El Arte de Diseñar Mercados

El arte de diseñar mercados por Alvin E. Roth

Octubre 2007 Reimpresión R0710G-E

Gracias a una nueva rama de la economía, las empresas pueden crear mercados donde antes no había o reparar los que funcionan mal.

El arte de diseñar mercados por Alvin E. Roth

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a economía tradicional ve a los mercados como una simple confluencia entre la oferta y la demanda. Un nuevo campo de la economía, conocido como “diseño de mercados”, reconoce que un mercado que funciona bien depende de reglas detalladas. Por ejemplo, la oferta y la demanda mueven tanto al mercado de las acciones como al mercado laboral, pero alguien que quiere comprar o vender acciones de una empresa utiliza procedimientos muy distintos de quienes buscan u ofrecen un empleo. Es más, los mercados laborales funcionan de maneras muy diferentes entre sí: a los médicos no se les contrata como a los abogados, a los jugadores profesionales de béisbol, o a los nuevos MBA. Los diseñadores de mercados intentan entender estas diferencias y las reglas y los procedimientos que causan que varios tipos de mercados funcionen bien o mal. Su objetivo es conocer los mecanismos y los requerimientos de los mercados particulares lo suficientemente bien como para repararlos cuando estén descompuestos o para construirlos desde cero cuando no existen. Los diseñadores de mercados ya han tenido un impacto en el intercambio de riñones, la contratación de médicos recién

egresados, los programas para escoger escuelas y las licitaciones de las frecuencias de radio. Los mercados de trabajo por Internet y los mercados de las zonas de despegue y aterrizaje en los aeropuertos están entre las muchas otras áreas donde las fallas de mercado son probables y donde serán necesarios los ajustes elaborados a partir del conocimiento brindado por esta nueva disciplina. Dos avances en economía convergieron para dar forma al campo del diseño de mercados. Uno fue la teoría de juegos: el estudio de las “reglas del juego” y el comportamiento estratégico que éstas generan. Para los 90, había madurado lo suficiente como para entregar conocimiento práctico. En esto recibió la ayuda de otra metodología nueva, la economía experimental, que brindó las herramientas para probar la confiabilidad de las predicciones de la teoría de juegos y para probar los diseños de mercados antes de introducirlos en mercados en funcionamiento. Un motivo primordial del diseño de mercado es la necesidad de abordar las fallas de mercado. Para funcionar adecuadamente, los mercados deben hacer al menos tres cosas.

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El arte de diseñar mercados

1. Deben brindar espesor, es decir, deben reunir una proporción lo suficientemente grande de compradores y vendedores potenciales para producir resultados satisfactorios para ambas partes en la transacción. 2. Necesitan lograr que, para quienes han sido reunidos, sea seguro revelar o actuar según la información confidencial que puedan tener. Cuando un buen resultado de mercado depende de esa información, como suele ocurrir con frecuencia, el mercado necesita ofrecer incentivos para que los participantes revelen algo de lo que saben. 3. Necesitan superar la congestión que puede generar el espesor, dando a los participantes de mercado el tiempo suficiente –o los medios para realizar transacciones con la rapidez necesaria– para elegir opciones satisfactorias entre una variedad de alternativas. Me centraré en varios proyectos de diseño de mercados que mis colegas y yo hemos emprendido después de que la incapacidad de un mercado de hacer una de estas cosas causó su colapso. Dos de ellos, que comenzaron en los 90, fueron el diseño de centros de selección laboral, como el que usan los médicos estadounidenses para obtener su primer empleo, y el diseño de las licitaciones con las que la Comisión Federal de Comunicaciones de EE.UU. (FCC, por sus siglas en inglés) vende licencias para las distintas frecuencias del espectro radial. Los mercados del trabajo y del espectro radial, aunque difieren mucho entre sí, son tipos tradicionales de mercados en los que el dinero (en la forma de sueldos o precios) desempeña un rol crucial. Más recientemente, mis colegas y yo diseñamos procedimientos de asignación semejantes a un mercado que no involucran precios ni intercambio de dinero. Algunos de ellos nos han permitido ver incluso con mayor claridad cómo funcionan o fallan los mercados. Estos proyectos incluyen el diseño de procedimientos para colocar niños en las escuelas de Boston y Nueva York y la asignación de órganos para transplantes, en particular la facilitación del intercambio de riñones (a veces llamada donación apareada de riñón).

