EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

2015

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

SUGERENCIAS PARA AFRONTAR LOS NUEVOS DESAFÍOS DEL DESEMPEÑO

JOSÈ MANUEL VECINO P.

BOGOTÁ 2015

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CUANDO LOS PROTAGONISTAS DEL CAMBIO SE FATIGAN Por: José Manuel Vecino P.* “Hasta los planes más detallados pueden ser anulados por sucesos imprevistos” Peter Senge en la Danza del Cambio .

Las organizaciones tienen hoy el reto de reconocerse competitivas, innovadoras y capaces de sobrevivir en un mercado cambiante que obliga a ir más allá de soluciones que satisfagan la necesidad y las expectativas del cliente, deben incorporar en sus productos valores agregados que aseguren la decisión de compra una y otra vez. Los procesos de cambio y transformación organizacional hacen parte de la cotidianidad gerencial, es la preocupación por encontrar la respuesta a la triple pregunta que se inspira en J.P. Sallevane S allevane sobre cómo: 1. Ser más rentable. rentable. Es la lógica de los negocios n egocios que llevan a tomar decisiones que lleven a la sostenibilidad económica de la organización, mantener los ingresos necesarios para incrementar la utilidad bruta que permita asegurar a los socios un costo de oportunidad que les permita decir “Esta es una empresa en la que vale la pena invertir”(1)

2. Crecer más. más. En la dinámica empresarial empresarial está el hecho de que cada día las ventas y los clientes deben crecer y que por tanto las estrategias deben llevar a nuevos productos, nuevos segmentos de mercado, nuevos clientes. La generación de ideas innovadoras puede ser los impulsores de un incremento significativo en las ventas y en los clientes. 3. Permanecer en el tiempo. Este tiempo. Este es uno de los retos prioritarios priorita rios de quienes aspiran a que la organización trascienda las personas. Se trata, en las empresas familiares, especialmente, de formular los protocolos necesarios para asegurar que, independientemente de las personas, la empresa podrá sobrevivir las crisis que aparecen una vez que desaparece el líder que por muchos años orientó las principales decisiones estratégicas estratégicas de la organización. Pocas son las empresas que hoy día pueden decir que NO están en proceso de cambio, que están en un remanso de paz y tranquilidad, que sus ingresos van en ascenso y la rotación de personal no solo ha disminuido sino que qu e por el contrario han incrementado la planta. Quizá nos encontramos en un torbellino de preguntas que nos han llevado a buscar ayuda externa para poder asegurar que el barco no naufrague en el mar de las









que han hecho cambiar el rumbo a muchas organizaciones que hoy solo existen en los libros de historia. Los responsables del cambio entienden que todas las miradas están puestas en ellos, en sus decisiones y saben que no solo deben asumir el liderazgo sino que debe ir al frente mostrando el camino. En ese sentido el equipo asignado para diseñar y poner en marcha los procesos de cambio y transformación deben recordar recordar la importancia de las tres preguntas claves de toda gestión gerencial: 1. Saber a dónde se va: va : Imaginar el futuro implica reconocer que se tienen en el presente las capacidades y potencialidades requeridas para hacer realidad el porvenir de la organización. Será por esto que los gurús dicen que la visión d ebe formularse en tiempo presente, de tal manera que cuando imagino la meta es porque reconozco también las dificultades que pueden presentarse en el camino. Saber qué quiero ser me obliga a describir y narrar el punto de llegada y de esta manera visualizar los escenarios y retos probables que deberá afrontar la organización. o rganización. 2. Identificar cómo hacer el cambio: cambio: Más difícil que imaginar la meta es el diseñar la estrategia ya que me obliga a responder a la pregunta ¿Cómo? En este sentido la primera evaluación que debe hacerse tiene que ver con los recursos disponibles para el viaje hacia el futuro de la organización. ¿Se cuenta con los recursos económicos, tecnológicos y de infraestructura necesarios? ¿Existe claridad de la participación y cobertura que esperamos con nuestro servicio y producto?¿A qué estamos dispuestos a renunciar para alcanzar los propósitos organizacionales? 3. Reconocer con quién lo logrará: logrará: Una vez que el equipo tiene claro los que quiere lograr y cómo hacerlo viene v iene quizá una de las preguntas más difíciles de responder y es ¿Con quienes debo emprender este viaje?,¿Quiénes serán los compañeros de travesía que lograrán atravesar el mar de la competencia y vencer el monstruo del cambio (2)?. Podemos llamarlos como queramos, empleados, obreros, colaboradores, aliados, etc.. lo importante es que deben tener las competencias necesarias para hacer realidad el sueño corporativo, deben estar motivados y comprometidos con la causa organizacional y vivir los valores que obligan a creer en que el futuro de la empresa lo es también para el equipo. Las iniciativas de cambio, tal como lo afirma Peter Senge, nacen de la dirección de la empresa, pero sin duda será la base de la pirámide la que logre generar acciones capaces capaces de avanzar en la dirección establecida. EL hecho de avanzar no significa que no se cometen errores, al contrario, es precisamente la capacidad de adaptarse a las nuevas









