Ejecutando la estr estrategia: ategia: Recorriendo el camino hacia los resultados Un e-book editado por ISOTools Excellence
Índice de contenidos Introducción
3
¿Qué es ejecutar la estrategia?
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La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia
5
La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios
6
La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización
6
Los modelos de ejecución de la estrategia
7
Los tres elementos de la ejecución
7
¿Cuáles son los 7 comportamientos esenciales de un líder?
7
Crear una cultura de ejecución en la organización
8
Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados
8
¿Qué diferencia a una persona p ersona que triunfa de otra que fracasa en la ejecución de la estrategia estrategia??
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Los tres procesos básicos de la ejecución
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El proceso de las personas
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El proceso de la estrategia
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El proceso de las operaciones
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Fases de la ejecución
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Las claves del éxito en la ejecución de la estrategia
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Gestionar la ejecución de la estrategia
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Referencias
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Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados
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Introducción 1. ¿Formas parte de ese grupo de organizaciones que elabora e invierte grandes esfuerzos en una estrategia? 2. ¿Eres también parte del conjunto de organizaciones que fracasa no obteniendo los resultados estratégicos esperados? 3. ¿Piensas que tu fracaso se debe a una deciente denición de la estrategia? 4. ¿Crees que la ejecución de la estrategia ha sido el talón de Aquiles que ha lastrado el no obtener lo esperado? Si has respondido sí a la cuarta pregunta, formas parte de un universo muchísimo mayor que los que responden que sí a la tercera. Muchas veces se ha focalizado la falta de éxito de las estrategias en las organizaciones en una mala denición de las mismas. Actualmente, con una mayor disponibilidad de información sobre los mercados y el contexto, con líderes de estrategia más formados y con herramientas de planeamiento estratégico mucho más perfeccionadas, el porcentaje de estrategias que fallan por un error en la denición se ha visto considerablemente reducido. En cambio, la incorrecta o inexistente ejecución es una de las principales causas que llevan a las empresas a fallar en su estrategia. El análisis de diferentes casos de empresas de conocido renombre a nivel internacional llevado a cabo por Ram Charan y Georey Colvin permitió que, ya en 1999 en la Revista Fortune, se diera el aviso sobre algunos de los elementos comunes entre estas organizaciones que marcaban ese fracaso: indecisión, falta de respeto a l os compromisos, no ejecución de lo denido, inexistencia de una cultura de ejecución en los subordinados, falta de procesos y sistemas orientados a la ejecución, etc. Si nos encontráramos en el contexto organizacional de hace 50 años, quizás existieran otras vías de corregir estas ineciencias y mantenernos en el mercado. P ero en el momento actual, con un mercado cada vez más global, competitivo hasta límites insospechados y, en el que la falta de eciencia es un hándicap que nos relega a la exterminación como organización, la ejecución de la estrategia es un elemento crucial para la supervivencia y para alcanzar los objetivos del negocio de forma eciente y sin morir en el intento.
“La ejecución ES la estrategia” Fred Malek (Presidente de Marriott y Northwest Airlines)
En 2000, Norton y Kaplan esbozaron el mapa de las principales razones por las que las organizaciones fallan en la ejecución en su obra “The Strategy Focused Organization”. Con ello nos hablaron de 4 razones o carencias: Falta de comprensión de la estrategia en todos los niveles de la organización : en realidad, de media, solo el 5% de las personas de una organización entienden la estrategia. Esto viene a destacar que la mayor parte de la plantilla es ajena a la visión que hay de la organización y de cuál es su aportación a la misma. Hay una separación entre la visión de la organización y las personas a través de las cuales se materializa.
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Falta de implicación de los mandos intermedios en la ejecución de la estrategia : Norton y Kaplan hablaban de que el 85 % de los mandos intermedios tiene una dedicación inferior al 5 % al mes a la estrategia. Con ello, no es factible que muchas de las acciones reejadas en los planes puedan llevarse a cabo, llegando incluso a que ni siquiera se inicien, a la vez que se interere negativamente en el ejemplo que estos mandos han de ofrecer a sus subordinados en cuanto a alinear su trabajo con las necesidades de la organización. Falta de relación entre estrategia y presupuesto: un gran error que cometen el 60 % de las empresas es separar la estrategia de los recursos precisos para ejecutarla. De este modo nos encontramos con situaciones en las que se puede estar destinando parte del presupuesto en actividades que no aportan valor ni se alinean con los o bjetivos de la organización, mientras que lo que es prioritario para la misma se queda relegado a un segundo plano por no contar con los medios y recursos que permitan su ejecución. Falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos : si no se promueve que el benecio individual sea un reejo de los benecios de la organización, difí cilmente las personas considerarán que el éxito de la organización garantiza su propio éxito. Esta bifurcación está presente en el 75 % de las organizaciones. De forma resumida, de las aportaciones de Norton, Kaplan, Charan y Colvin puede deducirse que son 3 los elementos sobre los que recae el éxito de la ejecución de la estrategia: »
Liderazgo
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Personas
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Procesos
A lo largo de las siguientes páginas, se pretende dar una visión general sobre lo que supone ejecutar la estrategia destacando algunos de los principales errores que se han identicado en ese proceso, así como mencionando las actuaciones que han marcado la diferencia a la hora de abordar el difícil reto de “lograr que las cosas ocurran”. Una estrategia buena y clara es necesaria para tener éxito, pero no es suciente para la supervivencia de una organización.
