )ompras de maquinaria

6U N F6@,D77.77 @6A,@C7.77 BBD,B87.77 B7,777.77 6EA,777.77 5555

TRI#ESTRE

8U @U AU N FEA,C77.77 N FDC,B77.77 N F6E,A77.77 8E@,D77.77 A@8,7E7.77 AC,FEC.77 6BC,777.77 55555

PAGINA !

88D,E77.77 A7F,CE7.77 AC,FEC.77 6B6,777.77 55555

86@,E77.77 A77,D87.77 AC,FEC.77 6AF,777.77 @B,7E7.77



/a compa"a desea mantener un saldo mnimo de efectivo de N @B,777.77 al final de cada trimestre. /a empresa puede pedir prestado o pagar dinero en m2ltiplos de N 6,777.77, con una tasa de interés anual de 68Q. /a administración no desea pedir prestado más dinero de lo necesario, y desea pagarlo tan rápidamente como sea posible. (n arreglo especial permite que se calcule el interés y se pague cuando se paga el principal. #uponga que los préstamos tienen lugar al principio, y los pagos ocurren al final de los trimestres en cuestión. #e redondea el interés a la unidad más cercana.

/a función del presupuesto es la preparación de un Estado de ?esultados 0resupuestado para el a"o de 8778, para lo cual deben prepararse los siguientes programas de apoyo: 6. 0resupuesto de ventas o ingresos. 8. 0resupuesto de producción en unidades. @. 0resupuesto del uso de los materiales directos y de compras de materiales directos. A. 0resupuesto de mano de obra directa en la fabricación. B. 0resupuesto de gastos indirectos de fabricación. C. 0resupuesto de inventarios finales. D. 0resupuesto de costo de bienes vendidos. . 0resupuesto de costos de investigación y desarrollo del dise"o. F. 0resupuesto de costos de mercadotecnia. 67. 0resupuesto de distribución y almacenamiento. 66. 0resupuesto de costo de servicio al cliente. 68. 0resupuesto de gastos de administración. 6@. 0resupuesto de efectivo, por trimestre, incluyendo detalles de prestamos, pagos y gastos por intereses. 6A. 4alance Seneral 0resupuestado. 6B. Estado de ?esultado 0resupuestado, incluyendo los efectos de los gastos por intereses y los impuestos sobre sueldos. #uponga que los impuestos sobre ingresos para el 8778 a una tasa impositiva del A7Q; ascienden a N 6D,FAA.77.

PAGINA !!



#>/()9LG:

6.50?E#(0(E#1> 3E EG1'#

PIEZAS ?egular 1rabajo 0esado 1otal

U9 B,777 6,777

P. D* V. N C77.77 77.77

TOTAL N @,777,777.77 77,777.77 N @,77,777.77

8.50?E#(0(E#1> 3E 0?>3())9LG

CONCEPTO entas presupuestadas O; inventario final deseado necesidades totales 5; inventario inicial 0roducción requeridas

REGULAR

TRAB. PESA.

B,777 6,677 C,677 677 C,777 us

6,777 B7 6,7B7 B7 6,777 us

@.50?E#(0(E#1> 3E ?E-(E?9%9EG1> 3E %'1E?9'/E#

CONCEPTO A/*)7H+ 111 ?egular C,777 & 68 =g; D8,777 =g C,777 & C =g; 1rabajo pesado 6,777 & 68=g; 68,777 =g 6,777 &  =g; 1otal de materiales a usarse A,777 =g &; )osto por =g &; N D.77 )osto total de materiales NB,777.77

PAGINA !"

A/*)7H+ 112

TOTAL

@C,777 =g ,777 =g AA,777 =g &; N 67.77 NAA7,777.77

N 6^78,777.77



@ ' 0?E#(0(E#1> 3E )>%0?' 3E %'1E?9'/E#

CONCEPTO 1otal de materiales a usarse O; 9nventario final deseado 1otal de necesidades en =g 5; 9nventario inicial de mat. %ateriales a comprar &; )osto por =g )osto total de compras

A/*)7H+ 111

A/*)7H+ 112

A,777 =g ,777 =g F8,777 =g D,777 =g B,777 =g &; N D.77 NBFB,777.77

AA,777 =g 8,777 =g AC,777 =g C,777 =g A7,777 =g &; N 67.77 NA77,777.77

TOTAL

NFFB,777.77

A.5 0?E#(0(E#1> 3E %'G> 3E >4?' 39?E)1'

CONCEPTO 0roducción requerida

REGULAR

TRAB. PESA.

