El Expediente Virtual FBI

El Expediente Virtual FBI: Un Estudio de Caso Jack T. Marchewka Northern Illinois University [email protected] RESUMEN La Oficina Federal de Investigaciones (FBI) comenzó a desarrollar un programa de gestión de casos sistema llamado Expediente Virtual en 2000, pero finalmente abandonó el proyecto en abril de 2005. El costo de este proyecto se estima en más de $ 170 millones, y este desperdicio de dinero de los contribuyentes atrajo fuertes críticas. El impulso para el proyecto debido a la tecnología de envejecimiento del FBI infraestructura que incluye los ordenadores personales basados en 386 y un sistema de red de 12-años de edad. En 2000, el Congreso asignó casi $ 340 millones para el proyecto de Tecnologías de la Información FBI Actualiza Project (fitup) que luego se divide en tres partes y renombrada trilogía. Este proyecto estaba previsto para tres años y que incluyó una actualización de toda la empresa del escritorio hardware y software y la implementación de una red más moderna y segura. En Además, un sistema de archivos virtual caso incluiría un sistema de gestión de casos, una evidencia sistema de gestión y un sistema de gestión de registros que reemplazaría anticuada del FBI sistema de gestión de casos, que limita la capacidad del FBI para llevar a cabo su misión con eficacia. Este estudio proporciona un análisis cualitativo de este fracaso de los proyectos de TI. En concreto, este estudio intentos de responder a las preguntas: ¿El fracaso de proyecto Expediente Virtual del FBI único? ¿O se comparte características comunes con otros fracasos de proyectos de TI? Este estudio de caso debe ser de interés para los académicos de TI en términos de gestión del proyecto docente o como una base teórica para guiar la investigación futura. Este estudio debería también ser de interés para los profesionales de TI en términos de la comprensión de algunos de gestión importante proyecto desafía al intentar implementar un Solución de TI. INTRODUCCIÓN Gestión de tecnología de la información (TI) sigue siendo un desafío permanente para muchos organizaciones de todo el mundo. Por ejemplo, una encuesta realizada por el Grupo Standish (1995) llama CHAOS llamó la atención sobre lo que muchos llaman la crisis del software cuando se informó de que sólo el 16 por por ciento de los proyectos de desarrollo de aplicaciones tuvieron éxito en términos de ser completado en tiempo y dentro del presupuesto. Por otra parte, alrededor del 31 por ciento de los proyectos fueron cancelados antes de finalización, mientras que el 53 por ciento se ha completado, pero por encima del presupuesto, más de lo previsto, y no se cumplen especificaciones originales. El costo promedio de saturación para una empresa de tamaño mediano encuestados fue aproximadamente 182 por ciento de la estimación original, mientras que el horario promedio invadida iba

202 porciento. Es decir, los resultados de la encuesta sugieren que un proyecto de tamaño mediano costo estimado 1 millón de dólares y tomar un año para desarrollar realmente costará alrededor de $ 1,8 millones, tuvo un poco más de dos años en completarse, y sólo incluyen aproximadamente el 65 por ciento de las características y funciones previstas. Sin embargo, el estudio CHAOS original publicado en 1994 fue el primero de varios estudios realizados cada dos años por el Grupo Standish. Figura 1 se presenta un resumen de los estudios CHAOS llevado a cabo entre 1994 y 2006. Aunque, en general, parece que el porcentaje de proyectos de éxito es cada vez mayor, que un gran porcentaje de los proyectos impugnados y no exitosas sugieren que hay una gran oportunidad para mejorar el desempeño del proyecto.