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¿Qué es ejecutar la estrategia? Charan y Bossidy denieron la ejecución de la estrategia como todos aquellos comportamientos y técnicas especícas que las empresas necesitan conocer y dominar para obtener una ventaja competitiva frente a otras empresas. Es habitual que las organizaciones hayan asumido a través de los altos directivos y los líderes tradicionales una estrategia focalizada en el alto nivel, es decir, desde un punto de vista más intelectual o losóco. De este modo, no tienen en cuenta la implementación de la misma como un elemento estratégico, sino que la relegan a un aspecto más tác tico y del día a día, restándole importancia frente a otros elementos de la estrategia. Pero, realmente, la ejecución no es solo la parte táctica de la estrategia, es toda una disciplina y un sistema que no puede separarse de la misma ni considerarse como secundaria. Además, la ejecución de la estrategia no es algo que pueda delegarse en un tercero, en prestadores de servicios de consultoría. Es un elemento que asume la organización, que forma parte de su cultura y que hay que llegar a comprenderla en todos sus elementos.
La ejecución de la estrategia ha de formar parte de la estrategia de la compañía y de sus objetivos Charan y Bossidy señalan 3 aspectos que ayudan a entender la ejecución de la estrategia : 1. La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia. 2. La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios. 3. La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.
La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia Ninguna estrategia que merezca la pena puede plantearse sin tener en cuenta la habilidad de la organización para ejecutarla. La ejecución es una forma sistemática de poner de maniesto la realidad y actuar sobre ella. Existen 3 procesos fundamentales sobre los que reside el corazón de la ejecución: »
Los procesos de personas
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Los procesos de estrategia
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Los procesos de operaciones
Son procesos utilizados y considerados en todas las organizaciones, pero casi siempre son vistos de forma separada. Para lograr la ejecución de la estrategia es necesario tender puentes entre cada uno de los procesos y maximizar las sinergias resultantes. Más adelante, se comentará el contexto en el que se sitúan estos procesos y la forma de imbricar todos estos procesos como medio para la ejecución efectiva de la estrategia.
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La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios Es habitual que muchos líderes de negocios piensen que su posición en lo más alto de la organización los exime de estar al corriente de los detalles del día a día. Esta es una forma de ver el liderazgo desde un punto de vista muy acomodado, desde el más alto nivel, pensando solo estratégicamente y haciendo el intento de inspirar a las personas que se sitúan por debajo con su visión del negocio. Mientras, las personas que ocupan cargos de gestión se encargan de hacer todo el trabajo sucio y tedioso de poner en marcha la estrategia. Esta visión idealista que tienen muchos líderes de negocios choca con que realmente se logre que las cosas se hagan. Un líder ha de estar a cargo de que las cosas se hagan a través de los 3 procesos de la ejecución aplicados a su puesto como impulsor de la estrategia: »
Ha de seleccionar a otros líderes (proceso de personas)
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Ha de establecer las directrices de la estrategia (proceso de estrategia)
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Ha de conducir las operaciones (proceso de operaciones)
Un líder ha de actuar como ejemplo, siendo solo su presencia una poderosa inuencia . Debe involucrarse activamente en la ejecución aportando la cultura y los procesos para ello y promocionando y recompensando a las personas que realizan lo que se espera de ellas de forma más rápida y efectiva.
La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización Los líderes que se involucran en la ejecución buscan las desviaciones que se hayan generado respecto al estado deseado de la organización. Una vez que se han identicado, ac túan para reducir esas desviaciones, establecer un estado deseado que sea más ambicioso para la organización y continuar ejecutando la estrategia. Realmente, a lo que se debe aspirar es a un cambio profundo en la forma en la que se afronta la estrategia. El objetivo es que las personas actúen hacia una nueva forma de pensar , no que las personas piensen en una nueva forma de actuar. La acción es la llave que abre la puerta a una correcta ejecución y debe ser una actitud constante en toda la organización.
“La ejecución es una disciplina olvidada en la mayoría de las empresas. No es un conjunto de tácticas, es la habilidad para llevar a la práctica la estrategia planeada” Charan y Bossidy (2003)
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Los modelos de ejecución de la estrategia Relacionado con la denición de la ejecución de la estrategia que antes se mencionaba, en la obra “Execution: The Discipline of Getting the Things Done”, Charan y Bossidy diferencian dos modelos de ejecución de la estrategia hablando de elementos de ejecución y de los procesos básicos que antes se han comentado.
Los 3 elementos de la ejecución Los 3 elementos clave de la ejecución son: »
Los 7 comportamientos esenciales de un líder.
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Crear una cultura de ejecución en la organización.
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Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados.
