CASO CASO:: RES RESTAUR TAURAN ANTE TE GREE REE Realiza Realizado do p or:
Cdor. Ricardo A. Bille
Prohibida su publicación, reproducción, uso total o parcial, copia, etc. et c. en todo tipo de SIN SIN LA LA AUTOR UTORIZ IZA ACIÓN CIÓN EXPR EXPRES ESA A Y POR POR ESCR ESCRIT ITO OD DEL EL AUTOR UTOR (Pro (Pro Introducción: Restaurante Green Fish nació a inicios del año 2.003 en la ciudad de Mendoza como tipo de servicios, motivada motivada por por el aumento aumento del del turismo, turismo, fruto de la devaluación devaluación del pe restaurante intermedio prácticamente intermedio Los dueños pensaron a Green Fish como un prácticamente instalaciones instalaciones (lo que se asemejaría a un restaurante de 3 tenedores), tenedores), en sus precios en su "carta de menú", menú", dado que ofrece comidas principalmente sanas, sin caer en dietéticas, pero tampoco en comidas de alto contenido de grasas, colesterol, etc. Identificado en en el medio mendocino mendocino como un restauran restaurante te de comidas sanas sanas y de bue sus dueños, dueños, y con buenos buenos parámetros parámetros de higiene higiene y limpieza, limpieza, Green Green Fish Fish ha comenza comenza una campaña de promoción muy intensa que se realizó en el año 2.004 en todos los De esta esta forma, forma, los hote hoteles les suele suelen n recome recomenda ndarr a sus sus huésp huéspede edes, s, como como una una buena buena op Green Fish. No obstante su buen comienzo y su buena evolución, la competencia en el rubro está que tiene este mercado motivado, en gran medida, por el sostenido aumento del turi Dicha competencia está trayendo "imitadores" y "otras alternativas" para los clientes en los aspectos de costos costos y finanzas, razones razones por las cuáles encargaron encargaron el estudio estudio d Green Fis Fish atie tiende tod todos lo los días ías en los los horar rarios ios de almu lmuerzo (de 11:00 :00 a 16: 16:00 esti sti ampliando algo más los días de semana. No ofrece desayunos, desayunos, ni meriendas, meriendas, ni banquetes banquetes para para eventos especiales, especiales, ni servici servici Posee algo más de 65 empleados distribuídos en tres turnos, reforzando el del fin de mensulamente dentro de los valores que estipula el respectivo convenio colectivo de A. Hoja "Conceptos "Conceptos de costos" Recuerda los principales principales conceptos conceptos y clasificaciones clasificaciones de costos que se usarán a lo lar B. Hoja "Estructura" Cuadro 1: Sectores del Restaurant Muestra los sectores físicos en los que se encuentra dividido todo el restaurante con ellos como, por por ejemplo, superficie, superficie, inversión inversión en bienes de uso, uso, potencia potencia instalada d Posteriormente Posteriormente se presenta un cuadro cuadro resumen resumen por "centro de costos" costos" tal como como lo tie tie Cuadro 2: Dotación de Personal Muestra Muestra el person personal al en relació relación n de depend dependenci encia a del restaur restaurante ante agru agrupado pado por por catego catego con el que se relacionan sus servicios. Cuadro 3: Organización de turnos Muestra tres turnos supuestos del personal y su asignación a cada uno de ellos. Los Los valor valores es son son a modo modo didáct didáctico ico,, dado dado que difier difieren en de la may mayor or cantid cantidad ad de obser observa va para resolver el caso y aplicar a los restaurantes reales. Se supone supone que que todo los empleados empleados son son asalariados asalariados mensualmente, mensualmente, cobran cobran de de acuer acuer jornadas jornadas no superan superan los límites límites establecidos establecidos por las las leyes. Cuadro 4: Supuestos de capacidad
Está Está compu compues esto to por por un un conju conjunt nto o de "su "sub b - cuad cuadro ros" s" que que mue muestr stran an la la capa capacid cidad ad en en m en el Restaurante. Se ha traba trabajado jado con los los promed promedios ios de apertura apertura,, ocupaci ocupación ón de mesas, mesas, tiempos tiempos estima estima clientes por mesas, etc. obtenidos de estadísticas reales del año 2005.Se han efectuado procesos procesos para obtener obtener la capacidad capacidad máxima posible, en los horario horario la capa capaci cida dad d de de ocu ocupa paci ción ón espe espera rada da en las las con condi dici cion ones es norm normal ales es y hab habit itua uale less del del re para relacionar los costos fijos. Los tiempos de atención promedio de mozo por persona se obtiene de la estadísticas bajos. Si bien la cantidad que ajusta el promedio es de 5 mesas por hora, en días y tiem tiempo poss log logra rand ndo o ate atend nder er hast hasta a 8 mesa mesass por por hora hora,, mie mient ntra rass que que en jorn jornad adas as d baj baja aa extiende haciendo que un mozo llegue a atender un mínimo de 3 mesas horas. Por la dispe dispersió rsión n que tiene tienen n los ritmos ritmos de de los distint distintos os días, días, horario horarios, s, pedidos pedidos de de clien que se entienden y evalúan como razonables. C. Hoja "Esquemas" Cuadro 5: Esquema de un proceso de prestación de servicio servicio Se presenta un cuadro con un servicio de comidas (cena) prestado a cuatro clientes habitua habitual,l, por por lo que que es un un buen buen represe representat ntativo ivo del del proceso proceso,, de los los tiempos tiempos que que dema dema intervienen en el mismo. La casuística ofrece mucha variedad que hace que el proceso descrito no siempre se los pasos pasos a segu seguir, ir, los tiempo tiemposs y/o y/o los emplea empleado doss que que inter intervie vienen nen.. Es muy distin distinto to a día día Mart Martes es al al almue almuerz rzo, o, que que aten atende derr a una una famil familia ia de de 6 pers persona onass un Sáb Sábado ado por la n es un buen buen representativo representativo del del caso más habitual y concuerda concuerda con el promedio promedio gener gener En el cuadro se obtienen los tiempos en que cada "centro de costos" interviene en el Al pie del mismo se presentan presentan los tiempos tiempos estimados, estimados, siempre en minutos, desde el p los empleados que interviene en el proceso. Cuadro 6: Esquema general de asignación de costos a objeto objeto de costos Como su nombre lo indica, el esquema es general, que sirve de guía para realizar las Grupos de Costos y su forma de asignación De Cocina y Elaboración: Materias Materias Primas Primas y Alimentos Alimentos = Se asignan asignan en forma forma dire Mano Mano de Obra Obra Dire Direct cta a = Se asig asigna nan n por por esti estima maci ción ón de ti CIF y M. Obr Obra a Indir Indirect ecta a = Se asign asignan an por por med medio io de de las las ta De Salón Comercial y Caja Insumos directos = Se asignan directamente a la mesas Mano Mano de Obra Obra Dire Directa cta = Mozo Mozoss = Por Por asig asigna nació ción n de tiem tiem CIF Y Mano de Obra Indirecta = Por una tasa promedio Costos de Instalaciones de Apoyo Se asig asigna nan n por por secu secund ndar aria ia al rest resto o de cent centro ross (tan (tanto to pro pro En los productivos forman parte de los CIF Resto de Costos Generales e Indirectos Se asignan a las "mesas", no a los platos, por medio de por minuto / mesa. D. Hoja "Rdos "Rdos Operativos" Cuadro 7: Rdos Operativos Promedios Mensuales de los ltimos Meses Muestra los resultados resultados operativos, operativos, en los que se excluyen excluyen los intereses intereses por por financiaci financiaci de acuer acuerdo do al Plan Plan de de Cue Cuenta ntass del del Restau Restaura rante nte (en (en form forma a resu resumid mida) a) en rubr rubros os que que f de costos. Recordamos que por tratarse de la "adaptación didáctica y simplificación" de un caso perdido perdido ciertas ciertas relacio relaciones nes lógicas lógicas entre entre los número númeross y omitidos omitidos algunos algunos otros otros concep concep Los resultad resultados os regis registrad trados os se encuentr encuentran an debidame debidamente nte "devenga "devengados" dos",, es es decir decir,, conti conti
los diferidos correspondientes a un mes normal de actividad. E. Hoja "Primaria" Cuadro 8: Asignación Primaria de Costos Estimados Mensuales Mensuales La asignación (o distribución) primaria tiene por objeto llevar los "costos indirectos" a dividido el restaurante. Por definición, definición, los los "costos "costos directos" directos" se asignan a los objetos de costos costos finales finales (comid (comid siendo necesario su paso previo por los centros de costos. Iden Identitific ficad ados os los los cos costo toss indi indire rect ctos os (qu (que e ya lo ten tenía íamo moss en el cua cuadr dro o 7) corr corres espo pond nden en l Este proceso se hace por medio de diversos mecanismos de asignación o bases de en el caso: Asignación Estimada: Estimada: Significa que que por medio medio de calculos calculos especiales especiales de uso, uso, consu la asignación de un costo a un centro. Asignación Específica: Específica: Es cuando la mayor parte parte (o la totalidad) totalidad) de un costo costo se relac relac con un único (no mas de tres) centros de costos. Potencia Potencia Insatala Insatalada: da: Es la la base base obtenida obtenida de un estudio estudio de ingenier ingeniería ía industri industrial al resp resp que puede realizar en una hora de trabajo a full cada centro de costos. Estima Estimació ción n de Con Consum sumos: os: Es muy muy simila similarr al prim primer ero o en el el que los los cons consumo umos s que rea rea muy sencill sencillos os de calcula calcularlos rlos (o (o estimarl estimarlos); os); o el el valor a distribu distribuir ir es tan tan poco poco significa significa detallado. Por valor de Bienes de Uso: La base de cáclulo es el valor de bienes bienes de uso totales Por valores valores de Edificios e Instalaciones: Instalaciones: Es muy similar similar al anterior anterior sólo que que se toma toma instalaciones. Por superficie superficie ocupada: ocupada: Se toma como base base la superficie superficie en m2 estimada que ocup ocup Asignación según según estadísticas: estadísticas: En este caso la empresa lleva información información estadístic estadístic Se supone que los datos datos recientemente recientemente históricos son vigentes vigentes para el nuevo períod períod
Control: La suma de los cargos realizados realizados a los "objetos "objetos de de costos" costos" + la realizada realizada a l con la masa de costos previas a distribuir. F. Hoja "Secundaria" Se incluyen los Cuadros 9; 9.1; y una serie de cálculos adicionales. Las explicaciones y pasos seguidos para elaborarlos y resolver este paso se explican G. Hoja "Costos de Conversión" Conversión" Esta hoja muestra los cáclulos de los costos de "conversión", compuesto por la mano mozos, cajeros), y por los costos indirectos de los sectores productivos (Cocina y S Las explicaciones explicaciones y detalles detalles de los cuadros cuadros 10 y 11 se comentar comentar en la misma misma hoja a l H. Hoja "Contribución "Contribución Ind." La polémica y discusión de este tema se trata directamente en la hoja "Contribución I El cuadro 12 de de la misma indica el procedimiento procedimiento seguido seguido para para obtenerla, obtenerla, los cálculo pueden realizar para distintos niveles de uso de la capacidad del Restaurante. I. Hoja "Platos" Se han han sele selecc ccio iona nado do dos dos pla plato toss a mod modo o de de eje ejemp mplo lo par para a obt obten ener er los los dat datos os de los los ali ali los tiempos de proceso y de cocina necesario para elaborarlos. El resto de detalles y explicaciones se incluye en la misma hoja "Platos". J. Hoja Costos Costos y Precio
Presenta los cuadro 14 a 17 en los que se calculan los costos de elaboración de los p y atender a los clientes, la suma de los dos anteriores, el costo a considerar por "con se comparan dichos costos con el precio de carta del menú "teórico" elegido por los Los detalles, aclaraciones y cálculos se presentan en la hoja mencionada. K. Hoja "Simulador Global" Incluye el cálculo tradicional de las Ventas de Nivelación a alcanzar por Green Fish S más amplio que permite la introducción de diversas variables de negocio para encon equilibrio, a niveles de utilidad deseada, para evaluar planes y promociones comerci Las explicaciones y advertencia se incluyen en la respectiva hoja. L. Hoja "Indicadores" Presenta la forma de construir algunos indicadores, a modo de ejemplo, sobre Venta También muestra un modelo de matriz de "popularidad de productos" y la construcció tradicionales de estados contables. Reiteramos que la cantidad de indicadores que se pueden construir es prácticamente aspectos que hemos incluido, sino sobre muchos otros más como, por ejemplo, apro uso de la capacidad por sector del restaurante, comparación con indicadores de otro M. Hoja "Ampliaciones" Muestra hasta donde puede seguir ampliándose el caso comparándolo con nuestro a Espero, sinceramente, que les sea de utilidad.