Figura1: Resumen de los estudios del Caos 1994-2006 (Marchewka, 2009). Mientras que los estudios se centraron en CAOS proyectos de TI en los EE.UU., un estudio de 800 gerentes de TI de alto nivel desde el Reino Unido, Estados Unidos, Francia, Alemania, India, Japón y Singapur realizada por Tata Consultancy Services (2007) ofrece una visión más global e informa terribles resultados similares a los Estudios Chaos: • El 62% de los proyectos de TI no cumplió con sus horarios • 49% excesos de presupuesto con experiencia • 47% experimentó altos que los costos de mantenimiento previstos • El 41% no pudo entregar el valor comercial esperado y retorno de la inversión (ROI) Parece que hay una gran oportunidad y una necesidad de mejorar la probabilidad de proyecto de TI éxito. Por lo tanto, el propósito de este estudio es proporcionar una rica análisis cualitativo de la retos y decisiones que llevaron a la quiebra de un importante proyecto de gobierno de los EE.UU.. Posteriormente, la información y los datos recogidos para este estudio se dispuso de una serie de fuentes públicas porque fracasos de proyectos que involucran dinero público están documentados (Al Neimat, 2005). La pregunta de investigación es si el fracaso del proyecto era único o no se comparte características con otros fracasaron los proyectos de TI. Esto se puede lograr mediante la realización de un caso estudio del Expediente Virtual del FBI fracasado (VCF) del proyecto y comparar los resultados de varios estudios empíricos de fracasaron los proyectos de TI. Esto puede proporcionar una valiosa visión de por qué en particular

proyectos fallan y cómo ciertos acontecimientos o decisiones pueden aumentar la probabilidad de fracaso. En general, un estudio de caso ofrece una estrategia de investigación adecuada al "cómo" o "por qué" preguntas son de interés primordial, cuando el investigador no tiene un control significativo sobre eventos, o cuando el fenómeno de interés se lleva a cabo dentro de un contexto de la vida real (Yin, 1994). Por otra parte, la investigación descriptiva o cualitativa puede llevarse a cabo cuando la descripción y explicación son de mayor interés que la predicción (Merriam, 1988). Este estudio debería ser de interés para los profesionales de TI en cuanto a la comprensión de algunos importantes gestión de proyectos desafía al intentar poner en práctica una solución de TI. Por otra parte, este estudio de caso también debe ser de interés para los académicos de TI en términos de gestión de proyectos de enseñanza o como base teórica para guiar la investigación futura. En conjunto, esto puede ayudar a aumentar la probabilidad de que el éxito del proyecto. El proyecto Trilogy EL CASO VIRTUAL FICHA DEL PROYECTO Después de años de los sistemas de información en desarrollo sin una visión organizacional global, la FBI encontró con un "improvisado" infraestructura de TI con más de 50 independientes sistemas de aplicaciones escritas en diferentes lenguajes de programación y se ejecuta en dispares plataformas (Verton, 2003). En septiembre de 2000, el Congreso aprobó $ 379.800.000 para A tres años de proyecto que se llama el proyecto de actualización de tecnología de la información del FBI bajo la dirección de El director del FBI Louis Freeh. En este momento, el FBI no tiene un CIO, la documentación de su actual sistemas, o un plan para la renovación de ellos (Goldstein, 2005). Sin embargo, el proyecto de actualización de tecnología de la información del FBI finalmente fue dividido en tres piezas y Trilogy renombrado. El proyecto Trilogy centrada en la mejora de campo de la agencia 56 oficinas y 22.000 agentes y personal de apoyo con nuevos equipos de sobremesa y servidores Web que permite una número de los sistemas más importantes bases de datos de investigación, y, lo más importante, un Virtual Sistema de archivos del caso (FCR) que automatizar el caso automatizada basada en papel anticuado Sistema de apoyo (ACS) (Goldstein, 2005). El VCF fue concebido para ayudar a los agentes del FBI compartir eficientemente los datos sobre los casos en curso, investigaciones, especialmente terroristas. El sistema también permitirá a los agentes en cualquier lugar en los Estados Estado rápidamente a buscar distintos documentos y permitir que se conecten las pistas posibles de fuentes diferentes. Además, el VCF incluiría un sistema de gestión de casos, una evidencia sistema de gestión, y un sistema de gestión de registros. La intención era eliminar la necesidad para los empleados del FBI para escanear documentos en papel en archivos de computadora. Una costumbre desarrollada sistema fue necesario ya que hay paquetes de software comerciales existentes estaban disponibles que cumplen con la La agencia de necesidades cuando el proyecto se inició en 2001. En la primavera

