Zaions D. R. (2011) - Gestão da Manutenção

Prof.. Douglas Roberto Zaions Prof

Gestão da manutenção

Joaçaba

2011

© 2010 Unoesc Virtual – Direitos desta edição reservado s a Unoesc Virtual Rua Getúlio Vargas, 2125, 2125, Bairro Flor da Serra, CEP 89600-0 00 – Joaçaba, SC, Brasil Fone: (49) 3551-2123 – Fax: (49) 3551-2004 – E-mail: [email protected] É proibida a reprodução desta obra, no todo ou em par te, sob quaisquer meios, sem a permissão expressa da Unoesc Virtual.

Z21g

Zaions, Douglas Roberto. Gestão da manutenção / Douglas Roberto Z aions. Joaçaba: Unoesc virtual , 2011. 102 p. : il. ; 30 cm. Bibliograa: p. 96-99

1. 1. Fábricas - Manutenção. 2. Administração da pro dução. I. Título. CDD 658.202

Universidade do Oeste de Santa Catarina – Unoesc Reitor Aristides Cimadon Vice-reitor Acadêmico Nelson Santos Machado Vice-reitores de Campus de São Miguel do Oeste Vitor Carlos D’Agostini

Campus

Campus de Videira Antonio Carlos de Souza

de Xanxerê Genesio Téo

Campus

Coordenação Geral da Unoesc Virtual Célio Alves de Oliveira

Secretaria executiva e logística Elisabete Cristina Gelati

Coordenação Pedagógica Alessandra Nicheli Magro

Revisão linguística e metodológica Ronaldo Pasinato

Designer Instrucional

da Unoesc Virtual Cristiane Macari

Coordenações Locais da Unoesc Virtual Campus de São Miguel do Oeste Cleia Scholles Gallert Campus de Videira Rosa Maria Pascoali Campus de Xanxerê Cristiane Sbruzzi Berté

Projeto gráco e diagramação

Mix Comunicação

Professor autor Douglas Roberto Zaions

© 2010 Unoesc Virtual – Direitos desta edição reservado s a Unoesc Virtual Rua Getúlio Vargas, 2125, 2125, Bairro Flor da Serra, CEP 89600-0 00 – Joaçaba, SC, Brasil Fone: (49) 3551-2123 – Fax: (49) 3551-2004 – E-mail: [email protected] É proibida a reprodução desta obra, no todo ou em par te, sob quaisquer meios, sem a permissão expressa da Unoesc Virtual.

Z21g

Zaions, Douglas Roberto. Gestão da manutenção / Douglas Roberto Z aions. Joaçaba: Unoesc virtual , 2011. 102 p. : il. ; 30 cm. Bibliograa: p. 96-99

1. 1. Fábricas - Manutenção. 2. Administração da pro dução. I. Título. CDD 658.202

Universidade do Oeste de Santa Catarina – Unoesc Reitor Aristides Cimadon Vice-reitor Acadêmico Nelson Santos Machado Vice-reitores de Campus de São Miguel do Oeste Vitor Carlos D’Agostini

Campus

Campus de Videira Antonio Carlos de Souza

de Xanxerê Genesio Téo

Campus

Coordenação Geral da Unoesc Virtual Célio Alves de Oliveira

Secretaria executiva e logística Elisabete Cristina Gelati

Coordenação Pedagógica Alessandra Nicheli Magro

Revisão linguística e metodológica Ronaldo Pasinato

Designer Instrucional

da Unoesc Virtual Cristiane Macari

Coordenações Locais da Unoesc Virtual Campus de São Miguel do Oeste Cleia Scholles Gallert Campus de Videira Rosa Maria Pascoali Campus de Xanxerê Cristiane Sbruzzi Berté

Projeto gráco e diagramação

Mix Comunicação

Professor autor Douglas Roberto Zaions

SUMÁRIO APRESENTAÇÃO .................................... APRESENTAÇÃO ........................................................................... ................................................. ..........55 PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM .................................... ........................................................... ....................... 6 UNIDADE 1 INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA DA MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO ............................. 8 SEÇÃO 1 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL ............. ........................... ............................ ............................ .......................... ............ 9 SEÇÃO 2 EVOLUÇÃ EVOLUÇÃOO DO GERENCIAMENTO GERENCI AMENTO DA MANUTEN MANUTENÇÃO.............................................................. ÇÃO.............................................................. 12 SEÇÃO 3 A MANUTENÇÃO .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ .................. .... 13

UNIDADE 2 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAM FERRAMENT ENTAS AS DE APOIO GERENCIAL .................................. ......................................................................... .......................................... ...16 16 SEÇÃO 1 DEFINIÇÕES............................................................................................................17 SEÇÃO 2 FERRAMENT FERRAMENTAS AS DE APOIO AO GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO DAS FALHAS ....... ............. ............. .............. .............. ............. ........ 24

UNIDADE 3 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOT TOTAL AL....................... 36 SEÇÃO 1 SEÇÃO 2 SEÇÃO 3 SEÇÃO 4

AS DOZE ETAPAS ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DA MPT .......................................................... ................................................................... ......... 37 ESTRUTURA DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA PRODUTIVA TOT TOTAL AL ............. ........................... ............................. ............................. ................. ... 46 ORGANIZAÇÃO E COORDENAÇÃO .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 47 AS PRÁTICAS MAIS IMPORT IMPORTANTES ANTES DA MPT .............. ............................ ............................. ............................. ........................ .......... 49

UNIDADE 4 OS OITO PILARES DA DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA PRODUTIVA TOT TOTAL ...............52 ............... 52 SEÇÃO 1 SEÇÃO 2 SEÇÃO 3 SEÇÃO 4 SEÇÃO 5 SEÇÃO 6 SEÇÃO 7 SEÇÃO 8

MANUTENÇ ÃO AUTÔNOMA ................................................................. MANUTENÇÃO ............................................................................................... ..............................53 53 MANUTENÇÃO PLANEJADA .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ .................. .... 62 PILAR MELHORIAS ESPECÍFICAS .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 75 PILAR EDUCAÇÃO E TREINAM TREINAMENTO ENTO ................................................................ ................................................................................... ................... 82 PILAR CONTROLE INICIAL ............. ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ .................... ...... 85 PILAR MANUTENÇÃO DA QUALIDADE .............. ............................ ............................ ............................ ............................ .................. .... 88 PILAR SEGURANÇA HUMANA E AMBIENT AMBIENTAL AL ............... ............................. ............................ ............................ ...................... ........ 90 PILAR MPT OFFICE ........... ..................... ..................... ..................... .................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............ .. 92

REFERÊNCIAS ....................................... .............................................................................. ................................................ ......... 96 RESPOSTAS RESPOST AS DAS ATIVIDADES DE AUTO AUTOAAVALIAÇÃO ALIAÇÃO.. ..................................... .................................... . 100

5

APRESENTAÇÃO Seja bem-vindo à disciplina de Gestão da Manutenção! Na busca de maior produtividade e competitividade, a produção mecanizada e automatizada tem garantido a produção de melhores produtos em grandes volumes e a custos reduzidos. Máquinas com maiores potências e velocidades, além de maior custo, tornam-se cada vez mais comuns e necessárias. Tais máquinas e processos somente podem produzir com as características de qualidade exigidas se puderem desempenhar as suas funções básicas de forma constante, sem afetar a segurança humana e a integridade ambiental. A qualidade dos produtos depende, cada vez mais, do bom funcionamento dos equipamentos e das instalações de produção. Essas preocupações têm afetado signicativamente a tarefa da gestão industrial, resultando em uma busca intensa da aplicação de novas tecnologias, metodologias e losoas.

Novas estratégias, tecnologias e metodologias de manutenção são o alvo principal de empresas modernas, na busca de um melhor gerenciamento dos custos associados à manutenção. Métodos como a Manutenção Produtiva Total (MPT) e Manutenção Centrada em Conabilidade (MCC) guram como os métodos mais ut ilizados com sucesso.

É dentro desse contexto que se insere o presente material, que trata da metodologia de gestão da manutenção baseada principalmente na MPT com a utilização da MCC na identicação de atividades de manutenção planejada.

Os assuntos relacionados com a MPT, neste material, são mencionados a partir das principais fontes bibliográcas sobre o assunto, destacando: Nakajima (1989), Suzuki

(1994), Lima (2000), Wireman (1992) e Xenos (1998). O conteúdo a respeito da MCC, os conceitos básicos sobre falhas e as ferramentas de apoio gerencial relacionam-se com as pesquisas realizadas por Zaions (2003) e Zaions (2008) e de fontes bibliográcas, como Smith (1993), SAE JA 1011 (1999), Moubray (2000), dentre

outras. Espero que você faça bom uso deste material a m de aprimorar seus conhecimentos na

área de Gestão da Manutenção. Professor Douglas Roberto Zaions.

6

PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM Introdução e evolução da Gestão da O I R Á T N E M E

Manutenção: conceitos básicos. Métodos de manutenção. Concepções de Gestão da Manutenção. Principais ferramentas de apoio gerencial. Manutenção Produtiva Total – MPT: Manutenção Autônoma. Manutenção Planejada. Melhorias Especícas. Educação e Treinamento.

Controle Inicial. Segurança e Saúde.

OBJETIVO GERAL CONHECER e desenvolver a capacidade de aplicação de técnicas/ métodos de gestão da manutenção que objetivem aumentar a disponibilidade e conança dos equipamentos críticos, bem como

reduzir as intervenções e melhorias nos equipamentos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS REFLETIR sobre a importância da gestão da manutenção nas empresas; CONHECER a Metodologia da Manutenção Produtiva Total e a sistemática de aplicação; CONHECER a Metodologia da Manutenção Centrada em Conabilidade e a sua sistemática de aplicação no contexto da Manutenção Planejada.

PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM

7

M E G A Z I D N E R P A O N I S N E E D O N A L P

Antes de iniciar seus estudos, verique as datas-chave para envio das atividades e elabore seu plano de estudo, garantindo dessa forma, uma boa produtividade na disciplina. Sempre que surgirem dúvidas, entre em contato com seu professor tutor.

EVENTO Início da disciplina

O D U T S E

ATIVIDADE

DATAS ___/___

___/___

___/___

E D

___/___

A Atividades obrigatórias M A R G O N O R C

___/___

___/___

___/___

Término da disciplina

___/___

8

UNIDADE 1 INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Ao nal desta unidade, você terá condições de:  



REFLETIR sobre a importância da manutenção nas indústrias; PERCEBER que a manutenção industrial tem evoluído juntamente com o aumento da complexidade dos sistemas e sua importância para as organizações; ENTENDER que a manutenção dos equipamentos de produção é um elemento chave para a produtividade das indústrias e a qualidade dos produtos.

ROTEIRO DE ESTUDO Com o objetivo de alcançar o que está proposto a esta unidade, o conteúdo está dividido nas seguintes seções:

SEÇÃO 1

SEÇÃO 2

SEÇÃO 3

Introdução à manutenção industrial

Evolução do gerenciamento da manutenção

A manutenção

INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

9

PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Estudar a manutenção industrial e sua evolução é importante porque você poderá perceber que atualmente ainda há uma grande quantidade de empresas e indústrias que utilizam formas e métodos de manutenção do início do século passado. A manutenção industrial, principalmente a gestão, é uma área que pode ainda evoluir muito no Brasil e permitir substanciais diminuições de custos de produção. A presente seção tem por objetivo apresentar o histórico e a evolução da manutenção industrial, sendo abordados aspectos e denições associadas a

modelos de gestão da manutenção.

SEÇÃO 1

INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

N

o decorrer da evolução da humanidade a manutenção apresentou diversas fases distintas, de acordo com o grau de desenvolvimento tecnológico e da inuência das máquinas e

equipamentos na economia das nações. A evolução da manutenção industrial pode ser dividida em seis fases.

A primeira fase corresponde à Pré-Revolução Industrial (Século XVIII). Nessa fase não existiam equipes dedicadas à atividade de manutenção. O próprio operador, que na maioria das vezes era o dono da máquina, também era o responsável pela sua construção e manutenção. As máquinas não eram

complexas (um moinho acionado por um eixo árvore acoplado a uma roda d’água, por exemplo, com reparo relativamente simples). A parada destas máquinas não causava grandes problemas e sua participação na economia era relativamente pequena.

A segunda fase compreende o surgimento das primeiras equipes de manutenção (Século XIX). Essa época corresponde ao surgimento das primeiras grandes invenções que revolucionaram a vida da humanidade: eletricidade, máquinas a vapor e motores. A complexidade das máquinas começou a aumentar, exigindo pessoal especializado e disponibilidade de recursos para execução da manutenção das máquinas.

Fotograa 1: Primeira máquina a vapor desenvolvida por James

Watt para bombeamento de água nas minas de carvão Fonte: Silva (2010).

O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã Ç U L O V E E O Ã Ç U D O R T N I

10

GESTÃO DA MANUTENÇÃO

A terceira fase é o período da Manutenção Corretiva (1900 a 1920). No início do século XX, a manutenção começa a organizarse com a Administração Cientíca, proposta por Henry Ford, na qual O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

a produção em série (modelo T) necessitou de uma manutenção mais elaborada (TAVARES, 1999). A Primeira Guerra Mundial demonstrou a grande inuência

das máquinas no poder das nações. Surgiram as primeiras grandes indústrias que necessitaram garantir volumes mínimos de produção e, em consequência, sentiram a necessidade de criar equipes que pudessem realizar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível. Aparecem, então, os primeiros “Setores de Manutenção”, cujo enfoque era puramente corretivo.

A quarta fase corresponde à Manutenção Preventiva (1920 a 1950). A Segunda Guerra Mundial impulsionou a indústria aeronáutica, a qual tornou-se um fator decisivo para o conito.

Os aviões são máquinas que praticamente não admitem defeitos, nascendo o conceito de prevenção na manutenção. Na indústria, a necessidade de aumento de rapidez de produção transformou a atividade de manutenção em uma estrutura tão importante quanto a de produção, surgindo a Manutenção Preventiva.

A quinta fase é denominada de Racionalização (1950 a 1970). Durante a década de 1950, com o desenvolvimento da indústria para atender às necessidades pós-guerra, a evolução da aviação comercial

e da indústria eletrônica, surge a “Engenharia de Manutenção”, encarregada de planejar e controlar a Manutenção Preventiva, além de efetuar a análise da causa e do efeito das falhas. A partir dos anos 1960, com o desenvolvimento da Engenharia da Conabilidade, Engenharia

Econômica e Estatística e devido ao aperfeiçoamento dos sistemas de informação e de controle e o surgimento dos computadores, a manutenção passou a adotar critérios de previsão de falhas. As condições de funcionamento das máquinas passaram a ser inspecionadas e monitoradas regularmente, de modo a prever o m de sua vida útil. Surge a

Manutenção Baseada na Condição ou a Manutenção Preditiva, como é conhecida atualmente (TAVARES, 1999; WYREBSKI, 1997). A crise do petróleo, matéria-prima fundamental para os processos industriais, gera grande impacto nos custos de produção.

A sexta fase corresponde à Manutenção Produtiva Total (1970 até hoje). A globalização aumenta a concorrência entre as indústrias e novas técnicas de controle de qualidade geram produtos de elevado desempenho. As empresas que não acompanham o desenvolvimento tecnológico não conseguem sobreviver. A manutenção torna-se uma importante ferramenta para a melhoria da produtividade. A década de 1970 caracteriza-se pelo surgimento de dois modelos de gestão da manutenção:


a) as indústrias japonesas e americanas conseguem destaque na produtividade, utilizando ferramentas administrativas que integram a produção com a manutenção, melhorando a qualidade dos produtos e reduzindo os custos de manutenção. Surge a Manutenção Produtiva Total (MPT); b) em 1974, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos autorizou a fazer um relatório sobre os processos usados pela indústria de aviação para preparar os programas de manutenção para as aeronaves. A partir dos estudos feitos por Nowlan e Heap (1978) surge a Manutenção Centrada em Conabilidade (MCC).

Durante os anos 1980 surgem os primeiros microcomputadores e o processamento de informações associadas à manutenção passa a ser efetuado pelo próprio órgão de manutenção e as informações passam a ser armazenadas em banco de dados. Nessa época, devido à ocorrência dos acidentes com as usinas nucleares de Three Mile Island – Pensilvânia, nos Estados Unidos, em 1979, e Chernobil, na Ucrânia, em 1986, surge o modelo de gestão da Manutenção Centrada no Risco (MCR). Nos anos 1990, com a disseminação dos microcomputadores, iniciouse o desenvolvimento de Sistemas Computadorizados de Gerenciamento da Manutenção. O uso do computador para planejar a manutenção preventiva por meio da geração de ordens de serviço, controle de inventário, informações

históricas, suporte logístico, etc., passou a ser uma atividade comum em um grande número de empresas e indústrias do mundo. Nos últimos anos, os Sistemas Computadorizados de Gerenciamento da Manutenção passaram a integrar os sistemas de manutenção preditiva. Nos últimos 25 anos, a necessidade pelo aprimoramento contínuo da qualidade dos produtos e serviços frente à crescente onda de globalização, fez com que a atividade de manutenção passasse a ser abordada como estratégica. As metodologias e losoas

desenvolvidas nas décadas de 1970 passaram a ser incorporadas nos processos estratégicos decisórios. Além disso, a preocupação crescente com a integridade ambiental fez com que os gestores tratassem a manutenção com uma visão diferenciada. Mudanças de paradigma zeram com que a

manutenção passasse a preservar a função dos itens físicos, ao invés do próprio equipamento. O Gráco 1 mostra a evolução

temporal das técnicas de manutenção nas indústrias.

11


12


Manutenção preventiva e corret iva Manutenção produtiva

Manutenção produtiva total - MPT O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

Manutenção centrada no r isco Manutenção baseada no tempo

Manutenção centrada na conabilidade

Manutenção baseada na condição

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

Gráco 1: Síntese da aplicação das metodologias de manutenção Fonte: Lafraia (2001, p. 238).

Diversas abordagens de gestão de manutenção têm sido propostas e cada uma com distintos graus de sucesso ou insucesso nas suas aplicações. Os três modelos mais publicados e usados nas empresas, atualmente, são:

a) Manutenção Centrada em Conabilidade – MCC (Reliability Centered Maintenance – RCM);

b) Manutenção Produtiva Total – MPT (Total Productive Maintenance - TPM); c) Manutenção Centrada no Risco – MBR (Risk Based Maintenance – RBM);

Você percebeu como a Manutenção evoluiu ao longo do tempo? Na próxima seção estudaremos as mudanças no gerenciamento das informações.

SEÇÃO 2

O

EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO

Gerenciamento da Manutenção foi uma das áreas administrativas que mais evoluiu nos últimos vinte anos, devido, principalmente, ao aumento da grande diversidade e complexidade dos itens físicos, bem como dos novos enfoques e responsabilidades da manutenção (MOUBRAY, 2000).

A análise do histórico dos últimos 70 anos permite observar que o enfoque dado para a manutenção comporta uma divisão em três gerações, conforme ilustrado no Gráco 2 (MOUBRAY, 2000; PINTO;

NASIF, 1999; LAFRAIA, 2001). A primeira geração foi caracterizada pelo gerenciamento de ações


estritamente corretivas. Nessa geração, os equipamentos eram superdimensionados em termos de capacidade, o que permitia a adoção de ações simplesmente corretivas. Porém, o aumento da complexidade e evolução das máquinas, bem como da escassez de mão de obra devido ao período de guerra, levaram a uma mudança nas ações de gestão da manutenção. Moubray (2000) dene

esse período como segunda geração. Moubray (2000) salienta que os

fatores que motivaram o surgimento de uma terceira geração foram:

a) novas expectativas quanto aos itens físicos com a conabilidade,

disponibilidade, integridade ambiental, segurança humana e ao aumento dos custos totais de manutenção; b) novas pesquisas que evidenciaram a existência de seis padrões de falhas de equipamentos; e c) surgimento de novas ferramentas e técnicas de manutenção, tais como o monitoramento de condições dos equipamentos, projetos de equipamentos com ênfase na manutenção e destaque no trabalho em equipe.


Terceira geração: • Maior disponibilidade e conabilidade das

Primeira geração: • Conserto após avaria 1940

1950

Segunda geração: • Maior disponibilidade das máquinas • Maior vida útil dos equipamentos • Custos menores 1960

1970

1980

• • • • •

máquinas Maior segurança Melhor qualidade dos produtos Ausência de danos ao meio ambiente Maior vida útil dos equipamentos Maior risco

1990

Gráco 2: Evolução da Manutenção Fonte: adaptado de Moubray (2000).

SEÇÃO 3

A MANUTENÇÃO

A

Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, na norma NBR 5462 (1994)

dene o termo manutenção

como a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida. Item é qualquer parte, componente, dispositivo, subsistema, unidade funcional, equipamento ou sistema que possa

13

ser considerado individualmente. Alguns autores como, por exemplo, Moubray (2000),

preferem substituir a palavra item por ativo. Neste material utilizaremos o termo item físico para caracterizar a parte, o componente, o equipamento ou o sistema físico. Monchy (1989) menciona que a

manutenção dos equipamentos de produção é um elemento chave tanto para a produtividade das indústrias quanto para a qualidade

2000

2010

14


do produto. Em seus trabalhos estabelece uma analogia entre

a saúde humana com a saúde da máquina, conforme o Quadro 1: ANALOGIA

SAÚDE HUMANA O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

Conhecimento do homem Conhecimento das doenças

Nascimento

Longevidade

SAÚDE DA MÁQUINA Entrada em operação

Durabilidade

Conhecimento tecnológico Conhecimento dos modos de falha

Carnê de saúde

Histórico

Dossiê médico

Dossiê da máquina

Diagnósitco, exame, visita médica

Diagnóstico, perícia, inspeção

Boa saúde

Conabilidade

Conhecimento de tratamentos

Conhecimento das ações curativas

Tratamento curativo

Retirada do estado de pane, reparo

Operação

Morte

MEDICINA

Sucata

Renovação, modernização, troca

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Quadro 1: Analogia saúde humana versus máquina Fonte: adaptado de Monchy (1989).

