El grupo Cardón, que encabeza Gabriel Nazar (37), nació como una empresa de indumentaria y accesorios. Hoy despliega su actividad en la construcción, el turismo y las bodegas. Con 94 locales en todo el país, desarrollos inmobiliarios en el barrio de Palermo, un complejo de chacras en Ramallo, inversiones en bodegas y en el sector automotriz (la camioneta Cardón, lanzada junto a General Motors), la facturación del grupo superó los $ 67 millones el año pasado, y podría llegar a los $ 95 millones en 2006. Sin embargo, los comienzos fueron modestos, y no faltaron los tropiezos. GaboNazar había iniciado su emprendimiento en 1986, apenas llegado a Buenos Aires desde su Ramallo natal para estudiar Veterinaria. Confeccionaba cinturones de cuero que luego vendía a sus compañeros. En dos años, decidió dejar la facultad para volver a Ramallo y abrir un local de talabartería. Entusiasmado con la idea de exportar, a mediados de 1991 viajó con un amigo a la Feria Internacional de Artesanías de Zaragoza, España. Llevaban 14 cajas llenas de cinturones y billeteras. Pero al llegar descubrieron que nadie conocía tal feria, y los infortunados socios se dispusieron a rematar en la calle los productos que habían llevado (y por los que ya habían pagado sobrepeso en el avión). "Para colmo, al ver el tamaño de las pesetas, me dí cuenta de otro error: habíamos llevado billeteras chicas, adaptadas al tamaño del dólar", evoca hoy. Le llevó un año saldar las deudas, y decidió concentrarse en el mercado interno. Comenzó a
abrir locales, otorgó franquicias e inauguró su comercio insignia en la porteña Avenida Alvear. Y tuvo su revancha, a través de la exportación indirecta: hoy, los extranjeros representan el 18% de las ventas de Cardón. El episodio de las billeteras le dejó una importante lección. Y no fue la única. "Tuve metidas de pata hasta en la elección del nombre de mi empresa", confiesa Nazar. "Pasé seis años dando vueltas con el asunto. El primer nombre que elegí fueLos Peludos, porque así se llamaba la estancia en la que me crié. Pero no pude usarlo, porque esa estancia se vendió cuando estaba abriendo mi primer local. Además, cualquier asesor de marketing hubiera rechazado la idea". Después vino la crisis del efecto Tequila, tuvo problemas de cobranza y estuvo a punto de quebrar, porque la mayoría de sus acuerdos comerciales eran de palabra, sin ningún compromiso regular de compra. "Ahí aprendí que la mejor manera de cuidar la marca es controlarla, y fui migrando al modelo actual: locales monomarca y franquicias", dice. Aprender de los errores Hoy, casi 3 millones de argentinos (el 12,84 % de la población económicamente activa) están empezando un nuevo negocio o se encuentran al frente de una empresa de menos de cuatro años de vida. La tasa de actividad emprendedora del país es una de las más altas del mundo según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), un estudio
internacional que mide la actividad emprendedora. Sin embargo, de cada diez empresas nuevas, sólo cinco superan el primer año, y pasada una década sólo quedan dos. Muchos son los factores que influyen en los índices de mortalidad de las empresas, pero, a la hora de evaluar las posibilidades de éxito y de fracaso "es importante tener en cuenta la motivación y el grado de innovación de un emprendimiento", apunta Silvia de Torres Carbonell, directora del Centro de Entrepreneurship del IAE y del proyecto GEM en la Argentina. Para Leo Socolovosky, fundador del grupo de emprendedores Paraguas Club y autor del libro 100 maneras de fracasar en un emprendimiento y cómo evitar que vuelvan a ocurrir, el error más común de los emprendedores es la falta de planificación. "No alcanza con tener una buena idea, hay que saber llevarla a cabo", dice. Esto requiere capacitación y un cambio de mentalidad. "Hubo una época en que primero se fabricaba algo y después se veía a quien venderlo. Hay que hacer al revés, primero mirar el mercado y después ver qué fabricamos o qué ofrecemos como servicio". Crecer de golpe Esteban Wolf (33), titular de Plus Time (una empresa de exhibidores para farmacias, locutorios y estaciones de servicio) y Progen (distribuidora de medicamentos genéricos) es lo que muchos llamarían un emprendedor serial. Su carrera empezó a los 16 años, como cadete. "A los 17 ya me
