Papel de la dirección.
Según la teoría del comportamiento, el papel del administrador es promover la integración y articulación entre las variables organizacionales y las variables humanas, focalizando el ambiente y, más específicamente, el cliente. Por un lado, están las variables organizaciona organizacionales les (misión, (misión, obetivos, estructura, estructura, tecnología, tecnología, tareas, etc.! y, por el otro, las variables variables humanas (habilidades, (habilidades, actitudes, actitudes, valores, necesidades necesidades individuales!, individuales!, "ue se deben articular y balancear debidamente. Planear, organizar, controlar y, especialmente, dirigir sirven para proporcionar esa integración y articulación (figura #$.%!. Para Para alca alcanz nzar ar una una adec adecua uada da inte integr grac ació ión n y arti articu cula laci ción ón de las las vari variab able less organizacionales y las variables humanas, el administrador utiliza diversos mecanismos& por eemplo, las variables de comportamiento estudiadas por 'iert) proceso decisorio, sistemas de comunicación, relación interpersonal de los miembros y el sistema de castigos y recompensas (figura #$.*!. + travs de estos mecanismos de integración, el papel del administrador se e-tiende a una amplia variedad de alternativas "ue van desde el sistema # hasta el sistem sistema a $ de 'iert 'iert.. l admini administr strador ador dirige, dirige, toma toma decisio decisiones nes e influy influye e y motiva motiva a las perso persona nas, s, comun comunic ica a y estr estruc uctu tura ra las las organ organiz izac acion iones es,, dise dise/a /a cargos cargos y tarea tareass "ue "ue repercuten en la relación interpersonal de los miembros e incentiva a las personas sobre diferentes aspectos. n cada una de estas áreas, el papel del administrador puede variar entre comportamientos o enfo"ues alternativos, como se muestra en la figura #$.$. 0ariables
+mbiente
3rganizacionales
Papel del administrador
0ariables humanas
4isión
6ntegración
8abilidades
3betivos
Planeación
+ctitudes
structura
3rganización
0alores
5ecnología
7irección
9ecesidades
+mbiente
2ontrol Figura 14.2 Papel del administrador) integrar variables organizacionales y variables humanas.
0ariables 3rganizacionales
4isión
+mbiente
3betivos structura 5ecnol cnolo o ía
Lrr
0ariables 0ariables de comportamiento Proceso decisorio Sistemas de comunicación 1elaciones interpersonales 2astigos y recompensas
0ariables humanas 8abilidades +ctitudes
+mbiente
0alores 9ecesidades 1
Figura 14.3 4ecanismos de integración utilizados por el administrador.
3rganizacionales
0ariables
Papel del administrador
0ariables humanas
4isión
6ntegración
8abilidades
3betivos
Sistema #
+ctitudes
structura
Sistema %
0alores
5ecnología
Sistema *
9ecesidades
+mbiente
+mbiente
Sistema $ Figura 14.4 :;u alternativa escoger<
l sistema $ ha demostrado ser el meor medio de incrementar e impulsar las habilidades, actitudes, valores y necesidades de las personas hacia los obetivos organizacionales. Cuadro 14.5
:2ómo le gustaría administrar una empresa<
Sistema 1
+utoritario=coercitivo
= 5otal centralización de las decisiones.
Sistema 2
+utoritario= benevolente
Sistema 3
2onsultivo
Sistema 4
Participativo
=+lguna centralización de las decisiones.
= 7escentralización y delegación de las decisiones.
= 5otal descentralización de las decisiones.
= 9inguna libertad& muchas normas y reglamentos.
= +lguna libertad, desconfianza y condescendencia.
= 2onsulta a los niveles inferiores con cierta delegación. = >luo de información vertical (ascendente y descendente!. = 2onfianza en las personas. +lgún trabao en e"uipo.
= Participación, consenso y debate.
= 9inguna información& sólo órdenes.
= +lguna imposición de normas y reglamentos. = Poca información& órdenes, alguna orientación.
