UNIDAD V SOLUCIÓN ANALITICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS 5.1 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN. ¿Qué es un problema? En las organizaciones existen administradores que desean solucionar problemas, ellos disfrutan las recompensas que acompañen al éxito, así como de sensación que produce el éxito. Independientemente de su nivel jerárquico en la empresa, no solo aceptan, sino buscan oportunidades para solucionar problemas, siempre y cuando se den las siguientes condiciones:
Poseer las habilidades necesarias para resolver los problemas que surjan en sus puestos.
Experimentar el éxito al aplicar esa habilidad.
Ser recompensados si resuelven con éxito sus problemas.
No temer al fracaso.
Sin embargo también ocurre lo contrario. Hay personas que evaden las situaciones de solución de problemas cuando se sienten inseguras de solucionarlos, cuando sienten que no se aprecian sus esfuerzos y que tienen menos que perder si no hacen nada o si transfieren la responsabilidad. La solución de problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier situación en la que no se está logrando el nivel esperado de desempeño y en la que se desconoce la causa del desempeño inaceptable. Definición de problema A continuación se presentan diversas definiciones de problema, con el propósito de obtener los elementos comunes de dicho concepto.
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“Es una pregunta que se hace acerca de una discrepancia entre lo deseado, lo esperado y la realidad” (J.L. Espíndola Castro).
“Es una desviación de una norma o de una expectativa” (Ch. Kepner).
La discrepancia entre un estado existente de cosas y uno deseado” (S. Robbins).
“Es una desviación de una norma, expectativa o brecha entre un estado o situación ideal y otra real” (M. Sverdlik).
“Es una desviación de algún estándar o nivel de desempeño deseado, al cual se compromete una persona a encontrar solución. (G. Terry).1
Rodríguez ValenciaJoaquín, Decisiones Gerenciales Efectivas, Edit. trillas, pág.29
El reto a la hora de enfrentar cualquier problema, ya se trate de una deficiencia o de una oportunidad de desempeño, consiste en actuar con eficacia en la solución de problemas que es el proceso de identificar una discrepancia entre el estado real de las cosas y el estado deseado, para después emprender las acciones que resuelvan la deficiencia o que permitan aprovechar la oportunidad. El proceso completo de solución de problemas depende de la disposición de información correcta para la gente adecuada en el momento oportuno. Tipos de problemas que enfrentan los administradores Los gerentes enfrentan muchos problemas en su trabajo cotidiano. Algunos son problemas estructurados, es decir problemas familiares, directos y claros en relación con la información necesaria para resolverlos. A menudo cabe esperar que tales problemas surjan en situaciones comunes que ocurren con regularidad. Por lo tanto, el gerente puede planear con antelación y desarrollo estrategias especificas para enfrentarlos, o incluso emprender acciones para prevenir su ocurrencia. Por ejemplo, los problemas” con el personal” son comunes siempre que se tomen decisiones sobre los aumentos salariales y ascensos, solicitudes de vacaciones, tareas de comité, y otras parecidas. Al saber esto, los gerentes proactivos planean con antelación a fin de que puedan manejar con eficacia las quejas en el momento en que se presenten. Cuando los problemas son estructurados, rutinarios y tienden a surgir de manera regular, se les puede abordar a través de respuestas estandarizadas o preparadas. Las cuales se conocen como decisiones programadas, soluciones disponibles gracias a experiencias anteriores y que son apropiadas para el problema en curso. Un buen ejemplo es la decisión para reordenar el inventario automáticamente cuando las existencias en almacén caen por debajo de un nivel predeterminado. Hoy en día, se utilizan computadoras con un software de apoyo para manejar un número creciente de decisiones programadas. Los gerentes también deben enfrentar problemas no estructurados que implican ambigüedades y deficiencias de información, y que generalmente ocurren como situaciones nuevas o inesperadas. En su mayor parte suelen ser problemas no previstos y se abordan reactivamente a medida que van ocurriendo. Los problemas no estructurados requieren soluciones novedosas. A veces, los gerentes proactivos son capaces de adelantarse a ellos al comprender que una situación es susceptible a los problemas y entonces realiza planes de contingencia. Por ejemplo, el VanguardGroup los ejecutivos son incansables en su preparación para una diversidad de eventos que podrían alterar su negocio de fondos mutuos. Su temor más grande es al pánico de los inversionistas que podría sobrecargar su sistema de servicios al cliente durante una baja vertiginosa en los mercados de valores. Anticipándose a esto, la firma ha capacitado a sus contadores, abogados y administradores de los fondos de inversión para asignar más personal para contestar los teléfonos los teléfonos si es necesario. Cuando surgen problemas nuevos y desconocidos, las decisiones no programadas se diseñan específicamente para la situación en curso. Un problema de crisis es aquel que se presenta inesperadamente y que puede conducir al desastre si no se resuelve de forma rápida y adecuada. Nadie puede evitar las crisis y el público conoce muy bien la dimensión de las crisis corporativas en el mundo moderno. La
capacidad para manejar las crisis puede ser la prueba fundamental para las habilidades de solución de problemas que tenga un gerente.2 La toma de decisiones La autoridad es disponer de un poder de decisión. La decisión establece los límites entre el dirigente y el dirigido. El dirigente tiene la capacidad de decidir y el dirigido ejecuta las decisiones de aquel. Decidir también es sinónimo de responsabilidad, significa que uno debe estar dispuesto y debe ser tomado en cuenta y verá sus decisiones y acciones cuestionadas abiertamente cuando llega el momento de aceptar las consecuencias de un acto. ¿Qué es decidir? “Decidir es escoger la mejor entre dos o más alternativas de acuerdo con un determinado criterio de valoración.” Decidir es actuar y actuar es poner en práctica la propia decisión. Condiciones en las que se toman las decisiones Las condiciones en las que los administradores toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que estos individuos no pueden controlar, pero que pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Con mucha frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí que la cantidad y precisión de la información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en que se toman las decisiones pueden clasificarse, en términos generales, como “certidumbre”, riesgo e incertidumbre (Harrison F. 1994,p. 29). En la figura 10 se muestran estas condiciones
Figura 10. Condiciones en que se toman las decisiones.
