El Boom de Las Microfinanzas- El Modelo Latinoamericano Visto Desde Adentro

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El boom de las microfi nanzas El modelo

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Cataloging-in-Publication data provided by the Inter-American Development Bank Felipe Herrera Library El boom de las microfinanzas : el modelo latinoamericano visto desde adentro / Marguerite Berger, Lara Goldmark, Tomás Miller-Sanabria, editores. p. cm. Includes bibliographical references. ISBN: 1597820652 ISBN: 9781597820653 1. Microfinance—Latin America. 2. Loans, Personal—Latin America. I. Berger, Marguerite. II. Goldmark, Lara. III. Miller Sanabria, Tomás. IV. Inter- American Development Bank. HG178.3 .B285 2007 © Banco Interamericano de Desarrollo, primera edición en castellano: octubre de 2007. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, ni en todo ni en parte, ni utilizarse de ninguna manera ni por ningún medio, sea electrónico o mecánico, incluidos los procesos de fotocopiado o grabado, ni por ningún sistema de almacenamiento o recuperación de información, sin permiso previo por escrito del BID. La autorización para utilizar el contenido de este libro puede solicitarse a: IDB Bookstore 1300 New York Avenue, NW Washington, DC 20577 Estados Unidos de América Tel. (202) 623-1753, Fax (202) 623-1709 [email protected] www.iadb.org/pub La Oficina de Relaciones Externas del BID fue responsable de la producción editorial de la publicación. Dirección editorial: Rafael Cruz Editor principal: Gerardo Giannoni Editora de producción: Claudia M. Pasquetti Corrección de estilo: Luciana Del Gizzo Lectura de pruebas: Carolina Méndez Asistente editorial: Cathy ConklingShaker Diagramación: The Word Express, Inc.

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Las opiniones expresadas en este libro pertenecen a los autores y no necesariamente reflejan los puntos de vista del BID.

A los 60 millones de empresari os que cada día se esfuerzan por tene r éxito .Ya los pion eros de las

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NDICE

AGRADECIMIENTOS.................................. vii PRÓLOGO.......................................... ix Luis Alberto Moreno CAPÍTULO 1 El modelo latinoamericano de microfinanzas.............................. 1 Marguerite Berger CAPÍTULO 2 Pioneros en la comercialización de las microfinanzas: el avance logrado con el upgrading.................................43 Marguerite Berger, María Otero y Gabriel Schor CAPÍTULO 3 Downscaling: la incursión de bancos latinoamericanos en las microfinanzas...................................91 Beatriz Marulanda CAPÍTULO 4 Regulación y supervisión del microcrédito en América Latina......................................................................125 Ramón Rosales CAPÍTULO 5 Instituciones de microfinanzas en tiempos de crisis: efectos, actuaciones y lecciones aprendidas..........................165 Armando Muriel, Victoria Muriel, Giulissa Franco y Elsa Martín

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ÍNDICE

CAPÍTULO 6 La tecnología adecuada para las microfinanzas....................... 189 Sergio Castello y Carlos Danel CAPÍTULO 7 Más allá de las finanzas: microfinanzas y servicios de desarrollo empresarial....................................................219 Lara Goldmark CAPÍTULO 8 Los retos futuros de las microfinanzas en América Latina......................................................................269 Robert Peck Christen y Jared Miller CAPÍTULO 9 El futuro de las microfinanzas en América Latina...................307 Tomás Miller-Sanabria ACERCA ÍNDICE

DE DE

LOS AUTORES ............................................................ 333 MATERIAS.................................................................... 339

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GRADECIMIENTOS

Este volumen intenta capturar la experiencia recogida a lo largo de más de una década por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) en la promoción de las microfinanzas en América Latina y el Caribe. El libro describe la evolución del modelo latinoamericano en esta área, en palabras de los mismos participantes que ayudaron a elaborarlo e instrumentarlo, con resultados financieros extraordinarios y un igualmente extraordinario impacto en el desarrollo. Valoramos sinceramente la disposición que han puesto de manifiesto para compartir su visión y sus experiencias en el campo de las microfinanzas en la región. Agradecemos especialmente a Sergio Castello, Robert Peck Christen, Carlos Danel, Giulissa Franco, Elsa Martín, Beatriz Marulanda, Jared Miller, Armando Muriel, Victoria Muriel, María Otero, Ramón Rosales y Gabriel Schor; el trabajo que han realizado en esta región ha beneficiado a millones de vidas. Agradecemos también a Carlos Alberto dos Santos por compartir sus ideas y su experiencia. El apoyo permanente y los conceptos ofrecidos por Sandra Darville, del Fondo Multilateral de Inversiones, fueron esenciales para esta iniciativa. Valoramos profundamente su paciencia. Donald Terry, gerente de la misma institución, concibió la idea de este libro; apreciamos particularmente su apoyo y aliento a lo largo de este proyecto. Lyle Prescott tradujo varios capítulos del español al inglés; además, ofreció con paciencia orientación editorial y ayuda con la revisión tipográfica. Reconocemos con gratitud su colaboración invalorable. El asesoramiento editorial experto de Nancy Morrison fue siempre valioso y muy apreciado. Agradecemos también a los funcionarios de la Oficina de Relaciones Externas del BID por sus oportunos consejos. Tetsuro Narita investigó fuentes y verificó datos e información. Sin duda, su interés y su inquietud profesional lo llevarán a continuar en el campo de las finanzas para el desarrollo. También agradecemos


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AGRADECIMIENTOS

a Nicole Rohrmann por su asistencia, de gran utilidad, en la revisión tipográfica del original. Finalmente, tenemos una profunda deuda de gratitud con el Dr. Steven Wilson, del Fomin, por su lectura minuciosa y su revisión del original. Sin sus sugerencias integrales y las mejoras que introdujo, este libro no se habría publicado.

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RÓLOGO

Las microfinanzas, que tienen su origen en tradiciones antiguas de autoayuda colectiva, se han convertido en el segmento de más rápido crecimiento, y en uno de los más rentables, de los sistemas financieros de América Latina y el Caribe. Su crecimiento, que en los últimos años se ha mantenido regularmente en el orden de los dos dígitos, es reflejo de un mercado que goza de un reconocimiento en aumento, debido a su inmenso potencial de desarrollo y a su excelente calidad crediticia, además de su naturaleza contracíclica. Sin embargo, para la mayor parte de las personas que viven y trabajan en la base de la pirámide económica, aún no se ha materializado el potencial de este instrumento en toda su magnitud. El valor fundamental de las microfinanzas reside en su capacidad de estimular el espíritu de iniciativa y de generar la posibilidad de una mejor vida para millones de individuos con gran espíritu de trabajo, que en la actualidad carecen de acceso al sistema financiero formal. Así, trascienden los parámetros de ingresos y balances: convierten la esperanza en ganancias, las ganancias en oportunidades y las oportunidades en un crecimiento económico sostenible para las familias y las comunidades en que estas se insertan. En las últimas tres décadas, y desde la creación del Programa de Pequeños Proyectos, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha brindado apoyo directo a las microfinanzas. En ese período el BID ha otorgado préstamos a gobiernos para apoyar los marcos jurídicos y la reforma normativa, crear centrales de riesgo, y para financiamiento a bancos e instituciones de microfinanzas. Las donaciones y los créditos con tasas de interés bajas han ayudado a numerosas ONG precursoras en este campo a desarrollar y ampliar el alcance de los micropréstamos; además, han proporcionado la base del capital embrionario y del crecimiento sostenible. A lo largo de los últimos diez años, el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) del Banco, en particular, se ha convertido en una


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PRÓLOGO

importante fuente de innovación y capital para el sector en la región, al ofrecer capital y fortalecimiento de la capacidad institucional a entidades nuevas de microfinanzas y a fondos de inversiones relacionados con esta actividad. En este momento, las microfinanzas en América Latina y el Caribe enfrentan una encrucijada. Tomando como base varios modelos exitosos aplicados en países pequeños, es necesario llevarlas a gran escala en toda la región. A lo largo de los próximos cinco años, el Grupo BID debería centrarse en movilizar todos sus instrumentos para desarrollar nuevos productos, mejorar los entornos normativos y promover programas con diversos asociados, desde ONG pequeñas hasta grandes bancos comerciales. La meta final es estimular los mercados privados para triplicar el volumen de las microfinanzas en la región y así llevar el nivel actual de la cartera de US$5 mil millones a US$15 mil millones para el año 2011. La realidad concreta es que el sistema financiero de América Latina y el Caribe no presenta relevancia alguna, en la actualidad, para la vida cotidiana de la gran mayoría de la población. Este es el momento de modificar esta realidad a fin de crear una democracia financiera en la región, a fin de ofrecer a los pobres mayores opciones para utilizar sus recursos, su energía y sus talentos. Ellos se encargarán del resto...

Luis Alberto Moreno Presidente Banco Interamericano de Desarrollo


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APÍTULO

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El modelo latinoamericano de microfinanzas Marguerite Berger

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n una región caracterizada por una gran desigualdad y por inestabilidad económica, las microfinanzas constituyen una paradoja del mundo capitalista. En los últimos 20 años, han pasado de ser un experimento poco conocido en pos del desarrollo a convertirse en una empresa multimillonaria que lleva servicios bancarios a millones de personas. Si bien la industria ha crecido en todo el mundo, y hay actores destacados en cada región, las instituciones de América Latina sobresalen por su integración en el sistema financiero formal y por sus admirables indicadores de crecimiento, cobertura y rentabilidad. Hacia fines de 2004, 80 de las instituciones de microfinanzas más importantes de América Latina (tanto ONG como instituciones financieras formales) brindaban servicios a más de cuatro millones de clientes, con una cartera combinada de préstamos vigentes por un valor de US$4.000 millones (Miller y Martínez, 2005).1 El volumen actual de microcréditos es mucho mayor, ya que en la región operan cientos de instituciones, incluidos algunos bancos comerciales de gran envergadura que recientemente han ingresado al mercado de las microfinanzas en países como Brasil, México, Perú y Venezuela. El camino para llegar hasta este punto no ha sido fácil y la industria de las microfinanzas está lejos de alcanzar su apogeo en la región. De 1

La cifra corresponde a la cartera de préstamos vigentes, a su cantidad de saldo disponible, lo que significa que las 80 instituciones declarantes en 2004 desembolsaron más de US$10.000 millones en concepto de préstamos.


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hecho, enfrenta retos continuos: fundamentalmente, llevar el servicio a poblaciones desatendidas, mantener la rentabilidad en un contexto de creciente competencia y atraer más inversión privada. No obstante, la experiencia acumulada hasta el momento en América Latina ejemplifica a todas luces cómo un enfoque visionario de préstamos a empresas se convirtió en una industria por mérito propio. En la mayoría de los países de la región, los formadores de políticas, los donantes y el público opinan que las instituciones de microfinanzas realizan un aporte importante al desarrollo financiero y socioeconómico. Más aún, las entidades que financian microemprendimientos tienen mucho que enseñar a la industria bancaria del mundo sobre cómo trabajar con un nuevo segmento de clientes y cómo gestionar los riesgos propios de ese segmento. La industria de las microfinanzas en América Latina tiene algunas características distintivas que la diferencian de la actividad en Asia, África u otras economías en transición de Europa del Este. La mayoría de los precursores en esta región comenzaron siendo entidades privadas, sin fines de lucro, con presencia en los mercados urbanos. Las instituciones de microfinanzas se centraron en la concesión de crédito como servicio principal, y hace relativamente poco que comenzaron a desarrollar programas de ahorro y a expandir sus líneas de productos hacia áreas tales como financiamiento de la vivienda y remesas. Si bien la mayoría de las entidades precursoras se ocuparon de los pobres, y el grupo poblacional de ingreso bajo aún constituye la mayor parte de la base de clientes del sistema, la característica distintiva de las microfinanzas en América Latina no ha sido un enfoque exclusivo en los pobres, como sucede en muchas instituciones asiáticas y africanas. En el continente latinoamericano, se ha hecho especial hincapié en prestar servicios a empresas sin suficiente acceso a los servicios financieros y al público no bancarizado en general. Este libro ofrece una visión interna de la industria de las microfinanzas en América Latina, según la óptica de quienes han trabajado a lo largo de las décadas para hacerla crecer. Las lecciones aprendidas no sólo son pertinentes para la comunidad microfinanciera mundial, sino en general para el campo del desarrollo. En una región caracterizada por


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una gran desigualdad y por inestabilidad económica, las microfinanzas constituyen una paradoja del mundo capitalista. Esta industria ha podido crear servicios viables para quienes ocupan la base de la pirámide socioeconómica, ha sobrevivido y crecido en condiciones económicas adversas, y se ha transformado en un segmento rentable, de rápido crecimiento, dentro del sector financiero regulado.

Características del modelo latinoamericano Muchos sostienen que no existe un único modelo latinoamericano de microfinanzas. En realidad, existe una multiplicidad de modelos, enfoques y formas en que las instituciones responden a la demanda de servicios financieros de pequeña escala. Las diversas modalidades operativas tienen en cuenta las circunstancias de cada país o mercado, como el grado de desarrollo de los mercados financieros locales, las condiciones macroeco- nómicas, el marco regulatorio y el capital humano disponible.

Definición de microfinanzas Al centrarse en América Latina, este libro define las microfinanzas como los servicios financieros destinados principalmente a las microempresas, sus propietarios/operadores y sus empleados. Es importante comprender que el término “microempresa” se define en sentido amplio: incluye actividades económicas independientes, que pueden abarcar desde vendedores de naranjas en puestos callejeros hasta pequeños talleres con empleados (para profundizar, véase Berger, 2000). Algunos responsables de la formulación de políticas y académicos no consideran que las actividades más pequeñas de los pobres constituyan empresas, pero incluso estas actividades merecen ser catalogadas como tales en virtud de los riesgos que sus propietarios/operadores asumen con sus propios activos, por más pequeños que sean. Y para las instituciones microfinancieras, estas empresas y quienes trabajan en ellas son clientes valorados. Al definir las microfinanzas, las características de los clientes son tan importantes como la cuantía de las transacciones. Por tratarse de operaciones informales y habitualmente familiares, las microempresas,

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y sus propietarios y trabajadores, no cuentan con la documentación, los bienes y la verificación de ingresos salariales que normalmente exigen los bancos, especialmente para el otorgamiento de préstamos. La clave de las microfinanzas es el desarrollo de productos y tecnologías para prestar servicios financieros a estos clientes sobre una base sostenible. La distinción entre microfinanzas y microcrédito puede ser confusa, pero es importante. Ambos términos hacen referencia a transacciones de pequeña cuantía, pero el microcrédito se relaciona exclusivamente con la concesión de préstamos. En cambio, las microfinanzas hacen referencia a un amplio espectro de servicios financieros, entre los cuales se incluye el microcrédito, además del microahorro, la transferencia de remesas y el microseguro, entre otros. La prensa y los estudios en materia de desarrollo han descrito las microfinanzas de varias maneras. En un extremo están quienes consideran que constituyen una especie de programa para reducir la pobreza; en el otro, quienes sostienen que son la última modalidad adoptada por los bancos para la generación de ingresos. Una vez más, los clientes de la industria microfinanciera son un aspecto importante para comprender este complejo debate. Las microempresas son predominantemente las empleadoras de los pobres, ya sea como propietarios/operadores o como personal. Los microempresarios tienen algunas características en común con los pobres: poseen poca documentación para justificar ingresos y antecedentes de crédito; por lo general, no han tenido acceso a instituciones financieras formales antes de las microfinanzas; y, por último, suelen vivir en las mismas áreas. Algunos definen el microcrédito exclusivamente en relación con la cuantía del préstamo; suelen usar un umbral de US$300, US$500 o US$1.000 por debajo del cual un préstamo se clasifica en la categoría “micro”, y presuponen que quien toma préstamos por debajo de ese umbral es pobre. El primer problema que presenta esta definición es que carece de utilidad, pues formula comparaciones entre países con distintos niveles de desarrollo, ingresos y precios. El segundo problema es que el gran avance del microcrédito no radica sólo en la capacidad de realizar operaciones a escala cada vez más pequeña con eficacia, sino también en la posibilidad de conceder esos préstamos y cobrarlos. Para


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ello es preciso gestionar los riesgos que las instituciones financieras existentes no han estado dispuestas a tomar o no han estado en condiciones de hacerlo. Si el cliente carece de documentación y garantías, ¿cómo hacen los prestamistas para evaluar los riesgos inherentes a este tipo de financiamiento y para gestionar tales riesgos con eficacia? A partir de la experiencia de las instituciones latinoamericanas de microfinanzas, se extraen algunos principios básicos. En primer lugar, estas instituciones deben evaluar al solicitante y su negocio. Puede afirmarse que, cuanto más pequeño es el préstamo en cuestión, más importancia adquiere la reputación del prestatario. En los microcréditos, la esencia de la transacción se resume en su predisposición y su capacidad de pago.

Algunos aspectos clave de las microfinanzas en América Latina Si bien ninguna generalización incluye todos los casos, es posible identificar algunas tendencias y características clave que permiten comparar la industria microfinanciera de América Latina con las de otras regiones, especialmente Asia. El modelo de microfinanzas asociado con el Banco Grameen, de Bangladesh, es muy conocido; el modelo latinoamericano, por su parte, ha recibido mucha menos atención. Esta obra hace un repaso del desarrollo histórico de las microfinanzas en América Latina y se centra en aquellos aspectos que son exclusivos de este modelo. Posiblemente, la característica distintiva más importante de las microfinanzas en la región sea la orientación comercial de las instituciones líderes en materia de operaciones, desempeño financiero, financiamiento y propiedad; una orientación que también se está instaurando en Asia. Otros elementos clave que distinguen a la industria microfinanciera en América Latina son su adaptabilidad y capacidad de respuesta a las demandas de los clientes, su mayor concentración en áreas urbanas y la diversidad de su clientela. Además, ha crecido a una tasa anual estimada entre el 30% y el 40% en los últimos tres a cinco años, e incluso a tasas más altas en países tales como Brasil, México y Perú. Las instituciones de microfinanzas

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latinoamericanas tienen mayor envergadura que sus homólogas de África, Europa del Este y Oriente Medio, pero aún no han alcanzado la escala masiva que poseen las reconocidas instituciones asiáticas. Parte de la diferencia entre la cobertura de las microfinanzas de ambas regiones es atribuible a su enorme brecha demográfica. Sin embargo, mientras la población de América Latina equivale al 14% de la población asiática, tiene apenas el 6% de la cantidad de microempresas prestatarias de ese continente. El número promedio de deudores por institución microfinanciera en América Latina es de 31.000, frente a 130.000 en Asia (MIX, 2005). Sin embargo, las microfinanzas latinoamericanas están en franco crecimiento, a un ritmo acelerado. La demanda de servicios financieros entre los clientes ha sido uno de los motores principales de las microfinanzas latinoamericanas desde sus comienzos. Hasta cierto punto, las instituciones de microfinanzas especializadas del mundo comparten esta característica, dado que todas tienen como misión subyacente mejorar el bienestar del grupo destinatario. En respuesta a la demanda de los clientes y a sus propias capacidades, la mayoría de estas instituciones en América Latina co- menzó por ofrecer créditos y luego amplió la gama de servicios, tras perfeccionar la tecnología crediticia. Actualmente, ofrecen una gama de productos para micro y pequeñas empresas: crédito individual y colectivo, préstamos para inversión, hipotecarios y de consumo, y líneas de crédito. Las operaciones de depósito incluyen varios tipos de cuentas: cuentas de ahorro con libreta, depósitos a plazo fijo en distintas monedas y cuentas corrientes. Algunas también ofrecen otros tipos de servicios, tales como transferencias y remesas nacionales e internacionales, cambio de divisas, cobro de servicios públicos (agua, electricidad y teléfono, de prestadores privados o públicos), cobro de impuestos locales e incluso documentos hipotecarios, tales como pagarés e instrumentos de deuda. Uno de los secretos de las microfinanzas de América Latina y de otras partes del mundo es la lealtad del cliente. Las instituciones tienen en claro que, para las entidades financieras, el tiempo dedicado a la interacción más un buen servicio es sinónimo de confianza, y eso se traduce en lealtad. Conocen bien a sus clientes y hacen sus tareas de


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modo tal que los productos que ofrecen satisfagan sus necesidades y los hagan sentirse valorados. Si bien esta situación está cambiando, las instituciones latinoamericanas aún tienden a dar preponderancia a la concesión del crédito, con poca actividad de captación de depósitos. Algunas de las líderes, como Women’s World Banking de Cali, Colombia, aún mantienen la condición de entidad sin fines de lucro no regulada que tenían en un comienzo y, por lo tanto, no pueden tomar depósitos. El ahorro juega un papel más importante en la industria microfinanciera de Asia que en aquella latinoamericana. En algunos casos, es obligatorio; se exige que los prestatarios realicen depósitos en cuentas de ahorro a medida que reembolsan sus préstamos. En otros casos, el ahorro es voluntario, y se ofrecen cuentas de ahorro accesibles y convenientes a prestatarios y otros miembros de la comunidad. Es conocida la dependencia de la industria microfinanciera en América Latina respecto de las fuentes privadas de financiamiento para impulsar el crecimiento y la continuidad de las operaciones. A diferencia de sus homólogas de Asia y África, por ejemplo, las instituciones dependen más de empréstitos y aportes de capital que de la captación de depósitos para financiarse (Barrès, 2005). Lo que es más importante aún, una gran proporción de los aportes de capital y de los préstamos proceden de fuentes comerciales o se toman a tasas de mercado (por ejemplo, véase Miles, 2005; Heinen, 2005; Portocarrero Maisch, Tarazona Soria y Westley, 2005; Jansson, 2003). Ciertamente, el financiamiento comercial implica una menor dependencia de los donantes, pero también entraña nuevos riesgos. Sin embargo, a medida que las instituciones de microfinanzas comenzaron a crecer y a alcanzar cierta magnitud, se dieron cuenta de que la dependencia de los donantes también entraña riesgos, especialmente, la respuesta lenta ante las crisis de las instituciones y la incapacidad para satisfacer la creciente demanda de servicios de sus clientes, que no están integrados a los mercados financieros y de capital locales. La rápida expansión de las instituciones de microfinanzas latinoamericanas les permite llegar cada vez a más clientes de los sectores beneficiarios tradicionales y expandirse hacia otros sectores. De esta manera, pueden atraer financiamiento de fuentes que anteriormente sólo

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trataban con el sector bancario tradicional; esto, a su vez, les permite ampliar aún más su ámbito de acción. Hacia 2005, unas 20 instituciones latinoamericanas de microfinanzas ya habían aumentado sus activos hasta niveles superiores a los US$50 millones por entidad. Las más importantes tienen capacidad para diseñar y emitir instrumentos de magnitud suficiente para atraer inversionistas privados, lo que supone una ventaja en materia de financiamiento. Entre los nuevos capitales se incluyen fondos de pensiones, bancos de inversión, y fondos internacionales de inversión y para el desarrollo de capital. La sostenibilidad y la rentabilidad de la industria microfinanciera latinoamericana son tan elevadas como las de otras partes del mundo, e incluso mayores, a pesar de la menor envergadura que tienen las operaciones. Aunque las economías de escala son importantes, el tamaño mínimo que debe tener una cartera de microfinanzas para alcanzar un nivel de sostenibilidad, e incluso de rentabilidad, es mucho menor que lo originalmente pensado por los analistas del sector bancario de la región. Las instituciones de microfinanzas latinoamericanas más importantes en términos de rentabilidad han demostrado que es posible lograr buenas tasas de rendimiento con una cartera de US$1 millón. Por otra parte, aunque un gran tamaño puede ayudar, no es garantía de mayor sostenibilidad o rentabilidad. Pese a tener la mayor concentración de microfinanzas con fondos privados de carácter comercial, el modelo latinoamericano es un caso de innovación desde abajo. Tuvo sus inicios en instituciones pequeñas sin fines de lucro en unos pocos países de ingresos bajos, que se convirtieron en importantes instituciones bancarias y prepararon el terreno para la entrada de una nueva oleada de bancos comerciales en el sector. Aunque el origen institucional sin fines de lucro es común en todas las instituciones de microfinanzas de otras regiones, el Estado tiende a participar más directamente en la industria microfinanciera fuera de América Latina. Esto sucede particularmente en Asia, donde el Estado ha tenido participación en el capital de algunas instituciones líderes, incluidos el BRI en Indonesia, un banco agrícola de propiedad estatal, y el Banco Grameen en Bangladesh, que tenía participación estatal en los años ochenta. Sin embargo, en este sentido, se advierten indicios de


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convergencia entre las dos regiones, dado que los bancos de propiedad estatal amplían su participación en la industria microfinanciera de América Latina, en tanto crece el enfoque comercial en Asia.

Contextualización histórica del modelo latinoamericano El desarrollo de las microfinanzas es parte de la larga historia de los servicios financieros. Los académicos señalan las operaciones mercantiles de la orden religiosa de los templarios como la primera institución bancaria (Weatherford, 1997). En respuesta a las necesidades de clientes particulares acaudalados y de importantes clientes institucionales (la Iglesia y las monarquías europeas), los templarios ofrecían un abanico de servicios financieros, entre los que incluían seguros, transferencias, cambio de divisas, préstamos, ahorro e hipotecas, y así sentaron las bases de la banca moderna. Los banqueros italianos que siguieron los pasos de los templarios ampliaron estos servicios al mercado de ingreso medio, para atender las necesidades de pequeños terratenientes, mer- caderes y vendedores, además de los aristócratas y altos funcionarios eclesiásticos y gubernamentales. Para no contradecir las políticas de la Iglesia en materia de préstamos de dinero, los créditos se disfrazaban de transferencias, adelantos u operaciones de canje. Lógicamente, el cambio de divisas y el préstamo de dinero son actividades antiquísimas. Pero durante siglos, los servicios financieros informales, como los de prestamistas particulares o sociedades de ahorro y préstamo rotatorias (ROSCA por sus siglas en inglés) eran la única alternativa a la que podían acceder los pobres. Recién en tiempos de la Revolución Industrial en Europa, las clases no acomodadas comenzaron a participar en la economía del dinero, y la problemática del acceso a los mercados y a los servicios financieros comenzó a salir a la luz. De hecho, el origen del término “prestamista usurero” está asociado con la relación de explotación en la cual pequeños agricultores se endeudaban a tasas exorbitantes con personas que actuaban como intermediarios entre sus granjas y los mercados alejados (Von Pischke, 1991). En el siglo XVIII en Irlanda, y en el siglo XIX en Alemania, Italia y Reino Unido, hicieron su aparición los modelos institucionales

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dirigidos al segmento más bajo del mercado. Los fondos irlandeses para préstamo concedieron crédito y servicios de ahorro a los propietarios de microempresas durante 150 años, y el movimiento cooperativista fue creado para satisfacer las necesidades de asalariados urbanos y pequeños agricultores. Este movimiento fue “exportado” a América Latina con distintos grados de éxito y, en algunos lugares, dio paso a la formación de sólidas instituciones financieras, que atienden las necesidades de los segmentos de ingreso más bajo. A mediados del siglo XX, los gobiernos de los países desarrollados y los organismos internacionales para el desarrollo de todo el mundo comenzaron a apoyar iniciativas de gran escala destinadas a conceder crédito a la población de ingreso bajo en áreas rurales. Estos programas impulsados desde la oferta, que mayormente eran administrados por bancos estatales para el desarrollo agrícola, fracasaron por varias razones, entre ellas, la ineficiencia y la corrupción, además de los préstamos a tasas de interés muy subsidiadas, lo que provocó un racionamiento del crédito. Resulta irónico que el crédito a tasas bajas, que se proponía reducir la desigualdad, haya terminado por agudizarla. Nuevas vertientes de pensamiento en los años setenta cuestionaron la máxima que propugna “cuanto más grande, mejor” en materia comercial, y reconocieron la función útil que tenían y aún tienen las empresas informales para la generación de ingresos y la creación de empleo para los pobres (Schumacher, 1973; OIT, 1972). Es en este contexto que los precursores de la industria microfinanciera lanzaron sus programas innovadores en los años setenta y ochenta. Posiblemente la institución microfinanciera más reconocida en el mundo, el Banco Grameen de Bangladesh, se gestó alrededor de la misma época en que se llevaba a cabo una serie de experimentos en América Latina. A partir de 1972, y hasta 1979, Projeto Uno, en Recife, Brasil, comenzó a ofrecer préstamos de capital de trabajo a microempresas con la consigna de que un proceso ágil de aprobación y desembolso de los préstamos era más importante para estos clientes que la tasa de interés. Projeto Uno también introdujo la idea de incluir oficiales de crédito jóvenes y proactivos, que forjaban relaciones personales con los clientes y eran responsables de todos los aspectos del ciclo del préstamo, desde la concesión hasta la recuperación.


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Entre otros precursores de la industria microfinanciera en América Latina, cabe citar un fondo de préstamos destinados a los tricicleros en República Dominicana (hombres que pedalean sobre grandes triciclos con cestas de mercancías para la venta), que fue la antesala de la creación del Banco Ademi en ese país; y Fedecrédito, de El Salvador, una cooperativa que ofrecía préstamos a sus miembros, usando garantías colectivas e incentivos financieros a su personal, en función del nivel de recuperación de préstamos. El movimiento femenino también contribuyó a impulsar el desarrollo de las microfinanzas, especialmente en Asia y América Latina. En 1974, durante la preparación del Año Internacional de la Mujer, que sería en 1975, 100 mujeres se reunieron en Ghana para debatir sobre los temas que las preocupaban. En esa oportunidad, insistieron en que el acceso al crédito era su principal preocupación, por encima de la educa- ción, la vivienda o la atención médica pues, según sostenían, al acceder al crédito podrían mejorar sus ingresos y satisfacer otras necesidades. En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre las Mujeres, realizada en 1975 en la ciudad de México, un grupo de diez mujeres comenzó a planificar la institución Women’s World Banking, que posteriormente abrió filiales en todo el mundo, incluidas las de República Dominicana y Colombia. El Banco Grameen y muchas instituciones de microfinanzas de América Latina, especialmente en el sector de las ONG, aún hoy apuntan a las mujeres como principal grupo de clientes. En los años ochenta, las microfinanzas evolucionaron más allá de la etapa experimental. Para ese entonces, Grameen había iniciado su fase de crecimiento y fue el primer proyecto de desarrollo en convertirse en una institución de microfinanzas. Este banco realizó una serie de aportes metodológicos importantes en este campo, tales como utilizar grupos de referencia como mecanismo para la selección de prestatarios y garantías; adaptar los importes y las condiciones de los préstamos a las necesidades estacionales y de otra naturaleza de los prestatarios; promover la visión de un banco proactivo“que llega hasta la gente”; y utilizar el ahorro y el seguro como parte importante de la combinación de productos, que brinda protección al cliente en épocas de shock y de crisis.


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El Bank Rakyat Indonesia (BRI), un banco estatal agrícola menos conocido, fue uno de los primeros en demostrar que las microfinanzas podían no sólo alcanzar la magnitud para sostenerse, sino también ser rentables. A mediados de los ochenta, el banco llevó a cabo una importante reestructuración y comenzó a ofrecer servicios de ahorro y préstamo en pequeña escala a millones de personas. En la actualidad, tiene más de 2 millones de clientes con micro y pequeñas cuentas. A lo largo de las décadas, el BRI ha sido un ejemplo contundente de que las microfinanzas pueden y deberían desarrollarse de modo eficiente a través del sistema financiero formal. Su legado en este campo incluye la oferta de servicios de ahorro convenientes, un sistema modelo de incentivos para el personal del banco y un sistema de gestión de información de talla mundial sin computadoras. El BRI, un modelo de simplicidad, utilizaba tarjetas indexadas para hacer un seguimiento y registrar los pagos de préstamos hasta principios de los años noventa. Esta solución de baja tecnología demuestra que los adelantos tecnológicos en la industria microfinanciera facilitan mejoras en términos de eficiencia y cobertura, pero no garantizan los resultados. En América Latina, tras los primeros experimentos ad hoc en Brasil y en otros países, siguió un período de esfuerzos concertados y aprendizaje, fundamentalmente en Colombia y República Dominicana. En Colombia, los defensores del modelo de crédito más capacitación, como la Fundación Carvajal, realizaron un debate interno y con instituciones afiliadas. ACCIÓN International, asociada con Carvajal en sus inicios, se apartó del modelo de crédito más servicios adicionales en favor de un enfoque minimalista. Aproximadamente en la misma época, la Fundación para la Educación Superior (FES) dio apoyo a una serie de instituciones sin fines de lucro, incluidas las asociadas con la red de Women’s World Banking (WWB). Las filiales de WWB, por su parte, adoptaron el modelo exclusivamente de crédito o minimalista desde un comienzo. Actualmente, WWB-Cali es reconocida como una de las instituciones de microfinanzas más eficientes en el mundo y ha logrado acceder a los mercados locales de capital a pesar de su naturaleza sin fines de lucro. Otra lección importante, aunque posterior, que legó la experiencia en Colombia fue la vinculada a la casi quiebra de Finansol, denominada


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desde entonces Finamérica. Esta entidad, asociada a la red ACCIÓN, diversificó sus actividades fuera de sus áreas de competencia esencial y al mismo tiempo flexibilizó los controles sobre la metodología de crédito; así, encubrió el rápido deterioro de su cartera de préstamos. Cuando se hizo pública su verdadera situación, en 1997, un grupo de inversionistas y donantes con orientación social ofrecieron una inyección de capital. La motivación del primer “rescate de una microfinanciera”, que fue ampliamente documentado, fue en gran medida que, si Finan- sol quebraba, los donantes y los inversionistas posiblemente perderían confianza en el resto de la industria microfinanciera de América Latina (Lee, 2002). Por último, a finales de los años ochenta, Colombia fue precursora del modelo de instituciones de segundo piso para el financiamiento del crédito a microempresas. De acuerdo con este enfoque, el sector público volvió a participar en el sector microfinanciero no como minorista de crédito, como lo había hecho en los años sesenta, sino como mayorista. Con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Colombia y otros países, incluidos El Salvador, Paraguay y Perú, crearon programas destinados a canalizar fondos y asistencia técnica hacia bancos comerciales e instituciones de microfinanzas especializadas, a fin de ayudarlos a ampliar el acceso al crédito para micro y pequeñas empresas. El programa financiado por el BID contribuyó a la rápida expansión del microcrédito en los países en los que se llevó a cabo, pero no siempre logró crear una industria microfinanciera comercial sostenible, especialmente en países como Argentina y Colombia, que se caracterizaban por una mayor intervención del Estado (para un análisis completo de este programa, véase Berger, Beck Yonas y Lloreda, 2003). Tras esta y otras experiencias del BID, el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin), un mecanismo del Banco para apoyar al sector privado, se convirtió en uno de los primeros organismos de desarrollo en realizar inversiones en capital accionario de instituciones de microfinanzas de América Latina. El Fomin fue el principal inversionista en ProFund, uno de los primeros fondos especializados en la inversión de capital en entidades microfinancieras.


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Los resultados de las microfinanzas en América Latina En la actualidad, las microfinanzas son un negocio en marcha en América Latina. Como propuesta comercial y como actividad, pretenden brindar servicio a personas que no eran consideradas solventes por la industria bancaria tradicional. Esto ha sido posible gracias al desarrollo de sistemas para evaluar y gestionar el riesgo de otorgar préstamos a individuos con pocos bienes, sin documentación formal de ingresos y sin historial formal de crédito. Las microfinanzas requieren la creación de canales de distribución viables y la reducción de los costos de transacción de operaciones de pequeña envergadura. De esta forma, es posible superar los altos costos unitarios asociados con los préstamos muy pequeños, que han supuesto una barrera para la entrada de entidades financieras en este nicho de mercado. En comparación con otras regiones del mundo, la disponibilidad de crédito bancario para el sector privado es muy limitada en América Latina, lo que refleja el grado de subdesarrollo de sus mercados e instituciones, incluidos los derechos de propiedad, como así también la gran proporción del crédito destinado al sector público. El crédito al sector privado promedió apenas un 31% del PIB en 2004, un nivel inferior al 37% para el período 1995–2002. Por el contrario, el crédito promedio al sector privado fue del 77% del PIB en todo el continente asiático (23% si se cuenta únicamente el Sur de Asia) y del 141% en Europa Occidental en 2004 (Business News Americas, 2005; BID, 2004). Por otra parte, los costos indirectos, los diferenciales de la tasa de interés y la volatilidad del crédito se hallan entre los más elevados del mundo, cercanos a los de África y Europa del Este. Este contexto presenta un reto y una oportunidad para las instituciones de microfinanzas y para los bancos interesados en la actividad, ya que el potencial de crecimiento es elevado, pero también lo son los costos y los riesgos. No es fácil establecer cifras precisas sobre la cantidad y el importe de los micropréstamos y ahorros, y sobre la clientela potencial para estos servicios. Los mejores datos disponibles indican que, en relación con los 60 a 80 millones de microempresas de la región, las cuentas microfinancieras (depósitos y préstamos) representan menos


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del 10% del total. Esto no incluye a los trabajadores de microempresas u otros que podrían también demandar servicios microfinancieros. Los estudios basados en datos de los últimos cinco o seis años indican que las microfinanzas tienen en América Latina una cobertura menor que en Asia, pero mayor que en otras regiones del mundo (Westley, 2001; Christen, 2001). Así también, existen enormes diferencias de cobertura entre países, entre áreas urbanas y rurales, y en el espectro de servicios financieros ofrecidos. El mercado de las microfinanzas no tiene características homogéneas en toda la región, y todavía existe la necesidad y la oportunidad de ampliar la cobertura. En cuanto a los proveedores de microfinanzas, América Latina se caracteriza por la coexistencia de una amplia variedad de instituciones de distinto tipo, especialmente en comparación con otras regiones en desarrollo. Los modelos institucionales incluyen entidades de microfinanzas especializadas y sin fines de lucro, que en ocasiones prestan servicios no financieros a sus clientes; financieras reguladas con fines específicos dedicadas a las microfinanzas; bancos comerciales especializados con orientación a las microfinanzas; y cooperativas de crédito, financieras y bancos comerciales que ofrecen distintos instrumentos de microcrédito como parte de su línea de productos. Si bien la evolución de la actividad en la región se centró en el desarrollo de instituciones, actualmente ese enfoque está cambiando de crear entidades especializadas a crear productos especializados, que puedan ser ofrecidos por muchos tipos de instituciones. Esta es una gran lección para otras regiones.

Los clientes de las microfinanzas La industria microfinanciera latinoamericana provee servicios de crédito a un amplio espectro de clientes y servicios de ahorro a un espectro aún mayor. Determinadas metodologías particulares que se basan en la homogeneidad de los prestatarios, tales como el sistema de bancos comunales, no son tan frecuentes en América Latina como en otras regiones, si bien revisten importancia en las áreas rurales y existen modelos exitosos, como Compartamos en México y la red Finca en toda la


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región. De los cuatro a cinco millones de clientes de microfinanzas en América Latina, sólo el 10% opera con la banca comunal y cerca de la mitad de esas personas son clientes de Compartamos en México.2 Como se observó, las microfinanzas en América Latina no se centran exclusivamente en los pobres, si bien la mayoría de las instituciones de microfinanzas precursoras en la región tuvieron esa orientación en un comienzo. La industria está más orientada a empresas con acceso insuficiente a los servicios financieros y a los sectores sin acceso a servicios bancarios, incluidos los pobres y el público por encima de la línea de pobreza. Parte de su estrategia consiste en prestar servicios a una amplia base de clientes. Sin embargo, algunas instituciones están orientadas específicamente hacia los pobres; entre ellas, Compartamos en México (véase el capítulo 2). Un aspecto asociado con la mayor diversidad de clientes, en tér- minos de condición de pobreza, es la naturaleza más urbana y la menor orientación hacia la mujer que caracterizan a la industria microfinanciera de América Latina. Las tres cuartas partes de la población latinoamericana viven en áreas urbanas. La industria microfinanciera ha hecho grandes avances en las áreas rurales en los últimos años, pero sigue manteniendo un sesgo predominantemente urbano. En Asia, especialmente en los países con alta densidad de población rural, como Bangladesh e Indonesia, las microfinanzas comenzaron como un fenómeno rural; hoy en día, sigue imperando esa concepción, aunque también está cambiando. Hay ejemplos importantes de instituciones de microfinanzas orientadas hacia la mujer en América Latina, entre las que se incluyen la financiera regulada Compartamos, algunas filiales de Women’s World Banking y la red Pro Mujer. Aun así, el porcentaje de mujeres entre los clientes de microfinanzas es menor en América Latina que en otras regiones, incluidos Oriente Medio y el Norte de África. Las comparaciones entre regiones indican que las mujeres son apenas el 38% de los prestatarios de las instituciones de microfinanzas de América Latina, mientras que representan el 60% de la base de clientes en Asia y África

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Para más información sobre la banca comunal en la región, véase Westley (2004).


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(MIX, 2005). La razón de esta diferencia puede obedecer, en parte, a la mayor proporción de instituciones latinoamericanas que no están orientadas fundamentalmente a la mujer, en comparación con las que sí lo están. La situación económica promedio en América Latina es relativamente mejor que en otras regiones y, por lo tanto, el tamaño promedio del préstamo es mayor. Sin embargo, cuando se lo considera en relación con el PIB per cápita, los préstamos tienen un tamaño similar al de Asia (MIX, 2005). En América Latina, el tamaño del préstamo promedio suele utilizarse como barómetro de las características del cliente y los prestamistas normalmente centran su atención en la sostenibilidad, antes que en el alivio de la pobreza. Por lo tanto, no es sorprendente que se sepa poco sobre las características socioeconómicas de los clientes microfinancieros de la región. Si bien algunas instituciones de microfinanzas realizan investigaciones de mercado para identificar las necesidades de los clientes y desarrollar nuevos productos, la mayor parte de esa investigación tiene carácter privado. Recientes investigaciones cuantitativas indican que el grado en que las microfinanzas llegan a los pobres y a los grupos de ingreso bajo varía enormemente de un país a otro y en función del tipo de institución financiera (véase un resumen de la investigación en Marulanda y Otero, 2005). Las organizaciones no gubernamentales siguen concentrando sus carteras en el nivel más bajo del espectro microempresario, al menos medido por la relación entre el préstamo promedio vigente y el PIB per cápita. En los tres tipos de instituciones de microfinanzas que operan en la región (bancos, financieras y ONG), la mayor parte de los préstamos otorgados oscilan entre US$1 y US$800 (Marulanda y Otero, 2005). Pero las ONG tienen una distribución más uniforme de los préstamos en términos de tamaño, con una mayor proporción en el rango entre US$1 y US$500 (50%), y una proporción mucho menor en el rango superior a US$1.600. Sin embargo, si en lugar de los porcentajes se tiene en cuenta la cantidad de clientes a los que se presta servicio, se comprueba que los bancos y las financieras especializadas ostentan una cuota mucho mayor del mercado de microcréditos que las ONG. También generan una mayor cantidad de créditos de pequeña cuantía,


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lo que indica que tienen un papel muy importante en el nivel inferior del mercado microfinanciero en la actualidad.3 Algunos observadores han criticado a las instituciones de microfinanzas de América Latina por su limitada cobertura en los sectores pobres.4 Sostienen que está rezagada con respecto a sus homólogos en Asia y África, en cuanto a la inserción de las poblaciones de ingreso bajo en el sector bancario. En parte, el problema es atribuible a la definición de la línea de pobreza y a los cambios de un año a otro, dado que los clientes del sector microfinanciero tienden a estar agrupados en torno a la misma (por encima y por debajo). Estudios recientes realizados en Bolivia, Haití y Perú con clientes de ACCIÓN de Bancosol, Sogesol y Mibanco indican que una gran proporción de los prestatarios de estas instituciones se encuentran por debajo de la línea nacional de pobreza: el 49% en el caso de Bancosol, el 37% en el caso de Sogesol y el 27% en el caso de Mibanco. Al analizar la distribución de los clientes por encima y por debajo de esta línea, se ve con claridad que estas instituciones también tienen un porcentaje significativo de prestatarios que están por encima. Alrededor del 42% de los clientes de Bancosol tienen ingresos familiares superiores al 120% de la línea nacional de pobreza; esta cifra es del 47% en el caso de Sogesol y del 38% en el caso de Mibanco. La clasificación de prestatarios por encima y por debajo de este indicador es muy sensible a los cambios que sufra, pero en todo caso siempre señala que están concentrados cerca de la línea de pobreza.

Sostenibilidad y rentabilidad El desempeño de las instituciones de microfinanzas de América Latina ha sido un tema de acalorado debate en los últimos años (Conger y

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El capítulo 2 analiza en más detalle este tema de la distribución de los préstamos en función de su tamaño; examina las instituciones que pasaron de ONG a instituciones financieras formales e ilustra algunos de los peligros de usar el tamaño promedio del préstamo como barómetro del grado de cobertura que las instituciones de microfinanzas tienen en la región. 4

Véanse los fundamentos de Christen y Miller, en el capítulo 8 del presente libro.


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Berger, 2004). En esta región se encuentran muchas de las instituciones de microfinanzas con mayor rentabilidad y sostenibilidad del mundo. En efecto, las cifras son satisfactorias en términos de sostenibilidad de las instituciones y el 87% de los prestatarios son atendidos por instituciones sostenibles. En promedio, la rentabilidad de las entidades tiende a ser más elevada cuando se la mide en términos del rendimiento sobre el patrimonio, aun si se ajusta en función de los subsidios implícitos, y menor si se la mide en términos de rendimiento sobre los activos. Esto indica que, en promedio, los márgenes de ganancia de las instituciones latinoamericanas son menores, pero lo compensan con un apalancamiento mayor que el de sus homólogas de otras regiones. Las instituciones de microfinanzas más exitosas de la región ya han alcanzado los niveles de rentabilidad de los principales bancos internacionales con presencia allí, lo que les permite atraer mayor financiamiento externo y ampliar aún más su cobertura. Alrededor de 21 de las instituciones de microfinanzas especializadas más importantes del mundo (la mayoría situada en América Latina) tienen una rentabilidad superior a la de las 5 instituciones bancarias globales más destacadas y 45 instituciones de microfinanzas superaron la rentabilidad de las 10 principales, según indica el análisis de Julie Abrams (2005). Otros estudios e indicadores de rentabilidad confirman este resultado. Por ejemplo, el informe anual del Boston Consulting Group sobre la industria bancaria comprobó que el rendimiento sobre el patrimonio (ROE por sus siglas en inglés) después de impuestos promedió un 13% en el mundo. Durante el mismo año, las instituciones financieras de América Latina que informan a MicroBanking Bulletin tuvieron un ROE promedio del 15,6%, mientras que en las instituciones asiáticas promedió un 12,4% (Sinn et al., 2004). Tanto la sostenibilidad como la rentabilidad de la industria microfinanciera en América Latina están mejorando. Estudios recientes realizados por Microfinance Information eXchange (MIX) y MicroBanking Bulletin comprobaron que las instituciones de microfinanzas demoran entre cinco y siete años en alcanzar un nivel de sostenibilidad, si bien una proporción sustancial de los casos estudiados demoró más tiempo. Las entidades creadas más recientemente tienden a alcanzar su


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nivel de sostenibilidad antes que las más antiguas, y las instituciones fundadas entre 1999 y 2003 han logrado alcanzarlo en apenas dos años (Stephens, 2005). Este panorama es relativamente uniforme en todas las regiones. Sin embargo, analistas como Robert Peck Christen y Jared Miller también advierten sobre una contracción en las utilidades de las microfinancieras latinoamericanas, y ponen en duda las perspectivas de crecimiento futuro de estas instituciones, además de resaltar la necesidad de mejorar la eficiencia. Las diversas vías hacia la sostenibilidad y la rentabilidad pueden agruparse en tres grandes categorías: upgrading (la creación de una institución financiera regulada a partir de una ONG), downscaling (bancos comerciales y otras instituciones financieras que incursionan en los segmentos de microempresas) y greenfields (creación de instituciones totalmente nuevas, normalmente con el apoyo de redes internacionales). Hasta el momento, la primera vía ha sido el camino más habitual para lograr la viabilidad comercial, pero las otras dos están creciendo (véanse capítulos 2 y 3). Otras instituciones, por su parte, han alcanzado un nivel de sostenibilidad comparable al de los proveedores regulados de servicios microfinancieros, sin abandonar la estructura jurídica de una ONG sin fines de lucro. Este libro centra menos atención en las instituciones sin fines de lucro, ya que su acceso al financiamiento, su crecimiento y, más importante aún, la gama de servicios que pueden ofrecer a sus clientes tienden a ser más limitados.

Lecciones recogidas de la experiencia latinoamericana Muchos factores se conjugan en el éxito de la industria microfinanciera en América Latina. Como indica el recuadro 1.1, en su mayoría se trata de factores surgidos al interior de las instituciones que prestan servicios microfinancieros. Así, una de las primeras lecciones es que la capacidad interna de estas instituciones es suficiente para asegurar su éxito y el desarrollo de la industria en su conjunto. (Las excepciones son pocas y se trata principalmente de entidades que enfrentan muchas condiciones externas desfavorables). Las instituciones de microfinanzas con una buena gestión pueden sobreponerse a algunas de las dificultades que


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Recuadro 1.1 Factores que contribuyen al éxito de las microfinanzas Factores internos • Una misión que haga hincapié en la cobertura del grupo de destino y en un sólido desempeño financiero. • Conocimiento del mercado (de la demanda y de la competencia). • Productos (de depósito y de crédito) diseñados específicamente para las necesidades del mercado de destino. • Tecnología crediticia eficiente, que permita controlar el riesgo. • Sistemas de gestión de información y controles internos sólidos. • Liderazgo fuerte y visionario. • Personal motivado con experiencia específica en microfinanzas y sistemas de recursos humanos que premien el desempeño. • Un gobierno corporativo que se caracterice por su transparencia, su responsabilidad y por ajustarse a la misión, además de establecer funciones claramente definidas para la administración y el directorio. • Estructuras de propiedad que incluyan inversionistas pacientes del sector privado, que no dependan de donantes. • Financiamiento proveniente de diversas fuentes (que comprendan recursos propios, depósitos y préstamos, no sólo donaciones). Factores externos • Magnitud y concentración del sector microempresario y del sector que no tiene acceso a servicios bancarios. • Condiciones macroeconómicas (especialmente, estabilidad de precios o niveles de inflación previsibles, que permitan a las instituciones microfinancieras y a sus clientes soportar los ciclos económicos con mayor facilidad). • Un entorno regulatorio favorable (que incluya una regulación/supervisión prudencial y sólida en términos generales, normas que posibiliten que las microfinanzas sean rentables, y una participación limitada del gobierno en los préstamos minoristas). • Niveles de competencia razonables (que ofrezcan incentivos para prestar un mejor servicio a costos más bajos, sin llegar a ser predatorios ). • Contactos políticos (pueden ser útiles, pero no es un requisito obligatorio). Fuentes: Adaptación de Otero y Rhyne (1994) y Berger, Beck Yonas y Lloreda (2003).

presentan un entorno normativo desfavorable (aunque no a todas), a las condiciones económicas poco alentadoras e incluso a la competencia desleal. Asimismo, las exitosas recurren a la innovación, la flexibilidad y el servicio al cliente para superar las barreras en el sector microempresario de ingreso bajo, que suelen limitar la


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penetración de productos bancarios estándar. Los detalles detrás de estas lecciones generales, que

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compartimos en este libro, son las verdaderas razones del éxito de las microfinanzas en América Latina.

Upgrading: el legado fundamental de América Latina En gran medida, el desarrollo de las microfinanzas en América Latina en las dos últimas décadas ha sido impulsado por el proceso conocido como upgrading: la transformación de las ONG de microcrédito, que operan fuera del ámbito regulado por los entes de supervisión bancaria, en instituciones financieras reguladas. El capítulo 2 analiza las distintas vías de upgrading y, para ello, presenta los casos de Calpiá (El Salvador), Banco Los Andes ProCredit (Bolivia), Chispa (Nicaragua), Bancosol (Bolivia), Finamérica (Colombia), Compartamos (México) y Mibanco (Perú), junto con las reflexiones de quienes lideran las redes a las que pertenecen estas instituciones. A pesar de no incluir algunas entidades destacadas que utilizaron el proceso de upgrading, el análisis de estos casos ofrece una perspectiva exhaustiva del fenómeno. La calidad innovadora y precursora de muchas de estas instituciones se evidencia en las formas en que enfrentaron distintas dificultades durante el proceso. Ante todo, ¿qué razones llevan a las organizaciones sin fines de lucro a ofrecer microcréditos? Y luego, ¿por qué se toman la molestia de obtener licencias bancarias y de cumplir con requisitos normativos y de información costosos? Las respuestas a cada una de estas preguntas están relacionadas. Tienen que ver con brindar servicios financieros extremadamente necesarios a un número cada vez mayor de microempresas y personas de ingreso bajo: el grupo de destino. El proceso de upgrading también ha dado respuesta a la búsqueda de financiamiento, y paralelamente ha contribuido a aumentar la eficiencia, promover la sostenibilidad, fortalecer las estructuras de gobierno corporativo y ofrecer un amplio abanico de servicios a los sectores para los cuales estas organizaciones han sido creadas. Los casos de instituciones de microfinanzas surgidas de un proceso de upgrading que se presentan en el capítulo 2 no se limitan a mostrar los aspectos positivos, sino que también describen los peligros de crear instituciones reguladas con fines de lucro, que sean desprendimientos


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de ONG microfinancieras. Por ejemplo, las primeras instituciones surgidas de este modo enfrentaron problemas de dirección que no habían sido previstos por las ONG que las habían originado. En la inquietud acerca de los costos del modelo de upgrading resuena un debate constante en muchas líneas de negocios acerca de la conveniencia de reestructurarse, comprar o comenzar de cero: 5 expandir o modernizar la capacidad existente en una institución propia o controlada, como una ONG; comprar capacidad mediante la adquisición de una institución financiera o una cartera microfinanciera; o crear una institución de microfinanzas desde cero conforme al modelo greenfield. Actualmente, se considera que el costo del proceso de upgrading, que implica el fortalecimiento de una institución sin fines de lucro para luego crear una institución nueva con fines de lucro, es mucho más elevado que trabajar con bancos comerciales ya existentes o, incluso, que crear instituciones totalmente nuevas para ampliar y profundizar la industria microfinanciera. Si bien aún existen en la región casos de ONG en proceso de upgrading, la utilización de este primer enfoque probablemente tienda a disminuir. En algunos países, ha surgido una segunda generación de upgrading. Tras el liderazgo de la firma internacional IPC y su sociedad de inversión afiliada, ProCredit Holding, las instituciones de microfinanzas que fun- cionaron como financieras en Bolivia, Ecuador, El Salvador y Nicaragua han pasado a ser entidades bancarias universales mediante el proceso de upgrading. La filial de ACCIÓN en México, Compartamos, también está en vías de adquirir la condición de banco universal mediante este proceso. Esta tendencia es fiel a la lógica original del upgrading, especialmente en cuanto proporciona un espectro más amplio de servicios a microempresas y personas de ingreso bajo. Gracias a su nueva condición, estas instituciones podrán continuar ampliando sus servicios. Para que el proceso de upgrading tenga buenos resultados o sea mucho más fácil, deben darse una serie de condiciones previas. Entre las más importantes, cabe citar la existencia de un liderazgo visionario 5

Se trata de una adaptación del tradicional interrogante empresarial: ¿reestructurar, cerrar o vender? Por ejemplo, véase Slater (2004).


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dentro de la ONG que busca transformarse y una decisión inquebrantable de lograr sostenibilidad y viabilidad comercial. Como se observa en los casos de instituciones de microfinanzas de Bolivia y Perú, un buen entorno regulatorio también es importante para permitir la sostenibilidad de las instituciones y de los productos microfinancieros (véase el capítulo 4). También es importante contar con la tecnología de crédito adecuada, buenos sistemas informáticos, sistemas de gestión del riesgo y una estructura sólida de gobierno corporativo. Otro factor fundamental es el capital humano, que deberá tener destrezas en las áreas bancaria, gerencial y comercial-financiera. Los observadores que están fuera de América Latina suelen afirmar que el proceso de upgrading consiste en trabajar con empresas de mayor tamaño para aumentar la rentabilidad. Como resulta más eficiente administrar préstamos más grandes y sus carteras crecen más rápido, podría haber cierto incentivo para un “cambio de misión”, que implique abandonar la misión original y a los clientes iniciales. Aunque las instituciones de microfinanzas reguladas persiguen una mayor rentabilidad, el mercado de destino de estas entidades es muy distinto del mercado de las instituciones bancarias tradicionales. El proceso de upgrading no implica necesariamente ascender hacia otra categoría de clientes; se trata de un ascenso en la condición de la institución, cuyo objetivo es brindar una mejor atención al mismo tipo de clientes y, en ocasiones, a clientes nuevos. La primera generación de instituciones de microfinanzas con proceso de upgrading actualmente atiende a un amplio espectro de clientes: existen desde aquellas cuyo público no ha cambiado, como es el caso de Compartamos, en México, hasta otras que, en gran medida, han incorporado pequeñas empresas, como el Banco Los Andes ProCredit en Bolivia. Si bien es cierto que el tamaño de los préstamos promedio ha aumentado, el abanico de productos que ofrecen y los distintos plazos de sus préstamos también se han ampliado. Al mismo tiempo, la cantidad de clientes que tienen acceso a créditos muy pequeños se ha mantenido estable o incluso ha crecido. En el capítulo 2, se incluye un análisis exhaustivo de este tema. Estas instituciones han tenido un enorme impacto en los mercados de servicios financieros de los países donde se han desarrollado,


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ya que incorporan una gran cantidad de clientes no bancarizados al sector financiero formal, y generan ímpetu y modelos que imitan otras instituciones financieras. De los 40 a 50 casos de upgrading que han tenido lugar en los últimos 15 años en todo el mundo (especialmente en América Latina), prácticamente todas estas instituciones siguen funcionando y varias son líderes en la industria de servicios financieros. Sin embargo, en países como Chile y Perú, los bancos están equiparando o incluso superando la actividad de concesión de crédito a microempresas y sectores pobres de la mayoría de las instituciones de microfinanzas reconocidas. Sólo en Colombia y Honduras, el modelo sin fines de lucro sigue siendo el motor de la industria microfinanciera, seguido por unas pocas entidades bancarias, entre las que se destacan Banco Caja Social y Bancolombia en Colombia. En parte, esto obedece a un entorno regulatorio desfavorable en ese país, donde los topes a las tasas de interés limitan la posibilidad de cobrar tasas suficientes para cubrir los costos. En Honduras, las instituciones de microfinanzas de organismos no gubernamentales han podido mantener fácilmente su condición gracias a los niveles muy bajos de capitalización obligatoria y a la posibilidad de captar depósitos de las instituciones sin fines de lucro no reguladas por las autoridades bancarias.


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Downscaling: los bancos comerciales y las microfinanzas Downscaling es el término que se utiliza para definir el proceso mediante el cual bancos comerciales y otras instituciones financieras existentes amplían el alcance de sus servicios financieros, fundamentalmente el crédito, e incorporan el segmento de empresas de menor escala y personas de ingresos más bajos. Debido a la creciente competencia instaurada en la industria de los servicios financieros en América Latina, las instituciones bancarias formales se han interesado mucho más en este proceso. En el capítulo 3, Beatriz Marulanda sostiene que las instituciones financieras formales y los bancos ingresan al sector microfinanciero por tres razones principales: rentabilidad de los nichos de mercado, diversificación de productos y de mercados, y cumplimiento de una función social. El interés de la industria bancaria latinoamericana en

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las microfinanzas se pone de manifiesto en la importancia que la federación de bancos de la región, Felaban, ha atribuido al tema (Business News Americas, 2005). Como bien observa Marulanda, la rentabilidad del microcrédito es una razón necesaria pero no suficiente para optar por el proceso de downscaling. Los bancos que ingresan en este mercado normalmente cuentan con el compromiso social de los accionistas y directores para acercar sus operaciones a los pobres. Sin embargo, un estudio de Valenzuela (2002) también comprobó que las motivaciones están ligadas a la contracción de los márgenes financieros y a la búsqueda de nichos de mercado más rentables. Los bancos que eligen el proceso de downscaling tienden a apuntar a microempresas más grandes en un comienzo y expanden su actividad hacia otros grupos del sector una vez que han adquirido experiencia en el área. Los bancos tienen el acceso al financiamiento y a la infraestructura necesarios para ocuparse de grandes volúmenes de actividad y de grandes mercados, y tienen una amplia red de sucursales para captar depósitos. Algunos bancos que ingresan al mercado de las microfinanzas ofrecen productos de ahorro y servicios para microempresas y población de ingreso bajo, lo que facilita el crecimiento de su actividad de micro- crédito. El alcance geográfico de la base de clientes de ahorro existente también les permite usar su historial para evaluar el riesgo de crédito, una técnica innovadora utilizada por primera vez por Caja Social, un banco colombiano. En parte, la participación de los bancos en el segmento de microcréditos fue un desprendimiento de las operaciones de crédito de consumo que utilizaban modelos de scoring estadístico. Chile fue el primer país de América Latina en introducir el crédito de consumo a gran escala, tras realizar una serie de reformas estructurales importantes en el sector financiero en los años ochenta. El crédito de consumo dio a los bancos chilenos una plataforma para la expansión hacia otros países de América Latina, incluidos Argentina, Bolivia, Ecuador, Paraguay y Perú (Marulanda, 2000). El microcrédito tiende a ocupar un nicho de mercado similar al crédito de consumo para las personas con ingreso más bajo; ambos implican préstamos de pequeña cuantía y altos costos operativos. Sin


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embargo, difieren notablemente en el origen de los fondos para el repago del préstamo y, por ende, en los riesgos que los caracterizan. En el caso del microcrédito, los fondos destinados al repago provienen del flujo de efectivo de las actividades productivas, normalmente del sector informal, mientras que para el reembolso del crédito de consumo los fondos provienen de los salarios de empleados del sector formal. Algunas instituciones financieras han comprobado acertadamente que ofrecer productos ya existentes a segmentos de menor poder adquisitivo no es lo mismo que optar por una estrategia de downscaling. La experiencia boliviana nos presenta un buen ejemplo. Los primeros intentos de las empresas de crédito de consumo por vender sus productos a microempresarios (sin salarios fijos, y con bienes y documentos limitados), sin diferenciarlos, condujeron a un sobreendeudamiento de estos clientes, con consecuencias adversas para las instituciones de microfinanzas existentes. Así, estas instituciones aprendieron una importante lección, y pudieron adaptar los préstamos comerciales y otros productos usando tecnología microfinanciera, a fin de atender mejor las necesidades de los microempresarios. Existen diferencias importantes entre las instituciones que han elegido el downscaling y las que han elegido el upgrading, en cuanto a su propiedad, gestión, cultura y relación con el sector microempresario (aunque cada vez son menos las diferencias entre las entidades precursoras en la estrategia de upgrading y las instituciones más preeminentes que optaron por el downscaling). La industria microfinanciera requiere mucha mano de obra, y posee costos de transacción y tasas de interés más elevados. Además, las mejores prácticas en el área microfinanciera incluyen estructuras salariales, gestión de cartera y mecanismos de cobro de préstamos muy diferentes. Por esa razón, los bancos comerciales están desarrollando nuevos modelos orgánicos que les permitan llegar al mercado microempresario y superar los problemas propios de introducir una nueva cultura de crédito en una estructura orgánica ya existente. Hasta el momento, unos pocos bancos han logrado realizar los cambios necesarios para integrar las microfinanzas en su operatoria; sin embargo, otros han creado nuevas divisiones, filiales financieras o empresas de servicio que identifican, originan y gestionan el cobro del


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microcrédito y el depósito del microahorro. Las asociaciones con ONG han proporcionado un laboratorio de aprendizaje en muchos casos, como fue el del Banco Wiese (actualmente Wiese Sudameris) y el del Banco de Crédito, que trabajó con la ONG Acción Comunitaria y su filial, Mibanco, en Perú. En el capítulo 3, Marulanda reseña los factores más importantes que determinan el éxito de las instituciones bancarias tradicionales que optan por la estrategia de downscaling: regulación y supervisión adecuadas; tecnología de microcrédito especializada y adaptada; falta de participación del gobierno en las operaciones microfinancieras minoristas; y, finalmente, el pleno compromiso a largo plazo y la participación de los bancos, sus socios y sus accionistas. Si no se reúnen estas condiciones, la estrategia de downscaling en microfinanzas es necesariamente limitada.

Nuevas fuentes de financiamiento Los fondos de inversión especializados han tenido un rol fundamental en las estrategias de upgrading y en la puesta en marcha de instituciones de microfinanzas, así como en el crecimiento de las carteras de microcrédito de instituciones financieras tradicionales más pequeñas, que deseaban ofrecer productos microfinancieros. Más de 40 fondos de inversión en todo el mundo proporcionan actualmente gran parte del capital invertido en las instituciones de microfinanzas líderes del sector privado, ya sea en la forma de deuda o de capital accionario. Durante los últimos diez años, las inversiones en estos fondos han crecido desde valores prácticamente nulos hasta superar los US$600 millones (Goodman, 2005). El primer fondo de inversión establecido con un objetivo de rentabilidad financiera, ProFund, se creó para invertir en instituciones de microfinanzas de América Latina. Su composición accionaria se concentró fundamentalmente en manos de organismos de desarrollo internacional, incluido el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) del Banco Inte- ramericano de Desarrollo. ProFund ha tenido mucho éxito en ayudar a crear y expandir las instituciones de microfinanzas líderes de América Latina y, al mismo tiempo, en obtener una rentabilidad favorable para


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sus inversionistas. Aunque estos fondos son privados, gran parte de su capital es aportado por instituciones financieras internacionales, tales como el Fomin y la Corporación Financiera Internacional, y por fondos de inversión nacionales o bancos de países europeos. Sin embargo, la participación del sector privado crece a ritmo constante.

Un entorno propicio Las reformas radicales en el sector financiero de América Latina durante los años ochenta y noventa crearon nuevas oportunidades para las microfinanzas, ya que ampliaron el ámbito de la competencia y elimi- naron algunas de las barreras de entrada para nuevas instituciones. En la mayoría de los países, las microfinanzas no formaban parte explícita de los programas de reforma, pero esas reformas crearon el espacio para las microfinanzas y los incentivos para que las instituciones financieras buscaran nuevos clientes. Como se sostiene en el capítulo 4, el crecimiento de la industria microfinanciera se dificulta sin un entorno normativo sólido y prácticas de supervisión adecuadas, que equilibren la protección de los depositantes y el sistema financiero con el acceso al crédito para las empresas más pequeñas y las personas sin fuentes formales de ingreso. El desarrollo de la industria microfinanciera no ha sido uniforme en América Latina, como destaca Ramón Rosales en el mismo capítulo, al analizar las experiencias de varios países y de Bolivia, en particular. Las naciones a la vanguardia de las microfinanzas en la región son aquellas en las que el marco normativo se adaptó para facilitar las operaciones de microcrédito; de esta manera, se permitió que las instituciones de microfinanzas pasaran a ser reguladas sin que tuvieran que dejar de centrarse en los clientes y que las instituciones financieras ya reguladas pudieran ofrecer crédito a un nuevo segmento. Estas estructuras jurídicas reconocen que corresponde dar a las operaciones de microcrédito un tratamiento diferente, aunque no preferencial, conforme a las caracterís- ticas intrínsecas de ese tipo de crédito, que tenga en cuenta su naturaleza, los flujos de efectivo, la documentación informal y la falta de informa- ción, así como la ausencia o insuficiencia de garantías reales. El caso


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de Women’s World Banking en Colombia indica que las microfinanzas pueden tener excelentes resultados en un marco normativo mediocre. Sin embargo, ese entorno normativo a menudo puede impedir que los clientes de microcrédito se beneficien con los servicios de depósito que ofrece la misma institución y, de esa forma, limitar la capacidad de las instituciones de microfinanzas, de modo que usen los depósitos para financiar sus operaciones de préstamo. Las prácticas sólidas de regulación y supervisión también benefician a los consumidores de servicios financieros. Esto reviste especial importancia para los depositantes; de hecho, muchos consideran que la protección de los intereses de los depositantes es el fundamento principal de la regulación de las entidades financieras. La mayoría de los expertos tiende a coincidir en que las instituciones de microfinanzas que no aceptan depósitos no deberían estar sometidas a la regulación y la supervisión de las autoridades bancarias. Cuando se desató la crisis financiera en Bolivia a fines de los noventa, los principales fondos financieros privados (FFP), un tipo de financiera que se especializa principalmente en microfinanzas, vieron crecer su base de depósitos debido a su buena reputación. Sin embargo, si no hubiesen estado reguladas o si hubiesen estado sujetas a normas menos rigurosas por parte de los entes de supervisión bancaria, ese crecimiento no hubiese sido posible. Y un entorno normativo adecuado también ofrece a los prestatarios acceso a una fuente permanente, estable y creciente de financiamiento, además de proporcionarles información para que tomen decisiones fundadas. Desde la óptica de las instituciones de microfinanzas, la regulación y la supervisión son extremadamente importantes, pues les permiten establecer su propia base de financiamiento, tomando prestado de los depositantes y los inversionistas comerciales. A cambio, las instituciones de microfinanzas reguladas deben aceptar someterse a una supervisión pública permanente y cumplir con las normas prudenciales, las normas contables, los requisitos de información y otras pautas bancarias. De esta manera, al estar sujetas a las mismas reglas y mediciones (tales como patrimonio neto, límites de crédito, provisiones para préstamos incobrables y contabilidad) que las otras instituciones financieras que ofrecen una gama similar de servicios, las instituciones de microfinanzas


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pueden competir en igualdad de condiciones. Por último, la posibilidad de asegurar los depósitos de estas instituciones genera mayor confianza entre los depositantes. El enfoque de los organismos de regulación y supervisión debería centrarse en el público en general, si bien en ocasiones pueden interferir presiones de distintas partes involucradas. Estos organismos tienen interés en reducir el costo de los servicios financieros y, al mismo tiempo, en garantizar la solvencia de los intermediarios. Su función es establecer y hacer cumplir las normas pertinentes para propiciar operaciones seguras y la buena actuación de todos los segmentos del sector bancario. En el desempeño de esa función, no sería adecuado promover determinados instrumentos de crédito o modelos en particular. Un elemento importante para un marco regulatorio en plena evolución que enfatice el desarrollo de los servicios microfinancieros en todas las instituciones (a diferencia del enfoque que procura crear la capacidad minorista de una forma institucional específica, con instituciones microfinancieras especializadas) es el desarrollo de una infraestructura para la industria, que incluya centrales de riesgo y agencias de informes de crédito. El acceso a la información de los posibles prestatarios mediante estas entidades ayuda a las instituciones a seleccionar mejor a sus clientes y a gestionar los riesgos asociados con los préstamos a microempresas. También fortalece los vínculos entre las microfinanzas y las finanzas tradicionales, ya que las agencias de informes de crédito y las centrales de riesgo hacen un seguimiento de las operaciones de ambos tipos de instituciones. Los organismos que regulan la actividad bancaria en América Latina y en el resto del mundo sufren la presión de tener que integrar las microfinanzas en el marco normativo del sector financiero. En algunos países, esta tendencia es el resultado de muchos años de trabajo de instituciones sin fines de lucro que, con el apoyo de donantes y organismos internacionales, han desarrollado tecnologías de préstamo para microempresas y posteriormente incursionaron en la creación de instituciones de microfinanzas. La presión también puede provenir de intermediarios financieros tradicionales que deseen ingresar en un nuevo nicho de mercado ante la dura competencia que enfrentan en


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sus mercados habituales. Por su parte, también los microempresarios ejercen gradualmente presión sobre los gobiernos para que se fijen topes a las tasas de interés, como sucedió en Colombia, Ecuador, Honduras y Nicaragua. Desafortunadamente, como señala Ramón Rosales, la presión en pos de una reforma normativa suele surgir en el campo político y, en ocasiones, conduce a soluciones políticas, que no siempre son favorables para las microfinanzas.

Capear las crisis Hasta la crisis financiera que abarcó de mediados a fines de los años noventa, muchos sostenían que las microfinanzas latinoamericanas no habían pasado por ninguna prueba. Esta aseveración difícilmente pueda sostenerse en la actualidad. No sólo se ha sometido a prueba a las instituciones de microfinanzas de la región, sino que en muchos casos han mostrado una solidez aún mayor que otras instituciones más tradicionales de la industria de servicios financieros. Las crisis económicas de los años noventa afectaron sistemáticamente a todos los intermediarios financieros de América Latina, incluidas las instituciones de microfinanzas. Pero como bien observan Armando Muriel, Victoria Muriel, Giulissa Franco y Elsa Martín en el capítulo 5, estas instituciones lograron sobreponerse a las crisis y, en muchos casos, salieron fortalecidas. Además, dado que sus carteras de préstamos eran mucho menos cíclicas que las de los bancos comerciales tradicionales, su presencia redujo la volatilidad del sistema financiero en su conjunto. Los estudios de caso de Bolivia y Ecuador que se presentan en el capí- tulo muestran de qué manera estas instituciones respondieron a tales desafíos con éxito durante una crisis sistémica. El contacto estrecho con el cliente, la empatía personal con los empresarios, la confianza mutua, una cultura que fomenta el pago puntual e íntegro de los préstamos, una preselección adecuada y la tecnología financiera propicia que utilizan las instituciones de microfinanzas se conjugaron para ubicarlas en una posición ventajosa respecto de las instituciones financieras tradicionales. No obstante, los resultados no fueron uniformes. Cada institución manejó la crisis a su manera, con distintos resultados. Y estas diferencias


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constituyen lecciones fundamentales para las instituciones de microfinanzas en otros países y regiones.

Avances tecnológicos La tecnología ha ayudado para que los servicios financieros atomizados que manejan sumas de dinero muy pequeñas sean viables, tanto en términos financieros como en la práctica. Pero aunque contribuye a mejorar la eficiencia de las instituciones de microfinanzas, no es una garantía. Las tecnologías de la información y la comunicación son apenas una parte del conjunto de cambios gerenciales y financieros, que al combinarse con el enfoque centrado en el cliente, pueden contribuir a la sostenibilidad de las microfinanzas. En el capítulo 6, Sergio Castello y Carlos Danel analizan cómo la tecnología ofrece a las instituciones de microfinanzas de América Latina nuevas formas para ampliar su ámbito de acción y para brindar mejores servicios a microempresarios en zonas urbanas y rurales. En las últimas décadas, las tecnologías de la información y la comunicación han tenido un protagonismo cada vez mayor en los servicios financieros en general. Les tomó tiempo a las instituciones de microfinanzas convencerse de la necesidad de invertir sumas importantes en nueva tecnología. En ocasiones, el cambio en este aspecto de las microfinanzas se ha dado como resultado de los avances en otras áreas de la industria de servicios financieros, pero también ha habido ocasiones en las que marcaron una tendencia. La utilización de nuevos dispositivos electrónicos, como las Palm Pilot, para aplicaciones microfinancieras de campo ha atraído gran atención, pero también ha habido otros cambios, en especial la automatización de las operaciones internas, que han generado mayor rentabilidad en términos de eficiencia y mejora de las utilidades netas. Las evaluaciones de riesgo de crédito para micro y pequeñas empresas difieren notablemente del análisis que normalmente realizan los bancos comerciales en América Latina, que se basa en el valor de los activos de la empresa o de los bienes personales. El análisis de carácter, en cambio, sigue siendo fundamental en los productos de microcrédito y puede


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facilitarse al indagar información sobre el comportamiento pasado del prestatario, a fin de determinar su capacidad e intención de pago. Las instituciones de microfinanzas de América Latina han comprobado que su amplia base de clientes y los historiales de operaciones de los mismos proporcionan una base de datos atractiva para desarrollar modelos que permitan predecir el cumplimiento en el pago de sus créditos. Los cambios tecnológicos en la banca convencional han modificado sensiblemente la naturaleza original del negocio centrada en la relación y los nuevos procesos han quitado atractivo a los préstamos destinados a pequeñas empresas para los bancos tradicionales. Las microfinanzas pueden ser consideradas como una forma de préstamo con base en una relación, aplicada a las pequeñas empresas, ya que se asienta, en gran medida, en el establecimiento de una estrecha relación con el propietario de la empresa. De hecho, la nueva tecnología está ayudando a las instituciones a ampliar el ámbito de acción y la eficiencia de las microfinanzas, al tiempo que mejora la relación oficial de crédito-cliente. Las tecnolo- gías, como el asistente personal digital, permiten que las instituciones de microfinanzas obtengan y procesen información en tiempo real de manera eficiente, de modo tal que las necesidades de los clientes puedan ser satisfechas inmediatamente durante las visitas a los oficiales de crédito. El capítulo 6 describe cómo las instituciones de microfinanzas han combinado tecnologías innovadoras, como los asistentes personales digitales, los cajeros automáticos, las tarjetas inteligentes, las tecnologías interactivas de voz, el scoring estadístico y los indicadores biométricos, para formar estructuras eficaces, a partir de la experiencia recogida por las instituciones de microfinanzas líderes en toda la región.6 Sin embargo, como bien advierten Castello y Danel, no hay fór- mulas mágicas. Sin innovaciones en la organización que complementen las nuevas tecnologías para impulsar la productividad, las inversiones en tecnología difícilmente generarán rentabilidad positiva. Muchas instituciones de microfinanzas aún tienen dificultades para dominar 6

Entre ellas se incluyen Prodem, en Bolivia; Finamérica, en Colombia; Adopem y Ademi, en República Dominicana; Banco Solidario, en Ecuador; Compartamos y


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Fincomún, en México; Financiera Visión en Paraguay; Mibanco, en Perú; y Bangente, en Venezuela.


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los procesos básicos de gestión de la información que utilizan las instituciones financieras formales, que en algunos casos son necesarios para adquirir una nueva condición de entidad regulada. Aun así, para los vanguardistas o para quienes se animan a experimentar con configuraciones alternativas en una organización, las nuevas tecnologías representan grandes oportunidades para acceder a los nuevos canales de entrega que les permitirán ampliar su ámbito de acción, reducir los costos de transacción e introducir nuevos productos.

Microfinanzas y servicios de desarrollo empresarial Aunque el modelo latinoamericano ha desarrollado únicamente su faceta microfinanciera, sin unificarse con los servicios de desarrollo empresarial, hay una clara conciencia de que las microfinanzas no son la panacea. La reforma normativa y de políticas ha figurado entre los temas más importantes de la región desde un comienzo, y están en marcha numerosos experimentos interesantes con servicios de desarrollo empresarial complementarios pero institucionalmente independientes. Como Lara Goldmark señala en el capítulo 7, muchas instituciones de microcrédito optaron por un modelo de crédito más servicios adicionales durante los años setenta, en lugar del modelo “minimalista” (limitado exclusivamente a servicios financieros) que impera en la actualidad. Al comparar estos dos enfoques, es preciso distinguir entre diversos tipos de servicios “adicionales” que tradicionalmente se ofrecen junto con el microcrédito: desde iniciativas básicas de educación en materia de salud y alfabetización (dirigidas a los empresarios y sus familias), hasta educación financiera y planificación empresarial (vinculados con la administración del préstamo), y formación gerencial o para la adquisición de destrezas (relacionadas con la actividad comercial). Normalmente, las instituciones ofrecen estos servicios adicionales por razones relacionadas con su misión social; algunas también afirman que la capacitación contribuyó a mejorar las tasas de cumplimiento. El modelo minimalista, que se limita a ofrecer servicios financieros, dista mucho de ser hegemónico. Si bien ha habido un


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alejamiento del modelo que propone ofrecer servicios no financieros, el cambio no ha

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sido tan drástico como insinúa la retórica. El campo del desarrollo de la pequeña empresa ha evolucionado desde su nacimiento, en los años cincuenta, hacia los modelos de “desarrollo de mercado” y de “cadena de valor” del nuevo milenio. Mientras tanto, las áreas paralelas de microfinanzas y desarrollo empresarial han compartido información y ejercido influencia recíproca. Un aspecto está fuera de discusión: en la industria microfinanciera de América Latina, quedaron atrás los días en que se afirmaba que el microcrédito ligado a los servicios de desarrollo empresarial mejora la rentabilidad y el impacto de la cartera. Por otra parte, una serie de proyectos sectoriales promisorios analiza cómo aumentar la disponibilidad de financiamiento mediante mecanismos de cadena de distribución. En los mercados sofisticados, puede haber incentivos comerciales para ofrecer servicios con valor agregado destinados a empresas fuera de las áreas no financieras.

Preguntas que aguardan respuesta La experiencia de América Latina en el universo de las microfinanzas tiene mucho que enseñar a otras regiones, pero esto no significa que haya alcanzado el pináculo de la perfección. En el capítulo 8, Robert Peck Christen y Jared Miller presentan una visión menos optimista sobre las microfinanzas latinoamericanas, en relación con otros observadores en este libro. Sin dejar de reconocer sus logros, sostienen que todavía queda un largo camino por recorrer para cumplir con la promesa de las microfinanzas en la región. Su análisis se centra más en algunos aspectos problemáticos, que deben ser resueltos para que la industria continúe desarrollándose y cumpla la misión de la mayoría de las instituciones de microfinanzas. Los principales desafíos que se presentan son continuar mejorando los resultados, en especial la eficiencia en la prestación del servicio de crédito; llegar hasta las poblaciones que no reciben el servicio, fundamentalmente en los países de gran extensión territorial; y enfrentar a la competencia. Christen y Miller sostienen que, en América Latina, las microfinanzas se concentran más limitadamente en el crédito para empresas, a diferencia del enfoque en otras partes del mundo, que tiende a ser


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DE MICROFINANZAS

más abarcador y a incluir ahorro, seguro y otros servicios financieros, además del microcrédito, los cuales no se limitan sólo a microempresas, sino que se destinan explícitamente a los consumidores, ya sea que estén en el sector formal o en el informal de la economía. Estos autores concluyen que los márgenes de ganancia no son tan sólidos como en el pasado, debido a la intensificación de la competencia en mercados clave, afirmación que no comparten algunos expertos. Aun así, todos coinciden en que las instituciones de microfinanzas de América Latina tendrán que alcanzar niveles todavía más altos de eficiencia para poder competir. El desarrollo de las microfinanzas en los países grandes tiene características distintas de las que se observan en Bolivia y El Salvador, que reciben gran atención en este libro. Con la excepción de México, los países grandes no están siguiendo el camino trazado por las instituciones de microfinanzas que optaron por la estrategia de upgrading: son pocas las organizaciones sin fines de lucro de esas naciones que tienen interés en transformarse en instituciones reguladas, e incluso la creación de instituciones nuevas de microfinanzas es limitada. En Brasil, por ejemplo, las organizaciones sin fines de lucro no tienen fuerza; los bancos estatales, en cambio, son sólidos y una serie de iniciativas recientes de downscaling se basaron en las tecnologías de crédito para consumo, en lugar de sustentarse en los principios probados del crédito para microempresas. No obstante, la amplia red de puntos de servicio para el pago de facturas y desembolso de asistencia social que utilizan los sectores de bajo ingreso en Brasil ofrece una base importante para el establecimiento de relaciones bancarias que no se encuentran en muchos otros países. Al igual que en Chile, los bancos estatales brasileños seguramente tendrán mayor protagonismo en la industria microfinanciera. Otro desafío es la necesidad de seguir captando fuentes de financiamiento del sector privado, incluso capital accionario. Pese a la expansión de los depósitos y de otros tipos de financiamiento del sector privado para las instituciones microfinancieras de América Latina, las microfinanzas comerciales aún no se han independizado de los donantes. Muchas de las instituciones líderes siguen recibiendo financiamiento subsidiado de organismos de desarrollo, o bien estos organismos son en última


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instancia sus propietarios, a través de fondos especiales de inversión. Las perspectivas son buenas para la migración constante hacia fuentes de financiamiento del sector privado, incluidas las utilidades retenidas y los depósitos, así como para los mecanismos innovadores de financiamiento, tales como la emisión de bonos y la titularización de activos. Asimismo, la cantidad de prestatarios y las sumas de dinero que ya mueve el sector indican que la magnitud de este fenómeno ha superado los niveles de financiamiento que están en condiciones de proporcionar los donantes y prestamistas multilaterales subsidiados, como queda demostrado en los casos que se analizan en este libro. Algunas ONG aún procuran transformarse en instituciones de microfinanzas reguladas, si bien esta tendencia no es tan común como en el pasado. Son más los bancos que ingresan en este nuevo mercado. El marco regulatorio del microcrédito como servicio financiero oscila permanentemente entre el control y la liberalización de las tasas de interés (Silva, 2005). Un interrogante vuelve a plantearse constantemente: cómo hacen las personas pobres con recursos limitados para reembolsar préstamos con intereses elevados. La adopción y la adaptación de la nueva tecnología en este campo siguen albergando probabilidades de éxito y presentando desafíos. Las instituciones y los responsables de formular políticas, a su vez, siguen esforzándose por encontrar la mejor forma de prestar servicios sostenibles a microempresas, de tipo financiero y no financiero, ya sean integrados o no. Aquellos que no repasan continuamente las lecciones que ofrecen las instituciones líderes de microfinanzas pueden estar condenados a repetir sus errores. Las reflexiones recogidas en este volumen se ofrecen con la esperanza de que sirvan para acortar el camino que las instituciones, los responsables de formular políticas, los inversionistas y el público que los apoya deban transitar, con miras a desarrollar servicios financieros sostenibles para microempresas y otros sectores que han estado excluidos de los mercados formales durante tanto tiempo. En el capítulo 9, Tomás Miller-Sanabria, un funcionario de inversiones del Fondo Multilateral de Inversiones, anticipa los desafíos que han de enfrentar las microfinanzas en América Latina y algunas de las tendencias en franca evolución en este mercado naciente. Entre las fuerzas

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MODELO


que incidirán en el desarrollo de esta actividad, se cuentan el aumento de la competencia; los nuevos avances tecnológicos; las economías de escala y la mayor eficiencia; las necesidades de capital humano, gestión y estructuras de gobierno corporativo; la innovación de productos y la globalización de los servicios; y, por último, los cambios en el clima de inversión. Las microfinanzas en América Latina han hecho avances increíbles en los últimos veinte años y, en especial, en la última década. Pero este libro no aborda la historia de las microfinanzas en la región (pese a incluir algo de eso): trata de los logros y los desafíos de hoy y mañana. Este libro busca un equilibrio entre un análisis preciso y agudo del fenómeno de las microfinanzas en la región y el análisis de su futuro. Ambos aspectos pueden ser útiles para los lectores de otras regiones, como también para la propia América Latina.


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APÍTULO

2

Pioneros en la comercialización de las microfinanzas: el avance logrado con el upgrading Marguerite Berger, María Otero y Gabriel Schor

E

l proceso de upgrading para la creación de instituciones ha presentado muchas dificultades, pero en última instancia, ha tenido buenos resultados. En ese sentido, constituye un caso de estudio convincente en materia de desarrollo eficaz. El upgrading, la transformación de organizaciones no gubernamentales de microfinanzas en instituciones financieras formales, bajo la supervisión de las autoridades bancarias, les ha permitido brindar servicios financieros a microempresarios, a pequeñas y medianas empresas, y a hogares de bajo ingreso. Estas instituciones todavía tienen un desafío clave por delante: administrar la diversificación y la competencia sin distorsionar su producto básico de microcrédito. Hace quince años, el proceso de upgrading ocupó las primeras planas, ya que estas instituciones encabezaron el desarrollo de un sector microfinanciero sostenible y contribuyeron a fortalecer considerablemente los sectores financieros de sus países. Aunque no es el principal vehículo de expansión de las microfinanzas en América Latina en la actualidad, las lecciones recogidas de las experiencias de upgrading ofrecen información valiosa para el desarrollo de sectores financieros que puedan brindar un mejor servicio a microempresarios, pequeñas empresas y familias de bajo ingreso. Las instituciones microfinancieras que transitaron este proceso siguen teniendo un papel fundamental en las microfinanzas y en los sectores financieros de sus países, a pesar de la creciente importancia


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MARGUERITE BERGER, MARÍA OTERO

Y

GABRIEL

SCHOR

que han adquirido el proceso de downscaling, es decir, la incursión de instituciones financieras formales en segmentos de menor escala, y la creación de nuevas instituciones especializadas desde cero, a las que se conoce como greenfields. Aquellas que han seguido un proceso de upgrading llegan a más clientes que los bancos comerciales o las instituciones nuevas de microfinanzas (Marulanda y Otero, 2005). En los países más pequeños de América Latina, representan la mayor proporción de las microfinanzas, fundamentalmente en Bolivia y El Salvador. En este último país, el sector microfinanciero liderado por Banco Los Andes ProCredit, Bancosol y otros dos fondos financieros privados (FFP) ha incorporado a más de 450.000 clientes al sistema bancario, que apenas tenía 142.000 en 1997; la proporción del microcrédito en la cartera total de activos del sistema bancario ha crecido desde el 5% en 1999 hasta el 11% en la actualidad. Más aún, el tamaño promedio de los préstamos concedidos por instituciones de microcrédito es de apenas US$1.000, mientras que el sistema bancario tradicional concentra actualmente el 55% de la cartera de préstamos total, con 4.144 préstamos superiores a los US$200.000.1 La razón que motivó a las instituciones a seguir un proceso de upgrading fue la búsqueda de la sostenibilidad comercial, combinada con una cobertura en escala. Las organizaciones no gubernamentales tenían acceso limitado al financiamiento para ser destinado a actividades de préstamo; al pasar a ser instituciones reguladas, estuvieron en condiciones de captar depósitos y acceder a fuentes comerciales de refinanciamiento. El desafío para estas instituciones radicó en manejar un modelo comercial más complejo, con la consiguiente diversificación de productos y clientes, sin descuidar a su clientela original de bajo ingreso. Al mismo tiempo, necesitaban mantener la alta calidad de la cartera de préstamos y operaciones muy eficientes para conservar la solidez de los resultados financieros. Este capítulo analiza en qué medida estas instituciones lograron superar tales desafíos.

1

Datos recogidos del Boletín Informativo Mensual Sistema Bancario, 31 de diciembre de 2005, publicados por la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.


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EN

LA

COMERCIALIZACIÓN

DE LAS MICROFINANZAS

Asimismo, se identifican los factores fundamentales que contribuyen al éxito del proceso de upgrading, y se evalúan las consecuencias de estos factores para el desarrollo de las microfinanzas y para el sector financiero en su conjunto. Se reflexiona sobre las estructuras de propiedad, y la función que cumplen los inversionistas y los consultores para garantizar ese éxito. Para concluir, el capítulo analiza los desafíos que enfrentarán en el futuro tanto las instituciones que ya han pasado por el proceso de upgrading como las que pretendan hacerlo.