FISH S.A. e - Año 2010 ctividades incluidas las docentes de todo tipo iedad Intelectual Registrada)
consecuencia de la mayor demanda de este so argentino en enero de 2002.en todo sentido, en su decoración e , en sus clientes o segmentos objetivos; y los extremos de las vegetarianas ni gusto, controlado permanentemente por do a posicionarse en el turismo fuente de hoteles del radio céntrico de la ciudad. ión de comida sana y de buen precio, a aumentando día a día, fruto del atractivo mo. ue obligan a Green Fish a "afinar el lápiz" e costos que se verá en este caso. ativamente) y de cena (de 20:00 a 02:00) de cafetería y sandwichería. semana, y todos ellos son asalariados trabajo.
go del presente caso.
una serie de datos relativos a cada uno de energía, etc. e implementado el restaurante ría, función u oficio, y por centro de costos
ciones reales, pero sirven como ejemplo o al convenio colectivo de trabajo, y sus
sas, clientes, horarios, etc. disponibles dos de ocupación de mesas, cantidad de s predefinidos de apertura, y para estimar staurante, valor este último que se utiliza generales en horarios normales, picos y horarios picos los mozos optimizan sus ctividad, los tiempos de atención se tes, etc., se trabaja con valores promedios
n una mesa. Es el tipo de servicio más nda cada paso, y de los empleados que cumpla como el del ejemplo, ya sea por tender una mesa para dos personas un che. Sin embargo, el proceso presentado al de los servicios y tiempos prestados. proceso. unto de vista del "cliente" y de cada uno de
asignaciones de costos ta a los platos elaborados mpos en la elaboración de cada plato sas de "tiempos de elaboración"
servidas pos a las mesas atendidas e "costo minuto / mesa" uctivos como de servicios) na "Tasa" o cuota de contribución CITPA
ón e impuesto a las ganancias, agrupados cilitan su posterior estudio y tratamiento real, en dicho proceso se pueden haber tos y costos relevantes. nen los costos corrientes, los previstos y
los "centros de costos" en los que se ha s elaboradas y mesas atendidas), no levarlos a los centros de costos. istribución. Veamos las principales usadas os o similares, se ha podido estimar iona únicamente (o en su mayor parte) cto al consumo de energía teórico en kw. lizan los diversos centros de costos son tivo que no merece otro análisis más asignados a cada centro de costos. los valores del terreno, edificio y sus cada centro de costos. as de consumos por cada centro de costos. o que se distribuye.
s "centros de costos" debe coincidir siempre
en la misma hoja a la cual nos remitimos.
de obra directa clasificada por rubro (cocineros, lón). cual nos remitimos.
nd." realizados y las correcciones que se le
entos que los componen, sus costos,
latos, los costos de servirlo en la mesa tribución a Overhead" y, adicionalmente, lientes.
.A., y la construcción de un simulador trar diversos caminos al punto de les, etc.
y sobre Costos, principalmente. n de los indicadores y ratios infinita, y no únicamente sobre los vechamiento de la mano de obra, s restaurantes, etc.
nterior caso de "Hoteles".
Ricardo A. Billene 2.006
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) CONCEPTOS B SICOS DE COMPORTAMIENTO DE COSTOS a) Costos e Insumos "Variables" Son aquellos que dependen del volumen de trabajo, producción y/o ser A medida que se incrementa la prestación de servicioS los costos varia siguiendo al nuevo volumen. En algunos casos el aumento es "propor casos aumentan a distintas tasas de crecimiento. Los ejemplos típicos son los costos en alimentos y bebidas, como así t impuestos a los ingresos brutos, comisiones sobre ventas, etc. b) Costos Fijos de "Capacidad Instalada" Son aquellos que siempre existen aunque el nivel de actividad sea cero permanezca "cerrada" por un tiempo. Son los costos de "mantener" u aunque ésta no se opere. Por ejemplo: alquiler del local, impuesto inmobiliario, tasas municipales mensuales del personal permanente, sus repectivas cargas sociales, e c) Costos Fijos de "Operación" Son los costos de mantener "abierta y operando" una empresa (estruct volumen de operación sea muy bajo o muy alto, tienden a permanecer excepto que la empresa se mantenga cerrada. Dependen de la cantidad de la estructura que se use y del tiempo en q permanezca abierta y operando. Por ejemplo: energía eléctrica, gas, agua, servicio de vigilancia, eleme reemplazo de utensillos de cocina, etc. d) Costos "Discrecionales" Son aquellos que están sujetos a la "voluntad" y "facultad" de las autori Éstas puede decidir cuándo empezar a incurrirlos, por cuánto tiempo, p y dejar de incurrirlos cuando se los propongan. Ejemplos: gastos en publicidad, propaganda, promociones, invitacione capacitación al personal, etc. e) Costos "Eventuales" Son aquellos a los que se deben hacer frente por situaciones no previs Cuando ocurren los "hechos generadores" se debe incurrir en "egresos indemnizar los efectos de dichos hechos. Generalmente son "no deseados" y se relacionan con faltas de previsió previos, de errores en evaluación de personal, en siniestros, etc. Por ejemplo: reparaciones de edificios, instalaciones y equipos en gen por despidos, reposición de bienes por robo o hurto, etc. f) Otros Costos Todos aquellos que no puedan incluirse en algunas de las categorías a
CONCEPTOS B SICOS DE ASIGNACI N DE COSTOS a) Objeto de Costos Es un elemento cualquiera (cliente, producto, servicio, sector, función, se requiere una medición de costos en particular y por separado. b) Costos "Directos" Son aquellos que pueden asignarse sin lugar a dudas y sin recurrir a e distribuciones, etc. a los objetos de costos. Se puede saber con bastante exactitud la cantidad del recurso (costo) "objeto de costos". c) Costos "Directos Bajo Estimaciones Razonables" Son aquellos en los cuáles, si bien no existe una medición exacta del u recurso por parte del objeto de costos, se puede establecer una medici alto grado de razonabilidad y seguridad. d) Costos "Indirectos" Son aquellos costos "necesarios" para el proceso directo de producció pero que no existe una medición exacta o "razonablemente estimada" recurso (costo) hace el "objeto de costos". Se conoce que es "necesario" para el proceso, pero no puede establec dicho costo que se requiere para el "objeto de costos". e) Costos "Independientes" Son aquellos otros costos empresarios que no tienen relación técnica ( prestación de servicios...) con el "objeto de costos" en particular que s CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN DE COSTOS a) Costos "Reales" o "Históricos" Son aquellos que se basan en hechos ya ocurridos y cuyos valores son exactitud. b) Costos "Estimados" Son aquellos que se obtienen por medio de cálculos específicos basad estimaciones y ajustes, proyecciones, mediante la incorporación de nu supuestos, etc. c) Costos "Presupuestados" Son aquellos que se obtienen por medio de estudios especiales realiza de definir "valores a alcanzar" en los próximos períodos.
Se toman como parámetros de lo que se desea que suceda con los val generalmente, forman parte del sistema de presupuestación integral d d) Costos "Estándar" Son aquellos que se obtienen por medio de estudios especiales bajo s eficiencia y productividad en condiciones normales u óptimas de trabaj Sirven como valores de "referencia" y "parámetro" para medir y control CONCEPTOS BÁSICOS DE COSTOS UTILIZADO a) Concepto Tradicional: Costos son los sacrificios de recursos económicos realizados en el des actividades tendientes a alcanzar diversos fines y objetivos; y medidos monetarios. b) Concepto de Costos Utilizado para este "Caso" Son aquellos sacrificios de recursos económicos, medidos en términos recuperarse con los precios de ventas de las tarifas y servicios adicion El conceto "clave" es ...... "recuperar costos con los precios de v ¿Cuántos costos tenemos que recuperar con la tarifa por un día de una ELEMENTOS TRADICIONALES DEL COSTO DE UN PRODUCTO / SERV Los "cuatro" elementos que componen el costo de "elaboración" de un plato, y tambié al costo de servir dicho plato en la mesa, son: a) Materia Prima e Insumos Directos Son aquellos elementos tangibles que se incorporan física, químicame final. También incluye a aquellos bienes tangibles que si bien no se in final, su volumen de consumo concuerda con el volumen de producció y proporcionalmente en dicho proceso de elaboración. Los costos típicos de este elemento son los alimentos con los que se el condimentos que se le agregan, las bebidas, etc. b) Mano de Obra Directa Incluye las remuneraciones y sus complementarios (cargas sociales, a pagan por el personal en relación de dependencia del restaurante, y q en la elaboración de las comidas y en el servicio de atención al cliente hacia y desde la mesa a la cocina. Los costos típicos son los sueldos y adicionales de los cocineros, ayud parrilleros, mozos, etc. c) Servicios Directos Contratados a Terceros
Son servicios que se contratan a terceros (no empleados del restauran trabajo relacionado directamente con la elaboración de las comidas o lavado de vajillas o similar. Si bien en otras actividades económicas este grupo es muy usual, no s los restaurante donde prácticamente no hay, salvo contada excepcion clasifiquen como directos. d) Costos Indirectos de Elaboración o Atención Son aquellos otros costos, necesarios para el proceso de elaboración d de clientes en sus mesas, que no están incluidos en los grupos anterio Están compuesto por una masa bastante heterogénea de distintos cost para los procesos indicados, pero no se pueden medir sus consumos productos elaborados y servidos. Ejemplos: Luz, gas, agua, personal de supervisión, servicio de limpiez tasa municipal, depreciaciones, etc.