de 2001, el desarrollo del VCF software se contrató a Science Applications International Corp. (SAIC) en San Diego, California y debía estar terminado a finales de 2003 (Rosencrance, 2005). Publica 11/9 En septiembre de 2001 , una semana antes de los ataques terroristas del 9/11 , Robert Mueller sustituye Louis Freeh como director del FBI. Los ataques terroristas al descubierto las deficiencias del FBI sistemas de información ( Goldstein , 2005). El FBI llegó a la conclusión de que estaba perdiendo la inteligencia tan rápido ya que podría recogerlo ( Eggen y Witte, 2006 ) . Debido a la intensa presión pública y del Congreso , Mueller dio instrucciones para que el calendario de tres años se puso a toda marcha para que el proyecto Trilogy se pudo completar " tan pronto como sea técnicamente posible " ( Verton , 2003 ) . Unas semanas después del 11 de septiembre ª ataques, Robert Chiaradio , un agente a cargo de la oficina de campo en Tampa , Florida, fue contratado por Mueller como ejecutivo director adjunto de la administración. Tras una serie de conversaciones con Mueller , Chiaradio cree que los planes actuales para sólo añadir una interfaz Web en el sistema ACS no iba a proporcionar valor a los agentes del FBI que usaría el sistema. Para ayudarlo , Chiaradio trajo agente especial Larry Depew quien era conocido como " Gman de G-man " en octubre de 2001 ( Goldstein , 2005 ) . A principios de 1990 , Depew había desarrollado un sistema de base de datos por su cuenta para hacer un seguimiento mafiosos rusos y la mafia en Nueva Jersey. Después de revisar y reconocer las limitaciones del cliente Web para el ACS sistema , Chiaradio y Depew Mueller convencido de que el FBI necesitaba un nuevo sistema con una interfaz de usuario mejorada y sistema de gestión de base de datos que puede almacenar millones de registros y permitir a los agentes para analizar " las relaciones de todo tipo de testigos , sospechosos, y informantes, a pruebas tales como documentos, fotos y grabaciones de audio "( Goldstein , 2005). En Diciembre de 2001, se le dijo SAIC para detener la construcción de una interfaz Web a los sistemas existentes en el FBI y en lugar de iniciar el desarrollo de una nueva aplicación para sustituir los viejos ACS . Con el aumento de la presión interna y externa para obtener este sistema en manos de los agentes, Depew procedió a adoptar un enfoque más " cavalier " para el desarrollo de sistemas mediante la adopción de un número de accesos directos en términos de planificación o el desarrollo de un plan que oriente crítica decisiones . Según Depew, su equipo de desarrollo comenzó " a sentir nuestro camino en la oscuridad ", como no directrices o documentación asignan los procesos del FBI y de la infraestructura de TI ( Goldstein , 2005 ) . El equipo de Depew celebró una serie de sesiones conjuntas de desarrollo de aplicaciones (JAD), con SAIC ingenieros y otros expertos para definir los requisitos para el nuevo sistema VCF. SAIC y el FBI se comprometieron a crear un nuevo sistema de gestión de casos en 22 meses que se reemplazar los ACS existentes utilizando una estrategia de implementación de riesgo llamado Flash corte y cambio. Esencialmente, los agentes se cierre la sesión de ACS antes de ir a casa del trabajo por la tarde y luego ingrese en el nuevo sistema de la mañana siguiente. No habría vuelta atrás o un plan de copia de seguridad si el nuevo sistema no funcionaba (Goldstein, 2005).

En enero de 2002, el FBI solicitó un adicional de 70 millones de dólares al Congreso para acelerar la Proyecto Trilogy, pero recibió $ 78 millones. SAIC acordó entregar el sistema VCF en diciembre 2003 en lugar de junio de 2004. Para acelerar el desarrollo, la SAIC dividió sus equipos de desarrollo VCF en ocho grupos para que puedan trabajar en paralelo sobre diferentes componentes del sistema. como Rich Reynolds, vicepresidente de SAIC, dijo: "La gente se olvida de la urgencia de que estábamos bajo y nuestro cliente estaba bajo. Y ya que estábamos justo al lado de ellos. Estábamos en la trinchera juntos " (Goldstein, 2005). Mientras el equipo de Depew comunicado procesos de investigación y administrativo del FBI a la Ingenieros de SAIC, Mueller y Chiaradio contratado CZ (Sherry) Higgins, un experimentado profesional de TI, para crear la Oficina de Gestión de Programas. Higgins se encargaría de TI centralizar gestión y supervisión de los proyectos más costosos, complejos y riesgosos del FBI, así como gestionar Trilogy. Una de sus primeras decisiones fue nombrar Depew, quien tenía ningún proyecto de TI experiencia de gestión, el director del proyecto VCF (Goldstein, 2005). A mediados de abril, se hizo evidente que el proveedor contratado para entregar los puestos de trabajo y red no cumplir con el calendario de Julio. Mientras tanto, los seis meses de JAD exhaustiva sesiones produjeron un documento muy detallado requisitos. Los requisitos exigidos para el peinado el sistema de ACS con depósito central del FBI de