UNIVERSIDAD FERMIN TORO VICE-RECTORADO ACADEMICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION
Integrantes: Yuly Rojas C.I. V-20.348.912 María Rodríguez C.I. V- 23.491.609 Tania Ramos C.I. V- 16.641.756 Jesús Romero C.I. V- 19.726.626 Laura Bermejo C.I. E-83.330.141
26 de Junio de 2012
Técnicas Cualitativas: 1. ¿Que es diagrama de causa – efecto? Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por qué su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.
¿Para qué sirve? El objetivo fundamental es el identificar y verificar todas las causas posibles de un problema y llegar a la causa o raíz o principal del mismo para reducirlo o eliminarlo. Para llegar al corazón de un problema se requiere identificar todas las causas posibles de algún efecto (el problema). Las causas se atribuyen a la forma en que el trabajo se realiza y las variaciones en este proceso.
Estas variaciones también pueden darse en
materiales, equipo,
métodos y la forma en la que las personas realizan su trabajo. Cuando se requiere solucionar un problema es de gran utilidad identificar las fuentes de variación antes de tomar acciones correctivas.
Ejemplo 1 de diagrama de causa y efecto: Proceso de fabricación de salsa de tomate, para así explicar el diagrama de Causa-Efecto
Métodos de trabajo
Equipos y Maquinarias
Medición de las mezclas
Proceso
Personas
Materias prima como: Tomate.
Características de calidad del producto
2. ¿Que es Diagrama de flujos? El diagrama de flujo es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso. Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quién lo empleará y cómo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Ejemplo 2 de diagrama de flujos: Proceso de cómo cocinar papas para explicar el diagrama de flujos.
Cocinar papas
NO ¿Fritas?
Hervir
SI Freír
NO ¿Saladas?
SI Agregar sal
Servirlas al plato
3. ¿Que es lluvia o tormenta de ideas? Tormenta o
lluvia
de
ideas
es
una
técnica
útil
para
trabajar
en
equipo principalmente. Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex Faickney Osborn. El método consiste en recoger los aportes e ideas creativas de todos los miembros de un equipo, lográndose así implicar a todos en un proceso en un ambiente relajado, en donde las personas se sentirán libres de expresar sus opiniones sin hallar detractores que los inhiban, ya que en un principio todas las ideas son válidas.
Las características de la lluvia de ideas son:
Debe de haber un facilitador que pueda transmitir t ransmitir una buena vibra para tener el mejor ambiente posible, que tenga perfil de líder, flexible y tolerante.
Lo más recomendable es que sea un grupo de 10 a 15 personas ya que de ser más se perderían participaciones.
Cada integrante tiene derecho a aportar una sola idea. Las ideas no deben ser repetidas.
Nadie puede criticar las ideas de los demás. El ejercicio terminara cuando ya no haya mas ideas.
Ejemplo 3 de lluvia o tormenta de ideas: Proceso para seleccionar personal de una empresa.
Seguimiento
Análisis de necesidades Reclutamiento
Incorporación
Contratación
Valoración
Entrevistas
Proceso para seleccionar ersonal
Recepción de candidaturas
Preselección
Pruebas
4.- Que es la negociación colectiva Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo. Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final. Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen límites a las concesiones que van a negociarse. Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial.
Ejemplo 4 negociación colectiva acercamiento acercamiento de los l os trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación. Exitosa negociación colectiva en la Universidad Santa María En un clima de tranquilidad, respeto, transparencia y buena voluntad tanto de las autoridades como de los Sindicatos, la Universidad Santa María finalizó exitosamente su negociación colectiva, realizada en forma paralela con los Sindicatos Sindica tos Empresa Empr esa y Empresa Empr esa N°1 N°1 y con el Sindicato Si ndicato Empresa N°4. N°4. “El mismo se cello en la primera quincena de diciembre, por un Contrato Colectivo por los próximos tres años, hasta diciembre de 2012, con un positivo balance, ya que tanto los trabajadores como la Universidad han resultado beneficiados con los compromisos alcanzados ”.
Las iniciativas que propició la Universidad en materias tales como mejora de las rentas más bajas, logrando un aumento sustantivo de los últimos seis niveles y la equiparación de las rentas de las secretarias; adelanto en la ejecución de planes de acceso a planta; y ampliación del período de vacaciones colectivas; en esta negociación nuestro espíritu fue „ganar -ganar‟. Y creo que lo conseguimos. Por ejemplo, respecto al ajuste de los salarios a los seis niveles de menor ingreso de la Universidad, logramos consolidar lo que podríamos llamar un sueldo ético, aumentando las rentas antes del reajuste final. Asimismo, se ajustaron los niveles de remuneraciones de todas las secretarias de la Universidad en términos comparativos con otras instituciones de la región”. Otro punto importante en la negociación dice relación con las vacaciones colectivas. La idea es que todos los trabajadores de planta de la Universidad gocen del mismo período de vacaciones. Así, se consiguió que los trabajadores tengan una semana más durante el receso invernal de los alumnos. Finalmente, destacó que se consiguió un adelanto en la ejecución de planes de acceso a planta. Es decir, Rectoría ha dispuesto un plan de incorporación del personal con contrato indefinido a la Planta Institucional, para lo cual establecerá un Programa de Ingreso, que deberá ser desarrollado e implementado gradualmente dentro de los próximos tres años”.
5.- La Pecera En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas: 1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar cómo manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos. 2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive inclusive proponer una solución. Después Después el líder líder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de acuerdo. 3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante.