Observa-se que a condição operacional da máquina/ equipamento depende da dedicação e do conhecimento que o gestor de

manutenção e sua equipe tem sobre o sistema. Gerir a manutenção é cuidar da saúde do sistema.

Nesta unidade abordamos a denição, o histórico e a evolução da

manutenção. Percebemos que a manutenção relaciona-se com a importância das máquinas/equipamentos para as organizações. Quanto maior a complexidade dos sistemas, maior deverá ser a importância da manutenção para garantir melhor disponibilidade e conabilidade, segurança,

qualidade dos produtos, ausência de danos ao meio ambiente e maior vida útil dos equipamentos. Na unidade a seguir abordaremos a terminologia utilizada na gestão da manutenção e as principais ferramentas de apoio gerencial.


15

Autoavaliação 1 Para que você possa vericar se realmente compreendeu o conteúdo até aqui, responda às

questões a seguir: 1 Como ocorreu a evolução das formas/políticas de manutenção?

2 Qual o enfoque da terceira geração de gerenciamento da manutenção?

3 Associe cada uma dos modelos de gestão da manutenção com seu surgimento: (A) Manutenção Produtiva Total

(

) Indústria nuclear

(B) Manutenção Centrada em Conabilidade

(

) Indústria japonesa

(C) Manutenção Baseada no Risco

(

) Indústria aeronáutica


16

UNIDADE 2 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Ao nal desta unidade, você terá condições de: 

CONHECER os conceitos básicos relacionados às falhas;



CONHECER as ferramentas de apoio à Gestão da Manutenção.


SEÇÃO 1

SEÇÃO 2

Denições

Ferramentas de apoio ao gerenciamento das falhas

CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL

17

PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Para compreender melhor a gestão da manutenção é necessário entender alguns conceitos básicos. Esses conceitos e denições estarão diretamente

relacionados com as ferramentas de apoio à gestão da manutenção e às estratégias de gestão da manutenção.

SEÇÃO 1

DEFINIÇÕES

Funções UMA FUNÇÃO PODE ser denida como qualquer propósito pretendido para um processo ou produto. É aquilo que o usuário quer que o equipamento ou sistema faça (SOCIETY OF AUTOMOTIVE ENGINEERS, 1999). A denição de

uma função deve consistir de um verbo, um objeto e o padrão de desempenho desejado. As funções podem ser divididas em funções principais e funções secundárias. A função principal de um equipamento está associada, principalmente, à razão pela qual foi adquirido. Geralmente os equipamentos são adquiridos para realizarem uma, possivelmente duas e não mais do que três funções principais. O objetivo

da manutenção é assegurar o desempenho mínimo das funções principais. Na maioria das vezes, os equipamentos realizam outras funções além das funções principais. Essas funções são chamadas de secundárias e podem ser divididas nas seguintes categorias: a) integridade ambiental; b) segurança/integridade estrutural; c) controle, contenção e conforto; d) aparência; e) economia e eciência; f) supéruas. Embora

geralmente menos importantes que as funções principais, as funções secundárias devem ser muito bem analisadas, pois podem trazer graves consequências em situações especícas (MOUBRAY, 2000).

PADRÕES DE DESEMPENHO Os equipamentos são projetados e desenvolvidos para assegurar um padrão mínimo de desempenho, porém, em virtude do trabalho executado pelas máquinas, seus componentes acabam deteriorandose. Entretanto, qualquer máquina ou componente que for colocado em operação deverá ser capaz de produzir mais do que o padrão mínimo de desempenho desejado pelo usuário. Esse limite de produção do equipamento é conhecido como capacidade inicial

ou conabilidade inerente do

equipamento. Para um equipamento passível de manutenção, o desempenho desejado deve situar-se na zona compreendida entre o padrão mínimo de desempenho e a capacidade inicial. A manutenção deve manter o desempenho sempre acima do padrão de desempenho mínimo desejado pelo usuário. A determinação da capacidade inicial, bem como do desempenho mínimo

L A I C N E R E G O I O P A E D S A T N E M A R R E F E S A H L A F E R B O S S O C I S Á B S O T I E C N O C

18


que o usuário está preparado para aceitar no contexto do item físico que está sendo utilizado, é de relevante importância quando se deseja desenvolver um programa de manutenção.

A denição de falha está

diretamente ligada às funções desempenhadas pelo equipamento e aos padrões de desempenho dessas funções.

CAPACIDADE INICIAL (o que o item pode fazer) Margem para deterioração O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

O H N E P M E S E D

DESEMPENHO MÍNIMO DESEJADO (o que o usuário quer que faça)

Esquema 1: Capacidade inicial e desempenho mínimo desejado de um item Fonte: adaptado de Moubray (2000).

CONTEXTO OPERACIONAL O contexto operacional está associado às condições (funções) nas quais o equipamento irá operar. O contexto operacional se insere inteiramente no processo de formulação estratégica da manutenção. As funções principais e secundárias, além da natureza dos modos de falha, de seus efeitos e consequências são afetadas pelo contexto de operação. A perfeita compreensão do contexto operacional requer que os seguintes fatores sejam considerados, segundo Moubray (2000).

a) processos em lote e em uxo; b) redundância; c) padrões de qualidade; d) padrões ambientais; e) padrões de segurança; f) turnos de trabalho; g) trabalho em processo; h) tempo de reparo; i) peças de reposição; j) demanda de mercado; k)

suprimento de matéria-prima.

QUEBRA É a ocorrência que provoca a interrupção das funções do componente, impossibilitando o uso do equipamento. A quebra tem o mesmo signicado que Falha Funcional e esse termo deveria

ser usado em vez de quebra. No entanto, é um termo muito utilizado principalmente porque a literatura que aborda os aspectos de qualidade o utiliza.


19

FALHA No ambiente da MPT, a falha pode ser entendida como a ocorrência que provoca a deterioração das funções, prejudicando a produção. Podemos denir falha pode ser denida como a incapacidade do

equipamento de fazer o que o usuário quer que ele faça. Essa denição é vaga, pois não distingue

claramente o estado de falha (falha funcional) e os eventos (modos de falha) que causam o estado de falha.

FALHAS FUNCIONAIS Para Moubray (2000), é preferível denir falhas em termos de perda da função especíca, ao invés do

desempenho às funções individuais, a falha enfocada, em termos de

equipamento como um todo. Para descrever estados de falha ao é necessário um melhor entendimento dos padrões de desempenho. Aplicando os padrões de

incapacidade de qualquer item físico cumprir uma função para um padrão de desempenho aceitável pelo usuário.

falha funcional, é denida como a

FALHAS POTENCIAIS Falha potencial é uma condição identicável que indica se a

falha funcional está para ocorrer ou em processo de ocorrência (MOUBRAY, 2000). Para Xenos (1998) o conceito de falha potencial leva em consideração o fato de que muitas falhas não acontecem repentinamente, mas se desenvolvem ao longo do tempo. A falha potencial representa o ponto onde o item físico começa a apresentar perda do desempenho da função. Segundo Lima (2000), a falha potencial pode ser denida

como a perda parcial da função, estipulada com base em um padrão de desempenho estabelecido. O Gráco 3 permite identicar a

relação entre falha potencial e falha funcional. Nele podemos identicar

três períodos de tempo distintos na ocorrência de uma falha: a) um período de tempo entre uma condição normal de operação até o início da falha; b) um segundo

período de tempo entre o início da falha até o aparecimento de um sinal da falha; c) um terceiro período de tempo que se estende desde o aparecimento do sinal da falha até a sua ocorrência. Moubray (2000) arma que a falha

potencial é o ponto P no processo de falha, onde é possível detectar se a falha está ocorrendo ou está para ocorrer. O ponto F representa o ponto de falha funcional. Assim, o intervalo P-F corresponde ao intervalo entre o ponto onde a falha torna-se detectável até a sua ocorrência.


20


Ponto onde a falha inicia P

Ponto de falha potencial

o ã ç i d n o C

F Tempo

O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

Intervalo P-F

Ponto de falha funcional

Gráco 3: Intervalo P-F Fonte: Moubray (2000, p. 144).

MODO DE FALHA Um Modo de Falha é denido como

qualquer evento que possa levar um ativo (equipamento, sistema ou processo) a falhar (SOCIETY OF AUTOMOTIVE ENGINEERS, 1999). O Modo de Falha está associado às prováveis causas de cada falha funcional. Segundo Helman (1995), modos de falha são eventos que levam, associados a eles, uma diminuição parcial ou total da função do produto e de suas metas de desempenho. A descrição de um modo de falha deve consistir de um substantivo e um verbo. Deve-se observar, no entanto, que a escolha do verbo a ser usado deve ser realizada com cuidado, pois inuencia fortemente

o gerenciamento das falhas. A identicação dos modos de

falha de um equipamento é um dos passos mais importantes no desenvolvimento de qualquer programa que pretenda assegurar que o equipamento continue a executar suas funções previstas. Quando em um sistema ou processo cada modo de falha foi identicado, torna-se possível vericar suas

consequências e planejar ações para corrigir ou prevenir a falha. Na prática, dependendo da

complexidade do equipamento, do contexto operacional e do nível em que está sendo feita a análise, normalmente são listados de um a trinta modos de falha como causas da falha funcional (MOUBRAY, 2000). Alguns dos modos de falha típicos que podem gerar a falha funcional são: fratura, separação, deformação, desgaste, corrosão, abrasão, desbalanceamento, rugosidade, desalinhado, trincamento, mal montado, encurtamento, etc. (BLOCH; GEITNER, 1997; HELMAN, 1995). Nepomuceno (1989) comenta ainda que para que certa falha conduza a um modo de falha em particular, deve existir algum mecanismo de falha, que pode ser um processo metalúrgico, químico, térmico ou tribológico. Os modos de falha podem ser classicados em um dos três grupos

a seguir: a) quando a capacidade reduz-se abaixo do desempenho desejado; b) quando o desempenho desejado ca acima da capacidade

inicial; e c) quando o item físico não é capaz de realizar o que é desejado. De acordo com da Rosa (2008) e Dias (2006), os modos de falha podem ser classicados de diversas maneiras,

mas um modo necessário e bastante


útil está relacionado com a variável tempo, ou vida acumulada do sistema afeta a possibilidade de ocorrência: a) modos de falhas independentes do tempo; b) modos de falha dependentes do tempo. Os modos de falha independentes do tempo caracterizam-se pelo fato de que a chance de ocorrerem é a mesma em qualquer instante da vida útil do sistema em estudo, ou seja, tanto podem ocorrer logo no início da vida, como ao m desta, com

igual possibilidade. São conhecidos também por modos de falhas por sobrecarga. Quando associados a sistemas estruturais, esses modos são: a) início de escoamento; b) colapso plástico; c) ambagem; d)

Nos modos de falha dependentes do tempo, a falha só acontece quando ocorreu um certo tempo mínimo de uso do sistema, pois os mecanismos envolvem a necessidade de um dano progressivo no material, que vai se acumulando com o tempo até desencadear a falha. Os modos de falha dependentes do tempo são também chamados de modos de falha por envelhecimento, por acúmulo de dano ou por desgaste. De acordo com da Rosa (2008) e Dias (2006), alguns destes modos de falhas para sistemas mecânicos são: a) corrosão; b) corrosão sob tensão; c) fadiga; d) desgaste adesivo; e) desgaste abrasivo; f) uência; g)

deformação plástica progressiva.

ruptura dúctil; e) ruptura frágil; f) deslocamento excessivo.

MECANISMO DE FALHA O mecanismo de falha é uma descrição de como acontece a falha do sistema, do fenômeno responsável pelo modo de falha. Estabelece a sequencia de eventos e que grandezas controlam esses

eventos. É uma descrição qualitativa da falha. Geralmente o modo de falha é desencadeado por algum tipo de fenômeno físico ou químico.

CRITÉRIO DE FALHA O critério de falha tem como objetivo quanticar o mecanismo de

falha de um componente ou sistema, sendo associado diretamente com o modo de falha. A utilização do critério de falha confere um caráter quantitativo à análise, ou seja, consegue-se avaliar

21

a proximidade do sistema entrar na condição de falha. No Esquema 2, da Rosa (2008) apresenta um exemplo, caracterizando a relação entre modo de falha, mecanismo de falha e critério de falha.


22


Modo de falha Ruptura dúctil Mecanismo de falha Nucleação, crescimento e coalescimento de vazios, criados em torno de impurezas do material. Ocorre quando a deformação plástica atinge um valor

Localização da falha A falha inicia no ponto crítico, mas necessita se propagar por toda a seção.

Carga limite Carga de início de escoamento: FR; MR; qR; T R ; QR .

aplicado pela diculdade

de cálculo. Um critério aproximado é usar σ 1Máx= σf e ε peq = ε t*

limite. Ruptura nal por

cisalhamento. O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

Critério de falha A deformação equivalente no ponto atingiu um valor εt*, que é função do estado de tensão no ponto. É um critério difícil de ser

Esquema 2: Exemplo de relação entre modo de falha, mecanismo de falha e critério de falha Fonte: adaptado de da Rosa (2008).

CAUSA DA FALHA A causa da falha representa os eventos que geram (provocam, induzem) o aparecimento do tipo modo de falha, e pode ser detalhada em diferentes níveis para diferentes

situações. A causa da falha pode estar associada à: a) falha de projeto; b) falha de manufatura; c) falha de uso (BLOCH; GEITNER, 1997). Causa da falha

Projeto

Falha de projeto

Falha de resistência

Manufatura

Falha de manufatura

Falha de envelhecimento

Uso

Falha de uso inadequado

Falha de manuseio

Organograma 1: Causa de falha

EFEITOS DA FALHA Conforme Moubray (2000), os efeitos

de falhas descrevem o que acontece quando um modo de falha ocorre. Para Helman (1995) os “efeitos das falhas” são entendidos como as formas ou os modos de falha afetam o desempenho do sistema do ponto de vista do cliente. Alguns efeitos típicos em máquinas e equipamentos em geral são: a) esforço de operação excessivo;

b) vazamento de ar; c) desgaste prematuro; d) consumo excessivo, etc. (HELMAN, 1995). Deve-se ter o cuidado de não confundir efeito da falha com consequências da falha. O efeito da falha responde a questão “O que acontece quando o modo de falha ocorre?”, enquanto a consequência da falha responde a questão “Quais


são as consequências quando o modo de falha ocorre?”.

23

A interligação entre Função, Modo de Falha, Causa Potencial e Efeitos pode ser visualizada no Esquema 3.

Causas

Efeitos Modo de falha

Afeta

Função

Esquema 3: Interligação entre Causa, Modo de falha e Efeitos Fonte: Zaions (2003, p. 48).

CONSEQUÊNCIAS DAS FALHAS Cada vez que ocorre alguma falha, a empresa que usa o item é afetada de alguma maneira. As falhas podem abalar a produção, a qualidade do serviço ou do produto, a segurança e o meio ambiente, podendo incorrer em aumento do custo operacional e do consumo de energia. A natureza e a severidade dessas consequências orientam a maneira como será vista a falha pela empresa. A combinação do contexto operacional, dos padrões de desempenho e dos efeitos indica que cada falha tem um conjunto especíco de consequências a ela

associadas. Se tais consequências forem muito severas para a empresa, grandes esforços deverão ser realizados para evitar ou reduzir a falha. Porém, falhas que provocam pequenas consequências não requerem que medidas proativas sejam tomadas. Nesses casos, é mais sensato corrigir a falha após a ocorrência (MOUBRAY, 2000).

Por essa ótica, a análise da manutenção sugere que as consequências da falha são muito mais importantes do que suas características técnicas. Dessa forma, qualquer tarefa só deve ser aplicada se tratar com sucesso as consequências da falha e os meios de evitá-las. A análise das consequências da falha requer que essas sejam divididas em falhas evidentes e ocultas. Uma falha evidente é aquela que, ao ocorrer, torna-se aparente para o grupo de operação ou manutenção sob condições normais. Essas falhas podem provocar a parada da máquina, a perda da qualidade do produto ou ainda podem estar acompanhadas de efeitos físicos, como: odor incomum, ruído elevado, escape de vapor, gotejamento de água ou óleo, dentre muitos outros. As falhas evidentes são classicadas

em três categorias, em ordem decrescente de importância: com


24


consequência sobre a segurança humana e ambiental, com consequências operacionais e com consequências não operacionais (MOUBRAY, 2000). As falhas ocultas ocorrem sem que ninguém perceba que o item físico encontra-se em estado de falha. Elas não têm um impacto direto, O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

porém expõem a empresa a falhas múltiplas com consequências que podem ser graves ou até mesmo catastrócas. Tais falhas estão

geralmente associadas à operação de dispositivos de segurança e proteção, utilizados com o objetivo de evitar ou reduzir as consequências das falhas evidentes.

1 - Segurança humana e ambiental a) morte; b) ferimentos; c) poluição.

2 - Operacionais a) produção total; b) qualidade do produto; c) serviço de atendimento ao cliente; d) custos operacionais.

CONSEQUÊNCIAS DA FALHA

3 - Não operacionais a) perdas de oportunidade; b) perdas de competitividade; c) problemas econômicos.

Esquema 4: Consequências das falhas Fonte: adaptado de Zaions (2003).

SEÇÃO 2

N

FERRAMENTAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DAS FALHAS

esta seção serão apresentadas as principais ferramentas para o apoio da gestão da manutenção. Elas são

aplicadas durante a realização das atividades previstas no gerenciamento da manutenção.

Análise de modos e efeitos de falha – FMEA A ANÁLISE DE Modos e Efeitos de Falhas, traduzido do inglês FMEA

(SMITH, 1993). Helman (1995, p.

(Failure Mode and Effects Analysis),

“[...] um método de análise de projetos (de produtos ou processos, industriais ou administrativos)

foi desenvolvida inicialmente nas forças armadas norte-americanas, tendo suas origens no procedimento militar MIL-P-1629 (O’CONNOR, 1991). A FMEA é reconhecida como uma das ferramentas mais empregadas na engenharia de conabilidade,

devido, principalmente, à sua praticidade e aplicação quantitativa

17) dene a técnica da FMEA como

usado para identicar todos os

possíveis modos potenciais de falhas e determinar o efeito de cada um sobre o desempenho do sistema (produto ou processo), mediante um raciocínio basicamente dedutivo.” Pinto e Nasif (1999) armam que


a manutenção está mais envolvida com a FMEA de processos, pois nessa fase os equipamentos estão instalados e operando.

em outras revisões do processo ou do produto e selecionar e priorizar projetos de melhoria (HELMAN, 1995).

Hoyland e Rausand (apud

A FMEA pode ser conduzida a partir de duas abordagens: Botton-up e Top-down. A abordagem Bottonup inicia a análise no nível do componente. A abordagem Top-down inicia a análise no nível do sistema, descendo até o nível do componente (HOYLAND e RAUSAND, 1994 apud SCHENEIDER, 2001). As informações referentes a cada falha funcional são analisadas e repassadas a uma planilha que assegurará uma perfeita documentação dos modos de falha associados a cada falha funcional, suas causas e seus efeitos. O Quadro 2 ilustra uma planilha típica da FMEA.

SCHENEIDER, 2001) mencionam os seguintes objetivos da FMEA: a) assegurar que todos os modos de falha e seus efeitos sobre o sistema sejam considerados; b) listar potenciais falhas e a magnitude de seus efeitos; c) prever bases para estabelecer prioridades nas ações corretivas. O desenvolvimento da FMEA é fortemente documentado, permitindo padronizar procedimentos, realizar um registro histórico de falhas, que posteriormente poderá ser utilizado

PLANILHA DE ANÁLISE DE MODOS E EFEI TOS DE FALHAS Sistema n o Equipe

Sistema

25

Data

Folha n o

Data

de

(01)

Subsistema

Equipamento

Função

Modo de falha

Subsistema n o

Causa da falha

Efeitos da falha

Analista

Consequencias da falha S

(02)

(03)

(04)

(05)

(06)

(07)

Quadro 2: Formulário FMEA Fonte: Zaions (2003, p. 54).

De acordo com esse modelo, é apresentado, na sequencia, os campos relevantes relacionados com a numeração e sua forma de utilização: 1

2

Cabeçalho : identica o sistema e subsistema funcional, bem como a equipe de análise da FMEA; Equipamento : campo destinado

à identicação do código e nome

do equipamento que pertence ao subsistema e provoca, por sua vez, a falha funcional; 3

Função: identica a função do subsistema;

4

Modo de Falha: campo destinado a identicar o código do modo

de falha e descrever a forma como o equipamento em questão

(08)

Fatores O D (09)

(10)

R (11)


26


poderá apresentar a falha; 5

Causa da Falha: campo destinado a identicar o código

da falha e descrever a causa raiz do modo de falha;


6

Efeitos da Falha: descreve os efeitos que o modo de falha apresenta, ou seja, de que forma a falha se manifesta;

7

Consequências da Falha: campo destinado a identicar de que

maneira a empresa é afetada quando ocorre o modo de falha; 8

Severidade (S): campo destinado à indicação do índice de severidade da falha. O critério severidade quantica a gravidade

da falha potencial, analisando a consequência da falha e seu impacto no sistema; 9

Ocorrência (O): campo destinado à indicação do índice de ocorrência da falha. O critério ocorrência traduz de forma qualitativa a probabilidade de falha da função pretendida. A avaliação da ocorrência da falha deve ser bastante criteriosa, pois a subestimativa desse parâmetro poderá acarretar em taxas de falhas não previstas.

10 Detecção (D): campo destinado à indicação do índice de detecção da falha. O critério de detecção é o indicador da capacidade do operador ou da equipe de manutenção detectar o modo de falha potencial antes que o sistema realmente falhe. Uma detecção baixa indica que o sistema poderá parar sem dar um prévio aviso. Dependendo da severidade atribuída ao evento, poderá estar ocorrendo um grande risco de permitir

uma falha catastróca. Logo, a denição dos índices de

detecção deve ser realizada com muita ponderação, evitando superestimar o equipamento em análise; 11 Grau de Risco (R): campo destinado à indicação do grau de risco da falha. O grau de risco é um índice que prioriza as ações a serem tomadas sobre os modos de falha. É igual ao produto da severidade pelo fator de ocorrência e de detecção. Esse índice permite uma hierarquização dos modos de falhas, que podem ser classicados em ordem

decrescente de criticidade. As escalas de avaliação de severidade, de ocorrência e de detecção dos modos de falhas sugeridas por Lafraia (2001) para a FMEA podem ser vistas nos quadros a seguir:


Severidade Severidade do Efeito Muito alta Envolve riscos à operação segura do sistema e/ou descumprimento dos requisitos legais. Alta

Moderada

Provoca um alto grau de insatisfação do cliente. O sistema se torna inoperante. A falha não envolve riscos à segurança operacional ou descumprimento de requisitos legais. A falha ocasiona razoável insatisfação ao cliente. O cliente cará desconfortável e irritado com a

Baixa Marginal

falha. O cliente notará razoável deterioração no desempenho do sistema. A falha causa pequenos transtornos ao cliente. O cliente notará, provavelmente, leves variações no desempenho do sistema. A falha não teria efeito real no sistema. O cliente, provavelmente, nem notaria a falha.