TOTAL

C,777 uds

6,777 uds

&; A hrs

&; C hrs

1otal de horas

8A,777 hrs

C,777 hrs

@7,777 hrs

&; )osto por hora

&; N 8C.77

&; N 87.77

&; N 87.77

N A7,777.77

N 687,777.77

N C77,777.77

&; Hrs de %.>.3. 0or unidad

)osto 1otal

B.5 0?E#(0(E#1> 3E S'#1># 9G39?E)1># 3E <'4?9)')9LG PAGINA !#



CONCEPTO )ostos variables : suministros %.>.9ndirecta costos directos e indirectos de %.>.9. Energa %antenimiento 1otal costos variables )ostos fijos : 3epreciación 9mpuestos prediales #eguro sobre la propiedad #upervisión Energa %antenimiento 1otal de costos fijos 1otal de gastos indirectos de fab.

I#PO RTE N

F7,777.77 877,777.77 @87,777.77 F7,777.77 D7,777.77 N

DD7,777.77

N

A@7,777.77 6,877,777.77

N 8@7,777.77 B7,777.77 67,777.77 677,777.77 87,777.77 87,777.77

3E1E?%9G')9LG 3E /' 1'#' 3E '0/9)')9LG: Sastos indirectos de fabricación 1otal de horas

N 6_877,777.77 K N A7.77 por hrs @7,777 hrs.

C.5 0?E#(0(E#1> 3E 9GEG1'?9># <9G'/E#. PAGINA "$



a; aluación de inventarios

CONCEPTO

REGULAR

TRABAJO PESADO

'leación 666

N D.77 & 68=g

'leación 668

N 67.77 & C=g

C7.77 N 67.77 & =g

7.77

%.>.3.

N 87.77 & A hrs

7.77 N 87.77 & C hrs

687.77

Stos. 9ndirectos de fab.

N A7.77 & A hrs

6C7.77 N A7.77 & C hrs

8A7.77

)osto unitario

N

A.77

N

N D.77 & 68=g N

A.77

@A.77

N

B8A.77

COST. UNIT.

TOTAL

b; 9nventario final de productos terminados

PIEZAS

UNIDADES

?egular

6,677

1rabajo pesado

N

@A.77

B7

N

8C,877.77

B8A.77 N

1otal

A88,A77.77 AA,C77.77

c; 9nventario
#ATERIALES

KILOGRA#.

'leación 666

,777

'leación 668

8,777

COST. UNIT. N

I#PORTE

D.77 N 67.77

1otal

87,777.77 N

D.5 0?E#(0(E#1> 3E )>#1> 3E 49EGE# EG393>#. PAGINA "1

BC,777.77

DC,777.77



CONCEPTO 9nventario inicial de productos terminados %ateriales directos utili$ados %>3 Stos. 9ndirectos de fab. )osto de fabricación )osto de bienes disponibles para venta 5; 9nventario final de productos terminados )osto de ventas

PARCIAL N

TOTAL CA,C77.77

N 6^78,777 .77 C77,777.77 6^877,777 .77 N N

8,8,777.77 8,F8,C77.77 AA,C77.77 8,AAA,777.77

.5 0?E# 0?E#(0( (0(E# E#1> 1> 3E )>#1 )>#1># ># 3E 9GE# 9GE#19 19S' S')9L )9LG G  3E#' 3E#'?? ??>/ >//> /> 3E/ 3E/ 39#E`>.

CONCEPTO

TOTAL

)ostos fijos: #ueldos para investigación y desarrollo del dise"o

N

67B,777.77

)ostos de prototipo y materiales

@6,777.77

1otal

N

6@C,777.77

F.5 0?E#(0(E#1> 3E )>#1># 3E %E?)'3>1E)G9'. CONCEPTO

TOTAL

)ostos fijos: 0ublicidad y promoción

N

#ueldos de mercadotecnia

@7,777.77 6@7,777.77

iajes y misceláneos

A7,777.77

1otal

N

877,777.77

67. 5 0?E#(0(E#1> 3E 39#1?94()9LG  '/%')EG'%9EG1>. '/%')EG'%9EG1>.

PAGINA "2



CONCEPTO

TOTAL

)ostos fijos: #ueldos y salarios de distribución

N

C7,777.77

?enta, mantenimiento e impuestos.

A7,777.77

1otal

N

677,777.77

66.5 0?E#(0(E#1> 3E )>#1> 3E #E?9)9> #E?9)9> '/ '/ )/9EG1E.

CONCEPTO

TOTAL

)ostos fijos: #ueldos de servicio al cliente

N

iajes y misceláneos

A7,777.77 87,777.77

1otal

N

C7,777.77

68.5 0?E#(0(E#1> 3E S'#1># 3E '3%9G9#1?')9LG.