la competencia está avanzando más rápido, que se ha vuelto más atractiva y que está dominando el mercado es entonces el momento de hacer un pare y visualizar el camino recorrido y la ruta que lleva a la meta. Es un momento crítico porque se corre el riesgo de generar ambientes tóxicos donde se pretende buscar culpables en lugar de corregir errores. La mayoría de los gerentes sueñan con encontrar una teoría o modelo administrativo que se convierta que el vehículo en el cual se puedan transportar los objetivos empresariales al futuro imaginado. Sin embargo, cuando la realidad del mercado comienza a imponerse y la evidencia de que los cambios implementados no ofrecen mejoras significativas, es posible que los campeones del cambio se cansen y reconozcan que quizá las decisiones tomadas no fueron lo suficientemente arriesgadas para marcar una diferencia significativa frente a los competidores. Es el momento de reconocer que se perdió una batalla pero no la guerra. Planear el futuro tiene la ventaja de que nadie puede asegurar que se tendrá éxito y por el contrario se debe estar en permanente alerta para modificar y ajustar los programas pre-diseñados. El reto está en descubrir si la máquina está avanzando gracias a la implementación de las estrategias que nos llevarán al futuro o por el contrario viene rodando con la velocidad que dan unos clientes cautivos pero que cuando decidan retirarse pueden poner en riesgo el destino esperado. El equipo responsable de orientar y direccionar los cambios en la organización debe entender que lo primero es conseguir aliados internos que estén dispuestos a abandonar la zona de confort y arriesgarse a nuevos futuros, a nuevos escenarios y a ser protagonistas voluntarios de una nueva historia organizacional. Si los que apoyan el cambio lo hacen por razones externas tales como promesas económicas por ejemplo pueden resultar excelentes mercenarios que abandonarán las iniciativas apenas encuentren otras empresas dispuestas a pagar un poco más por sus servicios, de tal manera que lo que se necesitan son apóstoles que descubran en el proyecto de transformación organizacional organizacional una utilidad que va más allá de lo económico. En otros casos, las propuestas de transformación organizacional no avanzan más allá de lo que conocemos como “efecto resorte” ya que una vez termina el entusiasmo inicial , todos vuelven a sus mismas rutinas lejos del riesgo y el peligro que significa exponerse demasiado en ambientes desconocidos. No bastan entonces los planes bien diseñados, es preciso anticipar posibles situaciones que puedan modificar el resultado final esperado. En este sentido vale la pena recordar la importancia del QUÉ como objetivo y









cambio no se da por decreto, eso lo sabemos, es un proceso que implica aprender de la derrota y que obliga a levantarse a pesar de lo reñido y competido que pueda estar el mercado y es precisamente en la dificultad cuando podemos acrisolar la determinación que arrastrará el presente hacia el futuro deseado. Cansarse no significa rendirse, es así como la perseverancia se convierte en una esperanza que nos ayuda a visualizar nuevas rutas y caminos, se trata de insistir y ser terco pero en la novedad, en la generación de nuevas experiencias, de aprender a reconocer cuáles caminos vale la pena vale la pena volver a recorrer y cuáles debemos abandonar para no caer nuevamente. El futuro de las organizaciones se construye con los hilos del pasado p asado que seamos capaces de tejer en el presente. Reconocer el QUÉ, diseñar el CÓMO y elegir con QUIÉN alcanzaremos los sueños estratégicos que hemos formulado para ser rentables, crecer y permanecer en el tiempo. 1. Tomado de Kaplan y Norton 2. J. Daniel D. en el monstruo monstruo del cambio.