27

Índice 10 9 8 7 6 5 4 3


2 1

Quadro 3:Escala sugerida para avaliação da severidade dos modos de falha Fonte: Lafraia (2001, p. 112)

Freqüência de Falha Muito alta: falha é quase inevitável Alta: falhas repetidas

Possíveis Taxas de Falha 1 em 2 1 em 8 1 em 20 1 em 40 1 em 80 Moderada: 1 em 400 falhas ocasionais 1 em 1000 Baixa: 1 em 4000 relativamente poucas falhas 1 em 200000 Remota < 1 em 106

Índice 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Quadro 4: Escala sugerida para avaliação da ocorrência dos modos de falha Fonte: Lafraia (2001, p. 113).

Detecção

Detecção do Efeito

Absolutamente indetectável O modo de falha não será detectável com certeza. Muito baixa O modo de falha é provavelmente muito pouco detectável. Baixa Não é provável que o modo de falha seja detectável. Moderada

Há 50 % de chance de detectar o modo de falha.

Alta

Há boa chance de detectar o modo de falha.

Muito alta

O modo de falha será, certamente, detectado durante a operação do sistema.

Quadro 5: Índice sugerido para avaliação da detecção dos modos de falha Fonte: Lafraia (2001, p. 113).

Índice 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

28


Normas e autores denem suas

próprias metodologias para a análise e documentação das informações da FMEA. Moubray (2000) e Smith

(1993) não avaliam a severidade, detectabilidade e criticidade da falha. O método de análise e documentação sugerido por Moubray (2000) prioriza as funções


do sistema e suas respectivas falhas funcionais. O método de

(1993), além de priorizar as funções do sistema e suas falhas funcionais, também apresenta os equipamentos associados a cada falha funcional. Assim, é possível associar cada modo de falha com seu respectivo equipamento, embora todos os métodos encontrados na literatura incluam a descrição do modo de falha, da causa potencial da falha e do efeito da falha.

documentação denido por Smith

Análise da árvore de falhas – FTA O MÉTODO DA Análise da Árvore de Falhas foi desenvolvido por H. A. Watson em 1961-1962. Os primeiros artigos sobre o método foram apresentados em 1965 no Simpósio de Segurança, patrocinado pela Universidade de Washington e a Boeing Company . Posteriormente, o método foi adaptado e utilizado em aspectos diversos, associados a projetos de máquinas e equipamentos e até na análise de processos industriais ou administrativos (HELMAN, 1995). O Método da Análise da Árvore de Falhas, traduzido do inglês Faut Tree Analysis (FTA), é uma técnica dedutiva formalizada que permite a investigação das possíveis causas da ocorrência de estados préidenticados do sistema. Esses

estados, referidos como eventos de topo, estão associados com o comportamento anormal do sistema, causados por uma falha do equipamento, ou erros humanos e/ou perturbações externas (SAKURADA, 2001). Ebeling (1997) menciona que a Análise da Árvore de Falhas é uma técnica gráca de análise dedutiva,

estruturada em termos de eventos

ao invés de componentes. É um método de análise de falhas do tipo Top-down, cuja análise inicia com um evento indesejável, como uma falha ou mal função, chamado evento de topo e, então, são determinadas todas as maneiras na qual esse evento de topo pode ocorrer. Os benefícios da utilização da Análise de Árvore de Falhas, segundo Helman (1995) e Scapin (1999) são: a) auxiliar na identicação dos modos de falha do sistema; b) apontar os aspectos do sistema mais relevantes em relação a uma falha de interesse; c) facilitar uma maior compreensão do comportamento do sistema; d) facilitar a elaboração do FMEA por meio do encadeamento lógico das falhas do sistema; e) denir planos de manutenção de equipamentos centrados em conabilidade;

f) identicar procedimentos de manutenção com o objetivo de diminuir a probabilidade de quebra;


g) permitir que o analista concentre-se em uma falha do sistema por vez; e h) possibilitar análises qualitativas e quantitativas. As nalidades da elaboração de uma

Árvore de Falhas, segundo Helman (1995) são: a) estabelecer um método padronizado de análise de falhas ou problemas, vericando como

ocorrem em um equipamento; b) analisar a conabilidade de um produto ou processo; c) compreender os modos de falha de um sistema, de maneira dedutiva; d) priorizar ações corretivas a serem tomadas;

e) analisar e projetar sistemas de segurança ou alternativos em equipamentos; f) compilar informações para manutenção de sistemas e elaboração de procedimentos de manutenção; g) indicar claramente os componentes mais críticos ou as condições críticas de operação; h) compilar informações para treinamento de operadores de equipamentos; i) compilar informações para planejamento de testes e inspeções; j) simplicar e otimizar equipamentos.

ELEMENTOS UTILIZADOS NA CONSTRUÇÃO DE ÁRVORE DE FALHAS Com o objetivo de visualizar as relações casuais entre os vários níveis hierárquicos a partir da falha de topo, são utilizados dois grupos de símbolos: portas lógicas e eventos (SCAPIN, 1999). A Árvore de Falhas, apresentada no Esquema 5, ilustra o que é um nível hierárquico, uma porta lógica e um evento. Essa árvore apresenta dois níveis hierárquicos. Os eventos relacionados diretamente com o evento topo (falha de topo) representam o primeiro nível hierárquico. Os eventos relacionados aos eventos abaixo do primeiro nível hierárquico representam os eventos do segundo nível hierárquico. O desdobramento dos níveis hierárquicos é realizado empregando-se as portas lógicas “e” e “ou” que representam as relações

29

causais entre os eventos de entrada e saída.


30


Evento de topo

e Primeiro nível hierárquico e O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

1

ou

1

Segundo nível hierárquico Esquema 5: Representação dos níveis hierárquicos em uma árvore de falhas Fonte: Zaions (2003, p. 60).

O Quadro 6 apresenta as portas lógicas “E” e “OU” e suas relações causais. Símbolo

Nome

A

E

O evento de saída “A” ocorre se todos os eventos de entrada “B1, B2 ...Bn” ocorrerem simultaneamente.

OU

O evento de saída “A” ocorre se pelo menos um dos eventos de entrada “B1, B2 ...Bn” ocorrerem.

B1 B2 ...Bn A

B1 B2 ...Bn Quadro 6: Portas Lógicas “E” e “OU” Fonte: Zaions (2003, p. 60).

Os símbolos de eventos utilizados com mais frequência na árvore de falhas são apresentados no Quadro.

Relação causal


Símbolo

Retângulo

31

Descrição do evento Evento representando combinação de outros eventos através da associação de portas lógicas.

Evento básico. Círculo

Evento não desenvolvido. Losango

Símbolo de transferência. “Transfer out” e “transfer in”

Quadro 7: Representação de eventos Fonte: Zaions (2003, p. 61).

O evento denotado por um retângulo representa um evento de falha resultante de uma combinação de eventos básicos por meio de portas lógicas (O’CONNOR, 1991). O evento denotado por um círculo representa um evento de falha básica. É um evento elementar independente de outros eventos (O’CONNOR, 1991; EBELING, 1997). A análise termina com um evento básico que não apresenta eventos abaixo dele. Conforme Scapin (1999), esses eventos são aqueles onde é possível obter informações de conabilidade (tempo médio

entre falhas, tempo médio até a falha, conabilidade, taxa de falhas, etc.). Sakurada (2001) arma que

o evento básico é um evento que é o componente em si e, uma vez ocorrido, deve ser reparado ou substituído.

O evento simbolizado por um losango representa um evento não desenvolvido em decorrência da falta de informação (SCAPIN, 1999). Tais eventos são incluídos na árvore de falha, pois essa é uma ferramenta de comunicação; entretanto, são freqüentemente removidos antes de uma análise quantitativa. O evento denotado por um triângulo representa um evento de transferência. Geralmente, é usado para interligar seções da árvore de falha que não são contínuas ou aparecem em páginas diferentes. O par de triângulos transfer-in e transfer-out se referem a duas partes idênticas de relações causais. Os triângulos que apresentam o mesmo número se referem aos mesmos eventos. O triângulo transfer-out possui uma linha ao seu lado que sai de uma porta lógica de onde serão


32


usados os eventos, enquanto que o triângulo transfer-in apresenta uma linha que sai de seu topo e vai para outra porta lógica e representa o ponto para onde serão transferidas cópias dos eventos. Os principais passos para a análise da árvore de falhas são: a) denir o

sistema, suas fronteiras e o evento topo; b) construir a árvore de falhas que represente simbolicamente o sistema e seus eventos relevantes; c) efetuar uma avaliação qualitativa,


identicando a combinação de

eventos que causa o evento topo; d) realizar uma avaliação quantitativa, determinando a probabilidade de falha ou indisponibilidade dos eventos básicos e calcular a probabilidade do evento topo.

Para construir a árvore de falhas, realiza-se uma análise do tipo Topdown, iniciando com os eventos de topo, que são os eventos indesejáveis, os quais se quer evitar. A partir disso, as causas associadas diretamente com o evento de topo são determinadas, correspondendo aos eventos do primeiro nível hierárquico. A análise prossegue para os eventos de segundo nível hierárquico e assim por diante, dependendo da complexidade do sistema, das informações do sistema e das informações sobre as falhas. Dependendo do maior ou menor detalhamento da árvore de falhas, tem-se uma determinada quantidade de níveis hierárquicos. Finalmente, dene-se o relacionamento entre os

eventos por meio do uso das portas lógicas.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA O Diagrama de Ishikawa é utilizado para realização do "Brainstorming”

e da organização de análises de falha, por meio da identicação dos

dentre os Seis Fatores de Processo (Medição, Método, Material, Meio Ambiente, Mão de Obra e Máquina), conhecidos por 6M's.

fatores causais do Modo de Falha MEDIÇÃO

MÉTODO

MATERIAL Quebra

Causas prováveis Modo de falha

MEIO AMBIENTE

MÃO DE OBRA

Falha funcional

MÁQUINA

Esquema 6: Diagrama de Ishikawa

ANÁLISE DOS CINCO PORQUÊS A análise dos cinco porquês consiste em perguntar o porquê da ocorrência de cada causa provável, permitindo

obter as causas fundamentais da falha.


CAUSA PROVÁVEL

1O Por quê?

2O Por quê?

3O Por quê?

4O Por quê?

33

5O Por quê?

Causas fundamentais Esquema 7: Análise dos cinco porquês para determinação das causas fundamentais

RESUMINDO Nesta seção apresentamos alguns conceitos básicos sobre as falhas e as principais ferramentas de apoio à gestão da manutenção. Você pode encontrar na internet alguns softwares livres e outros pagos para o FMEA e FTA. Pesquise no Google com as palavras-chaves open FMEA, open FMECA, open FTA. No site Industrial Maintance Portal , disponível no endereço você encontrará diversos softwares para a utilização na gestão da manutenção.


34


Autoavaliação 2 1 A gura mostra um sistema de bombeamento de um processo formado por (1) Motor elétrico; (2) Acoplamento; (3) Bomba; (4) Reservatório inferior e (5) Reservatório superior. O processo

produtivo da indústria de celulose e papel consome 3000 litros/hora de água. A bomba pode liberar até 5000 litros/hora de água. Com bases nessas informações, associe as colunas: Indústria de celulose e papel O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

A bomba pode liberar até 5000 litros/hora

Saída do Tanque 3000 litros/hora

(A) Capacidade inicial

(

) Desgaste do selo mecânico da bomba.

(B) Desempenho mínimo esperado

(

) Aperto inadequado do selo mecânico.

(C) Contexto operacional

(

) Bombear não menos do que 3000 litros/hora de água.

(D) Falha funcional

(

) Para completamente o processo de fabricação de papel.

(E) Modo de falha

(

) 5000 litros/hora.

(F) Causa da falha

(

) Utilização para transporte de água na indústria de celulose e papel.

(G) Efeito da falha

(

) Vazamento de água no piso.

(H) Consequência da falha

(

) 3000 litros/hora.

(I) Função

(

) Não bombeia água suciente.


35


36

UNIDADE 3 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL


CONHECER os principais pilares da Manutenção Produtiva Total;



ESTUDAR a organização e planejamento para implementação da Manutenção Produtiva Total.


SEÇÃO 1

SEÇÃO 2

SEÇÃO 3

As doze etapas para implantação da MPT

Estrutura da Manutenção Produtiva Total

Organização e coordenação

SEÇÃO 4 As práticas mais importantes da MPT

INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

37

PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Nesta unidade descreveremos as etapas para implantação da Manutenção Produtiva Total (MPT) em uma organização. Veremos que a estrutura que suporta a MPT é dividida em oito pilares que são coordenados pelo pessoal de gerência e supervisão e operacionalizados pelos funcionários da operação e manutenção. Há, também, quatro práticas importantes que devem ser constantemente realizadas para garantir o sucesso da implantação, as quais veremos nesta unidade.

SEÇÃO 1

AS DOZE ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DA MPT

P

odemos denir a metodologia

da Manutenção Produtiva Total, como uma série de métodos destinados a garantir que cada máquina, em um processo de produção, esteja sempre em condições de realizar tarefas necessárias para que a produção jamais seja interrompida, buscando a falha zero e quebra zero dos equipamentos, associada ao defeito zero

nos produtos e perda zero no processo, atuando diretamente no lucro da empresa à medida que melhora a produtividade e, consequentemente, adquire maior competitividade. O êxito da MPT depende da participação direta de operadores e mantenedores qualicados para conhecer perfeita

e continuamente o f uncionamento e o estado do equipamento a m

de prevenir e evitar falhas.

Metodologia

MPT {

Conjunto de métodos

Equipamentos Quebra zero Falha zero De modo a garantir

Processos Perda zero

Defeito zero Produto

Esquema 8: Síntese da Manutenção Produtiva Total

Algumas das principais características do Programa MPT são: a) engloba todo o ciclo de vida útil dos equipamentos e máquinas;

b) exige a participação direta da engenharia, produção e manutenção;

L A T O T A V I T U D O R P O Ã Ç N E T U N A M À O Ã Ç U D O R T N I

38


c) facilita a participação de todos os níveis hierárquicos da empresa; d) motiva os funcionários por meio dos trabalhos realizados em equipe. Os benefícios que podem ser alcançados com a implementação do Programa MPT são: a) maior controle de peças de reposição e redução de estoque; O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

b) melhoria das habilidades técnicas, desenvolvidas através da educação e treinamento, para atingir um grau elevado de motivação, participação e orgulho prossional;

c) incentiva a análise de riscos e falhas à medida que os operadores e mantenedores participam das decisões diretamente.

A MPT signica a reformulação da postura tanto dos

homens como das máquinas. Em outras palavras, a sua abrangência é por toda a organização, ou seja, trata-se da reformulação para uma nova empresa. Essas mudanças provam a consolidação do novo sistema, pois quando o homem decide por uma realização e aprimora a sua capacidade, a Perda Zero / Falha Zero torna-se viável (NAKAJIMA, 1989). O Esquema 9 apresenta as etapas para a condução da MPT na visão de Nakajima (1989) com a inserção

da 11ª etapa na visão de Lima (2000). Existem quatro grandes fases: preparação, introdução, implementação e consolidação.


1 e s a F

2 e s a F

1. Decisão e manifestação da alta direção sobre a decisão de introduzir a MPT.

Essa manifestação deve acontecer num encontro interno da empresa sobre MPT, e deve ser publicada num boletim interno da empresa.

2. Campanha de divulgação e treinamento para introdução da MPT.

Executivos: Realizam estudos em grupo, conforme os cargos que ocupam. Funcionários em geral: passam por seções orientados por projeção de "slides" ou outros recursos.

3. Estrutura para implantação da MPT.

Comissão ou grupos de estudo por especialidade. Secretaria.

4. Estabelecimento de diretrizes básicas e metas para a implantação da MPT.

Benchmark e metas: previsão dos resultados.

5. Elaboração do plano diretor para implantação da MPT.

Desde os preparativos para introdução até os detalhes da implantação.

6. Início do programa de MPT.

Convites: - Clientes; - Empresas Relacionadas; Empresas Colaboradoras.

7. Aperfeiçoamento individualizado nos equipamentos para melhorar rendimento operacional.

3 e s a F

4 e s a F

Seleção de um equipamento modelo: organização de uma equipe de projetos.

8. Estruturação da manutenção por iniciativa própria.

Método de evolução passo a passo, diagnóstico e aprovação. (Manutenção Autônoma).

9. Estruturação da manutenção programada pelo departamento de manutenção.

Manutenção periódica, manutenção preditiva, controle de construções, peças sobressalentes, ferramentas e desenhos.

10. Treinamento para melhora do nível de capacitação da operação e da manutenção.

Treinamento concentrado dos líderes: treinamento das outras pessoas envolvidas. (Educação e Treinamento).

11. Estruturação do controle da fase inicial de operação dos equipamentos.

Projeto MP: controle de utuação na fase inicial: LCC.

12. Aplicação total da MPT e elevação do nível geral.

Esquema 9: As 12 etapas para implantação da MPT Fonte: Nakajima (1989).

Inscrição ao prêmio PM: busca de maior desao

através de objetivos cada vez mais ambiciosos.

39


40


As etapas apresentadas no Esquema 9 serão discutidas nos parágrafos que seguem:

Primeira etapa: Decisão e manifestação ocial da alta

administração sobre a decisão de introduzir a MPT Segundo Wyrebski (1997), a decisão


da alta direção de adotar a MPT deverá ser divulgada para todos os funcionários, pois todos deverão se preparar psicologicamente para colaborar na consecução das expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questão. Shirose (1990) sugere as seguintes ações: a) em reunião de diretoria ou com as gerências, a alta direção deverá declarar sua decisão pela introdução do MPT; b) organizar eventos, como seminários e encontros sobre MPT, direcionados para todos os executivos e pessoal de chea da empresa. Nessas etapas, a direção deverá armar

novamente sua decisão de introduzir a MPT;

passar a difundir a MPT por toda a empresa. Porém, mesmo quando se zer a introdução da MPT em apenas

algumas divisões ou localidades, o presidente deverá manifestar aos funcionários sua decisão pela introdução da MPT e que ele próprio dedique grande entusiasmo ao projeto.

Segunda etapa: Campanha para introdução, divulgação e treinamento da MPT Para Wyrebski (1997) a MPT é um

movimento para o aperfeiçoamento da empresa por meio do aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, à medida que se faz treinamento para a introdução da MPT em todos os níveis hierárquicos, consegue-se maior compreensão sobre o assunto por todos, que, além disso, passarão a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desao proposto pela

MPT. Nessa etapa deverá ser implementado um programa de conscientização veiculando o conceito, a losoa e os objetivos

a serem almejados. Os participantes deverão ser convidados por c) publicar essa declaração no categorias funcionais para que boletim interno da empresa. haja um melhor direcionamento Shirose (1990) complementa que funcional (NAKAJIMA, 1989). nesta primeira etapa é recomendável Assim, a conscientização tem como que a MPT seja desenvolvida a nível objetivo neutralizar os seguintes de empresa como um todo. Contudo, preconceitos associados à MPT: quando se tratar de uma empresa de a) a MPT transgride a denição grande porte e que possua muitas funcional (a produção produz e a divisões em vários locais, devemmanutenção mantém); se selecionar algumas divisões ou localidades como modelos e b) a MPT impõem um novo trabalho efetuar nestes a introdução piloto à Produção; da MPT. A partir dos resultados c) a MPT resulta numa sensação de obtidos nessas áreas piloto, pode-se perda da função da Manutenção;


d) a MPT introduz um potencial de acidente ao permitir a manutenção das máquinas pela produção. Nakajima (1989) salienta que o

processo de conscientização deve ser diferente para os diferentes níveis da empresa e sugere que: a) a alta direção e o pessoal operacional passem por um programa com dois dias de treinamento; b) os técnicos passem por três dias de programa, incluindo sessões de cálculos de rendimentos e discussões dirigidas; c) os supervisores e líderes de grupo façam cursos virtuais, como os vídeos relativos à MPT; d) gerentes e chefes façam uso de painéis de discussão; e) os operários utilizem o sistema de informação em cascata, liderados pelos supervisores e lideres; Quanto à mídia usada, sugerese a criação de faixas, cartazes, emblemas, slogans que marquem o início das atividades da MPT.

Terceira etapa: Estrutura encarregada da implantação da MPT É criada uma estrutura matricial que unte a estrutura horizontal, formada por comissões e equipes de projetos da MPT, com a estrutura formal, hierárquica e vertical da empresa. Além disso, deve-se gerenciar participativamente por meio de pequenos grupos multifuncionais. Dependendo da necessidade e características da empresa, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo

41

ou equipes de projetos visando melhorias individualizadas nas áreas de divulgação, treinamento, manutenção autônoma, manutenção programada e controle dos equipamentos na fase inicial, entre outras. Nakajima (1989) salienta que a

MPT deverá ser abraçada por toda a organização. Todos os setores estarão envolvidos. No topo da estrutura tem-se a direção da organização ou da fábrica; na parte central, a média gerência e, na base, os elementos operacionais. Shirose (1990) sugere as seguintes ações para a execução desta etapa: a) ao ser desenvolvido o programa de MPT a nível geral da empresa, deve-se formar uma comissão da MPT de toda a empresa que se preocupará em promover a implantação do programa de forma global; b) igualmente, será necessário estabelecer uma comissão de promoção da MPT em cada divisão e lial;

c) deve-se criar uma secretaria administrativa de promoção da MPT e designar uma pessoa dedicada, que será responsável pela promoção do programa; d) dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudos ou equipes de projeto visando melhorias individualizadas nas áreas de divulgação, treinamento, manutenção espontânea, manutenção programada e controle dos equipamentos na fase inicial, entre outras;


42


e) criar e desenvolver dentro da estrutura formal pequenos grupos voltados para a MPT, que terão como lideres os responsáveis de primeira linha da empresa.