los registros telefónicos de investigación y otro repositorio de datos de la investigación sobre las personas, organizaciones, lugares, vehículos y comunicaciones. Además, el VCF sería almacenar los documentos escaneados, fotografías y otros medios electrónicos para el seguimiento de las pruebas. Esto cambiaría la forma en el trabajo fluyó a través de la oficina de dramáticamente a medida que los agentes podrían completar formularios en línea y luego dirigirlos a la adecuada El supervisor de bandeja de entrada. El agente entonces sería capaz de seguirlo para ver si se había aprobado (Goldstein, 2005). Después de 18 meses, Robert Chiaradio dejó el FBI para tomar un nuevo puesto como director general de la seguridad nacional en BearingPoint Inc. en McLean, Virginia. En el verano de 2002, SAIC había alrededor de 200 programadores y estaba buscando para agregar a más personas. Mateo Patton era contratado como parte del equipo de seguridad que revisó los documentos de diseño que describen VCF del general interfaz de la estructura, la lógica, y el usuario. Patton celebró una B.S. en sistemas de información y la toma de Universidad Carnegie Mellon y sirvió como cadete en los Oficiales de la Reserva de la Fuerza Aérea de Estados Unidos ' Training Corps. También había pasado cuatro años de servicio militar en la Oficina del Secretario de Defensa en el Pentágono, donde ayudó a desarrollar un sistema de base de datos basado en la Web se utiliza para planificar la Departamento 400 millones de dólares el presupuesto de Defensa (Goldstein, 2005). Blowing the Whistle Patton pronto se dio cuenta de que SAIC no estaba interesado en sus opiniones, y se le dijo "no agitar el barco "cuando comenzó a expresar sus preocupaciones con respecto a posibles problemas de diseño y de seguridad. Como dijo, "Ellos estaban tratando de diseñar la composición del equipo y luego toda la lógica de la aplicación antes de que hubieran hecho aún descubierto lo que ellos querían que el sistema para hacer "(Goldstein, 2005). Por ejemplo, Patton argumentó que las más de 800 páginas de requisitos eran demasiado hinchado y complicado.

Además, Patton se quejó de que SAIC no hizo ningún intento de controlar los costos con el 200 programadores que estaban en el personal de "hacer trabajar", cuando sólo un par de docenas habría sido suficiente. Patton señaló: "La actitud de la empresa es que está el dinero de otras personas, por lo van queman todos lados quieren "(Eggen y Witte, 2006). Patton también afirmó que SAIC intentó escribir gran parte del código VCF cuando un off-the-shelf productos como el sistema de correo electrónico de Novell Groupwise ya estaba siendo utilizado por el FBI y me han sido más apropiado utilizar la codificación de una nueva aplicación de correo electrónico desde cero. Patton fue dijo a "calmarse y ser un jugador de equipo (Goldstein, 2005). De la frustración, Patton ha publicado un mensaje a INFOSEC News que mencionó que estaba trabajando en el manejo de casos Trilogy sistema y que no se estaba tomando en serio las cuestiones de seguridad. En su anuncio, le pidió ayuda ponerse en contacto con alguien en el FBI quién cuidaría y exigir la rendición de cuentas de su contratistas. Terminó con la pregunta: "¿No debería alguien cuidado?" (Goldstein, 2005). Sin embargo, Sherry Higgins vio el mensaje y Patton informó a la división de seguridad del FBI, donde fue interrogado sobre violación de la seguridad nacional y la autorización de alto secreto. Higgins llamado Patton un empleado descontento que ha publicado la información inexacta y sensible (Goldstein, 2005). Autorización de seguridad de Patton fue revocada. No se puede continuar trabajando en el proyecto, que terminó abandonando su trabajo de programación de tres meses después de la publicación de sus preocupaciones (Eggen y Witte, 2006). También en este tiempo, el FBI y SAIC acordaron un conjunto básico de requisitos para que SAIC podría comenzar el desarrollo (Goldstein, 2005). Más fondos necesarios En diciembre de 2002 , el proyecto Trilogy estaba en necesidad de fondos adicionales , por lo que pidió a Higgins Congreso para un adicional de $ 137.9 millones . Sin embargo, el inspector general emitió un informe en el que describe " ... la falta de procesos de gestión de las inversiones de TI críticos para Trilogy contribuyó a perdido hitos y dio lugar a la incertidumbre acerca de los costos , el calendario y los objetivos técnicos " ( Goldstein , 2005 ) . Sin inmutarse , el Congreso aprobó otra 123.200.000 dólares que ahora aumentó el total de El costo del proyecto de $ 581 millones . Programadores SAIC siguieron trabajando en el proyecto, y se tomó la decisión de utilizar una espiral enfoque de desarrollo . Sin embargo , aproximadamente 400 solicitudes de cambio se presentaron en 2003. Aunque algunas de estas solicitudes fueron menores , algunos tenían un gran impacto. Por