EL RETO DEL DESARROLLO HUMANO COMO RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL Por: José Manuel Vecino P.* El Desarrollo de las naciones tiene relación directa con la capacidad de sus habitantes en hallar y poner en práctica estrategias orientadas a convertir en realidad las potencialidades de quienes pueden, con sus conocimientos y habilidades, transformar la sociedad en términos de mejoramiento de la calidad de vida. Sin embargo, el origen del desarrollo no fluye de afuera hacia adentro, no basta con diseñar programas y asignar recursos, es preciso contar con el compromiso de quienes han sido llamados a construir las nuevas realidades sociales, sociales, académicas y científicas. La historia de la humanidad está llena de ejemplos que nos ilustran sobre la capacidad que tiene el ser humano de convertir la potencialidad en realidad y ser referentes para las comunidades donde impactan sus acciones. Por su parte las organizaciones, en las últimas décadas, han comprendido la importancia que tienen las l as personas para el logro de los objetivos, han descubierto que no se contrata solo la mano de obra sino todo el contexto personal de quien ejecuta las tareas. Se entiende que la vida social, personal p ersonal y familiar no se queda en la puerta de la empresa y que son esas circunstancias precisamente las que pueden condicionar el desempeño y la gestión. Si bien es cierto que las organizaciones disponen y organizan una serie de actividades orientadas al crecimiento personal, a la cualificación laboral y al aprendizaje, serán las mismas personas quienes deciden si se comprometen o no con los programas de desarrollo que les permitan descubrir sus competencias y ponerlas al servicio de la gestión que realizan. El camino hacia la meta, pasa por dificultades dificul tades que debe superar cada persona que decide comprometerse consigo mismo y tomar el mando de su propia vida; de aquellos que deciden ser los protagonistas de la historia que quieren construir y que no permiten que sus sueños resulten ser una experiencia que no valga la pena ser recordada. El futuro nace del pasado y se construye en el presente, es la continua invitación para aceptar las fortalezas actuales y convertirlas en poderosos hilos con los cuales se tejan las realidades que nos esperan. El desarrollo humano es una experiencia que nace, como lo afirma S. Covey, “de adentro hacia afuera”, es la oportunidad que tenemos para convertir la potencialidad en











Somos la semilla que está en permanente evolución y crecimiento y en algún momento dejamos de ser un “futuro” para convertirnos en el presente que reclama la oportunidad de continuar imaginando nuevos y mejores escenarios a los cuales llegar. Esa es otra buena noticia, la realidad nunca llega a un final, siempre tenemos la ocasión de ser llamados a protagonizar la historia compartida de nuestros equipos de trabajo y contribuir allí con nuestros talentos. El desarrollo humano es una responsabilidad responsabilidad individual, no es de la organización, es un proceso comprensivo que obliga a tomar decisiones que nos lleven a descubrir y poner en marcha todas las capacidades que nos permitirán crecer y alcanzar los objetivos que nos propongamos, y aquí radica otra fuerza oculta que puede impulsar o frenar nuestro crecimiento. Pueden las organizaciones invertir mucho dinero, y lo hacen sin duda, en diseñar y poner en marcha programas fantásticos orientados al crecimiento personal y profesional, pueden contratar a los mejores oradores y conferencistas, y también lo hacen, pero si no existe el motivo interno que dinamiza y moviliza la voluntad de los participantes, no se obtendrán los resultados esperados. A pesar de estar condicionados por la comunidad que nos rodea, de estar siempre acompañados y de recorrer los caminos de nuestra historia de vida en compañía de otros, somos nosotros mismos los únicos responsables de lo que nos ocurre; estamos inmersos en las consecuencias de las decisiones que hemos tomado, así nos dediquemos a culpar a las estrellas, a nuestros antepasados o incluso a nuestros jefes o nuestra pareja de lo que nos ocurre. Es hora de “ponerse en marcha” y asumir con responsabilidad el mando de nuestra vida,

de convertirnos en los líderes que transforman la realidad que nos rodea, de interpretar como un signo positivo la función que nos ha sido delegada y construir a partir de ella nuevas oportunidades que nos lleven a