icio. bles aumentan ional" y en otros mbiñen los
y la empresa a estructura , sueldos tc.
ra) aunque su en un mismo nivel, e la misma tos de limpieza,
ades de la empresa. or qué valores, etc. s sin cargo,
as o no deseadas. " para compensar o n, de mantenimientos ral, indemnizaciones
nteriores.
tc.) para el cuál
timaciones, prorrateos, ue demanda el
o o consumo del ión "estimada" con
o prestación del servicio, del consumo que del rse la cantidad de
i de producción, ni de está midiendo.
conocidos con
s en datos reales, evos datos y
os con el objetivo
ores de costos y, la empresa.
puestos de alta o. r la gestión.
arrollo de las n términos
monetarios, que deben les de bar.
ntas"..... habitación?... ICIO n podemos ampliarlo
te, etc. en el producto orporen al producto , y es utilizado directa aboran las comidas, los
icionales, etc.) que se e trabaja directamente y acarreo de platos ntes de cocina,
e) y que prestan un l servicio de mozo, cede lo mismo con s, servicios que se
e comidas y atención res. os que son necesarios on respecto a los , servicio de vigilancia,
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) "ESTRUCTURA DE GREEN FISH S.A." 1. Sectores del Restaurante y sus datos básicos
Sector General Salón Restaurante
Mostrador Cocina
Administración
Instalaciones
Sector Específico Entrada Clientes Comedor General Patio y Jardines Baños Clientes Caja / Facturación Teléfonos e Internet Cocina General Parrilla Cámara Refrigeradora Almacén de Alimentos Lavadero Bodega Dirección Contaduría Compras / Proveedores Depósito General Camarines y Baños Empleados Equipos de Aire Frío y Calor Depósito de Desecho Estacionamiento Dueños Sótano
Potencia Cgo. Centro Superficie en Instalada de Costos M2 Kw /mes
1.101 1.101 1.101 1.102 2.101 2.101 3.101 3.102 3.111 3.111 3.111 3.111 4.101 4.101 4.101 4.101 4.101 5.101 5.101 5.101 5.101
TOTALES
12 260 28 15 8 4 42 22 8 20 22 20 16 20 12 34 22 16 38 28 25
500 7,600 400 500 1,000 200 5,400 2,300 6,000 800 1,800 600 500 600 500 700 500 9,400 600 300 400
672
40,600
en
Resumen por Centros de Costos
Nº 1 2 3 4 5 6 7 8
Sector Específico Salón Comedor Baños Clientes Cajas / Teléfonos Cocina General Parrilla Almacén / Cámara / Depósito Administración Contaduría Instalaciones de Apoyo TOTALES
Potencia Cgo. Centro Superficie en Instalada de Costos M2 Kw /mes
1.101 1.102 2.101 3.101 3.102 3.111 4.101 5.101
300 15 12 42 22 70 104 107
8,500 500 1,200 5,400 2,300 9,200 2,800 10,700
672
40,600
en
2. Dotación del Personal Permanente Todos los empleados son permanentes y asalariados mensualmente (aunqu Empleados / Categoría Gerente General Contador General Administrativo Encargado / Mantenimiento Jefe de Salón Mozos Ayudantes de Salón Maitre - Jefe de Cocina Cocineros Parrilleros Ayudantes de Cocina Lavanderos TOTALES
1.101
1.102
2.101 3
3 20 3
26
-
3
3. Organización por Turnos Turno
Días de la Semana
Turno A:
Lunes a Viernes de :
Turno B:
Lunes a Viernes de :
Turno C:
Sábados y Domingos de:
Empleados / Categoría Gerente General Contador General Administrativo / Cajeros Encargado / Mantenimiento Jefe de Salón Mozos Ayudantes de Salón Maitre - Jefe de Cocina Cocineros Parrilleros Ayudantes de Cocina Lavanderos TOTALES
Turno A:
Al Público de 11:00 a 16:00 de 20:00 a 02:00 de 11:00 a 17:00 y de 20:00 a 04:00
Turno B: 1
Turno C:
1 3 2 1 6 1 1 2 1 3 1
1 2 1 6 1 1 2 1 3 1
1 2 1 8 1 1 3 1 4 2
22
20
24
4. Relaciones de Ocupación / Capacidad / Servicio 4.1 Datos Básicos del Negocio (Estadística del año 2005) Cantidad de Mesas Disponibles al Público = Cantidad Promedio Estimada de Personas (clientes) por mesa = Cantidad de sillas promedio por mesa = Superficie ocupada en promedio por mesa y seis sillas = Mesas por Mozos de Lunes a Viernes Mesas por Mozos Sábados y Domingos Tiempo promedio estimado de ocupación de mesa = 4.2 Estadísticas de Capacidad Máxima de Clientes por Turnos Obtenidas de las semanas de mayor activid a) Capacidad General por Horario de Apertura de Lunes a Viernes 1) 5 horas al almuerzo + 6 horas a la cena 2) Dividido el tiempo promedio de ocupació 3) Disponibilidad de una mesa para cliente 4) Por la cantidad de mesas disponibles = 5) Mesas Disponibles para clientes = 6) Por la cantidad promedio de clientes por 7) Máxima cantidad de clientes estimada p b) Capacidad General por Horario de Apertura de Sábados y Domingos 1) 6 horas al almuerzo + 8 horas a la cena 2) Dividido el tiempo promedio de ocupació 3) Disponibilidad de una mesa para cliente 4) Por la cantidad de mesas disponibles = 5) Mesas Disponibles para clientes = 6) Por la cantidad promedio de clientes por 7) Máxima cantidad de clientes estimada p c) Estimación de Capacidad Máxima Semanal y Teórica Mensual a) Capacidad Máxima Estimada Semanal = b) En mesas semanales c) Estimación para mes de 21 días hábiles d) En mesas mensuales (mes estándar) 4.3 Estadísticas de Ocupación Normal Esperada por turno / semana / m a) Ocupación diaria de Lunes a Viernes = b) En clientes c) Ocupación diaria en fines de semana = 8 d) En clientes e) Ocupación Estimada Semanal con valor
f) En clientes g) Ocupación Estimada en el Mes Normal h) En clientes
Valor del Valor de la Equipmiento, Suma valores Edificación e Máquinas y de Bienes de Instalaciones Muebles uso
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
12,000 186,000 15,000 18,000 6,000 3,000 40,000 18,000 6,000 17,000 19,000 16,000 12,000 15,000 9,000 28,000 19,000 14,000 30,000 22,000 20,000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
$
525,000 $
13,000 112,000 6,000 11,000 12,000 3,000 36,000 7,000 38,000 6,000 14,000 7,000 10,000 15,000 7,000 7,000 16,000 38,000 6,000 6,000 5,000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
25,000 298,000 21,000 29,000 18,000 6,000 76,000 25,000 44,000 23,000 33,000 23,000 22,000 30,000 16,000 35,000 35,000 52,000 36,000 28,000 25,000
375,000 $
900,000
a or Valor de la Equipmiento, Edificación e Máquinas Instalaciones Muebles
$ $ $ $ $ $ $ $
213,000 18,000 9,000 40,000 18,000 58,000 83,000 86,000
$ $ $ $ $ $ $ $
$
525,000 $
e Suma valores y de Bienes de uso
131,000 11,000 15,000 36,000 7,000 65,000 55,000 55,000
$ $ $ $ $ $ $ $
344,000 29,000 24,000 76,000 25,000 123,000 138,000 141,000
375,000 $
900,000
los mozos tienen un régimen de comisiones) 3.101
3.102
3.111
4.101
5.101 1 1 2 6
3 7 3 10 4 24
3
-
Jornada Empleados de 10:00 a 18:30 de 19:00 a 03:30 de 10:00 a 18:00 y de 19:00 a 06:00
TOTAL 1 1 5 6 3 20 3 3 7 3 10 4 66
También supervisa los fines de semana
4
6
TOTAL 1 1 5 6 3 20 3 3 7 3 10 4 66
40 4 6 5.31 6.67 5.00 1 hora 30 min.
ad del año 2005
= n de mesas = por día = mesas = r día =
= n de mesas = por día = mesas = r día =
9 feriados =
11 1.5 7.33 40 293.33 4 1,174
horas horas grupos de clientes mesas mesas clientes clientes
14 1.5 9.33 40 373.33 4 1,494
horas horas grupos de clientes mesas mesas clientes clientes
8,858 2,214.50 38,100 9,525
clientes mesas clientes mesas
s con la que se asocian los costos 60% de ocupación máxima = 0% de ocupación máxima = s anteriores =
176 704 299 1,195 1,477
mesas / día en clientes /día mesas / día en clientes /día mesas / semana
5,909 6,384 25,536
clientes / semana mesas / mes clientes / mes
CASO "RESTAURANTE "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) 5. Esquema General de Prestación Prestación de Servicios de Atención Atención en Mesa - Procedimiento Tiempos de cada paso en minutos
1.101
1.102
2.101
Procedimiento General de Atención 1. Recepción de los clientes y ubicación en una mesa 2. Atención del Cliente en la mesa Presentación de cartas y menú 3. Aclaraciones y Sugerencias Levante del Pedido 4. Entrega de Pedido a Cocina Aclaraciones - Chequeo en Caja 5. Entrega y Servido de bebidas Chequeo en Caja 6. Elaboración de Comidas Presentación en Platos 7. Entrega de Platos - Chequeo Servicio a clientes en mesa 8. Tiempo de clientes en mesa comida 9. Pedidos de postres y adicionales presentación de cartas y elección 10. Entrega de pedido a cocina y chequeo en caja 11. Entrega de Postres - Chequeo Servicio de Mesa 12. Tiempo del cliente en mesa postres 13. So Solicitud de "cuenta" - indicación de formas de pago 14. Facturación en Caja
Salón Comerc Comercial ial Baños Cliente Clientess
3.101
Cajas Facturación
/ Cocina
1 2 3 1
1
2
1
1
20 3
2
1
1
1
1
2
1
2
32 2
12 1 3
15. Entrega de "factura" a clientes y recepción de medio de pago 16. En Entrega de vuelto a cliente y saludo
1
17. Le Levante de Platos en Mesa, entrega a cocina y vestido de mesa limpia 18. Limpieza, lavado y guarda de vajilla y adicionales usados
3
1
1
7
Totales Generales
67
-
Tiempo total de uso de mesa /cliente
90
minutos
Tiempos de Trabajo (en minutos) de em pleados Jefe de Salón (tiempo directo) = Mozo = Cajero =
1 22 10
10
32
Cocinero (supone 30% de tiempo a platos) = Ayudante de Cocina (70% de tiempo a platos) = Ayudante de Almacén =
11 21 2
Total en Minutos de Empleados =
67
6. Esquema General de Asignación de Costos a Objetos de Costos
ADMINISTRACIÓN - CONTADURÍA - MANTENIMIENTO - INSTALA (Aplicación como contribución CITPA a cada mesa)
COCINA - PARRILLA
Materias Primas Alimentos Bebidas... Mano de Obra Directa de Cocina....