ejemplo , después de alrededor del 25 por ciento del código había sido escrito , el FBI pidió una "página de miga " característica inspirada el cuento de hadas de Hansel y Gretel que permita a los usuarios identificar la ruta tomada mientras navegar a través de varias pantallas . Según Reynolds en SAIC , " Una vez que vieron la producto del código que escribimos , entonces ellos decían, ' Oh , tenemos que cambiar esta situación. Esto no es lo que quise decir . Y fue entonces cuando empezamos el registro de solicitud de cambio después de la solicitud de cambio después de solicitud de cambio " ( Goldstein , 2005 ) . Las tensiones entre SAIC desarrolladores y el FBI se incrementaron durante el invierno y la primavera de 2003 . en Además , el proveedor contratado para entregar las estaciones de trabajo y redes informados que Higgins la entrega se retrasó hasta octubre, pero que con el tiempo se convirtió en abril de 2004. aunque instalación de las estaciones de trabajo se inició en 2001 , los problemas involucrados cambio de los sistemas de correo electrónico de GroupWise para Microsoft Outlook y la adquisición de componentes de Novell para la conexión del individuo oficinas de campo a la red de área amplia . Estos problemas se vieron agravados por la chapuza del FBI

inventarios de las redes existentes y una subestimación de cómo reunir a todos los 22,000 usuarios en línea al mismo tiempo que la tensión de la red ( Goldstein , 2005 ) . En la Oficina de Responsabilidad del Gobierno (antes los EE.UU. General de septiembre 2003 Accounting Office ) publicó un informe que advertía de que el FBI estaba exponiendo su modernización esfuerzos a riesgos innecesarios , ya que estaba trabajando sin una arquitectura empresarial (Grimes , 2005). Según Randolph C. Hite , que trabajaba para la GAO , "Fue un caso clásico de no obtener los requisitos suficientemente definidos en términos de integridad y exactitud de la principio. Y por lo que requiere una redefinición continua de las necesidades que tenía una cascada efecto sobre lo que ya había sido diseñado y producido . Si hubiera habido una arquitectura, la probabilidad de estos problemas requisitos habría sido enormemente disminuida " ( Goldstein , 2005 ) . El proyecto VCF y los problemas continuaron como SAIC comenzó a probar el sistema en el otoño de 2003 . En diciembre, Zalmai Azmi fue nombrado el CIO en funciones para el FBI, y SAIC entregó el VCF al FBI. Azmi tomó la decisión de rechazar la entrega y el FBI documentó 17 funcional serían aceptados deficiencias que SAIC tendría que arreglar antes de que el sistema. SAIC argumentó que muchas de estas deficiencias fueron cambios requisitos , por lo que un árbitro se llama pulg En Marzo de 2004, el árbitro dio a conocer un informe en el que encontró fallas tanto con el FBI y SAIC . Según el informe , 59 temas y sub- temas se derivaron de los 17 deficiencias - 19 se debieron a cambios en los requisitos y las fallas del FBI , mientras que los restantes 40 eran SAIC problemas . SAIC se ofreció a hacer todos los cambios si se les da un año más y $ 56 millones. Azmi rechazó la oferta ( Goldstein , 2005 ) . Por desgracia , esto no se ha sellado la suerte del proyecto VCF . SAIC continuó corregir los errores de codificación , mientras que el equipo de Depew desarrollado escenarios de investigación que podrían ser probados en el sistema. En hecho, Mueller proporcionó un testimonio optimista ante un subcomité del Senado que VCF sería funcionamiento en el verano de 2004 . Según el Washington Post, Mueller declaró que la FBI experimentó un retraso con un contratista y que los problemas se habían resuelto. Por otra parte , se espera que el VCF sería entregado en el verano ( Eggen y Witte, 2006 ) . En mayo de 2004, Azmi fue nombrado oficialmente CIO del FBI. En junio, el FBI contrató Aerospace Corp. como un revisor independiente para evaluar si los requisitos del sistema son exacta y completa. Además, Azmi pidió SAIC cambiar un flujo de trabajo electrónico la función del sistema de VCF en algo que se llama la capacidad operativa inicial (COI) para una precio fijo de 16.400.000 dólares. El horario sería de seis meses, y COI sería entregado a casi 500 personal de campo en la Nueva Orleans y las oficinas fuera de Baton Rouge, así como de drogas unidad de ejecución en el edificio Hoover. Esto también llevó a un cambio de directivos como Rick Reynolds en SAIC reemplazado Brice Zimmerman, mientras Depew dejó para convertirse en el director de la Nuevo laboratorio del FBI Jersey Regional Computer Forensics. Además, Sherry Higgins renunció se puso en marcha a su cargo en el FBI y se trasladó de nuevo a Georgia antes del proyecto COI. En su ver: "Cuando no es divertido más, Sherry no es una niña feliz. La escritura estaba en la pared que COI iba a ser el proyecto de Zal. Y yo sentí que sería mejor para mí y para mi Zal dejar "(Goldstein, 2005).