Los comienzos del proceso de upgrading En el mundo de las microfinanzas, el término upgrading hace referencia al proceso mediante el cual una institución financiera informal o semi- formal crea o se transforma en una institución financiera regulada, bajo la normativa y la supervisión de las autoridades bancarias de su país, y se incorpora al sistema financiero formal. El término hace referencia al ascenso de categoría de la institución, no de nicho de mercado. En la mayoría de los casos, una ONG ya existente dedicada a las microfinanzas crea una institución financiera nueva que está sujeta a la regulación y la supervisión bancaria, y adquiere la participación mayoritaria en el capital de la nueva entidad. Dos organizaciones microfinancieras mundiales, ACCIÓN Interna- tional e Internationale Projekt Consult (IPC), fueron las precursoras de la comercialización de productos microfinancieros; en un comienzo, se abocaron a ayudar a organizaciones sin fines de lucro a transformarse en instituciones financieras reguladas. Estas organizaciones se beneficiaron y pudieron llevar a la práctica el aprendizaje recogido a través de sus operaciones mundiales; en última instancia, lograron captar los recursos necesarios para tener participación en el capital de las instituciones financieras formales que ayudaron a crear (gráfico 2.1). Si bien existen otras instituciones de microfinanzas de prestigio que han seguido el proceso de upgrading en América Latina, asociadas a Women’s World Banking y a Finca, o instituciones independientes como FIE, en Bolivia, este capítulo centra su análisis en la experiencia de aquellas asociadas


PIONEROS

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Y

GABRIEL

SCHOR

Gráfico 2.1 Descripción del proceso de upgrading

EmpresaEmpresa Banco financierafinanciera comercial con plenas funciones reguladaregulada sin depósitoscon depósitos

ONG

Proceso de upgrading respaldado por ACCIÓN Bolivia


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Prodem Finansol/Finamérica (1994)

ColombiaActuar/Bogotá (Corposol) México

Compartamos

Perú

Acción Comunitaria

BancoSol (1992)

Por concluir en 2006

SOFOL Compartamos (1999)

MiBanco (1998)

Proceso de upgrading respaldado por IPC Caja Los Andes (1995)

Bolivia ProCredito / Caja Los Andes El Salvador

AMPES

Nicaragua

Chispa

Calpiá (1996)

Confia/ProCredit (2000) Fuente: Compilado por los autores a partir de datos de las empresas.

Banco Los Andes ProCredit (2004)

Banco ProCredit (2004) Banco ProCredit (2005)

con estas dos organizaciones precursoras, a fin de ofrecer perspectivas comparables y exhaustivas sobre este proceso. El primer banco comercial que se especializó en el área de microfinanzas, Bancosol, fue creado en 1992, en Bolivia, por la ONG Prodem, surgida a su vez en 1987 de una sociedad entre ACCIÓN International y empresarios locales. La Financiera Calpiá, creada por la ONG salvadore- ña AMPES en 1996, con el apoyo de IPC, fue la precursora en América Central.2 Después de Bancosol, otras instituciones eligieron el proceso de upgrading en Bolivia; entre ellas se destacan Caja Los Andes en 1995, FIE en1996 y la FFP Prodem en 1998. Todas adoptaron la estructura de un FFP, o fondo financiero privado, una entidad regulada especializada que se dedica a las

microfinanzas, en el marco regulatorio boliviano. Caja Los Andes transitó una segunda instancia de upgrading y se transformó 2

Financiera Calpiá transitó una segunda instancia del proceso de upgrading: en junio de 2004, se transformó en un banco comercial en toda su dimensión, el Banco ProCredit.

EN LA COMERCIALIZACIÓN DE LAS MICROFINANZAS

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en un banco comercial, el Banco Los Andes ProCredit, en 2004. Por último, Compartamos, de México, adquirió la condición plena de banco comercial en 2006.3 A partir de su experiencia en Bolivia y otros países, ACCIÓN e IPC se centraron totalmente en el proceso de upgrading de organizaciones no gubernamentales en empresas financieras y bancos regulados: ACCIÓN en Bolivia, Colombia, México y Perú; IPC en El Salvador y Nicaragua.

Por qué se dio el upgrading Fueron muchas las razones que motivaron el proceso de upgrading en América Latina, las que al fin de cuentas, permitieron que diera finalmente sus frutos. A medida que la teoría de las finanzas para el desarrollo abandonaba su orientación estatal en favor del sector privado, las organizaciones sin fines de lucro que habían desarrollado productos de microcrédito procuraban denodadamente comercializar sus operaciones para captar más recursos y garantizar la sostenibilidad de sus operaciones. Los cambios en el entorno normativo abrieron nuevas oportunidades en la industria de los servicios financieros, y el abanico de experiencia internacional y regional contribuyó a que esas organizaciones o sus subsidiarias pasaran a formar parte del universo de entidades financieras reguladas.


PIONEROS

La evolución conceptual de las finanzas para el desarrollo La teoría que imperaba hace 20 años sostenía que las microfinanzas no podían instrumentarse de manera comercial y sostenible. Así, en un entorno caracterizado por numerosas intervenciones del sector público, en su mayoría infructuosas, y por una tendencia general a permitir que las iniciativas del sector privado adquirieran mayor protagonismo en materia de desarrollo, las ONG se expandieron en toda América Latina. Además, se convirtieron en el modelo preferido, especialmente por la 3

Compartamos recibió su licencia bancaria por parte de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores en junio de 2006.


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comunidad internacional de donantes, para la prestación de servicios microfinancieros, ya que muchas ofrecían servicios de crédito de algún tipo. Inicialmente, la mayoría de las ONG que concedían préstamos consideraban que se trataba de un agregado a los servicios de educación y capacitación de sectores pobres, que constituían su actividad principal; sin embargo, algunas enfocaron su actividad hacia el crédito con miras a lograr la sostenibilidad de sus operaciones de préstamo. El enfoque denominado “minimalista”, promovido con excelentes resultados por organizaciones como ACCIÓN International e IPC, fue más allá de simplemente propugnar que las ONG se centraran en las actividades de crédito. La intención era demostrar que era posible conceder microcrédito en condiciones que permitieran cubrir los costos, de modo que las instituciones financieras pudieran operar de manera sostenible y, finalmente, incorporarse al sistema financiero tradicional. Las primeras etapas del proceso de upgrading también fueron una época de transición para los organismos de desarrollo internacional, que destinaron fondos a proyectos de microfinanzas, pero no estaban preparados para pasar a un modelo totalmente comercial y preferían apoyar a instituciones microfinancieras pertenecientes a organizaciones sin fines de lucro. Sin modelos bancarios, los propietarios de bancos comerciales tenían reservas con respecto a las microfinanzas y sus precursores no contaban aún con los recursos necesarios para crear sus propias instituciones con orientación comercial. Era necesario demostrar su viabilidad financiera, antes de que pudiera persuadirse a los grupos de interés oportunos de invertir en instituciones financieras formales, de mayor envergadura. No obstante, IPC y ACCIÓN encontraron en las ONG socios que compartían un fuerte compromiso con el grupo de microempresarios a los que estaban destinados los servicios, así como con la creación de un modelo sostenible de microfinanzas. Un aspecto que pronto se hizo palpable fue que, para los microempresarios, era más importante tener acceso rápido al financiamiento que a tasas de interés bajas. De esta manera, fue posible modificar el paradigma de tasas de interés subsidiadas por otro que proponía tasas suficientes para cubrir los costos. Estas tasas, sumadas a tecnologías


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de crédito innovadoras, garantizaron que las microfinanzas fueran un modelo comercial viable. Además, se comprobó que el riesgo de crédito podía controlarse y que, en comparación con los costos de bancos comerciales que conceden préstamos para empresas o de consumo, los costos administrativos relativamente elevados de las instituciones de microfinanzas podían cubrirse con las tasas de interés de mercado.

La búsqueda de financiamiento En un comienzo, la razón principal de las instituciones de microfinanzas para seguir un proceso de upgrading institucional y regulatorio era su necesidad de acceder a fondos para crecer. El financiamiento sigue siendo uno de los principales obstáculos en la industria microfinanciera, pues limita la capacidad de una institución para ampliar su ámbito de acción y alcanzar una escala significativa. Ante esta limitación, a fines de los años ochenta, las ONG de microfinanzas más desarrolladas se dieron cuenta de que tanto los fondos de los donantes como la capacidad de los bancos locales para concederles préstamos, que por lo general no superaban la base de capital de las ONG, eran fuentes de financiamiento totalmente inadecuadas para el largo plazo. Cuando estas instituciones incipientes se transformaran en entidades formales reguladas, podrían apalancar su capital en una relación de hasta 12 veces, según lo permite la Convención de Basilea, a la que han adherido la mayoría de las autoridades monetarias de la región. Además, al pasar a ser instituciones financieras, podrían tener acceso a los mercados de capital y crear una estructura de financiamiento que incluyera la captación de depósitos de clientes, préstamos interbancarios, préstamos de fuentes internacionales y medios más sofisticados, como la emisión de títulos en mercados locales o incluso la titulización de sus carteras. Las instituciones microfinancieras que escogieron el upgrading perseguían principalmente el acceso a los depósitos de clientes y a los mercados de capital. De acuerdo con el país y el marco regulatorio, utilizaron distintas estructuras institucionales para lograr su cometido, desde bancos comerciales hasta financieras e instituciones de finanzas para propósitos especiales.


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Había otras razones para elegir este proceso. El hecho de alcanzar una escala nacional en materia de cobertura de clientes se traducía en un mayor impacto social y aumentaba la visibilidad y credibilidad de la institución, tanto en el plano local como en el internacional. El lanzamiento de productos nuevos de crédito y ahorro para una población excluida de las instituciones bancarias formales señalaba un nuevo concepto de banca que podría, eventualmente, cambiar el sistema financiero de cada país, especialmente en los más pequeños, con sistemas bancarios menos desarrollados. El establecimiento de una base de depósitos de clientes significaba la independencia de socios donantes a menudo erráticos e implicaba que las instituciones podrían afianzarse con mayor firmeza aún en la comunidad de su grupo de destinatarios.


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Reforma del marco regulatorio en el sector financiero Los cambios en el entorno regulatorio de las instituciones financieras que tuvieron lugar en los años noventa en América Latina también crearon oportunidades y presiones para encarar el proceso de upgrading, ya que las autoridades regulatorias procuraban tener mayor control sobre las instituciones financieras no bancarias y adaptaron para eso los requisitos de capital mínimo, los requisitos de garantías y las normas de supervisión, de modo tal que se permitía a las instituciones financieras reguladas prestar a microempresas dentro del marco legal y con rentabilidad (véase el capítulo 4). De este modo, el proceso de upgrading se benefició y al mismo tiempo incidió enormemente en la modernización de las leyes, reglamentaciones y prácticas de supervisión en América Latina. Ante la existencia de instituciones de microfinanzas bien administradas, con carteras conformadas por gran cantidad de préstamos muy pequeños de muy buena calidad, a pesar de la falta de garantías y documentación formales, los gobiernos desarrollaron nuevos medios de regulación y supervisión. En Bolivia, el gobierno incluso creó un departamento especial dentro de la Superintendencia de Bancos para supervisar las instituciones de microfinanzas y sus carteras.

EN LA COMERCIALIZACIÓN DE

LAS MICROFINANZAS

Asistencia técnica La pericia externa de instituciones como IPC y ACCIÓN, con vasta experiencia en un amplio espectro de instituciones de microfinanzas, aportó las conexiones y los conocimientos prácticos que muchas de las originales ONG de microfinanzas necesitaban para adaptar sus sistemas, su gestión, sus productos y su personal en función del proceso de upgrading, y definir los protocolos e indicadores de éxito. La visión de personas clave en IPC y ACCIÓN siempre había sido fomentar la expansión de las microfinanzas comerciales; estas personas han sido los motores de la transformación de la industria durante los años noventa. Ambas empresas aportaron conocimientos, experiencia en la gestión y, más tarde, acceso al financiamiento: en un comienzo, ese acceso consistió fundamentalmente en canalizar o identificar recursos de donantes, pero posteriormente las dos empresas formaron sus propias compañías de capital. Inversionistas como ProCredit Holding4 (que en parte es propiedad de IPC y su personal), Gateway Fund y, más recientemente, Investments in Microfinance SPC, ambos de ACCIÓN, traen consigo financiamiento, propietarios internacionales y miembros del directorio. Su experiencia internacional contribuye a mantener al directorio y a la dirección de las instituciones de microfinanzas bien informados y actualizados respecto de los últimos acontecimientos en el área, y a llevar una medición de las instituciones en función de normas internacionales. El proceso de upgrading no fue fácil ni gratuito. Ha sido un enorme desafío en términos de desarrollo institucional. Los requisitos regulatorios y de supervisión implícitos en este proceso entrañan costos adicionales de sistemas y de personal. Las instituciones de microfinanzas también debieron captar importantes sumas de capital y realizar ajustes internos costosos que consumieron mucho tiempo, entre los que se incluye la contratación y la capacitación de los recursos humanos. El proceso fue largo, engorroso y costoso, y estuvo sujeto a muchas demoras inevitables. Durante el período (de hasta 3 años) que requiere el proceso, algunas 4

En enero de 2005, IMI-International Micro Investitionen AG se transformó en ProCredit Holding Group AG.


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instituciones se desanimaron y cuestionaron la conveniencia de su decisión. Sin embargo, tan pronto como las nuevas licencias bancarias estuvieron en sus manos, se inició una nueva era para las instituciones de microfinanzas y ninguna de ellas dio marcha atrás.

Situación actual de las instituciones de microfinanzas que escogieron el upgrading En la actualidad, desde hace cinco años o más, un grupo numeroso de instituciones de microfinanzas han estado funcionando como instituciones financieras formales en distintos países (véase el cuadro 2.1). Su experiencia proporciona información suficiente para sacar conclusiones acerca de su desempeño en el tiempo. Entre las instituciones de IPC, tres se encuadran en esta categoría: Banco Los Andes ProCredit (ex Caja Los Andes) en Bolivia; Banco ProCredit (ex Financiera Calpiá) en El Salvador; y ProCredit (ex Confia) en Nicaragua. En el caso de ACCIÓN International, cuatro instituciones se encuadran en la categoría: Ban- cosol en Bolivia; Finamérica en Colombia; Compartamos en México; y Mibanco en Perú. Este conjunto de siete instituciones, consideradas la primera generación de instituciones de microfinanzas en transformarse, pone de relieve similitudes interesantes, así como varias diferencias claras en la evolución de las instituciones microfinancieras que siguieron el proceso de upgrading. Cuando las instituciones de microfinanzas se incorporan al sistema financiero, con administraciones sólidas y estructuras de capital claras, pueden acceder a los mercados de capital para financiar sus carteras de préstamos, lo que les permite ampliar rápidamente su base de clientes. En su mayoría, han podido movilizar ahorros y, así, proporcionar otro servicio financiero importante a los pobres, además de captar otra fuente importante de fondos. Al insertarse en los sistemas financieros de sus países, las instituciones de microfinanzas han profundizado el ámbito de acción de los mismos, al llegar a poblaciones anteriormente excluidas de los servicios bancarios y de otras instituciones financieras. Pese a su logro importante en térmi- nos de cobertura, la pequeña cuantía del préstamo promedio implica


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Cuadro 2.1. Descripción general de las microfinancieras que han seguido un proceso de upgrading Tipo Nombre societario 30 de septiem bre de 2005 Instituciones respaldadas por ACCIÓN

País

Bolivia

Bancosol

Banco comercial Financiera

Colombi Finansol/ Finaméric México SOFOL Financiera Compartam Perú Mibanco Banco comercial

Cartera de préstamos vigentes (en millones de A la 30 de fecha septiem de bre de trans2005

Cantidad de clientes de

Base de

depósitos préstamos (30 de septiembre (en miles) A la fecha 30 de Volumen de Cantid trans- septiembre (en ad de millones formación de cuentas

Calificaci Patrimonio ón local neto (en por una millones agencia de US$) internacio 30 de septiem Más bre de reciente 2005 PI ON

121,7

15

82

98,3

77.032

18,6

A+

35,8

10

27

26,6

2.230

7,0

A+

EN

8,8

144,4

64

40

—

—

59,4

AA

C

10,

180,5

16

12

139,4

46.452

37,1

A–

El Nicarag

Banco Los Andes ProCredit Banco ProCredit Banco ProCredit

OS LA O M ER

Instituciones respaldadas por IPC Bolivia

ER

15, 0 11,

CI AL

Banco comercial

6,0

138,0

Banco comercial Banco comercial

6,6

98,7

13,

57,8

16

17,1

A+

IZ

7 9

94, 6

65.804

12

6

66,

72.891

17,4

AA

N

5

5

21,

23.852

12,4

A+

LA

AC IÓ

Fuentes: ACCIÓN y ProCredit Holding. La información sobre las instituciones de Bolivia proviene de Asofin, 30 de septiembre de 2005, Superintendencia de Bancos. Nota: Los guiones indican que la información no está disponible.

DE

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que las instituciones de microfinanzas aún representan un porcentaje relativamente bajo de los activos del sistema bancario de sus países. Bolivia y Perú son las excepciones; en el caso de Bolivia, el 11% de los activos de los mercados financieros corresponden al segmento de microfinanzas, (véase el capítulo 4). En la actualidad, las instituciones de microfinanzas precursoras, que crearon financieras formales en los años noventa, son instituciones sofisticadas (véase el cuadro 2.2). Han dejado de ser entidades especializadas con un único producto, para transformarse en instituciones financieras que ofrecen un amplio abanico de productos de préstamo y depósito, y una cantidad significativa de servicios. El proceso de upgrading de las ONG que concedían crédito propició un crecimiento cuantitativo y cualitativo muy fuerte, que les ha permitido posicionarse como proveedores de servicios financieros no sólo para microempresarios, sino también para hogares de bajo ingreso y para pequeñas y medianas empresas. En prácticamente todas las instituciones de microfinanzas que escogieron el upgrading, el concepto de mercado evolucionó desde microempresarios pobres en busca de capital de trabajo a hogares de bajo ingreso, que necesitan diversos productos financieros y aún no tienen acceso a ellos. En términos generales, los sectores pobres que forman parte de la población económicamente activa, incluidos los trabajadores asalariados de sueldo básico, han formado parte del mercado de estas instituciones. Más aún, la cartera de productos de préstamo que ofrecen ha crecido e incluye no sólo micropréstamos de capital de trabajo a muy corto plazo, sino también préstamos para pequeñas empresas de mayor cuantía y a más largo plazo. Estas instituciones ya no se limitan a productos de préstamo. La supervisión de las autoridades bancarias nacionales les permite, en la mayoría de los casos, ofrecer productos de ahorro, que aumentan sensiblemente el impacto que tienen sobre el desarrollo.

El proceso de desarrollo institucional Con el tiempo, las instituciones que escogieron el upgrading han enfrentado desafíos institucionales de creciente complejidad: desarrollar una


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Cuadro 2.2. Productos de microfinancieras que tuvieron upgrading, por año en que se ofrecieron por primera vez Prés t. solid aInstitució rios n Bancosol 1992 Finaméric 1994 a Compartam 1993 os Mibanco 1998 Banco No Los Andes ProCredi t, Bolivia Banco No 2003 ProCredi t, El Salvador Banco No 2004 ProCredi t,

Microprésta mos indiv. 1999 1994 2001 1998 1995

Présta Prést mos . pequeñ para os la indiv. vivien da 2000 2001 1998 2003 No No 1998 1999 1999 2002

Prést. de consu mo 2001 No No 2000 2004

Cuent as de ahorr o 1993 2006 No 1998 1995

Certif. de depósi to 1992 1994 No 1998 1995

Depósi Transfere tos a ncia de la dinero (cuent Pago intera de corrien Segur factur nacion te) os as al No 2005 1997 2003 No 2006 1994 No No No No No 2001 1998 1998 2000 No No 2003 2004

Transf. de dinero local 2001 No No 2000 2004

PI ON ER OS EN LA C O M ER

1995 2003

1999

2001

2004

1995 1995

2005

No

2004

CI AL IZ AC IÓ

2000 2005

2004

2002

2004

2000 2000

2005

No

2004

N DE LA

Nicarag ua

Fuente: Compilado por los autores a partir de información de las empresas y entrevistas. Nota: No = no se ofrece información.

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base de ahorros, ampliar la cartera de productos y servicios que ofrecen, y diversificar su base de clientes.

Desarrollo de una base de ahorros: un avance decisivo en materia de intermediación e independencia financiera El acontecimiento más significativo para la mayoría de las instituciones de microfinanzas que eligieron el proceso de upgrading ha sido el desarrollo de una base de ahorros. Esto ha demostrado que es posible otorgar préstamos a prestatarios de pequeña escala y financiarlos con recursos locales captados a través de la actividad de intermediación financiera, en lugar de depender de la concesión continua de donaciones, fondos para subpréstamo provenientes de las organizaciones donantes internacionales, o préstamos costosos de bancos comerciales locales e internacionales. El volumen de financiamiento disponible a través de la base de ahorros local es, en definitiva, mucho mayor del que pueden ofrecer los proveedores comerciales. La sostenibilidad de bancos de gran escala orientados a grupos específicos de destinatarios puede garantizarse en el largo plazo únicamente si se movilizan ahorros y depósitos en moneda local para financiar el crecimiento de su cartera de préstamos. Además, es el máximo mecanismo de cobertura para protegerse frente al riesgo de tipos de cambio. Todas las instituciones de microfinanzas que se estudian en este capítulo, con la excepción de Compartamos, que por ley no está autorizada para captar depósitos, han desarrollado productos de ahorro, tanto para ofrecer productos financieros adicionales a clientes existentes como para captar depósitos de particulares e instituciones de mayor ingreso. Uno de los productos de ahorro más populares entre los clientes de ingreso bajo han sido las cuentas de libreta de ahorro, con distintas características, que permiten un fácil acceso sin saldo mínimo o con un saldo mínimo bajo. Asimismo, las tarjetas de débito y de crédito y los cajeros automáticos son muy utilizados por Mibanco, Bancosol y las instituciones ProCredit. Hacia fines de 2004, tanto Mibanco como Bancosol tenían más de


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50.000 cuentas de depósito, con saldos promedio que oscilaban entre US$300 y US$500. Asimismo, hacia septiembre de 2005, las instituciones

EN

LA

COMERCIALIZACIÓN


de ProCredit en El Salvador y Bolivia tenían 73.000 y 66.000 cuentas de depósito respectivamente, con un saldo promedio del orden de los US$1.000 y una mediana de saldo mucho menor (dado que el volumen total de depósitos incluye depositantes institucionales y corporativos). En septiembre de 2005, la cartera de depósitos de Mibanco, de US$139,4 millones, representaba un 77,2% de su cartera de préstamos; en Bancosol, los depósitos por valor de US$98,3 millones significaban el 80,7%; y en el caso de Finamérica, los depósitos de US$26,6 millones constituían un 74%. Las instituciones de ProCredit en Bolivia, El Salvador y Nicaragua tienen depósitos de US$94,6 millones (70% de su cartera de préstamos), US$66,2 millones (70%) y US$21 millones (40%) respectivamente, si bien la estrategia de forjar una base de depósitos minoristas de gran escala recién comenzó en 2004 (anteriormente, sólo existía una cartera limitada de productos de ahorro). A todas luces, estas instituciones de microfinanzas gozan de un alto grado de credibilidad, suficiente para atraer cada vez más depósitos. La lealtad de los clientes es elevada aun en épocas de crisis. Un ejemplo es Bolivia, donde Bancosol y Banco Los Andes ProCredit tuvieron un desempeño significativamente mejor que otros bancos durante las crisis económica y política durante los últimos diez años o más. El desarrollo de la base de depósitos ha sido y sigue siendo un desafío para las instituciones. Ha implicado una inversión importante en personal, tecnología y sucursales. A menudo, se abren filiales en nuevas localidades con un nuevo aspecto y una funcionalidad más formal. Ha sido difícil adaptar la cultura institucional a la gestión de una base de depósitos y de productos minoristas afines. A modo de ejemplo, Mibanco y Finamérica han abierto sucursales en vecindarios de mayor poder adquisitivo destinados a captar ahorros de grupos con mayores ingresos. También han procurado captar depósitos de instituciones y han formulado una serie de productos, tales como certificados de depósito, destinados a atraer a depositantes de mayor envergadura. Los productos de ahorro han evolucionado considerablemente en instituciones cuyas raíces habían sido los servicios financieros de crédito. Sin embargo, los productos de ahorro para grupos de menor ingreso siguen siendo costosos. En entornos especialmente competitivos,


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corren el riesgo de quedar rezagados, mientras continúan proliferando los productos de préstamo. Reducir el costo de los productos de ahorro destinados a los sectores pobres sigue siendo un desafío importante para estas instituciones.

Diversificación de productos y servicios: el camino hacia bancos integrales A medida que muchas instituciones de microfinanzas que siguieron upgrading fueron posicionándose como bancos minoristas orientados a un grupo específico de clientes, se introdujeron otros productos bancarios minoristas, tales como transferencias de remesas locales e internacionales, tarjetas de débito y de crédito, servicios de cambio de divisas y servicios de pago de facturas (véase el cuadro 2.2). Las instituciones también analizan la posibilidad de ofrecer productos de seguro. En cuanto a la actividad de préstamos, el abanico de productos se amplió, y actualmente incluye préstamos para pequeñas y medianas empresas de hasta US$100.000, y préstamos para la vivienda. Debido a su compromiso con los grupos de ingreso bajo, las instituciones de microfinanzas en proceso de upgrading han mostrado un perfil innovador para identificar productos que satisficieran las necesidades de su grupo de clientes y tratar de ofrecerlos a precios asequibles. Un área que actualmente recibe especial atención es la prestación de servicios de remesas más eficientes y a más bajo costo. El negocio de las remesas es muy importante en América Latina y el Caribe: en 2005, movilizó más de US$50.000 millones. 5 Proporciona una fuente vital de ingresos para familias de bajo ingreso en toda la región. La mayoría de las instituciones de microfinanzas líderes (que en su mayor parte han seguido el proceso de upgrading) estudian actualmente mecanismos que permitan la transferencia eficiente de estos fondos a los hogares , y que den a los beneficiarios un mayor acceso a préstamos y cuentas de ahorro que devenguen intereses. 5

Según las estimaciones preliminares del Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo correspondientes a 2005.


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EN

LA

COMERCIALIZACIÓN


El posicionamiento estratégico es fundamental a la hora de estructurar una combinación de productos que dé una ventaja competitiva en términos de eficiencia en los costos y lealtad del cliente. En los mercados maduros, los clientes exigen mayor variedad de productos financieros y de precios. De cara a una demanda en franca evolución, las instituciones de microfinanzas que siguieron el upgrading deberán definir sus estrategias para completar su desarrollo como bancos minoristas. Si bien no existe una “estrategia óptima”, no hay duda de que, en última instancia, la típica institución de microfinanzas regulada se verá atraída por la gama de productos de la clásica banca minorista. La secuencia y los tiempos en que se llevará a cabo este proceso dependerá de las condiciones del mercado, la capacidad de gestión y el entorno regulatorio.


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Diversificación de la base de clientes: ¿un cambio de misión? En su misión inicial como ONG, la mayoría de las instituciones de microfinanzas concedían exclusivamente préstamos de capital de trabajo, para lo cual utilizaban una variedad de tecnologías de crédito, especialmente mediante préstamos personales y solidarios. El caso de Compartamos, en México, fue la excepción, ya que desde un comienzo ofreció un producto con base en el concepto de banca comunal. Todas estas instituciones tenían el mismo enfoque: prestar a hogares pobres y de bajo ingreso, y a microempresarios, mediante un único producto de microcrédito. Sin embargo, a través del proceso de upgrading, la mayoría de las instituciones ampliaron su gama de productos y su base de clientes. Una de las iniciativas más controvertidas ha sido ofrecer servicios a pequeñas y medianas empresas de mayor envergadura y en mejor posición. Este cambio a menudo ha generado críticas, por considerarse que las instituciones de microfinanzas en proceso de upgrading se “apartaron de su misión” y ya no tienen la misma dedicación para los grupos de menor ingreso. En relación con estas críticas, se ha debatido sobre la mejor forma de medir si las instituciones de microfinanzas llegan efectivamente a los sectores con poco acceso o sin acceso a los servicios bancarios.


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El método generalmente aceptado entre las ONG para evaluar el mercado al que prestaban servicios era el tamaño del préstamo promedio. Se suponía que cuanto menor fuera, más pobres y excluidos serían los clientes. Normalmente, las ONG otorgaban préstamos por un valor promedio del orden de los US$300 y US$400, y ofrecían un único producto: un préstamo de capital de trabajo con un plazo de cuatro a seis meses. Este valor creció en las instituciones de microfinanzas que siguieron el upgrading, después de su transformación; en algunos casos (como el de Finamérica), el crecimiento fue espectacular, como se observa en el cuadro 2.3. Pero si bien la mayoría de las instituciones de microfinanzas tenían préstamos promedio inferiores a los US$500 a mediados de los años noventa, actualmente tienen un rango mucho más amplio en función de esta medida. Igualmente, aunque el espectro de clientes que atienden y el tamaño de los préstamos que ofrecen es más amplio, continúan teniendo una fuerte presencia entre los clientes de ingreso bajo. Hoy en día, muchos analistas siguen tomando en cuenta el tamaño del préstamo promedio para caracterizar el mercado de las instituciones de microfinanzas reguladas e ignoran los cambios fundamentales que hacen de esa medida una herramienta cada vez más viciada para quienes procuran entenderlo. Entre los cambios más importantes, se cuentan la definición del mercado y la variedad de préstamos, en términos de su monto y plazos ofrecidos. De hecho, posiblemente se necesiten nuevas medidas para instituciones financieras que se han transformado en bancos con servicios integrales y llegan a un segmento mucho más amplio de clientes que las ONG con las que compiten. Al analizar los productos de crédito de las instituciones de microfinanzas que siguieron el upgrading, y los distintos importes y plazos que ofrecen, llama la atención lo poco que revela el tamaño del préstamo promedio acerca del mercado de destino, especialmente si se comparan estas instituciones con las ONG que atienden la misma demanda con un único producto de crédito. Un análisis más minucioso de tres instituciones reguladas pone de relieve este punto. Por ejemplo, Mibanco, en Perú, ofrece siete productos principales de crédito, entre los que se incluyen préstamos de consumo, préstamos de


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Cuadro 2.3. Características de los clientes de la cartera de préstamos de instituciones de microfinanzas que han seguido el upgrading

Clientes Institución Bancosol Finamérica Compartamo s Mibanco Banco Los Andes ProCredi t, Bolivia Banco ProCredi t, El Salvador Banco ProCredi t, Nicarag ua

121.91 4 125.48 9 402.00 7 113.24 2 115.45

Clientes de la cartera de préstam 82.118 26.800 425.74 7 128.78 2 77.663

Clientes de la cartera de PyMe 611 279 n.a. 4.000a 1.803

Saldo promedi o de préstam os (US$) 2.039 1.338 359 1.129 1.739

Saldo promedio de préstamos como % 18 5 54 5 48 15

Préstamo s vigentes
Préstamo s vigentes
PI ON ER OS EN LA C O M ER

84.095

66.193

1.203

1.491

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—

50.050

CI AL IZ AC

57.989

54.990

863

1.051

121

—

42.682

IÓ N DE LA

Fuente: La información sobre las instituciones de Bolivia proviene de Asofin, 30 de septiembre de 2005, y del Boletín Informativo del 31 de diciembre de 2005, Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras, Bolivia. Nota: Toda la información es al 30 de septiembre de 2005. Los guiones indican que la información no está disponible. n.a. = no aplicable. a Estimado.

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capital de trabajo, financiamiento hipotecario, préstamos para mejoras en el hogar y préstamos para pequeñas empresas. El plazo oscila entre 10 y 18 meses; los préstamos hipotecarios se ofrecen por 18 meses, que es un plazo considerablemente mayor que los cuatro a seis meses que se ofrecían para productos anteriores, en particular, préstamos solidarios. Para quienes los solicitan por primera vez, Mibanco ofrece inicialmente importes de US$347 en el caso de préstamos de consumo, US$615 para mejoras en el hogar, entre US$770 y US$970 para líneas de crédito y préstamos particulares para capital de trabajo, o US$16.000 para la compra de una vivienda. Prácticamente todos los clientes activos de Mibanco (más del 90%) se concentran en estos tres o cuatro productos, con un plazo promedio de 11 meses. Un estudio reciente de los clientes de Mibanco trató de categorizar a los clientes en función de la línea de pobreza del país y determinar el porcentaje que se hallaba por debajo de este indicador al recibir su primer préstamo (Welch y Devaney, 2003). Prácticamente la mitad (49%) de los clientes de Mibanco estaban por debajo en Lima, donde Mibanco concentra su actividad, en comparación con un 40% de la población total de esa ciudad que vive por debajo de la línea de pobreza. El estudio también concluyó que las instituciones de microfinanzas de América Latina quizás tengan menos probabilidades de llegar a los sectores más pobres porque sus integrantes viven en áreas rurales y la actividad microfinanciera está concentrada en las áreas urbanas (donde vive más de las tres cuartas partes de la población de la región). Las características de la cartera de Bancosol son similares a las de Mibanco, aunque se advierte una mayor diversidad de productos y mayores plazos. Los préstamos personales para capital de trabajo comienzan desde US$200 y tienen un plazo promedio de 18 meses. Los préstamos solidarios para capital de trabajo comienzan desde US$150, con un plazo de 16 meses. Los préstamos de menor cuantía (inferiores a US$500) comienzan en US$50, con un plazo promedio de 12 meses y un crédito promedio de US$360. Los préstamos de mayor cuantía destinados a pequeñas y medianas empresas promedian los US$28.500, con plazos de alrededor de 77 meses. Sólo 611 de los más de 82.000 clientes de la cartera de préstamos han tomado esos préstamos. Un aspecto


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interesante radica en que los préstamos de Bancosol para mejoras en el hogar, con un crédito promedio de US$4.500 y un plazo promedio de 39 meses, representan la porción de la cartera que crece con más rapidez, pero la gran mayoría de los clientes activos se concentra en los préstamos para capital de trabajo. Ninguna de estas variaciones se ve reflejada en el tamaño del préstamo promedio, que al ser superior a US$2.000 parecería sugerir que Bancosol trabaja con un mercado muy diferente del de Prodem, la ONG que lo precedió. Por el contrario, Compartamos ofrece únicamente dos productos, pero tiene una cobertura superior al 95% de sus clientes activos (la ma- yoría mujeres que viven en zonas rurales), con un modelo modificado de banca comunal denominado Generadoras de Ingresos. Con plazos de cuatro meses, los préstamos para capital de trabajo en zonas rurales comienzan desde US$170 y tienen un saldo promedio de US$359. A medida que Compartamos amplíe su oferta de productos, en especial cuando ofrezca préstamos personales, es posible que el tamaño del prés- tamo promedio también deje de ser tan útil para identificar el mercado al que presta servicios la institución, ya que su base de clientes seguirá siendo eminentemente la misma. Pueden observarse tendencias similares en las instituciones de ProCredit. La cartera de productos de Banco Los Andes ProCredit (Bolivia), Banco ProCredit (El Salvador) y ProCredit (Nicaragua) incluye préstamos para empresas que superan los US$100.000 y plazos de hasta siete años, así como préstamos para la vivienda con montos de entre US$5.000 y US$6.000 (para nuevas viviendas) y plazos de hasta 10 años. Sin embargo, su actividad principal sigue siendo la concesión de un gran número de microcréditos. Alrededor del 80% de todos los préstamos desembolsados por estas tres instituciones son inferiores a los US$1.000. La cantidad otorgada ha aumentado de manera ininterrumpida desde su transformación (véase el cuadro 2.4). Estos datos sugieren que, lejos de sucumbir a un“cambio de misión”, estas instituciones, con un tamaño de préstamo promedio un poco más grande, llegan hasta un segmento de mercado mucho más amplio que las ONG antecesoras y ofrecen plazos más largos, sin dejar de asignar una proporción importante de su actividad de crédito a préstamos


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Cuadro 2.4 Cantidad de préstamos inferiores a US$1.000 desembolsados por instituciones de microfinanzas que han seguido el upgrading Institución/País Bancosol, Bolivia Finamérica, Colombia Compartamos, México Banco Los Andes ProCredit, Bolivia ProCredit, El Salvador Banco Banco ProCredit, Nicaragua

2002 — 14.173 351.157 54.350 58.020 29.979

2003 — 15.750 516.639 55.371 69.206 36.980

2004 49.443 16.731 759.788 55.408 82.414 47.077

Fuente: Compilación de los autores. Nota: Los guiones indican que la información no está disponible.

de poca cuantía, destinados a personas que se hallan por debajo de la línea de pobreza. Dado que su formalización les ha permitido crecer a un ritmo más acelerado que las ONG, el hecho de que también lleguen a otros mercados no desmerece que se hayan transformado en las más importantes instituciones que prestan servicios financieros a los sectores pobres de sus países. Como parte de su evolución, administran una cartera combinada, de la cual entre el 15% y el 20% está destinado a préstamos para pequeñas empresas, que representan entre el 3% y el 4% de los clientes activos, mientras que el resto se mantiene en una gran variedad de productos que llegan hasta poblaciones de ingreso bajo. A menudo se afirma que una mayor eficacia para la administración de préstamos de mayor cuantía incentiva a las instituciones de microfinanzas para apuntar a segmentos de mayor poder adquisitivo y que, de esa forma, se apartan de su misión. Si bien es cierto que las instituciones de microfinanzas reguladas procuran generar una mayor rentabilidad, su definición de mercado varía enormemente y responde más a las decisiones estratégicas que adopta cada institución que al curso natural e irreversible hacia un mercado diferente y en mejor situación. La primera generación de instituciones microfinancieras con proceso de upgrading atiende a un amplio espectro de clientes: están desde aquellas cuyos clientes no han cambiado, como es el caso de Compartamos, hasta otras que han incorporado a pequeñas empresas en gran medida, como Banco Los Andes ProCredit.


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Los préstamos a pequeñas y medianas empresas (PyMe) pueden ser una parte fundamental de una estrategia comercial donde la reputación y proveer acceso a trabajadores asalariados de bajo ingreso (es decir, los empleados de las PyMe) también son importantes para ampliar la base de depósitos, en mercados donde el sector financiero formal no satisface adecuadamente las necesidades de este segmento. Se trata de una oportunidad de mercado que pueden aprovechar las instituciones de microfinanzas formalizadas, ya que tienen acceso a una base de financiamiento mucho más amplia. Algunos de sus microclientes crecen significativamente y demandan los tipos de servicios que normalmente requieren las PyMe. Gracias a todo esto, las instituciones formalizadas pueden establecer una estructura de costos más eficiente que, en última instancia, les permite ofrecer servicios con mejores condiciones, lo que redunda en beneficio de microempresas y PyMe. Sin embargo, la teoría de que cuanto mejor es la condición del mercado y más grande el monto de los préstamos, mayor es el nivel de rentabilidad de las instituciones de microfinanzas, no se verifica en el grupo de instituciones de la primera generación. Los préstamos de mayor cuantía tienen márgenes significativamente menores, puesto que la competencia de los bancos comerciales es mayor. Más aún, producen la concentración del riesgo y pueden deteriorar la calidad de la cartera. El caso de Compartamos, que exhibe sistemáticamente la tasa más alta de rentabilidad sobre el patrimonio mientras sigue atendiendo al mismo mercado rural de muy bajo ingreso, indica que las instituciones de microfinanzas pueden ser muy rentables en sus mercados principales. En los entornos urbanos más competitivos, donde la penetración de las microfinanzas es fuerte, las instituciones suelen buscar clientes en un espectro más amplio que en los mercados menos saturados, pero esto obedece más a la competencia que a la naturaleza regulada de las que se han formalizado mediante el upgrading. De todos modos, la administración de una base de clientes y de productos más diversa no deja de ser un desafío para las instituciones de microfinanzas. Sería ingenuo suponer que las instituciones orientadas a grupos de ingreso más bajo pueden integrar rápidamente a PyMe con mejor situación económica y a clientes depositantes; se requieren distintos


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estilos para distintos grupos de destino. Sin embargo, los directivos y los propietarios de las instituciones que siguieron el upgrading normalmente son conscientes de esta tensión y la manejan con delicadeza.

Desempeño financiero Las instituciones formalizadas mediante el proceso de upgrading han tenido un buen desempeño financiero: mantuvieron la calidad de su cartera de préstamos, aumentaron los niveles de eficiencia y rentabilidad, y accedieron a fuentes comerciales de financiamiento. En la actualidad, el desempeño de estas instituciones está a la par del de las instituciones financieras líderes de sus países, cuando no las supera, mientras prestan servicios a clientes pobres y de ingreso bajo, muchos de los cuales no habían tenido acceso a un banco antes. En general, su desempeño financiero ha mejorado después del upgrading. A pesar de los reveses sufridos en medio de la recesión en Bolivia y en otros países, sigue siendo sólido de acuerdo con una serie de mediciones, entre las que se incluyen la cartera en riesgo, la eficiencia y la rentabilidad (véase el cuadro 2.5).

Alta calidad de la cartera de préstamos Un aspecto fundamental para mantener la rentabilidad y el buen des- empeño financiero general de cualquier institución de microfinanzas radica en la calidad de su cartera de préstamos. El indicador específico que más a menudo se utiliza para medir el desempeño de estas instituciones es la cartera en riesgo con morosidad de más de 30 días (PaR30).6 Las siete instituciones de microfinanzas estudiadas en este capítulo, por lo general, consideran que los pagos vencidos constituyen uno de los indicadores fundamentales de solidez financiera, y han invertido importantes recursos para un seguimiento y una administración eficaz de la cartera. Entre ellas, el indicador PaR30 se sitúa entre un 0,6% y


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La cartera en riesgo (PaR, por sus siglas en inglés) mide el valor vigente de los préstamos que registran morosidad como porcentaje de la cartera total.


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Cuadro 2.5 Desempeño de las microfinancieras con upgrading, en comparación con promedios por país (porcentaje)

País

Institución

Mor a 30 díasa 1,95 5,40 13,68 4,20 3,15 2,07 2,16 0,60 1,99 1,89 2,38 2,90 2,68

ROA

Gastos operativ os/ Cartera promedi 12,50 12,60 6,85 16,30 9,35 12,50 4,62 35,60 5,08 15,90 9,55 18,80 6,81

RO E Bolivia Banco Los Andes ProCredit 0,60 8,00 Bancosol 1,30 11,0 0 Promedio del sector 0,42 4,21 financiero Colombi Finamérica 1,90 11,3 a 0 Promedio del sector 2,66 24,5 financiero 0 El Banco ProCredit 1,30 10,0 Salvador Promedio del sector 0 1,05 9,64 financiero México Compartamos 20,0 54,0 0 15,6 0 Promedio del sector 1,91 financiero 9 Nicarag Banco ProCredit 4,00 25,1 ua 0 Promedio del sector 2,17 26,8 financiero 0 Perú Mibanco 5,80 33,9 0 Promedio del sector 1,53 21,2 financiero 8 Fuente: México: CNBV (2005); Nicaragua: Felaban (octubre de 2005); otros países: Felaban

(septiembre de 2005). Nota: Toda la información es al 30 de septiembre de 2005. a Cartera en riesgo mayor a 30 días. Para el caso del sector financiero, esta tasa se calcula sumando la cartera de préstamos morosos y los préstamos en gestión judicial y se los calcula como porcentaje de la cartera total.

un 5,4%, cifras que resultan satisfactorias en comparación con el sector bancario en su conjunto en los países donde operan. En los últimos años, el PaR30 ha adoptado distintos patrones entre las instituciones de microfinanzas que siguieron el proceso de upgrading, pero la calidad general de los activos ha sido elevada. Varias de estas instituciones han tenido períodos de alta morosidad en distintas épocas. La presencia de instituciones de crédito para consumo, con mayor tolerancia a la morosidad que las instituciones de microfinanzas , condujo al sobreendeudamiento sistemático de los clientes en algunos países. Esta situación, que se vivió en Bolivia a fines de los años noventa, provocó el deterioro de las carteras de todas las instituciones de microfinanzas y, en definitiva, condujo al desmoronamiento de la mayoría de las instituciones de crédito de consumo. Algunas instituciones de microfinanzas, como Bancosol, se vieron más seriamente afectadas, pero en todos los casos disminuyó la calidad de las carteras.


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Todas las instituciones de microfinanzas que siguieron el proceso de upgrading que se analiza en este capítulo se vieron afectadas por crisis de distinta índole, pero su desempeño tiende a ser mejor que el de las instituciones bancarias y su recuperación más rápida (véase el capítulo 5). En general, el mercado microfinanciero no se ve tan seriamente afectado por las crisis financieras, debido a la capacidad de recuperación de las microempresas y a su concentración en la producción de bienes y servicios para el mercado local. Aun así, puede verse diezmado por una catástrofe natural, como sucedió en América Central durante el huracán Mitch. El proceso de upgrading y la consiguiente supervisión regulatoria han fortalecido la administración en todas las áreas clave del negocio y han sido especialmente importantes para mantener la calidad de la cartera de préstamos. Sin embargo, algunas instituciones de microfinanzas han tenido dificultades debido a administraciones deficientes y controles poco rigurosos que, o bien ignoraban los problemas de la cartera en riesgo, o bien intentaban resolverlos mediante la reestructuración de préstamos. La administración deficiente de la cartera fue más evidente en Finansol, antecesora de Finamérica, que estuvo a punto de quebrar en 1996. En este caso, la connivencia entre un miembro del directorio y la administración, y la decisión irresponsable de usar la ONG asociada para encubrir una cartera improductiva, provocaron grandes pérdidas para esa institución. La experiencia puso de relieve la importancia del gobierno corporativo activo de todos los accionistas, además de una supervisión rigurosa de la administración. A fin de mejorar la calidad de sus carteras, las instituciones de microfinanzas con problemas instrumentaron cambios drásticos en la administración, las políticas y las metodologías de crédito, las metas de crecimiento, y las políticas de constitución de reservas y de cancelación de deudas incobrables. La mayoría de las siete instituciones que se estudian en este capítulo ha contratado una nueva administración, ya sea para resolver problemas relativos a su desempeño o para avanzar hacia nuevos niveles de crecimiento. También intensificaron el seguimiento de sus carteras para poder responder con rapidez ante un aumento de la cartera en riesgo por encima de los niveles convenientes, generalmente


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un PaR30 del 4%. Asimismo, mejoraron las metodologías de crédito; para ello, se ocuparon de estrechar más la relación con sus clientes, perfeccionar las evaluaciones de préstamos, implantar procedimientos más rigurosos, y formar al personal y darle incentivos en función de la calidad de la cartera. Las instituciones de microfinanzas han consolidado sus carteras y han reducido sus metas de crecimiento, especialmente en Bolivia. Por otra parte, durante la primera década del proceso de upgrading, normalizaron sus políticas de castigos a deudas morosas y aumentaron los niveles de las reservas; ambas medidas contribuyeron a su solidez y estabilidad como instituciones financieras. En líneas generales, el desempeño de la cartera de las instituciones de microfinanzas en proceso de upgrading se mantuvo sólido. Las que se constituyeron en bancos comerciales casi siempre tienen resultados superiores a los de otras instituciones financieras de sus países, en términos de la calidad de las carteras de préstamos y del desempeño financiero general, y ocupan el primer o segundo lugar. Esto ha sucedido con Bancosol, Banco Los Andes ProCredit y Mibanco. En muchos casos, las políticas de las instituciones de microfinanzas en materia de provisiones para créditos morosos son más rigurosas que las que establecen las autoridades regulatorias. Este factor contribuye significativamente a la robustez que demuestran como instituciones financieras y es un elemento esencial que las ayuda a capear las crisis, si bien es cierto que esto puede contribuir a reducir las utilidades a corto plazo. Con el tiempo, la magnitud de las cancelaciones de deudas incobrables también ha sido más que aceptable y con pérdidas mucho menores que la que establecen las normas del sector bancario. En el caso de Bancosol, a pesar de las marcadas repercusiones de la crisis de los préstamos de consumo en Bolivia y de los altos niveles de morosidad que mantuvo durante dos años, la institución apenas asignó a pérdidas US$11 millones en un total de más de US$1.100 millones que lleva prestados. Banco Los Andes ProCredit ha asignado a pérdidas alrededor de US$4 millones, lo que equivale al 2% de la cartera de préstamos vigentes al cierre de cada ejercicio. Durante el mismo período, Banco ProCredit (El Salvador), en un entorno mucho más favorable, tan sólo


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ha perdido alrededor del 0,5% del volumen de préstamos vigentes al cierre de cada ejercicio. Todo indica que estas instituciones de microfinanzas transformadas mantendrán altas tasas de repago, se ocuparán con eficacia de la morosidad de la cartera cuando esta exceda los niveles aceptables y seguirán aplicando políticas prudenciales de provisiones para créditos incobrables.

Incrementar la eficiencia Un aspecto sorprendente es que la eficiencia, en tanto concepto operativo, es un elemento relativamente nuevo para las microfinanzas. Se transformó en un factor de peso cuando surgió la competencia entre sus instituciones, en la segunda mitad de los años noventa, a partir de la cual la reducción de los costos operativos pasó a ser una consideración fundamental. Al aumentar la eficiencia, se reducen los costos operativos expresados como porcentaje de la cartera y, de esta forma, aumenta la utilidad neta y mejoran los resultados. Asimismo, esto permite que las instituciones de microfinanzas reduzcan las tasas de interés que cobran, lo que se traduce en un beneficio para los clientes y para las propias instituciones, que se tornan más competitivas. Las instituciones de microfinanzas transformadas mediante el proceso de upgrading han recurrido a distintas medidas para reducir costos. Entre las más importantes, cabe citar las siguientes: • La contratación de oficiales de crédito experimentados y el desarrollo de una base de clientes leales, medidas estas que aumentan la productividad. • El desarrollo de productos mejorados, lo que incluye la reducción significativa de los requisitos de garantía y documentación para acelerar el desembolso de los microcréditos. • Operaciones de reingeniería, tanto en las sucursales como en la casa matriz. • La introducción de nuevas tecnologías; esto incluye el scoring estadístico y los asistentes personales digitales, que aumentan la productividad de los oficiales de crédito.


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• El aprovechamiento de la tecnología, por ejemplo, tarjetas inteligentes y cajeros automáticos, para diseñar productos de crédito que mejoren la calidad y reduzcan los costos de sus operaciones de préstamo. • La utilización de información de mercado para segmentar la oferta y comprender mejor cómo dar un servicio más eficiente y eficaz al cliente. La innovación constituye una parte importante del éxito de las instituciones de microfinanzas transformadas por el upgrading, especialmente hoy, cuando la eficiencia adquiere aún más importancia en mercados microfinancieros altamente competitivos. Además de las presiones competitivas sobre las tasas de interés, la urgencia de estas instituciones por recortar costos se ha visto incrementada por su deseo de ampliar la cobertura y de llegar a un mayor número de clientes de bajo ingreso y no bancarizados. Como sucede en el negocio bancario tradicional, las instituciones de microfinanzas modificadas por el upgrading y sus pares enfrentan continuamente el desafío de tener que aplicar la tecnología adecuada para automatizar, integrar y rediseñar los procesos comerciales a fin de mejorar la eficiencia, el servicio al cliente y la calidad del producto. Han introducido tecnologías experimentales, incluso la utilización de Palm Pilots para crear sistemas electrónicos de procesamiento de micropréstamos y el scoring estadístico para automatizar parcialmente los procesos de toma de decisiones. Estas tecnologías son actualmente moneda común en las instituciones de microfinanzas (véase el capítulo 6). Y a la hora de explicar esa mayor eficiencia no debe subestimarse la importancia de los factores “blandos” en una mejor gestión de recursos humanos, producto de una mayor experiencia, una administración más sólida, una propiedad más transparente y los excelentes resultados del proceso de upgrading. El nivel de eficiencia varía entre las distintas instituciones de microfinanzas, pero en todas ha aumentado a partir del proceso de upgrading. La competencia es un factor que se correlaciona con un alto nivel. Bolivia constituye un ejemplo interesante. Cuando la primera


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ONG se transformó en Bancosol, en 1992, sus costos operativos eran ampliamente superiores al 60% de su cartera de préstamos. Al intensificarse la competencia, a fines de los años noventa, la eficiencia en las operaciones se convirtió en un elemento esencial para que las instituciones de microfinanzas pudieran conservar sus mercados y crecer. En la actualidad, Bolivia es quizás el mercado más competitivo de América Latina y allí funcionan cuatro de las instituciones de microfinanzas más eficientes de la región. Los costos operativos expresados como porcentaje de la cartera de préstamos de las cuatro instituciones de microfinanzas líderes, incluidas Bancosol y Banco Los Andes ProCredit, oscilan entre un 10% y un 13%, y representan niveles de eficiencia que alguna vez se consideraron imposibles. En mercados menos competitivos, no se verifica aún que la eficiencia sea un elemento indispensable para el crecimiento y la sostenibilidad de las instituciones de microfinanzas modificadas por el proceso de upgrading. Sin embargo, al prepararse para competir, estas instituciones deben realizar importantes esfuerzos para mejorar su eficiencia. La Financiera Calpiá (hoy Banco ProCredit), de El Salvador, dio el puntapié inicial a fines de los años noventa, al recortar sus tasas de interés significativamente para que sus productos fueran más competitivos. Esto no hubiera sido posible si la institución hubiese mantenido su antigua estructura de costos. Mibanco tampoco tenía muchos incentivos para reducir sus costos cuando comenzó a funcionar como una institución regulada en un mercado sin competencia. Pero procuró anticiparse aumentando su eficiencia. Entre 2000 y 2005, redujo sus costos en más de la mitad, hasta un 18,8% de su cartera, todavía por encima de los niveles alcanzados en Bolivia. Entretanto, las tasas de interés generales también disminuyen en Perú gracias al ingreso de más bancos comerciales en el mercado de las microfinanzas. En las instituciones de microfinanzas transformadas mediante el proceso de upgrading, la variación en los costos operativos se ha visto reflejada en la reducción de las tasas de interés que cobran a sus clientes y los cambios más significativos han tenido lugar en entornos competitivos. Bolivia tiene las tasas de interés efectivas más bajas de la región: en menos de tres años, descendieron casi a una tercera parte.


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Resulta asombroso que, a pesar de las mayores presiones de precios en todos los mercados microfinancieros, originadas por la competencia de instituciones de microfinanzas eficientes y bancos comerciales que ofrecen financiamiento para consumo, y pese a la inversión considerable que se necesita para desarrollar la base de depósitos y ampliar el abanico de productos, los niveles de rentabilidad se han mantenido sistemáti- camente sólidos. Esto es reflejo de la sorprendente robustez que tienen estas instituciones y sus clientes.

Rentabilidad Antes de que naciera el fenómeno del upgrading, la rentabilidad era casi una mala palabra para muchos de los que trabajaban en microfinanzas. Sin embargo, constituye la clave de la sostenibilidad de estas instituciones, pues obliga a los microprestamistas a cubrir sus costos, les permite tener el acceso al financiamiento y a la experiencia técnica necesarios para su crecimiento, y los mantiene centrados en la prestación de servicios eficientes a sus clientes. Sin embargo, el nivel de rentabilidad varía sensiblemente entre las instituciones de microfinanzas transformadas mediante el upgrading: algunas conservan altos niveles, mientras que a otras no les va tan bien (véase el cuadro 2.5). Por ejemplo, Finamérica, en Colombia, está obligada a operar con un tope a la tasa de interés fijado por el gobierno; esto hace que sea extremadamente difícil alcanzar el punto de equilibrio. En el otro extremo del espectro, Compartamos, en México (en 2004 y 2005), y ProCredit, en Nicaragua (en 2004) exhiben rentabilidades muy elevadas. Las grandes utilidades de Compartamos le han permitido crecer a niveles increíbles, llegando a superar los 400.000 clientes activos en septiembre de 2005. La mayoría de las instituciones de ProCredit también han mantenido altos niveles de utilidades, a pesar de las fuertes inversiones realizadas durante su etapa de transformación en 2004 y 2005. Con la intensificación de la competencia en algunos de los mercados donde operan las instituciones de microfinanzas transformadas por el upgrading, la rentabilidad sobre los activos (ROA) ha mermado sensiblemente debido al descenso de las tasas de interés (si bien esto cambia


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considerablemente de un año a otro). Por lo general, se considera que la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) es un indicador de rentabilidad más adecuado. El nivel de ROE se ha mantenido elevado, en un rango apenas superior al 20% en los mercados competitivos. En otros casos, como en Compartamos, ese rango se ha duplicado cómodamente debido al elevado nivel de las tasas de interés cobradas. Si bien las fuertes inversiones realizadas por las instituciones de ProCredit en 2004 y 2005 tuvieron un efecto negativo transitorio sobre el ROE, la alta rentabilidad general de las siete instituciones de microfinanzas estudiadas en este capítulo es posible pese a las altas tasas de crecimiento y a la inversión continua en ampliación de la cobertura y diversificación de productos. Se requiere una rentabilidad relativamente elevada a fin de generar utilidades retenidas, que sustenten la base de capital de instituciones de rápido crecimiento. Si bien estas instituciones han tenido excelentes resultados en sus países, no han escapado a los efectos de la inestabilidad política, las crisis financieras y los desastres naturales, en distintas épocas y con distinto nivel de gravedad, en casi todos los países incluidos aquí. De todas formas, han demostrado tener mayor capacidad para soportar los shocks económicos que la mayoría de las instituciones financieras. El hecho de que Bancosol y Banco Los Andes ProCredit no hayan interrumpido su fuerte crecimiento y hayan mantenido niveles holgados de rentabilidad en Bolivia, durante un período de gran inestabilidad política y económica, es un testimonio contundente de la capacidad de recuperación del grupo central de microclientes. Aun así, al evaluar el desempeño a largo plazo de las instituciones de microfinanzas, debe tenerse en cuenta el riesgo país al que están expuestas. Es en parte por este riesgo que las instituciones de microfinanzas transformadas deben mantener niveles elevados de ROE y ROA, para seguir atrayendo las inversiones que necesitan para crecer. A medida que estas instituciones sigan afianzándose como entidades financieras, seguramente registrarán rentabilidades sobre el patrimonio y sobre el activo en un rango más acotado que en la actualidad. De hecho, es probable que el rango del ROE se estreche en torno a un 20% y un 25%. Este es el nivel de rentabilidad registrado para las instituciones


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con desempeño más destacado en los últimos años, incluidas las que funcionan en entornos muy competitivos, como Bolivia, las cuales proporcionan la mejor estimación del nivel de utilidades que pueden alcanzar las instituciones bien administradas. Los niveles relativamente elevados de rentabilidad de las instituciones de microfinanzas han dependido, y mayormente seguirán dependiendo, de que se mantenga una elevada calidad en la cartera de préstamos, se mantengan las tasas de interés de mercado, se reduzcan los costos de transacción y se incremente la eficiencia, en medio de la presión cada vez mayor de los márgenes sobre las tasas de interés.

Diversificación comercial

de

las

fuentes

de


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financiamiento

Una motivación fundamental para el proceso de upgrading fue la posibilidad de acceder a un mayor volumen de financiamiento a menor costo, lo que efectivamente se ha cumplido. Las siete instituciones de microfinanzas que se estudian en este capítulo tienen acceso a vastas fuentes de financiamiento para sus operaciones y procuran recurrir a financiamiento mediante pasivos, para evitar la concentración o dependencia de una única fuente de recursos. Estas instituciones se esfuerzan por obtener fuentes eficaces, aunque en algunos países los mercados de capital donde operan están saturados de emisiones de deuda y existen crecientes opciones de financiamiento de deuda en mercados internacionales. Como se indicó, los depósitos en cuentas de ahorro representan una fuente cada vez más importante para estas instituciones. Un elemento clave para poder acceder a fuentes comerciales de financiamiento en términos asequibles ha sido el sólido desempeño financiero de estas instituciones y el fortalecimiento de sus estructuras de administración y propiedad, lo que les ha valido sólidas calificaciones de las agencias internacionales. Las instituciones de microfinanzas transformadas por el upgrading tienen en común tres preocupaciones principales al recurrir a financiamiento mediante deuda. En primer lugar, se esfuerzan por diversificar la estructura de pasivos para evitar una concentración que pueda poner en peligro su liquidez o afectar la correspondencia entre activos y


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pasivos. En segundo lugar, debido a su potencial de volatilidad, tienden a mantener niveles conservadores de apalancamiento (en algunos casos de apenas seis o siete veces), si bien deben equilibrar estos niveles con metas de rentabilidad, especialmente en mercados altamente competitivos. En tercer lugar, procuran administrar el riesgo de tipo de cambio, particularmente en países que no están dolarizados y donde se ofrecen cuentas en monedas fuertes. Préstamos comerciales. Las instituciones de microfinanzas que pasaron por el upgrading toman prestado de un amplio espectro de fuentes, tanto locales como internacionales. En este sentido, su principal preocupación radica en negociar las mejores tasas de interés para mantener bajos sus costos financieros. La exposición al riesgo de tipo de cambio limita el grado en que estas instituciones pueden depender de prés- tamos comerciales en divisas en el mercado internacional. Cuando el euro se apreció rápidamente frente al dólar, Banco Ademi, de República Dominicana, comprendió que la deuda denominada en euros presenta un riesgo sustancial para una institución que presta en moneda local. Actualmente, pocas instituciones de microfinanzas recurren en gran medida a préstamos subsidiados, debido a que hay menos préstamos disponibles con los volúmenes necesarios, a que este tipo de préstamos distorsionan sus balances y reducen su control, y a que, en el largo plazo, pueden no ser tan favorables. Bonos/papeles comerciales. En los últimos años, dos instituciones, Com- partamos y Mibanco, han emitido títulos en sus mercados locales para financiar sus operaciones. Compartamos, con una calificación de A+ según Standard & Poors, emitió bonos por valor de US$17 millones, denominados en pesos mexicanos. Tras el buen resultado obtenido, estableció un programa de emisión de bonos por un valor de US$46 millones. Mibanco ha utilizado garantías de USAID (Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) y de la CAF (Corporación An- dina de Fomento) para emitir títulos por un valor de US$10 millones en el mercado peruano. Bancosol tiene líneas de crédito externas de US$55 millones, lo que equivale aproximadamente a un tercio de sus activos.


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Las instituciones de microfinanzas del grupo de bancos ProCredit se han visto beneficiadas, ya que su empresa controlante, ProCredit Holding, tiene acceso a financiamiento en los mercados internacionales de capital para represtar a sus subsidiarias. Banco ProCredit Ecuador está experimentando con la emisión de bonos locales en la región.

Estructuras de propiedad más transparentes Otro factor fundamental para mantener el desempeño de estas instituciones han sido las fuertes estructuras accionarias y de administración surgidas durante el proceso de upgrading. Así se formalizó también el papel fundamental que han tenido IPC y ACCIÓN en la creación de estas entidades (véase cuadro 2.6). Una institución de microfinanzas dinámica y con orientación comercial, en mercados cada vez más competitivos, debe recurrir a estrategias y procesos muy distintos; esto incluye nuevas formas de gobierno corporativo y un directorio capaz de desempeñar una función informada en una entidad financiera regulada. Las instituciones transformadas por el upgrading requieren que los propietarios estén de acuerdo con la doble meta de rentabilidad y desarrollo. Cuando la ONG se estructura con prudencia y el directorio está comprometido con las buenas prácticas comerciales y con la misión de toda institución de microfinanzas, se ha visto que los resultados son satisfactorios. Este ha sido el caso de Fundasal, en El Salvador, de la ONG Pro Crédito Bolivia y de Acción Comunitaria, en Perú. De las siete instituciones que se estudian en este capítulo, sólo Mibanco tiene como accionista mayoritario (con el 60%) a una ONG. Para subsanar el problema que presenta la falta de experiencia financiera de los funcionarios de la ONG, Mibanco está tratando de reducir la proporción de las operaciones a cargo de la misma y de diversificar las fuentes de financiamiento. Esto constituye un gran avance en relación con las ONG no reguladas, sin un accionista mayoritario profesional. Las ONG no tienen verdaderos propietarios y si un directorio es débil, el poder se traslada a la administración. Su participación en el capital de instituciones de


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Cuadro 2.6. Estructura de propiedad de las instituciones de microfinanzas que han seguido el upgrading (porcentaje)

Institución

ONG

Bancosol 20 Finaméricaa 0 Compartamos 39 Mibanco 63,9 Banco Los Andes ProCredit 14,6 Banco ProCredit, El Salvadorb 1 Banco ProCredit, Nicaragua 17,7

Donante internacion al/ Institución financiera internacion al 0 0 10 3,8 0b 0b 0

ACCIÓN Investme nts o ProCredi Holding 21,9 0 0 8,9 83,6b 98,6b 81,6

ACCIÓ N Gatewa y 23, 99 18 6,3 0 0 0

Otros fondos especializ ados 0 0 0 11,4 0 0 0

Inversionist as particulare s 19,2 0,6 335 0,7 1,8 0,4 0,7

Otros 15 90,35a 0 5 0 0 0

Fuente: Compilado por los autores a partir de información de las empresas. Nota: Toda la información es al 30 de septiembre de 2005. a En Finamérica, “otros” inversionistas hace referencia a cuatro cajas de compensación, un tipo de fondo de pensión del sector público y privado en Colombia. b ProCredit Holding adquirió su participación en Banco Los Andes ProCredit de la institución financiera internacional (BIO). También concretó la compra de todos los demás accionistas de Banco ProCredit El Salvador.


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microfinanzas ha generado dificultades en algunos casos muy conocidos. En la Financiera Calpiá, de El Salvador, distintos grupos dentro de la ONG controlante, AMPES, se disputaban el control de la parti- cipación de la ONG, lo que complicó la administración de la empresa financiera. En ese momento, AMPES era titular de al menos la mitad (50%) del capital de Calpiá, pero finalmente vendió sus acciones a ProCredit Holding. Tras el proceso de upgrading, una relación permanente entre la ONG y la nueva institución de microfinanzas también puede ser problemática, si la ONG sigue funcionando como entidad operativa. Esto es lo que sucedió en el caso de Finansol/Finamérica en Colombia. La institución de microfinanzas transfirió los créditos incobrables a la ONG y remuneró a su personal de extensión en función del número de clientes que traían a la institución financiera. Con la crisis de Finansol, ACCIÓN International aprendió que debía tomar una posición más activa en el gobierno de la institución; actualmente, ACCIÓN tiene una presencia mucho mayor en el directorio de cada institución de microfinanzas afiliada y supervisa sus actividades y desempeño con mayor rigurosidad. El delicado equilibrio entre la meta de desarrollo y la de rentabilidad, en el directorio y entre los propietarios, es fundamental para garantizar que las instituciones de microfinanzas respondan adecuadamente a sus dos medidas de resultados: la rentabilidad financiera y la rentabilidad social. Cuando los propietarios tienen un compromiso genuino con el grupo de destino y con las metas de desarrollo, es probable que las instituciones mantengan su especialización. Los bancos especializados en servicios financieros para microempresas y grupos de bajo ingreso (hayan sido fundados mediante un proceso de upgrading o desde cero) seguirán siendo actores importantes en los sectores financieros de países en desarrollo y economías en transición en el futuro próximo, aun cuando los bancos comerciales ingresen en el mercado de las microfinanzas. Hasta el momento, las evidencias sugieren que estos tienen un mayor compromiso con la cobertura del grupo de destino y con la innovación para elaborar productos dirigidos a ese grupo.


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El surgimiento de fondos especializados y grupos internacionales de microfinanzas El surgimiento de fondos que se especializan en invertir en instituciones de microfinanzas ha fortalecido el proceso de upgrading. Incluso después de haberse demostrado que las microfinanzas pueden ser rentables, los inversionistas comerciales aún se mostraban renuentes a ingresar en este segmento de mercado, por lo que el acceso al financiamiento a largo plazo que ofrecen los fondos especializados fue fundamental. Hoy en día, estos fondos, incluidos los fondos dirigidos por ACCIÓN e IPC, siguen teniendo protagonismo, no sólo participando en el proceso de transformación de ONG en instituciones financieras reguladas y apo- yando su crecimiento, sino también creando instituciones totalmente nuevas. Los fondos de inversión especializados, en su mayoría organizados como asociaciones de los sectores público y privado, han resultado ser accionistas más apropiados de las instituciones microfinancieras que las ONG, tanto en términos de la estructura de incentivos como de gobierno. Además, pueden aprovechar la vasta experiencia recogida de distintas inversiones y mercados. Los administradores del fondo son capaces de tomar decisiones con rapidez, por ejemplo, para atender solicitudes de aportes de capital que requieran una respuesta rápida. La capacidad especializada para identificar instituciones de microfinanzas en las que invertir, la habilidad para ejercer la función de gobierno con más eficacia y la estructura que permite una respuesta oportuna para cada situación en particular hacen de estos fondos especializados un vehículo ideal mediante el cual los organismos internacionales para el desarrollo, como el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) y la Corporación Financiera Internacional (CFI), han podido respaldar el crecimiento de la industria microfinanciera en los últimos años. El primer fondo de inversión especializado en microfinanzas fue ProFund, creado por ACCIÓN International (Estados Unidos), Fundes (Suiza), SIDI (Francia), Calmeadow Foundation (Canadá) y un inversionista particular (Bolivia). La clave del éxito que tuvo la campaña de financiamiento de ProFund radicó en los compromisos asumidos desde


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un comienzo por el BID/Fomin, la Seco (State Secretariat for Economics Affaris, Suiza), la Argidius Foundation y Calvert Foundation (Silva, 2005). Le sucedieron otros vehículos de inversión, tales como LACIF, Blue Orchard Finance, Sarona Global Investment Fund y Africap Mi- crofinance Fund. Un estudio reciente identificó 38 fondos de inversión especializados en microfinanzas y, al menos, otros cinco cuya constitución estaba prevista en 2005 (Goodman, 2005). El objetivo principal de estos fondos es preservar el capital y obtener una rentabilidad sobre la inversión. Procuran armar una cartera equilibrada, en términos de riesgo país y en cuanto a la distribución de inversiones en micro y pequeñas empresas, de acuerdo con las pautas establecidas en los instrumentos de constitución de cada fondo. Pero estos propietarios también tienen un interés a largo plazo en el éxito de las microfinanzas. La mayoría de los fondos tienen una participación activa en el gobierno de las instituciones en las que invierten, ya que comparten sus conocimientos mediante su presencia en el directorio de la institución y aportan un enorme bagaje de experiencia acumulada en su participación en otras instituciones de microfinanzas, en carácter de accionistas o de acreedores. Un hecho de particular importancia para las instituciones estudiadas en este capítulo ha sido la decisión de IPC y ACCIÓN International de establecer sus propias sociedades de inversión: ProCredit Holding AG y Acción Investments in Microfinance, SPC (véase el cuadro 2.7). En su carácter de propietarios, IPC y ACCIÓN han demostrado la importante influencia que tiene la combinación de pericia técnica, experiencia y recursos financieros sobre la evolución de las instituciones transformadas mediante el proceso de upgrading. Con estos tres elementos, han contribuido a la viabilidad comercial de las instituciones, con una rentabilidad satisfactoria sobre la inversión. Además, esta experiencia ha dado lugar a numerosas lecciones que redundaron en beneficio de sus afiliadas y de otras instituciones de microfinanzas del mundo. Sin embargo, muchos otros fondos de inversión de microfinanzas se inclinan más por invertir en deuda en lugar de capital, a fin de contrarrestar los riesgos asociados con la inversión en instituciones de microfinanzas jóvenes que tienen una limitada experiencia de gestión.


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Cuadro 2.7 Compañías de inversión especializadas formadas por ACCIÓN e IPC ACCIÓN ProCred Investments in it Microfinance, Holding Capital total, junio de US$19,5 millones €90 millones 2005 (US$109 millones) ROE, 2004 6,37% (primer 12,6% añooperaciones) de Accionista fundador ACCIÓN IPC GmbH, IPC Invest International (personal de IPC) Otros accionistas Gray Ghost, DOEN Foundation, del sector privado otros inversionistas ResponsAbility, Andromeda particulares del sector privado Fund, Fundasal Accionistas de instituciones BID/Fomin, IFC, KfW, FMO, BIO, KfW Group (incluyendo financieras internacionales Finnfund DEG), IFC, FMO, BIO Cantidad de inversiones 6 19 en instituciones de microfinanzas de todo el mundo Compañías de la región • Bancosol, Bolivia • Banco Los Andes en las que han invertido • Banco Solidario, Ecuador ProCredit, Bolivia •Mibanco, Perú • Banco ProCredit, El Salvador •Apoyo Integral, El Salvador • Banco ProCredit, Nicaragua •Visión, Paraguay • Banco ProCredit, Ecuador • MCN, Haití Fuente: Compilado por los autores a partir de información de las empresas.

Acción Investments7 y ProCredit Holding tienen distintas modalidades de operación. La primera tiene comprometido todo su capital, y prepara una segunda capitalización que lo incrementará hasta US$40 millones. Las inversiones realizadas por Acción en el campo de las microfinanzas a partir de 1992 han obedecido fundamentalmente a su interés por asegurar que las instituciones en las que invierte no se aparten de su misión. La sociedad ha optado por mantener una participación accionaria minoritaria en cada


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institución en la que invierte. Además, aúna esfuerzos con otros inversionistas que comparten su filosofía, para

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Acción Investments in Microfinance, SPC y ACCIÓN son distintas organizaciones.

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formar bloques y así garantizar que el rumbo estratégico de la institución de microfinanzas no se interrumpa. Tiene un cargo en el directorio de cada institución y su voz tiene peso en su gobierno. Por su parte, ProCredit Holding tiene, o pronto tendrá, una participación mayoritaria en las 19 instituciones financieras del grupo ProCredit, con excepción de una. En estas condiciones, no es un fondo de inversión, sino una sociedad controlante a largo plazo de todas las instituciones que integran el grupo. No tiene previsto vender sus acciones y ejerce un control activo de las entidades, que en todos los casos comparten una identidad corporativa en común, con la inclusión de “ProCredit” en su denominación. Con una única excepción (Hai- tí), las cuentas de todas estas instituciones se consolidan totalmente en los estados financieros del grupo. ProCredit Holding, en estrecha colaboración con IPC, su principal accionista, tiene una participación determinante en todo el grupo. Orienta la administración, fomenta el desarrollo de una fuerte cultura corporativa, y se asegura de que las mejores prácticas se difundan rápidamente en todo el grupo para la mejora continua de la eficiencia. Tiene fuerte injerencia en la audito- ría interna, el control de gestión y la administración de riesgo. Brinda apoyo central en las áreas de préstamos, banca minorista, marketing y administración de recursos humanos. También ofrece deuda a largo plazo, que a su vez capta en los mercados de capital occidentales con el respaldo de su calificación internacional BBB- (grado de inversión) según Fitch. ProCredit Holding ejerce un control directo sobre la administración, ya que los funcionarios número uno o dos en todas sus instituciones son expertos de IPC. Su modelo comercial se basa en la siguiente afirmación recogida de su propia experiencia: con el control mayoritario, se puede establecer un rumbo estratégico inequívoco, se pueden tomar decisiones eficientes y se pueden aprovechar sinergias en todo el grupo. En un contexto cada vez más competitivo, la eficiencia y la motivación del personal, propias de pertenecer a un grupo internacional, constituyen una ventaja estratégica significativa para las instituciones de ProCredit.


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Evaluación del upgrading El proceso de upgrading ha tenido una influencia dominante en la evolución de las microfinanzas en América Latina durante los últimos 15 años. La experiencia ha tenido excelentes resultados por las siguientes razones: • Ayuda a resolver uno de los problemas más difíciles que enfrentan las instituciones de microfinanzas que son ONG: el acceso a recursos para financiar su crecimiento. • Permite que las instituciones de microfinanzas accedan a una base de depósitos locales, y a los mercados locales e internacionales de capital, las únicas fuentes con los recursos necesarios para un crecimiento a gran escala. • Genera un efecto modelo que anima a otras instituciones a transformarse mediante el proceso de upgrading e incita a los bancos comerciales a incorporar a su base de clientes a microempresarios y a grupos de ingreso bajo. • Pone en marcha un proceso de redefinición del sistema financiero de cada país, al que se integran instituciones sujetas a una supervisión bancaria formal, cuyos clientes eran anteriormente excluidos del sistema bancario. • Mejora la gestión y el desempeño financiero, ya que las microfinanzas comienzan a ser supervisadas por un organismo regulatorio externo que eleva las normas que rigen la actividad de todas las instituciones de microfinanzas. • Demuestra que las instituciones financieras pueden tener dos medidas de resultados: las instituciones de microfinanzas transformadas por el upgrading procuran obtener una rentabilidad financiera, sin abandonar su objetivo de dar acceso a la gran mayoría de personas pobres y de bajo ingreso que trabajan por su cuenta. El objetivo original de las microfinanzas no consistía en centrarse exclusivamente en los préstamos a microempresas. Una de las ventajas


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importantes de las instituciones financieras sujetas a supervisión es que pueden ofrecer productos de ahorro, que revisten tanta importancia como los préstamos para los clientes del grupo de destino. Esto significa que las instituciones que siguieron el upgrading pueden cumplir parte de su misión original en mejores condiciones que sus predecesoras. Por otra parte, la cobertura del grupo meta y la eficiencia de los servicios financieros son una parte integral de la misión. Cuando de cobertura y eficiencia se trata, las pruebas son abrumadoras: las instituciones de microfinanzas son los motores fundamentales del crecimiento de los mercados microfinancieros y de la mayor eficiencia de la estructura de costos. En última instancia, pueden ofrecer a sus clientes tasas de inte- rés mucho más favorables que las ONG con las que compiten, si estos competidores procuraran cubrir los costos de sus operaciones. Además, pueden hacerlo sin sacrificar la solidez de su desempeño financiero, lo que sugiere sostenibilidad a largo plazo. El proceso de upgrading ha permitido que tanto los accionistas de las instituciones de microfinanzas como los organismos reguladores realizaran grandes avances en el aprendizaje de las microfinanzas. Esto, a su vez, ha permitido ensayar enfoques más directos. Por un lado, las iniciativas de downscaling tan esperadas, mediante las cuales instituciones comerciales existentes incursionan en el negocio de las microfinanzas e ingresan a estos segmentos de mercado (véase el capítulo 3). Por el otro, la creación de instituciones de microfinanzas supervisadas totalmente nuevas, a las que se llama iniciativas greenfield. Ambos enfoques prometen mejores resultados que el proceso de upgrading, dado que es posible lograr resultados en menos tiempo y las estructuras de propiedad pueden definirse adecuadamente desde un comienzo. Gracias a estos dos factores, el proceso puede ser más eficiente en términos económicos. El upgrading ha sido un proceso costoso. Indudablemente, no es eficiente invertir primero en una ONG y fortalecer todas las capacidades internas necesarias, para finalmente comprobar que muchas de esas capacidades dejarán de ser necesarias cuando la ONG se transforme en una entidad regulada. Debido a los avances en el mundo de las microfinanzas, el valor del modelo de upgrading para su desarrollo puede


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limitarse a situaciones en las cuales se desea probar un nuevo mercado o cuando hay grandes barreras para su entrada. Recientemente, el ritmo de crecimiento del upgrading se ha moderado, si bien ha habido algunas instancias importantes; entre ellas, se destacan Adopem, una filial de Women’s World Banking en República Dominicana, y Finca Ecuador. Las redes internacionales como ACCIÓN, IPC, WWB y Finca tienen una clara ventaja, dada su capacidad para captar capitales para el proceso de upgrading, y gracias a los recursos técnicos, comerciales y tecnológicos, así como a la experiencia, que pueden aprovechar con eficacia en beneficio de sus filiales. Todas las instituciones de ProCredit relacionadas con IPC que operan en la región se han transformado mediante un proceso de upgrading o se han creado desde cero como instituciones financieras formales; a la vez, la mayoría de las filiales de ACCIÓN también han sido instituciones transformadas mediante este proceso, o bancos comerciales que han optado por la estrategia de downscaling. Cuando se inició el fenómeno del upgrading, las instituciones de microfinanzas pioneras tuvieron la ventaja de ser las primeras y de funcionar en mercados que aún no eran muy competitivos. En años recientes, las utilidades generadas por estas instituciones han atraído a la competencia. Su gestión debe ser muy sofisticada, habida cuenta de que los márgenes de rentabilidad tienden a contraerse (véase el capítulo 8). En países como Bolivia y Perú, donde las barreras de entrada son bajas y el entorno normativo es atractivo, la competencia se instauró antes que en otros países. Pero nuevos actores han ingresado al mercado de las microfinanzas en muchos países latinoamericanos y están cambiando radicalmente el panorama. Por otra parte, ahora que tienen opciones para elegir, los clientes se han vuelto más selectivos y pueden dejar de operar con instituciones que no satisfacen sus necesidades. La consiguiente presión bajista sobre los precios y la prisa por mejorar sus productos han ejercido una fuerte presión sobre instituciones nacidas en entornos monopólicos impulsados por donantes. Esto implica que cualquier entidad que ingrese en el mercado actual mediante upgrading se enfrentará con un panorama mucho más difícil. No tendrá el período de gracia que ofrecía la poca competencia para brindar servicios finan-


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cieros en mercados de bajo ingreso, que caracterizó a la mayoría de los mercados latinoamericanos en el pasado. Las ONG siguen siendo importantes en determinados contextos, o bien porque sus directorios prefieren mantener el enfoque sin fines de lucro (con frecuencia, para servir a los sectores más pobres), o bien porque el sistema normativo no es el adecuado para reglamentar las instituciones de microfinanzas. Por ejemplo, la Fundación WWB Colombia en Cali tiene más de 100.000 prestatarios y un desempeño financiero excelente. Recientemente, a pesar de su condición de ONG, ha podido captar US$52 millones mediante una oferta de bonos denominados en moneda local. En la actualidad, entre los actores principales de las microfinanzas de América Latina se encuentran las ONG transformadas que siguieron el ejemplo de las precursoras y, lo que es más importante, otras instituciones reguladas, que incluyen las siguientes: • Bancos comerciales pequeños que cambiaron su mercado por el de las microfinanzas; tal es el caso de Banco Solidario, en Ecuador. • Un número cada vez mayor de bancos de gran envergadura, que han ingresado en un mercado de menor poder adquisitivo como es el de las microfinanzas. Entre ellos se encuentran ABN/AMRO, en Brasil; Caja Social y Bancolombia, en Colombia; Credife/Banco Pichincha, en Ecuador; Sogebank (a través de Sogesol) y Unibank (a través de MCN), en Haití; y Banco de Crédito, en Perú.8 Otro banco que eligió el proceso de downscaling, el Banco Pichincha, incorpora además una característica interesante, ya que integra el modelo de ONG en un banco comercial de gran envergadura. Unas 250 sucursales

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Banco de Crédito es un caso interesante, al ser uno de los accionistas fundadores de Mibanco, con una participación del 5% en el total del capital accionario. En los primeros dos años de operaciones de la entidad, Banco de Crédito formó parte del directorio de Mibanco y se interesó por las microfinanzas. Después de dos años, vendió su participación. Actualmente, es uno de los competidores más importantes de Mibanco en el mercado microempresario de Lima.


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de este banco ofrecen actualmente productos microfinancieros, pero tienen sólo dos oficiales de crédito por sucursal. • Las empresas comerciales incipientes, como las financieras, que desde un comienzo se constituyen como instituciones reguladas; entre ellas, cabe citar a Banco ProCredit (anteriormente Financiera Ecuatorial), en Ecuador. Estas instituciones existen cada vez en más países, especialmente en la región andina. • Bancos estatales de desarrollo con un enfoque comercial, que incorporan las microfinanzas a su cartera después de crear una empresa de servicios subsidiaria. Banco do Nordeste, con financiamiento del Banco Mundial y del BID, y asistencia técnica de ACCIÓN, sigue este modelo. Hoy es la institución de microfinanzas más grande del Brasil. En los últimos 15 años, el universo de las microfinanzas en América Latina se ha transformado. En la mayoría de los mercados, crece la competencia entre las instituciones financieras relativamente sólidas que ofrecen servicios a las microempresas y a los grupos de bajo ingreso. Sin embargo, sigue habiendo desafíos por delante para profundizar el desarrollo de estos sectores financieros: continuar ampliando la cobertura de los grupos de destino, reducir costos de manera innovadora para integrar a grupos marginados en el sector bancario formal y mantener normas de servicio al cliente y de transparencia en la industria. Posiblemente, el desafío más importante que deban enfrentar en el futuro las instituciones transformadas mediante el upgrading, y las que deseen seguir ese proceso, sea redefinir constantemente su identidad y la función que desempeñan en sus mercados, sin abandonar el bagaje de experiencias acumuladas en el pasado. El cambio es un hecho en los mercados financieros de América Latina y las instituciones de microfinanzas deben ser capaces de adaptarse o, de lo contrario, renunciar a sus clientes microempresarios y de sectores pobres. Sin embargo, este desafío entraña un riesgo. Hay una tendencia importante a favor de transformar el producto de microcrédito original mediante préstamos de consumo, la utilización de scoring estadístico, y


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la tolerancia de mayores niveles de morosidad, en particular, entre los bancos comerciales


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que ingresan en este mercado. Un interrogante clave, que constituye a la vez un desafío, radica en cómo diversificar y competir sin distorsionar la esencia del producto de microcrédito. Apartarse demasiado de su enfoque y de la tecnología esencial, como hicieron las financieras en Bolivia, puede conducir a una institución microfinanciera a la ruina y causar problemas en la industria en su conjunto. Las lecciones aprendidas por las instituciones que participaron en el proceso de upgrading han sido muy importantes. Además, se han afianzado en agrupaciones regionales (lideradas por ACCIÓN e IPC/ ProCredit), lo que les permite alcanzar verdaderas economías de escala. En consecuencia, se encuentran en una posición más fuerte para defen- der su ventaja competitiva en sus respectivos mercados, sin apartarse de su misión y de su tecnología de crédito. También están en mejores condiciones para seguir prestando servicios financieros a sus grupos de destino de bajo ingreso con innovación y mayor eficiencia. Los fuertes actores regionales y globales surgidos a partir de procesos de upgrading pueden sentirse respaldados por una larga tradición en la filosofía y la tecnología de las microfinanzas sostenibles, además de la solidez financiera y la experiencia técnica necesarias para competir. En tal calidad, tienen una función importante que desempeñar: seguir mejorando la prestación de servicios financieros sostenibles para microempresarios, pequeñas empresas y familias de bajo ingreso.


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Referencias Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), México. 2005. Boletín Estadístico: Banca Múltiple, Septiembre. Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban). 2005. Boletín Financie- ro Mensual: Indicadores financieros 2005, Septiembre y Octubre. Disponible: . Fecha de ingreso: 9/6/2007. Goodman, Patrick. 2005. “Microfinance Investment Funds: Key Features”. Documento originalmente presentado en el Financial Sector Development Symposium organizado por KfW, 11 y 12 de noviembre de 2004, Berlín. Appui au Développemente Autonome, Luxemburgo. Marulanda, Beatriz y María Otero. 2005. “Perfil de las microfinanzas en Latinoamérica en 10 años: Visión y características”. Boston, ACCIÓN International. Documento mimeografiado. ProCredit Holding. 2004. Annual Report. Frankfurt y Main. Silva, Alex. 2005. “Investment in Microfinance: ProFund’s Story”. En: Small Enterprise Development 16 (1): 17–29. Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras Bolivianos. 2005. Boletín Informativo Mensual Sistema Bancario, diciembre. La Paz. Welch, Karen Horn y Patricia Lee Devaney. 2003. “Poverty Outreach Findings: Mibanco, Peru”. En: Insight No. 5. Boston, ACCIÓN International.


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APÍTULO

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Downscaling: la incursión de bancos latinoamericanos en las microfinanzas Beatriz Marulanda

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l desarrollo y la consolidación de las instituciones de microfinanzas han demostrado que el crédito destinado a microempresas es un mercado rentable y con gran potencial, en el que es posible controlar el riesgo crediticio. Si bien las iniciativas de downscaling que realizan los bancos tradicionales pueden ampliar la oferta de productos y reducir los costos de intermediación, el principal desafío que enfrentará la industria microfinanciera en los próximos años es, sin lugar a dudas, persuadir a las instituciones financieras formales de participar en este segmento. Las instituciones financieras formales de América Latina y el Caribe han tardado en incluir el crédito para microempresas en sus servicios, especialmente si se compara este proceso con la proliferación de instituciones de microcrédito no formales. Estas instituciones han crecido rápidamente, transformándose en intermediarios financieros regulados (véase el capítulo 2). En la actualidad hay varios casos exitosos de instituciones de microfinanzas sostenibles que se transformaron mediante el proceso de upscaling en la región. En cambio, las instituciones financieras tradicionales no se han animado a incursionar en este mercado, debido a factores sistémicos y macroeconómicos que limitaron las posibilidades de exploración de nuevos mercados, como el microfinanciero. Quisiera agradecer a todas las instituciones financieras que proporcionaron toda la infor- mación que aquí se presenta, como así también a Mariana Paredes, sin cuyos comentarios y sugerencias hubiese sido imposible escribir este capítulo.