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SchermerhornJohn R.,Administración, Edit.Limusa, pag.56
Certidumbre La “certidumbre” es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, el administrador puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un administrador identifica soluciones alternativa y sus resultados esperados, la decisión es relativamente fácil. Incertidumbre Es la condición en que un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quizá el administrador este imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho más para identificar soluciones alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguas como extremadamente inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros de desarrollo, administradores que aplican la planeación estratégica o la investigación de mercados. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuestros mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de tecnologías novedosas. Riesgo El “riesgo” es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar ciertas soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y carácter inusual y ambiguo. La “probabilidad” es el porcentaje de veces en las que ocurrirá un resultado especifico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. La cantidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, cantidad y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la estimación del resultado. Quien debe tomar las decisiones? 1Los administradores no son los únicos que toman decisiones críticas en las organizaciones. Los controladores de tránsito aéreo, los inspectores de calidad y los técnicos en mantenimiento de computadoras con frecuencia toman decisiones críticas. 0 Se puede decir que el “trabajo de toda persona” en una organización, implica algún grado de toma de decisiones, incluso en el mas rutinario de los trabajos.
Toma de decisiones individual Este enfoque reconoce que la ESTA toma de decisiones es, desde el punto de vista esencial,ES DESIR una tarea solitaria. También cuando un grupo de trabajo tiene pocos conocimientos o antecedentes sobre el tema, o el asunto es de una naturaleza de emergencia, el enfoque individual quizá sea superior. Muchos gerentes desean ser los que decidan, en los problemas determinantes o de importancia. La decisión para enfrentarse a una emergencia es típica del tipo de gerente individualista. En una emergencia no hay tiempo de comentario, buscar consejos o resolver numerosas ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. La decisión debe tomarse sin demora. Sin embargo, antes de adoptar la decisión, o al menos en sus etapas iniciales de implantación, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisión para ayudarlos a entender la decisión y a conocer las circunstancias que hicieron que se emprendiera tal acción. Toma de decisiones en grupo Aunque se ha estudiado la toma de decisiones como si estas fueran tomadas por personas individualmente, las decisiones dentro de las organizaciones con frecuencia son resultado de varias personas que interactúan. Algunas veces los grupos en el trabajo toman decisiones de manera informal. Comúnmente comités formales, temporales y permanentes y grupos de otro tipo para tomar decisiones en organizaciones. Existen buenas razones para la toma de decisiones en grupo. Algunos estudios muestran que, con frecuencia, SE DISE QUE los grupos son más exactos que las personas en lo individual para la solución de problemas. Los grupos son por lo general más lentos, pero tienden a cometer menos errores que el miembro individual promedio trabajando aislado.3 Creatividad e innovación Uno de los factores más importantes en la administración de personas es la creatividad. Pero, para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e innovación. Por creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, innovación significa el uso de esas ideas. En una organización esto puede representar un nuevo producto, un nuevo servicio o un nuevo procedimiento para la realización de ciertas actividades. Aunque en esta sección nos concentraremos en el proceso creativo, se da por supuesto que las organizaciones no sólo generan nuevas ideas, sino que además las convierten en aplicaciones prácticas. El proceso creativo El 3 proceso creativo en si ha evolucionado a lo largo de los años, pero el esquema de Wallas, con los aportes provenientes de los otros investigadores, es el 2 más aplicable y entendible para el área de creación de empresa. Sus 1 fases básicas son: 3
Rodríguez Valencia Joaquín, Decisiones Gerenciales Efectivas, Edit. Trillas, pág.89
Encuentro: corresponde al momento en el cual el ser humano percibe o experimenta un problema o una situación para la cual no tiene solución. Es un problema nuevo. Preparación: corresponde a todas las actividades que el ser humano realiza para tratar de entender el problema. Incluye: búsqueda de datos, análisis detallado de factores y variables, bases tecnológicas. Es sumergirse en el problema y aplicar conocimientos y habilidades analíticas. Pasteur dijo: “la casualidad solo favorece a mentes preparadas y listas para recibirla”. Concentración: corresponde al encuentro de una línea de acción, de un principio, de un direccionamiento que la mente humana empieza a dar al hacer diversas asociaciones, al unir diferentes marcos de referencia. Incubación: corresponde al proceso incesante que la mente humana sigue haciendo de las posibles soluciones, de las posibles combinaciones, de la información que haya recogido. Es, figurativamente, la digestión de todos los elementos que la mente logra recoger e ideas sobre el problema. Iluminación: es el volumen o esencia cuando finalmentela mente genera su producto. Es el momento del Eureka, del “buena esa”, del “al fin”,” de esto era lo que buscaba”, etcétera. Es la llegada definitiva de la luz. Es el momento en el cual el proceso creativo llega a su máximo. Verificación: corresponde a la comprobación de la validez de la solución; es estudiar sus características de factibilidad. En la innovación se incluye el análisis de costos, tiempo, mercados, clientes, rentabilidad etcétera. Persuasión: corresponde al cierre del proceso creativo. Es cuando la solución se comunica, y se convence a los usuarios de la validez de esa como solución. Por años, diversos tipos de muchos profesionales han venido trabajando en la búscdo queda de la formas de incrementar o desarrollar la creatividad y de estas ha surgido toda una variedad de esquemas y de procedimientos. La lista siguiente,es tomada de Hisrich y Peters, recoge los nombres de algunos de ellos:
Tormenta de ideas Tormenta de ideas con crítica Método de Gordon Lista de revisión Heurística Asociación libre Relaciones forzadas Lista de atributos Método de la libreta de apuntes Análisis de valor Método científico Método matricial
Análisis morfológico Enfoque del soñador Pensamiento lateral4
Como alentar la creatividad del equipo Para que los equipos propicien cambios continuos, la empresa debe ofrecer el ambiente adecuado que sustente la creatividad, y el líder del equipo debe tener una mentalidad acorde con tal entorno. Creatividad organizacional Es la creación de un nuevo, valiosos y útil producto, servicio, idea, procedimiento o proceso por parte de individuos que trabajan conjuntamente en un sistema social complejo. Para poner en marcha la creatividad en las organizaciones, los administradores deben combinar los componentes siguientes: habilidades creativas, entorno y aplicación. Las habilidades creativas son las técnicas que emplean los individuos y los equipos para identificar los problemas, generar soluciones, y evaluar e instrumentar ideas para propiciar el cambio. El entorno consta de los sistemas, las estructuras y la atmosfera de la organización en que se emplea la gente. La aplicación significa que, una vez desarrolladas las habilidades creativas y con el respaldo de la organización, debe haber un consenso. Cuando estos tres componentes funcionan bien en conjunto, el resultado es la creatividad. Establecer un clima para la creatividad del equipo es un imperativo si se desea que tenga lugar la innovación. Quizás el aspecto más importante que debe recordar la alta dirección es que su función primordial no consiste en ser creativa, sino en crear un ambiente en el que los demás puedan serlo. En concreto, la alta dirección necesita entender que, en el caso de los integrantes de los equipos, la creatividad implica tener destreza, ser capaz de pensar de manera flexible e imaginativa y sentirse motivado. 2 Prácticas organizacionales que respaldan la creatividad del equipo Proporcione recursos adecuados y de buena calidad. Los trabajadores creativos tienen un alto grado de motivación personal y, por ende, desean lograr un rendimiento de gran calidad. Para conseguir una calidad elevada, los equipos necesitan no sólo recursos adecuados, sino también calidad y equipo de vanguardia. Ofrezca reconocimientos y recompensas adecuados. Las organizaciones deben ser consientes del efecto que pueden surtir diversas clases de incentivos o recompensas en la creatividad. Las investigaciones han demostrado que la gente suele llegar a soluciones más creativas cuando se siente motivada por recompensas intrínsecas (es decir, una sensación de realización) más que extrínsecas (salario).