Establecer y mantener mercados espesos He aquí cómo mis colegas y yo ayudamos a dos mercados médicos a superar problemas relacionados con el espesor. Intercambio de riñón. Más de 70.000 pacientes en EE.UU. están esperando un transplante de riñón de un donante fallecido, pero debido a la escasez de donantes adecuados y, a veces, a la dificultad de hacer llegar el riñón a un paciente Alvin E. Roth (aroth@ hbs.edu) es George Gund Professor of Econom-

ics en Harvard University en Cambridge, Massachusetts, y George Gund Professor of Economics and Business Administration en Harvard Business School en Boston (para artículos y links relacionados con el diseño de mercados, visite http:/ /kuznets.fas.harvard.edu/~aroth /alroth.html. )

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adecuado mientras aún sea viable, menos de 11.000 reciben ese transplante cada año. Anualmente, varios miles de pacientes fallecen esperando un transplante. Pero como las personas nacen con dos riñones y pueden seguir siendo saludables con sólo uno, una persona puede donar un riñón a un amigo o a un ser querido. Cada año se realizan más de 6.000 transplantes con donantes vivos. Sin embargo, no todas las personas suficientemente saludables para donar un riñón –y que estén dispuestas a hacerlo– pueden donarlo a un ser querido que lo necesita. Grupos sanguíneos incompatibles, por ejemplo, o anticuerpos en el flujo sanguíneo del posible receptor contra las proteínas del donante, pueden hacer que una donación sea imposible. Un esposo no puede donar un riñón a su esposa si ella tiene anticuerpos producidos por su exposición en el parto a las proteínas que el recién nacido heredó de él. Antes de 2004, en algunos casos, una pareja incompatible de donante y receptor y su cirujano lograban ubicar a otra pareja parecida y acordar un intercambio en el que el donante de una pareja podía donar un riñón al receptor de la otra pareja, y viceversa. Estos intercambios eran inusuales, puesto que a los donantes cuyos órganos eran incompatibles con sus supuestos receptores simplemente se les enviaba a casa y no se recopilaba la información médica detallada capaz de establecer su compatibilidad con otro paciente. En suma, no había un mercado espeso para las parejas incompatibles de donante-receptor que podrían buscar un intercambio. En mayo de 2004, M. Utku Ünver, Tayfun Sönmez y yo publicamos un artículo en el Quarterly Journal of Economics donde explicábamos cómo podría organizarse un intercam bio centralizado de riñones para permitir el transplante de muchos más riñones en un ciclo, con el donante de una pareja donante-paciente entregando un riñón a un paciente de la pareja siguiente, y así. Sin embargo, ese sistema plantearía un serio desafío logístico: debido a la política pública, las cortes no harán cumplir contratos que prometen la entrega futura de riñones, por lo que todos los transplantes deberían realizarse simultáneamente. En un trabajo posterior, descu brimos que cuando el mercado es lo suficientemente espeso –es decir, cuando se ha reunido una cantidad importante de parejas donante-paciente– casi todos los transplantes facti bles pueden realizarse mediante intercambios entre no más de tres parejas paciente-donante. Enviamos copias de nuestros artículos a varios cirujanos de riñón, y uno de ellos, Frank Delmonico (a la sazón el jefe de transplante renal en Massachusetts General Hospital), se reunió con nosotros para saber más. A partir de esa conversación, que finalmente incluyó a muchas otras personas (y llevó a la modificación de nuestras propuestas originales), surgió el Programa de Intercambio de Riñones de Nueva Inglaterra. Al reunir a los 14 centros de transplante de riñón en Nueva Inglaterra, el programa permite que parejas donante-paciente incompatibles de cualquier lugar de la reharvard business review