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En general los sistemas financieros formales de la región evolucionaron dentro de marcos jurídicos que atribuían las funciones de depósito y de crédito a intermediarios especializados, lo que generaba una segmentación artificial del sector. Esta estructura daba a las instituciones financieras un mercado protegido, dentro del cual no era necesario competir enérgicamente por la participación. Esto explica el número limitado de entidades que surgieron, las que sólo podían sobrevivir en condiciones y circunstancias artificiales. Así, los bancos comerciales se erigieron como las instituciones con operaciones de depósito y de préstamo más diversas. Desarro- llaron, entonces, la infraestructura física, institucional y tecnológica para manejar un gran volumen de operaciones con distinto grado de complejidad. Otras instituciones financieras más especializadas desarrollaron la infraestructura adecuada para operaciones dirigidas a un número menor de usuarios en nichos de mercado. Normalmente, no estaban autorizadas para captar depósitos, contaban con una pequeña red de oficinas y sus conocimientos estaban dirigidos únicamente a las operaciones que podían realizar. Todas estas instituciones financieras crecieron en un entorno protegido, sin la necesidad de ampliar su base de clientes mediante la incorporación de actividades de mayor riesgo o de nuevos grupos pobla- cionales. En consecuencia, no tuvieron la necesidad de diseñar productos más complejos y sofisticados para atraer nuevos clientes o buscar otros mercados. En estas circunstancias, las instituciones formales no se vieron atraídas hacia los segmentos de microempresarios o los sectores pobres, pues implicaba incurrir en elevados costos y riesgos sin que tuvieran una verdadera presión por parte de la competencia. Las reformas financieras llevadas a cabo en la mayor parte de la región durante los años noventa procuraron promover la competencia y una mayor eficiencia en el sector. Este objetivo se fundamentó en la convicción de que una mayor competencia redundaría en una mayor diversificación financiera, y en la ampliación de los servicios para incorporar actividades y grupos que hasta entonces no habían tenido acceso a servicios financieros formales. Las reformas, instrumentadas por la mayoría de los países, estuvieron centradas en la liberalización


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y la desregulación de los sectores financieros, con el objetivo de intensificar la competencia. Se redujo la participación estatal y se permitió la inversión extranjera en el sector. El sistema de bancos especializados desapareció gradualmente, y la intervención del Estado mediante controles de tasa de interés, niveles excesivos de encajes y crédito dirigido se redujo al mínimo. Aunque estas reformas financieras condujeron a una mayor competencia en muchas naciones de América Latina y el Caribe, el proceso no fue inmediato; además, en algunos países, se vio demorado por las crisis financieras y macroeconómicas de fines de los años noventa. Algunas instituciones no estaban bien preparadas para hacer frente a los desajustes macroeconómicos, dado que la instrumentación de las reformas en los marcos legales normalmente no iba acompañada por reformas en materia de supervisión. Por otra parte, las políticas de liberalización puestas en práctica a mediados de la década expusieron a algunos países a los efectos de las crisis financieras de otras naciones, con una consiguiente onda expansiva que tuvo efectos adversos en los sectores financieros. La desaceleración del crecimiento económico de la región agravó estas circunstancias: aumentó el desempleo y la inflación, y en algunos países se redujo el crédito bancario. En muchos lugares las autoridades se vieron forzadas a adoptar y aplicar medidas de rescate financiero y reglamentaciones destinadas a proteger los ahorros del público. Esto fue lo que sucedió, entre otros, en Bolivia, Colombia, Paraguay y Perú a mediados de los años noventa. A fines de ese decenio, la mayoría de los países tomó medidas para modificar los marcos regulatorios y de supervisión de sus sectores financieros; entre esas medidas, se incluyeron el aumento del capital mínimo, el establecimiento de nuevas normas de clasificación de carteras y métodos de valuación de activos, y la adecuación de las reglamentaciones para incorporar la administración del riesgo. Las crisis financieras, además, redujeron el número de instituciones bancarias en el sector.1 Por otra parte, muchos bancos debieron sanear 1

Para más información sobre las crisis financieras en Ecuador y Bolivia, véase el capítulo 5.


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sus estados financieros, retrasando en consecuencia cualquier búsqueda de nuevos mercados y por supuesto también la experimentación con nuevas operaciones de crédito, como el microcrédito. Algunos casos de downscaling que tuvieron excelentes resultados, como los de Banco Económico en Bolivia y Multicredit Bank en Panamá (Vargas y Bass, 1998), redujeron los esfuerzos encaminados a ofrecer servicios a microempresarios y a los sectores pobres. En consecuencia, la expansión bancaria que permitiera el acceso al sistema financiero de la mayor parte de la población latinoamericana no llegó a materializarse en las magnitudes que se esperaban. El único aumento en el alcance de los servicios financieros a esos segmentos se produjo gracias a las iniciativas de ciertas instituciones de microfinanzas que procuraron mecanismos y procedimientos para brindar servicio a ese mercado. Las cooperativas de crédito también contribuyeron considerablemente a que los microempresarios pudieran acceder a servicios financieros formales. Aun así, el acceso al crédito seguía siendo restringido. La relación entre el agregado monetario M2 2 y el PIB creció desde un 21% hasta un 29% entre los años sesenta y los setenta en América Latina y el Caribe, y hasta llegó al 38% en el período 1993-1996; sin embargo, continuaba siendo ampliamente inferior a la relación registrada en los países de Asia del Este y otras naciones industrializadas a fines de los años noventa (Westley, 2001). Así, a principios del siglo XXI, son pocos los participantes principales del mercado (con algunas honrosas excepciones) que cumplen la función de intermediación entre el ahorro del público y los microempresarios. Si bien un número creciente de instituciones de microcrédito ofrecen servicios integrales de microfinanzas, en su mayoría no están autorizadas a movilizar ahorros del público, por no estar reguladas o supervisadas. Por ese motivo, y debido a su estructura de gobierno y a su capacidad limitada de crecimiento, estas instituciones no han podido hacer la diferencia en términos de impacto en el acceso a servicios finan2

El indicador M2 mide la oferta monetaria total e incluye todos los depósitos a la vista de cuentas corrientes y de ahorro, y otros depósitos a plazo.


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cieros en la población microempresarial, si bien han demostrado que este nicho de mercado es rentable. El reto que enfrentan las microfinanzas en los próximos años consiste en canalizar más ahorros del público a través de la participación del sector financiero formal. La siguiente sección de este capítulo describe el tipo de instituciones que han ingresado en el sector financiero y las circunstancias en que lo han hecho. Luego se explica el modelo organizacional de estas instituciones financieras. Por último, se analizan la tecnología crediticia y las medidas de riesgo que han utilizado, y se presentan algunas conclusiones y recomendaciones.

La industria de las microfinanzas y sus nuevos participantes Durante las crisis económicas y bancarias que sufrió la región en los años noventa, algunos bancos comenzaron a incursionar por su cuenta en el mercado microempresario. Movidos por una serie de factores, sus participaciones tuvieron diferentes resultados. Debido al éxito de los micropréstamos, algunos comenzaron a explorar el mercado con la ayuda de organismos multilaterales y bilaterales. En Paraguay, los bancos tomaron estas decisiones en respuesta a la intensa competencia, mientras que en El Salvador, Banco Agrícola ingresó en ese segmento con el objetivo de diversificar los nichos de mercado, los depósitos y los servicios de préstamo. Como consecuencia de estas crisis, lejos de evaluar nuevas oportunidades, algunos bancos debieron abocarse a mejorar su condición financiera y sobrevivir en el mercado. Entidades tales como Banco Económico, en Bolivia, se retiraron del sector de microfinanzas después de una oleada de sobreendeudamiento que afectó al sector microempresario. Esto obedeció al ingreso en el mercado boliviano de varias instituciones de crédito para el consumo, que utilizaron metodologías de crédito y préstamo inadecuadas (Rhyne, 2001). Otras entidades, como el Banco Solidario, en Ecuador, sobrevivieron a la crisis precisamente al concentrarse en este segmento. Durante el período más difícil de la crisis cambiaria que sufrió el país, Banco Solidario tenía coeficientes de morosidad inferiores a los del sistema financiero en su conjunto y mayor


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estabilidad en sus depósitos, y contaba con el respaldo de un préstamo sindicado, coordinado por el fondo de inversión ProFund.3 A comienzos del siglo XXI, una vez superadas las crisis financieras, los bancos tradicionales vuelven a interesarse en el sector microempresario. Por lo general, se trata de bancos grandes, que atienden varios segmentos de mercado, tanto con productos de captación como de colocación.4 El sector microempresario les ofrece una oportunidad de ampliar la captación de depósitos y el alcance de sus productos de préstamo. Estos grandes bancos tradicionales tienen acceso a la infraestructura necesaria para ocuparse de grandes volúmenes de actividad y de grandes mercados, y tienen una amplia red de sucursales para captar depósitos. De hecho, algunos de estos bancos, incluso los que no han manifestado un interés explícito en el mercado microempresario, ya atienden las necesidades de este sector mediante sus productos y servicios de ahorro. En la actualidad, pueden identificarse muchos ejemplos válidos de downscaling en la región, si bien no dejan de estar aislados. Por ejemplo, en Haití, Sogebank es el banco más grande del país, con una participación de mercado del 28%, 30 sucursales y una cartera de activos de US$340 millones. En Ecuador Banco Pichincha es una entidad multiservicio que ingresó en el sector, en parte, gracias a su red de sucursales en barrios de segmentos populares. Anteriormente, muchas sucursales del Pichincha no eran rentables porque no aprovechaban el potencial del mercado para la captación de depósitos y de productos de préstamo. El banco, acertadamente, decidió comprender mejor las necesidades de los microempresarios y estableció una subsidiaria, Credife, para administrar los nuevos servicios dirigidos al sector microempresario. Para esto, era necesario un cambio en la concepción de la administración y crear un equipo de ventas de microcrédito con formación en un conjunto de destrezas, distintas de las que se requieren para vender servicios bancarios más tradicionales. 3

ProFund es un fondo de inversiones con fines de lucro cuyo objetivo es obtener una alta rentabilidad; apunta a los sectores de micro y pequeñas empresas de la región; al mismo tiempo, promueve el crecimiento de intermediarios financieros eficientes y regulados. 4

Las pequeñas instituciones financieras de Paraguay constituyen la excepción.


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Credife inició sus operaciones en junio de 1999 y, en el lapso de dos años, construyó una cartera de US$3,5 millones y más de 9.000 clientes. A junio de 2005, esas cifras habían aumentado a 38.000 clientes activos y más de US$53 millones. El monto promedio de los préstamos otorgados en 2005 fue de US$1.409, cifra esta que indica que el banco está llegando al sector microempresario de destino. Un hecho sorprendente es que logró alcanzar su punto de equilibrio tras apenas 18 meses de operaciones, mientras Ecuador transitaba su peor crisis económica del siglo. Esta experiencia ha tenido repercusiones en otros bancos de la región, como el Banco Agrícola en El Salvador, que comenzó su programa de microcrédito con el objetivo de ampliar los servicios que prestaba a sectores de la población con escaso acceso al sector bancario (López y Rhyne, 2003). Muchas experiencias bancarias recientes con productos de microcrédito surgieron a partir de operaciones de crédito de consumo masivo. El crecimiento de estos préstamos fue uno de los primeros resultados del aumento inicial de la competencia en el sector financiero a mediados de los años noventa, cuando organismos especializados y bancos internacionales introdujeron las tecnologías de crédito de consumo con base en el scoring estadístico. Chile fue el primer país latinoamericano en introducir y consolidar el crédito de consumo a gran escala; esto fue posible, en parte, gracias a las reformas estructurales que introdujo el país durante los años ochenta. Estas reformas crearon una plataforma para que las empresas financieras chilenas se expandieran hacia otros países de América Latina, tales como Argentina, Bolivia, Ecuador, Paraguay y Perú (Marulanda, 2000). El crédito de consumo masivo es adecuado para la población asalariada, independientemente del nivel de ingreso que tenga, pero muy especialmente para los grupos de ingreso medio y bajo, con salarios que oscilan entre US$150 y US$200 por mes. Ofrece financiamiento para una amplia variedad de usos y su reembolso se acuerda en pagos mensuales fijos, que incluyen la amortización del capital y los intereses; las tarjetas de crédito están disponibles para clientes con antecedentes crediticios satisfactorios. En general, los préstamos oscilan entre US$500 y US$1.000, y los períodos de reembolso entre 18 y 36 meses; las tasas de


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interés se fijan por acción de las fuerzas del mercado y la competencia. Este producto normalmente no requiere garantes ni codeudores. Para su comercialización, se utilizan prácticas de promoción agresivas a cargo de representantes de venta que reciben un salario fijo bajo y comisiones en función del importe de préstamos desembolsados. Una falencia de este sistema es que los incentivos no están ligados a las tasas de recuperación y de incumplimiento, pues los representantes de venta no mantienen el contacto con los clientes. Los oficiales de crédito verifican inicialmente que se reúnan los requisitos mínimos para acceder al préstamo, pero toda la información es posteriormente analizada por metodologías de scoring estadístico, que determinan si la persona es apta para recibir un préstamo y, en tal caso, cuál debería ser su importe. Este proceso también incluye la verificación de antecedentes crediticios mediante una central de riesgo. La tecnificación de los procesos de crédito para el consumo permite procesar las solicitudes de préstamo en dos o tres días. Las funciones de cobro y recuperación de carteras morosas están a cargo de otro equipo y llegan a incluir la utilización de empresas externas de gestión de cobro, cuya remuneración está dada por las comisiones que cobran sobre los importes recuperados. La tolerancia de morosidad es mayor que en las mejores prácticas de microcrédito, debido a la naturaleza de la población de destino. Por esta razón, los préstamos para el consumo presentan tasas de incumplimiento más elevadas que los micropréstamos y los préstamos comerciales. El crédito de consumo y el microcrédito suelen ocupar el mismo nicho de mercado; ambos tienen altos costos operativos, los montos son pequeños y están dirigidos a familias de ingreso bajo en sectores formales e informales de la economía. Difieren en el origen de los fondos empleados para repagar los préstamos. En el segmento del microcré- dito, las actividades productivas generan los flujos de caja necesarios para repagar el préstamo, mientras que, en el crédito de consumo, la fuente del pago es el salario. Más aún, el microcrédito normalmente financia al sector informal de la economía local, mientras que el crédito de consumo está dirigido al sector formal. En ambos casos, se amplía la profundización del sistema financiero, al proporcionar crédito a las personas con menores ingresos.


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A pesar de algunas similitudes aparentes, las operaciones de micro- crédito deben necesariamente formularse con una concepción distinta de la del crédito de consumo, pues son precisamente esas diferencias las que determinan el perfil de riesgo crediticio que enfrenta una entidad financiera. En la región se han dado varias situaciones en las que no se evaluaron adecuadamente estas características distintivas y se pusieron en práctica programas masivos de crédito de consumo. El caso antes aludido de Bolivia es un ejemplo de cómo el crédito para consumo a gran escala (introducido en ese país por empresas de finanzas chilenas) llevó al sobreendeudamiento de los microempresarios. Pero también hay ejemplos de microfinanzas surgidas de un modelo de crédito para consumo que tuvieron excelentes resultados. En Chile, la adquisición de la Financiera Banefe, una empresa de crédito de consumo, por parte del Banco Santander dio origen a un programa de microfinanzas exitoso (Vargas y Bass, 1998). En Paraguay, este tipo de operaciones fueron un desprendimiento del crédito de consumo ofrecido por financieras que incorporaron tecnologías apropiadas para el micro- crédito, gracias al Programa de Crédito Global para Microempresas del BID, que también influyó en su penetración en el segmento. En Perú, dos instituciones bancarias importantes incursionaron en este campo, tras haberse adaptado y haber aprendido de la crisis del crédito de consumo cómo desarrollar una operación de microcrédito sólida. En el período 1997–1998, se produjo la crisis de la banca de consumo en Perú, como resultado de un nivel extremo de competencia, el sobreendeudamiento de los clientes y la crisis macroeconómica. Banco del Trabajo y la Financiera Solución/Banco de Crédito lograron afrontarla, iniciando operaciones de microcrédito a mayor escala. Estas instituciones tienen hoy operaciones de microcrédito importantes y en franca expansión. Banco del Trabajo pertenece al Grupo Altas Cumbres y tiene inversiones en instituciones financieras de Costa Rica, República Domini- cana, Ecuador y Guatemala. Desde su creación, en 1994, ha dirigido sus préstamos para consumo a grupos asalariados de ingreso bajo y medio- bajo. Actualmente, define su misión como la prestación de servicios y soluciones financieras, para trabajadores asalariados y autónomos, en grupos de ingreso bajo y medio en Perú.


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Banco de Crédito comenzó sus operaciones en el segmento microempresario a través de Financiera Solución, que se vio afectada tras la crisis peruana de la industria de préstamos de consumo y el sobreendeudamiento del país. Financiera Solución decidió centrarse en el sector microempresario; para ello, comenzó por comprar la cartera de préstamos de dos instituciones de crédito de consumo que quebraron. Tras absorber a Financiera Solución en 2004, Banco de Crédito participó en este mercado de manera directa y, actualmente, su cartera de préstamos representa el 35% de los préstamos vigentes en el país (véase recuadro 3.1). En Paraguay Financiera Visión, El Comercio e Interfisa también modificaron su estrategia centrada en préstamos de consumo y se inclinaron por programas de microcrédito, en parte gracias a un proyecto de cooperación técnica del Banco Interamericano de Desarrollo, en el marco del Programa de Crédito Global para la Microempresa. Banco Solidario, de Ecuador, es representativo de una tendencia diferente. Fue creado especialmente por un grupo de empresarios ecuatorianos del sector privado, en 1995, para brindar servicios a mercados que eran excluidos por los bancos tradicionales. Más tarde, los organismos internacionales con misión social se asociaron al banco como accionistas. Banco Solidario es considerado un intermediario financiero confiable para canalizar recursos hacia sectores de la población que no tienen acceso al sistema financiero formal (Banco Solidario, 2002). En primer término, se abocó a las pequeñas y medianas empresas, para generar una rentabilidad suficiente que le permitiera operar una cartera de microcrédito hasta alcanzar un nivel de autonomía financiera. Varios años más tarde, en 2001, Internationale Projekt Consult GmbH (IPC) creó la Sociedad Financiera Ecuatorial (SFE), para lo cual reprodujo su modelo microfinanciero y su tecnología de Europa del Este en Ecuador, mediante su sociedad de inversión, Internationale Micro Investitionen (IMI).5 En diciembre de 2004, SFE se transformó en un verdadero banco comercial, Banco ProCredit, una institución microfi5

En enero de 2005, IMI-Internationale Micro Investitionen AG cambió su nombre por ProCredit Holding AG.


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Recuadro 3.1 Los consumidores y el microcrédito: el caso del Banco de Crédito en Perú Banco de Crédito (BCP) es la entidad bancaria líder de Perú. Concentra el 35% de la cartera de préstamos y el 37% de los depósitos del país, y tiene una red de 209 oficinas en todo el territorio nacional y 115 en Lima. En 1996, BCP fundó la subsidiaria Financie- ra Solución para ofrecer créditos de consumo. Después de la crisis financiera de 1997 y 1998, la subsidiaria, con el apoyo de la red del banco, dejó de dedicarse al crédito de consumo como actividad principal, para atender a microempresarios independientes. Combinó los procedimientos de crédito de consumo con la nueva metodología especializada de microfinanzas y así adoptó un enfoque hí- brido. La cartera de microempresas de Financiera Solución aumentó de US$33 millones en marzo de 2001 a US$62 millones en diciembre de 2002; de esa manera, igualó la cartera de Mibanco, su principal competidor y líder de la industria microfinanciera de Perú (véase el capítulo 2). Asimismo, en el mismo período, la parte de la cartera de BCP dedicada a microempresarios de mayor envergadura aumentó de US$17 a US$41 millones. En 2004, Financiera Solución se fusionó con Banco de Crédito. Actualmente, BCP está diseñando nuevos productos y sistemas para ampliar su presencia en el sector microempresario y reducir costos. Está elaborando un sistema de scoring estadístico especializado para microcréditos, utilizando la base de datos del banco, que tiene más de 10.000 clientes. El scoring está compuesto de una combinación de factores demográficos y variables comerciales. La información permite que el banco sólo tenga que visitar a aquellos clientes que tienen un scoring superior a un determinado umbral, para evaluar detalladamente al solicitante y establecer la tasa de interés del préstamo, según el riesgo de crédito del cliente. Esta metodología se puede aplicar únicamente a préstamos por un valor mínimo de US$2.000, debido a la estructura de costos del producto. BCP y Financiera Solución han demostrado tener la capacidad de controlar los niveles de morosidad, y de utilizar otro tipo de tecnología distinta a la de las demás instituciones microfinancieras, que sólo utilizan tecnología de microcrédito.

nanciera nueva cuyo nicho de mercado es el sector microempresario y de pequeñas y medianas empresas. Otros donantes y organismos de desarrollo internacionales también invirtieron en SFE. A fines de 2002, tenía una cartera de más de 5,5 millones de euros y más de 4.300 clientes, pese a la intensa competencia que ofrecían Banco Solidario y otras


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instituciones financieras (Mommartz, 2002). Hacia fines de 2004, la cartera de crédito había crecido a US$43 millones, con más de 20.000 clientes.

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En Colombia Banco Caja Social siguió un camino propio (véase el recuadro 3.2). En sus 96 años de historia, esta institución ofreció servicios financieros a los prestatarios más pobres del país. Desde sus inicios, ofreció productos de ahorro y de préstamo al sector microempresario. Ha atendido este sector de forma constante gracias a la localización

Recuadro 3.2 Caja Sociedad de Ahorros: cien años de compromiso con los clientes de más bajo ingreso de Colombia Caja Sociedad de Ahorros fue fundada por el Padre José María Campoamor en 1911, como parte de los esfuerzos de la comunidad jesuita por ayudar a resolver el problema de la pobreza en Colombia. Funcionó como una institución de ahorro sin fines de lucro hasta 1991, año en que se convirtió en un banco comercial. En 1996, el nombre del banco pasó a ser Banco Caja Social. La institución sigue cumpliendo su función social original, en calidad de banco perteneciente a la organización sin fines de lucro Fundación Social. Banco Caja Social es una de las instituciones financieras más grandes y antiguas de la región. Desde hace 96 años, canaliza los ahorros del público hacia el sector de microempresarios y habitantes de bajo ingreso de áreas rurales, e individuos de mayor ingreso que residen en áreas urbanas. Actualmente, posee una red de 122 sucursales en 42 ciudades. En 2003, tenía más de un millón de cuentas de ahorro, 226.000 clientes de préstamos (40% de ellos, microempresarios) y una cartera de US$159 millones destinada al segmento de trabajadores por cuenta propia, donde casi la mitad de los prestatarios ganan menos de 2,5 veces el salario mínimo mensual. Banco Caja Social tiene una excelente estructura financiera, cimentada en cuentas de ahorro que, junto con una cartera de préstamos destinada a empresas de distinto tamaño, permiten que la institución atienda al sector microempresario a un costo razonable. No obstante, la falta de tecnología microfinanciera especializada le impidió ofrecer un mayor respaldo al segmento de microempresarios sin acceso al sector financiero, por lo que el tamaño promedio de los préstamos es de US$1.770. A julio de 2003, el 5% de los préstamos se otorgaban a microempresarios sin historial de crédito anterior. Sólo el 2,3% del total de la cartera registra una morosidad superior a 30 días. El banco ha diseñado un producto de préstamo para financiar la compra de lotes, las tareas previas a la construcción, la ampliación de construcciones en lotes adquiridos anteriormente y/o las remodelaciones con fines productivos. La experiencia ha sido muy positiva en términos comerciales. Este producto se suele ofrecer


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a clientes que tienen buenos antecedentes con el banco, ya que en el 80% de los casos, no se presentan garantías. La cartera asciende a US$52 millones (no se dispone de las cifras correspondientes al segmento de microempresarios exclusivamente). Fuente: Tissot (2003).

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estratégica de sucursales cerca de sus clientes y al diseño de productos de ahorro y préstamo que se ajustan a sus necesidades. El ingreso de las instituciones financieras formales y de bancos en el sector microempresario ha estado impulsado por tres factores fundamentales. El más importante ha sido la rentabilidad que ofrecen los nichos de mercado; en un segundo término, la diversificación del mismo y, por último, la realización de una función social. Los tres factores operan conjuntamente y se potencian. Antes de que los bancos logren un nivel de rentabilidad en microfinanzas, y mientras trabajan para perfeccionar sus metodologías, es importante que tengan un fuerte liderazgo de sus accionistas y directores con cierto grado de compromiso social, además de un interés estratégico en ampliar sus servicios e incluir a clientes de más bajo ingreso. La búsqueda de la rentabilidad es una motivación necesaria, pero no suficiente por sí misma, para que estas operaciones se introduzcan y consoliden en los bancos comerciales. Una encuesta realizada en 2001 confirmó que la motivación de los bancos se relaciona con la contracción de los márgenes financieros y con la necesidad de buscar nichos de mercado más rentables (Valenzuela, 2002).6 En algunos casos el impulso proviene de la competencia que enfrentan, que los obliga a buscar nuevos mercados para mantener su rentabilidad. Esto es lo que sucede con los bancos de servicios múltiples, que amplían su ámbito de acción a nuevos clientes, ofreciéndoles cuentas de ahorro y otros productos financieros; de esta manera, modifican su estrategia centrada en un único producto por un planteo de servicio al cliente enfocado en una multiplicidad de productos. Este cambio de orientación se produjo inicialmente con las microempresas relativamente más grandes, pues los bancos profundizan su penetración en el sector a medida que van adquiriendo experiencia. Sogesol, una subsidiaria de Sogebank en Haití, es un ejemplo de cómo un banco con servicio integral incursionó en el microcrédito, en respuesta a las necesidades de sus clientes. El 40% del financiamiento 6

Según la encuesta, los bancos de gran envergadura ven en este sector una oportunidad de diversificar su mercado, mientras que los bancos más pequeños y los estatales lo consideran una necesidad para cumplir con su responsabilidad social.


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del banco provenía de depósitos en cuentas de ahorro con libreta, de las cuales el 40% de los titulares eran trabajadores independientes. La demanda de estos clientes creó el estímulo para abrir una línea de productos de microcrédito. En ese momento, existía una fuerte competencia por otros segmentos del mercado, como resultado de la liberalización del sistema financiero de Haití y de las reformas introducidas a mediados de los años noventa, como la eliminación de los topes a las tasas de in- terés. La oferta de operaciones de microcrédito de gran escala permitió afianzar la imagen de Sogebank como líder del sector con compromiso social y con responsabilidad por su comunidad y sus clientes (Boisson, 2002). Bancolombia, el banco más grande de Colombia, siguió un camino similar: en 2001, pasó de prestar servicios a pequeñas y medianas empresas a participar en el sector de las microfinanzas. Los resultados financieros de la cartera de microempresas fueron tan satisfactorios que los directores decidieron adaptar los productos y procesos del banco a las necesidades del microcrédito, para brindar un mejor servicio a ese mercado. Los bancos estatales también comenzaron a incursionar en las microfinanzas, pero su motivación partía de políticas de gobierno concebidas para llenar los vacíos que dejaban los bancos privados. A modo de ejemplo, pueden citarse los casos de Banco Estado, en Chile, y de Banco do Nordeste, en Brasil. Según Valenzuela (2002), estas instituciones tuvieron en común cinco características salientes: liderazgo fuerte y estable, orientación comercial, protección de la injerencia política, fuerte presencia comunitaria y buena reputación. Banco Estado también se vio atraído por el vasto ámbito de acción, que se amplió a 12 millones de cuentas de ahorro, lo que equivale al 78% del mercado chileno. Con una base de clientes tan sólida, la transición fue fácil (Banco Estado, 2002, 2003a, 2003b y 2003c). Bajo el liderazgo de su presidente, Banco do Nordeste ingresó en nuevos mercados, lo que le permitió consolidar su posición en la región que le da nombre. Contó con el apoyo del Banco Mundial, que pretendía identificar una oportunidad de promover las microfinanzas en Brasil, donde la industria no se ha- bía logrado consolidar en forma significativa en el sector financiero, ni siquiera a través de ONG.


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Varios modelos de organizaciones microfinancieras Casi todos los bancos que ingresan en el sector de microcrédito advierten que las tecnologías de la banca tradicional no son adecuadas para este mercado. En la mayoría de los casos, segregan totalmente la cartera de microempresas del resto de las operaciones. Esta medida puede resolver algunos problemas, pero también crear otros. Resulta difícil integrar las mejores prácticas de operaciones de microcrédito a las operaciones de los bancos comerciales tradicionales, para controlar el riesgo crediticio y reducir los costos operativos. Las instituciones microfinancieras tienen una estructura salarial, un sistema de remuneraciones, una administración de cartera y un mecanismo de cobranza que difieren sensiblemente de los que utilizan los bancos tradicionales. Por otra parte, la administración de préstamos y los esfuerzos de cobro consumen muchos recursos de personal y tienen altos costos; por esta razón, se hace necesario aplicar tasas de interés elevadas, una práctica que puede crear en el público la percepción de que el banco “cobra caro”. Posiblemente, la adaptación más difícil de ambos métodos sea la combinación de las funciones comerciales con las de análisis de riesgo en un único responsable de cuenta, lo que representa una mejor práctica en la industria microfinanciera, pero no es habitual en la banca comercial. Como resultado de estas diferencias, los bancos comerciales han diseñado distintos modelos de organización para ingresar en el mercado del microcrédito y, al mismo tiempo, superar los obstáculos internos que pueden surgir al introducir una nueva cultura de crédito en la misma estructura institucional. Estos modelos varían de acuerdo con la envergadura del banco y de su compromiso social con los pobres: algunos han creado nuevas divisiones dentro de su estructura institucional; otros han establecido una subsidiaria financiera o de servicios, que oficia de canal de contacto con los microempresarios; algunos, por otra parte, han integrado las operaciones en la propia estructura del banco y otros han formado alianzas con ONG. Cuanto más grande es el banco, más difícil es integrar el microcrédito en su estructura formal. Los bancos tradicionales tienen


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directrices rígidas, de modo que resulta difícil introducir un nuevo modelo comercial, especialmente si es tan radical como los que se utilizan en el sector microfinanciero, donde se deben administrar muchos préstamos pequeños de forma eficiente y rentable. En un banco de gran envergadura, la importancia de las operaciones de microcrédito se ve opacada por el gran volumen de operaciones tradicionales, en las que se concentran las capacidades de administración y recuperación del banco. Los bancos pequeños tienden a ser más flexibles y pueden integrar las operaciones de microcrédito con mayor facilidad. Estas representan allí el porcentaje mayor de la cartera de préstamos, lo que hace que estas instituciones tengan más incentivos para asimilar las tecnologías de microcrédito en sus operaciones bancarias tradicionales. También es más fácil integrar los micropréstamos en una estructura concebida para crédito de consumo, dado que los sistemas comercial y de información de la institución están preparados para respaldar muchas operaciones pequeñas. La introducción y la evaluación de las operaciones de micropréstamo en un banco requieren pruebas piloto antes de su lanzamiento definitivo y de su integración a gran escala.


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Integración del microcrédito en las operaciones bancarias Los bancos que han desarrollado operaciones de microcrédito dentro de su estructura se benefician de muchas maneras: los costos de las operaciones son más bajos, el nuevo equipo puede interactuar sin dificultades con otros empleados del banco y el control de gestión del riesgo es más ágil. En la mayoría de los casos, en una primera instancia, el programa se instrumenta de forma piloto en una sucursal y, posteriormente, se extiende a todas las filiales de la región o del país. A continuación, se exponen ejemplos de esta estructura en distintos países de América Latina. Banco Solidario, de Ecuador, es un ejemplo de integración de las microfinanzas en un banco, con buenos resultados. En un comienzo, el banco se centró en las pequeñas y medianas empresas, y su misión a largo plazo era prestar servicios al sector microempresario, principalmente

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a personas pobres y de ingreso más bajo. A fines de 1999, la cartera microempresaria representaba el 18% de su cartera total de préstamos. Hacia junio de 2005, esa participación había aumentado hasta el 62%. A fines de 2002, la situación se había revertido: la cartera de microempresas representaba el 46% del total de préstamos, mientras que la de pequeñas y medianas empresas se reducía al 20% (véase el recuadro 3.3). Banco do Nordeste, un banco estatal brasileño, inició su programa de microfinanzas en un departamento independiente dentro de la entidad, al que se denominó CrediAmigo. No fue estructurado como una subsidiaria, en parte porque el banco era una institución pública controlada por el Estado. A pesar de gestarse de esa manera, tenía gran autonomía e incluso subcontrataba a los oficiales de crédito dado que la estructura salarial del banco era fija y muy elevada. El programa se puso en marcha en 1998, con excelentes resultados, y el banco no tardó en ampliar el programa piloto de microfinanzas de cinco a cincuenta

Recuadro 3.3


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Banco Solidario fue fundado en 1995 como financiera (Enlace) y fue la primera institu- ción e El nicho de mercado definido por el banco está formado por más del 60% de la pobla- ción ec el banco pueda ofrecer financiamiento para microempresarios durante todas las fases de su d un préstamo directo del sector privado. A diciembre de 2005, el banco tenía 148.712 clientes

Banco Solidario de Ecuador: compromiso con la microempresa

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sucursales. Sin embargo, al poco tiempo, los niveles de morosidad aumentaron significativamente, debido a los sistemas inadecuados de incentivos. En un comienzo, los salarios de los oficiales de crédito dependían únicamente de la cantidad de préstamos desembolsados, con total prescindencia del cumplimiento del deudor. En respuesta, el banco frenó su crecimiento exponencial y puso en marcha un plan menos ambicioso, con un ritmo de crecimiento lento y constante, que se transformó en uno de los programas más grandes de micropréstamos en América Latina. Banco del Trabajo, en Perú, amplió su cobertura al sector microempresario como prolongación del programa de crédito de consumo. Introdujo cambios importantes en su modelo de evaluación de riesgo, en particular, la incorporación de visitas a clientes a fin de recabar la información necesaria para estimar su capacidad de pago. En diciembre de 2005, tenía una cartera de préstamos a microempresas de US$124,4 millones y 78.000 clientes, que representaban el 40% de la cartera total del banco (Banco del Trabajo, 2005). La nueva orientación hacia el microcrédito fue planificada cuidadosamente y se utilizaron nuevas metodologías de contacto con el cliente, una nueva plataforma tecno- lógica diseñada para una amplia gama de productos, una estrategia de apertura de sucursales en áreas habitadas por trabajadores de las grandes ciudades del Perú y un sistema basado en incentivos para los oficiales de crédito. El banco mantuvo total independencia entre las áreas comercial y de evaluación de riesgo, y el cobro de préstamos a cargo de personal que no integraba la fuerza de ventas, a diferencia de la tecnología de microcrédito habitual. El desarrollo de las microfinanzas en el banco ha mejorado el negocio bancario tradicional, reduciendo el nivel de morosidad del 8% al 5%. Esta estrategia también ha sido adoptada por financieras que procuran ampliar sus operaciones de crédito de consumo. Este es el caso de Interfisa y Financiera El Comercio, en Paraguay. Las dos instituciones entraron en este nicho de mercado después de recibir un préstamo del BID y asistencia técnica destinada a paliar la profunda crisis financiera de su país, que obligó a las financieras a buscar distintos sectores para diversificar sus carteras y reducir el riesgo.


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Otro ejemplo es el Banco Agrícola, de El Salvador. Esta institución también desarrolló una estrategia para atender a microempresarios a través de una división dentro de su estructura, pero el proceso ha sido lento. A junio de 2003, tenía una cartera de US$11,6 millones y atendía a 3.224 clientes. Esto fue posible gracias a la cooperación de USAID y a la asistencia técnica de Development Alternatives, Inc. (DAI).

Creación de filiales Algunos bancos optaron por desarrollar operaciones de micropréstamo a través de una entidad jurídica con independencia institucional, como una filial o subsidiaria. La constitución de una filial para ofrecer microcrédito significa una enorme “decisión estructural”, de modo que los bancos tienden, en una primera instancia, a desarrollar un producto piloto dentro de la propia estructura de la organización y, posteriormente, deciden la creación o no de una subsidiaria. En este tipo de iniciativa, los servicios de los asesores técnicos especializados en microcrédito son importantes para la viabilidad y la sostenibilidad del proyecto: por un lado, transmiten sus conocimientos al personal del banco y, por otro, crean, junto con este, nuevos productos y servicios que se ajustan a las necesidades de los clientes. Existen dos tipos de filiales: financieras y de servicio. Filiales financieras. Una filial financiera pone en práctica las operaciones de microcrédito de su empresa controlante, pero esta participa en el proceso de toma de decisiones y proporciona, total o parcialmente, el financiamiento necesario para el nuevo emprendimiento. Este modelo permite que los servicios financieros se desarrollen con independencia del banco. Es el que utilizó la Financiera Solución, una subsidiaria del Banco de Crédito de Perú, que dejó de ser una institución de crédito de consumo para dedicarse a las operaciones de microcrédito. Se trata de un mecanismo institucional viable y probablemente necesario para los grupos financieros que deciden especializarse en este sector del mercado. Sin embargo, en función de la información que disponemos, ningún banco comercial ha optado por crear un nuevo intermediario para entrar en el sector microfinanciero.


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Filiales de servicio. Una filial de servicio es una institución jurídica e institucionalmente independiente, que presta servicios al banco: establece y administra una cartera de microcrédito a cambio de una comisión. En este caso, los préstamos se contabilizan en los estados financieros del banco, una vez que son aceptados por este. La ventaja principal de este mecanismo es que todo el personal asignado a la administración de operaciones de microcrédito es contratado y recibe su remuneración de la empresa de servicios, y no del banco; de esta forma, se evita la dificultad de tener que adaptar el plan de personal y de remuneración a la estructura rígida del banco tradicional. Además, estas subsidiarias no están obligadas a obtener la autorización del organismo de supervisión de entidades financieras; esto significa que el capital necesario para crearlas es menor que el exigido para constituir una institución financiera supervisada. Este modelo emplea la infraestructura del banco y recibe apoyo operativo, pero tiene una identidad propia frente a sus clientes, si bien se beneficia de su asociación con el nombre y la reputación del banco. Banco Estado de Chile es una entidad estatal que estructuró sus operaciones de microcrédito a través de una subsidiaria de servicio, debido a la falta de flexibilidad intrínseca de la estructura de personal en la banca pública (véase el recuadro 3.4). El banco desarrolló su propia tecnología, pero también introdujo cambios radicales en los procesos y en el departamento de sistemas, así como en el área de recursos humanos. La filial opera desde las instalaciones del banco, pero con personal independiente. Sus sistemas están totalmente integrados y se nutre de las mejoras periódicas del banco en materia de implementación tecnológica y evaluación del riesgo. Multicredit Bank, de Panamá, un precursor en la estrategia de downscaling, no ha tenido buenos resultados con el establecimiento de una subsidiaria. Creó Acción Empresarial, pero al poco tiempo, volvió a transferir la administración de la cartera al banco en 1999. En diciembre de 2002, la cartera de préstamos inferior a US$3.000 estaba valuada en apenas US$600.000 y tenía tan solo 709 clientes activos y una tasa de morosidad del 59%.


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Recuadro 3.4 Banco Estado de Chile, un caso de downscaling Banco Estado se fundó en Chile en 1953, con la misión de facilitar el acceso de las pequeñas empresas y las microempresas al sistema financiero. En 2005, tenía 312 sucursales, 75 puntos de servicio remoto, 12 bancos auxiliares y 2 bancos móviles con una red de servicios automatizados, que incluía 813 cajeros automáticos y 289 cajas de seguridad. El banco comenzó su programa de downscaling en búsqueda de nuevas oportunidades de mercado en las que pudiera aprovechar las ventajas de sus estrechas relaciones con microempresarios. Optó por crear una unidad especial para analizar el perfil de los microempresarios y sus respectivas necesidades, que son distintas de las de los clientes tradicionales. Contrató personal con un perfil profesional adecuado para que diseñara productos y servicios microfinancieros y trabajara en el campo, mediante la incorporación de cambios tecnológicos que permitieran adaptarse a economías de escala y reducir los costos de transacción. Banco Estado de Chile Resultados del sector microempresario, 2005 Cartera de clientes

168.829

Desembolso de préstamos

462.549

desde el inicio Desembolsos

US$676

Préstamos vigentes

millones

Morosidad

US$250

Fuente: Banco Estado.

millones

Banco Estado provee una infraestructura técnica y física a la subsidiaria que se encarga del segmento de microcrédito. Actualmente, dicha subsidiaria tiene 70 sucursales, el 36% de las cuales están situadas en áreas urbanas y el 64%, en áreas rurales. Otorga préstamos tradicionales y también presta servicios al sector microempresario, entre los que se incluyen préstamos a agricultores y pescadores. También ofrece tarjetas de crédito, cuentas electrónicas y seguros.

Un caso especial es Sogesol, subsidiaria de Sogebank, el banco más grande de Haití. La entidad ya tenía subsidiarias para realizar operaciones de crédito de consumo, pero decidió lanzar un programa de microcrédito con una nueva. La justificación del plan se basaba en su experiencia con otras filiales, ya que permitía motivar al personal



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de manera más directa, mantener una cultura comercial radicalmente distinta y atraer a nuevos inversionistas. Sogesol es un joint venture entre Sogebank (35%), ACCIÓN In- ternational (19,5%), ProFund Internacional S.A. (20,5%) y un grupo de inversionistas locales (25%). Esta subsidiaria origina y gestiona la cartera, pero los préstamos se contabilizan en el balance del banco. No comparte la red de sucursales de Sogebank, pero sus oficinas están situadas cerca de las mismas. Sus sistemas de información son independientes y están adaptados a los requisitos del microcrédito, pero se interconectan con el sistema del banco. Sogesol recibe una comisión variable, que depende de los costos operativos y financieros de administrar la cartera. Además, tiene previsto ofrecer productos de ahorro, transferencias de dinero y otros servicios financieros a sus clientes. Actualmente, opera en seis de las treinta sucursales del banco y tiene una cartera de US$5 millones, distribuida entre casi 7.000 clientes. Apenas 20 meses después del inicio de sus operaciones, alcanzó el equilibrio con los costos de su puesta en marcha (López y Rhyne, 2003). Banco Pichincha, de Ecuador, debió hacer frente a un entorno muy competitivo en el sector microfinanciero, con muchos participantes; entre ellos, Banco Solidario, Sociedad Financiera Ecuatorial (Banco ProCredit S.A.) y algunas ONG. Decidió entrar en el sector mediante el establecimiento de una subsidiaria especializada, en asociación con ACCIÓN International, en calidad de asesor técnico y socio inversionista; a su vez, aprovechó su amplia red de sucursales y su posición de liderazgo en el sector bancario del país. La subsidiaria, denominada Credife, ha contribuido a la rentabilidad de varias sucursales del banco. En Brasil, Banco ABN AMRO REAL S.A. estableció una empresa de servicios denominada RealMicrocrédito Assessoria Financeira S.A. en 2002. El banco es titular del 80% de las acciones y ACCIÓN Internatio- nal, del 20% restante. El banco designa al gerente general de la empresa, mientras que ACCIÓN nombra al gerente comercial. Esta subsidiaria ha enfrentado una gran competencia de compañías financieras, cadenas de supermercados, y otras grandes tiendas y establecimientos que ofrecen productos similares. En junio de 2005, la institución tenía 5.945 clientes


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y una cartera de US$3,1 millones, en tanto el préstamo promedio era de US$519. Las subsidiarias de servicios no han formulado estrategias para ofrecer otros servicios financieros, porque no se ha definido una estructura clara de remuneración y porque la casa matriz ya tiene entre sus depositantes a estos nuevos clientes de microcrédito. Un elemento fundamental para su éxito es la interfaz entre el banco y la filial, y su aceptación del nivel de sucursal, especialmente cuando ambas instituciones financieras comparten la misma infraestructura. Este es el modelo más reciente, y tendrá que demostrar rentabilidad y buenos resultados en los próximos años. En última instancia el objetivo será que las filiales sean absorbidas por la casa matriz tan pronto como la metodología resulte rentable.

Establecimiento de alianzas estratégicas Los bancos que estudian el sector microfinanciero han recurrido a las alianzas estratégicas como alternativa para reducir los costos de desarrollo y de transacción. Algunos han ingresado al sector con el respaldo o en asociación con ONG, y así han complementado el conocimiento de estas organizaciones con su capacidad de apalancamiento. En las sociedades en sentido estricto las ONG simplemente presentan a los microempresarios al banco y es este último quien concede el crédito. Una vez desembolsado el préstamo, las ONG ofrecen apoyo y reciben una comisión del banco. En otros casos, asumen parte del riesgo del crédito al aceptar una comisión más baja a medida que aumenta el riesgo, o mediante un acuerdo contractual que las obliga a comprar la cartera improductiva si la morosidad supera un determinado nivel. Existe otra forma de sociedad en la cual los bancos conceden líneas de crédito a ONG, que luego otorgan préstamos y asumen el riesgo de la cartera por cuenta propia. Este modelo ha tenido buenos resultados en Colombia, donde instituciones serias, como las cinco filiales de Women’s World Banking (WWB), recibieron financiamiento de bancos comerciales que les permitieron crecer a un ritmo más acelerado que instituciones similares situadas en otras zonas de la región. Mediante


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este mecanismo, los bancos pueden expandirse y diversificarse en nuevos mercados, sin adquirir el conocimiento práctico que necesitarían para ingresar directamente. Esta opción es principalmente escogida por aquellos que desean, ante todo, aumentar el volumen de operaciones y, en segundo lugar, aprender sobre la sostenibilidad y la rentabilidad del sector microfinanciero, ante la posibilidad de ingresar al mercado directamente más adelante. Bangente, en Venezuela, adoptó un planteamiento distinto. Tres ONG (Fundación Eugenio Mendoza, Grupo Social Cesap y Fundación Vivienda Popular) se asociaron con el Banco del Caribe y varios otros inversionistas internacionales (ACCIÓN International, CAF, el Fondo Multilateral de Inversiones y ProFund). Hacia diciembre de 2001, la sociedad tenía una cartera de US$7,4 millones y 5.221 clientes, pero aún no era rentable. Desde entonces, el desempeño ha mejorado, Bangente ha logrado ampliar satisfactoriamente su ámbito de acción (18.706 clientes activos a junio de 2005), y ha alcanzado rentabilidad y una alta calidad de activos. Las ONG fundadoras no pudieron transferirle ningún préstamo. Con la evolución de Bangente, Banco del Caribe se ha transformado en el principal accionista. Este tipo de modelo comercial no se ha destacado por sus buenos resultados, lo que sugiere que si los bancos desean asociarse con ONG, deben hacerlo únicamente con aquellas sólidas y sostenibles. Esta puede ser una primera etapa en el estudio de las microfinanzas.

Microcrédito: necesidad de tecnología especial Durante la evolución de las microfinanzas, la sostenibilidad financiera sólo ha sido posible cuando las instituciones aplicaron herramientas y procedimientos especiales para el control del riesgo. Uno de los principales obstáculos que debe sortear el sector microfinanciero para acceder al financiamiento bancario es la informalidad que suele caracterizar a las empresas del sector. Esta informalidad dificulta el acceso a información oportuna, suficiente y fiable sobre su condición financiera, y a sus antecedentes de crédito, lo que aumenta el perfil de riesgo. Por otra parte, el sector no tiene mayor acceso a otros servicios financieros formales, tales


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como el ahorro y las transferencias bancarias, pues el riesgo que implica la captación de depósitos es menor que en la concesión de préstamos. Los antecedentes históricos ejemplifican las dificultades que presenta usar técnicas y procedimientos de crédito tradicionales cuando se procura atender al mercado de las microfinanzas. Una desventaja importante es que las estrategias tradicionales presuponen un grado mínimo de formalidad y el acceso a la información mediante mecanismos convencionales. La información de las actividades formales está disponible en los estados financieros y en las declaraciones del impuesto sobre la renta. Esto no es posible con las actividades informales, de modo que las instituciones deben usar sus fuerzas de venta para compilar información confiable y oportuna sobre los futuros clientes. Los antecedentes de crédito en el sector informal se basan simplemente en la última transacción o constancia de pagos recibidos del cliente. Es por este motivo que las instituciones financieras comienzan por conceder préstamos de pequeña cuantía, y este importe crece a medida que los clientes forjan su historial crediticio y acumulan antecedentes. Los principales fracasos en el sector se han producido cuando los bancos recurrieron a procedimientos tradicionales, particularmente los empleados en el mercado de préstamos de consumo. Debido a las similitudes entre los préstamos de consumo y el microcrédito (ambos son productos con gran cantidad de transacciones de pequeña cuantía), se suele creer erróneamente que los procedimientos de los primeros tendrán la misma eficacia con los micropréstamos. Sin embargo, los dos productos son muy diferentes, como lo son los mercados que atienden. Un préstamo de consumo del tipo habitual, concedido por un banco, está dirigido a la población asalariada del sector formal, mientras que el crédito está destinado a microempresarios del sector informal. La principal diferencia radica en el origen de los fondos que se utilizan para repagar el préstamo y no en la finalidad a la que se destina.7

7

La diferenciación, a efectos de calificar y clasificar, la cartera debería establecerse entre “préstamos a trabajadores asalariados” y “préstamos a microempresarios”, antes que entre “créditos de consumo” y “microcréditos”, ya que esta última puede incluir préstamos a microempresarios que se destinen a financiar productos de consumo.



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Banco Económico y Financiera Fassil, en Bolivia, ejemplifican los problemas que surgen cuando los sistemas de evaluación de riesgo tradicionales no se ajustan a la realidad de las microfinanzas (Poyo y Young, 1999). Ambas instituciones tenían buenos resultados en la industria bancaria tradicional, pero fracasaron en su intento por abordar el sector microempresario informal. Otras instituciones que optaron por establecer subsidiarias de servicio lo hicieron con la convicción de que necesitaban adaptar sus procedimientos de evaluación de riesgo, el contacto con el cliente, y la gestión y la recuperación de cartera. A modo de ejemplo, Sogesol, de Haití, aplicó tecnología de microcrédito estándar provista por ACCIÓN International con el financiamiento inicial del Fondo Multilateral de Inversiones para cubrir el costo de asistencia y desarrollo de la empresa durante los primeros años. Banco Pichincha y su subsidiaria Credife también pusieron en práctica un programa tecnológico de microcrédito. Banco do Nordeste es una de las varias instituciones financieras que emplearon tecnología para préstamos solidarios, con el asesoramiento de ACCIÓN International, así como el financiamiento y el respaldo de CGAP (Consultative Group to Assist the Poor) y el Banco Mundial. Los resultados de este programa de microfinanzas ilustran las tasas de crecimiento posibles en una institución bancaria con una amplia red de sucursales (véase el gráfico 3.1). A fines de 2004, Banco do Nordeste tenía 163.000 clientes, una cartera de US$40,2 millones y una tasa de morosidad de apenas 1,88%, en tanto el préstamo promedio era de US$250. Banco Estado de Chile, a través de una subsidiaria, aplicó varios de los principios básicos de la tecnología de microcrédito a los préstamos personales. Asimismo, aprovechó los conocimientos del banco en materia de evaluación de riesgo para pulir su metodología, de modo de aumentar la eficiencia y reducir los costos de transacción. Más recientemente, ha planificado una estrategia de acceso a clientes mediante programas de georreferencia, con el objetivo de mejorar la eficiencia de los analistas en su trabajo de campo. Además, está estudiando distintos programas de remuneración, entre ellos, un plan de gratificaciones ligadas al rendimiento que no se basa en el desempeño individual, sino en el del equipo


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Gráfico 3.1 Crecimiento de un banco con múltiples sucursales: Banco Nordeste-CrediAmigo 60

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Clientes (miles)

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en cada sucursal. También está usando tecnología de comunicación móvil para mejorar la eficiencia en los mercados rurales. Banco Solidario y Sociedad Financiera Ecuatorial (Banco ProCredit S.A.), ambos creados para atender al sector microfinanciero en distintos países de la región, han instrumentado tecnologías de microcrédito desde su inicio, con la asistencia de ACCIÓN International e IPC, respectivamente. A modo de ejemplo la experiencia ha enseñado la importancia que tienen en las operaciones de micropréstamo la obtención y la vali- dación de la información del cliente mediante visitas. Financiera Solución, de Perú, mantuvo una división de funciones entre los responsables de la evaluación y la medición del riesgo, y los responsables del área comercial. El funcionamiento de este sistema es más costoso, pues es necesario un elevado volumen inicial de clientes para aprovechar las economías de escala; sin embargo, el sistema fortalece las técnicas de evaluación y control del riesgo del banco, y resguarda la institución de posibles fraudes. Las visitas a los clientes se introdujeron para evaluar su capacidad de pago en función de sus ingresos y gastos


EN

Cartera de préstamos (millones de US$)


BEATRIZ

MARULANDA

totales. Los préstamos se estructuran con vencimientos cortos, lo que permite a los clientes forjar su historial de crédito mediante préstamos sucesivos, a medida que los saldan. Los resultados se han traducido en una importante reducción de la tasa de morosidad, mientras la cantidad de préstamos sigue creciendo (véase el recuadro 3.1). Banco del Trabajo, de Perú, y Banco Caja Social, de Colombia, son ejemplos de instituciones que han realizado pocos ajustes en sus programas de microfinanzas. El primero utiliza su tecnología para préstamos de consumo, con pocas adaptaciones. Sin embargo, tuvo problemas para pronosticar el desempeño del cliente a partir de sus modelos estándar de scoring estadístico. Igualmente, también decidió recabar información mediante visitas a los clientes, a diferencia del procedimiento empleado para procesar los préstamos a trabajadores asalariados, que consiste exclusivamente en la compilación y validación de información, y en la utilización de los resultados del scoring estadístico. Así, el banco amplió su cartera de préstamos de US$30 millones en junio de 2001 a US$72 millones en diciembre de 2002, y aumentó su base de clientes de 25.000 a 78.600. Con un préstamo promedio de US$1.200 y una tasa de morosidad del 5,7%, se ha erigido en uno de los participantes más importantes de la industria microfinanciera del país. Banco Caja Social ofrece al sector microfinanciero el mismo producto que utiliza para todos sus clientes, por lo que el importe de sus préstamos es un poco más alto que la media de este mercado. Normalmente, ofrece un préstamo de tres años a tasa fija, con un plan de cuotas mensuales y la única garantía exigida es un codeudor. La capacidad de crédito se evalúa mediante la metodología de scoring estadístico, pero la información se compila a través de las visitas. Actualmente, está elaborando un nuevo sistema de scoring para clientes del segmento de trabajadores independientes, que previsiblemente aumentará la eficiencia y la calidad de la cartera, al tiempo que reducirá los costos de transac- ción, el riesgo de crédito y la morosidad. El banco exige que todos los prestatarios abran una cuenta de ahorro, de modo que las cuotas del préstamo puedan debitarse automáticamente. En la mayoría de los casos, los sistemas de scoring estadístico se adaptan para que incluyan variables que sean pertinentes a las micro-


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empresas. La ventaja de este sistema en las microfinanzas es que no se realizan visitas a clientes que encuadran en una calificación de riesgo aceptable, y así se reducen el tiempo y los recursos destinados al proceso de selección. Banco Caja Social sigue enfatizando la importancia de normalizar la metodología, a fin de facilitar la implementación de nuevas tecnologías y, al mismo tiempo, reducir la subjetividad de los oficiales de crédito en el proceso de aprobación de préstamos.

Conclusión Los bancos comerciales han demostrado un renovado interés en la prestación de servicios financieros al sector microempresario, incluido el crédito. En el mercado confluyen muchos actores con distintos objetivos comerciales, modelos de organización y tecnologías de crédito usadas por instituciones financieras, subsidiarias y bancos, algunos con mejores resultados que otros. Pero no existe la solución, el modelo ni la tecnología de crédito que pueda emplearse con buenos resultados en toda América Latina. Los países de la región han experimentado distintas crisis financieras durante la última década; tienen distintos sistemas regulatorios, distintos bancos con diferentes misiones y objetivos, y distintos clientes, con distintas necesidades. El éxito de las instituciones de microfinanzas sostenibles y rentables ha captado el interés de los bancos formales de este sector. Su desarrollo y consolidación han demostrado que el crédito destinado a microempresas es un mercado rentable y con gran potencial, en el que es posible controlar el riesgo crediticio. Las instituciones tales como el Fondo Multilateral de Inversiones y el Banco Interamericano de Desarrollo han contribuido activamente a difundir información sobre estudios de caso de países y de empresas, así como a desarrollar e implantar tecnologías innovadoras y canales de distribución eficaces. Siempre está el riesgo de que los participantes financieros aban- donen este mercado, ante las dificultades que se presentan para alcanzar rentabilidad. Pero existen bancos e instituciones financieras que han tenido buenos resultados en este campo. Entre ellos, se incluyen Banco do Nordeste (Brasil); Banco Estado (Chile); Banco Caja Social (Colombia);



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Banco Solidario, Sociedad Financiera Ecuatorial (Banco ProCredit) y Banco Pichincha (Ecuador); y Banco de Crédito (Perú). Las operaciones de microcrédito han alcanzado un nivel significativo de desarrollo y sofisticación gracias, en parte, a la experiencia de las instituciones financieras informales. No obstante, el eventual aporte de los bancos comerciales y tradicionales es importante para apuntalar el sector, ya que proveen una gama completa de productos y servicios a gran escala y, al mismo tiempo, reducen los costos de transacción y financiación. Los ejemplos descritos precedentemente ponen de relieve que la cobertura y la profundización de este mercado pueden aumentar rápidamente si los bancos siguen participando en el desarrollo de las microfinanzas. Los organismos multilaterales y los gobiernos locales deberían seguir promoviendo modelos de organizaciones microfinancieras viables y contribuir a facilitar las iniciativas de downscaling de los bancos tradicionales, que pueden ampliar las ofertas de productos y reducir los costos de intermediación. En primer lugar, al introducir nuevos productos y servicios, los bancos están en condiciones de alcanzar su punto de equilibrio en menos tiempo, tienen un acceso más ágil a los fondos destinados a un crecimiento más rápido y cuentan con una amplia red de sucursales para captar ahorros y nuevos clientes. También pueden aligerar el costo de ingresar a nuevos nichos de mercado, usando la infraestructura que ya poseen y asignando a oficiales de crédito y directivos de sus filas. Todo esto puede traducirse en tasas de interés más bajas para los clientes de microfinanzas, según el grado de competencia de mercado en cada país y área. En segundo lugar, aunque el modelo de upgrading utilizado por las instituciones de microfinanzas informales les permitió ofrecer una gama completa de productos y servicios financieros, los bancos pueden ofrecer estos productos y servicios con mayor eficiencia. Los bancos comerciales, con experiencia en la captación de recursos a gran escala, tienen los conocimientos y la infraestructura tecnológica y física necesarios para canalizar los productos de préstamo hacia los clientes de productos de ahorro. La mayoría tiene una amplia cobertura geográfica y muchos clientes ahorristas; por eso, tienen la ventaja de poder usar los


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antecedentes de ahorro para evaluar el riesgo de crédito. Los factores más importantes a la hora de medir los resultados del downscaling de instituciones bancarias tradicionales son la participación por acción o por omisión del estado en el proceso, la tecnología de microcrédito apropiada, un compromiso cabal y a largo plazo, y la participación de los bancos, sus socios y accionistas. El estado debe ocuparse de corregir la mentalidad no lucrativa de muchas instituciones financieras que ofrecen microcrédito. En algunas organizaciones sin fines de lucro puede existir una cultura de incumplimiento, lo que dificulta la posibilidad de los participantes del mercado de atraer nuevos inversionistas y clientes. Esta situación también puede repercutir desfavorablemente en el proceso de formalización de las ONG que atienden a ese mismo grupo de clientes y deben rendir cuentas por los ahorros movilizados del público. Por lo tanto, fuentes de carácter gubernamental o internacional deben abstenerse de ofrecer subsidios financieros a instituciones microfinancieras y de flexibilizar las normas de control del riesgo crediticio. Un marco regulatorio y de supervisión inadecuado dificulta la inclusión de las operaciones de microcrédito en la estructura de los bancos tradicionales y, con frecuencia, los induce a retirarse del sector de las microfinanzas. Algunos bancos aún muestran cierta inquietud ante la posible politización de este sector, que podría adoptar la forma de subsidios financieros o de una flexibilización de las normas de control del riesgo, como ocurre en varios países de la región. Algunos aspectos del marco regulatorio que rige el sector financiero formal son factores clave a la hora de decidir el ingreso o no en el sector de las microfinanzas; entre ellos, la desregulación de las tasas de préstamo y de depósitos, que permite que el sistema de mercado y las fuerzas de la competencia determinen los precios que reflejan los distintos riesgos. Asimismo, es preciso comprender la esencia de las operaciones de microcrédito para desarrollar un sistema adecuado de calificación y clasificación de carteras, a fin de establecer las provisiones necesarias. Además, es preciso que los gobiernos y los bancos comprendan que muchas personas no tienen acceso al sector financiero formal, fundamentalmente, por la ausencia de registros de información necesaria



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para evaluar el riesgo de crédito, y no por la falta de garantías. Los gobiernos deben fomentar la creación de centrales de riesgo que puedan recabar información de otras fuentes, además de las instituciones financieras formales. Las entidades también deben tener en claro que el microcrédito puede ser sostenible aun sin garantías. Lo que es más importante aún, el microcrédito requiere de tecnologías adecuadas para evaluar la capacidad de pago, y de productos que estimulen y premien la recuperación del crédito, para así aumentar la responsabilidad de los clientes ante las instituciones financieras. Los bancos y otras instituciones financieras formales deben adaptar las prácticas, los productos y los servicios tradicionales para satisfacer las necesidades de las microempresas. La falta de tecnología de microcrédito adecuada ha socavado los esfuerzos de muchas instituciones. Aunque los programas de microcrédito pueden ser aptos para operaciones de gran escala (pues no tienen problemas de financiamiento), las carteras de muchos bancos se han deteriorado rápidamente, y se han visto obligados a suspender y reestructurar estos programas. Es importante seguir promoviendo la difusión de los casos exitosos entre los bancos, haciendo especial hincapié en las mejores prácticas. El objetivo debe centrarse en brindar una gama integral de servicios financieros. Los esfuerzos realizados hasta la fecha para promover la relación de las instituciones financieras regionales en las transferencias de remesas internacionales son un ejemplo de la oferta ampliada de productos que estas instituciones pueden utilizar para mejorar la calidad de vida de los microempresarios de la región y de sus familias. Sin lugar a duda, el principal desafío que deberá enfrentar la industria financiera en los próximos años es el de persuadir a las instituciones financieras formales de participar en este sector.


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APÍTULO

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Regulación y supervisión del microcrédito en América Latina Ramón Rosales

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ace 15 años, los vendedores en las calles de Lima, La Paz y San Salvador tenían una única alternativa conveniente de financiamiento: los créditos a corto plazo concedidos por prestamistas informales, a tasas de interés elevadas. Hoy en día, estos mercados son atendidos por varias instituciones financieras reguladas, que ofrecen crédito con condiciones mucho más convenientes. La mayoría de estos préstamos son otorgados por instituciones constituidas recientemente a raíz de los cambios en el marco que reglamenta del sistema regulatorio. La tasa de interés anual promedio que paga en la actualidad un microempresario en el mercado de Uyustus de La Paz por un préstamo en dólares es del 21%. En el mercado central de Arequipa, la tasa de un préstamo en moneda local, soles, es de aproximadamente el 50%, si bien las tasas de interés vienen disminuyendo y probablemente sigan esa tendencia en el futuro. Antes de la aparición de las instituciones de microfinanzas reguladas, el promedio de estas tasas era más de diez veces superior a estos niveles. Aproximadamente el 38% de los microempresarios de Bolivia tienen hoy acceso al crédito. En Perú, este porcentaje es también elevado. La industria microfinanciera boliviana se ha transformado en un mercado importante y sofisticado y es líder indiscutido en la región. Habiéndose iniciado desde cero a mediados de los años ochenta, el microcrédito cobró considerable peso hacia fines de 2004, con la presencia de 21 prestamistas en este segmento, que representaban cerca del 11% de la cartera total del sistema financiero.


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A pesar de ello, tanto en Bolivia como en Perú aún subsiste una brecha en la cobertura de las microfinanzas, tal como lo demuestra la escasa oferta de servicios financieros disponibles para la población de ingreso bajo que reside en zonas rurales. Asimismo, muchos clientes de los centros urbanos más importantes están sobre-endeudados, a raíz de la fuerte competencia que existe entre las instituciones de microfinanzas, los bancos y las entidades que otorgan préstamos de consumo. En Bolivia, esa competencia hizo que se relajaran las tecnologías de microcrédito aceptadas y, durante algún tiempo, se otorgó una gran cantidad de préstamos que sobrepasaban el nivel prudencial de la relación préstamo-activo y la capacidad de pago de los prestatarios. Además, el crecimiento indiscriminado de los préstamos de consumo destinados a trabajadores autónomos, sumado a la intención de las instituciones de microfinanzas líderes de mantener o incrementar la participación de mercado, dio lugar a una ponderación inadecuada de los riesgos. Por ende, no es sorprendente que los niveles de morosidad se hayan elevado con el tiempo. Bolivia y Perú fueron los primeros países en establecer marcos regulatorios adecuados para el microcrédito y, al día de hoy, son los que más han avanzado en este aspecto. Este capítulo trata principalmente sobre la relación entre el desarrollo de las microfinanzas y las reformas financieras de estos dos países. En el resto de los países de América Latina, el desarrollo de las microfinanzas también está claramente ligado a los cambios en la regulación y en la supervisión del sistema financiero. Si bien este mercado prácticamente no existía en la región durante los años ochenta, en la actualidad muchos países, incluidos Brasil, El Salvador, Honduras, México, Panamá y Venezuela, tienen instituciones financieras que se especializan en préstamos de poca cuantía. En Colombia, Ecua- dor, Honduras, Nicaragua y Panamá, el microcrédito ha sido regulado como una industria de financiamiento por mérito propio. Actualmente, en Guatemala y Nicaragua, se están analizando proyectos de ley para constituir entidades especializadas. En este capítulo, se analizarán los cambios introducidos recientemente en el marco regulatorio y en las prácticas de supervisión del microcrédito, así como las repercusiones que han tenido en el desarrollo


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Y SUPERVISIÓN DEL MICROCRÉDITO EN


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de la industria microfinanciera de América Latina. Este análisis pondrá en relieve los requisitos que debe reunir un mercado financiero para ofrecer a las microempresas un acceso amplio a sus servicios, y a un mercado sólido y seguro para todos. En la sección final se tratan los retos que se deberán enfrentar en el futuro para regular y supervisar el microcrédito. Si bien este libro trata acerca de las microfinanzas (que incluyen el ahorro y el crédito), desde el punto de vista regulatorio, dentro de los servicios financieros, se hace hincapié en la actividad de préstamo a microempresarios. Por lo tanto, este capítulo se centra en el microcrédito.

Microcrédito: definición y perfil de riesgo En la región, no existen definiciones uniformes de microcrédito, microempresa y pequeña empresa. Una microempresa puede definirse de acuerdo a la cantidad de empleados, el tamaño de sus activos o el volumen de sus ventas anuales. Sin embargo, estas magnitudes varían mucho según el país del que se trate e, incluso, dentro de un mismo país. Por este motivo, la comparación de estadísticas no es una tarea fácil. Este libro define el microcrédito como un préstamo de monto bajo (generalmente, inferior a US$10.000), que no está garantizado (con garantía real), otorgado a trabajadores por cuenta propia (a los que tam- bién se denomina microempresarios), quienes no llevan registros contables ni operacionales de sus actividades y suelen trabajar en el sector informal de la economía. Las instituciones de microfinanzas prestan servicios financieros especializados a microempresarios, entre los que se incluye la concesión de crédito, aunque también pueden atender a otro tipo de clientes. El perfil de riesgo de un microcrédito difiere bastante del perfil de un crédito corporativo o de un préstamo de consumo, puesto que los dos componentes fundamentales en los que se fundamenta tradicionalmente la decisión de conceder un crédito (información formal acerca de la capacidad de pago del prestatario y garantías reales) no están disponibles en el caso de un trabajador por cuenta propia o de un microempresario. El perfil de riesgo también se ve influenciado por el hecho de que los

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microempresarios desempeñan actividades de productividad limitada, que no requieren de muchos activos, lo cual los hace más vulnerables a los vaivenes del mercado y a los ciclos económicos. No obstante, en algunos casos, las microempresas pueden ser más flexibles que las empresas más grandes para adaptarse a los cambios en el entorno comercial, como por ejemplo, los cambios en su actividad principal. La experiencia de las instituciones de microfinanzas en América Latina desde los años ochenta demuestra que financiar a microempresarios es una actividad muy rentable si se utiliza la tecnología de crédito adecuada. De lo contrario, puede ser una actividad riesgosa y muchos bancos comerciales que no están especializados en el área han sufrido grandes pérdidas al intentar ingresar en este mercado. Una tecnología adecuada para el financiamiento de microempresas debe reunir los siguientes cuatro aspectos clave. En primer lugar, la eva- luación de la capacidad de pago de un cliente depende de la elaboración de estados contables simplificados que capturen información acerca de la unidad de negocio familiar y del patrimonio neto de la empresa (especialmente los activos más importantes), a partir de información que recopilan los oficiales de crédito en el lugar de trabajo del cliente, mediante procedimientos normalizados de recopilación y procesamiento de datos. También se evalúa la reputación del cliente, mediante un aná- lisis de su historial crediticio y la verificación de referencias con vecinos y proveedores. Los préstamos se procesan rápidamente y se efectúa un seguimiento sistemático, lo que afianza la motivación del cliente para devolverlos. Esta metodología difiere radicalmente de los procedimientos que se utilizan para los créditos tradicionales, en los que la decisión de otorgarlos se toma en función de información financiera formal y de los activos que se pueden registrar y, en el caso de préstamos hipotecarios y de consumo, en base a la verificación de ingresos de trabajadores asalariados. En segundo lugar, el microcrédito suele fundarse en un principio de gradación, según el cual, en un comienzo, se otorga a los nuevos clientes préstamos de poca cuantía dentro de su capacidad de pago. Así se pone a prueba su predisposición para devolverlos y se va incrementando paulatinamente el tamaño de los nuevos préstamos a aquellos que han


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mantenido un desempeño confiable. Mediante este método se forja una relación a largo plazo entre prestamistas y clientes que, de contar con buenos antecedentes, pueden acceder a préstamos de mayor cuantía en menos tiempo; esto propicia economías de escala para la institución de crédito. Una forma de fortalecer la motivación del cliente para cumplir con las obligaciones es la adopción de una actitud firme y, en ocasiones, enérgica ante la morosidad. No es inusual que un prestamista deje de brindar servicios a un cliente que se retrasa más de 30 días en efectuar un pago de capital o de intereses; la entidad carga el préstamo a pérdidas y la persona deja de pertenecer a la categoría de prestatario calificado. La mayoría de las instituciones de microfinanzas prósperas informan claramente a sus nuevos clientes de la política de poca tolerancia a la morosidad y de los beneficios que pueden obtener si cumplen con sus obligaciones puntualmente. En tercer lugar, las operaciones de las instituciones de microfinanzas son descentralizadas. La mayor parte de las decisiones son tomadas por comités de crédito, integrados por oficiales de crédito y gerentes de sucursal. 1 Las instituciones eficientes, con metodologías de crédito y controles internos probados, gestionan carteras formadas por cientos de préstamos no garantizados de poca cuantía, otorgados a clientes del sector informal, y logran obtener altas tasas de recuperación. La des- centralización se extiende también a la cartera de préstamos e incluye actualizaciones diarias a los oficiales de crédito acerca del desempeño de pago de sus clientes. Así pues, la puntualidad y la fiabilidad de los sistemas de información es esencial para una gestión eficaz de las instituciones de microfinanzas. Los sistemas de información se combinan con la aplicación de distintos niveles de control interno instaurados por gerentes de sucursal, gerentes de área, ejecutivos de la casa matriz y, en última instancia, la junta directiva. También deben contar con sistemas eficaces de seguimiento de los créditos que otorgan. Si los informes sobre

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REGULACIÓN

Este comentario se refiere únicamente a microcréditos individuales y no a créditos para grupos organizados, en los que cada miembro del grupo garantiza el préstamo mancomu- nadamente con los demás y en los que las instituciones financieras cuentan con la presión del grupo como medio para garantizar el pago.

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incumplimiento y reestructuración de préstamos se generan fuera de término o no son claros, los directores, e incluso los gerentes, pueden llegar a trabajar a ciegas y se corre el riesgo de perder el control de los préstamos morosos. Por lo tanto, es fundamental verificar periódicamente el funcionamiento del sistema de control interno y llevar a cabo audi- torías de rutina y no programadas, pues se conocen casos de empleados de instituciones de microfinanzas que, actuando en connivencia para organizar fraudes, han provocado importantes pérdidas. Por último, es importante promover una competencia sana entre las instituciones de microfinanzas, a fin de evitar que relajen sus políticas de crédito en busca de una mayor participación de mercado, que se vean envueltas en acciones tendientes a robarse clientes o que sucumban a niveles de morosidad generalizados. También se corre el riesgo de que los prestatarios morosos organicen grupos de presión para procurar que se reprogramen los vencimientos de sus préstamos de gran escala, se reduzcan las tasas de interés o incluso se condone la deuda, como ocurrió en Bolivia.

La importancia de la regulación del microcrédito La normativa bancaria establece condiciones mínimas para las actividades de financiamiento, con el objetivo de promover la diversificación del riesgo. A fin de proteger a los depositantes y acreedores, las normas estipulan el monto máximo que se puede prestar a un único cliente, en qué casos se deben presentar garantías, la información mínima que se debe mantener sobre los prestatarios y pautas para el castigo de préstamos impagos. Estos requisitos se basan en las buenas prácticas de bancos prudentes y pueden aplicarse perfectamente a préstamos corporativos y, en menor medida, a préstamos hipotecarios o de consumo concedidos a personas asalariadas, en los que la verificación de la estabilidad laboral constituye la mejor garantía para la recuperación normal del crédito. En todo el mundo, las normas bancarias exigen que los bancos analicen las fuentes probadas de ingresos que se utilizarán para reembolsar el préstamo y que además soliciten garantías para cada uno, con el propósito de proteger los fondos de los depositantes. En el campo de


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las microfinanzas, en los últimos veinte años los organismos de regulación han intentado establecer un marco jurídico para la concesión de préstamos a personas sin garantías reales registrables y sin fuentes de ingresos verificadas por un tercero. Como era de esperarse, este cambio de política se vio acompañado por la incorporación de normas prudentes en materia de gestión del riesgo. En el recuadro 4.1, se resumen los requisitos recomendados para las instituciones de microfinanzas especializadas en microcréditos y, en el recuadro 4.2, las prácticas óptimas generales para la evaluación del crédito y del riesgo. Desde la óptica del público en general, una institución de microfinanzas tiene éxito cuando logra ampliar la cobertura, incorporando una mayor cantidad de pequeños prestatarios que pagan precios cada vez más bajos; en otras palabras, cuando atiende a una mayor cantidad de clientes y les ofrece tasas de interés más bajas, préstamos de mayor cuantía y períodos de reembolso más prolongados. El objetivo que persiguen las reformas financieras es posibilitar que toda empresa o individuo que desempeñe una actividad comercial viable o tenga capacidad de pago basado en un ingreso regular, pueda reunir los requisitos para acceder a un crédito otorgado por fuentes formales. Recuadro 4.1


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Las instituciones de microfinanzas que se especializan en microcrédito deben atenerse a los s Capital mínimo de aproximadamente US$1 millón, debido a la magnitud de las pérdidas que Prohibición de otorgar préstamos entre partes relacionadas, o imposición de límites estrictos Operaciones en el ámbito nacional y regional para lograr eficiencia y ofrecer tasas competitiv

Requisitos para microfinancieras que se especializan en operaciones de microcrédito

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Recuadro 4.2


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Se recomienda a las instituciones microfinancieras y a otros intermediarios que instrumenten Exigir que los clientes tengan experiencia como microempresarios, a fin de verificar la viabilid Instar a que se constituya una provisión para créditos incobrables desde el primer día en que Prohibir que se utilicen garantías como parte de las provisiones para créditos incobrables, a Ordenar que los prestamistas contabilicen préstamos reprogramados en la categoría de prést Requerir que la documentación en los legajos de los clientes reflejen la información generada

Las mejores prácticas generales para la evaluación del crédito y del riesgo

Este objetivo se puede lograr si la oferta de fondos es suficiente para satisfacer la demanda, dadas las condiciones de mercado, es decir, sin recurrir a subsidios ni a un sistema sesgado que promueva la concesión de créditos en forma irresponsable, en perjuicio del depositante o del contribuyente. Desde el punto de vista de las instituciones de microfinanzas, la regulación y la supervisión son aspectos muy importantes, ya que pueden permitirles reunir las condiciones necesarias para captar depósitos o tomar préstamos de bancos comerciales, y así establecer su propia base de financiamiento. De este modo, adquieren autonomía financiera y dejan de depender de la veleidad de donantes e inversionistas sociales. En otras palabras, logran permanecer en el mercado. A cambio de esto, las instituciones de microfinanzas deben aceptar someterse a la super- visión pública en forma permanente y cumplir con las normas y reglas prudenciales que rigen la información sobre su desempeño. Una vez sujetas a las mismas normas y medidas que rigen a las demás instituciones financieras (patrimonio, límites de crédito, provi-



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siones para préstamos incobrables, contabilidad, márgenes de tasas), las instituciones de microfinanzas están en condiciones de competir en igualdad de condiciones. Además, al acceder a información sobre posibles prestatarios mediante una central de riesgo, pueden seleccionar mejor a sus clientes. Por último, la posibilidad de garantizar sus depósitos consolida la confianza de los depositantes, quienes incluso pueden tener cuentas de gran tamaño. Desde la óptica de los prestatarios, la existencia de un marco regulatorio adecuado les brinda, ante todo, acceso a fuentes de financiamiento permanentes, estables y cada vez mayores. La competencia contribuye a la disminución de las tasas de interés, mediante información transparente sobre las tasas de mercado vigentes. Esto permite que los prestatarios puedan tomar decisiones informadas y determinar cuál es la institución que mejor satisface sus necesidades de crédito. En definitiva, no les importa tanto el tipo de institución que les otorga los fondos, sino que desean obtener las mejores condiciones de financiamiento: monto, tasas de interés, plazos, garantías y oportunidad. Actualmente, se reconoce la necesidad de contar con un sistema financiero sólido, eficiente y bien organizado para fomentar el desarrollo económico. Dado que los intermediarios financieros llevan a cabo sus operaciones de crédito con el financiamiento del público, es fundamental contar con un sistema de regulación y supervisión que garantice una adecuada gestión del riesgo, evalúe la solvencia de las instituciones del sistema financiero y permita que las fuerzas del mercado equilibren la oferta y la demanda. La existencia de un marco jurídico y regulatorio adecuado, que respalde el desarrollo de un sistema financiero de bajo riesgo, un sistema contable adecuado para el país y la seguridad jurídica de los contratos, facilita la supervisión bancaria. Por otra parte, la tarea del supervisor se ve dificultada cuando la legislación bancaria permite que bancos con capital limitado, o cuyos propietarios pueden retirar el capital mínimo que el banco utiliza para llevar a cabo sus operaciones, otorguen prés- tamos de gran cuantía. También se complica cuando no se utilizan los principios de contabilidad generalmente aceptados para registrar los activos del banco y cuando el sistema judicial es ineficiente.

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Al supervisor le interesa reducir el costo de los servicios financieros y, al mismo tiempo, garantizar la solvencia de los intermediarios. Lejos de actuar como promotor de mercado, establece y exige el cumplimiento de normas que promueven la seguridad de las operaciones y el buen desempeño de todos los segmentos del sector bancario. Para eso, la supervisión se centra en evaluar el modo en que la gerencia de las instituciones identifica, mide, controla y supervisa el riesgo de sus numerosos clientes en la operatoria cotidiana. En el caso del microcrédito, el supervisor debería estar en condiciones de dar su opinión acerca de tecnologías de microfinanciamiento, tanto al otorgar licencias a ONG que desean convertirse en instituciones financieras formales, como al llevar a cabo inspecciones en las oficinas de instituciones con carteras de microcréditos. Fundamentalmente se centrará en evitar que las instituciones financieras incurran en prácticas de préstamo predatorias, la llamada “venta de créditos”, o abusen de su situación contractual. Los supervisores deben hacer un seguimiento especial de aquellas instituciones que ofrecen simultáneamente préstamos de consumo, microcréditos y pequeños créditos comerciales. Una de las herramientas importantes con las que cuenta para cumplir su función es recurrir a un servicio de información de riesgos crediticios que se ocupe de controlar el cumplimiento de pago de una gran cantidad de clientes y de promover la competencia leal en el mercado. En muchos países, existe una central de riesgos que depende de la superintendencia de bancos o del banco central, y la información sobre el historial crediticio se suministra directamente a las instituciones financieras y a centrales de riesgo privadas. En otros países, todas estas funciones son realizadas únicamente por el sector privado.

Tendencias en la regulación y la supervisión del microcrédito Reformas del sector financiero Las reformas del sector financiero de los años ochenta y noventa tuvieron por objeto intensificar la intermediación financiera, mejorar


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la asignación del crédito y promover la competencia sana. Entre las muchas reformas realizadas, se incluyeron la liberalización de las tasas de interés y las operaciones en el mercado cambiario, la reducción de los encajes legales, la eliminación de los controles crediticios, la autorización de instituciones para que puedan funcionar como bancos comerciales y el cierre de bancos públicos, lo cual puso fin a la política de otorgar subsidios indiscriminadamente en forma de préstamos, una práctica muy habitual en muchos países de América Latina. Al mismo tiempo, las reformas apuntaron a fortalecer el marco de supervisión prudencial del sistema financiero, a fin de mitigar el riesgo moral, la selección adversa de clientes, y otros riesgos que existen en sistemas sin una regulación eficiente. Los marcos regulatorios establecidos por las reformas hicieron hincapié en las condiciones mínimas de seguridad para las actividades de financiamiento bancario, con el fin de diversificar el riesgo y reducir los gastos y costos. Estas condiciones incluyen el incremento de la capitalización y el patrimonio mínimo, la reducción del monto máximo que se puede prestar a un único cliente, definiciones más precisas de casos en los que es necesario presentar garantías reales, la simplificación de la información mínima que se debe mantener sobre los prestatarios y la forma de reconocer pérdidas generadas por préstamos. Todas estas medidas tuvieron por finalidad proteger a los depositantes y a los acreedores por igual. Si bien las reformas financieras no contemplaron específicamente el microcrédito, establecieron un marco adecuado para el desarrollo de las instituciones de microfinanzas, al eliminarse los controles sobre las tasas de interés. Así, estas instituciones pudieron atender a clientes más pequeños con perfiles de riesgo más elevados, cobrándoles tasas de interés más altas para cubrir los costos y garantizar su sostenibilidad financiera.

Evolución de la regulación del microcrédito en el período 1980–2000 Si bien los bancos y las cooperativas siempre han ofrecido crédito a trabajadores por cuenta propia, en Perú y Bolivia se aprobó un nuevo

RAMÓN ROSALES

tipo de institución especializada en este nicho de mercado entre 1980 y 1995. Las instituciones de microfinanzas con fines de lucro podían otorgar pequeños créditos y aceptar depósitos, bajo la supervisión de la superintendencia de bancos. Sin embargo, las leyes que regulaban la constitución de tales instituciones no mencionaban que estas debieran prestar servicios a microempresarios o actuar como instrumentos en la lucha contra la pobreza. A mediados de los años noventa, las superintendencias de ambos países incluyeron al microcrédito en el marco regulatorio y lo encuadraron como una operación de crédito dirigida a trabajadores no asalariados. Asimismo, establecieron que este producto podía ser ofrecido por entidades especializadas, como así también por bancos y otras instituciones financieras, aunque no se establecieron topes a las tasas de interés. A partir de 1990, los bancos y las instituciones financieras ingresaron en el negocio del microcrédito en varios países de América Latina. Entre los casos más destacados, cabe citar a los bancos comerciales especializados en pequeños préstamos de Bolivia, Chile, Ecuador y Perú; las financieras de El Salvador, Nicaragua y Paraguay; los bancos de propiedad estatal en Brasil; y, más recientemente, las financieras comerciales en Colombia (véase el capítulo 3, que presenta una descripción más detallada de este proceso). En Colombia, Ecuador y Nicaragua, el microcrédito ha sido regulado como una industria de financiamiento por mérito propio. Actualmente, en Guatemala y Nicaragua, se están analizando proyectos de ley para constituir entidades especializadas. Paralelamente, desde hace varios años, funcionan en la región ONG de microcrédito, con distinto grado de cobertura nacional. Algunas son independientes; otras son miembros de redes internacionales, tales como ACCIÓN, Women’s World Banking y Finca. También existen cooperativas de crédito especializadas y de múltiples propósitos que conceden préstamos a trabajadores por cuenta propia. Desde 1999, se han creado instituciones financieras especializadas en pequeños préstamos en Brasil, El Salvador, Honduras, México, Panamá y Venezuela. Con excepción de Guatemala, Honduras y Nicaragua, donde las instituciones de microfinanzas pueden adoptar la figura de las asociaciones sin fines de lucro, en los demás países estas deben constituirse


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como empresas comerciales. En Brasil, Honduras y México, el requisito de capital mínimo es inferior a los US$100.000, mientras que en Guatemala y Nicaragua, no supera los US$300.000. Estas instituciones pueden captar depósitos del público en todos los países, menos en Brasil. En todos los casos, se admiten los préstamos entre partes relacionadas, pero con limitaciones. Bolivia es el único país donde la legislación que rige al microcrédito y a las instituciones especializadas no hace referencia a “microempresarios” ni a “microempresas”, precisamente para evitar que el crédito se distribuya mediante la predeterminación de sus destinatarios. En los demás países, se tiende a vincular la definición de microcrédito incluida en las reglamentaciones prudenciales con las definiciones de microempresario o microempresa contenidas en la legislación que las promueve.

Presión para el cambio y fuentes de resistencia Los organismos de supervisión bancaria de la región y de todo el mundo sufren cada vez más presiones para integrar las microfinanzas en el marco regulatorio. En algunos países, esta tendencia es el resultado de muchos años de trabajo realizado por instituciones sin fines de lucro que, con el apoyo de donantes y organismos internacionales, han desarrollado tecnologías de crédito para microempresas y, posteriormente, participaron en la creación de instituciones de microfinanzas. En otros, la presión proviene de fuentes estrictamente comerciales: intermediarios financieros tradicionales que desean acceder al mercado microfinanciero. Estos intermediarios se enfrentan a una férrea competencia en sus mercados tradicionales o se ven atraídos por la mayor rentabilidad y crecimiento que han demostrado las instituciones de microfinanzas. Ante estas dos tendencias, es probable que, tarde o temprano, los organismos de supervisión bancaria tengan que abordar el tema de las microfinanzas. Las fundaciones sin fines de lucro rentables y maduras están solicitando licencias para operar en calidad de intermediarias supervisadas, para poder obtener recursos en los mercados financieros y

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captar depósitos del público. Por su parte, los intermediarios financieros establecidos suelen toparse con obstáculos y problemas regulatorios al intentar prestar servicios a este segmento del mercado. Esta situación genera presiones de dos tipos para que se ajuste el marco regulatorio: en primer término, facilitar la actividad de microfinancimiento y, en segundo, regular adecuadamente las instituciones que se dedican a esta actividad o se especializan en ella. La presión en pos de la reforma regulatoria suele aparecer en el plano político. En particular, las organizaciones de microcrédito sin fines de lucro han tenido un papel cada vez más activo en el impulso de reformas legales que propicien la actividad microfinanciera. En algunos países, esta necesidad ha dado lugar a la constitución de nuevos tipos de instituciones financieras, precisamente con el fin de que las fundaciones sin fines de lucro puedan convertirse en intermediarias y, de esa manera, obtener fondos en los mercados financieros y captar depósitos del público. Asimismo, tal como ocurrió en Colombia, Ecuador, Honduras y Nicaragua, los microempresarios están presionando a los gobiernos en forma paulatina para que establezcan topes a las tasas de interés, ya que consideran que los niveles actuales son muy elevados. Desafortu- nadamente, no todos los cambios que se han propuesto en materia de regulación son positivos para las microfinanzas. En algunos casos, se dan respuestas de gran repercusión a problemas que podrían resolverse mejor con un enfoque regulatorio más moderado. El hecho de que existan obstáculos para la regulación de las microfinanzas se debe a una combinación de factores: entre ellos, la poca experiencia en el área de los organismos de regulación, con cierta ingenuidad y sin independencia de criterio; la falta de previsión, en los planes comerciales de las entidades financieras especializadas sin fines de lucro, de una cobertura de gran escala y de la disminución de las tasas de interés, una vez que hayan alcanzado un mayor nivel de eficiencia; donantes internacionales irresponsables que, en ocasiones, reaccionan ante circunstancias coyunturales o ante los mandatos cambiantes de sus gobiernos, y políticos que, de buena o mala fe, se olvidan de que el sistema financiero es sólo un medio para que empresas e individuos eficientes aprovechen oportunidades comerciales y acumulen riqueza.


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Es preciso instrumentar políticas y marcos regulatorios adecuados para poder crear un mercado competitivo para las microfinanzas, en el que las tasas de interés disminuyan con el tiempo. La experiencia de los últimos años ha demostrado que un entorno regulatorio adecuado para las microfinanzas debe reunir los siguientes requisitos: • Organismos de regulación profesionales, independientes y creíbles. • Gerentes de instituciones de microfinanzas (incluso de aquellas que originalmente fueron ONG), que deseen obtener una rentabilidad legítima sobre sus inversiones. • Donantes internacionales y políticos que actúen con una visión a largo plazo.

Futura convergencia Se pueden identificar dos posturas en lo que respecta a la regulación de las microfinanzas. La primera, preocupada principalmente por la lucha contra la pobreza, aspira a crear un sistema financiero que se especialice en asistir a los pobres, con normas prudenciales blandas, directa o indirectamente supervisadas por las superintendencias de bancos. En este escenario, las ONG de microcrédito que no tienen propietarios que puedan tomar las riendas del gobierno corporativo, y las cooperativas de crédito con patrimonios pequeños podrían movilizar grandes cantidades de dinero proveniente de pequeños depositantes y reemplazar de este modo las donaciones y los préstamos blandos, que son cada vez más escasos. La segunda postura se ocupa de la regulación y supervisión prudencial de los intermediarios financieros. En este caso, los supervisores deben proteger los intereses de los ahorristas y acreedores, exigiendo que las instituciones de microfinanzas gestionen adecuadamente sus activos y riesgos. En este contexto, pueden enfrentarse a una dicotomía entre priorizar los objetivos sociales, por un lado, y la solvencia financiera, por el otro. En países como Honduras y Nicaragua, la ausencia de reglamentaciones dio lugar a un mercado con poca competencia y altas tasas de interés. Por otra parte, países como Bolivia han decidido definir el

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microcrédito como una actividad de financiamiento que pueden llevar a cabo las instituciones financieras de todo tipo, partiendo del principio de que el ahorro interno puede y debería utilizarse para cualquier actividad económica rentable, independientemente de su tamaño.2 En algunos casos, el marco regulatorio se ha desarrollado aún más para permitir que las entidades financieras se constituyan como sociedades anónimas, especializadas en otorgar préstamos pequeños, con niveles de capitalización mínimos razonables.3 El reto que tienen por delante los organismos de regulación consiste en promover condiciones transparentes y competitivas, a fin de reducir las tasas de interés cuando la institución adquiere una mayor comprensión acerca de la capacidad y predisposición de pago del cliente, o bien cuando se presenta una garantía hipotecaria como aval de un préstamo. Es probable que los países que aún no han creado un marco regulatorio para el microfinanciamiento se adhieran a alguna de las dos posturas descriptas anteriormente. Sin embargo, se corre el riesgo de que, a raíz del aumento del desempleo y del subempleo en América Latina, autoricen a las entidades financieras sin fines de lucro a canalizar los recursos del gobierno, a aceptar depósitos del público y a someterse a la supervisión de la superintendencia de bancos, en un contexto de control de tasas de interés. Este cambio podría dar lugar a un nuevo tipo de banco público muy desacreditado en el pasado. Sin duda, el sistema financiero puede verse más perjudicado por una regulación deficiente y normas poco rigurosas, que por la inexistencia de un marco regulatorio adecuado. Esto se advierte en el caso de México, donde se autorizó a tres tipos distintos de instituciones a prestar servicios de microcrédito, cada una de ellas con distintos niveles de provisiones para préstamos incobrables en la misma categoría de riesgo del deudor. 2

En general, los países no necesariamente han definido parámetros adecuados para el riesgo relacionado con el microfinanciamiento. En algunos casos, está relacionado con la definición de microempresa, pero difiere mucho según el país del que se trate. 3

Existen límites de crédito y es necesario obtener un permiso para efectuar préstamos entre partes relacionadas, en cuyo caso, estas entidades entrarían en una categoría de entidades financieras que se especializan en micropréstamos y en préstamos de poca cuantía.