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Varela Rodrigo, Innovación Empresarial, Edit. Prentice Hall pág. 122-123.
Ofrezca flexibilidad y una cantidad mínima de estructura. Muchos trabajadores creativos (en equipos o como individuos) perciben que la estructura jerárquica ahoga la creatividad. La “estructura” para los equipos creativos significa normas y reglamentaciones; diversos estratos de los cuales conseguir aprobaciones, códigos de vestimenta estrictos, horarios de oficina fijos y asignaciones rígidas. Proporcione tiempo libre. Los empleados necesitan experimentar y soñar fuera de su campo de trabajo regular. La organización debe establecer una cultura a través de la cual los líderes de los equipos puedan dar a sus integrantes tiempo libre para actividades no oficiales. En un estudio sobre creatividad, se descubrió que, casi en todos los casos, la esencia del acto creativo se presenta durante el periodo “no oficial”. Prácticas administrativas que respaldan la creatividad. Asigne a los integrantes las tareas correctas. Los miembros de los equipos de distintos grupos funcionales poseen destrezas y capacidades diferentes, por lo que es responsabilidad del líder asegurarse de asignar las tareas que correspondan a su competencia. Las personas son más creativas en campos en los que se sienten más agusto en virtud de su capacitación. Dé autonomía a los integrantes. Los miembros de los equipos necesitan libertad para pensar y entregarse a procesos creativos. Un líder que restringe esta clase de actividad o que trata de microadministrar el proceso ahogara la creatividad. Tiempo y dinero adecuados. Aunque es responsabilidad de la alta dirección asignar el presupuesto del equipo, el líder o administrador de este es responsable de administrar el presupuesto una vez asignado. Organizar a un equipo para que cumpla con su labor exige disponibilidad de tiempo y dinero suficientes. Protección contra “bloqueadores de creatividad”. Al planear y manejar a un equipo, el líder debe ser consciente de lo que algunos académicos han descrito como “bloqueadores de creatividad”. Entre los ejemplos de esta clase de bloqueadores se hallan: conformar equipos cuyos miembros practican la “fijeza funcional”. La fijeza funcional alude a la idea de que solo haya una forma de hacer algo. Otro bloqueador de creatividad es la practica administrativa de estructurar los debates en equipo de maneras que no permitan una máxima generación de ideas por parte del grueso del grupo.5
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Liderazgo, teoría, aplicación, desarrollo de habilidades, pág. 247
5.2 BLOQUEOS CONCEPTUALES. IMPEDIMENTOS DE LA RESOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS
Los bloqueos conceptuales son obstáculos mentales que limitan la forma en que un problema es definido y limita el número de alternativas. En cualquier momento estamos bombardeados con más estímulos de los que podemos absorber. Necesitamos filtros para no sentir el tacto en todo nuestro cuerpo, todos los sonidos, etc., Estos filtros se pueden convertir en bloqueos conceptuales. No somos conscientes de ellos y nos pueden impedir el captar información importante para la resolución de problemas. Cuanto más experiencia se tiene en un trabajo, menos capacidad se tiene de resolver los problemas de este de forma creativa. Se ha calculado que los adultos de más de 40 años dedican menos del 2% de la capacidad de resolver creativamente los problemas que usa un niño de 5 años. La experiencia y el trabajo aportan la forma “adecuada” de hacer las cosas, el conocimiento especializado y una expectativa rígida acerca de la que se considera una acción adecuada. Se pierde la habilidad de experimentar, improvisar o hacer otros recorridos mentales. Algunos de estos bloqueos son: la constancia, la implicación, la comprensión y la complacencia. 3 Constancia El individuo se queda atrapado en una única forma de ver el problema, describirlo y resolverlo. Muchos estudios psicológicos muestran como una vez que se adopta una forma de entender un problema, hay una inercia que lleva a mantener esa forma de verlo en el futuro. Dos formas de constancia son el pensamiento vertical y usar un solo lenguaje de pensamiento. 1. Pensamiento vertical: Ante un problema lo definen de una manera solamente y la mantienen hasta que encuentran la solución. En el pensamiento lateral se consideran muchas formas diferentes de ver el problema. Ejemplo: “Hemos bajado la producción porque estamos distraídos con cuestiones extralaborales”. Pensamiento vertical si sólo considera así el problema. Pensamiento lateral: - “Hemos bajado la producción” ó - “Estamos invirtiendo lo que nos producirá en dos años” ó - “Hemos bajado la producción porque la competencia nos ha ganado” ó