gión encuentren a otra pareja como ellos para realizar un intercambio. Mis colegas y yo ahora también asesoramos a la Alianza para la Donación Apareada, un consorcio de centros regionales en Ohio. Su meta principal es organizar a los centros regionales de transplantes de todo el país en un sistema nacional de intercambio de riñones. (En febrero de 2007 el Senado de EE.UU. aprobó la Ley de Clarificación de Donaciones de Riñones con Donantes Vivos, que busca ayudar a despejar todos los posibles obstáculos legales para un intercambio nacional de órganos. Ahora está siendo compatibilizada con la versión que la Cámara de Representantes hizo de la ley). Un sistema nacional dependería de la creación de una base de datos que registrara todas las parejas donante-paciente incompatibles en todo el país, una tarea que plantea desafíos que van más allá de la logística. Los sistemas regionales podrían negarse a registrar a todas las parejas incompatibles en su área por temor a perder oportunidades de realizar transplantes a sus propios pacientes. Para obtener el beneficio máximo del intercambio, los diseñadores de mercados necesitan desarrollar reglas y procedimientos que brinden a los centros de transplantes un incentivo para registrar a todos sus pacientes calificados. El problema con el intercambio de riñones era la falta de espesor; el objetivo del intercambio regional –y en algún momento nacional– de riñones es lograr ese espesor. Pero algunos mercados, como los descritos a continuación, empiezan siendo espesos pero pierden ese atributo a medida que los participantes intentan transar fuera del mercado principal. El mercado laboral para los médicos. El mercado laboral para los médicos recién egresados fue el primer mercado que mis colegas y yo estudiamos que había perdido espesor. A comienzos del siglo 20, los estudiantes de medicina buscaban puestos en hospitales hacia el final de su último año en la universidad. Con el tiempo, los hospitales empezaron a competir por los mejores postulantes tratando de asegurarlos antes que sus competidores. Para la década de los 30, la ma yoría de los estudiantes de medicina eran contratados medio año antes de graduarse, y para la década de los 40, muchos estaban siendo contratados casi dos años antes de graduarse, muchos antes de que supieran dónde realmente querían trabajar y antes de que los hospitales pudieran identificar con precisión a los mejores candidatos. Las ofertas llegaban antes y expiraban más rápidamente, y cada vez más estudiantes se veían obligados a responder a la primera oferta antes de saber si recibirían más. Los hospitales descubrieron que si daban tiempo a los postulantes para ponderar ofertas que finalmente rechazarían, otros candidatos a los que les habría gustado hacer una oferta ya estarían comprometidos con hospitales que los presionaron para decidirse. Para evitar ese resultado, los administradores de los hospitales siguieron adelantando el plazo de selección y acortando el periodo de deliberación. En los años 50, los hospitales y las organizaciones de estuoctubre 2007

diantes de medicina colaboraron para restaurar un mercado espeso en el que tanto postulantes como empleadores pudieran sopesar múltiples alternativas. Organizaron un centro de selección (clearinghouse) que, después de un breve periodo de ajuste, volvió a operar en el último año de la carrera de medicina. Los estudiantes y los hospitales se entrevistaron mutuamente como antes, sin la mediación del centro de selección y según su propio cronograma. Después enviaban una lista de prioridades con los puestos de trabajo o postulantes que deseaban al centro de selección, que hoy se conoce como el Programa Nacional de Selección de Residentes (NRMP, por sus siglas en inglés). El sistema funcionó bien durante 40 años pero después empezó a desintegrarse en respuesta a los cambios en la medicina y en el mundo. (Sólo por nombrar uno, en los 50 prácticamente todos los estudiantes de medicina eran hom bres, pero hoy muchas doctoras están casadas con otros médicos, y a dichas parejas les gustaría encontrar trabajos en la misma zona geográfica). En 1995, en medio de crecientes dudas de que el centro de selección pudiera servir al mercado moderno, me pidieron que dirigiera un rediseño del funcionamiento del centro de selección. Queríamos eliminar cualquier impulso de los postulantes y de los hospitales para transar entre sí fuera del mercado principal (como lo hacían antes de que empezara a operar el centro de selección) al creer que era más viable lograr sus preferencias si llegaban a acuerdos de manera independiente. Nuestra primera meta era evitar que el centro de selección asignara a los hospitales y a los residentes de maneras que prefirieran menos que si hubieran negociado por sí mismos. Si incluso unos pocos participantes hacen sus propios acuerdos, éstos socavan los beneficios del centro de selección, porque los que optan por salirse del sistema –ya sea negándose a participar o no respetando sus compromisos– bien pueden lograr un mejor resultado al ser asignados que los participantes que se quedaron dentro del sistema. Pronto el mercado se desarmaría, y los participantes volverían a experimentar los problemas que supuestamente debía resolver el centro de selección. Una segunda meta relacionada con la anterior para el rediseño era alentar a los postulantes a listar a los hospitales según sus verdaderas preferencias. Por ejemplo, era esencial que un estudiante cuya primera opción era una posición muy codiciada pudiera listarla en primer lugar con total seguridad, sin correr el riesgo de que si no la obtuviera, tendría menos posibilidades de lograr su segunda opción que si hubiera fingido que su segunda opción era la primera. Ese estudiante dudaría en listar su primera opción en primer lugar y en vez de ello listaría en primer lugar un puesto que desea menos pero del que cree que tiene más oportunidades de lograr. Además, es posible que su verdadera primera opción quiera contratarlo si puede. Sin la confianza de declarar sus verdaderas preferencias, ambas partes podrían tener 5


