DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MUNICIPALIDADES

El desarrollo local empieza por el desarrollo interno

Por: Rodrigo Arce Rojas Lima, junio del 2009

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El desarrollo local empieza por el desarrollo interno 1. Introd Introducción ucción

E

xist xisten en much muchos os y vali valios osos os esfu esfuerz erzos os sobr sobre e prop propue uest stas as para para que que los los gobiernos regionales y locales puedan realizar una gestión efectiva, sin embargo consideramos que los aspectos de desarrollo organizacional, comportamiento organizacional, clima organizacional y gestión del cambio no han sido lo suficientemente suficientemente desarrollados. desarrollados. Esta cartilla pretende cubrir en algo este vacío apelando a su carácter motivacional para incursionar con mayor dedicación y profundidad a tratar estos importantes tópicos. Hay una profusión de mate materi rial ales es espe especi cial aliz izad ados os y no es prop propós ósit ito o de esta esta cart cartil illa la trat tratar ar en extenso todos estos temas sino poner de relieve la importancia de desarrollar con mayor seriedad y compromiso los procesos organizacionales internos. Por eso decimos que el desarrollo local empieza por el desarrollo interno. Si hacemos hacemos un recorrido histórico histórico sobre la situación situación en que se encuentra encuentran n las municipalidades peruanas, considerando especialmente aspectos ligados a la organización tenemos los resultados que se muestran en el Cuadro 1. Cuadro 1: Diagnóstico organizacional de l as municipalidades peruanas según corte cronológico Año 2000i •

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La institucionalidad munici municipal pal para para la gesti gestión ón del desarrollo es muy precaria debido a problemas en la organización, sistemas administrativos inapropiado inapropiados, s, déficit déficit en en la la cali califi fica caci ción ón del del pers person onal al,, poca poca trans transpa pare renc ncia ia en la toma de decisiones, inci incide denc ncia ia del del cont contex exto to económico social La información y com comunic nicació ación n son muy débiles El financiamiento es también también precario precario debido debido al cent central ralis ismo mo esta estata tal, l, pero pero también como resultado de las propias propias ineficienci ineficiencias as de la gestión municipal El monito monitoreo reo y evalua evaluació ción n de las acciones o procesos munici municipal pales, es, así como como los impactos generados, es casi inexistente En suma suma la imagen gruesa gruesa de la la gest gestió ión n muni munici cipa pall para promover el desarrollo es de debi debili lida dad, d, ineficiencia y poca transparencia. Sin embargo exis existe ten n cad cada a vez vez más más experiencias experiencias positivas, positivas, por

Año 2004ii. •

Año 2008iii

Liderazgos débiles.

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Ineficientes, ineficaces, poco transparentes.

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No rind rinden en cuen cuenta tas, s, baja baja credibilidad.

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B a jo s niveles de coordi rdinación públic licoprivada.

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Baja Baja orga organi niza zaci ción ón soci social, al, participación y concertación.

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Ause Ausenc ncia ia equipo.

de

trab trabaj ajo o

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Atrapados Atrapados en el corto plazo, plazo, si n perspectivas estratégicas

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en

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Inadecuados sistemas admi admini nist stra rati tivo vos, s, para para la organización y funcionam funcionamiento iento municipal. municipal. Esto se refleja en deficiente prest restac ació ión n de serv servic icio ioss públicos y baja recaudación tributaria municipal. El débi débill desa desarro rroll llo o de las las capacidades institucionales, por por la virt virtua uall ause ausenc ncia ia de formación en l as autoridades, funcionarios y trabajadores municipales. La corrupción institucionalizada, particularmente en las áreas relacionadas con la adqu adquis isic ició ión n de bien bienes es y servicios, y la ejecución de obras. Ausencia de visiones integrales de desarrollo y de prior riorid idad ades es clar claras as,, que que enmarquen los procesos de planeamient planeamiento o concertado concertado y los presupuestos participativos.

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su innova innovación, ción, eficiencia eficiencia y capaci capacidad dad de moviliz movilizar ar al conj conjun unto to de los los acto actore ress locales.

Como se desprende del cuadro prácticamente el diagnóstico se repite pese a los años transcurridos, lo que no impide reconocer que también existen casos exitosos de gestión efectiva. Los problemas organizacionales internos se ven magnificados cuando existe la presencia de autoridades locales con patrones políti político coss tradic tradicion ionale ales, s, que desco desconoc nocen en el derech derecho o de partic participa ipació ción n de la iv población y desconfían de la democracia . Se puede apreciar que la cultura organizacional con una alta rutinización de tare tarea as y apegad egada a exc excesi esivam vamente ente a lo pro proced cedimen imenta tall ha impac pactado tado v negativamente sobre la performance de la administración administración pública . Estud Estudio ioss real realiz izad ados os sobr sobre e cult cultur ura a orga organi niza zaci cion onal al en la Muni Munici cipa pali lida dad d de Concepción, en Chile, encontraron que la dimensión más débil, para todos los casos, es la identificación identificación con la organizaciónvi. Este Este anál anális isis is tamb tambié ién n coin coinci cide de con con el real realiz izad ado o por por el Cong Congre reso so de la vii República (200 (2008) 8) que que menc mencio iona na que que falt falta a bast bastan ante te por por reco recorr rrer er en el fortalecimiento de capacidades. Las necesidades de capacitación y asistencia técnica de gobiernos regionales y locales aún son significativas; no sólo para la gestió gestión n de nueva nuevass respon responsab sabili ilidad dades, es, sino sino tambié también n para para el manej manejo o de los sistemas administrativos y la implementación adecuada de los instrumentos de participación ciudadana. En el Informes del Gobierno Regional de Arequipa menciona que en un sondeo a la población urbana, ésta señaló que el 92% de los empleados nombrados del Gobierno Regional no se encuentran capacitados o están poco capacitados para estar en los cargos que ocupan actualmente. actualmente. Por su parte, la oferta de servicios de capacitación y asistencia técnica en gestión pública es reducida y se encuentra principalmente en Lima, con lo cual para los gobiernos regionales y locales muchas veces es difícil encontrar en sus depart departam ament entos os servic servicios ios de capac capacita itació ción n y asiste asistenci ncia a técnic técnica a que pueda puedan n desarrollar capacidades en sus trabajadores o que puedan brindarles asistencia técnica para mejorar su desempeño. Sin embargo, existe interés y algunas iniciativas de universidades públicas y privadas por incorporar en su oferta programas de gestión pública. Existen, además, guías y materiales de consulta vincul vinculad ados os a la gestió gestión n públic pública a y sus sistem sistemas as admini administr strati ativos vos,, y tambié también n programas de capacitación en temas como SNIP, gestión pública, desarrollo económico, entre otros, que han sido desarrollados en los últimos años por orga organi nism smos os de coop cooper erac ació ión n inte intern rnac acio iona nal, l, ONG ONG e inst instit ituc ucio ione ness públ públic icas as (Congreso de la República, 2008). Un factor que influye en la calidad de los procesos organizacionales también tiene que ver con los mecanismos de selección de personal. Estudios E studios realizados viii por Añez y López (2007) (2007) con el objeti objetivo vo de analiz analizar ar la influe influenci ncia a de los partidos políticos en el reclutamiento y selección del recurso humano en la 28