CONCEPTO

TOTAL

N

6CB,777.77

#ueldos de oficinistas

7,777.77

)ostos y papelera de oficina

DB,777.77

%isceláneos

BA,777.77

1otal

N

[email protected] 0?E#(0(E#1> 3E E. PAGINA "3

@DA,777.77


CONCEPTO

1 TRI# @7,77 7.77

#aldo inicial


2 TRI#

3 TRI#

4 TRI#

TOTAL

@B,87.77

@B,[email protected]

@B,8C.77

@7,777.77

F6@, D77.77

FA,C77.77

FDC,B77.77

F6,A77.77

@,DF@,877.7 7

FA FA@, @,D7 D77. 7.77 77

6,78 6,787, 7,A8 A87. 7.77 77

6,76 6,768, 8,A@ A@A. A.77 77

FB FB@, @,CC CC. .77 77

9ngresos: 0agos de clientes Efec Efecti tivo vo disp dispon onib ible le

@,8 @,8@, @,87 877. 7.77 77

Egresos: %ateriales directos Góminas 9mp. #[ sueldos >tros costos

@6A, @C7.77 BBD, B87.77 B7, 777.77 6A, 777.77

8@,D77.77

88D,77.77

86@,77.77

A@8,77.77

A7F,C7.77

A77,D87.77

AC,FC.77

AC,FC.77

AC,FC.77

6BC,777.77

6B6,777.77

6AF,777.77

%aquinaria

6,7@F,CC7.7 7 6,77,777.7 7 6F7,FB.7 7 CA7,777.7 7 @B,77.7 7

@B,77.77

1otal egresos #aldo mnimo deseado Efectivo necesario #obrante o faltante

6,67B,7. 77 @B, 777.77 6,6A7, 7.77 6FD,67 .77;

F6,DCC.77

@B,ACC.77

AB,BC.77

@B,777.77

@B,777.77

@B,777.77

@,D7B,CF.77 @B,777.7 7

FB@,DCC.77

D7,ACC.77

7,BC.77

@,DA7,CF.77

CC,CBA.77 CC,CBA.77

6A6,FC.77 6A6,FC.77

D@,78.77 D@,78.77

8,B78.77 8,B78.77

C,777.77;

@,D87.77;

6@7,777.77; 66,D77.77 ;

D8 D87. 7.77 77;;

6F,777.77 6F,777.7 7; 6C,6A7.7 7;

CB,D8 CB,D87.7 7.77; 7;

6A6,D 6A6,D77. 77.77; 77;

C,D87 C,D87.77 .77;;

6C,6A 6C,6A7.7 7.77; 7;

@B,[email protected]

@B,8C.77

676,@C8.77

676,@C8.77

6F,77 7.77

0ago del préstamo

C8,777.77;

9nterés 1otal
6F,77 7.77 7.77 @B,8 7.77

6A.5 4'/'G)E SEGE?'/ 0?E#(0(E#1'3>. 0?E#(0(E#1'3>. PAGINA "4



ACTIVO C7()/+,* Efectivo

N

676,@C8.77

)uentas por cobrar

A7C,77.77

%ateriales directos

DC,777.77

4ienes terminados

AA,C77.77 N

6,7@8,DC8.77

7' 1erreno

N

Edifico y equipo

N

877,777.77

8,8@B,77.77

3epreciación 'cumulada

5F87,777.77

6,@6B,77.77

TOTAL ACTIVO

6,B6B,77.77 N

8,BAD,A8.77

AC,FC.77 N

6B8,@8C.77

PASIVO Y CAPITAL CONTABLE P97' )7()/+,* )uentas por pagar

N

9mpuestos por pagar

67B,@A7.77

C&7,/ 'cciones comunes

N

(tilidades 'cumuladas

@B7,777.77 6,DC@,C77.77

(tilidad del Ejercicio

86,F6C.77

TOTAL PASIVO #AS CAPITAL

PAGINA "5

8,@FB,B6C.77 N

8,BAD,A8.77



6B.5 E#1'3> 3E ?E#(/1'3> 0?E#(0(E#1'3>.

entas

N

)osto de ventas

@,77,777.77 8,AAA,777.77

(tilidad bruta

N

6,@BC,777.77

Sastos de operación 9nvestigación y desarrollo [ dise"o

N

6@C,777.77

%ercadotecnia

877,777.77

3istribución

677,777.77

#ervicios al cliente

C7,777.77

'dministrativos

@DA,777.77

(tilidad en operación

D7,777.77 N

Sastos por intereses

AC,777.77 6C,6A7.77

(tilidad antes de impuestos

N

9mpuesto A7 Q;

ACF,C7.77 6D,FAA.77

(tilidad neta

N

86,F6C.77

G>1'.5 para que cuadren los estados financieros, los inventarios tanto el inicial como el final de materiales como de artculos terminados deberán estar valuados al mismo valor las unidades.

BIBLIOGRA"A5

PAGINA "

El Papel de Los Presupuestos en La Planeacion

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