una razón para buscarse mutuamente fuera del mercado principal. Afortunadamente, un algoritmo basado en el trabajo iniciado en los 60 por los teóricos de juegos David Gale y Lloyd Shapley, y en un trabajo que yo realicé a comienzos de los 80, fue capaz de diseñar un mercado que cumplía nuestra meta principal (vea el recuadro “Emparejamiento eficiente en los mercados”). Actualmente, el algoritmo Roth-Peranson es la base de los centros de selección que llenan las más de 20.000 vacantes que se abren cada año para médicos recién graduados (Elliott Peranson publica en coautoría conmigo y dirige los Servicios Nacionales de Selección, con sede en Toronto, que organiza a los centro de selección y brinda soporte técnico para creadores de mercados como el NRMP). El mismo algoritmo organiza los mercados para médicos mayores que ingresan a docenas de especialidades y subespecialidades; estos mercados han sufrido muchas de las fallas de mercado que han afligido al mercado de los médicos recién graduados en los 90. Cuando Muriel Niederle y yo estudiamos el mercado de los nuevos gastroenterólogos, por ejemplo, descubrimos que en cada uno de los años anteriores los trabajos se ofrecieron más tempranamente y por menos tiempo que en el año anterior. En 2005, los becarios en gastroenterología estaban siendo seleccionados para trabajos que recién empezarían un año y medio después. Lo que alguna vez fue un mercado nacional único se había fragmentado en muchos mercados locales, con hospitales reclutando principalmente a internistas que trabajaban en la zona. Con deseos de más tiempo y más opciones, los postulantes y los empleadores estaban listos para un cambio. Estaban familiarizados con los centros de selección del sector, habiendo pasado por los procesos de selección para internado y residencia. Aun así, los administradores de los hospitales estaban preocupados de que pudieran estar en desventaja competitiva si esperaban para contratar a sus nuevos becarios. Al mismo tiempo, no había forma de que los hospitales, o incluso las organizaciones profesionales de gastroenterólogos, pudieran evitar que otros hospitales hicieran ofertas más tempranas. En conjunto con Deborah D. Proctor, una gastroenteróloga de Yale University, la profesora Niederle y yo logramos convencer a las cuatro organizaciones profesionales más importantes de la especialidad de que adoptaran una resolución declarando que si un postulante recibía una oferta antes de que se abriera el proceso del centro de selección, era libre de aceptarla, pero también era libre de cambiar de opinión y participar en el centro de selección. El objetivo de esta resolución era evitar que un programa de gastroenterología que se saliera del sistema pudiera asegurar candidatos desea bles. Se creía que si los programas no podían beneficiarse de salirse del sistema, pocos lo intentarían. Es más, los ejecuti vos de los programas respetuosos del sistema podían estar confiados de que los candidatos que habían aceptado ofertas 6

tempranas todavía podrían estar abiertos a las oportunidades que surgirían mientras operara el centro de selección. Había cierta preocupación de que la resolución pudiera alentar a muchos becarios a aceptar ofertas que luego rechazarían. Sin embargo, prácticamente no hubo ofertas tempranas cuando se realizó la selección en gastroenterología en 2006, casi un año después de que la mayoría de los hospitales hubiese hecho sus ofertas. La lacra de las ofertas tempranas de ninguna manera está limitada a los mercados médicos. A través del tiempo, la hemos visto en el mercado de abogados, en las postemporadas de los equipos universitarios de fútbol americano e incluso en las admisiones a las universidades, con una serie de programas de aceptación temprana que representan un porcentaje sustancial de alumnos nuevos en las universidades de elite (aunque Harvard, por ejemplo, abolió recientemente su programa de admisión temprana). En general, un mercado espeso requiere de la participación simultánea de una gran proporción de los potenciales interesados en la transacción.