¿Cuáles son los 7 comportamientos esenciales de un líder? »
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Conoce a tu personal y a tu negocio: conocer a las personas que forman parte de la organización y conectar personalmente con ellas es una gran ayuda a la hora de intuir cómo funciona el negocio y cómo funcionan las personas que forman parte de él. Además, personaliza la misión de las personas de la organización que están a cargo de alcanzar y favorece un diálogo más honesto, aunque hay que tener cuidado, porque algunas personas pueden llegar a considerar personal cualquier problema surgido. Insiste en ser realista: hay que ser consciente de las fortalezas y de las debilidades de la organización. En la mayoría de los casos, los líderes son capaces de identicar las fortalezas, pero las debilidades son más difíciles de conocer, priorizar o determinar qué hacer frente a ellas. Fija metas y prioridades claras: los líderes no deben perder la perspectiva de focalizarse en varias prioridades, tres o cuatro, que estén claras para el personal. Esto permite obtener mucho mejores resultados que manejar 10 ideas para las cuales no es sabe cuál es l a más importante ni cuál es la que inuenciará en mayor medida los logros de la organización. La simpleza del discurso y la forma directa en la que se expresan los líderes que ejecutan no es nada más que una manera de simplicar las cosas, hacerlas entender a otros, poder evaluarlas y actuar sobre ellas sin que sean vistas como algo que exceda el sentido común. Sigue siempre adelante: esta es una de las claves de la ejecución. Un líder que es bueno en ejecución, sigue delante de forma constante. Por ejemplo, nunca acaban una reunión si antes no se han denido los siguientes pasos, quién los realizarán, cuándo y cómo, qué recursos empleará y cuándo se realizará la revisión y quién estará implicado en ella. Tampoco se verá a un líder de ejecución de la estrategia poner en marcha una iniciativa si no está comprometido con ella y preparado para verla funcionar. Recompensa a quienes hacen las cosas: si quieres que tu equipo alca nce unos determinados resultados, has de recompensarlo de acuerdo a lo que esperas del mismo. Aunque este enunciado parezca algo de sentido común, es más común de lo que se puede creer que los sistemas de recompensa y reconocimiento del personal se alejan de los logros organizacionales suponiendo una falta de alineación entre estrategia y personas. Esto repercute directamente siendo un lastre para la organización y una inconsistencia a la hora de afrontar la consecución de los logros esperados. Amplía la capacidad de las personas: a pesar de que la educación es una de las principales
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herramientas para hacer que las personas puedan crecer y desarrollar sus capacidades, el 80% de las mismas se adquieren fuera del aula. Hay que fundamentar el desarrollo personal en poner en práctica sus capacidades y que sean conscientes de que son aquello que les va a hacer más valorados por la organización ya que gracias a ellas, la organización gana. »
Conócete a ti mismo: un líder en una organización de hoy día ha de ser una persona con una gran fortaleza emocional. Es constante la exposición a situaciones en las que no se puede mostrar debilidad y hay que estar completamente seguro de ti mismo. Y para ello, es totalmente necesario que las personas sean capaces de hablar de forma honesta, conar en resolver los conictos o aceptar una crítica constructiva. La s cuatro actitudes que conguran el perl de una persona con fortaleza emocional son: »
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Es auténtico/a: es transparente, no es un farsante. Lo que se ve por fuera es lo que hay dentro. Tiene consciencia de si mismo/a: es lo que le otorga la capacidad de a prender de sus errores, del mismo modo que de sus éxitos. Tiene control de si mismo/a: esto le permite mantener tu ego a raya, ser responsable de su conducta, adaptarse al cambio, aceptar nuevas ideas y mantener su integridad y honestidad bajo cualquier tipo de condiciones. Es humilde: cuanto más pueda contener su ego, podrá ser más realista sobre sus problemas, y podrá aprender de cualquiera en cualquier momento.
Crear una cultura de ejecución en la organización Es el líder de la estrategia sobre quien reside esta actividad de tal modo que actúe de palanca e impulso de la organización llevándola a la acción. Para crear esa cultura, el líder de negocio ha de poder concretar a sus empleados los resultados que espera de ellos favoreciendo el que se pueda discutir el cómo alcanzarlos mediante un proceso de coaching, premiando a los que se alineen en la obtención de los mismos y decidiendo de forma conjunta qué hacer con aquellas personas cuyos resultados se alejan de lo esperado.
Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados Esto es algo tan obvio que no se le presta atención llegando a ser una de las razones fundamentales del fracaso de la estrategia en muchas organizaciones. Ram Charan y Georey Colvin pudieron resumir las 6 situaciones en las que un CEO (Chief Executive Ocer) de una organización puede verse rodeado por personas que no son las más adecuadas para la ejecución de la estrategia. A continuación, se indican estos casos más comunes: »
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El CEO se rodea de personas con gran talento para las que no concibe que le puedan llegar a fallar y decepcionar. Es lo que Charan y Colvin denieron como “él/ella tiene que tener éxito”. Es el caso de personas que proceden del mundo de la consultoría sin que se hayan podido comprobar habilidades de alto nivel de ejecución de la estrategia. El Jefe y el subordinado han trabajado mucho tiempo juntos y existe una lealtad y conanza ciega entre ambos. Estos autores lo denominaron como el caso de “¡Este es mi chico!”. El CEO cuenta con el juicio nublado ante una relación con el subordinado que excede lo profesional. El caso de “Puedo entrenarle”. Muchos CEO se obcecan en apostar por una persona que no da
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buenos resultados en varias ocasiones e intentan realizar labores de coaching con las que se mantiene la falta de consecución de los objetivos. Este tipo de directivos no ceja en su intención de entrenar y enseñar al “aspirante” y nalmente la organización paga las consecuencias. »
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“A los mercados y a los medios les gusta, debería mantenerlo cerca”. Es el caso del CEO que valora en alta estima las relaciones institucionales y públicas que su subordinado ha ido cultivando con gran esfuerzo y las ve como un aval de sus capacidades. El directivo se encuentra en la disyuntiva de mantener al subordinado con lo que perjudica directamente a la empresa y despedirlo, lo cual dañaría a su imagen. Se suele actuar tarde cuando se presenta este problema porque se espera hasta que ya es demasiado grave. “Ya he despedido a muchas personas antes. A la junta no le gustará si despido a otro”. En estos casos, el temor del CEO es infundado. La junta de accionistas de la organización está más temerosa de que este directivo no esté desarrollando su labor como líder que del despido de una persona que no aporta a la organización. “Pertenece al negocio y más vale malo conocido que bueno por conocer”. Este es el caso de aquellos directivos que son recelosos de las habilidades de alguien de fuera y más si este no tiene experiencia en el rubro de la organización. Este hecho aparece de forma habitual en las organizaciones con una cultura de fuerte ai slamiento respecto a las inuencias de fuera en las que se busca siempre a personas del sector perdiendo la oportunidad de las aportaciones que puede realizar alguien ajeno a él.