Alcaldía del Municipio Maracaibo, durante el período 1995-1998 demuestran que el reclutamiento y selección de personal, no es una acción planificada y dirigida a detectar las necesidades de recursos humano. humano. Las estrategias están están delineadas por los partidos políticos, los criterios que privan son populistas y clie clien ntela telare res. s. La Direc ireccción ión de Pers Person onal al está está rel relega egada a cump umplir lir los los requerimientos impuestos por los partidos y es concebida como una unidad operativa. Los funcionarios que ingresan bajo estas estrategias, asimilan y reproducen que las influencias partidistas resultan beneficiosas para satisfacer necesidades personales. Esta acción se ha convertido en una característica del comportamiento organizacional, actitud que no está en función de producir cambio cambioss ni transf transform ormaci acione oness en la Admini Administr straci ación ón Munici Municipa pal. l. Habría Habría que preguntarse si esa realidad para una fecha lejana y para un lugar distante se verifica en la realidad de nuestras municipalidades y gobiernos regionales. En esa misma dirección Bennardis y Ghetti ix (2008) para el el caso caso de Argentina afirman que los profesionales que acceden a funciones en el ámbito local, tienen el conocimiento de su ciencia pero carecen de los conocimientos de gestión gestión organizac organizaciona ionall necesario necesarioss para llevar llevar adelante adelante adecuada adecuadament mente e su función y responder a las necesidades sociales que de manera creciente se le presente al gobierno local. Un modelo que no está orientado a la ciudadanización de la población popular local, sino funcional hacia el fortalecimiento de la administración municipal como como provee proveedor dora a eficie eficiente nte de servic servicios ios y subven subvencio ciones nes social sociales es –todav –todavía ía deficitarios en calidad, metas y orientaciones compartidas-- provistas por el Estado central. Deja intocado el problema de la fragmentación de la sociedad local, la inmediatez y particularismo de lo que se le propone como sentido de acci acción ón cole colect ctiv iva a (De (De la Maza Maza y cola colabo bora rado dore ress x, s.f. s.f.). ). No resu result lta a extr extrañ año o xi entonces el llamado del alcalde provincial de Piura, José Aguilar Santisteban , quien exhorta a los trabajadores de las municipalidades a "dejar de lado la indiferencia e identificarse con los ciudadanos a fin de brindar una atención de calidad". De otro lado, se habla que existen diferencias en la cultura organizacional entr entre e inst instit ituc ucio ione ness públ públic icas as y priv privad adas as.. El cuad cuadro ro 2 da cuen cuenta ta de esta estass diferencias. La idea es que podamos tomar aquellos aspectos de la cultura organi organizac zacion ional al de instit instituci ucione oness privad privadas as en el marco marco de las funcio funciones nes de servidor público. Cuadro 2: Diferencias de la cultura organizacional entre instituciones públicas y privadas Entidad pública

Entidad privada

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El personal se siente poco identificado con su inst instit ituc ución ión,, no prom promov ovién iéndo dose se acti activi vida dades des para ello. No exis existe ten n cond condic icio ione ness que que prop propic icie ien n el trabajo en equipo. El personal personal considera considera que que la capacitaci capacitación ón es ínfima y por lo tanto limita la capacidad de apre aprend ndiz izaj aje e que que perm permit ita a cap capital italiz izar ar el conocimiento. Limita Limitada da part partic icipa ipaci ción ón en la toma toma de decisiones por parte de los trabajadores, que impide compartir un sentido de pertenencia a cada ada uno de sus sus inte integr gran ante tess se infl influy uye e desfav desfavora orable blemen mente te en sus manifes manifestac tacion iones es conductuales. La relación con su jefe es buena, sin embargo no se ve reflejada en la cultura organizacional.

El personal mayoritariamente se siente identificado con su institución, lo que genera suficiente energía y significado en el Recurso Humano para el proceso de cambio. Se cons consid ider era a imp impresc rescin ind dible ible generar condiciones para promover el trabajo en equipo. Se valora la capacita itación ión al Rec Recurso urso Huma Humano no para ara logr lograr ar ventajas competitivas. La part partic icip ipac ación ión en la toma toma de decisiones influye favorablemente en l as manif manifest estac acio ione ness cond conduc uctu tual ales es fortaleci eciend endo el sent entido de pertenencia. Las buenas relaciones con el jefe, se ven ven reflej reflejad adas as en la cult cultur ura a organizacional.

Fuente: BUSTAMANTE, Angélica; CAPUÑAY, Herbert; CASTRO, Rosmery; CUEVA, Emérita; HUANILO, Felipe; MEDINA, Maribel. 2007. Cómo gerenciar gerenciar la cultura organizacional exitosamente. Jaén.

La corriente post burocrática de la gestión pública privilegia el proceso de dirección estratégica. Implica un esfuerzo aún considerable en la dimensión operativa bajo principios de calidad total, en procedimientos, talento humano y servicios, con la hipótesis que sólo es posible alcanzar resultados valiosos para la comunidad con conocimientos y capacidades técnicas, organizacionales y políticas dentro de las estructuras (Programa de Apoyo a la Gestión Pública Descentralizada y Lucha Contra la Pobreza xii, PADEP-GTZ, 2008). Podemos definir que la organización es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa cont contin inui uida dad d para para lleg llegar ar a sus sus meta metass traz trazad adas as.. Pero Pero para para que que exis exista ta una una organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la acción conj conjun unta ta haci hacia a el logr logro o de unos unos resu result ltad ados os que, que, aunq aunque ue sea sea por por razo razone ness xiii diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir (Amorós , s.f). De ahí  la importancia que debemos darles al desarrol rollo de capacidades orga organi niza zaci cion onal ales es y polí políti tica cass dent dentro ro de las las muni munici cipa pali lida dade dess y gobi gobier erno noss regionales.

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2. Marco concep conceptual: tual: Gestión en el fondo siempre alude a personas y sus múltiples manifestaciones. Ante Antess de inic inicia iarr nues nuestr tras as disc discus usio ione ness sobr sobre e aspe aspect ctos os orga organi niza zaci cion onal ales es aclararemos algunas definiciones que se muestran en el Cuadro 3. Cuadro 3: Definiciones básicas Concepto Actitud:

Significado

“… Una actitud es una orientación subyacente, una predisposición aprendida, generalizada y permanente que ejerce alguna influencia general y consistente sobre una amplia gama de respuestas evaluativosxiv” “Las “Las actitu actitude dess son tende tendenci ncias as relati relativa vamen mente te durade duraderas ras de sentim sentimien ientos tos,, creencias y comportamientos dirigidas hacia personas, grupos, ideas, temas y objetivos específicos xv”

Conducta:

Cual Cualqu quie ierr acti activi vida dad d huma humana na o anim animal al que que pued pueda a obse observ rvar arse se y medi medirs rse e objetivamente.

Comportamie nto:

Conducta, manera de comportarse o actuar. Refiere a acciones de un objeto u organismo, usualmente en relación con su entorno o mundo de estímulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, público u oculto, voluntario o involuntarioxvi.

Personalidad:

“Disposiciones “Disposiciones internas organizadas” que son estables o consistentes a través del tiempo xvii. “La perso personal nalida idad d es un grupo grupo estab estable le de carac caracter teríst ística icass y tende tendenci ncias as que dete determ rmin inan an los los punt puntos os comu comune ness y las las dife difere renc ncia iass en el comp compor orta tami mien ento to psicológico (pensamientos, sentimientos y acciones) de personas que coinciden en el tiempo, y no sólo el simple resultado de las presiones sociales y biológicas del momentoxviii ”

Temperament o:

Se considera que el temperamento es la parte determinada biológicamente de la personalidad: son las formas de sentir y reaccionar de las personas en tanto depen depende den n de su sistem sistema a neuroe neuroendo ndocri crino no o, en gener general, al, de su const constitu ituci ción ón corporal corporalxix.

Carácter:

Conjunto de rasgos que resultan del aprendizaje o internalización de las normas sociales y del ajuste de la conducta a ellas xx.

Existen 5 grandes factores que explican la personalidad:

Adaptación

(Estable, confiado, efectivo) (Nervioso, vacilante, caprichoso)

Sociabilidad 28

(Sociable, enérgico, teatral) (Tímido, inseguro, reservado)

Cordiabilidad

(Afectuoso, discreto, considerado) (Independiente, frío, grosero)

Apertura intelectual

(Imaginativo, curioso, original) imaginación, con la mente cerrada)

(Aburrido, sin

Fig. 1: Los 5 factores básicos de la personalidad Fuente: Hellriegel y colaboradores. 1999

Estos factores básicos nos permiten conocer el potencial de cada persona para contribuir a la gestión efectiva de la Municipalidad o el Gobierno Regional.   Tam Tambi bién én es impo import rtan ante te cono conoce cerr los los comp compon onen ente tess del del comp compor orta tami mien ento to psicológico que explican cómo actúan las personas. Creencias Actitudes

Pensamientos Sentimientos Fig.2: Componentes del comportamiento psicológico

Fuente: Cash, Adam. 2003. Cash, Adam. 2003. Psicología. Grupo Editorial Norma, Bogotá. 334 p .