LA ADAPTACIÓN AL CARGO, UN PROCESO QUE VALE LA PENA ACOMPAÑAR Por: José Manuel Vecino P.*¨ Al comenzar una nueva experiencia laboral confluyen las expectativas que nacen tanto del colaborador como de la empresa y ambos tienen el ánimo de encontrar un valor agregado en el desempeño del cargo encomendado. La empresa busca un talento capaz de aportar significativamente en el cumplimiento de los objetivos y propósitos organizacionales mediante su contribución a una gestión que permita agregar valor y marcar la diferencia frente a otros candidatos con las mismas cualidades y calidades humanas, académicas y profesionales. Por su parte, el nuevo colaborador incluye en sus expectativas la búsqueda de un espacio laboral que le permita aportar sus conocimientos y habilidades para poder vivir una experiencia donde obtenga reconocimiento por su tarea pero también por los resultados que le permiten retarse continuamente en la cotidianidad empresarial. empresarial. Al momento de contratar un nuevo colaborador en sus primeros meses de vinculación la empresa debe tener en cuenta algunos de los siguientes factores: 1. Entender que el proceso de selección realizado para cada uno de los cargos implicó tiempo y dinero a la empresa y por tanto la idea es que la nueva persona que se vincula tenga éxito y permanencia; que sus compañeros de trabajo sean un apoyo al nuevo integrante y le permitan integrarse al equipo de trabajo. Sabemos de casos donde las personas que llegan nuevas a los equipos de trabajo son vistas como potenciales competidores y por tanto no se les presta ayuda o apoyo y por el contrario rápidamente buscan buscan la manera de hacer que renuncien o que sean sacados de la organización. También suele ocurrir que el recién llegado lo hace en lugar de otro colaborador que era apreciado y por tanto el duelo por el anterior ocupante debe ser elaborado conjuntamente y el jefe inmediato tiene una gran responsabilidad en este proceso que permita hacer una









3. Recibir y firmar la descripción de su cargo permitirá tener claridad de su marco de actuación, de saber sus tareas y actividades pero también los resultados que debe entregar. Este documento se convierte en su bitácora que le dará claridad sobre los recursos con los que cuenta y que necesita para ser exitoso en la gestión para la cual fue contratado, le permitirá conocer los cursos y procesos de capacitación y entrenamiento que debe recibir por parte de la empresa o que deberá certificar para ser considerado como idóneo para desempeñar el cargo. El jefe inmediato debe acompañar este proceso para asegurar que cuenta con los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para desempeñar con éxito el cargo para el cual fue contratado. 4. Contar con los indicadores que le permitan medir los resultados de su gestión. No basta con hacer cosas, es preciso reconocer los resultados y por tanto el recién vinculado deberá tener claro también cuáles son las expectativas que tiene la organización frente a su desempeño, conocer los entregables por los cuales será medido y esto nos lleva a la necesidad de diseñar, formular, medir y hacer seguimiento a los indicadores clave para su cargo. Estos indicadores deben ser conocidos tanto por el colaborador como por el equipo de trabajo y por supuesto por el jefe inmediato quien será el responsable de monitorear y hacer la respectiva retroalimentación periódica para alcanzar el resultado esperado. esperado.

5. Recibir el acompañamiento de su jefe inmediato que le permita consolidar su gestión en el cargo marcará la diferencia frente a organizaciones que, cuando llega el nuevo integrante del equipo de trabajo, no tiene ni donde sentarse, ni equipos para trabajar y en muchos casos ninguno del equipo sabía que ingresaba un nuevo compañero de trabajo. El jefe inmediato debe preparar la llegada del nuevo integrante y acompañarle o asignar alguien que lo haga durante las primeras semanas mientras recibe la inducción al cargo. Los primeros meses en la empresa y en el cargo permiten al nuevo colaborador identificar aspectos claves de lo que será el contexto en el cual desarrollará su tarea. Entre otros podrá









equipo, incluido el jefe, identificar la forma como se tratan, el ambiente que se respira y si se trata de un espacio donde vale la pena trabajar.