Costos Indirectos de Centros Productivos
Objeto de Costos Comidas Elaboradas y Bebidas para Servir
SALÓN - CA
Insumos de Mesas Mano de Obra de Mozos
Costos Indirectos de Salón Comercial
Costos Fijos de Capacidad Normal No Utilizada
3.102
3.111
4.101
5.101
Varios
Parrilla
Almacén
Administración
Instalaciones
Tiempo total en Minutos Empleados
2
1
Jefe de Salón
2
Mozo
3
Mozo
3
Mozo / Cajero / Cocinero
5
Mozo / Ay. Coc. / Cajero
20
Cocinero / Ayudante Coc.
6
Mozo / Cajero / Cocinero
32
clientes
2 3
Mozo / Cajero / Cocinero
5
Mozo / Cajero / Cocinero
12
-
2
-
-
clientes
1
Mozo
3
Cajero
2
Mozo / Cajero
1
Mozo
3
Mozo
7
Ayudante de Cocina
111
IONES -
JA - MOSTRADOR
Objeto de Costos Comidas y Bebidas Servidas en Mesas y Retirada posterior
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) 7. Resultados Operativos Normales "Promedios Mensuales" Últimos Meses
Rubro / Cuenta I 1.101 1.102 1.103 II.a 2.101 2.102 2.103 2.109 II.b 2.111 2.112 2.113 2.119 2.199 III 3.101 3.102 3.103 IV 4.101 4.102 4.103 V 5.101 5.111 5.121 VI 6.101 6.102 6.103 6.104 6.201 6.202 6.301 6.302 6.303 6.309 6.401 6.402 6.403 6.404
Concepto Ingresos por Ventas Venta de Comidas Venta de Bebidas Venta de Cafetería Total de Ingresos Por Ventas Materias Primas e Insumos Directos y Variables Consumo - Gasto - Compra de Alimentos Varios Consumo - Gasto - Compra de Bebidas Varias Consumo - Gasto - Compra de Infusiones y Cafetería Consumo - Otras Materias Primas e Insumos Directos Gastos Variables Indirectos Elementos de Limpieza e Higiene Consumo Elementos Nuevos - Blanco - Manteles - Etc. Reposición de bazar, vajillas, utensillos, accesorios cocina Consumo de otros elementos de Mesas Otras Materias Primas e Insumos Directos y Variables Total Grupo II Otros Gastos Variables sobre Ventas Impuesto a los Ingresos Brutos sobre Ventas (4%) Comisiones Mozos por Ventas (3%) Comsiones Cocineros por Comidas (2%) Total Grupo III Gastos Mixtos (semivariables) Indirectos Energía Eléctrica (único medidor para todo el Restaurante) Gas (medidor único todo Resto) Agua (medidor único todo Resto) Total Grupo IV Gastos Fijos y Directos a Centros de Costos Sueldos y Gastos en Personal Directo de Cocina Sueldos y Gastos en Personal Directo de Salón - Mozos Sueldos y Gastos en Personal de Cajas / Facturación Total Grupo V Gastos Fijos e Indirectos Sueldos y Gastos en Personal de Administración y Contad. Sueldos y Gastos en Personal de Encargados Manten. Sueldos y Gastos en Personal de Jefes y Ayud. Salón Sdos. Y Gts. En Personal de Jefe Cocina y Lavadores Seguros contra Incendios y Otros Riesgos Seguros contra Terceros - Responsabilidad Civil Depreciaciones Edificio e Instalaciones Depreciaciones Equipamiento, Máquinas y Mobiliario Depreciación de Vajilla, Utensillos y Herramientas Varias Otras Depreciaciones (Sistemas, Muebles y Útiles, Carteles..) Tasas y Servicios Municipales Impuesto Inmobiliario (DGR) Teléfono, Internet y Otras Comunicaciones Servicio de Música y Ambientación
Directo 338,174 $ 131,416 $ 32,127 $ 501,717 $ 138,640 $ 47,216 $ 11,860 $ 3,930 $
201,646 $ 20,069 $ 15,052 $ 6,763 $ 41,884 $
-$ 44,500 $ 36,160 $ 5,826 $ 86,486 $
6.501 6.601 6.602 6.603 6.701 6.801 6.909 VII 7.101 7.102 7.103 7.201 7.301 VIII 8.101 8.201 8.301 8.401 8.501
Insumos de Oficinas, Mantenimientos, Repuestos Generales.. Servicio de Vigilancia y Alarmas Servicio de Limpieza Diario Servicio de Lavandería Honorarios Profesionales Diversos Gastos y Comisiones Bancarias (sin Intereses) Otros Gastos Fijos e Indirectos Total Grupo VI Gastos Discrecionales Publicidad y Propaganda Promociones - Obsequios - Folletería Internet - Publicidad - Promociones - WEB del Resto Capacitación al Personal Otros Gastos Discrecionales Total Grupo VII Gastos Eventuales Indemnizaciones por Despidos Organización Eventos Imprevistos Reparaciones y Arreglos Especiales Diferencia de Inventario - Mermas Otros Gastos Eventuales Total Grupo VI TOTAL GENERAL RESULTADO OPERATIVO ANTES DE INTER. E IMPUESTOS
-$
-$ -$
-$ 330,016 $
Indirecto
TOTAL 338,174 $ 131,416 $ 32,127 $ 501,717 $
67.40% 26.19% 6.40% 100.00%
67.40% 26.19% 6.40% 100.00%
138,640 $ 47,216 $ 11,860 $ 3,930 $
29.23% 9.95% 2.50% 0.83%
27.63% 9.41% 2.36% 0.78%
2,800 $ 1,000 $ 1,400 $ 1,200 $ 1,000 $ 7,400 $
2,800 $ 1,000 $ 1,400 $ 1,200 $ 1,000 $ 209,046 $
0.59% 0.21% 0.30% 0.25% 0.21% 44.07%
0.56% 0.20% 0.28% 0.24% 0.20% 41.67%
-$
20,069 $ 15,052 $ 6,763 $ 41,884 $
4.23% 3.17% 1.43% 8.83%
4.00% 3.00% 1.35% 8.35%
6,270 $ 2,320 $ 1,260 $ 9,850 $
1.32% 0.49% 0.27% 2.08%
1.25% 0.46% 0.25% 1.96%
44,500 $ 36,160 $ 5,826 $ 86,486 $
9.38% 7.62% 1.23% 18.23%
8.87% 7.21% 1.16% 17.24%
3.45% 2.29% 2.96% 3.22% 0.38% 0.34% 0.28% 0.66% 0.70% 0.26% 0.40% 0.14% 0.63% 0.38%
3.26% 2.16% 2.80% 3.04% 0.36% 0.32% 0.27% 0.62% 0.66% 0.25% 0.38% 0.14% 0.59% 0.36%
-$
6,270 $ 2,320 $ 1,260 $ 9,850 $
-$ 16,344 $ 10,848 $ 14,064 $ 15,270 $ 1,800 $ 1,600 $ 1,333 $ 3,125 $ 3,333 $ 1,250 $ 1,900 $ 680 $ 2,970 $ 1,800 $
% en F. De Ingresos y % en Función Gastos de Ventas Tot.