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2.1.. Cult 2.1 Cultura ura organi organizac zaciona ional: l: La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organizaciónxxi. La cultura organizacional incluye los comportamientos de rutina, las normas, los valores dominantes, la filosofía, filosofía, las reglas de juego y el sentimiento o clima clima xxii (Hellriegel y colaboradores. 1999). La cultura organizacional se desarrolla como respuesta a los retos mostrados en el cuadro 4. Cuadro 4: Conformación de la cultura organizacional

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Adaptación externa y supervivencia Misión y estrategia Metas Medios Medición

Integración interna

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Lenguaje y conceptos Límites de grupo y de equipos Poder y estatus

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Recompensas y castigos

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Fuente Hellriegel y colaboradores. 1999 Según Según Piscon Pisconte te y Huayta Huaytaxxiii (2007) (2007) implica:

actuar actuar sobre la la cultura cultura organiza organizacion cional al

Cuadro 5: Actuación sobre la cultura organizacional

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Actuación directa Atención Reacciones ante la crisis Actuar como modelo Recompensas diferenciales

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Establecer criterios selección/dimisión

de

Actuación secundaria Diseño de sistemas y procedimientos Dise Diseño ño de la estr estruc uctu tura ra de la organización Facilitar el reflejo de los valores básicos

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Historias, leyendas y mitos

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Declaraciones formales

Fuente: Piscoya y Huayta (2007).

Según Camppell xxiv hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización: organización: a) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia independencia y oportunidad que las personas tienen en la organización para ejercer iniciativa. b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección. c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados. d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto más que con su grupo o campo de trabajo. e) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se base en criterios relativos al desempeño de los trabajadores. f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias. g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete características se puede representar en una línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja) con que se presenta cada característica se localiza en el extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. El poder es algo consustancial a las instituciones y es algo que no podemos obviar. El poder se define como la capacidad de influir en el comportamiento de los miembros de una organización, un gerente o cualquier miembro de la organización estar en búsqueda de de incrementar el el poder que ejerce sobre las personas de su entorno, es decir incrementar la dependencia de los demás con respecto a este, ya sea por adquirir conocimientos conocimientos que lo hagan necesario para 28

el puesto o bien por el poder que otorga un cargo para dirigir a un grupo de personas, de esta manera se busca maximizar de los demás hacia uno mismo y minimizar la de uno hacia los demás. Los miembros de una organización suelen responder de manera distinta a los diferentes modos de poder, el poder de experto y de refrena derivan de las cualidades individuales. En cambio los poderes de coerción, de recompensa y legitimo derivan de la organización, el uso indicado del poder puede llevar alto altoss nive nivele less de dese desemp mpeñ eño, o, El pode poderr del del jefe jefe tamb tambié ién n jueg juega a un pape papell importante al determinar la satisfacción de sus empleados. Una Una buen buena a Polí Políti tica ca inst instit ituc ucio iona nall se rela relaci cion ona a posi positi tiva vame ment nte e con con el alto alto desempeño, en tanto cuando una organización es más política menor será su sat satisfa isfacc cció ión n aque aquell llo os que que no acc acceden eden a benef enefic icia iars rse e de la pol polític ítica a xxv organizacional pueden sentirse frustrados (La República , 2006). Otro tema que es fundamen fundamental tal a la organizac organización ión es la comunic comunicació ación. n. Contar Contar con información oportuna y confiable es un factor crítico de éxito en la gestión de cualquier municipalidad. Para ello es necesario el establecimiento de un sistema apropiado de información Una competencia altamente valorada en las instituciones es la capacidad de trabajo en equipo. Los principios básicos para el trabajo en equipo son: a. Tener Tener una una visión visión común común b. División División clara de funci funciones ones y tareas tareas c. Foment Fomentar ar la la inte interre rrelac lación ión d. Comunica Comunicación ción y motivac motivación ión conti continua nua e. Compartir Compartir los los éxitos éxitos y fracasos fracasos entre los los colaborad colaboradores ores (Guerra (Guerraxxvi, 2007). El cuadro 6 muestra los componentes componentes de su cultura cultura que facilitan o dificultan dificultan el trabajo cooperativo y en equipo. Cuadro 6: Componentes de su cultura que facilitan o dificultan dificultan el xxvii trabajo cooperativo y en equipo :

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Componentes que dificultan El individualismo La competencia La improvisación La desintegración La soberbia El desinterés

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Componentes que facilitan La buena comunicación comunicación Compartir ideas y conocimientos La Humildad El espíritu de colaboración La apertura La flexibilidad

Fuente: Colombo, Marcelo. S.f. Trabajo en equipo.

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2.2.. Cli 2.2 Clima ma organiz organizaci aciona onal: l: Se puede definir el clima como el ambiente humano dentro del cual trabajan los empleados empleados de una organizac organización, ión, éste, por su naturaleza naturaleza,, se ve afectado afectado por casi todo lo que sucede dentro de ella, por esto suele decirse: Es un con concep cepto de sist sistem ema as que ref reflej leja el esti estilo lo de vid vida compl omplet eto o de una orga organi niza zaci ción ón e infl influy uye e en la moti motiva vaci ción ón,, dese desemp mpeñ eño o y sati satisf sfac acci ción ón del del xxviii trabajador (Ruiz, Jaime ; s.f). Es fácilmente notable como las personas que conviven en un buen clima, normalmente se notan alegres, entusiastas, eficientes, colaboradores y con un alto sentido de pertenencia, esto es debido a que consciente o inconsci inconscientem entemente, ente, van asumiendo asumiendo un patrón patrón de conducta conducta marcadam marcadamente ente infl influe uenc ncia iado do por por la expo exposi sici ción ón al ambi ambien ente te labo labora rall que que pred predom omin ina a en la empresa. Por lo tanto, cuando es factible mejorar el ambiente de trabajo, es probab probable le que se produz produzca can n gananc ganancias ias mensur mensurab ables les en el desemp desempeño eño del elemento humano. Esto se traduce en ventajas internas (de la organización) y externas (de la sociedad). Es así como el clima que se vive en las empresas se conv convie iert rte e en fact factor or de camb cambio io en el comp compor orta tami mien ento to gene genera rall de las las comunidades (Ruiz, Jaime; s.f). Según Álvarezxxix (2007) Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores •

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Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión). Fact Factor ores es rela relaci cion onad ados os con con el sist sistem ema a form formal al y la estr estruc uctu tura ra de la organi organizac zación ión (siste (sistema ma de comun comunica icació ción n relaci relacion ones es de depen dependen dencia cia,, promoción, remuneración, etc.). Las Las cons consec ecue uenc ncia iass del del comp compor orta tami mien ento to ene ene l trab trabaj ajo o (sis (siste tema mass de incentivos, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.)

Litwin y Stinger (1978) citados por Paulina Bustos y otros xxx fueron los primeros en determinar que el clima organizacional comprendía nueve componentes: la Estru Estruct ctur ura, a, la resp respon onsa sabi bili lida dad d o auto autono nomí mía a en la toma toma de deci decisi sion ones es,, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones y la cooperación entre sus miembros, los estándares de productividad, productividad, el manejo del conflicto, y la iden identi tifi fica caci ción ón con con la orga organi niza zaci ción ón.. La cons consul ulto tora ra Hay Hay Grou Group, p, sede sede xxxi Venezuela , ha iden identi tifi fica cado do seis seis dime dimens nsio ione ness crít crític icas as de clim clima a que que son son medidos a través de un instrumento especialmente construido para el efecto denominado ECO (Estudio de Clima Organizacional): •Claridad: todos en la organización saben lo que se espera de él /ella •Estándares: se esta establ blec ecen en obje objeti tivo voss reta retado dore res, s, pero pero alca alcanz nzab able less 28

•Responsabilidad: los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos •Flexibilidad: no hay reglas reglas,, ni polít política icas, s, ni proced procedim imien ientos tos innece innecesar sarios ios •Reconocimiento: los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeño •Espíritu de equipo: la gente está orgullosa de pertenecer a la organización.