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Creación de instituciones financieras especializadas en microfinanzas El microcrédito como operación financiera La mejor manera de promover el microcrédito es autorizar a toda institución financiera a otorgarlo. Mediante este enfoque, se abren las puertas del sistema financiero entero a todo aquel con capacidad de pago para reembolsar un préstamo pequeño. Desde el punto de vista de las técnicas bancarias, el microcrédito se define como un préstamo que va a ser devuelto con el producto de la venta de bienes o servicios de una persona que trabaja por cuenta propia en un entorno informal (sin licencias ni registros contables), pero que cuenta con una trayectoria comercial y resultados probados, y está dispuesto a que una institución financiera evalúe y registre sistemáticamente sus activos y actividades. Normalmente, las facultades de la superintendencia de bancos son suficientes para autorizar operaciones de microcrédito y no es necesario que se promulguen leyes nuevas. Para ello, este organismo puede aceptar un informe de cartera elaborado por la institución de crédito, donde figuren las operaciones de microcrédito, y no se exige que el legajo del cliente contenga estados contables ni garantías reales. Como contra- partida, las pérdidas generadas por morosidad y reestructuración de préstamos se deben declarar en un plazo breve. Estas normas relativas a la cartera no suelen establecer precios para los servicios, ya que las tasas de interés están sujetas a las fuerzas de la oferta y la demanda, pero deben cumplir con las reglamentaciones vigentes en materia de usura, en el caso de que existan.

Cuándo y por qué crear instituciones nuevas La creación de una institución de microfinanzas autorizada para aceptar depósitos del público se justifica cuando, para constituir un banco u otra institución financiera formal, se exige una capitalización mínima extremadamente alta (más de US$2 millones), cuando la exposición

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máxima al riesgo como porcentaje del patrimonio es elevada (5% o más) y cuando las entidades sin fines de lucro no están autorizadas a tener participación en las acciones de instituciones financieras. Por lo general, para crear un nuevo tipo de entidad especializada se requiere de legislación, y el proceso necesario para generar consenso y promulgar una ley puede demorar años. En algunos países, las instituciones especializadas han sido útiles, e incluso indispensables, para promover las microfinanzas. En otros casos, el proceso de constituir este nuevo tipo de entidad financiera parece haber sido prematuro o no haber sido diseñado correctamente. En estos últimos casos, es probable que las reformas no hayan tenido un impacto tan fuerte sobre el financiamiento disponible para las microempresas. Existen dos escenarios en los que puede ser conveniente constituir un nuevo tipo de institución para facilitar la transformación de entidades sin fines de lucro en intermediarias financieras autorizadas y supervisadas. En primer lugar, si el requisito de capital mínimo para las instituciones existentes (es decir, bancos y financieras) es elevado, es posible que impida que fundaciones maduras y bien administradas procedan a efectuar el cambio y se incorporen al sistema financiero formal. En segundo lugar, si existen restricciones en cuanto a las operaciones que las financieras, que son las instituciones con requisitos de capital mínimo más bajos, están autorizadas a efectuar (particularmente en lo que respecta a la movilización del ahorro), esta estructura no es atractiva para las entidades sin fines de lucro que desean ingresar al sistema financiero formal. En estos casos, hay dos alternativas: modificar las reglamentaciones que rigen a las instituciones existentes o crear un nuevo tipo de institución que permita que las organizaciones sin fines de lucro se conviertan en entidades especializadas. Si no existen organizaciones sin fines de lucro maduras y de gran envergadura que deseen convertirse en intermediarias financieras, obviamente, sería prematuro crear un nuevo tipo de institución para tal fin. En algunos países de América Latina, las opciones operativas de las financieras son tan limitadas que les resulta imposible prestar servicios microfinancieros. En Guatemala, por ejemplo, no pueden movilizar depó-


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sitos en cuentas de ahorro, y sólo están autorizadas a otorgar préstamos a mediano y largo plazo. Dado que la capacidad de captar ahorros es una de las principales razones por las que las ONG desean convertirse en instituciones financieras y dado que los micropréstamos se suelen otorgar con plazos que oscilan entre tres y doce meses, las financieras no representan una forma jurídica atractiva. En algunos países latinoamericanos, la mala reputación de las financieras se ha esgrimido como una de las razones para crear una nueva forma institucional para las organizaciones sin fines de lucro que desean convertirse en intermediarias financieras reguladas. Si las financieras están muy desprestigiadas, posiblemente sea más conveniente proponer su reemplazo por un nuevo tipo de institución cuya estructura tenga la flexibilidad suficiente para poder llevar a cabo las actividades tradicionales de estas entidades, además de actividades microfinancieras. En el caso de que el requisito de capital mínimo exigido a las financieras sea razonable (menos de US$2 millones) y estas estén autorizadas a movilizar depósitos en cuentas de ahorro y a plazo fijo, entonces no hay razón alguna para crear un nuevo tipo de institución que promueva el microcrédito. Si esto último no se da, la primera alternativa sería contemplar la posibilidad de eliminar esta restricción, en lugar de crear un nuevo tipo de institución. La proliferación innecesaria de instituciones no es aconsejable, ya que dificulta la tarea de supervisión. Las organizaciones sin fines de lucro que sólo se dedican a conceder crédito no deberían estar sujetas a la supervisión del gobierno, ya que operan con donaciones y no con depósitos del público. Para este tipo de entidades, es preferible aplicar un sistema de autorregulación, a fin de fortalecer los mecanismos de gobierno corporativo4, concentrar sus operaciones en actividades de crédito y promover el control externo por parte de los acreedores y donantes. Este sistema de autorregulación 4


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Los problemas habituales del gobierno corporativo de fundaciones incluyen los siguientes: concentración excesiva de poder, que incluye la facultad administrativa y gerencial diaria en manos del directorio; ausencia de un marco que delimite las funciones de otras áreas de la institución; inexistencia de mecanismos formales de control; falta de responsabilidades definidas inherentes al directorio y a la gerencia;

ausencia de mecanismos de asignación de responsabilidades gerenciales y de una normativa prudencial para la gestión del riesgo.

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debería apoyarse en información fiable y comparable, que cumpla con los principios de contabilidad aplicables a instituciones financieras, con la participación de auditores externos independientes y experimentados. Tales elementos se podrían incorporar a la operatoria de rutina de las organizaciones de microcrédito, mediante la modificación voluntaria de sus actas constitutivas y estatutos, normas contables y manuales de procedimiento.

Los distintos tipos de instituciones especializadas en América Latina Al día de hoy, se han creado once tipos distintos de instituciones financieras en América Latina, con el propósito total o parcial de facilitar la actividad de microfinanzas (véase el cuadro 4.1). Estas instituciones se encuentran en Bolivia, Brasil, El Salvador, Honduras, México, Panamá, Perú y Venezuela. Con excepción de Bolivia y Perú, países a los que se reconoce por tener los marcos regulatorios más avanzados de la región en la materia, estas instituciones son demasiado recientes y no han acumulado la experiencia necesaria ni forjado una trayectoria sólida. Por lo general, los marcos regulatorios de Bolivia se consideran un tanto más exitosa que la de Perú. Estos dos casos se analizarán con más detalle a continuación. En su mayoría, los 11 tipos de instituciones que se describen están estructuradas como sociedades anónimas, lo cual es coherente con la práctica general de autorizar únicamente a estas formas jurídicas y a las cooperativas a operar como intermediarios que aceptan depósitos. No obstante, hay algunas excepciones. En Perú, por ejemplo, las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) son propiedad absoluta de las municipalidades, si bien muchas están explorando la posibilidad de privatizarse. Honduras es otra excepción interesante a la regla. Una ley promulgada en 2001 permite a las organizaciones sin fines de lucro obtener licencias y operar como intermediarias financieras, sin perder su forma jurídica original. Esta estructura tan poco habitual es el único caso registrado en todos los países de América Latina y el Caribe.


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Cuadro 4.1 Instituciones financieras creadas para facilitar el microcrédito Año

País

Nombre

Tipo societario

Propietarios

1980

Perú

Caja Municipal de Ahorro y Crédito (CMAC)

Sociedad municipal

Municipios

1992

Perú

Caja Rural de Ahorro y Crédito (CRAC)

Sociedad anónima

1994

Perú

Entidad de Desarrollo a la Pequeña y Microempresa (Edpyme)

Sociedad anónima

Personas físicas y jurídicas Personas físicas y

Fondo Financiero Privado (FFP) Sociedade de crédito ao microempreendedor

Sociedad anónima

(SCM) Sociedad de Ahorro y Crédito (SAC)

Sociedad anónima

Organización Privada de Desarrollo Financiero (OPDF) Sociedad Financiera Popular (Sofipo)

Entidad privada sin fines de anónima Sociedad

1995

Bolivia

2000

Brasil

2000

El Salvador Hondura

2001

s 2001 2001 2001

México México Panamá

Sociedad Cooperativa de Ahorro y Préstamo (SOCAP) Banco de Microfinanzas

jurídicas Sociedad anónima

Cooperativa Sociedad anónima

3% cada una como máximo Toda persona que reúna los

Sociedad anónima

requisitos para ser accionista de un banco Personas físicas y

(BMF ) Venezuel Banco de Desarrollo Especializado en a Microcrédito (BEM)

jurídicas Personas físicas y jurídicas Sin propietarios, sólo miembros fundadores Personas físicas y jurídicas. 10% cada una comojurídicas. máximo Personas

a

2001

Personas físicas y jurídicas Personas físicas y

jurídicas, municipios, bancos, gobierno

Fuente: Jansson, Rosales y Westley (2004). a Al menos el 75% de la cartera de estos bancos debe estar formada por préstamos pequeños, cada uno de los cuales no debe superar el 3% del patrimonio neto. El 25% restante se puede otorgar en carácter de préstamos, con sujeción a los límites de crédito impuestos por los bancos comerciales (cada uno de los préstamos no podrá superar el 50% del patrimonio neto).

R EG UL AC IÓ N Y SU PE RV ISI ÓN DE L MI CR OC RÉ DI TO EN

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Los casos de Bolivia y Perú En Bolivia y Perú existe un amplio espectro de instituciones que prestan servicios microfinancieros (véase el cuadro 4.2). El cuadro 4.3 compara los requisitos regulatorios que deben cumplir las instituciones de microfinanzas de ambos países. En Bolivia, los fondos financieros privados (FFP) funcionan como sociedades anónimas en el ámbito nacional. Sus accionistas pueden ser personas físicas u organizaciones no gubernamentales rentables. La totalidad de la cartera de microcréditos se registra como activos ponderados por riesgo. Al igual que en otras entidades financieras de ese país, si la operación no genera ingresos, se constituye una provisión de préstamos incobrables del 1% tras cinco

Cuadro 4.2 Oferta de microcrédito en Bolivia y Perú


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PaísInstituciones financieras especializadas que ofrecen microcrédito Bolivia

Perú

Bancos especializados (uno de ellos ofrece préstamos solidarios y préstamos individuales). • Fondos financieros privados (son similares a las financieras; tienen éxito en otorgar microcrédito en zonas urbanas, pero algunos inconvenientes con los préstamos para consumo). • Bancos comerciales que han seguido un proceso de downscaling (se han retirado de este segmento). • Cooperativas de crédito (en proceso de adaptarse a las nuevas reformas regulatorias). • ONG no reguladas que ofrecen crédito (mayor presencia en canalizar fondos del gobierno). • Cajas Municipales de Ahorro y Crédito: CMAC (pertenecientes a municipios, aún por privatizarse). • Un banco especializado (ampliando su cobertura al ámbito nacional). • Bancos comerciales (especialmente aquellos con grandes carteras de crédito para consumo). • Financieras privadas (que también otorgan préstamos para consumo y comerciales). • Caja Rural de Ahorro y Crédito: CRAC (algunas con problemas de viabilidad en materia institucional). • Edpyme (con requisitos de desarrollo institucional). • Cooperativas de crédito (con relativamente poca presencia). • ONG no reguladas que ofrecen crédito (con poca presencia; un decreto promulgado recientemente les permite instaurar un sistema de autorregulación para •

acceder a fondos del gobierno).

Fuente: Compilación del autor.



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Cuadro 4.3 Matriz de riesgo regulado de las instituciones de microfinanzas de Bolivia y Perú Características

Bolivia

Perú

Cobertura geográfica Capital mínimo Límite por cada crédito Préstamos entre partes relacionadas Reconocimiento de créditos incobrables Adecuación de capital

Nacional US$900.000 1% del patrimonio neto No

Provincial US$283.000 10% del patrimonio neto Sí

90 días

120 días

10 %

9%

Fuente: Compilación del autor.

días de morosidad. A los 90 días de mora, se provisiona la totalidad del préstamo. Los requisitos son los siguientes: capital mínimo razonable, cobertura nacional, límite de crédito bajo, prohibición de otorgar créditos entre partes relacionadas y reconocimiento oportuno de las pérdidas generadas por imposibilidad de cobro. Gracias a normas, a inversionistas pacientes y a juntas directivas y gerentes competentes y responsables, la industria ha logrado mantenerse, a pesar de las crisis financieras y los ataques políticos que ha sufrido en los últimos años. En Perú, las entidades especializadas más importantes son las denominadas Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) (Portocarrero, 1999: 47-68). Estas instituciones operan como empresas municipales y, por lo tanto, su ámbito de acción queda limitado a un área geográfica. Al igual que en el resto de las entidades financieras, se constituye una provisión para préstamos incobrables del 1% después de ocho días de mora y del 100% después de 120 días. Si transcurridos 30 días, el préstamo no genera ingresos, se permite la deducción de valor de las garantías reales.

Características de las instituciones de microfinanzas especializadas De los once tipos de instituciones que se constituyeron en América Latina (véase cuadro 4.4), las creadas en Bolivia y El Salvador parecen

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ser las más equilibradas y mejor justificadas. Cumplen las funciones de una financiera y de una entidad microfinanciera, lo que permite evitar la proliferación de instituciones, como sucedió en Perú. Están autorizadas a movilizar depósitos del público; tienen niveles de capital mínimo que exigen cierto grado de solidez financiera, pero aún así, permiten que las entidades sin fines de lucro contemplen la posibilidad de convertirse en instituciones financieras. Se constituyen como sociedades anónimas que, si bien están lejos de ser perfectas, siguen brindando el sistema de control y contrapeso más adecuado en términos de gobierno corporativo. El diseño y la justificación de los otros nueve tipos de instituciones no son tan convincentes. El algunos casos, el requisito de capital mínimo parece ser muy bajo como para garantizar que puedan llevar a cabo operaciones sostenibles. En otros casos, las entidades no están autorizadas a movilizar depósitos en cuentas de ahorro y, por ende, no queda claro el motivo por el cual deban someterse a supervisión. El requisito de capital mínimo para las instituciones de Brasil, Honduras, México y Perú es bajo. Las entidades de Brasil y las Edpyme de Perú no están autorizadas a captar depósitos. El caso de Honduras es una excepción, pero por otro motivo: es el único caso en que las fundaciones sin fines de lucro están autorizadas a operar como intermediarias financieras aceptando depósitos y a mantener al mismo tiempo la forma jurídica de fundación. En Venezuela, el requisito de capital mínimo exigido a los bancos comerciales es elevado; esto, sumado a la inexistencia de un tipo de institución con un requisito de capital mínimo más bajo (por ejemplo, una financiera) implica que la creación de una nueva institución cubrirá un vacío importante. Sin embargo, este país tiene pocas organizaciones de microfinanzas con madurez o prosperidad suficiente que estén en condiciones de adoptar la estructura formal de instituciones financieras. En Panamá, el requisito de capital mínimo exigido a bancos comerciales es elevado, lo cual fomentó y justificó la creación de una nueva institución. No obstante, otra alternativa po- dría haber sido autorizar a las financieras, que actualmente no están supervisadas y no pueden movilizar depósitos en cuentas de ahorro, a solicitar licencias para convertirse en intermediarias supervisadas, que sí puedan hacerlo.


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Cuadro 4.4 Características de las instituciones de microfinanzas especializadas de América Latina País Bolivia

Entida d FFP

Brasil

SCM

El Salvador Hondura s México

SAC

Depósitos Cuentas de ahorro Depósitos a No

Cuentas de ahorro Depósitos a OPDF Cuentas de ahorro Depósitos a a plazo Depósitos SOFIP O fijob Panamá SOCA BMF Depósitos a la vista Cuentas de ahorro Depósitosde a Perú CMA Cuentas ahorro C Depósitos a plazo fijo CRA Cuentas de ahorro Venezuel BEM Depósitos a la C vista Cuentas a de ahorro Depósitos Fuente: Jansson, Rosales y Westley (2004).a a

Capital mínimo (US$) 900.000 53.000 2.850.000 1.140.000a 60.000 45.000 3.000.000

283.000

Coeficient e de solvencia 10%, igual al de los bancos 16,6%, superior al de los bancos y financieras (11%) 12%, igual al de los bancos 16,6%, superior al de los bancos y financieras (10%) (a mayor capital, más 8–11% bajo el coeficiente), superior al de bancos (8%) 8%,losigual al de los bancos

Capital mínimo Bancos/ financieras (US$) Bancos: 7.500.000 Financieras: Bancos: 6.500.000 Financieras: 2.600.000 Bancos: 11.400.000 Financieras: ninguno Bancos: 6.000.000 Financieras: 1.200.000 Bancos: 19.000.000

9%, igual al de los bancos

Bancos: 5.200.000 Financieras: 2.600.000

Bancos: 10.000.000 Financieras: ningunoc

R EG UL AC IÓ N Y SU PE RV ISI ÓN DE L

2.370.000

12%, igual al de los bancos

Bancos: 19.800.000

Este requisito más bajo se aplica si la entidad otorga préstamos a microempresarios y pequeñas empresas únicamente y recibe depósitos sólo de sus prestatarios. Una microempresa es aquella que tiene menos de 10 empleados o ventas mensuales inferiores a US$5.700. Una pequeña empresa es aquella que tiene entre 10 y 50 empleados y sus ventas mensuales oscilan entre US$5.700 y US$57.000. b SOFIPO y SOCAP están sujetas a un acuerdo operativo por módulos en función de su capital. Las entidades con capital superior a US$7.500.000 operan del mismo modo que los bancos. c Panamá tiene financieras, pero no están bajo la supervisión de la superintendencia de bancos y no están autorizadas a movilizar ahorros. d Todas las entidades especializadas están sujetas a un acuerdo operativo por módulos en función del capital mínimo de las mismas. Las Edpyme pueden aceptar depósitos en cuentas de ahorro y a plazo fijo cuando acceden al módulo 1, para el que se exige un capital de aproximadamente US$1 millón.

MI CR OC RÉ DI TO EN

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En México, la creación de instituciones nuevas forma parte de una iniciativa tendiente a consolidar la gran cantidad de tipos institucionales que existen hoy en día en el sistema financiero. Esta iniciativa es singular en el sentido de que también trata con las microfinanzas a través de la óptica de las cooperativas de ahorro y crédito (cooperativas financieras). En América Latina, las cooperativas de crédito tienen protagonismo en el mercado del microcrédito, ya que prestan entre US$825 y US$1.650 millones a microempresarios, cifras que representan entre el 20% y el 40% de sus carteras de crédito (Westley y Shaffer, 2000).

Regulación de otras instituciones financieras que ofrecen microcrédito Bancos comerciales Actualmente, una creciente cantidad de bancos comerciales están ingresando a los mercados de microfinanzas. Sin embargo, antes de llegar a esta instancia, se han cometido algunos errores y de ellos se extrajeron lecciones valiosas. En algunos casos, adoptaron estrategias erróneas y se vieron forzados a abandonar la actividad por un tiempo. Los errores más comunes y costosos son los siguientes: 1. La ausencia de objetivos claros y de una estrategia definida que permita obtener una cartera de préstamos de alta calidad, con un volumen suficiente y dentro de un plazo razonable. Muchas veces, los bancos intentan crecer rápidamente, sin contar con tecnología crediticia adecuada, personal capacitado o sistemas de supervisión y control interno. Aquellos que pretenden incursionar tentativamente en el campo del micro- crédito deberían estar al tanto de las consecuencias adversas que pueden sufrir si fracasan, no tanto por el impacto en sus estados financieros, sino en el mercado de las microempresas. Las instituciones exitosas llevan a cabo proyectos piloto y, de este modo, evitan quedar expuestas a riesgos excesivos o desproporcionados.


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2. El hecho de no utilizar la tecnología crediticia adecuada, particularmente en el caso de bancos que operan en el sector de créditos de consumo e ingresan al campo del microcrédito, conservando la misma “línea de producción”. Es decir, un oficial del banco promociona u ofrece los préstamos y recopila información básica (promotor); otro oficial analiza al cliente (analista) y un tercero se encarga de los clientes morosos (oficial de cobranzas). En el mercado del microcrédito, es más eficiente que el mismo oficial de crédito desempeñe las tres funciones. Los microempresarios no tienen sueldos fijos ni información financiera formal que permita demostrar su capacidad de pago. Por ese motivo, los promotores de préstamos, que generalmente trabajan a comisión, se pueden encontrar ante un conflicto de intereses, entre recopilar con prudencia información de buena calidad sobre el cliente y la necesidad de que exista una mayor cantidad de clientes aprobados. A largo plazo, este conflicto puede terminar generando un riesgo inmanejable para el banco. 3. El hecho de no diseñar incentivos adecuados para el personal, particularmente para aquellos oficiales de crédito que trabajan “en la calle” y que representan un activo para el banco, cuando están seriamente comprometidos a formar sus carteras de préstamos, combinando seguridad con productividad. Esta situación también atañe a los gerentes de sucursal, quienes deberían garantizar la transparencia de las operaciones y de los informes de los oficiales de crédito. Cada categoría de empleado debería comprender claramente la estructura de incentivos y los mecanismos adecuados de control interno. 4. Falta de un compromiso firme por parte de la alta gerencia y de la junta directiva con respecto a los sistemas de control interno. Dado que la mayor parte de las decisiones de conceder créditos se toman en forma descentralizada en cada una de las sucursales, los bancos no tienen una única cartera de microcréditos, sino tantas como oficiales de crédito. Debido a la aplicación poco rigurosa de los controles internos, en la

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práctica, la gestión de las operaciones microfinancieras está a la merced de la buena voluntad de cada oficial. 5. Niveles inadecuados de ganancias y/o gastos para la unidad, división o departamento a cargo de las operaciones de micro- crédito. Esto puede verse reflejado en costos administrativos excesivos (sueldos elevados o demasiado personal) que se cubren aplicando tasas de interés extremadamente elevadas. Estas tasas pueden obedecer a una posición de oligopolio en el mercado y pueden no ser sostenible a mediano o a largo plazo. En otros casos, el problema es opuesto: se aplican tasas de interés muy bajas que no permiten cubrir todos los costos del banco, particularmente, las provisiones para créditos incobrables. Los errores citados precedentemente explican por qué en muchos países la incursión de los bancos en el segmento del microcrédito no ha llegado a materializarse en toda su dimensión. Asimismo, echan luz sobre las razones que han llevado a bancos tradicionales, en países como Perú, a retirarse paulatinamente de este segmento entre 1998 y 2001. Otra de las razones es la falta de regulación adecuada del microfinanciamiento como actividad bancaria en general, lo cual explica los problemas que se suscitaron en Honduras y Nicaragua. Estos inconvenientes reafirman la conclusión de que es necesario elaborar reglamentaciones para el microcrédito como producto y no sólo para instituciones de microfinanzas especializadas.

Cooperativas de crédito Si bien en algunos casos las cooperativas de crédito tienen un volumen de operaciones superior al de los bancos y las financieras, en muchos países, están sujetas únicamente a la legislación y supervisión vigentes del cooperativismo en general, junto con miles de cooperativas comerciales, de transporte, de educación y de atención médica. Por ende, las prácticas de regulación y supervisión de la mayoría de los países las ponen prácticamente en una situación de vacío regulatorio. Dado que


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el vínculo original entre las cooperativas de crédito y sus miembros se diluye o desaparece del todo a medida que éstas crecen, la falta de aten- ción regulatoria es difícil de justificar.5 Si no existe una relación genuina entre las cooperativas de crédito y sus miembros, éstas deberían recibir el mismo tratamiento que cualquier otra institución financiera que acepta depósitos, es decir, deberían estar bajo la regulación y supervisión de la misma autoridad que supervisa los bancos y las financieras. La regulación y la supervisión de las cooperativas financieras representan un reto importante para las autoridades de supervisión, por ser muy numerosas y por tener una estructura de gobierno poco habitual. A menudo, las autoridades consideran bastante improbable que las cooperativas de crédito representen un riesgo sistémico para el sector financiero y, por ello, prefieren que estén bajo la órbita de supervisión de otros organismos. No obstante, al día de hoy, la supervisión delegada de las cooperativas no ha sido eficaz en América Latina. Habida cuenta de la cantidad de depositantes y prestatarios que dependen de estas instituciones, su quiebra podría afectar a miles y miles de individuos que, en su mayoría, tienen medios muy limitados para afrontar la pér- dida de sus ahorros o del acceso al crédito. Sin embargo, los organismos de supervisión recién ahora están comenzando a comprender que su intervención se justifica en función del riesgo sistémico que presentan las cooperativas de crédito en muchos países. Por estas razones, los organismos de supervisión deben analizar detenidamente la manera de abordar el tema de las cooperativas. En países tales como Bolivia, Chile, Colombia, El Salvador, Jamaica, México y Paraguay se han encarado iniciativas para mejorar la regulación y la supervisón. Si bien es probable que esta tendencia siga creciendo en la

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Los miembros de la mayoría de las cooperativas grandes de la región no mantienen relaciones estrechas con éstas, lo cual explica que muchos de ellos no asistan a las asambleas. Muchas veces, basta con presentar un documento de identidad para poder ser miembro. En los casos en que los aportes no son remunerados y se aplica una tasa fija a los depósitos, es posible que los miembros tengan poco interés en participar en decisiones clave, tales como elegir a los miembros del directorio y aprobar los resultados financieros; mucho menor es su predisposición a participar en el control

societario. En la práctica, la gran mayoría de los “socios” de las cooperativas de crédito son meramente clientes.

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región, la instrumentación de estos marcos regulatorios recién comienza. Actualmente, uno de los principales retos de los supervisores es identificar modelos eficaces para regular y supervisar a las cooperativas de crédito.

La función de la “infraestructura financiera” Se ha dicho mucho acerca de los beneficios de crear centrales de información de riesgos crediticios u organismos de crédito para facilitar la intermediación financiera, particularmente, en lo que respecta a los créditos de consumo y al microcrédito. Estos organismos, ya sean pú- blicos o privados, utilizan información proporcionada por instituciones financieras reguladas y no reguladas sobre el tamaño de sus préstamos y la condición de morosidad de sus prestatarios. Asimismo, crean bases de datos de clientes de compañías de seguro y de distintos acreedores comerciales, y recaban información sobre acciones judiciales. No obstante, en muchos países de América Latina existen obstáculos legales, institucionales y prácticos para el funcionamiento de las centrales de riesgo que manejan información sobre préstamos pequeños.

Limitaciones legales Si bien se advierte una tendencia paulatina en América Latina hacia una mayor flexibilización y transparencia de la estricta legislación que ha regido tradicionalmente en materia de secreto bancario, en algunos países, la ley aún no permite que las instituciones financieras compar- tan información sobre prestatarios ni que las instituciones financieras no reguladas participen con los bancos en el proceso de calificación de crédito. En otros casos, se ha acusado a las centrales de riesgo y organismos de informes de crédito de no respetar niveles mínimos de seguridad necesarios para usar, manejar y proteger la información. La legislación debe encontrar un equilibrio justo entre los objetivos de promover el uso legítimo de la información crediticia, garantizar que se respeten los derechos de privacidad de los individuos y verificar la exactitud de los datos.


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Limitaciones institucionales Algunos países aspiran a que las cooperativas de crédito y las entidades financieras no reguladas tengan acceso a la información que manejan las centrales de riesgo. Mucho se ha debatido acerca de si estas agencias u organismos deben ser entidades públicas o privadas. En el último caso, el debate gira en torno a los requisitos básicos que deben reunir los accionistas o propietarios de tales organismos. Una de las ventajas de las centrales de riesgo es que sus bases de datos incluyen a todos los prestatarios del sistema financiero, ya que no existen clientes cautivos y los individuos pueden ser prestatarios de un número considerable de entidades. Independientemente de que estas centrales sean públi- cas o privadas, las superintendencias de bancos siempre deben recibir información acerca del tamaño de los préstamos y de la situación de endeudamiento en el sistema financiero para poder cumplir con sus funciones de supervisión. Las agencias privadas, en las que la informa- ción sobre deudas contraídas en el sistema financiero se complementa y amplía con datos provenientes del sector comercial, no quedan excluidas de esta regla. Como es de esperarse, las entidades financieras suelen estar particularmente interesadas en ser propietarias de agencias privadas, generalmente en sociedad con empresas internacionales especializadas.

Limitaciones de orden práctico Las centrales de riesgo privadas pueden enfrentarse con dificultades de orden práctico; entre ellas, la falta de documentos nacionales de identidad fiables que les permitan consolidar los antecedentes de los prestatarios; el tamaño pequeño de algunos mercados, que no permite lograr eco- nomías de escala; y el temor a que la información pueda ser utilizada inadecuadamente por individuos inescrupulosos y por delincuentes. Es difícil llevar a cabo actividades de microcrédito prósperas en un país que no cuenta con una central de riesgo que permita disminuir el costo de la información, evitar el sobreendeudamiento y supervisar que no se incremente la morosidad entre los clientes. El scoring estadístico

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permite identificar el perfil de riesgo de la clientela, gestionar el riesgo a largo plazo y reducir las tasas de interés. Los microempresarios, como cualquier otro tipo de empresario, dependen en gran medida del crédito y suelen endeudarse demasiado cuando pueden acceder fácilmente a operadores de microcrédito que compiten agresivamente.

El impacto de la calificación de crédito sobre las microfinanzas en Perú y Bolivia Por lo general, las instituciones de crédito utilizan la información que recopilan las centrales de riesgo para evaluar la calidad de los antecedentes de pago de quienes solicitan un préstamo. Además, esta información también permite que los organismos que supervisan al sector bancario analicen las carteras de las instituciones financieras que participan. En este sentido, las centrales de riesgo han cumplido un papel muy importante en el desarrollo del microcrédito en Bolivia y Perú. La constitución de una central de riesgo conlleva dos aspectos: uno legal y otro técnico. Los aspectos legales están relacionados con las leyes sobre secreto bancario y con la elaboración de normas para que la información sea lo más transparente posible. Los aspectos técnicos incluyen el desarrollo de sistemas informáticos, redes, sistemas de seguridad, infraestructura, etc., que permitan acceder a la información en el momento indicado y mantenerla actualizada. La superintendencia suministra información objetiva sobre todos los prestatarios del sistema financiero a las centrales de riesgo privadas, en lugar de las clasificaciones de prestatarios efectuadas por distintas instituciones. En Bolivia, aproximadamente el 60% de los préstamos comerciales se otorgan a personas físicas, mientras que los préstamos hipotecarios pueden ser contraídos por microempresarios y por trabajadores asalariados. A través de los centros de información bancaria, la comunidad empresarial puede recabar información sobre todo el pasivo (préstamos, otros compromisos financieros, facturación y pago de servicios públicos) de los individuos y de las empresas que solicitan crédito. La central de riesgos de crédito administrada por el gobierno se creó originalmente para generar información sobre préstamos de mayor cuantía otorgados


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mediante el sistema bancario tradicional. No obstante, la importancia que tiene el sistema para el microcrédito se comprendió posteriormente, al incorporar en el sistema información sobre pequeños prestatarios para evitar casos de sobreendeudamiento. Una gran diferencia entre Bolivia y Perú y el resto de América La- tina es que en estos dos países las ONG de microfinanzas se convirtieron en instituciones financieras formales con anterioridad. En Bolivia, este crecimiento implicó tender un puente para las ONG que les permitió ampliar sus horizontes y obtener información de mejor calidad sobre el historial crediticio de sus prestatarios. En un contexto en el que esta información está reservada a las instituciones financieras formales y reguladas, la transformación de las ONG en fondos financieros privados fue bastante beneficiosa para el sólido desarrollo de la industria microfinanciera. En Perú, el proceso de crear Edpyme (que anteriormente eran ONG) no generó beneficios notorios en la información obtenida, debido a que ya estaba disponible a través de fuentes privadas. Probablemente, ese sea el motivo por el cual el impacto del deterioro que produjo el sobreendeudamiento en la calidad de las carteras de microcréditos fue menor en Perú que en Bolivia. Además de poder acceder a información crediticia, los beneficios de convertirse en una institución formal son principalmente financieros. Dado que gran parte de la demanda del mercado no estaba satisfecha, las ONG tuvieron que incrementar sus activos y procuraron lograrlo mediante el aumento del nivel de apalancamiento (hoy en día, la gran mayoría de las organizaciones no reguladas dedicadas al microfinanciamiento tienen este incentivo). El hecho de convertirse en instituciones formales les dio acceso a nuevas fuentes de financiamiento y permitió a los microprestatarios incrementar estos niveles. En el caso de Bolivia, el acceso a información de mejor calidad a través de la central de riesgo fue un beneficio adicional que contribuyó a reducir el riesgo. La transformación de las ONG en prestatarios formales también mejoró la transparencia y la disponibilidad de la información financiera para todas las instituciones de este tipo, ya que se establecieron requisitos de presentación de información más rigurosos y generalizados, lo cual contribuyó a reducir el riesgo del sistema financiero.

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Las dificultades actuales en cuanto a la regulación de las microfinanzas Los organismos de regulación y supervisión bancaria de América Latina se enfrentan al problema de cómo manejar carteras formadas por miles de préstamos pequeños sin garantías reales, otorgados a individuos que no tienen un empleo fijo o conocido, o que lo han perdido, que no tienen documentos para demostrar un ingreso regular o estable, y/o que tienen una fuente o un nivel de ingresos no documentados. (Cabe mencionar que en algunos países de otras regiones del mundo, se otorgan préstamos pequeños incluso a individuos sin documentos de identidad). Los organismos de regulación y supervisión bancaria se encuentran con estas situaciones al otorgar licencias a nuevos tipos de entidades financieras, y también cuando los bancos u otras instituciones existentes forman carteras de microfinanciamiento o establecen subsidiarias especializadas de microcrédito. En el recuadro 4.3 se resumen los principales riesgos. A fin de garantizar que las carteras de microcréditos se supervisen de forma adecuada, las superintendencias de bancos evalúan las meto- dologías que utilizan las entidades para analizar, conceder, supervisar y cobrar préstamos, en lugar de evaluar el riesgo de cada préstamo en forma individual. También analizan el grado de fiabilidad de las tec- nologías de microcrédito en su conjunto, constituyen provisiones para pérdidas por morosidad y aplican técnicas estadísticas para analizar la probabilidad de que las carteras actuales generen pérdidas. Este ejercicio les ha permitido diferenciar claramente los riesgos inherentes a las operaciones de crédito que se pagarán con el producto de la venta de bienes y servicios, de los correspondientes a aquellas cuyo reembolso depende de futuros sueldos y jornales de empleados. En otras palabras, separa la supervisión del microcrédito de la del crédito de consumo. En Bolivia y Perú, la supervisión siguió estos mismos lineamientos y, de este modo, ayudó a atenuar los problemas relacionados con el sobreendeudamiento y las asociaciones de deudores. Los organismos de regulación han reconocido que las instituciones de microfinanzas bien administradas no son tan riesgosas como los


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Recuadro 4.3 Las cuestiones regulatorias más comunes en el ámbito de las microfinanzas Los problemas concretos con los que se enfrentan los organismos de regulación y supervisión en la actualidad están vinculados con la forma de abordar los riesgos que surgen de los siguientes factores:

1.Alejamiento de las buenas prácticas crediticias, en respuesta a una competencia desleal o a prácticas de concesión de préstamos predatorias (que incluyen la rotación de los oficiales de crédito de una entidad a otra) en áreas geográficas que están superpobladas de entidades financieras. 2.Sobreendeudamiento de una gran cantidad de individuos (mediante una o varias entidades financieras) y la posibilidad de que se les cierren las puertas del sistema si no cumplen con sus obligaciones. 3.Prácticas de cobro abusivas, contratos de préstamo con cláusulas engañosas o que incluyan cambios unilaterales en las condiciones pactadas, a criterio del prestamista. 4.Cobro de tasas de interés excesivas para préstamos pequeños garantizados con propiedades. 5.La práctica de no suministrar a los prestatarios información clara sobre tasas de inte- rés vigentes y otros cargos financieros aplicables a sus préstamos. 6.Sindicalización de pequeños deudores y la consiguiente politización de los cobros. 7.Falta de información pública acerca del nivel de morosidad en cada institución financiera. 8.Bancos que aplican cargos mensuales excesivos por mantener pequeños depósitos, lo que obliga a los depositantes a recurrir a entidades de depósito menos seguras. 9.Cobro de comisiones muy altas por transferir pequeñas sumas de dinero electrónica- mente o por fax.

bancos grandes especializados en financiamiento empresario. Por este motivo han establecido requisitos de adecuación de capital similares para las instituciones de microfinanzas y para los bancos (entre el 8% y el 10%). Una cartera de microcrédito gestionada correctamente puede constituir una línea de negocio más para cualquier tipo de institución financiera. No obstante, se debería emprender un programa de moviliza- ción del ahorro, únicamente si existen activos suficientes (y propietarios solventes) para cubrir posibles pérdidas. El marco regulatorio del microcrédito debería permitir que coexis- tan metodologías para préstamos individuales y grupales, y mantener una postura neutral respecto a los puntos de vista y prácticas

cambiantes de las redes microfinancieras. Se deben

internacionales

de

organizaciones

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tomar medidas prudenciales para evitar que entidades especializadas con requisitos de capital más bajos ofrezcan préstamos de gran tamaño a empresas o lleven a cabo operaciones de ese tipo, para las que carecen de una base patrimonial suficiente. También se deberían contemplar los aspectos relacionados con la forma de supervisar el gobierno corporativo de las entidades financieras especializadas con accionistas sin fines de lucro, a fin de evitar ciertas deficiencias, tales como conflictos de intereses e insuficiente obligación de diligencia y lealtad. Asimismo, se deberían analizar las posibilidades de inducir la reducción de las tasas de interés mediante los mecanismos del mercado y la necesidad de promover el financiamiento a largo plazo. En mercados muy competitivos, se debería fomentar una competencia sana entre sus participantes, a fin de evitar el sobreendeudamiento o la morosidad generalizada, mediante información de buena calidad sobre los prestatarios y de políticas estrictas en materia de provisiones. El encuentro entre los organismos de supervisión (y el sistema financiero en general) y el microcrédito ha aclarado ciertos preconceptos, y parece haber demostrado que la lógica de evaluar la capacidad y la predisposición de pago del cliente es similar tanto para empresas grandes como para microempresas. La diferencia principal estriba en que los procesos y la documentación respaldatoria difieren en cada uno de estos casos. Se debe establecer una clara diferencia entre un préstamo otorgado a un trabajador asalariado (crédito de consumo) y un préstamo otorgado a una empresa pequeña (microcrédito). La experiencia ha demostrado que los préstamos de poca cuantía no son tan riesgosos como los de gran tamaño y que las instituciones de microfinanzas registran niveles de morosidad más bajos que los bancos.

De cara al futuro Todos los países de América Latina afirman que cumplen con los principios de regulación y supervisión recomendados por el Comité de Basilea sobre Supervisión Bancaria (Basilea I). No obstante, dicho cumplimiento es en la práctica una combinación imaginativa de pautas que se traduce en requisitos de capitalización más bajos para los bancos.


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En el caso del microcrédito, los organismos de supervisión deben estar capacitados para dar opiniones técnicas sobre la solidez de sus tecnologías y de las metodologías de evaluación de riesgo, tanto al otorgar una licencia para que una ONG se convierta en una institución formal, como al efectuar una inspección de una institución que tiene una cartera de microcréditos. La supervisión se debería centrar en evaluar el modo en que la gerencia de la institución identifica, mide, controla y supervisa el riesgo crediticio de sus numerosos clientes en su operatoria cotidiana. Los organismos de supervisión deberían tomar precauciones especiales a fin de prevenir el “crédito predatorio”, la “venta de créditos” y el abuso de la posición contractual de parte de las entidades. Asimismo, deberían efectuar una supervisión especial de aquellas instituciones que ofrecen simultáneamente préstamos de consumo, microcréditos y préstamos comerciales pequeños. Un servicio de información de riesgos crediticios constituye una herramienta importante para esta tarea. Los servicios de las centrales se pueden utilizar para supervisar el cumplimiento de una gran cantidad de clientes y promover la competencia equitativa entre los participantes. Los cambios que introdujo el Comité de Basilea sobre Supervi- sión Bancaria reconocen que las carteras diversificadas de préstamos de poca cuantía pertenecientes a instituciones bien administradas son menos riesgosas que las carteras formadas por unos pocos clientes que representan grandes porcentajes del patrimonio neto de la institución. Esto es positivo para intermediarios de microfinanzas que tienen una buena gestión y, en términos de solvencia y capital, es positivo también para las instituciones de microfinanzas, particularmente en el área de préstamos de consumo.6

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Lo que comúnmente se conoce como “Basilea II” hace referencia a la versión actualizada del documento titulado International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: A Revised Framework, elaborado por el Comité de Basilea sobre Supervisión Bancaria en junio de 2004. Más información en www.bis.org

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Recomendaciones Las autoridades del sector financiero pueden cumplir una función fundamental, al contribuir a que el marco regulatorio reduzca los costos y riesgos de las instituciones financieras que operan con microcréditos. En particular, pueden brindar apoyo en los siguientes aspectos: 1. Reducir el énfasis en el microcrédito como una herramienta para paliar la pobreza y abordarlo paulatinamente desde el punto de vista de la gestión del riesgo de créditos no garantizados otorgados a miles de trabajadores por cuenta propia, que no tienen información financiera ni garantías reales, independientemente de su condición o no de pobreza. 2. Establecer normas prudenciales y adecuadas para el microcrédito y para instituciones que se especializan en este tipo de financiamiento, y evitar establecer reglamentaciones menos estrictas que puedan incrementar el riesgo de las carteras de microcréditos y, por ende, los requisitos de capital. 3. Reducir la incertidumbre acerca de la información mediante la constitución de sistemas de referencia crediticia a nivel nacional (agencias de informes de crédito o centrales de riesgo) a las que todos los operadores de microcréditos deban informar y consultar antes de otorgar un crédito. 4. Promover la transparencia de las tasas de interés que aplican las entidades financieras a las operaciones de todo tipo, a fin de que los microempresarios cuenten con la información adecuada para seleccionar a sus acreedores. 5. Crear instrumentos eficaces para que las superintendencias puedan evaluar las metodologías de microcrédito y detectar prontamente políticas poco sólidas, abusivas o inadecuadas, y señales de deterioro en las tecnologías y prácticas de crédito. 6. Crear mecanismos de coordinación institucional por parte de donantes internacionales y organismos gubernamentales que respalden las actividades microfinancieras.


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Además, toda estrategia que se elabore en el futuro para la regulación del microcrédito debería contemplar los siguientes factores: la creación de un marco regulatorio neutral, el funcionamiento de una central de riesgo moderna, la transparencia de los contratos y de las tasas de interés, y la aplicación de sistemas de supervisión diferenciados. Una regulación eficaz también puede contribuir a reducir paulatinamente las tasas de interés y así evitar que se intente fijar un tope o que resurjan las antiguas leyes que regían en materia de usura.

RAMÓN ROSALES

Referencias Jansson, Tor, Ramón Rosales y Glenn D. Westley. 2004. Principles and Practices for Regulating and Supervising Microfinance. Washington, D.C., Banco Interamericano de Desarrollo. Portocarrero Maisch, Felipe. 1999. Microfinanzas en el Perú: Experiencias y perspectivas. Lima, Universidad del Pacífico. Westley, Glenn D. y Sherrill Shaffer. 2000. “Credit Union Delinquency and Profitability”. En: Westley, Glenn D. y Brian Branch (Eds.). Safe Money: Building Effective Credit Unions in Latin America. Washington, D.C., Banco Interamericano de Desarrollo.


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APÍTULO

5

Instituciones de microfinanzas en tiempos de crisis: efectos, actuaciones y lecciones aprendidas Armando Muriel, Victoria Muriel, Giulissa Franco y Elsa Martín

E

ste capítulo analiza las formas en que las instituciones de microfinanzas latinoamericanas han respondido a las crisis de liquidez y solvencia, y las lecciones que pueden extraerse de esas experiencias. América Latina experimenta crisis financieras sistémicas con más frecuencia que otras regiones. Es importante estudiarlas, así como también sus efectos en las instituciones de microfinanzas, de modo que estas últimas puedan actuar con miras a atenuarlos. Esto es especialmente importante para que puedan tomarse medidas a fin de proteger a los clientes, que en general provienen de grupos de bajo ingreso y que son especialmente vulnerables a los tiempos de crisis. Un aspecto asombroso es el escaso número de estudios acerca de las crisis de liquidez y solvencia de América Latina, en particular, si se los compara con la gran cantidad de estudios acerca de las asiáticas. De modo que este capítulo también analiza los estudios disponibles sobre las crisis sistémicas en la región. Se centra en dos países, Bolivia y Ecuador, y en dos instituciones de microfinanzas de cada país, a fin de incluir organizaciones con bases jurídicas diferentes (bancos, cooperativas, instituciones especializadas y ONG). Con ese objetivo, los autores


C

Queremos agradecer a Banco Solidario, Cooperativa Jardín Azuayo, Caja los Andes y FIE, y a sus representantes, por la información y las observaciones que han hecho posible este capítulo. El contenido es responsabilidad exclusiva de los autores.

ARMANDO MURIEL, VICTORIA MURIEL, GIULISSA FRANCO

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ELSA

MARTÍN

seleccionaron aquellas instituciones que, a su parecer, echarían más luz sobre este tema: dos fondos financieros privados de Bolivia (Caja los Andes, que actualmente funciona como el banco comercial Los Andes ProCredit, y FIE), un banco (Banco Solidario) y una cooperativa de crédito (Cooperativa Jardín Azuayo) de Ecuador. La razón por la cual se eligió Bolivia es que las actividades microfinancieras en ese país han sido las que mejores resultados han arrojado; muchos otros países lo han tomado como modelo. Allí, las microfinanzas son desarrolladas por instituciones privadas sostenibles, mayormente en un marco jurídico especializado, el de los fondos financieros privados, que son muy competitivos debido a los altos niveles de demanda. La crisis que se analiza en este capítulo se produjo a raíz del ingreso en el sistema microfinanciero de instituciones provenientes de otra cultura, que aplicaron metodologías de crédito probadas, pero de manera inadecuada. Esto sucedió en medio de una crisis general, mientras el gobierno imponía una serie de medidas que afectarían directamente a las poblaciones de destino atendidas por las instituciones de microfinanzas, e incluso, a las propias instituciones del sector. En el caso de Ecuador, la selección obedeció a la magnitud y la seriedad de la crisis, que afectó a toda la economía y, en particular, al sistema financiero. También fue elegido debido a su sistema de cooperativas de crédito supervisadas y no supervisadas, que atienden a las microempresas y a las poblaciones de bajo ingreso. Estas entidades han establecido un sistema de microfinanzas incipiente, junto con dos bancos. Banco Solidario, por su parte, constituye un patrón de referencia para la industria y la forma en que manejó la crisis merece ser objeto de estudio.

La crisis en Bolivia Bolivia, al igual que otros países de América Latina, sufrió una fuerte recesión económica a fines de los años noventa, después de casi una década de crecimiento económico sostenido. Al incremento del PIB del 5,2% en 1998, siguieron una fuerte desaceleración en 1999, una tenue recuperación en 2000 y un crecimiento totalmente nulo en 2001.


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DE MICROFINANZAS EN TIEMPOS

DE CRISIS

Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, una gran incertidumbre se apoderó de todos los mercados y echó por tierra toda esperanza de recuperación económica del país. La crisis obedeció a una serie de factores internacionales e internos. El primer grupo fue de naturaleza global. Si bien estos factores afectaron también a otros países de la región, las repercusiones en la economía boliviana estuvieron marcadas por determinadas idiosincrasias, incluidos los efectos de cambios climáticos adversos y el inicio de la crisis financiera internacional, especialmente en el país vecino Brasil, que representa una quinta parte del comercio total de Bolivia. Los fuertes cambios climáticos en 1998 provocados por los fenómenos de El Niño y La Niña, y las sequías e inundaciones catastróficas que siguieron en distintas partes del país, produjeron pérdidas económicas masivas en los sectores agrícola y ganadero. Los cultivos y los activos fueron destruidos o dañados, y los productos debieron venderse a precios reducidos (generalmente por debajo del costo), debido a las necesidades apremiantes de muchos productores. La crisis financiera internacional afectó la economía boliviana mediante dos mecanismos tradicionales. En primer lugar, la disminución de la demanda externa provocó caídas directas en las exportaciones y en los precios, y un sensible deterioro de la relación de intercambio. En particular, a principios de 1999, Brasil devaluó su moneda. En segundo lugar, debido a la crisis financiera internacional, se redujo considerablemente el financiamiento externo, lo que se vio acompañado por una fuerte fuga de capitales. Otras variables que incidieron en la crisis tuvieron su origen en las políticas y respuestas internas. Una serie de disturbios públicos terminaron con violencia (control de la vía pública, destrucción de carreteras, huelgas reiteradas); esto impidió que los pequeños empresarios, principalmente del sector agropecuario, accedieran a los mercados, con el consiguiente lucro cesante. Ante estos disturbios sociales, se agudizó la idea en los mercados internacionales de que Bolivia era un lugar riesgoso para invertir. Varias decisiones de política interna afectaron el sector de la economía informal; entre ellas, la sanción de leyes destinadas a controlar el


INSTITUCIONES

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Y

ELSA

MARTÍN

contrabando y erradicar el cultivo ilegal de coca. A pesar de la intención a largo plazo de ambos tipos de decisiones desde los puntos de vista social y económico, sus efectos macroeconómicos a corto plazo fueron negativos. La interrupción de las importaciones informales fue un verdadero shock para los productores y empresarios que compraban sus materias primas o mercancías mediante estos canales, tanto como para los agentes que las transportaban al país. Por lo que se refiere a la erradicación del cultivo ilegal de coca, es difícil medir su impacto macroeconómico por la propia naturaleza de la actividad, pero parece haber sido muy importante, en base al lento crecimiento del valor agregado agrícola y el aumento del desempleo rural. Los factores mencionados pusieron fin al auge económico de Boli- via. Entre 1993 y 1998, el PIB creció a un promedio de 4,6% anual; entre 1999 y 2002, creció a una tasa promedio de 1,3%. Esta tasa no compensó el crecimiento poblacional, de modo que el PIB per cápita disminuyó en un 0,9%. La desaceleración de la tasa de crecimiento se vio reflejada en distintos sectores de la actividad macroeconómica (producción, comercio, inversión y consumo) y en un fuerte aumento del subempleo y del desempleo (el desempleo urbano creció desde un 5,3% hasta un 7,3% entre 1998 y 2001). Debido a la contracción económica, el déficit fiscal creció a un nivel alarmante para un país con hiperinflación. El déficit no financiero saltó de un 3,8% a un 6% del PIB entre 1999 y 2001. Sin embargo, gracias a los esfuerzos del banco central, se logró controlar relativamente la inflación durante la crisis. El aspecto financiero de la crisis económica de Bolivia a finales de los años noventa se vio reflejado en un fuerte proceso de desarticulación de la intermediación financiera, caracterizado por la disminución de los depósitos en términos reales y en el tamaño de las carteras de préstamos, así como en fuertes aumentos en la morosidad. Esta seguidilla de cambios negativos tras un período de prosperidad provocó serios problemas para el sistema financiero y para la economía en general. En medio de la crisis boliviana, instituciones financieras de Chile especializadas en crédito de consumo ingresaron en el mercado de

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microfinanzas de ese país. Estas entidades formalizaron su situación jurídica en Bolivia, adoptando la estructura de “fondos financieros


DE CRISIS

privados de consumo”, en lugar de los “fondos financieros privados para financiar microempresas” que habían existido tradicionalmente. Su estrategia estuvo basada en los grupos solidarios. En esencia, todo microempresario que fuera cliente de un fondo financiero privado o de Bancosol podía obtener un préstamo instantáneo. Estos puntos de venta de crédito de consumo no realizaban análisis de riesgo específico de cada microempresa solicitante. Con la mirada puesta en su objetivo de producir préstamos a escala masiva, omitieron evaluar adecuadamente la capacidad de reembolso de sus clientes o medir sus niveles de endeudamiento. Como era esperable, los clientes se sobreendeudaron y se atrasaron en los pagos en todas las instituciones de crédito en las que habían solicitado un préstamo.

La experiencia microfinanzas

boliviana

en

el

ámbito

La primera señal de la crisis entre los clientes de las instituciones microfinancieras se hizo sentir en el terreno internacional. Los ingresos de las empresas exportadoras descendieron y, con ellos, la capacidad de servicio de la deuda. El efecto de la crisis en las importaciones tuvo grandes repercusiones en el sector microfinanciero, que depende enormemente de las importaciones. Las carteras de varias instituciones de microfinanzas se concentraban en estos sectores. Por otra parte, se sancionaron varias políticas que contribuyeron a aumentar el precio de los bienes importados y, por ende, afectaron la economía informal. En este contexto, las instituciones de microfinanzas no prestaron suficiente atención a estos acontecimientos y no recortaron su actividad de préstamo en consecuencia. Otro factor importante fue la decisión del gobierno de condonar las deudas de determinados clientes antiguos de bancos estatales que dejaron de existir. Esta medida fue sumamente inoportuna, y aumentó el riesgo moral de otros deudores e intermediarios, además de menoscabar la intención de pago. Por su parte, las pequeñas empresas aceptaron las tentadoras ofertas de crédito rápido y fácil, y se sobreendeudaron. Contrajeron préstamos con varias instituciones y debían efectuar pagos correspondientes a dos o más préstamos al mismo tiempo, que excedían


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ampliamente su capacidad de pago. El resultado inevitable fue, en algunos casos, el incumplimiento, y en otros, el endeudamiento en cadena (usar fondos de una institución para pagar a otra). La situación devino en estallido social. Los deudores sobreendeudados se organizaron en asociaciones que se manifestaban en contra de las instituciones de crédito de consumo y de microfinanzas. Esto provocó un vuelco en la opinión pública que perjudicó a estas últimas. Además, la conmoción social y la crisis tuvieron lugar en un período de incertidumbre electoral. La decisión de los depositantes de mediana y gran envergadura de retirar sus depósitos sacudió el sistema bancario tradicional, pero esto no fue lo que ocurrió en las instituciones de microfinanzas. A modo de ejemplo, en Caja los Andes, entre fines de 1998 y fines de 2000, el número total de depósitos aumentó de 2.865 a 18.589, y el saldo vigente de US$11,2 millones a US$17,4 millones. La consecuencia principal fue el deterioro significativo en la cantidad y la calidad de los clientes de las instituciones de microfinanzas. Este proceso obedeció a las quiebras provocadas por la crisis financiera en sí y por el éxodo de clientes normalmente los mejores, atraídos por estrategias de marketing muy enérgicas de las instituciones de crédito de consumo, que finalmente colapsaron debido al sobreendeudamiento. En 1999 y 2000, ninguna de estas instituciones logró recuperar las tasas de crecimiento, en cantidad de clientes, que habían registrado con anterioridad. En algunos casos, la clientela se redujo considerablemente. Por el contrario, otras, que se centraron en las microfinanzas y utilizaron acertadamente una tecnología que incluía el análisis de la capacidad de pago y de préstamo de los posibles clientes, pudieron desarrollarse. Caja los Andes y el FFP FIE (Fondo Financiero Privado para el Fomento a Iniciativas Económicas) crecieron un 20,8% y un 11,1%, respectivamente, entre diciembre 1998 y junio 2000. Los resultados de ambas instituciones se contraponen con los de las demás. Debería hacerse especial hincapié en estos resultados, pues demuestran cómo la atención flexible y oportuna, y la aplicación adecuada de una metodología correcta, lograron mantener la lealtad del cliente. En el período anterior y posterior al pico de la crisis, entre 1996 y 2001, Caja los Andes duplicó su base de clientes, de 22.000 a 45.000, y la base de


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clientes de FIE creció de 14.000 a 23.000. En una presentación realizada en 2003 ante la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras, en La Paz, el Profesor Claudio González-Vega, de la Universidad Estatal de Ohio, atribuyó el éxito de estas dos instituciones a las ventajas relativas de conceder préstamos a particulares en lugar de a grupos solidarios en tiempos de una crisis sistémica, es decir, cuando los problemas de los deudores dejan de ser particulares para transformarse en el problema de todos (GonzálezVega, 2003). Entre 1997 y 2001, cuando las carteras de crédito de los fondos financieros de préstamos para consumo colapsaron y las de los bancos comerciales resultaron muy perjudicadas, la mayoría de las instituciones de microfinanzas mantuvieron un nivel similar o incluso superior al del inicio. Las carteras de Caja los Andes y FIE se duplicaron en ese mismo período. En el punto más grave de la crisis, entre diciembre de 1998 y junio de 2000, la cartera de Caja los Andes aumentó un 43,6%, de US$28,6 millones a US$41,1 millones, mientras que la cartera de FIE se incrementó en un 36,9%, de US$14,1 millones a US$19,3 millones. Entre tanto, el grado de morosidad en la cartera tuvo un nivel sin precedentes. Mientras la morosidad en las instituciones reguladas era de apenas un 2,4% de la cartera total en 1997, para 1999 había llegado a 11,2% y a 12,6% para fines de 2000, sin incluir los préstamos reprogramados (Rhyne, 2001). Aunque este aumento fue una constante en todas las instituciones, los esfuerzos realizados condujeron a resultados sensiblemente diferentes. En términos relativos, el aumento de la morosidad fue superior en las instituciones de microfinanzas que en otros intermediarios, si bien tenían la ventaja de partir con niveles iniciales de morosidad muy bajos. Una vez más, la institución menos afectada por la crisis en este sentido fue Caja los Andes, ya que su cartera en riesgo creció apenas de un 5,7% en 1998 a un 7,7% en 2000. En ese mismo año, la cartera en riesgo de FIE ascendía al 7,9%, comparado con el 1,5% en 1998. El aumento de las provisiones para préstamos incobrables provocó un descenso drástico de las utilidades de todas las instituciones. No obstante, Caja los Andes logró mantener una rentabilidad del 19,2% sobre su patrimonio en junio de 2000, frente a un 27,1% en diciembre


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de 1998; por su parte, la rentabilidad sobre el patrimonio de FIE disminuyó del 31,9% al 4,6% en el mismo período. En otras instituciones, este indicador se precipitó. En el caso de Bancosol, cayó de un 29% a un 4% entre 1998 y 2000 (Rhyne, 2001). Otro efecto importante que tuvo la crisis en las instituciones fue provocado por el aumento de los costos de personal y una disminución de su productividad. Los analistas de préstamos debieron dedicar más tiempo a controlar el nivel de morosidad y a analizar nuevas solicitudes de préstamo, muchas de las cuales no eran aprobadas. Con frecuencia, fue necesario contratar a nuevos asistentes para gestionar el cobro de présta- mos en condiciones irregulares. Los costos relacionados con las acciones judiciales de cobro aumentaron, al igual que los costos de transporte del personal a cargo de controlar la evolución de los préstamos morosos. Durante este período, FIE se esforzó enormemente por reducir los costos administrativos, que descendieron de un 24,2% a un 15,6% en su cartera. Al mismo tiempo, los costos financieros crecieron del 7,9% al 10,2% y las provisiones para préstamos incobrables del 1,9% al 4,6%. La crisis ha tenido efectos poco significativos sobre la liquidez de las instituciones bolivianas. Nacional Financiera Boliviana (Nafibo), una institución de segundo piso, proporcionó apoyo específico a instituciones que lo solicitaron, a tasas de interés que disminuyeron notablemente, al igual que en el sistema financiero. A modo de ejemplo, Caja los An- des tomó fondos en préstamo de Nafibo, pero por simple precaución. Algunos de sus accionistas suscribieron un aumento de capital, que se incrementó de Bs 14,3 millones a Bs 21,3 millones entre 1998 y 2001, y apoyaron a la dirección a la hora de definir una estrategia.


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Las acciones de las instituciones de microfinanzas en Bolivia Los resultados positivos de algunas instituciones bolivianas, a diferencia de la respuesta deficiente de otras, tuvieron origen en su capacidad para innovar, optimizar las relaciones con los clientes y manejar con eficacia la gestión del riesgo. Un buen ejemplo de la capacidad de innovación y adaptación es la gran participación de

mercado que Caja los Andes y FIE lograron conquistar, al ser las primeras en ofrecer préstamos a


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particulares en Bolivia, a diferencia de los préstamos tradicionales que se concedían a grupos solidarios. Caja los Andes también se apartó del modelo tradicional al procurar ofrecer préstamos iniciales de mayor tamaño, en función de la capacidad de pago futura del cliente, en lugar de limitarse a tener en cuenta los buenos antecedentes con préstamos anteriores de menor cuantía. En el caso de FIE, establecer contacto con clientes, comprender sus problemas y tratar de ayudarlos a encontrar soluciones también ha sido esencial para atraer nuevos clientes y, ante todo, para asegurarse de que cumplirían sus obligaciones. Vale la pena destacar las estrategias de estas instituciones en la crisis. Todo el personal de FIE, desde los analistas de crédito hasta los propios gerentes, realizaron visitas directas a personas con dificultades, analizaron sus problemas en profundidad, reprogramaron sus pagos y, en ocasiones, incluso condonaron sus deudas. También proporcionó financiamiento a algunos clientes que tenían problemas con otras instituciones financieras. Los clientes valoraron enormemente esta estrategia, que fue muy eficaz para inducirlos a cumplir con sus obligaciones. Mientras algunas instituciones ofrecían varios productos nuevos para atraer clientes, Caja los Andes adoptó una estrategia distinta. Ofreció sólo una pequeña variedad de productos muy flexibles, que los potenciales clientes podían comprender más fácilmente. Para capear la crisis era necesario que las instituciones actuaran con mucha más prudencia que antes frente a los riesgos. Las dos instituciones adoptaron estrategias ligeramente diferentes para endurecer la gestión del riesgo. Según su presidenta, Pilar Ramírez, la política de FIE consistió en no priorizar el crecimiento. La institución prefirió un crecimiento sólido y constante, y centrarse en mantener a los clientes conocidos. Como resultado de la crisis, algunos de estos clientes abandonaron sus actividades productivas y se dedicaron al comercio, aunque la mayoría no se desprendió de su maquinaria, de modo de poder reanudar sus actividades de producción tan pronto se aliviara la situación. FIE les ofreció crédito para facilitar el proceso. Caja los Andes prestó mayor atención a los análisis del mercado y del entorno: en particular, cómo afectaría a los clientes y a su futura


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capacidad de reembolso. Pedro Arriola, gerente general de la institución, comentó que las claves de su estrategia eran una actitud enérgica de cap- tación de clientes y, al mismo tiempo, someterlos a un análisis riguroso. Una estrategia diferente, pero con los mismos objetivos de mejorar la calidad de la cartera y de crecimiento, consistió en promover la compra de préstamos “productivos” de otras instituciones. Esta estrategia be- nefició a las entidades involucradas (vendedores y compradores) y, en cierta medida, también a los clientes, que pudieron entonces consolidar sus deudas preexistentes con varias instituciones, en una única deuda contraída con una sola institución. En un entorno tan frágil y confusamente competitivo, las instituciones debieron esforzarse enormemente por convencer a los clientes y “reeducarlos” acerca del cumplimiento de sus obligaciones de préstamos. En otras palabras, debieron diferenciarse de los “malos” intermediarios financieros. Para llevar a cabo esta estrategia, tomaron muchas medidas: se unificó la apariencia física de las sucursales, aumentaron la promoción y la publicidad, y se fortaleció considerablemente el análisis crediticio, a fin de asegurarse de que los clientes pudieran manejar sus deudas. Pese a su énfasis tradicional en el crédito para fabricantes, FIE no tuvo reparos en modificar la composición de su cartera cuando fue necesario. Tras un proceso minucioso de compilación de información, la institución realizó un análisis exhaustivo de los distintos sectores y evitó concentrar el riesgo en donde se identificaran problemas. En cuanto a la diversificación geográfica, Caja los Andes modificó su plan de expan- sión: redujo sensiblemente la cantidad de nuevas oficinas y fortaleció su posición en los establecimientos en los que ya operaba. Debido a los cambios en las relaciones con los clientes y en la ges- tión del riesgo, fue necesario realizar determinadas modificaciones en la organización y en el personal de las instituciones. En el caso de FIE, la reestructuración fue significativa: descentralizó determinadas funciones y dio más independencia a los gerentes de sucursales, quienes contaban con más y mejor información. La intuición podría sugerir lo contrario: centralizar aún más para sobreponerse a la crisis. Sin embargo, la decisión de FIE parece haber producido muy buenos resultados, y los informes


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y la actuación de los gerentes de sucursal mejoraron tan pronto como se les asignó mayor responsabilidad. También se modificó el sistema de incentivos para adaptarlo a la naturaleza especial y a la situación en cada zona. La institución no redujo su dotación de empleados. La estrategia de Caja los Andes se centró en proporcionar más capacitación a sus recursos humanos y, en algunos casos, en despedir a empleados que no estaban en condiciones de adaptarse a la nueva situación y que habían reducido su productividad. La institución también modificó las responsabilidades de su personal operativo. Los analistas con los niveles más elevados de morosidad tuvieron menos posibilidades de realizar nuevos préstamos y debieron centrarse en mantener la calidad de la cartera y controlar la evolución de los préstamos morosos. También introdujo una serie de medidas para mejorar el control y la gestión de la cartera: redujo la cantidad de clientes que atendía cada analista, y ajustó el sistema de incentivo monetario de estos y de los gerentes de sucursal. Además, se otorgaron premios especiales a los empleados que tuvieran los mejores resultados en la gestión de su cartera. Se alentó y recompensó el trabajo en equipo en el que participara todo el personal de la sucursal. La institución insistió sobre la importancia de fortalecer la confianza de los analistas de crédito, que suelen tener cierto grado de desaliento y aversión al riesgo en tiempos de crisis. Los cambios que Caja los Andes realizó en su organización, según Pedro Arriola, fueron el resultado de la evolución, el crecimiento y la diversificación de la institución, y no una respuesta a la crisis. No obstante, la creación del puesto de asistente supervisor de la cartera de crédito, y el fortalecimiento del departamento de asuntos legales y del departamento de auditoría interna, sí son consecuencia directa de la crisis. Habitualmente, las instituciones de microfinanzas procuran controlar los costos en tiempos de crisis. Las políticas de FIE incluyeron la eliminación de todo gasto innecesario, la reducción de los intereses sobre los depósitos, el reembolso de préstamos más costosos y la modificación del sistema de remuneración a empleados, mediante la reducción del componente fijo del salario y el aumento de la remuneración variable de incentivo.


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Los representantes de las instituciones entrevistadas para este estudio identificaron determinadas medidas que podrían haber impedido o atenuado la crisis, y recalcaron la falta de responsabilidad y de iniciativa de las autoridades del país para ejercer control sobre las instituciones de crédito de consumo. En su opinión, muchos problemas podrían haberse evitado con una reglamentación más rigurosa de esas instituciones, que no hubiese permitido el sobreendeudamiento. Otra medida útil de prevención podría haber sido el establecimiento de una central de riesgo que agrupara información sobre instituciones de microfinanzas reguladas y ONG, como la que se creó en 2003. Este mecanismo hubiese proporcionado información completa sobre todos los clientes y su nivel de endeudamiento. Por su parte, las instituciones de microfinanzas deberían haber actuado con mayor decisión, a fin de convencer y cooperar con las autoridades en este sentido, en particular las instituciones de mayor tamaño, que tenían acceso a la información y estaban al tanto del problema antes que las otras.

La crisis en Ecuador Ecuador presenta un caso particularmente interesante, debido al alcance de su crisis. El PIB se contrajo en más de un 7% en términos reales en 1999 (frente a un crecimiento promedio nulo en el resto de América Latina); los precios al consumidor crecieron un 60,7% (frente a un promedio del 10% en la región); y la tasa de desempleo creció considerablemente, acompañada con un descenso significativo del salario en términos reales. El sucre, la moneda nacional, se desvalorizó en un 200% frente al dólar estadounidense (mientras que el promedio en América Latina era del 3,5%), y la pobreza y la distribución del ingreso empeoraron ostensible- mente. La crisis ecuatoriana también se caracterizó por actitudes poco rigurosas de las autoridades regulatorias y de supervisión. Las causas inmediatas de la crisis se originaron en una serie de acontecimientos negativos producidos en Ecuador en la segunda parte de la década de 1990. Primero, los desastres naturales asociados con el fenómeno El Niño. En segundo lugar, el impacto de la crisis financiera internacional, que se inició en Asia a mediados de 1997 y se expandió


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a toda América Latina en 1998. En tercer lugar, el hecho de que estos shocks externos se produjeron en un contexto de gran vulnerabilidad del sistema financiero. A esto se sumó la instrumentación de una serie de respuestas políticas del gobierno, muchas de las cuales fueron insuficientes o inadecuadas. Las pérdidas asociadas con El Niño se han estimado en torno a los US$3.000 millones: más del 14% del PIB del país (CEPAL, 1998). El financiamiento para la reconstrucción provino fundamentalmente de fuentes externas, lo que sugiere que el impacto no se incluyó en las cuentas nacionales o en la balanza de pagos. Sin embargo, las consecuencias nefastas del gran empobrecimiento de los agricultores afectados y las secuelas en el sistema financiero no deben pasarse por alto. La crisis financiera internacional parece haber tenido un impacto aún mayor que los desastres naturales sobre la economía general del país. Esta crisis afectó a Ecuador mediante dos mecanismos principales: en primer lugar, una caída drástica de los ingresos por exportaciones, principalmente atribuible a la disminución de los precios del petróleo; y en segundo lugar, el nuevo escenario de riesgo en los mercados internacionales, que hizo mermar significativamente la entrada de flujos financieros extranjeros en el país. Ambos efectos se sucedieron en un contexto financiero de gran vulnerabilidad; combinados, desataron una profunda crisis de solvencia y liquidez. La gravedad fue tal que las autoridades intervinieron 16 instituciones financieras entre mediados de 1998 y comienzos de 2000; el 45% de los préstamos era improductivo y los costos fiscales estimados llegaron hasta un 20% del PIB (FMI, 2000). Las políticas monetaria y cambiaria se vieron perjudicadas y se generó un círculo vicioso que devino finalmente en el anuncio de la dolarización en enero de 2000. El sistema financiero de Ecuador se ha caracterizado por problemas operativos y de gestión que suelen surgir de deficiencias en las áreas de supervisión y regulación bancaria, además de la tendencia del país a rescatar a los bancos con dificultades financieras, en lugar de aplicar normas prudenciales. La supervisión bancaria siempre ha sido difícil. Parte de este problema radica en las graves falencias del personal asignado a esta tarea, a pesar de los esfuerzos realizados por los organismos


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externos, como el Banco Interamericano de Desarrollo, por fortalecer las instituciones de supervisión. El personal tenía una formación deficiente y equipos inadecuados y, dada la ausencia de una misión clara, carecía de motivación (FMI, 2000). Además, no tenía protección jurídica y eran frecuentes los casos de conflictos de intereses. A menudo, no se aplicaban las sanciones necesarias. Más aún, el marco jurídico y normativo excesivamente permisivo tampoco contribuyó a la operatoria del sistema financiero ni a la capacidad fiscalizadora de la Superintendencia de Bancos. El sistema financiero de Ecuador se liberalizó durante el gobierno de Sixto Durán Ballén (1992–96). En mayo de 1994, se sancionó la Ley General de Insti- tuciones del Sistema Financiero, destinada a promover la liberalización del sector y a modernizar distintos aspectos de los requerimientos de capital. Esta ley estableció límites a los préstamos de terceros relacionados y a la concentración del crédito, y auditorías externas obligatorias. Pero los límites que fijó la ley eran demasiado amplios y se basaban excesivamente en la autorregulación de las propias instituciones, lo que iba en detrimento del desarrollo y el fortalecimiento de la capacidad de la Superintendencia de Bancos, e imposibilitaba cualquier medida correctiva pertinente. Asimismo, conforme a la nueva ley, se crearon nuevas entidades financieras con distintos tipos societarios, con capital local e internacional (ING y Centro Mundo), y varias empresas financieras obtuvieron la licencia para funcionar como bancos. Entre 1994 y 1995, la cantidad de bancos creció de 32 a 39; las empresas financieras, de 33 a 46; y las cooperativas de crédito, de 24 a 26. Durante ese mismo período, se produjo un proceso de concentración de las instituciones financieras mediante fusiones, absorciones, compras y ventas. A fines de 1996, el sistema estaba formado por 44 bancos, 32 empresas financieras y 26 cooperativas de crédito. La combinación de una legislación inadecuada y una supervisión ineficaz dio lugar a un crecimiento del 23,9% en el volumen de la cartera de préstamos y a un aumento de los préstamos entre partes relacionadas de casi el 300% del patrimonio técnico de las instituciones. Se abrió una brecha de US$688 millones entre los ingresos financieros contabilizados


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y los efectivamente percibidos. En general, no había transparencia en la concesión de préstamos e, incluso, se llegaron a aprobar préstamos para empresas inexistentes (Plitman Pauker, 2002). En 1999, la irritación de los depositantes y la desconfianza en el sistema financiero llevaron al gobierno a contratar empresas de auditoría internacionales para echar luz sobre las cuentas y determinar la verdadera condición de las instituciones del sistema. Sólo 19 bancos aprobaron la auditoría, incluido Banco Solidario; por otra parte, se exigió a tres grandes bancos del sistema (Pacífico, Popular y Previsora) que se capitalizaran, pero finalmente no pudieron evitar la quiebra. La incertidumbre local, sumada a la crisis financiera internacional, se tradujo en el recorte de las líneas de crédito externo y en la pérdida de confianza de todo el país, ya que los problemas en el sector bancario tomaron carácter público. Se produjo una gran fuga de capitales: alrededor de US$422 millones abandonaron el país en 1998, y otros US$891 millones en 1999. Estos hechos, combinados con algunas medidas po- líticas, agravaron los problemas del sistema financiero, que devinieron en una crisis sistémica de liquidez y solvencia. Aunque el gobierno intentó frenar la fuga de capitales y reestablecer la confianza en el sistema financiero mediante la creación de un Organismo de Protección del Ahorro (con miras a resguardar el ahorro mediante una supervisión rigurosa y constante de las instituciones financieras), el público percibió que esta medida era un factor adicional de vulnerabilidad y una herramienta empleada por el poder políticoeconómico para salvar a Filanbanco, el banco más grande del país en ese momento. En marzo de 1999, el gobierno de Jamil Mahuad declaró un feriado bancario y en junio se congelaron los depósitos por un año. La crisis en el sector real de la economía aumentó la cartera improductiva de las instituciones financieras, que se vieron forzadas a constituir previsiones para préstamos incobrables. Sin embargo, la falta de liquidez y los bajos niveles de patrimonio acotaron la magnitud de tales reservas, que no pudieron llegar a establecerse en los niveles deseados. La reducción de los pasivos y, en menor medida, la creación de un impuesto sobre la circulación del capital en diciembre de 1998 provocaron una contracción considerable en la actividad de intermediación


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financiera y, en consecuencia, también disminuyeron los ingresos de esa actividad. Las instituciones se vieron obligadas a generar ganancias mediante otras operaciones, como el cambio de divisas y las inversiones en el mercado inmobiliario. Los bancos comenzaron a presionar al gobierno para devaluar el sucre. La serie de devaluaciones previas a la dolarización creó incentivos para minimizar las tenencias en activos monetarios, que fueron reemplazados por bienes inmobiliarios y activos denominados en dólares. Como consecuencia del volumen reducido de la actividad de intermediación, los bancos debieron esforzarse por ajustar su capacidad disponible a los nuevos niveles operativos; para ello, cerraron algunas sucursales y despidieron empleados. Sin embargo, esta reducción del gasto no alcanzó para compensar la disminución en los niveles operativos. El gasto se redujo un 19,1%, mientras que la cartera se contrajo un 28,1%. La relación entre los costos operativos y la cartera bruta de los bancos creció de un 11% en 1997 a un 12,4% en 1999, según información financiera de la Superintendencia de Bancos de Ecuador.

La respuesta de las instituciones de microfinanzas ecuatorianas a la crisis La profunda desconfianza en el sistema financiero ecuatoriano provocó retiros continuos de depósitos, ante el temor a perderlos durante un colapso general del sistema bancario. De los pocos fondos que se mantuvieron, la mayoría estaban dolarizados. Hacia fines de 1999, el 41% de los depósitos a plazo en los bancos estaba en dólares, con vencimientos que no superaban los 90 días. En cierta medida, estas opciones de corto plazo procuraban ayudar a mantener la liquidez y el poder adquisitivo. Sin embargo, la crisis macroeconómica y las devaluaciones continuas del sucre redujeron la posibilidad de los clientes de pagar sus deudas y limitaron aún más la capacidad de endeudamiento. Las altas tasas de interés de los préstamos en sucres (que aumentaron del 49% en 1998 al 59% en 1999) y la incertidumbre reinante desalentaron la contratación de nuevos préstamos. Dada la imposibilidad de hacer frente a las deudas, creció la aversión al riesgo entre los clientes. Asimismo, la menor


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liquidez del sistema financiero restringió la creación de crédito, lo que limitó también el universo de posibles prestatarios. Por el contrario, el retiro de fondos de las instituciones de microfinanzas, pese a ser significativo, no fue tan grave como en los bancos. En 1999, los depósitos cayeron un 45% en las cooperativas de crédito y un 69% en los bancos, según información financiera proporcionada por la Superintendencia de Bancos de Ecuador. Las cooperativas de crédito dependían menos de los préstamos internacionales y de los depósitos del gobierno, porque sus fondos provenían fundamentalmente de los depósitos de sus miembros, una fuente de financiamiento más diversificada y estable. Entre las ofertas de productos de Banco Solidario había instrumentos de ahorro de largo plazo vinculados con la compra de viviendas. Los clientes se resistieron con firmeza a rescatarlos y gracias a estos instrumentos, junto a los grandes depósitos del gobierno de la Corporación Financiera Nacional (CFN), esta entidad gozó de gran estabilidad en comparación con los otros bancos. Dos factores fundamentales limitaron la liquidez de las instituciones financieras. En primer lugar, la dolarización dispuesta en enero de 2000 dejó sin efecto la función del banco central como prestador de último recurso, que cesó de apoyar a los bancos mediante operaciones con bonos o líneas permanentes de crédito. En segundo lugar, el gobierno permitió que los deudores bancarios saldaran sus deudas con certificados de de- pósitos originados en instituciones financieras, que habían sido objeto de una adquisición o habían pasado por un proceso de reorganización. Los bancos pudieron redescontar esos certificados para saldar sus propias deudas, con la CFN como entidad de segundo piso. La falta de liquidez y la ausencia de financiamiento a largo plazo redujo drásticamente la cantidad y los plazos de los préstamos, lo que tuvo efectos previsiblemente negativos en el crédito a mediano y largo plazo en áreas tales como los préstamos hipotecarios. En líneas generales, el desempeño de las cooperativas fue mejor que el de los bancos. En 1999 y 2000, la cartera bruta de préstamos de los bancos disminuyó un 23% y un 47%, respectivamente. Aunque la cartera de las cooperativas se contrajo un 59% en 1999, se recuperó con fuerza y


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creció un 63% en 2000. A pesar de esta variabilidad, las cooperativas nunca abandonaron


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sus operaciones de crédito y prestaron dinero, aunque por importes menores, a tasas más bajas que los bancos. La crisis económica tuvo efectos resonantes sobre la capacidad de pago de los deudores. Las carteras improductivas aumentaron en los bancos del 5,6% al 29,7% entre 1998 y 1999; en las cooperativas de crédito, crecieron en promedio del 2,8% al 3,2%; y en el caso de Banco Solidario, del 3,6% al 11,4%. Son varias las razones por las cuales la morosidad fue menor en las instituciones de microfinanzas que en los bancos. Entre las más importantes, se destacan la mejor diversificación de su cartera y la escasa o nula exposición a los préstamos a empresas. Por otra parte, los clientes estaban motivados por una obligación moral de pagar sus deudas y, en el caso de las cooperativas de crédito, las instituciones tenían fuertes vínculos sociales con sus clientes, dada su presencia local y su identificación con la comunidad. El efecto inmediato de la crisis fue la reducción de los ingresos y el patrimonio de las entidades. Ante la reducción de la rentabilidad generada por la intermediación financiera, las instituciones intentaron producir utilidades mediante los diferenciales de las operaciones de cambio y mediante inversiones en bienes inmuebles. Banco Solidario invirtió US$6 millones en el mercado inmobiliario, para aprovechar la revalorización de los bienes raíces. Asimismo, al igual que otras instituciones, aumentó sus posiciones en dólares para sacar provecho de las devaluaciones. En 1999, estas tácticas generaron ingresos extraordinarios que representaron un 140% de su margen financiero bruto y un 900% de sus resultados.

Las acciones de las instituciones de microfinanzas en Ecuador Banco Solidario estableció nuevas estructuras financieras internas y canjeó sus propios certificados bancarios al 100% de su valor, por certificados de instituciones en proceso de administración judicial o de liquidación, que se negociaban con un descuento del orden del 70%. Banco Solidario utilizó estos certificados para saldar las líneas de crédito que había contratado antes de la crisis, a razón del 100% de su


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valor nominal. Dado que los certificados se negociaban con descuento, esta operación le permitió realizar ganancias sin provocar descalces de moneda. Un aspecto esencial para la supervivencia del banco fue el apoyo inmediato y efectivo de los accionistas, en particular, los internacionales y algunos organismos de asistencia. Con la iniciativa de ProFund In- ternational, se formó un grupo para proporcionarle liquidez inmediata (integrado por el fondo holandés Hivos-Triodos, Calvert y ACCIÓN, con garantía de USAID). ProFund e HivosTriodos-Fonds, junto con otras instituciones, tales como Belgian Technical Cooperation (BTC), Oikocredit, Citibank y Care International, proveyeron recursos a largo plazo. USAID (United States Agency for International Development) y Latin American Bridge Fund, de ACCIÓN, proporcionaron distintas garantías para respaldar el financiamiento continuo. También participaron accionistas internacionales en la ampliación del capital. Todas estas intervenciones oportunas permitieron que Banco Solidario cumpliera sus obligaciones financieras y fomentara la confianza de los clientes. Para mantener su base de depósitos, Banco Solidario incorporó los depósitos a plazo con anticipos periódicos del capital; esto le permi- tió captar una fuente estable de fondos y tranquilizar a los clientes en cuanto a la seguridad de sus ahorros. Los resultados fueron una pérdida más pequeña de depósitos, seguida por una rápida recuperación de los niveles previos. Entre tanto, las cooperativas de crédito (específicamente, Jardín Azuay) pusieron en práctica una política de transparencia con sus miembros. En épocas de crisis, la lealtad de los clientes constituyó un punto fuerte, y los retiros y los flujos de efectivo se manejaron en niveles razonables. Además, las cooperativas fuera de la órbita de supervisión de la Superintendencia de Bancos aprovecharon la posibilidad de mantener sus oficinas abiertas durante los feriados bancarios, lo que fortaleció la confianza de sus miembros. Ante un nuevo escenario de riesgo, un fuerte aumento de la morosidad y las dificultades para conceder nuevos préstamos, las instituciones pusieron en práctica diversas estrategias para agilizar el otorgamiento de créditos y mejorar la política de gestión del riesgo institucional. Banco Solidario estuvo a la altura de este desafío con una estrategia que ajustaba


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los planes de pagos de cada deudor en función de sus antecedentes histó- ricos y circunstancias específicas. Esta estrategia fue instrumentada con la ayuda de ACCIÓN International, mediante una técnica que permite identificar posibles candidatos para recibir refinanciamiento. Esta técnica fue diseñada para maximizar la recuperación de préstamos y minimizar la pérdida de clientes, y había sido probada con buenos resultados por Bancosol, en Bolivia, y por Mibanco, en Perú. Asimismo, se aumentaron las reservas para cobertura de riesgos. Este enfoque de nuevos préstamos adopta una visión más amplia del entorno en el que se mueven los microempresarios y trasciende la visión personal del cliente. También se adoptaron medidas estándar de atenuación del riesgo, tales como la reducción de los montos de los préstamos y de los plazos, y la exigencia de más garantías. En el orden institucional, el banco endureció su política de riesgo y creó recursos para medir el riesgo macroeconómico, y sus efectos en la institución y los clientes. Asimismo, diseñó e implantó un sistema de información sofisticado para medir y controlar los riesgos institucionales.

Lecciones aprendidas El análisis precedente describe de qué manera una crisis sistémica puede afectar las operaciones y las estrategias de gestión de crisis de las instituciones financieras latinoamericanas, y da lugar a una serie de conclusiones. Las lecciones extraídas pueden emplearse de dos maneras: para comprender los resultados y las acciones estratégicas que han caracterizado a las instituciones de microfinanzas en América Latina en los últimos años y, más importante aún, para orientar las futuras acciones de las instituciones, los gobiernos y los distintos actores que participan en el universo de las microfinanzas. La identificación y la adopción de una serie de “buenas prácticas” a partir de las lecciones aprendidas pueden ayudar a resguardar a las instituciones de microfinanzas de futuros efectos adversos, y a aliviar o eliminar la experiencia traumática de algunos clientes. A continuación se analizan cinco lecciones y sus consecuencias.


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En primer lugar, en épocas de crisis sistémicas, que por su misma naturaleza afectan a todos los intermediarios financieros, las instituciones de microfinanzas tienen determinadas ventajas que pueden permitirles sobrevivir a ese período crítico con mejores resultados que los otros intermediarios. En particular, según lo que se ha analizado aquí, los retiros de los depositantes fueron menores en estas instituciones, de modo que la pérdida de liquidez fue también más baja. La mayor proximidad física y financiera de estas instituciones con respecto a sus clientes y la mayor confianza que inspiran entre ellos son factores determinantes de este resultado. Esto hace que en las instituciones de microfinanzas exista una cultura más rigurosa de pago que en el resto del sistema financiero. La profundización de las relaciones personalizadas entre las instituciones y sus clientes también aumenta el entendimiento y la confianza mutuos. La fórmula o las estrategias concretas aplicadas por cada institución pueden variar. Una posibilidad es que ofrezcan productos de crédito o ahorro que se adapten a la situación de cada cliente, y que estén diseñados para estimular la lealtad hacia la institución (como el financiamiento a largo plazo, o la diferenciación entre productos de ahorro y de inver- sión). Otra es que respondan con flexibilidad ante situaciones inusuales que no son provocadas por el cliente (tales como reprogramación de la deuda, condonación en casos extremos o servicios de asesoramiento legal). También existe la posibilidad de que el personal de la entidad visite a los clientes afectados por la crisis, para informarse directamente de sus problemas. Las instituciones de microfinanzas, además, pueden diferenciarse de otras instituciones de crédito que tienen menos relación con sus clientes, mediante actividades promocionales y de publicidad, modificando la apariencia física de sus sucursales, etc. En segundo lugar, la información que recopilan es valiosa por dos motivos. Las instituciones que son capaces de identificar las primeras señales de una crisis que se avecina pueden anticiparse con sus decisiones y sobrellevar mejor la situación, como indica este estudio. No sólo la información general acerca del contexto en el que operan las instituciones de microfinanzas, sino también la información acerca de los clientes, su capacidad individual y el contexto en el cual llevan


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adelante sus actividades empresarias son extremadamente valiosas. En respuesta a la crisis, todas las instituciones comprendidas en este estudio adoptaron una actitud más prudente al evaluar el riesgo. Sin embargo, su respuesta no fue uniforme. Algunas se inclinaron por tomar el des- empeño histórico de sus clientes como referencia. Su estrategia consistió en mantener a los que conocían, en lugar de atraer nuevos clientes sobre los que no tenían información alguna. Otros destinaron importantes recursos a realizar un análisis minucioso del mercado y del contexto en el que operaban sus clientes, a fin de obtener información acerca de su futura capacidad de pago. Sin duda, es necesaria una estrategia que combine ambos tipos de medidas. En tercer lugar, con la crisis se crea un entorno más competitivo para las instituciones de microfinanzas que, a su vez, deben realizar acciones concretas para atraer y retener a los mejores clientes. Las que obtienen mejores resultados son aquellas que realizan los mayores esfuerzos en esta área, al ofrecer nuevos productos de crédito y depósito (o incluso otros tipos de productos, como la venta de seguros o los servicios de pago de impuestos), nuevas innovaciones tecnológicas (tarjetas inteligentes, sucursales interconectadas), nuevas formas de relación con el cliente (mayor flexibilidad, mejor servicio) o mediante la diversificación en nuevos sectores de la economía. Paralelamente a estas observaciones, está la necesidad de las instituciones de microfinanzas de emprender una reestructuración interna para fortalecer las operaciones. Esta reestructuración puede abarcar la organización de la institución, la capacidad gerencial, el personal, las instalaciones o el equipamiento. Existen determinadas medidas que parecen ayudarlas a sobrellevar las crisis con buenos resultados. Entre ellas, la capacitación de recursos humanos, la introducción de un sistema de incentivos bien diseñado para motivar al personal, la promoción del trabajo en equipo, la creación o el fortalecimiento de los departamentos de análisis de riesgo, la gestión del cobro, los servicios de asesoramiento legal, y las mejoras en la capacidad instalada y en los sistemas de información. La última conclusión general se refiere a la importancia del apoyo de los accionistas, las instituciones del sector público nacional y los


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distintos organismos internacionales. En los casos en los que la crisis se tradujo en problemas de liquidez, la necesidad de ese apoyo se hizo más evidente. Aun sin estos problemas, las acciones oportunas y eficaces de las autoridades regulatorias y de supervisión fueron un factor determinante en la magnitud de los efectos de la crisis. En algunos casos, los esfuerzos de los accionistas y de las instituciones, tanto nacionales como internacionales, mediante aportes inmediatos de recursos y el diseño de una estrategia institucional, también cumplieron un papel importante a la hora de aliviar los efectos de la crisis.