3. Los valores empresariales y su relación con los propios. Este aspecto es clave en el proceso de adaptación por cuanto el componente ético aparece de modo permanente en el juicio que hacemos a las tareas que realizamos, la relación que se tiene con clientes y proveedores y especialmente en la integridad frente a la promesa de valor que vivimos en la gestión cotidiana, desde la hora de llegada, el reconocimiento a la tarea del otro hasta el producto que entregamos al cliente. 4. El equipo de trabajo. La consolidación de las relaciones con los demás integrantes del equipo de trabajo resulta fundamental en el entendimiento de que los resultados no se obtienen de modo individual sino que exigen la participación y colaboración de los demás. El aporte individual es importante para el éxito colectivo, se trata de comprender que cada uno de los integrantes contribuye de modo significativo y diferenciado en la construcción de productos y servicios que serán valorados y calificados por nuestros clientes internos o externos.

5. La complejidad del cargo. Independientemente del nivel jerárquico al cual ingrese el nuevo colaborador siempre podemos reconocer que si hemos vinculado una persona a ese cargo específico es porque esperamos que su aporte resulte valioso en los resultados del área y de la empresa. Al finalizar este tiempo de adaptación es preciso revisar centrales que permiten, tanto al colaborador como a la empresa, identificar los aspectos que deben mantenerse, los que deben mejorarse y los que definitivamente deben modificarse para asegurar el éxito en la gestión encomendada. Estos factores, que pueden resultar relevantes a la hora de decidir la permanencia del









7. Servicio al cliente interno y externo. 8. Iniciativa e innovación demostrada. 9. Eficiencia en el trabajo. 10. Adaptación al cargo. Se refiere específicamente el ajuste que ha tenido a las nuevas situaciones de trabajo, cultura clima y valores. Al finalizar el proceso de evaluación podrán establecerse planes de mejoramiento que permitan, tanto al trabajador como a la empresa, ajustar los aspectos que llevarán a mejores desempeños y a la formulación de un plan de desarrollo de competencias orientado a consolidar la gestión que se realiza acorde con los compromisos contra actuales realizados al firmar el contrato de trabajo. Este proceso es una invitación para que en la primera evaluación de desempeño se revisen nuevamente los compromisos adquiridos mutuamente mutuamente entre el colaborador colaborador y la empresa. empresa. Espero que estas ideas sirvan como punto de reflexión para quienes tienen la responsabilidad de poner en marcha los procesos que permitan consolidar las iniciativas orientadas a asegurar la retención del talento en la organización.











LA RE-INDUCCIÓN UNA OPORTUNIDAD PARA FORTALECER LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Por: José Manuel Vecino P.* Contratar los mejores es un reto para los responsables de atraer talento a la organización, retenerlos es una responsabilidad cotidiana que incluye a los jefes y compañeros pero que está determinada también por la claridad que tenga de la gestión que realiza y los resultados que esperan de su trabajo, de la cultura organizacional que le permita sentirse acogido e integrado a una cotidianidad donde el clima laboral permite desarrollar espacios de vida compartida. Al llegar a la empresa seguramente recibió una inducción al cargo pero también a los procesos generales, lo cual le permitió tener una visión clara de la plataforma estratégica y los valores corporativos que guían la acción empresarial. Se evidenciaron los aspectos claves para su adaptación al cargo y descubrió que es un entorno amigable pero retador y que es una “empresa en la cual vale la pena trabajar”

A medida que pasa el tiempo la gestión tiende a concentrarse en las tareas propias del cargo y en ocasiones se comienza a perder de vista el contexto organizacional, la repetición de tareas y la rutina nos llevan a fortalecer nuestros vínculos y relaciones con la empresa y compañeros pero al mismo tiempo a perder de vista la necesaria conexión con los sucesos que puedan estar ocurriendo en otros puntos de la organización. En