- “Hemos bajado la producción por problemas de comunicación y coordinación” 2. Una única forma de pensar Muchas personas piensan en palabras de forma verbal. La resolución racional de problemas refuerza esta aproximación. Hay otras formas de pensamiento: el pensamiento simbólico (v.g. matemáticas), la imaginación sensorial (v.g.: táctil, olfativa,), imaginación visual (v.g.: imágenes visuales), imaginación emocional (v.g.: representar emociones internamente). Implicación Una vez que la persona se implica y compromete con un punto de vista es muy probable que lo mantenga. 1. Estereotipos basados en antiguas experiencias. Las personas tienden a definir los problemas del presente en los mismos términos en que los han vivido en el pasado. Cuando en el enunciado del problema conectamos con una clave que nos conecta con una experiencia anterior, tendemos a identificarlo con aquella y dejamos de ser creativos. Esto por un lado es bueno, pues nos permite aprovechar la experiencia. Pero por otro nos impide ver el problema de una nueva forma. 2. Ignorar nexos comunes. Consiste en la dificultad de ver elementos comunes en cosas aparentemente diferentes. La persona comprometida con un punto de vista pierde la flexibilidad de ver los puntos de conexión de sus ideas con los que proponen otros. Buscar conceptos que los abarquen a cambio, jugar con las imágenes, etc. Compresión Ver el problema demasiado cerca, excluir elementos o restricciones artificiales o trabajar con supuestos implícitos. Son prejuicios que se asumen de forma inconsciente y que impiden considerar otras alternativas. Ejemplo: Pasa por todos los puntos haciendo cuatro líneas rectas y sin levantar el lápiz del papel. Inténtalo con tres y también con una. No separar la figura del fondo. Es la dificultad de separar lo importante de lo accesorio. La dificultad de comprimir, simplificar y esquematizar lo suficiente el problema exagera la complejidad e impide llegar a una definición. Complacencia
Algunos bloqueos conceptuales no se deben a hábitos de pensamiento o a asunciones inadecuadas, sino al temor, inseguridad ó pereza mental. No hacer preguntas: Imposibilidad de hacer preguntas cara a obtener información. Puede pensarse que se va a quedar como un ignorante. Puede temerse evidenciar las limitaciones o desconocimiento del interlocutor. Puede sentirse que se desafía el supuesto que se ha expuesto y que eso es amenazante para el otro. Se suele suponer que ser inteligente consiste más en saber las respuestas que en hacer buenas preguntas 5.3 SUPERACIÓN DE LOS BLOQUEOS CONCEPTUALES. SUPERACIÓN DE BLOQUEOS Existen Diversas posiciones en cuanto al abordaje para la superación de los bloqueos; estos van desde tomar conciencia de ellos, hasta asumir un proceso terapéutico. Todas coinciden en que no existe una fórmula mágica para resolver la situación, ya que depende fundamentalmente del tipo de bloqueo y de la manera como la persona aborda la solución, a partir del conocimiento que tenga de sí misma y de sus posibilidades internas. Muchos autores han hecho énfasis en la importancia de un medio ambiente estimulante que permita la recuperación creativa. El proceso de recuperación creativa, es un proceso inacabado que al iniciarlo, lleva a una forma de vida creativa, arriesgada, original, innovadora y hace buscar nuevos caminos y retos para recuperar y desarrollar la capacidad creadora. La recuperación no es un camino corto que sucede en el transcurso de un taller o una conferencia, implica un esfuerzo constante, personal y un proceso educativo y valorativo, que ya se ha tratado de describir. 4 ACTITUDES PARA SUPERAR LAS DIFICULTADES QUE PRODUCEN LOS BLOQUEOS. Identificar los bloqueos. Tomar conciencia de su existencia. Visualizarlos mediante estrategias adecuadas: Meditación, imaginación... Buscar las causas que los producen. Manifestar las emociones reprimidas. Adquirir conciencia del potencial creativo. Creer en las propias capacidades. Abordar el tema desde el punto de vista epistemológico, como base del conocimiento. Evitar las presiones conformistas. Superar la inseguridad.6 5.4 TÉCNICAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
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http://servicio.cid.uc.edu.ve/educacion/revista/a1n18/1-18-10.pdf
Cuando nos encontramos frente a un problema el proceso metodológico que debemos seguir es el presentado en la figura, el cual analizamos a continuación. Proceso básico para análisis de problemas
Identificar y reconocer el problema El primer paso para analizar un problema, será identificarlo y para tomar conciencia del mismo, determinar dónde está la desviación respecto a la norma esperada, entre lo que “debiera ser” frente a lo que “ha sido” en realidad. Definir bien el problema, concretarlo, tratar de cuantificarlo lo más posible, no sobrestimar ni subestimar ningún hecho y, finalmente, detectar los problemas ocultos. La desviación tiene que localizarse y describirse en forma precisa. Para definir adecuadamente el problema es aconsejable dar una respuesta a una serie de cuestiones como las siguientes: ¿Qué o cual es el problema? ¿Cuándo ha ocurrido? ¿Cómo se ha producido? ¿Dónde ha pasado? ¿Cuántas veces ha sucedido? ¿Cuál ha sido su alcance, magnitud o costo? ¿Qué tan importante es? ¿Qué implicaciones presenta?