16,344 $ 10,848 $ 14,064 $ 15,270 $ 1,800 $ 1,600 $ 1,333 $ 3,125 $ 3,333 $ 1,250 $ 1,900 $ 680 $ 2,970 $ 1,800 $
2,640 $ 7,200 $ 7,200 $ 5,860 $ 3,500 $ 1,640 $ 2,000 $ 106,358 $
2,640 $ 7,200 $ 7,200 $ 5,860 $ 3,500 $ 1,640 $ 2,000 $ 106,358 $
0.56% 1.52% 1.52% 1.24% 0.74% 0.35% 0.42% 22.42%
0.53% 1.44% 1.44% 1.17% 0.70% 0.33% 0.40% 21.20%
6,860 $ 2,790 $ 600 $ -$ 400 $ 10,650 $
6,860 $ 2,790 $ 600 $ -$ 400 $ 10,650 $
1.45% 0.59% 0.13% 0.00% 0.08% 2.25%
1.37% 0.56% 0.12% 0.00% 0.08% 2.12%
-$ -$ 4,620 $ 3,672 $ 1,800 $ 10,092 $
-$ -$ 4,620 $ 3,672 $ 1,800 $ 10,092 $
0.00% 0.00% 0.97% 0.77% 0.38% 2.13%
0.00% 0.00% 0.92% 0.73% 0.36% 2.01%
144,350 $
474,365 $
100.00%
94.55%
27,352 $
5.45%
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) 8. Asignación Primaria de Costos Indirectos Estimados Mensuales
Rubro / Cuenta I 1.101 1.102 1.103 II.a 2.101 2.102 2.103 2.109 II.b 2.111 2.112 2.113 2.119 2.199 III 3.101 3.102 3.103 IV 4.101 4.102 4.103 V 5.101 5.111 5.121 VI 6.101 6.102 6.103 6.104 6.201 6.202 6.301 6.302
Concepto Ingresos por Ventas Venta de Comidas Venta de Bebidas Venta de Cafetería Total de Ingresos Por Ventas Materias Primas e Insumos Directos y Variables Consumo - Gasto - Compra de Alimentos Varios Consumo - Gasto - Compra de Bebidas Varias Consumo - Gasto - Compra de Infusiones y Cafetería Consumo - Otras Materias Primas e Insumos Directos Gastos Variables Indirectos Elementos de Limpieza e Higiene Consumo Elementos Nuevos - Blanco - Manteles - Etc. Reposición de bazar, vajillas, utensillos, accesorios cocina Consumo de otros elementos de Mesas Otras Materias Primas e Insumos Directos y Variables Total Grupo II Otros Gastos Variables sobre Ventas Impuesto a los Ingresos Brutos sobre Ventas (4%) Comisiones Mozos por Ventas (3%) Comsiones Cocineros por Comidas (2%) Total Grupo III Gastos Mixtos (semivariables) Indirectos Energía Eléctrica (único medidor para todo el Restaurante) Gas (medidor único todo Resto) Agua (medidor único todo Resto) Total Grupo IV Gastos Fijos y Directos a Centros de Costos Sueldos y Gastos en Personal Directo de Cocina Sueldos y Gastos en Personal Directo de Salón - Mozos Sueldos y Gastos en Personal de Cajas / Facturación Total Grupo V Gastos Fijos e Indirectos Sueldos y Gastos en Personal de Administración y Contad. Sueldos y Gastos en Personal de Encargados Manten. Sueldos y Gastos en Personal de Jefes y Ayud. Salón Sdos. Y Gts. En Personal de Jefe Cocina y Lavadores Seguros contra Incendios y Otros Riesgos Seguros contra Terceros - Responsabilidad Civil Depreciaciones Edificio e Instalaciones Depreciaciones Equipamiento, Máquinas y Mobiliario
Directo 338,174 $ 131,416 $ 32,127 $ 501,717 $ 138,640 $ 47,216 $ 11,860 $ 3,930 $
201,646 $ 20,069 $ 15,052 $ 6,763 $ 41,884 $
-$ 44,500 $ 36,160 $ 5,826 $ 86,486 $
6.303 6.309 6.401 6.402 6.403 6.404 6.501 6.601 6.602 6.603 6.701 6.801 6.909 VII 7.101 7.102 7.103 7.201 7.301 VIII 8.101 8.201 8.301 8.401 8.501
Depreciación de Vajilla, Utensillos y Herramientas Varias Otras Depreciaciones (Sistemas, Muebles y Útiles, Carteles..) Tasas y Servicios Municipales Impuesto Inmobiliario (DGR) Teléfono, Internet y Otras Comunicaciones Servicio de Música y Ambientación Insumos de Oficinas, Mantenimientos, Repuestos Generales.. Servicio de Vigilancia y Alarmas Servicio de Limpieza Diario Servicio de Lavandería Honorarios Profesionales Diversos Gastos y Comisiones Bancarias (sin Intereses) Otros Gastos Fijos e Indirectos Total Grupo VI Gastos Discrecionales Publicidad y Propaganda Promociones - Obsequios - Folletería Internet - Publicidad - Promociones - WEB del Resto Capacitación al Personal Otros Gastos Discrecionales Total Grupo VII Gastos Eventuales Indemnizaciones por Despidos Organización Eventos Imprevistos Reparaciones y Arreglos Especiales Diferencia de Inventario - Mermas Otros Gastos Eventuales Total Grupo VI TOTAL GENERAL RESULTADO OPERATIVO ANTES DE INTER. E IMPUESTOS
-$
-$ -$
-$ 330,016 $
Directos Indirecto
TOTAL
Base Asignación
A Objeto Costos
A Capacidad de Ociosa de Mano Obra 1.101 Salón Comercial
-$
2,800 $ 1,000 $ 1,400 $ 1,200 $ 1,000 $ 7,400 $
-$ 6,270 $ 2,320 $ 1,260 $ 9,850 $
-$ 16,344 $ 10,848 $ 14,064 $ 15,270 $ 1,800 $ 1,600 $ 1,333 $ 3,125 $
338,174 $ Directo 131,416 $ Directo 32,127 $ Directo 501,717 $
338,174 $ 131,416 $ 32,127 $ 501,717 $
138,640 $ 47,216 $ 11,860 $ 3,930 $
Directo Directo Directo Directo
138,640 $ 47,216 $ 11,860 $ 3,930 $
2,800 $ 1,000 $ 1,400 $ 1,200 $ 1,000 $ 209,046 $
Asignación Estimada Asignación Específica Asignación Específica Asignación Específica Asignación Estimada
20,069 $ Directo 15,052 $ Directo 6,763 $ Directo 41,884 $ 6,270 $ Por Potencia Instalada 2,320 $ Estimación Consumo 1,260 $ Estimación Consumo 9,850 $ 44,500 $ Directo - Estimación Oc. 36,160 $ 5,826 $ 86,486 $ 16,344 $ 10,848 $ 14,064 $ 15,270 $ 1,800 $ 1,600 $ 1,333 $ 3,125 $
Asignación Específica Asignación Específica Asignación Específica Asignación Específica Por Valores de Bs. Uso Asignación Específica Por Valor de Edif. E Instal Por Valores de Bs. Uso
-$
-$
1,400 $ 1,000 $
201,646 $
-$
1,200 $ 500 $ 4,100 $
20,069 $ 15,052 $ 6,763 $ 41,884 $
-$
-$
-$
-$
1,313 $ 580 $ 630 $ 2,523 $
33,375 $ 25,312 $ 4,661 $ 63,348 $
11,125 $ 10,848 $ 1,165 $ 23,138 $
-$
14,064 $ 688 $ 1,600 $ 541 $ 1,194 $
3,333 $ 1,250 $ 1,900 $ 680 $ 2,970 $ 1,800 $ 2,640 $ 7,200 $ 7,200 $ 5,860 $ 3,500 $ 1,640 $ 2,000 $ 106,358 $
3,333 $ 1,250 $ 1,900 $ 680 $ 2,970 $ 1,800 $ 2,640 $ 7,200 $ 7,200 $ 5,860 $ 3,500 $ 1,640 $ 2,000 $ 106,358 $
6,860 $ 2,790 $ 600 $ -$ 400 $ 10,650 $
6,860 $ 2,790 $ 600 $ -$ 400 $ 10,650 $
Asignación Específica Asignación Específica Asignación Específica Asignación Específica Asignación Específica
-$ -$ 4,620 $ 3,672 $ 1,800 $ 10,092 $
-$ -$ 4,620 $ 3,672 $ 1,800 $ 10,092 $
Asignación Específica Asignación Específica Asignación Específica Asignación Específica Asignación Específica
144,350 $
474,365 $ 27,352 $
Asignación Específica Asignación Específica Por Superficie Ocupada Por Superficie Ocupada Asignación s/ Estadíst. Asignación Específica Asignación s/ Estadíst. Por Superficie Ocupada Por Superficie Ocupada Asignación Específica Asignación Específica Asignación Específica Asignación Específica
848 $ 304 $ 594 $ 1,800 $ 264 $ 3,214 $ 3,214 $ 5,860 $
-$
-$
34,186 $ 6,860 $ 2,790 $ 600 $
-$
-$
400 $ 10,650 $
-$
-$
-$
306,877 $
23,138 $
51,458 $
Indirectos Asignables a Centros de Costos 1.102
2.101
Baños Clientes
Cajas Facturación
-$
3.101
3.102
3.111
4.101
5.101
Cocina
Parrilla
Almacén
Administración
Instalaciones
/
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
1,400 $ 1,400 $ -$
-$
500 $ 3,300 $
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
77 $
185 $
355 $
1,421 $
432 $ 116 $
126 $ 203 $
185 $
834 $ 1,392 $ 378 $ 2,604 $
355 $
1,421 $
548 $
1,652 $ 232 $ 126 $ 2,010 $
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
16,344 $ 10,848 $ 58 $
48 $
15,270 $ 152 $
50 $
246 $
276 $
282 $
46 $ 101 $
23 $ 83 $
102 $ 264 $
46 $ 87 $
147 $ 427 $
211 $ 479 $
218 $ 490 $
3,333 $ 42 $ 15 $
161 $ 161 $
34 $ 12 $ 1,188 $
119 $ 43 $ 297 $
792 $ 129 $ 129 $
264 $ 450 $ 450 $
62 $ 22 $
198 $ 71 $
1,250 $ 294 $ 105 $ 594 $
236 $ 236 $
264 $ 750 $ 750 $
1,056 $ 1,114 $ 1,114 $
1,146 $ 1,146 $
14,839 $
-$
583 $
2,437 $
20,743 $
738 $
2,853 $
3,500 $ 1,640 $ 2,000 $ 29,978 $
-$
-$
-$
-$
-$
-$
303 $ 108 $ 297 $
-$ -$ 4,620 $ 3,672 $ -$
-$
-$
-$
3,672 $
1,800 $ 1,800 $
787 $
2,623 $
26,647 $
1,094 $
7,946 $
32,326 $
4,620 $ 21,469 $
TOTAL 338,174 $ 131,416 $ 32,127 $ 501,717 $ 138,640 $ 47,216 $ 11,860 $ 3,930 $ 2,800 $ 1,000 $ 1,400 $ 1,200 $ 1,000 $ 209,046 $ 20,069 $ 15,052 $ 6,763 $ 41,884 $ 6,270 $ 2,320 $ 1,260 $ 9,850 $ 44,500 $ 36,160 $ 5,826 $ 86,486 $ 16,344 $ 10,848 $ 14,064 $ 15,270 $ 1,800 $ 1,600 $ 1,333 $ 3,125 $
3,333 $ 1,250 $ 1,900 $ 680 $ 2,970 $ 1,800 $ 2,640 $ 7,200 $ 7,200 $ 5,860 $ 3,500 $ 1,640 $ 2,000 $ 106,358 $ 6,860 $ 2,790 $ 600 $ -$ 400 $ 10,650 $ -$ -$ 4,620 $ 3,672 $ 1,800 $ 10,092 $ 474,365 $
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) 9. Distribución Secundaria: Consiste en asignar los costos indirectos cargados en los centros de costos de "apoyo" o " "productivos". Previamente se debe segregar los costos de capacidad ociosa en cada uno de los centros tasas, estimaciones, estadísticas, u otros medios para correr dicha distribución. Simplificaciones de Nuestro Caso:
El objetivo hasta ahora ha sido el de mostrar las partes o secciones de un restaurante y org estadística que debería llevarse por cada sector. Sin embargo, hay aspectos especiales que ya sea por su significatividad o conveniencia, c al procedimiento habitual. Veamos los casos: 1) Los centros de costos 1.102 "Baños" , 2.101 "Cajas", por tener acumulad significativos respecto a la masa total de costos del Resto, no conviene s por separado, por lo que se tratarán en forma conjunta, como un macro Comercial. Ahora, el nuevo "macrocentro" quedará compuesto por la su 2.101 2) Algo similar ocurre con los centros de costos 3.102 "Parrilla" y 3.111 "Al no justifican todo un tratamiento, para este tema, individual y por separad como un "macrocentro" cocina. 3) El centro de costos de "Administración", por realizar tareas muy heterogé identificable con servicios directos prestados a los restantes centros (tale impuestos, los aspectos societarios, el planeamiento general de la empre acumulado se tratará como un "Overhead" o una "contribución a soportar nuestra metodología de "cáclulo de costos para cotización de precios", p proceso de distribución secundaria. Veamos como quedan las cosas: 9.1 Nueva Composición de Centros de Costos para Distribución Secundaria Teniendo en cuenta lo comentado anteriormente, los costos indirectos qued manera: Macrocentro 1 Macrocentro 2 Salón Cocina
1.101 1.102 2.101 3.101 3.102 3.111 4.101 5.101
Salón Comedor Baños Clientes Cajas / Teléfonos Cocina General Parrilla Almacén / Cámara / Depósito Administración Contaduría Instalaciones de Apoyo
51,458 $ 787 $ 2,623 $ 26,647 $ 1,094 $ 7,946 $
TOTALES
54,868 $
Control =
-$
35,687 $
9.2 Distribución de los costos de "Instalaciones de Apoyo" al resto de los "Macroce El primer paso consiste en separar los costos fijos de los variables y mixtos Veamos dicha separación obteniendo los datos del respectivo cuadro de res Centro "Instalaciones de Apoyo" a) Costos Fijos (Estructura, Operación y Ev.) b) Costos Varialbes y Mixtos Total
19,459 $ 2,010 $ 21,469 $
Según las estadísticas, estimaciones, informes gerenciales, etc. se calcula q alrededor del 80% de su capacidad instalada para el período al que corresp Los datos anteriores concuerdan con las estimaciones de los propios encarg Además, según los partes de "horas de trabajo" dedicadas a cada "macroce Instalaciones informa que, en los últimos meses, su dedicación de tiempos tiempos de trabajo dedicados a su propio sector, es decir, las autoprestacion Salón Comercial = Cocina = Administración =
60% 30% 10% 100%
Con estos datos podemos correr la distribución secundaria: a) Segregación de los costos de Capacidad No Utilizada 1) Costos Fijos Asignados al Centro de Instalaciones = 2) Estimación de capacidad no utilizada (100% - 80%) = 3) Costos Fijos de Capacidad No Utilizada b) Determinación de Costos Distribuíbles del Centro de Instalaciones 1) Costos Totales Asignados al Centro por Primaria = 2) Menos: Costos Fijos de Capacidad No Utilizada = 3) Costos Distribuíbles del Centro de Instalaciones = c) Distribución en función de Partes de Trabajo Salón Comercial = Cocina = Administración =
60% 30% 10% 100%
Totales =
10,546 $ 5,273 $ 1,758 $ 17,577 $
d) Posición Luego de Distribución Secundaria: Etapas 1) Por Asignación Primaria = 2) Segregación de Capacidad No Utilizada =
Macrocentro 1 Macrocentro 2 Salón Cocina
54,868 $
35,687 $
Total por Secundaria
54,868 $ 10,546 $ 65,414 $
Control =
-$
Subtotal
3) Distribución del Centro "Instalaciones"
35,687 $ 5,273 $ 40,960 $
ervicio" a los centros de costos indirectos, para luego utilizar bases,
anizar la información contable y nviene tratarlos de manera distitnta
os valores mensuales muy poco tratamiento, para estos fines, entro, junto con el Salón a de los centros 1.101 + 1.102 y + acén". Sus importes mensuales o, por lo que se tomarán los tres eas y, en muchos casos, poco como las liquidaciones de sa, etc.) su importe mensual costos indirectos", siguiendo r lo que no se incluirá en este
n reasignados de la siguiente Instalaciones de Apoyo
Administrac.
32,326 $ 21,469 $ 21,469 $
32,326 $
tros"
argados al centro de Instalaciones: ultados
ue el Restaurante ha estado trabajando onden los datos de resultados. ados de mantenimiento. tro", el personal del área de a sido la siguiente (ignorando los es):
19,459 $ 20% 3,892 $
21,469 $ 3,892 $ 17,577 $
Instalaciones de Apoyo
-
21,469 $ 3,892 $
Administrac.
Capacida Utilizada
No
32,326 $ 3,892 $
-
17,577 $ 17,577 $ -$
32,326 $ 1,758 $ 34,084 $
3,892 $ 3,892 $
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) 10. Cálculo de los costos unitarios de "conversión" Los costos de "conversión" están compuestos por los elementos "mano de de elaboración / atención". Son los que transforman (convierten) la mate adicionales) en los productos terminados (platos elaborados y servidos al
En el cuadro 9 obtuvimos los valores de "costos indirectos" por secundaria correspondi del Macrocentro Salón y del Macrocentro Cocina. Recordemos que el centro Administr Ahora veremos cada uno de los grupos de elementos de "costos de conversión" que uti a) Personal Directo de Cocina: 1) Se consideran 7 cocineros + 3 parrilleros + 10 ayudantes = 2) Los costos en sueldos y demás gastos en personal según primaria fue 3) El tiempo de trabajo total en horas al mes sumado de los 20 empleado obtiene de la siguiente manera: Turno A Turno B a) Empleados = 6 6 b) Horas de Trabajo Día = 8.5 8.5 c) Días de Trabajo Mes = 21 21 d) Horas Totales Estim = 1,071 1,071 e) En Minutos ( * 60) 64,260 64,260 4) El costo de Mano de Obra "Promedio" por Minuto es de = El supuesto indica que todo el personal gana lo mismo o, l es similar, que es lo mismo el costo del minuto de trabajo de empleado u otro. Este cáclulo se puede personalizar p empleado en particular. b) Personal Directo de Salón - Mozos 1) Se consideran los 20 mozos de los tres turnos = 2) Los costos en sueldos y demás gastos en personal según primaria fue 3) El tiempo de trabajo total en horas al mes sumado de los 20 empleado obtiene de la siguiente manera: Turno A Turno B a) Empleados = 6 6 b) Horas Atención Público = 5 6 c) Días de Trabajo Mes = 21 21 d) Horas Totales Estim = 630 756 e) En Minutos ( * 60) 37,800 45,360 4) El costo de Mano de Obra "Promedio" por Minuto es de = Advertencia: En el caso de los cocineros se tomó el tiempo completo d en el de los mozos se ha tomado el tiempo de apertura al público. El su un proceso productivo (en este caso de prestación de servicio) cuando a requiere que el salón esté abierto, mientras que los cocineros realizan tr durante toda la jornada laboral dado que van anticipando la preparación Lo importante es el "tiempo de trabajo productivo" más que el "tiempo d
c) Personal Directo de Cajas y Facturación 1) Se consideran los 3 cajeros, uno por cada turno = 2) Los costos en sueldos y demás gastos en personal según primaria fue 3) El tiempo de trabajo total en horas al mes sumado de los 20 empleado obtiene de la siguiente manera: Turno A Turno B a) Empleados = 1 1 b) Horas Atención Público = 5 6 c) Días de Trabajo Mes = 21 21 d) Horas Totales Estim = 105 126 e) En Minutos ( * 60) 6,300 7,560 4) El costo de Mano de Obra "Promedio" por Minuto es de = d) Costos Indirectos Unitarios de Sector Cocina: a) Los costos recibidos por secundaria del Macrocentro Cocina son = b) Los minutos de trabajo totales de toda la mano de obra de cocina disp en un mes, que es la capacidad de elaboración de la misma, es de = c) El Costo Indirecto de Cocina llevado a cada minuto de trabajo es de = e) Según los estudios de capacidad de mesada, de capacidad de horno, y similares, en la cocina se pueden elaborar como máximo 15 platos simultáneamente, suponiendo que como mínimo estén 1 minuto cada f) Costo Indirecto Minuto de Cocina asignable a cada plato = e) Costo Indirecto Unitario Por Minuto de Ocupación de Mesas en el Salón a) Los costos recibidos por secundaria del Macrocentro Salón son = b) Los minutos total de apertura del salón en el mes al público en genera c) El Costo Indirecto de Salón por cada minuto de apertura en el mes es d) La cantidad de mesas disponibles en cada minuto es de = f) Costo Indirecto Minuto de Ocupación de Mesa es de = 11. Tabla de Costos de Conversión Mano de Obra Directa Costo Minuto Personal de Cocina Costo Minuto Mozos Costo Minuto Cajero Costos Indirectos Sectores Productivos Costo Minuto Cocina por c/Plato Costo Minuto Mesa
Costos Min. $ 0.21 $ 0.25 $ 0.27 $ $
0.01 0.08
obra directa" y "costos indirectos ria prima (alimentos básicos y cliente).
nte a los "centros finales o productivos", o sea, ación se tratará como Overhead. liza Restaurante Green Fish:
20 empleados de cocina 44,500 $
ron de = s se Turno C 8 19 9 1,368 82,080
TOTAL 20 3,510 210,600 $
0.21
que e un tipo ara cada
20 mozos 36,160 $
ron de = s se Turno C 8 14 9 1,008 60,480
TOTAL 20 2,394 143,640 $
0.25
e la jornada laboral, mientras que puesto es que los mozos sólo realizan tienden a los clientes, par lo que se bajos productivos (elaboración) de algunos platos, postres, etc. presencia en fábrica".