2.3. Compo Comportamie rtamiento nto orga organizacio nizacional: nal: El compor comportam tamien iento to organi organizac zacion ional al const constitu ituye ye un campo campo de estud estudio io que se encarga encarga de estudiar estudiar el impacto que los individu individuos, os, los grupos y la estructura estructura poseen en el comportamiento dentro de la organización, además aplica todo su conocimiento a hacer que las organizaciones trabajen de manera eficiente (Amorós, s.f). Las estructuras Problemas con la regulación del comportamiento humano en el trabajo

Entorno Problemas de la calidad del servicio prestado, comportamiento comportamiento de usuarios o clientes, relaciones en el entorno e imagen institucional

Personas Problemas en las relaciones  jerárquicas, las relaciones interpersonales, las comunicaciones y la disciplina en el Trabajo

La tecnología Subutilización de las fuentes de información sobre comportamiento humano en el trabajo, por falta de sistemas o ausencias de políticas de diseminación de la información

Fig. 3: Los problemas del Comportamiento Organizacional Organizacional

Fuente: Ovares, Olga. 2003. El diagnóstico de oportunidad. Herramienta Gerencial. Comisión Nacional de Rescate de Valores.

2.4.. Sat 2.4 Satisfa isfacció cción n laboral laboral::

Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarroll desarrolla a de su propio trabajo. trabajo. Las actitudes actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que que “deberían ser”. Las características del puesto puesto que influyen en la percepción de las condiciones condiciones actuales del puesto son: i) Retribución, ii) Condiciones de de trabajo, iii) Supervisión, iv) Compañeros, v) Contenido del puesto, vi) Seguridad en el empleo y vii) Oportunidades de progreso (Márquez xxxii, M. s.f).

Los Los dete determ rmin inan ante tess de la sati satisf sfac acci ción ón labo labora ral, l, los los cual cuales es son son trab trabaj ajo o mental mentalmen mente te desafi desafiant ante, e, recom recompen pensas sas justa justas, s, condic condicion iones es favora favorable bless de trabajo, equipo o colegas de apoyo y compatibilidad entre personalidad y trabajo (Amorós, 2008). 28

Los estudios han demostrado que los procesos de compensación económica no siem siempr pre e son son sufi sufici cien ente tess para para que que los los empl emplea eado doss se sien sienta tan n segu seguro ross y satisfechos con el trabajo trabajo que realizan si sienten que la empresa no reconoce la labor que ellos realizan (Amorósxxxiii, 2008).

2.5.. Cam 2.5 Cambio bio organiz organizaci aciona onal: l: Cambio organizacional implica reconocer que la actual organización no es la más adecuada para cumplir nuestros grandes objetivos y por tanto se requiere realizar un diseño más funcional y efectivo. Algunas pautas para favorecer un cambio organizacional son xxxiv: · Bosquejo de una visión. · Construcción de un modelo de nuestra organización y del nuevo arreglo de cooperación: · Definir los objetivos de cambio . Elaborar los proyectos de cambio. · Ajustar las intervenciones en el camino Cualquier proceso de cambio organizacional se basa en xxxv •

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El desarrollo de un ejemplo exitoso, que se constituya en modelo para el resto de la organización y disminuya la resistencia al cambio.(Liderazgo) El regi regist stro ro sist sistem emát átic ico o en los los manu manual ales es de cali calida dad d de los los camb cambio ioss propuestos y aprobados en busca del perfeccionamiento de la calidad; éstos contienen objetivos y metas de los servicios, flujos de trabajo, puntos conflictivos, las responsabilidades, etcétera. Incentivos, no necesariamente del tipo económico. La negociación o proceso de aprobación explícita de todos los niveles de decisión de las modalidades de trabajo. La formación de los coordinadores en técnicas de análisis de problemas y de esti estim mulac ulació ión n a la crea creati tivi vida dad, d, mane manejo jo de grup grupos os,, proc proces esos os motivacionales motivacionales y de comunicación. comunicación. La creación de un mecanismo de valoración de monitoree, los efectos de los cambios que se producen, así como los estados de satisfacción de los clientes con ellos.

3. La cultura organizacional organizacional en la gestión municipal: Es políti líticca de la Mun Municip cipalida lidad d Distr istrit ital al de Linc Lince e mejora jorarr la cult ultura ura organi organizac zacion ional al de los trabaj trabajado adores res con con la finali finalidad dad de invol involucr ucrarl arlos os en el cumplimiento de los objetivos institucionales, en la medida en que ellos están

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directamente relacionados con la generación de valor para las operaciones de desarrollo local y adecuada prestación de servicios a la comunidadxxxvi. La Municipalidad Distrital de Ascensión se concibe, en su filosofía, como una organización que basada en la práctica de valores y enmarcada en una cultura orga organi niza zaci cion onal al apro apropi piad ada a que que busc busca a cons consta tant ntem emen ente te la efic eficie ienc ncia ia y la xxxvii transparencia en su gestión . Es interesante conocer que en el Reglamento de Organización y Funciones de la Muni Munici cipa pali lida dad d Dist Distri rita tall de Tour Tourna navi vist sta a el Área Área de Pers Person onal al tien tiene e como como funcio funciones nes la promo promoció ción n y desarr desarroll ollo o de la cultu cultura ra organi organizac zacion ional, al, lograr lograr el compromiso individual con la misión y visión sectorial e institucional, así como crear un clima laboral adecuado para el cumplimiento de sus fines xxxviii En el mismo sentido, tanto la Municipalidad Distrital de Ate como la de Chaclacayo, consideran que la organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible los objetivos estratégicos, debiendo ajustarse la estructura de la organizac organización ión a los requerimi requerimientos entos estratégicos estratégicos de la instituc institución, ión, facilitar facilitar el desarrollo de las actividades operativas de la municipalidad, el fortalecimiento de la cultura organizacional, de la productividad y el desarrollo del trabajo de las personas en un clima de armonía y cooperación xxxix, xl. La Municipalidad de Tumbes considera como uno de sus valores el t rabajo en equipo, innovador y creativo. A través del trabajo en equipo, se busca fomentar un cambio sustancial en la cultura organizacional de la comuna, con el fin de potenciar el desempeño, motivación y creatividad del personal, e incrementar sus habilidades en la comunicación interpersonal xli. La Dirección de Recursos Recursos Humanos de la la Municipalidad Municipalidad de Guayaquil tiene la misión de crear, mantener y desarrollar grupos de empleados, con habilidades y motivaciones suficientes para cumplir con los planes y programas de la Municipalidad de manera eficiente, efectiva y eficaz; así como, un ambiente organizacional y laboral adecuado, que permita tanto la aplicación, aplicación, desarrollo y satisfacción plena de los recursos humanos como el logro de sus objetivos indi indivi vidu dual ales es,, a trav través és de la apli aplica caci ción ón y fort fortal alec ecim imie ient nto o técn técnic ico o de los los subsistemas de administración de personal. En esta perspectiva, se plantea como como visión visión que la Direcc Dirección ión de Recurs Recursos os Humano Humanos, s, vendrá vendrá operan operando do los subs subsis iste tema mass de admi admini nist stra raci ción ón de pers person onal al,, bajo bajo norm normas as,, polí políti tica cass y proc proced edim imie ient ntos os que que se ajus ajuste ten n a sus sus nece necesi sida dade dess y que que gara garant ntic icen en la utilización eficaz eficaz y racional del personal. personal. La Municipalidad Municipalidad habrá establecido una adecuada cultura organizacional, y fomentado un saludable clima laboral. Con la finali finalida dad d de mejor mejorar ar su gestió gestión n la Munici Municipal palida idad d de Corrie Corriente ntess en Argent Argentina ina plante plantea a romper romper con la cultu cultura ra organ organiza izacio cional nal autorr autorrefe eferen rencia ciall (tendencia a girar sobre sí misma perdiendo visión de conjunto). En tal sentido, plan plante tea a crea crearr un sist sistem ema a de “ven “venta tani nill lla a únic única” a” de aten atenci ción ón al veci vecino no,, 28

abandonando el modelo burocrático que genera el “ciudadano peregrino” que deamb deambula ula tras tras su expedi expedient ente e ante ante cada cada trámit trámite. e. Así mismo mismo,, dispon disponer er de mecanismos adecuados de acceso y comunicación, recontrol y de seguimiento de los resultadosxlii. El Programa de Administración Compartida, es un modelo de cogestión en el cual el Estado cede la administración de los establecimientos de salud del primer nivel de atención a la Comunidad organizada en torno a la Comunidad Local de Administración de Salud, sumando esfuerzos con el fin de mejorar el estado de salud y la calidad de vida de la población del ámbito asignado. Este modelo modelo const constitu ituye ye la única única experi experienc encia ia de cogest cogestión ión partic participa ipativ tiva a de los servicios de salud entre la sociedad y el Estado y se ha consolidado en los últi último moss años años favo favore reci cien endo do el desa desarro rroll llo o y opti optimi miza zaci ción ón de los los recu recurs rsos os humanos, mejorando el trabajo en equipo, fortaleciendo una adecuada cultura organizacional y sobre todo la atención en los servicios de salud con calidad y equidadxliii.