Hacer que sea seguro revelar las preferencias reales La incapacidad de mantener el espesor no es lo único que puede causar el colapso de un mercado. Como ya vimos en el caso del centro de selección de los médicos, los mercados y los procesos de asignación no suelen funcionar bien cuando los participantes no pueden revelar o actuar según sus preferencias reales en forma segura. Esto se puede ver con claridad en las siguientes dos historias. Las escuelas de Boston. Hasta 2005, en Boston, los niños eran asignados a escuelas según el siguiente sistema. Cada niño correspondía a una de las varias clasificaciones de prioridades en cada escuela. (Tener un hermano mayor en la escuela le daba al niño una mayor prioridad, por ejemplo, que vivir a una distancia caminable de ésta). Se invitaba a las familias a elaborar una lista en orden de preferencia de escuelas que habían escogido para sus hijos. El viejo algoritmo asignaba a la mayor cantidad posible de niños a la escuela de su primera prioridad, considerando las prioridades sólo cuando una escuela no tenía suficiente vacantes para el número de estudiantes que la escogían. Luego, el sistema asignaba a la mayor cantidad de alumnos posibles a su segunda preferencia, y así sucesivamente. ¿Cuál podría ser el problema con un sistema que otorga al mayor número de personas posible su primera prioridad? Piense en la familia cuya primera opción era una escuela donde su hijo no tenía alta prioridad y cuya segunda prioridad era una escuela local, donde sí la tenía. Si la familia declaraba esas preferencias y no obtenía su primera opción, corría el riesgo de tampoco obtener su segunda preferencia, porque el antiguo algoritmo podría haber llenado la escuela local con estudiantes cuyas familias la listaron como primera harvard business review


preferencia. Pero si la familia decepcionada hubiera puesto en primer lugar su segunda opción, podría haber estado segura de obtenerla. Un estudio sobre cómo funcionaba en la práctica el antiguo sistema en Boston mostró que algunas familias ponían mucha atención a las capacidades de las escuelas y a la demanda por ellas, y tomaban decisiones estratégicas cuidadosas. La mayoría de las veces, las familias lograban su primera preferencia declarada, la que pudo no haber sido su verdadera primera opción. Las familias que no jugaban con el sistema a veces no obtenían ninguna de sus preferencias, viéndose obligadas a enviar a sus hijos a escuelas asignadas administrativamente, locales o no, que no eran de su gusto (debido a que todas las vacantes en las escuelas eran asignadas en último término por el consejo escolar central, las familias no podían llegar a acuerdos directamente con los directores de las escuelas, como los médicos sí hacían con los hospitales). Enfrentado con la evidencia de estos resultados, el sistema escolar público de Boston adoptó en 2006 un procedimiento propuesto por Atila Abdulkadiro ğlu, Parag Pathak, Tayfun Sönmez y por mí que era similar al centro de selección usado para reclutar médicos. El sistema actual ocupa un algoritmo de aceptación diferida para asignar los alumnos a las escue-

las. Debido a que las escuelas individuales no pueden ejercer preferencias, el algoritmo descansa en las prioridades de los niños para cada escuela (los criterios para formular prioridades siguió igual). El nuevo procedimiento es a prueba de estrategias, es decir, nunca penaliza a una familia por declarar sus verdaderas preferencias; un beneficio quizás aún mayor para los padres de barrios pobres del centro de la ciudad que para médicos altamente instruidos. Al proponer este nuevo enfoque, Thomas Payzant, a la sazón el superintendente de las escuelas públicas de Boston, escribió: “Un algoritmo a prueba de estrategias nivela el campo de juego al disminuir el daño causado a los padres que no usan estrategias o no lo hacen bien”. El argumento de Payzant también se aplica a muchos otros mercados en los que la preferencia de un participante dado puede descansar en información privada que los otros participantes podrían usar para refinar sus preferencias, y así producir un mejor resultado para todos los involucrados. El mercado del espectro radial es otro caso atingente. Las licitaciones del espectro radial. Durante largo tiempo, el gobierno de EE.UU. licenciaba partes del espectro radial sin cobrar por ellas. Pero en 1993, el Congreso ordenó a la FCC que diseñara y realizara licitaciones para esas licencias. El Congreso se estaba anticipando a que, en vista de los

Emparejamiento eficiente en los mercados Las vidas y las carreras se forman durante su existencia mediante emparejamientos: estudiante con escuela, empleado con un trabajo, marido con mujer. Formar pares es una de las funciones fundamentales de los mercados, y cuando ocurre ineficazmente –porque el mercado tiene muy pocos participantes o sufre congestión porque hay demasiados, o las verdaderas preferencias de los participantes no pueden expresarse en forma segura– un mercado puede desmoronarse. En 1962, David Gale y Lloyd Shapley publicaron un artículo en The Ame- rican Mathematical Monthly titulado “College Admissions and the Stability of Marriage”, donde presentaron un modelo simple de selección de doble entrada, en el que hombres y mujeres (o estudiantes y universidades) expresaron sus preferencias entre los individuos del otro grupo con quienes les gustaría emparejarse. Los autores propusieron un algoritmo para hallar una selección