Recoger toda la información necesaria Una vez determinado el problema es necesario recoger toda la información posible al respecto, solo lo necesario, relevante y confiable. Se debe distinguir entre los datos concretos, es decir los reales, de los abstractos que son más bien sentimientos, percepciones, opiniones. Analizar las causas del problema Es el momento de analizar las causas, para lo cual es importante efectuar una selección de las mismas, ordenarlas, valorarlas, ver las posibles conexiones entre ellas, medirlas y elegir aquellas que juzgamos más probable. Un problema solo se puede corregir debidamente si se atacan sus causas: así no se volverá a repetir. Se debe distinguir entre la causa y efecto, las causas dan lugar a los efectos. Buscar soluciones Una vez seleccionada la causa más probable, trataremos de buscar la mejor solución. Se determinaran las alternativas posibles que se tengan, se cuantificaran y valoraran principalmente en términos económicos para después priorizarlas por orden de importancia. Una vez efectuada esta tarea se tomara la decisión de elegir la mejor solución entre las posibles. Implantar la mejor solución No basta con seleccionar la mejor solución, hay que llevarla a la práctica. Para implantar una solución a un problema es preciso determinar: Lo que se debe hacer. Como se hará. Quien lo realizará. Cuando se debe terminar. Cuánto costará. Sin ello, todo el trabajo realizado previamente sería inútil. Efectuar un seguimiento y control Debemos estar seguros de que el problema ha sido resuelto, es necesario seguir muy de cerca todo el proceso de solución adoptado y comprobar finalmente que nuestro objetivo se ha logrado.7 5 MÉTODO SIMPLEX 7
Dirección moderna de organizaciones, Joaquín Rodríguez Valencia, Editorial , Thomson, página 301
Simplex es una herramienta de resolución creativa de problemas. Es un método de creatividad aplicada que interconecta el proceso de resolver problemas de forma creativa con aptitudes y herramientas para hacer que el proceso funcione. En lugar de ver a la creatividad como un proceso en una sola línea, Simplex lo ve como un ciclo continuo. La finalización de un ciclo y la aplicación de sus resultados alimentan el comienzo del siguiente ciclo de mejora creativa. Cómo utilizar la herramienta: Simplex utiliza 4 etapas de 2 subniveles cada una: Fase 1: Generación Paso 1: Detección del problema A menudo, encontrar el problema exacto a resolver es la parte más difícil del proceso creativo. Cuando se utiliza Simplex, se buscan activamente los problemas. Dondequiera que existan tiene oportunidades de cambio y mejora. Los problemas pueden ser obvios, o pueden buscarse con preguntas de activación como las siguientes: - ¿Qué quieren mejorar sus clientes? - ¿Qué podrían hacer mejor si nosotros pudiéramos ayudarles? - ¿A Quién más podríamos ayudar con el uso de nuestras competencias? - ¿Qué pequeños problemas tenemos que podrían convertirse en los problemas más grandes? - ¿Qué frena nuestro trabajo o lo hace más difícil? ¿Qué es lo que a menudo no logramos hacer con éxito? - ¿Cómo podemos mejorar la calidad? - ¿Qué están haciendo nuestros competidores que podríamos hacer? - ¿Qué es frustrante e irritante? Estas preguntas tratan sobre los problemas que existen ahora. También es útil tratar de mirar hacia el futuro. Piense acerca de cómo espera que los mercados y los clientes cambiarán en los próximos años, los problemas que puede experimentar en su organización, y los cambios sociales, políticos y legales que pudieran afectarle. En esta etapa puede que no tenga suficiente información para formular el problema con precisión. No se preocupe por ello hasta el paso 3!
Paso 2: Detección de los hechos La siguiente etapa consiste en averiguar toda la información que sea posible, relacionada con el problema. Esto da el conocimiento profundo que se necesita para: Utilizar las mejores ideas que sus competidores han tenido - Entender las necesidades de los clientes con más detalle - Conocer lo que ya se ha intentado hacer - Comprender plenamente todos los procesos, componentes, servicios o tecnologías que usted pueda necesitar usar - Asegurar de que los beneficios de la solución del problema valdrán el esfuerzo que puso en su resolución. Esta fase también incluye la evaluación de la calidad de la información que usted tiene. Aquí vale la pena su lista de hipótesis y la comprobación de que son correctas. Fase 2: Conceptualización Paso 3. Definición del Problema En el momento en que llegan a esta etapa, usted debe saber aproximadamente cuál es el problema y tener una buena comprensión de los hechos relacionados con ésta. A partir de aquí lo que hay que hacer es precisar el problema exacto o problemas que desea resolver. Es importante para resolver un problema al nivel adecuado. Si hace preguntas demasiado amplias, nunca tendrá los recursos suficientes para responderlas de manera eficaz. Si hace preguntas que son demasiado reducidas, puede terminar resolviendo los síntomas de un problema, más que el problema mismo. Min Basadur sugiere el uso de la pregunta: “¿Por qué?” para ampliar una pregunta, y “¿Qué te detiene?” para reducirla. Por ejemplo, si su problema es la mortandad de los árboles, preguntar “¿Por qué quiere mantener a los árboles sanos?”. Esto podría ampliar la cuestión de “¿Cómo puedo mantener la calidad de nuestro medio ambiente?”. A “¿Qué te detiene?, aquí podría ser “no sé cómo controlar una enfermedad mortal del árbol”. Los grandes problemas están normalmente hechos de muchos problemas pequeños. Esta es la etapa en la que se puede utilizar una técnica como Drill-Down para romper el problema en sus partes componentes. Paso 4. Generación de Ideas La próxima etapa es la de generar tantas ideas como sean posible. Hay muchas maneras de hacer esto: pedir opiniones a los demás, usar herramientas de creatividad programada y técnicas de pensamiento lateral o de lluvia de ideas.
No hay que evaluar las ideas en esta etapa. En su lugar de eso, hay que concentrarse en la generación de ideas como sea posible. Las malas ideas a menudo desencadenan las buenas. Fase 3: Optimización Paso 5: Selección y Evaluación Una vez que haya una serie de posibles soluciones a su problema, es hora de seleccionar el mejor. La mejor solución puede ser evidente. Si no es así, entonces es importante pensar a través de los criterios que utilizará para seleccionar la mejor idea. Las técnicas de toma de decisiones establecen una serie de métodos para ello. Una vez que se haya seleccionado una idea, desarrollarla en la medida de lo posible. Es entonces esencial evaluar si es suficientemente buena como para ser considerada digna de usarse. Existen dos técnicas excelentes para hacer esto. Uno es 6 Sombreros para pensar, que es una excelente herramienta para el análisis cualitativo. El otro es el análisis coste / beneficio, que le da una buena base para las decisiones financieras basadas. Paso 6: Planificación Una vez que se haya seleccionado una idea, y que confiamos en que la idea vale la pena, entonces es tiempo de planificar su ejecución. La mejor manera de hacerlo es establecer un Plan de Acción, que establece el quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo hacer que funcione. Para los proyectos grandes, puede ser necesario usar técnicas de planificación más formales. 6 Fase 4: Implementación Paso 7: Vender la idea Hasta este momento puede haber hecho todo este trabajo por su cuenta o con un pequeño equipo. Ahora usted tendrá que vender la idea a personas que deben apoyarla. Podría ser a su jefe, un gerente de banco u a otras personas involucradas con el proyecto. En la venta del proyecto tendrá que abordar no sólo la viabilidad del proyecto, sino también cosas como la política interna, el cambio, etc. Paso 8: Acción Por último, después de toda la creatividad y la preparación, viene la acción! Aquí es donde todo el trabajo cuidadoso y de planificación vale la pena.