Los seis casos presentados tienen en común que el directivo debe abrir los ojos, ser consciente del problema y actuar de forma rápida.
El lema de un CEO que alcanza el éxito es “primero las personas, segundo la estrategia” Charan y Colvin (1999)
¿Qué diferencia a una persona que triunfa de otra que fracasa en la ejecución de la estrategia? En solo 3 tareas puede resumirse el trabajo que abordan aquellos que ejecutan y lideran el cambio organizacional hacia la aplicación práctica de la estrategia. Estas tareas son las que identicaron Atwater y Dittman en 2008 al trabajar sobre el perl del “ejecutivo de estrategia” o Chief Strategy Ocer (CSO): »
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Generar el compromiso con los planes estratégicos : esto viene a actuar sobre uno de los principales problemas de la ejecución de la estrategia. La visión y los planea a aplicar son denidos desde las altas esferas de la organización. Quien ejecuta la estrategia ha de asegurarse de que la visión es comprendida por todas las personas de la organización y que el detalle del plan estratégico es entendido y se identican las conexiones de su trabajo con los objetivos que marca la organización. Impulsar el cambio inmediato: hay que eliminar las barreras que impiden que se ejecute la estrategia. En este sentido, Kotter habló en “Ocho pasos para transformar la organización” de 2000 de eliminar todos aquellos obstáculos que dicultan el cambio, trabajar sobre los sistemas
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y las estructuras modicándolos para que se ajusten a la visión y la estrategia y potenciar el surgimiento de ideas o actividades que rompan con lo habitual y que sean de vital importancia para la consecución de la estrategia. »
Impulsar la toma de decisiones que soporten el cambio organizacional: en todo el proceso de adopción y ejecución de la estrategia, se han de ir tomando decisiones que supondrán una serie de cambios en la organización, los cuales deben de ser controlados para no perder el alineamiento entre las personas y la estrategia y evitar que las decisiones se diluyan en el camino mientras llegan a toda la organización.
Los principios de alto nivel en los que se sustenta la labor de un líder de estrategia: »
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Trabajar en los 3 horizontes temporales: corto, medio y largo plazo. Equilibrar la balanza entre formulación y ejecución de la estrategia (aunque ligeramente inclinada hacia la ejecución)
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Ejercer la inuencia apropiada.
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Desarrollar conocimientos en tecnología de i nformación y recursos humanos.
Es sorprendente ver lo que ocurre cuando un buen líder de ejecución introduce sus hábitos y procesos en una compañía en la que no existen. Todo cambia. Los tres procesos básicos de la ejecución Además de los 3 elementos clave para la ejecución, los líderes de negocio han de establecer mecanismos que ayuden a la implantación de la estrategia. Este es el punto en el que los procesos relacionados con la Estrategia, las Personas y las Operaciones se convierten en la herramienta al servicio de los directivos de las organizaciones para la verdadera ejecución de la estrategia. Con estos 3 procesos en marcha hay que cuidar que funcionen de forma coordinada y sincrónica aprovechando al máximo la interacción entre ellos de tal modo que la estrategia se ejecute logrando los objetivos esperados.
PERSONAS
PROCESOS
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ESTRATEGIA
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El análisis de una estrategia empresarial desde estos 3 planos o puntos de vi sta permite, además de conocer a posteriori el impacto que la acción tiene sobre la organización, evaluar a priori la capacidad de la compañía en los 3 ejes para ejecutar la estrategia, es decir, pasar de la teoría a la práctica.
Los CEOs más efectivos son los que usan los procesos para impulsar sus decisiones, no para retrasarlas. Charan y Colvin (1999)
El proceso de las personas Las personas de la organización son las que perciben los cambios en el mercado, emiten juicios al respecto, crean las estrategias basándose en esos juicios y transforman la estrategia en operaciones. ¿Cómo se puede lograr que el proceso de personas sea el adecuado para la ejecución de la estrategia? Un buen proceso de personas se logra: »
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Evaluando a los individuos con precisión y en profundidad. Proporcionando un marco de referencia para identicar y desarrollar el talento de liderazgo, en todos los niveles y de todo tipo, que será necesario para que la organización ejecute su estrategia. Alimentando los niveles inferiores de liderazgo para asegurar planes de sucesión sin suras.