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“estable”, es decir, que ningún hombre o mujer quedara emparejado con una pareja inaceptable y que ningún hombre y mujer no emparejados entre sí, preferirían estarlo (conocida como “pareja obstructiva” o “blocking pair”). El algoritmo funciona con los hombres en el mercado de los matrimonios (o las universidades en el mercado de la admisión) haciendo propuestas a las mujeres (o los estudiantes) en orden de preferencia. Las mujeres que reciben muchas propuestas rechazan las que menos prefieren sin comprometerse con las restantes. Los hombres rechazados hacen nuevas propuestas, que resultan en nuevas negativas (incluyendo propuestas que fueron consideradas pero luego fueron menos preferidas que una propuesta nueva), hasta que ninguno de los hombres rechazados que queden tengan ganas de hacer más propuestas. En ese momento todas las propuestas bajo consideración son aceptadas. Ideas similares fueron incorporadas a

comienzos de los 50 en el exitoso centro de selección ( clearinghouse ) que hasta hoy utiliza la mayoría de los médicos estadounidenses para obtener sus primeros empleos. En años recientes, la admisión a las escuelas secundarias en Nueva York y a todas las escuelas públicas en Boston ha sido reorganizada en centros de selección que usan algoritmos de aceptación diferida adaptados a las necesidades locales, lo que resuelve serios problemas que los sistemas escolares experimentaron anteriormente. De hecho, los algoritmos de aceptación diferida han sido descubiertos independientemente en varias ocasiones, en parte debido a que capturan nociones de sentido común de cómo operan los mercados. Al ver cómo los centros de selección difieren de los mercados menos centralizados a los que reemplazan, se ha generado nuevo conocimiento para las tareas que los mercados –ya sea centralizados o descentralizados – deben realizar para funcionar bien.

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muchos usos que se estaban desarrollando para el espectro radial, incluyendo beepers, teléfonos celulares e Internet inalámbrica, continuar regalando las licencias impedía que emergieran los usos más valiosos de esa propiedad electrónica. Los legisladores querían que el mercado decidiera cómo debería ser usado el espectro, otorgando las licencias a las empresas que tenían los planes de mayor valor económico y no a las que hacían un lobby más eficaz. ¿Pero cómo se podía organizar ese mercado si nunca había funcionado antes? Tras una serie de extensas discusiones con Paul Milgrom, Robert Wilson y el fallecido John McMillan, a la sazón economistas de Stanford y profesores de negocios, la FCC se dio cuenta de que si licitaba licencias individuales (por el derecho a usar una banda de frecuencia particular en una región particular del país) una a la vez, impediría que los licitantes reunieran paquetes de licencias que correspondieran a diferentes planes de negocios. Por ejemplo, una empresa de taxis podría querer una sola banda para beepers en una locación dada, una empresa telefónica podría querer juntar licencias que le dieran una cobertura amplia, incluso nacional, y un proveedor de Internet podría querer controlar suficientes bandas de frecuencia adyacentes para ofrecer un servicio de banda ancha. Por lo tanto, el objetivo del mercado debería ser permitir que los licitantes que imaginen diversos usos para el espectro radial compitieran entre sí, de modo que las propuestas finales reflejaran el uso de más alto valor. Con este objetivo en mente, la FCC seleccionó un diseño que involucraba licitaciones simultáneas y de varias rondas, de modo que no se podía cerrar ninguna licitación hasta que no se hubieran acabado las propuestas en las otras licitaciones. Esto permitiría a los licitantes decidir por cuáles licencias competir en respuesta a las acciones de los otros licitantes. Por ejemplo, permitiría que un servicio de taxis –superado en una licencia particular por una compañía telefónica nacional– compitiera por otra frecuencia, en vez de tener que subir el precio de su propuesta en una licitación sólo para descubrir que después se vendieron licencias idénticas a menor precio. Del mismo modo, permitiría a una empresa telefónica nacional crear paquetes de licencias que necesita utilizando aquellas licencias que no están siendo más activamente buscadas para otros propósitos. Es obvio que para que dicho mercado funcione bien, los licitantes tienen que estar dispuestos a hacer propuestas, incluso cuando eso revele información confidencial a los competidores. Los licitantes renuentes a compartir sus intenciones preferirían esperar hasta el final de la licitación antes de lanzar su propuesta. Sin embargo, si todos hicieran eso, no circularía la información necesaria para producir una asignación eficiente. Para evitar aquello, el diseño de la licitación del espectro radial incluyó reglas de actividad para impedir que los licitantes hicieran propuestas tardías a menos que previamente en la licitación hubieran hecho propuestas en un número equivalente de licencias (medidas en términos de 8