3 5,826 $
ron de = s se Turno C 1 14 9 126 7,560
TOTAL 3 357 21,420 $
0.27
40,960 $ onible
210,600 $
0.19
uno =
15 platos máximos / minuto $
0.01
65,414 $ l son= de =
21,420 $
minutos mes de apertura
3.05 40 mesas
$
0.08
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) 12. Cálculo de la Contribución a Soportar "Overhead" (Indirectos Generales) Discusión: Los costos de elaboración de comida incluyen los costos de las materias primas (alime costos indirectos de cocina, almacén, despensa, cuidado de instalaciones, etc. En res Por otro lado, los costos de servir la comida en la mesa y atender al cliente, son costos simultáneamente se vende el producto "comida" y se presta el servicio de "ocupación lógico que al costo de los "platos" se le carguen los costos de los mozos que llevan la salón. Ahora bien, el costo de elaborar una comida, servirla y retirar los platos son "costos" d "comercialización", por ser etapas que participan directamente en el proceso de nego Pero los "gastos de administración y financieros" ¿Qué participación tienen en los cos propia definición, son gastos de administración y financieros, y no de producción o co En principio el costo de producción y venta de los "platos" no tiene por qué soportar ga Pero si tomamos como referencia el "precio del plato" , este importe debe recuperar n en mesa del mismo, sino que también debe contribuir y ayudar (el precio del plato) a p gastos financieros y la utilidad deseada por el Restaurante. Es por esta razón que se le suele cargar un "plus" o adicional sobre el costo de elabor de dicha contribución a soportar los costos indirectos generales de la empresa. Pasando en limpio, la cuota o cargo que se realiza al costo de un plato no forma parte precio de venta que contribuya a todos los gastos de la empresa y a generar utilidad. Aclarado que la contribución a "indirectos" no forma parte del "costo de elaboración y v para completar la información, sobreviene el problema del método de cálculo de la c Este tema está ampliamente tratado en nuestra obra "Cálculo de Costos para Cotizaci texto al que nos remitimos, indicando que utilizaremos la base de los "costos indirec calcular dicha contribución, sin considerar el costo de las materias primas (alimentos y que puede generar la fluctuación de su valor a través de los meses por los distintos ni Los costos indirectos, al ser más estables en el tiempo, son más confiables para calcul
Veamos los cálculos para Green Fish S.A. a) Overhead (Gastos Indirectos Generales de Administración) a Considerar Debería tomarse un valor mensual normalizado de hechos eventuales el valor del cuadro de resultados es razonable: Importe de Overhead a Tomar = b) Base de Centros Finales o Productores (de bienes y servicios finales) Tomamos los costos indirectos asignados por secundaria: Macrocentro Salón Comercial = Macrocentro Cocina = Total =
c) Relación de Contribución Se obtiene dividiendo a) con b) Relación de Contribución = d) Interpretación Cuando se calculen los costos indirectos asignables a un plato de los s Cocina, a la suma de dichos costos se le cargarán un porcentaje adici "relación de contribución" en concepto de valor a recuperar de gastos y financieros por plato. En nuestro ejemplo, si a un plato se le cargan costos indirectos por sal se le adicionarán $ 1.60 en concepto de contribución a Overhead Aclaración: Los gastos indirectos generales totales (Overhead) se re sólo si se trabaja a la capacidad instalada (100%).- Por debajo de di recuperarán la totalidad de los gastos generales. Puede utilizarse una si se desea lograr la contribución en un nivel de uso de capaciddad m Por ejemplo: si se estima usar la capacidad al 80%, dividiendo el valo obtenido para el 100% (Ej.: 32.04%) por el estimado del uso de la cap el valor corregido. En el ejemplo: 32.04% / 80% = 40.05% que es el n
ntos), mano de obra directa (cocineros) y los umen, son costos de "producción". de tipo "comercial / operativo", dado que de mesa" y de "mozos". Por ello es omida y la proporción de los costos de
las funciones "producción", "elaboración" y io. os ateriores?: Ninguna, dado que, por ercialización. stos de administración y financieros. o sólo los costos de elaboración y servicio agar los gastos de administración, los
ción y entrega de los platos en concepto de él, pero se realiza para exigirle al
enta" de los platos, pero que se adiciona
ontribución. n de Precios" (Billene, Errepar, Bs. As., 2004) os asignados a los Macrocentros" para bebidas) para dicha base por la distorsión eles de actividad. ar esta tán discutida "contribución".
muy especiales. Supondremos que 34,084 $
65,414 $ 40,960 $ 106,374 $
32.04%
ctores de Salón y nal igual a la e administración n y cocina de $ 5.00; uperan íntegramente ha capacidad no se corrección de la relación nor de contribución acidad (80%) obtendremos uevo valor.
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) 13. Selección de Platos a Costear El procedimiento de calcular los costos de "elaboración" y de "servicio en mesa" de los plat es similar para uno u otro producto. No hay diferencias importantes (pueden haber algunas variantes) entre el método a seguir Por esta razón no tiene sentido que incorporemos el costo de "elaboración" de toda una ca porque estaríamos repitiendo decenas de veces el m ismo procedimiento. Otro aspecto a considerar es el referido a la cantidad y costos de las materias primas, es d etc. que forman parte de un "plato" terminado. Estas proporciones habitualmente se calculan para cantidades mayores a la unidad, por ej y luego se dividen los cálculos por las cantidades de referencias para obtener los valores Los valores que se indican a continuación son "hipotéticos" y no concuerdan con la realida a) Plato 1: Lomo de cerdo a la sal Horneado al Microondas Alimentos 1) 500 gramos de lomo de cerdo 2) 600 gramos de sal gruesa 3) 2 litros de agua corriente 4) 2 cucharadas de aceite de oliva 5) 500 gramos de tomates 6) adicionales de orégano y pimienta
Para 1 porción
500 g. 600 g. 2 lts. 2 c. 500 gr
Total de Costos de Materia Prima =
Costo Estimado $ 4.75 $ 1.37 $ $ 0.99 0.69 $ $ 0.50 $
8.30
Proceso de Elaboración Paso Tiempo Cocina 1) Cubrir el fondo del molde para le horno 2 con la mitad de la sal gruesa... 2) Pintar el lomo con aceite, colocarlo en 1 recipiente y cubrirlo con sal. 3) Hornear durante 15 minutos al 80% 16 de la potencia (Microondas) 4) Retirar y Limpiar la sal del lomo 1 5) Colocar aparte tomates enteros en otra fuente y hornear 3 minutos 4 6) Lavar, limpiar y secar vajilla y cubiert. 2 para presentar plato 7) Retirar tomate, perparar plato, 3 espolvorear orégano y entregar plato Tiempos Totales de Cocina b) Plato 2: Bacalao aromático preparado al horno (común)
29
Cocinero
2 1
2 5
Alimentos 1) 1 kg. de postas de bacalao 2) 2 cucharadas de jugo de limón 3) 1 vaso (150 cc.) de vino blanco 4) Orégano, tomillo y sal a gusto
Para 4 personas
1 kg. 2 c. 1 v. varios
$ $ $ $
Costo 18.63 0.13 1.27 1.00
Total Alimentos y Adicionales = Proceso de Elaboración Paso Tiempo Cocina 1) Colocar las postas de bacalao en una 2 fuente para hornear 2) Mezclar el vino con el jugo de limón, 2 sal, orégano y tomillo. 3) Bañar el pescado durante 3 minutos 3 con la mezcla anterior 4) Hornear durante 25 minutos 25 5) Lavar, limpiar y secar vajilla y cubiert. 2 para presentar plato 6) Retirar fuente del horno y preparar 2 plato con adicionales para servir Tiempos Totales de Cocina
Cocinero
1 2 3
1
36
7
c) Bebidas a Servir en la Mesa Costo
1) Una botella de Trapiche Malbec de 750 cc. = 2) Un agua mineral con gas de 500 cc. = 3) Una Coca - Cola Dieta 350 cc. =
$ $ $
5.60 0.55 1.12
os, ciertos postres y de bebidas a preparar, para costear un plato u otro. rta de entradas, sopas, comidas, postres, etc. ecir, de los alimentos, condimentos, adicionales, mplo, para 10 platos, para 10 porciones, etc. nitarios (por plato, por porción, etc.) (sirven para analizar el procedimiento).
1Litro = 50 cucharadas estimación genérica
Ayudante
Lavador
2 1 1 2 1 5
2
Por Persona $ 4.66 $ 0.03 $ 0.32 $ 0.25 $
5.26
Ayudante
Lavador
1
2 2 1 4
2
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) 14: Cálculo del costo de elaboración de los platos (sin contribución) En este apartado aplicamos a los datos de la hoja anterior "Platos" los datos de costos los costos de conversión de la hoja homónima. Veamos lo que sucede: Plato 1 Ítem
Costo Aplicable
Tiempo
1) Costo de Alimentos = 2) Mano de Obra de Cocina = a) Cocinero b) Ayudante c) Lavador 3) Costos Indirectos Aplicables de Cocina = a) Tiempo total de cocina aplicado =
$
8.30
5 5 2
$ $ $
1.06 1.06 0.42
29
$
0.38
$
11.21
Total de Costos de Elaboración de Platos = 4) Costo de las Bebidas = Costo Total en Cocina de la Orden Solicitada = 15. Costo del Servicio de Atención en Mesa
Suponemos que las dos personas han efectuado el pedido anterior. Los tiempos com cajeros, son los siguientes Paso 1. Recepción de los clientes y ubicación en una mesa 2. Atención del Cliente en la mesa Presentación de cartas y menú 3. Aclaraciones y Sugerencias Levante del Pedido 4. Entrega de Pedido a Cocina Aclaraciones - Chequeo en Caja 5. Entrega y Servido de bebidas Chequeo en Caja 6. Elaboración de Comidas Presentación en Platos 7. Entrega de Platos - Chequeo Servicio a clientes en mesa 8. Tiempo de clientes en mesa comida 10. Solicitud de "cuenta" - indicación de formas de pago
Tpo. Salón Tiempo Mozo 1 1 2
2
2
2
1 3
Tpo. Caja
1 2
1
2
1
40 3 35 1
1
11. Facturación en Caja
2
12. Entrega de "factura" a clientes y recepción de medio de pago 13. Entrega de vuelto a cliente y saludo
2
1
1
1
14. Levante de Platos en Mesa, entrega a cocina y vestido de mesa limpia
2
2
95
14
Tiempos Totales en Minutos
2 1
6
Costos Unitario de cada ítem =
$
0.08 $
0.25 $
0.27
Costo Aplicable por Cada Ítem =
$
7.25 $
3.52 $
1.63
Costos del Servicio de Atención en Mesa = + Costo de Alimentos y Cocina Costo Total de Elaboración y Servicio del Pedido = 16. Cálculo de la "Contribución a Indirectos" y Comparación con "Precio de Carta" Costos Indirectos Aplicados de Cocina = Costos Indirectos Aplicados de Salón = TOTAL de Costos Indirectos Aplicados = Relación de Contribución = Contribución a Overhead Calculada =
$ $ $ $
0.84 7.25 8.10 32.04% 2.59
Costo + Overhead para comparar =
$
41.95
Precio de la Carta - Facturación a Clientes a) Un lomo de cerdo a la sal = b) Un bacalao aromático al limón = c) Una botella 750 de Trapiche Malbec = d) Una botella de Agua Mineral con Gas = e) Una Coca Cola Light =
$ $ $ $ $
19.80 14.70 15.00 2.10 2.90
Total sin IVA = $
54.50
IVA 21% = $
11.45
Precio al Cliente con IVA = $
65.95
17. Resultado del Plato y Costos Adicionales En $
En % s/ Pcio.