Pocas organizaciones realizan el proceso de las personas de manera óptima, sobre todo por el sesgo que se introduce al evaluar los logros de las personas hoy y no introducir la mirada hacia lo que las personas pueden llegar a alcanzar en el futuro. Las buenas prácticas para garantizar que el proceso de personas es adecuado incluyen: »
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La vinculación de las personas a las metas estratégicas en todos los horizontes temporales y en las metas operativas. Esto supone que las personas que han de ocuparse de lograr los objetivos estratégicos han de contar con unas capacidades determinadas. Para saber si contamos con las personas adecuadas en los lugares correctos, habrá que hacer una evaluación de estas personas en el cargo, trabajar en el desarrollo de las capacidades en las que se presenten carencias o brechas respecto a lo deseado, cambiar las personas a los puestos más adecuados a sus capacidades o contratar a nuevo personal. El desarrollo de los diferentes niveles de liderazgo, asegurando la retención del talento y una cadena de sucesión natural y sin grandes impactos. Para ello, las personas han de contar con cierta potencialidad para poder ser promocionados a otros niveles de gestión estratégica. Esa potencialidad deberá acompañarse de una evaluación y denición de aquellas necesidades que han de cubrirse para que las personas puedan asumir sus nuevas responsabilidades. La toma de decisiones respecto a las personas con bajo nivel de desempeño. Ante esta situación se pueden afrontar dos decisiones: mover a estas personas a puestos de menor nivel o, simplemente, optar por prescindir de ellas. Hay que saber distinguir entre lo s dos casos y dejar que los líderes sean los que manejen estas decisiones. La transformación del área de Recursos Humanos en una parte más de la estrategia y su operativa. La función de esta área dentro de la estrategia se debe centrar en reclutar a los mejores
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Competencias requeridas
GENERICAS
Evaluación
No posee
1
2
3
4
Esporádicamente
A veces
Frecuentemente
Siempre
*
Comunicación
* *
Orientación al cliente Colaboración
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Gestión de almacén
No posee
1
2
3
4
Necesita acompañamiento
Necesita supervisión
Es autónomo
Proporciona Guía
*
Manejo máquina de plegado
*
y más adecuados y en apoyar a la organización para lograr el avance hacia la estrategia. Son los que ayudan a las personas a obtener las herramientas necesarias para afrontar los principales temas y de problemas de negocios a los que se enfrenta la organización. En este proceso se hace necesario contar con herramientas y modelos de gestión especícos que nos ayuden a la maximización de la información sobre las personas y el análisis de las mismas. Aquí es donde la conjunción con la evaluación por competencias del personal y la denición y puesta en marcha de los planes de carrera cobran una vital importancia. Si estas herramientas las ayudamos de un sistema de Dirección por Objetivos (DPO) alineado con la estrategia de la organización, que potencie su autogestión y fomente la responsabilidad en los logros del negocio, se obtendrá una mayor implicación del personal con mayores valores de rendimiento y ecacia. Para aplicar la DPO, se pueden seguir una sencilla serie de pasos: »
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Comunicar de forma clara la estrategia asegurando que se entienden la misión, visión, valores y formas de actuar de la organización. Debe comunicarse a todos los miembros del equipo implicados en la aplicación de la DPO (directivos y subordinados). Determinar por acuerdo entre directivo y subordinado qué metodología se va a seguir para jar y controlar los objetivos. Denir los objetivos y retos aplicables a cada miembro del equipo, estando estos alineados con los objetivos estratégicos y del área a la que pertenece.
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Dotar de recursos a la ejecución de los objetivos.
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Dejar claras las responsabilidades por las que se pedirán cuentas.
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Establecer los mecanismos de retroalimentación.
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Comparativa entre la Dirección por Sistemas y Dirección por Objetivos
CENTRADA EN LAS TAREAS
Reacción frente a los problemas
Anticipación proactiva
Atención dispersa
Prioridades bien defnidas
Enfoque estrecho y rígido
Organización exible
Objetivos poco claros
Objetivos claros
Bajo grado de cumplimientos
Alto grado de cumplimientos
Mala coordinación
Cooperación
Decisiones inconsistentes
Consistencia. Coord. Organiz.
Luchas internas: defensa del logro
Búsqueda del logro
CENTRADA EN LOS RESULTADOS
El proceso de la estrategia La estrategia dene a dónde se quiere que se dirija el negocio y pone al servicio de la organización las herramientas para avanzar en esa dirección. El proceso de la estrategia, por lo tanto, aúna dos elementos, la denición y la ejecución, y ninguno de las dos puede ser entendida sin la otra. Normalmente, el proceso de denición de la estrategia en muchos modelos se deja en manos de planicadores o especialistas de la estrategia, perdiendo la perspectiva de la puesta en marcha de esa visión de la organización y en un contexto determinado. Se centran en los qué. Entre las aportaciones más importante de Charan y Bossidy con su modelo destaca que plantean que la estrategia se ha de denir desde el punto de vista de los c ómo para poder vericar si se puede llegar a lograr los qué. Además, ponen de maniesto la conveniencia de que haya jadas metas a corto, medio y largo plazo, que aseguren un control y monitoreo de los resultados y un proceso de ajuste para hacer frente a los cambios sobrevenidos en el mercado, el entorno, la competencia, los clientes, etc. Por último, señalan que se han de tener en cuenta y valorar aquellos puntos más críticos que pueden dañar de forma seria el negocio limitando la consecución de sus objetivos o el aprovechamiento de las oportunidades detectadas. En este punto, la integración con otros modelos de gestión de la estrategia, como es el caso del Balanced Scorecard (BSC) de Norton y Kaplan permiten el despliegue y operativización de la estrategia. Son modelos complementarios cuya integración permite trabajar desde el más alto nivel de la organización (con una visión más estratégica y de largo plazo) hasta el despliegue más operativo (del día a día y desde un punto de vista de ejecución).