sentía con un Master en Cadetería, y a los 18 decidí fundar con dos amigos mi propia empresa de mantenimiento y reparación de computadoras", relata. Pero el negocio duró apenas seis meses. "No tenía plan de negocios ni estructura de financiamiento. Las empresas pagaban con cheques a 60 días y yo tenía que pagarles a los técnicos a fin de mes", resume. Este fracaso inicial no logró desanimarlo, y dos meses más tarde volvió a la carga con la venta de radiomensajes. "Estaba desocupado, esperando a un amigo en un café, y leí un aviso en el diario sobre la llegada al país de una empresa de radiomensajes", evoca. Era 1994 y todavía no había explotado la telefonía celular. "Le escribí al señor del aviso y sorprendentemente me respondió. Me convertí en agente oficial y empecé a vender pagers a las empresas que había conocido en mis andanzas como cadete. Me empezó a ir bien y convoqué a amigos". Llegó a abrir cinco locales, en Capital, La Plata y Del Viso. Pero al año siguiente llegó Movicom y empezó a ofrecer celulares en comodato. Los clientes del radiomensaje también querían los equipos gratis. El problema fue que el dueño de la empresa, en Estados Unidos, no accedió a la propuesta. "En 30 días tuve que cerrar los cinco locales, pagar las indemnizaciones y dejar a 25 personas sin trabajo. La decisión de bajar las persianas es la más dura que pueda tomar un emprendedor. Podría decir que las causas del cierre eran ajenas a mí, pero lo cierto es que si hubiera analizado el mercado con detenimiento, habría
advertido que esto iba a pasar". Otra vez desocupado, Esteban fue a visitar a un amigo, que entonces era gerente comercial de Ferrylíneas. "Me contó su problema: tenía barcos con capacidad para 700 personas, pero sólo viajaban 100. Le propuse armar promociones para regalar los pasajes, para que la gente gastara en el free shop, en el restaurante, y en hoteles que tenía la compañía en Uruguay. Regalamos un millón de pasajes y fue un éxito. La empresa ganó el 80% del mercado de viajes a Colonia. Claro que al año siguiente, en 1996, fue comprada por Buquebús". Una vez más, Wolf recurrió a su imaginación y a sus contactos. El dueño de la casa Fuji más importante de Buenos Aires, uno de los que regalaba viajes a Uruguay con cada revelado de fotos, le pidió que ideara otra promoción. Así surgió la idea de sortear regalos y pasajes a Disneyland. Para repartir los costos, convocaron a otros empresarios fotográficos, y crearon Fotomax, la primera cadena de revelado con premios. Pero, como eran locales franquiciados de distintas marcas, comenzaron a recibir advertencias de las compañías con las que tenían exclusividad, y ahí se terminó el negocio. Fue un nuevo aprendizaje para Wolf. Entre los viajes y las fotos, había descubierto que "si en Estados Unidos se hacía el revelado en los drugstores, aquí también se podían utilizar canales alternativos". Esta vez apuntó hacia los locutorios, que entonces comenzaban a expandirse. "La mayoría no ofrecía más que teléfonos públicos y
en el espacio desaprovechado armamos exhibidores donde les dejábamos en consignación rollos de película, pilas o lapiceras. Ibamos local por local, con quien hoy es mi esposa. Llegamos a tener como clientes a 300 locutorios", cuenta. ¿Y qué pasó esta vez? Los locutorios recibieron quejas de los operadores telefónicos. "Así llegué a Plus Time, a fines del 98, de fiasco en fiasco", relata. "Recuperé los exhibidores y empecé a llevarlos a las farmacias. Firmamos un acuerdo con Gillette y con Telefónica de Argentina para hacer publicidad en ellos, que básicamente tenían los mismos productos. Hoy tenemos unas 2.000 farmacias en Capital y Gran Buenos Aires y trabajan en esto unas 70 personas". Wolf fue premiado en 2002 por la Fundación Endeavor y esto lo animó a crear otra empresa relacionada con el canal farmacéutico: Progen, la primera distribuidora de medicamentos genéricos del país, que provee a 4.000 farmacias. ¿Como pan comido? A veces, la falta de planificación hace que una buena idea ni siquiera llegue a concretarse en un negocio. En otros casos, los obstáculos sobrevienen cuando el emprendimiento ya está en marcha. Son las llamadas crisis de crecimiento, y son dolorosas, cuando no letales. Luis Frigoli, propietario de la fábrica de galletitas La Zaranda en la localidad bonaerense de San Martín, armó su emprendimiento en base a las enseñanzas que le dejó el fracaso de su negocio anterior. Frigoli