Quarta etapa: Estabelecimento de diretrizes básicas e metas para a MPT


A MPT deve ser parte integrante das diretrizes básicas da administração da empresa, bem como dos seus planos de médio e longo prazos. Além disso, as metas da MPT devem fazer parte das metas anuais da empresa e sua promoção precisa seguir as diretrizes e os objetivos da empresa.

equipamentos, propiciando defeitos zero nos produtos e acidentes zero no trabalho. Signica a eliminação de todas

as modalidades de perdas, o que propicia uma maior lucratividade para a organização e gera um ambiente salutar de trabalho para todos os nossos colaboradores.

A busca de Quebra Zero/Falha Zero das máquinas e equipamentos constitui uma temática sem m que

será eternamente perseguida pelo homem. Por isso devem-se denir

claramente as metas efetivas, não ambíguas, e conhecer a situação vigente, pois caso contrário, não se saberá delinear o salto ou o progresso que se deseja conferir.

Nakajima (1989) menciona que os

objetivos devem ser concretos e compostos de três parcelas: o que, de que modo e até quando. Uma meta difere de uma diretriz, que é vaga, pois essa exprime a essência do pensamento que norteia a vida da organização. Nakajima (1989, p.

53) apresenta um exemplo de uma diretriz: A MPT na nossa organização constitui um meio para a conquista da Quebra Zero/ Falha Zero das máquinas e

Se o número de quebras ou paradas das máquinas totalizam 40 casos por mês e o índice de produtos com defeito for de 3%, pode-se estabelecer uma meta trienal, para atingir quatro casos de quebra ou parada de máquina por mês e de 0,3% de produtos defeituosos. Dene-

se, assim, um objetivo com patamar equivalente a 1/10 da situação vigente. Cada um dos setores envolvidos deverá buscar as variáveis que contribuam para esse efeito indesejável e concentrar os esforços para eliminá-las. No Esquema 10 há uma representação geral identicando as

etapas para elaboração das diretrizes e metas.


Exigências externas da empresa

43

Exigências internas da empresa

Diretriz básica

Itens fundamentais Metas

Esquema 10: Etapas para elaboração das diretrizes e metas

O plano geral deverá ser divulgado por toda a organização e desmembrado por cada setor que denirá as parcelas anuais ou

semestrais a serem conquistadas. Os trabalhos desenvolvidos pelos grupos também deverão ser consoantes tanto com o objetivo qaunto com a política que foi traçada.

Quinta etapa: Elaboração do plano diretor para implantação da MPT Ao elaborar um plano de metas (Plano Diretor) é de fundamental importância contemplar os preparativos para a introdução do T. P M Durante o desenvolvimento do Plano Diretor deve-se medir sua promoção tendo em mente o propósito de alcançar o nível esperado de avaliação em base anual. Shirose (1990) sugere as seguintes ações para a execução dessa etapa: a) inicialmente, deve-se elaborar um cronograma contendo as 12 etapas previstas no programa de desenvolvimento da MPT, especialmente o proposto nos pilares básicos do MPT, e indicar claramente o que e até quando deve ser feito. O cronograma, estabelecido a nível da empresa como um todo ou de suas

divisões ou liais, é denominado

Plano Diretor; b) baseando-se neste plano diretor, cada departamento, seção ou unidade deverá elaborar ser próprio cronograma; c) anualmente efetua-se a comparação entre o previsto e o real, fazendo-se uma avaliação do progresso conseguido e induzindo correções de acordo com a necessidade. Como o MPT visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se não houver tempo suciente não

se alcançará a melhora desejada. A elaboração do Plano Diretor deve considerar um espaço de tempo suciente para que surjam

resultados. Para o desenvolvimento de cada um dos pilares básicos deve-se elaborar um manual que possibilite a qualquer pessoa a compreensão do desenvolvimento do programa de MPT.

Sexta etapa: Início do programa de MPT A sexta etapa refere-se ao início propriamente dito das atividades. Encerrada a fase preparatória, terá início a implantação do programa. Trata-se, nesta etapa, de fazer frente ao desao de "zerar" as seis


44


grandes perdas dos equipamentos, procurando que cada funcionário da empresa compreenda as diretrizes da diretoria conseguindo, assim, elevar a motivação moral de todos para participar, desaando as condições

e limites atuais e atingir as metas visadas. Shirose (1990) sugere algumas ações para a execução desta sexta etapa: a) é preciso programar uma cerimônia para lançar o desao O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

de eliminar as seis grandes perdas, com garra e disposição, e conseguir o apoio de todos os funcionários às diretrizes emanadas da diretoria; b) a cerimônia deve ser um encontro de todos os funcionários na qual: a) é rearmada a decisão da Diretoria

de implantar a MPT; b) o procedimento de promoção da MPT é explicado, bem como as diretrizes básicas do programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos; c) é realizada por um representante dos funcionários uma declaração solene de aceitação do desao

de conquistar o prêmio PM; d) são recebidas manifestações de incentivo por parte de visitantes presentes ao evento. Nesse encontro deverão ser convidados os clientes, empresas fornecedoras e empresas coligadas.

Sétima etapa: Melhoria individualizada nos equipamentos para maior rendimento operacional Selecionando um equipamento piloto e formando uma equipe de projeto composta por pessoal da engenharia de processo e da manutenção,

supervisores de linha de produção e operários, é possível efetuar as melhorias individualizadas destinadas a elevar o rendimento dos equipamentos e comprovar os efeitos positivos da MPT. Shirose (1990) sugere as seguintes ações para a execução dessa etapa: a) como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de produção, ou onde estejam ocorrendo perdas crônicas nos últimos três meses, pois assim, após a introdução das melhorias pretendidas, será possível obter resultados altamente positivos; b) dentre os temas para melhoria, deve-se escolher uma das sete grandes perdas (quebras; setup e ajustes; perdas devidas ao ferramental; operação em vazio e paradas momentâneas; redução da velocidade; defeitos no processo e início de produção; queda no rendimento), aquela que melhor atende à necessidade de redução de perdas; c) ao demonstrar melhorias individualizadas através de equipes de projeto com temas especícos, é possível

demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia de processo e de manutenção. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente, cada líder de grupo poderá realizar as melhoria nos equipamentos do seu próprio local de trabalho por meio de pequenos grupos.

Oitava etapa: Estruturação para a manutenção autônoma


O objetivo desta etapa é fazer com que a atitude, segundo a qual, cada pessoa se encarrega de cuidar efetivamente de seus próprios equipamentos, seja denida

para todos os trabalhadores da empresa, ou seja, a habilidade de executar uma manutenção autônoma (espontânea) deve ser adotada por cada operador. Para o desenvolvimento da manutenção autônoma deve-se proporcionar treinamento a cada passo, executar as manutenções, e as cheas devem avaliar os

resultados que, uma vez aprovados, permitirão prosseguir para os passos (etapas) subsequentes.

Nona etapa: Estruturação da manutenção programada pelo departamento de manutenção Nesse período a produção e a manutenção buscam complementarse com a adoção da manutenção autônoma ou voluntária por parte da produção, enquanto a área de manutenção se encarrega da condução do planejamento da manutenção. O departamento de manutenção se desloca para uma nova modalidade de trabalho que é o da incorporação de melhorias. O planejamento da manutenção é a prática tradicional recomendada para a preservação de máquinas, equipamentos e instrumentos, através da preparação dos calendários de trabalho e a denição

das normas e padrões para a sua condução, não se tratando, portanto, de algo inédito.

Décima etapa: Treinamento para melhoria do nível de capacitação da operação e da manutenção

45

O quarto pilar de sustentação da MPT é análogo ao décimo estágio preconizado pelo programa de sua implementação. Visa desenvolver novas habilidades e conhecimentos tanto para o pessoal de produção quanto para o de manutenção. Não se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial; a segunda etapa se baseia na conscientização; esta busca a obtenção dos conhecimentos suplementares e habilidades necessárias por meio de aulas teóricas e práticas, desenvolvidas nos centros de treinamento das empresas, constituindo-se como parte integrante do programa de formação prossional, visando à boa performance no trabalho.

Portanto, nesta etapa a empresa deve encarar este programa de educação e treinamento como um investimento, no qual não se deve economizar, visto que apresenta um retorno garantido.

Décima primeira etapa: Estruturação do controle da fase inicial de operação dos equipamentos O décimo primeiro estágio do programa de implementação é coincidente com o quinto pilar de sustentação da MPT, ou seja, a estruturação para a administração dos equipamentos desde a sua fase inicial de instalação e funcionamento. Esta é uma etapa designada aos órgãos de engenharia da empresa, tanto no que se refere aos processos como no que se refere à determinação ou construção de máquinas, buscando o máximo rendimento operacional global.


46


É nessa fase que os levantamentos das inconveniências, imperfeições e a incorporação de melhorias são efetivadas mesmo nas máquinas novas, onde os conhecimentos adquiridos possibilitam o desenvolvimento de projetos que estejam presentes os conceitos de P M – Prevenção da Manutenção, destinada à conquista de resultados de máquinas com Quebra Zero/Falha Zero.


Décima segunda etapa: Execução total da T. P M e elevação do nível geral Esta é a etapa da consolidação da MPT, onde ocorre o incremento do nível geral da sua performance. Uma das maneiras de celebrar este marco de consolidação é inscreverse para a conquista do Prêmio PM de excelência em Manutenção, submetendo um relatório de implementação da MPT à comissão de Avaliação da JIPM.

Nesta seção foram apresentadas as doze etapas para a implantação da Manutenção Produtiva Total. Essas etapas podem ser utilizadas e ainda desdobradas em outras para elaborar o plano diretor de implantação da MPT. Geralmente, em uma empresa de médio porte, a realização das doze etapas leva aproximadamente três anos para ser executada.

SEÇÃO 2

S

ESTRUTURA DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

egundo o JIPM (Japan

Institute Productive Management), a estrutura da

MPT está baseada nos oito pilares (Desenho 1), onde a aplicação de todos poderá levar a empresa a um resultado de excelência. Esses pilares possuem objetivos próprios, conforme seguem: a) Pilar manutenção autônoma : detectar e lidar prontamente com as anormalidades observadas nos equipamentos, de forma a manter condições ideais de funcionamento; b) Pilar manutenção planejada: busca reduzir custos de manutenção, mantendo condições ótimas de processos e equipamentos através de atividades de melhoria contínua

e gerenciamento da manutenção. Suporta fortemente o pilar de Manutenção Autônoma; c) Pilar melhoria especíca: conhecer e eliminar perdas de todo o processo produtivo por meio de técnicas analíticas; d) Pilar educação e treinamento : desenvolver o conhecimento e habilidades suportando os outros pilares no desenvolvimento das atividades de MPT; e) Pilar controle inicial: aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, custo, tempo, quebras, etc.); f) Pilar manutenção da qualidade: garantir zero


defeito de qualidade, mantendo condições ideais de materiais, equipamentos, métodos e pessoas; g) Pilar segurança, saúde e meio ambiente: busca zero de acidentes com danos pessoais, materiais e ambientais através

47

prevenção do erro humano e processos e equipamentos que não agridam o meio ambiente; h) Pilar MPT ofce: identicar e eliminar perdas administrativas; tipicamente reduz tempo e aumenta a qualidade/precisão das informações.

de equipamentos conáveis,

Manutenção Produtiva Total

a m o n ô t u A o ã ç n e t u n a M

a d a j e n a l P o ã ç n e t u n a M

s a c f í c e p s E s a i r o h l e M

o t n e m a n i e r T e o ã ç a c u d E

l a i c i n I e l o r t n o C

e d a d i l a u Q a d o ã ç n e t u n a M

Desenho 1: Os oito pilares de sustentação da metodologia MPT

Conforme mencionado, os oito pilares sustentam a Manutenção Produtiva Total, cada qual desempenhando funções especícas. Na próxima seção

estudaremos como os pilares devem ser organizados.

SEÇÃO 3

ORGANIZAÇÃO E COORDENAÇÃO

P

ara a condução e implementação da MPT, é necessário estabelecer uma estrutura de coordenação, conforme podemos identicar no

Esquema 11:

e t n e i b m A o i e M e e d ú a S , a ç n a r u g e S

e c  f O

T P M


48


Diretor

Coordenador

Gerência Plano estratégico Coordenação dos pilares

NÍVEL 3 Comitê MPT

Supervisão Plano tático Coordenação dos grupos

NÍVEL 2 Pilares MPT

Mantenedores e operadores Operacionalização

NÍVEL 1 Grupo MPT

Secretaria


Esquema 11: Estrutura organizacional típica da MPT

No Nível 1 os grupos MPT são responsáveis pela operacionalização do programa. Os grupos são formados pelo pessoal de operação e manutenção.

e pela coordenação dos pilares. Associado a esse nível estão o pessoal de gerência, diretores, o coordenador do programa e uma secretaria.

No Nível 2 os pilares MPT elaboram o plano tático e a coordenação dos grupos MPT, os quais fazem a efetiva operacionalização do programa.

Durante a organização dos pilares MPT, é fundamental que se estabeleça uma estrutura matricial interligando os departamentos da empresa com os pilares. Cada pilar será composto por diversos membros

No Nível 3 o Comitê MPT é responsável pelo plano estratégico

de departamentos ans.

Departamentos

Engenharia

Manutenção

Treinamento

(5)

(8)

(5)

Planejamento Almoxarifado (3)

(2)

Manutenção autônoma (7) Desenho 2: Exemplo de formação dos pilares

Na formação dos pilares deve-se cuidar para que os pilares Saúde, Segurança e Meio Ambiente tenham membros de todos os

departamentos; o departamento de Treinamento deve ter membros agindo em todos os pilares.


SEÇÃO 4

49

AS PRÁTICAS MAIS IMPORTANTES DA MPT

A

s quatro práticas mais importantes da MPT constituem “o grande tesouro da MPT”.

Quadro de gestão da rotina OS QUADROS DE Gestão têm como nalidades principais:

a) descrever a metodologia a ser utilizada e denir a orientação e

a estratégia das atividades; b) identicar o plano de ações para cada passo e os objetivos de cada um deles; c) descrever o planejamento das atividades que estão sendo

desenvolvidas, incluindo os prazos estabelecidos, os responsáveis e mostrando de forma clara o seu andamento; d) apresentar os resultados obtidos com as grandes perdas, com a eciência operacional, bem como

o consumo de insumos, tempo gasto com manutenção, limpeza, dentre outros.

Lição de um ponto A LIÇÃO DE um Ponto (LUP), também conhecida como Lição Ponto a Ponto (LPP), constituí-se em um elemento

Geralmente é elaborada em folha A2, evidenciando aspectos visuais

ecaz para gerar e transmitir

próximo aos postos de trabalho. O tempo necessário para sua transmissão deve estar em torno de 5 a 10 minutos.

conhecimento, experiência e informações práticas sobre os equipamentos. As LUP’s devem ser emitidas espontaneamente pelos operadores dos equipamentos. O mais importante na elaboração das LUP´s é a qualidade das informações.

(guras, grácos) e é axada

As LUP´s podem evidenciar conhecimentos básicos, melhorias realizadas nos equipamentos, identicação de problemas comuns

que podem ocorrer ou enfatizar aspectos associados à segurança.

Auditorias PARA SE OBTER resultados consistentes, as atividades de manutenção autônoma devem ser auditadas periodicamente. Os pontos fortes e os fracos dos grupos auditados devem car

esclarecidos no relatório da

auditoria e expostos no quadro de gestão da manutenção autônoma para que os membros dos grupos entendam bem a relação de suas atividades com os resultados obtidos.


50


Reuniões NO DESENVOLVIMENTO DA Manutenção Autônoma será fundamental a realização de reuniões de grupo com o objetivo de discutir as atividades desenvolvidas, evidenciando os pontos fortes e fracos, realizar uma autoavaliação e planejar atividades futuras.

Ao nal de cada reunião, o grupo

deverá elaborar uma minuta da reunião, identicando aquilo

que foi discutido e planejado. Os responsáveis por atividades futuras deverão rubricar as ações a eles estabelecidas.

Autoavaliação 3 O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

1 De acordo com o que foi visto nesse capítulo, quais as principais metas da Manutenção Produtiva Total?

2 Analisando o exemplo de diretriz mencionada por Kakajima (1989), elabore uma diretriz pensando na implementação da MPT em sua empresa. Reita sobre os aspectos internos e externos que podem levar à denição da diretriz.

3 Quais são as principais práticas que devem ser realizadas para garantir o sucesso da implantação da MPT em uma organização?


51


52

UNIDADE 4 OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL


CONHECER os oito pilares da MPT;



CONHECER a organização e planejamento para a implementação da MPT.


SEÇÃO 1

SEÇÃO 2

SEÇÃO 3

Manutenção autônoma

Manutenção planejada

Pilar melhorias

SEÇÃO 4

SEÇÃO 5

SEÇÃO 6

Pilar educação e treinamento

Pilar controle inicial

Pilar manutenção da qualidade

SEÇÃO 7

SEÇÃO 8

Pilar segurança humana e ambiental

Pilar MPT Ofce

especícas

OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

53

PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Na unidade anterior vimos uma introdução a MPT e as principais etapas para implementá-la. Vimos também uma síntese dos oito pilares que compõem a MPT e como é realizada a estrutura para a organização e as práticas mais importantes da MPT. Nesta unidade estudaremos cada um dos oito pilares mais especicamente:

a) Manutenção Autônoma; b) Manutenção Planejada; c) Melhorias Especícas, d) Educação e Treinamento; e) Controle Inicial; f) manutenção da Qualidade g) Segurança Saúde e Meio Ambiente; g) MPT Ofce;

SEÇÃO 1

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

A

Manutenção Autônoma (MA) é um processo que visa capacitar os operadores, de maneira a torná-los aptos a promover melhorias no seu ambiente de trabalho para elevar os níveis de produtividade da empresa. Para Nakajima (1989) as

atividades de MA se iniciam concomitantemente com o início da MPT. O operador assumirá a paternidade da máquina com que trabalha, dentro do enfoque: “Da minha máquina cuido eu”. A MA promoverá uma cooperação mútua entre os diversos setores, fazendo com que os operadores tenham domínio sobre o seu equipamento e possam assumir tarefas que antes apenas eram desempenhadas pelo pessoal da manutenção. Essa situação dá condição ao pessoal da manutenção de se desenvolver, passando também a desempenhar novas atividades, melhorando a qualidade dos seus serviços de manutenção e podendo se dedicar de forma mais intensa às atividades preventivas e ao melhoramento dos equipamentos e processos. A mudança de paradigma imposta pela MPT exige a necessidade

de desenvolver nos operadores a habilidade e a capacidade para condução de funções que antes eram somente executadas pelo pessoal de manutenção. Um dos principais objetivos da MA é desenvolver os sentidos humanos e conhecimentos técnicos dos operadores para que eles próprios possam detectar e relatar o mais rápido possível para o pessoal de manutenção as anomalias nos equipamentos, tais como: ruídos, vibrações, odores e temperaturas, permitindo que a manutenção atue antes que as falhas ocorram. A detecção e o relato rápido das anomalias nos equipamentos são o ponto-chave da manutenção autônoma. Além do mais, a MA é uma estratégia simples e prática para envolver os operadores dos equipamentos nas atividades, principalmente de limpeza, lubricação e inspeções

visual. Mirshawka (1991) salienta que à

medida que as rotinas de limpeza forem sendo estabelecidas, e os operadores desenvolverem competência necessária para perceber as condições anormais do

L A T O T A V I T U D O R P O Ã Ç N E T U N A M A D S E R A L I P O T I O S O

54


funcionamento dos equipamentos, eles se sentirão recompensados

por estarem cuidando das suas máquinas.

O desenvolvimento das habilidades dos operadores EM GERAL, A consolidação dos objetivos da MA requer o perfeito domínio dos fatores preconizadores dos 5S: Seiri (organização), Seiton (ordem), Seifu (limpeza), Seiketsu (asseio) e Shitsuke (educação e aprendizado). Assim, para que o operador tenha domínio de seu equipamento é necessário desenvolvê-lo em certas habilidades, como: a) identicar,


Etapas 1a Limpeza inicial 2 Combate as fontes de sujeira e locais de difícil acesso a

3a Elaboração de normas provisórias de limpeza e lubricação

4a Inspeção geral 5a Inspeção autônoma 6 Padronização a

7a Consolidação da MPT

Habilidade e s r a i i e g l d i r a m e r d o c o a , n r a d i a r l i c i b f n a i e v H t n e e r d p i

s r s a e a d s a d t i c l a e s a d t s a i l e u m i d a o b a e c n H d s a a o a t r n e e d m n a e p e t i n u d a e q d e e i l d e a r u e t d n q a e e d i o l i ã b ç a a l H e r e r a d t s a u o d c r i e a l i x p b e e a e r H d

Nakajima (1989) salienta que a

implementação da MA requer o desenvolvimento de sete etapas sendo que estão relacionadas com o desenvolvimento das habilidades dos operadores.

Conteúdo Eliminação do lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos, lubricação, reapertos de peças, identicação de problemas nos equipamentos

e realização dos respectivos reparos. Devem-se eliminar fontes de geração de lixo e sujeira, adotar medidas de prevenção contra respingamento e melhorar o acesso aos pontos que normalmente são de dif ícil acesso para limpeza e lubricação. Isso irá facilitar a limpeza e a lubricação, bem como reduzir o tempo gasto nesses

procedimentos. Devem-se elaborar procedimentos operacionais para que a limpeza e lubricação e os reapertos p ossam ser efetuados com segurança e no

menor tempo possível (é preciso indicar o tempo necessário diariamente e periodicamente). Treinamento sobre técnicas de inspeção conforme o manual e eliminação de defeitos e anormalidades dos equipamentos na inspeção geral. Elaboração e exames de uma lista de vericação a ser utilizada em inspeções

autônomas. Deve-se padronizar as ações de controle nos diversos locais de trabalho e buscar a sistematização total da manutenção nos mesmos, a saber: • • • •

Normas para inspeções da limpeza e lubricação; Normas para o uxo de materiais nas estações de trabalho;

Padronização do registro de dados; Normas para controle de ferramentas, moldes e gabaritos.

