EL ENTORNO NEUTRAL (como afecta a la situación la disponibilidad de fondos o la falta de 1.- Ambiente financiero. financiero. (como esta) El aumento del tráfico aéreo a largo plazo estaba impulsado por el crecimiento de la economía mundial, un mayor acceso a los mercados emergentes y la estabilidad política. Aumentar la flota, diseñar un nuevo avión. El proceso de desarrollar un avión solía llevar de dos a cinco años, e incluía las siguientes actividades: ingeniería, aprobación de la normativa, construcción y montaje del prototipo, planificación de las piezas y financiación. El co ste total de desarrollar el producto se contaba en miles de millones de dólares y algunos analistas del sector solían utilizar la regla general de 20 millones de dólares por asiento para calcular el coste de lanzamiento de un nuevo avión. De media, el margen bruto de Boeing era del 20%, lo que permitiría a la empresa alcanzar el umbral de rentabilidad con la venta de 400 aviones aproximadamente. En 1992, la compañía estaba dispuesta a invertir un 6,1% (1.800 millones de dólares) en I+D en comparación con el 4,8% (1.400 millones) en 1991. La demanda de aviones comerciales también se veía afectada por la rentabilidad del sector de las aerolíneas en general, el nivel de consolidación entre las compañías aéreas, las infraestructuras de los aeropuertos y el control del tráfico aéreo, las normas de control de ruidos y las estrategias de fijación de precios de los demás fabricantes de aviones comerciales. La cuota de mercado de un segmento específico de aviones comerciales quedaba determinada por una serie de factores, entre los que estaban el precio, el tamaño de la flota existente, los costes de explotación directos que debían soportar las compañías aéreas (que suponían la mitad de los costes de explotación de un avión), las condiciones de entrega, la diversidad de la flota, la homogeneidad con otros modelos anteriores del mismo fabricante, las pautas de compra a lo largo de los años y el posicionamiento político. En 1971, la empresa redujo en un 60% 60 % su plantilla para compensar los altos costes de desarrollo del 747. Boeing había previsto vender 700 aviones en 198 0, pero sólo consiguió vender la mitad. Durante un prolongado período de lanzamiento, Boeing tuvo que hacer frente a la liquidez, ya que estaba financiando los aviones y sólo recibía el pago tras su entrega. No obstante, a principios de la década de los noventa todo cambió. En 1992, el 747 pasó a ser el avión más rentable del sector, puesto que se conseguían unos beneficios de 40 millones de dólares con un precio medio de venta de 150 millones por avión22. Un experto del sector hablaba sobre la política de precios de Boeing para el 747.
2.- Ambiente del gobierno Las transacciones importantes normalmente acababan llegando a esferas gubernamentales y a menudo participaban en ellas ministros destacados y jefes de estado. Un tema de debate permanente entre Boeing y Airbus, así como entre los gobiernos estadounidenses y europeos, era el grado en que las cuatro naciones europeas respaldaban el desarrollo de los productos de Airbus a través de subvenciones. El Departamento de Comercio de Estados Unidos solicitó un informe en 1991 y el resultado fue que los socios de Airbus habían recibido desde 1970 más de 13.000 millones mi llones de dólares en subvenciones gubernamentales para el desarrollo y la fabricación. Se estimaba que entre un 70 y un 90% de los recursos para
investigación y desarrollo de Airbus estaban financiados por los gobiernos de Alemania, Francia, España y Reino Unido. Boeing debía devolver 5300 millones de dólares recibidos como subsidios por parte del gobierno estadounidense ya que consideró estos constituían ayudas comerciales ilegales, también se invalidó una de sus decisiones anteriores al determinar que de los subsidios proporcionados por los gobiernos europeos a Airbus no eran ilegales ya que no estaban destinados a incrementar las exportaciones. Parte de los 18.000 millones de dólares que Airbus recibió en préstamos de bajo interés deberían ser devueltos. La pérdida o restricción de subsidios parece algo poco probable ya que tanto Estados Unidos como la Unión Europea continuarán protegiendo sus industrias pero sí es posible que deban disminuirlos en cierta medida. Si los fabricantes deben invertir más en investigación y desarrollo para producir un avión más eficiente (ya sea en términos de cantidad de pasajeros, consumo de combustibles, etc) es probable que trasladen ese costo a las aerolíneas que por ende podrían trasladarlo a los pasajeros.