la población atendida). Así, los grandes licitantes pueden ser identificados desde el principio, y todos los licitantes pueden ajustar sus propuestas a la luz de la competencia. Licitaciones simultáneas de múltiples rondas con reglas de actividad permitieron que muchos licitantes compitieran simultáneamente por muchas licencias, creando un mercado espeso en el que se puede descubrir el precio de mercado. En palabras más prosaicas, las reglas de actividad también impiden que las licitaciones continúen indefinidamente, otro efecto posible de los mercados espesos que tienen que lidiar con la congestión de muchas posibles transacciones.

Cómo lidiar con la congestión El diseño del sistema de elección de escuelas en Nueva York abordó directamente este problema. En 2003, el Departamento de Educación de la Ciudad de Nueva York se comunicó conmigo para que les ayudara a revisar su sistema de asignación de estudiantes a escuelas secundarias, pero no porque el sistema existente tuviera problemas para conservar el espesor. Al contrario, casi 100.000 estudiantes necesitaban ser colocados en casi el mismo número de vacantes en no veno grado. Bajo el procedimiento existente, cada estudiante llenaba una lista de prioridades de las escuelas donde quería ingresar, y esas listas se distribuían a las escuelas individuales, las que después admitían a los estudiantes sin coordinarse entre sí. Después de que las escuelas secundarias tomaban sus decisiones iniciales de aceptación, el Departamento de Educación enviaba cartas notificando a los estudiantes qué escuelas los habían aceptado y cuáles los habían puesto en lista de espera, y solicitando a los que fueron escogidos por más de una escuela que optaran por una. Los estudiantes también podían escoger permanecer en la lista de espera de una escuela que preferían. Las escuelas que tenían vacantes rechazadas podían ofrecerlas a los estudiantes de su lista de espera, y esas ofertas se incluían en una segunda ronda de cartas. Debido a que cerca de 17.000 estudiantes recibían varias ofertas, sólo unos 50.000 estudiantes, la mitad del total, reci bían ofertas en la primera ronda de cartas. Incluso después de una tercera ronda de cartas, aproximadamente 30.000 estudiantes seguían sin ser asignados y tenían que ser colocados en las escuelas a última hora, sin importar las preferencias que habían expresado. Cuando Parag Pathak, Atila Abdulkadiro ğlu y yo comenzamos a estudiar el antiguo sistema, descubrimos que la gran mayoría de los estudiantes que recibieron muchas ofertas escogieron la escuela que colocaron como primera prioridad. De modo que el pequeño beneficio para algunos estudiantes que generaba el recibir múltiples ofertas fue largamente so brepasado por el daño que sufrían los muchos estudiantes que no recibieron ofertas por causa del tiempo consumido por la emisión y el rechazo de ofertas a los estudiantes en las listas de espera. Por lo tanto, aconsejamos al departamento que creara un centro de selección que en lo esencial proceharvard business review


sara inmediatamente todas las listas y diera a cada estudiante sólo la oferta de admisión emitida por la escuela que había puesto como primera preferencia. Este centro de selección, que ya lleva cuatro años operando, resolvió muchos problemas en el camino. Uno era el problema de la participación: bajo el viejo sistema, los directores de las escuelas secundarias a veces no revelaban el número total de sus cupos al Departamento de Educación, para así mantener el control de cómo llenar algunos de ellos. En particular, los directores de las escuelas querían reclutar a los estudiantes que ellos preferían y que a su vez habían elegido a sus escuelas como primera opción, pero quienes, bajo el sistema antiguo, habrían sido asignados a otro lugar. El centro de selección asegura que los estudiantes no logran acceso a la escuela secundaria de su primera preferencia sólo si la clase ya ha sido llenada con estudiantes que la escuela prefiere. Así, ninguna parte tiene incentivos para hacer tratos fuera del sistema. Un centro de selección también hace que sea seguro para los estudiantes revelar sus verdaderas preferencias. Bajo el antiguo sistema, las escuelas secundarias veían las prioridades de los estudiantes antes de hacer sus ofertas, y los estudiantes sabían que algunas escuelas sólo admitían a aquellos que las escogieron como primera prioridad. La certeza de que las listas de los postulantes actualmente reflejan sus verdaderas preferencias, revelando así la demanda no distorsionada por cada escuela, ha permitido que los administradores tomen decisiones mejor informadas sobre qué escuelas cerrar. Más importante, bajo el nuevo sistema menos de 3.000 estudiantes –versus los 30.000 de antes– han tenido que ser colocados administrativamente en una escuela. La congestión es un problema en muchos mercados, y en algunos de ellos causa el tipo de desmoronamiento que observamos en los mercados laborales de los médicos. Si los ejecutivos no tienen suficiente tiempo para hacer todas las ofertas que les gustaría hacer, podrían empezar a hacer ofertas más tempranamente y dejarlas abiertas por muy poco tiempo.