tenía un local de productos dietéticos donde comercializaba pan elaborado por él mismo. El aumento de la clientela lo llevó a pensar en expandirse y venderle su producto a otras dietéticas. Pero comenzó a tener más devoluciones que pedidos y el negocio no anduvo. Al analizar las causas, Frigoli pudo ver que había cometido errores logísticos (no tenía como repartir adecuadamente su producto) y técnicos (la vida útil del pan fresco era muy breve). Además, el envase no transmitía los valores diferenciales de su producto. Comprendió que tenía que reconvertir su negocio en forma urgente. Acudió a la Fundación Ariel, donde lo asesoraron para armar un plan de negocios. Frigoli decidió transformar su pan en galletitas saborizadas. "Así, puedo transportar hasta 450 paquetes en mi auto. Además, las galletitas duran más tiempo frescas y casi no hay devolución", resume. De este modo, consiguió unos 130 clientes y cuatro distribuidores. El próximo paso es diversificar la producción con alfajores, budines, bombones y pan dulce artesanal, "para aprovechar la estructura y los clientes que ya tengo", adelanta. Nunca rendirse En su despacho, decorado con primorosas ediciones de libros para regalo y agendas de Paulo Coelho, Bandana y las Chicas Superpoderosas, Trini Vergara y Lidia María Riba destilan una energía inquebrantable. En 1996 crearon su editorial desde
cero y remontaron una crisis, en el verano de 2002, que casi las llevó a la quiebra. Trini, hija del editor Javier Vergara, se había asociado a su ex compañera de trabajo Lidia Riba cuando la editorial de su padre pasó a manos de un grupo internacional (Ediciones B). Luego de un año de investigar el mercado, asistir a ferias y hacer cursos, se lanzaron con un concepto nuevo para la Argentina: el de los libros para regalar. Y les fue muy bien, hasta la devaluación. Para mejorar calidad y precio, imprimían en China y otros países del Asia. Por eso, el fin de la convertibilidad las sorprendió con compromisos firmados en dólares, y un contrato de licencia millonario con Warner Brothers para utilizar sus personajes animados. "Ese verano de 2002 cerraron muchísimas librerías sin pagarnos ni devolvernos los ejemplares que les habían quedado en stock", recuerda Lidia Riba. "Barajamos la posibilidad de cerrar la operación en el país y seguir trabajando desde México o Colombia. Pero teníamos a 15 personas que iban a quedar en la calle, además de diseñadores y vendedores, con sus familias.Había que buscar algo. Y entonces nos percatamos del fenómeno Bandana, que crecía increíblemente". Firmaron un acuerdo para imprimir papelería y agendas con la imagen de las cinco chicas y eso fue lo que las salvó. "Las agendas se preparan en julio para salir en noviembre. Nosotras salimos en marzo, y nos las sacaron de las manos", cuentan. La agenda rústica y espiralada de Paulo Coelho y el libro de frases Color de Esperanza (con la letra de
la canción de Diego Torres) fueron otros lanzamientos exitosos de ese año. "La crisis nos hizo abrir la cabeza, diversificar y adaptarnos. Cerramos 2002 con una facturación en pesos que triplicó a la del año anterior", recuerdan. El producto y el mercado El abogado Luciano Nícora (35), socio de la empresa de cobranzas V&N y miembro de Endeavor, también inició temprano su carrera como emprendedor. Y pasó varios años enfrentando sus propios errores. El primer negocio que armó, en su ciudad, Río Cuarto, fue la venta de semanas de esquí para grupos de jóvenes. "Luego decidí ampliar la propuesta al turismo rural para alumnos egresados. Armamos un paquete muy bueno, con vida al aire libre, lejos de las drogas y el alcohol... pero cuando empecé a recorrer colegios los chicos sólo me preguntaban cuántas noches de boliche incluía el programa", evoca. "Después unos amigos pusieron una discoteca en Río Cuarto y yo me encargué del expendio de bebidas. Como nos empezó a ir bien, decidimos abrir un bar. Pero el bar empezó a competir con el boliche. Invertimos el doble para obtener la misma facturación entre los dos locales". Años más tarde, cuando Nícora hizo un posgrado de negocios en Buenos Aires, aprendió que la canibalización es un error muy común en los emprendedores. "Creíamos que íbamos a generar más demanda, y lo que creamos fue más oferta para una demanda que no se estiró", dice.