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El proceso de las operaciones Cuando Charan y Bossidy se reeren a las operaciones no están hablando a las clásicas “logística”, “marketing”, “administración”, etc. Se reeren al plan operativo que relaciona personas y estrategia con los resultados esperados traduciéndolos a objetivos a corto plazo. Este plan operativo especica cómo las diferentes partes que constituyen una organización se sincronizarán para lograr estos objetivos, se ocupa de los compromisos que se necesitan establecer y analiza las posibilidades asociadas a que algo vaya mal o a que surjan oportunidades inesperadas. Es la suma de los diferentes programas que la organización va a realizar a lo largo de un año para alcanzar unos determinados objetivos. Aunque el líder de la estrategia es el principal responsable de la traducción de la estrategia a la operativa, el plan operativo ha de implicar a todo el mundo . Cuantas más personas se involucran en el plan, más gente es consciente de las expectativas que se esperan de ellas y más se consigue. Pero, ¿cómo se dene un plan operativo? Es habitual que el mismo se dena en función del presupuesto que está previamente denido, cuando el presupuesto debería ser la traducción nanciera del plan operativo, que a su vez responde a las necesidades de recursos de los planes de cada elemento de negocio.
“Un buen plan estratégico ha de poder trasladarse en un plan operativo” Larry Bossidy
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Denición tradicional
Denición propuesta por
Charan y Bossidy
Muchas veces a las empresas les toma varias semanas elaborar un presupuesto con solo el punto de vista contable. Desde la perspectiva de Charan y Bossidy, se puede establecer un presupuesto en solo 3 días incluyendo una visión mucho más amplia y que tiene en cuenta las aportaciones de cada uno de los elementos o componentes del negocio. Su sistemática de actuación es la siguiente: »
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De manera previa, envían a todas las personas que van a intervenir una serie de premisas generales del entorno, del análisis de la competencia, de objetivos nancieros. Se realiza una reunión en la que se tiene plantean unas 20 líneas que son las que generan el 80% de los resultados. Los responsables de cada línea presentan su plan de acción viendo c ómo encaja cada una con el presupuesto que se propone. El líder de la reunión cuestiona cada uno de los supuestos o premisas que hayan tenido en cuenta para comprobar su validez. El líder formula preguntas sobre cómo afectan a otros ámbitos del negocio recopilando la opinión de todas las partes. Se forman grupos más pequeños en los que se debate la información obtenida y se buscan diferentes alternativas estableciendo un diálogo y negociación entre los integrantes de cada grupo. Las conclusiones se presentan a la totalidad de los participantes y se ponen en común. En este punto se evalúa si el presupuesto diseñado tiene sentido y si se ha llegado a la sincronización de todos los elementos que lo componen. El proceso de discusión en grupos y puesta en común puede llegar a repetirse unas cuatro o cinco veces hasta que el presupuesto básico está desarrollado y los planes operativos casi listos.
La sincronización es un elemento esencial. Con ella se asegura que todas las partes tienen en mente supuestos o premisas comunes, que se entiende los que otros ámbitos hacen, que los objetivos de cada parte encajan con el resto y que las prioridades de una parte se vinculan con las de otras.
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Cuando las circunstancias cambian, la sincronización que se consigue con este ejercicio de denición del presupuesto permite realinear a las diferentes prioridades y recursos. Con la discusión de las diferentes premisas y teniendo en cuenta que se llega a un consenso sobre las mismas ya se puede denir el plan operativo para lo que es necesario: »
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Denir los objetivos. Desarrollar los planes de acción que contemplen los cambios precisos para combinar lo s objetivos a corto plazo con las metas a largo plazo. Identicar aquellas áreas en las que las personas pueden desarrollar planes de contingencia frente a los riesgos del negocio.
Con el plan operativo denido y la coordinación entre las partes, solo falta por denir el seguimiento que se va a llevar a cabo y que se debe orientar a mantener los planes de acción siempre al día y a reforzar la sincronización que se ha alcanzado. En este punto es donde tienen cabida todas aquellas sistemáticas de gestión de los proyectos y procesos con las que se puede visualizar lo que supone el desarrollo de planes y programas, controlando su avance, viendo los recursos que consumen y midiendo la ecacia de la ejecución así como relacionando la ejecución del plan o programa con la consecución de ciertos objetivos a través de la medición de indicadores especícos.
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Fases de la ejecución Sea cual sea el modelo elegido para abordar la ejecución de la estrategia, es común que se sigan 3 pasos secuenciales: »
Denición de la estrategia
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Despliegue de la estrategia
»
Seguimiento y ajuste de la estrategia
Denición de la estrategia La estrategia es lo que la organización quiere conseguir. Aunque parezca que debe ser un aspecto previo a la ejecución de la estrategia, no hay que perder de vista lo que ya se ha mencionado: hay que pensar en ejecución desde el primero momento en el que se diseña la estrategia y conocer si la organización está preparada y cuenta con los medios para ejecutarla. Diseñando desde el punto de vista de la ejecución aseguramos una denición más correcta y factible de abordar. Por ello, en la denición de la estrategia no se puede dejar de lado a las personas que van a estar en la ejecución de la misma. Involucrar a estas personas puede marcar la diferencia. El diseño de la estrategia no va a estar completo hasta que se haya priorizado las ideas que la organización va a desarrollar y, asimismo, no será de utilidad si no se expresa en términos entendibles por las personas de la organización y que aúne los esfuerzos y suponga un reto que todos tengan ganas de alcanzar. Esta fase se corresponde con la Etapa 1: “Desarrollar la estrategia” del modelo Executium Premium de Norton y Kaplan.