a) Costos De Elaboración y Servicio + Overhead = b) Impuesto a los Ingresos Brutos (4%) = c) Comisión Mozo (3%) = d) Comisión Cocineros (2%) =
$ $ $ $
41.95 2.18 1.64 1.09
77% 4% 3% 2%
Total de Costos A Considerar = $
46.86
86%
$
7.64
14%
Precio del Servicio sin IVA $
54.50
100%
e) Resultado Obtenido por el Servicio =
Ampliación: Como ya tenemos estimado el precio de venta, ahora, todos los componentes que c
el costo de elaboración, servicio y overhead, pueden calcularse por separado para evaluar su par (porcentaje) sobre el precio de venta. Por ejemplo: el costo de alimentos del plato 1 es de $ = lo que representa un 15.22% del valor sin IVA total de la factura. Lo mismo se puede hacer con t compnentes
calculados en dicha hoja (alimentos) más
Plato 2 Costo Aplicable
Tiempo
TOTAL
$
5.26 $
13.56
7 4 2
$ $ $
1.48 $ 0.85 $ 0.42 $
2.54 1.90 0.85
36
$
0.47 $
0.84
$
8.47 $
19.68 7.27
$
utables, para salón, mozos y
26.95
$
12.41
$
26.95
$
39.36
onformaron ticipación relativa
8.30 $ dos los otros
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) 18. Simulador Global Simple La generación de resultados de un restaurante tiene cientos y cientos de variables que inter como consecuencia, pueden simularse. Esta gran "variedad" nos faculta para armar indicadores en diversos grado de detalle (desd y en diversos modelos. El presente apartado tiene por finalidad mostrar cómo se puede armar un simple simulador, le sirva al lector para construir los simulados a su medida. Veamos el punto de nivelación tradicional y luego un simulador "simple", pero más trabajad a) Equilibrio Tradicional: Ventas de Nivelación (Vn) a) Cálculo de los Costos Variables = b) Nivel de Ventas según Cuadro Rdo. Operativo =
250,930 $ 501,717 $
c) Razón de Recuperacion (rr = CV / V) =
0.50
d) Razón de Contribución ( 1- rr) =
0.50
e) Costos Fijos + Eventuales + Discrecionales + Mixtos =
223,436 $
f) Ventas de Nivelación = e) / d)
446,998 $
b) Un simulador general "posible" (Cambiar Valores sólo en celdas amarillas - Resto NO Tocar)
Conceptos / Ítems
Turno A
1) Horarios por Día Disponibles al Público = 2) Días al Mes Disponible (promedio) = 3) Total de Horas de Servicio Disponible =
5 21 105
4) Cantidad de Mesas Disponibles = 5) Cantidad de Horas Mesas Disponibles para Servicio =
40 4,200
6) Cantidad Promedio de Clientes por Mesa = 7) Tiempo Minuto Est. Prom. Por uso de Mesas por Serv. = 8) Cantidad de Servicios Estimados Al Mes a Máx. Cap.
3 80 3,150
9) Estimación de Uso de Capacidad del Período (Nivel Act.) 10) Cant. De Servicios Estimados a Prestar en el Mes
85% 2,678
11) Precio o Facturación Promedio por Servicio (sin IVA) =
$
47
12) Venta Total Estimada
$
125,843
13) Porcentaje estimado sobre precio de costos alimentos 14) Porcentaje estimado sobre precio de bebidas 15) Porcentaje Ingresos Brutos 16) Porcentaje de Comisión a Mozos 17) Porcentaje de Comisión a Cocineros 18) Total de Porcentaje Variable
25% 13% 4% 3% 2% 47%
19) Total de Costos Variables
$
59,146
20) Costos Fijos + Eventuales + Discrecionales + Mixtos = 21) Costos Discrecionales Mensuales (Incluye Publicidad) = 22) Costos Eventuales Mensuales = 23) Costos Mixtos (Energía, Gas, Agua) = 24) Total de Costos Fijos + Discrec. + Event. + Mixtos 25) Resultado Operativo antes de Imp. A las Ganancias = Advertencia "NO Contiene Pruebas Lógicas" El simulador no contiene controles de "lógica" en la carga de datos, por lo que se debe ser mu en que estos sean posibles y factibles de alcanzar con la disponibilidad de recursos del Resta Veamos algunos ejemplos: a) Si colocamos más de 22 días hábiles al mes estaríamos en un error dado que no hay dich b) Si decidimos agregar 10 mesas más para ver que pasa, debemos pensar si hay lugar físico sigue es ver si con los mozos actuales, cocineros, etc. se pueden atender 10 mesas más o c) Si se aumenta la cantidad de asistentes (Clientes) por mesas, o los precios promedios de la comprobados elementos de juicio que permitan evaluar que dichos valores son alcanzables d) Reducir costos fijos o discrecionales por debajo de los niveles de estructura actual podría n e) Etc. ¡CUIDADO CON EL USO!
Uso del Simulador - Múltiple Punto de Equilibrio El modelo de equilibrio tradicional, que vimos en el apartado a), permite responder a una únic ¿Cuánto deberían ser las ventas mensuales para estar en el equilibrio?. Si bien los importes contribución (y su correlato en la de recuperación) podrían sensibilizarse, no es lo habitual ni Ahora con el Simulador construído en el apartado b) las cosas cambian mucho. Teniendo cuidado de no cometer errores en la carga de datos en celdas amarillas, ni poner va reales, la cantidad de variables a sensibilzar son muchísimas más, de hecho son todas las cel en el cuadro. Entonces, ya no hay una sóla respuesta al "punto de equilibrio" o "ventas de nivelación". Una situación de "resultado operativo igual a cero" (Equilibrio) puede alcanzarse por decenas puede probarse modificando los datos (en forma razonable) del simulador y observando cuán Algunas pruebas de interés son: a) Bajar el Precio promedio de las factura y aumentar la cantidad de ocupación. OJO! Esta m porcentaje que representan los costos variables de alimentos y bebidas sobre el precio de f de los platos, pero no los costos. Realizando esta simulación se puede determinar qué por se requeriría para una disminución (promoción) de precios del 10% (Para este caso habría de los alimentos y bebidas de 25% al 28% para que sea lógica la nueva simulación). b) ¿Qué pasaría si los tiempos promedios de cocina se disminuyen y, como consecuencia, se de mesas y aumenta la capcidad y uso real de la ocupación? De esta manera podemos seguir evaluando alternativas y construir diversas situaciones de eq También el simulador puede utilizarse para elaborar presupuestos, informes de control de ges
ienen en su formación y que, muy simples a muy complejos) a modo de ejemplo, y para que que el punto de equilibrio.
(No incluye costos mixtos)
Turno B
Turno C
TOTALES
6 21 126
14 9 126
357
40 5,040
40 5,040
14,280
3 90 3,360
4 100 3,024
9,534
85% 2,856
85% 2,570
8,104
$
59 $
88
$
168,504 $
226,195 $
25% 14% 4% 3% 2% 48%
25% 14% 4% 3% 2% 48%
520,542
$
80,882 $
108,574 $
248,602
$ $ $ $
192,844 10,650 10,092 9,850
$
223,436
$
48,504
y cuidadoso cuando se "simulan" valores urante y las relaciones entre ellos. cantidad en ningún mes. para ello. Si lo hubiera, la relación que hay que cambiar otros valores. s facturaciones, éstos tienen que tener . o ser posible de lograr.
pregunta, principalmente, que es de costos fijos totales, y la razón de ucho lo que aportarían.
lores ilógicos o que rompan relaciones ldas con fondo "amarillo" que aparecen
y decenas de alternativas, cosa que do éstos se hacen "cero". aniobra requiere que se aumente el actura, ya que puede bajar el precio centaje de aumento de uso de capacidad que aumentar el porcentaje del costo disminuyen los tiempos de ocupación
uilibrio. ión, políticas de promociones, etc.
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010) 19. Algunos Indicadores de Ejemplo Veremos solamente algunos a modo de ejemplo: A. Sobre Ventas y Facturación a.1) Ventas Mensuales / Mesas Disponibles al Mes = Promedio Mensual de Ventas a.2) Valor Anterior / 30 días = Promedio de ventas diaria por mesa a.3) Ampliación: Se puede construir para cada turno, para valor horario de ocupaci a.4) Cantidad de Facturas Emitidas en el MES --> También se puede abrir por día, p a.5) Promedio de Facturas Emitidas / Mesas Ocupadas en el Período a.6) Valor Promedio sin IVA por Factura = Ventas Sin IVA / Cantidad de Facturas E a.7) Ventas Período / Cantidad de Mozos Disponibles --> Ampliado a turnos, distinto a.8) Ventas del Período / Horas de Apertura al Público en el Período a.9) Ventas realizadas por distintos medio de pago --> Importes y Porcentajes Relati a.10) Popularidad de cada plato del Menú = Importe de Ventas en el Período del Pl B. Sobre Gastos y Costos b.1) b.2) b.3) b.4) b.5) b.6) b.7)
Gastos Fijos / Ventas Totales Gastos Variables / Ventas Totales Gastos Variables / Cantidad de Facturas Emitidas Gastos Variables / Cantidad de Comidas (platos) servidos Gastos Variables / Mesas Ocupadas en el Período Gastos Variables / Gastos Fijos Gastos Fijos + Discrecionales + Eventuales + Mixtos / Horas de Apertura al Púb
C. Matriz de Popularidad de Cada Plato del Menú Poco Rentable
Muy Rentable
Muy Pedido
Vaca Lechera
Estrella
Poco Pedido
Perro
Incógnita
D. Indicadores Tradicionales de Análisis de Estados Contables: D.1: Principales Indicadores de la Situación Financiera Indicador
Fórmula
1. Capital de Trabajo
= Activo Corriente - Pasivo Corriente
2. Liquidez Corriente
= Activo Corriente / Pasivo Corriente
3. Liquidez Seca
= (Act. Cte - Bs. Cambio) / Pasivo Corriente
4. Rotación de Bs. de Cambio
=(((EI + EF)/2)/Costo de Ventas) * 365 días = dí
5. Rotación de Créditos por Ventas
= (((SI + SF) / 2) / Ventas) * 365 días = días
6. Rotación de Deudas Comerciales
=(((SI + SF) / 2 / Compras) * 365 día = días Nota: Reemplazamos compras por la suma del Costo de Ventas + Gts. Comerc. + Gts. Adm.
7. Relación de Crédit. con Deudas
= Créditos por Ventas / Deudas Comerciales D.2:. Principales Indicadores de la Situación Patrimonial
1. Endedudamiento
= Pasivo / Patrimonio Neto
2. Inmovilización
= Activos No Corrientes / Total de Activos
3. Dependencia
= Pasivo total / Activo total
4. Solidez o Solvencia
= Activo Total / Pasivo Total D.3: Principales Indicadores de la Situación Económica
1. Rentabilidad del PN
= Rdo del Ejercicio / ((PN inicio + PN cierre) / 2)
2. Rentabilidad del Act.
= Rdo del Ejercicio / ((AT inicio + AT cierre) / 2)
3. Rendimiento Pasivo
= Intereses Pagados / ((PT inicio + PT cierre)/2)
3. Rentabilidad antes de Intereses del Act.
= (Rdo + Intereses) / ((AT inicio + AT cierre) / 2)
4. Leverage
= (1) / (3)
or Mesa n de mesa, etc. or turnos, etc.
itidas s días, etc. vos to / Ventas Totales
lico en el Período