Su actual emprendimiento, la empresa de cobranzas Viramonte y Nicora (V&N), que creó con un ex compañero de estudios en 1994, tuvo una génesis diferente. "Partimos de detectar una oportunidad en el mercado. En ese momento, con la ola de privatizaciones, la llegada de nuevos jugadores al sector financiero y la falta de crédito, se necesitaba encarar con profesionalismo el tema de las cobranzas y la cartera de morosos". Esta vez, hubo un estudio de mercado y un plan de negocios. De la idea al negocio Con frecuencia, el deseo de independizarse de un empleo es la semilla para armar el propio negocio. Pero quienes han sido empleados tienen que aprender, muchas veces a los golpes, a ser sus propios jefes. Es lo que le pasó a José María Oyharbide (36), creador de La Bicicleta Naranja, una empresa que ofrece paseos guiados por Buenos Aires. Después de trabajar 15 años como diseñador gráfico para distintas compañías, en enero de 2004 decidió que era tiempo de largarse por su cuenta. "Charlando con un amigo, se me ocurrió lo de los tours en bicicleta, que son muy comunes en Europa. Hice un pequeño relevamiento del mercado y ví que acá sólo había bicicleterías de barrio y empresas que ofrecen paseos, pero sin local a la calle y sin la infraestructura y equipos: casco, cadena con candado, mapas, bebidas, seguro". Con sus ahorros y un préstamo de familiares y amigos, compró 20 bicicletas y alquiló un local en San Telmo en el que tuvo que invertir más de lo
previsto para dejarlo en condiciones. "Pensaba que en dos meses iba a estar andando, pero recién pude empezar en octubre, diez meses después. También calculé que la empresa iba a ser rentable a los seis meses, pero la realidad es que trabajé más de un año para cubrir los costos", relata. Así y todo, la clientela empezó a crecer, y Oyharbide alquiló otro local en Palermo para expandirse. Pero en mayo, con la merma del turismo extranjero, se produjo un bajón que duró todo el invierno. "Tuve que cerrar el segundo local, y pedir otro préstamo. Ahí se me ocurrió hacer salidas temáticas los fines de semana para el público local, con la posibilidad de que traigan su bicicleta. También me dediqué a armar nuevos recorridos y a averiguar sobre la disponibilidad de subsidios. Resulté uno de los finalistas del programa PromiPyme del Gobierno de la Ciudad, pero nunca pude obtener los fondos porque cuando no me faltaba la habilitación, me faltaba un balance". Pero a pesar de los obstáculos, Oyharbide sigue pedaleando, seguro de que finalmente podrá sortearlos. A los papeles En un PH reciclado a metros de Palermo Hollywood, la arquitecta Ana Calatayud se apura a ordenar estanterías y revisa listados de precios mientras recibe llamados en su celular. La comercializadora de alimentos gourmet Alma Criolla está en plena tarea. El proyecto empezó hace algo más de seis años, mientras, por su trabajo
anterior, recorría el país elaborando proyectos de urbanización. Lo que le llamó la atención fue la cantidad de microemprendimientos dedicados a productos de muy buena calidad, pero desconocidos fuera de cada región. "Empecé a proponerles comercializar sus productos en Buenos Aires. Para esto hablé con una cadena de hoteles y estancias", cuenta. La idea comenzó a funcionar, pero los inconvenientes no tardaron en aparecer. Uno de los primeros embates que sufrió el negocio fue la falta de acuerdo entre sus socias. "Había empezado yo sola con la idea, pero cuando creció el trabajo sumé a una amiga. Establecimos la participación y las tareas de cada una en la sociedad, pero teníamos visiones muy diferentes: ella quería locales a la calle y vender al consumidor final, y mi proyecto era abrir nuevos mercados para los productores acá en Buenos Aires, con vistas a la exportación". La disolución de la sociedad fue traumática. Y la falta de papeles le trajo otros sinsabores. "Con los productores hacíamos acuerdos de palabra, pero algunos no cumplieron con los encargos, y la que tuvo que dar la cara fui yo", recuerda. Para colmo, la crisis del 2002 la golpeó duramente. Esto la obligó a suspender la actividad. Pero al tiempo retomó, con mayor fuerza. Hoy comercializa unos 350 productos diferentes, desde ciervo ahumado hasta hierbas, especias, quesos y dulces artesanales, a más de 50 clientes en distintos puntos del país. Su próximo paso es ampliar el