4. Por una organización municipal y regional al servicio de una gestión efectiva: La Muni Munici cipa pali lida dad d de Puno Puno plan plante tea a la elab elabor orac ació ión n del plan plan estr estrat atég égic ico o insti nstittucio uciona nal, l, como omo prim rimer paso paso en la const onstru ruccción ión de una cultur ltura a organizacional y la difusión en el interno interno del rol y los retos de la municipalidad municipalidad en el proceso de desarrollo provincial. Este cambio de la cultura organizacional también debe entenderse como un proceso de desarrollo de capacidadesxliv. La Municipal Municipalidad idad Coronel Oviedo Oviedo del Paraguay Paraguay está desplega desplegando ndo esfuerzos esfuerzos para promover promover una administ administració ración n pública pública eficiente, eficiente, estructurada estructurada sobre los principios constitucionales constitucionales de igualdad, idoneidad y mérito así como la creación medi median ante te refo reform rmas as norm normat ativ ivas as el camb cambio io de acti actitu tud d en los los servi servido dores res municipales para que mejore la cultura organizacional hacia la eficiencia, la eficacia y la integridad institucionalxlv. La Municipalidad de Paraná en Argentina ha creado la Unidad de Capacitación del del Pers Person onal al Legi Legisl slat ativ ivo o Muni Munici cipa pall (UNC (UNCAL ALEM) EM) que que tien tiene e como como obje objeti tivo vo estratégico promover el cambio del modelo burocrático tradicional a una nueva cultura organizacional fundada fundada en una modernización de la gestión a través del desa desarr rrol ollo lo de capa capaci cida dade dess inst instit ituc ucio iona nale less e indi indivi vidu dual ales es dota dotand ndo o a la Legislatura Municipal de las herramientas necesarias para una gestión eficaz e integral de los recursos humanos que incorpora las pautas culturales de la eficiencia, la calidad, la evaluación y el compromiso xlvi. Desde Desd e la experi experien enci cia a de la Muni Munici cipa pali lida dad d Vill Villa a Conc Concep epci ción ón han han exis existi tido do expe experi rien enci cias as de trab trabaj ajo o en equi equipo po con con resu result ltad ados os muy muy inte intere resa sant ntes es,, sin sin 28

embargo, reconocen que ha resultado muy difícil llevar adelante las tareas de cada uno de ellos, porque siempre funcionaron a partir del entusiasmo y el esfuerzo personal de cada uno de sus integrantes y no apoyados en una cult cultur ura a orga organi niza zaci cion onal al adec adecua uada da.. Por Por el cont contra rari rio, o, la prop propia ia cult cultur ura a organizacional resultó un obstáculo para el funcionamiento de estos equipos (Colombo, s.f.) Alejandro Pinoxlvii afirma que es importante que se reconozca la labor de cada integrante del equipo de trabajo, que exista una retroalimentación entre todos sus componentes ya que es fundamental para crear una cultura organizacional de confianza y de apoyo en la búsqueda búsqueda de los objetivos. objetivos. Reconociendo la importancia de la cultura organizacional la Municipalidad de Quito en Ecuador cuenta con asesoría en desarrollo institucional que facilita y promue promueve ve los proces procesos os de innov innovaci ación ón instit instituci uciona onal; l; y, fortal fortalece ecerr la cultur cultura a instit instituci uciona onall para para que que la Munici Municipal palida idad d alcanc alcance e los objet objetivo ivoss estrat estratégi égico coss institucionales, satisfaga las demandas de la comunidad y enfrente los desafíos del entornoxlviii. Es interesante conocer los esfuerzos que realiza la Municipalidad del Cantón de Belén, Heredia, en Costa Rica para lograr coherencia entre la imagen de la institución y lo que sucede al interno de la municipalidad. Con respecto a la implementación implementación de la Política para la Igualdad Igualdad y la Equidad Social y de Género se promocionan las siguientes prácticas xlix: •

•

• •

•

•

Cambio en las maneras en que nos relacionamos hombres y mujeres en la institución. Promoción de ambientes sanos libres de violencia sexual, psicológica, patrimonial o física entre todas aquellas personas que componen la municipalidad. Rechazo de prácticas discriminatorias hacia compañeras o compañeros. Igua Iguald ldad ad de opor oportu tuni nida dade dess para para func funcio iona nari rias as y func funcio iona nari rios os,, para para reconocimientos salariales, promoción profesional, capacitación, salud integral. Realización de acciones de promoción de la calidad de vida de los y las empleadas tomando en cuenta sus necesidades e interes reses diferenciados. Cambios en las formas en que se ejerce el poder y la autoridad y en la forma en que establecemos comunicaciones con las personas, teniendo como como valore valoress funda fundamen mental tales es la actitu actitud d de servic servicio, io, la solida solidarid ridad ad y equidad, así como la responsabilidad y honradez en su trabajo.

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Recuadro 1 Plan de Desarrollo Institucional de la Municipalidad de Ilo

La propuesta de Plan de Desarrollo Institucional de la Municipalidad de Ilo, se orienta orienta a desencad desencadenar enar varios varios proces procesos os con con alcances alcances de corto corto plazo, no mayores a cinco años, dado el dinamismo del entorno, la globalización globalización y la velocidad de obsolescencia de la tecnología. Elementos centrales de esta propuesta son: a) El cambio cambio de la cultura cultura organizaci organizacional onal,, iniciada iniciada ya al momento momento en que se decidió introducir cambios institucionales. Esta es la clave del éxito, las llaves llaves que aseguran el funcionamiento funcionamiento de todo. todo. b) Establecer Establecer las bases bases de la estrategia estrategia para para el desarrollo desarrollo sostenibl sostenible e c) Trab Trabaj ajar ar la estr estruc uctu tura ra orgá orgáni nica ca,, adec adecua uada da a las las func funcio ione ness y actividades que deben cumplirse. Esta cuestión define el modelo d eorganización, la cantidad y diversidad de unidades de gestión, los niveles de jerarquía, los canales fluidos de relación. d) Defini Definirr los procesos procesos,, es decir, decir, revisar: revisar: lo que se hace, cómo cómo se hace, cuándo se hace, con qué se hace. e) La estrateg estrategia ia para admini administr strar, ar, para tener tener garantía garantía de que se va administrar bien lo que se debe hacer. f) El cont contro roll de gest gestió ión n, para para aseg asegur ura arse rse que lo hec hecho se ha realizado de la mejor mejor forma posible, es decir de manera eficiente y eficaz, de acuerdo a los recursos disponibles. g) El lidera liderazg zgo o en cada cada unid unidad ad y nive nivell para para lleg llegar ar al dest destin ino o sin sin sobresaltos. Este es el gran tema del siglo que se inicia. h) Las personas personas como recursos recursos indispens indispensable ables, s, pues ellas ellas son las que actúan e interactúan en la estructura, operan en los procesos, partic participa ipan n en la admini administr strac ación ión,, permi permiten ten una buena buena gestió gestión, n, soportan y respaldan el liderazgo. Son las que logran lo que se espera, son la esencia organizacional. i) Los sistem sistemas as de comunic comunicaci acione oness internas internas para para saber qué piensa piensan n y hacen los demás, para hacer las cosas en forma conectada desd desde e la cúsp cúspid ide e a la base base y vice viceve vers rsa, a, para para gene genera rarr fluj flujos os tran transv sver ersa sale less que que se desp despla lace cen n con con opor oportu tuni nida dad, d, clar clarid idad ad y transparencia

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(Municipalidad (Municipalidad Provincial de Ilo: Plan de Desarrollo Institucional. Ilo, 2001)

Recuadro 2 Desarrollo Organizacional en la Municipalidad Ancudl, X Región de los Lagos, Chile

La iniciativa de Desarrollo 0rganizacional 0rganizacional está relacionado directamente con la gestión institucional, con las personas y con el Desarrollo de Liderazgo, lo cual facilita la capacidad de innovar y adaptar, permanentemente, nuevas tecnologías organizacionales organizacionales y de gestión; además de personas que sean capaces de emplear esas tecnologías, en el marco de un clima organizacional que favorezca el desarrollo de la potencialidad individual individual y grupal, entregando servicios orientados y articulados en función de la satisfacción de las necesidades de la comunidad. Dentro de este contexto, la iniciativa tiene como objetivo esencial: “lograr que la organización sea más eficaz y eficiente y que cada una de las personas que aquí trabaja reconozca que su labor y la labor de los demás son importantes, tanto tanto para su desarrollo individual individual como para el desarrollo desarrollo de la institución y de la comunidad ancuditana”.