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Referencias Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). 1998. Ecuador: Evaluación de los efectos socioeconómicos del fenómeno de El Niño en 1997–1998. Santiago de Chile, CEPAL. González Vega, Claudio. 2003. El manejo del riesgo idiosincrásico y del riesgo sistémico en las microfinanzas. Presentación en la oficina boliviana de la Superintendencia de Bancos y Entidades Finan- cieras, La Paz. Fondo Monetario Internacional (FMI). 2000. Ecuador: Selected Issues and Statistical Annex. IMF Staff Country Report No.00/125. Washington, D.C. (October). Disponible: . Fecha de consulta: 17/6/07. Plitman Pauker, Ruth. 2002. La crisis bancaria en el Ecuador. Quito, Fundación Friedrich Ebert. Rhyne, Elisabeth. 2001. Commercialization and Crisis in Bolivian Microfinance. Bethesda, USAID–Microenterprise Best Practices (MBP) Project – Development Alternatives. Disponible: . Fecha de consulta: 17/6/07. .


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APÍTULO

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La tecnología adecuada para las microfinanzas Sergio Castello y Carlos Danel

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as nuevas tecnologías representan grandes oportunidades para que las instituciones de microfinanzas amplíen considerablemente el alcance de sus servicios, reduzcan el costo de las transacciones y lancen nuevos productos. La tecnología les ofrece en América Latina nuevas formas de ampliar su cobertura y mejorar los servicios para microempresarios de áreas urbanas y rurales. Este capítulo describe, en líneas generales, la forma en que los desarrollos tecnológicos han transformado la industria de servicios financieros durante las tres últimas décadas, destaca las diferencias específicas de la tecnología microfinanciera, y analiza oportunidades y desafíos especiales. El capítulo comienza con una breve descripción del contexto en el que operan las instituciones de microfinanzas latinoamericanas y explica de qué forma la tecnología puede contribuir a que el campo microfinanciero haga frente a algunos retos fundamentales. En la segunda sección se analiza la “nueva economía” y la forma en que la revolución de la tecnologías de la información y de la comunicación ha repercutido en el desarrollo de la industria de servicios financieros. En la tercera sección se analiza la forma en que las instituciones de microfinanzas latinoamericanas utilizan actualmente tecnologías innovadoras, como cajeros automáticos, tarjetas inteligentes, asistentes personales digitales, tecnología de voz interactiva, scoring estadístico y tecnología biomé- trica. En la cuarta sección se describe, a modo de conclusión, de qué manera la tecnología podría contribuir de un modo realista para que la industria microfinanciera de América Latina pueda superar obstáculos


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y así ampliar el alcance de sus servicios (cobertura), reducir costos y desarrollar nuevos productos; retos que, hasta el momento, el sector bancario tradicional no ha podido o no ha querido enfrentar, tanto en países desarrollados como en países en desarrollo.

Introducción a la tecnología microfinanciera A medida que crece la presencia de las instituciones de microfinanzas latinoamericanas en el sector financiero formal, estas entidades reciben el mismo tipo de presión que los bancos y que otras instituciones financieras, como se describe en los comentarios sobre downscaling en el capítulo 3. Los bancos se siguen enfrentando al reto de reducir costos para mantener su participación de mercado. Algunos han optado por la estrategia de downscaling, o bien han apuntado a un segmento más bajo del mercado, lo que ha forzado a las instituciones de microfinanzas latinoamericanas a incrementar aún más su nivel de competitividad. Dada la naturaleza misma de la industria, que se basa en una gran cantidad de transacciones de pequeña cuantía, las instituciones latinoamericanas siempre han sentido la necesidad de reducir el costo de las operaciones, todavía más que los bancos. Asimismo, buscan constantemente formas de ampliar la cobertura de sus servicios. Desde hace mucho tiempo, América Latina ocupa un lugar protagónico en el campo de las microfinanzas, pero sigue enfrentando importantes retos: entre ellos, penetrar en algunos de los países más grandes de la región y ampliar la cobertura de los productos y servicios financieros para llevarlos a áreas rurales y a sus habitantes más pobres. El uso de la tecnología puede contribuir a desarrollar canales de producción más eficaces, a fin de que las instituciones puedan hacer frente a esos retos. Por ejemplo, pueden acceder y procesar información en tiempo real de un modo eficiente mediante tecnologías tales como servicios de transacciones automáticas y asistentes personales digitales y, de este modo, satisfacer inmediatamente las necesidades de los clientes a través de cajeros automáticos o durante la visita de un oficial de crédito. Como resultado, se podría ampliar sensiblemente la base de clientes con más productos y servicios, así como mejorar la


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productividad de los oficiales de crédito y, al mismo tiempo, reducir el costo de las transacciones.

Los efectos de la tecnología en los servicios financieros y en las microfinanzas A fines de los años noventa la “nueva economía” se convirtió en la frase de moda para referirse a la forma en que los avances revolucionarios en el campo de las tecnologías de la información y la comunicación estaban transformando al mundo. Estos avances comenzaron a principios de los años cuarenta y se aceleraron rápidamente durante los setenta, ochenta y noventa. Los economistas anunciaron un nuevo paradigma en el que los factores tradicionales de producción (capital, mano de obra y recursos naturales) ya no constituían los principales factores determinantes del crecimiento económico. Con el colapso del mercado bursátil de 2001 y la consiguiente recesión global, mermó el entusiasmo por el creciente dominio de Internet y, durante un breve lapso, confirmaron la opinión de los escépticos que resistían el nuevo paradigma. Sin embargo, el desempeño económico y las características de la recuperación desde ese entonces han demostrado que la nueva economía sigue vigente y que probablemente llegó para quedarse. El sector relativamente reciente de tecnología de la información se mantiene como industria por mérito propio. El rendimiento de los chips sigue aumentando y las velocidades de conexión al espacio virtual mejoran a un ritmo aún más acelerado. Internet está introduciendo nuevos productos y servicios a mercados de todos los sectores, que abarcan desde el sector industrial hasta los de atención médica, educación, servicios bancarios y microfinanzas. Sin embargo, lo más importante parece ser que el incremento de la productividad vinculado con las nuevas tecnologías es significativo, perdurable y continuo (Alcaly, 2003). Si bien los avances en las tecnologías de la información y la comu- nicación forman parte de la esencia de la nueva economía, la solidez y vitalidad de esta también se debe a los cambios en la operatoria de las empresas (Alcaly, 2003). Según Alcaly, el origen de lo que llama “nuevas prácticas comerciales” se remonta a Toyota Motor Company, que han


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seguido evolucionando mediante la incorporación los últimos avances tecnológicos y se han difundido a un número cada vez más grande de empresas. En lugar de producir cantidades de productos estándar en masa, las empresas procuran responder de forma más directa a la demanda y a los pedidos de sus clientes. En perspectiva, este cambio parece ser simple, pero sus consecuencias han sido trascendentes, pues implica producir distintas mercancías en lotes más pequeños; coordinar rigurosamente las operaciones con proveedores, diseñadores y distribui- dores; delegar a los empleados más responsabilidades para la toma de decisiones; y apoyarlos y estimularlos, ofreciéndoles más capacitación y remuneraciones acordes al desempeño, como participación en las utilidades y titularidad de acciones. De acuerdo con ciertos estudios, el aumento de la productividad es fundamental para el desarrollo y la competitividad de una serie de sectores, y estos beneficios se relacionan con las inversiones en tecnología y las innovaciones en la organización (Alcaly, 2003). Es probable que muchas de las empresas que hacen uso exhaustivo de equipos de infor- mación y comunicaciones, como es el caso de los sectores de atención médica, servicios financieros y seguros, realicen grandes inversiones en tecnología de la información. Si bien el aumento de la productividad y el desempeño comercial de estos sectores han sido elevados, otras áreas que han invertido en el mismo tipo de tecnología, como los bancos minoristas y los hoteles, no han tenido la misma suerte. La inversión en tecnología es necesaria, pero también es preciso introducir las innovaciones oportunas en la organización para complementarla y para estimular la productividad. En algunos aspectos, como las operaciones más eficientes y los incentivos para empleados, es posible que las prácticas comerciales del sector de microfinanzas se estén acercando más rápidamente al nuevo paradigma que el sector bancario. La lección citada anteriormente es también fundamental: el aumento de la productividad mediante el uso de nuevas tecnologías posiblemente se materialice cuando las inversiones en esta área se complementen con innovaciones en la organización. Los hechos que se narran a continuación describen la forma en que la tecnología ha transformado el sector bancario y plantean el marco


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propicio para debatir sobre qué beneficios debería o no esperar el sector de microfinanzas a partir de la revolución tecnológica. La revolución de la información y la tecnología comenzó mucho antes de que siquiera se mencionara el concepto de “nueva economía”. Empezó con los sistemas de unidades de procesamiento estándar de los años cuarenta y cincuenta; también cobró impulso con la aparición del microprocesador en los años setenta; y avanzó aún más en los ochenta, con el uso de las unidades de procesamiento comerciales, las computadoras personales, las redes informáticas y las transacciones en tiempo real. Finalmente, estalló a mediados de los noventa con la aparición de la World Wide Web, que trajo aparejadas innovaciones, como por ejemplo, las comunicaciones inalámbricas con sistemas abiertos estándar. La Internet de los años 2000 emergió junto con la convergencia digital y la interconectividad del comercio y la industria (véase el gráfico 6.1). Mayer (1997) sostiene que la transformación del sector bancario de Estados Unidos en un negocio de información se debió, en gran parte, a la tecnología y a sus capacidades de procesar y recuperar datos, lo cual redujo el costo de los mismos. A partir de los años setenta, las

Gráfico 6.1 Evolución de la tecnología de la información, 1940– 2000 1990–2000


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Informática global Global (24 x 7) Base de datos pública 1970–1980 Aplicaciones de Internet, acceso inalámbrico y converge Computadoras personales y redes informáticas Banca telefónica auto- mática, Respuesta de Voz Interactiva (IVR, p Poder consumidor Banca en línea, asistentes1950–1960 personales digitales (PDA, por sus siglas en inglés), tarjetas intelige Operaciones bancarias vía telefónica y tarjetas de crédito Computadoras centrales comerciales Banca y transacciones en tiempo real, cajeros automáticos y tarjetas de débito IBM 70, IBM 650 y el 1940 diseño de la IBM 360 en 1962 Primeras computadoras centrales Estándares básicos Uso militar Usodounidense bancario deen la 1946 IBM 360 La ENIAC y la Atlas de la marina estaLenguajes básicos y no estándares

Fuentes: Carvajal (2003); Trejos (2003); Castello (2004), adaptado por los autores.

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máquinas comenzaron a tener más capacidad de realizar las funciones que solían desempeñar los empleados bancarios manualmente. Este factor, sumado a la facilidad de obtener y analizar información (como por ejemplo, tasas de interés con distintos vencimientos) a la que anteriormente sólo podían acceder los bancos, hizo posible que instituciones no financieras, tales como comercios minoristas y empresas dedicadas a procesar datos, pudieran competir con los bancos. En los años ochenta y principios de los noventa hubo una segunda ola de innovaciones tecnológicas específicas, tales como transacciones en tiempo real, cajeros automáticos y tarjetas de débito, que ofrecieron nuevos canales de entrega a un sector bancario que se había redefinido como una industria de servicios financieros más amplia. Estos cambios en el sector bancario han reducido, o incluso eliminado por completo, la naturaleza del negocio que solía estar fundada en la relación con el cliente, y los nuevos procesos han convertido a los préstamos empresariales en un producto menos atractivo para los bancos en términos relativos. Por otra parte, las microfinanzas emergieron como una industria, cuyo producto principal es dar financiamiento a pequeñas empresas en función de la relación entablada. Existen diferencias importantes entre la forma en que la tecnología ha impactado a los bancos y el rol que cumple en las microfinanzas.

Cómo la tecnología casi condujo a los bancos a la quiebra... y luego los rescató En 1973 se agasajó a un hombre por sus 50 años de trabajo en un banco de Virginia y en la celebración se le preguntó cuál había sido, a su criterio, “el cambio más importante que había observado en el sector bancario durante esos cincuenta años”. Hizo una breve pausa y luego respondió: “El aire acondicionado.” Este relato puede parecer hasta prehistórico para aquellos que han seguido la rápida evolución que tuvo el sector bancario desde los años setenta y, de hecho, es representativo de una época anterior a que la tecnología transformara la industria bancaria. En su libro The Bankers: The Next Generation, Martin Mayer (1997) remonta a los lectores a


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principios del siglo XX, un momento en que los bancos estaban directamente relacionados con sus comunidades y su principal actividad era dar financiamiento a empresas locales. Los bancos abrían de 10 am a 3 pm y las operaciones se efectuaban en persona. Al cierre del día, hombres con viseras verdes se sentaban en taburetes altos donde hacían el cierre de las cuentas. Los bancos eran símbolos de poder y prestigio en las comunidades, y muchos banqueros conocían a todos sus clientes. Aunque es posible que los bancos hayan creído que se les pagaba para asumir riesgos y prestar fondos, en realidad, sólo estaban aprovechando la ventaja de contar con información de que no disponían personas ajenas al sector, señala Mayer. Podían distribuir entre muchos préstamos el costo de obtener información sobre tasas de interés con distinto vencimiento, tipos de cambio, tendencias de la industria y la solvencia crediticia de empresas de una determinada industria. Los bancos de mayor envergadura normalmente prestaban este servicio a sus filiales ubicadas en ciudades pequeñas. Por otra parte, las instituciones bancarias tenían el monopolio del procesamiento de la información: vinculaban transacciones individuales, como retiros de cuentas corrientes y depósitos de fondos, con cuentas personales y de empresas. Los hombres de visera verde eran indispensables para desempeñar esta función y no contemplaban siquiera la idea de trabajar en otra parte. Con la aparición de las máquinas que procesaban transacciones automáticamente, y a medida que el público en general pudo acceder a información financiera y económica prácticamente sin cargo, las puertas se abrieron de par en par a muchos otros participantes. Así, paulatinamente, empresas fuera del sector bancario estuvieron en condiciones de competir con éxito por el negocio de este sector. A continuación se citan algunos casos representativos de esta tendencia general: • Los mejores clientes de los bancos pasaron a ser competidores. Originalmente, Sears Roebuck ofrecía a sus clientes préstamos personales mediante una sociedad con un banco. A medida que creció su actividad de financiamiento y aparecieron tecnolo- gías que posibilitaron que Sears pudiese gestionar su propia


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cartera, el gigante minorista pudo prescindir de la sociedad que tenía con ese banco. Sears cayó en la cuenta de que podía captar fondos a un precio más asequible que los bancos. Otros participantes, como los concesionarios de automóviles, buscaron la forma de financiar las ventas sin tener que recurrir a un entidad financiera. • Surgieron empresas nuevas para aprovechar las nuevas tecno- logías. El procesamiento automático de datos creció al asumir líneas de negocios que tradicionalmente eran operadas por bancos, como la liquidación de sueldos de empresas. El procesamiento automático de datos también dominó la actividad de procesar tarjetas de crédito desde un comienzo. • Los nuevos instrumentos financieros, surgidos gracias a las computadoras, ayudaron a las empresas fuera del sector bancario a cubrir su riesgo financiero. Una razón por la cual muchas empresas de gran envergadura permitían que los bancos manejaran sus finanzas se debía simplemente al hecho de que era demasiado riesgoso tener grandes sumas de dinero en el departamento de tesorería. Con el desarrollo de los futuros y las opciones, las empresas fuera del sector bancario adquirieron más seguridad para conservar, trasladar y manejar grandes sumas. Al generar competencia para los bancos, la tecnología hizo que estos estuvieran más pendientes de los resultados. Los gerentes paulatinamente dejaron de guiarse por las recomendaciones de los oficiales de crédito, cuando les decían que valía la pena otorgar un préstamo específico a un fabricante pequeño, ya que rendiría sus frutos cuando este creciera. Al posibilitar la creación de nuevos productos estandarizados, la tecnología también permitió que los bancos procuraran economías de escala por primera vez. Los préstamos a empresas se deben estructurar, cotizar y supervisar de a uno. El costo de otorgar un préstamo es prácticamente el mismo para un banco grande que para uno pequeño. Sin embargo, las tarjetas de crédito, los préstamos hipotecarios para la vivienda, el procesamiento de valores y la negociación de tipos de


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cambio y transacciones derivadas de ella son todas actividades para las que se requiere tener conocimientos sobre instalaciones informáticas y telecomunicaciones complejas y costosas. Pero una vez implantados estos servicios y productos, el próximo préstamo o la próxima transacción se pueden llevar a cabo prácticamente sin costo. En 1994, los bancos invirtieron US$19.000 millones en tecnología. Ese mismo año, a partir de una serie de fusiones, iniciaron un proceso tendiente a ampliar la envergadura de sus operaciones, que permanece vigente desde entonces. Dicha tendencia se vio impulsada por la necesidad de mantener una infraestructura tecnológica de gran tamaño. Por otra parte, comenzaron a apartarse de la actividad de financiamiento y a competir en nuevas áreas, lo cual fue posible gracias a las tecnologías de la información y la comunicación y a los cambios normativos (servicios de pagos electrónicos, servicios de corredurías, instrumentos derivados, procesamiento de hipotecas, emisión de tarjetas de crédito, préstamos sindicados, etc.). Estos procesos financieros que dan cuenta de econo- mías de escala constituyen la actual definición de la industria bancaria. Hoy en día, es tan común encontrar banqueros (los protagonistas de la historia de Mayer acerca de la industria bancaria de Estados Unidos) en compañías de seguros, sociedades de bolsa y empresas de crédito, como en los propios bancos. La revolución de la tecnología de la información no se ha detenido y, en los últimos años, ha afianzado sus lazos con los avances en el sector de las telecomunicaciones. En los años noventa, Nokia revolucionó la industria de las comunicaciones inalámbricas, al permitir que millones de personas utilicen computadoras portátiles, computadoras manuales, asistentes personales digitales y teléfonos celulares con distintos propó- sitos. Las tecnologías inalámbricas y digitales introdujeron innovaciones más sofisticadas, nuevos productos bancarios y servicios financieros, que incluyen banca telefónica automática, respuesta de voz interactiva, banca por Internet, asistentes personales digitales, tarjetas inteligentes, scoring estadístico y tecnología biométrica. Mientras tanto, la tarjeta inteligente se ha convertido en la computadora portátil del tercer milenio, con más de 50 millones en manos de consumidores de todo el mundo. La primera se creó y se puso en


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venta en Francia en 1974; al tiempo que el sistema de tarjetas prepagas se popularizó por primera vez en Estados Unidos a mediados de los años noventa. El Sistema de Transporte Rápido de Bay Area, San Francisco, fue pionero en su uso. En 1996, fue adoptado por la Autoridad de Transporte del Área Metropolitana de Nueva York. Este sistema es más fácil de utilizar que el de tarjetas de crédito, ya que permite cargar una suma de dinero específica. Hoy en día, estas tarjetas se utilizan junto con otra tecnología biométrica de identificación personal y seguridad, que permite autorizar transacciones bancarias mediante huellas dactilares o firmas digitalizadas.

Los servicios financieros y la tecnología en América Latina Los pasos inicialmente dados por el sector bancario de Estados Unidos se fueron difundiendo paulatinamente al resto del mundo, en particular, la tendencia hacia una mayor automatización. Con la introducción de la primera computadora en un banco mexicano a fines de los años sesenta, se reemplazó el trabajo de 240 empleados, tal como lo ha testimoniado el ex director del Banco del Comercio de la Ciudad de México en una entrevista. En los años setenta, la interconexión de computadoras vía módem y sistemas telefónicos permitió introducir las primeras tarjetas de crédito en la industria bancaria de la región. En la década de 1980, se hicieron realidad las transacciones en línea, que permitieron la in- troducción de nuevas tecnologías, tales como cajeros automáticos y tarjetas de débito, las cuales incrementaron el volumen de transacciones y brindaron mayor comodidad. En Brasil, la hiperinflación de los años ochenta y noventa obligó a los bancos a crear sistemas sofisticados para indexar préstamos y procesar pagos. Hoy en día, el sector bancario de ese país cuenta con algunos servicios relativamente avanzados, como el procesamiento de todos los cheques en 24 horas (un plazo mucho más breve que en Estados Unidos). Finalmente, la reciente penetración de bancos extranjeros en los mercados locales de América Latina contribuyó a acelerar el ritmo del desarrollo tecnológico de la industria bancaria de la región. Sin embargo, aún no se han superado algunos obstáculos; entre ellos, el estado de la industria de las telecomunicaciones.


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Los países con infraestructura de tecnología de la información deficiente, instituciones financieras sin conocimientos tecnológicos y con recursos limitados, y mercados con baja penetración de consumidores posiblemente tengan dificultades para implementar tecnologías innovadoras en el sector bancario. El nivel de sofisticación de la tecnología de la información de los países y la capacidad de estos para aprovechar las oportunidades que ofrece Internet se pueden medir en términos de la penetración inalámbrica y su utilización en los servicios financieros. Europa Occidental y América del Norte registran el nivel más alto, con tasas del 70% y del 53%, respectivamente. África y los países de América Latina y el Caribe son los más rezagados en este aspecto, con tasas del 5% y del 18%, respectivamente (Assaad, 2003). La solidez de la infraestructura inalámbrica varía según el país de América Latina del que se trate e influye en las instituciones financieras a la hora de decidir qué servicios ofrecer. La receptividad y la demanda de servicios inalámbricos por parte de los consumidores varía de acuerdo con el país y se ve reflejado en el uso de Internet y de tecnologías móviles y alternativas, así como en la sofisticación de los canales de pago y de los canales bancarios establecidos. América Latina y el Caribe tienen un total de 250.000 usuarios de tecnología financiera inalámbrica. Esto refleja el bajo nivel de sofisticación que tiene la tecnología de la información en estas regiones, y constituye un obstáculo enorme para el crecimiento de sistemas integrados en las industrias de servicios financieros y de microfinanzas.

Las microfinanzas en América Latina Del debate acerca de la industria bancaria y la tecnología, surgieron varios conceptos importantes para las microfinanzas en América Latina. En primer lugar, la tecnología obligó a la industria bancaria moderna a adoptar procesos normalizados y a dejar de lado las transacciones basadas en la relación con el cliente, a pesar de señales insistentes de algunos de ellos que aspiran a recibir una atención personal. Sin lugar a duda, la comodidad y la agilidad que ofrecen las transacciones automáticas puede complementar el contacto personal, pero no reemplazarlo por completo.


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Durante el período de mayor entusiasmo en torno a la nueva economía, algunos bancos anunciaron el fin de las sucursales físicas; esa tendencia se revirtió. A modo de ejemplo, en Nueva York han comenzado a abrir- se sucursales de bancos por todas partes. Por lo general, en los países desarrollados los canales tradicionales siguen dominando la industria bancaria. Las transacciones se siguen llevando a cabo principalmente a través de sucursales y oficiales de crédito, y representan el 85% de las operaciones financieras. La banca telefónica y la banca en línea representan el 12% y el 3%, respectivamente, de ese porcentaje. En segundo lugar, el sector bancario ha afianzado sus lazos con el de las comunicaciones. De hecho, Mayer prevé que, en el futuro, los bancos se convertirán en subsidiarias de las empresas de telecomunicaciones. Sin embargo, en los países en desarrollo, esta tecnología no está tan difundida y los clientes posiblemente no tengan tantos conocimientos tecnológicos. El negocio de las microfinanzas tiene varias características que determinarán las necesidades concretas que tenga en materia de tecnologías de la información y de la comunicación. Desde sus orígenes, el producto principal de las microfinanzas latinoamericanas consiste en préstamos con base en un análisis de carácter, otorgados a pequeñas empresas informales. Estas transacciones de muy poca cuantía forman una cartera que básicamente no está garantizada ni diversificada, cuyos clientes posiblemente no tengan estados contables ni historial crediticio. El nivel de morosidad en las instituciones muy rentables suelen ser bajo, aunque puede ser muy volátil si no se controla mediante recordatorios frecuentes y personalizados a los clientes. En esencia, la revolución microfinanciera se ha forjado a partir de una serie de metodologías de financiamiento que, combinadas con incentivos institucionales, ha permitido que las entidades de microfinanzas se apoyen en la presión del grupo de referencia, en incentivos positivos (como el acceso futuro) y en el conocimiento del ámbito local, como los principales mecanismos para garantizar el pago de los présta- mos. En un comienzo, las operaciones de las primeras instituciones de América Latina y del mundo (que incluyen a Grameen, BRI y Prodem) eran sencillas en términos tecnológicos y administrativos. Al disiparse


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toda duda de que los microempresarios reembolsarían sus préstamos, de que las tasas de interés cubrirían los costos y de que la base de clientes seguiría creciendo, tuvieron que prestar mayor atención a los procesos del departamento de operaciones, a los sistemas de gestión de información y a la tecnología de comunicaciones. Muchas instituciones de microfinanzas aún tienen dificultades para manejar los procesos básicos de gestión de información utilizados por las instituciones financieras formales, que en algunos casos, son necesarios para adquirir la condición de entidades reguladas. Prácticamente no hay atajos y, de hecho, muchas instituciones latinoamericanas dedicarán los próximos cinco a diez años a realizar mejoras marginales de eficiencia, a medida que aprendan a gestionar mejor la información de sus propias carteras de préstamos. No obstante, para aquellas que se han anticipado a esta tendencia o se atreven a experimentar con configuraciones de organización alternativas, las nuevas tecnologías representan grandes oportunidades de acceder a canales innovadores de distribución, que les permitirán ampliar rotundamente el alcance de sus servicios, reducir el costo de las transacciones y lanzar nuevos productos. Las instituciones de microfinanzas líderes han podido adoptar y adecuar algunas de las tecnologías nuevas que se utilizan en el sector bancario, para mejorar la eficiencia de sus operaciones, y agilizar y normalizar los procedimientos. Sin embargo, debido a que el negocio al que se dedican tiene algunas características peculiares, también han buscado más allá de los límites de la industria de servicios financieros y emplearon aparatos tales como Palm Pilots y teléfonos celulares de maneras innovadoras. Mientras tanto, los bancos están utilizando la tecnología de la información para estrategias de downscaling, que consiste en incursionar en un segmento inferior de mercado y ofrecer préstamos a pequeñas empresas informales. Para eso, observan a las instituciones de microfinanzas líderes a fin de determinar qué tecnologías resultan más útiles. En la actualidad, las instituciones de microfinanzas de América Latina utilizan la tecnología principalmente con tres propósitos: ampliar la cobertura, ofrecer nuevos productos y servicios, y reducir los costos del departamento de operaciones internas y de las transacciones. Las


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nuevas tecnologías, como los cajeros automáticos, las tarjetas inteligentes, los asistentes personales digitales, la banca telefónica, la respuesta de voz interactiva, el scoring estadístico y la tecnología biométrica, pueden ayudar a las instituciones de microfinanzas a crear valor y, paralelamente, a reducir el costo de las transacciones y a ampliar la cobertura en áreas rurales y remotas. El uso y la implementación de tecnologías innovadoras también puede ayudarlas a crear nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades particulares de los consumidores, y así mejorar y ampliar el alcance y la productividad de las relaciones con los clientes. Con algunas de estas tecnologías, también es posible mejorar las funciones relativas a bases de datos y operaciones, y contribuir con la gestión del riesgo. La siguiente sección presenta ejemplos acerca de la forma en que estas instituciones de América Latina están combinando tecnologías en paquetes que satisfacen sus necesidades.

La tecnología y las instituciones de microfinanzas de América Latina La mayoría de las instituciones de microfinanzas viables del mundo se encuentran en América Latina (35 de 64) y podría decirse que esta es la región en desarrollo que más ha avanzado a la hora de integrar las microfinanzas con el sector financiero formal (Miller, 2003). Sin embargo, los países más grandes, como Brasil y México, tienen una población combinada de más de 15 millones de microempresas, de las cuales menos del 2% reciben servicios de instituciones de microfinanzas (Westley, 2001; Christen, 2001; Nichter, Goldmark y Fiori, 2002). Por su parte, países pequeños como Bolivia, Nicaragua, El Salvador y Paraguay tienen una base combinada de clientes de microfinanzas de aproximadamente 600.000, cifra que representa una penetración en el mercado de 163% en Bolivia, 72% en Nicaragua, 69% en El Salvador y 36% en Paraguay (Nichter, Goldmark y Fiori, 2002). Por ende, el nivel de penetración de las microfinanzas en países grandes es extremadamente bajo con respecto al de países más pequeños. Bolivia es un país pequeño que ha logrado desarrollar un sector microfinanciero próspero, con instituciones reguladas y carteras de prés-


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tamos sólidas, y una base de clientes que compite con la de los bancos tradicionales. Sin embargo, incluso los mercados microfinancieros más desarrollados, como el de Bolivia, Paraguay y Nicaragua, aún tienen por delante una serie de desafíos: necesitan incrementar la productividad y la eficiencia, ampliar la oferta de productos para que no se reduzca únicamente al microcrédito, ampliar la cobertura a los pobres de áreas rurales y remotas, y afianzar la integración de la industria microfinanciera con el sistema financiero formal (por ejemplo, mediante el uso de infraestructuras comunes, tales como centrales de riesgo y mecanismos de presentación de informes ante los bancos centrales). Aparentemente, las instituciones de microfinanzas o los bancos que podrán penetrar mejor en los mercados de los “países grandes” serán los que cuenten con soluciones tecnológicas creativas que se adelanten a las sofisticadas industrias bancarias, al crédito de consumo y a la industria de comunicaciones de esos países, o lo que es más probable, que trabajen en conjunto con éstas. Los ejemplos que se citan a continuación ilustran el uso de tecnologías y sistemas específicos, tales como cajeros automáticos, tarjetas inteligentes, asistentes personales digitales, respuesta de voz interactiva, scoring estadístico y tecnología biométrica, que actualmente están disponibles en el sector de microfinanzas de América Latina.

Cajeros automáticos Los cajeros automáticos ofrecen varios beneficios. Los clientes pueden acceder a sus cuentas cuando les resulta conveniente y no es necesaria la presencia de los empleados de las instituciones de microfinanzas para llevar a cabo operaciones. Además, estas instituciones pueden ampliar su horario de atención y adaptarse mejor a los planes y requerimientos de los clientes. Las instituciones financieras pueden aprovechar la infraestructura existente, como por ejemplo comercios, farmacias y supermercados, y de esa manera reducir el espacio de las sucursales e incrementar su base de clientes. Los cajeros automáticos también facilitan la prestación de servicios de ahorro y, así, ofrecen una fuente de financiamiento a menor costo a través de la captación de depósitos.


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Sin duda, tienen cierto atractivo para las instituciones financieras que buscan canalizar recursos de capital hacia aquellos clientes que no tienen suficiente acceso a los servicios bancarios (Whelan, 2003a). Pue- den manejar transacciones de un modo eficiente y así aliviar las tareas del personal escaso, además de poder actuar como vehículos de una amplia gama de productos financieros. Sin embargo, adquirir y operar esa tecnología es costoso. Muy pocas instituciones de microfinanzas están en condiciones de adquirir una máquina de US$30.000; mucho menos, de poner en funcionamiento varias en red. Por otra parte, la adaptación de los cajeros automáticos para su utilización en transacciones microfinancieras también puede ser costoso. En lugares donde hay problemas de alfabetización, puede ser útil complementar el texto escrito con instrucciones verbales en el idioma local. Si bien la mayoría utiliza una tarjeta con cinta magnética y núme- ros de identificación personal para reconocer a los titulares de cuentas, también es posible utilizar tarjetas inteligentes con validación de huellas dactilares. El cajero automático envía la información del cliente que lee de la tarjeta a un procesador central y este, a su vez, envía la solicitud de transacción a la institución del titular de la tarjeta. Si el titular solicita efectivo, el procesador central genera una transferencia electrónica de fondos de la cuenta bancaria del cliente a la cuenta de dicho procesador. El proceso de comunicación, verificación y autorización está vinculado a un sistema central a través de una línea arrendada, con conexión por marcado telefónico (dial-up) o inalámbrica, según el costo y confiabilidad de la infraestructura. Por ejemplo, el Banco Ademi de República Dominicana, a pesar de poseer solamente un cajero automático ubicado en la casa matriz, participa en una red de servicios existente para cajeros automáticos denominada A Toda Hora (ATH). De esta manera, ha mejorado el servicio de atención al cliente y la comodidad, mediante el uso de estos cajeros y de tarjetas inteligentes, cuyo mayor beneficio es la movilización del ahorro. Por su parte, Mibanco, en Perú, adquirió siete cajeros automáticos para crear su propia red cuando los operadores de la red existente le negaron acceso; tuvo que pagar un precio más alto por unidad, debido al bajo volumen de su pedido.


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Tarjetas inteligentes Una tarjeta inteligente es una tarjeta de plástico del mismo tamaño que una de crédito, con un chip incorporado, que puede ser un microprocesador con memoria interna, o bien un chip de memoria con lógica no programable. Ofrecen un procesamiento fuera de línea extremadamente seguro y protegen al mismo tiempo la integridad de la información y la privacidad del titular de la tarjeta. Dado que las tarjetas inteligentes contienen toda la información financiera esencial del cliente, las transacciones se pueden procesar inmediatamente. No hace falta acceder en línea a una red para efectuar cada transacción; sólo es necesario actualizarlas dos veces al día en el sitio central de procesamiento. Las tarjetas inteligentes se pueden utilizar para servicios tales como administrar cuentas de ahorro, desembolsar préstamos o efectuar transferencias. Cuando el cliente las solicita, se puede cargar toda su información en la tarjeta mediante un dispositivo de grabación conectado a una computadora personal. Los servicios a los que el cliente puede acceder estarán identificados, junto con los saldos en cuenta y con cualquier otro límite que corresponda. El uso de las tarjetas inteligentes ofrece varios beneficios. Brindan comodidad, ya que se pueden utilizar en cajeros automáticos o en ter- minales de puntos de venta; también permiten controlar la seguridad, la información y los datos del cliente, e impiden que se almacene la identidad del usuario y de su cuenta. Pueden administrar y controlar gastos con límites e informes automáticos, no necesitan recurrir a infraestructuras de comunicaciones débiles o costosas, reducen la necesidad de completar formularios reiteradamente, aceleran las funciones admi- nistrativas y mejoran la exactitud de las transacciones. A medida que se multiplican las aplicaciones, las distintas formas de tarjetas inteligentes están comenzando a aparecer como un mecanismo común para identificar al titular y procesar transacciones (Whelan, 2003b). En algunos casos, las instituciones de microfinanzas han notado que contribuyen a reemplazar las operaciones en papel, aceleran la prestación de servicios y mejoran la exactitud de los mismos.


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Existen dos categorías generales: tarjetas inteligentes con contacto y sin contacto. Las primeras se deben insertar en un lector, que tiene conexión directa a un micromódulo conductor, ubicado en la superficie de la tarjeta (por lo general, enchapado en oro). A través de estos puntos de contacto, se transmiten los comandos, la información y el estado de la tarjeta entre el lector y una aplicación que se suele ejecutar en una computadora personal. Las tarjetas inteligentes sin contacto no se insertan en un lector y sólo deben colocarse cerca de uno para transmitir información. Estas tarjetas se utilizan en todo el mundo en aplicaciones relacionadas con viajes y transporte público. Combinación de tarjetas inteligentes, cajeros automáticos y tecnología bio- métrica. En Bolivia, Prodem introdujo las tarjetas inteligentes e instaló 34 cajeros automáticos para operar su propia red, con el fin de reducir el costo operativo de los servicios en áreas rurales (Bazoberry, 2003). Actualmente, las tarjetas inteligentes funcionan como libretas electrónicas y permiten que los clientes de Prodem puedan efectuar giros, cambiar divisas, y depositar y retirar efectivo. Prodem ahorró US$800.000 por año, al prescindir de las frecuentes llamadas por marcado telefónico y de los cargos por líneas fijas arrendadas. Asimismo, se protegió de casos de fraude, ya que la tarjeta contiene la información financiera más reciente del cliente. Tarjetas inteligentes para usar con proveedores. Financiera Visión de Para- guay es un usuario líder de tarjetas de crédito y de débito, tarjetas prepagas, tarjetas inteligentes y cajeros automáticos (vinculados a Visa Internacional y Credicard). Entre otras cosas, ofrece una tarjeta denominada Tarjeta Mayorista, que es producto del esfuerzo conjunto con proveedores establecidos; otorga grandes descuentos y otras ventajas a microempresas. Visión, en su calidad de miembro principal de Visa Internacional, está reemplazando el uso de efectivo en operaciones microfinancieras por tarjetas de débito y de crédito, a través de cajeros automáticos y de su red de puntos de venta, en 3.500 pequeñas empresas. En Ecuador, Banco Solidario introdujo recientemente una tarjeta inteligente denominada La Chauchera, que los titulares pueden utilizar


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como tarjeta de débito o de crédito (Ribadeneira, 2003). Funciona como una billetera electrónica o inteligente que permite a los microempresarios comprar materias primas a grandes industrias, a precios mayoristas. La tarjeta inteligente funciona también como una línea de crédito de reno- vación automática y como tarjeta de débito. A fines de 2003, las tarjetas inteligentes tenían 14.774 usuarios, una red de 25 mayoristas con 164 puntos de venta y 1.082 cajeros automáticos. Se espera que este proyecto de tarjetas inteligentes con un costo de US$1,2 millones permita reducir la infraestructura de las sucursales y los costos administrativos de las instituciones de microfinanzas. Estas tecnologías han sido probadas e instrumentadas parcialmente en áreas urbanas.

Asistentes personales digitales Los asistentes personales digitales son pequeñas computadoras manuales que pueden transmitir información de clientes y hacer cálculos financieros (Waterfield, 2003). Gracias a su uso, los oficiales de crédito trabajan con muy poco papel y muchos ni siquiera lo utilizan. Al trabajar en el campo, pueden consultar una lista electrónica de prestatarios morosos para programar visitas de cobro, evaluar clientes que están en condiciones de solicitar su próximo préstamo y consultar información histórica de los clientes. Asimismo, pueden completar solicitudes de préstamo y calcular los indicadores de aná- lisis y aprobación de préstamos. Se puede guardar electrónicamente toda la información del cliente y los registros de las visitas, y acceder a estos datos inmediatamente. Los asistentes personales digitales pueden contribuir a normalizar metodologías de crédito y políticas operativas, a mejorar la eficiencia de los oficiales de crédito y a incrementar la exactitud de la información y el acceso a la misma. En definitiva, complementan el sistema de gestión de información de las instituciones financieras. Si bien algunas instituciones de microfinanzas están evaluando tecnologías inalámbricas para transmitir información, hoy en día, prácticamente todas ellas utilizan un proceso físico de sincronización en el que el asistente personal digital se conecta a una computadora personal.


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El uso de los asistentes personales digitales en las instituciones de microfinanzas de América Latina. Banco Solidario de Ecuador, Bangente de Venezuela, Finamérica de Colombia, Bancosol de Bolivia y Fincomún de México los han implementado para actualizar la información sobre solicitudes de préstamo nuevas y pendientes de la cartera de préstamos que manejan los oficiales de crédito; allí se incluye información sobre pagos, renovaciones y morosidad de préstamos. Por ejemplo, Banco Solidario de Ecuador sigue recurriendo a los oficiales de crédito y a las recomendaciones de clientes para captar público nuevo. Aproximadamente el 45% de los clientes nuevos son atraídos por oficiales de crédito que trabajan en el campo y el otro 45% es recomendado por otros clientes. Sin embargo, las instituciones de microfinanzas de Ecuador utilizan computadoras manuales para ingresar solicitudes de préstamo y aprovechan el historial de pago de clientes anteriores y actuales para aprobar nuevos préstamos. De este modo, logran reducir el papeleo en las sucursales y permiten que los oficiales de crédito puedan dedicar más tiempo a los clientes. Las instituciones de microfinanzas han manifestado que la tecnolo- gía mejoró la eficiencia del flujo de trabajo, redujo los costos operativos y permitió que los oficiales de crédito puedan acceder a información de mejor calidad. Los resultados han sido una tasa más alta de retención de clientes, mayor celeridad en la aprobación de créditos y desembolsos de efectivo, y mayor productividad de los oficiales de crédito. Banco Soli- dario de Ecuador registra siete operaciones y 20 préstamos nuevos por oficial de crédito mensualmente, 720 clientes nuevos y un incremento de US$1,2 millones en la cartera de préstamos que gestiona (Hernán- dez, 2004). Banestado Microempresas, subsidiaria de Banco Estado de Chile, redujo el costo de sus préstamos en un 18% mediante el uso de un sistema de transmisión de datos al que se puede acceder desde una computadora portátil con sistema operativo Windows. Compartamos de México suspendió recientemente el uso de asistentes personales digitales, ya que le generaba mucho trabajo desarrollar el software necesario y, a la vez, preparar y poner a prueba una serie de nuevos productos de financiamiento para áreas urbanas. No obstante, tiene intención de hacer un nuevo intento con asistentes personales digitales en el corto plazo.


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Tecnología de respuesta de voz interactiva La tecnología de respuesta de voz interactiva ayuda a las personas que hacen llamadas a efectuar operaciones con un sistema automático, hablando por teléfono (Frederick, 2003a). Para una institución de microfinanzas, esta información puede incluir la ubicación de sus sucursales, los saldos de cuentas o de créditos, los pagos de clientes e información general sobre productos. La respuesta de voz interactiva pretende mejorar el servicio de atención al cliente y reducir los cuellos de botella que se producen en las operaciones cotidianas cuando una gran cantidad de personas solicitan información sencilla en una sucursal. Esta tecnología es rentable únicamente para instituciones de gran envergadura, que tienen una cantidad significativa de clientes con conocimientos tecno- lógicos. Edpyme Edyficar de Perú es una institución de microfinanzas regulada que realizó una prueba piloto de tecnología de respuesta de voz interactiva para analizar mejor la posible demanda de este servicio por áreas geográficas específicas. En un plazo de tres a cuatro meses, la institución recibía 1.500 llamadas por mes solicitando información sobre servicios y cuentas.

Scoring estadístico La tecnología de scoring analiza información histórica del cliente, identifica vínculos entre sus características y su comportamiento, y da por sentado que esos vínculos seguirán prediciendo el comportamiento del cliente en el futuro (Salazar, 2003). Esta tecnología puede ayudar a las instituciones de microfinanzas a tomar decisiones más confiables respecto a las solicitudes de préstamo, elaborar estrategias de cobro más eficaces e incrementar los esfuerzos destinados al marketing y a la retención de clientes. Asimismo, puede contribuir a realizar análisis más complejos, como fijar la tasa de interés de un préstamo en función del riesgo del cliente y efectuar provisiones más precisas por morosidad y para préstamos incobrables. Por lo general, las instituciones de microfinanzas que implementan el scoring estadístico suelen ser organizaciones de gran envergadura, que otorgan préstamos personales a una base de clientes bien establecida.


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Bancosol de Bolivia implementó una tarjeta de puntuación (score- card) de cobranzas, para mejorar la eficacia de la gestión de recupera- ción de préstamos y, de hecho, lo ha logrado, pese a la reticencia de los oficiales de crédito al proceso de obtención y registro de la información. Durante el primer año posterior a la implementación de la tecnología de scoring estadístico, Mibanco de Perú logró reducir el costo de otorgamiento de préstamos en un 10%, con la automatización del proceso de aprobación. Se espera continuar economizando a medida que las tarjetas de puntuación se apliquen a un espectro más amplio de productos. Es posible desarrollar la tecnología de scoring para aplicarla al proceso de aprobación y análisis de créditos, a visitas, cobranzas y seguimiento de estadísticas de deserción. Scoring estadístico con Palm Pilots y asistentes personales digitales. Con el fin de ampliar el alcance de sus servicios, Bancosol comenzó a utilizar tecnología de scoring estadístico, a la que se puede acceder desde una Palm Pilot y desde un asistente personal digital. La Palm Pilot ofrece tres tipos de estadísticas: el scoring de cobranzas en fun- ción de la probabilidad de cumplimiento de pago, una segmentación ligada a un límite de crédito recomendado y un scoring de selección que aprueba o rechaza solicitudes de crédito presentadas por nuevos clientes. Bancosol empezó a clasificar a sus clientes en función del historial de pago y de su scoring estadístico y, al mismo tiempo, se es- forzó por mejorar la metodología de selección, segmentación y cobro del banco. Desde diciembre de 2002 a diciembre de 2003, las tasas de morosidad disminuyeron de un poco más del 8% a aproximadamente el 5% (Hernández, 2004).

Tecnología biométrica La tecnología biométrica verifica las características físicas singulares de los individuos, como las huellas dactilares, los rasgos faciales, los patrones de voz y la postura, para reconocer y confirmar su identidad (Whelan, 2003c). Esta tecnología puede ser una alternativa para las instituciones de microfinanzas que utilizan tarjetas físicas, contraseñas


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o números de identificación, a fin de proteger información guardada en formato electrónico, en una computadora o en un cajero automático. Las tarjetas inteligentes deben guardar la plantilla biométrica de un cliente. El propósito principal de esta tecnología es obtener y guardar información, para luego cotejarla durante procesos de verificación. Al efectuar una verificación, el sistema analiza la biométrica del cliente y coteja este análisis con la plantilla guardada, para aprobarla o rechazarla. Cada vez que se intenta efectuar este cotejo, se genera un registro de auditoría protegido. La tecnología biométrica como solución para el ahorro. Prodem en Bolivia es un ejemplo del uso exitoso de la tecnología biométrica en el sector de las microfinanzas. Esta institución lanzó sus cuentas de ahorro mediante el uso de la tarjeta inteligente y la tecnología biométrica en marzo de 2001, tras haber llevado a cabo con éxito una prueba piloto en una comunidad rural de 50.000 habitantes. Durante la prueba, comprendió que sus clientes valoraban la seguridad, la condición, la cobertura, el acceso y la facilidad del uso de las tarjetas inteligentes y la tecnología biométrica al abrir una cuenta de ahorro. Esta solución ayudó a Prodem a sortear una serie de obstáculos, incluso el del analfabetismo, la inseguridad y la falta de tarjetas de identificación personal entre sus clientes. Además, la tecnología biométrica y las tarjetas inteligentes permitieron que pudiera ampliar su cartera de microahorro que pasó de 1.400 clientes a 12.000 en 2001, con un incremento en los depósitos de US$280.000 a US$3,6 millones. En marzo de 2003, la cartera de ahorro había alcanzado la cifra de US$10,38 millones, con más de 38.300 cuentas y un saldo promedio de US$271. Prodem encomendó a un equipo de desarrollo interno la tarea de integrar la tecnología biométrica y el software de las tarjetas con su sistema de gestión de información. Los gerentes y oficiales de crédito que se conectaban al sistema de gestión de información de la institución debían identificarse por medio de sus huellas dactilares. La tecnología redujo los casos de fraude, los errores y las transacciones rechazadas y también mejoró la disponibilidad de personal y el servicio de atención al cliente (Bazoberry, 2003).


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La experiencia de Prodem con los servicios de ahorro es particularmente esclarecedora. Esta institución de microfinanzas logró combinar varias tecnologías innovadoras y utilizarlas en el área rural de Bolivia, una zona con una infraestructura de telecomunicaciones limitada. Me- diante la integración de las tarjetas inteligentes, la tecnología biométrica y su propio sistema de gestión de información, capitalizó su inversión y contribuyó a aumentar la eficiencia de la organización. Al diseñar canales de entrega como los que se describen más arriba, las instituciones de microfinanzas deben analizar minuciosamente una serie de factores, tales como la facilidad de uso, la familiaridad de los clientes con la tecnología, la seguridad, las preferencias lingüísticas y la alfabetización. Asimismo, deben evaluar los requerimientos para las distintas tecnologías, ya que pueden no estar disponibles dentro de la institución o en áreas menos desarrolladas, como en el caso del área rural de Bolivia. Cada una de las tecnologías descritas anteriormente requiere de algunos de los siguientes elementos: energía eléctrica confiable, fácil acceso telefónico para los clientes, tarifas telefónicas asequibles, proveedores confiables de tarjetas y lectores de tarjetas, líneas telefónicas gratuitas, personal que se encargue de manejar los casos de tarjetas ro- badas o extraviadas, suministro de efectivo, bases de datos protegidas, actualizaciones frecuentes, personal interno con conocimientos tecno- lógicos, una infraestructura para el sistema de gestión de información que sea estable y funcione correctamente, y la capacidad de llevar a cabo la integración del software y de mantenerla. Ya se han extraído algunas lecciones a partir de la implementación de nuevas tecnologías en el sector de las microfinanzas de América Latina. La tecnología es muy costosa y se debe evaluar rigurosamente para determinar si generará resultados positivos en el corto y en el largo plazo. Este proceso lleva tiempo, pero es importante considerar si se debe adquirir o desarrollar tecnología propia. Dentro de las instituciones, es fundamental contar con el apoyo de la alta gerencia para que el proyecto sea exitoso. También es importante capacitar a los consumidores y a los empleados, a fin de facilitar la transición y aumentar la flexibilidad. La tecnología debe concebirse antes de su implementación. Los programas piloto son útiles para corroborar la viabilidad del proceso. En suma, se


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debe trabajar mucho para poder garantizar que las tecnologías innovadoras den mayor flexibilidad a las instituciones de microfinanzas y que no las vuelvan más rígidas.

Conclusión Las instituciones de microfinanzas de toda América Latina están combinando nuevas tecnologías para crear paquetes exclusivos que satisfagan sus necesidades específicas. La importancia de mantener la dimensión personal del servicio de atención al cliente ha sido determinante en el diseño de muchas innovaciones, como el uso de Palm Pilots y de asistentes personales digitales. En cambio, la experiencia con la tecnología de voz interactiva ha sido relativamente desalentadora y sugiere que reducir la interacción entre los clientes y los empleados puede no dar resultado en el sector de las microfinanzas. No obstante, la presión por reducir el costo de las transacciones hace que la automatización de los servicios resulte atractiva. La inversión en tecnología de las instituciones de microfinanzas se realiza en un contexto de capacidad limitada de gasto, por lo general, en países o regiones con infraestructuras eléctricas y de telecomunicaciones relativamente poco desarrolladas. En América Latina, una nueva generación de instituciones de microfinanzas, caracterizadas por su rápido crecimiento y capacidad de adaptación, está tomando la delantera en la aplicación de tecnologías innovadoras y soluciones creativas a problemas complejos que, hasta el momento, la mayoría de las instituciones financieras no habían logrado resolver o no estuvieron dispuestas o interesadas en hacerlo. Esto, sumado a las peculiares características del sector, ha dado lugar a que estas instituciones sean a veces más creativas que los bancos en los países desarrollados. Es posible que los bancos de gran envergadura estén superando la dificultad de instrumentar canales de producción masiva que permiten estandarizar las transacciones, pero aún no satisfacen el componente humano del servicio de atención al cliente. El análisis precedente sobre la tecnología y el sector bancario demostró que la industria de servicios financieros se apartó del crédito


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corporativo. En su relato sobre la evolución de los servicios bancarios, Mayer (1997) predice que si las tendencias actuales continúan vigentes, es posible que gran parte de la población de países desarrollados quede excluida de los servicios bancarios. A medida que las instituciones de microfinanzas especializadas (y también los bancos latinoamericanos con un papel activo en ese sector) sigan implementando paquetes tecnoló- gicos innovadores, en el corto plazo, los bancos de países desarrollados podrán aprender algunas lecciones valiosas en ese sentido. El campo de las microfinanzas tiene la gran esperanza de que la aplicación de nuevas tecnologías contribuirá a resolver problemas de cobertura (específicamente, brindar servicios a los pobres de áreas rurales e incrementar la penetración en los grandes países), a ofrecer nuevos servicios y a aportar eficiencia en las operaciones internas. Prodem en Bolivia, a la que se hizo referencia en este capítulo, ha elaborado una estrategia particularmente innovadora con base en la tecnología para llegar a los mercados rurales y ha informado que la inversión ya está generando resultados positivos. No obstante, todas las experiencias comentadas aquí son aún bastante incipientes y todavía no existen estudios rigurosos en materia de costo-beneficio. Por ende, en esta instancia, sería prematuro atribuir los grandes incrementos en la productividad a estas experiencias, en apariencia, exitosas; aunque cabe esperar que la productividad alcance su pico máximo cuando las innovaciones de la organización se combinen con las inversiones en tecnología. Las instituciones de microfinanzas siguen luchando por lograr este equilibrio. Mientras evalúan el nivel de interacción personal necesario para mantener la lealtad del cliente y la calidad de la cartera, seguirán experimentando la automatización de distintas partes del proceso de prestación de servicios. Las microfinanzas también requieren inversiones en tecnología para optimizar la escala de sus operaciones. Sus instituciones necesitan soluciones que se adecuen a su modelo comercial y, en algunos casos, a su contexto geográfico. De ser posible, deberían colaborar para garantizar la normalización de las implementaciones tecnológicas, para así poder beneficiarse de economías de escala y de alcance. Forjar una alianza entre instituciones de microfinanzas podría contribuir a evitar la duplicación de investigaciones sobre tecnología, reducir el costo de


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productos y servicios de este tipo, y establecer un foro en el que puedan elaborarse normas tecnológicas en común. De hecho, el reto en los grandes países de la región podría transformarse en una gran oportunidad para aplicar soluciones tecnológicas creativas. Algunos de los participantes del ámbito privado (por ejemplo, Bradesco en Brasil) han elaborado estrategias basadas en tecnología para llegar a un vasto mercado de clientes de bajo ingreso, incluso microempresarios, que no tienen acceso suficiente a los servicios financieros. Sin embargo, estas iniciativas aún carecen del servicio personalizado y de la impronta creativa, que constituyen el sello distintivo de las innovaciones microfinancieras de otros países de América Latina. Además, debido a que son incipientes, aún no se sabe a ciencia cierta si podrán gestionar satisfactoriamente el riesgo crediticio asociado a esta nueva clientela. La creciente integración con el sector financiero impondrá oportunidades y retos tecnológicos para las microfinanzas. La presión por mantener bajos costos y normalizar los procesos se deberá equilibrar con la necesidad imperiosa de mantener algunos aspectos del servicio personalizado. Si la tecnología se sigue utilizando de un modo creativo, tal como se viene haciendo hasta el momento, la industria de las microfinanzas tiene muchas posibilidades de catapultarse a nuevos niveles de servicio de atención al cliente, de productos innovadores y de eficiencia.


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APÍTULO

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Más allá de las finanzas: microfinanzas y servicios de desarrollo empresarial Lara Goldmark

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n América Latina, las microfinanzas han estado siempre fuertemente vinculadas al desarrollo de empresas. En efecto, en este libro, se las describe como “servicios financieros de pequeña escala para propietarios y trabajadores de microempresas”; la definición destaca la ocupación de los beneficiarios, más que cualquier característica de los productos ofrecidos. La innovación central consiste en un conjunto de técnicas que pueden utilizarse para gestionar los riesgos inherentes a los préstamos para empresas pequeñas e informales, y que se utilizan en todo el mundo desde hace decenios para ofrecer microcrédito: présta- mos de capital de trabajo a corto plazo, destinados a microempresarios. Sin embargo, en los primeros tiempos de las microfinanzas en América Latina, el crédito a empresas rara vez se presentaba como un servicio autónomo. Por el contrario, a menudo se agrupaba con otros servicios financieros, por ejemplo, servicios de ahorro, sociales (salud y educa- ción) o de desarrollo empresarial, como los de capacitación en gestión, asistencia técnica y acceso a mercados. Hacia fines de los años setenta y principios de los ochenta, cuando el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) comenzó a respaldar la expansión de microempresas a través de su Programa de Pequeños Proyectos, la gran mayoría de los programas ofrecía servicios financieros (principalmente de crédito, pero en algunos casos de ahorro) únicamente después de que sus clientes hubieran completado un curso de capacitación obligatorio. Con frecuencia, la capacitación se centraba en habilidades de gestión e incluía el desarrollo de un plan de negocios.


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En esa primera etapa, no estaba demostrado cabalmente que los microempresarios de ingreso bajo podían cancelar sus préstamos (y que efectivamente lo harían). Numerosas instituciones sentían que debían “enseñar” a los prestatarios a gestionar su dinero. Hacia mediados de los años ochenta, algunas instituciones habían modificado esta práctica y requerían capacitación únicamente para prestatarios que ya tuvieran préstamos activos.1 Esta política era especialmente común en instituciones afiliadas a ACCIÓN International, dado que utilizaban una metodología de grupos de solidaridad, con préstamos en etapas, conforme a la cual los clientes que volvían a contraer préstamos podían tomar sumas cada vez mayores. A principios de los años noventa, la mayor parte de los oficiales de crédito aún recomendaban enfáticamente a sus clientes que participaran en los programas de capacitación; pero hacia fines de la misma década, muchas instituciones habían eliminado gradualmente esas actividades y también otras no financieras, debido a la adopción del modelo de crédito minimalista. Existen diversas excepciones. Tanto en áreas urbanas como rurales, muchas organizaciones consideran que es parte de su obligación ofrecer a sus clientes algo más que servicios financieros. Pueden brindar servicios de salud, alfabetización o legales, así como productos destinados específicamente a ayudar a que se estabilice y crezca el negocio de sus clientes; en suma, lo que hoy se denomina servicios de desarrollo empresarial. También está el legado de una generación de programas de apoyo a cooperativas multipropósito o asociaciones de productores, en los que el crédito era meramente una actividad secundaria, que se ofrecía como apoyo a servicios de producción y marketing. Sin embargo, si se observa el panorama en toda su dimensión, y se consideran las tendencias y temas abordados en este libro, resulta claro que la comercialización de las microfinanzas está íntimamente ligada a la “segregación” del microcrédito de las actividades de desarrollo empresarial y de otros servicios. Con la creciente especialización de las organizaciones dedicadas a las microfinanzas en la prestación de 1

Entrevista con Carlos Castello, Vicepresidente Senior, ACCIÓN International, 2 de enero de 2004.


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Y SERVICIOS DE

DESARROLLO EMPRESARIAL

servicios financieros, y con el ingreso en este campo de las instituciones financieras reguladas, ha disminuido el número de programas de multiservicio. Sin embargo, aun los más férreos defensores del modelo de crédito minimalista reconocen que los empresarios de todo tipo y tamaño enfrentan diversas restricciones internas y externas, y que es posible que necesiten acceso a otros servicios además del crédito, para que sus empresas sobrevivan y crezcan. Uno de los retos en el campo de los servicios de desarrollo empresarial radica precisamente en identificar los elementos esenciales que están ausentes y en lograr que pasen a estar disponibles. La historia del modelo de crédito más servicios adicionales (cómo se originó, por qué se lo abandonó y qué variantes existen hoy) a menudo se ve relegada frente al tema de la comercialización de las microfinanzas. Ciertamente, el cambio a las microfinanzas de tipo minimalista fue importante para numerosas instituciones, pues les permitió incrementar su rentabilidad. No obstante, este cambio también trajo aparejada una menor concentración en el desarrollo empresarial en sí, conforme a la premisa de que las instituciones sostenibles y los clientes que vol- vían a pedir préstamos eran una manifestación cabal de los efectos de la modificación, los cuales se harían sentir en las empresas. Hoy, sin embargo, las microempresas de América Latina (incluso las que tienen acceso al crédito) continúan enfrentando numerosas restricciones que trascienden lo estrictamente financiero. A medida que las instituciones de microfinanzas abandonaban gradualmente sus servicios no financieros, el BID y otros donantes recurrieron al campo más amplio del desarrollo empresarial, que originalmente se ocupaba de las pequeñas y medianas empresas, en busca de lineamientos para el desarrollo de intervenciones que proveyeran oportunidades de crecimiento a las empresas más pequeñas. En este capítulo, se explorará el modo en que, en un principio, las microfinanzas y el desarrollo empresarial se encontraban entrelazados, para luego separarse y, finalmente, volver a converger ahora de un modo distinto. Este análisis destaca cambios recientes en la línea de pensamiento, además de algunos experimentos promisorios que ofrecen un panorama acerca del desarrollo futuro de las microempresas en América Latina.


MICROFINANZAS

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Crédito y servicios no financieros, antes y ahora Servicios no financieros fue el término que se utilizó originalmente para referirse a cualquiera de la amplia diversidad de actividades que incluían todo bajo el sol, excepto los servicios financieros. Numerosas instituciones latinoamericanas de desarrollo de microempresas los ofrecían , con el afán de ayudar a sus clientes a llevar a cabo actividades tan diversas como aprender a leer, a gestionar su dinero, a hacer crecer sus empresas, a abrir nuevas, a gozar de mejor salud y a desarrollar sus comunidades. Algunos de estos servicios aún se ofrecen hoy, pero otros son menos comunes. A continuación, se comentan los que se brindan con mayor frecuencia en forma conjunta con los de microfinanzas, según el grado en el que procuren abordar aspectos sustanciales del negocio existente del prestatario. Los servicios de educación general incluyen alfabetización, salud, nutrición, empoderamiento de la mujer y desarrollo comunitario. Tradicionalmente, han ofrecido este servicio las instituciones de apoyo al desarrollo comunitario o de alivio de la pobreza, principalmente, instituciones bancarias comunales y cooperativas. Mientras que las cooperativas y las uniones de crédito han tendido a mantener el carácter independiente y voluntario de los programas educativos, algunos programas de banca comunal proveen servicios de educación e incluso salud, tales como planes de vacunación y exámenes mamarios, como parte de sus reuniones semanales. Si bien puede argumentarse que todo el conjunto de servicios debería ayudar a los empresarios a desarrollar y hacer crecer sus empresas, las encuestas de satisfacción a los clientes de las instituciones bancarias comunales han revelado que perciben los beneficios más claramente en términos de salud y empoderamiento, y con menor claridad en términos de progreso empresarial. Los estudios sobre efectos también han identificado cambios de comportamiento relacionados con la salud, pero no con la gestión empresarial (Dunford, 2001, citado en Westley, 2004: 63; Promujer, 2004). El servicio de educación financiera ha sido ofrecido por los microprestamistas en forma casi universal, en mayor o menor medida. La orienta-


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ción crediticia puede brindar información acerca de cómo obtener un préstamo, o bien centrarse en lo que se espera de un prestatario. Para los préstamos colectivos, esto incluye información acerca de las responsabilidades de los miembros de un grupo. Algunas instituciones especializadas en microfinanzas, como Caja Los Andes, en Bolivia, ofrecen una charla o presentación de 20 minutos todas las tardes a potenciales prestatarios. Las organizaciones de bancos comunales, como Care Guatemala o Finca, en Haití, pueden pasar días o semanas trabajando con futuros prestatarios en temas relacionados con la gestión de grupos. Asimismo, numerosos programas de bancos comunales ofrecen servicios de ahorro. Además de ayudar a los clientes a acumular activos, en muchos casos los programas de ahorro se conciben con la meta explícita de ayudarlos a “aprender” a ahorrar. La educación financiera también puede incluir habilidades de tipo práctico, como la forma de completar un cheque, el uso de una calculadora financiera o aun el pago de facturas. Algunos cursos más avanzados pueden abordar la gestión de ingresos y gastos del hogar y la empresa. Projeto Uno, en Brasil (1972–79), fue uno de los primeros proyectos para microempresas con educación financiera para los prestatarios. Este proyecto pionero fue único en su época, y se destacó por otorgar prioridad al crédito y ofrecer diversos tipos de capacitación. Si bien la educación financiera fue muy común en los primeros programas, en tiempos recientes ha resurgido el interés por el tema (Sebstad y Cohen, 2003). En un entorno en que las instituciones financieras ofrecen una amplia gama de productos a sus clientes, y en que la mayor parte de ellos tiene otras formas de deuda, algunas han comenzado a ofrecer servicios de asesoramiento o capacitación, para ayudarlos a comprender la asombrosa variedad de opciones que tienen a su alcance y a tomar decisiones financieras estratégicas. Este fenómeno constituye un reflejo de la situación de economías más avanzadas, como la de Estados Unidos, en que la disponibilidad de múltiples formas de crédito, en particular el crédito personal dirigido a hogares de ingreso bajo, ha traído aparejada una necesidad evidente de capacitación y material sobre “alfabetización financiera”, tanto sobre los desarrollados con fines comerciales como sobre los ofrecidos por organizaciones sin


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fines de lucro. Además, diversas empresas de gran envergadura (entre ellas, algunas de países en desarrollo) ofrecen educación financiera a sus empleados.2 En el contexto de las microempresas, los nuevos programas de alfabetización financiera (a diferencia de los antiguos, que se centraban en la gestión de las finanzas de la empresa del cliente) reconocen explícitamente la combinación del flujo de efectivo del hogar y de la empresa, tan común entre clientes de microfinanzas. Los programas de desarrollo de empresas que apuntan a las pequeñas y medianas a menudo ofrecen enlaces con bancos u otras fuentes de financiamiento. Habitualmente, estas empresas son algo más sofisticadas que la microempresa clásica y es posible que necesiten fondos para financiar inversiones, además de capital de trabajo. Este enfoque es característico de instituciones que consideran inapropiado ofrecer, ellas mismas, servicios financieros. Los enlaces incluyen, generalmente, ayuda para preparar planes de negocios y una preselección de los so- licitantes de préstamos. Las primeras iniciativas utilizaban fondos de garantía, para alentar a los bancos a participar en estas asociaciones. Desde hace más de diez años, el organismo brasileño para la promoción de las pequeñas empresas, Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), opera un programa de garantías para empresas de este tipo. En la mayor parte de los países de la región, este clase de fondos de garantía ya no existe en gran medida .3 En la actualidad, la mayoría de los programas limitan su participación a la preparación de planes de negocios y cobran un cargo a los clientes si efectivamente obtienen financiación. 2

Diversas grandes empresas de Brasil han comenzado a ofrecer alguna forma de educación financiera a sus empleados: Coca-Cola en Rio Grande do Sul, Volkswagen en São Paulo, Mahle (acería), Brastemp (electrodomésticos) y Mercedes Benz. 3

Las garantías se utilizan para reducir el riesgo de parte de un prestamista en caso de incumplimiento del prestatario. Los modelos más comunes utilizados para préstamos a pequeñas y medianas empresas, son de cartera e individuales. Estos no se consideran una forma eficaz de facilitar los préstamos a microempresas, principalmente debido a las pequeñas dimensiones y a los elevados costos de transacción de los micropréstamos. Más recientemente, las instituciones de microfinanzas han podido obtener garantías institucionales para tener acceso a fondos de bancos comerciales. Véase Young, Goldmark y Londoño (1997).


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La capacitación en gestión ha sido, posiblemente, el servicio no financiero más común ofrecido por los programas de microempresas urbanas en los años ochenta y gran parte de los noventa. Los cursos abarcaban temas tales como gestión de inventarios, contabilidad, planificación tributaria y marco legal. La capacitación podía comenzar en el nivel más básico, por ejemplo, alentando a los empresarios a mantener registros escritos, y a incluir el desarrollo de un plan de negocios o de inversión sencillo. En los primeros días, a menudo se los agrupaba sin tener en cuenta el sector al que pertenecían ni su nivel educativo; los cursos, además, eran dictados por personal de las ONG, carente de gran experiencia empresarial. En el pasado las instituciones de microfinanzas ofrecían capacitación en gestión porque tenían la esperanza de que ayudaría a sus clientes a gestionar mejor su dinero y, en última instancia, a devolver los préstamos. Hoy son pocas las instituciones de microfinanzas que ofrecen este tipo de capacitación en gestión generalizada, aunque existen algunas excepciones. Centro Acción, de Colombia, ha desarrollado una serie de módulos que vende a las instituciones de microfinanzas de Colombia y de otros países de la región. Otro caso interesante es el de Financiera Solución, que se vio motivada a ofrecer capacitación en gestión sin cargo a ciertos clientes por la creciente saturación del mercado en Perú (véase el recuadro 7.1). Con frecuencia, se ha ofrecido capacitación y asistencia técnica en el marco de programas para microempresas destinados a pequeños productores, en sectores tales como los de artesanías, muebles y productos textiles. El contenido del curso podía incluir técnicas de producción, nuevos diseños y el uso de tecnología, por ejemplo. Si bien en la actualidad la mayor parte de las instituciones de microfinanzas cuentan con un núcleo de clientes dedicados al comercio urbano de pequeña escala, algunas organizaciones han comenzado a centrarse especialmente en los pequeños productores. FIE (Fondo Financiero Privado para el Fo- mento de Iniciativas Económicas), en Bolivia, es un ejemplo de cierta antigüedad; Actuar Famiempresas, en Colombia, es más reciente (véase el recuadro 7.2). Asimismo, en el sector agropecuario, se ha mantenido durante decenios la tradición de combinar asistencia técnica con préstamos

Visite nuestro sitio Web para obtener más © Banco información: Interamericano www.iadb.org/pu de Desarrollo. Todos l

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Recuadro 7.1


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Financiera Solución, que fue adquirida recientemente por Banco de Crédito del Perú (véase el

Capacitación gerencial para incrementar la lealtad del cliente en un mercado competitivo Fuente: Sievers y Vandenberg (2004).

Recuadro 7.2

Actuar Famiempresas es una institución con sede en Medellín, Colombia, que ofrece crédito a un programa personalizado de asistencia técnica, en el que los consultores adoptaran un enf de diagnóstico, seguido de 97 horas de asistencia de consultores con el objetivo de mejorar e

Un enfoque integrado al desarrollo empresarial: Actuar Famiempresas Fuente: García Tabuenca y otros (2004).

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por montos bajos a pequeños agricultores. Recientemente, en vista del fracaso de los bancos estatales en las áreas rurales, donde han sido reestructurados o reemplazados, los prestamistas privados han tendido a adoptar el modelo de crédito minimalista. En muchos países, además, se han interrumpido gradualmente los servicios de extensión ofrecidos por organismos gubernamentales. Hoy, los más importantes prestadores de asistencia técnica a pequeños agricultores son, probablemente, los proveedores de insumos o los compradores; los servicios suelen estar incorporados en la transacción. Así, los pequeños agricultores no necesitan desembolsar efectivo; no obstante, el costo se refleja en el precio que el agricultor paga por los insumos o que el comprador paga por la cosecha. Los compradores pueden ser participantes de peso en la actividad comercial, por ejemplo, representantes de supermercados, o bien pueden estar afiliados a organizaciones comunitarias y tener metas de desarrollo. A través de su Programa Social para la Empresa, el BID ha demostrado una sólida tradición de apoyo a las cooperativas y asociaciones locales que ofrecen un paquete de servicios financieros y no financieros a sus miembros de áreas rurales. Los vínculos con el mercado han sido desde hace mucho tiempo una forma muy aceptada en que las organizaciones que trabajan para las microempresas combinan finanzas, información, habilidades y acceso al mercado en un mismo paquete. Desde 1978, cuando se lanzó el Programa de Pequeños Proyectos (que se transformó recientemente en el Programa Social para la Empresa), el BID apoya a grupos o asociaciones de pequeños productores, en programas sectoriales que combinan diversos elementos. Estos programas incluyen asistencia para el fortalecimiento institucional, u otro tipo de asistencia, para organizar a los productores (lo que incrementa su capacidad de producir a mayor escala); para obtener acceso al crédito y/o a insumos especializados, y acceso a asistencia técnica para producción o procesamiento (lo que incrementa su capacidad de producir la calidad necesaria); para obtener inversiones en infraestructura (en algunos casos, ayudándolos a realizar funciones de valor agregado, de modo de recibir un mayor porcentaje de las ganancias); y, por último, para lograr un fortalecimiento de las


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relaciones existentes, así como para establecer otras nuevas, con compradores (con lo que se logra diversificar sus opciones en materia de distribución y ventas). Desde 1978, se han financiado docenas de estos proyectos (Meissner, 1991). Muchos de ellos pertenecían a sectores agrícolas donde los pequeños productores podían tener alguna ventaja competitiva; por ejemplo, en los de frutas, café, miel y diversos productos orgánicos.4 Algunos proyectos más recientes han modificado ligeramente su perspectiva, pasando de un enfoque centrado en la oferta (ayudar a los productores a generar más y mejores productos), a un enfoque centrado en la demanda, comenzando con un diagnóstico sobre la misma en el mercado de los productos en cuestión y trabajando en sentido inverso para determinar si el banco debería dar apoyo a los elementos incluidos en la propuesta de la organización local, y en tal caso, a cuáles. El BID también dio apoyo a diversos proyectos precursores pertenecientes al sector de artesanías, entre ellos, algunos que lograron crear vínculos; por ejemplo, los de Mãos de Minas, en Brasil (1994– 98), Fundación Maquita Cusunchic, en Ecuador (1994–98), y Asociación Mexicana de Artes y Culturas Populares, en México (1996– 2000). Las organizaciones que proveen enlaces con el mercado se dedican, habitualmente, a agrupar a los productores y a adquirir los bienes para su reventa, o bien a establecer un enlace entre los productores y los compradores. Con frecuencia, la relación de intermediación entre el productor y los servicios de marketing incluye servicios adicionales, tales como los de capacitación y diseño de productos. En tiempos más recientes, el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) ha aprobado proyectos que apoyan la creación de vínculos con el mercado en otros sectores; por ejemplo, un proyecto para apoyar a pequeños talleres de sastrería, a través de una asociación de empresas, Indepco, en Haití (1999–2002). Cabe mencionar otras actividades llevadas a cabo en forma conjunta con las

4

Las investigaciones han revelado que los pequeños productores tienden a ubicarse en sectores en los que tienen una ventaja competitiva: donde existen pocas economías de escala o donde las que existen favorecen el uso intensivo de mano de obra, los bajos costos, la mano de obra flexible o su supervisión intensiva (Tybout, 1998).


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DE DESARROLLO EMPRESARIAL

microfinanzas: iniciativas de desarrollo comunitario, con proyectos de infraestructura de pequeña escala; proyectos ambientales, por ejemplo, de energía solar; y, por último, capacitación empresarial general para potenciales propietarios de microempresas. En términos generales, la capacitación ha sido, sin duda, el servicio más común ofrecido en conjunción con créditos para microempresas. En el pasado, quienes la proveían daban por supuesto que la educación de los prestatarios les permitiría gestionar mejor sus empresas y, en consecuencia, reembolsar los préstamos. Estas “ansias de capacitar”, que motivaron inicialmente tantos programas de microempresas, han sido objeto de intensos cuestionamientos a lo largo de los años, debido a que los gerentes de los programas advirtieron que los microempresarios rara vez se interesaban por conocer o aplicaban las lecciones extraídas de la capacitación formal en el aula. La decepción con los resultados de los primeros programas de capacitación para microempresas puede haberse debido a su baja calidad. Algunos datos recientes sugieren también que es posible que la capacitación formal no sea la forma más útil para que los empresarios aprendan. En su mayor parte, los empleados de micro y pequeñas empresas de los países en desarrollo dicen haber aprendido sus habilidades en el puesto de trabajo. Para los propietarios, la información necesaria suele estar“incorporada” en las transacciones comerciales; por ejemplo, cuando se brinda capacitación en el uso de equipamiento nuevo en el momento de la venta, o cuando se integran comentarios y sugerencias sobre diseño al proceso de compra de artesanías. Asimismo, los empresarios informan constantemente que prefieren el aprendizaje entre pares, es decir, instruirse con la ayuda otros empresarios que ya han tenido la misma experiencia. 5 Un estudio reciente del BID resalta también la importancia de los modelos y de las redes de contactos en el proceso de creación de una empresa (Kantis, 2002). Así, si bien se argumenta que el aprendizaje es esencial en el proceso empresarial (Smilor, 1997;

5

Resultados de una encuesta a empresarios con gran potencial, llevada a cabo en siete países de América Latina. Las conclusiones son coherentes con las de investigaciones similares en Estados Unidos y Rusia (Pegram, 2003).


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citado por Pegram, 2003), las vías más efectivas para lograrlo parecen ser las desarrolladas durante la interacción con los clientes, los proveedores y los competidores, y las vinculadas con la experiencia cotidiana de operar una empresa.

Los pioneros y sus modelos La mayoría de las instituciones que obtuvieron financiamiento del BID a fines de los años setenta y principios de los ochenta adoptaron un enfoque integrado para el desarrollo de las microempresas. Esta sección se ocupará de unos pocos innovadores pioneros, cada uno de los cuales planteó una visión distinta del mundo de las microfinanzas, así como de las necesidades de los empresarios clientes. Se presentan tres modelos: el modelo centrado en la capacitación, el modelo de vinculación con el mercado y el modelo integrado de crédito más servicios adicionales. Estos tres enfoques han evolucionado en forma significativa a lo largo del tiempo, y ello ha tenido repercusiones en los campos de las microfinanzas y del desarrollo empresarial.

“Los empresarios necesitan, primero, capacitación, y luego (algunas veces) crédito” La Fundación Carvajal, de Colombia, asociada con el BID en una etapa temprana, es reconocida como una de las primeras organizaciones no gubernamentales (ONG) de América Latina en desarrollar un modelo para trabajar con pequeños empresarios y microempresarios. A fines de los años setenta Jaime Carvajal, del Grupo Carvajal de empresas familiares, visitó Brasil y fue testigo de las operaciones de Projeto Uno. Este programa ofrecía un producto de préstamo relativamente sencillo a microempresarios del estado de Pernambuco, con un éxito inesperado. Las tasas de recuperación eran excelentes, la demanda era elevada y la cartera de préstamos creció de manera ininterrumpida a lo largo de varios años. El programa brasileño introducía algunas características innovadoras que llegarían a ser la norma en las instituciones de microfinanzas de la región. Projeto Uno fue el primer proyecto en América


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Latina en contratar oficiales de crédito jóvenes y proactivos, responsables de acompañar el ciclo del préstamo en todas sus etapas. Además fue el primero en identificar la importancia relativa que tenía la rapidez con que se aprobaban los préstamos y se desembolsaban los fondos, así como la poca importancia relativa de la tasa de interés, desde la perspectiva del prestatario.6 Projeto Uno ofrecía a sus clientes un curso sin cargo sobre “educación financiera”, que les enseñaba la forma de abrir una cuenta bancaria, efectuar depósitos y completar un cheque. Esto revela un principio interesante, común a los primeros programas, que luego sería abandonado: la idea de que los programas de microcrédito son un “terreno de capacitación”, en el que los microempresarios aprenden a ser buenos clientes de bancos. Jaime Carvajal regresó a Colombia para visitar y conversar con microempresarios de su ciudad natal, Cali. Pese a lo que había visto en Brasil, estaba convencido de que muchos de estos empresarios, en realidad, no necesitaban crédito, sino más bien capacitación que pudiera ayudarlos a desarrollar las habilidades necesarias para gestionar y hacer crecer sus empresas. Carvajal contrató a un equipo para elaborar una metodología pedagógica, y luego invitó a pequeños empresarios y microempresarios a tomar un curso, que finalizaba con un análisis destinado a determinar si se necesitaba inversión. A diferencia de Projeto Uno, el programa de Carvajal se concibió principalmente como una intervención de capacita- ción, seguida de una derivación para solicitar crédito si se la consideraba necesaria. Aunque la organización experimentó con la gestión interna de un fondo de préstamos, en última instancia, la junta directiva de la Fundación Carvajal estableció una política clara para el largo plazo, se- gún la cual las operaciones de crédito se mantendrían fuera del ámbito de acción de la organización. A lo largo de los años, la fundación ha trabajado en asociación con diversos bancos u organizaciones financieras sin fines de lucro, con distintos grados de participación: algunas veces compartiendo el riesgo y aun aportando el capital del préstamo; otras, sencillamente, derivando a los clientes. 6

Entrevista con Maria das Graças de Andrade Borges, ex empleada de Projeto Uno y luego superintendente de la institución de microfinanzas brasileña CEAPEPernambuco. Véase también Jackelen (1982) para un análisis detallado de Projeto Uno.


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Desde un principio el BID consideró que el programa de Carvajal era un modelo de éxito y financió visitas a Colombia para especialistas de otros países. A diferencia de la mayor parte de los programas de desarrollo para microempresas de su generación, este ha mantenido el énfasis fundamentalmente en la capacitación, diversificando a la vez su base de clientes, de modo de incluir a jóvenes, pequeños agricultores y programas de desarrollo comunitario. En la actualidad, las pequeñas y las microempresas son sólo un subconjunto de diversos grupos destinatarios de la capacitación de Fundación Carvajal; esta tendencia refleja la misión de la institución, así como las características de la demanda de los servicios de capacitación.

“Los empresarios necesitan vínculos con el mercado, respaldados por el crédito y la capacitación” Una de las lecciones más importantes aprendidas a través del gran número de proyectos sectoriales de desarrollo de microempresas financiados por el BID fue que la clave del éxito radica en comprender la naturaleza de la demanda del mercado y en propiciar las condiciones para que los productores puedan satisfacer esa demanda. Como se ha mencionado anteriormente, los primeros proyectos a menudo respaldaban a grupos de productores agrícolas a través de cooperativas multipropósito, así como a artesanos que producían artículos funcionales (por ejemplo, para la cocina), arte tradicional, o recuerdos para mercados locales o turísticos. Promotora del Comercio, en Colombia, fue una institución que desarrolló el mercado local de producción de artesanías. Otras, como Maquita Cusunchic, en Ecuador, intentaron penetrar en mercados de exportación con artículos funcionales o de diseño en busca de precios más altos y con miras a producir mayores volúmenes. Ya sea que trabajaran con canales de mercado sencillos o sofisticados, todos los proyectos que lograron establecer un vínculo provechoso tenían un elemento en común: ayudaban a canalizar el conocimiento obtenido del comprador hacia el productor, en forma constante; de este modo, el diseño y la producción podían adaptarse rápidamente a las preferencias de los


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compradores (Hagen-Wood y Mikkelsen, 1998). El gráfico 7.1 ilustra

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los distintos canales de mercado y destaca este elemento esencial, el circuito de retroalimentación: el flujo de información y servicio de los mercados de compradores a los intermediarios, y de los intermediarios a los productores.

Gráfico 7.1 Canales de mercado en el sector de artesanías PRODUCTOS Productores

Canales Mercados

Productores hogareños

VENTA DIRECTA

Interno: •Turismo • Minoristas

Individuos/grupos pequeños

INTERNET

Grupos de productores Asociaciones Cooperativas

Producción a escala (semiindustrial)

VENTA INDIRECTA MEDIANTE INTERMEDIARIOS ONG Organizaciones de comercio alternativas Mayoristas comerciales

Exportación: • Importador • Tiendas minoristas/ Tiendas por departamento s • Catálogos/pedi dos por correspondenc ia • Ferias comerciales

SERVICIOS Y RETROALIMENTACIÓN DE INTERMEDIARI OS A PRODUCTORES • Materias primas • Diseño y desarrollo de producto • Capacitación y asistencia técnica

• Financiamiento • Marketing • Control de calidad


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DEL MERCADO A INTERMEDIARIOS • Informa ción sobre las tenden cias Fuente: Compilación del autor.

• Especificació n de productos • Tecnología • Control de calidad • Financiamiento

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En el caso de la mayor parte de los proyectos de artesanías, el cré- dito era sencillamente un mecanismo para asegurar que la producción no se demorara por la falta de capital de trabajo. En algunos casos, los productores recibían adelantos de materia prima; en otros, préstamos. No obstante, el pago se encontraba habitualmente vinculado a la continuidad de las ventas. Así, estos programas no solían encontrar problemas de incumplimiento individual. Además de lo mencionado, al igual que sucedía en la totalidad del campo de microempresas en los primeros tiempos, las instituciones que no se consideraban a sí mismas entidades financieras a menudo carecían de sistemas de seguimiento adecuados, o bien de personal capacitado para gestionar carteras de préstamos de rápido crecimiento. En 1997, la Unidad de Microempresas del BID llevó a cabo una encuesta a 100 intermediarios del mercado de artesanías en toda América Latina (Mikkelsen, 1997). Se esperaba, entre otras cosas, que la rentabilidad y el alcance de los servicios fuera acorde al tipo de institución; es decir, que las ONG y las cooperativas tendrían un mayor enfoque social y, por lo tanto, menores márgenes de ganancias, en tanto los intermediarios privados podrían estar más atentos a los costos y ofrecer menos servicios a los productores, con lo que lograrían mayor éxito al penetrar en mercados sofisticados. Resulta interesante observar, sin embargo, que no se detectó correlación alguna, en absoluto, entre la estructura legal de las mencionadas entidades y su rentabilidad, el tipo de servicios que ofrecían o el número de productores alcanzados. Al parecer, eran factores mucho más importantes la visión del gerente y el estilo empresarial. Los proyectos que crean vínculos sostenibles con el mercado con- tinúan recibiendo el apoyo de organismos donantes; algunos apuntan a pequeñas y medianas empresas, o trabajan con toda la gama de empresas de un sector. Aunque se reconoce que la función del intermediario reviste importancia crítica, las organizaciones donantes no han llegado todavía a un consenso acerca del mejor modo de apoyar a estas entidades, de modo tal que crezcan las ventas y se beneficien los pequeños productores.


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“La capacitación es una parte integral de muestro modelo de concesión de crédito” Es posible que el modelo más conocido entre los que integran la concesión de crédito con la educación financiera, la capacitación y otros servicios de desarrollo empresarial (modelo de crédito más servicios adicionales) sea la metodología de préstamo a través de bancos comunales. Esta metodología, de la que fue pionero John Hatch de Finca (Rhyne, 2001), en ocasión de un plan de préstamos de emergencia en Bolivia, es similar a la utilizada por Grameen Bank en Bangladesh. Los bancos comunales, de 20 ó 30 prestatarios (habitualmente mujeres), se organizan en grupos a través de los cuales los miembros garantizan mutuamente sus préstamos. Grameen Bank, al igual que las instituciones de su tipo en América Latina, originalmente desarrolló programas de ahorro obligatorio como producto híbrido (en parte con fines educativos, en parte como servicio financiero). Los elementos educativos citados por los participantes en el sistema de bancos comunales incluyen ahorro obligatorio; capacitación para los directivos a fin de calcular los pagos de préstamos, intereses y mantenimiento de registros; y por último, gestión de la cuenta interna. 7 Para las personas que nunca han tenido contacto con una institución financiera, los bancos comunales les permiten introducirse en diversas prácticas, de modo tal que se sientan más cómodos utilizando los servicios de un banco o una cooperativa local, además de brindarles la oportunidad de acumular activos a través del propio programa de ahorro. Pese a que Finca ha hecho una transición hacia un modelo más minimalista, utilizando la capacitación sólo en la medida necesaria para preparar a los grupos con miras a la gestión de la distribución del préstamo y el proceso de reembolso, diversas organizaciones de bancos comunales de América Latina continúan ofreciendo a sus clientes servicios de desarrollo empresarial. Promujer, una organización sin fines de lucro 7

Las cuentas internas se usan para otorgar préstamos suplementarios a miembros de bancos comunales y, en algunos casos, para miembros externos a la comunidad. Está basada en comisiones, multas, ingreso de intereses y varias formas de ahorro.


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de Estados Unidos, con programas en Bolivia y Perú, ofrece capacitación en el desarrollo de planes de negocios a los clientes que toman un préstamo por primera vez, así como orientación crediticia y educación financiera a grupos, y capacitación en gestión a prestatarios a partir del segundo préstamo. Además de los servicios de desarrollo empresarial, el programa ofrece servicios de salud y derivaciones médicas. Una de las primeras instituciones latinoamericanas, y una de las más famosas, en adoptar la metodología de préstamo individual, comenzó con un enfoque decididamente orientado al desarrollo. Pedro Jiménez, antiguo director ejecutivo de Ademi (Asociación para el Desarrollo de Microempresas, Inc.), explica que, si bien la mayor parte de las instituciones de microfinanzas de América Latina contrataban a graduados en sociología o filosofía y, a través de la metodología de grupo de solidaridad, tercerizaban parte del análisis de riesgo a miembros del grupo, los oficiales de crédito que contrataban tenían títulos en las áreas de negocios o contabilidad y se esperaba que comprendieran todos los detalles del negocio de su cliente. 8 Ademi fue la primera institución de microfinanzas de América Latina en introducir incentivos de rendimien- to financiero para los oficiales de crédito, una práctica que hoy es casi universal. Debido a que la paga estaba vinculada con el rendimiento de la cartera de préstamos, los oficiales de crédito hacían todo lo posible por asegurarse de que las empresas de los clientes fueran rentables. Por ejemplo, una mujer que fabricara dulces podía llamar a su oficial de crédito en Ademi cuando subía el precio del azúcar y preguntar qué debía hacer. El oficial de crédito podía sugerir que hiciera los dulces más pequeños. Este tipo de asesoramiento práctico caracterizaba la relación entre el oficial de crédito y el cliente; que era denominado “asistencia técnica”. El servicio, no obstante, jamás llevaba un precio independiente ni era sistematizado; a medida que la institución creció y se transformó en un banco, los oficiales se vieron obligados a reducir al mínimo el tiempo que dedicaban a analizar los negocios de sus clientes. A diferencia del modelo integrado, el modelo centrado en la capacitación y el de vinculación con el mercado han evolucionado princi8

Entrevista con Pedro Jiménez, ex director ejecutivo de ADEMI, 29 de enero de 2004.


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A fines de los años noventa, se plantearon acalorados debates entre los expertos en microfinanzas de todo el mundo, que tuvieron lugar en el foro de un sitio de Internet muy vis

Recuadro 7.3 El debate entre el “minimalismo” y el “maximalismo” Fuente: Comunicación por correo electrónico con J. D. Von Pischke, octubre de 2004.

palmente fuera del campo de las microfinanzas y continúan existiendo como intervenciones centrales del campo de desarrollo empresarial. En muchos casos, las instituciones que utilizan estos modelos se han diversificado o han ampliado su base de clientes a fin de incluir a jóvenes, desempleados, familias de ingreso bajo, grupos comunitarios, o pequeñas y medianas empresas. En tanto, el modelo integrado de crédito más servicios adicionales ha sido objeto de cierto desprestigio y ya no domina el campo de desarrollo de microempresas, como lo hacía en los años ochenta y aun a principios de los noventa. En la siguiente sección se analiza de qué modo y por qué se produjo el cambio al minimalismo (véase el recuadro 7.3).