“Una buena práctica en la denición de la estrategia es
hacerlo top down y bottom-up: aportamos la visión de alto nivel de la directiva y la realidad del día a día de las personas de la base.”
Despliegue de la estrategia El despliegue supone la transformación de las ideas de la estrategia en resultados tangibles para la organización. En el paso de despliegue de la estrategia intervienen una serie de factores como son: »
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Los planes de actuación: suponen explicitar el qué, cómo, cuándo, dónde, quién, es decir, entrar en el detalle de las acciones a desarrollar y denir los hitos del cumplimiento de la estrategia y cómo se van a medir. La gestión del cambio: la resistencia y la oposición a las grandes ideas, pueden ser la principal razón de que éstas no funcionen. Un líder ha de trabajar para inculcar a las personas el deseo
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de que las cosas ocurran. Para ello tiene que aunar altos niveles de energía (convencimiento de que una tarea se cumple) y foco (perseverancia) para trasladar a sus subordinados las conductas adecuadas y poder inculcar la “capacidad de soñar” con lo que se está haciendo.
Foco, energía y las 4 conductas directivas
Alto
El desinteresado
El determinado
Bajo
El procrastinador
El frenético
Bajo
Alto
Foco
Energía
“A Bias for Action”, Heike Bruch y Sumantra Ghoshal
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Las personas: aquí es donde tiene sentido que el líder se rodee de las personas más adecuadas y que destine parte de su tiempo y energía en la selección, evaluación y desarrollo del personal. La comunicación de la estrategia y el alineamiento directivo: pocas ideas, expresadas de forma sencilla y acercándolas a quienes van a tener que ejecutarlas. Una buena práctica en materia de comunicación es dar a conocer los éxitos conseguidos en cada uno de los hitos marcados, de tal forma que se puedan compartir con el resto de la organización.
Una buena práctica en materia de comunicación es dar a conocer los éxitos conseguidos en cada uno de los hitos marcados, de tal forma que se puedan compartir con el resto de la organización.
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Los procesos, la organización y los sistemas: se ha de atender a la estructura de la organización, a los procesos clave de la ejecución y a contar con los medios técnicos que nos aseguren sistemas de información que nos reporten de forma inmediata sobre los objetivos, los indicadores, las personas, el desempeño de la organización, etc. La atención al detalle en la ejecución: este elemento se reere a la gestión diaria y a que todos los detalles, por pequeños que sean para la estrategia, lleven al éxito de la organización.
Esta fase se corresponde con la Etapa 2: “Planicar la estrategia”, Etapa 3: “Alinear la organización” y Etapa 4: “Planicar las operaciones” del modelo Executium Premium de Norton y Kaplan.
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Seguimiento y ajuste de la estrategia Este paso se compone de dos elementos: »
Los modelos de seguimiento.
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El cambio y ajuste de la estrategia.
Con los modelos de seguimiento se analiza si se está cumpliendo o no c on la estrategia y se verica que la ejecución se ha convertido en algo sistemático. Con ello se detectan los posibles problemas y se puede actuar de forma inmediata para solucionarlos. Es una forma de inculcar la mejora continua en la organización. Para ello, las organizaciones deberán denir indicadores clave, íntimamente ligados con los resultados y que sean capaces de aportar información de si se están llevando a cabo las conductas denidas por la organización como las más adecuadas. Es de interés que los indicadores se denan en cascada para detectar mejoras en las relaciones causa-efecto que puedan existir en la aplicación de la estrategia. El seguimiento no debe focalizarse solo en un nivel estratégico, sino que es conveniente que también observe iniciativas concretas que sean de gran impacto a la hora de la consecución de los resultados de la organización. Por lo tanto, el objetivo es que la cultura de la revisión forme parte de la organización como un elemento más que asegure la ejecución de la estrategia.
Finalmente es la velocidad en la ejecución del cambio y ajuste de la estrategia lo que permite actuar de forma rápida y ágil, a la vez que se innova y se combina la ejecución con buscar nuevas formas de hacer las cosas que nos lleven a conseguir nuestros objetivos. Esta fase se corresponde con la Etapa 5: “Monitoreo y aprendizaje” y Etapa 6: “Evaluar y adaptar” del modelo Executium Premium de Norton y Kapla n.
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Las claves del éxito en la ejecución de la estrategia Según el estudio realizado por la consultora norteamericana Digineer en base a la pregunta “¿Por qué ejecutar la estrategia es tan difícil?”, se encontró que el 69 % de los ejecutivos, líderes y managers consultados, no están seguros de la capacidad de su organización para ejecutar la estrategia. Esta respuesta es muy llamativa y cabría cuestionarse qué responderían si a continuación se les preguntase “¿por qué?”. Como resultado a esta encuesta, se preguntó también cuál era la barrera principal para la ejecución efectiva de la estrategia. El resultado del análisis de las respuestas supuso que la mayoría de las barreras que mencionan los directivos consultados corresponden al ámbito interno de la organización y no a elementos externos a ella. El ranking de las 5 primeras barreras estaba compuesto por: 1.
Hábitos del pasado (66%)
2.
Cultura organizacional (64%)
3.
Alta dirección (52%)
4.
CEO/Presidente (50%)
5.