Una vez que la acción está firmemente en marcha, volver a la etapa 1, encontrar problemas, para seguir mejorando su idea.8 Puntos clave:
TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Comités Un comité es un tipo específico de junta de grupo, en el que los miembros considerados como grupo han recibido la autoridad para manejar el problema de que se trate. La autoridad del grupo suele con un voto por cada miembro. Ello significa que si un supervisor y un trabajador funge como miembro del mismo comité, sus roles en él suelen ser idénticos. De hecho el trabajador podría tener incluso mayor influencia en las decisiones de comité, como resultado de las diferencias en cuanto a especialización, intereses o experiencia. Los comités tienden a originar problemas humanos especiales, ya que las personas no pueden realizar los ajustes necesarios respecto de sus roles y relaciones de trabajo normales. Factores sistémicos que deben considerarse
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http://manuelgross.bligoo.com/content/view/702896/Resolucion-Creativa-de-Problemas
Para que un comité sea efectivo se requiere la consideración cuidadosa de sus insumos (tamaño, composición y agenda), el proceso de grupo (roles de liderazgo y estructuras de grupo alternas) y resultados (calidad de la decisión apoyo del grupo a ella). Estos factores se analizan a continuación, ello seguido de una revisión de los problemas y cuestiones principales que son inherentes a los grupos de solución de problemas. Tamaño: el tamaño de un grupo tiende a afectar su manera de funcionar. Si el número de miembros es mayor de siete, la comunicación tiende a estar centrada en unos cuantos miembros, mientras que los demás sienten que no se les da la oportunidad adecuada para comunicarse directamente con los demás. En caso de que sea necesario un comité grande para representar todos los puntos de vista pertinentes, se requieren tiempo y esfuerzo especiales y adicionales para lograr la buena comunicación. Por lo general, sería preferible que el grupo esté formado por cinco personas. En ocasiones, existen dificultades para que funcionen grupos más pequeños porque surgen conflictos de poder. Composición: los líderes de comités, grupos de solución de problemas y grupos de trabajo frecuentemente tienen la oportunidad de elegir a sus miembros. Al hacerlo, deben considerar diversos factores, como el objetivo del comité, el grado de interés de los miembros y el tiempo de que disponen, y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles miembros. Agendas: las juntas funcionan simultáneamente en dos niveles distintos. Uno es el de la tarea oficial del grupo, lo que se conoce como agenda superficial. El otro corresponde a los motivos y las emociones particulares de los miembros, que llevan consigo pese a mantenerlos ocultos y se conocen como la agenda oculta de la junta. Es frecuente que cuando un grupo llega a una crisis en la agenda superficial, la situación se complique con la aparición de las agendas ocultas. A la inversa, en ocasiones un grupo parece no lograr avances y de repente todo se soluciona. En tal caso, podrían haber ocurrido que finalmente se resolvió una agenda oculta, incluso si los miembros no se dieron cuenta de que trabajaban en ella, lo que facilitó la solución de la agenda superficial. Un ejemplo seria de un especialista en personal que busca una forma de cobrarse cuentas con un supervisor y está ciego a todo lo demás hasta que se resuelve de manera satisfactoria la agenda oculta. Enfoques estructurados Las juntas de comités mencionadas generalmente comprenden el análisis de un problema o cuestión. Se han perfeccionado otros métodos que funcionan con objetivos específicos, como brindar mayor control sobre el proceso. Hay cuatro estructuras alternas de importancia: la lluvia de ideas, los grupos nominales, la toma de decisiones Delphi y la toma de decisiones dialéctica. Tormenta de ideas: el método de tormenta de ideas es muy usado para fomentar el pensamiento creativo en grupos de unas ocho personas. Se basa encuatro lineamientos fundamentales para sus participantes: 1.- Generar tantas ideas como sea posible. 2.- Ser creativos, audaces e imaginativos.
3.- Ampliar o combinar ideas ya expresadas. 4.- No criticar las ideas de los demás. El éxito del proceso de tormenta de ideas depende de la capacidad y disposición de cada miembro para escuchar los pensamientos de los demás, emplearlos como estimulo para tener nuevas ideas y sentirse en libertad para expresarlas. Cuando tiene lugar esta secuencia, puede surgir u gran número de ideas nuevas y diferentes. El matrimonio de la tecnología de las computadoras con los programas de groupware ha permitido el desarrollo de una versión modificada de este método, la llamada tormenta de ideas electrónica. En ésta, los miembros del grupo se sientan ante terminales de computadora personal- a veces en sitios muy lejanos- y reciben una pregunta, un problema o una solicitud para establecer prioridades. En respuesta, escriben sus ideas conforme surgen. En cuanto se reciben sus aportaciones múltiples, aparece en su pantalla el conjunto de ideas del grupo, disponible para su respuesta, edición o incluso juicio o votación. Las investigaciones muestran que este proceso permite mayor cantidad de ideas (en virtud de la generación y el registro simultáneo de las ideas de los participantes) que con el proceso de tormenta de ideas tradicional. Además los miembros sienten tener mayores oportunidades de participación y mayor flexibilidad, puesto que es innecesario que se “junten” al mismo tiempo. 7 Técnica de grupo nominal un grupo nominal sólo existe de nombre, ya que sus miembros tienen interacción mínima antes de producir una decisión. Los siguientes son los pasos que suelen dar los grupos nominales: 1. Se reúne a los participantes y se les plantea un problema. 2. Desarrollan soluciones independientes, en muchos casos escribiéndolas en tarjetas. 3. Comparten sus ideas en un formato estructurado (por ejemplo, un proceso que garantice a cada participante la oportunidad de presentar sus ideas). 4. Se dedica un breve lapso al planteamiento de preguntas, pero solo para aclaraciones. 5. Cada uno de los miembros del grupo indica sus preferencias en cuanto a las mejores opciones, mediante voto secreto. 6. Se anuncia la decisión del grupo. Toma de decisiones Delphi En los grupos de decisión Delphi, se elige a un grupo de personas adecuadas para tratar un problema. La elección de los participantes se basa en que sean expertos o tengan información pertinente para compartir y el tiempo para hacerlo. Se distribuyen de manera secuencial varios cuestionarios; los participantes no necesitan estar cara a cara. Las respuestas generalmente se dan por escrito. Puede pedirse a los miembros del panel que identifiquen problemas futuros, proyecten tendencias del mercado o predigan una situación (por ejemplo, las ventas de la compañía en 10 años). También pueden compartir la explicación de sus conclusiones. Se recopilan las respuestas de todos, se resumen y se retroalimenta a los miembros del grupo para su revisión. Luego, se pide a los participantes que tomen otra decisión, basada en la nueva información. El proceso podría repetirse varias veces hasta que converjan satisfactoriamente las repuestas, momento en que se prepara un informe final.