El tránsito al minimalismo

Ya a mediados de los años ochenta, las instituciones de microfinanzas de América Latina comenzaron a ofrecer servicios rápidos y convenientes a

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microempresarios, con tasas de interés que permitían cubrir los costos. ACCIÓN International, después de llevar a cabo diversas encuestas, llegó a la conclusión de que numerosos prestatarios asistían a los cursos de capacitación únicamente porque se les decía que debían hacerlo para recibir el préstamo, pero no retenían ni aplicaban los conocimientos impartidos.9 En opinión de los clientes, el tiempo que dedicaban a recibir la capacitación no era más que un costo que les permitía acceder al crédito. Las afiliadas de ACCIÓN iniciaron un proceso gradual de eliminación de sus actividades de enseñanza. Otras organizaciones percibieron un ángulo distinto de la situación y sostuvieron que sus carteras de préstamos tenían un mejor rendimiento cuando se capacitaba a los clientes, que se beneficiaban con lo aprendido. Las evidencias, sin embargo, no respaldaron las afirmaciones de las instituciones de microfinanzas acerca de la mejor calidad de la cartera de préstamos ni de los beneficios para los clientes. Dos estudios influyentes publicados por USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) durante la década de 1980 argumentaron que el aspecto no financiero de los programas de crédito más servicios adicionales no era muy eficaz. En primer lugar, un análisis riguroso de costo-beneficio, “Searching for Benefits”, comparó programas que ofrecían capacitación y asistencia técnica a los prestatarios con programas que no lo hacían. El estudio concluyó que la oferta de estos servicios no proporcionaba beneficios adicionales, ni para clientes empresariales ni para las instituciones de préstamo mediante una mejora de la calidad de la cartera (Kilby y D’Zmura, 1985). En segundo lugar, en 1988, USAID llevó a cabo un análisis de gran profundidad de su experiencia en el desarrollo de microempresas, con el fin de identificar los patrones de intervención en proyectos con resultado exitoso. El informe “The Microenterprise Stocktaking Report” analizó 32 proyectos y programas en 20 países. Dado que casi todos ofrecían varios tipos de servicios, tanto financieros como no financieros, la categorización utilizada para agrupar los programas hacía referencia a la etapa del ciclo de vida de la empresa destinataria, 9

Entrevista con Carlos Castello, vicepresidente principal de ACCIÓN International, 2 de enero de 2004.


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enfocándose en la formación, en la expansión y en la transformación de la empresa (Boomgard, 1989). Utilizando los criterios de escala, efectos y sostenibilidad institucional, los investigadores comprobaron que los programas especializados en la prestación de servicios financieros (categorizados según el enfoque en la expansión de la empresa) tenían mucho mejores resultados; así, postularon que los servicios de capacitación y asistencia técnica parecían ser el eslabón débil de la programación. Si bien el autor, James Boomgard, reconoció que las restricciones de capital no siempre eran el principal obstáculo que encontraban las pequeñas y microempresas, este análisis profundo no halló evidencias de éxito entre programas que prestaran servicios de crédito y no financieros como parte de un paquete. Boomgard (1989) aseveró que pocos actores de la industria comprendían las necesidades de la microempresa y que no existían grandes avances en cuanto a la capacitación y la asistencia técnica para el desarrollo de las mismas. Durante una serie de exámenes de programas, llevada a cabo a principios de los años noventa, el BID comprobó también que las microempresas prestatarias no mostraban entusiasmo con respecto a los servicios de capacitación obligatorios10, ya que no afectaban el rendimiento de las empresas y no se advertía una gran demanda de los mismos. En algunos casos, el desinterés parecía deberse a la mala calidad de los servicios ofrecidos, así como a la dificultad de las ONG y las instituciones financieras para ofrecer a sus clientes capacitación pertinente. Hacia fines de la década de 1990, los donantes se mostraban menos dispuestos a subsidiar programas de capacitación ofrecidos por microprestamistas. La Secretaría de Donantes, bajo la gestión del Consultative Group to Assist the Poor (CGAP) del Banco Mundial, publicó pautas recomendando que todas las organizaciones que trabajaran con microempresas separaran su programa de contabilidad, a fin de identificar los verdaderos costos e ingresos de sus programas de crédito, así como otros

10

En evaluaciones no publicadas de los primeros préstamos globales a microempresas se señaló que los programas de capacitación se caracterizaban por las aulas vacías y/o por la práctica común de enviar a miembros de la familia —hijos u otros familiares— a


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asistir a la capacitación, de modo tal que los empresarios no debieran dejar de atender su negocio.

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servicios no financieros (Helms, 1998). La dificultad en recuperar los costos de capacitación, fuera a través de subsidios de los donantes o de cargos, combinada con el mayor énfasis en la sostenibilidad institucional de las organizaciones de microfinanzas, llevó a muchas más instituciones de este tipo a interrumpir sus programas de capacitación. A medida que la tendencia minimalista cobraba impulso, las excepciones más notables se manifestaron en las organizaciones de banca comunal, que veían la capacitación como parte integral de su metodología de préstamos a microempresas. Algunas con base en Estados Unidos, tales como Freedom from Hunger, se han hallado entre los propulsores más enérgicos del modelo integrado asegurando que la banca comunal es una forma eficaz de llegar a los prestatarios más pobres y que el servicio integrado logra los máximos efectos en el plano social (Dunford, 2001). El modelo de Freedom from Hunger se denomina, apropiadamente,“crédito con educación” e incluye otros servicios, tales como alfabetización y capacitación en salud, que trascienden la esfera del desarrollo empresarial. En los años noventa, una nueva generación de estudios (esta vez, evaluaciones rigurosas de los efectos de los programas de microfinanzas) tampoco encontró pruebas de que el crédito vinculado a servicios de desarrollo empresarial mejorara el crecimiento de las empresas. Para desazón de algunos actores de los sistemas de banca comunal, los estudios de efectos respaldaron la teoría de que las microfinanzas ayudan a los clientes a mejorar su ingreso, pero no hallaron pruebas claras de una metodología de préstamos que produjera resultados superiores. El dato más sorprendente, y el más importante de señalar (por lo menos para quienes ven a las microfinanzas como vinculadas integralmente al desarrollo empresarial), es el hecho de que, con mayor frecuencia, los efectos sobre los prestatarios se tradujeron en una menor vulnerabilidad del ingreso del hogar del prestatario y en la capacidad de resistencia a los shocks, pero no en un mejor rendimiento o crecimiento empresarial (Snodgrass y Sebstad, 2002). A medida que América Latina se acercaba al nuevo milenio, se vio con mayor claridad que las microfinanzas podían ser sostenibles, lo cual era un logro importante para el campo del desarrollo. Además, contaban


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con metodologías de préstamo comprobadas y con formas claras de medir el éxito: indicadores cuantitativos sobre la base del rendimiento financiero y el alcance de los servicios. En efecto, un logro significativo del campo de las microfinanzas, durante los años noventa, fue la definición de indicadores clave de rendimiento, de modo tal que ahora se pueden aplicar con uniformidad (y comprenderse ampliamente) en los diversos programas, instituciones y países. En retrospectiva, numerosos participantes aseveran que la capacitación y otros servicios de desarrollo empresarial menos- cabaron el rendimiento financiero de las instituciones de microfinanzas. En algunos casos, la tendencia hacia la transformación y la comercialización dictaminó, literalmente, la vía minimalista: la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia prohíbe expresamente que los intermediarios regulados ofrezcan servicios no financieros. Si bien las razones del cambio pueden parecer sencillas desde la perspectiva de la prestación de servicios financieros, el debate en el ámbito de quienes se ocupan del desarrollo empresarial es mucho más complejo (véase el recuadro 7.4). Continúa siendo válida la esencia de la afirmación de Boomgard en su profundo análisis de la microempresa (Microenterprise Stocktaking Report, 1989): en el campo del desarrollo de estas entidades, poco se comprende y menos puede probarse acerca de qué hace crecer a las empresas más pequeñas. En efecto, el prolon- gado período durante el cual los servicios de desarrollo empresarial se vincularon automáticamente a la provisión de fondos puede haber empañado un aprendizaje importante. Ciertamente, con el agrupamiento de servicios, los administradores de programas tuvieron dificultad para interpretar lo que deseaban los empresarios. Hasta fines de los años noventa, la demanda de servicios de desarrollo empresarial era un tema relativamente inexplorado.

La importancia de comprender la demanda de servicios específicos de desarrollo empresarial Cuando se agrupa el crédito junto a la capacitación o la asistencia técnica, resulta difícil saber si los empresarios verdaderamente demandan servicios empresariales, así como comprender cómo efectúan un juicio


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Recuadro 7.4 La tendencia hacia el minimalismo en la región Ciertos estudios recientes indican que, si bien ha habido un alejamiento del modelo que propone ofrecer servicios no financieros, el cambio no ha sido tan radical como insinúa la retórica. Si bien la mayor parte de las instituciones líderes de la región han adoptado un enfoque minimalista, Lynne Patterson, quien participa en la banca comunal de Promujer, manifestó lo siguiente: “Simplemente hemos dejado de hablar acerca de los servicios adicionales que ofrecemos”. Según un estudio de 145 programas de desarrollo microempresario de América Latina, que se llevó a cabo en 1997, la institución tipo ofrecía capacitación crediticia y gerencial en forma integrada (Goldmark, Berte y Campos, 1997). Muchas utilizaban los ingresos provenientes de créditos para financiar estos servicios de desarrollo empresarial, recursos que complementaron con donaciones. Según un estudio realizado por Development Alternatives, Inc. en 2002 aproximadamente el 20% de las 39 instituciones microfinancieras líderes de América Latina integra servicios financieros y no financieros, mientras que en el pasado dicho porcentaje era del 45%. Otro estudio de pequeñas empresas y microempresas de Bolivia que se llevó a cabo en 2002 (Nisttahusz et al., 2002) indica que aproximadamente una quinta parte (21%) de los clientes de servicios de desarrollo empresarial recibieron estos servicios mediante algún tipo de mecanismo vinculado con el otorgamiento de crédito, ya sea como pre- rrequisito para obtener un préstamo, como reconocimiento por ser un “buen cliente”, o bien mediante alguna otra forma de incentivo. Veinticinco de las 35 organizaciones sin fines de lucro que forman parte de SEEP Network (SEEP es una organización con sede en Estados Unidos formada por 51 organizaciones sin fines de lucro internacionales, que trabajan en el área de desarrollo de pequeñas empresas) y que llevan a cabo actividades en América Latina y el Caribe (71%) ofrecen actualmente servicios de desarrollo empresarial y financiero, según reveló una encuesta de 2003 (SEEP Network, 2003; las respuestas a la encuesta no se clasificaron por región donde funcionan los programas, y algunas instituciones tienen políticas distintas según la región). La mayor parte son programas de banca comunal, en los que los servicios de desarrollo empresarial y crediticio se integran como parte de las reuniones mensuales o semanales de los miembros. Los programas de agricultura ocupan el segundo lugar e incluyen asistencia técnica a agricultores, relaciones con el mercado y finanzas, como parte de una intervención multifacética. Existen unos pocos programas, tales como Trickle Up, que se ocupan de empresas incipientes y ofrecen capacitación y donaciones de capital inicial.


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de calidad. Muchas instituciones de microfinanzas que ofrecieron capacitación empresarial a sus clientes lo hicieron basándose en lo que la ciencia de la administración sostenía que los empresarios necesitaban, en lugar de hacerlo conforme a las demandas de los clientes o a partir de un conocimiento cabal de los mercados en que estos operaban. En tales circunstancias, no sorprende hallar, como lo hizo ACCIÓN en los años ochenta, que los prestatarios sencillamente ven un curso de capacitación como un costo de la oportunidad de obtener el crédito. Lamentablemente, América Latina ha seguido, en ocasiones, una dinámica en que las instituciones de microfinanzas imponen la capacitación (de dudosa calidad) a clientes que sencillamente no la desean. Resulta interesante observar que, en los países desarrollados, suele presentarse la tendencia inversa: los programas de microfinanzas y los prestamistas comerciales han utilizado por igual la capacitación como zanahoria para atraer clientes a sus puertas. Existen algunos datos que indican que el grupo heterogéneo de empresas de países en desarrollo que se denominan colectivamente microempresas, destinatarias de micropréstamos, es a menudo el grupo con menor probabilidad de necesitar capacitación empresarial o de demandar otros servicios. Las carteras de préstamos de la mayor parte de las instituciones de microfinanzas de América Latina están conformadas principalmente por prestatarios dedicados a actividades comerciales de pequeña envergadura: la compra y reventa de productos para el mercado local. Esto es esperable, dado que el crédito tiende a ser relativamente más importante en las actividades con uso intensivo de capital, que no requieren habilidades exigentes, y en las que los vínculos entre compradores o clientes no son problemáticos (Asian Development Bank, 1997). En los últimos años diversos experimentos autónomos con servicios de desarrollo empresarial han arrojado resultados promisorios al estimular la demanda de este tipo de servicios. El común denominador entre estos experimentos es el uso de las fuerzas de mercado para promover la competencia entre prestadores de servicios, así como para presionar a las pequeñas empresas con el fin de que mejoren sus productos: ambos factores dan como resultado una dinámica más positiva que el viejo modelo integrado.


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En 1995 se lanzó en Paraguay un programa innovador en el marco de un proyecto del BID de préstamos globales para microempresas, que fue desarrollado como alternativa a la fórmula clásica de crédito más servicios de capacitación en aulas. El proyecto ofrecía fondos para préstamos y asistencia técnica a instituciones financieras reguladas, interesadas en crear sus propios programas de micropréstamos. Se gestionaba un componente de capacitación desde el centro local, en apoyo a pequeñas empresas. Allí cualquier empresario que operara una empresa con menos de diez empleados podía obtener hasta seis vales, por un valor de 40.000 guaraníes (unos US$20). El valor podía aplicarse a un curso de capacitación en una de las aproximadamente cuarenta instituciones participantes. Las instituciones financieras que participaban en el programa de préstamos global distribuían información acerca de la capacitación, pero los prestatarios no tenían obligación alguna de asistir a los cursos. Además, también personas no prestatarias tenían la opción de adquirir los vales, siempre que fueran propietarios de una pequeña empresa y la operaran. Una encuesta a los participantes en el programa de capacitación con vales reveló que menos de un tercio había obtenido crédito de las instituciones financieras participantes en el programa global (Goldmark, Berte y Campos, 1997). Si bien algunos utilizaban otras fuentes de financiamiento, por ejemplo, una cooperativa local, o bien familiares o amigos, la encuesta manifestó que casi la mitad de ellos se encontraba en las primeras etapas de operación de su empresa y aún no se habían siquiera acercado a una entidad en busca de financiación. Este resultado, en cierta medida sorprendente, continuó manifestándose en otros programas y se ha registrado con frecuencia desde entonces: cuando la capacitación es voluntaria, una proporción relativamente pequeña de clientes de crédito opta por participar. No obstante, otros tipos de microempresas muestran interés en la capacitación y otros servicios empresariales. Esta observación plantea la interesante posibilidad de que los perfiles de demanda de los servicios de crédito y empresariales puedan ser bastante distintos. Los programas de capacitación con vales atraían a un subconjunto específico de pequeñas empresas. Con la evolución de este modelo, se


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reconoció que era útil para ofrecer capacitación a microempresarios, siguiendo una orientación determinada por la demanda. El BID financió diversos proyectos similares en todo el territorio de América Latina y también otros donantes adoptaron este tipo de intervención. Tanto Swisscontact11 como el BID intentaron utilizar un sistema de vales para ofrecer capacitación a pequeñas y medianas empresas con el fin de mejorar su competitividad. Estas empresas, sencillamente, no se mostraron interesadas. Por el contrario, fueron las microempresas, así como los empresarios de ingreso bajo que acababan de lanzar nuevos emprendimientos, quienes recurrieron en multitudes a solicitar los vales y tomar los cursos de capacitación, que eran de tipo práctico, por ejemplo, de pastelería, de reparación de artículos electrónicos, de peluquería o de costura. Los programas con vales permitieron a los observadores detectar y efectuar un seguimiento de patrones claros en la demanda de capacitación para microempresas. Los más aceptados eran los cursos breves, prácticos y modulares, que se ofrecían por la noche o los fines de semana y que, por lo general, se centraban más en las habilidades técnicas que en las de gestión. Los programas con vales requerían un copago y resulta interesante observar que los precios de los cursos no parecían ser la variable más importante que determinaba su éxito. Para tomar los cursos más pertinentes, aun los empresarios de ingreso bajo estaban dispuestos a pagar más. Los atributos más valorados por la demanda eran la reputación del instituto de capacitación y la posibilidad de aplicación directa del material del curso a las operaciones cotidianas de la empresa del destinatario de la capacitación. Otro modelo de intervención promisorio utiliza una estrategia determinada por la demanda, cuyo objetivo es mostrar a los empresarios qué requiere de ellos el mercado. En este tipo de iniciativa los empresarios perciben los servicios empresariales como soluciones que llegan justo a tiempo para sus problemas, sin las cuales el futuro de sus empresas podría peligrar. Un programa bien documentado, del noreste de Brasil, se centra 11

Swisscontact implementa diversos programas de desarrollo de empresas en toda América Latina y el resto del mundo. Se trata de una organización no gubernamental con apoyo de Swiss Development Corporation.


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en una comunidad de pequeños talleres de carpintería que participan en un programa de adquisiciones del gobierno (Tendler y Amorim, 1996). Judith Tendler narra cómo las empresas se esfuerzan por mejorar su propia capacidad cuando se sienten obligadas a producir sus artículos puntualmente, a adherir a normas de calidad estricta y a cooperar para completar pedidos en forma coordinada. Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), el organismo brasileño de promoción de pequeñas empresas, ofrece asistencia técnica y cumple el papel de intermediario, pues obtiene una pequeña comisión en los pedidos que se completan correctamente. Basta que un único productor se atrase en la entrega de su producto, para que todos los carpinteros reciban un precio más bajo por sus artículos. De este modo, la presión de los pares ayuda a producir la calidad adecuada y a tiempo. De esta historia se extraen dos lecciones clave. En primer lugar, la calidad y otros parámetros aplicados por un cliente exigente que adquiere grandes volúmenes constituyen el estímulo más eficaz para las pequeñas empresas, al presionarlas para mejorar su capacidad de producción en tér- minos tanto cualitativos como cuantitativos. El resultado es, naturalmente, una mayor demanda de servicios empresariales que puedan ayudarlas a alcanzar estas metas. En segundo lugar, los incentivos coordinados correctamente, tales como la comisión por intermediación que percibe el prestador del servicio (en este caso, Sebrae), y la presión de pares ejercida entre las empresas son ingredientes adicionales importantes para mejorar las empresas, así como su rendimiento y su crecimiento. En una intervención correctamente concebida, que responde a la demanda (entendida como la demanda de los productos de pequeñas empresas), la necesidad urgente de completar pedidos cataliza un proceso dinámico en el que los cuellos de botella se identifican y se resuelven con rapidez. Esto genera una demanda saludable de servicios empresariales pertinentes. Este modelo se ha utilizado también con éxito en numerosos proyectos de artesanías y agricultura.

La historia del desarrollo empresarial


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La historia de los programas de crédito más servicios adicionales y los inicios tentativos de las intervenciones de servicios de desarrollo

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empresarial para microempresas representan únicamente una pequeña ventana que permite ver el campo más antiguo y mucho más amplio del desarrollo de las pequeñas empresas. La tendencia a “desagrupar” el crédito de los servicios no financieros aparece en paralelo a un gran cambio en el pensamiento que recientemente ha dominado el campo de los servicios de desarrollo empresarial.

El modelo indio Los orígenes de la promoción de las pequeñas empresas como meta del desarrollo pueden encontrarse a mediados del siglo XX, cuando el gobierno de la India respondió a la llamada de Mahatma Ghandi a reconstruir la “industria aldeana” del país, dañada por la política económica colonial. En los años cincuenta, diversos donantes (incluidos la Fundación Ford, la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, ONUDI, y el Banco Mundial) comenzaron a replicar el modelo indio, con miras a promover la pequeña industria en diversos países en desarrollo. Este enfoque dependía de la implementación del gobierno y tendía a orientarse a inversiones en instalaciones grandes y costosas, que sirvieran como base para proveer servicios sin cargo a pequeñas empresas (por ejemplo, instalaciones de producción comunes, programas de compra colectiva de insumos, vinculaciones con el mercado y asistencia técnica). Eugene Staley y Richard Morse (1965), investigadores de la Universi- dad de Stanford, propiciaban este modelo, al que algunos denominan “de la cuna a la tumba”. En su trascendental trabajo, Modern Small Industry for Developing Countries, presentaron el principio de “combinación e interacción” que se aplica a la productividad de las empresas. Según la visión de estos autores, todo abordaje de las mejoras a la productividad que pusiera énfasis sobre un único factor resulta, necesariamente, ineficaz. Por el contrario, para mejorar el rendimiento, se necesita una combinación de factores en interacción, por ejemplo, capital, crédito, calidad de gestión, capacitación, asesoramiento técnico, información de mercado, diseño de productos, suministro de materias primas, espíritu empresarial, y un clima social y político que posibilite el crecimiento


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de las empresas, entre otros factores (Staley y Morse, 1965). Asimismo, advirtieron que las protecciones especiales para pequeñas empresas podrían desalentar su crecimiento y restringir su competitividad. En la India, por ejemplo, el gobierno protegía a una clase de empresas menos competitivas que tenían escasos incentivos para crecer más allá de los umbrales de tamaño definidos por el gobierno. Resulta revelador el hecho de que, hasta hace poco, la India tuviera la mayor población mundial de empresas de 49 personas.12 A la larga, el enfoque de la India con respecto al desarrollo de la pequeña industria resultó ser una limitación, en el mejor de los casos, y un gran desperdicio de recursos, en el peor. Por una parte, el sector de pequeñas empresas se desarrolló en ese país, si bien para ello se sacrificó la productividad durante varios decenios (véase el análisis “Small Is Not Beautiful”, en Lewis, 2004). Por otra parte, este modelo se replicó en varios otros países, en los que demostró ser no sólo ineficaz sino, además, completamente insostenible en términos de los recursos requeridos para mantener semejante sistema.

La tecnología apropiada y el “descubrimiento” del sector informal Con los años setenta llegó una nueva ola de pensamiento acerca del desarrollo económico, en particular, con respecto a la función de las empresas del sector informal. A mediados del siglo XX, los debates entre economistas y académicos giraban en torno a una caracterización de la economía como “tradicional” o “moderna”. Staley y Morse (1965) argumentaban que las empresas tradicionales en sectores que parecían no tener futuro desaparecerían gradualmente (o, como mínimo, serían relegadas), en tanto otras podrían transformarse en unidades productivas de la economía moderna.

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Aunque se ha eliminado el límite de 50 empleados, en ciertos sectores continúan existiendo algunas restricciones en cuanto al tamaño. Por ejemplo, en la actualidad, una restricción vigente en la industria de la indumentaria limita las inversiones en activos fijos de las fábricas a US$200.000.


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El influyente libro publicado por E. F. Schumacher en 1973, Small is Beautiful, contrarió la difundida creencia de que la “industrialización” por parte de las grandes empresas era inherentemente más productiva y mejor para la sociedad, e introdujo el concepto de tecnologías apropiadas que podían desarrollarse a fin de adaptarse a las necesidades de las empresas más pequeñas de los países en desarrollo. Schumacher, quien había pasado tiempo en Burma y la India, concluyó que la causa del empobrecimiento moral y físico tenía su raíz en el efecto desmoralizador del occidente industrializado sobre las culturas tradicionales, antes autónomas. Estaba convencido de que el empleo útil podía cumplir una función en las áreas rurales, aun cuando estas empresas no buscaran alcanzar parámetros de “productividad óptima”, según la definen los economistas. Schumacher ayudó a fundar una organización británica sin fines de lucro, Intermediate Technology Development Group, que desarrolló variaciones de productos sencillos (tales como hornos y bombas de agua) adaptadas a la vida tradicional de la aldea, nutriéndose de conocimientos tecnológicos de avanzada. Los proyectos de tecnología apropiada que se desarrollaron como parte del legado de Schumacher tendieron a centrarse en empresas rurales, no pertenecientes al sector agrícola. En tanto, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) investi- gaba los importantes matices del desempleo y el subempleo en los países en desarrollo. El término “sector informal”, acuñado a principios de los años setenta por el investigador Keith Hart, abarca la amplia gama de actividades de tipo empresarial en que habitualmente se involucran las personas pobres. Un informe muy conocido, de 1972, acerca de una misión de la OIT a Kenia, destacó la importancia del papel que cumplían las empresas informales al proporcionar empleo productivo e ingresos, así como los vínculos significativos que existían entre los sectores formal e informal. Este trabajo llegó a la conclusión de que los gobiernos debían mejorar los incentivos para empresas informales, optimizando el comercio y los procedimientos de obtención de licencias para ejercerlo, poniendo freno a la destrucción del sector de viviendas informales, incrementando la investigación aplicada en el área y brindando asistencia a las empresas informales con miras a la creación de productos aptos para su uso en el sector informal (Moser, 1979).


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Fue así que la década de 1970 aportó un nuevo punto de vista al desarrollo: en lugar de ver a las empresas informales como un “residuo” indeseable de la economía formal, se produjo un reconocimiento gradual de la contribución positiva y dinámica del sector informal al empleo y al crecimiento equitativo. Investigaciones financiadas por el proyecto PISCES, de USAID, revelaron que, pese a utilizar tecnologías sencillas, las microempresas hacen un uso productivo de los recursos, ocupan un nicho importante en mercados de bajo ingreso y pueden servir como un semillero de talento empresarial. Investigaciones tempranas identificaron también las principales restricciones que enfrentan las pequeñas empresas: acceso limitado al crédito, capacitación y asistencia técnica, y entornos regulatorios difíciles. Los donantes alentaron a los gobiernos de los países en desarrollo a ver a las empresas más pequeñas como contribuyentes a un crecimiento equitativo. Los años ochenta fueron la era del modelo de crédito más servicios adicionales, como ya se ha analizado en este capítulo. En los años noventa, numerosos donantes se centraron en el modelo minimalista de las microfinanzas. A principios del decenio, el campo emergente de las instituciones y los programas de servicios de desarrollo empresarial autónomos se vio opacado por los logros sobresalientes en las microfinanzas. No obstante, durante la segunda mitad de la década de 1990 y con los inicios del nuevo milenio, se ha mostrado un renovado interés en las intervenciones destinadas a apoyar el desarrollo empresarial.

El paradigma del desarrollo de mercado El “renacer” del desarrollo empresarial se inició a mediados de los años noventa y surgió de una interesante coincidencia entre las visiones de dos grupos. Los líderes de las microfinanzas comenzaron a hablar acerca de servicios de desarrollo empresarial a un grupo de donantes europeos y multilaterales que, tradicionalmente, habían centrado sus esfuerzos en pequeñas y medianas empresas (PyMe), y que hasta entonces ha- bían definido estos servicios en términos excesivamente limitados (de capacitación y asistencia técnica). Por otra parte, como resultado de


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su compromiso de aliviar la pobreza, el personal de desarrollo de microempresas de USAID se vio tentado de volver sobre la pregunta sin respuesta de Boomgard: cómo llegar a las empresas cuyas necesidades no se satisfacían con el crédito minimalista como único medio. Las investigaciones basadas en datos empíricos mostraron reiteradamente que tanto las microempresas como las PyMe (un grupo que, combinado, se denomina Mipyme), en la mayor parte de las regiones con países en desarrollo, identificaron sus dos limitaciones principales (con distinto orden de prioridad) como falta de capital y falta de acceso a los mercados (Webster, 1997). Durante este período de renovado interés en los servicios de desarrollo empresarial, surgió una definición más amplia y flexible, que incluye los servicios “operativos” (como fotocopiado, fax, teléfono, Internet, publicidad y tercerización), junto con los servicios “estratégicos”, destinados a mejorar el rendimiento y la productividad (por ejemplo, capacitación, consultoría, acceso a la tecnología, acceso al mercado y suministro de información). Hacia mediados de los años noventa las lecciones aprendidas a partir del desempeño de los programas en instituciones tales como el Banco Mundial ya habían contribuido a una tendencia a apartarse del apoyo directo a las empresas. Además cada vez era mayor la convicción de que los servicios de desarrollo empresarial debían mantenerse pro- gramáticamente independientes del financiamiento. Una generación de proyectos para PyMe, que vinculaba el crédito con asistencia técnica en las décadas de 1970 y 1980, había dado lugar a proyectos de mayor envergadura, con componentes destinados a brindar apoyo a estas empresas. Los mecanismos de apoyo eran indirectos e incluían proyectos de obras públicas destinados a estimular la demanda de servicios y productos de PyMe, fortalecimiento de la capacidad de instituciones que, a su vez, trabajaban con estas empresas, una reforma general de políticas, que presumiblemente tendría efectos positivos para este sector. Esta era también aportó un nuevo enfoque centrado en la competitividad de las PyMe, y no en los aspectos financieros. La coincidencia entre la visión de los profesionales de las áreas de PyMe y microempresas se formalizó cuando el Comité de Donantes para el Desarrollo de la Pequeña Empresa decidió elaborar un

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conjunto de pautas para prácticas óptimas en servicios de desarrollo empresarial, tal como ya se había hecho para microfinanzas con excelentes resultados. Entre los desafíos se contaban las definiciones, aún divergentes, de servicios de desarrollo empresarial, un gran número de tipos y herramientas de intervención y un conjunto limitado de modelos exitosos. Estos retos forzaron a los investigadores a cuestionar principios previamente aceptados, lo que los llevó a preguntarse por qué el rendimiento de los programas de servicios de desarrollo empresarial había sido tan decepcionante hasta la fecha y qué lecciones podrían extraerse de algunas de las innovaciones más recientes y promisorias. A lo largo de tres años, entre 1997 y 2000, el Comité de Donantes dio apoyo a una gran iniciativa de investigación, que encomendó una serie de estudios de casos categorizados por área de servicio y un grupo de temas que debían ser abordados, así como documentos de trabajo sobre temas interrelacionados, tales como la medición del rendimiento y la sostenibilidad. El BID ha auspiciado diversos debates entre donantes y consultores, de distinta procedencia, quienes anteriormente sostenían que estaban ocupados en poblaciones muy diferentes: las microempresas, por una parte, y las pequeñas y medianas empresas, por otra. El grupo alcanzó un amplio consenso en cuanto a diversos principios clave para el éxito de los proyectos de desarrollo empresarial: la importancia de identificar claramente el fracaso (o los fracasos) de mercado que una intervención procura abordar; un perfil más bajo de los gobiernos, donantes y responsables de la ejecución de proyectos, que deberían actuar como “facilitadores” de mercado más que como actores, junto con un mayor papel de las empresas privadas; la eliminación de los servicios con importantes subsidios o completamente sin cargo; y la sostenibilidad, a través de la combinación de una mayor capacidad local y una estrategia de salida cuidadosamente planificada por parte de los donantes y responsables de la ejecución. De la conferencia de Rio surgió un grupo motivado, decidido a que los donantes adoptaran un enfoque más distante, en el que los proyectos deberían apuntar a desarrollar mercados para un gran conjunto de servicios de desarrollo empresarial. Entre los servicios se


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podrían incluir los de capacitación y asistencia técnica, información y acceso a mercados, contabilidad, servicios legales, y tecnología de la información y la comunicación. Las intervenciones, no obstante, debían limitarse a respaldar el desarrollo de productos y actividades afines, en lugar de subsidiar la prestación directa de servicios a empresas pequeñas. El cambio en la línea de pensamiento que tuvo lugar en el campo de servicios de desarrollo empresarial entre 1997 y 2000 no se limitó a los donantes, sino que reflejó los resultados de experimentos que se habían estado produciendo en América Latina13, y nació de una combinación de realismo y optimismo. En primer lugar, se reconoció ampliamente que ni las instituciones públicas ni las ONG habían tenido éxito en prestar servicios de desarrollo empresarial pertinentes o sostenibles a un número significativo de empresas, fuera o no en forma conjunta con un crédito. En segundo lugar, existía optimismo acerca del potencial de los proveedores privados con fines de lucro para cumplir esta función. En tercer lugar, las definiciones flexibles y en expansión de los servicios de desarrollo empresarial en sí exigían un paradigma más amplio.

Ahora, ¿qué? Desde la publicación en el año 2000 de las pautas para donantes (véase la edición de 2001 en español en http://www.ilo.org/images/empent/ static/seed/donor/bds-donComgui-esp.pdf), se ha cuestionado en cierta medida el paradigma de desarrollo de mercado. A diferencia de la comercialización de microfinanzas, un concepto relativamente sencillo respaldado por numerosos ejemplos, el enfoque de los servicios de desarrollo empresarial que apunta a la expansión de mercados carece de un grupo claro de“proyectos de demostración”. Los resultados positivos, por su misma naturaleza, se encuentran más vinculados al desarrollo 13

Cabe destacar que diversos organismos gubernamentales de Chile habían comenzado a utilizar mecanismos centrados en la demanda para financiar los programas de apoyo a empresas a principios de los años noventa.


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y al fortalecimiento de sistemas y mercados, y por lo tanto, pueden parecer menos evidentes en términos de transacciones tangibles y de corto plazo. Las que siguen son algunas de las preguntas o críticas más comunes y pertinentes: • ¿Qué tipo de institución debería actuar como facilitadora? ¿Se trata de una actividad sostenible? ¿Es posible que una misma institución sea facilitadora y proveedora directa de servicios de desarrollo empresarial? • ¿Tiene sentido desarrollar el mercado de servicios de desarrollo empresarial por sí mismo? ¿Existe una relación directa entre el crecimiento o la competitividad de las pequeñas empresas y el uso o la adquisición de servicios de este tipo? • ¿Por qué, con frecuencia, es tan escasa la demanda de servicios empresariales? ¿Son realmente el ingrediente que falta? • Decir que los proveedores deberían ser privados y con fines de lucro contribuye poco a hacer viable un modelo de negocios inviable. ¿Qué debería hacerse cuando el sector privado no responde a incentivos? Mientras los profesionales del desarrollo se esforzaban por responder a estas preguntas, ha seguido su curso el proceso de fertiliza- ción mutua entre profesionales de microempresas, expertos en el área de desarrollo de PyMe y académicos. En respuesta a algunas de las falencias aparentes del paradigma de desarrollo de mercado mediante los servicios de desarrollo empresarial, y siguiendo el ejemplo de unas pocas instituciones que han reorientado sus iniciativas de desarrollo de PyMe hacia la “competitividad”, recientemente se ha ampliado el concepto de desarrollo de mercado, que actualmente incluye la totalidad de la cadena de valor o del subsector en el que operan las pequeñas empresas, en lugar de incluir únicamente los mercados de servicios empresariales. El contexto de la globalización, así como las tendencias recientes en la economía mundial, también han influido sobre el pensamiento acerca de la mejor forma de catalizar el crecimiento de las pequeñas


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empresas. La globalización del comercio ha traído aparejados nuevos desafíos y oportunidades para las empresas pequeñas. A medida que las multinacionales e incluso las empresas medianas en países desarrollados globalizan su función de compras y se dedican a la tarea de coordinar, más que producir, aumenta la adquisición de productos y componentes fabricados en países en desarrollo. Si bien la mayor parte de los proveedores de grandes compradores internacionales son pequeñas o medianas empresas, las microempresas cumplen un papel en ciertos sectores o porciones de la cadena de valor. En las áreas de textiles y manufactura, pueden servir como un recurso flexible de producción o mano de obra, para empresas de países en desarrollo, que no tienen interés o no están en condiciones de invertir en plantas permanentes, equipamiento o capacidad de personal. En diversos sectores agrícolas con procesos de cosecha o poscosecha, con uso intensivo de mano de obra, los pequeños productores pueden organizarse para proveer a los grandes compradores productos tales como café, algodón, hierbas, especias, y ciertas frutas y verduras. En vista del mercado creciente de artículos con aspecto casero auténtico que existe en los países en desarrollo, los compradores internacionales procuran adquirir a artesanos capacitados. Participar en las cadenas de valor globales puede ser difícil para las pequeñas empresas, pues los productos deben cumplir con normas mundiales de seguridad y calidad. Por lo tanto es posible que los mercados locales y regionales sean una mejor alternativa para algunos pequeños productores. Las pequeñas empresas que establecen enlaces exitosos con compradores internacionales, no obstante, pueden aprovechar importantes oportunidades de crecimiento. Debido a que sus compradores las presionan para que mejoren sus productos y procesos, estas empresas tienden también a volverse más competitivas en los mercados locales. Para organizar un proyecto de desarrollo empresarial en torno a estas nuevas oportunidades, se requiere una combinación de herramientas antiguas (tales como las utilizadas en los proyectos de los años ochenta, que establecían vínculos en el mercado) y nuevas concepciones. Más concretamente, se recomienda que los responsables de la ejecución de proyectos se ajusten a los siguientes principios:


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• Comprender la cadena de valor. Un proyecto que procure proveer oportunidades de crecimiento para pequeñas empresas deberá conocer a fondo la totalidad de la cadena de valor. Los responsables de la ejecución de los proyectos deberán identificar problemas o “eslabones débiles” y encontrar soluciones comerciales; éstas, a su vez, deberán producir beneficios que repercutan sobre toda la cadena y que ayuden a empresas de todo tamaño. También podrán identificarse restricciones específicas a la participación de las empresas pequeñas. • Comenzar con la demanda de los consumidores y trabajar en sentido inverso para desarrollar una estrategia comercial viable. El análisis debe incluir información específica acerca de las características de la demanda de los consumidores. A partir de esa información, los responsables de la ejecución pueden trabajar en sentido inverso, de modo de desarrollar estrategias comerciales viables para grupos de empresas pertenecientes a la cadena, en lugar de empresas individuales. A continuación, se enumeran algunas estrategias que han tenido éxito tanto en estimular el crecimiento sectorial, como en incrementar la participación de las microempresas y las pequeñas empresas en las cadenas de valor: iniciativas de marketing y creación de marcas en el orden nacional o regional; penetración de nichos de mercado; desarrollo de mecanismos de tercerización creativos, mediante la vinculación de microempresas y pequeñas empresas como subcontratistas de empresas líderes; y concentración en los mercados locales y regionales con demanda. • Trabajar en forma estrecha con asociados del sector privado. Los asociados ideales son las empresas líderes: intermediarios privados o compradores con acceso a mercados e interés en abastecerse a partir de pequeños productores. Un proyecto debe ser beneficioso tanto para unas como para otros. En lugar de evitar al “malicioso intermediario”, como intentaron hacer algunos proyectos anteriores, este enfoque se propone elevar al máximo el valor agregado que proporcionan los

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intermediarios: información sobre el mercado, orientación acerca de cómo cumplir con especificaciones en la producción y financiamiento. En otras palabras, los proyectos deberían procurar mejorar este tipo de “ciclo virtuoso”, tal como se ha hecho en el sector de artesanías (véase el gráfico 7.1). Si fuera necesario, los proyectos pueden también ayudar a las empresas líderes a establecer asociaciones con proveedores de servicios empresariales privados. Algunos de estos principios, si bien no son completamente nuevos, posiblemente se aparten de las prácticas clásicas de los donantes. Al centrarse en la cadena de valor más que en las pequeñas empresas en sí, los diseñadores de los programas deben eliminar la “lente de tamaño” que tan a menudo los ha limitado. Las intervenciones exitosas beneficiarán también a las empresas líderes, así como a los pequeños productores; este resultado puede traer aparejada cierta incomodidad para los proveedores de fondos que operen con mandatos estrictos de promoción de las pequeñas empresas o que no piensen que se deban utilizar los subsidios para beneficiar a los intermediarios del sector privado. No obstante, al hacer participar a los intermediarios en el proceso de desarrollo, y al utilizar intervenciones para fortalecer los vínculos verticales y horizontales entre las empresas, los donantes tienen más posibilidades de generar oportunidades sostenibles para pequeñas empresas y microempresas. Diversos donantes han tenido muy buenos resultados en su apoyo a los programas sectoriales de desarrollo empresarial, conforme a estos lineamientos.14 Tal como se ha mencionado, los proyectos apoyados 14

A lo largo de las últimas décadas, USAID ha brindado apoyo a un gran número de proyectos sectoriales que se proponen incrementar los ingresos y el empleo para pequeñas empresas y microempresas, en algunos casos, como intervenciones autónomas para estas últimas y, en otros, como parte de proyectos de desarrollo del sector privado de mayor envergadura, en las áreas de agroindustria, comercio o competitividad. Asimismo, el BID ha seguido adelante con sus programas iniciados en los años ochenta, conforme a estos lineamientos. Una evaluación reciente de la cartera de desarrollo empresarial del Fondo Multilateral de Inversiones concluyó que los programas sectoriales habían sido los más exitosos (BID, 2002).


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por el BID en los sectores de artesanías y agricultura tienen una larga tradición de trabajo con los intermediarios del mercado y a través de ellos. En casos más recientes que han seguido este modelo para sus proyectos, se están estableciendo asociaciones con empresas privadas y se está comenzando un análisis de la demanda del mercado, para luego trabajar en sentido inverso, con miras a evaluar qué intervenciones o servicios empresariales podrían ser necesarios. Recientemente, USAID ha dado apoyo a una ONG, Action for Enterprise, con el fin de trabajar con exportadores de Ghana y Malí. Ambos proyectos tienen por objetivo aumentar las oportunidades de ventas para exportadores medianos y grandes, que a su vez brindan servicios derivados para los pequeños productores que les proveen mercancías. En Bangladesh, el proyecto JOBS, con apoyo de USAID, realizó la experiencia de llevar a compradores y diseñadores extranjeros a comprar zapatos hechos a mano a pequeños productores. El rápido éxito de este proyecto piloto motivó al personal de JOBS a comenzar a trabajar de modo parecido con diversos otros sectores. El enfoque de JOBS frente a la intervención determinada por la demanda consta de tres componentes esenciales: agrupar a pequeños productores (de modo tal que sean atractivos para grandes compradores); crear enlaces de demanda entre intermediarios y pequeños proveedores; y, por último, estimular la prestación de servicios integrados, de modo tal que los pequeños productores puedan mejorar sus procesos de producción, desarrollar nuevos productos y seguir el ritmo de la demanda del mercado. Si bien se trata de unos pocos componentes, en ningún caso la implementación es sencilla. El hecho de generar confianza entre los pequeños productores, para que puedan trabajar en forma conjunta con eficacia, puede constituir un reto considerable, ya sea que existan o no estructuras formales de asociación o trabajo en cooperativas. Además, proveer aportes por única vez, por ejemplo, experiencia en diseño o una ronda de financiación, puede ser fácil, pero asegurar que exista la capacidad institucional y humana para desarrollar nuevas soluciones a nuevos problemas una vez finalizado el proyecto es mucho más complejo.


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La conexión financiera ¿Qué implican las nuevas perspectivas sobre desarrollo empresarial y la nueva oleada de proyectos sectoriales integrados para el vínculo con las microfinanzas o las finanzas? En muchos de estos proyectos, las finanzas constituyen tan sólo uno entre varios componentes esenciales. Formar asociaciones con instituciones financieras locales o ayudarlas a desarrollar servicios apropiados para pequeñas empresas y microempresas (mediante el downscaling), puede ser una estrategia que permita incrementar la disponibilidad de crédito y otros servicios necesarios para las pequeñas empresas. En los casos en que el sector financiero y las instituciones de microfinanzas no estén en condiciones de proporcionar acceso al crédito sobre una base comercial rentable, por ejemplo, en el sector agrícola, una solución común de mercado es que los compradores provean el financiamiento (crédito de la cadena de suministros). Con una inversión mínima, las intervenciones de los donantes pueden ayudar a estructurar e iniciar tales mecanismos, de formas que permitan una fuente sostenible de financiamiento más allá de la duración del proyecto. El crédito de la cadena de suministros puede ayudar a superar muchos de los obstáculos tradicionales que enfrentan los préstamos a las pequeñas empresas y microempresas. Desde la perspectiva del prestamista, estos tipos de transacciones tienen diversas ventajas. En primer lugar, supervisar las actividades de la cadena de valor es más sencillo que supervisar a agricultores o empresas aislados en lugares remotos. En segundo lugar, el flujo de efectivo para el pago del préstamo está más asegurado, pues el prestatario puede asignar en forma irrevocable el producto de la venta, que se pagará en forma directa al prestamista. El comprador no garantiza el préstamo, pero agrega valor a la transacción, como paga- dor confiable. En tercer lugar, efectuar varios préstamos pequeños con términos idénticos reduce los costos de transacción para el prestamista. Por el contrario, cuando los prestatarios efectivamente solicitan crédito como grupo, pueden negociar mejores términos y precios. En cuarto lugar, puede existir la posibilidad de proveer financiamiento a través de otro participante en la cadena de valor, en una versión expandida del


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crédito que los proveedores ofrecen a los agricultores: un comprador extranjero puede coordinar la emisión de una carta de crédito que pueda ofrecerse como garantía del exportador. Además del crédito de la cadena de suministros, algunos programas han estado experimentando con arrendamientos y financiamiento de existencias (recibos de depósitos). En la práctica, cuando las empresas líderes tienen acceso adecuado a préstamos, capital o financiamiento comercial, ofrecen, a su vez, alguna forma de crédito a sus pequeños proveedores.

Conclusión Las historias paralelas del desarrollo de las microfinanzas y las empresas de América Latina ofrecen algunas lecciones importantes para ambos campos. Al parecer, después de casi cuatro decenios, el debate acerca de si agrupar o no los servicios financieros y de desarrollo empresarial parece plantear un dilema falso. La respuesta dependerá del contexto, así como de las metas de la institución o la intervención de desarrollo de que se trate. • Las instituciones de microfinanzas que deseen alcanzar niveles de rentabilidad comerciales deberán evaluar el fundamento comercial para prestar servicios de desarrollo empresarial.¿Es probable que estos servicios atraigan a nuevos clientes o que incrementen la lealtad? ¿Pueden proveerse a un costo mínimo? ¿Se cuenta con experiencia interna que podría permitir a la institución ofrecer servicios de gran calidad? ¿Existen mecanismos (por ejemplo, encuestas) que permitan a la institución medir la demanda y la satisfacción de los clientes, de modo que al agruparlos no se pierdan de vista señales importantes? Con una motivación comercial, atención a los costos y un mecanismo que permita interpretar las señales de la demanda, el hecho de prestar servicios limitados de desarrollo empresarial no debería apartar a una institución de microfinanzas de sus metas de crecimiento y rendimiento superiores.


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• Las instituciones de microfinanzas que tienen motivos vinculados con el desarrollo para ofrecer servicios de desarrollo empresarial deberán evaluar detenidamente qué servicios tienen efectos reales: ¿la educación financiera como parte del proceso de otorgamiento del préstamo, los servicios sociales o los destinados a mejorar el rendimiento comercial de los clientes? En el caso de los programas de banca comunal, que ofrecen las tres posibilidades, las pruebas más convincentes se relacionan con los programas sociales y las más endebles, con los servicios de desarrollo empresarial. • Los programas sectoriales de desarrollo empresarial que identifiquen y resuelvan limitaciones a la participación de las microempresas en las cadenas de valor deberán analizar si la falta de acceso a servicios financieros representa una restricción clave y para quién; luego, deberán identificar a los proveedores de servicios financieros existentes y decidir qué combinación de asociaciones, fortalecimiento institucional y desarrollo de productos podría llegar a necesitarse. En este punto, pueden aplicarse lecciones de ambos campos. Por una parte, la experiencia ha demostrado que una institución no necesita ser tradicional o regulada para prestar servicios financieros a microempresas con éxito, de forma sostenible. Por otra parte, las leyes y los principios del financiamiento siguen vigentes y deberán respetarse aun en un contexto de este tipo. Los prestamistas deberán desarrollar mecanismos para evaluar y reducir el riesgo cuando otorguen préstamos a los prestatarios no tradicionales, poner suma atención en la calidad de la cartera y en los costos de transacción, y evitar el subsidio de las tasas de interés. • Los programas sectoriales que trabajen a través de empresas líderes o intermediarios podrán ofrecer oportunidades para que los productores obtengan acceso a un paquete de servicios, que podrán incluir financiamiento, asistencia técnica, capacitación o información de mercado. Por su naturaleza, se adaptarán a las necesidades del consumidor final del producto en cuestión. Los


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desembolsos de efectivo no son necesarios para pagar servicios, aunque el costo debería reflejarse en el precio de venta de los insumos o los productos finales, y podrá ser compartido por las empresas líderes y los pequeños productores. Este enfoque propone una operatoria impulsada por el mercado, para proveer un conjunto integrado de servicios adaptado a las necesidades de los pequeños productores. En última instancia, comparar las microfinanzas con los servicios de desarrollo empresarial es como comparar manzanas con un conjunto de frutas diversas. Regresando a la definición de microfinanzas propuesta al principio de este capítulo, “servicios financieros de pequeña escala para propietarios y trabajadores de microempresas”, y reconociendo que el producto original que lanzó la revolución de las microfinanzas fue el préstamo de capital de trabajo de corto plazo, el resultado es un producto que, por su naturaleza misma, ha sido concebido para una clientela específica. Los términos de los préstamos, los análisis de crédito, los procedimientos de reembolso y todo lo relacionado con el producto esencial de las microfinanzas, así como muchas otras carac- terísticas de otros productos que ahora también se ofrecen, han sido diseñados específicamente para adecuarse a un grupo destinatario con algunas pocas características en común, relacionadas con el tamaño y la naturaleza de su actividad primaria generadora de ingresos. A medida que el campo se expanda e incluya todo tipo de servicios, por ejemplo, ahorros, transferencias y seguros, y a medida que los productos de prés- tamo se tornen más variados y sofisticados, es probable que los actores en la industria de las microfinanzas descubran nuevas oportunidades de integrar alguna forma de desarrollo empresarial a sus productos, en los casos en que exista una justificación comercial. El ejemplo de los proveedores de capital emprendedor en Estados Unidos, que vinculan la asistencia en gestión con las inversiones de capital, por ejemplo, o el de los prestamistas de créditos personales que ofrecen educación financiera, demuestran que aun en mercados sofisticados puede haber incentivos comerciales para ofrecer servicios empresariales con valor agregado más allá de lo financiero. Resulta claro, sin embargo, que han quedado atrás


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los días de afirmar que el microcrédito vinculado con los servicios de desarrollo empresarial mejora el rendimiento de la cartera. Los servicios de desarrollo empresarial, por otra parte, están conformados por diversos productos que deben ajustarse para adaptarse a las necesidades de empresas de diversos tamaños y sectores. Muchas instituciones de microfinanzas intentaron aplicar un curso de gestión de microempresas apto para todas las necesidades, pero no han logrado un éxito amplio. En efecto, los programas de capacitación con vales, determinados por la demanda, han demostrado claramente que los propietarios de microempresas se interesan específicamente por cursos de capacitación adecuados a cada sector, pues son los que muy probablemente les enseñen las habilidades prácticas que los ayudarán a ganar más dinero al día siguiente. En tanto, la experiencia de organizaciones tales como Fundación Carvajal, en Colombia, demuestra que numerosos grupos de destino, como los de jóvenes, desempleados y empresarios potenciales, tienden a responder en forma más favorable a las oportunidades de capacitación formal que los empresarios, que tienen muchas ocupaciones. Sobre la base de experiencias tempranas con organizaciones de productores, y en respuesta al entorno de negocios global de hoy, una nueva generación de programas sectoriales en el área de desarrollo empresarial puede ofrecer un terreno fértil para aportar soluciones integradas, entre ellas crédito a pequeños productores a través de intermediarios de mercado. En los casos en los que pueda proveerse financiamiento en forma rentable, el campo de microfinanzas observará si los productos pueden adaptarse, incrementando la variedad y el alcance de los servicios ofrecidos a los clientes. En otros casos, los bancos o las instituciones de microfinanzas pueden tener la posibilidad de proveer servicios tecnológicos o de informática a intermediarios que no sean, por su naturaleza, instituciones financieras y que no deseen invertir en sistemas de seguimiento de préstamos. Así, en tanto la programación de la cadena de suministros ofrece promesas para el desarrollo empresarial, el financiamiento de la cadena de suministros representa una nueva frontera promisoria que deberán explorar los participantes en las microfinanzas.


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APÍTULO

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Los retos futuros de las microfinanzas en América Latina Robert Peck Christen y Jared Miller

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as microfinanzas en América Latina tienen una historia larga y llena de pormenores. Desde que se acuñó el término “microempresa”, en Recife, Brasil, en 1972, se ha desarrollado toda una industria destinada a ofrecer crédito a millones de personas autónomas y a microempresarios, para que puedan ampliar sus empresas, enfrentar crisis financieras inevitables, o proveer salud y educación a sus familias. El microcrédito está en boca de la mayor parte de los políticos nacionales y numerosas personas creen que es una herramienta poderosa en la lucha contra la pobreza. Sin embargo, sin desmerecer sus evidentes logros, todavía queda mucho por escribir en la historia de las microfinanzas. En América Latina, el campo enfrenta numerosos retos que le imprimirán forma y carácter en el futuro. En algunos aspectos básicos, todavía no han cumplido las promesas hechas años atrás, cuando pasaron del ámbito del trabajo social y de beneficencia para formar parte del mundo de la banca, si bien se trata de un tipo especial de servicio bancario. Después de reconocer los logros de la comunidad de microfinanzas de América Latina, este análisis se centrará en las tareas que quedan pendientes para alcanzar el desafío de ofrecer una amplia gama de servicios financieros al sector informal. A lo largo del capítulo, se destacarán cuatro retos: la ampliación de la cobertura en los mayores mercados de la región; un mayor alcance del servicio que incluya a los escalones inferiores de la pirámide socioeconómica; la ampliación de la oferta de productos no crediticios; y, por último, la consecución de


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estas tres tareas bajo una creciente presión competitiva. Estos desafíos se

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resumen en un mayor acceso de muchas más familias de ingreso bajo a los servicios financieros, con una simultánea reducción de la dependencia de la industria con respecto a los subsidios de donantes. Este capítulo hace referencia a datos de dos fuentes primarias: por una parte, el conjunto de instituciones latinoamericanas que elevan informes regularmente para su inclusión en el MicroBanking Bulletin, de Microfinance Information eXchange (MIX) y, por otra, el grupo de instituciones incluidas en la encuesta global de instituciones financieras alternativas, llevada a cabo por el Consultative Group to Assist the Poor (CGAP, el consorcio de donantes de microfinanciamiento auspiciado por el Banco Mundial). Los datos del MicroBanking Bulletin contienen información detallada sobre el rendimiento de un grupo selecto de instituciones de microfinanzas; en tanto, los datos de la encuesta global del CGAP, que se completó originalmente en 1999 y se actualizó en el año 2003, incluyen datos menos detallados acerca de un grupo de instituciones más amplio. Es importante que el lector tome nota de qué conjunto de datos se utiliza para elaborar cada cuadro o gráfico. Por lo general, los datos del MicroBanking Bulletin se utilizan para los indicadores de rendimiento y los del CGAP, para cuadros y gráficos que abordan el tema general de ampliar el alcance o cobertura. A lo largo de los últimos 30 años, el microcrédito en América Latina ha tenido un crecimiento considerable. Durante los primeros 15 años, las ONG experimentaron con diversas técnicas de préstamo y, en última instancia, identificaron algunas que podían generar tasas de repago extremadamente elevadas, en comparación con las iniciativas tradicionales de financiamiento del desarrollo. Se descartaron la asistencia técnica compleja y los paquetes de capacitación que inicialmente acompañaban al crédito, los costos se redujeron en forma notable y los primeros pioneros advirtieron que los programas podían llegar a ser sostenibles con tasas de interés más altas que las halladas normalmente en los programas de crédito destinados a un público específico. A partir de estos dos datos relacionados (que los pobres tenían mejores tasas de repago que los menos pobres y que pagaban tasas de interés más elevadas, lo que, a su vez, podía proveer una base financiera para las operaciones de la institución de préstamo) nació la convicción de


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RETOS FUTUROS DE LAS MICROFINANZAS EN


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que el microcrédito podría crecer en forma exponencial y apuntalar el desarrollo económico y la prosperidad en el sector informal de América Latina. A mediados de los años ochenta se fundaron numerosas ONG que incorporaron esta nueva idea y buscaron, a lo largo del tiempo, llegar a un número de clientes cada vez mayor, crear instituciones financieras sostenibles y rentables, generar enlaces con el sector bancario comercial como fuente de fondos, e insertar definitivamente el microcrédito en los sectores bancarios nacionales. Desde entonces, el crecimiento ha sido extraordinario. El conjunto de estimaciones más amplio habla de más de cuatro millones de prestatarios en la región. A lo largo de los últimos 15 años cada vez más instituciones han obtenido tasas de repago notables. Un número sustancial de líderes de la industria han gestionado carteras con un 3% o menos de préstamos en mora (de más de 30 días). Esta marca se ha alcanzado en presencia de desafíos importantes que nacen de la contracción generalizada de la economía, de disturbios localizados y de la fuerte competencia en algunos mercados. Un porcentaje aún menor ha sido castigado a pérdidas. Las organizaciones de microcrédito muestran un rendimiento fundamentalmente distinto del de los proyectos tradicionales de financiamiento del desarrollo, los que habitualmente registran tasas de repago de entre el 35% y el 85%; rango que no permite a los prestamistas poner fin a los subsidios existentes. En los últimos diez años un número creciente de instituciones de microfinanzas de América Latina han alcanzado un nivel de sostenibilidad absoluta. Entre ellas se cuentan ONG, instituciones financieras no bancarias y bancos. En el cuadro 8.1 se ilustra esta evolución. En la primera edición del MicroBanking Bulletin, en 1997, 12 instituciones de microfinanzas de América Latina habían alcanzado autosuficiencia operativa. Diez lograron cubrir el costo corrosivo de la inflación sobre su patrimonio y habrían podido autofinanciarse comercialmente. Hacia mediados del año 2003, 43 de las 50 instituciones de microfinanzas incluidas en el MicroBanking Bulletin habían podido cubrir el costo completo de sus operaciones con ingresos por intereses y comisiones, en tanto 28 tenían sostenibilidad absoluta en términos financieros, en


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Cuadro 8.1 Instituciones de microfinanzas de América Latina y el Caribe que informan al MicroBanking Bulletin (MBB), 1997– 2003 Noviembre de 1997 2 0

Instituciones de microfinanzas de América Latina y el Caribe que informan a MBB Instituciones 1 sostenibles en términos operativos Instituciones de microfinanzas 10 sostenibles en términos financieros Prestatarios de instituciones de microfinanzas 6.633 no sostenibles financieramente (promedio) Prestatarios de instituciones de microfinanzas 31.010 sostenibles financieramente (promedio)

Julio de 2003 5 0 4 28 9.847 17.944

Fuente: Análisis de la base de datos del MicroBanking Bulletin, 1996–2003; MicroBanking Bulletin, Número 1, 1997 (noviembre); y MicroBanking Bulletin, Número 9, 2003 (julio).

un esquema completamente comercial. Estas instituciones también atienden a la mayoría de los clientes de microfinanzas. Inicialmente las instituciones de microfinanzas de América Latina llegaron a ser rentables aplicando tasas de interés relativamente altas (entre las más elevadas del mundo). Percibieron, correctamente, que los clientes eran flexibles con respecto al interés que pagaban por los préstamos, pues las fuentes de crédito alternativas del mercado de financiamiento informal eran mucho más costosas y tenían altos niveles de rentabilidad sobre el mayor patrimonio que representaba el micro- préstamo. En algunos casos, las instituciones de microfinanzas aplicaban tasas de interés incluso del 100% anual. Aquellas que participaron en la primera edición del MicroBanking Bulletin de América Latina obtuvieron un rendimiento promedio de su cartera del 53%. Desde entonces, las tasas han caído, debido al incremento de las presiones competitivas. En la actualidad, las instituciones informan un rendimiento promedio del 43,6%, en términos nominales. En gran medida esta disminución en los rendimientos promedio se ha visto facilitada por una mayor eficiencia en las organizaciones prestamistas. A través de mejoras de escala y tecnológicas, las instituciones de microfinanzas han logrado reducir sus costos


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operativos a niveles que las tornan viables a tasas de interés comercialmente aceptables. Los costos


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operativos de un grupo de líderes de la industria cayeron del 39% al 18,4% de la cartera de préstamos, entre noviembre de 1997 y julio de 2003. El microcrédito se ha trasladado al sector bancario regulado, en una medida no vista en otras regiones. Mientras que sólo unas pocas afiliadas de ACCIÓN (líder mundial en microcrédito) habían obtenido acceso a préstamos bancarios para financiar alguna parte de su cartera de préstamos en 1993, cinco años más tarde, las instituciones de microfinanzas se habían tornado decididamente comerciales. Conforme a datos del CGAP, en 1998, las instituciones financieras reguladas de América Latina canalizaron la mitad de todos los fondos de microfinanzas a aproximadamente el mismo porcentaje del total de clientes. Alrededor de un tercio de las instituciones reguladas eran financieras no bancarias, en tanto un quinto (el 22%) eran bancos o financieras que prestaban servicios a una amplia gama de clientes. Para el año 2003, los bancos representaban una proporción mucho mayor del sector regulado. Tomado en su conjunto, el número de clientes de ONG e instituciones de microfinanzas reguladas creció en proporciones iguales. Muchas ONG crecieron gracias a la capitalización de recursos de capital de bancos y otros intermediarios financieros. En julio de 2003, 21 ONG de América Latina incluidas en el MicroBanking Bulletin tenían una deuda promedio equivalente a 1,2 veces su patrimonio. Un porcentaje cada vez mayor de los pasivos se fija a tasas de mercado y tiene su origen en instituciones comerciales, no en donantes. Pese a estos logros significativos, la comunidad de microfinanzas debe enfrentar una serie de desafíos adicionales para cumplir su promesa. Ampliar los límites económicos y geográficos de las microfinanzas con servicios financieros más adecuados, en un contexto de mercados cada vez más competitivos, es la clave para generar el nivel de efectos sociales y económicos deseados desde hace mucho tiempo.

¿Un problema de los países grandes?


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Los primeros ejercicios de análisis identificaron un problema enorme en el acceso al microfinanciamiento en los países más grandes de América Latina (Christen, 2001). La población de la región se concentra


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fuertemente en cinco países: Argentina, Brasil, Colombia, México y Venezuela representan casi tres cuartos (73%) de la población total de la región, unos 382 millones de personas. La pobreza también se concentra en estos mismos países. Cuatro de los cinco ostentan la dudosa distinción de caer en el grupo de los 25 países con la peor distribución de ingresos del mundo. Según diversas estimaciones, en estos países hay entre 30 y 65 millones de personas que trabajan por cuenta propia y microempresarios. Tres de los programas más notables de la región (CrediAmigo en Brasil, Compartamos en México y Cooperativa Emprender en Colombia, que abarca más de 40 ONG) concentran casi medio millón de los 4,4 millones de clientes de microfinanzas en América Latina detectados por el CGAP en su encuesta global más reciente. Sin embargo, apenas si han logrado algún efecto en la demanda latente de los millones de prestatarios potencialmente calificados e interesados, pese a que tanto Brasil como Colombia y México albergaron a algunos de los primeros líderes de la industria en los años setenta y principios de los ochenta (véase el gráfico 8.1). Tal vez el modelo elegido en América Latina, el de la ONG, sea inadecuado para llegar a grandes números de clientes potenciales en los mercados financieros relativamente bien desarrollados de la región. Por contraste, en Asia, varios cientos de ONG de la India tienen una cobertura de alrededor de 8 millones de clientes, a través de una relación de asociación con bancos comerciales y fondos de financiamiento para el desarrollo. En Bangladesh, en tanto, 1.000 ONG ofrecen microcrédito y más de tres cuartos del total de clientes reciben servicios de las cinco organizaciones principales (BRAC, 3,5 millones; Grameen, 2,5 millones; ASA, 1,5 millones; Proshika, 0,5 millones; Buro Tangail, 0,3 millones). Ninguna institución de microfinanzas latinoamericana ha alcanzado la escala de los cinco principales programas de ese país. En efecto, un programa promedio de América Latina tiene menos de 15.000 clientes y sólo unos pocos superan los 100.000. Dado el número promedio de clientes de las instituciones de microfinanzas de Brasil con estructura de ONG, Jaime Mezzera, de la Organización Internacional del Trabajo, calculó que allí se necesitarían 2.358 ONG para cubrir la cantidad esti-


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Gráfico 8.1 Penetración de las microfinanzas en América Latinaa

Millones de clientes

8 7 6 5 4 3 2 1 0 Grupo 1: Bolivia, El Salvador, Honduras, Nicaragua

Grupo 2: Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, Guatemala, Paraguay, Perú


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Grupo 3: Argentina, Brasil, México, Venezuela

Clientes potenciales Clientes activos, 1998 Clientes activos,

Fuentes: Christen (2001); Christen, Rosenberg y Jayadeva (2004).

Los clientes potenciales representan el 50% de la cantidad total de personas en el grupo de destino. Este porcentaje se ha reducido habida cuenta de que algunos no desean solicitar un préstamo, otros no son solventes y otros no viven en las áreas en las que se presta servicios. a

mada de clientes que desearían obtener crédito, 13,5 millones (Mezzera, 2002). Las ONG del sur asiático han demostrado ser relativamente poco costosas de crear; la mayoría se establece con bajos niveles de financiamiento, de múltiples fuentes, para programas múltiples, con múltiples propósitos. Por el contrario, las ONG de América Latina han requerido subsidios de cientos de miles de dólares, sólo para alcanzar el punto de equilibrio. En última instancia es posible que la comunidad de microfinanzas latinoamericana aún no haya desarrollado los productos apropiados para resultar atractiva a un gran segmento de la población, en especial, en estos cinco países de ingreso relativamente medio, donde el sector financiero se ha desarrollado más acabadamente que en la mayor parte


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del resto de la región. Cuando los productos son adecuados, cientos de miles de clientes nuevos se inscriben en unos meses en el sector financiero minorista. En Brasil, el sector de créditos de consumo se ha desarrollado considerablemente a lo largo de las dos décadas pasadas, pero en realidad despegó en los últimos años de relativa estabilidad económica. En la actualidad, con una fuerza laboral de unos 80 millones de personas, los bancos brasileños han emitido más de 40 millones de tarjetas de crédito, han abierto 66 millones de cuentas corrientes (de cheques), y han otorgado créditos de consumo y en cuotas por US$20 mil millones. Indudablemente, los bancos han ofrecido servicios financieros a varias decenas de millones de clientes de ingreso bajo a lo largo del último decenio. En México y Brasil las instituciones dedicadas en exclusiva al micro- crédito, generalmente, han fracasado en su propósito de atraer a clientes de las ciudades más grandes. En el año 2002, Compartamos y CrediAmigo tuvieron menos de 15.000 clientes en Ciudad de México, Salvador, Recife y Fortaleza, del total de 32 millones de habitantes entre las cuatro ciudades. Si se suma la población de Río de Janeiro y São Paulo, con un total de 30 millones de habitantes, donde las ONG atendieron a unos 30.000 clientes, el panorama no es mucho más alentador. Es posible que la población de estas megalópolis tenga acceso a financiamiento por otros medios y no prefiera el tipo de micropréstamos que ofrecen las instituciones de microfinanzas. Resulta difícil imaginar que estos microempresarios, que generalmente son más prósperos que su contraparte rural, pudieran tener un menor interés intrínseco en el financiamiento. Aunque no figura entre los cinco países mencionados, Chile creó un mercado de crédito de consumo con 3,2 millones de préstamos (para una fuerza laboral total de 6 millones de individuos) entre 1988 y 1998, en tanto el sector dedicado en exclusiva a préstamos a microempresas otorgó financiamiento tan sólo a 100.000. Durante este período se estima que unas 300.000 microempresas obtuvieron acceso a préstamos a través de empresas de crédito de consumo, tres veces el número que obtuvo préstamos de instituciones de microfinanzas. Es posible que la comunidad de las microfinanzas tenga que reevaluar sus supuestos básicos acerca del microcrédito en mercados


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en que los servicios financieros paralelos se desarrollan a una tasa exponencialmente mayor. En las grandes economías es mucho mayor la proporción de la fuerza laboral que se encuentra empleada en el sector formal, en comparación con los países en los que las instituciones de microfinanzas tienen mayor penetración. Tal vez los microempresarios puedan obtener acceso a financiamiento de prestamistas de créditos de consumo a través de un miembro del hogar que reciba un salario. También es posible que estos prestamistas y proveedores sencillamente hayan descubierto, sin ayuda, que pueden otorgar préstamos a este sector con un modelo similar al que utilizan con sus clientes tradicionales. Algunas lecciones aprendidas en un banco de Perú ilustran este punto. A fines del año 2002 Banco del Trabajo tenía unos 349.000 prestatarios; de estos, alrededor de la mitad eran microempresarios. Si bien Banco del Trabajo participó en un programa de préstamos global del BID y recibió financiamiento a bajo costo para desarrollar su cartera de préstamos a microempresas, lo hizo sin contar con asistencia técnica externa ni con una tecnología de préstamos independiente. El banco ofrece préstamos a clientes asalariados y a microempresas por igual, prác- ticamente sin diferenciación en su enfoque. En 2002 el saldo promedio pendiente de pago de todos los préstamos de la cartera bruta fue igual a US$479, un monto similar al de las ONG centradas en el alivio de la pobreza. Banefe, ahora una subsidiaria de Banco Santander, adoptó el mismo enfoque en el mercado chileno, de menores dimensiones, donde alcanzó a decenas de miles de empresas. Estos ejemplos muestran que la percepción general acerca de la baja penetración de las microfinanzas no responde enteramente a la realidad de los países más grandes. El cálculo normal sobre penetración, incluido el ejemplo anterior, no siempre captura la diversidad de fuentes de los servicios financieros de pequeña escala. Una definición más amplia de microfinanzas, que abarca a los proveedores no tradicionales (a los que normalmente no se considera dentro del área de financiamiento para el desarrollo) e incluye una mayor variedad de servicios, revela que el cliente promedio de los países más grandes y ricos del hemisferio posiblemente tenga mejor acceso a diversos servicios financieros de lo que se ha imagi- nado hasta ahora. Los diferentes tipos y fuentes de microfinanciamiento


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ofrecidos por instituciones financieras no tradicionales crean una interrelación más compleja de oferta y demanda, incompatible con la oferta limitada y costosa de numerosas instituciones especializadas en el área. En este contexto el rendimiento de las instituciones o los programas de microfinanzas especializados no constituye un patrón de referencia útil para medir el acceso de los pobres a los servicios financieros.

Ampliación del alcance de los servicios financieros La combinación de los servicios de microfinanzas que se ofrecen en los países grandes y de los nuevos conocimientos acerca de las necesidades financieras de sus clientes demuestra que una gama de servicios amplia es esencial para el desarrollo del sector. En esta sección se analizan diversos servicios en términos de la relación entre el individuo o el hogar y las microfinanzas. No obstante, los ejemplos de las instituciones precursoras no deben hacer perder de vista los desafíos que enfrenta el sector en su conjunto. Los académicos y operadores de financiamiento para el desarrollo han llegado a un nuevo concepto importante acerca de los hogares pobres y rurales, así como acerca de sus actividades económicas y financieras. Contrariamente a la visión tradicional, los hogares pobres habitualmente tienen más de una fuente de ingresos y, en términos de estrategia económica, se manejan más como un gerente de cartera que como una empresa con un único producto. Según las circunstancias, emplean diversas estrategias de ingresos; entre ellas, llevar a cabo trabajos pagos, operar microempresas (en particular en los sectores de producción y de comercio), cultivar sus propios alimentos, cazar y recolectar, y obtener pequeños préstamos o subsidios (Hulme y Mosley, 1997). En efecto, los pobres son, a la vez, racionales desde el punto de vista económico y reacios al riesgo, tal como lo demuestran las “carteras” diversificadas de actividades productivas (Wright, 2000). El financiamiento cumple un papel esencial en las estrategias de los pobres para hacer frente a su situación. Las lecciones aprendidas en los años setenta y ochenta acerca de las familias de ingreso bajo y su uso del financiamiento informal (sociedades de ahorro y crédito


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rotatorias, préstamos de familiares y amigos, y mecanismos de ahorro en especie) han sido confirmadas por estudios más recientes acerca del vínculo entre pobreza y financiamiento en programas de microcrédito (Adams y Fitchett, 1992). Una evaluación de los efectos del crédito a microempresas a lo largo de cinco años, llevada a cabo por Sebstad y Cohen (2000), enriqueció los conocimientos generales acerca de las empresas de pequeña escala. En efecto, sus conclusiones sorprendieron a algunos integrantes de la comunidad de microcrédito, quienes siempre habían dado por supuesto que el propósito de este servicio era ampliar las empresas. Los resultados de este estudio respaldan el postulado de que el microcrédito ayuda a los clientes a protegerse de antemano contra los riesgos. Los clientes utilizan sus préstamos para diversos fines. Entre otras cosas, ayudan a mejorar y “suavizar” los ingresos, a través de mejores inversiones en la empresa y otro tipo de inversiones productivas; facilitan la acumulación y la retención de bienes físicos, entre ellos, inversiones en vivienda, vehículos, otros equipos y bienes utilizados como una forma de ahorro líquido, por ejemplo, joyas o ganado. Los préstamos, además, apoyan la acumulación de capital humano, bajo la forma de inversiones en la educación de los niños y la atención médica familiar, además de permitir prestar asistencia a amigos y familiares, y ayudar a cumplir con obligaciones sociales, tales como aportes para ceremonias relacionadas con funerales, casamientos y nacimientos. Los estudios de campo incluidos en el Informe sobre el Desarrollo Mundial confirman que los clientes realizan grandes esfuerzos por devolver los préstamos, aun en tiempos de crisis. Mantener múltiples fuentes de crédito es una estrategia clave de gestión de riesgo para gran parte de los pobres (Sebstad y Cohen, 2000). Los participantes en iniciativas de desarrollo están comenzando a comprender la dinámica de la pobreza. Las familias entran y salen de situaciones de pobreza extrema. Acumulan recursos durante algún tiempo, mejoran en algo su situación y luego se encuentran peor, debido a enfermedades, malas cosechas o algún otro acontecimiento de vital importancia. El acceso a una amplia gama de servicios financieros puede proteger a los pobres en situación vulnerable de sufrir sin atenuantes


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las consecuencias de estos acontecimientos. Los estudios de efectos en diversos países y programas muestran los resultados positivos del financiamiento sobre las variables relacionadas con la reducción de la vulnerabilidad: diversificación de las fuentes de ingresos, mayores bienes de todo tipo (entre ellos, bienes humanos y sociales) y empoderamiento de las mujeres. Además de la dinámica de la pobreza, la etapa de la evolución del sector financiero de un país puede influir sobre la naturaleza de las necesidades de financiamiento de los microempresarios. Por ejemplo, parece haber profundas similitudes entre los grandes mercados de Amé- rica Latina mencionados y los mercados relativamente sofisticados de Estados Unidos y Canadá. Sin embargo, los clientes de microfinanzas en estos dos países, generalmente, tienen acceso a una mayor gama de servicios financieros que los clientes de países más pobres. En un estudio comparativo, la mayoría de los clientes de microcrédito de países en desarrollo no había tomado préstamos con anterioridad de ninguna fuente; en cambio, sólo el 22% de los clientes de instituciones de microfinanzas de Estados Unidos no había tomado préstamos de instituciones formales. Más de la mitad de los prestatarios de instituciones de microfinanzas de ese país había utilizado una cuenta bancaria, una tarjeta de crédito o ambos instrumentos (Hung, 2002). Tomados en conjunto, los grandes mercados de América Latina presentan marcadas similitudes. Por ejemplo, el estudio más amplio sobre el acceso a servicios financieros realizado en Brasil (Banco Mundial, 2003) sugiere que el 43% de los brasileños con ingreso bajo (con una media de ingresos de R$ 358 ó 1,8 veces el salario mínimo) tienen cuentas bancarias. Un número aún mayor de clientes de ese país tienen acceso a algún tipo de servicio de crédito a través de proveedores minoristas, entidades de factoraje y, en particular, empresas de créditos de consumo. Los bancos comerciales de Argentina y una red de cooperativas coordinadas por Bansefi en México son los mayores proveedores de servicios financieros de pequeña escala en sus respectivos países; esto incluye servicios no crediticios, por ejemplo, de ahorro. Estas instituciones atraen menos atención de donantes internacionales, pues movilizan sus propios fondos y ofrecen servicios a un espectro de clientes mucho más amplio.


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No resulta sorprendente que los clientes de microfinanzas de países más grandes, como Estados Unidos y Brasil, se encuentren entre los de mejor criterio del hemisferio, pues tienden a administrar un número mayor de servicios financieros de pequeña escala, en comparación con el cliente promedio de otros países (Nichter, Goldmark y Fiori, 2002). Los servicios, además, son relativamente complejos. Un estudio de mediados de los noventa demostró que el 40% de los hogares de Estados Unidos que se encontraban cerca de la línea de pobreza o por debajo de ella tenían una tarjeta de crédito (Bird, Hagstrom y Wild, 1997). Entre un cuarto y un quinto de los brasileños de ingreso bajo en áreas urbanas utilizan tarjetas de crédito o débito. El porcentaje se incrementa gradualmente. Las cuentas corrientes y las tarjetas de crédito se encuentran entre los servicios más requeridos tanto en Canadá como en Brasil (Frankiewicz, 2001). Las instituciones financieras de América Latina se han demorado, con respecto a las de otras regiones, en reconocer la importancia de ampliar el alcance de los servicios financieros para la consecución de sus objetivos. También existen obstáculos regulatorios y estructurales. Las instituciones de microfinanzas que están organizadas como ONG tienen prohibido movilizar fondos. Además, la escala relativamente pequeña de estas instituciones reduce su atractivo para canalizar servicios tales como seguros y remesas. Unos pocos pioneros, tales como Caja Los Andes y Prodem, de Bolivia, negocian productos de seguro de com- pañías externas. Otros han comenzado a experimentar con productos concebidos para atraer remesas. Numerosas familias de ingreso bajo no tienen cuenta bancaria. En cambio, suelen utilizar los sistemas de transferencia de dinero del correo local o empresas internacionales como Western Union, cuando reciben remesas de familiares o amigos que se encuentran en el extranjero. Los volúmenes que se mueven en tales sistemas pueden ser enormes, mucho mayores que los de los préstamos para el desarrollo destinados a esas mismas poblaciones en los mismos países (véase el recuadro 8.1 y Terry y Wilson, 2005). Sin embargo, a diferencia de las cooperativas de crédito de diversos países de América Central y México, las instituciones de microfinanzas tradicionales se han demorado en ofrecer servicios


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Según el informe Global Development Finance del Banco Mundial (2003), el volumen total de Para citar el caso de México, en el año 2001 solamente, las remesas realizadas por tra- bajad al igual que la mayor parte de los ingresos por remesas. Otro estudio, realizado por investiga

Recuadro 8.1 El potencial de las remesas

de remesas a sus clientes. Mientras que las cooperativas de crédito han buscado activamente posicionarse como receptoras de las remesas destinadas a áreas rurales, parece ser menor el número de instituciones de microfinanzas que ha hecho lo mismo. Una institución financiera de Ecuador, Banco Solidario, ha concebido un programa de particular alcance, denominado“Mi familia, mi país, mi regreso”, que atiende a emigrantes ecuatorianos en España. El programa ofrece préstamos a los clientes que han emigrado legalmente y que han conseguido empleo en ese país. Los productos incluyen prés- tamos para financiar los viajes de traslado y asentamiento, y también ofrecen productos de ahorro y préstamo, para vivienda y con fines comerciales. Este esquema permite a los clientes en España decidir de qué modo utilizar los montos específicos remitidos a familiares, por ejemplo, cuánto destinar a productos de ahorro o al reembolso de préstamos. Los familiares que reciben remesas en Ecuador pueden cobrar los fondos que se

les envíen mediante la utilización de una tarjeta (Smartcard) emitida por la sucursal del banco en Ecuador (Buchenau, 2003).



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Si bien existe información contradictoria acerca de cuál es el volumen exacto de las remesas que llega a las cuentas de ahorro, diversas cuentas sugieren su magnitud. En El Salvador, los beneficiarios de remesas que utilizan cooperativas ahorran hasta el 10% de los montos recibidos y alrededor del 37% de las familias depositan alguna parte (Grace, 2002). A fines de los años ochenta, el Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito (Woccu, por sus siglas en inglés) dio apoyo a las cooperativas de crédito que se centraban en canalizar remesas hacia áreas rurales, las cuales en conjunto, han experimentado un crecimiento muy importante. La transformación de las ONG en intermediarios financieros no bancarios regulados tuvo como finalidad llevar a los pobres la posibilidad del ahorro, dado que puede argumentarse que este es el servicio financiero más importante para los empresarios con menos recursos (Rutherford, 2000). Aunque, 15 años atrás, el movimiento del microcrédito “descubrió” la importancia del ahorro como fuente de financiamiento (y, en menor medida, como servicio a los clientes), el rendimiento en esta área aún no ha satisfecho las expectativas (Otero, 1989). Originalmente, las instituciones de microfinanzas transformadas utilizaban su nueva situación para movilizar fondos a través de organizaciones de primer nivel y de grandes inversionistas institucionales. Se basaban en la premisa de que, con el tiempo, desarrollarían los sistemas necesarios para captar los depósitos de los pobres. De hecho, la Superintendencia de Bancos de Bolivia ha prohibido a las instituciones de microfinanzas transformadas movilizar ahorros del público en general, hasta que hayan probado su capacidad para asumir este servicio. Ninguna de las instituciones de microfinanzas especializadas de Perú (Edpyme) ha sido autorizada aún a movilizar ahorros. Con el tiempo, cada vez es menor el porcentaje de la deuda de las instituciones de microfinanzas de América Latina que proviene de préstamos de instituciones financieras. Mientras tanto, el volumen de depósitos ha crecido en términos de porcentaje del activo total en muchas instituciones reguladas. Los depósitos han demostrado ser una fuente de financiamiento exitosa. En la actualidad, representan un gran porcentaje de las carteras brutas de préstamos y de los activos


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totales de las instituciones de microfinanzas latinoamericanas, si se los compara con los patrones de referencia internacionales (véase el cuadro 8.2). No obstante, el saldo primario de los depósitos en muchas de estas instituciones proviene de inversionistas institucionales, más que de empresarios de pequeña escala o del público en general (Jansson, 2003). Las instituciones de microfinanzas no extienden los productos de ahorro a los pobres en la misma escala que las de otras regiones, pese al mayor volumen de depósitos. Las disparidades regionales en los ahorros no responden únicamente a la escala institucional. Una muestra de diversos intermediarios financieros de África y Asia demuestra que el número de ahorristas supera ampliamente el número de prestatarios (véase el cuadro 8.2). En América Latina la cantidad de ahorristas y prestatarios es aproximadamente igual, debido a que gran parte del volumen de depósitos proviene de unas pocas cuentas institucionales muy grandes. Mientras que un número muy pequeño de líderes de la industria está incrementando la prestación de servicios de ahorro, la transición de microcrédito a microfinanzas continúa en una etapa prematura en América Latina.

Ampliación del alcance del microcrédito Pese a los recientes avances, continúa siendo difícil para la mayor parte de los empresarios de las comunidades rurales, pobres y marginadas de América Latina obtener acceso a cualquier tipo de servicio financiero formal. La pobreza sigue sumamente concentrada en áreas rurales de toda la región. Pocas instituciones de microfinanzas operan en estas áreas, por ejemplo, el noreste de Brasil, el norte de México, el noroeste de Venezuela, la costa del Pacífico y áreas centrales de Honduras y Nicaragua, así como las regiones del norte de Perú y Chile. La industria del microcrédito aún tiene mucho por hacer si desea ampliar la promesa de acceso al extremo inferior del espectro económico, hacia los que habitualmente se autoexcluyen de los programas debido a la poca confiabilidad de sus flujos de ingreso o a los costos prohibitivos de las transacciones.


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Cuadro 8.2 Comparación regional de instituciones de microfinanzas con productos de ahorro Depósi Depósitos tos con Región prome respecto al dio activo total América 16.604.53 2 Latina 9 Asia 1.931.992 1 2 África 12.571.78 1 0 Fuente: MicroBanking Bulletin, número 9, julio12003.

Depósitos con respecto a préstamos 2 9 1 5 1 7

Prestata rios activos (promed 15.174 22.142 59.337

Ahorrist as activos (promed 16.41 8 38.03 3 90.02 2

Saldo promedio de ahorros 850 74 191

Saldo promedio de préstamos por 1.642 385 284

Nota: La muestra está formada por 27 instituciones con distinto estatus regulatorio; 13 de ellas son de América Latina. Los grupos se componen de intermediarios financieros exclusivamente y la com- posición varía bastante con respecto a otras cifras. El ejemplo de América Latina se basa principalmente en instituciones establecidas, para evitar la distorsión que provocaría incluir programas de ahorro que no están suficientemente desarrollados. Se excluyen valores atípicos globales.

TO S FU TU RO S DE LA S MI CR OF IN AN ZA S EN

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Con la notable excepción de dos instituciones de microfinanzas de orientación comercial y reguladas, que tienen su base de clientes en áreas rurales, pequeñas ciudades y pueblos fuera de las capitales de provincia (CrediAmigo, de Banco do Nordeste, y Compartamos), la mayor parte de los líderes regulados de la industria tienen una base urbana. Las ONG han crecido con la misma rapidez que las instituciones de microfinanzas reguladas y hoy representan aproximadamente la misma proporción del número total de clientes alcanzados que cinco años atrás (Christen, 2001). Muchas tienen una base firme en áreas rurales, aunque la falta de una clasificación uniforme aplicada a clientes urbanos y rurales impide toda estimación real sobre la penetración del mercado fuera de las ciudades. Hay pocas evidencias que respaldarían la observación general de que las áreas rurales cuentan con menos servicios, cuando se las compara con sus contrapartes urbanas, y que estas áreas cuentan en gran medida con el servicio de ONG que ofrecen microcrédito, si es que reciben algún tipo de servicio. Existe gran preocupación en la comunidad de las microfinanzas con respecto a que el proceso de comercialización e integración del microfinanciamiento podría marginar a los más pobres, aun a aquellos con microempresas viables. Tal como lo ilustra el gráfico 8.2, los saldos promedio de los préstamos de las instituciones reguladas son significativamente más altos que los de las ONG. En la actualidad, es mucho más factible que las ONG latinoamericanas tengan un objetivo y un programa definidos para el alivio de la pobreza, y utilicen técnicas de focalización para llegar a los segmentos de menos recursos, que sus pares con estrategias comerciales. Para ser justos, en un principio, la mayor parte de las instituciones comercializadas no se involucraron en las microfinanzas estrictamente desde la perspectiva de alivio de la pobreza, sino más bien para respaldar la formación de empresas, la creación de puestos de trabajo y el desarrollo y ordenamiento del sector informal. Por lo tanto, siempre han tenido un saldo de préstamos promedio mayor que muchas de las instituciones de microfinanzas centradas en la pobreza que optan por seguir siendo ONG, aun en países en los que el marco regulatorio les ofrece la oportunidad de la transformación.


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Gráfico 8.2 Saldos promedios de préstamos activos, instituciones de microfinanzas reguladas y ONG, 1998 y 2003 Saldo promedio (US$)

900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Bancos

Instituciones financieras no bancarias


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ONG

1998

Fuentes: Christen (2001); Christen, Rosenberg y Jayadeva (2004).

Desde 1998 el tamaño de los préstamos se ha incrementado ligeramente, tanto para las ONG como para los bancos comerciales (véase el gráfico 8.2). Aunque algunas instituciones pueden mostrar un cambio de rumbo en su misión, las variaciones en los saldos promedio agregados se consideran movimientos esperados, congruentes con las mejoras en la información que se obtiene con el tiempo acerca de los prestatarios. Las evidencias no respaldan la hipótesis de que las instituciones de microfinanzas estén pasando a ocuparse de un segmento superior del mercado, a medida que adquieren un perfil más comercial. En efecto, al parecer, los nuevos participantes en la industria de las microfinanzas se encuentran en los mismos niveles, en general, que los participantes establecidos en cualquier mercado. Numerosas instituciones transformadas han incorporado con entusiasmo a empresas más grandes, mientras sostienen que no han dejado de prestar servicios al segmento inferior, con el que comenzaron. Por lo común no se tiene información


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general sobre la composición de la cartera, lo que hace difícil medir la veracidad de esta afirmación. Pese al debate surgido recientemente acerca del papel de los bancos comerciales y de la prestación de servicios financieros a clientes de ingreso bajo, debe advertirse que su misión central nunca ha sido prestar servicio a los pobres. Si quienes establecen políticas aceptan prematuramente un modelo comercial de microfinanzas, antes de que las ONG hayan establecido la viabilidad de prestar una amplia gama de servicios de este tipo a clientes más pobres, corren el riesgo de truncar el desarrollo de la industria y de negar a los muy pobres el acceso al sector bancario. En Chile, Fosis (el Fondo Solidario y de Inversión Social del gobierno) decidió, a principios de la década de 1990, que las ONG no eran un vehículo viable para canalizar el microcrédito. Fosis trasladó su apoyo a bancos comerciales que armaban carteras de préstamos para microempresas. Como resultado, las ONG se encontraron sin acceso a fondos. Hoy, atienden a menos clientes que cuando Fosis tomó esta decisión, mientras que los bancos atienden a una base 15 veces mayor que entonces, pero lamentablemente, dejaron de lado el 30%-50% inferior del mercado de préstamos. Es probable que estos clientes queden excluidos de los servicios, pues las ONG restantes no parecen tener la capacidad de operar un negocio sostenible en este extremo del espectro. Según sugieren datos esporádicos, actualmente, estos mismos bancos pueden estar apuntando a un segmento inferior, presionados por la competencia y la oportunidad de mercado. Si bien los datos agregados no confirman un movimiento generalizado hacia el extremo superior del mercado o, más precisamente, el abandono del extremo inferior por parte de las instituciones de microfinanzas reguladas, el hecho es que las no reguladas, centradas en el alivio de la pobreza, han optado en su mayoría por no transformarse, aun cuando tuvieran esa opción en el ámbito local. Una posibilidad es que la estructura de costos que se impone a una institución transformada sea demasiado elevada para resultar sostenible o, sencillamente, que estas instituciones decidan no añadir los servicios secundarios y la infraestructura requeridos. También es posible que el enfoque “comercial” de las microfinanzas, que los líderes de la industria en América Latina


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promueven desde mucho tiempo atrás, no sea atractivo para las organizaciones que llegan al extremo más inferior del mercado, algunas de las cuales lo hacen en forma sostenible. Varios observadores dudan de que las microfinanzas que llegan a este sector puedan tener una operatoria comercial. Los datos obtenidos de Banco do Nordeste y Compartamos sugieren que, con una escala significativa y tasas de interés bastante altas, los programas pueden ser regulados y, a la vez, llegar a extremos inferiores del mercado. Estos dos programas se cuentan entre los que llegaron al extremo de más bajo ingreso en la región, a la vez que mantuvieron los índices de rentabilidad sobre el patrimonio más elevados de América Latina en 2002 (Miller y Fonseca, 2004). Hasta la fecha no ha habido una regla general con respecto a la conexión entre la situación regulatoria y la amplitud del alcance del servicio. En el futuro los mercados rurales de ingreso bajo (llamados mercados de frontera) podrán incluir oportunidades sociales y de mercado que los programas e instituciones de microfinanzas especializados están en condiciones óptimas de explotar. Tales oportunidades incluyen préstamos solidarios (destinados a prestatarios con pocos activos), intermediación de ahorros, venta cruzada de servicios afines, redefinición de áreas de servicio y prestación de servicios no financieros, por ejemplo, apoyo de marketing o capacitación para pequeñas y microempresas. La tradición de cooperativas con miembros del lugar, característica del interior de México, ejemplifica las respuestas locales al problema de la marginalización geográfica y social. Mientras que las instituciones minoristas comerciales ofrecen servicios apropiados y rentables a grandes segmentos de la sociedad, con una amplitud y una eficiencia antes inimaginables, la magnitud de la brecha entre oferta y demanda de servicios adecuados, en particular en las poblaciones a las que es más difícil llegar, sugiere que las instituciones de microfinanzas tradicionales deberán continuar siendo participantes importantes en este nicho durante muchos años. Existirá un desafío central: el de desarrollar en forma rentable las oportunidades de los mercados de frontera. Existen pocas ONG capaces de reunir recursos suficientes para transformarse en instituciones de microfinanzas reguladas y ofrecer una amplia gama de servicios, tales


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como ahorro, seguros o remesas, o capaces de crecer e invertir en la infraestructura necesaria para llegar hasta los millones de clientes potenciales de ingreso bajo. Por lo tanto, quienes establecen las políticas deberían buscar formas de alentar modelos híbridos que combinen la capacidad de las ONG de explorar nuevos productos y servicios (y su compromiso de prestar servicio a los clientes de ingreso bajo) con la infraestructura y el financiamiento que puede ofrecer el sector bancario. Los funcionarios gubernamentales, los gerentes de instituciones de microfinanzas y el personal de los donantes más preocupados por llegar a los extremos más bajos del mercado con la provisión de servicios financieros deben centrarse en este tipo de instituciones, mecanismos organizacionales y técnicas que ofrecen una escala mayor, un costo unitario más bajo y la posibilidad de liberarse del modelo actual.