el conocimiento requerido de lo que ocurre en la sala de juntas y que debe ser conocido por todos los integrantes de los equipos de trabajo. En este sentido no se trata de un seminario o curso que se oriente a reforzar el conocimiento básico de los principales procesos de la empresa sino que incluye los eventos que permiten la actualización de los colaboradores en los diferentes temas especializados especializados que se requieren para ofrecer un servicio cualificado a los clientes. Normalmente los programas de re-inducción se realizan para los colaboradores que llevan DOS años o más en la organización, se trata de jornadas específicas que permitan identificar las nuevas tecnologías que se han implementado, los nuevos modelos de gestión que ocurren en las diferentes áreas o procesos, recordar los principios que guían su comportamiento y fortalecer la importancia que tiene el compromiso y la motivación laboral. La realidad cambiante y competitiva del mercado hace que los equipos de trabajo revisen cada cierto tiempo el valor agregado que dan a los resultados corporativos, se trata de identificar en cada uno de los colaboradores las competencias requeridas para dar desempeños superiores y diferenciadores diferenciadores que permitan consolidar los talentos que deseamos retener. La re-inducción es también una oportunidad para escuchar a nuestros colaboradores, saber cómo se sienten y qué puede hacer la empresa para mejorar el clima laboral en cada una de las áreas, igualmente le permitirá a la empresa identificar los aspectos necesarios para incluir a los participantes en un plan de carrera que asegure los









REUNIONES EFECTIVAS EN TIEMPOS DEL INTERNET Por: José Manuel Vecino P.* El ritmo empresarial actual y su combinación con los nuevos dispositivos digitales conectados al internet nos han convertido en multifuncionales y casi que omnipresentes,, estamos disponibles las 24 horas del día los 7 días de la semana. omnipresentes Esta permanente disponibilidad para atender los temas personales y empresariales nos han convertido en tecno-dependientes de nuestros Smartphone, Smartphone, tablets y portátiles, pero más que de ellos de los programas que nos arrastran a estar atentos a su más mínima señal y si no suena en un período corto de tiempo comenzamos a sospechar que algo le pasa al dispositivo. Bienvenidos al siglo 21, como dirían los Gurús que anticiparon estas realidades, el reto es ahora reconocer no sólo los síntomas sino construir alternativas y estrategias para hacer de nuestras reuniones espacios más productivos sin caer en la tentación de “VOLVER AL PASADO ” decomisando aparatos, dejándolos fuera o pidiendo que los apaguen. Dirigir reuniones puede tornarse en un desafío que exige altos niveles de creatividad para lograr cumplir con los objetivos por los cuales hemos invitado a un grupo de ejecutivos con agendas apretadas y con múltiples situaciones que resolver y por tanto nos corresponde asistir al espectáculo de reuniones donde todos estamos con deseos de prestar atención pero al mismo tiempo estamos en conversaciones virtuales, respondiendo correos y en el peor de los casos visitando nuestras redes sociales porque el tema de la reunión no tiene relevancia.









Aún falta camino por recorrer en esta responsabilidad de hacer de las reuniones espacios donde se mejora la efectividad; desde reconocer si realmente la reunión era necesaria, definir el número y calidad de los invitados hasta asegurar que la reunión tenga un comienzo y un final (en mucha ocasiones sabemos a qué hora comienza pero no a qué hora h ora termina). Otro aspecto, que representa un desafío a quienes dirigen una reunión, tiene que ver con la capacidad de asegurar niveles de atención que resulten productivos durante la reunión. Qué hacer cuando los asistentes llevan portátiles y están escribiendo permanentemente?, asumimos que está tomando notas de la interesante disertación del orador?, estará respondiendo correos?, preparando quizá su propia intervención?. Qué hacer con los que están escribiendo en su Smartphone?, será que están llevando las memorias?, respondiendo chats?, en fin, se trata de un reto a la imaginación que pone a prueba la creatividad. No olvidemos que algunas de las características de las reuniones efectivas tienen que ver con los lo s siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tienen un tema claro y específico por tratar Asisten los que tienen que ver con el tema y pueden tomar decisiones Tienen una duración definida. Los asistentes saben cuál es su contribución y llegan preparados Las intervenciones están orientadas al logro del objetivo de la reunión Se evitan los espacios de casuística innecesaria









EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL POS CONFLICTO COLOMBIANO Por José Manuel Vecino P.* Por primera vez en 50 años parece posible un acuerdo con uno de los grupos que ha marcado la historia de n nuestro uestro país quizá con recuerdos y experiencias que nadie quiere repetir. Finalmente parece que una luz quiere atravesarse en el camino oscuro que hasta has ta ahora se ha recorrido después de muchos intentos, donde la búsqueda de un acuerdo se ha vestido con términos cuyo significado en ocasiones se confunde y en otras se entrelazan tales como diálogo y negociación, entre otras, que han llevado a la firma de múltiples promesas que pretenden hacer realidad la utopía de una paz alcanzada como necesidad de vida para una nación n ación cuya historia reciente aún recuerda el dolor que significa hacer de los azules o los rojos, de la derecha o de la izquierda una excusa para continuar vengando lo que se debe perdonar. Este momento histórico que vive el país, con amigos y detractores, con promotores y francotiradores, con aliados y opositores nos está llevando a identificar que pase lo que pase al final del proceso p roceso tendremos que reconocernos como parte del mismo en alguna de las orillas, es posible que ya no podamos seguir camuflando la indiferencia y debamos asumir un papel protagónico en la construcción de las realidades sociales que nos aguardan. La herencia que ha dejado la guerra guer ra no declarada entre bandos armados armad os que creen tener











La inclusión social en las empresas, como estrategia para cerrar las brechas emocionales y económicas de quienes han padecido el rigor de la violencia, obliga a establecer modelos gerenciales orientados a interpretar la productividad p roductividad desde un enfoque mucho más participativo e incluyente donde los conceptos dejan el terreno de las definiciones y superan la frontera de los buenos deseos que se expresan en documentos, foros y demás eventos que por fin harán desaparecer los artilugios epistemológicos y legales que hacían difícil la construcción de verdaderas oportunidades laborales para quienes intentan ingresar o volver al cause del mundo empresarial. Una de las consecuencias naturales de entender los nuevos escenarios de la responsabilidad social en las empresas tiene que ver con incluir los Programas de Desarrollo para la Paz (PDP) que ya hacen parte de la dinámica y la metodología en la sociedad civil generando procesos de reconciliación y que ahora deberán tener cabida en la cotidianidad de las organizaciones a partir de la implementación de modelos metodológicos que permitan a la organización y sus colaboradores estructurar y poner en marcha una nueva cultura empresarial más incluyente y afín al propósito de generar









utopía de la paz pasa de las leyes y decretos y adquiere un rostro y una historia en la cual se verá reflejada la capacidad de una nación para reconocer como propios a quienes por mucho tiempo han tenido que soportar como un estigma el ser “actores del conflicto” para convertirse en “protagonistas de la nueva realidad”.

Las organizaciones se prepararan dar la bienvenida a una población que contribuirá significativamente en la productividad, para acoger al talento que demostrará con su gestión que son mucho más que una oportunidad tributaria para las empresas. Es hora de comenzar a re-escribir el guion al interior de las áreas de gestión humana sobre las políticas de vinculación, vinculación, selección y contratación. contratación. La difícil tarea de atraer, atraer, retener y desarrollar el talento en las organizaciones debe ahora incluir la capacidad de fortalecer los aspectos relacionales que van más allá del desarrollo temático de contenidos entrenables para la operación de una máquina o un proceso. Es posible que dar los pasos significativos en esta dirección pueda generar temor, no sólo a los empresarios, sino también a quienes tendrán que compartir la cotidianidad









2. Construir

paz desde el sector empresarial recuperado en http://www.ideaspaz.org/publications/posts/945 3. Empresa y Construcción de Paz cuadernos paz a la carta nº 3 recuperado en http://www.utadeo.edu.co/files/collectio http://www.utadeo.edu.c o/files/collections/documents/fiel ns/documents/field_attached_file d_attached_file/cu /cu aderno3.pdf 4. La empresa privada en la construcción de la paz en Colombia recuperado en http://titan.utadeo.edu.co/comunidad/p http://titan.utade o.edu.co/comunidad/paz/images/stories az/images/stories/documentos/foro1/ /documentos/foro1/ Angelika%20Rettberg.pdf

José Manuel Vecino P.* Magister

en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión

Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

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