Desenvolvimento das diretrizes e metas da empresa e regularização das atividades de aperfeiçoamento. Efetuação de registros exatos das analises MTBF. Melhoria das instalações através da análise desses registros.

Quadro 8: Os passos da Manutenção Autônoma e o desenvolvimento das habilidades necessárias aos operadores Fonte: adaptado de Nakajima (1989); Shirose (1990) e Suzuki (1994).

corrigir e prevenir anomalias; b) detectar as causas das anomalias; c) entender a relação entre equipamentos e qualidade do produto; d) executar reparos.

OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL Tem um cheiro de queimado, acho que a correia está patinando.

55

Vou chamar o pessoal da manutenção para vericar.

Habilidade de identicar, corrigir e prevenir anomalias Quando a correia patina, a rotação diminui e as peças começam a ter problemas de acabamento supercial.

Habilidade de entender a relação entre equipamentos e qualidade Já sei! Se está pa tinando, ou a correia está gasta ou não está tensionada de forma adequada.

Habilidade de detectar as causas das anomalias Já está na hora de eu substituir as correias e polias do sistema de acionamento.

Habilidade de executar reparos Desenho 3: As quatro habilidades dos operadores Fonte: adaptado de Lima (2000).


56


PRIMEIRA ETAPA: LIMPEZA INICIAL Através da limpeza o operador passará a conhecer todos os detalhes inerentes e a intimidade de sua máquina. Despertará a curiosidade e, ao mesmo tempo,

criará um certo laço afetivo. A limpeza fará com que as deciências

sejam externadas. Assim se detona a incorporação de melhorias (NAKAJIMA, 1989).

Esta etapa deve conscientizar o operador que limpeza é inspeção, pois na limpeza do equipamento pode-se observar qualquer anormalidade no mesmo.

A Limpeza Inicial envolve as atividades descritas no Esquema 12: O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

PREPARAÇÃO DA LIMPEZA INICIAL IMPLEMENTAÇÃO DA LIMPEZA INICIAL AVALIAÇÃO DA L IMPEZA INICIAL ELIMINAÇÃO DAS ANOMALIAS GESTÃO DA ROTINA

Treinamento introdutório sobre MPT, MA, denição dos objetivos,

responsabilidades e planejamento das atividades.

Limpeza, inspeção, identicação de anomalias, etiquetagem das máquinas, identicação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso.

Avaliação da limpeza inicial e elaboração do plano d e ação das restaurações e elaboração do plano de melhorias.

Restauração e melhoria dos equipamentos e remoção das etiquet as.

Denição dos pontos críticos de limpeza, preparação dos padrões provisórios de limpeza focada, inspeção e lubricação.

DIVISÕES DE TAREFAS

Elaboração de LUPs, treinamentos sobre padrões de limpeza, implementação de limpeza focada com base nos padrões elaborados.

AVALIAÇÃO

Avaliação autônoma e gerencial.

Esquema 12: Principais atividades realizadas na limpeza inicial

Ao promover a limpeza, o operador poderá identicar as

inconveniências, por isso antes de iniciar as atividades do primeiro passo da manutenção autônoma, o pessoal da operação deve passar por um processo de preparação, onde

deverá receber treinamento que o habilite a distinguir entre condição normal e anormal. Na limpeza do equipamento o operador deverá identicar as

diversas inconveniências existentes


e posteriormente classicá-las, ou

Desenho 4. As etiquetas azuis

seja, desde um parafuso solto até a ausência de algum componente.

identicam que as inconveniências

A identicação das inconveniências

é feita por meio de etiquetas, as quais são compostas de duas cores, como pode ser visto no Azul

MPT Operador

57

devem ser sanadas pelo pessoal da manutenção, e as etiquetas vermelhas pelo pessoal da operação. A partir desse ponto começa a cooperação mútua entre o pessoal da operação e manutenção. Vermelha

Etiqueta de anomalia

No

Etiqueta de anomalia

MPT

No

Etapas

1 2 3 4 5 Prioridade A B C

Anomalia Detectada Equipamento Encontrado por:_____ ____Data___/___/___

Descrição da anomalia

Etapas

1 2 3 4 5 Mantenedor Prioridade A B C Anomalia Detectada Equipamento Encontrado por:_____ ____Data___/___/___

Descrição da anomalia

Desenho 4: Etiquetas de identicação de inconveniências

Após o levantamento de todas as inconveniências, estas devem ser

máquina (Quadro 9). Com essas

classicadas em função do tipo e

utilizados nos quadros de gestão da rotina.

local onde foram encontradas na

informações são gerados grácos

TIPOLOGIA DAS ANOMALIAS O que procurar?

LOCAIS DE OCORRÊNCIA Onde procurar? 1- Falhas ínmas a) Lado externo do equipamento 2 - Condições básicas b) Corpo do equipamento 3 - Locais de difícil acesso c) Instrumentos e acessórios 4 - Fontes de sujeira d) Equipamentos secundários 5 - Origem de defeitos da qualidade e) Equipamentos de transporte 6 - Objetos desnecessários f) Arredores do equipamento 7 - Locais inseguros Quadro 9: Tipologia de anomalias e locais de ocorrência

Após a classicação das

Feita corretamente essa etapa de

inconveniências devemos analisar a criticidade, priorizar e elaborar um cronograma para eliminação destas.

eliminação e classicação, pode-se

perceber uma boa diminuição do número de pequenas paradas (LIMA, 2000).


58


SEGUNDA ETAPA: COMBATE ÀS FONTES DE SUJEIRA E LOCAIS DE DIFÍCIL ACESSO Durante a limpeza inicial, normalmente se encontram várias fontes de sujeiras e inconveniências que, se eliminadas, propiciam o início do estabelecimento das condições básicas dos equipamentos. Agora, a melhor maneira de preservar a limpeza é a não sujar. A segunda etapa serve para eliminar as anormalidades que provocam a sujeira e locais de difícil acesso para a lubricação do equipamento.


Uma vez eliminado os fatores geradores de sujeira, o tempo consumido para a limpeza também será menor. A eliminação da fonte de sujeira ocorre por meio de duas ações: a) Restauração : reapertar parafusos, substituir juntas de vedação e lubricação, etc;

b) Melhoria: modicar / reprojetar o equipamento.

Depois de eliminadas as fontes de sujeira, deve-se identicar todos

os pontos de difícil acesso da máquina, inclusive de acesso visual, e posteriormente eliminá-los. A eliminação desses pontos facilitará muito a lubricação, a limpeza e a

inspeção da máquina e, sobretudo, aumentará a segurança, diminuindo o risco de acidentes. Durante a realização dessa etapa são emitidas as LUP’s, pois é por meio destas que os operadores idealizam suas ideias. Ao promover uma melhoria deve-se adquirir o hábito de registrá-la. Os registros das melhorias tornarão possível a avaliação dos resultados obtidos com melhorias, pois são importante fonte de informação. A identicação dos locais de melhoria é realizada por meio das etiquetas de melhoria. Nela, o grupo deve indicar o número do registro de melhoria para os casos mais signicativos.

TERCEIRA ETAPA: ELABORAÇÃO DAS NORMAS PROVISÓRIAS DE LIMPEZA E LUBRIFICAÇÃO Baseado nas experiências acumuladas nos dois primeiros passos, os operadores deverão elaborar as normas e os padrões de referência para condução da limpeza e lubricação.

Trata-se da denição das condições

básicas da manutenção, as quais bloquearão a degeneração das máquinas e equipamentos. Constituirá, também, a norma básica de operação do próprio grupo (NAKAJIMA, 1989).

O operador, antes de elaborar as normas de operação das máquinas, deve receber um treinamento abordando a capacitação nos aspectos relacionados à limpeza e lubricação.


Com relação às normas provisórias de limpeza, estas devem ser elaboradas de modo a manter o estado alcançado com a limpeza inicial. Uma fotograa do

equipamento poderá ser usada para informar os pontos que necessitam de limpeza, identicando a

atividade que deve ser executada. Com relação à lubricação, um

treinamento teórico deve ser ministrado em sala de aula, abordando tópicos, como: o fenômeno da lubricação, tipos de lubricantes e suas aplicações e métodos de lubricação (quantidade de lubricante, frequência e

ferramentas). Já o treinamento prático pode envolver a utilização de bancada previamente construída ou no próprio equipamento. Com o conhecimento e as habilidades desenvolvidas com a

de lubricação é preciso estar

atento para que ela as seguintes informações: a) ponto a ser lubricado; b) tipo de lubricante c) método de lubricação d)

ferramentas necessárias; e) tempo necessário para a lubricação; f) frequência de lubricação. A lubricação poderá ser facilitada se os pontos de lubricação na

máquina forem etiquetados. A utilização de etiquetas nos pontos de lubricação da máquina poderão facilitar a inspeção e evitar erros de lubricação. Em cada ponto de lubricação podese empregar uma codicação

adequada para indicar o tipo


de lubricante empregado, a frequência da lubricação e o

número correspondente ao ponto no manual de lubricação. No

apto a preparar e elaborar as normas

controle visual podem-se utilizar letras, números, cores e formas geométricas para caracterizar o

provisórias de lubricação. Durante a preparação é necessário identicar os pontos de lubricações e seu

ponto a ser lubricado. O Quadro 10 fornece exemplos de codicação de lubricação.

lubricação, o operador torna-se

59

estado de conservação, bem como o consumo de lubricante. Nesse momento, deve-se procurar unicar os tipos de lubricantes de modo a

reduzir o seu número ao mínimo. Na elaboração das normas provisórias

Forma geométrica

Cor

(Espécie de lubricante) (Tipo de lubricante)

Óleos

Amarelo

Graxas

Verde

Ceras

Azul

Quadro 10: Exemplos de codicação de pontos de lubricação

Letra (Frequência da

Número (Item correspondente ao ponto no

Lubricação)

manual de lubricação)

Óleo Ipiranga M SP 100 SHC Óleo S Klüberoil 4 UH1-15 Graxa Molytic D PREMIUM 40

Mensal

(3.1)

Semanal (3.2) Diária

(3.3)

Mancal de rolamento do motor Caixa redutora Conjunto engrenagem cônica

60


Desenho 5: Etiquetagem dos pontos de lubricação de uma máquina


Nesta etapa também é utilizado o controle visual que serve para minimizar o tempo despendido com as atividades de inspeção e

e mesmo atividades de aperto de porcas e parafusos podem

lubricação, pois o operador deve identicar todos os pontos da

ser classicados de acordo com

máquina que necessitem de um cuidado maior, ou seja, os motores, correias, parafusos de xação, etc. Por m, as normas provisórias de limpeza, lubricação, inspeção

ser unicadas em um único

documento. Os trabalhos poderão a frequência: diária, semanal e mensal, podendo as tarefas ser concentradas no início ou no término da jornada, consumindo, no máximo, 10 minutos para as atividades diárias, 30 minutos as semanais e 60 minutos as mensais.

QUARTA ETAPA: INSPEÇÃO GERAL Os operadores aprenderão técnicas para efetuar a inspeção de todos os elementos funcionais de seu equipamento. Assim, é necessário que os operadores conheçam os diferentes elementos de máquinas e entendam a estrutura do equipamento e o seu princípio de funcionamento.

O material de treinamento (teórico e prático) deverá ser elaborado a partir da denição dos pontos de

inspeção, podendo incluir: a) LUPs; b) apostilas; c) manual de inspeção geral d) peças que falharam; e) modelos em corte; e f) bancadas de treinamento.

Lima (2000) salienta que o desenvolvimento dos operadores deve enfatizar os oito itens de inspeção: a) parafusos e porcas;

Durante a execução das atividades os operadores devem elaborar, com ajuda do pessoal da manutenção, o manual de inspeção geral dos equipamentos e aplicar o controle

b) lubricação; c) hidráulica;

visual na lubricação, nos elementos

d) pneumática; e) sistemas de acionamento; f) eletricidade; g) segurança; h) elementos de máquina.

de máquinas, nas tubulações, nos instrumentos e nos sistemas de transmissão.


61

QUINTA ETAPA: INSPEÇÃO AUTÔNOMA A inspeção autônoma busca a revisão e aperfeiçoamento das normas de limpeza, inspeção geral e lubricação. Além disso,

neste passo, o operador inicia o desenvolvimento da habilidade de entender a relação entre as variações no equipamento e os aspectos de qualidade do produto,

acrescentando às normas de inspeção o item qualidade. O ponto-chave no quinto passo é a compatibilização das atividades desenvolvidas pelos operadores e mantenedores e a otimização da inspeção de forma a adequar o tempo necessário à sua condução com as necessidades da programação da manutenção.

A ideia principal nesta etapa é a unicação das atividades de inspeção.

Paralelamente ao desenvolvimento da manutenção autônoma ocorre o desenvolvimento da manutenção planejada. Da mesma maneira que os operadores elaboram os seus padrões de inspeção, os mantenedores também têm sob suas responsabilidades determinados pontos de inspeção (LIMA, 2000).

SEXTA ETAPA: PADRONIZAÇÃO A padronização busca controlar a manutenção autônoma ou, em outras palavras, o gerenciamento autônomo. Para que essa etapa seja efetuada, o operador deve ter pleno conhecimento de todos os aspectos operacionais do seu equipamento e a consciência de todas as atividades relacionadas ao seu trabalho.

Antes de padronizar, o pessoal da operação deverá determinar o melhor procedimento a ser adotado. As diversas atividades relacionadas à operação e manutenção dos equipamentos podem, ainda neste estágio, estar sendo desenvolvidas de forma diferente pelos membros do grupo. Esse é o momento onde

As atividades de padronização esperadas neste passo são: os padrões logísticos; os padrões relativos à produtividade e segurança; a padronização de informações; os padrões de controle de gabaritos, ferramentas e instrumentos de medição; o procedimento de controle de

todos devem se reunir e denir qual

peças de reposição e, por m, as

a melhor forma de execução de todas as tarefas, de forma a obter o melhor resultado em sua execução.

normas de garantia de qualidade do processo (LIMA, 2000).

SÉTIMA ETAPA: CONSOLIDAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA Segundo Lima (2000), este é o passo que tem como principal objetivo criar um sistema sustentável de gerenciamento da produção,

encorajando os operadores a buscar novos desaos, sempre em busca

da qualidade no seu ambiente de trabalho.


62


Neste período, os operadores já possuem uma certa experiência subsequente aos passos anteriores, deixando de lado as posturas passivas.

A palavra-chave nessa altura dos conhecimentos é motivação, e para que seja criado um ambiente desaador e motivador, dois

aspectos devem ser levados em consideração: a) estabelecimento de um sistema autossustentável de gerenciamento da Manutenção Autônoma através de seminários para que os grupos possam


SEÇÃO 2

apresentar seus trabalhos; reuniões regulares de estudo que envolvam casos de melhorias, estabelecendo um ciclo de melhoria contínua e outros; b) busca de autoiniciativa dos operadores por meio da motivação, que está ligada diretamente com o reconhecimento do seu trabalho e a capacitação dos operadores.

MANUTENÇÃO PLANEJADA

O

pilar Manutenção Planejada busca reduzir custos de manutenção, mantendo condições ótimas de processos e equipamentos através de atividades de melhoria contínua e gerenciamento da

manutenção. Um conjunto de ações de manutenção vinculado a métodos de manutenção deve ser adequadamente denido e

gerenciado de modo a evitar as falhas (modos de falha).

Métodos de manutenção OS MÉTODOS DE Manutenção expressam a maneira pela qual é realizada a intervenção nos equipamentos, nos sistemas ou nas instalações. Na literatura técnica também são descritos como Políticas de Manutenção, ou ainda, Formas de Manutenção. Existem diversas maneiras de classicar os métodos de

manutenção. Conforme Zaions (2003), uma das maneiras mais usuais é enfocando a manutenção planejada e a não planejada. A manutenção não planejada consiste na correção da falha, após a sua ocorrência, sem qualquer

planejamento antecipado. Nesse tipo de política de manutenção, a perda inesperada do desempenho do equipamento pode acarretar perdas de produção, perdas da qualidade do produto e elevados custos indiretos da manutenção. Geralmente, a manutenção não planejada é estritamente corretiva. Já a manutenção planejada pode ser entendida como aquela cujo conjunto de ações leva a uma diminuição ou eliminação da perda de produção, minimização do custo e tempo de reparo. Para Patton (1994), a manutenção planejada pode ser dividida em: a) Manutenção


Corretiva; b) Manutenção Preventiva; e c) Manutenção por Melhorias. O Esquema 13 ilustra, além dessa classicação,

63

a subdivisão da Manutenção Preventiva em: a) Manutenção de Rotina; b) Manutenção Periódica e c) Manutenção Preditiva.

Manutenção Planejada Manutenção Corretiva Manutenção de Rotina

Manutenção Preventiva Manutenção Periódica

Manutenção por Melhorias Manutenção Preditiva

Esquema 13: Métodos de Manutenção Planejada Fonte: Zaions (2003).

MANUTENÇÃO CORRETIVA Quando associada à manutenção não planejada, a manutenção corretiva é uma prática reativa de manutenção, cujo objetivo é manter a condição de integridade operacional e a viabilidade do sistema, após a ocorrência da falha. De acordo com a NBR5462 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 1994), o termo manutenção corretiva pode ser denido como a manutenção

efetuada após a ocorrência de uma pane, destinada a recolocar um item em condições de executar uma função requerida. Aqui, pane pode ser denida como a incapacidade

de um item em desempenhar uma função requerida (falha funcional),

excluindo a incapacidade durante ações planejadas como, por exemplo, durante a manutenção preventiva. Quando associada à manutenção planejada, a manutenção corretiva representa as ações que serão tomadas com relação ao gerenciamento do modo de falha. Há modos de falha que não respondem adequadamente a serviços periódicos e nem podem ser detectados por inspeções ou monitoramentos. Nesse caso, deixar a máquina operar até a falha e então realizar a manutenção corretiva pode ser a melhor estratégia de gerenciar o respectivo modo de falha.

MANUTENÇÃO PREVENTIVA Conforme a NBR-5462 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 1994), o termo manutenção preventiva pode ser denido como a manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a

reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item. A manutenção preventiva corresponde à ação tomada para manter um equipamento em condições operantes por meio de inspeções, detecção, prevenção


64



de falhas, reformas e troca de peças (WIREMAN, 1992; MONCHY, 1989; XENOS, 1998). A manutenção preventiva está em um nível superior se comparada à manutenção corretiva, pois a máquina (ou equipamento ou o sistema) encontra-se em estado operacional, mas seu desempenho está reduzido a ponto de entrar em estado de falha (FITCH, 1992).

O objetivo nal da manutenção

As denições citadas por Wireman (1992), Monchy (1989), Xenos (1998)

b) planejar e congurar tabelas com antecedência;

e Fitch (1992) contemplam três objetivos da Manutenção Preventiva: a) prevenir a deterioração e falha do item físico; b) detectar falhas potenciais; e c) descobrir falhas ocultas em condições de espera antes que ocorra a necessidade de entrar em operação. Conforme Wyrebski (1997), a

preventiva é obter a utilização máxima do equipamento nas tarefas de produção, com a correspondente redução do tempo de máquina parada e custos da manutenção. Por isso, várias são as medidas a serem tomadas: a) determinar padrões que permitam avaliar a eciência da

manutenção;

c) melhorar a produtividade de cada operário, diminuindo os atrasos evitáveis e inevitáveis; d) assegurar-se de que tanto o equipamento quanto a mão de obra de manutenção estão disponíveis simultaneamente para realização das inspeções preventivas;

manutenção preventiva apresenta as seguintes vantagens: a) assegura a e) assegurar-se de que o continuidade do funcionamento das departamento de manutenção máquinas, só parando para consertos está cooperando para a em horas programadas; e b) a realização correta e nos empresa terá maior facilidade para horários previstos das inspeções cumprir seus programas de produção. preventivas. As desvantagens são: a) requer um programa bem estruturado; b) requer Conforme Antoniolli (1999), a uma equipe de mecânicos ecazes adoção dessas medidas deve permitir e treinados; c) requer um plano de a identicação e a correção de manutenção; e d) peças são trocadas defeitos nas máquinas e instalações antes de atingirem seus limites de evitando, assim, as interrupções da vida. linha de produção.

MANUTENÇÃO DE ROTINA A manutenção de rotina são os serviços de inspeções e vericações

das condições técnicas dos itens físicos. Mirshawka e Olmedo (1993) denem manutenção de

rotina como aquela normalmente associada a intervenções leves que se efetua em intervalos de tempos predeterminados.

A responsabilidade pela manutenção de rotina não é somente do pessoal de manutenção, mas também, principalmente, dos operadores dos equipamentos. As tarefas de manutenção de rotina normalmente são executadas no dia a dia para evitar a degradação dos equipamentos. A manutenção de rotina também é tratada por muitos


65

autores como manutenção autônoma (LIMA, 2000; XENOS, 1998).

MANUTENÇÃO PREDITIVA Manutenção preditiva é o conceito moderno de manutenção em que se acompanha o comportamento de determinados elementos do equipamento ou identica-se um

componente com desempenho diferente do esperado e, uma vez constatada a anomalia, realiza-se a manutenção. Para Pinto e Nasif (1999), a manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modicações de parâmetro de

condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. Os parâmetros ou variáveis que podem ser monitoradas em um esquema de manutenção preditiva são: a temperatura, os óleos lubricantes, os ruídos, a

pressão, os ensaios não destrutivos e as vibrações. A manutenção preditiva será tanto mais eciente

quanto mais rapidamente for detectada a variação dos parâmetros. Na manutenção preditiva o controle das condições de funcionamento das máquinas em serviço é realizado com instrumentos de medição próprios, de forma a detectar as mudanças no equipamento, com a nalidade de predizer falhas. A nalidade da Manutenção Preditiva é

fazer a manutenção somente quando

e se houver necessidade. Ela permite otimizar a troca das peças ou reforma dos componentes e estender o intervalo de manutenção, pois possibilita prever quando a peça ou o componente estão próximos do seu limite de vida. Entende-se por controle preditivo da manutenção a determinação do ponto ótimo para executar a manutenção preventiva em um equipamento, ou seja, o ponto a partir do qual a probabilidade de o equipamento falhar assume valores indesejáveis (TAVARES, 1996). Para Bloch e Geitner (1997), as ações da manutenção preditiva não reduzem diretamente a taxa de deterioração de um componente, mas controlam indiretamente a consequência de acidentes, quebras e mau funcionamento. A manutenção preditiva deve ser aplicada para modos de falha que ocorrem aleatoriamente e repentinamente. A manutenção preditiva deve ser estabelecida com extremo cuidado, pois necessita de informações sobre o funcionamento do equipamento, as condições ambientais em que o equipamento trabalha e o processo de envelhecimento de cada componente (NEPOMUCENO, 1989).