Ampliación y profundización del alcance en un mercado competitivo El mayor desafío para la comunidad de microfinanzas en América Latina será penetrar en los mercados de los países grandes que aún no reciben servicios, llegar a extremos más bajos del mercado en áreas de la región todavía más rurales y ampliar la gama de servicios financieros ofrecidos, operando, a la vez, en entornos cada vez más competitivos y con un margen de interés neto en constante descenso. En cierto modo el trabajo realizado hasta ahora posiblemente haya sido la mitad más sencilla. En adelante, si las microfinanzas desean materializar su potencial, deberán penetrar más profundamente en mercados más difíciles de alcanzar y más costosos, con un menor potencial de ganancias. A primera vista puede parecer incoherente sugerir que exista una gran demanda insatisfecha y que un entorno crecientemente competitivo reducirá los márgenes de las tasas de interés. Sin duda, la competencia adoptará diversos aspectos. En primer lugar la acumulación geográfica de servicios básicos de microcrédito en algunos mercados urbanos da como resultado una competencia directa entre instituciones de microfinanzas. En segundo lugar las instituciones de otros mercados, por ejemplo, los centros urbanos de los países más grandes, compiten con otros servicios


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financieros que hacen menos atractiva la oferta limitada de productos de la mayoría de estas. En tercer lugar, la atención política que se ha prestado en tiempos recientes al microcrédito en regiones rurales o de difícil acceso incrementará inevitablemente la oferta de planes de crédito con motivación política, auspiciados por el gobierno, con bajas tasas de interés y de repago: esto podría dar origen a una competencia “injusta”, que altere el desarrollo normal de los mercados de crédito sanos. Las instituciones bancarias grandes, del tipo que podría requerirse para dar servicio a estas comunidades, son naturalmente renuentes a ofrecer un programa que cobre una tasa de interés sustancialmente más alta, para no herir sensibilidades políticas. Aunque los clientes de microfinanzas no tienen una gran sensibili- dad a las tasas de interés (no utilizan esta variable como factor primario al decidir si tomar un préstamo o no), con el tiempo, la competencia entre los proveedores sí lleva a su reducción. Las instituciones de microfinanzas deben ser capaces de corresponder con una reducción de costos, o bien enfrentar una declinación de la rentabilidad. Ciertos mercados competitivos de América Latina reflejan estos patrones. Los gráficos 8.3 y 8.4 se nutren de un análisis del rendimiento financiero de 17 líderes de la industria a lo largo de cinco años. Permiten comparar los ingresos financieros y los gastos operativos de dos muestras. La primera está integrada por instituciones de microfinanzas de Bolivia y Nicaragua, países que a menudo se considera que tienen entornos nacionales más competitivos en materia de microfinanzas. La segunda muestra está integrada por instituciones de microfinanzas de Colombia, Ecuador, Honduras, México y Perú, países en los que existen muchas, pero con entornos nacionales menos competitivos. En ambos conjuntos de datos, los índices de ingresos financieros se redujeron a lo largo de los últimos cinco años, a aproximadamente la misma tasa; en ambos casos, se perdieron unos diez puntos porcentuales en ese período. En cambio, en los entornos competitivos de Bolivia y Nicaragua, los márgenes de ganancias se mantuvieron más bajos, en tanto crecieron en el resto de la región. En el gráfico 8.5 se muestra el efecto de la competencia sobre las ganancias en entornos más competitivos. En Bolivia y Nicaragua, las


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Gráfico 8.3 Ingresos y egresos, microfinancieras seleccionadas en Bolivia y Nicaragua 60

Porcentaje

50 40 30 20 10 0 1998

1999

2000

2001

2002

Razón ajustadaRazón ajustadaRazón ajustada gastos operativosprovisiones para incobrablesgastos financieros

Razón ajustada ingresos financieros

Fuente: Microfinance Information eXchange (MIX). 2003. MicroBanking Bulletin. 9 (Julio).

Gráfico 8.4 Ingresos y gastos, instituciones de microfinanzas seleccionadas en Colombia, Ecuador, Honduras, México y Perú 60

Porcentaje

50 40 30 20 10 0 1998

1999

2000

2001

Razón ajustadaRazón ajustada provisionesRazón ajustada gastos operativospara incobrablesgastos financieros


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2002

Razón ajustada ingresos financieros



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Gráfico 8.5 ROA ajustado en dos muestras 12

Porcentaje

10

8

6

4

2

0 1998

1999

2000

2001


LOS

2002

ROA ajustado (Muestra sin ROA ajustado (Muestra de Bolivia y Nicaragua) Bolivia ni Nicaragua) Fuente: Microfinance Information eXchange (MIX). 2003. MicroBanking Bulletin. 9 (Julio).

tasas de interés se redujeron a un punto en el que las ganancias práctica- mente desaparecieron durante 1999 y 2000. En el año 2002 aumentaron ligeramente, pero no llegaron a los niveles de mediados de los noventa. En contraste, los márgenes de ganancias en la muestra de instituciones de microfinanzas de otros países aumentaron entre 1998 y 2002, debido a la reducción de los costos financieros. Aunque bajos, los niveles de rentabilidad de las instituciones de microfinanzas en entornos competitivos podrían ser aceptables para los bancos comerciales tradicionales de esos mismos países. La competencia también afecta el comportamiento de las carteras de préstamos, que crecen sustancialmente en cada uno de los grupos de países representados en los gráficos 8.6 y 8.7. No obstante, en Bolivia y Nicaragua, tal crecimiento se encuentra determinado por un incremento considerable en el saldo de los préstamos promedio. En otros países, estos saldos casi no crecen; el incremento en la cartera total proviene principalmente de la incorporación de nuevos clientes.

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Crecimiento de préstamo y cartera (Muestra de Bolivia y Nicaragua) 70 50 60

40

50 40 30

Saldo promedio por prestatario en términos absolutos y relativos (Muestra de Bolivia y Nicaragua) 200 1.200 Saldo promedio, US$

1.00 0 800

0 1998 1999 2001 2002

20 10

10

Saldo promedio por prestatario en términos absolutos y relativos (Muestra de instituciones de microfinanzas en entornos menos competitivos)

70

1.20 0

50 40

50 40 30

Saldo promedio, US$

Préstamos vigentes ajustados (miles)

0 2000

–

1998 1999 2000 2001 2002

Crecimiento de préstamos y cartera (Muestra de instituciones de microfinanzas en entornos menos competitivos)

1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0

30 20 20 10 10 –

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Saldo préstamo/PNB per cápita (porcentaje)

Préstamos vigentes ajustados (miles)

Gráfico 8.6 Comparación de crecimiento y saldos promedio en entornos competitivos y menos competitivos

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0 2001 2002


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Saldo promedio / PNB per cápita (porcentaje)


Cartera bruta de préstamos ajustada (millones)

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Cartera bruta de présta

1998 1999 2000 2001 2002

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Cartera bruta préstamos ajustados vigentes ajustados

Nº préstamos


Los datos sugieren una de dos posibilidades: un cambio en la misión, o una demanda creciente y una capacidad de otorgar mayores préstamos. Consideradas en conjunto, las instituciones que operan en mercados


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Gráfico 8.7 Cartera en riesgo con morosidad mayor a 30 días y todos los préstamos refinanciados de cuatro instituciones de microfinanzas de Bolivia 12

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2

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Porcentaje de la cartera bruta de préstamos

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Fuente: Boletines Informativos, Superintendencia de Bancos y Entidades

Financieras, Bolivia. Disponible .

menos competitivos no han dejado su segmento original de clientes; el saldo de préstamos promedio combinado es de US$600 menos, aproximadamente la mitad de la cifra de la muestra correspondiente a Bolivia y Nicaragua. Aunque las instituciones de microfinanzas de estos países sostienen que no se han desentendido de su grupo original de destino, tales afirmaciones son difíciles de verificar. Por ello, o bien están apuntando a un segmento de mercado más alto, con grupos de clientes más solventes, o bien están incrementando la carga de la deuda de su grupo de clientes original. Cualquiera de estos dos resultados conlleva repercusiones fundamentales, no todas negativas, para el futuro de las microfinanzas. Las instituciones de entornos menos competitivos deberían evaluar estas repercusiones. La competencia, además, ha influido en desmedro de la calidad de las carteras de préstamos, por lo menos en Bolivia, donde este fenómeno ha sido objeto de un seguimiento más cercano. La situación competitiva de este país se vio complicada todavía más por la recesión

económica y la política gubernamental, que presionaron aún más a los clientes


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de micropréstamos e incrementaron significativamente la morosidad por varios años, hasta que, recientemente, se revirtió la tendencia. Esta evolución se ilustra en el gráfico 8.7. A lo largo del período 1998–2002, las principales instituciones de microfinanzas de América Latina parecen haber aumentado el acceso a los servicios, a la vez que han reducido sus costos. Ciertos índices de eficiencia financiera han mejorado sustancialmente (véase el cuadro 8.3). Con la maduración de los líderes de la industria, entre 1998 y 2002, los gastos operativos cayeron del 33% al 23% de la cartera de préstamos promedio. Las ganancias aparentes, no obstante, surgen principalmente del crecimiento del saldo de los préstamos promedio, no de la mayor amplitud de la base de clientes ni de la nueva tecnología. Las instituciones de microfinanzas con las disminuciones más importantes en la relación gastos operativos/cartera bruta de préstamos del período son, casi siempre, las que tienen los saldos de préstamos promedio de más rápido crecimiento. Asimismo, el costo unitario de administrar un préstamo aumentó de US$96 a US$137 entre 1998 y 2002. La mejora de la eficiencia financiera a través del incremento de los saldos de los préstamos promedio no implicó mejores servicios para los clientes, quienes en el año 2002 pagaron los gastos operativos por préstamo más elevados en comparación con los registros históricos. En conjunto, el supuesto ahorro de costos por pasar a una mayor escala, la mayor información sobre los prestatarios, el scoring estadísCuadro 8.3 Indicadores de desempeño seleccionados para instituciones de microfinanzas líderes de América Latina

Cantidad ajustada de prestatarios activosajustado de préstamos por Saldo (US$) Saldo ajustado por prestatario/ PIB per cápita (%) Gasto operativo ajustado/cartera bruta de préstamos promedio (%) Costo por préstamo (US$) Préstamos ajustados por empleado Fuente: Base de datos del MicroBanking Bulletin.

199 1999 2000 2001 8 26.17 27.526 31.15 36.128 4 5 44.559 478 504 585 752 43

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tico, las Palm Pilot y otras soluciones tecnológicas no parecen haberse materializado. Los índices de productividad refuerzan el mensaje. La notable productividad de los oficiales de crédito de América Latina no se advirtió en el plano institucional, donde la productividad general del personal se mantuvo en línea con los promedios globales. Los oficiales de crédito representaron apenas el 41% de los recursos humanos de las instituciones de microfinanzas de la región, más bajo que el patrón de referencia global del 48,3% de todas las instituciones de microfinanzas del mundo (Miller, 2003). Así, al parecer, las ganancias conquistadas por el personal en contacto con el cliente se vieron neutralizadas por las ineficiencias estructurales (o por los requisitos de información costosos) de las operaciones internas , en comparación con sus homólogas del resto del mundo. Numerosas instituciones de microfinanzas de América Latina parecen haber quedado atadas a un producto de crédito demasiado costoso para resultar atractivo como única propuesta, en el caso de que se introduzcan en el sector bancario comercial. Pocos bancos desearían invertir fuertemente en una tecnología cuya administración costara el 20% de su volumen de operaciones. Mientras que los promotores de las microfinanzas han identificado claramente la eficiencia como el tema operacional más importante que debe abordarse, los resultados de los cinco años analizados muestran que hay mucho por hacer si se desea que las microfinanzas se incorporen al sector financiero principal. A medida que los mercados se tornen más competitivos, las instituciones de microfinanzas se enfrentarán aun a más retos, en especial por parte de intermediarios financieros tales como bancos comerciales que deseen agregar servicios en segmentos inferiores del mercado y que puedan considerar a las microfinanzas en función de la relación costo marginal/rentabilidad.

Innovaciones recientes Algunas instituciones de microfinanzas innovadoras de la región están experimentando con nuevos avances en materia de organización y eficiencia, que pueden representar soluciones parciales al dilema de la penetración de mercado en países grandes y en las áreas rurales de la


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región con acceso insuficiente a los servicios financieros. Estas soluciones podrían generar una economía de escala real en microfinanzas. A diferencia de la generación anterior de innovaciones, centrada en la metodología de crédito, los líderes emergentes están aportando nueva tecnología que será determinante en la toma de decisiones de crédito. Su aplicación tendrá el fin de mejorar la eficiencia, aprovechando la infraestructura minorista existente para difundir los servicios financieros y creando vehículos con fines especiales, destinados a organizar la prestación de servicios dentro de las culturas corporativas que no están intrínsecamente adaptadas a los requisitos del microcrédito, según las prácticas óptimas. En este aspecto, los promotores de las microfinanzas están trabajando estrechamente con las instituciones bancarias reguladas, a fin de divulgar las lecciones aprendidas a través de las ONG y de desarrollar nuevos enfoques a partir del potencial ofrecido por el sector financiero formal. Las asociaciones de servicio permiten a las distintas instituciones de microfinanzas intercalar productos de otras instituciones financieras para complementar la cartera propia de servicios. Actúan, en efecto, como agentes de extensión de productos de otras instituciones y generan ingresos por comisiones, tal como han hecho Banco ProCredit, de El Salvador, y Prodem, de Bolivia, al servir como oficinas de Western Union. Los modelos de empresa de servicios y subsidiaria llevan esta relación un escalón más allá. Por ejemplo, Banco Estado de Chile creó una subsidiaria totalmente controlada, Banestado Microempresas, para gestionar su cartera de microcrédito fuera de los confines de la cultura bancaria tradicional. Banco do Nordeste, de Brasil, contrata a sus oficiales de crédito y a sus supervisores inmediatos a través de fundaciones administradas en forma independiente para ese mismo propósito. En el año 2002, Credife, una empresa de servicios del banco más grande de Ecuador, se colocó al frente de las instituciones de microfinanzas de América Latina en términos de crecimiento de cartera (Miller y Fonseca, 2004). Supo- niendo que los incentivos pudieran coordinarse en forma adecuada, el


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modelo se adapta a los puntos fuertes de cada entidad: la institución de microfinanzas se especializa en la generación y seguimiento de pago del préstamo, en tanto el banco de apoyo suministra la infraestructura financiera y capital a bajo costo. Las asociaciones de infraestructura permiten a las instituciones de microfinanzas la ampliación territorial de sus servicios, ya que gracias a ellas pueden cubrir grandes distancias y también llegar a lugares más pequeños. En efecto, la institución de microfinanzas agrupa las transacciones en función de la infraestructura minorista existente. Para ahorrar costos operativos, los proveedores de servicios tercerizan las transacciones de valor alto a una infraestructura de costos más bajos. Estos sistemas bancarios de corresponsalía son comunes entre instituciones financieras, pero ahora se los está ampliando de modo tal de incluir a proveedores de servicios minoristas que no son bancos. Estos locales minoristas pueden generar ingresos sobre transacciones financieras y ventas concomitantes de otros productos. Los clientes ahorran costos indirectos de transacciones mediante una mayor proximidad a la infraestructura financiera. Este tipo de conveniencia resulta de particular importancia para las personas que trabajan por cuenta propia, quienes rara vez pueden abandonar su empresa. Las asociaciones de infraestructura son diversas. El actual gobierno de Brasil, por ejemplo, se ha embarcado en un programa notable destinado a incrementar la disponibilidad de crédito a través de dispositivos en puntos de servicio (POS, por sus siglas en inglés). Ha creado un microbanco virtual, Banco Popular, con el fin de distribuir pequeños préstamos de consumo a través de dispositivos en puntos de servicio ubicados en miles (y eventualmente, decenas de miles) de establecimientos, tales como locales de venta de lotería, cadenas minoristas, bancos y oficinas postales. Si bien no tienen como destino directo el crédito a microempresas, parece probable que, con el crecimiento de las oficinas de crédito en Brasil, este sistema preste servicio, en última instancia, a los empresarios independientes. Algunos enfoques más tradicionales también están logrando una amplia cobertura. Nuevamente en Brasil, el programa CrediAmigo, de


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Banco do Nordeste, ofrece algunas transacciones en oficinas postales; de este modo, se multiplica por diez el número de puntos de servicio en los cuales los clientes del programa pueden pagar sus préstamos al banco. En la actualidad, Caixa Econômica Federal ofrece servicios bancarios limitados a través de casi 8.000 establecimientos de venta de lotería. Bradesco, un banco privado, ha comenzado a ofrecer servicios similares en las 5.532 oficinas postales del país. Así, la mayor parte de las transacciones financieras de Brasil tienen lugar ahora en un local minorista de servicios agrupados. Banco de Galicia, una de las instituciones de Argentina de mayor captación de depósitos, comenzó a abrir mini-sucursales en oficinas postales en 1998. En muchos otros países se encuentran servicios de corresponsalía. No debe sorprender el hecho de que las instituciones financieras del mundo con mayor cobertura (como el Post Office Savings Bank, de la India, con una estimación de 124 millones de ahorristas, y el Correo Postal de China, con unos 110 millones de ahorristas) se basen en una infraestructura compartida. Estos ejemplos demuestran que tal vez sea mejor tomar prestada la capacidad, en lugar de generarla. Scoring estadístico e infraestructura del sector financiero. Las principales organizaciones continúan realizando fuertes inversiones en el sector. Banco Estado de Chile ha desarrollado una herramienta de scoring estadístico sumamente eficaz, para asistir en la toma de decisiones de crédito. Esta herramienta resulta de especial importancia en un país en que los oficiales pueden estar situados a varios cientos de kilómetros de sus supervisores, en un mercado de destino con escasa población. Varios países de Centroamérica están creando los organismos de cré- dito necesarios para desarrollar estas técnicas y es posible que pronto puedan reducir el costo de la información acerca de la solvencia de los potenciales prestatarios. En Chile, Paraguay y Perú, las financieras proveen un volumen de crédito sustancial a los microempresarios, utilizando métodos de scoring y sistemas de información de crédito desarrollados principalmente para préstamos de consumo. Según afirman, la tasa de repago es igual a la de las instituciones de microfinanzas especializadas.


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En última instancia, el desarrollo de estos emprendimientos totalmente comerciales, como tecnologías para puntos de servicio, organismos de crédito, técnicas de scoring estadístico e infraestructura de pago minorista, quizá pueda proveer los medios a través de los cuales llegar a clientes más pobres con operaciones rentables. Estas opciones tal vez permitan a los proveedores de servicios reducir los costos de las transacciones de microfinanzas hasta un punto en que aún la más pequeña sea rentable, en términos de costos marginales. Es posible que estas infraestructuras y técnicas comerciales encierren la solución que permita a las instituciones de microfinanzas y a los bancos lograr las economías de escala necesarias para alcanzar el sueño del acceso universal al financiamiento. El papel futuro de las ONG, los donantes y los gobiernos, que son los depositarios de la misión de incrementar el acceso, tal vez consista en encontrar la forma de incluir lo que se ha aprendido acerca de los pobres, y de sus necesidades y relaciones financieras, en una infraestructura comercial que pueda proveer servicios de la mejor manera y a bajo costo.

Hacer realidad la promesa a las microempresas Si la comunidad de las microfinanzas desea llevar a cabo su visión de proveer a millones de microempresarios e individuos empleados por cuenta propia acceso a servicios financieros, deberá superar cuatro grandes desafíos a lo largo del próximo decenio. En primer lugar tendrá que penetrar en el mercado del microcrédito en los países más grandes de América Latina. Esto equivale a incrementar la porción del mercado cubierto en países como Argentina, Brasil, Colombia, México y Venezuela. En segundo lugar las instituciones de microfinanzas deberán adoptar una gama más amplia de servicios financieros para los pobres, las personas empleadas por cuenta propia, y las empresas informales y sus empleados. Las entidades latinoamericanas deberán reconocer que los pobres requieren diversos servicios financieros (desde cuentas de depósito hasta seguros y remesas), para comenzar así a trabajar activamente en la satisfacción a esas necesidades.


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En tercer lugar estas instituciones deberán trabajar para asegurar que el proceso de comercialización e integración de las microfinanzas no margine a los más pobres. Las ONG que atienden a los clientes de ingreso más bajo en el mundo del microcrédito se han demorado en desarrollar vínculos con bancos y en transformarse en entidades reguladas. Por otra parte, en las instituciones de microfinanzas reguladas, el préstamo promedio es más alto; esto sugiere que es posible que se haya excluido a los clientes más pobres. En cuarto lugar, las instituciones de microfinanzas que operan en toda la región deberán mejorar los niveles de eficiencia, incrementar las ganancias y encontrar formas creativas de lograr economías de escala. Si bien la competencia ha beneficiado a los clientes que tienen acceso a una variedad más amplia de ofertas de productos, menores costos de transacciones y menores tasas de interés, las instituciones de microfinanzas que operan en entornos competitivos han visto menguar sus ganancias debido al riesgo sistémico de cartera, a la renovación de personal, a la falta de avances tecnológicos y a la presión sobre los márgenes financieros. Para que las ganancias atraigan a inversionistas y empresarios privados, y que la cobertura continúe ampliándose en los mercados competitivos, las instituciones de microfinanzas de la región deberán innovar más allá de las tecnologías tradicionales de préstamos y operaciones que han utilizado hasta ahora. Tomados en su conjunto, estos cuatro desafíos representan el paso final hacia la concreción de la promesa de las microfinanzas de ofrecer acceso a servicios financieros tales como préstamos, ahorro, transferencia y seguro a millones de microempresarios, en particular los del sector informal, que carecen de otras opciones. Es posible que, para estar a la altura de estos desafíos, se requiera adoptar una solución híbrida que vincule las lecciones aprendidas de la comunidad de las ONG acerca de los pobres y su dinero, los principios básicos del préstamo sólido a empresarios sin garantías, y la disciplina organizacional, con la infraestructura vital y la capacidad de financiamiento de los sectores bancario y minorista. Unas pocas iniciativas en toda la región apuntan en este sentido.


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APÍTULO

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El futuro de las microfinanzas en América Latina Tomás Miller-Sanabria

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os hitos marcaron el inicio del fenómeno mundial conocido como microfinanzas en América Latina. En los años setenta, se utilizó por primera vez el término “microcrédito” en un proyecto de las Naciones Unidas llevado a cabo en Recife, Brasil (Fiori et al., 2004). En 1978, un organismo multilateral, el Banco Interamericano de Desarrollo, comenzó a otorgar financiamiento en apoyo a proyectos de microempresas, sin la exigencia de una garantía soberana. Entre 1978 y 2003, el Programa de Pequeños Proyectos del BID entregó US$120 millones en condiciones concesionarias, para ayudar a financiar 212 proyectos de microfinanzas (Luna y Sáenz, 2004). El éxito de este programa y del trabajo directo con instituciones de microfinanzas privadas incipientes se refleja en el elevado nivel de desarrollo alcanzado por muchas de estas instituciones. Las organizaciones no gubernamentales que iniciaron sus operaciones con apoyo en condiciones concesionarias hoy operan como bancos y como intermediarios financieros especializados, integrados en los mercados financieros y de capitales de sus respectivos países. Hace sólo 25 años, se ponía en duda la capacidad de los operadores de microempresas para reembolsar préstamos comerciales. Hoy, se sabe que las microempresas no sólo devuelven sus préstamos, sino que los cancelan en su totalidad y puntualmente, y demandan una gama completa de servicios financieros (véase el capítulo 7). El progreso logrado por el sector en este período resulta evidente en el crecimiento no sólo de las entidades, sino también del tejido institucional de la industria de las microfinanzas; incluyendo por ejemplo, los


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organismos regulatorios, los fondos de inversión, las agencias de califica- ción, los inversionistas privados e institucionales con orientación social, las redes internacionales y las firmas consultoras. El crecimiento de esta intermediación financiera puede apreciarse si se compara el nivel de los activos financieros de las instituciones con el volumen de operaciones que manejan. En el año 2004, de 212 que habían recibido su crédito inicial a fines de los años setenta o principios de los ochenta, las diez principales desembolsaron cerca de US$500 millones en microcrédito, a través de una amplia gama de servicios financieros que llegó a unos 660.000 prestatarios. En el capítulo 2, se describe el proceso de upgrading de las organizaciones no gubernamentales de América Latina, mediante el cual pasaron a ser instituciones financieras formales y supervisadas. El nivel actual de las actividades de microfinanzas es, en parte, consecuencia de las reformas financieras emprendidas en la mayor parte de los países de América Latina y el Caribe en las décadas de 1980 y 1990. El propósito de estas reformas era alentar la competencia, y abrir y desregular los mercados financieros; de este modo, han ayudado a reducir el papel del Estado como banquero y prestamista, así como su intervención en la determinación de precios y tasas de interés (véase el capítulo 3). Dado que estas reformas no se vieron acompañadas por un fortalecimiento del marco regulatorio, numerosas economías quedaron vulnerables a los efectos externos de las crisis macroeconómicas internacionales. A mediados de los años noventa, los sistemas financieros de varios países latinoamericanos entraron en crisis, con una contracción del crédito y del crecimiento económico. En este período, tanto los organismos reguladores como las instituciones bancarias otorgaron absoluta prioridad a la gestión de la crisis del sector financiero. En algunos casos, adoptaron medidas de rescate, efectuaron ajustes a las normas prudenciales y buscaron formas de proteger a los depositantes. El control de crisis en las instituciones financieras se basó en la necesidad de una gestión minuciosa del riesgo de crédito, en la supervisión de la capacidad de pago y en la administración de la liquidez. El desarrollo de nuevos servicios para sectores tan poco tradicionales como las micro y las pequeñas empresas no estaba en los planes de la mayoría de los intermediarios financieros de la región.


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FUTURO DE LAS MICROFINANZAS EN

AMÉRICA LATINA

La crisis financiera afectó sistemáticamente a todos los intermediarios, incluidas las instituciones de microfinanzas. Los estudios de caso de Bolivia y Ecuador (véase el capítulo 5) muestran cómo estas instituciones estuvieron a la altura de los desafíos de gestión durante una crisis sistémica. Gracias a una selección previa adecuada, el contacto estrecho con el cliente, el trato personal con los empresarios, la confianza mutua, una cultura que promovía el repago total y puntual de los préstamos, y las tecnologías financieras apropiadas, se vieron en posición ventajosa frente a las instituciones financieras tradicionales. Las instituciones de microfinanzas no sólo son capaces de sortear las crisis: también pueden salir de ellas fortalecidas. Dado que sus carteras de préstamos son mucho menos cíclicas que las de los bancos comerciales tradicionales, su presencia redujo la volatilidad de los sistemas financieros. Este logro es tanto más notable a la luz de que América Latina exhibe el mayor promedio mundial de crisis bancarias sistémicas por país (BID, 2004). Alrededor de un tercio de los países experimentó crisis repetidas entre 1974 y 2003. En medio de esta volatilidad, las instituciones de microfinanzas se han desempeñado extraordinariamente bien: han mostrado un crecimiento constante, han mantenido el control de calidad sobre sus activos y, en algunos casos, han actuado como refugio de los depositantes de otras entidades. El desarrollo de la industria no ha sido parejo. Los países de la región a la vanguardia de las microfinanzas son aquellos en los que el marco regulatorio se adaptó para facilitar las operaciones de microcrédito (véase el capítulo 4). Estas estructuras legales reconocen que tales operaciones merecen un tratamiento distinto aunque no preferencial, compatible con las características intrínsecas de las operaciones de crédito que se apoyan en evaluaciones basadas en el flujo de efectivo, así como en información informal e incompleta, sin que exista una garantía real. Además de un marco regulatorio especializado, las microfinanzas, para prosperar, requieren un mercado potencial amplio, así como instituciones bien administradas, con el respaldo de estructuras sólidas de gobierno corporativo. Pese al desarrollo desparejo del sector en la región, los buenos resultados obtenidos por


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las instituciones precursoras han tenido un efecto de demostración importante. En el plano nacional este

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efecto indujo a nuevos interesados a ingresar en el mercado con recursos adicionales, incrementando la oferta; esto llevó a una mayor competencia y a una gama más amplia de opciones para los empresarios. Con los sistemas de comunicaciones actuales de avanzada y las posibilidades de intercambio de información financiera por Internet, la transferencia de conocimientos y la divulgación de los resultados de los proyectos han trascendido las fronteras nacionales. A la luz de esta coyuntura, el desafío, en términos del financiamiento del desarrollo, en los países que han sujetado a las instituciones de microfinanzas a regulación y supervisión preventiva, consiste en profundizar la penetración, fortalecer la capacidad financiera e institucional de estos intermediarios, y ampliar las opciones de crédito, introduciendo nuevos productos y servicios. En los grandes países latinoamericanos, con poblaciones más numerosas y, por lo tanto, mayor cantidad de empresarios, el desarrollo del sector está siguiendo un camino distinto. Ha evolucionado, no a partir de organizaciones no gubernamentales, sino a partir de instituciones financieras no tradicionales, que no se especializan en el microcrédito pero tienen la capacidad de llegar al mercado masivo y de distribuir servicios a una gran cantidad de habitantes. Tal como se describe en este libro, las microfinanzas en América Latina y el Caribe se distinguen por sus altas tasas de crecimiento, la dura competencia y la amplia integración con los sistemas financieros. El crecimiento y la competencia contrastan significativamente con el reciente desempeño de los sistemas en los que se insertan. En una evaluación reciente, el BID caracterizó la oferta de crédito del sector bancario como escasa, costosa y volátil (BID, 2004). Pese a estas limitaciones, el crédito suministrado por este sector en la región constituye la fuente principal de financiamiento para las empresas y los hogares latinoamericanos. En la misma línea, el costo elevado y la falta de confiabilidad de esta fuente de financiamiento minan el crecimiento económico y constituyen un obstáculo para la reducción de la pobreza. No existe un modelo único para las microfinanzas en América Latina; en cambio, coexiste una multiplicidad de enfoques, destinados a satisfacer la demanda de servicios financieros de unidades económicas pequeñas. Estos formatos de operación deberían tomar en cuenta las


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FUTURO


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circunstancias de cada lugar, principalmente, el grado de desarrollo de los mercados financieros locales, las condiciones macroeconómicas y el marco regulatorio. Pese a su diversidad, los factores en común que comparten los modelos son indicativos de una tasa de crecimiento elevada en el sector, un progresivo nivel de integración con los sistemas financieros, una mayor competitividad, la iniciativa de los interesados locales del sector privado, y la capacidad de sobrevivir y crecer en épocas de crisis financieras y macroeconómicas.

La competencia por servicios financieros diversificados y estables La competencia, la tecnología y las economías de escala han permitido al sector de microfinanzas de la región reducir el costo de los servicios. La competencia ha forzado a las instituciones de crédito a ajustar sus políticas de precios de acuerdo con la demanda de servicios financieros por parte de empresarios a cargo de unidades económicas pequeñas. Las condiciones de mercado y el estado de la industria en cada país inciden en la determinación de precios. Los países con escasas fuentes de financiamiento para el sector muestran márgenes elevados, tasas de interés superiores y menor disponibilidad de productos y servicios. En países con una mayor penetración en el mercado, los clientes preferenciales reciben un tratamiento especial; además, se han hecho esfuerzos significativos por diversificar la gama de servicios, con miras a conquistar la lealtad de los clientes y a evitar depender de un único producto. Las instituciones de microfinanzas ubicadas a la vanguardia son intermediarios completos, que ofrecen múltiples servicios, tanto por el lado de sus activos como por el de sus pasivos. En América Latina, el microcrédito ha tenido una penetración en el sector bancario formal más profunda que en cualquier otra región en desarrollo (véase el capítulo 8). Sin embargo, en varios de los países más populosos (Argentina, Brasil, Colombia, México y Venezuela), la oferta resulta insuficiente frente a la enorme demanda de servicios financieros del sector de microempresas. La evolución de estos servicios, a su vez, influye sobre el comportamiento y la demanda de los


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empresarios. Así, en países en los que se utilizan ampliamente tarjetas de crédito y cheques, el crédito logra llegar a las microempresas a tra- vés de usos ingeniosos de instrumentos financieros existentes, pese a la falta de instituciones de microfinanzas especializadas. Dado que los fondos intermediados se movilizan localmente sin necesidad de financiamiento de organismos internacionales donantes, se desconocen las repercusiones reales de la presencia de estos métodos de financiación (véase el capítulo 8). Del mismo modo que los fondos que se prestan a una microempresa pueden terminar siendo asignados a la familia del empresario, el crédito de consumo y otros servicios financieros extendidos a una persona y a su familia pueden terminar mejorando la liquidez de su empresa. En los sistemas financieros más avanzados de la región, los bancos tradicionales están más familiarizados con el concepto de crédito de consumo que con el microcrédito comercial. Ambos tienen numerosas características similares, ya que se trata de préstamos pequeños con períodos de repago breves, reducidos costos de transacción y elevados gastos operativos para la gestión del crédito. Además, están destinados a los sectores de ingreso mediano y bajo, y no requieren garantías. Las evaluaciones de crédito se basan fundamentalmente en un análisis de la información relativa al solicitante. En el caso del crédito de consumo, la fuente de información requerida para procesar el crédito es el salario del individuo, fácil de obtener cuando la persona tiene empleo formal. La información para procesar el microcrédito se obtiene de un análisis del flujo de efectivo de una actividad productiva típica de los mercados informales. Esta información no es de fácil acceso; los procedimientos para obtenerla de forma precisa y eficiente constituyen una parte importante de la metodología de crédito (véase el capítulo 3). Pese a sus similitudes, el microcrédito y el crédito de consumo tienen diferencias marcadas y la capacidad de ofrecer uno de ellos no garantiza el éxito en el manejo del otro. La aplicación errónea de estos conceptos en forma reiterada puede conducir a crisis sistémicas (véase el capítulo 5). La diferencia principal entre estos productos es la tolerancia a la morosidad, y la organización y administración de los procedimientos de análisis, desembolso y cobro. Para una institución


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financiera, la característica más importante del microcrédito es el conjunto de procedimientos utilizados para compilar información acerca de la actividad productiva. Esta información, que identificará el tamaño y el volumen del negocio generado por la unidad económica, y que servirá como base para determinar el monto y las características del préstamo, se actualiza en forma constante, a medida que se reciben los datos que conformarán el historial de crédito del cliente. Con el tiempo, las interacciones comerciales entre la institución y el cliente crecen, al otorgarse préstamos de mayor cuantía con plazos más prolongados, y se amplía el alcance de las operaciones financieras. El microcrédito fue el pionero, el Ford T1 de este sector financiero, pero ha dejado de ser el único producto. Ahora abundan el crédito, el ahorro y otros servicios, pues numerosas instituciones ofrecen distintos tipos de financiamiento para pequeñas empresas y microempresas: créditos individuales y grupales, préstamos para inversión, préstamos de capital de trabajo, hipotecarios y de consumo, y líneas de crédito. Las operaciones de depósito incluyen diversos tipos de estructuras de ahorro, cuentas con libretas de ahorro, depósitos a plazo fijo en distintas monedas y cuentas corrientes. Entre otros tipos de servicios, cabe mencionar las transferencias nacionales e internacionales de remesas, el cambio de divisas, el cobro de impuestos locales y cargos a usuarios, el descuento de títulos valores, el cobro de servicios públicos (agua, electricidad y teléfono) y, recientemente, servicios de microseguro.

Tecnología apropiada A diferencia del microcrédito (que en general es específico, no diferenciado y se centra en un único producto), las microfinanzas ofrecen alternativas en extremo diversas, más adecuadas a los gustos y preferencias del cliente. El costo total de la deuda de las pequeñas empresas y microempresas incluye dos componentes: la tasa de interés y el valor 1


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El Ford T fue el primer automóvil diseñado por Henry Ford. A principios de los años veinte, 25 años después de la introducción del vehículo, su creador reconoció que había cumplido su ciclo de vida, y lanzó el Ford A. Pronto les siguieron muchos otros.

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de las transacciones. En algunos países, la competencia ha llevado a reducir las tasas de interés. La tecnología aplicada al microcrédito ha facilitado el uso de métodos específicamente diseñados para reducir los costos de las transacciones. En combinación con mayores economías de escala, estos dos efectos han tenido como resultado una reducción del costo total de endeudamiento, en los sitios donde el sector se ha desarrollado. La prestación integrada de una gran variedad de servicios financieros ha modificado las políticas de establecimiento de precios. Dada la elasticidad cruzada de los valores de distintos servicios de microfinanzas, la venta de una gama de productos ha contribuido a reducir aún más los precios de los servicios. Este efecto se intensifica cuando existe una plataforma tecnológica apropiada que, bien aplicada, permite el diseño de nuevos productos, un mayor espectro de canales de distribución y una mayor productividad de los proveedores de microfinanzas. La adopción de tecnologías modernas es una decisión económica basada en costos y beneficios, sujeta a restricciones tecnológicas existentes donde sea que la institución lleve adelante sus operaciones (véase el capítulo 6). La tecnología por sí sola no repercutirá sobre la eficiencia de una institución, excepto que se la utilice en combinación con innovaciones en la organización. Aun cuando la tecnología ayude a uniformar procesos, no sustituye la interacción y el contacto entre el analista de crédito y los clientes. En microfinanzas, esta relación es un factor crítico para evaluar el carácter del cliente y su capacidad de pago. Las microfinanzas, con su amplia gestión de datos y sus grandes requisitos para su procesamiento, ven esta tarea enormemente facilitada por la tecnología, que las ayuda en el manejo de elementos tan esenciales para la gestión de riesgo como la compilación, el procesamiento y la interpretación de la información. A diferencia del análisis de crédito efectuado por los bancos comerciales, sobre la base de la cuantifica- ción de la riqueza acumulada, la evaluación de riesgo de las micro y pequeñas empresas depende del procesamiento de la información. Las transacciones comerciales, y entre empresas y prestadores de servicios financieros, evolucionan a un ritmo tal que resulta difícil imaginar de qué modo se llevarán a cabo las operaciones de negocios en el futuro


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cercano. Para poder adaptar los servicios que ofrecen a las necesidades de los empresarios, las instituciones de microfinanzas deberán mantener una mentalidad abierta, estar dispuestas a ponerse a la altura de los cambios e introducir mejoras en forma continua. La tecnología posibilita esta adaptación constante. Las nuevas tecnologías plantean un amplio espectro de oportunidades, que permiten a los empresarios tomar mejores decisiones en materia de ahorro y consumo, en un momento determinado y a lo largo de diversos períodos. La disponibilidad de más servicios financieros posibilita los pagos, y permite trasladar el poder adquisitivo a lo largo del tiempo y a través de la distancia física. Un ejemplo significativo es el mecanismo de transmisión para enviar y recibir remesas familiares. Los avances tecnológicos y las reducciones de costos están trayendo aparejados cambios importantes que mejoran la capacidad de los hogares y las empresas, por igual, de gestionar la liquidez; el resultado ha sido una reducción en los costos de las transacciones en los mercados de bienes y servicios, y en los mercados de los factores de producción. En los próximos años, se verán más transformaciones y avances en la forma en que las unidades económicas pequeñas llevan a cabo sus operaciones de mercado. En los países donde las microfinanzas han alcanzado un mayor grado de madurez, la tecnología ofrece la oportunidad de incrementar la productividad y la eficiencia, y de ampliar la cobertura a sectores donde en la actualidad no se prestan servicios, por ejemplo, en áreas rurales y a migrantes. Otro campo en el que la tecnología cumplirá un papel más visible en el futuro es la integración del sector de microfinanzas con los sistemas financieros. Sin duda, el creciente flujo de información entre bancos, subsidiarias y centros de evaluación de riesgo creará la necesidad de nuevas tecnologías (véase el capítulo 6).

Economías de escala En el área de servicios financieros, resulta difícil lograr un nivel satisfactorio de eficiencia con un volumen de operaciones pequeño. A menos que se alcancen los volúmenes críticos de las economías de escala, los

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servicios tienden a ser altos, limitados y carentes de profundidad. Las entidades de este sector necesitan un monto mínimo para cubrir los costos de evaluación y otros gastos operativos. Las economías de escala no solamente permiten a las instituciones microfinancieras reducir los costos administrativos por cada unidad de crédito colocada, sino que también hacen factible la estructuración de inversiones y operaciones de mayor tamaño. Las instituciones de microfinanzas y los proveedores de financiamiento pueden incrementar significativamente la escala de las operaciones comerciales que emprenden. Las de mayor envergadura, incluso, son capaces de diseñar y emitir instrumentos de mayor tamaño como para atraer la inversión privada. Para mediados del año 2005, quizá 20 instituciones de microfinanzas de América Latina ya habían alcanzado niveles de activos superiores a US$50 millones. Las tasas de crecimiento anual del orden del 30% al 40% indican que el tamaño de las instituciones y de la industria en general se duplica aproximadamente cada dos años. Este tamaño crítico, y las correspondientes perspectivas de crecimiento, están atrayendo nuevas fuentes de financiamiento que, hasta ahora, sólo habían tratado con el sector bancario tradicional. Entre los nuevos inversionistas se incluyen fondos de pensiones, bancos de inversión, y fondos internacionales de inversión y para el desarrollo de capital. Los mayores volúmenes de activos financieros que estas instituciones han acumulado consolidarán sus enlaces con los mercados financieros y de capitales, a través de fusiones, adquisiciones y la titulización de las carteras de préstamos. A medida que las instituciones de microfinanzas comienzan a operar como instituciones financieras reguladas, se integran al sistema financiero local y se exponen más a las oscilaciones y las inestabilidades macroeconómicas, así como a las repercusiones de las crisis desatadas en otras regiones. Las ventajas de la movilización de depósitos pueden verse minadas por el incremento de los gastos operativos, sujetos a los vaivenes de los shocks externos que escapan al control de las instituciones bancarias. Así, cobran importancia las políticas sistemáticas de gestión de crisis y de prevención, la capacidad de gestión de la liquidez en tiempos de crisis, y la disponibilidad de mecanismos de financiamiento de último recurso.


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Microfinanzas, capital humano y gobierno corporativo A medida que el crecimiento se acelere y se profundice la integración con los sistemas financieros, se incrementarán los requerimientos de capital humano en términos de la cantidad y el grado de especialización requerido a los gerentes de nivel superior y las juntas directivas de las instituciones. El dinamismo de un intermediario financiero especializado en microfinanzas es más una función de su capital humano, que de su capital financiero. Las operaciones de crédito para microfinanciamiento crecen en todo el sector de finanzas, como lo demuestran el número de bancos que ingresan gradualmente en la actividad, la cantidad de instituciones de microfinanzas existentes y rentables, y la base de clientes que atienden. Las instituciones de microfinanzas de mayor éxito han logrado crecer a través de sus vínculos con los mercados financieros y de capital; esto les ha permitido integrarse sin pausa al sistema bancario. Sin duda, los vínculos con los mercados financieros atraen más inversiones y más financiamiento, públicos y privados. A su vez, la responsabilidad de manejar mayores niveles de activos financieros trae aparejada la necesidad de más controles y mecanismos de supervisión, los que a la vez exigen más capital humano. Independientemente de cómo esté conformada una institución de microfinanzas, es importante que cuente con varios órganos de toma de decisiones, integrados por miembros y socios, directores y gerentes. Las normas y regulaciones en virtud de las cuales estos organismos ostentan el poder y supervisan el control definen el gobierno corporativo de la entidad. Tradicionalmente, la función de la junta directiva consiste en orientar la perspectiva de un grupo de accionistas y mediar entre los propietarios y los gerentes de una empresa. A medida que el volumen de activos que estas instituciones administran crece a un ritmo acelerado, se tornan más importantes y complejas las funciones y responsabilidades de la junta directiva. Esto resulta particularmente cierto cuando los fondos provienen del público, contribuyentes de impuestos e inversionistas. Para que un miembro de la junta directiva aporte valor agregado a una empresa, debe contribuir con nuevas ideas, aportar experiencia

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profesional pertinente y ofrecer una red de contactos, que contribuyan a generar nuevos proyectos o a obtener financiamiento adicional. Una junta que comprenda cabalmente sus responsabilidades fiduciarias deberá proteger los intereses de todos sus accionistas, incluidos los minoritarios. Debe analizar, ponderar, aprobar y estudiar minuciosamente los planes y las propuestas de la gerencia. Los miembros de esta toman decisiones, pero es responsabilidad de la junta aprobar- las. Mientras la gerencia tiene la responsabilidad diaria de manejar los recursos de una empresa, la junta directiva debe examinar y aprobar los presupuestos, dado que ella tiene la última palabra con respecto a la asignación de fondos y esfuerzos. Finalmente, la junta directiva debe crear un ambiente de rendición de cuentas para evaluar sistemática- mente el desempeño de la gerencia y medir el nivel de cumplimiento de las metas propuestas. Un gobierno corporativo sólido es condición necesaria en una empresa de microfinanzas, a fin de fomentar la rendición de cuentas, la transparencia y una conducta de negocios apropiada. El modo en que los accionistas y la gerencia comparten el control de su institución se define por las reglas de gobierno corporativo. Por mejor establecidos que estén el marco regulatorio de un país y el control preventivo, nunca pueden sustituir a directores con un sentido claro del “deber de diligencia” y el “deber de lealtad”. Por el “deber de diligencia”, un director debe actuar de buena fe, con el mismo cuidado y la misma cautela que cualquier persona prudente demostraría en una posición similar y en las mismas condiciones. Fiel a este principio, debe utilizar su mejor juicio para proteger los intereses de la empresa. Por el “deber de lealtad”, los directores deben anteponer los intereses de la empresa a los propios (NACD, 2003). Asimismo, conforme a este mismo principio, los miembros de la junta directiva utilizan los activos y la información de la institución para cumplir las metas y los objetivos declarados de la misma, jamás para su uso personal. El “deber de lealtad” puede ponerse a prueba en situaciones de conflicto de intereses, cuando un miembro de la junta participa en una transacción en la cual también participa su empresa. Las instituciones de microfinanzas pueden enfrentar conflictos de in-


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tereses cuando los inversionistas cumplen simultáneamente una o dos funciones, por ejemplo, si son también acreedores o proveedores de suministros o de asistencia técnica. La transparencia, las conversaciones abiertas y francas, y la voluntad de proveer información ayudan a reducir las posibilidades de que exista un conflicto de intereses. Se ha demostrado que las buenas prácticas en el gobierno corporativo tienen correlación con rentabilidades más elevadas de las empresas. Cuando los derechos de los accionistas no son lo bastante sólidos y los directores no los defienden, el valor de la institución disminuye, y su desempeño operativo se deteriora (Gompers, Ishii y Metrick, 2001). Las instituciones de microfinanzas bien establecidas necesitan directores capaces, responsables y bien informados, que adhieran a normas éticas básicas, y que tomen decisiones con madurez y prudencia. El marco regulatorio es importante, pero es aún más importante poder confiar en una junta directiva integrada por personas calificadas, con integridad y una ética de negocios incuestionable. El volumen creciente de fondos públicos que se han visto atraídos hacia estas instituciones requiere una inversión significativa en capital humano, no sólo en el ámbito gerencial, sino también en el de las juntas, pues sus miembros son, en última instancia, responsables ante el público (depositantes, accionistas, inversionistas, financistas y clientes) por el manejo probo de los recursos confiados a su actuación profesional. La rápida proliferación de instituciones de microfinanzas y el volumen siempre creciente de activos financieros exigen una gran inversión en capital humano en términos de capacitación, contratación y formación de personal calificado. El mercado está dando respuesta a esta necesidad, ya que varias universidades han añadido programas de microfinanzas a sus planes de estudio. La necesidad de educar y capacitar a personal especializado se tornará cada vez más acuciante. Para que jóvenes calificados busquen seguir carreras en microfinanzas, se necesita hacer más inversiones en recursos humanos y personal de gestión. Hasta la fecha, las instituciones microfinancieras han asumido la mayor parte de este costo. A medida que el sector continúa expandiéndose, existen argumentos contundentes a favor de compartirlos con los estudiantes mismos y con el sector público.


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El fortalecimiento continuo de habilidades y de la capacitación, además de la actualización profesional del personal de microfinanzas y de los miembros de las juntas directivas, serán factores determinantes en la capacidad de estas instituciones de seguir atrayendo recursos para ampliar su marco de actividades. Las instituciones de microfinanzas necesitan directores que comprendan cómo operan los mercados de capitales, que sepan de economía y psicología, que conozcan a fondo al ser humano, que sean hábiles para tomar decisiones y, por encima de todo, que conozcan cabalmente la esencia del crédito.

La globalización de las microfinanzas y las remesas A medida que el mundo se globaliza y los mercados locales se integran cada vez más en una economía más amplia, los mercados de trabajo y financieros se expanden o contraen según las oportunidades disponibles. Este comportamiento se refleja en los flujos migratorios, en las remesas, y en las decisiones de inversión y consumo de la población de ingreso bajo. Las microfinanzas también se han globalizado. En tanto herramienta de desarrollo del financiamiento, las remesas tienen mucho en común con las microfinanzas en América Latina y el Caribe, tanto en su evolución como en sus características inherentes. Como servicios financieros, ambos instrumentos se ofrecieron inicialmente fuera de los sistemas bancarios comerciales tradicionales, tal vez porque han estado destinados a una clientela no prioritaria de estos sistemas. El perfil de un cliente de microfinanzas es similar al del recep- tor de una remesa: nivel socioeconómico bajo, utilización frecuente del servicio y transacciones por montos pequeños. Además, los dos tienden a vivir en lugares pobres, donde ha sido en extremo difícil lograr una asignación eficaz de asistencia. Las remesas son una herramienta de desarrollo importante porque de ellas dependen el bienestar de millones de personas y las economías de docenas de países (Terry, 2005). No sólo cubren las necesidades económicas básicas de muchas familias; también proveen recursos para invertir en las personas, en términos de educación y salud. Asimismo suministran capital embrionario para miles de micro y pequeñas em-


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presas, tanto como pagos iniciales para la compra de terrenos o casas. Pese a su enorme potencial de aprovechamiento, las remesas continúan enfrentando una escasez de canales de distribución. Las opciones de los hogares pobres para hacer un uso óptimo de las mismas no se están aprovechando al máximo. Las oportunidades de negocios para que las instituciones de microfinanzas presten servicios operativos y de distribución de estos fondos son inmensas, aun cuando los servicios de transmisión electrónicos, como Western Union y MoneyGram, siguen teniendo una gran aceptación. Igualmente, existen otros métodos de distribución menos utilizados, por ejemplo, cooperativas, instituciones de microfinanzas, bancos, servicios postales y operadores individuales. En el año 2000 casi el 3% de la población mundial, de 6,1 mil millones de personas, estaba conformado por emigrantes; más de 175 millones de individuos vivían lejos de sus hogares, todos en busca de mejores oportunidades (Martin, 2004).2 La falta de empleo formal en América Latina y las posibilidades de puestos mejor pagos en el norte han conducido a la formación de un flujo de trabajadores desde el sur, principalmente, hacia Estados Unidos. Además de esta migración hacia el norte, también se han incrementado las migraciones intrarregionales; en ellas, se incluyen las corrientes de bolivianos que van hacia Argentina, de nicaragüenses a Costa Rica, de guatemaltecos a México, de peruanos a Chile y de haitianos a la República Dominicana. Aproximadamente el 5% de las personas que viven en Estados Unidos (14,5 millones de personas) son inmigrantes provenientes de esta región, conforme a un censo de población efectuado en ese país en el año 2000. Según estimaciones recientes, la cifra actual es de 17 millones. Mientras millones de personas emigran del sur al norte, miles de millones de dólares se trasladan, en remesas, del norte al sur. Anualmente, en América Latina y el Caribe, se recibe más dinero en remesas que en cualquier otra región. En 2005, se enviaron más de US$54 mil 2

Estadísticas basadas en datos de la División de Población de las Naciones Unidas y los Indicadores de Desarrollo del Banco Mundial. Se define “inmigrante” como una persona que ha vivido fuera de su país de origen por 12 meses o más.


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millones en remesas. Esta cifra supera holgadamente el total de inversión extranjera directa y de asistencia oficial para el desarrollo (no militar) que recibe la región. Pese al enorme volumen y a los efectos crecientes de estos flujos, los efectos de la migración y las remesas sobre el desarrollo todavía no han sido analizados o estudiados en forma apropiada (Terry y Wilson, 2005). La generación de nuevas alternativas en servicios financieros (tales como el crédito y la transferencia de remesas y ahorros) para este segmento de la población reduciría la dependencia e incrementaría la variedad que se ofrece a los clientes. El suministro de servicios se elevaría y la demanda sería más elástica. Por el mismo servicio, el cliente pagaría un precio menor, con lo cual aumentaría su bienestar. En el año 2000, el costo promedio de enviar una remesa a América Latina era igual al 15% del monto de la transacción. Hoy, el costo se ha reducido a la mitad, gracias a la competencia, a los avances tecnológicos y a la disponibilidad de más información. Las repercusiones sociales de esto son significativas, pues los beneficiarios de remesas pertenecen a los grupos económicos más bajos. En general, los inmigrantes pobres las envían a familiares aún más pobres. La misma reducción de márgenes que se ha producido en la industria de las microfinanzas se está poniendo de manifiesto también en la transferencia de dinero. La tecnología ha permitido diseñar nuevos servicios y la competencia ha generado nuevas alternativas, en un esfuerzo por diferenciarse y atraer clientes, mejorando así los servicios y reduciendo el costo total para el cliente. Varias docenas de instituciones de microfinanzas de América Latina están incorporando los servicios de transferencia de remesas a la gama de productos que ya ofrecen a sus clientes. El potencial económico de aprovechar los efectos de estas operaciones a través de las instituciones financieras es enorme y apenas comienza a descubrirse. El papel de las instituciones de microfinanzas en la canalización de recursos a través de los sistemas financieros, incrementando la movilización de depósi- tos y el marketing del crédito a pequeñas empresas y microempresas, indudablemente crecerá. A través de alianzas entre las instituciones de microfinanzas, en los países en que se reciben remesas, y entre las instituciones financieras y


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quienes las envían, en los países de los que las remesas salen, ha sido posible reducir los costos de las transferencias e incrementar los montos de la intermediación financiera, con lo que se ha contribuido al crecimiento económico. Con la oferta cruzada de préstamos, ahorro y transferencia de remesas el cliente puede destinar los fondos a consumo y ahorro con más facilidad. Un espectro más amplio de opciones de finanzas ayuda a incrementar las oportunidades de que las empresas hogareñas del sector informal puedan aprovechar los proyectos productivos promisorios. En la actualidad las remesas normalmente dependen de transacciones de efectivo. Para que pasen por los bancos, debe continuar expandiéndose el acceso de las microempresas a los servicios financieros. De hecho sólo alrededor del 14% del mercado de microempresas en América Latina recibe, en la actualidad, servicios de microfinanzas (Marulanda y Otero, 2005). Además, numerosos beneficiarios de remesas no están familiarizados con las instituciones financieras. Las oportunidades de negocios para que bancos, cooperativas e instituciones de microfinanzas aborden estas brechas son inmensas, tanto en los países desde los que se envían como en los países receptores, menos desarrollados (Terry, 2005). A medida que las instituciones de microfinanzas puedan identificar la demanda legítima y real de servicios financieros por parte de micro y pequeñas empresas, y asignar crédito al sector, los mayores flujos de remesas a través de las mismas tendrán efectos económicos significativos sobre el sector de las microempresas y los hogares de ingreso bajo. Pese a que los receptores de remesas son poco propensos a ahorrar, aun montos pequeños pueden representar una gran diferencia. El efecto acumulativo puede mejorar significativamente las reservas de capital de las microempresas, así como el bienestar (Woodruff y Zenteno, 2001). Para ofrecer servicios de remesas, las instituciones de microfinanzas deben procurar establecer lazos comerciales y asociaciones con instituciones en los países desde donde se envíen. A fin de fortalecer estas alianzas transnacionales y generar la confianza necesaria entre grandes instituciones ubicadas en países distintos, se necesita un flujo constante de información financiera fácilmente disponible. Los bancos grandes de países desarrollados establecerán lazos y harán negocios con


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instituciones de microfinanzas en países en desarrollo únicamente si el volumen de las transacciones es significativo, si su desempeño financiero es satisfactorio, si las prácticas comerciales son apropiadas y si la información es transparente. Otra consecuencia de la globalización es el número creciente de financistas internacionales que suministran grandes montos en préstamo a instituciones de microfinanzas. Junto con las fuentes extranjeras, surge la necesidad de gestionar el riesgo cambiario. La dolarización financiera es un rasgo distintivo del sector bancario en muchos países de América Latina y el Caribe. Las instituciones de microfinanzas que prestan dólares a empresas que operan en el sector de bienes no transables pueden estar cambiando riesgo cambiario por riesgo crediticio, al intentar trasladar el desfase de las divisas de sus propios instrumentos financieros a la clientela de la cartera de créditos (BID, 2004). A medida que se producen avances en la industria, la necesidad de gestionar el riesgo cambiario requiere acción en diversos ámbitos. En el campo de las instituciones, la solución es continuar centrándose en la movilización de ahorros y depósitos. A medida que la industria de las microfinanzas se integre más a los mercados financieros locales y que más bancos comerciales incorporen las microfinanzas como negocio central, los préstamos del exterior se tornarán menos importantes. En el ámbito de la industria, se difundirá el uso de instrumentos de cobertura, tales como canjes de divisas, garantías en moneda local, contratos a término (forward contracts), y futuros y opciones sobre divisas. La solución definitiva, no obstante, es macroeconómica: en efecto, en gran medida, la dolarización tiene causas de ese tipo.

Expansión más allá de las fronteras En América Latina, en los últimos años, varias instituciones de microfinanzas han ampliado sus actividades más allá de los límites geográficos. Conducida por empresas e instituciones que buscan expandir sus operaciones a mercados de mayor envergadura, esta integración más allá de las fronteras continuará creciendo y fortaleciéndose por varias razones: como estrategia para integrar y utilizar los sistemas tecnológicos


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e informáticos; como modo de diversificar el riesgo sistémico mediante un esfuerzo para aprovechar al máximo las operaciones internas; como medio para incrementar el nivel de operaciones y hacer uso pleno de los aportes de recursos humanos y de tecnología. Esta integración regional ayudará a difundir las prácticas óptimas y los modelos de eficacia comprobada en áreas geográficas donde las microfinanzas aún no han encontrado terreno fértil. Las alianzas también permiten el intercambio de productos y servicios; de esa forma, se reducen los costos de inicio de operaciones, así como los costos de desarrollo, de transferencia de conocimientos y de capacitación (Castello, 2004). Aunque según las predicciones, esta expansión internacional continuará aumentando, lo más probable es que cada institución se siga gestionando como un banco independiente, y no como una agencia o sucursal de una empresa transnacional. Existen dos motivos para esta separación: la naturaleza inherente de las instituciones de microfinanzas, que dependen de las características particulares de cada mercado, y los distintos niveles de desarrollo de los sistemas regulatorios, que no están sincronizados. Los métodos que se utilizan en cada país para hacer negocios, así como los usos y costumbres, dificultan el establecimiento de una norma universal. No obstante, la alineación de los marcos regulatorios y la integración de los sistemas de supervisión contribuirán a llevar a los países a adoptar un plan de trabajo común. Los procedimientos de supervisión uniformes ayudan a evitar los arbitrajes regulatorios y a promover un desarrollo más equitativo de las microfinanzas. Algunas instituciones de microfinanzas latinoamericanas han invertido en instituciones del mismo tipo en otras zonas de la región. Por ejemplo, el Fondo Financiero Privado para el Fomento de las Iniciativas Económicas (FIE) de Bolivia invirtió en FIE Gran Poder, en Argenti- na, de la que es accionista mayoritario. Mibanco, de Perú, invirtió en Bancosol, de Bolivia. El grupo bancario ProCredit tiene inversiones en Bolivia, Ecuador, El Salvador, Haití y Nicaragua. Los bancos miembros del Grupo Altas Cumbres operan en Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Perú y República Dominicana. Lo más probable es que esta tendencia a realizar inversiones más allá de las fronteras continúe, junto con las


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inversiones de accionistas en instituciones de microfinanzas locales en distintos países, todo ello como modo de diversificarse, expandirse y penetrar en nuevos mercados. Esta expansión ya está teniendo lugar entre grupos bancarios de América Latina, que se están propagando en la región, están rompiendo las barreras geográficas y están forjando una integración que ya no se limita sólo a lo político, sino que también alcanza a los ámbitos comercial y empresarial. En un futuro no muy distante, las instituciones de microfinanzas de mayor envergadura atraerán, inevitablemente, el interés de los grupos de inversión privados, en vista de las posibilidades de diversificar el riesgo en la región. La integración de las microfinanzas en los mercados financieros y de capitales latinoamericanos es una realidad irreversible.

Servicios financieros para combatir la pobreza Los servicios financieros permiten a los pobres diversificar sus fuentes de ingresos, “suavizar” sus patrones de consumo a lo largo del tiempo, y protegerse de emergencias y hechos inesperados. El acceso al financiamiento es importante no sólo porque ofrece oportunidades a las empresas de tomar préstamos para crecer, sino también porque permite ofrecer a los hogares pobres mecanismos de seguridad para gestionar riesgos y reducir su vulnerabilidad (véase el capítulo 8). En la lucha por aliviar la pobreza y lograr equidad social, es importante reconocer las funciones y las limitaciones de los servicios financieros. La pobreza no se reduce promoviendo servicios financieros puntuales, como micropréstamos o flujos de remesas. Lo que se necesitan son instituciones sólidas con la capacidad de facilitar la intermediación financiera y la acumulación de capital en el nicho de las unidades eco- nómicas más pequeñas. Para reducir la pobreza, es necesario contar con instituciones fuertes que ayuden a las pequeñas empresas a acumular reservas para hacer frente a emergencias y aprovechar oportunidades de inversión, a administrar la liquidez, a facilitar decisiones con respecto a si ahorrar o invertir, a transferir poder adquisitivo en tiempo y espacio, y a asignar fondos de usos menos rentables a otros más rentables.


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Las instituciones que logran brindar servicio a los pobres utilizan sus relaciones estrechas con los clientes y su conocimiento de las circunstancias específicas para comprender el comportamiento y las necesidades de los hogares de menores ingresos. Por ejemplo, la migración se ha convertido en una estrategia de estos hogares para intentar evadir la pobreza; por ello, varias instituciones de microfinanzas de América Latina han incorporado la distribución de remesas como un servicio que pueden ofrecer a sus clientes. Sin embargo, lo importante no es sólo ofrecer este servicio, sino proveer una gama integrada de servicios financieros diversos a los inmigrantes y sus familias. La oferta multifacética de transferencias de remesas, crédito y ahorro ayuda a los clientes a distribuir sus fondos entre consumo y ahorro. No es el suministro de un único producto, sino más bien un enfoque integrado y la disponibilidad de una gama de opciones financieras lo que incrementa las posibilidades de que los hogaresempresas del sector informal puedan aprovechar los proyectos productivos. En la medida en que las remesas puedan transferirse entre las cuentas bancarias de quien las envía (el emigrante) y de los beneficiarios (sus familiares), los costos de la transferencia podrán reducirse y el flujo creciente de remesas se moverá con más eficiencia por el sistema financiero. En estos casos, los efectos positivos de las microfinanzas para los pobres pueden ser muy significativos.

Desafíos futuros Las microempresas y las unidades económicas pequeñas enfrentan muchos problemas y no todos ellos pueden atribuirse a la falta de crédito. No sólo de pan vive el hombre... y una microempresa necesita algo más que servicios financieros para desarrollarse. Aunque muchas veces se menciona el financiamiento como una restricción clave, el factor limitante real es la falta de acceso permanente a un espectro de servicios financieros, no sólo al crédito. En este sentido, las microempresas que operan en sectores específicos están demandando programas de desarrollo de servicios empresariales, así como de educación financiera. Este tipo de programas es esencial para el desarrollo de las capacidades


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que el sector necesita, a fin de brindar un mejor servicio a más clientes. Además, persistirá el desafío de adaptar los programas de desarrollo de servicio empresarial accesibles, así como otros similares, a las necesidades específicas de cada institución. El servicio al cliente de todas las instituciones financieras continúa teniendo un nivel bajo, pero está mejorando rápidamente. Deberán continuar los esfuerzos por ampliar los servicios sostenibles a las poblaciones pobres. Se deberán promover las iniciativas de los bancos comerciales, de modo tal que sigan ingresando en el sector, cada vez con más determinación. Los bancos privados dispuestos a ampliar los servicios financieros para el sector de microempresas son socios naturales de los organismos multilaterales tales como el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin), cuyo mandato incluye brindar apoyo a planes financieros innovadores para empresas pequeñas y microempresas. También merecen apoyo otros tipos de instituciones de microfinanzas, tales como ONG o cooperativas con el potencial de ser sostenibles, y que hayan desarrollado instrumentos nuevos e innovadores para el sector de microempresas. Las áreas rurales, en las que vive una proporción significativa de la población de América Latina y donde pueden encontrarse algunos de los sectores más pobres, constituyen la frontera que habrá que conquistar en los años venideros. Las limitaciones de la infraestructura física, la baja densidad de población y el riesgo sistémico de las actividades rurales requieren nuevos enfoques e innovaciones. Las organizaciones no gubernamentales y las organizaciones sin fines de lucro que no movilizan depósitos del público tienen alta tolerancia al riesgo; por ello, son un vehículo excelente para la investigación y la experimentación de nuevos servicios. Estas instituciones también cumplen un papel importante en la prestación de servicios no financieros, tales como capacitación y desarrollo de habilidades de negocios. Las relaciones estrechas con sus clientes y la capacidad para adaptarse al mercado local les permitirán especializarse en nichos que han sido de poco interés para los intermediarios financieros integrales, o que han recibido escasos servicios. La participación de los inversionistas privados de la industria y de los bancos tradicionales, así como de los organismos de desarrollo inter-


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nacional y de inversionistas socialmente responsables en la industria de las microfinanzas, continuará creciendo en los próximos años (INCAE, 2004). Mientras que los primeros se ven atraídos por las ganancias, los últimos buscan efectos sociales, cobertura y un mayor bienestar para los grupos socioeconómicos menos favorecidos. La virtud de las microfinanzas es que aportan resultados positivos en ambas órbitas, con lo que atraen fondos de las dos fuentes. En suma, el crecimiento y la evolución de esta actividad han demostrado que lo pequeño puede efectivamente ser hermoso... y también rentable.


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Marguerite Berger es Coordinadora Principal de Países de la División del Caribe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), al que se sumó en 1990. Ha sido jefa de la Unidad de Microempresas, asesora senior y jefa interina de la División de Pequeñas y Medianas Empresas y Microempresas. Creó y fue la primera jefa de la Unidad de Mujeres en el Desarrollo del BID. Tiene un doctorado en economía de la American University, y más de 20 años de experiencia en desarrollo económico en América Latina, el Caribe, Estados Unidos y Asia, con mayor énfasis en pequeñas empresas y microempresas, instituciones financieras, mujeres en el desarrollo y política económica. Es autora de numerosos libros y artículos sobre microfinanzas, entre ellos, The Second Story: Wholesale Microfinance in Latin America (Washington, D.C., Banco Interamericano de Desarrollo, 2003). Sergio Castello es profesor de negocios globales y economía en la Uni- versity of Mobile. Ha publicado libros y artículos acerca de negocios globales, multinacionales y producción internacional. También tiene publicaciones en el área de microfinanzas de América Latina y ha sido consultor del Banco Interamericano de Desarrollo. Ha realizado investigaciones y tiene experiencia práctica en el área de sostenibilidad financiera e implementación de innovaciones tecnológicas en las instituciones de microfinanzas. Robert Peck Christen es Presidente del Boulder Institute of MicroFinan- ce, sede del programa de capacitación en microfinanzas (Microfinance Training Program, MFT) que capacita a líderes de la industria de todo el mundo para la prestación de servicios financieros a los pobres del mundo. Ha trabajado durante 25 años en el campo de las microfinanzas, en más de 40 países; su asignación más reciente ha sido como asesor senior del Grupo Consultivo de Ayuda a la Población Pobre (CGAP),


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donde contribuyó a llevar las microfinanzas a los bancos comerciales. Es fundador y director del MicroBanking Bulletin, la publicación de referencia de la industria en cuanto al rendimiento financiero. Fue fundador de Microfinance Information eXchange (MIX) y del Microfinance Management Institute, (MMI). Ha asesorado a diversas instituciones de microfinanzas líderes de América Latina en las áreas de desarrollo de productos, estrategias y capacidad de gestión financiera. Carlos Danel es Co-Director Ejecutivo de Compartamos, la mayor institución de microfinanzas de América Latina, que presta servicios a más de 400.000 microempresarios de ingreso bajo, en su mayoría, mujeres. También es miembro del Consejo de Directores de ACCIÓN International, y miembro del cuerpo docente del Microfinance Training Program, en Colorado. Con frecuencia se presenta como orador en conferencias y seminarios, y ha sido nominado para participar en el Foro de Jóvenes Líderes Globales del Foro Económico Mundial, en Suiza. Se ha graduado en arquitectura en la Universidad Iberoamericana y ha obtenido un MBA en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, en México (D.F.). Giulissa Franco es especialista en sistemas y evaluación de riesgo, y en calificación de instituciones financieras. Su trabajo se ha centrado principalmente en los países de América Latina. En los últimos años, ha participado en numerosos proyectos y estudios relacionados tanto con su área de especialidad como con los sistemas financieros en general. Lara Goldmark es especialista senior en desarrollo e investigadora sobre desarrollo empresarial en Development Alternatives, Inc. (DAI), en Bethesda, Maryland. Tiene numerosos escritos y amplia experiencia en enseñanza acerca de microfinanzas y desarrollo empresarial; anteriormente, trabajó para la Unidad de Microempresa del Banco Interamericano de Desarrollo. Como asesora del Banco Nacional de Desarrollo de Brasil, entre 1999 y 2003, elaboró un conjunto integral de herramientas de gestión de microfinanzas en portugués y redactó una serie de artículos que han dado forma al debate en torno al desafío


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DE LOS AUTORES 335

que las microfinanzas enfrentan en América Latina, en relación con los grandes países. Inauguró la filial de DAI en Brasil. Elsa Martín es abogada y trabaja en NODUS Consultores S.L. como especialista senior en microfinanzas. Obtuvo un MBA con especialización en actividad empresarial socialmente responsable, en la Universidade de São Paulo, Brasil. Ha trabajado en numerosos proyectos de asistencia técnica en América Latina y África, para organismos bilaterales y multilaterales tales como el BID, el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin), la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI) y el grupo alemán de cooperación financiera KfW. Beatriz Marulanda, economista y consultora, se ha desempeñado durante los últimos 14 años en áreas de microfinanzas, que incluyen el análisis de sistemas financieros e instituciones que están desarrollando servicios financieros para personas de ingreso bajo. Ha llevado a cabo proyectos para el gobierno de Colombia, el Banco Mundial, el BID, la Corporación Andina de Fomento (CAF) y la GTZ GMbH, de Alemania. Se ha desempeñado durante 12 años en el banco central de Colombia, Banco de la República. En la actualidad, es presidenta de la junta directiva de Fundación Social, propietaria de Banco Caja Social, una institución pionera en la prestación de servicios financieros a los pobres de Colombia. Jared Miller es directora para América Latina de Planet Rating, una agencia de calificación especializada en microfinanzas. Anteriormente, fue gerente para América Latina de Microfinance Information eXchange (MIX), donde estableció la oficina regional, condujo la expansión de los servicios de datos regionales y redactó diversos artículos acerca del desempeño de las instituciones de microfinanzas de la región. Se ha graduado en geografía y español en Middlebury College. Tomás Miller-Sanabria es oficial de inversiones senior en el Fondo Mul- tilateral de Inversiones (Fomin) del Banco Interamericano de Desarrollo, en Washington, D.C. Con anterioridad, se desempeñó como ejecutivo


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en la Corporación Andina de Fomento (CAF), en Caracas, Venezuela; como vicedecano en el Stvdivm Generale Costarricense, de San José, y en una agencia de bolsa en Costa Rica. En la actualidad, actúa en diversas juntas directivas de instituciones de microfinanzas de América Latina, así como en fondos de inversión regionales. Ha obtenido un MBA (1986) en la University of Dallas y un doctorado (Ph.D., 1996) en economía agrícola y de recursos en Colorado State University. Armando Muriel es socio gerente de NODUS Consultores S.L. Desde 1993 ha trabajado en el sector financiero en diversos países de Europa, América Latina, África y Asia; en varios organismos internacionales, entre ellos, el BID, el Fomin, el Banco Mundial y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), así como en KfW, GTZ, AECI y ASDI. Es economista y tiene un MBA en administración cuan- titativa de negocios. Victoria Muriel es profesora en la Universidad de Salamanca, en España, y consultora en NODUS Consultores S.L. Tiene un doctorado en economía, y ha participado en numerosos estudios y proyectos de asistencia técnica para microfinanzas en todo el territorio de América Latina y Asia, para organismos internacionales tales como el Fomin y la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI). María Otero es presidenta y directora ejecutiva de ACCIÓN International, que presta servicios a alrededor de 1,8 millones de clientes, con una cartera activa de más de US$1,3 mil millones. Dirige las tareas de esta institución en 22 países de América Latina, el Caribe y África. Es presidenta de la junta directiva de Acción Investments in Microfinance, SPC, una firma que invierte en instituciones de microfinanzas. Es presidenta de MicroFinance Network, una red mundial de 32 de las instituciones de microfinanzas más respetadas del mundo. Es miembro de la junta directiva de Bancosol (Bolivia), Mibanco (Perú) y Compartamos (México), así como de las juntas directivas de Calvert Foundation (Es- tados Unidos) y el U.S. Institute for Peace. Mundialmente reconocida como una voz importante en las microfinanzas, es autora de diversas


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DE LOS AUTORES337

monografías acerca del tema y fue coeditora de The New World of Microenterprise Finance: Building Healthy Financial Institutions for the Poor (Kumarian Press, 1994). Ramón Rosales es fundador y presidente de International Consulting Consortium, una consultora estadounidense especializada en el desarrollo de mercados financieros. Tiene más de 30 años de experiencia en la regulación y supervisión de mercados financieros, y ha trabajado con más de 20 organizaciones que regulan y supervisan instituciones de microfinanzas de América Latina y el Caribe, así como de África y Asia. Durante 17 años, se desempeñó como superintendente adjunto en la Superintendencia de Banca y Seguros de Perú. Obtuvo un MBA en administración de empresas y contabilidad en la Pontificia Universidad Católica de Perú. Gabriel Schor es miembro de la junta directiva de ProCredit Holding AG y preside la junta de supervisión de los Bancos ProCredit de Ecuador, El Salvador y Nicaragua, y de Banco Los Andes ProCredit de Bolivia; también es miembro de la junta de Micro Credit National, en Haití. Desde 1990, es director gerente de Internationale Projekt Consult GmbH (IPC), con responsabilidad general por América Latina. Con su equipo, procura crear incentivos prácticos para que los bancos comerciales desarrollen productos innovadores destinados a microempresarios y pequeños agricultores, y para que incrementen la oferta de viviendas destinadas a personas de ingreso bajo. Después de completar sus estudios, trabajó como asociado de investigación en la Universidad de Trier.


ACERCA



Cuadro: c Recuadro: r Gráfico: g Nota: n

NDICE DE MATERIAS

de financiamiento, 130, 140, 195, 197 bancario, 135 de intermediación (financiera), 56, 180 de microcrédito, 26, 155 A de microfinanciamiento, véase microfinanciamiento Acción (International), 12, 13, 18, de microfinanzas, véase 23, 45–46, 46g, 47–48, 51–52, 53c, microfinanzas 77, 78c, 79–81, 82c, 82n, 86, 88– de préstamo(s), 44, 58, 127, 169 89, de producción, 173 107r, 112, 114, 116–117, 136, 183– de productividad limitada, 128 184, 220–220n, 238–238n, 243, de tipo empresarial, 249 273 económica(s), 140, 278 (Investments in Microfinance), empresarias, 186 51, 81–82, 82c, 82n financieras, 278 Comunitaria, 28, 46g, 77 formales, 115 Empresarial, 110 grandes volúmenes de, 26 accionista(s), 26, 28, 68, 77, 78c, independientes, 3 80–81, 82c, 85, 87n, 100, 103, informales, 115 107r, macroeconómica, 168 121, 145c–146, 155, 160, 172, 183, microfinanciera(s), 62, 138, 143, 186–187, 317–319, 325–326 162, 166 mayoritario(s), 77, 83, 325 primaria, 262 minoritarios, 318 productiva(s), 27, 98, 173, 278, acreedores, 81, 130, 135, 139, 143, 312–313 162, 319 promocionales y de publicidad, comerciales, 185 154 actividad(es) rurales, 328 bancaria, 31, 152 secundaria, 220 comercial(es), 35, 131, 227, 243 activos, 3, 8, 19, 33, 67, 75–76, 114, con uso intensivo de capital, 243 127–128, 133, 139, 141, 146, 157, de captación de depósitos, 7 159, 167, 180, 223, 235, 248n, 258, de concesión de créditos, 25 283, 289, 308–309, 311, 316, 318 de crédito, 48, 63, 143 de desarrollo empresarial, 220 de enseñanza, 238


Í

ÍNDICE

DE MATERIAS

cartera de, 96 titularización de, 38 del sistema bancario, 44, 54 de los mercados financieros, 54 financieros, 316–317, 319 monetarios, 180 rentabilidad sobre, 73 métodos de valuación de, 93 volumen de, 317 Actuar (Famiempresas), 46g, 225, 226r adecuación de capital, 147c, 159 Ademi (Asociación para el Desarrollo de Microempresas, Inc.), 236 véase también Banco Ademi administración de riesgo, véase riesgo administradores, 80, 241 Adopem, 34n, 86 adquisición(ones), 246, 316 de instituciones financieras, 23, 99, 181 de productos y componentes, 255 de servicios, 254 África, 2, 14, 16, 18, 199, 285c Africap Microfinance Group, 81 instituciones de, 2, 7 intermediarios financieros de, 284 Norte de, 16 Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, véase USAID agencias, 155, 325 de informes de crédito, 31, 162 internacional, 53c, 75 privadas, 155 de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, véase USAID de calificación, 308

ahorro(s), 7, 9, 11, 14, 37, 52, 56–57, 93–94, 94n–95, 102r, 107, 107r, 120–121, 127, 143, 153, 179, 183, 211, 219, 235, 262, 283–284, 285c, 315, 322–323, 327 antecedentes de, 121 base de, 56, cartera de, 211 clientes de, 26 como fuente de financiamiento, 283 cooperativas de, 150 cuentas de, 55c, 56, 58, 75, 85, 102r, 103–104, 118, 143, 148, 149c, 205, 211, 283 con libreta, 6, 104, 313 de costos, 296 en especie, 279 estructuras de, 313 institución de, 102r instrumentos de, 181 intermediación de, 289 interno, 140 líquido, 279 movilización del, 142, 149c, 159, 204, 283, 324 obligatorio, 235 productos de, 26, 50, 54, 56–58, 102–103, 107, 120, 185, 282, 284, 285c programa(s) de, 2, 223, 235 obligatorio, 235 saldo promedio de, 285c servicios de, 10, 12, 15, 96, 203, 212, 219, 223, 280, 284, 290, 302, 313 sociedades de, 9, 278 Alemania, 9 América Central, 46, 68, 281 América Latina y el Caribe, 93– 94, 144, 199, 242r, 308, 321, 324


340

ÍNDICE DE MATERIAS 341 instituciones intermediarios financieros

el negocio de las remesas en, 58 instituciones financieras de, 91 instituciones de microfinanzas de, 272r microfinanzas en, 310, 320 América Latina, 2–3, 10–12, 14– 15, 17, 22, 24–26, 29, 36, 39, 44, 47, 50, 72, 97, 106, 108, 119, 126, 135– 136, 142, 153–154, 157, 160, 165–166, 176–177, 189, 190, 199, 215, 119, 229n, 235, 240, 242r–243, 245, 245n, 253, 260, 269, 273–274, 284, 285c, 289, 297, 301, 309–310, 322, 324 actividad bancaria en, 31 bancos comerciales en, 33 comunales de, 235 grupos bancarios de, 326 comunidad de microfinanzas de, 269, 290 cooperativas de crédito en, 150 crisis de liquidez y solvencia en, 165 desarrollo microempresario de, 242r empleo y subempleo en, 140, 321 grandes mercados de, 280 instituciones de microfinanzas, véase microfinanzas especializadas en, 144, 149c financieras reguladas de, 273 instituciones de, 1, 147 microfinancieras en, véase

en, 32

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mercado(s) de artes anías en, 234 com petiti vos de, 291 financieros de, 88 locales de, 198 MicroBanking Bulletin de, 272 microempresa s de, 221 microfinanzas en, véase micr ofinanz as modelo elegido en, 274 ONG de, véase ONG

organismos de regulación y supervisión bancaria en, 158 población de, 6, 328 proceso de upgrading en, véase upgrading sector informal de, 271 situación económica en, 17 Ampes, 46–46g, 79 análisis crediticio, 132r, 174 de costo-beneficio, 238 de crédito, 210, 262, 314 de la capacidad de pago, 170 de la demanda del mercado, 258 de riesgo, véase riesgo del flujo de efectivo, 312 del mercado, 186 y del entorno, 173 indicadores de, 207 procedimientos de, 312 apalancamiento, 19, 49, 76, 113, 157 arbitrajes regulatorios, 325 Argentina, 13, 26, 97, 274, 275g, 280, 300–301, 311, 321, 325 Asia, 2, 5–9, 11, 14–18, 94, 176, 274, 284, 285c Asian Development Bank, 243 industria microfinanciera de, 7 instituciones asiáticas, 2, 6, 19 asistencia, 116–117, 226r, 227

342

ÍNDICE

DE MATERIAS

asignación eficaz de, 320 en gestión, 262 oficial para el desarrollo, 322 organismos de, 183 social, 37 técnica, 13, 88, 108–109, 219, 225, 226r–227, 233g, 236, 238–239, 241, 242r, 244, 246–247, 249–251, 253, 261, 270, 277, 279, 319 Asociación Mexicana de Artes y Culturas Populares de México, 228 Asociación para el Desarrollo de Microempresas, 236 asociación(ones), 28, 80, 110, 112– 113, 170, 224, 231, 257–259, 261, 274, 323 cooperativas, 233g de (pequeños) productores, 220, 227 de deudores, 158 de empresas, 228 de infraestructura, 299 de servicio, 298 locales, 227 sin fines de lucro, 136 Asofi, 53c, 61c atención al cliente, 204, 209, 211, 213, 215 auditores, 144 (véase también auditoría) externos independientes, 63 auditoría, 130, 179 externas, 178 interna, 83, 175 registro protegido de, 211 empresas de, 179

autoridades, 93, 153, 176, 177 de Transporte del Área Metropolitana de Nueva York, 198

B

balanza de pagos, 177 banca, 50, 193g, 269 moderna, 9 comunal, 16, 16n, 59, 63, 222, 240, 242r, 261 tradicional, 105 cambios en la, 34 minorista, 59, 83 de consumo, 99 comercial, 105 en línea, 193g, 200 telefónica, 200, 202 automática, 193g, 197 por Internet, 197 pública, 110 Banco ABN AMRO (REAL), 87, 112 Banco Ademi, 11, 34n, 76, 204, 236–236n Banco Agrícola, 95, 97, 109 Banco Caja Social, 25, 26, 87, 102– 102r, 118–119 Banco de Crédito, 28, 87–87n, 99, 100–101r, 109, 120 Banco de Desarrollo Especializado en Microcrédito (BEM), 145c, 149c Banco de Galicia, 300 Banco de Microfinanzas, 145c Banco del Caribe, 114

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bancarias, 25 supervisió n de las, 30, 43, 45 nacionales, 54 de supervisión, 153, 176, 187 del sector financiero, 162 regulatorias, 50, 69, 176, 187 monetarias, 49 autorregul ación, 178 siste ma de, 143, 146c

Banco del Comercio, 198 Banco del Trabajo, 99, 108, 118, 277 Banco do Nordeste, 88, 104, 107, 116, 119, 286, 289, 298, 300 Banco Económico, 94–95, 116 Banco Estado, 104, 110–111c, 116, 119, 208, 298, 300 Banco Grameen, 5, 8, 10, 11 Banco Interamericano de Desarrollo, véase BID Banco Los Andes ProCredit, 22, 24, 44, 46g–47, 52, 55c, 57, 61c, 63– 64, 67c, 69, 72, 74, 78c, 166 Banco Mundial, 88, 104, 116, 239, 247, 251, 270, 280, 282r, 321n Banco Nordeste-CrediAmigo, 117g Banco Pacífico, 179 Banco Pichincha, 87, 96, 112, 116, 120 Banco Popular, 179 Banco ProCredit, 46g–46n, 52, 53g, 55c–57, 61c, 63–64c, 67, 69, 72– 74, 77–78c, 82c, 88–89, 100, 112, 117, 120, 166, 298, 325 Banco Santander, 99, 277 Banco Solidario, 34n, 82c, 87, 95, 100–101, 106–107r, 112, 120, 165n, 166, 179, 181–183, 206, 208, 282 Banco Wiese, 28 banco(s), 4, 11–15, 17, 25–28, 38, 57, 66, 77, 87–88, 93, 95–97, 100, 101r, 102r, 103–107, 107r, 108– 110, 111r, 112–118, 120–122, 126, 130, 133–136, 141–142, 145c, 149c, 150– 154, 158–159, 159r–160, 165–166, 178–184, 190, 194–198, 200–201, 203, 210, 213, 224, 228, 231, 236, 263, 271, 273–274, 276–277, 282, 287g–288, 297, 299–302, 307, 315,

ÍNDICE DE MATERIAS 343 317, 321, 323, 325 accionista de un, 145c

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agríc ola, 8 auxil iares, 111r balan ce del, 112 brasileños, véase Brasil cartera bruta de los, 180–181 central(es), 134, 168, 181, 203 clientes de los, 195, 231 comercial(es), 1, 8, 20, 23, 25, 27, 44, 46–46n, 47– 49, 65, 69, 72–73, 79, 84, 86–88, 92, 100, 102r–103, 105, 109, 113, 119– 120, 128, 132, 135, 145c–146c, 148, 150, 166, 171, 224n,

287–288, 297, 314, 324, 328 con plenas funciones, 46g de Argentina, 280 de gran envergadura, 87 especializados, 15, 136 locales e internacionales, 56 tradicionales, 32, 105, 293, 309 comunales, 15, 223, 235– 235n con capital limitado, 133 con dificultades financieras, 177 con múltiples sucursales, 117g con servicio(s) integral(es), 60, 103 costos del, 152 de apoyo, 299 de Ecuador, véase Ecuador de gran envergadura, 87, 103n, 106, 213 de gran escala, 56 de inversión, véase inversión(ones) de países desarrollados, 214 de países europeos, 29 de Perú, véase Perú de propiedad estatal, 9 en Brasil, véase Brasil

344

ÍNDICE

DE MATERIAS

de servicios múltiples, 103 empleados del, 106 en América Latina, 33 especializados, 93, 146c en servicios financieros, 79 estatal(es), 37, 103n, 104, 169, 227 agrícola, 12 brasileños, véase Brasil de desarrollo, 88 para el desarrollo agrícola, 10 extranjeros, 198 federación de, 26 formales, 119 grandes, 96, 179, 196 especializados en financiamiento empresario, 159 de países desarrollados, 323 independiente, 325 integrales, 58 internacionales, 19, 97 latinoamericanos, 91, 214 locales, 49 mexicano, 198 microbanco virtual, 299 minoristas, 58–59, 192 móviles, 111r pequeños, 106 personal del, 109 privado(s), 104, 300, 328 proactivo, 11 público(s), 135, 140 que eligen el proceso de downscaling, 26

regulados, 47 servicios de un, 235 sucursales de, 200

3 2 8 universal, 23 Bancolombia, 25, 87, 104 Bancosol, 18, 22, 44, 46–46g, 52, 53c,

55c, 56–57, 61–63, 64c, 67–67c, 69, 72, 74, 76, 78c, 82, 169, 172, 184, 208, 210, 325 Banestado Microempresas, 208 Bangente, 34n, 114, 208 Bangladesh, 16, 274 Proyecto JOBS, 258 Banco Grameen, véase Banco Grameen Bank Rakyat Indonesia (BRI), 8, 12, 200 banquero(s), 195, 197 Estado como, 308 italianos, 9 Bansefi, 280 bases de datos, 154, 155, 202, 212 Basilea Convención de, 49 Comité de Basilea sobre Supervisión Bancaria (Basilea I), 160–161n Basilea II, 161n BCP, véase Banco de Crédito de Perú Belgian Technical Cooperation (BTC), 183 beneficiario(s), 58, 219, 226r, 327 de remesas, 283, 322–323 sectores tradicionales, 7