A diferencia de sus tres predecesores, Azmi estuvo involucrado en las operaciones del día a día de la nueva COI proyecto. En junio de 2004, SAIC había alrededor de 120 de sus ingenieros que trabajan en el proyecto COI, sino un programa de desarrollo estricto, criterios de aceptación, a los mecanismos de control se pone en su lugar. En enero de 2005, el COI se desplegó como estaba previsto, sin embargo, un informe crítico de la inspector general fue puesto en libertad en febrero. Al mismo tiempo, el informe sobre el VCF encargó para Aerospace Corp comenzó a circular en el Capitolio. En una audiencia el 3 de febrero , El senador Judd Gregg (RN.H.) dijo: "el [VCF] arquitectura se desarrolló sin una evaluación adecuada de alternativa y la conformidad con varias normas de arquitectura, y de una manera que impide la incorporación de software comercial significativo off-the-shelf. Por otra parte, de alto nivel documentos, incluyendo el concepto de operaciones, arquitectura de sistemas, y los requisitos del sistema son completa ni coherente, y no se asignan a las necesidades de los usuarios. [Por último] los requisitos y documentación de diseño eran incompletos, imprecisos, los requisitos y los trazados de diseño que lagunas, y el software no se puede mantener sin dificultad. Y por lo tanto, no es apto para su uso ". (Departamento de Justicia de EE.UU., 2005). Un choque de trenes a cámara lenta Falta de progreso del proyecto también fue criticado pública del senador Patrick Leahy (D-VT), quien dijo: "Expediente Virtual largamente anticipada del FBI ha sido un choque de trenes a cámara lenta, por lo un costo de $ 170 millones a los contribuyentes estadounidenses y un costo desconocido para la seguridad pública "(Hayes, 2005). El proyecto COI terminó en marzo, y de acuerdo a una evaluación interna del FBI, "Aunque el Aplicación COI era una ayuda a la gestión de tareas, su uso no mejoró la productividad de la mayoría usuarios. "De hecho, la mayoría de los agentes del FBI descubrieron que el COI aumentó su carga de trabajo debido a los agentes tuvo que llenar formularios electrónicamente y luego dirigirlos a los superiores para su aprobación. La electrónica a continuación, la forma fue subido a la ACS, que todavía estaba en uso. Sin embargo, la forma todavía tenía que ser impreso, distribuido, firmado y presentado para cumplir con la gestión de documentos en papel del FBI sistema (Goldstein, 2005). El FBI se enfrenta a tratar de salvar el proyecto debacle y apaciguar a un número cada vez mayor de críticos que creyeron que los cuatro años del proyecto era una pérdida de dinero de los contribuyentes (Rosencrance, 2005). Por otra parte, Robert Mueller confesó a los periodistas que, si bien el proyecto VCF no ha sido desechado, el FBI ha pedido a otro contratista a buscar comercial o gubernamental fuera de theshelf paquetes de software que se podría utilizar en su lugar. Por otra parte, Duane Andrews, director de operaciones de SAIC, dijo: "El esfuerzo de modernización del FBI implicó un cambio tecnológico y cultural masiva, la agencia de ancho. Para añadir a la complejidad, en el tiempo que SAIC ha estado trabajando en el proyecto Trilogy, el FBI ha tenido cuatro diferentes CIOs y directores de 14 diferentes. El establecimiento y el establecimiento de requisitos del sistema en este medio ambiente ha sido muy difícil "(Hayes, 2005). Un funcionario del FBI señaló que esta experiencia ha dado lugar a una serie de lecciones aprendidas en el contrato gestión, y este contrato en particular ha llevado a la agencia a cambiar sus prácticas de contratación de TI y desarrollar un plan de trabajo de TI. El funcionario también añadió: "Definitivamente no es justo decir que no tenemos conseguido en cualquier lugar. No hemos llegado al programa general que queríamos, pero vamos a tener estas lecciones y seguir adelante con ella "(Robb, 2005).