MANUTENÇÃO PERIÓDICA Para Lima (2000), o intervalo entre intervenções é denido

proporcionalmente à deterioração do equipamento. A intervenção é conduzida no tempo estabelecido, independente do estado do

componente. A Manutenção Periódica é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado,


66


baseado em intervalos denidos de

tempo. Para Lafraia (2001), a Manutenção Periódica requer alguma forma de intervenção no item físico. Além do mais, suas ações e periodicidade são predeterminadas e ocorrerão sem informações adicionais na data preestabelecida.

da Manutenção Periódica na Manutenção Preventiva. Para muitos, as denições de Manutenção

Periódica são as mesmas de Manutenção Preventiva. Outros autores, como é o caso de Mirshawha e Olmedo (1993) e Lima (2000) conceituam a Manutenção Periódica de Sistemática e Programada, respectivamente.

Cabe destacar que muitos autores não utilizam a subdivisão

MANUTENÇÃO POR MELHORIAS


A Manutenção por Melhoria, do inglês improvement maintenance, consiste de ações para reduzir ou eliminar totalmente a necessidade de manutenção (PATTON, 1995). Trata-se de um método que consiste em implementar melhorias para o aumento da vida útil do equipamento (LIMA, 2000). No contexto de manutenção, praticar a Manutenção por Melhorias dos itens físicos signica melhorá-los

gradativamente e continuamente para além de suas especicações originais, através de modicações,

modernizações, reprojeto, etc. (XENOS, 1998). Outros autores, como, por exemplo, Pinto e Nasif (1999) conceituam esse tipo de manutenção como Engenharia de Manutenção.

a) quando a vida útil do equipamento é curta, com alta frequência de falhas e alto custo de manutenção; b) quando o tempo de reparo é elevado e há possibilidade de propagação da falha; c) quando a dispersão do tempo médio entre falhas é grande, acarretando diculdades de

avaliação e inspeção. A meta da Manutenção por Melhorias é melhorar a operação, a conabilidade e a capacidade do

equipamento. Mirshawha e Olmedo (1993) salientam que a eliminação de falhas que venham a necessitar de manutenção deve ser uma das ações para o melhoramento da conabilidade do sistema.

Conforme Lima (2000), a Manutenção por Melhoria é aplicável nos seguintes casos:

Ações de manutenção AS AÇÕES DE manutenção consistem nas técnicas de gerenciamento da falha que serão tomadas com relação ao equipamento. O Esquema 14 ilustra as principais ações de manutenção associadas

especicamente à Manutenção

Produtiva Total e à Manutenção Centrada em Conabilidade. As

tarefas vêm agrupadas conforme sua utilização nos diferentes métodos de manutenção planejada. Cabe


destacar que os termos utilizados a seguir são os usados pela maioria dos autores consultados.

67

Nas seções seguintes desta unidade serão abordadas as tarefas de manutenção.

AÇÕES DE MANUTENÇÃO CORRETIVA As tarefas associadas à manutenção corretiva são decorrentes da decisão deliberada de operar até a falha. Utilizar tarefas de manutenção corretiva como principal estratégia é uma opção feita pelo programa de manutenção planejada. Smith (1993) menciona que há três razões básicas para que tal decisão seja tomada: a) quando não há nenhuma tarefa de manutenção preventiva possível

de ser aplicada; b) quando há uma tarefa de manutenção preventiva possível de ser aplicada, porém o custo é muito elevado, de modo que o custo para consertar a falha é muito menor e não há impacto na segurança humana e ambiental; c) o nível de prioridade da falha potencial é muito pequeno para garantir atenção com o orçamento da manutenção preventiva.

AÇÕES DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA DE ROTINA As tarefas associadas à manutenção preventiva de rotina podem ser de: a) inspeção para constatação e identicação de pequenos defeitos

nos elementos de máquinas; b) identicação de falhas de ajustes; c) reaperto; d) vericação

das condições e execução da lubricação.

A vericação das condições e execução da lubricação

desempenha um papel importante em vários tipos de itens físicos, pois evita desgaste excessivo por atrito entre as diversas partes móveis, além de evitar o sobreaquecimento, remover poeira e materiais estranhos e evitar vibrações e ruídos. A falta de lubricação adequada é uma

importante causa de falha.

AÇÕES DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA – PERIÓDICAS As técnicas de gerenciamento das falhas associadas à Manutenção Preventiva –Periódica podem ser: a) Ações de Restauração e Descarte Baseada no Tempo; ou Ações de Vericação Funcional (SMITH, 1993;

DEPARTMENT OF DEFENSE, 1986). Uma das primeiras formas de manutenção preventiva foram as tarefas de restauração baseadas no tempo, desenvolvidas periodicamente em intervalos de tempo xos, nos quais a revisão

é efetuada sem nenhuma outra consideração. Smith (1993) sugere

três situações que caracterizam uma tarefa como sendo de restauração baseada no tempo: a) a ação e sua periodicidade são iniciadas quando o tempo predeterminado passa e ocorrem sem nenhuma entrada adicional; b) a ação é conhecida por prevenir diretamente as falhas ou um retardo benéco;

c) a ação da tarefa requer alguma forma de intrusão no equipamento.


68


A restauração baseada no tempo implica em restaurar a capacidade inicial de um equipamento ou componente existente antes ou no limite de tempo especicado, sem

considerar sua condição aparente no momento (MOUBRAY, 2001). As ações de restauração baseadas no tempo (programadas) incluem revisões ou rotinas que são realizadas em intervalos predeterminados, de modo a prevenir modos de falhas especícos associados com a idade.

Elas incluem atividades como alinhamentos, troca de óleos, troca de ltros, etc. (MOUBRAY, 2000;


SMITH, 1993). Há, entretanto, alguns modos de falha associados com a idade que não podem ser restaurados à condição inicial, a menos que o componente afetado seja descartado e substituído por um novo. Dessa forma, podem-se conceituar as tarefas de descarte baseadas no tempo como aquelas que implicam em descartar um item

físico ou componente no ou antes do limite especicado de idade,

sem considerar a sua condição momentânea. A restauração e descarte baseado no tempo podem ser frequentemente aplicados para uma mesma ação; o termo apropriado é em função do nível no qual a análise está sendo efetuada. A ação de vericação funcional é a

atuação efetuada em sistemas de proteção, buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção (PINTO; NASIF, 1998). Desse modo, ações executadas para vericar

se um sistema de proteção ainda está funcionando representam a vericação funcional (manutenção detectiva). Moubray (2000) dene

essas ações como tarefas de busca de falha. As tarefas de vericação

funcional aplicam-se somente em falhas ocultas que afetam os dispositivos de proteção.

AÇÕES DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA – PREDITIVA As tarefas destinadas a detectar falhas potenciais são conhecidas como tarefas de monitoramento baseadas na condição. São assim chamadas, pois a necessidade de ação corretiva ou ação de evitar a consequência está baseada na estimativa da condição do item físico. Nakajima (1989) salienta

a) identicar um parâmetro mensurável que correlaciona-se com o início da falha; b) identicar o valor do parâmetro em que a ação de manutenção preventiva deve ser tomada antes que a falha ocorra completamente;

que a manutenção do futuro será de acordo com as tarefas de monitoramento baseadas na condição.

c) as ações das tarefas de monitoramento baseado na condição não são intrusivas com relação ao item físico.

Conforme Smith (1993), os itens

Moubray (2000) menciona que as

básicos para classicar as tarefas

tarefas de monitoramento baseado nas condições são vantajosas nas seguintes condições:

de monitoramento baseadas na condição são:

OS OIT ITOO PILA LARRES DA MANUTENÇÃO PRODUTI TIVVA TOTAL

a) em se tratando de falhas com consequências ambientais ou de segurança, se forem conáveis

a ponto de fornecerem alerta suciente para que alguma ação

possa ser tomada a tempo para evitar as consequências; b) se a falha não envolve segurança e a tarefa deve ser economicamente viável; c) se a falha for oculta, a tarefa deve reduzir o risco da falha a um nível aceitável. As tarefas de manutenção baseadas na condição podem ser divididas nas seguintes se guintes técnicas técnica s (MOUBRAY, (MOUBRAY, 2000): a) técnicas de monitoramento das condições que envolvem uso de equipamento equipamen to especializad especializado; o; b) técnicas baseadas na variação da qualidade do produto; c) técnicas de monitoramento dos efeitos primários, as quais exigem o uso de medidores existentes e equipamentos de monitoramento do processo;

d) inspeções técnicas baseadas nos sentidos humanos. Moubray (2000) salienta que as

quatro técnicas de monitoramento das condições, em geral, são aplicadas em, aproximadamente, 20 a 30% dos modos de falha. As tarefas de monitoramento baseadas na condição são tecnicamente viáveis se: identicar icar uma a) é possível ident condição de falha potencial clara;

b) o intervalo entre o ponto de falha potencial e o ponto de falha funcional funcional (intervalo P-F) é consistente; c) é prático monitorar o item a intervalos menores que o intervalo P-F; sucientemente d) o intervalo P-F é sucientemente longo para que alguma ação que reduza ou elimine as consequências da falha funcional sejam tomadas.

AÇÕES DE REPROJETO O termo “reprojeto” refere-se a alguma mudança na especicação

de qualquer parte ou componente do item físico. A tarefa de reprojeto signica qualquer ação que resulte

na mudança do projeto ou numa alteração da lista de peças do item físico. Inclui mudança na especicação de um componente,

acréscimo de um novo componente, substituição de uma máquina completa por outra marca ou tipo, bem como a relocação de máquinas (MOUBRAY, 2001).

69

Quando a falha apresenta consequências para a segurança humana e ambiental, o reprojeto é realizado com um dos dois objetivos: a) reduzir a probabilidade do modo de falha ocorrer a um nível tolerável, por meio da troca de um componente por outro mais resistente e conável;

b) trocar o item ou processo de tal modo que a falha não apresente mais consequências ambientais ou de segurança humana.


70


Em se tratando de falhas ocultas, o risco de múltiplas falhas pode ser reduzido modicando o equipamento

identicada, o equipamento poderá ser modicado para reduzir os

de modo a:

custos totais de modo a:

a) tornar evidente a função oculta pelo acréscimo de outro dispositivo;

a) reduzir o número de ocorrências da falha ou eliminá-la totalmente, se possível, tornando o componente mais

b) substituir substitui r uma função evidente por uma oculta; c) substituir um dispositivo mais conável por uma função oculta

existente; d) duplicar a função oculta.


tecnicamente viável puder ser

Muitas vezes, quando a falha apresenta consequências operacionais e não operacionais operac ionais e nenhuma tarefa preventiva

Métodos de Manutenção Planejada

resistentee ou conável; resistent

b) reduzir ou eliminar as consequências da falha por meio da instalação de um sistema stand-by ; c) tornar a tarefa preventiva economicamente viável, deixando o componente mais acessível.

Ações de Manutenção Prevenção do Modo de Falha

Avaliação do Modo de Falha

Divisão

Restauração do Modo de Falha

Inspeção rotineira das condições de uso e inspeção dos cinco sentidos Manutenção Preventiva de rotina

Reaperto Lubricação

Restauração baseada no tempo

Manutenção Preventiva - Periódica

Descarte baseado no tempo Vericação

funcional Manutenção Preventiva - Preditiva Manutenção por Melhorias Manutenção Corretiva Esquema 14: Ações de manutenção

Fonte: adaptado de Lima apud Zaions (2003, p. 38).

Monitoramento baseado nas condições Reprojeto Operar até a falha

Op er aç ão

Manutenção Projetos


71

As etapas para elaboração do plano de manutenção planejada UMA DAS FUNÇÕES principais do gerenciamento da manutenção é aumentar a conabilidade dos

equipamentos. Conforme Lafraia (2001), essa conabilidade é

quase inteiramente uma função da qualidade do programa ou plano de manutenção. A Manutenção Centrada em Conabilidade (MCC) é um novo

modelo para o planejamento da manutenção, principalmente em instalações industriais complexas. No entanto, ela pode ser aplicada em qualquer instalação, pois integra os diversos métodos de manutenção com o objetivo de racionalizar e otimizar o plano pl ano de manutenção. A MCC é uma metodologia sistemática e, de acordo com Wireman (1998), representa uma evolução da manutenção tradicional, que tem como principal objetivo reduzir os custos cus tos da manutenção, enfocando as funções mais importantes do sistema, evitando ou removendo ações de manutenção que não são estritamente necessárias. Para culminar em tal objetivo, a MCC identica os modos

de falha que afetam as funções, determina a importância de cada falha funcional a partir de seus modos de falha e seleciona as tarefas aplicáveis e efetivas na prevenção das falhas funcionais (MOUBRAY, 2001; SMITH, 1993; PINTO, NASIF, 1999). As principais características da MCC são: a) preservar a função do sistema; b) identicar as falhas funcionais e os modos de falhas dominantes;

c) identicar os tipos de ações de manutenção potencialmente adequados através de um diagrama de decisão; d) selecionar ações de manutenção aplicáveis e efetivas. Os benefícios obtidos com a elaboração do plano de manutenção planejada baseado na MCC são: a) melhor entendimento do sistema; b) fornecimento de integração das áreas de operação e manutenção; c) fornece bases racionais para o planejamento da manutenção; d) redução dos custos de manutenção, particularmente da manutenção preventiva; e) aumento da disponib disponibilidade ilidade da instalação; f) rastreamento das decisões; g) disposição disposiçã o de uma base sistemática para o processo de melhoria contínua. No Esquema 15 há a demonstração da visão geral das etapas de implementação da MCC, com a descrição das principais atividades desenvolvidas. O conceito da MCC está fundamentado na conabilidade, que representa a

probabilidade de um equipamento desempenhar satisfatoriamente a sua função durante um intervalo de tempo especicado e sob certas

condições predeterminadas (ZAIONS, 2003). Zaions (2003) (2003) aponta que na etapa de Preparação do Estudo, o grupo de MCC deve denir e esclarecer


72


os objetivos e o escopo da análise, tornando visíveis as necessidades, políticas e critérios aceitáveis

com relação à segurança e à proteção ambiental como condições limitantes.

1 – Identicar

1 – Objetivos da análise. 2 – Escopo da análise.


Etapa 1 PREPARAÇÃO DO ESTUDO

1 – Denição

do nível de análise.

Etapa 2 SELEÇÃO DO SISTEMA

as funções e fronteiras dos sistemas. 2 – Elaborar diagrama de blocos funcionais com interfaces de entrada e saída. 3 – Elaborar lista de equipamentos e histórico de falhas.

Etapa 3 ANÁLISE DE FUNÇÕES E FALHAS FUNCIONAIS

1 – Identicar

1 – Coletar itens informações. potencialmente 2 – Analisar críticos. informações. 1 – Identicar

Etapa 4 SELEÇÃO DE ITENS CRÍTICOS

Etapa 5 COLETA E ANÁLISE DE INFORMAÇÕES

potenciais modos de falha, efeitos e consequências.

Etapa 6 APLICAÇÃO FMEA E FTA

1 – Selecionar ações de manutenção corretiva, preventiva e por melhorias. 2 – Comparar o plano de manutenção atual da empresa com o elaborado pela MCC.

Etapa 7 SELEÇÃO DE AÇÕES DE MANUTENÇÃO

1 – Identicar

a frequência para realização das ações de manutenção.

Etapa 8 DEFINIÇÃO DA FREQUÊNCIA DAS AÇÕES

Esquema 15: Principais etapas e atividades para a implementação da MCC Fonte: adaptado de Zaions (2003).

A etapa de Descrição do Sistema do processo de análise da MCC compreende a documentação de informações tal como a descrição do sistema, o diagrama de blocos funcional, as interfaces de entrada e saída, a lista de equipamentos e seu histórico. É uma etapa importante, pois permite identicar

e documentar os detalhes essenciais para a continuação da implementação da MCC. A etapa de Seleção do Sistema compreende a determinação do que será analisado e em que nível: planta industrial, sistema, equipamento ou componentes. A Análise das Funções e Falhas Funcionais é de fundamental importância, pois o estabelecimento das funções e falhas funcionais constitui a essência da MCC. Os objetivos dessa etapa são:

a) denir as fronteiras do sistema e sua descrição; b) conhecer as interfaces de entrada e saída do sistema; c) conhecer e descrever das funções do sistema; d) identicar as formas como o sistema pode falhar. O objetivo da etapa de Seleção dos Itens Críticos é identicar os itens

físicos que são potencialmente críticos com relação às falhas funcionais, além de apresentar elevada taxa de falha, altos custos de reparo, baixa mantenabilidade ou necessidade de pessoal externo de manutenção. A Coleta e Análise de Informações a respeito do sistema em análise é de fundamental importância para a implementação do processo de MCC,


pois subsidiará as demais etapas com informações para a tomada de decisão. O objetivo da etapa de Análise de Modos e Efeitos de Falhas é identicar os modos de falha

dominantes dos itens críticos de manutenção. Para desenvolver essa etapa, utiliza-se a ferramenta FMEA – Análise de Modos e Efeitos de Falhas. Para o processo de implementação da MCC, o FMEA fornece a caracterização dos modos de falha associados aos itens físicos, às causas da falha, a seus efeitos e às suas consequências. O principal critério empregado na etapa Seleção de Tarefas Preventivas é que ações de manutenção sejam aplicáveis e ecazes (SOCIETY OF

AUTOMOTIVE AUTOMOTI VE ENGINEERS, 1999). O termo aplicável designa tarefas que possibilitem prevenir ou mitigar uma falha, descobrir o início de um processo de falha ou uma falha oculta. O termo ecaz designa

tarefas que sejam econômicas dentre as tarefas consideradas aplicáveis. Na etapa de Seleção das Tarefas, são usadas duas ferramentas: a Árvore Lógica de Decisão e o Diagrama de Decisão Seleção das Tarefas de Manutenção. Essas ferramentas, quando utilizadas em conjunto, permitem classicar as falhas em

termos de suas consequências e selecionar ações/tarefas de manutenção aplicáveis ao item físico. Nas etapas de denição da

frequência da manutenção, concomitantemente com a etapa de seleção de ações de manutenção, são especicadas a frequência de

realização de cada ação.

73

O Esquema 16 identica o

modelo que deve ser utilizado para conduzir a metodologia de Gestão da Manutenção Centrada na Conabilidade.

É importante salientar que a MCC deve ser conduzida por um analista com conhecimento na metodologia. No entanto, a equipe técnica precisa envolver prossionais de todas as

áreas (operação, manutenção e engenharia) engenha ria) para que o resultado seja satisfatório.


74

GESTÃO DA MANUTENÇÃO Determinação da equipe técnica

Preparação do Estudo Denição dos

Equipe técnica

objetivos e escopo da análise

Seleção do Sistema e Subsistema Funcional

Análise das funções e falhas funcionais

Planilha do histórico dos itens físicos

Planilha de identicação das

fronteiras do sistema

Planilha de descrição do sistema

Planilha de descrição dos itens físicos Planilha do diagrama de blocos funcionais


Planilha de interfaces de entrada e saída

Planilha de funções e falhas funcionais

Seleção dos Itens Críticos

Planilha de associação dos itens físicos com as falhas funcionais

Análise dos Modos de Falha e Efeitos

Árvore Lógica de Decisão Planilha de FMEA

Seleção das Tarefas de Manutenção Preventiva

PLANO DE MANUTENÇÃO MCC Esquema 16: Modelo para implementação da Manutenção Centrada em Conabilidade Fonte: Zaions (2003, p. 89).

Diagrama de Seleção de Tarefas


SEÇÃO 3

O

75

PILAR MELHORIAS ESPECÍFICAS

pilar Melhoria Especícas

tem por objetivo maximizar a ecácia global do

equipamento ou processos através de uma completa eliminação das perdas e melhoria melhor ia de desempenho. Para isso, é necessário identicar

as perdas mais relevantes do processo por meio de um adequado controle de dados e informações. Dentre os principais papéis do pilar Melhorias Especícas, podemos

destacar: a) estabelecer estabele cer o sistema de gerenciamento de dados e informações; b) estabelecer estabele cer os itens de controle e metas;

d) eliminar as maiores perdas; e) controlar os grupos de melhorias especícas.

Todos os equipamentos se deterioram com o passar do tempo e a intensidade da deterioração depende de características próprias de cada equipamento, de seus componentes e do contexto operacional. Nessas condições, restaurar um equipamento signica

reverter para o estado original. No entanto, se o equipamento apresenta baixa conabilidadade conabilidadade,,

que pode levar à ocorrência de falhas e defeitos crônicos, é necessário melhorá-lo por meio de reprojetos, aumentando a capacidade inicial do equipamento.

c) identicar as maiores perdas;

Eficiência da produção A EFICIÊNCIA DA produção depende da efetividade de uso do equipamento, materiais, pessoas e

Para aumentar a eciência, as

métodos. O aumento da eciência

ineciência. Na MPT torna-se,

de produção inicia com temas vitais

então, necessário visualizar essa

de maximização da: eciência global

ineciência. Os grácos que seguem

dos equipamentos; da matéria prima e dos combustíveis combust íveis (materiais); (materiais); do trabalho (pessoas) e gerenciamento (métodos).

mostram dois quadros de controle

Isso é feito ao examinar a quantidade de informações obtidas no processo de produção (equipamentos, (equipame ntos, materiais, pessoas e métodos) e ao identicar e eliminar el iminar

as perdas associadas a cada um a m de maximizar os resultados

(produtividade, qualidade, custo, entrega, segurança humana e do meio ambiente, e moral).

variável que devem ser gerenciadas são as perdas que causam a

visual das perdas. No Gráco

5 podemos visualizar melhor a ineciência, que é o alvo a ser

perseguido pelas equipes MPT.