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Superintende ncia de Bancos (y Entidades Financiera s), 44n, 50, 134, 136, 140, 141, 155, 158 de Bolivia, 241, 283, 295 tradicional(es), 34, 91, 96, 100, 105, 110, 120–121, 152, 203, 3 1 2 ,

BID (Banco Interamericano de Desarrollo), 13, 28, 58n, 81, 82c, 88, 99, 100, 108, 129, 178, 219, 221, 227–230, 232, 234, 239, 244–245, 252, 257n, 258, 277, 307, 310 biométrica del cliente, 211 indicadores biométricos, 34 plantilla biométrica de un cliente, 211 tecnología, 189, 193g, 197–198, 202–203, 206, 210–211 Bolivia, 18, 22–24, 26, 29, 32, 34n, 37, 44–46, 46g, 47, 50, 52, 53c, 54, 55c, 57, 61c, 63, 64c, 66–67, 67c, 69, 71–72, 74–75, 80, 82c, 86, 89, 93– 93n, 94–95, 97, 99, 116, 126, 130, 135–137, 139, 144, 145c, 146– 146c, 147c, 149c, 153, 156–158, 165, 166–168, 172–173, 184, 202–203, 206, 208, 210–211, 214, 223, 225, 235, 236, 241, 242r, 275g, 281, 291, 292g, 293–293g, 294g, 295–295g, 298, 309, 325 área rural de, 212 auge económico de, 168 bolivianos, 321 comercio total de, 167 crisis boliviana, 168 de los préstamos de consumo en, 69 económica en, 168 en, 166 financiera en, 30 desarrollo del microcrédito en, 156

ÍNDICE DE MATERIAS 345 economía boliviana, 167 entornos competitivos de, 291 experiencia boliviana, 27, 169


industria microfinancie ra boliviana, 125 instituciones bolivianas, 172 de microfinan zas de, véase micro finanzas marco(s) regulatorio(s) de, 46, 144 mercado boliviano, 95 microempresari os de, 125 Superintendenci a de Bancos y Entidades Financieras de, v éase banco (s) bonos , 76

denominados en moneda local, 87 emisión de, 38, 76 locales, 77 operaciones con, 181 Boston Consulting Group, 19 Bradesco, 215, 300 Brasil, 1, 5, 10, 12, 37, 87, 88, 104, 112, 136–137, 144, 145c, 148, 149c, 167, 198, 202, 215, 223–224, 224n, 228, 230, 231, 245, 274, 275g, 276, 280–281, 284, 298–299, 301, 307, 311 banco(s) estatal(es) brasileño(s), 37, 107, 136 bancos brasileños, 276 institución de microfinanzas brasileña, 231, 274 los brasileños, 280, 281 Maõs de Minas, véase Maõs de Minas oficinas de crédito en, 299 programa brasileño, 230 Recife, 10, 269, 276, 307 transacciones financieras de, 300 BRI, véase Bank Rakyat Indonesia

346

ÍNDICE

DE MATERIAS

C CAF (Corporación Andina de Fomento), 76, 107r, 114 Caja los Andes, 46, 46g, 52, 165n, 166, 170–175, 223, 281 Caja Rural de Ahorro y Crédito, 145c, 146c Caja Sociedad de Ahorros, 102r Caja(s) Municipal(es) de Ahorro y Crédito, 144, 145c, 146c, 147 Cali, véase Colombia calidad, 22, 71, 122, 227, 229, 246 control de, véase control de(l) producto(s), 71, 226r de (los) activos, 67, 114 de gestión, 247 de la(s) cartera(s), 65, 67–69, 118, 170, 175, 214, 238, 261, 295 de préstamos, 44, 66, 68– 69, 75, 150, 157, 238 de los antecedentes de pago, 156 de los clientes, 170 de los servicios, 239 información de, 151, 157, 160, 208 juicio de, 243 normas de, 246, 255 préstamos de muy buena, 50 servicios de, 260 calificación, A+, 76 agencias de, 308 internacional BBB-, 83 de crédito, 154 impacto en las microfinanzas de Perú y Bolivia, 156

de las agencias internacionales, 53c, 75

capacidad(es), 6, 23, 30, 74, 80, 85–86, 94, 101r, 169, 172, 178, 180, 185–186, 193, 194, 199, 212–213, 227, 240, 246, 251–252, 255, 258, 283, 288, 290, 294, 300, 307, 310– 312, 315, 320, 326–328 de administración, 106 de apalancamiento, 113 de captar ahorros, 143 de crédito, 118 de endeudamiento, 180 de financiamiento, 302 de gasto, 213 de gestión, 59, 316 de pago, 5, 34, 108, 117, 122, 126–128, 131, 140, 151, 160, 170, 173, 182, 186, 308, 314 de realizar operaciones, 4 de recuperación, 68, 74, 106 de reembolso, 169, 174 de repago, 62 de respuesta, 5 financiera, 310 fiscalizadora, 178 incapacidad para satisfacer la demanda, 7

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de riesgo, 119 prestatario calificado, 129 sistema adecuado de, 121 Calmeadow Foundation, 80 Calvert, 183 Canadá, 80 canales, 168, 233g bancarios, 199 de distribución, 14, 119, 201, 226r, 314, 321 de entrega, 35, 194, 212 de mercado, 232–233, 233g de pago, 199 de producción, 190, 213 tradicionales, 200

ÍNDICE

DE MATERIAS

aportes de, 7, 80 interna, 20 minorista, 31 para ampliar su ámbito de acción, 49 para conceder préstamos, 49 para diseñar instrumentos, 8 capacitación, 35, 48, 192, 212, 219, 220, 223, 225, 226r, 228–232, 233g, 235, 236, 238–239, 239n, 240–241, 242r, 243–245, 247, 250–251, 253, 261, 263, 270, 289, 319–320, 325, 328 a microempresarios, 231, 245 a pequeñas y medianas empresas, 245 crediticia, 242r de clientes, véase cliente(s) de recursos humanos, 51, 175, 186 empresarial, 229, 243 en gestión, 219, 225, 236 gerencial, 226r, 242r modelo de crédito más, 12 para microempresas, 229, 245, 289 personal capacitado, 150 programas de, véase programa(s) servicios de, 232, 239, 244 capital(es), 8, 28, 29, 45, 51, 79, 81–82, 82c, 86, 110, 131r, 149c, 161, 191, 231, 247, 251, 260, 282r, 299 accionario, 13, 28, 37, 87n acumulación de, 326 adecuación de, 147c, 159 amortización del, 97 ampliación del, 183 anticipos de, 183 apalancamiento de, 49

347


aumento de, 172 circulación del, 179 compañí as de, 51 de instituci ones de microfi nanzas, 79 de inversión , véase inversión(ones) de las instituciones financieras formales, 45 de las ON G, 49 de trabajo, 10, 54, 224, 234 microprésta mos de, 54 préstamos de, véase

préstamo(s) desarrollo de, 8, 316 embrionario, 320 emprendedor proveedores de, 262 estructuras de, 52 financiero, 317 fuga de, 167, 179 humano, 3, 24, 39, 317 acumulación de, 279 inversión en, 319 inicial, 242r inversión(ones) de, véase inversión(ones) inyección de, 13 latinoamericanos, 326 limitado, 133 local, 178 mercados de, 49, 52, 75, 307, 316–317, 320 internacionales, 77, 84 locales, 7, 12, 84 occidentales, 83 mínimo, 50, 93, 131r, 133, 137, 147–147c, 148, 149c requisito(s) de, 143, 148, 160, 162

ÍNDICE

DE MATERIAS

pago de, 129 recursos de, 204, 273 capitalización de, 273 requerimientos de, 178 reservas de, 323 restricciones de, 239 uso intensivo de, 243 capitalista mundo, 1, 3 capitalización, 82, 135, 179, 212 de recursos de capital, 273 mínima, 141 niveles de, 140 obligatoria, 25 Care Ecuador, 107r Guatemala, 223 International, 183 Caribe, el, véase América Latina y el Caribe Carvajal Fundación, 12, 230, 231, 232, 263 Grupo, 230 Jaime, 230, 231 programa de, 232 Centro Acción, 225 Centroamérica, 300 CGAP (Consultative Group to Assist de Poor), 116, 239, 270 Chile, 25, 26, 37, 97, 99, 104, 110, 111r, 116, 119, 136, 153, 208, 253n, 275g, 276, 284, 288, 298, 300, 321 instituciones financieras de, 168 empresas financieras chilenas, 97, 99 mercado chileno, 104, 277 bancos chilenos, 26 China, 300 Chispa, 22, 46g

ciclo(s), 257 de vida, 238, 313 del préstamo, 10, 231 económicos, 21r, 128 Citibank, 183 Ciudad de México, véase México cliente(s), 1, 3–7, 10, 12, 15–18, 21r, 24, 27, 29, 31–34, 44, 49, 50, 56, 59–60, 61c, 62, 64–65, 67, 69–73, 79, 84–86, 92, 97–98, 101–101r, 102r, 103–104, 107r, 108–110, 112, 114–116, 117g, 118–122, 126–131, 131r, 132r, 133–135, 140, 151, 153n, 154, 155, 160–161, 165, 169–175, 180–186, 192, 194–195, 199–200, 202–213, 219–225, 226r, 230–231, 235–236, 238, 240, 242r, 243, 246, 260–261, 271–275, 275g, 276– 282, 286, 288, 293, 295, 297, 299–300, 302, 309, 311, 313–314, 319–320, 322–323, 327 activos, 62–64, 73, 97, 110, 114, 275g ahorristas, 120 aprobados, 151 atención al, 204, 209, 211, 213, 215 base de, 2, 16, 26, 34, 52, 56, 59, 63, 65, 70, 84, 92, 104, 118, 170, 190, 201, 202–203, 209, 232, 237, 239, 286, 296, 317 biométrica del, véase biométrica capacidad de pago de un, 128, 173 capacitación de, 239, 243 cartera de, 111r cautivos, 155 de (las) microfinanzas, véase microfinanzas de crédito, véase crédito


348

de ingreso bajo, 56, 60, 66, 71, 102–103, 215, 276, 288, 290, 302 de la cartera de préstamos, 62 de la industria microfinanciera, 4 de las instituciones bancarias comunales, 222 de las instituciones microfinancieras, véase instituciones de (las) microfinanzas de microcrédito, véase microcrédito de préstamos, 53c, 102r del sector informal, 129 demanda(s) de los, 5–7, 104, 243 depositantes, 65 desempeño (histórico) del (de los), 118, 186 empresariales, 238 espectro de, 15, 24, 60, 64, 280 grupo(s) de, 11, 58, 121, 295 historial de crédito del, véase crédito información del, 117, 176, 185, 204, 207 financiera, 205, 206 histórica, 207, 209 institucionales, 9 lealtad del (de los), 6, 57, 59, 70, 170, 183, 214, 226r, 311 legajo(s) del (de los), 132, 141 microclientes, 65, 74 microempresarios, 88, 215 morosos, 151 necesidades de los, 9, 17, 34, 103, 109, 190, 230 no bancarizados, 25, 71 pago(s) del, 140–141, 209 pobres, 66, 288, 301

DE MATERIAS

349

potenciales, 173, 274, 275g, 290 protección al, 11 reputación del, 128 riesgo de crédito del, 101r, 209 segmento de, 2, 60, 295 servicio(s) a(l), 20–21, 71, 73, 88, 103, 112, 129, 263, 283, 296, 328 sobreendeudamiento de los, 27, 67, 99, 169 tradicionales, 111r urbanos y rurales, 286 volumen de, 117 clientela, 5, 44, 170, 215, 262, 324 perfil de riesgo de la, 156 potencial, 14 codeudor(es), 98, 118 coeficiente, 149c de morosidad, 95 de solvencia, 149c Colombia, 12–13, 22, 25, 32, 34n, 46g, 47, 52–53, 64c, 67c, 73, 78, 87, 93, 102r, 104, 113, 118–119, 126, 136, 138, 153, 208, 225, 231–232, 263, 274, 275g, 292g, 301, 311 Actuar Famiempresas, véase Actuar (Famiempresas) Banco Caja Social, véase Banco Caja Social banco colombiano, 26 Bancolombia, véase Bancolombia Cali, 7 Centro Acción, véase Centro Acción Finamérica, véase Finamérica financieras comerciales en, 136 Finansol, véase Finansol Fundación Carvajal, véase Carvajal


ÍNDICE

350

ÍNDICE

DE MATERIAS

instituciones de microfinanzas, véase microfinanzas Medellín, 226r microfinanzas de, véase microfinanzas Promotora del Comercio, véase Promotora del Comercio Women’s World Banking en, 7, 11, 30, 87, 113 Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 47n Comité de Basilea sobre Supervisión Bancaria, 160–161, 161n Comité de Donantes para el Desarrollo de la Pequeña Empresa, 251, 252 compañías, 82 de capital, véase capital de inversión, véase inversión de seguro(s), véase seguro(s) externas, 281 financieras, 112 Compartamos, 15–16, 22–24, 34n, 46g, 47–47n, 52, 53c, 55c, 56, 59, 61c, 63–64, 64c, 65, 67c, 73–74, 76, 78c, 208, 274, 276, 286, 289 competencia, 21r, 25, 29, 31, 36–37, 39, 43, 65, 70–71, 86, 88–89, 92– 93, 95, 97–99, 101, 103, 104, 112, 120–121, 126, 130, 133, 135, 137, 139, 160, 194–197, 226r, 243, 271, 288, 290–291, 293, 295, 302, 308, 310–311, 314, 322 áreas de, 13 competidor(es), 85, 87n, 101r, 195, 230 competitividad, 190, 192, 245, 248, 251, 254, 257n, 311 nivel de, 190

condiciones competitivas, 140 contexto competitivo, 83

i n st it u ci o n e s d e m ic r o fi n a n z a s, 7 3 desleal, 21, 159r empresas competitivas, 248, 255 entorno(s) competitivo(s), 57, 65, 72, 75, 112, 174, 186, 290,

291, 293, 294g, 295, 302 fondos competitivos, 166 intensificación de la, 37, 72–73, 93 leal, 134 mercado(s) competitivo(s), 72, 74, 77, 86, 139, 160, 226r, 273, 290, 297, 302 altamente competitivos, 71, 76 de América Latina, 291 niveles de, 21r presiones competitivas, 269, 272 sobre la tasa de interés, 71 productos competitivos, 72 situación competitiva, 295 tasas competitivas, 131r ventaja competitiva, 59, 89, 228, 228n competitividad, véase competencia compra(s), 23, 78c, 100, 178, 255, 258 de artesanías, 229 de la cartera de préstamos, 102 de la cartera improductiva, 113 de lotes, 102 de materias primas, 168, 207 de préstamos productivos, 174 de productos para el mercado local, 243 de terrenos o casas, 321 de vivienda(s), 62, 181 programas de compra colectiva de insumos, 247

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de

ÍNDICE

comprador(es), 174, 227–228, 232– 233, 243, 255–256, 259 de servicios, 227 extranjero(s), 258, 260 grandes, 255, 258 internacionales, 255 compromiso(s), 28, 48, 58, 77, 79, 80, 102r, 107r, 121, 151, 251, 290 financieros, 156 social, 26, 103–105 comunidad(es), 7, 50, 102r, 104, 182, 195, 211, 222, 235n, 246, 284, 291 de (las) microfinanzas, véase microfinanzas de las ONG, 302 de microcrédito, 279 empresarial, 156 internacional de donantes, 48 microfinanciera mundial, 2 concentración, 68, 75 de la industria microfinanciera en América Latina, 5 de las instituciones financieras, 178 de microfinanzas, véase microfinanzas de poder, 143n del crédito, 178 del riesgo, 65 del sector microempresario, 21 en el desarrollo empresarial, 221 en los mercados locales, 256 Conferencia de las Naciones Unidas sobre las Mujeres, 11 Conferencia de Rio, 252 Confia, 46 conflicto de intereses, 151, 160, 178, 318–319 Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito (Woccu), 283

DE MATERIAS

351


consultores, 45, 226r, 252 firmas consultoras, 308 consultoría, 251 consumidor(es), 37, 101r, 197, 199 capacitación de, 212 de servicios financieros, 30 demanda de los, 256 mercados con baja penetración de, 199 necesidades de los, 202, 261 poder, 193 precios al, 176 consumo(s), 168, 315, 320, 323, 327 banca de consumo en

Perú, 99 crédito de (para), 26– 27, 37, 98–99, 101r, 106, 108–109, 111, 115n, 146c, 151, 154, 158, 160–161, 169–170, 203, 276, 312 a gran escala, 97 empresas de, 276, 280 financieras de Chile, 168 instituciones de, 67, 95, 100, 176 masivo, 97 prestamistas de, 277 financiamiento para, 73 fondos financieros privados de, véase fondo(s) patrones de, 326 préstamos de (para), 6, 49, 55c, 60, 62, 98, 100, 115, 118, 126–128, 130, 134, 146c, 171, 226, 299–300, 313 en Bolivia, 69, 88 productos de, 115n contabilidad, 30, 133, 225, 236, 253 principios de, 133, 144 programa de, 239

ÍNDICE

DE

MATERIAS

control(es), 38, 68, 76, 79, 83, 200, 316–318 crediticio, 135 de contrabando, 168 de la inflación, 168 de(l) riesgo, 21r, 114, 121 crediticio, 91, 105, 119, 121, 161 del banco, 117 institucionales, 184 de gastos, 205 de calidad, 233g, 309 de crisis, 308 de gestión, 83 del riesgo, 106 de los préstamos morosos, 130 de la evolución de, 172, 175 de la cartera, 175 de los costos, 185 de (los) nivel(es) de morosidad, 101r, 172 de, sobre la(s) tasa(s) de interés, 93, 135, 140 del cumplimiento de pago, 134 externo, 143 interno(s), 21r, 129–130, 150–151 mecanismos formales de, 143n preventivo, 318 sistema de, 148 sobre la metodología del crédito, 13 sobre las instituciones financieras, 50 de crédito de consumo, 176 societario, 153n Cooperativa Emprender, 274 Cooperativa Jardín Azuayo, 165n, 166

Corporación Andina de Fomento, véase CAF Corporación Financiera Internacional (CFI), 29, 80 Corporación Financiera Nacional (CFN) de Ecuador, 181 corrupción, 10 Costa Rica, 275, 321, 325 instituciones financieras de, 99 costo(s), 14, 21r, 25, 27, 35, 48–49, 51, 58–59, 71–73, 75, 85, 88, 92, 101r, 102r, 105–106, 107r, 111r, 112–113, 116, 118, 120, 135, 152, 155, 162, 167, 172, 175, 190, 193, 195–197, 201, 204, 207, 212, 215, 226r, 227, 228n, 234, 238–239, 243, 260, 262, 270–271, 277, 291, 296–296c, 299–301, 310, 313, 315, 319, 322, 325, 327 administrativos, 49, 152, 207, 316 costo-beneficio, 214, 238, 314 de (las) transacción(ones), 14, 27, 35, 75, 111r, 116, 118, 120, 189, 191, 201, 202, 213, 224n, 259, 261, 284, 299, 301–302, 312, 314, 315, 323 de capacitación, 240 de desarrollo, 325 de endeudamiento, 314 de evaluación, 316 de intermediación, 91, 120 de la inflación, 271 de los préstamos, 208 de los productos de ahorro, 58 de los servicios, 311 financieros, 31, 134 de otorgamiento, 210 del modelo de upgrading, 23 estructura de, 65, 72, 85, 101,


352

288

financieros, 76, 172, 293 fiscales, 177 indirectos, 14 marginales, 301 mínimo, 260 operativos, 26, 70, 72, 98, 105, 112, 180, 206, 208, 272– 273, 299 relación costo marginal/ rentabilidad, 297 unitario(s), 14, 290, 296 creación de canales de distribución, 14 de centrales de riesgo, 122 de crédito, 181 de empleo, 10 de filiales, 109 de instituciones (financieras), 20, 43–44, 148, 150, véase también upgrading, downscaling y greenfields de instituciones de microfinanzas, véase microfinanzas de marcas, 256 de productos, 196, 249 de puestos de trabajo, 286 de un impuesto, 179 de un marco regulatorio neutral, 163 de un modelo sostenible de microfinanzas, 48 de una empresa, 229 crecimiento, 3, 6–7, 11, 20, 26, 28, 30, 56, 60, 68–69, 72–74, 80, 84–86, 94, 96n, 97, 107–108, 117g, 120, 126, 137, 157, 166, 168, 173–175, 178, 199, 213, 221, 234, 240, 246–248, 250, 254–256, 260, 270–271, 283, 293, 294g, 296, 298–299, 307–310, 316–317, 329

DE MATERIAS

353

cuantitativo y cualitativo, 54 de la industria microfinanciera, 29, 80 del PIB, 176 económico, 93, 166, 191, 308, 310, 323 indicadores de, 1 poblacional, 168 potencial de, 14 tasa(s) de, 74, 116, 168, 170, 310–311, 316 CrediAmigo, 107, 274, 276, 286, 299 credibilidad, 50, 57 Credife, 87, 96–97, 112, 116, 298 crédito(s), 6, 9, 12, 24–25, 29, 48, 115, 119, 125, 127, 137, 143, 146c, 147, 156, 162, 169, 173, 220–221, 223, 226r, 230, 231, 234, 240–241, 242r, 243–244, 247, 251, 253, 259–260, 269–270, 275, 291, 308, 310, 312– 313, 320, 322–323, 327 a corto plazo, 125 a empresas, 219 a intermediarios especializados, 92 a mediano y largo plazo, 181 a microempresarios, 300 a microempresas, 279, 299, 322 a pequeños productores, 263 a pequeños proveedores, 260 a tasas bajas, 10 a trabajadores por cuenta propia, 135 acceso al, 11, 13, 29, 94, 125, 131, 153, 221, 227, 238, 250, 259 a financiamiento de prestamistas de créditos de consumo, 277 actividad(es) de, 48, 63, 143 agencias de informes de, 162


ÍNDICE

al sector privado, 14

ÍNDICE

DE

MATERIAS

análisis crediticio, 132r, 174 de crédito(s), 210, 262, 314 analista(s) de, 173, 175, 314 antecedentes de, 4, 114, 115 crediticios, 97 aprobación de, 208 asignación del, 135 bancario, 93 calificación de, 154, 156 capacidad de, 118 capacitación crediticia, 242r carta de, 260 cartera de, 101, 146, 171, 175, 324 clientes de, 244 colectivo, 6 comerciales, 134 comités de, 129 con educación, 240 concentración del, 178 concesión de, 2, 7, 10, 25, 54, 113, 127, 132, 151, 235 contracción del, 308 cooperativas de, 15, 94, 136, 139, 146c, 150, 152–153, 153n, 154–155, 166, 178, 181–183, 222, 281–282 Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito, 283 corporativo, 127, 214 creación de, 181 cultura de, 27, 105 cumplimiento en el pago de, 34 de consumo, 26, 27, 98–99, 101r, 106, 115n, 154, 160, 203, 276, 312 a gran escala, 97, 99 crisis del, 99

empresas de, 99, 276, 280 institución(ones) de, 67, 95, 100, 109, 168, 170, 176 masivo, 97 mercado de, 276 operaciones de, 108, 111 programa de, 108 puntos de venta de, 169 sector de, 151, 276 supervisión del, 158 de la cadena de suministros, 259, 260 de pequeña cuantía, 17 desarrollo crediticio, 242r destinado al sector público, 14 dirigido, 93 disponibilidad de, 14, 259, 299 empresas de, 197 evaluación(ones) de, 312 de riesgo de, 33 del crédito y del riesgo, 131, 132r expansión del, 13 falta de, 327 financiamiento del, 13 fuentes de, 272, 279 gestión del, 312 historial (formal) de, 14, 102, 118, 313 crediticio, 115, 128, 134, 157, 200 incobrables, 70, 79, 132, 147c, 152 individual(es), 6, 313 información crediticia, 154, 157 informes de, 31, 154 institución(ones) de, 129, 141, 156, 169, 185, 311 instrumentos de, 31


354

límite(s) de, 30, 132, 140n, 145c, 147 recomendado, 210 líneas (permanentes) de, 6, 62, 181–182, 207, 313 a ONG, 113 externo(as), 76, 179 marketing del, a pequeñas empresas, 322 mercados de, 291 metodología(s) de, 13, 68–69, 95, 129, 166, 207, 298, 312 minimalista, 251 minorista de, 13 modelo (integrado) de, 12, 35, 221, 230, 237, 250 concesión de crédito, 235 minimalista, 220–221, 227 para consumo, 99 morosos, provisiones para, 69 necesidades de, 133 oferta de, 310 oficial(es) de, 10, 34, 70, 88, 98, 107–108, 119, 120, 128–129, 151, 159r, 190, 191, 196, 200, 207–208, 210–211, 220, 231, 236, 297–298 de América Latina, 297 oficinas de crédito en Brasil, 299 opciones de, 310 operación(ones) de, 94, 97, 133, 136, 158, 182, 231, 309 para microfinanciamiento, 317 organismos de, 154, 300–301 orientación crediticia, 223, 236 otorgamiento de, 183, 242r para empresas, 36 para fabricantes, 174 para grupos organizados, 129n

DE MATERIAS

355

para la vivienda, 107r para microempresas, 37, 91, 119, 229 pequeños, 136 personal(es), 223, 262 políticas de, 130 prácticas crediticias, 159r de crédito, 162 predatorio, 161 procedimientos tradicionales de, 115 producto(s) de, 21r, 50, 60, 71, 185–186, 297 no crediticios, 269 programas de, 238–239, 246, 270 promedio, 62, 63 racionamiento del, 10 recuperación del, 122, 130 riesgo(s) de(l), 26, 49, 101r, 113, 118, 121–122 gestión del, 162, 308 central de, 156 riesgo(s) crediticio(s), 91, 99, 105, 154, 215, 324 control del, 119 servicios de información de, 134, 161 supervisión del, 161 saldos de, 209 seguimiento de los, 129 servicio(s) de, 15, 36, 48, 239, 244, 280 de información de riesgos crediticios, 134, 161 financieros de, 57, 219 no crediticios, 280 sistemas de referencia crediticia, 162


ÍNDICE

ÍNDICE

DE MATERIAS

de información de crédito, 300 sociedades de, 279 solicitudes de, 210 solvencia crediticia, 195 tarjeta(s) de, 58, 97, 111r, 193g, 196–198, 206–207, 276, 280– 281, 312 tecnificación de los procesos de, 98 tecnología(s) crediticia(s), 6, 21r, 95, 150–151 de crédito, 48, 59, 89, 119, 128, 162 para consumo, 37, 97 para microempresas, 137 toma de decisiones de, 298, 300 tradicionales, 128 unidad de, 316 uniones de, 222 venta de, 134, 161 volatilidad del, 14 volumen de, 300 crisis, 32, 68–69, 79, 95, 99– 100, 165–177, 179–180, 182, 185–187, 308–309, 316 cambiaria, 95 de las instituciones, 7, 172 financieras, 184, 308 económica(s), 32, 57, 95, 97, 182 en Bolivia, véase Bolivia en Ecuador, véase Ecuador épocas de, 11, 57, 183 financiera(s), 30, 32, 68, 74, 93– 93n, 96, 101r, 108–109, 147, 165, 170, 269, 309, 311 internacional, 167, 176– 177, 179 gestión de, 184, 308, 316

macroeconómica(s), 93, 99, 180, 311 internacionales, 308 política, 57 sistémica(s), 32, 165, 171, 179, 184–185, 309, 312 tiempos de, 165, 175, 279, 316 cuenta(s), 12, 53c, 55c, 83, 133, 177, 179, 195, 203–205, 211, 283, 318 bancaria, 204, 231, 276, 280– 281, 327 corriente(s), 6, 94n, 195, 276, 281 de ahorro, véase ahorro de depósito, 56–57, 301, 313 electrónicas, 111r en monedas fuertes, 76 información, 209 institucionales, 284 interna, 235–235n microfinancieras, 14 personales, 195 responsable de, 105 saldos de, 209 titulares de, 204 cultura de crédito, véase crédito

D demanda(s), 21r, 59–60, 132–133, 141, 166, 192, 228, 230, 232, 239, 245–246, 251, 253n, 256, 260, 263, 274, 278, 290, 294, 310, 312, 322–323, 327 de los clientes, véase cliente(s) de servicios, 7, 209, 243, 289 de crédito, 244 de desarrollo empresarial, 241 de capacitación, 228


356

empresariales, 245–246, 254 financieros, 3, 6, 311–312 microfinancieros, 15 inalámbricos, 199 del mercado, 157, 232, 258 análisis de la, 258 enlaces de, 258 externa, 167 intervención determinada por la, 258 depositantes, 30–31, 57, 65, 113, 132–133, 153, 159, 170, 179, 185, 309, 319 corporativos, 59 fondos de los, véase fondo(s) institucionales, 59 pequeños, 139 protección de los, 29, 130, 135, 308 intereses de los, 30 depósito(s), 7, 14, 21r, 25–26, 30– 31, 37–38, 46g, 49, 54, 55c, 57, 95– 96, 101r, 121, 133, 136, 140–141, 143– 144, 148, 149c, 153–153n, 159– 159r, 168, 170, 175, 179–181, 183, 186, 195, 211, 231, 260, 284–285, 316, 322, 324, 328 a la vista, 55c, 94n, 149c a plazo, 94n, 180, 183 fijo, 6, 149c, 313 base de, 30, 50, 53c, 57, 65, 73, 183 locales, 84 captación de, 7, 25–26, 44, 49, 56–57, 92, 96, 115, 132, 137– 138, 148, 203, 300

ÍNDICE DE MATERIAS 357 cartera de, 57 certificados de, 55c, 57, 181 cuentas de depósito, véase cuenta(s)


del gobierno, 181 del microahorro, 28 en cuentas de ahorro, 75, 104, 143, 148 en mo ne da loc al, 56 fun cio nes de, 92 operaciones de, 6, 92, 313 volume n de, 283, 284 desarrollo costos de, 325 de capital, véase

capital(s) de empresas, 219, 224, 245n de futuros y opciones, 196 de habilidades de negocios, 328 de instituciones, 15 de la industria, 20, 288, 309 microfinanciera, 29, 157 de servicios microfinancieros, 189 de la pequeña empresa, 36 industria, 248 de las capacidades microfinancieras, 327 de las instituciones de microfinanzas, véase microfinanza(s) de las microfinanzas, véase microfinanza(s) de los mercados financieros, 311 locales, 3 de mecanismos de tercerización, 256 de mercado, 36, 250, 253, 254 de microempresas, véase microempresa(s) de nuevos servicios, 308 de pequeñas empresas, 242r, 247 de planes de negocios, 219, 225, 236

ÍNDICE

DE

MATERIAS

de producto(s), 70, 233g, 253, 261 de productos y tecnologías, 4 de PyMe, 254 de sectores financieros, 43, 88 microfinancieros, 43 de servicios empresariales, 327, 328 microfinancieros, 31 de sistemas informáticos, 159 regulatorios, 325 financieros, 133 de una base de ahorros, 56 de depósitos, 57 de clientes leales, 57 de una cultura corporativa, 83 del financiamiento, 320 del microcrédito, véase microcrédito(s) del sector privado, 257 económico, 133, 248, 271 empresarial, 221, 226r, 230, 237, 240–241, 250, 252, 255, 257, 257n, 259, 263 actividades de, 220 historia del, 246 servicios de, 35–36, 219–221, 235–236, 241, 242r, 243, 247, 250– 254, 260–263 institucional, véase institución(ones) intervención de, 260 préstamos para el, 281 desempleo, 96, 140, 168, 176, 249 desregulación de las tasas de préstamo, 121

de los mercados financieros, 308 de los sectores financieros, 27 deuda(s), 28, 69, 83, 155, 169, 174, 180–182, 223, 273, 283, 295, 313 condonación de, 130, 173 emisiones de, 75 financiamiento de, 75 incobrables, 68–69 instrumentos de, 6 invertir en, 81 morosas, 69 reprogramación de la, 185 deudor(es), 6, 108, 140, 159r, 169– 171, 182, 185 bancarios, 181 asociaciones de, véase asociación(ones) dinero, 33, 28, 139, 159r, 182, 196, 198, 220, 222, 225, 263, 302, 321–322 transferencia(s) de, 112, 159c, 281 internacional, 55c local, 55c economía del, 9 préstamos de, 9 diseñadores, 192 de programas, 257 extranjeros, 258 diversificación, 43, 175, 186, 326 de(la) cartera(s), 108, 182, 200, 278 de actividades, 13 de clientes, 44 de la base de clientes, 56, 59, 232, 237 de la estructura de pasivos, 75 de las fuentes de ingresos, 280, 326 de financiamiento, 75, 77, 181


358

ÍNDICE

de los nichos de mercado, 95 de (los) servicios, 58 financieros, 311 de(l) mercado(s), 25, 103, 103n de productos, 25, 44, 58, 74 del riesgo, 130, 135, 326 sistémico, 325 en nuevos mercados, 114 financiera, 92 geográfica, 174 donante(s), 2, 7, 13, 21r, 31, 37–38, 48–51, 56, 78c, 86, 101, 132, 137– 139, 143, 162, 221, 234, 239–240, 245, 247, 250, 252–253, 257, 259, 270, 273, 280, 290, 301, 312 Comité de Donantes para el Desarrollo de la Pequeña Empresa, véase Comité de Donantes para el Desarrollo de la Pequeña Empresa Secretaría de Donantes, 239 downscaling, 20, 25, 27, 85, 91, 94, 96, 111r, 120–121, 190, 259 programa de, 111r estrategia de, 27–28, 86, 110, 190, 201 proceso de, 26, 44, 87, 146

E economía(s), 166, 168, 177, 223, 271, 308, 320 boliviana, 167 de alcance, 214 de escala, 8, 39, 89, 111r, 117, 129, 155, 196, 197, 214, 228n, 298, 301–302, 311, 314–316 del dinero, 9 en transición, 2, 79 formal, 250

DE MATERIAS

359


grandes, 277 informal, 167, 169 moderna, 248 mundial, 254 nueva, 189, 191, 193, 200 sector(es) de la, 186 formal(es) o informal (es) de la, 37, 98 informal de la, 98, 127, 167, 169 r eal de la,

179 tradicional, 248 Ecuador, 23, 26, 32, 97, 99–100, 107r, 126, 136, 138, 165–166, 176, 178, 182, 275g, 282, 291, 292g, 298, 309, 325 Banco Pichincha, véase Banco Pichincha Banco Solidario, véase Banco Solidario Cooperativa Jardín Azuayo, véase Cooperativa Jardín Azuayo crisis en, 176–177 financieras en, 93n Finca, véase Finca Fundación Maquita Cusunchic, véase Fundación Maquita Cusunchic instituciones de microfinanzas de, véase microfinanzas ProCredit, véase ProCredit sistema financiero de, 177–178 Superintendencia de Bancos de, véase banco(s) Edpyme, 145c, 146c, 148, 149c, 157, 209 educación financiera, 35, 222–224, 224n, 231, 235–236, 261–262, 327

360

ÍNDICE

DE MATERIAS

El Salvador, 11, 13, 23, 37, 44, 46g, 53c, 55c, 61c, 63, 64c, 67c, 69, 72, 77–79, 82c, 95, 126, 136, 144, 145c, 147, 149, 153, 202, 275g, 283 Ampes, véase Ampes Banco Agrícola, véase Banco Agrícola Calpiá, véase Calpiá Fundasal, véase Fundasal IPC, véase IPC ProCredit, véase ProCredit emisión(ones) de bonos, 38, 76–77 de deuda, 75 de tarjetas de crédito, 197 de títulos, 49 de una carta de crédito, 260 empresa(s), 1–3, 16, 24, 34, 36, 51, 102r, 107r, 112, 114, 116, 119, 128, 131, 138, 149c, 156, 191– 192, 194–196, 200, 219, 221–222, 224, 226r, 229–231, 234, 236, 238–239, 240, 242r, 244–245, 245n, 246– 249, 251, 253–253n, 255, 257, 263, 269, 277–279, 286–287, 299, 314–315, 317–319, 324, 326 activos de la, véase activo(s) asociación(ones) de, véase asociación(ones) capacitación empresarial, 229, 243 clientes empresariales, 238 comerciales, 88, 137 controlante, 77, 109 crecimiento empresarial, véase crecimiento

crédito para, véase crédito(s) de América Latina, 260 de auditoría, véase auditoría de crédito, véase crédito(s) de finanzas chilenas, 99

exportadoras, 169 externas, 98 familiares, 226r, 230 financiamiento a, véase financiamiento financiera(s), 47, 79, 178 regulada, 46 chilenas, 97 garantías para, véase garantías gestión empresarial, 222 grandes, 160, 169, 249 de Brasil, 224n grupos de, 256 hogareñas, 323 hogares-empresas, 327 individuales, 256 inexistentes, 179 informales, 10, 200, 201, 219, 226r, 249, 250, 301 internacionales, 155, 281 latinoamericanas, 310 líderes, 256, 257, 260– 262 liquidez de la, 312 locales, 195 medianas, 255 microempresa, véase microempresa(s) modelos de, 298


de gestión de cobro, 98 de menor escala, 25 de microfinanzas, véase micr ofina nza(s ) de pequeña escala, 279 de servicio(s), 27, 88, 110, 112, 2 9 8 del sector informal, 248, 323 desarrollo empresarial, véase d es ar ro ll o espíritu empresarial, 247 estilo empresarial, 234 experiencia empresarial, 225

municipales, 147 pequeña(s), 6, 13, 24, 29, 33–34, 36, 43, 54, 64, 89, 96n, 111r, 127, 149c, 160, 206, 219, 221, 223–224, 229, 241, 242r, 243– 244, 246–250, 254–257, 257n, 259, 308, 313–314, 322–323, 326, 328 Comité de Donantes para el Desarrollo de la Pequeña Empresa, véase Comité de Donantes para el Desarrollo de la Pequeña Empresa inversiones en, véase inversión(ones) servicios a, 253 Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, véase Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas y medianas (PyMe) 43, 54, 58–59, 100–101, 106–107, 221, 224n, 234, 237, 245, 250, 252 servicios a, 104 planificación empresarial, 35 préstamos a, véase préstamo(s) préstamos empresariales, véase préstamo(s) privadas, 252, 258 Programa Social para la

ÍNDICE DE MATERIAS 361 Empresa, véase Programa Social para la Empresa rurales, 249 servicio(s) empresarial(es), 241, 244–246, 254, 257–258, 262, 327–328 subsidiaria, 298


talento empresarial, 250 tradicionales, 248 transnacional, 325 empresario(s), 32, 35, 100, 156, 168, 221–222, 225, 226r, 229–229n, 230–232, 239n, 241, 243–245, 263, 309–312, 315 capacitación a, 230 clientes, 230 con menos recurso s, 283 de ingreso bajo, 245 de las comunidades rurales, 284 de pequeña

escala, 284 financiamiento, véase financiamiento independientes, 299 locales, 46 microempresarios, véase microempresario(s) pequeños, 167, 231 potenciales, 263 préstamo a, véase préstamo(s) privados, 302 endeudamiento, 155, 169, 176, 180, 314 en cadena, 170 enfoque(s), 2–3, 13, 15, 23, 31, 35– 36, 59, 85, 89, 101r, 141, 184, 224, 226r, 230, 239, 247, 252–253, 256, 262, 277, 298, 310, 328 centrado en el cliente, 33 centrado en la competitividad, 251 centrado en la demanda, 228 centrado en la oferta, 228 comercial, 9, 88, 288 de la India, 248 de los organismos de regulación y supervisión, 31 integrado, 226r, 230, 327 integral, 226r

362

ÍNDICE

DE MATERIAS

minimalista, 12, 48, 242r orientado al desarrollo, 236 regulatorio, 138 sin fines de lucro, 87 social, 234 tradicionales, 299 Enlace, 107r Entidad de Desarrollo a la Pequeña y Microempresa, 145c entidad(es), 2, 8, 13, 15, 19–20, 22, 24, 27, 31, 45, 77, 86, 87n, 92, 95, 107, 111, 122, 126, 129, 140n, 143, 145c, 148, 149c, 155, 158, 159r, 161, 166, 168, 174, 181–182, 185, 190, 196, 234, 241, 244, 299, 307, 309, 316–317 bancarias, 25, 101r universales, 23 control de las, 83 de depósito, 159c de factoraje, 280 de microfinanzas, véase microfinanza(s) especializadas, 54, 126, 129, 136, 142, 147, 160 estatal, 110 financiera(s), 6, 14, 30, 74, 99, 140–140n, 142, 146–147, 155, 158, 159r, 162, 178, 234 especializadas, 138, 160 formales reguladas, 49 no reguladas, 155 reguladas, 47, 77 sin fines de lucro, 140 supervisión de, 110 jurídica, 109 latinoamericanas, 301 microfinanciera(s), 13, 148

multiservicio, 96 operativa, 79 privada(s), 2, 145c, 155

protegido, 92 regulatorio(s), 21r, 24, 25, 50, 59, 139, 250 España, 282 estabilidad, 69, 96, 130, 181 económica, 276 de precios, 21r estado(s) de Pernambuco, 230 financieros, 83, 94, 110, 115, 150 contables, 128, 141, 200 Estado, 8, 13, 93, 107, 121, 308 Banco Estado, véase Banco Estado Estados Unidos, 80, 193, 197–198, 223, 229n, 236, 240, 242r, 262, 280–281, 282r, 321 Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, véase USAID estándares básicos, 193g estrategia(s), 57, 59, 77, 100, 103, 108–109, 113, 116, 150, 163, 169, 172–175, 183–186, 209, 214–215, 245, 252, 256, 259, 278, 324, 327 acciones estratégicas, 184

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públicas, 155 regulada(s), 35, 46, 85, 201, 302 rentabilidad de las, 19 sin fines de lucro, 7, 142, 148 Superintendenci a de Bancos y Entidades Financieras, véase bancos entorno, 29, 47, 69, 173, 174, 184, 223, 263 competitivos (menos), 57, 65, 72, 75, 112, 128, 186, 290– 291, 293, 294g, 295, 302 informal, 141 monopólicos, 86 normativo, 21, 29, 30, 47, 86

ÍNDICE

DE MATERIAS

170–175, 225, 325 alianzas estratégicas, 113 comercial(es), 65, 256, 286 de downscaling, 27–28, 86, 110, 190, 201 de gestión de crisis, 184 de riesgo, 279 de marketing, 170 de upgrading, 27–28, 37 decisiones estratégicas, 64, 223 económica, 278 institucional, 187 interés estratégico, 103 posicionamiento estratégico, 59 rumbo estratégico, 83 servicios estratégicos, 251 tradicionales, 115 ventaja estratégica, 83 estructura de costos, véase costo(s) Europa, 9, 14 del Este, 2, 6, 100 donantes europeos, 41 Europa Occidental, 14, 199 monarquías europeas, 9 países europeos, 29 evaluación de riesgo, véase riesgo exposición al riesgo, 76, 141

F Fedecrédito, 11 federación de bancos, 26 FFP (fondos financieros privados), véase fondo(s) FFP FIE (Fondo Financiero Privado para el Fomento de Iniciativas Económicas), véase FIE FIE (Fondo Financiero Privado para el Fomento de Iniciativas Económicas), 45, 46, 165n, 166,

363


Filanbanco, 179 Finamérica, 13, 22, 34n, 46g, 52, 53c, 55c, 57, 60, 61c, 64c, 67c, 68, 73, 78c, 79, 208 financiamiento, 5, 7, 8, 21r, 22, 37–38, 49, 51, 75, 80, 88, 97, 104, 109, 113, 116, 122, 125, 128, 133, 142, 162, 173, 177, 181, 183, 208, 230, 233g, 251, 257, 259–261, 263, 275, 277– 280, 290, 307, 312, 316–318, 327 a empre sas locales , 195 a largo plazo, 160, 185 a pequeñas empresas, 194

acceso al, 20, 26, 44, 48, 51, 73, 77, 80, 276–277, 301, 326 actividad(es) de, 130, 135, 140, 195, 197 bancario, 114, 135 base de, 30, 132 capacidad de, 302 comercial, 7, 260 fuentes de, 75 de la vivienda, 2 de microempresas, 128, 169 del crédito a microempresas, 13 del desarrollo, 270–271, 310 del sector privado, 37 desarrollo del, 320 disponibilidad de, 36 empresario, 159 estructura de, 49 externo, 19, 167 fondos de, 274, véase también fondos fuente(s) de, 7, 28, 30, 49, 77, 133, 157, 181, 203, 283, 310– 311, 316 diversificación de las, véase diversificación

ÍNDICE

DE MATERIAS

comerciales de financiamiento, 66, 75 de refinanciamiento, 44 del sector privado, 37, 38 hipotecario, 62 industria de, 126, 136 informal, 272, 278 metodologías de, 200 microfinanciamiento, véase microfinanciamiento para consumo, 73 para microempresarios, 107 para pequeñas y medianas empresas, 316 proveedores de, 316 volumen de, 56, 75 Financiera Banefe, 99 Financiera Calpiá, 46–46n, 52, 72, 79 Financiera El Comercio, 108 Financiera Fassil, 116 Financiera Solución, 99, 100, 101r, 109, 117, 225, 226r Financiera Visión, 34n, 100, 206 Finansol, 12, 13, 46g, 53c, 68, 79 Finca, 15, 45, 86, 136, 223, 235 Fincomún, 34n, 208 firma(s) consultoras, 308 digitalizadas, 198 internacional, 23 Fitch, 83 flujos, 322 de caja, 98 de efectivo, 29, 183 de ingreso, 284 de remesas, 323, 326 financieros, 177 migratorios, 320

Fomin (Fondo Multilateral de Inversiones), 13, 28–29, 80–81, 82c, 114, 228, 328 Fondo Financiero Privado para el Fomento de Iniciativas Económicas, véase FIE Fondo Multilateral de Inversiones, véase Fomin Fondo Solidario y de Inversión Social, véase Fosis fondo(s) financiero(s) privado(s) (FFP), 30, 44, 46, 145c, 146, 149c, 157, 166, 168–170, 225 fondo(s), 13, 27, 28, 48–49, 52, 80–81, 98, 115, 120, 133, 138, 146c, 170, 172, 180–181, 183, 195, 196, 224–224n, 231, 280–282, 282r, 283, 288, 312, 317, 318, 321, 323, 326–327, 329 administradores del, 80 de bancos comerciales, 224n de financiamiento, 274 de inversión, véase inversión(ones) de los depositantes, 130 de microfinanzas, véase microfinanza(s) de pensión(ones), 8, 78c, 316 de préstamos, 11, 231 irlandeses, 10 del gobierno, 146c depósitos de, 195 especializados, 78c, 80 financieros de préstamo, 171 financieros privados (FFP), 30, 44, 46, 145c, 146, 157, 166, 168–169 FIE, véase FIE Fondo Multilateral de


364

Inversiones (Fomin), véase

Fomin

Fondo Solidario y de Inversión Social, véase Fosis fuente de, 271 intermediarios, 312 oferta de, 132 para préstamos, 244 para subpréstamos, 56 privados, 29 de carácter comercial, 8 proveedores de, 257 provisión de, 241 públicos, 319 retiro de, 181 transferencia de, 58, 204 Fosis (Fondo Solidario y de Inversión Social), 288 Francia, 80, 198 fraude(s), 117, 130, 206, 211 Fundación Alternativa, 107r Fundación Carvajal, véase Carvajal Fundación Maquita Cusunchic, 228, 232 Fundación Social, 102 Fundasal, 77, 82c Fundes, 80 futuros y opciones, 196, 324

G ganancias, 152, 180, 183, 227, 291, 293, 297, 302, 329 márgenes de, 19, 37, 234, 291, 293 aparentes, 296 potencial de, 290 garantes, 98 garantía(s), 5, 50, 102r, 118, 122, 130, 132r, 133, 183–184, 224n, 260, 302, 312 colectivas, 11 de mayor sostenibilidad, 8

DE MATERIAS

365

de USAID, 76, 183 en moneda local, 324 fondos de, 224 hipotecaria, 140 institucionales, 224n programa de, 224 real(es), 29, 127, 131, 132r, 135, 141, 147, 158, 162, 309 requisitos de, 50, 70 soberana, 307 gastos, 117, 135, 152, 175, 180, 205, 213, 223 financieros, 292g operativos, 67c, 291, 292g, 296– 296c, 312, 316 gerencia, 134, 143n, 151, 161, 212, 318 ámbito gerencial, 319 área gerencial, 24 cambios gerenciales, 33 capacidad gerencial, 161, 186 capacitación gerencial, véase capacitación facultad gerencial, 143 formación gerencial, 35 responsabilidades gerenciales, 143n gerente(s), 130, 139, 147, 173, 196, 211, 229, 234, 290, 317 comercial, 112 de área, 129 de cartera, 278 de sucursal, 129, 151, 175 general, 112, 174 gestión, 20, 27, 39, 51, 57, 67c, 81, 84, 86, 116, 129, 152, 161, 177, 210, 219, 223–225, 226r, 231, 235–236, 239, 245, 247, 262, 308–309, 314, 319 capacidad de, 59, 316 capacitación en, 225


ÍNDICE

ÍNDICE

DE MATERIAS

control de, 83 de cartera, 27, 175 de cobro, 98, 186 de crisis, 184, 308, 316 de información, 35, 201, 207, 211–212 de microempresas, 263 de recursos humanos, 71 del crédito, 312 del riesgo, 106, 131, 133, 143n, 162, 172–174, 202, 279, 314 institucional, 183 empresarial, 222 sistema de, de información, 12, 21r de riesgo, 24 giros, 206 Global Development Finance, 282r globalización, 254, 324 de las microfinanzas, véase microfinanzas de los servicios, 39 del comercio, 255 Grupo Altas Cumbres, 99, 325 Guatemala, 99, 126, 136–137, 142, 275g, 325 Care Guatemala, véase Care guatemaltecos, 321

H hiperinflación, 168, 198, véase también, inflación Hivos-Triodos-Fonds, 183 Honduras, 25, 32, 126, 136–139, 144, 145c, 148, 149c, 152, 275g, 284, 291, 292g

I implementación tecnológica, 110, 119, 202, 210, 214 impuestos, 19, 115c contribuyentes, 317 locales, 6, 313 servicios de pago de, 186 sobre la circulación del capital, 179 sobre la renta, 115 incapacidad, véase capacidad incumplimiento, 98, 121, 130, 170, 224n, 234 Indepco, 228 India, 247, 248–249, 274 Post Office Savings Bank, véase Post Office Savings Bank índice(s) de eficiencia financiera, 296 de ingresos financieros, 291 de productividad, 297 de rentabilidad, 289 inestabilidad(es) económica, 1, 3, 74 macroeconómicas, 316 política, 74 inflación, 21r, 168, 271, véase también hiperinflación Informe sobre el Desarrollo Mundial, 279 informe(s), 175, 203, 205, 249, 270 de cartera, 141 de crédito, 31 agencias de, 162 organismos de, 154 de incumplimiento, 130 de los oficiales de crédito, 151 del Boston Consulting Group, véase Boston Consulting Group


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Global Development Finance, véase Global Development Finance Informe sobre el Desarrollo Mundial, véase Informe sobre el Desarrollo Mundial The Microenterprise Stocktaking Report, véase The Microenterprise Stocktaking Report institución(ones), 1–1n, 2–3, 5–7, 11–12, 15–16, 18–18n, 20, 22–25, 27, 29–32, 34, 38, 43, 44–46, 48– 52, 53c, 54, 55c, 56–60, 61c, 63–67, 67c, 68–77, 78c, 79, 81–82, 82c, 83–86, 88–89, 91–95, 99, 102–102r, 104, 106, 107r, 108–109, 112–119, 122, 125, 129, 133–136, 138, 140–141, 143–143n, 144, 146–148, 150, 153, 156–158, 161–162, 166, 169–176, 178–180, 182–187, 190, 200, 203– 204, 209, 211–214, 220–221, 224, 226r, 230, 232, 234–237, 240–241, 242r, 244, 250–251, 254, 260–261, 270–272, 276, 278, 280–281, 284, 285c, 287–288, 290, 294–295, 298, 300, 302, 307–309, 313–314, 316– 320, 323–328 afiliadas, 12 asiáticas, véase Asia bancaria(s), 8, 9, 68, 93, 99, 116, 195, 222, 291, 308, 316 comunales, 222 formales, 25, 50 globales, 19 reguladas, 298 tradicionales, 24, 28, 121 clientes institucionales, 9 comerciales, 85, 273 comercializadas, 286 con fines de lucro, 23

DE MATERIAS

367

coordinación institucional, 162 crisis de las, 7 cultura institucional, 57 de ahorro, 102r de América Latina, véase América Latina de apoyo al desarrollo comunitario, 222 de crédito de consumo, véase crédito(s) de crédito, véase crédito(s) de finanzas, 49 de microcrédito, véase microcrédito(s) de microfinanzas, véase microfinanza(s) de préstamos, véase préstamo(s) de supervisión, 178 del sector público nacional, 186 depositantes institucionales, 57 desarrollo de, 15 desarrollo institucional, 51, 54, 146c desempeño de las, 66 especializadas, 44, 137, 142, 144, 165, 223 estrategia institucional, 189 estructura(s) institucional(es), 49, 105 financiera(s), 5, 10, 17, 19, 23, 25, 27, 30, 45–46, 49, 50, 52, 54, 60, 69, 74, 79, 83, 84, 88, 91n, 92, 95, 96n, 99, 101, 102r, 113, 115–116, 119, 121–122, 126, 129n, 132, 134, 136, 138, 140–144, 145c, 148, 150, 153, 156, 159–159r, 162, 168, 173, 177–179, 181, 184, 190, 199, 203, 204, 207, 213, 221, 223, 235, 239, 244, 259, 263, 270–271, 281–283, 298–300, 308, 322–323, 328


ÍNDICE

ÍNDICE

DE MATERIAS

especializadas, 146c en microfinanzas, 141 informal, 45, 120 líderes, 66 no bancarias, 50, 287g no reguladas, 154 regionales, 122 sujetas a supervisión, 85 sostenibles, 271 supervisada(s), 110, 308 no tradicionales, 278, 310 tradicionales, 28, 32, 91, 309 internacional(es), 29, 78c formal(es), 4, 18n, 35, 43–45, 48, 52, 86, 91– 92, 103, 122, 134, 141, 157, 201, 308 regulada(s), 20, 22, 45, 50, 80, 125, 154, 244, 316 forma institucional, 143 formal(es), 157, 161, 280 formalizadas, 65, 66 fortalecimiento institucional, 227, 261 gobierno institucional, 131r incentivos institucionales, 200 independientes, 45, 110 infraestructura institucional, 92 jurídica, 110 latinoamericanas, 7, 17, 19, 190, 201, 222, 236, 270 Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, véase Ley General de Instituciones del Sistema Financiero líderes, 5, 8, 37, 242r limitaciones institucionales, 155 mecanismo institucional, 109

microfinanciera(s), 3, 6, 10, 13, 21r, 31, 43, 48–49, 52, 53c, 55c, 64, 67, 80, 89, 101r, 105, 121, 131, 132r, 169, 316, 319 líderes, 242r de América Latina, 37 modelos institucionales, 9, 15 no financieras, 194 orden institucional, 184 privadas, 166 pública, 107, 253 regulada(s), 22, 37, 44, 60, 72, 87–88, 171, 202, 273, 283, 286 riesgo institucional, 183 sin fines de lucro, 8, 12, 20, 23, 25, 31, 102r, 137 sostenibilidad de las, 19, 24, 73, 239, 240 sostenibles, 19, 221 tradicionales, 32 upgrading institucional, 49 instrumentos financieros, 196, 312, 324 Internationale Projekt Consult, véase IPC inversión(ones), 38, 73–74, 80– 82, 168, 192, 212, 214, 224, 231, 279, 300, 317, 325 bancos de, 8, 316 capital de, 282 clima de, 39 compañías de, 82c de capital, 13, 262 decisiones de, 320 en activos fijos, 248n en bienes inmuebles, 182 en capital accionario, 13 en capital humano, 319 en educación, 279 en el mercado inmobiliario, 180 en infraestructura, 227


368

en instalaciones, 247 en instituciones de microfinanzas, 82 jóvenes, 81 locales, 326 en instituciones financieras, 99 en personal, 57 en recursos humanos, 319 en sucursales, 57 en tecnología, 34, 57, 192, 213, 214 de la información, 192 en vivienda, 279 estructuración de, 316 extranjera directa, 322 fondo(s) de, 28, 83, 96, 308 (especializado) en microfinanzas, 80–81 con fines de lucro, 96n especiales de, 38 fondos internacionales de, 8, 316 nacionales, 29 ProFund, véase Profund Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin), véase Fomin grado de, 83 grupos privados de, 326 mínima, 259 oportunidades de, 326 plan de, 225 préstamos para, 313 préstamos para, véase préstamo(s) privada, 2, 316 productivas, 279 productos de, 185 rentabilidad sobre la(s), 81, 139 sociedad(es) de, 23, 81, 100 vehículos de, 81

DE MATERIAS

369

inversionista(s), 13, 21, 29, 38, 45, 51, 82–82c, 112, 121, 147, 316, 317, 319 comerciales, 30, 80 del sector privado, 107r extranjeros, 107r institucionales, 283, 284, 308 internacionales, 114 locales, 112 particular(es), 78c, 80 privados, 8, 302, 308 de la industria, 328 sociales, 132 socialmente responsables, 329 socio inversionista, 112 IPC (Internationale Projekt Consult), 23, 45, 46–46g, 47–48, 51–52, 53c, 77, 80–81, 82c, 83, 86, 89, 100, 117 Italia, 9 banqueros italianos, 9

J Jamaica, 153 JOBS (proyecto), 258 junta (directiva), 129, 151, 231, 317–319

K Kenia, 249

L Latin American Bridge Fund, 183 legislación, 137, 142, 152, 154, 178 bancaria, 133 Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, 178 liberalización, 93, 178 del sistema financiero, 104 de Ecuador, 178


ÍNDICE

370

ÍNDICE

DE MATERIAS

de las tasas de interés, 38, 135 de los sectores financieros, 93 liquidez, 75, 172, 177, 179–181, 183, 185, 187, 308, 312 administración de la, 326 crisis de, 165 de las instituciones financieras, 181 del sistema financiero, 181 gestión de la, 315– 316 sistémica, 179

M Maõs de Minas, 228 marketing, 83, 209 apoyo de, 289 del crédito, 322 estrategias de, 170 iniciativas de, 256 servicios de, 220, 228, 233g Medellín, véase Colombia mercado(s), 3, 9–10, 14, 17, 21r, 26, 38, 54, 59–60, 63–65, 68, 71–72, 76, 80, 85–87, 89, 91–92, 94–95, 98, 100, 104–105, 109, 111r, 114–115, 118–119, 120, 121, 125–128, 130, 132–134, 139, 150, 152, 157, 160, 172, 173, 186, 190, 202, 215, 225, 226r, 227–228, 230, 232–233, 233g, 234, 236, 242r, 243, 245, 247, 250– 252, 254–255, 257–258, 261–263, 272, 277, 286–290, 297, 301, 309– 311, 315, 319, 323, 325, 328 bursátil, 191

cambiario, 135 de destino, 21r, 24, 60, 300 de las instituciones bancarias tradicionales, 24 de las microfinanzas, véase microfinanzas

tasas de mercado, véase tasa(s) México, 1, 5, 11, 15–16, 22, 24, 26, 34n, 37, 46g, 47, 52, 53c, 59, 64c, 67c, 73, 126, 136–137, 140, 144, 145c, 148, 149c, 150, 153, 198, 202, 208, 228, 274, 275g, 276, 282g, 284, 289, 291, 292g, 301, 311, 321 Asociación Mexicana de Artes y Culturas Populares de México, véase Asociación Mexicana de Artes y Culturas Populares de México Banco del Comercio, véase Banco del Comercio banco mexicano, 198 Bansefi, véase Bansefi Ciudad de, 11, 198, 276 Compartamos, véase Compartamos Fincomún, véase Fincomún pesos mexicanos, 76 Mibanco, 18, 22, 28, 34n, 46g, 52, 53c, 55c, 56–57, 60, 61c, 62, 67c, 69, 72, 76–77, 78c, 82c, 87n, 101r, 184, 204, 210, 325 microclientes, véase cliente(s)

Visite nuestro sitio Web para obtener más © Banco información: Interamericano www.iadb.org/pub de Desarrollo. Todos

de microcréditos, véase microc rédito(s) desarroll o de, 36, 253–254 financiero, 127 inmobiliario, 180, 182 internacional, 76 microempresario, 27, 87n, 95– 96 microfinanciero , 18, 68, 137 nicho(s) de, 25–26, 31, 45, 92, 95, 98, 101, 103, 107r, 108, 120, 136, 256 segmento(s) de, 63, 80, 85, 96, 104, 132r, 138, 201, 287, 295, 297 sistema de, 121

microcrédito(s), 4–5, 13, 22, 26–28, 35–37, 44, 48, 63, 70, 94, 96–99, 101r, 103, 105–106, 108–109, 114– 115, 115n, 121–122, 125–128, 132r, 134–137, 140–141, 143–144, 145c, 146c, 150–152, 154, 156–157, 158, 160–162, 203, 219–220, 226r, 263, 269, 271, 273–274, 276, 279, 283– 284, 286, 288, 291, 302, 307–308, 310, 312–314 actividad de, 26, 155 cartera(s) de, 28, 100, 110, 134, 146, 151, 157–159, 161– 162, 298 clientes de, 30, 113, 280 comunidad de, 279 desarrollo del, 156 en América Latina, 270, 311 individuales, 129n industria del, 284 instituciones de, 35, 44, 91, 94, 276 de microfinanzas especializadas en, véase microfinanzas instrumentos de, 15 integración del, 106 marco(s) regulatorio(s) del, 38, 126, 136, 159 mercado de(l), 17, 105, 150– 151, 301 metodologías de, 162 necesidades del, 104 negocio del, 136 ONG de, 22, 136, 139 operación(ones) de, 29, 99, 104–106, 109–110, 120–121, 141, 152, 309

ÍNDICE DE MATERIAS 371 organizaciones de, 138, 271 perfil de riesgo de un, 127


producto(s) de, 33, 43, 47, 59, 88–89, 97, 104 programa(s) de, 100, 111, 116, 122, 231, 279 regulación del, 125, 130, 135, 163 rentabilidad del, 26 requisitos del, 112, 298 segmento de(l), 26, 98, 111r, 152 servicios de, 140, 290 supervisión del, 125–127, 134, 158 tecnología(s) de, 28, 101r, 106, 108, 116–117, 121–122, 126, 158 volumen de, 1

microemprendimientos, 2 microempresa(s), 3–4, 14, 20, 22, 26, 37, 50, 65, 91, 103, 107r, 111r, 127–128, 137, 140n, 142, 149c, 160, 166, 169, 202, 206, 219, 224, 227, 232, 234, 239, 241, 242r, 243–245, 250–252, 254–257, 257n, 259, 261, 269, 276, 278–279, 282, 286, 301, 312, 313, 323, 327–328 Asociación para el Desarrollo de Microempresas, véase Asociación para el Desarrollo de Microempresas Banestado Microempresas, véase Banestado Microempresas capacitación para, véase capacitación cartera de, 101r, 104–105, 107, 108 clásica, 224 crédito a, véase crédito de América Latina, 221 desarrollo de, 222, 230, 238, 251 empresarial para, 247

372

ÍNDICE

DE

MATERIAS

financiamiento de, véase financiamiento gestión de, 263 mercado de las, véase mercado(s) necesidades de la(s), 122, 239 operadores de, 307 préstamos, véase préstamo(s) prestatarias, 6, 239 Programa de Crédito Global para Microempresas, véase Programa de Crédito Global para Microempresas programas de, véase programa(s) propietarios de, 10, 229, 263 proyectos de, 223, 307 de desarrollo de, 232 recuperación de las, 68 sector de, 311, 323, 328 servicios a, 23, 26, 28, 38, 88 financieros para, 79, 261, 323 trabajadores de, 15, 219, 262 Unidad de Microempresas, véase Unidad de Microempresas microempresario(s), 4, 27, 32, 48, 54, 59, 84, 94, 96, 101r, 105, 109, 111r, 113, 122, 125, 127–128, 132r, 137, 138, 149c, 150–151, 156, 162, 184, 169, 201, 207, 219, 229, 230, 231, 238, 269, 274, 276–277, 301–302 capacitación de, véase capacitación clientes, véase cliente(s) crédito a los, véase crédito de ingreso bajo, 220

del sector informal, 115 desarrollo, 242r espectro, 17

o, 21 informal, 116 segmento(s), 92, 100, 102r servicio(s) a (para), 33, 43, 94, 136, 189 financieros a, 43, 127 sobreendeudamiento de los, 99 microfinanciamiento, 140n, 152 acceso al, 273 actividad de, 138 carteras de, 158 comercialización del, 286 consorcio de donantes de, 270, véase también CGAP fuentes de, 277 integración del, 286 marco regulatorio para el, 140 operaciones de crédito para, 317 regulación del, 152 tecnologías de, 134 microfinanciera(s), 13, 20 actividades, véase actividad(es) aplicaciones, 33 área, 27 cartera, 23 comunidad, véase comunidad(es) cuentas, véase cuenta(s) entidades, véase entidad(es) faceta, 35


financiamiento para, véase financiamient o independientes, 101 mercado, 27, 87n, 95–96 necesidades de los, 27 población microempresari al, 95 préstamos a, véase préstamos sector, 21r, 27, 96, 100, 101– 101r, 102, 102r, 103, 106, 107r, 108, 111r, 119 de destino, 97 de in gr es o baj

industria, véase industria innovaciones, 215 instituciones, véase institución(ones) ONG, véase ONG operaciones, 28, 152, 159, 206 organizaciones, 45, 105, 120 revolución, 200 tecnología, 27, 102r, 189, 190 transacciones, 204 microfinanzas, 1–9, 11–18, 18n, 19–21, 21r, 43, 44, 46–47, 49, 54, 69, 73–74, 80, 84, 87–88, 91, 95, 99, 104, 116, 119, 127, 137– 139, 142, 150, 166, 170, 191, 194, 202, 214–215, 219, 221, 229, 240, 250, 252, 259, 262–263, 278, 284, 286, 289–291, 295, 297–298, 302, 309, 313–315, 317, 320, 324–325 actividad(es) de, 144, 308 actores principales de las, 86 ámbito de las, 159r, 169 aprendizaje de las, 85 área de, 46 áreas paralelas de, 36 banco de, 145c bancos con orientación a las, 15 campo de las, 82, 130–131, 190, 214, 230, 237–237r, 241, 263 carreras en, 319 cartera(s) de, 8, 169 deterioro de las, 67 clave de las, 4 cliente(s) de, 15, 16, 120, 202, 224, 272, 274, 280–281, 291,

ÍNDICE DE MATERIAS 373 320 del sector mircrofinanciero, 18 microfinancieros, 17 cobertura de las, 6, 126 comerciales, 37, 51


comercialización de (las), 43, 220–221, 253, proceso de, 286, 302 comunidad de (las), 273, 276, 2 8 6, 3 0 1 de América Latina, 269, 290 en América Latina, véase de América Latina latinoame ricana, 275 concentración de, 8 crédito sobre las, 156 de tipo minimalista, 221

de América Latina, 2, 5, 14–16, 22, 38–39, 43, 84, 87–88, 128, 184, 199, 203, 208, 212–213, 219, 269, 274, 275g, 296, 320, 322 de América Latina y el Caribe, 310, 320, 337 definición de, 3, 219, 262, 277 desarrollo de las, 9, 11, 22, 37, 45, 108, 120, 126, 260 equitativo, 325 histórico de las, 5 distinción entre microfinanzas y microcrédito, 4 efectos positivos de las, 327 empresa de, 318 en América Latina, véase de América Latina en América Latina y el Caribe, véase de América Latina y el Caribe en la región, 39 enfoque comercial de las, 288 entidades de, 15, 200 estudio de las, 114 evolución de las, 84, 114 éxito de las, 21r, 22, 81 expansión de las, 43, 51

ÍNDICE

DE MATERIAS

expertos en, 237r financieras dedicadas a las, 15 fondo(s) de inversión (especializados) en, véase inversión(ones) futuro de las, 295, 307 globalización de las, 320 grupos internacionales de, 80 historia de las, 39, 269 industria(s) de (las), 1, 2, 95, 199, 215, 262, 287, 307, 322, 324, 329 institución(ones) de (las), 1–2, 5–8, 11–14, 16–19, 22–24, 27–34, 36–38, 49–52, 54, 56–57, 59–60, 65–72, 75–77, 79–81, 82c, 84–86, 88, 91, 94, 127, 130–133, 136–137, 139, 145, 147c, 159–161, 165– 166, 169–172, 175–176, 181–182, 184–186, 189, 201–205, 207– 210, 212–214, 221, 223–225, 231, 238, 243, 259–261, 263, 270–273, 276–277, 281–282, 284, 285c, 287, 290–291, 293, 294g, 295–299, 301–302, 309– 310, 315–318, 320–325 a la vanguardia, 311 acciones de las, 172, 182 accionistas de las, 85 afiliada, 79 bien administradas, 50, 158 bien establecidas, 319 buen desempeño de las, 66 centradas en la pobreza, 286 clientes de (las), 169, 170, 274, 280

con estructura de ONG, 274 con fines de lucro, 136 con orientación comercial, 77 con problemas, 68 con una buena gestión, 20 costos administrativos de las, 207 creación de, 85, 137, 141 de América Latina (y el Caribe), 18, 28, 33–34, 37, 62, 201, 202, 236– 237, 243, 272c, 283, 296, 298, 316, 327 de Bolivia, 24, 291, 295g de Brasil, 274 de Colombia, 225, 291, 292g de Ecuador, 208, 291, 292g de Honduras, 291, 292g de la región, 230, 296 de mayor envergadura, 326 de mayor éxito, 317 de México, 291, 292g de Nicaragua, 291 de organismos no gubernamentales, 25 de orientación regional, 286 de Perú, 283, 291, 292g de prestigio, 45 desarrollo de las, 135 desempeño a largo plazo, 74 dinámica, 77 ecuatorianas, 180 eficiencia de las, 33–34, 71


374

eficientes, 73

ÍNDICE

empleados de, 130 en tiempos de crisis, 165 especializadas, 19, 147, 149c, 214, 283, 289, 312 en microcréditos, 131 éxito de las, 71, 119 expansión de las, 7 formalizadas, 65 gerentes de, 139, 290 gestión eficaz de las, 129 informales, 120 infraestructura de las sucursales de las, 207 innovadoras, 297 jóvenes, 81 latinoamericana(s), 5, 7–9, 11, 13, 32, 36, 189, 190, 274, 284, 325 líderes, 38, 58, 72, 126, 201, 296 locales, 326 mercado de las, 60 no reguladas, 288 no sostenibles, 272c nueva(s), 43, 79 operaciones de las, 129 orientadas hacia la mujer, 16 otros tipos de, 328 penetración de las, 65 pioneras, 85 políticas de las, 69 precursoras, 54 préstamos de, 276 prestatarios de, 272c, 280 privadas incipientes, 307 proceso de upgrading, con, 24, 64 en, 58–59, 69 formalizadas

DE MATERIAS

375

e l p r o c e s o d e , 6 6 modi fic ad as po r el, 72 qu e eli

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m e d i a n t e

gieron, 56 que han seguido un (el), 44–45, 52, 53c, 58, 67–68 que ya han pasado por el, 45 surgidas de un, 22 transformadas mediante el, 70, 72, 81 proliferación de, 319 prósperas, 129 que implementan el scoring estadístico, 209 regulada(s), 24, 30, 38, 59–60, 64, 125, 176, 209, 273, 286, 287g, 288, 289, 302 rendimiento financiero de las, 241 rentabilidad de las, 65, 75, 293 rentables, 119, 317 rumbo estratégico de la, 83 servicios de, 202 sostenibilidad de las, 72 sostenibles, 91, 119, 272c, supervisadas, 85 tecnología de las, 213 tradicionales, 281, 289 transformadas, 74, 75, 283 viables, 202 integración de las, 106 en los mercados financieros, 326 proceso de, 302

ÍNDICE

DE MATERIAS

intermediario(s) de, 161 financiero especializado en, 317 latinoamericanas, 6, 32, 36, 200 líderes de las, 250 límites económicos y geográficos de las, 273 mercado(s) de (las), 1, 15, 26, 72, 79, 86, 115, 150, 168 metodología especializada de, 101r modelo de, 5 comercial de, 288 latinoamericano de, 1, 3 minimalista de las, 250 sostenible de, 48 mundo de las, 45, 85, 230 negocio de las, 85, 200 objetivo original de las, 84 organizaciones de, 148, 240 organizaciones dedicadas a las, 220 organizaciones no gubernamentales (ONG) de, 43, 45, 49, 51, 83, 157 penetración de las, 65, 202, 275g, 277 personal de, 320 producto esencial de las, 262 producto principal de las, 200 programa(s) (piloto) de, 99, 107, 116, 118, 240, 243, 278, 319, especializados, 289 promotores de las, 297, 298 proveedores de, 15, 314 proyectos de, 48, 307 regulación de las, 138–139, 158 rentabilidad en, 103

resultados de las, 14 revolución de las, 262 secretos de, 6 sector de (las), 95, 103–104, 121, 192–193, 203, 211–213, 311, 315, 323 servicios (integrales) de, 94, 222, 278, 314, 323 sistema de, 166 sostenibilidad de las, 33 sostenibles, 89 tecnología adecuada para las, 189 tecnología de las, 89 transacciones de, 301 universo de las, 36, 88, 184 vanguardia de las, 29, 309 micropréstamo(s), 14, 71, 95, 98, 106, 109, 115, 117, 140n, 143, 222, 224, 239, 243–244, 272, 276, 296, 326 de capital de trabajo, 54 en América Latina, 108 microprestamistas, 73 para la vivienda, 107r microprestatarios, 157 microseguro, 4, 313 Mipyme, 251 moneda(s) plazo fijos en distintas, 6, 313 devaluación de la, 167 el sucre, moneda nacional de Ecuador, 176, 180 descalces de, 183 local, 76 préstamo en, 125 garantías en, 324 depósitos en, 56 bonos denominados en, 87 fuertes cuentas en, 76


376

mora, 67c, 147, 271 Multicredit Bank, 94, 110

N Nacional Financiera Boliviana (Nafibo), 172 negocio(s), 5, 14, 34, 68, 128, 193– 195, 201, 220, 222, 236, 239n, 288, 313, 318–319, 321, 323–325, 328 bancario tradicional, 71 de las microfinanzas, véase microfinanzas de las remesas, 58 del microcrédito, 136 entorno de, 263 línea(s) de, 23, 159, 196 modelo de, 254 operaciones de, 314 plan(es) de, 219, 224–225, 236 Nicaragua, 23, 32, 46g, 47, 126, 136– 139, 152, 202, 203, 275g, 284, 291, 292g, 293, 293g, 294g, 295, 325 Chispa, véase Chispa los nicaragüenses, 321 ProCredit, véase ProCredit norma(s), 21r, 30, 84, 130–132, 134, 139–140, 147, 162, 177, 308, 317 bancarias, 130 contables, 30, 31, 144 de calidad, 246 de clasificación de carteras, 93 de control de riesgo crediticio, 121

ÍNDICE DE MATERIAS 377 de servicio al cliente, 88 de supervisión, 50 del sector bancario, 69 elaboración de, 156 éticas, 319 internacionales, 51

O obligación(ones), 129, 159r, 173, 220, 244 de préstamos, 174 financieras, 183 sociales, 279 Oikocredit, 183 OIT (Organización Internacional del Trabajo), 10, 249, 274 oligopolio, 152

P Panamá, 94, 110, 126, 136, 144, 145c, 148, 149c Paraguay, 13, 26, 93, 95, 96n, 97, 99, 136, 153, 202–203, 275g, 300 Financiera El Comercio, véase Financiera El Comercio Financiera Visión, véase Financiera Visión pasivos, 75, 273, 311 estructura de, 75 financiamiento mediante, 75 reducción de los, 179 pequeñas empresas, véase empresa(s) pequeñas y medianas empresas (PyMEs), véase empresa(s)


mundiales de seguridad y calidad, 255 relativa s a la cartera, 141 tecnoló gicas, 215

Organismo de Protección del Ahorro, 179 Organización Internacional del Trabajo, véase OIT Organización Privada de Desarrollo Financiero, 145c Oriente Medio, 6, 16

378

ÍNDICE

DE

MATERIAS

pequeños productores, véase productor(es) Perú, 1, 5, 13, 18, 22, 24–26, 28, 34n, 46g, 47, 52, 53c, 54, 60, 67c, 72, 77, 82c, 86, 87, 93, 97, 99, 101r, 108, 117–118, 120, 125–126, 135–136, 144, 145c, 146–147, 147c, 148, 149c, 152, 156–158, 184, 204, 209, 210, 225, 226r, 236, 275g, 277, 284, 291, 292g, 300, 325 crisis peruana, 100 instituciones de microfinanzas de, véase instituciones de microfinanzas mercado peruano, 76 microfinanzas en, véase microfinanzas peruanos, 321 PIB (producto interno bruto) 14, 94, 166, 168, 176 per cápita, 17, 61c, 168, 296 PIB, véase producto PNB per cápita, 294g Post Office Savings Bank, 300 préstamo(s), 1, 1n, 2, 4–7, 9–11, 14, 17, 21r, 24, 31, 34, 38, 44, 48–50, 52, 53c, 55c, 56, 58, 60, 61c, 62– 64, 64c, 65, 66n, 76, 83, 85, 97, 98, 100, 105–106, 107r, 108, 110, 111–111r, 112–115, 115n, 116, 118–119, 125– 129, 129n, 130–131, 131r, 132r, 133–137, 139–140, 140n, 141, 145c, 147–147c, 150–151, 154–156, 158, 159r, 160–161, 170–175, 177–181, 183–184, 195–198, 200–201, 205,

207–210, 219–221, 223, 224n, 225, 229, 231, 234–236, 238, 239n, 242r, 244, 259–261, 263, 270, 272, 275g, 276, 277–280, 282–283, 285c, 286– 287, 291, 293–294, 294g, 295–295g,

56–57, 61c, 62, 66, 68–69, 72, 75, 100, 102r, 106–108, 110, 117g, 118, 129, 151, 168–169, 178, 181, 201, 208, 230, 234, 236, 243, 273, 277, 282r, 283, 288, 294g, 295–295g, 296– 296c, 309, 316 diversificadas, 161 ciclo del, 10, 231 clientes de, 102r comerciales, 27, 76, 98, 156, 161 corporativos, 130 de (para el) consumo, 55, 60, 62, 69, 88, 98–99, 100, 101r, 115, 118, 126–128, 134, 146c, 171, 226r, 299–300 industria de, 100 de (para) capital de trabajo, 10, 59, 60, 62, 63, 262, 313 de dinero, 9 de pequeña cuantía, 26 del gobierno, 282r del sector bancario, 282 distribución de (los), 18, 18n, 235


296–296c, 300, 302, 307, 312–313, 323–324 a (para) empresas, 2, 65, 182, 196 a (para) pequeñas empresas, 54, 62, 64, 219, 259 informales, 201, 219 a mediano y largo plazo, 143 a microempresas, 84, 127, 149c, 224n, 240, 276 actividad(es) de, 44, 58, 169 activos, 220, 282r, 287g bancarios, 273 capital del, 231 cartera de, 1–1n, 13, 32, 44, 52,

ÍNDICE

DE MATERIAS

servicios de, 12, 95 empresariales, 194 evaluaciones de, 69 fondo(s) de (para), 10, 11, 231, 244 grupales, 159 hipotecarios, 128, 130, 156, 181, 196 incobrables, 30, 133, 146–147, 171–172, 179, 209 individual(es), 146c, 159, 236 institución(ones) de, 238, 270 interbancarios, 49 internacionales, 181 mecanismos de cobro de, 27 mercado de, 288 metodología(s) de, 95, 235–236, 240–241 micropréstamos, véase micropréstamos minoristas, 21r morosos, 67c, 130, 132r, 172, 175, 208, 271 operaciones de, 30, 48, 71, 92 pago(s) de(l), 12, 27, 32, 200, 259, 299, 309 para el desarrollo, 281 para inversión, véase inversión(ones) para la vivienda, 58, 63 para pequeñas y medianas empresas, 58, 65 particulares, 62 para capital de trabajo, 62 personales, 59, 62–63, 116, 195, 209 para capital de trabajo, 62 producto(s) de, 54, 58, 96, 102–102r, 103, 107r, 120, 230, 262, 282 reestructuración de, 68, 130, 141

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sin garant ías reales, 158 sindic ado, 96 Sociedad Cooperativa de Ahorro y Préstamo, véase Sociedad Cooperativa de Ahorro y Préstamo socied ades de, 9 solidarios, 59, 62, 146c, 289 para capital de trabajo, 62 subsid iados, 76

tasas de, 121 tecnología(s) de, 31, 118, 277 tradicionales, 302 tradicionales, 111r, 173 volumen, 70 Previsora, 179 Pro Crédito Bolivia, 77 ProCredit Holding (Group AG), 23, 51, 51n, 78c, 79, 81–82, 82c, 83, 86, 100n ProCredit, véase Banco Procredit ProCrédito, 46g, 77 Prodem, 34n, 46, 46g, 63, 200, 206, 211–212, 214, 281, 298 ProFund (International), 13, 28, 80, 96, 96n, 107r, 112, 114, 183 Programa de Crédito Global para Microempresas del BID, 99, 100 Programa de Pequeños Proyectos, 219, 227, 307 Programa de promoción de viviendas, 107r Programa Social para la Empresa, 227 programa(s), 10, 13, 106–107, 107r, 122, 219, 223–224, 227, 229–231, 234, 244–245, 245n, 251, 257, 257n, 260, 270, 274, 280, 282, 284, 286, 289, 291, 299–300, 307, 327 administradores de, 241 CrediAmigo, 299

380

ÍNDICE

DE MATERIAS

de alfabetización financiera, 224 de movilización del ahorro, 159 de adquisiciones, 246 de ahorro, 2, 223, 235–236, 238– 239, 241, 242r, 244, 285c obligatorio, 235 de agricultura, 242r de apoyo, 220, 253n de asistencia técnica, 226r de banca comunal, 222, 242r, 261 de bancos comunales, 223 de capacitación, 220, 229, 238– 239, 239n, 240 con vales, 244, 245, 263 de Carvajal, véase Carvajal de compra colectiva de insumos, 247 de contabilidad, 239 de crédito de consumo, 99, 108 de crédito, 238–239, 246, 270 de desarrollo comunitario, 232 de (para) empresas, 224, 232 de servicios empresariales, 327–328 de downscaling, 111, 111r de emisión de bonos, 76 de garantías para empresas, 224 de georreferencia, 116 del BID, 277 de microcrédito, 97, 100, 116, 122, 231, 279 de microempresas, 229 urbanas, 225 de microfinanzas, véase microfinanzas de micropréstamos, 108, 244

de multiservicio, 221

1 0 7 r de reforma, 29 de remun eració n, 116 de servici os de desarrollo empresari al, 250, 252 financier os, 239 educativos, 222 global, 244

Mi familia, mi país, mi regreso, 282 microempresario, 242r múltiples, 275 para reducir la pobreza, 4 piloto, 212 sectoriales, 227, 257, 257n, 261, 263 sociales, 261 Promotora del Comercio, 232 proyecto PISCES, 250 Proyeto Uno, 10, 223, 230, 231, 231n prueba piloto, 106, 209, 211 PyMe (pequeña y mediana empresa), 61c, 65, 145c, 146c, 148, 149c, 250–251, 254 PyME (pequeñas y medianas empresas), véase empresa(s)

Q quiebra(s), 12, 153, 170, 179, 194

R Real Microcrédito Assessoria Financieira S.A., 112 Recife, véase Brasil refinanciamiento, 44, 184


de préstamos global, 244, 277 de promoción de viviendas,

ÍNDICE

región andina, 88 registro(s), 121, 207, 210, 225, 235 contables, 127, 141 de auditoría, 211 históricos, 296 operacionales, 127 Reino Unido, 9 remesa(s), 2, 281–282, 282r, 283, 290, 301, 315, 320–323, beneficiarios de, véase beneficiario(s) distribución de, 327 efectos en el desarrollo, 322 flujos de, 323, 326, 327 globalización de las, 320 internacionales, 6, 58, 122 locales, 58 nacionales, 6 negocio de las, 58 potencial de las, 282r servicios de, 58, 323 transferencia(s) de, 4, 313, 322–323, 327 servicios de, 322 valor de las, 282r volumen de, 283 República Dominicana, 11, 12, 99, 275g, 321, 325 Ademi, véase Ademi Adopem, véase Adopem Women’s World Banking, véase Women’s World Banking reservas, 69, 179, 326 de capital, 323 para cobertura de riesgos, 184 políticas de constitución de, 68 restricciones, 142, 143, 221, 239, 248n, 250, 256, 261, 314, 327 Revolución Industrial, 9 Rusia, 229n

DE MATERIAS

381

saldo(s), 57, 293 ajustado por prestatario, 296c de crédito, 209 de préstamos, 286 promedio, 286, 293, 295–296 disponible, 1 en cuenta, 205, 209 mínimo, 56 primario, 284 promedio, 56– 57, 61c, 63, 211, 277, 285c, 286, 287g, 294g pendient e de pago, 277 en entornos competiti vos


S

y menos competitivos, 294g por prestatario, 294g variaciones en los, 287 vigente, 170 scoring, 118, 209–210 estadístico, 26, 34, 70–71, 88, 97–98, 101r, 118, 155, 189, 193g, 197, 202–203, 209– 210, 296, 300–301 Sears Roebuck, 195, 196 Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), 224, 246 Seco (State Secretariat for Economics Affaris), 81 Suiza, 80 Fundes, véase Fundes State Secretariat for Economics Affaris (Seco), véase Seco Seed Capital, 107r seguros, 9, 11, 37, 55c, 111r, 192, 262, 281, 290, 301–302 compañías de, 154, 197 externas, 281

ÍNDICE

DE MATERIAS

microseguro, véase microseguro productos de, 58, 281 venta de, 186 SIDI, 80 sobreendeudamiento, 95, 100, 155, 157–158, 159r, 160, 170, 176 de clientes, véase cliente(s) de los microempresarios, véase microempresario(s) Sociedad Cooperativa de Ahorro y Préstamo, 145c Sociedad de Ahorro y Crédito, 145c Sociedad Financiera Ecuatorial (SFE), 100, 112, 117, 120 Sociedad Financiera Popular, 145c Sociedade de Crédito ao microempreendedor (SCM), 145c SOFOL Compartamos, 46g, 53c Sogebank, 87, 96, 103–104, 111–112 Sogesol, 18, 87, 103, 111–112, 116 solicitud(es) de aportes de capital, 80 de crédito, 210 de préstamo, 98, 172, 207–209 de transacción, 204 solvencia, 31, 133–134, 139, 149c, 161, 165, 177, 179, 195, 300 clientes, 275g, 295 personas solventes, 14 propietarios solventes, 159 sostenibilidad, 8, 17–20, 22, 24, 44, 47–48, 56, 72–73, 85, 109, 114, 135, 239, 240, 252, 271 SPC, 51, 81, 82c, 82n Standard & Poors, 75 State Secretariat for Economics Affaris (Seco), véase Seco subempleo, 140 subpréstamo, 56

subsidiaria(s), 47, 77, 88, 96, 101r, 103, 107, 109–112, 119, 200, 208, 277, 298, 315 de servicio(s), 105, 110–111, 113, 116 especializada(s), 112 de microcrédito, 158 financiera, 105 subsidio, 19, 107r, 121, 132, 135, 240, 252, 257, 261, 270–271, 275, 278 Superintendencia de Bancos (y Entidades Financieras), véase banco(s) supervisor(es), 133, 134, 139, 154, 175, 298, 300

T tasa(s), 5, 67c, 125, 168, 208, 277, 291 de crecimiento, 168, 311 de desempleo, 176 de interés, 10, 14, 49, 73, 75, 93, 101r, 125, 209, 231, 291, 313 de mercado, 7, 49, 75, 133, 273 de morosidad, 110, 116, 118 de rentabilidad, 65 de repago, 300 fija, 118, 153 promedio, 168 The Microenterprise Stocktaking Report, 238, 241 tipo(s) de cambio, 56, 76, 195 titularización de activos, 38 de carteras, 49 de préstamos, 315 toma de decisiones, 192 de crédito, 298, 300 órganos de, 317 procesos de, 71, 109, 132r


382

transferencia(s), 6, 9, 55c, 205, 262, 302, 323, 325, 327 bancarias, 115 de ahorros, 322 de conocimientos, 310 de dinero, 112, 281, 322 de fondos, 58 electrónica, 204 de remesas, véase remesa(s) transparencia, 21, 88, 151, 154, 157, 162, 163, 179, 183, 318– 319 Trickle Up, 242r

U Unibank, 87 MicroBanking Bulletin, 19, 270– 272, 272c, 273, 285c, 292g, 293g, 294g, 296g Unidad de Microempresas del BID, 234 upgrading (proceso de), 20, 22–25, 27–28, 37, 43–45, 46g, 47–52, 53c, 54–56, 58–60, 61c, 64–64c, 65– 66, 67c, 68–73, 75–77, 78c, 79–81, 84–86, 88–89, 120, 308 USAID (Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional), 76, 109, 183, 238, 250–251, 257n, 258 usuarios, 92, 205–207, 313 de tecnología financiera inalámbrica, 199

V validación, 117, 118, 204 valor(es), 1, 28, 33, 47n, 57, 60, 66n, 76, 85, 101r, 147, 182, 196, 202,

ÍNDICE DE MATERIAS 383 244, 254, 257, 259, 282r, 285c, 299, 313–314, 319


agregado, 36, 168, 227, 256, 262, 317 cadena(s) de, 255–256, 261 nominal, 183 Venezuela, 1, 126, 136, 144–145, 148, 274, 275g, 284, 301, 311 Bangent e, véase Bangent e Banco de Desarrol lo Especiali zado en Microcré dito (BEM), véase Banco de Desarroll o

Especializado en Microcrédito Corporación Andina de Fomento (CAF), véase CAF venta(s), 11, 49, 149c, 178, 196, 226r, 228–229, 234, 258, 299–300, 314 cruzada, 289 de bienes o (y) servicios, 141, 158 de créditos, 134, 161 de consumo, 169 de microcrédito equipo de, 96 de seguros, 186 directa, 233g fuerza(s) de, 108, 115 indirecta, 233g precio de, 262 producto de la, 259 puntos de, 107r, 205–207 representante de, 98 volumen de, 127 ventaja competitiva, véase competencia volatilidad, 76, 309 del crédito, 14 de(l) (los) sistema(s) financiero(s), 32, 309

Western Union, 281 Women World’s Banking, véase WWB

W

384 ÍN DI CE DE M AT

WWB (Women World Banking), 7, 11, 12, 16, 30, 45, 86, 113, 136



El Boom de Las Microfinanzas- El Modelo Latinoamericano Visto Desde Adentro

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