Mandos intermedios (46%)
En el sexto lugar encontramos el primer factor externo: las condiciones económicas. ¿Qué es lo que nos dice la sabiduría popular sobre la ejecución de la estrategia? Normalmente, entendemos la ejecución de la estrategia centrándonos en comunicar e inspirar una visión y estrategias realistas, contando con un equipo de personas comprometidas y con las habilidades correctas, focalizándonos en el cliente y en aportarle productos y servicios de calidad. Esto es lo que la mayoría de las organizaciones hacen, pero no es suciente para obtener los resultados esperados. Robert Lepsinger, en su obra de 2010 “Closing the Execution Gap: How Great Leaders and their Companies Get Results”, marcó los 5 factores diferenciales con los que las organizaciones han de contar para garantizar la ejecución exitosa de la estrategia: •
Una gran habilidad para gestionar el cambio de forma efectiva.
•
Una sólida estructura que gestione bien la ejecución.
•
Empleados involucrados en la toma de decisiones.
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El alineamiento entre las acciones del líder y los valores y prioridades de la organización.
•
La cooperación y coordinación en toda la organización en las acciones clave.
Desde otro punto de vista y tras años de estudio de las organizaciones que han trabajado en la puesta en marcha de su estrategia, Neilson, Martin y Powers en un artículo publicado Harvard Business Review nos dieron una visión de cuáles son los 17 factores clave de la ejecución de la estrategia con éxito agrupándolos en 4 grupos: información, responsabilidad de la decisión, incentivos y estructura.
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INFORMACIÓN
RESPONSABILIDAD DE LA DECISIÓN
EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
INCENTIVOS
ESTRUCTURA
Este grupo de expertos destacó que, de los 4 grupos, los que tienen mayor peso en la implementación efectiva de la estrategia son los de la información y la responsabilidad de la decisión. Es decir, las empresas que tienen éxito en la ejecución son las que cuentan con la información adecuada y a tiempo en todos los niveles de la organización y disponen de unas reglas denidas para la decisión y sobre las responsabilidades ante cualquier circunstancia. También resaltaron que atendiendo a estos dos grupos de factores de forma prioritaria, se puede abordar a posteriori el cambio en los incentivos y en la estructura sirviendo de apoyo a los dos principales. Para poder llevar a cabo un cambio organizacional que repercuta en una mejora de la ejecución de la estrategia, Neilson, Martin y Powers proponen trabajar en varios pasos. El primero, identicar las fuentes del problema con la ejecución de la estrategia. Una vez conocidas, los directivos de la organización entienden sus debilidades y pueden denir acciones concretas para cada una de ellas. En primer lugar, se deberán atender las debilidades relacionadas con la información y la responsabilidad de la decisión para luego diseñar los pasos necesarios para el cambio en los incentivos y la estructura que soportarán el nuevo diseño organizacional. Cada una de las acciones o planes propuestos podrá dar lugar a mejoras en uno o más grupos de factores asegurando que la ejecución de la estrategia se lleva a cabo.
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Gestionar la ejecución de la estrategia Afrontar la ejecución de la estrategia por parte de los líderes no es una tarea fácil, sobre todo pensando en la gran cantidad de información que se ha de manejar, en realizar una comunicación efectiva, en dejar clara la asignación de las tareas y responsabilidades dentro de la sistemática de ejecución o en poder hacer un seguimiento efectivo a los proyectos y a los resultados que se van alcanzando. Aunque se dispone de diferentes herramientas y técnicas que ya se han mencionado y que ayudan en la denición, ejecución y seguimiento de la estrategia, el verdadero reto es evitar hacer un doble trabajo, aprovechar las sinergias existentes e integrar las herramientas sin que ello suponga grandes esfuerzos. Además, se debe tener en mente la interrelación entre cada uno de los procesos de ejecución (estrategia, personas y procesos) y la necesidad de que todos ellos se coordinen de forma efectiva. Por ello, las organizaciones que realmente quieran ser exitosas en el duro trabajo de ejecutar su estrategia han de hacer una apuesta segura por aplicativos que permitan ver la situación global de la organización y pensar en el largo plazo, a la vez que pueden entrar en el detalle de indicadores o tareas especícas focalizándose en el más corto plazo. Claramente, una organización que busque evitar dolores de cabeza al ejecutar su estrategia deberá buscar una herramienta, software o plataforma con la que, al menos, aunar:
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el acceso a la información (indicadores, documentos, etc.) de forma rápida y en cualquier lugar para la toma de decisiones, una denición de su estructura integrada con los roles y responsabilidades de las personas de la organización,
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su mapa estratégico denido en un Balanced Scorecard,
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herramientas de comunicación interna,
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un sistema de estructuración y seguimiento de los proyectos puestos en marcha,
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elementos que le permitan gestionar los RRHH evaluando sus competencias y el grado de alineamiento con los objetivos de la organización.
Aquellas compañías que trabajen en este sentido, simplicarán en gran medida la gestión de la estrategia y podrán reducir esfuerzos en gestión focalizándose en lo realmente importante, la ejecución.
Referencias Atwater, J. y Dittman, P. (2008) “We want t o be Toyota”. Journal APICS (The Association for Operations Management) (Edición Marzo-Abril 2008). Charan, R. y Bossidy, L. (2002) “Execution: The Discipline of Getting Things Done”. Charan, R. y Colvin, G. (1999) “Why CEOs Fail”. Revista Fortune (Edición Junio 1999). Ismail, K (2014) “The Execution Gap: Does Your Organization Have One?” Kaplan, R. y Norton, D. (2000) “The Strategy Focused Organization”. Kaplan, R. y Norton, D. (2008) “Execution Premium” Harvard Business School Press. Neilson, G. y Martin, K.; Powers, E. (2008) “The Secrets to Successful Strategy Execution”. Harvard Business Review (Edición Junio 2008)
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