= 6mposición, coerción, intimidación.
= Sanciones y acciones disciplinarias, obediencia rígida.
Lrr
= 2astigos menos arbitrarios, recompensas salariales.
= ?nfasis en las recompensas salariales.
= 6ntensa información y comunicación, intercambio de ideas y sugerencias. = 5otal libertad y autonomía de las personas. Pocas normas y restricciones. = ?nfasis en las recompensas salariales, sociales y simbólicas.
2
La dirección y las personas.
'os más recientes enfo"ues administrativos destacan "ue las personas hacen la diferencia en las organizaciones. n otros trminos, en un mundo donde la información está disponible y se comparte con rapidez entre las organizaciones, sobresalen a"uellas "ue son capaces de transformar con rapidez en oportunidades, en nuevos productos y servicios antes "ue las demás. sto se puede conseguir no sólo con la tecnología, sino con las personas "ue sepan utilizarla de manera adecuada. 'as personas, y no sólo la tecnología, hacen la diferencia. 2ual"uier organización puede ad"uirir con relativa facilidad tecnología en el mercado. 'os buenos empleados re"uieren una inversión mucho mayor en capacitación de habilidades y conocimientos y, sobre todo, en confianza y compromiso personal. ste nfasis nuevo y diferente en las personas surgió debido a la fuerte competencia de @apón en el mundo occidental y al eemplo dado por la administración de las empresas aponesas, pues se evidenció el vínculo entre su -ito en los negocios y las prácticas administrativas adoptadas con los empleados) una relación basada en la lealtad de la organización frente a las necesidades del empleado individual y la lealtad individual en relación con los obetivos de la organización. l primer aspecto "ue sobresale es el empleo vitalicio, es decir, la organización y el individuo esperan crecer untos en el transcurso del tiempo. l segundo aspecto es la rotación de los gerentes en diversos cargos y el avance en la carrera a travs de un perfecto conocimiento de la organización como un todo. l tercer aspecto es la información compartida, es decir, las organizaciones aponesas divulgan la información en todos los niveles e incluyen datos sobre el desempe/o de los obetivos y las actividades y problemas, produciendo una verdadera red de comunicación. l cuarto aspecto es la toma de decisión colectiva "ue permite a los ger entes y sus grupos responsabilizarse conuntamente de los resultados, lo cual crea un sentimiento de grupo y solidaridad en las acciones. l "uinto aspecto es el nfasis en la calidad a travs del meoramiento continuo Ala filosofía del aizen=, en "ue cada persona es responsable de la calidad y la solución de los problemas de productividad en el trabao. 3uchi utilizó la denominación teoría B para describir el es"uema de administración adoptado por los aponeses, cuyos principios son) = >ilosofía de empleo a largo plazo. = Pocas promociones verticales y desplazamiento en cargos laterales. = ?nfasis en la planeación y el desarrollo de la carrera. = Participación y consenso en la toma de decisiones. = 6nvolucramiento de los empleados. s cierto "ue estos principios son válidos para @apón y su peculiar cultura oriental y tradiciones milenarias, y no todos pueden ser simplemente transplantados a un país como Crasil, con hábitos y costumbres totalmente diferentes. Sin embargo, algunos aspectos demuestran "ue confianza, consenso e involucramiento de las personas en los negocios son factores ine"uívocos de -ito organizacional en cual"uier lugar del mundo. n consecuencia, es bueno no perderlos de vista. Características de la administración japonesa.
= = = = =
Lrr
mpleo vitalicio) empresa y empleados crecen untos. 'a carrera se desarrolla rotando en diversos cargos de la organización para conocerla meor. Se comparte la información y e-iste mucha retroalimentación y retroinformación. 'a toma de decisiones es colectiva y la responsabilidad es solidaria en cuanto a los resultados. Daizen) nfasis en la calidad a travs del meoramiento continuo, es decir, cada persona es responsable de la calidad y la solución de los problemas en el trabao. 3