76


Eciência da Fábrica

Ineciência da Fábrica

Primeiro Semestre

Primeiro Semestre

(%)

(%)

100

100

80

80 média

60 BOM 40

40

20

20

0

0

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.

Gráco 4: Eciência de uma fábrica

média

60

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.

Gráco 5: Ineciência de uma fábrica

Itens de controle e metas O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

PARA QUE O programa MPT tenha sucesso é necessário entender o seu papel dentro do negócio da empresa, e os objetivos e metas do programa devem estar alinhados com os objetivos e metas da empresa.

Com base nas diretrizes estabelecidas pela empresa, o Comitê MPT deve fazer o desdobramento das diversas variáveis que contribuem para essas diretrizes.

Desdobramento das diretrizes

DIRETRIZ Indicadores PQCESM

Nível 3 Comitê Nível 2 Pilares Nível 1 Grupos MPT Esquema 17: Desdobramentos das diretrizes

Suzuki (1994) apresenta alguns

indicadores para avaliar os resultados de produção, sendo que podem ser desdobrados em diversos níveis.


P (Produção)

Q (Qualidade)

1. Produtividade

1. Número de Defeitos

2. Eciência Global dos Equipamentos

2. Número de Reclamações

3. Disponibilidade

3. Índice de Produtos Defeituosos

4. Número de Falhas

4. Custo de Reprocesso

77

5. Taxa de Falhas 6. Número de empregados reduzidos 7. Número de pequenas paradas

E (Entrega)

C (Custo)

1. Número de dias de atraso

1. Custo de Produção

2. Índice de atraso

2. Custo de Conversão

3. Inventário de peças sobressalentes

3. Custo de Manutenção 4. Economia de Energia 5. Custos da Não Qualidade

S (Segurança)

M (Moral) 1. Número de melhorias propostas

1. Número de Quebras Acidentais

2. Número de LUPs elaboradas

2. Número de Acidentes

3. Número de irregularidades detectadas

3. Volume de Euente Gerado

4. Número de relatos de incidentes

4. Volume de Euente Reciclado Tabela 1: Alguns indicadores para avaliação de resultados de produção Fonte: adaptado de Suzuki (1994, p. 44).

A literatura técnica que aborda os indicadores acima destacados apresenta fórmulas e expressões

matemáticas que permitem calcular cada um dos indicadores.

Perdas que impedem o aumento da eficiência A LITERATURA TÉCNICA, que aborda as grandes perdas descreve de maneira semelhante as grandes perdas nos processos produtivos. Lima (2001) categorizou as perdas em quatro grandes grupos descritos: 1

–

perdas por troca de ferramentas;

–

perdas de início e m de

operações; –

perdas por pequenas paradas;

–

perdas por redução de velocidade;

–

perdas por produtos defeituosos ou retrabalho.

Perdas que impedem a eciência dos equipamentos

–

perdas por quebras e falhas;

–

perdas por ajuste e montagens;


78


2

3

Perdas que impedem o tempo de utilização dos equipamentos

–

perdas devido às falhas na automação;

–

–

perdas devido às atividades

perda por desprogramação.

de medição e vericação.

Perdas que impedem a eciência do trabalho humano

–

perdas por falhas administrativas;

–

perdas por deslocamento;

–

perdas devido à desorganização da linha de produção;

4

Perdas que impedem o uso efetivo dos recursos de produção –

perdas de materiais;

–

perdas de energia;

–

perdas devido a moldes, gabaritos e ferramentas.

DESPROGRAMAÇÃO

TEMPO OPERACIONAL (TO)

QUEBRAS E FALHAS O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

TEMPO PROGRAMADO (TP)

Tempo Programado

TROCAS E AJUSTES

Disponibilidade =

. 100%

TROCAS DE FERRAMENTAS

TEMPO LÍQUIDO DE UTILIZAÇÃO (TLU)

PEQUENAS PARADAS

REDUÇÃO DE VELOCIDADE

Índice de desempenho operacional

TEMPO QUE AGREGA VALOR (TAV) DEFEITOS E RETRABALHOS

OEE = Disponibilidade

Tempo de parada

Tempo Programado

INÍCIO E FIM TEMPO DE UTILIZAÇÃO (TU)

-

.

Índice de desempenho operacional

.

Índice de produtos aprovados

=

Tempo de ciclo Unidades . produzidas padrão Tempo de utilização

Unidades Unidades produzidas - defeituosas . 100%

= Unidades produzidas

Índice de produtos aprovados

Esquema 18: Relação entre as sete grandes perdas e a eciência global do equipamento – (OOE – Overall Equipment Effectiveness ).

Sete passos para conduzir a melhoria especíca SUZUKI (1994, P. 46) salienta que é mais fácil e eciente conduzir as atividades de melhorias especícas

passo a passo, documentando o processo à medida que avança. Vejamos o Quadro 11:

. 100%


PASSO DESCRIÇÃO Passo 0 Selecionar o tópico de melhoria Passo 1 Entender a situação Passo 2

Evidenciar e eliminar anomalias

Passo 3

Analisar causas

79

ATIVIDADE DETALHADA 1. Selecionar e registrar um tópico. 2. Formar grupos de projeto. 3. Planejar as atividades. 1. Identicar os gargalos do processo. 2. Identicar falhas e perdas e priorizar as mais

críticas. 3. Estabelecer metas. 1. Evidenciar todas as anomalias. 2. Restaurar a deterioração e corrigir pequenas falhas. 3. Estabelecer as condições básicas do equipamento. 1. Estraticar e analisar as perdas.

2. Aplicar técnicas analíticas (FMEA, FTA, Ishikawa, 5 Porquês).

Passo 4

Passo 5

Passo 6 Passo 7

3. Utilizar tecnologias disponíveis, fabricar protótipos, conduzir experimentos. Planejar 1. Esboçar propostas de melhoria e orçamentos. melhoria 2. Comparar relação custo-benefício de cada proposta. 3. Considerar efeitos prejudiciais e desvantagens. 4. Determinar o plano de ações. Implementar 1. Implementar todas as ações, analisando seus melhoria efeitos. 2. Praticar a gestão antecipada (fazer testes de operação e aceitação formal). 3. Elaborar instruções do equipamento melhorado, métodos de operação, etc. Vericar

1. Vericar os resultados em relação às metas.

resultados

2. Caso os resultados não foram atingidos, reiniciar o ciclo no Passo 3 (analisar causas). 1. Registrar as melhorias. 2. Padronizar tarefas. 3. Multiplicar o resultado para outras máquinas similares.

Consolidar galhos

Quadro 11: Procedimento para as melhorias especícas

Redução de falhas UMA VEZ CLASSIFICADAS e analisadas as falhas de um equipamento, Suzuki (1994) salienta

que para atingir zero parada, seis medidas devem ser realizadas para eliminá-las: 1

estabelecer condições básicas;

2

identicar condições de uso;

3

reverter a deterioração;

4

eliminar ambientes que causem fontes de sujeira e acelerem a deterioração;

5

melhorar dos pontos fracos do projeto;

6

melhorar da habilidade dos operadores.


80


ESTABELECER CONDIÇÕES BÁSICAS Com o passar do tempo o desgaste dos equipamentos é inevitável. No entanto, é possível diminuir essa deterioração por meio da elaboração e utilização de normas relacionadas à manutenção das condições

básicas: limpeza, lubricação; e

reaperto. Nesta etapa é necessário o estabelecimento de normas, como aquelas que são elaboradas na Manutenção Autônoma.

IDENTIFICAR AS CONDIÇÕES DE USO Os equipamentos são projetados para cumprir certas funções requeridas sob certas condições de uso. Essas condições correspondem aos parâmetros de desempenho e estão relacionadas com a rotação, temperatura, pressão, etc. do equipamento. O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

O operador do equipamento não poderá alterar as condições de uso do equipamento sob risco de aumentar a degradação ou sobrecarregar o equipamento, gerando quebras ou qualquer tipo de perda.

REVERTER A DETERIORAÇÃO As atividades de manutenção preventiva, dentre elas, inspeções periódicas nos equipamentos e reapertos de porcas e parafusos podem ser conduzidas periodicamente de modo a reverter a

deterioração dos equipamentos. Num estágio mais avançado, pode evoluir para o acompanhamento do modo de falha através do monitoramento de condições físicas do equipamento (Manutenção Preventiva-Preditiva).

ELIMINAR AMBIENTES QUE CAUSEM FONTES DE SUJEIRA E ACELEREM A DETERIORAÇÃO As atividades de Manutenção Autônoma são importantes nesta fase, no entanto, o projeto de Melhorias Especícas tem como

alvo eliminar as maiores fontes de sujeira do processo. É vital limpar e controlar ambientes que provocam a deterioração acelerada.

MELHORIA DOS PONTOS FRACOS DE PROJETO Quando os equipamentos operam acima de sua capacidade inicial (carga, tensão, velocidade, pressão, etc.) falhas irão ocorrer nos elementos de máquinas (eixos, mancais, engrenagens, parafusos,

etc.). Nesses casos, pode ser necessário alterar o material e dimensões dos elementos das máquinas para que sejam compatíveis com as novas forças de trabalho.

MELHORIA DA HABILIDADE DOS OPERADORES Mesmo que os equipamentos sejam extremamente conáveis, falhas

inesperadas podem ocorrer como

resultado de erros de operação ou manutenção. Melhorar a habilidade dos operadores para detectar


anomalias, manter as condições básicas e inspecionar o equipamento através dos seus cinco sentidos

81

deve ser cultivado nos ambientes industriais.

Quatro fases para redução de falhas A REALIZAÇÃO DAS seis medidas de zero quebra apresentadas anteriormente estão vinculadas a uma enorme quantia de trabalho. Colocar todas as contramedidas em

prática simultaneamente não será produtivo. O modo mais efetivo de alcançar zero quebra é implementar as seis medidas nas quatro fases ilustradas a seguir.

1. Estabelecer condições básicas.

1. Avaliar equipamentos para priorizar ações de manutenção.

2. Identicar anomalias e

2. Classicar falhas de acordo

restaurar a deterioração.

com a severidade. 3. Eliminar falhas inesperadas prevenindo erros de operação e reparos. 4. Atualizar habilidades de ajustes e montagens.

3. Identicar condições de uso.

4. Eliminar ambientes que causem deterioração forçada. 5. Estabelecer rotinas de vericação diária e padrões de lubricação.

1. Restauração periódica da deterioração. 2. Fazer inspeções periódicas pelo uso dos cinco sentidos. 3. Melhoria da mantenabilidade.

1. Construir um sistema de manutenção preditiva. 2. Treinar pessoas para diagnosticar falhas. 3. Consolidar as atividades de melhoria.

6. Introduzir controles visuais.

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

REDUZIR A DISPERSÃO DO MTBF

PROLONGAR A VIDA ÚTIL DOS EQUIPAMENTOS

RESTAURAR PERIODICAMENTE AS DETERIORAÇÕES

PREDIZER A VIDA ÚTIL DOS EQUIPAMENTOS

f(t)

MTBF 2

MTBF 3

f(t)

MTBF 1

MTBM 1 MTBM 2

f(t)

MTBF 1

t

MTBM 1 MTBM 3

MTBF 3

f(t)

MTBF 1

t

MTBM 1 MTBM 4

MTBF 3 MTBF 1

t

MTBM 1 MTBM 4

t

MTBM 5 Esquema 19: As quatro fases para redução de falhas Fonte: adaptado de Suzuki (1994) e Lima (2000).

Com o desenvolvimento das quatro fases, conseguiremos reduzir as falhas dos equipamentos e alcançar os objetivos almejados com a melhoria especíca.


82


SEÇÃO 4

PILAR EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

O


objetivo do pilar Educação e conhecimento e experiência Treinamento é promover um corretamente e reexivelmente sistema de desenvolvimento de modo contínuo. Acumular das pessoas (operadores e sistematicamente treinamento, mantenedores) de modo a experiência e informação possibilita capacitá-los ao cumprimento pleno que uma pessoa exerça um bom de suas funções. julgamento e aja apropriadamente. Quanto mais rapidamente uma Suzuki (1994) salienta que todas as pessoa detectar e tratar uma companhias que ganham prêmios de anomalia, mais alto será seu nível de PM têm respondido ao crescimento habilidade. acelerado das exigências de tecnologia e das habilidades através Um dos maiores desaos desse pilar do estabelecimento da educação está na manutenção do moral das e de sistemas de treinamento pessoas, para que estas apresentem projetados para maximizar o níveis elevados de atitude. Devepotencial de cada empregado. se desenvolver na empresa um ambiente motivador. Habilidade é a capacidade de fazer um trabalho, de aplicar Detectar um fenômeno

Entender e julgar

Agir prontamente

Percepção

Julgamento

Atitude

5 sentidos

Conhecimento

Habilidade

Treinamento, experiência e informação

Tempo

Esquema 20: Relação entre conhecimento, habilidade e atitude Fonte: Lima (2000).

O desenvolvimento das habilidades de um colaborador pode ser classicado e avaliado em quatro

níveis:

Nível 1: não tem conhecimento teórico e nem habilidade prática (precisa ser ensinado);

Nível 2: conhece na teoria, mas não na prática (precisa de treinamento prático); Nível 3: tem a prática dominada, mas não a teoria (não pode ensinar aos outros); Nível 4: domina a teoria e prática (pode ensinar aos outros).


83

Não tem conhecimento teórico e nem habilidade prática O TREINAMENTO DEVE ser visto para satisfazer essas necessidades. Um aspecto importante antes de iniciar o treinamento é determinar

pode-se elaborar a “Matriz X de habilidades e conhecimentos”. Ela vincula as habilidades necessárias de cada cargo com os conhecimentos teóricos e práticos fundamentais. Para cada conhecimento pode ser elaborado um curso com apostila

o perl ideal dos operadores e

mantenedores. O treinamento deve ser minucioso e prático e se dirigir às necessidades uma de cada vez.

de treinamento especíco. O

Muito treinamento é inecaz.

De acordo com o Esquema 21, para identicar as habilidades

necessárias das pessoas e relacionálas com os conhecimentos, bem como a forma de desenvolvê-los,

desenvolvimento do conhecimento está relacionado com cada uma das etapas do processo e, em função do planejamento da implementação, deve ser ministrado em um certo momento. L A T O T A V I T U D O R P O Ã Ç N E T U N A M A D S E R A L I P O T I O S O

4 3 2 1

Passo manutenção autônoma

-

-

a r i e d l a c m e o d a z i l a i c e p s e o t n e m i c e h n o C

o ã ç a v i t o M

a c i s á b o ã ç a t n e m u r t s n I

s a n i u q á m e d s o t n e m e l E

a i c n e u q e s n o c , a s u a c , a h l a f e d o d o M

e p i u q e m e o h l a b a r T

o ã ç a c f i r b u l e d s o v i t i s o p s i D

s e t n a c f i r b u l e d s o p i T

o t o n i e r á m s i c s e e h c n e o n C

O G R A C

Habilidades necessárias Lubricar

Trabalhar em equipe Detectar anomalias Tornear Ler e interpretar instrumentos Inspecionar a caldeira Operar a caldeira Esquema 21: Matriz X de habilidades e conhecimentos

o r i o r i e r o e e ç n v r a e a J F M

o c i n â c e m r o d e n e t n a M

l i v i c r o d e n e t n a M

a r i e d l a c e d r o d a r e p O

-

-

84


Conhece na teoria, mas não na prática PODEMOS CONSIDERAR NESSE estágio as pessoas que passaram com bom aproveitamento pelos treinamentos sobre os conhecimentos necessários para o bom desempenho de suas habilidades. Não estaremos

avaliando, ainda, as habilidades, porém é necessário assegurar que o operador conheça toda a carga de teoria existente por trás de suas atividades diárias.

Domina a teoria e a prática A MELHOR FORMA de treinamento de adultos será a autoinstrução. Procure despertar nas pessoas a necessidade de aprender e crie um ambiente propício para a autoinstrução. É necessário iniciar o treinamento desenvolvendo o O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

Teoria

conhecimento teórico, e depois praticá-lo, de modo a criar a habilidade (competência). O Esquema 22 indica a prática adequada para o treinamento de adultos.

Prática

Habilidade

Esquema 22: Conceitos básicos de treinamento de adultos

Ao realizar o treinamento, observe o seguinte:

c) os adultos aprendem apenas o que querem aprender.

a) evite promover treinamentos teóricos com mais de duas horas de duração;

Neste nível o operador estará em condições de ser um multiplicador do programa. Além de ter total domínio do tema a ser ensinado, o operador ou mantenedor deverão ter sido preparado com técnicas de ensinamento e didática.

b) além da autoinstrução, treinamentos práticos trazem melhores resultados;

Matriz de habilidades TEM COMO OBJETIVO deixar claro e visível o conteúdo do plano de treinamento e desenvolvimento dos operadores e mantenedores e o nível do estágio atual de capacitação de cada indivíduo. Deve car exposto

no local de trabalho, onde todos tenham acesso às informações e critérios adotados.

Na Matriz de Habilidades deverão constar as habilidades necessárias para o desempenho das atividades de cada função, em cada passo.


PILAR PASSO LIMITE

1

O

E D A D I L I B A H

O Ã Ç N U F

NOME DO COLABORADOR

R S A A C I I L F I A T M N O E N D I A

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA 1 2O 2O 3O 3O O

S E Õ R D A A Z P E R P A M R I O L B A L E

S O T N E M A P I U Q E R A R E P O

O P R A T E R P R E T N I

S A C I R N Ô A C I R C F I S T A N I E L A D I M O N A

R A C I F I R B U L

4

O

Q S O T N O P R A N O I C E P S N I

1

O

S E Õ R D A R P & R I A E R D O B A L E

MANUTENÇÃO PLANEJADA 1 2O 2O 3O 4O O

S A R B E U Q R A S I L A N A

S O D O M A R H A A F N I E M D R E T E D

S A H L A F R A S I L A N A

A E M F R A R O B A L E

E S I L Á N A M C R I R Z U D N O C

5

O

M P E S I L Á N A R I Z U D N O C

1

1

O G I R E P R A C I F I T N E D I

S E T N E D I C N I R A T A L E R

O

O

85

SEGURANÇA 2O 2O S O C S I R R A S I L A N A

E D A P A M S R I P A E R O B A L E

3O

4O

S P E E Õ E R D D A S E P I S I R E L A D Á R N O A B R A E L Z E A F

MARCOS R O D A R E P O

PAULO ANTERO JONAS FABRÍCIO GERALDO

R O D E N E T N A M

MARCIO MORETTO VALTER

Esquema 23: Exemplo de Matriz de habilidades Fonte: Lima (2001).

Veja no Esquema 23 um exemplo de Matriz de Habilidades, onde foram relacionadas as Habilidades

SEÇÃO 5

necessárias em cada pilar, em cada passo (LIMA 2001).

PILAR CONTROLE INICIAL

À

medida que os produtos se diversicam e seus ciclos

de vida se tornam mais curtos, cresce a importância de se encontrar maneiras de tornar mais eciente o desenvolvimento de

novos produtos e o investimento em equipamentos. O objetivo do MPT é reduzir drasticamente o tempo do desenvolvimento inicial até a produção de escala completa e atingir um Start up vertical (um funcionamento que seja rápido, livre de problemas e correto ao primeiro funcionamento), conforme ilustra o Esquema 25:


86


Star up

Star up ) % ( E E O

Meta

) % ( E E O

Situação convencional

0

s a m e l b o r p e d o N

Meta Produção plena imediatamente após o Star up

0

s a m e l b o r p e d o N

Projeto Fabricação TesteInstalação

Instalação

Comissionamento

Teste Fabricação

Projeto Esquema 24: Situação convencional da instalação de um equipamento Fonte: Lima (2000).


Esquema 25: Situação com a implementação do controle inicial Fonte: Lima (2000).

O Controle Inicial de Equipamentos pode ser entendido, então, como o conceito de se reduzir todas as perdas possíveis de ocorrerem,

operação, manutenção e reforma de equipamentos. Deve-se inserir nos equipamentos novos todas as

desde a fase de especicação

equipamentos similares existentes na fábrica.

até o Start up dos equipamentos, contemplando também as fases de

modicações já incorporadas em

Os procedimentos para o controle inicial O PROCEDIMENTO A seguir assegura que o controle incial evolua

compreensivelmente e ecazmente

(SUZUKI, 1994; LIMA, 2001).

PASSO 1: INVESTIGAR E ANALISAR A SITUAÇÃO ATUAL Investigue e analise os problemas ocorridos nos últimos dois anos, pois os mesmos reetem a situação

atual. Para isso, você deve seguir as seguintes instruções: a) determinar o uxo atual de trabalho das atividades de controle inicial; b) identicar os problemas existentes no uxo atual;

c) entender os resultados conseguidos com as contramedidas nos estágios de testes de fabricação, testes de produção e produção inicial;

d) entender os atrasos ocorridos nos estágios de testes de fabricação, testes de produção e produção inicial; e) estabelecer ações necessárias para prevenção de possíveis problemas em cada estágio do controle da produção inicial; f) descobrir quais informações estão sendo coletada com o propósito de projetar produtos e equipamentos com altos níveis de aplicação, fabricação, fáceis de assegurar qualidade, manutenibilidade, conabilidade, segurança e ecácia competitiva.


87

PASSO 2: ESTABELEÇA UM SISTEMA DE GESTÃO DA FASE INICIAL Use a informação obtida no Passo 1 para construir um novo, melhorado sistema de gestão da fase inicial, que seja mais próximo do ideal. Faça isso de acordo com os seguintes passos: a) identique e esboce a estrutura básica do sistema de gestão da

fase inicial exigido e dena seu

escopo de aplicação; b) colete e armazene dados e informações necessárias para a gestão da fase inicial; c) estabeleça e revise os padrões, manuais e formulários necessárias para operar os sistemas em 1 e 2 acima.