¿Qué hacemos ahora? El diseño de mercados, en realidad, trata de los detalles, como la naturaleza de las transacciones en cuestión, las oportunidades para realizar transacciones fuera del mercado y la distribución de la información. Pero también brinda algunas lecciones generales. Por ejemplo, la información es particularmente importante cuando el valor de algunas transacciones depende de qué otras transacciones se están realizando. Dos médicos residentes casados entre sí no pueden evaluar la conveniencia de un puesto en un hospital a menos que sepan si existe otro buen puesto disponible en los alrededores. Del mismo modo, un proveedor de Internet que desea brindar un servicio de banda ancha no puede evaluar el valor de una banda particular del espectro a menos que sepa si una banda de octubre 2007

frecuencia adyacente también está disponible. Y así como los mercados necesitan hacer circular la información, en otras ocasiones necesitan permitir que los par ticipantes protejan su información privada. Esto es probablemente lo que hacen algunos compradores en eBay cuando esperan hasta el último segundo para intervenir en la subasta. Puesto que las computadoras ahora son baratas y ubicuas, podemos diseñar “mercados inteligentes” que combinan los inputs de los usuarios de maneras complejas. El intercambio de riñones es un ejemplo de un mercado inteligente. Al conformar todas las combinaciones posibles de pacientes y donantes, puede acordar el mayor número posible de transplantes. Las computadoras también pueden hacer posible la su basta de muchos tipos de bienes integrados, como las áreas de despegue y aterrizaje en los aeropuertos. En algunos casos la propuesta ganadora en una licitación sólo se decidirá después de que una computadora haya identificado la división de bienes que maximice los ingresos totales o sirva a algún otro propósito. A medida crezcan que estos mercados, también crecerá el número de combinaciones posibles, y determinar el mejor resultado será cada vez más difícil. Yo espero que los economistas y los científicos computacionales interactuarán proactivamente para resolver esos problemas. El diseño de mercados no es sólo –ni primordialmente– un asunto de hardware y de algoritmos. Como vimos con el mercado de los becarios en gastroenterología, elementos de la “cultura del mercado”, tales como la forma en que se aceptan o se rechazan las ofertas, pueden ser tan decisivos como los otros elementos del diseño de mercado. En ese mercado, el paso crucial para restaurar el orden fue desalentar la presentación temprana de ofertas al permitir a los postulantes que reconsideraran posteriormente sus aceptaciones tempranas. Las leyes y las regulaciones tienen un papel que jugar en este tipo de diseño, y hay espacio para el intercambio de ideas entre economistas, abogados y reguladores. Internet sólo ha aumentado la tasa en que los mercados nuevos, como los mercados de citas y laborales, se crean y crecen en tamaño e importancia. (Probablemente las subastas más activas en el mundo son las realizadas para vincular anuncios con los términos de búsqueda en Internet. Los anuncios que aparecen cada vez que alguien hace una búsqueda en Google, por ejemplo –y el orden en que aparecen– dependen de qué anunciantes ganan un emparejamiento a dichos términos en una subasta que Google realiza automáticamente durante cada búsqueda). Cada mercado nuevo debe atraer a suficientes participantes y luego ayudarlos a lidiar con la congestión resultante. Y los mercados como eBay deben brindar información sobre los vendedores, no sólo sobre los productos. La proliferación de nuevos tipos de mercados mejorará no sólo nuestra vida económica sino también nuestra comprensión de los mercados en general. Reimpresión R0710G- E

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