El éxito del proceso de decisión Delphi se basa en la disponibilidad de tiempo adecuado, la experiencia de los participantes, y su capacidad de comunicación y motivación para sumergirse en la tarea. Entre las ventajas principales de este proceso, se encuentran: Eliminación de los problemas personales de los participantes. Uso eficiente del tiempo de expertos. Disponibilidad de tiempo adecuado para reflexión y análisis por parte de los participantes. Diversidad y cantidad de ideas generadas. Exactitud de las previsiones y pronósticos elaborados. Método de decisión dialéctica Algunos grupos de toma de decisiones cara a cara eligen con demasiada rapidez una opción, al tiempo que hacen caso omiso de otras. Su evaluación incompleta de opciones reflejaría el desagrado de los participantes por las juntas o su de disposición para ponerse de pie y enfrentar temas difíciles. El método de decisión dialéctica, cuyos orígenes se remonta a platón y Aristóteles, es una forma de superar estos problemas. Los pasos de este método se ilustran en la figura 11.
El
proceso dialéctico se inicia con una definición clara del problema que se pretende resolver. Luego, se generan dos o más propuestas competitivas. Sigue un paso clave, en el que los participantes identifican los supuestos explícitos o implícitos subyacentes en cada respuesta. Luego, el grupo se divide en subgrupos, cada uno de los cuales defiende una propuesta, examina y argumenta las ventajas relativas de la suya. Luego, el grupo toma una decisión
con base en las presentaciones competitivas. Esta decisión puede significar adoptar una de las opciones, llegar a un arreglo que incluya varias ideas o generar una propuesta nueva. Entre las ventajas del método de decisión dialéctica, se incluyen la mejor comprensión, por parte de los participantes, de las propuestas, las premisas subyacentes, y sus pros y contras. Además es probable que los miembros del grupo sientan mayor confianza en la decisión que tomen. Sus desventajas comprenden la propensión a llegar a un término medio para no tomar partido y la tendencia a prestar atención a quienes se expresaron mejor, no en cuál sería la mejor decisión. No obstante, parece promisorio el uso del método dialéctico en grupos de toma de decisiones.9
5.5 MOTIVACIÓN PARA LA INNOVACIÓN El proceso de innovación La innovación es el proceso de crear ideas nuevas y ponerlas en práctica. Es el acto de convertirlas en aplicaciones utilizables. En las organizaciones, estas aplicaciones pueden darse de dos formas:1) innovaciones de proceso, que dan lugar a mejores formas de hacer las cosas; y 2) innovaciones de producto, que dan lugar a la creación de productos y servicios nuevos y mejores. Uno de los mejores ejemplos del proceso de promoción del cambio lo presentan los cuatro pasos del proceso de innovación de productos: 1. Creación de la idea: El conocimiento nuevo se forma en torno a los descubrimientos básicos, a la ampliación de conocimientos ya existentes o a la creatividad espontanea que el ingenio individual y la comunicación con otras personas posibilitan. 2. Experimentación inicial: Al inicio, las ideas se someten a prueba en concepto mediante discusiones con otras personas; canalizándolas a clientes, consumidores o expertos técnicos; y/o en la forma de prototipos o muestras. 3. Determinación de la viabilidad: Se examina la factibilidad y el valor financiero en estudios formales de viabilidad, en los cuales también se identifican los costos y beneficios potenciales, así como los mercados o aplicaciones potenciales. 4. Aplicación final: Un producto nuevo se comercializa o se pone a la venta finalmente en el mercado, o un nuevo proceso se implanta como parte de las rutinas normales de operación. En la figura se utiliza el ejemplo de desarrollo de un producto nuevo para resaltar estos pasos y mostrar la importancia de las innovaciones de comercialización en los negocios.10
9
DavisKeith, W. NewstromJohn, Comportamiento humano en el trabajo, pág. 346-354.