Ejemplo 5 Dividimos Dividimos una clase en tres grupos grupos que tengan el mismo número de alumnos. Descripción En la primera fase dejaremos a uno de los dos grupos como observadores y el tercero se sentará en circunferencia. Le propondremos un tema de debate, como «me cuesta cuesta entender entender la matrería Análisis Análisis de problema y toma de Decisiones X» y, en un tiempo de de 15 minutos, deberán hacer hacer una lista con las 15 causas que motivan este problema. En los primeros cinco minutos llevarán a cabo una contribución forzosa consistente en intervenir de dos a cuatro veces todos los componentes del grupo para dar una primera opinión sobre el tema. Los últimos 10 minutos son de participación libre y de auto organización grupal para alcanzar el objetivo previsto. Terminada la primera fase, será evaluada su participación por los observadores. Los dos grupos que han llevado a cabo el rol de observadores pasarán ahora a una participación activa, ya que se les solicitará que propongan soluciones para la lista anterior, que se dividirá en dos mitades, una para cada grupo. El grupo que elaboró la lista pasa ahora a ser observador de los dos grupos participantes.
Propuestas de trabajo . Para facilitar la intervención de todos los miembros de un grupo. . Conviene fijar de antemano algunas pautas para los observadores (por ejemplo, cómo se organizó el grupo, alguien asumió el liderazgo, se logró el objetivo previsto, hubo personas que obstaculizaron la reunión...).
Sugerencias . Se pueden utilizar los observadores para otros momentos de la actividad académica.
Técnicas cuantitativas: 1. ¿Que es el árbol de decisiones? El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella. Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada. Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada.
Características del árbol de decisiones.
Plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.
Ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las mejores suposiciones.
Ejemplo 1 del árbol de decisiones:
1/2 una moneda de cobre ,de dos monedas que se encuentra en la caja A.
1/3
Caja A 1/2 una moneda de níquel, de dos monedas que se encuentra en la caja A.
1/3 una moneda de cobre, de tres monedas que se encuentra en la caja B.
1/3 Caja B
Cajas
2/3 dos moneda de níquel, de tres monedas que se encuentra en la caja B.
1/3 1/5 una moneda de plata, de cinco monedas que se encuentra en la caja C.
Caja C
3/5 tres moneda de plata, de cinco monedas que se encuentra en la caja C.
1/5 una moneda de plata, de cinco monedas que se encuentra en la caja C.
2. ¿Qué es diagrama de Pareto? El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.
¿Cuándo se utiliza? o
Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
o
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.
o
Al identificar oportunidades para mejorar
o
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
o
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones
o
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después)
Ejemplo 2 de diagrama de pareto: Porcentajes De ventas de teléfonos Blackberry, IPhone, Nokia y Motorola durante el mes de diciembre del 2011.
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10
Teléfonos Blackberry
Teléfonos Iphone
Teléfonos Nokia
Teléfonos Motorola
3. Programación lineal La Programación Lineal es un procedimiento o algoritmo matemático mediante el cual se resuelve un problema indeterminado, formulado a través de ecuaciones lineales, optimizando la función objetivo, también lineal. Consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una función lineal, denominada función objetivo, de tal forma que las variables de dicha función estén sujetas a una
serie
de
restricciones
que
expresamos
mediante
un
sistema
de inecuaciones lineales.
En el planteamiento del problema se manejan varios conceptos esenciales:
Las variables. Las restricciones que se imponen, expresadas por inecuaciones lineales. La función objetivo, de tipo lineal, que describe el problema.
Ejemplo 3 de Programación lineal: Maximizar: Z=7X1 + 5X2 S.A 4X1 + 3X2 < 240 2X1 + 1X2 < 100 X1 , X2 > 0
Para saber cuando la programación lineal quiere maximizar nos vamos al resultado mas alto de la grafica y ese es el punto que busca la técnica de programación lineal, en este caso es el punto Z (b)=7(80)+5(40)=410 (b)=7(80)+5(40)=410
Z(a)= 7(0) +5(80)=400
Z(b)=7(80)+5(40)=410
Z(c)=7(50)+5(0)=350
Z(d)=7(0)+5(0)= 0.
4. Que es el Árbol de decisión Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo. Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.
Ejemplo 4 Árbol de decisiones, Juego un Kino
Gana (0,01)
Punto de Decisión
¢49.000
-25, ºº
Juega el Kino Pierde (0,99)
No juega el kino 0, ºº
En el espacio de arriba se calculó el valor esperado de jugar el kino Luego se selecciona, en este caso el valor m ás alto (por ser ganancias) La decisión desechada se marca con \\ En este caso la decisi ón es no jugar el kino
¢ -1000
5. EL SISTEMA DE INVENTARIOS Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él. Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel óptimo de inventarios. No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algún bien. Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos. En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo. Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero. Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores fletes. En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.
Ejemplo 5 Sistema de inventario
ALMACENES DIRLEY HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO FECHA: 05 de Junio, 2012 Articulo
Ref.
Cantidad
Costo Unit.
Costo Total
Pantalones
118
75
3,200.00
240,000.00
Tennis
119
16
5,600.00
89,600.00
Zapatillas
SG-05 18
1,400.00
25,200.00
Chancletas
S/B
32
1,000.00
32,000.00
Camisas
8801
19
7,200.00
136,800.00
T-Shirt
8894
42
4,100.00
172,200.00
Medias
5698
10
700.00
7,000.00 702,800.00
ALMACENES DIRLEY HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO Inventario del ______ de _______________ de 2012 Departamento _______________________ ___________________________________ __________________ ______ Sección: _________________________ _____________________________________ ____________________ ________ Contado por ________ Precio Por ________Revisado ________Revisado Por ______ Anotado por _______________ _______________ Calculado Por _______________ _______________ Importes Descripción
Cantidad
Unidad
Precio
Unidad
Parcial
Total