5. Lo Loss des desaf afíos íos pa para ra la co const nstruc rucció ción n de una org organi aniza zació ción n efectiva 28

 Trabajar a favor de una gestión efectiva empieza por reconocer el carácter de servido servidorr públi público co.. De acuer acuerdo do con Orella Orellana nali algu alguna nass de las las func funcio ione ness del del servidor público son: •

Dedicación al cargo

•

Desempeñarse con eficiencia y cortesía

•

Cumplir la jornada de trabajo

•

Realizar trabajos extraordinarios

•

Cumplir las comisiones y las destinaciones que disponga la autoridad competente

•

Ser probo

•

Guardar reserva

•

 Tener buena conducta social

•

ser veraz en las informaciones

•

denunciar los delitos

En buena cuenta una organización efectiva es aquella que sabe gestionar hacia adentro y hacia afuera. Cuando Julio Díaz Palacios nos está hablando de buen gobierno en el fondo lo que nos está diciendo es que hagamos una mejor gestió gestión n intern interna a justam justament ente e para para poder poder brinda brindarr los mejore mejoress servici servicios os a la ciud ciudad adan anía ía y cons constr trui uirr corre corresp spon onsa sabi bili lida dad d en la gest gestió ión n del del desa desarr rrol ollo lo sostenible. El cuadro 7 muestra muestra algunas características características del Buen Gobierno Gobierno en lo que considera a las relaciones internas y a los procesos internos. Cuadro 7: Algunos rasgos característicos del Buen Gobierno 1. Lider era azgo democrático

Relaciones autoridades.

armónicas

entre

Capacidad emprendedora y gerencial. Visión global y objetivos de largo plazo Disp Dispos osic ición ión a escu escuch char ar,, dial dialog ogar ar y negociar.

2. Desarrollo de RRHH y trabajo en equipo

 Trabajar con los mejores. Conformar equipos. Informar, motivar, apoyar. Reconocer y recompensar. Ética en la gestión pública

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Habilidad para delegar y trabajar en equipo. Valores: res: probidad, vocación ión de servicio servicio,, transp transpare arenci ncia, a, tenaci tenacidad dad,, perseverancia.

Fuente: Díaz, 2004. Según Según el Consej Consejo o Intern Internaci aciona onall para para las Inicia Iniciativ tivas as Ambie Ambienta ntales les Locale Localess (ICLEI), (ICLEI), Secretaria Secretaria para para América Latina Latina y El Caribe y Cooperació Cooperación n Técnica lii Alemana (GTZ) . (2001) la gestión municipal será más efectiva si: 

Se promu promueven even proces procesos os de planif planifica icació ción n estrat estratégi égica, ca, que que posibi posibilit liten en sembrar semillas para el el futuro. futuro.



La organización interna de la municipalidad se adecua a los objetivos y prioridades determinados por el plan de gobierno y los planes operativos.



Se establecen procedimientos claros y conocidos por todos para la toma de decisiones.



Se promueve la participación de los trabajadores en el mejoramiento de la organización organización y funcionamiento funcionamiento de la municipalidad. municipalidad.



Se informa informa a trabajad trabajadores ores y poblaci población ón los avanc avances es y dificulta dificultades des en la gestión.



Se avanza en la modernización administrativa.



Se mejoran las políticas y procedimientos para recaudar los recaudar los recursos propios y generar nuevos ingresos.



Se capacita a autoridades y personal en las cuestiones fundamentales de la gestión del desarrollo.



Se hace seguimiento (monitoreo) y se evalúa periódicamente la gestión munic unicip ipal al,, a trav través és de un conj conjun unto to orde ordena nado do de indi indica cado dore ress de desempeño y de impacto.

  Ya Ya sabe sabemo moss ento entonc nces es que que el enfo enfoqu que e estr estrat atég égic ico o es clar claro. o. No se trat trata a únicamente de tener una visión y una misión colgada o pintada en las paredes o escritos en nuestros informes. Se trata que nuestra visión y misión sean verdade verdaderos ros nortes nortes mental mentales es y emocio emocional nales es que movil movilice icen n todas todas nuest nuestras ras capacidades y voluntades para realizar una gestión efectiva. Lo mismo es válido para los valores. Los valores son verdaderos catalizadores de actuación efectiva. Los valores de los funcionarios funcionarios de la Municipalidad Municipalidad de Pérez Zeledón en Costa liii Rica son: •

Participación organizacional 28

• • • • • •

Solidaridad Mejoramiento Continuidad Mejor esfuerzo Libertad Responsabilidad

Cuadro 8: Valores en los que se sustentan los servicios institucionales de la Municipalidad de San José, Costa Rica Valor Definición co con ba base en en co comportamiento Institucion al

Referencia

Agilidad Calidad Eficiencia Que el trato al ciudadano sea respetuoso, Calidez ágil y eficiente donde el funcionario le haga Respeto al habitante Servicio al sentirse bienvenido e interesado en Simplificación de cliente responder sus inquietudes y resolver en lo trámites posible todas sus preguntas o dudas. Empatía Polifuncionalidad (flexibilidad del servicio) Participación ciudadana Ampliación de espacios democráticos Disposición de trabajo del funcionario con la Equipos integrados en Trabajo en visión de ser parte de un engranaje que la organización equipo trabaja para que todo salga bien. Cohesión, colaboración visión compartida sentido de pertenencia Sentido de logro  Transparencia Rendición de cuentas del Que sus actos estén siempre del marco de lo Protección patrimonio municipal Probidad permitido por la ley con transparencia, ética Sentido del ahorro y y honestidad. austeridad Ética como centralidad valórica Conciencia Sus actos enmarcados con una total Compromiso con el ambiental conciencia de la protección del ambiente desarrollo y 28

mantenimiento de mantenimiento ecosistemas Enfoque población Equidad y Que sus actos estén permeados con un vulnerable solidarida respeto a las diferencias y en aras de la Creación de d protección de los más desprotegidos oportunidades Que sea competente y sus actos Competencia Desarrollo desarrollando al máximo sus habilidades y Habilidades de conocimientoss con creatividad e innovando Conocimientos conocimiento personal siempre. Liderazgo Fuente: Contraloría de servicios, 2009. Municipalidad de San José, Costa Rica Gestio Gest iona narr proc proces esos os de camb cambio io requ requie iere re el más más alto alto comp compro romi miso so de la autoridad, Alcalde o Presidente Regional, pero además requiere el apoyo de un grupo núcleo que pueda conducir el proceso. Se requiere definir claramente qué cambio cambioss se quiere quieren n logra lograr, r, tener tener éxitos éxitos desde desde tempra temprano, no, celebr celebrar ar los éxitos y ponerse nuevas metas de cambio. Piscoya y Huayta (2007) mencionan que implementar el cambio organizacional implica la preparación de una guía de acciones políticas/organizativas que permitan: • • • • • • • •

Determinar opositores y facilitadores Construir coaliciones amplias Situar agentes de cambio competentes en posiciones clave Usar grupos de trabajo para guiar la implementación implementación Hacer cambios simbólicos que afectan al trabajo Utilizar aplicaciones piloto Cambiar aspectos de la estructura organizativa Monitorear el proceso de cambio

Se requiere capacitación externa y autocapacitación autocapacitación para poder desarrollar una mirada más crítica y autocrítica del propio desenvolvimiento personal y de los equipos. Se requiere además de esta predisposición al interaprendizaje, la capa capaci cida dad d inno innova vado dora ra para para desa desarr rrol olla larr nuev nuevas as mira mirada dass y prác prácti tica cass con con dirección a una gestión efectiva. Los Los gobi gobier erno noss loca locale less debe deben n apli aplica carr polí políti tica cass de eval evalua uaci ción ón de recu recurs rsos os huma humano nos, s, así así como como revis revisió ión n de la estr estruc uctu tura ra orgá orgáni nica ca que que perm permit ita a su adecuación de la estructura y la calidad del personal, a las nuevas exigencias de la moder oderni nida dad d del del esta estado do,, desc descri rito to en los los plan planes es de desa desarr rrol ollo lo.. Se recomienda considerar estos aspectos en los proyectos de implementación de programas programas de reforzamie reforzamiento nto de gobierno gobiernoss locales locales (capacit (capacitación ación,, asistenci asistencia a técnica) así como la búsqueda de mecanismos que permitan mejorar la calidad de los recursos humanos en las municipalidades, orientados a una mayor profesionalización(Torresliv, 2005).