3.- Ambiente de los medios de comunicación. Cuando la empresa se dio cuenta de que cada vez más pasajeros dependían de sus ordenadores para mantenerse en contacto, Boeing introdujo Connexion by Boeing, un servicio de conexión a Internet por satélite. La compañía presentó el proyecto ante los medios de comunicación en 2005, recibiendo críticas favorables. Sin embargo, la competencia del servicio de conectividad que ofertaban los teléfonos móviles hizo que la conexión a Internet del avión fuera difícil de vender a muchas aerolíneas. Para estimular las ventas, el primer avión A300 hizo un «tour» promocional de seis semanas (con tripulación para dar el máximo servicio y montones de cajas de champán francés) haciendo escalas en todo el mundo, en lugares como Senegal, Brasil y Chicago. Muchas personas se mostraban escépticas frente al nuevo avión, pero los comerciales de Airbus argumentaban que el A300 gastaba menos combustible (tenía dos motores en vez de los tres que normalmente utilizaban los aviones de la competencia en aquella época) y presentaba otras ventajas frente a aviones comparables, como un menor ruido, un mayor confort y un peso inferior55. Airbus penetró el mercado asiático La publicidad si favorece este proyecto ya que Airbus seguía un proceso similar al de Boeing para intentar asegurarse pedidos de las compañías aéreas durante la fase de desarrollo de un nuevo modelo y a través de la presentación del nuevo avión en las ferias aeronáuticas de Reino Unido y Francia. Para conseguir el reciente contrato con United Airlines, Airbus había ofrecido un arrendamiento con cláusula de salida que permitía a United Airlines cesar el contrato en cualquier momento en los próximos años. Airbus también le ofreció servicios de formación y unas existencias de piezas por valor de 100 millones de dólares durante los veinte años siguientes.
4.- Ambiente de interés especial La modalidad de producción de ambos fabricantes ha influido directamente en l a proporción de mercado que cada empresa ha acaparado. Ambas empresas han externalizado gran parte de su
producción subcontratando a empresas de distintos países del mundo para la producción de diversos componentes para sus aviones. El resultado de este modelo en el mercado es que le facilita a Boeing y Airbus dominar el mercado en los países en los que operan las grandes empresas subcontratadas que producen para ambos fabricantes. Por ejemplo, Boeing subcontrata a la empresa japonesa GS Yuasa Corporation para la fabricación de las reconocidas baterías del Boeing 787 Dreamliner además de mantener relaciones comerciales con Mitsubishi Heavy Industries y Kawasaki Heavy Industries, también japonesas. Las relaciones con estas compañías le permiten a Boeing desarrollar y fortalecer relaciones con el gobierno japonés y con empresas japonesas demandantes de aeronaves, facilitando las negociaciones entre estos y Boeing. De ese modo Boeing es capaz de apoderarse por completo de la venta de aviones comerciales en Japón. Boeing ha estado sacando más provecho competitivo de este modelo de producción ya que ha subcontratado a empresas de diversos mercados alrededor del globo, aunque, la empresa afirma que su externalización es demasiado elevada y que para sus futuros proyectos buscarán aumentar la participación de sus propias instalaciones y recursos en la producción. Airbus, en cambio, debido a su origen como consorcio de empresas europeas, generalmente se ha limitado a producir en plantas de empresas dentro del mismo continente con la intención de favorecer a la economía europea. Sin embargo, Airbus abrió una planta de montaje para la producción de las series de Airbus A320 en China. Si bien la externalización de la producción es positiva en términos de competitividad ya que genera posibilidades de inserción y dominio de mercados, hay que considerar que el modelo presenta inconvenientes. Estos son la dificultad del control de los tiempos de producción y de los procesos productivos. Un desafío tanto para Boeing como para Airbus es lograr un balance óptimo entre externalización e internalización que permita cumplir con los plazos estimados de desarrollos, simplificar los procesos de control, reducir las fallas que presentan los aviones cuando son recién lanzados al mercado y optimizar los costos de producción.