PASSO 3: APRIMORAMENTO E TREINAMENTO SOBRE OS NOVOS SISTEMAS ESTABELECIDOS Inicie projetos modelos para realçar o sistema e melhorar a apresentação de cada um. Selecione assuntos sucientes para todos os projetistas

experimentarem o novo sistema e assegure-se que os assuntos estão dentro da capacidade dos projetistas. a) desenvolva as atividades passo a passo para cada fase da gestão da fase inicial e para cada assunto;

b) ao mesmo tempo, dê treinamento a pessoas sobre técnicas padronizadas exigidas na implementação do novo sistema; c) a cada passo, avalie o entendimento das pessoas; d) use os resultados desta avaliação para aumentar ou modicar o

sistema e os vários padrões e formulários; e) documente os benefícios obtidos pelo uso do sistema.

PASSO 4: APLIQUE O NOVO SISTEMA COMPREENSIVELMENTE Aplique o novo sistema compreensivelmente de modo que: a) aplicar o novo sistema para todo o pessoal envolvido (expanda seu alcance para todas as áreas); b) otimizar o custo do ciclo de vida; c) identicar problemas para cada tema e etapa do controle inicial, buscando a produção em larga escala, conforme planejado na fase de Start up; d) estudar os benefícios do novo sistema. Analise qualquer

problema que ocorra depois da planta ser comissionada. Investigue e padronize métodos para tapar as lacunas durante as fases iniciais e tente alcançar um nível vertical do Start up no programa. Ao projetar novos equipamentos, observe as características básicas necessárias ilustradas no Esquema 26.


88


Conabilidade

Mantenabilidade

1. Característica que não causa perdas ou redução da função

1. Característica que facilita a avaliação e restauração da deterioração

2. Baixa taxa de falhas

2. Fácil de diagnosticar a deterioração

3. Baixa taxa de pequenas paradas

3. Fácil de inspecionar

4. Baixa taxa de defeitos

4. Fácil de diagnosticar falhas

5. Poucos ajustes

5. Fácil de substituir componentes

6. Estabilidade do ciclo de operação

6. Fácil de lubricar

7. Precisão fácil de ser medida

Operabilidade

Mantenabilidade Autônoma

1. Característica que torna fácil, rápido e correio o manuseio e operação

1. Característica que facilita aos operadores a condução de atividades básicas de manutenção em curto período de tempo

2. Fácil de identicar os parâmetros O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

operacionais

2. Fácil de limpar, inspecionar e lubricar

3. Fácil de executar o Set up e ajustes

3. Fácil de medir a precisão

4. Fácil de substituir ferramentas 5. Fácil de acessar os comandos 6. Fácil de se transportar e instalar

Segurança

Economia de recursos

1. Característica de equipamentos livre de perigos

1. Uso eciente de recursos, como energia, lubricantes, ferramentas,

2. Partes móveis protegidas

etc.

3. Poucas projeções estruturais

2. Consumo eciente de recursos

4. Livre de cantos vivos e arestas cortantes

3. Altos níveis de reciclagem de recursos Esquema 26: Características básicas necessárias aos e quipamentos

SEÇÃO 6

PILAR MANUTENÇÃO DA QUALIDADE

O

objetivo do pilar Manutenção da Qualidade é garantir zero defeito de qualidade, mantendo condições ideais de materiais, equipamentos, métodos e pessoas. Atualmente, a qualidade dos produtos depende grandemente

das condições dos equipamentos. Em ambientes onde a intervenção humana está diminuindo, os objetivos da manutenção da qualidade são de manter e constantemente melhorar a qualidade através de uma manutenção ecaz do equipamento.


Nas indústrias de processo, onde a qualidade do produto é obtida por meio do processo, os departamentos de produção devem rever seus sistemas de segurança de qualidade com o objetivo de garantir qualidade através do gerenciamento do equipamento.

especicada. Os defeitos potenciais

de qualidade são previstos pela análise das tendências nos valores medidos, e prevenidos através da realização de medidas com antecedência (SUZUKI, 1994). Em vez de controlar resultados pela inspeção dos produtos e agir contra os defeitos que já ocorreram, a manutenção da qualidade na MPT objetiva prevenir os defeitos de qualidade de ocorrerem. Isso

A manutenção da qualidade consiste em atividades que estabelecem as condições do equipamento para que o mesmo não produza defeitos de qualidade, isto é, manter o equipamento em condições perfeitas para produzir produtos perfeitos. Os defeitos de qualidade são prevenidos

é cumprido pela identicação dos pontos de vericação das condições

do processo e do equipamento que afetam a qualidade, pela sua mensuração periodicamente e tomada de atitude adequada. O

periodicamente pela vericação

e mensuração das condições do equipamento (temperatura, pressão, vazão, entre outras) e

Esquema 27 ilustra a losoa zero

defeito que deve ser desenvolvida pelas empresas que implementam MPT.

pela vericação de que os valores

medidos situam-se dentro da faixa

Origens dos defeitos de qualidade Materiais

Equipamentos

Métodos

Pessoas

Estabelecer condições dos materiais produzindo zero defeitos

Estabelecer condições do equipamento produzindo zero defeitos

Estabelecer condições de métodos produzindo zero defeitos

Estabelecer condições de operação produzindo zero defeitos

Comprar materiais que não irão criar defeitos

Procurar equipamento que não irá criar defeitos

Procurar métodos que não irão criar defeitos

Desenvolver fornecedores de qualidade

Melhorar equipamentos para eliminar defeitos

Melhorar métodos para eliminar defeitos

Desenvolver materiais que não irão produzir defeitos

Construir equipamentos que não irão produzir defeitos

Planejar métodos que não irão produzir defeitos

Desenvolver operadores competentes Manutenção autônoma + Desenvolvimento de habilidades

Detectar anomalias Corrigir e restaurar Manter e controlar

DEFEITOS DE ZERO QUALIDADE Esquema 27: Filosoa básica zero defeito Fonte: adaptado de Suzuki (1994).

89

Criar e manter condições livres de defeitos


90


SEÇÃO 7

PILAR SEGURANÇA HUMANA E AMBIENTAL

O


objetivo da MPT em relação ao gerenciamento da segurança é tornar o trabalho mais seguro, baseado no gerenciamento dos equipamentos e das pessoas que com eles se relacionam. Isso pode ser entendido como o desenvolvimento de um sistema Homem/Máquina mais seguro, cujo objetivo é a obtenção de acidente zero e poluição zero.

Gerenciar a segurança pode ser entendido como um conjunto de atividades e recursos utilizados para controlar as diversas variáveis (principalmente as falhas) que podem levar à ocorrência de acidentes.

Podemos entender acidente como um evento indesejado e inesperado que pode resultar numa lesão, doença ocupacional, danos à propriedade, interrupção do processo produtivo, afetar a qualidade do produto, causar danos ao meio ambiente e à comunidade. Geralmente é o resultado de um contato com substâncias e/ou uma fonte de energia acima do limite de resistência do corpo ou estrutura.

forma mais ecaz e harmoniosa.

Podem provocar

Acidente

Levam à ocorrência Condição abaixo do padrão

Assim, na MPT, gerenciar a segurança signica garantir a

manutenção da tranquilidade, pois em um ambiente seguro as pessoas desempenham suas atividades de Em grande parte dos casos os acidentes estão sempre relacionados com anormalidades originadas nas falhas operacionais e de manutenção. Anormalidades vinculadas com condições abaixo do padrão também podem levar à ocorrência de acidentes. Assim, falha zero e zero perda são prérequisitos fundamentais para obtenção de zero acidente.

Intervenção na máquina

Geram a necessidade Anormalidade ou inconveniência

e

Provocam Falhas

Operacional

Esquema 28: Relação entre falhas e acidentes

Manutenção


Nas empresas que desenvolvem o MPT e conseguem alcançar a ocorrência de zero acidentes devese ao fato de que os três fatores causais mostrados no Esquema 28 são minuciosamente tratados dentro do seu contexto metodológico. A combinação de fatores Mecânicos e/ou Ambientais, Gerenciais e Pessoais pode levar à ocorrência de um acidente. No entanto, existem

Ocorrência de acidentes

91

diferenças pessoais que determinam as características da combinação (conhecimento, habilidade, atitude, força física, etc.). A falta de controle administrativo (procedimento inexistente, inadequado ou não cumprido) dá origem a certas causas básicas (fatores pessoais e mecânicos) que ocasionam acidentes.

Fatores mecânicos e/ou ambientais (Condições abaixo do padrão)

Combinação dos fatores Fatores gerenciais Fatores pessoais (Condições administrativas)

(Atos abaixo do padrão)

Esquema 29: Mecanismo de ocorrência de acidentes

O ato abaixo do padrão é a violação de um procedimento aceito como seguro que pode causar um acidente e as consequentes perdas. A condição abaixo do padrão é uma condição ou circunstância física perigosa em equipamentos, instalações, máquinas, ferramentas ou ambiente que pode ocasionar um acidente e as consequentes perdas.

inesperado que, sob circunstâncias ligeiramente diferentes, poderia ter causado lesões, doenças, danos materiais, afetar o processo produtivo, a qualidade do produto, danos ao meio ambiente e à comunidade. A grande diferença entre acidente e incidente é que na ocorrência de um incidente não há o contato com a fonte de energia.

Outra forma de atuar nos acidentes, de forma preventiva, é através do relato de incidentes por parte dos funcionários.

Os incidentes podem ser relatados pelo uso de duas etiquetas de

Os incidentes são geralmente conhecidos como quase acidentes. É um evento não desejado e

de segurança e a outra deve car

identicação de anomalias: uma das

etiquetas vai para o departamento exposta para sinalizar o local, chamando para o perigo que ali existe.


92


SEÇÃO 8

PILAR MPT OFFICE

A

s atividades da MPT nos departamentos de apoio e administrativos não envolvem o equipamento de produção. Esses departamentos aumentam sua produtividade pela melhor documentação dos sistemas administrativos e pela redução das perdas e dos desperdícios. Eles podem ajudar a elevar a eciência

do sistema de produção pela melhoria de cada tipo de atividade organizada que apoia a produção. Suas contribuições para a direção suave do negócio devem ser mensuráveis. O Ã Ç N E T U N A M A D O Ã T S E G

De acordo com Suzuki (1994),

diferente dos departamentos de produção, os departamentos, tais como, o de planejamento, desenvolvimento, engenharia, e de administração não acrescentam valor diretamente. No entanto, especialista em sua área particular, sua responsabilidade principal é processar informação, aconselhar e ajudar com as atividades do departamento de produção e de outros departamentos, e auxiliar na redução de custos. Sua segunda tarefa é possibilitar que a companhia responda rapidamente às mudanças realizadas no ambiente social e de negócios, sendo melhor que a competição. Isto signica

melhorar sua própria produtividade, cortar custos e ajudar a empresa a cumprir os desenvolvimentos

estratégicos que a alta direção prevê. Sua terceira tarefa, baseada nas anteriores, é ganhar a conança do

cliente e criar uma imagem conjunta notável. Para perseguir esses objetivos através da MPT, os departamentos de apoio e administrativos devem denir sua missão respondendo

às seguintes perguntas: Como podemos apoiar as atividades de MPT do departamento de produção e de outros departamentos?; Que assuntos devemos dirigir para maximizar nossa própria eciência? De acordo com Suzuki (1994), a

função dos departamentos de apoio e administrativos pode ser melhorada de duas maneiras: a) melhorando a eciência, assim, cada departamento pode realizar satisfatoriamente sua função em particular; b) desenvolvendo as pessoas para que sejam capazes de dar suporte e de melhorar continuamente o novo e mais eciente sistema.

Implementar o pilar MPT ofce signica eliminar as perdas

produtivas ainda no meio administrativo. É, sobretudo, organizar o escritório de modo que não haja burocracia e que o uxo

de informações seja facilmente identicado por todos.

RESUMINDO Nesta seção limitamos nossa apresentação sobre esse assunto com um texto introdutório. No entanto, salientamos que Suzuki (1994) e muitos outros autores apresentam todas as etapas necessárias para implementar a MPT nos departamentos de apoio e administrativos.


93

Autoavaliação 4 1 O que é a Manutenção Autônoma? Qual a sua importância na MPT?

2 Quais as etapas para conduzir a Manutenção Autônoma?

3 De acordo com o que foi apresentado, quais os principais métodos de Manutenção Planejada?

4 Com relação às ações de manutenção realizada em um veículo automotor, associe as colunas abaixo: (A) Substituição do óleo do motor a cada 10.000 Km. (B) Substituição do escapamento, devido ao aparecimento de furos originados pela corrosão. (C) Recall para substituição do mecanismo de rebatimento do banco traseiro. (D) Vericação do nível de óleo do motor e, se necessário, completar. (E) Avaliação do nível global de vibração do motor para identicar falhas que devem ser

corrigidas.


94


(

) Manutenção Corretiva.

(

) Manutenção Preventiva-rotina.

(

) Manutenção Preventiva-periódica.

(

) Manutenção Preventiva-preditiva.

(

) Manutenção por melhorias.

5 Quais são as principais características da Manutenção Centrada em Conabilidade (MCC)?


6 Cite cinco indicadores de produção utilizados para avaliar os resultados da própria produção.

7 O que representa a habilidade de um operador?


95


96

REFERÊNCIAS ANTONIOLLI, Edilar Bento. Estudo comparativo de técnicas de medição e análise de vibrações para a manutenção preditiva em mancais de rolamento . 1999. 125 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462 – Conabilidade e Mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994. BLOCH, Heinz P.; GEITNER, Fred K. Machinery failure analysis and troubleshooting. Houston: Gulf Publishing Company, 1997, v. 2. DEPARTMENT OF DEFENSE. MIL-STD 1629A : Procedures for performing a failure mode, effects and criticality analysis. Washington, DC: [s. n.], 1980.

______. MIL-STD 2173 (AS): Reliability-centered maintenance requirements for naval aircraft, weapon systems and support equipments. Washington, DC: [s. n.],

1986. EBELING, Charles. An introduction to reliability and maintainability engineering. New York: The McGraw-Hill Companies, 1997. FALCETTA, Eduardo Fiorin. Análise da conabilidade de produtos baseada em dados de utilização da garantia . 2000. 104 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2000. FUENTES, Fernando Félix Espinosa. Metodologia para inovação da gestão de manutenção industrial. 2006. 208 f. Tese (Doutorado em Engenharia) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2006. HELMAN, Horacio; ANDERY, Paulo R. P. Análise de Falhas (Aplicação dos Métodos de FMEA – FTA). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. LAFRAIA, João Ricardo Barusso. Manual de conabilidade, mantenabilidade e disponibilidade. Rio de Janeiro: Qualitmark, 2001. LIMA, Rubens S. TPM – Total Productive Maintenance: curso de Formação de Multiplicadores. Belo Horizonte: Advanced Consulting & Training, 2000. MIRSHAWKA, Victor. Manutenção Preditiva: caminho para zero defeitos. São Paulo: Makron Book, 1991.

REFERÊNCIAS

______. Qualidade, conabilidade e manutenabilidade.

97

Revista Electron. São

Paulo, p. 26-48, 1989. MIRSHAWKA, Victor; OLMEDO, Napoleão Lupes. Manutenção: combate aos custos da não-ecácia – a vez do Brasil. São Paulo: Makron Books, 1993.

MONCHY, François. A Função Manutenção: formação para a gerência da manutenção industrial. São Paulo: Durban, 1989. MOUBRAY, John. Maintenance Management : a new paradigm. 2001. Disponível em: . Acesso em: 20 jun. 2001. ______. Manutenção centrada em conabilidade. São Paulo: Aladon, 2000. NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM: Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educat ivos, 1989. NASCIMENTO, Luiz Henrique M., Manutenção Produtiva Total : um estudo de caso no departamento de comandos mecanizados da secretaria da agricultura e abastecimento – RS. 2002. 99 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2002. NEPOMUCENO L. X. Técnicas de manutenção preditiva. São Paulo: Edgard Blücher, 1989. (v. 1, 2). O’CONNOR, Patrick D. T.

Practical Reliability Engineering. New York: John Wiley

& Sons, 1991. PATTON, Joseph D. Maintainabiliy and Maintenance Management . New York: Instrument Society of America, 1994.

______. Preventive Maintenance. New York: Instrument Society of America, 1995. PINTO, Alan Kardek; NASIF, Júlio. Manutenção: Qualitymark, 1999.

função estratégica. Rio de Janeiro:

PLANT MAINTENANCE RESOURCE CENTER. Industrial Maintenance Portal . 2009. Disponível em; . Acesso em:

20 maio 2011. SAKURADA, Eduardo Yuji. As técnicas de análise dos modos de falhas e seus efeitos e análise da árvore de falhas no desenvolvimento e na avaliação de produtos. 2001. 124 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Curso de Pós-

S A I C N Ê R E F E R

98


Graduação em Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. SCAPIN, Carlos A. Análise Sistêmica de Falhas. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. SCHENEIDER, Ricardo Gazzana. Metodologia para retroalimentação de um ciclo de projeto com dados de estudos de conabilidade . 2001. 98 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Por to Alegre, 2001. SHIROSE, Kunio. TPM e quebra zero. São Paulo: VIII Seminário Internacional de Gerência de TPM – Total Productive Maintenance, 1990. 194 f.


SILVA, Gabriela Nascimento. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E MUDANÇA . 2010. Disponível em: . Acesso em: 20 maio 2011. SMITH, Anthony M. RCM: Gateway to a World Class Maintenance Program. Rock Products , 2000. Disponível em: . Acesso em: 20

maio 2002. ______. Reliability Centered Maintenance. Boston: McGraw-Hill, 1993. SOCIETY OF AUTOMOTIVE ENGINEERS. SAE JA1011: Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes. Warrendale, 1999. SUZUKI, Tokutaro.

TPM in process industries. Portland: Productivity Press,

1994. TAVARES, Lourival Augusto. Administração moderna da manutenção . Rio de Janeiro: Novo Pólo Publicações e Assessoria, 1999. ______. Excelência na manutenção: estratégias, otimização e gerenciamento. Salvador: Casa da Qualidade Editora, 1996. WIREMAN, Terry. Developing performance indicators maintenance. New York: Industrial Press, 1998.

for managing

______. Inspection and training for TPM . New York: Industrial Press, 1992.

Manutenção Produtiva Total : um modelo adaptado. 1997. 124 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1997. WYREBSKI, Jery.

REFERÊNCIAS

99

XENOS, Harilaus G. Gerenciamento da manutenção produtiva . Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998. ZAIONS, Douglas Roberto. Consolidação da metodologia de manutenção centrada em conabilidade em uma planta de celulose e papel. 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia), Curso de Pós Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003. ______. Metodologia para a aquisição, a organização e o tratamento de dados de falhas para análise de conabilidade e mantenabilidade. 2008. 107 f. Proposta de Tese para E xame de Qualicação (Doutorado em Engenharia Mecânica)

– Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2008.

S A I C N Ê R E F E R

100

RESPOSTAS DAS ATIVIDADES DE AUTOAVALIAÇÃO Autoavaliação 1 1 A manutenção autônoma era realizada pelos próprios operadores das máquinas até o século XVI. No século XIX necessitou de pessoal especializado nas áreas de manutenção elétrica e mecânica, devido à complexidade dos equipamentos. A manutenção começou a se organizar com a produção em série no início do século XX, surgindo os primeiros setores de manutenção. A manutenção, até então, era puramente corretiva. Com o crescimento da indústria aeronáutica surgiu a manutenção preventiva. A partir dos anos 1960 surge a engenharia de manutenção e com o aparecimento dos computadores surge a manutenção preditiva. 2 O enfoque era garantir: maior disponibilidade e conabilidade das máquinas;

maior segurança; melhor qualidade dos produtos; ausência de danos ao meio ambiente; maior vida útil dos equipamentos; e menores riscos. 3C A B

Autoavaliação 2 1 E; F; I; H; A; C; G; B; D

Autoavaliação 3 1 Em síntese, as principais metas são a falha zero e quebra zero dos equipamentos, associadas ao defeito zero nos produtos e à perda zero no processo. 2 O aluno deverá analisar os aspectos da empresa visando promover a revolução mental de todos os funcionários, por meio da participação nas atividades de PM, visando zero defeito e acidente zero, para incremento da produtividade e redução dos custos. 3 As principais práticas da MPT são: quadros de gestão da rotina; auditorias; lições de um ponto (LUPs); reuniões.

RESPOSTAS DAS ATIVIDADES DE AUTOAVALIAÇÃO

101

Autoavaliação 4 1 A Manutenção Autônoma é um processo que visa capacitar os operadores, de maneira a torná-los aptos a promover melhorias no seu ambiente de trabalho para elevar os níveis de produtividade da empresa. Ela é fundamental na MPT, pois desenvolve habilidades nos operadores para que eles próprios possam realizar algumas tarefas de manutenção. 2 As sete etapas são: a) limpeza inicial; b) combate às fontes de sujeira e locais de difícil acesso; c) elaboração de normas provisórias de limpeza e lubricação; d)

inspeção geral; e) inspeção autônoma; f) padronização; g) consolidação da MPT. 3 Os Métodos de Manutenção expressam a maneira pela qual é realizada a intervenção nos equipamentos. Os métodos são: a) manutenção corretiva; b) manutenção preventiva-rotina; c) manutenção preventiva-periódica; d) manutenção preventiva-preditiva; e) manutenção por melhorias. 4B D A E C 5 A MCC identica os modos de falha que afetam as funções, determina a

importância de cada falha funcional a partir de seus modos de falha e seleciona as tarefas aplicáveis e efetivas na prevenção das falhas funcionais. 6 Os indicadores de produção podem ser: Produtividade; Eciência Global dos

Equipamentos (OEE); Disponibilidade; Número de Falhas; Taxa de Falhas. 7 É a capacidade de fazer um trabalho, de aplicar conhecimento e experiência corretamente e reexivelmente, de modo contínuo.

O Ã Ç A I L A V A O T U A E D S E D A D I V I T A S A D S A T S O P S E R

102


RESPOSTAS DAS ATIVIDADES DE AUTOAVALIAÇÃO

103

Zaions D. R. (2011) - Gestão da Manutenção

Recommend Documents