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El cuadro 9 muestra un ejemplo de capacitación sobre clima organizacional. Cuadro 9: Contenidos de la capacitación sobre clima organizacional SUBDERE/ Municipio de Talagante, chile Eje temático Contenidos Trabajo en Compet Competenc encias ias relaci relaciona onadas das con desarr desarroll ollar ar una visión visión equipo: compartida; con tomar conciencia que el avance depende de los los apoy apoyos os;; que que los los cami camino noss se desc descub ubre ren n con con la participación y responsabilidad de todos; el experimentar que la pausa permite una acción efectiva. Liderazgo: Competencias relacionadas relacionadas con el ejercicio de liderazgo; definir propósito, especificar y dirigir la tarea; escuchar; buscar aliados; incentivar; centrarse, cuestionar supuestos; involucrar; responsabilizar; devolver al trabajo cuando se está evadiendo y otros. Autoridad:

Competencias relacionadas relacionadas con el ejercicio de la autoridad en cuanto a velar por el cumplimiento de las reglas del   juego, entre éstas las reglas de propósito o visión, las estrat estrategi egias, as, lo prohib prohibido ido,, lo permit permitido ido,, las sancio sanciones nes y otras Fuente: Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, Administrativo, 2007

6. El Plan de Desarrollo Desarrollo Insttiucional Insttiucional Los Los GR y GL debe deben n orie orient ntar arse se por por la nece necesi sida dad d de “una “una gest gestió ión n públ públic ica a moderna, ética, transparente, responsable y efectiva” efectiva” (Díaz, (Díaz, 2006). 2006). Para que que la visión, la misión y los objetivos institucionales se conviertan en realidad necesita una sólida estructura organizativa que incluya un cuerpo directivo comprometido y con amplia visión de futuro y un equipo dedicado y bien organizado. En la práctica, cualquier proceso de desarrollo se basa en la articulación de movimientos sociales, actores políticos, redes y vínculoslv Para ello es menester recon reconoc ocer er que que la conf confia ianz nza a entr entre e las las pers person onas as es fund fundam amen enta tall para para el desa desarr rrol ollo lo.. La conf confia ianz nza a es esen esenci cial al para para la cons constr truc ucci ción ón del del capi capita tall lvi institucional. Zamagni Zamagn i (2006) menciona que la falta de capital institucional, el funcionamiento no siempre eficiente de las instituciones políticas, afecta el desarrollo de los pueblos.

El Capital Institucional y Gubernamental se refiere al modelo de gestión gubernamental y estado de derecho que son determinantes del entorno de la 28

compet competiti itivid vidad ad de las empres empresas. as. Un gobier gobierno no con calid calidad ad inteli inteligen gente te que provee los servicios públicos y el fomento económico y social a través de políti política cass públi pública cass efica eficaces ces y eficie eficiente ntes, s, en un esquem esquema a desbur desburoc ocrat ratiza izado, do, transparente y que opera con simplificación administrativa. Esto es lo que form forma a el capi capita tall gube gubern rnam amen enta tall de una una soci socied edad ad mode modern rna. a. El esta estado do de derecho se sustenta en la formación y desarrollo del capital institucional de una sociedad y se caracteriza por tres elementos fundamentales: reglas del  juego claras (leyes y reglamentos), organizaciones transparentes (instituciones propiamente dichas) y un sistema de vigilancia que haga cumplir las reglas del  juego con transparencia, eficacia y con los mínimos costos de transacción (Villareallvii, 2002).

Para favorecer una gestión efectiva el Plan de Desarrollo Institucional, llamado tamb tambié ién n Plan Plan Estr Estrat atég égic ico o de De Desa sarr rrol ollo lo Inst Instit ituc ucio iona nal, l, cump cumple le un efec efecto to catalizador porque da rumbo a la gestión. EL PDI es un instrumento de gestión de mediano plazo, sumado al Plan de Desarrollo Concertado – PDC, periodo, tiene en perspectiva no solamente el objetivo de hacer compartir los sueños respecto a la visión de la municipalidad, municipalidad, sino compromisos sostenidos y efectivos de trabajo, que garanticen el cumplimiento cumplimiento de los objetivos y metas trazadas en los que sus ciudadanos se constituyan en protagonistas de su futuro lviii. El Gobierno Regional de Amazonas lix (2009) considera que el Plan de Desarrollo Institucional es un documento de gestión que se constituye en un instrumento de planeamiento y de control, que define los objetivos específicos y cronograma de actividades a desarrollar, esto nos permite organizar los recursos necesarios para su ejecución, todo ello para el cumplimiento de las metas. Según la Municipalidad de la Ensenada (2004) lo que se busca con un Plan de Fortalecimiento Institucional es: • •

• •

•

Aumentar la satisfacción ciudadana mejorando la atención brindada Preparar al sistema de gestión municipal para atender demandas crecientes en un entorno cambiante Mejorar la Gestión Interna y los Sistemas de Información Incrementar la participación de los empleados municipales en la búsqueda de mejoras de la calidad del servicio Aumentar el desarrollo y la capacitación del personal municipal tendiendo a lograr mayor autonomía de gestión

Así mismo la Universidad del Litoral de Argentina lx considera que el Plan de Desarrollo Institucional, resulta una práctica deliberada y permanente que se ejecuta con el propósito de

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•

• •

Preparar, facilitar y racionalizar el proceso de toma de decisiones en pos del logro de fines predeterminados, mediante la movilización movilización de recursos en determinados horizontes temporales. Llevar a la práctica las acciones de transformación definidas, Evaluar, las acciones ejecutadas, en términos de su eficacia, eficiencia y efectividad, a los efectos de retroalimentar y corregir la propia práctica de planificación de la Institución, como modo de garantizar el cumplimiento cumplimiento de sus objetivos fundacionales.

Según Díazlxi (2006) Las políticas sobre el desarrollo institucional deben orientarse a: * Cohesionar a funcionarios y trabajadores en torno a la misión. * Optimizar organización de GR y GL en función de objetivos, metas, resultados e impactos esperados. * Rediseñar los procesos, mejorando procedimientos procedimientos y métodos. * Mejorar la eficiencia y calidad del gasto. Desarrollar la cultura organizacional. * Fortalecer los enfoques y gestión pública moderna que hoy comprende el control social. * Articular roles de las autoridades con los funcionarios y trabajadores.

7. Indicadores de Desarrollo Organizacional: Organizacional: Mientras que el fortalecimiento organizacional busca generar condiciones objetivas y subjetivas para que una organización pueda cumplir sus objetivos con la finalidad no sólo de mantenerse operando efectivamente sino para que pueda pueda garantizar garantizar su desarrollo desarrollo estratég estratégico ico y permanencia permanencia en el tiempo tiempo el desarrollo organizacional se refiere a un proceso deliberado de gestión efec efecttiva iva que que en base ase fund undamenta entall al pote potenc ncia iall huma umano, no, el uso uso del conocimiento de las ciencias de las conductas y los recursos institucionales logra una organización apropiada que la hace creíble, funcional, competitiva y sostenible en el tiempo.