10
Schermerhorn, Administración, Editorial Limusa Wiley, página 379
Figura 12. Proceso de innovación en las organizaciones: el caso de desarrollo de un nuevo producto. 8 Estimulando la innovación “Actualmente, para ganar en los negocios se requiere innovación”. Esa es la cruda realidad que enfrentan los gerentes de hoy. En el mundo dinámico y caótico de la competencia global, las organizaciones deben crear nuevos productos y servicios y adoptar tecnología de vanguardia si desean competir con éxito. Por ejemplo, Coors ha sido reconocido desde hace tiempo por sus innovaciones técnicas; fue la primera empresa cervecera en usar latas de aluminio para envasar sus productos y también fue la primera en producir cerveza filtrada en frio. No obstante, la empresa no descansa en sus éxitos del pasado, sino que sigue innovando productos y procesos. Estimulando y cultivando la innovación Figura 13. Punto de vista del modelo de sistemas sobre la innovación
Entradas
Transformación
Salidas
Individuos, grupos
Ambiente proceso y
Productos, métodos
Y organizaciones
situación creativa
de trabajos creativos
creativos Usando el modelo de sistemas, podremos entender mejor cómo las organizaciones se vuelven más innovadoras (ver figura 13) .En este modelo podemos ver que la obtención de las salidas deseadas (productos innovadores) conlleva tanto entradas como la
transformación de las mismas. Las entradas incluyen a las personas y los grupos creativos de la organización. Pero tener personas creativas no es suficiente, ya que se requiere un ambiente adecuado para que el proceso de innovación se mantenga y prospere conforme las entradas se transforman. Hemos identificado tres series de variables que, según se ha descubierto, estimulando la innovación: la estructura, la cultura y las practicas de recursos humanos de la organización (ver figura 14). Variables estructurales: La investigación sobre el efecto de las variables estructurales en la innovación muestra cinco cosas. En primer lugar, las estructuras orgánicas influyen de manera positiva en la innovación. Como este tipo de organización es baja en formalización, centralización y especialización del trabajo, las estructuras orgánicas facilitan la flexibilidad, la capacidad de adaptación y la fertilización cruzada necesarias para la innovación. En segundo lugar, la gran disponibilidad de recursos abundantes constituye una piedra angular para la innovación. Con una abundancia de recursos, los gerentes pueden costear las innovaciones, pagar el costo de instituir las innovaciones y absorber los fracasos. En tercer lugar, la comunicación frecuente entre unidades ayuda a derribar las barreras para la innovación. Los equipos interfuncionales, las fuerzas de tarea y otros diseños organizacionales similares facilitan la interacción entre las líneas departamentales y se usan ampliamente en las organizaciones innovadoras. En cuarto lugar, las organizaciones innovadoras tratan de minimizar las presiones de tiempo extremadas en actividades creativas a pesar de las exigencias de los ambientes de tipo de aguas turbulentas. Aunque las presiones de tiempo pueden estimular a las personas a trabajar con más empeño y hacerlas sentirse más creativas, los estudios demuestran que en realidad las vuelven menos creativas. Por último, los estudios han demostrado que cuando la estructura de una organización proporcionó apoyo explicito a la creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales, mejoró el desempeño creativo de un empleado. ¿Qué tipos de apoyo fueron benéficos? Cosas como alentar a los empleados, la comunicación abierta, la disposición para escuchar y la retroalimentación útil.
Figura 14. Variables que estimulan la innovación. Variables estructurales Estructuras orgánicas Recursos abundantes Comunicación frecuente entre unidades Presiones de tiempo mínimas Apoyo laboral y no laboral
Variables de recursos humanos Alto compromiso con la capacitación y el desarrollo Alta seguridad laboral Personal creativo
Estimulan la innovación
Variables culturales Aceptación de la ambigüedad Tolerancia a lo poco practico Controles externos reducidos Tolerancia a los riesgos Tolerancia al conflicto Enfoque en los fines Enfoque de sistema abierto Retroalimentación positiva
Variables culturales: “Aventar el conejo” es parte de la jerga utilizada por un equipo de proyectos de la empresa de juguetes Mattel. Se refiere a una lección de malabarismo en la que los miembros del equipo trataban de aprender a hacer malabarismos con dos pelotas y un conejo de peluche. La mayoría de las personas aprende fácilmente a hacer malabarismo con dos pelotas, pero
no puede aventar el tercer objeto. La creatividad, como el malabarismo, es aprender a aventar, es decir, a “aventar el conejo”. Y para Mattel, tener una cultura donde la gente esté dispuesta a “aventar el conejo” es importante para la innovación continua de sus productos. Las organizaciones innovadoras tienen culturas similares. Fomentan la experimentación, recompensan tanto los éxitos como los fracasos y celebran los errores. Una cultura innovadora es probable que presente las características siguientes. Aceptación de la ambigüedad. Demasiado énfasis en la objetividad y la especificidad limita la creatividad. Tolerancia a lo poco práctico. Los individuos que ofrecen respuestas poco prácticas, o incluso tontas, no son reprimidos. Lo que a primera vista parece poco práctico podría conducir a soluciones innovadoras. Controles externos reducidos. Las normas, reglamentaciones, políticas y controles organizacionales similares se mantienen a un nivel mínimo. Tolerancia a los riesgos. Los empleados son alentados a experimentar sin temor a las consecuencias en caso de fallar. Los errores se manejan como oportunidades de aprendizaje. Tolerancia al conflicto. Se fomenta la diversidad de opiniones. La armonía y el acuerdo entre individuos o unidades no son considerados como evidencia de un desempeño alto. Enfoque en los fines más que en los medios. Los objetivos se definen y se alienta a los individuos a considerar rutas alternativas para lograrlos. Centrarse en los fines sugiere que podría haber varias respuestas correctas a un problema dado. Enfoque de sistema abierto. Los gerentes vigilan de cerca el ambiente y responden a los cambios según se presenten. Retroalimentación positiva. Los gerentes proporcionan retroalimentación positiva, aliento y apoyo de tal manera que los empleados sientan que sus ideas creativas recibirán atención. Variables de recursos humanos En esta categoría encontramos que las organizaciones innovadoras fomentan activamente la capacitación y el desarrollo de sus miembros, de tal manera que sus conocimientos permanezcan al día; ofrecen a sus empleados una alta seguridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer errores y animan a los individuos a convertirse en campeones del cambio. Los campeones de ideas apoyan las nuevas ideas de manera activa y entusiasta, proporcionan apoyo, superan la resistencia y garantizan la implementación de las innovaciones. La investigación muestran que estos campeones de ideas poseen características de personalidad comunes: extremada confianza en sí mismos, persistencia, energía y tendencia hacia la toma de riesgos. Los campeones También presentan características relacionadas con un liderazgo dinámico. Inspiran y estimulan a otros con su visión del potencial de innovación y a través de su fuerte convicción personal en
su misión. También son buenos para obtener el compromiso de otros que apoyen a su misión. Además, los campeones tienen trabajos que proporcionan mucho poder en la toma de decisiones. Esta autonomía les ayuda a introducir e implementar innovaciones en las organizaciones.