negocio a las artesanías y los productos de diseño. Desde abajo Casi siempre, las historias de quienes tocaron fondo y luego se reconstruyeron a sí mismos resultan aleccionadoras en más de un sentido. Daniel Groppa (49), fundador de El Reino de la Miel es un caso emblemático. "A los 28 años, yo era un desocupado con dos hijos, que debía casi seis meses de alquiler", cuenta. "Estaba cansado de golpear puertas y de que todas se me cerraran. Pero hubo alguien que me ayudó, que no era pariente ni amigo, a quien conocí una noche jugando al pool. Era Rodolfo Suárez, y me dijo que me iba a prestar un local. Entonces yo no lo sabía, pero él era dueño de casi todos los locales que rodeaban la estación de Once. Al día siguiente me citó en un restaurante. Yo vivía en la provincia y no tenía para el colectivo ni para ponerle nafta al coche. Llegué a los tumbos, pero puntual. l apareció dos horas más tarde, le conté mi historia otra vez, y me llevó a ver tres locales. Elegí uno, frente a la estación, que estaba ocupado por un negocio de lotería. Me dijo que habláramos en 30 días. Al mes lo llamé y me mandó la llave con un empleado. No lo volví a ver. Nunca supo que yo fundé Reino y cuando intenté rastrearlo había fallecido". "Yo quería vender miel, porque tenía que ver con mi infancia, cuando pasaba los veranos en la casa de mis abuelos en Córdoba. Y así como Rodolfo me prestó el local (recién empecé a pagarle el alquiler varios meses después), un apicultor me prestó el
primer tambor de miel, que también pagué, con creces", señala. "Todos me decían que era una zona de venta de ropa, que la miel no iba a andar. Pero anduvo. Me compraban muchas mujeres, cuando salían de las oficinas o los comercios. Las escuchaba y les hablaba sobre los beneficios de la miel. La vendía en frascos bastante feos, pero ofrecía una atención personalizada, que hoy es difícil de conseguir". A fines de los '80, Groppa fue a ver a los dueños del laboratorio Helvética, donde había trabajado de adolescente limpiando pisos, para proponerles elaborar cremas en base a miel. "El laboratorio se había vendido a un grupo uruguayo, pero los nuevos dueños aceptaron encargarse de la parte cosmética para mí". El negocio fue creciendo y Groppa decidió que era tiempo de expandirse. "Agarré el bolso y salí a vender. Iba por las provincias y al principio me sacaban corriendo", admite. Pero empezó a tener clientes que le compraban con regularidad. En 1989, "vinieron unas señoras que habían trabajado para una multinacional, y me propusieron hacer venta directa. Para esto, había que dejar de vender los productos en los comercios. Yo había pagado mi alquiler, mis deudas, me había comprado una casita .... tenía que dejar todo para jugarme otra vez. Y eso fue lo que hice". Lo demás es historia conocida. El Reino de la Miel es una de las empresas líderes de venta directa, con algo más de 80.000 revendedoras de cosméticos, suplementos dietarios, indumentaria y alimentos.
¿Quién dijo fracaso? El caso de Groppa remite a una cuestión esencial. ¿Por qué algunas personas se hunden ante las dificultades que hacen tambalear un negocio, en tanto que otraslas viven como un desafío para crecer y superarse? La psicóloga laboral Gloria Cassano, sostiene que "el fracaso es un sentimiento individual, más que un hecho concreto. En general, los emprendedores exitosos tienen ciertos rasgos de seguridad y fortaleza que los ayudan a tolerar mejor las dificultades y los errores, para aprender de ellos". Para Gabo Nazar, el creador de Cardón, "a lo largo del camino siempre se encuentran frustraciones, pero no los llamo fracasos. Fracasar es, para mí, bajar los brazos. Yo siempre confio en que tras la tormenta vuelve a salir el sol, y que, como dice el refrán: lo que no mata fortalece".