GTZ y cola GTZ colabo bora rado dore ress (s.f (s.f))- han han desa desarr rrol olla lado do un instr nstrum umen ento to para para la lxii Autoevaluación de la Gestión Municipal Municipa l que se presenta en el cuadro 10. En este contexto contexto cuando se habla habla de Desarrollo organizacional significa que se realizan procesos planificados destinados a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización, de modo que pueda adaptarse mejor a las tecnologías, problemas y desafíos que surgen en el ento entorrno. no. Los Los cuad uadros ros 11 y 12 muestr estra an vari variab ablles de eval evalua uacción ión organizacional. Cuadro 10: Indicadores de para la autoevaluación en el Área de Desarrollo Organizacional

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Fuente: GTZ y colaboradores (s.f) Cuadro 11: Indicadores de autoevaluación organizacional Área Área 1. Desarrollo Desarrollo de recursos humanos

Bloque Bloque 1

Bloque 2

Área 2. Principios y enfoques

Bloque 3

Bloque 4

Área Área 3. interna

Gestió Gestión n

Bloque 5

Bloque 6

Indicadores de autoevaluación organizacional 1.-Contamos con recursos humanos competentes / idóneo en las Áreas técnicas y administrativas. 2. Nuestra organización facilita la capacitación del personal sin distinción. 3. La capacitación recibida nos permite desempeñar mejor nuestra labor. 4. Nuestra institución promueve a su personal en función a sus capacidades y méritos sin distinción. 5. Nuestro personal demuestra gran capacidad de trabajo en equipo. 6.-Atendemos los requerimientos laborales de nuestro personal adecuadamente. 7. Brindamos igualdad de oportunidades para el ingreso y desarrollo del personal. 8. Conocemos los derechos y deberes laborales. 9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado a todo nuestro personal. 10.-Nuestra institución promueve una cultura de práctica de valores y compromisos institucionales. institucionales. 11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles organizacionales de nuestra institución. 12. La práctica de los líderes de ZEZE es consecuente con su discurso. 13. Nuestro personal tiene vocación de servicio con todos los usuarios. 14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visión de futuro. 15.- Nuestra institución difunde y valora la cultura andina. 16. Contamos con normas y/o políticas claras que orientan la atención adecuada de la sostenibilidad del medio ambiente. 17. Aplicamo Aplicamoss estrategia estrategiass que promueven promueven propuesta propuestass de política políticass para favorecer favorecer intervenc intervenciones iones sostenibles. 18. Nuestra institución tiene un enfoque de equidad en sus intervenciones. 19. Nuestra institución tiene un enfoque de competitividad. 20. Trabajamos bajo un clima cálido e integrador. 21. Contamos con bienes y servicios oportunos y condiciones adecuadas de infraestructura, que permiten un óptimo desempeño del personal. 22.- Mantenemos una comunicación horizontal dentro de la institución. 23. Mantenemos una comunicación fluida dentro de la institución. 24. Nos articulamos eficientemente dentro de la institución. 25. La opinión del personal directamente responsable del tema es incorporada en la toma de decisiones.

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Bloque 7

26. Nuestro organigrama se cumple en la práctica. 26. Tenemos claramente definidos nuestros roles, funciones y procedimientos. 27. Cumplimos adecuadamente nuestros roles, funciones y procedimientos. procedimientos. 28.- Somos capaces de elaborar propuestas técnicas pertinentes y oportunas. 29. Nuestras propuestas propuestas e intervenc intervenciones iones incorporan incorporan los intereses intereses,, expectat expectativas ivas y demandas demandas de los diferentes actores del sector. 30. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los nuestros productos. 31. Monitoreamos y evaluamos eficientemente eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los procesos de transformación y comercialización de sus productos derivados.

Área 4. Gestión de programas y proyectos

Bloque 8

Área 5. Aprendizaje organizacional

Bloque 9

Á re rea 6. No Normativa

B lo loque 10

Área 7. Fortalecim Fortalecimiento iento de capacidades del sector 

Bloque 11

Área 8. Relaciones con el entorno

Bloque 12

38.- Poseemos una adecuada capacidad de reacción frente a cambios en el contexto 39. Nos relacionamos de manera efectiva con diversas instituciones vinculadas al sector  40. Mantenemos relaciones horizontales y cooperativas con otras instituciones en temas o Áreas afines 41.-Nuestra vinculación con los gobiernos regionales contribuye a conseguir nuestros objetivos

Área Área 9. Gerenc Gerencia ia admi admini nist stra rati tiva va y financiera

Bloque 13

42.-Tenemos una efectiva capacidad de negociación para obtener fondos de diversas fuentes. 43.- Contamos con recursos financieros suficientes y oportunos. 44. Distribuimos eficientemente eficientemente los recursos económicos de nuestra institución. 45. Manejamos y usamos eficientemente los recursos de nuestra institución. 46. Disponemos y aplicamos eficientemente mecanismos de evaluación y control físico –financiero.

Bloque 14

32.- Nuestra organización cuenta con los mecanismos para mantener actualizada la información. 33. Aprendemos de nuestras experiencias convirtiéndolas en conocimientos útiles para el mejor desempeño organizacional. 34.- Aplicamos correctamente las normas, directivas, reglamentos y leyes del sector. 35. Nuestra organización realiza una efectiva supervisión del cumplimiento de las normas referidas al sector. 36.- Nuestra institución promueve el desarrollo de capacidades técnicas y organizacionales en todos sus usuarios. 37. Buscamos articular / relacionar a los actores para tener mejores resultados.

Fuente: InWEnt 2007. Herramientas para el Desarrollo Organizacional. Conceptos y Metodologías. Módulo 4. PACT PERU. Elaborado por Fernando Elías, Juan Giles, José Rodríguez y Marlene Salas. Lima, 103 p.

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Cuadro 12: Variables de Análisis organizativo. Análisis organizativo

Agrupaciones

Liderazgo

Variables

Rotación de líderes Densidad/disponibilidad de liderazgo Representación de género de liderazgo Preparación y capacidad de los líderes Visión a largo plazo Responsabilidad y legitimidad de los líderes

Participación

Participación en reuniones Participación en la toma de decisiones Registros Inclusión Participación de la elite Interés general por encima del particular

Cult Cultur ura a organ organiz izat ativ iva a

Reglas Reglas y cum cumpl plim imie ient nto o Comunicación interna Solución de conflictos Cohesión Cooperación/tolerancia interna Capacidad de autorreflexión/aprendizaje

Movilización y uso de recursos

Legalización/estatutos Contabilidad Acumulación de activos en la sede Proyectos de acumulación de activos Capacidad de planificación empresarial

Sust Susten enta tabi bili lida dad d

Grad Grado o de auto autofi fina nanc ncia iaci ción ón de gast gastos os corr corrie ient ntes es Autosuficiencia técnica Capacidades específicas desarrolladas Aportes de los miembros Escenario de retirada de Asesor Técnico

28

Intermediación/nego ciación

Representación Reformulación y tramitación de demandas  Tratar con intereses múltiples Capacidades de negociación externa

Enlaces/alianzas

Número de enlaces Fuerza de los enlaces Coproducción/acuerdos Iniciativa en establecer enlaces Relaciones municipales Grado de “construcción de puentes”

Fuente: Adaptado de: Carrol, Thomas. Editor 2002. Construyendo capacidades colectivas. Fortalecimiento organizativo de las federaciones campesinas campesinas indígenas en la Sierra ecuatoriana. Quito. 546 p. Anexos.

8.

A modo de conclusiones:

Hemos llegado a la conclusión que la gestión fundamentalmente refiere a las personas. Cualquier iniciativa de desarrollo local pasa porque internamente la organización municipal o el Gobierno Regional tengan una gestión efectiva y para para ello ello las las perso persona nass tien tienen en que que ser ser efec efecti tiva vas. s. Los Los mejo mejore ress plan planes es de desarrollo no van a tener el efecto esperado si es que no se cuenta con el talento humano dispuesto a poner lo mejor de sí de manera individual y colectiva. Una palabra clave en todo este proceso es respeto, respeto hacia sí mismo, respeto a los colegas y respeto a la ciudadanía en el reconocimiento del rol de servi servido dorr públ públic ico. o. En nomb nombre re de ese ese respe respeto to se desp desple lega gará rán n los los mejo mejores res esfuerzos para que en un ambiente de confianza, proactividad, innovación se puedan satisfacer las necesidades de todos los involucrados con los más altos estándares de calidad. Es importante por tanto estar muy atentos a las pautas mentales, emocionales y actitudinales con las cuales interactuamos con las personas. La empatía, la capacidad de escucha, la transparencia y la necesidad de trascendencia son factores esenciales para fortalecer a la gestión efectiva. Esperamos que esta cartilla haya contribuido en ese sentido.

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