En abril de 2005, el FBI terminó oficialmente el proyecto Expediente Virtual y anunció que se desarrollaría un nuevo sistema de gestión de caso llamado Sentinel. Este anuncio fue hecho por Robert Mueller durante su testimonio ante un subcomité de Asignaciones de la Cámara EE.UU. Comité. Mueller dijo: "Estoy decepcionado de que no hemos venido a través de la caja virtual File. "Sin embargo, agregó que no ve la decisión de cancelar el proyecto como una oportunidad para usar software off-the-shelf para crear un sistema más al día que permitirá a los agentes del FBI para compartir información acerca de los casos más fácilmente (Rosencrance, 2005). Robert Mueller dijo que el nuevo sistema de gestión de casos se llevará a cabo en cuatro fases y debe llevar aproximadamente 39 meses en completarse. Él no estaba dispuesto, sin embargo, para estimar la cantidad de el nuevo sistema va a costar (Rosencrance, 2005).

Figura 2: Cronología de Eventos (Adaptado de Goldstein, 2005). DISCUSIÓN Algunos agentes del FBI se refieren al proyecto Trilogy como "tragedia", ya que comparte características de muchos proyectos fallidos: las mejores intenciones, la comunicación de desastres y residuos escalonamiento (Knorr, 2005). Para entender mejor este fracaso, la Academia Nacional de Ciencias de EE.UU. proporcionó un estudio en profundidad que se esbozan las razones del fracaso del programa Trilogy y el VCF sistema (Alfonsi, 2005). El estudio se llama "Una revisión de la información Trilogía del FBI Programa de Modernización de la Tecnología ", de McGroddy y Lin (2004), y cuatro áreas importantes se identificaron: la arquitectura empresarial, el diseño del sistema, el programa y la gestión de contratos, y los recursos humanos. Según McGroddy y Lin (2004), el FBI no "como una cuestión de la máxima prioridad" en la elaboración de una arquitectura empresarial para definir una visión estratégica de sus objetivos, la misión y las necesidades que podría estar vinculado a través de la tecnología de la información para sus operaciones y procesos. Como resultado, la FBI no pudo determinar cómo dichas inversiones podrían estar vinculados a sus objetivos operativos. Por otra parte, el comité concluyó que "los esfuerzos y resultados del FBI en el área de la empresa arquitectura es tardía y limitada, y están muy lejos de lo que se requiere ".

La segunda área de preocupación reportada por McGroddy y Lin (2004) se centra en Diseño de Sistemas, o, más específicamente, el plan del FBI para un "flash de corte y cambio" de los viejos ACS al nuevo VCF. su opinión era que un lanzamiento inicial limitado proporcionaría una alerta temprana para detectar problemas potenciales. Por otra parte, el Comité expresó su preocupación de que el enfoque de un rápido desarrollo y programación del proyecto comprimido presupone el éxito en cada etapa y no dio suficiente la consideración de la prueba. Esto tendría el efecto de implementar un prototipo de toda la oficina donde los usuarios tendrían más probable es que los probadores después de la implementación. En tercer lugar, el comité expresó serias preocupaciones con respecto a los métodos y procesos utilizados para desarrollar su infraestructura de TI y aplicaciones. Una debilidad importante incluyó la falta de "uservetted prototipos en sus procesos de desarrollo de aplicaciones ". Incluso los más experimentados Los profesionales de TI no pueden anticipar todos los requisitos y especificaciones funcionales, por lo interno y los desarrolladores contratados deben hacer uso de la amplia creación de prototipos y pruebas de usabilidad con usuarios reales. La idea es que el desarrollo iterativo con una amplia respuesta de los usuarios y la participación aumenta la probabilidad de la entrega de un sistema que se ajuste a sus necesidades. Por último, McGroddy y Lin (2004) identificaron los recursos humanos y las restricciones externas como el cuarto motivo de preocupación. Señalan que el FBI no tiene un recurso humano adecuado y la base de conocimientos necesaria para hacer frente a proyectos de modernización del FBI. Por ejemplo, señalan que el FBI tenía una gran escasez de gestores de proyectos con experiencia, administradores de contratos y los altos directivos de TI con buenas habilidades de comunicación. Por otra parte, el FBI contrató altamente calificados profesionales de TI "sin que tengan que hacer sacrificios financieros excesivos, y para préstamo personal de otros organismos e incluso del sector privado. "Además, el FBI opera bajo una serie de condicionantes externos que inhiben su flexibilidad. Por ejemplo, Se necesita la aprobación del Congreso para tomar cualquier acción o realizar cualquier cambio que superaron $ 500,000. El Comité señaló que esas restricciones son incompatibles con la expectativa que el FBI podía moverse rápidamente para rediseñarse y hacer frente con eficacia a los nuevos desafíos. Los estudios CHAOS (Standish Group, 2005) también informan de los factores a los proyectos fallidos, y por tanto, puede dar una idea de por qué el proyecto no VCF. Por ejemplo, la Tabla 1 resume los factores de proyecto para proyectos no tan exitosas. Esta lista proporciona una interesante hilo de rosca que se puede aplicar al proyecto VCF ya que parece que el proyecto VCF sufrió de muchas de estas mismas enfermedades. Como puede verse en la Tabla 1, la falta de entrada de usuario o filas de participación en o cerca de la parte superior en factores enumerados en proyectos impugnados o no (deteriorada). Sin el apoyo cercano de los principales usuarios, los equipo tendrá un tiempo difícil entender y definir los requerimientos del proyecto. Como resultado, la sospecha y los conflictos pueden surgir, y no puede ser fácilmente un "nosotros contra ellos" situación entre los desarrolladores y los usuarios. Sin una comunicación eficaz y una clara dirección, los cambios en los requisitos del proyecto parecen siempre a aparecer, y de los usuarios y desarrolladores puede establecer expectativas poco realistas. Gestión de entonces comienza a buscar menos razones para apoyar una proyecto impopular, y más y más recursos pueden desviarse de él.

Tabla 1: Resumen de las clasificaciones Factor para proyectos cuestionados y Failed (deteriorados). (Standish Group, 1995) Más recientemente, sin embargo, según una encuesta basada en la Web realizado por Tecnología Informática Industry Association (CompTIA), casi el 28 por ciento de los más de 1.000 encuestados dijo que mala comunicación es la razón número uno para el fracaso del proyecto, seguido de insuficiente recursos (18 por ciento), y los plazos de programación poco realistas (13,2 por ciento) (Rosencrance, 2007). También se ilustra en la Tabla 1 se presentan una serie de factores relacionados con los proyectos impugnadas sin éxito que se pueden atribuir directa o indirectamente a una mala comunicación. La insuficiencia de recursos se pueden atar estrechamente a la falta de comunicación ya que todos los proyectos requieren recursos en términos de personal, tecnología, e instalaciones. La comunicación es importante en la comprensión del número apropiado de personas que se necesitará, qué habilidad establece que necesitarán, la capacitación que sea necesaria y el herramientas para hacer el trabajo. La comunicación es un componente importante de todo el proyecto en términos de establecer las expectativas del proyecto, los requisitos, así como de programación y presupuesto. Parece que el proyecto VCF tenía una serie de problemas de comunicación a lo largo de su historia. Similar a lo que ocurrió durante el proyecto VCF, patrocinadores ejecutivos pueden aceptar programar el compromiso de los desarrolladores que ofrecen evidencia de que puedan cumplir con dichos compromisos, mientras que los desarrolladores pueden aceptar horarios que no son realistas. No obtener los recursos adecuados cuando son necesarios puede crear el riesgo de que no se cumplirá el calendario. Horarios poco realistas pueden condena el proyecto antes de que comience. Según una encuesta de CompTIA, hay otros factores que contribuir al fracaso del proyecto incluye los requisitos del proyecto pobres, la falta de participación del titular de buy- en / support, criterios de éxito del proyecto de cierre indefinido, presupuesto realista, insuficientes o ningún riesgo la planificación y la falta de control de procesos / cambio. Estos signos de advertencia pueden incluir tensa relaciones entre los miembros del equipo del proyecto o entre el equipo del proyecto y el cliente o usuarios, horas extra excesivas, pérdida de confianza, amenazas de acciones legales por parte del cliente o cliente, y bajo las partes interesadas del proyecto moral. Parece que el proyecto VCF tenía signos similares de la inminente fracaso.

LIMITACIONES Y ORIENTACIONES PARA LA INVESTIGACIÓN FUTURA Todos los estudios tienen limitaciones y este estudio no es diferente. Este estudio proporcionó una sola estudio de caso de un proyecto fallido gobierno de los EE.UU.. Parece que el proyecto VCF tenía muchos de los señales de advertencia y las características asociadas a proyectos fracasados descritos en los estudios empíricos durante los últimos quince años. Sin embargo, este es un estudio de caso, por lo que la investigación futura debe incluir otros proyectos con el fin de proporcionar una rica comprensión cualitativa de cómo y por qué fracasan los proyectos. Desafortunadamente, esto puede limitarse a los proyectos del gobierno como la mayoría de fracasos de proyectos de TI por empresas privadas pueden tener información limitada o la exposición a la luz pública. Sin embargo, esto puede abrir la puerta a la investigación-acción o más investigación empírica para mejorar nuestra la comprensión del fracaso del proyecto, o, más bien, la capacidad de mejorar la probabilidad de proyecto éxito.